Psicología

Organizacional
 REGLAS de CONVIVENCIA

• Puntualidad. Completa el curso.

• ADELANTATE. Ven informado a
clases
• Levanta la mano para participar.
• No conversaciones laterales.
• Sé entrenable.
• Avanza a la acción.
• ENTRENA TU ATENCION No celulares
• Confidencialidad.
• Sé auténtico.
A este castor le gusta lo que hace y lo hace bien, está
automotivado en roer el tronco
El castor está sorprendido, ya que después de haber separado el
tronco de su base, el tronco no se cae, lo cual según su modelo
mental y experiencia anterior, era lo que tenía que ocurrir.
El castor no ha desarrollado el pensamiento sistémico.
No percibe que el tronco pertenece a una red, a un
sistema
LA MAYOR PARTE DE
NUESTRA VIDA
TRANSCURRE EN
ORGANIZACIONES
 CAMBIOS HISTÓRICOS EN
LAS FORMAS DE TRABAJO
Período Formas de trabajo Elemento conductor
predominantes
Neolítico Cazador Fabricación de útiles
Recolector Asentamientos de
personas
Antigüedad Esclavo Gobierno Oligárquico
Artesano
Edad Media Gremios Desarrollo del comercio
Revolución Trabajo asalariado Automatización
industrial
Era de la Trabajador del Tecnología de la
información conocimiento información
Nuevas formas de Aceleración de la
 ESTADO DE ANIMO,
TRABAJO IMPRESIÓN,
PRODUCTO O
INTERPRETACION
BIBLICA
RESULTADO? (castigo?)
Caza, recolección.
División del
trabajo,
PRIMERAS Reingeniería
agricultura,
HERRAMIENTAS ? excedentes Informática
Conocimiento
Internet Teletrabajo
Clases sociales,
Talento…
esclavismo,
CIVILIZACIONESservidumbre,
artesanos, gremios TECNOLOGIA
DE LA INFORMACIÓN
Fabrica, (Dupin, 1820)
ilustración, revolución Burocracia
francesa, comercio (M.Weber, 1920)
PRIMERA REVOLUCIÓN
INDUSTRIAL
internacional, sindicalismo Gestión de
Taylor, 1881
INGLATERRA, Gilbreth personal
(1760, 1830)
H.Ford. 1913
SEGUNDA W.E. Mov. RR.HH.
Psicología Industrial
REVOLUCIÓN Management
INDUSTRIAL
GLOVICOM
La convergencia de tres mundos

Comunicaciones Contenidos

Computadoras
La nueva realidad empresarial

Competencia Cambio

Clientes
La nueva realidad del trabajo

Trabajador del
conocimiento Obsolescencia y empleabilidad

Inseguridad Talentos y competencias

Equipos Ambiente laboral

(clima, cultura)

Calidad de vida en
el trabajo
(salud laboral)
• Los dos grupos de “Ces” están transformando
nuestro mundo en un pequeño pueblo: como en
todos los pueblos, todo está cerca de todo.. (una
aldea global, virtual y compleja)
• Los cambios que se producen en el mercado son
cada vez más rápidos, tienen una afectación mas
amplia y profunda y se dispone de menor tiempo
para asimilarlos.
• Las palancas tecnológicas que sustentan estos
cambios, revolucionan la información y el
conocimiento y siguen evolucionando rápidamente.
• El mercado global – competencia,
proveedores y clientes – ya no es
el mismo.
 La tecnología como motor del cambio

• La tecnología no sólo se dirige a aumentar los

beneficios elevando la productividad, sino a
sustituir al hombre en la función de efectuar en
tiempo real una cantidad creciente de tareas
relacionadas con el proceso productivo.
• Todo esto está conduciendo a un nuevo papel del
individuo en el trabajo y a una mayor
responsabilidad en las tareas no directamente
productivas..
 Influencia de la tecnología en los
puestos de trabajo

• Cambios: • Consecuencias:
• En la distribución del • Necesidad de adaptar los
empleo entre los sistemas educativos y
diferentes sectores formativos

• En la estructura y • Trasvase de ocupaciones

definición de los puestos entre sectores y sus
de trabajo consecuencias sociales

• En las cualificaciones • Aparición de nuevas

requeridas formas de empleo
 Conceptos previos
• Sistemas
• Organizaciones
• Procesos
• Recursos
• Gestión
• Recursos Humanos
Los desafíos del cambio

1. Globalización
2. Tecnología
2. Información
3. Servicios
4. Foco en el Cliente
5. Estructura Organizacional
6. Cultura Organizacional
7. Ética y Transparencia
8. Talentos
¿Que es una
organización?
El hombre solo es incapaz de satisfacer todas sus necesidades
y deseos: Esto se puede lograr solamente a través de la
coordinación: esfuerzo coordinado para la ayuda mutua.
Deben existir objetivos comunes; es decir, con los que los
miembros estén de acuerdo, los cuales deben alcanzarse con
la coordinación.
Los objetivos se pueden lograr mas fácilmente se cada
persona hace algo diferente, pero en forma coordinada. A
esto llamamos división del trabajo. Aunque a medida que esto
se hace mas complejo se requieren grupos interdependientes
Estas diferencias se deben integrar, por lo que se hace
necesaria una jerarquía de autoridad (desde la completa
autodisciplina hasta la autocracia total).
• “.....una organización es una unidad social
coordinada conscientemente, compuesta de
dos o mas personas, que funciona con una
base relativamente contínua para lograr
una meta común o un conjunto de metas
…”
Robbins (1998, pag. 2).
 ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

Es un sistema con un conjunto de cargos, normas y

comportamientos que han de respetar todos sus
miembros. La cooperación y comunicación entre
ellas hacia un objetivo común es esencial para la
existencia de la organización.
“...un sistema abierto y complejo en
interacción dinámica con múltiples
medios, que trata de alcanzar
metas y realizar tareas a muchos
niveles y en grados diversos de
complejidad, evolucionando y
desarrollándose a medida que la
interacción con un medio
cambiante determina nuevas
adaptaciones internas…”
Schein (1982, pag. 210).
 Cambios en las organizaciones modernas
Tomado de Schaufeli & Salanova (2007)

De A
Reducción de costos Satisfacción del consumidor
Eficiencia Efectividad
Satisfacción del empleado Motivación del empleado
Control Empowerment
Concentración en resultados Concentración en el largo
del corto plazo plazo, visión, planeamiento y
desarrollo
Estructura vertical Relaciones horizontales.
colaboración e
interdependencia
Dependencia de la empresa Empleabilidad
(p.e. en el entrenamiento)
 Objetivos

Estructuras

Actividades
Tecnologías

Trabajos

La organización
Personas
 La era de las personas
Gestión del
Capital Humano

Tecnología de
la
Capacidad información
de Estrategia
Empresa

Proceso

1970 1990 2000

¿CUÁL ES EL ROL DE LAS PERSONAS?

VALORES

POLÍTICAS

REGLAS
PROCEDIMIENTOS
FUNCIONES

PERSONAS
¿CUÁL ES EL ROL DE LAS PERSONAS?

VALORES

POLÍTICAS

REGLAS
PROCEDIMIENTOS
FUNCIONES

PERSONAS
¿CUÁL ES EL ROL DE LAS PERSONAS?
PERSONAS

VALORES

POLÍTICAS

REGLAS
PROCEDIMIENTO
S
FUNCIONES
Estructura de la organización:
 Nivel
estratégico
(Direcciones Generales) • Misión
• Objetivos y Planes
• Intereses

Nivel funcional • Canal de información

•Estrategia de la unidad
(Directivos y Mandos) • Coordinación
• Supervisión

• Compras
• Ventas
• Producción
Nivel operativo • Mantenimiento
(Empleados) • Distribución
• Administración

Niveles de la organización
Elementos clave
 Especialización o división del trabajo:
Grado en el cual las tareas en la organización se subdividen en
puestos separados. Responde a la pregunta. ¿hasta qué punto
están las tareas subdivididas en puestos separados?
 Departamentalización:
Base con la cual se agrupan los trabajos para poder coordinar las
tareas. Responde a la pregunta ¿sobre qué base se agruparán los
puestos? (puede se por funciones, por productos, por territorios, por
procesos o por clientes)
 Cadena de mando:
La línea continua de autoridad que se extiende desde la parte
superior de la organización hasta la última posición y que aclara
quién reporta a quién. Incluye los conceptos complementarios de
autoridad /responsabilidad y unidad de mando. Responde a la
pregunta ¿a quiénes reportan los individuos y los grupos?
 Tramo de control.
Es el número de subordinados que un gerente o supervisor puede
dirigir eficaz y eficientemente. La tendencia actual es a
establecer tramos largos de control. Responde a la pregunta
¿cuántos individuos puede dirigir un gerente con eficiencia y
eficacia?.
 Centralización y descentralización.
Definimos la centralización como el grado en que la toma de decisiones se
concentra en un solo punto en la organización; mientras que la
descentralización consiste en la manera en que la toma de decisiones se
delega a los empleados de bajo nivel. Responde a la pregunta ¿dónde está
la autoridad para la toma de decisiones?.
 Formalización.
El grado en que los puestos dentro de una organización se hallan
estandarizados. Responde a la pregunta: ¿hasta qué grado habrá
reglas y reglamentos para dirigir a empleados y
administradores?.
La Burocracia
•Burocracia maquinal
•Burocracia profesional

La forma divisional
La estructura simple

Estructuras organizacionales clásicas

Organización formal

Conjunto de roles formalmente establecidos en la organización

y que existen independientemente de los miembros. La
organización formal se manifiesta gráficamente mediante el
denominado organigrama

Organización informal

Formada por las redes informales de comunicación y

es altamente importante. La psicología organizacional
le presta especial importancia a las redes de
comunicación informal. Se representa en el
sociograma
Producción en series cortas
La tecnología
Naturaleza del cambio
•Potencial de los empleados
•Formación y promoción por competencias
•Cambio en las funciones y responsabilidades
•Inversión de la pirámide organizacional

Estructuras flexibles
•Visión única del negocio
•El cliente y el mercado son el centro de las actividades
•Organigrama mas plano
•Trabajo en equipo
•Información
•Tecnología de la información
•Importancia del aprendizaje

Las estructuras flexibles

Reflexión estratégica y
administrativa
 VISION
¿QUÉ? MISION
OBJETIVOS
ESTRATEGIA

ESTRATEGIA

ORGANIZACION RECURSOS HUMANOS

Procesos de negocio y Personas (cuantitativo)

¿COMO? apoyo al negocio
Personas (cualitativo)
CADENA DE VALOR
Flujo de información

Competencias
Estructura organizacional
ESTRUCTURA
Conocimientos
PROFESIONAL
Aportaciones (CAP) Habilidades

ORGANIGRAMA Actitudes
Estructura Profesional

¿QUIÉN?
 Actividades de la cadena de valor
Actividades primarias
Logística de Recibir, almacenar y distribuir entradas del producto. Como manejo de
materiales, control de inventarios, almacenamiento y contacto con
abastecimiento proveedores
Operaciones Actividades de producción

Logística de distribución Actividades para almacenar y distribuir el producto a clientes, incluyendo

almacenamiento
Marketing y ventas Actividades para proporcionar un medio al consumidor

Servicios Actividades para dar servicio o mantener el valor del producto

Actividades de soporte
Adquisiciones Adquisición de bienes de capital, de producción y otros

Impulso tecnológico Instalaciones, maquinarias, computadoras, telecomunicaciones

Recursos Humanos Administrar los recursos del personal de la empresa

Infraestructura Administración general, finanzas, estrategias, planeación y control de

calidad
 Los Recursos Organizacionales
(Factores de producción o recursos productivos)

 Físicos o materiales. Espacio físico, terrenos, edificios, predios,

tecnología, métodos y procesos de trabajo y los servicios. (Materials & machinery)

 Financieros. Dinero: capital, flujo de caja, empréstitos, financiación, créditos,

etc.(Money)

 Humanos. Personas que ingresan, permanecen y participan a niveles:

institucional(dirección), intermedio(gerencia y asesoría) y operativo(técnicos,
funcionarios y obreros). (Man)

 Mercadológicos (comerciales): Actividades de investigación y

análisis de mercado (consumidores y competencia), sistema de ventas, promoción,
publicidad, distribución, precios, servicios, etc. (Marketing)

 Administrativos. Medios de planeación, dirección, organización y control.

Procesos de toma de decisiones y manejo de la información (Management)
Etapas del desarrollo de la
organización en el S. XX
 Industrialización Industrialización Era de la
clásica
neoclásica información

Período 1900-1950 1950-1990 Post-1990

Estructura Funcional, burocrática, Matricial. Hace énfasis en Fluída y flexible,
organizacional rígida, centralizada, la departamentalización por totalmente descentralizada.
piramidal e inflexible. productos o servicios o Mantiene redes de equipos
predominante Énfasis en los reglamentos unidades estratégicas interfuncionales

Cultura Teoría X. Centrada en los Transición. Centrada en el Teoría Y. Centrada en el

organizacional valores y ls tradiciones del presente, en lo actual. destino futuro. Enfasis en
pasado. Énfasis en el Énfasis en la adaptación al el cambio y la innovación.
mantenimiento del statu ambiente. Valora el conocimiento y la
quo. Valora la experiencia creatividad.

Ambiente Estático, previsible, pocos Intensificación de los Cambiable, imprevisible y

organizacional cambios, graduales. cambios; mas rapidez de turbulento. Cambios
Escasos desafíos éstos grandes e intensos
ambientales

Modo de tratar a las Como factores materiales Como recursos Como seres humanos
personas (físicos) de producción y organizacionales que deben proactivos, dotados de
estáticos, sujetos rígidas ser administrados inteligencia y habilidades
normas y reglamentos de que deben ser
control. desarrolladas.

Denominación Relaciones Industriales Administración de Administración con las

Recursos Humanos personas
 Tipos de organizaciones (de
acuerdo a quien benefician)

• Asociaciones de beneficio mutuo. Benefician a sus

miembros sin diferencias de cargo o nivel
• Entidades comerciales. Benefician principalmente a
dueños y gerentes
• Organizaciones de servicio. Benefician principalmente
a sus clientes/usuarios
• Organizaciones de bienestar común. Benefician al
publico en general
AGREGAR VALOR A
TRAVES DE LAS
PERSONAS
Psicología de las organizaciones
.... La psicología organizacional es el estudio de la forma en que las personas
se reclutan, seleccionan y socializan en las organizaciones; de la manera en que
son recompensadas y motivadas; de la forma en que las organizaciones están
estructuradas formal e informalmente en grupos, secciones y equipos, y de
cómo surgen y se comportan los líderes. También analiza la manera en la cual
las organizaciones influyen en los pensamientos, sentimientos y
comportamiento de todos los empleados a través del comportamiento real,
imaginado o implícito de los demás en su organización. La psicología
organizacional es el estudio del individuo en la organización, pero también se
encarga de estudiar a grupos pequeños y grandes y la influencia de la
organización como un todo en el individuo. La psicología organizacional es una
ciencia relativamente jóven. Al igual que la ciencia cognitiva, se trata de una
disciplina híbrida que se complace derribando fronteras disciplinarias.
Furnham (2001). Pg. 3
 Selección y evaluación:
Para todos los tipos de puestos mediante
distintos métodos, incluidas pruebas y
entrevistas.
 Igualdad de oportunidades:
Verificación y, de ser necesario, aumento de las
oportunidades para los grupos minoritarios en el trabajo.
 Cambio organizacional:
Análisis de los sistemas y relaciones con atención a
los posibles cambios; implantación de dichos
cambios.
 Seguridad y salud ocupacional:
Análisis de las causas de accidentes y la introducción de
medidas para reducir la frecuencia de que sucedan.
 Habilidades interpersonales:
Identificación y desarrollo de habilidades como liderazgo,
asertividad, negociación, (inteligencia emocional), trabajo
en grupo y relaciones con otros individuos
 Bienestar y trabajo:
Investigación de los factores estrés y bajo desempeño en
el trabajo e identificación de las formas de prevenirlo y
manejarlo.
 Evaluación del desempeño:
Identificación de los aspectos importantes del
desempeño laboral, diseño de sistemas para la evaluación
precisa del desempeño, capacitación en técnicas de
evaluación
 Capacitación:
Identificación de las necesidades de capacitación;
diseño, impartición y evaluación de la capacitación
 Diseño del trabajo:
Asignación de tareas para que los puestos de trabajo sean
lo mas satisfactorios y motivadores posible.
 Encuestas de actitud:
Diseño, realización y análisis de encuestas (p.e. por
medio de cuestionarios y entrevistas) sobre la opinión de
los empleados y sus experiencias en el trabajo.
 Alternativas vocacionales y orientación:
Análisis de las habilidades, intereses y valores de las
personas y su transformación en términos ocupacionales.
 Ergonomía:
Análisis y diseño de equipo y ambiente laborales para
adecuarse a las habilidades humanas físicas y cognitivas.
Organización formal

Conjunto de roles formalmente establecidos en la organización

y que existen independientemente de los miembros. La
organización formal se manifiesta gráficamente mediante el
denominado organigrama

Organización informal

Formada por las redes informales de comunicación y

es altamente importante. La psicología organizacional
le presta especial importancia a las redes de
comunicación informal. Se representa en el
sociograma
EL CAPITAL
INTELECTUAL
...la nueva fuente de riqueza no es material, es la
información, el conocimiento aplicado al trabajo para crear
valor..
.....la inteligencia humana y los recursos intelectuales son hoy los
más valiosos activos de cualquier empresa..

... una Economía que no puede medir adecuadamente su

valor no puede distribuir bien sus recursos, ni recompensar
equitativamente a sus trabajadores..

... los analistas tratan los datos de rendimiento no financiero como

indicadores principales del futuro rendimiento financiero...

... A los inversionistas inteligentes lo que realmente les

interesa es el capital intelectual que mantiene a una empresa
atractiva y sostenible en su creación de valor..
 Las Raíces del Valor

Si nos imaginamos una empresa como un organismo vivo: un árbol,

lo que se describe en organigramas, informes anuales, estados
trimestrales y otros es el tronco, las ramas y las hojas. El
inversor inteligente estudia este árbol en busca de la fruta
madura para cosechar.

Sin embargo, la mitad o más del mismo está bajo tierra, entender
lo que ocurre en la raíz es una manera mucho más eficaz de
calcular cual será el estado de salud durante los próximos años.

Esto es lo que hace tan valioso al Capital Intelectual: el estudio

de las raíces del valor de una empresa, la medida de los factores
dinámicos ocultos bajo los edificios y productos visibles de
aquella.
 El Capital Intelectual

Capital INTELECTUAL
=
Valor de Mercado – Valor en Libros
(James Tobin)
 El Capital Intelectual

Capital Humano +
Capital Estructural
______________________________________________________

= CAPITAL INTELECTUAL
(Edvinsson, 1999)
 El Capital HUMANO
Gary Becker

Combinación de conocimientos, habilidades,

inventiva y capacidad de los empleados
individuales de la empresa para llevar a cabo
la tarea que tienen entre manos. Incluye
igualmente los valores de la empresa, su
cultura y su filosofía. La empresa no puede
ser propietaria del capital humano
(Edvinsson, 1999)
 BALANCED SCORE CARD (BSC)
Herramienta para el control estratégico

PERSPECTIVA
FINANCIERA
Crecimiento
Beneficios
Retribución al accionista

PERSPECTIVA PERSPECTIVA DE LOS

DEL CLIENTE PROCESOS
Nuevos Mercados Innovación

Nuevos clientes Costes de transformación,

coordinación y estructura
Mix de productos
Sistemas de información
Facturación por Clientes

PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Estructura Profesional
Competencia Profesional
Clima e integración
 El BSC y la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento
Kaplan y Norton, 1996

• Las capacidades de los empleados

• Las capacidades de los sistemas de
información
• Motivación, delegación (empowerment)
y coherencia de objetivos.
 El BSC y la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento
Kaplan y Norton, 1996

Indicadores Resultado
clave
Retención del Productividad del
empleado empleado

Satisfacción del
empleado

Medios

Competencias Infraestructura Clima laboral

del personal tecnológica
 Los Cuatro Componentes del Capital Humano
Personas
Personalidades, inteligencia, aptitudes, Talentos
experiências, competencias, habilidades,
creatividad, innovación y responsabilidad

Estructura Organizacional
División del trabajo, organización, políticas, Estructura
prácticas administrativas, procesos,
flujos de trabajo, aplicación de tecnología
Capital
Humano
Clima y Cultura Organizacional
Modos de pensar, sentir y actuar, valores Cultura
ética, confianza, espíritu de equipo,
adaptabilidad, innovación, satisfacción

Estilos de Gestión
Estilos de liderazgo, decentralización del Gestión
poder, toma de decisiones, delegación,
confianza en las personas.
CLIMA
ORGANIZACIONAL
Para un gerente, es esencial diagnosticar y comprender
cómo ven (percepciones) sus empleados el clima de su
organización y cuáles son los factores dentro del clima que
más influyen a estos empleados.

El estudio de los componentes y de las

variaciones del medio interno, procedentes de las
propiedades mismas de la organización.
¿Qué permite?
 Características del concepto de clima
organizacional:
1. El clima es un concepto molecular y sintético como la personalidad
2. El clima es una configuración particular de variables situacionales
3. Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede
seguir siendo el mismo
4. El clima tiene una connotación de continuidad pero no de forma tan
permanente como la cultura; por lo tanto, puede cambiar después de
una intervención particular
5. El clima está determinado en su mayor parte, por las características,
las conductas, las aptitudes, las expectativas de otras personas, por
las realidades sociológicas y culturales de la organización.
6. El clima es fenológicamente exterior al individuo quien, por el
contrario, puede sentirse como un agente que contribuye a su
naturaleza.
7. El clima es fenomenológicamente distinto a la tarea, de tal forma que
se pueden observar diferentes climas en los individuos que efectúan
una misma tarea
 Características del concepto de clima
organizacional:

8. El clima está basado en las características de la realidad externa tal

como las percibe el observador o el actor (la percepción no es
siempre consciente)
9. Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus resultados
pueden identificarse fácilmente
10. Tiene consecuencias sobre el comportamiento.
11. Es un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre
las actitudes y expectativas
12. Por tanto, es un determinante directo de la motivación y satisfacción
del empleado
13. Finalmente; es un determinante de la productividad.
Enfoques del clima
1. Enfoque gestáltico: el comportamiento
depende de las percepciones
2. Enfoque funcionalista: El comportamiento
depende del ambiente que lo rodea y las
diferencias individuales juegan un importante
papel. La interacción entre estos determina el
clima
 DEFINICIONES

I.- Medida múltiple de los atributos

organizacionales:
El clima es una representación de la naturaleza psicosocial de la
organización y se considera como un conjunto de características
que :
1. Describen una organización y la distinguen de otras
2. Son relativamente estables en el tiempo
3. Influyen en el comportamiento individual y grupal
 DEFINICIONES

II.- Medida perceptiva de los atributos

individuales:
Vincula de manera deductiva la percepción del clima a los valores,
actitudes y opiniones personales de los empleados, y considera,
inclusive, su grado de satisfacción es decir :
1. El individuo percibe el clima sólo en función de las necesidades
que la empresa le puede satisfacer
2. El clima no puede ser estable en el tiempo y puede cambiar
según el humor.
3. El clima se convierte en sinónimo de opiniones personales.
(satisfacción)
 DEFINICIONES

III.- Medida perceptiva de atributos

organizacionales:
El clima es una medida perceptiva y se define un conjunto de
características que :
1. Son percibidas a propósito de una organización y/o de sus
unidades
2. Pueden ser deducidas según la forma en que la organización
y/o sus unidades actúan (consciente o inconscientemente) con
sus miembros y con la sociedad
3. Es el clima humano o psicológico, donde, las variables propias
de la organización, como la estructura y los procesos
organizacionales, interactúan con la personalidad del individuo
para producir las percepciones..
 El CONTRATO
PSICOLOGICO DEL
TRABAJO

INDIVIDUO ORGANIZACION
 Expectativas
MOTIVACION

CLIMA: SATISFACCIÓN:
PERCEPCIONES ESTADO EMOCIONAL
RESULTANTE

DEFINIR CONCEPTOS
El estudio del CLIMA ORGANIZACIONAL

1.- Permite detectar lo que piensa el personal y no lo dice.

2.- Crea un canal de comunicación bidireccional entre la dirección
y el resto de la organización.
3.- Dirige las acciones de mejora según resultados y no
intuiciones
CONDICIONES PARA EL ÉXITO
DEL PROGRAMA:

1.- Que este acompañado de

un PLAN DE ACCION.
2.- Que este apoyado y
legitimado por la dirección.
3.- Que las respuestas sean
ANONIMAS y sean tratadas
de manera confidencia.
INDICADORES INDIRECTOS
DEL CLIMA LABORAL
(referenciales)

• ABSENTISMO
• ACCIDENTES LABORALES
• CONFLICTIVIDAD
• ROTACION EXTERNA
• PRODUCTIVIDAD
• QUEJAS
• QUEJAS DE CLIENTES
• FALTA DE PARTICIPACION
• ROTACION INTERNA
 INDICADORES DIRECTOS :
LOS ESTUDIOS DE CLIMA
LABORAL

1.- SEGUIR UN PROCESO:

• Definición de objetivos
• Elegir las dimensiones a evaluarse
• Elegir el método de recogida de
datos: cuestionario (cuantitativo),
entrevista individual, focus groups
(cualitativo).
• Información a los empleados
• Selección y formación de analistas
• Recogida de datos
• Análisis de datos
• Informe final
• rouesta de mejora
INTERVENCIONES PARA
MEJORAR EL CLIMA
LABORAL
1.- Mejorar la falta de claridad en
los objetivos, roles y funciones del
personal.
2.- Mejorar los aspectos
relacionados con las recompensas
3.- Mejorar los aspectos
relacionados con la autonomía y
el desarrollo profesional.
4.- Mejorar los aspectos
relacionados con la innovación y
la creatividad.
5.- Mejorar los aspectos
relacionados con las relaciones
entre compañeros.
6.- Mejorar los aspectos
relacionados con la motivación.
 DIMENSIONES DEL CLIMA SEGÚN
DIVERSOS AUTORES

Autor Dimensiones
Likert Métodos de mando/Fuerzas motivacionales/Procesos de
comunicación/Toma de decisiones/Proceso de influencia/Proceso
de establecimiento de objetivos/Procesos de control/Objetivos de
resultados y perfeccionamiento

Forehand y Gilmer Tamaño de la organización/Estructura organizacional/Complejidad

sistemática de la organización/Estilo de liderazgo/Orientación de
fines
Friedlander y Empeño/Obstáculos o trabas/Intimidad/Espíritu de
Margulles trabajo/Actitud/Acento puesto en la
producción/Confianza/Consideración
 DIMENSIONES DEL CLIMA SEGÚN
DIVERSOS AUTORES
Autor Dimensiones
Gavin Estructura organizacional/Obstáculo/Recompensa/Espíritu de
trabajo/Confianza y consideración de parte de los
administradores/Riesgos y desafíos
Lawler y Cols. Competencia y eficacia/Responsabilidad/Nivel práctico
concreto/Riesgo/Impulsividad
Litwin y Stringer Estructura
organizacional/Responsabilidad/Recompensa/Riesgo/Apoyo/Normas/
Conflicto
Kolb y Cols. Conformidad/Responsabilidad/Normas/Recompensas/Claridad de la
organización/Cordialidad y apoyo/Liderazgo
Meyer Conformidad/Responsabilidad/Normas/Recompensa/Claridad
organizacional/Espíritu de trabajo
Payne y Cols. Tipo de organización/Control
 DIMENSIONES DEL CLIMA SEGÚN
DIVERSOS AUTORES
Autor Dimensiones
Pritchard y Karasick Autonomía/Conflicto contra cooperación/Relaciones
sociales/Estructura organizacional/Recompensa/Relación entre
rendimiento y remuneración/Niveles de ambición de la
empresa/Estatus/Flexibilidad e innovación/Centralización/Apoyo

Schneider y Bartlett Apoyo proveniente de la dirección/Interés por los nuevos

empleados/Conflicto/Independencia de los
agentes/Satisfacción/Estructura organizacional
Steers Estructura organizacional/Refuerzo/Centralización del
poder/Posibilidad de cumplimiento/Formación y
desarrollo/Seguridad contra riesgo/Apertura contra
rigidez/Estatus y moral/Reconocimiento y
retroalimentación/Competencia y flexibilidad organizacional

Halpin y Crofts Cohesión entre el cuerpo docente/Grado de compromiso del

cuerpo docente/Moral de grupo/Apertura de
espíritu/Consideración/Nivel afectivo de las relaciones con la
dirección/Importancia de la producción
 DIMENSIONES DEL CLIMA

Autor Dimensiones
Koys y De Cotis Autonomía/Cohesión/Confianza/Presión/Apoyo/
Reconocimiento/Equidad/Innovación
 DIMENSIONES MAS COMUNES DEL CLIMA

Dimensiones
•Nivel de autonomía individual que viven los actores dentro del sistema
•Estructura organizacional y grado de las obligaciones impuestas a los miembros por su
puesto
•Tipo de recompensa o de remuneración que la empresa otorga a sus empleados

•Consideración, agradecimiento y apoyo que recibe un empleado de sus superiores

 METODOS E INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN

1. METODOS CUANTITATIVOS: Observación

sistemática, encuestas, cuestionarios y
escalas
2. METODOS CUALITATIVOS: Entrevistas en
profundidad, focus groups/pruebas
proyectivas/Métodos etnográficos
CAUSAS Y EFECTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

1. Relaciones entre Clima y estructura organizacional

2. Reglamentos y políticas
3. Nivel de desarrollo de los equipos
4. Sistemas de evaluación del rendimiento
5. Robos, vandalismo y clima
6. Poder, liderazgo y clima
7. Clima y relaciones de trabajo
8. Manejo de conflictos y clima
9. Ausentismo y rotación y clima
10. Clima, seguridad y salud ocupacional
11. Clima, satisfacción y productividad
12. Cima y compromiso organizacional
13. Clima y cultura (diferencias)
 Sistema organizacional y Clima
Organizacional
Modelo de Litwin y Stringer

• Las características del sistema

organizacional generan un determinado
clima organizacional. Este repercute
sobre las motivaciones de los miembros
de la organización y sobre su
correspondiente comportamiento.
Dimensiones Clima-Sistema
1. Estructura: percepción que tienen
los miembros de la organización acerca
de la cantidad de reglas,
procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en
el desarrollo de su trabajo
2. Responsabilidad. Sentimiento de los
miembros acerca de su autonomía en la
toma de decisiones relacionadas a su
trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo
general o estrecha; es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y no
tener doble chequeo en el trabajo
3. Recompensas: corresponde a la
percepción de los miembros sobre la
adecuación de la recompensa recibida
por el trabajo bien hecho. Es la medida
en que la organización utiliza mas el
premio que el castigo
4. Desafío: Sentimiento de los miembros
acerca de los desafíos que impone el
trabajo. Es la medida en que la
organización promueve la aceptación de
riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos
5. Cooperación: Es el sentimiento
sobre la existencia de un espíritu de
ayuda de parte de los directivos, y de
otros empleados del grupo. El énfasis
está puesto en el apoyo mutuo, tanto de
niveles superiores como inferiores
6. Relaciones: Es la percepción por
parte de los miembros de la
organización acerca de la existencia de
un ambiente de trabajo grato y de
buenas relaciones sociales tanto entre
pares como entre jefes y subordinados
7. Estándares: Es la percepción por
parte de los miembros acerca del énfasis
que ponen las organizaciones sobre las
normas de rendimiento.
9. Identidad: Es el sentimiento de
pertenencia a la organización y que se
es un elemento importante y valioso
dentro del grupo de trabajo. En
general, es la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la
organización
8. Conflicto: Es el sentimiento del grado
en que los miembros de la organización,
tanto pares como superiores, aceptan
las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas
tan pronto surjan
Practica 3

1. Aplicar el cuestionario de Likert y obtener

un perfil del clima de la EMPRESA
2. Interpretar los resultados en función de las
variables indicadas
3. Socializar los resultados
 DIMENSIONES DEL CLIMA MAS
UTILIZADAS EN NUESTRO MEDIO
(LLENAR)
Autor Dimensiones
HayGroup
Great Place To Work

Sonia Palma Carrillo

(Peru)
Otras aplicaciones
Cultura Organizacional

MCs. Ps. Raúl Guzmán Gamero

Universidad Católica de Santa María
Cultura
Conjunto de cogniciones compartidas por los miembros de
una determinada unidad social, las cuales se adquieren a
través del aprendizaje social y de procesos de socialización
que exponen a los individuos a diversos elementos culturales,
como actividades e interacciones, informaciones comunicadas
y artefactos materiales, que conforman la experiencia social al
tiempo que dotan a sus miembros de valores compartidos,
marcos de comprensión comunes y sistemas de creencias y
de expectativas
• Rouseeau (1990)
Principales consecuencias de las culturas en sus miembros
•Manejo de incertidumbres colectivas
•Creación de orden social
•Creación de continuidad
•Creación de identidad y de compromiso colectivo
•Fomento de etnocentrismo
•“Personalidad básica”
Cultura organizacional
Un sistema de significado compartido entre
los miembros y que distingue a una
organización de otra; es decir, una
percepción común mantenida por los
miembros de una organización .
(Robbins, 1999).
 Utilidad

•Especifica los objetivos y valores hacia los que se orienta la

organización y con arreglo a los cuales se juzga su éxito.
•Señala las relaciones que deben haber entre individuo y
organización (contrato psicológico)
•Enseña a los miembros acerca de las relaciones que deben
haber entre ellos (competencia, cooperación, aislamiento)
•Establece los medios idóneos para relacionarse con el entorno.
•Describe las cualidades valorables y condenables de los
miembros, así cómo premiarlos o castigarlos
•Indica qué tipo de control y comportamientos son legítimos e
ilegítimos
 Procesos

Forma de interactuar y
relacionarse
con el entorno
Adaptación Forma de funcionar
Integración
internamente
 Aspectos en los que
se manifiesta la
cultura

Comportamientos Objetos
(tipos de edificios,
(formas de actuar
decoración,
y relacionarse,
formas de vestir,
conductas permitidas,
logotipos, anagramas)
fomentadas y prohibidas)

Expresiones
(frases, palabras,
bromas, ritos; gestos,
forma de dirigirse a otros)
Caracteristicas de la cultura
organizacional
(Robbins, 2001)
 Innovación y toma de riesgos: el grado en el cual se alienta a las personas
a ser innovadoras y a correr riesgos
 Atención al detalle: el grado en que se espera que las personas demuestren
precisión, análisis y atención al detalle.
 Orientación a los resultados: El grado en que la gerencia se enfoca en los
resultados en lugar de las técnicas y procedimentos utilizados
 Orientación hacia las personas: el grado en que las decisiones de la
gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente
 Orientación al equipo: el grado en que las actividades se organizan
alrededor de equipos en vez de individuos
 Energía: el grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva
 Estabilidad: el grado en que las actividades organizacionales prefieren
mantener el statu quo en contraste con la insistencia en el crecimiento
 Niveles de la cultura

Valores, creencias,
Conductas
Nivel perceptible: Valores
normas y principios
conductas y creaciones, que forman la ideología
entorno físico y social y la filosofía de
la organización
Conjunto de paradigmas,
teorías en uso,
supuestos básicos
que guían el comportamiento,
las maneras de percibir,
pensar y orientarse
enModelos mentales
el mundo empresarial
 ALCANCE

CULTURA DOMINANTE Y SUBCULTURAS

CULTURA ACTUAL Y CULTURA DESEADA
EL ESTUDIO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
CUANTITATIVO (encuestas)
CUALITATIVO (focus groups, entrevistas,
análisis de metáforas, método etnológico, etc.)
MODELOS
Modelo Modelo de Valores en
Competencias
COMPETING VALUES FRAMEWORK (CVF)
Cameron y Quinn (1999)
Modelo de Valores en Competencias de Cameron y
Quinn, basado en dos dimensiones bipolares: la
Posición Organizacional hacia el interior o al exterior y
la Flexibilidad frente al Control. La primera dimensión
contrapone la estrategia de orientación interna que
tiene la organización (interna, a corto plazo y
actividades simples) a la estrategia de orientación
externa (externa, a largo plazo y de actividades
orientadas al logro de objetivos). La segunda
dimensión contrapone las características del control
ejercido por la organización sobre sus miembros
(flexibilidad, individualidad y espontaneidad) frente a
estabilidad, control y predecibilidad.
El cuestionario (se adjunta formato), tiene
una modalidad de aplicación anónima y de
manera directa a la muestra total de cada
una de las áreas de la empresa. Las
instrucciones incluyen la generación de un
clima de confianza (rapport), que permita la
captación de respuestas validas.
Se evalúan en base a 4 tipos de culturas no
excluyentes: clan, adhocrática, jerárquica y
orientada al mercado:
Clan: Orientación interna y control flexible, se
caracteriza por valores y objetivos
compartidos, cohesión, participación,
desarrollo de individuos, sentido de grupo,
normas de lealtad y consenso, guarda
similitud a un contexto familiar.
Adhocracia: Orientación externa y control flexible, es una
cultura de iniciativas pioneras e innovadoras como llave al
éxito, la tarea de gestión más importante es estimular el
conocimiento, el riesgo y la actividad para guardar siempre
la vanguardia.
Jerárquica: Con orientación interna y control
estable. Este tipo de cultura se basa en las
reglas, la especialización, impersonalidad,
responsabilidad y jerarquía. Las metas de la
organización a largo plazo son la estabilidad,
la previsibilidad y la eficiencia.
Mercado: Con orientación externa
y control estable. Es un tipo de
organización que funciona como un
mercado en sí misma. Los valores
centrales son la competitividad y la
productividad. Se orienta a
resultados.
 FLEXIBILIDAD - INNOVACION

Forma: CLAN Forma: ADHOCRACIA

Líder: Mentor Líder: Emprendedor, innovador
Valor: Lealtad, tradición Valor: Innovación, desarrollo
Organización estratégica: Organización estratégica:
Cohesión, unidad Crecimiento

INTERNO FIDELIDAD FLEXIBILIDAD

TRADICIONALIDAD EFECTIVIDAD EXTERNO
INDIVIDUO Forma: JERARQUIA , Forma: MERCADO, organización
Burocracia matricial ORGANIZACION
Líder: Coordinador, organizador Líder: Productor, trabajador
Valor: Reglas, procedimientos Valor: Atención a objetivos
Organización estratégica: Organización estratégica:
Permanencia estabilidad Competitividad, resultados

ESTABILIDAD - ORDEN
MODELO DE ORIENTACIÓN Y NIVEL
DE DESARROLLO DE LA CULTURA
 Tipologia

Culturas orientadas Culturas orientadas

hacia el PODER hacia la FUNCION

Culturas orientadas Culturas orientadas

hacia el TRABAJO hacia las PERSONAS
 Relaciones de las
organizaciones con el
entorno

PODER= MAL
Entorno de cambio
FUNCION= MAL
y rápida evolución
TRABAJO= MUY BIEN
PERSONAS= BIEN

Entorno PODER= MUY BIEN

competitivo en FUNCION= MAL
extremo, hostil y TRABAJO= BIEN
desafiante
PERSONA=MUY MAL
Modelos mentales
“ Cada cierto tiempo los científicos, son
ciegos y sordos ante información que no
concuerda con sus modelos mentales, que no
concuerda con sus paradigmas”.
Percepciones
Teorías Conceptuales
del
Ser Humano
Douglas McGregor
 Cultura X
(Teoría X)

Se supone que a las personas …

•No les gusta trabajar
•Solo trabajan para obtener un Ingreso
•Hay que forzarlas a trabajar
•Les molesta asumir responsabilidades y hacen lo
posible por evitarlas
•Es necesario controlarlas en todo momento
•Hay que obligar a trabajar para conseguir los objetivos de
la organización, aumentando el deseo de seguridad y
provocando temor de perder el empleo
 Cultura Y
(Teoría Y)

Se supone que las Personas:

•Sienten satisfacción al estar ocupadas
•Asumen responsabilidades con gusto
•Consideran que trabajar es agradable
•Trabajan para conseguir beneficios intelectuales, económicos,
crecimiento personal y profesional
•Aprecian la libertad y son creativas
•Necesitan orientación para realizar tareas (no control)
•Se esfuerzan en conseguir los objetivos de la organización cuando
existe un liderazgo que:
• Estimula: dirección clara y participativa
• Incentiva la creatividad
• Promueve la cooperación y facilita el flujo de información
• Ofrece reconocimiento afectivo y recompensa monetaria de acuerdo
al desempeño y la productividad
 Mobbing y Neomanagement
Los Jefes Tóxicos y sus víctimas

Pregunta. ¿Qué es un jefe tóxico?

Respuesta. Todo aquel que utiliza el poder para fines
personales, que no produce eficacia ni ventajas en la
organización y, por el contrario, causa a su alrededor una
inmensa destrucción.

“…Esto significa que en torno a un directivo narcisista, paranoide

o psicópata se va configurando una organización que repite las
características de esos jefes”.
I.Piñuel
•Se prohíbe a la victima charlar con los compañeros
•No se le da respuesta a sus preguntas verbales o escritas
•Se instiga a los compañeros en su contra
•Se le excluye de las fiestas organizadas por la empresa y de otras
actividades sociales
•Los compañeros evitan trabajar junto a ella/el
•Se le habla de modo hostil y grosero
•Se le provoca con el fin de inducirle a reaccionar de forma
descontrolada
•Se hacen continuamente comentarios maliciosos respecto a ella/el
•Los subordinados no obedecen sus órdenes
•Es denigrada/o ante los jefes
•Sus propuestas son rechazadas por principio
•Se le ridiculiza por su aspecto físico

•Se le quita toda posibilidad de actividad e influencia

•Se le hace trabajar paralelamente con una persona que será su

sucesor en la empresa

•Se le considera responsable de los errores cometidos por los

demás

•Se le dan informaciones erróneas

•Se le niega la posibilidad de realizar cursos de formación

•Se le asignan tareas para las que debe depender siempre de

alguien
•Es controlado y vigilado de forma obsesiva.

•Se cambia su lugar de trabajo sin previo aviso

•Su trabajo es manipulado para dañarle (por ejemplo, borrando un

archivo de su computadora)

•Se abre su correspondencia y/o correo electrónico

•Si pide días por enfermedad, encuentra un sin número de dificultades

o recibe amenazas
•
• Carmen Knorz y Dieter Zept
 DIRECCION Y LIDERAZGO

DIRECCION LIDERAZGO
Efectividad tareas Visión – misión
operativas cotidianas Largo plazo
Corto plazo Innovación
Estabilidad Identidad
Autoridad (poder, Poder personal
posición) Compromiso
Acuerdos contractuales

TRANSACCIONAL VS. TRANSFORMACIONAL

DIRECCIÓN LIDERAZGO
GESTION

CÓMO SE HACEN LAS

COSAS
SENTIDO QUE TIENE
PARA LAS PERSONAS
USO DEL PODER DE
POSICIÓN USO DEL PODER PERSONAL

ESTABLECIMIENTO DE
CONTROL COMPROMISO
Pensamiento sistémico
 Tres ciegos encontraron un elefante …
 “Es una cosa grande y áspera, ancha y extensa como una
alfombra”, dijo el primero, cogiendo una oreja.
 El segundo, cogiendo la trompa exclamó: “yo tengo la verdad.
Es un tubo recto y hueco”.
 Y el tercero, cogiendo una pata, señaló: “Es poderoso y firme
como una columna”.
 ¿Los tres ciegos son muy diferentes de los jefes de
producción, finanzas, marketing e investigación de muchas
compañías?.
 Cada cual ve con claridad los problemas de la empresa, pero
ninguno entiende la interacción de las políticas de su departamento
con las de otros …
 “..dado el modo de conocer de estos hombres, jamás conocerán
un elefante”.
“¡Pues sí que tengo condicionado a este tipo!. Cada vez que
aprieto la palanca, me arroja una bolita de comida.”
A este castor le gusta lo que hace y lo hace bien, está
automotivado en roer el tronco
El castor está sorprendido, ya que después de haber separado el tronco de
su base, el tronco no se cae, lo cual según su modelo mental y experiencia
anterior, era lo que tenía que ocurrir
El castor no ha desarrollado el pensamiento sistémico. No percibe
que el tronco pertenece a una red, a un sistema
 ¿ Quiénes son los GERENTES?

• Personas que hacen cosas a través de otras personas. Toman

decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros
a fin de alcanzar metas.
• Los gerentes hacen su trabajo en una ORGANIZACIÓN
 Funciones del Gerente

PLANEAR: Defini9r metas, estrategias y planes para integrar y

coordinar las actividades

ORGANIZAR: Diseñar la estructura de la organización; es decir,

qué tareas se harán, cómo se agruparán, quiénes las harán,
quién reportará a quién y dónde se tomarán las decisiones.

DIRIGIR: Motivar a la gente, dirigir sus actividades, comunicar,

resolver conflictos, comprometer.

CONTROLAR: Vigilar el desempeño de la organización,

contrastar los resultados con las metas, retroalimentar
 Roles del Gerente

PAPELES PAPELES PAPELES DECISIONALES

INTERPERSONALES INFORMATIVOS (elección de opciones)
(actividades de naturaleza (actividades de manejo de
ceremoniosa) información)
De representación De vigilancia De emprendedor
(Figura decorativa, rutina (observador, recepción y (busca oportunidades e inicia
legal y social) manejo de la información proyectos para el cambio)
interna/externa)
De líder De difusión De manejador de
(contratar, entrenar, motivar, (discriminador, transmite la dificultades
disciplinar a subordinados) información a los internos) (responsables de acciones
correctivas)
De enlace De portavoz De asignación de recursos
(mantener red de contactos (vocero, transmite (decisiones significativas)
externos que proporcionan información a los externos)
favores e información)
Negociador
(representar a la
organización en
negociaciones de importancia
 Capacidades Gerenciales

En el ambiente de trabajo de hoy, cada vez más competitivo y

demandante, los gerentes no pueden tener éxito basándose únicamente
en sus habilidades técnicas. Deben tener también habilidades con la
gente.

LAS CAPACIDADES GERENCIALES ENTONCES SERÁN DE TRES TIPOS:

1. Capacidades técnicas: capacidad para aplicar conocimientos o
experiencia especializados
2. Capacidades humanas: habilidad para trabajar con personas y
grupos, saber entenderlas y motivarlas
3. Capacidades conceptuales: capacidad mental para analizar,
diagnosticar y tomar decisiones complejas.
LAS HABILIDADES DIRECTIVAS
 •Comunicación verbal (incluye
escuchar)
•Manejo del tiempo y del estrés
•Manejo de decisiones individuales
•Reconocimiento, definición y
resolución de problemas
HABILIDADES DE •Motivación e influencia en los demás
LOS DIRECTIVOS
EFICACES •Delegación
•Fijación de metas y creación de
visión
•Autoconocimiento
•Formación de equipos
•Manejo del conflicto
DIAGNOSTICO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS
 Desarrollo del
Conducción de autoconocimiento
presentaciones
orales y escritas
HABILIDADES HABILIDADES Manejo del estrés
ESPECIFICAS DE PERSONALES personal
Conducción de COMUNICACIÓN
entrevistas.
Solución analítica
y creativa de
Conducción de problemas
reuniones.
HABILIDADES
DIRECTIVAS
ESENCIALES Coaching, consultoría y
Facultamiento y comunicación de apoyo.
delegación.
Ganar poder e influencia
Formación de HABILIDADES HABILIDADES
equipos efectivos y DE GRUPO INTERPERSONALES
trabajo en equipo. Motivación a los demás

Liderar el cambio Manejo de conflictos

positivo.
El estudio del COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
ayudará a los gerentes actuales y potenciales, a los
profesionales y a los trabajadores en general a desarrollar
tales habilidades personales.
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL(CO)

• Es un campo de estudio que investiga el impacto que los procesos

individuales, del grupo y de la estructura tienen sobre el
comportamiento humano dentro de las organizaciones, con el
propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia
de la organización.
Tomado de Robbins(2010)
• Es el estudio de los individuos y los grupos dentro del
contexto de una organización y el estudio de los procesos
y las prácticas internas que influyen en la efectividad de
los individuos, los equipos y las organizaciones.
Tomado de Hellriegel & Slocum(2009)
Es decir, el estudio de lo que la gente hace
en una organización y cómo ese
comportamiento afecta el rendimiento de
ésta última.
Principales temas de estudio
(modelo de Hellriegel, 2009)

1. LAS CARACTERISTICAS DEL INDIVIDUO: creencias,

valores y personalidad
2. LOS PROCESOS DEL INDIVIDUO: percepción, motivación,
toma de decisiones, juicio, compromiso y control
3. LAS CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO: tamaño, composición
y propiedades estructurales
4. LOS PROCESOS DEL GRUPO: toma de decisiones y liderazgo
5. LOS PROCESOS Y PRÁCTICAS DE LA ORGANIZACIÓN:
establecimiento de metas, evaluación, retroalimentación, las
recompensas y el desempeño, la rotación, el ausentismo y el
estrés.
Modelo de Robbins (2010)
Influencias ambientales

Procesos
individuales
Productividad

Ciudadanía
Procesos de grupo organizacional.
e interpersonales
Comportamiento (compromiso)
Organizacional Ausentismo

Rotación
Estructura
organizacional Satisfacción en el
trabajo
 PROCESOS INDIVIDUALES

• CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS
– Edad
– Género
– Estado Civil
– Antigüedad
• HABILIDADES
– HABILIDADES INTELECTUALES: (Dunnette,1976)
• Aptitud numérica
• Comprensión verbal
• Velocidad perceptual
• Razonamiento inductivo
• Razonamiento deductivo
• Visualización espacial
• Memoria
• HABILIDADES FÍSICAS (Fleishman, 1979)
– Factores de fortaleza:
• Fortaleza dinámica
• Fortaleza de tronco
• Fortaleza estática
• Fortaleza explosiva
– Factores de flexibilidad
• Flexibilidad extendida
• Flexibilidad dinámica
– Otros factores
• Coordinación del cuerpo
• Equilibrio
• Estamina
• PERSONALIDAD.
– Atributos de mayor influencia:
• Locus de control
• Maquiavelismo
• Autoestima
• Automonitoreo
• Toma de riesgos
• Personalidad TIPO A
• VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
– VALORES
– Representan convicciones básicas de que “un modo específico
de conducta o una finalidad de existencia es personal o
socialmente preferible a un modo de conducta opuesto o a una
finalidad de existencia converso”.
– Contienen un elemento de juicio en el que transmiten las ideas
de un individuo como lo que es correcto, bueno o deseable.
• ACTITUDES
– Las actitudes son enunciados de evaluación – ya
sean favorables o desfavorables – con respecto a
los objetos, a la gente o a los eventos.
– No son lo mismo que los valores, pero están
interrelacionados
 MOTIVACION LABORAL

• La voluntad de ejercer altos niveles de

esfuerzo hacia las metas organizacionales,
condicionadas por la habilidad del esfuerzo
de satisfacer alguna necesidad individual
Aprendizaje
Procesos
cognoscitivos
(toma de
EL decisiones)
COMPORTAMIENTO

crean Impulso
logra

Tension

satisfacen
LAS LAS
NECESIDADES METAS

EL CICLO DE LA MOTIVACION
 Jerarquía de necesidades de MASLOW

• La necesidad de cumplir con nosotros mismos

utilizando al máximo nuestras capacidades y
Autorrealización habilidades y desarrollando todo nuestro potencial
• La necesidad de estimarnos nosotros mismos y ser
estimados por los demás.
• La necesidad de amistad y de interacción con los
Amor propio demás.
• La necesidad de sentirnos seguros y a salvo.
Afiliación • La necesidad de alimento, bebida, abrigo, calor y
alivio para el dolor.

Seguridad

Fisiológicas
 ¿Cuales son los factores que motivan al
personal?
• La importancia de las limitaciones económicas como factor de motivación
• El gerente puede crear las condiciones apropiadas para motivar
eficazmente al personal
• Es necesario identificar las metas personales, entre las cuales pueden
estar las siguientes:
– La necesidad de sentir que se ha logrado algo
– Recibir reconocimiento por un trabajo bien realizado
– El progreso y el ascenso
– Participar en la toma de decisiones
– Tener mayores responsabilidades.
– Tener libertad para planear y organizar el trabajo personal
– Los desafíos y el crecimiento personal
 Teoría ERG de Aldelfer

Autorrealización Crecimiento
Estima

Sociales Relación

Seguridad
Fisiologicas Existencia

MASLOW ALDELFER
 Teoría de la Motivación-Higiene de Herzberg

• Cuando la gente está insatisfecha con su

trabajo, se preocupa por el medio en el que
labora. Por otro lado, cuando se siente a
gusto en su puesto, este sentimiento tiene
poco que ver con el trabajo en sí.
 Factores de higiene (entorno)

• Políticas de la compañía y la administración

• Supervisión
• Condiciones de trabajo
• Relaciones personales
• Dinero
• Estatus
• Seguridad
• Los factores de higiene no producen
aumentos en la capacidad de producción
del empleado, sino que sólo evitan pérdidas
en su rendimiento debidas a restricciones
en el trabajo. Factores de mantenimiento
 Factores motivadores(empleo en sí)

• Logros
• Reconocimiento por los logros
• Trabajo estimulante
• Mayor responsabilidad
• Crecimiento y desarrollo
• Factores que atañen a los sentimientos de
logros, crecimiento personal y reconocimiento
que se experimentan en un trabajo que ofrece
retos y margen de acción. Tienen un efecto
positivo en la satisfacción
• Los factores de higiene influyen en la
disposición y los motivadores en la
habilidad del individuo
Los atributos de la
tarea
Variedad de la tarea
Identidad de la tarea
Importancia de la
tarea
Autonomía
Retroalimentación
 Teoría X y Y (McGregor)

• Para casi todos el trabajo es en esencia • El trabajo es tan natural como el juego si las
desagradable. condiciones son las favorables.

• La mayoría de la gente carece de ambiciones y • Con frecuencia es indispensable el autocontrol para

del deseo de responsabilidades y prefiere ser alcanzar las metas de la organización.
dirigida
• La capacidad de resolver los problemas de la
• La mayoría tiene poca creatividad para resolver organización con creatividad está muy distribuída entre
los problemas de la organización la gente.

• La motivación sólo funciona en los niveles • La motivación se dá tambien en los niveles social, de
fisiológicos y de seguridad. estima y de autorrealización.

• Casi toda la gente debe ser controlada en forma

estrecha y muchas veces obligada a alcanzar los • La gente puede dirigirse sola y ser creativa en el empleo
objetivos si está motivada adecuadamente.
 Teoría de las necesidades aprendidas
(McClelland)

• Cuando una necesidad se hace intensa

motiva a la persona a adoptar el tipo de
comportamiento que lleva a satisfacerla.
• Logro
• Poder
• Afiliación
 La n Log
• Las personas con alta n log:
– Prefieren evitar los objetivos de consecución fáciles y difíciles.
Prefieren, en realidad, objetivos moderados que consideren
alcanzables.
– Prefieren una retroalimentación inmediata y fiable sobre su
rendimiento.
– Gustan de asumir la responsabilidad en la solución de los
problemas.
 Teoría del refuerzo

• La conducta está en función de sus consecuencias.

• La MOC (Modificación Organizacional de la Conducta):
– Consiste en el refuerzo sistemático de la conducta organizacional
deseable y el no refuerzo o castigo de la conducta organizacional
no deseada.
– Se utilizan los conceptos de Refuerzo positivo, negativo, castigo,
extinción, programas de reforzamiento (contínuo e intermitente).
– El aprendizaje social enfatiza en los procesos de modelamiento.
 Teoría de las expectativas (V.Vroom)

• Teoría por la cual un empleado afronta una serie de resultados de

primer nivel y selecciona uno basándose en cómo la selección se
relaciona con los resultados del segundo nivel.
• Las preferencias del individuo se basan en la fortaleza (valoración)
del deseo de conseguir el segundo nivel y en la percepción de la
relación entre los resultados del primero y del segundo.
• Los resultados de primer nivel derivados de la conducta
se asocian con la realización del trabajo. Estos
resultados incluyen productividad, ausencias, bajas y la
calidad de la productividad.

• Los resultados de segundo nivel son los hechos (premios

o castigos) que probablemente vienen motivados por
los resultados del primer nivel, como pueden ser el
incremento salarial por méritos, la aceptación o rechazo
en el grupo o la promoción.
 Conceptos básicos
• Instrumentalidad. Es la percepción de la relación entre
resultados del primer nivel y resultados del segundo
nivel.
• Valencia: Nivel de preferencia sobre un determinado
resultado (+/-).
• Expectativa. Probabilidad percibida de que un acto en
concreto irá seguido por una respuesta determinada
 Teoría de la equidad
• Comparación que hacen los empleados
sobre la recompensa que reciben sus
esfuerzos con las que reciben sus
compañeros de trabajo en situaciones
similares
 Teoría de la fijación de objetivos

• Los objetivos conscientes y las intenciones son

importantes determinantes de la conducta.
• El proceso de establecer objetivos, supone en
muchos casos el trabajo conjunto de superiores y
subordinados para establecer los objetivos del
subordinado durante un determinado período de
tiempo.
Modelo de la motivación
en el trabajo
 Estado
general de Satisfacción de Resultados
motivación del trabajo
en el trabajo
necesidades

•Expectativas Estímulos
•Valencia Aspectos
contingentes
•Instrumentalidad no
al desempeño
motivacionales
del
Atributos desempeño
de la tarea DESEMPEÑO

PERCEPCIONES Satisfacción
DEL en el ESFUERZO
TRABAJADOR trabajo Metas de desempeño
 Aplicación de la teoría
• A pesar de la abundancia de teorías,
investigaciones y complementariedad entre las
mismas, muchos jefes preferirán ignorar las
teorías académicas sobre la motivación.
• Pese a ello, los jefes, en vez de ignorar la
motivación, deben desempeñar un papel activo en
la motivación de sus empleados.
 Conclusiones
• Los jefes pueden influír en la motivación de
sus empleados. La motivación puede ser
dirigida. Si es preciso mejorar los
rendimientos, los jefes deben intervenir y
ayudar a crear una atmósfera que anime,
respalde y ayude a mejorar estos
rendimientos,

1
• Los jefes deben recordar que la habilidad, la
competencia y la oportunidad desempeñan un
papel importante en la motivación. Un
trabajador con escasa habilidad o poca pericia
difícilmente llegará a ser productiva. Una
organización sin oportunidades y que presente
obstáculos como equipos pobres, condiciones
de trabajo inadecuadas o jefes con malos
modos ayudará poco a crear una atmósfera que
anime a la motivación general e individual

2
• Los jefes deben ser sensibles a las
variaciones en las necesidades, las
habilidades y los objetivos de sus
empleados. Deben considerar las
diferencias en las preferencias
(valencias) por los premios. Las
diferencias individuales significan que
la personalización de los esfuerzos en
la motivación debe ser parte del
intento motivador de los jefes.
3
• El contínuo seguimiento de las necesidades,
habilidades, objetivos y preferencias de los
empleados es responsabilidad individual de
cada jefe. No es un feudo personal de los
directores de personal o de recursos
humanos.

4
• Algunos individuos practica un alto nivel
de autorregulación y de motivación
personal. Los jefes deben intentar
canalizar la conducta automotivada hacia
la obtención de resultados productivos.

5
• Los jefes como modelos de rol pueden
influír en la motivación de los empleados.
El aprendizaje social se dá sobre una
base regular, y los jefes deben ser
conscientes de que su estilo, técnicas y
conducta en el trabajo están siendo
observados y pueden ser imitados con
facilidad
6
• Cuando los empleados perciben que los
resultados mas valorados se pueden
alcanzar mejorando el rendimiento, se
puede considerar que la estrategia de
motivación ha funcionado en su mayor
parte

7
• El establecimiento de objetivos para dirigir la
conducta es una parte importante de
cualquier programa de motivación

8
• Los jefes deben intentar ofrecer a sus
empleados trabajos que les ofrezcan
equidad, que supongan un cierto desafío,
diversidad y una variedad de oportunidades

9
Liderazgo
 Una inmensa catástrofe ha asolado la tierra.
Dentro de 30 minutos el globo terráqueo se verá destruido por completo.
De la inmensa multitud de habitantes, tan sólo quedan 9 personas.
Una nave espacial que sólo cuenta con cinco plazas,
espera para transportar a los sobrevivientes a un lejano planeta,
donde podrán iniciar una nueva civilización.
La tarea del grupo consiste en determinar dentro del tiempo señalado,
quienes ocuparán los únicos lugares disponibles
Cada participante asume un rol
•Un sacerdote, pastor o rabino
•Un juez
•Un policía
•Un esposo
•Una esposa embarazada
•Una vedette
•Un estudiante
•Un agricultor
•Una maestra
 La nave ha llegado a su destino.
El trabajo de sus ocupantes es decidir
cómo van a vivir en adelante
 Quienes permanecen en la tierra,
descubren que,
finalmente, ésta no va a desaparecer.
Su tarea consiste en decidir
cómo van a vivir en adelante
 FUNCIONES Y NIVELES DIRECTIVOS

PLANIFICAR Seleccionar metas y medios

ORGANIZAR
Asignar responsabilidades

DIRIGIR

Influir para motivar

CONTROLAR

Supervisar y corregir

ALTA DIRECCION MANDOS INTERMEDIOS SUPERVISIÓN

 BASES DEL PODER
LEGITIMO
PODER DE POSICIÓN
COERCITIVO

RECOMPENSA

REFERENTE

PODER PERSONAL
EXPERTO

PERSUASIÓN
TACTICAS DE INFLUENCIA COMPROMISO

Menor Intermedio Mayor

•Presión •Persuasión
•Congraciación
•Coalición •Consulta
•Intercambio
•Legítimo •Apelación
•Apelación
personal inspiradora
Teorías Conceptuales
del
Ser Humano
Douglas McGregor
 Teoría X

A las personas …
•No les gusta trabajar
•Solo trabajan para obtener un Ingreso
•Hay que forzarlas a trabajar
•Les molesta asumir responsabilidades y hacen lo
posible por evitarlas
•Es necesario controlarlas en todo momento
•Hay que obligar a trabajar para conseguir los objetivos de
la organización, aumentando el deseo de seguridad y
provocando temor de perder el empleo
 Teoría Y
Las Personas:
•Sienten satisfacción al estar ocupadas
•Asumen responsabilidades con gusto
•Consideran que trabajar es agradable
•Trabajan para conseguir beneficios intelectuales, económicos,
crecimiento personal y profesional
•Aprecian la libertad y son creativas
•Necesitan orientación para realizar tareas (no control)
•Se esfuerzan en conseguir los objetivos de la organización cuando
existe un liderazgo que:
• Estimula: dirección clara y participativa
• Incentiva la creatividad
• Promueve la cooperación y facilita el flujo de información
• Ofrece reconocimiento afectivo y recompensa monetaria de acuerdo
al desempeño y la productividad
 DIRECCION Y LIDERAZGO

DIRECCION LIDERAZGO
Efectividad tareas Visión – misión
operativas cotidianas Largo plazo
Corto plazo Innovación
Estabilidad Identidad
Autoridad (poder, Poder personal
posición) Compromiso
Acuerdos contractuales

TRANSACCIONAL VS. TRANSFORMACIONAL

 Los estilos directivos PAEI
(ADYZES)
• PRODUCIR
• ADMINISTRAR
• EMPRENDER
• INTEGRAR
LIDERAZGO
• Proceso en el cual influyen líderes sobre
seguidores, y viceversa para lograr los
objetivos de la organización a través del
cambio.
• Los líderes pueden surgir naturalmente dentro
de un grupo, lo mismo que mediante el
nombramiento formal para dirigirlo. Por ello
no todos los líderes son administradores y no
todos los administradores son líderes
 b i o
am
c
Interés por
las
personas

Interés por la tarea

 L=f(l,f,s)
• A nivel mas práctico, el liderazgo es el proceso de influir
en las actividades de una persona o un grupo en los
esfuerzos por alcanzar una meta en cierta situación.
• Dada esta definición, se sigue que el proceso de liderazgo
está en función del líder, el seguidor (follower) y otras
variables situacionales.
 Qué hacen los líderes eficaces?
• Tienen una forma de ver hacia dónde quieren ir y de considerar los
medios para llegar. Consiste en tener una idea, un marco de referencia,
un plan mental.
• Desde el punto de vista estratégico, el Modelo de Visión a Resultados,
se concentra en aquellas variables del liderazgo que la investigación
empírica y la práctica gerencial han identificado como las mas
importantes.
 Visión
Influencia estratégica

Personal Equipos Cultura Entorno

organizacional
¿Qué?
SUPERVISAR
PERFECCIONAR ¿Cómo?
ESTABLECER
ENERGIZAR
D
AFINAR Miaión e
ALINEAR ideas de negocios
c
CONECTAR i
UNIFICAR s
CONCENTRAR i
Estrategia
ó
FACULTAR n
COMPROMETER
FACULTAR Meta ¿Qué?

¿Cómo?
Tarea
Resultados
tácticos Acciones de unión representativas del liderazgo
 Retos del liderazgo
• Supervisar, perfeccionar y establecer la visión, la misión y las ideas de
negocios a la luz del entorno organizacional
• Energizar, afinar y alinear las iniciativas estratégicas y la cultura.
• Conectar, unificar y concentrar los equipos rumbo a sus metas.
• Facultar, comprometer y capacitar al personal en sus tareas
Enfoques del liderazgo
 Evolución
Años 40 Rasgos “Los lideres nacen”

“Lo que cuentan son

Años 50 – 60 Conductas sus actos”

Años 70 - 80 Situaciones “Todo depende”

Años 80 – act. Líderes gestores de

“significado”
Nuevo liderazgo
/* Desarrollan visión
*Promueven lealtad
*Implican emocionalmente
Enfoque de los rasgos

– Antes de 1945. Rasgos innatos como energía física, inteligencia y

don de gentes.
– La investigación actual plantea 9 rasgos del liderazgo eficaz:
• Dominio
• Gran energía
– Confianza en sí mismo
• Locus de control interno
• Estabilidad
• Integridad
• Inteligencia
• Flexibilidad
• Sensibilidad hacia los demás
• Rasgos negativos

– Insensibles a los otros, intimidatorios, estilo tiranizador

– Fríos distantes, arrogantes.
– Poco confiables
– Demasiado ambiciosos
– Problemas concretos de desempeño en el negocio
– Incapaces de delegar o formar un equipo; exceso de
dirección
– Incapaces de formar personal con eficacia
– Incapaces de pensar estratégicamente
– Incapaces de adaptarse para dirigir con un estilo
diferente
– Demasiado dependientes de su abogado o mentor.
Enfoques del comportamiento
Comportamiento y estilos de liderazgo

– Desde los estudios de la Universidad de IOWA, Kurt Lewin, años 30: Estilos
autocrático-democrático, EN UNA SOLA DIMENSIÓN.
– Estudios de la Universidad de Michigan, Rensis Likert, Estilo de liderazgo
centrado en el trabajo y estilo centrado en los empleados, EN UNA SOLA
DIMENSIÓN
– Estudios de la Universidad Estatal de Ohio, Ralp Stogdill, describe dos
dimensiones: Estructura Inicial (tarea) y Consideración (personas). E stos
estudios sugieren que el estilo “alto-alto” por lo general da
resultados positivos.
– El Grid Administrativo de Blake y Mouton (1964)
– El Grid Administrativo de Blake y Mouton (1964), desarrollaron
una representación gráfica de un punto de vista bidimensional
del estilo de liderazgo; proponen las dimensiones de
Preocupación por la gente y preocupación por la producción
que en esencia representan las dimensiones de consideración y
estructura inicial de Ohio State, o las dimensiones de
Orientación hacia el empleado y orientación a la producción de
Michigan.
– En base a sus resultados encontraron que los administradores
9,9 son los que se desempeñan mejor.
 Alta 9 1,9
9,9
8 Administración
Administración
de club
7 en equipo
campestre
6
5,5
Preocupación Administración
por la gente 5
de hombre-
4 organización

3 1,1 9,1
2 Administración Autoridad
empobrecida obediencia
1
Baja Alta
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baja Preocupación por la producción
Enfoques situacionales
Enfoques situacionales

– Postulan que la efectividad de un estilo de

liderazgo depende (es contingente) de la
situación en la que se practica.
• El modelo de contingencia de Fred Fiedler (1967),
• El modelo Situacional de Hersey y Blanchard(1974),
• La Teoría del Intercambio Líder-Miembro de George Graen (1982) (inn)
• La Teoría Trayectoria-Meta Robert House (1987),
• El modelo líder-participación Victor Vroom y Phillip Yetton (1973), El
modelo revisado por Vroom y Jago (1988)
Liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard
• El liderazgo exitoso se logra cuando se selecciona el
estilo correcto de liderazgo, dependiendo del nivel de
preparación o madurez de los seguidores.
• El término preparación adecuada (readiness), se
refiere al grado en el cual la gente tiene la capacidad
y disposición para desarrollar una tarea específica
Nivel de preparación de los
seguidores
 R1

• La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la

responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene
confianza en sí misma.
• Los seguidores necesitan instrucciones claras y específicas
 R2

• La gente es incapaz pero está dispuesta a realizar las

tareas necesarias del puesto. Está motivada, pero
carece realmente de las habilidades apropiadas.
 R3

• La gente es capaz, pero no está dispuesta a realizar

lo que desea el líder
 R4

• La gente está capacitada y dispuesta a

realizar lo que se le pide
Comportamientos específicos del
líder
 HABLAR (decir)

• Alta tarea-Baja relación. El líder define los papeles e

indica a la gente qué, cómo, cuándo y dónde llevar a
cabo las tareas. Enfatiza el comportamiento
directivo
 Convencer, Persuadir, Vender

• Alta tarea-Alta relación. El líder

proporciona tanto un comportamiento
directivo como de apoyo
 PARTICIPAR

• Baja tarea-Alta relación. El líder y el

seguidor comparten la toma de
decisiones, donde el papel principal del
líder es la facilitación y comunicación
 DELEGAR

• Baja tarea-Baja relación. El líder

proporciona poca dirección o apoyo
 Alto Alta Alta tarea
relación y alta
y baja relación
tarea

PARTICIPAR CONVENCER
Comportamiento
de relaciones DELEGAR DECIR
Baja
relació Alta tarea
n y baja
y baja relación
tarea

Bajo Comportamiento de tarea Alto

Alto Moderado Bajo

Maduro R4 R3 R2 R1 Inmaduro

Capaz Capaz Incapaz Incapaz

y con y sin y con y sin
voluntad voluntad voluntad voluntad
Enfoques recientes
 Teoría de la Atribución

• La teoría de la atribución del liderazgo dá mucho valor a las

percepciones de que los líderes eficaces son consistentes o que
no tienen dudas cuando toman decisiones.
• Esta teoría propone que el liderazgo es simplemente una
atribución que la gente hace respecto de otros individuos.
• Los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los
líderes como personas que tienen rasgos como inteligencia,
personalidad extrovertida, habilidad de expresión verbal,
energía, comprensión y diligencia.
 Teoría del líderazgo carismático

• Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o

extraordinarias al liderazgo cuando observan ciertos comportamientos:
– Confianza elevada en sí mismo, dominio y fuertes convicciones en
sus creencias (Robert House)
– Visión compulsiva o sentido de propósito, capacidad de comunicar
esa visión en forma clara de modo que los seguidores se
identifiquen, consistencia y enfoque en la prosecución de su visión
(Warren Bennis)
– Meta ideal, fuerte compromiso personal con su meta, no
convencional, asertividad, confianza en sí mismo (Conger y
Kanungo).
• Proceso:
– El líder articula una visión atractiva. Vincula el presente con el futuro.
Continuidad.
– Comunica sus expectativas de alto desempeño y expresa su confianza
en que sus seguidores lo pueden alcanzar. Esto estimula l autoestima
y autoconfianza de sus seguidores.
– Transmite por medio de palabras y acciones un nuevo conjunto de
valores y por su comportamiento brinda el ejemplo.
– Se autosacrifica y tiene un comportamiento no convencional para
mostrar valor y convicciones acerca de la visión.
– La mayoría de expertos cree que sí se puede capacitar a los
individuos para que tengan un comportamiento carismático.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
 Liderazgo Transformacional

• A diferencia de los líderes transaccionales que guían o motivan a

sus seguidores en la dirección de metas establecidas mediante la
clarificación de los requerimientos de papeles y tareas, los líderes
transformacionales son capaces de proyectar un efecto profundo y
extraordinario sobre sus seguidores, inspirandolos a que
trasciendan sus intereses personales para bien de la organización.
• Estos líderes proporcionan una consideración individualizada y
estímulo intelectual y tienen carisma.
 Modelo tridimensional del liderazgo (Yukl, 2002)

TAREAS RELACIÓN CAMBIO

Supervisa el entorno
Apoya
Clarifica roles Prevé el cambio
Consulta
Supervisa Explica la necesidd de
Reconoce
Planifica a cambio
corto plazo Desarrolla
Promueve pensamiento
Da poder innovador
Adopta riesgos

OBJETIVO: Fuerte
OBJETIVO; elevado compromiso con la
énfasis en el uso de unidad y su misión y OBJETIVO: Grandes
los recursos y personal un elevado nivel de mejoras innovadoras (en
en la realización de confianza mutua y procesos, productos o
operaciones, productos cooperación entre los servicios) y adaptación a
y servicios miembros los cambios externos
 Empowerment
• Se aconseja a los administradores que los líderes eficaces compartan el
poder y la responsabilidad con sus subordinados.
• El papel del líder que realiza la cesión es el de mostrar confianza y
visión de las cosas, eliminar barreras que bloqueen el desempeño,
ofrecer estímulo, motivar y capacitar a sus empleados
(empowerment).
• Los partidarios de la cesión del poder de
decidir y actuar abogan por un enfoque de no
contingencia.
• Se ha descartado el liderazgo directivo
autocrático, orientado a la tarea, y ha sido
sustituído por la cesión del poder de decidir y
actuar.
 Condiciones de los seguidores

• Además de tener líderes que puedan dirigir, las

organizaciones exitosas necesitan seguidores
eficaces.
• Los seguidores eficaces:
– Se administran bien a sí mismos,
– Están comprometidos con un propósito fuera de ellos
mismos
– Construyen su competencia y enfocan sus esfuerzos para
tener un máximo impacto.
– Son valientes, honestos y creíbles.
 COACHING

• El coaching es una conversación, un diálogo en el que

un coach (tutor, entrenador) y un coachee (pupilo)
interactúan en un intercambio dinámico para
conseguir unas metas, mejorar el rendimiento y
proyectar al pupilo hacia un mayor éxito..” (Zeus y
Skiffington, 2000).
 COACHING Mentoring

•Adquisición y
* Adquisición y aplicación de
aplicación de habilidades en el desarrollo
habilidades en mejora de carrera
* Asesoramiento o consejo
del rendimiento * A largo plazo
•Tutorización o
instrucción
•A corto y medio plazo
 LIDERAZGO ESTRATÉGICO

• El liderazgo estratégico es un proceso que

consiste en ofrecer la dirección e inspiración
necesarias para crear e instrumentar una
visión, una misión y estrategias para lograr y
respaldar los objetivos organizacionales.
 MOBBING
Los Jefes tóxicos y sus víctimas

• Características del Mobbing (Leymans)

• El Neomanagement (I.Piñuel)
TRABAJO EN EQUIPO
“Juntarnos es un
comienzo, mantenernos
juntos es progreso,
trabajar juntos es éxito”

Henry Ford
 El paradigma del desarrollo

CONTINUUM DE LA MADUREZ

DEPENDENCIA
INTERDEPENDENCIA

INDEPENDENCIA
 ¿Qué es un EQUIPO?

• Un equipo es una unidad formada por

dos o mas personas con habilidades
complementarias que se comprometen
en un propósito común y fijan objetivos
y expectativas de desempeño, de lo que
se responsabilizan
• Katzenbach, 1993
 Grupos o equipos: ¿Cuál es la
diferencia?
• Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo
• El equipo conlleva un sentido de misión y responsabilidad
colectiva compartidas
• Los integrantes de los equipos tienen objetivos o tareas
comunes
• Los miembros de un grupo tienen un lider poderoso; un equipo
cuenta con funciones de liderazgo compartidas
• En el equipo hay dos responsabilidades simultáneas: individual
y mutua.
 Modalidades de equipos

• Equipos funcionales
• Equipos interfuncionales
• Equipos autoadministrados
Necesidad de Equipo funcional
liderazgo
tradicional

Equipo Modalidades
interfuncional de equipos

Necesidad de Equipo
liderazgo de
equipo autoadministrado
¿Qué es Trabajo en equipo?

Es una forma de actividad colectiva que comprende la

interacción, la INTERDEPENDENCIA, la coordinación y
la cooperación de los miembros, orientada hacia la
consecución de metas u objetivos y cuyo resultado posee
un carácter grupal
El trabajo en equipo es una labor que
consiste en que los integrantes de un
equipo entiendan y se comprometan con
los objetivos del conjunto
 Principales componentes del
trabajo en equipo
Claridad de metas Miembros competentes
Liderazgo adecuado Compromiso
Apoyo organizacional
Clima de colaboración
Tareas
Estándares de calidad
estructuradas
Recompensas Procesos de equipo
Estructura orientada a Cohesión
los resultados
Eficacia del trabajo en equipo

El trabajo en equipo resulta eficaz

cuando dicha actividad provoca un
resultado emergente que excede la
contribución de cualquier miembro
y la suma de todas ellas, es decir,
cuando se logra SINERGIA
Valoración de la eficacia o resultados de los equipos

Resultados productivos (que Nivel general de innovaciones

pueden medirse a través de
cantidad y/o calidad, o errores) (incluye tanto la generación de ideas o
procedimientos nuevos como su
Viabilidad del equipo o ejecución)
potenciación de su capacidad para
continuar funcionando
eficazmente en el futuro
Resultados individuales relacionados
Consecuencias que el equipo – y el
con el bienestar de los miembros
trabajo en equipo – tienen para (satisfacción personal, cambio de
sus miembros, o resultados actitudes y desarrollo personal,
socioemocionales (cohesión, incremento de las oportunidades de
satisfacción con el equipo,
compromiso, implicación, etc. desarrollo de carrera, salud mental,
etc.)
 Ventajas del trabajo en equipo

• Es posible lograr SINERGIA, merced a la cual la

aportación total del equipo rebasa la suma de las
diversas contribuciones individuales.
• Mayor probabilidad de evitar errores
importantes, debido a que los miembros evalúan
lo que piensan unos y otros. Se toman mejores
decisiones
• Los equipos contribuyen a la innovación y al
mejoramiento continuo.
• Posibilita a los miembros la satisfacción de mas
necesidades que cuando se trabaja solo:
afiliación, seguridad, autoestima y realización
personal
 Desventajas del trabajo en equipo

• Presión para ajustarse a las normas del grupo (el

mas productivo puede verse aislado)
• La holgazanería social o rechazo de la
responsabilidad individual: reducción del
esfuerzo personal cuando no se es responsable
individualmente del trabajo.
• La Reflexión grupal: compromiso por temor al
rechazo y Grupismo
• Conflictos con otros equipos
 Efectividad de equipo
• Consiste en el logro de cuatro resultados del
desempeño:
– Innovación/adaptación (respuesta rápida a los
cambios)
– Eficiencia (resultados superiores con pocos
recursos)
– Calidad (superar las expectativas del cliente)
– Satisfacción (capacidad para mantener el
compromiso y entusiasmo)
 Liderazgo de equipo

• A diferencia de los EAA, el lider sigue

actuando, pero de nuevas maneras: conocen
el proceso de trabajo en equipo y atienden a
las exigencias interpersonales
 Función del líder en la formación de equipos efectivos

• Destacar el reconocimiento al grupo y las recompensas

• Identificar y edificar con base en las fortalezas del conjunto
• Generar confianza y una norma de trabajo en equipo Consolidar las
capacidades del conjunto para que anticipe y enfrente los cambios
de manera efectiva.
• Conferir autoridad al grupo para que realice su labor con la menor
interferencia.
• Inspirar y motivar al equipo para que alcance niveles elevados de
desempeño
• Reconocer las necesidades individuales y de grupo y atenderlas de
manera oportuna
• Alentar y apoyar las decisiones del equipo
• Ofrecer a los equipos un trabajo que represente un desafío y los
motive
Función de la organización en la creación de
equipos efectivos

• Apoyo incondicional de la alta dirección

• Información y recursos adecuados
• Flexibilidad en la estructura de ls tareas
• Tamaño e integrantes adecuados
• Misión y objetivos claramente definidos
• Adecuada estructura de poder compartido;
liderazgo compartido
• Liderazgo de equipo competente
• Evaluación y retroalimentación sobre la efectividad
del equipo
• Socialización adecuada de los integrantes.
 Toma de decisiones en equipo

• Toma de decisiones individual Vs. en

equipo.
– Se prefiere a los equipos cuando la
información relevante y la pericia están
repartidas, cuando se necesita
participación para obtener compromiso,
cuando concentrar el poder en uno afecta
al grupo o cuando hay que tomar
decisiones controvertidas.
Factores que determinan las buenas decisiones
en equipo
• Tamaño y composición del equipo.
• Condición de los integrantes (diferencias de
estatus)
• Cohesión del equipo (grado de permanencia y unión
en función del objetivo)
• Rasgos y valores de los integrantes de los equipos
(compatibilidad)
• Calidad del liderazgo (equilibrio pasivo-dominante)
 Habilidades sociales
• La asertividad
• La empatía
• Habilidad de convivencia
• Habilidades de comunicación
• Habilidad para ejercer liderazgo
• Habilidad para resolver problemas
• Habilidad para expresar sentimientos, emociones u opiniones.
• Habilidad para hacer amigos
Equipos autoadministrados
(Equipos de alta
performance)
 Equipos Autoadministrados
• Son grupos de trabajo mas o menos
autónomos en los que las
responsabilidades y obligaciones que
tradicionalmente asume la
administración se transfieren a un grupo
de personas que realizan una tarea
compleja con actividades muy
independientes.
Decisiones clave que se asignan a los EAA

• Por lo general: decisiones operativas como:

– Fijar objetivos de desempeño y normas de calidad
– Asignar labores
– Planear programas de trabajo
– Delinear procedimientos para las tareas
– Adquirir insumos
– Interactuar con los clientes
– Evaluar el desempeño de los integrantes del equipo
– Afrontar conflictos.
Formación de equipos

Un buen equipo autoadministrado es aquel

cuyos integrantes se identifican
estrechamente, su grado de cooperación y
confianza mutua es elevado y hay una gran
cohesión entre ellos.
 Variables en la formación de equipos

Normas: estándares de conducta compartido por

los integrantes y que guía su comportamiento.
Estructura de la tarea: grado de definición y
repetición de las asignaciones de trabajo
Tamaño y composición del equipo: Número y
diversidad de sus miembros (habilidades, madurez
en las relaciones interpersonales
Un ADALID (defensor del programa, recursos y
apoyo de la alta dirección)
Factores de facilitación

Apoyo y compromiso de la alta

dirección
Objetivos claros
Estructura de compensaciones
adecuada
Diseño de tareas y sistemas de
medición convenientes
Ámbito de autoridad adecuado
Sistema de información apropiado
Facilitador fuerte y experimentado
Desarrollo y liderazgo de equipos

Etapa 1: FORMACIÓN (liderazgo

autocrático)
Etapa 2: AJUSTE (liderazgo consultivo)
Etapa 3: NORMALIZACIÓN (liderazgo
participativo)
Etapa 4: REALIZACIÓN (liderazgo
delegativo)
Etapa 5: DISOLUCIÓN
 COMPORTAMIENTO GRUPAL

• Un grupo se define como dos o mas individuos que

interactúan y que se han juntado para lograr objetivos
particulares
• Grupos formales
– Grupos de mando
– Grupos de tarea
• Grupos informales
– Grupo de interés
– Grupo de amistad.
COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

• Proceso que incluye tanto la transferencia

como el entendimiento de significados
 DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN

• Vertical:

– Descendente: La comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización

a un nivel mas bajo. Utilizado por los líderes para signar metas, proporcionar
instrucciones, informar sobre políticas y procedimientos, señalar problemas
que necesitan atención y ofrecer retroalimentación sobre el desempeño
– Ascendente: La comunicación que fluye hacia un nivel superior en el grupo u
organización. Retroalimentación a los de arriba, informarles sobre el progreso
hacia las metas y dar a conocer problemas. Permite saber cómo se sienten los
subordinados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la
organización
• Lateral (horizontal)
– Cuando la comunicación tiene lugar entre los
miembros del mismo grupo, entre miembros de
grupos del mismo nivel, gerentes del mismo
nivel o personal equivalente horizontal
 LAS REDES FORMALES E INFORMALES
DE COMUNICACIÓN

• REDES FORMALES: Comunicaciones típicamente

verticales, relacionadas con la tarea que sigue la
cadena de autoridad

• REDES INFORMALES: La comunicación mediante el

rumor o “chisme”.
 BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN
EFICAZ

• Filtraje (filtración): manipulación de la información para que sea vista

mas favorablemente por el receptor.
• Percepción selectiva: El receptor capta la información de acuerdo a sus
necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras
características personales.
• Defensa: Interpretar el mensaje como amenazante
• Lenguaje: La edad, la educación y los antecedentes culturales influyen
en el lenguaje que se usa y las definiciones que se dan a las palabras.
 CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN

• CONFLICTO : Es un proceso que empieza

cuando una parte percibe que otra parte ha
afectado, o está por afectar negativamente,
algo que le importa a la primera parte.
• PUNTOS DE VISTA SOBRE EL CONFLICTO:
– TRADICIONAL: Todo conflicto es dañino y debe evitarse.
– DE LAS RELACIONES HUMANAS: El conflicto es consecuencia
natural e inevitable en cualquier grupo.
– INTERACCIONISTA: El conflicto no es solamente una fuerza
positiva en un grupo, sino que es absolutamente necesaria
para que un grupo se desempeñe con eficacia.
 NEGOCIACIÓN

• Proceso en el cual dos o mas partes intercambian bienes

o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de
intercambio para ellos.

• Desde las negociaciones laborales con la gerencia, los

gerentes negocian con los subordinados, compañeros y
jefes, los vendedores negocian con los clientes, los
agentes de compras negocian con los proveedores
 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

Características Negociación Negociación

de la Distributiva Integrativa
negociación
Recursos Cantidad fija de Cantidad variable
disponibles recursos para ser de recursos para
divididos ser divididos
Motivaciones Yo gano, tu pierdes Yo gano, tu ganas
primarias
Intereses Opuestos los unos Convergentes o
primarios a los otros congruentes
Enfoque de las Corto plazo Largo plazo
relaciones
 EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN

Preparación y
planeación
Definición de las
reglas generales

Aclaración y
justificación

Negociación y
solución del
problema

Cierre y puesta
en práctica
SALUD, ESTRÉS Y
AFRONTAMIENTO
UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTA MARIA

Salud y seguridad
en el Trabajo

Dr. Ps. RAUL GUZMAN GAMERO

FACTORES ORGANIZACIONALES DE LA SALUD MENTAL
•
LIDERAZGO
CLIMA LABORAL
MOTIVACION
SATISFACCION
TRABAJO EN EQUIPO
CALIDAD DE VIDA
AMBIENTE FISICO SALUDABLE Y ERGONOMIA
 Los Cuatro Componentes del Capital Humano
Personas
Personalidades, inteligencia, aptitudes, Talentos
experiências, competencias, habilidades,
creatividad, innovación y responsabilidad

Diseño Organizacional
División del trabajo, organización, políticas, Estructura
prácticas administrativas, procesos,
flujos de trabajo, aplicación de tecnología
Capital
Humano
Clima y Cultura organizacional
Modos de pensar, sentir y actuar, valores Cultura
ética, confianza, espíritu de equipo,
adaptabilidad, innovación, satisfacción

Estilos de Gestión
Estilos de liderazgo, decentralización del Gestión
poder, toma de decisiones, delegación,
confianza en las personas.
 El rol del liderazgo en la salud del capital psicológico
Existen varios estudios científicos que han demostrado que los líderes
transformacionales generan recursos positivos que contribuyen a incrementar la salud
de sus seguidores, esto es a mejorar el capital psicológico positivo. Así, el liderazgo
contribuye a
1. Controlar el estrés laboral y aumentar el bienestar (Peiró, y Rodríguez, 2008),
2. Es un impulsor de la congruencia de metas, de la claridad del puesto y de la
satisfacción laboral (Schultz, Greenley, y Brown, 1995),
3. Es impulsor de la confianza (Harvey, Kelloway y Duncan-Leiper, 2003),
4. Es impulsor de la justicia percibida (Piccolo, Bardes, Mayer, y Judge, 2008) y de la
satisfacción y sentimientos de control (Sparr, y Sonnentag, 2008).
5. Además, el liderazgo ha demostrado también su influencia sobre la expresión de
afecto positivo de los trabajadores, como entusiasmo, interés, relajación (Glasø, y
Einarsen, 2008).
Cuanto los líderes transformacionales van más allá de las relaciones de
intercambio, mediante la influencia idealizada, la motivación inspiracional, la
estimulación intelectual y la consideración individualizada y por tanto actúan
como recursos clave para la salud de la organización y de los trabajadores (Bass, y
Riggio, 2006).
Como relacionamos al liderazgo transformacional con el capital psicológico
positivo, en la organización saludable .
Liderazgo y Engagement
El clima laboral: El mejor lugar para trabajar
La esencia de un mejor lugar para trabajar es una organización donde los
empleados "confían en la gente con la que trabajan, disfrutan de las personas con
las que trabajan, y confían en lo que hacen". Todo ello ocurre a través de la
concurrencia de tres tipos de relaciones interconectadas:
• Buenas relaciones entre los empleados y la dirección.
• Buenas relaciones interpersonales entre empleados
• Buenas relaciones y adaptación entre los empleados y su propio
trabajo/empresa.
La motivación y la satisfacción en el trabajo en el
trabajo
 FELICIDAD Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
Felicidad FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3 FACTOR 4
Satisfacción
Media Ds. r
en el trabajo

Felicidad 102.16 13.66 0.33 1

FACTOR 1 44.59 6.89 0.19 0.84 1

FACTOR 2 21.29 4.00 0.40 0.78 0.42 1

FACTOR 3
19.83 3.85 0.28 0.74 0.35 0.67 1
FACTOR 4
16.45 2.57 0.20 0.75 0.59 0.46 0.45 1

“satisfacción con la vida”: r = 0.40

(p>0.05)

El factor 2 (satisfacción con la vida) es el que muestra la mayor correlación con la

satisfacción en el trabajo, que es una medida general para la calidad del medio
ambiente laboral.
 La importancia de la vocación

Haidt (2006), al referirse a la búsqueda de la felicidad en el

trabajo se basa en conceptos muy avanzados en psicología
actual como la necesidad de ser competente y en el principio
del progreso, indicando tres orientaciones en las que la
mayoría de la gente hoy en día enfoca sus tareas laborales:
como un trabajo, una carrera o una vocación.

…”la vocación genera un empleo mas gratificante porque el

trabajo se realiza por sí mismo en lugar de hacerlo por los
beneficios materiales que conlleva” (Seligman, 2002. p.224).
Calidad de vida en el trabajo
Ambiente de trabajo
y ergonomía
 RIESGOS
PSICOSOCIALES
ESTRÉS Y PROBLEMAS
PSICOPATOLOGICOS
EN EL TRABAJO

La salud y seguridad en el trabajo:

salud mental y gestión del riesgo
laboral
LOS RIESGOS PSICOSOCIALES EN EL
TRABAJO
• La seguridad en el lugar de trabajo
y la salud laboral hacen referencia a
las condiciones físicas y
psicosociales que los
empleados experimentan como
resultado del ambiente de trabajo
La responsabilidad sobre los accidentes tiene en su
eslabón final el factor humano, ya sea en la persona del
trabajador, en la del organizador del trabajo, en la del
dirigente a cualquier nivel, en la del diseñador de la
tecnología en cuestión o en el que produjo el subsistema
técnico

La definición de RESPONSABILIDAD que es uno de

los problemas de casi todos los procesos de
investigación de accidentes, generalmente depende
del nivel de profundidad con que se realice el análisis.
LO CUAL ES UNA DECISIÓN QUE TAMBIEN
DEPENDE DEL FACTOR HUMANO
 AMBIENTE DE
TRABAJO

CONDICIONES CONDICIONES
FISICAS PSICOSOCIALES

ESTRÉS,
ACCIDENTES Y
INSATISFACCIÓN, BAJA
ENFERMEDADES
CALIDAD DE VIDA
PROFESIONALES
LABORAL
Nuevos tipos de riesgos laborales
 El trabajador propenso a accidentes:
– Características físicas y psicológicas
(fortaleza del SN, optimismo, solidaridad,
tensión, consumo de sustancias,
hostilidad, inestabilidad emocional)
– El empleado violento. La violencia en el
lugar de trabajo (lugares violentos,
ambientes violentos, violencia psicológica
o “mobbing”. Efectos del downsizing)
• Señales: amenazas verbales, acciones físicas,
frustración, obsesiones, etc.
BURNOUT
El síndrome de Burnout
• El BURNOUT es un síndrome padecido por
personas que trabajan en íntimo contacto con otros
seres humanos, relación que les exige una
respuesta emocional continua.
• El BURNOUT es una patología laboral y emocional,
y sólo afecta a quien sufre una demanda
emocional.
• El BURNOUT es una respuesta al estrés laboral
crónico. Sin estrés laboral previo no existe
BURNOUT, o por lo menos es muy difícil que se
origine; pero sufrir estrés laboral no implica
necesariamente que luego vaya a producirse
BURNOUT.
 SINTOMAS DEL BURNOUT EN
MEDICOS (hace 33 años)

• CANSANCIO EMOCIONAL. Incapacidad para

establecer el contacto emocional necesario
para la realización satisfactoria del acto médico
• DESPERSONALIZACIÓN. Los pacientes dejan de
ser personas con sentimientos para convertirse
en casos clínicos
• BAJA AUTOESTIMA PROFESIONAL. El médico
afectado tiende a pensar que es peor médico
de lo que en realidad es. Las protestas de sus
pacientes, que menudean debido a la falta de
empatía, le confirman esta impresión
 El burnout y el engagement

Aunque no existe una definición unánime de burnout,

existe acuerdo en subrayar tres elementos importantes
(Maslach, 1976):
1. Agotamiento emocional
2. Despersonalización
3. Perdida de la realización personal
Mas recientemente Maslach y Leiter (1997),
reconceptualizan el burnout como una crisis general de la
relación de la persona con su trabajo y se propone tres
dimensiones mas genéricas que las anteriores:
4. Agotamiento emocional y físico
5. Actitud cínica hacia el trabajo y sentimientos de
inadecuación profesional
6. Perdida de confianza en las propias capacidades
profesionales
 El burnout y el engagement

El engagement (Maslach y Leiter, 1997, es lo opuesto al burnout.

“se trata de un estado positivo, afectivo-emocional de plenitud, que
es caracterizado por
1. El vigor
2. La dedicación
3. La absorción y concentración en el trabajo
Del “Mobbing” al “Neomanagement”

2.- El acoso psicológico laboral

(Mobbing) . Acciones típicas.
3.- Los “jefes tóxicos” y las
culturas tóxicas que generan
(narcisistas, paranoides o
psicopáticas)
El enfoque de los riesgos psicosociales

CONTENIDO. FUNCIONES Y
ORGANIZACIÓN Y NECESIDADES DE
GESTION DEL TRABAJO LOS TRABAJADORES
CONDICIONES AMBIENTALES
NUEVA VISIÓN PSICOSOCIAL

• TRABAJO DE SALUD OCUPACIONAL MAS

LIGADO AL OBJETIVO DE LOS
TRABAJADORES DE ALCANZAR UN
BIENESTAR PERSONAL Y SOCIAL Y CALIDAD
DE VIDA EN EL TRABAJO QUE A LA CLÁSICA
PERSPECTIVA EVITATIVA DE ACCIDENTES Y
ENFERMEDADES
Características de los entornos laborales
con patología psicosocial
• Los estresores laborales tienden a ser crónicos
más que intermitentes o autolimitados
• Hay demandas laborales externas, tales como
las creadas por máquinas, mecanismos de
cobro o competición.
• La adaptación o habituación a la situación
crónica es difícil y se mantiene alguna forma
de vigilancia (arousal) permanente.
• El fracaso en el cumplimiento de las
demandas conduce a drásticas consecuencias.
• Hay una “contaminación” de los efectos del
trabajo sobre otras áreas de funcionamiento
como la familia.
 Características de los
entornos laborales saludables

• Una cultura organizacional que valora al

trabajador individual y al equipo
• El reconocimiento de los trabajadores por
su buen desempeño
• La perspectiva de carrera
• Políticas y acciones administrativas
coherentes con las normas organizativas
• Carga de trabajo adaptada a la persona
• Participación en la toma de decisiones
• Sistema adecuado de APOYO SOCIAL
• Contenido de trabajo importante.
LOS CUATRO EJES QUE EXPLICAN LOS EFECTOS
DEL RIESGO PSICOSOCIAL EN EL TRABAJO:
Demanda-control-apoyo- recompensas

LA CONDICIÓN MAS
DESFAVORABLE: un bajo control
sobre el contenido de las tareas, las
altas exigencias psicológicas y bajo
apoyo social
 FACTOR DIMENSIONES

Control sobre el Skill discretion: oportunidad para desarrollar las

contenido del propias habilidades (posibilidad de mejorar y poner en
práctica lo que mejor se sabe hacer.
trabajo
Decision Authority: autonomía, control sobre las
pausas y ritmo
Exigencias Cuantitativas: Volumen/tiempo, interrupciones
psicológicas Cualitativas: trabajo sensorial, cognitivo, emocional
Apoyo social Cantidad y calidad de la relación social
Grado de apoyo instrumental que se recibe

Recompensas Control de Estatus: estabilidad, cambios no

deseados, perspectivas de promoción, inconsistencia
del estatus (infracarga)
Estima: respeto, reconocimiento, apoyo adecuado,
trato justo.
Salario: percepción de equidad
 Factores de riesgo psicosocial
Categorías Factores

Organización y Sobrecarga de trabajo (carga fisica y carga

condiciones de mental): cuantitativa y cualitativa
trabajo Trabajo en cadena, Trabajo a destajo, Tiempo
de trabajo. Infracarga
Estilo de mando autoritario, Bajos salarios,
posibilidades de comunicación entre
trabajadores, posibilidades de ascenso,
problemas en las relaciones laborales, tamaño
de la empresa, peligro físico
 Factores de riesgo psicosocial
Categorias Factores

Naturaleza de Monotonía
las tareas (tipos Automatización
de trabajo) Uso de aptitudes y habilidades de forma inadecuada
Medio ambiente de trabajo
Factores Factores endogenos, sexo, edad, tiempo de trabajo, rol
social y laboral (pe. Genero), personalidad (dependencia,
humanos extraversión/introversión, rigidez), antecedentes
psicológicos, vulnerabilidad (edad, sexo, condiciones de
salud, personalidad, condiciones de vida, aspectos
culturales y socioeconomicos) aptitudes y deseos
Factores exógenos: vida familiar, ámbito cultural,
contexto socioeconómico
 GRUPOS DE OCUPACIONESDE ACUERDO
CON LA DEMANDA

• ACTIVAS (alta demanda, alto control)

• PASIVAS (baja demanda, bajo control)
• BAJA TENSION (baja demanda, alto control)
• ALTA TENSION (alta demanda, bajo control)
• (Este ultimo grupo puede agravarse con el bajo
apoyo social o puede mejorarse con el trabajo
en equipo)
ISTAS 21 (version 1)
Las dimensiones psicosociales

A continuación se desarrollan las distintas dimensiones de riesgo

psicosocial incluidas en el método CoPsoQ-istas21. Aunque todas y cada
una de ellas constituye una entidad conceptualmente diferenciada y
operativamente medible, en su conjunto forman parte del mismo
constructo psicosocial y son interdependientes en distinta medida y en
función de las muy diversas realidades de la organización y las
condiciones de trabajo, por lo que las veinte dimensiones se presentan
una por una pero integradas en los grandes grupos mencionados
anteriormente: exigencias psicológicas; conflicto trabajo-familia; control
sobre el trabajo; apoyo social y calidad de liderazgo; compensaciones y
capital social, y resumidas en la tabla siguiente:
 Grandes grupos Dimensiones psicosociales
CoPsoQ-istas21 versión 2 25
Exigencias psicológicas en el trabajo
• Exigencias cuantitativas Ritmo de trabajo
• Exigencias emocionales
• Exigencia de esconder emociones
Conflicto trabajo-familia
• Doble presencia
Control sobre el trabajo
• Influencia
• Posibilidades de desarrollo
• Sentido del trabajo
Apoyo social y calidad de liderazgo
• Apoyo social de los compañeros
• Apoyo social de superiores
• Calidad de liderazgo
• Sentimiento de grupo
• Previsibilidad
• Claridad de rol
• Conflicto de rol
Compensaciones del trabajo
• Reconocimiento
• Inseguridad sobre el empleo
• Inseguridad sobre las condiciones de trabajo
Capital social
• Justicia
• Confianza vertical
ISTAS 21 - Versión 2
Resultados evaluables.
• SALUD GENERAL
• SALUD MENTAL
• ESTRÉS
• BURNOUT
• SATISFACCION
ESTRÉS
laboral
 Qué es el estrés

En la actualidad, existen 3 orientaciones

básicas del estrés:
1.- Estrés focalizado en la respuesta (Selye, 1956)
2.- Estrés focalizado en el estímulo (Holmes y Rahe, 1967)
3.- Estrés focalizado en la interacción (Lazarus, 1966)
 Basicamente, se deduce que el
estrés es un fenómeno complejo,
que implica al menos a estímulos
y respuestas y a procesos
psicológicos diversos que median
entre ambos
 Definición de estrés

• Conjunto de relaciones particulares entre la

persona y la situación, siendo ésta valorada
por la persona como algo que “grava” o
excede sus propios recursos y que pone en
peligro su bienestar personal(*)

• (*) Aproximación mediacional cognitiva. Focalizada en el concepto cognitivo de evaluación

(appraisal). Lazarus, 1993
 Modelo procesual del estrés
(feedback)

Demandas Estatus de
psicosociales Evaluación cognitiva Respuesta de estrés
salud

Sucesos Respuestas Fisiológico

Primaria Secundaria
vitales (características (Recursos de fisiológicas
de la demanda) afrontamiento)

Respuestas Psicológico
emocionales
Sucesos
menores Estrategias de
Variables afrontamiento
disposicionales
Variables situacionales estresantes
Variables mediadoras Apoyo
Respuestas de estrés
Variables moduladoras
Estatus de
social
salud
 Demandas
psicosociales

1.-Sucesos vitales
– *Sucesos vitales únicos
– *Sucesos vitales múltiples
2.-Sucesos menores
*Hassles
*Uplifts
 Evaluación cognitiva
• Evaluación primaria
– Amenaza
– Daño o pérdida
– Desafío
– Beneficio

• Evaluación secundaria
– Asustado
– Desafiado
– Optimista

• Reevaluación: Feedback
 Afrontamiento del estrés
• Dimensiones del afrontamiento:
– Planificación de solución de problemas (+)
– Reevaluación positiva (+)
– Confrontación (-)
– Distanciamiento (-)
– Autocontrol (*)
– Búsqueda de apoyo social (*)
– Aceptación de responsabilidad (*)
– Escape-evitación (*)
________________________________________
– (+) Resultados positivos
– (-) Resultados negativos
– (*) Varían en razón a las demandas contextuales y tipo de transacción
 Respuesta de estrés
• Respuestas fisiológicas
– *Totalización neuroendocrina (over-all)
– *Patrones de respuesta hormonal
• Subida de las hormonas (17-OHCS-hidrocorticosteroides), adrenalina, noradrenalina,
tiroxina y hormona de crecimiento. Monofásico: ascenso/recuperación
• Caída inicial de andrógenos, estrógenos e insulina. Bifásico: descenso/ascenso .

• Respuestas psicológicas
– Emocionales:
• Negativas. Ansiedad, miedo, ira, depresión. Distrés
• Dimensiones: agudo (ansiedad/miedo), crónico (depresión )
• Dependen de circunstancias, situación (valoración de la amenaza, estrategia de
afrontamiento, etc.).
– Conductuales: Agresión (expresión emocional). Abuso de alcohol y drogas (modos de afrontamiento
de escape/evitación), tartamudez, onicofagia (estados desadaptativos)
– Cognitivas: Preocupación, sensación de pérdida de control, negación (componente de emoción),
bloqueos mentales, pérdida de memoria, irrealidad (resultados desadaptativos)
 Apoyo social

• Elementos primarios del apoyo social

– *Dirección: Aportado/recibido o ambos
– *Disposición: Disponibilidad y utilización
– *Descripción/evaluación: Puede ser descrito y evaluado
– *Contenido: Emocional, instrumental, informativo, valorativo

• Apoyo social percibido (APS), Modos:

– Apoyo emocional percibido
– Socialización
– Asistencia práctica
– Asistencia financiera
– Consejo/ayuda
• El apoyo social favorece la salud (tiene una
relación negativa con el comienzo de
enfermedades y facilita la recuperación),
por su efecto amortiguador del estrés; así
como por su efecto directo sobre la salud.
Manifestaciones del estrés
laboral
• Entre las consecuencias del estrés
organizacional , se encuentran las de tipo
fisiológico (las malas condiciones de salud
física para el trabajo), en la conducta laboral
del empleado (reducción de la satisfacción,
depresión, irritabilidad, etc.), y en la
organización misma (baja en la
productividad, accidentes ausentismo,
rotación, etc.).
 Manifestaciones somáticas de
estrés

• Todas las alteraciones fisiológicas que ocurren en el organismo al

movilizar energía para luchar o huir. En una relación laboral normal, estas
modificaciones fisiológicas no son adecuadas, ya que en verdad no es
posible luchar o huir en sentido literal (p.e. no es necesario enviar energía
a los músculos ante la reprimenda de un jefe).
• Estos mecanismos fisiológicos, mantenidos de manera prolongada
contribuyen a aumentar el riesgo de enfermedades coronarias
• El estrés puede presentarse en situaciones funcionales (como una
competición deportiva), pero el estrés de larga duración (crónico)
normalmente se considera dañino para la salud..
• Aumento de catecolaminas y corticoesteroides de la sangre y
la orina, elevación de niveles de glucosa sanguíneas,
incremento del ritmo cardiaco y presión sanguínea, sequedad
de la boca, exudación, dilatación delas pupilas, dificultad para
respirar, escalofríos, nudo en la garganta, entumecimiento y
escozor en las extremidades. (Cox,1978)
• En el trabajo, los síntomas somáticos del estrés aparecen
especialmente ante la mala calidad del liderazgo, el tener que
esconder emociones y ante la inexistencia de sentimiento de
grupo.
Manifestaciones conductuales del
estrés laboral

• Propensión a sufrir accidentes, drogadicción,

arranques emocionales, excesiva ingestión de
alimentos o pérdida del apetito, consumo
excesivo de bebidas o de cigarrillos,
excitabilidad, conducta impulsiva, habla
afectada, risa nerviosa, inquietud y temblor.
• A nivel laboral, los síntomas conductuales del
estrés se relacionan especialmente con los
conflictos de rol y con las exigencias de tener
que esconder los sentimientos en el trabajo.
 Manifestaciones cognitivas del estrés
laboral

• Incapacidad para tomar decisiones y concentrarse, olvidos

frecuentes, hipersensibilidad a la crítica y bloqueo mental Cox
(1978),.
• Los accidentes de tránsito, algunas decisiones fatales en relación
con trabajos que entrañan estar vigilantes o decisiones erróneas
tomadas por directivos en situaciones de tensión: estos síntomas
se relacionan de manera especial con la ausencia de sentimientos
de grupo, el tener que esconder las emociones, la falta de
definición de rol y la falta de sentido del trabajo.
Consecuencias del estrés
laboral
• Entre las consecuencias de largo plazo del estrés
organizacional , se encuentran las de tipo
fisiológico (las malas condiciones de salud física
para el trabajo), en la conducta laboral del
empleado (reducción de la satisfacción,
depresión, irritabilidad, etc.), y en la
organización misma (baja en la productividad,
accidentes ausentismo, rotación, etc.)
 Costos
• Costos directos y tangibles: el ausentismo, los accidentes y
la rotación
• Costos indirectos: El reclutamiento, selección y
entrenamiento de un reemplazo.
• Costos ocultos: que reducen la productividad y
disminuyen a menudo la calidad de los servicios al
consumidor que resultan de "los empleados exhaustos o
deprimidos, quienes no muestran energía, exactitud, o
innovación en el trabajo" .
Otras consecuencias laborales

• Actuación impropia en el lugar de trabajo, uso de drogas y

alcohol en el trabajo.
• Conductas contraproducentes como:
– Extender los rumores,
– Haciendo a propósito el trabajo de inferior calidad,
– Robando a la empresa,
– Produciendo intencionalmente daños a la propiedad, el equipo
y productos, y
– Los varios tipos de “delincuencia de oficina”
Otras consecuencias laborales

• Insatisfaccion laboral
• Influencia en otros problemas de salud
• Burn-out
• Falta de desarrollo personal
• Baja productividad
• Percepción negativa del estado de salud
 El estrés en organizaciones de
servicios

• La alta exigencia mental, común a ellos,

también puede producir daños a la salud.

• Aquí las consecuencias para la salud del

trabajador pasan inadvertidas por no ser
fácilmente detectables por manifestarse en la
esfera psicosocial (el Burnout es mas frecuente)
Evaluacion y
afrontamiento del
estres
• Las vías para aumentar la seguridad y reducir los
accidentes no han variado en esencia desde su
definición por los clásicos, ellas son: ingeniería,
entrenamiento, motivación y disciplina.
• El manejo del estrés mediante el control del
riesgo psicosocial aún no ha ocupado su lugar en
los sistemas de prevención.
Manejo organizacional del estrés

• Llevando a cabo cambios en el ambiente de

trabajo que reduzcan el estrés y aumenten
la productividad, y
• Facilitando el desarrollo de intervenciones
eficaces que reduzcan los efectos
debilitantes del estrés ocupacional
 Manejo organizacional del estres

• Manejo preventivo (identificación y control de factores de riesgo

psicosocial),
• Análisis y clarificación de roles y metas
• Mejoramiento del clima organizacional,
• Desarrollo del liderazgo
• Mejoramiento del ambiente físico
• Optimizar los programas de selección, capacitación, desarrollo de la
carrera, etc., propios de una adecuada administración de los recursos
humanos (Ivancevich y Matteson, 1989)
Manejo del contenido del trabajo

 Oportunidad para desarrollar las habilidades

propias (skill discretion), en la doble vertiente de
obtener y mejorar las capacidades suficientes para
realizar las tareas y
 Hacer un trabajo en el que se tiene la posibilidad de
dedicarse a aquello que mejor se sabe hacer
(trabajos creativos y variados) con autonomía
(decision authority),que es la capacidad de decisión
sobre las propias tareas y sobre las de la unidad o
departamento. Es importante también el control
sobre las pausas y sobre el ritmo de trabajo .
 Modificacion de las exigencias
psicológicas

• Desde el punto de vista cuantitativo, regular el

volumen de trabajo con relación al tiempo
disponible para hacerlo (presión de tiempo)
evitando al máximo las interrupciones
• Desde el punto de vista cualitativo, una
correcta evaluación de las aptitudes que se
ponen en juego sean emocionales, trabajo
cognitivas o sensoriales.
 Optimizar el nivel de control
en el trabajo

• Aspectos relacionados con el enriquecimiento

del trabajo que permita optimizar los atributos
de la tarea; agregando principalmente:
variedad, autonomía y feedback
 Instrumentos de evaluacion del estres

• Cuestionarios para la medición del estrés:

– Inventario de Estrés (Miller,1990)
– Inventario de Experiencias Recientes (Holmes, 1976)
– Escalas de Apreciación del Estrés- EAE.(Fernández Seara, 1992)
– Job Stress Survey –JSS- (Spielberger & Vagg, 1999)
– Indicador de Estrés Ocupacional (Cooper, 1988)
– ZBS ALORA (OIT).
• Cuestionarios para la determinación de factores de Riesgo Psicosocial:
– ISTAS21(2003)
– Guillen Gestoso (2003)
 Afrontamiento del estrés

• Manejo preventivo
– Control de riesgos
– Estrategias cognitivas de afrontamiento
– Orientación positiva
– Resiliencia
• Afrontamiento activo
• Apoyo social
• Estrés y enfermedad
 Afrontamiento activo

• Técnicas de autocontrol emocional:

– Administración del tiempo
– Ejercicio físico
– Mejoramiento de la autoestima
– Estrategias de afrontamiento (la reevaluación cognitiva)
– Meditación,
– Relajación,
– Bioretroalimentación.
ADICCIONES
EN EL
TRABAJO
ALCOHOL Y OTRAS
SUSTANCIAS
NUEVAS
ADICCIONES
ADICCIÓN AL
TRABAJO
El concepto de salud tiene que entenderse de manera amplia e integral
y; además, como el equilibrio entre el individuo y su medio ambiente,
como una manera de vivir que suponga el desarrollo de la
potencialidad humana, que permita el goce pleno y armonioso de sus
facultades, para disfrutar un bienestar individual y para participar en el
progreso común.
Psicología de la Salud Ocupacional cuyo objetivo es "aplicar la Psicología a la mejora de la
calidad de vida laboral, además de proteger y promover la seguridad, la salud y el
bienestar de los trabajadores"
(National Institute of Occupational Safety and Health, NIOSH).
APENDICE
 La organización saludable

Con el calificativo de saludable, se da a las organizaciones un nuevo matiz centrado

en el cuidado de la salud, tanto de los empleados, como de la misma organización
en su conjunto, de su efectividad, supervivencia y desarrollo futuro.
El Paradigma de Organización Saludable,
desarrolla prácticas organizacionales
saludables, ayudando a desarrollar recursos
personales de los trabajadores, que inciden no
sólo en su salud, sino en su autoeficacia,
resiliencia y motivación en un
contexto positivo, con mayor engagement, y
que a su vez generan resultados
organizacionales positivos y óptimos no sólo
desde el punto de vista económico, sino en
cuanto a calidad, vinculación y relaciones
positivas entre organización, trabajadores y
usuarios.
HERO
 ORGANIZACION RESILIENTE. La
organización saludable en época de
crisis

Las organizaciones saludables, que se pueden definir como aquéllas que "realizan
esfuerzos sistemáticos, planificados y proactivos para mejorar la salud de los empleados
mediante buenas prácticas relacionadas con la mejora de las tareas (por ejemplo, con el
diseño y rediseño de puestos), el ambiente social (canales de comunicación abierta, por
ejemplo) y la organización (estrategias de conciliación trabajo/vida privada)"

La organización "tóxica" sería justo aquélla que realiza esfuerzos contrarios, con sus
repercusiones nocivas en la salud de los empleados y en la de la organización
(Salanova, 2008; Salanova y Schaufeli, 2009).
…«aquellas organizaciones caracterizadas por invertir esfuerzos de
colaboración, sistemáticos e intencionales para maximizar el bienestar de los
empleados y la productividad, mediante la generación de puestos bien
diseñados y significativos, de ambientes sociales de apoyo, y finalmente
mediante las oportunidades equitativas y accesibles para el desarrollo de la
carrera y del balance trabajo-vida privada»

Wilson et al. (2004, pág. 567)

 Estructura
organizacional
saludable

El entorno se identifica con: un espacio físico definido, un grupo de personas con

roles definidos, una estructura organizacional. Incluye saneamiento básico,
espacios físicos limpios y estructuralmente adecuados y redes de apoyo para
lograr ámbitos psicosociales sanos y seguros que estén exentos del abuso físico,
verbal, y emocional, así como de ataques y violencia
 Los puestos “positivos”

Siguiendo el modelo científico de Warr (1990) en Salanova y otros

(2005b) se describen un conjunto de recursos laborales más
importantes, o atributos de la tarea (Hackman y Oldham, 1980) que
constituyen los ingredientes esenciales para la gestión de los puestos
“positivos” (Llorens, Salanova y Martinez, 2006). Estos deben
favorecer:
(1) La oportunidad para el uso de habilidades,
(2) Que existan demandas laborales realistas,
(3) Claridad de tareas y del rol laboral,
(4) Autonomía en el trabajo,
(5) Oportunidades para el contacto social,
(6) Tareas variadas y
(7) Feedback sobre el trabajo realizado.
FELICIDAD
ORGANIZACIONAL
Y
FELICIDAD EN EL
TRABAJO
 El mito de hacer felices a los
colaboradores…
Cada individuo es responsable y sabe lo que necesita para ser feliz. El
compromiso de la empresa debe ser crear un ambiente de trabajo, con procesos,
políticas, valores y comportamientos que liberen lo mejor que cada persona tiene.
FELICIDAD Y BIENESTAR ORGANIZACIONAL
 El modelo de FELICIDAD ORGANIZACIONAL (CLAFO)

«..Capacidad que desarrolla deliberadamente una organización para producir

bienestar subjetivo en sus trabajadores y ganar una ventaja competitiva
difícilmente imitable» (Fernández, 2015; pg. 19).
 "Los empleados no trabajan arduo porque
sean felices. Son felices cuando trabajan
arduamente”

«No se trata de hacer felices a las personas, se trata de crear un medio ambiente en el que
ellos puedan sentirse bien»
Ivette de Jacobis
« La felicidad en el trabajo trata de las acciones individuales y relacionales que las
personas hacen en el trabajo para mejorar su bienestar o la percepción de felicidad
que tienen en su organización»… (Fernández, 2015, pg. 19)

“La gente que trabaja con pasión marca una diferencia, con lo cual, su trabajo es
excelente”
 La felicidad en el trabajo

El júbilo, la gratificación y el orgullo están entre los sentimientos

positivos más significativos que obtenemos del trabajo. Sin embargo,
el trabajo también puede producir sentimientos de miedo y de
tristeza, así como las “viles” emociones de la ira, los celos y la envidia
(Muchinsky, 2007).

«Los trabajadores felices tienen 65% mas de energía, pierden 90%

menos de tiempo por enfermedad, están el doble de tiempo mas
concentrados en su trabajo, esperan permanecer en su trabajo 4
veces mas y se sienten dos veces mas comprometidos que el resto de
trabajadores. La felicidad en el trabajo correlaciona con mayores
niveles de desempeño, mejor salud, motivación, autoconfianza y
reconocimiento.»

Jessica Pryce Jones (2010):

Performance Happiness Model.
iOpener Institute, Oxford
Qi Gong, PAUSAS ACTIVAS, MINDFULNESS EN EL
TRABAJO
 La autoeficacia en el trabajo

La autoeficacia hace referencia a las propias capacidades para organizar

y ejecutar los cursos de acción requeridos para producir unos
determinados resultados (Bandura, 1997, 2001).

Debido a la importancia que el trabajo tiene en la vida de las personas,

es fundamental la eficacia en el contexto laboral. El mismo Bandura en
su libro Self-efficacy, dedica un capítulo a la autoeficacia en las
organizaciones (Bandura, 1997)
 La autoeficacia en el trabajo

La autoeficacia es considerada como una línea de trabajo futura en las

organizaciones ya que cada vez más, los trabajadores tendrán que ser
capaces de atender a múltiples y variadas tareas, adaptando sus
conocimientos, habilidades y actitudes a las demandas concretas de
un mundo laboral cambiante (Drenth, Thierry y Wolff, 1998; Martinez,
2007)
• Elección de carrera y búsqueda de empleo (Hackett, 1999)
• Procesos formativos (Saks, 1995)
• Desempeño laboral (Wood, Bandura y Bailey, 1990)
• Eficacia colectiva (Bandura, 1999)
• Autoeficacia y Jubilación (Bandura, 1986)
• Bienestar psicológico (Grau, Salanova y Peiro, 2000). La
autoeficacia como amortiguador del estrés.
 Empleados positivos

A partir de una revisión de las investigaciones previas Salanova

(2008) ha señalado 5 características esenciales para la gestión de
empleados ‘positivos’:
1. Autoeficacia,
2. Esperanza,
3. Resiliencia,
4. Optimismo, y
5. Engagement.
 Las fortalezas y virtudes:
El potencial humano en el trabajo

Seligman (2002), menciona que la crisis profesional centrada en la

búsqueda de ingresos se debe resolver reorientando el trabajo
para poner en práctica cada día las fortalezas y virtudes (Seligman
y Peterson, 2005).
En un trabajo posterior (Seligman y Peterson, 2007), se ha
reformulado esta clasificación en términos de Potenciales
Humanos, entendiéndolos como “aquellos rasgos que tienen cierta
regularidad en las situaciones y estabilidad a través del tiempo”
El liderazgo
basado en
fortalezas
DESARROLLO DE FORTALEZAS
EL LIDER POSITIVO

Florece y hace
florecer
LIDERANDO PARA EL BIENESTAR PERSONAL E INSTITUCIONAL
 Para obtener resultados extraordinarios, los líderes
deben aprender a crear un ambiente de trabajo
extremadamente positivo.

1. Emoción positiva (P)

Para que podamos experimentar el bienestar, necesitamos emociones

positivas en nuestras vidas. Cualquier emoción positiva como la
alegría, la paz, la gratitud, la satisfacción, el placer, la inspiración, la
esperanza, la curiosidad, o el amor entra en esta categoría - y el
mensaje es que es realmente importante para disfrutar en el aquí y
ahora.
 Los individuos que hacen lo que les gusta
y su trabajo es su vocación, buscan
recompensas más allá de los beneficios
personales o financieros y tienen un
desempeño superior al normal.

2. Engagement (E)

Cuando estamos verdaderamente comprometidos en una situación, tarea o

proyecto, experimentamos un estado de flujo (flow): el tiempo parece detenerse,
perdemos nuestro sentido del yo, y nos concentramos intensamente en el
presente.
 Ejercer un liderazgo positivo significa
cultivar un clima positivo, desarrollar
relaciones, mantener la comunicación

3. Relaciones positivas (R)

Como seres humanos, somos "seres sociales" y las buenas relaciones son fundamentales
para nuestro bienestar. Desde hace tiempo sabemos que las personas que tienen
relaciones significativas y positivas con los demás son más felices que aquellos que no
lo hacen.
 Se deben revisar las creencias y
orientar la vida por valores.

4. Significado (M)

Significado proviene de servir a una causa más grande que nosotros mismos. Si se
trata de una deidad o religión determinada, o una causa que ayuda a la humanidad
de alguna manera, todos necesitamos significado en nuestras vidas para tener un
sentido de bienestar. Este factor también se llama Sentido Positivo de la Vida
 Disfrutar de los logros por si
mismos y no por los beneficios que
puedan traer

5. Realización / Logros (A)

Muchos de nosotros nos esforzamos por mejorarnos a nosotros mismos de alguna

manera, ya sea que estemos tratando de dominar una habilidad, lograr un objetivo
valioso, o ganar en un evento competitivo. Como tal, el logro es otra cosa
importante que contribuye a nuestra capacidad de florecer.
Características
del líder positivo
Innovador, retador y resiliente
Visión conjunta compartida y optimista del futuro
Transformar a las personas y equipos
Facilitador de la autodeterminación y del
auto-liderazgo.
Emocionalmente inteligente.
Competencias de coaching
 Variables personales de predisposición

• Tipos de reacción interpersonal o psicosocial al estrés

– Tipo 1.-Predispuesto al cáncer
– Tipo 2.-Predispuesto al CC e Ictus
– Tipo 3.-Histérico (alternante 1-2)
– Tipo 4.-Saludable, protector de la salud
– Tipo 5.-Racional-antiemocional (depresión/cáncer)
– Tipo 6.-Antisocial
(Eysenck, 1991)
LA FELICIDAD EN EL TRABAJO
LA PRACTICA DE LAS VIRTUDES
Y FORTALEZAS HUMANAS
La práctica de las 6
VIRTUDES y las 24
FORTALEZAS DEL
CARÁCTER

1. SABIDURÍA Y
CONOCIMIENTO
• Creatividad
• Curiosidad
• Apertura mental
• Deseo de aprender
• Perspectiva
2. CORAJE
• Autenticidad
• Bravura
• Persistencia
• Vitalidad y pasión por las cosas
3. HUMANIDAD
• Simpatía, amabilidad
• Amor
• Inteligencia social
4. JUSTICIA
• Sentido de equidad
• Liderazgo
• Trabajo en equipo
5. TEMPLANZA
• Capacidad de perdonar, misericordia
• Modestia, humildad
• Prudencia
• Autorregulación
6. TRASCENDENCIA
• Apreciación de la belleza
y la excelencia. Capacidad
de asombro
• Gratitud
• Esperanza
• Sentido del humor
• Religiosidad