INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ESTRATEGIA EMPRESARIAL
SESIÓN Nº 2.3

Docente:
Efrén Huler Rondán Tafur
Magíster en Ing. Industrial
 NIVELES DE LA

ESTRATEGIA

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 PERSPECTIVAS EN EL PROCESO ESTRATÉGICO

Distinguimos tres perspectivas dentro del proceso

estratégico:
1.La corporativa,
2.La de negocios y
3.La funcional.
Dichas perspectivas son diferentes en cuanto
•A la naturaleza de las decisiones que abordan,
•A las unidades de organización y
•A los directivos que participan en la formulación y la
implementación de los programas de acción correspondientes
generados por el proceso de formación de la estrategia.

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 PERSPECTIVAS EN EL PROCESO ESTRATÉGICO

A nivel corporativo nos enfrentamos a las tareas

que no pueden ser delegadas a niveles inferiores de la
organización, porque necesitan el alcance más amplio
posible para ser realizadas en forma adecuada.

A nivel de los negocios, nos enfrentamos a las

decisiones que resultan críticas para establecer una
ventaja competitiva sostenible, que conduzca hacia
una rentabilidad superior en el sector donde compite
la empresa.

A nivel funcional, tratamos de desarrollar y

fomentar las capacidades que son las fuentes de las
ventajas competitivas.

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 I).- ESTRATEGIA

CORPORATIVA

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 ESTRATEGIA CORPORATIVA
Tareas estratégicas a nivel corporativo
Existen tres dimensiones indispensables que resultan
útiles para caracterizar estas tareas:
• La dimensión del liderazgo, en la que se trata de dar
forma a la visión de la empresa
• La dimensión económica, para extraer los niveles
más elevados de rentabilidad
• La dimensión administrativa, para asegurar las
capacidades de coordinación y gerenciales
adecuadas.

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 I).- ESTRATEGIA CORPORATIVA

Tareas estratégicas a nivel corporativo

1).- La dimensión del liderazgo
Este tema suele asociarse con la persona que ocupa
la “conducción estratégica” de la organización, de la
cual se espera que defina una visión para la empresa
y la comunique de modo tal de generar un adecuado
espíritu de equipo.
Debe infundir un sentido de propósito, plantear un
desafío significativo y trazar la orientación básica
para enfrentar dicho desafío.
Las capacidades de liderazgo deberán expresarse y
se deben volver tangibles.

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 I).- ESTRATEGIA CORPORATIVA

Tareas estratégicas a nivel corporativo

2).- La dimensión económica
Este plano busca desentrañar las fuentes de creación
de valor a nivel corporativo.
La cuestión crítica es saber si los negocios de la
empresa se están beneficiando de estar juntos o si se
desempeñarían mejor como unidades separadas y
autónomas.
Desde este punto de vista, la esencia de la estrategia
corporativa es asegurar que el valor de toda la
empresa sea superior a la suma de las contribuciones
de sus negocios como unidades independientes.

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 I).- ESTRATEGIA CORPORATIVA
Tareas estratégicas a nivel corporativo
2).- La dimensión económica
El plano económico comprende tres temas centrales:
la definición de la mezcla de negocios de la
corporación;
la identificación y explotación de las interrelaciones
entre dichos negocios y
la coordinación de las actividades de negocios que
permiten compartir activos y experiencias.

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 I).- ESTRATEGIA CORPORATIVA
Tareas estratégicas a nivel corporativo
3).- La dimensión gerencial
Es la más importante para una implementación satisfactoria de la
estrategia corporativa.
Comprende dos tareas adicionales a las ya mencionadas:

3,1).- Diseño de la estructura gerencial

Una estructura gerencial efectiva es fundamental para la
implementación satisfactoria de las estrategias de la empresa.
Su objetivo último es el desarrollo de valores corporativos,
capacidades gerenciales, responsabilidades sobre los procesos
de organización y los procesos gerenciales para crear un
conjunto de normas que permitan la descentralización de las
actividades de la empresa.

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 I).- ESTRATEGIA CORPORATIVA
Tareas estratégicas a nivel corporativo
3).- La dimensión gerencial
3,2).- Gestión del personal directivo
Independientemente del tamaño de una corporación,
ésta será siempre dirigida por unas pocas personas.
El proceso de identificar, desarrollar, promocionar,
recompensar y retener a este personal constituye uno
de los desafíos más duros enfrentados por una
organización.

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 2.- Elementos claves de la estrategia corporativa

Los elementos fundamentales

en la definición de la estrategia
corporativa: las diez tareas. Fuente:”DIRECCIÓN ESTRATÉGICA”,
LUIS DEL PRADO, 1998 Fundación
OSDE
 ESTRATEGIA CORPORATIVA
GLOSARIO
Integración vertical: definición estratégica que determina la amplitud y la
intensidad de cada una de las actividades llevadas a cabo internamente por
la empresa.
Estrategia horizontal: detección y realización de la sinergia existente entre
los diversos negocios, a los efectos de crear un valor económico adicional
significativo.
Filosofía corporativa: declaración de principios básicos para la organización,
entre los que se incluyen la relación entre la empresa y sus empleados,
clientes, proveedores, comunidades y accionistas; los objetivos amplios para
el crecimiento y la rentabilidad de la empresa, las políticas corporativas
básicas y las creencias y normas de conducta personal y corporativa.
Postura estratégica: conjunto de requerimientos pragmáticos desarrollados
a nivel corporativo para guiar la formulación de la estrategia corporativa, de
negocios y funcional.
Gestión del portafolio de negocios: concepto que incluye las decisiones
acerca de la mezcla de negocios de la corporación, la asignación de recursos
entre dichos negocios y la detección de oportunidades de diversificación.

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 II).- ESTRATEGIA DE

NEGOCIOS

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 II).- ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

De las tres dimensiones estratégicas fundamentales

(corporativa, de negocios y funcional), la de negocios
se halla en el centro de las acciones gerenciales.

Existen dos conceptos esenciales para una adecuada

comprensión de lo que es una estrategia de negocios:

1. Su definición y

2. La elección de una estrategia determinada.

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 II).- ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

El proceso de elección de una estrategia comprende

los siguientes elementos básicos:

1.• Determinación de la misión del negocio

2.• Análisis estructural del sector (análisis externo)

3.• Análisis de la posición competitiva (análisis

interno)

4.• Elección de una estrategia de negocios

5.• Implementación.

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 II).- ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS (UEN)
La UEN es una unidad operativa, que agrupa
productos o servicios diferenciados, vendidos a un
conjunto definido de clientes y que al mismo tiempo
enfrenta un grupo determinado de competidores.

El concepto de UEN nació a fines de la década del 60, cuando la

General Electric decidió separar sus negocios en un conjunto de
unidades autónomas, por recomendación de la consultora McKinsey &
Co.
G.E. se había transformado de empresa productora de motores
eléctricos y negocios de alumbrado, en un conglomerado de negocios
ampliamente diversificados, con la consiguiente complejidad que esto
planteaba..
En respuesta a esta complejidad, G.E. decidió dividir los negocios de
la empresa en unidades autónomas que podían ser dirigidas desde
un poder central como entidades de negocios aisladas y capaces de
generar su propia rentabilidad.
Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial
 II).- ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
1).- DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN DEL NEGOCIO
Consideraciones
Para definir la misión del negocio, se deben tomar dos
decisiones estratégicas claves:
1.Definir el alcance del negocio, que determina dónde
competir, que implica la selección de los clientes y
competidores. Esto lleva a establecer claramente los
límites del campo competitivo en donde opera el negocio.
2.Desarrollar las competencias esenciales asociadas
al negocio, lo que determina cómo competir. que
significa la adquisición de recursos tangibles e intangibles
claves del negocio, así como de las capacidades que
diferenciarán a una empresa de sus competidores.

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 II).- ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
2).- ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR
La esencia de la formulación de una estrategia competitiva
consiste en relacionar la empresa con su medio ambiente.
Aunque el medio ambiente es muy amplio e incluye fuerzas
de todo tipo, el aspecto más relevante son los
sectores en los cuales compite la empresa.

La intensidad de la competencia en un sector no es coincidencia ni

mala suerte. Por el contrario, la competencia en un sector tiene
sus raíces en su estructura económica fundamental y va más allá
del comportamiento de los competidores actuales.

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 II).- ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
2).- ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR

La situación de la competencia en un sector depende de cinco

fuerzas competitivas básicas:
La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad
potencial del sector, en donde el potencial de actividades se
mide en términos del retorno a largo plazo del capital
invertido.
El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa es
encontrar una posición en el sector, desde la cual pueda
defenderse mejor contra las fuerzas competitivas o bien
pueda inclinarlas a su favor.
El conocimiento de esas fuentes sirve para identificar los puntos
fuertes y débiles de la empresa, reforzar la posición en el sector y
poder visualizar las oportunidades y amenazas.

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 II).- ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
2).- ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR
 II).- ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
3).- ANÁLISIS INTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO
• Es el análisis del conjunto de factores que determinará la
posición competitiva que va a adoptar el negocio a fin de
obtener una ventaja competitiva sostenible

• Es necesario reconocer las actividades de la unidad de

negocios, separándolas en etapas estratégicamente
relevantes, y esto se hace usando como marco la
CADENA DE VALOR.

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 II).- ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
3).- ANÁLISIS INTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO
Objetivos del Análisis Interno:

• Identificar las principales fortalezas y debilidades de la

firma en el ámbito de negocios en análisis, frente a sus

competidores de mayor importancia, con el fin de

anticipar sus posibles acciones competitivas.

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 II).- ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
3).- ANÁLISIS INTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO
Tareas del Análisis Interno:
• Identificación de los competidores mas relevantes de la
Unidad estratégica de negocios
• Determinación de los factores críticos de éxito (aquellas
capacidades que la firma puede controlar y en las que
tiene que sobresalir para que la U.E.N. logre una ventaja
competitiva sostenible a largo plazo por sobre los
estándares de la industria)
• Desarrollo de un perfil competitivo de la UEN, midiendo
las fortalezas y debilidades frente a cada uno de los
competidores de mayor importancia.
• Preparación de la evaluación resumida e identificación
de las fortalezas y debilidades generales asociadas con la
U.E.N

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 II).- ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
3).- ANÁLISIS INTERNO – LA CADENA DEL
VALOR

 Porter define el valor como la suma de los beneficios

percibidos que el cliente recibe menos los costos
percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.
 La cadena de valor señala todas las actividades que son
necesarias para que un producto o servicio esté en el
mercado. Estas actividades van añadiendo valor al
producto/servicio a medida que se van desarrollando.
 La cadena de valor genérica para un producto o servicio
servirá para analizar en qué parte de la cadena de valor
genérica va a actuar mi empresa;
¿En toda la cadena de valor?,
¿En una parte de ella?,
¿Dónde se concentrarán sus actividades?
 II).- ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
3).- ANÁLISIS INTERNO – LA CADENA DEL
VALOR

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
3).- ANÁLISIS INTERNO – LA CADENA DEL
VALOR
• Consta de nueve categorías distintas:
5 ACTIVIDADES PRIMARIAS: Aquellas implicadas en el
movimiento físico de insumos necesarios para la
producción del bien, los procesos de transformación, su
salida, comercialización y posteriores acciones de
postventa
4 ACTIVIDADES DE APOYO: Aquellas que proveen apoyo
a las actividades primarias y entre sí.
Son invasivas: están esparcidas, abarcando a todo el
negocio.
El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los
costos totales incurridos por la empresa para desempeñar
las actividades generadoras de valor.
Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial
 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
3).- ANÁLISIS INTERNO – LA CADENA DEL VALOR
Actividades primarias:
• LOGISTICA DE ENTRADA: Conjunto de actividades
referidas, a los INSUMOS: Recepción, almacenaje, manejo de
materiales, bodegaje, control de inventarios, programación de
vehículos y devolución a proveedores.
• PROCESO DE TRANSFORMACIÓN: Conjunto de
actividades de agregación de valor (producción u
operaciones).
• LOGISTICA DE SALIDA: Actividades de salida desde el
proceso de transformación hasta el consumidor
• MARKETING y VENTAS: Actividades cuyo objetivo es
facilitar a los compradores su proceso de compra y uso del
satisfactor (publicidad y promoción, personal de ventas,
cotizaciones, manejo de canales, precio, etc.)
• SERVICIO POST-VENTA: Actividades cuyo objetivo es
mantener o acrecentar el valor de la prestación después de su
consumo.
Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial
 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
3).- ANÁLISIS INTERNO – LA CADENA DEL VALOR
Actividades de apoyo:
•ADQUISICIONES: Compra de materias primas, suministros y otros
ítems tanto consumibles como los del activo fijo
•DESARROLLO DE TECNOLOGIA: Generación de conocimiento
experto y desarrollo de procedimientos y determinación de insumos
tecnológicos que precise cada actividad de la Cadena de Valor
•MANEJO DE RRHH: Obtención, mantención y desarrollo del
personal que precise cada actividad de la Cadena de Valor
•INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA: Actividades relacionadas con
la Gestión general, el planeamiento, los asuntos políticos, la calidad
de la dirección, las finanzas, la contabilidad, los asuntos legales, la
imagen institucional, etc.
Además de estos elementos relacionados con la dirección de la
empresa, incluye también el lugar físico (edificios, plantas, oficinas,)
Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial
 III).- ESTRATEGIA

FUNCIONAL

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 III).- ESTRATEGIA FUNCIONAL

La dimensión funcional siempre ha constituido el

nivel de aplicación de la estrategia al cual se le ha

prestado menos atención.

La aplicación de los conceptos relacionados con la

estrategia a nivel funcional depende en gran parte

de las pautas proporcionadas a nivel corporativo y

de negocios.

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 III).- ESTRATEGIA FUNCIONAL

Las funciones interactúan fuertemente entre sí.

Es evidente que el desarrollo y la implementación

de las cuestiones estratégicas a nivel funcional
debe efectuarse a través de una profunda
interacción entre todos los responsables de las
funciones claves.

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 III).- ESTRATEGIA FUNCIONAL

Se analizará el concepto de benchmarking, que

permitirá abordar las funciones con la conciencia
de lo que están haciendo los competidores y
desarrollar capacidades que permitan igualarlos o
superarlos.
Posteriormente nos referiremos a la reingeniería de
procesos, que permitirá poner en relieve la
necesidad de considerar a la organización no en
términos de funciones, sino como un conjunto de
procesos.

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 III).- ESTRATEGIA FUNCIONAL

1.- Benchmarking
Concepto y tipos
El benchmarking es un proceso sistemático y
continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras
institucionales.
El propósito suele incluir comparaciones y
cambios.

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 III).- ESTRATEGIA FUNCIONAL

1.- Benchmarking
Concepto y tipos
Prácticamente cualquier cosa que pueda
observarse o medirse puede ser objeto de
benchmarking.
Se pueden distinguir tres tipos de benchmarking:
• El interno, que se efectúa entre distintas partes de la
misma organización
• El competitivo, que se realiza tomando como
parámetro a competidores directos, y
• El funcional o genérico, que busca descubrir las
mejores prácticas, tanto a nivel de definición de
productos o servicios, como de diseño de procesos u
otras actividades.
Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial
 Tipos de Benchmarking

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 III).- ESTRATEGIA FUNCIONAL

2.- Reingeniería
Concepto
Para ser más competitivas las empresas tienen que
estar dispuestas a ver más allá de sus
departamentos funcionales y poner el énfasis en los
procesos.
Un proceso de negocios es un conjunto de
actividades que recibe uno o más insumos y crea
un producto de valor para el cliente.
La reingeniería consiste en la revisión y rediseño
radical de procesos para realizar mejoras en
medidas críticas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y velocidad de respuesta.

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 III).- ESTRATEGIA FUNCIONAL

2.- Reingeniería
También podemos definirla como:
El Rediseño Rápido y Radical de Procesos.

La esencia de la reingeniería está dirigida a:

• Identificar aquellas actividades que agregan valor,
en contraposición con aquellas actividades que
solamente agregan costos.
• Eliminar o minimizar los generadores de costos
relacionados con actividades que no generan valor.
• Optimizar aquellos generadores de costos
relacionados con actividades que agregan valor.

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial

 III).- ESTRATEGIA FUNCIONAL
Los elementos básicos en la
definición de una estrategia

Fuente: Hax, Arnoldo y Majluf,

Nicolás (1997)..
Estrategias para el liderazgo
competitivo.
Editorial Granica. Buenos Aires.
 TAREA

Del libro
Thompson Arthur, Peteraf Margaret (2012); “Administración
Estratégica”, Decimoctava edición, McGRAW-HILL/INTERAMERICANA
EDITORES, S.A. DE C.V.

Leer
¿QUÉ QUEREMOS DECIR CON ESTRATEGIA?
Páginas 4 a 10
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE FORMULAR Y EJECUTAR UNA ESTRATEGIA?
Páginas 14 y 15

Explicar muy brevemente las 5 ideas más

importantes
Preparar sus respuestas para discutirlas en clase.

Docente: Efrén Huler Rondán Tafur - Magíster en Ingeniería Industrial