Le Tableau de Bord Prospectif

HOLDING MARJANE CONTROLE DE GESTION
Ecole nationale de commerce et de gestion

Agadir
Rapport de stage de fin de formation sur le thème :
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

« BALANCED SCORECARD »
Cas de :
MARJANE HOLDING
REALISE PAR : ENCADRE PAR :

• MOHSSINE KARIM - Dr. R BOUTTI
- M. Z FADEL
2004/2005 2 ENCG-Agadir
Dédicace
J e dédie ce travail :
- À toute ma famille,
- Mes amis
-Et mes collègues.
Remerciement
Je tiens à exprimer mes sincères remerciements et témoigner de ma grande reconnaissance à

tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce projet et leur exprimer ma
gratitude pour l’intérêt et le soutien qu’ils m’ont généreusement accordé. Je tiens aussi à remercier
très vivement le corps professoral de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion qui a bien
veillé à mener notre formation et particulièrement mon encadrant Dr. R BOUTTI.
J’adresse mes vifs remerciements à :
ü M. F. ZOUHIR le chef de département contrôle de gestion, a Marjane holding site

Ain Sebaa, qui a mis à ma disposition toutes les informations nécessaires pour la réussite
de ce travail.
ü tout le personnel du MARJANE HOLDING pour leur collaboration et leur

compréhension.
Avant propos
J’ai effectué mon stage entre les mois de avril et mai 2005 au sein de Marjane holding le leader
de la grande distribution au Maroc. J’ai été directement rattaché au chef de département contrôle de
gestion, ma mission consiste à mettre en place un tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
afin de bien piloter au mieux l’activité de la société.
Une partie importante du travail a consisté en la compréhension et l’assimilation des

mécanismes qui permettent de se familiariser avec le contrôle de gestion et les tableaux de bord.
Au cours de cette réflexion Il a alors fallu trouver les moyens à utiliser pour implanter cet
outil afin de bien réussir le projet.
SOMMAIRE :
Introduction
PREMIERE PARTIE : LES TABLEAUX DE BORD OUTIL DE PILOTAGE :
PRESENTATION GENERALE :
LE SECTEUR DE LA GRANDE DISTRIBUTION 7
A- APERÇU SUR LA GRANDE DISTRIBUTION : 7
I- EVOLUTION DE LA DISTRIBUTION AU MAROC 7
II- CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION AU MAROC : 11

B- LA GRANDE DISTRIBUTION AU MAROC :
I- LES RESEAUX DANS LES SOCIETES DE DISTRIBUTION : 15
II- LES METIERS DE LA GRANDE DISTRIBUTION : 17

PRESENTATION DE LA SOCIETE
I – PRESENTATION SIEGE 21
II – PRESENTATION MAGASIN 23
LE CONTROLE DE GESTION DANS LA GRANDE DISTRIBUTION
LA MISSION DE CONTROLE DE GESTION
MISSION 25
A- PROCESSUS DE BUDGETISATION : 27
I- FORECAS T 27
Ø la budgétisation 27
Ø forecast 27
II-LES BUDGETS 29
Ø Les engagements 30
Ø Plan d’actions 31
B- PILOTAGE DE L’ACTIVITE : 33
I-LES INVENTAIRES : 33
Ø les types d’inventaire 33
- inventaire général 34
- inventaire « produits frais » 34
Ø la démarque :
- démarque connue 35
- démarque inconnue 36
Ø les marges :
- mécanisme de marge 38
- marge « produits frais » 39

II- SUIVI ET REPORTING
Ø le suivi et le contrôle 46
- Chiffre d’affaire & marges 47
- Frais 47
Ø le reporting : 48
- mécanisme de reporting 48
- le reporting à Marjane holding 49

LES TABLEAUX DE BORD ET LA PERFORMANCE :
I- SYSTEME D’INFORMATION
Ø Les systèmes noyaux : 52
Ø Les systèmes opérationnels : 53

II- LES TABLEAUX DE BORD
Ø les tableaux de bord 56
Ø les tableaux de bord prospectif 64
DEUXIEME PARTIE : LA MISE EN PLACE DE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF :
A- la définition du cadre général de la mise en ouvre 74
I- VISION ET STRATEGIE : 74
1- LA VISION DE MARJANE 74
2- LA STRATEGIE DE MARJANE 74
II- LES OBJECTIF S 75
1-DEFINIR LES OBJECTIFS STRATEGIQUES 76
Ø AXE FINANCIER 76
Ø AXE CLIENT 76
Ø AXE PROCESSUS 76
Ø AXE EMPLOYE 76
3- HIERARCHISER LES OBJECTIFS STRATEGIQUES 77
B- La mise en place :
I- LES INDICATEURS CLES : 80
1- DEFINITION DE LA RELATION CAUSE A EFFETS 80
2- LA DEFINITION DES INDICATEURS ET LES RESPONSABLES 81
II- L’IMPLANTATION :
1- TESTS 84
2- DEPLOIEMENT 85
CONCLUSION 89
BIBLIOGRAPHIE 90
ANNEXES 91
INTRODUCTION
Un système de contrôle de gestion permet de bien gérer l’activité de la société, dans cette
mesure le contrôle de gestion dans la grande distribution est caractérisé par un certain nombre de
spécificités vu les exigences d’un secteur orienté client comme celui-ci.
Evidement dans le secteur de la grande distribution, l’amélioration de processus d’activité de

l’achat jusqu’ au service après vente est une mission quotidienne à fin de renforcer la position de la
société et son service offert pour ces clients.
C’est dans ce cadre que s’inscrit ce travail qui a pour objectif de mettre en lumière ces
spécifiés et la mission de ce service stratégique dans la vie quotidienne de la société et de mettre un
outil performant permettant le pilotage de la société.
Ce rapport contient des informations confidentielles relatives à la société MARJANE

HOLDING, de ce fait prière de ne pas les diffuser pour d’autres fins.
PREMIERE PARTIE : LES TABLEAUX DE BORD OUTIL DE PILOTAGE :
CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE

SECTION 1 : LE SECTEUR DE LA GRANDE DISTRIBUTION
A- Aperçu sur la grande distribution :

1- La distribution au Maroc
La distribution plus encore que d'autres secteurs économiques, est en effet soumise aux aléas
de la conjoncture économique, aux soubresauts du niveau de vie des consommateurs et aux
évolutions de la réglementation. D'ou l'intérêt de présenter dans un premier point ces aléas et leur
influence sur la configuration de la distribution au Maroc, avant de traiter dans un second point des
principaux déterminants de la grande distribution.
1.1- EVOLUTION DE LA DISTRIBUTION AU MAROC :
a- Historique
Si le commerce de détail au Maroc est resté pendant longtemps traditionnel et statique, on
assiste ces dernières années à un changement de son visage, du fait de l'introduction de nouvelles
formes de distribution de masse et l'implantation à un rythme croissant des grandes surfaces. Cette
évolution varie considérablement selon les types de magasins et les catégories de produits
commercialisés, néanmoins, on peut la schématiser en quatre grandes périodes :
- Les années soixante :
Durant cette période, le secteur du commerce était confronté à une double alternative, il
fallait d'une part, maintenir les formes de distribution traditionnelle sur lesquelles reposait
l'économie du pays, et d'autre part encourager l'établissement des structures de distribution moderne
introduites avant l'indépendance et qui se sont avérées indispensables notamment, dans les villes et
pour le commerce des produits manufacturés. C'est ainsi que durant cette période les deux formes de
commerce coexistaient, et se complétaient, puisqu'à côté du commerce traditionnel existait déjà à
Rabat et à Casablanca, ce qui est convenu d'appeler les magasins populaires Monoprix et qui
connaissaient un véritable succès .
- Les années soixante dix :
Cette décennie a été marquée par la promulgation de plusieurs textes qui réglementaient le
commerce notamment, la loi N°008/71 du 12/10/1971 sur la réglementation et le contrôle des prix et
des conditions de détention et de vente des produits, suivie par la loi N° 009/71 relative aux stocks
de sécurité. Cette législation s'est intéressée particulièrement à la protection du consommateur, en
mettant en place les bases d'une réglementation des pratiques anticoncurrentielles : refus de vente,
les ventes discriminatoires, les ventes avec primes, etc.
Par ailleurs, la loi N° 1-73-210 du 2/02/1973 et le décret du 8/03/1973 sur la
"Marocanisation", qui avaient pour objectif de faire participer les marocains à la gestion de certaines
activités se sont traduits, à contrario, par la fermeture des grandes surfaces dont le capital était
détenu par des étrangers.
- Les années quatre vingt :
Après une décennie très marquée par l'intervention des pouvoirs publics, dans ce qui est
convenu d'appeler "l'assainissement des circuits de distribution" et plus particulièrement ceux de la
grande consommation, la décennie quatre vingt a connu un désengagement progressif de
l'administration et une certaine libéralisation des systèmes de prix ainsi que des circuits de
distribution. De ce fait on a assisté à un développement timide du commerce en libre service,
principalement dans les grandes villes du royaume : Casablanca, Rabat, Fès, Marrakech et Agadir.
- Les années Quatre vingt dix à deux milles :
Il a fallut attendre le début de la décennie en cours, avant que le phénomène des grandes
surfaces ne débute effectivement. En effet, progressivement des commerces de détail se sont
développés et transformés en petites et moyennes surfaces de libre service.
De plus, avec le large programme d'implantation des enseignes Makro, Marjane, Aswak
Assalam, Acima et Label vie l'image de la distribution a complètement changé entraînant ainsi, un
remodelage des habitudes de consommation aussi bien que ceux d'approvisionnement.
b- Les causes de l'évolution :

L'émergence et l'essor d'un commerce moderne au Maroc a été rendu possible par la
combinaison d'un certain nombre de facteurs : La croissance démographique, l'urbanisation
croissante et l'amélioration du niveau de vie. Outre ces facteurs, d'autres qui ne manquent pas
d'importance sont à rechercher dans l'ouverture de l'économie et la mondialisation des entreprises de
distribution.
Le Maroc fait partie des pays qui connaissent un fort taux de croissance (2,6 % par an), et sa
population est en majorité jeune (70% de la population a moins de 30 ans). Par ailleurs, cette
population a connu ces dernières années une forte redistribution géographique. En effet, alors qu'on
comptait 35% seulement de la population urbaine en 1971, ce taux est passé à 42,7% en 1982 et à
51,4% en 1994, et à 56.1 % en 2004.
Ce mouvement de la population conduit à un changement du mode de vie de la population

conjugué par un changement de son modèle de consommation qui devient de plus en plus réceptif au
mode de consommation européen.
Par ailleurs, avec son vaste programme de libéralisation de l'économie et d'ouverture des
frontières lancé au début de la décennie, le Maroc a réussi à attirer plusieurs investisseurs étrangers,
c'est notamment le cas de la société Hollondaise SHV, qui s'est implanté au Maroc avec ses
magasins de distribution Makro. Et Auchan le groupe français dans les magasins Marjane. Et le
groupe Casino avec Aswak Assalam.
1.2- CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION AU MAROC :
Pour caractériser les entreprises de distribution au Maroc, nous allons recourir une
identification qui se base sur les critères suivants :
a- Les critères d'identification
La typologie des formes de distribution se base sur trois principaux critères :
• La technologie de vente
• la forme économique
• la forme juridique.
Technologie de vente :
On entend par technologie de vente les caractéristiques techniques de la relation entre le
détaillant et l'acheteur final. Dans le but d'établir une nomenclature des formes de vente au détail
fondée sur leur spécificité, de nombreux critères ont été proposés dont :
• L'existence ou non de point de vente c'est notamment le cas de la vente à domicile, de la
vente par correspondance et de la vente électronique.
• La présence ou non de vendeurs : on distingue ainsi, les magasins traditionnels par rapport
aux magasins de libre service.
• L'étendue de l'assortiment : ce critère oppose ainsi, les magasins spécialisés aux
distributeurs de masse.
• La distance entre le point de vente et le consommateur
• Et enfin, le niveau de prix et des marges pratiquées.
La forme économique :
Selon ce critère on distingue :
• Le commerce indépendant : traite de la part la plus importante du commerce de détail au
Maroc. On compte environ 502 754 commerces indépendants, dont 9061 commerces de gros. Ce
type de commerce regroupe l'ensemble des magasins de détail pratiquant la méthode de vente
traditionnelle caractérisée par : un assortiment étroit, un rôle important du vendeur, des petites
surfaces, la pratique du marchandage et l'absence d'affichage des prix.
• Le commerce intégré : C'est le type de commerce qui intègre toutes les fonctions de
distribution, depuis l'achat jusqu'à la vente au consommateur final. C'est le cas des grandes surfaces
disposant généralement de leurs propres services d'achat, d'exploitation et d'entreposage.
• Le commerce associé : Il s'agit d'entreprises de commerce de détail qui, tout en conservant
leur indépendance juridique, s'unissent pour réaliser des économies d'échelle sur une partie de leur
activité.
La nature juridique : Du point de vue juridique, on peut distinguer principalement :

• les succursalistes,
• les coopératives,
• les concessionnaires
• les franchisés.
La forme juridique la plus répandue au niveau de la grande distribution au Maroc, est celle de
succursalistes, c'est notamment le cas de Makro et de Marjane.
b- Typologie des grandes surfaces :

La grande distribution au Maroc se heurte à l'inexistence, jusqu'à présent, de loi qui en définit
le contenu. Cependant, dans les études faites par le ministère du commerce extérieur, les grandes
surfaces seraient les établissements commerciaux pratiquant :
• Le libre service ;
• L'étalage des marchandises par groupes de produits ;
• Le paiement aux caisses de sortie ;
• Et l'étiquetage sur les produits.
Il ressort ainsi de ces études l'existence de quatre principaux types de commerce au Maroc :
• Les petits libres services : Ils désignent les magasins qui vendent en libre service sur une
surface ne dépassant pas 120 m2, un assortiment quasi alimentaire comprenant environ 1000
références. Ce format de magasins représente la part la plus importante des grandes surfaces au
Maroc soit 42,7 %.
• Les supérettes : La supérette est un magasin d'une surface de vente comprise entre 120 et
400 m2, vendant en libre service des produits à forte prédominance alimentaire et comptant entre
1300 et 1800 références. Dans ce type de points de vente, le consommateur peut trouver la majorité
des produits alimentaires connus, alors que les produits non alimentaires sont en nombre très
restreint. Les supérettes présentent plusieurs avantages. De par leur proximité et de leur dimension
réduite, elles attirent la clientèle qui pour, diverses raisons (par manque temps, de moyens de
motorisation, ou tout simplement le désir d'un service personnalisé...), ne peut ou ne désire pas
fréquenter, tout au moins d'une manière habituelle, les supermarchés.
De même, la gestion des supérettes paraît plus souple. Leur succès repose en effet, sur la
rapidité de la rotation des stocks, ce qui conduit à proposer uniquement des produits d'achat courant
et de marques bien connues par les consommateurs.
• Les supermarchés : ce sont des magasins de détail qui vendent en libre service et dont la
surface de vente est comprise entre 400 et 2500 m2. Les supermarchés offrent l'ensemble des
produits alimentaires 2000 à 4000 références, ainsi qu'une part qui peut aller de 10 à 15 % du chiffre
d'affaires total de produits non alimentaires.
Le supermarché a une double vocation. Il est à la fois considéré comme un magasin de
proximité vu sa localisation dans les centres urbains, et comme un magasin d'achat occasionnel vu sa
politique de prix plus avantageux, ainsi que l'étendue du choix proposé. Les supermarchés
représentent presque 18% de l'ensemble des grandes surfaces.
• Les hypermarchés : Ce sont de grandes unités de vente qui présentent un large assortiment
en alimentation comme en marchandise générale. La surface de vente minimale est de 2500 m2. Pour
le consommateur, le pouvoir d'attraction de l'hypermarché est basé sur la variété de l'assortiment
présenté tant en profondeur (nombre de marques présentées dans une même gamme de produits)
qu'en étendue (variété d'articles allant de l'alimentaire jusqu'au mobilier). L'hypermarché est
généralement implanté dans les périphéries en raison de leur superficie importante. De ce fait, ils
sont fréquentés principalement par une clientèle motorisée.
Répartition des commerces par type
Poids sur le marché

Type Spécificités nombre
Intervenants de la distribution
Traditionnel Epiceries de Surface < 50 m² 85 000
quartier commerce 93%
indépendant
Marchés urbains Concentrations 3 500
commerciales à
domination
produits frais
Souks Couverture rurale 9 000
hebdomadaires
Moderne Petits magasins de Surface comprise 350
libre service entre 50 m² et 200 7%
m² commerce
indépendant
Surface comprise 180
Supérettes
entre 250 m² et 500
m² commerce
indépendant
Surface comprise 30
Supermarchés
entre 500 m² et
2000 m²
Commerce en
réseau
Surface > 2000 m² 18
Hypermarchés
Commerce en
réseau
M
enu
GRAPHIQUE QUI REPRESENTE LA REPARTITION PAR TRANCHE
D’après le tableau c’est la surface 300 a 500 m qui présente la grande partie, après ce sont
les super marché de superficie de 501 m2 à 1000 m2, les hyper marchés représente juste 20%.
B- la grande distribution au Maroc :

1- LES RESEAUX DANS LES SOCIETES DE DISTRIBUTION :
a- Les réseaux de distribution au Maroc :
Nom de la société Enseigne Nombre de points de Secteur d’activité

vente
Cofarma s.a Marjane 11 Alimentaire et non alimentaire
Holding Makro Métro 5 Alimentaire et non alimentaire

Morocco
Groupe Ynna Aswak Salam 3 Alimentaire et non alimentaire
Hyper s.a Label vie 7 A prédominance alimentaire
Acima s.a Acima 17 A prédominance alimentaire
Cramer Cramer 4 Électroménager

Comptoir Comptoir de 12 Électroménager
Métallurgique l’électroménager
Marocain
Batam Batam 5 Électroménager
Kitéa Kitéa 14 Ameublement
Kaoba Kaoba 6 Ameublement
Mobilia Mobilia 11 Ameublement
Les cinq grands de la distribution au Maroc :
Cofarma (enseigne Marjane) :

Cette société, filiale commune de l'ONA et d'Auchan (depuis janvier 2001), une présentation
détaillé sera l’objet de la deuxième partie par la suite a été la première à ouvrir un hypermarché à
Rabat, en 1991. Le groupe possède neuf hypermarchés, dont deux à Casablanca et à Rabat, et un à
Marrakech, à Tanger, à Fès, à Agadir et à Mohammedia. Cofarma a réalisé en 2002 un chiffre

d'affaires de 260 millions d'euros.
Metro (ex Makro) :

Makro Présente au Maroc depuis 1991 dans le domaine du cash & carry, a été rachetée en
1997 par le groupe allemand Metro. Elle dispose à ce jour de six établissements situés à Casablanca,
Salé, Fès, Agadir et Marrakech. Le chiffre d'affaires du groupe était de 300 millions d'euros environ
en 2002. Metro a entamé, la même année, une modernisation de l'ensemble de ses unités et leur
passage sous enseigne Metro.
Acima :
Acima, créée au début de l'année 2002, résulte également du partenariat entre l'ONA et
Auchan. Acima a ouvert onze supermarchés en un peu plus de deux ans, son rythme de croissance
moyen étant fixé à six grandes surfaces par an, situées plutôt en centre-ville.
Aswak Assalam :
Cette enseigne du groupe Chaâbi compte actuellement trois magasins situés à Rabat,
Marrakech et Kenitra. Elle cherche à se différencier en affirmant une forte « marocanité ». Aswak
Assalam a conclu en février 2004 un accord de franchise avec le groupe Casino.
Hyper SA (enseigne Label Vie)

Cette enseigne marocaine compte six supermarchés, dont quatre à Rabat. Elle dispose d'une
plate-forme d'approvisionnement moderne et a remodelé l'intérieur de ses établissements à l'automne
2001. Son plan de développement prévoit l'ouverture de seize unités sur cinq ans. La société a
racheté pendant l'été 2002 les deux magasins Supersol de Casablanca et de Rabat détenus auparavant
par Ahold Superdiplo Maroc.
2- LES METIERS DE LA GRANDE DISTRIBUTION :
Dans la grande distribution les métiers du commerce sont multiples, à coté des autres métiers
de gestion (contrôle de gestion, finance, informatique, technique, marketing …….) la grande surface
à d’autres métiers :
• L’ACHETEUR :
L'acheteur recherche, choisit, négocie les produits selon des critères définis en collaboration
avec le service vente ou le service production : qualité, coût, marge, délai de livraison. Il sélectionne
les meilleurs fournisseurs et négocie les conditions d'achat et d'approvisionnement en liaison avec les
services logistiques. Il doit donc avoir une bonne connaissance du produit et des marchés. Il
sélectionne des marchandises auprès des fournisseurs ou des producteurs, négocie les conditions
(prix, délais, ristournes), gère les budgets achats.
• CHEF DE DEPARTEMENT :
Les hypermarchés ont un cadre chargé d'étudier les performances par rapport à la
concurrence, de monter des opérations d'envergure, d'optimiser la part de marché de son
département. il est responsable de plusieurs rayons représentants un secteur d’activité : textile,
bazar, produits frais…etc
Ce "Manager", il travaille en étroite collaboration avec les services Achat et Force de Vente.
Ce poste est souvent créé pour les magasins de taille importante.
Les produits sont souvent différents d’un magasin à un autre (même pour une enseigne
identique) ; c’est le chef de département, en relation avec les acheteurs et les chefs de rayon, qui
oriente les gammes de produits.
Dans les grandes surfaces, un responsable est chargé de mettre en place les actions
saisonnières, il est en relation avec les fournisseurs et les chefs de rayon. il décide de diminuer ou
d’augmenter la taille du des rayons.
Le chef de département joue plusieurs rôles :
- l’animation de son équipe (les chefs de rayon)
- appliquer et suivre la politique commerciale de l'entreprise (plans stratégiques, chiffres
d'affaires et marges …),
- participer au recrutement et à la formation des membres de l'équipe.
• CHEF DE RAYON :
Le chef de rayon encadre une équipe de vente (vendeurs et employés libre-service), et anime
l'approvisionnement et la présentation des rayons. Il veille donc à la bonne tenue de son rayon, les
produits, les étiquettes, les fiches conseils…C'est lui qui supervise la gestion des réserves afin
d'éviter les surplus et les ruptures de stocks. Le chef de rayon agit en permanence sur le terrain.
Son rôle consiste à :
- assurer la gestion administrative et financière de son rayon,
- gérer l'approvisionnement des marchandises,
- appliquer la politique commerciale de l'entreprise (plans promotionnels, chiffres d'affaires),
- garantir l'implantation et la tenue du rayon,

- faire respecter la réglementation sur les produits (qualité, fraîcheur),
- organiser et répartir le travail de l'équipe,
Son temps de travail comporte de nombreuses contraintes horaires : il doit débuter très tôt pour
superviser les livraisons et mettre en place le " Facing " (Place alloué à un produit dans le rayon en
fonction de l’écoulement de ce produit).
• VENDEUR :
Le vendeur exerce son métier, soit dans un commerce de détail spécialisé ou non, soit dans la
grande distribution. Il peut être spécialisé(e) dans un secteur comme l'alimentation, l'habillement, les
produits d'équipement courants …
Il est chargé d'accueillir la clientèle, de la conseiller, et de conclure la vente. Pour cela, il
doit bien connaître les produits qu'il vend afin de satisfaire son client.
Il contribue à la réception, à l'approvisionnement et au réassortiment des marchandises, à la
mise en place et à la présentation des produits, à l'animation du point de vente, à l'enregistrement des
ventes et au service après-vente.
• EMPLOYE LIBRE SERVICE :
L'employé commercial exerce son métier dans une petite, moyenne ou grande surface,
spécialisée ou non. Il est chargé du rechargement des rayons avant l’ouverture du magasin au public,
dans le respect des plans de rangement et de merchandising définis. Le rangement de la réserve lui
incombe. Il contribue à la gestion des stocks.
Il est souvent sollicité par les clients pour un renseignement ou un conseil. Aussi Il peut être
attaché à un rayon en particulier et est responsable, face au chef de rayon, de l’approvisionnement
des linéaires.
Il est parfois sollicité pour aider une autre équipe ou pour participer aux inventaires. Idéal
pour un débutant ne possédant pas de qualification particulière, ce poste peut permettre d’acquérir
une expérience professionnelle et d’évoluer vers un poste de vendeur-conseil.
• CAISSIER :
Le caissier ou la caissière prépare la caisse, enregistre les marchandises à l'aide d'un lecteur
optique ou sur une caisse enregistreuse. Il encaisse le montant des achats effectués (par carte
bancaire, chèque ou espèces) et rend la monnaie si nécessaire. Il établit en fin de journée une
situation de caisse.
Il travaille le plus souvent en position assise et dans un périmètre restreint. Ce métier peut
s'exercer en grande surface, dans le petit commerce.
SECTION 2 : PRESENTATION DE LA SOCIETE :
A- présentation siége :
1- fiche technique :
1.1 -FICHE JURIDIQUE :
Raison sociale : Holding Marjane (COFARMA)

Siège : chemin tertiaire 1029 commune Ain chok Casablanca.
Forme juridique : SA
Capital : 1 152 258 333
Actionnaire :
- ONA : 51 %
- AUCHAN : 49%
P directoir : PHILIPPE LE GRIGNOU
1.2- FICHE COMMERCIALE :
Chiffre d’affaire global (2004) : 3 414 969 941 DH

Part de marché : 7% du marché de la distribution
Nombre des magasins : 11 magasins (MAI 2005)
Nombre de clients : 15 millions
Caddy moyen : 252 dh
1.3- FICHE TECHNIQUE :
Effectif global : 4200

Tel : 022 50 00 00 / 50 18 34 à 39
Fax : 022 50 18 61/ 62
Site web : www.ona.ma
2- Les actionnaires :
2.1- ONA :
Fondé en 1919, ONA est le premier groupe privé industriel et financier marocain et la
première capitalisation à la bourse de Casablanca. Il opère dans cinq métiers stratégiques, où il a
noué des partenariats avec de grands opérateurs internationaux, contribuant ainsi à l'ouverture de
l'économie marocaine. ONA est ainsi présent dans les secteurs des mines et des matériaux de
construction, dans l'agro-alimentaire et les boissons, le tourisme et l'aménagement, la distribution et
les activités financières.
Dans le secteur de la distribution, ONA exerce plusieurs métiers :
- A travers sa filiale Optorg, il est le distributeur au Maroc et en Afrique Subsaharienne des

engins Caterpillar,
- ONA est également représentant exclusif de Peugeot et Citroën au Maroc,

- Dans le secteur de la grande distribution, ONA a lancé en 1990 Marjane, la première chaîne
d'hypermarchés nationale.
A travers ce partenariat, ONA permet à Auchan de prendre position sur un marché à fort
potentiel, à travers notamment ses 10 hypermarchés. La connaissance du marché et l'enracinement
d'ONA dans le tissu économique local sont également des apports essentiels pour la réussite de ce
partenariat.
L'alliance conclue entre ONA et Auchan procède de la volonté conjointe des deux groupes de
développer au Maroc une activité de grande distribution avec des moyens renforcés et adaptés. Ce
développement implique pour les deux groupes un effort en terme d'investissements. Il comprend
notamment pour ONA un engagement complémentaire avec le groupe Auchan dans la création d'une
chaîne de supermarchés. ONA et Auchan sont également en plein accord pour poursuivre activement
l'implantation des nouveaux hypermarchés sous l'enseigne Marjane dans tout le Maroc, avec une
vision à long terme des potentialités de croissance. C'est dans le même esprit que les deux groupes
sont convenus de développer des supermarchés avec une enseigne nouvelle créée pour le Maroc.
Il s'agira aussi d'accomplir des recrutements importants de personnel qualifié ou à qualifier

(plus de 450 personnes en 2004).
Cette démarche conjointe va permettre de proposer aux consommateurs marocains un large

choix de produits de qualité à des prix étudiés.
2.2 - AUCHAN :
Deuxième groupe de distribution intégré de France et 24ème mondial, le groupe Auchan a été
créé à Roubaix (nord de la France) en 1961 par Gérard Mulliez, son actuel président du conseil de
surveillance. 17ème groupe de distribution dans le Monde, il a réalisé en 2002, un chiffre d’affaires
de 27,6 Milliards d’euros, un résultat net consolidé part du Groupe de 292 millions d’euros avec 895
millions de clients.
Plus de 160 000 employés dans treize pays, ce géant de la grande surface continue son
épopée mondiale en flirtant avec l’Afrique par le biais du Maroc. Ce dernier étant en effet considéré
par les conseillers de Gérard Mulliez comme étant la plate- forme adéquate dans sa campagne
Afrique .
Pour les responsables de l’ONA, sa philosophie d’entreprise en fait « un partenaire
particulièrement désigné « pour accompagner le groupe dans le développement de la grande
distribution dans le Royaume. Ils estiment en outre que cette démarche, qui témoigne de la confiance
dans le développement économique du pays, est à même d’ouvrir des perspectives supplémentaires
pour l’exportation de produits marocains. Le groupe Auchan, qui développe trois formats de
commerce (hyper, super et cyber), s’appuie en guise de nerf de guerre sur ses deux activités supports
que sont la banque Accord et la centrale immobilière Immochan. Groupe familiale détenue à 83,8 %
par l’Association Familiale Mulliez (350 actionnaires), les 16,2 % restants revenant à un actionnariat
salarial dans le cadre d’un intéressement du personnel, Auchan a entamé son aventure internationale
en 1981 en traversant les Pyrénées. C’est en effet le succès de sa filiale espagnole Alcampo qui lui
dictera d’investir le champ de la grande distribution latino-américaine et asiatique. Une expansion
qui lui donnera les moyens de réussir son OPA (19 milliards) sur Docks de France, lui permettant
ainsi de franchir en 1996 le cap des 100 milliards de francs de chiffre d’affaires. Une autre opération
d’envergure, celle de la cession en avril 2000 au groupe Casino de 407 fonds de commerce de
supérettes réalisant plus de 1.700 milliards de francs, lui ouvre, à l’instar de ses concurrents, la voie
des services financiers en lui permettant de racheter la banque Accord, spécialisée dans la monétique
et les cartes privatives. Last but not least, l’appel de la toile étant irrésistible, le groupe de Mulliez
n’a pu s’empêcher de signer en août 2000, pour 1,5 milliard de francs, un accord exclusif avec AOL
(America On Line) pour l’installation sur Intranet de son rayon. Lequel devrait lui rapporter 5 % de
son chiffre d’affaires. .
3- Organigramme :
Organigramme MARJANE
HOLDING
Direction Générale
Direction Direction des Direction des Direction

financière systèmes Ressources des achats
information humaines
Direction Direction du Direction du Directions

Marketing contrôle de développement Magasins
Gestion
A- présentation siége :
1- Organigramme magasin :
Fonctionnel :
Directeur de
Magasin
Contrôleur de Directeur Ressources

Gestion Humaines
Responsable Secrétaire Employé Standardiste

Comptable de paye Cantine
Coursier
Assistante
De Direction
Chef de Département Chef Réception Responsable

caisse et 1 assistante Informatique
Chef de Secrétaires Chef de piste Chef de Employé Employé

Caisse + cariste Table marque informatique balisage
Employés Hôtesses Hôtesse Employé Employé

Coffre accueil sde Piste Marquage
caisse
CHAPITRE 2 : LE CONTROLE DE GESTION DANS LA GRANDE DISTRIBUTION

SECTION 1 : LA MISSION DU CONTROLE DE GESTION :
La mission :
Le secteur de la grande distribution se caractérise par un taux faible de résultats par rapport
aux chiffres d'affaire réalisés, donc pour réaliser des bonnes performances au niveau des résultats il
faut réaliser un volume important de chiffre d'affaire en dégageant des marges faibles et en
économisant les frais.
Donc le cadre général du contrôle de gestion dans ce secteur peut se présenter dans ces
mesures :
- augmenter le chiffre d'affaire.
- Contrôler les marges.
- Economiser les frais.
Le contrôle de gestion dans la grande distribution a pour mission la mesure de la
performance commerciale et le suivi des coûts et des rentabilités des produits par famille, Aussi la
première ligne de gestion est le chiffre d'affaire puis c'est la marge brute réalisée, l'objectif aussi est
maîtriser et de garantir le pilotage de l’exploitation afin de garantir la réalisation des objectifs fixés.
Aussi la maîtrise des coûts engendrés par les différentes fonctions (vente, logistique,
administration...) et par les centres de responsabilité qui les composent, ainsi que la contribution des
différents centres (rayon, département, magasin..) constitue un point essentiel du contrôle de
gestion.
D'une part le contrôle de gestion s'articule sur la collecte des informations (chiffres d'affaires,
achats, démarques, taux de TVA, stocks, …) pour réaliser sa mission, le système d'information
associé à la gestion des commandes, les stocks et les ventes doit être très puissant, les systèmes liés
au contrôle de gestion doivent se caractériser par leur fiabilité et leur rapidité.
Ça d'une part, d'une autre part le contrôle de gestion veille au respect des procédures (Manuel
de Procédures, recueil de l’ensemble des règles de gestion). Ces procédures s'appliquent à tous les
domaines de l’activité du magasin : gestion, vente, sécurité, stockage, environnement…
Ces procédures permettent au magasin de structurer la manière de travail, de fiabiliser les
résultats, et de limiter les risques quotidiens liés à l'activité. Ces règles s'appliquent à tous les
domaines et leur application n'est pas négociable.
Le secteur de la grande distribution est un secteur de service, donc le client constitue le point
de départ pour arriver à la rentabilité au niveau des résultats, le schéma suivant présente les éléments
sur lesquels devrait porter le contrôle de l'activité.
Service perçu par le Service attendu par

client le client
Service offert Satisfaction, valeur

pour le client
Coût pour la société Prix
Rentabilité
SCHEMA GENERAL DE LA PERFORMANCE DE LA SOCEITE
La satisfaction client dépend de l'écart entre la perception qu'il a du service et les attentes et
qu'il avait de ce service, donc la satisfaction éprouvée par le client et la valeur qu'il accorde au
service font qu'il est prêt à payer un certain prix pour l'obtenir.
Concernant l'analyse du bas de ce schéma , on voit qu'il y a pas un lien entre le service offert
et le coût pour la société, c'est dans l'amélioration du rapport entre le coût et service offert que l'on
peut situer toutes les actions destinés à accroître la productivité.
Enfin la confrontation entre le coût et le prix permettra de déboucher sur la rentabilité de la
société.
Les différentes fonctions de la société jouent un rôle primordial dans ce schéma, mais il
incombe au contrôle de gestion d'appréhender la performance dans tous les aspects que nous venons
de décrire.
Effectivement le contrôleur de gestion retrouve aujourd'hui très souvent confronté à la
nécessité de piloter des activités qui présentent certaines caractéristiques, donc il doit identifier leurs
spécifiés, mobiliser les outils et techniques de contrôle et développer un système de contrôle
permettant d'atteindre les objectifs.
A- processus de budgétisation :
1- budgétisation
Le processus de budgétisation peut être vu avant tout comme un découpage de divers
budgets, correspondant au découpage de l’entreprise en centres de responsabilité, les budgets sont
essentiellement perçus comme imbriqué avec la mise en place d’une structure en centre de
responsabilité. Dans la logique du contrôle de gestion, le budget correspond à un engagement des
responsables, à un contrat passé entre un supérieur et son subordonné, à ce titre il est intangible. Les
conditions actuelles de fonctionnement des sociétés obligent à prendre en compte la volatilité des
conditions économique et conduisent à la reprévision budgétaire compte tenu de l’évolution du
contexte celle-ci n’est cependant pas systématiquement pratiqué par les sociétés et les objectifs
budgétaires restent, le plus souvent, la base première de l’évaluation de la performance.
Alors concernant l’établissement de forecast, il existe deux, celui de fin avril et celui de fin
septembre, le mécanisme général est celui-ci :
2- forecast
Quatre mois réalisés plus huit mois prévisionnels
Forecast 1 : janvier, février, mars et avril réalisés plus les prévisions relatives au huit mois
restants sur la base du réalisé.
Forecast 2 : juin, juillet, août et septembre réalisés plus les prévisions relatives au huit mois
qui suivent sur la base de réalisé.
Alors le forecast contient toutes les données relatives à la société donc le compte des charges
et produits prévisionnel.
Aussi il peut se présenté par cette façon :
a- Bilan et tendances
1- Les quatre mois en chiffre
2- Tendances départements
3- Actions réussies pendant la période
b- Corrections apportées au budget
c- Actions à mener sur les mois prochains
- Les données générales par mois :

- CA
- CA HORS ESSENCE
- MARGE EN VALEUR
- MARGE EN TAUX
- NOMBRE DES CLIENTS
- CADDY
- NOMBRE DES ARTICLES
Bilan et tendances : (CA, marge, stocks)
1- Tendances département PGC

2- Tendances département PF
3-Tendances département TEXTILE
4-Tendances département BAZAR
5-Tendances département EM
Corrections apportées au budget :

Ces corrections ont comme objectif de rectifier les budgets déjà fixés dans le premier
forecast pour régulariser la situation en cas soit de croissance ou régression de l’activité de l’hyper
marché.
Actions à mener sur les mois prochains :

Dans cette rubrique, on trouve toutes les actions menées et à mener pour bien réaliser les
objectifs de l’hyper, soit au niveau commercial (soldes, opérations de fidélisation ….) soit au niveau
administratif (mise en place de nouvelle procédure ….), avec une analyse complète afin de dégager les
points forts et les faiblesses à améliorer.
2- les budgets :
Les objectifs constituent les domaines de résultats où il est essentiel pour la société d'obtenir
un succès et de bonnes performances, l'objectif fait en général un contrat négocié servant de base à
l'évaluation des performances du responsable, ils sont aussi la déclinaison quantifiée et datée,
opérationnelle des buts généraux ou missions incombant au responsable. Leur formation doit être
claire, précise et qui situe dans le temps et qui doit pouvoir faire l'objet d'une mesure ou du moins
d'une évaluation "objective".
L'objectif par rapport à la prévision, est volontariste. Il est assorti d'un plan d'action qui
assure la mise en uvre de la volonté affichée, en détaillant les moyens qui vont être pris pour
atteindre l'objectif, ceci peut être "résumé" par l'équation suivante :
OBJECTIF = ENGAGEMENT + PLAN D'ACTION

Donc le champ d'action d'un responsable consiste à mettre en relation trois éléments :
- les objectifs à atteindre
- les ressources mise à sa disposition
- les résultats obtenus
Ce qui donne trois critères d'évaluation pour le responsable :
- la pertinence (des moyens mis en ouvre par rapport aux objectifs)
- l'efficacité (la capacité à atteindre l'objectif, c'est-à-dire atteindre un résultat conforme
au budget).
- L'efficience (la mise en uvre du minimum de ressources nécessaires pour le résultat
obtenu).
Le processus de budgétisation peut être vu avant comme un découpage de divers budgets,

correspondant au découpage de la société en centre de responsabilité, le budget correspond à un
engagement des responsables, à un contrat passé entre un responsable et son supérieur hiérarchique.
Alors que le processus de planification concerne traditionnellement les niveaux les plus
élevés de la hiérarchie, la procédure de budgétisation, pour sa part, concerne tous les niveaux de la
société. Le budget est établi est pour fixer les moyens et ressources économique qui permettent
d'atteindre les objectifs de l'entité concernée. L'horizon est en règle générale l'année, l'objectif doit
entre quantifié sur la base de critères comptables tels que le chiffre d'affaire, la marge brute, le résultat,
les flux de trésorerie….. . les objectifs sont d'autant plus aisées à fixer que l'on dispose d'un plan
valorisé sous forme monétaire, qui repose sur des hypothèses comme celles relatives à l'évolution des
prix, les parts de marché, les salaires …et sur les politique qui seront menées au sein de la société .le
budget définitif résultera éventuellement d'une simulation ou d'un pré-budget qui permettra de
modifier les objectifs de la société et obligera la société à préciser ses objectifs, les articulations avec
le moyen terme, il permettra également de valider la coordination entre les entités et servira de base
aux négociations entre les responsables opérationnels.
Actionnaires
Communication des budgets Engagements
Contrôleur de gestion central
Négociation & fixation Budgets définitifs
Contrôleur de gestion magasin
Ajustement & Négociation Budgets définitifs
Chef de département
Proposition & Négociation Budgets définitifs
Chef de rayon
1 2
LE PROCESSUS DE DEFINITION DES BUDGETS DE CA, MARGES ET ACHATS
Dans la grande distribution, la définition des budgets se fait en quatre niveaux premièrement
entre le chef de rayon et son chef de département après c'est la négociation avec le contrôleur de
gestion avant que ces budgets communiqués feront l'objet de négociation avec le contrôleur de gestion
central et le directeur général, après la fixation des budgets ils seront communiqués et engagés envers
les actionnaires.
Dans la définition des budgets on part des budgets des ventes (chiffre d'affaire, marge brute,
marge en taux..), pour aller vers les budgets d'approvisionnement (les achats) puis celui des
investissements. Pour les services fonctionnels, il faut par ailleurs définir des plans d'actions très
spécifiques.
Le contrôleur de gestion assure la coordination de l'ensemble du processus budgétaire, la
consolidation des données e le test de comptabilités avec l'équilibre financier à court terme (budget de
trésorerie) et l'équilibre financier à moyen et long terme (le compte de résultat et le CPC prévisionnel),
il assure la cohérence entre eux.
Budget des ventes
Budgets des achats Budgets de marges Budgets d'investissements
Budgets administratifs
CPC prévisionnel
Non Oui
Ajustement Equilibre financier assuré Budgets définitifs
L'ARCHITECTURE BUDGETAIRE
Dans la mesure où le budget est la valorisation monétaire d'un plan d'action pour atteindre un
objectif donné à l'horizon d'un an, l'objectif précède le budget et le second ne vaut pas le premier, le
budget incorpore des prévisions économiques mais ce n'est pas non plus une prévision.
La définition des objectifs d'un processus opérationnel devrait partir du produit fini, c'est-à-
dire du client, ces objectifs devraient ensuite être déclinés pour chacune des étapes du processus.
Sous- objectif 3 Satisfaction client
Sous-objectif 2 Maximiser le chiffre d'affaire
Sous-objectif 1 Maximiser la marge
Objectif final Maximiser le résultat
OBJECTIF ET SOUS OBJECTIFS DES PROCESSUS
Le schéma ci-dessus présente une simplification au niveau de la définition des budgets

(objectifs), pour atteindre ces objectifs le responsable a des variables d'action qui sont des éléments
critiques de la gestion dont l'évolution conditionne le sucées ou l'échec et aussi elles sont
déterminantes sur le résultat, ainsi elles sont les principaux leviers d'action dont dispose le responsable
pour atteindre son objectif.
Les variables d'actions étant causales par rapport à l'objectif, elles se situent le plus souvent
en amont de celui-ci et leur suivi passe en général par des indicateurs très anticipateurs par rapport
aux indicateurs de résultat, l'exemple cité au dessus est de réaliser le maximum de résultat qui résulte
en fin de compte de la satisfaction client, si la satisfaction client devient un objectif on pourra
considérer que le niveau de qualité offert pour le service après vente est lui-même une variable
d'action pertinente déterminante pour la satisfaction, le choix des variables d'action pertinentes par
rapport à un objectif passe par le repérage des éléments importants et significatif.
Effectivement dans la grande distribution la gestion des stocks constitue un véritable point de
gestion qu'il faut le maîtriser, donc les variables d'actions concernant ce point peuvent faire l'attention
particulière dans la mesure où elles présentent une forte volatilité, ou bien la moindre variation de leur
part conditionne fortement le résultat. Cela est le cas dans une situation de concurrence très serrée, ou
dans un contexte ou la marge sur coût direct unitaire est très faible et très volatile, transformant
rapidement une performance en contre-performance et vice-versa. C'est le cas du secteur actuellement.
Apres la définition des variables d'action ce sont les plans d'action qui concrétisent les
objectifs engagés.
Les plans d'action constituent le noyau de la réalisation des budgets, un budget reste un v u
pieu, car le repérage des variables d'actions nous donne la cause, mais non la façon de parvenir à
l'objectif. La différence entre le pourquoi et le comment, ou encore entre la chemin à suivre et le
moyen de locomotion, ainsi celui-ci est constitué d'une liste d'action assorties d'un calendrier, d'un
ensemble de moyens (humaines, budgétaires …) et d'indicateurs de suivi.
A- Pilotage de l’activité :
1- Inventaire :
1.1- TYPE D’INVENTAIRE
L’inventaire se fait deux fois par an, la première c’est durant le mois du juin et la deuxième
pendant le mois de décembre. C’est un inventaire général du food et non food à l’exception de
produits frais.
L’inventaire des produits frais se fait chaque quinzaine vu les spécifiés des produits vendus
dans ce département, définition de la marge, rotation stock …
Les objectifs de l’inventaire sont :
- Valorisation réelle du stock.
- Mise à jour du stock « Gold ».
- Calcul de la démarque inconnue par rayon.
- Comparatif magasins en terme de gestion des stocks.
- Estimation plus réaliste de la dépréciation des stocks (démarque inconnue)
L’inventaire physique ne doit en aucun cas pénaliser :
• le chiffre d’affaires,
• les commandes,
• la tenue du magasin,
• le service client.
L’inventaire se base sur un certains fondements :
Ø L’inventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi aucun article à l’état « S » ne doit
exister en stock :
• il doit être repéré avant inventaire,
• et vendu en code rayon.
Ø S’ils existent toujours en stock, les articles à l’état « S » :
• Ne doivent pas être inventoriés,
• doivent être isolés et balisés « Etat S valeur zéro ».
Ø L’inventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi, les gratuités :
• référencées et vendables : sont inventoriées normalement et valorisées au dernier prix
d’achat,
• non référencées (lot pour tombola) :
§ NE doivent pas être inventoriées,

§ doivent être isolées et balisées « Gratuités valeur zéro ».
Ø L’inventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi, les articles consignés :
• ne doivent pas être inventoriés,
• doivent être isolées et balisés « Articles consignés valeur zéro ».
Ø L’inventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi, la démarque :
• doit être totalement déclarée avant inventaire.
• doit être saisie avant minuit lorsqu’elle est constatée en cours d’inventaire.
Ø L’inventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi, les retours fournisseurs présents
dans la réserve, doivent être inventoriés.
Ø Le rétro planning :
• est le point de départ de l’inventaire,
• est validé un mois avant l’inventaire par le Directeur du Magasin,
• est communiqué par le contrôleur de gestion.
Ø Le rétro planning fixe les jours et les heures des inventaires :
• réserve (jour J ou J-1),
• hypermarché (jour J).
Ø Il précise également :
• les étapes de l’inventaire général,
• l’action,
• date début de l’action,
• date fin de l action,
• le responsable de chaque action,
• le contrôleur de la bonne application de l action.
Le rétro planning doit être respecté par tous les intervenants (magasin et siège).
Ø Afin de respecter le principe de la séparation des tâches :

• les étapes comptage et contrôle comptage doivent être effectuées par des personnes
différentes,
• les étapes scanning et contrôle scanning doivent être effectuées par des personnes
différentes.
Ø Avant de commencer l’inventaire réserve, les chefs de rayon doivent prévoir le réassort de la
marchandise magasin (à forte rotation).
Ø Ce stock de réassort :
• doit être isolé en réserve,
• ne doit pas être compté avec le stock de la réserve,
• doit être inventorié en premier, le soir de l’inventaire magasin.
Ø Si le stock de réassort est insuffisant (besoin constaté en cours de journée J), le chef de
département autorise le réassort.
Ø Le top départ de l’inventaire est donné par le Directeur du Magasin ou le contrôleur de gestion.
Ø Le Directeur du Magasin et le contrôleur de gestion sont les seuls à déclarer l’inventaire fini.
Après, et lorsque l’inventaire est déclaré terminé, une valorisation se fait au niveau du
système informatique selon la méthode valorisation au dernier prix de revient :
Valeur stock = dernier prix de revient enregistré x Quantité inventoriée
Après la valorisation des stocks inventoriés, le contrôleur de gestion dégage la démarque

inconnue, avant de continuer, il est nécessaire de traiter la notion de la démarque :
1.2- DEMARQUE
Démarque connue :
C’est la casse enregistrée lors de la manutention, soit dans les réserves ou les rayons, par les
employés ou par les clients, elle est collecté par les employés chaque jour et intégrée dans les stocks
par le chef département réception marchandises car c’est lui le responsable sur la sortie de
marchandises non vendues.
Une application est mise en uvre pour faciliter la gestion de la démarque, chaque jour il y
des enregistrements de la démarque de tous les rayons et en fin de la journée une intégration se faite
par le chef de département réception pour que le GOLD pris en considération cette perte et pour la
déduire dans le stock afin de fiabiliser les données et mettre en évidence un outil performant pour la
gestion des stocks.
Démarque inconnue :
C’est l’ensemble des marchandises entrées dans le magasin :

- qui n’ont pas été vendues,
- qui n’ont pas fait l’objet d’une déclaration de démarque connue (mise à la casse),
- que l’on ne retrouve pas non plus dans le stock final.

Elle peut résulter du vol mais aussi d’erreurs administratives.
Ø Elle correspond à la différence entre le stock physique valorisé, et le stock théorique

(comptable), calculé comme suit:
Stock initial physique

+ Achats
- Consommations
= Stock final théorique

- Stock final physique
= Démarque totale
- Démarque connue
= Démarque Inconnue
Les achats = achats comptables fournisseurs + achats entrepôt + achats en consignation +

achats non rapprochés ± bons de cession ± transferts.
- Les achats fournisseurs :

Sont les achats effectués par le magasin directement chez le fournisseur.
- Achats entrepôt :
Sont les achats des fruits & légumes et les produits importés, l’entrepôt qui s’occupe de la
réception de la marchandise importée et sa répartition sur les magasins selon leurs engagements
signés.
- Achats en consignation :
Sont des contrats entre le fournisseur et le magasin, la fournisseur dépose ses articles, après
s’il y lieu l’acte de vente, un bon de commande est émis et envoyé au fournisseur afin d’obtenir
les pièces (bon livraison, facture ….). Ce type d’achat est avantageux dans la mesure où la société
ne paie que les articles vendus, ce type est applicable juste pour quelques articles ou niveau de
département à titre d’exemple le département bazar, rayon ménage.
- Achats non rapprochés (en instance) :

Sont les achats qui ne sont pas encore rapprochées au niveau du siège , le rapprochement
consiste à comparer le BRV et la facture du fournisseur, cela permettra de fiabiliser les entrées au
niveau de système et sécuriser les flux de sortie (flux de règlement au fournisseur)
- Bon cession :
Sont des bons qui servent à s’approvisionner chez les autres rayons, l’utilisation des bons de
sorties sont réglementés par des procédures spécifiques pour bien maîtriser les flux de marchandises.
- Transferts :
Sont des transferts de marchandises entrer magasins, ils sont saisie avec le prix d’achat par le
magasin vendeur sur le magasin réceptionniste.
- Consommation :
C’est le chiffre d’affaire HT moins la marge extraite dans le système GOLD.
Consommation = CA HT- Marge en valeur
Méthode calcul du taux de la démarque inconnue :
Ø Le taux de démarque total se calcule comme suit :
Démarque Inconnue totale
Taux de démarque totale (%) =
Chiffre d'affaires (H.T.)
Un taux objectif à ne pas dépasser au niveau de la démarque inconnue est fixé annuellement,
le taux objectif varie entre 0.7 % et 1.4 %, au niveau de chaque rayon le taux de la démarque connue et
inconnue sont fixées pour bien améliorer la gestion de chaque rayon et dégager des meilleurs résultats.
Le calcul de stock final:
Voila la formule utilisée pour le calcul de stock final :

Stock inventaire
+ Achats
- Consommations
- Démarque connue
- Provision DI
= Stock Final
DI (31/12) = DI + provision DI
La Le résultat de la Démarque inconnue est un mix d’écarts positifs et négatifs …. La « sur

marque » peut masquer l’importance de la Démarque.
Sur- marque
Démarque
Résultat
démarque
inconnue
Erreur de valorisation :
- Codes Inconnus
- Vol
- Erreur de valorisation
- Codes Inconnus
- Gratuités
1.3- LA MARGE :
Mécanisme de marge :
Apres la valorisation de stock final, il reste de calculer la marge réalisé pour chaque rayon, la
marge réalisé ne constitue pas le bénéfice du rayon mais le montant d’argent qui permettra de couvrir
les dépenses et de réaliser un bon résultat .
La marge est :
- Éditée tous les mois.
- Calculée pour chaque rayon.
Il permet de déterminer combien le rayon a gagné comme bénéfice.
TABLEAU COMPARATIF DE LA MARGE REALISEE * en kdh :
MARGE HEBDOMADAIRE
RAYON REAL Tx REAL ECART
OBJ ECART Tx OBJ% tx sté
kdh MAG MAG % Pts
LIQUIDE 94 99 5 9,03% 8,75% 8,64% -0,28

EPICERIE 26 31 5 6,15% 7,69% 8,39% 1,54
BISCUITERIE 32 44 12 10,78% 9,94% 11,37% -0,84
ENTRETIEN 26 34 8 9,21% 11,74% 10,94% 2,53
BEAUTE SANTE 27 40 13 17,36% 17,04% 16,39% -0,32
PGC 205 248 181 9,61% 10,02% 10,29% 0,41
CHARCUTERIE H 10 13 3 18,25% 20,36% 19,12% 2,11
STAND 6 12 6 20,46% 16,59% 22,23% -3,87
CREMERIE 39 46 7 9,84% 10,66% 10,72% 0,82
SURGELE 13 9 -4 16,26% 18,67% 18,77% 2,41
BOUCHERIE 2 5 3 8,28% 10,10% 11,16% 1,82
VOLAILLE 5 - 1 -6 16,50% -0,88% 11,46% -17,38
BOULANGERIE 31 31 0 50,00% 54,58% 53,65% 4,58
PATISSERIE 27 35 8 42,93% 48,58% 48,35% 5,65
POISSONNERIE 2 7 5 14,07% 16,74% 19,90% 2,67
FLEG 12 20 8 18,60% 11,34% 14,33% -7,26
PRODUITS VRACS J 24 14 -10 17,40% 19,58% 21,34% 2,18
PF 104 195 91 17,50% 16,24% 17,10% -1,26
ENFANT 4 7 3 31,43% 23,04% 17,11% -8,39
BEBE 3 10 7 28,09% 29,04% 25,58% 0,95
FEMME 5 6 0 24,41% 23,74% 19,51% -0,67
HOMME 6 15 8 25,25% 23,63% 23,30% -1,62
CHAUSSURES B 5 19 14 28,13% 26,24% 23,95% -1,89
TEXTILE 24 56 32 27,13% 25,27% 22,11% -1,86
MENAGE 13 27 14 17,38% 17,86% 17,12% 0,48
AUTO BRICO 6 16 11 21,81% 19,12% 21,20% -2,69
LOIS CULTURE 13 12 -1 18,53% 19,33% 22,57% 0,80
LOIS EXTERIEURSB 5 20 15 19,17% 24,42% 24,95% 5,25
BAZAR 36 76 39 18,64% 19,82% 20,69% 1,18
IMAGE & SON 5 15 10 9,34% 3,99% 5,65% -5,35
ELECTRO 5 18 13 10,15% 4,22% 8,44% -5,93
AMEUBL 4 12 8 16,86% 24,15% 20,70% 7,29
EM 15 46 31 10,19% 5,26% 8,41% -4,93
STATION 1 73 71 3,61% 6,58% 6,92% 2,97
HYPER HS 226 600 374 17,02% 12,13% 13,45% -4,89
HYPER 227 672 445 16,89% 11,12% 12,71% -5,77
*Les chiffres communiqués dans le tableau ne sont pas réels vu la confidentialité des données.
Donc une comparaison se fait entre le réalisé, le budget est le réalisé moyen au niveau de la
société à fin de dégager les tendances du magasin et analyser l’évolution de la marge.
L’ETAT DE MARGE AVANT FRAIS DIRECTS:

Ce tableau montre les différents mécanismes de calcul de la marge, la marge est la somme de la marge brute réalisé au niveau de la
ventes plus les coopérations commerciales et les remises fin d’année.
Données relatives à la marge montant en kdh *
MOIS :
% CA
RUBRIQUE REALISE % CA BUDGET R-B R-B (%) historique % CA Hist. R/H
Budget
C.A. T.T.C 34 387 114,13% 31 038 113,97% 1 349 4,35% 36 449 114,39% -11,14%
C.A. H.T 28 777 100,00% 27 234 100,00% 1 143 4,20% 31 864 100,00% -10,94%
MARGE SUR VENTES 2 780 9,80% 3 192 11,72% -412 -12,92% 4 065 12,76% -31,62%
DEMARQUE CONNUE 192 0,60% 176 0,65% -4 -2,49% 168 0,53% 2,15%
DEMARQUE INCONNUE 299 0,70% 191 0,70% 8 4,20% 223 0,70% -10,94%
DEPRECIATION 0 0,00% 0 0,00% 0 0 0,00%
SURMARQUE 18 0,03% 8 0,03% 0 0,00% 1 0,00% 700,00%
MARGE AVANT COOP COM 2 418 8,52% 2 834 10,41% -416 -14,68% 3 675 11,53% -34,22%
PRESTATION ACIMA 0 0,00% 0 0,00% 0,00%
COOP.COMM NATIONALES ET REFERENCEMENT 899 2,82% 781 2,87% 18 2,30% 824 2,59% -3,01%
COOP.COMMERCIALES LOCALES 0 0,00% 8 0,03% -8 -100,00% 7 0,02% -100,00%
BUDGET OUVERTURE / AGRANDISSEMENT 0 0,00% 0 0,00% 0 0 0,00%
RFA 731 2,22% 589 2,16% 42 7,13% 837 2,63% -24,62%
COMMISSIONS TELEPHONIE 76 0,23% 10 0,04% 56 560,00% 8 0,03% 725,00%
LOCATION ESPACES 5 0,02% 3 0,01% 2 66,67% 8 0,03% -40,00%
REMISE FORCE DE VENTE 56 0,16% 45 0,17% 1 2,22% 44 0,14% 5,52%
MARGE AVANT FRAIS DIRECTS 4 965 13,97% 4 270 15,68% -305 -7,14% 5 403 16,96% -26,62%
* Les chiffres donnés au tableau sont donnés à titre indicatif vu la confidentialité des chiffres originaux.
- Les coopérations commerciales et le référencement : sont des frais payés par le fournisseur pour son référencement qui est nécessaire pour
accéder et vendre ses produits dans l’hypermarché.
- les coopérations commerciales locales s’agissent des montants versés par des fournisseurs
locaux.
- le budget d’ouverture est des montants versés par les fournisseurs pour participer au
financement de l’ouverture ou l’agrandissement du magasin.
- les remises fin d’année sont des remises accordées par les fournisseurs en fonction de chiffre
d’affaire réalisé durant l’année.
- les commissions téléphoniques sont des commissions accordées par les opérateurs de Télécom
en fonction de nombre d’abonnement téléphonique vendu à l’hypermarché.
- location espace signifie les locations de TG (tête de gondole).
- remise force de vente est une commission versée par le fournisseur pour participer au
financement des charges salariales des employés qui s’occupe de leurs produits (la plupart des
employés ont été des marchandisers de ces sociétés puis ils ont été embauchés par Marjane).
Comment on calcule la marge :
M
enu
Comment calculer la marge globale d’un rayon ?

Ø La marge sur ventes
On additionne tous les articles du rayon : la marge hebdomadaire du rayon est la somme
des marges dégagées par les ventes d'articles de la semaine = « marge sur ventes ». Elle correspond à
la différence entre le prix de vente en caisse et le prix d’achat de l’article. Elle est donnée
automatiquement par le système GOLD.
Ø Détermination du prix d’achat
Le prix d’achat peut varier selon les livraisons successives appelées « couches de stocks ».
Le calcul de marges sur ventes nécessite donc de déterminer une méthode de valorisation
permanente du prix d’achat des marchandises vendues. Le principe suivi à Marjane dans
l’application GOLD est « premier entré, premier sorti » FIFO.
Marges sur ventes GOLD
• Livraison de 50 unités à 60 Dh le 15 /08
• Livraison de 100 unités à 50 Dh le 01/ 09
Vente de 30 unités à 70 Dh HT Vente de 80 unités à 65 Dh HT

entre le 1er et le 8 septembre entre le 8 et le 15 septembr
Valeur Stock = 50 x 60 + 100 x 50 = 8000 Dh
PA 60 50 unités
PA = 60 Dh
PA 50 100 unités
PA = 50 Dh
Marges sur ventes
CA HT = 30 x 70 = 2 100 DH
Marge hebdomadaire:
30 x ( PV HT - PA HT 1ere Livraison)
30 x ( 70 - 60 ) = 300 Dh
Taux de Marge = 300/2100 = 14,29 %
Stock Ventes
PA 60
PA 60
Vente de 30 unités à 70 dh
PA 50
la marge « produits frais » :

Pour les rayons de produits frais, leur marge est calculée par quinzaine car leur traitement
est spécifique vu un certain nombre de condition qui caractérise les produits vendus à titre
d’exemple : la nature de produis, rotation des stock, saisonnalité des produits ….
Concernant les rayons (Boulangerie - Pâtisserie, Boucherie, Poissonnerie, Fruits et
Légumes …)
Le calcul se fait de cette façon :
Stock début de période
+ Entrées période (Achats)
- Stock fin de période (Inventaire)
= Consommation réelle période
CA - Consommation réelle = Marge réelle
Marge réelle + Démarque Connue = Marge Brute
La marge est toujours calculée selon la même méthode. Il n ’y a pas de calcul de la

démarque inconnue mais la valeur du stock final dépend néanmoins de son importance,
elle a donc un impact réel sur la consommation et la marge.
Vous trouverez ci-dessous un arrêt bimensuel des marges des tous les rayons du
département « produits frais », cet arrêt est communiqué au siège.
Code rayon 81 82 83 84 85 86 87 88 89 91 92
FRUITS
PRODUITS
LIBELLE CHARCUTERIE STAND CREMERIE SURGELEE BOUCHERIE VOLAILLE BOULANGERIE PATISSERIE POISSONNERIE ET
VRACS
LEGUMES
STOCK INITIAL 194 678 138 955 464 607 247 241 29 746 567 38 123 64 956 6 016 17 705 177 357
TOTAL ACHATS 108 062 104 721 957 408 110 432 232 038 169 467 65 773 117 797 84 116 293 925 141 767
COMPTABILITE 50 425 17 187 26 856 29 588 19 608 30 227 8 781 33 465 27 034 70 533
INSTANCES 62 768 65 844 940 986 84 159 188 063 171 974 46 808 82 067 57 400 294 878 96 327
RETOURS -5 131 -854 -5 115 -26 600 -372 -589
BON CESSION 22 545 -5 319 -3 314 -5 633 -6 134 10 556 2 264 -318 -953 -4 505
RACHAT DE STOCK
SAISIE APRES ARRETE
PATACHOU
AVOIRS
STOCK FINAL 179 110 107 049 275 682 273 851 26 044 3 199 33 106 84 788 12 358 21 138 136 394
CONSOMMATION 118 630 136 627 1 146 333 88 822 205 740 186 834 68 791 97 964 77 774 290 491 282 730
CHIFFRE D'AFFAIRES 161 055 148 272 1 591 106 103 829 223 725 186 550 171 934 191 380 89 295 399 036 186 934
MARGES BRUTES 47 426 11 645 -55 227 20 006 17 985 19 716 53 144 63 416 11 522 108 545 4 203
TX MARGE /VTE 29,45% 17,85% 15,06% 19,27% 12,04% 10,57% 43,58% 39,30% 12,90% 27,20% 2,25%
DEMARQUE
2 695 1 447 4 723 841 1 555 2 055 5 763 1 838 502,97 12 400 1 012
COMPTABILISEE
% TAUX DE DEMARQUE 1,67% 0,98% 0,43% 0,71% 0,69% 1,10% 3,09% 1,14% 0,56% 3,11% 0,54%
TX DE MGE BRUTE 31,12% 8,83% -4,63% 19,98% 8,73% 11,67% 46,67% 40,43% 13,47% 30,31% 2,79%
CONTROLE DE
50 121 13 092 -50 504 20 747 19 540 21 772 56 907 65 254 12 025 120 945 5 215
GESTION
Marges rayons « produits frais «
2- Suivi et reporting :
2.1- SUIVI ET CONTROLE :
Le contrôle de gestion peut être vu comme un processus, une boucle qui suppose
l'enrichissement et l'apprentissage progressifs. Il s'agit en fait d'un cycle constitué de quatre étapes
essentielles.
Fixation des objectifs
Planification
Budget
Mise en ouvre
Suivi des réalisations
Analyse des résultats
Prise d'actions correctives
LE PROCESSUS D'APPRENTISSAGE DE CONTROLE DE GESTION
Les étapes de planification, au sens de fixation d'objectif et gestion prévisionnelle, sont

suivies d'une phase de réalisation dont les résultats sont soigneusement enregistrés puis analysés, a
fin élément essentiel du processus d'apprentissage.
Alors le suivi est basé sur deux axes :
Ø Le chiffre d’affaire et la marge
Ø Les frais influençables
Donc le chiffre d’affaire et la marge doivent atteindre un tel seuil déjà fixé comme objectif
et les frais ne doivent pas dépasser un tel montant correspondant au chiffre d’affaire réalisé.
A titre d’exemple : les charges sociales ne doivent pas dépasser 5% du chiffre d’affaire
réalisé pour cela le suivi et le contrôle permettra de dégager les points à rectifier en analysant
l’architecture des frais et les dépenses d’une part et pour accompagner le budget de la société
d’une autre part.
2.2 LE REPORTING :
Le reporting en particulier est tout a fait symptomatique de ce type de management par les
chiffres, puisqu'il s'agit de "reporter " combien de marge par exemple a été généré au niveau d'un
centre de responsabilité et de mettre en ouvre la consolidation interne par addition.
L'ensemble de ce que est "reporté" a un niveau est synthétiser ce que est "reporté" diminue
au fur à mesure que l'on remonte de niveau, la reporting consiste à estimer, en tout état de cause,
qu'il est possible de consolider le résultat des opérations d'un niveau donné au niveau suivant.
Le résultat de chaque niveau est constitué de la somme des résultats des niveaux précédents
plus le résultat propre à ce niveau.
Compte résultat
Compte résultat Siège
Compte résultat Magasins
Compte résultat Départements
Compte résultat Compte résultat Rayons
LA SCHEMATISATION DU SYSTEME DE REPORTING DANS LA GRANDE DISTRIBUTION
Le reporting est également lié au système de fixation des objectifs, le système de

planification (le contrôle de gestion) fixe des objectifs spécifiques à chaque responsable pour une
durée donnée, la structure de la société détermine le domaine dans lequel chaque responsable
prendra ces décisions. C'est le reporting qui viendra mesurer le degré de réalisation des objectifs
dans la période prévue.
Le reporting repose sur le principe de contrôlabilité, cela signifie que ce système ne prend
en compte, à un niveau donné, que les charges et les produits qui sont effectivement maîtriser par le
responsable, effectuer une investigation sur des éléments qui vont au delà de cette maîtrise aurait
pour effet d'attirer l'attention sur des aspects pour lesquels le responsable ne peut rien. Une telle
approche nie l'utilité de communiquer des éléments à un responsable à titre d'information, même s'il
ne peut effectuer de contrôle direct sur ceux-ci.
Donc le contrôle budgétaire peut être organisé au sein d'un système de reporting qui
consiste à consolider de niveau à niveau les chiffres dégagés par chaque centre de responsabilité.
Le reporting à Marjane holding :

Au niveau des hyper marché Marjane, un certain nombre d’informations doivent être
reporté au siège soit chaque quinzaine ou mensuellement selon la nature des données de gestion.
- Les marges réalisées par le département « produits frais »
- Le CPC économique.
- FORECAST 1 et 2.
- Les inventaires de juin et de décembre
Cpc économique :
2005 JANVIER
Montant %CA PROG / N-1
C.A. T.T.C
C.A. H.T
MARGE BRUTE
CONSOMMATION
DEMARQUE CONNUE
DEMARQUE INCONNUE
DEPRECIATION
DEMARQUE
PRESTATION ACIMA
COOP COMM. NATIONALES ET
REFERENCEMENT
COOPERATIONS COMMERCIALES LOCALES
R.F.A
COMMISSIONS TELEPHONIE
LOCATION ESPACES
BUDGET OUVERTURE / AGRANDISSEMENT
REMISE FORCE DE VENTE
COOPERATIONS COMMERCIALES
SURMARQUE
FRAIS DE PERSONNEL
PRIME DE PROGRES
PRESTATION ONA INTERNATIONAL
PRESTATION ONA
PRESTATION AUCHAN
CONTRIBUTION
LOYERS MAGASINS
PAS DE PORTE
LOYERS BOUTIQUES
TOTAL PORODUITS IMMOBILIERS
IMPOTS & TAXES
* Patente
* Taxes d'édilité
* Vignettes + Autres
ACHATS CONSOMMES DE M.F.
* Eau
* Eléctricité
* Fournitures de bureau+AUTRES
* Fournitures d'exploitation
* Fourn. Informatiques d'exploit.
* Fournitures Informatiques
PRESTATION O.I.A.
AUTRES CHARGES EXTERNES
* Loyer
* Autres locations
* Location protection magasin
* Etiquettes magnetique
* Crédit bail
* Entretien
* maintenance Technique
* maintenance informatique
* Assistance informatique
* Honoraires
* Propreté & hygiène
* Gardiennage
* Assurances
* Carburant
* Transport personnel + F.Dep
* Transport sur achats & ventes
* Déplacement étranger
* Mission réception
* Affranchissement et Tél.
* Coût Telecom
* Cotisation et dons
PROMOTION DES VENTES

*Publicite nationale
* Publicite Locale
FRAIS FINANCIERS
* Agios sur découvert+DEP DEB+ Intérêts CMT
* Commissions C. gratuit
* Interêts sur compte courant
* Commissions TPE et autres
* Echelle d'intérêt ONA

* Pertes de changes et autres
PRODUITS FINANCIERS
* Produits financiers sur placements
* commissions Attijari Cetelem
DOT. AUX AMORTISSEMENTS
* Frais d'établissement
* Matériel et outillage
* Matériel de transport
* Mobiluer et agencement
DOT. AUX PROV.CLT. DOUT
* Répartition COFARMA Holding
* Prorata sur refacturation coop.
Commerciales
* Actionnaire
RESULTAT BRUT D'EXPLOITATION
Charges non courantes
Produits non courants
Résultat exceptionnel
Refacturation résultat financier Cofarma
Dotations aux provisions pour investissments
RESULTAT AVANT IMPOTS
* Impôt
RESULTAT NET
NOMBRE DE CLIENTS
Section 2 :LES TABLEAUX DE BORD ET LA PERFORMANCE :
A- Système d'information :
Le contrôle de gestion considère l'information et le système d'information comme des données et
des moyens modelables au gré des besoins, le système d'information constitue une préoccupation
spécifique, en particulier du fait de l'impact des nouvelles technologies de l'information et de la
communication.
Le contrôle de gestion envisage ses rapports avec le système d'information (le système
informatique) dans une logique de moyen : le système d'information offre les informations
nécessaires à la mise en ouvre du processus de contrôle et il effectue les traitements qui lui sont
demandés, la collecte et les traitements constituent le système d'information de gestion.
Les procédures et les raisonnements du contrôle de gestion sont bâtis sur des informations
physiques, économiques et comptables qui sont collecté et traités à tous les niveaux de la société
par le système d'information.
Objectif Réalisation
Décisions correctives
Ecart
LE MODELE DU CONTROLE DE GESTION (BOUCLE DE DECISION)
Information Décision
LA MODELE DE LA DECISION (LA BOUCLE DE LA DECISION)
Ces schémas montrent le rôle important de système d'information dans la réalisation de la

mission du contrôle de gestion, d'un part c'est mettre à la disposition du contrôleur de gestion
toutes les informations pour prendre une décision exacte concernant le déroulement de l'activité,
D’autre part le système d'information permet de suivre l'activité et la réalisation des

objectifs afin de mettre des actions correctives en cas d'écart soit négatif ou positif.
Les technologies actuelles de l'information ont deux impacts principaux :
- l'amélioration de la communication (plus facile et moins chère, plus vite vers des cibles
précises ….).
- l'assistance à la décision (stocker et retrouver l'information très vite et à un faible coût,
combinaison rapide des informations, simulations…).
L'effet direct sur la structure est la diminution du nombre des relais, les conséquences
indirectes sont tout aussi importantes. Les différences de statut entre les différentes catégories du
personnel s'effacent dans la mesure où de nombreux acteurs accèdent aux mêmes informations, on
ne les perçoit donc plus en fonction de leur position par rapport au processus informationnel, les
synthèse étant effectuées par le système informatique suivant les informations qu'ils utilise.
Dans la holding Marjane, le système d’information est celui de l’ORACLE, un certain

nombre d’application sont liés en fonction de service et ses besoins. A titre d’exemple on va
traiter les principales applications dont l’usage est quotidien :
1-LES SYSTEME NOYAUX :
Gold :
Gold c’est le système opérationnel qui permet d’effectuer toutes les taches quotidiennes au
niveau commerciale :
- Passation des commandes
- Valorisation des réceptions
- Consultations et ajustement des stocks
- Modifications des prix de ventes
- …..
RIVA :
C’est le système de paiement c a d le système de caisse il est interfacé au GOLD au niveau
des prix des articles et les ventes, mais il travail indépendamment pour éviter tout arrêt de
l’activité des caisses à cause d’interruption du GOLD.
2-LES SYSTEMES OPERATIONNELS :
Scam : (Statistiques chiffre d’affaire Marjane )
- C’est une application liée avec gold en liaison avec oracle. Qui permettra de
consulter ou d’extraire toutes les statistiques relatives au chiffre d’affaire pour une durée
déterminée et selon le type d’extraction : magasin, département, rayon, famille.
Etat extrait du scam le 02/05/05 :

CA du mardi 02/05/05 comparé par rapport au mardi 03/05/04
CA cumulé debut Achat Taux Article

mois Prog Magasin CA période Prog Caddy Prog moyen Clients Prog Marge Marge Dif Prog Articles Prog
Magasin Avec Station
55 947 627 8,23 Californie 1 950 071,45 13,27 366,49 7,83 366,49 5 324 5,09 183 049 10,69 7 610 1,52 157 081 22,8
44 561 507 5,84 Hay Riad 1 576 429,17 25,38 395,79 18,65 395,79 3 985 5,7 166 351 12,04 7 097 6,37 129 084 23,27
44 199 082 13,21 Marrakech 1 525 011,86 16,43 308,83 6,05 308,83 4 940 9,8 165 867 12,42 7 605 5,51 98 483 10,65
35 960 618 7,42 Bouregreg 1 505 657,19 22,05 300,47 12,75 300,47 5 012 8,25 139 503 10,67 6 101 1,9 114 485 16,38
36 476 286 11,19 Agadir 1 237 073,63 11,56 225,62 -1,84 225,62 5 485 13,63 130 823 12,27 6 396 4,7 90 485 7,2
32 481 462 6,8 Ain Sebaa 1 172 609,69 16,77 259,03 11,85 259,03 4 530 4,45 97 495 9,47 5 467 4,49 108 242 18,49
31 831 723 9,34 Tanger 1 112 586,46 5,6 294,34 -0,88 294,34 3 781 6,54 92 514 9,45 5 231 -0,27 101 185 9,67
29 595 122 3,09 Fes 1 076 337,06 7,01 258,61 6,36 258,61 4 164 0,63 95 624 10,21 5 149 -1,36 86 950 11,57
22 232 870 N.D Meknes 1 001 449,90 N.D 214,67 N.D 214,67 4 666 N.D 103 117 11,86 4 903 N.D 82 453 N.D
21 348 697 16,07 Mohammedia 724 720,24 44,89 241,01 33,32 241,01 3 009 8,75 67 565 10,61 4 562 14,31 67 563 63,07
15 184 673 N.D Tetouan 504 082,86 N.D 201,55 N.D 201,55 2 502 N.D 45 965 10,35 3 397 N.D 54 526 N.D
369 819 666 20,96 13 386 029,51 31,3 282,54 4,13 282,54 47 398 26,12 1 287 874 11,01 5 774 19,48 1 090 536 35,07
Le Scam montre l’évolution par rapport à l’historique (n-1), un classement décroissant se fait au niveau de chiffre d’affaire réalisé par
chaque magasin. Comme ça une comparaison se fait par rapport aux autres magasins afin de dégager la situation globale et pour mesurer la
croissance du marché.
Gestion démarque :
Une application liée au GOLD, son rôle consiste à l’intégration de la démarque dans les
stocks, les employés déchargent leurs portables qui contient la démarque puis c’est le chef de
département réception marchandises qui fait l’intégration après la vérification de la démarque et
sa sortie effective et sa vérification.
Etat de la démarque :
DEPARTE RAYON QUANTITE ACHAT HT VENTE TTC VENTE HT %MARGE
11 10 617 3 758,49 5 196,79 4 330,55 13,21
11 11 335 5 765,40 7 664,10 6 596,41 12,6
11 12 2 722,00 21 038,69 28 520,14 23 946,92 12,14
11 13 166 1 825,93 2 648,10 2 206,76 17,26
11 14 297 7 864,92 12 116,97 10 097,49 22,11
total 40 253,43 56 146,10 47 178,13 14,68
New spécif :
C’est application qui permet d’extraire un nombre très important des requêtes relatives au :
- les Réceptions marchandises
- Les Stocks
- Etat extrait en GOLD
- Les Ventes
- ….
L’utilisation de cette application est quotidienne soit par le contrôleur de gestion ou les
autres départements.
Gestion litige :
Application qui permettra de consulter les achats qui sont en litige avec les fournisseurs.
Cahier d’entrées :
Pour bien consulter les détails des achats, leur rapprochement au niveau
du siège, utilisée spécialement par le contrôleur de gestion afin de vérifier toutes les données
relatives aux achats.
SECTION 2 : LES TABLEAUX DE BORD
A- Mécanisme des tableaux de bord :
Le thème de la conception des tableaux de bord tend à occuper une place prédominante
assez représentative des attentes insatisfaites des entreprises en matière de pilotage.
Jusqu'à ces dernières décennies, la question de l’aide au pilotage était en effet moins
présente, lorsque le contexte était stable et la concurrence particulièrement faible, rechercher
l’augmentation continue de la productivité, ainsi que la diminution des coûts de revient, était
encore la meilleure des stratégies. Les tableaux de bord de cette époque limités à des mesures
exclusivement économique et productivistes, étaient tout à fait adaptés.
Aujourd’hui le contexte a fortement changé, pour garantir une réelle rentabilité des
capitaux investis, il faut élaborer des stratégies bien plus conséquentes, suivre uniquement les
mesures financières n’est pas suffisant, la boucle est trop lente et ne permet pas de réagir à temps.
1-Le tableau de bord, instrument clé de la prise de décision :
Le tableau de bord est l’instrument sans qui tout démarche de progrès est impensable,
comment assurer un jugement adéquat à l’effort fourni sans un instrument de mesure, sans un
tableau de bord facilitant le pilotage et limitant le risque, dés lors qu’une entreprise recherche une
amélioration significative de la valeur délivrée, elle ne peut faire l’impasse du tableau de bord de
pilotage.
Dans l'entreprise, les outils de tableau de bord traditionnellement étaient destinés à un

nombre d'utilisateurs limité. Aujourd'hui, maintenant tous les acteurs de l'entreprise sont concernés
et il faut déployer les outils décisionnels à grande échelle.
1.1CARACTERISTIQUES :
Interactivité :
Dans un système client-serveur, après avoir ouvert une session et s'être identifié,
l'utilisateur peut accéder aux ressources pour lesquelles il dispose des droits : lecture, modification
et suppression.
Groupeware :
La recherche de sophistication de la présentation de l'information et la simplification de

l'accès aux données essentielles de l'entreprise est actuellement la voie d'évolution choisi par les
éditeurs de tableau de bord. Cet aspect ne répond qu'à une phase du processus de décision : la
perception de la situation. Cette phase est essentielle, mais la technologie peut ouvrir une seconde
voie royale avec le groupware facilitant l'aspect communication entre décideurs et experts et
assister ainsi la phase d'instruction et de consultation du processus de prise de décision. Cette voie
est encore peu exploitée. Pourtant elle est en, mesure de répondre aux préoccupations de recherche
de conseil et d'avis extérieur du décideur en situation, et de consolidation des informations traitées.
Suivons de près la relation étroite entre groupware et décisionnel, elle se développera à court
terme.
1.2 LE CONTEXTE DE TABLEAU DE BORD ,:
Dans la logique des entreprises encore porteuses du poids taylorien, nous associons trop
facilement les termes "mesure" et "indicateurs" avec "contrôle".
A l'origine de l'entreprise taylorienne, le mot d'ordre était «on ne peut pas être bon dans
tous les domaines, il faut donc être spécialiste».On trouvait ainsi les spécialistes de l'encadrement,
les spécialistes de l'exécution et les spécialistes de la mesure pour garantir le fonctionnement
global selon un mode prédéterminé.
Dans un contexte stable, le raisonnement n'est pas réellement critiquable. Lorsque nous
travaillions à flux poussé avec très peu de perturbations, nous pouvions axer la gestion sur la
planification et les procédures. Dans ce cas, la performance pouvait être estimée en termes
exclusivement productiviste et financier. L'objectif demeurant : l'augmentation de la production et
la diminution des coûts. Aujourd'hui, bien que le contexte ne soit plus le même, de nombreuses
entreprises ne modifient pas leurs habitudes pour autant et persistent toujours dans l'application du
schéma classique :
Planification >> Contrôle >> Décision
Il est aujourd’hui parfaitement avéré que ce système est totalement inadapté à la nouvelle
configuration économique caractérisée par le changement rapide et l'imprévisibilité! Il faut passer
d'une logique de planification a priori et de constat a posteriori à une logique dynamique et
réactive :
Mesure >> Action >> Réaction.
Bref, il faut piloter avec l'entreprise « réactive », le tableau de bord n'est plus un outil de
contrôle mais un instrument d'aide au pilotage pour les acteurs/responsables.
Utiliser le tableau de bord et les indicateurs comme objets de motivation est un travers
assez courant dans les entreprises. Trop souvent, on présente aux utilisateurs, des indicateurs de
performance beaucoup trop généraux et fort loin de leurs préoccupations et de leurs moyens
d'action. Les tableaux de bord ainsi construits sont purement et simplement inutiles. Si l'utilisateur
ne dispose pas du levier de commande pour agir, l'indicateur ne sert à rien. A noter : les
incontournables indicateurs mesurant la "satisfaction client" entrent généralement dans cette
catégorie
L'indicateur servant alors de mesure officielle de la performance. Cette dérive

particulièrement courante mérite toute notre attention. Elle se place tout à fait dans la continuité de
l'utilisation archaïque du tableau de bord dont nous parlions ci-dessus. Il ne faut pas considérer un
objectif comme la barre de saut d'un perchiste placée toujours plus haut par la direction. Il ne faut
pas non plus considérer l'indicateur comme un compteur de points acquis. Ce n'est pas ainsi que
seront résolus les problèmes de motivation. Un indicateur doit rester un outil d'aide à la décision. Il
permet de s'assurer que les actions engagées s'inscrivent bien dans la voie de progrès choisie. C'est
ainsi que se définit la performance.
2- Choix d’indicateur :
Ø Un indicateur est nécessairement associé à un objectif précis :
Il n'est vraiment pas nécessaire, de disposer d'indicateurs sans relation directe avec les
orientations locales et personnelles. L'indicateur doit être en relation étroite avec les directions
sélectionnées pour canaliser aux mieux les actions.
• Un indicateur entraîne toujours une décision :
Il ne peut exister sur un tableau de bord, d'indicateurs importants peut-être au niveau de

l'entreprise, mais inopérants au niveau local. Si le décideur ou l'équipe ne dispose pas des moyens
d'action ou ne se sent pas préoccupé par l'indicateur, il ne vaut mieux pas le placer sur le tableau de
bord. Il ne fait qu'encombrer ce dernier.
• Un indicateur n'est jamais muet
Un indicateur ne laisse pas indifférent. Mais il peut aussi indiquer que tout est sous contrôle
et que le succès est au bout du chemin. Aucune action complémentaire ne sera prise, la décision
prise sera de ne rien changer.
• La précision de l'indicateur est toute relative
La rapidité est essentielle au succès. Il n'est quelquefois pas possible d'attendre des résultats
complets et exhaustifs pour décider en connaissance de causes. Il faut alors prendre un minimum
de risques en se contentant d'un résultat partiel. Mais l'intuition nous informe que ce risque sera
mineur...
Le tableau de bord doit rester un réducteur de risques.
• Un indicateur appartient à celui qui l'utilise :
Pour que le tableau de bord remplisse bien ce rôle de réducteur de risques, il est
important que le décideur ou le groupe de décideurs ait foi dans les indicateurs présentés. Car c'est
surtout en exploitant son intuition que l'on prend les meilleurs décisions. Les indicateurs seront
choisis par les utilisateurs.
C’est dans le contexte des nouvelles caractéristiques attendues des outils de contrôle de
gestion que s’inscrivent les tableaux de bord, cet outil déjà ancien est actualisé et opère un « retour
en force », tant dans ses principes initiaux que dans sa mise en uvre.
Il faut d’abord souligner l’ambiguïté terminologique dont les tableaux de bord font
l’objet. On parle trop souvent de tableaux de bord à propos d’outils de suivi exclusivement
financiers, bâtis sans démarche structurés à partir d’outils de suivi jugés « essentiels » par les
utilisateurs du contrôle budgétaire ou le repoting, de tels outils ne constituent pas ce que appelons
« des tableaux de bord ». Ils sont tout au mieux une vision légèrement améliorer, allégée et plus
conviviale des outils de suivi classique de la performance. Comme la comptabilité générale, la
comptabilité analytique, le contrôle budgétaire et le reporting, ils ne rendent compte que d’une
performance financière, les tableaux de bord tels que nous les préconisons au contraire se
distinguent des autres outils de suivi du contrôle de gestion à trois niveaux :
- un arbitrage cout-précision-délai de l’information qui privilégie les délais d’obtention à un
coût raisonnable, en renonçant à l’exhaustivité et à la précision.
- La nature intrinsèque de l’information, qui rend compte d’une performance multicritère, et

non pas d’une performance exclusivement économique et financières.
- L’existence d’une démarche structurés et sélective en amont, qui dirige le suivi vers des
indicateurs liés à la stratégie et sa déclinaison dans l’action, et non vers tout ce qui est
économiquement mesurable dans la société.
Sur le plan pratique, les nouvelles technologies de l’information est les progiciels
intégré ont ouvert la voie à des systèmes « sur mesure », flexible, au sein d’un ERP (entreprise
resource planning). Qui ont permis de concevoir des tableaux de bord dont la remonté
d’information est rapide, fiable, et partagée. Toutefois, la lourdeur de leur paramétrage peut
remettre en cause l’évolutivité de ces systèmes, qui doivent donc être conçus, autant que
possible, en laissant une marge d’évolution important aux bases de données originelles et aux
extractions possibles.
A Marjane les tableau de bord utilisés sont à la fois relatifs aux données financières et
les données relatives à la gestion de l’activité (économique, humaine …).
DONNEES FINANCIERES :
- chiffre d’affaires :
Cumul Ecart r/ objectif Ecart r/h
C.A H.T
REALISE C.A H.T % C.A H.T %
rayon obj
LIQUIDE 18 778,77 18 459,03 - 419,74 - 0,02 28,65 0,00
EPICERIE 9 329,73 10 033,67 703,94 0,08 1 369,17 0,16
BISCUITERIE 10 636,00 10 570,62 - 65,38 - 0,01 - 87,38 - 0,01
ENTRETIEN 6 755,00 7 090,34 335,34 0,05 809,30 0,13
BEAUTE - SANTE 4 387,45 4 670,57 283,12 0,06 647,79 0,16
PGC 49 986,95 50 824,23 837,28 0,02 2 767,54 0,06
TABLEAU DE BORD AU DEPARTEMENT PGC RELATIF AU DONNEES DE CA
- stocks :
janvier février mars avril
LIQUIDE -6 -3 -2 -4
EPICERIE -6 -12 2 1
BISCUITERIE -4 -4 11 10
ENTRETIEN -1 -1 -1 -5
BEAUTE SANTE -16 -23 -5 -11
PGC -6 -5 2 0
PROGRESSION DES DELAIS DE STOCK
- statistiques client :
janvier février
art art
rayon caddy client article differ caddy client article differ
LIQUIDE -2,94 16,32 22,39 5,91 -13,74 7,35 9,97 3,69
EPICERIE -0,78 17,54 12,73 25,12 25,65 33,81 41,45 13,42
BISCUITERIE -3,89 18,25 13,14 -2,3 9,48 19,95 22,88 -6,74
ENTRETIEN -3,71 17,74 14,37 6,53 11,63 31,8 31,9 4,29
BEAUTE SANTE 1,11 23,38 22,37 1,15 8,06 28,37 30,56 0,72
PGC -2,47 15,63 17,16 5,56 2,08 13,63 21,54 1,6
PROGRESSION DE CADDY, CLIENTS, ARTICLES & ARTICLES DIFFERENTS
Caddy : chiffre d’affaire/ nombre des clients.

Articles : total des articles vendu.
Articles différés : total des article par unité de besoin.
- Etat « f » :
Les articles en état - f - sont des articles qui sont en stock et qui peuvent être vendus
mais qui ne peuvent pas être commandées.
Evolution des états F par département

janvier évolution février évolution mars évolution avril
PGC 315 8% 341 -2% 334 -17% 278
TEXTILE 1 018 -22% 791 4% 822 -16% 694
BAZAR 1 120 -12% 985 -7% 915 -5% 872
EQUIPEMENT MAISON 1 082 12% 1 207 -4% 1 161 -11% 1 032
MAGASIN 3 535 -6% 3 325 -3% 3 233 -11% 2 877
- rayon pâtisserie :
(ACIMA+MDIA) 04 / VTES
(ACIMA+MDIA) 05 / VTES
POID AIN SEBAA05 / VTES
POID AIN SEBAA /VENTES
POIDS ACIMA 04/TVTES
POIDS ACIMA 05/TVTES

POIDS MDIA 04 /TVTES
POIDS MDIA 05 /TVTES

AIN SEBAA 05
AIN SEBAA 04
ACIMA 05
ACIMA 04
MDIA 04
MDIA 05
MOIS
POIDS
POIDS
53 10
327 469,95 60% 387 303,38 74% 95 987,90 18% 82 800,80 16% 120 791,65 22% 40% 26%
JANVIER 749,95 %
54 12
250 766,50 60% 330 091,54 72% 48 371,40 12% 72 688,25 16% 121 282,93 29% 40% 28%
FÉVRIER 556,80 %
Pour analyser le chiffre d’affaire réalisé par le rayon « pâtisserie » un tableau de bord
est mise en uvre pour le CA et sa composition (ventes Marjane Ain Sebaa, livraison Marjane
Mohammedia, livraison super marché Acima)
Données opérationnelles :
- caisse :
FLUIDITE PRODUCTIVITE ACTIVITE
qualité de heures
mars-05 0 1 0+1 Clt/h Art/min
planif inactives
Lundi 2 0% 28% 28% 36 13 90% 14
Mardi 3 1% 14% 15% 36 10 83% 21
Mercredi 4 0% 13% 13% 39 13 85% 17
Jeudi 5 1% 45% 46% 37 11 77% 28
Vendredi 6 1% 67% 68% 41 11 81% 22
Samedi 7 0% 59% 59% 41 12 85% 26
Dimanche 8 1% 30% 31% 38 13 86% 24
semaine 19 1% 37% 37% 153
- Fluidité : nombre de client en attente

- Productivité est mesurée par deux ratios :
- nombre de client par heure
- nombre d’articles scannés par minute
- l’activité est mesurée par :
- Qualité de planification : nombre de caisses actives correspond au nombre de
clients.
- heures inactives : sont les heures où les caisses sont vides c a d pas de clients
(surtout le matin après l’ouverture).
B- Tableau de bord prospectif:
Le Balanced Scorecard est un concept de management qui se focalise sur la stratégie et la

vision plutôt que sur le contrôle, fournissant les moyens de traduire la vision de l’organisation en
action concrètes.
Le pilotage de la performance appelle une comptabilité par activité, l'alignement des projets
et des process sur la stratégie globale de l'entreprise, et la prise en compte des facteurs non
financiers de création de valeur.
L'élaboration de la stratégie de l'entreprise est en effet un préalable nécessaire à tout

pilotage de la performance. Dans les faits, il est étonnant de noter que la définition de la stratégie
se résume souvent à une volonté d'accélérer la cadence, « Faire un peu plus et un peu plus vite ».
Or, cela ne constitue en rien un élément distinctif par rapport aux concurrents. Pour évaluer la
stratégie effective de l'entreprise, il est important, affirme-t-il, de comprendre comment l'entreprise
consomme ses ressources.
1- Un alignement sur les objectifs
Ce concept est né après quelques années de recherche passées auprès de nombreuses

entreprises à essayer de mettre en place un ensemble de mesures qui devait permettre aux
managers d’avoir une vision globale, réaliste, rapide, et fiable de leur business. Au cours de leurs
travaux, il leur est apparu que les aspects financiers n’étaient pas suffisants pour prendre des
décisions, mais qu’il fallait leur associer des informations plus opérationnelles.
Une définition de la Balanced Scorecard pourrait être : « Tableau de bord qui traite
l’ensemble des dimensions d’une entreprise sans se limiter aux aspects financiers. Son objectif est
de transformer une vision stratégique en actions concrètes ».
En effet, en premier lieu, la Balanced Scorecard est un tableau de bord. Mais, et c’est là que
cela devient intéressant, ce n’est pas uniquement cela. En fait c’est une méthode qui doit permettre
à une entreprise de passer de la définition de sa stratégie, au pilotage de sa mise en oeuvre concrète
en passant par la définition, suivant quatre axes (finance, client, processus, apprentissage), des
objectifs stratégiques associés, d’un arbre de causes à effets entre ces objectifs, d’actions à mettre
en place, …. En plus elle doit permettre de mieux diffuser cette stratégie à l’ensemble des
collaborateurs de la société et ainsi de les rendre acteurs de sa réussite.
1.1 LE CONCEPT DU TABLEAU DE BORD EQUILIBRE :
Certains diront que la seule chose qui compte vraiment pour une entreprise ce sont ses
résultats financiers, alors que d’autres soutiendront que tout cela est dépassé et que désormais le
plus important réside dans les indicateurs opérationnels.
En fait, ces deux assertions ne sont pas réalistes. Il faut juste réussir à équilibrer leur poids
respectif dans le pilotage de l’entreprise, et c’est justement ce qu’essaye de réaliser la Balanced
Scorecard. En effet, une entreprise ne peut pas se piloter uniquement avec des données qui
reflètent le passé, elle requiert dans le même temps des informations qui permettent d’avoir une
idée sur ce qui est entrepris pour son avenir.
Par ailleurs, il est important d’avoir à disposition des indicateurs statiques et dynamiques.
Ainsi la comparaison réalisée entre le cockpit d’un avion et la Balanced Scorecard est très
révélatrice.
Il faut enfin remarquer que ce parallèle souligne l’importance que peut avoir la mise en place
d’un tableau de bord sur la bonne marche de l’entreprise et sur sa capacité à l’aider à maintenir le
cap. Cette méthodologie permet d’extrapoler des objectifs et de fournir les moyens et la façon de
les atteindre.
1.2 LA PREDOMINANCE DE L'INDICATEUR FINANCIER
Au cours de l’ère industrielle, de 1850 à 1975, les dirigeants pilotaient leurs activités à l’aide
d’indicateurs financiers (retour sur investissement, bénéfice par action, …). Ces chiffres avaient un
impact sur toutes leurs décisions qu’ils pouvaient prendre pour l’entreprise en terme
d’investissement et d’actifs physiques. Cette habitude, logique à cette époque, ne peut pas être
conservée aujourd’hui au risque de voir sa société péricliter. En effet de nos jours, les
problématiques ne sont plus les mêmes. Désormais nous sommes dans une ère informationnelle où
le plus important pour survivre est de pouvoir développer des relations avec ses clients, lancer de
nouveaux produits ou services, mobiliser les compétences et le dynamisme des salariés,…
En plus, les finances n’offrent qu’une vision à court terme, et leur bonne santé peut parfois
cacher un faible investissement qui se répercutera sur les années à venir.
A ce titre, l’exemple de Xerox est flagrant. En situation de quasi monopole, dans le domaine
des photocopieurs, cette société n’a été pilotée qu’à l’aide des bénéfices qu’elle pouvait générer, et
ce au détriment de ses clients, de ses employés et de son innovation. A l’arrivée de concurrents sur
son marché elle a bien failli fermer la porte !
Dans cette ère informationnelle où les actifs intangibles prennent de plus en plus de place
dans la capacité des entreprises à générer de l’argent, il ne suffit plus de faire remonter les
indicateurs financiers pour pouvoir piloter l’entreprise. En effet, il faut aussi que les managers
aient à leur disposition des informations relatives à l’innovation, aux ressources humaines, ou
encore au fonctionnement des processus,….La bonne santé d’une entreprise ne se résume plus à
son chiffre d’affaire, ou à son retour sur investissement. Il est désormais important de voir ce
qu’elle entreprend pour son avenir pour pouvoir juger si oui ou non elle est en bonne santé.
Or ces actifs intangibles ne sont pas valorisables directement dans le bilan, au contraire des
finances qui ont toujours droit à des rapports financiers trimestriels et semestriels. Il faut donc
réussir à les valoriser ou tout du moins montrer leur implication dans la bonne réalisation de la
stratégie de l’entreprise.
2- Les quatre axes :
Pour essayer d’équilibrer le tableau de bord, l’axe financier est contre-balancé avec trois
autres axes qui concernent les clients, les processus internes et les ressources humaines. Chacun de
ses axes regroupe des objectifs stratégiques qui doivent être corrélés afin de décrire la stratégie de
l’entreprise.
Prenons un exemple simpliste pour expliciter la Balanced Scorecard (BSC). La donnée de
base est : une entreprise qui veut gagner plus d’argent. Pour cela, elle peut par exemple décider de
vendre plus de produits. Ceci implique une meilleure publicité auprès de ses clients et une
amélioration de sa productivité. Enfin, pour réussir cette « prouesse » il faut qu’elle forme ses
employés à être plus productifs.
Dans ce petit exemple nous avons défini cinq objectifs stratégiques qui se répartissent
suivant les quatre axes de ma BSC. Chacun d’eux possède une relation de causes à effets avec au
moins un des autres objectifs stratégiques. La carte regroupant l’ensemble de ces relations est
appelée arbre de causes à effets.
Cet arbre représente la carte complète de la stratégie que l’entreprise veut mettre en uvre
ainsi que les moyens pour y parvenir.
Par ailleurs, une fois que ces axes ont été identifiés, il faut définir et mettre en place des
indicateurs qui permettent de suivre leurs évolutions (Chiffre d’affaire, nombre de jours de
formation, nombre de réclamation,….). Ensuite, pour chacun de ces indicateurs, il faut extrapoler
des cibles à atteindre en fonction des objectifs, nommer des responsables pour la collecte des
données et édicter des initiatives.
On peut voir ce qui fonctionne ou non dans l’application de la stratégie et déceler l’endroit
où le rouage grippe. Bien entendu cela n’est possible que si la stratégie, les objectifs, l’arbre de
causes à effets, et les indicateurs sont bons et reflètent une réalité opérationnelle.
Une Balanced Scorecard type se présente comme suit :
Représentation d'une Balanced Scorecard
2.1- L’AXE FINANCIER :
« Ce que voient les actionnaires »

L'objectif de toute stratégie est d'assurer dans la durée une rémunération satisfaisante des
capitaux engagés. Les indicateurs financiers, orientés mesure de la rentabilité comme le Retour sur
Investissement, le bénéfice d'exploitation, permettent d'évaluer la performance des actions
engagées par le passé.
Aussi cet axe permet de se rendre compte si la stratégie est appliquée et applicable. En effet
les objectifs stratégiques qui s'y trouvent se situent en haut de l'arbre de causes à effets.
Le contenu de cet axe dépend du cycle dans lequel se trouve l'entreprise : croissance,
maturité, récolte.
Les indicateurs types sont : le chiffre d'affaire, la part des nouveaux produits, productivité,
segmentation….
2.2- L’AXE « CLIENT » :
« Pour atteindre notre but, comment devons-nous apparaître auprès de nos clients ? »
L'amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de croissance.

Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires généré par chaque client et par segment, ou
par un accroissement de la clientèle, il faut rechercher toutes les pistes. Les indicateurs de cet axe
sont généralement orientés évaluation de la satisfaction et de la fidélité des clients, mesure de
l'accroissement de la clientèle et de l'accroissement de la rentabilité par client.…
L’axe client informe les managers sur les segments de marché visés et sur la manière de les
conquérir. Par ailleurs il doit apporter des informations à posteriori mais aussi des données
concernant les attentes futures des clients.
Les indicateurs types sont : la satisfaction client, la qualité, la rentabilité par segments,
l'image de marque,….
2.3 L’AXE « PROCESSUS INTERNES » :
« Pour satisfaire nos clients, que devons-nous mettre en place ? »

La qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de la performance des
processus. Il est important d'identifier les processus clés susceptibles d'améliorer l'offre et par voie
de conséquence la rentabilité servie aux actionnaires. Cette catégorie englobe tous les processus
contribuant étroitement à la création de valeurs sans omettre les processus à cycle plus long
comme ceux liés à l'innovation
Généralement les entreprises définissent cet axe en troisième. Il doit faire ressortir les
processus vitaux pour la réalisation des objectifs énoncés par les deux précédents.
Les processus internes sont décomposés en trois familles : innovation, production / vente et
SAV. Pour chacune d'elles il faut voir ce qui contribuera le plus à l'atteinte des objectifs clients et
donc financiers.
Les indicateurs types sont : rotation des stocks, retour sur investissement des nouveaux
produits, durée du cycle de développement,….
2.4 L’AXE « APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL » :
« Que doit devenir notre entreprise pour réussir ? »

Pour atteindre les objectifs à long terme, il est indispensable de rénover les infrastructures.
Cet axe concerne trois points : les hommes, les systèmes et les procédures. Le progrès à mesurer
porte essentiellement sur la formation des hommes pour accéder à de nouvelles compétences,
l'amélioration du système d'information et la mise en adéquation des procédures et des pratiques.
Aussi cet axe montre ce qui doit être mis en place pour réussir les objectifs des trois axes
précédents en terme des ressources humaines, de systèmes, et de procédures.
Les indicateurs types sont : satisfaction des salariés, leur fidélité, leur productivité, le nombre
de jours de formation,….
On peut présenter ces axes par ce schéma
3- Un système de management :
La Balanced Scorecard est bien plus qu'un simple tableau d'indicateurs liés. Il faut vraiment
le voir comme un réel système de management qui agit sur quatre facettes :
• « Translating the vision » : En général, le plus difficile n’est pas de définir une stratégie
mais de la mettre en place. C’est en cela que la BSC apporte son aide puisqu’elle permet de
clarifier la stratégie en objectifs opérationnels compréhensibles par tous. Ainsi un
consensus peut être atteint sur la mission de l’entreprise.
• « Communicating and linking » : La BSC est en fait un formidable outil de communication
et de motivation. Des objectifs sont définis pour chacun des collaborateurs et leur rôle dans
la réussite de l’entreprise peut être objectivé.
• « Business planning » : La définition de cibles oblige l’entreprise à n’avancer que dans une
seule direction. Ainsi l’allocation des ressources, les initiatives stratégiques doivent
s’inscrire dans cette marche en avant.
• « Feedback and learning » : Souvent le temps imparti à l’étude de la stratégie d’une
entreprise est limité. On définit les grandes lignes et on ne regarde qu’un an ou six mois
après où on en est. La BSC lutte contre cet état de fait, car elle force le management à
réaliser un retour régulier sur leur stratégie et de la remettre en cause sur certains points à la
vue des résultats obtenus.
3.1 COMMENT METTRE EN PLACE UNE BALANCED SCORECARD :
Etapes de la mise en place :
Déroulement de la mise en place d'une Balanced Scorecard
Lors de la première phase il faut commencer par bien définir le périmètre d’application de la
Balanced Scorecard. Pour cela, il est important de savoir à qui s’adresse ce tableau, quels sont les
clients concernés, les processus, les ressources humaines…. Une fois cette première condition
remplie, l’équipe dirigeante définit la stratégie qu’elle entend alors mettre en place pour ce
périmètre.
A partir de là, la seconde phase peut débuter. Elle fait intervenir, au cours d’interviews, les
managers des divisions englobées dans le périmètre d’étude, Ce n’est qu’après cela qu’ils peuvent
partager leurs idées concernant ce qu’il faut mettre en uvre pour réussir dans cette voie : les
objectifs stratégiques associés, les mesures, les cibles,…..
Cette mouture initiale est alors présentée aux personnes du middle management qui
connaissent bien le métier de l’entité et ses processus. Ils doivent alors proposer des améliorations,
trouver de nouveaux indicateurs, les lier entre eux et à la stratégie, et commencer à penser à
l’implémentation de la solution et aux contraintes induites.
Ce n’est qu’après cette étape que l’équipe dirigeante mettre un point final à la BSC. La
construction du tableau de bord prospectif se déroule donc de manière itérative.
La dernière phase correspond à la mise en place de la Balanced Scorecard au sein de

l’enreprise. Elle comprend une partie d’intégration au système existant et une autre liée à
l’accompagnement du changement. En effet il faut que l’outil soit connu, compris, utilisé et
alimenté par les personnes concernées pour que ses résultats soient probants.
3.2 FACTEURS CLES DE SUCCES
Mettre en place une Balanced Scorecard est une décision stratégique. Tous les dirigeants
doivent être convaincus de sa nécessité. Il faut réussir à créer un climat propice au changement et
mettre en place l’organisation qui pourra les supporter.
Ensuite intervient le facteur clé de succès le plus important qui est de bien impliquer tous les
acteurs de l’entreprise dans cette démarche. Il ne faut pas que la BSC reste au niveau du top
management, elle doit être présente à tous les niveaux de l’entreprise. Pour ce faire il faut réussir à
définir différentes déclinaisons de cette BSC où chacun des collaborateurs pourra trouver au moins
un indicateur auquel il contribue.
Puis lors de la mise en place de l’outil il faut que les processus s’adaptent aux nouvelles
directions prises.
Enfin il faut que la stratégie soit perçue comme un processus continu sur lequel on doit
toujours revenir et où rien n’est jamais acquis. Grâce à la BSC il faut tester des hypothèses,
s’adapter, apprendre de ses erreurs,…
3.3 ERREURS A EVITER, LES LIMITES
La première erreur serait de réaliser une BSC trop abstraite et sans concertation, loin des
problèmes concrets de l’entreprise, empêchant ainsi les collaborateurs d’y adhérer. Par ailleurs il
n’est pas souhaitable que le nombre d’indicateurs soit trop important. En effet il faut que le tableau
de bord soit exploitable. Il serait dommage d’avoir à le synthétiser pour pouvoir en tirer des
enseignements !
Les objectifs stratégiques et les indicateurs doivent être corrélés entre eux sinon les résultats
escomptés ne pourront être atteints.
Enfin il ne faut pas attendre de la BSC qu’elle définisse la stratégie d’une entreprise, elle est
là pour aider à sa mise en action et à son pilotage.
D’autres limites existent, à titre d’exemple le caractère un peu « extraordinaire » de la

méthode qui laisse croire que les stratégies d’un hôpital, d’une entreprise de chimie, ou d’une
librairie peuvent toujours se décliner suivant les quatre axes du tableau de bord.
De même ces axes semblent un peu rigide en renvoyant l’image d’une activité bien
segmentée entre les finances, les clients, les processus et les ressources humaines : la gestion des
hommes n’est-elle pas en fait un processus métier .
DEUXIEME PARTIE : LA MISE EN PLACE DE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF :
CHAPITRE 1 : LA DEFINITION DU CADRE GENERAL DE LA MISE EN OUVRE
Section I : VISION ET STRATEGIE :
La démarche suivie dans cette partie
A- vision et stratégie :
1. La vision de Marjane :
Marjane holding à comme vision stratégique de demeurer le leader de la grande distribution au
Maroc, ainsi que l’élargissement de la part de la grande distribution moderne.
2. La stratégie adoptée :
2.1 STRATEGIE :
Pour réaliser cette vision une stratégie est adoptée, elle s’articule sur les axes suivants :
- une gamme large de produits
- un meilleur service pour le client
- changement du comportement du consommateur

Cette stratégie a pour objectif de réviser le commerce au maroc.
2.2 CLARIFIER LA STRATEGIE :
-Excellence Produit :
- Offrir des produits acceptables à prix imbattable.
-Excellence Opérationnelle
- procédures efficaces pour améliorer le service offert au client.
-Excellence de la Relation Clients
- meilleur service pour le client.
B- Les objectifs :
1- Objectifs stratégiques :
Les objectifs stratégiques de Marjane holding sont axés sur le volet commercial d’une part et sur le
volet organisationnel d’une autre part :
Commençant par le volet commercial, les axes sont autour de quatre départements :
-département Produits Frais :
• poursuite du développement de la part de marché,
• fidélisation,
• fraîcheur de gamme.
-département Equipement maison :
• affirmer la position de Marjane comme leader par des opérations régulières
( les opérations AID LKBIR, les offres d’été…)
- département Bazar :
• la relance de l’import et la restructuration des assortiments aussi la maîtrise des
engagements
- département Textile :
• fraîcheur permanente des stocks.
• le suivi des tendances du marché.
• Fidélisation (Soldes bi-annuel : Août, janvier)
- département Produits grande consommation :
• positionnement prix,
• la lutte contre les ruptures de stock
• détention produit import.
2- Les objectifs stratégiques pour chaque perspective :
2.1 AXE FINANCIER
- Tendre sur des progressions à 2 chiffres sur le comparable de chiffre d’affaire.

- tendre sur des progressions à 2 chiffres sur le comparable de marge en valeur.
- maîtriser et faire diminuer les frais influençable.
2.2 AXE CLIENT
- augmenter le nombre de client par rapport au comparable.

- améliorer la segmentation de client entre particulier et grossistes en privilégiant les particuliers.
- fidélisation de clientèle via la Carte Al Faiz.
2.3 AXE PROCESSUS
- La baisse de stock se faisant sur les états F et sur les longueurs de stock inutile.
- Travailler sur les ruptures (mesure journalière en alimentaire) et sur les interdits de réserves
- amélioration et perfectionnement des procédures.
2.4 AXE EMPLOYE
- améliorer le climat social et impliquer les employés dans les résultats.

- Amélioration du professionnalisme de base (employé libre service et chef de rayon)
- respect des règles mises en uvre
3- Hiérarchiser les objectifs stratégiques :
3.1 OBJECTIFS STRATEGIQUES FINANCIERS

1- - Tendre sur des progressions à 2 chiffres sur le comparable de chiffre d’affaire.
HIERARCHIE :
- améliorer les ventes relatives aux produits Auchan
- travailler sur les produits à forte rotation
2- tendre sur des progressions à 2 chiffres sur le comparable de marge en valeur.

HIERARCHIE :
- amélioration des ventes produits Auchan
- maintien des taux déjà réalisés.
3- maîtriser et faire diminuer les frais influençable.

HIERARCHIE :
- maîtrise des frais engendrés par chaque rayon
- maîtriser les charges sociales en fonction de chiffre d’affaire réalisé.
3.2 OBJECTIFS STRATEGIQUES CLIENTS :

1- augmenter le nombre de client par rapport au comparable.
HIERARCHIE :
- amélioration la publicité nationale
- amélioration de la publicité locale
2- - améliorer la segmentation de client entre particulier et grossistes en privilégiant les

particuliers.
HIERARCHIE :
- encouragement des vistes par famille
- réduire les ventes en gros (liquide et biscuiterie).
3- fidélisation de clientèle via la Carte Al Faiz.

HIERARCHIE :
- augmentation des clients Al faiz
- réaliser 12% de chiffre d’affaire avec les clients al Faiz
3.3 OBJECTIFS STRATEGIQUES PROCESSUS :

1- La baisse de stock se faisant sur les états F et sur les longueurs de stock inutile.
HIERARCHIE :
- améliorer la rotation des stocks
- diminuer le volume des produits état « F »
2- Travailler sur les ruptures (mesure journalière en alimentaire) et sur les interdits de réserves
HIERARCHIE :
- réduire le volume des ruptures au maximum surtout dans le food.
3- amélioration et perfectionnement des procédures.
HIERARCHIE :
- Propreté : magasin, parking, vendeur, caddie…
- arriver à un taux de balisage de 100%
- améliorer le taux de SBAM : SOURIR BONJOUR AU REVOIR MERCI (mesure
d’accueil chez les caissières)
- zéro attente au niveau de la caisse.
3.4 OBJECTIFS STRATEGIQUES EMPLOYES :

1- améliorer le climat social et impliquer les employés dans les résultats.
HIERARCHIE :
- amélioration de prime de progrès
- satisfaction des employés
2- Amélioration du professionnalisme de base (employé libre service et chef de rayon)
HIERARCHIE :
- former et acquérir toutes les connaissance relative au poste occupé.
- amélioration de la productivité des employés

3- respect des règles mises en uvre
HIERARCHIE :
- améliorer les règles fonctionnelles (horaires …)
CHAPITRE 2 : LA MISE EN PLACE
SECTION1 : LES INDICATEURS CLES
A- définition de la relation cause à effet :

La stratégie adoptée est structurée dans la mesure où chaque perspective est fondée sur une autre
perspective. Dans cet arbre cause à effets, on remarque une schématisation simple pour la stratégie de
Marjane orienté client :
Résultats financiers
L’augmentation de la satisfaction des clients impacte la fidélité et augmente la valeur future de la

société ce qui implique une augmentation de chiffre d’affaire réalisé et la marge en valeur, donc une
amélioration des résultats de la société qui constitue le premier objectif.
Satisfaction clients
L’amélioration des processus-clé de relation clients améliore la satisfaction et renforce la position

de meilleur fournisseur, ainsi que l’amélioration de la notoriété et l’image de marque de Marjane .
Performances de processus
Des employés qualifiés, créatifs et satisfaits garantissent les processus de gestion de la relation
client et permettant de bien réussir leur trvail et leur mission.
Motivation des employés
L’apprentissage et le développement des employés sont les bases des métiers de service et du
travail en équipe, la formation constitue un moyen pour les bien orienté vers les objectif de la société.
Apres c’est l’identification des indicateurs les plus pertinents qui viennent contrôler la réussite d’un
objectif. Comme pour le choix des objectifs stratégiques où il faut en choisir un nombre limité, il y a un
seul indicateur par objectif et quelque fois deux au maximum .
Apres la définition des objectifs stratégique et la définition des relation cause à effets, la mise en
forme du Balanced Scorecard déclenche une appropriation immédiate.
•la vision est formulée.
•la lecture des objectifs est simple.
• les indicateurs sont clairs et compréhensible par tous
B. la définition des indicateurs et les responsable :
1. balanced Scorecard
Balanced scorcard
Objectifs stratégiques Indicateurs
Implication dans les résultats de la société Prime de progrès

Employés
Amélioration des Compétences et capacités Heures de formation
Amélioration de la productivité des employés Productivité par rayon
Amélioration des stocks Rotation des stocks
Elimination des produits état « F » Part des produits état F dans les stocks
Processus Réduction de la démarque Taux de démarque par rayon
Meilleur accueil client SBAM et fluidité caisse
Service après vente Délai de réponse
Balisage 100% Erreur prix système/caisse
Augmentation des clients Nombre de client
Client Augmentation de la part des clients particuliers L’évolution du caddy moyen par rapport aux clients
Fidélisation des clients Part de chiffre d’affaire des clients Al faiz
Augmentation de chiffre d’affaire Evolution du chiffre d’affaire par rapport à l’historique
Finances Augmentation de la marge en valeur Evolution de la marge réalise et ventes Auchan

Maîtrise des charges Evolution des charges par rapport au chiffre d’affaire
réalisé
2. définition des responsables :
Objectifs stratégiques Indicateurs Responsable de l indicateur
Implication dans les résultats de la Les employés

Prime de progrès
société
Employés Amélioration des Compétences et Direction Ressources humaines
Heures de formation
capacités
Amélioration de la productivité des Direction et chef de département
Productivité par rayon
employés
Chefs de rayon
Amélioration des stocks Rotation des stocks
Chefs de rayon
Employés & chefs de rayon
Processus Réduction de la démarque Taux de démarque par rayon
Meilleur accueil client SBAM et fluidité caisse Caissières et animatrices
Service après vente Délai de réponse Chargé de Service après vente
Balisage 100% Erreur prix système/caisse Responsable balisage
Direction magasin
Augmentation des clients Nombre de client
Augmentation de la part des clients L’évolution du caddy moyen par rapport aux Direction magasin
Client
particuliers clients
Département caisse
Fidélisation des clients Part de chiffre d’affaire des clients Al faiz
Evolution du chiffre d’affaire par rapport à Direction magasin
Augmentation de chiffre d’affaire
l’historique
Evolution de la marge réalise et ventes Chef de département
Finances Augmentation de la marge en valeur
Auchan
Maîtrise des charges Evolution des charges par rapport au chiffre Chefs de rayon et les chefs des
d’affaire réalisé département fonctionnels
SECTION 2 : L’IMPLANTATION
A. Les tests :
Objectifs stratégiques Indicateurs Réalisé Budget
Implication dans les résultats de la société Prime de progrès 350 500

Employés
Amélioration des Compétences et capacités Heures de formation 40 h 32 h
Amélioration de la productivité des employés Productivité par rayon 350 articles 220 articles
Amélioration des stocks Rotation des stocks 30 jours 52 jours

10 % des 22 % des
stocks stocks
Processus Réduction de la démarque Taux de démarque par rayon 0.7% de CA 1.02% de CA
Meilleur accueil client SBAM et fluidité caisse 95 point/ 1 70 point/ 2
Service après vente Délai de réponse 5 jours 15 jours
Balisage 100% Erreur prix système/caisse 10/ jour 250/ jour
Augmentation des clients Nombre de client 5000/jour 4300/ jour

L’évolution du caddy moyen par rapport aux Evolution Evolution
Client Augmentation de la part des clients particuliers
clients négative positive
Fidélisation des clients Part de chiffre d’affaire des clients Al faiz 12 % 7%
Evolution du chiffre d’affaire par rapport à
Augmentation de chiffre d’affaire 12% 8.5%
l’historique
Evolution de la marge réalise et ventes
Finances Augmentation de la marge en valeur 11% 7.5%
Auchan
Maîtrise des charges Evolution des charges par rapport au chiffre 3% 7%
d’affaire réalisé
B .le déploiement :
Une application informatique conçue par VBA a été mise en place pour implanter ce
tableau de bord prospectif. Elle doit permettre de récolter les informations nécessaires au calcul
de certains indicateurs, toutes les indicateurs financier et du coût (stocks , etat F , démarque ..)
qu’on peut l’extraire dans le système d’information. Les autres requièrent des données déjà
existantes dans différent support. Pour chacun d’eux un responsable a été attribué pour bien
implanté ce nouvel outil de pilotage.
L’interface de la maquette conçue pour la mise en place du balanced scorcard
La maquette contient un nombre très important de données relatives à la gestion et le

pilotage de l’activité, les données relative à l’historique pour comparer le réalisé avec
l’historique, d’une autre part on trouve aussi le budget soit au niveau de chiffre d’affaire ou la
marge soit en taux et en valeur afin de mesurer l’efficacité des réalisations, d’une autre part on
trouve une partie consacré aux données de stock , les volumes par famille de produits, les états F
et le volume de la démarque.
Dans la partie consacrée au graphique on trouve l’évolution de chiffre d’affaire et de la
marge ainsi que les stocks et les états « f ».
Menu
RESULTAT CA ET MARGE DE LA SEMAINE Mai
Date
DU : 16/05/2005 AU : 22/05/2005 cumul 15/05/2005
CA SEMAINE MARGE SEMAINE

Tx REAL ECART
OBJ MAG REAL MAG ECART EVOL/N-1 EVOL STE OBJ REAL MAG ECART Tx OBJ% tx sté
MAG % Pts
LIQUIDE 100 907 807 -13,6% 5,0% 9 79 70 9,03% 8,75% 8,64% -0,28
EPICERIE 75 398 323 -4,1% 5,9% 5 31 26 6,15% 7,69% 8,39% 1,54

11,37
BISCUITERIE 114 444 330 -15,5% 2,3% 12 44 32 10,78% 9,94% % -0,84
10,94
ENTRETIEN 78 286 207 11,2% 5,1% 7 34 26 9,21% 11,74% % 2,53
16,39
BEAUTE SANTE 74 232 158 14,4% 5,6% 13 40 27 17,36% 17,04% % -0,32
10,29
PGC 441 2 268 1 826 -7,4% 4,7% 46 227 181 9,61% 10,02% % 0,41
Partie relative aux données hebdomadaires elle concerne le chiffre d’affaire et la marge, dans la deuxième partie c’est les données mensuelles
CUMUL
Menu
mai DU 05/01/2005 AU 22/05/2005
22/05/2005
CA CUMUL PROG CA /N-1 MARGE CUMUL

OBJ REAL OBJ
MAGASIN SOCIETE tx mb sté tx mb mag
MOIS MAG % REAL MOIS REAL OBJ MG
LIQUIDE 323 2 782 861% -1,6% 13,3% 29 235 8,81% 8,43% 9,03%
EPICERIE 248 1 633 659% 2,4% 9,3% 15 119 8,28% 7,28% 6,15%
BISCUITERIE 362 1 676 463% 1,7% 4,3% 39 160 11,12% 9,54% 10,78%
ENTRETIEN 265 1 095 413% 14,9% 10,8% 24 123 10,83% 11,20% 9,21%
BEAUTE SANTE 260 842 323% 18,6% 10,2% 45 134 15,85% 15,95% 17,36%
PGC 1 458 8 029 550% 3,8% 9,8% 153 770 10,26% 9,59% 9,61%
Ainsi pour faciliter l’analyse l’outil graphique est mis en uvre pour mesurer l’évolution de CA et la marge, les stocks les état « f ».
Menu EVOLUTION DE LA MARGE HEBDO BUDGET

DU 16/05/20 AU 22/05/2005
REALISE
05
800
700 672
600
500
MONTANT EN KDH
400
300
227 227
195
200
104
100 76
46 56 46
36
24 15
-
PGC PF TEXTILE BAZAR EM HYPER
DEPARTEMENT
Pour les stocks :
Code Libelle STOCK Ca ht Mb Consommation rotation

RAYON 10 LIQUIDE 1 950 2 402 201 2 201 18
RAYON 11 EPICERIE 1 903 1 457 106 1 350 28
RAYON 12 BISCUITERIE 2 511 1 486 141 1 345 37
RAYON 13 ENTRETIEN 1 558 968 107 861 36
RAYON 14 BEAUTE-SANTE 1 549 739 117 622 50
DEPARTMENT 11 PGC 9 471 7 052 672 6 380 30
Pour la démarque :
VENTE VENTE
RAY FAM ARTICLE LIBELLE QTE ACHAT HT TTC HT PART
3
92 17 21986628 DATTES TUNISIE 5KG 24 240 2 2 1,49%
BANANE LOCAL 1 9
91 10 2624594 CARTON AU KG..... 319 543 4 3 4,39%
DAURADE ROYALE LE
89 10 2621064 KG 11 775 16 13 0,36%
Aussi pour accompagner cette outil un rapport journalier permet de suivre les
données relatives aux client, caddy, …ce rapport est fait à l’aide de l’outil de programmation
VBA, les données sont extraites d’après le SCAM.
Vous trouver un exemple dans la partie annexe.
Pour les données opérationnelles on a gardé les mêmes tableaux de bord soit dans
les ressources humaines ou le département caisse.
Alors une analyse d’après le balanced Scorecard fait l’objet d’une réunion
hebdomadaire de regroupant la direction du magasin et les chef de département. Afin de bien
gérer l’activité et de maîtriser la situation globale.
Conclusion
Le contrôle de gestion dans le secteur de la grande distribution se caractérise par le chiffre

d’affaire qui constitue la principale ligne de gestion dans ce secteur, donc ça principale mission
s’articule sur les mesures à apprendre pour augmenter cette variable et la marge réalisée.
Dons ce rapport, j’ai essayé de mettre tous les points relatifs au contrôle de gestion et ses
taches quotidiennes, et ses domaines d’intervention.
La mise en place d’un tableau de bord prospectif est un pas stratégique dans la mise en
place des outils permettant de gérer tout le processus d’activité afin d’améliorer les résultats et
d’atteindre les objectifs.
Bibliographie :
Documentation interne :
- Rapport forecast 1 avril 2005
- Manuel des procédures Marjane holding
- Rapport d’activité 2004
Ouvrages :
« Le tableau de bord prospectif »,kaplan et norton, édition d’organisation 2003
« Appliquer le tableau de bord prospectif », kaplan et norton, edition d’organisation 2001
« Les nouveaux tableaux de bord » Alain fernandiz ,edition 2003
Webiographie :
- www.balancedsrorecard.org
- www.piloter.com
- www.tableaudebord.nodesway.com
Annexes
Nom du document : RA
Répertoire : D:\rapports
Modèle : C:\Documents and Settings\kamal.NEC\Application
Data\Microsoft\Modèles\Normal.dot
Titre : LE CONTROLE DE GESTION DANS LA GRANDE
DISTRIBUTION :
Sujet :
Auteur : Boomscud
Mots clés :
Commentaires :
Date de création : 21/06/2003 19:57:00
N° de révision : 31
Dernier enregistr. le : 22/06/2005 09:26:00
Dernier enregistrement par : BELLA LAHSSEN
Temps total d'édition :341 Minutes
Dernière impression sur : 01/07/2005 19:42:00
Tel qu'à la dernière impression
Nombre de pages : 90
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Nombre de caractères : 102 118 (approx.)

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HOLDING MARJANE CONTROLE DE GESTION

Ecole nationale de commerce et de gestion

Rapport de stage de fin de formation sur le thème :

LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

REALISE PAR : ENCADRE PAR :

Je tiens à exprimer mes sincères remerciements et témoigner de ma grande reconnaissance à

J’adresse mes vifs remerciements à :

ü M. F. ZOUHIR le chef de département contrôle de gestion, a Marjane holding site

ü tout le personnel du MARJANE HOLDING pour leur collaboration et leur

Une partie importante du travail a consisté en la compréhension et l’assimilation des

II- CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION AU MAROC : 11

II- LES METIERS DE LA GRANDE DISTRIBUTION : 17

- inventaire « produits frais » 34

- marge « produits frais » 39

- Chiffre d’affaire & marges 47

- le reporting à Marjane holding 49

Ø Les systèmes opérationnels : 53

Ø les tableaux de bord prospectif 64

DEUXIEME PARTIE : LA MISE EN PLACE DE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF :

A- la définition du cadre général de la mise en ouvre 74

Evidement dans le secteur de la grande distribution, l’amélioration de processus d’activité de

Ce rapport contient des informations confidentielles relatives à la société MARJANE

PREMIERE PARTIE : LES TABLEAUX DE BORD OUTIL DE PILOTAGE :

CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE

A- Aperçu sur la grande distribution :

b- Les causes de l'évolution :

Ce mouvement de la population conduit à un changement du mode de vie de la population

La nature juridique : Du point de vue juridique, on peut distinguer principalement :

b- Typologie des grandes surfaces :

Répartition des commerces par type

Poids sur le marché

B- la grande distribution au Maroc :

Nom de la société Enseigne Nombre de points de Secteur d’activité

Holding Makro Métro 5 Alimentaire et non alimentaire

Hyper s.a Label vie 7 A prédominance alimentaire

Acima s.a Acima 17 A prédominance alimentaire

Cramer Cramer 4 Électroménager

Kaoba Kaoba 6 Ameublement

Mobilia Mobilia 11 Ameublement

Les cinq grands de la distribution au Maroc :

Cofarma (enseigne Marjane) :

Marrakech, à Tanger, à Fès, à Agadir et à Mohammedia. Cofarma a réalisé en 2002 un chiffre

Metro (ex Makro) :

Hyper SA (enseigne Label Vie)

2- LES METIERS DE LA GRANDE DISTRIBUTION :

- garantir l'implantation et la tenue du rayon,

SECTION 2 : PRESENTATION DE LA SOCIETE :

Raison sociale : Holding Marjane (COFARMA)

1.2- FICHE COMMERCIALE :

Chiffre d’affaire global (2004) : 3 414 969 941 DH

1.3- FICHE TECHNIQUE :

Effectif global : 4200

Dans le secteur de la distribution, ONA exerce plusieurs métiers :

- A travers sa filiale Optorg, il est le distributeur au Maroc et en Afrique Subsaharienne des

- ONA est également représentant exclusif de Peugeot et Citroën au Maroc,

Il s'agira aussi d'accomplir des recrutements importants de personnel qualifié ou à qualifier

Cette démarche conjointe va permettre de proposer aux consommateurs marocains un large

Direction Direction des Direction des Direction

Direction Direction du Direction du Directions