FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PROGRAMA DE INGENIERÍA CIVIL

CURSO: Project Management

TEMA: PROYECTOS DE INVERSIÓN- CASOS

PRÁCTICO (EDT)

SESIÓN: DOCENTE: Mg. Ing. Robert Carrasco Canales

11
FACULTAD DE
INGENIERIA

PROJECT MANAGEMENT
CREAR EDT
 Tiempos Antiguos
 Para crear el Imperio
Romano el mítico Julio
Cesar utilizaba su estrategia
militar favorita ¨Divide y
Vencerás¨, mediante la cual
dividía las tropas rivales en
grupos menos resistentes
para posteriormente
atacarlos.
Era Moderna

 Hoy en día los profesionales

en administración de
proyectos utilizan la misma
premisa para dividir sus
proyectos en partes más
manejables, haciendo las
tareas de planificación más
sencillas.
 EDT

 El éxito de la administración
de proyectos radica en la
planificación, por lo que es
necesario definir los
objetivos del proyecto con
información detallada.

PMI, 2013
 Usos

 Define el alcance en términos de entregables, cuentas de control y

paquetes de trabajo.
 Crea una organización para el reportar el avance del proyecto.
 Facilita la comunicación entre los involucrados y el
administrador del proyectos.
 Es una entrada clave a un sinnúmero de entregables del proyecto.

PMI, 2013
¿Qué es una EDT?

 Es una descomposición jerárquica orientada al entregable del

trabajo a ser ejecutado por el equipo del proyecto para cumplir
con los objetivos del proyecto y crear sus entregables. Organiza
y define la totalidad del proyecto. Cada nivel descendiente
represente una definición mas detallada del trabajo.

PMI, 2013
¿Por qué una EDT?
 Una EDT ayuda al equipo
del proyecto y a los
involucrados a desarrollar
una visión clara del trabajo
a ser realizado por el
proyecto
 Beneficios de una EDT

 Mejor comunicación con patrocinadores,

involucrados, y miembros del equipo.
 Estimación precisa de tareas, riesgos, plazos y costos.
 Aumenta la confianza al identificar el trabajo
requerido.

PMI, 2013
 Representación Proyecto
 El nivel superior de la EDT
representa al proyecto, contiene el
esfuerzo de todos los niveles
inferiores.
 Entregable
 Un producto, resultado o
capacidad de prestar un
servicio único y verificable que
debe producirse para terminar
un proceso, una fase o un
proyecto. A menudo se utiliza
más concretamente en relación
con un entregable externo, el
cual está sujeto a aprobación
por parte del patrocinador del
proyecto o del cliente.

PMI, 2013
 Entregable
 Es un componente del proyecto. Por
ejemplo una cancha de golf puede ser
uno de los entregables de un
desarrollo turístico, y la piscina puede
ser otro entregable.
 Cuenta de control

 Un punto de control de gestión donde

se integran el alcance, el presupuesto,
el costo real y el cronograma.

PMI, 2013
 Cuenta de control
 Una cuenta de control se
obtiene al dividir el trabajo
de un entregable.
Normalmente es un nivel
medio de la EDT, sin
embargo si es el nivel más
bajo también cumple con el
rol de paquete de trabajo.

PMI, 2013
 Paquete de trabajo Coliseo Romano

Diseño Tramitología Construcción

 Un producto entregable o
componente del trabajo del Levantamientos Estudios Básicos Planos

proyecto en el nivel más

bajo de cada sector de la
Arquitectónicos

estructura de desglose el Pluviales

trabajo.
Estructurales

PMI, 2013
 Paquete de Trabajo
 El paquete de trabajo cuenta
con el nivel de detalle
suficiente para ser estimado
en términos de alcance,
tiempo y costo.
 A partir de los paquetes de
trabajo se crean las
actividades del proyecto.
¿Qué más me da una EDT?

 Define el trabajo del proyecto y solo el trabajo del proyecto

clarificando el alcance del proyecto.
 Refleja los aportes de los miembros del equipo.
 Es la línea base contra la que se comparan los cambios.
 Es una entrada de los otros procesos de AP.

PMI, 2013
 Crear la EDT
 Consiste en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
 La EDT es una descomposición jerárquica, basada en entregables que debe
ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y
crear los entregables requeridos, cada nivel descendente de la EDT
representa una definición más detallada del trabajo del proyecto.
 La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el
trabajo especificado en la declaración del alcance del proyecto aprobada y
vigente.

PMI, 2013
 Crear la EDT

Entradas T&H Salidas

• Declaración del • Descomposición • EDT
Alcance • Diccionario EDT
• Documentación de • Línea Base Alcance
Requisitos • Actualización
• Activos Documentos del
Organizacionales Proyecto

PMI, 2013
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

 La EDT subdivide el esfuerzo del proyecto en porciones de

trabajo mas pequeñas y fáciles de manejar.
 La EDT debe descomponerse hasta el nivel de paquetes de
trabajo
 Un paquete de trabajo es una cantidad de esfuerzo que puede
puede programarse, supervisarse, controlarse y estimarse sus
costos.
PMI, 2013
 Codificación EDT

 La importancia de la codificación de la EDT radica en que

permite facilitar la identificación de un entregable o un
paquete de trabajo ya que en proyectos complejos pueden
haber entregables con el nombre duplicado.
 Las EDTs se numeran de acuerdo a su grado de jerarquía. El
WBS Chart Pro tiene esta opción de codificación en el Critical
Path View 2. De esta misma manera codifica MS Project.
Correcto Incorrecto
Es conceptual Es secuencial
Concéntrese en Concéntrese en
entregables procesos
SUSTANTIVOS INFINITIVOS
Representa el Representa la
alcance duración
 Representación Representación de
gráfica del esfuerzo la organización del
equipo de trabajo
 Principios EDT

 100%: Todo el trabajo debe estar incluido en la EDT.

 Excluyente entre si: Debe delimitarse el alcance de cada
componente. No deben haber ambigüedades.
 Enfoque de Resultados: Planifique resultados no acciones.
 Nivel de detalle (Paquete de Trabajo).
 Utilice nombres descriptivos para sus entregables

PMI, 2006
 La regla del 100%

 Es una característica de la
EDT.
 La regla dice que la EDT
contiene el 100% del trabajo
y todos los entregables.

PMI, 2006
Excluyente entre si

 Los elementos de la EDT

deben estar definidos con la
claridad suficiente para
determinar donde está
incluido cada fracción del
alcance.

PMI, 2006
 Enfoque de Resultados
 La EDT debe diseñarse con
un enfoque de gestión de
resultados, no es necesario
visualizar todos los procesos
del proyecto, pero es
necesario visualizar los
diferentes productos.

PMI, 2006
 Nivel de detalle

 La EDT debe diseñarse con el nivel de detalle suficiente (paquete de trabajo) que le
permita al equipo de trabajo estimar tiempo y recursos.

PMI, 2006
¿Cómo se ve?
¿Cómo no se ve?
 EDT ¿Qué contiene?
 Descripción del trabajo
¿Qué es?  Organización responsable
 Es un documento generado por el  Lista de hitos del cronograma
proceso Crear la EDT, respalda la  Actividades asociadas del
EDT, proporcionando una cronograma
descripción más detallada de los  Recursos necesarios
componentes de la EDT,  Estimados de costo
incluyendo los paquetes de
 Requisitos de calidad
trabajo.
 Criterios de aceptación
 Referencias técnicas
 Información del contrato
PMI, 2013
 Línea Base de Alcance

 Declaración del Alcance

 EDT
 Diccionario
 Actualización de
Documentos del Proyecto

PMI, 2013
CREAR EDT

Proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del

proyecto
en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
ENTRADAS HERRAM Y SALIDAS
TECNICAS

1. Plan de gestión del

2. Enunciado
alcance del
alcance del
proyecto
1. Línea base
3. Documentación de
1. Descomposición del
requisitos
2. Juicio de expertos alcance
4. Factores
2. Actualizaciones del
ambientales de la
proyecto
empresa
5. Activos de los
procesos de
organizaciónla
Gráfico 1. Diagrama de
Flujo de Crear la
EDT/WBS

Es una descomposición del

alcance total del trabajo a realizar
por el equipo del proyecto para
cumplir con los objetivos
CREAR EDT

1.1.-
ENTRADAS:
1.1.1.- PLAN Especifica cómo crear la EDTa partir del enunciado
DEGESTIÓNDEL
ALCANCE
detallado del alcance delproyecto

1.1.2.- ENUNCIADO Describe el trabajo que se realizará y el trabajo que se

DELALCANCE
DELPROYECTO
excluirá

1.1.3.- DOCUMENTACIÓN Documentación detallada de requisitos para

DE comprender el resultado del proyecto
REQUISITOS

1.1.4.-FACTORESAMBIENTALESDE Sirven como fuentes de referencia externa para la

LAEMPRESA creación de la EDT

1.1.5.-ACTIVOSDE LOS • Las políticas, procedimientos y plantillas de la EDT.

PROCESOS
• Archivos de proyectos anteriores
DELAORGANIZACIÓN
CREAR EDT

1.2.-
HERRAMIENTASYTÉCNICAS
1.2.1.- DESCOMPOSICIÓN

Técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del

proyecto y los entregables del proyecto en partes más pequeñas y
manejables

 Identificar y analizar
los entregables y el
trabajo relacionado.
 Estructurar y
organizar laEDT.
 Descomponer los
niveles superiores
de laEDT.
 Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de
la EDT.
1.2.2.- JUICIO  Verificar quenecesaria
Analiza la información el grado de descomposición
para descomponerdelos
los entregables
entregables sea
del
DEEXPERTOS adecuado. más pequeños para crear elEDTeficaz
proyecto en componentes
CREAR EDT

EJEMPLO

Gráfico N”2: Una EDT

desglosada hasta elnivel
de Paquetes deTrabajo
CREAR EDT

EJEMPLO

GráficoN”3: Una
EDT
organizada por Fases.

Los EDTse puede estructurar como un esquema, como un organigrama, o mediante otro método que
represente un desglosejerárquico
 1.3.-
SALIDAS El enunciado incluye la descripción delalcance, los
ENUNCIADO DEL
entregables principales, supuestos y restricciones
ALCANCEDELPROYECTO

Descomposición jerárquica del alcance total deltrabajo

LINEABASEDEL a realizar cumpliendo con los objetivos delproyecto
ALCANCE EDT/WBS
 Identificador del código
de cuenta.
Documento que
DICCIONARIO  Descripción del trabajo.
proporciona
 Los supuestosy
S DELAEDT información
restricciones.
detallada sobre
 Organización
A los entregables
responsable.
 Hitos del
L cronograma
I  Actividades asociadas del
cronograma.
D  Recursosnecesarios.
 Requisitos de calidad.
LINEABASEDEL s documentos del proyecto les incluyen la  Criterios deaceptación
A ALCANCE cumentación de los re que requiere  Información sobre
ctualización para incluir los ca ados
acuerdos
S
Proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado.

ENTRADAS HERRAMIENTASYTÉCNICAS SALIDA

S

1.-Plan para la dirección del

proyecto.
1.-Entregables aceptados.
2.- Documentación de
2..- Solicitudes de cambio.
requisitos. 1.- Inspección
3.- Información de
3.- Matriz de trazabilidad de 2.- Técnicas grupales de
desempeño del trabajo.
requisitos. toma dedecisiones
4.- Actualizaciones a los
4.- Entregables verificados.
documentos del proyecto.
5.- Datos de desempeño del
trabajo.
GráficoN”4: Diagrama de
Flujo de Datos deValidar
elAlcance
 2.1.-
ENTRADAS:
1.1.1.- PLAN DEDIRECCIÓN Contiene el plan de gestión del alcance y la línea base
DEL PROYECTO
del alcance.

1.1.2.- DOCUMENTACIÓN Documentación de requisitos enumera todos los

DE requisitos del proyecto, del producto y de otra índoles
REQUISITOS para el proyecto y el producto.

1.1.3.- MATRIZ Vincula los requisitos con su origen y realiza su

DETRAZABILIDAD seguimiento a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
DE REQUISITOS

Son entregables del proyecto que se han completado y

1.1.4.- verificado en términos de corrección a través del proceso
ENTREGABLESVERIFICADOS
CONTROLAR LACALIDAD

1.1.5.-DATOS Incluyen el grado de cumplimiento con los requisitos, el

DEDESEMPEÑODEL número de no conformidades, la gravedad de las no
TRABAJO conformidades.
2.2.-
HERRAMIENTASYTÉCNICAS
Incluye actividades tales
1.2.1.- como medir, examinar y
INSPECCIÓN validar para determinar si
el trabajo y los
entregables cumplen con
los requisitos y los criterios
de aceptación del
producto

1.2.2.-TÉCNICASGRUPALESDE
Se utilizan para llegar a una
TOMADEDECISIONES
conclusión cuando la
validación es realizada por
el equipo del proyecto y
otros interesados
 2.3.-SALIDAS

Son formalmente firmados y aprobados por el

2.3.1.-ENTREGABLESACEPTADOS
cliente o elpatrocinador

Los entregables completados que no han sido

aceptados formalmente se documentan junto con las
2.3.2.- SOLICITUDES
razones por lascualesno fuero aceptados y
DECAMBIO
realizan solicituddecambio

Incluye información sobre el avance del proyecto, tal

2.3.3.- INFORMACIÓN como los entregables iniciados, su avance, los
DE entregables terminados o que han sidoaceptados
DESEMPEÑODELTRABAJO

Incluyen todos aquellos documentos quedefinen el

2.3.4.-ACTUALIZACIONESDELOS producto o que informan sobre su estado de
DOCUMENTOSDELPROYECTO
terminación
Proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan
cambios a la línea base del alcance.

ENTRADAS HERRAMIENTASYTÉCNICAS SALIDA

S
1.-Plan para la dirección del
1.-Información de desempeño
proyecto. del trabajo.
2.- Documentación de 2.- Solicitudes decambio.
requisitos. 3.- Actualizaciones al plan para
3.- Matriz de trazabilidad de la dirección del proyecto.
1.-Analisis devariación 4.- Actualizaciones a
requisitos.
4.-Datos de desempeño del los
documentos del proyecto.
trabajo. 5.- Actualizaciones a los activos
de los procesos de la organización
5.-Activos de los procesos de
la organización.
GráficoN”6: Diagrama de
Flujode Datos de
Controlar elAlcance.
 3.1.-
ENTRADAS:  Línea base delalcance.
1.1.1.- PLAN DEDIRECCIÓN  Plan de gestión del alcance del proyecto
 Plan de gestión de cambios.
DEL
PROYECTO  Plan de gestión de la configuración.

1.1.2.- Los requisitos deben ser claros, completos, coherentes y

DOCUMENTACIÓNDE aceptables para los interesados.
REQUISITOS
Ayuda a detectar el impacto de cualquier cambio o desviación de
1.1.3.- MATRIZ la línea base del alcance sobre los objetivos del proyecto.
DETRAZABILIDAD
DE REQUISITOS
Pueden incluir el número de solicitudes de cambio recibidas,
1.1.4.-DATOS DEDESEMPEÑO DE el número de solicitudesaceptadas,etc.
TRABAJO

Deben incluir:
1.1.5.-ACTIVOS DELOS  Métodos de monitoreo y las plantillas que se utilizarán
PROCESOS  Procedimientos y guías existentes relacionados con el
DELAORGANIZACIÓN control del alcance
3.2.-
HERRAMIENTASYTÉCNICAS

3.2.1.-ANÁLISISDEVARIACIÓN

Técnica para determinar la causa y el grado de la diferencia

entre la línea base y eldesempeño real.

Los aspectos importantes del control del alcance del proyecto incluyen
determinar la causa y el grado de desviación con relación a la línea base del
alcance y decidir si es necesario efectuar acciones correctivas o
preventivas
 3.3.-SALIDAS
Incluye correlaciones y contexto sobre el desempeño del
3.3.1.- INFORMACIÓN
alcance del proyecto en comparación con la línea base del
DEDESEMPEÑO
DELTRABAJO alcance

Pueden incluir acciones preventivas o correctivas,

3.3.2.-SOLICITUDESDECAMBIO
reparación de defectos o solicitudes demejora

 Actualizaciones a la Línea Base del alcance : Será necesario revisar

y volver a emitir el enunciado del alcance para reflejar los cambios.
3.3.3.- ACTIALIZACIONES DEL PLAN Actualizaciones a Otras Líneas Base : Revisar y volver a emitir las
PARALA DIRECCIÓN DELRPOYECTO  correspondientes líneas base de costo y del cronograma para reflejar
loscambios.

 Documentación de requisitos
3.3.4.- ACTUALIZACIONES DE
DOCUMENTOS LOS  Matriz de trazabilidad derequisitos.
DELPROYECTO

 Las causas de las desviaciones

3.3.5.-ACTUALIZACIONESA  Las acciones correctivas seleccionadas y las razones de
LOSACTIVOS DE LOS PROCESOSDE su selección.
LAORGANIZACIÓN