Les 7 Nouveaux Outils de Gestion de La Qualite

A la fin de ce module vous serez capable de: Connatre les noms des sept nouveaux outils ainsi que
e les liens qui existent entre eux. Savoir quand les utiliser. Raliser un diagramme daffinit. Dappliquer la technique du groupe nominal. Dappliquer les techniques de planification de projet pour des applications simples Comprendre les principes de la gestion de la chane critique. Olivier de Brouwer, ing. 1
Les 7 nouveaux outils
Olivier de Brouwer, ing.

tape Identification du problme Outils Pareto Matrice de priorit Remue-mninge Diagramme daffinits ou de relations Remue-mninge Diagramme daffinits Diagramme Ishikawa Diagramme de procd Diagramme de relations Diagramme de relations Matrice de priorit Remue-mninge Diagramme daffinits Matrice de priorit Remue-mninge Diagramme en flche Diagramme de dcision
Recherche des causes possibles
Identification des causes principales
Gnration dide de solution
Choix dune solution Planification de limplantation
Le diagramme daffinit Le diagramme de relations Le diagramme matriciel (QFD) Le diagramme systmatique (en arbre) Le diagramme en flche Le diagramme de dcision La matrice de priorits

Dfinir le problme Trouver les causes Crative Diagramme des affinits Diagramme Logique des relations
Organiser les donnes Trouver les faits
Problme multivariable Touver les causes
Stratgie de solution
Diagramme Systmatique ou en arbre
Analyse systmatique; recherche des solutions
Plan daction
Choix des solutions possibles
Matrice de dcision Inconnu
Diagramme matriciel
Analyse des solutions Recherche des meilleures solutions Connu Plan dimplantation
tapes pour implanter solutions
Diagramme De dcision
Diagramme En flche
Il faut combiner les outils pour augmenter leur efficacit mais nutiliser que ceux qui sont utiles et quon matrise.
Olivier de Brouwer, ing. 5
Les problmes simples nont pas besoin de ces outils.
Crativit
Analyse
Dcision
Le diagramme daffinits
1- Le diagramme des affinits Pour cibler (trouver) le problme dans une situation chaotique et gnrer des solutions stratgiques . Analyse + dtaille que cause effet (Ishikawa) Ishikawa; on dtermine les catgories lavance Affinit; On dtermine les affinits partir de lexercice Avantages Clarification dun problme par lextraction des donnes verbales dune situation chaotique. Regroupement naturel des donnes. Cadre pour ordonner les ides. Facilite lmergence des nouvelles ides BREAKTROUGH . Ciblage prcis du problme Reconnaissance claire par tout le monde. Implication des membres, donc amliore la cohsion de lquipe. Sensibilisation au problme
Le diagramme des affinits permet de classer et d'organiser des informations obtenues par remue-mninges, groupes de discussion, sondages (client, coute des employs, satisfaction de la clientle ou autres), etc. Les rsultats escompts Interprtation plus facile de donnes obtenues dans un ordre alatoire. Dtermination de catgories d'analyse. Synthse d'vnements pouvant sembler disparates. Expression d'un problme latent. Les conditions de succs Faire appel l'intuition (crativit). Si le travail se fait en groupe, ce qui est trs souvent le cas, crer un climat d'coute.
Source: Mouvement Qubcois de la Qualit Olivier de Brouwer, ing.
Mthodologie (sutilise souvent aprs un remue-mninge)
1. 2. 3. 4. Choisir le sujet et rassembler les faits relatifs celui-ci s'ils sont dj disponibles. Sinon, procder leur collecte par un moyen au choix. Consigner chacun des lments (ides, faits, etc.) sur des fiches autocollantes en prenant soin de n'inscrire qu'une seule ide par fiche, exprime de faon claire, prcise et concise. Coller ces fiches au mur, ple-mle. Regrouper les donnes en fonction de leurs similarits (5 10 catgories) de faon naturelle et intuitive. Il s'agit davantage de dcouvrir les fiches qui prsentent des points communs, qui ont un rapport entre elles, que de chercher des regroupements logiques. Donner un titre chaque regroupement Crer une carte de couleur diffrente pour lui donner le titre de laffinit. Le regroupement et le titrage peuvent tre rpts une, deux ou trois fois, s'levant chaque fois d'un niveau d'abstraction pour dgager la fin quelques thmes principaux. Rviser les rsultats afin de prciser les catgories et les relations entre elles. Dgager la nouvelle comprhension de la situation qui ressort de cette classification.
5.
6. 7.
Activit Activits faire
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Exercice Lire Notes de cours; pages 5.9 5.17 (10(10-15 minutes) Probl Problme traiter;
Facteurs qui influencent les d dlais d dattente dans les salles d durgence des hpitaux ou au choix.
1. Recueillir les donn donnes verbales 2. Les crire 3. Recherchez les cartes qui ont des points communs, des similitudes similitudes et les regrouper en 4 cat catgories environ 4. Clarifier le contenu des cartes 5. Sur carte bleue, noter une description br brve des caract caractristiques du regroupement, ce sera la carte d daffinit affinits 6. serait continuer pour un exercice plus important
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Plan daction
Diagramme matriciel
Diagramme En flche
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Pour trouver des solutions appropries par la clarification des relations causales dun problme ayant une interrelation complexe des causes ! Permet de sexprimer plus librement que le diagramme dIshikawa Avantages Clarification logique des relations causes et effets, donc une perspective globale de la situation. Consensus rapide Pas de forme particulire, il permet de Changer ou de Dvelopper la pense des participants Visualisation des relations causales Identification prcise des causes principales ou premires grce aux relations
Le diagramme des relations

Le diagramme des relations met en vidence les multiples relations entre les diffrents lments, causes et effets d'un systme. Peut donc tre employ avec une liste de causes, ides ou affinits. Permet didentifier les lments moteurs et ceux qui freinent. Les rsultats escompts Illustration des lments d'une situation complexe. Dtermination des causes principales et secondaires d'une situation. Les conditions de succs Procder des validations multiples. Prendre le temps qu'il faut, souvent plus d'une runion. Consulter ou faire participer un groupe qui peut mener une vision d'ensemble.
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Mthodologie 1. Dfinir le problme traiter et l'noncer sous la forme d'une question claire. Placer cette question au centre de la surface de travail. Ex. : Pourquoi ma facture d'lectricit est-elle leve ? Recueillir toutes les rponses des participants et inscrire chaque cause sur une fiche autocollante. Chaque fiche nonce une seule cause exprime de faon claire, prcise et concise. Rviser les fiches : clarifier les noncs afin que tous les comprennent, liminer les redites, regrouper les causes similaires et leur donner un nom. Prsenter les fiches de faon ce qu'elles soient vues par tous les participants. Placer l'une prs de l'autre les fiches qui ont une relation de cause effet. Commencer par le premier niveau en plaant tout prs de celui-ci les fiches qui noncent les causes directes du problme (maximum 7).
2.
3.
4.
Mthodologie 5. Creuser la rflexion en posant la question pourquoi ? (les 5 pourquoi !) pour chacune des causes dfinies afin de parvenir des causes premires. Dterminer les relations de cause effet dans l'ensemble du tableau. Ajouter des fiches au besoin. Valider les enchanements et les regroupements. Reprer les causes les plus importantes : ce sont celles d'o partent un grand nombre de flches et dont l'limination aura un grand impact. Les entourer au marqueur. Exemple page suivante; quelle est la cause la plus importante ???
6.
7. 8.
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1er niveau 2ime niveau
Olivier de Brouwer, ing. Source: Mouvement Qubcois de la Qualit
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1. 2. On relve les ides ou enjeux. On analyse individuellement chaque enjeu pour dterminer quels sont les autres facteurs sur lesquels il a une influence. Chaque relation de cause effet est reprsente par une flche. Si la relation est bidirectionnelle, seul le lien le plus important est illustr. Il peut tre utile de regrouper ensemble les enjeux qui se ressemblent. On rpte le processus jusqu ce que tous les enjeux aient t analyss. On compte les flches et on indique, pour chaque enjeu, le nombre de flches qui en sortent et, par une autre couleur, le nombre de flches qui y arrivent. On porte particulirement attention aux enjeux qui sont un point de dpart ou darrive important. Ainsi, les enjeux dont les flches mnent un grand nombre dautres enjeux seront considrs comme des causes-cls. Par contre, les enjeux o de nombreuses flches se terminent seront vus comme les effets les plus importants, mais qui peuvent tre des causes plus long terme.
3. 4.
5.
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A H
B C
G F
D E
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FACTEUR A B C D E F G H
CAUSE 5 0 1 2 0 0 1 0
EFFET 0 2 1 0 1 2 1 2
Exemple: consommation lectrique de premier niveau

Source: Mouvement Qubcois de la Qualit Olivier de Brouwer, ing. 22
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Facteurs ralentissant Lintroduction dun tableau De bord dans une organisation
Source: Gilles E. St-Amant Olivier de Brouwer, ing. 23
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Plan daction
Diagramme matriciel
Diagramme En flche
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Le Diagramme Systmatique en arbre

Pour un suivi systmatique de la meilleure stratgie pour atteindre un objectif . A utiliser si vous avez dcouvert les causes sans pouvoir tablir un plan densemble de plans et mthodes appropries pour le rsoudre. Avantages Dveloppement logique et systmatique des meilleures stratgies pour rsoudre un problme dfini. Empche les oublis des points essentiels . Un excellent outil graphique de conviction. Peut tre combin avec le diagramme matriciel.
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Le diagramme en arbre prsente les subdivisions d'un problme ou d'un sujet complexe en niveaux de plus en plus dtaills et en donne une vue d'ensemble. Il se construit gnralement en groupe et est considr comme un outil de planification efficace pour trouver des solutions. Les rsultats escompts Planification d'un projet (structure de dcoupage d'un projet). Organisation des fonctions d'un produit ou d'un service (arbre fonctionnel). Dtermination des causes d'un problme (arbre des causes). Prvention ou correction d'un problme (arbre des dfauts). Illustration des rsultats escompts. Clarification des besoins du client (arbre des besoins). Les conditions de succs Dfinir des solutions ou des objectifs ralisables. Ne pas escamoter les tapes de vrification. Travailler avec un groupe rduit intress par le sujet. Se donner des temps de rflexion et de consultation.

Mthodologie Dfinir un objectif (cause ?) et l'inscrire l'extrme gauche de la surface de travail. Discuter de ce qu'il faut faire (actions prendre) pour atteindre cet objectif (solutionner ce problme) et inscrire les rponses sur des fiches autocollantes. Placer les fiches droite de l'nonc du sujet. S'assurer d'une comprhension commune du sens de chaque fiche. Vrifier ce premier niveau de rponses par un change partir des questions suivantes : Les noncs sont-ils homognes ? Les enchanements sont-ils logiques ? Rechercher le consensus avant de passer l'tape suivante.
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Mthodologie
Poursuivre l'laboration de l'arbre en rptant les tapes 2 et 3 pour chacune des branches cres l'tape prcdente. Vrifier la logique de l'ensemble en lisant le tableau dans les deux sens. S'assurer que l'arbre couvre l'ensemble du sujet. Combler les lacunes au besoin. valuer les lments quant leur efficacit et leur faisabilit. Dans les cas o l'on recherche les causes d'un vnement indsirable, il faut valuer sa probabilit d'occurrence. Il faudra intervenir sur les causes dont les probabilits sont les plus leves. Choisir les priorits et les entourer au marqueur.
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Plan daction
Diagramme matriciel
Diagramme En flche
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Le Diagramme Matriciel Outil avanc

Le diagramme matriciel, ou matrice de slection, utilise des donnes provenant d'autres types de diagrammes ou des lments gnrs par un groupe et sert choisir une option parmi plusieurs en fonction de certains critres. Il est principalement un outil de prise de dcision. Les rsultats escompts valuation de diffrentes options et choix de la meilleure. Connaissance de la contribution des caractristiques d'un produit la satisfaction des besoins des clients. Les conditions de succs Prendre en compte l'ensemble des critres que le groupe considre importants. Formuler les critres de faon reflter la situation dsire. valuer toutes les options en fonction d'un seul critre la fois, c'est-dire procder verticalement.
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Mthodologie (Notes de cours pages 5.40 et 5.41); diagramme en T
Matrice XYZ
Dfaut A Dfaut B
tape 2
Dfaut C Dfaut D Dfaut E Phnomne Cause Processus lment A1 lment A2 Processus 1 lment A3 lment A4 lment A5
Cause A Cause B Cause C Cause D
tape 5
tape 3 tape 1
Cause E Cause F Cause G
Cause H
Cause I
Cause J
Cause K
Processus 2
tape 4
lment B2 lment B3 lment C1 lment C2 lment C3 lment C4
lment B1
tape 6
Processus 3
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Dans l'exemple ci-dessous, les symboles reprsentent le rsultat de la pondration effectue l'tape 6. Par exemple : la valeur 7,5 (mise en marche dcale) multiplie par la valeur de pondration 9 donne 67,5 (importance absolue). Les cotes : 1 = 3 = 9 =
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Plan daction
Diagramme matriciel
Diagramme En flche
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Le Diagramme de dcision
Pour produire les rsultats escompts parmi des issues possibles ! Avantages Utilise lexprience pour viter les problmes de planification. Ciblage facile des problmes Confirmation des priorits Permet la comprhension des intentions des dcideurs. Un outil flexible de planification Les membres participent aux modifications Coopration de tous Prise de dcisions par Consensus.
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Le diagramme des dcisions d'action (PDPC ou Process Decision Program Chart ) est un outil qui permet de prvoir les embches et de planifier en tenant compte de celles-ci. Il permet d'valuer la faisabilit des tapes de mise en oeuvre. C'est un plan de contingence.
Les rsultats escompts Diminution des pertes. Choix des procds les mieux adapts des tches donnes. Rduction du risque d'chec. Les conditions de succs Faire preuve d'un sain pessimisme
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Mthodologie 1. Dcider de lobjectif rencontrer, cest soit lobjectif final ou lobjectif intermdiaire dun diagramme en arbre : Quels problmes risquent de se prsenter cette tape ? Quels rsultats non souhaits peut-on obtenir cette tape ? Que peut-on faire pour les viter ou y faire face ? Consigner avec soin toutes les rponses obtenues. Approfondir les tapes critiques. tablir la liste des modifications ou mesures correctives mettre en place en priorit. Modifier le processus.
2. 3. 4.
5.
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Olivier de Brouwer, ing. Source:http://perso.wanadoo.fr/hydroland/TraitEPspecif.htm
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Source: http://www.psc-cfp.gc.ca/staf_dot/modules/mod_f/index_f.htm Olivier de Brouwer, ing.
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Plan daction
Diagramme matriciel
Diagramme En flche
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Le diagramme en flche Pert

Pour dvelopper des chanciers optimiss et des contrles efficaces. Avantages Visualisation des tches accomplir. Identification des difficults potentielles de parcours. Le traage du diagramme permet didentifier les possibilits damlioration. Permet Le suivi du progrs Le suivi des changements Dviter les problmes Communication amliore plus facilit des ententes mutuelles.
Alternative Diagramme GANT


Guide de planification Dterminer les objectifs dun projet, les moyens prendre. Quoi; Qui; Quand; Comment; But du plan Quels groupes ou personnes feront chaque tche chanciers prvus Identifier les tches, activits. Quels seront les moyens dvaluation. Dresser une liste (remue-mninge) Clarifier la liste prliminaire liminer les redondances Ajouter pour clarification si ncessaire Regrouper ce qui est petit (si possible) Remplir une grille (page suivante)
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No. Activit Responsable Dbut Budget Lie Remarque
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Exercice: Dvelopper un plan de certification ISO9001:2000 Parmi les activits suivantes 1. 2. 3. 4. 5. Trouver celle qui devrait se faire en premier. Trouver celles qui pourraient se faire en mme temps Quelles sont les tches suivantes, simultanes Dvelopper le diagramme en flche Trouver le chemin critique du projet
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Rapport daudit 2 Formation des auditeurs 2 Rapport de Pr-audit 1 Actions correctives finales 4 Audit complet 6
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Choisir la porte De la certification 2 Choix du registraire 4 Planifier un pr-audit 2 Pr-audit 2
Prparer laudit 2 Prparer lhoraire Daudit 1 Fin du projet
Planifier la formation 1 Prendre actions correctives 12 Planifier laudit 10 Prparer le pre-audit 2
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Planifier un pr-audit Choisir la porte De la certification Prparer laudit Fin du projet Prparer lhoraire Daudit
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15
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Planifier un pr-audit 2 2 Choisir la porte De la certification 1 2 Planifier la formation 3 1 Choix du registraire 4 4 Prparer laudit 2 12 Audit complet 6 13 Rapport daudit 2 14 Actions correctives finales 4 15 Planifier laudit 10 11 Prparer lhoraire Daudit 9 1 Prendre actions correctives 10 12 Prparer le pre-audit 5 2 Formation des auditeurs 6 2 Pr-audit 2 7
Rapport de Pr-audit 8 1
Fin du projet
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Olivier de Brouwer, ing. Source: http://universite.online.fr/supports/pdf/projet_fiches.pdf
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Olivier de Brouwer, ing. Source: http://universite.online.fr/supports/pdf/projet_fiches.pdf
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Technique du groupe nominal (addition)

Aide slectionner dmocratiquement les priorits Les 5 problmes suivants furent dtermins dans une session pralable. On cherchait alors dterminer pourquoi le % dtudiants qui chouent les cours est suprieur 20%. A B C D E Travail de session trop exigeant Notes de cours et documentation insuffisantes Trop dlves dans la classe Manque de soutien pdagogique en dehors des heures de classe Examens trop difficiles
Lister les dans lordre dimportance; du plus important (1) au moins important (5)
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Technique du groupe nominal (addition)
A B C D E
lve 1 lve 2 lve 3 lve 4 lve 5 lve 6 lve 7 lve 8 Somme RANG Travail de session trop exigeant 0 Notes de cours et documentation insuffisantes 0 Trop dlves dans la classe 0 Manque de soutien pdagogique en dehors des heures de classe 0 Examens trop difficiles 0
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Retour sur la roue de Deming

Agir, implanter Communiquer les solutions Implantation des actions valuer les rsultats Planifier Objectif Le problme Les hypothses Le mandat Les clients et fournisseurs
A
tudier, analyser Synthse de linformation Conclusions possibles Recommandations Solutions et actions Rdaction du rapport
P F
Faire Recherche dinformation Entrevues
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La gestion de la chane critique

Selon une tude publie en 2000, 28% des projets connaissent du succs, les autres finissent en retard ou dpassent les cots.
Lapproche de la chane critique consiste tenir compte daspects mthodologiques et des facteurs humains. Elle permet de complter des projets plus rapidement.
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Les facteurs humains en gestion de projet: Marge de scurit; il faut en mettre mais il faut aussi lutiliser bon escient. Dernire minute; la plupart dentre nous attendons la dernire minute pour commencer un travail, malgr les dlais accords (exemple: tudiants ) Loi de Parkinson; Un projet se dveloppe et prend de lampleur en fonction du temps prvu pour laccomplir. Quand voit-on les gestionnaires tirer parti des devancements ? Une chose la fois; Llimination du multitche permet de livrer les projets plus tt en se basant exclusivement sur laffectation des ressources selon les priorits du projet.
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1. Planifier rebours les grandes tapes du projet ( partir de la date de livraison). 2. Planifier les activits au plus tard partir de la date de fin prvue. Les tches sont ainsi places le plus prs possible de la date de fin. 3. Utiliser des hypothses optimistes. Il faut liminer la pense de la marge de scurit: Les personnes qui feront le travail auront les informations et documents ncessaires. Les ressources seront entirement ddies la tche. Il ny aura pas de surprise. 4. Rsoudre les conflits de ressources. Si une personne risque de devoir faire deux tches la fois alors on devance une des deux activits (avantage de planifier au plus tard).

5. Dterminer la chane critique en fonction des ressources ET des tches. La chane critique reprsente la plus longue srie de tches qui considre la fois les dpendances entre les tches et surtout les dpendances entre les ressources. 6. Ajouter des tampons; A ltape 3 on a limin les marges de scurit. Il faut cependant grer les alas en ajoutant des tampons: Tampon projet; pour lensemble des activits Tampon pour les chemins secondaires pour viter quune tche ne bascule sur la chane critique Tampon alerte permettant daffecter une ressource une activit de la chane critique Le tampon projet est en fait une banque de temps dans laquelle on prlve le temps ncessaire pour les autres tampons 7. Suivre le droulement du projet; la date de fin ne changera pas tant que le tampon de projet naura t entirement utilis
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Source: Mouvement Qubcois de la Qualit

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Matrice de dcision Inconnu

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1er niveau 2ime niveau

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Exemple: consommation lectrique de premier niveau

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Facteurs ralentissant Lintroduction dun tableau De bord dans une organisation

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