FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERIA

PRACTICAS PRE
PROFESIONALES
Mg. Mónica Ontaneda Portal
Tema-5
2020 - 1
LEAN MANAGEMENT
DEL SISTEMA TRADICIONAL A UNA NUEVA
FILOSOFIA
 CONTENIDO
1. Que es la Metodología Lean.
2. Base de la Metodología Lean
1. Creación de valor
2. Eliminación de desperdicios.
3. Orígenes históricos del Lean
4. El Lean y los nuevos paradigmas
5. Principios de la Metodología Lean
6. Herramientas Lean
7. Análisis de la estructura de la casa Lean
8. Tipos de despilfarro MUDA
9. Implementación de la metodología Lean
 QUÉ ES LA METODOLOGÍA LEAN?
Es un sistema integrado de principios y
métodos, una filosofía de gestión de la empresa,
que lleva a la perfección de todo el sistema.

La metodología Lean implica un cambio cultural

en la organización, donde todos los trabajadores
deben identificarse con la filosofía incorporada y
querer crear mejoras dentro de su ámbito de
acción, para que se pueda dar una mejora
continua sostenida.
 BASE DE LA METODOLOGÍA LEAN

Podría resumirse que la metodología Lean se basa en 3

ideas muy simples:

1. Entregar valor, entendido desde la perspectiva del

cliente.
2. Eliminar residuos, entendidos como todo lo que no
aporte valor al producto final.
3. Avanzar hacia la excelencia, en base a la mejora
continua.
 CREAR MÁS VALOR CON MENOS RECURSOS
Como se crea valor:
Cambiando la forma o función del material para cumplir los requisitos del
cliente y haciendo aquello por lo que el cliente va a pagar

maximizando el valor para al cliente

minimizando el desperdicio 
Una organización Lean enfoca sus procesos clave hacia el
aumento de valor de forma continua. 
 El punto de partida básico para el pensamiento Lean es el VALOR.
 Se identifica el despilfarro como cualquier cosa que no sea lo mínimo
absolutamente necesario de equipos, materiales, piezas, espacio y
esfuerzo, para crear valor para el cliente.
 Despilfarro son aquellas actividades que agregan coste, pero no valor al
producto.
 CREAR MÁS VALOR CON MENOS RECURSOS

El objetivo final es proporcionar un valor perfecto para el cliente, a

través de un proceso de creación donde no existe el desperdicio.
Para lograr esto, el pensamiento Lean cambia el enfoque de
gestión desde la optimización de tecnologías, activos y
departamentos verticales separados hasta la optimización del flujo
de productos y servicios a través de corrientes horizontales de
valor que fluyen a través de tecnologías, activos y
departamentos en dirección hacia los clientes.

MÁS
VALOR
 ELIMINAR DESECHOS A LO LARGO DE FLUJOS
DE VALOR COMPLETOS
Eliminar desechos a lo largo de flujos de valor completos(cadena de valor o
aseguramiento de la calidad), en lugar de puntos aislados, crea procesos que
requieren
 menos esfuerzo humano
 menos espacio
 menos capital
 menos tiempo
para fabricar productos y servicios, algo que se consigue con costos mucho menores y
con muchos menos defectos, en comparación con los sistemas tradicionales.

Gracias al Lean management, las empresas pueden responder a los deseos

cambiantes de los clientes con
gran agilidad
alta calidad
bajo coste
al reducir los tiempos de producción.
BENEFICIOS DEL USO DEL LEAN
 PRODUCTIVIDAD

La productividad es uno de los principales

parámetros de todas las empresas. Indica la
relación entre la cantidad de bienes producidos
y los recursos empleados para su obtención.
 ORÍGENES DEL LEAN
Proviene del Toyota Production System, y este a su vez, centra sus orígenes en Eli Whitney,
Frederick W. Taylor y Henry Ford, entre los más destacados.
En 1793 Eli Whitney inventó una máquina para desgranar el algodón, sin embargo, su mayor
aportación para la industria de Estados Unidos, fue la implementación de la ca­dena de montaje en
la producción de mosquetes, conceptos clave que décadas más tarde utilizaron otros como Henry
Ford.
A principios del siglo XX, cabe destacar la revolución Taylorista, propagada por Frede­rick Taylor, la
cual se distinguía por la estandarización de las operaciones e intentar eli­minar el máximo tiempo y
movimientos entre los puestos de trabajo. Se logró conseguir, unos niveles mayores de eficacia y
productividad, teniendo en cuenta que se aplicaron unos controles muy estrictos sobre el
rendimiento del trabajo, limitando a los operarios.
Los Tayloristas No perseguían una optimización del conjunto de operaciones, sino que se centraban
de manera individual en cada proceso, por tanto, esto dio lugar a niveles altos de stock y lo­tes de
gran volumen, desembocando en un mayor tiempo total de producción.
Todas estas prácticas dieron lugar a la necesidad de implementar ajustes y surgió el For­dismo, tras
el crack de 1929, por la elevada sobreproducción que llevaba dándose durante años. Este
movimiento se caracteriza por la combinación de la división del trabajo y pro­ductos estandarizados
y en grandes series (Taylor y Fayol).
Por tanto, los trabajadores están especializados exclusivamente en esa fase de la produc­ción,
realizando sus cometidos de manera más rápida y eficiente.
ORÍGENES DEL LEAN
 ORÍGENES DEL LEAN

ORÍGENES
DEL LEAN
 ORÍGENES DEL LEAN Y NUEVOS
PARADIGMAS
EL MODELO TOYOTISTA SE PODRÍA SINTETIZAR EN
LOS SIGUIENTES PUNTOS:
 Relación con los proveedores enfocada en la
transparencia.
 Participación de los empleados.
 Incorporación del Just in Time.
 Erradicación de los despilfarro
 Lograr la calidad total: detectar y eliminar los
defectos lo antes posible.
 ORÍGENES DEL LEAN

ORÍGENES
DEL LEAN
 ORÍGENES DEL LEAN
En 1985 el International Motor Vehicle Program (IMVP) fue establecido en el
M.I.T. Durante 5 años se estudió la industria automovilista mundial. Como
resultado de esos 5 años de trabajo se vio el dominio de la industria japonesa
que se basaba en lo que se acuñó con el nombre de LEAN MANUFACTURING.
Todos los estudios realizados se encuentran en más de 100 artículos.
Una vez que se han producido todos estos antecedentes, a principios de la
década de los 90, se publica la obra”La Máquina que cambió el mundo”, cuyos
autores fueron unos investigadores del MIT (Massachussets Institute of
Technology) conocidos como: Wo­mack, Jones y Roos. En este libro, es donde
aparece por primera vez el término Lean Ma­nufacturing, aunque
simplemente es una manera de englobar un grupo de técnicas que se llevaban
usando en Japón desde hacía varias décadas.

Fue a partir de esta publicación, cuando el modelo japonés de producción se

dio a conocer y tomar importancia en Occidente, mostrando un nuevo
sistema capaz de unir en uno solo:
 calidad
 flexibilidad
 rendimiento óptimo
ELEMENTOS FUNDAMENTALES SOBRE LOS QUE
SE BASA EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA
 EL LEAN Y LOS NUEVOS PARADIGMAS
La metodología Lean busca mejorar continuamente los procesos de trabajo, los propósitos y las
personas. En lugar de tratar de mantener el control total de los procesos de trabajo y ponerlos
en el centro del foco, Lean management fomenta
la responsabilidad y el liderazgo compartidos
mejora continua
el respeto por las personas, confía en las personas que están haciendo su trabajo
La toma de decisiones en base a evidencias, independientemente de la jerarquía
Enfoque de proceso
Satisfacción del cliente

Actualmente, la gestión Lean es un concepto ampliamente adoptado

en diversas industrias, derivado del sistema de producción de Toyota.
A fines de la década de 1940, cuando Toyota puso los cimientos de la fabricación ajustada, su
objetivo era reducir los procesos que no aportaban valor al producto final. Al hacerlo, lograron
lograr mejoras significativas en productividad, eficiencia, tiempo de ciclo y costos.
Gracias a este impacto notable, el pensamiento Lean se ha extendido a muchas industrias y
evolucionado a 5 principios básicos de gestión Lean.
 ORÍGENES DEL LEAN Y NUEVOS PARADIGMAS
LAS PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TRADICIONAL Y EL SISTEMA LEAN

SISTEMA PRODUCCIÓN TRADICIONAL SISTEMA PRODUCCIÓN LEAN

Lotes grandes Lotes reducidos

Fabricación poco flexibles Fabricación flexible
Stock grande Stock muy reducido
Operarios especializados Operarios polivalentes

Enfoque push de la fabricación Enfoque pull de la fabricación (JIT)

Control calidad productos acabados Control calidad en cada proceso

Mantenimiento de equipos y máquinas Mantenimiento de equipos y máquinas

correctivo preventivo

Aparición de colas y cuellos de botella Flujo de material equilibrado

Orientación a procesos Orientación a productos

PRINCIPIOS DEL LEAN MANAGEMENT
 PRINCIPIOS DEL LEAN MANAGEMENT

1. Identificación del valor.

La mayoría de los clientes quieren comprar una solución,
no un producto o servicio. El valor radica en el problema que
se está tratando de resolver para el cliente. Cualquier actividad
o proceso que no aporte valor al producto final se considera
desperdicio. Por lo tanto, primero debe identificar el valor que
desea entregar y luego pasar al siguiente paso.
PRINCIPIOS DEL LEAN MANAGEMENT

2. Asignación del flujo de valor. Eliminación de MUDA

Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan
valor, algunos son inevitables y otros son eliminados
inmediatamente, mapeando los flujos de trabajo, incluyendo todas
las acciones y personas involucradas en el proceso de entrega del
producto final al cliente. Gracias a esta visión, se pueden identificar
las partes del proceso que no aportan ningún valor para eliminarlas.
PRINCIPIOS DEL LEAN MANAGEMENT

3. Creación de un flujo de trabajo continuo. 

Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor. Una vez
identificado, hay que velar por el mantenimiento de flujo de trabajo de cada
equipo.  A este respecto, el mayor reto del Lean management es evitar los
cuellos de botella y las interrupciones, aunque puede lograrse de forma más
sencilla dividiendo el trabajo en lotes más pequeños para que, con su
visualización se puedan detectar y eliminar los inconvenientes que vayan
surgiendo.
 PRINCIPIOS DEL LEAN MANAGEMENT
 4. Creación de un sistema de trabajo específico. Una vez hecho el flujo, ser
capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en
pronósticos de ventas a largo plazo.  Es la forma de asegurar un flujo de trabajo
estable y una garantía de que los equipos pueden entregar tareas de trabajo
mucho más rápido con menos esfuerzo. La base de este sistema es que los
procesos de trabajo sólo dan inicio si existe una demanda. Esto permite optimizar
la capacidad de los recursos y entregar productos / servicios solo si existe una
necesidad real.
 PRINCIPIOS DEL LEAN MANAGEMENT

El modelo tradicional se basaba en un enfoque

push, el Lean, se centra en un modelo pull. Esto
supone que es la demanda del cliente la que
regula el flujo de material y la obtención del
producto terminado, con la consecuente
reducción del stock en cada etapa de la
fabricación. Esta idea novedosa de la regulación
de la fabricación, da lugar al “Just in Time”
 PRINCIPIOS DEL LEAN MANAGEMENT

5. Mejora continua. Una vez aplicados todos los pasos previos, se vuelve claro
para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.
puede hablarse ya de Lean management. Sin embargo, para mantener este
enfoque de gestión hay que prestar atención a este paso. Como el sistema ni está
aislado ni es estático, pueden surgir problemas en cualquiera de los pasos
anteriores, por lo que hay que asegurarse de que los empleados, a todos los
niveles, participen en la mejora continua del proceso.
PRINCIPIOS BÁSICOS DEL LEAN MANAGEMENT
 LA CASA DEL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN TOYOTA

ANALISIS EN TRES NIVELES:

Primer nivel.
Formado por el techo, en el que se encuentran los objetivos a los que
pretendemos llegar, que sería la excelencia en las operaciones a través de meno­
res tiempos de entrega, motivación de los empleados, costes más bajos,
aumento de la calidad, mejorar y conservar los equipos actuales, ausencia de
errores.
Segundo nivel. Las dos columnas que soportan todo el sistema:
– Jidoka: el empleado tiene el poder y la responsabilidad de detectar un fallo a tiempo, y
dispone de las herramientas necesarias para poder solucionarlo, sin permitir que se
siga propagando a las siguientes fases de la producción. Surgen los “poka-yoke”, los
cuales son mecanismos de calidad muy sencillos, económicos y eficientes. Se les
conoce también como “anti-tontos” o a prueba de errores.
– Just in Time: es una de las herramientas más reconocidas. Implica fabricar el artículo
necesario, en el momento adecuado y en las cantidades exactas
LA CASA DEL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN TOYOTA

Tercer nivel. Constituido por la base de la casa, en la que podemos destacar los siguientes
elementos 
– Mejora continua (Kaizen): “cambio para mejorar”, implica cambio en la ac­titud de las personas,
ofreciéndolas que desarrollen todas sus capacidades y aporten valor añadido al proceso, en lugar de
ser meros operarios sin opinio­nes propias, ni sugerencias para el progreso común.
– Heijunka: persigue conseguir una nivelación de la producción en función de la demanda de los
clientes en volumen y tipo, por tanto, esta herramienta no es útil cuando no existe apenas variedad
de los tipos de producto a fabricar.
– Procesos estandarizados y estables: consiste en que todas y cada una de las operaciones de la
planta sean realizadas en base a unas normas que planteen la manera más óptima, sencilla y segura
de llevarlas a cabo. Estos conjuntos de normas obedecerían a lo que llamaríamos un “estándar de
producción” que prevenga errores recurrentes y preserve el Know-how de la compañía.
– Factor humano: es un factor clave en la metodología Lean e incluye entre otros aspectos, el
compromiso por parte de todos (tanto directivos como ope­rarios) y la motivación y formación del
personal dirigidos por un líder.
 LA CASA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
TOYOTA
Todos estos elementos de la casa, se han construido gracias a la aplicación de una serie de técnicas.

LAS PODRÍAMOS AGRUPAR DE LA SIGUIENTE MANERA:

• Herramienta de diagnóstico: VSM (Value Stream Mapping)…………P
• Herramientas operativas: 5S, SMED, Kanban, TPM…………………….. H
• Herramientas de seguimiento: KPI´S y Gestión Visual…………………..V

Hay que tener en cuenta que este esquema es flexible y no todas las empresas lo van a utilizar de la misma
manera, tendrán que utilizar una serie de herramientas u otras en función de su capacidad, tipo de producto,
mercado, objetivos a corto y largo plazo, personal.

Con el objetivo de hacernos una idea general de todo lo que engloba el Lean Manufactu­ring, aparte de la Casa
Toyota, se pueden identificar una serie de principios, que a su vez se subdividen dependiendo de dos tipos de
perspectivas: el factor humano y las medidas operacionales

Principios del Lean

• Identificación del valor.
• Asignación del flujo de valor
• Creación de un flujo de trabajo continuo
• Creación de un sistema de trabajo específico. 
• Mejora continua………………………………………………………………………… ....A
ESTRUCTURA DE LA COMPAÑÍA LEAN
 LA PRÁCTICA DE LOS PRINCIPIOS DE
GESTIÓN LEAN
Se requiere un cambio en la mentalidad:
de ser un supervisor, a ser un maestro y un entrenador.
Los líderes Lean deben asegurarse de que los principios Lean se apliquen al realizar las
actividades con el objetivo correcto en mente que es:

maximizar de forma sostenible la entrega de valor al

cliente.
De la misma manera que no hay dos transformaciones Lean exactamente iguales, no hay
dos aplicaciones de principios de Lean management que se lleven a cabo de la misma forma. La
gestión Lean no es un conjunto de métodos, herramientas o prácticas definidos, sino una
filosofía de gestión, un enfoque a largo plazo que sistemáticamente busca mejorar los procesos
y productos a través de cambios graduales y que cada líder interpretará y ejecutará a su manera. 

Cabe resaltar que con los principios cumplidos se completa el ciclo de eliminación de
todos los desperdicios posibles, ya que cada principio así como cada acción lean,
implica la eliminación de algún tipo de desperdicio.
 LEAN MANUFACTURING
Lean manufacturing  es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los ocho
tipos de “desperdicios” en productos manufacturados.
Eliminando el despilfarro; la calidad mejora; el tiempo de producción y el costo, se
reducen.
1. sobreproducción
2. tiempo de espera
3. transporte
4. exceso de procesado
5. inventario
6. movimiento
7. defectos
8. Potencial humano sub-utilizado
Las herramientas “lean” (en inglés, “sin grasa” o “ágil”) incluyen:
 procesos continuos de análisis (Kaizen),
 producción “pull” (en el sentido de Kanban),
 elementos y procesos “a prueba de fallos” (poka yoke).
TIPOS DE DESPILFARRO
MUDA
TIPOS DE DESPILFARRO
MUDA
HERRAMIENTAS LEAN
 HERRAMIENTAS LEAN
1. VSM (Value Stream Mapping) Cadena de Valor
 Qué es Value Stream? Son todas las actividades en un negocio que son
necesarias para diseñar y producir un producto y entregarlo al cliente final.
 Qué Es Value Stream Mapping“? Es una herramienta que ayuda a ver y
entender el flujo de material e información de cómo se hace un producto a
través del Value Stream (cadena de Valor).

Se trata de una herramienta

gráfica de análisis de
procesos, en la que se
representan todas las
acciones (con o sin valor
añadido).
 HERRAMIENTAS LEAN
VSM (Value Stream Mapping) Mapeo de la Cadena de Valor
 HERRAMIENTAS LEAN
2. Las 5S:
Esta metodología se desarrolla en 5 pasos y sirve para generar una cultura organizacional de
disciplina en cuanto a orden y limpieza de cualquier área dentro de la empresa. Nos hablan de la
importancia de orden y la organización en el trabajo. Trabajar en un lugar limpio y organizado te
ayudara a hacer las cosas más rápido.
Es la base para la implementación de otras herramientas de mejora. Estos 5 pasos son:

 1-     Seiri – Clasificar, eliminar, implica revisar todos los elementos del lugar de trabajo y quitar
lo que no sea realmente necesario. 
 2-     Seiton – Organizar, ordenar, implica poner todos los elementos necesarios en su sitio,
definidos, facilitando su localización.
 3-     Seiso – Limpieza, limpiar,  implica limpiar todo, mantener diariamente todo limpio, utilizar
la limpieza para inspeccionar el lugar de trabajo y los equipos para encontrar posibles defectos.
  4-     Seiketsu – Estandarizar, implica crear controles visuales y pautas para mantener el lugar
de trabajo organizado, ordenado y limpio.
  5-     Shitsuke – Disciplina, disciplinar, Implica mantener una formación y disciplina para
asegurar que todos y cada uno sigan las normas de 5 S.

Se recomienda se sigan los pasos en orden durante su implementación.

 HERRAMIENTAS LEAN

Las 5S
 HERRAMIENTAS LEAN
Beneficios de la estrategia de las 5s:
Brinda seguridad, eficiencia, calidad, eliminación de desperdicios y
control en el lugar de trabajo, como¿
1. Facilita el acceso y devolución de piezas, herramientas durante la ejecución
del trabajo.
2. Evita búsqueda innecesaria de objetos en la realización del trabajo.
3. Mantiene las condiciones necesarias para el cuidado de las herramientas,
equipo, maquinaria, mobiliario, instalaciones y otros materiales.
4. Mejora visualmente el ambiente de trabajo.
5. Creación y mantenimiento de condiciones seguras para realizar el trabajo.
6. Reduce las pérdidas de herramientas u objetos necesarios para hacer el
trabajo.
7. Crea las bases para incorporar nuevas metodologías de mejoramiento
continuo.
8. Es aplicable en cualquier tipo de trabajo: manufactura o de servicio
9. Participación en equipo.
 HERRAMIENTAS LEAN
3. TRABAJO ESTANDARIZADO
Sincronización entre el Tiempo Ciclo y el Tiempo Takt
 Hoja de Trabajo Estandarizado
– Proporciona instrucciones claras y completas para el operador.
– Organiza métodos de trabajo sin exceso de desperdicio.
Takt Time, Es el tiempo requerido para hacer una pieza de acuerdo a la demanda del cliente.
Tiempo Ciclo: Tiempo mínimo requerido para realizar un ciclo de una secuencia de trabajo. 
Tiempo de trabajo manual: es el tiempo que toma al operador para realizar un proceso.
Tiempo maquina: es el tiempo en el que la maquina realiza una pieza

 8 Tipos de Desperdicio
• 1. Sobreproducción.
• 2. Retrabajo
• 3. Transporte
• 4. Defectos
• 5. Inventario
• 6. Espera
• 7. Movimiento
• 8. Ideas no utilizadas
 HERRAMIENTAS LEAN
4. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
TPM es una metodología que asegura mejoras rápidas y continuas en la manufactura. Es
un conjunto de múltiples acciones de mantenimiento que permite eliminar las perdidas
por tiempos de paradas no programadas de las máquinas. Se basa en actividades de:
 – Mantenimiento Predictivo
 – Mantenimiento Preventivo
 – Mantenimiento Correctivo
El TPM, mas que un tipo de mantenimiento, es una filosofía, que encara los temas
relacionados con el cuidado de los activos fijos productivos de manera integral, a
diferencia del enfoque tradicional que dejaba toda la responsabilidad de esta labor al
personal de mantenimiento.

Beneficios del TPM:

Mejor control de las operaciones
Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos
Reducción de los costes de mantenimiento
Mejora de la calidad del producto final.
Menor costo financiero por recambios.
 HERRAMIENTAS LEAN
5. SET UP REDUCTION
Un método para analizar y reducir significativamente el tiempo de
cambio de modelo.

 Cambio de Modelo
El tiempo entre la última pieza de una corrida de producción y la primera
pieza de la siguiente corrida de producción después del cambio.
  Internas
Actividades desempeñadas mientras la máquina esta parada.
  Externas
Actividades realizadas mientras la máquina esta produciendo
 HERRAMIENTAS LEAN
 6. FLUJO CONTINUO pull
Es un sistema de manufactura en el cual los procesos de producción de adelante jalan a los de
atrás.
 Un sistema efectivo será: Producir lo que el cliente demanda
 – Proporciona un control visual de un sistema de producción Material (Cantidad, tipo,
localización )
 – Fácil de observar si la producción esta adelantada o atrasada.
 – Si los procesos de producción están trabajando al mismo paso, tiene un programa de
producción que se regula por si mismo
 – Elimina la re-evaluación continua de las necesidades de producción y resultara en incremento
real en la productividad por la producción solo de productos costeables.
Controles visuales: se utilizan para designar donde debe ir cada material, para mostrar fotos con el
correcto modo de ensamblar, manuales de ensamblaje a la mano para cada personal de
producción.

 
 HERRAMIENTAS LEAN
7. KANBAN
Es una palabra japonesa que significa tarjetas visuales, esta técnica ha sido creada en Toyota y
es utilizada para controlar el avance del trabajo, dentro de la producción. Estandarizar
materiales en proceso. Herramienta de control visual, para administrar estaciones de trabajo

Beneficios del KANBAN:

 Disminuir o eliminar el stock que existe entre procesos intermedios.
 Cumplir con los tiempos de entrega solicitados por el cliente. Mejorar la calidad del producto
por una mejor detección de los defectos del mismo.
 Evita acumular inventarios.
 Facilita que la producción este controlada. Controlando el manejo del material.
 Se puede lograr tener una producción flexible según la demanda
 Estandariza los procesos de producción
 Identifica cuellos de botella en el proceso
 HERRAMIENTAS LEAN
KANBAN (Supermercados Intermedios)
 HERRAMIENTAS LEAN
Reglas de Un Kanban
• 1.- Los últimos procesos siempre tiran de procesos a
anteriores
• 2.- Produce solo la cantidad tomada del proceso anterior
• 3.- No hay producción o comunicación si no es hecha por
una tarjeta kanban
• 4.- Kanban debe estar adjunto a las partes actuales
• 5.- Defectos nunca son mandados al siguiente proceso
• 6.- Revisión periódica del numero de kanban emitido
 HERRAMIENTAS LEAN
8. SMED
Es una metodología o conjunto de técnicas que tiene como
objetivo la reducción de los tiempos de preparación de
máquina.
Beneficios del SMED
 Reduce el tiempo de preparación del equipo, con el cual se
puede llevar a tiempo productivo.
 Generar más tiempo productivo lleva consigo la reducción
del tamaño del inventario.
 Reducir el tamaño de los lotes de producción.
 Producir en el mismo día varios modelos en la misma
máquina o línea de producción.
HERRAMIENTAS LEAN
HERRAMIENTAS LEAN
 HERRAMIENTAS LEAN
9. Just in time:
El modelo tradicional se basaba en un enfoque
push, el Lean, se centra en un modelo pull. Esto
supone que es la demanda del cliente la que regula
el flujo de material y la obtención del producto
terminado, con la consecuente reducción del stock
en cada etapa de la fabricación.
Esta idea novedosa de la regulación de la
fabricación, da lugar al “Just in Time”
 HERRAMIENTAS LEAN
Just in time:
Hacer sólo lo que se necesita, en la cantidad que se necesita y con la calidad
requerida.
 Flujo unitario. One piece flow
 Sistemas de producción PULL
 Nivelado de la producción
Para ello debemos eliminar todas las mudas:
o Cero defectos
o Cero averías
o Cero esperas
habla de tener bajos niveles de inventarios, solo lo necesario, si yo produzco
2500 bloques requiero tener el material justo para esos 2500 bloques, en el
momento en que empiezo a producir.
 HERRAMIENTAS LEAN
10. Un buen Layout. Un layout no es más que
un mapa de tu línea de producción, cuidando
que la línea tenga cierto flujo, que en cada
proceso se cuenten con las herramientas y
material necesario para detener lo menos
posible la producción.
 HERRAMIENTAS LEAN
LAS 3 GEM
11. Las 3 Gem
Se trata de una combinación de conceptos que actúan de manera ordenada para convertirse en un efectivo método de
resolución de problemas. Se pueden diferenciar las tres etapas correspondiente: en el genba vemos qué sucede,
con genbutsu analizamos su origen y vemos detalles determinantes. Por último, con genjitsu, tomamos medidas para
contrarrestarlo. 

Gemba (o Genba): El genba es el sitio de trabajo, el lugar en donde suceden las cosas. Su traducción literal es
precisamente "el lugar de los hechos" o hasta "la escena del crimen". Es fundamental que conozcamos el lugar preciso
en el que ocurren las cosas, y su contexto: en qué condiciones, bajo qué consideraciones. Recordemos el concepto
de genba walk (o gemba walk), que consistía en caminar alrededor de la planta y comprender  en persona lo que
sucedía.

Genbutsu: es lo que se está analizando, el objeto real. Su traducción literal es "lo real". También se puede utilizar como
sinónimo de "cosa". Vimos que existe una técnica popularizada por Taiichi Ohno en Toyota, conocida como genchi
genbutsu. Una especie de "go and see", en el que el personal jerárquico va a la planta y ve los problemas en persona, en
vivo y en directo. Sin intermediarios, sin opiniones subjetivas. Tal cual suceden las cosas.

Genjitsu: literalmente traducida como "realidad", genjitsu es un concepto que incluye una interpretación de los
problemas de manera realista y objetiva. Sin interpretaciones ambiguas. Las acciones a tomarse para resolverlos deben
ser concretas y realizables. Deben evitarse confusiones con experiencias previas de problemas similares, pero que no
tengan un mismo origen.
HERRAMIENTAS LEAN
IMPLEMENTACION DEL LEAN MANUFACTURING
La clave del modelo está en generar una nueva cultura tendente a encontrar
la forma de aplicar mejoras en la planta de fabricación, tanto a nivel de
puesto de trabajo como de línea de fabricación, y todo ello en contacto
directo con los problemas existentes para lo cual se considera fundamental la
colaboración y comunicación plena entre directivos, mandos y operarios.
 IMPLEMENTACION DEL LEAN
MANUFACTURING
Para poder tener éxito en la implementación de estas herramientas se debe evitar lo siguiente:

 La falta de involucramiento y convicción de los directores de que la utilización de estas

herramientas darán frutos positivos a la organización.
 Falta de personas involucradas que deseen seguir con la filosofía incorporada por la empresa.
 Empleados temporales.
 Falta de motivación del personal  Sobrecarga de trabajo  Falta de coordinación y cooperación
entre departamentos
 Falta de tiempo y dedicación en la implementación de las mejoras  No existencia de un líder ni
de liderazgo
 Complejidad de las herramientas implementadas
 Deficiente capacitación del personal
 Resistencia al cambio por parte del personal  Lentitud de obtención de mejoras
 Falta de apoyo económico
 Formación escasa de implementación de lean
 Sistemas de información inadecuados
 IMPLEMENTACION DEL LEAN MANUFACTURING EN LA
ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA.
 El sistema Lean Manufacturing es un modelo de gestión que lleva a la empresa que lo
implanta a niveles altamente rentables y competitivos.
 El motor que dinamiza la implantación del sistema se basa en el convencimiento y
apoyo de la gerencia de la empresa durante el lanzamiento de este proyecto.
 El uso de las herramientas que el sistema ofrece, permite picotear y mejorar en
aquellas actividades y campos donde se aplique, pero es necesaria una
estandarización del sistema que afirme y consolide todas las acciones que se realicen.
 Al final de manera progresiva los buenos resultados son patentes y apreciados en el
corto y medio plazo.
 En todas aquellas empresas donde el sistema ha sido aplicado con rigor se aseguran
resultados promedios de productividad superiores al 25%.
 Permitiendo un crecimiento progresivo hasta convertirse en lideres del mercado
 GLOBALIZACIÓN- LÍNEA DE TIEMPO
GUERRA FRIA GLOBALIZACION
1951-1962 1989
2da REVOLUCION
INDUSTRIAL
1850 1945 1972 LEGISLACION
AMBIENTAL

GESTION DE LA
CREACION DEL CHIP CALIDAD TOTAL
1969
1962 PRIMAVERA
SILENCIOSA
ASEGURAMIENTO CAIDA DEL MURO DE
DE LA CALIDAD BERLIN
17 OBJETIVOS PARA UN MUNDO MEJOR