CAMBIO ORGANIZACIONAL

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 1

A. Martínez H. 2
 CAMBIO ORGANIZACIONAL

1) ¿PORQUÉ CAMBIAR?

2) ¿HACIA DÓNDE CAMBIAR?

3) ¿CÓMO CAMBIAR?

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 2

A. Martínez H. 3
 ¿POR QUÉ CAMBIAR?

ENTORNO
Producción

Administración Ventas
GENTE

Sistemas
Compras
Recursos
Humanos

Rogelio Martínez
Ago-Dic del 2005 Hinojoza, Material
Ph. D. elaborado por el Dr. Rogelio 3
A. Martínez H. 4
 ¿HACIA DONDE CAMBIAR?

CAMBIO
Líder Seguidor

t1 t2 t3 t4 t5
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio
TIEMPO 4
A. Martínez H. 5
 ¿HACIA DONDE CAMBIAR?
CAMBIO

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio TIEMPO

5
6
A. Martínez H.
 TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
DIMENSION TEMPORAL
RE-ACTIVA ANTICIPATORIA

INCREMENTAL
ADAPTACION AJUSTE FINO

AMPLITUD
DEL CAMBIO

ESTRATEGICO
REORIENTACION RE-CREACION

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 6

A. Martínez H. 7
 MAGNITUD DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

CATEGORÍAS DE CAMBIO
PLANEADO NO PLANEADO

PRIMER
ORDEN DESARROLLO EVOLUTIVO

MAGNITUD
DEL CAMBIO
SEGUNDO
TRANSFORMACIONAL REVOLUCIONARIO
ORDEN

TERCER
ORDEN APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 7

A. Martínez H. 8
 CAMBIOS INCREMENTALES
PRIMER ORDEN

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 8

A. Martínez H. 9
 CAMBIOS RADICALES
SEGUNDO ORDEN

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 9

A. Martínez H. 10
 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
TERCER ORDEN

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 10

A. Martínez H. 11
 Espacio Cibernético
• Dell Computers es el vendedor directo más grande de
computadoras a nivel mundial. Dell ha cambiado la forma de
vender computadoras personales, que hoy representa un
mercado de 1/3 de todas las computadoras que se venden.
• Dell ha establecido una marca que incluye asistencia técnica,
valor-precio y fortaleza en el diseño del producto.
• El objetivo de Dell es asegurar 50% de las ventas a través del
Internet para el año 2,000. Dell ha hecho un Web site
informativo fácil de usar, además de establecer relaciones
con los consumidores.

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 11

A. Martínez H. 12
 Dell Computers
• Vender computadoras por Internet permite oportunidades
de reducción de costos. La compañía reporto que un grupo
de 30 personas manejan las ordenes del Internet, en vez de
700 que se necesitarían en canal tradicional.
• Dell ha creado lo que llaman “Premium Web pages”, para
sus compradores corporativos, facilitando comunicación,
configuración y el procesamiento de ordenes. La compañía
tiene ya más de 3000 Premium pages.
• La compañía ha desarrollado sistemas internos que le
permiten manejar inventarios de una manera muy agresiva.
Dell le da vuelta a sus inventarios de 35 a 40 veces,
comparado con 12 a 15 vueltas que típicamente hacen los
competidores. Material elaborado por el Dr. Rogelio
Ago-Dic del 2005 12
A. Martínez H. 13
 Venta de libros por Internet
• Los utilidades de Amazon en 1995 fueron cero, en 1996, fueron 16
millones, en 1997 fueron 219 millones y en el primer trimestre de
1998, 160 millones de dólares.
• Las ventas de Amazon son de 5 a 6 mil millones de dólares mientras
su más cercano competidor Barnes & Nobel vende 2.4 mil millones
de dólares
• Amazon es una compañía en donde el 21% de sus ventas provienen
de otros países.
• Amazon tiene el 75% del mercado de libros “on line” y esta
extendiendo su oferta de productos.
• Están utilizando agresivamente publicidad, promociones y una fuerte
red de asociados. Actualmente Amazon esta afiliada a 40,000 Web
sites y dedicó 30 millones de dólares en el último trimestre en
proyectos de marketing.
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 13
A. Martínez H. 14
 Venta de libros por Internet
• El mercado mundial de libros es de 85,000 millones de dólares
y Amazon está trabajando fuertemente para captar una parte
importante de este mercado.
• En el canal tradicional de de la venta física de libros, se tiene
un 30% de devoluciones a las casas editoriales, mientras
Amazon tiene solamente un 2%.
• Amazon ha explotado el sistema de inventarios de justo a
tiempo y distribución centralizada para lograr vueltas de
inventario de más de 20 al año, mientras las librerías típicas
tiene de 2 a 4 vueltas al año.
• Actualmente Amazon tiene 31 millones de usuarios y flujo de
efectivo negativo al cobrarle a sus clientes mucho antes que al
pagarle a sus proveedores.
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 14
A. Martínez H. 15
 Otros datos Interesantes
• La cadena de tiendas GAP, ahora te viste por Internet.
• La migración de valor se estima en cerca de 85,000
millones de dólares.
• Actualmente se está ya vendiendo música por
Internet.
• Existen actualmente más de 1,000 librerías en
Internet.
• El valor de la acción de Amazon, se ha multiplicado
11 veces en un año.
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 15
A. Martínez H. 16
 ¿CÓMO CAMBIAR?
 REVOLUCIONARIO A B

 EVOLUTIVO A B

 PLANEADO

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 16

A. Martínez H. 17
 ¿CÓMO CAMBIAR?
ESTRATEGIAS DE CAMBIO

COHERCITIVO EMPIRICO RACIONAL RE-

EDUCATIVO

FUERZA INFORMACION DESAPRENDER

(+) DIRECTIVIDAD DEL LIDER (-)

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 17
A. Martínez H. 21
TORBULENTO
CAMBIO SISTÉMICO
• SIA

• T. DEC.

• STAFF COMO
• REALIZACION / LOGRO
CONSULTOR
• SATISFACCION

I AL • INVOLUCRACION
OC
ENTORNO

-S
A N
M
ADMINISTRACION HU

• STAFF DE
CONTROL
• POCA INVOLUCRACIÓN
• T. DEC.
• NO COMPROMISO
• SIA • INSATISFACCIÓN

• MONOTONÍA • FLEXIBILIDAD
ESTABLE TECNOLÓGICO
• RUTINA Material elaborado • VERSATILIDAD
Ago-Dic del 2005 por el Dr. Rogelio 18
A. Martínez H. 22
 FÓRMULA DE CAMBIO
(RICHARD BECKHARD)

C = (I) (V) (P.P.) > R

C = CAMBIO

I = INSATISFACCIÓN POSITIVA

V = VISIÓN

P.P. = PRIMEROS PASOS

R = RESISTENCIA
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 19
A. Martínez H. 23
 Matríz de Cambio en Diferentes Niveles de Sistema.

Necesidad Visión Planeación Plan de Com petencias Feedback/

Feedback/
Sentida + (Estado + Participativa + Transición + Corazón + Recursos + (Habilidades) + Evaluación = Cambio
(Insatisfacción) Deseado))
Deseado

Visión
Planeación Plan de Com petencias Feedback/
+ (Estado + Corazón + Recursos + Apatía
Participativa + Transición + (Habilidades) + Evaluación =
Deseado )

Necesidad
Planeación Plan de Com petencias Feedback/
Sentida + Corazón + Recursos + Confusión
Participativa + Transición + (Habilidades) + Evaluación =
(Insatisfacción)

Necesidad Visión
Plan de Com petencias Feedback/
Sentida + (Estado + Corazón + Recursos + Suspicacia
Transición + (Habilidades) + Evaluación =
(Insatisfacción) Deseado

Necesidad Visión
Planeación Com petencias Feedback/ Arranques
Sentida + (Estado + Corazón + Recursos +
Participativa + (Habilidades) + Evaluación = en Falso
(Insatisfacción) Deseado

Necesidad Visión
Planeación Plan de Com petencias Feedback/ F alta de
Sentida + (Estado + Recursos +
Participativa + Transición + (Habilidades) + Evaluación = Compromiso
(Insatisfacción) Deseado

Necesidad Visión
Planeación Plan de Com petencias Feedback/
Sentida + (Estado + Corazón + Frustración
Participativa + Transición + (Habilidades) + Evaluación =
(Insatisfacción) Deseado

Necesidad Visión
Planeación Plan de Feedback/
Sentida + (Estado + Corazón + Recursos +
Participativa + Transición + Evaluación = Ansiedad
(Insatisfacción) Deseado

Necesidad Visión
Planeación Plan de Com petencias
Sentida + (Estado + Corazón + Recursos + No
Participativa + Transición + (Habilidades) + =
(Insatisfacción)) Deseado Aprendizaje

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 20

A. Martínez H. 24
 CULTURA ORGANIZACIONAL

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 21

A. Martínez H. 25
 Síntomas Comunes

• La gente siente que no hay suficientes horas en el día.

• La gente dedica mucho tiempo a apagar fuegos.
• Mucha gente no esta consciente de lo que otros están
haciendo.
• Falta de entendimiento de la gente acerca del rumbo de la
organización.
• Existen muy pocos buenos gerentes.
• Todo mundo siente que ellos deben hacer las cosas para
poder que se hagan correctamente.

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 22

A. Martínez H. 26
 Síntomas Comunes

• Mucha gente siente que las juntas son una pérdida de

tiempo.
• Cuando se hacen planes, hay muy poco seguimiento y las
cosas simplemente no suceden.
• Alguna gente se siente insegura acerca de su lugar en la
empresa.
• La empresa ha continuado creciendo en ventas pero no en
utilidades.

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 23

A. Martínez H. 27
 Antecedentes
Sistemas de Trabajo

1900 1965
Los “expertos solucionan Los “Expertos” mejoran el
los problemas sistema total.

1950 2000
“Todo mundo” “Todo mundo” mejora el
soluciona problemas sistema total.

Productive Workplaces
M. Weisbord
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 24
A. Martínez H. 28
 Teoría sobre
Cultura Organizacional

• Cultura organizacional se define cómo aquellos

valores compartidos que influencian el
comportamiento.
• “La manera como se hacen las cosas aquí”
• Las creencias compartidas con toda la gente en la
organización
• Valores que indican a la gente lo que es aceptable
y lo que no lo es.

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 25

A. Martínez H. 29
 Cultura Organizacional
Instrumentos
Formal Misión/Visión
Símbolos

Ceremonias
Políticas
Ritos
Procedimientos
Historias

Mitos
Informal Reglas
Informal
Héroes
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 26
A. Martínez H. 30
 Componentes Informales

• Instrumentos o artefactos, hechos para facilitar la

expresión de la cultura

• Símbolos, Cualquier objeto, acto, cualidad,

evento o relación que sirva para lograr un fin
común.

• Ceremonias, un conjunto de ritos ligados a un

evento de una sola ocasión

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 27

A. Martínez H. 31
 Componentes Informales

• Ritos, Planes elaborados con cierto dramatismo

que consolidan los valores de la organización.

• Historias, una narrativa de historias reales de la

organización.

• Mitos, la narrativa de un evento adornado con

algo de ficción.

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 28

A. Martínez H. 32
 Componentes Formales

• Misión/Visión, elementos que le dan razón de ser a

la organización.
• Políticas, propuestas por la dirección, son una guía
del comportamiento organizacional.
• Procedimientos, proveen de una guía descriptiva de
cómo hacer las cosas.
• Reglas, proveen de una instrucción específica acerca
de los comportamientos.
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 29
A. Martínez H. 33
 Soporte Conceptual
(Significados de Cultura)
• Comportamiento observado (Goffman, 1959, 1967;
Van Mannen 1976)
• Las Normas (Homans 1950)
• Los valores dominantes expuestos (Deal y Kennedy,
1982)
• La Filosofía (Ouchi, 1981; Pascale y Athos, 1981)
• Las reglas del juego (Ritti y Funkhouser 1982)
• Los sentimientos o clima organizacional (Tagiuri y
Litwin, 1968)
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 30
A. Martínez H. 34
 Soporte Conceptual
(Significados de Cultura)
La cultura se manifiesta de diferentes maneras:
A) Conceptual y Simbólico: Ideología / Filosofia,
Mitos.
B) Conductual: Lenguaje, Comportamiento noVerbal
Ritual, Formas de Interacción.
C) Estructural: Politícas y Procedimientos, Normas
(implicitas y explicitas), Sistema de Status Interno,
Estructura de Poder (liderazgo formal e informal).
D) Material: Tecnología, Instalaciones, Mobiliario y
equipo.
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 31
A. Martínez H. 35
 Soporte Conceptual

• Para poder modificar una cultura se requiere que todo

el sistema este representado (Emery, Trist, Wisbord,
Jacobs)
• Es importante que la cultura organizacional este
subordinada o en la misma dirección o rumbo de la
organización (Silva, Ansoff)
• Es vital el lograr la involucración, y compromiso de la
organización en los procesos de transformación.
(Bunker, Alban, Jacobs, etc.)
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 32
A. Martínez H. 36
 Soporte Conceptual

“ Las propiedades esenciales de los sistemas tomadas

como un todo, se derivan de la interacción de sus
partes, no de sus acciones tomadas de manera separada.
De esta manera, cuando a un sistema se le aisla, pierde
sus propiedades escenciales. Dado esto, y este es el
punto crítico, el sistema es un todo que no puede ser
entendido por análisis.”
R. Ackoff

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 33

A. Martínez H. 37
 Teoría de
Cultura Organizacional
“Cultura es un patrón de supuestos básicos- inventados,
descubiertos o desarrollados por un grupo en particular,
mientras aprenden a afrontar sus problemas de
adaptación externa e integración interna- que ha
trabajado lo suficientemente bien para ser considerado
válido, y por ello, para ser enseñado a los nuevos
miembros, como la forma correcta de percibir, pensar y
sentir en relación con dichos problemas”.

Edgar Schein
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 34
A. Martínez H. 38
 Teoría de
Cultura Organizacional
Problemas de adaptación externa:

• Misión y Estrategia
• Metas
• Significados
• Mediciones
• Corrección

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 35

A. Martínez H. 39
 Teoría de
Cultura Organizacional
Problemas de integración interna:

• Lenguaje común y categorías conceptuales

• Fronteras de grupo y criterios de inclusión y exclusión
• Poder y status
• Amistad y afecto
• Recompensas y castigos
• Sistemas de soporte
• Ideología y religión
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 36
A. Martínez H. 40
 Niveles de Cultura
ARTEFACTOS Visibles
•Tecnología
•Patrones de comportamiento
audibles y visibles
Se requiere de un mayor
VALORES
Se ven en el ambiente físico
nivel de conciencia para
Se ven en el ambiente detectarlos
social

SUPUESTOS BASICOS Tomados por un hecho

Acerca del entorno, de la Invisibles
realidad, del tiempo y del
espacio, de la actividad,
Preconcebidos
naturaleza y relaciones
humanas.
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 37
A. Martínez H. 41
 Soporte Conceptual
(Cambio Cultural)

En los momentos en los que se ha requerido de una

verdadera Transformación Organizacional, las
organizaciones han optado por un enfoque conocido
como “Large-Scale Systems Change” (Ford, Boing
Corning, Hoescht, Marriott, Bancomer, etc.)
Existen diferentes tipos de metodologías de Large Scale
Systems Change, que varían en función del nivel de
directividad con el que se manejan.

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 38

A. Martínez H. 42
 Metodología

Entre las opciones metodológicas más comunes

destacan las de:
1) Open Space (Owen).
2) Search Conference ( Merrelyn y Fred Emery).
• Future Search (Weisbord y Janoff).
3) ICA Strategic Planning Process.
4) Real Time Strategic Change.(Jacobs).

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 39

A. Martínez H. 43
 Open Space

• Una metodología desarrollada por Harrison Owen

(1992)
• El grupo o la “ comunidad” define la o las agendas con
las que se trabajará.
• Se formas subgrupos en función de la agenda.
• Los subgrupos profundizan en el tema que libremente
han seleccionado.
• Se lleva a cabo un reporte de subgrupo para presentar a
la “comunidad”
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 40
A. Martínez H. 44
 Search Conference y Future Search

• El propósito es crear una visión común (Merrelyn

y Fred Emery).
• Se hace un análisis del pasado, del presente y del
futuro.
• La teoría de soporte es de democracia
participativa.
• El propósito es la búsqueda de “common Ground”
• No se permiten expertos.

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 41

A. Martínez H. 45
 Search Conference y Future Search

• Es una discusión abierta y total en toda la

comunidad.
• Duración de 2 a 3 días mínimo.
• El grupo esta formado entre 35 y 40 participantes.
• Puede haber grupos mayores que se les llama
“Multisearch Conference”.
• Se dedica un tercio del tiempo a planear la agenda.

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 42

A. Martínez H. 46
Institute for Cultural Affairs (ICA), Strategic
Planning Process

• El propósito esta más orientado a desarrollo de

comunidades que a transformación organizacional.
• El enfoque fue creado en Nemaska Canadá.
• Los grupos son de más de 200 participantes, en
una sesión de 5 días.
• Los grupos se organizan para recolectar
información y posteriormente participar en la
reunión total.
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 43
A. Martínez H. 47
 Institute for Cultural Affairs (ICA),
Strategic Planning Process

El esquema de trabajo es el siguiente:

• Pregunta focalizada
• Visión práctica
• Entender las contradicciones
• Dirección estratégica
• Acciones estratégicas
• Implementación

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 44

A. Martínez H. 48
 Real Time Strategic Change

• El propósito es crear un futuro preferido con un proceso

de planeación a nivel grupo total. ( Jacobs y
Dannemiller)
• El diseño de la sesión esta en función de la necesidad del
cliente, pero típicamente dura 3 días y sesiones
posteriores de seguimiento.
• Es altamente estructurado y organizado.
• El propósito es generar una base de datos comunes.

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 45

A. Martínez H. 49
 Real Time Strategic Change
• Se utilizan expertos externos al grupo de acuerdo a las
necesidades.
• Se trabaja con grupos pequeños y con toda la
comunidad simultáneamente.
• El concepto es de grupos auto-administrados
• El tamaño de grupo puede ser de 100 a 2400 personas.
• El diseño logístico es crítico y muy complejo.
• El diseño se realiza entre el Comité de Planeación y los
Consultores.
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 46
A. Martínez H. 50
 Aspectos Comunes
1. Se lleva a cabo una evaluación del grado de
preparación de la organización para llevar a cabo una
intervención de este tipo. Líderes comprometidos,
necesidad crítica de llevarlo a cabo, condiciones
propicias.
2. “Tener a todo el sistema representado en el salón.”
3. Enfocarse en el Futuro.
4. Estructurar tareas que la gente puede hacer por sí
misma.

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 47

A. Martínez H. 51
 Liderazgo en Síntesis

Líderes

Estrategia Cultura

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 48

A. Martínez H. 52
 Liderazgo en Síntesis

• Confianza
Líderes •
Capacidad
• Integridad

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 49

A. Martínez H. 53
 Liderazgo en Síntesis

• Búsqueda de cambios
de orden superior
• Dirección
Estrategia • Rumbo
• Portafolio
• Competencia
• Tendencias
• Nuevos productos
• Productividad
• Focalización Externa

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 50

A. Martínez H. 54
 Liderazgo en Síntesis

• Gente
• Estructura
• Valores
• Visión Compartida Cultura
• Imagen
• Innovación
• Satisfacción
• Alineación Interna

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 51

A. Martínez H. 55
 • Confianza
• Capacidad
Líderes • Integridad

Estrategia Cultura

• Búsqueda de cambios de • Gente

• Estructura
• Valores
• Visión Compartida
• Imagén
orden superior • Innovación
• Dirección • Satisfacción
• Rumbo • Alineación Interna
•Ago-Dic
Portafoliodel 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 52
• Competencia A. Martínez H. 56
 s /
a so In
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fa
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i o ión
Pr etod a Casa Historia
M Futuro Presentación ( +)

1e
Deseado de Estrategias

r.
dí
a
Presentación Diagnóstico
Estrategias III Organizacional

Evaluación Insumo de
del Día Expertos
LSSC
Evaluación de Visión de
la Estrategia Clientes

Presentación Evaluación
Estrategias II del día
Diagnóstico Feed Back
Clientes yProv. Día Anterior
Insumos de
Internos
Ootras Cias.
Vi
sión 2do
. día
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio 53
A. Martínez H. 57