MEJORA CONTINUA

OBJETIVO DE LAS EMPRESAS EN

GENERAL

“El Objetivo
de toda Empresa
es ganar dinero”.
 CONOCIMIENTO
• Incidencia en las Empresas:
– El mejor negocio lo hace el que genera o capta conocimiento
aplicable y lo vende.
– Hacen buen negocio los que aplican con éxito el conocimiento más
conveniente y reciente.
– El conocimiento es la base de aumento de valor y productividad. El
mejor ejemplo se da en los países desarrollados.
• Uso
– El conocimiento aplicable sirve para:
• Orientarnos.
• Aumentar el valor de lo que se entrega
• Aumentar la productividad para hacerlo
 CONOCIMIENTO
• Genera mayor rentabilidad
– La rentabilidad es el combustible para la supervivencia de las
empresas.
• Relación Causa - Efecto :
– El que no aumenta constantemente su conocimiento aplicable sale de
competencia.
 Que es Competir
• Competir es entregar Valor con Productividad
– La competencia necesita una buena estructura para la acción
– La competitividad se logra con creciente valor agregado.
• Aplicación de conocimiento para orientar las acciones.
• Uso de la información para ejecutar acciones.
• Buen comportamiento.
• Ahorro e inversión correcta.
• Una buena gestión que incluye:
– Liderazgo.
– Plan, Programa, Presupuesto, Medición, Evaluación.
– Buena Comunicación.
• Un buen manejo financiero.
 Objetivos estratégicos

MARGEN = VENTA - COSTO

Aumentar la Productividad
Maximizar el Ingreso (Efecto Económico)

Disminuir Trabajo en Proceso

(Efecto Financiero)
 Objetivos estratégicos

MARGEN = VENTA – (Costo Económ.+ Costo Financ.)

• La venta es una función indirecta del tiempo( $ /ut).

• Costo Económico = f (Productividad)
– Productividad = f ( Lo que no agrega valor, Procedimientos, Procesos,
Tecnología)
• No Agrega Valor = Flujo Innecesario, Retrabajo, Esperas…

• Costo financiero = f (Inventarios de Producción, Plazos, Costo del

Dinero)
– Inventario = f (Lote de Producción, Lote de Transferencia)
– Plazos = f (Variabilidad)
– Costo del Dinero = f (Mercado)
 MAPA ESTRATEGICO

RENTABILIDAD

MANEJO COMPORTAM.
FINANCIERO MERCADO
PRODUCTIVIDAD

SALTOS MEJORA
TECNOLOGICOS CONTINUA

GESTION OPERACION MEDICION

ELIMINAR LO QUE
SUPERAR SUPERAR
NO AGREGA
PROCEDIMIENTO PROCESO
VALOR
 EVOLUCION DE LA
PRODUCTIVIDAD

% Mejora
Mejora
continua

Saltos
Tecnológicos

tiempo
INCREMENTO PAULATINO DE LA
ESPECTATIVA DE VIDA
TECNOLOGIA Y EXPECTATIVA DE
VIDA
EXPECT. VIDA
50 53 58 64 70 77

1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000

CAMBIOS TECNOLOGICOS

Circunstancia de la Sociedad Actual: El Aprendizaje y el Cambio Perpetuo.

 LA CONSTRUCCION COMO
INDUSTRIA
• Se define como industria a un conjunto de actividades
orientadas a la transformación de materias primas en
productos útiles. Por lo tanto, se puede concluir que la
construcción es una Industria.
• Es similar a cualquier otra industria, enfrenta los mismos
problemas y efectos que la industria convencional, pero tiene
algunas características que la hacen diferente.
• La construcción se encarga de fabricar productos que son de
un solo tipo, únicos, que no se volverán a repetir jamás en su
forma de ejecución. La producción se lleva a cabo en sitio –
es decir en el mismo lugar donde se ubicará finalmente el
producto final- y su organización es temporal.
 LA CONSTRUCCION COMO
INDUSTRIA
• “A diferencia de la manufactura, en la construcción las partes
del producto se vuelven demasiado grandes para ser
movidas a través de estaciones de ensamblaje o
procesamiento, y por el contrario son las estaciones
(maquinarias o cuadrillas de mano de obra) las que se
mueven a través del producto emergente, añadiendo piezas y
partes mientras se movilizan”.
(Koskela 1999).
 MATRIZ PRODUCCION vs. PROCESOS
I II III IV
Caracterís ticas de Producción
Poco volum en y
Poco Volum en, Alto volum en, Volúm enes m uy
es tandarización,
varios pocos tipos de altos , alta
Caracterís ticas de Proces am iento producto único en productos productos es tandarización
Proyectos

s u tipo
Flujo des ordenado,
s egm entos de
Proyecto de
proces am iento vagam ente
Cons trucción
interconectados
Línea de Lotes de Trabajo

I
ProducciónTaller

Flujo des ordenado, pero un

flujo de trabajo dom inante Im prenta
exis te
II
Flujo de trabajo en una
Equipo
línea de producción
Pes ado
Ensamblaje

des conectada
III
Flujo de trabajo en una
Ens am blaje
línea de producción
de Autos
conectada
Continuo

IV
Flujo

Refinería de
Flujo de trabajo continuo
Azucar

Fuente: Factory Phys ics ; Hopp & Spearm an; 2001

EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
Planta de Ensamblaje de General Motors en Framinghan versus Planta de Ensamblaje
de Toyota en Takaoka, 1986
GM Framinghan Toyota Takaoka

Horas de Ensamblaje
40.7 18
por Auto

Horas de Ensamblaje
31 16
Ajustadas por Auto

Defectos de
Ensamblaje por cada 130 45
100 autos
Espacio utilizado
para Ensamblaje por 8.1 4.8
Auto
Inventarios de Partes
2 semanas 2 horas
(promedio)

Nota:
Las horas de ensamblaje por auto son calculadas dividiendo el total de horas de
trabajo en la planta por el número total de autos producidos.

Las horas ajustadas incluyen una correción por distintos actividades llevadas en
cada planta y algunas características de los productos.

Los defectos de ensamblaje por auto fueron calculados de J.D. Power Initial
Quality Survey para 1987.

El espacio de ensamblaje utilizado por auto se da en pies cuadrados por

vehículo por año, corregido para el tamaño de vehículo.

Los inventarios son un promedio aproximado de partes principales.

Fuente: The Machine that Changed the World; Womack, J. et al; 1990
EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
Planta de Ensamblaje de General Motors en Framinghan versus Planta de Ensamblaje
de Toyota en Takaoka versus Planta NUMMI en Fremont, 1987

GM Framinghan T o y o ta T a k a o k a NUMMI Fremont

Horas de Ensamblaje
31 16 19
Ajustadas por Auto

Defectos de
Ensamblaje por cada 135 45 45
100 autos
Espacio utilizado
para Ensamblaje por 8.1 4.8 7.0
Auto

Inventarios de Partes
2 semanas 2 horas 2 días
(promedio)

Nota:
La planta de Nummi en Fremont (EE.UU.) fue un joint venture que resultó de una
alianza entre General Motors y Toyota.

Fuente: The Machine that Changed the World; Womack, J. et al; 1990
EVOLUCION DE PROCUTIVIDAD EN
MANUFACTURA
MANUFACTURING LABOR PRODUCTIVITY (PER HOUR)
 POLITICAS DE LA IND. AUTOM. JAPONESA

¿QUE SE DEBE HACER?

• Estudio constante de todo el Sist. de Operación.
– Observación Detallada.
– Aplicación de Técnicas estadísticas.
– Origen de Efectos indeseados.
• Eliminación de lo que no Agrega Valor.
• Disminución de la Variabilidad.
• Reducción de Inventarios en Curso.
 POLITICAS DE LA IND. AUTOM. JAPONESA

¿QUE SE DEBE LOGRAR?

• Incremento de la Calidad.
• Incremento de la Productividad.
• Reducción de Costos.
• Mayor Participación en el Mercado.
• Mayor Rentabilidad.

• SUPERVIVENCIA EN EL LARGO PLAZO

 ESTADO DE LA CONSTRUCCION

1. No es vista como una Industria.

2. Alta Innovación Tecnológica en Materiales y
Equipos de Construcción.
3. La Evolución de los Procedimientos
Constructivos es, comparativamente, casi
nula.
4. Ausencia de Sistemas de Medición
Proactivos.
5. La calidad no es vista como un Objetivo.
 MERCADO LABORAL EN LA
CONSTRUCCION

5% Consultoría/Diseño/A fines

Egresado de
Ingeniería Civil
25% Infraestructura

95% Construcción

75% Edificaciones

Elaboración: Propia
 CARGA EDUCATIVA EN
Carga Educativa en Currículas Vigentes
TEXTO
CURRICULA VIGENTE
Universidades más representativas: UNI, PUCP, UNFV, URP, UPC, UDEP
Créditos Obligatorios
Areas UNI PUCP UNFV URP UPC* UDEP
Básicos

Humanidades 13 6% 22 10% 8 4% 25 12% 21 10% 15 7%

Ciencias Básicas 53 24% 62 28% 55 28% 62 29% 63 29% 73 35%
Crédtios de Carrera

Hidráulica 22 10% 15 7% 18 9% 19 9% 22 10% 23 11%

Estructuras 42 19% 45 20% 43 22% 37 17% 37 17% 39 19%
Suelos 16 7% 15 7% 10 5% 13 6% 8 4% 16 8%
Topografía y Transportes 20 9% 20 9% 24 12% 15 7% 24 11% 12 6%
Construcción / Adminisración 22 10% 20 9% 32 16% 30 14% 38 18% 28 13%
Electivos Mínimos 26 12% 19 8% 5 3% 16 7% --- --- --- ---
Otros 3 1% 7 3% 5 3% --- --- 4 2% 3 1%
Total 217 100% 225 100% 200 100% 217 100% 217 100% 209 100%
*Creditaje estimado aproximado
Créditos Obligatorios

Areas UNI PUCP UNFV URP UPC UDEP

Hidráulica 22 18% 15 13% 18 14% 19 17% 22 17% 23
Crédtios de Carrera

19%
Estructuras 42 34% 45 39% 43 34% 37 32% 37 29% 39
33%
Suelos 16 13% 15 13% 10 8% 13 11% 8 6% 16
14%
Topografía y Transportes 20 16% 20 17% 24 19% 15 13% 24 19% 12
10%
Construcción / Administración 22 18% 20 18% 32 25% 30 26% 38 29% 28
24%
Total 122 100% 115 100% 127 100% 114 100% 129 100% 118 100%
% Créditos Construcción/Adm 18% 18% 25% 26% 29% 24%
CARGA EDUCATIVA EN
CURRICULA VIGENTE
CARGA EDUCATIVA EN
CURRICULA VIGENTE
 DISTRIBUCION DE MATERIAL
BIBLIOGRAFICO
Distribución de Material Bibliográfico en las Facultades de Ingeniería Civil
Base de Datos: Bibliotecas UNI, PUCP, UNFV, URP, UPC

Universidades UNI PUCP UNFV URP UPC Ponderado Total

Temas
Construcción 19% 18% 26% 38% 42% 23%
(Administración, organización, programación y planeamiento, presupuestos,
procedimientos, etc.)

Cálculo, diseño y afines 66% 73% 71% 55% 29% 66%

(Estructuras > 80%, Hidráulica, Transpotes, Suelos)

Materiales de Construcción y otros 16% 10% 3% 7% 29% 11%

(Tecnología de los materiales, innovaciones tecnológicas, seguridad, calidad, etc.)

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Base aproximada de títulos y ediciones 168 482 443 719 111 1923
DISTRIBUCION DEL TIEMPO EN LA
CONSTRUCCION
Resultados generales de mediciones de ocupación del tiempo de
50 obras en Lima
TP TC TNC

Promedio Lima 28% 36% 36%

Mínimo TP 20% 35% 45%

Máximo TP 37% 36% 26%

Resultados generales de la ocupación del tiempo en

50 obras en Lima

Trabajo
Trabajo no productivo
contributorio 28%
36%

Trabajo
contributorio
36%
DISTRIBUCION DEL TIEMPO EN LA
CONSTRUCCION
Distribución de la Ocupación del Tiempo en Chile
TP TC TNC
Valores
47% 28% 25%
Promedio
Distribución de la Ocupación del Tiempo en
Chile

Trabajo no
contributorio
25% Trabajo
productivo
47%

Trabajo
contributorio
28%
DISTRIBUCION DEL TIEMPO EN LA
CONSTRUCCION
Distribución Optima de Ocupación del Tiempo
TP TC TNC
Valores
60% 25% 15%
Promedio
Distribución de la Ocupación del Tiempo en
Obras con un Manejo Optimizado de la
Productividad

Trabajo no
contributorio
15%

Trabajo Trabajo
contributorio productivo
25% 60%
DISTRIBUCION DEL TIEMPO EN LA
CONSTRUCCION
Distribución de la Ocupación del Tiempo en Venezuela (Petróleo)

TP TC TNC
Valores
25% 35% 40%
Promedio

Distribución de la Ocupación del Tiempo en

Venezuela

Trabajo
productivo
25% Trabajo no
Contributario
40%

Trabajo
contributorio
35%
 ENTORNO DE LA INDUSTRIA DE LA
CONSTRUCCION
1. Mercado:
– Exigencias en Calidad, Seguridad y Medio Ambiente.
– Ausencia de Fidelidad.
– Inclinación hacia el menor costo.
– Mayores plazos de pago.
2. Proyectos
– Más complejos.
– Plazos más cortos
3. Ingeniería:
– Incompleta.
4. Costo del Dinero:
– Relativamente Mayor.
5. Equipos:
– Alta evolución.
– Mayor Producción.
 ENTORNO DE LA INDUSTRIA DE LA
CONSTRUCCION
6. Materiales:
– Más sofisticados.
7. Proveedores:
– Múltiples.
8. Oferta:
– Mayor.
9. Recurso Humano:
– Formación Universitaria insuficiente.
– Escaso personal de mando medio con formación técnica.
– Presión sindical en aumento.
10. Aspectos Legales:
– Sistema Tributario más exigente y definido.
– Arbitraje como medio para resolver discrepancias.
 CAUSAS DEL ATRASO DE LA IND.
DE LA CONSTRUCCION
1. Concepto Erróneo de la Construcción.
– Al no ser vista como una industria, no se concibe la aplicación de técnicas
estadísticas para la mejora de los parámetros de gestión y operación.
2. Organización Vertical de los Proyectos.
– Es autoritaria, no propicia la participación e impide el feed-back.
– Se concentra el poder y la toma de decisiones.
– La comunicación se hace lenta y por ende la toma de decisiones.
– Desmotivación por desconocimiento de las metas y por el hecho de no participar del
análisis de los problemas y la solución de los mismos.
3. Inadecuado Planeamiento-Ejecución.
– El planeamiento se realiza por actividad, considerada en forma aislada y sin
interdependencias.
– Se explota al máximo los recursos.
– Se busca la economía de escala, y se trabaja en grandes lotes.
– Producción antes que productividad.
– Poca atención a los aspectos técnicos y legales.
– No toma en cuenta la existencia de inventarios y su influencia.
– Baja estandarización, no hay procedimientos conocidos.
 CAUSAS DEL ATRASO DE LA IND.
DE LA CONSTRUCCION
4. Métodos de Control.
– Hemos ejecutado y controlado como hemos concebido el control y no de acuerdo a la
naturaleza del proyecto.
– No son pro-activos. Generalmente señalan un problema cuando ya pasó y no dan
pautas para su tratamiento.
– El control de costos es por actividad y no se evalúa en qué medida una actividad
afecta a las demás.
5. Desconocimiento de la Variabilidad.
– No se percibe la existencia de la Variabilidad, la que afecta los plazos de ejecución, la
calidad de los productos y que finalmente se traducen en mayores costos, los que en
general son absorbidos por los clientes finales.
– Cuando un programa no se cumple, se amplia el plazo o se aplican más recursos.
Nos dirigimos a eliminar los efectos sin conocer las causas que los originan.
– Si los costos no están dentro de los parámetros deseados, las personas son
señaladas como culpables.
6. Transmisión y Manejo del Conocimiento.
– No es visto como una necesidad por parte de las Empresas y por lo tanto no hay
políticas al respecto.
– No existe una metodología para documentar la experiencia obtenida.
 TEORIAS Y HERRAMIENTAS
“La mejor forma de comerse un dinosaurio es a pedacitos”
(Refrán Popular)
1. WBS:
Es una agrupación de elementos del proyecto, orientada a las entregas del
proyecto, que organiza y define el alcance completo del proyecto. Cada
nivel descendente representa una acción cada vez más detallada de un
componente del proyecto. Los componentes del proyecto pueden ser
productos o servicios.
El WBS es también una representación gráfica de los elementos del
proyecto nivel por nivel e incluyen todos los entregables.

El Procedimiento a seguir es el siguiente:

a) Definir la lista de actividades del proyecto.
b) Elaborar una matriz donde las filas son las actividades del proyecto y las columnas
son los elementos de algunos de los niveles del WBS.
 WBS
c) Los procesos del proyecto estarán definidos por cada una de las
intersecciones de esta matriz o por agrupamientos de varias de
estas intersecciones. Los criterios para el agrupamiento son:
• Se pueden definir procedimientos que sean válidos en todas las
intersecciones agrupadas.
• Se puede establecer una unidad de cuantificación de la
producción del proceso y un metrado válido para el
agrupamiento, cuyo volumen se desarrolle a lo largo de toda la
vida del proceso.
 WBS
WBS
PROYECTO

SECTOR

AREA

PROCESO
 WBS
Método para la Definición de los Procesos de un Proyecto
P ro y e c to A p ro ve c h a m ie n to d e la s A g u a s S u p e rfic ia le s y S u b te rra n e a s d e l R ío C h illó n

WBS
P roy e c to R ío C hillón

O b ras d e C ap tación O b ras d e la P lan ta O b ras d e L ín eas O b ras

d e las Aguas S up erficiales d e T ratam ien to d e Aguas d e C on d ucción P rim era E tap a

Bocatom a C an ales d e L ín ea d e C on d ucción N °04 L ín ea d e C on d ucción N °01

M ezcla R áp id a d e 2+ 050 a 10+ 970

L ech os d e F loculad ores L ín ea d e C on d ucción N °04 L ín ea d e C on d ucción N °02

In filtración d e 10+ 970 a 20+ 570

S ed im en tad ores L ín ea d e C on d ucción N °05 L ín ea d e C on d ucción N °03

F iltros d e R eservorios Ap oyad os C ám aras y M acizos d e las

G raved ad L ín eas d e C on d uc. N °01,02,03

R eservorio d e C ám aras y M acizos d e las 28 P ozos d e Bom b eo

R egulación L ín eas d e C on d uc. N °04 y 05 d e Aguas S ub terran eas

T an q ue d e L ín ea Bocatom a - P lan ta
R ecirculación d e T ratam ien to

R eservorio d e L ín eas In tern as en

C om p en sación P lan ata d e T ratam ien to

P ozas d e
L od os

E d ificacion es y
O b ras E xteriores
 WBS
Identificación de Procesos del Proyecto
 WBS
Identificación de Procesos del Proyecto
 WBS
Identificación de Procesos del Proyecto
 WBS

• Finalmente lo que se buscará para cada área o

sector del proyecto, dependiendo del caso, es
que los procesos formen cadenas de
producción naturales y lógicas.
 TEORIAS Y HERRAMIENTAS
“Una cadena es tan fuerte como lo es su eslabón más débil”
(Refrán Popular)
2. TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)
• A finales de la década de los setenta, Goldratt crea un
nuevo Sistema de Programación de la Producción:
(Tecnología de Producción Optimizada (OPT: Optimized
Production Technology)
– Enfoque basado en equilibrar el flujo de producción y en la gestión
en base a los recursos cuellos de botella.
• Nace la Teoría de las Restricciones (TOC: Theory of
Constraints). Debido al éxito en el Subsistema Productivo,
amplía sus estudios a todos los subsistemas de la
organización, ya sea industrial o de servicios.
– El mismo enfoque básico, descubrir las limitaciones del sistema y
hacer girar todo el proceso de gestión en base a ellas.
 TOC
La Meta de una Organización según TOC
• Goldratt hace hincapié que la única meta de una
organización con fines de lucro es ganar dinero. “Será
productivo a la empresa todo aquello que contribuya a
conseguir el mencionado objetivo”.
• Se hace hincapié en que, el análisis del grado de
acercamiento de una empresa a su meta debe de estar
basado en el estudio de una serie de variables financieras
a las que denomina parámetros de gestión:
— Beneficio neto, medida absoluta del dinero ganado durante un
determinado periodo de tiempo.
— Rentabilidad, medida relativa que complementa a la anterior en el
sentido de medir la productividad del dinero invertido.
— Liquidez
 TOC
La Meta de una Organización según TOC
• Se cuestiona al costo como puente para enlazar los
parámetros de gestión con las decisiones operativas.
— Considera que existen dificultades para controlar las operaciones
apartir del rendimiento por costes.
— Esto hace que los directivos tomen decisiones por intuición
• Propone tres parámetros llamados de explotación que no siendo de
gestión ni tampoco de costes ayudan a establecer una serie de
procedimientos operativas para dirigir las operaciones:
— Ingreso neto (Throughput): dinero generado a través de las ventas. Todo el
dinero que entra en el sistema
• Sin incluir otra entrada de dinero que no esté derivada de la
actividad productiva
• Sustraer lo que no pueda considerarse como generado por la
empresa: materia prima, Subcontrataciones, Transporte.
 TOC
La Meta de una Organización según TOC
– Inventario, todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes
que luego pretende vender. Conjunto de dinero que es retenido en
el sistema.
– Gastos de operación, todo el dinero que gasta el sistema para
convertir el inventario en ingresos netos. Todo el dinero que sale del
sistema.
• Cualquier organización que pretenda desarrollar un proceso
de mejora continua debe de situar como primer elemento
de referencia los ingresos netos, ya que su incremento no
está limitado por nada. En segundo lugar coloca a los
inventarios y en tercero a los gastos operativos.
 TOC

Parámetros de Gestión

Beneficio
Rentabilidad Liquidez
Neto

Ingresos Gastos de
Inventario
Netos Operación

Parámetros de Explotación
 TOC

• Punto de partida en la identificación de las características

de las organizaciones:
– Estructura jerárquica piramidal
• Los problemas surgen cuando cualquier mando intermedio intenta
buscar el óptimo local para su parcela de poder, el cual no tiene que
coincidir con el óptimo global de la organización.
– La configuración organizacional como una sucesión de acciones en
cadena.
• TOC parte de que el rendimiento de cualquier cadena siempre está
determinado por la fuerza del eslabón mas débil
• Los directivos deben de esforzarse en localizarlos y enfocar la dirección
global de la empresa en base a ellos.
• Estos eslabones son llamados restricciones del sistema y se definen
como aquellas partes débiles de la organización que le impiden
acercarse a la meta.
 TEORIAS Y HERRAMIENTAS

– En el esfuerzo de sincronización ninguna decisión local debe de repercutir

negativamente en una restricción global del sistema
• Todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora continua en la
búsqueda de sus metas globales debe:

1. Identificar las restricciones del sistema.

• Recursos, que por su escasa disponibilidad, limitan el rendimiento global del
sistema.
2. Decidir como explotar las restricciones
• Obtener el máximo rendimiento de la maquinaria
• Eliminar tiempos improductivos.
3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior
4. Elevar la limitación
5. Si en los pasos previos se ha roto una restricción, volver al primer paso.
 TOC
La Marcha de los boy Scouts

Analogía entre el proceso productivo y una marcha de boy scouts

La solución propuesta por OPT

 TOC
TOC aplicada a operaciones:
Sus principios básicos pueden resumirse en 9 reglas:
• Regla 1: No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de
producción.
– De lo contrario desciende la venta (ingresos netos) y suben los inventarios
– En una operación existen los sucesos dependientes (cadena de producción)
y fluctuaciones estadísticas (fallas).
– Ejemplo de los boy-scouts.
– Recurso cuello de botella, si su capacidad es igual o inferior a la demanda.
Determinan la capacidad real del Sistema.
– Dado que el recurso CB es el que marca la capacidad, debe de hacerse que
este marque el ritmo de la programación de la producción.
 TOC
TOC aplicada a operaciones:

• Regla 1(cont.):
– No hay que preocuparse en la capacidad de planta, sino intentar
equilibrar el ritmo de producción de los recursos NCB al ritmo que
marca la limitación del CB y en segundo lugar, debe intentarse
elevar la capacidad de este hasta que se logre un equilibrio con la
demanda del mercado.
– Sugiere dotar a los distintos Procesos de una sobrecapacidad en
relación con la demanda (venta), tanto mayor cuanto mas cercano
se encuentre el Proceso de la finalización de la Cadena Productiva.
Si se produce un CB, será su capacidad la que se habrá de
equilibrar con la demanda, mientras que para el resto de procesos,
se define su capacidad de tal manera que aseguremos siempre el
trabajo de CB y la fecha de entrega del producto.
 TOC
TOC aplicada a operaciones:
• Regla 2: La utilización de un recurso no cuello de botella no viene
determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación
del sistema.
– En ningún caso los recursos NCB determinan la facturación del sistema y si
trabajan por encima de la capacidad de los recursos CB, lo único que se
consigue es aumentar los inventarios y no el ingreso neto
– Lo que podemos obtener de un recurso NCB, nunca está determinado por
sí mismo, sino por alguna limitación del sistema.
• Regla 3: La utilización y la activación de un recurso no son la misma
cosa.
– Utilizar un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija
hacia la meta.
– Activar un recurso sería apretar el botón de encendido de una máquina,
que comenzaría a funcionar, se obtuviese o no beneficio de su trabajo.
 TOC
TOC aplicada a operaciones:
• Regla 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que
pierde todo el sistema.
– Los CB podrían ser definidos como aquellos cuyas limitaciones locales de
capacidad se convierten en limitaciones para todo el programa de
producción.
• Regla 5: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un
espejismo.
– El enfoque OPT recomienda no invertir dinero en aumentar la capacidad o
en ganar tiempo en un recurso que en nada aumentará la facturación de la
empresa.
• Regla 6: Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la
facturación del sistema.
 TOC
TOC aplicada a operaciones:
• Regla 7: El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas
veces no debe ser, igual al lote en proceso.
– Lote de proceso, aquel realizado por un determinado proceso entre dos
preparaciones sucesivas y que con el objeto de evitar las grandes
ineficiencias de los largos tiempos de preparación de maquinaria, suelen
tener un tamaño grande.
– Lote de transferencia, se usa para transportar producto entre dos procesos
• Regla 8: El lote en proceso debe de ser variable a lo largo de su ruta y
también en el tiempo.
• Regla 9: Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta
simultáneamente todas las limitaciones del sistema. El tiempo de
fabricación es un derivado del programa.
 TOC
La Solución DBR (drum, buffer, rope)
• Para mantener compacta la fila de boy-scouts se puede colocar a los
miembros en orden inverso a su capacidad.
• Esto no es posible siempre en una cadena de producción por lo que se
puede hacer que todos caminen a un ritmo constante marcado por los
redobles de un tambor, que sería la capacidad de producción del
elemento cuello de botella.
• Normalmente el tambor es la planificación y control de materiales. El
tambor desarrolla planes y programas para indicar cuando debe ser
procesado el material por cada recurso productivo.
• Normalmente existen grandes inventarios porque el ritmo del tambor es
obviado y porque cada puesto de trabajo realiza su labor de forma
independiente
 TOC
La Solución DBR (drum, buffer, rope)
• Uno de los principales responsables de acumular inventarios es la de
intentar que cada centro de trabajo genere los máximos rendimientos
individuales, con lo que no se permite ningún momento de inactividad.
Esto produce que se generen items que no podrán ser procesados por
el cuello de botella.
• La solución propuesta insiste en la idea de no activar todos los
recursos a plena capacidad, sino utilizarlos en la medida que sean
necesarios (ritmo del tambor)
– Se suma a las ideas defendidas por Just in Time.
 TOC
La Solución DBR (drum, buffer, rope)
• El DBR propone atar con una cuerda al elemento cuello de botella con
el primer elemento de la fila.
– Acompasar la entrada de materia prima a las necesidades del cuello de
botella con lo que conseguiremos que ningún puesto de trabajo tenga
opción de procesar más componentes de los que haga falta.
• Problemas que pueden aparecer: fenómenos aleatorios que retrasen,
respecto al Cuello de Botella, a recursos No Cuello de Botella.
– Si el “proceso” que se retrasa está detrás del Cuello de Botella (recibe
componentes de él), se habrán acumulado inventarios delante de él. Una
solución sería que dicho proceso utilice su capacidad extra para recuperar
el atraso
– Si el proceso que se retrasa se encuentra adelante del CB y por lo tanto le
suministra componentes al CB, se deben tener buffers.
 TOC
La Solución DBR (drum, buffer, rope)
• Buffer: Período de tiempo que se adelanta la fecha de lanzamiento de
un trabajo con respecto a la fecha en que está programado que lo
consuma la restricción.
• DBR 0pta por incrementar el tiempo de suministro con un tiempo de
seguridad. De esta forma al comenzar los procesos con anticipación
pueden ocurrir tres cosas:
– Que no se produzca ninguna perturbación negativa y que el pedido se
acabe antes de la fecha en la que estaba previsto su consumo.
– Que se produzca alguna perturbación, pero que el retraso sea inferior al
buffer de tiempo.
– Que el retraso supere al buffer de tiempo.
• La duración del buffer de tiempo se calcula en función de la duración
máxima estimada de los posibles fenómenos aleatorios negativos que
puedan retrasar las operaciones.
– Un valor muy alto incrementa los inventarios y por lo tanto los gastos
operativos, disminuyendo los ingresos netos futuros.
– Un valor muy pequeño puede ocasionar el retraso de la producción y la
pérdida de ventas.
 TOC
La Solución DBR (drum, buffer, rope)
• En el peor de los casos el colchón puede no ser suficiente para
proteger el recurso CB. Sugiere que se dote a los recursos NCB de
más capacidad que la demanda, con lo que podrían realizar de forma
urgente una producción extra. A esta capacidad extra se le llama
“capacidad de protección y actua como segundo elemento para
asegurar el trabajo de los recursos CB.
 TOC
La Programación con DBR
Los pasos recomendados son:
• Programación del CB
– Tener en cuenta la propia limitación de capacidad y los datos relevantes de
la demanda.
• Programación de los recursos no limitados que siguen en la secuencia
de operaciones al cuello de botella y que por tanto, utilizan
componentes ya procesados por él.
• Programación de los recursos no limitados que anteceden en la
secuencia de operaciones al cuello de botella y que por tanto, le
suministran componentes.
• Programación de los recursos que si bien no tienen una conexión
directa con el CB, fabrican items que posteriormente se unirán a otros
procesados por éste para componer un producto de ensamble
 TEORIAS Y HERRAMIENTAS
“ El concepto fundamental de la ciencia social es el poder,
en el mismo sentido en que la energía es el concepto
fundamental de la física.”
(Bertrand Russell)
3. RECURSOS HUMANOS:
“Históricamente, en lugar de organizar, los líderes han
controlado; han administrado la represión, en vez de la
expresión, y han desantendido a sus seguidores en vez de
hacerlos evolucionar. ”
(Warren Bennis/Burt Nanus)
 TEORIAS Y HERRAMIENTAS
“ No hay mayor signo de locura que repetir lo mismo una y
otra vez esperando resultados distintos”
(Albert Einstein)

4. Lean Construction
LC
 LC

Conversión Flujo Conversión

Materiales e Información
Proceso Proceso
A Inspecciones B
Esperas
Movimientos
 LC

DEFINICION DE PERDIDA

TODA ACTIVIDAD QUE GENERANDO

UN COSTO Y UN TIEMPO NO AGREGA
NINGUN VALOR
 LC

DEFINICION AMPLIA DE PERDIDA

TODO LO QUE SEA DIFERENTE

A LA CANTIDAD MINIMA DE
MATERIALES, MAQUINAS Y MANO
DE OBRA NECESARIOS PARA AGREGAR VALOR
A UN PRODUCTO
 LC
COSTOS CAUSADOS POR PERDIDAS

Reparaciones
Multas por retrasos
Reclamos
Tiempo gastado por el
trabajo rehecho
Pérdidas del tiempo de
capataz
Pérdidas por cambios y
alteraciones
Demoras -Tiempo perdido
Interés por stock extra
Falta de cooperación
Malas Relaciones
Falta de reputación
Contratos perdidos
 LC
La Nueva Filosofía de Producción
• Las actividades de producción son concebidas como flujos de
materiales e información.
• Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una
mínima variabilidad y tiempo de ciclo
• Los flujos son mejorados periódicamente con respecto a su
eficiencia mediante la implementación de nuevas tecnologías.
• Los flujos son mejorados continuamente con respecto a las
pérdidas y al valor, intentando eliminar o reducir aquellas
actividades que no agregan valor.
 LC
Pérdidas en la Construcción
Forma en que se visualizan los procesos en la construcción
Actividad #1 Actividad #2
Vaciado de Losa Maciza Vaciado de Placa
Sector 102 Sector 106
Tiempo entre
actividad #1 y #2
Forma en que se visualizan los procesos en la construcción por flujos
Actividades Actividades Actividades Actividades
que agregan que no agregan que agregan que no agregan
valor valor valor valor

Actividades
Imprescindibles

Actividades
prescindibles

Situación optimizada
Actividades Actividades
que agregan que agregan
valor Actividades valor
que agregan
valor
 LC
Comparación de enfoques de mejoramiento.
Enfoque Enfoque Nueva Filosofía
Convencional de Calidad
Costo total de
Costo de no
un proceso calidad Costo de
actividades
que no agregan
valor

Costo de
actividades
que agregan
valor

Aumentar Reducir el costo Reducir o eliminar

Razonamiento la eficiencia de la no calidad actividades que no
para el del proceso y aumentar la agregan valor e
mejoramiento eficiencia del incrementar
proceso eficiencia
de actividades que
agregan valor al
proceso.
 LC
Principios de Lean Construction.
• Reducción o eliminación de las actividades que no agregan valor.
• Incremento del valor del producto.
• Reducción de la variabilidad.
• Reducción del tiempo de ciclo.
• Simplificación de procesos.
• Incremento de la flexibilidad de la producción.
• Transparencia del proceso.
• Enfoque del control al proceso completo.
• Mejoramiento continuo del proceso.
• Balance de mejoramientos de flujo con mejoramiento de conversión.
• Benchmarking.
 LC
Productividad
• La productividad es medida en la práctica principalmente a
través de los costos. Una productividad satisfactoria
usualmente significa realizar el trabajo a un precio justo para
el dueño y con una utilidad razonable para el constructor.
• Productividad = cant. producida/recursos empleados
• También productividad es la medición de la eficiencia con que
los recursos son administrados para completar un producto
específico, dentro de un plazo establecido y con un estándar
de calidad dado.
 LC
PRODUCTIVIDAD
Utilización de los recursos

Pobre Buena

Efectivo pero
Logros de Metas

Efectivo y eficiente
Alto ineficiente

Eficiente pero
Bajo Efectivo ineficiente
inefectivo
 LC
Factores que afectan la productividad

EMPEORAN AYUDAN

•Políticas no motivadoras •Motivación adecuada en la tarea

•Condiciones adversas del sitio
•Diseño deficiente o atrasado •Buen manejo de la Of. Técnica
•Grupos de apoyo deficientes (Ej.: •Buena gestión de apoyo
compra de materiales)
•Administración deficiente •Buena organización
•Clima laboral adverso •Incentivos claros y justos
•Mano de obra incapaz •Destreza de los trabajadores
•Falta de procedimientos •Procedimientos apropiados
•Comunicación lenta •Organización plana
 LC
Definiciones de la Composición del Tiempo de Trabajo

• Trabajo no contributorio o no productivo: cualquier actividad

que no genera valor y que cae directamente en la categoría de
pérdida. Son actividades que no son necesarias, tienen un costo y
no agregan valor. Ej.: esperas, caminar con las manos vacías,
trabajo rehecho, necesidades fisiológicas, huelgas, etc,.
• Trabajo contributorio: trabajo de apoyo, que debe de ser
realizado para que pueda ejecutarse el trabajo productivo. Son
actividades aparentemente necesarias, pero no aportan valor. Ej.:
recibir o dar instrucciones, leer planos, transportar materiales,
limpiar, etc.
• Trabajo productivo: Es el trabajo que aporta en forma directa a la
producción. Es el que genera valor Ej.: colocar ladrillos, vaciar
concreto, etc.
 LC
• Contenido del Trabajo y el Potencial de Ahorro.
Óptimos:
TP: 60%
TC: 25%
TNC: 15%
Supongamos que se necesita el mismo número de HH en el trabajo productivo para una
actividad que consume actualmente 100,000 HH mensuales (TP + TC + TNC) = 100,000
TP: 47% = 47,000
TC: 28% = 28,000
TNC: 25%=25,000
Luego de optimizar la productividad:
TP: 60% = 47,000
TC: 25%= 19,583
TNC: 15%=11,750
Total HH: 78,333
Reducción de 100,000 - 78,333 = 2 1,667 HH
Reducción del costo = 2 1,667 HH x 6 US$/HH
= 130,000US$/mes
 LC
Perdidas Principales:
• Esperas
– Esperando por materiales
– Esperando cancha
– Esperando información
• Tiempo Ocioso
– Cuadrillas sobredotadas
– Malos métodos constructivos
• Viajes
– Personal capacitado hace viajes largos para recoger materiales
– Deficiente distribución de instalaciones (baños, almacén)
• Trabajo rehecho
– Reparación de cangrejeras
– Elementos desaplomados
– Cambios de diseño
 LC
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
 LC
Causas Principales de las Pérdidas
 LC
Causas de Pérdidas en la Construcción
Ineficiencia de la
Problemas de Administración
Diseño y Métodos
Planificación Inadecuados
de Trabajo

Pérdidas de
Grupos y Productividad Problemas
Actividades del Recurso
de Apoyo Humano
Deficientes

Problemas de Sistemas
Seguridad Inapropiados
de Control
 LC
¿Por qué necesitamos herramientas para identificar
pérdidas?
• Casi todas las “categorías de pérdidas” son invisibles dentro de los
sistemas de control tradicional.
• El principal objetivo de las herramientas es: mejorar los flujos,
reducir las demoras e interrupciones, mejorar el almacenamiento
de recursos, la coordinación y planificación en el lugar de
construcción.
• Las acciones basadas sobre la información provista por estas
herramientas son dirigidas a eliminar “las restricciones de la
organización”, por ej., reducir el tiempo de transporte para la
provisión de materiales o modificar la distribución de las
instalaciones. Estas acciones parciales buscan reducir o eliminar
las actividades que no agregan valor.
 LC
Niveles de actividad de obra
0,09
29% 0,08
0,07
39%
0,06
TNC 0,05
TC 0,04
TP TNC
0,03
0,02
0,01
0
Viajes T.Ocioso Esperas
32%
Grua

Descansos Viajes
0,16
0,14
0,12
0,1
0,08
TC
Waste
0,06
0,04
0,02
0 Aseo Transporte
Transp. Aseo Instruc. Medic. Otros
 LC
Estudio de Trabajo
• El estudio del trabajo es una herramienta que ayuda al logro
de los siguientes objetivos:
– Aumentar la eficiencia de los métodos de trabajo y así
aumentar la productividad.
– Obtener la máxima utilización de plantas y equipos, que
han requerido altas inversiones de capital.
– Mejorar la utilización de los materiales, reduciendo las
pérdidas en obra y mejorando los métodos de despacho y
manipulación de los mismos.
 LC
Estudio de Trabajo
• Por ejemplo, a través de un estudio del trabajo, se puede:
– Determinar la eficiencia de la mano de obra, equipos y
espacio disponible.
– Indicar posibles mejoramientos del método de trabajo.
– Determinar la eficiencia de las alternativas.
– Proveer información para el seguimiento y control.
 LC
Estudio de Trabajo
• La realización del estudio del trabajo incluye las siguientes
etapas generales:
– Observar e identificar problemas.
– Registrar el método y los antecedentes actuales.
– Analizar los antecedentes actuales.
– Generar alternativas de mejoramiento.
– Seleccionar la mejor alternativa.
– Desarrollar un plan de acción e implantar el nuevo método
o las modificaciones propuestas.
– Seguir y controlar lo implementado.
 LC
Medición del Trabajo
• Nos sirve para medir el porcentaje del tiempo que la mano de
obra y los equipos ocupan ciertas categorías
predeterminadas de actividades. Conociendo cómo es
utilizado el tiempo de estos recursos, aparecerán los
problemas que afectan la productividad, los que al ser
eliminados, permitirán reducir los costos asociados a la mano
de obra y los equipos.
• Algunas características de esta técnica son:
– Es una medición para el análisis cuantitativo en términos de tiempo de
las actividades de los recursos
– Los resultados permiten realizar una inferencia estadística de las
actividades de los recursos
 LC
Medición del Trabajo
• Las principales ventajas de este método son:
– Simple de llevar a cabo.
– Económico.
– Fácil de comprender.
– Estadísticamente confiable.
– Entrega información útil y actualizada.
• Además permite lograr la identificación de problemas y
actuar sobre las causas.
 LC
Medición del Trabajo
• Las etapas básicas que conforman parte de un plan de
muestreo del trabajo son las siguientes:
– Definición del objetivo.
– Proceso de toma de datos.
– Análisis de los datos.
– Correlación
– Verificación