AUDITORIA DE COMPORTAMIENTO SEGURO

LA MANERA CORRECTA DE PRESERVAR LA VIDA

Reglas

 Apague su Celular o póngalo en Vibrador

 Es importante la participación de todos
 Respeto – Todas las opiniones son válidas
 Si requiere atender llamadas, favor retírese de la sala.

COLOCAR CELULARES
EN SILENCIO

NO UTILIZAR EQUIPOS
ELECTRÓNICOS

2
Agenda
INDICE
 Introducción
 Momento de Seguridad
 Barreras Comportamentales
 Fundamentos del Proceso
 ¿Qué es Comportamiento?
 Análisis ACC
 Feedback – Taller (4 tipos)
 Proceso de ACS
Habilidades
Tarjeta de ACS
Ejercicios
Ciclo del Proceso
Beneficios
Indicadores

3
Introducción
¿Por qué tanta atención en la denominada Seguridad Basada en los
Comportamientos?

La respuesta en simple: porque consistentemente reporta resultados

satisfactorios. En los días actuales, donde todos estamos envueltos en una
avalancha de modelos, técnicas, sistemas de gestión, filosofías, etc., en un entorno
altamente competitivo, lo primero que se busca es el resultado y este tipo de
proceso lo garantiza.

La práctica central de todos los procesos que han utilizado a la SBC consiste en
determinar el porcentaje (partiendo de una lista de comportamientos relativos a
la seguridad previamente redactada) de aquellos comportamientos que, dentro de
todos los observados por una persona, fueron considerados seguros. Con este
porcentaje y utilizando diferentes técnicas que pueden influenciar a las personas y
sus comportamientos se realiza un proceso que logra disminuir y mantener bajo
control a los accidentes industriales. La utilización de estas técnicas han tenido
como objetos de estudios múltiples ambientes industriales y de servicios: minería,
astilleros, fábricas manufactureras, hospitales, construcción de edificios, tránsito
de vehículos, oficinas, plantas de generación de energía y otros.
4
Visión Futura Plan a Largo Plazo CAMBIO DE CULTURA

Plan a Mediano Plazo

Plan a Corto Plazo CONTINUO

Reflexión de la Política SSOMAC

6
Barreras

Hay factores en el ambiente de trabajo que:

 Impiden que el empleado trabaje de forma segura.

 Obligan al empleado asumir comportamientos de riesgo.

7
Barreras
ESOS FACTORES SON BARRERAS PARA LA MEJORA
CONTINUA DE LA SEGURIDAD

8
Barreras

BARRERAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA SEGURIDAD

1. Reconocimiento y Respuesta al Riesgo

 Inexperiencia
 Hábito

9
 ¿Qué queremos decir con “Reconocimiento y Respuesta al Riesgo” ?
Significa conocer los riesgos existentes en los locales de trabajo y la
capacidad de responder adecuadamente con la finalidad de eliminar o
controlar estos riesgos.
La causa más común de Reconocimiento y Respuesta al Riesgo
Insuficiente es la Falta de Experiencia.
Esta barrera existe donde: un empleado es novato, o está realizando
una nueva tarea, o está realizando tareas infrecuentes, o cuando se
introducen nuevos equipos o cuando se modificaron los procesos.
La segunda causa es el Hábito.
Esta barrera se crea cuando el empleado, después de haber trabajado
durante un largo período próximo al riesgo, se acostumbra a esta
exposición, principalmente cuando no sufre lesiones o enfermedades.
Trabajan como si el riesgo estuviera siempre bajo control y la
posibilidad de accidentarse es casi inexistente.

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Barreras
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Ansiedad Reconocimiento y Hábito
Respuesta al Riesgo

< 1 año 1 a 4 años > 5años Máximo

Preocupación

Conocimiento y
Habilidad

Reconocimiento y
Respuesta al Novato Veterano
Riesgo
Familiarización con la Tarea

11
 Familiarización con la Tarea
Ello ocurre en tres etapas:
1. Al iniciar el nuevo trabajo la preocupación es alta, el
conocimiento y habilidades son bajas y el reconocimiento y
respuesta al riesgo es baja.
2. Con el pasar del tiempo la preocupación disminuye a medida
que el conocimiento y las habilidades como el reconocimiento y
respuesta al riesgo aumentan.
3. Ya veterano la preocupación es ahora más baja y el
conocimiento y las habilidades están al punto máximo. Por eso
la curva del reconocimiento y respuesta al riesgo cae por el
hecho de que el empleado debido a los hábitos adquiridos a
través de su vida, acredita tener el riesgo controlado.

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Barreras

BARRERAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA SEGURIDAD

2. Procesos Insuficientes o Inadecuados

 Confiabilidad

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Procesos Insuficientes o Inadecuados:
Hay procesos en las diferentes áreas de trabajo que cuando estos procesos
no se ejecutan tal como fueron establecidos, los resultados obtenidos no
son nada confiables. El resultado previsto no se obtiene por que lo
establecido no se ejecuto, es decir algo en el proceso no se realizo o se
realizo de diferente manera, por lo cual los resultados son diferentes de lo
esperado y es ahí donde se comienza a perder la confiabilidad en el sistema,
en los procesos y por ende en el personal que ejecuta el proceso. Un
ejemplo claro es cuando un trabajador solicita a su jefe la reposición de una
herramienta de trabajo, el jefe le indica que vaya al almacén a solicitarlo, el
trabajador va, pero el almacenero le dice que no hay en stock, que regrese
de acá a tres días, el trabajador regresa al cuarto día y el almacenero le
indica que aún no llega que regrese la próxima semana, el trabajador ya no
va al almacén, trabaja con su herramienta en mal estado y piensa y cree que
el sistema no funciona, que el almacenero no solicita la reposición de
herramientas, pierde la Confiabilidad en el sistema, los procesos de solicitud
y en el almacenero.
Confiabilidad:
El concepto de confiabilidad es la «Capacidad de un ítem de desempeñar
una función requerida, en condiciones establecidas», al decir ítem nos
referimos a un sistema, proceso, maquina, persona. La Confiabilidad
impacta directamente sobre los resultados de la empresa, debiendo
aplicarse en la totalidad de los procesos que integran la cadena de valor de
14
la Organización.
Barreras

BARRERAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA SEGURIDAD

3. Reconocimiento y Recompensa

 Formal
Evaluación de Desempeño

 Informal
Presión de los Colegas
Foco en la Producción PRODUCCIÓN

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Las personas responden basadas en lo que se mide y en el reconocimiento que reciben
En todas las categorías/posiciones los empleados están aptos para comprender lo qué
se espera de ellos. Si el reconocimiento se basa en la producción, los empleados van a
hacer lo que sea necesario para obtener el resultado en producción. Esto incluye
asumir riesgos con la seguridad.
Responsabilidades no definidas o inexistentes son una barrera para la mejora
Las personas deben tener conciencia de sus responsabilidades con la seguridad.
Reconocimientos / Recompensas formales
Los sistemas estructurados para recompensar la producción deben darle el mismo
énfasis a la seguridad. Si no se enfatiza la seguridad en la evaluación de desempeño el
supervisor puede cuestionar decisiones tomadas por un empleado que afecta la
producción. Si el foco es la producción, se pueden tener máquinas que se mantienen en
operación en el límite de seguridad.
Reconocimientos / Recompensas informales
En una cultura de trabajo enfocado en la producción, los equipos pueden competir
entre sí informalmente para obtener el mejor resultado. Un comentario favorable hecho
por la gerencia con foco exclusivo en la producción puede comprometer la seguridad.
Ocurre lo mismo con mensajes que se pasan en cenas y placas que sólo enfatizan la
producción.
Foco incorrecto en la Seguridad
Enfocar los resultados en lugar de las actividades que llevan a las personas a
involucrarse y comprometerse (entrenamiento, reunión, programas, comités, etc..)
16
Barreras

BARRERAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA SEGURIDAD

4. Instalaciones, Equipos y Herramienta

 Proyecto
 Instalación
 Equipos y herramientas.

Motor de compresora sin Falta guarda de protección a

17 guarda de protección. válvula de cilindro de oxigeno.
 Instalaciones
Factores del ambiente de trabajo o de los equipos, que los empleados van
a usar, que no permiten que el trabajo se realice con seguridad. Como
ejemplo tenemos: iluminación inadecuada, máquinas o en movimiento y
expuestas, tareas que requieren posturas inadecuadas, fuerza, presencia
de vibración o movimientos repetitivos, pasajes estrechos o bajos para la
cabeza, caños o válvulas salientes, etc.
Cuando las soluciones de ingeniería no son viables, medidas
administrativas como el relevo/turno o la implementación de intervalos
pueden ser eficientes en la prevención de accidentes de trabajo.
Equipos y Herramientas
Si es difícil encontrar la escalera, las personas se van a subir a las
máquinas para realizar la actividad. Si el equipo de izaje no está disponible
el empleado va a cargarlo con las manos. Problemas en estas áreas
pueden resultar de falta de destino de recursos financieros, sistema de
compras inadecuado, mantenimiento no sistemático o procedimientos
ineficaces.

18
Barreras

BARRERAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA SEGURIDAD

5. Incumplimiento de los Procedimientos

 Valores
 Percepciones
 Comunicación

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Incumplimiento de Procedimientos, sobre como ejecutar trabajos con
seguridad funciona como barrera para el proceso de mejora.
El incumplimiento puede hacer que todos hagan el trabajo como quieran. Sería
“cada uno por sí mismo”.
Valores
Para algunos, la seguridad es muy importante. Para otros puede no serlo. Se
pueden aceptar algunas consecuencias negativas como riesgo inherente al
trabajo. Quien nunca sufrió un accidente puede tener menor posibilidad de darse
cuenta del riesgo a que está expuesto.
Percepciones
Gerentes que nunca ejecutaron un determinado trabajo pueden desconocer los
riesgos existentes durante su realización. Empleados solicitados para realizar
este trabajo, para no decepcionar al gerente, puede ejecutar la tarea a pesar de
los riesgos aparentes. Esto se agrava si el Gerente está bajo presión de sus
superiores. Este tipo de situación puede crear una percepción entre los
empleados de que la gerencia no está interesada en la seguridad, o pueden
pensar que este trabajo no ofrece riesgo a su salud.
Comunicación
Cuando las partes no tienen la misma información, fruto de una comunicación
inadecuada,
20
se pueden tomar decisiones que afecten la seguridad.
Barreras

BARRERAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA SEGURIDAD

6. Factores Personales

 Selección
 Limitación Física
Permanente
Temporal

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Selección
Hay características individuales de los empleados que influyen en el nivel de
seguridad en el local de trabajo. Aquella persona que desafía a la autoridad, que
no le gusta que nadie le diga lo que tiene hacer, puede ser más propensa a
ignorar normas o reglas y correr mayor riesgo de sufrir un accidente. Les puede
pasar lo mismo a personas que parecen actuar sin pensar.
En la selección hay herramientas disponibles que pueden identificar personas con
estas características.
Reducción de la Capacidad Física (limitación)
Empleados debilitados son más propensos a sufrir accidentes. Otros ejemplos
son: estrés, enfermedad, fatiga, uso de medicamentos con acción en el sistema
nervioso, alcohol, etc.
Este factor se manifiesta como una pérdida de la habilidad psicomotora y tiempo
de reacción, en particular la coordinación ojo-mano, necesaria para la ejecución
del trabajo con seguridad. También pueden estar afectados el juicio, las
habilidades cognitivas y la concentración.
Estas personas presentan riesgos de seguridad para sí mismas y para terceros.
22
Barreras

BARRERAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA SEGURIDAD

7. Cultura

 Valores Organizacionales
 Valores Compartidos por un Grupo

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Cultura - Suposiciones Compartidas
Cultura son las suposiciones que las personas comparten sobre como la organización debe
funcionar. Una suposición compartida en algunas compañías es la de que todos son
responsables por la seguridad; en otras esta responsabilidad es solamente del
departamento de seguridad. Estas suposiciones compartidas llevan a valores compartidos.
Alterar comportamientos de riesgo sin modificar valores y compromisos
organizacionales no es eficaz.
Cuando hay prácticas de riesgo, no basta modificar sólo las prácticas. Si los valores no se
alteran, la modificación de la práctica no trae beneficios.
Valores culturales de la organización y de subgrupos
La compañía puede querer ser líder en seguridad, pero, si un grupo de empleados no le da
el mismo valor a la seguridad, no ve razones para cambiar lo que se está haciendo.
Historial de no haber tenido éxito al implementar mejoras en los resultados de
seguridad
Los empleados pueden preguntar como una organización que es tan buena en producir
cierto producto puede tener tan poco éxito en administrar la seguridad. Implementa un
programa en enero y en agosto se lo olvida.
Seguridad como moneda de negociación
Puede haber cuando hay conflictos no resueltos entre grupos o categorías de la
organización.

24
Barreras

BARRERAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA SEGURIDAD

8. Elección Personal

 Decidir tener
Comportamientos
de riesgo

25
Empleados que resisten a los cambios
Algunas organizaciones remueven con éxito muchas barreras a las mejoras en
seguridad. Ellas aseguran que los empleados tienen conocimiento adecuado y
entrenamiento, que sus sistemas de administración son eficaces, que los
problemas de instalaciones y equipos se resuelven y que la seguridad recibe
prioridad equivalente a la producción. Pero, aun así, algunos empleados optan
por asumir riesgos con la seguridad o encorajan la violación de las normas de
seguridad.
Empleados con interés personal
Factores que frecuentemente influyen en una decisión de tener un
comportamiento de riesgo incluyen la comodidad, conveniencia y ahorrar tiempo.
El turno está llegando al final y el empleado debe arreglar una máquina antes de
irse a la casa. Para arreglarla con seguridad, el empleado debe desconectar el
disyuntor, arreglar la máquina y reconectar el disyuntor. Todo este procedimiento
demora 2 horas, pero el tiempo puede ser acortado en media hora si no hace el
procedimiento de seguridad de desconexión del disyuntor. Como quiere salir más
temprano para irse, decide no desconectar el disyuntor.

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Barreras

BARRERAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA SEGURIDAD

1. Reconocimiento y Respuesta al Riesgo

2. Procesos Insuficientes o Inadecuados
3. Reconocimiento y Recompensa
4. Instalaciones, Equipos y Herramientas
5. Incumplimientos de Procedimientos
6. Factores Personales
7. Cultura
8. Elección Personal.

27
Barreras

BARRERAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA SEGURIDAD

Una empresa con una cultura fuerte en SSOMAC

necesita tener un mecanismo para identificar estas
barreras y removerlas.

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Fundamentos del Proceso
Auditoria de Comportamiento Seguro
ACS

En SSOMAC, la ACS consiste en ir a una actividad o tarea y observar

el comportamiento de las personas durante su labor, con el fin de
identificar los comportamientos seguros e identificar los
comportamientos de riesgo.

El objetivo es aumentar los comportamientos seguros y disminuir los

comportamientos de riesgos, por medio de dar un feedback a la
persona.

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Fundamentos del Proceso

Principios Fundamentales
ACS

 Proceso x Programa
 Adaptación x Adopción
 Involucramiento de todos los empleados
 No busca culpar al empleado
 Entendimiento por compromiso

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No un Programa, sino un Proceso
Programa: Tiene un inicio y final. Proceso: Tiene un inicio pero no tiene final, ya
que este va mejorando cada vez que se va identificando más comportamientos
de riesgo en las diferentes actividades y se va mejorando en el desempeño de la
seguridad. La herramienta de ACS no es un Programa sino es un Proceso. Por
lo cual esta herramienta se adapta a cualquier tipo de empresa y se busca la
participación tanto de los lideres como del personal, el involucramiento de todos,
sin fin de culpar o amonestar al empleado, sino que en base al entendimiento, se
comprometa con la seguridad.

31
Fundamentos del Proceso
Proceso de Prevención de Accidentes
por ACS

 Las actividades con Seguridad

 Disminuyen los comportamientos de Riesgo

 Como resultado menos Accidentes

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Los esfuerzos en seguridad funcionan si se reducen la cantidad de
comportamientos de riesgo: Debemos reducir el número de veces que los
empleados están bajo riesgo.
Uno de los motivos que los esfuerzos en seguridad no logran los objetivos
esperados es la falta de foco en los comportamientos de riesgo.
Tener el foco en el comportamiento de riesgo no significa culpar al
empleado
Nadie llega al trabajo queriendo sufrir un accidente, pero, si esto ocurre
frecuentemente ellos se sienten culpables. Por otro lado, algunos accidentes
tienen más de una causa. Necesitamos plantear todas las posibles causas del
accidente.
Otro factor importante es la forma como el empleado ejecuta sus actividades.
Frecuentemente imponemos barreras para que las personas trabajen con
seguridad. Otras veces nuestras actitudes encorajan la práctica de
comportamientos de riesgo.

33
Iceberg de los accidentes

34
Hay más comportamientos de riesgo que incidentes
El iceberg de los accidentes ilustra que con la disminución de la gravedad,
aumenta la frecuencia. Para cada accidente fatal tenemos decenas de accidentes
con descanso y tratamiento médico y centenas de primeros auxilios.
Normalmente medimos el desempeño de seguridad examinando la punta
del iceberg
Podemos medir nuestro éxito midiendo únicamente la punta del iceberg, que son
las fatalidades. O podemos examinar más el iceberg considerando los accidentes
con y sin descanso. ¿Cuál debe ser el mejor indicador?
La suerte tiene su papel. Las estadísticas de accidentes pueden engañarnos
Supongamos que en un grupo de 50 personas hubo 4 accidentes el año pasado.
Si hay 6 accidentes este año, ¿esto realmente significa que la seguridad está 50
% peor? Si tenemos apenas dos accidentes este año, ¿esto significa que las
cosas están mucho mejor?
Necesitamos medir el comportamiento de riesgo directamente.
Si queremos saber si reducimos los comportamientos de riesgo, necesitamos
medirlos directamente. Esto significa que tenemos que salir y observar, mirar a
las personas trabajando y reunir datos sobre cómo están yendo las cosas.
Podemos usar los datos para identificar qué se necesita hacer para reducir los
comportamientos
35
de riesgo.
Distribución Estadística

Por nuestra experiencia una LESIÓN es

causada por fallas de sistema
(administración)...

36
Si no cambiamos el Comportamiento, los esfuerzos en seguridad pueden
ser reactivos
Los resultados del desempeño en seguridad expresados en números y/o tasas
nos pueden dar una retroalimentación falsa. Podemos pensar que los problemas
aumentaron cuando realmente esto no ocurrió. Lo contrario también es
verdadero. Podemos pasar meses sin incidencia de accidentes y, de repente, en
un determinado mes, observamos la incidencia de accidentes dando una idea
falsa de que la seguridad está sin control.
El aumento en el número y tasas de accidentes generalmente desencadena
esfuerzos adicionales para su control
Esto ocurre cuando este número excede los límites de tolerancia de la
administración. Si estos esfuerzos no tienen como foco las reales causas de los
accidentes, la reducción de los accidentes puede ser apenas temporal. Este
planteamiento reactivo puede indicar que las personas necesitan accidentarse
antes para que haya una acción por parte de la empresa.
Una reducción en el número y tasas de accidentes puede llevar a la
complacencia
Si la gerencia presiona, el número de accidentes tiende a reducir. Cuanto mayor
la presión mayor la reducción. Sin embargo, es impracticable y desaconsejable
utilizar apenas la presión para reducir los accidentes. Por otro lado, con la
37
reducción puede venir la complacencia. Pensar que el problema se resolvió.
Distribución Estadística

La visión tradicional de Seguridad es como si usted

manejara un auto sólo mirando por el retrovisor.

Gestionar mirando para lo que ya pasó es ser Reactivo

Gestionar mirando para donde vamos es ser Proactivo

38
Comportamiento

¿ Qué es Comportamiento?

ES UN ACTO OBSERVABLE

39
El Comportamiento es apenas algo que se puede ver
Significa algo muy específico. Si usted puede ver a alguien haciendo algo, eso es
comportamiento. Si usted no lo puede ver, no es comportamiento.
La palabra comportamiento no tiene un significado positivo ni negativo
Frecuentemente cuando un padre quiere conversar con su hijo sobre su
comportamiento, el comportamiento significa algo negativo. Cuando hablamos
sobre comportamiento relacionado con la seguridad, las personas pueden pensar
que queremos culparlas o que estamos apenas observando actos inseguros.
En este proceso comportamiento significa cualquier acto que se pueda observar.
Los resultados del comportamiento también son observables
Ni siempre tenemos que observar las acciones directamente para saber que hubo
un cierto comportamiento. Por ejemplo, si un área de trabajo está limpia y
arreglada, esto significa que las personas están ordenando las cosas y limpiando
lo que está sucio.

40
Comportamiento

HAY DOS TIPOS DE COMPORTAMIENTOS

Comportamiento Seguro
Es aquel comportamiento del colaborador que después de identificar
el peligro, evaluar el riesgo y establecer los controles, no se expone al
peligro en su actividad.

Comportamiento de Riesgo
Es aquel comportamiento del colaborador que al identificar o no el
peligro, evaluar o no el riesgo, no establece los controles y asume
exponerse al peligro.

41
Comportamiento

Comportamiento Comportamiento de
Seguro riesgo

42
Video 1

OBSERVACIÓN

43
Comportamiento

Para disminuir los comportamientos de riesgo hay dos

actitudes:

Capaz
Por medio de acciones y/o decisiones propias, podemos corregir el
comportamiento de riesgo en un comportamiento seguro.

 Fácil (80%)
Bajo el control del colaborador

 Difícil (15%)
Bajo el control del colaborador, pero exige algún esfuerzo extra

46
Comportamiento

Para disminuir los comportamientos de riesgo hay dos

actitudes:

Incapaz
Por medio de acciones y/o decisiones de la línea de mando, solo se
puede corregir el comportamiento de riesgo en un comportamiento
seguro, pero aún así se puede aplicar el PARE.

Representa un (5%)

47
Comportamiento

¿Qué influye en el COMPORTAMIENTO?

48
El Comportamiento es influenciado tanto por las Actitudes como por la
cultura Organizacional
Para substituir los comportamientos de riesgo por comportamientos seguros
tenemos que tener en cuenta las actitudes y la cultura organizacional.
Las actitudes son la guia interna de los indivíduos
La cultura organizacional es una guia externa para el comportamiento de las
personas
Las actitudes son individuales. La cultura se basa en cosas que se comparten,
que son comunes al grupo.
Comportamiento, actitudes y cultura, todos influyen unos a los otros
El éxito depende del alineamiento de estos tres elementos. Debemos tener
actitudes positivas (fuertes), una cultura que dé soporte a la seguridad y
comportamientos seguros en los locales de trabajo.
Si se influye correctamente el comportamiento, las actitudes y la cultura también
serán influenciadas

49
Comportamiento

¿Qué influye en el COMPORTAMIENTO?

Use EPP para Corte o Soldadura

ACTITUDES CULTURA ORGANIZACIONAL

CREENCIAS, VALORES, COSAS QUE COMPARTIMOS,
SENTIMIENTOS NORMAS, REGLAS
GUIA INTERNA GUIA EXTERNA
50
Las Actitudes son creencias y sentimientos internos sobre algo
Mi actitud en relación a un comportamiento tiene dos partes: primero, mi convicción sobre lo que va a pasar y, segundo, mis
sentimientos sobre lo que va a ocurrir.
Puedo creer que si uso un cinturón de seguridad, me voy a sentir más incómodo y mis ropas se van a arrugar. También puedo
creer que el cinturón de seguridad me va a proteger si hay un accidente. Puedo tener sentimientos fuertes con respecto a que mis
ropas se arruguen y en cuanto a estar protegido, pero puede no importarme estar incómodo. Por lo tanto mi actitud en relación al
cinturón de seguridad es una combinación de varios sentimientos y convicciones. Actitudes son frecuentemente complicadas.
No es fácil medir las actitudes
Necesitamos medir nuestra mejora en seguridad. Si sólo nos concentramos en las actitudes, es difícil decir si las cosas están
cambiando.
Actitudes influyen en el comportamiento, pero tener una actitud pro-seguridad no es lo suficiente.
Las actitudes son importantes para la seguridad. Mi actitud respecto a usar gafas de seguridad va a influir en el hecho de usarlas o
no. Cuanto más positiva sea la actitud de alguien en relación a un comportamiento, mayor será la posibilidad de que esa persona
venga a adoptar este comportamiento.
Sin embargo, ellas no son los únicos factores que influyen el comportamiento.
Cultura organizacional es lo que compartimos
Es algo que el grupo tiene en común. Son las suposiciones fundamentales que compartimos. Si creemos que todos los accidentes
son evitables, nuestros esfuerzos de seguridad serán diferentes que si creemos que un cierto número de accidentes es inevitable.
Otros aspectos de la cultura son nuestros valores y prioridades, nuestras normas y modelos y el sistema de administración. De
cierta forma, la cultura es la manera como hacemos las cosas por aquí.
La cultura es una guía externa de comportamiento basada en el grupo
Mi comportamiento es influenciado por mis actitudes, mis propias creencias, y también por la cultura, las creencias y acciones de
aquellos a mi alrededor.
Un empleado novato observa que los empleados antiguos adoptan posturas inseguras para ganar tiempo, hacer el trabajo de
forma más rápida. El empleado nuevo conoce los riesgos que estas posturas causan. ¿Qué va a hacer, actuar como los colegas
veteranos o insistir en un procedimiento seguro? Puede pasar a creer que sus colegas veteranos tienen razón y creer que el riesgo
de seguridad es despreciable.
Subgrupos también pueden tener culturas diferentes
Las suposiciones compartidas por la gerencia pueden ser diferentes de aquellas compartidas por los demás empleados.
51
La cultura es de modificación lenta
Análisis ACC

ANTECEDENTE
 Viene antes del comportamiento
 Dispara en comportamiento

COMPORTAMIENTO
 Un acto observable

CONSECUENCIA
 Viene después del
comportamiento

52
Análisis A-C-C
Ayuda a comprender porque hacemos lo que hacemos. Es un modelo para el
análisis de lo que controla el comportamiento. El punto de partida para hacer este
análisis es el comportamiento. Primero debemos identificar el comportamiento.
Antecedentes son cosas o eventos que ocurren antes del comportamiento y
lo dispara
Son condiciones bajo las cuales hay posibilidad que el comportamiento ocurra.
Consecuencias son lo que sigue a un comportamiento
Las consecuencias hacen más o menos probable la incidencia del
comportamiento en el futuro.
Éstas pueden ser buenas o malas, positivas o negativas

53
Análisis ACC

¿QUIÉN CONTROLA EL COMPORTAMIENTO?

Las Consecuencias Controlan

El Comportamiento

54
Las consecuencias controlan el comportamiento
Si usted estuviera en la casa de un amigo, sería raro verlo agarrar el teléfono
cada tanto y decir Hola. Pero suponga que usted atiende el teléfono y no hay
nadie en la línea. Algunos minutos después el teléfono toca y de nuevo no hay
nadie. Ante tales condiciones usted va a parar de atender el teléfono. Va a tocar
pero usted no lo va a atender. Las consecuencias de una acción determinan si la
vamos a hacer de nuevo.
Para administrar el comportamiento, necesitamos administrar las
consecuencias de ese comportamiento
Si queremos estimular un comportamiento relacionado a la seguridad, es
necesario asegurarse que las consecuencias del comportamiento son buenas.

55
Video 2

Análisis ACC

56
Feedback

EL PODER DEL FEEDBACK

El Feedback es una Consecuencia:

 Inmediata
 Cierta
 Positiva

57
Feedback

EL PODER DEL FEEDBACK

 Comunica un Modelo
 Ayuda en la percepción del riesgo
 Aumenta la propia observación
 Da informaciones sobre el desempeño
 Fortalece la cultura de seguridad
 Descubre barreras ocultas

58
Comunica un modelo o desempeño esperado
El Feedback ayuda a transmitir cual es el modelo de prácticas de trabajo seguro.
Ayuda a modificar la percepción del riesgo
Algunas veces la persona adopta un comportamiento de riesgo porque no se da cuenta del
riesgo a que está expuesto.
Aumenta la propia observación
Prestar atención a lo que se hace siempre aumenta la seguridad
Proporciona informaciones sobre el desempeño
A veces el empleado está en una situación de riesgo pero cree que está trabajando con
seguridad. Es necesario que alguien lo alerte para que tenga una visión precisa de lo que esta
haciendo.
Fortalece la cultura de seguridad
La cultura se hace de compromisos, valores y prácticas compartidas. Cambios en la cultura
requieren altos niveles de comunicación. El Feedback mejora la comunicación.
Revela barreras ocultas
El Feedback no es solo de una vía, sino de doble vía. Esta doble vía puede ayudar a
identificar barreras ocultas que dificultan realizar comportamientos seguros.

59
Feedback

TALLER

FEEDBACK

60
Feedback

Si la Consecuencia controla el comportamiento

y el Feedback es una consecuencia

¿Quien controla el comportamiento?

El Feedback

61
Feedback

Accidente

Comportamientos de Riesgo
Fácil (80%) Feedback
Capaz
Difícil (15%) Feedback + Esfuerzo

Incapaz (5%) Plan de Acción

62
Los comportamientos son la parte escondida del iceberg
Los accidentes e incidentes representan la parte visible del iceberg. La causa de la
mayoría de éstos son comportamientos de riesgo, parte sumergida del iceberg. Si
no evaluamos estos factores escondidos, nunca sabremos su tamaño.
El tamaño del iceberg lo influyen los antecedentes y consecuencias
El iceberg fluctúa en un océano que lo sostiene. El océano está hecho de
antecedentes y consecuencias.
Los antecedentes y consecuencias los forman las actitudes y la cultura
organizacional.
En los niveles más profundos del océano están las actitudes y la cultura de la
organización, que influyen directamente en el tamaño del iceberg.
Si el océano queda más frío, el iceberg crece. Para reducir el tamaño del
iceberg, necesitamos calentar el océano
Cuanto más frío esté el océano, más inhóspito para la seguridad estará y se
realizarán más comportamientos de riesgo. De esto resultarán más accidentes.

63
Proceso de ACS

PROCESO DE AUDITORIA DE COMPORTAMIENTO SEGURO

 Auditor y el auditado: Punto central del proceso ACS

 Observaciones de calidad hace el Feedback efectivo
 Oportunidad de desarrollar la cultura SSOMAC
 Es un procedimiento de muestreo.
 Es sistemático y estandarizado
 Muestras de comportamientos no de individuos

64
En una empresa con una cultura de seguridad fuerte y saludable, los
colaboradores cuidan unos de otros y se sienten cómodos diciendo lo que
piensan en seguridad
En algunas industrias, hay personas dedicadas exclusivamente a observar como
otras realizan trabajos de alto riesgo y las advierten en caso perciban que las
personas están en riesgo. Esto mayormente se aplica en trabajos como: Espacios
Confinados, trabajos de Alta Tensión, Izaje de Cargas, etc.
Últimamente otras industrias empezaron a utilizar esta técnica, entrenando
observadores comportamentales y enviándolos al lugar de trabajo con la
instrucción: Hagan que sus compañeros eviten accidentarse.
Un Procedimiento de Muestreo
Una observación por si sola no puede ser un buen indicador del desempeño de seguridad, por
que existen comportamientos que Usted no verá. Una observación es una muestra de la
seguridad en el lugar de trabajo, si usted colecta muchas muestras, comenzara a desarrollar
una imagen confiable de la seguridad de su instalación. Si usted hace esto por mucho tiempo
podrá verificar una tendencia, una imagen de como la Planta esta avanzando a lo largo del
tiempo en seguridad, esto sirve para generar planes de acción efectivas.
Piedra Fundamental
La observación comportamental es piedra fundamental de la Auditoria de Comportamiento
Seguro, ella permite alertar a las personas antes que suceda un accidente.
65
Proceso de ACS

HABILIDADES BASICAS DEL OBSERVADOR

 PERCIBIR
OBSERVANDO

 DESCUBRIR
PREGUNTANDO

 REGISTRAR
ESCRIBIENDO EN LA TARJETA DE
AUDITORIA

66
 Habilidades Básicas del Observador
Estas habilidades que el Auditor necesita para
realizar su ACS, se ira desarrollando en la medida
de cuantas observaciones realice. Antes de correr,
primero se aprende a caminar y antes de caminar a
gatear, no queramos perfección cuando recién nos
estamos iniciando.

67
Proceso de ACS

ANTES DE OBSERVAR

 Dé un buen ejemplo

 Revise las definiciones

 Tenga sus suministros

 Elija un buen momento

68
De un buen ejemplo
Usted obtendrá buenos resultados si usted trabaja con seguridad. Por ejemplo: si usted
trabaja sin seguir ciertos procedimientos, algunos no prestaran atención a lo que usted
indique pues ven que usted tampoco cumple.
Revise las definiciones
Repase, ya que los trabajadores les harán preguntas.
Tenga sus suministros
Lleve lo necesario para realiza su ACS, materiales para escribir, block de notas, tarjetas de
ACS, etc.
Elija un buen momento
Haga sus observaciones cuando el trabajo se esta realizando y existe un mayor potencial
de ocurrencia de accidente. Programese.

69
Proceso de ACS

SIETE PASOS PARA REALIZAR EL ACS

1. Vaya a la Actividad
Los comportamientos de riesgos ocurren en el lugar de trabajo

2. Preséntese al Observado
Sea respetuoso, haga contacto, de un buen ejemplo, de 5
minutos para que el observado se prepare, luego explique el
proceso de ACS.
3. Observe Comportamientos de riesgo
No observe condiciones, no use la tarjeta de ACS, observe el
comportamiento de la persona durante su actividad, ya que
estos ocurren durante cortos tiempos.

70
Exposición
La hora de mayor movimiento siempre es menos conveniente. Sin embargo es cuando el
empleado esta más ocupado, el riesgo de accidentarse es mayor. El Auditor puede estar
también más ocupado y el supervisor no permitir que el haga la auditoria. Casos como
ese exigen gran esfuerzo de los involucrados.
Estrategia
Busca optimizar la observación, programa tu observación en trabajos de riesgo ya que se
tiene 20 o 30 minutos para observar los comportamientos en la labor.
Soporte
El apoyo de la supervisión y de los colegas son necesarios.
Hazte una pregunta mirando al escenario:
¿Podría ocurrir un accidente aquí?
¿Cómo podría ocurrir?

71
Proceso de ACS

SIETE PASOS PARA REALIZAR EL ACS

4. Observe Comportamientos Seguro o No aplica

Ahora observe según la Tarjeta de ACS y marque seguro o no
aplica de acuerdo a lo observado durante la actividad.

5. De Feedback Verbal
Converse con las personas lo que observo, primero los
comportamientos seguro, felicite por cada uno de ellos, luego
trate el comportamiento de riesgo y pregúntele el Porque de su
comportamiento de riesgo, el operador en sus propias palabras
dirá la causa raíz de su comportamiento, proporciónele
Feedback indicando las mejoras y establezca un compromiso de
cambio de actitud.

72
Sea Sistemático
Recorra su tarjeta de ACS buscando cada comportamiento, use su tarjeta como muna lista de verificación.
No ignore nada. Usted puede no encontrar ejemplos de cada comportamiento.
Busque huellas
Haga observaciones directas e indirectas. Existen huellas informando sobre los ítems de la tarjeta de ACS
ejemplo: Si un permiso esta completamente lleno y bien hecho, esto demuestra que ciertos
comportamientos ocurrieron.
Detenga los accidentes
Cuando estuviese observando y ve que puede ocurrir un accidente, detenga la observación y PARE la
labor. Se deja de hacer auditoria se busca al supervisor para explicar lo ocurrido y establecer controles.
Sea positivo
Sea positivo y entusiasta, su trabajo no es identificar culpables sino el de dar confianza y dar un Feedback,
felicite por las cosas bien hechas con seguridad.
No discuta, converse
La resistencia al cambio es natural y es probable que tarde o temprano, alguno de ustedes encuentre a
alguien que ofrezca resistencia. No discuta, no hable mucho sobre procedimientos o reglas, no de una
charla de seguridad, hable solo de lo que observo, promueva un acuerdo en base a como realizar el trabajo
con seguridad.
Dé ayuda resuelva problemas
Puede haber algo que usted puede hacer en el lugar para que la situación se torne más segura. Tal vez
hayan acciones que pueden iniciarse inmediatamente para resolver problemas.
73
Proceso de ACS

SIETE PASOS PARA REALIZAR EL ACS

6. Escriba los Comentarios

Escriba cada uno de los comentarios que hizo el observado, que
vea que lo que Ud. escribe es lo que el dice, incluyendo la
solución propuesta y el compromiso acordado.

7. Ponga todo en la Tarjeta de ACS

No deje espacios en blanco en la Tarjeta de ACS, escriba a que
Riesgo Crítico esta relacionado lo observado, ya que esta tarjeta
será ingresada al SSOMAC, para obtener información estadística
de donde, cuando y cuales son los comportamientos de riesgo
que más ocurren en la Unidad.

74
Escriba los comentarios
Durante la discusión del Feedback, las personas pueden tener preocupaciones
o sugerencias. Anótelas en la tarjeta ACS para certificar que existen registros y
para que el observado vea que todo lo dicho por el se esta registrando en la
Tarjeta de ACS.

75
Proceso de ACS

SIETE PASOS PARA REALIZAR EL ACS

1. Vaya a la Actividad

2. Preséntese al Observado

3. Observe Comportamientos de riesgo

4. Observe Comportamientos seguros o No aplica

5. Dé Feedback Verbal

6. Escriba los Comentarios

7. Ponga todo en la Tarjeta de ACS

76
Habilidades de Interacción

SU TRABAJO ES:

 Explicar el proceso

 Recoleccionar datos

 Dar Feedback

 Vender el proceso

USTED NO ES RESPONSABLE PARA:

 Cambiar a las Personas

77
Explicar el Proceso
Como Auditor de ACS pueden preguntarle acerca del proceso de ACS. Usted no es un
especialista y puede no estar preparado para responder todas las preguntas, pero sí puede
dar informaciones básicas del Proceso ACS.
Recoleccionar Datos
Durante las Observaciones usted va a usar una Tarjeta de ACS como una guía para registrar
lo que ve. Va a puntuar los comportamientos seguros y de riesgo y escribir comentarios. Las
informaciones recolectadas ayudarán a identificar y eliminar las barreras, implementar planes
de acción y mejorar la seguridad en los locales de trabajo.
Dar Feedback
Algunos comportamientos de riesgo pueden ser modificados durante una Observación. Las
personas siempre podrán escoger como realizar su trabajo. Mostrarles a las personas lo que
ve es muy importante. Los comportamientos seguros observados deben ser estimulados.
Los comportamientos de riesgo se pueden cambiar a través del Feedback.
Vender el Proceso
Sea optimista, amigo y demuestre confianza. Si usted cree en la eficacia del Proceso, les
comunicará esta convicción a los otros.
Cambiar a las Personas
El Feedback que usted ha dado puede hacer que las personas cambien sus prácticas de
trabajo. Algunas rápidamente, otras más lentamente. Sin embargo, algunas personas nunca
cambiarán con el resultado de su Feedback. Usted no es responsable por lo que hacen las
personas. Todo lo que puede hacer es conversar con ellas, usted es el medio para el cambio
78
más el que cambia es la persona u observado.
Habilidades de Interacción

DESAFIOS:

 Dar Feedback puede ser desagradable

 Personas esperan críticas

 Autoestima es amenazada

 Podemos no querer aceptar responsabilidades

LAS PERSONAS SE RESISTEN AL:

 Proceso de ACS

 Feedback
79
Dar Feedback puede ser molesto
No estamos acostumbrados a hablar con nuestros colegas sobre como trabajan. Incluso en nuestro
ambiente familiar, a veces evitamos hablar con nuestra esposa e hijos sobre el comportamiento de ellos.
Cuando lo hacemos vivimos un momento desagradable. Muchas veces es difícil hablar con la persona
sobre aquello que no hizo bien.
Personas esperan críticas sobre seguridad
Generalmente en las reuniones, entrenamientos, etc. hay discusiones sobre seguridad. En este momento
lo que la persona escucha es: “vamos a tener más cuidado durante el trabajo”. Hay pocos Feedback
positivos. Cuando el empleado escucha algo sobre su comportamiento en seguridad es: “póngase las
gafas de seguridad”. La expectativa es que, durante las Observaciones, el Feedback será negativo. Como
resultado la persona se pone a la defensiva.
Autoestima es amenazada
Estudios muestran que la mayoría de las personas sobre valoran sus habilidades. En seguridad, ellas se
consideran mejores de lo que realmente son. En estos casos el Feedback puede ser difícil.
Personas no aceptan responsabilidades
Cuando no somos buenos en algo, tenemos la tendencia de acusar a otras personas, situaciones, o clima,
etc. Si estamos trabajando de forma arriesgada, alguien debe ser el culpable.
Personas pueden resistir al Proceso
Algunas personas pueden no involucrarse con el Proceso. Si la participación es voluntaria, pueden
excusarse diciendo que no tienen tiempo o están ocupados, todo para no ser observados. Si la
participación es obligatoria, ellos participan, pero con resistencia. Al ser observados, pueden no escuchar
el Feedback que se les da.
Personas pueden resistir al Feedback
Algunas personas pueden querer que se las observe pero, en el momento del Feedback, la situación se
vuelve desagradable. En este caso las razones pueden ser diferentes de aquellas observadas cuando la
resistencia es al Proceso.
80
Habilidades de Interacción

DESAFIOS:

Evite las siguientes Use estas

expresiones expresiones

Comportamiento inseguro Comportamiento de Riesgo

Esta equivocado Es arriesgado
Usted (de forma negativa) Nosotros (de forma positiva)
Poner adjetivos Situación de riesgo
No te entiendo Ayúdeme a entender
De acuerdo con lo que pude
Te sorprendí, ya te vi observar

81
Uso de Tarjeta de ACS

82
Uso de Tarjeta de ACS

83
Uso de Tarjeta de ACS

84
EJERCICIOS

Desarrollo Ejercicios

(Situaciones de Comportamientos)

85
Ciclo del Proceso ACS

ESTADÍSTICA

ÁREA
UNIDAD COMPORTAMIENTOS
CAPACES/INCAPACES
GUARDIÁN DE A.C.S.
INFORMACIÓN ÁREA / UNIDAD
EN EL SSOMACC

OBSERVADOR Y
ACS SUB COMITÉ OP.
A.C.S.
COACH INGRESAN
LA INFORMACIÓN

INCAPACES
NO SOLUCIONADOS
COMUNICACIÓN

COACH OBSERVADOR OBSERVADOS

ENTRENADO ACTIVIDAD

COMITÉS TÁCTICO/ESTRATÉGICO

86
¿Quiénes deben hacer las ACS?

En esta primera etapa:

 Directivos, gerentes, jefes y
supervisores.
 Profesionales de SSOMAC.
 Personal capacitado, entrenado y
comprometido.
 Personal con mentalidad positiva y
proactiva.

En la segunda etapa:
 Personal técnico y operador.

87
Beneficios

Identifican y Corrigen
 Los comportamientos de riesgo que asumen los colaboradores al realizar sus
actividades en su área de trabajo.

Confirman
 Cómo están funcionando los sistemas
 Lo que está sucediendo en el lugar de trabajo
 La comprensión y aplicación de la capacitación de los empleados

Enseñan
 A identificar los puntos débiles o carencias en los sistemas
 A corregir comportamientos de riesgo evitando accidentes de personas, daños al
medio ambiente, a los procesos y a las instalaciones
 A usar los estándares, procedimientos de trabajo.
 A mejorar en la Cultura del SSOMAC
88
 Indicadores del Proceso de ACS
Metas del Proceso 1. % de Nuevos Observadores
• Observadores entrenados según plan de entrenamiento

2. % de Auditorías realizadas
• Auditorías planeadas vs ejecutadas

3. % Coaching realizados
• Coaching planeados vs ejecutados

4. % Calidad de Auditorías
• Según evaluación en sistema SSOMACC.

5. % Levantamiento de Comp. Incapaces

• Comp. Incapaces planeado vs ejecutado

6. % IAS
• Índice de Acto Seguros

Indicador General del Proceso (promedio simple de los 06 indicadores)

Criterios para evaluación del indicador

Nível Evaluación
1 Deficiente < 30%
2 Regular 30% a 64%
3 Bueno 65% a 84%
4 Excelente 85% a 94%
5 Clase Mundial > 95%

89
 Análisis de Tendencias - Ejemplo
Análisis de Comportamientos

El Objetivo de la Herramienta es:

AUMENTAR LOS COMPORTAMIENTOS SEGUROS y DISMINUIR LOS COMPORTAMIENTOS DE RIESGO

Complemento con las demás Herramientas del Sistema SSOMACC

• Comportamientos Incapaces – Condiciones Sub Estándar
• Desvíos Comportamentales – Riesgos Críticos
• Planificación de las Auditorías – Investigación de Accidentes e Incidentes
• INPUT para Campañas de SSOMAC
90
Video 3

91
Registrando una ACS SIG-SSOMAC
Procedimiento para ingresar el Reporte de las Auditoría
Comportamental al Sistema SSOMAC.

1
Existe dos Formas de
ingresar el Reporte al
Sistema SSOMAC.
1.- Puede ser por la parte
superior de la imagen.
2.- Ingresando a la
Estructura SSOMAC,
Elemento 12, Registros y
Auditoría de
Comportamiento Seguro.
3.- Doble clic en uno de
ellos.

2
 Procedimiento
Procedimiento para ingresar
para ingresar el de
el Reporte Reporte de las Auditoría
las Auditoría
Comportamental al Sistema SSOMAC.
Comportamental al Sistema SSOMAC.

Reporte,
Nuevo, sirve Ingresando por
para dar éste ícono se
apertura una puede extraer el
nueva Reporte, que
presentación y consta de las
llenar las Eliminar, sirve cantidades de
Editar, sirve para para desechar ACS reportadas
observaciones
dar la corrección con todos los
producto de la
a la información
el reporte que
Auditoría se encuentra detalles de las
toda vez que categorías de
Comportamental en el Sistema.
ésta ya ha sido Observación.
guardado en el
Sistema
Procedimiento para ingresar el Reporte de las Auditoría
Comportamental al Sistema SSOMAC.

Al dar click en Nuevo,

encontrarás la Tarjeta
de Auditorías
Comportamentales,
en las cuales aparece
los campos a llenar.
 Muy Importante: el orden de llenado no altera el proceso,
las enumeraciones que se muestra son referenciales

1 2

Como primer paso, Seleccionar el Seleccionar el área

Centro de Producción Visitada
4
3
Seleccionar el
Describir la actividad
tipo de Actividad:
desarrollada en el momento de
- Eventual
abordaje, puede ser ésta
- Normal
Perforación de Taladros Largos,
- No
Voladura, Sostenimiento,
Planificada
Limpieza, Relleno, etc.

Seleccionar la fecha y hora que se

realizó la Auditoría
Comportamental
Procedimiento para ingresar el Reporte de las Auditoría
Comportamental al Sistema SSOMAC.

Al momento de Seleccionar el auditor, procederá a

realizar los siguiente:
1.- Clic en la figura.
2.- Enseguida saldrá la ventana para digitar los
apellidos del Auditor.
3.- Digitar los Apellidos del Auditor y aplicar Enter.
4.- Enseguida saldrá el Nombre del Auditor
5.- Click encima del Nombre y aparecerá el cuadro
resumido con las especificaciones laborales del Auditor.
6.- OK.
Procedimiento para ingresar el Reporte de las Auditoría
Comportamental al Sistema SSOMAC.

Especificar el
Lugar exacto
donde se llevó a
cabo la Auditoría
Comportamental

Descripción de la
Situación. Es la
definición por
detallado de la
actividades
realizada en las
situaciones
encontradas.
AProcedimiento para ingresar
continuación detallamos, el ha
como va Reporte de lasdeAuditoría
ser la forma
Comportamental
llenado de las al Sistema SSOMAC.
5 Categorías de Observación.

Dentro de las 5 categorías de Observación se

encuentra las definiciones a las cuales se va a
auditar, en la parte derecha se encuentra, los
espacios para llenar con un chek:
1.- Se marcará Chek a la columna «S» cuando el
auditor ve que la acción realizada por el
trabajador no va a generar riesgo, es decir es una
acción «Con comportamiento Seguro» Ejm. Un
soldador con todos sus indumentarias de
soldadura.
2.- Se marcará Chek en la columna «R» siempre y
cuando que el auditor identifique un
«Comportamiento Riesgoso». Ejm. Personal
desatando con barretillas inadecuadas.
3.- Se marcará Chek en la columna de «NA»,
cuando las acciones observadas No Aplican a la
actividad Observada. Ejm. Para realizar el
desatado de roca no es necesario colocar un
candado de bloqueo.
OJO. Todos los espacios de las columnas tienen
que estar con Chek sea ésta S, R, NA.
 Procedimiento para ingresar el Reporte de las Auditoría
Comportamental al Sistema SSOMAC.

Notemos un detalle muy

importante.
1.- Cuando se marcan con chek
la «S» y «NA», el campo hacia
la derecha de la imagen no se
activa.
2.- Cuando se marcar con Chek
la «R», automáticamente los
campos de la derecha de la
Imagen se activa al color
azulado, eso significa que los
espacios ofrecidos tiene que
ser llenados, de acuerdo a lo
anotado en la hoja de abordaje
de las Auditorías de
Comportamiento Seguro.

100
 Procedimiento para ingresar el Reporte de las Auditoría
Comportamental al Sistema SSOMAC.

A continuación procedemos llenar los espacios en blanco, una vez marcado la «R».

101
 Procedimiento para ingresar el Reporte de las Auditoría
Comportamental al Sistema SSOMAC.

AL: Describe, en que

momento de la
actividad llega a ser
observado las 5
categorías y sus 30
Observación.

QUE: En este rubro se

describe la acción
realizada por la
persona auditada,
siempre teniendo en
cuenta las 5 categorías
de observación.

CON RIESGO: Se
describe, cuál es el
efecto, en términos de
riesgo que puede
causar ésa acción
observada.

102
 Procedimiento para ingresar el Reporte de las Auditoría
Comportamental al Sistema SSOMAC.

POR QUE: Se describe el porque de la

actitud del personal con respecto al QUE.
Esta parte consta de 5 espacios , es
precisamente para realizar las preguntas de
las 5 porqués, la idea es llegar a una
conclusión el porque de la actitud de la
persona con respecto a lo observado.
Primer Porque: Porqué realiza el trabajo de
esa forma?.
Resp. Porque siempre lo he realizado y
nunca me a pasado nada.
Segundo Porque: Porqué lo realiza siempre.
Resp. Por que es incomodo realizar el
trabajo desde el piso...
Y así de esa manera llegamos a cubrir los 5
porqués.
OJO: No siempre es necesario llegar a la
conclusión con 5 porqués pueda que se
llegue en 3 ó 4.

103
 Procedimiento para ingresar el Reporte de las Auditoría
Comportamental al Sistema SSOMAC.

El Riesgo observado siempre asociarlo a los

12 Riesgos Críticos que tenemos
identificado, el cual se encuentra en el
Sistema SSOMAC.

Si el comportamiento esta asociado a un

aspecto ambiental asignar de acuerdo al
listado.

Comportamiento:
Capaz: si la solución se encuentra dentro del
alcance del trabajador.
Incapaz: Si la acción correctiva no se encuentra
al alcance del trabajador. Por ejemplo el
trabajador a sido observado laborando con
herramientas hechizas, el trabajador no va
solucionar esta observación, por que la solución
corresponde a su Empresa o sus Supervisores.
Barrera comportamental.
(Restricción que hace que un comportamiento de riesgo no
pueda
104 convertirse en seguro.)
 Procedimiento para ingresar el Reporte de las Auditoría
Comportamental al Sistema SSOMAC.

Solución propuesta: consiste en llenar

la acción correctiva que el personal ha
propuesto, conjuntamente con el
Auditor.
Responsable: Qué comité corresponde
solucionar dicha observación.
Plazo: Tiene que ser coherente con la
magnitud de la observación

Coaching:
Si: Cuando el auditor ha sido
acompañado por otro auditor Coach a
manera de observador, quién al final del
abordaje mostrará sus apreciaciones al
auditor si hubiera observaciones a su
auditoría según la Tarjeta de Coaching e
ingresar al Sistema SSOMAC
No: Es simplemente cuando el auditor
no ha sido acompañado por un Coach.

105
 Procedimiento para ingresar el Reporte de las Auditoría
Comportamental al Sistema SSOMAC.

Cuando seleccionas el «Si», te aparecerá

el cuadro, donde te pide llenar el
nombre del Coach, realizar el mismo
procedimiento que se detalla en la
diapositiva N° 06.
El Coach ingresará al Sistema SSOMAC
con su Usuario y registrará su «Tarjeta
Coach».

Detalle muy importante:

NO se debe de guardar sin antes llenar
por completo la tarjeta, si se ha
detectado más de un comportamiento
de Riesgo, se debe de llenar los
comentarios de cada uno de éstos.

Una vez finalizado, recién se guarda la

información en el Sistema y finalmente
te arrojará un Código, el cual debe de
anotar en la hoja, para su seguimiento
respectivo.

106
 Procedimiento para extraer el Reporte.

Al hacer clic en «Reportes», aparecerá

una nueva opción para seguir con la
operación de extracción de Reporte de
Auditorías de Comportamiento Seguro.

Se selecciona el comité de donde se

quiere extraer el informe y especificar el
periodo, de que fecha a que fecha se
quiere sacar el reporte y clic en «Listar».

107
 Reporte de ACS

Como resultado
de la extracción
del Reporte de
ACS se
encontrará datos
cuantitativos
referente a ACS
en formato
EXCEL, además
de gráficos
dinamicos.

108
 Reporte de ACS

109
 Procedimiento para el ingreso de la Tarjeta Coach

110
 Definiciones

• Coach: Es el supervisor que ha demostrado regularidad de la calidad de

sus observaciones, por lo que es designado para ser entrenado y realizar
coaching .

• Tiene la responsabilidad de acompañar a los Auditores de

Comportamiento Seguro al campo y realizar la observaciones utilizando la
tarjeta Coach.

• La tarjeta Coach es un formato que contiene categorías de observación

con sus respectivos sub categorías, las cuales serán llenados por los Coach
según las informaciones recolectadas durante la auditoría.

111
 Procedimiento para ingresar la Tarjeta Coach al Sistema
SSOMAC.

Cuando se ingresa las observaciones de

los abordajes, el Auditor, al finalizar
registra el nombre del Coaching, el cual
aparecerá en el Sistema y también el
Nombre del mismo Auditor.
El Coach ingresará al Sistema SSOMAC
con su propio Usuario y deberá ingresar
las informaciones recolectadas durante
el acompañamiento al ACS.

Hacer clic derecho en la fila de los datos de la Auditoría

Comportamental, color azul y aparecerá un mensaje «Ingresar
Tarjeta Coach».
Clic en el mensaje y aparecerá un nuevo cuadro con los cuatro
categorías de Observación.
112
 Procedimiento para ingresar la Tarjeta Coach al Sistema
SSOMAC.

El siguiente es un
cuadro donde
aparece el
Nombre del
Coach y las
cuatro categorías
de Observación
para su rellenado
correspondiente

113
 Procedimiento para ingresar la Tarjeta Coach al Sistema
SSOMAC.

El siguiente proceso
consiste en
responder con un
Check en las dos
alternativas de
respuesta «Bueno»
y «Necesita
Mejorar», según sea
el caso.
Hacer clic en
Guardar para su
registro en el
Sistema.

114
Reflexión

“El comportamiento de los trabajadores, es el fiel

reflejo del comportamiento de sus líderes”

115