Gestión de Proyectos

GESTIÓN DE
PROYECTOS
fredy enrique alvarado benavides

Escuela de Ingeniería Industrial
Uptc - Sede Sogamoso
2022
…¿Qué es un Proyecto?
Un proyecto se puede definir como un conjunto de actividades

enfocadas a desarrollar un objetivo específico.
Varios autores han abordado este concepto incluyendo en sus

definiciones las variables inherentes a esta disciplina, como el tiempo,
el alcance y los recursos.
El Project Management Institute (2012), define un proyecto como un

esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio
o resultado único.
El enfoque temporal que presenta esta definición, indica que un

proyecto tiene un inicio y un fin, enmarcando las actividades en un
tiempo de ejecución específico.
Los proyectos son diferentes uno de otro, independientemente que

persigan objetivos similares.
Cada proyecto es único, y no pueden existir dos proyectos iguales.
Esta afirmación se soporta en la medida en que cada proyecto debe

afrontar sus propios retos, asumiendo la adversidad y la diversidad de
riesgos que propone el ambiente en el cual se ejecuta.
Partiendo de esta definición, se puede afirmar que un proyecto finaliza

cuando se alcanza el objetivo para el cual fue creado o por el contrario,
este objetivo es difícil de conseguir y se decide suspenderlo.
Cada proyecto tiene su propia personalidad, plantea sus propios retos y

por consiguiente, es único en su naturaleza.
Para Clements (2009), un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo

específico por medio de una serie particular de tareas interrelacionadas y
la utilización eficaz de recursos.
La interrelación lógica de actividades y la limitación de recursos son otras

de las características particulares de los proyectos.
Trabajar con esta serie de restricciones hace que la gestión de proyectos

requiera un alto grado de creatividad y recursividad por parte de las
personas que la aplican
Por otra parte, Sapag (2007), define un proyecto como la búsqueda de

una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente a
resolver una necesidad humana.
Los proyectos surgen como respuesta a una necesidad, pueden estar

enfocados a darle solución a un problema o permitirle a una
organización aprovechar una oportunidad.
Un proyecto pretende satisfacer con su resultado a un individuo o a una

comunidad.
El lanzamiento de un nuevo producto, la ejecución de una estrategia, la

implementación de una nueva tecnología, son ejemplo de lo que se
puede considerar como un proyecto.
Para Miranda (2004), un proyecto es un conjunto de medios ejecutados

de forma coordinada, con el propósito de alcanzar un objetivo fijado de
antemano.
Un proyecto exige el trabajo coordinado de sus recursos, los cuales deben

estar alineados en procura de alcanzar un objetivo común.
La falta de una adecuada dirección puede generar caos e impactar de

manera negativa en los resultados finales ocasionando el fracaso del
proyecto y la insatisfacción de los stakeholders.
Para que un proyecto sea considerado como exitoso las expectativas

del cliente deben ser satisfechas por su resultado final.
Los proyectos, dentro de las organizaciones, generan valor en la medida

en que estas expectativas se cumplen.
Todas las acciones que se emprendan en una organización deben estar

orientadas a generar bienestar a sus clientes, finalmente, son ellos la
razón de ser de toda organización.
Otra de las líneas que define un proyecto exitoso es la que tiene que
ver con la gestión del tiempo y del presupuesto definido para su
ejecución.
Lograr alcanzar el objetivo trazado, en el tiempo previsto y con los

recursos asignados hace que se pueda catalogar el proyecto como un
esfuerzo consistente de buena calidad.
Para Gray (2010), un proyecto es un esfuerzo complejo, no rutinario,

limitado por el tiempo, en donde su presupuesto y recursos son
limitados, y se diseña para cumplir las necesidades del cliente.
…y, ¿la Gestión de Proyectos?
En la actualidad, los líderes empresariales identifican en la gerencia de

proyectos un estilo de dirección y de organización del trabajo que se
constituye en una herramienta efectiva para alcanzar los objetivos
trazados y que por su flexibilidad se alinea de forma precisa con la
estrategia de las compañías.
La estructura organizacional centrada en proyectos ha evolucionado,

más cuando los líderes entendieron la necesidad de sus empleados de
comunicarse y de desarrollar trabajos bajo el esquema colaborativo, lo
que permitió integrar las diferentes áreas empresariales, y en algunos
casos, sectores económicos con objetivos y expectativas comunes.
Para Kerzner (2003), la disciplina de la gestión de proyectos ha

cambiado mucho con respecto a épocas pasadas.
Hoy en día, el gerente de proyectos debe centrar su gestión en tratar de

generar valor a las compañías, no solamente se debe dedicar a
controlar las variables que componen la triple restricción: alcance
((onTarget), tiempo (Plazo - onTime) y costos (el Presupuesto -
onBudget).
Además de ser un excelente administrador de recursos, debe tener la

capacidad de comprender la estrategia organizacional.
Los proyectos deben surgir como una respuesta a las estrategias

planteadas.
Los planes de acción se hacen realidad gracias a los proyectos.

El término Gestión de proyectos hace referencia a todas las actividades

que se adelantan en la etapa de ejecución del proyecto, que por la
magnitud de las inversiones, por la participación de un número
creciente de contratistas animados por el cumplimiento de sus
respectivos compromisos, por la diversidad y complejidad de las
acciones que se realizan y la secuencia de las mismas, determinan la
generación permanente de conflictos entre los diferentes actores, lo
cual advierte la necesidad de instaurar un modelo gerencial que dirija y
coordine las diferentes actividades encaminadas a garantizar la entrega
oportuna del proyecto dentro de las especificaciones de alcance, costo
y calidad. (Miranda, 2004).
La gerencia de proyectos exige un alto grado de trabajo de parte de un

grupo multidisciplinario de profesionales.
El líder de proyectos debe contar con un conjunto de habilidades

blandas que garanticen una excelente relación humana.
El desempeño del equipo de trabajo dependerá, en gran medida, de las

habilidades de su líder, quien será el encargado de alinear y motivar a
las personas que lo conforman.
No se puede dejar de lado la idea de que los proyectos tienen vida

propia porque son ejecutados por seres humanos.
El PMI define la gerencia de proyectos como «la aplicación de

conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades
del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo».
Partiendo de esta definición se pueden identificar algunas

competencias que trazan el comportamiento del gerente de proyectos:
debe ser una persona con liderazgo, capaz de tomar buenas decisiones,
enfocado en los resultados y con una gran habilidad técnica que le
permite trabajar bajo presión.
…Una breve historia
El concepto de gestión de proyectos ha venido evolucionando a la par

con la historia de la humanidad.
Grandes líderes han ido moldeando esta disciplina dependiendo de los

retos y de las necesidades del entorno donde se han visto enfrentados.
La gestión como disciplina es una de las más antiguas y se transforma a

partir de las experiencias y la formalización teórica.
La historia de la humanidad ha estado enmarcada por grandes

pensadores, quienes para desarrollar sus ideas se han enfrentado a
grandes proyectos.
… Veamos!!!
En el antiguo Egipto los faraones emprendieron el reto de construir las

pirámides.
Hoy en día, son consideradas como una de las maravillas del mundo
antiguo que sorprenden por su majestuosidad, y siempre surgen
preguntas de… ¿cómo lograron terminar un proyecto de esta magnitud
sin contar con herramientas como las que actualmente se poseen?...
La organización del trabajo, el liderazgo y la perseverancia son la

respuesta.
La Gran Muralla China es otro de los grandes proyectos de la

humanidad.
La dinastía QIN –221-206 a. C.–, emprendió este reto, el cual es

también, hoy en día, un ejemplo de esfuerzo y disciplina así como de
organización y trabajo en equipo.
La consolidación de la gestión de proyectos, como actualmente se

conoce, comenzó a darse a principios de los años 20.
La organización del trabajo en forma de proyecto les dio a las empresas la

posibilidad de trazarse objetivos claros, operando con recursos limitados;
así mismo, se diseñaron mecanismos de medición y control.
La organización del trabajo les dio la posibilidad, a los equipos de

proyecto, de comunicarse, enfocándose en objetivos comunes y
desplegando al máximo sus capacidades.
El talento humano comienza a desempeñar un papel fundamental para

hacer realidad el alcance trazado.
Pero es a partir de la década de los años 50 del siglo XX, cuando se empieza
a desarrollar una verdadera disciplina en el área de los proyectos, como
campo independiente, aunque relacionado, con la gestión empresarial.
A continuación se hace un recorrido por los diferentes hitos que han

marcado la historia de la gestión de proyectos así como sus protagonistas:
La administración científica.
En 1911, Frederick Taylor publica los resultados de su estudio titulado

Principios de la Administración Científica.
A partir de la aplicación del razonamiento científico, pudo concluir que

el trabajo puede analizarse si se centra en las partes que lo componen,
y a partir de los resultados obtenidos, se pueden generar acciones de
mejora.
La administración científica.
A principios del siglo XX, la única manera que se tenía de aumentar la

productividad era a partir del esfuerzo de los trabajadores y el aumento
de las horas de trabajo.
Taylor se enfocó en la mejora de la eficiencia (Ramírez, 2009).

El diagrama de Gantt.
Durante la Primera Guerra Mundial, Henry Gantt dedicó sus esfuerzos

al estudio del orden de las operaciones.
El diagrama de Gantt, resume de manera sencilla una secuencia de

actividades a partir de barras de tareas y marcadores de hitos.
El diagrama de Gantt.
Es una de las herramientas más utilizadas en la actualidad para el

control de proyectos y es un mecanismo eficaz para los gerentes, que
ha perdurado en el tiempo sin presentar ningún cambio por casi 100
años.
Uno de sus primeros usos fue en el proyecto de construcción de la

represa Hoover, llevado a cabo en 1931 (Gray, 2010).
La American Association of Cost Enginers (AACE).
En 1956, los profesionales en gestión de proyectos deciden asociarse al

ver la posibilidad de integrarlas diferentes disciplinas, como planeación,
calendarización y control de costos de tal manera que forman la AACE.
En 2006, esta asociación publica el primer proceso integrado de gestión

de portafolio, programas y proyectos en el documento titulado «Marco
de gestión de costo total» (Burbano, 2011).
El método de ruta crítica (CPM).
Una de las empresas con mayor historia a nivel mundial, Dupont

Corporation, reconocida por sus rigurosos procesos en investigación y
desarrollo, y por su alto grado de innovación, creó en 1957, el modelo
CPM.
Esta es una técnica que a partir del análisis de la secuencia de

actividades, permite predecir la duración total de un proyecto
enmarcándolo dentro de un calendario.
El método de ruta crítica (CPM).
Esta herramienta ha sido tan exitosa que hoy en día es una de las más
utilizadas en programación y control de proyectos (Miranda, 2000).
La técnica de revisión y evaluación de programas (PERT).
Muchos de los grandes avances en temas de tecnología y modelos de

control provienen de la industria militar.
En 1958, la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada del

Departamento de Defensa de Estados Unidos desarrolló el modelo
PERT como parte del proyecto de Polaris, durante la Guerra Fría.
La técnica de revisión y evaluación de programas (PERT).
El modelo PERT está enfocado a identificar el tiempo optimista, el

tiempo pesimista, el tiempo esperado y más probable de duración de
las actividades que componen un proyecto (Medellín, 2006).
La estructura de desglose de trabajo (EDT).
Una de las herramientas más poderosas con las que cuenta hoy en día
un gerente de proyectos es la EDT.
En 1961, como complemento del modelo PERT, fue creado este nuevo
modelo, el Departamento de Defensa de Estados Unidos lo hizo público
al finalizar el proyecto Polaris.
La estructura de desglose de trabajo (EDT).
El objetivo principal de la EDT es representar, a partir de una estructura

de árbol jerárquico, los entregables que deben ser completados a lo
largo del ciclo de vida del proyecto, así como los paquetes de trabajo
requeridos para hacer realidad estos entregables (Sapag, 2007).
International Project Management Association (IPMA).
En 1965, se funda la primera asociación dedicada a la gestión de

proyectos: International Project Management Association.
Comenzó en Viena como una iniciativa para generar redes de trabajo y

compartir experiencias en torno a la disciplina de la gestión de proyectos.
.
International Project Management Association (IPMA).
Registrada en Zúrich, Suiza, y en Nijkerk, Holanda, IPMA es una

confederación que comprende más de 50 asociaciones nacionales de
gestión de proyectos.
Cuenta con más 40 mil miembros en todos los continentes, en su

mayoría localizados en Europa (IPMA, 2010).
Project Management Institute (PMI®).
Es una organización americana de carácter internacional, que asocia a

los profesionales en gerencia de proyectos.
Tiene presencia en 185 países y su oficina central está ubicada en

Filadelfia, Estados Unidos (PMI, 2012).
PROMPT II.
Es un método creado por la empresa Sympact System Ltda. y fue

adoptado por la Agencia Central de Informática y Telecomunicaciones
del Reino Unido en 1979, con el propósito de generar directrices para el
flujo de fases de un proyecto de software, posteriormente se
desarrollaría PRINCE II (Murray, 2009).
PMBOK.
Es el conjunto de conocimientos del Project Management Institute, y fue

publicado por primera vez en 1987; en 1996 se lanza la primera versión que
se actualiza cada cuatro años.
Se han lanzado cinco versiones, la quinta a comienzos de 2013 e incluye diez

áreas del conocimiento en gestión: de la integración, del alcance, del tiempo,
de los costos, de la calidad, de los recursos humanos, de las comunicaciones,
de los riesgos, de las adquisiciones y de los interesados (PMI, 2012).
EVA.
El valor económico agregado, por sus siglas en inglés Economic Value Added,
se calcula como la diferencia entre la utilidad operacional y el costo
financiero de poseer los activos empleados en la generación de dichas
utilidades.
Aunque el concepto existe desde el siglo XIX, se popularizó hacia 1991

cuando la compañía consultora Stern Stwart & Co., lo estableció como marca
registrada y desarrolló una metodología específica para su uso (Burbano,
2011).
MS – Project.
Es un software para la gestión de proyectos que surgió en 1984,

desarrollado por una empresa que trabajaba para Microsoft y que
adquirió todos los derechos para desarrollar la versión dos, en 1985.
A partir de ese momento han existido muchas versiones, la última de

2013 (Chatfield, 2013).
Ingeniería concurrente.
Es un enfoque sistemático para el diseño integrado de productos y sus

procesos relacionados, incluyendo la fabricación y el apoyo.
Este enfoque tiene la intención de hacer que el desarrollador, desde el

comienzo, tenga en cuenta los elementos del ciclo de vida del producto,
desde el concepto hasta su eliminación y reciclaje, incluyendo los
requisitos de calidad, costo, cronograma y usuario (Albin & Crefeld,
1994).
Ingeniería concurrente.
Esto permite disminuir el tiempo y el costo del proyecto además mejorar

su calidad.
El término de ingeniería concurrente (IC), se establece en la empresa

Nissan en 1987, aunque se usaba desde 30 años antes, inclusive muchas
empresas estaban trabajando con diferentes conceptos relacionados y de
forma un poco dispersa, antes de acuñarse el término específico de IC, su
aplicación en los proyectos es de uso más reciente (Barba, 2000).
Cadena crítica.
En 1982, aparece la Teoría de las restricciones (Theory of Constraints –

TOC –) propuesta por Eliyahu Goldratt.
En ella se establece que la capacidad de un sistema está limitada por

una serie de restricciones o cuellos de botella que pueden ser físicas o
de políticas.
Cadena crítica.
Esta teoría, que inicialmente se utiliza en manufactura, se empieza a

usar también en los proyectos con el nombre de Gestión de proyectos
por cadena crítica – Critical Chain Project Management (CCPM) – o
simplemente Cadena Crítica, y se basa en el siguiente proceso:
i) La subordinación a los recursos críticos del proyecto.

ii) El uso de las dependencias de los recursos –no siempre implícitos–
iii) No se busca una solución óptima.
iv) La inserción de buffers – amortiguadores–(McMullen, 1998).
Profesionalización.
Hacia la década de los 80 se observa la necesidad de certificar tanto los

conocimientos como la experiencia en gestión de proyectos, y es en ese
momento cuando el Project Management Institute (PMI®), decide crear
la certificación en gestión de proyectos PMP®.
En este momento existen seis tipos de certificación, que deben ser

renovadas periódicamente.
Otras instituciones, como IPMA (International Project Management

Association), PMAJ (Project Management Association of Japan), OGC2
(Open Geospatial Consortium, versión 2), AIPM (Australian Institute of
Project Management) también ofrecen certificaciones en proyectos.
Posteriormente, las instituciones de educación superior, deciden

ofrecer títulos profesionales de educación formal en el campo de la
Gerencia de proyectos (PMI, 2012).
Inicios de los 90.
Mientras que la década de los 80 fue la calidad, y la década del 90 era

todo acerca de la globalización y los efectos del medio que
influenciaban el éxito o el fracaso de los proyectos, la década de 2000,
hasta hoy, están a punto de velocidad y del conocimiento.
Algunos de los elementos que se desarrollaron o llegaron a su máximo

esplendor en la década de los 90 fueron:
i) gestión del riesgo

ii) externalidades y medio donde se desarrollan los proyectos
iii) aseguramiento total de la calidad – TQM
iv) cierre y calendario – Ruta crítica/MS Project / Ingeniería
concurrente
v) consolidación de filosofías
vi) fin de las tecnologías básicas y blandas
vii) recurso humano – profesionalización en proyectos– (Klastorin,
2005)
A principios de los 90 se observa la consolidación de diferentes

filosofías en torno a los elementos fundamentales de proyectos, entre
ellos, la gestión del riesgo, los conceptos de calidad, las herramientas
tecnológicas básicas y las competencias de los profesionales del área.
En 1989 sale a la luz la primera versión de Projects In Controlled

Environments (PRINCE 2), como una primera aproximación a una
metodología aplicada a la gestión de proyectos del gobierno británico
basado en PROMPTII, pero muchos la consideraron muy compleja para
proyectos de poca envergadura.
Simultáneamente, la técnica de valor ganado – Earned Value

Management EV–, es involucrada en las herramientas de gestión de
proyectos e incluida en PMBOK® de 1998, aunque desde el principio
del siglo muchas empresas ya conocían de su potencial en el
seguimiento a proyectos, solamente desde esa fecha se empezó a
utilizar sistemáticamente y hoy presenta cambios.
En la búsqueda de tener mayor información de las diferentes

metodologías y su impacto en los proyectos, en 1998 sale la primera
edición de CHAOS.
En el reporte se establecen algunos indicadores para garantizar la

calidad de los proyectos IT y minimizar el riesgo de fracaso.
A finales de los 90 se especializan las actividades relacionadas con el

uso de herramientas básicas, entre ellas CPM o la Administración de la
ruta crítica; en 1997 pasa a convertirse en metodologías aplicadas a la
producción (Medellín, 2006).
En esta década se inicia un proceso de consolidación de los diferentes
estándares, en 1998 tanto la IEEE como la ANSI adoptan el estándar
PMBOK ®.
Uno de los grandes aportes de estas dos décadas, es el desarrollo de la

tecnología básica para la gestión de proyecto como software especializado
que va creciendo en la medida que se desarrollan las máquinas y los
sistemas de cómputo.
Microsoft Project MS Project® nace a mediados de los años 80 luego de

que Microsoft comprara la empresa diseñadora de la primera versión para
DOS.
Solamente hasta 1990 se lanza al mercado la primera versión para

Windows, que se ha seguido actualizando cada vez que sale al mercado
un nuevo paquete de Office.
Igualmente, Primavera®, es comercializado al inicio por la empresa

fundadora, Primavera Systems, Inc. y luego es comprada por otras
como software de manejo de portafolio de mercados hasta que
finalmente en 2008 es adquirida por Oracle Corporation (Toro, López,
2012).
Consolidación de herramientas al principio del siglo XXI: las

características de los primeros años de este siglo enfocan la gestión de
proyectos en temas que brindan a la organización puntos de
fortalecimiento en su estrategia empresarial, ya sea de flexibilidad,
velocidad, costos o diferenciación.
Entre estos elementos se destacan: i) garantía / gobierno empresarial;

ii) beneficios y valor; iii) rendimiento de la gestión; iv) organización –
comentarios / resumidos–; v) gestión del conocimiento / aprendizaje de
la organización (PMO).
A principios de este siglo, la cantidad de información y el vínculo entre

las diferentes áreas e interés en la gestión de proyectos ha llevado a
mejorar la documentación y procesos que garanticen la calidad y las
buenas prácticas.
Particularmente, instituciones certificadoras actualizan sus estándares, y

es así como PMI® lanza su cuarta edición del PMBOK®, donde se
evidenciaba un reemplazo del plan maestro que se retomó en la quinta
edición lanzada al inicio de 2013, donde adicionalmente se incorporó
Gestión de los interesados del proyecto; este tema refleja la tendencia a
involucrarse más con los entes que afectan el proyecto.
Con este mismo principio se afianza otra tendencia de manejo de

organización que es el trabajo por procesos, la ISO, con lo cual el
Modelo de organización y gestión se internacionaliza; herramientas
como el Balanced Scorecard, traducido al español como Cuadro de
Mando Integral, indicadores de gestión, sistemas integrados de calidad
y normativas de estandarización, se imponen en las empresas y por
consiguiente, en los proyectos.
Esto refleja el intento de las organizaciones para poder visualizar y

controlar el negocio de una forma más ágil.
Las organizaciones, como parte de su necesidad de garantizar la calidad

tanto de los productos entregados como el mismo desarrollo del
proyecto, han establecido un grupo de certificaciones que evalúan
determinadas áreas y procedimientos, lo que ha llevado a certificar a su
personal para garantizar las competencias necesarias de desempeño.
Varios modelos de organización evolucionaron durante este periodo,

pero todos ellos comparten una estructura común.
El proyecto está dirigido por un director de proyecto, que reúne un

equipo y garantiza la integración y la comunicación del flujo de trabajo
horizontalmente a través de diferentes departamentos.
Esto ha hecho que la información y el conocimiento lleven a que se

incremente su valor y por consiguiente, una gestión que permee todos
los niveles de la organización, por lo que el tema de gestión del
conocimiento se ha convertido en un campo de gran interés para los
estudiosos de los proyectos.
También se busca que los proyectos en los que se involucran las

organizaciones les generen el máximo beneficio y por tanto, los
proyectos se conviertan en un instrumento para la creación de valor en
las organizaciones.
Deben estar alineados con las políticas y el gobierno corporativo, por lo

que ha surgido un nuevo campo de estudio en el tema de los proyectos
denominado gobernabilidad, que busca que la alta dirección adquiera
información oportuna y confiable sobre las inversiones realizadas en las
empresas a través de sus proyectos, programas y portafolios.
También se busca que los proyectos en los que se involucran las

organizaciones les generen el máximo beneficio y por tanto, los
proyectos se conviertan en un instrumento para la creación de valor en
las organizaciones.
Deben estar alineados con las políticas y el gobierno corporativo, por lo

que ha surgido un nuevo campo de estudio en el tema de los proyectos
denominado gobernabilidad, que busca que la alta dirección adquiera
información oportuna y confiable sobre las inversiones realizadas en las
empresas a través de sus proyectos, programas y portafolios
…Microsoft Project
Como afirma el PMI, un proyecto normal se compone de una serie de

tareas relacionadas, que son los paquetes de trabajo que constituyen la
programación. Una tarea debe representar una cantidad de trabajo
significativa con una fecha de entrega definida, pero, a la vez, debe ser
lo suficientemente corta para permitir el seguimiento regular de su
progreso y la identificación temprana de los problemas
En Microsoft Project los tres factores que conforman cada proyecto

son:
- Tiempo: el tiempo para completar el proyecto, que se refleja en la
programación del mismo.
- Costo: el presupuesto del proyecto, que se basa en el costo de los
recursos; personas, equipamiento y materiales necesarios para realizar
las tareas.
- Ámbito: los objetivos y las tareas del proyecto, así como el trabajo
necesario para realizarlos.
Este trío de tiempo, Costo y ámbito forman el triángulo del proyecto.
Al ajustar uno de estos elementos se ven afectados los otros dos.
Aunque los tres elementos son importantes, normalmente uno de ellos

tendrá más influencia en el proyecto (Rodríguez, 2015).
Al triángulo de proyecto también se le conoce como el “triángulo de

hierro” y, de manera menos poética, las “restricciones triples”.
Sea cual sea la manera de llamarlo, equivale a lo mismo: no puede

cambiar el ámbito, la programación o el presupuesto de un proyecto sin
que al menos uno de las otras dos partes se vea afectada.
Suponiendo que el triángulo del proyecto esté formado por esos tres
lados, y que dada la magnitud del proyecto ese triángulo tiene una
superficie determinada, y cada lado con un tamaño determinado, se
observa que si uno de los tres factores se modifica (la longitud de uno
de los lados varía), se ven afectados los otros dos para seguir
manteniendo el proyecto con la misma magnitud (en el triángulo, la
misma superficie o área)..

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GESTIÓN DE

fredy enrique alvarado benavides

Un proyecto se puede definir como un conjunto de actividades

Varios autores han abordado este concepto incluyendo en sus

El Project Management Institute (2012), define un proyecto como un

El enfoque temporal que presenta esta definición, indica que un

Los proyectos son diferentes uno de otro, independientemente que

Cada proyecto es único, y no pueden existir dos proyectos iguales.

Esta afirmación se soporta en la medida en que cada proyecto debe

Partiendo de esta definición, se puede afirmar que un proyecto finaliza

Cada proyecto tiene su propia personalidad, plantea sus propios retos y

Para Clements (2009), un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo

La interrelación lógica de actividades y la limitación de recursos son otras

Trabajar con esta serie de restricciones hace que la gestión de proyectos

Por otra parte, Sapag (2007), define un proyecto como la búsqueda de

Los proyectos surgen como respuesta a una necesidad, pueden estar

Un proyecto pretende satisfacer con su resultado a un individuo o a una

El lanzamiento de un nuevo producto, la ejecución de una estrategia, la

Para Miranda (2004), un proyecto es un conjunto de medios ejecutados

Un proyecto exige el trabajo coordinado de sus recursos, los cuales deben

La falta de una adecuada dirección puede generar caos e impactar de

Para que un proyecto sea considerado como exitoso las expectativas

Los proyectos, dentro de las organizaciones, generan valor en la medida

Todas las acciones que se emprendan en una organización deben estar

Lograr alcanzar el objetivo trazado, en el tiempo previsto y con los

Para Gray (2010), un proyecto es un esfuerzo complejo, no rutinario,

En la actualidad, los líderes empresariales identifican en la gerencia de

La estructura organizacional centrada en proyectos ha evolucionado,

Para Kerzner (2003), la disciplina de la gestión de proyectos ha

Hoy en día, el gerente de proyectos debe centrar su gestión en tratar de

Además de ser un excelente administrador de recursos, debe tener la

Los proyectos deben surgir como una respuesta a las estrategias

Los planes de acción se hacen realidad gracias a los proyectos.

El término Gestión de proyectos hace referencia a todas las actividades

La gerencia de proyectos exige un alto grado de trabajo de parte de un

El líder de proyectos debe contar con un conjunto de habilidades

El desempeño del equipo de trabajo dependerá, en gran medida, de las

No se puede dejar de lado la idea de que los proyectos tienen vida

El PMI define la gerencia de proyectos como «la aplicación de

Partiendo de esta definición se pueden identificar algunas

El concepto de gestión de proyectos ha venido evolucionando a la par

Grandes líderes han ido moldeando esta disciplina dependiendo de los

La gestión como disciplina es una de las más antiguas y se transforma a

La historia de la humanidad ha estado enmarcada por grandes

En el antiguo Egipto los faraones emprendieron el reto de construir las

La organización del trabajo, el liderazgo y la perseverancia son la

La Gran Muralla China es otro de los grandes proyectos de la

La dinastía QIN –221-206 a. C.–, emprendió este reto, el cual es

La consolidación de la gestión de proyectos, como actualmente se

La organización del trabajo en forma de proyecto les dio a las empresas la

La organización del trabajo les dio la posibilidad, a los equipos de

El talento humano comienza a desempeñar un papel fundamental para

A continuación se hace un recorrido por los diferentes hitos que han

En 1911, Frederick Taylor publica los resultados de su estudio titulado

A partir de la aplicación del razonamiento científico, pudo concluir que

A principios del siglo XX, la única manera que se tenía de aumentar la

Taylor se enfocó en la mejora de la eficiencia (Ramírez, 2009).

Durante la Primera Guerra Mundial, Henry Gantt dedicó sus esfuerzos

El diagrama de Gantt, resume de manera sencilla una secuencia de

Es una de las herramientas más utilizadas en la actualidad para el