Audit Social

Universit Mohamed premier
cole Nationale de Commerce et de Gestion
AUDIT SOCIAL
Fonction et processus de la gestion
ressources humaines
Cas de RAMSA
Ralis par :
Chetouani Nour el houda :
Malki Mouna: 1017
Edhane mohammed : 1078
El yousfi Laila : 1101
Shoul Mouad: 1103
1003
Encadr par:
Mme. Amansou Saida
Audit social
Audit des fonctions et processus
Listes des abrviations
GRH : Gestion des ressources humaines.

ISR : investisseurs socialement responsables
DRH : Direction Ressources humaines
SRH : Service Ressources humaines
TIC : Technique dinformation et de communication
FRH : Fonction Ressources humaines
IAS : Institut dAudit Social
GPEC : la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences
RSE : Responsabilit sociale de lentreprise
FBF : fiche de besoin en formation
FF : fiche de formation
PF : plan de formation
FEF : fiche dvaluation de la formation
FEOF : fiche dvaluation des organismes de formation
GSOF : grille de slection des organismes de formation
Audit social
Liste des tableaux

Tableau 1 : Deux conceptions de lhomme dans lorganisation
Tableau 2: La G.R.H. compare ladministration du personnel
Tableau 3 : Le DRH et ses clients
Tableau 4 : le diagnostic du bilan
Tableau 5: Etat des effectifs par catgories professionnelles
Tableau 6 : Dparts du personnel au titre de lanne 2013
Tableau 7 : Formation ralises au cours de lanne 2013
Tableau 8:Forces apparentes et faiblesses du processus formation de la
Rgie
Tableau 9 : Forces et faiblesses dfinitives du processus formation de la Rgie
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Liste des figures

Figure 1 : politiques et alternatifs de rponses aux dfis
Figure2 : Lapproche Processus Stratgique Des Ressources Humaines
Figure 3 : organigramme du service RH
Figure 4 : Processus de recrutement
Figure 5 : Dtermination des rmunrations individuelles
Figure 6 : Le processus de la formation
Figure 7: les rsultats de la formation
Figure 8 : Les sept phases de la planification sociale
Figure 9 : Les trois types daudit social et leurs objectifs
Figure 10 : Schma de la dmarche gnrale
Figure 11: exemple darbre des causes
Figure 12: Mthodologie daudit des processus
Figure 13 : Fiche signaltique de la RAMSA
Figure 14: Organigramme de la RAMSA
Figure 15:Organigramme de la division Ressources Humaines
Figure16 : Effectif par catgories professionnelles (2013)
Figure 17: Pyramide des ges de la RAMSA
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Sommaire
Liste des tableaux
Liste des figures
Introduction
........................................................... 2
.............................................................. 3
................................................................ 4
.................................................................... 6
Chapitre 1 : La fonction Ressources humaines
.................................... 8
Section 1 : La gestion des ressources humaines ..................................................................... 8

I.
Dfinition de la gestion des ressources humaines : ..................................................... 8
II.
Lvolution de la fonction RH : .................................................................................... 8
Section 2 : Processus de la fonction RH ............................................................................... 25

I.
Lorganigramme de la fonction RH........................................................................... 25
II. Processus de la fonction RH ...................................................................................... 27

Conclusion
................................................................... 37
Chapitre 2 : Laudit social
.................................................... 38
Section 1 : Le cadre conceptuel de laudit social ................................................................. 38

I.
Audit de la fonction RH : .......................................................................................... 38
II. Laudit social : fondements, rles et composantes .................................................... 42

Section 2 : Approche mthodologique de laudit social et outils de travail ......................... 51
I.
Dmarche de laudit social : ...................................................................................... 51
II. Outils de travail : ....................................................................................................... 58

Section 3 : tude de cas : RAMSA ....................................................................................... 62
I.
Prsentation de ltablissement : ............................................................................... 62
II. Audit du processus formation de la RAMSA ............................................................ 70

Conclusion
.................................................................. 85
Bibliographie
................................................................. 86
Audit social
Introduction gnrale
Les ressources humaines sont, de nos jours, une source de diffrenciation et de richesses
pour les organisations (Akanni, 2008). Cela explique lintrt croissant que chercheurs et
dirigeants dentreprise accordent aux pratiques mobilisatrices des Ressources Humaines dans
les organisations. Limportance accorde la GRH se justifie par les volutions
dconcertantes de la situation conomique, la clrit des changements technologiques, les
mutations sociologiques rapides. Les Ressources humaines sont donc devenues, pour les
entreprises, la variable fondamentale devant tre scurise et fiabilise pour faire face aux
incertitudes de lenvironnement.
Le management doit valuer frquemment les intrts et les risques par rapport ses
objectifs (Mayer 2007). Le contrle est un lment essentiel dans le management. Il vise
assurer la conformit des objectifs individuels et de groupes aux intrts de lorganisation.
Mais aussi damliorer et de normaliser les pratiques, mthodes et procdures de vrification
par le biais de ladoption de normes modernes en recourant souvent des institutions
externes.
Faire voluer son organisation, la transformer pour la rendre plus performante devient un
impratif pour les entreprises. Dans un tel contexte, questionner pour comprendre le climat
social devient une urgence et une obligation. La pratique de laudit social devient un outil
stratgique pour la performance de lentreprise.
Peretti, J.M (2001) dfinit laudit social comme un examen professionnel, qui se base sur
des rfrentiels pertinent afin dexprimer une opinion sur les diffrents aspects de la
contribution des ressources humaines aux objectifs dune organisation et dmettre des
recommandations damlioration de la qualit de la gestion des ressources humaines.
Lobjectif de notre recherche est donc dexpliciter la notion daudit social, en passant par
deux phases, notamment :
Une premire partie sera consacre la prsentation du cadre conceptuel de la
fonction ressources humaines, son volution, son organigramme et les processus les
plus dterminants qui y sont lis ;
Audit social
Une deuxime partie portera sur la dfinition de laudit social, son apport et sa
mthodologie notamment la mthodologie adopte pour laudit des processus prcits,

ainsi quune tude de cas qui porte sur laudit social de RAMSA Agadir pour
concrtiser notre recherche.
Audit social

Le faite que les ressources humaines constituent une richesse de lorganisation, cela explique
lintrt croissant que chercheurs et dirigeants dentreprise accordent aux pratiques
mobilisatrices des Ressources Humaines dans les organisations.
En ce sens, nous allons nous arrter sur la dfinition de la fonction ressources humaines, ses
apports et son importance, ainsi que les processus de la fonction, notamment le processus de
recrutement, formation et rmunration.
Section 1 : La gestion des ressources humaines

I.
Dfinition de la gestion des ressources humaines :
P. Rousselen donne la dfinition suivante

La G.R.H. est lensemble des activits qui visent dvelopper lefficacit collective des
personnes qui travaillent pour lentreprise. Lefficacit tant la mesure dans laquelle les
objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le dveloppement des R.H. en
vue de la ralisation des objectifs de lentreprise. La G.R.H. dfinit les stratgies et les
moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin
de dvelopper les comptences ncessaires pour atteindre les objectifs de lentreprise
II.
Lvolution de la fonction RH :
1. De la fonction administration du personnel la fonction RH :

Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19me sicle se rationalise. Dune
force de travail dissmine et pluriactive, le passage se ralise vers une main duvre qui se
sdentarise dans les villes et nexerce plus quune seule activit. A ceci sajoute le
dveloppement des premires grandes entreprises, illustr par les compagnies de chemin de
fer (138000 employs en 1869). La masse de travailleurs grer rend ncessaire une
rationalisation des pratiques de gestion du personnel.
La Fin 19mejusquen 1945 connat une vritable mergence de la fonction, l encore les
grands groupes, notamment automobile (Renault), jouent un rle significatif. Deffectifs
importants, la rationalisation de la production (avant les travaux de Taylor cette poque) est
Audit social
sous linfluence des ingnieurs (cf. La logique de lhonneur de P. dIribarne3) et voit

lapparition des premiers lments qui structurent la vie salariale.
Le 27 dcembre 1890 nat le contrat de travail.
Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grve.
En 1910 apparat le code du travail.
En 1919 le rgime des conventions collectives voit le jour.
A cette poque, les patrons dveloppent une politique sociale sous forme de paternalisme
Les premires activits du service du personnel sont :
le recrutement ;
laffectation des personnes dans les ateliers.
Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche dharmonisation :
Centralisation du recrutement ;
Harmonisation des procdures de notations, de systmes de paie ;
Prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalit
dans la gestion des hommes).
Pendant les trente glorieuses :
Le contexte est propice la prennisation des pratiques de gestion du personnel sous

limpulsion du fordisme, de la standardisation et de luniformisation des emplois ainsi que du
prestige de lorganisation bureaucratique.
A cette poque, se dveloppe aussi le courant des relations humaines qui met laccent sur
le facteur humain. Prise de conscience que la motivation et la performance sont lies aux
conditions de travail et la qualit des relations humaines dans lentreprise.
Une synthse sous forme de tableau1 (tableau 1 et tableau 2) reprsente les quatre grandes
priodes influenant le dveloppement de la fonction RH, notamment la priode des prmices
en 1945, les trente glorieuses, les annes de crise et la priode actuelle durant lesquelles la
fonction Rh a subi de profonds transformations( activits dominantes, missions, acteurs,
mtiers, comptences, responsabilits, moyens, outils, structure, noms de la fonction et des a
acteurs), les politiques sociales menes par les entreprises sadaptant aux volutions du
macro-environnement( social et idologiques, conomique, technologique, politique,
juridique)
Ainsi la fonction RH a volu sous la double influence de son environnement conomique
et social et de lorganisation du travail dans les entreprises. chaque poque, et pour chaque
Inspir de Peretti J-M., gestion des RH, Vuibert Entreprise, 1998
Audit social
configuration dorganisation des entreprises, elle a eu pour mission principale de rsoudre les
problmes qui se posaient pour les hommes, salaris des organisations.
De faon schmatique, lvolution de la fonction R.H. se traduit par le glissement de la

fonction personnel qui sapparente une approche administrative des RH, vers la G.R.H. et le
management des R.H.
Tableau 1 : Deux conceptions de lhomme dans lorganisation

Approches des RH
(J.Igalens2, 1991)
Gestion du personnel
GRH
Assomption principale
Lhomme est un cot quil Lhomme est une ressource quil

faut minimiser
faut dvelopper
Formation
Sert adapter lhomme Cest un investissement

son poste de travail
Horizon de prvision
Court et Moyen termes
Long terme
Avantage comptitif
March ou technologie
Qualit des RH
Source
lefficacitproductive
de Machine et organisation
Machine, organisation et qualit

des RH
Source de la motivation
Argent et progression de Argent, progression de carrire et

carrire
nature du travail confi
Face au changement
Rsistance au changement
La RH est flexible
Cest lhomme quon change
Jacques Igalens est responsable du dpartement G.R.H. de lInstitut dAdministration des Entreprises (I.A.E.)
de Toulouse
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Audit social
Tableau 2: La G.R.H. compare ladministration du personnel

Gestion de la main
Duvre
Conception
mainduvre
de
Administration
personnel
du GRH
la Personnel substituable
Actif spcifique
Mode daction
Raction
Anticipation
Statut de la main duvre
Variable dajustement
Variable stratgique
Statut du responsable de
la fonction
Chef du personnel
DRH membre de direction
Source :L. Cadin et al., Gestion des ressources humaines, pratiques et

lments de thorie (2002, p.11)
De cette premire partie, on dduit quil ny a pas de pratiques universelles en matire de
gestion des ressources humaines (GRH).
Les pratiques performantes sont celles qui, adaptes au contexte, permettent de rpondre
aux dfis quune entreprise doit affronter. La DRH doit prendre en compte lensemble des
donnes, internes et externes, actuelles et prvisionnelles, du contexte pour identifier les dfis
a` affronter et adopter les pratiques appropries.
2. Les grands dfis de la fonction RH

A . Les mutations technologiques et la conduite du changement
Les mutations technologiques concernent toutes les branches dactivit et les fonctions de
lentreprise. Les consquences en matire demploi, de comptences, de conditions de travail
et damnagement des temps, de formation, de motivation et de rmunration sont
considrables.
Maintenir en permanence une adquation qualitative et quantitative de lemploi implique
une approche dynamique, une veille technologique, un suivi de lemployabilit de chacun,
une gestion prventive, un effort permanent de qualification et de requalification du personnel
en place, le dveloppement de la mobilit et de nouveaux recrutements dans le cadre dune
gestion proactive des comptences.
11
Audit social
B. Laccentuation de la concurrence au niveau mondial
La priode actuelle est marque par laccentuation et linternationalisation de la

concurrence. Pour conserver sa comptitivit dans un contexte o les innovations franchissent
sans dlai les frontires, la rigueur et la rapidit sont indispensables. Lentreprise doit liminer
surcouts et gaspillages. Elle doit aller vite pour innover, dcouvrir les crneaux porteurs, les
industrialiser, les faire connaitre, les amliorer, les adapter. Ceci implique la mobilisation de
tout le potentiel des hommes : leur professionnalisme, leur imagination, leur motivation, leur
autonomie, leur responsabilit, leur capacit dvoluer.
Limplication des salaris est perue comme un avantage comptitif. La capacit des
entreprises crer, innover, a` inventer devient la premire source de croissance.
Linternationalisation de la concurrence impose aux entreprises une vigilance sans
frontire. Elles doivent disposer de rfrentiels internationaux et anticiper leur volution.
Les disparits tant au niveau mondial queuropen sont amenes a` se rduire dans le cadre
dune convergence accrue.
C. Les mutations conomiques :
Dans un contexte de concurrence, les entreprises doivent veiller limiter leur ratio frais de
personnel/valeur ajoute un niveau infrieur ou gal celui de leurs principaux concurrents
nationaux ou internationaux.
Ltude des modifications du paysage industriel montre que la survie devient hypothtique
pour lentreprise dont le ratio frais de personnel/valeur ajoute dpasse durablement et
significativement celui de ses concurrents. Faute de moyens pour investir et innover, elle
devient une proie.
Lentreprise doit rpondre aux attentes de ses actionnaires dans un contexte conomique
cahoteux et chaotique. Les cahots deviennent plus brutaux avec des variations fortes de
lactivit ; lentreprise doit pouvoir sadapter trs rapidement a` des variations de large
amplitude. Le chaos, cest-a`-dire la difficult laborer des prvisions fiables et le manque
de visibilit court et moyen terme, concerne un nombre accru dactivits. Lentreprise doit
devenir agile.
D. Les mutations sociologiques et la diversit :
Les enqutes montrent une perte dvidences individuelles (notamment concernant le

travail et largent) et de cohrences collectives acclre par lexplosion actuelle des
nouvelles technologies. De plus, lentreprise regroupe des salaris aux aspirations multiples :
la diversit des ges, des formations initiales, des parcours professionnels et des qualifications
12
Audit social
se traduit par de grandes diffrences dattentes. Lentreprise doit connaitre et reconnaitre la

diversit de ceux qui la composent.
Chaque gnration apparait diffrente de celle qui la prcd et lentreprise doit absorber
ces diffrences. La gnration Y (20-34) succde la gnration X (35-49) avec ses
spcificits.
Le besoin de reconnaissance est lune des attentes fortes des salaris daujourdhui.
E. Le cadre lgislatif et rglementaire :
Les entreprises doivent sadapter en permanence toute volution de lenvironnement

rglementaire. Au cours des dernires dcennies le Maroc a connu lmergence de nouvelles
normes et rglementations qui ont eu pour effet daccrotre la responsabilit en matire du
droit et des obligations sociales de lentreprise.
F. Linvestissement socialement responsable :
Le dveloppement des ISR (investisseurs socialement responsables) et de la notation extra

financire permet dorienter les achats daction vers les entreprises socialement responsables,
imposant aux entreprises de rendre compte de leurs engagements sociaux et socitaux. Le
reporting social, socital et environnemental devient essentiel.
3. Les rponses aux dfis :

Pour rpondre ces dfis, les entreprises adoptent cinq logiques qui irriguent les politiques
sociales : personnalisation, adaptation, mobilisation, anticipation et partage.
A. La personnalisation :
La logique de personnalisation (ou de lindividualisation) irrigue les politiques :
Demploi (du recrutement a` la gestion de carrire),
De rmunration (individualisation des salaires et de la protection sociale
complmentaire),
De formation (plans individuels de formation, cong individuel de formation,
droit individuel la formation),
Damnagrent du temps (horaires personnaliss, congs discrtionnaires)
De communication ;
13
Audit social
La personnalisation rpond la diversit des salaris ( Tous diffrents ), au fort besoin

de reconnaissance ( Tous reconnus ) et de dveloppement ( Tous talentueux )3
B. Ladaptation
Lentreprise doit sadapter rapidement et de faon efficace toutes les volutions. La

course lagilit est permanente. Pour cela, lentreprise recherche la flexibilit dans cinq
directions :
La flexibilit quantitative externe (modification du niveau demploi, contrats
dure dtermine, intrim...),
La flexibilit quantitative interne (modification du volume dheures travailles,
heures supplmentaires, chmage partiel, modulation et rcupration, annualisation...),
La flexibilit qualitative ou fonctionnelle (mobilit, polyvalence...),
Lexternalisation (sous-traitance interne et externe, essaimage...),
La flexibilit salariale (intressement, rmunration, rversible, alatoire,
collective et individuelle...).
La logique de ladaptation (ou de la flexibilit) concerne tous les domaines de GRH. Pour
faire face a` un environnement cahoteux et chaotique, lentreprise explore toutes les voies de
la flexibilit quantitative tant externe quinterne.
La rapidit dadaptation devient une proccupation majeure des entreprises. Elle implique
intelligence, esprit dinitiative, aptitude communiquer et ngocier.
C. La mobilisation :
La mobilisation repose sur une implication de la hirarchie et sur sa capacit motiver ses
collaborateurs. Elle ncessite un climat social favorable et un rel dialogue social.
Elle suppose galement la construction de nouveaux liens sociaux entre les salaris et
lentreprise.
Lhomme nest plus une contrainte mais un gisement de ressources. La performance de
lorganisation rsulte du dveloppement et de la mobilisation des ressources individuelles. Le
constat de F. N. Taylor (un homme dpense 90 % de son nergie dans un match de football
mais pas plus de 10 % dans son poste de travail) sapplique non seulement leffort physique
mais toutes les qualits dintelligence et de crativit. Les entreprises relvent le dfi en
PERETTI (J.-M.) et al., Tous diffrents, Editions dOrganisation, Paris, 2006 ; Tous reconnus, Editions dOrganisation, Paris, 2005 et Tous talentueux,
Eyrolles, Paris, 2008.
14
Audit social
dveloppant une gestion des personnes. Pour mobiliser lintelligence et la crativit de leurs
salaris, les entreprises dveloppent lutilisation du Web 2.0 et des rseaux sociaux internes.
D. Lanticipation :
Aujourdhui, le manque de visibilit implique une dmarche anticipatrice permettant de

dvelopper les capacits dadaptation aux vnements imprvus et a` lincertain. La russite
de la gestion court terme de lemploi sinscrit dans le cadre dune gestion anticipatrice des
comptences. La maitrise de la masse salariale sinscrit dans le cadre dune gestion
stratgique des rmunrations.
Le court termisme , qui caractrise les mesures dadaptation quotidienne ne sinscrivant
pas dans une dimension stratgique, est une source de risque. Une gestion a` court terme sans
anticipation multiplie les dangers a` moyen terme et compromet la survie de lentreprise. La
GRH sinscrit dans une perspective de dveloppement durable.
E. Le partage :
La fonction clate et se rpartit dans lorganisation. Le DRH devient le promoteur dun

nouveau concept : celui de fonction partage.
La dcentralisation de la fonction permet une adaptation rapide et pertinente, la
personnalisation relle des dcisions de GRH et la mobilisation des salaris. Ce partage
impose un important effort de sensibilisation et de formation de la hirarchie. Russir la
mobilisation, ladaptation, la personnalisation impose une nouvelle rpartition des tches.
Les entreprises ont redonn la hirarchie une responsabilit sociale qui, souvent, lui avait
chapp. Tout cadre exerant une fonction de commandement participe la GRH dans le
cadre du partage de la fonction. Tous DRH devient un mot dordre pour les entreprises
soucieuses defficacit et de dveloppement4.
On prsente ces politiques et alternatifs de rponses aux dfis auxquels la fonction RH fait
face :
Tous DRH. Les responsabilits ressources humaines des cadres et dirigeants, PERETTI (J.-M.)
15
Audit social
Figure 1 : politiques et alternatifs de rponses aux dfis
La
personnalisation
L'adaptation
Le partage
Rponses
au dfis
L'anticipation
La
mobilisation
Source : labor par nous mme
4. Les missions de la fonction ressources humaines :

Lapproche client-fournisseur applique la fonction RH permet de cerner ses grandes
missions.
A. Le DRH et ses clients internes :
16
Audit social
Tableau 3 -Le DRH et ses clients

Pour
Les dirigeants
Les managers
Les salaris
Les reprsentants des salaris
Le DRH doit tre

Garant de LA SCURIT
Partenaire STRATGIQUE
Crateur DE VALEUR
Garant du PARTAGE de la fonction
Partenaire dAFFAIRES
Garant de lQUIT
Garant de lEMPLOYABILIT
Garant de LTHIQUE
Garant de la RECONNAISSANCE
Garant de lCOUTE
Garant de la CONFORMIT
Garant du DIALOGUE SOCIAL
Source : Peretti J.M ; gestion des ressources humaines, Vuibert, 19e dition
Pour grer la diversit, en termes dattentes, du facteur humain, la F.R.H est amene
remplir de diffrentes missions de faon garantir lvolution de lorganisation et le
dveloppement des ressources humaines.
La mission essentielle du DRH se dcline en deux points fondamentaux :
-
Elaborer et mettre en uvre la politique sociale de lentreprise en veillant au
climat social
-
Conseiller et assister la Direction et les responsables hirarchiques sur les
choix stratgiques concernant le personnel.

Le DRH assure donc linterface entre la direction de lentreprise, lencadrement, les
reprsentants du personnel et de lensemble des salaris. Il reprsente galement linterface
entre la direction de lentreprise et les interlocuteurs de certaines administrations.
Particulirement attentif au risque de mal dcider, dtre inquitable (congs, paye).
Le DRH participe de plus en plus souvent au comit de direction, notamment il fait partie
du comit de direction et participe au choix stratgique de lentreprise et ses politiques
gnrales, et plus prcisment la politique RH (emploi, rmunration)5
Jacqueline BARRAUD, al, La fonction ressources humaines : mtiers, comptences et formation, P140, 2e
dition
17
Audit social
Les DRH ont de plus en plus en charge :

-
La Veille : juridique, sociale, et mme technologique ;
La Qualit : le du client externe dune part et toujours le client interne (salaris,
direction)
-
La communication avec lexterne : cest--dire vendre ou dfendre limage
de lentreprise et sa politique sociale ou de lemploi.

Comme synthse, on peut dire que le DRH des finalits qui sont :
-
Assurer le pilotage social,
Maintenir le climat social ;
Dfinir les plans daction RH et assurer leur mise en uvre ;
Assurer la fiabilit des prestations et des informations du service RH et
amliorer son efficacit ;

Le rle de pilotage reste primordial, se professionnalise et ncessite mme une vritable
expertise, notamment laudit social, plan sociaux
Piloter et contrler la stratgie RH favorise linnovation, la comptitivit,

la russite et la prennit de lentreprise qui ne saurait exister sans le
dveloppement, lengagement et la motivation des hommes et des femmes de
lorganisation. Cest participer pleinement la cration de valeur pour
lentreprise et ses salaris.
5. Gestion stratgique des ressources humaines :
Larticulation entre la stratgie et la GRH a suscit lintrt dun nombre important de
chercheurs pendant ces deux dernires dcennies (Besseyre des Horts, 1988 ; Schuler et
Jackson, 1987). Ces auteurs considrent que cette association serait lorigine du
dveloppement connu par la GRH. Certains auteurs, comme Ansoff (1981), pensent que le
changement de la gestion des ressources humaines ne fait qu'accompagner celui du
management stratgique des organisations et que sans les derniers dveloppements dans les
dbats autour de la stratgie, ce changement naurait jamais eu lieu.6
Abdelwahab At Razouk, gestion stratgique des ressources humaines recherche thorique et empirique sur la
durabilit de la relation entre stratgie RH et performance, Thse de Doctorat en Sciences de Gestion, 2007,
18
Audit social
Dornavant, une direction des ressources humaines qui voudrait tre lgitime auprs des
dirigeants doit tre capable de se positionner comme partenaire dans laction stratgique en
mettant notamment en place une stratgie des ressources humaines claire et admise par tous
les acteurs, capable de permettre des rsultats suprieurs.
Articulation entre stratgie et ressources humaines : stratgie ressources humaines
La volont des thoriciens et des praticiens est de donner un nouvel lan la GRH, en la
portant du niveau oprationnel au niveau stratgique, celui o l'on tablit des plans pour que
l'entreprise se dmarque de ses concurrents et tire profit des changements de son
environnement. Mais cela ne doit pas conduire ignorer que la fonction RH est tenue tablir
sa propre stratgie. Pour Besseyre des Horts (1988) et Ulrich et al (2005), la crdibilit de la
RH en est dpendante. En effet, la capacit de la stratgie de ressources humaines de planifier
et de mettre en uvre des actions, cohrentes entre elles, dune part, et den contrler les
rsultats rend lgitime laction des professionnels des ressources humaines et permet de
justifier le pourquoi de lintgration de leurs pratiques RH la dcision globale.
Dans cet objectif, certains auteurs prconisent la mise en place dune dmarche
processuelle sur le modle de la dmarche du management stratgique. Selon Gurin et Wils
(2003), lapproche processus des ressources humaines, comme tout processus de management
stratgique, se dcompose en trois tapes : la formulation stratgique RH, limplantation
stratgique RH et lvaluation stratgique RH.
19
Audit social
Figure2 : Lapproche Processus Stratgique Des Ressources Humaines
La formulation de la stratgie RH
Cette tape consiste tablir des objectifs
atteindre par la fonction ressources
humaines. Cette dernire doit dabord
analyser les lments qui proviennent de
ses environnements interne et externe.
Elle doit ensuite sefforcer respecter les
critres dacceptabilit, de flexibilit, de
mesurabilit, de comprhension, de
ralisme et de cohrence des objectifs.
Enfin, la fonction RH doit partager ces
objectifs avec dautres acteurs au sein de
lentreprise afin daboutir une certaine
concertation, tape ncessaire la
formulation dobjectifs accepts par tous
et qui font lunanimit.
Lvaluation de la stratgie RH
Limplantation de la stratgie RH
Contrairement la gestion traditionnelle
des RH, la GSRH permet dinclure cette
tape celle de la formulation. Selon
Gurin et Wils (2003), ltape
dimplantation exige de se pencher
davantage sur le choix des leaders
fonctionnels les plus en mesure
dimplanter les lments de la stratgie,
ladaptation des structures et des rles du
service RH, lorganisation dun systme
de plans qui dtaillent les actions RH
entreprendre, la mobilisation des cadres
hirarchiques et leur formation en
matire de GRH, la communication des
informations pertinentes, etc
Cette tape sintresse mesurer

limpact de la mise en uvre de la
stratgie de GRH sur les rsultats des
entreprises
Source : labor par nous mme
20
Audit social
Bien que les trois tapes soient tout aussi importantes, ltape de lvaluation des ressources
humaines attire de plus en plus lattention des chercheurs. Peu dveloppe par le pass,
lvaluation des ressources humaines semble bnficier aujourdhui dune attention accrue
suite son implication dans lanalyse des motifs dune performance efficiente (Gurin et
Wils, 2003 ; Schuler et al, 2002). Lors de cette tape, on sintresse la mesure (Human
ResourcesMetrics) de la contribution des ressources humaines aux rsultats des organisations.
Lorsque des lacunes sont mises en vidence, la fonction RH doit trouver lorigine de ce
mauvais rsultat. Pour Schuler et al (2002), il serait utile de remonter la source, c'est--dire,
vrifier si le dysfonctionnement ne provient pas des tapes de mise en uvre ou de
formulation elle-mme. Selon Le Louarn et Wils (2001), cette tape est cruciale en ce sens
quelle permet damorcer un processus continu dapprentissage et damlioration. Ainsi, cette
tape permet de prouver que lintgration stratgique des ressources humaines peut apporter
de la valeur.
La fonction RH gnre de la valeur, et ses rsultats doivent tre mesurs. Il sagit donc
bien didentifier les indicateurs de rsultat, rvlateurs de cration de valeur ! La notion de
valeur est communment associe celle de profit conomique. Cette acception renvoie aux
obligations financires de lentreprise, elle correspond ses propres ncessits de financement
et la gnration de profit pour ses actionnaires. Cest lune des rsultantes visibles dun
ensemble de valeurs interdpendantes7, telles que :
-
La valeur intellectuelle : Cest la richesse du capital intellectuel de
lentreprise : les connaissances, expertises et savoir-faire exprims au travers des

services et des produits. La somme des connaissances disponibles dans le monde et
leur complexit ne cessent de crotre.
-
La valeur sociale : Cest la scurit, la confiance dans lavenir que gnre
lentreprise en prservant lemploi, lenvironnement et les bnfices financiers.

-
La valeur satisfaction :Il sagit de la satisfaction des clients en rpondant
efficacement leurs attentes ; de celle des salaris en leur offrant la possibilit de

conjuguer travail et panouissement professionnel, de celle des fournisseurs et de la
communaut conomique et sociale en prservant leur dveloppement et leur quilibre.
Jolle IMBERT, le tableau de bord RH : Construire, mettre en uvre et valuer le systme de pilotage, P7,
Eyerolles,2007
21
Audit social
La performance conomique de lentreprise est trs directement lie la satisfaction de ses

salaris. La qualit des relations sociales est un enjeu majeur pour la direction des ressources
humaines. Au-del des rapports avec les partenaires sociaux, il sagit de crer des conditions
de confiance entre managers et employs qui favorisent lengagement, lautonomie,
linitiative et la responsabilit individuelle et collective.
Il ne sagit donc pas pour la fonction RH dtre convaincue de crer de la valeur, mais de
sassurer que les actions conduites sont perues comme cratrices de valeur par ceux auxquels
elles sont destines. Le systme de mesure RH permet de dmontrer la contribution de la
fonction et de communiquer clairement les rsultats.
6. Les objectifs du systme de pilotage RH

Le premier objectif du systme de pilotage RH est dorienter et contrler la contribution de
valeur de la fonction aux rsultats de lentreprise. Ce faisant, la dmarche induit un nouveau
mode de fonctionnement au sein mme de la DRH. En recentrant les actions autour de
rsultats oprationnels et denjeux communs, elle favorise le professionnalisme et la
mobilisation des quipes RH.
A. La contribution aux rsultats
Le systme de pilotage garantit lalignement des actions RH sur les principaux enjeux de
lentreprise et accompagne le dploiement stratgique. Il sagit de mettre en place un
processus danticipation et damlioration permanent de la stratgie RH.
B. Participe llaboration des orientations stratgiques.
La dimension stratgique du rle de la DRH vise comprendre et anticiper limpact des
mutations venir sur le capital humain de lentreprise :
volutions des technologiques et des habitudes dachats qui feront natre de
nouveaux mtiers ;
Changements sociologiques ncessitant de nouvelles mthodes de motivation
et de communication ;
volutions dmographiques poussant reconsidrer la gestion des ges et le
management interculturel.
Cette vision stratgique sappuie sur un ensemble dinformations relatives aux grandes
tendances dvolution conomiques et sociales, mais galement sur les constats de drives de
22
Audit social
certains indicateurs RH, tels que : diminution du nombre de candidats sur des mtiers
spcifiques, augmentation des dlais pour recruter les comptences correspondantes,
augmentation du turnover ou de labsentisme sur certaines tranches de population, projection
dvolution de la masse salariale.
C. Accompagne le dploiement.
Il sagit de mettre en harmonie la stratgie de lentreprise avec les capacits
organisationnelles et le capital humain. Tous les moyens mis en place par la fonction RH
concourent ce rsultat. Les actions RH engages dans le cadre des orientations stratgiques
accompagnent le dploiement stratgique. Le systme de pilotage permet den contrler la
cohrence, lefficacit, de corriger les carts et les drives.
D. Vrifie la rentabilit des investissements.
Le dveloppement et la mobilisation du capital humain sont essentiels la comptitivit et
la performance des entreprises. Le systme de pilotage permet de cibler les dpenses
stratgiques, dorienter les investissements RH sur les projets crateurs de valeur et den
mesurer, in fine, la rentabilit. Consacrer 3, 5 ou 10 % de la masse salariale la formation
peut se rvler en grande partie inoprant si les programmes ne sont pas orients sur les rels
enjeux stratgiques ou si les comptences acquises demeurent inexploites.
La mise en place du systme de pilotage RH repose sur un ensemble dindicateurs
regroups dans diffrents tableaux de bord. Les sources dinformation sont multiples. Lidal
est de pouvoir appuyer la dmarche de pilotage sur un systme dinformations qui garantisse
la rapidit daccs et la qualit des donnes, qui facilite la diffusion et le partage des
informations, et prsente suffisamment de souplesse pour sadapter aux volutions
stratgiques. Les progrs accomplis dans le domaine des TIC et des progiciels de gestion
offrent aujourdhui des solutions techniques adaptes, et mme souvent surdimensionnes par
rapport aux besoins de pilotage RH.
Le systme alliera des donnes portant sur les oprations ralises et des actions
prvisionnelles afin de contrler lefficacit court terme, piloter des oprations moyen
terme et anticiper les volutions venir.
23
Audit social
E. Les informations internes

Lefficacit des processus de GRH (entretien annuel, bilan professionnel, plans
remplacement, revue talent) est juge sur la qualit dexploitation des informations
recueillies et la mise en uvre des actions correspondantes. Les salaris et les managers se
posent rgulirement la question de lutilit des outils RH, quils assimilent trop souvent une
obligation administrative sans relle valeur ajoute. Les demandes de mobilit sans rponse,
les formations qui tardent tre mises en uvre, les promesses dvolution non concrtises,
les offres de postes sans solutions internes sont autant de freins la crdibilit du systme.
Les plans dactions stratgiques et oprationnels
La cration de valeur de la fonction RH sarticule autour des objectifs de dveloppement

stratgiques dclins dans les plans daction oprationnels. Il sagit darticuler le plan de route
RH autour des priorits stratgiques, puis de contrler limpact rel des actions dtermines.
ct des donnes financires figurant au budget, le plan daction stratgique comporte un
ensemble de prvisions concernant la performance commerciale, linnovation, la qualit des
processus et, bien videmment, les ressources humaines. Ces prvisions permettent dtablir
les principaux chantiers ncessaires au dveloppement du capital humain. Un certain nombre
dactions RH vont sancrer directement sur les indicateurs de performance oprationnelle. Le
rsultat vis peut concerner par exemple :
La pntration de nouveaux marchs ;
Lamlioration de la qualit des produits ou des services ;
La capacit dinnovation ;
La satisfaction des clients ;
La scurit des biens et des personnes ;
Limage de la marque de lentreprise ;
Les dlais de mise sur le march des produits Les actions RH concourant de faon
spcifique ces objectifs et les indicateurs de mesure de la contribution seront spcifies.
Laudit social.
N dans le prolongement du bilan social, laudit social a pour finalit danalyser les pratiques
de GRH. Il intgre aujourdhui les problmatiques de RSE (responsabilit sociale
24
Audit social
dentreprise). Ralis par des consultants accrdits pour conduire ces analyses, il sappuie
sur les rgles de droit du travail international. Lobjectif est de comparer les pratiques de
lentreprise en matire de gestion sociale aux rfrentiels et aux codes de conduite en vigueur.
Le rapport ralis par lauditeur fournit des informations sur les dysfonctionnements ventuels
constats et les pistes damlioration envisager, son but est dlaborer une politique sociale,
ainsi que lapprciation des contraintes et risques.
Le bilan social
Il reprsente le document de reporting RH de base pour un grand nombre dentreprises.
Certains lments constitutifs du bilan social pourraient tre mieux utiliss. Lobligation de
normalisation des donnes offre un rservoir dinformations fiables, bien que parfois dcales
dans le temps. Elles sont trs utiles pour lentreprise qui dcide de mettre en place une
dmarche de pilotage.
Le bilan social est un document riche dinformations sur trois annes. Lanalyse de ces
informations complte la connaissance gnrale de lentit audite lorsque le document est
disponible. Cest le cas lorsquil sagit dune entreprise ou dun tablissement de plus de 300
salaris. 8
Tableau 4 : le diagnostic du bilan
tapes de diagnostic
-
Caractristiques
lentreprise
Les principales
caractristiques
sociales
Indicateurs
significatifs
Diffrents volets
de la politique
sociale
Pr-diagnostic
Structure et
caractristiques de
la population
Conditions de
travail et de
scurit
Les comportements
de Examen des politiques sociales

-
Lemploi
Rmunrations
La scurit et lamlioration
des conditions de travail
La formation
Linformation
Les points forts

Les
points
faibles
Section 2 : Processus de la fonction RH

I.
Lorganigramme de la fonction RH
Freddy Sisley,laudit social : dmarche et outils ; audit de recrutement, 3e cycle CSFCA,P45

25
Audit social
Figure 3 : organigramme du service RH
26
Audit social
II.
Processus de la fonction RH
Les processus RH sont l'ensemble des actions menes par le service des Ressources
Humaines de l'entreprise pour accompagner son dveloppement en capital humain et
l'optimiser selon ses besoins.
Les pratiques RH doivent tre appliqus de manire cohrente et quitable lensemble de
lorganisation. Si les outils RH sont labors par la DRH, ils doivent devenir des outils du
management et non du dpartement des ressources humaines. Pour que les managers se
lapproprient, ils doivent donc tre simples et transparents. Le dpartement des RH est
seulement le garant de la mise en uvre de ces dispositifs et de leur objectivit. Cette logique
de tous DRH , cest--dire dappropriation des outils RH par les salaris, rclame un
partage de la fonction : La DRH conoit les outils et leurs modes dutilisation et les managers
les font vivre.
Les trois piliers dun processus RH dans la logique Tous DRH sont les acteurs, le
temps et lvaluation du processus.
Les acteurs
Un certain nombre dacteurs sont parties prenantes de la vie de lentreprise. Ils ont un rle
jouer dans les processus RH et/ou leur laboration. Ils ont galement des attentes et des
exigences fortes vis--vis de la fonction RH.( les actionnaires, les dirigeants, les salaris, les
managers, les reprsentants du personnel.)
Le temps
Le temps est une variable capitale pour la gestion des ressources humaines il faut pour
comprendre ce principe revenir sur lobjet de la gestion des ressources humaines :
lhomme. Or, lhomme volue et peut changer dans les limites de lacceptabilit de ses
fonctions biologiques. Les chercheurs en formation des adultes ont montr que plus lhomme
tait prpar et confront au changement. Plus il lintgrait et lacceptait rapidement, dans la
mesure o ces changements et leurs vitesses taient biologiquement acceptables.
Ce principe reste bien difficile grer, la DRH doit intgrer dans toutes ses pratiques
temporalit et ce, ds la naissance du projet. La DRH doit donc se fixer des chances de mise
en uvre lors de llaboration de la pratique. Puis, la politique doit tre mise en uvre et
divulgue avec des repres temporels prcis.
27
Audit social
Lvaluation du processus
Toute pratique RH est aujourdhui labore et mise en uvre dans une logique de retour
sur investissement. De loptimisation des investissements la rduction des dlais de
conception, les conomies sur les frais de fonctionnement des pratique doivent tre, sans cesse
et chaque tape, peses. Toute pratique RH vise obtenir un rsultat. Ce rsultat doit tre
valu une fois la mise en uvre de la pratique effectue.
La dmarche est itrative. Cest--dire que ds la conception de la pratique, les modes
dvaluation de cette pratique sont labors. En fonction des rsultats de lvaluation, les
modalits du dispositif RH seront revisites et adaptes pour amliorer sa performance.
Dans ce travail nous avons jug ncessaire le traitement uniquement des processus des
principales activits de la fonction RH, savoir :
-Processus recrutement
-Processus rmunration
-Processus Formation.
1. Processus du Recrutement :
Le recrutement est une activit qui vise pourvoir des postes offerts et vacants dans une
organisation. Cette activit entraine ltablissement dune procdure permettant
lorganisation de faire en sorte (prparation, recherches, information) dattirer un nombre
suffisant de bonnes candidatures possdant des qualifications et de la motivation face au poste
offert. Nous pouvons dfinir plus prcisment le recrutement comme : Un ensemble
dactions entreprises par lorganisation pour attirer des candidats qui possdent les
comptences ncessaires pour occuper dans limmdiat ou dans lavenir un poste vacant
Objectifs :
Le recrutement est une activit dont dpend lorganisation pour acqurir les RH
ncessaires son fonctionnement et latteinte de ses objectifs globaux. Les principaux
objectifs viss par le recrutement peuvent snumrer ainsi
Elaborer des moyens et des techniques qui permettent lorganisation de trouver des
candidats de qualit ou quils se trouvent car leurs comptences sont la pierre angulaire autour
et partir de laquelle sarticule lensemble des activits de la GRH.
28
Audit social
Slectionner les candidats susceptibles doccuper des emplois vacants aux meilleurs cots
possibles.
Augmenter la banque de candidats et mettre en marche un mcanisme pour la mise a jour
du nombre et des qualifications des candidats possible partir des outils et des diverses
sources utilises.
Contribuer titre prventif ltablissement de programme spcifique pour diffrents
services de lorganisation.
La raison dtre :
Le recrutement des Rh savre de plus en plus une opration complexe, de multiple raison
rendent toutefois cette opration si dlicate soit elle ncessaire
Limportance du recrutement se rvle travers son cout, la stabilit de la main duvre et
la conjoncture conomique.
Processus :
Source : Gestion Des Ressources Humaines 2eme dition De Boeck Auteurs : Skeiou,
Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis, Chevalier
29
Audit social
Pralable
Planification des ressources
humaines
Dfinition du besoin en RH, connaissance de la culture

de lorganisation
Analyse des emplois
Dfinition du poste combler, son histoire, ses

perspectives
Evaluation des emplois
Dtermination des qualits requises par le poste ou

profil de candidat idal
Rmunration
Fixation de la rmunration du poste
Recrutement
Point de dpart de la recherche de candidats
Processus
1- Rception des demandes
2- Actions de prparation
3- Choix des sources
4-2.Rception
des candidatures
La rmunration
:
Les superviseurs expriment leur besoin au SRH

Ils fournissent le profil du poste combler et le
profil du titulaire.
Annonces doffre
Choix des mdias
Campagnes de recrutement
Interne (affichage, journal interne)

Externe (agences de placement,
connaissance, mdias, etc.)
Acheminement de la documentation reues vers

le SRH (CV ? lettres de prsentation, etc)
Figure 4 : Processus de recrutement
30
Audit social
3. Processus rmunration :
La rmunration du salari est un des lments cls du contrat de travail : elle est la
contrepartie montaire du service rendu. Mais au-del de cette apprciation juridique, elle est,
pour limmense majorit des salaris lunique source de revenu, et pour une grande partie des
entreprises llment majeur de leurs cots de production. Entre lentreprise et son personnel
les enjeux lis la fixation de la rmunration sinscrivent donc dans des logiques
contradictoires. Rien dtonnant ce que les syndicats fassent de la rmunration un thme
privilgi de revendications et que les dirigeants la dsignent comme lun des mcanismes
dterminants de lquilibre conomique de leur entreprise.
Parce que leur champ daction respectif est troit, la rmunration alimente en permanence
des interrogations et des tensions, que la ngociation et linnovation ne sont pas toujours
mme de rsoudre. Mmes si le contexte conomique et social et les pratiques salariales on
t fondamentalement modifis depuis le milieu des annes 80, les multiples enqutes
confirment bien que ce domaine reste ce jour la principale revendication des organisations
de salaris et l'une des proccupations essentielles des gestionnaires de personnel.
OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DE RMUNRATION
Attirer et recruter des candidats rpondant aux besoins de lorganisation;
Dmontrer de la reconnaissance aux employs en leur versant une rtribution juste;
Respecter lquit interne;
tre comptitif par rapport au march (quit externe);
Contrler les cots lis la masse salariale.
Au plan pratique, la mise en place de la rmunration se traduira par la dfinition des

variables suivantes :
- rmunrations pour chaque type de poste avec, le cas chant, mise en uvre de
rattrapages des carts normaux ;
- dtermination de la part de rmunration du poste et celle de la faon de loccuper ;
- modulation des augmentations et des promotions en fonction de lanciennet, de la
qualification et de la performance.
31
Audit social
Processus :
Contraintes
prendre en
compte
Dfinition et valuation des postes
Equit
+
Structure de la rmunration des postes
Masse salariale
+
+
Rmunration de la faon doccuper le poste
Equilibre interne
-Performance individuelle
-Participation la performance collective
-Potentiel individuel
+
+
Sous systme de
promotion
Systme de primes
Primes Compensation des contraintes Avantages

sociaux
Structure des rmunrations individuelles
Figure 5 : Dtermination des rmunrations individuelles
Source : Crozet,Daniel_Martory,Bernard-Gestion des ressources humaines_pilotage social et

performances-Dunod (2016)(1).pdf
32
Audit social
4. Processus de la formation :
Certains auteurs insistent, dans leur dfinition, sur la transmission des connaissances afin
de rpondre aux besoins de lorganisation. Ainsi, la formation peut se dfinir comme
lensemble des actions capable de mettre les individus et les groupes en tat dassurer avec
comptences leurs taches actuelles ou celles qui leurs seront confies dans le futur pour la
bonne marche de lorganisation. Dautres auteurs englobent dans leurs dfinitions des actions
lors de lducation de base et lors de la formation professionnelle, en cours demploi ou en
tant quadulte. Ainsi, la formation englobe toutes les activits ducatives auxquelles pourrait
sadonner ladulte, quil sagisse dtudes gnrales ou professionnelles, de recyclage ou de
perfectionnement, de matires pertinentes son travail comme sa vie de citoyen.
On retient que la formation en organisation est un ensemble dactions, de moyens, de
techniques et de supports planifis laide desquels les salaris sont incits amliorer leurs
connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs habilits et leurs capacits
mentales, ncessaire la fois pour atteindre les objectifs de lorganisation et des objectifs
personnels ou sociaux, pour sadapter leur environnement et pour accomplir de faon
adquate leurs taches actuelles et futures.
Objectifs de la formation :
Les objectifs de la formation doivent tre dfinis en fonction des stratgies
organisationnelles. Le service des RH propose des objectifs qui considrent les contraintes
existantes, comme les objectifs personnels de carrire des salaris, etc. lorganisation examine
si les objectifs sont clairs, ralistes, praticables et vrifiables. Ci-dessous une liste des
principaux objectifs viss par la formation en milieu organisationnel.
assurer ladquation entre les capacits et les connaissances des salaris
adapter les salaris des taches bien dtermines et au changement dans les
emplois
maintenir un degr de capacit ncessaire au progrs de lorganisation
amliorer le statut des salaris par les promotions
favoriser lefficacit de tous les nouveaux salaris par une meilleure utilisation du
matriel et des quipements et une rduction des accidents et des dparts
favoriser es relation interpersonnelles et lanalyse de situations organisationnelles.
sadapter aux exigences de lenvironnement toujours changeant.
33
Audit social
dvelopper les capacits de jugement des forms.

raliser des projets tatiques afin de rsoudre des problmes.
sauver du temps au suprieur immdiat et aux collgues de travail.
aider la hirarchie assurer lquilibre en ressources humaines afin de rpondre
aux objectifs immdiats de chacun des services de lorganisation.
permettre la conversion des salaris qui perdent leurs emplois afin daccder
dautres emplois exigeant des comptences diffrentes.
permettre la direction de reprer les salaris les plus aptes pour une promotion9.
Processus :
La figure suivante rsume les diffrents stades du cycle formation, telles quelles sont
annoncs par P. Candau (1994) :
Figure 6 : Le processus de la formation
Recueil et dfinition des besoins

Dfinition des objectifs
Slection des personnes former

Dfinition des programmes
Choix de formateurs
Activits de formation
Evaluation des rsultats
Source :P. Candau, Audit Social (1994)
Gestion des ressources humaines 2eme dition de boeck auteurs : skeiou, blondin, fabi, bayad, peretti, alis, chevalier
34
Audit social
A. Recueil et dfinition des besoins :

La dfinition des besoins en formation se fait gnralement en fonction des objectifs
de lentreprise et ceux de chaque service. Pour ce faire, des procdures crites (questionnaires,
formulaires) et orales (entretiens auprs de la hirarchie et des intresss) peuvent tre
adoptes.
B. La dfinition des objectifs :
Tout programme de formation doit dfinir des objectifs, c'est--dire les points
amliorer, ainsi que les critres permettant de juger de lefficacit des actions entreprises. Il
faut que les objectifs soient clairs, prcis, quantifis dans la mesure du possible, et
acceptables par la direction et les salaris concerns, tout en tant cohrents avec la stratgie
globale10.Les principales catgories dobjectifs quun programme de formation peut dfinir
sont :
sadapter des situations comme le changement de structure, la nouvelle

organisation du travail, lacquisition dun nouveau matriel ;
favoriser lintgration du personnel dans lorganisation par laccroissement de sa

satisfaction et par voie de consquences la rduction des conflits, de
labsentisme, du turn-over ;
prvenir lobsolescence du personnel ;
amliorer les conditions de travail en rduisant tire dexemple les accidents de

travail.
C. La slection des personnes former :

La slection des personnes former se fait gnralement en fonction des besoins
recenss mais aussi des impratifs du service et du dsir des salaris de suivre une formation.
D. Dfinition des programmes :
La dfinition des programmes porte essentiellement sur le contenu, les mthodes
pdagogiques et la localisation du stage.
10
P. Candau, Audit Social, Vuibert, 1998
35
Audit social
E. Le choix des formateurs :

Le choix des organismes de formation se fait principalement soit par appel doffres,
soit par un contact direct entre lorganisme et le responsable de la formation.
F. Lactivit de formation :
La formation peut adopter diverses modalits : sminaires intra ou inter entreprise,
pendant ou en dehors des heures de travail.
G. Lvaluation des rsultats :
Selon P. Candau les divers rsultats de la formation doivent tre distingus, car chacun
doit faire lobjet de critres spcifiques dvaluation.
Figure 7: les rsultats de la formation
Ractions
Apprentissage
Changement de
comportement
Changements de
performance
Source : P. Candau, Audit Social p. 233

Le premier rsultat valuer concerne les ractions des forms durant et juste aprs
laction de formation, vis--vis du formateur, de la formation elle-mme, de la situation et des
autres forms. Ces rsultats sont souvent apprcis par les participants.
Lvaluation de lacquisition de connaissances, daptitudes ou dattitudes se fait au
moyen de tests passs avant et aprs laction de formation pour constater des carts et valuer
les rsultats immdiats de lapprentissage.
Nanmoins, lvaluation des rsultats en terme de changement de comportement se
fait par lobservation notamment par la hirarchie du form.
Le dernier rsultat li au changement de performance peut tre apprci par le biais
dindicateurs quantitatifs, comme laccroissement de la productivit, la diminution des
accidents de travail, de labsentisme, et qualitatifs comme lamlioration des
communications, la diminution des conflits.
36
Audit social
De cela, et dans le cadre de notre rapport,11les attentes des DRH face laudit social se situent
cinq niveaux :
Plus de scurit (audit de conformit),

Des informations sociales fiables et pertinentes,
Plus defficacit (vrifier que les objectifs sont atteints),
Plus defficience (meilleure maitrise des couts),
Meilleurs choix stratgiques.
A chaque niveau correspondent des missions spcifiques et des comptences appropries.
Conclusion
Lvolution de la lgislation, le climat social, la complexit et surtout le manque de temps ne
permettent pas toujours davoir une vision claire de ses ressources humaines. Si des
ajustements ne sont pas raliss de faon rgulire, les risques sont nombreux : absentisme,
accidents du travail, turnover, d'o l'intrt de procder un audit des pratiques et
procdures RH.
Peretti J.M ; gestion des ressources humaines, Vuibert, 19e dition
11
37
Audit social

Conscients de limportance de laudit social dans la dtermination de la cohrence de
lorganisation en termes de management et dorganisation du travail, laboutissement une
cartographie des emplois et des comptences et lvaluation de la pertinence de lorganisation
et le climat de travail de lentreprise, nous allons procder au cours de ce chapitre la
prsentation du cadre conceptuel de laudit social, et sa mthodologie, suivi dune tude de
cas synthtique.
Section 1 : Le cadre conceptuel de laudit social

I.
Audit de la fonction RH :
Laudit de performance de la fonction ressources humaines (FRH) permet de rpondre aux

questions qui correspondent ses quatre principales missions.
La FRH est-elle efficiente dans la mise
La
FRH
en oeuvre de la gestion administrative des dveloppement
est-elle
de
efficace
la
dans
motivation,
le
de
RH, utilisant au mieux les apports des limplication et de lengagement des salaris
technologies de linformation et de la ?
communication ?
La
FRH
est-elle
un
partenaire
La FRH est-elle acteur du changement,
stratgique performant sur lequel la accompagnant les dirigeants, les managers

direction gnrale peut sappuyer en et les salaris dans la conduite et la
amont (laboration de la stratgie) et en ralisation des changements ?
aval (mise en oeuvre) ?
Les audits de conformit :

La FRH assure-t-elle ladministration des RH dans le respect des rgles en vigueur ?
38
Audit social
Rduire les risques La direction gnrale souhaite en particulier que le risque pnal
encourus en cas de dcoulant de certaines non conformits soit totalement limin.
de Les domaines concerns dans ladministration
non-respect
dispositions
lgales, RH sont nombreux avec la pnalisation croissante du droit du
rglementaires,
travail. La jurisprudence est riche de contentieux coteux, aussi
conventionnelles,
bien financirement quen termes dimage. Ils auraient pu tre

et vits par le recours rgulier des audits sociaux dans les
contractuelles
domaines les plus sensibles. Identifier les principales zones de
discrtionnaires,
risques permet de dterminer les audits prioritaires.

partir des rsultats dun audit, il est possible de rduire les
risques identifis.
Garantir aux salaris Les dlgus du personnel, qui assurent la fonction de
et
leurs rclamation, sont attentifs au respect de toutes les dispositions
reprsentants
le rglementaires ou conventionnelles.
par La programmation rgulire daudits de conformit dans les
respect
lentreprise de toute diffrents tablissements et services de lentreprise permet de

la
rglementation dterminer les amliorations apporter pour garantir ce respect.
applicable dans
le
domaine social.
Les audits defficacit :
La FRH ralise-t-elle lensemble des activits oprationnelles prvues ?
Tous les domaines de ladministration RH sont concerns. Les principales missions
concernent latteinte des objectifs et le respect des dlais.
Latteinte
des Le nombre prvu de recrutements, de bilans de carrires,

dentretiens professionnels, de peses de poste, dactualisation des
objectifs
oprationnels
est fiches emploi, de mobilits internes,a-t-il t ralis ? Certaines
audite
les actions programmes ont-elles t abandonnes faute de temps et
dans
diffrents domaines de moyens ?

de
ladministration
RH
Le respect des dlais Lentreprise agile rduit les temps de rponse de la FRH aux
en
gestion
des demandes des oprationnels, souvent formules dans lurgence.
39
Audit social
ressources humaines Ainsi, en cas de pnurie de personnel dans un service, les dlais
est un point essentiel. pour raliser un redploiement, une mobilit interne, un
recrutement externe ou ladoption dune mesure alternative
(intrim, sous-traitance) ont une importance stratgique.
Lauditeur vrifie la capacit de lorganisation rpondre de faon
optimale son besoin dans les dlais rduits au minimum.
Les audits defficience
La FRH est-elle suffisamment productive dans la ralisation de ses tches administratives,
globalement et dans chaque domaine ?
Laudit
global Deux indicateurs sont principalement utiliss :
defficience
repose le ratio effectif FRH/effectif entreprise : Il faut cependant,
sur des rfrentiels avant toute comparaison, vrifier les dfinitions retenues et les
sectoriels, nationaux
postes intgrs en contrlant en particulier la prise en compte du
et internationaux.
personnel de paie, dinformatique RH, de certains services sociaux

et sanitaires, de la communication interne Notons que le
dveloppement de lexternalisation modifie le ratio dune
entreprise sans pour autant en amliorer automatiquement
lefficience. Lentreprise qui externalise de faon croissante des
activits de la FRH rduit progressivement son ratio, sans faire
pour autant des gains de productivit et des conomies financires.
le cot complet de la FRH par salari intgre toutes les charges
de la fonction, y compris les factures des prestataires externes
assumant des tches dadministration du personnel.
Les
audits
activit
de
domaines.
par Le cot de la paie (bulletin de salaire + dclarations annuelles)
concernent intgrant les salaires du personnel ddi, lamortissement des

nombreux progiciels et leur maintenance, et les frais gnraux du service, est
compar celui des diffrentes propositions dexternalisation. Le
cot du recrutement, dcompos pour les diffrentes tapes, est
galement suivi dans le temps et compar avec celui dautres
entreprises ou de la sous-traitance. Le cot de la gestion des
temps, de la gestion de la formation, de la gestion de composantes
de la rmunration et davantages sociaux est galement audit.
40
Audit social
Ces calculs servent de base larbitrage entre externalisation et

traitement interne de lactivit. Le cot par activit peut tre suivi
par le ratio cot/masse salariale.
Les audits stratgiques

Deux orientations stratgiques pour assurer le meilleur service RH aux clients internes
peuvent faire lobjet de missions confies lauditeur social :
Laudit de le-RH :
Lauditeur vrifie si lentreprise bnficie pleinement de tous les

apports des TIC pour amliorer sa productivit et rduire ses
cots.
En particulier, la disparition des oprations de saisie dans les
services RH grce une saisie directe par les salaris concerns at-elle t pousse aussi loin que possible dans le contexte de
lentreprise ? Existe-t-il encore des supports papiers pour les
demandes de cong saisies dans les services RH ?
La gestion de la formation (convocations, dition des listes) estelle sur papier ? Etc.
Les
audits
lexternalisation
de Ncessitent pour lauditeur de rpondre quatre questions :

de Lexternalisation permet-elle de raliser les tches selon les
tout ou partie de la modalits dfinies dans le cahier des charges ?

fonction RH
Le cot complet (achat de la prestation, cot interne rsiduel,

amortissement des cots li au changement) est-il infrieur au
cot prcdent et conforme aux devis initiaux ?
Lexternalisation
permet-elle
lentreprise
damliorer
substantiellement et rgulirement ses procs RH ?

Existe-t-il des risques dus la dpendance lgard du
prestataire (perte de comptence, dpendance technologique,
opacit des procs, irrversibilit) ?
41
Audit social
II.
Laudit social : fondements, rles et composantes
Avant de prciser les diffrents types daudits sociaux ainsi que leurs rles et finalits au
sein des entreprises et plus spcifiquement des multinationales, nous allons dfinir le concept
daudit social et revenir brivement sur son origine.12
Laudit social : quelle utilit pour lentreprise ?

Laudit social peut se dfinir dans un premier temps comme une dclinaison sociale de
laudit oprationnel. Il constitue ltude des lments sociaux de lentreprise.
1. Dfinitions de laudit social

Comme le dfinit Jean-Marie Peretti sur le site Internet de lInstitut dAudit Social (IAS),
laudit social regroupe les formes daudit appliques la gestion et au mode de
fonctionnement des personnes dans les organisations qui les emploient ainsi quau jeu de
leurs relations internes et externes . Cela signifie que laudit social a pour primtre
lensemble de lentreprise et de ses relations la fois en interne (relations des salaris entre
eux, relations hirarchiques, etc.) et en externe (relations de lentreprise avec les diffrentes
parties prenantes identifies telles que les actionnaires, ltat, les fournisseurs, etc.).
Cette notion de parties prenantes est mise en exergue par dautres auteurs lorsquils
dfinissent laudit social. Ainsi, Combemale et Igalens (2005) analysent le concept daudit
social, en spcifiant quil sagit dune forme dobservation qui tend vrifier quune
organisation a effectivement ralis ce quelle dit avoir fait, quelle utilise au mieux ses
moyens, quelle conserve son autonomie et son patrimoine, quelle est capable de raliser ce
quelle dit vouloir faire, quelle respecte les rgles de lart et sait valuer les risques quelle
court.
Les auteurs insistent sur plusieurs lments de la dfinition. Tout dabord, ils soulignent le
caractre inductif de laudit social qui part des faits et de la ralit sociale de lorganisation
lorsquils voquent la forme dobservation . Ils prcisent galement la difficult de recueil
des donnes sociales au sein des entreprises o le primtre de laudit social diffre des
primtres usuels de recueil des donnes sociales et des indicateurs utiliss par les entreprises.
12
Elisabeth Bertin, Audit interne, Eyerolles , dition dorganisation.
42
Audit social
Cette difficult est exacerbe au niveau international car les indicateurs (lgaux
notamment) divergent rgulirement dun pays lautre. Ensuite, les auteurs prcisent les
origines de laudit social et de ses liens forts avec la notion de prservation et de contrle du
patrimoine. Ils spcifient galement que ce capital peut tre aussi bien financier que social. La
richesse dune entreprise se situe la fois dans ses ressources financires (laudit social
contrle donc lusage ralis de ces ressources alloues notamment aux salaires et autres
formes de rtribution) et aussi dans ses ressources humaines (lanalyse de la GPEC, i.e. la
gestion prvisionnelle des emplois et des comptences).
Enfin, les autres lments de la dfinition reprennent les impratifs classiques des missions
daudit, puisquil sagit dvaluation des moyens et des objectifs, de mise en conformit avec
les rgles et dvaluation des risques. Nous reviendrons sur les risques spcifiques de laudit
social.
2. Diffrences entre laudit social et laudit de la fonction RH

Avant de poursuivre sur les origines de laudit social, arrtons-nous sur les diffrences de
primtres et dobjectifs entre ce dernier et laudit de la fonction ressources humaines.
Daprs les dfinitions prcdentes, le primtre de laudit social stend lensemble des
relations de lentreprise. Lobjectif de laudit social est de sassurer de la conformit des
donnes sociales, de leur efficacit et de la pertinence de leurs liens avec la stratgie de
lentreprise. En revanche, laudit de la fonction ressources humaines a pour primtre
uniquement la fonction ressources humaines et sintresse essentiellement au fonctionnement
du service.
Lobjectif de laudit oprationnel de la fonction ressources humaines rside dans lanalyse
et loptimisation de ce service. Il sagit dun audit de fonction, comme ceux des fonctions
logistique, finance et comptabilit.
3. Les origines de laudit social
Dans les annes 1950 se sont dveloppes des missions daudit spcialises (par fonction :
audit de la fonction achats, de la fonction marketing, etc.) et laudit social reprsentait alors
un dveloppement transversal des audits oprationnels. Les missions daudit social au sein des
43
Audit social
entreprises franaises se sont dautant plus dveloppes la fin des annes 1970 quest
survenue en 1977 une obligation de publication de bilan social pour les entreprises de plus de
trois cents salaris.
Le bilan social constitue une obligation pour toute entreprise en de plus de trois cents
salaris de prsenter un certain nombre de donnes sociales (que nous prcisons par la suite).
Cependant, lorsque les entreprises ne prsentent pas ces donnes, ces organisations ne sont
pas sanctionnes. Labsence de sanction amenuise considrablement la porte de cette
obligation. Par consquent, certaines entreprises font le choix de prsenter les donnes
sociales alors que dautres ne considrent pas cette obligation comme un impratif de gestion.
Revenons rapidement sur la notion de bilan social afin de la dfinir et de la diffrencier
clairement de laudit social. Lobjectif du bilan social est d tablir un bilan social annuel au
niveau de chaque entreprise, partir dindicateurs reprsentatifs de la situation sociale et
des conditions de travail (Sudreau, 1976, cit par Danziger, 1997).
Notons une volution rcente, mais importante dans le comportement des entreprises vis-vis des donnes sociales. Le dveloppement de la notion de responsabilit sociale de
lentreprise (RSE) et la notation par des cabinets externes des lments sociaux et socitaux
des organisations amnent ces dernires analyser et communiquer de plus en plus de
donnes sociales et socitales. En ce qui concerne les donnes sociales, elles reprennent en
grande partie les lments des sept chapitres du bilan social. Pour les donnes socitales, les
cabinets de notation sociale (Vigeo par exemple) dfinissent des indicateurs de comportement
de lentreprise vis--vis de la socit et de son environnement (protection de lenvironnement,
mcnat, conditions de travail au sein de lentreprise et chez ses fournisseurs, etc.). La
pression de ces institutions a pouss les entreprises (cotes notamment) modifier leurs
communications dans un premier temps et leur comportement dans un second temps.
Laudit social sinscrit dans cette tendance puisquil analyse le comportement social de
lentreprise. Il devient aujourdhui un outil cl des grandes entreprises (multinationales et
socits cotes) qui lutilisent pour sassurer de la prennit des actions mises en uvre dans
le cadre dune politique de RSE.
44
Audit social
4. Dfinitions des principales notions

Laudit social a donc notamment pour objectif de mesurer les performances sociale et
socitale de lorganisation, de raliser une analyse sociale et daboutir une planification
sociale.
Nous dfinissons la performance sociale comme la mesure de lefficacit de la politique
mene lgard du personnel (dtection des problmes sociaux, prdiction de leur volution
et dtermination du cot dopportunit dune rponse), alors que la performance socitale
reprsente la mesure de lefficacit de la politique de lentreprise lgard de son
environnement (via toutes les parties prenantes). Dautres critres de performance sont donc
pris en considration. Lanalyse sociale reprsente ltape de diagnostic qui va permettre
lvaluation de la performance sociale et lanalyse de lcart entre les objectifs et la
performance ralise. Il sagit par consquent dune tape stratgique de laudit social. Enfin,
la planification sociale est ainsi dfinie par Couret et Igalens (1988) : Le processus de
pilotage de la fonction sociale [] donne lentreprise le moyen dobtenir quantitativement
et qualitativement les ressources humaines ncessaires la ralisation de ses objectifs. Cest
donc l un instrument de mise en cohrence des ressources en fonction des objectifs.
Figure 8 : Les sept phases de la planification sociale
45
Audit social
Sans dtailler les sept tapes de la planification sociale, laudit social, dans le cadre de la
planification sociale, a pour objectif d aider tous les centres de dcisions de lentreprise en
leur fournissant des analyses objectives, des apprciations, des recommandations et des
commentaires utiles (Couret et Igalens, 1988).
La mission de laudit social prend la forme de lanalyse sociale suivie de proposition
dactions correctives dans le cas dcarts entre les objectifs et les rsultats effectifs de
lentreprise. Lauditeur social se doit galement de faire ressortir les risques encourus et de les
valuer.
5. Risques valus par laudit social

Nous nous appuyons sur Igalens (2000) pour prciser les quatre types de risques possibles
valuer et anticiper dans le cadre dun audit social.
Le premier est le risque de non-respect des textes. Il se situe au cur de laudit de
conformit qui cherche sassurer du respect des lois, des rgles et des textes affrant
lentreprise audite.
Le deuxime est le risque dinadaptation des politiques sociales aux attentes du personnel.
Il sagit du risque de dtrioration du climat social du fait dun dcalage entre les mesures
constitues pour les salaris et les attentes de ces derniers.
Le troisime risque rside dans linadquation des besoins aux ressources humaines, cest-dire que les besoins de lentreprise sont en dcalage par rapport aux ressources humaines
disponibles. La GPEC, que nous avons voque prcdemment, constitue un outil
danticipation de ce type de risque.
Enfin, le quatrime risque identifi reprsente celui denvahissement des proccupations
sociales par lentreprise. Lorsque les carts entre les besoins et les ressources sont trop levs
ou encore lorsque la politique de gestion des ressources humaines se trouve particulirement
inadapte, alors lentreprise risque de se perdre dans des conflits sociaux. Ces conflits peuvent
tre soit ouverts (sous la forme de grves notamment), soit larvs. Ces derniers sont plus
difficiles percevoir par lauditeur, mais nen sont pas moins importants, dautant plus quils
peuvent mettre lentreprise en pril. Ils prennent le plus souvent la forme dun absentisme
accru, de la multiplication des arrts maladie, des accidents du travail plus frquents et dun
turnover lev.
46
Audit social
Ces quatre types de risques sont analyss lors des audits sociaux. Il existe essentiellement
trois catgories daudit social dont les objectifs divergent en fonction de leur finalit.
6. Laudit social de conformit, defficacit et stratgique : trois outils pour

lentreprise
Laudit de conformit : le socle de laudit social

Lobjectif de lauditeur social lors dun audit de conformit est de rechercher traces de
non-respect des obligations sociales pesant sur lentreprise. Il sagit en fait dun audit
juridique appliqu au droit social. Lauditeur se doit de prendre connaissance des obligations
sociales de lentreprise telles que les obligations administratives (registre du personnel, bilan
social, rglement intrieur, les affichages obligatoires et conventions collectives, etc.). Il doit
galement sassurer du respect des droits collectifs des salaris au sein de lentreprise (droit
dexpression des salaris, ngociation collective, droit la participation, etc.). Dans ce cadre,
il rencontre la fois la direction de lentreprise, mais aussi les membres du comit
dentreprise, les dlgus du personnel et les reprsentants des syndicats prsents.
La deuxime mission de lauditeur social rside dans lanalyse du statut juridique des
hommes dans lentreprise. Il examine donc les contrats de travail, les mandats ainsi que les
modalits dexcution du contrat.
Enfin lauditeur social sassure du respect des obligations de lentreprise dites assorties
dune chance. Il sagit la fois dobligations financires (cotisations sociales, Scurit
sociale, etc.) et dobligations dinformation (notamment pour les structures de plus de
cinquante salaris qui se doivent de communiquer auprs du comit dentreprise).
La mthodologie de laudit social de conformit se dcline en trois temps de la manire
suivante. Dabord, lauditeur rdige un guide daudit (une check-list des lments
vrifier et/ou un questionnaire). Puis il chantillonne les documents vrifier. En effet, ne
pouvant analyser tous les contrats de travail, fiches de paie, etc., lauditeur slectionne
certains documents au hasard en fonction de caractristiques prdtermines.
47
Audit social
Enfin, il identifie les risques de sanctions en cas dcart ou de non-respect des textes par
lentreprise. La responsabilit de lauditeur repose sur une obligation de moyens
essentiellement.
Si le rle de lauditeur social de conformit est proche de celui du commissaire aux
comptes, toutefois, la responsabilit juridique (et notamment pnale) de lauditeur social est
moindre.
Laudit defficacit : lanalyse des rsultats

Le deuxime type daudit social est celui defficacit. Il intervient le plus souvent la suite
dun audit de conformit. Ce dernier correspond en fait la base de laudit social.
Lors dun audit defficacit, lauditeur cherche rpondre deux questions :
les rsultats obtenus sont-ils conformes aux objectifs fixs ?
et les rsultats ont-ils t obtenus au moindre cot ?
Lobjectif de laudit defficacit est donc dvaluer lefficacit de type cot/ avantage de la
gestion du personnel de lentreprise. Il existe trois niveaux dapplication de laudit social
defficacit.
Le premier niveau
Il repose sur lanalyse des rsultats par rapport aux objectifs de lentreprise. Lauditeur
mesure en fonction des lments prexistants les objectifs de la structure et leur ralisation. Le
dispositif prexistant sappuie le plus souvent sur les tableaux de bord sociaux, le
dveloppement dun contrle de gestion social et le bilan social. Lauditeur value alors les
critres de qualit des indicateurs utiliss par lentreprise. Les principaux critres de qualit
sont :
la fidlit de lindicateur ;
sa validit ;
sa sensibilit ;
sa stabilit ;
sa comparabilit.
48
Audit social
Lauditeur effectue ici un contrle trois niveaux. Le premier consiste contrler la

cohrence des procdures avec les choix de lentreprise. titre dexemple, si lentreprise veut
sinternationaliser, lauditeur peut vrifier que la procdure de recrutement comporte bien un
test de langue et que langlais courant constitue un critre de slection.
Un deuxime niveau de contrle rside dans lvaluation de la cohrence des pratiques
avec les procdures et ensuite de la cohrence des pratiques entre elles. Reprenons notre
exemple de recrutement en phase dinternationalisation. Lauditeur sassure alors de la mise
en application du test de langue lors du recrutement et de la cohrence avec les systmes de
promotion interne de lentreprise.
Enfin, le dernier type de contrle permet dvaluer la pertinence des procdures par rapport
aux rsultats attendus. Il sagit pour lauditeur de mesurer, au-del de lapplication des
procdures, lopportunit de les mettre en uvre. Pour continuer sur le mme exemple, si
lensemble des salaris dispose dun document attestant dun score minimum aux tests du
TOEFL ou du TOEIC (tests danglais en tant que langue trangre dont la reconnaissance est
mondiale), alors il ne semble pas pertinent dinternaliser une procdure de test dj ralise en
externe.
Le deuxime niveau
Il sintresse aux cots dobtention des rsultats. Lauditeur value alors la capacit des
gestionnaires sociaux expliquer lvolution des cots sociaux, la sparation des cots
obligatoires et des cots discrtionnaires, linformatisation de la gestion RH (outils et leur
usage), les choix dexternalisation et la mesure des cots cachs relatifs aux
dysfonctionnements sociaux de lorganisation (absentisme, accidents du travail, productivit,
qualit, turnover, etc.).
Le troisime niveau
Il cherche mesurer la qualit des rsultats. Cela signifie daprs Foucher (1987), cit par
Couret et Igalens (1988), que : Laudit doit sattacher comprendre le cheminement de
linformation au travers des diffrentes fonctions, sassurer que le flux des informations
chemine correctement.
49
Audit social
Dans ce cadre lauditeur analyse les flux dinformations (relles et virtuelles) au sein de
lorganisation.
Laudit stratgique : le lien entre ressources humaines et stratgie
Le troisime et dernier type daudit social est laudit stratgique. Celui-ci se produit une
fois les deux prcdents raliss, puisquil en constitue un aboutissement. Il sagit de laudit
de la traduction de la stratgie sociale en phases et en programmes : lauditeur tudie la
stratgie sociale et son oprationnalisation concrte. Il procde donc lanalyse des
diffrentes phases du processus de planification stratgique et en particulier examine les
modalits de suivi et dvaluation permettant ladquation des politiques sociales. Lauditeur
value galement la capacit des plans et des programmes traduire lensemble de la stratgie
sociale. De plus, il value la convergence de la stratgie sociale et de la stratgie gnrale de
lentreprise. Lauditeur interroge alors la stratgie sociale sur sa capacit tre un lment
favorisant la russite de la stratgie gnrale. Il doit rpondre la question suivante :
lentreprise dispose-t-elle des ressources humaines adaptes aux objectifs quelle sest fixs ?
En guise de synthse, voici un schma reprenant les questions principales de lauditeur
social lors de la ralisation des diffrents types daudits sociaux.
Figure 9 : Les trois types daudit social et leurs objectifs
50
Audit social
Section 2 : Approche mthodologique de laudit social

et outils de travail
Laudit social peut porter sur des thmes trs divers, qui touchent tant au pratiques de
gestion des ressources humaines (tude de la qualit du recrutement, dun systme de
rmunration, du retour sur investissement de la formation, etc.) quaux comportements
humains dans lentreprise (absentisme, accidents de travail, insatisfaction des salaris, etc.).
Ce qui est commun toutes les interventions daudit social nest donc pas le contenu de la
mission ou du problme, mais la dmarche utilise par lauditeur. Cette section est destine
prsenter en dtail la dmarche daudit social.
I.
Dmarche de laudit social :
Figure 10 : Schma de la dmarche gnrale
1-Phase dobservation
Entretien cadre-mission
2-Enqute
prliminaire
Inventaire pr-diagnostic
Contenu sur :
Dmarche
gnrale de
laudit social
3-Contrat daudit
4-Travaux daudit
5-Rapport daudit
programme de travail
Temps,
budget
programme
Vrification, contrle,
analyse, apprciation des
outils
Diagnostic
Avis
Recommandation
Source : J.P. REVALEC laudit social et juridique
51
Audit social
Les trois premires tapes peuvent tre regroupes sous une seule phase appele phase de
Cadrage de la mission. Cette dernire est fondamentale puisque cest lissue de cette phase
que lauditeur signe son contrat de consultation avec lentreprise cliente.
Phase1 : cadrage de la mission :
Lors de cette phase, et comme toute mission daudit, on recourt une prparation bien
particulire, ou lauditeur collecte lensemble des informations lui permettant dorienter sa
mission.
Cette phase est utile pour :
clarifier les objectifs viss ;
dfinir
le primtre sur lequel porte laudit (tablissements/filiales,
amont/aval/latral, gographique, secteurs dactivit, etc.) ;
identifier lobjet de la mission (thmes prioritaires de laudit et thmes associs
si ncessaire la ralisation de la mission) ;
prciser les conditions dorganisation de la mission ;
prciser les conditions de la restitution des conclusions.
Cette phase se conclu souvent par la prparation dune lettre de mission qui devrait
rsumer le primtre, ltendu et les modalits dintervention de lauditeur, ainsi que le budget
fix pour la ralisation de la mission.
La collecte dinformation pertinente est indispensable pour russir toute mission daudit.
Dans ce sens, diffrentes sources dinformation peuvent tre distingues :
les informations crites : il sagit essentiellement dorganigramme, manuel de
procdure, registre du personnel,
procs-verbaux
des runions,
accords de
l'entreprise, conventions collectives, les notes de service
lobservation directe : travers la visite des lieux de travail, les vestiaires,
sanitaire, les parkings, les magasins, les salles de formation
les entretiens : tenus avec le Directeur Gnral, le DRH, certains cadres,
certains employs
les questionnaires : llaboration dun questionnaire de prise de connaissance
gnrale de lentreprise et de la fonction auditer.
52
Audit social
Phase 2 : Travaux daudit la ralisation de la mission

La dmarche de laudit social vise bien souvent comprendre les causes dun problme ou
analyser un dysfonctionnement social tel que labsentisme ou les accidents de travail. Les
logiques sous-jacentes lidentification des causes dun problme obissent des rgles
similaires qui permettent de clarifier et de simplifier la dmarche de laudit social13.
En effet la mission daudit social est justifie par un problme ou un sujet danalyse qui est
affect par la mise en uvre de pratiques de gestion des ressources humaines. Lobjectif de
lauditeur social est didentifier les pratiques sur lesquelles il doit agir pour amliorer une
situation donne. La dmarche qui permet dy parvenir est reprise dans la figure ci-dessous.
Figure 11: exemple darbre des causes

Causes
13
Conditions de
travail
Contenu du
travail
Gestion des
carrires
Rmunration
Evaluation des
salaris
Style de
leadership
Attitudes
Motivation au
travail
Satisfaction au
travail
Implication
lgard de son
entreprise
Consquences
Taux de turn-over
Taux dabsentisme
Performances au travail
Caractristiques
sociodmographiques
(Anciennet,
ducation, etc.)
Personnalit
Les outils de laudit social ; optimiser la gestion des ressources humaines. Sylvie GUERRERO, page43
53
Audit social
La mise en place de pratiques de gestion des ressources humaines cre des ractions chez
les individus. Les ractions des salaris refltent diverses attitudes telles que le bientre au
travail, les motions, les perceptions de justice, ou encore le sentiment de valorisation que
lon tire de son exprience professionnelle.
Dune vision plus dtaille, cette phase englobe trois sous tapes qui sont les suivantes :
1. Recueil
de
linformation
via
les
guides
dentretien,
analyse
documentaire, questionnaires, guide dobservation

2. Ensuite lanalyse de ces informations (analyses statistiques, analyse de
contenu)
3. Et enfin la vrification et validation des informations en se rfrant
des rfrentiels
La ralisation de laudit social exige une comprhension des carts et des causes dcarts
dont les explications sont construites partir dun croisement dinformations qui font appel
un recueil auprs de diffrentes sources (bases de donnes, indicateurs), et des acteurs euxmmes14.
La difficult qui se pose ce niveau rside dans linexistence dun rfrentiel priori, il
revient alors lauditeur de dfinir son guide daudits, en mobilisant des normes, standards,
codes de conduite et procdures (internes ou externes), conventions ou recommandations
internationales
Phase 3 : rapport daudit
Le rapport final daudit social contient les rsultats de la mission daudit ; pour le
prescripteur, ce rapport est la base des dcisions et des actions entreprendre. Du point de
vue de lauditeur rdacteur du rapport, son autorit et sa responsabilit sont susceptibles dtre
engages. Aussi, compte tenu de limportance de ce document, il nest pas surprenant quil
soit relativement norm sur la forme et sur le fond15.
Concernant la forme, les normes professionnelles prcisent que la communication doit
tre exacte, objective, claire, concise, constructive, complte et mise en temps utile (norme
2420). Exacte signifie sans erreur, objective renvoie essentiellement labsence dinfluence
ou de parti pris personnel. La clart se conoit en rfrence avec le style, le rapport comporte
Institut International de l'Audit Social, Rfrentiel IAS : 2006 de laudit social
Audit social : dfinitions, dmarche et outils ; Igalens, Jacques.; Peretti, Jean-Marie. Page 52
14
15
54
Audit social
des phrases courtes. Les affirmations sont dnues dambigut et le rapport est gnralement
synthtique. Il permet de dcider (constructif) et ne comporte pas domission (complet) ;
enfin en temps utile signifie rapidement.
Pour P. Candau, lexactitude signifie non seulement la prcision, mais
aussi la fiabilit : le rapport doit tre factuel et sattacher uniquement aux
points les plus importants observs par lauditeur. La clart suppose quune
progression logique soit suivie, que le lecteur sache ds lintroduction o le
rapport le conduira, et que les phrases utilises voquent le plus souvent les
ides defficacit et de rentabilit.
Une structure possible peut tre la suivante :
une note de synthse comprenant le rappel du contenu de lordre de mission,
les conclusions, les points forts, les problmes ayant fait lobjet de dveloppements,
lopinion de lauditeur sur le contrle interne ;
les conclusions de la mission rapportes aux objectifs de la mission ;
les feuilles danalyse des problmes classes dans un ordre appropri ;
le relev des problmes ou des non-conformits mineures ;
le relev des points forts, retour dexprience, etc. ;
le plan daction, ordre de priorit suggr ;
les annexes et les dveloppements particuliers.
Lune des particularits du rapport daudit social est que, sauf exception, il est dabord
prsent aux audits, qui peuvent faire valoir leurs apprciations sur son contenu et
notamment sur les propositions quil contient (le plan daction). Il fait ensuite lobjet dune
diffusion qui peut partir du comit daudit (au sein du conseil dadministration) pour atteindre
la direction gnrale, le demandeur et le management oprationnel.
Ceci tait une description de la dmarche globale daudit, et qui peut sappliquer
nimporte quel autre type daudit. Toutefois on peut spcifier cette dmarche afin daboutir
une mthodologie daudit des processus qui serait prsente dans la figure ci-dessous :
55
Audit social
Figure 12: Mthodologie daudit des processus
1. Description du systme
Descriptions narrative et graphique des

procdures audites
Suivi de quelques transactionspour sassurer
2. Tests de conformit
de la comprhension et la ralit du systme
3. Evaluation prliminaire
du contrle interne
OUI
Questionnaires de contrle interne des

procdures audites
NON
FIABLE
4. Vrification du
fonctionnement des points
forts
OUI
Tests de permanence des points forts
5- Analyse des points faibles (FRAP)
FONCTIONNE
NON
Evaluation dfinitive du contrle

interne
56
Audit social
1. Description du systme :
La description du systme consiste formaliser laide dun diagramme ou dun
mmorandum les procdures objet de laudit.
Dans ce sens, nous avons procder une description narrative ainsi que schmatique des
processus recrutement et formation de la Rgie. Ceci nous a permis de comprendre les
procdures de traitement des donnes et les contrles internes mis en place dans lentit
audite.
2. Vrification de lexistence du systme :
Une fois les procdures sont dcrites par mmorandum et par schmatisation
graphique, nous avons procder la vrification de leur conformit la ralit, ceci en
effectuant des tests de conformit.
3. Evaluation prliminaire du contrle interne :
Lvaluation prliminaire du contrle interne consiste dgager sur la base dun
questionnaire de contrle interne les faiblesses et les forces apparentes du systme audit.
A lissue de lvaluation prliminaire du contrle interne un tableau rcapitulatif nous
a permis de mettre laccent dur les diffrentes forces et faiblesses inhrentes aux procdures
audites.
4. Vrification du fonctionnement des points forts :
A ce stage, il sagit pour nous de vrifier la permanence des points forts rvls par
lvaluation prliminaire des procdures audites, ceci grce aux diffrents tests de
fonctionnement que nous avons effectu.
Pour ce faire, des chantillons slectionns au hasard nous ont permis de confirmer les
forces rvles.
57
Audit social
5. Analyse des points faibles :

Les faiblesses rvles par lvaluation des procdures audites sont soumises une
analyse dtaille, des feuilles de rvlation et danalyse de problme (FRAP) sont alors
tablies.
La FRAP permet dexpliciter les diffrentes composantes du problme analys, ceci
en identifiant :
l'nonc du problme rsumant le dysfonctionnement ;
les faits qui montrent qu'il y a dysfonctionnement (des constats objectifs) ;
les causes qui expliquent le problme ;
les consquences qui en dcoulent ;
les recommandations pour solutionner les causes et le problme.
Pour ce faire il faut imprativement disposer de certains outils et techniques qui

permettent d'acqurir et de traiter les donnes relatives la mission daudit.
II.
Outils de travail :
1. Outils de collecte de donnes :

La technique de collecte doit tre acceptable par les diffrents interlocuteurs et doit tre
approprie au but de la recherche. Dans notre cas, nous allons procder une collecte des
donnes partir des interviews et de lanalyse documentaire.
Linterview :
Linterview est un outil utilis pour obtenir dune ou de plusieurs personnes des
informations ncessaires la comprhension dun processus. Cest une technique de recueil
dinformations qui permet lexplication et le commentaire et donc, dapporter une plus-value
importante la collecte des informations factuelles et des lments danalyse et de
jugement 16.
16
O.Lemant, Audit Interne, Editione-thque,2002, p. 181
58
Audit social
Lanalyse documentaire :
Elle consiste en lexploitation des documents appartenant lentit tudie dans le but
dobtenir des informations capitales telles que : lenvironnement conomique juridique et
sociale.
Questionnaires:
Les questionnaires seront utiliss au niveau de la prise de connaissances de la fonction

ressources humaines ainsi que les procdures audites.
2. Outils et technique danalyse :

Pour analyser linformation recueillie, lauditeur dispose dun certain nombre doutils et de
techniques qui permettent danalyser des rsultats. Daboutir un diagnostic des causes et de
formuler des recommandations.
Organigramme :
Lorganigramme est un document partir duquel une analyse de ladquation du flux de

travail au dcoupage par service peut tre entreprise. Ainsi le dcompte du nombre de chefs
de service et des cadres (pouvant aller jusqu la matrise et aux chefs dquipe), permet
dvaluer les besoins ncessaires pour lentreprise en personnels supplmentaires. De mme,
la comparaison entre le flux de travail, impos par la technologie utilise par lentreprise, et
leffectif global de lentreprise, permet de se rendre compte de linadquation provenant dun
effectif plthorique et de ce fait, entranant des doubles emplois.
La comparaison dorganigrammes successifs, tablis sur une priode de plusieurs annes,
donne un aperu de la philosophie du management.
Pyramides des ges :
La pyramide des ges est la reprsentation graphique dune population par anne ou par
classe dge. Elle peut tre complte par la pyramide des anciennets. Elle est tablie chaque
anne, par tranche dge partir des effectifs inscrits.
Dans certains cas, il est recommand de repartir les effectifs par anne, par exemple pour
le personnel g de 55 65 ans, du fait des ventuels dparts en retraite ou en prretraite. Il
est aussi conseill dtablir des pyramides dge par service, par catgorie professionnelle, par
nationalit ou par sexe.
59
Audit social
La forme de pyramide permet de se rendre compte de dsquilibres possibles. Ainsi, des

trous importants sont significatifs, sauf adoption de mesures correctives ultrieures, de
problmes de remplacement, lorsque les personnels appartenant ces tranches partiront de
lentreprise.
A linverse, des gonflements soit au bas de la pyramide, soit au sommet indiquent un
recrutement important et rcent, ou au contraire un recrutement important et loign dans le
pass, en mme temps quune absence de recrutement dans les dernires annes (pyramide
inverse).
Questionnaire de contrle interne :
Le questionnaire de contrle interne est une grille danalyse dont la finalit est de
permettre lauditeur dapprcier le niveau et de porter un diagnostic sur le dispositif de
contrle interne de lentit ou de la fonction audite 17.
Il constitue un outil par excellence qui sert identifier les forces et les faiblesses de
lorganisation interne. Son usage permet de rpondre aux questions suivantes : Quoi ?
(question oriente sur le travail) Qui ? (question relative loprateur) o ? (question relative
aux endroits o lopration se droule) Quand ? (question relative au temps) et Comment ?
(question relative la description du mode opratoire).18
Grille de sparation de tches :
Cest la photocopie linstant T de la rpartition du travail. Sa lecture permet de

dceler sans erreur possible les manquements la sparation des tches (les tches
incompatibles cumules) et donc dy porter remde.
Flowchart :
Le Flowchart ou diagramme de circulation est un descriptif normalis dun

circuit dinformations. Il sagit dun outil de :
Visualisation
Synthse et concision
Prcision
17
18
O.Lemant, Audit Interne, ditione-theque,2002, p. 195

J. BERNARD, Thorie et Pratiques de lAudit Interne, dition Eyrolles, p. 243-244
60
Audit social
Cet outil est utilis pour accrotre la comprhension dun processus. Trs souvent les
cabinets ont dvelopp des symboles standardiss et une mthode spcifique de llaboration
de ces diagrammes. Le diagramme de circulation sert :
Donner un enregistrement des procdures et systmes de lentreprise et mettre
en relief les aspects importants du CI ;
Etre une base pour les tests de conformit qui servent vrifier que les
procdures sont bien appliques.
Test de conformit :
Appel aussi test de comprhension des procdures et des points cls mis en place. Il
consiste :
Mettre en uvre des tests de cheminement permettant de vrifier le
droulement dune procdure complte partir de quelques oprations
slectionnes ;
Raliser des tests spcifiques sur les procdures particulires paraissant peu
claires ;
Oprer, en prsence des acteurs intresss, la restitution de la description en vue
de recueillir leurs commentaires. Cette formule prsente lavantage de la
simplicit et implique davantage les audits aux travaux de lauditeur.il permet
de sassure quil na pas oubli un point important.
Test de permanence :
Ce test ne concerne que les points rputs forts de lvaluation prliminaire. Il a pour
objet de vrifier que ces points forts sont rellement appliqus et ce dune faon continue. La
vrification de lapplication permanente de ces points ncessit gnralement des contrles
dune certaine ampleur afin quils couvrent lensemble de lexercice. Il doit, contrairement au
test de conformit, apporter lauditeur des lments de preuve sur lapplication des
procdures en vigueur. Or, dans limpossibilit de contrler toutes les procdures au sein de
lentreprise, on est oblig de limiter son contrle, do le recours la technique des sondages.
61
Audit social
Pour plus dexplicit et pour la mise en place de la mthodologie dfinie au cours de cette
partie, la prochaine section sera ddie ltude de cas tenue au sein de la RAMSA.
Section 3 : tude de cas : RAMSA

Dans cette section, nous avons repris la dmarche daudit applique au processus de
formation de la Rgie Autonome Multi-Service dAgadir.
Il y a lieu en premire partie de la prise de connaissance de la Rgie Autonome Multi-services
dAgadir. Nous allons prsenter la Rgie ainsi que sa structure organisationnelle.
I.
Prsentation de ltablissement :
Cration :
Ce nest quen 1982 que la Rgie Autonome Multi-Services a t cre Agadir. Et
ce, conformment au dcret N 2-64-394 du 20/09/1964, aux dispositions de larrt du

ministre de lIntrieur N 3402 du 16 Octobre 1980, et aux dlibrations du syndicat de
communes constituant la rgion dAgadir.
La fiche signaltique ci-aprs donne les principales caractristiques de la
Rgie
Autonome Multi-services dAgadir :
62
Audit social

Figure 13 : Fiche signaltique de la RAMSA
Dnomination sociale
: RAMSA
Raison sociale
: Rgie Autonome Multi-Services dAgadir
Date de cration
: 16/11/1982
Secteur dactivit
: Eau et assainissement
Forme juridique
: Etablissement semi-public caractre commercial et

industriel dot de la personnalit civile et de
lautonomie financire
Activits
: Distribution de leau potable et assainissement liquide
Identification fiscale
: 06 926341
Prsident Directeur Gnral
: Ali Benazouz
Effectif
: 436 (en 2014)
Sige social
: Rue 18 novembre, BP 754 QI Agadir
Tlphone
: (+212)528 22 30 30
Fax
: (+212)528 22 01 15
Site web
: www.ramsa.ma
Depuis la cration de la RAMSA en 1982, elle assurait dans une premire phase
la distribution de leau potable dans le Grand Agadir. La gestion des installations

dAssainissement des eaux uses des communes formant le Grand Agadir lui a t confie en
1993.
Structure organisationnelle :
63
Audit social
2.1. Organigramme :
Directeur Gnral
Charg de mission
Service Audit Interne et

contrle de gestion
Secrtariat
Service Juridique
Dlgation Inezgane Ait

Melloul
Dpartement
Etude et
Investissement
Service
Communication
Dpartement
Clientle et
Marketing
Dpartement
Exploitation
Dpartement
Approvisionnement &
Moyens Gnraux
Division
Dpartement
Financier et
Comptable
Division systme
dinformation
RH
Figure 14: Organigramme de la RAMSA

Source : Site Web de la RAMSA
Organisation de la fonction Ressources Humaines

1.1. Organisation de la fonction :
La fonction Ressources Humaines est compose des trois services suivants :
Service administration du personnel ;
Service recrutement et gestion des carrires ;
Service dveloppement des ressources humaines.
64
Audit social

Figure 15:Organigramme de la division Ressources Humaines
Source : Rapport de gestion(2013)
Etude de ltat des effectifs de la RAMSA

2.1. Etat des effectifs par catgories professionnelles :
Le tableau et la figure ci-dessous illustrent la rpartition des effectifs de la RAMSA
par catgories professionnelles pour lanne 2013.
Tableau 5: Etat des effectifs par catgories professionnelles
CP
Effectifs
Total
Femmes
Hommes
Hors Cadres
Cadres
21
44
65
Matrise
16
150
166
Excution
22
176
198
Total
59
377
436
65
Audit social
Source : Rapport de Gestion de la RAMSA (2013)

Figure 16: Effectif par catgories professionnelles (2013)
HC
2%
Cadre
15%
Excution
45%
Maitrise
38%
66
Audit social
Les effectifs de la rgie se rpartissent en quatre catgories professionnelles :

hors cadres (2%), cadres (15%), agents de matrise (38%) et agents dexcution (45%) ;
dont les femmes reprsentent un pourcentage de 13.53%. Ainsi le personnel de la rgie a
connu une augmentation en passant de 429 agents en 2012 436 agents en 2013, soit une
volution de 1.63%.
2.2. Quelques indicateurs sociaux de la Rgie :
A. La pyramide des ges :
La pyramide des ges de la Rgie Autonomes Multi-services dAgadir au titre de
lanne 2013 se prsente comme suit :
Figure 17: Pyramide des ges de la RAMSA
56 - 60
46
51 - 55
84
46 - 50
81
41 - 45
102
36 - 40
53
31 - 36
29
26 - 30
31
21 - 25
10
La pyramide des ges de la rgie prend la forme dune pyramide en champignon (base
troite et sommet large), ceci prsente un dficit de jeunes salaris face une population ge,
ceci peut conduire une perte de comptences, un dficit de connaissance, ou encore une
altration des valeurs de lentreprise et de la mobilit interne
En 2013, les agents de la rgie dont lge se situe entre 35-55 reprsentent la majorit
de leffectif avec un pourcentage de 83.95 %. Tandis que la classe jeune, dont lge moyen
est compris entre 21 est 35 ans ne reprsente que 16.05% ;
67
Audit social
A la lumire de cette pyramide, la rgie doit se pencher sur le problme de la relve

des effectifs proches la retraite (denviron 9%) et du transfert de leurs savoirs faire aux
nouveaux recrus surtout que la rgie ne dispose pas dune grande marge de manuvre pour
ses prvisions de recrutement (contrainte de contrle du budget).
Prsentation de la mission :
La formation est une composante importante de la fonction RH. Cest un
investissement valeur ajoute dans la mesure o elle permet lentreprise daccroitre les
comptences et la productivit de leur main-duvre tout en augmentant la qualit de leurs
produits et services.
Limportance que requiert la formation et son cot lev, rend indispensable la mise
en place dactions daudit. Ce dernier porte gnralement sur trois niveaux distincts, savoir
la conformit, le respect des procdures et vrification defficacit du systme de formation.
Audit de la formation :
2.1. Objectifs de laudit de la formation :
Laudit de la formation a 0pour finalits de :
sassurer que les besoins en formations ont bien t recenss et pris en compte pour
llaboration du plan de formation ;
sassurer que les actions de formation proposes, cadrent avec les besoins recenss et
rpondent parfaitement aux aspirations des forms ;
sassurer que les formations ralises ont contribu :
- laugmentation de lefficacit et de lefficience de lorganisation (performance,
qualit, polyvalence, ) ;
- laccroissement des connaissances et comptences des tous les niveaux de
lorganisation ;
- la valorisation du potentiel des employs dans leur adaptation au travail, lors de
changements de mthodes de travail (introduction de linformatique) et dans le
cadre de leur dveloppement de carrire.
apprcier les outputs de la formation et lincidence de la formation sur les personnes

concerns.
68
Audit social
2.2. Niveaux de laudit de la formation :

Laudit de la formation couvre principalement trois niveaux distincts savoir :
Le niveau de conformit ;
Le niveau de respect des procdures ;
Le niveau defficacit du systme de formation.
Dans ce sens, trois niveaux daudit sont distinguer :

A. Audit de conformit :
Laudit de conformit analyse, vrifie la cohrence du systme de formation et met un
avis sur la validit du systme de formation.
B. Audit de procdures
Cest un examen critique des procdures touchant la fois le recrutement de nouveaux
prestataires que la mise en place dun nouveau dispositif de formation.
Cest aussi une valuation des procdures suivies pour une demande de formation, de
son suivi et de son imputation budgtaire. Il couvre donc aussi le systme dinformation
utilis pour la gestion et la promotion de la formation.
Laudit de procdures permet dtudier la cohrence des objectifs, du contenu et des
procdures dun programme de formation.
C. Audit defficacit
Laudit defficacit soccupe plus prcisment du pilotage du systme de formation.
Lvaluation sera faite partir dun rfrentiel qui sera bti aprs une analyse du mode
dexercice de la fonction formation au sein de lentreprise.
Aprs avoir explicit quelques notions relatives la formation et laudit de la
formation, il sagit maintenant pour nous dappliquer la mthodologie daudit des processus
au systme de formation de la Rgie, de sarrter sur ses points forts et dtecter des anomalies
potentielles.
69
Audit social
II.
Audit du processus formation de la RAMSA

La prsente section expose les rsultats dun essai daudit du cycle formation de la
Rgie Autonome Multi-services dAgadir. Pour ce faire nous avions suivi le schma daudit
appliqu aux diffrents processus de lentreprise.
Du coup, le premier paragraphe est consacr la prise de connaissance et
lvaluation de la conformit du processus audit, ceci en procdant une description
narrative du processus, ainsi, des tests de conformit ont t raliss pour vrifier le
fonctionnement de ce dernier.
Le deuxime paragraphe prsente les rsultats de lvaluation prliminaire et dfinitive
du contrle interne du processus audit.
Prise de connaissance du systme de la formation de la Rgie :

1.1. Description narrative :
Le responsable du service Dveloppement des Ressources Humaines, Mr Othman
Merlouk, dclare lors de linterview mene avec lui que la formation reprsente un levier de
dveloppement des comptences des ressources humaines, et quelle sinscrit dans une
stratgie dentreprise qui vise rduire en permanence les besoins en comptence pour
accomplir et russir les missions de la rgie.
Dans cette perspective, la RAMSA a entam en 2013, des sessions de formations, et
de sminaires, touchant les deux activits Eau et Assainissement, ainsi que la plupart des
mtiers exercs au sein de la Rgie.
Le tableau ci-dessous illustre les diffrentes formations et sminaires dont les agents
la RAMSA ont pris part au cours de lanne 2013.
Tableau n 7 : Formation ralises au cours de lanne 2013
Services
Formations et sminaires
Pourcentage
Exploitation
36
43%
Etude et
Investissement
19
23%
Services communs
28
34%
70
Audit social
Total
83
100%
Source : Rapport de Gestion 2013
Vu labsence dune procdure de formation crite, nous nous sommes bass sur la
description donne par le responsable du service dveloppement des ressources humaines Mr.
Othman Melrouk.
La procdure de formation est dclenche au niveau du service dveloppement RH,
par un diagnostic faisant apparaitre lensemble des besoins en formation, et/ou la rception
des besoins exprims par lencadrement.
Le responsable du service dveloppement RH procde cet effet lmission dune fiche de
besoin en formation (FBF) et lenvoie au chef de la division RH pour signature.
Une fois valide, Mr. Melrouk procde au choix des thmes de formation en fonction
des besoins exprims et tablit une fiche de formation (FF).
La fiche de formation FF est envoye par la suite au chef de la division RH pour
validation. Une fois valide, le responsable du service dveloppement RH slectionne et
contacte les organismes de formation, tablit une grille de slection des organismes de
formation(GSOF), contenant des informations sur ces organismes qui va tre envoye au chef
de la division RH pour validation.
Le mme service tablit un plan de formation (PF) et lenvoie la direction pour
signature. Ce plan contient les indications suivantes :
la vision de la Rgie quant ses besoins en matire de formation continue, sur la base
d'une valuation des comptences en vue de la qualification de ses ressources
humaines ;
le nombre dagents pouvant bnficier de la formation continue, en prcisant les

domaines de formation et le temps global qui lui est consacr.
Aprs lexcution de la formation, le service dveloppement des RH procde une
valuation des actions de formation entreprises et mesure les indicateurs relatifs au processus
de formation. Une fiche dvaluation de la formation (FEF) et une fiche dvaluation des
organismes de formation (FEOF) sont mises cet effet.
71
Audit social
1.2. Vrification de lexistence du systme:

Ci-dessous les principaux tests de conformit que nous avons effectue, ceci dans
lobjectif de vrifier que la procdure dcrite ci-dessous existe bien.
Rf
Tests Effectus
Observation
TCF1
Slectionner au hasard une fiche de besoin en formation
Vu la fiche de besoin en
et vrifier quelle porte la signature du chef de la division recrutement de lanne 2013

RH
TCF2
Vrifier
lexistence
dune
fiche
de
formation
correspondante la fiche de besoin en formation

TCF3
Vu la fiche de formation de
lanne 2013
Vrifier que la fiche de formation est signe par le chef Vu la signature de chef de la
du service RH
division sur la fiche de

formation
TCF4
Vrifier lexistence dun plan de formation correspondant

la fiche de formation choisie
TCF5
Vrifier que le plan de formation de lanne 2013 est par

le chef de la division RH
TCF6
Vrifier que le plan de formation comporte les
Vu le plan de formation de
lanne 2013
Vu signature du chef de la
division RH
Vu et conforme
indications suivantes : la vision et les objectifs de la

rgie, le nombre dagent bnficiaires des formations
TCF7
Vrifier que le plan de formation est valid par chef du

service RH
Vu signature du chef de la
division RH
72
Audit social
Les rsultats des tests de cheminement effectus montrent que la procdure de

formation dcrite en-dessus est bel et bien conforme ce qui nous a t dcrit par le
responsable du service formation.
Evaluation du contrle interne du processus formation:

Aprs avoir vrifi lexistence des procdures de formation, il est temps de procder
lvaluation du systme de contrle interne mis en place par la rgie pour maitriser ce
processus.
2.1. Evaluation prliminaire du contrle interne :
Pour rvler les points forts et les points faibles que reprsente le systme de contrle
interne des procdures formation adoptes par la RAMSA, on a utilis la mthode des
questionnaires de contrle interne.
Ci-aprs le questionnaire utilis pour lvaluation prliminaire dudit processus
73
Audit social
A. Questionnaire de contrle interne :
Rf
Questions
Q1
O/N/NA
Observation
ORGANISTAION DE LA FORMATION
Existe-t-il au sein de la Rgie une entit en
charge de la formation ?
Q2
Existe-t-il une politique de formation ?
Q3
La politique en matire de formation est-elle
Absence de politique de
formation formalise
formalise ?
(FRAP n1)
Q4
Le cycle de la formation est-il respect et
comporte-t- il les quatre tapes suivantes ?

o identification et analyse des besoins en
formation,
o planification et conception de la
formation,
o diffusion de la formation,
o suivi et valuation.
Q5
les budgets de formation sont rpartis
quitablement entre tous les services ?
74
Audit social
Q6
IDENTIFCATION ET ANALYSE DES BESOINS EN FORMATION

Les besoins en formations sont-ils clairement
formaliss ?
Q7
Est-il organis des entretiens individuels, des
Les besoins en formation
discussions de groupes pour lidentification des
sont identifis sur la base
besoins ?
de propositions faites par

les suprieurs
hirarchiques
(FRAP n2)
Q8
Se base-t-on pour lidentification des besoins
Les besoins en formation
en formation sur les fiches de bilan de
sont identifis sur la base
rendement des agents ?
de propositions faites par

les suprieurs
hirarchiques
(FRAP n3)
Q9
Toutes les fiches de formation sont autorises
par le chef de la division RH ?
75
Audit social
Q10
PLANIFICATION ET CONCEPTION DE LA FORMATION

La Rgie labore-t-elle un plan de formation sur la
base de la stratgie de formation fixe ?

Q11
Existe t-il une planification pralable de la formation
en termes de :
-
les domaines de formation prioritaires ;
les publics cibles ;
les chances de formation ;
lhorizon de la formation : formation de longue

dures et diplmante ou de formations de courtes
dures ;
le lieu formations : organises en interne ou en

externe (national et international) ;
Q12
les budgets allous la formation.
Ce plan de formation indique-t-il clairement:

-
La vision de la Rgie quant ses besoins en

matire de formation continue,
Le nombre dagents pouvant
bnficier de la
formation continue,
Q13
Les domaines de formation,
Le temps global qui lui est consacr.
Le plan de formation est-t-il valid par le chef de la
division RH ?
76
Audit social
Q14
Existe-t-il des critres bien prcis pour le choix
des organismes de formation ?

Q15
Sagit-il dorganismes spcialiss dans la
formation ?
Q16
Existe-t-il des critres bien prcis pour le choix
des organismes de formation ?

Q17
Toutes les formations programmes au niveau
du plan de formation ont t ralises ?
Q18
SUIVI ET EVALUATION DES ACTIONS DE FORMATION

A lissue des formations ralises est-il
distribu des
fiches
dvaluation
en vue
d'valuer la performance du formateur et

l'adquation entre le contenu abord et les
besoins des participants ?
Q19
Est-il ralis un suivi et une valuation de la
formation ?
Q20
Toutes les fiches dvaluation sont valides par
le chef de la division RH ?
77
Audit social
B. Rsultats dvaluation prliminaire du contrle interne :

Lanalyse du questionnaire de contrle interne, nous a
permis de distinguer les
principaux points forts apparents et les points faibles inhrents au systme formation de la
Rgie. Le tableau ci-dessous rsume les principales forces et faiblesses rvles :
Tableau 8:Forces apparentes et faiblesses du processus formation de la Rgie
CATEGORIE
Organisation de la
formation
POINTS FORTS APPARENTS

Le processus de formation est bien respect et comprend toutes les
tapes ncessaires,
Les budgets de formation sont rpartis quitablement entre tous les
services de la Rgie.
Identification et analyse
des besoins en
recrutement
Les besoins en formation sont bien identifis et bien formaliss

dans des fiches de besoins en formation,
Toutes les fiches de besoins en formation sont valides par la
personne habilite.
Existence dune planification pralable pour toutes les formations
ralises,
Planification et
conception de la
formation
Existence de plans de formation conformes aux exigences,

Les plans de formations sont valids par les personnes habilites,
Existence de critres bien prcis pour le choix des organismes de
formation.
Des fiches dvaluation des organismes de formation et des forms
Suivi et valuation des

actions de formation
sont tablies,
Les fiches dvaluation sont correctement valides par la personne
habilite.
CATEGORIE
Organisation de la
POINTS FAIBLES
Absence dune politique de formation formalise (FRAP n 1).
formation
Identification et analyse
des besoins en formation
Des entretiens ne sont pas organiss pour la dtection des besoins

en formation (FRAP n2).
La dtection des besoins en formation ne tient pas compte des
fiches de bilan de rendement des agents (FRAP n3).
78
Audit social
2.2. Evaluation dfinitive du contrle interne

Aprs avoir rvls, les principale forces apparentes et faiblesses issues de lvaluation
prliminaire du contrle interne du systme formation de la RAMSA, il sagit maintenant de
confirmer la permanence des points forts identifis, et danalyser les faiblesses dtectes.
A. Evaluation de la permanence des points forts apparents :
Ci-dessous les principaux tests de fonctionnement que nous avons effectu :
Rf
Objectifs
Elments Objet du Test
Observation
Vrfier pour les trois derniers
Vu les fiches de
Existence de fiches de
exercices lexistence de fiches de
besoins en formation
besoins en formation.
TPF1
des annes 2011,

2012, 2013
Vrifier que les fiches de besoins
TPF2
Signature des fiches de
en formation des annes 2011,
Vu la signature du
2012 et 2013 portent la signature chef de la division RH

du chef de la division RH.
TPF3
Existence de plans de
formation
TPF4
Signature des plans de
formation
Vrifier lexistence de plans de Vu plans de formation

formation pour les annes 2011, des annes 2011, 2012
2012 et 2013.
et 2013
Vrifier que les plans de formation
Vu le visa du chef de
des annes 2011, 2012 et 2013
la division RH sur les
sont valids par le directeur de la Plans de formation des

division RH.
annes 2011,2012 et
2013
79
Audit social
Rf
Objectif
Elments objets du test
Observation
Vrifier que les plans de formation des
TPF5
annes 2011, 2012 et 2013 comportent

les indications suivantes :
- la vision de la Rgie quant ses
besoins en matire de formation
Bonne tenue des
Vu et conforme
continue,
plans de formation
nombre
- le
bnficier
dagents
de
la
pouvant
formation
continue,
- les domaines de formation,
- le temps global qui lui est consacr.
Vrifier
TPF6
lexistence
des
des
fiches
Evaluation des
dvaluation
organismes
de
organismes de
formations pour 03 formations valides
formation
dans le plan de formation de lanne
Vu fiches dvalutions
n 128, 265, 134/ 2013
2013.
Vrifier
TPF7
Evaluation des
forms
TPF8
lexistence
de
fiches
dvaluation de 10 forms choisis au
Vu fiches dvaluation
des forms
hasard.
Signature des
Slectionner 10 fiches dvaluation au
Toutes les fiches
fiches dvaluation
hasard et vrifier quelles sont signes
slectionnes portent la
des forms
par le chef de la division RH .
signature du DRH
80
Audit social
B. Rsultats de lvaluation dfinitive du contrle interne :

Lensemble des tests de permanence effectus nous ont permis de confirmer les
principaux points forts rvls par lvaluation prliminaire du contrle interne du cycle
formation de la Rgie.
Ci-dessous les principaux rsultats de lvaluation dfinitive du processus formation :
Tableau 9 : Forces et faiblesses dfinitives du processus formation de la Rgie
POINTS FORTS
Le processus de formation est bien respect et comprend toutes les tapes ncessaires,
allant de lidentification des besoins en formation jusquau suivi et valuation des actions
de formation.
Les besoins en formation sont bien identifis et formaliss dans des fiches spcifiques :
fiches de besoins en formation.
Une planification pralable pour les formations ralises par la Rgie : des plans de
formation annuels sont tablis, et valids par le DRH.
Existence dun systme claire pour lvaluation des forms et des organismes de
formation : des fiches dvaluation sont tablies et valides par les personnes en charge.
POINTS FAIBLES
Absence dune politique de formation formalise (FRAP n 1).
Manque au niveau des outils de dtection de besoin (FRAP n2).
La dtection des besoins en formation ne tient pas compte des fiches de bilan de rendement
des agents (FRAP n3).
81
Audit social
C. Analyse des points faibles du systme formation :

A ce stade, il sagit de danalyser lensemble des problmes rvls par lvaluation du
contrle interne du processus audit, et den connatre les principales implications.
Ci-dessous les fiches de rvlation et danalyses des problmes identifis.
FUEILLE DANALYSE ET DE REVELATION DE PROBLEMES

N 1
Problme : Absence dune procdure de formation formalise.

Constat : Il nexiste pasun document dcrivant les procdures de formation au sein de la Rgie.
Causes :Retard dans la conception des procdures de formation dans le cadre du projet NORA
(Nouvelle Organisation des Rgies Autonomes)
Consquences :Drives ventuelles au niveau de la mise en uvre des procdures.

Recommandations :Acclrer les travaux de ralisation du projet NORA, mettre en place un
manuel de procdures interne en attendant la finalisation des travaux de ralisation du projet NORA.
82
Audit social

N 2
Problme : Manque au niveau des outils de dtection des besoins en formation.

Constat : La dtection des besoins en formation se fait sans avoir recours des entretiens.
N 2
Causes :Absence de comptences capables de dtecter avec professionnalise les besoins rels des
agents. Absence de procdures crites.
Consquences : Formations inadquates aux besoins rels des employs,Retard dans le
dveloppement des comptences. Toucher la motivation du personnel.
Recommandations : .Instaurer des procdures claires en matire de formation et de dtection des
besoins. Mener des formations en faveur des responsables du service dans ce sens.

N 3
Problme : Les fiches de bilan de rendement ne sont pas prvues par la Rgie.
Constat : La dtection des besoins en formation ne tient pas compte des fiches de bilan de
rendement des agents.
Causes : Absence de conscience de la ncessit des fiches dvaluation du personnel.
Consquences : Inadquation entre les thmes de formation et les besoins rels des forms :
rponses inexactes aux besoins en formation, non dtection de certains besoins en matire de
formation.
Recommandations : Il est trs utile de prvoir des fiches de bilan de rendement pour chaque agent,
et les prendre en compte pour lidentification des besoins en formation,
83
Audit social
D. Conclusion :
Laudit du processus de la formation de la RAMSA a fait apparatre un certain nombre
de forces et de faiblesses, auxquelles nous avons cherch dapporter remde.
Les principales faiblesses dtectes ce niveau concernent essentiellement :
labsence de formalisation des procdures de formation ;
le manque au niveau des moyens de dtection des besoins en formation, dans

la mesure o lidentification de ces besoins ne se fait pas sur la base
dentretiens pralables avec les agents, ainsi il est important de signaler que la
fonction RH ne prvoit pas des fiches dvaluation du rendement qui doivent
tre pris en compte lors de lidentification des besoins en formation.
En guise de conclusion, laudit des procdures de la formation est un outil

doptimisation de la gestion des formations, dans la mesure o il nous a permis de :
vrifier la conformit des pratiques de formation de la Rgie aux procdures

dcrites et aux meilleures pratiques dans ce domaine ;
dtecter les anomalies lies aux diffrentes phases du processus de formation

de la RAMSA ;
valuer la pertinence du contrle interne mis en place ;
formuler des recommandations en vue doptimiser la gestion des processus.
84
Audit social
Conclusion
Dans cette recherche nous avons essay de mettre laccent sur limportance de laudit
social, en dfinissant sa place au cur du dveloppement des missions de la fonction
ressources humaines et son importance pour le pilotage des processus RH des entreprises.
Nous avons essay de prsenter la fonction RH, ses dfis et apports, son aspect stratgique et
ses processus, nous avons ainsi prsent le cas de laudit social dans la RAMSA dAgadir, un
cas qui a permis une application de la mthodologie distincte de ce type daudit.
L'audit social est n au cours des annes 80, lorsque les entreprises prouvaient de grosses
difficults (dclin aux USA, plans sociaux en Europe et agressivit commerciale du Japon).
Ce concept consiste mettre en avant un domaine encore mal connu. Au Maroc, l'audit social
a vu le jour, il y a une dizaine d'annes, mais ne semble pas percer dans le secteur des
ressources humaines encore considr comme le parent pauvre au sein de l'entreprise ; Tout
cela permet douvrir le dbat sur lapplicabilit et le taux de conscience des firmes marocaines
vis--vis de cet instrument.
85
Audit social
Bibliographie
Peretti J-M., gestion des RH, Vuibert Entreprise, 1998
Jacques Igalens est responsable du dpartement G.R.H. de lInstitut
dAdministration des Entreprises (I.A.E.) de Toulouse
Tous DRH. Les responsabilits ressources humaines des cadres et dirigeants,
PERETTI (J.-M.)
Jacqueline BARRAUD, al, La fonction ressources humaines : mtiers,
comptences et formation, P140, 2e dition
Abdelwahab At Razouk, gestion stratgique des ressources humaines
recherche thorique et empirique sur la durabilit de la relation entre stratgie
RH et performance, Thse de Doctorat en Sciences de Gestion, 2007,
Jolle IMBERT, le tableau de bord RH : Construire, mettre en uvre et valuer
le systme de pilotage, P7, Eyerolles,2007
Elisabeth Bertin, Audit interne, Eyerolles , dition dorganisation.
J.P. REVALEC laudit social et juridique
O.Lemant, Audit Interne, ditione-theque,2002, p. 195
J. BERNARD, Thorie et Pratiques de lAudit Interne, dition Eyrolles, p. 243244.
86
Audit social
87
Audit social
Table de matires
Liste des tableaux
Liste des figures
........................................................... 2
.............................................................. 3
................................................................ 4
Introduction gnrale
............................................................ 6
.................................... 8
Section 1 : La gestion des ressources humaines ..................................................................... 8

I.
Dfinition de la gestion des ressources humaines : ..................................................... 8
II. Lvolution de la fonction RH : ................................................................................... 8

1.
De la fonction administration du personnel la fonction RH : ............................... 8
2.
Les grands dfis de la fonction RH ........................................................................ 11
3.
Les rponses aux dfis : ......................................................................................... 13
4.
Les missions de la fonction ressources humaines : ................................................ 16
5.
Gestion stratgique des ressources humaines : ...................................................... 18
6.
Les objectifs du systme de pilotage RH ............................................................... 22
Section 2 : Processus de la fonction RH ............................................................................... 25

Lorganigramme de la fonction RH........................................................................... 25
I.
II. Processus de la fonction RH ...................................................................................... 27

1.
Processus du Recrutement : ................................................................................... 28
2.
La rmunration : ................................................................................................... 30
3.
Processus rmunration : ....................................................................................... 31
4.
Processus de la formation : .................................................................................... 33
Conclusion
................................................................... 37
.................................................... 38
Section 1 : Le cadre conceptuel de laudit social ................................................................. 38

I.
Audit de la fonction RH : .......................................................................................... 38
II. Laudit social : fondements, rles et composantes .................................................... 42

1.
Dfinitions de laudit social ................................................................................... 42
2.
Diffrences entre laudit social et laudit de la fonction RH ................................. 43

88
Audit social
3.
Les origines de laudit social ................................................................................. 43
4.
Dfinitions des principales notions ........................................................................ 45
5.
Risques valus par laudit social .......................................................................... 46
6. Laudit social de conformit, defficacit et stratgique : trois outils pour

lentreprise ..................................................................................................................... 47
Section 2 : Approche mthodologique de laudit social et outils de travail ......................... 51
Dmarche de laudit social : ...................................................................................... 51
I.
II. Outils de travail : ....................................................................................................... 58

1.
Outils de collecte de donnes : ............................................................................... 58
2.
Outils et technique danalyse : .............................................................................. 59
Section 3 : tude de cas : RAMSA ....................................................................................... 62

I.
Prsentation de ltablissement : ............................................................................... 62
II. Audit du processus formation de la RAMSA ............................................................ 70

Conclusion
.................................................................. 85
Bibliographie
................................................................. 86
89

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Universit Mohamed premier

cole Nationale de Commerce et de Gestion

Mme. Amansou Saida

Audit des fonctions et processus

Listes des abrviations

GRH : Gestion des ressources humaines.

Audit des fonctions et processus

Liste des tableaux

Audit des fonctions et processus

Liste des figures

Audit des fonctions et processus

Chapitre 1 : La fonction Ressources humaines

Section 1 : La gestion des ressources humaines ..................................................................... 8

Dfinition de la gestion des ressources humaines : ..................................................... 8

Lvolution de la fonction RH : .................................................................................... 8

Section 2 : Processus de la fonction RH ............................................................................... 25

Lorganigramme de la fonction RH........................................................................... 25

II. Processus de la fonction RH ...................................................................................... 27

Chapitre 2 : Laudit social

Section 1 : Le cadre conceptuel de laudit social ................................................................. 38

Audit de la fonction RH : .......................................................................................... 38

II. Laudit social : fondements, rles et composantes .................................................... 42

Dmarche de laudit social : ...................................................................................... 51

II. Outils de travail : ....................................................................................................... 58

Prsentation de ltablissement : ............................................................................... 62

II. Audit du processus formation de la RAMSA ............................................................ 70

Audit des fonctions et processus

Une premire partie sera consacre la prsentation du cadre conceptuel de la

Audit des fonctions et processus

mthodologie notamment la mthodologie adopte pour laudit des processus prcits,

Audit des fonctions et processus

Chapitre 1 : La fonction Ressources humaines

Section 1 : La gestion des ressources humaines

Dfinition de la gestion des ressources humaines :

P. Rousselen donne la dfinition suivante

1. De la fonction administration du personnel la fonction RH :

Audit des fonctions et processus

sous linfluence des ingnieurs (cf. La logique de lhonneur de P. dIribarne3) et voit

Le contexte est propice la prennisation des pratiques de gestion du personnel sous

Inspir de Peretti J-M., gestion des RH, Vuibert Entreprise, 1998

Audit des fonctions et processus

De faon schmatique, lvolution de la fonction R.H. se traduit par le glissement de la

Tableau 1 : Deux conceptions de lhomme dans lorganisation

Lhomme est un cot quil Lhomme est une ressource quil

Sert adapter lhomme Cest un investissement

Court et Moyen termes

Machine, organisation et qualit

Argent et progression de Argent, progression de carrire et

Audit des fonctions et processus

Tableau 2: La G.R.H. compare ladministration du personnel

Statut de la main duvre

DRH membre de direction

Source :L. Cadin et al., Gestion des ressources humaines, pratiques et

2. Les grands dfis de la fonction RH

Audit des fonctions et processus

B. Laccentuation de la concurrence au niveau mondial

La priode actuelle est marque par laccentuation et linternationalisation de la

Les enqutes montrent une perte dvidences individuelles (notamment concernant le

Audit des fonctions et processus