UNIDAD IV

TEORIA DE RESTRICCIONES
 ÍNDICE
FUNDAMENTOS DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES “TDR”
• 4.1 PRINCIPIOS Y COMPRENSIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES
• 4.2 MEJORA DE LOS PROCESOS MEDIANTE LOS PRINCIPIOS DE LA TEORIA DE
RESTRICCIONES
• 4.3PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACION DEL TDR.
• 4.4 IMPACTOS SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACIÓN
• 4.5 TIPOS GENERALES DE FACTORES RESTRICTIVOS
• 4.6 LOGISTICA Y LA TEORIA DE RESTRICCIONES
• 4.7 MÚLTIPLES AMORTIGUADORES DE TIEMPO
• 4.8 PUNTOS DE CONTROL Y LOTES
• 4.9 PRINCIPALES PASOS EN EL USO DEL METODO TAMBOR – AMORIGUADOR –
CUERDA
 ¿QUÉ ES TOC?

• La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que

utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los
sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.)
• Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad
infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar
su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión
erróneos.
 LA ESENCIA DE LA TEORÍA DE LAS
RESTRICCIONES SE BASA EN CINCO PUNTOS
CORRELATIVOS DE APLICACIÓN QUE SON:
• Identificar las restricciones del sistema.
• Decidir cómo explotarlas.
• Subordinar todo a la decisión anterior.
• Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).
• Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1)
pero no permitir la inercia
 4.2 MEJORA DE LOS PROCESOS
MEDIANTES LOS PRINCIPIO DE LATEORÍA
DERESTRICCIONES

• TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra
organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los
logros obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actúan sobre
la organización. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros
obtenidos pudieron haber sido infinitos.
 TIPOS DE RESTRICCIONES.
• Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor
tangible del proceso de producción.
• Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la
demanda de sus productos o servicios.
• Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas,
procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a
su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a
los deseados.
 ¿CÓMO ENFOCAR EL PROCESO DE
MEJORA CONTINUA?
• 1) Identificar las restricciones. Este Paso es, en nuestra opinión, el más difícil ya
que normalmente llamamos "restricción" a los síntomas de no usar correctamente
nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de
gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio,
políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, etc.

• 2) Decidir cómo explotar las restricciones. Las restricciones impiden al sistema

alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar
la salud de la población, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es
fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo
vamos a explotarlas.
 4.3 PROCEDIMIENTO PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DEL TDR
La teoría de las restricciones propone un enfoque racional y eficaz de la gestión de
sistemas complejos.

• PASO 1: Identificar el cuello de botella.

El cuello de botella o restricción del sistema es un recurso restringido de
capacidad, esto es, un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda de
éste.

• RESTRICCIONES TALES COMO: alta de gente, falta de máquinas, falta de

materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas,
ausentismo, exceso de stocks, etc.
 4.3 PROCEDIMIENTO PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DEL TDR
• PASO 2: Explotar el cuello de botella.
Explotar se refiere a sacar el mayor provecho de la restricción sin ninguna inversión
adicional. Si la demanda del mercado es la restricción del sistema, explotar la
restricción implica abastecer al mercado con el propósito de ganar más ventas.

Por otra parte, si la restricción es un recurso interno, explotar el cuello de botella

equivale a utilizar este recurso de la mejor manera para maximizar su margen de
contribución a las ganancias.
 EJEMPLO:
La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, se
debería hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debería
evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debería evitar que quedara
sin trabajar por falta de materiales, se lo debería dotar de un programa óptimo donde
cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.
La restricción está en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos
los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.

• No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que la

demanda del mercado.
• La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que las
necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad, no
fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.
 4.3 PROCEDIMIENTO PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DEL TDR
• PASO 3: Subordinar todo a la decisión anterior.
Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan
las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior.

• PASO 4: Elevar la capacidad del cuello de botella.

Existen varias formas de elevar la capacidad del cuello de botella tales como: realizar
un mantenimiento preventivo total para prevenir que la máquina falle durante la
producción, mantener un mejor control en la materia prima con el fin de evitar producto
defectuoso y reproceso, etc.
 EJEMPLO:
Elevar las restricciones del sistema son:

• La compra de una nueva máquina similar a la restricción.

• La contratación de más personas con las habilidades adecuadas
• La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son
restricción
• La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.
 4.3 PROCEDIMIENTO PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DEL TDR
• PASO 5: Volver al paso 1.
En este paso se busca el mejoramiento continuo a través de la identificación de la nueva
restricción o verificar que esta no ha cambiado.
En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una
restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor
capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.

PROCESO DE MEJORA:
TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada “Procesos de Pensamiento”,
que permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas clave:

• ¿Qué cambiar?
• ¿A qué cambiar?
• ¿Cómo provocar el cambio?
 4.4 IMPACTO SOBRE LA ESTRATEGIA DE
OPERACIÓN
• La estrategia de operaciones-.
• Se refiere a la elaboración de políticas y
planes para la utilización de los recursos de
la empresa en apoyo de la competitividad
dela firma a largo plazo. La palabra
“estrategia” implica siempre un proceso a
largo plazo tendiente a fomentar la
realización de cambios necesarios para la
mejor adecuación y respuesta de la empresa
ante los cambiantes requerimientos del
contexto, o sea la realización de objetivos de
carácter permanente en medio de
circunstancias variables.
• La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la
organización en su conjunto, a una escala más amplia. Esas metas generales dela

• firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser
diseñada de manera que anticipe necesidades futuras. En ese sentido,
las capacidades operativas de una firma deben ser vistas como un portafolios de
recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de producto y / o servicio
de los clientes. La estrategia de operaciones es individual, propia de
cada empresa, pero cabe enunciar ciertas tendencias generales, según la época y
el país, en una perspectiva histórica.
En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de servicios,
son factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las mismas para
enfrentar a la competencia:

• La coordinación ínter áreas (en particular entre Marketing, Ingeniería y

Operaciones).
• La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localización y distribución delas
instalaciones.
• La adecuación de los sistemas para tener la más alta disponibilidad
de la información necesaria para las operaciones.
• La política y la práctica de la administración del personal, en particular en lo
referente a su selección, formación, motivación y grado de autonomía.
• La comparación sin complacencias con la competencia.
 4.5 TIPOS GENERALES DE FACTORES
RESTRICTIVOS.
Factores restrictivos
• Los factores restrictivos son elementos
que le impiden obtener un préstamo o
• precio de venta mayor, en base a las
pautas estándar de la industria
hipotecaria.
• En general, existen 3 tipos de factores
restrictivos: pago inicial o efectivo
• disponible, deuda mensual e ingresos.
Pago inicial o efectivo disponible
Si el efectivo disponible es el factor restrictivo:
• Considere un regalo de un familiar inmediato, iglesia, municipalidad u
organización sin fines lucrativos.
• Considere liquidar bienes adicionales, como acciones y bonos, antes de cerrar su
hipoteca.

Deuda mensual
Si la deuda mensual es el factor restrictivo:
• Considere pagar una parte de la deuda para minimizar las obligaciones
• mensuales e incrementar el poder adquisitivo.
• Verifique que se hayan ingresado los pagos mensuales mínimos para préstamos
• y tarjetas de crédito y no el monto de pago total.
• Asegúrese de que no se haya incluido ningún pago de préstamos (incluyendo
• hipotecario) que será pagado antes del cierre de la nueva hipoteca.
• Si la propiedad es su vivienda principal, asegúrese de no haber incluido su
• alquiler mensual actual o pagos hipotecarios en la sección de pagos mensuales.
• Ingreso.

Si sus ingresos es el factor restrictivo:

• Considere pagar una parte de la deuda, lo que minimizará sus obligaciones e
incrementará su poder adquisitivo.
• Considere comprar la propiedad con un prestatario, para poder incluir
sus ingresos aceptables.
• Si hubiere un prestatario, verifique que se haya incluido los ingresos combina dos
para ambos prestatarios.
 4.6 LOGÍSTICA DE LA TEORÍA DE
RESTRICCIONES
• Se conceptualiza el término de mejora continua así como las diferentes filosofías de
mejora que están convulsionando el medio empresarial, estas últimas desde una
visión crítica, proponiendo sus virtudes y deficiencias; pasando luego analizar el
porqué de un enfoque sistémico en la gestión logística, realizando un desglose del
término y arribando a conclusiones prácticas para los empresarios y para finalizarla
Teoría de las Restricciones como filosofía de gestión imprescindible en la toma de
decisiones y la importancia de su aplicación para la excelente gestión de
restricciones en la cadena logística.
• La Mejora Continua es una filosofía de trabajo y de vida, que apunta al desafío
permanente de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores
de efectividad y excelencia que logren la satisfacción y el deleite de los clientes,
mejores resultados para la organización, la comunidad y mejor calidad de vida para
los empleados.

• Procesos de Mejora Continua EL PMC no es más que tomar medidas que eliminen
las limitaciones que tienen las organizaciones, para su mejoramiento en
todas las esferas, considerando que toda organización tiene al menos un número
pequeño de limitaciones.
• Calidad Total. Un enfoque de mejora continua Un proyecto de mejora de la calidad
consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya
resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar con
recursos (materiales, humanos y de formación) y plazos de trabajo. La Mejora de la
Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado
como el que se cita a continuación:
• Verificar la misión.
• Diagnosticar la causa raíz.
• Solucionar la causa raíz.
• Mantener los resultados.

• Reingeniería de Procesos o Mejora Continua La reingeniería es un método mediante

el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de
principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles,
orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
• Benchmarking un acercamiento Al
proceso continuo de medir y comparar
una organización con las
organizaciones líderes en cualquier
lugar del mundo, a fin de obtener
información que les ayude a ejecutar
acciones para mejorar su desempeño,
se denomina Benchmarking o
estudios de desempeño comparativo.
• El Benchmarking es una herramienta en
virtud dela cual se identifican las mejores
prácticas en un determinado proceso,
lasque se analizan y se incorporan a la
actividad de la empresa.
 FASES DEL BENCHMARKING:
• Planificación: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que
es necesario realizar mejoras y a los que se le aplicarán el Benchmarking, se
indican y se seleccionan las empresas u organizaciones más competitivas en la
actividad o actividades sobre las que se va a realizar el estudio, elaborándose un
plan de estudio en el que se determina el objetivo de la recogida de datos.

• Análisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u

organizaciones sobre la que se llevará a cabo la comparación, realización de un
estudio de los datos para conocer puntos fuertes de la empresa y compararlos con
los datos internos, se cuantifican las diferencias negativas o positivas
actuales y se proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de
análisis.
• Integración: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y
se determina un plan de acción para cada uno de ellos, estableciéndose un
proceso interno que permite la integración de los objetivos, es
importante una sensibilización del personal a todos los niveles de la empresa.

• Acción: Desarrollo y ejecución del plan de acción definitivo, seguimiento continuo

del plan evaluando los resultados de mejora y la cuantificación de la contribución de
estos resultados al plan operativo.

• Madurez: Alcanzar la situación de liderazgo deseado, integración definitiva

y plena del Benchmarking en el proceso de Gestión Empresarial.
 4.7 MÚLTIPLES AMORTIGUADORES DE
TIEMPO
• Los amortiguadores de tiempo se utilizan para garantizar que la restricción no este
“hambrienta”, pero también son necesarios para otros propósitos. A continuación se
mencionan algunos ejemplos:
• Suponga que tenemos un producto elaborado a partir de tres componentes. El
componente 1 se procesa a partir de cierta materia prima y se ensambla con el
componente 2 cuando este ha completado también su manufactura. El sub-
ensamblaje resultante se ensambla a su vez con el componente 3 cuando este ha
sido procesado a partir de materia prima. Entonces, el producto final se envía al
cliente. La restricción del sistema se ubica a la mitad del procesamiento.
EJEMPLO:
 4.7 MÚLTIPLES AMORTIGUADORES DE
TIEMPO
• Una vez que el componente 1 ha sido procesado en la restricción, su valor para el
sistema se ha elevado significativamente debido al tiempo de restricción que se invirtió
en su manufactura; por lo tanto, nada debe impedir que termine su participación en el
proceso. Sin embargo, si el componente 1 llegara al área de ensamblado 1 antes que
el componente 2, podría surgir un problema. Como nunca es recomendable que el
material en cuya manufactura se ha invertido tiempo de restricción espere material sin
restricción, debemos colocar un amortiguador de tiempo del material para el
componente 2 antes del área de ensamblado 1.
• Esto se realiza al liberarlo con anticipación; con que tanta anticipación debe hacerse la
liberación dependen del amortiguador de tiempo, que a su vez se basa en el tiempo
estimado necesario para hacer frente a cualquier impacto anticipado en el sistema. En
este caso, el amortiguador de tiempo que se coloca antes de la restricción, al que por
lo general se le denomina amortiguador de tiempo de restricción.
 4.7 MÚLTIPLES AMORTIGUADORES DE
TIEMPO
• El mismo argumento es válido respecto del área de ensamblaje 2. En el sub-
ensamblaje de los componentes 1 y 2 se ha invertido tiempo de restricción, por lo
que no es aconsejable que espere por el componente 3. Esto exige que se genere
otro amortiguador de tiempo de ensamblaje en el área 2.
• Por desgracia, la necesidad de amortiguadores no ha sido satisfecha. Es posible
que el envió del producto final, en cuya manufactura participo material con inversión
de restricción, pueda detenerse, dado que los procesos que se llevan a cabo entre
el ensamblaje y el envió no se tomaron en cuenta en la protección. Esto implica la
necesidad de generar un amortiguador adicional de tiempo antes del área de envió,
denominado amortiguador de tiempo de envió.
 • En general estos amortiguadores
EJEMPLO: tienen como propósito fundamental
proteger al sistema; ayudan a
garantizar el buen rendimiento y a
mantener un buen desempeño en
cuanto a la fechas de vencimiento. Sin
embargo, también pueden ser fuente
de información para cualesquiera
métodos de mejora continua que lleva
a cabo la operación. Esta información
puede contribuir a establecer
prioridades para procesos
seleccionados como blanco de los
procesos de administración total de la
calidad, y para los métodos de
producción esbelta.
 4.8 PUNTOS DE CONTROL Y LOTES
UN PUNTO DE CONTROL
Es el momento del proceso en que se hacen mediciones y se toman decisiones con
base en ellas. Los puntos típicos de control para la TOC incluyen: 

 La restricción.
Evidentemente este el punto de control más importante, y necesita ser programado
cuidadosamente con base en las ventas.
 La primera operación (o compuerta).
Es muy importante liberar al sistema el material apropiado en el tiempo propicio, de
manera que llegue a la restricción. Esta es, en efecto la “cuerda” del sistema tambor  -
amortiguador-cuerda. 
 Puntos divergentes.
Estos puntos se ubican donde una parte común puede procesarse en diversas
opciones diferentes. Deben ser mejoraos para garantizar que le material,
especialmente el material restrictivo, se utilice de manera apropiada para la
manufactura del ensamblaje correcto.
 Puntos convergentes.
En realidad se trata de operaciones de ensamblaje en las que el material proveniente
de operación no restrictiva se combina con el material restrictivo para producir un
ensamblaje o sub ensamblaje. Es importante administrar estos puntos para garantizar
que no impida el procesamiento del material restrictivo.
 Los amortiguadores.
Incluyen amortiguadores de restricción, amortiguadores de ensamblaje y
amortiguadores de envío
 LOTE DE PRODUCCIÓN
• El lote de producción es una determinada unidad de medida de fabricación de un
conjunto que se planifica y se fabrica con referencia a un número. El número del
lote de producción es un elemento PEP que el sistema genera cuando crea el
número. Con el número de lote de producción ya se pueden determinar los costes
planificados y reales derivados de la fabricación de una determinada cantidad de
producción de un conjunto antes de la entrada del pedido de cliente.
•  Con este número, puede planificar y producir el lote de producción de un conjunto
y calcular los costes planificados y reales para la fabricación del conjunto. Este
procedimiento se puede aplicar tanto a productos terminados como a piezas
semielaboradas importantes. Dentro de la estructura de una lista de materiales,
puede definir un número de lote de producción para el producto terminado y otro
para una pieza semielaborada.
 4.9 PRINCIPALES PASOS EN EL USO DEL
METODO TAMBOR – AMORIGUADOR – CUERDA
Los siguientes pasos generalmente se presentan como un resumen de la utilización del m
étodo tambor-amortiguados-cuerda para planificar y controlar una operación bajo los
principios TOC

1.- Identificar la restricción de la operación.

2.- analizar las operaciones y seleccionar el método.
3.- Desarrollar un diagrama Gantt para la operación de restricción.
4.- Calcular el tamaño adecuado para el amortiguador.
5.- Desarrollar un programa de liberación de materia prima para apoyar el plan de
restricción.
6. Determinar la fecha de envió del producto.
7.- Centro que no hayan identificado puntos de control se realiza en base a disponibilidad.