TEMA

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

DOCENTE: BRIAN KEITH HUBY SILVA

INTEGRANTES:
• Fabián Llajaruna, Eduard Alex
• Gratelli Meléndez, Carlos Eber
• Membrillo Marín, Ruperto
• Ruíz Mendoza, Hernán
• Sánchez Hernández, Rebeca
• Vela Culqui, Harold Augusto
25 de octubre del 2019
I RESUMEN
INTRODUCCIÓN
OBJETIVOS
1.- ¿QUIÉN FUÉ MICHAEL PORTER?

N 2.- ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

3.- ¿CÓMO FUNCIONAN LAS ESTRATEGIAS?
a) EL LIDERAZGO EN COSTOS GLOBALES
b) ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

D c) ESTRATEGIA DE ENFOQUE O CONCENTRACIÓN

d) OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS
e) ESTANCAMIENTO EN LA MITAD
4.- RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS

I 4.1. RIESGOS DEL LIDERAZGO EN COSTOS GLOBALES

4.2. RIESGO DE LA DIFERENCIACIÓN
4.3. RIESGOS DE LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O CONCENTRACIÓN
5.- LAS 5 FUERZAS DE PORTER.

C 5.1. ¿CÓMO SE USAN LAS 5 FUERZAS DE PORTER?

1. EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS DE PORTER.
1.1.1. EJEMPLOS DE LIDERAZGO EN COSTOS
1.1.2. EJEMPLOS DE DIFERENCIACIÓN

E 1.1.3. EJEMPLO DE ENFOQUE

III. CONCLUSIONES
IV. RECOMENDACIONES
V. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
 RESUMEN

Durante esta presentación analizaremos las estrategias de Porter y cómo el

profesional inversionista debe de llevar su empresa o industria.
A su vez demostrar mediante la exposición de como su libro titulado
¨Competitive Strategy¨ influye en las empresas que nos dice que la
esencia de la estrategia está en elegir actividades que sean diferentes a los
competidores; todo ellos se basa en superar a las demás empresas.
 INTRODUCCIÓN

La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva

favorable en un sector industrial. La estrategia competitiva trata de establecer
una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la
competencia en el sector industrial. Porter identificó tres estrategias genéricas
que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo
esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores
en una industria. Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo holístico que
permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad

La competencia está en el centro del éxito o del

fracaso de las empresas.
 LOGRO DE LA EXPOSICIÓN
AL FINALIZAR LA EXPOSICIÓN EL ESTUDIANTE CONOCERÁ LA IMPORTANCIA DE
LA APLICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS REFORZADAS POR LAS 5
FUERZAS DE PORTER Y COMO INFLUYEN EN EL ÉXITO DE UNA EMPRESA.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
 Estudiar las estrategias de Michael Porter para saber
en qué consiste, su propósito y su aplicación en
algunas empresas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Evaluar la aplicación de las estrategias de
Michael Porter en las empresas Peruanas.
 Conocer las estrategias de Michael Porter para saber
cuándo se aplican, cuál es su propósito y los riesgos
que existen en utilizar estas estrategias.

 Identificar las características más relevantes de las estrategias

genéricas y la diferencia que existe entre ellas.
 ECONOMISTA
Conferencista
Investigador
 1971 master en administración de empresas (Universidad de Harvard)

 En 1984 fue cofundador de una firma de consultoría en

administración y estrategia: Monitor Group.

 Primer artículo: “Cómo las fuerzas competitivas dan forma

a la estrategia” publicada en Harvard Business Review.

 Libro: La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990),

hipótesis “diamante de Porter”.

 Posee más de 18 libros y alrededor de 125 artículos sobre

estrategia corporativa y competitividad.

 Ejerció como profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y

directo del Instituto para la Estrategia y Competitividad.
23 de mayo de 1947 en Ann Arbor, Michigan, Estados Unidos
 MARCO TEÓRICO

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

En 1980, Michael E. Porter, publicó su libro Competitive Strategy

que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación
industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización
y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores..
 PORTER Estrategia competitiva
Acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición
defendible dentro de una industria.
determinantes de la naturaleza y el grado de
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS competencia que rodea a una empresa
IMPORTANTE RENDIMIENTO
SOBRE LA INVERSIÓN.

LIDERAZGO EN
DIFERENCIACIÓN COSTO

ENFOQUE O
CONCENTRACIÓN

ESTRATE
GIA
 ¿CÓMO FUNCIONAN LAS ESTRATEGIAS?

Es la posición que ocupa dentro de la industria de ello depende si

su rentabilidad estará por arriba o debajo del promedio. Una
compañía que consigue posicionarse bien podrá obtener altas tasas
de rendimiento aun cuando la estructura de la industria sea
desfavorable y, por lo mismo, la rentabilidad sea modesta.
1. ¿QUIÉN ES MICHAEL PORTER?
a. Economista, conferencista, investigador
b. Economista, deportista, investigador
c. Economista, conferencista, literato

2. NOMBRE DEL LIBRO QUE PUBLICÓ PORTER Y FUE UN HITO EN LA CONCEPTUALIZACIÓN

Y PRÁCTICA EN EL ANÁLISIS DE LAS INDUSTRIAS Y DE LOS COMPETIDORES.

a. Las 3 estrategias por Michael Porter

b. Estrategias genéricas
c. Competitive Strategy
d. Estrategia y Competitividad
3. ¿CUÁLES SON LAS 3 ESTRATEGIAS DE PORTER?
a. Liderazgo en costos
b. Diferenciación
c. Enfoque o concentración
d. Competidores potenciales
4. ¿QUÉ SON LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS?A
a. Son características que diferencian a una empresa de las demás.

b. Son cambios tecnológicos que ayudan a superponerse en producción.

c. Son acciones ofensivas o defensivas por el cual una empresa se enfrenta a sus
competidores
d. Son necesidades y preferencias que tienen los clientes

5. ¿CUÁLES ES EL OBJETIVO DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS?

a. Superar a los rivales en la industria y lograr un posicionamiento dentro de ella.

b. Hacer que las empresas se mantengan en el tiempo.

c. Crear capacidad para detectar cambios en el entorno

d. Identificar la forma de como lograr el éxito en una empresa.
 LIDERAZGO EN
COSTOS
ESTRATEGIAS
GENÉRICAS DE
MICHAEL DIFERENCIACIÓN
PORTER

ENFOQUE O
CONCENTRACIÓN
1 LIDERAZGO EN COSTOS

Consiste en la venta de productos al

precio unitario más bajo disponible en el
mercado a través de una reducción en los
costos.
SE
BUSCA

Obtener mayor participación en el

mercado - aumentar las ventas
 Producir en grandes Usar suministros
volúmenes. eficientes de materia
prima.

Simplificar el
ALGUNAS FORMAS Aprovechar las
diseño del
DE REDUCIR COSTOS nuevas tecnologías.
producto.

Realizar controles Crear una cultura de

rigurosos en costos y reducción de costos en los
gastos indirectos.
trabajadores.

Reducir costos en funciones de

ventas, marketing y publicidad.
 El mercado está compuesto por consumidores
que son sensibles a los precios.

Hay pocas posibilidades de lograr una

diferenciación en el producto.
Cuando
A los consumidores no les importa mucho las
diferencias entre una y otra marca.

Existe un gran número de consumidores con

una gran capacidad de negociación.
6. ¿ EN QUE CONSISTE LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS?
a. Estudiar detalladamente las necesidades y comportamientos de los consumidores.
b. La compañía tiene que incorporar a sus productos y servicios los atributos deseados
por los consumidores
c. Entregar valor a los clientes con base en capacidades competitivas
d. Consiste en tener costos inferiores con relación a sus competidores y no el costo
más bajo posible

7. ¿ QUE BUSCA LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS?

a. Incorporar características que aumenten la satisfacción del comprador
b. Obtener mayor participación en el mercado - aumentar las ventas
c. Cobrar un precio más alto por su producto
d. Ofrecer a los clientes más valor por su dinero.

8. MENCIONE ALGUNAS FORMAS DE REDUCIR COSTOS

Simplificar el diseño del producto.
Reducir costos en funciones de ventas, marketing y publicidad
Producir en grandes volúmenes.
Aprovechar las nuevas tecnologías
Etc…
2 DIFERENCIACIÓN

Consiste en producir o vender productos

considerados únicos en el mercado y que
ofrezcan algo que les permita diferenciarse o
distinguirse de los de la competencia
 Ejemplos

En el diseño En sus atributos o características.

del producto.

En la calidad. Aspectos en los En su desempeño o

que puede haber rendimiento.
una
En la marca. diferenciación En ofrecer servicios
adicionales.
En la atención En la rapidez
personalizada. en la entrega.
En brindar un buen
servicio o atención al
cliente.
 Es recomendable utilizar en los siguientes
casos:
El mercado está compuesto por
consumidores que son poco sensibles a
los precios.

Las necesidades y Los productos existentes no

preferencias de los cumplen a cabalidad con las
consumidores son necesidades y preferencias
diversas. de los consumidores.

Los productos existentes se

diferencian poco entre sí.
9. ¿ EN QUE CONSISTE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN?
a. Eliminar el uso de materias primas o partes de componentes con costo elevado.
b. Cambiar a un proceso tecnológico, que requiere menos inversión de capital más
racional o flexible .
c. Consiste en producir o vender productos considerados únicos en el mercado y que
ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse de los de la competencia

10. ¿ QUE BUSCA LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN?

a. Se debe identificar la actividad creadora de costos y determinar que incide en el costo de
dicha actividad para reducirlos
b. Busca aumentar los precios, solo en caso de que los consumidores reconozcan las
características del producto
c. Reubicación de instalaciones.

11. MENCIONE ALGUNOS ASPECTOS EN LOS QUE PUEDE HABER

UNA DIFERENCIACIÓN?
En el diseño del producto
En la atención personalizada
En la marca y calidad
En brindar un buen servicio o atención al cliente.
3 ENFOQUE O
CONCENTRACION

Consiste en concentrarse en un segmento específico del mercado; es decir,

concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las
necesidades o preferencias de un determinado grupo de consumidores
dentro del mercado total que existe para los productos.

Busca ser mas eficiente al definir un mercado

especifico
 EJEMPLOS
En un grupo específico En un mercado geográfico
de consumidores. en particular.

CONCENTRARSE

En una línea de productos.

Cerrar una o más divisiones para concentrarse en

la que mejor rendimiento presente.
 Es recomendable utilizar en los siguientes
casos:

Los consumidores Las empresas

tienen necesidades o competidoras no tienen
preferencias en la mira el mismo
específicas. segmento de mercado.

CUANDO

No se cuenta con suficientes recursos como

para aplicar las estrategias de liderazgo en
costos o de diferenciación.
LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS PORTER

Buscan el desarrollo general de una empresa,

especialmente obtener una ventaja competitiva.

ya sea a través de

UN LIDERAZGO UN
EN COSTOS ENFOQUE

UNA DIFERENCIACIÓN
12. ¿ EN QUE CONSISTE LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O CONCENTRACIÓN?

a. Consiste en concentrarse en un segmento específico del mercado

b. Estudiar detalladamente las necesidades y comportamientos de los consumidores.
c. Consiste en producir o vender productos considerados únicos en el mercado y que
ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse de los de la competencia
d. Consiste en tener costos inferiores con relación a sus competidores y no
el costo más bajo posible

13. ¿ QUE BUSCA LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O CONCENTRACIÓN

a. Obtener mayor participación en el mercado - aumentar las

ventas
b. Busca aumentar los precios, solo en caso de que los
consumidores reconozcan las características del producto

c. Busca ser mas eficiente al definir un mercado especifico

POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTREMADAMENTE DEFICIENTE

Se da cuando una compañía no desarrolla su estrategia al menos en

una de las tres direcciones es decir “se queda atorada en la mitad”

No realiza inversiones de capital Prefiere los costos bajos

No tiene participación en el mercado

La compañía que se estanca en la mitad

prácticamente estará condenada a una
rentabilidad baja
Los riesgos que entrañan implantar las estrategias
genéricas son fundamentalmente dos: primero, no
obtenerlas o no sostenerlas; segundo, la posibilidad de
que el valor de la ventaja conseguida con la estrategia
se erosione al evolucionar la industria.

Conviene hacer
explícitos los riesgos,
si queremos mejorar
las opciones ante las
tres estrategias.
 Cambio tecnológico que
anula las inversiones.
 Aprendizaje de costos bajos
o su capacidad de invertir
en instalaciones y equipo
moderno.
 Incapacidad de percibir el cambio
necesario del producto o de
marketing, porque la atención está
concentrada en los costos.
 Inflación de los costos disminuyendo
la capacidad de la compañía para
conservar un diferencial de precios
 El diferencial de costos entre los
competidores de costos bajos y la
compañía crece tanto que la
diferenciación ya no puedo mantener la
fidelidad a la marca. A cambio de grandes
ahorros, el público está dispuesto a
sacrificar algunas características, algunos
servicios o parte de la imagen que
representa sus productos.
 Desaparece la necesidad del
factor de diferenciación
entre los compradores.
 La imitación aminora la
diferenciación percibida,
fenómeno que suele
presentarse a medida que
las industrias maduran.
14. ¿ CUÁNDO OCURRE UN RIESGO DE ENFOQUE O CONCENTRACIÓN?

a. El diferencial de costos entre los competidores de línea general y la compañía con

una estrategia de foco crece y acaba eliminando las ventajas de costos logrados al
atender un mercado pequeño o anulando la diferenciación conseguida con ella

b. Cuando los compradores prefieren costos bajos

c. Cuando no requieren de un cambio tecnológico

15. ¿ CUÁNDO OCURRE UN RIESGO DE LIDERAZGO DE COSTOS GLOBALES?

a. Se reduce la diferencia en los productos o servicio deseados entre

el mercado estratégico y el mercado en general

b. Cuando se dan cambios tecnológicos que anula las inversiones.

c. Desaparece la necesidad del factor de diferenciación entre los compradores.

16. ¿CUÁNDO OCURRE EL ESTANCAMIENTO EN LA MITAD EN UNA EMPRESA?

a. Cuando una compañía no desarrolla su estrategia al menos en una de las tres
direcciones.
b. Cuando la empresa pierde proveedores.
c. Cuando la empresa no reinvierte el dinero.
d. Cuando la empresa vende sus productos a precios muy bajos.
17. ¿Cuáles son los riesgos fundamentales a los que se enfrenta una empresa
cuando implanta las estrategias genéricas?
a. Obtener bajos ingresos producto de la reducción de venta final de los productos;
reducción del capital de la empresa por nuevas inversiones tecnológicas.
b. Quedarse sin capital e insostenible producto del esfuerzo de la empresa
por invertir en tecnología e investigación

c. No poder sostenerlas a través del tiempo; la posibilidad de que el

valor de la ventaja conseguida con la estrategia se erosione al
evolucionar la industria

d. No adaptarse correctamente a los nuevos cambios y ventajas

obtenidas después de aplicar las estrategias y subestimar a la
competencia .
LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Es un modelo de gestión empresarial desarrollado por
Michael Porter. uno de los mejores economistas de
todos los tiempos.

Son esencialmente un gran

concepto de los negocios por
medio del cual se pueden
maximizar los recursos y
superar a la
competencia, cualquiera que
sea el giro de la empresa.
LAS 5 FUERZAS DE PORTER
PODER DE NEGOCIACIÓN DEL
CLIENTE
• El cliente tiene la potestad de elegir cualquier
otro producto o servicio de la competencia.
 PODER DE NEGOCIACIÓN DEL
PROVEEDOR
• Cuanta menor base
de proveedores, Aumentar nuestra
cartera de proveedores.
menor poder de
negociación Establecer alianzas a
ESTRATEGIAS largo plazo con ellos.
tendremos.
Pasar a fabricar nuestra
propia materia prima.
AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES
• ¿De qué barreras disponemos para la entrada de
nuevos competidores a nuestro mercado?

Menor coste
Diferenciación del producto
Acceso a los canales de distribución
Barreras legales
Identificación de marca
Inversión inicial
Experiencia acumulada
Movimientos de organizaciones ya
asentadas
 INCREMENTAR LA
MEJORAR/AUMENTAR
CALIDAD DEL
LOS CANALES DE
PRODUCTO O REDUCIR
VENTA
SU PRECIO.

ESTRATEGIAS

•AUMENTAR LA •PROPORCIONAR
INVERSIÓN EN NUEVOS
MARKETING Y SERVICIOS/CARACTERÍ
PUBLICIDAD. STICAS COMO VALOR
AÑADIDO A NUESTRO
 AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS AUMENTAR
LA
• Puede perjudicar a una INVERSIÓN
EN
empresa si el precio de MARKETING

un producto similar en
el mercado va hacia
abajo. MEJORAR INCREMEN
TAR LA
LOS CALIDAD
CANALES
ESTRATEGIAS
DEL
DE VENTA. PRODUCTO

DIVERSIFICAR
LA PRODUCCIÓN
HACIA POSIBLES
PRODUCTOS
SUSTITUTOS.
 RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES
• La rivalidad entre los competidores aumenta especialmente cuando
el producto es perecedero, la demanda disminuye o no existe una
clara diferenciación entre los productos.

Asociarse con
otras
organizaciones.
 Proporcionar
Rebajar

nuevos
servicios/caracterí
nuestros costes sticas como valor
fijos. añadido a nuestro
cliente.

Estrategias
18. ¿ ES UNA FUERZA QUE PROPORCIONA A LA ORGANIZACIÓN LA INFORMACIÓN
NECESARIA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE SUS ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO EN
EL MERCADO.?
a. Poder de negociación del cliente.
b. Poder de negociación del proveedor.
c. Amenaza de nuevos competidores.
d. Amenaza de productos o servicios sustitutos.
e. Rivalidad entre los competidores existentes.

19. Dentro del concepto “barreras de entrada” de las 5 fuerzas definidas por Michael
Porter para definir el entorno en el que se desarrolla la actividad de las industrias se
encuentra:

a) Bajos costes de cambio de producto

b) Tratarse de productos perecederos
c) Necesidad de diferenciación de los
productos
d) Amenazas de productos sustitutivos
20. ¿Cuál es el objetivo con el qué fueron creadas las estrategias?

a) Calcular la rentabilidad de una empresa

con el fin de ver el valor actual de la
empresa y la proyección a futuro.
b) Hacer referencia a la responsabilidad
conjunta de los administradores en caso de
quiebra de las corporaciones
empresariales.
c) Determinar el entorno más cercano a la
empresa
d) Realizar un completo estudio de mercado
con encuestas dirigidas a fortalecer la
oferta
APLICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE MICHAEL
PORTER EN ALGUNAS EMPRESAS
  KOLA REAL

EJEMPLOS DE
LIDERAZGO EN COSTO

 CLARO
 EJEMPLO N°1: EASYJET
EASYJET ES UNA DE LAS COMPAÑÍAS AÉREAS
DE BAJO COSTE, LOCALIZADA EN EEUU
60% más barato que cualquier otra compañía tradicional
Vuelos de corto radio
LIBERACIÓN DEL MERCADO (hasta dos horas).

Máxima eficiencia en
aeropuertos.

Rentabilizar el uso de
los aviones.

Se dirigen directamente al
consumidor final.
EJEMPLO N°2: KOLA REAL
INICIÓ SUS OPERACIONES EN EL AÑO 1988
LA FAMILIA AÑAÑOS

LA EMPRESA INICIÓ SUS OPERACIONES CON 15

TRABAJADORES Y 30 MIL DÓLARES DE CAPITAL INICIAL

FINANCIÓ SU PRIMERA PLANTA

EMBOTELLADORA
ARTESANAL,

INGRESÓ A LIMA
EN EL AÑO 1997

PARA SER LÍDERES EN

COSTOS HAN SIDO MUY
AUSTEROS EN GASTOS
 EJEMPLO N°3: SOUTHWEST AIRLINES

SOUTHWESTAIRLINES MEJORO SU DESEMPEÑO Y REPORTO

AUMENTO EN SUS UTILIDADES.

1978 y 1993
BAJOS
COSTOS

SOUTHWEST
AIRLINES

LEALTAD
DE SUS
CLIENTES
 EJEMPLO N°4: CLARO
La operadora de telefonía celular Porta, filial de América Móvil en Ecuador,
anunció hoy que pasará a operar bajo la marca Claro a partir del segundo
trimestre del 2011. Velocidades de hasta 8
Mbps.

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Conexión inmediata sin

marcaciones
 L´OREAL  DURACELL

EJEMPLOS DE
DIFERENCIACIÓN

 GEOX
 EJEMPLO N°1: DURACELL

PILA
INDUSTRIA DE PILAS ALCALINAS
ALCALINA DE
MAYOR
DURACIÓN  Precio más elevado que la competencia.

AUMENTO DE LA COMPETENCIA

ÚLTIMOS AVANCES
 EJEMPLO N°2: GEOX
BASADO EN LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO

ZAPATOS IMPERMEABLES Introducción de suelas de goma en la industria del calzado

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
 EJEMPLO N°3: L´OREAL

"Porque todas las mujeres sois

diferentes, únicas"

• Capaz de adecuarse a una gran variedad de gustos

y estilos diferentes entre los consumidores de
cosmética.
Productos de lujo con marcas como Lancome
"Belleza es emoción reflejada en la superficie de la piel".
 KODAK  BANG&OLUFSEN

EJEMPLOS DE ENFOQUE
O CONCENTRACIÓN

 ROLLS-ROYCE
 EJEMPLO N°1: ROLLS-ROYCE

Grupo de compañías, todas derivadas de la compañía

británica de automóviles y aeronáutica fundada por:
Henry Royce y Charles Stewart Rolls en 1906.

Compañías, británica de automóviles y aeronáutica. provee un amplio rango de

servicios y productos industriales, civiles.
 EJEMPLO N°2: KODAK

 EMPRESA, LÍDER MUNDIAL EN LAS IMÁGENES

Enfoque en el cliente
HABILIDADES
COMPETITIVAS Benchmarketing

Duración del ciclo

MERCADOS MUNDIALES FUTUROS

 EJEMPLO N°3: BANG & OLUFSEN

FUNDADA EN 1925 EN STRUER,

DINAMARCA, BANG&OLUFSEN A/S

Equipos con diseño muy

avanzado

Precio mucho más elevado

Busca exclusividad y diseño

Destacada gama de productos de audio, vídeo y multimedia de

calidad, combinan la excelencia tecnológica con su atractivo
emocional
RECOMENDACIONES

 Las personas involucradas en el comercio exterior, antes de ingresar en un mercado

internacional, debe primeramente analizar los ejemplos prácticos de la Teoría de
Porter, para así tomar en cuenta cada una de las implicaciones que la operación de
comercialización abarca.

 Para conocer cuál es la mejor oferta y demanda, se debe analizar la competencia

para una exportación o de importación, además analizar cada una delas variables
relacionadas, así como en este caso los ejemplos prácticos de la Teoría de Porter, a
las que la persona inmiscuida en el comercio exterior va a realizar, para que así
escoja la mejor opción, al país que mejor conveniencia tenga, tomando en cuenta
cada uno de los beneficios que aporte, lo cual nos refleja la experiencia de cada
uno de las empresas, para poder tomar en cuenta.
I. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 Riquelme Leiva, Matias (2015, Junio). Las 5 Fuerzas de Porter – Clave para el
Éxito de la Empresa. Santiago, Chile.

 AdministraciÓn Financiera Contemporánea, Charles Moyer, James R.

McGuigan,William J. Kretlow, (2004),p. 412

LINKOGRAFÍAS

 http://www.aulafacil.com/Microeconomia/Lecciones/Lecc-7.htm

 http://www.managementweb.com.ar/Estrategia2.html

 http://www.crecenegocios.com/la-diferenciacion/

 http://www.merk2meta.blogspot.com/.../un-buen-ejemplo-de-diferenciacin.html

 http://www.ricoverimarketing.americas.tripod.com/RicoveriMarketing/id20.html
 TEMA
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE
MICHAEL PORTER

Gracias