Marketing Deportivo y Sport Property

Marketing Deportivo, Sport
Property y Sport Marketer
Lic. Boris Iraheta

Marketing deportivo
Generación de ingresos a través del
desarrollo y la explotación de los principales
activos de una sport property
Sport property
Campeonato
Marca Estadio Instalaciones Deportistas
s
Identificación de ingresos
Rentable: los gastos asociados a los ingresos
generados no deben poner en riesgo su rentabilidad.
Sostenible en el tiempo: idealmente buscaremos

ingresos que podamos consolidar en la cuenta de
resultados de manera recurrente. Por ejemplo, la
venta de un paquete de patrocinio por varios años es
más sostenible que la comercialización de una valla
publicitaria en el estadio para uno o varios partidos.
Tangible y medible: los ingresos deben ser fáciles de

medir y reflejar en la cuenta de resultados de la sport
property.
El Sport Marketer
 Es un especialista en marketing deportivo capaz de asegura

que el negocio siempre tenga acceso a nuevos clientes y
nuevas oportunidades de marketing para desarrollarse.
Productos y clientes (Calzada,2017)
 Entramos en materia y lo hacemos para hablar de

productos y clientes, palabras que quizás suenen muy
«frías» a algunos nostálgicos de la gestión deportiva, más
habituados a referirse a emociones y seguidores.
 Seamos pues pragmáticos y hablemos de productos –

unidades definidas y medibles− que pondremos a
disposición de clientes –aquellas personas o empresas
con las que estableceremos una relación de facturación−.
Es habitual referirse a los ingresos de una sport
property «empaquetando» los productos en estas
tres grandes familias:
Estadio y abonados, que incluye
fundamentalmente los productos relacionados
con la explotación de un estadio, tales como las
entradas y los abonos;
Comerciales y marketing, integrada por los

patrocinios, la publicidad, los derechos de
imagen y las licencias de merchandising oficial
y
Media, donde se encuentran los derechos de

televisión, la página web y los canales en las
redes sociales.
Separación de los productos en por
grupos
Se trata de la separación de los

productos en dos grandes grupos,
B2C y B2B, en función de quién vaya
a ser nuestro cliente final.
B2C
 Del inglés Business to Consumer, incluimos aquellos
productos que haremos llegar directamente al consumidor
final, sin la intervención de intermediarios. Nos referimos
principalmente al negocio tradicional de la mayoría de sport
properties, basado en la venta de abonos y entradas para
presenciar los partidos.
B2B
 Del ingles Business to Business, encontramos los

productos cuyos clientes son empresas, bien
porque actúan como intermediarias para llegar al
consumidor final, bien porque ellas mismas son las
destinatarias finales de los productos.
Modelos de ingresos
Grandes federaciones y torneos
 Su principal fuente de ingresos son los derechos

de televisión, gracias a su alcance global.
Prácticamente no tienen ingresos en concepto de
estadio, ya que éstos se ceden a los comités
organizadores (Mundial de fútbol) o a los clubs
participantes (UEFA Champions League).
Clubs globales
 Real Madrid, FC Barcelona y Manchester United presentan
un reparto según el cual las diferentes categorías tienen un
tamaño similar. Así, como resultado de la estrategia de
expansión internacional, se ha reducido paulatinamente el
peso de los ingresos procedentes del estadio, dando paso a
un peso cada vez mayor de los ingresos de marketing y
media.
Modelo alemán
 Abanderado por el Bayern de Munich, este modelo presenta
los ingresos comerciales como los de mayor dimensión,
gracias sobre todo a la fortaleza del mercado de patrocinio
de ámbito doméstico.
Modelo inglés
 Destaca por la importancia de los ingresos procedentes de
la explotación del estadio, gracias a cuestiones como la
planificación de la venta de entradas o el éxito de
comercialización de paquetes de hospitality.
Modelo italiano
 A pesar de la reciente colectivización de la venta de los
derechos de televisión, esta partida continúa liderando de
manera destacada los ingresos de los clubs en Italia. El gran
reto, conseguir atraer más gente a los estadios
Modelo nacional
 También presentando los ingresos de televisión como
principal fuente de ingresos, incluimos en este modelo los
clubs de categoría profesional de países con operadores
televisivos económicamente fuertes y que no tienen
potencial para emprender una expansión internacional.
Modelo tradicional
 Incluye a los clubs de ámbito de actuación local y cuyos
derechos de televisión no tienen valor económico. Se basa
pues en la gestión de la venta de entradas y en la captación
de abonados y de patrocinadores en la zona geográfica
donde tiene lugar la actividad diaria del club.
Factores o circunstancias que individualmente o en su conjunto
condicionarán recurrentemente la labor del sport marketer:
 Los resultados deportivos y el azar.
 La influencia de las emociones en el proceso de toma de decisiones.
 La diversidad de objetivos de los propietarios de sport properties.
 La presión de la opinión pública.
 La dificultad de conseguir mantener confidencialidad sobre los proyectos.
 Las decisiones de tipo colectivo o tomadas por terceros.
 La menor relevancia del precio como recurso determinante para impulsar
las ventas.
 La exposición de la demanda a grandes fluctuaciones, a menudo de difícil
dimensionamiento previo.
 La necesidad de luchar constantemente contra la competencia desleal
procedente de multitud de frentes.
 La ventaja de que el esfuerzo por conseguir captar un seguidor se
compensa con la seguridad de mantenerlo de por vida
Muchas Gracias

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