Desarrollo Organizacional: Aportaciones de La Ciencia de La Conducta para El Mejoramiento de La Organización

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Aportaciones de la ciencia de la conducta para el mejoramiento de la

organización
WENDELL L. FRENCH - CECIL H. BELL, JR.

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CONTENIDO
PRIMERA PARTE: INTRODUCCION AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
• DEFINICIONES DEL D. O.
• VALORES, HIPOTESIS Y CREENCIAS DEL D. O.
SEGUNDA PARTE: TEORIA Y ADMINISTRACION
• FUNDAMENTOS DEL D.O.
– Modelo y teorías del cambio planificado
– Teoría de sistemas
– Participación y delegación de autoridad
– Equipos y trabajo en equipos
– Estructuras paralelas de aprendizaje
– Estrategias normativas-reeducativas del cambio
– Ciencias de la conducta aplicada
– Investigación-acción
• ADMINISTRACION DEL PROCESO DEL D.O.
• INVESTIGACION-ACCION
INTRODUCCION AL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
3
DEFINICIONES DEL D. O.
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ALGUNAS DEFINICIONES D. O.
• Es un esfuerzo, 1) planificado, 2) de toda la organización, y

3) controlado desde el nivel más alto, para 4) incrementar
la efectividad y el bienestar de la organización mediante 5)
intervenciones planificadas en los “procesos” de la
organización, aplicando los conocimientos de las ciencias de
la conducta. (Beckard, 1969)
• Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones , de manera que
se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados,
tecnologías y retos, y al vertiginoso ritmo del cambio
mismo. (Bennis, 1969)
ALGUNAS DEFINICIONES MAS RECIENTES
• Las metas del D.O. son 1) incrementar la congruencia entre la

estructura, los procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la
organización; 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la
organización; 3) desarrollar la capacidad de la organización de
renovarse por sí misma. (Beer, 1980)
• Es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en
las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del
escenario de trabajo de una organización, con el propósito de
incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de
la organización, mediante la alteración de las conductas de los
miembros de la organización en el trabajo. (Porras y Robertson,
1992)
• Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una
organización, mediante la utilización de las tecnologías de las
ciencias de la conducta, la investigación y la teoría. ( Burke, 1994)
DEFINICION PROPUESTA POR LOS AUTORES, QUE INCLUYEN LAS
CARACTERISTICAS MAS IMPORTANTES PARA EL PRESENTE Y
FUTURO DEL CAMPO DEL D.O.
• El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y

apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación
de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de
problemas de una organización, mediante una administración
constante y de colaboración de la cultura de la organización –con un
enfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y
en otras configuraciones de equipos- utilizando el papel del
consultor-facilitador y la teoria y tecnologia de las ciencias de la
conducta aplizada. Incluyendo la investighación-acción.
EXPLICACION DE LA DEFINICION ANTERIOR
• Esfuerzo a largo plazo El cambio y D.O. llevan tiempo, el
“mejoramiento” es un camino de cambio
continuo que nunca termina.
• Guiado y apoyado por la La alta gerencia debe guiar y alentar en
alta gerencia forma activa el esfuerzo para el cambio.
Debe iniciar el “camino” de mejoramiento y
comprometerse a que llegue a su fin.
Conductas de liderazgo y practicas de
• Proceso de delegación de recursos humanos
autoridad Procesos de interactuación, de escuchar y
• Procesos de aprendizaje de introspección que faciliten el
aprendizaje individual, del equipo y de la
organización.
Los miembros diagnostican las situaciones,
• Proceso de resolución de resuelven problemas, toman decisiones y
problemas emprenden acciones.
CONTINUACION
• Administración constante y Se debe administrar la cultura (valores,

de colaboración de la cultura actitudes, creencias, hipótesis, expectativas,
de la organización. sentimientos, etc.), esta administración debe
ser un negocio de colaboración, para que
satisfaga los deseos y necesidades de los
individuos. (Al mismo tiempo fomenta los
propósitos de la organización).
Los equipos son los bloques de construcción

• Equipos de trabajo naturales básicos de la organización. La cultura de
y otras configuraciones de equipo se puede administrar en forma
equipos colectiva para asegurar la efectividad.
Solicitar la ayuda de un profesional en la

• Utilizar el papel de consultor planificación y puesta en práctica del D.O.
- facilitador
CONTINUACION
• La teoría y la tecnología de las Los hallazgos de la ciencia en

ciencias de la conducta aplicada. comprender a las personas en las
organizaciones, cómo funcionan y
cómo pueden funcionar mejor.
• Investigación - acción Modelo participativo de

diagnostico, de colaboración e
iterativo y a emprender una
acción, trabajando juntos, para
definir y resolver problemas y
aprovechar las oportunidades.
PRINCIPALES CARACTERISTICAS DEL D.O.
1. Se enfoca en la cultura y los procesos.

2. Fomenta la colaboración entre los lideres de la
organización y los miembros en la administración de la
cultura y los procesos.
3. Los equipos de todas clases son de una importancia
particular para el desempeño de las tareas u son los
objetivos de las actividades del D.O.
4. Se concentra primordialmente en el aspecto humano y
social de la organización y, al hacerlo, interviene
también, en los aspectos tecnológicos y estructurales.
5. La participación y el compromiso de todos los niveles
de la organización en la resolución de problemas y en
la toma de decisiones son los sellos del D.O.
6. Se concentra en el cambio del sistema total y
consideras las organizaciones como sistemas sociales
complejos.
7. Los practicantes del D.O. son facilitadores, colaboradores y
coaprendices con el sistema clientes.
8. El sistema cliente debe ser capaz de resolver por si mismo
sus problemas, por la enseñanza de las habilidades y el
conocimiento del aprendizaje continuo por medio de
métodos autoanalíticos.
9. Se basa en un modelo de investigación-acción con una
extensa participación con los miembros del sistema
clientes.
10.Adopta una perspectiva del desarrollo que busca el
mejoramiento tanto de los individuos como de la
organización. Tratar de crear soluciones “en la que todos
ganen“ es una practica comun en los programas de D.O.
VALORES, HIPOTESIS
Y CREENCIAS
DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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VALORES, HIPOTESIS
Y CREENCIAS DEL D. O.
• Una CREENCIA es una proposición acerca de cómo funciona
el mundo, que el individuo acepta como verdadera; es un
hecho cognoscitivo para la persona
• Los VALORES son creencias y se definen como: “ creencias

acerca de lo que es algo deseable o algo ‘bueno’ (libertad
de expresion) y de lo que es algo indeseable o algo
‘malo’(la deshonestidad) ”.
• Las HIPOTESIS son creencias que se consideran como algo

tan valioso y obviamente correcto que se dan por sentadas
y muy rara vez se examinan o se ponen en duda.
IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPOTESIS DEL
D.O.
Implicaciones de las hipótesis y los valores para
tratar con los individuos, los grupos y las
organizaciones
1. IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS INDIVIDUOS
Son dos hipótesis básicas:
(a) casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y el desarrollo
personal si se proporciona un ambiente que los apoye y que a la vez les ofrezca un reto.
La mayoría de las personas quieren desarrollar su potencial.
(b) que la mayoría de las personas quiere y es capaz de hacer contribuciones a un nivel
mas elevado para el logro de las metas de la organización, del que permite la mayor
parte de los ambientes en las organizaciones.
Las implicaciones de estas hipótesis son muy claras: preguntar, escuchar, apoyar, alentar
a corre riesgos, permitir fracasos, eliminar barreras, conceder autonomía, asignar
responsabilidades, establecer normas y recompensar éxitos.
IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPOTESIS DEL D.O.
2. IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS GRUPOS

(a) Uno de los grupos de referencia que es más relevante en el
aspecto psicológico para la mayoría de las personas, es el grupo de
trabajo, incluyendo a los compañeros y al jefe. Lo que ocurre en el
grupo, tanto a nivel formal como informal, influye grandemente en
los sentimientos de satisfacción y competencia.
(b) La mayoría de las personas desea sentirse aceptada e
interactuar en forma cooperativa por lo menos con un pequeño
grupo de referencia o con más de un grupo.
(c) Casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones
mayores a la efectividad y el desarrollo del grupo.
Las IMPLICACIONES son: dejar que el equipo florezca, son la
mejor forma de que se desempeñe el trabajo y las de satisfacer las
necesidades sociales y emocionales del trabajo. Los lideres
deberían invertir en los grupos, tiempo para el desarrollo del grupo,
en capacitación, para incrementar habilidades, y en energía re
inteligencia en la creación de un ambiente positivo. Los lideres
adopten un estilo de liderazgo en equipo, esto se logra asignando
trabajos a los quipos y no a los individuos.
IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPOTESIS DEL D.O.
3. IMPLICACIONES PARA EL DISEÑO Y LA DIRECCION DE LAS

ORGANIZACIONES
Las formas jerárquicas tradicionales de organización son
obsoletas en términos de satisfacer las demandas del mercado.
Implicaciones:
• Experimentar con nuevas estructuras y con nuevas formas de
autoridad, Generar situaciones de la organización en que “todos
ganan” y Los lideres deben crear dinámicas cooperativas en la
organización.
En el D.O. las necesidades y las aspiraciones de los seres

humanos son razones para un esfuerzo organizado en la sociedad,
por lo cual se debe tener una perspectiva orientada al desarrollo y
buscar oportunidades para que las personas puedan
experimentar un crecimiento personal y profesional. Las
recompensas obtenidas serán benéficas tanto para la organización
como para sus miembros.
FUNDAMENTOS
DEL D.O.
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FUNDAMENTOS DEL D.O.
• Fundamentos que sustentan la teoría y la practica, el arte y la
ciencia del d.O. Estos forman la base de conocimientos sobre la
cual esta construido el D.O. Par planificar y poner en practica
programas de cambios efectivos.
• Conceptos importantes:
– Modelo y teorías del cambio planificado
– Teoría de sistemas
– Participación y delegación de autoridad
– Equipos y trabajo en equipos
– Estrategias normativas-reeducativas del cambio
– Ciencias de la conducta aplicada
– Investigación-acción
MODELO Y TEORÍAS DEL CAMBIO PLANIFICADO
• Este modelo facilito el desarrollo del D.O.
• Los modelos y teorías representan características

importantes de algunos fenómenos, describen
esas características como variables y especifican
las relaciones entre ellas.
• Estos modelos son bastante buenos para

identificar las variables importantes involucradas
en el cambio.
Modelo y teorías del cambio planificado
• Kurt Lewin, introdujo 2 ideas de cambio:
1. «Lo que esta ocurriendo en cualquier punto en el tiempo (Status
quo) es una resultante (punto de equilibrio) en un campo de fuerzas
opuestas. »
Con una técnica: “analisis del campo de fuerzas”, se identifican las
principales fuerzasdel campo y se desarrollan planes de accion para
mover el punto de equilibrio resultanteen una direccion u otras.
Es el Status quo, el resultado de un campo de fuerzas, muy
poderosa para una dinámica de situaciones de cambio.
2. « Un modelo del proceso de cambio mismo, donde el cambio es un
proceso de tres etapas: descongelar, la antigua conducta (o
situación); moverla, a un nuevo nivel de conducta, y volverla a
congelar, la conducta en el nuevo nivel. »
El cambio implica moverse de un punto de equilibrio a otro.
Este modelo de tres etapas de Lewin es un poderoso instrumento
cognoscitivo para comprender las situaciones de cambio.
Modelo De Tres Etapas Del Proceso De Cambio

Edgar Schein agregó al modelo los mecanismo psicológicos involucrados en el
cambio.
ETAPA 1: DESCONGELAR
Crear la motivación y una disposición favorable para el cambio mediante a. la

desconfirmación o falta de confirmación
b. la creación de culpa o ansiedad.
c. la provisión de una seguridad sicológica.
ETAPA 2: CAMBIO MEDEIANTE LA RESTRUCTURACION COGNOSITIVA
Ayuda al cliente a ver las cosas, sentir las cosas y reaccionar a las cosas en una
forma diferente, basándose en un nuevo punto de vista obtenido mediante,
a. La identificación con un nuevo modelo del rol, del mentor, etc.
b. una exploración del ambiente para encontrar nueva información pertinente.
Modelo De Tres Etapas Del Proceso De Cambio
ETAPA 3: VOLVER A CONGELAR
Ayuda al cliente a integrar el nuevo punto de

vista en
a. la personalidad total y el concepto del yo.
b. las relaciones significativas.
Otra modificación al modelo de Lewin: propuesta de

Ronald Lippitt, Jeane Watson y Bruice Westley. ampliaron
el modelo a 7 etapas:
DESCONGELAR FASE 1: El desarrollo de una necesidad para el cambio.
FASE2: El establecimiento de una relación de cambio. El
sistema cliente necesita ayuda y el agente de
cambio desde afuera establece una relación
de trabajo mutua.
FASE 3: La aclaración o el diagnostico del problema del
MOVER sistema cliente
FASE 4: El examen de rutas y matas alternativas; el
establecimiento de metas e intenciones de
acción.
FASE5: La transformación de las intenciones en esfuerzos
VOLVER A
reales .
CONGELAR
FASE 6: La generalización y estabilización del cambio.
FASE 7: Llegar a una relación terminal, terminar la
relación cliente-consultor.
Modelo de Lewin
OTROS MODELOS
• RALPH KILMANN: especifica los punto de ventajas críticos

que se deben manipular para que ocurra cambio.
“CAMBIO DEL SISTEMA TOTAL”
1. Iniciar el programa
2. Diagnosticar el problema 1. Trayectoria de la cultura

2. Trayectoria habilidades gerenciales
3. Programar las “trayectorias” 3. Trayectoria creación de equipos
4. Trayectoria estrategia-estructura
5. Trayectoria sistema de recompensas
4. Poner en practica las “trayectorias”
5. Evaluar los resultados

MODELO DE BURKE-LITWIN
DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL Y DE LA ORGANIZACIÓN
Este modelo identifica las variables involucradas en la

creación del cambio de primer orden o “cambio
transaccional” y de segundo orden o “cambio
transformacional” .
•Cambio de primer orden: cambio evolutivo y de adaptación,

en el cual se cambian las características de la organización, su
naturaleza la misma.
•Cambio de segundo orden: cambio revolucionario y que se

altera en formas significativas la naturaleza de la organización.
Para el modelo es necesario distinguir entre:
1. Ambiente de la organización: evaluación colectiva de

las personas acerca de la organización, si el lugar es
bueno o malo para trabajar, si es amistoso, frió,
despreocupado, etc. Estas percepciones se basan en
las practicas gerenciales y en los sistemas y
procedimientos organizacionales. Estos cambian con
los cambios en los procesos de la organización.
2. Cultura de la organización: evaluación colectiva de la

organización , basada en valores, normas e hipótesis
mas profundos, perdurables y a menudo inconsciente.
• Transaccional / Transformacional: provienen de la

investigación del liderazgo, donde algunos lideres
son capaces de obtener resultados
extraordinarios y otros no son capaces.
– Lideres transformacionales: lideres que inspiran a sus
seguidores a trascender su propio egoísmo en bien de
la organización y son capaces de ejercer un efecto
profundo y extraordinario en sus seguidores. Conduce
a nuevos niveles de desempeño.
– Lideres transaccionales: lideres que guían o motivan a
sus seguidores en dirección de matas establecidas,
aclarando los requerimientos del papel y de la tarea.
Implica un justo intercambio entre líder y seguidor,
que lleva a un desempeño “normal”.
• Las intervenciones dirigidas hacia liderazgo, la misión y la

estrategia, y la cultura de la organización producen un
cambio transformacional o en la cultura de la organización.
Ambiente
externo
Misión y Liderazgo Cultura de la

estrategia organización
Desempeño
individual y de la
organización
• Las intervenciones dirigidas hacia las practicas gerenciales,

la estructura y los sistemas, producen un cambio
transaccional o cambio en el ambiente de la organización.
Practicas
gerenciales Sistema (políticas
Estructura
y procedimientos)
Clima laboral
de la unidad
de trabajo
Requerimientos de la Motivación Necesidades y

tarea y capacidades y
habilidades individuales
valores
individuales
Desempeño
individual y de
la organización
TEORIA DE LOS SISTEMAS
• Segunda base del desarrollo organizacional
• Considera las organizaciones como sistemas abiertos en un
intercambio activo con los ambientes que las rodean.
• Definición de Sistemas:
– “Un conjunto de objetos reunidos con relaciones entre objetos y
entre sus atributos”. (Fagen)
– ”Conjunto de elementos que se mantiene en interacción” (Von
Bertalanffy)
– “Un todo organizado y unitario compuesto de dos o más partes,
componentes o subsistemas interdependientes, y delineado por
fronteras identificablees de su suprasistema ambiental” (Kast y
Rosenzweig)
– “Un arreglo de partes correlacionadas. Las palabras arreglo y
correlacionadas decriben elementos interdependientes que forman
una entidad que es el sistema. Cuando se toma un enfoque de
sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y se trata
de comprender la naturaleza de su interación colectiva” (Hanna)
Teoría de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS
• Las organizaciones son sistemas abiertos.

• Características de los sistemas abiertos según Katz y Kahn y de
Hanna:
– Los sistemas abiertos son mecanismos de entrada-producción-salida
– los sistemas toman las entradas del ambiente -energía, información,
dinero, personas, materia prima, etc.. Hacen algo con las entradas por
las vía de procesos de producción, conversión o transformación que
cambian las entradas y exportan la producción al ambiente en forma de
salidas.
– Para que el sistema sea efectivo y sobreviva estos tres procesos deben
funcionar bien.
– Cada sistema tiene una frontera (delinea al sistema) que lo separa de su
ambiente. (dentro de la frontera es el sistema, fuera es el ambiente)
– Fronteras de sistemas abiertos son permeables, permite el intercambio
de información, de recursos, etc., entre el sistema y el ambiente.
– Los sistemas abiertos tienen propósitos y metas, son las razones de su
existencia. Estos propósitos se deben alinear con los del ambiente.
Teoría de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS
Características de los sistemas abiertos
– “Ley de entropia”: Todos los sistemas se debilitan y se

desintegran a menos que inviertan el procesos entrópico,
importando más energia de la que usan.
• Las organizaciones logran una entropía negativa cuando son
capaces de intercambiar sus salidas por entradas suficientes para
impedir que el sistema se debilite.
• La información es importante en varias formas diferentes.
La retroalimentación: Es la información del ambiente acerca del
desempeño del sistema.
Retroalimentación negativa o desviación-correctiva: Mide si la salida está
siguiendo o no el mismo curso que el propósito y las metas.
Retroalimentación positiva o desviación-amplificación: Mide si el
propósito y las metas están alineados o no con las necesidades del
ambiente.
Teoría de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS
Características de los sistemas abiertos
– El estado estable u Homeostasis dinámica: Los sistemas llegan

a un estado estable, o punto de equilibrio, y tratan de mantener
ese estado estable en contra de las fuerzas disociadoras, ya sea,
internas o externas.
– Diferenciación de los sistemas: tienen a volverse mas
elaborados, especializados y complejos con el tiempo. Con un
creciente diferenciación hay una necesidad de integración y
coordinación creciente.
– Equifinalidad: el principio de que hay múltiples formas de llegar
a un resultado o estado particular -para llegar a las metas.
Estas características de los sistemas abiertos explican

muchos de los fenómenos que se observan en las
organizaciones.
Teoría de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS
Dos Variaciones de la teoría de los sistemas abiertos
1. Teoría de sistemas sociotécnicos (TSS): todas las

organizaciones se componen dos sistemas
interdependientes, un sistema social y un sistema técnico, y
que los cambio en un sistema produce efectos en el otro. La
TSS es la base conceptual para los esfuerzos en el rediseño
del trabajo y la reestructuración de la organización.
Principios de la TSS que se emplean para estructurar las
organizaciones y las tareas para una efectividad y eficiencia
máxima:
 Perfeccionamiento de los sistemas técnico y social
 Formación de grupos de trabajo autodirigidos
 Capacitación de los miembros del grupo en múltiples habilidades
 Distribución de información y retroalimentación entre las
personas que desempeñan el trabajo
 Identificación de las tareas esenciales que se van ha desempeñar
Teoría de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS
Dos Variaciones de la teoría de los sistemas abiertos
2. Planificación de sistemas abiertos (PSA) : Implica,
 Examinar el ambiente con el fin de determinar las

demandas y las expectativas de las organizaciones externas
y de quines tienen intereses en ella
Desarrollar posibles escenarios futuros de la organización,
tanto realistas (que es probable que suceda) como ideales
(lo que agradaría ver que sucediera)
desarrollar planes de acción para asegurarse de que ocurra
un futuro deseable.
Teoría de sistemas
La teoría de sistemas satura toda la teoría y la practica
en el D.O. desde el diagnostico hasta la intervención y
evaluación. Según esto se tienen algunas Consecuencias:
• Los problemas, los acontecimientos, las fuerzas y los

incidentes no se consideran como fenómenos aislados, sino
que se consideran en relación con otros problemas,
acontecimiento o fuerzas.
• Un enfoque de sistemas fomenta el análisis de los
acontecimientos en términos de múltiples casualidades,
mas que de una casualidad.
• No es posible cambiar una parte del sistema sin influir en las
demás parte en alguna forma.
• Según la teoría del campo( Kut Lewin), las fuerzas en el
campo en el momento del acontecimiento son fuerzas
pertinentes para el análisis.
PARTICIPACION Y DELEGACION DE AUTORIDAD
• Base importante del D.O. es el empleo de un modelo

de participación y delegación de autoridad.
• La creciente participación y delegación de la autoridad
han sido siempre las metas principales y los valores
prominentes del campo.
• Delegar autoridad es darle poder a alguien,
concediendo a los individuos autoridad para participar,
tomar decisiones, contribuir con sus ideas, ejercer
influencia y ser responsables.
• La participación incrementa la delegación de
autoridad, y a su vez, ésta incrementa el desempeño y
bienestar individual.
Modelos de delegación de autoridad:
• Modelo de cuatro pasos de Belasco: Preparación,

Crear un mañana, Visión y Cambio. Cree que:
1) Solo los cambios masivos serán suficientes para
que las organizaciones sean viables en el
futuro.
2) Las personas no adoptaran en forma natural los
cambios necesarios.
3) La delegación de autoridad es la clave para lograr
que las personas deseen participar en el cambio.
• Modelo de las 5 practicas de liderazgos y 10

compromisos de conductas de Kouzes y Posner:
1. Desafiar al proceso
» Buscar oportunidades
» Experimentar y arriesgarse
2. Inspirar una visión compartida
» Imaginar el futuro
» Reclutar a otros
3. Permitir que los demás actúen
» Fomentar la colaboración
» Fortalecer a los demás
4. Modelar el camino
» Poner el ejemplo
» Planear pequeños triunfos
5. Alentar al corazón
» Reconocer las contribuciones individuales
» Celebrar los logros
EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPOS
Una creencia fundamental en el D.O. es que los equipos de

trabajo son bloques de construcción de las organizaciones y
que los equipos deben administrar su cultura, procesos,
sistemas y relaciones, para que sean efectivos.
• Razones de la importancia de los equipos:
1. Gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en las
normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo. Si el
equipo cambia esas normas, los efectos sobre la conducta son
inmediatas y perdurables.
2. Muchas tareas son tan complejas que no es posible que las
desempeñen los individuos, las personas deben trabajar juntas
para llevarlas a cabo.
3. Los equipos crean sinergia, es decir, la suma de los esfuerzos
de los miembros de un equipo es mucho mayor que la suma
de los esfuerzos individuales de las personas que trabajan
solas.
4. Los equipos satisfacen las necesidades de las personas de una
interacción social, de nivel social, reconocimiento y respeto.
EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPOS
• Intervenciones del DO, para mejorar el

desempeño del equipo, aplicadas a equipos
formales de trabajo:
o Formación de equipos
o Formación de intergrupos
o Consultoría de procesos
o Circulo de calidad
o Estructuras paralelas de aprendizaje
o Programas de sistemas sociotécnicos
o Grid del DO
o Técnicas como técnicas de análisis del rol, de
negociación del rol y graficas de responsabilidad.
ESTRUCTURAS PARALELAS
DE APRENDIZAJE
• Las estructuras paralelas de aprendizaje o estructuras
organizacionales creadas especialmente y desarrolladas
para planificar y guiar los programas del cambio, son otra
base fundamental del DO.
• El aspecto clave de las estructuras paralelas es que crean un
espacio confinado y tiempo para pensar, hablar, decidir y
actuar de una manera diferente de la que por lo común
tiene lugar en el trabajo.
• Si no pone en practica diferentes normas y procedimientos,
no tiene una estructura paralela.
• La tarea mas difícil y mas importante para las personas que
crean una estructura paralela es la creación de una cultura
diferente dentro de ella.
ESTRATEGIA NORMATIVA-REEDUCATIVA
DEL CAMBIO
• Es la estrategia del cambio la que sustenta la mayor parte de las
actividades del DO
• Chin y Benne describen tres tipos de estrategias para cambiar:
1. Estrategias empíricas-racionales, se basa en la suposición de que las
personas son racionales y que cambiarán siempre y cuando
comprendan que el cambio es ventajoso para ellas.
2. Estrategias normativas-reeducativas, basadas en la suposición de que
las normas constituyen la base de la conducta, y que el cambio ocurre
a través de un proceso de reeducación en el cual se descartan las
antiguas normas y se remplazan por otras nuevas.
3. Estrategias de poder-coercitivas, basadas en la suposición de que el
cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder, a los
deseos de aquellos que tienen más poder.
ESTRATEGIA NORMATIVA-REEDUCATIVA DEL CAMBIO
Estrategias de Chin y Benne (continuación)
• En comparación con las tres estrategias, se puede decir que el

DO esta incluido en la estrategia normativa-reeducativa.
• Por lo tanto, la naturaleza de la estrategia normativa-
reeducativa se basa en suposiciones de la naturaleza humana.
Los patrones de la acción y la practica están sustentados por
normas socioculturales y por compromisos de parte de los
individuos con esas normas.
– Las normas socioculturales: están sustentadas por los sistemas de
actitudes y valores de los individuos.
– El cambio en un patrón de practica o de acción: ocurre cuando se
persuade a las personas involucradas a que cambien sus
orientaciones normativas hacia los antiguos patrones y desarrollen
un compromiso con otros nuevos.
– Los cambios en orientaciones normativas implican cambios en las
actitudes, valores, habilidades y relaciones significativas.
ESTRATEGIA NORMATIVA-REEDUCATIVA DEL CAMBIO
• Implicaciones para el DO, según Chin y Benne

1. Los miembros del sistema cliente definen cuales son los
cambios y las mejoras que quieren hacer, en vez de que lo haga
el practicante del DO
2. Se descubre cualquier cosa que obstaculice la resolución
efectiva del problema y se examina en publico, se hace que
salga a la superficie las dudas y los sentimientos negativos para
“trabajar en ellos a fondo”
3. Se usan los conocimientos de la ciencia de la conducta como un
recurso tanto para los clientes como para el practicante y las
soluciones en los problemas no se atribuyen a una información,
si no que pueden residir en los valores, actitudes y las formas
acostumbradas de hacer las cosas.
• Estas implicaciones proporcionan al cliente una elección y
un control considerable sobre la situación, incitan un
esfuerzo de colaboración, mas que un esfuerzo de “hacer
algo para” y les concede más opciones y alternativas tanto
a los clientes como al practicante.
CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADA
• Los programas de DO aplican los principios científicos y

prácticos de las ciencias de la conducta para intervenir en
los procesos humanos y sociales de las organizaciones.
• El objetivo es estudiar la forma en la cual el conocimiento
de las ciencias de la conducta se convierte en un
conocimiento de las ciencias de la conducta aplicadas, por
que el DO es la aplicación del conocimiento, las practicas y
las habilidades de las ciencias de la conducta en sistemas
reales, en colaboración con los miembros del sistema.
• El DO es tanto un resultado de las ciencias de la conducta
aplicada, como una forma de las mismas, tal vez seria mas
exacto decir, que es un programa de aplicación de las
ciencias de la conducta en las organizaciones.
Composición de las ciencias de la conducta aplicadas
Investigación de la practica Teoría de la practica
¿Examinada contra los criterios de lo que es

aplicable a esta situación especifica?, es decir,
¿Qué me ayuda a resolver este problema?
CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADAS
¿Examinada contra los criterios de qué es lo que

da resultado?, ¿Qué se ajusta?, y ¿Qué es
pertinente a las situaciones prácticas?, es decir,
¿Qué me ayuda a resolver los problemas reales?
Investigación de las Teoría de las ciencias

ciencias de la conducta de la conducta
Contribuciones de las cuatros fuentes de las ciencias aplicadas
Teoría de las ciencias de la conducta Investigación de las ciencias de la

conducta
• Importancia de las normas sociales en la
determinación de las percepciones, las • Estudios acerca de las causas, las condiciones
motivaciones y las conductas. y las consecuencias de una competencia
• La importancia del campo de fuerzas inducida sobre conducta, dentro y entre los
existentes para determinar y predecir la grupos.
conducta. • Los resultados acerca de los efectos de las
• Teoría de intercambio de las personas estructuras cooperativa y competitiva de las
postula sobre la equivalencia entre “lo que se metas del grupo sobre la conducta dentro de
da” y “lo que se recibe” . los grupo.
• La pertinencia de la teoría de roles para dar • Los estudios de las variables pertinentes para
razón de la estabilidad y el cambio en la el bienestar de la organización.
conducta. • Los resultados acerca de los efectos del
• Importancia del establecimiento de metas ambiente organizacional y administrativo
individuales para incrementar la sobre el estilo de liderazgo.
productividad y mejorar el desempeño. • Los estudios acerca de las diferentes redes de
• El lugar de la teoría cognoscitiva social, del comunicación, las causas y las consecuencias
aprendizaje, de los efectos de la recompensa del conformismo, la resolución de problemas
y el castigo, etc., en la comprensión de la de grupo y la dinámica de grupos.
conducta de la organización.
Contribuciones de las cuatros fuentes de las ciencias aplicadas
Teoría de la practica Investigación de la practica
• Las implicaciones de la teorías del • Los estudios que demuestran que la

desarrollo del grupo. retroalimentación de los datos de las
• La codificación de las practicas de encuestas de investigación puede
gerencia. producir un cambio en la organización.
• Las nuevas ideas acerca del proceso • Los resultados que indican la
de la educación. importancia del grupo de trabajo
• El concepto de “administrar por informal en el desempeño individual y
objetivos”. del grupo.
• Las exploraciones de la teoría y el • Los resultados que demuestran la
método de la intervención. eficacia del desarrollo organizacional al
GRID en las organizaciones grandes.
• Las implicaciones y las aplicaciones de
las teorías del cambio planificado.
INVESTIGACION -ACCION
• El modelo de investigación-acción es básico en la mayor
parte de las actividades del desarrollo organizacional.
• Modelo investigación-acción : es un método de resolución

de problemas basado en datos, que duplica los pasos
involucrados en el método de indagación científica.
• Hay tres procesos involucrados en este modelos:
1. Recopilación de datos.
2. Retroalimentación a los miembros del sistema cliente.
3. Planificación de la acción, basándose en los datos.
• Este modelo es un método para aprender y hacer:
– Aprender acerca de la dinámica del cambio organizacional
– Hacer o poner en practica los esfuerzos para el cambio
ADMINISTRACION DEL PROCESO
DEL D.O.
52
ADMINISTRACION DEL PROCESO
• Hay tres componentes básicos en todos los

programas de D.O.:
– Diagnostico.
Recopilación continua de datos acerca del sistema total o de
sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del
sistema y de otros objetivos de interés.
– Acción
Consiste en todas las actividades y las intervenciones
diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización.
– Administración del programa
Abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito
del programa, como desarrollar la estrategia general del DO,
vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las
complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas.
DIAGNOSTICO
• El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo

concerniente al foco de interés del cliente, ya sea el sistema
total o alguna parte del todo. Considerando aspectos como:
– Puntos fuertes
– Áreas problemas
– Oportunidades no realizadas que se están buscando
– Discrepancias entre la visión del futuro deseado y la situación
actual.
• En el segundo paso, se desarrollan planes de acción para
corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y
conservar las áreas de puntos fuertes.
– Estos planes de acción son intervenciones del D.O. para abordar
aspectos en el nivel individual, de grupo, intergrupo o de la
organización.
DIAGNOSTICO
• El tercer paso consiste en descubrir hechos concernientes a

los resultados de las acciones que se toman. Aspectos
como:
– Si se obtuvieron los efectos deseados.
– Si se soluciono el problema.
– Si se aprovecho la oportunidad.
• En el caso en que los problemas no se resuelvan, el cuarto
paso indica una redefinición y una nueva conceptualización
de las áreas problemas.
• El quinto, sexto y séptimo pasos se pueden requerir para
algunos problemas y oportunidades , pero los pasos
adicionales solo son repeticiones de la secuencia lógica de
diagnostico-acción-evaluación-acción.
DIAGNOSTICO
Diagnostico del sistema,
sus subunidades y procesos
• El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de acción
basado en un información valida acerca de statu quo, de los
problemas y las oportunidades actuales y de lo efectos de las
acciones en lo concerniente al logro de objetivos.
• Por lo anterior, el programa de DO se inicia con un Diagnostico y
continuamente emplea la recopilación y análisis de datos.
• Actividades de diagnostico: son un tipo de actividad diseñadas para
proporcionar un relato fiel de las cosas tal y como son en realidad.
• Requerimientos para las actividades del diagnostico:
1. Conocer el estado de las cosas, o “lo que es”.
2. Conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.
• Aspectos significativos en un programa de DO
Los resultados de las actividades de diagnostico no son únicamente
las actividades importantes , sino también lo son la forma en la
cual se recopila la información y lo que se hace con ella.
DIAGNOSTICO
Diagnostico del sistema, sus subunidades y procesos
Tipo de enfoque del diagnostico Método de recopilar la

información
• El diagnostico puede enfocarse desde – Cuestionarios
la organización como un todo o – Entrevistas individuales
sistema total, subsistemas o
unidades, hasta grupos y individuos.
• Otra forma de enfocar el diagnostico – Observación

es en los principales procesos de la
organización, en la información típica – Cuestionarios
concerniente a los procesos, – Entrevistas
– Registros de la organización
DIAGNOSTICO
EL MODELO DE SEIS CUADROS
• Es otro instrumento de diagnostico

• Este modelo indica donde buscar y que es lo que deben buscar para diagnosticar los
problemas de una organización.
• Se identifican seis áreas criticas, en donde deben funcionar bien las cosas si se
quiere que la organización tenga éxito.
1. Propósitos
2. Estructura
3. Recompensas
4. Mecanismos útiles
5. Relaciones
6. Liderazgo
• El consultor debe prestar atencion alos aspectos tanto formales como informales de
cada area.
– El sistema formal, representa la forma oficial en que se supone suceden las
cosas.
– El sistema informal, representa la formas en la cual suceden realmente las
cosas.
DIAGNOSTICO
Modelo Organizacional de seis cuadros
PROPOSITO:
¿a que negocio nos
dedicamos?
RELACIONES:
¿Cómo manejamos
el conflicto entre las ESTRUCTURA:
personas? ¿Cómo dividimos
el trabajo
LIDERAZGO:
¿alguien mantienen los
cuadros en equilibrio
MECANISMOS UTILES:
¿contamos con tecnologías de RECOMPENSAS:
coordinación adecuadas? ¿todas las tareas
necesarias tienen
incentivos?
MEDIO
AMBIENTE
Consultoría De La Tercera Ola
• La “tercera ola” se refire a la aseveración futurista de que

el mundo ha prograsado a traves de la revolucion agricola
(primera ola) y la revolucionn industrial (segunda ola) y que
esta suspendido al borde de una revlucion de la
informacion y tecnologica (tercera ola).
• Cuatro practicas útiles para el consultor de la “tercera ola”:
1. Evaluar el potencial para la acción (buscar las condiciones en
las cuales hay un liderazgo comprometido, buenas
oportunidades de negocios y personas con energía)
2. Reunir a “todo el sistema” en una habitacion
3. Enfocarse en el futuro
4. Estructurar las tareas que las personas pueden desempeñar
por si mismas.
LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O.
• Las intervenciones del DO, son series estructuradas en las

cuales las unidades seleccionadas de la organización
(grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen
con una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las
metas de la tares están relacionadas con el mejoramiento
de la organización.
• Las intervenciones son cambios que se emprenden para

producir los cambios deseados.
• En resumen, las intervenciones son series de acciones

planificadas para cambiar las situaciones de la organización
que sus miembros desean cambiar.
La naturaleza de las intervenciones
• Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar algunas

actividades en las actividades normales de la organización, de tal
manera que las actividades de intervención se llevan a cabo además
de las actividades normales, o en vez de ellas.
• Un programa de D.O. se despliega conforme a una estrategia o pan
de juego, llamado estrategia general de D.O.
• La estrategia se basa en aspectos como:
– Metas generales de cambio y mejoramiento del programa
– Partes de la organización que esta mejor dispuesta y son mas
receptivas del programa
– Puntos ventajosos clave de los individuos o de la organización
– Recursos disponibles
Análisis de discrepancia
• Modelo de análisis de discrepancias:

Examen de las discrepancias o las brechas entre lo
que esta sucediendo y lo que debería estar
sucediendo, y de las discrepancias entre el punto
donde uno se encuentra y el punto donde uno
quisiera encontrarse.
LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA
• Fases de los programas de D.O.

1. Entrada: es el contacto inicial entre l consultor y el
cliente, la exploración de la situación que estimulo al
cliente a buscar un consultor y la exploración dirigida
a determinar si el problema o la oportunidad, el
cliente y el consultor constituyen un buen equipo.
2. Hacer un contacto: implica establecer expectativas
mutuas, llegar a un acuerdo acerca de los gasto de
tiempo, dinero, recursos y energía y en general
aclarar lo que cada parte espera obtener.
3. Diagnostico: fase de descubrir hechos, en la cual se
obtiene una imagen de la situación por medios de
entrevistas, observaciones, cuestionarios, etc.
Fases de los programas de D.O.
4. Retroalimentación: representa el regreso de la información

para comprender, aclarar y ser exactos, y el principio de que los
datos son propiedad de los clientes como sus datos, su imagen
de la situación y sus problemas y oportunidades.
5. Planificación del cambio: implica que los clientes deciden
cuales son los pasos que deben seguir para la acción.
6. Intervención: pone en practica una serie de acciones diseñadas
para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades.
7. Evaluación: representa la determinación de los efectos del
programa.
Un modelo para la administración del cambio
Cinco actividades que contribuyen a la administración efectiva del cambio
MOTIVACION PARA EL CAMBIO
• Creación de un buena disposiciones hacia el cambio.
• Vencer la resistencia al cambio.
CREACION DE UNA VISION

• Misión
• Resultados valorados
• Condiciones valoradas
• Metas intermedias ADMINISTRACION
EFECTIVA DEL CAMBIO
DESARROLLO DE UN APOYO POLÍTICO
• Evaluar el poder del agente de cambio
• Identificar a los grupos de interés clave
• Influir en los grupos de interés clave
ADMINISTRACION DE LA TRANSICION
• Planificación de la actividad
• Compromiso con la planificación
• Estructuras administrativas
MANTENER EL IMPETU
• Proporcionar recursos para el cambio
• Crear un sistema de apoyo pAra los agentes de cambio
• Reforzar las nuevas conductas
Creación de estructuras paralelas de aprendizaje
Proceso de intervenciones de estructuras genéricas

de aprendizaje paralelo.
FASE 1:Definición inicial del propósito y el alcance.
FASE 2:Formación de un comité directivo.
2.1 reexaminar la necesidad del cambio
2.2 Crear una declaración de una visión.
2.3 Definir fronteras, estrategias, expectativas y recompensas.
FASE 3:Comunicación a los miembros de la organización
FASE 4:Formación y desarrollo de grupos de estudio
4.1 Selección y desarrollo de facilitadores internos
4.2 Selección de los miembros del grupo de estudio
4.3 Desarrollo del grupo de estudio
4.4 Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo
FASE 5:El proceso de indagación
FASE 6:Identificación de cambios potenciales
FASE 7:Puesta en practica experimental de los cambios propuestos.
FASE 8:Difusión y evaluación en todo sistema.
INVESTIGACION-ACCION
Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
68
• Es una investigación en acción, con las metas

de hacer que éstas sea más efectiva, al mismo
tiempo que crea simultáneamente un
conjunto de conocimientos científicos.
• La acción se refiere a los programas y las

intervenciones diseñados para resolver los
problemas y mejorar las condiciones.
PROCESO Y ENFOQUE
• La investigación-acción se podría describir como

un secuencias de acontecimientos y acciones.
Según esto, se puede definir:
– La investigación-acción como el proceso de:
• Recopilar en forma sistemática datos de la investigación
acerca de un sistema actual en relación con algún objetivo,
meta o necesidad de ese sistema
• Alimentar de nuevo esos datos al sistema
• Emprender acciones por medio de variables alternativas
seleccionadas dentro del sistema, basándose tanto en los
datos como en las hipótesis
• Evaluar los resultados de las acciones, recopilando datos
adicionales.
Modelos de investigación-acción
• Modelo de French:
Emplea la investigación-Acción como un proceso
genérico en el desarrollo organizacional, el
proceso es iterativo y cíclico:
– Los aspectos claves del modelo son:
• Diagnostico
• Recopilación de datos
• Retroalimentación al grupo cliente
• Discusión de los datos y trabajo en ellos por el grupo cliente
• Acción
– La secuencia tiende a ser cíclica, con el enfoque en
problemas nuevos o anticipados, a medida que el
grupo cliente aprende a trabajar unido en una forma
mas efectiva.
Modelos de investigación-acción
• Modelo de Herbert Shepard

– Es normativo para el aprendizaje, o un modelo para el
cambio planificado.
– Principales características:
• Frente a una acción humana inteligente debe existir un
objetivo, aunque sea confuso o distorsionado
• Antes de la acción humana debe tener lugar una
planificación, aunque el conocimiento de los senderos que
conduce al objetivo siempre es inadecuado.
• La acción misma debe emprender un paso a la vez, y
después de cada paso es conveniente efectuar alguna
indagación de los hechos.
• La indagación de los hechos puede revelar la si el objetivo es
realista, si esta mas cerca o mas distante que antes.
Modelo de investigación-acción de Herbert Shepard
Objetivo Paso 1 Paso 2

De la acción De la acción
Planificación Indagación de Planificación

los hechos
INTERVENCIONES
DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PERSPECTIVAS GENERALES
74
INTERVENCIONES
• Se refiere a las actividades planificadas en las que participan
clientes y consultores durante el curso de un programa de
desarrollo organizacional.
• Actividades que están diseñadas para mejorar el funcionamiento de
la organización, al ayudar a los miembros de la organización a
administrar mejor los procesos y culturas de sus equipos y de su
organización.
• Las intervenciones son el vehículo para provocar el cambio.
• Por lo tanto, las intervenciones son serie de actividades
estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la
organización (grupos o individuos que son el objetivo) s dedican a
una tarea o una serie de tareas en donde las metas están
relacionadas directa o en forma indirecta con el mejoramiento
organizacional.
Diseño de las Intervenciones
• Factores que consideran los lideres y practicantes a medida que
planifican y ponen en practica el D.O.
1) Detrás de cada programa hay un plan general o estrategia de
intervención. Este plan integra el problema o oportunidad que se
va a abordar, las metas y los resultados deseados del programa así
como la secuencia y oportunidad de las diferentes intervenciones
que se utilizan para alcanzar las metas.
2) De la teoría y la practica y de la experiencia han surgido algunos
consejos para la estructuración de las intervenciones:
 Estructurar la actividad de manera que las personas afectadas por el problema
o oportunidad estén allí.
 Estructurar la actividad de manera que esté orientada a un problema u
oportunidad, y orientada a los problemas y oportunidades generados por los
clientes mismos.
 Estructurar la actividad de manera que la meta y la forma de llegar sean
claras.
(Continuación Factores)
Estructurar la actividad de manera que exista una alta
probabilidad de alcanzar la meta con éxito.
Estructurar la tarea de manera que incluya tanto aprendizaje
basado en la experiencia como un aprendizaje con una base
conceptual / cognoscitiva / teórica.
Estructurar el ambiente de la actividad, de manera que los
individuos se sientan “liberados”, en vez de ansiosos o a la
defensiva.
Estructurar la actividad de manera que los participantes
aprendan la forma de resolver un problema particular y al
mismo tiempo “aprendan la forma de aprender”.
Estructurar la de manera que los individuos puedan
aprender tanto acerca de la tarea como del proceso.
Estructurar la actividad de manera que los individuos estén
ocupados como personas completas, no como personas
segmentadas.
3) Reglas de decisión para administrar el proceso de la puesta
en practica, ayudan a un agente de cambio a enfocarse en
los aspectos pertinentes cuando toma decisiones acerca de
la forma de integrar una variedad de intervenciones.
1. Aumentar al máximo los datos del diagnostico. Primero debe
ocurrir las intervenciones que proporcionaran datos
necesarios par las subsiguientes decisiones.
2. Aumentar al máximo la efectividad. Las primeras
intervenciones deben aumentar las efectividad de las
subsiguientes.
3. Aumentar al máximo ala eficacia. Las intervenciones deben
seguir una secuencia para conservar los recursos de la
organización.
4. Aumentar al máximo la rapidez. Para lograr el mejoramiento
de la organizaciones lo mas rápido posible.
1. Aumenta al máximo la pertinencia. Primero deben ir las
intervenciones que causaran impacto en el desempeño o en la
tareas de la organización y luego las intervenciones que
causaran un impacto en los individuos o en la cultura.
2. Reducir al mínimo la tensión psicológica y organizacional. Se
debe elegir una intervenciones que tengan menos
probabilidades de crear efectos disfuncionales como ansiedad,
inseguridad, algún daño psicológico a las personas.
4) La diferentes intervenciones tienen diferentes dinámicas,
hacen diferentes cosas por que se basan en diferentes
mecanismo. Los mecanismos causales fundamentales de
las intervenciones son:
1. Intervenciones de discrepancia, atrae la atención a una
contradicción en la acción o en las actitudes, que después
condice a una exploración.
2. Intervención de teoría. Se utilizan los conocimientos de
las ciencias de la conducta y la teoría para explicar la
conducta actual y las hipótesis implícitas en la conducta.
3. Intervención procesal. Representa una critica de la forma
en la cual se ésta haciendo algo, a fin de determinar si se
esta empleando los mejores métodos.
4. Intervención de relación. Enfoca la atención en las
relaciones interpersonales y hace que afloren los
problemas, para su exploración y su posible resolución.
5. Intervención de experimentación. Se someten a una
prueba dos planes de acción diferentes para conocer sus
consecuencias antes de que se tome una decisión final.
6. Intervención de dilema. Se utiliza un dilema impuesto o
imprevisto para obligar a un cuidadoso examen de las
posibles elecciones involucradas y de las hipótesis que las
sustentas.
7. Intervención de perspectiva. Desvía la atención de las

acciones inmediatas y exige y permite unos antecedentes
históricos, un contexto y objetivos futuros con el
propósito de evaluar si las acciones “todasvia estan
dirigidas al objetivo”.
8. Intervenciones de la estructura de la organización.
Requiere un examen y una evaluación de las causas
estructurales de la inefectividad de la organización.
9. Intervención cultural. Examina tradiciones, precedentes y
practicas en un enfoque directo y concentrado.
• Algunos resultados que se pueden esperar de las diferentes
intervenciones del DO.
1. Retroalimentación. Aprendizaje de nuevos datos acerca de uno
mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica
organizacional.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las
normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican
sus conducta, actitudes, valores, etc. cuando se percatan de los
cambios en las normas que están ayudando a determinar su
conducta.
3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente
interacción y comunicación entre individuos y grupos pueden
efectuar cambios en las actitudes y la conducta.
4. Confrontación. Sacar a la superficie y abordar las diferencias en
creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de
eliminar los obstáculos para una interacción efectiva.
(Continuación Algunos resultados)
5. Educación. Esta dirigida al incremento del conocimiento y
los conceptos, las creencias y actitudes anticuadas, y las
habilidades.
6. Participación. Actividades que incrementan el numero de
personas a quines se les permite involucrarse en la
resolución de problemas, el establecimiento de metas y la
generación de nuevas ideas.
7. Responsabilidad creciente. Actividades que aclaran quien s
responsable de qué y que vigilan el desempeño
relacionado con dichas responsabilidades.
8. Energía y optimismo creciente. Actividades que
proporcionan energía a las personas y las motivan por
medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos
futuros deseados.
CLASIFICACION DE LAS INTERVENCIONES
• Principales tipos o “familias “ de intervenciones del DO:
1. Actividades de diagnostico. Actividades de indagación de hechos

están diseñadas para cerciorarse del estado del sistema, del estado
de un problema, de la “forma en que estan las cosas”.
2. Actividades de formación de equipos. Diseñadas para incrementar
la operación efectiva de los equipos del sistema.
3. Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los grupos
independientes.
4. Actividades de retroalimentación de encuestas. Se centran en
trabajar en forma activa en los datos producidos por una encuesta,
y en diseñar planes de acción basados en los datos de la encuesta.
5. Actividades de educación y capacitación. Para mejorar los
conocimientos, habilidades y capacidades del individuo.
6. Actividades tecnoestructurales o estructurales. Para mejorar la
efectividad de las entradas técnicas o estructuradas y las
restricciones que afectan a los individuos o a los grupos.
7. Actividades de consultoría de procesos. Son las
actividades de parte del consultor que “ayudan al cliente a
percibir y comprender los acontecimientos del proceso que
ocurr en el ambiente del clinte y a actuar conforma a
ellos,”
8. Actividades de desarrollo organizacional del Grid.
Actividades inventadas y privilegiadas por Robert Blake y
Jane Mounton, constituyen un modelo de cambio de seis
fases que involucra a toda la organización.
9. Actividades de conciliación de terceras partes. Actividades
que lleva acabo un consultor hábil, que están diseñadas
para ayudar a dos miembros de una organización a
manejar su conflicto interpersonal.
10.Actividades de orientación y consejo. Actividades que
implican que el consultor y otros miembros de la
organización trabajen con los individuos para ayudarles a
definir las metas del aprendizaje, enterarse de cómo ven
los demás su conducta y a aprender nuevos modos de
conducta.
11.Actividades de planificación de la vida y la carrera.
Permiten que los individuos se enfoquen en los
objetivos para su vida y carrera y en la forma en que
deben actuar para lograrlos.
12.Actividades de planificación y de establecimiento de
metas. Incluyen teoría y experiencia en la
planificación y el establecimiento de meta, empleo de
modelos de resolución de problemas, etc.
13.Actividades de administración estratégica. Ayudan a
quienes crean las políticas a reflexionar en forma
sistemática en la misión y las metas básicas de su
organización.
14.Actividades de transformación organizacional.
Implican cambios a gran escala del sistema, como
filosofía administrativa, sistemas de recompensas, etc.
INTERVENCIONES DE EQUIPO
87
EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO:
UNIDADES ESTRATEGICAS DE ORGANIZACION
• La administración de colaboración de la cultura del

equipo de trabajo es núcleo fundamental en los
programas de desarrollo organizacional.
• Definiciones:
– Grupo de trabajo: se compone de determinado numero de
personas que por lo general se reportan a un superior
común y tienen una interacción cara a cara, que tienen
cierto grado de interdependencia en el desempeño de
tareas con el fin de alcanzar las metas de la organización.
– Equipo: es una forma de grupo, pero posee ciertas
características en mayor grado que los grupos ordinarios,
incluyendo un mayor compromiso con las metas comunes
y un mayor grado de interdependencia e interacción.
EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO
Características de un equipo efectivo
• Un propósito claro. Una visión, misión meta o tarea y un plan de

acción definidos y aceptados.
• Informalidad. Informal, como y relajado
• Participación. Mucha discusión y se anima a todos para que
participen
• Escuchar. Los miembros emplean técnicas efectivas para escuchar
• Desacuerdo civilizado. El equipo se siente cómodo con el
desacuerdo, no evita el conflicto.
• Toma de decisiones mediante consenso. Hay un considerable
acuerdo a través de discusiones, se evitan las votaciones.
• Comunicaciones abiertas. Los sentimientos son legítimos.
• Roles y asignaciones de trabajo claros. Expectativas claras y un
trabajo dividido en forma equitativa
EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO
Características de un equipo efectivo (continuación)
• Liderazgo compartido. A pesar de que hay un líder formal,

todos participan en conductas de liderazgo efectivas.
• Relaciones externas. El equipo le presta atención al
desarrollo de relaciones, recursos y credibilidad externos.
• Diversidad de estilo. El equipo tiene un amplio espectro de
procesos de grupo y de habilidades en sus tareas.
• Autoevaluación. El equipo se detienen periódicamente
para examinar lo bien que esta funcionando.
INTERVENCIONES GENERALES PARA LA FORMACION
DE EQUIPOS
Variedad de intervenciones de formación de equipos.
ACTIVIDADES DE FORMACION DE EQUIPOS
1. GRUPOS FORMALES (equipos de trabajo naturales)
A. Juntas de diagnósticos
B. Formación de equipos basada en:
- Logro de la tarea, incluyendo resolución de problemas, toma de decisiones,
aclaración de roles, establecimiento de matas. Etc.
- Desarrollo y mantenimiento de relaciones interpersonales efectivas,
incluyendo relaciones jefe-subordinado y relaciones con los compañeros.
- Comprensión y manejo de los procesos y la cultura del grupo
- Técnica de análisis del rol para la aclaración y la definición del rol.
- Técnicas de negociación del rol.
INTERVENCIONES GENERALES PARA LA FORMACION
DE EQUIPOS
ACTIVIDADES DE FORMACION DE EQUIPOS
2. GRUPOS ESPECIALES (equipos de iniciación, equipos de

proyectos especiales, equipos interfuncionales,
estructura paralelas de aprendizaje, etc.)
A. Juntas de diagnósticos
B. Formación de equipos enfocada en:
- Logro de tareas, en particular problemas especiales, aclaración de
roles y metas, utilización de recursos, etc.
- Relaciones, en especial conflictos interunidades o interpersonales y
utilización mínima de cada uno de ellos como recursos
- Procesos, en especial comunicaciones, tomo de decisiones y
asignación de tareas.
- Técnica de análisis de rol, para la aclaración y definición del rol
- Negociación del rol.
Junta de Diagnóstico del Grupo Formal

• El propósito es hacer una revisión general del desempeño del grupo, es
decir hacer un inventario de “hacia dónde vamos” y “como nos estamos
desempeñando”, y hacer salir a la superficie e identificar los problemas
de manera que sea posible trabajar con ellos.
• Formas de revelar los datos del diagnostico o divulgar la información:
– Una discusión del grupo que involucre a todos los integrantes con el fin de
que hagan contribuciones individuales al grupo total
– Una formación de subgrupos, que implica dividir a los miembros en grupos
mas reducidos en los que tiene lugar una discusión mas intensa y después
los subgrupos se reúnen con el grupo total.
– Formar parejas de individuos que se entrevistan el uno al otro, o que
simplemente discuten sus ideas entre ellos, y después cada pareja se
reúne en el grupo total.
• La junta de diagnostico del grupo formal permite que un grupo se
juzgue a si mismo y que identifique sus puntos fuertes y sus áreas
problemas, y permite que todos participen en la generación de los
datos necesarios.
• Después esos datos forman la base para planificar las acciones futuras.
Junta de Formación de Equipos del Grupo Formal

• La meta es mejorar la efectividad del equipo
mediante una mejor administración de las
exigencias de la tarea, las exigencias de la
relación, y los procesos del grupo.
• Es una mirada del grupo hacia su interior, para
estudiar su propio desempeño, conducta y
cultura, con el propósito de eliminar conductas
disfuncionales y de reforzar las funcionales .
• El grupo critica su desempeño, analiza la forma de
hacer las cosas y trata de desarrollar estrategias
para mejorar la operación.
Intervenciones de consultoría de procesos

• La Consultoría de Procesos (CP) representa un enfoque o
un método para intervenir en un sistema actual.
– Una tercera parte (consultor) trabaja con los individuos y los
grupos para ayudarlos a aprender acerca de los procesos
humanos y sociales y resolver los problemas que surgen de los
eventos del proceso.
• Clases de intervenciones que se deberían hacer en la
consultoría de procesos.
1. Intervenciones de establecimiento de una agenda , que
constan de:
Preguntas que dirigen la atención a aspectos interpersonales
Periodos de análisis del proceso
Revisión de la agenda y procedimiento de verificación
Juntas dedicadas a procesos interpersonales
Aportaciones conceptuales sobre temas interpersonales del proceso.
Intervenciones de consultoría de procesos
2. Retroalimentación de observaciones o de otros

datos, que consta de:
– Retroalimentación a los grupos durante el análisis del
proceso o durante las horas de trabajo regulares.
– Retroalimentación a los individuos después de las juntas,
o después de la recopilación de datos.
3. Orientación o consejo de los individuos
4. Sugerencias estructurales relativas a :
– La membresía del grupo
– Los patrones de comunicación o de interacción
– La asignación de trabajo, a la asignación de
responsabilidades y a la líneas de autoridad.
Enfoque Gestal en la Formación de Equipos
• Es un enfoque de formaciones de equipos que

se centra más en el individuo.
• El enfoque se basa en una forma de
psicoterapia desarrolladas por Frederick S.
“Fritz” Perls, llamada terapia Gestalt:
– Se basa en la creencia de que las personas
funcionan como organismos enteros y totales. Y
cada personas posee características positivas y
negativas que debe “reconocer”, permitiendo su
espresión.
Técnicas y Ejercicios que se aplican en la
Formación de Equipos
1. Técnica de análisis de rol
• Esta diseñada para aclarar las expectativas del rol y las
obligaciones de los miembros del equipo para mejorar la
efectividad del equipo.
2. Ejercicios de interdependencia
• Es útil si los miembros del equipo han expresado el deseo de
mejorar la cooperación entre ellos mismos y entre sus
unidades.
• Sirve para ayudar a las personas a conocerse mejor, para hacer
aflorar problemas que tal vez han estado latentes y que no se
habían examinado previamente.
• Para proporcionar una información útil acerca de los retos
actuales a los que se enfrentan en las áreas de responsabilidad
de otros.
3. Técnica de negociación del rol
 Interviene directamente en las relaciones de poder, autoridad e
influencia dentro del grupo. El esfuerzo de cambio esta dirigido
a las relaciones de trabajo entre los miembros. Evita sondear
las simpatías y antipatías mutuas entre los miembros y en los
sentimientos personales de unos hacia otros.
 Pasos de la técnicas:
1. Hacer un contrato
2. Diagnosticas el problema
3. Trueque de influencia
4. Ejercicios de aprecio y preocupaciones
 Este ejercicio puede ser apropiado si los datos de la entrevista
sugieren que una de las deficiencias en las interacciones de una
grupo es la falta de una expresión de aprecio, y que otra falla es
que se evita enfrentarse a las preocupaciones.
5. Indagación apreciativa
 Es una intervención mas amplia que el ejercicio de aprecio y
preocupaciones
 Se basa en la afirmación de que la organización es “un milagro que se
debe aceptar”, en vez de “un problemas que se se debe resolver”.
6. Diagrama de responsabilidad
 Ayuda a clarificar quién es responsable de qué n varias decisiones y
acciones. Es un técnica sencilla pertinente y muy efectiva para
mejorar el funcionamiento del equipo.
 Se elabora una rejilla, en un lado se enumeran los tipos de decisiones
y las clases de acciones que es necesario emprender en el área de
trabajo que se esta discutiendo. En el otro lado se identifican los
actores que podrían desempeñar alguna parte en la forma de
decisiones.
7. Visión
 Es un termino que se utiliza en la intervención en la cual los
miembros del grupo, en uno o mas grupos de la organización,
desarrollan y/o describen su visión de cómo quieren que sea la
organización en el futuro.
8. Análisis del campo de fuerzas
 Un modelo para comprender una situación problemática y
planificar acciones correctivas.
 Se basa en la hipótesis: el estado actual de las cosas, es un
equilibrio casi estacionario que representa una resultante en un
campo de fuerzas opuestas. Un estado futuro de las cosas, solo
se puede lograr desplazando el equilibrio actual, moviéndolo al
estado deseado y estabilizando el equilibrio a ese punto.
 Para mover el nivel de equilibrio de la condición actual a la
deseada, se debe alterar el campo de fuerzas- añadiendo fuerzas
impulsoras o eliminando las fuerzas restringentes.
INTERVENCIONES CONCILIATORIAS
INTERGRUPO Y TERCERA PARTES
102
INTERVENCIONES CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y
TERCERA PARTES
• Se han identificado varias formas para reducir el conflicto
intergrupo.
• Incluyen un “enemigo comun” : un objeto o grupo externo
que les desagrada a ambos grupos
• un incremento de la interacción y la comunicación entre los
grupos: la creciente interacción bajo condiciones favorables
tiende a asociarse con pensamientos y sentimientos cada
vez mas positivos
• Encontrar una meta supraordenada: una meta que ambos
grupos desean alcanzar, pero que ninguno puede alcanzar
sin la ayuda del otro.
• Hacer una rotación de miembros de los grupos e instituir
algunas formas de capacitación.
Intervenciones Intergrupo
para Formación de Equipos
• Las metas de esta actividad son incrementar

las interacciones entre grupos relacionados
por el trabajo, a fin de reducir la cantidad de
competencia disfuncional, y de reconsiderar
un punto de vista independiente e intolerante
con una conciencia de la necesidad de una
interdependencia de acción que requiere de
los mejores esfuerzos de ambos grupos.
Intervenciones Conciliatorias de Terceras Partes
• Las intervenciones de terceras partes en situaciones de conflicto

tienen el potencial de controlar el conflicto o de resolverlo.
• Una característica básica es la confrontación : los dos jefes deben
estar dispuestos a enfrentarse al hecho de que existe un conflicto y
que tienen ciertas consecuencias para la efectividad de las dos
partes involucradas. La tercera parte debe saber como, en donde y
cuando utilizar las tácticas de confrontación que hacen que el
conflicto aflore y se pueda examinar.
• La tercera parte debe ser capaz de diagnosticar las situaciones de
conflicto , ellos conocer las fuentes del conflicto:
– Distinción entre conflicto justificativo y el emocional. Los aspectos
justificativos implican desacuerdo en lo concerniente a las políticas y
practicas, y a las diferentes concepciones de los roles y las relaciones
de éstos. Los aspectos emocionales implican sentimientos negativos
entre las partes.
Intervenciones del Espejo Organizacional
• El espejo organizacional es un conjunto de actividades

en las cuales un grupo particular de una organización,
el grupo anfitrión, obtienen retroalimentación de los
representantes de varios otros grupos organizacionales
acerca de cómo lo perciben y consideran.
• Esta diseñada para mejorar las relaciones entre grupos,
e incrementar la efectividad del trabajo intergrupo.
• En un breve periodo , una unidad de la organizaciones
puede obtener la retroalimentación que necesita para
mejorar sus relaciones con grupos relacionados con el
trabajo.
Asociación
• Es un variedad de la formación de equipos, la
formaciones de equipos intergrupos y la
planificación estratégica.
• Su objetivo es formar un equipo gerencial
efectivo de descubrimiento de
problemas/resolución de problemas, compuesto
por miembros del personal de ambas partes,
creando así una sola cultura con un conjunto de
metas y objetivos para el proyecto.
INTERVENCIONES GLOBALES
108
• Las intervenciones DO globales son en términos del
grado hasta el cual esta involucrada la organización y/o
de la profundidad del cambio cultural abordado.
• Se incluyen las siguientes intervenciones:
– “reunir a todo el sistema en una habitacion”
– Conferencias de búsqueda futura
– Junta de confrontación de Beckard
– Actividades de dirección estratégica
– Retroalimentación de encuestas (vinculadas al sistema 4T)
– DO del Grid
– Análisis cultura de Shein
“Reunión de todo el Sistema
en una Habitación”
• Se refiere a la utilidad de reunir a todos los actores
clave de una organización o un sistema complejo en
una especie de sesión de formación de equipos y
planificación del futuro.
• La razón de invitar a reunirse a todos los actores clave
de una sistema complejo es congruente con la teoría
de sistemas y es una extensión de la hipótesis que es la
base de la formación de equipos.
• Si se reúnen a todas las personas con interdependencia
decisivas para que trabajen en aspectos de interés
mutuo puede suceder cosas muy buenas.
Conferencias de Búsqueda Futura
• “Cuando las personas planifican acciones

presentes trabajando de atrás hacia lo que en
realidad desean, desarrollasn energia,
entusiasmo, optimismo y un alto nivel de
compromiso”. (Lippitt y Lindaman)
La Junta de Confrontación de Beckhard

• Es un junta de un día de toda la gerencia de la organización, en
la cual todos estudian la salud de su propia organización.
• En una serie de actividades, el grupo gerencial genera
información acerca de sus principales problemas, analiza las
causas fundamentales y establece un programa para un trabajo
reparador completo.
• Es apropiada en donde:
– Existe la necesidad de que el grupo gerencial total examine sus
propias operaciones.
– Se dispone de un tiempo muy limitado para la actividad
– La alta gerencia desea mejorar rápidamente las condiciones
– Existe la suficiente cohesión en el equipo al nivel mas alto para
asegurar un seguimiento
– Existe compromiso legitimo para resolver el aspecto concerniente a
la parte de la alta gerencia.
– La organización esta experimentando o experimento algún cambio.
La Junta de Confrontación de Beckhard
• Pasos involucrados en la junta de confrontación:

1. Establecimiento del ambiente.
2. Recopilación de información
3. Compartir la información
4. Establecimiento de prioridades y planificación de la
acción del grupo
5. Seguimiento inmediato por el equipo se mayor nivel
6. Revisión del proceso
Actividades de Dirección Estratégica
• El campo de políticas de negocios desarrolló el concepto de la

dirección estratégica, que se define como el desarrollo y la puesta
en practica del diseño principal o estrategia general de la
organización, para relacionarla con las exigencias actuales y futuras
de su medio ambiente externo.
• Concepto según Schender y Hofer: “Hay seis tareas importantes
que abarcan al proceso de la dirección estrategica:
1. Formulación de metas
2. Análisis del medio ambiente externo
3. Formulación de estrategias
4. Evaluación de la estrategia
5. Puesta en practica de la estrategia
6. Control estratégico.
Retroalimentación de Encuestas
• Se basa en el proceso de recopilar en forma sistemática datos

acerca del sistema, y en retroalimentar dichos datos a los individuos
y grupos en todos los niveles de la organización, con el fin de
analizarlos, interpretar su significado y diseñar pasos de acción
correctivos conforme a ellos.
• Este enfoque se basa en el sistema de administración de los
sistemas 1-4T
• Esta actividad tiene dos componentes importantes:
– La utilización de encuestas de clima de actitudes
– La utilización de talleres de retroalimentación
• Una encuesta de actitudes, si se utiliza en la forma adecuada,
puede ser un poderoso instrumento en el mejoramiento de la
organización (casi todas las encuestas no se utilizan en forma
optima)
Retroalimentación de Encuestas
Dos enfoques del empleo de una encuesta de Actitud o Clima de Retroalimentación

Enfoque tradicional Retroalimentación de encuestas o
enfoque del DO
Datos recopilados de: Miembro ordinarios, y tal vez Todos en el sistema o subsistema
supervisores
Datos reportados a: La alta gerencia, jefes de Todos los que participaron
departamento y tal vez empleados
por medio de la revista de la
compañía
Quienes trabajan en las La alta gerencia (tal vez) Todos en los equipos de trabajo,
implicaciones de los con talleres que se inician en el
datos: nivel superior
Estrategia de Diseño y administración del Obtener la cooperación sobre la
intervención de terceras cuestionario, desarrollo del informe estrategia total, diseño y
partes: administración del cuestionario,
diseño de talleres, intervenciones
apropiadas en los talleres
Quienes se encargan Únicamente la alta gerencia Los equipos en todos los niveles
de la planificación de la
acción:
Grado probable del Bajo Alto

cambio y el
mejoramiento:
Sistema 1 -4T (Likert)

• Esta tipología gerencial se basa en gran parte en
medidas relacionadas con el liderazgo, el clima
organizacional y la satisfacción en el trabajo.
• Utiliza un cuestionario de 105 aspectos, llamado
Encuesta de Organizaciones, que sirve, además, para
llevar un registro de los cambios a través del tiempo.
• Modelo de Likert, presenta los siguientes sistemas:
– Sistema 1: el control, el establecimiento de metas y la

toma de decisiones se concentran en el nivel mas alto. Se
demuestra muy poca confianza, o ninguna, en los
subordinados. Se utilizan amenazas, castigos y el temor. La
comunicación es descendente. Hay poca comunicación
lateral. La motivación es bajo con excepción del nivel mas
alto.

– Sistema 2: es ligeramente participativo. El control, la dirección y la
toma de decisiones, se perciben como algo que esta en el nivel
mas alto, pero hay ciertas delegaciones en la toma de decisión en
relación con la puesta en practica de las políticas y se aceptan
algunos comentarios acerca de las metas de la organización. En
ocasiones se buscan ideas de los subordinados, y a veces se le
consulta antes de tomar decisiones. La comunicación es
descendente en su mayor parte, existe comunicación lateral. Se
demuestra confianza en los subordinados. Se emplean
extensamente las recompensas monetarias, se emplean cierto
grado de castigo y amenazas pero hay menor temor que el
sistema 1. La motivación es relativamente baja.
– Sistema 3: es mucho mas participativo. La política general se
decide en el nivel mas alto, pero hay una considerable delegación
descendente en la toma de decisiones en toda la organización. Se
demuestra una confianza considerable en los subordinados. La
comunicación es ascendente y descendente, sin mucha distorsión
y se fomenta la comunicación lateral. Se utilizan la participación y
las recompensas como fuerzas motivadoras. El trabajo en equipo
existe en cantidades moderadas.

– Sistema 4: es el mas participativo y esta orientado en gran parte
al proceso del grupo. Las metas se establecen mediante
participación y muchas decisiones se toman por medio de un
consenso. Un alto nivel de confianza se muestra en los
subordinados. El flujo de comunicación es descendente,
ascendente y lateral y hay muy poca distorsión. Existe un alto
nivel de motivación que se basa en una amplia participación, en
las metas de grupo y en sistemas de compensación. Las
personas en todos los niveles se sienten responsables de
alcanzar las metas de la organización. El trabajo en equipo es
evidente en toda la organización.
• Cuando a ala tipología se agregan variables como “los

niveles de las metas de desempeño” y “el nivel de
competencia tecnica” y las puntuaciones son altas se
refiere al “Sistema 4T, en donde la T signifiva “modelo
total”.
Dimensiones del cuestionario de la encuesta de las organizaciones
LIDERAZGO AMBIENTE EN LA ORGANIZACIÓN

1. Apoyo gerencial 9. Comunicación con la compañía
2. Énfasis en las metas gerenciales 10. Motivación
3. Facilitación del trabajo gerencial 11. Toma de decisiones
4. Facilitación de la integración 12. Control dentro de la compañía
gerencial 13. Coordinación entre los
5. Apoyo de los compañeros departamentos
6. Énfasis en las metas de los 14. Administración general
compañeros
7. Facilitación del trabajo de los SATISFACCION
compañeros 15. Satisfacción con la compañía
8. Facilitación de la integración de los 16. Satisfacción con el supervisor
compañeros
17. Satisfacción con el trabajo
18. Satisfacción con el salario
19. Satisfacción con el grupo de trabajo
Desarrollo Organizacional del GRID
• Diseñado por Robert R. Blake y Jane S. Mouton.

• Es un programa de seis fases que dura de tres a cinco años, donde
la organización puede avanzar sistemáticamente de las etapas de
examinar la conducta y el estilo gerencial, al desarrollo y la puesta
en practica de un “modelo estrategico corporativo ideal”.
• El programa utiliza un numero considerable de instrumentos , lo
que permite que los individuos y grupos hagan evaluaciones de sus
propios puntos fuertes y débiles, se enfoca en las habilidades, los
conocimientos y los procesos necesarios para la efectividad a
niveles del grupo, intergrupo y de la organización total.
• Algo básico en los programas del DO del Grid son los conceptos y
métodos del Grid Gerencial (Blake y Mouton), el cual es un
esquema bidimensional (“preocupacion por las personas” v/s
“preocupacion por la producción”) que sirve para examinar y
mejorar las practicas gerenciales.

• En el programa de seis fases, se combinan los conceptos de las
ciencias conductuales y una rigurosa lógica de los negocios. Estas
fases son:
Fase previa 1: Gerentes claves asisten a un Seminario de Grid,
aprenden conceptos, evalúan sus propios liderazgos, desarrollan
habilidades de equipo, resolución de problemas y de criticas, etc.
Fase 1: el Grid Gerencial. Los gerentes internos de la compañía
organizan una seminario de Grid para todos los gerentes de la
organización. En esta etapa los gerentes aprenden a convertirse en
gerentes 9.9.
Fase 2: desarrollo del trabajo en equipo. el enfoque son los equipos
de trabajo de la organización. La meta es perfeccionar el trabajo en
equipo mediante un análisis de la cultura, tradiciones y de otros
aspectos por el estilo del equipo, como desarrollar habilidades de
planificación, establecimiento de objetivos y resolución de
problemas. Aspectos adicionales son la retroalimentación que se
proporciona a cada gerente a cerca de su conducta individual y de
equipo.

Fase 3: desarrollo intergrupo. El enfoque es en las relaciones intergrupo,
y su objetivo es cambiar los grupos de sus formas ineficaces de
relacionarse, a menudo de ganar-perder los modos reales de las
relaciones entre grupos hacia un modelo ideal de relaciones intergrupo.
Se exploran las dinámicas de cooperación y competencia intergrupo.
Esta fase incluye la creación de planes operacionales para que los dos
grupos avancen de su estado actual hacia un estado ideal de relaciones
intergrupo.
Fase 4: desarrollo de un modelo estratégico corporativo ideal. El enfoque
cambia a la planificación estratégica corporativa, y las metas son
aprender los conceptos y habilidades de la lógica corporativa que son
necesarios para alcanzar la excelencia. El grupo de alta gerencia se
dedica a diseñar un modelo estratégico corporativo ideal, que defina
como seria la corporación si en verdad fuera excelente.

Fase 5: puesta en practica del modelo estratégico ideal. La
organización trata de poner en practica el modelo ideal de la fase 4,
para esto es necesario reorganizar la organización. Se identifican los
componentes lógicos de la corporación, para cada componente se
integra un equipo de planificación, cuyo trabajo es examinar cada
fase de la operación del componente, para ver en que forma se
puede alinear mas el negocio con el modelo ideal.
Fase 6: critica sistemática. En esta fase se miden los resultados del
programa del DO del Grid, desde la fase previa 1 hasta la postfase 5
. La critica sistemática, la medición y la evaluación conducen a un
conocimiento del progreso logrado, de las barreras que todavía
existen y que se deben superar, y de cuáles son las nuevas
oportunidades que se han desarrollado y que se podrían explotar.
Esta fase se inicia después de que la fase 5 esta funcionando bien y
empieza a transformar la organización conforme al modelo ideal.
Análisis cultural de Schein
• Esta intervención es compleja, sondea a fondo en

la organización, y no es para todos los
consultores del DO, ni para todas las
organizaciones cliente.
Desarrollo Transorganizacional
• Cuando los consultores “reunen a todo el sistema en una

habitación”, y el sistema se conceptualiza como uno que incluye a
varias organizaciones, podemos empezar a percibir algunas de las
complejidad del desarrollo trnasorganizacional.
• Según Thomas Cummings, el desarrollo transorganizacional (DT) es
una forma importantes del proceso de cambio organizacional para
los sistemas transorganizacional (ST), los cuales se componen de
alianzas de negocios, consorcios o “alianzas de redea” formados
para propositos como la coordinación de servicios al publico o llevar
a cabo investigaciones y desarrollos conjuntos . En la practica comun
del DT ve tre fases:
Fase 1: se identifica a las organizaciones miembro potencial.
Fase 2: se reúne a las organizaciones miembro
Fase 3: se organiza el ST
INTERVENCIONES
ESTRUCTURALES
127
INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
• Intervenciones estructurales o tecnoestructurales, consiste
en una clase de intervenciones o esfuerzos de cambio
orientados al mejoramiento de la efectividad de la
organización por medio de cambios en la tarea,
estructurales, tecnológicos y en procesos de fijación de las
metas en toda la organización.
• Las intervenciones estructurales que se califican de DO son:
– Sistema sociotécnicos (SST)
– Equipos autodirigidos
– Rediseño del trabajo
– Administración por objetivos (APO)
– Circulo de calidad
– Proyectos de calidad de vida en el trabajo (CVT)
– Escenarios físicos
– Administración de la calidad (TQM)
Sistema Sociotécnicos (SST)

• La teoría de los SST tiene dos premisas básicas:
1.“Los sistemas de trabajo efectivos deben perfeccionar
conjuntamente las relaciones entre sus partes sociales y
tecnicas”
2.“Dichos sistemas deben administrar de una manera efectiva la
frontera que los separa y los relaciona con el ambiente”, de tal
manera que haya intercambios efectivos con el ambiente, junto
con la proteccion de las perturbaciones externas.
• Los proyectos de SST tienden a ofrecer:
- La formación de grupos de trabajo autónomos.
- La agrupación de tareas esenciales de manera que un equipo tenga
una unidad importante de trabajo total que se va a desempeñar.
- La capacitación de los miembros del grupo en habilidades múltiples.
- La delegación en el grupo de muchos aspectos de la forma en la cual
se desempeña el trabajo.
- La disponibilidad de una gran cantidad de información y
retroalimentación a los grupos de trabajo, para la autorregulación de
productividad y la calidad.
Equipos Autodirigidos:
Problemas para su puesta en practica
• Hay varios problemas con los que es común encontrarse cuando se
avanza hacia los equipos autodirigidos, los cuales son:
1. Qué se debe hacer con los supervisores de primera línea, que ya no
son necesarios como tales.
– Algunos pueden asumir nuevas responsabilidades como coordinados
o entrenadores, otros unirse al grupo de trabajo o bien ya no serán
necesarios.
2. Los gerentes que ahora están un nivel mas arriba de los equipos,
con toda probabilidad supervisaran las actividades de varios
equipos y sus roles cambiaran para hacer hincapié en la
planificación, el aceleramiento y la coordinación.
– Estos gerentes necesitaran un entrenamiento considerable para
adquirir habilidades en el liderazgo de grupos y la habilidad de
delegar en los equipos.
Rediseño del Trabajo

• Richard Hackman y Greg Oldham dan un
enfoque del DO al rediseño del trabajo, basado
en un modelo teórico:
– Que se centra en las características del trabajo que
producen los estados sicológicos que ellos llaman
“una elevada motivacion interna para el trabajo”
• Este enfoque tienen características esenciales del
DO: Uso intensivo del diagnostico, La
participación y La retroalimentación.
• Las organizaciones deben analizar el trabajo
utilizando cinco características claves del trabajo
y que después rediseñen los trabajos para
Rediseño del Trabajo
Modelo completo de características del trabajo
Características esenciales Estados sicológicos Resultados
del trabajo críticos
Variedad de habilidades Significado Nivel elevado de

experimentado motivación interna para
Identidad de la tarea del trabajo el trabajo
Importancia de la tarea Nivel elevado de
Responsabilidad satisfacción con el
Autonomía experimentada de los “crecimiento”
resultados del trabajo Nivel elevado de
Conocimientos de los satisfacción general en
Retroalimentación el trabajo
resultados reales de las
del trabajo
actividades de trabajo Nivel elevado de
efectividad en el trabajo
Moderadores
•Conocimiento y habilidades
•Fuerza de la necesidad de
crecimiento
•Satisfacciones con el
“contexto”
La APO y su evaluación
• Los programas de APO evolucionan de un
diagnostico colaborativo de la organización y son
sistemas de establecimiento de objetivos y de
revisión de desempeño conjuntos, diseñados
para incrementar un enfoque en los objetivos e
incrementar la frecuencia de las discusiones de
resolución de problemas entre supervisores y
subordinados y dentro de los equipos de trabajo.
• Para evitar deficiencias en el APO, debe incluir
los siguientes aspectos, llamados
“administración por objetivos en colaboración o
APOC”:
La APO y su evaluación
5. Discusiones constantes de resolución de

problemas individuales y del equipo con los
superiores.
6. Una continua relación de ayuda dentro de los
equipos y en las relaciones entre superior y
subordinado.
7. Prestar atención a las metas personales y de la
carrera, en un esfuerzo real para que sean
complementarias a las metas de la organización.
Círculos de Calidad
• Este concepto es una forma de resolución de
problemas y establecimiento de metas en
grupo, centrado primordialmente en
mantener y mejorar la calidad del producto.
• Los círculos de calidad consisten en 7 a 10
empleados de una unidad quienes
voluntariamente se encuentran reunidos en
forma regular para analizar y hacer
proposiciones acerca de la calidad del
producto y otros problemas.
• Los integrantes del circulo de calidad deben
Proyectos de calidad de vida en el trabajo
• El termino calidad de vida en el trabajo (CVT)

se ha aplicado a una extensa variedad de
esfuerzos de mejoramiento de la organización.
Siendo los elementos comunes :
– “un intento de reestructurar dimensiones
multiples de la organización”
– “instituir un mecanismo que introduce y mantiene
los cambios a traves del tiempo.
• Los aspectos del mecanismo del cambio son:
– Un incremento en la participación de los
Estructuras paralelas de aprendizaje
• Se componen de un comité directivo y de cierto

numero de grupos de trabajo que estudian los
cambios necesarios en la organización, hacen
recomendaciones para el mejoramiento y
después vigilan los esfuerzos de cambio
resultantes.
• Se utiliza el rol de facilitador, la recopilación de
datos, la retroalimentación de datos, y la
consultoría de procesos.
• Son organizaciones establecidas dentro de las
organizaciones actuales y poseen las siguientes
Los espacios físicos y el DO
• Según Steele, “los espacios fisicos son una

parte importante de la cultura de la
organización, que los grupos de trabajo
deberian aprender a diagnosticar y manejar, y
acerca de los cuales la alta gerencia necesita
conocer para el diseño de plantas y edificios”.
• Steele, refuerza este enfoque al instar a los
facilitadores a que incluyan las dimensiones
de los arreglos físicos en sus intervenciones de
“consultoria de procesos”.
Administración de la Calidad Total (TQM)

• También llamado “mejoramiento continuo de la
calidad”. Es una combinación de cierto numero de
técnicas y enfoques del mejoramiento de la
organización, incluyendo el empleo de círculos de
calidad, control estadístico de la calidad y del
proceso, equipos y grupos comando autodirigidos y
una utilización muy extensa de la participación de
los empleados.
• Características de la TQM:
– Énfasis primordial en los clientes
– Empleo operacional cotidiano del concepto de clientes
internos
Reingeniería
• Hammer y Champy definen la reingeniería

como “ el nuevo pensamiento fundamental y
el rediseño radical de los procesos de
negocios, con el fin de lograr mejoras
dramaticas en medidas criticas del
desempeño contemporaneas, como costos,
calidad, servicio y rapidez”.
• Presta muy poca atención al sistema humano
y social. Sin embargo, en teoría parece posible
que los programas de reingeniería utilicen
Cambio del sistema a gran escala y
transformación organizacional
• Cuando se utilizan los enfoques del DO en los
esfuerzos de cambio a gran escala, se emplean
múltiples tipos de intervenciones de DO,
como:
– Reconceptualización de la naturaleza del negocio
– Empleo de una estructura paralela de aprendizaje
– Reducción en los niveles jerárquicos
– Formación y desarrollo de equipos, incluyendo el
empleo de equipos interfuncionales
– Retroalimentación de encuestas
– Empleo extenso de grupos comandos
EXPERIENCIAS DE
ENTRENAMIENTO
142
EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO
• Hay cierto numero de experiencias de

entrenamiento o educacionales, orientadas a
los individuo, que tienen una utilidad en la
evolución exitosa de un esfuerzo de DO.
• Algunas experiencias son aquellas que se
enfocan en los procesos humanos y sociales
de la organización, especialmente las
experiencias con el liderazgo, las habilidades
interpersonales y de grupo, así como también,
las relacionadas con el desarrollo de la carrera
Grupos - T
• Es esencialmente una sesión no estructurada y

sin agenda, para alrededor de 10 a 12
miembros y un entrenador profesional, que
actúa como catalizador y facilitador para el
grupo.
• El grupo-T es un poderoso laboratorio de
aprendizaje, en donde los individuos
adquieren introspección hacia el significado y
las consecuencias de su propia conducta, el
significado y las consecuencias de las
Modelado de la Conducta
• Es una técnica de entrenamiento diseñada
para mejorar la competencia interpersonal.
• No es una intervención del DO per sé, pero es
un instrumento efectivo.
• Los pasos involucrados en el modelamiento de
la conducta son:
– Determinar los problemas mas apremiantes a los
que se enfrentan el grupo que es el objetivo, por
ejemplo, los supervisores de primera línea. Se
compone de aspectos como aconsejar a quien
tiene un desempeño deficiente, disminuir
ausentismo, etc.
Planificación de vida y carrera

• Hay varios enfoques para ayudar a los individuos
a meditar y a revisar a fondo la trayectoria de su
vida y de su carrera.
• Los enfoques siguientes son contribuciones de
Edgar Schein, Herbert Shepard y Jack Fordyce y
Raymond Weil:
– Anclas de la carrera
– Ejercicio de metas en la vida
– El collage y las cartas
• Anclas de la carrera
(Schein) Es “el patron de talentos, motivos y
valores autopercibidos” que sirven “para guiar,
limitar, estabilizar, e integrar la carrera de las
personas” y que tienden a “permanecer estables
a todo lo largo de la carrera de la persona”. Las
cinco anclas de la carrera son las siguientes:
1.Competencia técnica/funcional: Habilidades
técnicas o funcionales en las que es buena la
persona y valores que conducen a un
autoconcepto de permanecer en una ocupación.
2.Competencia gerencial: Ascender en una escala
de la organización, hasta llegar a la
• Ejercicio de metas en la vida

Se presentan una serie de ejercicios de lanificación de la vida y la carrera (Shepard)
I. Primera fase
A. Trace una línea recta horizontal que represente su lapso de vida. El largo debe representar la
totalidad de su experiencia y sus expectativas futuras.
B. Indique en qué punto se encuentra usted ahora.
C. Prepare un inventario de su vida, sobre los acontecimientos importantes para usted,
incluyendo los siguientes:
1. Cualquier experiencia extrema que usted haya tenido.
2. Las cosas que hace bien.
3. Las cosas que hace en forma deficiente.
4. Las cosas que le gustaría dejar de hacer.
5. Las cosas que le gustaría aprender a hacer bien
6. Las expectativas máximas que le gustaría tener
7. Valores (por ej. poder, dinero, etc.)
8. Las cosas que le gustaría empezar a hacer ahora
D. Discusiones en subgrupos.
II. Segunda fase
A. Tómese 20 minutos para redactar su propio obituario
B. Forme parejas con alguien. Tómese 20 minutos para redactar un panegírico o recomendación
C. Discusiones en subgrupos.
• El collage y las cartas

Esta actividad es sugerida por Jack Fordyce y
Raymond Weil, y tiene los siguientes pasos:
1. Los individuos que trabajan en pequeños grupos
se les pide que hagan un “collage” – una
representación simbolica de sus vidas, elaborado
con materilaes de arte, revista y periodicos viejos
y otras cosas por el estilo. Se colocan en las
paredes para su discusión posterior
2. Los individuos escriben dos cartas, siguiendo
unas instrucciones.
3. Se obtiene una retroalimentación del resto del
RELACIONES ENTRE CONSULTOR
Y CLIENTE
150
RELACIONES ENTRE
CONSULTOR Y CLIENTE
• Existe un gran numero de problemas que pueden surgir en las relaciones
consultor-cliente en las actividades del DO. Estos problemas tienden a centrarse
en las siguientes áreas importantes:
– Procesos de entrada y contratos
– Definición del sistema cliente
– El aspecto de la confianza
– La naturaleza de la experiencia del consultor
– Diagnostico e intervenciones apropiadas
– Profundidad de la intervención
– Acerca de dejarse absorber por la cultura
– El consultor como un modelo
– El equipo consultor como un microcosmo
– Investigación-acción y procesos del DO
– La dependencia del cliente y la terminación de la relación
– Normas éticas en el DO
– Implicaciones del DO para el cliente
RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE
Procesos de entrada y contratos
• Los acontecimientos se desarrollan en general,

de la siguiente manera:
– Una llamada telefónica: por preocupación de un
ejecutivo acerca de la organización.
– Breve descripción de los problemas .
– Junta cara a cara, se exploran los problemas.
– Descripción de la forma de proceder si el
problema es de DO.
– Si están de acuerdo, se lleva a cabo un contrato
psicológico total entre consultor-cliente, se
definen remuneraciones
Definición del sistema cliente
• Quién es el cliente es un aspecto importante

en las relaciones consultor-cliente.
• Un modelo viable es uno en el cual, en el
contacto inicial, un solo gerente es el cliente, a
medida que se desarrolla la confianza entre el
cliente clave y el consultor, los dos empiezan a
considerar al gerente y a su equipo
subordinado como cliente, y después la
organización total del gerente se convierte en
el cliente.
El aspecto de la confianza
• Una buena parte de la interacción en los

primeros contactos entre clientes y consultor
esta implícitamente relacionada con el
desarrollo de una relación de mutua
confianza.
La naturaleza de la
Experiencia del consultor
• Es posible y deseable, que el consultor de DO sea un experto en el sentido de ser
competente para presentar una gama de opciones abiertas para el cliente, pero
cualquier extensión de la confianza en el modo de consultoría tradicional, es decir,
dando consejo, tenderá negar la efectividad del consultor de DO.
• El consultor de do necesita resistirse a la tentación de representar el rol de un
experto en el contenido y deberá aclarar su rol con el cliente cuando esto se
convierta en un problema.
• Hay cuatro buenas razones por las cuales el consultor de DO debería evitar el rol
de experto:
1. Uno de los objetivos primordiales de un esfuerzo de DO es ayudar al sistema
cliente a desarrollar sus propios recursos
2. El rol de experto casi inevitablemente requiere que el consultor defienda sus
recomendaciones.
3. Evitar al máximo el rol de experto tienen que ver con la confianza
4. Las expectativas del cliente
Diagnostico e intervenciones apropiadas
• Otro problema para el consultor es la

tentación de aplicar una técnica de
intervención que a él le agrada en lo particular
y que le ha producido buenos resultados en l
pasado, pero que tal vez no se ajuste a un
diagnostico cuidadoso de la situación.
• El consultor debe hacer el que es capaz de
hacer, pero la intervención debe ser apropiada
para el diagnostico. Esto requiere un estudio a
fondo de los datos.
Profundidad de la intervención
• La Profundidad de la intervención se puede

evaluar utilizando los conceptos de
accesibilidad e individualidad.(Roger Harrison)
– Por accesibilidad, se refiere al grado hasta el cual
los datos son mas o menos públicos, en
comparación con los que están ocultos o son
privados
– Por individualidad se refiere a la cercanía con las
percepciones del yo de la persona, y al grado
hasta el cual los efectos de una intervención son
sobre el individuo, en contraste con la
Acerca de dejarse absorber por la cultura
• Uno de los muchos errores que se pueden

cometer es dejarse seducir para unirse a la
cultura de la organización cliente.
El consultor como un modelo
• Otro aspecto importante es si los agentes de

cambio están dispuestos a practicar lo que
predican y si son capaces de hacerlo.
• Esto puede ser un problema frecuente para el
practicante menos experimentado, y por lo
común tiene un impacto en los sentimiento de
competencia de esa persona.
• Mientras mas aprendemos a estar en contacto
con nuestros propios sentimiento, mas
espontáneos podemos ser y mas numerosas
El equipo consultor como un microcosmo
• Puede ser provechoso considerar al consultor-

cliente clave, o a los consultores que trabajan
como un equipo, como un microcosmo de la
organización que están tratando de crear.
• En primer lugar, el equipo consultor debe
poner el ejemplo de una unidad efectiva, si se
quiere que el equipo mejore su credibilidad.
• En segundo, los practicantes necesitan la
efectividad que proviene de los procesos de
crecimientos y renovación continuos.
Investigación-acción y procesos del DO
• Un aspecto relacionado es si el proceso mismo

del DO se verá sujeto a la investigación-acción
actual que esta experimentando el sistema
cliente.
• El aspecto de la congruencia es muy
importante, pero podría estar en juego la
viabilidad del esfuerzo del DO y la efectividad
de los consultores.
La dependencia del cliente
y la terminación de la relación
• Si el consultor esta en el negocio de mejorar
las habilidades del sistema cliente en la
resolución de problemas y la renovación,
entonces también esta en el negocio de
ayudar al cliente a incorporar las habilidades y
los descubrimientos, y no a crear una
prolongada relación de dependencia.
• El rol de facilitador crea menos dependencia y
mas crecimiento del cliente que los modos de
consultoría tradicionales y que la noción de
Normas éticas en el DO
• Se presentan varias categorías de dilemas éticos
en la practica del DO, que se derivan de las
acciones ya sea del consultor, del cliente o
ambos. Los tipos son:
1. Exposición falsa de las habilidades del
consultor. Una área de conducta que no es ética
es distorsionar o exponer con falsedad los
propios antecedentes, entrenamiento,
competencias o experiencias en el curriculum
vitae, en publicidad, etc.
2. Ineptitud profesional/técnica. Proviene de la
falta de experiencia.
Normas éticas en el DO
5. Coerción. No es ético imponerles a los

miembros de la organización escenarios en los
cuales se les exige que revelen una
información acerca de ellos mismos o de sus
unidades, que preferirían que se mantuviera
en privado.
6. Prometer resultados que no son realistas.
Esto no ético y además es contraproducente.
La tentación de hacer promesas con el fin de
obtener el contrato de un cliente puede ser
Implicaciones del DO para el cliente
• Un esfuerzo de DO tiene ciertas implicaciones

para el director ejecutivo y para los gerentes
en el nivel mas alto de una organización, ya
que “las intervenciones son un esfuerzo
consiente de parte de la alta gerencia”, estos
son:
1. Para ampliar la base de datos para la toma de
decisiones gerenciales
2. Para hacer mas extensos los procesos de
influencia.
3. Para aprovechar los puntos fuertes del
RAMIFICACIONES DEL SISTEMA
166
RAMIFICACIONES DEL SISTEMA
LIDERAZGO E INVOLUCRAMIENTO DE LOS RECURSOS

HUMANOS
• Los esfuerzos del DO y las políticas y practicas de

los depto. de recursos humanos son
inevitablemente interdependientes.
• Los esfuerzos del DO tienen implicaciones para la
selección de personal, las recompensas, la
capacitación y el desarrollo, las relaciones
laborales y otros procesos vastos de RH.
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
DE HABILIDADES DE CONSULTORIA
• El entrenamiento es una suma importante

para los miembros de la organización que
quieren desarrollar habilidades para las
nuevas asignaciones provocadas por un
importante cambio organizacional.
• El departamento de capacitación y los
gerentes en toda la organización se deben
anticipar a las necesidades de entrenamiento.
• Lo ideal es entrenar a algunos miembros
seleccionados del personal de RRHH y a los
RECOMPENSAS
• Tanto la teoría como la experiencia sugieren

que los procesos de mejoramiento de la
organización que dependen de la cooperación,
el trabajo de equipo, la creatividad y el
esfuerzo intenso de los miembros de la
organización, les deben prestar atención a la
asignación de recompensas, si se quieren que
los procesos continúen y que las
consecuencias disfuncionales se reduzcan al
mínimo.
RETROALIMENTACION
• Las personas deben aprender la forma de

proporcionar y manejar la retroalimentación
de tal manera que sea útil y no destructiva.
• Para esto, es necesario un entrenamiento para
dar y recibir retroalimentación y también
significa prestarle atención a toda la gama de
sistemas de retroalimentación, desde las clase
de intercambio interpersonal, la producción
de subunidades o los datos de costos, hasta
los resultados de las encuestas de actitudes en
INTEGRACION DEL PERSONAL Y DESARROLLO DE LA
CARRERA
• Muchos aspectos de los procesos de

integración del personal y de desarrollo de la
carrera pueden resultar afectados por
esfuerzos de DO en evolución y viceversa.
• Hay ciertas implicaciones para aspectos tales
como:
– Selección
– Orientación y asimilación
– Trasferencias y promociones
JUSTICIA ORGANIZACIONAL
• Un cambio en la cultura del equipo y de la

organización hacia una mayor apertura y un
interés mutuo, debería facilitar en gran parte
la posibilidad de ventilar las injusticias que se
perciben.
RELACIONES LABORALES
• Un sistema formalizado de apelación podría
ser necesario para proteger a los individuos de
 En los ambientes sindicalizados, los esfuerzos combinados de parte
lasla severas
de anormalidades
gerencia y de los lideres sindicalesen laavanzar
para cultura deunauna
hacia
clase de relación de resolución de problemas y de recompensas
organización.
mutuas, debe ser congruente con la filosofía general y el impulso
del DO.
COSTOS MONETARIOS Y
DEMANDAS DE HABILIDADES
• El empleo de terceras partes externas e

internas en el rol de practicante, el empleo de
talleres de la empresa, y los programas de
entrenamiento, costaran dinero
• Si se quiere que tenga éxito el esfuerzo del
DO, se debe hacer un compromiso con la
noción de que el desarrollo de la organización
total, incluyendo el desarrollo de recursos
humanos y del sistema social, es un proceso
continuo digno de una inversión constante.
PODER, POLITICA Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
174
PODER, POLITICA Y
• El poder y la política son hechos indiscutibles
de la vida social y organizacional que todos
debemos comprender si queremos ser
efectivos en las organizaciones.
• El practicante del DO necesita tanto
conciencia (conocimiento), como competencia
conductual (habilidad) en las áreas del poder y
la política de la organización.
EL PODER: DEFINICION Y ANALISIS
• Se define poder interpersonal como: “la capacidad
de salirse con la suya en una situación social”.
• El fenómeno del poder es ubicuo
– Sin influencia (poder) no habría cooperación ni
sociedad.
– Sin un liderazgo (poder) en las diversas actividades, la
humanidad no tendría el nivel de vida que posee hoy
en día.
LAS DOS CARAS DEL PODER

• David McClelland, identifico dos caras al poder: la
positiva y la negativa.
POLITICA ORGANIZACIONAL: DEFINICION Y
ANALISIS
• La política organizacional es un poder en
acción en las organizaciones, es emprender
ciertas actividades para obtener lo que uno
quiere en un escenario organizacional.
• La política también tiene dos caras: una
positiva y otra negativa.
• La cara negativa se caracteriza por una
búsqueda extrema de los propios interés,
necesidades no socializadas de dominar a los
demás, una tendencia a considerar la mayor
MARCO DE REFERENCIA PARA ANALIZAR EL
PODER Y LA POLITICA
• Dos modelos conceptuales proporcionan una
perspectiva de las partes componentes de
situaciones que involucran al poder y la
política organizacionales.
Diferenciación Ambiente
1. Un modelo de las condiciones que producen el
Creencias
empleo del poder y la política en la toma de
Interdependencia
Metas
heterogéneas
heterogéneas
decisiones organizaciones. acerca de la
tecnología
Escasez Conflicto
Importancia
Distribución
Política
MARCO DE REFERENCIA PARA
ANALIZAR EL PODER Y LA POLITICA
• En el diagrama anterior, las actividades

políticas se consideran como el resultado de
cierto numero de condiciones.
• El ambiente de la organización impone
exigencias y limitaciones que tendrán que
ajustarse en forma de “medios y fines”, que
son las metas que persigue la organización.
• “Creencias heterogeneas acerca de la
tecnologia” se refiere a las preferencias por
los diferentes medios para alcanzar las meas.
• La diferenciación se refiere al hecho de que la
MARCO DE REFERENCIA PARA
ANALIZAR EL PODER Y LA POLITICA
2. Un segundo modelo se ha tomado de la teoría

de los juegos.
• En la teoría de juegos, el conflicto se
considera como una condición critica
conducente al poder y a la conducta política.
– Puede existir un conflicto de intereses en el que
las diferentes partes prefieren diferentes metas.
– Puede existir un conflicto o una competencia por
recursos escasos en el que dos diferentes partes
deseen los mismos recursos, pero ambas no los
pueden poseer.
• El conflicto surge debido a la naturaleza real o
EL PAPEL DEL PODER Y
LA POLITICA EN LA PRACTICA DEL DO
• La naturaleza del desarrollo organizacional en relación con el poder y la
política
– El D.O. se basa en la creencia de que el empleo de métodos de las
ciencias de la conducta para incrementar la resolución de problemas en
colaboración incrementaría tanto la efectividad de la organización como
el bienestar individual.
– Incrementar la resolución de problemas en colaboración es incrementar
la cara positiva del poder y disminuir la cara negativa del mismo.
– La naturaleza del DO, en relación con el poder y la política, se puede
deducir de varias fuentes: su estrategia de cambio, sus intervenciones,
sus valores y el papel que desempeñe el practicante del DO.
Los programas de DO ponen en practica estrategias
de cambio normativo-reeducativas y empíricas-
racionales.
Normativo-reeducativas se enfoca en las normas, la
cultura, los procesos y actitudes prevalecientes, si como
en los sistemas de creencias. El cambio ocurre al
modificarse la matriz de normas y creencias, por lo
común mediante la educación y la reeducación.
Empírica-racional busca los hechos y la información, en
un intento por encontrar formas “mejores· de hacer las
cosas. El cambio que utiliza esta estrategia ocurre al
descubrir esas formas “mejores” y despues adoptarlas.
La estrategia de cambio de poder-coercitiva no se
• Como operar en un ambiente político
1. Los practicantes del DO operan desde una
base de poder potencialmente mas poderosa
que pueden utilizar con grandes ventajas. El
consultor tiene un poder derivado de las
siguientes bases (French y Raven):
• Poder legitimo, autorizado por quienes toman las
decisiones en la organización.
• Poder experto, por sus conocimientos expertos.
• Poder informal, abundancia de información acerca de
puntos fuertes y débiles de la organización.
• Poder informador, otros se pueden identificar con el
consultor.
– Michael Beer, identifico medios adicionales
2. Acceso y sensibilidad política. Cultivar y fomentar
relaciones múltiples con las figuras claves del
poder en la organización.
3. Patrocinio. Los grupos de DO adquirirán poder
hasta que tengan un patrocinio en lugares
poderosos
4. Situación y credibilidad. Los esfuerzos exitosos
conducen a la credibilidad y la posición.
5. Administración de recursos. El poder corresponde
a quienes controlan los recursos, de la
experiencia del DO y la habilidad de ayudar a las
subunidades de la organización en la resolución
de problemas.
4. Se alienta al practicante para que aprenda acerca
de las negociaciones, los pactos, la naturaleza del
poder y la política, la estrategia y las tácticas de
influencia.
5. El practicante comprende que el poder se deriva
de la posesión de un bien valorado por otros. Si el
programa mejora en verdad el funcionamiento de
la organización y si el practicante realmente
aprende su oficio, entonces habrá producido un
bien valioso que será muy bien recibido por los
individuos que tiene poder en la organización.
• Recomendaciones para el practicante para operar

en forma mas efectiva en un ambiente político.
Regla # 3 : Lograr que el DO sea un bien valioso
para varias personas poderosas en la
organización. Cuando el programa sirve a las
necesidades de los altos ejecutivos se gana el
respeto y protección.
Regla # 4 : Crear soluciones de ganar-ganar.
Regla # 5 : No meterse en asuntos ajenos
significa ayudar a alguien mas a que resuelva
sus problemas importantes.
Regla # 6 : no meterse en asuntos ajenos
significa ser un experto en el proceso, no el
ADQUISICION Y EMPLEO DE LAS HABILIDADES
DEL PODER
• El practicante debe adquirir y utilizar las
habilidades con el fin de incrementar la cara
positiva del poder en las organizaciones.
• Reflexión de Greiner y Schein abre nuevas

brechas en el tema del poder y DO, esta dice:
“utilicen los valores y metodos del DO para
mostrar a quienes ejercen el poder mejores
formas de esgrimir el poder en las
organizaciones, para el bien de toda la
• Las tres estrategias de poder de mayor éxito y
la forma en la que se relacionan con bases de
poder
Bases individual,
del poder individual son:
Estrategias para el éxito
Conocimientos Jugar con honestidad

• Experiencia • Utilizar los datos para convencer
• Información • Enfocarse en el grupo que es el objetivo
• Tradición • Ser persistente
Apoyo de otros Utilizar redes sociales

• Acceso político • Alianzas y coaliciones
• Apoyo del personal • Tratar con quien toma las decisiones
• Contactos para obtener información
Personalidad
• Carisma Rodear al sistema formal
• Reputación • Rodear los obstáculos en el camino
• Credibilidad profesional • (No) utilizar las reglas de la organización
• Modelo de cuatro etapas en el que el proceso
del DO se utiliza en forma benéfica para todos
los interesados.
Fase I. Consolidar el poder y prepararse para el
cambio
Fase II. Enfocar el poder en un consenso estratégico
Fase III. Alinear el poder con la estructura y las
personas
Fase IV. Liberar el poder mediante el liderazgo y la
colaboración.
• Modelo de poder e influencia propuesto por
David Whetten y Kim Cameron, esta diseñado
para incrementar las habilidades gerenciales. El
poder de un apersona proviene de dos fuentes
Modelo del poder y la influencia
Fuentes del poder
personal:
• Experiencia Selección de la estrategia de
• Atractivo personal Influencia apropiada
• Esfuerzo
• legitimidad
Poder de un Influencia sobre

individuo los demás
Fuentes del poder

De la posición:
• Posición central
• Posición critica Respuestas confiadas
• Visibilidad a los intentos de
Delegar en
• Flexibilidad Influencia inapropiados
los demás
• pertinencia
INVESTIGACION SOBRE EL
191
EVALUACION DE LOS EFECTOS DEL DO:
ASPECTOS Y PROBLEMAS
• Los resultados deseados del DO son lograr que
la organización, sus miembros y sus grupos de
trabajo sean mas efectivos, al mismo tiempo
que hacer que la organización sea un lugar
mejor para satisfacer las necesidades
humanas.
• El proceso del DO se vale de varias técnicas
para producir un mejoramiento o un cambio
en varios grupos que son su objetivo –
individuos, grupos y la organización total.
• Según la investigación, el programa de DO se
podría llamar variable independiente (VI),
tratamiento o “causa”. Se supone que causa
una variación en la variable dependiente (VD)
o “efecto”.
La variable independiente se manipula y esto
causa cambios en la variable dependiente (en
este caso, una creciente efectividad)
PROBLEMAS CON LAS DEFINICIONES
Y LOS CONCEPTOS
• Robert Kahn ha criticado al campo del DO por

su carencia de un significado preciso : “ el DO
no es un concepto, por lo menos no en el
sentido cientifico de la palabra, no esta
definido con presicion, no se puede reducir a
conductas especificas, uniformes y
observables, no tienen un lugar prescrito y
verificable en una red de conceptos logicos
relacionados , en una teoria”.
• El medio principal para superar el problema
PROBLEMAS CON LA VALIDEZ INTERNA
• Un segundo problema sobre la investigación

del DO es demostrar que la variable
independiente (X) de interés, ciertas
actividades del DO, causó de hecho la
variación en la variable dependiente (Y), y no
cualquier otra variable conocida o
desconocida. Este es un problema de validez
interna.
• La validez interna es el mínimo básico sin el
cual resulta imposible predecir cualquier
PROBLEMAS CON LA VALIDEZ EXTERNA
• Un tercer problema es con la validez externa
• La validez externa plantea la pregunta de la

generalización: ¿a que poblaciones,
escenarios, variables de tratamiento y
variables de medición se pueden generalizar
este efecto?
• El DO se esta aplicando en un numero mayor

de escenarios y lo que funciona en uno no
PROBLEMA CON LA FALTA DE TEORIA
• Otro problema es que la investigación del DO

no es una investigación guiada por la teoría,
de hecho, no hay ninguna teoría amplia que
explique el proceso de cambio planificado en
las organizaciones.
• Con la teoría, los investigadores saben lo que
deben buscar y en donde lo deben hacer.
• El primer paso en el desarrollo de la teoría
dentro del DO es la identificación y
especificación de las variables independientes
PROBLEMAS CON LA MEDICION DEL CAMBIO DE
ACTITUD
• La investigación sobre el DO a menudo implica distribuir cuestionarios de actitudes previo a
la intervención y posterior a la intervención.
• Si las respuestas son mas favorables, esto se toma como evidencia de que la intervención
ayudo a producir un cambio de actitud positivo.
• Si las respuestas son iguales o menos favorables, se toma como evidencia de que la
intervención no tuvo ningún efecto o lo tuvo en forma negativa.
• Tres clases de diferentes cambios entre medidas previas y posteriores (Golembiewski,
billngsley y Yeager)
– Cambio alfa: cambio real o verdadero, la actitud es mas positiva o negativa después de
la intervención y los cuestionarios reflejan esto con precisión.
– Cambio beta: cambio basado en la recalibración de la escala, se ven los intervalos de la
escala de manera diferente después de la intervención.
– Cambio gamma: cambio basado en una reconceptualización o redefinición del concepto
que se esta midiendo.
• Las implicaciones para practicantes e investigadores son que deben tener cuidado adicional
y planificar bien una investigación sobre DO que implique medición de los cambios de
actitudes.
EL FUTURO Y EL DO
199
EL AMBIENTE CAMBIANTE
• El ambiente en el que operan las
organizaciones es cada vez mas turbulento por
la competitividad comercial.
• La paradoja es que esa competencia es parte
de una mezcla rápidamente cambiante de
competitividad e interdependencias.
• El viejo paradigma muere.
• El nuevo paradigma proclama que las
organizaciones mas innovadoras y exitosas
serán las que deriven su fuerza y vitalidad de
PUNTOS FUERTES
FUNDAMENTALES DEL DO
1. Los procesos del DO son fundamentalmente
sólidos, que han creado un proceso poderosa
y perdurable para lñ mejoramiento
organizacional.
2. El DO es altamente compatible con las
estructuras y los procesos gubernamentales
democráticos que están muy bien
establecidos en muchas partes del mundo.
3. La practica del DO se ha estado expandiendo
durante las dos o tres ultimas décadas, para

Desarrollo Organizacional: Aportaciones de La Ciencia de La Conducta para El Mejoramiento de La Organización

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DESARROLLO

Aportaciones de la ciencia de la conducta para el mejoramiento de la

WENDELL L. FRENCH - CECIL H. BELL, JR.

• Es un esfuerzo, 1) planificado, 2) de toda la organización, y

• Las metas del D.O. son 1) incrementar la congruencia entre la

• El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y

• Administración constante y Se debe administrar la cultura (valores,

Los equipos son los bloques de construcción

Solicitar la ayuda de un profesional en la

• La teoría y la tecnología de las Los hallazgos de la ciencia en

• Investigación - acción Modelo participativo de

1. Se enfoca en la cultura y los procesos.

• Los VALORES son creencias y se definen como: “ creencias

• Las HIPOTESIS son creencias que se consideran como algo

2. IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS GRUPOS

3. IMPLICACIONES PARA EL DISEÑO Y LA DIRECCION DE LAS

En el D.O. las necesidades y las aspiraciones de los seres

• Este modelo facilito el desarrollo del D.O.

• Los modelos y teorías representan características

• Estos modelos son bastante buenos para

Modelo De Tres Etapas Del Proceso De Cambio

Crear la motivación y una disposición favorable para el cambio mediante a. la

ETAPA 2: CAMBIO MEDEIANTE LA RESTRUCTURACION COGNOSITIVA

Modelo De Tres Etapas Del Proceso De Cambio

ETAPA 3: VOLVER A CONGELAR

Ayuda al cliente a integrar el nuevo punto de

Otra modificación al modelo de Lewin: propuesta de

• RALPH KILMANN: especifica los punto de ventajas críticos

2. Diagnosticar el problema 1. Trayectoria de la cultura

4. Poner en practica las “trayectorias”

5. Evaluar los resultados

Este modelo identifica las variables involucradas en la

•Cambio de primer orden: cambio evolutivo y de adaptación,

•Cambio de segundo orden: cambio revolucionario y que se

1. Ambiente de la organización: evaluación colectiva de

2. Cultura de la organización: evaluación colectiva de la

• Transaccional / Transformacional: provienen de la

• Las intervenciones dirigidas hacia liderazgo, la misión y la

Misión y Liderazgo Cultura de la

• Las intervenciones dirigidas hacia las practicas gerenciales,

Requerimientos de la Motivación Necesidades y

• Las organizaciones son sistemas abiertos.

– “Ley de entropia”: Todos los sistemas se debilitan y se

– El estado estable u Homeostasis dinámica: Los sistemas llegan

Estas características de los sistemas abiertos explican

Dos Variaciones de la teoría de los sistemas abiertos

1. Teoría de sistemas sociotécnicos (TSS): todas las

Dos Variaciones de la teoría de los sistemas abiertos

2. Planificación de sistemas abiertos (PSA) : Implica,

 Examinar el ambiente con el fin de determinar las

• Los problemas, los acontecimientos, las fuerzas y los

• Base importante del D.O. es el empleo de un modelo

Modelos de delegación de autoridad:

• Modelo de cuatro pasos de Belasco: Preparación,

• Modelo de las 5 practicas de liderazgos y 10

Una creencia fundamental en el D.O. es que los equipos de

• Intervenciones del DO, para mejorar el

Estrategias de Chin y Benne (continuación)