Cours management stratégique

Prof : D. Benesrighe

Illustrations :

Illustration 2.3

Les barrières à l’entrée

Les barrières à l’entrée varient selon l’industrie et le domaine d’activité stratégique considéré.

L’industrie pharmaceutique

Historiquement, la principale barrière à l’entrée dans l’industrie pharmaceutique est constituée par

L’intensité capitalistique, en particulier du fait des investissements en R&D (plus d’un milliard de

Dollars sont nécessaires pour lancer une nouvelle molécule) et du temps extrêmement long de retour

Sur investissement (généralement plus de dix ans). de plus, les standards cliniques et les

Réglementations varient d’un pays à l’autre, ce qui accroît les coûts de développement en multipliant

Les procédures d’autorisation de mise sur le marché.

Plus récemment, les gouvernements ont entreprise de réduire les dépenses de santé. Désormais,

Les entreprises pharmaceutiques doivent démontrer que leurs produits présentent des avantages

Cliniquement et financièrement quantifiables, faute de quoi ils ne sont pas référencés sur les listes

De médicaments autorisés ou remboursés.

Les voitures de luxe

A quelques rares exceptions près (comme lexus, le division haut de gamme de Toyota), il est très

Difficile pour les constructeurs automobiles de pénétrer le marché des voitures de luxe. Le prestige de

L’image de marque est une barrière à l’entrée déterminante, mais ce n’est pas la seule. Les modèles

Luxueux doivent être très clairement différenciés des voitures standardisées et posséder chacun une

Personnalité propre. Cela explique en particulier l’échec répété des versions haut de gamme des

Véhicules Renault ou Peugeot, trop proches dans leur image (ne serait-ce que dans leur nom) des

Modèles courants.

Cet impératif de différenciation oblige à constitue un réseau de distribution spécifique et à

Établir des relations avec les fournisseurs spécialisés dans les modèles de luxe, ce qui est à la fois long
Et incertain, car ces équipementiers peuvent parfois refuser de collaborer avec une marque trop

Éloignée de leur niveau de gamme. La meilleure stratégie de pénétration de ce marché consiste donc à

Racheter des marques déjà établies, comme jaguar (acquis par Ford), bentley (possédé par

Volkswagen) Ou Rolls-Royce (propriété de BMW).

La grande distribution en France

La principale barrière à l’entrée dans cette industrie a été constituée par une réglementation restrictive

(Notamment les lois Royer et Raffarin), qui a réduit le nombre de sites disponibles et donc exacerbé la

Concurrence pour les nouvelles implantations. De plus, l’investissement initial est très élevé,

Notamment en ce qui concerne les système logistiques.

Un nouvel entrant n’aurait pas immédiatement accès aux économies d’échelle, considérables au

Niveau des achats. De même, l’utilisation de marque de distributeur (produits Carrefour, Auchan,

Etc.), Très lucrative, est réservée aux concurrents établis, qui peuvent négocier des volumes

Considérables avec les fournisseurs. Un nouvel entrant n’aurait pas le même pouvoir de négociation.

La concurrence entre les distributeurs est intense, les six plus gros représentant l’essentiel du

Marché. De fait, le coût marketing d’implantation d’un nouvel entrant semble disproportionné. Cela

Explique en partie pourquoi l’Américain Wal-Mart a décidé de s’implanter d’abord au Royaume –Uni

Et en Allemagne plutôt qu’en France. Cependant, Wal-Mart a fini par revendre ses 85 magasins

Allemands à Metro en 2006, faite d’avoir su adapter au contexte local son modèle très intégré. On

Peut donc se demander si Wal-Mart osera racheter une des chaînes de grande distribution française,

Même si c’est pour lui le seul moyen de contourner les barrières établies.

Les clubs de football

Dans quasiment tous les pays européens, il est de plus en plus difficile aux clubs de football

Professionnels de second rang d’avoir accès à la ligue 1. Cela s’explique en partie par le fait que le

Football est devenu une industrie nécessitant des capitaux considérables, à la fois pour recruter les

Ressources rares que sont les meilleurs joueurs internationaux et pour construire les équipements

Sportifs nécessaires à une présence au niveau européen.

Questions

1. Identifiez les barrières à l’entrée dans industrie de biens ou de services de votre choix.
 2. Comment les évolutions de l’environnement peuvent-elles modifier les barrières à l’entrée

Dans les quatre exemples ci-dessus et dans celui que vous avez proposé en 1 ?

Illustration 2.4

Consolidation dans l’industrie stratégique

Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence permet d’analyser la nature concurrentielle d’une
industrie.

Pendant des décennies, l’industrie sidérurgique a été considérée comme statique et peu rentables. Les

Producteurs étaient locaux, souvent nationalisés et déficitaires. Entre la fin des années 1990 et 2003,

Plus de 50 sidérurgistes indépendants firent faillite aux États-unis. Le XXe siècle débuta pourtant par

Profond remaniement de cette industrie. En 2006, Mittal Stel devient leader mondial en rachetant pour

28 milliards d’euros le géant européen Arcelor (lui-même résultat de la fusion des producteurs

Français, espagnols et luxembourgeois). L’année suivante, le conglomérat indien Tata racheta

L’Anglo-néerlandais Cours pour 13 milliards de dollars. Ces prix très élevés signalaient la confiance

Des investisseurs dans la rentabilité future de l’industrie sidérurgique.

Menace des nouveaux entrants

En moins de dix ans, de nouveaux acteurs avaient fait irruption sur le marché mondial de l’acier. Tout

D’abord fait après une période de privatisation et de restructuration. Tout d’abord, après une période

De Privatisation et de restructuration, les producteurs russes tels que Severstal et Evraz étaient

Devenus Capables d’exporter plus de 30 millions de tonnes d’acier en 2005. Au même moment, les

Producteurs Chinois avaient investi dans de nouvelles usines : leur capacité de production s’était

Accrue de 30% Par An entre 2003 et 2005. Depuis les années. 1990, la part des Chinois

Dans la capacité mondiale avait plus que doublé pour atteindre 25% en 2006.La Chine était devenu le

Troisième exportateur mondial, juste derrière le japon et la Russie. Avec le opérations de rachat de

2006 et 2007, les investisseurs indiens entraient à leur tour dans le jeu concurrentiel mondial.

Menace des substituts

L’acier était une technologie du XXe siècle, de plus en plus souvent remplacé Par d’autres matériaux

L’aluminium dans l’automobile, le plastique dans l’emballage et les céramiques Ou les composites
Dans beaucoup d’applications civiles ou militaires. Même les innovations Développées par les

Sidérurgistes conduisaient parfois à une rédaction des besoins : les canettes en Acier étaient ainsi

Devenues une tire plus fine en quelques décennies.

Pourvoir de négociation des acheteurs

Les principaux acheteurs d’acier étaient les constructeurs automobiles tels que Toyota, GM,

Ford ou Renault Nissan et les fabricants d’emballages tels que Crown Holdings, qui produisait

Un tiers des emballages alimentaires en Amérique du Nord et en Europe. Ces entreprises achetaient en

Volume, en coordonnant leurs commandes au niveau mondial. Les fabricants automobiles étaient des

Utilisateurs particulièrement exigeants. Pour répondre à leurs attentes, les sidérurgistes étaient

Fréquemment poussés à améliorer leurs produits.

Pouvoir de négociation des fournisseurs

La matière première clé pour les sidérurgistes était le minerai de fer, dont le marché était contrôlé à

70% par trois producteurs : CVRD, Rio Tinto et BHP Billitons. En 2005, ces fournisseurs profitèrent

De la demande mon diale pour augmenter leurs prix de 72%.En 2006, ils les augmentèrent encore de

19%.

Rôle des pouvoir publics

La sidérurgie était une industrie traditionnellement très protège par les pouvoirs publics, qui y

Voyaient un élément essentiel de leur indépendance industrielle et militaire. Cependant, depuis les

Restructurations des années 1980, alors que la plupart des groupes sidérurgiques avaient été

Nationalisés, Les pouvoirs publics occidentaux avaient relâché leur emprise sur cette industrie,

Considérée comme moins stratégique. L’Uion européenne avait d’ailleurs débuté par la mise en place

D’un marché commun de l’acier. De même, les gouvernements européens ne s’étaient pas opposés au

Rachat d’Arecelor Mittal. La situation était quelque différente en lnde, en Russie et surtout en Chine,

Où l’État restait très à la puissance de ses producteurs nationaux.

Intensité concurrentielle

La sidérurgie était une industrie traditionnellement très fragmentée. En 2000, les cinq

Traditionnellement très fragmentée. En 2000, les cinq premiers fabricants mondiaux ne représentaient
Que 14% de la production. L’essentiel de l’acier était vendu à la tonne, de manière indifférenciée. Les

Prix étaient hautement cycliques : cas de forte demande, les producteurs n’hésitaient pas à investie, ce

Qui se traduisait par des sur capacités. Si au cours des années 1990 la croissance du marché n’avait été

Que de 2% par an, le boum de l’économie chinoise provoqua une brusque augmentation de la

Demande dans les années 2000. Entre 2003 et 2005, le prix des plaques d’acier utilisées dans

L’automobile et l’électroménager pour atteindre 480 € la tonne. Des entreprises telle que Nucor aux

États-unis thyssen-Krupp en allmagne, Mittal ou Tata, réagirent en déclenchant de vastes opérations

de

Fusions acquisitions. Arcelor Mittal, qui représentait ainsi environ 10% de la production mondiale,

Décida cependant de réduire la capacité de certains ses sites de production occidentaux en 2007.

Questions

1. En vous inspirant du schéma 2.5, tracez l’hexagone sectoriel sidérurgique au milieu des

Années 1990 et au milieu des années 2000. Quelles conclusions en tirez-vous sur

L’évolution de l’attractivité de cette industrie ?

2. Expliquez la logique des stratégies d’acquisitions menées par Mittal ou Tata.

3. Dans l’avenir, qu’est-ce qui pourrait rendre l’industrie sidérurgique plus ou moins

Attractive ? Comment pourrait évoluer le profil de l’hexagone sectoriel ?

Schéma 2.3 L’hexagone sectoriel : les consoles de jeux vidéo en 2006
10
Menace des entrants 10 Intensité concurrentielle
Potentiels Microsoft, Sony,
Très faible menace Nintendo
Forte intensité

Pouvoir de pouvoir de
Négociation des négociation des
Fournisseurs acheteurs
Éditeurs de jeux 0 Grande
Fournisseurs de distribution, chaînes
Composants spécialisées, Vente sur
Pouvoir moyen Internet Fort pouvoir
10
10
Rôle des pouvoirs Menace
Publice des substituts
Très faible Ordinateurs multimédias,
Pouvoir consoles portables, téléphones
Mobiles
Très forte menace

Source : adapté de V. Lerville-Anger, A. Ollivier, Conduire le diagnostic le dia