Capitulo 7 Resumen

Gestión Estratégica de la
Producción
CAPITULO 7:
Integración vertical , acuerdos de
cooperación subcontratación y
red de empresas
• Introducción:
La integración vertical es una decisión de carácter
estructural: la decisión sobre cómo realizar las
actividades que integran la cadena de valor añadido. Es
precisamente la cadena de valor añadido el concepto
con el que se inicia el tema, para, a continuación, pasar
a analizar las opciones existentes para llevar a cabo las
actividades que integran dicha cadena que son:
•Integración vertical
•La cooperación
•subcontratación
• La cadena de valor:
La cadena de valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que
permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en
sus principales actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una

empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un
proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y
distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que
éste pasa por cada una de éstas.
Sistema de valor de una industria de
transformación
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña
y como interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. En
este capitulo, introduzco la cadena de valor como la herramienta básica para hacerlo. La
cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes
y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas
actividades estratégicamente importantes a menor costo, o mejor que sus competidores.
Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una
Cada empresa es un conjunto de cadena de valor, La cadena de valor de una empresa y la
actividades que se desempeñan para forma en que desempeña sus actividades individuales son un
reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para
diseñar, producir, llevar al mercado, implementar la estrategia y las economías fundamentales
entregar y apoyar a sus productos. para las actividades mismas.
El nivel relevante para la construcción de una cadena de valor son las actividades de una
empresa para un sector industrial particular (la unidad de negocio). La cadena de valor de una
industria o un sector industrial es demasiado amplia, porque puede oscurecer las fuentes
importantes de la ventaja competitiva. Aunque las empresas en el mismo sector industrial
pueden tener cadenas de valor similares a las cadenas de sus competidores, difieren con
frecuencia.
Integración vertical
• La integración vertical comprende un conjunto de decisiones que, por su
naturaleza, se sitúan a nivel corporativo de una organización. Dichas
decisiones son de tres tipos:
Ventajas de la integración vertical
Reducción de costos.
•Internaliza economías de escala que dan como resultado un costo
inferior al de los proveedores y distribuidores externos.
•Evita los altos costos de transacción de numerosas fuentes; por
ejemplo la costosa transferencia física de bienes y prestación de
servicios, la redacción y supervisión de contratos con proveedores
externos, la coordinación excesiva y la pesada carga administrativa.
•Elimina las penalidades de costos originadas en
cambios impredecibles de volumen, diseño del producto o tecnología
que la empresa necesita introducir en contratos con proveedores.
•Genera economías a partir de operaciones combinadas, compartir las
actividades, y el mantenimiento de un producto estable en un largo
trecho de la cadena de valor.
PODER DEFENSIVO DE MERCADO.
• Proporciona autonomía en oferta o demanda que protege a la

empresa de un embargo, relaciones no equitativas de intercambio,
y un comportamiento oportunista y sobreprecios por parte de
proveedores o usuarios de bienes y servicios producidos.
• Proporciona a la empresa una protección de los activos valiosos y
contra una imitación o difusión no deseada.
• Permite a la retención de derechos exclusivos para el uso de activos
especializados.
• Protege la empresa de un servicio deficiente proporcionado por
proveedores externos que pueden tener incentivos especiales para
favorecer a los competidores.
• Previene que importante atributos sean degradados,
distorsionados, ignorados o perjudicados por una distribución,
comercialización u operaciones de servicios poco adecuadas.
• Crea barreras de entrada al mercado.
Ventajas administrativas y de gestión.
• Impone en toda la empresa una disciplina de
mercado a través del trato directo con los
proveedores, en la parte superior e inferior de
la cadena de valor.
• Aumenta el intercambio de información con
las fuentes externas.
• Disminuye la necesidad de una estructura
pesada de organización y un personal
numeroso.
Inconvenientes de la
integración vertical
• Aumento de costos.
• El aumento del apoyo operativo implica una
mayor fracción de costos fijos y un mayor
riesgo para el negocio.
• Mayores requerimientos de inversión de
capital.
• Posibilidades de mayores gastos generales.
Pérdida de flexibilidad.

•Se reduce la flexibilidad para diversificarse.
•Se restringe la posibilidad de recurrir a diferentes
distribuidores y proveedores.
•Mayor dificultad para competir cuando el contexto
se torna negativo.
•Barreras de salidas más altas y mayor volatilidad
de las ganancias.
•Mayores dificultades en deshacerse de procesos
obsoletos.
Penalidades de equilibrio
• La integración vertical obliga a la empresa a
mantener un equilibrio entre las diversa
etapas de la cadena de valor. De otro modo,
los impactos externos pueden producir
penalidades de costos en varios aspectos:
exceso de capacidad y demanda insatisfecha,
simultáneamente.
Penalidades administrativas y de
gestión.

•La integración vertical obliga al uso de incentivos
internos (en oposición a los incentivos de mercado), que
son más arbitrarios y pueden producir una fuerte
distorsión, si no se aplican adecuadamente.
•La integración vertical podría afectar en forma adversa
el flujo de información hacia la empresa por parte de los
proveedores o clientes.
•La integración vertical puede imponer una carga
adicional sobre la estructura de la organización, los
procesos gerenciales y los sistemas, a fin de manejar la
creciente heterogeneidad y complejidad.
Alianzas estratégicas de producción
Las ALIANZAS ESTRATÉGICAS son "acuerdos cooperativos en los que dos o más empresas
se unen para lograr Ventajas Competitivas, que no alcanzarían por sí mismas a corto plazo
sin gran esfuerzo".
Creación de una central

empresa
Realización de una fase o
actividad o fabricación del
algún componente
Localización
Acuerdos de especialización
Realización de proyectos
muy costoso
Subcontratación (Outsourcing)
Es incrementar el valor o servicio de la misión

de la empresa a través del uso de estrategias,
procesos, recursos y tecnologías de terceros
especializados.
En el ámbito empresarial, las franquicias son el primer modelo precursor del Outsourcing,
y significa el uso de marcas, procesos, recursos y estrategias de terceros franquiciantes. La
franquicia o franchising tal como la conocemos en la actualidad nació en Estados Unidos
con la empresa Singer (de máquinas de coser). Singer Sewing Machine Company, empresa
que entre 1850 y 1860 estableció una red de concesionarios que debían abonar un pago a
cambio de obtener el derecho de distribuir las máquinas de coser producidas por Singer
en una determinada región. En realidad, la empresa se vio obligada a funcionar así debido
a la dificultad financiera que implicaba el distribuir sus productos en todas las regiones del
país, por lo que se hizo necesario realizar un cambio en su sistema de distribución
comercial, con recursos de terceros especializados en la zona.
Porque usar subcontratación
Subcontratación
Razones para la subcontratación
Tradicionalmente las empresas han acudido a la
subcontratación o externalización de alguna de sus
actividades, fundamentalmente por tres razones:
•Reducción de costos
•Insuficiente capacidad productiva a corto plazo.
•Escasez de los recursos necesarios.
•Razones legales.
•Razones estratégicas.
Subcontratación avanzada o
cooperativa (COMAKERSHIP)
• La estrategia hoy es capitalizar el tiempo como una fuente crítica de ventaja
competitiva, acortando los plazos de planificación en el ciclo de desarrollo del
producto, ajustando los tiempos en el proceso de fabricación; administrando el
tiempo del mismo modo que la mayoría de las empresas gestionan los costes, la
calidad o el inventario.
Por las razones antes descritas es IMPORTANTE controlar y reducir de manera

sistemática los tiempos para:

Investigar y desarrollar nuevos productos.
Comenzar la nueva producción.
Efectuar el procesamiento (fabricación – producción).
Para cambiar de producción.
Distribuir los productos.
Obtener y procesar información para la toma de decisiones.
Los proveedores son co-protagonistas no sólo de la calidad,
los costes y la innovación, sino también del tiempo. De allí la
importancia del Comakership como sistema fundamental para
reducir los tiempos.
Si una empresa busca su ventaja competitiva enfocándose en

los costos, sus proveedores deben asumir la responsabilidad
no sólo del porcentaje con el cual contribuyen a la
conformación del coste total (generalmente por sobre el 50%)
sino también de participar activamente en la búsqueda de
soluciones destinadas a lograr un menor coste total.
Por otro lado, los proveedores, ante la necesidad de

responder con rapidez y flexibilidad a los cambios o
alteraciones en los volúmenes y características de la
demanda, deben estar dispuestos a ser flexibles, sin obligar a
los clientes a inventariar fuerte cantidad de suministros, con
los costes que ello lleva aparejado en materia de gestión de
stocks, costes financieros y pérdidas por obsolescencia.
ESTRUCTURA DE RED
La estructura de red permite a las empresas
concentrarse en lo que pueden hacer con mayor
eficiencia y subcontratar todas las demás actividades
con otras empresas. Se basa en el principio de que
una empresa no puede hacerlo todo bien y lo mejor
es centrarse en las actividades que mejor domina y
encomendar a otros la ejecución del resto de tareas.
La red admite una gran variedad de formas, que se
pueden delimitar a partir de la intensidad alcanzada
en cada una de las siguientes dimensiones:
•Estructuración.
•Homogeneidad
•Jerarquía
•Exclusividad
ESTRUCTURA DE RED
INVESTIGACION Y
DISEÑO FABRICANTES
ESPECIALIDADES
FUNCIONALES
PROVEEDORES
DISTRIBUIDORES
Tarea
1. Piense en la relación escritora-editorial sólo en
términos de una de sus muchas dimensiones: cuál
es el esfuerzo en la distribución de los libros. ¿ Cuál
es el objetivo de la escritora y de la editora?
2. Grafique la cadena insumo-producto de:
• Los molinos y las panaderías
• Las líneas aéreas y las empresas de catering
• Los laboratorios farmacéuticos y las farmacias
• Los hoteles y las compañías arrendadoras de
vehículos.
• Las escritoras de cuentos y las casas editoriales

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Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una

• Proporciona autonomía en oferta o demanda que protege a la

Creación de una central

Es incrementar el valor o servicio de la misión

Por las razones antes descritas es IMPORTANTE controlar y reducir de manera

Si una empresa busca su ventaja competitiva enfocándose en

Por otro lado, los proveedores, ante la necesidad de

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