GRUPO 1

ANALISIS
 1. CGS - 1 : MODELO DE NEGOCIO Obermeyer

5. EMPRESA:
SPORT OBERMEYER es una empresa de fabricación de prendas de moda para 4. CLIENTE:
esquiadores. Fundada en 1947 por Klaus Obermeyer.
Cinco Grandes grupos: Caballeros, damas, niños, niñas y preescolares
Con ventas por encima de los 33 millones de dólares, con posicionamientos que
Todos divididos de acuerdo con el precio, tipo de esquiador, rendimiento,
llegan a 45% en el sector infantil y un 11% de cuota de mercado en el sector tecnología, moda
adultos.
Su Objetivo es encontrar el equilibrio en la planificación de la producción de sus Los Caballeros se dividían en 4 tipos: Fred, Rex, Biege y Klausie
productos por temporadas, donde su ciclo de producción (que se da una vez al año)
involucra una gran incertidumbre relacionada a la demanda que tendrá la empresa y
su planificación de producción. Reducir tiempos del ciclo de producción.

1. PRODUCTO:
2. MERCADO: 3. COMPETENCIA:
Producto: Prendas de Esquí, anoraks, camisetas,
Tiendas Mayoristas Columbia Sportswear competía con precios
cascos, cuellos de cisne y accesorios
Tiendas Minoristas inferiores y altos volúmenes por cada estilo, y
Precio: Variaban entre $145 a 125 dólares y de
Grandes Almacenes sus ventas aumentaron rápidamente, en 1992 se
acuerdo al cliente final (Mayorista- Minorista)
Situadas en zonas urbanas o apoderaron del 23% del mercado de chaquetas
Promoción: Ferias
estaciones de Esqui de esquí para adultos.
Lugar: Mercados Mayoristas y Minoristas

5. FACTORES CRITICOS DE EXITO

Excelente relación valor / Precio
El valor se define por la funcionalidad y por el estilo
Segmentación de mercado a clientes exclusivos (niveles medio y alto) que te permiten tener un mejor precio de venta
División de clientes en 5 grupos y luego sub categorías
Producción en plantas de Hong Kong y China que le permitía tener mejores costos
2. GCS 5: MATRIZ DIAGNOSTICO - Planeamiento Obermeyer

Elemento CA
Planeamiento de la Demanda
6 Pilares CA
1. El proceso del planeamiento del diseño se realizaba por juicio de Nome a la hora de valorar la popularidad relativa.
2. El ciclo de la demanda era mayor entre setiembre y enero, alcanzando su punto más alto en diciembre y enero
3. Los artículos no vendidos se guardaban para el año siguiente con pérdidas en el precio.
4. No existe una adecuada planificación de la demanda debido a que al final de la temporada había sobrestock de mercancía de estilo
y colores que los minoristas no habían comprado. Además, que la compañía solía quedarse sin stock de sus productos más populares
5. Los productos de Obermeyer se ofrecen en cinco grupos diferentes: caballero, damas, niños, niñas y prescolares.
6. Se fragmentaba los mercados de acuerdo al precio, tipo de esquiador y el grado con el que cada mercado era adicto a las modas.
7. Eran necesario 2 años para la planificación y producción
8. Se asistía a ferias importantes como la de Munich y Las Vegas para recoger información para el proceso de diseño de la colección 93-
94. Como punto de partida una semana después de la feria de las Vegas se podía prever la demanda total con mejor precisión, ya que
se recibía el 80% de los pedidos.
9. Para cumplir con los tiempos de entrega de fabricación Obermeyer pre-posicionaba los tejidos crudos con su proveedor principal
Obersport.
10. Problemas al decidir en que fabricas producir sus bienes.

PROCESOS
1. No existen indicadores claros sobre la respuesta de los consumidores finales a la colección de la compañía a la oferta del año 92-
93.
2. La empresa tiene posicionado el 45% de la cuota de mercado en indumentaria infantil de esquí.
COSTO/ (1) Eficacia 3. La empresa tiene posicionado el 11% de la cuota de mercado en indumentaria infantil para adultos.
INDICADOR DE (2) Eficiencia 1. Los niveles de productividad de sus proveedores son difíciles de predecir.
GESTION (3) Efectividad
1. Las mercancías vienen vía marítima de Hong Kong y aérea de China para llegar a tiempo antes de que la cuota de mercadería China
se agote.
2. Venta de sus productos en tiendas de esquí ubicadas en zonas urbanas o en las cercanías a las estaciones de esquí.
INFRAESTRUCTURA
1. Política de predicción de demanda basada en la decisión de un comité de 6 directivos donde llegaban a un consenso.
2. Política de planeamiento según juicio, intuición y experiencia.
3. Política de liquidación de inventario al cierre del ejercicio.
4. Política de excelente relación valor/precio.
5. Política de abastecimiento de materias primas de su proveedor Obersport.
6. Se producían muestras para mostrar a los minoristas
7. Política de descuentos para mercancía en sobrestock.

POLÍTICAS
1. Se propuso la recogida de datos y técnicas analíticas para el pronóstico de ventas.
TECNOLOGÍA
1. Los niveles de capacidad de los trabajadores de sus proveedores son difíciles de predecir
2. La dirección de Obermeyer confiaba en sus colaboradores para la toma de decisiones.
TALENTO HUMANO 3. Potencial recurso humano tanto en China como en Hong Kong para la fabricación de sus prendas.
2. GCS 5: MATRIZ DIAGNOSTICO - Pronóstico Obermeyer
 3. Cálculo Fráctil Crítico Obermeyer

2 Previsión desviación 2x desv 3

Modelo Precio Laura Carolyn Greg Wendy Tom Wally
media estandar estandar
Gail 110 900 1,000 900 1,300 800 1,200 1,017 194 388
Isis 99 800 700 1,000 1,600 950 1,200 1,042 323 646
Entice 80 1,200 1,600 1,500 1,550 950 1,350 1,358 248 496
Assault 90 2,500 1,900 2,700 2,450 2,800 2,800 2,525 340 680
Teri 123 800 900 1,000 1,100 950 1,850 1,100 381 762
Electra 173 2,500 1,900 1,900 2,800 1,800 2,000 2,150 404 807
Stephanie 133 600 900 1,000 1,100 950 2,125 1,113 524 1,048
Seduced 73 4,600 4,300 3,900 4,000 4,300 3,000 4,017 556 1,113
Anita 93 4,400 3,300 3,500 1,500 4,200 2,875 3,296 1,047 2,094
Daphne 148 1,700 3,500 2,600 2,600 2,300 1,600 2,383 697 1,394
20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000

24% 8%
% Q
Costo Costo Fractil 1
Faltante Sobrante Critico 4.9% 600
26 9 75% 5.6% 600
24 8 75% 6.4% 642
19 6 75% 11.3% 1,132
22 7 75% 6.1% 612
30 10 75% 10.2% 1,022
42 14 75% 6.9% 690
32 11 75% 18.1% 1,809
18 6 75% 17.9% 1,786
22 7 75% 12.6% 1,261
36 12 75% 100% 10,154

Costo Faltante 1 2 3
Costo Faltante + Costo Sobrante Q = INV.NORM (Fractil Critico, Dist Media Normal, desviación estándar)
 4. Pronostico y mejora del proceso de planificación Obermeyer

• Establecer un método estadístico para el pronostico de la demandas que considere factores como
% Q consumo histórico, estacionalidad, entre otros. Los resultados del modelo pueden ser ajustado por
juicio experto de directivos para llegar a una cifra final.
4.9% 600 • Desarrollar indicadores que sirvan para medir el desempeño y además contribuyan al análisis para
5.6% 600 periodos futuros.
6.4% 642 • Definir filtros para la información a ser tomada en cuenta para el proceso de planeamiento y
11.3% 1,132 pronostico, con ello lograremos resultados fiables y solidos que pueda utilizar la compañía
6.1% 612 Obermeyer.
10.2% 1,022 • Se debe calendarizar las actividades de revisión, seguimiento y control del pronóstico, de acuerdo a
6.9% 690 la estrategia diseñada para mejorar la precisión.
18.1% 1,809 • Considerar las estrategias comerciales de la competencia para la planificación de la demanda, si
17.9% 1,786 sabemos que la competencia está generando una estrategia comercial que podría afectar las ventas
12.6% 1,261 de Obermeyer, eso afectará su planificación dado que podría vender menos de lo estimado.
100% 10,154
Considera pedido mínimo de 600
unds (Hong Kong)
 4. Estrategias - China Obermeyer

ASPECTOS
ASPECTOS NEGATIVOS
NEGATIVOS
• El rendimiento del operario chino es inferior al
de Hong Kong
• Los obreros trabajan muchas horas extras
debido a los reprocesos y la escasa
estandarización
• Operario formado para una única tarea,
incrementando la cantidad de trabajadores en
cada línea así como la relentización para
cambio de configuración de las líneas de
producción

ASPECTO POSITIVO
ASPECTOS POSITIVO:
• Bajo costo de la mano de obra
4. Estrategias – Hong Kong Obermeyer

ASPECTOS POSITIVOS : Corto Plazo:

• Las plantas en Hong Kong son 50% mas veloces • Planificar colocar solo un pedido mínimo en Hong Kong, el
que otras plantas resto derivarlo a China que tiene costos de producción mas
• Personal mejor calificado bajos y de esta forma poder reducir el costo promedio.
• Mejora calidad de acabado • Se debe considerar producir en Hong Kong solo los
• Menor cantidad de personal en una línea de productos que tengan mayor rentabilidad
producción
Mediano Plazo:
• Líneas de producción mas cortas
• Establecer una política de reducción de costos donde se
contemple negociar con Hong Kong el costo de la mano de
ASPECTOS NEGATIVOS obra que es superior a la mano de obra de China en 3.5
veces aprox.
• Costo de Mano de obra mas elevado
Largo Plazo:
• Política de diversificación de proveedores donde se busque
nuevas plantas de fabricación en países asiáticos que
garanticen calidad, bajo costo y cumplimiento de tiempos de
entrega