Dohou-Renaud THESE Novembre 2009

UNIVERSITE DE POITIERS
INSTITUT DADMINISTRATION DES ENTREPRISES

ECOLE DOCTORALE SCIENCES HUMAINES ECONOMIQUES ET SOCIALES
CENTRE DE RECHERCHE EN GESTION (CEREGE)
LE SYSTEME DE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL

COMME MOYEN DE CONTROLE DE LA DECLINAISON ET DE
LEMERGENCE DES STRATEGIES ENVIRONNEMENTALES
THESE
pour lobtention du Grade de
DOCTEUR EN SCIENCES DE GESTION
(Arrt du 7 aot 2006)
prsente et soutenue publiquement par
Angle DOHOU-RENAUD
JURY
Directeur de Thse : Monsieur Nicolas BERLAND

Professeur lUniversit Paris-Dauphine
Rapporteurs : Madame Emmanuelle REYNAUD

Professeur lInstitut dAdministration des Entreprises
dAix-en-Provence
Monsieur Yves DUPUY

Professeur lUniversit de Montpellier 2
Suffragants : Madame Anne PEZET

Professeur lUniversit Paris-Dauphine
Monsieur Jean-Louis MALO

Professeur lInstitut dAdministration des Entreprises
de Poitiers
Novembre 2009
Luniversit nentend donner aucune approbation ni
improbation aux opinions mises dans cette thse. Ces
crits doivent tre considrs comme propres leur
auteur.
REMERCIEMENTS
Ces quelques mots ne sauraient rsumer ma profonde gratitude au Professeur Nicolas Berland
pour avoir accept dencadrer cette thse. Je souhaite le remercier pour son exigence critique,
la confiance et le soutien quil ma accords et pour sa grande disponibilit tout au long de
cette thse. Ce fut une exprience enrichissante intellectuellement et humainement.
Mes remerciements sadressent galement aux Professeurs Emmanuelle Reynaud et Yves

Dupuy pour lhonneur quils mont fait daccepter dtre les rapporteurs de ce travail. Je
voudrais galement exprimer ma reconnaissance au Professeur Anne Pezet dtre prsente au
sein du jury.
Pour la richesse de son apport, ses encouragements et ses nombreux conseils, notamment lors
de ma pr-soutenance de thse, je remercie trs chaleureusement le Professeur Jean-Louis
Malo. Je lui tmoigne ma gratitude pour mavoir donn got la recherche depuis le DEA.
Jadresse mes remerciements aux membres du groupe de travail les bonnes pratiques en
matire de dveloppement durable de lAcadmie de lOrdre des Experts-Comptables. Et
jexprime plus particulirement ma reconnaissance Pierre Marcenac, prsident de ce groupe
de travail, et Michel Joras pour mavoir permis de rencontrer des dirigeants dentreprises. Je
tmoigne ma reconnaissance aux personnes rencontres lors des diffrentes tudes de cas :
aux dirigeants, aux responsables environnement, au personnel, sans qui ce travail naurait pas
t possible.
Pour mavoir permis de participer au groupe de travail de lAcadmie, et pour ses conseils
lors de ma pr-soutenance et des journes de recherche des doctorants, je remercie
sincrement le Professeur Evelyne Lande. Mes remerciements vont galement lensemble
de mes collgues de lIAE de Poitiers, notamment Pierre-Charles Pupion.
Jexprime ma profonde gratitude mon pre pour avoir cru en moi depuis le dbut de cette
aventure et pour avoir su trouver les mots justes pendant les moments difficiles. Pour cela, je
lui ddie cette thse. Je remercie galement mon cher poux pour les sacrifices consentis
et son soutien indfectible tout au long de ce travail. Enfin, je remercie ma famille pour son
soutien constant pendant toutes ces annes, et en particulier ma chre Bernadette et mon frre
Eric. Je remercie pour leur patience mes amis qui seront ravis de me retrouver aprs cette
longue absence. Merci aussi Karima pour les changes que nous avons eus et pour sa
disponibilit.
Merci tous.
A mon pre, Frdric.
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................................. 11

PARTIE 1 LES ENJEUX THEORIQUES DU SYSTEME DE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL
ET LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE .................................................................................... 25
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE ...................................................................................................... 27
CHAPITRE 1- LE SME, DEFINITION DE NOTRE OBJET DE RECHERCHE.............................................................. 29
Introduction ........................................................................................................................................... 29
Section 1 : Le SME sinscrivant dans le cadre conceptuel du contrle organisationnel............................. 32
Section 2 : Le SME comme moyen de contrle de la stratgie environnementale..................................... 55
Conclusion ............................................................................................................................................ 79
CHAPITRE 2 - LES INFLUENCES INSTITUTIONNELLES ET ORGANISATIONNELLES IMPACTANT LE SME .............. 81
Introduction ........................................................................................................................................... 81
Section 1 : Le no-institutionnalisme organisationnel pour analyser le SME au niveau institutionnel ....... 84
Section 2 : Le cadre thorique de Simons pour examiner le SME au niveau organisationnel .................. 134
Conclusion .......................................................................................................................................... 167
CHAPITRE 3 - UNE METHODOLOGIE DE RECHERCHE EN TROIS TEMPS : ETUDE EXPLORATOIRE, ETUDE DE CAS
MULTI-SITES, ETUDE DE CAS INTRA- SITE .................................................................................................... 169
Introduction ......................................................................................................................................... 169
Section 1 : Ltude exploratoire comme stratgie daccs au terrain ...................................................... 172
Section 2 : Ltude de cas multi-sites comme stratgie de recherche ..................................................... 181
Section 3 : Ltude de cas intra-site pour un prolongement de la recherche............................................ 216
Conclusion .......................................................................................................................................... 226
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ....................................................................................................... 228
PARTIE 2 LUTILISATION DU SYSTEME DE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL DANS LA
DECLINAISON ET LEMERGENCE DES STRATEGIES ENVIRONNEMENTALES. ....................... 231
UN PUZZLE A DOUBLE FACE ............................................................................................................... 231
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE.................................................................................................... 232
CHAPITRE 4 - LUTILISATION DU SME DANS LA DECLINAISON DES STRATEGIES ENVIRONNEMENTALES : LA
PREMIERE FACE DU PUZZLE........................................................................................................................ 233
Introduction ......................................................................................................................................... 233
Section 1 : Ladoption du SME sous linfluence de lenvironnement institutionnel ................................ 235
Section 2 : Les systmes de contrle du SME dlimitant le domaine daction des stratgies
environnementales ............................................................................................................................... 245
Section 3 : Les systmes de contrle du SME pilotant les stratgies environnementales......................... 275
Section 4 : Vers un modle explicatif du SME dans la dclinaison des stratgies environnementales ..... 338
Conclusion .......................................................................................................................................... 370
CHAPITRE 5 - LE SME COMME SOURCE DAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL ET DEMERGENCE DE NOUVELLES
STRATEGIES ENVIRONNEMENTALES : LA DEUXIEME FACE DU PUZZLE .......................................................... 375
Introduction ......................................................................................................................................... 375
Section 1 : Le cas PRESTA, la conduite dun changement organisationnel initi par le SME ................. 377
Section 2 : Les systmes de contrle environnemental du SME conduisant
lapprentissage organisationnel et lmergence de nouvelles stratgies ............................................... 395
Section 3 : Vers une nouvelle typologie des relations entre systmes de contrle et apprentissage
organisationnel .................................................................................................................................... 429
Conclusion .......................................................................................................................................... 434
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ....................................................................................................... 437
CONCLUSION GENERALE ..................................................................................................................... 439
BIBLIOGRAPHIE...................................................................................................................................... 452
ANNEXES................................................................................................................................................... 473
GLOSSAIRE, SIGLES, ABRVIATIONS ................................................................................................ 594
TABLE DES ILLUSTRATIONS ............................................................................................................... 597
TABLE DES MATIERES .......................................................................................................................... 600
INTRODUCTION GENERALE
Introduction gnrale
Au cours des dernires dcennies, les proccupations cologiques sont progressivement

devenues un vritable enjeu stratgique pour la plupart des entreprises. La question de leur
responsabilit environnementale et sociale se manifeste dsormais par la mise en uvre de
stratgies de dveloppement durable, notamment dans leur dimension environnementale.
Cette prise en compte des problmatiques cologiques par les entreprises sexplique par
plusieurs facteurs tels que les crises environnementales (Bhopal, Erika, Exxon-Valds, ),
les phnomnes cologiques susceptibles de constituer les enjeux majeurs du XXIe sicle
(changements climatiques, pollution de leau, dforestation, perte de la biodiversit, ) ou
bien encore les pressions de diverses parties prenantes (pouvoirs publics, organisations
internationales, groupes cologistes, consommateurs, ). Ces diffrents lments amnent
lhumanit sinterroger sur la finalit des activits conomiques, sur ses effets sur la
configuration gophysique de la plante, sur ses consquences long terme pour les
gnrations venir. Ce sont donc vers les entreprises, principaux agents de cette activit, que
les regards se tournent, pour leur demander des comptes non seulement sur leurs rsultats
conomiques, mais aussi sur leurs comportements lgard des individus, des socits
humaines et de notre environnement naturel (Capron et Quairel, 2007, p. 3). Ds lors, les
entreprises se proccupent de leur responsabilit environnementale et sociale et celle-ci
apparat notamment comme une question de politique gnrale et de stratgie dterminante
pour le devenir des socits et de la plante, mais aussi pour la lgitimit, lefficacit et
lefficience des entreprises (Martinet et Reynaud, 2004, p. 8).
Ainsi, les problmatiques environnementales napparaissent plus seulement comme des

contraintes externes auxquelles doivent rpondre les entreprises, mais aussi comme des
opportunits pour amliorer leurs activits quotidiennes, contrler leurs impacts
environnementaux et obtenir une lgitimit sociale. Conscientes de l'importance de
l'environnement dans leurs stratgies de dveloppement, notamment pour assurer la lgitimit
sociale de leurs activits, les entreprises s'engagent de plus en plus dans des dmarches
volontaires permettant dintgrer les proccupations cologiques dans leurs pratiques
quotidiennes. Sur le plan managrial, cette prise en compte se traduit notamment par la mise
en uvre dun systme de management environnemental (Desmazes et Lafontaine, 2007).
Le systme de management environnemental (SME) entend rpondre un double objectif :

celui de proposer des lignes directrices structures pour favoriser la prise en compte des
proccupations environnementales, depuis le sommet de lorganisation jusquaux activits
~ 12 ~
Introduction gnrale
oprationnelles ; et celui de favoriser la reconnaissance des actions cologiques de

lorganisation auprs des parties prenantes, notamment des clients, des citoyens ou des
pouvoirs publics (Boiral, 2006a,b). Autrement dit, le SME permettrait de contrler les
stratgies environnementales des entreprises et de rendre compte aux parties prenantes, dans
le but dassurer leur lgitimit sociale. Dans cette perspective, on comprend mieux
lengouement actuel des entreprises pour ce systme de management. Mais cette mobilisation
na pas toujours t le cas, elle sest faite progressivement sous la pression des lgislations
environnementales et celle de lopinion publique.
En effet, lintgration des questions environnementales dans la stratgie et la gestion

quotidienne des entreprises a longtemps t motive par le renforcement des normes
rglementaires et des pressions socitales qui ont fait des questions environnementales un
impratif de survie (Boiral, 2000, p. 5). Depuis la rvolution industrielle jusqu'aux annes
1970, la dgradation de lenvironnement, notamment la pollution, tait associe aux activits
conomiques des entreprises. Bien que constituant une nuisance externe, la pollution ne
relevait pas de la responsabilit des entreprises et ntait pas intgre dans la conception de
leurs installations ni dans leurs stratgies. Dans les annes 1970, puis la fin des annes 1980,
on assiste une prise en compte des problmatiques environnementales par les entreprises
sous la pression des contraintes rglementaires et de la crise de lgitimit qui apparaissait
(ibid.). Certaines entreprises ont dailleurs reconnu le rle de lindustrie dans la dtrioration
de lenvironnement et lexistence dun vritable enjeu cologique (Gendron, 2004). Cette
prise de conscience sest alors reflte dans des actions environnementales, telles que
lacquisition dquipements de dpollution et les changements technologiques, qui ont permis
de rduire significativement la pollution. Ces actions faisaient alors partie de la responsabilit
des dirigeants et des services techniques.
Au cours des annes 1990, la gnralisation de la prise de conscience en faveur de

lenvironnement pousse les entreprises rflchir la mise en uvre de systmes de
management permettant dintgrer les proccupations environnementales dans leurs activits
courantes. Ces systmes de management avaient pour buts de changer les habitudes de
gestion, les comportements des employs ainsi que la culture des entreprises, et dapporter
plus de rigueur la gestion environnementale (Boiral, 2000). Pour atteindre ces objectifs,
diffrents systmes de management ont vu le jour. Ceux-ci furent mis au point par de
nombreux acteurs (organisations professionnelles, entreprises modles, instances de
normalisation nationale et internationale, instances de lUnion europenne).
~ 13 ~
Introduction gnrale
Des initiatives denvergures nationales ont t dveloppes en matire de gestion

environnementale. En France, lAssociation Franaise de Normalisation (AFNOR) a mis en
uvre la norme environnementale NFX 30200 en 1993. Dans dautres pays, plusieurs normes
nationales en environnement ont fait leur apparition, comme la norme BS-7750 en Angleterre,
la norme Z-750 au Canada, la norme NSF-110 aux tats-Unis, la norme IS-310 en Irlande ou
encore la norme UNE77-801 en Espagne. tant donn que ces normes nationales pouvaient
constituer des barrires lentre de certains marchs, portant ainsi prjudice la
libralisation des changes, l'Organisation Internationale de Normalisation (ISO) a labor
une norme internationale pour mettre en uvre un systme de management environnemental
(SME) quels que soient lactivit ou le pays dorigine des entreprises. Cest ainsi que la
norme internationale ISO 14001 fut lance en 1996. Cette norme est cense tre applicable
tous les types et tailles dorganismes et sadapter des situations gographiques, culturelles et
sociales diverses. () Elle na pas pour objet dtre utilise pour crer des entraves non
tarifaires aux changes commerciaux ou pour accrotre les obligations lgales dun
organisme (ISO 14001, 2004). A linstar de cette norme, la Commission europenne adopta
le rglement europen EMAS (Eco-Management and Audit Scheme)1 en 1993 qui entra en
vigueur dans les tats de la Communaut europenne en avril 1995.
Selon Boiral (2000), les principes qui ont servi de base lossature de ces normes remontent
au programme Responsible Care (ou Gestion responsable) 2 de lindustrie chimique. Le
Responsible Care est un programme volontaire mis en place par les entreprises chimiques en
vue damliorer de manire continue leurs performances en matire de sant, de scurit et de
protection de lenvironnement. Ce programme fut cr en 1985 par lAssociation Canadienne
des Fabricants de Produits Chimiques (ACFPC) afin de rpondre aux proccupations du grand
public quant la fabrication, la distribution et l'utilisation des produits chimiques, aprs le
dversement survenu Bhopal (en Inde) en dcembre 1984. Cependant, parmi ces
rfrentiels, la norme ISO 14001 fait figure de modle de rfrence en matire de gestion
1
EMAS signifie en franais systme communautaire de management environnemental et daudit.
2
Le Responsible Care sest dabord dvelopp au Canada avant de stendre aux Etats-Unis grce lAmerican
Chemistry Council (ACC), puis en Europe guid par le Conseil Europen de lIndustrie Chimique (CEFIC) et
enfin dans le reste du monde grce au Conseil International des Associations Chimiques (lICCA) qui est la voix
mondiale de l'industrie chimique, reprsentant les fabricants et les producteurs chimiques partout dans le monde.
Ce programme est dsormais poursuivi dans plus de 45 pays et va au-del des prescriptions lgales requises dans
la plupart de ces pays. Les entreprises qui souscrivent au Responsible Care doivent appliquer des principes
directeurs permettant damliorer leur performance dans les domaines de la sant, la scurit et la protection de
l'environnement. En France, le programme est dclin sous le nom dEngagement de Progrs depuis 1990.
~ 14 ~
Introduction gnrale
environnementale (Reverdy, 2005). En 2007 par exemple, le nombre de sites certifis ISO
14001 slevait 129 000 contre seulement 5 389 sites enregistrs EMAS3 .
Depuis les annes 2000, le principal dfi des entreprises ne concerne plus la reconnaissance
de la problmatique environnementale, ni leur engagement formel pour la protection de
lenvironnement, mais plutt lamlioration de leurs performances environnementales
(Gendron, 2004). Pour atteindre ce nouvel objectif, les entreprises adoptent massivement le
SME prconis par la norme ISO 14001. Mme si cette norme repose sur des principes de
management classiques, elle offre aux entreprises un cadre clair et structur pour guider la
mise en uvre de leurs stratgies environnementales et favoriser lamlioration de leurs
performances.
La problmatique de recherche
Lintrt des entreprises pour le SME de type ISO 14001 ne cesse daugmenter, pourtant les
implications organisationnelles de ce systme de management demeurent encore peu
explores. En effet, peu de recherches se sont attaches comprendre de faon inductive,
partir dinvestigations de terrain et dtudes de cas, les perceptions relles de ce SME par les
dirigeants, la faon dont les exigences de la norme ISO 14001 peuvent tre appliques en
ralit (Boiral, 2000, 2006a). Les quelques tudes ralises sur le SME se sont essentiellement
intresses aux raisons qui poussent les entreprises adopter ce systme (Nash et Ehrenfeld,
2001; Morrow et Rondinelli, 2002 ; Boiral et Dostaler, 2004 ; etc.) ; aux facteurs de
contingence pouvant influencer son implantation dans les entreprises (Nash et Ehrenfeld,
2001 ; Marquet-Pondeville, 2003 ; Andrews et al., 2003 ; etc. ) ; et aux impacts quil pourrait
avoir sur la performance environnementale des entreprises (Berry et Rondinelli, 2000 ;
Florida et Davison, 2001 ; Melnyk et al., 2002, 2003 ; Janicot, 2007 ; etc.).
Cependant, peu dtudes qualitatives se sont interroges sur lutilisation de ce systme de

management dans les entreprises pour dcliner et amliorer les stratgies environnementales.
En dautres termes, nous navons que peu dlments sur le fonctionnement concret du
systme de management environnemental dans les entreprises. En effet, si les articles, les
thses et les ouvrages sur le management environnemental se sont dvelopps rapidement
depuis le milieu des annes 1990, la faon dont les entreprises intgrent au quotidien les
proccupations environnementales, le contenu de ces activits dans ce domaine et le processus
3
Vous trouverez la base de donnes des certifications ISO 14001/EMAS sur ISO World :
http://www.ecology.or.jp/isoworld/english/analy14k.htm.
~ 15 ~
Introduction gnrale
de mise en uvre demeurent encore relativement mconnus (Boiral, 2007a). Cest dans ce
contexte que notre recherche sinscrit et tente dapporter un clairage sur lutilisation du
systme de management environnemental (SME) dans les entreprises, notamment dans les
entreprises franaises.
Plus prcisment, lobjet principal de notre recherche est dexpliquer comment le SME (de
type ISO 14001) est utilis dans les entreprises franaises pour dcliner leurs stratgies
environnementales et contribuer lmergence de nouvelles stratgies environnementales. Cet
objectif peut tre compar un puzzle double face, dans lequel la premire face consiste
montrer comment le SME est utilis dans la dclinaison des stratgies environnementales ; et
la seconde face permet de comprendre comment le SME peut contribuer lmergence de
nouvelles stratgies. Mais on ne saurait examiner le SME, en tant que pratique de gestion,
sans connatre les raisons lorigine de son adoption.
Les questions de recherche
Ainsi, lobjet de cette recherche nous conduit nous interroger sur le pourquoi et le
comment de cette pratique de gestion. En dfinitive, trois questions de recherche seront
examines dans cette thse :
1. Pourquoi les entreprises adoptent-elles un systme de management environnemental ?
2. Comment ce systme de management environnemental est-il utilis dans les

entreprises pour dcliner leurs stratgies environnementales ?
3. Comment ce systme de management environnemental contribue-t-il lmergence de

nouvelles stratgies environnementales ?
Les cadres thoriques mobiliss
La premire question de recherche, nous amne mobiliser le cadre thorique no-

institutionnel des organisations (NIS) notamment les travaux de DiMaggio et Powell (1983,
1991), Meyer et Rowan (1977) et les travaux no-institutionnalistes qui se sont focaliss sur
les pratiques de management environnemental (Boiral, 2004, 2006, 2007a,b; Reverdy, 2005 ;
Philippe, 2006 ; etc.). Ces travaux nous donnent des pistes de rflexion pour comprendre les
raisons institutionnelles expliquant ladoption des pratiques de gestion dans les organisations.
Dautres travaux no-institutionnalistes, portant sur le processus dinstitutionnalisation des
~ 16 ~
Introduction gnrale
pratiques de gestion, sont mobiliss pour apporter des lments de rponses la deuxime
question de recherche. En effet, nous utilisons le modle de Hasselbladh et Kallinikos (2000)
pour tenter dexpliquer le processus de dclinaison des stratgies environnementales en
partant des idaux de la socit en matire de responsabilit environnementale jusqu
leur intriorisation par les acteurs de lentreprise. Ces auteurs proposent cet effet danalyser
le processus dinstitutionnalisation en examinant la dclinaison des idaux en discours puis en
techniques de contrle. En nous appuyant sur ce modle, nous allons voir comment les
idaux verts de la socit peuvent sinstitutionnaliser au sein des entreprises via le SME.
Pour rpondre la deuxime question de recherche, nous mobilisons galement le cadre

thorique de Robert Simons (1987, 1990, 1991, 1994, 1995a,b, 2000, 2005) qui constitue,
aujourdhui, un modle thorique pour comprendre le design dun systme de contrle et son
impact sur la stratgie dune entreprise. Selon lauteur, quatre leviers de contrle peuvent
interagir dans une entreprise pour contrler sa stratgie. Il sagit des systmes de valeurs
(beliefs systems) qui sont utiliss pour inspirer et diriger la recherche de nouvelles
opportunits ; des systmes de contraintes (boundary systems) qui servent encadrer le
domaine de recherche dopportunits et limiter les risques dagence ; des systmes de contrle
diagnostique (diagnostic control systems)4 qui motivent, suivent et rcompensent latteinte des
objectifs et, enfin, des systmes de contrle interactif (interactive control systems) qui se
focalisent sur le dialogue et lchange de connaissances. Pour Batac et Carassus (2005), si les
trois premiers leviers de contrle ont des rles classiques , cest--dire quils permettent de
communiquer les valeurs de lorganisation, fixer des limites aux actions des divers acteurs de
lentreprise, valuer et sanctionner les rsultats des actions des individus, le quatrime, par
son caractre interactif, stimule lapprentissage organisationnel et peut conduire
lmergence de nouvelles stratgies (Simons, 1991). En choisissant dutiliser de manire
interactive un systme de contrle, les dirigeants signifient leur prfrence pour la recherche
de solutions nouvelles. Tous les dcideurs des niveaux intermdiaires sont alors engags
dans le dialogue permettant ainsi lmergence de nouvelles stratgies. Simons (1990, p. 142)
montre, en consquence, que les systmes de contrle sont utiliss pour de multiples
objectifs : contrle, apprentissage, signal, contrainte, surveillance, motivation et autres ,
4
Nous employons le terme contrle diagnostique au lieu de contrle diagnostic , par rfrence Simons
(1995) qui parle de diagnostic control et non de diagnosis control . Le terme contrle diagnostique est
souvent cit dans la littrature francophone pour dsigner le concept de Simons (1995) ; et comme lexplique
Sponem (2004), si Simons (1995) avait utilis le terme diagnosis control , on aurait parl de contrle
diagnostic , diagnostic tant dans ce cas un nom commun.
~ 17 ~
Introduction gnrale
rles que la littrature classique a souvent rduit la motivation et au contrle (Sponem,

2004, p. 62).
Le cadre thorique de Simons constitue, aujourdhui, une rfrence dans la littrature de

contrle. Plusieurs recherches (Osborn, 1998 ; Abernethy et Brownell, 1999 ; Marginson,
2002 ; Bisbe et Otley, 2004 ; Vaivio, 2004, Tuomela, 2005 ; Henri, 2006 ; Ahrens et
Chapman, 2007 ; Berland et Sponem, 2007 ; Naro et Travaill, 2009 ; etc.) se sont inspires
de ce cadre thorique et ont montr sa pertinence pour expliquer les relations entre le contrle
et la stratgie. Ainsi, le cadre conceptuel des leviers de contrle de Simons (1995a) constitue
le prisme travers lequel nous allons analyser les systmes de contrle qui composent le SME
et mettre en vidence leur rle dans la dclinaison des stratgies environnementales.
La rponse la troisime question de recherche va montrer comment les systmes de contrle

du SME contribuent lmergence de nouvelles stratgies environnementales. Pour cela, cest
la dimension de lapprentissage organisationnel issue des travaux de Simons qui sera
exploite. En effet, Simons (1990, 1991) fait le lien entre contrle et apprentissage
organisationnel, en dfinissant un modle novateur illustrant la manire dont un systme de
contrle interactif active lapprentissage organisationnel et stimule lmergence de nouvelles
stratgies. Avec Simons (1995a), le contrle volue du contrle par la rgulation cyberntique
vers un contrle par apprentissage. Le contrle est compris comme un principe de mise en
cohrence - et non dexclusion entre une lecture cyberntique, celle de lintgrit, et une
approche fonde sur la constitution volutive et spontane de rseaux de relations qui assurent
la solidit de lorganisation (Dupuy, 2007). Plus prcisment, Simons (1995a) associe les
types de contrle (diagnostique et interactif) aux deux niveaux dapprentissage dArgyris et
Schn (1978).
En effet, selon Argyris et Schn (1978, 2002), deux niveaux dapprentissages peuvent tre
envisags : lapprentissage en simple boucle (single loop learning) qui consiste dtecter et
modifier les pratiques pour corriger les dysfonctionnements constats sans remettre en cause
les principes qui sous-tendent ces pratiques ; et lapprentissage en double boucle (double loop
learning) qui se produit lorsque les dysfonctionnements amnent lentreprise remettre en
cause les principes ou les valeurs directrices sur lesquels ses activits se fondaient. Autrement
dit, lapprentissage en simple boucle se produit lorsque les moyens organisationnels sont
remis en cause tandis que lapprentissage en double boucle conduit modifier les objectifs et
la stratgie de lentreprise. Le premier type dapprentissage porte sur le comment faire et
~ 18 ~
Introduction gnrale
amliore le fonctionnement de lorganisation au sein dun cadre tabli et sans changer les
normes. A contrario, le second type dapprentissage porte sur le quoi faire et implique un
changement de valeurs, de normes et de croyances ; il suppose de sinterroger sur les choix et
les causes de ces choix (Sponem, 2009). Ces deux niveaux dapprentissage correspondent
respectivement ce que Senge (1990) appelle apprentissage adaptatif et apprentissage
gnratif .
Daprs Simons (1995a, p. 106), les systmes de contrle diagnostique produisent

essentiellement des apprentissages en simple boucle [tandis que] les systmes de contrle
interactif facilitent des apprentissages en double boucle . Avec Simons (1995a), la
reprsentation traditionnelle du contrle, conue comme un modle cyberntique en boucle
simple, se double dune vision plus dynamique permettant un apprentissage en double
boucle (Lacroix et Naro, 2007). Comme ont pu le constater Dambrin et Lning (2008, p.
138) peu dauteurs exploitent la perspective dapprentissage partir des travaux de
Simons . De plus, les tudes empiriques qui traitent les systmes de contrle comme sources
dapprentissage sont assez rares (Batac et Carassus, 2005 ; Sponem, 2009). Notre ambition est
donc dapprofondir les relations entre lapprentissage organisationnel et le contrle dans une
perspective stratgique. Nous proposons ainsi daffiner le lien entre ces deux concepts en
identifiant les systmes de contrle du SME susceptibles de favoriser des apprentissages
organisationnels et, parmi eux, ceux qui provoquent des apprentissages adaptatifs conduisant
des modifications des comportements, et ceux qui produisent des apprentissages gnratifs
permettant lmergence de nouvelles stratgies environnementales.
En rsum, nous mobilisons deux cadres thoriques (le no-institutionnalisme organisationnel

ou sociologique et le cadre danalyse de Simons) pour rpondre nos questions de recherche.
Ceux-ci serviront de filtres conceptuels dans cette tude, mais nous verrons que les
observations empiriques du terrain viendront enrichir ces cadres thoriques. Nous allons
prsent aborder le cheminement mthodologique de la recherche.
La mthodologie de la recherche
Notre dmarche mthodologique sinscrit dans le paradigme de linterprtativisme, car

lobjectif de cette recherche est avant tout de comprendre et dexpliquer la ralit de lobjet
tudi, cest--dire lutilisation du SME dans les entreprises franaises. En effet, il sagit de
comprendre le phnomne du SME de lintrieur en examinant les pratiques de management
~ 19 ~
Introduction gnrale
environnemental des entreprises et en interprtant les comportements des acteurs autour de ce

systme. Pour raliser notre tude, une mthodologie qualitative a t retenue, car les
questions de recherche et les cadres thoriques mobiliss ncessitaient une dmarche
qualitative sur le terrain.
Notre dmarche qualitative se rsume en trois tapes fondamentales :
Premire tape : il sagit dune immersion dans le milieu des professionnels en participant
une tude exploratoire initie par lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et
Financires de lOrdre des Experts-Comptables. Cette tude exploratoire a constitu, en
quelque sorte, la cl de notre accs au terrain de recherche. En effet, notre participation
cette tude nous a permis de constituer notre chantillon qualitatif sur lequel repose les
tudes de cas. Notre mission, lors de cette tude exploratoire, consistait coordonner les
recherches dun groupe de travail sur les pratiques des entreprises en matire de
dveloppement durable (doctobre 2005 janvier 2007). Ce groupe de travail qui
runissait des chercheurs, des experts-comptables, des responsables environnement, des
associations, etc., avait pour but de mettre en place un outil de gestion pour aider les
entreprises (notamment les PME) mesurer leurs performances en matire de
dveloppement durable et pour communiquer plus facilement avec leurs parties prenantes
En rsum, notre participation cette tude exploratoire nous a permis de rencontrer des
dirigeants dentreprise auprs de qui nous avons sollicit des entretiens pour raliser notre
recherche doctorale. Afin de nous assurer que les donnes collectes auprs des
entreprises reflteraient une exprience significative et non des jugements a priori sur les
rsultats de leur SME, nous avons slectionn les entreprises qui avaient obtenu leur
certification ISO 14001 depuis au moins deux ans. Le second critre de slection, et pas
des moindres, correspond au caractre proactif des stratgies environnementales des
entreprises. En effet, pour rpondre nos questions de recherche, il tait primordial que
les entreprises tudies soient proactives en matire denvironnement, cest--dire quelles
aillent au-del de la conformit rglementaire et intgrent lenvironnement cologique
comme un facteur cl de succs dans leur stratgie (Gendron, 2004). Selon Marquet-
Pondeville (2003), le critre de proactivit de la stratgie environnementale favoriserait
lutilisation interactive des systmes de contrle (au sens de Simons, 1995a).
~ 20 ~
Introduction gnrale
Deuxime tape : la suite de ltude exploratoire, nous avons ralis une tude de cas
multi-sites auprs dun chantillon qualitatif constitu de dix entreprises franaises
certifies ISO 14001 et proactives en matire denvironnement. Cette tude,
essentiellement base sur des entretiens semi-directifs et des analyses documentaires, nous
a permis de rpondre nos deux premires questions de recherche, savoir, les raisons de
ladoption du SME de type ISO 14001 et lutilisation des systmes de contrle du SME
dans la dclinaison des stratgies environnementales.
Troisime tape : nous avons prolong la recherche en ralisant une tude de cas intra-site
auprs dune des entreprises observes dans le cadre de ltude de cas multi-sites. Cette
tude de cas intra-site nous a permis de rpondre notre dernire question de recherche en
mettant en vidence les mcanismes favorisant lmergence de nouvelles stratgies et
nouveaux objectifs environnementaux. Lentreprise faisant lobjet de cette nouvelle tude
tait confronte des changements organisationnels importants qui permettaient
dobserver lvolution de sa stratgie environnementale.
De manire gnrale, notre recherche sest droule selon un raisonnement abductif, cest--
dire en faisant des allers-retours entre les cadres thoriques et les observations sur le terrain.
Aprs la collecte des donnes qualitatives, nous avons utilis deux mthodes danalyse de
donnes pour interprter nos observations empiriques : une analyse de contenu thmatique
avec le logiciel NVivo 7 en suivant les recommandations de Miles et Huberman (2003),
Hlady Rispal (2002) et Bardin (2007) et une analyse statistique avec la mthode ALCESTE
(Reinert, 1998, 2003) pour vrifier les rgles de codification et limiter notre subjectivit.
~ 21 ~
Introduction gnrale
La Figure 1 prsente le design gnral de notre recherche, cest--dire larticulation des

diffrentes tapes de la recherche (revue de la littrature, dfinition des cadres thoriques,
mthodes de recherche, rsultats, discussions).
Figure 1 : Design de la recherche
Phase 1 : Revue de la littrature sur le

SME, le contrle de gestion
environnemental et le contrle
organisationnel
Etude exploratoire (pour le compte dune

organisation professionnelle) dans le but de
constituer lchantillon qualitatif de la
1 2 recherche
Phase 2 : Dfinition des cadres thoriques

(Simons, no-institutionnalisme
organisationnel) 3 3
Etude de cas multi-sites sur le

fonctionnement du SME dans dix
entreprises franaises certifies ISO 14001
Feedback
5 6 4 4 et proactives en matire denvironnement
Phase 3 : Discussions des rsultats par

rapport la thorie et mise en uvre des
premiers apports thoriques 7
7
Etude de cas approfondie auprs dune

entreprise franaise soumise des
changements organisationnels
Organisation des travaux 8 8
Phase 4 : Discussions des rsultats par

rapport la thorie et mise en uvre de la
conclusion de la recherche
~ 22 ~
Introduction gnrale
La prsentation du plan de la thse
Pour rpondre nos questions de recherche, notre rflexion sarticule en deux parties. La
premire partie est consacre au volet thorique et mthodologique tandis que la seconde
partie porte sur le volet empirique et les apports thoriques de la recherche.
La premire partie dfinit lobjet de ltude (le SME) et prsente les concepts thoriques
mobiliss ainsi que la mthodologie gnrale adopte dans le cadre de cette recherche.
Le premier chapitre prsente le cadre conceptuel dans lequel sinscrit le SME (le contrle
organisationnel). Il dcrit ensuite les systmes de contrle composant le SME et prcise leur
place par rapport au contrle organisationnel. Puis, il dfinit le concept de stratgie
environnementale retenu dans cette recherche et prsente enfin le processus de dclinaison de
la stratgie environnementale selon le modle ISO 14001 (le modle de rfrence du SME).
Le deuxime chapitre prsente les cadres thoriques mobiliss (le no-institutionnalisme

organisationnel et le modle de Simons) en prcisant ce quils apportent ltude du SME.
Enfin, la conclusion de ce chapitre explicite les liens entre ces deux cadres thoriques.
Le troisime chapitre expose la mthodologie gnrale de la recherche. Il justifie notre

positionnement pistmologique et prsente notre dmarche mthodologique en trois temps :
ltude exploratoire, ltude de cas multi-sites, ltude de cas intra-site. Il montre que ltude
exploratoire constitue la cl de notre accs au terrain de recherche, puis il expose les
mthodes de collecte et danalyse des donnes retenues pour raliser les deux tudes de cas.
La deuxime partie prsente les rsultats obtenus lissue des analyses de donnes des deux
tudes de cas. Le chapitre 4 met en vidence les rsultats de ltude de cas multi-sites et
rpond nos deux premires questions de recherche, tandis que le chapitre 5 apporte les
lments de rponse la troisime question de recherche. A la fin de chaque chapitre, les
rsultats obtenus sont discuts laune des cadres thoriques mobiliss, puis de nouveaux
modles thoriques sont proposs.
La conclusion gnrale rsume les principaux rsultats, met en vidence les contributions
thoriques et managriales ainsi que les limites et les prolongements futurs de la recherche.
Le plan de la thse est rsum par la figure suivante :
~ 23 ~
Introduction gnrale
Figure 2 : Plan de thse
Introduction gnrale
Pourquoi les entreprises adoptent-elles un SME ? Comment ce SME est-il utilis
dans les entreprises pour dcliner leurs stratgies environnementales et
contribuer lmergence de nouvelles stratgies environnementales ?
PARTIE 1 : LES ENJEUX THEORIQUES DU SYSTEME DE MANAGEMENT

ENVIRONNEMENTAL ET LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Chapitre 1 Chapitre 2 Chapitre 3
Dfinition de lobjet de Cadres thoriques Mthodologie de la recherche

recherche
Le no-institutionnalisme Ltude exploratoire (lAcadmie)
Le contrle organisationnel organisationnel (DiMaggio et
Les systmes de contrle du SME Powell, 1983 ; Hasselbladh et Ltude de cas multi-sites
La stratgie environnementale Kallinikos, 2000) (10 entreprises franaises)
Le SME comme moyen de contrle Le cadre thorique de Simons (1995)
de la stratgie environnementale Les apports des cadres thoriques Ltude de cas intra-site
la recherche (1 entreprise franaise)
Le SME, de quoi sagit-il ? Que nous apporte la littrature sur Quelle mthodologie adopter ?
le plan conceptuel ?
PARTIE 2 : LUTILISATION DU SYSTEME DE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL DANS LA

DECLINAISON ET LEMERGENCE DES STRATEGIES ENVIRONNEMENTALES.
UN PUZZLE A DOUBLE FACE
Chapitre 4 Chapitre 5
Dcrire, comprendre, comparer, expliquer Dcrire, comprendre, expliquer

(Premire face du puzzle) (Deuxime face du puzzle)
Etude de cas multi-sites auprs de10 entreprises Etude de cas intra-site (le cas PRESTA)
franaises Analyse du processus dapprentissage et des
Analyse des systmes de contrle du SME niveaux dapprentissages gnrs par les
Proposition dun modle explicatif de lutilisation du systmes de contrle environnemental du SME
SME dans la dclinaison des stratgies Mise en vidence des systmes de contrle
environnementales environnemental favorisant lmergence de
Apports aux cadres thoriques de Hasselbladh et nouvelles stratgies environnementales
Kallinikos (2000) et de Simons (1995) Proposition dune nouvelle typologie systmes de
contrle/niveaux dapprentissages gnrs
Comment le SME est-il utilis pour dcliner les Comment le SME peut-il contribuer lmergence
stratgies environnementales ? de nouvelles stratgies en tant source
dapprentissage organisationnel ?
Conclusion gnrale
Synthse des rsultats, des apports thoriques et managriaux,
prsentation des limites et des prolongements de la recherche
~ 24 ~
PARTIE 1
LES ENJEUX THEORIQUES
DU SYSTEME DE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL
ET LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Partie 1 - Les enjeux thoriques du SME
et la mthodologie de la recherche
~ 26 ~
Introduction de la premire partie
La protection de lenvironnement naturel constitue de plus en plus une proccupation
importante dans la gestion des entreprises. Avec larrive des normes ISO 14000, lintrt des
entreprises pour le management environnemental sest accru. Et depuis les annes 2000,
lamlioration sensible de leurs performances en cette matire constitue le principal dfi des
entreprises (Gendron, 2004). Ds lors, tous les aspects stratgiques (concurrentiels,
industriels, politiques) sont concerns par lenvironnement (Martinet et Reynaud, 2004).
Cependant, en dpit de limportance croissante que prennent les questions cologiques et leurs
implications pour la gestion des entreprises, il est tonnant de constater le manque
dintgration de ces proccupations cologiques dans le corpus thorique de base du
management. Outre les publications spcifiques sur les problmatiques environnementales,
ces constructions thoriques nont pas modifi le cadre de rfrence fondamental du
management (Boiral, 2006b).
La prise en compte de ces enjeux thoriques demeure pour linstant superficielle. A cet effet,
Boiral (2006b, p. 425-426) distingue quatre enjeux qui devraient amener le paradigme
dominant du management intgrer les questions environnementales :
En premier lieu, indpendamment des proccupations thiques et cologiques, les

questions environnementales sont lobjet denjeux conomiques denvergure qui ne
sauraient tre ignores par les dirigeants en exercice ou par les futurs gestionnaires.
Ensuite, les problmes environnementaux sont la source de pressions rglementaires
ou socitales qui peuvent compromettre la marge de manuvre des dirigeants. Outre
les poursuites lencontre des organisations et la remise en cause de la lgitimit
sociale de ces dernires, les gestionnaires peuvent, dans certains cas, tre tenus
responsables personnellement des impacts environnementaux et faire lobjet de
poursuites.
Dans un troisime temps, les actions environnementales peuvent reprsenter un
excellent moyen de renforcer le sentiment dappartenance lorganisation, ladhsion
aux objectifs de lorganisation et la motivation des employs, qui constituent des
thmes dominants du management.
Enfin, le management environnemental nest pas une mode phmre limage dun
certain nombre de courants de management aujourdhui dpasss. Lancrage
biophysique de phnomnes comme leffet de serre, la contamination des eaux ou
~ 27 ~
encore leurs enjeux socioconomiques devraient proccuper pour longtemps les

gestionnaires.
Ces diffrents enjeux devraient donc conduire des changements de pratiques de gestion. Le
systme de management environnemental (SME) constitue lun des dispositifs qui pourraient
contribuer lvolution du management classique. Bien que ce systme repose sur des
principes traditionnels de management (planification, organisation, direction, contrle), il
offre un cadre clair et structur permettant la mise en uvre de stratgies environnementales.
Et pour lheure, la norme ISO 14001 constitue le modle de rfrence de ce systme de
management. Aujourdhui, face lempressement des entreprises pour cette norme, le SME
devient un objet dtude acadmique en pleine expansion.
Cependant, peu dinvestigations se sont attaches comprendre de faon inductive, partir

dtudes de cas, les perceptions relles de ce SME par les dirigeants, la faon dont les
recommandations de la norme ISO 14001 peuvent tre appliques dans les faits (Boiral,
2006a). Il convient donc dapprhender ce nouveau phnomne en apportant un clairage sur
les pratiques des entreprises. Cest dans ce contexte que notre recherche sinscrit et tente de
contribuer une meilleure comprhension du fonctionnement du SME dans les entreprises.
Nous voulons montrer, dans cette recherche, comment le SME est utilis pour dcliner et
contribuer lmergence des stratgies environnementales. Pour ce faire, nous avons adopt
une mthodologie qualitative reposant sur des tudes de cas. Les cadres thoriques mobiliss,
en tant que filtres conceptuels, vont mettre en lumire les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME.
Cette premire partie de la thse aura donc pour but de dfinir le systme de management
environnemental en tant quobjet de recherche (chapitre 1), de prsenter ensuite les cadres
thoriques mobiliss pour guider notre rflexion (chapitre 2) et la mthodologie gnrale de la
recherche (chapitre 3).
~ 28 ~
Chapitre 1- Le SME, dfinition de notre objet de recherche
Introduction
Pour faire face leur responsabilit environnementale5, les entreprises sont de plus en plus
nombreuses tenter dintgrer les proccupations environnementales dans leur gestion
quotidienne. Cette intgration amne le systme de management classique des entreprises
voluer pour faire apparatre un nouveau type de management : le management
environnemental. Ce nouveau management sexerce dans les entreprises par le biais dun
ensemble de dispositifs de contrle regroups gnralement sous lappellation de systme de
management environnemental (SME).
Plusieurs dfinitions du SME existent dans la littrature. Par exemple, la norme internationale
ISO 14001 dfinit le SME comme une composante du systme de management d'un
organisme utilise pour dvelopper et mettre en uvre sa politique environnementale et grer
ses aspects environnementaux. Un systme de management est un ensemble dlments, lis
entre eux, utilis pour tablir une politique et des objectifs afin datteindre ces derniers. Ce
systme comprend la structure organisationnelle, les activits de planification, les
responsabilits, les pratiques, les procdures, les procds et les ressources. (ISO 14001,
2004, p. 2). La Commission europenne, dans son rfrentiel EMAS, donne galement une
dfinition du SME comme tant la partie du systme global de management qui comprend
la structure organisationnelle, les activits de planification, les responsabilits, les pratiques,
5
La responsabilit environnementale fait partie dun concept plus large, celui de la responsabilit socitale de
lentreprise (RSE), traduit de langlais Corporate Social Responsability . Ce concept trouve son origine dans
les annes 1950 aux tats-Unis tandis que son mergence en Europe est plutt rcente. Il existe des diffrences
fondamentales entre la conception amricaine et la conception europenne de la RSE ; pendant que la premire
est issue de considrations thiques et religieuses, la seconde, plutt politique, sinscrit dans la perspective de
contribution au dveloppement durable. Dans la littrature nord-amricaine, Carroll (1979) dfinit la notion de
responsabilit socitale comme ce que la socit attend des organisations en matire conomique, lgale,
thique et discrtionnaire . Contrairement la vision amricaine de la responsabilit socitale qui se rsume
des actions philanthropiques trangres aux activits conomiques de lentreprise, lapproche europenne a
tendance considrer que les actions philanthropiques nentrent pas dans le champ de la RSE et que les actions
qui en relvent sapprcient au regard des activits habituelles de lentreprise (Capron et Quairel, 2007). Pour
dfinir prcisment lapproche europenne de la RSE, il convient de se rfrer la dfinition de la Commission
europenne : La RSE est un concept qui dsigne lintgration volontaire, par les entreprises, de proccupations
sociales et environnementales leurs activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes
(Livre vert, juillet 2001, p. 8).
~ 29 ~
les procdures, les procds et les ressources pour dvelopper, mettre en uvre, raliser,
analyser et maintenir la politique environnementale (Commission europenne, 2001, p. 3).
Pour Boiral (2007a, p. 69), le SME ne se limite pas quaux normes de gestion systmatiques,
formalises et provenant dinstitutions reconnues. Il peut maner de diffrents acteurs tels que
6
les gestionnaires dans les entreprises, les organisations modles (comme Winter en
Allemagne), les associations professionnelles (par exemple, lindustrie chimique avec son
programme Responsible care), les regroupements pluridisciplinaires et plurisectoriels (comme
la charte de la CERES 7 ), les institutions nationales (telles que lAssociation franaise de
normalisation, le British Standards Institute, lAssociation canadienne de normalisation qui
ont dfini des normes environnementales nationales), etc.
Selon Nash et Ehrenfeld (2001, p. 62), le SME est un ensemble de structures formelles de
rgles et de ressources que les dirigeants adoptent pour tablir des routines organisationnelles
afin de raliser les buts environnementaux de lorganisation. Ce systme constitue un sous-
ensemble du systme de management gnral . De leur ct, Melnyk et al. (2002, p. 332)
prsentent le SME comme un systme impliquant lexistence de systmes et de bases de
donnes formels qui intgrent des procdures et des processus pour la formation du personnel,
pour le pilotage et le reporting dinformations spcifiques sur la performance
environnementale, et qui sont disposition des parties prenantes internes et externes de
lentreprise . Et plus rcemment, Desmazes et Lafontaine (2007, p. 2) dfinissent le SME
comme une composante du systme de management global dont lobjectif est de mettre en
uvre, valuer et amliorer la politique environnementale .
Face la diversit de dfinitions, il est ncessaire de prciser le sens que nous donnons au
SME pour viter toute ambigit sur lobjet de notre recherche. Dans le cadre de cette thse,
nous nous intressons au SME de type ISO 14001, car ce systme de management connat une
diffusion tout fait significative parmi lensemble des initiatives volontaires des entreprises
en matire de protection de lenvironnement (Reverdy, 2005). De plus, la norme
6
Lentreprise Winter en Allemagne, spcialise dans la production doutils diamants, a labor un SME qui a
servi de modle dautres entreprises ; on parle du modle Winter (Boiral, 2007a).
7
Le CERES (Coalition for Environmentally Responsible Economies) est un organisme rassemblant des
investisseurs institutionnels socialement responsables dsireux dorienter les capitaux vers des projets plus
cologiques et des entreprises qui se sont engages amliorer leur performance environnementale en adhrant
aux principes CERES. Ces principes ont t adopts sous le nom de Principes Valdez en raction laccident de
lExxon Valdez en 1989. Ces principes contiennent dix recommandations encourageant les entreprises adopter
des pratiques respectueuses de lenvironnement naturel (Gendron, 2004).
~ 30 ~
Chapitre 1 - Le SME, dfinition de
notre objet de recherche
internationale ISO 14001 est considre comme le modle de rfrence, le standard le plus
abouti, dans le cadre de la gestion environnementale (Boiral, 2006b). Ce rfrentiel propose
aux entreprises un cadre clair et structur pour limplantation dun SME dont le but serait
dlaborer, de mettre en uvre, de raliser, de passer en revue et de maintenir une politique
environnementale (Gendron, 2004, p. 60). En dautres termes, le SME de type ISO 14001
permettrait de contrler la stratgie environnementale dune entreprise. Cest ce que nous
verrons dans ce chapitre.
Dans ce chapitre introductif, nous allons dabord prciser le cadre conceptuel dans lequel
sinscrit le SME (section 1), puis nous prsenterons le SME en tant que moyen de contrle de
la stratgie environnementale (section 2).
~ 31 ~
Section 1 : Le SME sinscrivant dans le cadre conceptuel du

contrle organisationnel
Le systme de management environnemental (SME), en tant quobjet de recherche, sinscrit
dans un cadre conceptuel plus vaste qui est le contrle organisationnel. Ce systme de
management se compose dun ensemble de dispositifs de contrle que lon retrouve
diffrents niveaux de lorganisation et dont les fonctions peuvent tre assimiles aux systmes
de contrle classique dune entreprise mais, toutefois, adapt au domaine environnemental.
Nous verrons dans cette section que ces dispositifs de contrle constituent les rfrences
environnementales du contrle organisationnel, cest--dire les rfrences auxquelles les
dcideurs et les acteurs font appel pour structurer les actions, les dcisions et les rsultats dans
le domaine environnemental. Mais avant, il convient de rappeler ce quon entend par contrle
organisationnel.
I. Le contrle organisationnel, un ensemble de rfrences

pour le management
Dans cette thse, la notion de contrle correspond la dfinition donne par Chiapello (1996,
p. 52). Il sagit de toute influence cratrice dordre, cest--dire dune certaine rgularit. On
est dans une situation de contrle, lorsque le comportement dune personne est influenc par
quelque chose ou quelquun. Selon lauteur, le contrle a pour rsultat de rduire les degrs
de liberts laisss aux individus dans lorganisation, soit en empchant certaines actions, soit
en incitant les individus raliser les actions dsirables. Il existe deux types de contrle : celui
mis au point par le management, cest--dire les moyens de contrle spcifiquement tablis
par les managers pour sassurer dune certaine matrise de lorganisation ; et celui qui rsulte
des autres types dinfluences plus difficilement matrisables par les managers, comme par
exemple la culture dentreprise ou la conscience professionnelle des personnes.
Le premier type de contrle correspond au contrle organisationnel dfinit par Bouquin

(2004, p. 43), cest--dire lensemble des rfrences retenues et promulgues par les
dirigeants pour orienter les processus qui organisent et relient les dcisions, les actions, les
rsultats affectant lorganisation ou encore lensemble des dispositifs sur lesquels les
dirigeants sappuient pour matriser le processus de dcisions-actions-rsultats . Ces
rfrences sont gnralement des dispositifs explicites et formaliss. Mais dans la pratique, le
contrle organisationnel ne fait pas appel quau contrle formel ; les dirigeants sappuient
~ 32 ~
aussi sur des dispositifs informels qualifis de contrle invisible. Ce dernier est constitu de
facteurs qui poussent les acteurs interprter les mmes faits de diverses manires, carter
certains choix ou comportements comme inappropris au profit dautres jugs normaux,
trouver lgitimes certains modes de direction et contester certains autres, adhrer certains
buts et en rejeter dautres comme inacceptables (Bouquin, 2004, p. 45-46). Les facteurs
qui caractrisent le contrle informel ou invisible sont : la formation des acteurs de
lorganisation, la culture nationale, la religion des acteurs, ou encore lappartenance telle
catgorie sociale ou professionnelle, bref tout facteur ne relevant pas des constructions de
lentreprise mais qui pse sur les actions des personnes. Autrement dit, le systme de
contrle invisible est form des facteurs psychologiques et socioculturels qui influencent les
actions et comportements des personnes (ibid. p. 166). Ces deux types de contrle (contrle
formel et invisible) sont en interaction dans lorganisation et font du contrle organisationnel
un systme spcifique chaque organisation (ibid.).
Le contrle organisationnel, dfini comme un ensemble de dispositifs formels et informels,

peut tre dcompos en plusieurs sous-ensembles. Nous prsentons ici deux typologies
mettant en vidence les composantes du contrle organisationnel : la typologie de Anthony
(1965, 1985, 1988) et celle de Bouquin (1997, 2004).
Anthony (1985) propose trois processus organisationnels : la planification stratgique, le

contrle de gestion et le contrle oprationnel : la planification stratgique est le processus
qui consiste dcider des buts de lorganisation et des stratgies employer pour atteindre ces
buts. () Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants influencent les
membres de lorganisation pour mettre en uvre ses stratgies de manire efficace et
efficiente. () Le contrle oprationnel est le processus qui consiste garantir que les tches
spcifiques sont mises en uvre de manire efficace et efficiente (ibid. p. 586). Cette
typologie est critique par plusieurs auteurs (Otley, 1994 ; Langfield-Smith, 1997 ; Bouquin et
Pesqueux, 1999) qui reprochent Anthony (1985) les frontires tablies entre les trois
composantes du contrle organisationnel, qui sont en ralit en interaction, et la difficult
pour distinguer le contrle de gestion du contrle oprationnel. Cependant, cette classification
a le mrite de mettre en vidence deux points essentiels : la ncessaire relation entre la
stratgie et le contrle de gestion, celui-ci ayant pour mission de mettre uvre la stratgie ; et
le fait que le contrle ne se limite pas au processus de comparaison des rsultats avec les
objectifs (Bouquin, 2004).
~ 33 ~
Bouquin (2004) propose une autre typologie qui sinspire de celle dAnthony : le contrle
stratgique, le contrle de gestion et le contrle dexcution. La notion de contrle stratgique
remplace celle de planification stratgique. Le contrle de gestion est caractris par le fait
quil repose sur un contrat ressources-rsultats par lequel un responsable sengage atteindre
certains rsultats partir des moyens qui lui sont confis dans le cadre dune autonomie de
pilotage. Le contrle dexcution se substitue au contrle oprationnel dAnthony et sexerce
par des non-managers qui la hirarchie ne laisse aucun degr de libert dans
laccomplissement de leurs tches. Ainsi, le contrle organisationnel sexerce par
lintermdiaire de trois dispositifs complmentaires (le contrle dexcution, le contrle de
gestion et le contrle stratgique) et interdpendants, plutt que stratifis, qui visent des
dcisions et des horizons diffrents, et impliquent des personnes et des niveaux hirarchiques
diffrents. Le contrle dexcution qui sopre au niveau des excutants se dfinit plus
prcisment comme un ensemble de processus et de systmes conus pour garantir aux
responsables (managers intermdiaires) que les actions de routine qui relvent de leur autorit
seront, sont et ont t mises en uvre conformment aux finalits confies, tout en dispensant
ces responsables de piloter directement ces actions (Bouquin, 2004, p. 81). Le contrle de
gestion, situ entre les deux autres niveaux de contrle, est form des processus et systmes
qui permettent aux dirigeants davoir lassurance que les choix stratgiques et les actions
courantes seront, sont et ont t cohrents, notamment grce au contrle dexcution (ibid.
p. 82). Le troisime niveau de contrle exerc par les dirigeants est form des processus et
systmes qui permettent la direction darrter et dajuster les choix des missions, mtiers,
domaines dactivit et facteurs cls de succs (ibid. p. 86).
Cette typologie repose sur trois postulats : quil existe une hirarchie entre les trois contrles,
cest--dire quil nexiste pas de contrle stratgique sans contrle de gestion, ni de contrle
de gestion sans contrle dexcution ; que chaque contrle peut finaliser, piloter, postvaluer,
mais il est lui-mme finalis, pilot, postvalu par le contrle de rang suprieur ; que les trois
niveaux de contrle forment le plus souvent un systme gigogne bien quils peuvent
fonctionner sparment. Le processus de finalisation, en amont de laction, regroupe les
phases de diagnostic, de dcomposition des finalits, dallocation des ressources et
dajustement du systme de motivation. Le processus de pilotage, en cours daction, consiste
observer les actions et leurs effets directement ou par lintermdiaire dun systme
dinformation et mettre en place des actions correctrices et le processus de postvaluation,
~ 34 ~
aprs laction, sert ventuellement comme source dapprentissage pour les actions futures car
il nest plus possible de modifier les actions dj ralises (Bouquin, 2004).
Nous venons de voir que le contrle de gestion est un des lments du contrle
organisationnel. Anthony, le premier en 1965 avoir thoris la discipline, dfinissait le
contrle de gestion comme le processus par lequel les managers obtiennent lassurance que
les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et efficiente pour la ralisation
des objectifs de lorganisation (p. 17). A cette poque, le contrle de gestion tait rduit
une simple dimension comptable et financire qui privilgiait des systmes quantifis de
mesure : chiffrage court et moyen terme des objectifs du plan stratgique et des diffrents
centres de responsabilit ; structure du tableau de bord rduite celle du reporting (Bouquin
et Pesqueux, 1999). Dans les annes 1980, plusieurs critiques taient formules lgard de la
reprsentation financire du contrle de gestion, notamment son incapacit reflter des
comptences cls pour la comptitivit conomique des entreprises tels que la qualit, la
ractivit, le savoir-faire, les motivations, etc. Kaplan et Johnson (1987) dnonaient
lexclusivit des indicateurs financiers dans la mesure des performances : les mesures
court terme devront tre remplaces par de multiples indicateurs non financiers qui
constituent de meilleures cibles et ont une meilleure valeur prdictive quant aux objectifs de
rentabilit long terme de lentreprise (ibid. p. 259).
Les critiques exprimes montrent les limites du modle financier et poussent cette vision du
contrle voluer pour devenir un processus par lequel les managers influencent dautres
membres de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de lorganisation (Anthony,
1988, p. 10). Cette nouvelle dfinition du contrle de gestion est aujourdhui la plus rpandue
et la plus proche de ce quest devenu le contrle de gestion moderne (Bouquin, 2004, p.
20). Elle expose le rle charnire du contrle de gestion qui est de mettre en cohrence le
niveau stratgique avec les oprations. Bouquin (1997, 2004) va plus loin en prcisant les
trois missions fondamentales du contrle de gestion moderne. Il souligne toujours la fonction
charnire du contrle de gestion en indiquant quil doit assurer linteraction entre la stratgie
et le quotidien. A cette premire mission, lauteur rajoute que le contrle de gestion est un
vecteur dorientation des comportements des acteurs, perus et en quelque sorte institus
comme des dcideurs autonomes () et quil sappuie sur une modlisation des relations
existant entre les rsultats poursuivis et les ressources quil convient de mobiliser et de
consommer pour les atteindre. Avec les typologies dAnthony (1965, 1985, 1988) et Bouquin
~ 35 ~
(1997, 2004), on comprend que le contrle de gestion et la stratgie sont des concepts lis.
Dautres chercheurs ont galement montr que la configuration approprie dun systme de
contrle est influence par la stratgie choisie par lorganisation (Simons, 1987 ; Langfield-
Smith, 1997 ; Gosselin, 2000 ; etc.).
Aprs avoir dfini ce quon entend par contrle organisationnel, nous prciserons ses
rfrences environnementales.
II. Une mise en perspective des rfrences

environnementales du contrle organisationnel
Nous avons vu que le contrle organisationnel reprsente lensemble des rfrences retenues
et promulgues par les dirigeants pour orienter les processus qui organisent et relient les
dcisions, les actions et les rsultats affectant lorganisation. Parmi ces dispositifs, il existe
des rfrences spcifiques au domaine de lenvironnement que nous regroupons sous
lappellation de systmes de contrle du SME. Ces diffrentes rfrences peuvent tre situes
dans lorganisation selon le modle de Bouquin (1996, 2004). Daprs lauteur, toute
organisation, entreprise ou autre, toute entit en son sein, ou plus largement tout processus
quelle mne ou auquel elle participe (recherche, fabrication, vente, etc.) peut tre observe
trois niveaux dabstraction croissante reprsente par la figure ci-dessous :
Figure 3 : Reprsentation des systmes de contrle du SME dans lorganisation

(adapt de Bouquin, 2004, p.42)
Niveau 3 AUDIT
(Audit environnemental)
CONTROLE
(Contrle de gestion environnemental, contrle
Niveau 2 par les valeurs environnementales, contrle
par les rgles et procdures
environnementales)
Niveau 1 Dcisions ACTIONS Rsultats

(Concernant le domaine environnemental)
~ 36 ~
Selon Bouquin (1996, 2004), cest au premier niveau de lorganisation quapparat un

ensemble trs vari dactions, de dcisions et de rsultats. Ces actions, dcisions et rsultats
peuvent galement concerner le domaine environnemental. Si on cherche apprhender les
motifs qui induisent ces dcisions et/ou actions, on se place, en quelque sorte, au deuxime
niveau. Cest ce stade quon retrouve le contrle organisationnel (cest--dire lensemble
des rfrentiels qui orientent les processus reliant les dcisions, les actions et les rsultats du
niveau 1). A ce niveau galement, on peut identifier des formes de contrle spcifiques au
domaine environnemental telles que le contrle de gestion environnemental, le contrle par
les valeurs environnementales, le contrle par les rgles et procdures environnementales.
Pour vrifier que le contrle organisationnel est bien adapt aux buts que les dirigeants
attendent de lui, et que ces buts sont bien atteints, les dirigeants tentent daller au troisime
niveau, celui de laudit. A ce stade, il existe divers types daudits (audit financier, audit
oprationnel, etc.), parmi lesquels peut figurer laudit environnemental. En somme, les
lments du SME se trouvent la fois au niveau des actions (actions environnementales), du
contrle (diverses formes de contrle environnemental) et de laudit (audit environnemental).
Ainsi, les systmes de contrle du SME apparaissent au niveau du contrle organisationnel et
bien au-del. Dans ce qui suit, nous allons examiner ces diffrents systmes de contrle : les
systmes de contrle de gestion environnemental, les systmes de contrle par les valeurs
environnementales, les systmes de contrle par les rgles et procdures environnementales.
Laudit environnemental sera dvelopp dans un paragraphe distinct.
A. Les systmes de contrle de gestion environnemental
Dans ce paragraphe, nous dfinirons le concept de contrle de gestion environnemental et

prsenterons les systmes de contrle de gestion environnemental composant le SME.
1. La dfinition du contrle de gestion environnemental
Pour mieux cerner le concept du contrle de gestion environnemental, il convient de revisiter

brivement les fondements du contrle de gestion classique . Le contrle de gestion serait
n en tant que discipline acadmique des travaux de lcole de Harvard (Sponem, 2004).
Son dveloppement moderne revient largement Robert Anthony et ses collgues de la
Harvard Business School. Le contrle de gestion devient alors une discipline plus large que
les formes techniques de comptabilit qui taient enseignes jusque l : la mcanique des
cots et la tenue de comptes (Lowe et Puxty, 1989 cits par Sponem, 2004).
~ 37 ~
Le contrle de gestion volue depuis ces vingt dernires annes et on assiste une dmarche
expansionniste du contrle vers le management gnral, la stratgie, les systmes
dinformations, la comptabilit, la finance, la gestion des ressources humaines et
lorganisation (Bouquin et Pesqueux, 1999). Cest dans ce contexte que Marquet-Pondeville
(2003) propose dintgrer galement la problmatique de lenvironnement au champ du
contrle de gestion. Dj en 1998, Capron et Quairel proposaient danalyser comment le
contrle de gestion reprsente lintention et les actions stratgiques socitales et en quoi cette
intgration sinscrit dans lvolution du contrle : intgrer la dimension socitale
[notamment environnementale] dans le pilotage de lorganisation suppose de renoncer
lillusion dune reprsentation en termes financiers : profits, cots, rentabilit
dinvestissements [car] limportance que revt laspect financier des performances conduit
privilgier les rsultats court terme et sacrifier la cration de valeur long terme, a
fortiori les actions socitales (Capron et Quairel, 1998, p. 581). Face aux limites du modle
de reprsentation financire pour le pilotage environnemental, des systmes de contrle
alternatifs apparaissent et leur conception et mise en uvre chappent le plus souvent au
contrleur de gestion.
Le contrle de gestion environnemental constitue un exemple de ces systmes alternatifs

conus, entre autres, pour piloter les performances environnementales des entreprises. Comme
le contrle de gestion classique, le contrle de gestion environnemental est un lment du
contrle organisationnel mis au point par les dirigeants pour sassurer dune certaine matrise
de lorganisation dans le domaine de lenvironnement. Ce nouveau contrle sexerce sous la
responsabilit des managers de lenvironnement (directeur environnement, responsable
dveloppement durable, responsable environnement) et le rle du contrleur de gestion
reste trs limit dans ce domaine, voire inexistant (Marquet-Pondeville, 2003). Ce constat
relance le dbat sur les missions du contrleur de gestion dans lorganisation. Bouquin (2004)
rsume bien cette problmatique lorsquil affirme que le contrle de gestion ne peut tre
assimil ce que fait, dans une organisation donne, le contrleur de gestion. Bien que ce
dernier intervienne dans le processus du contrle de gestion, comme son architecte et son
animateur, il nen demeure pas moins quil soit accapar par dautres tches telles que la
comptabilit et linformatique. Par ailleurs, le contrle de gestion peut se drouler sans
lintervention du contrleur de gestion car le processus du contrle de gestion est laffaire
des managers qui sont chargs de ngocier leurs ressources et ventuellement leurs objectifs
~ 38 ~
et de se sassurer que ces objectifs seront atteints ou dans le cas contraire de prendre les
dcisions correctives.
Le contrle de gestion environnemental, en tant que systme de contrle parallle au contrle

de gestion classique, peut tre dfini comme tout processus mis en place pour assurer le
pilotage de lorganisation en cohrence avec sa stratgie et ses objectifs environnementaux
(Capron et Quairel, 1998). Il semble ne pas droger la fonction charnire dalignement
stratgique traditionnellement dcrite dans la littrature du contrle de gestion. Pour Marquet-
Pondeville (2003), il peut assurer les trois missions du contrle de gestion classique mais
adapt au domaine de la gestion environnementale : linteraction entre la stratgie
environnementale et le quotidien ; lorientation des actions et des comportements
environnementaux dacteurs autonomes et la modlisation des relations entre ressources et
finalits environnementales de lorganisation.
Selon Janicot (2007), dans la pratique, le contrle de gestion environnemental se construit

entre deux logiques concurrentes et complmentaires : celle de la communication
environnementale externe et celle du management de la performance environnementale en
interne. Dans la premire logique, le contrle rpond aux attentes externes ; le but recherch
est une lgitimit externe, une lgitim symbolique reposant sur des images de conformit aux
valeurs de la socit au dtriment de la pertinence de la reprsentation de la performance en
interne. Dans la seconde vision, cest lorientation interne du contrle lusage des managers
et du personnel qui est privilgie. Le contrle de gestion environnemental est vu comme un
ensemble de systmes de mesure et de suivi de la performance environnementale. Mais la
politique de communication externe sappuyant sur la diffusion des rsultats de ce contrle est
parfois juge insuffisante pour satisfaire les attentes des parties prenantes. Quelle que soit la
logique poursuivie, le contrle de gestion environnemental sexerce grce la mise en place
dun ensemble de systmes de contrle que nous allons dcrire.
Dans la littrature, il existe plusieurs typologies de systmes de contrle de gestion

environnemental. Par exemple, Marquet-Pondeville (2003) propose une typologie de quatre
systmes de contrle : le systme dinformation environnementale (comptabilit
environnementale, analyses de cycle de vie, etc.), le contrle des rsultats environnementaux,
le contrle par les procdures et rgles environnementales et les dispositifs informels de
contrle environnemental (formation, participation des employs, travail en quipe, etc.). De
mme, Lafontaine (2005) identifie cinq systmes de contrle de gestion environnemental
~ 39 ~
(galement appels techniques de comptabilit environnementale interne) : lvaluation des

cots externes environnementaux, le calcul des cots et les budgets verts, lcobilan, le
tableau de bord vert et les comptes verts en comptabilit financire. Pour lauteur, les
systmes de contrle de gestion environnemental font partie dun ensemble plus vaste qui est
le systme dinformation environnementale (SIE) et qui comprend aussi les systmes de
communication environnementale (rapports environnement, rapports dveloppement durable,
rubrique verte en annexe du bilan comptable, etc.). Le SIE permet la collecte, le traitement et
la communication des informations environnementales. Les systmes de contrle de gestion
environnemental produisent des informations qui sont destines faciliter les prises de
dcisions en interne. Ils ont pour objectif principal dvaluer le rsultat des actions engages
sur le plan environnemental ; alors que les outils de communication environnementale
permettent de diffuser les rsultats environnementaux aux diffrentes parties prenantes
(Lafontaine, 1998, 2005). Cependant, ces deux typologies ne concident pas parfaitement.
Pour Lafontaine (2005), les systmes de contrle de gestion environnemental font partie du
systme dinformation environnementale (SIE), tandis que Marquet-Pondeville (2003)
considre le SIE comme une forme de systme de contrle de gestion environnemental. Il
sagit pour lauteur dun des outils ncessaires au contrle de gestion environnemental, tout
comme le systme dinformation comptable est un outil de premire importance pour le
contrle de gestion classique dune organisation. Linformation qui dcoule du systme
dinformation est indissociable du contrle de gestion (ibid. 2003, p. 22).
Dans cette thse, nous allons nous intresser plus particulirement aux systmes de contrle
de gestion environnemental mis en uvre dans le cadre du SME. Nous nvoquerons pas ici
en dtail les outils spcifiques la comptabilit environnementale (informations
environnementales intgres dans la comptabilit traditionnelle, cots externes
environnementaux, etc.). En effet, comme lexplique Lafontaine (2002, p. 9), la mise en
uvre du SME nexige pas ncessairement la cration dune comptabilit environnementale
(CE). Deux cas de figures peuvent se prsenter : la CE est cre avant limplantation du SME
ou aprs. Lorsque la CE est mise en place aprs ladoption du SME, on parle gnralement de
comptabilit environnementale de gestion (Baker, 1996) ou encore de EMA (Environmental
Management Accounting). LEMA est un outil prenant en compte les faiblesses de la
comptabilit classique, il cherche identifier, collecter, estimer, reporter en interne les
donnes conventionnelles et environnementales dune organisation. Il permet de mieux suivre
les dpenses engages et ainsi de choisir en connaissance de cause. () Un tel systme
~ 40 ~
comptable permet pour les entreprises disposant dun SME de faire des budgets, dinvestir sur
des bases conomiques et de dterminer des cibles de cots environnementaux. (Berland,
Dreveton et Essid, 2009, p. 5-7). Dans ce cas, les informations environnementales obtenues
seront utiles chacune des tapes du SME, pour valuer les cots et les gains des projets et
des actions, pour dmontrer linfluence de la performance environnementale sur le rsultat et
le bilan, pour prouver les gains futurs des investissements long terme et pour valuer lco-
efficience et/ou la soutenabilit de lactivit (Lafontaine, 2002). Dans la seconde optique,
lorsque les entreprises ne disposent pas de SME, une telle comptabilit peut permettre de
rvler des cots cachs (Berland, Dreveton et Essid, 2009, p.7). Dans ce cas de figure,
lEMA peut jouer un rle moteur en changeant la perception des acteurs de lentreprise qui
seraient ainsi plus favorables limplantation du SME (Lafontaine, 2002).
En dfinitive, nous allons prsenter dans les paragraphes suivants les systmes de contrle de
gestion mis en place dans le cadre du SME, en particulier ceux qui sont prconiss par la
norme ISO 14001 (la norme de rfrence en matire de gestion environnementale).
2. Les systmes de contrle de gestion environnemental
En analysant la norme ISO 14001, nous pouvons regrouper les diffrents systmes de contrle
de gestion environnemental en trois catgories : les analyses environnementales, les
programmes environnementaux et les indicateurs environnementaux.
a) Les analyses environnementales
Les analyses environnementales sont des outils de gestion utiliss pour identifier et valuer
des aspects environnementaux8 afin de dterminer ceux qui sont les plus significatifs, et dont
il convient de prendre en compte en priorit dans le SME (ISO 14001, 2004). Ces analyses
permettent de dresser un tat des lieux, d'affiner la politique environnementale et de proposer
des objectifs et cibles environnementaux 9 en cohrence avec les exigences lgales et les
exigences de performance interne. Ces analyses nont pas pour but de rsoudre
8
Un aspect environnemental est un lment des activits, produits ou services dun organisme susceptible
dinteractions avec lenvironnement. Tout aspect environnemental a ou peut avoir un impact environnemental,
cest--dire une modification ngative ou bnfique de lenvironnement (ISO 14001, 2004).
9
A ce stade, il convient de diffrencier les objectifs environnementaux des cibles environnementales. Les
objectifs sont des buts gnraux quune entreprise se fixe en cohrence avec la politique environnementale. Les
cibles environnementales reprsentent lexpression quantifie des objectifs environnementaux directement
oprationnels pour la gestion. Ces cibles sont aussi qualifies dexigence de performance dtaille par la norme
ISO 14001. Par exemple, un objectif environnemental de rduction de la consommation dnergie, peut tre
affect une cible environnementale dconomie dnergie de 20% sur 5 ans.
~ 41 ~
immdiatement les problmes identifis, mais de servir de base la dtermination dobjectifs

damlioration et de programmes dactions (Faure-Rochet, 2009).
Il existe plusieurs mthodes danalyses environnementales. Les plus cites dans la littrature
sont les analyses de cycle de vie (parfois appeles cobilans). Ces analyses de cycle de vie
(ACV) constituent une vritable comptabilit analytique environnementale. Elles permettent
deffectuer le bilan matire nergie dun systme permettant dvaluer limpact de la
production de biens ou services sur lenvironnement (Christophe, 2009, p. 754). Ainsi, elles
fournissent des informations sur limpact environnemental total dun produit du berceau la
tombe (Marquet-Pondeville, 2003) ; cest--dire depuis la conception des matriaux qui le
constitue jusqu' sa mise au rebut. Il sagit donc dun outil daide la dcision interne
permettant damliorer les performances environnementales des produits (Lafontaine, 1998).
Ces analyses de cycle de vie sont prconises dans lapproche de management
environnemental dite approche produit (cf. Figure 4).
Figure 4 : Deux approches du management environnemental

(adapt de Tibor et Feldman, 1996)
Management
environnemental
Systmes de management Informations Analyses de cycle de vie

environnemental (SME) environnementales (ACV)
Aspects
Evaluation de la Audit Label environnementaux dans
performance les standards de
environnemental environnemental
environnementale production
Approche organisationnelle Approche produit
Lapproche produit du management environnemental consiste concevoir ou amliorer

les produits de manire minimiser l'ensemble de leurs impacts sur l'environnement durant
toutes les tapes de leur cycle de vie. Cette approche fait appel lACV et peut se traduire par
la communication des progrs effectus sur les produits (colabels et autres tiquetages
~ 42 ~
environnementaux). Les informations environnementales issues de lACV peuvent tre

utilises lors des analyses environnementales dans le cadre du SME (flche en pointills).
Dans la pratique, les entreprises prouvent parfois quelques difficults suivre un produit
jusquau bout et ne procdent qu des analyses partielles de cycle de vie. Elles se heurtent
deux problmes. Dune part, elles ne sont pas en mesure de connatre limpact cologique des
diffrentes matires quelles utilisent. Dautre part, si on leurs dit que tel processus rduit les
missions de polluants dans lair mais augmente les missions dans leau, elles ne seront pas
en mesure de choisir ne sachant gnralement pas sil est prfrable de polluer lair ou leau
(Christophe, 2009).
b) Les programmes environnementaux
Les programmes environnementaux traduisent en actions concrtes les objectifs

environnementaux dfinis gnralement la suite des analyses environnementales. Ils
dcrivent comment les objectifs et les cibles de performances fixs par lorganisation seront
atteints, notamment en indiquant le calendrier de ralisation, le budget ncessaire et le
personnel responsable de la mise en uvre du programme (ISO 14001, 2004). Cest donc
dans les programmes environnementaux que lon retrouve les budgets verts. Selon Lafontaine
et Desmazes (2007), ces budgets verts permettent aux responsables environnement de rendre
compte de leurs dpenses et de justifier leurs projets dinvestissements dans le cadre de la
procdure budgtaire. Ces budgets sont donc utiliss pour le suivi des cots
environnementaux, pour valuer les investissements et les dpenses environnementales. Le
tableau ci-dessous prsente un exemple de programme environnemental.
Tableau 1 : Exemple de programme environnemental (adapt de Gendron, 2004, p.121)
Elments Programme environnemental

Objectif Diminution de la consommation nergtique
Cible Rduire de X% par anne lors des 3 prochaines annes
Programme Programme defficacit nergtique
Analyse de la situation nergtique
Action Remplacement des quipements nergivores dsuets
Acquisition dquipement dclairage efficace
Anne 1 : analyse de la situation et des politiques
dapprovisionnement
Echancier
Anne 2 : remplacement de 50% des quipements
identifis et adoption dune nouvelle politique dachat
~ 43 ~
Anne 3 : remplacement de 50% des quipements

identifis restants et vrification de la nouvelle
politique dachat
Monsieur V, responsable du projet en efficacit
Responsable
nergtique
X pour lanalyse, Y pour les investissements, avec
Budget vert
un retour prvu de Z ds la nime anne
c) Les indicateurs environnementaux
Les indicateurs environnementaux sont des grandeurs, tablies partir de quantits

observables ou calculables, refltant de diverses faons possibles les impacts sur
lenvironnement occasionns par une activit donne (Tyteca, 2002). Ils peuvent tre
rassembls dans des tableaux de bord verts. Pour Bouquin (2008), un tableau de bord est un
outil daide la dcision et la prvision, [qui regroupe] un ensemble dindicateurs peu
nombreux (cinq dix) conus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de
ltat et de lvolution des systmes quils pilotent et didentifier les tendances qui les
influenceront sur un horizon cohrent avec la nature de leurs fonctions. (Cit par Malo,
2009, p. 1317). Trois missions peuvent tre remplies simultanment par le tableau de bord : la
fourniture de donnes, laide la dcision, la surveillance des dlgations (Malo, 2000).
Le tableau de bord vert est une forme particulire de tableau de bord, qui organise de faon
synthtique et pour un usage interne, les principaux indicateurs environnementaux
significatifs de lorganisation tudie (Desmazes et Lafontaine, 2007). Les tableaux de bord
verts sont utiliss dans le fonctionnement du SME pour piloter les performances
environnementales des entreprises.
La norme ISO 14031 explicite comment identifier des indicateurs environnementaux qui
renseignent sur la performance dun SME, sur celle des activits de production ainsi que sur
ltat de lenvironnement avec lequel lentreprise est en interaction (cf. Encadr 1). Le
processus inclut un dialogue avec toutes les parties intresses et une communication
transparente. Toutefois, la norme ntablit aucun niveau de performance. Cette norme
regroupe les indicateurs environnementaux en deux catgories : les indicateurs de
performance environnementale (IPE) et les indicateurs de condition environnementale (ICE).
Dans la catgorie des IPE, on trouve deux types dindicateurs : les indicateurs de performance
de management (IPM) qui fournissent des informations sur les efforts accomplis par la
~ 44 ~
direction pour influencer la performance environnementale des oprations de lentreprise, et

les indicateurs de performance oprationnelle (IPO) qui produisent des informations sur la
performance environnementale des oprations de lentreprise. Dans la seconde catgorie, les
ICE donnent des informations relatives la condition locale, rgionale, nationale ou mondiale
de lenvironnement. Ces donnes peuvent aider lorganisation mieux prendre en compte
limpact rel ou limpact potentiel de ses aspects environnementaux, et donc faciliter la
planification et la mise en uvre de lvaluation de la performance environnementale.
Llaboration des ICE incombe gnralement aux agences gouvernementales, aux
organisations non gouvernementales et aux instituts scientifiques et de recherche, plutt qu
des organisations individuelles, qui les utilisent dans le cadre de llaboration des normes et
rglementations environnementales, ou encore de la communication dinformations au public
(ISO 14031, 2000).
~ 45 ~
Encadr 1 : Choix des indicateurs pour lvaluation de la performance environnementale (EPE)
Considrations intervenant dans le choix des indicateurs pour l'EPE

Au moment de choisir les indicateurs pour l'EPE, il convient qu'un organisme tudie si ces indicateurs :
sont cohrents avec la politique environnementale que l'organisme affirme vouloir mener ;
sont adapts aux efforts de la direction de l'organisme, sa performance oprationnelle ou la
condition de lenvironnement ;
sont utiles pour mesurer la performance globale par rapport aux critres de performance
environnementale de l'organisme ;
sont pertinents et comprhensibles aux yeux des parties intresses internes et externes ;
peuvent tre atteints en prservant la rentabilit et en respectant les dlais ;
sont adapts l'utilisation laquelle ils sont destins selon le type, la qualit et la quantit des donnes ;
sont reprsentatifs de la performance environnementale de l'organisme ;
peuvent tre exprims dans des units de mesure adaptes la performance environnementale ;
sont souples et sensibles par rapport aux changements observs dans la performance environnementale
de l'organisme ;
sont mme de fournir des informations sur l'volution prsente et future de cette performance.
Un indicateur pour l'EPE ne doit pas ncessairement satisfaire toutes ces conditions pour tre utile
l'organisme.
Exemples d'approches permettant de choisir les indicateurs pour l'EPE

Approche cause/impact
Un organisme peut souhaiter laborer des indicateurs qui abordent les causes directes ou indirectes lies ses
aspects environnementaux significatifs. Il peut effectuer une analyse en vue d'identifier ces causes et se fonder
sur cette analyse pour choisir les indicateurs. Par exemple, un organisme peut tablir que son taux lev
d'missions de matires particulaires est d des oprations de maintenance prventives inadaptes et
sporadiques. Par consquent, l'organisme peut choisir un indicateur appropri, tel que la quantit d'missions de
matires particulaires par jour ou encore le budget consacr aux oprations de maintenance prventive et la
frquence de ces oprations. Il est probable que, grce des oprations de maintenance plus appropries et plus
frquentes, la quantit d'missions de matires particulaires de l'organisme diminuera.
Approche fonde sur l'valuation des risques
Les indicateurs pour l'EPE peuvent tre choisis sur la base des risques associs (risques pour la sant humaine,
risques financiers, etc.), selon la direction de l'organisme, ses activits, produits ou services particuliers.
Approche fonde sur le cycle de vie
Un organisme peut choisir ses indicateurs en considrant les entrants et les sortants lis un produit particulier
ainsi que les aspects et impacts environnementaux significatifs une tape quelconque du cycle de vie d'un
produit. Par exemple, un organisme tablissant que le rendement du carburant d'un produit en cours d'utilisation
peut tre amlior peut avoir comme indicateurs : le nombre d'units d'nergie consommes lors de l'utilisation
du produit et le nombre de modifications apporter la conception du produit pour amliorer le rendement du
carburant.
Approche fonde sur des initiatives de type rglementaire ou volontaire
Les organismes peuvent concentrer leur choix d'indicateurs d'EPE sur les domaines pour lesquels ils ont identifi
des exigences de performance rglementaire ou autres auxquelles souscrit l'organisme. Par exemple, un
organisme devant rendre compte du taux de ses missions dans l'environnement d'un polluant spcifique,
courantes ou accidentelles, peut utiliser ces mesures comme indicateur d'EPE : le taux de dversement annuel
d'un polluant soumis la rglementation, et la quantit annuelle de polluants soumis la rglementation mise
par anne.
Source : Norme ISO 14031 (2000, p. 20-23).
~ 46 ~
La norme ISO 14031 donne quelques exemples dindicateurs environnementaux titre

dillustration et prcise que ces exemples ne sont ni exhaustifs, ni dfinitifs, et quil
conviendrait que chaque organisation choisisse les indicateurs quelle considre comme
importants pour remplir ses critres de performance environnementale (cf. Tableau 2).
Cependant, les indicateurs environnementaux, comme les indicateurs financiers, ne sont pas
exempts de critiques. Ils ne sont ni parfaits ni exhaustifs. Ils ne peuvent fournir que des
informations partielles, car ils produisent une vue simplifie de la ralit, cense reflter des
phnomnes complexes et souvent diffus. Prendre conscience de leurs limites et biais
spcifiques fait partie de leur interprtation. Ainsi, la mesure de la performance
environnementale prsente de nombreux dfis : les aspects environnementaux sont complexes
et souvent difficiles quantifier ; les directives ISO 14000 en vue de la mesure et du
rapportage environnementaux sont toujours sujettes interprtation ; la disponibilit et la
qualit des donnes environnementales sont souvent mdiocres (Tyteca, 2002).
Tableau 2 : Exemples dindicateurs participant lvaluation de la performance

environnementale dun organisme (adapt de la Norme ISO 14031)
Dimensions de la
Types performance Exemples dindicateurs de mesure des dimensions de la
dindicateurs environnementale dun performance environnementale dun organisme
organisme
Le nombre de cibles et d'objectifs atteints ;
Le nombre d'employs qui participent des programmes
environnementaux (par exemple suggestions, recyclage,
initiatives de nettoyage, ou autres) ;
Evaluation de la mise en
Indicateurs de Le nombre demploys ayant obtenu une rcompense et
uvre des politiques et
performance de une reconnaissance par rapport au nombre total
programmes
management demploys ayant particip au programme ;
environnementaux dans
(IPM) Le nombre d'employs forms par rapport au nombre
lensemble de lorganisme.
d'employs ncessitant d'tre forms ;
Le nombre de fournisseurs sollicits au sujet de
problmes environnementaux ;
Etc.
Le degr de conformit aux rglementations ;
Le nombre d'actions correctives identifies qui ont abouti
et qui n'ont pas abouti ;
Indicateurs de Evaluation de la conformit Le nombre d'amendes et de pnalits ou les couts qui en
performance de effective des systmes de dcoulent ;
management management aux exigences ou Le nombre d'audits raliss par rapport ce qui tait
(IPM) aux attentes. prvu ;
La frquence de revue des procdures d'exploitation ;
Le nombre d'exercices d'urgence mens ;
Etc.
~ 47 ~
Les cots lis aux aspects environnementaux d'un produit

ou d'un procd ;
Les conomies ralises grce la rduction des
ressources utilises, la prvention de la pollution et au
recyclage des dchets ;
Evaluation du lien existant
Indicateurs de Le chiffre d'affaires pouvant tre attribu un nouveau
entre la performance
performance de produit conu pour atteindre certains objectifs de
environnementale et la
management performance environnementaux ;
performance financire de
(IPM) Les fonds de recherche et de dveloppement allous des
lorganisme.
projets ayant une importance du point de vue de
l'environnement ;
Les obligations environnementales qui peuvent avoir un
impact matriel sur la condition financire de l'organisme;
Etc.
Le nombre de revues de presse concernant la performance
environnementale de l'organisme ;
Les ressources engages dans les programmes
Indicateurs de Evaluation des programmes au
environnementaux destins la collectivit ;
performance de sein des communauts locales
Le nombre de sites publiant des rapports
management en rapport avec des questions
environnementaux ;
(IPM) d'environnement.
Le nombre d'initiatives locales de nettoyage ou de
recyclage, parraines ou autofinances ;
Etc.
La quantit de matriaux utiliss par unit de produit ;
Indicateurs de Evaluation de la performance La quantit de matriaux transforms, recycls ou
performance environnementale lie aux rutiliss ;
oprationnelle matriaux utiliss au cours des La quantit de matriaux dangereux utilise dans le
(IPO) oprations de lorganisme. processus de production ;
Etc.
Evaluation de la performance La quantit d'nergie utilise par anne ou par unit de

Indicateurs de environnementale lie la produit ou par service ou par client ;
performance quantit totale d'nergie, aux La quantit de chacun des types d'nergie utiliss ;
oprationnelle types d'nergie ou encore au Le nombre d'units nergtiques conomises grce des
(IPO) rendement nergtique des programmes d'conomie d'nergie ;
oprations de l'organisme. Etc.
Le nombre de pices d'quipement comportant des
composants conus pour permettre un dsassemblage
facile, un recyclage et une rutilisation ;
Le nombre annuel de cas d'urgence (par exemple les
Indicateurs de Evaluation de la performance explosions) ;
performance environnementale lie ses La consommation moyenne de carburant du parc de
oprationnelle installations physiques et ses vhicules ;
(IPO) quipements. Le nombre total de vhicules du parc dots d'une
technologie visant diminuer la pollution ;
Le nombre annuel d'heures consacres aux oprations de
maintenance prventives sur les quipements ;
Etc.
Evaluation de la performance
Le nombre de livraisons quotidiennes pour chaque mode
Indicateurs de environnementale lie aux
de transport ;
performance approvisionnements d'entrants
Le nombre de voyages d'affaires conomiss grce
oprationnelle et aux livraisons de sortants
d'autres moyens de communication ;
(IPO) rsultant des oprations de
l'organisme. Etc.
~ 48 ~
Le nombre de nouveaux produits sur le march, dont les

proprits dangereuses sont limites ;
Le nombre de produits qui peuvent tre rutiliss ou
Indicateurs de
Evaluation de la performance recycls ;
performance
environnementale lie ses Le taux de produits dfectueux ;
oprationnelle
(IPO)
produits. Le nombre de produits avec des instructions concernant
l'utilisation et l'limination sans danger pour
l'environnement ;
Etc.
La quantit de dchets par anne ou par unit de produit ;
Evaluation de la performance La quantit de dchets dangereux, recyclables ou
Indicateurs de
environnementale lie aux rutilisables produits chaque anne ;
performance
dchets gnrs par ses La quantit totale de dchets liminer chaque anne ;
oprationnelle
(IPO)
oprations. La quantit de dchets stocks sur le site ;
Etc.
La quantit d'missions spcifiques par anne, par unit
de produit ;
Evaluation de la performance La quantit d'missions dans l'air susceptibles de gnrer
Indicateurs de environnementale lie aux une diminution de la couche d'ozone ;
performance missions dans l'air, effluents La quantit de matriaux spcifiques dverss dans l'eau
oprationnelle dans le sol et dans l'eau par unit de produit ;
(IPO) gnres par les La quantit d'effluents pour chaque service ou client.
oprations de lorganisme. Les nuisances sonores mesures dans un lieu donn ;
La quantit de radiations mises ;
Etc.
Un organisme, situ dans une zone non industrialise
loigne, peut souhaiter surveiller les nuisances olfactives
dans une zone rsidentielle adjacente afin d'obtenir un
indicateur de sa capacit limiter les missions dans l'air.
Exemple dICE appropri la condition : indice de
nuisances olfactives une distance donne des
installations de l'organisme ;
L'air, l'eau, le sol, la flore, la Un organisme peut tre proccup par l'rosion affectant
faune, les tres humains et les ses sols. Exemple dICE appropri la condition : indice
Indicateurs de lments lis l'esthtique, le d'rosion de la couche arable au niveau d'une zone locale
condition patrimoine et la culture sont donne ;
environnementa des exemples de domaines Un organisme qui utilise du plomb au niveau de ses
le (ICE) pour lesquels des ICE peuvent produits peut souhaiter surveiller l'interaction entre le
tre labors. plomb rejet par le biais de ses missions et la population
locale. Exemple dICE appropri la condition : taux de
plomb dans le sang de la population locale ;
Un organisme peut tre proccup par les effets de ses
missions dans l'air sur les difices historiques au niveau
local. Exemple dICE appropri la condition : indice
d'intgrit des surfaces extrieures des difices historiques
au niveau local ;
Etc.
~ 49 ~
B. Les systmes de contrle par les valeurs environnementales
Selon Martinet et Reynaud (2004), le management environnemental doit tre relay la fois
par des dispositifs formaliss mais aussi par des approches plus informelles jouant davantage
sur les processus, les comportements, le potentiel humain. La diffusion des valeurs
environnementales pourrait constituer lune de ces approches informelles. En effet, Bansal
(2003) a montr que la convergence entre les valeurs de lorganisation et la sensibilit des
individus, notamment des gestionnaires, pouvait expliquer dans une large mesure la prise en
compte ou non des enjeux environnementaux. Pour Boiral (2007a), la diffusion des valeurs
environnementales et la sensibilisation des employs semblent tre des conditions essentielles
un virage cologique. Cette diffusion des valeurs environnementales peut exercer une forme
de contrle sur le comportement des acteurs, qui rappelle le contrle par les valeurs
communes de Fiol (1991). Ce contrle peut tre renforc par la formation et linformation
donnes aux employs, leur participation aux dcisions de gestion environnementale, le
travail dquipe, la socialisation des membres de lorganisation et limplication de la
direction (Marquet-Pondeville, 2003, p. 34).
La diffusion des valeurs environnementales peut galement tre formalise dans les noncs
de mission, de vision ou de valeurs dentreprise ou encore dans les codes dthique. En effet,
Dion (2008) a montr dans une tude exploratoire sur vingt entreprises canadiennes que les
documents mission/visions/valeurs dentreprises comportaient des objectifs de
dveloppement durable10 comme la protection de lenvironnement. Ces lments formels de la
culture rappellent les systmes de valeurs de Simons (1995a). Les documents formels qui
diffusent les valeurs environnementales des entreprises reprsentent ce que nous avons appel
les systmes de contrle par les valeurs environnementales .
Ces valeurs environnementales font partie de ce qui est convenu dappeler la culture verte .
Pour certains auteurs, comme Robins (1992), il semblerait quil y ait un lien entre la culture
verte et la performance (Boiral, 2007a). Ce lien rappelle les travaux de Peters et Waterman
(1983) sur le concept dexcellence. Les travaux de ces auteurs ont connu un vif succs au
dbut des annes 80 lorsque de nombreux praticiens et chercheurs se sont intresss la
culture comme un lment de performance et le Japon, un modle managrial pour le reste du
10
Pour une approche plus complte de loprationnalisation des valeurs du dveloppement durable, le lecteur
intress peut se rfrer louvrage collectif de Reynaud et al. (2006) : Le dveloppement durable au cur de
lentreprise : pour une approche transverse du dveloppement durable. , Editions Dunod.
~ 50 ~
monde (Godelier, 2006, p. 20). Ces auteurs ont consolid lcole de la culture
dentreprise qui proposait de rflchir sur la faon dont le management doit sadapter pour
mieux impliquer et responsabiliser lensemble des employs au service des buts de
lentreprise. Sappuyant sur des exemples japonais, Peters et Waterman (1983) ont publi un
ouvrage intitul In Search of Excellence dans lequel ils expliquaient les raisons de la
faillite du modle rationnel du management amricain et prsentaient des entreprises dites
excellentes qui appliquaient des principes forts simples. Cependant, cette approche de la
culture dentreprise fut fortement critique. Les critiques ont dnonc le caractre
manipulateur de ce type dapproche pour influencer le comportement des individus (Lning et
al., 2003). Par ailleurs, quelques annes aprs la publication de leur ouvrage, les entreprises
prises en exemple par les auteurs Peters et Waterman (1983) pour leur dmonstration ne sont
plus performantes. Certaines ont disparu du monde des affaires et les autres survivent
difficilement (Dupuy, 1989).
C. Les systmes de contrle par les rgles et procdures

environnementales
Le contrle par les rgles et procdures environnementales constitue une forme privilgie de
contrle dans le SME ISO 14001 (Lafontaine, 2005). En effet, en analysant la norme ISO
14001, on peut constater que limplantation et le fonctionnement du SME repose sur le
respect dun ensemble important de procdures environnementales. Ces procdures
constituent des cadres spcifiques, des modalits dactions particulires, concrtes. Ce sont
des faons doprer au cours de la ralisation de tches dtermines (Aktouf, 2006). Ces
procdures portent sur lidentification des aspects et impacts environnementaux lors des
analyses environnementales, llaboration des programmes environnementaux, la ralisation
des audits, la prparation et la rponse aux situations durgence et aux accidents qui peuvent
avoir un impact sur lenvironnement, etc. Toutes ces procdures environnementales peuvent
tre rassembles dans un manuel [le manuel environnement] servant de rcapitulatif pour la
documentation et susceptible de faciliter la mise en marche et le suivi du SME (Gendron,
2004). Ces procdures organisent le fonctionnement du systme, relient les dcisions aux
rsultats attendus et permettent aux dirigeants de sassurer que les objectifs environnementaux
seront atteints. Le contrle exerc par ces procdures correspond au contrle par les rgles et
procdures dfini par Fiol (1991). Ce contrle permet dexercer des contraintes sur les acteurs
~ 51 ~
pour les inciter raliser les actions dsirables et viter des actions indsirables (Ouchi,
1977 ; Merchant, 1982).
III. Laudit environnemental, un outil dvaluation du

contrle organisationnel
Laudit est une activit dont la finalit est de vrifier que les actions sont conformes ce
quelles devaient tre. Cette vrification passe par une valuation du contrle organisationnel
et par un examen des actions elles-mmes (Bouquin, 2004, p. 48). Parmi les formes daudit
existant, laudit environnemental est utilis par les dirigeants pour vrifier que le contrle de
gestion environnemental est bien adapt aux buts qui lui sont assigns, et surtout pour vrifier
que ces buts sont bien atteints. Laudit environnemental se situe au troisime niveau du
fonctionnement dune organisation (cf. Figure 3).
Laudit environnemental peut tre dfini comme un outil de gestion qui a pour objectif
lvaluation systmatique, documente, priodique et objective du fonctionnement de
lorganisation en matire denvironnement (Lafontaine, 1998). La ralisation dun audit
environnemental est une tape obligatoire dans les procdures de certification ISO 14001 :
lorganisme doit tablir et maintenir un ou plusieurs programme(s) et des procdures pour la
ralisation priodique daudits du systme de management environnemental, afin de
dterminer si le systme de management environnemental est conforme ou non aux
dispositions convenues pour le management environnemental, y compris aux exigences de la
prsente norme internationale [ISO 14001], et a t correctement mis en uvre et maintenu, et
fournir la direction des informations sur les rsultats des audits. (ISO 14001, 2004, p. 9).
Les activits accomplir au cours dun audit peuvent tre rsumes dans lEncadr 2.
Laudit environnemental constitue un lment cl dans le fonctionnement du SME par

linformation stratgique quil procure, mais cest aussi un outil proactif puisquil permet de
dceler des problmes latents qui pourraient dgnrer en crise (Gendron, 2004). En effet, les
informations contenues dans les rapports daudits sont utiles aux dirigeants pour prendre des
dcisions telles que les modifications de la politique environnementale, des objectifs, des
cibles environnementales ou dautres lments du SME. Ces informations, lorsquelles sont
certifies par un organisme accrdit, semblent donner lassurance aux parties prenantes que
tout est mis en uvre pour rpondre leurs attentes. Dans ce contexte, laudit devient un outil
de communication environnementale.
~ 52 ~
En tant quoutil de communication environnementale garantissant la transparence des donnes

publies, laudit environnemental pose plus de problmes que pour son usage interne. En
effet, il fait lobjet de scepticisme dans la littrature. Pour Rivire-Giordano (2007, p. 138),
lemploi du terme audit pour dsigner les vrifications des informations environnementales
mrite dtre discut. Pour parler daudit, il faut que les informations publies soient
contrles, dans leur ensemble, par la mise en place dune procdure norme et par rfrence
des principes professionnels clairement tablis. Pour lheure, il semble que la vrification
des informations environnementales ne puisse prtendre au grade daudit, car sa mission
actuelle se limite sassurer que les informations publies soient conformes aux procdures
internes de reporting labores par les entreprises. Il nexiste pas de norme professionnelle
spcifique relative la vrification des informations environnementales, [laudit
environnemental], prcisant quelles sont les diligences effectuer (Antheaume, 2003). Les
recommandations des normes ISO 14000 dans ce domaine se heurtent la difficult de devoir
apprcier simultanment la qualit des informations communiques ainsi que leur exhaustivit
(Igalens, 2004).
Il existe donc des diffrences entre laudit financier et laudit environnemental en ce qui
concerne lexistence des normes rgissant la procdure daudit appliquer. Pour Berland
(2007, p. 44), les cabinets daudits se sont lancs, timidement, dans la fiabilisation des
chiffres. Rivire-Giordano (2007) explique que les comptables manifestent des rticences
sengager dans la voie de laudit environnemental. Elle rajoute, en citant les propos de Quairel
(2004), que la prudence des auditeurs [] traduit bien la distance qui spare la normalisation
des tats financiers et lapparente normalisation des rapports socitaux. Daprs Antheaume
(2003), il convient dtre prudent sur les avis publis par les auditeurs. La qualit de la
dmarche daudit doit tre apprcie conformment la rigueur de largumentaire,
notamment sur laffirmation de lindpendance des auditeurs, lexpression de lobjectif de la
mission, de la nature des travaux de vrification effectus, des normes auxquelles il a t fait
rfrence, ainsi que de lavis justifi par le professionnel. Quant Gray (2000), il considre
que les audits des informations sociales et environnementales apportent une faible valeur
ajoute du fait de linsuffisante qualit du processus daudit. Pour rsumer, laudit financier
est peru comme une pratique rglementaire pouvant accessoirement tre considre comme
un instrument de gestion tandis que laudit environnemental est un instrument de gestion
pouvant jouer un rle rglementaire (Power, 2005).
~ 53 ~
Encadr 2 : Activits daudit
Les activits daudit incluent des entretiens avec le personnel, une inspection des conditions dexploitation
et des quipements, lexamen des registres, procdures crites et autres documents pertinents, lobjectif tant
dvaluer les rsultats en matire denvironnement de lactivit qui fait lobjet de laudit pour dterminer
sils correspondent aux normes et la rglementation applicables ou aux objectifs gnraux et spcifiques
qui ont t fixs et si le systme mis en place pour grer les responsabilits environnementales est efficace et
appropri.
Lopration daudit comprend notamment les tapes suivantes :
a) comprhension des systmes de management ;
b) valuation des points forts et des points faibles des systmes de management ;
c) collecte des informations pertinentes ;
d) valuation des constatations de laudit ;
e) prparation des conclusions de laudit ;
f) rapport sur les constatations et conclusions de laudit.
Les objectifs fondamentaux dun rapport daudit crit sont les suivants :
a) prciser de documenter la porte de laudit ;
b) fournir la direction des informations sur ltat de conformit avec la politique environnementale de
lorganisation et sur les progrs raliss en matire denvironnement dans lorganisation ;
c) fournir la direction des informations sur lefficacit et la fiabilit du dispositif de surveillance des
impacts environnementaux de lorganisation ;
d) dmontrer, le cas chant, la ncessit de mesures correctives.
Source : Commission europenne (2001)

Rglement (CE) n 761/2001 du Parlement europen et du Conseil du 19 mars 2001.
**ii*
*i**
Nous avons vu, dans cette section, que le cadre conceptuel dans lequel sinscrit le SME se
rapporte au contrle organisationnel. Nous avons galement mis en vidence, partir de la
littrature, les diffrents systmes de contrle qui le composent. Nous avons regroup ces
systmes de contrle en quatre catgories : les systmes de contrle de gestion
environnemental, les systmes de contrle par les valeurs environnementales, les systmes de
contrle par les rgles et procdures environnementales et les audits environnementaux. Les
systmes de contrle de gestion environnemental et les audits environnementaux font partie
de ce que nous appellerons plus loin dans cette thse : les systmes de contrle
environnemental . Dans la section suivante, nous allons voir que le SME constitue un moyen
de contrle de la stratgie environnementale.
~ 54 ~
Section 2 : Le SME comme moyen de contrle de la

stratgie environnementale
Selon la norme ISO 14001, le systme de management environnemental (SME) aurait pour
but de favoriser la prise en compte des proccupations environnementales depuis le sommet
de lorganisation jusquaux activits oprationnelles. Ce systme de management servirait
laborer, mettre en uvre, raliser, rviser et maintenir la politique environnementale (Boiral,
2006b ; Gendron, 2004). Pour atteindre cet objectif, la norme ISO 14001 propose un cadre
clair et structur permettant une organisation de mettre en uvre sa politique
environnementale, dtablir des objectifs et processus pour respecter les engagements de sa
politique, de prendre des actions ncessaires pour amliorer ses performances (ISO 14001,
2004). En dautres termes, la mission du SME serait de contrler la stratgie
environnementale dune organisation en la dclinant dans ses activits quotidiennes et en
amliorant ses performances environnementales. Dans cette section, nous allons dabord
dfinir le concept de stratgie environnementale, puis nous verrons comment le SME opre
pour raliser sa mission.
I. Le concept de stratgie environnementale mobilis dans

notre recherche
La littrature propose diffrentes dfinitions du concept de stratgie environnementale. Nous
allons en prsenter quelques unes avant de prciser celles que nous retiendrons dans notre
recherche.
Martinet et Reynaud (2004) montrent quil existe plusieurs dimensions stratgiques

concernes par lenvironnement naturel. Ils identifient trois approches stratgiques : la
stratgie concurrentielle, la stratgie politique, la stratgie industrielle. La premire stratgie
examine en substance le rle de lenvironnement naturel dans la comptitivit. Elle permet de
comprendre dans quelle mesure sa prise en compte modifie la rivalit entre les concurrents.
La stratgie politique sattache la question de lgitimit. Elle guide le choix des parties
prenantes satisfaire en fonction des objectifs poursuivis. La stratgie industrielle traduit la
stratgie de protection au niveau des produits et des procds. Elle propose des outils pour
contrler puis diminuer les pollutions. (Martinet et Reynaud, 2004, p. 102). En dfinitive,
ces trois approches visent favoriser la prise en compte des enjeux environnementaux au
niveau de la haute direction de lentreprise, afin de tirer avantage des opportunits et des
~ 55 ~
menaces qui en dcoulent (Boiral, 2007, p. 48). On peut galement noter que les approches
concurrentielle et industrielle peuvent contribuer, terme, la stratgie politique de
lentreprise en tablissant sa lgitimit sur un avantage concurrentiel largi (Martinet et
Reynaud, 2004) prenant en compte lensemble des parties prenantes.
Azzone et al. (1995) proposent de voir la stratgie environnementale comme un ensemble

de lignes directrices que les entreprises dfinissent afin de rpondre des questions
courantes internes et/ou externes et/ou danticiper lvolution de lenvironnement
concurrentiel, des rglementations et de la demande . Pour Moroncini (1998, p. 42), le
processus de formation de la stratgie environnementale commence par lanalyse du contexte
externe dans lequel volue lentreprise qui devrait permettre dinclure ou non des paramtres
environnementaux sa stratgie de dveloppement. Cette dcision va dpendre de
lorientation stratgique gnrale de lentreprise qui dpend elle-mme de son positionnement
concurrentiel (leader ou suiveur), de sa configuration interne (culture environnementale,
ressources financires disponibles, comptences vertes de son personnel).
Perego et Hartmann (2005) dfinissent la stratgie environnementale comme le degr

dacceptation et dintgration des valeurs et des principes environnementaux au sein des
organisations, ce qui constitue un continuum allant dune entreprise proactive une entreprise
ractive . Dautres chercheurs ont propos diffrentes typologies en matire de stratgies
environnementales pour rendre ce concept oprationnel dans les tudes empiriques (Roome,
1992 ; Ghobadian et al., 1998 ; Henriques et Sadorsky, 1999 ; Callens, 2000 ; Marquet-
Pondeville, 2003 ; Martinet et Reynaud, 2004 ; Gendron, 2004). Cependant, ces typologies ne
concident pas parfaitement. Bien quelles diffrent dun auteur un autre, il semble
nanmoins y avoir un consensus sur le fait que les stratgies environnementales varient dune
attitude de passivit ou de dsintrt total lgard des proccupations environnementales,
jusqu une vritable prise en compte de ces rflexions. Les entreprises qui adoptent des
stratgies passives ne tiennent pas compte des problmatiques environnementales, tandis que
les entreprises proactives vont au-del des rglementations environnementales et intgrent
lenvironnement cologique comme un facteur cl de succs de leur stratgie.
Martinet et Reynaud (2004, p. 80), nous expliquent que plusieurs fondements peuvent justifier
ces stratgies passives ou proactives. Par exemple, lattitude attentiste (ou passive) peut
sexpliquer par le fait que certaines entreprises, notamment dans le secteur de service jug peu
polluant, ne peroivent pas la ncessit dinvestir dans cette direction. Dautres considrent la
~ 56 ~
protection de lenvironnement comme une mode passagre, surmdiatise par les confrences
sur le dveloppement durable de Rio ou de Johannesburg ; et donc elles ne souhaitent
procder des investissements coteux pour rpondre une demande juge limite et
ponctuelle. La stratgie passive peut aussi se justifier par les moyens financiers ou humains
insuffisants, ou encore par labsence de donnes suffisantes sur les modalits dvolution des
exigences environnementales. Dans le dernier cas, les entreprises ne sont ni contraintes par la
lgislation, ni pousses par la demande, mais elles considrent quil est prfrable dattendre
linnovation majeure.
A lautre extrme, dautres entreprises adoptent une attitude proactive afin dinfluencer le
comportement des autres oprateurs de la filire de production. Ce choix proactif peut tre
une raction suite la dtrioration dune image sectorielle. Cest notamment ce qui sest
pass aprs les dsastres de Seveso, Bhopal et Schweizerhalle, les entreprises chimiques
nayant plus la confiance du public ont mis en place le programme Responsible Care
(Engagement de progrs, en France). Ce programme a contribu lamlioration de limage
du secteur chimique. Dans ce cas de figure, lattitude proactive dun secteur donn peut
orienter la lgislation. En effet, lEtat (ou les citoyens) satisfait des mesures prises par ce
secteur nprouvera pas le besoin de lgifrer. Cependant, dans certains cas, cela ne suffit pas.
Par exemple, rcemment, le secteur chimique na pas su convaincre lUnion europenne de
linnocuit de ses produits en se basant sur son programme Responsible Care. Cest ainsi que
la rglementation REACH, juge contraignante par les entreprises chimiques, fut adopte.
Cette rglementation est relative l'enregistrement, l'valuation, l'autorisation et la restriction
des substances chimiques contenues dans les produits de consommation courante. Enfin, les
entreprises peuvent adopter une stratgie proactive pour se diffrencier et obtenir un avantage
concurrentiel. Lorsque le pouvoir de march de lentreprise proactive est insuffisant, elle va
chercher se focaliser sur des segments sensibles en adoptant une stratgie de niche. Par
contre, si lentreprise dtient un volume de march suffisant, elle peut tenter une stratgie de
domination en imposant un standard. Dans cette situation, lentreprise peut influencer la
perception des clients mais celle du march en gnral grce une communication de masse
(publicit et programme ducatif).
Enfin, la stratgie adaptative constitue une stratgie intermdiaire entre les attitudes attentiste
et proactive. Cette attitude consiste suivre lvolution de la lgislation afin de prendre les
mesures ncessaires pour sy conformer. Elle peut aussi viser satisfaire une demande future
~ 57 ~
en proposant des produits plus respectueux de lenvironnement mme si, pour lheure, le
march ny est pas encore sensible.
En fonction de la stratgie environnementale choisie, le SME peut galement varier. Il est

possible de rattacher aux typologies de stratgies environnementales, diffrents types de SME.
Cest dailleurs ce que nous explique Gendron (2004). Daprs lauteur, la structure du SME
de type ISO 14001 peut changer dune entreprise une autre selon la stratgie adopte,
malgr le fait que la structure gnrale de ce systme devrait tre la mme partout dans le
monde. Dautres recherches en gestion ont montr que la configuration dun systme de
contrle est influence par la stratgie et les buts poursuivis par lentreprise (Otley, 1980 ;
Langfield-Smith, 1997 ; etc.). Dans le domaine de la gestion environnementale, Marquet-
Pondeville (2003, p. 208) a montr galement que tous les systmes de contrle de gestion
environnemental sont significativement lis des stratgies plus proactives. En dautres
termes, les entreprises qui suivent une stratgie proactive utilisent davantage les systmes de
contrle de gestion environnemental. Lauteur a aussi constat, dans son tude de cas sur une
entreprise manufacturire belge, que lvolution de la stratgie environnementale de
lentreprise, dune stratgie de conformit une stratgie plus proactive, a entran un
changement de la structure organisationnelle (avec la cration dun service Environnement et
Ressources Naturelles comme dpartement autonome dpendant de la direction gnrale) et le
dveloppement des systmes de contrle interactif (organisation de runions priodiques
autour des problmatiques environnementales). Elle en conclut quune stratgie proactive
favoriserait lutilisation de systmes de contrle interactifs (au sens de Simons, 1995a).
Dans ce qui suit, nous allons prsenter deux typologies, celles de Marquet-Pondeville (2003)
et de Gendron (2004), qui ont le mrite de mettre en vidence les relations entre les
diffrentes stratgies environnementales et les systmes de management environnemental
(SME).
Dans sa thse, Marquet-Pondeville (2003) propose une typologie de sept stratgies

environnementales (cf. Figure 5) partir de trois dimensions : les activits de management
environnemental (politique environnementale crite, audit environnemental, programme
environnemental, indicateurs de performance environnementale, etc.) ; les activits
environnementales avec une orientation de march (tude de march sur le potentiel de
produits verts, colabels, etc.) et les publications environnementales.
~ 58 ~
Figure 5 : Typologie de stratgies environnementales (source : Marquet-Pondeville, 2003, p. 173)
Spculatifs de march
(7)
Ractifs
externes
(2)
Passifs Mdians Actifs Proactifs
(1) (4) (5) (6)
Ractifs de
march
(3)
La stratgie passive, qui constitue la premire extrmit du continuum classique, concerne les
entreprises passives face aux proccupations environnementales. Ces entreprises
nentreprennent aucune action environnementale, ni en termes de management, dorientation
de march ou de publications environnementales.
La deuxime stratgie touche les entreprises qui possdent une stratgie environnementale
ractive tourne vers lextrieur, qui se caractrise par le fait que ces entreprises
nentreprennent pas dactions de management environnemental mais publient des donnes.
La troisime stratgie est dfinie par des entreprises qui entreprennent des actions tournes
vers le march ; elles veulent ragir en montrant une image verte alors quelles ne disposent
pas dune structure managriale permettant de soutenir cette image.
La quatrime stratgie sapplique aux entreprises, nommes mdians, qui commencent

mettre en uvre un SME et qui publient galement des informations environnementales mais
ne le font pas valoir sur le march.
La cinquime stratgie concerne les entreprises actives qui possdent un SME bien dvelopp
mais qui nont pas douverture sur le march leur permettant dobtenir un avantage comptitif
dans le domaine de lenvironnement.
La sixime stratgie, dernire extrmit du continuum classique, est qualifie de proactive car
les entreprises concernes dtiennent un SME qui est bien tabli et dveloppent une
orientation march.
~ 59 ~
La dernire stratgie, la stratgie dengagement spculatif, sort du continuum classique et se

caractrise par une trs forte orientation de march. Les activits de management ralises par
les entreprises de cette dernire catgorie sont principalement engages pour sorienter vers le
march vert. Leur motivation principale se situant au niveau du march, ces entreprises
pourraient retourner une attitude antrieure si lopportunit offerte par lenvironnement
disparaissait. Dans cette typologie, seules les entreprises qualifies de mdians, dactifs et
proactifs sont certifies ISO 14001 ou EMAS.
Gendron (2004) propose une typologie de quatre stratgies environnementales (stratgies de

marginalit, de conformit, de leadership et cologique) qui donnent lieu trois types de
SME ISO 14001 classs par niveaux (cf. Tableau 3).
Tableau 3 : Typologies de stratgies environnementales et de SME ISO 14001

(adapt de Gendron, 2004, p. 101)
Stratgies Mission de Lgitimit

Niveaux de SME Priorits du SME
environnementales lentreprise sociale
Niveau 0
Mauvaise
Pas de rfrence (Absence de SME ;
Marginalit - image
lenvironnement Pas de responsable
publique
environnement)
Mission faisant
Niveau 1
rfrence la Conformit aux lois
(SME minimal ; Mise
Conformit conformit aux lois et rglements Image neutre
en place dune fonction
et rglements environnementaux
environnement)
environnementaux
*Conformit aux
rglementations
environnementales
Mission faisant Niveau 2 *Recherche dun
rfrence (SME labor ; Mise avantage comptitif Bonne image
Leadership
lexcellence en place dune fonction *Rduction des cots publique
environnementale environnement) *Optimisation des
ressources
*Valorisation de
limage
Mission et raison
dtre axes sur la Niveau 3
Intgration du facteur
protection de (SME labor ; Fusion
environnement Education du
Ecologique lenvironnement et entre la fonction
lensemble des public
les principes du environnement et la
processus de dcision
dveloppement mission de lentreprise)
durable
La stratgie de marginalit est caractrise par son indiffrence lgard des problmatiques
environnementales. Les entreprises qui adoptent cette stratgie (les marginales) sont en marge
~ 60 ~
de la lgalit et accomplissent des gestes illgaux ou proscrits par la socit. Elles ne

possdent pas de SME.
La stratgie de conformit vise le respect des lois et rglements environnementaux afin de

prserver limage publique et de conserver un accs aux sources de financement. Les
entreprises disposant dune stratgie de conformit (les conformes) mettent en place un SME
minimal pour rpondre aux obligations juridiques et crent une fonction ou un comit
environnement responsable du systme.
Les entreprises qui adoptent une stratgie de leadership (les leaders) cherchent atteindre un
niveau de performance environnementale suprieur la moyenne en vue de bnficier dun
avantage comptitif. Elles anticipent les dveloppements lgislatifs et se modernisent de
manire proactive en ramnageant leur processus de production et en investissant dans des
technologies performantes en matire denvironnement. Elles adoptent pour certaines de
nouvelles normes environnementales susceptibles de les avantager par rapport leurs
concurrents. Le SME de ces entreprises leur permet, en plus de respecter les obligations
lgales, de saisir les opportunits stratgiques lies aux enjeux environnementaux (rduction
des cots, valorisation de limage de lentreprise, augmentation des parts de march ) et de
communiquer sur leurs performances environnementales. Les entreprises avec une stratgie
de leadership se distinguent fondamentalement de celles possdant une stratgie de
conformit au niveau de la communication. En effet, les leaders mettent en place un
programme de communication important pour promouvoir leur excellence environnementale
et favoriser lacceptation des parties prenantes (autorits, public, etc.). A loppos, les
conformes peuvent difficilement prsenter leur conformit aux lois comme un comportement
exemplaire.
Enfin, les entreprises adoptant une stratgie cologique (les cologiques) se distinguent des
autres par la dfinition de leur mission. En effet, elles intgrent au cur mme de leur
existence et de leur raison dtre les dfis environnementaux et ceux du dveloppement
durable. Il ne sagit plus ici de capitaliser sur lenvironnement pour amliorer sa position
comptitive mais bien datteindre des objectifs cologiques ou sociaux au moyen de la
structure entrepreneuriale. Certaines organisations de lconomie sociale (ex. les
~ 61 ~
ressourceries11 ou les organisations de commerce quitable) constituent une bonne illustration

de ce type de stratgie. Par ailleurs, la stratgie cologique ne caractrise pas ncessairement
les entreprises de lindustrie de lenvironnement qui peuvent parfois se classer dans les
catgories les moins avances. Cette stratgie concerne les entreprises qui sinscrivent dans le
cadre dune redfinition du systme et des activits conomiques en accord avec les principes
du dveloppement durable.
Comme nous lavions voqu prcdemment, les typologies environnementales ne concident

pas parfaitement entre elles. On peut cependant noter que lattitude attentiste de Reynaud et
Martinet (2004) concide avec la stratgie passive de Marquet-Pondeville (2003) et
correspond en partie la stratgie de conformit de Gendron (2004). Et que les stratgies
proactives concordent avec les stratgies de leadership de Gendron (2004).
En somme, il rsulte de cette revue de la littrature que la stratgie environnementale est un

concept qui peut sapprhender de diffrentes manires. Etant donn la diversit des
dfinitions, nous allons prciser notre conception de la stratgie environnementale. Dans le
cadre de cette thse, nous retiendrons les dfinitions de Hartmann et Perego (2005), Martinet
et Reynaud (2004) ainsi que celle de Gendron (2004). Ainsi, la stratgie environnementale
sera perue comme le degr dacceptation et dintgration des valeurs et des principes
environnementaux au sein des organisations (Hartmann et Perego, 2005). Les trois
approches stratgiques (concurrentielle, politique, industrielle) dfinies par Martinet et
Reynaud (2004) vont constituer les trois dimensions de cette stratgie environnementale, mais
elles contribuent terme, selon nous, la question de la lgitimit sociale. Pour atteindre cette
lgitimit, les entreprises devront donc intgrer les valeurs et les normes environnementales
de la socit. Et cette intgration varie sur un continuum allant des entreprises passives aux
entreprises proactives. Alors, pour oprationnaliser le concept de stratgie environnementale,
nous retiendrons la typologie de Gendron (2004), qui va de la stratgie de marginalit des
stratgies proactives (stratgie de leadership, stratgie cologique). Nous avons vu galement
que les priorits du SME peuvent varier en fonction de la stratgie adopte. Cependant, quelle
que soit la stratgie retenue, le SME aurait le mme but : celui de dcliner la stratgie
11
La recyclerie ou ressourcerie gre, sur un territoire donn, un centre de rcupration, de valorisation, de
revente et dducation lenvironnement. Son activit est inscrite dans le schma de gestion des dchets du
territoire. Au quotidien, elle donne priorit la rduction, au remploi puis au recyclage des dchets en
sensibilisant son public lacquisition de comportements respectueux de lenvironnement. Pour plus
dinformations, se rfrer au site : http://www.amisdelaterre.org/Recycleries-et-Ressourceries.html
~ 62 ~
environnementale choisie par les dirigeants. La question prsent est de savoir comment le
SME procde pour raliser cette mission. Cest lobjet de notre prochain paragraphe.
II. Le SME en tant quinstrument de dclinaison de la

stratgie environnementale
Nous allons voir dans ce paragraphe comment le SME devrait procder, selon la norme ISO
14001, pour dcliner la stratgie environnementale dune organisation. Mais avant de
prsenter le processus de dclinaison de la stratgie environnementale, nous allons dcrire
brivement ce quest la norme ISO 14001 et expliquer dans quelles circonstances elle a t
cre.
A. La norme ISO 14001 comme modle de rfrence en matire

de SME
Dans le contexte lgislatif contraignant des annes 1970 et en rponse une conscience
cologique croissante de la population, plusieurs associations industrielles ont propos aux
entreprises des normes de gestion destines faciliter la prise en compte des considrations
cologiques dans leur gestion, de manire amliorer leur performance environnementale et
faciliter le respect des prescriptions lgislatives. A linstar des corpus rglementaires, ces
normes avaient une porte rgionale ou nationale qui risquait de les transformer en de
vritables barrires tarifaires. Cest pourquoi lOrganisation Internationale de Normalisation
(ISO) a cru bon de sinterroger sur la pertinence dune norme internationale en management
environnemental (Gendron, 2004).
En 1993, lISO a lanc un comit technique (ISO/TC 207) pour dvelopper une srie de
normes internationales sur le thme du management environnemental. Cette cration avait t
prcde d'un processus de consultation intensif, ralis dans le cadre du groupe consultatif
stratgique sur l'environnement (SAGE), mis en place en 1991, auquel 20 pays, 11
organisations internationales et plus de 100 experts de l'environnement avaient particip pour
dfinir les exigences fondamentales d'une nouvelle approche en matire de normes relatives
l'environnement (ISO 14000).12 Le Comit TC 207 avait aussi pour but de maintenir un lien
continu avec le comit TC 176 charg des normes en gestion et assurance qualit (Gendron,
12
Source : Les origines des normes ISO 14000 et du comit TC 207 : www.iso.org
~ 63 ~
2004). La srie des normes internationales ISO 14000, labore par le comit 207, dsigne
l'ensemble des normes qui concernent le management environnemental et sadresse toutes
les organisations inscrites dans cette dmarche. Ces normes visent harmoniser l'approche
des organisations en ce qui concerne la gestion environnementale. Elles reposent sur des
principes analogues au rfrentiel ISO 9000 (Boiral, 2006a).
La premire norme ISO 14001 (publie en 1996 et rvise en 2004) spcifie les exigences
relatives un systme de management environnemental permettant un organisme de
dvelopper et de mettre en uvre une politique et des objectifs, qui prennent en compte les
exigences lgales et les autres exigences auxquelles l'organisme a souscrit et les informations
relatives aux aspects environnementaux significatifs. Les autres normes et lignes directrices
de cette srie traitent d'aspects environnementaux spcifiques, notamment, l'tiquetage,
l'valuation de la performance, l'analyse du cycle de vie, la communication et l'audit.
Depuis son lancement en 1996, le nombre dorganisations certifies ISO 14001 na cess
daugmenter de manire exponentielle. Aujourdhui, la norme ISO 14001 constitue, de loin, le
modle de SME le plus adopt et reconnu (Boiral, 2006b). En 2007, plus de 129 000 sites
taient certifis contre seulement environ 5389 sites enregistrs EMAS (Eco-Management and
Audit Scheme), le principal concurrent de la norme ISO 14001.13
En effet, il existe dautres rfrentiels en matire de gestion environnementale, notamment, le

rglement EMAS qui propose aux industriels de sengager dans la voie dune amlioration
continue de leur performance environnementale. Il leur suggre de mettre en place un SME et
de rendre publics par une dclaration environnementale leurs objectifs et performances
environnementales (Reverdy, 2005).
Comme la norme ISO 14001, le rglement EMAS permet la participation volontaire des
entreprises un SME. Mais cette participation est limite aux organisations publiques ou
prives oprant au sein de lUnion europenne ou localise dans lEspace conomique
europen. Par ailleurs, le rglement EMAS reconnait explicitement la norme ISO
14001 comme rfrentiel pour la mise en uvre de son SME (Commission europenne,
2001). Par consquent, ces deux dispositifs sont trs proches dans leur fonctionnement.
13
Source : www.ecology.or.jp
~ 64 ~
Cependant, il existe certaines diffrences entre ces deux rfrentiels. LEMAS insiste
davantage sur la transparence vis--vis des parties intresses (Reverdy, 2005). Le rglement
EMAS exige des entreprises quelles publient une dclaration environnementale valide
par un vrificateur agr. Lobjectif de la dclaration environnementale est de fournir au
public et aux autres parties intresses des informations relatives aux impacts et rsultats
environnementaux de lorganisation et lamlioration continue de la protection
environnementale dans lorganisation. Il sagit aussi dun vecteur de communication
permettant lorganisation de rpondre aux proccupations de ses parties intresses
considres comme significatives par lorganisation. (Commission europenne, 2001, p.
19). Il convient aussi de rappeler que le rglement EMAS, bien que dadhsion volontaire, est
un texte lgislatif contrairement la norme ISO qui provient dune organisation prive
indpendante des pouvoirs publics, et dont les objectifs diffrent dun texte rglementaire. En
somme, le rglement EMAS est jug plus contraignant que la norme ISO. Dautres lments
de distinction entre ces deux rfrentiels sont synthtiss dans le tableau suivant :
Tableau 4 : Comparaison EMAS et ISO 1400114
Caractristiques ISO 14001 EMAS
Validit Internationale Europenne

Analyse environnementale
initiale
Analyse prliminaire conseille. Analyse prliminaire exige.
(avant la dfinition de la
politique environnementale)
Exigence dune amlioration continue

Aucune exigence sur le niveau de des performances environnementales en
performance atteindre. Par contre, vue de ramener les impacts sur
Performances
lamlioration continue des l'environnement des niveaux qui ne
environnementales
performances est fortement dpassent pas ceux qui correspondent
conseille. une application conomiquement viable
des meilleures technologies disponibles.
Vrification par un vrificateur agr

Certification par tierce partie
Audits (enregistrement aprs validation de la
accrdite.
dclaration environnementale).
Publication de la dclaration
Publication de la politique environnementale (EMAS exige que les
environnementale (cest la seule aspects et impacts environnementaux, la
Communication au public
exigence de lISO en matire de politique, le programme, les dtails de la
communication extrieure). performance des organisations soient
disponibles et rendus publiques dans la
dclaration environnementale).
14
Source Commission europenne : http://ec.europa.eu/environment/emas/tools/faq_en.htm#difference
~ 65 ~
B. Le processus de dclinaison de la stratgie environnementale
La norme ISO 14001 est considre comme le modle de rfrence en matire de

management environnemental (Boiral, 2006b). Selon cette norme, la principale mission du
SME serait de dcliner la stratgie environnementale dune organisation en vue damliorer
ses performances environnementales. Pour ce faire, cette norme propose un cadre structur et
prcis reposant sur les principes traditionnels de management : dfinition dune politique,
planification, mise en uvre et fonctionnement, contrle et actions correctives, rvision du
systme de management et amlioration continue. Ces diffrentes tapes peuvent tre
reprsentes par la figure ci-dessous. On retrouve dans ces diffrentes phases, lutilisation des
systmes de contrle que nous avions prsents dans la section prcdente : les analyses
environnementales, les programmes environnementaux, les procdures environnementales, les
indicateurs environnementaux, les audits environnementaux, etc.
Figure 6 : Dmarche du systme de management environnemental de type ISO 14001

(adapt de Gendron, 2004, p. 83)
Phase 1 :
Dfinition de la politique
environnementale
La phase de planification concerne :
La phase de mise en uvre et de la ralisation des analyses

fonctionnement repose sur : environnementales
Phase 2 :
la dfinition des objectifs et
lallocation des ressources Planification du systme cibles environnementaux
(financires, humaines et la conception des programmes
technologiques) environnementaux
la dsignation des responsabilits
llaboration dun programme de
formation et de sensibilisation Phase 3 :
la dfinition dun programme de Mise en uvre et
communication interne et externe fonctionnement du systme
la documentation du SME
les mesures de contrle
La phase de contrle concerne :
oprationnel et de prvention des
situations durgence la mesure des performances
environnementales partir des
Phase 4 :
indicateurs environnementaux
Contrle des rsultats et la gestion des non-conformits
actions correctives la mise en place dactions
correctives et prventives
les enregistrements
les audits environnementaux
La revue de direction permet
lvaluation et lamlioration Phase 5 :
continue du SME Revue de direction
~ 66 ~
Dans ce qui suit, nous dcrivons brivement les cinq phases du fonctionnement du SME.15
1. La dfinition de la politique environnementale
Quelle que soit la stratgie environnementale choisie par lentreprise, le passage de lintention
laction impose la dfinition dune politique environnementale qui traduit les objectifs viss
en termes clairs et comprhensibles par toutes les parties prenantes (Moroncini, 1998). Ainsi,
la premire tape du processus de dclinaison de la stratgie environnementale consiste
dfinir une politique environnementale.
Selon la norme ISO 14001, la politique environnementale reflte lengagement de la

direction son plus haut niveau de se conformer aux exigences lgales applicables et autres
exigences applicables, de sengager la prvention de la pollution et la poursuite de
lamlioration continue (ISO 14001, 2004). Cette politique environnementale traduit de
manire concrte et formelle la stratgie environnementale. Selon Moroncini (1998), le
document sur lequel cette politique est consigne devrait prciser de manire suffisamment
dtaille les actions futures envisages afin damliorer la performance environnementale.
Elle devrait galement fournir une information telle que les managers soient en mesure de
dterminer quelles sont leurs responsabilits. Enfin, elle devrait prciser la stratgie
environnementale afin que celle-ci soit comprise par les parties prenantes lintrieur comme
lextrieur de lentreprise.
La politique environnementale constitue donc la cl de vote du SME, car elle dfinit les
orientations et les objectifs relatifs lenvironnement que les entreprises doivent sefforcer
datteindre (Lafontaine, 2002). Selon la norme ISO 14001, le domaine dapplication de la
politique environnementale doit tre clairement identifi et doit reflter la nature unique,
limportance et les impacts environnementaux des activits, produits et services inclus dans le
champ dapplication du SME. La politique environnementale doit tre adopte, tablie par
crit par la direction de lentreprise au niveau le plus lev et comprhensible et accessible
tous en interne et en externe (ISO 14001, 2004).
15
Le lecteur intress pourra se reporter la norme ISO 14001 : 2004 publie par lAFNOR ou louvrage de
Corinne Gendron (2004) : la gestion environnementale et la norme ISO 14001 .
~ 67 ~
2. La planification du systme de management environnemental
La planification reprsente la deuxime phase du processus de dclinaison de la stratgie. Elle

permet lentreprise de dfinir les objectifs, les cibles ainsi que les plans daction en fonction
dune valuation des aspects environnementaux concernant directement lorganisation
(Boiral, 2006b). Dans cette phase, deux systmes de contrle de gestion environnemental sont
utiliss. Les analyses environnementales permettent didentifier lensemble des aspects
environnementaux significatifs et les exigences environnementales rglementaires et, par
consquent, de fixer les objectifs et cibles environnementaux. Et les programmes
environnementaux sont utiliss pour dfinir les actions ncessaires la ralisation des
objectifs, affecter un chancier et un budget vert aux responsables de ces actions.
3. La mise en uvre et le fonctionnement du systme de management environnemental
Cette troisime phase permet de concrtiser la stratgie environnementale adopte

(Moroncini, 1998). Elle a pour but dassurer une mise en uvre efficace du systme de
management environnemental grce laquelle lentreprise pourra atteindre les objectifs fixs.
Cette mise en uvre consiste fournir les ressources ncessaires (ressources humaines,
financires, technologiques, etc.) la ralisation des actions, sensibiliser le personnel,
laborer un plan de formation, mettre au point un plan de communication qui prenne en
compte le personnel et les parties prenantes externes (DRIRE, Agence de leau, prfecture,
pompiers, collectivits locales, usagers, mdias, ). Un des lments essentiels pour
dmontrer le respect du SME lgard des exigences de la norme ISO 14001 est de btir un
systme de gestion documentaire contenant un manuel environnemental, des procdures et
instructions dapplication ainsi que des documents denregistrement environnementaux
(Hervieu et al., 1998).
a) Les moyens de ralisation
La norme exige que la direction fournisse les ressources ncessaires la mise en uvre et la
matrise du SME. Ces ressources comprennent les ressources humaines, les comptences
spcifiques, les ressources technologiques et financires. Lentreprise doit dsigner des
responsables qui sont investis de lautorit ncessaire pour raliser les programmes
environnementaux et doivent rendre des comptes la direction. Lentreprise doit prvoir des
budgets spcifiquement destins aux questions environnementales (budgets verts). Elle doit
~ 68 ~
aussi calculer les bnfices et les cots des activits lies lenvironnement, tels que les cots
de contrle de la pollution, des dchets, etc. (Gendron, 2004).
b) La sensibilisation et la formation du personnel
La norme ISO 14001 exige des entreprises que les personnes dont le travail peut avoir un
impact significatif sur l'environnement soient comptentes pour excuter les tches qui leur
sont assignes. La comptence et la sensibilisation peuvent tre acquises ou amliores par la
formation initiale, la formation professionnelle ou lexprience professionnelle (ISO 14001,
2004). La sensibilisation concerne tous les salaris travaillant sur les sites de lentreprise (y
compris les intrimaires, les stagiaires et les sous-traitants, ...). Cette sensibilisation peut
permettre chacun d'amliorer ses gestes au quotidien et, de ce fait, les performances
environnementales de l'entreprise. Par ailleurs, la norme demande aux entreprises de tester et
de rviser au besoin ou priodiquement leurs procdures de prvention des situations
durgence et leur capacit ragir. Ces rvisions visent sassurer que toutes les situations
durgence potentielles ainsi que les actions prventives ont t envisages (Gendron, 2004).
c) La communication interne et externe
La russite de la dmarche environnementale ncessite la mobilisation du personnel. Elle

consiste impliquer le personnel chacune des tapes de la dmarche en organisant des
runions d'informations, en affichant des bulletins dinformations et en communiquant l'tat
d'avancement de la dmarche sur les sites Intranet (ISO 14001, 2004). Les entreprises ont
aussi la possibilit de communiquer vers lextrieur sur leurs actions et performances
environnementales. La norme ISO 14001 recommande, dans ce cas, de prendre en compte les
proccupations pertinentes et les besoins dinformations de toutes les parties intresses. Les
mthodes de communication externe peuvent comprendre des rapports annuels, des lettres
dinformations, des sites Internet et des runions avec les collectivits locales (ISO 14001,
2004). Selon Martinet et Reynaud (2004), la communication interne et externe constitue une
composante forte de la stratgie. Une bonne circulation de linformation et des
communications intenses verticalement et horizontalement sont essentielles pour que des
retours dexprience nourrissent un vritable apprentissage stratgique, mais condition que
les acteurs puissent se livrer sans retenue dans les dialogues. La communication externe
contribue la lgitimit sociale de lentreprise et son positionnement vis--vis des
concurrents.
~ 69 ~
d) La mise en uvre dun systme de gestion documentaire
Selon la norme 14001, lavantage de formaliser un systme de management est de pouvoir le

prsenter et prouver des tiers son existence notamment pour obtenir une certification. Ce
systme de gestion documentaire doit contenir un manuel qui dcrit le systme de
management environnemental et nonce la politique, les objectifs et programmes
environnementaux (ISO 14001, 2004). Il doit comprendre aussi une description des
procdures, des instructions d'applications et les documents d'enregistrement. On retrouve
donc ici les systmes de contrle par les rgles et procdures environnementales.
4. Le contrle des rsultats et les actions correctives
La quatrime phase du processus de fonctionnement du SME consiste mesurer les

performances environnementales et les comparer aux objectifs et aux cibles
environnementaux dfinis dans les programmes ; puis, les non-conformits ventuelles feront
lobjet dactions correctives (Boiral, 2006b). Ce contrle des rsultats est ralis laide des
indicateurs et des audits environnementaux. Ces deux systmes de contrle ont dj t
prsents dans la section prcdente.
On peut nanmoins rappeler que les indicateurs environnementaux sont gnralement

rassembls sous la forme dun tableau de bord vert, partir duquel lentreprise va suivre et
identifier les lments satisfaisants ou les non-conformits qui ncessiteront des actions
correctives.
En ce qui concerne les audits, ils vrifient priodiquement que le systme de management
environnemental est conforme aux exigences de la norme ISO 14001 et quil a t
correctement mis en uvre et tenu jour. Ces audits vont fournir intervalles planifis la
direction des informations sur les rsultats environnementaux de lentreprise (ISO 14001,
2004). Ensuite, ils permettront didentifier les changements ventuellement ncessaires au
SME. On parle daudits internes lorsque ces audits sont raliss par des membres de
lentreprise ou par des personnes extrieures choisies par lentreprise (des consultants)
travaillant pour son compte.
Par contre, seuls les audits externes raliss par un organisme de certification (on parle alors
daudits de certification) donnent la possibilit dune reconnaissance externe par lobtention
dun certificat ISO 14001. En France, l'organisme de certification doit tre agr par le
~ 70 ~
Comit franais d'accrditation (COFRAC)16. Ces audits de certification sont importants, car
ils permettent de vrifier ladquation du systme mis en place avec les exigences des normes
et celles tablies par la politique environnementale de lentreprise avant de dlivrer le
certificat. Le processus de certification par tierce partie peut tre schmatis comme suit :
Figure 7 : Processus de certification ISO 14001
Mise en place dun systme de management conformment aux

exigences de la norme ISO 14001
Audit complet par tierce partie

(agre par le COFRAC)
Non obtention de la Obtention de la certification

certification
Rvision des non- Rvision annuelle

conformits dresses par (Audit de suivi)
lauditeur
La norme ISO ne prvoit aucune priodicit minimale pour les vrifications internes
(Gendron, 2004). Mais dans la pratique, ces audits se droulent par cycle de trois ans. Ensuite,
lorsque lentreprise a obtenu sa certification, des audits de suivi sont raliss une frquence
annuelle. Pour conserver sa certification, lentreprise doit tre conforme la lgislation,
rassembler des enregistrements sur le fonctionnement de son SME et raliser des progrs
continus. Le certificateur procde des audits de suivi pour relever tout cart ventuel par
rapport aux exigences de la norme. Par contre, si lentreprise nobtient pas sa certification
aprs un audit complet de son systme, le certificateur dresse une liste de non-conformits qui
devront tre corriges par lentreprise afin dobtenir sa certification.
16
Mis en place en avril 1994 par les pouvoirs publics l'initiative de l'ensemble des oprateurs conomiques, et
conu en tous points conforme aux exigences europennes et internationales, le COFRAC (Comit franais
d'accrditation) permet aux laboratoires et organismes qu'il accrdite d'apporter la preuve de leur comptence et
de leur impartialit. Il offre ainsi aux entreprises, mais aussi aux consommateurs et aux pouvoirs publics, une
relle garantie de confiance dans les prestations effectues par les accrdits. Obtenir une accrditation n'est pas
une simple formalit, cela passe par un processus rigoureux. De la rception de la demande d'accrditation
jusqu' la dcision, les tapes franchir sont bien identifies : analyse pralable de la demande, constitution de
l'quipe d'audit, valuation, rdaction du rapport d'audit, analyse et validation du rapport, dcision et dlivrance
de l'accrditation.
~ 71 ~
5. Lvaluation du systme de management environnemental en revue de direction
La dernire phase du processus de dclinaison est lvaluation du SME lors d'une runion
planifie intervalle rgulier, appele revue de direction, impliquant la direction de
lentreprise son plus haut niveau et les principaux acteurs indispensables au bon
fonctionnement du systme de management environnemental. Lors de la revue de direction
(RDD), l'tat d'avancement du systme, les progrs raliss et les rsultats d'audit doivent tre
analyss. La RDD doit aussi prendre en compte l'valuation d'opportunits d'amlioration et le
besoin de changements apporter au systme de management environnemental, y compris la
politique environnementale et les objectifs et cibles environnementaux (ISO 14001, 2004).
Des enregistrements des revues de direction doivent tre conservs.
Lorsque la RDD dbouche sur des modifications possibles de la politique environnementale,

des objectifs, des cibles environnementales et dautres lments du SME, un nouveau cycle
commence avec les mmes phases : dfinition dune nouvelle politique environnementale,
ralisation dune analyse environnementale, conception dun programme environnemental,
mise en place dun programme de communication, de formation et de documentation,
ralisation des audits et valuation du SME au cours dune RDD.
Nous venons de voir, dans ce paragraphe (II), que le rfrentiel ISO 14001 fournit un cadre
de gestion structur pour dcliner la stratgie environnementale dune organisation partir du
SME. Ce systme de management repose sur les mmes principes cyberntiques du
management de la qualit, gnralement reprsent par la roue de Deming 17 . En effet, le
processus de fonctionnement du SME, que nous avons prsent supra, correspond la
mthode de Deming (Plan, Do, Check, Act). Ces tapes fondent larticulation commune de
tous les rfrentiels de management en matire denvironnement (Capron et Quairel, 2007).
Pour rsumer, la premire tape (Plan) correspond la phase de planification, cest--dire

llaboration des analyses environnementales et des programmes environnementaux. La
deuxime tape (Do) concerne la mise en uvre et le fonctionnement du SME. Cette tape
repose sur plusieurs lments tels que la dfinition dun programme de formation et de
17
Ce modle a t dvelopp par Walter Shewhart pendant les annes 1930 et rintroduit par un qualiticien
reconnu, Edwards W. E. Deming, pendant les annes 1950, do lappellation roue de Deming . Pour plus
dinformations, se rfrer son ouvrage Qualit, la rvolution du management , Economica, 1988.
~ 72 ~
sensibilisation du personnel, la prcision des responsabilits et des rles, la mise en uvre

dun plan de communication interne et externe et dune documentation, etc. La troisime
tape (Check) permet de vrifier que la ralisation (Do) correspond bien la planification
(Plan). Cette tape utilise des moyens de contrle, tels que les audits et les indicateurs
environnementaux pour mesurer et piloter les performances environnementales. Puis la
dernire tape (Act) consiste mener des actions correctives afin damliorer de faon
continue les performances. Cette dernire tape amne un nouveau projet raliser donc une
nouvelle planification tablir. Il s'agit en dfinitive d'un cycle, que l'on reprsente l'aide
d'une roue (cf. Figure 8).
Figure 8 : Amlioration continue selon la roue de DEMING
Ces principes du management environnemental rappellent finalement lossature traditionnelle

du management, le PODC : planifier, organiser, diriger et contrler . Les propositions
contenues dans les rfrentiels ISO 14001 ne sont que la transposition dans le domaine de
lenvironnement des principes de management traditionnel (Boiral, 1998). En dpit des
discours sur le caractre novateur des rfrentiels de management environnemental, aucune
des propositions du SME ne sort vritablement du cadre fondamental du management
classique. Lapplication la lettre de ces propositions pourrait mme conduire une logique
taylorienne (Boiral, 2006b). En effet, mme si la norme prsente certaines recommandations
en matire de communication interne, cest--dire de participation ou de mobilisation des
employs, celles-ci sont peu nombreuses et moins tayes que les prconisations en termes de
mesure ou de contrle. Pour Boiral (2006b, p. 444), faute dune vritable participation du
personnel, la dmarche environnementale risque fort de dboucher sur un clivage entre ceux
qui crivent les procdures, et ceux qui sont censs les appliquer, autrement dit entre ceux qui
pensent (les gestionnaires, les consultants) et ceux qui excutent (les employs). Ainsi,
ladhsion et la mobilisation de tous sont essentielles pour esprer une russite des actions
~ 73 ~
environnementales. A prsent, nous allons nous intresser plus particulirement au dernier

principe du management environnemental (Act) : lamlioration continue.
III. Le SME en qute damlioration continue des

performances environnementales
Lamlioration continue des performances constitue le concept cl du SME (Capron et
Quairel, 2007). Ce concept peut se dfinir comme un processus rcurrent denrichissement
du SME afin dobtenir des amliorations de la performance environnementale globale en
cohrence avec la politique environnementale de lorganisme (ISO 14001, 2004, p. 2). Pour
saisir ce concept, il convient de prciser ce quon entend par performance environnementale.
La performance environnementale, comme toute performance, est une notion en grande
partie indtermine, complexe, contingente et source dinterprtations subjectives (Janicot,
2007, p. 50). Dans le domaine du management environnemental, elle se dfinit comme : les
rsultats mesurables du systme de management environnemental (SME), en relation avec la
matrise par l'organisme de ses aspects environnementaux sur la base de sa politique
environnementale, de ses objectifs et cibles environnementaux. (Norme ISO 14031, 2000, p.
2). La performance est donc contingente chaque entreprise puisquelle dpend de la
politique environnementale qui est par dfinition unique. En effet, cette politique tient compte
de la mission, des valeurs, des conditions locales et rgionales propres chaque entreprise
ainsi que des exigences de ses parties prenantes (Gendron, 2004, p. 104).
En thorie, la norme ISO 14001 qui est fonde sur la notion damlioration continue exige
une volution des rsultats environnementaux des entreprises anne aprs anne. Pour Capron
et Quairel (2007), le concept damlioration continue semble toutefois viter la dfinition
dun niveau acceptable de performances en privilgiant lvolution. Selon lOrganisation
Internationale de Normalisation (ISO), cest parce que la norme ISO 14001 n'tablit pas de
niveaux de performance environnementale que des organismes trs divers peuvent la mettre
en uvre quel que soit leur degr de matrise des questions lies l'environnement. LISO
rtorque galement que sil fallait prciser ces niveaux de performance, la norme ISO 14001
serait spcifique chaque activit conomique et quil faudrait alors une norme SME pour
chaque entreprise. Or, ce n'est pas le but recherch. L'ISO dispose de nombreuses autres
normes qui se rapportent des questions environnementales spcifiques. La norme ISO 14001
a pour objectif de fournir un cadre pour une approche stratgique globale des politiques, plans
et actions de lorganisation en matire d'environnement. La philosophie sous-jacente est que
~ 74 ~
les exigences d'un SME efficace restent les mmes quelle que soit l'activit. Un cadre
commun est ainsi cr pour la communication sur des questions de management
environnemental entre les organismes, les clients, les instances de rglementation, le public et
d'autres protagonistes. Mme en absence de niveaux de performance exigs, lISO rappelle
que les organisations engages dans la dmarche de SME doivent s'engager se conformer
aux lois et rglements applicables en matire d'environnement ainsi qu' l'amlioration
continue, le SME fournissant le cadre appropri. La norme sert aussi des fins externes, pour
donner une assurance aux parties prenantes que sont par exemple les clients, la socit et les
instances rglementaires.18
Mais dans la ralit, peu dtudes montrent lefficacit et les impacts positifs de la norme ISO
14001 sur lamlioration des performances environnementales (Boiral, 2004). Les recherches
sur la relation complexe entre le SME et la performance environnementale dune entreprise
sont plutt mitiges. Parmi les tudes qui montrent un impact positif du SME sur les
performances environnementales, on trouve ltude ralise par le Cabinet Paul De Backer en
1999 auprs des entreprises franaises, intitule l'impact conomique et l'efficacit
environnementale de la certification ISO 14 001 des entreprises industrielles . Selon cette
recherche, les performances environnementales se mesurent en termes quantifiables par : la
diminution de la consommation d'eau, d'nergie, de matires premires ; la matrise et la
diminution de la production de DIB (Dchets Industriels Banals) et de DIS (Dchets
Industriels Spciaux) ; la matrise et diminution des manations gazeuses, poussires et odeurs
; la matrise et la diminution de la charge des effluents, des bruits et de pollutions existantes.
Ces performances se mesurent aussi par la diminution du risque, en valuant la moindre
probabilit d'un incident ou d'un accident, ayant un impact sur l'environnement.
Selon ltude du Cabinet Paul De Backer (1999), lamlioration des performances

environnementales ne peut se mesurer que dans le temps. Ltude conclut que la mise en
place dun SME a un vritable impact sur les performances environnementales des entreprises
(en termes de rduction de la consommation deau et dnergie, matrise et rduction des
missions deffluents gazeux et aqueux, etc.). Aux Etats-Unis, les tudes de Melnyk et al.
(2002, 2003) analysent les impacts des programmes environnementaux (Responsible Care,
33/50, ISO 14001, RCRA) sur les performances des entreprises amricaines. Les rsultats de
18
Source ISO Les fondements d'ISO 14000 :
http://www.iso.org/iso/fr/iso_catalogue/management_standards/iso_9000_iso_14000/iso_14000_essentials.htm
~ 75 ~
ces recherches montrent que ces programmes environnementaux, et plus particulirement la

norme ISO 14001, ont une influence positive sur la performance des entreprises, car ils
permettent de grer limpact de leurs activits sur lenvironnement et apportent des avantages
conomiques ces entreprises : baisse des cots de production, rduction des dlais de
livraison, augmentation de la qualit des produits, meilleur positionnement stratgique sur le
march, amlioration des procds de fabrication, etc. En dehors des intrts conomiques, il
existe un autre avantage primordial qui est lamlioration de limage de marque et de la
rputation des entreprises amricaines. Dautres recherches prouvent aussi que le SME
conduit une amlioration des performances environnementales (Florida et Davison, 2001 ;
Mohammed, 2000 ; Hamschmidt, 2000 ; Rondinelli et Vastag, 2000 ; Berry et Rondinelli,
2000).
Pour dautres chercheurs, les apports dun SME sont plutt modestes contrairement aux
discours flatteurs sur le sujet. Ces apports se limitent au fonctionnement administratif des
entreprises : rigueur de gestion, suivi des non-conformits, mise jour de la documentation,
communication interne, informatisation du systme de gestion environnementale, etc. Dans
certaines entreprises, la norme ISO 14001 peut tre assimile un processus de rationalisation
des programmes environnementaux et napporte pas de changements profonds dans les
comportements (Boiral et Dostaler, 2004). De plus, il existerait un dcouplage plus ou moins
important entre lorganisation relle des entreprises et lorganisation prescrite par la norme
ISO 14001 (Nash et Ehrenfeld, 2001). Cet cart sexplique par plusieurs raisons : le manque
de communication en interne entre les gestionnaires (ceux qui crivent les procdures) et les
employs (ceux qui les appliquent), le manque de formation des employs, le laisser-aller
autour du suivi du systme de gestion environnemental, etc. Pour ces entreprises, la norme
ISO 14001 est un certificat commercial permettant dobtenir une lgitimit sociale. Dans ce
cas, ladoption dun SME napporte pas de changement trs significatif dans les pratiques de
gestion. Il sagit dviter des carts trop importants par rapport aux exigences de la norme lors
des audits de certification et de sauver les apparences. Daprs lenqute ralise en mars
2004, par Glachant et al. (2004) en collaboration avec la Direction de lenvironnement et
lOCDE, sur 270 tablissements industriels franais, le SME na pas un impact significatif sur
la performance environnementale des entreprises car il existe trs peu de diffrences entre les
sites dots dun SME et ceux qui nen possdent pas. Dans lindustrie automobile, en
~ 76 ~
examinant les donnes provenant du TRI19, Matthews (2001) dcouvre que les tablissements
certifis ISO 14001 ne sont pas significativement plus performants que les autres. Elle indique
quil nexiste pas de diffrence entre la gestion des dchets toxiques des entreprises certifies
et celles qui ne le sont pas.
Ltude dAndrews et al. (2003), ralise en 5 ans sur 83 tablissements amricains de tailles
et de secteurs dactivits divers, tranche le dbat en affirmant que les effets dun SME sur la
performance environnementale dune organisation peuvent varier selon les motivations et les
buts poursuivis par cette organisation en adoptant un SME. Ainsi, une entreprise, qui introduit
un SME pour amliorer ses pratiques de gestion environnementale ou pour optimiser
lutilisation de ses matires et de lnergie, peut raliser dimportants progrs concernant sa
performance environnementale. Ce changement ne sera pas le mme pour une entreprise qui
adopte le SME pour rpondre aux exigences commerciales de ses clients ou pour amliorer
son image organisationnelle. Cette tude amne donc penser que le SME nest pas appliqu
de la mme faon dans les entreprises.
**ii*
*i**
Dans cette section, nous avons montr comment le SME peut permettre de dcliner la
stratgie environnementale dune organisation. Les tapes de dclinaison que nous avons
prsentes sont celles dfinies par la norme ISO 14001. Nous avons vu galement que ces
tapes correspondent aux principes classiques de management (planification, organisation,
direction, contrle). Enfin, nous avons voulu mettre laccent sur le concept damlioration
continu promulgu par la norme ISO 14001, en montrant que celui-ci tait sujet caution.
Dans la conclusion de ce chapitre, nous rappellerons les concepts mobiliss dans cette
recherche.
19
Cr par lEPA (Environmental Protection Agency), le Toxics Release Inventory (TRI) est une base de
donnes, disponible au public, qui permet de se renseigner sur les polluants mis par les entreprises amricaines
et transfrs l'environnement dans leurs communauts. Il permet au gouvernement amricain et d'autres
groupes de dterminer les mesures prioritaires de protection de la sant et de l'environnement. Cre depuis
1970, lEPA a pour mission de protger la sant et lenvironnement de la population amricaine.
~ 77 ~
~ 78 ~
Conclusion
Ce chapitre introductif avait pour but de dfinir lobjet de notre recherche : le systme de
management environnemental (SME). Dans cette thse, le SME sera analys comme un
ensemble de systmes de contrle mis au point par les dirigeants pour contrler la stratgie
environnementale dans lentreprise et sassurer de la cohrence de celle-ci avec les pratiques
quotidiennes. Contrler, cest modeler les perceptions des acteurs et des dcideurs, de sorte
que la finalit soit atteinte grce au contrle, mais de sorte, aussi, quelle soit ajuste si
ncessaire, en raison des constats faits dans laction. Bouquin (2004). Ainsi, le SME
pourrait favoriser, en retour, lmergence de nouvelles stratgies partir des faits constats
dans laction.
Le figure suivante rsume la mission du SME, et prsente ainsi la problmatique de notre

recherche. En effet, lobjectif de cette recherche est de montrer comment le SME est utilis
dans les entreprises pour dcliner les stratgies environnementales existantes et contribuer
lmergence de nouvelles stratgies.
Figure 9 : Mission du SME, le contrle de la stratgie environnementale

(adapt de Bouquin, 2004, p. 83)
Hauts dirigeants
Dirigeants locaux
(managers intermdiaires) Suivre la mise en uvre de la
stratgie environnementale et
lajuster
Dcliner la stratgie
environnementale
Non-managers
Le concept de stratgie environnementale reprsente ici le degr dacceptation et

dintgration des valeurs et des principes environnementaux au sein des organisations
(Hartmann et Perego, 2005). Elle comporte trois dimensions, concurrentielle, industrielle et
politique (Martinet et Reynaud, 2004), dont les deux premires contribuent la dernire
dimension pour assurer la lgitimit de lentreprise. La typologie des stratgies
~ 79 ~
environnementales retenue dans cette thse est celle de Gendron (2004) allant dune
entreprise marginale (ou passive) une entreprise proactive. Les entreprises marginales sont
caractrises par leur indiffrence lgard des problmatiques environnementales. Elles sont
en marge de la lgalit et ralisent des gestes illgaux ou proscrits par la socit. Elles ne
possdent pas de SME. A lautre extrme, les entreprises proactives vont au-del des
rglementations environnementales et intgrent lenvironnement cologique comme un
facteur cl de succs dans leur stratgie de dveloppement. Gendron (2004) distingue deux
types dentreprises proactives : la stratgie de leadership et la stratgie cologique.
La stratgie de leadership consiste atteindre un niveau de performance environnementale

suprieur la moyenne en vue de bnficier dun avantage comptitif. Les entreprises qui
adoptent cette stratgie se servent de leur SME pour, en plus de respecter les obligations
lgales, saisir les opportunits stratgiques lies aux enjeux environnementaux (rduction des
cots, valorisation de limage de lentreprise, augmentation des parts de march, ) et
communiquer sur leurs performances environnementales.
La stratgie cologique (les cologiques) se distingue de la premire par la dfinition de la

mission de lentreprise. En effet, les entreprises qui adoptent une stratgie cologique
intgrent au cur mme de leur existence et de leur raison dtre les dfis environnementaux
et ceux du dveloppement durable. Le SME de ces entreprises est utilis pour intgrer le
facteur environnement lensemble des processus de dcision.
Ce chapitre ayant dfini les concepts de SME et de stratgie environnementale, nous allons
aborder, dans un second chapitre, les cadres thoriques qui serviront de fil conducteur cette
recherche.
~ 80 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et
organisationnelles impactant le SME
Introduction
Notre objectif de recherche est dexpliquer comment le systme de management
environnemental (SME) est utilis dans les entreprises pour dcliner les stratgies
environnementales existantes et contribuer lmergence de nouvelles stratgies, mais aussi
de rvler les motivations lorigine de son adoption. Pour ce faire, nous mobilisons deux
cadres thoriques pour donner un sens nos observations empiriques, puisquil est impossible
dapprhender un terrain sans prjugs thoriques (Strauss et Corbin, 1998). Les cadres
thoriques qui nous servirons de fil conducteur tout au long de cette recherche sont : la thorie
no-institutionnelle des organisations (Meyer et Rowan, 1977 ; DiMaggio et Powell, 1983,
1991 ; Hasselbladh et Kallinikos, 2000) et le cadre thorique de Simons (1990, 1991, 1994,
1995a, b, 2000, 2005). Dans les paragraphes qui suivent, nous justifions brivement le choix
de ces cadres thoriques. Mais nous y reviendrons largement dans le dveloppement de ce
chapitre.
De manire gnrale, les raisons motivant la mise en place dun systme de gestion dans une
organisation demeurent encore mal connues (Dambrin, Lambert et Sponem, 2005), et le SME
ne constitue pas une exception. En effet, trs peu dtudes se sont intresses au SME comme
objet de recherche. Pourtant, le nombre dentreprises disposant de ce systme de gestion ne
cesse de crotre. Pour expliquer ce phnomne, certaines tudes qui se sont penches sur le
sujet ont tent, dans une approche contingente, didentifier les facteurs influenant la mise en
uvre de ce systme de gestion dans les organisations (voir par exemple Marquet-Pondeville,
2003). Bien que ces recherches soient pertinentes, nous pensons que lanalyse contingente ne
suffit pas rendre compte de la complexit de lobjet tudi. En effet, depuis les travaux no-
institutionnalistes en thorie des organisations, nous savons que lenvironnement ne se limite
plus des facteurs technologiques et conomiques, mais que dautres aspects culturels et
sociaux entrent en ligne de compte. Les organisations nont donc pas seulement besoin
dinputs tels que les matires premires, les quipements ou le capital pour fonctionner, elles
~ 81 ~
ont galement besoin dune lgitimit sociale sans laquelle leur survie serait menace. Elles
doivent alors sadapter non seulement lenvironnement technique mais aussi un
environnement institutionnel. Et les pressions qui les y poussent sont de natures coercitives,
normatives ou mimtiques (DiMaggio et Powell, 1983, 1991).
Rpondre ces pressions ne garantit pas une meilleure performance mais assure une
acceptabilit sociale souvent indispensable. Par consquent, le choix des structures
organisationnelles, en particulier des systmes de gestion, ne serait pas que rationnel. Ces
derniers pourraient mme reprsenter des mythes rationnels (Meyer et Rowan, 1977).
Cest en cela que lapproche no-institutionnelle des organisations se distingue
principalement de la thorie de la contingence structurelle. En effet, les no-institutionnalistes
contestent lide dadaptation rationnelle aux exigences de lenvironnement. Nanmoins,
comme le souligne Desreumaux (2004, p. 36), il ne sagit pas de disqualifier toute ide
dadaptation rationnelle, mais dinsister sur le fait que, dans la dure, le changement structurel
dans les organisations sexplique bien davantage par une qute de lgitimit que par le souci
damliorer la performance ou lefficience. En mme temps, cette qute de lgitimit
contribue lefficience de lorganisation, notamment dans la mesure o elle conditionne
laccs aux ressources sans lesquelles la prennit de lorganisation serait menace. De cette
manire, lapproche no-institutionnelle vient complter lapproche contingente en y ajoutant
une dimension macrosociale indispensable (Livian, 2008). Cest dans cette optique que nous
nous inscrivons linstar des auteurs tels que Boiral (2004, 2006a,b 2007a,b), Reverdy
(2005), ou Hoffman (1999, 2001) qui ont tudi les pratiques de gestion environnementale
selon une perspective no-institutionnelle. En mobilisant cette approche, nous allons mettre en
lumire les raisons qui expliquent ladoption du SME.
La thorie no-institutionnelle nous permettra galement dapporter quelques lments de

rponse pour expliquer comment le SME est utilis dans la dclinaison des stratgies
environnementales des entreprises. En effet, la stratgie environnementale ayant pour but
ultime la lgitimit sociale, la dclinaison de cette stratgie ncessite lacceptation et
lintgration des valeurs et normes environnementales (que nous appellerons idaux verts) au
sein de lentreprise. Il convient alors de sinterroger sur le processus par lequel, ces idaux
verts sont diffuss dans lentreprise et intgrs par les acteurs. Pour ce faire, nous
mobiliserons les travaux de Hasselbladh et Kallinikos (2000) sur le processus
~ 82 ~
dinstitutionnalisation. Ces auteurs proposent dtudier le processus dinstitutionnalisation en

examinant la dclinaison des idaux en discours puis en techniques de contrle.
Cependant, lapproche no-institutionnelle ne permettra de rpondre quen partie notre

objectif de recherche. Un second cadre thorique est donc ncessaire pour complter notre
analyse du SME. Ce cadre thorique devrait nous permettre dexaminer le SME au niveau
organisationnel, cest--dire danalyser les diffrents systmes de contrle qui constituent ce
dispositif et de mettre en vidence leurs impacts sur la stratgie environnementale de
lentreprise. Pour ce faire, nous retenons les travaux de Simons (1990, 1991, 1994, 1995a, b,
2000, 2005) sur les systmes de contrle comme cadre danalyse, car ceux-ci sont largement
cits dans la littrature en contrle de gestion pour expliquer les liens entre les systmes de
contrle et la stratgie. Contrairement lapproche contingente selon laquelle les systmes de
contrle sont dtermins par la stratgie, dont ils assureraient le dploiement, Simons montre
que les systmes de contrle influencent en retour la stratgie selon un processus continu
(Dambrin et Lning, 2008). Ainsi, Simons ne se limite pas une analyse unilatrale des
relations entre les systmes de contrle et la stratgie ; au contraire, il montre que ces deux
lments sont en situation dinfluence rciproque. Les systmes de contrle interviennent
dans la dclinaison de la stratgie mais peuvent, dans certaines conditions, contribuer
lmergence de nouvelles stratgies. En mobilisant le cadre thorique de Simons, plutt que la
contingence classique, nous pourrons examiner lusage des systmes de contrle du SME la
fois dans la dclinaison et lmergence des stratgies environnementales.
En dfinitive, le SME sera analys selon une approche globale articulant deux cadres
thoriques pour obtenir une description plus raliste et une meilleure comprhension du
fonctionnement de ce systme de gestion dans les entreprises. Ce chapitre sera donc consacr
la prsentation des cadres thoriques prexistants : les travaux no-institutionnalistes en
thorie des organisations (section 1), puis ceux de Simons (section 2). A la fin de chaque
section, nous mettrons en vidence les apports de chacun des cadres thoriques ltude du
SME. La conclusion de ce chapitre prsentera les liens entre ces deux cadres thoriques.
~ 83 ~
Section 1 : Le no-institutionnalisme organisationnel pour

analyser le SME au niveau institutionnel
Lobjet de cette section est de prsenter un panorama du no-institutionnalisme afin de nous
clairer dans notre rflexion sur le SME. Mais cette revue de la littrature na pas pour but
deffectuer un inventaire dtaill des travaux no-institutionnalistes, qui font dj lobjet de
remarquables essais de synthse de la littrature (voir Powell et DiMaggio, 1991 ; Scott,
2001 ; Greenwood, Oliver et al., 2008), mais plutt de situer la thorie no-institutionnelle
des organisations dans ce courant pluridisciplinaire. Nous allons donc synthtiser ce vaste
corpus thorique en adoptant une perspective historique. Cette revue de la littrature sera
organise en deux parties : la premire portera sur les principaux travaux de ce courant depuis
ses origines jusqu nos jours, tandis que la seconde sera consacre exclusivement aux
travaux no-institutionnalistes qui se sont focaliss sur les pratiques de management
environnemental. Puis, la fin de cette section, nous mettrons en lumire les apports de ce
courant notre tude.
I. Un panorama du no-institutionnalisme, de ses origines

aux volutions rcentes en thorie des organisations
Ce sont les travaux prcurseurs des sociologues Meyer et Rowan (1977) et DiMaggio et
Powell (1983) qui marquent la perce aux Etats-Unis de la thorie no-institutionnelle dans le
champ de la thorie des organisations. Cette thorie permet danalyser comment les structures
et les choix organisationnels sont faonns, mdiatiss, canaliss par des dispositifs
institutionnels (DiMaggio et Powell, 1991). Elle examine les liens entre lenvironnement
institutionnel et les organisations en mettant laccent sur les valeurs et la lgitimit (Rouleau,
2007). Pour comprendre la thorie no-institutionnelle des organisations, il convient de la
resituer dans son contexte historique (A), puis de la comparer aux diffrentes approches no-
institutionnelles qui se sont dveloppes paralllement dans les autres disciplines des sciences
sociales (B), et enfin de sinterroger sur les volutions actuelles de cette thorie en thorie des
organisations (C).
~ 84 ~
A. Les prmices du no-institutionnalisme
Pour situer le courant no-institutionnaliste, nous revenons sur ses racines les plus anciennes.
Apparu au cours des annes 1970, ce courant est un renouvellement de la thorie
institutionnelle ayant vu le jour dans les annes 1940 en sciences sociales (politique,
conomique, sociologique). Selon DiMaggio et Powell (1991), ce renouveau constitue dans
certains cas une raction lencontre du courant behavioriste qui interprtait les
comportements politiques et conomiques collectifs comme les consquences agrges de
choix individuels, et qui concevait les institutions comme des piphnomnes, la simple
somme de caractristiques individuelles. Mais le peu dattention accord au contexte social et
la stabilit des institutions sociales a eu un cot lev, surtout dans un monde o les
institutions sociales, politiques et conomiques sont devenues plus importantes,
considrablement plus complexes et riches en ressources, et a priori plus importantes pour la
vie collective (March et Olsen, 1984, p. 734). Aujourdhui, le retour en force des institutions
en tant que rfrent thorique reprsente un dveloppement majeur dans lvolution rcente
des sciences sociales en gnral (DiMaggio et Powell, 1991 ; Scott, 2001 ; Lecours, 2002).
Cependant, cet intrt pour les institutions nest pas rcent.
Selon Scott (2001, p. 1-19), les origines de la thorie institutionnelle remontent aux travaux
des premiers institutionnalistes, entre 1880 et le milieu du 20me sicle, en science politique
(Wilson, Willoughby, Burgess, etc.), en conomie (Veblen, Schmller, Commons, Mitchell,
etc.) et en sociologie (Spencer, Summer, Cooley, Hughes, Weber, Parsons, etc.) 20 . Les
prcurseurs de cette thorie sintressaient aux institutions fondamentales (constitutions,
systmes politiques, systmes religieux, langages, normes et significations partages, etc.),
mais ceux-ci accordaient peu dimportance aux organisations comme objets danalyse
(Desreumaux, 2004).
De plus, ces premiers institutionnalistes nenvisageaient pas le concept dinstitution de la

mme manire. En effet, DiMaggio et Powell (1991) nous expliquent que linterprtation de
ce concept varie selon les coles institutionnelles : en science politique, les institutions sont
des ensembles de rgles, de procdures et darrangements (Shepsle) ou des prescriptions en
fonction desquelles des actions sont requises, interdites ou permises (Ostrom). Pour les
conomistes, qui se situent dans lhistoire conomique, les institutions sont des rgularits
dans des interactions rcurrentes des habitudes et des rgles qui fournissent aux individus
20
Ces diffrents auteurs sont cits par Scott (2001).
~ 85 ~
un ensemble de stimulants ou de freins (North). Enfin, dans la tradition sociologique, les

institutions sont la fois un processus phnomnologique par lequel certaines relations
sociales et actions deviennent videntes et un tat de choses dans lequel des connaissances
partages dfinissent ce qui a du sens et les actions qui sont possibles (Zucker). Tandis que les
conomistes et les politistes mettent uniquement laccent sur les rgles du jeu politique ou
conomique, les sociologues trouvent des institutions partout, de la poigne de main au
mariage en passant par les services de planification stratgique. Plus encore, les sociologues
envisagent les comportements comme potentiellement institutionnalisables sur un large
spectre, des arrangements au sein dune seule famille aux mythes de la rationalit et du
progrs dans lensemble de lhumanit (Meyer et Rowan, 1991).
Pour rsumer, lcole institutionnelle sociologique dfinit les institutions de faon plus
globale que les autres coles, de manire inclure non seulement les rgles, procdures ou
normes formelles, mais les systmes de symboles, les schmas cognitifs et les modles
moraux qui fournissent les cadres de signification guidant laction humaine. Dans cette
conception, la culture tend devenir synonyme dinstitution (Hall et Taylor, 1997). Aprs
avoir montr laspect polysmique du concept dinstitution, nous allons nous intresser aux
principales contributions du courant institutionnaliste originel dans les sciences sociales, en
commenant par la science politique.
La question des institutions a depuis toujours t laffaire des politistes. Pour certains, la
raison dtre de la science politique est, du moins en partie, ltude des institutions. Cest de
cette manire, quelle se concevait dans la premire moiti du 20me sicle aux Etats-Unis.
Durant cette priode, les politologues amricains sattardaient dcrire les structures
constitutionnelles et institutionnelles des Etats (Lecours, 2002). Dans cette approche, dsigne
sous lappellation lgalisme-formel (ou encore vieil institutionnalisme selon March et
Olsen, 1984), les institutions taient considres comme les fondations concrtes de la science
politique. Elles fonctionnaient pour dfinir lespace politique, crer les frontires entre la
politique et la socit, donner au systme politique sa cohrence et son intgrit, produire des
standards dvaluation comparative du dveloppement et de lefficacit des systmes
politiques (Stone, 1992). Pour Scott (2001), les travaux qui ont marqu le courant du vieil
institutionnalisme en science politique sont ceux de Wilson (1889), Willoughby (1896, 1904)
et Burgess (1902). Mais ce courant ne se limite pas la science politique, il sest dvelopp
paralllement dans dautres champs disciplinaires (conomie et sociologie).
~ 86 ~
Les premiers conomistes institutionnalistes Veblen, Commons et Mitchell ont contribu

significativement au dveloppement du courant institutionnaliste en montrant limportance
des institutions pour expliquer les comportements conomiques. Ces auteurs se sont intresss
aux mcanismes par lesquels laction conomique et sociale se ralisait (DiMaggio et Powell,
1991). Ils contestaient les modles conomiques conventionnels en raison de lirralisme de
leurs hypothses et de leur ngligence des forces historiques et culturelles qui faonnent les
ralits et processus conomiques (Desreumaux, 2004). Pour Veblen (1898), si les calculs
conomiques expliquent pour une part les comportements, ils seffectuent dans les limites
imposes par les contraintes sociales qui voluent en mme temps que les comportements.
Autrement dit, lconomie nest pas une science du calcul statique soumis des contraintes
donnes, comme le pense la micro-conomie, mais une science de lajustement interactif entre
les calculs conomiques et des contraintes sociales qui se co-construisent. Cest ainsi quil
proposa une thorie de lvolution conomique, dans laquelle, les institutions ne sont pas que
des formes juridiques invariables qui cadrent la vie sociale, mais des habitus sociaux
lmentaires, stabiliss momentanment dans des formes sociales, et qui instituent les units
de base des comportements humains (Gomez, 2004). Dans la ligne des travaux de Veblen,
Commons a produit une uvre considrable dans le courant institutionnaliste conomique. Il
dveloppa une thorie des institutions qui reconsidre les fondements de l'conomie et
constitue une alternative aux conceptions tablies dans ce domaine (Bazzoli, 2000). Un autre
auteur, Mitchell orienta linstitutionnalisme vers lanalyse statistique des cycles conomiques
et fonda le National Bureau of Economic Research sous ladministration Roosevelt (Gomez,
2004).
Tout en admettant le rle remarquable jou par les politistes et les conomistes, il faut
[cependant] reconnatre que les contributions les plus importantes linstitutionnalisme ont
t apportes surtout par des sociologues (Desreumaux et Hafsi, 2006, p. 2). Dans son
ouvrage Institutions and Organizations, Scott (2001, p. 9-17) prsente les travaux qui ont
fortement contribu au dveloppement de ce courant dans la tradition sociologique : Spencer
(1876,1896), Sumner (1906), Cooley (1902), Hughes (1939), Marx (1972), Durkheim (1949),
Weber (1968), Parsons (1951), Berger et Luckman (1966), etc. Cependant, cest avec les
travaux de Selznik (1949, 1957) sur linstitutionnalisation des organisations, de Parsons
(1956) relatif leur lgitimation institutionnelle et enfin au modle de rationalit limite de
Simon (1945) que le courant institutionnaliste connat un tournant dcisif.
~ 87 ~
En effet, cest Selznik (1949, 1957) quon attribue la paternit de lcole institutionnelle des
organisations, car il fut lun des premiers auteurs analyser les organisations selon une
perspective institutionnelle. Selon Selznick (1957), une organisation peut tre considre
comme une institution dans la mesure o elle assure, par lintermdiaire de ses dirigeants, la
promotion de valeurs fortes issues de la communaut. Lorganisation nest plus conue
comme un rsultat de coordinations rationnelles dans la poursuite ou latteinte dun but, mais
comme une structure sociale qui doit faire face son environnement institutionnel (Rouleau,
2007). Dans son tude de la Tennessee Valley Authority, lauteur montre comment une
organisation, initialement conue pour poursuivre des objectifs rationnels, change
progressivement de statut au fil de son existence, mesure quelle est coopte par son
environnement social. Cette organisation procde des arbitrages politiques avec les acteurs
cls de son environnement, sautonomise, se charge de valeurs, quitte sloigner assez
fortement de ses objectifs initiaux, le tout dans le but de survivre et de se dvelopper. Au
cours de ce processus, que Selznick dsigne par institutionnalisation, lorganisation change de
statut, elle va au-del des aspects techniques qui ont command sa cration, et son existence
devient un enjeu symbolique et une fin en soi pour ses membres et son environnement. Ainsi
une organisation devient une institution lorsque sa dimension symbolique lemporte sur sa
dimension strictement matrielle. Ce statut dinstitution lui confre une plus grande stabilit et
un grand soutien de son environnement social (Acquier, 2007). Pour Selznick, lorganisation
fait partie dun champ politique qui sexprime la fois lintrieur et lextrieur de ses
frontires. Lorganisation dans sa structure et ses objectifs rationnels doit composer avec un
processus dinteraction, de conflit et de ngociation autour des normes et des valeurs
(Saussois, 2007).
Pour Parsons (1956), une organisation est un systme social dont la lgitimit dpend des
valeurs sur lesquelles elle a t cre pour atteindre ses objectifs et contribuer, ainsi, aux
fonctions majeures du systme qui linclut et qui peut tre la socit dans son ensemble
(Lounnas, 2004). Donc, pour tre lgitime institutionnellement, une organisation doit
internaliser les normes de son environnement institutionnel. Pour lauteur, les organisations
peuvent tre diffrencies selon trois niveaux : le technique (les activits de production), le
managrial (les activits de coordination et de contrle et les activits dapprovisionnement
des ressources et de ventes), et linstitutionnel (les activits relatives la qute de conformit
de lorganisation avec les normes et les conventions de la communaut et de la socit en
~ 88 ~
gnral). Contrairement Selznick, le cadre conceptuel de Parsons na pas connu beaucoup de

succs dans les recherches empiriques (Scott, 2001).
Enfin, Simon (1945) contribue au courant institutionnaliste grce son concept de rationalit
limite. Il est lun des premiers thoriciens avoir soulign les insuffisances du modle
rationnel. Pour lui, les tentatives pour tre rationnel sont limites par linformation
incomplte, la complexit des problmes, les capacits limites de lindividu pour traiter
linformation et les conflits existant sur les objectifs mmes atteindre (Livian, 2008). Selon
Simon, il ny a pas de rationalit en soi, elle est toute relative. Il nous explique que le choix
rationnel est celui qui consiste valuer les consquences de divers comportements possibles,
et cela laune dun systme de valeurs ou de prfrences explicites (Saussois, 2007).
Lindividu rationnel est, et doit tre, un individu institutionnalis et organis (Simon,
1945, cit par Scott, 2001).
Jusquici, nous avons vu que les prmices du no-institutionnalisme remontaient aux travaux
des premiers institutionnalistes dans plusieurs disciplines (politique, conomie et sociologie).
Ce courant sest ensuite dvelopp en thorie des organisations grce notamment aux travaux
prcurseurs des sociologues Selznick (1949), Parsons (1956) et Simon (1945). Depuis les
annes 1970, une seconde vague de lapproche institutionnelle a vu le jour. Elle saffuble du
prfixe no pour marquer ses divergences avec le courant du vieil institutionnalisme.
Mais lmergence de ce nouvel institutionnalisme ne sest pas fait de manire linaire. En
effet, la littrature distingue gnralement trois approches no-institutionnelles en sciences
sociales.
B. Les trois variantes du no-institutionnalisme en sciences

sociales
Linstitutionnalisme connat un renouveau en sciences sociales mais ne constitue pas un

courant de pense unifi. Pour reprendre les termes de Desreumaux (2004, p. 30), le no-
institutionnalisme fait figure de vritable nbuleuse dont les contours ne sont videmment pas
clairement identifiables, notamment parce que ce mme vocable est employ pour dsigner
une varit de thories diffrentes, voire opposes, sinscrivant dans plusieurs champs
disciplinaires . Le no-institutionnalisme varie selon les disciplines. En effet, appliqu
lconomie, la sociologie ou aux sciences politiques, le nouvel institutionnalisme ne
recouvre ni les mmes ralits empiriques, ni les mmes fondements thoriques (Huault,
~ 89 ~
2002). En plus des divergences entre les approches du no-institutionnalisme, il existe au sein
mme de chaque approche des variantes internes que nous proposons de mettre en vidence.
Loin de prsenter dans sa compltude lensemble du courant no-institutionnaliste21, ce qui
relverait dune vritable qute du Graal (Huault, 2004), nous nous contenterons ici de
souligner les travaux fondateurs, les concepts cls, les principales contributions et critiques de
ce courant dans chacune des disciplines des sciences sociales (politique, conomique et
sociologique).
1. Le no-institutionnalisme politique
En science politique, le courant no-institutionnaliste se distingue du vieil

institutionnalisme formaliste-lgaliste en raison de sa nature juge descriptive et a-thorique.
En effet, la premire vague du courant institutionnaliste tait critique dans les annes 1950 et
1960 pour sa forte tendance la description aux dpens de lexplication et son incapacit
gnraliser (Lecours, 2002). Cest en rponse ces critiques que la science politique
amricaine seffora de produire des thories politiques gnrales, telles que la thorie des
systmes de Easton (1965), le structuro-fonctionnalisme de Almond (1988) et, plus
gnralement, le mouvement bhavioriste qui prenait son appui analytique sur la socit
(ibid.).
A partir des annes 1970, le no-institutionnalisme se dveloppa en raction au courant

bhavioriste qui relguait les institutions politiques en arrire plan et qui se centrait sur la
socit, plus prcisment sur les groupes et les individus. Ce nouveau courant
institutionnaliste cherche lucider le rle jou par les institutions dans la dtermination des
rsultats sociaux et politiques (Hall et Taylor, 1997). March et Olsen (1984) sont reconnus
comme les pres fondateurs de lcole no-institutionnelle dans le domaine des sciences
politiques (Weil, 2000). Pour ces auteurs, le nouvel institutionnalisme insiste sur
lautonomie relative des institutions politiques, la possibilit que le processus historique ne
soit pas efficace pour slectionner les formes dorganisations les mieux adaptes et
limportance des actions symboliques pour comprendre les phnomnes politiques . Ainsi,
lobjectif du no-institutionnalisme serait de construire une thorie cohrente compatible avec
lobservation que les institutions sociales et politiques ont une assez grande autonomie (et
21
Pour une synthse du no-institutionnalisme, le lecteur intress peut se rfrer louvrage Institutions and
Organizations de Scott (2001) dans lequel lauteur dresse un bilan des volutions du courant institutionnaliste et
prsente les auteurs ayant le plus marqu ce courant (des prcurseurs ou no-institutionnalistes) dans plusieurs
champs disciplinaires (conomie, science politique et sociologie).
~ 90 ~
quelles modlent leur environnement autant quelles sont conditionnes par lui), que de
multiples formes dorganisations, pas toujours trs efficaces, peuvent exister durablement, que
les actions symboliques et la construction de sens priment souvent sur les enjeux matriels
immdiats (Weil, 2000). Depuis ces travaux fondateurs, les travaux de recherche se prsentant
comme no-institutionnalistes ont envahi les revues anglo-amricaines (Stone, 1992).
Aujourdhui, la science politique est confronte, non pas un seul no-institutionnalisme mais
trois. En effet, ce courant est apprhend comme le dveloppement de trois branches
distinctes quil est convenu dappeler : linstitutionnalisme historique, linstitutionnalisme des
choix rationnels et linstitutionnalisme sociologique (Hall et Taylor, 1997).
La premire branche est celle qui sest dveloppe contre lanalyse de la vie politique en
termes de groupes en politique (le behaviorisme) et contre le structuro-fonctionnalisme qui
dominait les sciences politiques dans les annes 1960 et 1970 (ibid.). Cette branche sest
principalement manifeste dans ltude des politiques publiques ; et son principal argument
est celui du path dependency, cest--dire lide que les phnomnes sociopolitiques sont
fortement conditionns par des facteurs contextuels, exognes aux acteurs, dont beaucoup
sont de nature institutionnelle. () Selon cette logique, les phnomnes sociopolitiques ne
peuvent tre expliqus par la simple volont des acteurs, ni mme par la nature de leurs
relations, car ils sont souvent le produit accidentel dun processus macro-historique de
dveloppement institutionnel o chaque configuration conditionne la prochaine. (Lecours,
2002, p. 8-9).
Contrairement linstitutionnalisme historique dont lorigine se trouve en science politique,

les deux dernires branches du no-institutionnalisme (linstitutionnalisme des choix
rationnels et linstitutionnalisme sociologique) trouvent leurs inspirations respectives dans les
approches conomique et sociologique du no-institutionnalisme. Lapproche conomique du
no-institutionnalisme est oriente vers une conception instrumentale des institutions tandis
que lapproche sociologique considre les institutions comme de vritables moyens de
coordination sociale (Huault, 2002). Ces deux approches se distinguent aussi par
lindividualisme mthodologique22 revendiqu par la premire et la ncessit, pour la seconde,
22
Le courant no-institutionnaliste sociologique tente de dpasser le clivage holisme/individualisme
mthodologique, grce notamment aux travaux de DiMaggio et Powell (1988, 1991) qui ont introduit le concept
de champ organisationnel . Selon ces derniers, la dcision nest pas celle dun agent conomique isol comme
le postulent les thories conomiques plus orthodoxes, mais celle dun collectif fonctionnant comme champ
organisationnel. Ce niveau danalyse intermdiaire permet de dpasser le dbat strile entre lindividualisme
~ 91 ~
de penser le rle des mdiations (i.e. les institutions) entre structures sociales et
comportements individuels pour comprendre ces derniers et leurs formes collectives (Thret,
2000). De plus, face la perspective utilitariste de la pense conomique no-institutionnelle,
lapproche sociologique souligne que les structures formelles ont des proprits tout autant
symboliques que fonctionnelles, et que ladoption dune structure peut survenir
indpendamment des problmes de contrle et de coordination quune organisation doit
affronter. Enfin, contrairement lanalyse exclusivement conomique de lapproche no-
institutionnelle en conomie, lapproche sociologique sinscrit dans une dmarche cognitiviste
(Huault, 2002). Nous reviendrons, un peu plus loin, sur les approches conomique et
sociologique du no-institutionnalisme. Mais pour linstant, intressons nous aux variantes
internes du no-institutionnalisme politique.
Pour Hall et Taylor (1997), deux aspects fondamentaux permettent de distinguer les trois
branches du no-institutionnalisme en science politique : la relation entre les institutions et les
comportements individuels et le processus par lequel les institutions naissent ou se modifient.
Daprs ces auteurs, les no-institutionnalistes analysent la relation entre les institutions et les
comportements des individus selon une perspective calculatrice ou culturelle. La perspective
calculatrice constitue le fondement de linstitutionnalisme des choix rationnels. Dans cette
perspective, laccent est mis sur le caractre intress et stratgique du comportement et les
institutions servent rduire lincertitude sur les comportements des autres. La perspective
culturelle, privilgie par linstitutionnalisme sociologique, met laccent au contraire sur la
dimension routinire du comportement et sur le rle quy joue la vision du monde de lacteur.
Dans cette conception, les institutions sont des cadres moraux et cognitifs de rfrence qui
fondent linterprtation et laction. Elles sont si conventionnelles quelles chappent tout
examen et structurent jusquaux choix de rforme. A contrario, dans la conception
calculatrice, les institutions peuvent tre changes ds lors quelles ne remplissent plus leur
rle. On retrouve ces deux conceptions dans linstitutionnalisme historique : calcul et
mthodologique strict et lholisme impliquant ladhsion un dterminisme radical. Le champ organisationnel

soppose une vision atomistique voire mcaniste, rduisant lagent des points interchangeables dpourvus de
relations sociales, dont les prfrences sont exognes et immuables. Ce concept permet aussi de dpasser une
vision strictement holiste et dterministe. Lacteur devient un acteur socialis, li au champ dans lequel il
intervient. Ainsi le concept de champ organisationnel permet, tout en insistant sur le rle des acteurs, de
rintroduire limportance des contextes dans ltude du comportement organisationnel et de construire des
modles plus msoscopiques. Il dresse un pont entre niveaux danalyse et relie actions individuelles et influences
macro-sociales (Huault, 2002, p.108-109). Lopposition holisme versus individualisme mthodologique qui est
apparente en sociologie se retrouve aussi chez les thoriciens des organisations. Les chercheurs en sciences de
gestion tentent de dpasser cette opposition pour comprendre autrement lenchevtrement des hommes et des
structures (Saussois, 2007).
~ 92 ~
culture se combinent dans la constitution dacteurs collectifs qui agissent dans le cadre de
macro-institutions hrites et de relations de pouvoir asymtriques (Thret, 2000).
Lautre aspect qui diffrencie ces trois approches concerne lexplication de lorigine et des
modifications des institutions (Hall et Taylor, 1997). Pour les institutionnalistes des choix
rationnels et les institutionnalistes sociologiques, les institutions constituent des solutions
des problmes de coordination alors que pour les institutionnalistes historiques, ce sont des
formes de rgulation des conflits inhrents la diffrenciation des intrts et des positions de
pouvoirs (Thret, 2000). Autrement dit, dans lapproche historique, les institutions sont le
produit de processus historiques concrets, particulirement ceux marqus par des dynamiques
conflictuelles. La naissance dune institution doit se comprendre en termes de relations de
pouvoir un certain moment de lhistoire (Thelen, 1999 ; Lecours, 2002). Tandis que pour les
institutionnalistes des choix rationnels, lexistence des institutions est le produit dun calcul
stratgique rsultant de dilemmes lis la prise de dcisions collectives. Les institutions ne
sont pas le produit de processus historiques, mais elles sont construites pour corriger une
faiblesse symtrique et crer un contexte optimal pour les acteurs. Elles sont donc
productrices de mcanismes de coordination. Dans lapproche sociologique, les institutions
sont des constructions sociales ; elles sont le reflet de perceptions collectives communes et
leur cration correspond la routinisation des relations sociales (Lecours, 2002). En plus
de lopposition coordination/conflit concernant lorigine des institutions, une autre distinction
peut tre voque : dans lapproche sociologique et des choix rationnels,
linstitutionnalisation est un processus cognitif tandis que dans lapproche historique,
linstitution est normative et cratrice dordre social (Thret, 2000). Ainsi, le no-
institutionnalisme en science politique est marqu par des coles de pense cloisonnes qui
envisagent les institutions de faon diffrente.
Toutefois, certains auteurs prnent une convergence des conceptions de linstitution. Par
exemple, Thret (2000) met en vidence les caractristiques communes des trois coles de
penses du no-institutionnalisme en science politique, quil place sur des trajectoires
dvolution convergentes vers ce qui commence tre appel holindividualisme . Pour
lauteur, le concept idal de linstitution vers lequel semblent tendre les recherches
institutionnalistes rcentes est localis mi-distance entre holisme et individualisme
mthodologiques dune part, entre universalisme nomologique et culturalisme idiothtique
dautre part.
~ 93 ~
2. Le no-institutionnalisme conomique
Le no-institutionnalisme conomique dcoule des contributions majeures de Coase (1937),

North (1990, 1994) et Williamson (1975, 1985, 1994). Ce courant est n en raction contre
lconomie noclassique selon laquelle les entreprises nont aucune raison dexister puisque la
coordination conomique est assure par le march. Coase (1937) fut le premier lgitimer
lexistence des entreprises aux yeux des conomistes libraux, qui considraient le march
comme la seule institution conomique efficace, en montrant que, sous certaines conditions,
les entreprises permettent lexcution de transactions des cots infrieurs ceux du march.
Pour lauteur, limportance des cots de transaction engendrs par le recours au march
justifie lexistence des entreprises, bien que ces dernires ne puissent se substituer entirement
au march cause de leurs charges organisationnelles. Cest ainsi quil lana les prmices de
la thorie des cots de transaction qui sera par la suite largement dveloppe par Williamson
(1975). Depuis les travaux prcurseurs de Coase (1937), le courant no-institutionnaliste
conomique sest subdivis en deux branches : celle des institutions de lenvironnement
(North, 1990, 1994) et celle des institutions de lconomie (Williamson, 1975, 1985, 1994).
La premire branche envisage les institutions comme des rgles du jeu formelles et
informelles qui servent dincitations aux acteurs conomiques ; tandis que dans la seconde, les
institutions sont analyses comme des modes de gouvernance qui vhiculent des transactions.
Dans la premire approche du no-institutionnalisme conomique, celle de lenvironnement

institutionnel, North (1990, 1994) met en vidence les raisons justifiant le dveloppement
conomique de certains pays par rapport dautres. Selon lauteur, lexistence des institutions
crdibles explique pourquoi certains pays tels que les Etats-Unis, le Japon et les pays
europens se sont industrialiss alors que les pays africains ny sont pas encore parvenus.
Contrairement aux seconds, les premiers ont construit des institutions formant un cadre
crdible pour que les entrepreneurs privs investissent de manire sereine. Ces
investissements ont ensuite favoris une croissance amliorant le bien tre conomique et
social. Si les institutions ont t cres par les tres humains pour rduire les incertitudes des
transactions conomiques, politiques et sociales (Coase, 1937), un manque dinstitutions, ou
des institutions non crdibles constituent de fait une politique de sous dveloppement
(Ghertman, 2004). Ainsi, les institutions constituent des leviers de performance pour les
conomies et ltude compare du rle jou par les institutions dans lefficacit conomique
est une ncessite dans la construction des modles conomiques (Saussois, 2007). North
~ 94 ~
(1990) rajoute que ce sont ceux qui dtiennent le pouvoir politique qui instaurent et font
perdurer les institutions qui sont dans leur intrt. Ainsi, cest la politique qui dtermine
lconomique et non linverse.
Les institutions de lenvironnement regroupent deux types dinstitutions : les institutions

formelles (pouvoir politique, lgal et administratif) et les institutions informelles (culture,
normes, valeurs). Pour North (1990), les institutions formelles sont des constructions
humaines facilement dtectables et visibles. Il sagit principalement des systmes lgislatif,
excutif, juridique, ducatif, daide sociale et de retraite, de la politique industrielle, de la
rglementation et de la politique de relations industrielles et de reprsentation des employs,
de la politique et de la rglementation concurrentielle, des comptences administratives et
bureaucratique du pays (Ghertman, 2004). Les institutions informelles sont moins explicites
que les institutions formelles ; ce sont les valeurs, normes, croyances et attitudes des habitants
dun pays (Hofstede et al. 1990) ou dune civilisation (Huntington, 1994). Selon North
(1990), il existe un quilibre institutionnel thorique (entre institutions formelles et
informelles) lorsquaucun acteur na intrt modifier les contraintes institutionnelles, ou ne
dispose de la capacit suffisante pour le faire. Pour Ghertman (2004), si les institutions
formelles entrent en conflit avec les institutions informelles, les premires seront ignores
dans la pratique. Il donne lexemple suivant : les droits de proprit adopts formellement
dans les dictatures africaines ou moyennes-orientales ou en Russie, pour faire plaisir au FMI
ou attirer les investisseurs trangers, sont inoprants en ralit. Les investissements restent
trs faibles et cela sexplique par le fait que les rgles formelles ne sont pas crdibles devant
la pratique du racket de maffias prives qui transfrent les fonds vers des pays refuges.
Lauteur affirme que les institutions informelles servent dabord de rgles de jeu aux
institutions formelles, et que lquilibre entre ces deux types dinstitutions confre la
responsabilit du dveloppement aux pouvoirs politiques de chaque pays concern.
Dans la seconde approche du courant conomique no-institutionnel, Williamson (1975,

1985, 1994, 1998) sest intress une forme particulire dinstitutions : les institutions de
lconomie (march, entreprise, contrat). Ce sont des modes de gouvernance utiliss par les
acteurs conomiques pour servir de support leurs transactions. Williamson (1998) adopte
lide de transaction, introduite par Commons (1934), comme unit danalyse et reprend les
travaux de Coase (1937) et North (1990) en expliquant que lenvironnement institutionnel
dtermine les rgles du jeu pour le choix des modes de gouvernance. Lentreprise et le march
~ 95 ~
sont les premiers modes de gouvernance quil tudie en 1975, ensuite ses recherches
saccentuent sur les formes hybrides telles que les contrats et les alliances.
A partir de ses travaux, il dveloppe la thorie des cots de transaction dont lobjectif est
dconomiser sur les cots de transaction en utilisant le mode de gouvernance adquat pour
servir de support rgulier aux transactions (Ghertman, 2004) 23. Les cots de transaction se
distinguent des cots lis la production (par exemple, les cots de livraison) ; il sagit des
ressources utilises pour ngocier, conclure et suivre le contrat portant sur le transfert des
droits de proprit dun individu un autre ou dune organisation une autre. Pour
Williamson, les transactions peuvent tre analyses selon trois dimensions : la spcificit des
actifs, lincertitude (comportementale et environnementale) et la frquence des relations
contractuelles. Lauteur fonde sa thorie sur deux hypothses de comportement des agents
conomiques : (1) le principe de rationalit limite (de Simon, 1947), cest--dire lincapacit
tre totalement inform et comprendre et prvoir les ractions des employs, des clients,
des fournisseurs et des concurrents ; (2) et lopportunisme (concept introduit par Alchian et
Demsetz, 1972) 24 , cest--dire la volont des individus dagir dans leur propre intrt en
trompant autrui dune faon volontaire. A partir de ces hypothses, la thorie des cots de
transactions sefforce de dterminer la forme institutionnelle qui fournit lchange le plus
efficient.
Les travaux de Williamson, publis dans les revues les plus prestigieuses en conomie, droit
et management (Ghertman, 2003, 2004) vont asseoir sa rputation et faire de lauteur le
leader du nouvel institutionnalisme, considr comme une extension du vieil
institutionnalisme (au sens de Commons) dans le champ noclassique de lconomie
(Bensebaa, 2002). Cependant, cette thorie est parfois conteste. On lui reproche, entre autres,
daccorder peu dattention au pouvoir lorsquelle sintresse la taille des firmes, de
surestimer lopportunisme, et de sous-estimer le concept de confiance (ibid.) qui joue
cependant un rle majeur dans les relations daffaires (Coriat et Weinstein, 1995 ; Joffre,
1999).
23
Pour une synthse des travaux de Williamson, le lecteur intress peut se rfrer larticle de Michel
Ghertman (2003) : Oliver Williamson et la thorie des cots de transaction , Revue Franaise de Gestion,
n142, vol. 29, p.43-63.
24
Alchian et Demsetz (1972), The American Economic Review.
~ 96 ~
3. Le no-institutionnalisme sociologique ou organisationnel
En sociologie, le courant no-institutionnaliste sest dvelopp essentiellement dans le champ

de la sociologie des organisations. Il prend ses racines dans le vieil institutionnalisme de
Selznick (1949, 1957) et de ses collgues, tout en divergeant fortement de cette tradition
(DiMaggio et Powell, 1991). Son apparition dans le cadre de la thorie des organisations date
de la fin des annes 1970 et du dbut des annes 1980. Ce no-institutionnalisme dit
sociologique ou organisationnel prend comme point de dpart lhomognit des pratiques
et des dispositifs que lon trouve sur le march du travail, dans les coles, les Etats et les
firmes (DiMaggio et Powell, 1991).
Contrairement linstitutionnalisme originel, qui met laccent sur le caractre institutionnel

de lorganisation, le no-institutionnalisme sintresse plutt au caractre rptitif de laction
dans les organisations. Pour les no-institutionnalistes, ce ne sont pas les organisations
comme institutions quil importe dtudier mais linstitutionnalisation des structures et des
pratiques de gestion organisationnelles (Rouleau, 2007). Ces derniers dfinissent le concept
dinstitutionnalisation comme un processus dactions rptes et dhabitudes qui traduisent
des conceptions partages et qui semblent naturelles. Ces actions sont considres allant de
soi (Capron et Quairel, 2007). Ceux-ci prtendent quau fil du temps les organisations tendent
devenir de plus en plus homognes sans ncessairement tre plus performantes. Ils tentent
dexpliquer le caractre homogne de la vie organisationnelle, pourquoi les organisations se
conforment aux demandes des diffrentes parties prenantes qui leur sont extrieures (Rouleau,
2007). Alors que les premiers institutionnalistes (comme Selznick) mettent laccent sur les
valeurs et croyances, internes chaque organisation, qui parfois institutionnalisent son
comportement ; les no-institutionnalistes cherchent dans la socit extrieure lorganisation
les influences qui dominent son comportement (Desreumaux et Hafsi, 2006). Ainsi, les no-
institutionnalistes scartent des premires approches sociologiques des organisations et des
institutions. Le tableau ci-dessous synthtise les principales diffrences entre ces deux
courants25.
25
Pour un expos dtaill des divergences entre les premiers institutionnalistes et les no-institutionnalistes, voir
louvrage The new institutionalism in orgnizational analysis de DiMaggio et Powell (1991).
~ 97 ~
Tableau 5 : Comparaison du vieil institutionnalisme et du no-institutionnalisme dans la

thorie des organisations (source : DiMaggio et Powell, 1991, p. 13)
Vieil institutionnalisme No-institutionnalisme
Conflits dintrts Centraux Priphriques
Source dinertie Intrts cachs Impratifs de lgitimit
Rle symbolique de la structure

Force structurelle Structure informelle
formelle
Organisation encastre dans Une communaut locale Un champ, un secteur ou la socit
Nature de lintrication Cooptation Constitutive
Lieu de linstitutionnalisation Organisation Champ ou socit
Dynamique organisationnelle Changement Permanence

Base de la critique de Thorie de lagrgation des
Thorie de laction
lutilitarisme intrts
Arguments de la critique de
Consquences inattendues Activit non rflexive
lutilitarisme
Classifications, routines, scnarios,
Formes cls de la connaissance Valeurs, normes, attitudes
schmas
Psychologie sociale Thorie de la socialisation Thorie de limputation
Bases cognitive de lordre Engagement Habitude, action pratique
Buts Dplacs Ambigus
Agenda Pertinence politique Disciplinaire
Malgr les divergences, il existe des similarits entre ces deux approches institutionnelles. Il
sagit notamment du rejet du modle de lacteur rationnel, des interactions entre les
organisations et leurs environnements et du rle de la culture dans la mise en forme de la
ralit organisationnelle qui diffre des comptes rendus formels des organisations (DiMaggio
et Powell, 1991). Dailleurs, pour rconcilier ces deux approches, Selznick (1996) suggre de
dfinir les institutions comme des ides qui dominent le comportement des personnes et des
organisations. Lorsque ces ides sont le rsultat de lexprience sociale et possdent une
assise sociale, interne ou externe ou les deux, elles ont une importance considrable et ne
peuvent pas tre ignores lorsquon veut expliquer laction collective. (Desreumaux et
Hafsi, 2006).
A prsent, pour mieux apprhender le no-institutionnalisme dans ltude des pratiques

organisationnelles, nous allons analyser ses fondements thoriques. Deux textes fondateurs
sont lorigine de lcole no-institutionnelle dans le champ de la thorie des organisations,
lun crit par Meyer et Rowan (1977) et lautre par DiMaggio et Powell (1983). Pour les
~ 98 ~
premiers auteurs, ladoption de structures formelles sexplique par des mythes et des
crmonies auxquels il faut se conformer, par-del toute proccupation rationnelle defficacit
conomique. Ces structures, plus ou moins dissocies des pratiques relles, visent avant tout
mettre les organisations en phase avec les attentes de la socit. Par consquent, si les
organisations mettent en place des pratiques formelles prtendues efficaces et rationnelles,
cest pour en ralit augmenter leur lgitimit et assurer leur survie.
Meyer et Rowan (1977) nous expliquent que de nombreux lments de la structure formelle
des organisations constituent des mythes rationnels. Les pratiques de gestion sont des mythes
rationnels que les organisations adoptent pour montrer quelles adhrent aux normes de
lenvironnement institutionnel. Et pour justifier lutilisation de ces mythes, elles mettent en
avant lamlioration des performances quils sont supposs apporter pour, en ralit, masquer
leur vritable utilit. Dans ce contexte, la mise en place des pratiques de gestion ne doit pas
tre interprte comme un moyen damliorer les performances conomiques des
organisations mais plutt comme un instrument de lgitimation. En adoptant ces pratiques,
cest moins lefficacit qui est vise que la recherche de lgitimit vis--vis des parties
prenantes externes. Mais les organisations nont pas vraiment le choix, car dans un
environnement institutionnalis ou en cours dinstitutionnalisation, elles ont tendance tre
juges sur la lgitimit de leur comportement, plus que sur leur efficacit ; et elles vont donc
adopter un comportement qui leurs permettent datteindre le statut lgitime recherch
(Philippe, 2006).
Suchman (1995) dfinit la lgitimit comme limpression partage que les actions de
lorganisation sont dsirables, convenables ou appropries par rapport au systme socialement
construit de normes, de valeurs ou de croyances sociales . Pour tre lgitimes, les
organisations sont prtes inventer des mythes sur elles-mmes, sadonner des activits
symboliques et crer des histoires, ce qui participe leur survie et leur propre
institutionnalisation (Huault, 2002). La lgitimit des organisations nat au sein dun
environnement institutionnalis, cest--dire un environnement qui impose des exigences
sociales et culturelles les poussant jouer un rle dfini qui permettra de maintenir des
apparences extrieures (Capron et Quairel, 2007). Donc, pour assurer cette lgitimit, les
organisations vont faire en sorte doprer dans le cadre des limites fixes par la socit. En
somme, un contrat social (Brown et Deegan, 1998), stipulant la ncessit dune
congruence entre le comportement des organisations et les valeurs de la socit, est tabli
~ 99 ~
entre les organisations et la communaut dans laquelle elles oprent (Philippe, 2006). Cette
recherche de lgitimit explique donc la volont des organisations adopter des pratiques qui
ne sont pas forcment lies des besoins conomiques. En contrepartie, nous expliquent
Meyer et Rowan (1977), il peut exister un dcouplage (decoupling) plus ou moins fort entre
limage rationnelle que les organisations renvoient et leurs activits relles.26 Ce conflit latent
entre efficacit et lgitimit risque terme de poser problme (Seo et Creed, 2002).
Dans la ligne des travaux de Meyer et Rowan (1977), les sociologues amricains DiMaggio
et Powell (1983) contribuent au fondement du no-institutionnalisme organisationnel en
sinterrogeant sur lhomognit des organisations. Leur intention est doprer une rupture
avec la thorie des organisations classique qui sintresse la diversit des formes
structurelles (voir la thorie de la contingence), et dexpliquer la propension des organisations
se ressembler. Leurs travaux sarticulent autour dune construction thorique dont le concept
disomorphisme institutionnel constitue llment fondateur (Huault, 2002). Ces auteurs
dsignent par isomorphisme le processus par lequel les organisations adoptent les mmes
pratiques lorsquelles sont soumises des pressions institutionnelles communes. Mais ce
processus est li la structuration dun champ organisationnel27, cest--dire, notamment,
lintensit de linteraction entre organisations constitutives du champ, lmergence de
structures inter-organisationnelles, au dveloppement dune conscience mutuelle entre les
participants de leur engagement dans une aventure commune. Une fois des organisations
disparates structures en un champ organisationnel, des forces puissantes agissent qui les
conduisent devenir semblables (Desreumaux, 2004, p. 35).
Selon DiMaggio et Powell (1983), ces forces qui poussent les organisations adopter des
comportements similaires sont de trois types : coercitif, normatif et mimtique.
Lisomorphisme coercitif correspond aussi bien des pressions formelles quinformelles
exerces sur les organisations par dautres organisations dont elles dpendent, ainsi que par
les attentes culturelles de la socit dans laquelle ces organisations fonctionnent (ibid., 1991).
Plus prcisment, il correspond aux contraintes imposes par lEtat, des autorits publiques ou
prives, voire dautres organisations en position de force (Saussois, 2007). Lisomorphisme
26
A ce propos, certaines tudes empiriques ont dmontr lexistence de ce dcouplage. Boxembaum et Jonsson
(2008) fournissent une synthse de ces travaux dans louvrage The Sage Handbook of organizational
Institutionalism de Greenwood, Oliver et al. (2008. p.78-98).
27
Le champ organisationnel est en fait le rsultat dun ensemble vari dactivits provenant de diverses
organisations qui dfinit un domaine reconnu de vie institutionnelle, tels que les fournisseurs-cls, les clients, les
agences de rgulation et les organisations concurrentes (Huault, 2002, p. 102).
~ 100 ~
normatif fait rfrence linsertion des organisations dans leurs milieux professionnels. Ceux-
ci orientent les comportements des organisations en dfinissant des bases cognitives, des
pratiques et des mthodes similaires mais ninfligent pas de sanctions ; la formation est lun
des vecteurs les plus importants des contraintes normatives (Capron et Quairel, 2007). Dans
ce mcanisme, le phnomne de professionnalisation joue en effet un rle trs important. Les
membres dune mme profession se regroupent dans une communaut dapparence qui dfinit
leurs conditions et mthodes de travail, tablit une base lgitime leurs activits, leurs
garantissant un degr dautonomie suffisante. Cette communaut guide les prises de dcisions
et oriente le comportement de ses membres. Cest notamment le cas des associations
professionnelles. Enfin, lisomorphisme mimtique conduit les organisations prendre des
dcisions en copiant les pratiques dautres organisations, considres comme des modles de
russite ou dont laction est perue comme lgitime, et cela dautant plus que lenvironnement
est incertain et ambigu (Capron et Quairel, 2007). Cest un puisant moyen de coordination,
car il constitue un mcanisme de normalisation des comportements conduisant la conformit
et limitation des pratiques (Huault, 2002). Selon Rouleau (2007), les pressions exerces par
les acteurs externes tels que lEtat (pressions coercitives) et les associations professionnelles
(pressions normatives) sont les plus fortes pour homogniser les comportements des
organisations. Elles sont plus longues mettre en place mais probablement plus stables et
puissantes (Saussois, 2007).
Au cours des annes 1980 et 1990, les travaux prcurseurs de Meyer et Rowan (1977) et de
DiMaggio et Powell (1983) se diffusent et dautres crits viennent consolider et approfondir
ces premires contributions. La premire vague de recherches no-institutionnalistes montre
et explique lisomorphisme institutionnel, en particulier travers linfluence de schmas
normatifs et culturels puissants et stables (Saussois, 2007). Puis, dans la deuxime moiti des
annes 1990, une seconde vague de recherches saccentue sur le processus
dinstitutionnalisation des structures organisationnelles et des pratiques de gestion dans les
organisations. Les travaux les plus frquemment cits sont ceux de Tolbert et Zucker (1996).
En se basant sur des travaux plus anciens, ceux de Berger et Luckman (1966) sur la
socialisation28, Tolbert et Zucker (1996) nous expliquent quen plus des pressions extrieures
28
Berger et Luckmann (1966, 1996), dans leur ouvrage La construction sociale de la ralit, sinterrogent sur la
manire dont la ralit est construite. Pour eux, la socit est un processus dialectique en trois temps :
lextriorisation (phase durant laquelle la socit devient une production humaine), lobjectivation (phase durant
laquelle la socit devient une ralit objective) et lintriorisation (phase durant laquelle lhomme devient une
production sociale). Ce processus est repris et puis approfondit par Tolbert et Zucker (1996).
~ 101 ~
qui agissent des moments cls, le processus dinstitutionnalisation comporte trois tapes
quils qualifient dhabituation, dobjectification et de sdimentation. La premire tape
correspond la phase de pr-institutionnalisation, elle consiste dvelopper des structures
appropries et des comportements spcifiques pour rsoudre des problmes. Ensuite, dans une
seconde phase, ces nouveaux arrangements structurels et ces comportements sont typifis et
partags par les membres du groupe avec le temps. Durant cette tape dite dobjectification,
les pratiques de gestion ou les structures organisationnelles sont en voie
dinstitutionnalisation. Enfin, une fois que les arrangements et comportements sont adopts
tels quils sont prsents et sans remise en cause de leurs origines (mme par les nouveaux
membres de lorganisation), ils atteignent une certaine extriorit et deviennent compltement
institutionnaliss. Plus ces arrangements structurels et ces comportements sont
institutionnaliss, plus il est difficile de les transformer. Ainsi, comme laffirmaient dj
Berger et Luckman (1966, 1996), linstitutionnalisation est le processus par lequel des
pratiques deviennent tenues pour acquises et naturelles de sorte quil ne viendrait pas lide
de les remettre en cause. Ce processus dinstitutionnalisation peut se raliser diffrents
degrs, que ce soit entre les organisations ou lintrieur dune organisation (Rouleau, 2007).
Aujourdhui, les travaux de Tolbert et Zucker (1996) servent de base pour expliquer les
processus dinstitutionnalisation des pratiques (voir Greenwood, Suddaby et Hinings, 2002).
Pour conclure notre prsentation sur les fondements du no-institutionnalisme

organisationnel, nous rsumons dans lencadr ci-dessous les concepts fondamentaux et
historiques de ce courant. Des ouvrages de synthse ont t publis dans les annes 1990 (voir
DiMaggio et Powell, 1991 et Scott, 1995) pour faire le bilan du courant no-institutionnaliste
et suggrer de nouvelles perspectives pour les recherches venir (par exemple, la question du
changement institutionnel, la question du pouvoir et des intrts des acteurs, etc.). Ce sont ces
volutions que nous allons tudier dans le paragraphe suivant (C).
~ 102 ~
Encadr 3 : Fondements de la thorie no-institutionnelle des organisations
Les structures formelles ont des proprits symboliques dont il faut tenir compte.
Il est difficile pour les dirigeants qui prennent des dcisions de rsister aux pressions de
lenvironnement. Les comportements organisationnels ne sont pas des rponses aux seules pressions
du march mais aussi, et surtout, des rponses des pressions institutionnelles provenant dorganes
de rgulation (tels que lEtat, les instances reprsentatives des professions), dorganisations en
position de leadership, de la socit en gnral.
Au fil du temps, les organisations tendent devenir homognes en se conformant aux pressions
institutionnelles. Ces pressions institutionnelles conduisent les organisations adopter les mmes
formes organisationnelles, celles qui ont figure de modles, voire de recettes, dans le contexte
institutionnel considr.
Ladoption de rgles et de procdures formelles est largement influence par des mythes
rationnaliss qui sont vhiculs lendroit de ces rgles et procdures.
En adoptant les rgles et les procdures qui sont prtendument efficaces et rationnelles, les
organisations augmentent leur lgitimit vis--vis de lextrieur.
Les organisations qui obtiennent la lgitimit de leur environnement ont plus de ressources et
augmentent, par consquent, leurs chances de survie long terme.
Au fil du temps, le comportement des organisations sinstitutionnalise, cest--dire quelles en
viennent reproduire des modes daction stables.
Plus une organisation fonctionne partir de modes daction institutionnaliss, plus il est difficile dy
introduire des changements.
Source : Rouleau (2007) et Desreumaux (2004).
C. Les volutions rcentes du no-institutionnalisme

organisationnel
Depuis les articles fondateurs de Meyer et Rowan (1977) et de DiMaggio et Powell (1983), le
courant no-institutionnaliste organisationnel a connu dimportants bouleversements. En effet,
la fin des annes 1990, il fait lobjet de nombreuses critiques (Greenwood et Hinings, 1996 ;
Hasselbladh et Kallinikos, 2000 ; Lounsbury, 2003). Tout dabord, on lui reproche sa
conception dterministe des dynamiques organisationnelles (Huault, 2002). Puis, on dplore
sa vision trop statique et le peu dattention quil porte aux changements et aux variations dans
les pressions institutionnelles. On dplore galement son approche quelque peu idaliste ou
abstraite du processus dinstitutionnalisation, cest--dire la non prise en compte de la
matrialit des ides, labsence du rle des dispositifs concrets dans lanalyse du processus
dinstitutionnalisation. Enfin, on lui reproche de ne sintresser quaux organisations du
secteur public essentiellement. On souhaite voir plus dapplications de ce courant dans le
domaine priv afin de mieux comprendre les nouvelles demandes de lenvironnement
relatives la responsabilit sociale et aux normes de standardisation industrielle (Rouleau,
~ 103 ~
2007). Dans ce qui suit, nous revenons sur chaque limite voque ci-dessus pour examiner les
efforts dploys par les chercheurs no-institutionnalistes afin de rpondre ces critiques.
1. La reconnaissance du rle des acteurs, de la rsistance lentreprenariat institutionnel
La critique traditionnellement adresse au no-institutionnalisme porte sur son dterminisme,

cest--dire son incapacit prendre en compte laction. Autrement dit, cette vision
dterministe ne reconnait pas lorganisation une capacit d'action ou de libert en regard de
son environnement. Huault (2002) analyse parfaitement cette limite en affirmant que de
faon gnrale, les thoriciens institutionnalistes ont prfr ltude de la conformit celle
de la rsistance, de la passivit au volontarisme, de lacceptation la manipulation politique
(p. 107). Dans cette approche dterministe, cest lenvironnement qui conditionne fortement
le comportement des organisations, ces dernires ne seraient que le fruit de processus
institutionnels qui les dpassent, sans rfrence aucune la rationalit des dirigeants
(ibid.). Sensibles cette critique, des travaux no-institutionnalistes rcents ont rintgr le
choix et la stratgie de lacteur, ce qui participe selon Huault (2002) lenrichissement du
paradigme et le rend plus adapt la comprhension managriale des organisations. Parmi ces
travaux, nous pouvons citer ceux dOliver (1991) et de DiMaggio (1988) qui ont contribu
considrablement cette nouvelle approche volontariste de lanalyse institutionnelle des
organisations : lun en mettant en vidence la rsistance des acteurs face aux pressions et
lautre en montrant que les acteurs, en tant quentrepreneurs institutionnels, pouvaient leur
tour modifier les institutions.
Contrairement lapproche dterministe, Oliver (1991) dveloppe lide selon laquelle les
organisations ne restent pas passives face aux pressions de leur environnement, mais que
celles-ci y rpondent de manire stratgique. Lauteur identifie alors cinq stratgies de
rponses aux contraintes institutionnelles : le consentement, le compromis, lvitement, le dfi
et la manipulation (cf. Tableau 6). Ces rponses dpendent de la nature des pressions
institutionnelles, des moyens de leur mise en uvre et du lieu do elles sont exerces. Ainsi,
les rgles institutionnelles nappellent pas des rponses unanimes et homognes et rendent
souvent ncessaires un comportement discrtionnaire (Huault, 2002). Depuis, les recherches
de Oliver (1991) ont servi de cadre thorique de nombreuses tudes empiriques et favoris
des prolongements thoriques (Seo et Creed, 2002 ; Thornton, 2002 ; Lawrence, 2004 ;
Washington et Zajac, 2005 ; Greenwood et Suddaby, 2006 ; Lawrence et Suddaby, 2006).
~ 104 ~
Tableau 6 : Stratgies de rponses face aux processus institutionnels (Oliver, 1991, p. 152)
Stratgies Tactiques Exemples

S'habituer Suivre des normes invisibles, prises pour acquis.
Consentement Imiter Mimer les modles institutionnels.
Se soumettre Obir aux rgles et accepter les normes.
Equilibrer Equilibrer les attentes de nombreux intervenants.
Compromis Pacifier Apaiser les intervenants institutionnels.
Ngocier Ngocier avec les parties prenantes institutionnelles.
Dissimuler Dissimuler la non-conformit.
Evitement Amortir Relcher les liens institutionnels.
Fuir Changer d'objectifs, d'activit ou de domaine.
Ignorer Ngliger les normes et les valeurs explicites.
Dfi Contester Dsapprouver les pratiques et les exigences.
Attaquer S'en prendre aux sources de pressions institutionnelles.
Coopter Introduire dans le champ des entits influentes.
Manipulation Influencer Agir sur les valeurs et les critres.
Contrler Dominer des lments et des processus institutionnels.
Par ailleurs, dautres travaux no-institutionnalistes tentent de comprendre comment les

acteurs influencent les contextes institutionnels. Ces travaux, dont ceux de DiMaggio (1988),
ont rhabilit lacteur stratgique la fin des annes 1980 grce la notion dentrepreneur
institutionnel (Huault et Leca, 2009). Dans son article de 1988, DiMaggio introduit le concept
dentrepreneur institutionnel lorsquil affirme que de nouvelles institutions apparaissent
lorsque des acteurs organiss, dtenant des ressources suffisantes (les entrepreneurs
institutionnels) y voient une opportunit de concrtiser des intrts auxquels ils accordent de
limportance (p. 14). Ce concept, tant repris et approfondi par dautres auteurs, renvoie
aujourdhui la capacit de certains acteurs disposant de ressources suffisantes de crer de
nouvelles institutions, de transformer ou de maintenir celles qui existent dj de manire
raliser leurs intrts (Lawrence et Suddaby, 2006 ; Hardy et Maguire, 2008). Pour Saussois
(2007), il dsigne un acteur opportuniste qui sait, en utilisant les ressources sa disposition et
ventuellement en mobilisant des rseaux dj constitus ou en construction, faire avancer
une innovation institutionnelle dans un contexte lorigine rticent. Cette innovation peut tre
une recette institutionnelle qui sappliquait ailleurs, dans une autre industrie, une autre
profession, une autre nation. Ainsi, un entrepreneur institutionnel peut faonner
lenvironnement en sa faveur et crer des conditions structurelles pour perptuer un avantage
concurrentiel ou une position de domination sur un march (Ben Slimane, 2009).
~ 105 ~
Trs schmatiquement, les travaux de recherche sur lentrepreneur institutionnel peuvent

sarticuler autour de trois questions centrales (ibid.). La premire sintresse aux acteurs
pouvant agir en tant quentrepreneurs institutionnels. Selon la littrature, il sagit des acteurs
capables de remettre en cause les institutions, ceux-ci sont dailleurs dcrits comme des
hros (Levy et Scully, 2007 ; Hardy et Maguire, 2008). La seconde question porte sur les
conditions favorisant laction dun entrepreneur institutionnel. Pour certains auteurs, laction
de ces deniers est facilite, en situation de crise (Leblebici et al., 1991 ; Greenwood et al.,
2002) et pour dautres, par lexistence de logiques dorganisation contradictoires (Rao, Monin
et Durand, 2003). Enfin, la dernire interrogation est axe sur les stratgies dintervention de
lentrepreneur institutionnel sur lenvironnement. Selon la littrature, lentrepreneur a recours
lutilisation stratgique du discours (Lawrence et Suddaby, 2006 ; Philips et al., 2004) mais
aussi aux objets technologiques (Levy et Scully, 2007 ; Hardy et Maguire, 2008 ; Ben
Slimane, 2009). Pour une revue de la littrature plus complte sur lentrepreneur
institutionnel, il convient de se rfrer larticle de Battilana, Boxenbaum et Leca (2008). Ces
auteurs ont recens tous les articles portant sur le sujet de 1988 2008 dans les principales
revues acadmiques (Quairel et Ngaha, 2009).
Enfin, la question du pouvoir des acteurs est associe aux phases du processus
dinstitutionnalisation. Huault et Leca (2009) montrent ce propos que les acteurs peuvent
manipuler les institutions sauf lorsque celles-ci sont tenues pour acquises. Dans ce cas, les
institutions ne sont plus manipulables par les acteurs de manire stratgique, mais ce sont
elles qui exercent un vritable contrle. Pour dmontrer cette affirmation, Huault et Leca
(2009) associent aux trois tapes du processus dinstitutionnalisation de Berger et Luckmann
(extriorisation, objectivation, intriorisation) trois dimensions du pouvoir (inspires de
Lukes, 2005) : le pouvoir pisodique fond sur les relations interpersonnelles en labsence
dinstitutions, la domination fonde sur les institutions qui assurent aux dominants un pouvoir
stable, et le contrle qui correspond au respect par les acteurs des rles que leur fixent les
institutions et donc au pouvoir de celles-ci. Pour ces auteurs, la phase dextriorisation
correspond une situation dabsence dinstitutions, cest--dire de rgles et de routines. Les
acteurs exercent un pouvoir mais qui ne repose que sur leurs seules relations pisodiques et
discrtionnaires. La phase dobjectivation correspond lmergence dinstitutions. Celles-ci
contraignent le comportement des acteurs qui sont tenus de sy conformer, sous peine de subir
les sanctions sociales ou lgales associes leur non-respect. Ces institutions peuvent tre
utilises par les acteurs pour assurer et stabiliser leur pouvoir. Elles servent des pratiques de
~ 106 ~
domination par lesquelles des acteurs dominants usent de ces institutions pour maintenir et
exercer leur pouvoir sur les domins. La phase dintriorisation correspond lappropriation
totale par les acteurs des institutions, cest--dire celle, lors de laquelle les acteurs nont plus
de rflexivit vis--vis des institutions. Dans cette phase, la manipulation stratgique des
institutions nest plus possible ou ne lest que trs marginalement. Non seulement la dviance
entranerait des sanctions pour violation de lordre tabli, mais surtout lacteur ne songe gure
remettre en cause celui-ci. Ce sont les institutions qui imposent aux acteurs les
modifications des croyances et des comportements. Avec linstitutionnalisation, ce sont des
rgles qui se substituent aux rapports inorganiss. Au fur et mesure que ces rgles
impersonnelles deviennent tenues pour acquises , elles rduisent le pouvoir discrtionnaire
des acteurs jusqu le rendre caduque. Les auteurs suggrent que la monte en puissance du
pouvoir des institutions marque fondamentalement le processus dinstitutionnalisation
(Huault et Leca, 2009, p. 138). Les systmes comptables constituent lun des meilleurs
exemples de pratiques institutionnalises qui exercent un pouvoir sur les acteurs au sein des
entreprises. A ce propos, Scott (2003, p. 139) souligne que les systmes comptables sont
parmi les conventions les plus importantes connectant les systmes de croyance
institutionnellement dfinis avec les activits techniques . La question nest plus celle des
rapports entre les acteurs mais plutt des dispositifs institutionnaliss en place, et la faon
dont ils influencent le comportement (Huault et Leca, 2009). A ce propos, Hasselbladh et
Kallinikos (2000) nous donnent des pistes intressantes.
2. La question du changement et de lhtromorphisme institutionnels
La seconde critique voque lencontre du no-institutionnalisme concerne la question du

changement institutionnel. Contrairement au reproche qui leurs est souvent adress, les no-
institutionnalistes nont pas une vision fige du monde. Pour ces derniers, les institutions
dominantes voluent et changent dans le temps (Dacin, Goodstein et Scott, 2002) et finissent
par disparatre pour tre remplaces par dautres. Le changement institutionnel peut tre
analys comme un processus jalonn par diffrentes tapes allant de la ds-
institutionnalisation (Oliver, 1992) la r-institutionnalisation. Plus prcisment, Greenwood
Suddaby et Hinings (2002) nous expliquent que ce changement apparat suite un choc
externe (dorigine sociale, technologique ou rglementaire) et se concrtise tout dabord par
une phase de ds-institutionnalisation avec lapparition de nouveaux acteurs et
dentrepreneurs institutionnels (au sens de DiMaggio, 1988), et la remise en cause des rgles
~ 107 ~
institutionnelles initiales. Puis, vient la phase de pr-institutionnalisation caractrise par

lapparition de nouveaux modes de fonctionnement, lexprimentation de nouvelles solutions
techniques, et la dfense du champ institutionnel par les acteurs en place. Ensuite,
senchanent les phases de thorisation (considration des checs institutionnels, justification
des nouvelles solutions, lgitimation des nouveaux modes de fonctionnement) et de diffusion
(consensus sur le nouveau mode de fonctionnement jug ncessaire, lgitimit pragmatique).
Et enfin, le processus se termine par une tape de r-institutionnalisation au cours de la quelle
le nouveau mode de fonctionnement devient une rgle institutionnelle, et le champ retrouve sa
stabilit (Greenwood, Suddaby et Hinings, 2002).
La dialectique ds-institutionnalisation / r-institutionnalisation constitue en quelque sorte la

rponse des no-institutionnalistes la question du changement institutionnel. Cette question
fait dailleurs lobjet de nombreuses tudes dans des domaines varis tels que la comptabilit
(Greenwood, Suddaby et Hinings, 2002), le budget (Berland, Levant et Joannides, 2009), le
reporting environnemental (Acquier, 2007), les pratiques de ressources humaines de non
discrimination (Edelman, Uggen et Erlanger, 1999), la technologie informatique (Garud, Jain
et Kumaraswamy, 2002), la gastronomie franaise (Rao, Monin et Durand, 2003), la tradition
universitaire amricaine (Dacin et Dacin, 2008), etc. Dsormais, lorigine des institutions, les
phnomnes dinstitutionnalisation et de ds-institutionnalisation, la varit de leurs
manifestations sont autant de thmes qui compltent lagenda de recherche des no-
institutionnalistes (Desreumaux, 2004).
Lhomognit des logiques daction est un autre aspect du courant no-institutionnaliste qui
est remis en cause. En effet, on reproche aux premires vagues de recherche no-
institutionnelles le peu dattention porte aux variations dans ladoption des structures ou des
pratiques de gestion. Depuis les travaux dOliver (1991) sur les stratgies de rponses des
organisations face aux pressions isomorphiques, la littrature no-institutionnelle reconnat
limportance de la diversit pour les organisations (Kondra et Hinings, 1998 ; Lounsbury,
2001 ; Rao, Monin et Durand, 2003). A prsent, cet aspect est pris en compte avec le concept
dhtromorphisme, qui se prsente comme une alternative lisomorphisme de DiMaggio et
Powell (1983, 1991) expliquant lhomognit des pratiques dans un champ organisationnel.
Pour Szostak-Tapon (2006, p. 58), les institutions peuvent tre considres comme des
soutiens la diffrence ou des forces htromorphiques : elles encouragent les organisations
dun champ tre diffrentes des autres et ne doivent pas tre rduites des cages de fer
~ 108 ~
(Washington et Ventresca, 2004). Lhtromorphisme peut alors dsigner le processus par

lequel des institutions amnent les organisations tre diffrentes. Ltude de Rao, Monin et
Durand (2003) dans le domaine gastronomique franais illustre cet htromorphisme. En
effet, ces auteurs montrent que les institutions, en loccurrence la presse culinaire, ont critiqu
les normes de la cuisine traditionnelle et encourag le changement culinaire par un esprit
cratif. Ainsi, les chefs de la cuisine initialement assimils des rengats (Kondra et
Hinings, 1998), cest--dire ceux qui ne respectent pas les normes institutionnelles, ont t
lgitims pour leur innovation. Cet encouragement institutionnel (Washington et
Ventresca, 2004) perdure travers notamment le Guide Michelin qui lgitime par des toiles
la performance crative des chefs. Ainsi, les institutions exercent une pression la diffrence
(les chefs doivent proposer de nouveaux plats) qui entrane lhtrognit des organisations
dans le champ organisationnel (Szostak-Tapon, 2006). De manire gnrale, il apparat dans
le courant no-institutionnaliste que les concepts disomorphisme et dhtromorphisme sont
en fait les deux faces dune mme ralit. En effet, comme laffirmait Szostak-Tapon (2006,
p. 56), lapproche no-institutionnelle considre actuellement les institutions comme des
sources disomorphisme (DiMaggio et Powell, 1983) mais galement des soutiens aux
stratgies mergentes (Washington et Ventresca, 2004), et les acteurs du champ
organisationnel comme tant passifs face aux pressions institutionnelles, et actifs dans
linterprtation des normes (Oliver, 1991) .
3. La reconnaissance du rle des dispositifs de gestion dans le processus

dinstitutionnalisation
Une autre critique du courant no-institutionnaliste porte sur sa vision plutt idaliste du
processus dinstitutionnalisation (i.e. la diffusion dides dsincarnes). En dautres termes,
on lui reproche le fait de ne pas prendre en compte le rle cl des dispositifs concrets dans
lanalyse du processus dinstitutionnalisation. Selon Hasselbladh et Kallinikos (2000), les
institutions ne sont pas que des ides qui se diffusent de manire dconnecte de toute
dimension matrielle. Ces ides doivent tre objectives , cest--dire dveloppes et
incarnes au travers dartefacts sociaux solides et durables (ibid. p. 699). Pour ces auteurs, la
formulation orale puis crite des idaux 29 rend possible leur diffusion dans un domaine
particulier mais nest pas suffisante pour achever le processus dinstitutionnalisation. Ces
idaux sont morts sils ne sont pas reprsents physiquement par des objets, en loccurrence
29
Les idaux sont des ides stables, rpandues et valorises qui dlinent les attentes sociales (Hasselbladh et
Kallinikos (2000, p.705).
~ 109 ~
des techniques de contrle . Cest pourquoi ils suggrent de considrer les

institutions comme des idaux fondamentaux qui dbouchent sur des manires spcifiques
de dfinir et dagir sur la ralit (i.e. des discours), supports par des systmes de mesure et de
documentation complexes visant contrler les actions et leurs rsultats [i.e. des techniques
de contrle] (Hasselbladh et Kallinikos, 2000, p. 704). Puis, quils proposent danalyser le
processus dinstitutionnalisation luvre dans une organisation en observant les idaux, les
discours puis aussi les techniques de contrle (cf. Tableau 7). Ces trois concepts (idaux-
discours-techniques de contrle) se distinguent par le niveau de dtail et de prcision avec
lequel ils dcrivent les objets sociaux et se situent sur un continuum. A un extrme, les idaux
sexpriment de manire vague et globale ; tandis qu lautre, les techniques de contrle
spcifient de faon prcise les relations quelles cherchent rguler (ibid. p. 704). On passe
des idaux aux discours puis aux techniques de contrle par trois formes dobjectivation de la
ralit sociale : le discours oral, lcrit et la codification formelle (ibid. p. 705).
Tableau 7 : Idaux, discours et techniques de contrle conceptualiss par Hasselbladh et

Kallinikos (2000) (Source : Dambrin, Lambert et Sponem, 2005, 2007)
Exemples dans
Concepts Dfinitions Caractristiques
lorganisation
Expression vague et sous forme
globale.
Forme narrative. Lhistoire dun contrle
Idaux Ides fondatrices. Ides rassemblant des lments positif des activits, de son
composites desquels ne importance.
ressortent pas de modles
conceptuels ou pratiques.
Faons de dfinir la ralit et Dfinition par les

dagir sur elle. Ressources Humaines des
Traduction du sens des idaux
Idaux dvelopps en modles de relations dans
Discours en relations spcifiques.
systmes labors de lentreprise, des rles
Forme crite la base.
relations et de modles sociaux et des rgles de
causaux. conduite.
Systmes de mesure et Systme de comptabilit et
Codification des discours.
Techniques documentations labors de contrle, techniques de
En gnral sous forme
de contrle pour contrler les actions et mesure des systmes
numrique.
leurs rsultats. dinformation.
Cependant, larticulation des idaux, discours et techniques de contrle ne constitue que la

face visible du processus dinstitutionnalisation. En effet, bien que lobjectivation (i.e.
larticulation idaux-discours-techniques de contrle) soit un pr-requis indispensable
linstitutionnalisation (Berger et Luckman, 1966), elle ne couvre pas tout le processus.
~ 110 ~
Comme nous lexpliquent Hasselbladh et Kallinikos (2000), la manire dont les acteurs
comprennent leurs rles organisationnels et sociaux (actorhood) est galement fondamentale
dans ce processus. Le processus dinstitutionnalisation nest complet que si sopre la phase
de subjectivation, cest--dire la construction de rles organisationnels et sociaux rcurrents et
reconnaissables (ibid. p. 701). A cet effet, Hasselbladh et Kallinikos (2000, p. 701) critiquent
les travaux empiriques no-institutionnalistes qui ne se concentrent que sur lanalyse des
modles de diffusion et donc ne rendent pas compte des dimensions socio-cognitives du
processus dinstitutionnalisation sans lesquelles ce processus se trouverait dsincarn,
dpersonnalis et envisag excessivement dans son versant dobjectivation (Dambrin,
2005). Ces dimensions socio-cognitives concernent notamment la dlimitation des domaines
daction, la formation des rgles de conduite, les principes de performance et dispositifs de
contrle, la construction des rles des acteurs. Pour ces auteurs, en tant que produit dune
construction sociale, linstitutionnalisation doit en finir avec une vision loigne du terrain et
se pencher de plus prs sur les moyens sociaux et cognitifs et les procdures qui sous-tendent
des croyances et des modles dactions rationnaliss (Hasselbladh et Kallinikos, 2000, p.
700).
Donc, contrairement aux tudes no-institutionnelles qui se focalisent sur la phase

dobjectivation alors que celle-ci nest que le versant visible de linstitutionnalisation,
Hasselbladh et Kallinikos (2000) proposent dtudier ce processus en suivant trois tapes
successives : lobjectivation (i.e. la dfinition dun domaine daction), la stabilisation (i.e. la
dfinition des principes de performance permettant de stabiliser le domaine daction) et la
subjectivation (i.e. la construction de rles sociaux). Les idaux et discours interviennent au
cours de la phase dobjectivation pour guider les acteurs dans la dlimitation du domaine
daction. Ensuite, ce sont les techniques de contrle qui jouent un rle fondamental dans le
processus, car elles matrialisent un lien concret entre, dune part, les idaux et les discours
quelles contribuent objectiver et, dautre part, les acteurs organisationnels lgard
desquels elles participent la subjectivation de nouveaux rles (Moquet, 2008, p. 32).
Cependant, trois qualits sont ncessaires aux techniques de contrle pour quelles participent
au processus dinstitutionnalisation. Elles doivent tre reproductibles, durables et
communicables (Hasselbladh et Kallinikos, 2000, p. 709-710). Elles forment ainsi des
rationalized package ou pattern cohrents avec les idaux et discours prsidant leur
conception. Ces rationalized package ne sont pas des initiatives ponctuelles,
~ 111 ~
exprimentales et souvent non formalises, mais de technologies managriales formalises et

qui peuvent se reproduire (Quairel et Ngaha, 2009, p. 5).
En rsum, les travaux Hasselbladh et Kallinikos (2000) apportent un point de vue critique
des premires approches no-institutionnalistes et servent, actuellement, de cadre thorique
pour de nouvelles recherches no-institutionnelles. Cest ce modle que nous retiendrons pour
tenter dexpliquer le processus de dclinaison de la stratgie environnementale, cest--dire
linstitutionnalisation des idaux verts dans les pratiques concrtes des entreprises observes.
Nous y reviendrons plus loin dans cette thse.
Mais pour linstant, nous allons prsenter dautres recherches qui se sont inspires de ce
modle, notamment ltude de Dambrin, Lambert et Sponem (2006, 2007). En sappuyant sur
les travaux de Hasselbladh et Kallinikos (2000), ces auteurs ont tudi limpact dune
nouvelle logique institutionnelle sur le systme de contrle 30 dune entreprise franaise du
secteur de la pharmacie thique31 (Antalgyx). Ceux-ci constatent des signes dvolution du
systme de contrle (control mix) au contact de la nouvelle logique institutionnelle : la
logique grande consommation . La logique initiale (logique de pharmacie thique ) ne
disparat pas mais ses idaux coexistent avec des idaux mergents qui relvent de la grande
distribution (p. ex. des idaux de reproduction, de partenariat et dvaluation). Ces nouveaux
idaux se dclinent ensuite en techniques de contrle ce qui participe la rationalisation de la
nouvelle logique grande consommation . En effet, les auteurs montrent que lidal de
reproduction (plutt que dinnovation) se dcline dans les techniques dexploitation du
portefeuille produit existant et dans les techniques de mesure de la rentabilit des oprations
promotionnelles. De mme, ils constatent que lidal de partenariat entre le contrle de
gestion et le marketing est soutenu par des techniques influenant linteraction entre les
fonctions : le recrutement, la participation aux runions et la localisation spatiale des membres
de lentreprise. Enfin, que lidal dvaluation des commerciaux et des visiteurs mdicaux se
dploie dans une exploitation ambivalente des reporting dactivit et dans un affinement des
techniques dvaluation et de rmunration de la performance. Les auteurs montrent ainsi
lintrt des concepts (idaux-discours-techniques) de Hasselbladh et Kallinikos (2000) pour
30
Ce systme de contrle (au sens dAbernethy et Chua, 1996) fait rfrence trois lments : une culture de
management, une rpartition des pouvoirs entre les fonctions et des principes de responsabilit.
31
Dans lindustrie pharmaceutique franaise, trois domaines dactivit stratgique peuvent tre identifis : le
domaine thique regroupant les produits obtenus sur prescriptions mdicales ; lOTC over-the-counter
correspondant aux produits vendus sans prescription mdicale et les gnriques, les molcules tombes dans le
domaine public (Dambrin et al. 2006).
~ 112 ~
comprendre prcisment les logiques de diffusion des normes institutionnelles dans les outils
de contrle.
Cependant, cette rationalisation ne suffit pas parfaire le processus dinstitutionnalisation,

encore faut-il que les individus sapproprient la nouvelle logique institutionnelle. En effet, les
auteurs ont pu constater que la problmatique de rentabilit, lment cl dune logique
grande consommation , ntait que partiellement dcline dans lorganisation (pas de
sensibilisation relle des oprationnels) ; et que les contrleurs de gestion, pourtant vecteurs
du changement de logique institutionnelle, taient maintenus distance de linformation
ncessaire une prise de dcision conforme la nouvelle logique institutionnelle. Selon les
auteurs, ces signes de dcouplage sexpliquent la fois par des choix managriaux ambigus
(diffusion de la nouvelle logique quau niveau des hautes sphres hirarchiques et maintien
des modalits habituelles de fonctionnement au niveau oprationnel) et par des rsistances
internes (de la part des contrleurs de gestion, du marketing, de la force de vente). Les auteurs
montrent ainsi que la phase de subjectivation du processus dinstitutionnalisation, cest--dire
linscription des logiques institutionnelles dans les pratiques relles des individus, est longue.
Il ne suffit pas de changer les contrleurs de gestion pour changer la manire dont sont
contrls les oprationnels ; certes, cela peut y contribuer, mais les croyances des acteurs et
les rapports de pouvoir ralentissent lappropriation des nouvelles logiques de contrle
(Dambrin, Lambert et Sponem, 2005, p. 25).
Cette tude amne les auteurs la conclusion suivante : linstitutionnalisation nest

complte que si les idaux, les discours et les techniques sont cohrents. () Cest la
condition ultime pour quune logique institutionnelle soit totalement intriorise. () Lorsque
les idaux, les discours et les techniques ne forment pas un ensemble cohrent et linaire,
lobjectivation (i.e. la face visible du processus dinstitutionnalisation) peut avoir lieu.
Cependant, lobjectivation ne couvre pas intgralement linstitutionnalisation. En effet, [la
subjectivation est ltape ultime du processus dinstitutionnalisation, et] lorsque les idaux, les
discours et les techniques ne sont pas cohrents, la subjectivation (i.e. la face invisible du
processus dinstitutionnalisation) est entrave. (Dambrin, Lambert et Sponem, 2007, p.
203). Ainsi, le processus dinstitutionnalisation pour quil soit complet doit prendre en compte
la fois les phases dobjectivation et de subjectivation.
A linstar de Dambrin, Lambert et Sponem (2007), dautres tudes rcentes se rfrent aux
travaux de Hasselbladh et Kallinikos (2000) et montrent ainsi le rle cl des techniques de
~ 113 ~
contrle tels que les systmes de mesure et de pilotage de la performance (Saulpic et al.,
2007), le budget (Berland, Levant et Joannides, 2009), le reporting environnemental
(Acquier, 2007) et les technologies de la RSE (Moquet et Pezet, 2005 ; Moquet, 2008 ;
Quairel et Ngaha, 2009) dans le processus dinstitutionnalisation.
4. Llargissement des objets de recherche, des organisations du secteur public aux

entreprises prives
La dernire critique que nous allons voquer se rapporte aux objets de recherche du courant
no-institutionnaliste. On a souvent reproch aux no-institutionnalistes de se limiter aux
tudes des organisations publiques (Rowan, 1982 ; Tolbert, 1985 ; Covaleski et Dirsmith,
1988, DiMaggio, 1991 ; Aldrich et Fiol, 1994) ou but non lucratif (Christensen et Molin,
1995) sous prtexte quelles fonctionnaient dans des environnements davantage
institutionnaliss que les autres (Desreumaux, 2004 ; Rouleau, 2007).
Aujourdhui, cest lensemble des organisations qui est pris en considration dans ce courant,
en particulier les entreprises qui ne sont plus considres comme libres de forces
institutionnelles autres que les seuls processus rgulateurs. En effet, mme les marchs
viennent tre analyss comme des cadres institutionnels (Desreumaux, 2004). Dornavant,
on peut constater que les travaux no-institutionnalistes appliqus aux entreprises prives sont
de plus en plus nombreux (voir par exemple, Fligstein, 1991 ; Kostova et Roth,
2002 ; Boxenbaum et Battilana, 2005 ; Thornton, Jones et Kury, 2005 ; Greenwood et
Suddaby, 2005 ; Hoffman, 2001 ; Boiral, 2007a). Ce courant est mme mobilis pour
expliquer lmergence de nouvelles exigences poses aux entreprises en matire de
responsabilit sociale et cologique (Desreumaux et Hafsi, 2006).
**ii*
*i**
Jusquici, nous avons vu que la thorie no-institutionnelle des organisations sinscrivait dans
un courant vaste et pluridisciplinaire (politique, conomique, sociologique). Cette thorie dans
lanalyse des organisations se distingue par son caractre sociologique. Elle examine les liens
entre lenvironnement institutionnel et les organisations en mettant laccent sur les valeurs et
la lgitimit (Rouleau, 2007). Elle affirme le caractre socialement construit des relations
~ 114 ~
conomiques et de gestion. Cette orientation permet dattirer lattention sur linfluence des
pressions tatiques et socitales plutt que celle des seules forces du march et de la raret des
ressources, et sur les effets de lhistoire, des rglementations plutt que sur ceux de la seule
autonomie de lacteur (Huault, 2004).
Mise en lumire par les contributions originales des auteurs tels que Meyer et Rowan
(1977) et DiMaggio et Powell (1983), la thorie no-institutionnelle des organisations a connu
depuis des volutions importantes (Oliver, 1991 ; Tolbert et Zucker, 1996 ; Scott, 1995,
2001 ; Hasselbladh et Kallinikos, 2000, etc.). Ces travaux constituent aujourdhui un cadre
thorique important en sciences de gestion, et voire mme dominant en matire de
comprhension des organisations (Greenwood, Oliver et al., 2008). Il est largement
mobilis pour expliquer, comprendre ou interprter des phnomnes de gestion tels que la
diffusion des pratiques managriales, les changements institutionnels, les comportements
stratgiques, etc. Et ceci dans divers domaines : en management stratgique (Grennwood et
Hinings, 1996 ; Kondra et Hinings, 1998 ; Ruef, 2003 ; Desreumaux, 2004 ; Szostak-Tapon,
2006) ; en gestion des ressources humaines (Edelman et al., 1999 ; Livian, 2004) ; en contrle
de gestion (Abernethy et Chua, 1996 ; Kostova et Roth, 2002 ; Thornton, 2002 ; Townley,
2002 ; Major et Hopper, 2003 ; Dambrin, Lambert et Sponem, 2007 ; Berland, Levant et
Joannides, 2009) ; en management de la qualit (Westphal et al., 1997 ; Zbaracki, 1998 ;
Schnatterly, Ward et Lee, 2006) et en management environnemental (King et Lenox, 2000 ;
Hoffman, 2001 ; Hoffman et Ventresca, 2002 ; Reverdy, 2005 ; Boiral, 2004, 2006a,b,
2007a,b).
Cest dailleurs sur ce dernier domaine que nous allons insister dans le cadre dune seconde
revue de la littrature. Celle-ci aura pour but danalyser les travaux no-institutionnalistes qui
se sont focaliss sur les pratiques de management environnemental afin de montrer la
pertinence de la thorie no-institutionnelle pour notre tude.
~ 115 ~
II. Une lecture no-institutionnaliste des pratiques de

gestion environnementale
Comme nous lavons vu prcdemment, plusieurs recherches ont mobilis lapproche no-
institutionnelle pour analyser les pratiques gestionnaires des organisations. Selon Boiral
(2006a), ladoption de nouvelles pratiques de gestion environnementale semble de prime
abord se prter assez bien ce type danalyse, en raison des pressions institutionnelles et des
effets de modes inhrents ce domaine. En effet, la lgitimit des organisations en matire de
responsabilit environnementale reposant en grande partie sur leur capacit grer les
interactions avec leur environnement institutionnel, la thorie no-institutionnelle savre
particulirement intressante pour tudier ladoption du SME. Cest ce point de vue que nous
allons dvelopper prsent. Nous allons, en effet, prsenter les travaux no-institutionnalistes
qui se sont focaliss sur les pratiques de gestion environnementale, en loccurrence la mise en
uvre du SME de type ISO 14001. Ces travaux seront prsents autour des concepts cls du
courant no-institutionnaliste, savoir : le mythe rationnel (Meyer et Rowan, 1977),
lisomorphisme institutionnel (DiMaggio et Powell, 1983, 1991 ; Oliver (1991), et enfin le
processus dinstitutionnalisation (Hasselbladh et Kallinikos, 2000).
A. Le SME en tant que mythe rationnel
Selon lapproche no-institutionnelle, le SME peut tre peru comme un mythe rationnel (au
sens de Meyer et Rowan, 1977), et comport la fois un mythe mobilisateur (faire de
lenvironnement un objet de la stratgie de lentreprise) et un projet de rationalisation de
lorganisation (Reverdy, 2005). Lapparence rationnelle des pratiques et des structures
organisationnelles se trouve au centre des processus de lgitimation dcrits par les approches
no-institutionnelles. Pour assurer leur lgitimit, les organisations vont incorporer des
concepts et des structures qui se veulent rationnels et conformes aux normes vhicules par la
socit. Selon Boiral (2006a), on retrouve ce souci de rationalit dans le SME de type ISO
14001. En effet, la norme ISO 14001 apporte aux organisations certifies plus de formalisme
leur SME (politique, documentation, suivi, rigueur, audits, etc.). Ces aspects formels et
rationnels offrent une image ordonne, idalise et rassurante du systme mis en place.
Bien quaucune tude empirique nait valid cette hypothse, plusieurs lments suggrent
que ladoption dun SME reprsente un mythe rationnel pour les organisations certifies ISO
14001 (Boiral, 2006a). Le concept de mythe rationnel fait ici rfrence la rupture entre,
~ 116 ~
dune part, limage rassurante de rationalit, de formalisme et de rigueur que tente de projeter
les organisations travers ladoption plus ou moins superficielle de structures ou de systmes
perus comme lgitimes et, dautre part, les pratiques qui sont rellement mises en uvre
(Boiral, 2007a, p. 105). Dans cette perspective no-institutionnelle, lauteur suggre que le
SME de type ISO 14001 soit considr comme une structure formelle plus ou moins
dissocie des activits relles, mis en uvre en rponse des pressions institutionnelles dans
le souci doffrir une image rationnelle et lgitime de la gestion environnementale de
lorganisation (Boiral, 2006, p. 69). Pour lauteur, le SME aurait deux cts qui ne seraient
pas toujours cohrents : le ct jardin prenant en compte les apparences, les discours des
dirigeants, les politiques officielles, les engagements institutionnels, etc. ; et le ct cour
beaucoup moins apparent, celui des pratiques internes, des comportements de travail, des
proccupations quotidiennes pour lenvironnement, des mesures concrtes de prvention de la
pollution, etc. (Boiral, 2007a, p. 5).
En effet, partir dune tude de cas quil a ralise sur 9 usines canadiennes certifies ISO
14001, Boiral (2006) met en vidence des contradictions, dont lintensit varie selon les cas,
entre la ralit des pratiques et le SME mis en uvre dans ces usines. Ces contradictions sont
lies au manque dimplication des employs, la lourdeur bureaucratique du systme et au
caractre rituel de certaines pratiques telles que les audits qui concernent davantage la
documentation que les pratiques relles. Pour de nombreux employs, ces audits sont centrs
sur des aspects perus comme plus ou moins trangers aux proccupations quotidiennes. De
plus, ceux-ci craignent que leur mconnaissance de la norme ISO 14001 ou les lacunes du
systme soient mis en vidence lors des audits de conformit. Donc pour viter cela, ils
adoptent des comportements crmoniels visant sauver les apparences : apprentissage
littral de certaines procdures, rcitation de formules cls, adhsion en surface la norme,
application rituelle des instructions, etc. Ces aspects crmoniels tendent compromettre la
crdibilit de la norme lintrieur des organisations et montrent galement que celles-ci
nont pas russi mobiliser leurs employs. La russite de la certification devenant un objectif
en soi, indpendamment de lintgration relle du SME, lauteur conclut un dcouplage plus
ou moins prononc selon les cas. Ce dcouplage entre les pressions institutionnelles et la
ralit interne du management environnemental pose alors les problmes de cohrence, de
crdibilit, dhypocrisie dans les organisations (Boiral, 2007b, p. 139).
~ 117 ~
De nombreux travaux ont montr que la mise en uvre dun SME formel ne suffisait pas
promouvoir un vritable engagement environnemental, et que la promotion dune culture
verte tait ncessaire (Howord-Grenville, 2006 ; Kerr, 2006 ; Newton et Harte, 1997 ;
Hoffman, 1993). Selon la plupart de ces travaux, la diffusion des valeurs environnementales
et la sensibilisation des individus au sein des entreprises semblent tre des conditions
essentielles un virage cologique (Boiral, 2007a, p. 74). En effet, Bansal (2003) a montr
que lengagement environnemental dpendait, dune part de la sensibilit des individus, en
particulier des gestionnaires et, dautres, des valeurs de lorganisation. La convergence entre
ces deux dimensions expliquerait dans une large mesure la prise en compte ou non des enjeux
environnementaux. Et cette convergence dpendait en particulier de lengagement des
dirigeants (Judge et Elenkov, 2005 ; Lee et Ball, 2004 ; Anderson et Bateman, 2000).
B. Ladoption du SME et son intgration dans les organisations
Certaines auteurs affirment que ladoption du SME dans les organisations rsulte dun
isomorphisme institutionnel (DiMaggio et Powell, 1983), et que ce systme de
management est loin de contribuer lamlioration des performances environnementales
(Boiral, 2006), tandis que dautres affirment le contraire (Melnyk et al., 2003). De plus, si le
SME pousse les organisations tre homognes, pourquoi existe-il une varit de SME dans
les organisations ? Ce sont ces diffrents points que nous allons aborder prsent.
1. Ladoption du SME serait-elle le rsultat dun isomorphisme institutionnel ?
Nous allons tout dabord examiner la diffusion du SME comme un processus

disomorphisme, puis nous verrons que les pressions institutionnelles ne sont pas les seules
raisons justifiant la prsence du SME dans les organisations.
Les pratiques des entreprises en matire de management environnemental ne semblent pas

chapper aux pressions de leur environnement institutionnel. En effet, ces pratiques sont
soumises des pressions rglementaires et institutionnelles auxquelles les entreprises peuvent
difficilement se soustraire sans remettre en cause leur lgitimit (Hoffman, 1999 ; King et
Lenox, 2000 ; Boiral, 2006 ; Bansal et Roth, 2000). Selon Hoffman (1999), ce sont les
pressions institutionnelles caractrises par des aspects rglementaires et sociaux qui ont jou
un rle dterminant dans la prise en compte des proccupations environnementales dans les
entreprises chimiques et ptrolires amricaines.
~ 118 ~
Pour Boiral (2004, 2006), ladoption du SME reflte un isomorphisme coercitif auquel les
organisations se conforment indpendamment de son utilit intrinsque. Daprs lauteur, les
organisations canadiennes ont adopt la norme ISO 14001 avant tout pour affirmer leur
lgitimit et leur engagement environnemental auprs de la haute direction, du public et de
certains clients. De mme, Chin et Pun (1999) rvlent dans leur tude sur des entreprises de
Hong Kong, que celles-ci ont adopt le SME pour rpondre aux pressions des clients, des
agences de notation et des lois et rglementations environnementales. Lenqute de Glachant
et al. (2004), ralise auprs de 270 tablissements industriels franais, a galement montr
que les pressions rglementaires sont les principales raisons influenant ladoption formelle
du SME. Ces motivations correspondent donc un isomorphisme de type coercitif.
En dehors des pressions coercitives, la diffusion du SME peut aussi sexpliquer par des
mcanismes disomorphisme mimtique et normatif. En effet, Reverdy (2005) a montr que
les entreprises ont adopt au milieu des annes 1990 les premires versions de la norme ISO
14001, quil qualifie de recettes standardises , dans un contexte dincertitude pour
communiquer et rhabiliter leur lgitimit auprs du public. Dans le mme temps, dautres
entreprises ont adhr cette norme parce que les milieux professionnels dans lesquels elles
oprent agissaient de la mme faon.
Comme nous venons de le voir, les pressions institutionnelles qui poussent les entreprises
adopter un SME sont de natures coercitive, normative et mimtique. Ces pressions sont
exerces par diverses parties prenantes dont les organisations dpendent pour obtenir des
ressources ou pour assurer leur lgitimit sociale : clients, citoyens, associations
professionnelles, groupes environnementaux, municipalits, etc. Mais, il semble difficile de
fournir une liste exhaustive de ces parties prenantes. Nanmoins, pour avoir un aperu, nous
pouvons nous rfrer aux typologies de parties prenantes qui existent dans la littrature. Par
exemple, Clarkson (1995, p. 106) distingue les parties prenantes volontaires et involontaires,
selon quelles acceptent dtre exposes un certain risque ou de subir le risque sans avoir
nou de relation avec lentreprise ; Mitchell et al. (1997) classent les parties prenantes selon
trois attributs : lurgence (ltat durgence des demandes), le pouvoir (la capacit influencer
les dcisions de lentreprise) et la lgitimit (la reconnaissance sociale).
La littrature de management environnemental propose galement diffrentes typologies de

parties prenantes dites stakeholders environnementaux (Henriques et Sadorsky, 1999 ;
Callens, 2000 ; Marquet-Pondeville, 2003). Pour citer un exemple, Marquet-Pondeville (2003,
~ 119 ~
p. 172) identifie dans sa thse quatre groupes de stakeholders environnementaux . Les

stakeholders rglementaires imposent des lois et des directives aux entreprises en matire
denvironnement ; les stakeholders dfenseurs de lenvironnement prennent position pour une
meilleure protection de leur environnement (communauts locales, presse, associations pour
lenvironnement, institutions scientifiques, etc.) ; les stakeholders de march sont des acteurs
de march tels que les clients, les concurrents et les associations professionnelles et enfin les
stakeholders organisationnels ont un lien direct avec la gestion de lorganisation (dirigeants,
actionnaires, employs). Ces diffrentes parties prenantes peuvent influencer les dcisions des
entreprises et donc les amener adopter un SME. Pour rsumer, et seulement titre indicatif,
nous prsentons dans le tableau suivant les diffrentes parties prenantes de Marquet-
Pondeville en prcisant la nature de leur influence (coercitive, normative, mimtique) sur les
dcisions des entreprises.
Tableau 8 : Pressions institutionnelles et typologie de parties prenantes
Sources de
pressions
Coercitives Normatives32 Mimtiques
Stakeholders
environnementaux
Union europenne, LEtat,
ONU, GRI, ISO,
Stakeholders rglementaires Autorits publiques ---
OCDE
Collectivits locales
Concurrents,
Clients, Associations de Organisations Fournisseurs,
Stakeholders de march consommateurs, Banques, professionnelles (ex. Agences de
Compagnies dassurance UIC) 33 notation, Cabinets
de conseils
Communauts locales, Universits,
Stakeholders dfenseurs de
Riverains, Associations et ONG Institutions Mdias
lenvironnement
de dfense de lenvironnement scientifiques
Stakeholders Dirigeants, Actionnaires, Salaris et leurs
---
organisationnels Propritaires reprsentants
Par ailleurs, les motivations expliquant la mise en uvre du SME ne se rduisent pas
exclusivement un phnomne disomorphisme institutionnel. En effet, Nash et Ehrenfeld
(2001) nous expliquent que certaines entreprises utilisent le SME pour rpondre aux pressions
32
Ces pressions sont exerces par de grandes organisations internationales, des associations professionnelles ou
encore des institutions scientifiques. Ces organisations incitent les entreprises adopter un certain nombre de
valeurs et de rgles fondamentales pour protger lenvironnement, quelles diffusent dans des documents
normatifs tels que le Pacte Mondial de lONU, les lignes directrices de la GRI, les normes internationales
ISO 14000, les Principes Directeurs de lOCDE et le programme Responsible Care de lindustrie chimique
mondiale. Pour appliquer ces principes, ces organisations recommandent en particulier limplantation du SME.
33
LUIC est l'organisation professionnelle reprsentant toutes les entreprises franaises du secteur de la chimie.
~ 120 ~
externes et obtenir des rcompenses, tandis que dautres adoptent le SME pour amliorer leurs
performances environnementales. De mme, Morrow et Rondinelli (2002) ont montr, partir
dune tude de cas sur cinq entreprises allemandes dnergies et de gaz, que les deux
principales motivations de ces entreprises taient damliorer leurs documentations
environnementales et daugmenter lefficacit de leurs oprations. Nash et al. (2000) ont
galement montr, dans une tude sur les entreprises chimiques amricaines, que la premire
motivation des dirigeants tait damliorer leurs performances environnementales et ensuite
dtre en conformit avec la rglementation. Mme Boiral (2004) reconnat, dans son tude
sur les entreprises canadiennes, que la rponse aux pressions externes nest pas
ncessairement lunique raison lorigine de ladoption du SME, dautres lments ont
conduit cette dmarche : la volont damliorer les performances environnementales,
dapporter plus de rigueur, de promouvoir une plus grande thique ou encore de sensibiliser
les employs. En plus, plusieurs tudes ont expliqu que la mise en place du SME avait
permis de faire voluer certaines pratiques environnementales (Rondinelli et Vastag 2000 ;
Morrow et Rondinelli 2002 ; Melnyk et al., 2003 ; Darnall et al. 2004 ; Glachant et al. 2004).
Selon ces tudes, on peut noter les amliorations suivantes : une meilleure gestion des
dchets, une meilleure connaissance des aspects environnementaux, une amlioration de la
communication et de la formation, un partage des bonnes pratiques, une amlioration des
processus de fabrication des entreprises afin de rduire la pollution de lair, de leau, la
contamination des sols, les risques daccidents, etc. Compte tenu des rsultats voqus, le
SME ne peut tre rduit un outil de lgitimation externe, il sert galement rpondre des
besoins de gestion interne.
2. Lintgration du SME dans les organisations : une htrognit de pratiques
Enfin, le dernier aspect que nous allons traiter concerne les stratgies de rponses des
organisations face aux pressions institutionnelles (Oliver, 1991). Dans le cas de ladoption du
SME, certaines tudes tendent remettre en cause ou nuancer la notion disomorphisme.
Les recherches de Nash et Ehrenfeld (2001), Boiral et Dostaler (2004) et Andrews et al.
(2003) montrent que la mise en uvre du SME ne suit pas de manire passive et monolithique
un modle unique. En effet, si les pressions institutionnelles poussent effectivement les
organisations adopter une structure similaire, en loccurrence le SME de type ISO 14001,
elles ne sont pas pour autant homognes (Boiral, 2006, p.78). Ainsi, les entreprises peuvent
subir des pressions institutionnelles similaires et ragir diffremment dans leurs pratiques de
~ 121 ~
management. Selon Nash et Ehrenfeld (2001), plusieurs indications suggrent que les
entreprises rpondent diffremment aux exigences et aux processus de la norme ISO 14001.
Pour eux, une typologie peut se dessiner et les facteurs permettant de distinguer les types de
SME sont la culture de lentreprise, ses buts stratgiques et sa position concurrentielle.
De la mme faon, pour Boiral et Dostaler (2004), la norme ISO 14001 est suffisamment
souple pour permettre des applications et des interprtations assez varies dans les
organisations. Celles-ci peuvent sapproprier, transformer et rinterprter les structures
formelles mises en uvre dans un souci de lgitimit institutionnelle (Boiral, 2004). Malgr
des pressions institutionnelles qui incitent les entreprises adopter la norme ISO 14001, elles
adaptent cette structure en fonction de leurs propres objectifs et contraintes. Lintgration du
SME nest pas homogne mais diffre dune organisation une autre. A partir dune tude de
cas ralise auprs de 9 organisations canadiennes, ces chercheurs identifient quatre stratgies
dintgration du SME ISO 14001 en combinant deux facteurs : lintensit des pressions
institutionnelles et le niveau de mobilisation des salaris. Selon leur typologie, lintgration
rituelle correspond un fort niveau de pression institutionnelle et un faible niveau de
mobilisation des employs. Lobjectif de la norme est de promouvoir limage de
lorganisation. Elle ne constitue pas rellement un outil de gestion interne. Lintgration
dcouple correspond un faible niveau de pressions institutionnelles et une faible
mobilisation des employs. Ici, le suivi du systme de gestion environnementale napparat
pas comme une priorit. Le dcouplage entre les prescriptions de la norme ISO 14001 et les
ralisations est encore plus marqu que dans lintgration rituelle. Le troisime type
dintgration, lintgration mobilisatrice , se caractrise par de fortes pressions
institutionnelles et une bonne mobilisation interne. La norme ISO est utilise comme un
vritable outil de gestion rpondant des besoins organisationnels et institutionnels. Enfin,
lintgration proactive correspond une mobilisation interne significative malgr de
faibles pressions institutionnelles. Ladoption de la norme mane du responsable
environnement et non des clients ou du sige social. La mise en uvre de ce systme de
gestion rpond des besoins de gestion interne et non des conformits rituelles.
Une autre recherche montre que limplantation du SME nest pas similaire dans toutes les
entreprises. Selon une tude longitudinale dAndrews et al. (2003), ralise en 5 ans auprs de
83 tablissements amricains de tailles et de secteurs dactivits divers, les entreprises
amricaines disposent de beaucoup de flexibilit pour mettre en uvre leur SME de type ISO
~ 122 ~
14001. Cette souplesse les conduit produire des SME diffrents dpendant de leurs
interprtations, approches, jugements, priorits, cultures et motivations. Aussi, ces diffrents
SME peuvent entraner diffrents niveaux de performances environnementales. Andrews et
al. (2003) ont dfini trois types de SME (Middle-Roaders, Efficiency Experts, Visionaries) en
associant trois dimensions cls : le but poursuivi par le SME, les acteurs participant la
conception du systme et le niveau de lgitimit externe du systme (cf. Tableau 9).
Tableau 9 : Dimensions cls du SME (adapt dAndrews et al., 2003, p. 143)
Trois
Dtails des dimensions
dimensions cls
Bonne gestion des Dveloppement
Conformit Prvention de la
But poursuivi Eco-efficacit produits (Product durable
rglementaire pollution
Stewardship34) (Sustainability)
Personnel spcialis
Personnel (EHS Staff)
spcialis (EHS +
Personnel Personnel Staff) Dirigeants
Acteurs spcialis dans les Personnel spcialis (EHS + +
domaines de spcialis (EHS Staff) Dirigeants Employs
participant au
lhygine, la Staff) + + +
fonctionnement scurit et + Dirigeants Employs Parties prenantes
du SME lenvironnement Dirigeants + + externes (autorits,
(EHS Staff) Employs Parties prenantes ONG)
externes +
(autorits, ONG) Riverains
(Neighbors)
Niveau de Evaluation Application de la Obtention de la
Pas de Autovaluation
lgitimit du certification (audits internes)
externe (audits norme ISO14001 certification
systme externes) sans certificat ISO14001
Les Middle-Roaders constituent la premire catgorie de SME. Leurs expriences en

matire de gestion environnementale tant limites, leurs objectifs consistent maintenir leur
conformit rglementaire, amliorer leurs comptences dans leur gestion environnementale
et rduire leurs cots. Lobtention dun certificat ISO 14001 nest pas lordre du jour. Les
Efficiency Experts disposent dune exprience plus importante en matire de gestion
environnementale grce aux comptences de leur personnel qualifi et la matrise des
techniques environnementales. Ils souhaitent maintenir leur conformit rglementaire,
continuer leurs progrs en matire de prvention de la pollution, amliorer la valeur de leur
production, mettre en place des procds dco-efficacit et obtenir terme un certificat ISO
14001. Les Visionaries considrent leur SME comme un moyen dexaminer de faon
34
Le Product Stewardship est un code de conduite visant matriser les risques dun produit tout au long de son
cycle de vie. Pour plus dinformations, voir le site de lUS. Environmental Protection
Agency : http://www.epa.gov/epr/
~ 123 ~
critique leurs processus et leurs produits, de prendre en compte les impacts de leurs activits
au-del des frontires de leurs entreprises. Ils impliquent davantage la majorit du personnel
(employs, gestionnaires, spcialistes, responsables HSE, syndicats, etc.) dans la mise en
place de leur SME. Bien quils ralisent des audits externes, ils ne souhaitent pas obtenir une
certification ISO 14001.
Comme nous venons de le voir, les recherches antrieures ralises autour de la question de
ladoption et de lhomognit des SME apportent des rponses mitiges. Certaines montrent
que ladoption du SME est avant tout une rponse des entreprises face aux pressions
institutionnelles dans le but dassurer leur lgitimit sociale ; tandis que dautres mettent en
vidence dautres motivations (la volont damliorer les performances environnementales,
dapporter plus de rigueur, de promouvoir une plus grande thique ou encore de sensibiliser
les employs) et une htrognit dans lapplication du SME dans les entreprises.
C. Linstitutionnalisation des idaux verts au travers du SME
En adoptant un SME, certifi ISO 14001, les entreprises veulent montrer quelles mnent
leurs activits et grent leurs impacts environnementaux dans le respect des valeurs et normes
de la socit. On peut alors se demander si ces valeurs et normes de la socit en matire
denvironnement (que nous appellerons idaux verts ) sont effectivement
institutionnalises dans les pratiques concrtes des entreprises. Autrement dit, si elles
constituent un ensemble dvidences partages et structurent les actions habituelles au sein
dune organisation ou dun champ organisationnel (Scott, 1995). A notre connaissance,
aucune tude ne montre concrtement comment ces idaux verts sont institutionnaliss au
travers du SME dans les entreprises. Cependant, certaines tudes nous donnent des pistes pour
comprendre ce processus dinstitutionnalisation. En effet, les travaux de Moquet et Pezet
(2005) et de Quairel et Ngaha (2009) mettent en vidence le droulement dun processus
dinstitutionnalisation des idaux en matire de RSE dans le cadre dune entreprise voire dun
champ organisationnel. Pour ce faire, ces auteurs se sont inspirs du modle de Hasselbladh et
Kallinikos (2000) qui dcrit le processus dinstitutionnalisation en trois phases :
lobjectivation (la dfinition dun domaine daction), la stabilisation (la dfinition de principes
de performance) et la subjectivation (la construction de rles sociaux). Dans ce qui suit, nous
prsentons les rsultats de ces deux tudes.
~ 124 ~
Ltude de Moquet et Pezet (2005) analyse le processus dinstitutionnalisation de la RSE

depuis les idaux et discours de la RSE jusqu la construction dune figure du manager : le
manager socialement responsable. Leur mthodologie de recherche repose sur deux tudes de
cas ralises dans le groupe Lafarge. Par lanalyse de ces cas, les auteurs contribuent une
meilleure connaissance empirique du concept de RSE. En effet, contrairement aux
nombreuses recherches no-institutionnelles qui se limitent un niveau macro ou mso,
ltude Moquet et Pezet (2005) tente de relier trois niveaux danalyse de la RSE : le niveau
macro (idaux et discours, niveau gouvernemental ou mta gouvernemental), le niveau mso
(entreprises) et le niveau micro (technologies de gestion). Pour ce faire, les auteurs mobilisent
le modle Hasselbladh et Kallinikos (objectivation-stabilisation-subjectivation) et intgrent
une nouvelle tape dans ce processus : la problmatisation (Miller, 1991 ; Miller et Rose,
1993). Cette dernire caractrise le moment o un problme est peru dans la socit (en
loccurrence, les contradictions entre lconomie, le social et lenvironnement naturel) et o
une rponse est apporte (le programme RSE). Ce nouveau processus est reprsent par le
schma suivant :
Figure 10 : Processus dinstitutionnalisation (source : Moquet et Pezet, 2005, p. 24)
Idaux
Macro Discours
Problmatisation
Mso Programmes
Objectivation
Technologies
Micro Stabilisation
Subjectivation
Temps
Lgende : Concepts de Hasselbladh et Kallinikos (2000) ;

Concepts de Miller (1991), Miller et Rose (1993)
A partir de leurs tudes de cas, les auteures montrent comment les idaux et les discours de la
RSE sont dabord redfinis en terme de domaine daction (environnement, sant, conditions
de travail, etc.) ; puis stabiliss sous la forme de technologies de gestion dfinissant des
principes de performance (tudes dimpact, standards, audits, etc.) et, enfin, intrioriss par
les acteurs sous la forme de rles sociaux (le manager socialement responsable). La premire
~ 125 ~
tape du processus dinstitutionnalisation concerne la dlimitation du domaine daction, cest-

-dire du domaine dapplication de sa responsabilit environnementale. Cest sous les
pressions de la rglementation (particulirement contraignante pour lexploitation des
carrires), des actionnaires (de plus en plus sensibles aux proccupations environnementales
et leur intgration dans la stratgie de lentreprise) et de diverses parties prenantes (autorits
locales, propritaires fonciers, associations cologies, riverains) que lentreprise Lafarge
labore une politique environnementale pour dlimiter ses actions dans le domaine de
lenvironnement (politique de ramnagement des carrires). Puis, elle met en place diverses
technologies pour rpondre ses proccupations environnementales et obtenir la convergence
des intrts de ses diverses parties prenantes : tudes dimpact environnemental, processus de
concertation avec les parties prenantes, audits environnementaux, standards pour la
prexploitation et lexploitation de la carrire, systmes de mesure environnementaux,
standards de performances environnementales, construction de rseaux relationnels, cration
de rfrences, etc. Ces diverses technologies de gestion permettent la matrialisation des
idaux et des discours en matire de responsabilit environnementale. Elles permettent
galement de lgitimer les activits de lentreprise auprs de ses parties prenantes. Et enfin,
elles contribuent, lintrieur de lentreprise, repousser les limites des capacits humaines
en les forant inventer et rendre concret lobjet environnemental, construire les
comptences y rpondant. Elles se fondent progressivement dans le management classique de
lentreprise, et transforment au fur et mesure les nouvelles pratiques en routines. Lusage de
ces technologies forge ainsi une nouvelle figure dacteur (le manager socialement
responsable) qui est le rsultat dun phnomne de subjectivation, cest--dire lintriorisation
des idaux et des discours par les acteurs via les technologies. Cest ainsi que les auteures
mettent en lumire le processus dinstitutionnalisation de la RSE, depuis les idaux et
discours jusqu la cration du manager socialement responsable.
Enfin, les auteures montrent que les assemblages technologiques de la RSE (assemblages de
dispositifs conomiques, sociaux et environnementaux) 35 ne sont ni reproductibles, ni
transposables, ni communicables sur dautres sites de lentreprise. Pris sparment, les
lments qui les composent peuvent tre communiqus ou reproduits sur dautres sites mais
35
Moquet et Pezet (2005) donnent lexemple dune grappe technologique du projet Lafarge au Maroc construite
partir dun assemblage de technologies lmentaires au niveau conomique (analyse stratgique et
concurrentielle, benchmarking technique, devis, planning, devis, EVA, VAN, TRI, EBITDA, etc.), social (tude
de faisabilit politico-sociale, indicateurs de scurit) et environnemental (cahier de charges sign avec le
ministre de lenvironnement, standards, tudes dimpact, charte architecturale).
~ 126 ~
pas dans leur intgralit. Car ces assemblages vhiculent plus de connaissances spcifiques et
complexes que de matrialit immdiate et accessible ; et ils reprsentent chaque fois une
rponse systmique unique quindividuelle faisant appel des comptences collectives et
des combinatoires. Cest, par exemple, le cas dune tude dimpact dun projet
dinvestissement sur lenvironnement qui ncessite la collaboration de diffrents acteurs (des
experts, des autorits locales, des fournisseurs, et de la population) et qui doit pendre en
compte tous les aspects juridiques, cologiques, socio-conomiques et humains du projet.
Cest en cela que les assemblages technologiques de la RSE ne constituent pas des
rationalized packages reproductibles, durables et communicables (au sens de Hasselbladh et
Kallinikos, 2000), et ne peuvent donc participer au processus de diffusion et
dinstitutionnalisation de la RSE dans lentreprise, et de manire gnrale dans la socit.
Dans une autre tude, Quairel et Ngaha (2009) se rfrent aux travaux de Hasselbladh et
Kallinikos (2000) et mettent lhypothse que la diffusion au travers de dispositifs de gestion
formaliss, la dfinition de nouveaux rles pour les acteurs participent au processus
dinstitutionnalisation de la RSE dans lorganisation et au sein du rseau des fournisseurs et
sous-traitants. Partant de cette hypothse, ces auteures vont alors identifier les dterminants de
la diffusion des pratiques sociales et environnementales responsables au sein du rseau des
fournisseurs et des sous-traitants de grandes entreprises et les processus par lesquels ceux-ci
(les dterminants) participent linstitutionnalisation de la RSE. Pour cela, elles ralisent cinq
tudes de cas auprs de grandes entreprises, proactives en matire de RSE, et provenant de
secteurs dactivits diffrents (nergie, tlcommunication, transport ferroviaire, pharmacie et
cosmtique). Les donnes obtenues sont analyses au regard du cadre conceptuel dfini par
les auteurs (cf. Encadr 4). Ce cadre repose sur le modle objectivation-stabilisation-
subjectivation de Hasselbladh et Kallinikos (2000) et les travaux sur le concept
dentrepreneur institutionnel (DiMaggio, 1988 ; Battilana, Boxenbaum et Leca, 2008).
~ 127 ~
Encadr 4 : Le cadre conceptuel pour lanalyse de linstitutionnalisation de la RSE au sein de

la chane dapprovisionnement acheteurs, fournisseurs et sous-traitants
Le cadre danalyse propose une synthse des dterminants thoriques et de larticulation du processus qui ont
t retenus comme des facteurs dinstitutionnalisation de la RSE au sein du rseau des relations acheteurs,
fournisseurs et sous-traitants . Elle donne une place centrale au manager en charge de la politique achats
durables comme EI-relai (entrepreneur institutionnel relais) dans son champ. partir des caractristiques
des dispositifs mis en place et des discours des directeurs des achats durables et de la reprsentation quils
construisent de leur rle, nous nous proposons danalyser les diffrents processus de diffusion susceptible (ou
non) de participer linstitutionnalisation de la RSE au sein de la chane dapprovisionnement.
Le cadre danalyse repose sur trois variables (voir schma ci-dessous) : les idaux et les valeurs, les relations
et les rseaux, et les dispositifs. Les idaux et les valeurs sincarnent dans des discours au niveau macro ; ils
se rattachent des logiques de justification (principes marchand, civique ...) et sont reprsents par les
concepts de dveloppement durable ou RSE ; ils portent aussi la recherche de compromis dans des postures
gagnant-gagnant ; ils sont institutionnaliss plus ou moins fortement au sein du champ organisationnel, des
rseaux et des dispositifs qui contribuent en retour au renforcement de linstitution. Les rseaux et le champ
organisationnel, qui constituent le domaine de notre tude, recouvrent les relations intra et inter-
organisationnelles ; ils intgrent les relations formelles et informelles qui stablissent entre les acteurs
internes de lorganisation (relations avec la direction, avec les managers oprationnels des diffrentes
business units, le rseau des acheteurs, lorganisation de la fonction achat ). Il recouvre galement les
relations avec les fournisseurs et les sous-traitants, notamment la nature et la force du lien et du contrle
inter-organisationnel (partenariat...) mais aussi les relations avec dautres parties prenantes et les associations
professionnelles. Lhtrognit et la conflictualit, la matrise des rseaux par lentreprise, la cohsion sont
autant de facteurs qui expliquent linstitutionnalisation des valeurs et la renforce. Les dispositifs formels :
procdures, codes, contrats, suivis, valuations ... sont autant dactants qui participent au processus
dinstitutionnalisation ; ils assurent la transfrabilit, la communication des valeurs et lapprentissage. Ils
mettent en sens les idaux et influencent le comportement des acteurs.
Ce cadre danalyse se situe dans une perspective dynamique, chacune des variables interagit avec les autres
dans le processus de diffusion et dinstitutionnalisation de la RSE. La cohrence de ces trois variables assure
la stabilit de laction collective et renforce linstitutionnalisation. Lvolution de ce systme dpend trs
largement de lEI. Les conditions de son influence ont t largement prsentes dans ltude de la littrature ;
elles tiennent sa lgitimit auprs du plus grand nombre dacteurs du champ, aux ressources matrielles et
immatrielles quil peut mobiliser, sa force de conviction. La littrature a soulev le paradoxe de lEI qui
influence le changement dinstitution alors quil est conform par la dite institution ; cependant, lorsquil y a
rupture du consensus, dstabilisation du systme, lensemble de ces lments peut voluer, entrer en
dissonance et lEI, sil existe, pourra contribuer faire merger ou renforcer une nouvelle institution, en
loccurrence contribuer la diffusion de la RSE.
Source : Quairel et Ngaha (2009, p. 6-8).
~ 128 ~
Les rsultats obtenus montrent que le degr davancement de linstitutionnalisation de la RSE

varie selon le champ organisationnel envisag. Cette institutionnalisation reste faible vers les
fournisseurs, sauf entre pairs au travers des instances de dialogue telle que lORSE. Elle est
cependant plus forte au sein de lentreprise. A ce propos, les auteures dfinissent trois types
dinstitutionnalisation de la RSE au travers des politiques dachats durables,
quelles qualifient de modle du relationnel , modle de la conscientisation et modle
de lexpert . Les deux premiers modles accordent une place centrale aux actions
symboliques et la dimension discursive. Elles se distinguent par leur finalit. Le modle
du relationnel sinscrit dans une logique dominante marchande et remanie la RSE pour
dvelopper des relations dchanges opportunistes, tandis que le modle de la
conscientisation uvre pour une volution des valeurs institutionnalises vers une logique
plus civique . Cependant, il apparat dans ces deux modles un dcouplage (au sens de
Meyer et Rowan, 1977) entre les actions symboliques des entreprises et les pratiques relles.
En effet, ce qui compte dans ces modles, cest lexistence de pratiques achats durables ,
plus que leur relle mise en uvre. Enfin, le modle de lexpert accorde une importance
particulire aux technologies managriales. Ici, lenjeu est de restructurer le processus achat
pour intgrer la RSE, dlaborer des objets innovants susceptibles de dpasser lopposition
des logiques originelles de la RSE (marchande/civique). Les experts ont une place centrale car
ce sont eux qui, finalement, dtiennent les secrets de la bonne caisse outils , celle qui
permettra lappropriation de la RSE par les acteurs, linstitutionnalisation de la RSE au sens
de Hasselbladh et Kallinikos (2000). Cependant, quel que soit le modle, les dispositifs de
gestion utiliss ne constituent pas encore des rationalized packages facilement reproductibles,
durables et communicables.
A lissue de la revue de la littrature que vous venons de prsenter sur le courant no-
institutionnaliste en thorie des organisations et plus particulirement en management
environnemental, nous allons maintenant expliquer en quoi ce courant peut nous tre utile
pour tudier le systme de management environnemental (SME) dans le cadre de notre
recherche.
~ 129 ~
III. Les apports du no-institutionnalisme notre tude

Lobjectif de cette thse est dexpliquer pourquoi les entreprises adoptent un SME et de
montrer comment ce systme est utilis au sein des entreprises, dune part pour dcliner leurs
stratgies vertes et, dautre part, pour contribuer lmergence de nouvelles stratgies.
Conformment la littrature expose prcdemment, nous pensons que la thorie no-
institutionnelle des organisations est particulirement adapte pour nous clairer dans la
ralisation de cet objectif, tout au moins, en partie. Les raisons qui nous amnent mobiliser
cette thorie sont les suivantes :
1) Sagissant, dans un premier temps, de mettre en vidence les motivations lorigine

de ladoption du SME, la thorie no-institutionnelle des organisations nous explique
que les raisons la base de ladoption des pratiques de gestion peuvent relever dune
logique defficacit conomique mais galement dune logique de lgitimit sociale.
Selon cette thorie, ladoption de ces pratiques nest pas toujours que rationnelle. Elle
rpond aussi une volont des organisations de se conformer aux normes et valeurs de
la socit dans le but daugmenter leur lgitimit et dassurer ainsi leur survie. A en
croire Meyer et Rowan (1977), les pratiques de gestion vhiculent un ensemble de
croyances, en loccurrence des croyances en lefficacit dune rgle, dune procdure ou
dun systme de contrle. Cest en cela quelles constituent des mythes rationnels, car
elles donnent lillusion de la rationalit aux parties prenantes internes et externes. Cette
prtendue rationalit sert en fait de justification lexistence de ces pratiques. Ces
mythes rationnels sont adopts sous leffet des pressions de lenvironnement
institutionnel. Et, au fil du temps, les organisations tendent devenir homognes en se
conformant ces pressions. DiMaggio et Powell (1983) nous expliquent que le
processus dhomognisation croissante des pratiques organisationnelles serait li des
pressions sociales et institutionnelles (isomorphisme coercitif), au phnomne de
professionnalisation (isomorphisme normatif) ou encore limitation du comportement
dautres organisations juges lgitimes et performantes (isomorphisme mimtique).
Comme nous lavons vu, notamment avec les travaux de Boiral (2004, 2006a, 2007a), le
SME nchappe pas cette analyse no-institutionnelle. En effet, ces travaux ont montr
la pertinence de la thorie no-institutionnelle des organisations pour analyser les
motivations et le processus de mise en uvre du SME dans les organisations. Selon
Boiral, la dcision dadopter le SME dcoulerait surtout dun isomorphisme coercitif
~ 130 ~
(i.e. des pressions des hauts dirigeants, du public et de certains clients) visant
amliorer la reconnaissance de lorganisation. Donc le souci de lgitimit expliquerait,
dans une large mesure, ladoption de ce systme. Cependant, il existerait un cart entre
les discours idaliss sur les possibilits de ce systme (rigueur, rationalit, et autres
bnfices du SME) et les pratiques relles des organisations. Cet cart amne lauteur
considrer le SME comme un mythe rationnel mis en uvre par les organisations en
rponse des pressions institutionnelles dans le but doffrir une image rationnelle et
lgitime de leur gestion environnementale. Malgr ces rsultats qui confirment les
prceptes gnraux de la thorie no-institutionnelle, lauteur nuance ses propos en
expliquant que, dans certains cas, le SME ne se rduit pas des aspects crmoniels
destins promouvoir la lgitimit des organisations mais que des amliorations
internes taient observes (p. ex. des progrs raliss au niveau des programmes
environnementaux). Dautre part, les motivations lorigine de la mise en place du
SME ne sont pas exclusivement lies un isomorphisme institutionnel, dans certains
cas, llment dclencheur fut les proccupations de gestion interne. En rsum, si les
pressions institutionnelles poussent les organisations adopter la mme structure, elles
ne sont pas pour autant homognes ; le SME peut faire lobjet dadaptations et
dinterprtations diverses dans les organisations. Les travaux de Boiral apportent alors
une vision moins dterministe du modle no-institutionnaliste de base, et rejoignent
ainsi la nouvelle vague de recherche no-institutionnelle qui reconnat le rle actif des
organisations et des acteurs face aux pressions externes (Oliver, 1991 ; Huault,
2002 ; Rao, Morin et Durand, 2003 ; Washington et Ventresca, 2004 ; Lawrence et
Suddaby, 2006 ; etc.).
A linstar de Boiral (2004, 2006a, 2007) et dautres auteurs, nous mobilisons la thorie
no-institutionnelle des organisations pour mettre en vidence les motivations
lorigine de ladoption du SME. Nous montrerons ainsi les sources de pressions
(coercitives, normatives ou mimtiques) qui agissent sur les entreprises en matire de
responsabilit environnementale. Puis, nous contribuerons aux recherches antrieures en
prcisant les parties prenantes stakeholders environnementaux influenant les
dcisions des entreprises, en loccurrence ladoption du SME. Pour reprendre les termes
de Carroll (1991), nous mettrons des noms et des visages en face des pressions
institutionnelles. Cette analyse nous amnera donc constater linfluence de
lenvironnement institutionnel sur le fonctionnement du SME.
~ 131 ~
2) Puis, la thorie no-institutionnelle des organisations nous clairera sur le processus

par lequel le SME favorise la dclinaison des stratgies environnementales dans les
entreprises. Pour comprendre lutilit de cette thorie dans le cas prsent, il convient de
rappeler ce quon entend par stratgie environnementale. Selon Perego et Hartmann
(2005), la stratgie environnementale est le degr dacceptation et dintgration des
valeurs et des principes environnementaux au sein des organisations, ce qui constitue un
continuum allant dune entreprise proactive une entreprise ractive . La dclinaison
dune stratgie environnementale ncessite alors lacceptation et lintgration des
valeurs et normes environnementales au sein des organisations. Alors, on peut se
demander comment le SME va favoriser cette dclinaison. Autrement dit, par quel
processus, les valeurs et normes environnementales (que nous appellerons idaux
verts ) vont tre acceptes et intgres par les acteurs de lorganisation ?
Ce processus porte le nom dinstitutionnalisation (au sens de Berger et Luckman, 1966)

et le modle thorique de Hasselbladh et Kallinikos (2000) nous donne des pistes
intressantes pour rpondre cette question. En effet, ces auteurs proposent dtudier le
processus dinstitutionnalisation luvre dans une organisation en observant la
dclinaison des idaux en discours puis en techniques de contrle. Comme nous lavons
vu supra, les techniques de contrle jouent un rle essentiel dans ce processus, car ils
rendent possibles la matrialisation des idaux et des discours et permettent leur
intriorisation par les acteurs (Moquet et Pezet, 2005, 2006 ; Dambrin, Lambert et
Sponem, 2007 ; Quairel et Ngaha, 2009). En effet, ces techniques ne sont pas neutres,
mais portent en elles les valeurs conduisant leur cration ; les managers qui mettent en
uvre ces techniques intriorisent les valeurs contenues dans les outils, inflchissent
leurs comportements au regard de la reprsentation nouvelle des performances ; ils
modifient leur perception et se forgent ainsi de nouveaux rles sociaux (actorhood)
(Quairel et Ngaha, 2009). En dfinitive, le modle de Hasselbladh et Kallinikos (2000),
va nous permettre denvisager le SME comme un dispositif de gestion indispensable
linstitutionnalisation des idaux verts dans les pratiques concrtes des entreprises.
~ 132 ~
Nous allons analyser le processus de dclinaison des stratgies environnementales des

entreprises observes partir du modle Hasselbladh et Kallinikos (cf. Figure 11).
Figure 11 : Processus dinstitutionnalisation (adapt de Hasselbladh et Kallinikos, 2000)
Entreprise
Techniques de Intriorisation
Idaux Discours
contrle
Objectivation Subjectivation
En rsum, la thorie no-institutionnelle des organisations nous servira mettre en lumire

linfluence de lenvironnement institutionnel sur le choix des entreprises, en loccurrence
ladoption du SME, et nous clairera sur la manire dont les idaux verts (i.e. les valeurs
et normes de la socit en matire responsabilit environnementale) sinstitutionnalisent au
sein des entreprises via le SME.
**ii*
*i**
Bien que la thorie no-institutionnelle soit pertinente pour analyser le SME au niveau
institutionnel, elle ne suffit pas pour expliquer tous les aspects du fonctionnement de ce
systme. En effet, le SME nest pas seulement faonn par son environnement institutionnel,
cest--dire les normes et exigences socitales auxquelles lentreprise doit se conformer pour
tre lgitime et bnficier de soutiens extrieurs ; des aspects techniques du SME sont
galement importants pour comprendre son fonctionnement de manire globale. Le SME
ntant pas seulement un dispositif social mais aussi technique, il est donc ncessaire de faire
appel un second cadre thorique pour complter notre analyse. Ce cadre thorique nous
permettra danalyser le SME au niveau organisationnel selon une perspective plus interne et
technique. Plus prcisment, nous allons examiner les diffrentes techniques de contrle qui
composent le SME et leurs impacts sur la stratgie environnementale de lentreprise. En
~ 133 ~
dfinitive, en adoptant deux cadres thoriques, nous allons tudier le SME selon une approche
multidimensionnelle (institutionnelle et organisationnelle) qui nous permettra in fine dobtenir
une image plus raliste du fonctionnement de ce systme dans les entreprises.
Section 2 : Le cadre thorique de Simons pour examiner le

SME au niveau organisationnel
Nous avons vu prcdemment que le systme de management environnemental (SME)
pouvait tre analys selon une approche institutionnelle. Mais cette explication externe nest
pas suffisante. Nous allons prsent aborder le SME sous un aspect organisationnel. Il sagit
plus prcisment dexaminer le contenu du SME en mettant en vidence les diffrents
systmes de contrle qui le composent, et danalyser leur rle dans la dclinaison des
stratgies environnementales dlibres des dirigeants ainsi que dans lmergence de
nouvelles stratgies environnementales.
Pour cela, il est ncessaire de faire appel des concepts thoriques. Comme le souligne
Becker (2002, p. 205) sans concept, vous ne savez pas o regarder, que rechercher, ni
comment reconnatre ce que vous recherchiez quand vous lavez trouv . En rfrence de
nombreux chercheurs (Osborn, 1998 ; Abernethy et Brownell, 1999 ; Sponem,
2004 ; Tuomela, 2005 ; Berland et Sponem, 2007 ; Sponem, 2009 ; etc.), nous allons utiliser
les concepts de Simons (les leviers de contrle de la stratgie) pour analyser les systmes de
contrle du SME et leurs relations avec la stratgie environnementale.
Les travaux de Simons (1987, 1990, 1991, 1994, 1995a,b, 2000, 2005) constituent
aujourdhui un cadre thorique pour comprendre le design dun systme de contrle et son
impact sur la stratgie. En effet, lauteur propose un modle novateur qui montre la
complexit des relations entre le contrle et la stratgie. Il dpasse la contingence classique
selon laquelle les systmes de contrle sont utiliss uniquement pour mettre en uvre la
stratgie. Il montre que, loin dtre de simples instruments de dploiement de la stratgie, les
systmes de contrle peuvent influencer leur tour la stratgie dans un processus continu.
Avec Simons (1995a), les systmes de contrle entrent dans une dialectique dclinaison et
mergence de la stratgie.
Dans cette section, nous prsenterons le cadre thorique de Simons (I), puis les principaux
travaux qui sen sont inspirs (II), et enfin ses apports ltude du SME.
~ 134 ~
I. Le cadre thorique de Simons ou la dialectique

dclinaison et mergence de la stratgie
Selon lauteur (1987, 1990, 1991, 1994, 1995a,b, 2000, 2005), quatre leviers de contrle sont
ncessaires pour contrler la stratgie daffaires dune entreprise. Il sagit des systmes de
valeurs (beliefs systems) qui tentent dinspirer et de diriger la recherche de nouvelles
opportunits stratgiques ; des systmes de contraintes (boundary systems) qui limitent le
domaine de recherche de ces opportunits ; des systmes de contrle diagnostique (diagnostic
control systems)36 qui motivent, suivent et rcompensent latteinte des objectifs et, enfin, des
systmes de contrle interactif (interactive control systems) qui se focalisent sur le dialogue et
lchange de connaissances et qui peuvent favoriser lmergence de nouvelles stratgies. Les
travaux de Simons sur les systmes de contrle peuvent tre regroups en deux catgories. La
premire fait rfrence aux relations entre la stratgie et les quatre leviers de contrle. Et la
seconde met laccent sur le quatrime levier de contrle (le contrle interactif) comme source
dapprentissage organisationnel provoquant lmergence de nouvelles stratgies. Ce sont ces
deux groupes de travaux que nous prsenterons dans les paragraphes suivants.
A. Les leviers de contrle en interaction avec la stratgie
Daprs Simons (1995a, 2000), quatre leviers de contrle interagissent pour influencer la
stratgie daffaires (business strategy) dune entreprise. Simons (2000) distingue deux
niveaux de stratgies : la stratgie dentreprise (corporate strategy) et la stratgie par domaine
dactivit ou stratgie daffaires (business strategy). La corporate strategy dfinit la manire
dont lentreprise tente de maximiser la valeur des ressources quelle contrle. Il sagit des
choix des voies de dveloppement de lentreprise, notamment par diversification, recentrage
ou extension de march (Bouquin, 2004). Tandis que la business strategy se rfre la faon
dont lentreprise cre de la valeur pour ses clients et se diffrencie des concurrents sur un
march dtermin. Il sagit par exemple des stratgies de diffrenciation et de domination par
les cots (au sens de Porter, 1982). La premire stratgie (corporate strategy) sintresse
lallocation des ressources de lentreprise alors que la seconde (business strategy) cible un
domaine dactivit, un march ou un produit particulier. Cest la seconde stratgie qui est
analyse par Simons (1995a). Dans ce paragraphe, nous allons dabord dfinir les leviers de
36
Simons (1995) parle de diagnostic control et non de diagnosis control , cest la raison pour laquelle
nous employons le terme contrle diagnostique au lieu de contrle diagnostic.
~ 135 ~
contrle, puis nous montrerons comment ceux-ci influencent la stratgie daffaires dune
entreprise selon lauteur.
1. Les concepts de leviers de contrle
Les leviers de contrle sont utiliss par les dirigeants pour formaliser leurs valeurs, fixer des
limites aux comportements des employs, dfinir et mesurer les facteurs cls de succs et
motiver les dbats et discussions sur les incertitudes stratgiques (Simons, 1994). Simons
(1995a) qualifie ces leviers de systmes de valeurs, systmes de contraintes, systmes de
contrle diagnostique et systmes de contrle interactif (cf. Figure 12).
Figure 12 : Leviers de contrle de la stratgie (Source : Simons, 1995a, p. 7)
Systmes de valeurs Systmes de contraintes
Valeurs Risques
fondamentales ne pas courir
Stratgie
daffaires
Incertitudes Variables critiques

stratgiques de la performance
Systmes de contrle Systmes de

interactif contrle
diagnostique
Les systmes de valeurs et de limites constituent les deux premiers leviers de contrle. Les
systmes de valeurs (beliefs systems) sont des systmes formels utiliss par les hauts
dirigeants pour dfinir, communiquer et renforcer les valeurs fondamentales, les finalits et la
direction de leur organisation et inspirer la recherche de nouvelles opportunits. Les valeurs
sont cres et communiques dans lorganisation travers des documents officiels tels que la
mission dentreprise, la vision dentreprise, le credo, les dclarations dintention, etc. Pour
Bergeron (1997, p. 94), une valeur reprsente une conviction fondamentale qui revt une
importance marque et une grande signification pour les individus et demeure relativement
inchange au fil du temps . Selon Simons (1995a, p. 36), le principal but des systmes de
~ 136 ~
valeurs est dinspirer la recherche organisationnelle et la dcouverte. Lorsque des problmes

se posent dans la mise en uvre de la stratgie, ces systmes aident les participants
dterminer les types de problmatiques aborder et les solutions rechercher. Plus important
encore, en l'absence de problmes, les systmes de valeurs incitent les personnes la
recherche de nouvelles faons de crer de la valeur .
Les systmes de contraintes ou de limites (boundary systems) sont des systmes formels qui
permettent dtablir des limites aux comportements opportunistes et de respecter les rgles
fixes dans lorganisation. Il sagit principalement des codes de conduite, des guides de
procdures, des chartes thiques
Les systmes de valeurs et de contraintes, tels quils sont dfinis par Simons (1995a),
constituent des sous-systmes (lments) de la culture dentreprise. Daprs Schein (1985), la
culture dentreprise peut se dfinir comme la structure des valeurs de base partages par un
groupe, qui les a inventes, dcouvertes ou dveloppes, en apprenant surmonter ses
problmes dadaptation externe ou dintgration interne, valeurs qui ont suffisamment bien
fonctionn pour tre considres comme oprationnelles et, ce titre, tre enseignes aux
nouveaux membres du groupe comme tant la bonne faon de percevoir, rflchir et sentir les
problmes similaires rsoudre . Autrement dit, la culture dentreprise peut tre dcrite
comme un ensemble complexe de valeurs, de croyances, de symboles, de pratiques qui
dfinissent la manire dont une entreprise ralise ses activits (Mercier, 1999, p. 30).
Par ailleurs, les systmes de valeurs et de contraintes dfinis par Simons (1995a) peuvent
servir respectivement la rflexion axiologique (une rflexion sur les valeurs) et la rflexion
dontologique (une rflexion sur les rgles et normes) lors de la formalisation dune politique
dthique dentreprise. Lthique permet dlaborer un certain nombre de rgles dirigeant la
conduite des individus pour distinguer la bonne et la mauvaise faon dagir. (...) Elle regroupe
un ensemble de procdures et de rgles qui lui permet dagir (Mercier, 1999, p. 5 et 32).
Par comparaison avec la culture dentreprise, lthique dentreprise sert plutt de guide des
comportements lintrieur des entreprises. [Elle] entre dans la culture dentreprise comme
fondement propos aux reprsentations des acteurs du fait de valeurs partages (Pesqueux et
Biefnot, 2002, p. 87). Le lien thique-culture apparat quand lorganisation traverse une
crise : pour changer de culture, il faut ncessairement parler dthique. Seule la rflexion
thique permet de savoir pourquoi les choses sont faites. (Mercier, 1999, p. 32).
~ 137 ~
Le troisime levier correspond aux systmes de contrle diagnostique (diagnostic control

systems). Ils sont souvent rassembls sous lappellation de contrle de gestion. Ce sont des
systmes de feedback utiliss pour surveiller les sorties organisationnelles et corriger les
dviations par rapport aux standards de performance fixs au pralable (Simons, 1994, p.
170). Ils permettent de motiver, contrler et rcompenser la ralisation des buts spcifiques.
Ils sont fonds sur des boucles de rtroaction et vrifient que les objectifs fixs sont bien
atteints. Ce type de systme permet lentreprise de fonctionner sans surveillance constante
des dirigeants car ceux-ci ne simpliquent que sil y a des carts par rapport aux rsultats
attendus : cest le principe du management par exception (Simons, 1991, p. 49). Les plans et
les budgets sont les exemples les plus significatifs de systmes de contrle diagnostique.
Dautres contrles peuvent aussi tre qualifis de contrles diagnostiques, cest notamment le
cas des business plan, plans de ressources humaines, systmes de comptabilit de cots
standards, budgets des centres de cots, etc. (Simons, 1995a, p. 61). Lanalyse des variables
critiques de la performance (facteurs cls de succs) influence la conception des systmes de
contrle diagnostique (Simons, 1994, p. 171).
Enfin, le dernier levier est qualifi de systmes de contrle interactif (interactive control
systems). Ce sont des systmes qui permettent aux hauts dirigeants de simpliquer
rgulirement et personnellement dans la prise de dcisions de leurs subordonns (Simons,
1994, p. 171). Ces systmes de contrle ne conduisent pas enlever le pouvoir de dcision
aux subordonns ; ils impliquent les dirigeants de niveau suprieur dans les phases critiques
du processus de dcision pour sassurer que les dcisions sont prises dans le cadre dfini
(Simons, 1987, p. 353). Ils sont slectionns par les dirigeants pour contrler les incertitudes
stratgiques, stimuler lapprentissage organisationnel et encourager lmergence de nouvelles
ides et stratgies (Simons, 1995a, p. 7 et 93). Lauteur dfinit les incertitudes
stratgiques (strategic uncertainties) comme des incertitudes ou ventualits qui pourraient
menacer ou invalider la stratgie daffaires actuelle (business strategy) de lentreprise
(Simons, 1995a, p. 94). Lanalyse des incertitudes stratgiques influence la conception des
systmes interactifs (Simons, 1994, p. 171).
Selon lauteur les dirigeants peuvent rendre tout systme de contrle interactif en sassurant
que le systme devienne un sujet important et rcurrent de discussion avec les subordonns
(), en participant des runions en face face avec les subordonns, en remettant en cause
et en dbattant continuellement des informations, hypothses et plans daction (Simons,
~ 138 ~
1994, p. 172). Ce qui caractrise les systmes de contrle interactif, cest le caractre rptitif
des dbats et dialogues dans lentreprise. Mais, Simons ne prcise pas la frquence des
discussions partir de laquelle un outil devient rellement interactif. Nanmoins, les tudes de
cas quil a ralises nous donnent une piste sur le sujet. En effet, ses recherches montrent que
les informations produites par les outils de contrle de gestion sont prsentes et discutes
lors des runions qui ont lieu chaque semaine ou chaque mois entre dirigeants et subordonns
: les hauts dirigeants rendent les program management systems interactifs par leur
implication personnelle et continuelle en aidant tablir de nouveaux programmes,
hebdomadaires ou bimensuels sur les progrs et les plans daction, et un suivi rgulier de
nouvelles informations. (Simons, 1991, p. 53). Dans une entreprise du secteur de la sant,
les dirigeants utilisent les systmes de contrle interactif pour cibler les nouvelles
technologies et voir dans quelles mesures les intgrer dans leur entreprise. Des runions dune
journe sont organises une fois par mois au cours desquelles les dirigeants et leurs
subordonns se retrouvent pour tudier soigneusement les analyses qui fournissent un aperu
sur les produits des concurrents, sur les nouvelles technologies (). Les cadres suprieurs
planifient chaque semaine des runions en face face avec les principaux participants pour
analyser et interprter les donnes contenues dans les Friday reports (). De ces
runions, d'importantes innovations sont proposes pour faire face des ralentissements
conomiques inattendus et capitaliser sur les opportunits imprvues. (Simons, 1995a, p.
96 ; p. 100).
2. Les leviers de contrle entre dclinaison et mergence de la stratgie
Simons (1995a) propose un cadre thorique novateur en remettant en cause de manire

explicite la relation entre la stratgie et le contrle. Anthony (1965, 1985, 1988) fut le premier
montrer lexistence de ce lien. Pour lauteur, le contrle de gestion permet aux dirigeants
dinfluencer les membres de lorganisation pour mettre en uvre leurs stratgies (les travaux
dAnthony ont t prsents dans le chapitre 1). A partir de ses observations de terrain,
Simons (1995a) constate que le contrle en cohrence avec la stratgie joue des rles
diffrents : soit il claire les choix stratgiques, soit il veille leur conformit. Il inverse la
relation selon laquelle le contrle permettrait la dclinaison de la stratgie (objectif du
contrle de gestion selon Anthony) en montrant que le contrle pourrait aussi tre utilis pour
dfinir la stratgie. Il renouvelle ainsi la vision classique du rle des systmes de contrle :
les systmes de contrle sont non seulement importants pour la mise en uvre de la
~ 139 ~
stratgie, mais aussi pour llaboration de celle-ci. () Sparer llaboration de la stratgie et

sa mise en uvre revient une dichotomie artificielle assimilant la planification stratgique
llaboration de la stratgie et le contrle de gestion sa mise en uvre (Simons, 1990, p.
128). En mettant en vidence les quatre leviers de contrle (prsents ci-dessus), Simons
montre comment contrler la stratgie dune organisation. Daprs lauteur, les quatre leviers
de contrle ne sauraient tre utiliss sparment, car cest la dynamique cre par leur
interaction qui permet de contrler la mise en uvre de la stratgie initiale et de provoquer
lmergence de nouvelles stratgies (2000, p. 303-304). Les leviers de contrle peuvent tre
classs en deux catgories indissociables 37 : les systmes de contrle stimulants et les
systmes de contrle contraignants (cf. Figure 13).
Figure 13 : Leviers de contrle en interaction avec la stratgie, les opportunits stratgiques et

lattention (adapt de Simons, 1995a, p. 157)
Opportunit et Attention
Systmes de contrle stimulants : ils Systmes de contrle contraignants : ils

visent dvelopper la recherche visent focaliser la recherche et
dopportunits et lapprentissage. lattention.
Stratgie
Systmes de valeurs Systmes de contraintes
Systmes visant
encadrer le domaine
stratgique
Valeurs Risques
fondamentales ne pas courir
Stratgie
daffaires
Incertitudes Variables critiques

stratgiques de la performance
Systmes visant
formuler et mettre en
uvre la stratgie
Systmes de contrle Systmes de contrle

interactif diagnostique
37
Simons (1995, p. 158) classe les leviers en deux catgories selon la philosophie chinoise du Yin et du Yang. Il
oppose les systmes de valeurs et les systmes de contrle interactif, quil qualifie de systmes positifs (ou
Yang) car ceux-ci motivent les acteurs, aux systmes de contraintes et systmes de contrle diagnostique, quil
appelle systmes ngatifs (ou Yin) dont le but est de surveiller et limiter les actions dans lorganisation.
~ 140 ~
Dans la premire catgorie, les opportunits stratgiques sont obtenues et contrles par le
biais des systmes de valeurs et des systmes de contrle interactif. Les systmes de valeurs
encouragent les employs rechercher de nouvelles opportunits stratgiques en leur
communiquant les valeurs fondamentales de lentreprise et en les incitant raliser les buts
organisationnels (Simons, 1995a). Ensuite, les systmes de contrle interactif permettent aux
dirigeants de contrler ces opportunits stratgiques en guidant la rflexion des employs lors
des runions sur les incertitudes stratgiques les plus importantes dans la ralisation de leurs
objectifs organisationnels (Simons, 1995a). Dans la deuxime catgorie, les systmes de
contraintes et les systmes de contrle diagnostique permettent aux dirigeants de sassurer que
les employs agissent conformment aux buts, rgles et plans daction de lentreprise.
De mme, les leviers de contrle peuvent tre regroups en deux blocs en fonction de leur
impact sur la stratgie. Les systmes de valeurs et les systmes de contraintes constituent le
premier bloc et dlimitent ensemble le domaine stratgique de lorganisation (Simons,
1995a, p. 157). Les systmes de valeurs offrent des perspectives stratgiques en incitant les
acteurs de lorganisation la recherche de nouvelles opportunits stratgiques, tandis que le
systme des contraintes veille ce que lactivit de lorganisation ait bien lieu sur le
domaine dactivit stratgique dfini et quelle corresponde un niveau de risque acceptable
(Simons, 1995a, p. 156). En ce qui concerne le second bloc, les systmes de contrle
diagnostique et interactif sont utiliss par les dirigeants pour guider la mise en place et la
formulation de la stratgie (Simons, 1995a, p. 157). La stratgie initiale (intended strategy)
est mise en uvre et suivie par le contrle diagnostique pendant que le contrle interactif
favorise lapprentissage organisationnel et la recherche dopportunits qui pourraient
dboucher sur de nouvelles stratgies (emergent strategy).
Jusquici nous avons prsent globalement les travaux de Simons sur les liens pouvant exister
entre le contrle et la stratgie. Nous allons, prsent, insister sur un aspect de ces relations :
le processus par lequel le contrle stimule lapprentissage organisationnel et contribue
lmergence de nouvelles stratgies. Cest ce point que nous allons dvelopper dans le
paragraphe suivant.
~ 141 ~
B. Le contrle comme source dapprentissage organisationnel et

dmergence de la stratgie
Si certains auteurs affirment que le contrle et lapprentissage organisationnel entretiennent

des relations complexes (Batac et Carrasus, 2005 ; Sponem, 2009) ; pour dautres (Coad,
1996), ils sont mme incompatibles, voire antinomiques. Cette opposition apparente se nourrit
de lide que le contrle de gestion aspire la conformit des comportements (Flamholtz, Das
et Tsui, 1985), la cohrence des actions des managers (Bouquin, 2006), la mis en uvre de
la stratgie (Anthony, 1988), tandis que lapprentissage suppose de savoir sen exonrer pour
permettre la transformation ou lvolution des capacits grce lacquisition de nouvelles
connaissances ou de savoir faire (Sponem, 2009, p. 563).
Pourtant, les systmes de contrle prsentent des caractristiques qui en font des lments
essentiels de la gestion des flux de connaissance dans lorganisation. En effet, ils influencent
la gestion du savoir en pesant, via le traitement de linformation, sur la faon dont celui-ci est
acquis, dissmin, interprt et utilis pour atteindre les objectifs de lorganisation (Turner et
Makhija, 2006). De plus, comme le souligne Lorino (1996, p. 483) il ny a pas
dapprentissage efficace sans objets intermdiaires autour desquels organiser la discussion et
la rflexion, focaliser les attentions et objectiver les dbats . A ce titre, les systmes de
contrle sont lun des mcanismes qui favorisent ou empchent lapprentissage
organisationnel (Sponem, 2009, p. 565).
Maintenant, la question est de savoir par quel processus ceux-ci produisent des connaissances.
A ce propos, Simons (1990, 1995a) est lun des auteurs qui a contribu au dveloppement de
cette voie de recherche en explicitant la manire dont le contrle peut tre source
dapprentissage organisationnel. Nous allons donc nous intresser en particulier aux travaux
de lauteur. Aprs avoir dfini le concept dapprentissage organisationnel, nous exposerons le
modle de Simons (1990) mettant en vidence la relation entre le contrle, lapprentissage
organisationnel et lmergence de la stratgie.
1. Le concept dapprentissage organisationnel
Lapprentissage organisationnel constitue une proccupation de longue date qui a longtemps

t rserv lacquisition de comptences individuelles. Il a fallu attendre les travaux de H.
Simon dans les annes 1950 pour que cette notion soit transpose aux organisations (Koenig,
2006). Dans les annes 1970, Chris Argyris et Donald Schn, considrs comme les pionniers
~ 142 ~
de ce domaine de recherche, dfinissent leur thorie de lapprentissage organisationnel en

sappuyant sur un travail colossale de recherches empiriques (prs de 3000 cas provenant
dhorizons professionnels diffrencis). Jusqu la fin des annes 1970, date de la premire
version de leur ouvrage 38 , lapprentissage organisationnel tait une ide neuve voire
droutante. Mais, aujourdhui, le consensus est quasi unanime sur lide que nous sommes
tous soumis un impratif dapprendre. Que ce soit dans le monde scolaire et universitaire ou
dans le monde pratique, lapprentissage organisationnel est une ide dsormais largement
accrdite (Argyris et Schn, 2002, p. 7). Dornavant, le concept dapprentissage
organisationnel fait lobjet de nombreux travaux selon des approches compltement
diffrentes. La diversit des approches et des rsultats est telle quil est impossible de faire
une vritable synthse des recherches consacres lapprentissage organisationnel (Koenig,
2006).
Il existe une pluralit de dfinitions de lapprentissage organisationnel dans la littrature. On

peut cependant mettre en vidence quelques approches cls dans ce domaine. Une premire
approche consiste distinguer deux dimensions de lapprentissage : lapprentissage individuel
et lapprentissage organisationnel. Pour Levitt et March (1988), les organisations
apprennent lorsquelles codent dans des routines, qui guident les pratiques, des enseignements
de leur histoire . Dans cette perspective, lapprentissage est qualifi dorganisationnel
lorsque le sujet dapprentissage nest autre que lorganisation elle-mme. Dans la deuxime
perspective, Argyris et Schn (1978) mettent laccent sur la dimension individuelle en
montrant que lapprentissage organisationnel est initi au niveau individuel : une
organisation apprend quand ses membres apprennent pour elle, se livrant en son nom un
processus dinvestigation qui aboutira un produit dapprentissage [un contenu
dinformation] (). Linvestigation ne devient organisationnelle que si elle est entreprise par
des individus fonctionnant en tant quagents dune organisation et se conformant aux rles et
aux rgles en vigueur. (Ibid. 2002, p. 33). Une autre approche diffrencie lapprentissage
cognitif (Fiol et Lyles, 1985), qui se traduit par une modification des capacits cognitives des
individus dune organisation, de lapprentissage comportemental ou behaviorisme (Leroy,
1998), qui concerne les changements de comportement. Bootz (2001) propose de distinguer
lapprentissage organisationnel partir de la dominante cognitive ou comportementale,
sparant ainsi lapproche classique, qui distingue cognitivisme de behaviorisme, de
38
Argyris et Schn (1978), Organizational Learning: a theory of action perspective, Addison Wesley, Reading
Mass.
~ 143 ~
lapproche intgrationniste, qui repose sur la complmentarit des deux perspectives

(Pesqueux et Durand, 2004, p. 16). Lapproche intgrationniste est la plus courante
aujourdhui : lapprentissage organisationnel se traduit la fois par une modification des
changements cognitifs et une volution des comportements : les individus et les groupes
apprennent en interprtant et en agissant (Vera et Crossan, 2003)39.
Il semblerait que la littrature qui sest dveloppe autour du concept dapprentissage

organisationnel ces trente dernires annes se divise en deux branches distinctes (Argyris et
Schn, 2002). La premire concerne les partisans de lorganisation de lapprentissage ou de
lorganisation apprenante 40 qui dveloppent une approche normative (axe sur la pratique)
et parfois messianique ; tandis que les thoriciens de lapprentissage organisationnel , qui
constituent la seconde branche, souhaitent se distancier de la pratique et demeurer non
prescriptifs. Ces derniers traitent lapprentissage organisationnel comme un sujet de
recherche. Les partisans de lorganisation apprenante dcrivent les exigences de
lapprentissage organisationnel : les organigrammes plat, lautonomie locale, la confiance et
la coopration au-del des frontires, mais explorent rarement la signification de ces termes,
ou la nature mme des processus de changements auxquels ils font rfrence dans la mesure
o ils partent directement de rponses ces questions. De lautre ct, les thoriciens de
lapprentissage organisationnel se concentrent prcisment sur les questions que la premire
branche ne relve pas. Certains chercheurs vont mme jusqu soutenir que lide
dapprentissage organisationnel est contradictoire. Dautres, qui lui accordent un sens, doutent
que les organisations sengagent rellement dans cette voie ou soient capables de sy engager.
Pour finir, ceux qui conviennent du fait quil arrive aux organisations dapprendre rfutent
lide que lapprentissage organisationnel soit toujours profitable. Ces deux branches
distinctes convergent nanmoins sur certaines ides fondamentales, comme limportance de
reconnatre, de critiquer et de restructurer les thories de laction 41 organisationnelle. Elles
vitent galement de prendre en compte un aspect fondamental pour la russite et le maintien
39
Cits par Sponem (2009).
40
Pour une revue de la littrature plus complte, le lecteur peut se rfrer louvrage de Charlotte Fillol (2009) :
Lentreprise apprenante : le Knowledge Management en question ? Etudes de cas chez EDF LHarmattan.
41
La notion de thorie daction peut revtir deux formes distinctes : la thorie professe qui explique ou justifie
un schma dactivit donn (ce que lon dit vouloir faire) et la thorie dusage qui se construit partir de
lobservation du schma daction (ce que lon fait en ralit). Les thories dusage peuvent tre tacites ou
explicites. Elles peuvent ne pas correspondre la thorie professe par lorganisation : la pression du rel pousse
souvent lorganisation adopter des rgles diffrentes de celles nonces dans les dclarations dintention. La
thorie dusage est en grande partie responsable de lidentit quune organisation acquiert avec le temps (Argyris
et Schn, 2002).
~ 144 ~
dun apprentissage organisationnel : lunivers comportemental de lorganisation et les thories

dusage des individus qui le renforcent et sont renforces par lui.
Les travaux dArgyris et Schn (1978, 2002) sinscrivent dans la premire banche, celle de
lapproche normative et axe sur la pratique, car ils sintressent essentiellement
lapprentissage organisationnel productif. Leur premire proccupation est linvestigation
organisationnelle qui consiste amener les individus dune structure se livrer des
recherches, en interaction les uns avec les autres, avec lintention de parvenir un rsultat que
lon puisse qualifier dapprentissage organisationnel productif. Ils sattachent comprendre
comment ce type dapprentissage peut avoir lieu et comment ceux qui le pratiquent peuvent
concourir le dvelopper sans toutefois oublier les menaces qui planent sur lapprentissage
organisationnel, rejoignant ainsi les chercheurs enclins au scepticisme. Leur souci est de
dcrire les schmas comportementaux qui compromettent lapprentissage organisationnel
mais aussi de chercher les modifier.
Pour ces auteurs, lapprentissage organisationnel est un processus de dtection et de

correction derreurs. Lerreur tant entendue comme un cart entre ce qui est attendu dune
action et son rsultat (Argyris, 2000). Daprs cette dfinition, lapprentissage est
intimement li laction. Si lindividu apprend, cest dabord pour agir efficacement, mme si
lapprentissage nest pas la seule condition de laction efficace (Charreire, 2002). Argyris et
Schn exposent deux niveaux dapprentissage qui se distinguent entre eux, notamment, en ce
quils mobilisent de faons diffrentes les thories de laction. Ces deux processus
dapprentissage sont reprsents sous la forme de deux modles distincts : lapprentissage en
simple boucle et lapprentissage en double boucle (cf. Figure 14).
Figure 14 : Apprentissages en simple et double boucles

(Source Argyris et Schn, 2002, p. 44-45)
Valeurs Stratgie Rsultat

directrices daction atteint
Evolution de lentreprise aprs

analyse du rsultat
Evolution de lentreprise aprs
Apprentissage en simple boucle
analyse du rsultat
Apprentissage en double boucle
~ 145 ~
Lapprentissage en simple boucle est le processus de dtection et de correction des

dysfonctionnements qui consiste modifier les pratiques pour corriger les problmes
constats sans pour autant quil soit ncessaire de remettre en cause les principes qui sous-
tendent ces pratiques dans lorganisation. Lapprentissage en simple boucle ne touche pas aux
valeurs directrices de lentreprise, seule la stratgie daction est modifie. Tandis que
lapprentissage en double boucle se produit lorsque le dysfonctionnement ne peut tre rduit
simplement, cest--dire sans remettre en cause, ou a minima, interroger les principes et les
buts qui sous-tendent les pratiques. Autrement dit, suite lexprience vcue, une entreprise
peut tre amene questionner les valeurs directrices ou les principes mmes sur lesquels elle
se fondait. Si lapprentissage en simple boucle ne permet pas de rsoudre le problme
rencontr par les acteurs, il est alors envisageable de considrer un dplacement cognitif vers
un processus en double boucle. Mais, il est plus difficile dapprendre avec ce dernier
processus car il est par nature perturbant pour les acteurs parce que porteur de remise en cause
des principes structurant lactivit de ces mmes acteurs dans lorganisation.
Pour rsumer, le concept dapprentissage organisationnel dArgyris et Schn (1978, 2002)

distingue lapprentissage en simple boucle, qui est un processus comportemental
dadaptation/rponse ou de correction derreurs dans des schmas organisationnels tablis et
non remis en cause, de lapprentissage en double boucle qui est un processus cognitif, de
remise en cause des modles mentaux et qui conduit ladoption et la production de
nouveaux schmas de connaissance, de pense et daction (Pedon et Schmidt, 2002).
Les recherches dArgyris et Schn font galement rfrence un troisime niveau

dapprentissage, lapprentissage de lapprentissage ou deutero-learning, qui se caractrise par
le fait que lorganisation se penche sur elle-mme pour diagnostiquer les obstacles
lapprentissage (autocensure, conformisme, attitudes dfensives, rtention dinformation,
sacralisation de la hirarchie, etc.), conduisant ainsi rexaminer ses valeurs directrices en
tentant de dpasser les blocages habituels pour redfinir le sens donn laction (Pesqueux,
2004).
Depuis les travaux prcurseurs dArgyris et Schn, lapprentissage organisationnel est

dsormais considr comme une composante essentielle de la stratgie. En effet, au cours des
annes 90, lapprentissage organisationnel est devenu un thme omniprsent dans les travaux
en sciences de gestion en particulier au cur du paradigme stratgique mergent fond sur
lanalyse des ressources de lentreprise (Hamel et Prahalad, 1989 ; BCG, 1991). La dmarche
~ 146 ~
stratgique se porte vers la valorisation des comptences internes de lentreprise, guide par
une vision stratgique, afin de garantir la croissance. Il simpose lide que lentreprise ne
peut sadapter et survivre son environnement sans dvelopper des capacits permanentes
dapprentissage. Lapprentissage organisationnel deviendrait alors une pratique dterminante
et incontournable et serait la nouvelle variable cl de la performance et de la comptitivit
(Pedon et Schmidt, 2002). Autrement dit, la capacit des organisations apprendre est
devenue un facteur cl majeur de comptitivit.
Certaines activits sont mises en exergue comme favorisant lapprentissage, il sagit du travail
en quipe, de lexprimentation, du retour dexprience ou encore du transfert de
connaissances (Pesqueux, 2004, p. 2-5). Il existe plusieurs sources dapprentissage
organisationnel (limitation, lintgration, lobservation, laccident, lexprimentation, etc.)
dont lune des plus courantes est le contrle (Huber, 1990). Comme Benavent et De la
Villarmois (2000, p. 12) lont si bien soulign avec Huber (1990) (), on comprend
aisment que les systmes de contrle peuvent, en plus de leur fonction d'alerte, tre des
sources d'acquisition de connaissances, mais aussi des moyens de diffusion et de mmoire. Ils
sont sources d'apprentissage parce que souvent, par nature, ils sont construits pour mettre en
vidence des carts entre la situation prvue et la situation perue. Ils servent de moyens de
diffusion en imposant certains rsultats de l'apprentissage comme des normes au reste de
l'organisation. Enfin, ils permettent l'encapsulation de ces connaissances dans les routines
organisationnelles. En somme, les systmes de contrle produisent de la connaissance .
Certains auteurs affirment mme que lapprentissage serait la principale raison de lexistence
des systmes de contrle de gestion (Neely et Al Najjar, 2006).
Lassociation contrle/apprentissage organisationnel est souvent voque en gestion

(Macintosh, 1995 ; Lorino, 1996 ; Simons, 1995a ; Burlaud et Simon, 1997, etc.). Cependant,
cette relation est rarement tudie de manire systmatique (Batac et Carassus, 2005 ;
Benavent et De la Villarmois, 2000). Les tudes empiriques qui sintressent aux systmes de
contrle comme vecteurs dapprentissage sont assez rares (Dambrin et Lning, 2008 ;
Sponem, 2009). Simons (1990, p. 142) fait de lapprentissage lune des fonctions majeures du
contrle de gestion (Sponem, 2009), en soulignant que les systmes de contrle ont divers
objectifs : contrle, apprentissage, signal, contrainte, surveillance, motivation et autres .
Dans ce qui suit, nous allons voir que les travaux de Simons (1990, 1991, 1995a) permettent
de mieux comprendre le lien entre contrle et apprentissage.
~ 147 ~
2. La relation entre contrle interactif, apprentissage organisationnel et mergence de la

stratgie
Parmi les leviers de contrle, les systmes de contrle diagnostique ont longtemps jou un
rle central en contrle de gestion. Daprs Simons littralement, tous les crits en contrle
de gestion se rfraient des systmes de contrle diagnostique. Le terme contrle de gestion
tait gnralement synonyme du contrle diagnostique (1995a, p. 60). A partir de ses
travaux empiriques, il va chambouler cette vision du contrle en introduisant le concept de
contrle interactif. En effet, il montre que tout contrle diagnostique peut tre rendu
interactif par un intrt et une attention frquents et continus des dirigeants, le but dun
systme de contrle interactif tant de centrer lattention et de forcer le dialogue et
lapprentissage dans lorganisation (Simons, 1994, p. 171). Lauteur (1990, 1991) fait le lien
entre contrle et apprentissage organisationnel en dfinissant un modle novateur illustrant la
manire dont un systme de contrle interactif active lapprentissage organisationnel et
stimule lmergence de nouvelles stratgies (cf. Figure 15).
Figure 15 : Modle processuel de la relation entre la stratgie et les systmes de contrle

interactif (Simons, 1990, p. 137 ; 1991, p. 50)
Vision de la
direction
Stratgie dentreprise Incertitudes stratgiques
Nouvelles initiatives
stratgiques Choix de la
direction
Signal
Apprentissage Systmes de contrle

organisationnel interactif
Selon ce modle, la vision42 des dirigeants est llment essentiel permettant de distinguer les
systmes de contrle interactif. En choisissant dutiliser un systme de contrle de manire
interactive, les dirigeants donnent un signal, signifient leurs prfrences aux membres de
lorganisation et leur montrent o leur attention doit se porter. Ce choix est dict par la
rationalit limite (au sens de Simon, 1957) des dirigeants car ceux-ci nont ni le temps ni la
capacit de traiter toutes les informations disponibles. Alors, ils slectionnent les systmes de
42
Le principe fondamental de la vision consiste, pour une entreprise, se fixer des ambitions dmesures pour le
futur par rapport ltat actuel de ses ressources (Hamel et Prahalad, 1994).
~ 148 ~
contrle susceptibles de contrler les incertitudes stratgiques 43 quils considrent les plus
importantes dans la ralisation de leurs objectifs organisationnels. Ces systmes de contrle
ainsi choisis deviennent alors interactifs cest--dire quils sont utiliss par les dirigeants pour
contrler activement et intervenir dans la prise de dcisions des subordonns. Le choix de ces
systmes de contrle interactif par les hauts dirigeants exprime leurs prfrences dans la
recherche de solutions nouvelles, la validation des dcisions importantes et le maintien dune
surveillance au travers de toute lorganisation. Tous les dcideurs de niveaux intermdiaires
sont engags dans le dialogue. Des dbats ont lieu tous les niveaux de lorganisation pour
discuter des informations fournies par les systmes de contrle interactif. Lattention est
focalise sur les systmes interactifs, tous les autres systmes tant utiliss de faon
diagnostique. Les donnes sont interprtes et discutes en runions de face face entre
suprieurs, subordonns et pairs. () Les managers passent une large partie de leur temps
dbattre et ajuster leurs profit plans durant lanne (Simons, 1991, p. 50, 55). Ces
discussions mettent en lumire la ncessit de changer certaines pratiques ou de modifier
certains aspects de la stratgie de lentreprise. Ces dbats et dialogues activent lapprentissage
organisationnel qui son tour favorise lmergence de nouvelles initiatives stratgiques
(Simons, 2000, p. 217).
Lapproche de Simons met ainsi en vidence un nouveau rle du contrle dans les
organisations, celui-ci ne sert plus seulement surveiller (rle du contrle diagnostique) mais
favorise aussi lapprentissage organisationnel (rle du contrle interactif). Avec Simons
(1995a), le contrle a dsormais pour mission de matriser la ressource fondamentale que
constituent les connaissances stratgiques, travers des systmes de pilotage favorisant
lapprentissage organisationnel (Lacroix et Naro, 2007). Lapprentissage organisationnel,
cest--dire la capacit d'une organisation surveiller les changements dans son
environnement et ses processus internes et d'adapter ces processus, produits et services afin de
tirer parti de ces changements (Simons, 2000, p. 36), se fait dans linteraction. Pour lauteur,
le dveloppement de la connaissance nest possible que dans linteraction et le passage
progressif de lindividu, autocentr, au collectif : le travail collaboratif, en quipe,
linteraction et la coordination des changes sont essentiels pour lapprentissage. Les
43
Simons (1995, p. 94) dfinit les incertitudes stratgiques (strategic uncertainties) comme des incertitudes ou
ventualits qui pourraient menacer ou invalider la stratgie actuelle dans un domaine dactivit (business
strategy) . De faon gnrale, Desreumaux (1998, p. 114) dfinit lincertitude comme un manque
dinformations sur les facteurs associs une dcision donne, labsence de connaissance sur les rsultats
possibles dune dcision ou lincapacit dattribuer des probabilits fiables quant leffet de facteurs
denvironnement sur une dcision .
~ 149 ~
systmes de contrle interactif ont pour objectif lapprentissage : celui-ci passe par la
diffusion des objectifs stratgiques, donc une meilleure connaissance et intgration de ceux-ci
par les managers dans lorganisation ; il passe aussi par la discussion et le dveloppement
systmatique de plans daction pour mettre en uvre ces priorits stratgiques (Dambrin et
Lning, 2008).
Simons associe les niveaux dapprentissage dArgyris et Schn (1978) (apprentissages en

simple et double boucles) aux types de contrle (contrles diagnostique et interactif). Deux
niveaux dapprentissage sont distinguer : un premier niveau concerne lapprentissage en
simple boucle ou apprentissage adaptatif (Senge, 1990) qui consiste produire des
changements de comportement de nature adaptative mais ne conduisant pas des
changements de valeur importante (les objectifs restent inchangs) et un second niveau
qualifi dapprentissage en double boucle ou apprentissage gnratif (Senge, 1990) o les
objectifs sont rviss (Batac et Carassus, 2005). Daprs Simons (1995a, p. 106), les
systmes de contrle diagnostique produisent essentiellement des apprentissages en simple
boucle (single loop learning) [tandis que] les systmes de contrle interactif facilitent des
apprentissages en double boucle (double loop learning) . En effet, le rle des systmes de
contrle diagnostique tant de corriger les carts afin datteindre les objectifs fixs au dpart,
il sagit donc dun apprentissage en simple boucle car ces systmes permettent de dtecter et
de corriger les erreurs en modifiant les pratiques sans pour autant remettre en cause les
objectifs ou principes lorigine de ces pratiques. Contrairement aux systmes de contrle
diagnostique, les systmes de contrle interactif sont utiliss pour stimuler le dialogue en
face face et construire des passerelles dinformations entre les niveaux hirarchiques, les
dpartements fonctionnels et les centres de profit (Simons, 1995a, p. 61) et crer une
pression interne afin de sortir des routines troites de recherches, de stimuler la recherche
dopportunits et encourager lmergence de nouvelles initiatives stratgiques (Ibid. p. 93).
Dans le cas du systme de contrle interactif, lapprentissage ralis permet la modification
des objectifs initiaux ou la remise en cause des stratgies sur lesquelles reposent les actions.
En guise de synthse, nous rsumons les travaux de Simons dans le tableau suivant :
~ 150 ~
Chapitre 2 - Les influences institutionnelles et organisationnelles impactant le SME
Tableau 10 : Rcapitulatif des principales tudes de Robert Simons

Titre de la revue ou
Titre de larticle
de lditeur/Anne Questions de recherche Mthodologie Principaux rsultats
ou de louvrage
de publication
Une trentaine d'tudes de cas ralises auprs
dentreprises amricaines et de
Performance Comment les systmes Louvrage rsume les travaux antrieurs de Simons (sur les
multinationales. Louvrage a t ralis en
Measurement and de contrle et de mesure leviers de contrle) et prsente les outils de mesure et de
collaboration avec les professeurs Antonio
Control Systems Prentice Hall, 2000 de la performance contrle de la performance (tels que le Profit plan, le
Davila (de la Stanford Business School) et
for Implementing fonctionnent dans la Balanced Scorecard) mis en place par les entreprises
Robert S. Kaplan (de la Havard Business
Strategy nouvelle conomie ? amricaines entre 1980 et 1990.
School) et les tudiants de la Harvard
Business Schools MBA.
Cet ouvrage prsente quatre leviers de contrle permettant
de contrler la stratgie daffaires :
Les systmes de croyance sont utiliss pour dfinir et
communiquer les valeurs fondamentales et inspirer la
Comment les leaders recherche de nouvelles opportunits.
utilisent-ils les systmes Les systmes de contraintes sont utiliss pour fixer des
Levers of Control: limites aux comportements opportunistes et tablir des
de contrle dans leurs
How Managers Use codes de conduite dans lentreprise.
Harvard Business organisations pour 10 annes de recherche sur une cinquantaine
Innovative Control Les systmes de contrle diagnostique sont utiliss pour
School Press, 1995 contrler leur stratgie ? dentreprises amricaines.
Systems to Drive coordonner et surveiller la mise en uvre de la stratgie
Cet ouvrage rsume les
Strategic Renewal prvue.
travaux antrieurs de
Simons. Les systmes de contrle interactif sont utiliss pour
communiquer dans lorganisation sur les incertitudes
stratgiques, rvler les opportunits, encourager
lapprentissage organisationnel et faciliter lmergence de
nouvelles stratgies.
~ 151 ~
Larticle montre que les dirigeants utilisent quatre leviers

de contrle pour exploiter ou contrler la crativit de
leurs employs.
Les systmes de croyance autorisent et encouragent les
employs chercher de nouvelles opportunits et raliser
les buts de lorganisation.
Les systmes de contraintes fixent les rgles et identifient
Comment les dirigeants les actions et obstacles viter.
Control in an Age Harvard Business peuvent-ils promouvoir Les systmes de contrle diagnostique permettent aux
----
of Empowerment Review, Mars 1995 linnovation en vitant de dirigeants de sassurer que les buts importants de
mauvaises surprises ? lentreprise sont bien raliss de manire efficace et
efficiente. Pour cela, ils motivent, suivent et rcompensent
latteinte des objectifs.
Les systmes de contrle interactif permettent de
concentrer lattention des employs sur des incertitudes
stratgiques, dtudier les opportunits et menaces sur le
march et de rpondre de manire proactive.
Larticle montre que les systmes de contrle sont utiliss

par les dirigeants pour formaliser leurs croyances, fixer des
limites aux comportements, dfinir et mesurer les variables
How New Top Comment les dirigeants
critiques de performance et motiver les dbats et
Managers Use Strategic utilisent-ils les systmes
Etude de cas sur 10 nouveaux dirigeants discussions sur les incertitudes stratgiques. Ces systmes
Control Systems as Management Journal, de contrle comme
amricains. permettent aussi de vaincre linertie organisationnelle, de
Levers of Strategic 1994 leviers de changement
communiquer une nouvelle planification stratgique, de
Renewal stratgique ?
fixer des cibles et un programme pour la mise en uvre de
la stratgie et sassurer dune attention rgulire sur les
nouvelles initiatives stratgiques.
Comment les dirigeants Larticle prsente les rsultats suivants :
utilisent-ils les systmes Cinq types de contrle peuvent tre utiliss de manire
de contrle interactif interactive : systmes de gestion de programme, systmes
Strategic
pour concentrer de planification, budgets de rsultats par marque, systmes
Orientation and Strategic
lattention des Etude de cas sur 30 entreprises amricaines dintelligence et systmes de dveloppement humain.
Top Management Management Journal,
subordonns sur les dans le secteur de la sant. La vision des dirigeants est llment essentiel pour
Attention to 1991
incertitudes stratgiques distinguer les outils utiliss de manire interactive. En
Control Systems
et provoquer slectionnant ces outils, les dirigeants montrent au reste de
lmergence de nouvelles lorganisation o leur attention doit se porter, guident ainsi
stratgies. lapprentissage organisationnel et par consquent
~ 152 ~
influencent lmergence des plans daction et des

nouvelles initiatives stratgiques.
Trois facteurs interdpendants semblent influencer la
forme et le choix des systmes de contrle interactif : la
dpendance technologique de lentreprise, la complexit
de sa chaine de valeur et la capacit des concurrents
rpondre ses initiatives commerciales.
Comment les hauts
The Role of
dirigeants utilisent-ils Larticle met en vidence un modle reprsentant la
Management
des systmes de contrle Etude de cas ralise pendant deux ans sur relation entre la stratgie et les systmes de contrle
Control Systems in Accounting,
formels pour faire deux entreprises amricaines avec des interactif. Ces systmes de contrle sont utiliss par les
Creating Organizations and
merger de nouvelles stratgies commerciales diffrentes, lune de dirigeants pour attirer lattention sur les opportunits et les
Competitive Society, 1990
stratgies et prserver type dfendeur et lautre de type prospecteur. menaces et permettent ainsi lmergence de nouvelles
Advantage : New
leurs avantages stratgies.
Perspectives
comptitifs ?
La stratgie apparat comme une variable explicative des
systmes de contrle. Les systmes de contrle sont
utiliss de diffrentes manires selon que les entreprises
Accounting possdent une stratgie de type prospecteur ou dfendeur.
Les systmes de contrle
Control Systems Enqute par questionnaire auprs de 171 Chez les dfendeurs, lusage des systmes de contrle trs
Accounting, sont-ils utiliss
and Business entreprises de 287 secteurs dactivit financiers semble corrl ngativement avec la
Organizations and diffremment en fonction
Strategy : An diffrents (ramenes 62 dfendeurs et 46 performance. Ils utilisent leurs systmes de contrle moins
Society, 1987 de la stratgie de
Empirical prospecteurs) complte par des entretiens. souvent que les autres. Tandis que les prospecteurs qui
lentreprise ?
Analysis obtiennent une bonne performance accordent une grande
importance aux donnes prvisionnelles, la mise en place
dobjectifs chiffrs stricts et la vrification des rsultats
obtenus.
~ 153 ~
II. Le cadre thorique de Simons en tant que rfrence

dans la littrature pour tudier les liens entre stratgie,
contrle et apprentissage organisationnel
Les travaux de Simons servent de rfrence de nombreuses tudes en contrle de gestion.
Cependant, plusieurs critiques ont t mises lencontre de ces travaux. Dans ce qui suit,
nous prsenterons la littrature qui a largement mobilis les concepts de Simons, puis nous
voquerons les limites du cadre thorique de lauteur.
Nous allons dabord nous intresser aux travaux qui exploitent la typologie de Simons
(1995a) (systmes de contrle diagnostique/systmes de contrle interactif) pour expliquer les
relations entre stratgie, contrle et performance, puis nous verrons les tudes qui se sont
intresses aux relations entre contrle et apprentissage organisationnel.
Abernethy et Brownell (1999), dans leur tude mene auprs de 63 hpitaux publics
australiens, utilisent la typologie systmes de contrle diagnostique/ systmes de contrle
interactif pour examiner le rle du budget lorsque les entreprises changent de stratgie. Ils
mettent en vidence deux types de budgets : le budget diagnostique et le budget interactif. Le
budget diagnostique se dfinit comme un processus dont lobjectif est datteindre des rsultats
prdfinis. Linformation fournie par ce budget est utilise pour informer les cadres dirigeants
si les actions ou les rsultats correspondent ou non aux plans. Ces informations sont
transmises grce des procdures de report formalises et les cadres dirigeants sont
exceptionnellement impliqus dans le processus. Le budget diagnostique sert alors valuer
la performance et rpartir la responsabilit des rsultats entre les membres de lorganisation.
Le budget interactif, quant lui, conduit un change continuel entre les diffrents niveaux
de management. Linformation produite par le budget interactif est un ordre du jour important
et rcurrent abord par les hauts niveaux du management. Le processus budgtaire demande
une attention frquente et rgulire des managers de tous les niveaux de lorganisation.
Linformation fournie par le budget est interprte et discute lors des runions avec les
subordonns et les pairs (ibid. p. 202). De plus, lutilisation interactive du budget entrane une
augmentation de la performance lors des changements stratgiques (ibid. p. 198).
Simons (1990) considre que llment qui dtermine un budget interactif est uniquement
limplication des dirigeants dans loutil. Sponem (2004), partir dune tude ralise sur les
~ 154 ~
pratiques budgtaires de 276 contrleurs de gestion ou directeurs administratifs et financiers,

suggre que le contrle budgtaire interactif se manifeste, certes par une forte implication de
la direction (comme lindiquait Simons), mais galement par une forte participation des
oprationnels et par un lien fort entre le budget et des plans daction. Aprs avoir dfini ce
quest un budget interactif, reste savoir comment transformer un budget diagnostique en
budget interactif. Pour rpondre cette question, Berland et Sponem (2007) se sont intresss
la transformation du budget traditionnel dune entreprise chimique (SSB) en un budget
interactif (connu sous le nom de Spring). Le projet Spring est un nouveau systme de gestion
dcrivant les grandes tapes de la dclinaison de la stratgie de chacune des units de
lentreprise. Son but est dimpliquer davantage les managers de lentreprise dans le processus
de contrle. Ltude de Berland et Sponem (2007) montre que le passage du budget
traditionnel au Spring a ncessit : la focalisation de lattention des dirigeants sur la mise en
place du budget, le dialogue entre les dirigeants, la complmentarit entre les systmes de
contrle diagnostique et les systmes de contrle interactif, la mise en place dun programme
de formation (dans le but de faire connatre le nouveau systme et les voies damliorations
possibles) et dune communication spcifique (pour mieux faire comprendre la nature du
changement).
En dehors du budget, le modle de Simons contrle diagnostique/contrle interactif sert aussi

de cadre de rfrence pour analyser les systmes de mesure de la performance. Tuomela
(2005) a ralis une tude de cas longitudinale (de mars 1996 dcembre 2000) sur le
fonctionnement dun systme de mesure de la performance stratgique (appel 3K Scorecard)
mis en place par une filiale finlandaise du groupe ABB, un leader mondial des technologies
de l'nergie et de l'automation. Dans cette tude, lauteur montre que lutilisation de ce
systme a fortement volu dans le temps. Au dpart, le but du 3K Scorecard consistait
encourager les systmes de valeurs (beliefs systems) en communiquant et contrlant
lorientation client (Customer focus). Ce but a volu durant la mise en uvre du systme,
il sagissait ensuite de crer un contrle diagnostique pour contrler les facteurs cls de succs
de la stratgie. En dernier lieu, le systme fut utilis de manire interactive pour discuter des
objectifs et des stratgies et tudier les facteurs cls de succs. Cette recherche montre que le
systme de mesure de la performance stratgique (3K Scorecard) peut sutiliser la fois de
manire diagnostique et interactive et quil a des impacts sur les autres leviers de contrle :
beliefs systems et boundary systems.
~ 155 ~
Bisbe et Otley (2004) remarquent que Simons ne prcise pas si un contrle interactif rend les
entreprises plus innovantes ou bien sil augmente la performance dentreprises innovantes. A
partir dune tude ralise auprs de 120 entreprises industrielles espagnoles, ils dmontrent
que le contrle interactif a un impact positif sur linnovation-produit dans des entreprises
faiblement innovantes tandis que leffet est ngatif pour des entreprises fortement innovantes.
Berland et Persiaux (2008) mobilisent aussi la typologie de Simons, lors dune tude de cas
sur une entreprise franaise de tlcommunication, pour comprendre comment les chefs de
projet impliqus dans la gestion dun projet dinnovation de haute technologie sy prennent
pour grer une innovation. Ils mettent en vidence une troisime stratgie de contrle des
projets dinnovation (larbitrage) qui vient sajouter aux stratgies de contrle existantes
(pilotage des processus et pilotage des rsultats). Ils montrent aussi que linteractivit mise en
uvre par les chefs de projets varie. Les plus performants semblent viter la dispersion et se
concentrent sur quelques moyens de contrle quand les responsables des projets qui
connaissent des checs de commercialisation se dispersent plus. Ils manquent ainsi lobjectif
dapprentissage qui peut tre assign aux moyens de contrle dun projet dinnovation de
haute technologie.
Osborn (1998) sappuie galement sur les travaux de Simons pour tudier la manire dont les
Business Unit dune entreprise amricaine de biens de consommation utilisent des systmes
de contrle interactif pour dvelopper des rponses stratgiques en priode de crise. Il suggre
que la combinaison dun systme de contrle interactif (au sens de Simons) avec des systmes
dinformations semi-formels offre des mcanismes spcifiques pour convertir des stratgies
mergentes en actions utiles. Toujours dans le cadre des recherches sur les relations entre les
systmes de contrle et la stratgie, Marginson (2002) utilise le modle de Simons pour
comprendre les effets de lutilisation des systmes de contrle de gestion sur la mise en uvre
de la stratgie auprs des managers intermdiaires et des non-managers (midldle and lower
management levels) dune entreprise de tlcommunication britannique (Telco). Ses rsultats
indiquent que les perceptions managriales des systmes de contrle constituent un facteur
dterminant dans la mise en uvre et la formulation de la stratgie.
Plus rcemment, Naro et Travaill (2009) analysent le Balanced Scorecard (BSC) travers le
cadre conceptuel de Simons (1995a), en sinterrogeant notamment sur les apports et les
limites du BSC envisag alternativement comme un levier de contrle diagnostique ou bien
comme un systme de contrle interactif. Ces auteurs constatent que le BSC en tant quoutil
~ 156 ~
de contrle diagnostique fait face des difficults pour dfinir correctement les objectifs et les
mesures, or ce sont l deux des critres qui permettent de qualifier un systme de contrle
diagnostique au sens de Simons (1995a). Ces auteurs considrent alors que vouloir faire du
BSC un outil de contrle diagnostique semble un leurre (Naro et Travaill, 2009, p. 10). Par
contre, le BSC parait prsenter des perspectives prometteuses comme systme de contrle
interactif tant donn sa capacit favoriser un processus de construction collective de la
stratgie. Envisag comme un levier de contrle interactif, le BSC se prsente alors comme
un objet-frontire, autour duquel, des acteurs appartenant des mondes diffrents (les
dirigeants, les cadres fonctionnels, les oprateurs, par exemple) interagissent et se livrent un
processus de construction collective des objectifs et de la stratgie. Cette dernire, loin dtre
envisage en tant que bote noire , dfinie a priori, fait lobjet dune recherche collective.
(Naro et Travaill, 2009, p. 13).
Comme nous venons de le voir, les travaux sur les relations stratgie, contrle et performance
ont largement mobiliss la typologie systmes de contrle diagnostique/interactif de Simons
(1995a). Cependant, comme nous le font remarquer Dambrin et Lning (2008), peu dauteurs
sintressent la dimension dapprentissage pourtant dterminante dans les travaux de
Simons (1990, 1991, 1995a). Ceux qui sen inspirent utilisent ces travaux pour analyser le
lien entre les systmes de contrle et lapprentissage organisationnel.
Kloot (1997) analyse la relation systmes de contrle/apprentissage organisationnel partir

dune tude empirique sur deux communes australiennes. Elle confirme les observations de
Simons (1995a) en montrant que les organisations disposent gnralement dun systme de
contrle interactif qui, par le dbat et le dialogue, doit permettre lmergence de nouvelles
stratgies. Cependant, ses recherches diffrent de celles de Simons lorsquelle identifie
plusieurs systmes de contrle (des systmes dvaluation de la performance, des programmes
damlioration de la qualit, etc.) permettant des apprentissages gnratifs alors que Simons
(1995a) affirme que les organisations ne devraient disposer que dun seul systme de contrle
interactif. Batac et Carassus (2005, p. 8) expliquent cette divergence par le fait que : soit les
apprentissages identifis ne sont pas de niveau suprieur, soit les communes observes sont en
crise si bien quelles utilisent tous leurs systmes de contrle diagnostique de manire
interactive .
~ 157 ~
Henri (2006) montre limpact de lutilisation diagnostique et interactive des systmes de

mesure de la performance (PMS) sur quatre comptences organisationnelles guider des
choix stratgiques : lorientation du march, lesprit dentreprise, linnovation et
lapprentissage organisationnel. Les rsultats de cette tude, mene auprs de 1692 entreprises
industrielles canadiennes, indiquent que lutilisation interactive des PMS encourage ces
quatre capacits organisationnelles en focalisant lattention managriale sur les priorits
stratgiques et en stimulant le dialogue. Lutilisation interactive des PMS contribue produire
et dissminer du savoir et favorise les collaborations au sein de lorganisation. Tandis que
lutilisation diagnostique des PMS exerce une pression ngative sur ces capacits lorsquelle
cre des contraintes pour garantir la conformit des buts. Vaivio (2004), dans une tude
portant sur 42 contrleurs de gestion et managers, montre galement que lutilisation
interactive des systmes de contrle, notamment les systmes de mesure de la performance
bass sur des informations non financires, provoque des discussions entre la direction et les
acteurs de terrain qui peuvent favoriser lapprentissage organisationnel.
Bien que le cadre thorique de Simons (1995a) connaisse un vritable succs, celui-ci nest
pas exempt de critiques. En effet, certains auteurs mettent en lumire quelques unes de ces
limites que nous reprenons ici.
Dambrin et Lning (2008) soulignent une faiblesse analytique chez Simons. Pour ce dernier,
les dirigeants identifient des incertitudes stratgiques et rendent interactifs les systmes de
contrle qui leur donnent des informations sur ces incertitudes. Cependant, Simons (1995a) ne
donne pas les moyens de comprendre les processus cognitifs selon lesquels les hauts
dirigeants identifient les incertitudes stratgiques. Celui-ci fait rfrence au concept de
rationalit limit et insiste sur le fait que lincertitude se situe avant tout dans les perceptions
des dirigeants ; par contre, il nexplicite pas lopration de rduction entre lensemble des
incertitudes perues potentielles et celles rellement perues par les dirigeants, (celles quils
choisissent de percevoir, et de grer) (ibid. p. 25). Lapprentissage, chez Simons, est dcrit
comme un processus par lequel le management signale ses intentions stratgiques ses
subordonns. Cependant, Simons (1995a) ne donne que trs peu dlments sur le processus
dapprentissage des dirigeants eux-mmes (Gray, 1990, p. 146). Cest dans ce contexte que
Dambrin et Lning (2008) invitent les recherches sur les systmes de contrle dvelopper
une rflexion sur les mcanismes dapprentissage qui se jouent au niveau des individus plutt
quau niveau organisationnel. Ainsi, selon les auteurs, cest partir des thories cognitives
~ 158 ~
mettant laccent sur lindividu dans le processus dapprentissage quil sera possible
dexpliquer comment les dirigeants dfinissent les incertitudes stratgies.
Sponem (2004) rvle aussi dautres limites dans lanalyse de Simons. Selon lui, dans
lapproche de Simons, les dirigeants ne sont jamais pris dans des jeux de pouvoir ou
dambitions personnelles, seuls la stratgie et lenvironnement guident leurs choix et ces
choix sont les bons. De plus, Simons (1995a) ne mentionne pas de rsistance dans
lorganisation pendant la mise en place des systmes de contrle choisis par les dirigeants.
Enfin, lauteur transforme une thorie descriptive des pratiques en une thorie prescriptive
sans rellement justifier ce passage par des preuves empiriques. Il observe des entreprises
quil considre performantes et propose aux autres entreprises de faire la mme chose
(Sponem, 2004).
Malgr les reproches faits aux concepts de Simons, que nous venons de prsenter, ceux-ci
constituent aujourdhui un modle thorique permettant de comprendre les liens entre un
systme de contrle, la stratgie dune entreprise et lapprentissage organisationnel. Les
recherches de lauteur sont largement cites dans la littrature en contrle de gestion. En
effet, Dambrin et Lning (2008) ont rpertori, en dcembre 2007, 69 articles citant les
travaux de Simons dans les bases de donnes EBSCO et Science Direct. Donc, comme de
nombreux chercheurs avant nous, nous allons utiliser le cadre thorique de lauteur en tant
que fil directeur de notre recherche, mais tout en gardant lesprit les limites de ce modle.
III. Les apports du cadre thorique de Simons notre tude

Le cadre thorique de Simons (1990, 1991, 1994, 1995a, 2000, 2005) nous fournit des pistes
de rflexion pour comprendre le fonctionnement du SME dans les entreprises. En effet,
comme nous lavons vu prcdemment, la revue de la littrature montre que ce cadre
thorique peut aider comprendre lusage des systmes de contrle dans les entreprises (par
exemple, le budget, les systmes de mesure de la performance, etc.). En adoptant ce cadre
danalyse, nous voulons expliquer comment les entreprises se servent du SME pour dcliner
leurs stratgies et favoriser lmergence de nouvelles stratgies environnementales. Plusieurs
raisons justifient ce choix :
1) Selon lauteur, quatre leviers de contrle permettent aux dirigeants de contrler la

mise en uvre de la stratgie actuelle et de provoquer lmergence de nouvelles
~ 159 ~
stratgies dans lentreprise. Il sagit des systmes de valeurs, des systmes de

contraintes, des systmes de contrle diagnostique et des systmes de contrle
interactif. Comme nous lavons vu supra, les systmes de valeurs incarnent les
valeurs fondamentales de lentreprise, et quils ont pour but dinciter les membres
de lentreprise rechercher de nouvelles opportunits stratgiques. Ils sont
reprsents formellement par des documents de types mission dentreprise ,
vision dentreprise , crdo dentreprise , etc. En ce qui concerne les systmes
de contraintes, ils servent encadrer le comportement des acteurs. Ils fixent des
limites auxquelles sont associes des sanctions explicites dans lexploration des
nouvelles opportunits. Ces limites sont dfinies dans des codes de conduite, des
guides de procdures, etc. Les systmes de contrle diagnostique sont utiliss pour
surveiller les rsultats et les corriger en cas de dviation par rapport aux standards
de performance dfinis pralablement. Il sagit par exemple du budget, du balanced
scorecard, etc. Enfin, les systmes de contrle interactif contribuent lmergence
de nouvelles stratgies en favorisant la tenue des dbats et des runions avec les
responsables oprationnels. Ces systmes sont utiliss personnellement par les hauts
dirigeants pour simpliquer rgulirement dans la prise de dcisions de leurs
subordonns et grer les incertitudes stratgiques. Nous rsumons dans le tableau
suivant les principales caractristiques des quatre leviers de contrle de Simons (cf.
tableau ci-dessous). Dans notre tude, les concepts de leviers de contrle de Simons
(1995a) nous permettrons de donner un sens nos donnes empiriques, et donc
dinterprter lusage des diffrents systmes de contrle qui composent le SME
(analyses environnementales, programmes, indicateurs environnementaux, etc.)
dans la dclinaison des stratgies actuelles des entreprises et lmergence de
nouvelles stratgies environnementales. Ces concepts serviront de fil conducteur
dans notre interprtation ou de grille danalyse gnrale, correspondant une
manire de voir le monde (Berland et Joannids, 2008).
~ 160 ~
Tableau 11 : Caractristiques des systmes de contrle (adapt de Simons, 1995a, p. 178-180; p. 33-170 ; 1994, p. 172)
Caractristiques Systmes de valeurs Systmes de contraintes Systmes de contrle diagnostique Systmes de contrle interactif
Ils explicitent un ensemble de
croyances qui dfinissent les valeurs Ce sont des systmes de rtroaction Ce sont des systmes de contrle
Nature des fondamentales, le but et la direction de Ils indiquent des rgles formelles, des utiliss pour surveiller les sorties que les managers utilisent pour
systmes lorganisation ; ils incluent la manire limites et des interdits auxquels sont organisationnelles et corriger les simpliquer rgulirement et
dont la valeur est cre, le niveau de attaches des sanctions dfinies. dviations par rapport aux standards de personnellement dans la prise de
performance dsir et les relations performance fixs au pralable. dcision des subordonns.
humaines souhaites.
Ils permettent lallocation effective
des ressources.
Ils dfinissent les buts.
Ils permettent de faire converger
Ils fournissent la motivation.
Ils permettent la crativit des lattention organisationnelle sur les
Objectifs des Ils fournissent un lan et des conseils Ils dfinissent les lignes directrices
individus tout en fixant des limites aux incertitudes stratgiques et
systmes pour rechercher des opportunits. pour des actions correctives.
comportements opportunistes. provoquer lmergence de
Ils permettent une valuation ex
nouvelles initiatives et stratgies.
post.
Ils minimisent lattention des
dirigeants.
Variables
cls influenant Les variables critiques de performance
Les valeurs fondamentales. Les risques viter. Les incertitudes stratgiques.
la conception des (Les facteurs cls de succs).
systmes
Il existe deux types de systmes de Ils sutilisent lorsque :

Ils sutilisent lorsque :
contraintes : les standards de performance
les opportunits augmentent
les limites dans la conduite des peuvent tre prvus,
nettement,
affaires qui sont utilises lorsque les rsultats peuvent tre mesurs, Ils sutilisent lorsque les
les hauts dirigeants souhaitent
Conditions les cots de rputation sont levs, les informations rtroactives peuvent incertitudes stratgiques pourraient
changer lorientation de la
dutilisation les limites stratgiques qui sont tre utilises pour influencer ou menacer ou invalider la stratgie
stratgie,
utilises quand la recherche et les corriger les carts par rapport aux actuelle des dirigeants.
les hauts dirigeants souhaitent
exprimentations excessives normes,
stimuler la main duvre.
risquent dabsorber les ressources le processus ou le rsultat est une
de lentreprise. variable critique de performance
(facteur cl de succs).
~ 161 ~
Les dirigeants suprieurs formulent ces Les dirigeants suprieurs fixent ou Les dirigeants suprieurs utilisent
Les dirigeants suprieurs dfinissent
limites stratgiques avec laide des ngocient les objectifs priodiquement, activement ces systmes et
personnellement les valeurs de
experts (ex. avocats) et infligent reoivent les rapports dcarts et suivent attribuent subjectivement des
lentreprise.
personnellement des sanctions aux les carts significatifs. rcompenses en fonction des efforts
personnes qui ne les respectent pas. raliss.
Le personnel spcialis (comptables,
auditeurs internes, contrleurs de
Rle des acteurs Le personnel spcialis dfinit les
qualit, experts en technologie de Le personnel spcialis agit en tant
limites dans la conduite des affaires,
linformation...) facilite la que facilitateur. Leurs missions
communique la fois les limites Le personnel spcialis maintient les
communication des documents sur consistent rcolter et compiler les
stratgiques et les limites dans la systmes, interprte les informations et
lesquels se trouvent les valeurs donnes et faciliter le processus
conduite des affaires, organise des prpare les rapports dcarts.
fondamentales de lentreprise, conduit interactif.
formations sur les rgles importantes,
des enqutes pour mesurer la
et contrle la conformit.
conscience des employs, organise des
formations, etc.
Les dirigeants peuvent rendre tout
systme de contrle interactif en :
sassurant que le systme
devienne un sujet important et
rcurrent de discussion avec les
Ces systmes permettent de fixer les
subordonns,
objectifs, mesurer les rsultats et
La mission dentreprise . sassurant que le systme fasse
Les codes de conduite des affaires. relier les rcompenses latteinte
La vision dentreprise . lobjet dune attention rgulire
Quelques Les systmes de planification des objectifs.
Le credo dentreprise . des responsables oprationnels
exemples stratgique. Quelques exemples :
Les dclarations dintention de travers lorganisation,
Les guides de procdures. o Budgets,
lentreprise. participant des runions en
o Profit Plan ,
face face avec les
o Balanced Scorecard.
subordonns,
remettant en cause et en
dbattant continuellement des
informations, hypothses et
plans daction.
~ 162 ~
2) Le second apport du cadre thorique de Simons (1990, 1991) se situe au niveau des
relations entre les systmes de contrle et lapprentissage organisationnel. En effet,
comme nous lavons vu supra, lauteur propose un modle explicatif de lmergence de
nouvelles stratgies qui met vidence le rle cl de lapprentissage organisationnel.
Selon ce modle, cest le systme de contrle interactif qui dclenche lapprentissage
organisationnel. Etant donn que nous envisageons de montrer comment certains
systmes de contrle du SME contribuent lmergence de nouvelles stratgies
environnementales, cest donc la dimension de lapprentissage organisationnel issue des
travaux de Simons qui sera exploite. Selon Dambrin et Lning (2008) peu dauteurs
exploitent la perspective dapprentissage partir des travaux de Simons (p. 31).
Pourtant, comme le soulignent Benavent et De la Villarmois (2000), il est ncessaire
daffiner le lien entre le contrle et lapprentissage en associant des types
d'apprentissage des systmes de contrle particuliers. Notre objectif sera donc
dapprofondir ce lien, travers le cas des systmes de contrle du SME. Pour ce faire,
nous allons identifier les systmes de contrle du SME susceptibles de favoriser des
apprentissages organisationnels et, parmi eux, ceux qui provoquent des apprentissages
en simple boucle (adaptatifs) ou en double boucle (gnratifs).
La distinction apprentissages en simple boucle/en double boucle dArgyris et Schn

(1978) est systmatiquement aborde lorsque la relation apprentissage et contrle est
voque (Bouquin, 1994 ; Simons, 1995a ; Kloot, 1997 ; Batac et Carassus, 2005 ;
Sponem, 2009). Bouquin (1994) nous explique que le contrle peut tre apprhend
comme un processus itratif dessais/erreurs o lapprentissage organisationnel revt un
aspect comportemental. Le changement de pratique apparat ici aprs la dtection de
lerreur et se symbolise par sa correction. Cette modification se manifeste alors sous
deux formes : les moyens mis en uvre dans latteinte des objectifs (apprentissage en
simple boucle ou adaptatif) et la rvision des objectifs eux-mmes (apprentissage en
double boucle ou gnratif) (Batac et Carrassus, 2005).
Simons (1995a), quant lui, est plus prcis. Il associe des types de systmes de contrle
aux niveaux dapprentissage organisationnel dfinis par Argyris et Schn (1978). Pour
lauteur (1995a, p. 69, 106), les systmes de contrle diagnostique favorisent des
apprentissages adaptatifs, car ils permettent de dclencher les actions correctives dans
~ 163 ~
latteinte des objectifs en vue du dploiement des stratgies intentionnelles, tandis que
les systmes de contrle interactif produisent des apprentissages gnratifs qui
contribuent lmergence de nouvelles stratgies.
Dautres auteurs sont du mme avis. Pour Benavent et De la Villarmois (2000), les
systmes de contrle diagnostique ne fourniraient pas lorganisation les moyens
ncessaires pour sadapter aux variations brutales de lenvironnement externe ; tandis
que les systmes de contrle interactif servent la dcouverte dlments nouveaux,
majeurs caractre exceptionnel, susceptibles dinduire des ruptures stratgiques. Batac
et Carassus (2005) pensent galement que les modifications apportes par les systmes
de contrle diagnostique ne portent que sur les moyens mis en uvre dans latteinte des
objectifs tandis que les systmes de contrle interactif conduisent la rvision des
objectifs eux-mmes. Kloot (1997) a montr aussi que les systmes de contrle utiliss
de manire interactive permettent des apprentissages gnratifs. Enfin, Sponem (2009)
considre que les systmes de contrle diagnostique sappuient sur un contrle par
feedback qui provoque un apprentissage adaptatif, contrairement aux systmes de
contrle interactif qui mettent laccent sur un processus de feedforward impliquant un
apprentissage gnratif. Dans le premier cas, les modalits dapprentissage se limitent
lexprience et la correction par essai-erreur et dans le second cas, la simulation, la
modlisation, la discussion et la confrontation.
Cependant, comme le soulignent Batac et Carassus (2005, 2008), il est difficile

dobserver des apprentissages gnratifs qui sont par dfinition rares, mme sur une
priode dobservation de plusieurs annes. Alors, pour dcrire les apprentissages
organisationnels observs, nous allons utiliser les travaux dHuber sur le processus
dapprentissage ; en effet, ceux-ci constituent une rfrence dans le domaine de
recherche, encore peu explor, des interactions entre le contrle et lapprentissage
organisationnel (Kloot, 1997 ; Benavent et De la Villarmois, 2000 ; Batac et Carassus,
2005, 2008).
Huber (1991, p. 90) dcrit le processus dapprentissage travers quatre phases :

acquisition de connaissances, distribution (ou diffusion) de linformation, interprtation
de linformation et mmorisation (ou mmoire organisationnelle). Pour lauteur,
lacquisition de connaissances peut soprer de diverses manires : les apprentissages
~ 164 ~
peuvent tre issus des connaissances passes (Congenital learning), de lexprience

rsultant defforts non-intentionnels ou dexprimentations (Experiential learning), de
limitation (Vicarious learning), de larrive de nouveaux individus dans lorganisation
par embauche ou fusion dentreprises (Grafting), ou encore de la recherche (Searching /
Noticing). Toujours selon lauteur, la phase de distribution de linformation comme le
processus par lequel les informations provenant de diverses sources sont partages et
conduisent de nouvelles informations ou comprhensions. Ici, linformation acquise
par chaque membre dune mme unit est mise en commun avant de remonter ou dtre
diffuse dautres units ou dpartements de lorganisation. La phase dinterprtation
est le processus qui donne du sens linformation. Lors de la phase dinterprtation, les
individus par le langage cherchent comprendre et expliquer les vnements. Cette
phase entrane un apprentissage si les interprtations sont partages, si les changes
permanents entre les membres permettent dobtenir une analyse commune des faits.
Enfin, la phase de mmorisation de linformation consiste stocker la connaissance
dans la mmoire organisationnelle (par exemple dans des bases de donnes) pour une
utilisation ultrieure. Les phases dapprentissage dHuber (1990) rappellent la spirale du
savoir de Nonaka et Takeuchi (1995), selon laquelle la cration de la connaissance se
droule en quatre activits continues : la socialisation, lextriorisation, la combinaison
et lintriorisation.
En dfinitive, dans le cadre de cette thse, les relations entre les systmes de contrle et
lapprentissage organisationnel seront analyses partir des travaux de Simons (1990,
1991), et le concept dapprentissage organisationnel sera dcrit travers les phases
dapprentissage dHuber (1991) et les niveaux dapprentissages dArgyris et Schn
(1978). Tous les concepts mobiliss sont reprsents dans le tableau ci-aprs :
~ 165 ~
Tableau 12 : Concepts mobiliss pour lanalyse des relations systmes de contrle/apprentissage

organisationnel
Phases
Types de contrle Niveaux dapprentissage
dapprentissage Impacts sur la stratgie
(Simons, 1995) (Argyris et Schn, 1978)
(Huber, 1991)
Pas de remise en cause de la
stratgie intentionnelle ou des
objectifs initiaux de lentreprise.
Acquisition de la
connaissance. Apprentissage en simple Modification des moyens mis en
Contrle diagnostique.
boucle (ou adaptatif). uvre pour atteindre les objectifs
Diffusion de fixs.
linformation.
Correction des carts pour
Interprtation de atteindre les objectifs fixs.
linformation. Remise en cause de la stratgie
intentionnelle ou des objectifs
Mmorisation Apprentissage en double initialement fixs.
Contrle interactif. organisationnelle. boucle (ou gnratif).
Emergence de nouvelles stratgies
ou nouveaux objectifs.
~ 166 ~
Conclusion
Ce chapitre avait pour but de prsenter les deux cadres thoriques qui nous servirons de fil
conducteur pour notre recherche : la thorie no-institutionnelle des organisations et le cadre
thorique de Simons (Simons, 1987, 1990, 1991, 1994, 1995a,b, 2000, 2005).
Le cadre thorique no-institutionnel est mobilis pour nous clairer sur les motivations
lorigine de ladoption du SME et sur le processus de dclinaison de la stratgie
environnementale. Tout dabord, les travaux de DiMaggio et Powell (1983, 1991) vont nous
permettre de prciser les pressions exerces par lenvironnement institutionnel sur les
entreprises. Ensuite, les travaux de Hasselbladh et Kallinikos (2000) nous permettrons
danalyser le processus de dclinaison de la stratgie environnementale depuis la diffusion des
idaux verts de la socit jusqu leur intriorisation par les acteurs via les techniques de
contrle du SME.
Le cadre thorique de Simons (1995a) est utilis pour mettre en vidence les systmes de
contrle contenus dans le SME et prciser leur rle dans la dclinaison et lmergence des
stratgies environnementales. Pour analyser les systmes de contrle du SME, nous
utiliserons les concepts de leviers de contrle de Simons (1995a) : les systmes de valeurs, les
systmes de contraintes, les systmes de contrle diagnostique et les systmes de contrle
interactif. Pour examiner les mcanismes dmergence des stratgies environnementales, cest
la perspective de lapprentissage organisationnel issue des travaux de Simons (1995a) qui
servira de repre dans notre analyse. Nous tudierons la typologie des relations systmes de
contrle et types dapprentissage voque par lauteur (systmes de contrle interactif et
apprentissage en double boucle dune part et systmes de contrle diagnostique et
apprentissage en simple boucle dautre part) laune de nos observations empiriques pour
voir dans quelle mesure elle sapplique ou non dans notre tude.
Il existe des similarits entre ces deux cadres thoriques. En effet, les concepts de discours et
de techniques de contrle de Hasselbladh et Kallinikos (2000) correspondent en partie aux
leviers de contrle de Simons (1995a). En effet selon Hasselbladh et Kallinikos (2000), les
discours sont matrialiss sous une forme crite et traduisent le sens des idaux. Simons
(1995a) dcrit des discours lorsquil parle des dclarations de mission dentreprise, de vision,
de crdo, des codes de conduites, des procdures, etc. Or ces lments reprsentent les
~ 167 ~
systmes de valeurs et de contraintes, cest--dire les deux premiers leviers de contrle. Les
techniques de contrle de Hasselbladh et Kallinikos (2000) correspondent aussi aux systmes
de contrle de Simons (1995a). Les premiers auteurs dfinissent les techniques de contrle
comme des systmes de mesure et de documentations labors pour contrler les actions et
leurs rsultats ; ces techniques incluent les budgets, les tableaux de bord qui sont dcrits par
Simons (1995a) comme des systmes de contrle diagnostique ou interactif. En dfinitive, les
quatre leviers de contrle de Simons (1995a) sont des formes spcifiques de discours et de
techniques de contrle dont le but serait de contrler la stratgie dune entreprise. On pourrait
aussi utiliser ces leviers pour expliquer le processus dinstitutionnalisation de Hasselbladh et
Kallinikos (2000). Ainsi, la dclinaison des idaux en discours puis en techniques de contrle
peut tre vue comme la dclinaison des idaux en systmes de valeurs et de contraintes puis
en systmes de contrle diagnostique et interactif. Les liens entre ces deux cadres thoriques
seront davantage mis en vidence partir des donnes empiriques. En dfinitive, on pourrait
reprsenter les cadres thoriques mobiliss par la figure ci-dessous et selon trois niveaux :
Figure 16 : Cadres thoriques mobiliss (Simons, 1995a ; Hasselbladh et Kallinikos, 2000 ;

DiMaggio et Powell, 1983)
Analyse des systmes de

contrle du SME partir des
leviers de contrle de Simons
(1995).
Analyse du processus de
dclinaison de la stratgie
partir des modles de Simons
(1995) et de Hasselbladh et
Kallinikos (2000).
Analyse de l'influence de
l'environnement
institutionnel sur le SME
partir des travaux de
DiMaggio et Powell (1983).
~ 168 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois
temps : tude exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de
cas intra-site
Introduction
Ce chapitre prsente notre mthodologie de recherche, cest--dire la dmarche gnrale
structure qui permet dtudier le thme de recherche (Hlady Rispal, 2002). Dans ce chapitre,
nous allons prciser les modalits dacquisition de la connaissance, litinraire de la recherche
ainsi que les tapes de choix, de production, de recueil, de traitement, danalyse des donnes,
etc. A chacune de ces tapes, nous prsenterons les outils mobiliss qui sont des modes
dinvestigation et des procds danalyse (Thitart et al., 2003). Avant de nous intresser
aux mthodes, instruments de collecte et danalyse des donnes, il convient de prciser
clairement notre choix mthodologique. Dans le cadre de cette thse, lobjet de recherche
ainsi que les cadres thoriques mobiliss ont ncessit une mthodologie qualitative pour
assurer la validit scientifique de ltude. Le choix dune mthodologie qualitative sexplique
par le caractre intensif de la recherche : il sagit pour nous de comprendre un phnomne
en interaction avec le sujet, de comprendre lobjet tudi dans son contexte, dans son
idiosyncrasie [que] de chercher gnraliser [statistiquement]44 le phnomne observ [selon]
des lois scientifiques fondamentales, universelles. (Hlady Rispal, 2002, p. 28). Ce choix
mthodologique est galement li notre positionnement pistmologique.
En effet, tout travail de recherche repose sur une certaine vision du monde, utilise une
mthode, propose des rsultats visant prdire, prescrire, comprendre, construire ou
expliquer (Girod-Sville et Perret, 1999, p. 13). Il existe trois grands paradigmes
pistmologiques en sciences de lorganisation : le positivisme (dont le but est dexpliquer la
ralit), linterprtativisme (dont lobjectif est avant tout de comprendre la ralit) et le
constructivisme (dont le projet est essentiellement de construire la ralit). Lobjectif de notre
recherche tant de comprendre lutilisation du SME lintrieur des entreprises, notre
approche peut tre qualifie dinterprtativiste, car celle-ci permet de saisir les significations
que les gens (les acteurs de lentreprise) attachent la ralit sociale (au SME), leurs
44
La mthodologie qualitative ne relve pas dune gnralisation statistique (infrence inductive dun
chantillon lensemble de la population observe) mais dune gnralisation analytique (gnraliser les faits
observs une thorie) (David, 2004, p. 11).
~ 169 ~
motivations et intentions. Ici, ce sont les acteurs qui sont au centre du dispositif pour donner
un sens au systme tudi. Cette approche pistmologique concorde avec lexplication de la
dmarche gnrale de notre recherche, qui consiste interprter le sens que les acteurs
donnent lutilisation de leur SME dans la dclinaison des stratgies environnementales. La
mthodologie et la posture pistmologique tant dfinies, nous pouvons prsent nous
intresser aux mthodes de recherche.
La recherche qualitative peut tre conduite de plusieurs manires possibles.45 Comme stratgie
de recherche, nous avons opt pour des tudes de cas qualitatives inspires de la Grounded
Theory, la thorie enracine dans les faits de Glaser et Strauss (1967). Il sagit en fait, pour
reprendre lexpression de Berland et Joannids (2008), dune combinaison de la Grounded
Theory avec des cadres thoriques prexistants (par exemple, celui de Simons, 1995a) pour
donner un sens au phnomne observ, puisquil est impossible dapprhender un terrain sans
prjugs thoriques (Strauss et Corbin, 1998). Dans ce contexte, la grounded theory peut tre
considre comme une dmarche abductive (David, 2000). Nous entendons par tude de
cas une recherche empirique qui examine un phnomne contemporain au sein de son
contexte rel lorsque les frontires entre phnomne et contexte ne sont pas clairement
videntes et pour laquelle de multiples sources de donnes sont utilises Yin (1990, p. 17).
Le choix de ltude de cas, en tant que stratgie de recherche, se justifie par la complexit du
problme tudier. En effet, la complexit de notre objet de recherche (les relations entre le
contrle et la stratgie) nous a conduits renoncer une mthodologie fonde sur le test de
relations binaires et opter pour une dmarche qualitative. Il convient alors de chercher
comprendre les processus partir dtudes de cas, pas seulement photographier des
configurations (Bouquin, 2000, p.7). Ainsi, dans le cadre de cette thse, ltude de cas
constitue une stratgie de recherche part entire et vise essentiellement gnrer des
propositions thoriques.
Ltude de cas admet une diversit dapplications possibles. Le chercheur a le choix entre
ltude de cas unique et ltude de cas multiples. Ce choix dtermine la structuration de la
recherche, la procdure de collecte et danalyse des donnes (Hlady Rispal, 2002). Notre
45
La recherche qualitative recouvre une pluralit dtudes possibles : des tudes cliniques, daction-intervention,
de phnomnologiques, dethnomthodologiques, dethnographiques, danalyse de contenu ou longitudinales et
fondes sur les donnes (la Grounded theory). Notre propos nest pas de dcrire toutes ces tudes, nous axons
notre prsentation sur la mthode retenue dans le cadre de cette thse : ltude de cas. Le lecteur intress par ces
diffrentes mthodes peut se reporter louvrage La mthode des cas. Application la recherche en gestion
de Hlady Rispal (2002, p.40-43).
~ 170 ~
Chapitre 3 - Une mthodologie de recherche en trois temps : tude
exploratoire, tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site
recherche a ncessit ladoption de ces deux types de mthodes dans le but dobtenir une
multiangulation : une premire tude multi-sites a t ralise pour analyser lutilisation du
SME dans la dclinaison des stratgies environnementales de diffrentes entreprises ; puis une
seconde tude de cas unique a t mene pour examiner en profondeur un aspect prcis de la
recherche (lmergence de nouvelles stratgies environnementales). Mais pour accder notre
terrain de recherche et raliser ces deux tudes de cas, nous avons particip une tude
exploratoire pour le compte dune organisation professionnelle : lAcadmie des Sciences et
Techniques Comptables et Financires de lOrdre des Experts-Comptables. Ltude
exploratoire constitue la cl de laccs notre terrain de recherche, car elle nous a permis de
rencontrer les entreprises qui nous intressaient dans le cadre de cette recherche. Notre
participation cette tude exploratoire nous a donc permis de constituer lchantillon
qualitatif sur lequel repose les tudes de cas.
Nous exposerons dans les sections suivantes les trois mthodes de recherche utilises, ltude
exploratoire (section 1), ltude de cas multi-sites (section 2) et ltude de cas intra-site
(section 3), qui nous ont permis de comprendre les perceptions et intentions des acteurs des
entreprises lorsquils utilisent leur SME.
~ 171 ~
Section 1 : Ltude exploratoire comme stratgie daccs

au terrain
Notre dmarche qualitative a dbut par une participation active une tude exploratoire pour
le compte dune organisation professionnelle, lAcadmie des Sciences et Techniques
Comptables et Financires de lOrdre des Experts-Comptables. Notre participation cette
tude a constitu la cl daccs notre terrain de recherche, car elle nous a permis de
constituer lchantillon qualitatif dont dpendent les tudes de cas. En effet, cette immersion
dans le milieu des professionnels avait essentiellement pour but de slectionner les bons
cas (Miles et Huberrman, 2003, p. 60) pour notre recherche, partir de critres prcis. Dans
cette section, nous prsenterons brivement les travaux raliss pour le compte de cette
organisation (mais ces travaux ne constituent pas lobjet de notre recherche doctorale), puis
nous expliquerons notre mthode dchantillonnage qualitatif.
I. Les travaux raliss au sein de lAcadmie de lOrdre

des Experts-Comptables
Ltude exploratoire laquelle nous avons particip portait sur les bonnes pratiques des
entreprises en matire de dveloppement durable. Pour raliser cette tude, un groupe de
travail a t constitu et son objectif tait de crer un outil de gestion permettant de mesurer
les performances des entreprises dans le domaine du dveloppement durable et de
communiquer ces performances aux parties prenantes. Dans ce paragraphe, nous allons
prsenter succinctement lAcadmie de lOrdre des Experts-Comptables, puis nous dcrirons
notre mission dans le cadre de cette tude exploratoire.
LAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires est une initiative de

lOrdre des Experts-Comptables. Cette organisation rassemble des professionnels de la
comptabilit, de laudit, de la gestion et de la finance. Lance le 15 septembre 2004 sous
lgide du Ministre de lEconomie et des Finances, lAcadmie des Sciences et Techniques
Comptables et Financires a pour mission de dvelopper les comptences des professionnels
par lchange dexpriences, la production doctrinale et technique et la diffusion des savoirs,
en France et ltranger. En 2005, lAcadmie a cr un groupe de travail pluridisciplinaire
pour mener une rflexion sur le thme du dveloppement durable.
~ 172 ~
En collaboration avec lIAE de Poitiers, lAcadmie recherchait un doctorant pour coordonner

les travaux de ce futur groupe de recherche. Aprs avoir postul, notre candidature a t
retenue et notre mission consistait coordonner les recherches de ce groupe de travail et
laborer un outil de mesure de la performance des entreprises. Cet outil avait pour objectif de
mesurer les rsultats des diffrentes actions engages par les entreprises en matire de
dveloppement durable et de communiquer ces rsultats leurs parties prenantes.
Notre mission en tant que coordinatrice au sein du Groupe de travail Dveloppement

Durable de lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires sest
droule doctobre 2005 janvier 2007. Pour raliser notre mission, nous avons anim 3
runions de 2 heures avec lensemble des participants (chercheurs, experts-comptables,
responsables environnement, associations, ) et 10 runions de 3 heures en comit rduit
(avec le prsident du groupe de travail et la charge de mission de lAcadmie). Ces runions
se sont droules sur une priode de 16 mois avec des changes rguliers par mail entre deux
runions. Notre mthodologie de recherche a t de dfinir un chantillon de 10 grandes
entreprises affichant clairement leur politique en matire de dveloppement durable et ayant
reu des rcompenses46 pour la qualit de leur rapport dveloppement durable. Ensuite, nous
avons collect des donnes primaires directement par entretiens 47 auprs des responsables
dveloppement durable des entreprises slectionnes. Et nous avons aussi collect des
donnes secondaires (rapports dveloppement durable, lignes directrices de la GRI, loi NRE48,
etc.). Nous avons conu un premier tableau de bord, partir de ces donnes, qui a t test
auprs des membres du groupe de travail. Un dbat important autour des indicateurs, lors des
runions, a permis damliorer le tableau de bord. Dautres recherches approfondies ont t
menes pour complter et mieux dfinir les indicateurs. Le tableau de bord a ensuite t
valid par les participants du groupe de travail avant sa publication. Les rsultats de cette
recherche sont prsents dans un cahier de lAcadmie intitul : Les PME et le
dveloppement durable : Comment mesurer la performance des entreprises en matire de
dveloppement durable ? (cf. CD-ROM).
46
Le Conseil Suprieur de lOrdre des Experts-Comptables a entrepris depuis 2000 lorganisation dun trophe
national qui rcompense la qualit de linformation environnementale et sociale publie dans les rapports des
entreprises franaises.
47
Les entretiens raliss dans le cadre du groupe de travail tant confidentiels, nous ne sommes pas en mesure de
les fournir dans cette thse.
48
La loi NRE (Nouvelles Rgulations Economiques) du 15 mai 2001, dans son article 116, oblige les socits
cotes sur un march rglement franais publier des informations sur les consquences environnementales et
sociales de leurs activits.
~ 173 ~
Notre collaboration cette recherche nous a permis dobserver les entreprises tudies, de
comprendre leurs attentes en matire denvironnement et de dcouvrir limportance du SME
pour ces entreprises. En effet, les propositions du groupe de travail prconisaient la mise en
place dun SME certifi ISO 14001 comme moyen efficace pour mesurer et limiter les
impacts de lactivit des entreprises et ventuellement de mettre en uvre un plan daction
pour rparer des dgts existants (cf. CD-ROM).
Notre participation nous a surtout permis de constituer notre chantillon qualitatif en

rencontrant des dirigeants dentreprises et des professionnels dans le domaine de
lenvironnement (experts, responsables environnement, chercheurs,). Au cours des runions
lAcadmie, certains membres du groupe de travail se sont rvls tre des informateurs
cls, car ils nous ont permis didentifier des entreprises susceptibles de constituer de bons
cas , cest--dire riches en informations sur le fonctionnement du SME. Lun de ces
informateurs cls nous a invits participer un sminaire du CHEED49 sur la responsabilit
sociale et environnementale. Sminaire au cours duquel nous avons prsent nos recherches
doctorales afin dobtenir dautres contacts dentreprises. Cette rencontre fut trs importante,
car elle nous a permis de complter notre chantillon thorique.
Globalement, notre participation au groupe de travail de lAcadmie et au sminaire du

CHEED a constitu la cl de laccs aux donnes, car elle nous a offert lopportunit de nous
faire connatre, de construire une relation de confiance avec les entreprises et enfin de
constituer un chantillon thorique pour notre tude de cas multi-sites.
II. La constitution de notre chantillon qualitatif

Il existe plusieurs mthodes de slection dun chantillon. Ces mthodes peuvent tre
regroupes en quatre catgories : chantillon probabiliste, par choix raisonn, par quotas et de
convenance (Royer et Zarlowski, 1999). Lchantillon probabiliste repose sur la slection des
lments de lchantillon par une procdure alatoire, cest--dire que le choix dun lment
est indpendant du choix des autres lments. Le but est de gnraliser, sur la base de
proprits mathmatiques, les rsultats obtenus sur lchantillon tudi la population, dont il
est issu (infrence statistique). Contrairement lchantillon probabiliste, o lon cherche
liminer la subjectivit du chercheur, lchantillon par choix raisonn repose
49
CHEED : Collge des Hautes Etudes de lEnvironnement et du Dveloppement Durable.
~ 174 ~
fondamentalement sur le jugement. La constitution de ce type dchantillon seffectue selon

des critres thoriques fixs par le chercheur. Les rsultats obtenus peuvent se prter une
gnralisation de type analytique (infrence thorique). Le troisime type dchantillon est
lchantillon par quotas qui permet dobtenir une certaine reprsentativit de la population
tudie. Les chantillons de convenance sont slectionns en fonction des seules opportunits
qui se sont prsentes au chercheur, sans aucun critre de choix thorique. Selon Royer et
Zarlowski (1999), ce mode de slection ne permet en aucun cas une infrence statistique et ne
garantit pas non plus la possibilit dune infrence thorique.
Dans le cadre de cette recherche, nous avons procd par choix raisonn pour constituer
lchantillon qualitatif en utilisant des critres thoriques prcis. Ainsi, notre tude de cas
multi-sites repose sur un chantillonnage thorique (Hlady Rispal, 2002), ce qui signifie que
contrairement aux mthodes dchantillonnage probabiliste, la constitution par choix raisonn
(critres thoriques) ne ncessite ni procdure particulire, ni base de sondage. Avec cette
stratgie dchantillonnage, nous avons utilis la technique de la boule de neige (Royer et
Zarlowski, 1999). Ainsi, la constitution de notre chantillon thorique sest faite partir de
critres thoriques, sur la base dune bonne connaissance de la population tudie, et de
lutilisation de la technique de la boule de neige. Le processus de slection des cas est
reprsent ci-dessous :
Figure 17 : Processus de lchantillonnage thorique
Etape 1 : Participation des groupes de travail sur le dveloppement durable

Observation de
(Groupe de travail de lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et
la population
Financires, Sminaire CHEED). thorique
Etape 2 : Slection des cas partir de critres thoriques (stratgie

environnementale proactive, SME certifi ISO 14001 depuis au moins 2 ans)
en utilisant la technique de la boule de neige.
Constitution de
lchantillon
thorique
Etape 3 : Demande dautorisation pour raliser les tudes de cas. Validation
de dix cas auprs des dirigeants.
A. Les critres de slection de lchantillon qualitatif
Nous avons slectionn les entreprises de notre chantillon selon trois critres (le critre de
proactivit de la stratgie environnementale, la certification ISO 14001 du SME, la date de
certification) afin dobtenir une reprsentativit thorique, cest--dire une homognit des
~ 175 ~
cas du point de vue de la question de recherche. En effet, lhomognit des cas est un critre
important, car il favorise la mise en vidence de relations, voire la construction dune thorie
(Royer et Zarlowski, 1999).
Nous avons galement respect les autres critres dchantillonnage thorique indispensables,
selon Hlady Rispal (2002, p. 82), pour des tudes de cas multi-sites vise de gnration
thorique. Il sagit du critre de varit (les entreprises slectionnes sont de secteurs
dactivits trs diversifis et de tailles diffrentes) et du critre de potentiel de dcouverte (les
entreprises slectionnes sont riches en donnes sur le phnomne tudi, car elles ont t
slectionnes partir dune bonne connaissance de la population thorique grce notre
participation au groupe de travail sur le dveloppement durable ; et les acteurs rencontrs ont
accept notre dmarche dinvestigation en profondeur). Le critre dquilibre nest pas
vraiment respect (certaines entreprises sont du mme secteur dactivits), mais ce critre
nest pas lessentiel, comme lont dailleurs rappel Stake (1994) et Hlady Rispal (2002). Les
trois critres de reprsentativit thorique sont prsents ci-dessous.
1. Le critre de proactivit de la stratgie environnementale
Nous avons vu quil existait plusieurs typologies en matire de stratgie environnementale,

mais quen gnral elles varient selon un continuum allant dune entreprise passive une
entreprise proactive. Les entreprises retenues dans notre chantillon se caractrisent par leur
attitude plutt proactive en matire denvironnement, car elles vont au-del des
rglementations environnementales et intgrent lenvironnement cologique comme un
facteur cl de succs de leur stratgie (Gendron, 2004 ; Marquet-Pondeville, 2003). En effet,
ces entreprises se sont engages dans une dmarche environnementale bien avant les
contraintes rglementaires de la Loi NRE de 2001. Elles ont intgr lenvironnement naturel
comme une proccupation majeure dans leur stratgie et dans leur culture organisationnelle,
elles ont modifi leur processus de production et ramnag leur structure organisationnelle
en crant une fonction environnement et en adoptant un SME selon le rfrentiel ISO 14001.
Et avant la mise en place de ce systme de management, certaines entreprises avaient dj
intgr dautres programmes environnementaux dans les annes 1990, tel que le Responsible
Care de lindustrie chimique mondiale. Dautres entreprises avaient anticip les besoins de
leurs clients en leur proposant des produits plus respectueux de lenvironnement et en se
positionnant comme leaders sur ce nouveau type de march. Aujourdhui, ces entreprises
~ 176 ~
veulent tre exemplaires dans le domaine environnemental et devenir une rfrence pour les
autres entreprises de leur secteur dactivit.
Bien que les entreprises retenues dans le cadre de cette recherche aient une attitude proactive
en matire denvironnement, il est possible de les distinguer partir de la typologie des
stratgies environnementales de Gendron (2004) 50 : certaines dentre elles possdent une
stratgie de leadership tandis que dautres disposent dune stratgie cologique. Ces deux
types de stratgies proactives se diffrencient essentiellement au niveau de la mission de
lentreprise. Mme si les entreprises de type leadership savrent proactives en matire
denvironnement en faisant rfrence dans leurs missions lexcellence environnementale,
elles poursuivent des buts conomiques et financiers traditionnels. Tandis que les entreprises
de type cologique inscrivent au cur mme de leur existence et de leur raison dtre les dfis
environnementaux et les enjeux du dveloppement durable.
Le critre de proactivit est un critre de slection important et a t retenu dans le cadre de

cette tude car selon Marquet-Pondeville (2003), une stratgie proactive favoriserait
lutilisation de systmes de contrle interactif (au sens de Simons). Lauteur arrive cette
conclusion suite une tude de cas quelle a ralise sur une entreprise manufacturire belge.
Elle a constat que lvolution de la stratgie de cette entreprise, dune stratgie de conformit
vers une stratgie proactive, a entran le dveloppement de systmes de contrle interactif
(des changes rguliers autour des proccupations environnementales). Rappelons aussi que
les travaux de Simons (1995a) suggrent que le contrle, dans sa cohrence avec la stratgie,
joue des rles diffrents, soit il claire les choix stratgiques (rle interactif), soit il veille la
conformit (rle diagnostique). Donc pour analyser le rle interactif des systmes de contrle
du SME, il tait ncessaire de slectionner des entreprises disposant dune stratgie proactive
dans le domaine environnemental.
2. Le critre de certification ISO 14001
Plusieurs normes environnementales favorisent la mise en uvre du SME. Parmi celles-ci, la

norme ISO 14001 et la directive EMAS reprsentent les deux principaux rfrentiels. Bien
que la directive EMAS soit reconnue au niveau europen, nous avons choisi de slectionner
uniquement les entreprises certifies ISO 14001, parce quil existe en France trs peu
50
La typologie de Gendron (2004) a dj t prsente dans cette thse, voir chapitre 1 de la thse.
~ 177 ~
dentreprises enregistres EMAS. Ltude de Glachant et al. (2004), ralise auprs de 270
tablissements industriels franais, montre que les SME sont trs souvent certifis ISO 14001
(84%) et beaucoup plus rarement homologus EMAS (4,5%). Selon Peglau (2007) 51 , le
nombre de sites certifis ISO 14001 en janvier 2006 slevait 103 583 (dont 2089 en France)
contre seulement 3202 sites enregistrs EMAS (dont 17 en France).
La Commission europenne estime 3470 (dont 17 en France) le nombre dtablissements

enregistrs EMAS52 fin dcembre 2006. Nous avons vu dans le premier chapitre de cette thse
que les normes ISO et EMAS nexigent pas la mme dmarche pour la mise en uvre du
SME. Il existe quelques diffrences, notamment en ce qui concerne lanalyse
environnementale initiale, lamlioration des performances environnementales et la
publication des informations au public. Compte tenu de ces diffrences, il convient de ne
retenir quune seule norme dans ltude afin dviter de biaiser notre analyse par des
diffrences existant dans la dfinition mme des dmarches initiales. Etant donn le nombre
limit dentreprises enregistres EMAS en France (17 en janvier 2006), nous avons dcid de
ne retenir que les entreprises certifies ISO 14001 (2089 en janvier 2006).
En dfinitive, notre chantillon se compose exclusivement dentreprises franaises certifies

ISO 14001, quel que soit leur secteur dactivit, mais ayant particip aux groupes de travail de
lAcadmie des Sciences Comptables et Financires et du CHEED.
3. La date de la certification ISO 14001
Parmi les entreprises rencontres lors de notre participation aux groupes de travail, nous
avons sollicit des entretiens auprs des responsables environnement ou des dirigeants dont
les entreprises taient certifies ISO 14001 depuis quelques annes. Nous navons retenu,
dans notre chantillon, que les entreprises certifies ISO 14001 depuis au moins deux ans afin
de nous assurer que les informations recueillies lors des entretiens reflteront une exprience
significative et non des jugements a priori sur les rsultats du systme. Les entreprises
slectionnes sont aussi caractrises par leur attitude proactive vis--vis de lenvironnement.
51
Base de donnes sur ISO World : http://www.ecology.or.jp/isoworld/english/analy14k.htm.
52
Source officielle : Commission europenne, dcembre 2006
http://ec.europa.eu/environment/emas/about/participate/sites_en.htm
~ 178 ~
B. La technique de slection
Pour constituer notre chantillon, nous avons utilis la technique de la boule de neige (Royer
et Zarlowski, 1999, p. 196 ; Miles et Huberman, 2003, p. 60) pendant toute la dure de nos
travaux lAcadmie. Cette technique consistait reprer parmi les membres du groupe de
travail ceux dont les entreprises rpondaient nos critres (i.e. les entreprises certifies ISO
14001 depuis au moins 2 ans et possdant une stratgie environnementale plutt proactive) ou
des personnes cls qui connaissaient des entreprises conformes nos critres de slection.
Ensuite, leur demander den dsigner dautres qui correspondraient aux critres retenus, et
ainsi de suite, jusqu constituer totalement notre chantillon. Voici quelques exemples de
propos recueillis lors de ces rencontres53 :
Si vous souhaitez rencontrer des experts ou des responsables dveloppement durable, je vous
invite assister lune de nos runions sur la responsabilit sociale. Nos sminaires sont
organiss pour rpondre aux exigences des hauts responsables et leur permettent de se
retrouver entre pairs afin de bnficier de lclairage des meilleurs experts sur des thmatiques
telles que lthique, lenvironnement, la RSE (). Ce sera loccasion de vous faire connatre
et de prendre des contacts (). Professeur lESCE de Paris, Groupe de travail de
lAcadmie.
Les membres de notre association, des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs et des
collectivits, se sont engags mettre en place une gestion environnementale formalise et
laborer un code des bonnes pratiques environnementales. Plusieurs dentre elles ont une
exprience trs riche dans ce domaine dont elles font bnficier les autres (). Je peux vous
conseiller de solliciter M. X de lentreprise Y. Son entreprise est certifie depuis 2002 et en 10
ans, elle a mis en place des produits co-conus qui prservent lenvironnement et protgent la
sant des utilisateurs, a cr une direction QSE, a dvelopp une culture environnementale
forte avec un programme important de sensibilisation interne (). Expert
environnement/Charg de missions dune association de dfense de lenvironnement,
Sminaire du CHEED.
Notre groupe a construit son propre systme de management couvrant simultanment la
scurit, le respect de lenvironnement et le risque industriel. Cependant, certaines de nos
filiales ou entits, ont mis en place une vritable dmarche SME certifie ISO 14001 de faon
volontaire et autonome. Je peux vous communiquer les coordonnes des personnes concernes
en France (.). Vous pouvez les joindre de ma part. Coordinateur environnement groupe/
Direction maitrise des risques dun groupe chimique, Sminaire du CHEED.
Notre politique environnement est rsolument proactive. Nous avons cr une direction
environnement depuis 1994, nous nous sommes engags dans une charte environnement, nous
prsidons le conseil dadministration de lassociation Z et nous sommes galement membres
de plusieurs associations de protection de lenvironnement (). Nous prconisons la mise en
place de systmes de management environnemental pour l'ensemble de nos socits, mais
chacune a le choix, par la suite, de les faire certifier ou non (). Voici les coordonnes de
quelques correspondants environnement que vous pourrez contacter de ma part ().
Directrice de lenvironnement dun groupe de parfums et cosmtiques, Groupe de travail de
lAcadmie.
53
Pour des raisons de confidentialit, le nom des personnes rencontres lors de ces changes ne sera pas
divulgu.
~ 179 ~
Cette technique nous a donc permis didentifier les bons cas grce nos informateurs cls
qui connaissaient dautres personnes qui leur tour connaissaient des cas riches en
information.
C. La taille de lchantillon
Finalement, notre tude sest limite 10 entreprises respectant nos critres de slection, car
nous tions arrivs saturation thorique (au sens de Glaser et Strauss, 1967). Il ny avait plus
de nouveau cas fondamentalement diffrent de ceux qui avaient t retenus. Yin (1990)
prconise darrter la rplication successive, lorsque aucun rsultat nouveau napparat aprs
analyse des donnes. De plus, les exemples de recherche fournis par lauteur nexcdent pas
les douze cas (Hlady Rispal, 2002, p. 87).
Par ailleurs, la diffrence des chercheurs quantitatifs qui recherchent de multiples cas
dcontextualiss et visent une reprsentativit statistique (Miles, Huberman, 2003), notre
recherche sintresse de petits chantillons, comme la plupart des chercheurs qualitatifs,
nichs dans leur contexte et tudis en profondeur. Il ne sagit pas de gnraliser les rsultats
obtenus toutes les entreprises, car lchantillon ne reprsente pas statistiquement la
population mre, mais permet de comprendre un phnomne en profondeur en fonction des
critres que nous venons de voir.
Il sagirait plutt dune gnralisation analytique (gnralisation des faits observs une
thorie) que statistique. Enfin, la taille de lchantillon ainsi dfinie nous a permis de mener
notre recherche multi-sites dans la priode prvue. Dans la section suivante, nous prsentons
les mthodes de collecte et danalyse de donnes retenues pour raliser notre tude de cas
multi-sites.
~ 180 ~
Section 2 : Ltude de cas multi-sites comme stratgie de

recherche
Dans cette recherche, ltude de cas multi-sites est envisage comme une stratgie de
recherche part entire, donc mobilise comme seule mthode de collecte et danalyse des
donnes. Ltude de cas repose donc sur deux tapes fondamentales : le recueil de donnes
qualitatives et lanalyse de ces donnes selon une approche quasi-qualitative , cest--dire
une analyse principalement qualitative complte par une analyse statistique des donnes. En
effet, la collecte de donnes qualitatives nexcluant pas une analyse frquentielle et statistique
des donnes (Hlady Rispal, 2002), nous avons opt pour une triangulation des mthodes
danalyse afin de limiter le risque de subjectivit. Notre collecte de donnes a t ralise
partir dobservations, dentretiens et de documents. Ensuite, les donnes recueillies ont fait
lobjet dune analyse de contenu thmatique en suivant les recommandations de Miles et
Huberman (2003) et de Bardin (2007). Enfin, une analyse statistique a t effectue en
utilisant la mthode ALCESTE de Reinert (1998, 2003) pour limiter la subjectivit du codage
in vivo . Les tapes de ltude de cas seront prsentes en trois paragraphes : le recueil des
donnes qualitatives, lanalyse des donnes qualitatives et lvaluation des critres de qualit
de la recherche.
I. Le recueil des donnes qualitatives

Le recueil des donnes est une tape fondamentale de la recherche, car il nous a permis de
rassembler les donnes empiriques sur lesquelles nous avons fond notre analyse. Les
donnes collectes, dans ltude multi-sites, proviennent des dix entreprises franaises de
taille et de secteurs dactivits divers que nous avons slectionnes dans notre chantillon
qualitatif. La collecte des donnes auprs de ces entreprises a t ralise laide de
diffrentes techniques : lobservation, lentretien et laccumulation de donnes crites. Dans
ce paragraphe, nous prsenterons les entreprises slectionnes et les mthodes de collecte de
donnes.
A. Le profil des entreprises tudies
Notre chantillon qualitatif est compos de dix cas ; lidentit de ces entreprises ne sera pas
dvoile pour des raisons de confidentialit. Nous les appellerons donc ici : AERO, BIO,
CHIMISEP, CHIMISO, GIE, GPM, PNEU, PRESTA, ROUT et VIN. Ces entreprises
~ 181 ~
appartiennent diffrents secteurs dactivit : aronautique, commerce et distribution, chimie,

plasturgie, services et agro-alimentaire. Leur taille varie de la grande multinationale cote en
bourse la PME.
Nous prsentons en annexe les dix entreprises de notre chantillon qualitatif en dcrivant leur
fonctionnement et leur stratgie en matire denvironnement. Nous indiquons pour chaque
cas : les activits de lentreprise, les principales actions ralises dans le domaine
environnemental, la structure organisationnelle en matire denvironnement et la
communication environnementale (cf. Annexe 1).
Nous rappelons toutefois ici que ces entreprises ont des caractristiques communes : leur
attitude proactive dans le domaine environnemental, la certification ISO 14001 de leur SME
et leur exprience dans ce domaine. La stratgie proactive (au sens de Gendron, 2004) de ces
dix entreprises se manifeste par plusieurs lments : ladoption dune dmarche
environnementale volontariste, la recherche de lexemplarit dans le domaine
environnemental, la stratgie de diffrenciation par des produits innovants respectueux de
lenvironnement, la mise en place dune vritable fonction environnement, limplantation et la
certification de leurs SME et une forte communication environnementale. Bien que ces
entreprises soient toutes proactives en matire denvironnement, il est cependant possible de
les regrouper en deux catgories selon la typologie de Gendron (2004) : les leaders et les
cologiques . Les premires considrent lenvironnement comme une proccupation
majeure mais nen font pas leur cur de mtier contrairement aux cologiques qui, elles, ont
ax leur mission et raison dtre sur la protection de lenvironnement et cherchent
sensibiliser le public aux ralits environnementales.
Nous rsumons les principales caractristiques de ces entreprises dans le tableau suivant.
~ 182 ~
Tableau 13 : Prsentation de lchantillon de ltude multi-sites
Effectif
Chiffre daffaires Certification du Stratgies
Entreprises Secteurs dactivits
(Millions d) SME54 environnementales55
(2005)
Certifi ISO
AERO Aronautique Effectif : 7955
14001 en 2001 Leadership
(Groupe franais) (Services aroportuaires) CA : 1920
par ECOPASS
Commerce et Distribution Certifi ISO

BIO Effectif : 853
(Chane de magasins 14001 en 2000 Ecologique
(Groupe franais) CA : 140,7
autour de la nature) par ECOPASS
Chimie Certifi ISO

CHIMISEP Effectif : 600
(Production de spcialits 14001 en 2001 Leadership
(Filiale franaise) CA : 210
chimiques) par AFAQ
Chimie et plastiques
Certifi ISO
CHIMISO (Production de produits Effectif : 5000
(Filiale franaise) chimiques de base et de CA : 1492
par AFAQ
matires plastiques)
GIE
Chimie Certifi ISO
(Branche Effectif : 800
(Production de gaz 14001 en 2000 Leadership
dactivits dun CA : 2744
industriels) par AFAQ
groupe franais)
GPM Chimie
Certifi ISO
(Branche (Production de gaz Effectif : 1990
dactivits dun industriels, gaz purs et CA : 4116
par AFAQ
groupe franais) mlanges)
Plasturgie et caoutchouc Certifi ISO

PNEU Effectif : 30000
(Production de 14001 en 2002 Leadership
(Groupe franais) CA : 15590
pneumatiques) par UTAC
Services
(Conception et ralisation Certifi ISO
PRESTA Effectif : 24
de prestations dans le 14001 en 2002 Ecologique
(PME franaise) CA : 1,3
domaine de par BVQI
lenvironnement)
Chimie
Certifi ISO
ROUT (Fabrication de matriel et Effectif : 350
(Filiale franaise) de systmes de CA : 42
par ECOPASS
signalisation routire)
Certifi ISO
VIN Agroalimentaire Effectif : 500
(Filiale franaise) (Vins et spiritueux) CA : 235
par ECOPASS
54
Certaines entreprises disposant de plusieurs tablissements certifis ISO 14001, nous prsentons uniquement
les donnes de leur principal tablissement (tablissement interrog).
55
Pour dfinir la stratgie environnementale des entreprises, nous avons utilis la typologie de Gendron (2004).
~ 183 ~
B. La collecte des donnes
Aprs la slection des cas, nous avons procd au recueil des donnes. Cette tape fut capitale
dans le processus de notre tude de cas, car elle nous a permis de rassembler le matriel
empirique sur lequel sest fonde notre analyse. Pour constituer notre base empirique, nous
avons collect des donnes de plusieurs natures : transcriptions dentretiens, notes de terrain,
donnes crites. Ces donnes ont t obtenues grce des mthodes de collecte distinctes :
entretiens, observations directes, analyses documentaires. Il sagissait, pour nous, dobtenir au
final un recueil de donnes multi-angul pour favoriser la validit interne de la recherche et
viter des erreurs danalyse.
1. La collecte de donnes primaires
Nous avons recueilli nos donnes primaires directement sur le terrain par entretiens
individuels et par observations au cours de ces entretiens.
a) Lentretien individuel comme technique de recueil des donnes
Selon Hlady Rispal (2002), le recours aux entretiens, individuels et rpts dans le temps
notamment, est indispensable dans le cadre danalyse de situations de gestion. Cette mthode
fournit une information directe sur le phnomne tudi et permet lexamen du vcu et des
interprtations des acteurs au regard dun phnomne donn. Lentretien individuel est fond
sur la pratique dun questionnement des acteurs avec une attitude plus ou moins marque de
non-directivit de linvestigateur vis--vis des acteurs (Baumard et al, 2007). Parmi les modes
dentretiens individuels possibles, lentretien non directif et lentretien semi-directif sont les
deux modes les plus utiliss en tudes de cas (Hlady Rispal, 2002). Dans lentretien non
directif, le chercheur nintervient pas sur lorientation des propos du sujet. Il se contente de
dfinir un thme gnral et de faciliter le discours de la personne interroge.
Dans le cadre de cette tude, nous avons choisi de procder par entretien semi-directif pour
viter que le discours des interviews ne sloigne du cur de notre recherche. De plus, le but
poursuivi tant de raliser des comparaisons entre les diffrents sites, il nous semblait
prfrable daborder les mmes thmes lors de chaque entretien. Nous avons ralis trois
sries dentretiens auprs de diffrents acteurs : (1) des membres de la fonction
environnement (directeur environnement, responsables environnement ou dveloppement
durable, experts QSE, etc.) ; (2) des dirigeants oprationnels (directeur dusine, directeur de
~ 184 ~
magasin, directeur daroport, directeur dagence, etc.) ; (3) et des hauts dirigeants (directeur
gnral, PDG). Au total, 31 entretiens semi-directifs ont t mens dans les dix entreprises.
Les dix premiers entretiens dune dure moyenne de 1h30, raliss avec les membres de la
fonction environnement, avaient une vise exploratoire. Ils nous ont permis de comprendre les
motivations lorigine de ladoption des SME, les tapes dimplantation de ces systmes, leur
fonctionnement actuel, les personnes impliques dans ce fonctionnement et les rsultats
obtenus. Lanalyse des donnes recueillies travers les cadres thoriques que nous avons
mobiliss nous a permis de donner un sens nos observations empiriques et de dfinir de
nouvelles orientations pour complter notre recherche. Ainsi, nous avons complt cette
premire vague dentretiens par une autre, mais cette fois-ci essentiellement avec les
dirigeants oprationnels et hauts dirigeants. Ces entretiens ont dur en moyenne 45 minutes.
Au final, nous avons procd des allers-retours entre le terrain et la thorie afin dapporter
une interprtation la plus complte possible des phnomnes observs.
Pour conduire ces entretiens, nous avons utilis trois guides dentretiens structurs autour de
quelques thmes pralablement dfinis (cf. Annexe 2). Nous avons complt ces guides, au
cours des entretiens, par des questions dinvestigation (au sens de Rubin et Rubin, 1995)
destines clarifier une rponse incomplte ou floue, ou demander des exemples ou des
preuves. Nous avons aussi utilis des questions dimplication (ibid.), la suite des
rponses des interviews aux questions principales, pour prciser une ide ou un concept.
Tout au long des entretiens, nous vitions dorienter le discours des personnes interroges en
induisant les rponses ou en donnant notre avis ou en portant des jugements de valeurs. Par
contre, nous intervenions quand cela tait ncessaire pour faciliter le discours et
l'approfondissement des thmes. Nous montrions ainsi que nous coutions en rpondant par
des oui , daccord , je vois . Il nous est arriv de reformuler les derniers mots pour
relancer le discours. Ensuite, nous synthtisions les informations de nos interviews en
reprenant souvent leurs propres termes et leur propre logique. Il est parfois arriv que nous
insistions sur certains points abords prcdemment pour approfondir les rponses de nos
interlocuteurs.
Lun des problmes critiques dans la gestion des sources de donnes rside dans les multiples
phnomnes de contamination auxquels doit faire face le chercheur. Baumard et al (2007)
dfinissent cette contamination comme toute influence exerce par un acteur sur un autre soit
directement (par la persuasion, sduction, impression, humeur, attitude, comportement) soit
~ 185 ~
indirectement (par la diffusion dun document influenant la population contrle, le choix

des termes dans un guide dentretien, etc.). Ce phnomne de contamination tant
incontournable, lune des solutions que nous avons trouve consistait recouper
systmatiquement les informations obtenues auprs dune autre source. Ainsi, les donnes
primaires ont t vrifies auprs de plusieurs sources secondaires (rapport dveloppement
durable, revues de presse, rubrique environnement du site Internet ou archives, etc.).
b) La prsentation des donnes primaires
Aprs la ralisation des entretiens, nous avons procd leur transcription (cf. CD ROM).
Cette transcription a consist transmettre exactement sous forme de texte les informations
brutes de terrain (notes prises sur le terrain, informations obtenues lors des entretiens). Elle
nous a permis dobtenir un texte intelligible, pouvant tre lu facilement, cod et analys par la
suite. Le Tableau 14 prsente la liste des acteurs interrogs lors de ltude de cas multi-sites
ainsi que les abrviations utilises pour restituer les verbatim qui seront cits plus loin (dans la
deuxime partie de la thse).
Tableau 14 : Synthse des entretiens raliss dans la cadre de ltude multi-sites
Abrviations utilises
Acteurs interrogs (30)
Entreprises pour la citation Catgories dacteurs56
Nombre dentretiens (31)
des verbatim
1. Charg environnement
Charg environnement Fonction environnement (D)
2. Responsable systme de
AERO Responsable SMI Fonction environnement (L)
management intgr
Directeur daroport Dirigeant oprationnel
3. Directeur daroport
4. Responsable dveloppement
Responsable DD Fonction environnement (D)
durable
BIO Directeur de magasin Dirigeant oprationnel
5. Directeur de magasin
Directeur gnral Haut dirigeant
6. Directeur gnral
7. Responsable qualit, hygine, Responsable QHSE
Fonction environnement (D)
CHIMISEP scurit, environnement Directeur
Dirigeant oprationnel
8. Directeur dtablissement dtablissement
9. Coordinateur national
CNE Fonction environnement (D)
environnement
CHIMISO Directeur de site Dirigeant oprationnel
10. Directeur de site de production
Directeur gnral Haut dirigeant
11. Directeur gnral
12. Responsable qualit,
Responsable QE-MR Fonction environnement (L)
environnement, matrise des risques
Directeur HSE-MR Fonction environnement (D)
GIE 13. Directeur hygine, scurit,
Directeur de site Dirigeant oprationnel
environnement, matrise des risques
Directeur rgional Dirigeant oprationnel
14. Directeur de site de production
56
Au niveau de la fonction environnement, nous distinguons les membres de la direction environnement par la
lettre D et les membres des services environnement au niveau local (usines, magasins, etc.) par la lettre L .
~ 186 ~
15. Directeur rgional (responsable

de plusieurs sites de production)
16. Expert qualit, scurit,

environnement Expert QSE Fonction environnement (L)
GPM
17. Directeur scurit, qualit, Directeur SQHE Fonction environnement (D)
hygine, environnement
18. Directeur environnement et
hygine
Directeur EH Fonction environnement (D)
19. Risk Manager (en charge de la
PNEU Risk Manager Fonction environnement (D)
performance et de la responsabilit
Directeur dusine Dirigeant oprationnel
du groupe)
20. Directeur dusine
21. Charge de missions en maitrise
Animatrice SME Fonction environnement (D)
PRESTA des risques/ Animatrice SME
Directeur Haut dirigeant
22. Directeur de lentreprise
23. Directeur technique et achat (en
charge du dveloppement durable) Directeur technique-DD Fonction environnement (D)
24. Directeur dusine Directeur dusine Dirigeant oprationnel
ROUT 25. Directeur dagence Directeur dagence Dirigeant oprationnel
26. Directeur rgional (responsable Directeur rgional Dirigeant oprationnel
de plusieurs agences) Directeur gnral Haut dirigeant
27. Directeur gnral
28. Directeur qualit et
Directeur QE Fonction environnement (D)
environnement (2 entretiens)
VIN Directeur vignes-vins Dirigeant oprationnel
29. Directeur vignes et vins
PDG Haut dirigeant
30. Prsident-Directeur Gnral
c) Les difficults daccs aux donnes primaires
Laccs aux entreprises, au dbut de ltude, fut une tape difficile dans le droulement de
notre recherche. En effet, les premires tentatives pour accder directement aux entreprises se
sont traduites par des checs, malgr notre motivation et notre acharnement obtenir des
entretiens (courriers, mails, relances tlphoniques). Au dpart, certaines entreprises
contactes ne rpondaient pas notre demande, car elles disposaient de peu de temps pour
nous rencontrer. Dautres entreprises se posaient la question de notre valeur ajoute ou du
retour sur investissement. Comprenant que notre dmarche ne portait pas ses fruits, nous
avons dcid de nous faire connatre dans le milieu des professionnels de lenvironnement
afin dtablir une relation de confiance et de devenir membre dun rseau dacteurs. Cest
ainsi que, nous avons particip des groupes de travail (ex. le Groupe de travail
Dveloppement Durable de lAcadmie), des confrences et des sminaires sur le
dveloppement durable ou lenvironnement. Nous avons adhr lassociation de
~ 187 ~
management de lenvironnement (lassociation Ore) 57 . Cette dmarche nous a permis de

rencontrer des personnes cls qui nous ont permis leur tour daccder plus facilement aux
entreprises et aux acteurs viss. La stratgie daccs aux donnes utilise fut la technique de la
boule de neige. En plus de notre rseau, nous avons amlior notre approche des entreprises
par lutilisation dun argumentaire un peu plus vendeur de notre recherche doctorale.
Ainsi lors des nouveaux contacts, nous avons propos aux entreprises de raliser un
benchmarking sur le fonctionnement de leur SME et dapporter un il extrieur sur leurs
pratiques environnementales. Cette mise en valeur de ltude, nous a permis dobtenir nos
entretiens.
2. La collecte de donnes secondaires
En complment des donnes primaires, nous avons collect des donnes secondaires. Ce sont
des donnes de seconde main qui existaient dj, peu chres et rapides obtenir. Il sagit
essentiellement de documents tels que les rapports dveloppement durable, les politiques
environnementales, les chartes environnementales, les revues de presse, etc. Ces documents
ont t recueillis de deux manires : soit directement dans lentreprise (donnes secondaires
internes), soit depuis lextrieur (donnes secondaires externes).
a) Les donnes secondaires internes
Les donnes secondaires internes sont des informations fournies par les entreprises lors de nos
consultations ou par email. Il sagit de rapports environnement ou dveloppement durable, de
manuels de management environnemental, de codes de conduite, darchives, de fichiers
Excel, de lIntranet, de procdures crites, de comptes rendus de revues de direction,
dorganigrammes, de statuts dentreprise, de copies de certificat ISO 14001, etc. La liste
complte des documents est prsente en Annexe 3.
57
Lassociation Ore est un rseau de mutualisation de bonnes pratiques et dexpriences dans le domaine de
lenvironnement. Cre depuis 1992, lassociation Ore runit des entreprises, des collectivits, des associations
environnementales et des organismes institutionnels pour dvelopper une rflexion commune sur la prise en
compte de lenvironnement par ces acteurs, en particulier sur le management environnemental et sa mise en
application l'chelle des territoires. Cette association dtient une base de donnes, consultable partir dun
formulaire de recherche d'expriences via Internet, sur les organismes certifis ISO 14001 au niveau national
et international. Cette base de donnes fournit la liste de plus de 2000 sites certifis ISO 14001 et EMAS en
France. Grce cette base de donnes, nous avons eu une bonne connaissance de la population tudie (secteur
dactivit des entreprises certifies, dates de certification des SME, numro du certificat, principales actions
ralises dans le domaine de lenvironnement, contacts des personnes en charge du management
environnemental, etc.).
~ 188 ~
Cependant, certains de ces documents nont pu tre consults que sur place, car nous navons
pas eu lautorisation de les emporter ou de les photocopier pour des raisons de confidentialit.
Mais nous en avons pris des notes. Cest notamment le cas du manuel environnement qui est
un document dcrivant en dtails les procdures du SME, la politique, les objectifs et
programmes environnementaux de lentreprise. Malgr laccs limit de certaines
informations, ces donnes secondaires ont prsent un avantage certain pour notre tude de
manire gnrale, car leur analyse a permis de reconstituer chronologiquement les grandes
tapes du fonctionnement du SME dans les entreprises. Ce fut aussi le moyen de collecter des
donnes faible cot daccs linformation. Par ailleurs, conscients que les documents
internes peuvent tre interprts de diffrentes manires lorsquon ne dispose pas dlments
suffisants pour retrouver le contexte dans lequel ils ont t labors, nous avons procd des
recoupements de donnes (notamment auprs des acteurs) afin de valider leur fiabilit.
b) Les donnes secondaires externes
Les donnes secondaires externes sont des informations obtenues distance, cest--dire sans
aller sur le terrain. Pour recueillir ces informations, nous avons consult les sites Internet des
entreprises, des organismes ou associations (Ore, ADEME, UIC, etc.) ainsi que des moteurs
de recherche tels que Google . La collecte de donnes distance fut un moyen rapide de se
familiariser avec les entreprises tudies avant de les interviewer. Ainsi, en consultant les
pages Internet des entreprises, nous avons collect des informations essentielles telles que :
les actions concrtes ralises en faveur de lenvironnement, la charte ou politique
environnementale, le rapport dveloppement durable, le nom du directeur environnement,
lorganigramme, etc.
La phase de collecte des donnes (primaires, secondaires) tant dcrite, nous allons prsenter
notre mthodologie danalyse de donnes.
II. Lanalyse des donnes qualitatives

Aprs le recueil des donnes qualitatives, nous avons utilis deux mthodes danalyse
complmentaires dans le but damliorer la validit interne de notre recherche. Nous avons
procd dans un premier temps une analyse de contenu thmatique, puis une analyse
statistique des donnes textuelles. Lanalyse de contenu thmatique a consist lire le
~ 189 ~
corpus 58 , segment par segment, pour reprer les ides significatives (des thmes) et les
regrouper dans des codes. Ces codes ont ensuite t prsents sous la forme de matrices, sur
lesquelles nous avons opr des comptages doccurrences. Pour effectuer cette analyse
thmatique, nous nous sommes inspirs des modes de prsentation matriciels de Miles et
Huberman (2003), et nous avons respect les rgles de comptage de Bardin (2007). Pour
faciliter le processus de codification, nous avons utilis le logiciel danalyse des donnes
NVivo7. Ensuite, nous avons procd une analyse statistique des donnes textuelles en
utilisant la mthode ALCESTE (Analyse des Lexmes Cooccurrents dans un Ensemble de
Segments de Texte), qui consiste dcouper le corpus en une suite de segments de texte pour
observer la distribution des mots pleins dans ces segments afin de les rassembler dans des
classes en fonction de leur ressemblance ou dissemblance (Reinert, 2000). Lusage combin
de ces mthodes constitue une solution pour analyser la fiabilit et la validit convergente des
analyses (Trbucq, 2005), et de ce fait, renforcer la scientificit des rsultats. A la fin de ce
paragraphe (II), nous discuterons des apports et limites de ces deux mthodes danalyse.
A. Lanalyse de contenu thmatique avec NVivo 7
Avant de prsenter notre premire mthode danalyse, il convient de dfinir ce que lon
entend par analyse de contenu thmatique. Dabord, lanalyse de contenu est un ensemble
de techniques danalyse des communications visant, par des procdures systmatiques et
objectives de description du contenu des messages, obtenir des indicateurs (quantitatifs ou
non) permettant linfrence de connaissances [dductions logiques] relatives aux conditions
de production/rception (variables infres) de ces messages (Bardin, 2007 p. 47). Ensuite,
lanalyse de contenu thmatique est lune des mthodes danalyse de contenu. Elle consiste
reprer des noyaux de sens qui composent la communication et dont la prsence ou la
frquence dapparition pourront signifier quelque chose pour lobjectif analytique choisi
(ibid. p.137). En fait, il sagit de dcouper le texte en un certain nombre de thmes principaux
(quil sera possible daffiner, ventuellement, en sous thme si on le souhaite (ibid. p. 101).
Ici, le thme correspond une rgle de dcoupage, (Bardin parle dunit denregistrement),
cest--dire lunit de signification coder, le segment de contenu considrer comme unit
de base en vue dune catgorisation et du comptage frquentiel. Aprs ce repre smantique,
nous pouvons distinguer les deux tapes fondamentales qui ont guid notre analyse
58
Le corpus est lensemble des documents pris en compte pour tre soumis aux procdures analytiques (Bardin,
2007, p.127).
~ 190 ~
thmatique : lorganisation du codage qui a consist dcouper le texte en codes et

regrouper ces codes dans des catgories (1) et lanalyse proprement dite (2).
1. La codification des donnes
Notre processus de codage a consist dcouper le contenu des transcriptions dentretiens et

des documents collects en units danalyse (i.e. des thmes), puis les classer dans des
codes. Nous appelons codes des tiquettes qui dsignent des units de signification pour
linformation descriptive ou infrentielle compile au cours dune tude (Miles et
Huberman, 2003, p. 13). Comme nous ralisons une analyse thmatique, nos codes sont
attachs des phrases ou des paragraphes entiers. Nous avons dfini deux niveaux de codage :
un codage de premier niveau qui rsume des segments de donnes et un codage de second
niveau ou codage thmatique qui est plus conceptuel. Pour ce faire, nous avons adopt deux
techniques de codage : une technique dductive (au sens de Miles et Huberman, 2003) et une
technique inductive (au sens de Strauss et Corbin, 1990). Pour effectuer ce codage multiple,
nous avons utilis le logiciel danalyse qualitative NVivo 7.
a) Lutilisation du logiciel NVivo 7
Le processus de notre analyse thmatique repose sur une dmarche de dcontextualisation, de

regroupement et de comparaison des informations en fonction des thmes issus de la
littrature ou mergeants de linterprtation des rsultats. Pour faciliter ce processus, nous
avons utilis le logiciel danalyse qualitative NVivo 7. Nous avons choisi ce logiciel, car il
permet de raliser une analyse thmatique de manire polyvalente : tantt dductive en ayant,
pralablement lanalyse, identifi des thmes issus de la littrature reprer dans le corpus,
et tantt inductive, en partant du corpus pour gnrer des thmes (Deschenaux, 2007). De
plus, ce logiciel permet de manipuler une masse importante de documents htrognes de
faon itrative pour tudier dynamiquement la complexit dun corpus (Fallery et Rodhain,
2007) et donne la possibilit de retrouver immdiatement les passages des textes cods et
deffectuer des annotations et commentaires tout au long de lanalyse (Trebucq, 2005).
Le principe de lanalyse du logiciel Nvivo 7 sinscrit dans une dmarche de

dcontextualisation et de recontextualisation du corpus (cf. Figure 18).
~ 191 ~
La dcontextualisation consiste sortir de son contexte un extrait dun texte afin de le rendre
smantiquement indpendant, dans le but de crer des catgories ou des thmes regroupant
tous les extraits traitant dun sujet en particulier. Les extraits ainsi regroups forment les
codes. En ce qui concerne la recontextualisation, elle est obtenue en amalgamant les codes ou
les catgories pralablement dcontextualiss pour en faire un tout intelligible et porteur de
sens (Deschenaux, 2007).
Figure 18 : Reprsentation graphique de la dmarche de dcontextualisation et de

recontextualisation du corpus (source : Deschenaux, 2007, p. 10)
ETAPE 1 ETAPE 2 ETAPE 3

Structure originale du corpus Dcontextualisation du corpus Recontextualisation du corpus
Entretien 1 : extrait 1 Thme A
Entretien 2 : extrait 2
Thme B
Document crit
Thme C
Notes de terrain
+
Entretien 3 : extrait 1
Notes danalyse
Notes dobservation
Mmos
Dans ltape 1, le logiciel NVivo 7 permet de dstructurer lensemble des documents

(entretiens, documents crits, notes de terrain, ) qui constitue le corpus global en le
dcoupant en units de sens (thmes). A chaque fois quun thme est repr, il sagit de placer
lensemble des extraits rattachs ce thme un mme endroit, on procde ainsi au codage du
texte (tape 2, Figure 18). Chaque document est donc dstructur pour construire une nouvelle
structure qui les intgre. Il sagit de la reconstruction ou recontextualisation du corpus. Mais
cette tape nest pas la dernire, en effet, il est aussi possible de recorder les extraits
reconstitus (figurant dans le dernier bloc du schma) de manire affiner lanalyse ralise
(Deschenaux, 2007, p. 9). Cette dmarche de dcontextualisation et de recontextualisation
sera prsente dans les pages suivantes (codification, matrices, analyses de donnes).
~ 192 ~
b) Les techniques de codification
Nous avons adopt deux techniques de codage pour coder notre corpus. La premire a
consist crer des codes a priori de lanalyse (que nous appelons Tree nodes pour reprendre
le langage NVivo). Ces codes sont issus de nos guides dentretiens en lien avec notre question
de recherche et raliss partir de la revue de la littrature sur le SME. Cette premire
technique est privilgie par Miles et Huberman (2003). La deuxime stratgie nous a permis
de dfinir des codes pendant le processus de codage. Ces codes, que nous appelons Free
nodes, sont directement issus de lanalyse des documents et des entretiens : ce sont des codes
mergents du terrain selon lapproche de Strauss et Corbin (1990).
i. La technique de codification dductive
Les thmes pralablement dfinis dans nos guides dentretiens (profil dentreprise, mise en
place et fonctionnement du SME, acteurs impliqus dans le fonctionnement du SME, impacts
du SME) ont t codifis en tant que Tree nodes dans le logiciel. Ensuite, le codage a consist
lier les extraits des documents aux codes correspondants. Autrement dit, lors de la lecture
des documents, nous avons rapatri au mme endroit toutes les informations sur un mme
thme. Les Tree nodes sapparentent ainsi une approche dductive. Ces codes sont
hirarchiss sous la forme dune structure arborescente ou arbre gnalogique, do le nom
Tree nodes (cf. Figure 19).
Figure 19 : Extrait des Tree nodes
Parent
nodes
Child
nodes
~ 193 ~
A partir de la base de larbre ont t rattachs diffrents codes, que nous appelons Parent
nodes (codes principaux), ensuite chaque code a donn lieu des codes secondaires (Child
nodes), qui leur tour ont t subdiviss en codes tertiaires, etc. En dfinitive, cette technique
de codification nous a permis de dfinir 104 codes hirarchiss (cf. Annexe 4).
ii. La technique de codification inductive
Ce deuxime type de codage est ralis de manire inductive, cest--dire que les codes ont
merg du corpus lui-mme. Au fur mesure de lanalyse du corpus, nous avons cr des
codes libres (Free nodes) en slectionnant le texte du passage en question, puis en codant la
slection dans un nouveau code (cf. Figure 20). Ce codage est beaucoup plus prcis que le
premier car presque chaque extrait, on a dcrit ce que linterview tait en train de dire
prcisment ce moment-l. Lavantage de ce codage est de rester trs prs des propos des
interviews sans oublier certaines informations. Ce codage est davantage ancr dans les faits,
dans lempirie (Deschenaux, 2007). Cette technique de codage, qui sapparente celle dcrite
par Strauss et Corbin (1990), nous a permis de complter notre liste initiale de codes.
Figure 20 : Extrait des Free nodes
Transcription dentretien
de lentreprise BIO
Cration dun nouveau

code : Revue de
direction
~ 194 ~
Arriv un stade avanc de notre analyse, face au nombre important de codes libres, il nous
est apparu opportun de convertir certains codes libres (Free nodes) en codes hirarchiss
(Tree nodes). En effet, lorsquon code de faon inductive chaque document ou entretien, on
peut se retrouver avec un grand nombre de codes libres en peu de temps. Ces codes libres sont
classs alphabtiquement sans aucun lien entre eux. Or pour raliser notre analyse, il tait
prfrable de classer les codes par grands thmes, cest la raison pour laquelle nous avons
transform une partie des codes libres en codes hirarchiss. Ce fut, par exemple, le cas du
code libre budget environnemental que nous avons intgr dans le code hirarchis
programme environnemental puisque selon les propos des interviews, les budgets sont
directement rattachs aux programmes environnementaux. Donc il nous a sembl pertinent de
les regrouper. Aprs ces modifications, nous avons vrifi le contenu de chaque code pour
nous assurer que les informations codes correspondaient au code dfini. Au final, nous avons
obtenu une liste de 16 codes libres (cf. Annexe 4).
c) Les niveaux de codage
Avec les deux techniques de codage prsentes en amont, nous avons cr deux types de
codes : des codes de premier niveau (ou thmes empiriques) qui se situent au plus prs du
discours des entreprises et des codes thmatiques (ou thmes thoriques) plus conceptuels,
dfinis partir des thmes empiriques et du cadre thorique mobilis dans cette thse (cadre
thorique de Simons).
i. Le codage de premier niveau
Nous avons cr les codes de premier niveau (Miles et Huberman, 2003) pour rsumer les
segments de donnes empiriques. Ces codes, encore appels thmes empiriques (Hlady
Rispal, 2002), sont issus dune premire analyse des entretiens et des documents. Cette
premire analyse sest droule de la manire suivante : les 31 transcriptions dentretiens ont
t codes directement dans le logiciel NVivo 7, tandis que les documents ont fait lobjet dun
codage manuel avant dtre intgrs dans le logiciel. En effet, face au volume important de
documents (une centaine de documents collects), nous avons choisi de coder les segments de
donnes les plus significatifs compte tenu des objectifs de notre tude. Cette opration nous a
permis dviter une surcharge de donnes. Dans le mme temps, pour viter de passer ct
dlments importants que nous naurions pas perus lors de la premire analyse, nous avons
~ 195 ~
effectu dautres lectures du corpus par intervalles (i.e. avant les premiers entretiens et entre
les vagues dentretiens). Aprs chaque lecture du corpus ou chaque codage manuel, nous
avons reproduit le codage dans le logiciel NVivo. Autrement dit, les paragraphes cods
manuellement ont t dposs dans le logiciel afin de reproduire lidentique le codage
opr la main.
Au final, tous les thmes prsents dans notre corpus (entretiens et documents) ont t cods de
la manire la plus exhaustive possible. Ces codes refltent au plus prs le discours des
entreprises. Ils correspondent lensemble des codes libres et une partie des codes
hirarchiss. Ces codes sont classs selon les quatre thmes gnraux dfinis dans nos guides
dentretiens : le profil dentreprise (mission, valeurs, taille, structure organisationnelle, etc.) ;
les tapes de la mise en place du SME et son fonctionnement actuel ; les acteurs impliqus
dans ce fonctionnement (hauts dirigeants, fonction environnement, dirigeants oprationnels,
etc.), et les impacts du SME sur la stratgie et la performance environnementales de
lentreprise. Chaque grand thme est dcompos en sous-thmes, qui leur tour sont
dcomposs en sous-sous-thmes, etc. Ces diffrents codes ne seront pas prsents dans le
corps de la thse pour viter dalourdir la lecture. On trouvera en annexe la liste dtaille de
tous ces codes ainsi que leur dfinition (cf. Annexe 4).
ii. Le codage thmatique
A partir des codes de premier niveau et de nos cadres thoriques, nous avons dfini une
deuxime liste de codes cette fois-ci plus thoriques : il sagit des codes thmatiques. Selon
Miles et Huberman (2003, p. 133), ces codes constituent un moyen de regrouper les rsums
de segments de donnes [les codes de premier niveau] en un nombre plus rduits de thmes
ou dlments conceptuels plus synthtiques. Ce sont des codes explicatifs ou infrentiels,
qui identifient un thme, un pattern ou une explication mergents suggrs lanalyste par le
site . Ces codes relvent dunits danalyse plus significatives ou mta-codes.
Lobjectif de ce deuxime codage tait datteindre un niveau plus conceptuel, de discerner

les principales tendances sur lensemble des sites (ibid. p. 328). Pour dfinir nos codes
thmatiques, nous avons procd un rapprochement entre les cadres thoriques mobiliss
(Simons, 1995a ; Hasselbladh et Kallinikos, 2000) et les codes de premier niveau provenant
du corpus. Nos codes thmatiques rsultent donc, pour reprendre les termes de Hlady Rispal
(2002, p.151), dune infrence thorique et explicative ralise partir des thmes
~ 196 ~
empiriques. Pour ce faire, nous avons analys chaque code de premier niveau (ou thme
empirique) afin de reprer les caractristiques des concepts mobiliss, par exemple les quatre
leviers de contrle de Simons.
Avant de procder au reprage, nous avons conu une grille daide au codage en partant de la
revue de la littrature sur les leviers de contrle de Simons (1995a) : les systmes de valeurs,
les systmes de contraintes, les systmes de contrle diagnostique et les systmes de contrle
interactif. Pour chaque concept, nous avons identifi les principales dimensions et les items
caractrisant ces dimensions. Ces items nous ont permis de reprer plus facilement les thmes
empiriques en lien avec les concepts. Et nous les avons ensuite cods dans des codes
thmatiques (ou thmes thoriques). Le processus dlaboration des codes thmatiques
partir des concepts issus des cadres thoriques est prsent en dtail en Annexe 5.
Il convient galement de prciser que tous les codes thmatiques nont pas t dfinis a priori
de lanalyse thmatique. En effet, certains codes ont merg du corpus au fur et mesure du
codage. Nous les avons distingus par un astrisque dans le tableau de lAnnexe 6.
Dans ce tableau, les codes thmatiques sont regroups par catgorie thmatique59 (ou codes
organisateurs ) :
Catgorie contrle par les valeurs environnementales : cette catgorie thmatique

met en vidence le contrle exerc sur les acteurs de lentreprise partir des valeurs
environnementales dfinies par les dirigeants.
Catgorie contrle par les rgles et procdures environnementales : cette catgorie
thmatique montre comment le contrle des comportements des acteurs de lentreprise
seffectue partir de rgles et procdures environnementales.
Catgorie contrle environnemental diagnostique : cette catgorie dsigne le
concept de contrle diagnostique adapt au contexte environnemental. Elle est
subdivise en deux sous-catgories : phases du processus de contrle et niveau
dimplication des acteurs . La premire sous-catgorie indique les phases du
processus de contrle environnemental diagnostique ; la seconde sous-catgorie
59
Nous employons le terme catgorie thmatique au sens de Bardin (2007, p. 150). Selon lauteur, une catgorie
est une rubrique ou classe qui rassemble un groupe dlments (unit denregistrement dans le cas de lanalyse
de contenu) sous un titre gnrique, rassemblement effectu en raison des caractres communs de ces lments.
Le critre de catgorisation peut tre smantique (catgories thmatiques), syntaxique, lexical ou expressif.
~ 197 ~
montre le niveau dimplication des acteurs (dirigeants, membres de la fonction

environnement) dans le processus du contrle environnemental diagnostique.
Catgorie contrle environnemental interactif : cette catgorie dsigne le concept
de contrle interactif adapt au contexte environnemental. Elle regroupe trois sous-
catgories : frquence dinteractivit , nature dinteractivit et comparaison
frquence dinteractivit environnementale et financire . La sous-catgorie
frquence dinteractivit met en vidence la frquence dutilisation des systmes
de contrle interactif; la sous-catgorie nature dinteractivit dsigne les diffrents
types dinteractivit (les sens dinteractivit) ; et la dernire sous-catgorie thmatique
compare la frquence d'interactivit des systmes de contrle dans les domaines
environnemental et financier.
Toutes ces catgories ainsi que les codes thmatiques regroups dans chaque catgorie sont
dfinis en dtail dans de tableau de lAnnexe 6. Ce tableau donne galement des exemples de
textes cods dans chaque code thmatique.
iii. La vrification du codage
Une fois le double codage ralis (le codage de premier niveau et le codage thmatique), nous
avons procd une vrification des extraits cods. Pour cela, nous avons imprim le contenu
des codes dfinis dans le logiciel et vrifi que les extraits cods dans chacun de ces codes
correspondaient la dfinition du code en question. Puis, nous avons corrig les erreurs de
codage. Nous avons effectu dautres vrifications, grce l outil de recherche textuelle
du logiciel NVivo 7. Cette fonctionnalit nous a permis de retrouver dans lensemble du
corpus des donnes manquantes (i.e. certains mots ou expressions). Cest en cela que le
logiciel se diffrencie du codage manuel, car il permet de retrouver trs rapidement et de
manire exhaustive les lments recherchs. Ces vrifications nayant pas rvl de
diffrences majeures, nous avons donc estim que le degr de fiabilit de notre codage tait
satisfaisant et que nous pouvions passer la deuxime tape de lanalyse thmatique (voir
paragraphe 2).
2. Lanalyse des donnes
Aprs la phase de codification, nous avons procd lanalyse proprement dite des donnes.
Cette analyse a consist interprter les donnes qualitatives afin den tirer des conclusions.
~ 198 ~
Pour faciliter la conduite de notre analyse, nous avons prsent la plupart de nos donnes sous
une forme matricielle en nous inspirant des matrices partiellement ordonnes de Miles et
Huberman (2003). Ensuite, nous avons analys nos diffrentes matrices selon trois
orientations : verticale, horizontale et croise.
a) Llaboration des matrices
Au dbut de notre analyse, nous avons cr laide du logiciel NVivo 7 une mta-matrice
rassemblant et classant sous la forme de tableau les donnes recueillies sur le terrain. Miles et
Huberman (2003, p. 318) dfinissent la mta-matrice comme un matre tableau rassemblant,
sous format standardis, des donnes descriptives provenant de chacun des divers sites . Le
principe de base utilis pour la conception de cette matrice fut linclusion de toutes les
donnes qui nous semblaient pertinentes. Il a rsult de cette opration une mga-grille
permettant de visualiser la rpartition des diffrents codes selon les sites tudis. Compte tenu
du format de cette mta-matrice (de taille importante), il nest pas possible de la prsenter ici.
De plus, les rsultats exposs dans cette thse ne sont pas directement issus de cette mta-
matrice. En effet, cette dernire a subi de multiples transformations pour arriver un rsultat
interprtable.
La mta-matrice tant difficilement utilisable en ltat, nous lavons subdivise en de plus

petites matrices prsentes par thmes principaux. Ces nouvelles matrices ont elles-mmes t
affines pour ne faire apparatre que les segments de textes significatifs (qui seront cits en
tant que verbatim dans la partie rsultats de cette thse). Chaque matrice cre dans le logiciel
NVivo 7 met en vidence la frquence dapparition des codes (qui la concerne) dans le
corpus. Par contre, le logiciel NVivo 7 ne permettant pas deffectuer une analyse frquentielle
des matrices, nous avons d exporter ces matrices du logiciel NVivo 7 vers le tableur Excel
pour raliser des comptages doccurrences. Ensuite, nous avons utilis les rgles de comptage
numres par Bardin (2007, p. 140) pour interprter les donnes prsentes dans les
matrices. Les rgles de comptage adoptes sont la prsence ou labsence dun code, la
frquence dapparition et la cooccurrence60. Contrairement lapproche quantitative, o la
frquence dapparition est lindicateur le plus important, lapproche qualitative (celle que
nous avons adopte ici) a recours des indicateurs non frquentiels (tels que la prsence ou
60
Daprs Bardin (2007, p. 144), la cooccurrence est la prsence simultane de deux ou plusieurs units
denregistrement [les thmes] dans une unit de contexte [paragraphe] .
~ 199 ~
labsence de certains lments) qui sont tout aussi fructueux que la frquence dapparition
(Bardin, 2007 ; Hlady Rispal, 2002). Le tableau suivant prsente brivement les diffrentes
matrices ralises dans le cadre de cette tude multi-sites. Ces matrices seront prsentes et
analyses dans la deuxime partie de la thse.
Tableau 15 : Liste des matrices de ltude de cas multi-sites conues avec le logiciel NVivo 761
Nom de la matrice Objectif de la matrice Description de la matrice62

Mta-matrice Obtenir un aperu Mga-tableau prsentant toutes les donnes du terrain
partiellement gnral des donnes rparties dans les diffrents codes du logiciel. Ces codes
ordonne collectes sur le terrain. sont prsents en ligne et les entreprises en colonne.
Matrice prsentant la frquence dapparition des codes par
entreprise et pour toutes entreprises confondues.
Les codes de premier niveau prsents dans la matrice

dcrivent les diffrentes raisons voques par les entreprises
Mettre en vidence les
pour ladoption de leur SME : pressions stakeholders
Raisons de raisons lorigine de
rglementaires , pressions stakeholders de march ,
ladoption du SME ladoption du SME par
pressions stakeholders dfenseurs de lenvironnement ,
les entreprises.
pressions stakeholders organisationnels , protection de
la rputation de lentreprise , reconnaissance externe ,
exemplarit , volont damliorer les performances
environnementales , sensibilisation du personnel ,
formalisation des pratiques environnementales .
Matrice mettant en vidence la frquence dapparition des
codes par entreprise et pour toutes entreprises confondues.
Les codes prsents dans la matrice sont des codes de

Mettre en vidence tous premier niveau dcrivant tous les systmes de contrle
Liste des systmes de les systmes de contrle environnemental utiliss par les entreprises : outils
contrle environnemental utiliss didentification des aspects et impacts environnementaux ,
environnemental63 dans le cadre du SME analyses de cycle de vie , analyses de conformit
par chaque entreprise. rglementaire , programmes environnementaux ,
reporting environnemental , tableau de bord vert
global , tableau de bord vert local , audits
environnementaux internes , audits environnementaux
externes , bilan carbone , note de frais CO2 .
Matrice de cooccurrence croisant des codes de premier
niveau dcrivant les systmes de contrle
Mettre en vidence
environnemental (voir ci-dessus) et des codes de premier
limplication des acteurs
Croisement des niveau prsentant les diffrents acteurs de lentreprise :
dans le fonctionnement
systmes de contrle hauts dirigeants , dirigeants oprationnels ,
de chaque systme de
environnemental et dirigeants fonctionnels , fonction environnement ,
contrle environnemental
des acteurs impliqus auditeurs externes et personnel .
utilis dans le cadre du
SME.
Cette matrice permet de visualiser les relations existant entre
les diffrents codes. Certains croisements de la matrice (les
61
La prsentation de la liste des matrices sinspire de celle de Claire Dambrin (2005) dans sa thse sur le
contrle distance.
62
Tous les codes cits dans ce tableau sont prsents et dfinis en dtail en Annexe 4.
63
Par analogie aux systmes de contrle dfinis par Simons, nous appelons systmes de contrle
environnemental tous les systmes de contrle formels utiliss de manire diagnostique ou interactive. Ne sont
pas pris en compte les systmes de contrle mou : les systmes de valeurs et les systmes de contraintes.
~ 200 ~
frquences les plus leves et les moins leves) ont t

recods dans des codes thmatiques.
Analyser la nature du Matrice prsentant les types dinteractivit par entreprise et
Types dinteractivit caractre interactif des pour toutes entreprises confondues : interactivit
environnementale systmes de contrle verticale , interactivit transversale , interactivit
environnemental. externe .
Comparer les frquences
Comparaison dinteractivit des
Matrice prsentant la frquence dapparition des codes
dinteractivit systmes de contrle
thmatiques par entreprise et pour toutes entreprises
environnementale et dans les domaines
confondues : FE sup FI ; FE inf FI ; FE = FI .
financire environnemental (FE) et
financier (FI).
b) Lanalyse verticale
Lanalyse verticale a constitu notre premire phase danalyse. Elle a consist analyser nos
matrices colonne par colonne, cest--dire cas par cas, afin dobtenir un profil de chaque
entreprise par rapport lensemble des codes dfinis. A lintrieur de chacun des cas, nous
avons aussi procd une analyse entretien par entretien. Cette analyse nous a permis de voir
les thmes empiriques abords par chaque interview dans chaque entreprise et de les analyser
en fonction des concepts de Simons (1995a). Cest dans cette phase que la rgle de comptage
absence ou prsence a t le plus utilise.
c) Lanalyse horizontale
La deuxime phase danalyse sest concentre sur chaque ligne des matrices, cest--dire code
par code. Cette analyse horizontale (ou transversale) avait pour but de voir comment les codes
avaient t abords par lensemble des entreprises ou par tous les acteurs confondus. Elle nous
a aussi permis de mettre en vidence les thmes majoritairement cits par les entreprises et
deffectuer des comparaisons entre ces entreprises.
d) Lanalyse croise
Lanalyse croise concerne plus particulirement les croisements effectus entre les diffrents
codes. Il sagit par exemple de la matrice de cooccurrence systmes de contrle
environnemental et acteurs impliqus qui a rvl les relations entre les diffrents systmes
de contrle environnemental et les acteurs de lentreprise. Cette matrice a mis en vidence le
rle de chaque acteur dans le fonctionnement des diffrents systmes de contrle. Ainsi, on a
pu observer que les dirigeants utilisaient personnellement les tableaux de bord verts tandis que
leur implication dans les audits environnementaux tait quasiment absente. Les diffrents
~ 201 ~
croisements de cette matrice, que nous avons jugs pertinents, ont t recods dans des codes
thmatiques. Par exemple, le croisement du code hauts dirigeants et tableau de bord vert
global a donn lieu un nouveau code qui montre limplication des hauts dirigeants dans
lutilisation du tableau de bord vert global . Les extraits issus de ce croisement ont t
cods dans le code thmatique implication rgulire des hauts dirigeants . De mme les
extraits issus du croisement entre le code hauts dirigeants et le code audits
environnementaux internes ont t cods dans le code thmatique implication
exceptionnelle des dirigeants . Cette analyse croise fut trs importante, car elle a contribu
lmergence de nos propositions thoriques.
Comme nous lavions voqu au dbut de ce paragraphe (II), nous avons utilis deux
mthodes danalyse de donnes : lanalyse de contenu thmatique que nous venons de
prsenter (A) et lanalyse lexicale avec la mthode ALCESTE. Cette deuxime mthode
danalyse sera prsente dans le paragraphe suivant (B). A la fin de ce paragraphe, nous
ferons une synthse de ces mthodes danalyse en prsentant leurs apports et leurs limites
dans le cadre de cette recherche.
B. Lanalyse statistique des donnes textuelles avec ALCESTE
Dans une logique de triangulation, nous avons ralis une analyse lexicale des donnes en
utilisant la mthode ALCESTE. Cette mthode, conue par Reinert (1998, 2003), permet
didentifier les principales thmatiques dun ensemble de textes (que nous appellerons
corpus). Elle consiste dcouper le corpus analyser en une suite de segments de texte, do
le nom de la mthode : Analyse des Lexmes Cooccurrents dans un Ensemble de Segments de
Texte (Gauzente et al., 2007, p. 35). En ralit, il sagit de procdures statistiques permettant
dapprocher ce qui est dit dans un texte, sans considrer ni le sens, ni les caractristiques de
production (Harris, 1952 ; cit par Gauzente et al., 2007, p. 54). Le logiciel permettant
dappliquer cette mthode porte galement le nom dALCESTE. Le traitement des donnes
par le logiciel comprend trois tapes essentielles : la segmentation du corpus, la partition du
corpus et la statistique textuelle. Dans le cadre de cette tude, le logiciel a t appliqu sur
deux corpus dentretiens : un premier corpus compos des entretiens raliss avec les
membres de la fonction environnement et un second corpus regroupant les entretiens effectus
~ 202 ~
avec les dirigeants. Dans ce paragraphe, nous prsenterons les trois principales tapes de
lanalyse lexicale.
1. La segmentation du corpus
La segmentation du corpus consiste dfinir les units lexicales sur lesquelles des oprations
64
de comptage vont tre opres. Cette segmentation sopre en deux phases, une
reconnaissance et une lemmatisation automatiques des formes lexicales. Le logiciel
ALCESTE repre les diffrentes formes lexicales, quil classe par catgories grammaticales
(adjectifs, adverbes, couleurs, mois/jour, verbes, noms, lieux, pays, interjections, mots en
majuscules, etc.). Il discerne aussi, au cours de la phase de reconnaissance, les principales
locutions, quil classe en fonction de leur frquence dans le corpus.
Ensuite, la phase de lemmatisation consiste rduire les formes lexicales, par exemple,
ramener les formes verbales en infinitif, ou encore rduire un substantif pluriel en singulier,
un adjectif au fminin en masculin, etc. Au cours de cette tape, certaines formes sont
analyses par le logiciel et dautres sont limines. Lun des critres dabandon constitue la
frquence dune forme. En choisissant le plan danalyse standard du logiciel, seules les
formes apparaissant plus de quatre fois et moins de trois mille fois sont conserves (Gauzente
et al., 2007, p. 85). Dans le cadre de cette tude, nous avons opt pour ce plan danalyse,
comme la plupart des chercheurs. Aprs la segmentation de nos deux corpus par le logiciel
ALCESTE, les caractristiques lexicomtriques obtenues sont prsentes dans le Tableau 16.
Tableau 16 : Caractristiques lexicomtriques des corpus analyss par ALCESTE
Corpus 1 :
Corpus 2 :
entretiens avec les membres
entretiens avec les dirigeants
de la fonction environnement
Analyse du vocabulaire
Nombre d'units de contexte initiales
15 16
(u.c.i.)65
Nombre d'occurrences de formes66 42414 33734
Nombre de formes distinctes 4241 3698
Frquence moyenne par forme 10 9
Nombre de hapax67 2011 1799
64
Les units lexicales (formes lexicales ou formes graphiques) sont dfinies comme des chanes de caractres
bornes par des dlimiteurs, qui sont lespace, le saut de ligne et la ponctuation : ., ;!?/_-\()[]{}$ (Gauzente et
al.,2007, p. 78).
65
Les units de contexte initiales (u.c.i.) sont les divisions naturelles du corpus, elles correspondent aux
entretiens dans notre tude. Autrement dit chaque entretien ralis correspond une u.c.i.
66
Une occurrence est une suite de caractres borne par deux caractres dlimiteurs, cest--dire un espace ou un
blanc ou une ponctuation. Deux suites identiques constituent deux occurrences dune mme forme graphique.
~ 203 ~
Aprs la lemmatisation
Nombre de formes rduites 799 662
Nombre de mots toils68 29 21
Nombre de mots supplmentaires69 280 258
Nombre d'units de contexte lmentaire
1035 792
(u.c.e.)70
2. La partition du corpus
La deuxime phase de traitement des donnes concerne la partition du corpus. Elle consiste
dcouper le corpus en plusieurs parties correspondant aux caractristiques des locuteurs. Dans
notre cas, le logiciel ALCESTE a dcompos chacun de nos deux corpus en petites units,
appeles units de contexte lmentaires ou u.c.e. dune longueur approximative de deux
trois phrases. Ces u.c.e. ont ensuite t regroupes en units de contexte (u.c.) par
concatnation, afin que chaque u.c. contienne un nombre de mots analyss diffrents (cest le
logiciel qui a calcul ce nombre en fonction de la taille du corpus analyser). En ralit, le
logiciel a ralis deux dcoupages en units de contexte (de longueur lgrement diffrente) et
calcul deux classifications automatiques sur les u.c. obtenues, pour minimiser le risque
derreur d au dcoupage et obtenir la stabilit des rsultats. En effet, la comparaison entre les
deux classifications, partir dun tableau de cooccurrence entre les classes de la premire
classification et celles de la seconde classification, a permis de ne conserver que les classes
du.c.e. les plus stables. Au final, nous avons obtenu une classification de 52,27% des u.c.e.
pour le corpus 1 et 63,38% pour le corpus 2 :
Tableau 17 : Partition des corpus
Corpus 1 :
Corpus 2 :
entretiens avec les membres de la
entretiens avec les dirigeants
fonction environnement
Nombre d'units de contexte
1035 792
lmentaire (u.c.e.)
Nombre dunits de contexte
541 502
lmentaire (u.c.e.) classes
67
Un hapax est une forme qui napparat quune fois dans le corpus.
68
Les mots toils sont des informations hors corpus caractrisant chaque u.c.i. Ces informations sont introduites
dans le corpus laide de mots commenant par une toile. Par exemple, lentretien ralis avec un directeur
oprationnel (directeur dune usine) de lentreprise GIE est caractris dans le corpus par la phrase suivante :
*GIE *DOP*Directeur_usine.
69
Les mots supplmentaires sont des mots outils ncessaires la syntaxe des phrases : interjections, marqueurs
d'une relation temporelle, marqueurs d'une intensit, auxiliaires tre et avoir, etc.
70
Les units de contexte lmentaire (u.c.e.) sont dfinies par le logiciel. Une u.c.e. est compose dune ou
plusieurs lignes de texte conscutives. Cest lunit statistique de base pour le calcul des cooccurrences.
~ 204 ~
3. La statistique textuelle
La dernire phase de lanalyse des donnes avec ALCESTE repose sur des calculs permettant
de rendre compte des similitudes entre les lignes (la partition en u.c.e.) et les colonnes (les
formes issues de la segmentation) des tableaux lexicaux. Plusieurs mthodes de calculs
peuvent tre utilises71, nous allons nous intresser la mthode de classification descendante
hirarchique (C.D.H.), car cest la mthode algorithmique dveloppe par Max Reinert dans
le logiciel ALCESTE.
Cette mthode consiste extraire automatiquement des classes dnoncs reprsentatifs (au
sens du khi-deux)72 en reprant les oppositions les plus fortes dans le texte. Il sagit en fait de
fractionner le texte en unit de contexte (u.c.); puis de reprer la prsence ou labsence dune
forme dans une u.c. pour construire des classes partir des u.c. contenant les mmes mots
(Gauzente et al., 2007). Schmatiquement, il sagit dune procdure itrative : la premire
classe analyse comprend toutes les units de contexte retenues, ensuite, chaque pas, on va
chercher la partition en deux de la plus grande des classes restantes, maximisant le critre du
khi-deux du tableau des marges (tableau binaire de prsence/absence). La procdure sarrte
lorsque le nombre ditrations demand est puis.73
En ralit, cest une double classification qui est opre par le logiciel ALCESTE pour
parvenir un certain nombre de classes statistiquement indpendantes. Cette double
classification a pour avantage de rduire le risque derreur d au dcoupage du corpus en u.c.
et dobtenir une stabilit des classes. En fin danalyse, on obtient, pour chaque classe, les mots
(les formes) et les u.c.e. (les phrases) les plus significatifs, les segments rpts, les
concordances des mots les plus caractristiques. Un dendrogramme restitue sous forme
schmatique les mesures de proximits et dloignement des classes (Fallery et Rhodain,
2007).
Dautres analyses sont ralises par le logiciel ALCESTE : lanalyse factorielle des
correspondances (de Benzcri, 1973) pour donner une reprsentation graphique des distances
71
Le lecteur intress peut se rfrer louvrage de Gauzente et al. (2007), de Lebar et Salem (1994) pour les
mthodes factorielles, et de Brunet (1988) pour les calculs de distance entre les textes.
72
Le khi-deux est utilis pour tester lindpendance des lignes (le vocabulaire issu de la segmentation) et des
colonnes (les parties du corpus) du tableau lexical. Un exemple de calcul de khi-deux est prsent dans louvrage
Gauzente et al. (2007, p. 128-130).
73
La procdure de la C.D.H. est prsente en dtail par la socit IMAGE : ALCESTE, Une mthodologie
robuste et pertinente . www.image-zafar.com.
~ 205 ~
dune part entre les lignes (les parties) et dautre part entre les colonnes (les formes); et
lanalyse par classification ascendante hirarchique (C.A.H.) pour mettre en vidence
diffrentes sous-classes dans chaque classe.
Aprs lutilisation du logiciel ALCESTE sur nos deux corpus, les rsultats obtenus permettent
de comparer le discours des acteurs (dirigeants et fonction environnement). Nous prsentons
en dtail lanalyse lexicale des donnes ainsi que les rsultats obtenus en Annexe 7.
**ii*
*i**
Dans le cadre de cette recherche, nous avons combin deux mthodes danalyse de donnes
pour renforcer la scientificit des rsultats obtenus. En effet, chacune de ces mthodes
prsente des avantages et des inconvnients.
On reproche souvent lanalyse de contenu thmatique, la subjectivit du codeur et donc la

fiabilit du codage effectu. Bien que notre analyse fut assiste par le logiciel NVivo7, et
donc informatise, il nen demeure pas moins quelle ntait en aucune faon automatique. En
effet, comme lindiquait (Trbucq, 2005, p. 7), ce type de codage dpend exclusivement des
dcisions de lutilisateur du logiciel, avec tous les risques de subjectivit que cela peut
supposer.
Pour pallier cette difficult, nous avons opt pour une seconde interprtation des donnes en
utilisant le logiciel ALCESTE, dont lanalyse est considre comme objective. Cette
objectivit est lie au fait que les donnes sont traites sans a priori sur les catgories
dcouvrir. (Fallery et Rodhain, 2007, p. 6). En effet, le dcoupage du texte ne repose plus
sur les qualits du codeur, mais sur une mthode purement algorithmique (Gauzente et al.,
2007) qui dcompose automatiquement les textes en units de contexte pour ensuite les
rpartir selon diffrentes classes. Cette mthode a pour avantage de faciliter la reproductibilit
des rsultats obtenus. Donc en utilisant le logiciel ALCESTE, qui avait pour but de contrer
nos a priori, nous avons pu contrler et valider les rsultats de notre tude. Cependant, les
analyses lexicales ne sont pas dpourvues dinconvnients.
~ 206 ~
La critique majeure sadressant au logiciel tel quALCESTE est son approche purement
lexicale. On peut ds lors se demander si le logiciel est en mesure de dpasser la varit des
formes dexpressions, et du vocabulaire utilis, afin didentifier lexpression dides
similaires (Trbucq, 2005, p. 10). Autrement dit, deux classes peuvent relever de modes
dexpression htrognes au niveau de la forme et tre pourtant trs proches sur le fond, si
elles concernent en fait les mmes opinions mais exprimes par des synonymes, des
paraphrases, des priphrases, des formulations incompltes, des ellipses, des commentaires
sur les mots utiliss (Fallery et Rodhain, 2007, p. 10). Ainsi, lanalyse lexicale ne peut se
substituer linterprtation du sens des textes. Pour interprter les significations des textes, il
convient de replacer les donnes textuelles dans leur contexte. Il sagit de confronter la
lecture du texte et les ides du texte (Desmarais et Moscarola, 2002). Et cest en cela que
lanalyse de contenu se diffrencie des analyses lexicales, car elle permet dinterprter un
corpus dans sa complexit. En effet, nous avons pu le constater dans notre tude. Notre
analyse de contenu est plus approfondie et met en vidence des lments qui napparaissent
pas clairement dans les classes lexicales. Par exemple, les programmes environnementaux
sont quasiment absents des classes lexicales tandis quen analysant le contenu de notre
corpus, ils jouent un rle important dans la ralisation des objectifs environnementaux. De
mme, lanalyse de contenu nuance les diffrents systmes de contrle environnemental. Pour
citer deux exemples, dans la classe des audits environnementaux, il existe des audits internes
et des audits externes ; dans la famille des tableaux de bord verts, on peut diffrencier les
tableaux de bord utiliss au niveau local par les dirigeants oprationnels et ceux qui relvent
de la direction gnrale.
Au final, il nexiste pas de mthode idale. Chaque approche, quelle soit lexicale ou
thmatique, prsente des avantages et des inconvnients. Le tout, cest dtre conscient de
leurs forces et faiblesses pour en tirer partie pour la recherche. Et cest la raison pour laquelle,
nous avons opt pour un usage combin de ces mthodes : lanalyse de contenu thmatique
considre comme subjective mais qui sintresse au contenu et au fond ; et lanalyse lexicale
considre comme objective mais qui se concentre davantage sur la forme du discours que sur
son interprtation. Nous esprons que cette triangulation des mthodes danalyses permettra
de renforcer la scientificit des rsultats de cette tude de cas multi-sites.
~ 207 ~
III. Lvaluation de la qualit de la recherche

Ce paragraphe a pour but dexaminer la qualit de notre recherche au regard de critres de
scientificit communment admis dans les recherches qualitatives. Nous proposons de mettre
en vidence les prcautions qui ont t prises pour respecter les critres de fidlit, de validit
de construit, de validit interne et de validit externe de la recherche. Car, contrairement aux
approches quantitatives o il est possible de tester ces critres, leur valuation dans les
recherches qualitatives est plus problmatique. Dans ce contexte, on parle plutt de
prcautions ou de tactiques pour assurer la fiabilit et la validit des rsultats.
A. Le critre de fidlit
Le critre de fidlit consiste s'interroger sur la fiabilit de la recherche : est-ce que la

reproduction de la recherche pourrait parvenir aux mmes rsultats ? Selon Grawitz (1990), la
fidlit rside dans la concordance dobservations faites avec les mmes instruments par des
oprateurs diffrents sur les mmes sujets (Hlady Rispal, 2002). Dans les recherches
qualitatives, il nexiste pas dinstrument de mesure de la fiabilit des rsultats, comme dans le
domaine quantitatif o les chercheurs ont recours au coefficient alpha de Cronbach. Ainsi, il
est recommand de faciliter laccs aux donnes du terrain et dexpliciter la dmarche et les
outils mis en uvre (ibid.). Pour notre tude multi-sites, nous avons dcrit dans le dtail notre
mthodologie de recherche (la procdure dchantillonnage thorique, les mthodes de
recueil, danalyse des donnes et de vrification des rsultats) et accompagn cette description
des documents appropris (guides dentretiens, transcriptions dentretiens, sources des
donnes secondaires, procdure de cration des codes thmatiques, liste des codes dfinis
dans NVivo 7, liste des matrices, etc.). Tous ces documents sont fournis en annexes et nous
esprons quils permettront de rpliquer la recherche.
B. Le critre de validit du construit
La validit du construit ou validit thorique vise ltablissement de mesures oprationnelles

correctes pour les concepts tudis. Il sagit de dfinir les concepts partir des travaux
dauteurs, didentifier des faits qui gnrent le concept et ceux qui le traduisent en utilisant la
technique de la multi-angulation (Hlady Rispal, 2002).
~ 208 ~
Nous avons dfini les diffrents concepts mobiliss dans cette recherche partir dune revue
de la littrature importante (cf. chapitres 1 et 2). Par exemple, les concepts lis la thorie
no-institutionnelle (isomorphismes coercitif, normatif, mimtique, lgitimit sociale, mythe
rationnel, discours, idaux, etc.) ainsi que leur dclinaison dans le domaine environnemental
ont largement t tays par les citations dauteurs reconnus dans ce domaine (Meyer et
Rowan, 1977 ; DiMaggio et Powell, 1983 ; Olivier, 1991 ; Hatchuel, 1999 ; Boiral, 2004,
2006a, b ; Reverdy, 2005 ; Philippe, 2006 ; etc.). En ce qui concerne les concepts de Simons
(leviers de contrle de la stratgie), ceux-ci ont t dfinis partir des nombreux travaux de
lauteur (Simons, 1987, 1990, 1991, 1994, 1995a, 2000, 2005) et ceux de chercheurs qui se
sont inspirs de ses recherches (Kloot, 1997 ; Osborn, 1998 ; Abernethy et Brownell, 1999 ;
Marginson, 2002 ; Vaivio, 2004 ; Sponem, 2004 ; Bisbe et Otley, 2004 ; Tuomela, 2005 ;
Henri, 2006 ; Dambrin et Lning, 2008 ; etc.). Nous estimons que la rfrence ces
diffrentes sources nous a permis de cerner les concepts tudis.
Pour renforcer la validit thorique, nous avons eu recours une multi-angulation ou

triangulation des sources de donnes, des mthodes de collecte et des mthodes danalyse de
donnes. En effet, selon Miles et Huberman (2003, p. 482), la triangulation constitue un
moyen dobtenir un rsultat en recueillant plusieurs exemples de ce dernier auprs de
diffrentes sources au moyen de diffrentes mthodes, et en rapprochant dautres rsultats
avec lesquels il doit cadrer. Ce mode de recueil garantit en partie la validit interne de la
recherche et permet dviter par la suite de srieuses erreurs danalyse (Hlady Rispal, 2002, p.
116). Notre procdure de triangulation sopre trois niveaux : (1) au niveau des sources, (2)
au niveau des mthodes de collecte et (3) au niveau des mthodes danalyse des donnes (cf.
Tableau 18).
~ 209 ~
Tableau 18 : Synthse des formes de triangulations ralises dans ltude de cas multi-sites
Niveaux ou formes de
Descriptions
triangulation
Donnes primaires provenant de trois groupes dacteurs :
Fonction environnement (directeurs, responsables, animateurs,
experts environnement) ;
Dirigeants locaux (directeurs dusine, directeurs de magasins,
directeurs daroports, etc.) ;
Hauts dirigeants (directeurs gnraux, PDG)
Donnes secondaires internes :
Comptes rendus de revues de direction ;
Fichier Excel sur les aspects et impacts environnementaux
significatifs ;
(1) Triangulation des Fichier Excel sur la veille rglementaire ;
sources de donnes Manuel de management QSSE ;
Organigrammes ;
Etc.
Donnes secondaires externes :
Rapports dveloppement durable ;
Codes de conduite ;
Politiques environnementales ;
Engagements de lentreprise ;
Communiqus de presse ;
Sites Internet des entreprises ;
Etc.
Donnes collectes partir de trois mthodes :
(2) Triangulation des
Entretiens individuels semi-directifs ;
mthodes de collecte de
Recueils de documents ;
donnes
Observations au cours des entretiens
(3) Triangulation des

Analyse de contenu thmatique avec NVivo 7
mthodes danalyse de
Analyse statistique des donnes textuelles avec ALCESTE
donnes
C. Le critre de validit interne
La validit interne consiste sassurer de la pertinence et de la cohrence interne des rsultats

gnrs par une tude (Drucker-Godard et al., 1999). Il sagit de vrifier lauthenticit de la
reprsentation de lobjet tudi (Hlady Rispal, 2002) en tentant de rpondre aux
questions suivantes : les rsultats de ltude ont-ils un sens ? Sont-ils crdibles aux yeux des
personnes que nous avons tudies ? Sommes-nous en possession dun portrait authentique de
ce que nous avons observ ? (Miles et Huberman, 2003, p. 504). Dans le cadre de notre
recherche, plusieurs prcautions ont t prises pour assurer la validit interne de nos rsultats,
savoir : la triangulation des mthodes et des sources de donnes (Miles et Huberman, 2003),
~ 210 ~
lmission des synthses lors de chaque entretien (Hlady Rispal, 2002) et lmission de
propositions rivales (Yin, 1990, 2003).
Pour notre tude multi-sites, nous avons procd par triangulation tout au long du recueil des
donnes. Nous avons multipli les mthodes de collecte (entretiens individuels, observations,
recueil de documents) et les sources de donnes (donnes primaires, donnes secondaires
internes et externes) pour corroborer nos rsultats au fur et mesure de la collecte des
donnes (voir paragraphe II). Dans la mme optique de vrification, nous avons aussi ralis
une synthse aprs chaque transcription dentretien pour mettre en vidence les principaux
thmes voqus par le rpondant et les vrifier ou les prciser au cours dentretiens ultrieurs.
Pendant lanalyse des donnes, nous avons mis nos premires propositions thoriques
partir des donnes collectes lors des entretiens exploratoires avec les membres de la fonction
environnement. Pour vrifier notre premire interprtation, nous avons discut avec dautres
chercheurs (y compris notre directeur de thse) lors de diffrentes communications (congrs,
journe de recherche, journe des doctorants, etc.). Ce fut le moyen, pour nous, de tester la
validit de nos propositions. Ces changes nous ont permis de remettre en question nos
explications initiales et dmettre des propositions rivales (au sens Yin, 2003 ; Miles et
Huberman, 2003) que nous avons testes , cest--dire confrontes de nouvelles donnes
empiriques. En effet, nous avons ralis une nouvelle srie dentretiens avec dautres acteurs
des entreprises (les dirigeants locaux et les hauts dirigeants), ce qui nous a permis dans un
premier temps de relever un biais mthodologique en vrifiant que les responsables
environnement navaient pas survalu le rle des systmes de contrle environnemental. Et
dautre part, en nous appuyant sur des preuves plus nombreuses, plus varies et plus
convaincantes, nous sommes arrivs des propositions qui expliquent mieux le
fonctionnement des systmes de contrle environnemental.
D. Le critre de validit externe
Le critre de validit externe sinterroge sur la transfrabilit ou la gnralisation analytique

des rsultats : est-ce que les conclusions de ltude ont une signification plus large ? Peut-on
les transfrer dautres contextes ? Jusquo peuvent-elles tre gnralises ? (Miles et
Huberman, 2003). La question de la validit externe constitue le critre de qualit le plus
problmatique pour convaincre de la scientificit des rsultats dune tude de cas. Cest
dailleurs ce titre que David (2004, p. 1) fait le constat suivant : ltude de cas est
~ 211 ~
pratique depuis des dcennies par les chercheurs de la plupart des sciences sociales, mais
beaucoup, en sciences de gestion, semblent continuer penser que cette mthode de recherche
est rserve aux phases exploratoires et ne permet pas datteindre la gnralisation, condition
de scientificit des rsultats . Mais des tactiques permettant de sassurer de la validit externe
des tudes de cas existent et plusieurs chercheurs se sont attachs les dfinir (Yin, 1990,
2003 ; Drucker-Godard, 1999 ; Miles et Huberman, 2003 ; David, 2004 ; Koenig, 2006).
Selon Yin (1990, 2003), la gnralisation analytique repose sur une procdure prcise de
slection des cas. Pour atteindre cette gnralisation, il propose la tactique de la
rplication dans le cadre des tudes multi-sites : une thorie selon lauteur doit tre teste par
rplications successives des rsultats obtenus au sein de plusieurs situations de mme type. Il
sagit en fait de construire un chantillon thorique, cest--dire un chantillon reprsentatif
de lobjet de recherche o les cas sont choisis pour des motifs thoriques et non statistiques
(Hlady Rispal, 2002, p. 82). Dans notre tude multi-sites, notre chantillon thorique a t
dfini selon les critres indispensables pour gnrer une thorie, cest--dire des critres de
reprsentativit thorique, de varit et de potentiel de dcouverte (ibid.).
Les critres de reprsentativit thorique retenus pour slectionner chaque cas de notre
chantillon sont : lexistence dun SME certifi ISO 14001 depuis quelques annes et
ladoption dune stratgie environnementale plutt proactive. Le SME tant lobjet de
notre recherche, nous avons choisi des entreprises certifies ISO 14001, ce qui
constituait une garantie de limplantation de ce systme dans les entreprises. Notre
choix sest galement limit aux entreprises ayant une certaine exprience dans ce
domaine afin dobtenir des informations relles et non des jugements a priori sur les
rsultats attendus. Enfin, le critre de reprsentativit thorique le plus important est
celui de la stratgie environnementale proactive. En effet, lun des cadres thoriques
mobiliss pour observer le comportement des dirigeants tant celui de Simons
(1995a), il tait capital que les dirigeants des entreprises choisies soient impliqus
dans le fonctionnement de leur SME afin dtudier et dapprofondir le concept de
contrle interactif dfini par lauteur. Cest la raison pour laquelle, les entreprises
slectionnes se caractrisent par leur engagement dans une dmarche
environnementale volontaire et anticipatrice de la rglementation ; ce qui montre
limplication proactive de leurs dirigeants en faveur de lenvironnement. Dailleurs,
Marquet-Pondeville (2003) dans le cadre de sa thse avait mis lhypothse que les
~ 212 ~
entreprises disposant dune stratgie environnementale proactive utilisaient davantage

leurs systmes de contrle de manire interactive. En dfinitive, tous les critres de
slection retenus semblent saccorder pour obtenir une homognit des cas du point
de vue de notre question de recherche, et donc une reprsentativit thorique.
Le second critre de slection est la varit des cas. Les entreprises retenues se
distinguent par leur taille, leur secteur dactivit et leur chiffre daffaires pour
permettre une plus grande comprhension du phnomne tudi et de sa complexit.
Le dernier critre est celui du potentiel de dcouverte. Les entreprises slectionnes

sont riches en donnes sur le fonctionnement du SME, car nous les avons choisies en
ayant une bonne connaissance de la population thorique. En effet, nous avons
observ cette population en participant pendant plus dun an des groupes de travail
sur le dveloppement durable au cours desquels, nous avons rencontr des personnes
cls qui nous ont apport leur expertise sur les SME, et qui nous ont aids choisir les
entreprises susceptibles de constituer de bons cas pour notre recherche. Les entreprises
une fois slectionnes, les acteurs rencontrs ont bien voulu participer notre tude de
cas et nous fournir les documents ncessaires sa ralisation.
Ainsi, nous pensons avoir respect les trois critres ncessaires pour obtenir un chantillon
thorique dans un souci de rplication (au sens de Yin, 1990, 2003).
Dautres tactiques ont t utilises conformment aux recommandations de Miles et

Huberman (2003) pour tudier la possibilit de transfrabilit des rsultats. Ces auteurs
prconisent un certain nombre de tactiques pour juger la validit externe dune recherche (p.
505-506). Nous allons citer quelques unes de ces tactiques et montrer comment elles ont t
appliques dans le cadre de cette tude de cas multiples :
Dcrire suffisamment les caractristiques de lchantillon pour permettre des

comparaisons correctes avec dautres chantillons : nous pensons avoir dcrit de la
manire la plus exhaustive possible (dans ce chapitre mthodologique) les
caractristiques de notre chantillon en prsentant chaque entreprise slectionne, en
prcisant le nombre et le poste des personnes interviewes dans chaque entreprise et la
position hirarchique de ces personnes (hauts dirigeants, dirigeants oprationnels ou
membres de la fonction environnement au niveau local ou de la direction).
~ 213 ~
Raliser un chantillonnage diversifi sur le plan thorique afin doprer une

application la plus large possible : ayant utilis les critres dchantillonnage thorique
indispensables pour une tude multi-sites (critres de reprsentativit thorique, de
varit et de potentiel de dcouverte), nous esprons que lchantillon obtenu est assez
diversifi dun point de vue thorique pour encourager une application plus large.
Dfinir ltendue et les limites dune gnralisation de ltude : nous prsenterons les
limites au-del desquelles les rsultats ne peuvent pas tre appliqus dans la
conclusion gnrale.
Fournir suffisamment dinformations sur les rsultats pour permettre aux lecteurs
dvaluer leur transfrabilit : la prsentation de nos rsultats ne se limite pas des
matrices de synthse, nous les avons accompagns dun texte analytique illustr par
verbatim denses chaque fois que ctait ncessaire. Ces verbatim sont cits dans
la deuxime partie de cette thse.
Sassurer auprs de plusieurs lecteurs que les rsultats correspondaient leur

exprience : nous avons ralis des synthses dentretiens pour chaque cas et nous
avons pu vrifier leur validit au cours des entretiens successifs.
Savoir si les rsultats sont en accord avec, relis , ou sils confirment une thorie
antrieure : cette tactique est employe lors de notre discussion thorique o nous
confrontons nos rsultats avec les cadres thoriques mobiliss (cf. chapitres 4 et 5).
Rpliquer les rsultats dans dautres tudes afin dvaluer leur robustesse : nous
navons pas pu tester les rsultats de notre tude multi-sites dans le cadre de
nouvelles tudes, car le temps imparti pour la ralisation de la thse ne le
permettait pas ; mais nous avons dcrit les possibilits de rplication de nos rsultats
afin que des efforts de rplication puissent tre facilement mens.
Nous navons pas appliqu la lettre toutes les recommandations de Miles et Huberman
(2003), car il est difficile datteindre une validit externe de faon optimale quelles que soient
les mthodes utilises. Dailleurs les auteurs reconnaissent explicitement dans leur
ouvrage qu il ne sagit pas de rgles quil faut appliquer strictement, mais de questions
profitables quil faut [se] poser lorsqu [on] rflchi[t] la qualit du travail ralis (p. 502).
~ 214 ~
**ii*
*i**
Comme nous lavions voqu prcdemment, notre mthodologie de recherche sarticule en

trois temps. Nous avons prsent dans les sections 1 et 2 de ce chapitre les mthodes utilises
dans le cadre de ltude exploratoire et de ltude de cas multi-sites. La section suivante porte
sur ltude de cas intra-site ; elle prsente les mthodes de collecte et danalyse de donnes
ainsi que les prcautions prises pour assurer la fiabilit et la validit des rsultats de cette
tude.
~ 215 ~
Section 3 : Ltude de cas intra-site pour un prolongement

de la recherche
Pour atteindre notre objectif de recherche, nous avons adopt une stratgie de recherche
spcifique couvrant tous les aspects du phnomne observ (lutilisation du SME dans les
entreprises). Cette stratgie de recherche peut se rsumer en deux phases fondamentales : la
premire concerne ltude de cas multi-sites que nous avons prsente en dtail dans la
section prcdente.
La seconde phase constitue un prolongement de la premire tude de cas mais elle est axe
sur un aspect spcifique de la recherche. En ralit, cette seconde tude, caractre unique
cette fois, a t opre dans le but dexaminer en profondeur un phnomne assez rare :
lmergence dune stratgie partir des interactions entre les systmes de contrle et
lapprentissage organisationnel . En effet, linstar de Batac et Carassus (2005) et Sponem
(2009), nous avons pu constater que les tudes consacres aux relations entre les systmes de
contrle comme vecteur dapprentissage sont assez rares dans la littrature. Leur nombre
limit, nous a donc amen conduire une tude de cas pour dcrire, analyser et comprendre
une situation particulire et, de ce fait, tenter de contribuer lenrichissement de la
connaissance scientifique.
Nous allons dans ce chapitre justifier le choix de lentreprise faisant lobjet de cette tude de
cas (I), exposer les mthodes mises en uvre pour collecter et analyser les donnes de cette
tude (II) et les critres dvaluation de la qualit de la recherche (III). Les rsultats obtenus
seront ensuite prsents et discuts dans la deuxime partie de cette thse (chapitre 5).
I. Le choix du cas PRESTA

Ltude de cas est une stratgie de recherche pratique depuis des dcennies par les
chercheurs de la plupart des sciences sociales, y compris en sciences de gestion (David,
2004). Il existe un certain nombre de dfinition de ltude de cas dans la littrature, mais la
plus frquemment cite est celle de Yin (1989, p. 25) : une tude de cas est une recherche
empirique qui tudie un phnomne contemporain dans un contexte rel, lorsque les frontires
entre le phnomne et le contexte napparaissent pas clairement, et dans laquelle on mobilise
des sources empiriques multiples . Lauteur considre quune tude de cas est approprie
~ 216 ~
lorsque se pose une question de type comment ou pourquoi propos dun ensemble
contemporain dvnements, sur lesquels le chercheur a peu ou pas de contrle (ibid. p. 20).
Dans le cadre de cette thse, ltude de cas semble adapte, car la question de recherche
considre est de type comment (comment le SME contribue-t-il lmergence de
nouvelles stratgies environnementales ?) ; et la thmatique traite est un sujet dactualit
pour les chercheurs en sciences de gestion.
Toujours selon Yin (1990), une tude de cas unique se justifie principalement dans trois
situations. Dans la premire situation, le chercheur souhaite tester une thorie existante, que
ce soit pour la confirmer, la remettre en question ou la complter. Dans la deuxime situation,
le cas tudi prsente un caractre extrme ou unique. Lunicit du cas rsulte alors de la
raret du phnomne tudi. Enfin, dans une dernire situation, un cas unique est galement
pertinent sil permet de rvler un phnomne qui nest pas rare mais qui tait jusqualors
inaccessible la communaut scientifique. David (2004) propose une autre typologie de cas
complmentaire celle de Yin (1990) en diffrenciant les cas illustratif , typique ,
test et indit ou exemplaire . Un cas peut tre illustratif sil sert essentiellement faire
comprendre une thorie, vrifier quelle sapplique, sans valeur dmonstrative. Un cas peut
tre qualifi de typique sil est particulirement reprsentatif du cas gnral. Un cas peut aussi
servir tester des thories, cest--dire les confronter des lments empiriques. Enfin, un
cas peut tre indit ou exemplaire sil permet dtudier des phnomnes rares, inconnus
jusqualors ou des situations particulirement innovantes (David, 2004, p. 10).
Notre cas sapparente au cas indit ou exemplaire (David, 2004) et se justifie par la raret du
phnomne tudi (Yin, 1990). En effet, lentreprise slectionne constitue un cas vise
instrumentale pour examiner un phnomne rarement trait dans la littrature acadmique. Le
SME de type ISO 14001 a certes t analys dans diverses recherches, mais les mcanismes
de lmergence de nouvelles stratgies environnementales partir de ce systme ont rarement
fait lobjet dune recherche systmatique. Paradoxalement, ladoption de ce systme ne cesse
de crotre dans les entreprises ; il convient donc dtudier ce phnomne plus en profondeur.
Pour ce faire, notre choix sest port sur lentreprise PRESTA, lune des entreprises dj
examine dans le cadre de ltude de cas multi-sites. Cette entreprise ralise des travaux de
recherche et de dveloppement pour le compte dautres socits. Elle est spcialise sur toutes
les thmatiques lies lenvironnement et la matrise des risques. Cette entreprise est
~ 217 ~
particulirement intressante car elle tait confronte, lors de notre tude, des changements
organisationnels importants : le dveloppement de nouvelles activits avec la cration dun
plateau technique environnement pour effectuer des exprimentations ; lintgration de
ces nouvelles activits dans le primtre du SME (car elles avaient des impacts
environnementaux plus importants en termes de consommation deau et dnergie, de gestion
de dchets dangereux et de produits chimiques) ; et la redfinition de la stratgie de
lentreprise, etc. Compte tenu des bouleversements qui sopraient, il tait donc intressant de
voir comment les systmes de contrle utiliss dans le cadre du SME pouvaient interagir avec
la stratgie de cette entreprise. Cette tude de cas sest donc intresse spcifiquement aux
relations entre les systmes de contrle, lapprentissage organisationnel et lmergence dune
nouvelle stratgie.
Dautres aspects nous ont galement conforts dans notre choix. Lentreprise PRESTA est
une PME et selon Pedon et Schmidt (2002), les PME constitueraient une sorte de
laboratoire propice ltude des processus dapprentissage. Leurs caractristiques
organisationnelles et humaines susciteraient a priori lapprentissage organisationnel :
structures lgres, travail organis en quipe, polyvalence des fonctions, diffusion aise de
linformation, etc. De plus, le choix dune entreprise de petite taille permettait de matriser le
champ de notre tude sur la dure impartie. Par ailleurs, laccs aux donnes tait garanti, car
le dirigeant de lentreprise tait ouvert notre dmarche dinvestigation en profondeur, et
nous a permis dinterviewer les personnes souhaites. Cet aspect est trs important pour la
ralisation dune tude de cas parce quil est indispensable daccder aux informations
internes de lentreprise, de pouvoir consulter librement certains documents essentiels la
ralisation de la recherche et deffectuer des entretiens avec le maximum dacteurs.
Lentreprise PRESTA nous offrait donc toutes ses possibilits essentielles pour raliser une
tude de cas. Au final, cette tude sest droule sur une priode denviron deux ans.
II. La collecte et lanalyse des donnes

Ltude de cas PRESTA repose sur un recueil de donnes multi-angul. En effet, les donnes
primaires et secondaires collectes sont issues de diffrents dispositifs : des entretiens semi-
directifs, des observations directes sur le terrain et des analyses de documents. Ces donnes
ont ensuite t traites par la mthode danalyse de contenu thmatique (Miles et Huberman,
2003 ; Bardin, 2007) et la mthode ALCESTE. Au final, cette seconde tude de cas a suivi la
~ 218 ~
mme procdure que ltude multi-sites, savoir : une triangulation des sources de donnes,
une triangulation des mthodes de recueil et enfin une triangulation des mthodes danalyses
de donnes. Nous exposons dans ce qui suit toutes les tapes de notre dmarche de recherche.
A. Le recueil des donnes qualitatives
Nous avons entrepris un recueil de donnes diversifi au cours de ltude de cas. Dans un
mme laps de temps, nous avons interrog diffrents acteurs de lentreprise, observ des faits,
examin une quantit importante de donnes crites (comptes rendus de runions, rapports
dactivit, documents archivs, Intranet, Internet, etc.).
1. Les entretiens
Pour collecter nos donnes, nous avons eu recours essentiellement aux entretiens individuels.
Nous avons ralis une srie dentretiens semi-directifs en utilisant un guide dentretien
labor au dbut de ltude et mis jour au fur mesure des interviews. Dans cette tude,
nous navons pas eu besoin de dfinir un chantillon intra-site trs prcis. Car, compte tenu de
la taille de lentreprise (24 salaris), nous avons eu loccasion de nous entretenir avec
diffrents acteurs chaque niveau hirarchique et dans les diffrents services de lentreprise
(direction, services fonctionnels, service QSSE, secteurs oprationnels). Les entretiens se sont
drouls sur une priode de deux ans (de fvrier 2007 fvrier 2009) avec une dure
dinterview variant dune demi-heure trois heures. Tous ces entretiens ont t retranscrits.
La majorit des acteurs interrogs exercent plusieurs fonctions dans lentreprise, comme dans
la plupart des PME o le personnel est polyvalent. Par exemple, le directeur adjoint qui est
charg de la supervision de toutes les activits oprationnelles de lentreprise est galement
responsable du service QSSE (qualit, sant, scurit, environnement). De la mme manire,
lanimatrice du SME de lentreprise occupe le poste de charg de mission en matrise des
risques pour les clients. Et mme le directeur supervise personnellement lun des services de
lentreprise, le service de dveloppement de rseaux europens . Cette polyvalence
sexplique, dans un premier temps, par le niveau de comptence lev du personnel qui, en
moyenne, possde une matrise ou un master spcialis dans les diffrentes thmatiques
environnementales. Et dautre part, elle sexplique par lorganisation du travail en quipe sur
les diffrents projets de lentreprise.
~ 219 ~
Cette particularit nous a permis dobtenir une richesse dinformations pendant les entretiens,
car chaque personne interroge tait en mesure de nous fournir diverses donnes sur les
activits de lentreprise, la stratgie, le management environnemental interne, etc. En dehors
des entretiens programms, des changes informels ont eu lieu au cours de la recherche. Nous
avons eu la possibilit dchanger avec le personnel lors de la consultation des documents ou
par mail. La diversit des personnes interviewes a permis une triangulation des donnes. Le
planning des entretiens est prsent dans le Tableau 19.
Tableau 19 : Planning des changes avec les acteurs de lentreprise PRESTA
Priode de
Niveaux Mthodes de collecte utilises
recueil des Acteurs interrogs
hirarchiques (entretiens, changes informels)
donnes
Prise de contact lors dun groupe de travail
Dcembre Directeur de sur le dveloppement durable
Direction
2006 lentreprise Discussion informelle sur lactivit de
lentreprise et le SME
Directeur de
Direction
lentreprise
Janvier 2007 & Echanges par mail
&
Service QSSE
Animatrice SME
Animatrice SME /
Entretien prliminaire dans le cadre de ltude
Charge de mission
Fvrier 2007 Service QSSE multi-sites (1h30)
en matrise des
Discussion informelle
risques
Visite de lentreprise
Directeur de Discussion des modalits de ltude de cas et
Avril 2007 Direction
lentreprise du planning des entretiens
Entretien approfondi (3h)
Responsable de
Secteur
Juillet 2007 lexploitation des Entretien approfondi (1h30)
oprationnel
plateaux techniques
Charg de Service Entretien approfondi (1h)
Juillet 2007
communication communication Discussion informelle
Directeur adjoint / Entretien approfondi (2h)
Juillet 2007 Direction
Responsable QSSE Consultation des documents internes
Juriste charge de
mission en Secteur Entretien approfondi (1h30)
Juillet 2007
rglementation oprationnel Consultation de lIntranet
environnementale
Commercial charg Service
des projets Dveloppement de Entretien (30 min)
Juillet 2007
europens/ Dlgu rseaux europens Discussion informelle
du personnel
Directeur de Remise dun compte rendu provisoire des
Avril 2008 Direction
lentreprise recherches
Novembre Directeur de
Direction Echanges par mail
2008 lentreprise
~ 220 ~
Novembre- Juriste
Secteur
Dcembre environnement / Echanges par mail
oprationnel
2008 scurit
Directeur de
Fvrier 2009 Direction Entretien (30 min)
lentreprise
2. Lobservation
Les observations se sont droules durant les visites dans les locaux de lentreprise. Elles nous
ont permis de consulter et recueillir des donnes factuelles. Il sagissait dobservations non
participantes et non systmatiques. Ce type dobservations constitue une tape lmentaire de
linvestigation sur le terrain destine collecter des donnes prliminaires sur le site74. Ainsi,
nous avons pu observer lors de nos visites sur le terrain quun tableau de suivi des moyens de
transport des membres de lentreprise tait affich sur la porte dentre des locaux. Le
directeur prconise des dplacements alternatifs (vlo, transports en commun, covoiturage,
etc.) pour rduire les missions de CO2. Nous avons pu constater quil donnait lui-mme
lexemple, puisquil se dplaait vlo. De plus, la fin de notre premire rencontre, il nous a
gentiment recommand de nous rendre la gare pied ou en bus. Nous avons aussi remarqu
quil ny avait pas de poubelles dans les bureaux, ce qui rduisait la consommation de papiers
et dencre. Et lorsque nous demandions une copie des documents consults, les dirigeants
prfraient dans la mesure du possible nous envoyer une version lectronique des dits-
documents pour viter de les imprimer. Donc lobservation est une technique qui nous a
permis de confronter les propos des acteurs avec les faits directement observs.
3. Lanalyse documentaire
Plusieurs documents ont t collects au fur et mesure de notre recherche directement sur le
terrain (donnes secondaires internes) ou via Internet (donnes secondaires externes) (cf.
Tableau 20).
Lentreprise possde un centre de documentation o elle archive tous les documents

juridiques ou techniques concernant son activit. Nous avons pu consulter certains de ces
documents lors de nos visites. Les documents obtenus ont t analyss au fur et mesure de la
74
Ce type dobservation se distingue des observations systmatiques qui consistent mener des observations en
adoptant tout au long du recueil des donnes, un mme dispositif de collecte et danalyse (Baumard et al., 1999,
p. 240).
~ 221 ~
collecte des donnes, ce qui nous a permis de confronter les vnements restitus par les
acteurs au cours des entretiens. Ce premier traitement des donnes nous a galement permis
de complter notre guide dentretien et de prciser certaines informations lors des entretiens
suivants.
Tableau 20 : Prsentation des donnes secondaires de ltude intra-site
Priodes de recueil
Donnes secondaires internes75 Donnes secondaires externes
des donnes
Engagement de la direction (2005) Certificat ISO 14001
Organigramme (2006) Statuts (2004)
Site Internet de lentreprise :
Qui sommes nous ? , Prsentation des
Rapports dactivits (2005, 2006)
activits , Notre vision , Organigramme,
Politique environnementale, etc.
Rapport de stage de Master (2006) Prsentation de lentreprise Histoire et
perspectives
Cartographie du processus de management
Janvier - Dcembre Articles de presse (2006)
QSSE (2006)
2007
Comptes rendus de revues de direction (2006,
Lettre dinformation trimestrielle (2006, 2007)
2007)
Tableau de bord des indicateurs (2007)

Tableau didentification des aspects
environnementaux significatifs (2007)
Veille rglementaire ou Rfrentiel

environnement (2007) : fichier Excel
contenant lensemble des textes juridiques et
permettant deffectuer une analyse de la
conformit rglementaire de lentreprise
Circulaire du Ministre du travail sur les
Rapport dveloppement durable (2007)
chartes thiques (2008)
Janvier - Dcembre Prsentation assemble gnrale (2007)
2008
Engagement de la direction (2008)
Lettre dinformation trimestrielle (2008)
B. Lanalyse des donnes qualitatives
Pour lanalyse des donnes, nous avons suivi la mme dmarche que celle de ltude de cas
multi-site. Cette analyse sest opre en deux phases, dabord par une analyse de contenu
thmatique en utilisant le logiciel NVivo 7, puis par une analyse statistique des donnes avec
le logiciel ALCESTE.
75
Les donnes secondaires internes sont fournies par lentreprise, tandis que les donnes externes proviennent de
nos recherches sur Internet.
~ 222 ~
1. Lanalyse de contenu thmatique avec NVivo 7
Suite la collecte des donnes, nous avons ralis une analyse de contenu thmatique en
appliquant les recommandations de Miles et Huberman (2003). Cette analyse a consist lire
le corpus (entretiens et documents), segment par segment, pour reprer les ides significatives
et les regrouper dans des codes. Selon Miles et Huberman (2003, p. 112), les codes sont des
tiquettes qui dsignent des units de significations pour linformation descriptive ou
infrentielle compile au cours dune tude.
Nous avons utilis deux techniques de codification : une technique dductive qui consistait
tablir une liste pralable de codes issus de la littrature et du guide dentretien ; et une
technique inductive (Strauss et corbin, 1990) dans la mesure o certains codes ont merg du
corpus et nous ont permis de complter la liste de dpart. Pour faciliter le processus de
codage, nous avons utilis le logiciel danalyse qualitative NVivo 7. Certaines fonctionnalits
du logiciel, telles que loutil de recherche textuelle dun mot ou dune expression dans le
corpus, nous ont permis deffectuer une vrification de notre codage. En plus du codage
assist par ordinateur, nous avons procd un codage manuel pour vrifier notre codage
NVivo.
Nous avons dfini deux types de codes, des codes de premier niveau situs au plus prs du
discours des interviews et des codes thmatiques issus dun travail itratif entre les donnes
empiriques et notre cadre thorique. Notre processus de codage thmatique a consist
confronter les donnes empiriques aux concepts prsents dans notre grille danalyse
(prsente dans la partie thorique) pour tudier les liens entre les systmes de contrle et
lapprentissage organisationnel. La liste des codes est prsente en Annexe 8.
Enfin, nous avons effectu une analyse verticale centre sur chaque entretien, cest--dire
rpondant par rpondant. Cette analyse peut sapparenter la procdure de dchiffrement
structurel prconise par Bardin (2007, p. 96). Comme dans ltude multi-sites, nous avons
complt lanalyse verticale par une analyse transversale des entretiens (par catgorie
thmatique) pour faire ressortir les thmes majoritairement cits par lensemble des
rpondants. Nous avons aussi cr une matrice mettant en relation les diffrents codes
thmatiques. Cette matrice est inspire des formats de prsentation partiellement ordonns de
Miles et Huberman (2003).
~ 223 ~
2. Lanalyse lexicale avec ALCESTE
Nous avons effectu une analyse lexicale des donnes qualitatives avec le logiciel ALCESTE.
Cette analyse sest droule selon les mmes tapes que celles dcrites lors de la prsentation
de lanalyse statistique des donnes de ltude de cas multi-sites : la segmentation du corpus,
la partition du corpus, la classification descendante hirarchique. A lissue de ces tapes, les
caractristiques lexicomtriques obtenues sont prsentes dans le tableau ci-dessous :
Tableau 21 : Caractristiques lexicomtriques du corpus analys avec ALCESTE
Corpus dentretiens
Nombre d'units de contexte initiales (u.c.i.)76 8
Nombre d'occurrences de formes 16914
Nombre de formes distinctes 2304
Frquence moyenne par forme 7
Nombre dhapax 1130
Nombre de formes rduites 387
Nombre de mots toils77 13
Nombre de mots supplmentaires 184
Nombre d'units de contexte lmentaire (u.c.e.)78 416
Nombre d'units de contexte lmentaire (u.c.e.) classs 326
Le logiciel ALCESTE a dcoup les 8 u.c.i. (entretiens) en 416 u.c.e. dont 326 u.c.e. ont t
retenues pour dfinir les classes terminales, ce qui reprsente 78,37% des u.c.e. Les classes
issues de cette analyse lexicale sont commentes et prsentes infra (cf. Annexe 9).
76
Les units de contexte initiales (u.c.i.) sont les divisions naturelles du corpus, elles correspondent aux
entretiens dans notre tude. Autrement dit chaque entretien ralis correspond une u.c.i.
77
Les mots toils sont des informations hors corpus caractrisant chaque u.c.i. Ces informations sont introduites
dans le corpus laide de mots commenant par une toile. Par exemple, lentretien ralis avec le responsable
du plateau technique (qui est un oprationnel) de lentreprise PRESTA est caractris dans le corpus par la
phrase suivante : *PRESTA *OP*Responsable_PT.
78
Les units de contexte lmentaire (u.c.e.) sont dfinies par le logiciel. Une u.c.e. est compose dune ou
plusieurs lignes de texte conscutives. Cest lunit statistique de base pour le calcul des cooccurrences.
~ 224 ~
III. Lvaluation de la qualit de la recherche

Comme pour ltude de cas multiples, il est possible de juger de la qualit de la recherche au
regard des critres de validit et de fiabilit. Pour raliser notre tude de cas unique, nous
avons pris quelques prcautions suggres par plusieurs chercheurs en recherche qualitative
(Yin, 1990, 2003 ; Miles et Huberman, 2003, Hlady Rispal, 2002, etc.).
Pour assurer la validit thorique et la validit interne de la recherche, nous avons effectu
une triangulation des sources de donnes, des mthodes de collecte et danalyse des donnes.
Ces informations, issues de sources primaires et secondaires, ont t collectes laide de
diverses mthodes de recueil (entretiens, analyses documentaires, observations). Ces donnes
ont ensuite t analyses en utilisant deux mthodes : lanalyse de contenu pour interprter le
sens des donnes et une analyse statistique a posteriori pour limiter la subjectivit du codage
et vrifier les rsultats. De plus, le codage thmatique a t ralis partir dune revue de la
littrature sur les concepts thoriques mobiliss et dfinis dans les chapitres 1 et 2 de la thse.
A propos de la validit externe de la recherche, nous avons obtenu une saturation des donnes
en interviewant toutes les personnes, issues de diffrents niveaux hirarchiques et de diverses
fonctions de lentreprise, susceptibles dagir dans le fonctionnement du SME. Et nous
prcisons plus loin dans cette thse les limites au-del desquelles les rsultats ne peuvent pas
tre gnraliss.
En ce qui concerne la fiabilit de la recherche, nous avons explicit les tapes de la recherche
et fourni les donnes du terrain en annexes. Enfin, les rsultats de ltude sont prsents dans
le chapitre 5 de cette thse en distinguant dans un format de texte diffrent linterprtation des
rsultats et les donnes empiriques.
~ 225 ~
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons prsent notre mthodologie de recherche. Celle-ci peut se
rsumer en trois tapes : une tude exploratoire par immersion dans le milieu des
professionnels de lenvironnement, une tude de cas multi-sites et une tude de cas intra-site.
Figure 21 : Mthodologie de la recherche en trois temps
Etude de cas intra-site

(Analyse d'un cas exceptionnel)
Etude de cas multi-sites

(Analyse de 10 cas proactifs en
matire denvironnement)
Etude exploratoire
(Immersion dans une organisation
professionnelle pour constituer
l'chantillon qualitatif)
La premire tape fut de participer des groupes de travail sur le dveloppement durable, en
tant que coordinatrice des travaux lAcadmie des Sciences Comptables et Financires du
Conseil suprieur de lOrdre des Experts Comptables. Cette immersion dans le milieu des
professionnels, qui peut tre considre comme une tude exploratoire, nous a permis de
constituer notre chantillon qualitatif sur lequel repose notre tude de cas multi-sites.
Ltude multi-sites a t mene auprs de dix entreprises franaises de taille et de secteurs

dactivits diffrents. Ces entreprises ont t slectionnes selon des critres thoriques (la
certification ISO 14001, la stratgie environnementale proactive) et en utilisant la technique
de la boule de neige (Royer et Zarlowski, 1999, p. 196 ; Miles et Huberman, 2003, p. 60) lors
de notre participation au groupe de travail de lAcadmie. La collecte des donnes a t
ralise partir dentretiens semi-directifs (donnes primaires) et de documents (donnes
secondaires). Ensuite, ces donnes ont t traites partir de deux mthodes danalyses :
lanalyse de contenu thmatique avec le logiciel NVivo 7 et lanalyse lexicale avec le logiciel
~ 226 ~
ALCESTE. Ltude de cas intra-site a t ralis auprs de lentreprise PRESTA, une

entreprise du secteur de lenvironnement confronte des changements organisationnels
importants. Comme pour ltude de cas multiples, nous avons ralis des entretiens et collect
des donnes secondaires qui ont ensuite t analyss avec les logiciels Nvivo 7 et ALCESTE.
Les rsultats de ces deux tudes de cas seront prsents et discuts dans la deuxime partie.
~ 227 ~
Conclusion de la premire partie

Cette premire partie tait consacre au volet thorique et mthodologique de la thse.
Le premier chapitre a montr que le SME est un ensemble de systmes de contrle mis au
point par les entreprises pour dfinir et mettre en uvre leurs stratgies environnementales.
Le SME en tant que proccupation managriale est devenu un objet dtude acadmique en
pleine expansion, vu le nombre darticles de recherche et de thses consacrs ce sujet. A
partir de la revue de la littrature sur le contrle et le management environnemental, nous
pouvons dfinir le SME comme un ensemble de systmes de contrle mis au point par les
dirigeants pour contrler la stratgie environnementale dans lentreprise et sassurer de la
cohrence de celle-ci avec les pratiques quotidiennes . Cest cette dfinition que nous
retiendrons dans cette thse.
Le chapitre 2 a prsent les cadres thoriques mobiliss pour examiner lusage du SME dans
les entreprises. Deux cadres thoriques ont t retenus : les travaux no-institutionnalistes de
DiMaggio et Powell (1983, 1991) et ceux de Hasselbladh et Kallinikos (2000) ainsi que le
cadre thorique de Simons (1990, 1991, 1994, 1995a, 2000, 2005). Le cadre thorique no-
institutionnel nous permettra danalyser les raisons lorigine de ladoption du SME et
dexaminer la dclinaison de la stratgie environnementale partir des idaux, des discours et
des techniques de contrle. Le cadre thorique de Simons va nous clairer sur le rle de
chaque systme de contrle du SME dans la dclinaison de la stratgie mais aussi dans
lmergence de nouvelles stratgies environnementales.
Le chapitre 3 a expos la mthodologie retenue dans le cadre de cette recherche. Cette

mthodologie repose sur deux tudes de cas : une tude de cas multi-sites mene auprs de
dix entreprises franaises certifies ISO 14001 et disposant dune stratgie environnementale
proactive (au sens de Gendron, 2004) ; et une tude de cas intra-site ralise sur une entreprise
franaise soumise des changements organisationnels. La slection des cas a t effectue
grce notre participation une tude exploratoire ralise pour le compte de lAcadmie des
Sciences Comptables et Financires du Conseil suprieur de lOrdre des Experts Comptables.
~ 228 ~
La deuxime partie de cette thse sera consacre au volet empirique et la discussion
thorique de la recherche. Cette partie montrera la complexit de lobjet tudi (le SME) qui
sera compar un puzzle double face !
~ 229 ~
~ 230 ~
PARTIE 2
LUTILISATION
DU SYSTEME DE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL
DANS LA DECLINAISON ET LEMERGENCE DES
STRATEGIES ENVIRONNEMENTALES.
UN PUZZLE A DOUBLE FACE
Partie 2 - Lutilisation du systme de management environnemental
dans la dclinaison et lmergence des stratgies environnementales.
Un puzzle double face
Introduction de la deuxime partie

Cette thse est divise en deux grandes parties dont la premire visait prsenter le volet
thorique et mthodologique de notre recherche. Dans ce premier volet, nous avons dcrit le
systme de management environnemental (SME) en tant quobjet dtude acadmique, puis
nous avons prsent les cadres thoriques mobiliss dans cette recherche (la thorie no-
institutionnelle des organisations, le modle thorique de Simons) ainsi que les mthodes de
recherche utilises (tude de cas multi-sites, tude de cas intra-site). A prsent, nous allons
nous intresser au second volet de notre recherche.
La deuxime partie de cette thse sera consacre au volet empirique de notre recherche et aura
pour objectif de montrer comment le SME est utilis dans les entreprises franaises, dune
part pour dcliner leurs stratgies environnementales et, dautre part, pour contribuer
lmergence de nouvelles stratgies dans le domaine environnemental. Cet objectif peut tre
assimil un puzzle double face dont la rsolution sera prsente ici en deux chapitres.
Le chapitre 4 a pour but de reconstituer la premire face du puzzle en expliquant comment le

SME est utilis dans la dclinaison des stratgies environnementales. Cette rsolution
dcoulera des analyses qualitatives effectues dans le cadre de ltude de cas multi-sites
ralise auprs de dix entreprises franaises proactives dans le domaine de lenvironnement.
Le chapitre 5 va reconstituer la deuxime face du puzzle partir des rsultats de ltude de cas
intra-site mene dans lentreprise PRESTA. Ce chapitre va montrer comment le SME de cette
entreprise peut favoriser lmergence de nouvelles stratgies environnementales en
provoquant des apprentissages organisationnels.
A la fin de chaque chapitre, une discussion des rsultats obtenus sera ralise laune des
cadres thoriques mobiliss. Ces discussions mettront en vidence les enrichissements
thoriques des deux tudes de cas. Ainsi, la deuxime partie de cette thse sera entirement
consacre au volet empirique et aux apports thoriques de notre recherche.
~ 232 ~
Chapitre 4 - Lutilisation du SME dans la dclinaison des
stratgies environnementales : la premire face du puzzle
Introduction
La rsolution du premier puzzle consiste montrer comment le systme de management
environnemental (SME) est utilis dans les entreprises franaises pour dcliner leurs stratgies
environnementales. Mais, on ne saurait analyser le fonctionnement du SME dans ces
entreprises sans connatre lensemble des motivations lorigine de son adoption. Nous
choisissons alors, avant daborder le cur de ce chapitre, dexpliciter les raisons de la mise en
uvre du SME. Ainsi, la rsolution de notre puzzle se droulera en trois tapes correspondant
aux sections suivantes.
La premire section va montrer que ladoption du SME rsulte principalement de linfluence

de lenvironnement institutionnel et que la thorie no-institutionnelle semble adapte pour
expliquer comment celui-ci opre. Dans cette section, les donnes empiriques seront
analyses selon les concepts disomorphisme institutionnel (DiMaggio et Powell, 1983) et de
lgitimit sociale (Suchman, 1995) ; puis les rsultats obtenus seront compars aux travaux
no-institutionnalistes dans le domaine environnemental (Boiral, 2004 ; 2006a,b 2007a,b ;
Reverdy, 2005 ; Philippe, 2006, etc.).
Les deux sections suivantes vont examiner les quatre pices du puzzle (cest--dire les
systmes de contrle du SME) indispensables la dclinaison des stratgies
environnementales des entreprises et expliquer le rle de chaque pice dans cette dclinaison.
Pour ce faire, ce sont les concepts de Simons (1995a) relatifs aux leviers de contrle de la
stratgie et les concepts didaux, de discours et de techniques de contrle de
Hasselbladh et Kallinikos (2000) qui serviront de filtres conceptuels aux donnes empiriques.
Nous prsentons succinctement ces deux sections :
La section 2 va traiter des systmes de contrle du SME qui sont utiliss dans les
entreprises pour dlimiter le domaine daction des stratgies environnementales. Nous
allons voir que ces systmes de contrle permettent dinfluencer les comportements
organisationnels de deux manires : tout dabord en diffusant des discours
environnementaux explicitant la stratgie environnementale de lentreprise, puis en
~ 233 ~
fixant des garde-fous pour limiter les risques dagence et orienter le comportement des
individus vers la ralisation de cette stratgie.
Ensuite, la section 3 va tudier les systmes de contrle du SME qui servent au

pilotage de la dclinaison des stratgies environnementales. Nous verrons que ces
systmes de contrle sont utiliss diffremment par les dirigeants : certains sont
pilots en mode manuel et dautres en mode automatique .
Les quatre systmes de contrle du SME sont reprsents par la figure ci-dessous :
Figure 22 : Les quatre pices du puzzle
Systmes de
SECTION 2 :
Systmes de
contrle par les
contrle par les
rgles et
valeurs
procdures
environnementales
environnementales
SECTION 3 :
Systmes de Systmes de
contrle contrle
Enfin, la dernire section va reconstituer le puzzle en assemblant ces diffrentes pices dans
un modle explicatif de lusage du SME dans la dclinaison des stratgies environnementales.
Pour ce faire, nous utiliserons les travaux de Hasselbladh et Kallinikos (2000) sur la
dclinaison des idaux en discours puis en techniques de contrle pour mettre en vidence les
liens entre les diffrentes pices de notre puzzle. Puis, nous discuterons les rsultats obtenus
laune des deux cadres thoriques mobiliss (Simons, 1995a ; Hasselbladh et Kallinikos,
2000). Nous mettrons ainsi en vidence la relation entre ces deux cadres thoriques et les
apports de notre modle lenrichissement de ces deux cadres thoriques.
~ 234 ~
Section 1 : Ladoption du SME sous linfluence de

lenvironnement institutionnel
Pour comprendre lutilisation du SME, il convient dans un premier temps de mettre en
vidence les motivations la base de son adoption. Selon lanalyse de contenu thmatique, les
pressions des parties prenantes et la qute de lgitimit constituent les principales raisons de
la mise en uvre du SME. En effet, la majorit des raisons avances par les entreprises pour
expliquer ladoption du SME relve de la ncessit de rpondre directement aux attentes de
diverses parties prenantes ou dassurer leur lgitim sociale. Dautres raisons sont voques,
mais celles-ci apparaissent moins nombreuses et peu tayes : il sagit de la volont
damliorer les performances environnementales, de sensibiliser le personnel et de formaliser
les pratiques environnementales. Nous allons donc circonscrire notre propos autour des
raisons essentielles de ladoption du SME, savoir : les pressions institutionnelles et la qute
de lgitimit. Mais titre indicatif, nous prsentons la fin de cette section lensemble des
raisons voques par les rpondants (cf. Tableau 22).
I. Ladoption du SME comme rponse aux pressions

institutionnelles
Les pressions institutionnelles que nous allons examiner dans ce paragraphe seront abordes
selon leur nature (coercitive, normative ou mimtique) et galement en fonction des acteurs
qui exercent ces pressions (les stakeholders environnementaux).
Dans notre tude de cas multi-sites, lexception des entreprises BIO, PRESTA et ROUT, la
mise en place du SME rpond des pressions de nature coercitive provenant des
rglementations environnementales (stakeholders rglementaires), des clients (stakeholders
de march), des riverains (stakeholders dfenseurs de lenvironnement) et des dirigeants
(stakeholders organisationnels). Ces pressions sont assorties de sanctions pour les entreprises
qui ne les respectent pas (sanctions lgales, financires, mauvaise image, etc.). Nous allons
dans ce qui suit voquer chacune de ces pressions.
Tout dabord, certaines entreprises nous ont expliqu que cest pour tre en conformit avec
les rglementations environnementales quelles ont dcid dimplanter et de faire certifier leur
SME. Cest notamment ce que nous expliquent les entreprises AERO, CHIMISEP, GIE et
VIN :
~ 235 ~
On est la seule entreprise en France, en fait, avoir une obligation de se faire certifier ()
parce que dans notre cahier des charges, il est dit que les aroports doivent tre certifis ISO
14001. Le jour o on est plus certifi ISO 14001, on est un peu hors la loi, on ne rpond plus
une exigence rglementaire. Charg environnement, Entreprise AERO.
Nous avons mis en place le SME pour mieux grer la rglementation en matire
denvironnement . Responsable QHSE, Entreprise CHIMISEP.
La dmarche environnement sert rpondre laspect rglementaire. Responsable QE-
MR, Entreprise GIE.
Il y avait des lments de contexte qui nous ont obligs aller vers la certification
environnementale, c'est--dire () une pression rglementaire avec la Loi NRE. Je pense que
cette loi a t un acclrateur de la mise en place des SME dans les groupes. Je plains
lentreprise qui est soumise cette loi, qui doit faire un reporting environnemental, et qui na
pas de SME. Directeur QE, Entreprise VIN.
En dehors des contraintes rglementaires, la mise en uvre du SME est galement due aux
pressions des parties prenantes dont les entreprises dpendent pour assurer leur survie. En
effet, certaines entreprises ont adopt le SME pour rpondre aux pressions des
clients (CHIMISO, GPM, PNEU, VIN), des riverains (AERO, CHIMISEP) ou des dirigeants
(AERO, CHIMISO, GPM). En dehors des parties prenantes que nous venons de citer, les
autres parties prenantes prsentes dans la littrature (banques, compagnies dassurance,
associations et ONG de dfense de lenvironnement, etc.) ne sont pas voques par les
entreprises.
Cette norme a permis la formalisation des dmarches environnementales pour des raisons
commerciales (demande des clients). (..) Ce sont les patrons de site qui prennent la dcision
d'adopter la norme ISO 14001. CNE, Entreprise CHIMISO.
Cette certification est due essentiellement la volont du directeur et aux pressions de nos
clients lectroniciens qui avaient, dans leur systme de cotation et dvaluation de leurs
fournisseurs, le critre de la certification ISO 14001. Ils cherchaient savoir si nous tions
dans la dmarche ou pas, si nous tions certifis ou non. Il y avait beaucoup de pressions de
leur part et de la part aussi dautres clients. Donc le directeur a dcid de se lancer dans
laventure. Expert QSE, Entreprise GPM
Cest que ctait demand par un certain nombre de nos clients (tourisme et poids lourds).
Directeur EH, Entreprise PNEU.
Il y avait des lments de contexte qui nous ont obligs aller vers la certification
environnementale, c'est--dire une demande du march de plus en plus forte pour des produits
propres. Directeur QE, Entreprise VIN.
Cest pour une raison dimage vis--vis des riverains notamment. Cest vraiment une
manire de rpondre aux attentes des riverains et de la socit civile, surtout sur le territoire
dIle de France o les attentes taient trs fortes en matire de respect de lenvironnement.
Charg environnement, Entreprise AERO.
Les raisons de ladoption de cette certification relvent lorigine de la volont du
directeur. Responsable SMI, Entreprise AERO.
~ 236 ~
Nous avons mis en place le SME pour () avoir un systme de communication avec les
riverains. Responsable QHSE, Entreprise CHIMISEP.
Contrairement aux autres entreprises, les pressions coercitives ne sont pas lorigine de
ladoption du SME par lentreprise ROUT. Cette entreprise a dcid de mettre en place le
SME sous linfluence des mdias (stakeholders dfenseurs de lenvironnement) et de son
milieu professionnel, en loccurrence lindustrie chimique (stakeholders de march).
On a dcid de sauter le pas et de se lancer dans la certification ISO 14000. Sachant que la
tendance un peu gnrale, latmosphre dans les mdias, dans lenvironnement, dans le mtier
[lindustrie chimique], il ny avait pas de demande vraiment pressante, mais on sentait que
ctait peut-tre une piste intressante pour se diffrencier de la concurrence. Directeur
dusine, Entreprise ROUT.
En somme, les premires motivations des entreprises pour ladoption du SME renvoient au
mcanisme disomorphisme coercitif, normatif et mimtique de DiMaggio et Powell (1983,
1991). En effet, dans notre tude, lisomorphisme coercitif fait rfrence aux pressions
exerces sur les entreprises par dautres organisations dont elles dpendent (notamment les
entreprises clientes) ainsi quaux attentes de la socit dans laquelle elles voluent
(reprsente ici par les riverains et les pouvoirs publics). Ce rsultat est cohrent avec les
observations de Boiral (2004, 2006) qui a montr, dans le contexte canadien, que les
entreprises adoptaient le SME pour prouver leur engagement environnemental auprs des
dirigeants, des clients et du public.
Outre lisomorphisme coercitif, notre tude de cas montre galement lexistence de pressions
normative et mimtique mais dans une moindre mesure que les pressions coercitives. En effet,
les mcanismes disomorphisme mimtique et normatif sont caractriss dans le cas ROUT
par les pressions des mdias et de la profession chimique. On constate ici que les mdias ont
jou un rle en poussant cette entreprise imiter le comportement dautres organisations
considres comme des modles dans la socit. A ce propos, Huault (2002) affirme que le
mimtisme constitue un puissant moyen de normalisation des comportements conduisant la
conformit et limitation des pratiques.
Concernant lisomorphisme normatif, il dcoule ici de la professionnalisation de la gestion

environnementale des entreprises chimiques. Lassociation professionnelle lUnion des
Industries Chimiques conduit les entreprises chimiques franaises adopter de bonnes
pratiques en matire de protection de lenvironnement. Dailleurs, son engagement pour
lenvironnement ne date pas de la norme ISO 14001, elle remonte au programme Responsible
~ 237 ~
Care dans les annes 1990. Nous savons aussi, depuis DiMaggio et Powell (1983, 1991), que
le phnomne de professionnalisation joue un rle primordial dans le mcanisme
disomorphisme normatif. Cet isomorphisme est illustr, entre autres, par les travaux de King
et Lenox (2003) dans le contexte de lindustrie chimique amricaine et ceux de travaux de
Reverdy (2005) sur la diffusion des normes ISO 14001 et EMAS. En dfinitive, nos rsultats
ce stade sont conformes la littrature. Cependant, un troisime lment peut justifier
ladoption du SME : il sagit de la qute de lgitimit.
II. Ladoption du SME pour assurer la lgitimit sociale

La qute de lgitimit constitue lautre raison fondamentale de la mise en uvre du SME dans
les entreprises. En effet, selon les entreprises observes, la lgitimit sociale est primordiale
pour leur survie dans la socit. Il ressort de notre analyse de contenu thmatique que cette
recherche de lgitimit apparat sous trois formes : la protection de la rputation de
lentreprise, la reconnaissance externe par la certification ISO 14001 et lexemplarit de
lentreprise en matire denvironnement. Les entreprises CHIMISO et VIN considrent quun
SME certifi constitue un bon moyen de protger leur rputation :
Le systme ISO 14001 cote plus cher qu'il ne rapporte (). Mais la prvention cote plus
chre que les accidents ; par contre, elle permet de protger le capital rputation et l'image de
l'entreprise. CNE, Entreprise CHIMISO.
Quand on est une grande marque, on ne peut pas prendre le risque de se retrouver sur le
devant de la scne avec un problme environnemental. On est sensible un accident, une
contamination qui viendrait en quelques heures dtruire toute limage de la marque construite
sur plusieurs annes. Donc, on prend les devants pour viter de salir sa rputation, son image,
de se retrouver au cur de lactualit au journal de 20 heures. () On vit dans un monde qui
demande plus de transparence sur ce quon fait, des indicateurs, des rsultats, donc tous ces
lments nous obligent mettre en place un SME. Autant en qualit on pouvait mettre un
systme en interne, mais dans le cadre de lenvironnement, quand on se dit citoyen et
responsable, il faut absolument avoir un organisme tiers qui vienne vous juger. Donc on est
parti sur lISO qui correspondait bien notre activit, en majorit lexportation. Directeur
QE, Entreprise VIN.
Pour dautres entreprises, la certification ISO 14001 apporte une reconnaissance externe qui
contribue crdibiliser leur dmarche environnementale auprs des parties prenantes. En
effet, cette certification tant reconnue au niveau international et dlivre par un organisme
tiers indpendant, elle montre aux parties prenantes que les entreprises respectent leurs
engagements en matire denvironnement. Ainsi, la certification ISO 14001 peut permettre
~ 238 ~
aux entreprises dassurer leur lgitimit sociale. Nous illustrons notre analyse par les verbatim
ci-dessous :
A partir du moment o il y a un SME, la recherche de certification constitue la preuve que ce

systme est bien en place, et qu'on est bien dans un systme damlioration continue. () On
est lentre de la France en fait et donc, en terme dimage, on est trs regard. Donc
effectivement en terme dimage, avoir une certification a reste quelque chose dessentiel, a
donne une lgitim notre systme. Si nous n'avions pas de certification, on naurait pas du
tout le mme impact en termes de reconnaissance externe. Charg environnement, Entreprise
AERO.
On na pas besoin fondamentalement dun SME, mais on a envie den avoir un, et on a
dcid den avoir un pour deux raisons majeures : la premire, cest que cest un systme qui
est relativement connu maintenant, a permet davoir une reconnaissance externe sans avoir
besoin de donner des tonnes dexplications. Responsable DD, Entreprise BIO.
Les SME, un moment donn, je pense que a t () une question de visibilit vis--vis
des clients et de reconnaissance externe. Ces SME, lorsquils sont certifis restent une preuve
vis--vis de lextrieur et une reconnaissance par tierce partie que lentreprise est dans un
systme damlioration en continu, et que cest une activit qui est structure. Animatrice
SME, Entreprise PRESTA.
La dmarche ISO 14001, elle avait du sens () parce que, ctait aussi une dmarche de
communication externe et que, mme lauditeur AFAQ nous a dit, in fine, que la finalit dun
14001 tait, entre autre, dans la communication externe. Directeur rgional, Entreprise GIE.
Dautres motivations expliquent ladoption du SME ; la moiti des entreprises interroges

sest lance dans la dmarche ISO 14001 pour tre exemplaire en matire de comportement
environnemental, pour se diffrencier de la concurrence en offrant des produits plus
respectueux de lenvironnement aux clients (ROUT, VIN) ou en tant attractif auprs des
fournisseurs (VIN) :
Tous nos sites sont ISO 14001. Donc a fait plusieurs annes que lon a cette certification,
et que lon en obtient le renouvellement. Cette dmarche en elle-mme est un facteur de
maintien de lattention de chacun sur lexemplarit, la qualit environnementale. () En fait,
depuis trs longtemps, [AERO] veut se montrer assez exemplaire dans le domaine du
dveloppement durable. Directeur daroport, Entreprise AERO.
Je trouve que a [le SME] a un rel intrt dans lamlioration des entreprises et qui peut
tout fait rejoindre les objectifs stratgiques de lentreprise. Nous avons un directeur qui place
en tte le fait dtre exemplaire et daller de lavant dans tout ce qui est environnement et
mme plus largement dans le dveloppement durable. Ce SME est un outil parmi dautres
mais un outil important Animatrice SME, Entreprise PRESTA.
On a investit sur lenvironnement pour faire voluer notre gamme de produits et proposer
autre chose aux clients. Directeur dusine, Entreprise ROUT.
[ROUT] sest lanc dans une dmarche environnementale en 1995. Pourquoi ? Parce que
[ROUT] avait eu un accident industriel (c'est--dire une pollution) et lpoque, a coutait trs
cher, et du coup la socit sest compltement oriente vers la production de produits qui
apportaient une vraie valeur ajoute environnementale. Cest ainsi quon a t les premiers
dvelopper des peintures routires leau. Donc on tait peut-tre, ouais, 10 ans en avance sur
tout le monde. Directeur gnral, Entreprise ROUT.
~ 239 ~
Les raisons qui nous ont pousss vers la certification () : il y avait des lments proactifs,
cest--dire une volont relle dtre exemplaire. () Etre exemplaire, cest tre aussi attractif.
() Le SME est galement un lment attractif pour notre bassin dapprovisionnement. Cest
un avantage concurrentiel par rapport aux autres entreprises pour pouvoir attirer des livreurs
de raisins chez nous. On leur dit que nous avons une politique environnementale qui prserve
lenvironnement, on est dans la logique de dveloppement durable et que cest grce a
quils continuent de cultiver la vigne... Lenvironnement vient enrichir notre discours, mme si
on ne le dit pas ouvertement, on espre que les gnrations futures vont sintresser nos
produits aussi parce quon a une bonne dmarche environnementale et quils accepteront de
payer plus facilement une bouteille qui vaut 10 euros de plus parce quelle provient de
pratiques plus respectueuses de lenvironnement. Cela donne du sens et de la prennit au
produit. Directeur QE, Entreprise VIN.
Par ailleurs, dautres entreprises vont au-del de la norme ISO 14001. Par exemple,
lentreprise ROUT a contribu llaboration dun label cologique spcifique aux produits
de marquage routier en collaboration avec lISO 14001. Sa participation la conception de ce
standard lui a permis den tirer un avantage stratgique puisquelle a pu exercer son influence
sur le choix des critres des nouveaux produits de marquage dans les appels doffre des
collectivits locales. De mme, lentreprise GIE travaille actuellement sur llaboration dun
rfrentiel de systme de management spcifique son secteur dactivit, ce qui lui permettra
doccuper une place de leader dans ce domaine. En participant directement au processus
dinstitutionnalisation de ces standards environnementaux, ces entreprises vont imprimer leur
marque (Philippe, 2006). Au final, ces entreprises obtiennent un double objectif : elles
renforcent leur lgitimit sociale et obtiennent un avantage concurrentiel. Les citations ci-
dessous montrent limplication des entreprises dans llaboration des standards
environnementaux :
On a beaucoup particip, il y a quelques annes, la cration dune marque NF

Environnement pour les produits de marquage routier Directeur gnral, Entreprise ROUT.
Donc on a fait crer, pour les produits de marquage, un nouveau label, une option
supplmentaire, qui est NF Environnement, qui est valide par lISO 14001 () Alors cest
vrai que nos petits confrres, ils ntaient pas tellement chauds ; ils navaient que des produits
pas chers. Donc quand on jugeait uniquement sur le prix, ctait parfait. Mais quand les lus
ont commenc regarder lenvironnement dun peu plus prs et sintresser ces critres l,
disons que a nous a ramen un petit peu en haut de laffiche. On avait perdu pas mal de
clients sur les derniers appels doffres des 5/6 dernires annes parce que le seul critre, ctait
le prix ; donc on avait des produits trop sophistiqus, trop ci, trop a ; on tait un peu dcal
par rapport la demande. Avec le NF Environnement, des clients qui nous avaient quitts il y
avait pas mal de temps reviennent (pour le critre environnement) ; donc, quelque part, on a
russi notre coup. Directeur dusine, Entreprise ROUT.
Pour nous, le futur, cest une vritable reconnaissance de notre systme de management
comme tant un vrai rfrentiel dans le monde du gaz industriel. Donc notre ide, () cest
daller vers plus de reconnaissance de ce que lon fait ; les normes ISO, pour nous aujourdhui,
cest un petit peu dpass. () Nous sommes rputs leader mondial des gaz industriels, donc
~ 240 ~
on aimerait bien aussi que notre systme de management soit celui qui fasse rfrence dans ce
milieu l. Directeur HSE-MR, Entreprise GIE.
En dfinitive, cette section montre que les entreprises adoptent le SME, dans une large
mesure, pour rpondre directement aux demandes de diverses parties prenantes (les pouvoirs
publics, les clients, les riverains et les dirigeants) ou pour assurer leur lgitimit sociale. Nous
avons vu galement que ces pressions correspondaient aux mcanismes disomorphisme
institutionnel de DiMaggio et Powell (1983, 1991). Cependant, il convient de noter que
limplantation du SME dcoule principalement de pressions coercitives. Les deux autres
formes disomorphismes voques par les auteurs (isomorphisme normatif et mimtique)
semblent quasiment absentes du discours des entreprises, lexception de lentreprise ROUT.
En effet, selon cette entreprise, ladoption du SME rsulte des incitations des mdias
(contrainte mimtique) et de lindustrie chimique (contrainte normative). En somme, quelles
soient de nature coercitive, normative et mimtique, il semble difficile pour les entreprises de
rsister aux pressions de leur environnement institutionnel.
Et, au fil du temps, les entreprises tendent devenir homognes en se conformant aux
pressions institutionnelles (Rouleau, 2007). Car ces pressions institutionnelles conduisent les
entreprises adopter les mmes formes organisationnelles, celles qui ont figure de modles,
voire de recettes, dans le contexte institutionnel considr (Desreunaux, 2004). Dans notre
cas, le SME constitue en effet une rponse aux pressions institutionnelles et une sorte de
recette aux problmatiques environnementales. Etant donn que les entreprises adoptent
toutes le mme SME (en loccurrence le SME de type ISO 14001), on pourrait penser quelles
sont homognes de ce point de vue l. Mais dautres recherches (Boiral, 2004, 2007b) ont
montr, que ce SME faisait lobjet dadaptations et dinterprtations diffrentes selon les
entreprises.
Dautre part, la qute de lgitimit sociale pousse aussi les entreprises adopter le SME.
Celle-ci apparat sous diffrentes formes : la volont de protger limage de lentreprise, la
recherche dune reconnaissance externe par la certification environnementale et la volont
dtre exemplaire dans le domaine environnemental notamment en se dmarquant de la
concurrence. Cette qute de lgitimit tient une place importante dans la stratgie
environnementale des entreprises, car sa prise en compte est ncessaire pour leur survie long
terme. En effet, les entreprises voluant dans un environnement institutionnalis doivent agir
~ 241 ~
en fonction des exigences sociales et culturelles imposes par cet environnement (Capron et
Quairel, 2007), et lune de ces exigences concerne la protection de lenvironnement naturel.
Donc en adoptant des structures de gestion pour rpondre cette exigence, qui sont
prtendues efficaces et rationnelles, les entreprises augmentent leur lgitimit vis--vis de
lextrieur et, par consquent, leurs chances de survie (Rouleau, 2007). Cest donc lune des
raisons fondamentales pour lesquelles, les entreprises tudies ont dcid dimplanter un SME
et de le faire certifier afin de dmontrer aux parties prenantes la congruence de leur
comportement avec les valeurs de la socit. Dans ce contexte, le SME peut constituer un
outil de lgitimation sociale. Ainsi, conformment la thorie no-institutionnelle des
organisations, lenvironnement institutionnel conduit les entreprises adopter des structures
rationnelles qui visent assurer leur lgitimit externe (Suchman, 1995 ; Scott, 2001 ;
Philippe, 2006 ; Rouleau, 2007). Notre tude montre alors la pertinence de cette thorie pour
analyser les motivations de la mise en uvre du SME.
Cependant, notre tude met aussi en vidence dautres raisons qui expliquent ladoption du
SME, comme par exemple la volont damliorer les performances environnementales des
entreprises ou encore de sensibiliser les individus aux problmatiques environnementales.
Mme si ces raisons sont moins voques que les pressions institutionnelles, il convient de ne
pas les ngliger pour autant. Ainsi, notre tude montre que la mise en place du SME nest pas
exclusivement lie un phnomne disomorphisme institutionnel et que celui-ci peut
rpondre galement des besoins internes. Ce rsultat vient donc confirmer les observations
des auteurs tels que Nash et Ehrenfeld (2001), Morrow et Rondinelli (2002) ou encore Boiral
(2004). Sur ce point, nous allons dans le sens de Boiral (2006a,b, 2007a) lorsquil nuance le
postulat no-institutionnaliste en affirmant que le souci de lgitimit sociale nest pas
ncessairement dissoci de celui de lefficience interne. Dailleurs, ces deux lments ne sont
pas incompatibles, car la stratgie environnementale dune entreprise comporte plusieurs
dimensions : une dimension concurrentielle qui examine le rle de lenvironnement naturel
dans la comptitivit ; une dimension politique qui sattache la question de la lgitimit et
une dimension industrielle qui traduit la stratgie de protection de lenvironnement au niveau
des produits (Reynaud et Martinet, 2004, p. 102). Donc la qute de lgitimit et de lefficience
interne contribuent au mme objectif : celui de la survie de lentreprise.
~ 242 ~
Chapitre 4 - Lutilisation du SME dans la dclinaison des stratgies environnementales : la premire face du puzzle
Tableau 22 : Matrice mettant en vidence les raisons de ladoption du SME
Nombre total de
Raisons de l'adoption du SME AERO BIO CHIMISEP CHIMISO GIE GPM PNEU PRESTA ROUT VIN verbatim par Pourcentage
code
Pressions des Stakeholders et Recherche de lgitimit 66,667%
Pressions des Stakeholders rglementaires 3 0 1 0 1 0 0 0 0 1 6 11,765%
Pressions des Stakeholders de march 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 5 9,804%
Pressions des Stakeholders dfenseurs de l'environnement 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 3 5,882%
Pressions des Stakeholders organisationnels 1 0 0 2 0 1 0 0 0 0 4 7,843%
Recherche de lgitimit sociale
Protection de la rputation 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 2 3,922%
Reconnaissance externe 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 4 7,843%
Exemplarit 1 0 0 0 1 0 0 2 5 1 10 19,608%
Autres raisons 33,333%
Volont d'amliorer les performances environnementales 1 1 1 0 1 0 2 1 0 1 8 15,686%
Sensibilisation du personnel 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 3 5,882%
Formalisation des pratiques environnementales 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 6 11,765%
Nombre total de verbatim par entreprise 9 3 3 5 5 2 5 5 7 7 51 100,000%
~ 243 ~
**ii*
*i**
Les motivations lorigine de ladoption du SME tant mises en vidence, nous allons
prsent aborder le cur de ce chapitre en prsentant les diffrents systmes de contrle
composant le SME et en expliquant comment ceux-ci sont utiliss dans les entreprises.
Comme nous lavions voqu dans lintroduction de ce chapitre, les systmes de contrle du
SME utiliss par les entreprises pour la dclinaison de leurs stratgies environnementales sont
au nombre de quatre, ils forment ce que nous avons appel les quatre pices du puzzle .
Ceux-ci seront examins en deux sections : la premire section va examiner les systmes de
contrle du SME utiliss par les entreprises pour dlimiter le domaine daction de leurs
stratgies environnementales ; puis la seconde section va analyser les systmes de contrle
utiliss pour piloter la dclinaison des stratgies environnementales. En somme, nous
prsenterons dans les deux sections suivantes les quatre systmes de contrle du SME
indispensables la rsolution de notre puzzle.
~ 244 ~
Section 2 : Les systmes de contrle du SME dlimitant le

domaine daction des stratgies environnementales
Dans notre recherche, le puzzle que nous souhaitons rsoudre correspond lutilisation du
SME dans la dclinaison des stratgies environnementales. Cette rsolution nous amne, dans
un premier temps, prciser les diffrents fragments du puzzle.
Pour ce faire, nous avons donc identifi, partir de nos analyses de donnes qualitatives, les
pices ncessaires la reconstitution de notre puzzle. Ces pices correspondent aux quatre
systmes de contrle composant le SME : il sagit des systmes de contrle par les valeurs
environnementales, des systmes de contrle par les rgles et procdures environnementales,
les systmes de contrle environnemental diagnostique et les systmes de contrle
environnemental interactif. En utilisant le cadre thorique de Simons (1995a) et les concepts
de Hasselbladh et Kallinikos (2000), nous allons interprter le rle de ces diffrents systmes
de contrle de la stratgie environnementale. Nous verrons, plus loin dans cette thse, que ces
systmes de contrle fonctionnent de manire complmentaire pour assurer la dclinaison des
stratgies environnementales.
Dans cette section, nous allons tudier les deux premiers systmes de contrle du SME :
Figure 23 : Les deux premires pices du puzzle
Systmes de contrle
Systmes de contrle
Par les rgles et
par les valeurs
procdures
environnementales
environnementales

Nous allons voir que les systmes de contrle par les valeurs environnementales (I) et les
systmes de contrle par les rgles et procdures environnementales (II) sont utiliss pour
dlimiter le domaine daction des stratgies environnementales, en diffusant des messages
stratgiques sous formes de discours environnementaux et en limitant les risques dagence
~ 245 ~
dus lopportunisme de certains acteurs. A la fin de cette section, nous verrons aussi que les
individus intriorisent les idaux verts contenus dans ces systmes de contrle grce deux
mcanismes : la formation et la slection des individus lembauche.
I. Les systmes de contrle par les valeurs

environnementales pour diffuser les messages
stratgiques
Pour dcliner leurs stratgies environnementales, les dirigeants diffusent dans un premier
temps des messages stratgiques se prsentant gnralement sous la forme de discours
formaliss (au sens Hasselbladh et Kallinikos, 2000). On retrouve dans ces discours les
idaux verts de la socit, cest--dire les valeurs et normes de la socit en matire
denvironnement. Ces discours environnementaux permettent de diffuser au reste de
lentreprise les idaux verts qui doivent inspirer et soutenir leurs actions au quotidien. Dans le
cadre de cette recherche, les entreprises observes utilisent diffrents discours
environnementaux. Nous avons pu identifier cinq types de discours environnementaux, que
nous dcrirons dans ce paragraphe : la mission dentreprise, les valeurs dentreprise, la vision
dentreprise, les engagements dentreprise et la politique environnementale. Les quatre
premiers types de discours ne sont pas exclusivement lis au domaine environnemental, ils
diffusent galement dautres types idaux. Dans ce paragraphe, nous verrons que ces discours
environnementaux agissent sur le comportement des membres de lentreprise en les incitant
raliser les stratgies environnementales. Ils exercent ainsi une forme de contrle sur les
individus partir des valeurs environnementales quils vhiculent. Cest la raison pour
laquelle nous les avons qualifis de systmes de contrle par les valeurs
environnementales . Nous verrons aussi que ces cinq types de discours environnementaux
constituent des systmes de valeurs au sens Simons (1995a).
A. La mission dentreprise
La mission dentreprise est un document formel qui prsente la raison dtre de lentreprise,
les activits pour lesquelles elle existe spcifiquement, le produit ou le service particulier
quelle offre en vue de satisfaire des besoins prcis (Aktouf, 2006, p. 92). Dans notre tude,
chaque entreprise dispose de ce document, mais celui-ci se prsente soit sous la forme dun
~ 246 ~
document unique ou fait partie dun document plus global (tels que les statuts, les noncs de
types mission & valeurs , ou encore des pages Internet Qui sommes nous ? , etc.).
Quelle que soit sa formalisation, la mission dentreprise (Mission Statement) exprime le but et
les pratiques spcifiques dune organisation (Bart, 1996).
En analysant les noncs de mission dentreprise de chacune des entreprises de notre

chantillon, nous avons constat que ceux-ci vhiculent des idaux verts tels le respect de
lenvironnement naturel, lamlioration des performances environnementales, lexemplarit
en matire de comportement environnemental, le dveloppement durable, etc. (cf. Tableau
23). Ces idaux constituent le socle des stratgies environnementales des entreprises. En les
communiquant au reste de lentreprise, les dirigeants diffusent leurs messages stratgiques en
matire denvironnement. En effet, en indiquant de manire formelle que ces idaux verts font
partie des buts organisationnels, la mission dentreprise permet de sensibiliser les membres de
lentreprise aux proccupations environnementales. Elle tente ainsi dorienter durablement
leurs efforts vers une direction collective qui est la responsabilit environnementale. Selon
Dion (2006), de nombreuses recherches (Wright et al., 1993) ont montr que le fait dtablir
des buts corporatifs, qui devront tre partags par tous, peut influencer positivement
limplication des employs. Dans ce contexte, on comprend que la mission dentreprise peut
permettre aux dirigeants de contrler le comportement de leurs subordonns vers la ralisation
de leurs stratgies environnementales.
Ainsi, en plus de sa dimension ontologique, cest--dire la rflexion sur la raison dtre, la

mission, la nature propre nature de lentreprise (Mercier, 1998, 1999), la mission dentreprise
comporte aussi une dimension axiologique (i.e. une rflexion sur les valeurs). Dailleurs,
Simons (1995a) assimile la mission dentreprise un systme de valeurs (belief systems),
cest--dire un systme formel utilis par les dirigeants pour dfinir, communiquer et
renforcer les valeurs fondamentales et les finalits de lentreprise. Pour Dion (2006), la
prsence de valeurs organisationnelles dans la mission dentreprise relve dune
mcomprhension de la mission elle-mme car cest dans un autre type de documents que se
retrouvent prsentes et accentues les valeurs organisationnelles (le code thique de
lentreprise). Si la mission dentreprise existe, ce nest pas pour rsumer le code thique de
lentreprise. (p. 13). A contrario, dautres auteurs (Bart, 1998 ; Miller et Dess, 1996 ; Pearce
et David, 1987) considrent que les valeurs organisationnelles font bien partie des
composantes de la mission dentreprise. Nous partageons cet avis car, mme si la mission
~ 247 ~
dentreprise et le code thique ont des finalits distinctes, il nen demeure pas moins quils
sont lis. La mission dentreprise donne le but poursuivi par lentreprise, mais ce but doit tre
ralis en respectant certaines valeurs. Il nest donc pas inutile de rappeler brivement les
valeurs organisationnelles dans la mission dentreprise. De plus, Bart (1998) affirme que lun
des objectifs poursuivis par la mission dentreprise serait de promouvoir les valeurs partages
parmi les membres de lentreprise.
Tableau 23 : Les idaux verts dans la mission dentreprise

Idaux verts
Entreprises Synthse des missions dentreprise
reprs
La socit a pour objet d'assurer la construction, l'amnagement,
l'exploitation et le dveloppement d'installations aroportuaires ; de
dvelopper toute activit industrielle ou de service dans le domaine
AERO aroportuaire, destination de toute catgorie de clientle ; de valoriser
l'ensemble des actifs mobiliers et immobiliers qu'elle dtient ou utilise.
Statuts (2005).
Performance
[AERO] s'engage amliorer en permanence ses performances environnementale
environnementales dans le cadre de ses missions. Site Internet.
La socit a pour objet limportation, lexportation, le commerce en gros

et en dtail de tous produits et articles. Statuts (2004).
Cest dans une perspective optimiste et concrte de dveloppement
durable que nous avons cr [BIO]. Le but tait clair : mettre la nature
porte de tous. Aujourdhui, lenjeu sest affin : le but de lentreprise est
galement de donner les clefs pour mettre la protection de la nature la Protection de la
porte de tous ! Rapport dveloppement durable (2006). nature,
BIO
Dveloppement
Le dveloppement durable, ce nest ni pour limage, ni pour nous donner durable
bonne conscience que nous nous y sommes engags ! Cest la raison dtre
de [BIO], celle qui nous anime au quotidien pour agir, simpliquer, sans
cesse imaginer et mettre en uvre les solutions conomiques, sociales et
environnementales de la nouvelle modernit pour vivre et produire
autrement, en harmonie avec notre plante qui a encore beaucoup nous
apprendre . Prsident-Fondateur, Communiqu de presse (2006).
[CHIMISEP] cre, dveloppe et assure la promotion des spcialits

chimiques et biologiques spcifiques et innovantes adaptes aux besoins de
marchs aussi divers que la cosmtique, la sant humaine, la sant animale,
la nutrition, le textile (). [CHIMISEP] propose ses clients un large Respect de
CHIMISEP
ventail de produits performants, innovants et efficaces. Site Internet. lenvironnement
La qualit des produits et des services, lenvironnement, la scurit et
lhygine au travail sont au centre de la stratgie de [CHIMISEP]. Site
Internet.
Notre mission : forts de nos comptences scientifiques, techniques et
commerciales dans les domaines de la chimie et de la sant humaine et
conscients de nos responsabilits, nous fournissons des produits et des Exigences du
CHIMISO services innovants en vue de crer pour nos clients, nos actionnaires et nos dveloppement
collaborateurs une valeur toujours croissante. Site Internet. durable
Nos domaines dactivit (chimie, plastiques, pharmacie) font lobjet de
plusieurs proccupations sinscrivant dans les exigences du dveloppement
~ 248 ~
durable ; nous leur accordons une importance stratgique. Site Internet.
Notre mission [est de] proposer aux grands industriels mondiaux des Respect de
GIE solutions gaz et nergie pour amliorer lefficacit de leurs procds et les lenvironnement
aider mieux respecter lenvironnement. Site Internet.
Notre mission : innover en permanence avec nos clients et leur apporter,
partout dans le monde, des solutions fiables et de qualit rpondant leurs
enjeux cls daujourdhui et de demain, grce notre savoir-faire
technologique et nos rseaux dexperts et de chercheurs. Site Internet.
[GPM] fournit des gaz industriels, des gaz ultra-purs, des matriels et des
GPM services associs tous les secteurs d'activit. () Lentreprise propose
[entre autres] des solutions [gammes de produits] pour aider ses clients
Protection de
(industriels ou collectivits) rpondre aux exigences de la rglementation
lenvironnement,
en matire de protection de lenvironnement et de matrise de l'nergie :
Matrise de
solution de traitement des eaux, solution pour la gestion des dchets solides,
lnergie
solution pour la rduction des boues, solution pour la rduction des
nuisances olfactives, etc. Site Internet.
Notre mission : contribuer de manire durable au progrs de la

Respect de la
PNEU mobilit des biens et des personnes en rendant les dplacements toujours
nature
plus srs, plus faciles, plus agrables, plus conomiques et plus respectueux
de la nature et des Hommes. Site Internet.
[PRESTA] a pour objet daider les acteurs conomiques (industriels,

entreprises, collectivits, agriculteurs) respecter lenvironnement dans le
cadre du dveloppement durable. Statuts (2004).
Respect de
[PRESTA] propose aux acteurs conomiques aquitains et nationaux des lenvironnement,
PRESTA
solutions concrtes court terme pour leur dmarche de progrs vers un Exemplarit vis--
dveloppement durable. Pour cela elle met en uvre des comptences vis de la plante
techniques diversifies, des mthodes de travail prouves et une capacit
grer des projets multidisciplinaires et multipartenaires, et sefforce dtre
exemplaire dans sa prise en compte de toutes ses parties prenantes (les
personnes, la plante, les profits). Site Internet.
[ROUT] est le spcialiste en marquage routier : signalisation horizontale et Respect de

ROUT
amnagement urbain. [ROUT] amliore la scurit routire en proposant des lenvironnement
produits de qualit respectant lenvironnement. Site Internet.
Notre mtier est profondment li la nature. Elaborer nos cuves tout en Prservation de
VIN
prservant nos terroirs et les quilibres naturels est un devoir et un atout lenvironnement
pour le futur. Site Internet.
B. Les valeurs dentreprise
Dans notre tude de cas multi-sites, nous avons constat que les valeurs dentreprise sont
formalises par les entreprises dans le but de donner des repres aux employs. Elles
correspondent ce qui est pos comme bien selon les critres de chaque entreprise
(Mercier, 1999). Le concept de valeur reprsente ici une conviction fondamentale qui revt
une importance marque et une grande signification pour les individus et demeure inchange
au fil du temps (Bergeron, 1997, p. 94). Selon les entreprises observes, les valeurs font
~ 249 ~
lobjet dun document part entire (cf. Encadr 5) ou sont intgres dans des documents
porte plus gnrale intituls mission, vision, valeurs , mission & valeurs , rapport
dactivit et de dveloppement durable , ou encore principes daction , etc. Toutes les
entreprises tudies dtiennent ce type de document. Les dirigeants lutilisent pour indiquer
les croyances et les valeurs, parmi lesquels on retrouve des idaux verts, qui devront guider
les acteurs dans la ralisation de leurs actions dans les entreprises. Ce document fait donc
partie du systme de valeurs des entreprises (au sens de Simons, 1995a).
Encadr 5 : Nos valeurs
Depuis l'origine de l'entreprise, [PNEU] a toujours eu une forte culture de la responsabilit. Cette culture
s'exprime aujourd'hui dans tous les secteurs de l'entreprise travers la connaissance et le partage de ses
valeurs. () Elle vise construire un cadre plus formel pour lexercice des responsabilits du groupe envers
chacun de ses publics. Le groupe [PNEU] appuie son dveloppement sur cinq valeurs : respect des clients,
des personnes, des actionnaires, de lenvironnement, des faits. C'est la lumire de ces valeurs que nous
prenons nos dcisions.
Respect des clients : servir les clients est au cur de notre mission. Notre prennit et notre croissance
dpendent de leur satisfaction dans la dure.
Respect des personnes : nous souhaitons poursuivre l'expansion mondiale du groupe [PNEU] en
dveloppant des relations harmonieuses et mutuellement bnfiques avec toutes nos parties prenantes
qu'il s'agisse de nos collaborateurs, de nos partenaires industriels et commerciaux, des pouvoirs publics,
des organisations non-gouvernementales, des mdias ou des communauts locales o nous nous
implantons.
Respect des actionnaires : respecter lactionnaire, cest reconnatre totalement son rle et sa prise de
risque, lassocier la vie de lentreprise et sefforcer, dans la dure, de rpondre ses attentes.
Respect de l'environnement : notre responsabilit est de fournir nos clients des produits et des
services toujours plus respectueux du milieu naturel. Aussi mettons-nous notre politique
d'innovation permanente au service de l'accroissement de la performance environnementale de la
mobilit.
Respect des faits : respecter les faits, c'est garder une exigence d'objectivit et d'honntet intellectuelle,
au-del des opinions et des prjugs.
Source : Site Internet de lentreprise PNEU.
Nous pouvons classer les valeurs des entreprises de notre chantillon selon les cinq catgories
de valeurs organisationnelles dfinies par Dion (2000, 2001, 2006) (cf. Tableau 24).
La premire catgorie, intitule les valeurs de rentabilit , regroupe les principales

proccupations des entreprises elles-mmes : la rentabilit, la croissance, la
~ 250 ~
performance conomique, lexcellence des produits, la prennit, linnovation

rentable, la satisfaction des actionnaires, etc.
Ensuite, la catgorie des valeurs socialement induites correspond aux valeurs qui
sont nes dans les entreprises cause de pressions sociales de groupes dintrt public.
Cest dans cette catgorie quapparat les idaux verts de la socit (le respect de
lenvironnement, la protection de la biodiversit, la performance environnementale,
etc.). La majorit des entreprises tudies (8/10) font explicitement rfrence ces
idaux dans leurs documents valeurs dentreprise . On trouve galement dans la
catgorie des valeurs socialement induites lamlioration de la qualit des produits
et des services, la sant et la scurit au travail, le respect des lois, etc.
La catgorie des valeurs dintgrit rassemble les valeurs dhonntet, dintgrit,

dobjectivit, dquit de traitement, de loyaut, etc.
La catgorie des valeurs relationnelles sintresse aux relations interpersonnelles et

vise une plus grande harmonie dans les rapports humains. Cette quatrime catgorie
inclut le respect des personnes, le dveloppement de relations harmonieuses et
mutuellement bnfiques avec les parties prenantes, la dlgation, la confiance, le
partenariat, le travail en quipe, une communication ouverte, le partage des
connaissances et des meilleures pratiques, le refus des prjugs, le rejet des
discriminations, etc.
Enfin, la catgorie des valeurs de dveloppement personnel met en avant des

valeurs qui vont permettre lauto-transcendance, le dpassement de soi chez les
acteurs de lentreprise. Cette catgorie regroupe les valeurs de crativit, leadership,
prise de risque, ractivit, responsabilit des individus, etc.
De par sa nature, le document valeurs dentreprise contient une forte dimension

axiologique qui, selon (Mercier, 1999, p. 78), exprime lobjectif dadhsion aux valeurs et
rpond la ncessit de construire une identit sociale et qui peut tre interprte comme une
tentative de rsolution des conflits dans lentreprise . En effet, nous avons remarqu que
lnonc des valeurs dentreprise aborde, sans rentrer dans le dtail, les relations de chaque
entreprise avec ses parties prenantes (clients, actionnaires, fournisseurs, collaborateurs,
pouvoirs publics, socit civile, etc.). En formulant les valeurs de lentreprise vis--vis de
~ 251 ~
chacun de ses publics, ce document couvre ainsi lensemble des conflits dfinis par Dion
(1994) dans le but de les viter : des conflits interpersonnels entre les membres de
lentreprise, des conflits intra-organisationnels pouvant apparatre entre lentreprise et ses
employs, des conflits inter-organisationnels avec les clients, les fournisseurs, les pouvoirs
publics et des conflits extra-organisationnels avec la socit en gnral. Ce document
reconnat en consquence les responsabilits des entreprises envers toutes les parties
prenantes reprsentes (y compris la responsabilit environnementale).
Tableau 24 : Les cinq catgories de valeurs dentreprise
Valeurs de
Valeurs de Valeurs socialement Valeurs Valeurs
Entreprises dveloppement
rentabilit induites79 dintgrit relationnelles
personnel
Excellence
Respect des
environnementale,
Croissance, salaris,
Responsabilit, Dveloppement
Performance Equit de Parit
AERO Transparence, professionnel et
conomique, traitement professionnelle,
Service public, personnel
Rentabilit Aucune
Egalit des chances,
discrimination
Solidarit
Protection de
lenvironnement,
Prservation de la Respect des Autonomie,
Eco-
biodiversit, personnes, Prise dinitiatives,
compatibilit,
Sensibilisation des Ouverture aux Recherche du bien
BIO Originalit, ---
citoyens aux enjeux cultures du monde, tre des
Innovation
du dveloppement Humilit, collaborateurs,
durable, Parit, Confiance Droit lexpression
Qualit et naturalit
des produits
Intgration des
Performance, Respect de Autonomie,
nouveaux
Innovation, lenvironnement, Ambition,
collaborateurs,
CHIMISEP Efficacit, Qualit des produits --- Prise de
Travail en quipe,
Satisfaction et services, Scurit responsabilit,
Ouverture
des clients et lhygine au travail Curiosit
linternational
Respect des
personnes,
Confiance,
Crativit,
Dlgation,
Souci de la Leadership,
Qualit des produits Partenariat,
clientle, Honntet, Dveloppement du
et services, Travail en quipe,
CHIMISO Innovation Intgrit, potentiel individuel,
Valeur ajoute des Communication
continue et Loyaut Prise de risque,
produits et services ouverte,
rentable Ractivit,
Partage des
Responsabilit,
connaissances et
des meilleures
pratiques
79
Les idaux verts sont prsents en gras.
~ 252 ~
Respect de
lenvironnement, Respect des droits
Respect des lois et de lhomme et des
des rglements, droits sociaux,
Intgrit, Esprit dinitiative,
Transparence, Rejet de toute
Innovation, Prohibition de Sens des
GIE Remise en cause discrimination,
Performance toute forme de responsabilits,
permanente, Travail en quipe,
corruption Professionnalisme,
Libre concurrence, Dialogue social,
Conditions de travail Partage des
dcentes et connaissances
scurises,
Respect de
lenvironnement, Respect des droits
Respect des lois et de lhomme et des
des rglements, droits sociaux,
Intgrit, Esprit dinitiative,
Transparence, Rejet de toute
Innovation, Prohibition de Sens des
GPM Remise en cause discrimination,
Performance toute forme de responsabilits,
permanente, Travail en quipe,
corruption Professionnalisme,
Libre concurrence, Dialogue social,
Conditions de travail Partage des
dcentes et connaissances
scurises,
Satisfaction Respect des
Relations
des clients, Respect de faits,
harmonieuses et
Prennit, lenvironnement, Objectivit,
mutuellement
PNEU Croissance, Accroissement de la Honntet ---
bnfiques avec
Satisfaction performance intellectuelle,
toutes les parties
des environnementale Refus des
prenantes
actionnaires prjugs
Citoyennet,
Efficacit
Exemplarit en Dveloppement des
conomique,
matire comptences des
Satisfaction et
PRESTA denvironnement et --- --- salaris,
anticipation
de scurit, Valorisation du
des besoins
Dveloppement tltravail
des clients
culturel
Rentabilit,
Prennit,
Innovation, Respect de
Performance, lenvironnement,
Professionnalisme,
Recherche de Qualit des produits, Respect de
ROUT --- Opinitret
l'excellence, Protection renforce lhomme
Satisfaction des usagers de la
des clients, route
Garantie,
Normalisation
Excellence des Protection de l'image
produits, des marques, Volont d'tre les
VIN --- Esprit d'entreprise
Crativit, Qualit irrprochable meilleurs
Innovation des produits
C. La vision dentreprise
La vision dentreprise est un document qui exprime lambition que lentreprise veut raliser,
ses grandes orientations, ce quoi elle croit profondment. Contrairement la mission
~ 253 ~
dentreprise qui exprime ce que lentreprise croit tre, la vision dcrit ce que lentreprise
aspire devenir dans un futur plus ou moins immdiat, plus ou moins clairement identifi
comme cible temporelle (Miller et Dess, 1996).
Toutes les entreprises de notre chantillon disposent dune vision dentreprise formalise (cf.
Tableau 25). On retrouve dans ce document une forte dimension tlologique (Mercier, 1999),
cest--dire une rflexion sur les intentions et les finalits de lentreprise. On y trouve
galement une dimension axiologique, notamment des idaux verts tels que le respect de
lenvironnement, lexemplarit en matire denvironnement, etc. Ces idaux verts sont senss
guider les actions des individus dans la ralisation des ambitions de lentreprise. Ainsi, la
vision dentreprise vhicule des messages stratgiques dans le domaine de lenvironnement
naturel. Comme la mission et les valeurs dentreprise, la vision dentreprise constitue aussi un
systme de valeurs (au sens de Simons, 1995a).
Tableau 25 : Les idaux verts dans la vision dentreprise
Les idaux verts

Entreprises Synthse des visions dentreprise
reprs
AERO Notre ambition : devenir le groupe aroportuaire europen de rfrence Gestion de

par son efficacit, la qualit de ses services, sa gestion environnementale lenvironnement
et ses performances conomiques. Site Internet.
Lenvironnement,
Devenir la pierre angulaire dans le domaine de l'environnement, telle
Eco-compatibilit
est l'ambition de [BIO] Site Internet.
(recherche de la
BIO
compatibilit
tre une entreprise co-compatible, telle tait notre ambition (). Une
conomique et
ambition qui portait en elle une autre vocation : celle dtre dexcellents
cologique)
commerants. Rapport dveloppement durable (2007).
CHIMISEP Notre ambition est de faciliter et damliorer lactivit de nos clients. ---
Site Internet.
Notre vision : [CHIMISO] est un groupe industriel indpendant,

thique, vocation mondiale, disposant dun portefeuille quilibr
dactivits durables, rentables et en croissance, gres dans le respect de
lenvironnement :
Parmi les leaders mondiaux sur des marchs et avec des produits
Ethique,
slectionns, seul ou avec des partenaires solides aux activits
Respect de
CHIMISO complmentaires.
lenvironnement
Apprci par ses clients pour sa grande comptence et sa capacit
leur fournir des solutions fiables et comptitives.
Dot dune organisation claire et motivante qui permet aux individus
comme aux quipes de raliser leur potentiel au travers de tches
stimulantes et gratifiantes.
Agissant en entreprise citoyenne, soucieuse de la sant, de la scurit
et de lenvironnement de ses collaborateurs et de la communaut au
~ 254 ~
sens large. Site Internet.
Notre ambition est d'tre le leader reconnu de notre industrie, tre celui
qui ouvre de nouveaux marchs, qui attire de nouveaux talents, qui fait Responsabilit vis-
GIE
progresser le mtier en apportant de nouvelles solutions ses clients, et -vis de la socit
qui joue pleinement son rle vis--vis de la socit. Site Internet de la
socit mre de lentreprise.
Notre ambition est d'tre le leader reconnu de notre industrie, tre celui
qui ouvre de nouveaux marchs, qui attire de nouveaux talents, qui fait Responsabilit vis-
GPM
progresser le mtier en apportant de nouvelles solutions ses clients, et -vis de la socit
qui joue pleinement son rle vis--vis de la socit. Site Internet de la
socit mre de lentreprise.
Son ambition : contribuer au progrs de la mobilit des personnes et

Respect de
PNEU des biens en pratiquant ses valeurs : le respect des clients, des personnes,
lenvironnement
des actionnaires, de lenvironnement et des faits. Rapport annuel
(2007).
Comment construire pour le futur une co-conomie moins

consommatrice de ressources et dnergie, protectrice de la biodiversit
Eco-conomie
tout en assurant une vie dcente pour tous. [PRESTA] a lambition dtre
Exemplarit dans le
PRESTA un des acteurs significatifs de la construction de cette co-conomie, en
domaine
accompagnant les acteurs conomiques aquitains et nationaux dans la
environnemental
mise en place concrte de la dmarche de progrs vers un dveloppement
durable, mais aussi en sefforant dtre exemplaire dans les domaines
conomique, social et environnemental. Site Internet.
ROUT Notre ambition : 100% de clients satisfaits, tre parmi les meilleurs et
dvelopper le partenariat. Site Internet.
Vision et stratgie [du groupe] : nos mtiers tant profondment lis

Respect de
la nature, le respect de lenvironnement a toujours t au cur des
lenvironnement,
proccupations [du groupe] et des valeurs qui les animent. Il participe
Exemplarit dans le
VIN fondamentalement de la vocation que sest donne [le groupe] :
domaine
promouvoir dans le monde qualit et art de vivre, incarns par ses
environnemental,
produits. Dans le domaine de lenvironnement, nous devons donc aussi
viser lexemplarit. Rapport environnement de la socit mre de
lentreprise (2004).
D. Les engagements dentreprise
Les entreprises de notre chantillon prsentent de manire formelle leurs engagements vis--
vis de diverses parties prenantes dans les domaines conomique, social et environnemental.
Ces engagements vhiculent les messages stratgiques des dirigeants en faveur de la
protection de lenvironnement. Dans notre tude, seule lentreprise CHIMISEP ne dispose pas
de ce type de document (ou du moins, ne le communique pas). Pour les autres entreprises,
nous avons remarqu une diversit de dnominations pour ce type de document (principes
dactions, nos engagements, charte fondatrice, engagements de la direction). En guise
dillustration, nous prsentons les engagements des entreprises BIO et AERO (cf. Encadr 6,
~ 255 ~
Encadr 7) qui sont limage des autres entreprises de notre chantillon. Comme nous
pouvons le constater, on y trouve des idaux verts tels que la protection de lenvironnement.
Malgr une terminologie disparate, nous avons constat que ces documents poursuivent le
mme but. Ils exposent les principes fondamentaux qui guident les actions des entreprises vis-
-vis de leurs parties prenantes et tentent ainsi de prvenir les diffrents types de conflits qui
pourraient subvenir avec ces dernires : des conflits intra-organisationnels avec les
collaborateurs ou leurs reprsentants ; des conflits inter-organisationnels avec les clients,
fournisseurs, autorits publiques, etc. ; des conflits extra-organisationnels avec les partenaires
financiers et la socit civile en gnral. Les conflits interpersonnels (identifis par Dion,
1994) entre les membres de lentreprise ne sont pas voqus dans ces documents. Ces conflits
sont en gnral traits dans les codes de conduite ou codes dthiques. De part leur contenu (la
dimension axiologique de ces documents), les engagements dentreprise constituent des
repres pour les acteurs de lentreprise. Ils sapparentent ainsi aux systmes de valeurs dfinis
par Simons (1995a).
Encadr 6 : La charte fondatrice

[BIO] sadresse tous ceux qui ont le dsir de comprendre le monde naturel et den apprcier les bienfaits.
Plusieurs principes fondamentaux guident nos actions :
Notre engagement pour votre satisfaction : Proposer un public de tout ge une slection de produits
originaux et de qualit, permettant de dcouvrir la nature et de sen inspirer. Faire de nos magasins des
lieux de curiosit, de calme et daccueil, o nos quipes vous conseilleront et partageront avec vous leur
connaissance de la nature.
Notre engagement pdagogique : Encourager la connaissance et lexprience des richesses de la nature,
par des actions pdagogiques varies et accessibles tous.
Notre engagement cologique : Mener quotidiennement notre activit de manire cologique et
participer la protection de la nature, par les actions de notre Fondation.
Notre engagement conomique : Dvelopper notre entreprise sur une base durable et profitable, en
prservant lquilibre entre les aspirations de nos clients, de nos quipes, de nos fournisseurs et de nos
actionnaires, afin de contribuer positivement la socit dans laquelle nous vivons.
Source : Site Internet de lentreprise BIO.
~ 256 ~
Encadr 7 : Nos engagements

[AERO] sengage quotidiennement pour le dveloppement durable. () [AERO] oriente rsolument sa
politique de dveloppement durable vers ses parties prenantes. Cest pour rpondre leurs attentes que
[AERO] souhaite tendre vers la matrise durable de ses impacts sociaux, conomiques et environnementaux.
Les nombreuses parties prenantes de [AERO] ont t rparties de manire synthtique en 6 groupes :
Les collaborateurs : les salaris considrs individuellement, les organisations syndicales reprsentant
lensemble des collaborateurs, le comit dentreprise, les salaries des autres entreprises des plates-
formes.
Les clients : les compagnies ariennes (fret et passagers), les passagers et leurs accompagnateurs, les
entreprises dassistance en escale, les commerces en arogare (presse, restauration, htellerie, boutiques,
locations,).
Les partenaires conomiques : les sous-traitants, les fournisseurs, les prestataires de transports terrestres,
les loueurs de vhicules.
Les partenaires financiers : lEtat, les actionnaires privs, les banques, compagnies dassurances et
investisseurs professionnels, les analystes financiers et la presse spcialise.
Les organismes publics : lEtat (la DRIRE, DDE, MINEFI, Inspection du travail), les institutions
europennes (la commission europenne, les organismes, Parlement Europen ), les organisations
professionnelles, les organismes environnementaux (lADEME, AirParif, BruitParif), les autorits
indpendantes (ACNUSA, AMF ), etc.
La socit civile et les collectivits territoriales locales : Les riverains et plus gnralement les citoyens
au sein de leurs collectivits, les collectivits territoriales et des lus qui les animent, les associations et
les ONG, les relais et "leaders d'opinion" (politiques, conomiques et sociaux) de la socit civile
internationale, les auditeurs professionnels : BMJ Ratings, Ecopass, BVQI, les collectivits territoriales
locales - dpartementales et rgionales.
Source : Site Internet de lentreprise AERO.
E. La politique environnementale
La politique environnementale constitue le discours environnemental par excellence. Cest la

traduction concrte de la stratgie environnementale choisie par les dirigeants (Moroncini,
1998). En effet, elle prcise de faon formelle les engagements des dirigeants en matire
denvironnement. Il sagit dun texte fondateur sur lequel sappuie la dmarche globale de
lentreprise, et cest en cela quelle constitue le socle du SME (Gendron, 2004 ; Lafontaine,
2002). Dans notre chantillon, toutes les entreprises possdent une politique
environnementale. En analysant le contenu de ce texte nous retrouvons les mmes idaux
verts qui sous-tendent les stratgies environnementales des entreprises : le respect de la
lgislation et la rglementation environnementales, la prvention de la pollution,
lamlioration continue des performances environnementales, limplication des parties
prenantes internes et externes, etc. (cf. Tableau 26).
Comme nous pouvons le constater, cette politique dlimite le domaine daction stratgique de
lentreprise. Tout dabord en prcisant les grandes orientations que les dirigeants souhaitent
~ 257 ~
raliser ; ensuite, en clarifiant les activits, les produits ou les services qui seront couverts par
cette stratgie ; puis en indiquant les diffrentes parties prenantes qui seront prises en compte
(collaborateurs, clients, fournisseurs, administrations, associations, etc.) et les relations
souhaites avec ces dernires afin de prvenir les diffrents conflits qui pourraient subvenir
(cest--dire les conflits intra-organisationnels, inter-organisationnels et extra-
organisationnels (Dion, 1994)). Ainsi, la politique environnementale clarifie les frontires
au sein desquelles la stratgie environnementale des dirigeants devra sappliquer. Puis, elle
incite les membres de lentreprise se comporter de la faon souhaite par les dirigeants afin
de raliser cette stratgie. A ce titre, elle peut tre assimile au systme de valeurs dfini par
Simons (1995a).
Tableau 26 : Politiques environnementales des entreprises
Entreprises Synthse des politiques environnementales

Intgrer systmatiquement l'environnement dans les activits (en respectant la rglementation
en vigueur et en samliorant de manire continue)
Agir en acteur responsable (en faveur de la matrise des missions de NOx, particules et
CO2, en mettant en place des actions dans le domaine des modes de transport au sein et
autour des aroports et une meilleure gestion du patrimoine existant et futur, )
AERO Prvenir des risques de pollution collectifs sur les aroports
Impliquer les collaborateurs et les partenaires conomiques territoriaux directs
Promouvoir les valeurs et relayer les bonnes pratiques (en communiquant sur les impacts
environnementaux, en valorisant lcoute, le dialogue et la concertation, en soutenant des
actions de management de l'environnement engages par tous les autres acteurs de nos plates-
formes aroportuaires)
Mettre lentreprise en conformit avec la lgislation et la rglementation environnementale
applicables nos activits
Mettre en uvre des dmarches damlioration continue et de prvention des pollutions
notamment dans lamnagement et lentretien des btiments
Limiter le gchis des ressources naturelles
Mobiliser le personnel et les fournisseurs pour la ralisation de cette politique
BIO Participer financirement la protection des milieux naturels par les actions de la Fondation
Amliorer la qualit environnementale des emballages et produits distribus
Prserver le patrimoine local par une intgration des btiments dans le milieu environnant
Faire de lentreprise, une entreprise qui vive en harmonie avec les milieux dans lesquels elle
volue
Dgager les moyens techniques, financiers et organisationnels ncessaires la mise en uvre
de la politique environnementale, ainsi qu sa diffusion auprs du personnel, du public et des
fournisseurs
Respecter la lgislation
Amliorer les performances environnementales par :
o la matrise et rduction des effluents liquides et des rejets gazeux
CHIMISEP o ltude et la mise en place des filires de traitement des dchets
o lanalyse des dangers et la prvention des risques technologiques
o la prise en compte du cycle de vie des produits
Former et motiver le personnel de manire continue pour atteindre des objectifs
environnementaux
~ 258 ~
Respecter toutes les rglementations environnementales

Dvelopper et fournir des produits et des services, rpondant au mieux aux besoins des clients
srs et ayant un impact minimum sur la sant et lenvironnement tout au long de leur cycle de
vie
CHIMISO Grer les usines et le transport des produits en toute scurit afin de protger les riverains, les
collaborateurs et de minimiser limpact des activits sur lenvironnement
Informer toutes les parties prenantes et dialoguer avec elles dans un esprit douverture et de
respect mutuel
Encourager les joint-ventures, fournisseurs, sous-traitants et clients de lentreprise
rechercher des politiques en matire denvironnement comparables celle de lentreprise
Prvenir les risques de pollution spcifiques (en matrisant la qualit des rejets dans les eaux,
lair, etc.)
Amliorer la gestion des dchets (en affinant le tri la source et en triant de nouveaux
dchets)
GIE Continuer lamlioration des ratios nergtiques
Identifier et respecter les exigences rglementaires et autres lies aux activits
Communiquer et changer avec les partenaires : clients, fournisseurs et administrations
Dvelopper la dmarche de la prvention des accidents majeurs (SEVESO II)
Sensibiliser le personnel en permanence sur les aspects et impacts environnementaux
Mettre en uvre tous les moyens ncessaires pour atteindre ces objectifs
Optimiser lemploi des ressources naturelles
Corriger les atteintes lenvironnement
Respecter lvolution de la rglementation
GPM Veiller au devenir des produits
Apporter aux clients le savoir-faire des quipes
Mobiliser les quipes
Impliquer les partenaires de lentreprise
Prsenter des tablissements propres
Rduire limpact des sites industriels
Prserver l'environnement tous les stades de la vie du pneumatique
Prendre en compte la prvention des diffrentes formes de pollution
PNEU Etablir un plan environnemental annuel
Se conformer la lgislation, la rglementation et aux autres exigences environnementales
applicables
Communiquer sur les rsultats environnementaux
Progresser de manire continue dans le respect de lenvironnement et la matrise des risques
Satisfaire au mieux les exigences des clients, partenaires et autres parties intresses
Permettre tous les employs de dvelopper leurs comptences
PRESTA Respecter toutes les rglementations
Mettre en place des solutions exemplaires en matire denvironnement
Revoir constamment la politique, les objectifs associs et les rsultats obtenus
Communiquer la politique, les objectifs associs et les rsultats obtenus lensemble des
collaborateurs
Assurer la conformit des sites la rglementation des installations classes et aux autres
exigences en appliquant le principe de prcaution
Prendre en compte les exigences environnementales ds la conception des produits
Minimiser l'impact des activits sur le milieu naturel, particulirement au niveau de l'air
ROUT Fixer des objectifs de progrs ambitieux, mais ralistes
Optimiser la rduction, le tri et la valorisation des dchets et la chane des transports
Dvelopper la formation du personnel, l'information et la communication pour responsabiliser
tous les acteurs concerns (clients, fournisseurs, administrations et associations)
Mettre en uvre les moyens ncessaires cette dmarche de progrs
~ 259 ~
Se conformer, pour ses sites et ses produits, aux exigences lgales et autres
Mesurer et amliorer de faon continue ses performances environnementales
Prvenir la pollution lie ses activits et diminuer les impacts et les risques
environnementaux de ses sites
Optimiser sa gestion de leau, des dchets, de lnergie et prserver la qualit des sols,
Pratiquer la viticulture raisonne sur son vignoble et promouvoir cette dmarche auprs de ses
livreurs de raisins
VIN Renforcer les comptences techniques et environnementales des collaborateurs et des
partenaires, par la mise en place prventive de programmes de formation
Mettre en uvre les principes de lco-conception dans le dveloppement de ses nouveaux
produits
Informer rgulirement les salaris des engagements et des progrs accomplis
Promouvoir la dmarche environnementale auprs de ses sous-traitants, ses fournisseurs, ses
rseaux de distribution et ses clients
Travailler en partenariat avec linterprofession, les pouvoirs publics et toute autre partie
intresse par la protection de lenvironnement
**ii*
*i**
Nous venons de prsenter cinq discours environnementaux que les dirigeants utilisent pour
diffuser leurs messages stratgiques. Ils reprsentent ce que nous avons appel les systmes
de contrle par les valeurs environnementales. Nous avons vu que ces systmes de contrle
traduisent sous forme crite les idaux verts qui sous-tendent les stratgies environnementales
des entreprises. Par analogie Hasselbladh et Kallinikos (2000), ces systmes de contrle
correspondent aux concepts de discours , cest--dire des faons de dfinir la ralit et
dagir sur elle . Ces systmes de contrle sapparentent aussi aux systmes de valeurs dfinis
par Simons (1995a), car ils permettent aux dirigeants de communiquer les valeurs, les finalits
et les grandes orientations de lentreprise. En diffusant les messages stratgiques des
dirigeants, ces systmes de contrle encouragent le reste de lentreprise raliser les buts de
lentreprise et permettent ainsi de franchir une premire tape vers la dclinaison de la
stratgie environnementale.
Cependant, communiquer la stratgie ne suffit pas la dcliner concrtement dans

lentreprise. Les dirigeants doivent prendre en compte des risques dagence, cest--dire des
comportements opportunistes des acteurs qui pourraient menacer la mise en uvre de leur
stratgie. Pour ce faire, un autre systme de contrle est ncessaire pour encadrer les
comportements des acteurs. Cest cette ncessit que correspondent les systmes de contrle
~ 260 ~
par les rgles et procdures environnementales. Cest dailleurs ce que nous verrons dans le
paragraphe suivant.
II. Les systmes de contrle par les rgles et procdures

environnementales pour fixer des limites
Dans les entreprises tudies, les dirigeants fixent des rgles de conduite et dfinissent des
procdures pour contrler le comportement des individus afin que ceux-ci nentravent pas la
ralisation de la stratgie environnementale de lentreprise. Ces rgles permettent ainsi
dencourager les comportements exemplaires et conformes aux valeurs environnementales de
lentreprise, et par la mme occasion, de sanctionner les comportements opportunistes qui
iraient lencontre de ces idaux verts. Ces rgles sont communiques de manire formelle
travers des codes de conduite et des guides de procdures. Nous allons analyser, dans ce
paragraphe, ces deux dispositifs de garde-fous utiliss dans les entreprises pour limiter les
risques dagence. Nous verrons aussi quils correspondent aux concepts de systmes de
contraintes de Simons (1995a) et de discours de Hasselbladh et Kallinikos (2000).
A. Le code de conduite
Le code de conduite est un document de rfrence ayant pour but de formaliser les rgles et
devoirs qui rgissent lactivit des entreprises et dexprimer une obligation pour les
employs (Mercier, 1999, p. 89). Par analogie Hasselbladh et Kallinikos (2000), le code de
conduite correspond au concept de discours . Il constitue en quelque sorte, un vhicule
rendant possible la matrialisation des idaux de lentreprise, parmi lesquels, on trouve
galement des idaux spcifiques au domaine de lenvironnement. Dans le cadre de cette
recherche, en dehors de lentreprise PRESTA, toutes les autres entreprises possdent un code
de conduite. Cependant, nous navons pu consulter que les codes de conduite disponibles sur
le site Internet de certaines entreprises. En fonction des entreprises, ce code de conduite est
dnomm code de bonne conduite, code dthique ou encore charte partenariale :
Nous avons formellement adopt un code thique qui dfinit les normes et comportements
adopter par tous les employs, tant dans leur travail que dans les communauts quils
frquentent. Site Internet, Entreprise CHIMISO.
En 1998, [nous avons procd] la rdaction de la charte de lenvironnement sonore () et
llaboration du code de bonne conduite sur la qualit de lenvironnement sonore. Rapport
environnement et citoyennet (2006), Entreprise AERO.
Dans ce domaine du respect de lthique et de lintgrit, des rgles ont t tablies et
nonces depuis de nombreuses annes, reprises dans un fascicule des principes de conduite et
~ 261 ~
rappeles en premire page du fascicule des principes de gestion. () En 2006, un code

dthique a t publi par () la socit mre auquel [lentreprise] adhre totalement. Des
dispositifs de formation, de contrle et de reporting sont en place. Rapport annuel (2006),
Socit mre de lentreprise ROUT.
Dans le domaine de lthique, des filiales de plus en plus nombreuses ont dclin les
principes de fonctionnement [du groupe] dans des codes de conduite spcifiques (). En ce
qui concerne les achats, une charte thique a t tablie : les fournisseurs doivent tre valus
de manire ouverte et quitable et ils sont tenus de respecter les engagements [du groupe] en
matire de dveloppement durable, notamment dans les domaines de la scurit, de la
prservation de lenvironnement et du respect des personnes. Rapport annuel et
dveloppement durable (2005), Socit mre de lentreprise CHIMISEP.
Aller de lavant en nous adaptant en permanence aux ralits du monde. Nous voulons le
faire en nous appuyant sur nos valeurs et en restant fidle nos racines. Cest pourquoi, nous
avons dcid de rdiger une charte. Son but est simple : expliciter nos valeurs pour faciliter
leur mise en pratique dans le cadre de notre mission. Cet exercice se rvle redoutable, car
cette charte nous indiquera en permanence la distance entre nos actes et nos intensions. ()
Mais cest ainsi que nous progresserons ! Charte performance et responsabilit, Entreprise
PNEU.
La nouvelle charte partenariale [de BIO] a pour vocation de faire partager ses fournisseurs
les valeurs qui laniment, de les associer ses objectifs de progrs et de les accompagner dans
leur propre volution. Il sagit davancer avec eux sur tous les critres qui conditionnent les
choix de lenseigne : la dimension humaine et sociale, la qualit et la traabilit, la crativit et
linnovation, la conscience environnementale Elle prcise les minima requis dans la qualit
et la scurit des produits et donne des axes damlioration court et moyen terme.
Communiqu de presse (2008), Entreprise BIO.
En 2006, le [groupe] a formalis les principes qui guident depuis toujours son action. Ces
principes daction ont t rassembls dans un document qui prcise lambition du groupe et le
comportement de chaque salari avec toutes les parties prenantes, clients, collaborateurs,
fournisseurs, partenaires et communauts locales. Ce document formalise aussi la dmarche
du groupe dans le respect de lenvironnement et prcise les valeurs fondamentales que
constituent pour [le groupe] linnovation et la performance. Ce document ralis en 16 langues
est en cours de diffusion dbut 2007 tous les collaborateurs du groupe. Rapport annuel et
dveloppement durable (2006), Socit mre des entreprises GIE et GPM.
Un code de conduite groupe a t labor spcifiant que les fournisseurs sengagent
respecter les normes environnementales locales et internationales et mettent en place les
meilleures pratiques. Rapport annuel (2007), Socit mre de lentreprise VIN.
En gnral, les codes de conduite se prsentent sous la forme dune liste de commandements
et de rgles dicts dans des termes prescriptifs. Dailleurs, Steven Perry, cit par Simons
(1995a, p. 41), compare les codes de conduite aux dix commandements de la religion
chrtienne. Parmi les thmes abords dans les codes tudis, on retrouve des idaux verts
telles que le respect de lenvironnement, le respect des principes du dveloppement durable,
lamlioration des performances environnementales, la gestion des dchets, la diminution de
la consommation de ressources, la prvention de la pollution et des rejets accidentels, etc. A
titre dexemple, nous prsentons des extraits de codes de conduite (cf. encadrs ci-dessous).
~ 262 ~
Encadr 8 : Extrait du code de conduite de CHIMISO

Le groupe attend de ses employs quils comprennent et appliquent le prsent code de conduite ainsi que
toutes les lois en vigueur, et il sanctionnera les violations. (). Ce code de conduite est un des piliers du
groupe au mme titre que sa Mission, sa Vision et ses Valeurs et sa Stratgie. Chaque employ devrait se
familiariser avec le contenu de ce code, et agir en sy conformant. Le groupe fournira ses employs la
formation approprie pour quils se familiarisent au contenu du code de conduite.
(1) Rgles concernant les employs
(2) Rgles concernant les clients et les fournisseurs
(3) Rgles concernant les concurrents
(4) Rgles concernant les actionnaires
(5) Rgles concernant les autorits publiques
(6) Rgles concernant le public
Le Groupe sefforce, par le biais des produits et services quil propose, damliorer la qualit de vie dun
nombre croissant dtres humains, tout en respectant les principes du dveloppement durable. () Il
sefforce damliorer en permanence et dans le monde entier ses performances dans les domaines de la
sant, de la scurit et de lenvironnement. Dans cette optique, il sengage rduire sa production de
dchets et sa consommation de ressources (tant nergtiques que de matires premires). Il surveille
rgulirement les effets de ses activits sur lenvironnement et value lavance limpact environnemental
de ses nouveaux processus et produits. Il communique par la suite les rsultats de ces valuations avec
objectivit et transparence. Toutes les mesures raisonnables sont prises afin dviter les missions ou les
rejets accidentels, ainsi que tout incident susceptible de prsenter un risque pour lenvironnement ou la
sant et la scurit des personnes. ()
(7) Conformit et signalement
Le Groupe considre que des normes thiques leves constituent un de ses atouts fondamentaux, et quil
est du devoir de chaque employ de respecter ces normes en gnral, ainsi que les lois en vigueur et ce
Code de conduite en particulier. Par consquent, et conformment aux lois applicables, aux
rglementations sur le travail, la lgislation sociale et aux politiques du groupe, toute violation du
prsent Code de conduite sera sujette sanction en fonction de sa gravit, des dommages potentiels subis
par le Groupe, ses employs ou des personnes tierces, et du degr dimplication du contrevenant. ()
Source : Site Internet de lentreprise CHIMISO.
Encadr 9 : Extrait du code de conduite de GIE et GPM

Ce code de conduite dfinit les rgles de conduite applicables par lensemble des collaborateurs dans le
cadre de leur activit professionnelle. Chaque collaborateur doit, dans le cadre de ses fonctions et de ses
responsabilits, appliquer les rgles de ce code de conduite. Il s'agit de mettre en uvre de manire loyale et
sincre les clauses de son contrat de travail. Le collaborateur doit s'assurer que les personnes sous sa
responsabilit appliquent ces rgles. En cas de doute dans la mise en application de ces rgles, le
collaborateur doit immdiatement en rfrer son suprieur hirarchique, qui lui indiquera la conduite
tenir. Toute infraction ces rgles fera lobjet de sanctions disciplinaires.
Le code de conduite est compos de :
(1) Respect des principes gnraux dthique dans les affaires et des rglementations,
(2) Respect des hommes et des femmes,
(3) Souci du client et amlioration de la qualit,
(4) Scurit et respect de lenvironnement,
(5) Protection des biens et des activits de la Socit,
(6) Transparence financire,
(7) Contrles et Audits Internes.
Source : Site Internet de la socit mre des entreprises GIE et GPM.
~ 263 ~
Encadr 10 : Extrait du code dthique de ROUT

Message du Prsident
Le code dthique du Groupe appelle chaque collaborateur respecter une thique professionnelle
nonce sous la forme de "principes d'actions" qui doivent en toutes circonstances et dans tous les pays
inspirer le comportement du collaborateur. ()
Prambule
(1) Respect de la loi
(2) Respect des personnes
(3) Intrts suprieurs du Groupe
(4) Relations intra Groupe
(5) Conflits dintrts
(6) Communication et information - Loyaut lgard des actionnaires
(7) Protection des actifs
(8) Transactions financires - Comptabilit
(9) Contrle interne
(10) Qualit
(11) Dveloppement durable
Le dveloppement durable est intgr dans la stratgie des diffrents mtiers du Groupe. En cohrence
avec sa culture et ses valeurs, le Groupe sengage servir ses clients, tout en assumant sa responsabilit
sociale et environnementale. ().
(12) Respect de lenvironnement
Le Groupe a pour objectif datteindre les meilleurs standards en matire de protection de lenvironnement.
Chaque collaborateur sefforce de maintenir un environnement de travail sr, protgeant la sant. Il
sefforce galement de prvenir ou de minimiser les consquences de son activit sur lenvironnement,
notamment la protection de la nature, le maintien de la biodiversit et des cosystmes, lpuisement des
ressources naturelles, la gestion des dchets et des substances toxiques sont des sujets de proccupation
communs tous les collaborateurs du Groupe.
(13) Contributions aux activits caritatives - Mcnat
(14) Activit politique
(15) Action commerciale - Relations avec les clients et fournisseurs
(16) Corruption
(17) Mise en uvre du code dthique
Chaque entit du Groupe a la responsabilit de mettre en uvre le prsent code dthique, en fonction des
contraintes et spcificits de son activit ou de son implantation gographique. Le respect et lapplication
des rgles figurant dans le prsent code dthique simposent tous les collaborateurs, selon leurs
fonctions et responsabilits. A cet effet, chacun doit tre vigilant en ce qui le concerne, mais aussi dans son
entourage, au sein de son quipe ou lgard des personnes places sous sa responsabilit.
(18) Alerte
Source : Site Internet de la socit mre de lentreprise ROUT.
Contrairement aux systmes de valeurs (mission, vision dentreprise, etc.), les codes de
conduite contiennent une forte dimension dontologique qui traduit la volont des dirigeants
faire adhrer les employs aux rgles et normes de leurs entreprises. Daprs Mercier (1998),
ces codes constituent de vritables outils de gestion interne servant encadrer et modeler les
~ 264 ~
comportements puisquils dfinissent des prescriptions, des normes de comportement qui

simposent aux employs lorsque ceux-ci font face des situations donnes. Ils couvrent ainsi
lensemble des conflits thiques et ont pour objectif de les viter : lexistence de rgles
explicites cherche mettre un frein toutes les tentations nombreuses de tirer parti des
circonstances et de les utiliser au dtriment des intrts de lentreprise. Ils permettent ainsi de
limiter les risques dagence dans la ralisation des stratgies environnementales des
dirigeants.
Pour Simons (1995a), ces codes sont des systmes de contraintes (boundary systems) ; ce sont
des lignes rouges qui fixent des limites aux comportements opportunistes et la libert
des acteurs dans lentreprise. En effet, comme nous pouvons le constater (cf. Encadr 8,
Encadr 9), ces codes fixent un certain nombre de rgles qui contraignent la conduite des
acteurs de lentreprise : des normes de comportements pour les employs entre eux, et pour
leurs comportements vis--vis de lentreprise, dans la vie des affaires et dans la socit en
gnral. Ces codes comportent aussi des sanctions pour amener les employs respecter les
rgles de conduite : toute violation du prsent code de conduite sera sujette sanction en
fonction de sa gravit, des dommages potentiels subis par le groupe, ses employs ou des
personnes tierces et du degr dimplication du contrevenant Entreprise CHIMISO ; toute
infraction ces rgles fera lobjet de sanctions disciplinaires Entreprises GIE et GPM. Mais
notre tude nest pas en mesure de juger de lefficacit de ces sanctions, car cette recherche
navait pas pour objectif de vrifier si les sanctions infliges taient adaptes ou suffisantes.
Cependant, il existe aujourdhui un vritable dbat sur la crdibilit de ces codes mettre en
application les engagements souscrits, et cela pose le problme de la rgulation des activits
des entreprises (Capron et Quairel, 2007).
~ 265 ~
B. Les procdures environnementales
Comme les politiques environnementales, les procdures environnementales sont des

discours qui reprsentent des faons de dfinir la ralit et dagir sur elle (Hasselbladh et
Kallinikos, 2000). Selon les entreprises tudies, les procdures environnementales sont
dfinies partir des lois et rglementations environnementales (ex. le code de
lenvironnement, le rglement europen REACH, etc.), des normes ISO 14000 et de certains
codes de conduite tablis par des organisations professionnelles (ex. le code Responsible care
de lindustrie chimique mondiale). Ces procdures fixent des lignes de conduite aux membres
de lentreprise et fournissent des informations sur la manire de raliser des activits et des
processus dans lentreprise.
La norme ISO 14001 exige des entreprises quelles mettent en uvre un certain nombre de
procdures environnementales. La mise en place de ces procdures est obligatoire pour
obtenir la certification environnementale. Elles portent sur lidentification des exigences
lgales, lidentification des aspects et impacts environnementaux, la formation et la
sensibilisation des employs, la communication interne et externe, lidentification et la
rsolution des situations durgence et des accidents potentiels, la mesure de la performance
environnementale, le traitement des non-conformits, la mise en place dactions correctives et
prventives, la ralisation des audits internes, lorganisation des revues de direction, etc. En
tentant de dcrire tout ce quil faut faire de manire exhaustive, ces procdures
environnementales exercent un contrle sur le comportement des acteurs, qui peut sassimiler
au contrle par les rglements et procdures de Fiol (1991). Ces procdures correspondent
aussi aux systmes de contraintes dfinis par Simons (1995a), puisquelles fixent des limites
au comportement des individus pour les amener raliser les rsultats attendus par les
dirigeants. Selon Capron et Quairel (1998), le contrle par les procdures semble tre un
dispositif bien adapt la mise en uvre dune stratgie environnementale, pour intgrer des
objectifs rpondant une logique non conomique comme contraintes respecter. De plus,
elles peuvent donner lassurance aux parties prenantes que, si les processus se droulent
conformment aux procdures certifies par un organisme indpendant et couvrant les
domaines cls, les rsultats seront conformes leurs attentes.
Les entreprises interroges dans cette tude affirment avoir mis en place des procdures
environnementales conformment aux exigences de la norme ISO 14001 :
~ 266 ~
On est ISO 14001 depuis 2005, donc dans le cadre de cette certification, on a mis en place
un certain nombre de procdures environnementales. Directeur rgional, Entreprise ROUT.
Concernant les tapes de la mise en uvre du SME (), on a pris la norme [ISO 14001] et
on a regard ce quil fallait inventer comme manuel environnement et quelles taient les
procdures quil fallait mettre en place. Directeur dusine, Entreprise ROUT.
Avant la certification, () il y a eu toute la mise en place des procdures puis des modes
opratoires. Charg environnement, Entreprise AERO.
Les responsables formation et leurs adjoints sont avec les managers de l'entreprise les
acteurs principaux de la procdure ISO 14001 laboration du plan de formation. Ils sont
aussi un des acteurs de la procdure sensibilisation du personnel. Responsable de
formation, Site Internet, Entreprise AERO.
La mise en place des procdures sest faite en parallle des autres tapes [de limplantation
du SME]. Soit parce quelles existaient dj ; soit en copiant les dmarches qualits et en
rajoutant les spcificits environnementales. Expert QSE, Entreprise GPM.
Des formations du personnel ont t ralises ainsi quune gestion documentaire des
procdures. Responsable QHSE, Entreprise CHIMISEP.
Moi, mon rle est un rle danimation mais aprs sur le terrain ce sont mes collgues qui
vont travailler sur le plateau et qui vont avoir la charge de tenir jour des indicateurs, de grer
les produits chimiques, de grer les dchets. Moi, je mets en place la procdure qui explique
comment on fonctionne et ensuite au quotidien cest eux qui vont la faire vivre. Animatrice
Chaque salari de [BIO) est sensibilis la protection de la plante et doit respecter les
consignes environnementales : trier les dchets par exemple, mais aussi conomiser l'nergie
et les ressources naturelles. Site Internet, Entreprise BIO.
[VIN] a dvelopp de nouveaux supports de sensibilisation utiliss sur tous les sites
industriels. () Ils sont diviss en trois parties : scurit des personnes, bonnes pratiques
environnementales et mesures appliquer en cas daccident pour assurer la scurit. Ils
donnent des consignes claires utiliser dans chaque circonstance. Site Internet, Entreprise
VIN.
On a des fiches rflexes en environnement. En cas de fuite dhuiles par exemple : une
machine qui fuit en huile, on a des bouchons, on a des serpillires spcifiques ; il faut faire
appel telle personne, il faut prvenir la DRIRE ou pas ; selon les quantits qui sont sorties,
on dclenche telle ou telle procdure. Il y a une dizaine de fiches rflexes lie
lenvironnement. Responsable QE-MR, Entreprise GIE.
On a un modle de SME qui est dploy dans toutes les usines, cest--dire quon a dfini
une quinzaine de processus environnementaux qui sont tous formaliss de la mme faon avec
une description des responsabilits et on a demand ( lpoque) que tous ces processus soient
mis en place dans toutes les usines du groupe de la mme faon. Directeur EH, Entreprise
PNEU.
Dautres procdures environnementales sont issues des codes de conduite mis par des
associations professionnelles. Par exemple, lindustrie chimique mondiale a mis en place dans
les annes 1980 un code de conduite appel Responsible Care . Il sagit dun programme
volontaire destin influencer, surveiller ou encadrer le comportement des entreprises
chimiques dans le but de les faire progresser de manire continue dans les domaines de la
sant, de la scurit et de la protection de lenvironnement.
~ 267 ~
Ce programme fut lanc initialement au Canada en 1985, sous la dnomination Gestion

responsable par lAssociation Canadienne des Fabricants de Produits Chimiques, en rponse
la mfiance croissante du public la suite des accidents dsastreux (dont celui de Bhopal)
qui ont eu lieu cette poque. Aujourdhui, ce programme est dsormais poursuivi dans 45
pays80. En participant au programme, chaque entreprise adhre un nonc dengagement et
six codes de pratiques touchant la fabrication, au transport, la distribution, la gestion des
dchets dangereux, la recherche et au dveloppement, la sensibilisation des collectivits et
aux secours durgence. Chaque code de pratique dfinit les devoirs de lentreprise ainsi que
les critres dvaluation lui permettant de juger et de prsenter ses progrs et ses rsultats
(Gendron, 2004). Parmi les exigences de ce programme, on retrouve ladoption dun systme
de management environnemental : les socits qui mettent en uvre le Responsible Care
doivent adopter un systme de management permettant la mise en uvre des engagements de
Responsible Care sur le principe du PDCA reconnu au plan international. (Charte mondiale
de lengagement de progrs, 2005). En France, le programme Responsible Care a t lanc en
1990, sous lappellation Engagement de Progrs , par lUnion des Industries Chimiques
(UIC).
Toutes les entreprises chimiques de notre chantillon (CHIMISO, CHIMISEP, GIE, GPM,
ROUT) ont adhr ce programme.81 Ces entreprises ont labor des guides d'application et
de procdures afin de traduire dans les oprations quotidiennes, l'esprit et les objectifs du
programme Responsible Care. Dans certaines entreprises, ces procdures environnementales
existaient bien avant ladoption de la norme ISO 14001. Cest notamment ce que nous
explique le coordinateur national environnement de lentreprise CHIMISO :
Nous faisions de la gestion environnementale avant l'arrive de lISO 14001. () La Chimie

est un cas particulier dans la gestion environnementale. L'industrie chimique a un fond
d'organisation depuis le dpart. Ils respectent dj les principes du Responsible Care. Donc
ISO et EMAS sont dj intgrs. () Concernant la Norme ISO 14000, il s'agit d'obligations
souscrites contrairement aux obligations rglementaires. Ces dernires correspondent aux
rgles du Responsible Care. Du moment qu'un patron signe l'Engagement de progrs (le
Responsible Care franais), il est tenu de respecter les rgles. Il a l'obligation d'auditer les
sites. Quelques patrons de site ne savent pas ce que c'est que le Responsible Care. Ils font du
Responsible Care sans le savoir. Par exemple, a fait 18 ans que le groupe fait du relev des
missions dans l'air et dans l'eau de plus de 100 produits. CNE, Entreprise CHIMISO.
80
Source dinformation : http://www.ccpa.ca/ResponsibleCare/GlobalPartners.aspx
81
Nous avons vrifi ladhsion des entreprises chimiques de notre chantillon au programme Responsible Care
auprs de lUnion des Industries Chimiques. Cette organisation tient une liste des adhrents au programme :
http://www.uic.fr/Signataires_Responsible-Care.asp
~ 268 ~
Toutes les procdures environnementales, que nous venons dvoquer, sont parfois
rassembles dans un mme document intitul manuel de management de lenvironnement
ou encore manuel de management QSSE sil sagit dun systme de management intgr.
A titre dexemple, nous prsentons lextrait de la table des matires du manuel environnement
de lentreprise PRESTA. Cette entreprise a dfini pour chacun de ces processus, une
procdure intgrant des proccupations environnementales (cf. Encadr 11).
Encadr 11 : Extrait du Manuel de management QSSE de PRESTA

Processus de Management
Processus Stratgie
Procdure Analyse des risques
Procdure Gestion des dchets
Procdure Revue de Direction
Procdure Situations durgence
Processus Organisation-Amlioration
Procdure Prestation non conforme-Actions correctives- Actions Prventives
Procdure Audit interne
Procdure Matrise documentaire
Procdure Communication interne
Procdure Communication externe
Processus Support
Processus Gestion des ressources humaines
Procdure Formation
Procdure Recrutement
Procdure Accueil
Procdure Evaluation des comptences
Procdure Stagiaire
Processus Gestion administrative et financire
Procdure Gestion financire des dpenses
Procdure Facturation client
Procdure Comptabilit fiscale
Procdure Comptabilit sociale
Processus Gestion des matriels et moyens
Processus Communication externe
Processus Achat
Procdure appel doffre
Procdure Elaboration de la commande
Procdure Rception-Mise en paiement
Procdure Fournisseur critique
Processus Ralisation
Processus Identification du besoin client
Procdure Acceptation projet sur Plateau technique
Procdure Conception de la rponse au besoin
Procdure Proposition commerciale
Processus Produits
Processus Mission spcifique
Source : Rapport dveloppement durable de lentreprise PRESTA.
~ 269 ~
Enfin, nous abordons le dernier point de cette section. Les systmes de contrle par les
valeurs environnementales et les systmes de contrle par les rgles et procdures
environnementales, que nous venons de prsenter supra, peuvent exercer un vritable contrle
sur les membres des entreprises condition que les idaux verts contenus dans ces systmes
soient intrioriss par ces derniers. Pour ce faire, les dirigeants utilisent deux mcanismes : la
formation ou la sensibilisation et la slection des individus lembauche.
En effet, lors de la mise en place du SME, un programme de formations et de sensibilisations

a t dfini pour inciter les acteurs se comporter selon les idaux verts de leurs entreprises
(les valeurs et les normes environnementales) et afin que ceux-ci agissent conformment aux
buts des dirigeants. Les verbatim ci-dessous montrent comment les formations sont ralises
dans les entreprises tudies :
Le premier rle, cest dabord de sensibiliser la fois mon quipe () nous sommes norms
ISO 14001 et cette normalisation implique notamment une amlioration continue de notre
systme de management donc, comme je dirige le management de lentreprise avec notre
prsident, notre rle cest effectivement de trouver () de quoi sensibiliser (). Directeur
gnral, Entreprise BIO.
On sest appuy sur un rseau de correspondants environnementaux, qui existait depuis
1994, qui a permis de relayer sur les points de vente la sensibilisation et la formation des
quipes. On leur a fabriqu un jeu de plateau, type jeu de loie, sur la politique
environnementale, les principales exigences (quelles soient rglementaires ou internes) de
manire dployer notre politique plus rapidement, plus facilement et de manire ludique sur
les 950 salaris. Responsable DD, Entreprise BIO.
Les formations se sont faites un peu tous les niveaux. Au dpart, il a fallu leur expliquer la
dmarche quon voulait mettre en place et puis les sensibiliser au niveau du langage (des
termes qui pouvaient apparatre tels que le SME, des impacts qui ne connaissaient pas
forcment). Ces formations se sont faites tout au long de la mise en place du SME. Et puis,
rgulirement on fait des piqres de rappel pour les sensibiliser. Expert QSE, Entreprise GPM.
Le systme a t expliqu lensemble du personnel. Pendant toute la priode de la mise en
place [du SME], on a fait une sensibilisation extrme jusquau plus bas de lorganigramme.
Directeur dusine, Entreprise ROUT.
Tout le personnel a t impliqu par des formations en atelier sur le tri des dchets, par
exemple. Directeur technique-DD, Entreprise ROUT.
Au fur et mesure, et rgulirement encore aujourdhui, on a eu des formations aussi bien
pour le rle de correspondant environnement que pour les audits internes. Aujourd'hui, on a un
certain nombre de personnes formes et comptentes pour les audits internes. () On a une
batterie de formations sur la norme ISO 14001 mais aussi sur d'autres thmes tels que
lnergie, la haute qualit environnementale, les produits chimiques, les transports de matires
dangereuses, amiante, etc. Charg environnement, Entreprise AERO.
Il y a une formation et une sensibilisation du personnel la norme ISO 14000, dont une
formation approfondie pour certaines catgories de personnel tels que les contrematres...
CNE, Entreprise CHIMISO.
~ 270 ~
Paralllement la formalisation, nous avons ralis des formations et une sensibilisation du

personnel. On a ralis des formations environnementales pour lensemble du personnel qui
durait une journe. De plus, on a form les 150 cadres la norme ISO 14001 (l a allait
plus loin, ctait une journe de formation) en leur expliquant son fonctionnement, ses
diffrentes tapes, les audits Directeur QE, Entreprise VIN.
Les runions dquipe pour sensibiliser le personnel sont ralises peu prs une fois par
mois, mais a dpend des services. () on va dire en moyenne quil y a une runion par mois
dans chacun des services, runion au cours de laquelle, on doit y parler de qualit,
denvironnement. Directeur dtablissement, Entreprise CHIMISEP.
Actuellement, ces formations et sensibilisations aux valeurs et normes environnementales

concernent aussi les nouveaux employs, les intervenants extrieurs et les sous-traitants.
Pour tous les nouveaux embauchs, on a une formation environnement. On a aussi un certain
nombre de supports de formation, des outils informatiques du type intranet ddis
lenvironnement. Ensuite, on a ralis des plaquettes, par exemple le guide des bonnes
pratiques environnementales, quon distribue tous les salaris pour quils sachent ce qu'il
faut faire et ce quil ne faut pas faire sur laroport en matire d'environnement. On a aussi
plusieurs petits supports tels que le journal de laroport dans lequel on fait des articles.
Ds l'embauche du personnel, CDD, sous-traitant, personnel extrieur, etc., ceux-ci
reoivent une formation avec un volet environnement, scurit et technique. CNE,
Entreprise CHIMISO.
Pour toutes les personnes qui interviennent sur notre site, on prsente un plan de prvention
au garant de lentreprise extrieure. Et en plus, quand il envoie son personnel, on les reoit en
salle avec une petite prsentation du site, des risques du site et dedans il y a deux slides sur
lenvironnement. Et la fin de la prsentation, on leur fait un petit quizz et selon la note quils
ont obtenue, ils ont un degr dhabilitation. Et si la note est insuffisante, je reviens vers eux et
je regarde ce qui ne va pas. () Il y a pour chaque nouvel arrivant, un accueil SQE donc on
leur prsente la dmarche SQE, les grandes lignes de la 14001 et les grandes lignes
environnement du site. Responsable QE-MR, Entreprise GIE.
La direction de lenvironnement multiplie les initiatives pour motiver les collaborateurs du
groupe. En 2006, pour former les nouveaux correspondants environnement, elle a mis en place
un module de formation interactif disponible sur lintranet environnement, ludique, base de
tests et de questionnaires, que chacun peut consulter son heure quand il le souhaite.
Rapport dveloppement durable (2006), Entreprise VIN, 2006.
En dehors des formations, les dirigeants se servent galement des systmes de contrle par les
valeurs environnementales pour slectionner les individus lors des recrutements. Parmi les
entreprises tudies, lentreprise BIO est la seule lindiquer clairement :
On est le premier magasin de dtail tre norm 14001, pour les enseignes, pour le rseau.
() cest au quotidien quelque chose qui est trs prsent, dans le recrutement des quipes, on
recherche des gens qui ont une sensibilit ces proccupations cologiques. Directeur de
magasin, Entreprise BIO.
Selon la littrature, la slection et la formation contribuent lintriorisation des valeurs par

les membres de lorganisation et au dveloppement de leur implication. En effet, Ouchi
~ 271 ~
(1979, p. 841-842) a montr que la formation alimente le processus dintriorisation des

objectifs et valeurs des entreprises par le participant qui sidentifie au formateur, au groupe de
travail ou au dpartement de lentreprise. Dambrin (2005, p. 458) a montr aussi, dans sa
thse sur le processus de contrle distance au sein de la population commerciale, que le
contrle exerc par la slection l'embauche, par lintriorisation des valeurs et objectifs de
lentreprise (lors des formations, ou d'vnements socialisants) aboutissent des
comportements autocontrls, cest--dire autodirigs et convergents. Cette intriorisation des
valeurs par les individus fait aussi rfrence la phase de subjectivation dcrite par
Hasselbladh et Kallinikos (2000). On comprend alors que, renforc par ces dispositifs
(formations, sensibilisations, slection), les systmes de contrle par les valeurs, rgles et
procdures environnementales, peuvent favoriser lintriorisation des idaux verts par les
individus de lentreprise et de cette manire peut contribuer la ralisation des stratgies
environnementales des entreprises.
**ii*
*i**
Dans cette section, nous avons prsent les deux premires pices de notre puzzle, cest--dire
les deux premiers systmes de contrle du SME : les systmes de contrle par les valeurs
environnementales et les systmes de contrle par les rgles et procdures environnementales.
Ces deux systmes de contrle vhiculent les idaux verts de la socit tels que le respect de
lenvironnement, lamlioration des performances environnementales, lexemplarit en
matire de comportement vis--vis de lenvironnement, etc. Ces deux systmes de contrle
dlimitent et indiquent aux membres de lentreprise le domaine daction des stratgies
environnementales, dabord en diffusant les messages stratgiques qui prcisent les grandes
orientations et les principaux objectifs raliser, puis en veillant ce que les actions
organisationnelles se droulent conformment ces stratgies grce des rgles explicites.
Bien que ces deux systmes de contrle contribuent influencer le comportement des acteurs
vers la ralisation des stratgies, ils nagissent pas de la mme faon. En effet, il existe des
~ 272 ~
diffrences entre ces deux systmes de contrle quil convient de prciser. Dabord au niveau
de leur contenu, nous avons constat que les systmes de contrle par les valeurs
environnementales mettent des jugements de valeur, instituent des principes et explicitent
des finalits orientant les actions des membres de lentreprise. Tandis que les systmes de
contrle par les rgles et procdures environnementales prsentent un certain nombre
dinstructions imposes aux salaris et assorties de sanctions en cas de violation. On y trouve
galement lexpression de logiques de prudence et de prcaution ainsi que des rappels de la
lgalit. Ensuite, lorsque nous comparons la manire dont ces systmes sont utiliss dans les
entreprises, nous constatons que les systmes de contrle par les valeurs
environnementales sinscrivent dans une logique de mobilisation et de fdration des acteurs
de lentreprise autour dun but commun (p. ex. le respect de lenvironnement), pendant que
les systmes de contrle par les rgles et procdures environnementales sinscrivent dans une
logique de protection de lentreprise. En effet, ces systmes fixent des limites aux
comportements des acteurs afin dviter que ceux-ci prennent des risques dmesurs mettant
en pril lentreprise.
Ces deux systmes de contrle, que nous venons de prsenter, peuvent donc tre assimils aux
deux leviers de contrle dfinis par Simons (les systmes de valeurs et les systmes de
contraintes). Dans son ouvrage Levers of Control, Simons (1995a) donne des exemples de
systmes de valeurs et de systmes de contraintes : mission dentreprise, vision dentreprise,
dclaration dintention, crdo, code de conduite, guide de procdures, etc. A cette liste, qui
nest pas exhaustive, nous pouvons dsormais rajouter dautres dispositifs de contrle tels que
la politique environnementale, les engagements dentreprise, la charte fondatrice, les valeurs
dentreprise, les procdures environnementales ou le manuel environnement. Par analogie aux
typologies de systmes de contrle dfinis dans la littrature, ces systmes de contrle
peuvent correspondre aussi aux modes de convergence des buts proposs par Fiol (1991) : le
contrle par ladhsion des valeurs communes (ou contrle par la culture) et le contrle par
les rglements et procdures.82 Ils rpondent galement au contrle clanique dOuchi (1979).
82
Fiol (1991) dfinit deux autres modes de contrle pour faire adhrer les membres de lorganisation aux
objectifs de lentreprise (le contrle par les facteurs de satisfaction et le contrle de gestion par les rsultats) qui
ne seront pas voqus ici, puisque nous nous intressons quau contrle par les valeurs et les procdures.
~ 273 ~
Aprs avoir analys les deux premiers systmes de contrle du SME, nous allons examiner,
dans une troisime section, les deux derniers systmes de contrle qui contribuent la
dclinaison des stratgies environnementales des entreprises.
~ 274 ~
Section 3 : Les systmes de contrle du SME pilotant les

stratgies environnementales
Comme nous lavions dj voqu, le puzzle que nous souhaitons rsoudre dans cette
recherche concerne lusage du SME dans la dclinaison des stratgies environnementales.
Dans la section prcdente, nous avons mis en vidence les deux premires pices de ce
puzzle (les systmes de contrle par les valeurs environnementales, les systmes de contrle
par les rgles et procdures environnementales) et nous avons montr quelles permettaient de
dlimiter le domaine dapplication des stratgies environnementales. Nous allons, prsent,
nous intresser aux deux dernires pices de ce puzzle, cest--dire les systmes de contrle
du SME que les dirigeants utilisent pour piloter leurs stratgies environnementales.
Contrairement aux deux premiers systmes de contrle, qui correspondent des modes de
contrle mou de lorganisation, les systmes de contrle que nous allons voir,
correspondent aux conceptions plus traditionnelles du contrle de gestion. Ce sont des
techniques de contrle au sens de Hasselbladh et Kallinikos (2000).
Selon nos analyses qualitatives, diffrents systmes de contrle servent au pilotage des
stratgies environnementales des dix entreprises observes. Ces systmes de contrle sont
dabord utiliss pour traduire les stratgies en objectifs environnementaux court terme, puis
en programmes dactions qui seront mis en uvre tous les niveaux de lorganisation, et dont
les rsultats seront suivis puis valus par les dirigeants. Ces diffrents systmes de contrle,
que nous appellerons systmes de contrle environnemental , peuvent tre regroups en
quatre grandes catgories : les analyses environnementales, les programmes
environnementaux, les indicateurs environnementaux et les audits environnementaux (cf.
Tableau 27). Nous prsentons succinctement ces diffrentes catgories :
Les analyses environnementales sont utilises pour dfinir les objectifs

environnementaux en dressant un tat des lieux des impacts des activits, produits
ou services des entreprises sur lenvironnement. Plusieurs outils permettent de
raliser cet tat des lieux. Il sagit de loutil didentification des aspects et impacts
environnementaux, de lanalyse de cycle de vie (ACV), de lanalyse de conformit
rglementaire, du bilan carbone et de la note de frais CO2.
Les programmes environnementaux permettent aux entreprises de raliser leurs

objectifs sur une priode donne. Ils contiennent des plans daction et des budgets
qui prvoient des investissements ou des dpenses ncessaires la ralisation des
~ 275 ~
actions. Pour chaque programme environnemental, un responsable est dsign

dans lentreprise pour suivre lavancement des actions.
Les indicateurs servent mesurer et piloter les performances environnementales
des entreprises. Ces indicateurs sont utiliss de deux manires, soit pour effectuer
un reporting environnemental, soit pour piloter les performances
environnementales partir de tableaux de bord verts (TDB verts). Ces derniers
sont pilots essentiellement deux niveaux de lentreprise : au niveau de la
direction gnrale (TDB vert global) et au niveau des directions oprationnelles
(TDB vert local).
Les audits environnementaux permettent dvaluer de manire priodique et
systmatique les performances environnementales des entreprises. Deux types
daudits sont raliss : des audits internes effectus par des membres de
lentreprise et des audits externes excuts par des auditeurs professionnels.
Dans cette section, nous verrons que ces diffrents systmes de contrle environnemental ne
sont pas tous utiliss de la mme manire par les dirigeants pour piloter leurs stratgies
environnementales. En effet, certains systmes de contrle sont utiliss frquemment par les
dirigeants pour grer les incertitudes stratgiques et simpliquer personnellement dans le
pilotage des performances de lentreprise ; tandis que pour dautres systmes de contrle,
ceux-ci interviennent peu. Par analogie au pilotage dun avion, nous parlerons de pilotage
manuel en ce qui concerne les premiers systmes de contrle et de pilotage
automatique pour les seconds. Nous verrons galement que ces deux types de systmes de
contrle peuvent tre diffrencis selon la typologie de Simons (contrle interactif/contrle
diagnostique). Ainsi, par cohrence Simons (1995a), les premiers systmes de contrle
seront qualifis de systmes de contrle environnemental interactif et les seconds de
systmes de contrle environnemental diagnostique (cf. Figure 24 ).
Figure 24 : Les deux dernires pices du puzzle

par les valeurs par les rgles et
environnementales procdures
environnementales

~ 276 ~
Tableau 27 : Matrice des systmes de contrle environnemental
Nombre total
Liste des systmes de contrle environnemental AERO BIO CHIMISEP CHIMISO GIE GPM PNEU PRESTA ROUT VIN de verbatim par Pourcentage
code
2.3.2. Analyses environnementales 32,243%
2.3.2.1. Outil d'identification des aspects et impacts environnementaux 2 2 3 3 3 2 4 2 2 1 24 11,215%
2.3.2.2. Analyse de cycle de vie (ACV) 0 2 1 1 0 0 3 0 1 1 9 4,206%
2.3.2.3. Analyse de conformit rglementaire 2 1 1 3 2 2 1 2 2 2 18 8,411%
Bilan carbone 0 6 0 0 0 0 2 0 1 5 14 6,542%
Note de frais CO2 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 4 1,869%
2.3.3. Programmes environnementaux 4 4 2 2 2 2 4 2 3 4 29 13,551%
2.3.7.1. Indicateurs environnementaux 28,972%
2.3.7.1.1. Indicateurs globaux
2.3.7.1.1.1. Reporting environnemental 3 1 1 5 2 1 4 2 2 5 26 12,150%
2.3.7.1.1.2. TDB vert global 2 3 1 1 1 1 3 1 2 3 18 8,411%
2.3.7.1.2. Indicateurs locaux (TDB vert local) 3 2 1 2 2 1 2 2 2 1 18 8,411%
2.3.7.2. Audits environnementaux 25,234%
2.3.7.2.1. Audits environnementaux internes 3 4 2 2 4 2 3 2 5 3 30 14,019%
2.3.7.2.2. Audits environnementaux externes 3 3 1 1 2 1 3 1 4 5 24 11,215%
Nombre total de verbatim par entreprise 22 32 13 20 18 12 29 14 24 30 214 100,000%
~ 277 ~
I. Les systmes de contrle environnemental interactif

pour un pilotage manuel des stratgies
environnementales
La dclinaison dune stratgie environnementale est soumise des risques qui pourraient tre
assimils aux incertitudes stratgiques de Simons (1995a) et qui tiennent au fait que toute
stratgie est spculative, car elle repose sur un jeu dhypothses conditionnant sa pertinence.
Les dirigeants utilisent donc des systmes dalerte qui leurs permettent de sassurer que les
hypothses cls ne sont pas en voie dtre dmenties. Le processus par lequel les dirigeants
consultent cette information et ragissent relve du contrle interactif (Bouquin, 2004, p. 108)
et le systme dalerte qui permet aux dirigeants de grer les incertitudes stratgiques est
un systme de contrle interactif (Simons, 1995a).
Par analogie au pilotage dun avion, on pourrait comparer le pilotage de la stratgie

environnementale, dans un contexte dincertitude, au pilotage manuel dun avion qui,
contrairement au pilotage automatique, peut permettre au pilote de ragir rapidement et
matriser son avion. En effet, le pilote humain dun avion (les dirigeants dune
entreprise) qui a pour mission datteindre le tarmac dun aroport (lobjectif fix a priori)
peut procder des manuvres manuelles en modifiant par exemple laltitude ou la vitesse de
lavion (les moyens) ou encore la destination (lobjectif de dpart) lorsque les conditions
voluent ou de fortes turbulences apparaissent en cours de navigation (les incertitudes
stratgiques). Dans cette situation, les instruments de bord constituent loutil privilgi du
pilote, car il lui prsente toutes les informations qui lui sont utiles pour maintenir en vol son
avion, pour naviguer, pour communiquer avec la tour de contrle, etc. Ces instruments de
bord correspondent ce que Simons (1995a) appelle les systmes de contrle interactif .
A prsent, il reste savoir : quels sont les incertitudes stratgiques dans le domaine
environnemental ? Quels sont les systmes de contrle environnemental qui sont utiliss de
manire interactive par les dirigeants ? Et comment cette interactivit se manifeste ? Autant
de questions auxquelles nous tenterons de rpondre dans ce paragraphe.
~ 278 ~
A. Les incertitudes stratgiques dans le domaine

environnemental
Selon nos analyses qualitatives, il existe trois sources dincertitudes qui pourraient influencer
les stratgies environnementales des entreprises observes : lvolution des lgislations et
rglementations environnementales, lvolution de la demande verte et les risques daccidents
environnementaux. La premire incertitude est lie la difficult des dirigeants valuer avec
certitude lvolution des lgislations et rglementations environnementales et leurs
consquences sur les activits de leurs entreprises. La seconde incertitude est relative
lvolution de la demande future des clients en faveur des produits respectueux de
lenvironnement. Et enfin, la dernire incertitude concerne les risques daccidents
environnementaux et leurs consquences sur la rputation des entreprises. Mais parmi ces
trois sources dincertitudes, les entreprises tudies sont davantage proccupes par les
risques daccidents environnementaux qui pourraient conduire une crise mdiatique
ternissant leur image, ou encore remettant en cause leur lgitimit sociale. Ces risques
daccidents peuvent concerner ces entreprises elles-mmes ou dautres entreprises du mme
secteur dactivit ou gographique ; mais quoiquil en soit, les consquences peuvent tre
dsastreuses pour ces dernires. Les verbatim ci-dessous tmoignent de cette incertitude :
Quand on est une grande marque, on ne peut pas prendre le risque de se retrouver sur le
devant de la scne avec un problme environnemental. On est sensible un accident, une
contamination qui viendrait en quelques heures dtruire toute limage de la marque construite
sur plusieurs annes. () Donc on est oblig de prvenir et de se protger contre les risques.
Les risques peuvent se trouver deux niveaux : soit on est expos soi-mme ; les journalistes
recherchent des scoops, donc ils vont chercher une belle entreprise, bien connue, pour montrer
la tl des mauvaises pratiques ou des pollutions donc l, on imagine la perte
irrmdiable. Soit ce sont les voisins qui sont exposs, mais avec une consquence indirecte
sur nous, cest ce quon appelle les dgts collatraux ; sil arrive un accident environnemental
[dans la rgion], automatiquement les journalistes viendraient enquter sur les grandes
entreprises pour voir comment elles se comportent dans le domaine de lenvironnement.
Directeur QE, Entreprise VIN.
Nos mtiers sont quand mme hauts risques puisquun incident, chez nous, va dboucher
quasiment systmatiquement sur un problme soit environnemental, soit de relations avec les
riverains, et donc va ternir limage de la socit. () Si je regarde lengagement de la
direction, on a atteindre lobjectif zro accident, a veut dire en fait, au sens large, matriser
les risques et protger lenvironnement en respectant les rglementations en vigueur. ()
Chez nous, tant donn quon est SEVESO, imaginez un accident majeur, bon bah a dborde
sur lenvironnement. Directeur HSE-MR, Entreprise GIE.
Lessentiel de mon mtier, cest de matriser les risques dans tous ces domaines. () cest la
matrise des risques environnementaux au niveau de nos process et nos installations
industrielles. Directeur SQHE, Entreprise GPM.
~ 279 ~
Compte tenu des enjeux considrables (crise mdiatique, lgitimit sociale), on comprend que
les risques environnementaux constituent des incertitudes stratgiques que les dirigeants
souhaitent matriser. Dailleurs pour grer ces incertitudes, ces derniers utilisent des tableaux
de bord verts qui ont but de leurs signaler tout incident significatif et de leurs permettre de
prendre rapidement les mesures adquates pour corriger ces incidents ou mettre en place des
actions prventives. Les verbatim suivants montrent lusage des tableaux de bord verts dans la
gestion des incertitudes stratgiques :
On sait quon a un fort impact CO2 sur le transport, donc l a va donner une priorit dans
lentreprise (). Nous axons notre politique environnementale sur les grandes priorits. ()
Je suis toutes les consommations avec la personne responsable du CO2 chez nous. Donc, jai
une sorte de tableau de bord qui nous permet de suivre, la fois, lnergie, les consommations
nergtiques et les matires, etc. () Quand on a analys les diffrents chiffres, on en parle
lors de nos comits de direction si par exemple, l en loccurrence, on se rend compte que le
transport passe au rouge. Et bien on est all voir le responsable des achats en disant :
attention, on a t trop gourmand sur larien, il faut quon repasse trs vite sous une autre
faon de travailler. () lindicateur qui est pass au rouge sur le transport arien par
exemple, nous a permis de corriger (jattends l le dernier rapport dici 15 jours),
normalement, on devrait avoir corrig ce que nous avions dpass sur le premier semestre.
Directeur gnral, Entreprise BIO.
Je dispose galement dun tableau de bord vert () avec des processus et des indicateurs
pour piloter notre activit environnementale. Tous les jours, jai une synthse dune dizaine
dindicateurs environnementaux qui me disent, en effet, si a fonctionne bien ou pas bien,
cest un tableau de bord quotidien en termes de rejets deau, de consommation deau, de
consommation dnergie, de dchets, de COV, etc. Dans ce tableau de bord, il y a une dizaine
de lignes trs visuelles, cest du vert ou du rouge, donc je vois trs vite ce qui va ou ne va pas.
() Donc ce sont les mmes informations qui nous servent piloter et dclencher des
actions prventives ou correctives si nous voyons une drive. Directeur dusine, Entreprise
PNEU.
On a un tableau de bord () ; et donc on suit notre impact environnemental tous les mois.
Donc, si on a des incidents, on suit le nombre dincidents et de presque incidents. () On
communique un certain nombre dlments quon a considr comme cls tel que le nombre
de remontes dincidents (parce quon veut que les gens nous remontent les incidents et les
presque incidents) et dautres indicateurs dactions comme le suivi des actions correctives.
Directeur dtablissement, Entreprise CHIMISEP.
La deuxime incertitude concerne lvolution des rglementations et lgislations

environnementales et leurs incidences sur les activits conomiques des entreprises. Pour
grer ces incertitudes juridiques, les entreprises font de la veille rglementaire. En effet, les
membres de la fonction environnement suivent lactualit juridique, tudient les textes lgaux
et rglementaires auxquelles leurs entreprises vont tre soumises, analysent les projets de lois
et les futures directives europennes. Puis, ils informent les dirigeants afin que ceux-ci
puissent adapter lentreprise aux nouvelles contraintes juridiques. On retrouve dailleurs ces
~ 280 ~
informations juridiques dans les tableaux de bord verts des dirigeants qui font lobjet dun
suivi selon un indicateur appel les non conformits rglementaires .
La personne qui a jou un rle () est un expert environnement qui est vraiment en charge
de tout ce qui est veille rglementaire, nouveaux textes qui sortent, etc. et qui regarde si cest
applicable ou pas au niveau des sites. Il y a quand mme une trentaine de sites de production
dans [lentreprise] ; on na pas les moyens et les ressources au niveau du site demmagasiner
tous les textes de lois. Il y a un nombre invraisemblable de textes de lois, de dcrets qui sortent
par jour, et elle, elle fait le tri dans tout a et elle le dispatche un peu partout. On la reu, il
ny a pas trs longtemps, et elle a analys le bruit sur le site par rapport aux nouvelles lois qui
sont sorties en 2006. Et puis elle regarde si on ne peut pas faire un tir group sur lensemble
des rgions concernant les mesures de bruit par un mme organisme pour avoir un systme
homogne. Responsable QE-MR, Entreprise GIE.
Nous, on utilise un outil de gestion () qui est la veille rglementaire. a nous permet
davoir une exhaustivit de toute lvolution de la rglementation. Mais cest un outil qui va
bien au-del de la veille rglementaire, puisquil nous permet de raliser la veille, de mettre
jour, si vous voulez, les nouveaux textes, et ensuite de dvelopper cette question l sur nos
sites. Voil, donc, je mexplique : un nouveau texte apparat, par exemple, sur la
rglementation sur leau, la question pour nous cest : est-ce quil nous concerne ? , oui /
non. Oui, sil nous concerne, quels sont les sites concerns par leur volume dactivits ou
leurs caractristiques ? . Et ensuite, on traduit le texte et ses exigences, et puis on va sur le
terrain (quand on dit on va , cest l o le management prend le relais), donc on va, en gros,
informer lensemble des dirigeants de sites de la nouvelle rglementation ; eux, vont rpondre
la question pour savoir sils sont oui ou non concerns et dans quelle mesure ; et puis aprs,
derrire, plan daction si on est concern et quon ne rpond pas cette nouvelle
rglementation. Directeur QE, Entreprise VIN.
Il y a une veille rglementaire qui est effectue aussi, donc dans chacun des pays, donc cest
important de suivre le flux rglementaire, danalyser et puis de voir si on est conforme / pas
conforme / et ce quil faut faire pour tre conforme. Cest important. () Il y a la directive
REACH qui est apparue un moment donn, ctait dans ma mission de mettre en place
REACH dans les pays, de mettre en place le processus de dploiement, donc jai pris
quelquun avec moi pour tudier cette directive, savoir ce quil fallait faire, et puis aprs on a
aid les pays se mettre en ordre vis--vis de REACH. Directeur HSE-MR, Entreprise GIE.
La dernire incertitude est lie lvolution de la demande verte, cest--dire la difficult

prvoir les attentes des clients pour des produits respectueux de lenvironnement. Certaines
entreprises ont su anticiper cette demande verte et disposent aujourdhui dun avantage
concurrentiel dans leur secteur dactivit. Cest notamment le cas de lentreprise ROUT, qui
aprs un accident environnemental, a adopt une stratgie de diffrenciation en proposant une
gamme de produits de marquage routier respectant lenvironnement bien que le march sur
lequel elle voluait lpoque ny tait pas encore sensible. Cette entreprise sert de rfrence
dans son domaine dactivit ; elle a dailleurs particip llaboration dun label cologique
pour les produits de marquage routier qui constitue actuellement un standard dans la
profession.
~ 281 ~
[Lentreprise] sest lance dans une dmarche environnementale en 1995. Pourquoi ? Parce
qu[elle] avait eu un accident industriel (c'est--dire une pollution) et lpoque, a coutait
trs cher et du coup la socit sest compltement oriente vers la production de produits qui
apportaient une vraie valeur ajoute environnementale, cest ainsi quon a t les premiers
dvelopper des peintures routires leau. Donc on tait peut-tre, ouais 10 ans en avance sur
tout le monde. Et un trs fort discours environnemental partir de la fin des annes 1990. ()
On a dvelopp les peintures leau. On a dvelopp des rsines thermoplastiques base de
celluloses de pains, de coquilles dhutres broyes et on a dvelopp aussi une gamme denduit
froid leau. () On a beaucoup particip il y a quelques annes, la cration dune marque
NF Environnement pour les produits de marquages routiers. Directeur gnral, Entreprise
ROUT.
Donc on a fait crer, pour les produits de marquage, un nouveau label, une option
supplmentaire, qui est NF Environnement, qui est valide par lISO 14001, (). Alors cest
vrai que nos petits confrres, ils ntaient pas tellement chauds ; ils navaient que des produits
pas chers. Donc quand on jugeait uniquement sur le prix, ctait parfait. Mais quand les lus
ont commenc regarder lenvironnement dun peu plus prs et sintresser ces critres l,
disons que a nous a ramen un petit peu en haut de laffiche. On avait perdu pas mal de
clients sur les derniers appels doffres des 5/6 dernires annes parce que le seul critre, ctait
le prix ; donc on avait des produits trop sophistiqus, trop ci, trop a ; on tait un peu dcal
par rapport la demande. Avec le NF Environnement, des clients qui nous avaient quitts il y
avait pas mal de temps reviennent (pour le critre environnement) ; donc quelque part, on a
russi notre coup. Ce quil y a dembtant, les autres commencent se rendre compte que,
effectivement, on avait pris un mchant virage, et quon les avait un peu distancs. Le plus
dur, cest de se maintenir en tte du peloton. On peut dire quon a impos la peinture leau
sur la route. Il y a 7 ans en arrire, il y avait 0 kilo de peinture leau ; aujourdhui, il y en a
peut tre 10 15 % mais savoir que sur ces 10 15 %, 90 %, cest nous. (...) On tait rentr
dans une autre priode o on tait plus en train de perdre des marchs simplement sur le prix ;
on avait enfin un objet de diffrenciation intressant. Directeur dusine, Entreprise ROUT.
Nous venons de prsenter les trois types dincertitudes qui pourraient influencer les stratgies
environnementales des entreprises observes : lincertitude lie aux risques daccidents
environnementaux, lincertitude des lgislations et rglementations environnementales et
lincertitude de la demande verte. Ces rsultats sont conformes la littrature, notamment aux
observations de Lafontaine (1998) et de Martinet et Reynaud (2004) qui ont galement mis en
vidence ces trois formes dincertitudes environnementales. En effet, Lafontaine (1998, p.
891) considre le risque cologique et lincertitude de lvolution des cadres rglementaires
sur la protection de lenvironnement comme des donnes fondamentales qui ne peuvent pas
tre ignores dans certains secteurs dactivit, car leur prise en compte est ncessaire pour
assurer la survie des entreprises voluant dans un environnement cologique instable. De
mme Reynaud et Martinet (2004, p. 80-84), dans leur ouvrage stratgie dentreprise et
cologie , voquent lincertitude lgislative et lincertitude concurrentielle ou de la demande
pour distinguer les stratgies cologiques des entreprises face aux pressions de leurs parties
prenantes.
~ 282 ~
Pour grer ces incertitudes, Lafontaine (1998) suggre de mettre en place des systmes
dinformation environnementale pour veiller et anticiper lvolution du cadre rglementaire et
pour valuer le risque cologique des activits prsentes et futures des entreprises. Lusage
des systmes dinformation environnementale, en loccurrence des tableaux de bord verts
dans notre cas, peut permettre aux dirigeants de prendre des dcisions juges satisfaisantes au
regard des informations dont ils disposent. Lusage des tableaux de bord verts par les
dirigeants dans la gestion des incertitudes stratgiques peut correspondre au contrle interactif
de Simons (1995a, 2000). Cest ce point que nous allons aborder prsent.
B. Les tableaux de bord verts en tant que systmes de contrle

environnemental interactif
Dans notre tude de cas multi-sites, nous avons recherch les systmes de contrle qui sont
utiliss pour grer les incertitudes stratgiques dans le domaine environnemental et qui
correspondent aux caractristiques dun systme de contrle interactif au sens de Simons
(1995a). Pour dterminer les systmes de contrle interactif, nous navons pas tudi les
systmes de contrle dans leur ensemble (cest--dire les systmes de contrle financiers,
systmes de contrle socitaux), nous nous sommes focaliss sur les systmes de contrle
utiliss dans le contexte environnemental. Ainsi, linteractivit qui est tudie ici se limite
linteractivit environnementale.
Selon nos analyses, il sest avr que parmi la panoplie de systmes de contrle utiliss dans
le domaine cologique (analyses environnementales, reporting environnemental,
programmes, audits environnementaux, etc.), les dirigeants (hauts dirigeants et dirigeants
locaux) focalisent leur attention sur les tableaux de bord verts pour grer les incertitudes
stratgiques et piloter les performances environnementales de lentreprise. Il convient de
prciser que les tableaux de bord verts sont utiliss diffrents stades de lorganisation : au
niveau des hauts dirigeants et des dirigeants locaux. En fonction de lactivit de lentreprise,
les dirigeants locaux (directeurs oprationnels) se servent des tableaux de bord verts pour
piloter les performances environnementales locales de lentreprise, cest--dire par exemple
au niveau des usines, des magasins ou encore des aroports. Chaque site dispose ainsi des
donnes environnementales pertinentes le concernant et lui permettant de prendre des
dcisions les mieux adaptes sa situation. Ensuite, certains indicateurs locaux sont
consolids lchelle globale de lentreprise pour figurer dans le tableau de bord des hauts
~ 283 ~
dirigeants. Ce tableau de bord permet la haute direction de voir o se situe globalement

lentreprise en donnant un aperu gnral de lensemble de ses activits. Cette double
reprsentation des tableaux de bord correspond la fois une dmarche top-down, plus
cohrente avec le souci [des hauts dirigeants] de repenser les interdpendances entre les
centres de responsabilits, [mais aussi] une dmarche bottom-up permettant aux acteurs de
co-construire les tableaux de bord en apportant leurs connaissances sur le fonctionnement rel
de lorganisation, ventuellement en modifiant loutil (Dreveton, 2006), voire mme en
participant llaboration de la stratgie (Malo, 2009, p.1320).
Dans ce paragraphe, nous allons montrer que ces tableaux de bord verts peuvent tre qualifis
de systmes de contrle interactif au sens de Simons (1995a). Pour ce faire, nous allons
analyser les donnes empiriques de notre tude de cas au regard des caractristiques dfinies
par Simons. En effet, selon Simons (1991 p. 50, 1995a, p. 97) quatre caractristiques
permettent de reconnatre un systme de contrle interactif : (a) linformation gnre par le
systme de contrle constitue un point important et rcurrent pour les hauts dirigeants ; (b) le
systme de contrle demande une attention frquente et rgulire de la part des dirigeants
oprationnels tous les niveaux de lorganisation ; (c) les donnes gnres par le systme de
contrle sont interprtes et discutes en face face lors de runions entre les suprieurs, les
subordonns et les pairs ; et enfin, (d) le systme de contrle sert de catalyseur pour un dbat
permanent sur les donnes, les hypothses et plans daction sous-jacents. Compte tenu de la
double reprsentation des tableaux de bord, lanalyse de lusage interactif des tableaux de
bord sera diffrencie selon quils sont utiliss au niveau des hauts dirigeants (TDB vert
global) ou au niveau des entits oprationnelles de lentreprise (TDB vert local).
1. Lusage interactif du tableau de bord vert global par les hauts dirigeants
Selon Simons (1995a), un systme de contrle interactif est un systme formel dinformation
que les dirigeants utilisent pour simpliquer rgulirement et personnellement dans les
dcisions de leurs subordonns. Dans notre tude de cas, les hauts dirigeants que nous avons
interrogs se servent dun systme de contrle environnemental, en loccurrence le tableau de
bord vert global (TDB vert global), pour simpliquer rgulirement et personnellement dans le
pilotage des performances environnementales de leurs entreprises. Ce tableau de bord vert
leurs permet dattirer lattention des managers intermdiaires de lentreprise sur les priorits
stratgiques et de ragir lorsque des drives apparaissent. Les verbatim ci-dessous tmoignent
~ 284 ~
de limplication rgulire des hauts dirigeants et donnent des exemples dindicateurs qui sont
suivis par ces derniers :
Jai une sorte de tableau de bord qui nous permet de suivre, la fois, lnergie, les
consommations nergtiques et les matires. () [Le suivi des indicateurs], cest quotidien
quand a passe au rouge, et sinon cest trimestriel. Parce quon ne peut pas juger dune action
environnementale sur le trop court terme. Cest compliqu. Il faut quand mme laisser les
choses vivre. Mais, par contre, il faut le suivre ; lindicateur qui est pass au rouge sur le
transport arien par exemple, nous a permis de corriger () ce que nous avions dpass sur le
premier semestre. Donc cest quotidien, mais cest aussi bien sr trimestriel, car il y a des
choses qui ne peuvent se corriger que sur un trimestre. () Cest un suivi quotidien et jallais
dire rgulier, peu prs trimestriel dans le ct rgulier, et quotidien dans le sens o on a des
indicateurs qui, lorsquils passent au rouge, deviennent quotidiens. Directeur gnral,
Entreprise BIO.
On a un tableau de bord global comportant tous les indicateurs (). A partir du moment o
on met des indicateurs, les gens surveillent. Pour concentrer lattention des gens sur quelque
chose, il faut quon mesure. A partir du moment quon met un coup de projecteur sur quelque
chose partir dun indicateur, a permet davoir une meilleure visibilit. Par exemple, on a fait
un audit consommation lectrique sur un de nos plateaux techniques, on a vu quil y avait
27000 kWh qui taient consomms chaque anne, on a mis a comme indicateur, il y a des
actions fortes qui vont tre prises pour diminuer cette consommation. On est en train de mettre
en place un indicateur PDE : 5 allers-retours par mode alternatif par personne et par mois. Cet
indicateur permet de communiquer : les gens se demandent pourquoi ils ne sont pas 5,
quest-ce quil faut faire ? Directeur, Entreprise PRESTA.
On a des indicateurs qui permettent de suivre nos actions. Je vous donne un ou deux
exemples : il y a la nature des dchets traits ; en fonction de la nature des dchets traits, on
sait peu prs ce que lon consomme, et on voit les efforts qui ont t faits, ou pas, dans le
domaine environnemental. Cest un point et, deuxime point, cest le pourcentage de produits
co-labelliss que nous utilisons, par exemple. Directeur gnral, Entreprise ROUT.
Au niveau de notre TDB environnemental, on a un suivi mensuel. Donc on a un rapport
mensuel mais ensuite, de faon annuelle, on a une vraie prsentation, avec un vrai
engagement, suivi des rsultats, de lanalyse des performances entre rsultats et objectifs, et
fixation des nouveaux objectifs. () On suit lvolution des indices. () On a les
consommations dnergies renouvelables que ce soit leau et llectricit ; on a des lments
de tris de dchets ; tout a la bouteille produite, c'est--dire vraiment en fonction de notre
production ; on suit lvolution de lindice transport (voyage en avion, covoiturage) (), tous
les lments lis la matrise de nos sites de production, nos sites vitivinicoles. PDG,
Entreprise VIN.
En plus de leur implication personnelle dans la gestion environnementale, les hauts dirigeants
utilisent le TDB vert global pour interagir avec leurs subordonns. En effet, le TDB vert
global sert de base de discussions entre les principaux dirigeants de lentreprise lors des
comits excutifs (Comex) ou comits de direction (Codir). Ces comits sont organiss une
fois par mois par les hauts dirigeants (PDG, DG) auxquels sont convis les managers de la
fonction environnement (directeur environnement ou directeur HSE-MR ou directeur QE ou
directeur SQHE ou Responsable DD, etc.) et quelques managers des diffrentes directions de
lentreprise (directeur financier, directeur de la communication, directeur marketing, directeur
~ 285 ~
commercial, DRH, directeur des achats, directeur recherche, etc.). Ces dirigeants dbattent
ensemble des performances environnementales de leur entreprise et prennent des dcisions
stratgiques afin de les amliorer. Ces discussions constituent lune des principales
caractristiques des systmes de contrle interactif. En effet, Simons (1991, 1995a) considre
que lutilisation interactive dun systme de contrle conduit des acteurs de diffrents niveaux
et de diffrentes fonctions se runir et dialoguer pour favoriser lapparition de nouvelles
ides. On retrouve cette interactivit dans lutilisation des tableaux de bord verts :
Les tableaux de bord sont examins en comit excutif et dedans, il y a des lments sur
lnergie par exemple, donc on les regarde de prs. Le comit excutif, cest lorgane central
de direction de lentreprise, cest le conseil des ministres de lentreprise si vous voulez. ().
Une fois par mois, on regarde les tableaux de bord du mois et donc l, sil y a lieu, on parle
des indicateurs environnementaux. Puis, il y a de temps en temps un sujet environnemental
global qui est discut, par exemple, la gestion de lnergie au niveau global. a, cest un sujet
qui va tre inscrit lordre du jour de la runion et sur lequel on va parler pendant 1h30 ; on
va parler de notre plan nergie, de notre cot global, des actions prioritaires, etc. Directeur
daroport, Entreprise AERO.
Au niveau de lentreprise, () des objectifs groupe sont fixs lentreprise et un certain
nombre dindicateurs sont mis en place. Ces indicateurs permettent de vrifier, par exemple, si
les objectifs dconomie dnergie, les objectifs de consommation deau, les objectifs de
traitement des dchets, les objectifs dactions traits dans le cadre des plans daction de la
certification ISO 14001, sont bien respects, etc. Tous ces indicateurs, qui permettent de
vrifier le fonctionnement de nos systmes, sont remonts cette fois dans le tableau de bord de
lentreprise, et sont tudis par le PDG, le directeur gnral dlgu et les diffrentes
directions de lentreprise dans le cadre dun comit excutif. Responsable SMI, Entreprise
AERO.
Moi, pour le comit de direction de [lentreprise] qui se runit une fois par mois, je mappuie
sur les indicateurs, je montre le tableau de bord. Donc je commence par la scurit83, toujours,
jexplique ce qui sest pass et o on en est. (). On aborde [les problmes denvironnement]
plutt sous laspect scurit. (). Il y a dautres indicateurs conomiques quil faut montrer
bien entendu. Cest un outil, vraiment, sur lequel on sappuie. Directeur HSE-MR, Entreprise
GIE.
Nous avons un comit de pilotage mensuel avec le comit de direction [de lentreprise], o
je prsente tous les mois les diffrents tableaux de bord en termes de scurit, hygine, qualit
et environnement. Donc le DG suit ces tableaux de bord. Les informations que je lui dlivre
tous les mois lui sont suffisantes (). Donc, je prsente rgulirement les indicateurs, (), et
puis je peux proposer des axes damliorations pour obtenir, ventuellement, des ressources
pour atteindre les objectifs que nous nous serions fixs. Cest une runion de prsentation des
indicateurs et de point de repre, puis de dbat autour de sujets damlioration, on est dans un
processus damlioration continue, et donc voil, dbat et dcision collgiale du comit de
direction. Directeur SQHE, Entreprise GPM.
Chez nous le dveloppement durable fonctionne par comit stratgique justement, on a,
compte tenu de nos certifications, on a plusieurs certifications, quelles soient ISO 22000,
quelles soient ISO 14001, etc. On fonctionne avec des comits de pilotage et des comits
83
Lorsque le rpondant parle de scurit, il sagit de la scurit au sens large, il inclut galement les aspects
environnementaux (cf. entretien, question 5).
~ 286 ~
stratgiques, avec des runions de direction, et bien avec des membres du comit de direction
prsid par moi-mme, je pense que a admet le dveloppement durable au niveau stratgique,
ce qui convient lentreprise. PDG, Entreprise VIN.
Il y a des comits de direction o tous les mois, les deux mois, sont abords les sujets
environnementaux ou quelques sujets environnementaux bien particuliers ; et l cest chaque
direction de mettre lordre du jour les sujets environnementaux qui la concernent.
Directeur vignes et vins, Entreprise VIN.
On voque lenvironnement galement dans nos runions mensuelles avec nos rgions. ()
Au cours des comits de direction aussi, on en parle ; si, on en discute chaque fois. Mais on
en parle pas sous le mme angle : cest trs rigoureux en revue de direction et qualitatif en
comit de direction. () Le comit de direction, il y en a un par mois. Et des comits rgion
aussi, un par mois. Directeur gnral, Entreprise ROUT.
Tous les ans, deux trois fois par an, le prsident nous runit (le board ) pour une deux
journes compltes, voire trois journes de crativit, dinnovation et on aborde normment
de sujets, de lenvironnement tous les autres aspects du fonctionnement de lentreprise. Il
nous runit avec une vision ou une ide prdfinie, et ensuite on dveloppe en laissant cours
notre imagination et notre crativit pour rechercher de nouveaux biais par lesquels amliorer
la triple performance de lentreprise. Pour le moment, cest efficace. Responsable DD, BIO.
Outre les runions voques prcdemment (Comex, Codir), les hauts dirigeants organisent
une revue de direction (RDD) spcifique aux problmatiques environnementales. Cette RDD
est ralise dans le cadre de la certification ISO 14001, elle a lieu une deux fois par an. Elle
a pour objectifs dvaluer en dtail le SME, dtudier les questions stratgiques en matire
denvironnement et dinscrire lentreprise dans une dynamique damlioration continue. Lors
de cette RDD, sont dbattues avec les principaux dirigeants de lentreprise des changements
stratgiques, cest--dire les possibilits damliorer la politique environnementale ou de
modifier les objectifs environnementaux, les projets dinvestissement, les performances
environnementales, etc. Au cours de cette RDD, sopre un apprentissage collectif par
confrontation des connaissances entre les membres de lentreprise (Hatchuel, 1997). En effet,
comme a pu le montrer Vaivio (2004), la mise en place dindicateurs non financiers [en
loccurrence des indicateurs environnementaux] peut favoriser lapprentissage en structurant
le dialogue entre les hauts dirigeants et les membres de lentreprise, en obligeant ces
dirigeants sintresser au contenu dtaill, oprationnel, technique des activits et en faisant
discuter et dbattre les spcialistes de diffrents niveaux. Les propos des rpondants,
prsents ci-dessous, illustrent notre interprtation en montrant que la coopration entre les
acteurs de lentreprise favorise le dialogue et lmergence de nouvelles ides sur le plan
stratgique :
Il y a des revues de direction environnementale qui sont des grandes messes ralises avec
lensemble du comit de direction, et l a se fait tous les six mois en gnral. Les personnes
qui participent ces revues de direction sont le comit de direction, plus lquipe QSE et
~ 287 ~
quelques directeurs oprationnels (moi, le directeur nologique, les directeurs commerciaux,

etc.). () Il y a deux parties dans ces runions : une partie oprationnelle qui permet de revoir
les indicateurs, donc qui est vraiment de la gestion dindicateurs et du suivi dindicateurs avec
les constats, et puis des orientations qui sont prises pour permettre lamlioration de ces
indicateurs ; il y a aussi une partie plus stratgique, o des orientations stratgiques sont
dfinies notamment sur tous les grands projets ; les grands projets dinvestissement sont
systmatiquement tudis dans ces revues et cela permet de prendre en compte leurs impacts
environnementaux. Par exemple, on a un projet qui sappelle XX 84 , cest un projet
dinvestissement pour implanter de nouvelles lignes de production et des caves. Et donc on a
dcid en revue de direction environnementale de mener ce projet en allant rechercher une
certification HQE, qui permet de respecter au mieux lenvironnement et de rduire limpact
sur lenvironnement la fois au niveau de la ralisation des travaux mais aussi dans le
fonctionnement du site une fois les investissements termins. Directeur vignes et vins,
Entreprise VIN.
On a cr un comit de direction environnemental avec quelques membres du comit de
direction qui sont vritablement impliqus dans le systme : directeurs de vignobles, directeur
de production, directeur juridique, directeur marketing et le PDG. Les autres directeurs
(directeur de la communication, directeur financier, directeurs commerciaux) ne font pas partie
de la revue de direction, car ils ne sont pas directement concerns quoique le comit sagrandit
danne en anne. Mais le jour o on a besoin deux, ils sont prsents la runion. Ils ne sont
pas exclus mais cest quon ne peut pas faire des runions de 15/20 personnes ce ne serait plus
productif. Directeur QE, Entreprise VIN.
Dans le cadre de lISO 14001, on a les revues de direction avec fixation dobjectifs. ()
Mon implication se fait au niveau des revues de direction. () Nous tudions le tableau de
bord environnemental au travers de ces revues de direction ISO 14001. () Les revues de
direction, ce sont des revues de direction lies au management. Ce ne sont pas des comits de
direction. () Au cours des revues de direction, les directeurs rgionaux, la direction gnrale,
la direction QSE et tous les responsables QSE des rgions sont les participants ces revues.
Pendant ces runions, on discute de notre stratgie environnementale. Je vais vous donner un
exemple ; si on doit absolument rduire la quantit des dchets traits, si on a une croissance
dactivit, (), on peut faire le choix de choisir des produits qui gnrent peu de dchets, et
donc l, on peut dire : bon bah voil, vous navez qu changer tel produit, si vous basculez
sur tel produit, vous aurez moins de dchets (). On a des produits qui permettent vraiment
de gagner tout de suite, davoir des rsultats. Directeur gnral, Entreprise ROUT.
Pour les tableaux de bord environnementaux, on fait le bilan des objectifs deux fois par an
dans le cadre des revues de direction, () notamment pour analyser les anomalies, les
incidents, sil y en a eu, et suivre tout a. () avec le directeur de lentreprise, avec tous les
directeurs de rgion, le directeur QSE, les relais QSE des rgions ; tout le monde se runit, on
met tout sur la table, on parle des incidents, etc. Directeur rgional, Entreprise ROUT.
La RDD, cest un peu la revue du systme de management. On se pose la question en termes
defficacit de systme de management. Donc on fait une revue des indicateurs, des processus.
Pour chaque processus, celui quon appelle le pilote de processus (celui qui est un peu en
charge de lanimer) se pose la question de se dire : bah attends, on stait fix tel objectif,
finalement, on ny est pas arriv, il faut se poser la question de savoir pourquoi, et quelles sont
les amliorations quon pourrait apporter au droulement de ce processus. a, cest la RDD ;
a a lieu une fois par an, en fin danne (donc elle a lieu au mois de dcembre) et, bien
entendu, on fixe de grands objectifs pour lanne daprs. Directeur HSE-MR, Entreprise
GIE.
84
Pour des raisons de confidentialit, nous avons modifi le nom du projet.
~ 288 ~
La revue de direction, elle est ralise une fois par an, on regarde si on a atteint les objectifs
quon sest fix dans lanne. Si on les a pas atteints, on regarde pourquoi et puis, on sen fixe
de nouveaux ventuellement pour lanne daprs. Cest pour a que a sappelle de
lamlioration continue, parce que la norme nous demande ce que tous les ans, on repasse en
revue tous nos objectifs, nos pratiques, et voir comment on a fonctionn. On se fixe de
nouveaux objectifs pour lanne daprs ou les deux ans daprs. Animatrice SME,
Entreprise PRESTA.
Nous ralisons des revues de direction une fois par an. Depuis 2006, sont prsents ces
runions le directeur de la logistique, le directeur des oprations (chef des ventes), le directeur
gnral et le responsable dveloppement durable. Auparavant, au sige, ctait le DG et le
responsable DD et quand on a intgr les entrepts dans le planning de certification, on a
inclus le directeur logistique, ensuite depuis quon a intgr les magasins, on a intgr les
patrons de magasins aux runions. Responsable DD, Entreprise BIO.
Il y a une revue de direction plus gnrale des aroports. Et cest donc au cours de cette
deuxime revue que sont prsents les diffrents directeurs (et l je parle bien des diffrents
directeurs de laroport) et la direction gnrale. Charg environnement, Entreprise AERO.
Comme nous venons de le voir travers le discours des dirigeants, la RDD est une runion
importante car elle permet aux principaux dirigeants de lentreprise (directeur gnral ou
PDG, directeur environnement, directeurs oprationnels, directeur marketing, directeur
logistique, etc.) de se retrouver pour faire le point sur les rsultats environnementaux et
discuter des pistes damlioration du SME et de la stratgie environnementale. Grce aux
discussions qui sinstaurent, de nouvelles ides apparaissent et favorisent lmergence de
nouvelles orientations stratgiques (p.ex. la cration dun nouveau produit plus respectueux de
lenvironnement). Cest ainsi que, par exemple, le directeur technique (charg du
dveloppement durable) de lentreprise ROUT proposa de remplacer le calcaire, qui est une
ressource naturelle non renouvelable, par des coquilles dhutres dans la fabrication des
produits de marquage. Cette stratgie a permis de faire voluer la gamme des produits et de
proposer des produits plus respectueux de lenvironnement :
On a notre directeur technique (qui est un peu chez nous layatollah de lenvironnement et
qui se trouve au sige) qui prtend un jour aller chercher des hutres pour sa femme Nol
(car lui il nen mange pas) et il rencontre un ostriculteur du coin du MORBIHAN. Ils font
connaissance et lostriculteur lui dit quil a un tas de coquilles dhutres dont il ne sait plus
quoi faire, quil est oblig de les rejeter la mer, et tout dun coup, a a fait tilt. Notre agent
environnemental s'est souvenu qu'il a rencontr une personne qui broyait les coquilles
dhutres pour faire de lamande en calcaire dans les champs et qui donnait des coquilles
dhutres aux poules pour durcir la coquille des ufs. Et quest ce que cest les coquilles
dhutre ? Cest du calcaire. Et il lui a demand sil pouvait broyer ces coquilles dhutres
suffisamment fines pour quils puissent les mettre dans les produits de marquage. Cest ainsi
quil a eu l'ide de recycler les coquilles dhutres et de les utiliser la place du calcaire dans
les produits de marquage pour les routes. Aprs deux annes de recherche est n un produit
thermoplastique de marquage routier la fois cologique et performant. Directeur dusine,
Entreprise ROUT.
~ 289 ~
A linstar de Tani (1995), nos rsultats montrent que les revues de direction (RDD)
constituent des sances in vivo de contrle interactif au cours desquelles les informations
essentielles sont partages afin dadapter la stratgie environnementale de lentreprise. En
dfinitive, le TDB vert global permet dtablir un lien entre la stratgie et les actions des
entreprises. Loin dtre un simple instrument de mise en uvre, il contribue lmergence de
nouvelles ides qui vont influencer la stratgie initiale de lentreprise. Et cela se produit grce
aux dialogues et discussions entre les hauts dirigeants et leurs subordonns. Dans ce contexte,
on ne peut nier que le TDB vert global joue le rle dun systme de contrle interactif (au
sens de Simons, 1995a).
2. Lusage interactif du tableau de bord vert local par les dirigeants oprationnels
Dans le reste de lorganisation, des indicateurs environnementaux sont utiliss pour contrler
les performances locales, cest--dire au niveau de chaque tablissement. En effet, tous les
sites de lentreprise nont pas les mmes problmatiques environnementales ; donc la cration
dindicateurs locaux, diffrencis selon les cas, permet un meilleur pilotage des performances.
Ces indicateurs environnementaux, qui sont rassembls dans un tableau de bord (TDB vert
local), sont suivis frquemment par les directeurs oprationnels (directeur dtablissement,
directeur de magasin, directeur daroport, etc.). Lorsque ces outils font apparatre des
dviations entre les rsultats, les actions et les prvisions, les dirigeants locaux prennent les
dcisions adquates pour corriger ces carts. Cest dailleurs ce que montre Janicot (2007, p.
63) : des indicateurs de performances environnementales (IPE), diffrencis selon les sites
industriels, permettent aux managers locaux de prendre des dcisions sres et de contrler
leur performance environnementale spcifique et complexe . Les verbatim ci-dessous
corroborent notre analyse :
Les sites utilisent des tableaux de bord, oui, mais chacun utilise un peu le sien. Cest--dire
quon a des sites qui sont trs diffrents. Il existe des indicateurs pour chaque site tels que la
perte de propylne, consommation vapeur, etc. CNE, Entreprise CHIMISO.
Cest nous qui choisissons les indicateurs, cest nous qui prsentons les rsultats, et cest
notre responsabilit de donner des informations de qualit. Vous savez, a dpend de la nature
des fabrications, on ne fabrique pas les mmes choses dune usine une autre dans le groupe,
les problmatiques environnementales ne sont pas ncessairement les mmes la fois
qualitativement et quantitativement. () On a des outils de reporting, cest--dire des
tableaux qui sont remplis quotidiennement ou de manire hebdomadaire avec toutes les
mesures que nous faisons en permanence. Ceci nous permet de faire le suivi et lanalyse des
performances environnementales. Les indicateurs portent sur la mesure trs directe des
substances rejetes comme les produits organiques chlors, les mtaux lourds, etc. Il sagit des
~ 290 ~
grands paramtres que lon utilise pour mesurer les impacts environnementaux dans lindustrie
chimique. A ct de a, on a des indicateurs de management, puisque nous avons un plan
annuel de progrs avec un certain nombre de projets, dactions raliser. Par exemple, on a un
indicateur qui nous donne le pourcentage davancement du programme environnemental pour
lanne. Directeur de site, Entreprise CHIMISO.
On a un tableau de bord avec des courbes, les normes auxquelles on est soumis et les
objectifs quon sest donn ; et donc on suit notre impact sur lenvironnement tous les mois.
Donc, si on a des incidents, on suit le nombre dincidents et de presque incidents qui peuvent
se passer donc, a cest des indicateurs rsultats. On suit galement un certain nombre
dindicateurs dactions, notamment les audits internes quon peut raliser, les audits de
conformit, les runions dquipe, on fait de la sensibilisation pour le personnel, on suit le
pourcentage davancement des actions correctives, Voil, cest essentiellement ce que lon
suit tous les mois, et cest communiqu lensemble du personnel. () On communique un
certain nombre dlments quon a considr comme cls tel que le nombre de remontes
dincidents (parce quon veut que les gens nous remontent les incidents et les presque
incidents) et dautres indicateurs dactions comme le suivi des actions correctives, le nombre
daudits et les rsultats des audits, etc. Directeur dtablissement, Entreprise CHIMISEP.
En termes doutil de gestion, le tableau de bord me permet de suivre le travail effectu et
surtout de mettre les gens sous tension ; puisque partir du moment o lon mesure la
performance et quon a fix des objectifs, videmment, les gens sont motivs pour les
atteindre. () Il y a des suivis galement par sous-ensembles ; par exemple, la fonction de
production et distribution dnergie a ses propres indicateurs sur lesquels, on peut voir si elle
progresse en termes de performance nergtique. Les terminaux, les arogares ont leurs
propres indicateurs puisquon mesure galement leurs consommations dnergie. Directeur
daroport, Entreprise AERO.
Au niveau de laroport, les indicateurs environnementaux fournissent des informations
mensuelles pour certains et trimestrielles pour dautres, en fait tout dpend de la nature des
indicateurs. En fait, il y a deux catgories dindicateurs : des indicateurs systmes et des
indicateurs de performances. On essaie de suivre les indicateurs systmes une
frquence trimestrielle de manire avoir une vision claire de lvolution de la vie du systme,
et surtout que la prise en compte des actions correctives a lieu tous les trimestres. Pour
rsumer, les indicateurs environnementaux remontent trimestriellement dans le tableau de
bord, mais il y a des indicateurs, pour lesquels, nous avons des donnes mensuelles, et dautres
pour lesquels, nous avons des donnes trimestrielles. Donc, nous avons choisi une priodicit
trimestrielle. Responsable SMI, Entreprise AERO.
On a aussi un tableau de bord environnemental. On a des indicateurs sur les missions de
CO2, les consommations, etc. Directeur de magasin, Entreprise BIO.
On a des indicateurs pour le suivi de nos actions notamment pour les dchets, lnergie, les
produits NF Environnement, etc. Directeur dagence, Entreprise ROUT.
Dans la norme ISO, il y a des critres defficacit avec des objectifs ; donc on a un tableau
de bord sur lequel on suit les diffrents critres, par exemple, il y a deux ans on stait fix
comme objectif de ne plus utiliser des produits base de tolune, ou dutiliser des produits
non nocifs 100%. On a aussi comme indicateur le pourcentage de dchets retraits, la
consommation de carburant, etc. () On suit les tableaux tous les mois. Directeur rgional,
Entreprise ROUT.
Nous avons mis en place diffrents indicateurs au niveau des ateliers de production
notamment, bien sr au niveau de llaboration des vins, donc au niveau de la cuverie. Les
exemples que je peux vous citer : on suit mois par mois lvolution de la consommation deau
(leau est beaucoup utilise en terme de nettoyage, etc.) ; on suit galement la consommation
dlectricit, dnergie qui est ncessaire au chauffage ou au refroidissement de nos cuveries.
~ 291 ~
Donc voil les grands axes qui sont tudis aujourdhui. Directeur vignes-vins, Entreprise
VIN.
Comme nous pouvons le constater dans les propos des rpondants supra, la plupart des
indicateurs figurant dans les TDB verts sont des indicateurs physiques (non financiers). Ils
sont directement lis aux priorits stratgiques de chaque tablissement. Par exemple, on
retrouve dans les tableaux de bord des sites, qui ont un fort impact environnemental en
matire dnergie, des indicateurs sur leur consommation dnergie ; ceux qui ont impact
important en termes dmissions polluantes suivent les missions de CO2, COV, etc. Certes la
plupart des impacts environnementaux sont mesurs et font lobjet dun reporting, mais seuls
les plus importants sont repris dans les TDB verts et examins par les dirigeants locaux. Le
suivi des indicateurs cls est donc li la stratgie et sa dclinaison dans laction, et non
vers tout ce qui peut tre mesur. Dans ces TDB, il existe en gnral deux catgories
dindicateurs de pilotage des performances environnementales : des indicateurs de rsultats
(rsultats intermdiaires) qui permettent de suivre lavancement vers les objectifs ; et des
indicateurs dactions ou dimpacts qui permettent de suivre la mise en uvre des plans
daction ou les rsultats de ces plans daction. Les indicateurs dactions permettent de
dpasser ltude du simple rsultat des actions pour porter sur le comment de ces actions ; ils
conduisent rflchir au lien entre la stratgie et les oprations (Vaivio, 2004). Nos rsultats
sont conformes la littrature, car ils montrent que la mise en place dindicateurs non
financiers favorisent le questionnement des hypothses sur lesquelles repose la stratgie
(Vaivio, 2004 ; Tuomela, 2005).
Par ailleurs, les TDB verts sont pilots de manire collective une frquence mensuelle ou
hebdomadaire au cours des comits de direction locaux (Codir). Des revues de direction
environnementale sont organises par les dirigeants locaux ( une frquence annuelle,
semestrielle ou trimestrielle) avec tous les responsables oprationnels, les responsables
environnement et quelques responsables fonctionnels (responsable des ressources humaines,
responsable des achats, responsable commercial, etc.) pour dbattre des rsultats et trouver
des axes damlioration de la performance environnementale au niveau local. Lutilisation des
TDB verts semble tre une russite, car les acteurs partagent apparemment la mme vision, ils
arrivent discuter ensemble et prendre des dcisions collgiales. On peut supposer lexistence
dune reprsentation convergente de lusage de ce systme de contrle environnemental. Cela
peut aussi sexpliquer par la bonne adquation entre la morphologie de loutil avec les
~ 292 ~
objectifs de la politique environnementale et les moyens mis en uvre dans le cadre du

SME (Desmazes et Lafontaine, 2007, p.18). Les propos des acteurs interrogs illustrent
notre interprtation :
[Les] indicateurs sont suivis tous les mois et une fois par an, on les analyse de manire trs
dtaille au cours de la revue de direction. L, on y passe une grosse demi-journe, en plus de
la prparation qui est faite avant o on analyse de faon dtaille tous les aspects du
fonctionnement du systme avec un regard critique. Donc la prparation est faite entre le
responsable environnement du site et le directeur, on passe une deux demi-journes pleines
travailler ensemble sur tous les sujets pour prparer la revue de direction. La revue de
direction est faite avec lensemble du comit de direction, on partage cette analyse, on la
commente, on valide les objectifs, on revoit le plan daction, on voit ce qui a march et sur ce
qui na pas t Donc la revue de direction permet de faire un bilan dtaill, et elle a lieu
gnralement au mois de fvrier. () Les fonctions qui sont reprsentes, vous avez les
responsables de la recherche, les gens responsables des procds, le responsable de la
production, le responsable de la maintenance, le responsable logistique, la fonction RH, le
directeur technique qui soccupe de tout ce qui est travaux neufs, le responsable des achats, le
contrleur de gestion et le responsable QHSE. La RDD, cest important, cest l que tout se
dcide : la stratgie environnementale, les axes damliorations, le plan daction. Et ensuite,
moi, je communique lensemble du personnel, cest--dire aux 300 personnes, les actions
dans le domaine environnemental qui ont t dcides, les personnes qui vont sy attacher et
lchance de ralisation de ces actions. Directeur dtablissement, Entreprise CHIMISEP.
On a des indicateurs systmes qui consistent suivre [les] non-conformits, en vrifier
la rsolution et le fait quils soient solds ou non, et de voir lvolution de tout a. Et tout a
est trait en revue de direction rgulirement. () Jai russi mais sans difficult, car le
directeur tait tout fait daccord, mettre en place un systme de revues trimestrielles du
SMI. Cela signifie que trimestriellement, nous avons des runions dune demi-journe avec
tous les directeurs des units, au cours desquelles, nous analysons les rsultats et les actions
correctives mettre en place. () Dans ces revues trimestrielles, on peut prendre des
dcisions stratgiques, mais on observe, et on regarde toute la vie du systme ; on descend
dans le dtail. Cest un bilan qui est fait sur le trimestre. Et en parallle, si vraiment il faut
prendre des dcisions collgiales, qui soient plus cibles sur des sujets, pour lesquelles, il faut
avoir une ractivit plus grande, il y a une instance hebdomadaire [le comit de direction de
laroport], qui est tout fait adapte pour prendre ces dcisions. (). Dans le comit de
direction, se runissent toutes les semaines tous les directeurs des units Responsable SMI,
Entreprise AERO.
Dans le cadre du systme de management, on a un certain nombre dindicateurs quon a revu
cette anne dailleurs lors de la revue de direction. Et sur lesquels, en fait, ct environnement,
on a uniquement les indicateurs du SME du site qui est certifi 14001. Dans les autres sites,
jai comme indicateur lefficacit nergtique. a a un impact environnemental. Cest mesur
de manire trs prcise, c'est--dire quon regarde le rendement nergtique de chacune de nos
installations et, par rapport a, on essaye davoir des indicateurs pertinents. Directeur
rgional, Entreprise GIE.
On a des indicateurs environnements quon passe rgulirement en revue ; cest le directeur
de rgion qui organise cette runion (Comit Rgional) avec des gens de la direction de
l[entreprise] et tous les directeurs dtablissements et tous les examinateurs locaux et a cest
fait une fois par trimestre (plus une revue de direction annuelle). Responsable QE-MR,
Entreprise GIE.
~ 293 ~
On a, tout au long de lanne, entre le directeur et le directeur adjoint du magasin, je ne sais

pas, six ou sept runions o chaque fois on fait un point sur lenvironnement. Directeur de
magasin, Entreprise BIO.
Par rapport mes collaborateurs, nous avons des runions priodiques, des runions en
fonction de nos projets galement. Donc tout cela relve des pratiques de management
traditionnel dans les entreprises. Les runions ont lieu une fois par semaine. Directeur de
site, Entreprise CHIMISO.
Selon les informations que nous venons de prsenter, nous pouvons dire que les tableaux de
bord verts sont utiliss de manire interactive dans la mesure o les dirigeants (hauts
dirigeants, dirigeants locaux) simpliquent personnellement dans leur fonctionnement et que
ceux-ci suscitent des dbats rguliers dans les entreprises. En effet, cette utilisation des
indicateurs correspond la conception du contrle interactif de Simons : un systme de
contrle peut tre qualifi dinteractif lorsquil fait lobjet dune attention particulire de la
part des dirigeants et que les informations gnres par ce systme sont interprtes et
discutes lors des runions entre les suprieurs, les subordonns et les pairs (Simons, 1991,
1995a). On peut cependant noter que linteractivit des TDB verts est plus importante au
niveau des dirigeants locaux quau niveau des hauts dirigeants. Plus on se rapproche du
terrain, plus la frquence de suivi des TDB sintensifie. En effet, les informations
environnementales sont tudies en moyenne une fois par mois ou par trimestre tandis quau
niveau oprationnel, le suivi est mensuel voire quotidien dans certains cas. En montrant
comment les systmes de contrle interactif sont dclins dans les entreprises (au niveau
local), nos rsultats compltent les travaux de Simons qui ne donne que trs peu dlments
sur la manire dont les systmes de contrle interactif sont utiliss dans les entreprises
(Berland et Persiaux, 2008, p. 9).
Aprs avoir dcrit les systmes de contrle interactif dans le domaine environnemental, nous
allons prsent montrer comment cette interactivit environnementale sopre dans les
entreprises. Nous verrons, dans le paragraphe suivant, que le caractre interactif des systmes
de contrle ne procde pas que par des communications verticales.
C. Les trois types dinteractivit environnementale
Selon Simons (1995a, 2000), le dbat et le dialogue sont les lments distinctifs des systmes
de contrle interactif. Autrement dit, lutilisation interactive dun systme de contrle conduit
les acteurs de lentreprise se runir pour discuter ensemble de certaines informations. Nos
~ 294 ~
rsultats (voir tableau ci-dessous) montrent alors quil existe diffrentes manires dutiliser un
systme de contrle interactif. Ce systme peut favoriser des communications verticales entre
les hauts dirigeants, les dirigeants intermdiaires et les employs (46%), des communications
transversales entre les membres de diffrentes fonctions ou de divers sites de lentreprise
(27%) et enfin des communications externes avec les parties prenantes (27%). Dans ce qui
suit, nous allons analyser chaque type dinteractivit.
Tableau 28 : Matrice des types dinteractivit environnementale
Nombre total
Nature de l'interactivit AERO BIO CHIMISEP CHIMISO GIE GPM PNEU PRESTA ROUT VIN de verbatim par Pourcentage
code
Interactivit verticale 3 2 2 3 4 2 2 2 4 5 29 46,032%
Interactivit transversale 3 2 1 2 1 1 3 1 1 2 17 26,984%
Interactivit externe 3 2 2 2 1 1 2 2 1 1 17 26,984%
Nombre total de verbatim par entreprise 9 6 5 7 6 4 7 5 6 8 63 100%
1. Linteractivit verticale
Le caractre interactif des systmes de contrle de gestion conceptualiss par Simons (1990)
procde principalement de communications verticales entre les subordonns et les dirigeants
(Gautier, 2002). Nous retrouvons dans un premier temps ce caractre vertical dans lusage des
systmes de contrle interactif des dix entreprises tudies. En effet, les informations
gnres par les systmes de contrle environnemental interactif sont interprtes et discutes
au cours de diverses runions entre les hauts dirigeants, les dirigeants intermdiaires et les
responsables de la fonction environnement.
Ces communications verticales ont lieu principalement deux niveaux de lorganisation :

dabord, au niveau de la haute direction et des principaux dirigeants de lentreprise
notamment lors des Comex, Codir ou encore en RDD ; et ensuite, au niveau local entre les
dirigeants oprationnels (directeur dusine, daroport, etc.) et leurs collaborateurs au cours
des Codir et RDD locaux. Ces discussions tous les niveaux de lentreprise favorisent une
interactivit double sens. En effet, elles permettent aux dirigeants de communiquer sur la
stratgie et les objectifs quils souhaitent raliser (interactivit descendante) et en mme
temps de les adapter aux ralits locales en prenant en compte les remarques des responsables
~ 295 ~
oprationnels (interactivit ascendante). De cette interactivit verticale, de nouvelles ides

peuvent merger grce la confrontation des savoirs et amener les dirigeants dfinir des
axes damlioration, de nouveaux plans daction, etc. Les propos suivants permettent
dillustrer notre analyse sur l'interactivit verticale :
Les comits de direction du groupe ont lieu une fois par mois auxquels participent : le
directeur industriel, le directeur de la plus grosse usine, cest--dire moi, toutes les fonctions
dentreprise, cest--dire la fonction achat, le directeur recherche, le DRH, le directeur
financier, le responsable informatique, le directeur commercial, le responsable marketing, etc.
Pendant ces comits, il nous arrive de parler des problmes environnementaux (). A mon
niveau, en tant que directeur de site, jorganise des revues de direction avec tout mon comit
de direction, cest--dire tous ceux qui ont sign lengagement de progrs, et puis il y a le
responsable environnement qui participe la RDD (). Les fonctions qui sont reprsentes,
vous avez les responsables de la recherche, les gens responsables des procds, le responsable
de la production, le responsable de la maintenance, le responsable logistique, la fonction RH,
le directeur technique qui soccupe de tout ce qui est travaux neufs, le responsable des achats,
le contrleur de gestion et le responsable QHSE. La RDD, cest important, cest l que tout se
dcide : la stratgie environnementale, les axes damliorations, les plans daction. Et ensuite,
lchance de ralisation de ces actions. Directeur dtablissement, Entreprise CHIMISEP.
Il y a deux revues de direction. D'abord, il y a une revue de direction par aroport. Lors de
ces revues de direction, les personnes qui interviennent sont : le directeur de laroport et
chaque directeur des units oprationnelles (gestion des flux, service aux avions, etc.) de
laroport. Une fois que ces revues de direction par aroport ont t ralises, il y a une revue
de direction plus gnrale des aroports. Et cest donc au cours de cette deuxime revue que
sont prsents les diffrents directeurs (et l je parle bien des diffrents directeurs de laroport)
et la direction gnrale. Charg environnement, Entreprise AERO.
Au niveau national, des revues de direction sont organises deux fois par an dans le cadre
de la norme ISO 14001 avec le directeur de lentreprise, avec tous les directeurs de rgion, le
directeur QSE, les relais QSE des rgions ; tout le monde se runit, on met tout sur la table, on
parle des incidents, etc. () A mon niveau, au niveau rgional, un point QSE est fait au cours
de runions mensuelles avec tous les chefs dagence, le responsable commercial ; on fait un
suivi de ce qui nallait pas, le choix des produits non nocifs, on aborde aussi laspect
environnemental au travers des audits qui avaient t raliss, etc. Directeur rgional,
Entreprise ROUT.
Je nai pas de contact direct avec la direction gnrale, on est une grande entreprise, donc on
fonctionne par dlgation. Je travaille avec ma direction rgionale qui travaille son tour avec
la direction gnrale. Deux fois par an, des revues de direction sont organises avec tous les
directeurs de rgion. A notre niveau, on fait une runion mensuelle avec le directeur rgional
o on ralise un point QSE, on voit ce qui ne va pas, etc. Directeur dagence, Entreprise
ROUT.
Et rgulirement, nous, en magasin, on a des petits djeuners o, peut tre pas une fois par
mois mais tous les mois et demi, deux mois au plus tard, on a chaque fois un point
environnemental sur les normes, la formation, la sensibilisation, le rappel de rgles, de
nouveauts, le dbriefing des impacts de CO2 (on a augment, on a baiss), Donc, vous
voyez, on a de linformation dans les deux sens, aussi bien montante que descendante. Tout le
monde, toute lquipe du magasin [participent aux petits djeuners]. Directeur de magasin,
Entreprise BIO.
~ 296 ~
2. Linteractivit horizontale
Dans notre tude, lutilisation dun systme de contrle interactif ne se limite par des
communications verticales, comme semble le montrer Simons (1995a), entre les hauts
dirigeants et le reste de lentreprise. Cette interactivit verticale se complte par des changes
frquents entre les responsables environnement de diffrents sites de lentreprise qui font
partie dun comit appel rseau vert . Ce rseau organise des runions pour traiter
collectivement des problmes, discuter de lvolution de la lgislation, partager les bonnes
pratiques environnementales sur lensemble des sites et rflchir de nouvelles initiatives qui
pourront amliorer la stratgie environnementale de lentreprise, etc. Le caractre transversal
des systmes de contrle interactif est mis en vidence par les propos suivants :
On a un rseau de responsables dnergie qui se runit rgulirement, qui change les

bonnes pratiques, qui fait le point sur les rsultats, etc. Il marrive de prsider ce rseau, mais
ce nest pas le cas le plus gnral. Mais en tout cas, ce rseau est l pour soutenir et crer une
transversalit entre les diffrentes entits pour que toutes, elles avancent de faon le plus
homogne possible dans le sujet. Directeur daroport, Entreprise AERO.
[Il y a] une direction environnement et prvention groupe qui anime tous les rseaux, dans
tous les pays et les usines, et qui organise des runions de 2 jours et demi pour passer en revue
les rsultats et dfinir les grandes lignes sur lesquelles on veut progresser sur lanne ou les 3
annes avenir. Cest mon responsable environnement et prvention qui, 2 fois par an,
participe cette runion avec tout son rseau au niveau du continent, donc ce sont toutes les
usines europennes du [groupe] qui se retrouvent. Directeur dusine, Entreprise PNEU.
On se fait aussi une runion, ce quon appelle une runion rseau vert , deux fois par an,
on runit en fait lensemble des personnes, dans tous nos tablissements, on a des rseaux
verts. Cest la personne qui est responsable de lenvironnement pour son tablissement.
Directeur gnral, Entreprise BIO.
Des runions de techniciens, qui sont organises par le centre de comptence HSE pour
changer des expriences, des bonnes pratiques, et pour discuter entre les diffrents sites de
fabrication et les spcialistes de lvolution rglementaire, des contraintes et des performances.
Ce sont des runions organises au niveau du groupe, on rassemble les dlgus des diffrents
sites de production. Directeur site, Entreprise CHIMISO.
On a un bilan mensuel avec lensemble des correspondants environnementaux. a cest
vraiment du pur et dur environnement. Directeur QE, Entreprise VIN.
En plus du rseau vert, les responsables de diffrentes fonctions de lentreprise (directeurs

oprationnels, directeur financier, directeur marketing, directeur de la communication,
directeur RH, etc.) se retrouvent en dehors des runions de Comex, Codir ou RDD pour
dbattre des problmatiques environnementales. Par exemple chez AERO, tous les principaux
dirigeants se runissent une fois par mois dans des comits de directeurs pour discuter
ensemble de lactualit de lentreprise, cest loccasion pour eux dvoquer leurs
proccupations dans le domaine environnemental ; de mme chez PNEU, le directeur
~ 297 ~
environnement rencontre rgulirement ses collgues oprationnels pour changer sur ces
questions.
Les comits de directeurs sont plus largis ; les directeurs choisissent des sujets traiter,
quils inscrivent aux comits une fois par mois. Participent ces comits, tous les directeurs
des diffrents aroports, toutes les directions centrales fonctionnelles : la direction financire,
la direction de la sret, la direction de la qualit, la direction de la communication, la
direction du marketing, la direction gnrale de lamnagement. Moi, je ne participe pas ces
runions ; sil y a une information environnementale qui concerne laroport, cest le directeur
qui porte le sujet ces runions. Responsable SMI, Entreprise AERO.
En fait, dans notre organisation, il y a des gens qui ont pour mission de traiter des questions
environnementales, scuritaires avec les directeurs. Cest eux qui sont en contact, qui mettent
en place des mthodes de travail, avec les directeurs. Donc cest le directeur environnement
qui a des contacts frquents avec les directeurs dusines. Risk Manager, Entreprise PNEU.
Comme nous venons de le voir, les changes autour des donnes environnementales nont pas
lieu uniquement de manire verticale (entre hauts dirigeants et leurs subordonns). En effet,
nos rsultats montrent, conformment la littrature (Tani, 1995 ; Gautier, 2002 ; Berland et
Persiaux, 2008), que linteractivit verticale se double dune interactivit transversale entre les
acteurs de lentreprise ayant quasiment le mme niveau hirarchique. Cette interactivit
transversale favorise un apprentissage collectif dans le pilotage des performances
environnementales et lmergence de nouvelles ides sur le plan stratgique. De plus, les
activits des entreprises tant fondamentalement transversales, les performances
environnementales peuvent dpendre de la capacit des entreprises grer correctement
lensemble des activits concourant la ralisation de leurs produits ou services. Cest
dailleurs dans cette transversalit que se situe aujourdhui lessentiel des gisements
damlioration de la performance (Lning et al., 2003).
3. Linteractivit externe
Ltude de cas multi-sites montre quen plus de linteractivit verticale (Simons, 1995a) et de
linteractivit transversale (Gautier, 2002), il existe aussi une autre forme dinteractivit que
nous qualifions dexterne. En effet, les informations produites par les systmes de contrle
environnemental font aussi lobjet de discussions avec diverses parties prenantes externes
(riverains, autorits publiques, clients, fournisseurs, dautres entreprises concurrentes, etc.).
Ces changes permettent aux dirigeants de communiquer sur les performances
environnementales de lentreprise afin de renforcer sa lgitimit sociale et de grer les
incertitudes stratgiques dans le domaine de lenvironnement (volution des lgislations, crise
~ 298 ~
mdiatique lie des risques daccidents, volution de la demande des clients). Ces changes
ne relvent pas dune attitude purement rhtorique en matire de stratgie verte mais dune
communication saine avec les parties prenantes externes sur ce que font les entreprises en
matire de responsabilit environnementale (Reynaud et Martinet, 2004). En rendant compte
de leurs performances environnementales, ces changes permettent aux dirigeants dinstaurer
une relation de confiance avec leurs parties prenantes. Dautre part, cette interactivit externe
ne se limite pas une communication environnementale crite, cest--dire une publication
dinformations environnementales sous forme de rapports officiels (rapports dveloppement
durable, rapports environnement, lettre aux actionnaires, etc.) ou sur Internet, mais elle
comporte aussi une dimension de dialogue dans un face to face meeting (Simons, 1995a).
Autrement dit, il ne sagit plus pour les entreprises de communiquer uniquement des
informations environnementales mais plutt de les utiliser de manire stratgique dans un
dialogue constructif. Ce dialogue peut dailleurs prendre plusieurs formes.
En effet, certaines entreprises que nous avons observes organisent rgulirement des
rencontres avec les riverains afin de les informer et discuter des impacts environnementaux de
leurs activits. Cette interactivit externe est perue comme un mcanisme gagnant-
gagnant , car elle permet dune part aux entreprises de prsenter leurs performances
environnementales comme preuves de bonnes conduites dans la socit, de rassurer les parties
prenantes sur leurs activits et dtablir de bonnes relations avec ces dernires. Et dautre part,
elle permet aux riverains dexprimer leurs attentes (par exemple leurs inquitudes sur les
risques daccident concernant les installations classes SEVESO, sur les bruits sonores dus
aux dplacements des avions, ou encore sur les risques de pollution, etc.) et de participer la
dfinition des objectifs et programmes environnementaux des entreprises. Plusieurs
tmoignages montrent lexistence de cette interactivit externe avec les riverains :
Au plan des relations territoriales, nous avons beaucoup dchanges concernant limpact de
nos activits : cette fois, avec la mise en place sur la plateforme () dune maison daccueil
pour tous les riverains de la plateforme, et dans laquelle les personnes qui le souhaitent
peuvent consulter, dune part, le fonctionnement de laroport, limpact de nos activits au
plan sonore, tout en sachant que nous ne sommes que gestionnaires des installations, et que
nous ne sommes pas en charge de toute la circulation arienne. (). Cest--dire que nous ne
sommes plus en charge dexpliquer le bruit li au trafic arien autour de laroport ; a fait
partie de la navigation arienne, qui est sous la responsabilit de la direction gnrale de
laviation civile, du secrtariat dtat au transport, du ministre de lcologie et du
dveloppement durable. Responsable SMI, Entreprise AERO.
On se fixe des objectifs environnementaux, un horizon de 2 ou 3 ans, qui vont intresser
nos parties prenantes, cest lentreprise, cest galement les riverains puisquon a des contacts
~ 299 ~
rguliers avec nos riverains. Et derrire, on met en place chaque anne un plan daction pour
se rapprocher petit petit des objectifs quon sest donn. () Aujourdhui, je nai pas de
problme tellement particulier dans le domaine environnemental, jai de bonnes relations avec
mes voisins, quasiment aucune plainte. Quand jai une plainte, cest quil y a une voiture qui
est stationne du mauvais ct de la route, ou une plainte de bruit une fois par an parce que la
sirne de lusine est reste bloque, voil, ce sont des choses comme a. Aujourdhui, on
anticipe beaucoup, ce qui nous permet de matriser la gne quon occasionne sur notre
environnement que ce soit au niveau des riverains ou mme du milieu naturel. Directeur
dtablissement, Entreprise CHIMISEP.
Il y a des collectivits droite, gauche, des syndicats de pcheurs ; a nous est dj arriv
dintervenir auprs de la mairie et des riverains pour leur faire une prsentation du site. ()
Sur les 7 sites de la rgion, il y a 2 sites qui sont soumis dclaration et tous les autres sont
SEVESO (soit seuil bas, soit seuil haut). () On est soumis une rglementation trs pousse
en matire de matrise des risques et cest compltement intgr la notion de
lenvironnement. () Le garant de la matrise des risques et de la scurit dans
ltablissement, ce nest pas le responsable environnement, cest le directeur dtablissement.
Sil y a un souci (pollution trs importante par exemple), la personne qui sera convoque
auprs de la DRIRE, ce sera le directeur dtablissement. Ils [les dirigeants] ont pris
conscience de cet impact et ils sont normment impliqus dans tout ce qui est dmarche
environnement, matrise des risques et scurit. Responsable QE-MR, Entreprise GIE.
Linteractivit externe apparat aussi dans les relations que les entreprises entretiennent avec
leurs fournisseurs ou dautres partenaires conomiques. En effet, cest dabord travers le
dialogue que les entreprises tentent de sensibiliser leurs partenaires sur les problmatiques
environnementales. Pour certaines entreprises, la problmatique environnementale devient un
critre de slection des fournisseurs. Dautres vont plus loin, elles considrent que le respect
des exigences environnementales constitue lune des conditions sine qua non pour le maintien
de leur partenariat. Elles vont jusqu intgrer ces contraintes dans leurs contrats avec leurs
partenaires et effectuent des vrifications pour sassurer de leurs mises en uvre. Dans ces
conditions, linteractivit externe constitue un moyen de sensibilisation qui permet
dinfluencer les idaux verts de certains acteurs de la socit :
On a aussi une mission de pilotage des clubs partenaires environnement. Ils sont prsents
sur chacun des aroports et ils ont pour objectif dimpulser une dmarche auprs des
entreprises qui sont prsentes sur nos plateformes. En tout, si je prends les 3 aroports, on a
plus de 1000 entreprises ; donc on va mener une dmarche plus globale (on va travailler tous
ensemble) auprs delles pour les inciter adhrer la protection de l'environnement. Cest
une dmarche collective. Par exemple, les rseaux deau, cest [AERO] qui en a la
responsabilit et lexploitation, mais il y a un certain nombre dentreprises qui rejettent dans
nos rseaux. Donc, si on na pas une dmarche vis--vis de ces tiers, on ne peut pas rpondre
nos exigences en matire de quantit de rejets deau. Charg environnement, Entreprise
AERO.
Quand on reoit de nouveaux produits et quils sont trop emballs, tout de suite on fait
remonter linformation. On a un service, une personne qui est en contact avec les fournisseurs
pour voir comment on peut diminuer les emballages, les suremballages, les plastiques, enfin,
~ 300 ~
toutes ces choses l. A chaque tape, chaque maillon de la chane, il y a un retour sur
environnement en fait. Directeur de magasin, Entreprise BIO.
Un code de conduite a t labor spcifiant que les fournisseurs sengagent respecter les
normes environnementales locales et internationales et mettent en place les meilleures
pratiques. La direction de lenvironnement tient galement jour son outil fournisseur qui
permet tous les acheteurs dintgrer des critres environnementaux prcis et spcifiques lors
des audits ou lors de la rdaction des documents contractuels. Rapport annuel et
dveloppement durable, Entreprise VIN.
En slectionnant nos fournisseurs en fonction non seulement de la performance de leurs
produits et services, mais aussi de leurs pratiques sociales et environnementales et de leur
thique, nous pouvons initier le cercle vertueux du dveloppement responsable. Notre
valuation sappuie sur le code des achats PNEU , dsormais largement diffus. La
dispersion gographique importante de nos fournisseurs, notamment dans les pays faible
cot de main-duvre, ncessite une vigilance renforce. Des audits sont effectus chaque
anne auprs dune slection de nos fournisseurs pour vrifier sa bonne application,
notamment quant aux prconisations environnementales. () Nous contrlons galement la
bonne intgration dans les contrats locaux des exigences de notre code des achats PNEU
dj incorpores dans les contrats cadre signs en central. Rapport performance et
responsabilit (2005-2006), Entreprise PNEU.
Linteractivit externe permet aussi aux entreprises de montrer quelles sont lcoute de
leurs clients, danticiper leurs besoins et tenter ainsi de se diffrencier de la concurrence. En
effet, par le dialogue, les entreprises essayent de convaincre certains clients de la ncessit
daller vers des produits innovants plus respectueux de lenvironnement alors que ceux-ci ny
taient pas sensibles au dpart. Cest aussi le moyen de sensibiliser les clients sur les bonnes
pratiques en matire de protection de lenvironnement. Cest notamment ce que nous explique
le directeur dusine chez ROUT qui a d convaincre ses clients dacheter de la peinture
leau (un produit innovant et peu polluant) et de rduire le nombre de transports en passant
des commandes groupes :
Cest quon avait russi faire utiliser par certains de nos clients de la peinture leau,
certains taient compltement rfractaires. Donc, un de nos objectifs tait de progresser tous
les ans sur la peinture leau en essayant de convaincre nos vendeurs, nos collgues
applicateurs et par la mme occasion le client final. () On a un autre indicateur qui consiste
grouper le maximum de commandes dans le mme camion pour la mme destination. Et bien
a, cest pareil, cest un travail de tous les jours. Il faut que les vendeurs et les clients lautre
bout veuillent bien fonctionner dans le systme. On dit le camion de Lyon part tous les
vendredis pour une livraison le lundi, on dit passez vos commandes le jeudi pour prendre le
camion et ce moment l, au lieu de mettre une seule commande dans un camion, on en met 3
en moyenne. Et donc l il y a un indicateur pourcentage de commandes groupes dans un
camion et il faut motiver tous les chelons pour que cela fonctionne : comme a, cest
moins de transport pour rien, cest moins de transport vide, cest moins de pollution, cest
moins de CO2, cest moins de tout ce quon veut Il faut que lindicateur ait un rapport avec
la vie relle. Si on tourne en boucle chez nous, ce nest pas terrible. Lenvironnement, cest
dehors, ce nest pas chez nous. Directeur dusine, Entreprise ROUT.
~ 301 ~
Avec les autorits publiques, cette interactivit externe peut permettre aux entreprises
dinfluencer en leur faveur certaines dcisions sur le plan rglementaire. Cest ainsi que, par
exemple, les dirigeants de lentreprise ROUT en usant de pratiques de lobbying ont amen les
pouvoirs publics intgrer des critres environnementaux dans leurs appels doffre pour le
march des produits de marquage routier. Cette dmarche leurs a donc permis davoir une
longueur davance sur leurs concurrents :
On a russi faire justement un peu changer ltat desprit. En effet, dans le cahier des
charges selon la rglementation des achats publics, on ne parlait pas beaucoup des critres
environnementaux. Chacun faisait un petit peu selon ses ides (ctait lpaisseur, le poids, le
prix, la dure de vie, ) mais on parlait rarement de lenvironnement. Donc notre travail en
amont, notre travail de lobbying, on peut lappeler comme a (cest mal vu dans les mdias de
dire que les grands groupes font du lobbying) a consist convaincre les responsables
politiques de tout bord, quil ny avait pas que le prix qui comptait : protger la plante, ctait
peut tre aussi important que dpenser un peu plus ou un peu moins dargent. Directeur
dusine, Entreprise ROUT.
Enfin, linteractivit externe favorise lchange de bonnes pratiques avec dautres

organisations. Certaines entreprises profitent de ce dialogue pour enrichir leurs stratgies
environnementales en sinspirant des ides dautres entreprises. Dans ce contexte, lide de
stratgie mergente ne se limite pas aux interactions entre les acteurs de lentreprise comme le
prconisait Simons (1990, 1991). De nouvelles stratgies peuvent aussi merger
spontanment en sinspirant ou en copiant les pratiques dautres organisations.
Lapprentissage organisationnel se fait par mimtisme. Cest par exemple ce que nous
expliquent les directeurs gnraux des entreprises BIO et de CHIMISO.
Il y a aussi tout simplement ce que les autres font puisquil faut aussi regarder autour de
nous. Par exemple, je me suis rapproch de la socit X85 qui fait dj du rail-route, elle fait
comme nous du transport gaz, mais ce quelle fait que nous ne faisons pas encore, cest de
lacheminement du port du Havre Paris en pniche. Donc a cest une pratique extrieure, on
sest dit tiens, cest sympathique, quest ce que a entrane, quest ce quon y gagne?. Donc
voil, on est en train de voir comment on peut travailler l-dessus. Une autre pratique qui se
faisait ailleurs, on sest rendu compte que les ventes Internet ntaient pas forcment positives
en termes de CO2, du moins pour nous. (...). Donc, par contre, chaque fois quils [les clients]
font une commande sur Internet, l, trs clairement, le transport il nest que pour nous. Donc
on a essay de voir ce qui se pratiquait lextrieur, et on a vu quil y en a quelques uns qui
faisaient, comme LA REDOUTE, (les Achats Par Correspondance) et donc, on sest rendu
compte trs vite que eux faisaient les points relais et que nos magasins, 70 magasins dans toute
la France, a fait quand mme 70 points relais, et donc, a nous permet comme a de livrer le
client gratuitement, donc pour lui cest mieux, et limpact de CO2 est quasiment nul puisquon
le livre dans nos camions. Donc voil, cest les pratiques des autres aussi qui, de temps en
temps, nous donnent des ides. Directeur gnral, Entreprise BIO.
85
Le nom de la socit a t modifi pour des raisons de confidentialit.
~ 302 ~
Nous parlons aussi avec les autres entreprises de notre mtier. Nous sommes membres de
lUIC, je prside la commission technique o on discute beaucoup denvironnement, donc il y
a un croisement des bonnes pratiques avec dautres industriels. Directeur gnral, Entreprise
CHIMISO.
Nous venons de voir que le mcanisme dinteractivit externe, qui va au-del de la simple
communication environnementale, permet aux entreprises de rendre compte aux parties
prenantes de leurs performances environnementales, dintgrer leurs attentes en matire de
responsabilit environnementale dans leurs dcisions stratgiques, de tenter parfois de les
influencer, dessayer de satisfaire la demande future pour se diffrencier des concurrents ou
encore de profiter de ces changes pour obtenir de nouvelles ides qui viendront alimenter
leurs stratgies environnementales. Ainsi, linteractivit externe largit le concept
dinteractivit de Simons (1995a) en montrant que les informations gnres par les systmes
de contrle peuvent tre interprtes et discutes lors de runions en face face avec des
acteurs externes lentreprise et que les incertitudes stratgiques peuvent tre rduites en
influenant lenvironnement institutionnel (anticipation de la demande verte, gestion des
risques daccident, anticipation de la lgislation).
En dfinitive, le concept de contrle interactif ne se limite pas une dimension verticale

comme on pouvait le croire avec Simons (1995a) ; il sagit en effet dun concept
multidimensionnel englobant des dimensions verticale, transversale et externe.
D. Une brve comparaison de lusage interactif des systmes de

contrle : interactivit environnementale versus interactivit
financire
Dans cette recherche, nous avons analys tous les systmes de contrle environnemental
utiliss par les entreprises pour contrler leurs stratgies environnementales. Parmi ces
systmes de contrle, nous avons qualifi dinteractifs ceux qui taient utiliss
personnellement et rgulirement par les dirigeants pour simpliquer dans le pilotage des
performances environnementales et grer leurs incertitudes stratgiques dans le domaine
environnemental. Cependant, linteractivit de ces systmes de contrle se limite au contexte
environnemental. En effet, pour juger de linteractivit de certains systmes de contrle
environnemental, nous ne les avons pas compars aux systmes de contrle financier, mais
notre analyse sest axe uniquement sur tous les systmes de contrle environnemental. Donc
linteractivit que nous avons tudie dans cette thse est une interactivit environnementale
~ 303 ~
(i.e. limite aux systmes de contrle environnemental) et non une interactivit financire
(incluant des systmes de contrle financier).
Cependant, pour avoir un aperu des diffrences qui pouvaient exister entre ces deux formes
dinteractivit (environnementale et financire), nous avons compar la frquence
dutilisation des systmes de contrle environnemental interactif celle des systmes de
contrle financier. Les rsultats obtenus sont plutt mitigs (voir tableau ci-dessous). En effet,
dans certains cas, la frquence dinteractivit environnementale (FE) est moins importante
que celle des systmes de contrle financier (FI) tandis que dans dautres cas cest le
contraire ; et enfin certains rpondants jugent ces deux interactivits dgale importance. Nous
allons dans ce qui suit prsenter les donnes empiriques qui montrent ces trois types de
rponses.
Tableau 29 : Matrice des frquences dinteractivit environnementale et financire
Comparaison des frquence

Nombre total
d'interactivit environnementale (FE)
AERO BIO CHIMISEP CHIMISO GIE GPM PNEU PRESTA ROUT VIN de verbatim Pourcentage
& frquence d'interactivit financire
par code
(FI)
FE > FI 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 3 18,75%
FE < FI 1 1 0 1 1 0 0 0 2 2 8 50,00%
FE = FI 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 5 31,25%
Nombre total de verbatim par entreprise 2 2 1 2 2 1 1 1 2 2 16 100%
La majorit des rpondants (50%) considrent que les systmes de contrle environnemental
interactif sont utiliss une frquence moins importante que les systmes de contrle
financier (ex. TDB financier). Les verbatim suivants illustrent cette information :
Les donnes financires sont peut-tre suivies avec une priodicit plus courte, alors que les
donnes environnementales sont plus larges ou dtendues au niveau de la priode.
Responsable SMI, Entreprise AERO.
Je ne peux pas dire que le domaine environnemental a une importance quasi similaire que les
autres domaines de lentreprise. Nous, on est commerant avant tout et notre mtier, cest le
commerce. Donc a ne peut pas tre similaire la part que prend le commerce. Directeur de
magasin BIO.
Nous avons des rsultats financiers tous les mois, aujourdhui, notamment dans le monde
actuel, je nimaginerais pas dattendre tous les trimestres pour savoir si on a gagn ou perdu de
largent. Donc je vais avoir une frquence dinformations financires agrges plus grande que
celle des informations environnementales. Directeur gnral, Entreprise CHIMISO.
~ 304 ~
On est dans une logique o les moteurs sont conomiques. () [Lenvironnement], lui
seul, il ne pourrait justifier que lon ait des investissements pour changer de turbine par
exemple, ce sont des millions deuros. Je nai jamais rencontr de situation o on se dit
quest-ce-que je peux faire pour amliorer ma gestion de lenvironnement, et il faudrait que
a colle au niveau conomique. En fait, cest, compte tenu des grands enjeux conomiques de
lentreprise, quels sont les projets qui me permettent de gagner et, une fois quon a dgag
ces projets l, on se dit bon, et sur laspect environnemental, a donne quoi ?. Et il se
trouve que a donne toujours des choses vertueuses, car il y a une logique derrire. () Nous,
on est dans des situations o, finalement, chaque fois quon conomise de lnergie laspect
environnemental sera bon. Cest vrai que cest peut tre plus facile pour nous. Directeur
rgional, Entreprise GIE.
Les informations financires ont une frquence beaucoup plus importante que les revues
environnementales, malheureusement pour linstant. Directeur gnral, Entreprise ROUT.
Cette frquence est moins importante que celle des informations financires. Les objectifs
environnementaux sont aussi un moyen pour gagner de largent. On nest pas une entreprise
philanthropique, mme si on est trs en avance dans le domaine environnemental par rapport
aux autres entreprises, mme si on y croit dur comme fer, mme si on est trs motiv, quon
est trs actif et en avance sur beaucoup de points. Il y a un autre aspect aussi, quil ne faut pas
ngliger : cest quon fait partie dun groupe, notre actionnaire principal, cest XXX86, donc,
eux, ce quils regardent cest la case en bas droite ! Donc si on met des moyens
environnementaux pour atteindre les objectifs, cest trs bien ! Mais on nest pas une socit
de conseils en environnement. Lenvironnement, cest important, mais ce nest pas au cur de
la mission de lentreprise. Directeur rgional, Entreprise ROUT.
Ce serait prsomptueux de dire que les questions environnementales et le suivi dindicateurs
environnementaux ont le mme niveau dimportance. Je ne parlerais pas de mme niveau
dimportance, par exemple, que les reporting financiers et autres. Pour moi, je crois quavant
tout lenvironnement cest un tat desprit, alors que la finance cest une orientation vers le
rsultat. Directeur vignes et vins, Entreprise VIN.
On suit les informations environnementales moins frquemment que les informations
financires, parce que dabord les choses ne changent pas ce rythme l. Ensuite, on est un
groupe ct en Bourse. Donc on na pas du tout les mmes contraintes, je dirais, qui nous sont
imposes par la communaut financire. () Toutes les 4 semaines, je nai pas besoin de
savoir o en est ma consommation deau, vous voyez ce que je veux dire. PDG, Entreprise
VIN.
Par ailleurs, les rsultats montrent que 31% des rpondants pensent que les usages interactifs
de ces systmes de contrle environnemental et financier sont dgale importance. Autrement
dit, que les systmes de contrle environnemental interactif font lobjet de la mme attention
que les systmes de contrle financier. Bien quil soit infrieur au prcdent, ce pourcentage
nest pas ngligeable, car il montre que lenvironnement constitue une proccupation
importante pour les entreprises.
Pour moi, tous les domaines environnemental, social ou financier sont de grandes
importances. Donc je suis de prs lensemble des informations relatives ces aspects l.
Directeur daroport, Entreprise AERO.
86
Pour des raisons de confidentialit, le nom de la socit a t chang.
~ 305 ~
En interne, cest tout fait comparable, cest dimportance gale. On a un comit de

direction qui se runit deux fois par mois, les informations financires sont voques
effectivement chaque fois, donc deux fois par mois et laspect scurit et environnement une
fois par mois ; mme si pour le financier, cest deux fois plus de frquence, cela revt de la
mme importance. Ne retenez pas cette frquence, a a la mme importance. Notre DG a le
mme intrt sur les deux aspects, cest vident. La finance, cest ce qui mne les entreprises,
mais lenvironnement a aussi une grande importance Directeur SQHE, Entreprise GPM.
Cest la mme frquence. Pour moi, et ce nest que mon avis, ces outils sont les mmes. Je
vais vous dire, moi, tous les jours, jai un tableau de bord pour ma production, pour ma
qualit, et un tableau de bord environnemental. Donc la frquence de suivi est quotidienne,
elle est la mme pour toutes ces donnes. Ce nest pas parce que les obligations rglementaires
demandent un suivi semestriel ou annuel quil faut sen satisfaire. Si cest important pour la
matrise de nos impacts environnementaux, il faut le faire tous les jours, toutes les semaines,
tous les mois, etc. Pour moi, la frquence doit tre adapte aux critres, aux paramtres, que
lon veut mettre sous contrle. Dans notre esprit, on utilise quasiment les mmes outils que ce
soit dans le domaine financier, de la production et de lenvironnement. Directeur dusine,
Entreprise PNEU.
Tous les aspects sont pris en compte en mme temps, on essaie de ne pas prioriser un aspect
au dtriment des autres, mme si on met laccent sur la satisfaction du client, car cest lui qui
nous fait vivre. Directeur, Entreprise PRESTA.
Je ne suis pas obsessionnel, que ce soit par rapport au CO2 ou leuro. () finalement a
[lenvironnement] ne cote pas beaucoup plus de temps, ni dnergie ni forcment dargent
(), jallais dire que mme par rapport leuro, je ne suis pas obsessionnel. () Jen
[lenvironnement] parle comme je parle de lactivit, comme je parle dun nouveau magasin.
() Par exemple, jai un entrept construire et on sest pos la question combien a
cote ?, mais on sest aussi pos la question en termes de CO2, quel en sera limpact ?.
() On a eu plus qu associer leuro lquivalent CO2. Et chaque fois que quelquun
pense euro , il peut dire quel est limpact CO2. Directeur gnral, Entreprise BIO.
Enfin, 19% des rpondants dclarent au contraire que les systmes de contrle
environnemental interactif sont suivis plus rgulirement que les systmes de contrle dans le
domaine financier. Ils nous expliquent que le suivi quotidien des donnes environnementales
est une ncessit, car il permet de ragir immdiatement en cas dincident.
Il y a une diffrence de frquence. La gestion financire dune entreprise se fait au niveau

trimestriel, voire mensuel ventuellement. Mais, descendre en dessous du mois me parat assez
injustifi, parce quon rentre ce moment l dans une absence totale de visibilit. Par contre,
lenvironnement demande un suivi au quotidien, tout simplement, parce quil faut tre capable
de ragir immdiatement en cas de drive. La vie financire dune entreprise ne se gre pas au
quotidien comme a. Directeur de site de production, Entreprise CHIMISO.
Il y a une diffrence, cest que financirement, les informations on les obtient tous les mois.
Il y a un bilan financier qui est fait toutes les fins mois, tandis que les informations
environnementales sont obtenues tous les jours. Cest tous les jours, puisquon a un systme
qui permet de savoir sil y a eu un incident, une anomalie quand je viens travailler, le matin
o jarrive, je le sais. Les indicateurs sont mis jour tous les mois, mais linformation arrive
tous les jours. Le bilan est fait mensuellement mais sil y a un incident, par exemple, sil y a
un ft qui est perc dans lusine, je vais le savoir le jour mme ou le lendemain. Directeur
dtablissement, Entreprise CHIMISEP.
~ 306 ~
Je mintresse aux donnes financires tous les mois. Mais les sujets sont extrmement
tourns vers la matrise des risques et lenvironnement. Je nai pas de comit spcifique sur le
financier, par contre, il y a un comit spcifique pour les aspects matrise des risques, qualit
et environnement, qui a lieu tous les trimestres Donc vous voyez que le sujet
dintressement est plutt tourn vers ces aspects l. On fait un comit trimestriel pour tudier
ces aspects, tandis que pour laspect financier, on organise un point annuel. Aprs tous les
mois, il y a des remonts dinformations financires. Directeur de site de production,
Entreprise GIE.
Il convient cependant de prciser que dans certains cas (AERO, BIO, CHIMISO et GIE), les
acteurs interrogs dans une mme entreprise ont des opinions divergentes sur la frquence
dinteractivit des systmes de contrle. Cette contradiction nous amne tre prudents dans
notre interprtation et ne nous permet pas dmettre une typologie sur les diffrences
dinteractivit. Nanmoins, ce qui est intressant de noter, cest que de manire gnrale les
rsultats de ltude montrent que lenvironnement constitue un lment important dans la
stratgie des dirigeants. Et que les donnes environnementales sont suivies par les dirigeants
une frquence au moins identique (pour 31% des rpondants), voire plus (pour 19% des
rpondants), que les aspects financiers de lentreprise. Ces rsultats nous conduisent nuancer
les propos de Simons (1995a) sur le fait que les entreprises ne disposent que dun seul
systme de contrle interactif. En effet, en montrant que certains systmes de contrle sont
utiliss de manire interactive dans le domaine environnemental et dautres dans le domaine
financier, nos rsultats suggrent que les dirigeants sont en mesure dutiliser plusieurs
systmes de contrle de manire interactive en fonction des incertitudes stratgiques quils
souhaitent grer.
**ii*
*i**
Nous avons montr dans ce paragraphe que la dclinaison de la stratgie environnementale

dune entreprise tait soumise des incertitudes stratgiques que les dirigeants doivent grer.
Pour ce faire, ceux-ci utilisent des systmes de contrle environnemental interactif, en
loccurrence des tableaux de bord verts, qui leurs permettent de dployer la stratgie mais
aussi de lorienter et de linflchir grce aux informations provenant des acteurs de fonctions
et de niveaux hirarchiques diffrents dans lentreprise. Le pilotage des performances
~ 307 ~
environnementales se caractrise ici par des contacts humains intensifs lintrieur comme
lextrieur de lentreprise. En effet, ce pilotage a lieu lorsque les diffrents acteurs (acteurs
internes, parties prenantes externes) se runissent et dbattent ensemble des priorits
stratgiques, des difficults dans la mise en uvre de la stratgie, des axes damlioration, etc.
Dans ce contexte, linteractivit qui sopre est la fois verticale, transversale et externe.
Par analogie au pilotage dun avion, nous avons qualifi lusage interactif des systmes de
contrle de pilotage manuel , car il permet lintervention des acteurs dans le pilotage des
performances environnementales ce qui conduit lentreprise sadapter aux turbulences .
Cependant, le pilotage des performances peut galement se raliser de manire
automatique , cest--dire avec trs peu dintervention des acteurs grce des systmes de
contrle diagnostique (au sens de Simons, 1995a). Cest dailleurs ce mode de pilotage que
nous allons voir prsent.
II. Les systmes de contrle environnemental diagnostique

pour un pilotage automatique des stratgies
environnementales
Dans ce paragraphe, nous allons nous intresser aux autres familles de systmes de contrle
environnemental utiliss dans les entreprises, en loccurrence les analyses environnementales,
les programmes environnementaux, le reporting environnemental et les audits
environnementaux. Daprs nos analyses qualitatives, ces systmes de contrle fonctionnent
selon un mode de pilotage automatique , cest--dire quils servent maintenir lentreprise
sur une trajectoire donne selon des instructions reues pralablement sans que les dirigeants
naient besoin dintervenir rgulirement. Ce pilotage automatique se limite une mesure
des performances environnementales et leur comparaison aux objectifs fixs a priori pour
dtecter et corriger les carts. Nous montrerons, ainsi, que ces systmes de contrle
correspondent aux systmes de contrle diagnostique (au sens de Simons, 1995a). Pour ce
faire, nous allons dans un premier temps examiner le processus de fonctionnement de ces
systmes de contrle environnemental en les comparant aux caractristiques des systmes de
contrle diagnostique dfinies par Simons (1995a). Ensuite, nous tudierons limplication des
acteurs (dirigeants et spcialistes environnementaux) dans le fonctionnement de ces systmes
de contrle car daprs Simons (1995a), le rle des acteurs permet aussi de diffrencier les
systmes de contrle utiliss de manire diagnostique ou interactive.
~ 308 ~
A. Les trois phases du processus de fonctionnement des

systmes de contrle environnemental diagnostique
Simons (1995a, p. 59) distingue un systme de contrle diagnostique (SCD) selon trois
caractristiques : (1) la capacit fixer des objectifs ou des standards de performance, (2) la
capacit mesurer les rsultats dun processus et (3) la capacit corriger les dviations par
rapport aux standards de performance. Lobjectif dun systme de contrle diagnostique
consiste alors surveiller les rsultats et corriger les carts par rapport aux standards
prdfinis de performance (ibid.). Nous allons voir que les systmes de contrle
environnemental (analyses, programmes, reporting et audits environnementaux) possdent
ces trois caractristiques et quils fonctionnement selon un processus cyberntique dans
lequel on fixe des objectifs, on les compare ltat atteint [aux rsultats], on analyse les
ractions possibles, [et] on prend des actions correctives visant rectifier [les rsultats]
(Bouquin, 2004, p. 71). Pour simplifier, ce processus sera reprsent selon les trois
phases itratives du modle rationnel du contrle : la finalisation (fixation des objectifs, plans
daction, budgets, ), le pilotage (suivi des ralisations, actions correctives) et la
postvaluation (mesure des performances) (ibid. p. 74).
1. La phase de finalisation : les analyses environnementales et les programmes

environnementaux
Cest au cours de la phase de finalisation que les dirigeants dfinissent les objectifs
environnementaux atteindre sur une priode donne, gnralement sur lanne, en
sappuyant sur les rsultats de diffrentes analyses environnementales. En effet, le choix des
objectifs et des cibles environnementaux se dcline lissue des analyses environnementales
qui mettent en vidence les aspects et impacts environnementaux significatifs des activits,
produits ou services de lentreprise. Rappelons quil existe diffrents types danalyses
environnementales, savoir : les outils didentification des aspects et impacts
environnementaux, les analyses de conformit rglementaire, lanalyse du cycle de vie
(ACV), le bilan carbone, et les notes de frais CO2. Dans ce qui suit, nous dcrivons chaque
type danalyse environnementale, puis nous verrons comment les entreprises utilisent ces
analyses pour dfinir leurs objectifs environnementaux.
La premire forme danalyse environnementale concerne lidentification des aspects et

impacts environnementaux. Cette identification est exige par la norme ISO 14001 lors de
~ 309 ~
limplantation du SME. Toutes les entreprises tudies ralisent cette identification au moins
une fois par an. Bien quil nexiste pas une mthode unique pour identifier les aspects
environnementaux, lapproche gnrale choisie par les entreprises tudies tient compte des
thmatiques suivantes : les missions dans lair et leau, la consommation de lnergie, des
matires premires et des ressources naturelles, les rejets dans le sol, la gestion des dchets,
etc. Chaque aspect environnemental peut avoir plusieurs impacts environnementaux (cest--
dire des modifications ngatives ou positives de lenvironnement), parmi lesquels les
entreprises identifient les plus significatifs. Il semblerait que ce choix soit dict par la
rationalit limite des dirigeants (Simon, 1957), car ceux-ci nont ni le temps ni la capacit de
traiter tous les impacts environnementaux. Alors, ils fixent des priorits et choisissent les
impacts environnementaux dont ils ont les moyens de matrise ou dinfluence comme, par
exemple, la conception et le dveloppement, les procds de fabrication, lemballage, le
transport, les pratiques des fournisseurs, la distribution, lutilisation et la fin de vie des
produits Gnralement, lvaluation de limportance des impacts se droule suivant trois
tapes : ltablissement dune srie de critres de priorisation et de pondration, lvaluation
de chaque impact en fonction des critres tablis et la dtermination des impacts prioritaires
(ou significatifs). Pour slectionner les impacts prioritaires, chaque entreprise a la libert de
dfinir ses propres critres, la norme ISO nimpose rien ce propos. Nous prsentons en
annexe un extrait de loutil didentification impacts environnementaux significatifs de
lentreprise GIE. Cette entreprise a analys ses impacts selon trois critres : la frquence de
limpact (frquent, moyen, rare, trs rare) ; la gravit de limpact (sans consquence, limit
une zone, limit au site, hors site) ; la probabilit dapparition de limpact (fort, moyen, faible)
(cf. Annexe 10).
Lanalyse du cycle de vie (ACV) constitue une deuxime forme danalyse environnementale.
La moiti des entreprises tudies (BIO, CHIMISEP, CHIMISO, PNEU, ROUT et VIN) vont
plus loin dans lidentification des aspects environnementaux en ralisant des analyses du
cycle de vie (ACV) dtailles de leurs produits, mme si la norme ISO 14001 ne lexige pas.
LACV est utilise pour valuer les impacts environnementaux des produits tout au long de
leur existence (cest--dire depuis lextraction des matires premires leur fin de vie). Il
sagit dun outil daide la dcision interne permettant damliorer les performances
environnementales des produits (Lafontaine, 1998).
~ 310 ~
Lanalyse de conformit rglementaire, encore appele analyse ou diagnostic rglementaire,

est une autre forme danalyse environnementale qui consiste effectuer linventaire des
exigences lgales et rglementaires auxquelles les entreprises sont soumises, et de dterminer
comment ces exigences sappliquent aux aspects environnementaux. Elle est indispensable
dans le cadre du SME, car les entreprises qui ne respectent pas la lgislation en vigueur ne
peuvent pas prtendre la certification ISO 14001. De plus, elle permet deffectuer une veille
rglementaire. Toutes les entreprises tudies ralisent cette analyse de conformit
rglementaire.
Comme lanalyse de cycle de vie (ACV), le bilan carbone permet danalyser les impacts
environnementaux. Par contre, il tudie uniquement les gaz effets de serre, contrairement
lACV qui est une mthode plus globale et qui sintresse tous les impacts
environnementaux des produits. Le bilan carbone se dfinit comme une mthode de
comptabilisation des missions de gaz effets de serre issues dune activit : dioxyde de
carbone (CO2), mthane (CH4), protoxyde dazote (N20), des halocarbures. 87 Dans notre
tude, le bilan carbone est utilis par les entreprises BIO, VIN et ROUT. Lentreprise PNEU
sest lance dans une dmarche similaire au bilan carbone, mais loutil ne correspondait pas
rellement ses attentes. Cest la raison pour laquelle, lune de ses principales usines a
abandonn le projet.
Enfin, la note de frais CO2 constitue la dernire forme danalyse environnementale. Il

sagit en fait dun outil dexprimentation mis en uvre par lentreprise BIO. Cet outil permet
de sensibiliser les acteurs de lentreprise en leur indiquant les missions de CO2 occasionnes
par chacun de leurs dplacements, ce qui aurait pour impact de les amener choisir des modes
de transport moins polluants. Dans notre tude de cas, lentreprise BIO est la seule utiliser
cet outil.
Tous ces outils que nous venons de prsenter ont le mme but, savoir mettre en vidence les
impacts environnementaux significatifs dcoulant des activits, produits ou services des
entreprises. Ensuite, les dirigeants choisissent parmi ces diffrents impacts significatifs, ceux
qui seront traits en priorit en fonction de leurs moyens conomiques, technologiques, etc.
87
La comptabilit des gaz effets de serre se fait en quivalent carbone (CO2), donc le CH4 et le N2O sont
calculs en quivalent CO2.
~ 311 ~
Les citations ci-dessous dcrivent comment les objectifs et cibles environnementaux sont
fixs dans les entreprises :
Aprs lanalyse [environnementale], cest la fixation des objectifs (). On fixe un seuil en
revue de direction en fonction des contraintes technologiques, oprationnelles ou financires.
En effet, pour certaines activits qui ont un impact sur lenvironnement on ne peut pas faire
grand-chose car on est limit technologiquement. Donc on se fixe des objectifs en revue de
direction, ensuite on se dit quau dessus de ce seuil on va essayer dagir. Expert QSE,
Entreprise GPM.
Chaque anne, on reprend les impacts environnementaux en revue de direction. Le directeur
dtablissement reprend sa grille et essaye tous les ans de baisser certains critres. On ne peut
pas tous les ans changer les machines, a coterait horriblement cher. Mais tous les ans, on
essaye de faire une ou plusieurs actions afin de rduire les scnarios ; donc l, il s'agit d'une
stratgie de rductions de la pollution ou dessayer datteindre le minimum de pollution.
Responsable QE-MR, Entreprise GIE.
On a fait notamment une analyse du cycle de vie du produit (les pneumatiques) qui nous a
permis de voir que limpact principal de la vie du produit, ctait pendant lusage sur le
vhicule. Un phnomne qui sappelle la rsistance au roulement et qui fait que le
pneumatique va consommer du carburant, il oppose une force lavancement du vhicule, et
ce nest pas ngligeable, car cest 20 % de lnergie du vhicule qui passe dans le pneu. Ce qui
signifie quun de nos axes de travail, et sans doute laxe le plus important en termes de
stratgie dentreprise, cest labaissement de la rsistance au roulement du pneu, pour que le
pneu consomme moins de carburant, donc voil par exemple un axe, cest la performance
nergtique de nos produits. Risk Manager, Entreprise PNEU.
Dans la politique, on dit bien quon sengage contre le rchauffement climatique et pour la
matrise de lnergie. Donc, sur les aroports, on a dfini un objectif dconomie en nergie.
Sur laroport [X], cest moins 20 % dici 2010 pour la matrise de lnergie. C'est une
orientation trs prcise qui est donne sur laroport ce niveau l. Ces moins 20%, dont je
parle, ont t dfini dun point de vue trs technique ; a a t dfini vraiment partir de
certaines donnes techniques et avec une relle implication de la direction gnrale. Charg
environnement, Entreprise AERO.
Il y a des actions et des activits qui, grce notre bilan carbone et notre budget carbone,
nous donnent les priorits de lentreprise () par exemple, on sait quon a un fort impact CO2
sur le transport, donc l a va donner une priorit dans lentreprise puisque lide est de se dire
que, dj en sattaquant aux plus gros chantiers et aux plus gros impacts, on aura de meilleures
solutions rapidement. Par contre, je vous donne un exemple inverse, les dchets chez nous,
bah a y est, a cest fait maintenant. Jallais dire depuis 15 ans quon a une quinzaine de
dchets recycls, donc limpact CO2 de nos dchets est ridicule. Donc je ne vais pas
mattaquer aux dchets mme si a reste quand mme, on a a dans nos gnes depuis plus de
quinze ans, a reste une action quotidienne, mais ce nest plus la priorit de lentreprise
puisquen gros, jaurai beaucoup de mal diminuer encore plus ce que jai l, et limpact est
tellement faible quil est quasiment ngligeable. Directeur gnral, Entreprise BIO.
Nous venons de voir la premire tape de la phase de finalisation qui consiste dfinir les
objectifs environnementaux de lentreprise grce aux diffrentes analyses environnementales.
Aprs la fixation des objectifs, vient ltape dlaboration des programmes
environnementaux.
~ 312 ~
Les programmes environnementaux sont utiliss pour raliser les objectifs dfinis par les
dirigeants. Ces programmes contiennent des plans daction annuels ou pluriannuels et des
budgets qui prvoient des investissements ou des dpenses ncessaires la ralisation des
actions. Pour chaque programme ou groupe de programmes environnementaux, un
responsable est dsign dans lentreprise pour suivre lavancement des actions (ce responsable
est appel correspondant environnement). Le fait que ces programmes soient directement lis
aux objectifs favorise la dclinaison des stratgies environnementales dans les entreprises. En
effet, sans plan daction, un objectif reste un vu pieu, le plan daction donne la faon de
parvenir lobjectif (Lning et al., 2003). En ralit, ces programmes ne sont gures
diffrents des plans daction mis en place dans la gestion classique des entreprises, car on y
retrouve les mmes lments : une liste dactions assorties dun calendrier, dun ensemble
de moyens humains, budgtaires, dindicateurs de suivi, dun responsable en charge de son
avancement (Lning et al., 2003, p. 83). Les verbatim ci-dessous donnent des illustrations
de llaboration des programmes environnementaux dans les dix entreprises :
On a des analyses qui sont beaucoup plus longues mais beaucoup plus prcises sur tous les
impacts. Cest donc un travail assez long et lourd qui a t ralis et cest de l que dcoule le
plan daction, le programme daction environnemental avec qui fait quoi, les pilotes, les
indicateurs pour atteindre les objectifs fixs. Charg environnement, Entreprise AERO.
En terme environnemental, les trois domaines sur lesquels notre plan daction est ax, cest
les CO2, la qualit des produits et le recyclage des dchets. En magasin, ce sont les trois points
les plus impactant dans notre activit. Directeur de magasin, Entreprise BIO.
On se fixe des objectifs environnementaux, un horizon de 2 ou 3 ans, (). Et derrire, on
met en place chaque anne un plan daction pour se rapprocher petit petit des objectifs quon
sest donn. Directeur dtablissement, Entreprise CHIMISEP.
Nous avons un plan annuel de progrs avec un certain nombre de projets, dactions
raliser. () Nous avons chaque anne un budget environnemental qui est inclus dans le
programme environnemental. Car bien videmment, tout a demande des moyens, notamment
des moyens financiers. Chaque anne, il y a un certain montant qui est investit. Il peut y avoir
des investissements demands spcifiquement pour une amlioration environnementale. Il
peut y avoir galement des dpenses environnementales inscrites dans le cadre de projets de
construction de nouvelles units. Par exemple, prvoir un quipement dpuration de rejets
dans une nouvelle unit de production, cet investissement est inclus dans le budget de lunit
de production, mais il y a une partie qui est consacre aux dpenses environnementales. Le
budget est fix une fois par an, cest un plan annuel. Directeur de site, Entreprise CHIMISO.
On parle des grandes actions quon fait pour lavenir, le futur ; les investissements quon va
faire en environnement (en termes humain, papier, crdit, autre). Humain, cest par exemple :
est-ce quon a besoin dune formation particulire ? Est-ce quon a besoin dune nouvelle
organisation, etc. ? En papier, cest : est-ce quil faut revoir les procdures, les fiches
dintervention, les consignes, etc. ? En crdit, ds fois, il faut mettre en place des dcanteurs,
du matriel pour lenvironnement pour lesprit de conformit ; donc on regarde combien a
cote, et on fait des devis droite gauche, et puis on planifie a pour les exercices venir.
~ 313 ~
Aprs lanalyse, cest la fixation des objectifs, ltablissement dun plan global pour lanne.
On fixe un seuil en revue de direction en fonction des contraintes technologiques,
oprationnelles ou financires. () ensuite on se dit quau dessus de ce seuil on va essayer
dagir et on met les actions suivre sur lanne ou plus en fonction de limportance de
limpact. Expert QSE, Entreprise GPM.
Nous avons un programme annuel, cest--dire un plan de progrs qui dcline certaines
actions damlioration que nous voulons faire plus significativement pour progresser. Et donc
nous suivons, tous les trois mois, ltat davancement de ces plans damlioration. Directeur
dusine, Entreprise PNEU.
Au niveau du plan daction, ce sont des choses qui sont dcides avec la direction. Ce sont
des actions concrtes qui vont avoir un impact en termes de planification, de budget, de
ressources alloues comme nimporte quel plan daction dans une entreprise. Animatrice
Nous avons des plans daction qui stalent sur lanne. () ya de la politique gnrale qui
peut tre plus long terme. Ya des objectifs court terme et des objectifs moyen terme.
Disons quon pilote les objectifs long terme par des objectifs court terme. Mais ya des
points de passage, mais les objectifs court terme sont extrmement importants ; sinon, on
navance pas. Les objectifs court terme, cest 3, 6 mois. Directeur gnral, Entreprise
ROUT.
On ralise beaucoup de plans daction. Donc l, ce sont simplement des fichiers Excel. Cest
nous qui les formalisons dans ce sens l. () nous, on a de multiples activits dans notre
entreprise, et on a plusieurs sites. Donc, pour la mme problmatique, on est amen voir des
populations compltement diffrentes de personnes, aussi bien des vignerons que des
marketings, si on passe dun extrme lautre. Donc, notre enjeu nous, cest de pouvoir
intresser tout le monde. Donc en fonction des personnes que lon a autour de la table, soit on
utilise un plan daction qui permet de faire le lien entre les diffrents services (il est commun
tous), soit on fait une extraction de ce plan pour dire : toi, Loc, pour la partie qui te
concerne, voil lensemble des actions.. Donc, on peut soit faire de lindividuel, soit,
aprs, mettre a dans des grands cadres pour les synthtiser dans des grands axes. Directeur
QE, Entreprise VIN.
Pour motiver les acteurs raliser les actions, certaines entreprises mettent en place un
systme de rcompenses/sanctions. Mais cette pratique est assez rare, car seulement deux
entreprises (BIO et VIN) gratifient leurs employs en fonction de latteinte des objectifs
environnementaux :
Cette fonction d'animateurs, appele rseau vert en interne, est prime si les objectifs
sont atteints. L'animateur reoit 690 euros par semestre. Donc, sil atteint ses objectifs sur
toute lanne, a fait environ 1400 euros par an. Les cadres du magasin (les directeurs de
magasins et les directeurs adjoints) sont galement objectivs sur latteinte dun certain
nombre dobjectifs. Et le premier de leurs objectifs environnementaux cest est-ce que leur
animateur environnement a rempli sa mission ? . Ces cadres ont des objectifs variables : le
directeur a 25% de ces objectifs ports sur lenvironnement et le directeur adjoint a 75% de
ces objectifs sur lenvironnement. Le reste des objectifs du directeur (75%) et du directeur
adjoint (25%) portent sur la partie commerce. Cest un partage des tches avec le directeur qui
est plus impliqu sur la partie commerce et le directeur adjoint plus sur la nature et
lenvironnement. Et leurs primes montent 1000 euros par semestre. Sachant que le premier
critre de cette prime est que l'animateur environnement doit avoir atteint sa mission. Lanne
dernire, on a vers plus de 300 000 euros de prime de cette nature sur lensemble du
~ 314 ~
personnel (). Pour vous donner un exemple dobjectif, le directeur des ressources humaines
a sous sa responsabilit lorganisation des formations des salaris puisquon a une cole de
formation intgre lentreprise. Cette anne, en 2007, son objectif est la rduction de 10%
des missions de CO2 sur la base de celles mises en 2006 nombre de formations ou de
qualit de formations gales. On ne rduit pas le nombre de formation, le ratio cest
CO2/nombre dheures de formations. Il faut quil rduise les missions de CO2 avec le mme
nombre ou un nombre suprieur dheures de formations. Il y a dautres objectifs. Lanne
dernire, jtais 53 objectifs pour lensemble des services et cette anne je suis 60 objectifs.
Si les directeurs natteignent pas leurs objectifs, ils nont pas de primes. Leurs primes
individuelles sont bases l-dessus. Cest aussi simple que a. Mais, comme ils sont fortement
incentivs, donc a fait trs mal en gnral, ils atteignent leurs objectifs. Responsable
DD, Entreprise BIO.
Dans les accords dintressement quon a mis pour notre personnel, il y a des lments de
dveloppement durable qui sont intgrs. Donc, le niveau de consommation lectrique, le
niveau de consommation deau, font partis des indicateurs des accords dintressement.
PDG, Entreprise VIN.
On a des systmes dvaluation, dvaluation des cadres (on appelle a Management par la
Performance ) ou des systmes dentretiens individuels avec les salaris, moi, je suis toujours
en train de demander aux autres directeurs de mettre systmatiquement un objectif
environnement, un objectif qualit, dans les objectifs individuels de leurs collaborateurs.
Directeur QE, Entreprise VIN
En rsum, la phase de finalisation sopre grce aux analyses et programmes

environnementaux qui permettent aux dirigeants de dfinir les objectifs, les plans daction et
le mode dincitation des acteurs. On retrouve ici la premire caractristique des systmes de
contrle diagnostique, savoir la capacit fixer des objectifs ou des standards de
performance (Simons, 1995a ; Merchant, 1985 ; Otley et Berry, 1980). Cependant, il arrive
parfois que les entreprises tudies rencontrent des difficults lors de la fixation des objectifs.
En effet, selon les rpondants, les impacts environnementaux dcels par les analyses
environnementales ne sont pas tous traits, car les entreprises sont parfois limites dun point
de vue technologique. Dautre part, mme si certains impacts environnementaux sont jugs
importants par les dirigeants, ceux-ci choisissent de ne pas les intgrer dans les objectifs car
leur ralisation demanderait des investissements conomiques considrables. La phase de
finalisation tant une tape essentielle (car elle conditionne le reste du processus de
dclinaison de la stratgie environnementale), elle sopre gnralement au cours de la revue
de direction qui runit lensemble des dirigeants de lentreprise. Les discussions qui y ont lieu
permettent de fixer les objectifs et les plans daction dans le domaine environnemental. En
dfinitive, les analyses et programmes environnementaux constituent les premiers systmes de
contrle diagnostique utiliss pour dcliner la stratgie environnementale dune entreprise.
Nous allons prsent aborder la deuxime phase du processus de contrle diagnostique : la
phase de pilotage.
~ 315 ~
2. La phase de pilotage : le reporting environnemental et les audits environnementaux

internes
Comme pour le domaine financier, le pilotage environnemental procde en deux tapes qui
sont la vigilance dans laction et lintervention corrective (Bouquin, 2004, p. 65-67). La
vigilance dans laction consiste suivre les actions en sinterrogeant sur leur avancement vers
les objectifs environnementaux fixs au pralable. Ce suivi peut prendre deux formes,
lobservation directe des actions et de leurs effets ou le recours des systmes dinformation
(ibid.). Les systmes dinformation utiliss par les entreprises tudies sont le reporting
environnemental et les audits environnementaux internes pour mesurer les performances
intermdiaires. La seconde tape dans la phase de pilotage concerne lintervention corrective
qui consiste prendre des dcisions afin de remettre en cause les actions lorsquil est encore
possible de procder des ajustements. Dans ce qui suit, nous allons nous intresser
chacune de ces tapes (vigilance et intervention corrective) en analysant lusage du reporting
environnemental puis celui des audits environnementaux internes.
Les entreprises tudies disposent dun reporting environnemental compos dune batterie
dindicateurs mesurant les diffrentes dimensions de leurs performances environnementales.
Les divers tmoignages ci-dessous mettent en vidence lutilisation du reporting dans les dix
entreprises tudies. Ils montrent que le reporting est dabord utilis pour consolider les
donnes environnementales et puis informer la direction gnrale de la situation dans laquelle
se trouvent les units oprationnelles et ainsi que de leurs performances environnementales.
Le reporting environnemental dpend de la structure organisationnelle de lentreprise, en fait,
comme le reporting financier, il fonctionne selon le principe gigogne de responsabilit.
Contrairement aux tableaux de bord verts locaux qui comportent quelques indicateurs cls
permettant de piloter ces performances, le reporting se compose dune multitude dindicateurs
environnementaux qui ne servent pas tous au pilotage mais dont lobjectif est plutt de rendre
compte la hirarchie. Compar aux tableaux de bord verts locaux, le reporting est plus un
outil de mesure que de pilotage rel des performances des units oprationnelles. La
frquence de reporting est gnralement mensuelle, voire trimestrielle.
On a un reporting qui est fait tous les mois et qui permet davoir une cartographie prcise
du fonctionnement du systme. On commence dj par la mesure de notre impact
environnemental, c'est--dire la mesure des rejets aqueux et dans lair et galement les
quantits de dchets gnrs, etc. Directeur dtablissement, Entreprise CHIMISEP.
~ 316 ~
On fait un suivi dans les diffrents domaines, depuis trs longtemps, des impacts de nos
activits sur lenvironnement. On fait des statistiques sur nos missions dans leau, dans lair,
etc. On a toute une srie dindicateurs. Donc les managers sont encadrs par un systme, avec
un reporting dont il y a toute une cascade. Donc on peut faire le suivi des impacts par usine,
par business, par pays. () Le reporting est ralis tous les trimestres. Directeur gnral,
Entreprise CHIMISO.
On a dvelopp nos propres outils. Dabord, on a un outil de reporting qui couvre
lensemble des besoins () on lappelle OREX88(Organisation du REporting X). Et donc, tous
nos exploitants, sur tous les sites, tous les mois, ils rentrent leurs informations. Les
informations mais a peut aussi tre un incident environnemental, une pollution dun rseau
deau qui a pu arriver de manire accidentel, etc. donc a, cest rentr l-dedans. () Ensuite,
il y a ce quon appelle une base incidents . Alors au dpart, ctait une base incident ou des
vnements, quon a appel REACT parce que dedans on enregistre (le RE , cest
record ), tous les vnements et les accidents et on fait de la capitalisation (c'est--dire
quon va redistribuer vers les sites, les enseignements quon peut tirer dun vnement ou dun
incident). Donc cest une grande base, un grand fourre-tout, dans lequel les gens encodent ;
() Alors, videmment, l dedans, on va trouver des incidents environnementaux. On na pas
de choses particulires, tout est couvert dans notre base. Avec des codifications diffrentes : si
cest un incident environnemental, il y aura une petite case mettre quelque part et on saura
que, attention, l, on a eu tant dincidents environnementaux ce mois-ci, par exemple.
Directeur HSE-MR, Entreprise GIE.
Et puis on a un reporting bien sr ; donc, moi, je reois des informations du terrain sous
forme de tableau de bord. Moi-mme, jai un reporting faire au niveau du groupe, je
centralise toutes les donnes environnementales, scurit, etc. qui donnent lieu un rapport
dveloppement durable pour lensemble du groupe. () Par exemple, rcemment, plusieurs
personnes, qui dpendent de moi ou qui animes par moi, ont rentr des donnes dans notre
logiciel de reporting (on a un logiciel de reporting assez important) que des gens de notre
grand sige social nous demandaient. Pour vous citer quelques exemples de ces donnes
environnementales, on y trouve des rejets sur certains produits plus ou moins polluants, des
consommations deau, des consommations lectriques, etc. Directeur SQHE, Entreprise
GPM.
On a un indicateur macro, qui est un indicateur interne (). L, toutes les usines du groupe
dans le monde ont la mme approche, le mme indicateur, afin de mesurer concrtement les
progrs que nous faisons sur un point de vue environnemental. Il est compos de trois grands
paramtres : les ressources consommes (nergie et eau), les dchets matires (gnrs et
valoriss) et les rejets (COV et CO2). Donc [lindicateur macro], cest une pondration de ces
paramtres, pondration qui est fixe par la direction gnrale. () Cest un indicateur qui est
remont tous les trois mois par toutes les usines et consolid au niveau de la direction
gnrale. On le remonte trimestriellement parce que ce nest pas un indicateur qui varie tous
les jours, les consommations deau et dnergie ne varient pas forcment tous les jours. Mais
les donnes sont calcules mensuelles, par exemple, on remonte trimestriellement les donnes
de janvier, fvrier et mars. Directeur dusine, Entreprise PNEU.
On examine les ressources utilises par les usines, on regarde les missions, puis on a un
plan de diminution de cet impact, donc on a compos un indicateur, quon appelle le [IM], qui
comporte des indicateurs de consommation de ressources, dmissions de CO2, dmissions de
COV et de gnrations de dchets, et on a un objectif de le rduire de 30 % lhorizon 2013.
() on a loutil de management, le SME et on a lindicateur de suivi de performance, le [IM].
(). L[IM] est un produit du SME. Le SME est loutil qui nous permet de connaitre tout un
ensemble de paramtres de performances environnementales de lusine, et puis le [IM] est un
88
Nous avons modifi le nom du systme pour des raisons de confidentialit.
~ 317 ~
indicateur quon a conu parce quil permet de suivre la performance de lusine de manire
trs synthtique. L[IM] est un indicateur qui est intressant parce quon le fait au trimestre et
on connat usine par usine la performance un instant donn et on peut le consolider. Donc on
peut consolider l[IM] au niveau des pays, au niveau des zones gographiques et au niveau du
groupe. Risk Manager, Entreprise PNEU.
() sur le terrain, ils sorganisent comme ils veulent ; lintrt cest de les collecter tous les
mois, certains le font tous les deux mois, tous les trois mois. La remonte nationale se fait
deux fois par an. Directeur gnral, Entreprise ROUT.
Pour les indicateurs environnementaux (consommations deau, dnergie, etc.), cest
mensuel. Les donnes sont collectes et, mensuellement, nous on fait bien sr un cumul, on
gre lensemble, mais on essaye autant que faire se peut de les avoir par secteur dactivit,
puisquon est dans notre philosophie dimplication, de responsabilisation de chacun. Bon,
nanmoins, il y a parfois des compteurs ou des dcoupages ou des maillages des rseaux. Au
niveau nergie, il y a des fois, les consommations de deux activits diffrentes, voyez. Donc,
ce nest pas forcment facile chaque fois de le faire [le cumul par secteur dactivit], mais
ds quon peut le faire, on le fait. Mais on a plutt tendance fixer un objectif global et aprs
le dcliner dans chacun des secteurs. Et il y a un moment o on constate quoi : est ce que a
a march ou pas . Il ny a pas de mthode qui permette, vraiment, danticiper de faon trs
prcise sur un objectif ou un autre. Directeur QE, Entreprise VIN.
Loriginalit de ce SME, soulign par les auditeurs, est en particularit lusage systmatique
de technologies de linformation innovantes, en particulier un Intranet performant et des
tableaux de bord sappuyant sur de nombreux indicateurs. Site internet, Entreprise AERO.
Chaque mois, depuis maintenant un an et demi / deux ans, on fait notre dclaration de CO2.
Par exemple, il y a une personne dont cest la tche au sige, on lui renvoie toute la
consommation de CO2. Directeur de magasin, Entreprise BIO.
Mais le reporting ne sert pas uniquement au pilotage des performances environnementales, il

permet aussi de communiquer les donnes lextrieur de lentreprise. En effet, comme lont
fait remarqu certains auteurs (Capron et Quairel, 2003 ; Rivire-Giordano, 2007), le
reporting favorise la diffusion d'informations environnementales produites par les
entreprises destination des tiers simultanment ou indpendamment de la reddition
financire . Cette diffusion se prsente gnralement sous laspect de rapports
dveloppement durable ou de rapports financiers ou encore de pages Internet spcialement
ddies aux informations environnementales des entreprises.
Jai un reporting faire au niveau du groupe, je centralise toutes les donnes

environnementales, scurit, etc. qui donnent lieu un rapport dveloppement durable pour
lensemble du groupe. Directeur SQHE, Entreprise GPM.
Les grandes lignes de ma mission, () cest dorganiser les reporting, que ce soit dans le
rapport annuel, travers les informations quon publie au titre de la loi NRE, ou le rapport de
dveloppement durable. () Nos missions carbones sont dailleurs publies aussi bien dans
le rapport annuel qui est accessible sur notre site Internet et que dans notre rapport
dveloppement durable. Risk Manager, Entreprise PNEU.
~ 318 ~
Nous navons pas de rapport spcifique environnement mais les informations

environnementales sont intgres dans notre rapport dactivit et sur notre site Internet.
Directeur, Entreprise PRESTA.
Donc au niveau du groupe, (), on a un systme de suivi de nos performances que lon
publie, dailleurs, dans notre rapport dveloppement durable. Directeur gnral, Entreprise
CHIMISO.
() les missions de COV, cest un indicateur que tout le monde a, et qui est consolid au
niveau du groupe, et qui figure dans le rapport environnemental annuel. Dans ce rapport, on
affiche un indicateur consolid de lensemble des missions du groupe concernant les
missions de COV. Directeur de site, Entreprise CHIMISO.
On fait tous les ans un bilan social et un bilan environnemental complets, qui sont publis
dans le cadre du rapport annuel du groupe auquel nous appartenons. Cela fait partie de la
communication financire. PDG, Entreprise VIN.
Il y a le rapport environnement durable (). Tous les ans, le rapport est dit, avec les
volutions (il est compar aux rapports prcdents), et il est disponible sur le site et il est
envoy quelques partenaires. Directeur de magasin, Entreprise BIO.
Dans ce contexte, le reporting peut apporter une plus grande visibilit aux activits
environnementales des entreprises et leurs consquences, mettant ainsi en lumire ce qui est
souvent invisible. Mais il est aussi important de reconnatre que la visibilit n'est pas la seule
consquence possible du reporting dans ce domaine (Milne et Gray, 2007). En effet, les
entreprises sont aussi intresses par les possibilits du reporting environnemental daccroitre
leur lgitimit (Hopwood, 2009). Cest notamment ce quexplique le directeur HSE-MR de
lentreprise GIE :
Il y a une base du groupe sur laquelle on vient renseigner les missions des rejets (gazeux,
solides, liquides). Tous les ans, il y a une grande campagne o les gens viennent remplir, ils
font le bilan annuel. Pourquoi ? Parce que le groupe a besoin de consolider un petit peu toutes
ses donnes environnementales, pour un problme dimage, pour un problme de relations
avec les actionnaires, etc. Ils communiquent l-dessus en externe. Directeur HSE-MR,
Entreprise GIE.
Pour Capron et Quairel (2007, p. 100), le reporting ne doit pas tre confondu avec la
communication dont lobjet est la diffusion dinformations par lentreprise visant crer une
image favorable delle-mme. Cependant, la diffusion dinformations environnementales
sapparente plus souvent une opration de communication qu un rapport sur les
consquences effectives des activits de lentreprise ; () les informations publies
construisent alors une image positive et gomment les impacts ngatifs. A ce propos, certains
auteurs (Quairel, 2004 ; Gray, 2000 ; Rivire-Giordano, 2007) sinterrogent sur la crdibilit
des informations communiques dans les rapports dentreprises. A la diffrence du reporting
financier, il nexiste pas de cadre de normalisation gnralement admis pour le reporting
environnemental. En effet, aucune norme professionnelle spcifique relative la vrification
~ 319 ~
des informations environnementales ne prcise quelles sont les diligences effectuer

(Antheaume, 2003). En attendant une vritable normalisation du reporting, les entreprises
observes se rfrent aux recommandations de la loi NRE ou sinspirent des lignes directrices
de la GRI (Global Reporting Initiative) pour raliser leurs reporting environnemental et
laborer leurs rapports dveloppement durable. Dans un but de transparence, certaines
entreprises (notamment AERO et CHIMISO) font figurer dans leurs rapports la liste des
indicateurs de la GRI non pris en compte dans leur consolidation.
Tous nos indicateurs sont calculs et consolids selon des standards internes communs
lensemble du Groupe, assurant la cohrence des mthodologies employes. Celles-ci tiennent
compte des rglementations nationales et des travaux internationaux en matire de reporting
environnement et dveloppement durable : Global Reporting Initiative. Rapport performance
et responsabilit (2004), Entreprise PNEU.
On fait le reporting global de la dmarche dveloppement durable lors du rapport annuel
dans les pages NRE. Risk Manager, Entreprise PNEU.
Ce rapport a t ralis en sinspirant des lignes directrices de la GRI 2006. Ces lignes
directrices proposent des principes suivre pour aider les organisations fournir une
prsentation quilibre et raisonnable de leurs performances conomique, environnementale et
sociale. Elles permettent galement de favoriser la comparaison et lvaluation de la
performance. Rapport environnement et citoyennet (2006), Entreprise AERO.
Les communications sur notre gestion environnementale sinspirent des principes du GRI
(). Rapport dveloppement durable (2004-2008), Entreprise CHIMISO.
Les informations proposes dans ce document intgrent galement les lignes directrices de la
Global Reporting Initiative. Rapport environnement, Entreprise VIN.
Revenons prsent au pilotage des performances environnementales dans les entreprises. En

plus du reporting environnemental, les entreprises utilisent les audits environnementaux
internes comme outil de pilotage diagnostique. Ceux-ci sont moins courants que le reporting
environnemental. Ils sont raliss en moyenne une frquence annuelle par les membres de
lentreprise avant lintervention des auditeurs externes. Ils permettent de vrifier la conformit
des pratiques environnementales aux rglementations en vigueur, aux exigences de la norme
ISO 14001, aux engagements formuls dans la politique environnementale, aux objectifs
environnementaux, etc. Selon la norme ISO 14001, les auditeurs internes doivent tre
comptents et impartiaux pour effectuer ces vrifications. Pour respecter ces exigences, les
entreprises que nous avons tudies organisent des formations pour leurs auditeurs internes
qui sont dispenses par des cabinets daudits externes spcialiss. Ensuite, pour dmontrer
leur indpendance, les auditeurs internes ralisent des audits croiss, cest--dire quils vont
auditer une activit dans laquelle ils nont aucune responsabilit. De manire gnrale, les
~ 320 ~
entreprises considrent les audits internes comme des outils proactifs puisquils permettent de
dceler des problmes et par la suite de les corriger avant quil ne soit trop tard. Dans ce
contexte, il semblerait que les audits internes favorisent des apprentissages organisationnels,
car ils permettent aux individus dacqurir de nouvelles connaissances par lexprience, la
formation et les changes de bonnes pratiques entre auditeurs. Ils permettent ainsi aux acteurs
des entreprises de samliorer constamment. Les verbatim ci-dessous montrent comment les
audits internes sont utiliss dans les entreprises :
Chaque anne, on dfinit un programme daudits internes pour brosser tous les diffrents
paragraphes de la norme. On a un systme daudit crois qui consiste par exemple pour les
auditeurs [laroport A], qui ont des connaissances techniques assez pousses dans la gestion
de leau, aller auditer les autres aroports (). Enfin, je ne sais pas si cest comme a dans
toutes les entreprises dailleurs, mais cest vrai que nous on prend les audits de faon trs
positive dans la mesure o sappliquent les nouvelles orientations et les axes damlioration et
de progrs. Au dbut ctait peru comme une contrainte, aujourdhui cest moins le cas.
On est audit tous les ans en interne () pour samliorer en permanence. Les audits sont
raliss par une quipe qui est forme et qui comprend aussi bien des gens du sige que des
gens du magasin, plus le service dveloppement durable qui tourne dun magasin lautre.
Directeur de magasin, Entreprise BIO.
Le bon usage de ce systme pour sassurer quil soit correct, en place et quil apporte des
amliorations, cest de le faire auditer. () Les audits sont raliss tous les mois, mais il y a
une planification qui est faite sur un an et qui va dpendre des items, par exemple, on va aller
vrifier le systme de mesure et dchantillonnage des eaux, le responsable environnement va
aller vrifier que le contrat de maintenance a bien t fait, etc. On se dfinit un certain nombre
ditems quon va regarder une ou deux fois par an, selon un planning qui est dfini, et que lon
valide justement en revue de direction en dbut danne. Directeur dtablissement,
Entreprise CHIMISEP.
Le coordinateur national de l'environnement fait des audits rglementaires la frquence
dun par trimestre sur les grands sites et sur les petits sites un par an. Ces audits sont raliss
soit pour la conformit rglementaire, soit pour le respect des arrts prfectoraux, soit dans le
cadre de la norme ISO 14001. CNE, Entreprise CHIMISO.
Les audits, il y en a de diffrents types : il y a des audits systme, donc a cest plutt tourn
vers les normes ISO (en disant, bon effectivement, on a telle instruction, elle est bien dcline
sur le site, oui ou non). () Alors maintenant la frquence des audits, actuellement, on a un
programme de plus de 150 jours daudits, mais qui couvre tous les domaines (). Il y a les
audits systmes, les audits ADR et puis des audits techniques qui regardent plutt les lments
importants pour la scurit. Donc tout a, a nous donne des programmes daudits sur
lensemble de la GIE, je vous dis peu prs 150 jours daudits par an. . Directeur HSE-MR,
Entreprise GIE.
On a des quipes dauditeurs habilits qui sont sur le terrain pour vrifier la conformit des
oprations par rapport ces normes et puis en cas dcarts, on a des systmes de vrification
que ces carts sont faciles lever suite des actions correctives. () La frquence des audits,
a dpend. On a valu la quoticit des sites, tous nos sites nont pas la mme
quoticit . La quoticit maximum, on a un audit annuel et la quoticit minimum,
cest tous les trois ans. Directeur SQHE, Entreprise GPM.
~ 321 ~
Les correspondants, par binme, vont faire un audit rgulirement, partout sur le site, pas
forcment dans leur zone, chez leurs voisins ; cest le principe des audits internes que nous
faisons. Il y a un audit trimestriel mais pas pour toutes les 8 zones. On doit faire 6 audits
locaux par an, et en plus, on a un audit interne gnral ralis par le sige, (). Donc une fois
par an, nous avons deux audits gnraux, un interne et un externe et ensuite, au niveau local,
nous organisons de petits audits pour progresser sur certains sujets, a fait aussi partie de la
norme. Directeur dusine, Entreprise PNEU.
La norme nous propose un certain nombre doutils pour nous autovaluer en interne avant de
le prsenter un auditeur extrieur. Ces outils sont des audits internes et aussi dautres outils
tels qu'une fiche quotidienne qui permet de remonter lexistence dun problme ou dun
incident, ou des suggestions pour amliorer le systme. Tout a cest un systme de boucle qui
permet aux gens de faire remonter des choses et de samliorer en permanence dans le temps
sans attendre les audits de certifications. Animatrice SME, Entreprise PRESTA.
On a aussi des audits internes raliss tous les ans par une quipe interne, cest--dire le
service scurit et environnement de la socit. Il y a aussi des audits, au niveau des quipes,
qui sont raliss par des chefs dagence ; toutes nos quipes sont audites deux fois par an sur
les procdures QSE, mais a cest dans le cadre du contrle interne. Directeur rgional,
Entreprise ROUT.
On a un programme daudits qui est systmatiquement ralis en interne (). Pour les
audits, on passe en revue une fois par an toutes les activits. Donc, on va dire, cest plutt une
fois par an par activit, il ny en a pas plus. () Bon, les audits internes, cest vraiment le
moyen qui nous permet de voir si ce quon a dit et si ce quon a crit taient mis en place et
ralis sur le terrain. Cest vraiment des audits trs oprationnels sur la bonne application du
systme. Cest un peu du flicage. Maintenant, la limite, avec lvolution et le temps, on en
est en faire de moins en moins. Et on se dit quil vaut mieux faire un norme audit o on
bloque lentreprise, on fait a sur cinq jours, on monopolise beaucoup les gens, mme sil a un
petit effet bachotage l dedans, mais a porte beaucoup plus ses effets si on fait a un an, que
davoir un petit audit dun jour, trois semaines aprs un audit de deux jours, etc. Donc le
passage successif de pleins de petits audits napporte peu en termes de management. Le seul
intrt que a peut apporter en termes de management, pour nous, comme on est multi-sites,
cest que des gens dans des sites droite, gauche ne se sentent pas oublis et on a dj eu des
retours de sites : ah bah, cest tonnant, vous avez fait des audits, mais chez nous ils ne sont
pas passs, a ne les intresse pas . a les rappelle leur devoir mais euh, sans plus.
Toujours dans la phase de vigilance dans laction, les systmes de contrle environnementaux
(reporting et audits) saccompagnent dun suivi direct des actions et de leurs consquences.
Ce suivi consiste mobiliser et informer les acteurs afin que ceux-ci saperoivent des
rsultats obtenus au fur mesure de laction. Cest notamment ce que nous explique le
directeur QE de lentreprise VIN :
Ce qui est essentiel pour faire fonctionner notre SME, ce nest pas forcment lutilisation
doutils spcifiques qui permet de faire fonctionner le systme de management, cest--dire
que cest lacte de management en lui-mme, la faon dont vous allez manager les quipes qui
va faire que vous mettez en place ou en uvre vos plans daction. () nous, en chambre, en
technique, on a nos 25 actions inscrites sur une liste, mais on va donner simplement les grands
axes et les 2 ou 3 premires actions. Celles dont on est sr quon va raliser, pour que trs vite
ils puissent voir les rsultats. () la preuve de la ralisation doit tre assez rapide par rapport
lannonce. Voil, on veut tout pris viter leffet dannonce (). En gros, on a une vision, on
~ 322 ~
essaye dtablir un programme assez bord, assez cadr, long terme en interne, mais en
termes de communication vis--vis des quipes, on fait de la communication, on va dire,
court terme, pour pouvoir les valoriser trs rapidement derrire et leur montrer quon est dans
le concret, dans le rel, quon nest pas dans des effets dannonces, etc. Cest le management
actuel dans notre maison. Directeur QE, Entreprise VIN.
Aprs ltape de vigilance, les acteurs procdent aux interventions correctives. En effet,
Lorsque le reporting et les audits internes font apparatre des dviations entre les ralisations
(performances environnementales obtenues) et les prvisions (cibles de performances), des
plans daction sont dfinis pour corriger ces carts. Ces actions correctives ou
feedback (Bouquin, 2004) portent la fois sur les carts de performances internes, les non-
conformits aux exigences lgales et celles de la norme ISO 14001.
Au cours de ces vrifications, il y a des non-conformits qui peuvent tre releves, et donc,
on a des indicateurs systmes qui consistent suivre ces non-conformits, en vrifier la
rsolution et le fait quils soient solds ou non, et de voir lvolution de tout a. Et tout a est
trait en revue de direction rgulirement. () nous avons une valuation de notre conformit
rglementaire par rapport toute la rglementation qui simpose en matire environnementale.
L aussi, nous avons toute une dmarche de vrification de cette conformit. Responsable
SMI, Entreprise AERO.
On fait un audit interne, on contrle que la performance et les objectifs sont atteints sinon,
on met en place des actions correctives. (). Nous avons form une quipe dauditeurs
internes, volontaires et venants de tous les sites de l'entreprise. Responsable DD, Entreprise
BIO.
On suit le pourcentage davancement des actions correctives. Directeur dtablissement
CHIMISEP.
Ce sont les gestionnaires qui s'occupent des anomalies, ils ont un systme de gestion des
anomalies. Ils surveillent la non-conformit (situations anormales, incidents scurit,
environnement, qualit ...). CNE, Entreprise CHIMISO.
On a des quipes dauditeurs habilits qui sont sur le terrain pour vrifier la conformit des
oprations par rapport ces normes et puis en cas dcarts, on a des systmes de vrification
que ces carts sont faciles lever suite des actions correctives . Directeur SQHE, Entreprise
GPM.
Il y a un audit externe prcd dun audit interne pour tre sr que lusine est valablement
prte recevoir les auditeurs externes. Sil y a des points de faiblesses quon connat, on les
traite avant de faire les visites des auditeurs externes. Risk Manager, Entreprise PNEU.
En cas de non-conformit, ils mettent en place un plan daction, avec des dlais
Le SME permet plusieurs choses () dvaluer les rsultats environnementaux, de dfinir
un plan daction pour corriger les non-conformits. Directeur, Entreprise PRESTA.
Nous venons de voir que le reporting et les audits environnementaux internes permettent de
mesurer les performances au fur mesure des actions et favoriser la mise en place des plans
daction pour corriger les carts qui peuvent apparatre. Le mcanisme principal de pilotage
qui sopre dans cette situation est la rgulation par feedback. Le suivi des performances par
~ 323 ~
feedback amliore trs largement lapprentissage par exprience (Sponem, 2009). On retrouve
ici les deux dernires caractristiques des systmes de contrle diagnostique, cest--dire la
capacit mesurer des rsultats (Ouchi, 1977 ; Mintzberg, 1979 ; Merchant, 1985 ; Simons,
1995a ; Tuomela, 2005) ainsi que la capacit corriger les dviations par rapport aux
standards de performance (Simons, 1995a ; Bouquin, 2004 ; Tuomela, 2005). Le reporting et
les audits environnementaux internes rajouts aux deux premiers systmes de contrle
environnemental (analyses et programmes environnementaux) forment ensemble un processus
cyberntique et rgulateur qui oriente les activits en fonction des objectifs fixs au dpart. La
dernire phase de ce processus concerne lvaluation des performances ralises en fin de
priode.
3. La phase de postvaluation : les audits environnementaux externes
La dernire phase du contrle diagnostique concerne lvaluation finale des performances

environnementales. Cette mesure globale met en vidence les bonnes et moins bonnes
performances sur une priode donne. Pour effectuer cette mesure, les entreprises ralisent
certes un reporting annuel, mais surtout elles font appel des auditeurs externes spcialiss
(BVQI, UTAC, AFAQ, ECOPASS, etc.) qui vont mettre en vidence les axes de progrs
raliser. Contrairement aux audits internes qui sont excuts par les membres de lentreprise,
les audits externes viennent crdibiliser la gestion environnementale des entreprises et par
consquent, peuvent donner lassurance aux parties prenantes que tout est mis en uvre ou
non pour rpondre leurs attentes. En plus de laudit de suivi annuel, les auditeurs externes
reviennent chaque cycle de trois ans auditer le SME dans son ensemble pour renouveler ou
non le certificat ISO 14001. En effet, lobtention de cette certification nest pas une finalit, la
norme ISO 14001 oblige les entreprises amliorer rgulirement leurs performances
environnementales. Stopper tout effort revient dire quelles refusent le principe directeur de
la norme qui est lamlioration continue, et par consquent les entreprises peuvent perdre leur
certification. Elles sont donc obliges thoriquement de faire des efforts pour conserver leur
certificat.
Cest lorganisme BVQI qui nous certifie dans trois domaines qui sont la qualit, la scurit
au travail et lenvironnement. () les audits externes, il sagit dun audit de certification
classique sur un cycle de trois ans, avec une r-certification tous les trois ans, et des audits de
suivis intermdiaires annuels. Responsable SMI, Entreprise AERO.
On a aussi laudit 14001. La norme ISO est contrle tous les ans puisquon doit prouver
tous les ans lamlioration continue. Donc, en se positionnant comme a, on se contrle,
~ 324 ~
jallais dire, et on est contrl par un organisme extrieur tous les ans. Directeur gnral,
Entreprise BIO.
On a () un audit externe organis par lUTAC. Donc une fois par an, nous avons deux
audits gnraux, un interne et un externe Directeur dusine, Entreprise PNEU.
On ralise les audits environnementaux. Maintenant, cest tous les trois ans. C'est--dire que
toutes nos usines sont certifies ISO 14001 et il a fallu dabord obtenir une premire fois cette
certification, donc il y a eu des visites par des auditeurs externes pour obtenir la premire fois
la certification. Ensuite, tous les trois ans, il y a de nouveau des visites dauditeurs externes
pour maintenir la certification. () En fait, il y a un audit externe prcd dun audit interne
pour tre sr que lusine est valablement prte recevoir les auditeurs externes. Sil y a des
points de faiblesses quon connat, on les traite avant de faire les visites des auditeurs externes.
() La visite des auditeurs dure deux trois jours. La prparation, cest beaucoup plus de
temps. La prparation, elle peut staler sur plusieurs semaines, voire plus, () Quand cest
un renouvellement de certification, l, cest beaucoup plus lger. Au-del du travail quotidien
qui utilise tout le systme, on fait une vrification de la bonne application de toutes les
procdures. Risk Manager, Entreprise PNEU.
Lauditrice vient chaque anne pour revoir notre systme, voir comment a fonctionne, si on
a amlior certains points ou si au contraire on a carrment dlaiss dautres lments. Elle
passe en revue tout le systme. Et on peut perdre la certification si on ne respecte pas certains
points importants, si on laisse tout tomber, si on ne fait plus aucun effort, si on ne travaille
plus sur les points qui sont demands par la norme Ce nest pas quelque chose qui est acquis
vie. Cest a qui est intressant, a oblige faire des efforts quand on veut garder la
certification. On peut trs bien mettre en place un SME en interne en regardant ce quil y a
dans la norme ISO, sans demander de certification externe, mais dans ces cas l, il ny a pas de
garantie quune anne sur lautre lentreprise ne laisse pas tomber certains aspects. Quand on
veut garder la certification, on se fait auditer tous les ans, a oblige une certaine rigueur dans
lorganisation interne de lentreprise et dans le fait que tous les ans on va sobliger regarder
nos objectifs, nous reposer des questions pour samliorer en continu. Je trouve que a a un
rel intrt dans lamlioration des entreprises. Animatrice SME, Entreprise PRESTA.
LAFAQ, par cycle de trois ans, vient nous auditer pour le renouvellement de la
certification. Directeur dagence, Entreprise ROUT.
Toujours dans le cadre de la norme, tous les ans, il y a un audit de contrle qualit et
environnement. Ces audits sont raliss par un organisme certificateur, avant ctait lAFAQ,
maintenant cest ECOPASS. Directeur rgional, Entreprise ROUT.
Dans le cadre de notre certification, nous avons des audits environnementaux rguliers, par
exemple, nous avons les audits de suivi et de renouvellement dans le cadre de la dmarche
ISO 14000. Par rapport la particularit de notre process, je pense quune certification
ISO14001 apporte dj une certaine rigueur et une certaine faon de procder. Enfin, cest la
premire chose. Je pense aussi que la certification ISO14001 est un trs bon outil de
management interne dans la mesure o, il est utilis en outil de pilotage pour assurer une
amlioration permanente de nos process. Enfin, je trouve que cest les points forts dISO
14001. () Laudit dans le cadre de la certification ISO 14001, cet audit est ralis une fois
par an. Directeur vignes-vins, Entreprise VIN.
On a donc ces certifications qui conduisent faire des audits annuels et puis triennaux.
PDG, Entreprise VIN.
Nous venons de voir que la dernire phase du contrle permet aux entreprises de mesurer les
performances finales selon les critres dfinis au pralable. A la lumire des rapports de
vrifications (audits externes, audits internes, reporting, etc.), les dirigeants vont discuter des
~ 325 ~
performances obtenues et tenter den tirer des leons pour les priodes futures. Ces
discussions ont gnralement lieu au cours de la revue de direction (RDD). De ces
discussions, les dirigeants vont ajuster les objectifs, les plans daction et les moyens pour
lavenir. On retrouve ici le principe de feedback des systmes de contrle diagnostique
(Simons, 1995a).
Lors de nos runions (revues de direction), nous faisons le point sur les objectifs de lanne
et les ralisations obtenues. Ces runions permettent de discuter des ralisations et de fixer de
nouveaux objectifs avec lallocation de moyens. Responsable QHSE, Entreprise CHIMISEP.
Tous les ans, on fait une revue de direction ; la semaine dernire on a fait celle de 2006
(). Au cours de cette revue, on passe en revue les objectifs quon stait fixs en 2005, on
regarde le ralis par rapport au planifi. On regarde o on se situe par rapport aux objectifs.
On fait un tat des lieux du ralis par rapport au planifi ; on se fixe de nouveaux objectifs.
On rvise la politique environnementale. On reprend les audits, les audits externes et les audits
internes croiss (). On regarde o on en est sur les plans daction, des audits (). Bref, la
revue de direction cest un tat des lieux sur lanne et puis les objectifs sur lanne daprs.
Et une fois par an, il [le correspondant environnement] participe la revue de direction
globale site o lon identifie ce qui fonctionne bien, ce qui fonctionne moins bien, et puis des
axes de progrs pour les annes futures. Directeur dusine, Entreprise PNEU.
Elle [la RDD] est ralise une fois par an, on regarde si on atteint les objectifs quon sest
fix dans lanne. Si on ne les a pas atteints on regarde pourquoi et puis on sen fixe de
nouveaux ventuellement pour lanne daprs. Cest pour a que a sappelle de
lamlioration continue parce que la norme nous demande ce que tous les ans on repasse en
revue tous nos objectifs, nos pratiques et voir comment on a fonctionn, on se fixe de
nouveaux objectifs pour lanne daprs ou les deux ans daprs. Animatrice SME,
Entreprise PRESTA.
La politique environnementale est revue tous les ans en revue de direction en fonction de
lorientation quon veut donner sur lanne venir, cest--dire des impacts significatifs sur
lesquels on veut intervenir dans lanne suivante. Expert QSE, Entreprise GPM.
Pour rsumer, nous avons montr dans ce paragraphe (A) que les systmes de contrle
environnemental, en loccurrence les analyses environnementales, les programmes
environnementaux, le reporting environnemental et les audits environnementaux, possdent
les trois caractristiques distinctives des systmes de contrle diagnostique dfinies par
Simons (1991 p. 50, 1995a, p. 97). En effet, les deux premiers systmes de contrle
environnemental rpondent la premire caractristique dun systme de contrle
diagnostique qui consiste, selon Simons, (1) fixer des objectifs ou cibles de performances ;
tandis que les deux derniers systmes de contrle environnemental rpondent aux deux
dernires caractristiques dfinies par lauteur, savoir : (2) la capacit mesurer des
rsultats et (3) corriger les dviations. Cependant, il existe un autre aspect qui permet de
souligner le caractre diagnostique (au sens de Simons) de ces systmes de contrle
~ 326 ~
environnemental. Il sagit de limplication des managers dans le fonctionnement de ces

systmes. Cest ce point que nous allons dvelopper prsent.
B. Limplication des acteurs dans le fonctionnement des

systmes de contrle environnemental diagnostique
Selon Simons (1995a), les systmes de contrle diagnostique permettent lorganisation de

raliser ses objectifs sans une attention constante des dirigeants. Nous verrons que les
systmes de contrle environnemental (analyses, programmes, reporting et audits
environnementaux) sont pilots par les membres de la fonction environnement ; et quils ne
font pas lobjet dune attention rgulire de la part des dirigeants sauf en cas dincident.
1. Limplication exceptionnelle, voire priodique des dirigeants
Nous avons vu prcdemment que les systmes de contrle environnemental fonctionnent

selon un processus en trois phases : finalisation, pilotage et postvaluation. Au cours de la
phase de pilotage, ce sont les membres de la fonction environnement qui jouent un rle
central. En effet, le reporting environnemental et les audits environnementaux ne sont pas
pilots par les managers, ceux-ci ninterviennent presque pas dans le processus. Grce aux
nouvelles technologies de linformation (aux systmes informatiques puissants, lIntranet,
etc.), les performances environnementales sont suivies distance et ne ncessitent plus
lattention continue des dirigeants qui dlguent le contrle aux spcialistes de
lenvironnement. Le contrle de la performance environnementale seffectue donc de manire
automatique , cest--dire sans intervention constante des dirigeants. Ce sont les membres
de la fonction environnement qui sont chargs dinformer les dirigeants lorsquun cart
significatif apparat. Cest ce moment l que leur attention est mobilise. Et cela rappelle
l une des ides classiques du management [qui] est celle de la gestion par exception, un des
principes de Taylor () selon lequel le temps des managers est bien employ sils reoivent
des rapports courts, condenss et systmatiquement comparatifs, mettant en vidence les
carts par rapport aux moyennes du pass et par rapport aux standards (Bouquin, 2004, p.
372). Et cest ce principe qui permet justement de diffrencier les systmes diagnostiques des
systmes interactifs (Simons, 1995a ; Abernethy et Brownell, 1999). Les verbatim suivants
mettent en lumire le principe du management par exception :
~ 327 ~
Sil y a un cart majeur que je constate, soit je le fais remonter directement au directeur de
laroport, soit je le fais passer dans une instance, qui est le comit de direction de
laroport. Responsable SMI, Entreprise AERO.
Il y a des choses sur lesquelles il ny a pas ncessit de reporting extrmement frquent,
mais a nempche pas que sur demande ou sur vnement particulier, la direction [gnrale]
sy intresse ou demande des lments. Directeur daroport, Entreprise AERO.
Le reporting est ralis tous les trimestres, je ne suis pas a tous les matins, sauf vnement
exceptionnel. Sil y a un accident dans nimporte quelle usine dans le pays, je suis au courant.
Il y a un monitoring rgulier, mais chaque fois quil y a un incident significatif, je vais tre
mis au courant. Je suis en contact rgulier avec les directeurs dusine, donc je vais leur
demander ce qui sest pass, je vais faire une visite, on va mettre en place un plan de progrs,
etc. Donc le monitoring continu est fait par des spcialistes qui doivent me faire apparatre les
choses importantes. () Par ailleurs, en cours danne, on utilise plutt un systme
dinformations, sinon on croulerait sous les runions formelles. Et donc on fait des runions ad
hoc lorsquil y a un problme. En fait, a va dpendre un peu des circonstances. Directeur
gnral, Entreprise CHIMISO.
La direction gnrale ne nous demande pas de compte rendu au quotidien. Mais nous avons
un reporting trimestriel, voire mensuel, pour certaines donnes. La direction gnrale ne
descend pas en de, sinon elle serait trs vite noye. Donc il y a quand mme une dlgation
qui fonctionne. Directeur de site, Entreprise CHIMISO.
Les informations que je lui dlivre tous les mois lui sont suffisantes et en cas dincident, bien
sr si on avait un incident grave, comme moi je suis inform au plus tard dans les 48h, il a
linformation de ma part aussitt. Moi, je lui signale les incidents qui ont un risque dimpact
fort soit sur les personnes, sur les biens de lextrieur, sur notre environnement, soit sur
limage du groupe. L, aussi, les incidents sont classs en niveau 1, 2 et 3. Les incidents de
niveau 1 doivent faire lobjet dun reporting dans les 24 heures au niveau du groupe et bien
entendu au niveau de mon DG. Directeur SQHE, Entreprise GPM.
La direction gnrale du groupe est informe, de manire exceptionnelle, aprs la ralisation
des revues de direction environnementales, notamment sil y a eu un incident. Directeur
rgional, Entreprise ROUT.
Donc a veut dire que les autres outils, elle ne va pas les utiliser directement, mais elle va
sen servir uniquement en cas de besoin, enfin, cest les rsultats qui lintressent. Mais la
prsidente ne va pas directement utiliser loutil. Directeur QE, Entreprise VIN.
Jinterviens, 1 fois par an, au moment de la revue de direction ; je ne moccupe pas de ce
qui se passe quotidiennement, cest le rle du directeur adjoint de soccuper du ct
oprationnel du SME. Directeur, Entreprise PRESTA.
Je ne suis pas spcialiste de a. Je ne moccupe pas personnellement des audits. Jai des gens
qui sen occupent de manire personnelle. Directeur daroport, Entreprise AERO.
En dehors des circonstances exceptionnelles, lattention des dirigeants est galement sollicite
de manire priodique (une ou deux fois par an) lors des phases de finalisation et de
postvaluation. Nous avons distingu dans notre prsentation ces deux phases par mesure de
simplification mais en ralit, elles ont lieu au mme moment, cest--dire au cours de la
revue de direction (RDD). En effet, la RDD dbute par le bilan des performances de lanne
coule, donc par la phase de postvaluation et ensuite, cest la phase de finalisation qui
~ 328 ~
sopre pour la nouvelle priode. Et cest au cours de cette revue de direction, qui a lieu une
ou deux fois par an, que les dirigeants interviennent pour dfinir avec leurs collaborateurs les
objectifs qui permettront de dcliner leurs stratgies environnementales (phase de
finalisation). Par consquent, la participation des dirigeants nest pas exclue du processus de
contrle diagnostique car, comme lexplique dailleurs Simons (1995a, p.70-71), pour
assurer la ralisation de leurs stratgies, les dirigeants doivent personnellement ngocier les
buts avec leurs subordonns. Ils ne dlguent pas priodiquement la fixation des objectifs
puisque ceux-ci sont vitaux pour la ralisation de la stratgie . Les verbatim ci-dessous
mettent en vidence limplication priodique des dirigeants :
Cest surtout travers les revues de direction que sont impliques les directions daroports.
La revue de direction est annuelle, voire bi euh, enfin elle a lieu deux fois par an selon les
aroports. C'est au cours de cette revue que sont retracs tous les SME avec les indicateurs, les
non conformits, les besoins en ressources, etc. Et cest au cours de cette revue de direction,
que les axes d'amlioration pour lanne venir sont dfinis par la direction de chaque
aroport. Donc l'implication de la direction se fait par cet intermdiaire l. Charg
environnement, Entreprise AERO.
Ils [les cadres de direction] reoivent chaque anne des objectifs environnementaux qui sont
fixs par la direction gnrale et le responsable environnement. Responsable DD, Entreprise
BIO.
Je fixe les axes stratgiques et les objectifs environnementaux priodiquement lors de la
revue de direction. Je dirais que les objectifs sont dcids entre 60% et 80% par la direction.
Les plans daction sont discuts ou ngocis avec les oprationnels. () Les objectifs sont
revus avec une frquence annuelle car il faut atteindre un an pour la plupart des objectifs pour
avoir des rsultats concrets. Directeur, Entreprise PRESTA.
Cest la direction qui fixe et valide les objectifs tous les ans, qui donne les moyens, qui
dgage du temps pour les formations. Cest un rle trs important au niveau des dcisions et
au niveau stratgique. () Au niveau des plans daction, ce sont des choses qui sont dcides
avec la direction. Ce sont des actions concrtes qui vont avoir un impact en termes de
planification, de budget, de ressources alloues comme nimporte quel plan daction dans une
entreprise. Donc a, gnralement, cest en association avec la direction et ventuellement le
service financier. Animatrice SME, Entreprise PRESTA.
La revue de direction est faite avec lensemble du comit de direction, on partage cette
analyse, on la commente, on valide les objectifs, on revoit le plan daction, on voit ce qui a
march et sur ce qui na pas t Directeur dtablissement, Entreprise CHIMISEP.
() nos plans damlioration avec des objectifs atteindre en matire de substitution par
des co-produits, de transport rail-route, de rduction de dchets, dnergie et de
consommation deau () sont valids au cours de lune des deux revues de direction que nous
avons chaque anne. Les comptes-rendus sont affichs. Directeur technique-DD, Entreprise
ROUT.
Comme nous venons de le voir, la participation des dirigeants est plutt limite dans le
fonctionnement des systmes de contrle environnemental, cest--dire des analyses, des
programmes, du reporting et des audits environnementaux. Cet lment vient donc confirmer
~ 329 ~
le caractre diagnostique de ces systmes de contrle environnemental. Cependant, il nous

reste un dernier aspect aborder qui concerne le rle de la fonction environnement dans
lusage de ces outils.
2. Le rle central de la fonction environnement
Contrairement aux dirigeants qui pratiquent le management par exception, les acteurs qui
jouent un rle cl dans lutilisation des systmes de contrle environnemental diagnostique
sont les membres de la fonction environnement, et pour le dmontrer nous allons dcrire les
missions des diffrents acteurs de cette fonction.
La fonction environnement regroupe plusieurs acteurs qui sont prsents aux diffrents niveaux
hirarchiques de lentreprise. Ces acteurs sont organiss en rseau avec sa tte un directeur
environnement qui est accompagn dans ses missions par une quipe dexperts (ingnieurs ou
experts techniques, spcialistes de la prvention des risques, juristes spcialiss en droit de
lenvironnement, etc.) et dun responsable environnement dans chaque unit oprationnelle de
lentreprise. Le rle du directeur environnement consiste laborer la stratgie
environnementale avec la direction gnrale, veiller sa dclinaison en actions concrtes dans
lentreprise grce aux systmes de contrle environnemental diagnostique (analyses
environnementales, programmes environnementaux, reporting environnemental et audits
environnementaux internes) et communiquer les performances environnementales dans le
rapport dveloppement durable. Il fait partie du comit environnement qui se runit chaque
anne en revue de direction (RDD) autour des hauts dirigeants pour dcider des amliorations
du SME et de la stratgie environnementale et mettre la disposition du directeur
environnement le budget ncessaire la mise en place des actions environnementales.
Au niveau local, les responsables environnement sont chargs de raliser les analyses
environnementales, de suivre la mise en uvre des programmes environnementaux,
deffectuer le reporting environnemental et dorganiser les audits environnementaux internes
avec les acteurs des sites oprationnels. Ils veillent lapplication de la rglementation en
relation avec les autorits locales et organisent la formation et la sensibilisation du personnel.
Puis, ils participent aux revues de direction locales avec les principaux responsables des sites.
Lorsquils constatent un cart majeur dans le pilotage des performances environnementales,
ils informent les dirigeants locaux et remontent galement linformation au niveau de la
~ 330 ~
direction environnement de lentreprise. Les responsables environnement sont rattachs

hirarchiquement la direction locale et sont les interlocuteurs privilgis du directeur
environnement sur les sites oprationnels. Dans leurs fonctions, ils sont gnralement assists
par une quipe dexperts, des ingnieurs chargs de rpondre aux problmes spcifiques
(pollutions de lair, de leau, du sol, nuisances sonores, dchets dangereux, etc.). Nous avons
regroup dans le tableau ci-dessous les citations des interviews qui dcrivent en dtail le rle
des membres de la fonction environnement dans chaque entreprise :
Tableau 30 : Missions de la fonction environnement
Entreprises Verbatim
Je dpends hirarchiquement de la direction des oprations ariennes de laroport. Mais, jai

des liens fonctionnels avec la direction de lenvironnement et du dveloppement durable ().
Moi, de mon ct, je vrifie quil ny a pas de dysfonctionnements, de non-conformits,
dcarts majeurs. Si les choses sont normales, on laisse. Mais sil y a un cart majeur que je
constate, soit je le fais remonter directement au directeur de laroport, soit je le fais passer
dans une instance, qui est le comit de direction de laroport. Responsable SMI, Entreprise
AERO.
On fonctionne vraiment en rseau. Donc moi, je coordonne le rseau puisque sur chaque
aroport, on a un responsable environnement (un responsable SME) qui est vraiment ddi
AERO cette tache. Et, dans chacune ensuite des units oprationnelles (une unit oprationnelle chez
nous, a va jusqu 500 personnes), on a ce quon appelle un correspondant environnement
qui est en charge de mettre en place, son chelle, donc au niveau local, le systme de
management de lenvironnement. () On a un rseau assez important en environnement
puisquon a un laboratoire dans les aroports qui est directement impliqu dans les SME. Ce
laboratoire est compos d'un responsable air, un responsable eau, etc. qui participent trs
fortement au suivi des indicateurs et au suivi de la performance environnementale selon ces
diffrentes thmatiques. Cest le laboratoire qui mesure la qualit de lair, de leau, de nos
rejets, etc. Le rseau environnement inclue les correspondants environnements des units, les
correspondants du laboratoire, les correspondants plus fonctionnels (p.ex. des fonctionnels des
ressources humaines puisquau sein des ressources humaines, on a une personne qui est charge
des formations environnementales). Charg environnement, Entreprise AERO.
Les personnes qui sont impliques dans le fonctionnement du SME : on a un animateur

environnement par magasin qui travaille sur cette mission 1 2 heures par semaine sur cette
mission. La mission principale de l'animateur environnement consiste animer la politique
environnementale, raliser la sensibilisation des quipe (). Il est en charge du suivi des
BIO dchets des magasins avec tableau de bord et tableau de suivi lappui ainsi que de la
prparation des magasins et des quipes aux audits internes. Responsable DD, Entreprise
BIO.
Les audits sont raliss par une quipe qui est forme et qui comprend aussi bien des gens du
sige que des gens du magasin, plus le service dveloppement durable qui tourne dun magasin
lautre. Directeur de magasin, Entreprise BIO.
En tant que responsable QHSE (Qualit, Hygine, Scurit et Environnement), ma mission

consiste garantir, au niveau national, le bon fonctionnement de notre systme de management
CHIMISEP qualit et environnement, travers les normes ISO 9001 et 14001. Notre objectif est
lamlioration continue de nos performances qualit, environnement, scurit, etc. Dans mes
fonctions, je suis accompagne par une quipe de 6 collaborateurs qui traitent toutes ces
problmatiques Responsable QHSE, Entreprise CHIMISEP.
~ 331 ~
Je suis le Coordinateur National Environnement de l'entreprise en France. Mes fonctions se

rsument de la faon suivante : jai une fonction de conseil, il sagit dun appui aux sites pour
les problmes environnementaux ; je fais aussi la liaison entre les sites industriels et
l'administration. () Ce sont les spcialistes du service environnement de chaque usine qui
CHIMISO interviennent dans la dmarche ISO. Le coordinateur national de l'environnement fait des audits
rglementaires la frquence dun par trimestre sur les grands sites et sur les petits sites un par
an. CNE, Entreprise CHIMISO.
Le monitoring continu est fait par des spcialistes qui doivent me faire apparatre les choses
importantes. Directeur gnral, Entreprise CHIMISO.
Mes missions dans le domaine de lenvironnement : pour la matrise de risques, on a des

arrts dexploits sur chacun des sites de productions ; il faut faire un recoupement
(vrification) des arrts dexploits ; une veille rglementaire en fin de compte. Donc, on
prend les diffrents textes applicables lensemble des sites (lgionellose, traitement de leau,
latex, ), on fait un recoupement et je regarde si on respecte bien ces textes l et sinon, on fait
le ncessaire pour y rpondre. Donc a cest un premier point. () La personne qui a jou un
GIE rle est un expert environnement qui est vraiment en charge de tout ce qui est veille
rglementaire, nouveaux textes qui sortent, etc. et qui regarde si cest applicable ou pas au
niveau des sites. () Elle vient aussi nous auditer ; donc des audits blanc par exemple.
() Donc eux, [la direction HSE/MR de lentreprise] tous les ans, ils nous font une revue de
direction, ils nous envoient des objectifs, des procdures groupe, des plans daction, ils nous
auditent, etc., et ensuite, on essaye nous de dmultiplier, dtudier a sur les sites de
production, quon a sous notre responsabilit en rgion. Responsable QE-MR, Entreprise
GIE.
Notre DG, dabord, il exprime son engagement par rapport cette matrise de
lenvironnement, et puis il alloue des ressources pour cette matrise. Ces ressources, cest une
direction SQHE avec des experts sur le terrain, de la veille rglementaire et du temps pour
mettre en uvre toutes ces directives. Je laide dfinir la politique environnementale, le
programme et les plans daction environnementaux entre autres. Je mets en uvre ce quil aura
dcid sur mes propositions. Je lui suis rattach directement, je suis indpendant par rapport
aux oprations. Donc, si vous voulez, je dpends hirarchiquement du DG et non des directions
oprationnelles qui composent notre dpartement. () Et puis on a un reporting bien sr ;
donc, moi, je reois des informations du terrain sous forme de tableau de bord. Moi-mme, jai
un reporting faire au niveau du groupe, je centralise toutes les donnes environnementales,
scurit, etc. qui donnent lieu un rapport dveloppement durable pour lensemble du groupe.
() On a du reporting trimestriel, un bilan ou une auto-valuation environnementale locale qui
se fait tous les trimestres, que je compile pour lensemble de nos sites industriels. Et bien
entendu, au fur mesure, sil y avait des incidents, on me les signalerait dans les 48
GPM heures. () On a des quipes dauditeurs habilits qui sont sur le terrain pour vrifier la
conformit des oprations par rapport ces normes et puis en cas dcarts, on a des systmes de
vrification que ces carts sont faciles lever suite des actions correctives. Directeur SQHE,
Entreprise GPM.
Il y a une direction QSE au niveau national, o on retrouve le coordinateur environnement,
coordinateur qualit, coordinateur scurit. Nous sommes en contact permanent avec eux, aussi
bien par mails, tlphone Ces experts viennent faire des audits sur les sites, on a beaucoup
dchanges avec eux. Nous partageons notre exprience avec les autres sites qui veulent se
lancer dans la certification. On a mis en place un systme de bilans environnementaux
trimestriels, cest le national qui nous demande de remplir une grille avec une compilation des
donnes et des objectifs respecter. Mme si certains sites ne sont pas certifis, ils ont quand
mme une dmarche. La direction QSE est constitue dexperts en qualit, scurit, hygine et
environnement au niveau national. Ensuite, au niveau des filiales, il y a un service QSE par
tablissement (une personne par site voire deux pour les grands sites, o il y a un animateur
environnement, un animateur qualit scurit). Responsable QSE, Entreprise GPM.
~ 332 ~
Je suis directeur environnement et hygine du groupe et ma mission est de dfinir la politique

environnementale du groupe avec la direction gnrale (i.e. amliorer la performance
environnementale du groupe), faciliter sa mise en uvre (en favorisant les changes entres les
diffrents sites industriels), garantir la qualit et la prennit du SME travers les auditeurs
qualifis (on en a 70), et animer tout le rseau environnement du groupe. Directeur HE,
Entreprise PNEU.
Ces gens-l (les correspondants environnementaux) ont des outils, donc des audits, des revues
de leur systme environnemental et le pilotage des activits au quotidien dans le domaine
environnemental. Les correspondants, par binme, vont faire un audit rgulirement, partout
sur le site, par forcment dans leur zone, chez leurs voisins. () Aprs chaque correspondant,
pour sa zone, est en charge de procdures de gestion de lenvironnement, de prvention de
lenvironnement ; il dcline le manuel environnement que nous avons dans ltablissement au
PNEU niveau de son secteur ; et une fois par an, il participe la revue de direction globale site o lon
identifie ce qui fonctionne bien, ce qui fonctionne moins bien, et puis des axes de progrs pour
les annes futures. Directeur dusine, Entreprise PNEU.
Ce sont ces correspondants environnement dans les usines qui sont chargs de mettre en place
et de faire fonctionner le SME, puis de faire le reporting. Et donc, travers ce systme
dinformations qui sappelle X. Donc ils vont faire le reporting, a veut dire quoi, cest un
systme dinformation qui ressemble un intranet dans lequel ils vont rentrer tous les mois tout
un ensemble, il y en a beaucoup, de paramtres et de donnes sur leur consommation de toutes
sortes, sur leurs missions de toutes sortes. Donc cest le service central environnement qui fait,
travers le systme X, la consolidation des rsultats des usines. () La consolidation
trimestrielle est faite aussi par le service environnement. A mon niveau, jai faire la
consolidation de lensemble de la dmarche. Je le fais, en fait, pour un reporting annuel
puisquon fait le reporting global de la dmarche dveloppement durable lors du rapport annuel
dans les pages NRE. Risk Manager, Entreprise PNEU.
Cest lanimateur environnement qui est charg de faire tous ces tats des lieux l avec les
membres de lentreprise sous forme dinterview au poste de travail. () Lanimateur essaie de
chiffrer par activit ou par poste de travail (en fonction du niveau de dtail auquel on peut avoir
accs). Par exemple, on cherche quantifier les types de dchets crs par le poste de travail,
dterminer leur dangerosit, comment sont-ils grs ? Comment partent-ils dans les poubelles ?
Est-ce que cest rcupr par un prestataire ? Y a-t-il un suivi particulier ? Quelles sont les
PRESTA
quantits annuelles ? On essaie toujours de quantifier, en thme de consommation, de MP, etc.
cest la mme chose. Le but est de collecter des informations sur les quantits, les
consommations deau, dnergie, de dchet On fonctionne aussi sur du retour dexprience,
on regarde si sur tel type daction, il y a dj eu des incidents ou des accidents, pour ensuite
dfinir des priorits. Par exemple, sil y a un thme sur lequel, il y a dj eu de manire
rgulire des problmes, on va travailler en priorit dessus en fonction des critres quon se
donne. Animatrice SME, Entreprise PRESTA.
Nous avons une direction QSE dont la mission consiste : assister les filiales dans leur
management des systmes qualit, scurit et environnement ; pratiquer les audits internes ;
ROUT grer les rclamations ; faire la veille rglementaire. Directeur technique-DD, Entreprise
ROUT.
On a aussi des audits internes raliss tous les ans par une quipe interne, cest--dire le
service scurit et environnement de la socit. Directeur rgional, Entreprise ROUT.
On a un bilan mensuel qui est sorti par lquipe QSE (Qualit Scurit Environnement) qui
nous remonte ces indicateurs chaque fin de mois. () En ce qui concerne les audits internes
Maison, on a une dizaine de personnes qui ont t formes pour ces audits, donc des salaris de
VIN la Maison, des salaris de [VIN] qui sont forms pour raliser des audits environnementaux et
qui ralisent des audits environnementaux dans les diffrents services. Directeur vignes-vins,
Entreprise VIN.
~ 333 ~
En rsum, nous avons vu dans ce paragraphe (II) que les systmes de contrle
environnemental (analyses, programmes, reporting et audits environnementaux) forment
ensemble un systme cyberntique qui oriente les actions des individus vers la ralisation des
objectifs de lentreprise et favorise le feedback en cas de dviation. Nous savons galement
que les dirigeants (hauts dirigeants et locaux dirigeants) interviennent peu dans le
fonctionnement de ces systmes de contrle environnemental contrairement aux membres de
la fonction environnement qui y jouent un rle cl. Ces diffrentes caractristiques rappellent
celles du budget financier diagnostique (Simons, 1990 ; Abernethy et Brownell, 1999 ;
Sponem, 2004), et de manire gnrale celles des systmes de contrle diagnostique dfinies
par Simons (1995a). Compte tenu des lments que nous venons dexposer, nous pensons que
les systmes de contrle environnemental (analyses, programmes, reporting et audits
environnementaux) peuvent tre qualifis de systmes de contrle diagnostique, en
loccurrence de systmes de contrle environnemental diagnostique . Ensemble, ces
systmes remplissent la fonction charnire du contrle de gestion classique adapt au
domaine environnemental qui est : la dclinaison de la stratgie environnementale au
quotidien.
**ii*
*i**
En guise de conclusion de cette section, nous rsumons les caractristiques de lensemble des
systmes de contrle environnemental examins dans le cadre de notre tude de cas multi-
sites (cf. Tableau 31). Nous avons vu que ces systmes de contrle pouvaient tre diffrencis
selon la typologie de Simons (1995a) en systmes de contrle environnemental diagnostique
et en systmes de contrle environnemental interactif.
Dans la catgorie des systmes de contrle environnemental diagnostique, on trouve les

analyses environnementales, les programmes environnementaux, le reporting
environnemental et les audits environnementaux. Ces systmes de contrle assurent le rle de
dclinaison de la stratgie environnementale travers la dfinition des objectifs
~ 334 ~
environnementaux, llaboration des plans daction, la mesure et lvaluation des

performances environnementales. Ils permettent de comparer les performances obtenues aux
objectifs fixs au pralable et de corriger les carts. Ils fonctionnement alors selon un
processus cyberntique, dont le mcanisme principal de pilotage est la rgulation par
feedback. Dans ce processus, les dirigeants interviennent peu, ils font du management par
exception. Les acteurs qui jouent un rle central dans ce processus sont les membres de la
fonction environnement (directeur environnement, responsables environnement, experts).
Les tableaux de bord verts forment la catgorie des systmes de contrle environnemental
interactif. Contrairement aux systmes de contrle environnemental diagnostique, les tableaux
de bord verts font lobjet dune attention particulire de la part des dirigeants tous les
niveaux de lorganisation et suscitent de frquentes discussions lors des revues de direction
(RDD) ou comit de direction (Codir, Comex) organises au niveau de la haute direction ou
des dirigeants locaux. Les dirigeants utilisent les tableaux de bord verts pour intervenir
rgulirement et personnellement dans le pilotage des performances environnementales et
grer les incertitudes stratgiques (risques daccident environnementaux, volution de la
lgislation et de la demande verte) qui pourraient menacer leur stratgie actuelle. Les
discussions qui sinstaurent autour des informations gnres par les tableaux de bord
permettent dorienter la stratgie et de ladapter grce aux informations provenant des
diffrentes fonctions et niveaux hirarchiques de lentreprise.
Bien que les rsultats obtenus confirment les prceptes gnraux de Simons (1995a), ils
diffrent nanmoins sur un aspect important. Tandis que Simons (1995a) oprationnalise son
concept dinteractivit des systmes de contrle en dcrivant des communications
essentiellement verticales entre les hauts dirigeants et leurs subordonns, notre tude montre
que ce concept dinteractivit est loin dtre unidimensionnel. En effet, nos rsultats mettent
en vidence trois formes dinteractivit : verticale, horizontale et externe. Linteractivit
horizontale procde par des changes en interne entre les dirigeants de diffrentes fonctions et
entre les acteurs dun mme rseau (en loccurrence le rseau vert). Et linteractivit externe
se manifeste par des discussions avec les parties prenantes externes (les riverains, les clients,
les fournisseurs, les pouvoirs publics, etc.). Ces deux formes dinteractivit sont toutes aussi
importantes que linteractivit verticale dcrite par Simons (1995a), car elles favorisent
lmergence de nouvelles ides ou initiatives qui viendront enrichir la stratgie
~ 335 ~
environnementale des entreprises. Ce concept de triple interactivit sera discut plus en dtail
dans la section suivante.
Nous allons, prsent, aborder la dernire section de ce chapitre qui aura pour but de
reconstituer notre puzzle en associant les quatre pices que nous avons prsent dans les
sections 2 et 3 : les systmes de contrle par les valeurs environnementales, les systmes de
contrle par les rgles et procdures environnementales, les systmes de contrle
environnemental diagnostique, et les systmes de contrle environnemental interactif.
~ 336 ~
Tableau 31 : Identification des systmes de contrle environnemental diagnostique et interactif
Caractristiques Systmes de contrle environnemental diagnostique Systmes de contrle environnemental interactif
Analyses Programmes Reporting Audits

Tableau de bord vert local Tableau de bord vert global
environnementales environnementaux environnemental environnementaux
Elaboration et mise en
uvre des plans daction
Mesure des performances
ncessaires la ralisation
Identification des environnementales de Mesure et pilotage des Mesure et pilotage des
des objectifs
aspects et impacts lentreprise et performances performances
environnementaux. Mesure et pilotage des
environnementaux consolidation des donnes environnementales en vue environnementales au niveau
Objectif Ces actions sont pilotes par performances
significatifs pour la environnementales en vue dune gestion des de la haute direction en vue
des responsables et sont environnementales.
dfinition des objectifs dune publication dans les incertitudes stratgiques au dune gestion des incertitudes
assorties dun chancier et
environnementaux. rapports dveloppement niveau local. stratgiques de lentreprise.
dun ensemble de moyens
durables ou sur Internet.
(budgtaires, humains et
matriels).
Ralisation semestrielle,
Suivi hebdomadaire ou Suivi mensuel ou trimestriel
ou annuelle pour les
Ralisation mensuelle, ou mensuel en comit de par les hauts dirigeants en
audits internes.
Frquence Ralisation annuelle. Ralisation annuelle. trimestrielle puis bilan direction local. Codir ou Comex.
Ralisation annuelle et
annuel. Suivi trimestriel, semestriel Suivi semestriel ou annuel en
trisannuelle pour les
ou annuel en RDD locale. RDD.
audits externes.
Implication frquente
Implication priodique (en Implication Implication Implication frquente (parfois
Pas dimplication dans (parfois quotidienne) dans
RDD) pour llaboration exceptionnelle en cas de exceptionnelle en cas de quotidienne) dans le pilotage
Niveau laspect technique. le pilotage des
des programmes dviation. dviation. des performances globales.
dimplication des Implication priodique performances locales.
environnementaux. Implication priodique (en Implication priodique Echanges avec les parties
dirigeants (en RDD) pour la Echanges avec les parties
Pas dimplication directe RDD) pour discuter des (en RDD) pour discuter prenantes externes
fixation des objectifs. prenantes externes
dans la mise en uvre. carts. des carts. (interactivit externe).
(interactivit externe).
Niveau Rle de facilitateur :

Implication intensive Implication intensive pour Rle de facilitateur : collecte et
dimplication des Implication intensive collecte et diffusion des
dans la ralisation des la mise en uvre et le suivi Implication intensive dans diffusion des donnes
membres de la dans le processus donnes environnementales,
analyses des programmes le processus du reporting. environnementales,
fonction daudits internes. participation aux runions
environnementales. environnementaux. participation aux runions.
environnement locales.
~ 337 ~
Section 4 : Vers un modle explicatif du SME dans la

dclinaison des stratgies environnementales
Dans les deux sections prcdentes, nous avons mis en vidence les quatre pices de notre
puzzle, cest--dire les diffrents systmes de contrle qui composent le SME. Nous avons vu
que chaque systme de contrle joue un rle spcifique dans la dclinaison des stratgies
environnementales. Les deux premiers systmes de contrle (les systmes de contrle par les
valeurs environnementales, les systmes de contrle par les rgles et procdures) permettent
de dlimiter le domaine daction stratgique en diffusant les messages stratgiques sous forme
de discours environnementaux et en fixant des limites aux comportements des acteurs afin que
ceux-ci ralisent les stratgies environnementales des dirigeants. Quant aux deux autres
systmes de contrle (les systmes de contrle environnemental diagnostique et interactif), ils
sont utiliss diffremment pour piloter les stratgies environnementales des entreprises. Par
analogie la littrature, nous avons vu que ces systmes de contrle correspondent aux quatre
leviers de contrle de Simons (1995a) et aux concepts de discours et de techniques de
contrle de Hasselbladh et Kallinikos (2000). Ces diffrents systmes de contrle tant mis
en uvre, il convient prsent dexpliciter les liens qui existent entre eux afin de reconstituer
notre puzzle.
Dans cette section, nous allons en effet reconstituer limage fragmente du SME en proposant
un modle explicatif de son usage dans la dclinaison des stratgies environnementales des
entreprises tudies. Ce modle va mettre en lumire les relations qui existent, dune part
entre le SME et lenvironnement institutionnel, et, dautre part, celles qui apparaissent au sein
mme du SME, cest--dire entre les diffrents systmes de contrle qui le constituent. Nous
verrons que ce modle permet de dpasser les limites de chaque cadre thorique mobilis dans
cette recherche : le modle no-institutionnaliste de Hasselbladh et Kallinikos (2000) sur la
dclinaison des idaux en discours puis en techniques de contrle et le modle de Simons
(1995a) sur le contrle de la stratgie. Chacun de ces cadres thoriques constitue un apport
considrable la comprhension du SME dans la dclinaison des stratgies
environnementales mais pris sparment, ils napportent quune vision partielle de la ralit.
En reliant ces deux cadres thoriques, nous arrivons un modle conceptuel explicatif du
~ 338 ~
phnomne observ. Dans ce qui suit, nous allons dans un premier temps prsenter ce modle
(I), puis montrer en quoi celui-ci dpasse les limites des modles prexistants (II).
I. Proposition dun modle explicatif de lutilisation du SME

dans la dclinaison des stratgies environnementales
Selon la thorie no-institutionnelle des organisations, les dcisions des entreprises seraient
influences par lenvironnement institutionnel, cest--dire les normes et exigences de la
socit auxquelles les entreprises doivent se conformer pour tre lgitimes vis--vis de
lextrieur. Les rsultats de ltude de cas multi-sites, que nous avons exposs dans les
sections prcdentes, montrent en effet que les entreprises ont choisi dadopter le SME dans la
majorit des cas pour rpondre aux pressions institutionnelles de natures coercitive,
normative et mimtique (DiMaggio et Powell, 1983, 1991) et renforcer leur lgitimit en
matire de responsabilit environnementale. Cette qute de lgitimit constitue pour les
entreprises un enjeu crucial car leur survie en dpend (Meyer et Rowan, 1977).
Si dans les annes 1960, les entreprises taient considres comme des entits clairement
distinctes de leur environnement externe, aujourdhui la conception qui prvaut (celle des
systmes ouverts) souligne la permabilit des entreprises aux influences de lenvironnement
dans lequel elles oprent (Philippe, 2006). Nous savons depuis les travaux de DiMaggio et
Powell (1983) que les entreprises sont influences par diverses pressions institutionnelles qui
poussent ces dernires agir selon les limites fixes par la socit. Il existe, en somme, un
contrat social (Brown et Deegan, 1998) entre les entreprises et la socit dans laquelle elles
sont encastres qui stipule la ncessit dune congruence entre le comportement des
entreprises et les valeurs de la socit (Philippe, 2006). Par consquent, la relation qui lie les
entreprises leur environnement externe ne se limite plus des aspects conomiques et
technologiques mais intgre galement des exigences socitales. Autrement dit, parmi les
inputs que les entreprises reoivent de leur environnement externe (telles que les matires
premires, le travail, le capital, les quipements, etc.), il faut dsormais intgrer les idaux de
la socit. Dans notre cas, ces idaux concernent en particulier le domaine environnemental.
On peut alors sinterroger sur le processus dinstitutionnalisation de ces idaux verts au sein
des entreprises (Hasselbladh et Kallinikos, 2000).
Le modle que nous proposons ici montre comment les idaux verts de la socit sont intgrs
dans les pratiques concrtes dune entreprise via son SME, ce qui lui permet ensuite dassurer
~ 339 ~
sa lgitimit sociale. En dautres termes, ce modle met en vidence lusage du SME dans la
dclinaison de la stratgie environnementale dune entreprise (cf. Figure 25).
~ 340 ~
Figure 25 : Modle explicatif du SME dans la dclinaison de la stratgie environnementale dune entreprise
ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL DE LENTREPRISE
Systme de management environnemental

dans lentreprise
Systmes de contrle par les valeurs, Systmes de contrle environnemental

rgles et procdures environnementales
Systmes de contrle par les valeurs Systmes de contrle environnemental

environnementales Interactivit interactif
Mission dentreprise interne Tableaux de bord verts
Vision dentreprise Interactivit
Idaux Interactivit Valeurs dentreprise externe
Lgitimit
externe
verts Engagements dentreprise Interactivit Systmes de contrle environnemental sociale
Politique environnementale interne diagnostique
Analyses environnementales
Systmes de contrle par les rgles et Programmes environnementaux
procdures environnementales Reporting environnemental
Codes de conduite/Code dthique Audits environnementaux
Procdures environnementales
Lgende :
Les Systmes de contrle par les valeurs, rgles et procdures environnementales correspondent aux concepts de systmes de valeurs et systmes de contraintes de Simons (1995) et de
discours de Hasselbladh et Kallinikos (2000) adapts au domaine environnemental.
Les Systmes de contrle environnemental correspondent aux concepts de systmes de contrle diagnostique et systmes de contrle interactif de Simons (1995) et aux techniques de contrle de
Hasselbladh et Kallinikos (2000) adapts au domaine environnemental.
~ 341 ~
Le processus de dclinaison de la stratgie environnementale sopre selon plusieurs tapes :

on passe des idaux verts de la socit aux systmes de contrle par les valeurs, rgles et
procdures environnementales puis aux systmes de contrle environnemental pour enfin
obtenir la lgitimit sociale. Deux concepts permettent de relier ces tapes : linteractivit
externe et linteractivit interne. Ce processus de dclinaison fait rfrence, en partie, au
processus dinstitutionnalisation de Hasselbladh et Kallinikos (2000), cest--dire la
dclinaison des idaux en discours (des manires spcifiques de dfinir et dagir sur la
ralit) et en techniques de contrle (des systmes de mesure et de documentation
complexes visant contrler les actions et leurs rsultats). En effet, dans notre modle, les
systmes de contrle par les valeurs, rgles et procdures environnementales et les systmes
de contrle environnemental correspondent respectivement aux discours et aux techniques de
contrle de Hasselbladh et Kallinikos (2000). Cependant, dans notre cas, ces discours et
techniques de contrle ont pour particularit de ne concerner que les activits
environnementales de lentreprise. Les principales diffrences entre notre modle et celui de
ces auteurs rsident dans les concepts dinteractivits externe et interne que nous allons
discuter. Ces apports seront largement dvelopps dans le paragraphe II de cette section. Mais
pour lheure, nous allons dcrire les diffrentes tapes de notre modle de dclinaison de la
stratgie environnementale (cf. Figure 25).
Dans notre modle, les idaux verts expriment les attentes de la socit en gnral (y compris
celles des parties prenantes) en matire de responsabilit environnementale. Cest
gnralement sous leffet de pressions institutionnelles que ces idaux verts sont introduits
dans lentreprise. Cette introduction a lieu grce au mcanisme dinteractivit externe, cest-
-dire un dialogue que les dirigeants instaurent avec les parties prenantes externes de
lentreprise (clients, riverains, pouvoirs publics, organisations professionnelles, etc.) sur les
diffrentes thmatiques environnementales concernant son activit. Cet change permet aux
dirigeants de connatre prcisment les attentes de leurs stakeholders environnementaux et de
dfinir en consquence les objectifs et les programmes environnementaux de lentreprise qui
permettront de rpondre ces attentes. Cest notamment ce quaffirment le prsident du
comit excutif de lentreprise CHIMISO ainsi que le directeur du site de production de
CHIMISEP :
~ 342 ~
Cest au dpart des attentes de nos principales parties prenantes que nous proposons
daborder, avec elles, les enjeux du dveloppement durable et de responsabilit socitale lis
nos activits et au cycle de vie de nos produits. () Notre souci de vivre, de dialoguer et
dagir au sein des communauts qui nous accueillent est permanent. Cette attitude implique
des relations fortes avec toutes les parties prenantes et leurs reprsentants. Celles-ci sont pour
nous essentielles. .
On se fixe des objectifs environnementaux, un horizon de 2 ou 3 ans, qui vont intresser
nos parties prenantes, cest lentreprise, cest galement les riverains puisquon a des contacts
rguliers avec nos riverains. Et derrire, on met en place chaque anne un plan daction pour
se rapprocher petit petit des objectifs quon sest donn. .
Dautres cas montrent la dmarche participative des parties prenantes. Par exemple chez
AERO, les dirigeants ont mis en place des lieux dchanges et de rencontres sur leurs
plateformes aroportuaires pour rpondre aux demandes dinformations des parties prenantes
et organiser des dbats avec ces dernires sur les impacts environnementaux de lactivit de
lentreprise. De mme chez BIO, les animateurs environnement dans chaque magasin
changent directement avec les clients et canalisent leurs critiques (sur la qualit des produits
par exemple) pour ensuite les faire remonter aux dirigeants de lentreprise. Ces diffrents
exemples tayent lexistence dune interactivit externe avec les parties prenantes qui favorise
lintriorisation des idaux verts de la socit par les dirigeants et leur diffusion dans
lentreprise.
Pour intgrer ces idaux verts dans lentreprise, ceux-ci sont matrialiss sous la forme de
discours (Hasselbladh et Kallinikos, 2000) formels tels que la mission dentreprise, les
valeurs dentreprise, la vision dentreprise, les engagements dentreprise, la politique
environnementale, le code de conduite et les procdures environnementales. Ces discours
formaliss sont ensuite communiqus aux acteurs de lentreprise dans le but de dlimiter le
domaine dapplication de la stratgie environnementale de lentreprise. Ils vhiculent
lintrieur de lentreprise des idaux verts tels que la protection de lenvironnement, le respect
de la rglementation environnementale, lexemplarit en matire denvironnement,
lamlioration des performances environnementales, etc. Les dirigeants se servent de ces
discours formels comme moyens de contrle pour orienter et encadrer les comportements
des acteurs de lentreprise dans la ralisation de leurs activits quotidiennes. Dans notre
modle, ces moyens de contrle sont reprsents sous lappellation systmes de contrle
par les valeurs, rgles et procdures environnementales , puis regroups en deux
catgories : les systmes de contrle par les valeurs environnementales et les systmes de
contrle par les rgles et procdures environnementales (cf. Figure 26).
~ 343 ~
Figure 26 : Systmes de contrle par les valeurs, rgles et procdures environnementales dans la dclinaison de la stratgie environnementale

dans lentreprise


environnementales interactif
Mission dentreprise Interactivit Tableaux de bord verts
Vision dentreprise interne Interactivit
Idaux Interactivit
Valeurs dentreprise
Interactivit
externe
Lgitimit
externe interne
verts Engagements dentreprise sociale
Politique environnementale Interactivit Systmes de contrle environnemental
interne diagnostique
Systmes de contrle par les rgles et Analyses environnementales
procdures environnementales Programmes environnementaux
Codes de conduite/Code dthique Reporting environnemental
Procdures environnementales Audits environnementaux
~ 344 ~
Les systmes de contrle par les valeurs environnementales sont utiliss pour guider les
actions organisationnelles en prcisant la raison dtre de lentreprise, ses ambitions, ses
valeurs, ses engagements, les relations souhaites avec ses parties prenantes. Ils servent
communiquer explicitement aux acteurs les idaux verts qui sous-tendent la stratgie
environnementale de lentreprise et les mobiliser autour de ces idaux. Ils font partie de ce
que Simons (1995a) appelle les systmes de valeurs (beliefs systems), cest--dire des
systmes formels utiliss par les dirigeants pour dfinir, communiquer et renforcer les valeurs
fondamentales, les finalits et la direction de leur organisation (Simons, 1995a, p. 34). Ils
correspondent galement au contrle par les valeurs communes (ou contrle par la culture)
dfini par Fiol (1991). En effet, les valeurs communiques par ces systmes constituent une
rfrence dans la politique de ressources humaines de lentreprise ; elles sont utilises par
exemple chez BIO pour slectionner les individus lors des recrutements, et ensuite elles sont
renforces dans lentreprise travers la formation et la communication. Dautres auteurs ont
montr linfluence des systmes de valeurs sur le comportement des individus. Pour Mercier
(2001) cette influence est considrable, car les systmes de valeurs dterminent la faon dont
les membres peroivent les problmes et prennent leurs dcisions. Calfee (1993), Analoui et
Karami (2002) considrent que les systmes de valeurs jouent un rle essentiel pour amliorer
les performances des organisations. De mme, Kotter et Heskett (1992) suggrent un lien
troit entre le respect des valeurs affiches par lentreprise (celles auxquelles les salaris
peuvent adhrer) et sa longvit.
Quant aux systmes de contrle par les rgles et procdures environnementales (les codes
de conduite et les guides de procdures), ils sont utiliss pour encadrer le comportement des
acteurs de lentreprise afin que ceux-ci agissent conformment aux buts de lorganisation. En
fixant des rgles explicites, ces systmes permettent de protger lentreprise contre les
comportements opportunistes des individus allant lencontre des intrts de lentreprise. Les
codes de conduite (ou encore codes dthique) dfinissent des prescriptions, des normes de
comportement qui simposent aux acteurs face des situations donnes. Les guides de
procdures tablissent des rgles spcifiques en indiquant la manire de raliser des activits
et des processus dans lentreprise. Ces systmes de contrle par les rgles et procdures
environnementales sapparentent aux systmes de contraintes (boundary systems) dfinis par
Simons (1995a, p. 81), cest--dire des systmes tablissant des rgles du jeu et identifiant
les actions et les obstacles que les employs doivent viter . Pour rsumer, les systmes de
~ 345 ~
contrle par les valeurs, rgles et procdures environnementales transfrent lintrieur de

lentreprise les idaux verts de la socit et influencent le comportement des individus afin
que ceux-ci agissent conformment ces idaux.
Les idaux verts sont galement matrialiss en systmes de contrle plus techniques
essentiellement bass sur des donnes chiffres : les systmes de contrle environnemental.
En dlimitant le domaine dapplication de la stratgie environnementale, les systmes de
contrle par les valeurs, rgles et procdures environnementales servent de socle aux systmes
de contrle environnemental (analyses environnementales, programmes environnementaux,
reporting environnemental, audits environnementaux, tableaux de bord verts) qui, eux, sont
chargs de la mettre en uvre et de lajuster. On passe des premiers systmes de contrle aux
seconds grce aux discussions qui ont lieu entre les dirigeants qui portent notamment sur la
dfinition des objectifs, le pilotage des actions et la gestion des incertitudes stratgiques dans
le domaine environnemental. Ces discussions sont reprsentes dans notre modle par le
concept dinteractivit interne (cf. Figure 27).
~ 346 ~
Figure 27 : Systmes de contrle environnemental dans la dclinaison de la stratgie environnementale

dans lentreprise


Vision dentreprise interne
Idaux Interactivit Valeurs dentreprise
Lgitimit
Interactivit
verts externe Engagements dentreprise externe sociale
~ 347 ~
Notre concept dinteractivit interne est plus large que celui dfini par Simons (1995a), il
dsigne ici toutes les formes de dialogue entre les dirigeants de lentreprise et tient compte
galement de leurs frquences. Les systmes de contrle environnemental jouent un rle
fondamental dans ce processus dinteractivit, car ce sont les objets intermdiaires qui
permettent dorganiser la discussion et la rflexion, de focaliser les attentions et objectiver les
dbats (Lorino, 1996, p. 483). Cependant, cette interactivit varie en fonction des
systmes de contrle environnemental utiliss dans lentreprise. Certains systmes de
contrle environnemental, en loccurrence les tableaux de bord verts, font lobjet de dbats
frquents dans lentreprise et sont utiliss personnellement et rgulirement par les dirigeants
pour suivre le dploiement de la stratgie en grant les incertitudes stratgiques (par exemple,
un incident environnemental). Tandis que les autres systmes de contrle environnemental
(les analyses environnementales, les programmes environnementaux, les audits
environnementaux et le reporting environnemental) font lobjet de peu dattention de la part
des dirigeants ; ceux-ci sy intressent de manire exceptionnelle (lorsquun cart significatif
apparat) ou de manire priodique (lors de la dfinition des objectifs en revue de direction).
Ces systmes de contrle ne ncessitent pas de discussions frquentes, celles-ci sont beaucoup
moins importantes que pour les tableaux de bord verts. En rsum, linteractivit interne est
plus forte pour les tableaux de bord verts alors quelle est plus faible pour les autres systmes
de contrle environnemental. Par analogie aux concepts de Simons (1995a), nous avons
assimil, dune part les tableaux de bord verts aux systmes de contrle interactif au sens
de Simons et, dautre part, les autres systmes de contrle environnemental (analyses
environnementales, programmes environnementaux, audits environnementaux et reporting
environnemental) aux systmes de contrle diagnostique tels que dfinis par lauteur.
Dans ce qui suit, nous allons voir que ces systmes de contrle environnemental qui
participent la dclinaison de la stratgie environnementale jouent des rles spcifiques en
fonction de la manire dont ils sont utiliss. Pour cela, nous revenons sur les caractristiques
de chacun de ces systmes de contrle, en commenant par les systmes de contrle
interactif. Daprs Simons (1991, p. 50 ; 1995a, p. 97), un systme de contrle peut tre
qualifi dinteractif lorsque : (1) linformation gnre par ce systme constitue un point
important et rcurrent pour les hauts dirigeants ; (2) le systme demande une attention
frquente et rgulire de la part des dirigeants oprationnels tous les niveaux de
~ 348 ~
lorganisation ; (3) les donnes gnres par le systme sont interprtes et discutes en face
face lors de runions entre les suprieurs, les subordonns et les pairs ; (4) le systme est un
catalyseur pour un dbat permanent autour des donnes, des hypothses et plans daction.
Selon notre tude de cas multi-sites, les tableaux de bord verts sont utiliss de manire
interactive, car ils possdent les quatre caractristiques mises en vidence par Simons (1991,
1995a) pour dfinir un systme de contrle interactif. En effet, les rsultats de notre tude ont
montr que parmi la panoplie de systmes de contrle utiliss dans le domaine
environnemental, les tableaux de bord verts sont ceux qui focalisent lattention des dirigeants
(hauts dirigeants et dirigeants locaux). Ils font lobjet dun usage intensif lors du pilotage des
performances environnementales de lentreprise. Par exemple chez BIO, le directeur gnral
utilise rgulirement son tableau de bord vert pour connatre les missions de CO2 dues aux
transports de marchandises, car elles constituent lun des impacts environnementaux majeurs
de son entreprise. Ce suivi quotidien lui permet de ragir rapidement en cas dincident. Au
niveau des dirigeants locaux, le tableau de bord vert permet aussi de piloter la performance
environnementale au niveau dune unit oprationnelle, cest--dire dune usine, dun
magasin, dun aroport, etc. Par exemple chez PNEU, lun des directeurs dusine que nous
avons interview dispose dun tableau de bord quil suit quotidiennement en termes de rejets
deau, dmissions de COV, de consommation dnergie, de dchets, etc. Cet outil lui permet
de piloter la performance environnementale de son usine et de dclencher des actions
prventives ou correctives en cas de besoin. En rsum, les dirigeants se servent de leurs
tableaux de bord verts pour grer les risques dincidents environnementaux, qui constituent
des incertitudes stratgiques pouvant remettre en cause leur stratgie initiale. En effet, sil
survient une crise mdiatique suite un incident environnemental, lentreprise pourrait perdre
sa lgitimit auprs de ses parties prenantes et sa survie en serait menace. Cest dailleurs ce
que nous explique le directeur qualit environnement de lentreprise VIN :
Quand on est une grande marque, (), on est sensible un accident, une contamination
qui viendrait en quelques heures dtruire toute limage de la marque construite sur plusieurs
annes. Donc on prend les devants pour viter de salir sa rputation, son image.
Par consquent, pour faire face cette incertitude stratgique, les dirigeants utilisent leurs
tableaux de bord verts pour piloter de manire interactive leurs performances
environnementales. Cest ainsi que les tableaux de bord verts font lobjet dune attention
particulire que ce soit de la part des hauts dirigeants ou des dirigeants oprationnels. Cette
implication des dirigeants indique aux membres de lentreprise limportance de
~ 349 ~
lenvironnement naturel dans la stratgie de lentreprise. Cest notamment ce qui ressort du

discours dun directeur daroport que nous avons interview dans lentreprise AERO :
En termes doutil de gestion, le tableau de bord me permet de suivre le travail effectu et

surtout de mettre les gens sous tension ; puisque partir du moment o lon mesure la
performance et quon a fix des objectifs, videmment, les gens sont motivs pour les
atteindre. Mais une grande partie de loutil de gestion, cest aussi le discours ; il y a quatre ou
cinq ans, maintenant, que je serine toutes nos quipes de la ncessit de sintresser de prs
cette question, de rduire sensiblement nos consommations, dliminer les gaspillages, daller
vers du haut rendement, etc. Voil, cest mon temprament moi, dautres sy prendraient
sans doute autrement. Donc chez nous, la communication est trs importante dans ce
domaine.
On comprend ici que lutilisation interactive du tableau de bord vert permet au dirigeant
dattirer lattention de ses subordonns sur les problmatiques environnementales quil juge
importantes. A travers un dialogue rcurrent, il montre ainsi son engagement en faveur de la
protection de lenvironnement et pousse ses employs vers cette direction. Et, comme
laffirmait Gendron (2004, p. 102), lengagement de la direction est le premier ingrdient
dune vision organisationnelle qui fait de lenvironnement un facteur de dcision pertinent et
un lment important de la performance de lentreprise ; sans cette vision, il nest pas possible
dorienter durablement lorganisation vers un objectif [environnemental]. Ainsi les tableaux
de bord verts influencent les acteurs dans leur construction de la ralit et constituent donc
un enjeu majeur de la construction dune connaissance collective. (Bouquin, 2009, p. 1373).
En plus de limplication personnelle des dirigeants, les informations provenant des tableaux
de bord verts sont discutes lors des runions mensuelles organises par le comit de direction
(Codir) ou le comit excutif (Comex). Ces runions rassemblent les hauts dirigeants (DG,
PDG), les dirigeants de la fonction environnement et les principaux dirigeants de lentreprise.
Cest par exemple ce quaffirme le directeur SQHE de lentreprise GPM :
Des runions sont organises par notre directeur gnral () auxquelles participent toutes
les directions oprationnelles (direction marketing, direction commerciale, direction
industrielle, direction administrative et financire et direction ressources humaines) et la
direction de la communication (). Donc, a, cest les membres du comit de direction qui
assistent mes prsentations mensuelles. () Cest une runion de prsentation des
indicateurs et de point de repre, puis de dbat autour de sujets damlioration, on est dans un
processus damlioration continu, et donc voil, dbat et dcision collgiale du comit de
direction .
En plus de ces runions mensuelles, une revue de direction (RDD) est organise une ou deux
fois par an (selon les entreprises) avec les principaux dirigeants pour traiter spcifiquement
~ 350 ~
des problmatiques environnementales. Cest notamment ce que nous rvlent un directeur

rgional chez ROUT puis un directeur dusine chez PNEU :
Pour les tableaux de bord environnementaux, on fait le bilan des objectifs deux fois par an
dans le cadre des revues de direction, en sachant que les tableaux de bord taient renseigns le
mois. On suit les tableaux tous les mois, mais il y a un bilan qui est fait tous les six mois
notamment pour analyser les anomalies, les incidents, sil y en a eu, et suivre tout a. .
On fait aussi, une fois par an, la revue de direction du systme environnemental avec toute
mon quipe de direction (le financier, le chef de la production, le chef des achats, le chef du
personnel), lingnieur environnement qui lui est lanimateur, plus les huit correspondants
environnementaux..
Ces diffrentes runions (Codir, Comex, RDD) sont trs importantes dans le processus de
contrle de la stratgie environnementale car, comme lindiquait Simons (2005), les
discussions favorisent linteraction et la rsolution collective des problmes. Lanalyse des
tableaux de bord verts permet aux dirigeants de rflchir la cohrence entre la stratgie
environnementale et les oprations, notamment grce aux indicateurs non financiers
(missions de CO2, de COV, quantits de dchets recycls, etc.) qui amnent les dirigeants
sintresser au contenu dtaill, oprationnel et technique des activits (Vaivio, 2004) et
en discuter avec les spcialistes de lenvironnement. Ces discussions encouragent la rflexion
et lmergence de nouvelles initiatives stratgiques partir des faits constats au niveau des
oprations. Cest ainsi que, par exemple, les dirigeants de lentreprise ROUT ont dcid de
remplacer le calcaire par les coquilles dhutres dans la fabrication de leurs produits de
marquage routier. Cette dcision a eu pour effet de modifier la stratgie de lentreprise qui
dispose aujourdhui dun avantage concurrentiel grce ses produits plus respectueux de
lenvironnement naturel. Donc, conformment la littrature, notre tude montre que
lutilisation interactive dun systme de contrle peut favoriser le changement stratgique
(Simons, 1991 ; Osborn, 1998 ; Abernethy et Brownell, 1999 ; Henri, 2006). Ce changement
stratgique peut ensuite amener lentreprise modifier les discours qui matrialisent sa
stratgie initiale, par exemple sa politique environnementale, sa vision, ses engagements, etc.
Autrement dit, la nouvelle stratgie peut entraner un changement au niveau des systmes de
contrle par les valeurs, rgles et procdures environnementales. Ainsi, linteractivit
interne au sens strict (cest--dire au sens de Simons, 1995a) peut conduire modifier les
systmes de contrle par les valeurs, rgles et procdures environnementales afin que ceux-ci
soient conformes la nouvelle stratgie (cf. flche rouge de linteractivit interne, Figure 28).
~ 351 ~
Figure 28 : Linteractivit interne dans la dclinaison de la stratgie environnementale

dans lentreprise


Lgitimit
Interactivit
~ 352 ~
En ce qui concerne les autres systmes de contrle environnemental (analyses

environnementales, programmes environnementaux, audits environnementaux et reporting
environnemental), ceux-ci rpondent aux caractristiques des systmes de contrle
diagnostique dfinies par Simons (1991, p. 50 ; 1995a, p. 59). Selon lauteur, un systme de
contrle diagnostique permet de : (1) fixer des objectifs, (2) mesurer les rsultats et (3)
corriger les dviations par rapport aux objectifs fixs. Dans cette approche, le contrle est un
processus cyberntique qui oriente lactivit en fonction des objectifs et le mcanisme
principal de pilotage est la rgulation par feedback (Sponem, 2009). En effet, les rsultats de
notre tude montrent que les systmes de contrle environnemental diagnostique
fonctionnent selon un processus cyberntique compos de trois phases : phases de
finalisation, de pilotage et de postvaluation (Bouquin, 2004, 2009). Dans la phase de
finalisation, les analyses environnementales sont utilises pour dfinir les
objectifs environnementaux de lentreprise et les programmes environnementaux servent
dfinir les actions, identifier les responsables de ces actions et les ressources ncessaires
pour la ralisation des objectifs environnementaux. Dans la phase de pilotage, le reporting et
les audits internes sont utiliss pour suivre la mise en uvre des actions et corriger les carts
en mettant en place des actions correctives. On retrouve ici le principe de feedback. Enfin,
dans la phase de postvaluation, les audits externes sont raliss pour mesurer les
performances finales. Dans cette phase, il nest plus possible de modifier les actions, par
contre, cest le moment de tirer les leons du pass pour les actions futures. La phase de
postvaluation sert dapprentissage pour lavenir. On retrouve dans le fonctionnement des
systmes de contrle environnemental diagnostique les trois caractristiques dfinies par
Simons (1995a).
Un autre critre permet galement de distinguer les systmes de contrle diagnostique des
systmes de contrle interactif. Pour Simons (1995a), les dirigeants interviennent rarement
dans le fonctionnement dun systme de contrle diagnostique contrairement au systme de
contrle interactif. Ici, ce sont les fonctionnels qui jouent un rle central dans la prparation et
linterprtation des informations. On constate galement cette particularit dans le
fonctionnement des systmes de contrle environnemental diagnostique. En effet, ce sont les
membres de la fonction environnement qui sont chargs de raliser les analyses
environnementales, de mettre en uvre les programmes environnementaux, de piloter les
performances partir du reporting et des audits environnementaux. Ceux-ci informent les
~ 353 ~
dirigeants de manire exceptionnelle lorsquun cart significatif est dcel. Cest justement ce
que nous confient le directeur gnral de CHIMISO ou encore la responsable SMI dAERO :
Le reporting est ralis tous les trimestres, je ne suis pas a tous les matins, sauf vnement
exceptionnel. Sil y a un incident dans nimporte quelle usine dans le pays, je suis au
courant .
Sil y a un cart majeur que je constate, soit je le fais remontrer directement au directeur de
laroport, soit je le fais passer () en comit de direction .
Mais la participation des dirigeants dans le fonctionnement des systmes de contrle

diagnostique ne se limite pas des interventions exceptionnelles. Elle a lieu aussi
priodiquement lors de la revue de direction annuelle ou semestrielle. En effet, cest au cours
de cette runion que les dirigeants dfinissent ensemble les objectifs environnementaux de
lanne. Cette tche nest pas dlgue aux fonctionnels car, comme lexpliquait Simons
(1995a, p.70-71), pour assurer la ralisation de leur stratgie, les dirigeants doivent
personnellement ngocier les buts avec leurs subordonns. Ils ne dlguent pas
priodiquement la fixation des objectifs, car ils sont vitaux pour la ralisation de la stratgie.
Donc, sans pour autant tre interactifs (au sens de Simons, 1995a), les systmes de contrle
environnemental diagnostique font lobjet dune attention priodique de la part des dirigeants.
Dailleurs Simons (1995a, p.71) dfinit trois cas pour lesquels lattention des dirigeants est
sollicite dans le processus de contrle diagnostique : la fixation et la ngociation des
objectifs, la rception des rapports dcarts et de mise jour et le suivi des carts majeurs.
Au-del des diffrences que nous venons dvoquer, les systmes de contrle
environnemental interactif (tableaux de bord verts) et diagnostique (analyses
environnementales, programmes environnementaux, audits environnementaux, reporting
environnemental) sont indissociables dans lentreprise, car ils se compltent dans le
contrle de la stratgie environnementale. Pendant que les tableaux de bord verts
permettent aux dirigeants de se focaliser sur les incertitudes stratgiques et de trouver des
solutions en interagissant avec leurs subordonns ; les autres systmes de contrle
environnemental sont utiliss pour surveiller le droulement normal de lentreprise sans que
les dirigeants naient besoin dintervenir, car la mise en place de routines est indispensable
au fonctionnement de lorganisation (Sponem, 2009, p. 571). Ainsi comme laffirmaient
Naro et Travaill (2009), contrle diagnostique et contrle interactif, loin de sopposer,
constituent en fait les deux faces complmentaires dun systme de contrle de gestion. En les
~ 354 ~
conjuguant ainsi, lorganisation pourrait concilier deux exigences contradictoires : laptitude

innover, grer les incertitudes stratgiques, saisir de nouvelles opportunits et favoriser
lclosion des stratgies mergentes, au moyen dun contrle interactif ; la matrise des
variables critiques de performance, sur une sphre stable dactivits parvenues maturit et
dans le cadre de la mise en uvre des stratgies dlibres, laide de systmes de contrle
diagnostique. Il est donc ncessaire de combiner contrles interactif et diagnostique pour
permettre lentreprise de fonctionner (Sponem, 2009, p. 571)
De plus, il est impossible de multiplier les systmes de type interactif favorisant

lapprentissage du fait de la capacit dattention limite des managers (ibid.). En effet, les
dirigeants ne peuvent accorder de lintrt toutes les donnes environnementales consolides
par le reporting, sinon ils risqueraient dtre trs rapidement noys par la masse
dinformations. Leur rationalit tant limite (Simon, 1957), les tableaux de bord verts en tant
que dispositifs de contrle [vont] jouer un rle central, en organisant le processus de
dcision pour aboutir, cot acceptable, des choix satisfaisants Bouquin (2009, p. 1372).
Donc, les systmes de contrle environnemental diagnostique et interactif sont
complmentaires, lutilisation diagnostique des systmes de contrle environnemental permet
le fonctionnement normal de lentreprise et lutilisation interactive permet de traiter les
priorits stratgiques. Par consquent, comme le systme de mesure de la performance (3K
Scorecard) de Tuomela (2005) ou encore le Balanced Scorecard (BSC) tel que dcrit par
Naro et Travaill (2009), on retrouve dans le SME les deux dimensions interactive et
diagnostique du contrle. Les dclarations respectives de lanimatrice SME de PRESTA et du
responsable DD de BIO illustrent la dualit du SME (la mise en uvre de la stratgie
environnementale et son ventuelle remise en cause) :
Le SME permet de mettre en uvre la stratgie et permet aussi lmergence de nouvelles

ides pour dfinir de nouvelles stratgies environnementales. Notre direction a des objectifs et
des stratgies dans le domaine de lenvironnement et le SME va alimenter ces rflexions en
proposant des outils et des axes damlioration (parce que le SME aura permis de faire
ressortir quon peut samliorer dans tel domaine de lnergie, de leau, de lair, etc.). Il y a la
stratgie qui est au dessus de tout (qui englobe aussi lconomique, le social et
lenvironnement) et le SME en tant que tel est lun des outils qui permet dalimenter cette
rflexion (cette stratgie environnementale) et daider dvelopper et dfinir de nouveaux
axes. Pour rsumer, le SME permet de dterminer les impacts de lactivit sur
lenvironnement et de mettre en place un certain nombre dactions, et il permet aussi
d'alimenter la stratgie. .
Une grosse partie de mon rle consiste tre force de propositions en interne sur la base
dlments chiffrs lis la performance, des audits internes mens tous les ans sur les sites et
des enjeux du dveloppement durable. Donc, la fois, le SME sert contrler, vrifier et
~ 355 ~
appliquer la stratgie dfinie et en mme temps la remettre en cause rgulirement. Cest

ncessaire pour innover. Tous les ans, deux trois fois par an, le prsident nous runit (le
board) pour une deux journes compltes, voire trois journes de crativit, dinnovation et
on aborde normment de sujets, de lenvironnement tous les autres aspects du
fonctionnement de lentreprise. Il nous runit avec une vision ou une ide prdfinie, et
ensuite on dveloppe en laissant cours notre imagination et notre crativit, pour rechercher
de nouveaux biais par lesquels amliorer la triple performance de lentreprise. Pour le
moment, cest efficace. .
Pour rsumer, notre tude de cas multi-site suggre que le SME joue des rles diffrents dans
sa cohrence avec la stratgie environnementale : soit il veille la conformit de la stratgie
dfinie au dpart grce aux systmes de contrle environnemental diagnostique (analyses
environnementales, programmes, reporting et audits environnementaux) qui rendent les
comportements des acteurs cohrents avec la stratgie initiale ; soit il remet en cause les
orientations stratgiques grce aux systmes de contrle environnemental interactif (tableaux
de bord verts) qui sont des objets autour desquels sorganisent la rflexion et les discussions
entre les principaux dirigeants de lentreprise. Cet usage contradictoire du SME rappelle les
propos de Naro et Travaill (2009, p. 16) sur le Balanced Scorecard (BSC). Serait-il
envisageable de concevoir un cycle dutilisation du BSC, dabord de manire interactive, lors
de sa conception, en vue de formuler et formaliser la stratgie, ensuite en tant que contrle
diagnostique durant les phases de dploiement et de mise en uvre des stratgies ? Cela nous
renvoie la question du cycle de vie des innovations managriales et des outils de gestion au
sein des organisations.
~ 356 ~
Par ailleurs, nous avons vu que le SME ( travers ses systmes de contrle) influence le
comportement des acteurs de lentreprise afin que ceux-ci agissent en conformit avec les
idaux verts de la socit. Cest prcisment en dclinant la stratgie environnementale, cest-
-dire en la rendant cohrente avec les pratiques quotidiennes dans lentreprise, que ces
systmes de contrle (les systmes de contrle par les valeurs, rgles et procdures
environnementales et les systmes de contrle environnemental) agissent sur les membres de
lentreprise afin que ceux-ci intriorisent progressivement les idaux verts qui sous-tendent la
stratgie environnementale. En effet, cest au fur mesure de leur utilisation que les acteurs
de lentreprise intriorisent les idaux verts contenus dans les systmes de contrle. Ces
systmes de contrle modifient leur perception et leur comportement dans lentreprise. Et ce
sont les dirigeants de la fonction environnement qui jouent un rle fondamental dans ce
processus, car ce sont eux qui grent au quotidien lutilisation de ces diffrents systmes de
contrle et qui sont en contact rgulier avec les acteurs de lentreprise, qui les sensibilisent et
les forment, qui leur indiquent les bonnes pratiques environnementales adopter leurs
postes de travail, etc. Ainsi, conformment dautres travaux (Moquet et Pezet, 2005 ;
Dambrin, Lambert et Sponem, 2005, 2007 ; Quairel et Ngaha, 2009), ce rsultat suggre que
lusage des systmes de contrle contribue au phnomne de subjectivation dcrit par
Hasselbladh et Kallinikos (2000), Tolbert et Zucker (1996) ou encore Berger et Luckman
(1996, 1966).
Enfin, lorsque les idaux verts sont intrioriss par les acteurs via les systmes de contrle et
quils modifient leurs activits quotidiennes en consquence, les performances
environnementales obtenues lissue de ces transformations vont contribuer assurer la
lgitimit de lentreprise en matire de responsabilit environnementale et permettre ainsi sa
survie dans la socit. Cependant, lobtention du statut lgitime nest pas systmatique malgr
la mise en place des systmes de contrle dans le domaine environnemental. En effet, un autre
mcanisme entre en jeu : il sagit de linteractivit externe qui est mobilise par lentreprise
pour grer sa lgitimit sociale (cf. Figure 29).
~ 357 ~
Figure 29 : Linteractivit externe comme mcanisme de gestion de la lgitimit sociale

dans lentreprise


Lgitimit
Interactivit
~ 358 ~
Evoluant dans un environnement institutionnalis, ou en phase dinstitutionnalisation,

lentreprise sera juge davantage sur la lgitimit de son comportement que sur son efficacit
(Philippe, 2006). La lgitimit tant le fruit des valuations de multiples parties prenantes
(Elsbach et Sutton, 1992), son obtention est donc fonction de la capacit de lentreprise
grer dans la dure les interactions au sein de son rseau de parties prenantes (Post et al.,
2002). Ainsi, une entreprise performante est celle qui parvient satisfaire les attentes des
parties prenantes en agissant sur le niveau de celles-ci et/ou en sorganisant pour produire le
surplus rtributif voulu (Bouquin, 2009, p. 1374). Par consquent, le fait de rendre compte
aux parties prenantes doit tre considr comme une ncessit et une composante essentielle
de la stratgie verte (Reynaud et Martinet, 2004). Cest donc par le biais de linteractivit
externe que lentreprise va rendre compte de ses performances environnementales aux parties
prenantes et tenter de renforcer sa lgitimit sociale. Comme nous lavons vu prcdemment,
linteractivit externe reprsente le dialogue que lentreprise entreprend avec ses parties
prenantes externes. Le concept dinteractivit externe se distingue ici de la simple
communication environnementale (au sens de Lafontaine, 1998) qui a pour but de diffuser les
rsultats environnementaux aux diffrentes parties prenantes. Il englobe le concept de
communication environnementale et se diffrencie de ce dernier par son aspect dialogique
avec les parties prenantes. En effet, avec linteractivit externe, lentreprise ne se contente
plus de communiquer distance travers ses diffrents rapports (rapports dveloppement
durable, rapports environnement, rapports annuels, lettres dinformation, etc.) ou par le biais
de ses sites Internet, elle va plus loin dans ses relations avec ses parties prenantes en
organisant des rencontres en face face avec ces dernires. Cest notamment ce que nous
expliquent le directeur gnral de CHIMISO puis celui de AERO :
Mon mtier est de faire en sorte que tout ce qui se passe en France se fasse de manire
cohrente en contact avec les diffrentes parties prenantes notamment lEtat, les pouvoirs
publics en gnral, les syndicats, etc. () Donc il mappartient daccompagner notre
rflexion, dtre en contact avec les pouvoirs publics ; je suis en contact avec les ministres, je
dis souvent nos ministres de tutelle, cest lindustrie et lenvironnement. (). Il mest arriv
aussi de participer une runion avec un fournisseur qui a investi chez nous, ou de participer
une inauguration o je dois saluer monsieur le maire, etc. .
Dans le souhait du respect de toutes les parties (riverains, collectivits, entreprises,
organismes publics) et conscients de l'importance de nos pratiques sur le territoire dans lequel
nous intervenons, nous nous engageons communiquer en pleine transparence sur nos impacts
environnementaux en valorisant lcoute, le dialogue et la concertation. .
~ 359 ~
De plus, ces changes peuvent contribuer enrichir la stratgie environnementale de

lentreprise, car celle-ci apprend en contact de ses parties prenantes externes. Cest dailleurs
ce qui sest produit chez BIO. En effet, le directeur gnral de BIO a appris, lors dune
discussion avec les dirigeants dune entreprise concurrente, que cette entreprise transportait
des marchandises par bateau depuis le port du Havre jusqu Paris afin de rduire ses
missions de CO2. Comme ce concurrent, le directeur gnral souhaite galement
entreprendre des transports fluviaux pour rduire ses missions polluantes, donc il rflchit
actuellement avec ses collaborateurs aux consquences conomiques et environnementales de
cette initiative stratgique. Par consquent, on constate ici que lapprentissage collectif se
produit lorsquil y a des interfrences et une confrontation des savoirs (Sponem (2009, p.
568) au cours de laquelle de nouvelles initiatives stratgiques peuvent merger.
Par ailleurs, les changes avec les parties prenantes constituent galement loccasion pour les
dirigeants de ngocier et tenter dassouplir certains idaux qui leur semblent difficiles mettre
en application. Cest notamment ce qui sest pass avec le rglement REACH, la nouvelle
rglementation europenne relative l'enregistrement, l'valuation, l'autorisation et la
restriction des substances chimiques, dont lobjectif est dencadrer les produits chimiques
pour mieux protger la sant humaine et l'environnement et dinstaurer de nouvelles
procdures d'autorisation des substances chimiques contenues dans les produits de
consommation courante. Ce rglement a vivement t critiqu par les entreprises chimiques
qui y voyaient, selon l'UIC (Union des Industries Chimiques), une dgradation de leur
comptitivit cause des cots induits par ces nouvelles procdures et de leur capacit
innover face une concurrence mondiale qui n'a pas les mmes contraintes. A lpoque, les
entreprises chimiques ont voulu dmontrer que leur programme Responsible Care, reposant
sur l'initiative volontaire des entreprises, suffisait assurer de manire efficace l'innocuit des
produits. Cependant, ni les autorits europennes, ni les ONG ntaient convaincues bien que
le secteur chimique faisait des efforts en matire de dveloppement durable. Donc malgr de
longues ngociations entre les autorits europennes et l'industrie chimique, le projet REACH
a t adopt en juin 2007. Cet exemple montre que les entreprises cherchent influencer leur
environnement institutionnel lorsque celui-ci leur est dfavorable. Dautres exemples, mais
dans une moindre mesure, mettent en vidence les points de dsaccords dans les relations que
les entreprises entretiennent avec leurs parties prenantes. Cest dailleurs ce quaffirment
respectivement le CNE et le prsident du comit excutif de CHIMISO lorsquils parlent de
~ 360 ~
leurs relations avec les stakeholders rglementaires ou encore un directeur dusine chez
PNEU qui a d abandonner le projet bilan carbone prconis par lADEME, car il ntait pas
adapt aux activits de son usine :
[Je suis] en relation avec l'administration (DRIRE, prfets, ...) pour se tenir informer et
informer les autorits sur la difficult de mettre en pratique leurs exigences (ex. pour la mesure
des poussires 2,5 microns) .
Pour nous aider atteindre nos objectifs et contribuer plus activement exercer notre
responsabilit sociale et conomique dentreprise, il est fondamental que nos partenaires et
interlocuteurs, tous les niveaux, nous soutiennent activement. Je souhaite en particulier que,
par le dialogue, sbauchent des approches constructives et raisonnables, notamment sur le
plan rglementaire. Elles doivent garantir aux entreprises industrielles comme la ntre la
possibilit de prparer les opportunits de ce dveloppement plus durable, attendu par
chacun .
Nous sommes membres de lUIC, et lanne dernire, il y avait des facilits pour se faire
accompagner par lADEME sur des bilans carbones, alors, je me suis port volontaire pour en
faire un. Mais mes deux collaborateurs, mon responsable environnement et prvention et mon
ingnieur environnement, sont alls un premier contact, et en fait, cela ne nous a pas sembl
pertinent, et donc nous nous sommes arrts. On na pas su voir ladquation du travail
demand avec la faon dont on pourrait sen servir au quotidien pour progresser ; ctait un
peu dcal, donc ctait un petit peu notre dception. .
Pour rsumer, linteractivit externe permet lentreprise de dmontrer aux parties prenantes
la congruence de ses valeurs avec celles juges adquates par la socit (Philippe, 2006).
Elle participe laffichage de la responsabilit environnementale de lentreprise, montre sa
volont et sa capacit dcoute, contribue sa lgitimit et la positionne lgard de ses
concurrents (Reynaud et Martinet, 2004, p. 141). Elle contribue en plus lmergence de
nouvelles initiatives stratgiques et permet parfois aux dirigeants dinfluencer leur tour les
idaux verts de la socit. Ainsi, avec le concept dinteractivit externe, on voit que
lenvironnement institutionnel influence lentreprise mais que celle-ci profite de ces changes
pour faire passer des messages en sa faveur et ngocier certains idaux imposs par
lenvironnement institutionnel. Cest avec linteractivit externe que le processus de
dclinaison de la stratgie environnementale de lentreprise sachve mais de manire
artificielle . En ralit, ce processus se rpte de manire incessante afin dviter de
remettre en cause la lgitimit de lentreprise et donc de voir sa survie menace.
Nous venons de prsenter, dans ce premier paragraphe, le modle explicatif du

fonctionnement du SME dans la dclinaison de la stratgie environnementale. Ce modle
mergent de notre tude de cas multi-sites va permettre denrichir les modles prexistants de
~ 361 ~
Hasselbladh et Kallinikos (2000) et de Simons (1995a). Nous allons prsent discuter les
apports du modle aux deux cadres thoriques mobiliss dans cette recherche.
II. Les apports thoriques de notre modle

Les apports thoriques de notre modle seront discuts laune des cadres thoriques de
Hasselbladh et Kallinikos (2000) et de Simons (1995a, 2000).
A. au cadre thorique no-institutionnaliste de Hasselbladh et

Kallinikos (2000)
Selon Hasselbladh et Kallinikos (2000), le processus dinstitutionnalisation se droule en

deux tapes principales : lobjectivation (i.e. larticulation des idaux en discours et en
techniques de contrle) et la subjectivation (i.e. la construction de rles sociaux). Cependant,
ces auteurs ne donnent que peu dlments sur la manire dont ces deux phases soprent dans
une entreprise. Dabord, ils nous expliquent que lobjectivation se passe en trois temps, du
langage oral lcrit puis des codifications plus formelles (ibid. p. 105). Cette explication
reste vague et ne permet pas de comprendre concrtement et matriellement lobjectivation
luvre dans une entreprise. En effet, nous ne savons pas : Comment la communication orale
puis crite sopre ? O est-ce quelle a lieu, lintrieur ou lextrieur de lentreprise ?
Quels sont les acteurs qui y jouent un rle central, les dirigeants ou les spcialistes ? Ensuite,
ces auteurs nous disent que le processus de subjectivation correspond lintriorisation des
idaux et discours par les acteurs via les techniques de contrle. Autrement dit, les acteurs
utilisent les techniques de contrle, les intriorisent et agissent en consquence. Cependant,
certaines questions restent en suspens : Comment les techniques de contrle sont utilises par
les acteurs ? Est-ce que la manire de les utiliser a un impact sur lintriorisation des idaux
par les acteurs ou encore sur les idaux eux-mmes ? Avec les concepts dinteractivit externe
et interne, que nous avons dvelopps dans notre modle, nous pouvons rpondre ces
questions et ainsi enrichir la comprhension du processus dinstitutionnalisation. Nous
reprsentons les apports de notre modle au cadre conceptuel de Hasselbladh et Kallinikos
(2000) par les figures suivantes :
~ 362 ~
Figure 30 : Apport thorique au modle de Hasselbladh et Kallinikos (2000) : le rle cl de

linteractivit interne et externe dans le processus dinstitutionnalisation
Entreprise
Techniques Intriorisation
Idaux Discours
de contrle
Objectivation Subjectivation
Processus dinstitutionnalisation de Hasselbladh et Kallinikos (2000)
Entreprise
Interactivit externe / Objectivation Systmes de

contrle
diagnostique
Techniques
Idaux Discours Intriorisation
de contrle
Systmes de
contrle
interactif
Objectivation / Interactivit interne Interactivit interne / Subjectivation
Enrichissement du processus dinstitutionnalisation de Hasselbladh et Kallinikos (2000)
Larticulation des idaux, discours et techniques de contrle est possible grce aux changes
qui ont lieu dune part, entre les dirigeants de lentreprise et les parties prenantes externes
(mcanisme dinteractivit externe) et dautre part, avec les acteurs internes (mcanisme
dinteractivit interne). Linteractivit externe permet aux dirigeants dinteragir avec leur
environnement institutionnel et favorise alors la diffusion des idaux de la socit vers
lentreprise. Ces changes leurs permettent de dlimiter le domaine daction de leur stratgie
environnementale en cohrence avec les attentes des parties prenantes quelles jugent
importantes pour leur survie. Ainsi, la phase dobjectivation dbute par une communication
~ 363 ~
orale puis crite qui permet ensuite de formaliser les idaux, car, sans supports matriels, ces
idaux resteraient des vux pieux. Ces idaux sont donc matrialiss sous la forme de
discours crits (tels que la mission dentreprise, les valeurs dentreprise, la politique
environnementale, etc.). Les acteurs qui jouent un rle important dans cette phase
dobjectivation sont les hauts dirigeants puis les spcialistes du domaine daction, en
loccurrence les dirigeants de la fonction environnement. En effet, les hauts dirigeants
dfinissent personnellement les valeurs et les limites de lentreprise en simprgnant des
idaux de la socit ; ensuite, ce sont les dirigeants de la fonction environnement qui sont
chargs de les communiquer aux autres membres de lentreprise. Puis, ils organisent des
formations pour renforcer lappropriation de ces idaux par les acteurs internes. Ainsi, le
mcanisme dinteractivit externe permet de mieux cerner la phase dobjectivation, car il
montre linfluence des parties prenantes externes dans la dlimitation du domaine daction de
la stratgie environnementale.
Ces idaux sont galement matrialiss sous la forme de techniques de contrle (telles que les
programmes environnementaux, le reporting environnemental, les tableaux de bord verts,
etc.). Ces techniques de contrle permettent dobjectiver les idaux et les discours des
dirigeants et contribuent galement la subjectivation de nouveaux rles sociaux. En effet,
lutilisation de ces techniques de contrle modle la faon dont les acteurs de lentreprise
conoivent leurs rles. Elles modifient le rle des hauts dirigeants (DG, PDG), des dirigeants
locaux (directeur dusine, directeur de magasin, directeur daroport, etc.) et galement celui
des dirigeants fonctionnels (directeur des ressources humaines, directeur de la
communication, directeur des achats, directeur marketing, etc.) qui les utilisent pour mettre en
uvre la stratgie environnementale de lentreprise. En effet, en utilisant les techniques de
contrle pour grer les incertitudes stratgiques (volution de la lgislation et rglementation
environnementales, volution de la demande verte, crise mdiatique lie un incident
environnemental), les hauts dirigeants intriorisent les idaux quelles vhiculent et modifient
leur perception de lenvironnement externe. Cette dernire nest plus axe uniquement sur des
dimensions conomiques et technologiques mais intgre galement de nouveaux aspects
socitaux. Les techniques de contrle modifient ainsi leurs relations avec les parties prenantes
externes qui comptent davantage dans leurs processus de prises de dcision. Et paralllement
lintrieur de lentreprise, ces techniques permettent aux dirigeants dinsuffler une
~ 364 ~
dynamique afin que les acteurs intriorisent progressivement les idaux de la socit et
agissent en consquence.
Mais ces techniques de contrle ne sont pas utilises de la mme manire par les hauts
dirigeants. Certaines techniques font lobjet dun usage intensif (cest le cas des tableaux de
bord verts) tandis que dautres (les analyses environnementales, les programmes
environnementaux, les audits environnementaux, le reporting environnemental) ne ncessitent
pas une attention constante de la part des dirigeants. Ces deux types de techniques de contrle,
que nous avons appel systmes de contrle interactif pour les premires et systmes de
contrle diagnostique pour les secondes, agissent diffremment sur lintriorisation des
idaux par les acteurs. En effet, lorsque les techniques de contrle sont utilises de manire
interactive (au sens de Simons, 1995a), lintriorisation des idaux se fait directement grce
aux discussions qui sinstaurent autour de ces techniques. Lutilisation interactive des
systmes de contrle conduit les principaux dirigeants de lentreprise (hauts dirigeants,
dirigeants locaux, dirigeants fonctionnels) se runir et changer sur les proccupations
stratgiques de lentreprise. Le dialogue permet ainsi de diffuser les idaux qui sont
directement intgrs par les acteurs en prsence. Par contre, lintriorisation des idaux est
ralise distance pour les techniques de contrle utilises de manire diagnostique, car ces
techniques ncessitent trs peu de contacts humains. Les acteurs sapproprient
progressivement les idaux vhiculs par ces systmes de contrle. Il semblerait que
lutilisation interactive favorise une subjectivation plus rapide, car elle permet dattirer
lattention des dirigeants sur les proccupations majeures des hauts dirigeants et de les amener
ragir rapidement, tandis quavec les systmes de contrle diagnostique la pression interne
est moins importante. Par ailleurs, les systmes de contrle interactif peuvent amener les
dirigeants modifier les discours, voire les idaux, qui sous-tendent ces systmes de contrle,
lorsquils constatent que ceux-ci ne sont plus adapts. En effet, de nouvelles ides mergeant
au cours des discussions peuvent conduire les dirigeants changer de stratgie et donc
modifier les idaux et discours de lancienne stratgie. En dfinitive, le mcanisme
dinteractivit interne montre que les techniques de contrle sont utilises diffremment dans
lentreprise et que cela peut avoir des effets sur lintriorisation des idaux par les acteurs et
parfois sur les idaux eux-mmes.
Conformment aux lments que nous venons dvoquer, il semblerait que les concepts
dinteractivit externe et interne contribuent une meilleure comprhension du processus
~ 365 ~
dinstitutionnalisation. Linteractivit externe permet de prciser la phase dobjectivation et

linteractivit interne la phase de subjectivation. Dans ce qui suit, nous allons nous intresser
en particulier aux apports de ces deux mcanismes au cadre thorique de Simons.
B. au cadre thorique de Simons (1995a, 2000)
Nous allons prsent discuter du concept dinteractivit des systmes de contrle. Selon
Simons (1995a), ce sont les hauts dirigeants qui peuvent rendre un systme de contrle
interactif en faisant de ce systme un sujet important et rcurrent de discussion avec leurs
subordonns et en participant des runions en face face avec ces derniers. Le dbat et le
dialogue constituent alors les lments distinctifs des systmes de contrle interactif
permettant une entreprise de sadapter et de renouveler sa stratgie (2000, p. 219).
Cependant, la notion dinteractivit est restrictive chez Simons (1995a), elle procde
principalement de communications verticales entre les dirigeants et les subordonns
(Gautier, 2002, p. 8). Pourtant, il existe dautres formes dinteractivits que lauteur nvoque
pas.
Dans un premier temps, on retrouve linteractivit verticale, qui est la fois descendante et
ascendante, dcrite par Simons (1995a, 2000) dans notre tude. Elle sopre entre les
dirigeants et leurs subordonns diffrents niveaux de lorganisation. Cette interactivit se
manifeste notamment lors des runions formelles (Codir, Comex, RDD) o les hauts
dirigeants runissent les principaux dirigeants de lentreprise (directeurs oprationnels,
directeur financier, directeur RH, directeur marketing, etc.) pour traiter des problmes
stratgiques. Au niveau local, cette interactivit a galement lieu entre les dirigeants locaux
(p.ex. les directeurs dusine) et leurs principaux collaborateurs (responsable environnement,
responsables RH, responsables achats, etc.). De manire gnrale, cette communication
verticale favorise un apprentissage collectif par confrontation des savoirs entre les participants
de ces runions et permet lmergence des initiatives stratgiques. Cette interactivit verticale
a largement t dmontre par Simons (1995a) et dautres auteurs (Abernethy et Brownell,
1999 ; Vaivio, 2004 ; Tuomela, 2005 ; etc.).
Outre linteractivit verticale entre les dirigeants et leurs subordonns, notre tude multi-sites
montre que linteractivit qui sexerce dans les entreprises est galement de nature
horizontale. En effet, des communications transversales ont lieu dune part entre les dirigeants
~ 366 ~
des diffrentes fonctions de lentreprise (directeurs oprationnels, directeur financier,

directeur de la communication, directeur marketing, directeur environnement, etc.), cest
notamment le cas chez AERO o les dirigeants se runissent une fois par mois dans un comit
appel comit de directeurs pour voquer certaines problmatiques de lentreprise, dont
les proccupations environnementales. Dautre part, il existe des changes rguliers entre les
membres du rseau vert (cest--dire le rseau des responsables environnement provenant de
tous les sites de lentreprise). Ces runions qui ont lieu une fois par mois, par trimestre ou par
semestre (en fonction des entreprises) permettent aux diffrents acteurs environnementaux de
discuter des problmes courants, de dfinir ensemble les axes de progrs et de partager les
bonnes pratiques sur les diffrents sites de lentreprise. Par exemple chez PNEU, tous les
responsables environnement des diffrentes usines de lentreprise situes en Europe se
runissent deux fois par an pour discuter des rsultats et dfinir les nouvelles lignes de
conduite pour les annes venir. Chez BIO galement, le rseau vert rassemble une deux
fois par an tous les responsables environnement des tablissements de lentreprise. Cette
interactivit horizontale que nous venons dvoquer favorise lapprentissage organisationnel
et lmergence de nouvelles ides qui peuvent alimenter la stratgie de lentreprise. En effet,
comme le disait Bouquin (2004), lapprentissage par le groupe est un vecteur de trs fort
changement permettant aux acteurs de percevoir les facteurs de blocage ventuels que cre
leur comportement. Ainsi, nos rsultats confirment les travaux antrieurs de Gautier (2002) et
de Tani (1995) qui ont galement soulign lexistence dune interactivit horizontale des
systmes de contrle.
En plus de linteractivit verticale et transversale, nous avons pu constater une autre forme
dchanges qui a aussi un impact sur la stratgie environnementale de lentreprise. Il sagit de
linteractivit externe, cest--dire les discussions que les entreprises entreprennent avec leurs
parties prenantes externes autour de leurs performances environnementales. Ce concept a
largement t voqu dans les paragraphes prcdents. Nous rappelons simplement ici que le
dialogue instaur avec les parties prenantes externes juges importantes89 par les dirigeants
leur permet dinteragir avec elles et de puiser dans cette interaction de nouvelles ides qui
viendront enrichir leur stratgie. Lapprentissage organisationnel ne se limite pas aux
89
Au niveau pragmatique et instrumental, il est illusoire denvisager une prise en compte exhaustive de
lensemble des parties prenantes (dites reprsentes), car la rationalit des dirigeants est limite par lurgence des
problmes, les pressions et par les systmes dinformation dont ils disposent. Dans ces conditions, les dirigeants
hirarchisent les attentes et choisissent les acteurs qui compteront pour la dfinition de leur stratgie (Capron et
Quairel, 2007, p. 40).
~ 367 ~
frontires de lentreprise comme semble le montrer Simons (1995a), il peut se nourrir

galement des pratiques externes, en coutant les parties prenantes externes, ou parfois par
mimtisme en copiant les ides dautres organisations.
En dfinitive, notre tude multi-sites met en vidence trois formes dinteractivit :

linteractivit verticale (entre dirigeants et subordonns), linteractivit horizontale (entre
membres du rseau vert et entre dirigeants des diffrentes fonctions) et linteractivit externe
(entre dirigeants et parties prenantes externes). Les deux premires formes dinteractivit
constituent linteractivit interne, car elle se produit entre les membres de lentreprise. Ces
diffrentes formes dinteractivit sont reprsentes par la figure ci-aprs :
~ 368 ~
Figure 31 : Apport thorique au modle de Simons (1995a, 2000) : les trois dimensions du
concept dinteractivit
Pression
top-down
Stratgies
Apprentissages
Tactiques
Actions
Stratgie mergente
Linteractivit verticale adapte de Simons (1995a, p. 99 ; 2000, p. 219)
Interactivit
verticale
Pression
top-down
Stratgies
Apprentissages
Tactiques
Actions
Interactivit Stratgie mergente Interactivit

horizontale externe
Linteractivit verticale, horizontale et externe
~ 369 ~
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons souhait montrer comment le SME est utilis dans les
entreprises franaises pour dcliner leurs stratgies environnementales. Cet objectif a t
assimil la rsolution dun puzzle constitu de divers fragments quil a fallu rassembler pour
obtenir un modle comprhensible. Ces diffrents fragments sont les rsultats dune tude de
cas multi-sites que nous avons ralis sur dix entreprises franaises proactives dans le
domaine environnemental. Pour rsoudre notre puzzle, trois tapes principales ont jalonn
notre processus de rflexion.
Dans un premier temps, nous avons mis en vidence les raisons lorigine de ladoption du
Tactiques
SME. Nous avons vu que les entreprises ont adopt le SME essentiellement pour rpondre
aux pressions institutionnelles et renforcer leur lgitimit sociale auprs de diverses parties
prenantes (clients, dirigeants, riverains, pouvoirs publics, associations professionnelles,
mdias). Les pressions exerces par ces parties prenantes sont principalement de nature
coercitive et, dans une moindre mesure, normative et mimtique. Ce rsultat est conforme la
littrature no-institutionnelle des organisations (DiMaggio et Powell, 1983, 1991 ; Scott,
2001 ; Huault, 2002, 2004 ; Rouleau, 2007, etc.) et les travaux no-institutionnalistes dans le
domaine cologique (Hoffman, 1999 ; Boiral, 2004, 2006a,b ; 2007a,b ; Reverdy, 2005 ;
Philippe, 2006, etc.) qui expliquent que les pressions institutionnelles conduisent les
entreprises adopter des structures rationnelles qui visent assurer leur lgitimit externe.
Dautres raisons sont avances pour justifier la mise en place du SME, telles que
lamlioration des performances environnementales, la sensibilisation des membres de
lentreprise. Mais toutes ces raisons contribuent, dune certaine manire, au but ultime de
lentreprise qui est de lgitimer ses activits et de garantir sa survie long terme. La lgitimit
sociale tant le but recherch, la question maintenant est de savoir comment lentreprise va
sy prendre pour atteindre cet objectif en utilisant son SME. Autrement dit, comment le SME
va permettre lentreprise de dcliner sa stratgie environnementale pour assurer sa lgitimit
sociale. Cette interrogation, nous amne au second aspect de notre rflexion.
Dans un deuxime temps, nous avons examin le contenu du SME et mis en lumire les
quatre pices indispensables la rsolution de notre puzzle qui est, rappelons-le, de montrer
comment le SME sert dcliner la stratgie environnementale dune entreprise. En mobilisant
~ 370 ~
le cadre thorique de Simons (1995a) sur les leviers de contrle de la stratgie, nous avons
interprt le rle des quatre pices du puzzle : les systmes de contrle par les valeurs
environnementales, les systmes de contrle par les rgles et procdures environnementales,
les systmes de contrle environnemental diagnostique et les systmes de contrle
environnemental interactif. Les deux premires pices permettent de dlimiter le domaine
dapplication des stratgies environnementales en diffusant les messages stratgiques et en
orientant les comportements organisationnels vers la ralisation des stratgies
environnementales. Puis nous avons analys les deux dernires pices du puzzle, en
loccurrence les systmes de contrle environnemental diagnostique et interactif, qui
permettent aux dirigeants de piloter leurs stratgies environnementales. Nous avons vu que les
systmes de contrle environnemental diagnostique (les analyses environnementales, les
programmes environnementaux, les audits environnementaux, le reporting environnemental)
servent au pilotage automatique des performances environnementales, cest--dire quils
ne ncessitent pas lintervention des dirigeants dans leur fonctionnement. Tandis que les
systmes de contrle environnemental interactif (les tableaux de bord verts) sont utiliss pour
un pilotage manuel des performances. Ces systmes de contrle permettent aux dirigeants
de grer leurs incertitudes stratgiques (les risques daccidents, lvolution des
rglementations environnementales et de la demande verte) et de simpliquer personnellement
et rgulirement dans la gestion environnementale de lentreprise. Les quatre pices du puzzle
tant mise en vidence, il reste savoir comment les rapprocher pour reconstituer notre
puzzle. En dautres termes, comment lier ces systmes de contrle pour obtenir un modle
explicatif du SME dans la dclinaison des stratgies environnementale. Ce dernier point nous
conduit la troisime tape de notre rflexion.
Dans un dernier temps, nous avons propos un modle (cf. Figure 25) qui sinspire, en partie,
du processus dinstitutionnalisation de Hasselbladh et Kallinikos (2000) selon lequel, les
idaux sont dclins en discours puis en techniques de contrle. Dans ce modle, les idaux
verts qui sous-tendent la stratgie environnementale de lentreprise sont dclins en discours
environnementaux (systmes de contrle par les valeurs environnementales, rgles et
procdures environnementales) puis en techniques de contrle environnemental (systmes de
contrle environnemental diagnostique et interactif) qui permettent ensuite dacqurir la
lgitimit sociale. Mais larticulation des idaux verts en discours environnementaux puis en
~ 371 ~
techniques de contrle environnemental sopre grce deux mcanismes que nous avons mis
en vidence : le mcanisme dinteractivit interne et le mcanisme dinteractivit externe.
Linteractivit externe reprsente le dialogue que les dirigeants instaurent avec leurs parties
prenantes lextrieur de lentreprise. Cette interactivit externe intervient au dbut et en fin
de processus de dclinaison. Au dbut de processus, elle permet aux dirigeants dintgrer les
idaux verts de la socit (attentes de la socit en matire de responsabilit
environnementale) et dassocier les parties prenantes externes la dlimitation du domaine
daction de leur stratgie environnementale. On comprend mieux ainsi comment sopre le
dbut de la phase dobjectivation. Ensuite, ces idaux verts sont vhiculs dans lentreprise
par le biais des discours environnementaux puis dans les techniques de contrle
environnemental. A la fin du processus de dclinaison de la stratgie, linteractivit externe
permet de communiquer aux parties prenantes les performances environnementales de
lentreprise. Le fait de rendre compte aux parties prenantes montre la capacit dcoute de
lentreprise et cela contribue renforcer sa lgitimit sociale.
Linteractivit interne se manifeste lintrieur de lentreprise et se prsente sous deux

formes : linteractivit horizontale (entre les diffrentes fonctions de lentreprise et au sein du
rseau vert) et linteractivit verticale (entre les dirigeants et leurs subordonns). Cette
interactivit interne intervient pendant le processus de dclinaison de la stratgie et permet
aux acteurs dintrioriser les idaux vhiculs par les techniques de contrle environnemental.
Cependant, lintriorisation des idaux dpend du type de techniques de contrle. En effet, les
systmes de contrle environnemental interactif favorisent une subjectivation plus rapide, car
les discussions frquentes permettent aux acteurs dintrioriser directement les idaux verts.
Tandis quavec les systmes de contrle environnemental diagnostique, cette subjectivation
est progressive car ces systmes de contrle ncessitent peu de contacts humains, donc
lintriorisation se fait au fur mesure de lutilisation des systmes de contrle. Par ailleurs,
les systmes de contrle environnemental interactif peuvent engendrer de nouvelles ides qui
amnent les dirigeants remettre en cause leurs discours environnementaux, voire mme les
idaux qui sous-tendent la stratgie environnementale initiale. Ainsi, les techniques de
contrle interactif peuvent avoir une influence sur la phase dobjectivation.
Ce chapitre se termine enfin par une discussion qui montre que les mcanismes dinteractivit
externe et interne enrichissent le cadre thorique de Hasselbladh et Kallinikos (2000) en
~ 372 ~
prcisant concrtement comment sopre les phases dobjectivation (i.e. larticulation des
idaux-discours-techniques) et de subjectivation (lintriorisation des idaux par les acteurs
travers les techniques de contrle). Cette discussion met aussi en vidence lapport thorique
de notre recherche au concept dinteractivit de Simons (1995a). En effet, travers les
mcanismes dinteractivit externe et interne, cette recherche montre que le concept
dinteractivit ne revt pas seulement dun caractre vertical (communications verticales entre
les dirigeants et leurs subordonns), mais quil sagit en fait dun concept tridimensionnel
(vertical, horizontal et externe). En dfinitive, ces deux mcanismes dinteractivit viennent
combler les brches de la premire face de notre puzzle.
Nous allons prsent aborder la seconde face du puzzle de notre recherche, qui aura pour but
dexpliquer comment le SME peut contribuer lmergence de nouvelles stratgies
environnementales.
~ 373 ~
~ 374 ~
Chapitre 5 - Le SME comme source dapprentissage
organisationnel et dmergence de nouvelles
stratgies environnementales : la deuxime face du puzzle
Introduction
Par analogie au puzzle, lobjectif de cette recherche a t compar la rsolution dun puzzle
double face. Dans le chapitre prcdent, nous avons reconstitu la premire face de ce puzzle
en montrant comment le systme de management environnemental (SME) est utilis dans la
dclinaison des stratgies environnementales. Pour ce faire, nous avons mis en vidence les
quatre pices du puzzle : les systmes de contrle par les valeurs environnementales, les
systmes de contrle par les rgles et procdures environnementales, les systmes de contrle
environnemental interactif, les systmes de contrle environnemental diagnostique. Nous
allons prsent nous intresser la deuxime face de notre puzzle qui consiste expliquer
comment le SME contribue lmergence de nouvelles stratgies environnementales.
Les pices indispensables la rsolution de ce nouveau puzzle sont les systmes de contrle
environnemental interactif et diagnostique. Dans le premier puzzle, nous avons vu que ces
pices servaient au dploiement des stratgies environnementales. Cependant, lusage de ces
systmes de contrle ne se limite pas la mise en uvre des stratgies dlibres, ils peuvent
contribuer lmergence de nouvelles stratgies. En effet, Simons (1995a, 2000) montre
que, loin dtre de simples instruments de mise en uvre, les systmes de contrle de manire
gnrale participent llaboration et orientent la conception de la stratgie. Ils sont des
points de rencontre entre la stratgie et laction. Ils influencent en retour la stratgie selon un
processus continu (Dambrin et Lning, 2008).
Dans ce processus, deux mcanismes essentiels concourent lmergence de la stratgie. Pour

Simons (1990, 1991, 1995a), ce sont les systmes de contrle interactif qui activent le
processus dapprentissage organisationnel qui, son tour, contribue lmergence dune
nouvelle stratgie. Lapprentissage gnr dans ce cas est ce qui est convenu dappeler un
apprentissage en double boucle (Argyris et Schn, 1978, 2002). Selon Simons, les
systmes de contrle diagnostique ne favoriseraient pas de tels apprentissages, ceux-ci se
limiteraient des apprentissages de niveau infrieur, cest--dire des apprentissages en
simple boucle (ibid.).
~ 375 ~
Mais nous verrons, dans ce chapitre, que les systmes de contrle diagnostique peuvent
galement stimuler des apprentissages en double boucle et provoquer lmergence de
nouvelles stratgies. Pour ce faire, ce sont les rsultats de ltude de cas intra-site ralise sur
lentreprise PRESTA qui seront exploits. Ces rsultats vont montrer comment les systmes
de contrle environnemental interactif et diagnostique du SME peuvent tre sources
dapprentissage organisationnel et quels types dapprentissages ils peuvent gnrer.
Dans les sections suivantes, nous prsenterons dans un premier temps lentreprise PRESTA
en mettant en vidence les obstacles quelle a rencontrs lors de limplantation de son SME et
les leviers quelle a utiliss pour russir ce changement organisationnel (section 1). Puis, nous
nous intresserons plus particulirement aux systmes de contrle environnemental
constituant le SME. Nous examinerons les processus par lesquels les systmes de contrle
environnemental, favorisent lapprentissage organisationnel. Et nous prciserons les niveaux
dapprentissages (apprentissages en simple ou en double boucle) induits par ces systmes de
contrle (section 2). Et enfin, dans la dernire section, nous discuterons les rsultats obtenus
laune du modle thorique de Simons sur lapprentissage organisationnel ; nous mettrons
ainsi en vidence les limites de ce modle et nous proposerons une nouvelle typologie des
relations systmes de contrle/apprentissages organisationnels (section 3).
~ 376 ~
organisationnel et dmergence de nouvelles stratgies
environnementales : la deuxime face du puzzle
Section 1 : Le cas PRESTA, la conduite dun changement

organisationnel initi par le SME
Plusieurs auteurs (Lorino, 1996, Moisdon, 1997, David, 1998, Reverdy, 2005b) saccordent
dire que le changement organisationnel ne peut se passer de la mise en place de nouveaux
instruments de gestion. Le cas PRESTA constitue un cas exemplaire pour analyser la conduite
dun changement organisationnel suite limplantation du systme de management
environnemental (SME). En effet, le SME fournit lopportunit de construire des dispositifs
de gestion et dengager une dynamique dapprentissage entre le service environnement et les
autres services de lentreprise (Reverdy, 2005b). Mais des rsistances au changement peuvent
apparatre et entraver le processus dapprentissage organisationnel. Nanmoins, la
combinaison de diffrents leviers peut favoriser la russite de ce changement, cest
notamment ce que nous allons voir partir du cas PRESTA qui constitue, selon nous, un
exemple de conduite de changement russi. Avant daborder les obstacles et les leviers de
lapprentissage organisationnel chez PRESTA, nous allons prsenter brivement cette
entreprise.
I. A la dcouverte de lentreprise PRESTA : historique,

activits, structure organisationnelle
Lentreprise PRESTA est ne de la collaboration de diffrents partenaires conomiques et
politiques qui ont dcid de crer un centre de ressources et de dveloppement ddi
lenvironnement industriel dans le sud de la France. Depuis sa cration en 1995, ce centre a
connu de nombreux bouleversements. Ses activits ont nettement volu par leur diversit et
par leur envergure suprargionale, en effet, elles stendent aujourdhui au niveau national,
voire international. En 2004, les statuts de lentreprise ont t modifis pour lui donner une
nouvelle impulsion et lui permettre de se dvelopper comme une vritable entreprise de
technologie.
Aujourdhui, lentreprise PRESTA est une organisation prestataire de service, spcialise sur
les thmes de lenvironnement et de la matrise des risques, dont le statut juridique est une
association soumise la loi du 1er juillet 190190. Bien quil sagisse dune association but
90
Loi du 1er juillet 1901 sur le site : http://www.legifrance.gouv.fr/
~ 377 ~
non lucratif, cette entreprise fonctionne dsormais comme une entreprise prive. En effet, la
culture dentreprise tend voluer dune culture de service public vers une culture de la
performance dans laquelle la rentabilit financire occupe maintenant une place importante.
En effet, elle fonctionne aujourdhui comme une PME en essayant de rentabiliser son
patrimoine (quipements, btiments, etc.), de diversifier ses activits et sa clientle
(industriels, entreprises, collectivits, agriculteurs, etc.) pour engendrer des bnfices
conomiques importants. Depuis sa cration, leffectif de lentreprise est pass de 2 24
salaris avec un chiffre daffaires de plus de 1,7 million deuros en 2007. Le chiffre daffaires
de lentreprise est en constante augmentation : il a pris une hausse de 45% sur la priode de
2004 2007. Il est principalement constitu des recettes issues des prestations fournies une
clientle prive et publique, auxquelles se rajoutent accessoirement des aides publiques et les
cotisations de ses membres. Nous allons prsent spcifier les activits de cette entreprise.
Lentreprise PRESTA est une entreprise du secteur de lenvironnement dont les activits
peuvent tre qualifies dco-activits selon la dfinition du ministre de lEcologie et du
Dveloppement durable : les co-activits sont les activits qui produisent des biens et
services destins mesurer, prvenir, limiter ou corriger les dommages environnementaux
leau, lair et le sol et les problmes relatifs aux dchets, aux bruits et aux cosystmes. Elles
incluent les technologies propres, les produits et services qui rduisent les risques
environnementaux et minimisent la pollution et lutilisation des ressources. (Observatoire
des PME, 2003, p. 81). Cette entreprise se situe sur un march de niche, contrairement la
majorit de ses concurrents (notamment les PME du secteur de lenvironnement), dont
lactivit se rsume fournir des conseils pour optimiser la gestion environnementale des
entreprises dans des domaines classiques tels que lpuration des eaux uses, le traitement des
dchets, la distribution et la rcupration de leau. En effet, cette entreprise propose ses
clients, en plus des conseils doptimisation de la gestion environnementale, des services
innovants grce aux exprimentations quelle ralise sur de nouvelles technologies
correctives : des procds de dpollution tels que loxydation supercritique ou la phyto-
dpollution qui permettent de transformer les dchets ou les matires pollues en source de
richesse. Grce ses exprimentations, lentreprise PRESTA se diffrencie aussi des grandes
entreprises qui sont leaders sur le march classique de lenvironnement dans les domaines de
leau et de la gestion des dchets.
~ 378 ~
Les activits de lentreprise 91 peuvent tre regroupes en deux grandes catgories : une
activit de conseils auprs de diffrents acteurs conomiques et une activit innovante
dexprimentations ralise sur des plateaux techniques par une quipe de spcialistes dans
diffrents domaines de lenvironnement.
Dans la premire catgorie, lactivit de conseils en environnement et matrise des risques

porte sur de lassistance juridique et technique, la formation et les animations sur le thme de
lenvironnement industriel et des risques, et sur des projets spcifiques dans le cadre dactions
collectives. Lentreprise dispose dune quipe de trois juristes qui propose deux types de
services dans le domaine de la rglementation environnementale et scuritaire. Dabord, elle
diffuse tous les deux mois ses adhrents un bulletin de veille juridique consultable sur
Internet et qui permet ces derniers dtre informs rapidement sur les grandes volutions
lgislatives en matire denvironnement et de scurit. Ensuite, elle propose une veille
rglementaire personnalise pour transmettre les diffrentes rglementations applicables aux
entreprises concernes, afin que celles-ci soient en conformit avec la lgislation.
En dehors de cette activit juridique, lentreprise PRESTA apporte aussi une assistance
technique personnalise aux entreprises ou collectivits locales qui sont confrontes des
problmes environnementaux ou de scurit et qui ncessitent une volution technologique
telles quune modification du processus de production. Cette assistance personnalise se
prsente sous deux formes : un conseil minute technologique rserv aux adhrents qui est
une prestation fournie en moins de quatre heures pour rsoudre un problme technique
spcifique ; et un suivi technique de longue dure qui consiste accompagner une entreprise,
par exemple, dans une dmarche dvaluation de la pollution ou de la mise en place dune
technologie moins polluante, etc.
Par ailleurs, lentreprise propose des formations sur divers domaines dexpertise (le traitement
des eaux, la production dhuile vgtale pure, de biocombustibles, la gestion des dchets,
etc.), des animations, des dbats ou des colloques sur le thme de lenvironnement industriel
et des risques (lanimation dun atelier de rflexion prospective national sur les
cotechnologies, lorganisation dune journe de sensibilisation sur les sols pollus, etc.) et
91
Sources sur les activits de lentreprise : les rapports dactivit 2005, 2006 et les entretiens avec le directeur et
lanimatrice SME.
~ 379 ~
des animations scolaires en collaboration avec les collectivits locales (p.ex. lanimation sur
le compostage individuel).
Elle met aussi la disposition du public (mais sur rendez-vous) un centre de documentation
technique et juridique consultable dans ses locaux afin de sensibiliser la socit civile de
manire gnrale. Enfin, elle participe des actions collectives en collaboration avec des
organismes publics (lADEME, les chambres de commerce et dindustrie, etc.) et des
organisations europennes (cration de rseaux europens pour changer les bonnes pratiques
sur diffrents thmes du dveloppement durable).
Pour raliser ses activits innovantes, lentreprise PRESTA dispose dune quipe dingnieurs
et de techniciens qui ralise sur des plateaux techniques, des exprimentations, la validation
de nouvelles technologies environnementales ou des formations de nouveaux procds. En
2005, lentreprise disposait de trois plateaux techniques traitant de problmatiques
diffrentes : un site industriel sur lequel sont implants des pilotes pour raliser des
exprimentations sur le traitement des sols et sur loxydation supercritique 92 ; une station
dpuration mise la disposition de lentreprise par une Communaut dagglomration pour
effectuer des analyses sur les traitements des pollutions atmosphriques, aqueuses et des
surfaces ; et une station exprimentale agro-alimentaire pour exprimenter la mthanisation et
le compostage, apporter des solutions innovantes en termes de traitement des dchets de
lagriculture, valoriser la biomasse et mesurer les impacts de pollutions sur les plantes. En
2007, lentreprise ne possde plus quun seul site o toutes les exprimentations sont
ralises : elle dispose dun halle de 300 m2 sur le site de la station dpuration de la
Communaut dagglomration dans laquelle elle est situe. Ces quipes dingnieurs et de
techniciens dexprimentation sont aussi amenes travailler sur des sites industriels classs
SEVESO.
Sur le plan organisationnel, lentreprise est gouverne par une assemble gnrale et un
conseil dadministration. Lassemble gnrale comprend tous les membres de lassociation
qui sont regroups en cinq collges : collge des collectivits publiques, collge de la
communaut scientifique et technique, collge des organismes conomiques et entreprises,
92
Il sagit dune technologie mergente de traitement des eaux pollues qui consiste combiner un combustible
et un carburant en vue dliminer la matire organique polluante de leau, et donc de recycler leau.
~ 380 ~
collge des membres dhonneur, collge des personnalits qualifies 93 . Les missions de
lassemble gnrale consistent, entre autres, statuer sur les rapports du conseil
dadministration (concernant la gestion, les activits et la situation financire et morale de
lentreprise) et les comptes annuels de lexercice clos, voter le budget de lexercice suivant,
le montant des cotisations, statuer sur toutes modifications des statuts en assemble
extraordinaire, etc. Lentreprise est aussi gre par un conseil dadministration dont les
membres (20 30 personnes) sont dsigns par lassemble gnrale sur proposition de
chaque collge (sauf le collge des membres dhonneur, dont les membres sont invits titre
consultatif lors des conseils). Dans son fonctionnement, le conseil dadministration choisi
parmi les candidats un prsident (qui est aussi prsident de lassemble gnrale), un vice-
prsident, un secrtaire et un trsorier pour constituer le bureau. Les fonctions du conseil sont,
notamment, de dfinir les objectifs de lentreprise et les moyens de les atteindre, de prendre
toutes les dcisions relatives la gestion du patrimoine, darrter le budget et les comptes
annuels de lentreprise. Les salaris de lentreprise peuvent tre appels par le prsident du
conseil assister, avec voix consultative, aux sances du conseil et aux assembles gnrales.
En plus du bureau, un directeur est nomm par le conseil dadministration sur proposition du
prsident. Le directeur a pour mission danimer, promouvoir et dvelopper lentreprise dans le
cadre des directives et des lignes dactions gnrales arrtes par le conseil. Il rend compte de
son activit lors des sances du conseil. Lorganigramme de lentreprise fin 2005 est
reprsent par la figure suivante :
93
Les personnalits qualifies sont dsignes par le conseil dadministration du fait de leur distinction, de leur
reconnaissance dans leur domaine, et/ou de leur statut de membre de lassociation de longue date. Sont
considrs comme membres dhonneur par le conseil dadministration, les membres qui rendent ou ont rendu des
services significatifs lassociation, qui se sont investis dans son dveloppement et/ou qui y contribuent encore.
~ 381 ~
Figure 32 : Organigramme de lentreprise PRESTA
Assemble gnrale
Conseil dadministration
Direction
Services Administration-Finance ; Ressources

humaines ; Informatique
Service QSSE (Qualit- Sant- Scurit-

Environnement)
Services Commercial-Marketing ;
Communication ; Manifestation-Formation
Service Dveloppement de rseaux europens
Service Gestion documentaire-Veille

technologique
Plateaux techniques
(3 sites dexprimentations)
Secteurs oprationnels
(Domaines dactivits)
Matrise des Air et Sols Technologies Rglementation

Eaux Dchets
risques nergie pollus propres environnementale
~ 382 ~
Lentreprise PRESTA tant une entreprise du secteur de lco-activits, elle considre quelle
doit donner lexemple en montrant ses parties prenantes (clients, pouvoirs publics, etc.)
quelle respecte les idaux verts de la socit. Cest lune des raisons pour lesquelles, les
dirigeants ont mis en place un systme de management environnemental qui a t certifi ISO
14001 en 2002. Aujourdhui, le management environnemental sorganise en service
fonctionnel en parallle du reste de la structure de lentreprise. Il repose sur un service QSSE
(qualit, sant, scurit et environnement) rattach directement la direction et compos de
trois membres : le responsable QSSE (qui est en fait le directeur adjoint de lentreprise),
lanimatrice qualit et lanimatrice SME (qui soccupe aussi des aspects sant et scurit).
Cette organisation favorise une indpendance du contrle environnemental, une autonomie

par rapport au service administratif et financier et une remonte rapide et fiable des
informations la direction puisque le directeur adjoint fait partie du service QSSE. Le fait que
le directeur adjoint soit responsable du service QSSE montre que lenvironnement est un axe
stratgique et donne un signal fort au reste de lentreprise. Par contre, cette organisation
pourrait faire penser que le contrle environnemental est bureaucratis et dtach du terrain.
Mais en ralit, il ne se limite pas quau service QSSE, il stend tous les niveaux de
lorganisation, cest un contrle transversal. Cest ce que nous explique le directeur de
lentreprise :
Lenvironnement doit tre intgr la stratgie globale de lentreprise. Il ne doit pas avoir de
sparation. Lenvironnement se dcline dans les autres processus : par exemple dans les
achats, on va demander nos sous-traitants dtre plus verts , dans la gestion des moyens et
matriels Il faut prendre en compte lenvironnement partout. Directeur.
En effet, selon notre analyse du manuel de management QSSE de lentreprise, on retrouve les
exigences environnementales dans tous les processus de lorganisation (les 2 processus de
management, les 5 processus support et les 3 processus de ralisation) (cf. Figure 33). Dans
les processus de management, la stratgie de lentreprise affiche clairement ses ambitions en
matire denvironnement, et plus gnralement dans le domaine du dveloppement durable.
Au niveau des processus de support, le plan de formation intgre des formations
environnementales telles que la gestion des dchets dangereux, la matrise du risque chimique
sur les plateaux techniques, etc. Le service administratif et financier ralise des conomies
financires grce une meilleure gestion du papier, des cartouches dencre, etc. Le
programme de communication inclut aussi la communication environnementale sur les
~ 383 ~
actions et les performances environnementales de lentreprise. La fonction achat est

galement concerne par lenvironnement, car des achats verts sont raliss, cest--dire des
achats de crayons rechargeables, de papiers recycls, etc. Enfin, les processus de ralisation
des prestations intgrent systmatiquement les problmatiques environnementales puisque les
activits de lentreprise sont axes sur lenvironnement.
Figure 33 : Cartographie des processus de PRESTA
Dautres exemples montrent lengagement concret de lentreprise en faveur de la protection

de lenvironnement. Il sagit notamment de la gestion du papier, la gestion des dchets et la
mise en place des modes de dplacement alternatifs. Tous les employs et les dirigeants
participent la gestion du papier. En effet depuis plus de trois ans, ils ne disposent plus de
corbeilles papier dans les bureaux pour viter le gaspillage. Des conomies dimpressions
~ 384 ~
sont ralises lorsquils impriment en mode brouillon , noir et blanc , recto/verso ou

encore en mode livret , prcde dune relecture systmatique avant tout lancement
dimpression. La gestion des dchets suit des procdures environnementales strictes telles que
le tri slectif, la rcupration des piles et des cartouches dencre, ou encore la gestion
spcifique des dchets industriels et agricoles gnrs par les plateaux techniques. Concernant
le changement climatique, lentreprise propose des modes alternatifs de dplacement
(covoiturage, dplacement vlo, transports en commun, etc.). Lentreprise dispose dun vlo
dentreprise pour les dplacements urbains, utiliss autant par les salaris que par les
dirigeants. Pour inciter les membres de lentreprise opter pour les diffrents modes de
transport alternatif, un tableau de suivi du transport est affich lentre des bureaux sur
lequel, chaque employ doit cocher les moyens de transport utiliss au cours du mois.
Lentreprise dveloppe aussi le tltravail pour limiter les dplacements.
En rsum, toutes ces actions montrent quaujourdhui lenvironnement est bien intgr dans
la culture de lentreprise. Mais cela na pas toujours t le cas. En effet, les dirigeants ont du
faire face des obstacles lors de limplantation du SME. Et cest ce que nous allons voir dans
le paragraphe suivant.
II. Limplantation du SME : obstacles et leviers dun

apprentissage organisationnel
Limplantation du SME dans lentreprise PRESTA ne sest pas faite sans heurts. La principale
difficult voque par les dirigeants fut la remise en cause de la culture de lentreprise. Au
dpart, cette culture tait fortement influence par les valeurs du service public puisque
lentreprise a t cre grce aux fonds publics et laction des collectivits territoriales de la
rgion dans laquelle elle est situe. Au dmarrage de lactivit de lentreprise en 1996, le
chiffre daffaires tait principalement constitu de recettes issues des missions de service
public (animation, formation, veille technologique) soit 360 000 euros contre 30 000 euros de
recettes prives. Compte tenu des ambitions des dirigeants et du souhait des fondateurs de
faire de lentreprise un vritable centre technologique envergure suprargionale qui
sautofinance, les dirigeants ont dcid daugmenter les prestations fournies aux clients privs
et de devenir moins dpendants des subventions publiques. Pour cela, ils ont mis en place un
systme de management capable de modifier la structure de lentreprise afin que celle-ci
puisse rpondre aux exigences des clients. Cest ainsi que furent adoptes la norme ISO 9001
~ 385 ~
pour la qualit, puis la norme ISO 14001 pour lenvironnement. Aujourdhui, le systme de
management est un systme intgr (SMQE)94.
Je vais vous faire lhistorique de notre SMQE. On a dcid daller vers une certification
qualit dans un but stratgique ; ctait une volont de passer du statut dassociation qui
fonctionnait avec des fonds publics, comme toutes les associations leur dbut, vers une
structure qui pouvait sautofinancer. Il nous a sembl que ctait un bon exercice daller vers
des systmes de management parce que a nous obligeait nous poser des questions : Qui sont
nos clients ? Quels sont nos produits ? Comment on mesure la satisfaction ? Etc. Donc, on est
parti vers la certification ISO 9001. Comme notre mtier, cest quand mme lenvironnement,
on a aussi dcid daller vers la certification ISO 14001 sachant qu lpoque notre activit ne
se rsumait qu de lactivit intellectuelle. Donc, au dbut de la dmarche, cest--dire en
2000, il sagissait pour nous de grer des ramettes de papiers et des capuchons de stylos.
Donc, ctait plus un effet dimage tandis quaujourdhui avec le plateau technique, on a des
choses beaucoup plus concrtes. Directeur adjoint.
Lvolution de [PRESTA] sinscrit galement dans le respect des vux des financeurs de
dpart () qui avaient souhait que la structure sautofinance rapidement de manire ne pas
fonctionner uniquement sur les subventions publiques. Cest ainsi que sest progressivement
dvelopp un partenariat contractuel avec des PME mais galement des grands comptes. Cest
avec une certaine fiert que jai vu en particulier nos relations contractuelles avec TOTAL
monter en puissance pour atteindre aujourdhui environ 23% de notre chiffre daffaires.
Prsident, Rapport dactivit (2005).
Cest un changement de cap () car on est pass dune activit principalement de service
public, un service personnalis pour des clients privs. Cest une approche de travail assez
diffrente avec une mise en concurrence systmatique. . Juriste, Rapport dactivit, 2005.
Mais la mise en uvre du systme de management qualit et environnement (SMQE), selon

les normes ISO qui prconisaient des changements dans le fonctionnement de lentreprise, a
suscit des rsistances de la part des employs qui taient habitus un fonctionnement de
service public. En effet, la norme ISO 9001 prconisait une approche systmatique de la
gestion des processus de lentreprise de faon ce quelle produise rgulirement des produits
qui rpondent aux attentes des clients. Cette norme sappliquait aux processus de lentreprise,
cest--dire au mode de travail et la faon dont les employs rpondaient aux exigences de
la clientle, qui avaient une influence sur la qualit des services. Donc, le but recherch tait
de satisfaire les clients afin daugmenter la rentabilit de lentreprise et assurer sa prennit.
Avec ladoption de la norme ISO 9001, la culture de lentreprise devait changer et sadapter
au fonctionnement dune entreprise prive but lucratif. Les salaris devaient donc intgrer la
notion de performance dans leur culture. Quant la norme ISO 14001, elle permettait
lentreprise de donner lassurance ses parties prenantes, notamment ses clients, quun
94
Dans cette thse, nous employons plus souvent le terme SME la place du SMQE pour dsigner le systme de
management de lentreprise, car nous nous intressons laspect environnemental mais en ralit, il sagit bien
dun systme intgr dans lequel ces deux aspects se compltent. Lenvironnement est intgr dans tous les
processus du management de la qualit.
~ 386 ~
systme de management environnemental tait en place et que lentreprise tait en conformit

avec les valeurs environnementales quelles prnaient aux autres. A cette poque, certains
employs, notamment les plus anciens, avaient le sentiment que lentreprise troquait ses
valeurs de missions publiques contre la recherche de profits et la qute de lgitimit. Cest
ainsi que certains firent part de leur mcontentement.
On est parti sur ce SME, on a cr une cartographie qui tait assez exotique parce qu
lpoque [PRESTA] avait un fonctionnement qui se calait sur les objectifs des services de
ltat ou des collectivits. Donc, on avait des processus qui sappelaient intermdiation,
conseils minutes gratuit, etc. Et puis au fur et mesure que la structure a volu vers le
fonctionnement dune entreprise, la cartographie a aussi volu. Donc, a a t mon travail
lors de mon passage au SMQE de faire voluer la cartographie des processus vers une
cartographie classique dentreprise prive. Le principe de la norme ISO 9001 est de
dcortiquer lactivit de lentreprise en processus sous la forme dune cartographie et
dagencer les processus entre eux. () Dans la dernire tape, il a fallu construire la
cartographie des processus, qui est un document prsentant le fonctionnement par projet,
puisque cest comme a quon fonctionne maintenant. L, a a t le changement grer,
notamment pour les plus anciens, on faisait passer [PRESTA] dune association qui aidait les
entreprises, une structure dont les entreprises sont clients. Donc, certains membres du
personnel ont eu du mal mettre en place une relation commerciale, mercantile avec les
industriels. On devenait les affreux capitalistes. Directeur adjoint.
Les employs taient habitus travailler dans un esprit de service public , les
problmatiques de rentabilit ou de profitabilit ne faisaient pas partie de leur culture. Mais, la
situation financire de lentreprise ne permettait plus de fonctionner ainsi. Il fallait donc
changer les habitudes et fonctionner comme une entreprise prive la recherche dune
certaine rentabilit pour pouvoir subsister. Aujourdhui, lentreprise fonctionne comme une
socit commerciale sauf que sa forme juridique est reste la mme :
On a un statut associatif, on nest pas une socit mais on fonctionne comme telle au niveau
stratgique et concernant le quotidien, on a les mmes contraintes que nimporte quelle
entreprise prive, savoir faire un certain chiffre daffaires pour prenniser la structure, on ne
fonctionne pas avec les fonds publics comme dautres associations de lenvironnement
(comme a pu tre le cas pendant un certain nombre dannes). Animatrice SME, Entreprise
PRESTA.
Notre fonctionnement correspond plus une entreprise qu une association, association qui
ne porte plus que le nom aujourdhui. Directeur adjoint.
Par ailleurs, les dirigeants ont d faire face la lourdeur bureaucratique due limplantation
du SMQE dans lentreprise. En effet, la mise en place du systme de management a ncessit
la cration dune cartographie des processus et la dfinition dun certain nombre de
procdures. Dans un but louable de faire progresser la structure, de nombreuses procdures
ont t dfinies, alourdissant ainsi le systme. Le SMQE tait donc peru par les employs
~ 387 ~
comme un systme contraignant faible valeur ajoute. Au dpart, tel quil tait conu, le
systme dmotivait les salaris, car il rendait lorganisation plus rigide et plus bureaucratique.
Aujourdhui, il a nettement volu, la cartographie des processus a t simplifie et les
procdures sont plus claires, plus synthtiques et plus efficaces. Depuis, la simplicit et
lefficacit sont les mots cls du systme, cest ce que nous explique le directeur adjoint de
lentreprise PRESTA :
Au dpart, quand on a mis en place le systme, on a essay de regarder ce quon faisait et de

coller des processus. A la fin, on a crit une politique environnementale qui paraphrasait la
norme sur certains passages, cest quelque chose dassez classique. Et quand on a eu notre
premire cartographie, on a commenc la faire vivre. Ce qui tait flagrant, et a cest aussi
assez classique, cest quon voulait tout crire. Je me souviens quon avait des procdures qui
faisaient 10 ou 12 pages que plus personne nosait lire. Et puis, au fur et mesure que le
systme murit et que les gens pratiquent, cest un systme qui va en se simplifiant et en se
clarifiant. Moi, a fait trois ans que je travaille au QSSE et je dis aux gens que je veux de la
clart, de lefficacit et de la cohrence. Il mest arriv de relire certaines procdures de
lpoque en me disant quest-ce qui nous ait pass par la tte dcrire a. Aujourdhui, les
procdures sont trs graphiques et font maximum 3 ou 4 pages. Et puis, on a compris quon
pouvait trs bien faire de la qualit sans tout crire. On indique dans les procdures que les
lments essentiels. Mais, pour en avoir parl avec dautres gens qui ont eu le mme parcours,
on passe presque tous par ces tapes l. On a tous eu un premier systme qui tait absolument
pointilleux. Et puis, on arrive travailler suivant une approche dabord defficacit, dans
laquelle, il faut faire les choses lenvers, faire des choses pas parce que le systme le dit,
mais faire des actions du systme qui sont au service du mtier. Il faut que la qualit soit
naturelle chez les gens, il ne faut pas remplir un formulaire parce quil existe, si le formulaire
est l cest parce quil doit servir quelque chose. Comme le systme a t contraignant un
moment donn, les gens taient dmotivs. Quand, il y a eu la passation de service entre
Batrice [la premire responsable QE] et moi, jai fait une note de service pour remobiliser les
gens. Il a fallu clarifier le systme, le simplifier, couter les gens et amliorer le systme pour
que les gens saperoivent de sa valeur ajoute. Aujourdhui, on raisonne sur deux mots cls :
la valeur ajoute (en quoi cet lment du systme nous apporte un plus ?) et la gestion du
risque (moi, je ne moccupe plus des processus en tant que tels, mais des zones risques,
cest--dire les interfaces entre les processus). Aujourdhui, on ncrit plus tout, certaines
choses font parties du savoir faire, du mtier des gens. Le but, cest avoir le juste ncessaire
dans les procdures ou le manuel. Directeur adjoint.
La cartographie des processus a t revue pour arriver dix processus : trois processus de
ralisation, cinq processus support et deux processus de management Rapport dactivit
(2005).
Nous venons de voir que les obstacles rencontrs lors de limplantation du SME dans
lentreprise PRESTA sont lis la culture dentreprise et la lourdeur bureaucratique due la
mise en place dune importante documentation. Ces rsultats sont conformes la littrature.
En effet, la culture est souvent perue dans la littrature comme un bloqueur
dapprentissage (Batac et Carassus, 2008 ; Pedon et Schmidt, 2002 ; Schein, 1992) et la
~ 388 ~
documentation exige par les normes ISO est gnralement juge excessive. Plusieurs tudes
ont montr que si la documentation apporte certes plus de rigueur et de rationalit, elle se
traduit galement par plus de bureaucratie (Seddon, 1997 ; Boiral, 2003, 2006a, 2007a). Pour
viter les contraintes bureaucratiques, les employs prennent leur distance par rapport au
systme de management, ce qui peut se traduire finalement par un dcouplage entre les
prescriptions des normes ISO et les pratiques relles de lentreprise (Boiral, 2006a). Dans le
cas PRESTA, plusieurs leviers ont t utiliss pour vaincre ces obstacles et faciliter
lapprentissage organisationnel. En effet, les dirigeants ont su accompagner limplantation du
SME par : lamlioration de la communication interne, limplication du leadership,
linstauration dun management participatif et le dveloppement des comptences des
employs par la formation pour les amener progressivement changer de culture. Ce sont ces
quatre leviers que nous allons aborder prsent.
Pour obtenir ladhsion des employs au processus dimplantation du SME, les dirigeants ont
dcid damliorer la communication autour du projet. Cest ainsi que des informations sur la
sant financire de lentreprise ont t communiques aux employs afin quils se rendent
compte de la situation de lentreprise. Ensuite, pendant la mise en uvre du systme de
management, les dirigeants ont utilis leur tableau de bord vert pour communiquer sur les
performances de lentreprise et montrer ainsi les efforts raliss par les employs dans les
domaines de la qualit et de lenvironnement. Plusieurs runions ont t organises par les
dirigeants afin de discuter et dbattre avec les employs des informations contenues dans ce
tableau de bord vert. Ce retour dexprience a permis de motiver les employs et leur
adhsion sest faite progressivement. Ainsi, lutilisation interactive du tableau de bord vert a
favoris lapprentissage organisationnel :
Pour grer le changement, on a mis en vidence certaines choses auprs des gens. a a t
beaucoup dinformations, on leur a restitu le contenu du conseil dadministration dont les
financeurs publics nous disaient que les fonds de rserve vont en diminuant, quil faudrait
faire de la prestation, etc. On leur prsenter les chiffres concernant la masse salariale, la part
des prestations qui nous permettait encore dtre autonome et quil fallait quelle augmente. La
mutation nous a pris 4 ans. Je considre quon aura pass la barrire en fin danne 2007, il
commence avoir dans la maison des rflexes. Ce qui a abouti cette anne, cest le fait de
travailler la communication interne en prsentant les rsultats en termes dindicateurs. () On
a mis en place un tableau de bord, dans lequel on trouve les indicateurs majeurs, pour que les
gens puissent avoir un retour sur le travail quils font en termes de qualit et denvironnement.
On a aussi un systme qui permet de rcuprer lopinion des clients en termes de satisfaction
et chaque trimestre, on fait le point. On insiste autant sur les succs que les checs. On a mis
en place un systme Extranet pour faciliter le travail, tous nos supports qualit-environnement
sont accessibles, ainsi personne ne se sent exclu notamment pour les gens qui travaillent
~ 389 ~
lextrieur et a aussi un impact fort auprs des clients car on est assez oprationnel. Donc,
progressivement les gens ont adhr. Directeur adjoint.
Un autre facteur qui a favoris la mise en place du systme fut limplication des dirigeants. En
effet, les dirigeants ont compris quils taient les lments moteurs de la mise en uvre du
systme et que sils ntaient pas engags dans le processus, les employs ne suivraient pas.
Les salaris ont donc peru un vritable engagement des dirigeants qui sest concrtis dans
leurs actions quotidiennes et qui continue aujourdhui. Ainsi, comme ont pu le montrer
Ghoshal et Bartlett (1999), il est ncessaire de dbuter lapprentissage au sommet
hirarchique de lorganisation.
Je considre que la direction est fortement implique de manire concrte et

quotidiennement dans la gestion environnementale aussi bien en interne qu lextrieur. La
direction applique au quotidien ce quelle demande par exemple le directeur utilise le vlo
pour venir au travail. La direction simplique au niveau stratgique, au niveau de la
communication, au quotidien Pour ma part, il y a une relle implication. Charge de
communication.
Limplication de la direction est rgulire et assez forte. () Pour moi, lengagement de la
direction est complet, les moyens financiers sont mis en uvre pour le bon fonctionnement du
SMQE. Je nai pas de doute ce sujet. Je pense tant que lentreprise continue comme a, le
SM continuera vivre, se dvelopper, se structurer, je crois que cest quelque chose qui est
bien acquis pour la direction. Juriste.
Cest la direction qui fixe et valide les objectifs tous les ans, qui donne les moyens et qui
dgage du temps pour les formations. () Sils ne montrent pas lexemple, sils ne sont pas
impliqus au quotidien et quon demande aux gens de respecter des procdures, de faire des
formations, gnralement a ne fonctionne pas bien. Nous, on a une direction qui est trs axe
sur le dveloppement de lentreprise qui respecte lenvironnement, le dveloppement
personnel des gens. Cest [le SME] vraiment un outil concret, ce nest pas des procdures
quon ressort lapproche dun audit. Cest vraiment ancr dans la culture de lentreprise.
Animatrice SME.
Je dirais quelle [limplication de la direction] est satisfaisante et efficace. Elle [la direction]
met notre disposition les moyens pour les actions, elle est notre coute au quotidien, on
travaille en quipe, etc. Dlgue du personnel.
Limplication de la direction, cest dappliquer la politique environnementale lensemble
des salaris qui est un discours orient rsolument vers le dveloppement durable et donc a
passe par la sensibilisation de tous les employs ; cest pousser les gens regrouper un
maximum dinformations et faire remonter les informations sur les amliorations qui
pourraient tre faites tous niveaux que ce soit. Responsable plateau technique.
Pour amliorer ladhsion des employs, les dirigeants ont dcid de les impliquer davantage
dans le fonctionnement du SMQE en les faisant participer aux prises de dcision et en les
responsabilisant dans le fonctionnement du systme. Ainsi, plusieurs employs ont t
dsigns comme chefs de processus conformment la cartographie des processus. Certains
employs ont donc, en plus de leurs missions quotidiennes, la responsabilit dun processus.
~ 390 ~
Par exemple, lune des juristes de lentreprise est responsable du processus produits. Les
dirigeants ont dcid dadopter un style de management participatif fond sur des changes
rguliers avec les employs. Ainsi, plusieurs runions sont organises au cours de lanne
pour discuter avec les salaris (revues de direction, revues de processus, etc.). Une des
runions stratgiques, la revue de direction, permet certains membres du personnel (pilotes
de processus) de participer la dfinition des objectifs environnementaux. Ce style de
management a vraiment favoris limplication des employs, puisque depuis 2005, ils ont pris
linitiative de faire connatre leurs opinions en ralisant eux-mmes des enqutes de
satisfaction interne.
L o a a commenc bouger, cest que les salaris ont pris linitiative, il y a deux ans, de
raliser une enqute de satisfaction en interne que nous avons approuve. Et, nous lavons mis
dans le systme. Maintenant cest systmatique, chaque anne, le dlgu du personnel est
charg de cette enqute et nous prsente les rsultats en dcembre la direction. Ce qui nous
permet den tenir compte pour la runion stratgique en dbut danne, runion au cours de la
quelle, on pose les bases pour la nouvelle anne. Donc, aujourdhui on a deux enqutes de
satisfaction auprs des clients (en gnral en fin de projet) et en interne sur tous les aspects.
() Il est dj arriv lors de nos runions que les salaris nous interrogent sur la stratgie ou
les objectifs et qui nous amnent clarifier ou modifier nos objectifs. Vous savez, on a un
personnel avec un niveau de comptence Bac+4/5 avec de lexprience, donc qui a vraiment
la capacit de sexprimer ou de ragir. () Je dirais que les objectifs sont dcids de manire
partage avec les oprationnels puisque les pilotes de processus participent la revue de
direction. Certes, tout le personnel nest pas prsent, mais une revue de direction cest dix
personnes. Donc, on nest pas seul dcider des objectifs avec B. (le directeur), on discute
aussi avec les pilotes. Et les pilotes ont eu loccasion den parler avec les autres avant. Je
pense que cest partag, la direction dfinit les axes stratgiques et la traduction des axes en
objectifs chiffrs se fait avec les pilotes, de plus, on est toujours dans la recherche de
ladhsion du personnel. Directeur adjoint.
Les objectifs environnementaux sont dcids de manire partage entre la direction et
certains oprationnels. () La dfinition de ces objectifs, elle se fait entre les responsables du
SME et la direction. Charge de communication.
Aujourdhui, certains employs voudraient simpliquer davantage dans le fonctionnement du

SME :
La direction voudrait responsabiliser chaque oprateur, chaque oprationnel dans le

fonctionnement interne du SMQE, mais dans la ralit dune PME, on a aussi besoin dun
quilibre conomique, la ralit du quotidien fait quon est trs occup sur des prestations
externes. Donc, ce qui fait quon a peu de temps consacrer au fonctionnement interne. Cest
difficile davoir une vision globale en interne. On aimerait simpliquer davantage dans la vie
interne mais les missions prennent beaucoup de temps (95% du temps est consacr aux
besoins des clients). Pour le moment, il y a trois ou quatre auditeurs internes, il faudra peut-
tre former dautres employs pour quils simpliquent davantage dans le fonctionnement
interne du SMQE. Juriste.
~ 391 ~
Nos rsultats montrent, conformment dautres recherches (Boiral, 2006 ; Gendron 2004),
que lapproche participative favorise la mobilisation des employs dans le processus
dapprentissage. La mobilisation des employs est un facteur essentiel du fonctionnement
du SME, car dans les premiers temps de la mise en pratique, cest souvent au niveau
oprationnel, en changeant de simples pratiques, que lon peut obtenir une amlioration rapide
de la performance environnementale. Par la suite, les suggestions des employs permettront
didentifier des occasions intressantes et en les consultant, on pourra viter des
investissements inappropris (Gendron, 2004, p.126). Pour Boiral (2006b, p. 445), la
promotion dune dmarche de participation et dcoute est dautant plus ncessaire que les
employs, en particulier les oprateurs de procds, acquirent des connaissances tacites du
fait de leur proximit physique avec les quipements lorigine des rejets contaminants.
Toujours selon lauteur, pour tre vritablement efficace, le SME suppose une approche
participative et une mobilisation aussi large que possibles des employs qui requirent une
dmarche de management renouvel .
Pour crer ladhsion une culture commune, les dirigeants ont organis des formations pour
tous les employs lors de la mis en place du SME. Cette formation concernait aussi tous les
nouveaux collaborateurs afin de les sensibiliser aux valeurs de lentreprise notamment dans le
domaine environnemental. Par la formation, les dirigeants ont favoris lintriorisation
progressive des valeurs de lentreprise. On retrouve ici les modalits de contrle par les
valeurs de Fiol (1991).
Au dpart, on a fait des formations pour sensibiliser tous les salaris la norme ISO
14000. Directeur.
Ds mon arrive, jai t sensibilise la norme ISO 14001. En fait, il y a une procdure
daccueil pour les nouveaux arrivants qui consiste nous informer des procdures qualits et
des aspects environnementaux (prsentation des normes ISO entre autres). Cette
sensibilisation dure peu prs une heure. Charge de communication.
En 2005, on avait eu un turnover de 50% assez important, donc on a fait appel un
consultant externe pour effectuer une formation pour les nouveaux arrivs. Directeur adjoint.
Tous les nouveaux arrivants, mme les stagiaires, ont suivi une formation de deux heures sur
le SME. Juriste.
Les employs font aussi de lauto-formation pour tout ce qui est spcifique lenvironnement.
Le personnel ayant un niveau de comptence lev sur certaines thmatiques
environnementales (eau, air, sols, rglementations environnementales, etc.), il se forme
directement partir de la documentation.
~ 392 ~
Pour le fonctionnement de la norme ISO, on utilise directement la documentation, de plus

lenvironnement cest notre mtier, y compris sur les aspects juridiques et rglementaires, on a
trois juristes spcialises dans ce domaine, donc, cest plus facile pour nous de nous tenir
informer rgulirement. Directeur adjoint.
Mais concernant les formations techniques, nous nen avons pas besoin car cest nous qui
formons les autres entreprises : nous sommes des spcialistes dans les problmatiques
environnementales. Par exemple, sur la problmatique de la consommation nergtique, jai
une collaboratrice qui est spcialiste dans le domaine dont le mtier consiste aider les
entreprises rduire leur consommation nergtique. Donc, je nai pas besoin davoir
quelquun form pour a, cest ma collaboratrice qui va intervenir directement. () On na
pas vraiment de formation puisquon a toutes les ressources en interne. On a des gens qui font
a pour nos clients. Ce qui est une force quelque part, on sapplique nous mme ce que nous
suggrons aux autres. On a des besoins environnementaux un peu pointus sur les plateaux
techniques, mais chaque fois ce sont les techniciens eux-mmes qui construisent les pilotes.
Aprs, nous avons des besoins trs gnraux de type dplacement dentreprise o l cest
surtout de la sensibilisation. On fait beaucoup de sensibilisation au dveloppement durable, au
plan de dplacement. Dj, on na pas besoin de formations spcifiques parce quon na pas de
problmes techniques trop compliqus et quand on en a gnralement on a la comptence en
interne pour y rpondre puisque cest notre mtier. On est dans une activit, o les gens sont
acquis lenvironnement. Directeur.
Lutilisation complmentaire des quatre leviers que nous venons de prsenter a favoris la
mise en place du SME (ou SMQE). Lentreprise PRESTA a obtenu une double certification
en 2002 sur lensemble de ses sites, preuve que les exigences des normes ISO en termes de
management de la qualit et denvironnement ont t respectes. Depuis, lentreprise a connu
un dveloppement conomique important. Les prestations effectues auprs des entreprises
prives sont passes de 30 000 en 1996 460 000 en 2001 et 1 120 000 en 2007. Les
aides publiques ne reprsentent plus que 5% des recettes globales qui slvent 1 779 000
en 2007. 95 La culture de lentreprise a volu, aujourdhui, lenvironnement est pris en
compte dans les actions quotidiennes des employs.
Le fonctionnement de [PRESTA] sappuie sur un systme de management doublement

certifi ISO 9001 et ISO 14001 depuis prs de 6 ans () et qui sapplique lensemble de
notre activit conception et ralisation de prestations intellectuelles et exprimentales dans le
domaine de lenvironnement et de la matrise des risques. () Lanne 2007 est caractrise
par une croissance forte du chiffre daffaires qui passe de 1486 K 1779 K (). En 2007,
les contrats privs ont t largement suprieurs aux financements publics (prestations
reprsentent 62% contre 5% daides publiques). Les adhrents de [PRESTA] sont globalement
fidles et la satisfaction des clients est un niveau lev (92%). Rapport dveloppement
durable 2007, publi en 2008.
La rflexion sur le SME a dmarr [PRESTA] depuis bientt 6 ou 7 ans pour une
entreprise qui a seulement dix ans dexistence. Le SME est presque partie prenante de la vie
de lentreprise, cest compltement dans les meurs de lentreprise. Juriste.
95
Chiffres obtenus dans le compte rendu de lassemble gnrale de juillet 2008 et dans le rapport
dveloppement durable 2007.
~ 393 ~
On continue de respecter la norme au quotidien parce que lenvironnement fait partie de la

culture de lentreprise. Par exemple, chez nous les gens trouvent normal de mettre en place un
tableau de suivi pour les dplacements, de faire du covoiturage, dutiliser davantage le vlo,
dviter les dplacements quand on peut. Cela parat normal aux gens. Ce nest pas quelque
chose quon fait pour nos auditeurs. Cest vraiment du fonctionnement au quotidien.
Animatrice SME.
**ii*
*i**
Cette section introductive avait pour objectif de prsenter lentreprise PRESTA, faisant lobjet
de notre tude de cas, et de montrer comment celle-ci a procd pour conduire le changement
opr par limplantation de son SME (ou SMQE). Nous avons vu que les dirigeants ont du
faire face deux obstacles (la culture dentreprise et la lourdeur bureaucratique des normes
ISO 9001 et 14001) et que pour russir ce changement organisationnel, ils ont utilis quatre
leviers daction : la communication interne, limplication du leadership, linstauration dun
management participatif et le dveloppement des comptences des employs par la formation.
Nous abordons prsent, dans une seconde section, le fonctionnement actuel du SME dans
cette entreprise depuis sa certification en 2002. Cette section constitue en quelque sorte le
cur de ce chapitre puisquil va examiner en dtail les systmes de contrle environnemental
qui constituent le SME et voir comment ceux-ci favorisent les apprentissages organisationnels
et lmergence de nouveaux objectifs, voire de nouvelles stratgies environnementales.
~ 394 ~
Section 2 : Les systmes de contrle environnemental du

SME conduisant lapprentissage organisationnel et
lmergence de nouvelles stratgies
Selon Simons (1990, 1991, 2000), les systmes de contrle ne servent pas uniquement
implmenter la stratgie, ils activent lapprentissage organisationnel qui, son tour, contribue
lmergence de nouvelles stratgies. Autrement dit, lmergence des stratgies
environnementales devrait se produire grce au mcanisme dapprentissage organisationnel
provoqu par les systmes de contrle environnemental.
Cette section aura pour but dillustrer travers le cas PRESTA une dmarche dapprentissage
organisationnel occasionne par les systmes de contrle environnemental et leurs
consquences sur la stratgie environnementale de lentreprise. Nous avons vu, dans le
chapitre prcdent, que les systmes de contrle environnemental fonctionnent selon le
modle cyberntique, mettant en vidence les carts entre les performances
environnementales souhaites et celles obtenues. Dans ce modle, on trouve une forme
dapprentissage par lexprience puisquil permet, par une boucle de rtroaction, dapprendre
par essais-erreurs (Sponem, 2009, p. 41). En effet, lorsque les systmes de contrle mettent
en vidence des performances insuffisantes ou des comportements inadapts au contexte, ils
deviennent alors sources dapprentissage pour lorganisation (Huber, 1991). Les systmes de
contrle environnemental, comme tous les systmes de contrle en gnral, vhiculent des
connaissances et peuvent tre des sources dapprentissage. Dans le cas PRESTA, quatre
systmes de contrle environnemental favorisent lapprentissage organisationnel : il sagit des
analyses environnementales, des programmes environnementaux, du tableau de bord vert et
des audits environnementaux.
Nous allons montrer, dans cette section, comment ces quatre systmes de contrle
environnemental stimulent lapprentissage organisationnel, cest--dire comment ils
permettent dacqurir de nouvelles connaissances mais aussi de les diffuser, de les interprter
et de les mmoriser (II). Puis, nous verrons quen fonction de la manire dont ces systmes
de contrle sont utiliss, cest--dire de manire diagnostique ou interactive (au sens de
Simons, 1995a), ils peuvent gnrer diffrents types dapprentissages (gnratifs ou
adaptatifs). Ce sont les apprentissages gnratifs qui favorisent lmergence de nouvelles
~ 395 ~
stratgies environnementales (III). Mais avant de parler dapprentissage organisationnel, il

convient de rappeler les caractristiques des systmes de contrle environnemental, cest--
dire de prciser quels sont les systmes de contrle environnemental utiliss de manire
diagnostique ou de manire interactive (I).
I. Les types de systmes de contrle environnemental

Nous avions dj analys, dans le chapitre prcdent, les diffrents systmes de contrle
environnemental utiliss dans le cadre du SME. Il sagit ici de rappeler brivement les
principales caractristiques de ces systmes de contrle, car nous verrons plus loin que ces
systmes ne favorisent pas le mme type dapprentissage organisationnel. Nous avions vu que
ces systmes de contrle environnemental pouvaient tre classs en deux catgories : les
systmes de contrle environnemental diagnostique et les systmes de contrle
environnemental interactif.
A. Les systmes de contrle environnemental diagnostique : les

analyses, les programmes et les audits environnementaux
Comme nous lavions montr dans le chapitre prcdent, les systmes de contrle
environnemental diagnostique regroupent les analyses environnementales, les programmes
environnementaux et les audits environnementaux. En effet, ces systmes de contrle
permettent de surveiller les performances environnementales de lentreprise et de corriger les
carts par rapport aux objectifs fixs a priori. Ils permettent lentreprise de fonctionner
selon un mode automatique , sans surveillance constante des dirigeants, car ceux-ci ne sy
impliquent que de manire exceptionnelle lorsque des carts sont constats. Nous allons
prsenter trs brivement ces diffrents systmes de contrle.
Dans la catgorie des analyses environnementales, on trouve loutil didentification des

aspects et impacts environnementaux, lanalyse de conformit rglementaire et le bilan
carbone. 96 Lidentification des aspects et impacts environnementaux est ralise une
frquence annuelle. Elle est renouvele chaque fois que lentreprise met en uvre un nouveau
projet ou acquiert de nouvelles installations sur le plateau technique. Cet exercice est ralis
96
Au dbut de notre recherche, lentreprise ne disposait pas de bilan carbone. Cet outil a t mis en uvre au
cours de lanne 2008. Cest la raison pour laquelle, cet outil ne figure pas dans la liste des systmes de contrle
environnementaux examins dans ltude multi-sites.
~ 396 ~
par lanimatrice SME en collaboration avec les oprationnels, notamment ceux du plateau
technique. Ltape la plus importante au cours de cette analyse est la hirarchisation des
impacts, car elle consiste dfinir des critres de priorisation et de pondration partir
desquels chaque impact sera valu et considr comme significatif ou non. Il nexiste pas de
mthodologie unique pour dfinir limportance des impacts, la norme ISO laisse les
entreprises libres de fixer leurs critres.
[Lanalyse environnementale consiste ] faire un tat des lieux des pratiques, faire une
analyse des risques environnementaux, cest--dire identifier les impacts rels de notre activit
sur lenvironnement. On regarde les diffrentes thmatiques de la gestion de lnergie, des
dchets, de la consommation de matires premires, de la gestion de leau, de la gestion des
rejets atmosphriques et aqueux, des risques de pollution, etc. Donc, on fait un tat des lieux
de toutes ces pratiques l, on se donne une mthodologie en interne pour faire cet tat des
lieux. Ensuite, on se dit que maintenant quon a fait une photo un instant T de notre activit,
on va se poser la question : quels sont les impacts les plus importants ? Quels sont ceux sur
lesquels ont peut travailler en priorit pour les diminuer ? () Gnralement, ce moment l,
les personnes qui sont impliques, cest lanimateur environnement qui est charg de faire tous
ces tats des lieux l avec les membres de lentreprise sous forme dinterview au poste de
travail. () Le SME ISO 14001 demande quon dfinisse des critres, mais il ne limpose pas,
cest--dire que chaque entreprise a la libert de dfinir ses propres critres. Nous par
exemple, les critres quon a pris sont : le critre de gravit potentiel de limpact (), le
critre de probabilit dapparition de limpact et () le critre de niveau de matrise.
Animatrice SME.
Au fur et mesure que de nouveaux projets arrivent [sur le plateau technique], cest moi de
relayer les informations sur les impacts environnementaux des nouveaux projets.
Responsable plateau technique.
Lentreprise PRESTA dispose dune quipe de trois juristes charge deffectuer des analyses
de conformit rglementaire (pour son compte et celui de ses clients). Pour ce faire, cette
quipe a conu un rfrentiel rglementaire sur Excel, appel Rfrentiel environnement ,
comprenant une liste de documents juridiques applicables lentreprise (code, dcrets,
arrts, circulaires, directives europennes, etc.). Ce rfrentiel permet au service juridique
deffectuer une veille rglementaire, il est mis jour une fois par an.
On a une veille rglementaire, ce sont nos juristes qui ralisent nos rfrentiels
rglementaires. Directeur.
On a un petit service juridique, on est trois juristes maintenant. (...) On fait de la veille
juridique en interne, on met jour notre rfrentiel ds quil y a une volution juridique qui
nous concerne, sinon on fait des mises jour une fois par an. Juriste.
Lentreprise ralise actuellement un bilan carbone ; cet outil a t mis en uvre au cours de
notre tude :
~ 397 ~
Et l, on a 80% dun bilan carbone puisquon a fait plein de mesures, et on va le finaliser

cette anne. () Dans nos impacts environnementaux, le plus difficile, cest de bien mesurer
tous les aspects du bilan carbone. Sur ce point l, on est proactif, on est en avance sur les
autres, car il ny a pas tant que a de petites structures qui ont fait leur bilan carbone.
Directeur.
Concernant les programmes environnementaux, ils sont dfinis au minimum une fois par an,
car les actions environnementales mettent du temps produire leurs effets. Par exemple, la
rduction dune consommation dnergie du plateau technique ne se fait pas en un mois, il
faut du temps pour constater des changements dans les pratiques des salaris. De mme, les
audits environnementaux internes sont raliss une frquence annuelle.
Il y a un planning qui dfinit tous les audits qualit et environnement par processus et aussi
les runions. Responsable plateau technique.
On fait un audit de conformit rglementaire par an. Cest dj pas mal, mais a nous a
donn beaucoup de boulot pour la rgularisation souvent administrative. On a mis en place
notre document unique et, effectivement, on fait des audits de conformit rglementaire sur les
aspects environnementaux et scurits. Aprs, on a des audits processus puisque nous avons
un systme de management intgr (SMI). On a neuf processus et notre objectif, cest que les
neuf processus soient traits tous les trois ans. On en audite trois par an. Mais, l, on est dans
le systme global. Les aspects environnementaux rentrant dans notre processus de
management stratgique, ce processus est audit une fois sur une priode de trois ans. La
frquence des audits de processus nous semble raisonnable et correspond notre activit, on
na pas besoin de revoir chaque processus par an. a nous suffit, on aime bien faire les audits,
mais ce nest pas une activit qui nous fait gagner beaucoup dargent, donc on essaie de
limiter un petit peu les dgts. Directeur.
A la fin de laudit, les auditeurs font un compte rendu rsumant les points positifs, les non-
conformits ou les lments amliorer. Pour chaque non-conformit, un plan daction
correctives (appel fiche damlioration des carts) est dfini pour corriger cette non-
conformit dans un dlai prcis.
On ralise un audit de conformit rglementaire. Celui de lanne dernire a t effectu par

ma collgue juriste et lanimatrice scurit-environnement qui, ensemble, ont identifi les non-
conformits et cr une FAE (fiche damlioration des carts). Cette FAE prsente les actions
planifier et les dlais pour corriger la non-conformit. Juriste.
4 audits raliss en 2006 sur 6 audits prvus [dont] 2 valuations de conformit
rglementaire sur le sige et le plateau () [qui] ont donn lieu louverture de 4 fiches ; [et 2
audits internes de processus] PS06 (Achats) audit par C. S. et PR01 (Identification du besoin
client) audit par L. P. Les audits raliss ont respects les dlais lis la procdure daudit
interne. Les audits internes ont donn lieu louverture de 6 fiches. Compte rendu de la
RDD (2007).
Les audits externes (audits BVQI) sont aussi raliss une frquence annuelle pour valuer la
conformit des sites par rapport aux exigences de la norme ISO 14001 et autres exigences
applicables, valuer le SME et les pratiques de lentreprise. Comme pour les audits internes,
~ 398 ~
un programme daudit externe est dfini et des plans daction correctives sont tablis la fin
de laudit. Les rsultats sont ensuite prsents lors des runions post-audits.
Les audits ont lieu une fois par an. Tout le monde peut participer lors des runions de
dbriefing des audits. () On vient davoir un audit BVQI pour reconduire le certificat et
donc l, aprs, il y a eu une runion de dbriefing avec tous les employs. Responsable
plateau technique.
En ce qui concerne les discussions post-audits, je parle des audits de tierce partie (BVQI),
tout le personnel est prsent la runion de clture de laudit pour discuter des rsultats du
SME. Directeur adjoint.
Je participe aux runions daudits et jen profite pour discuter avec le reste du personnel.
Directeur.
Comme nous venons de le voir, les systmes de contrle environnemental diagnostique sont
utiliss principalement par les spcialistes de lenvironnement et ne font pas lobjet dune
attention particulire de la part des dirigeants. Ceux-ci ninterviennent quau moment de la
revue de direction (RDD) qui a lieu une fois par an. Ils simpliquent aussi dans les runions
post-audits pour discuter des rsultats avec le personnel.
B. Le systme de contrle environnemental interactif : le tableau

de bord vert
Le tableau de bord vert de lentreprise PRESTA regroupe des indicateurs cls qui permettent
aux dirigeants de piloter les performances environnementales de lentreprise. Cest le seul
systme de contrle environnemental utilis de manire interactive par les dirigeants. Ceux-ci
lutilisent personnellement pour grer les incertitudes stratgiques et pour discuter avec leurs
subordonns.
En effet, le tableau de bord vert favorise le dialogue entre les diffrents niveaux hirarchiques
de lentreprise (interactivit verticale). Il permet galement aux diffrents services de
lentreprise de discuter ensemble pour rsoudre collectivement des problmes (interactivit
transversale) : le service QSSE, le service juridique et les services oprationnels. Puis, il sert
de base de discussion avec les parties prenantes externes (interactivit externe). Ce sont des
instruments de dialogue interfonctionnel, interhirarchique et externe. Les informations
fournies par ce systme de contrle font lobjet de discussions formelles (lors des runions en
face face) ou informelles (autour dun caf) dans lentreprise. Concernant les discussions
formelles, quatre types de runions sont organises au cours de lanne : des runions
trimestrielles appeles rponse au besoin client , des revues de processus (RDP), des
~ 399 ~
revues de direction (RDD) et des runions post-audit (ces runions ne seront pas abordes ici).
Ces discussions rgulires constituent selon Simons (2000) lune des caractristiques
fondamentales des systmes de contrle interactif.
Les runions rponse au besoin client ont lieu tous les trimestres. Elles ont pour but de
faire le bilan des activits ou des nouveaux projets de lentreprise, de discuter des besoins des
clients et de communiquer sur la stratgie de lentreprise. Cest aussi loccasion de parler du
SME. Cette runion regroupe tout le personnel de lentreprise y compris les personnes
embauches de manire temporaire (ex. les stagiaires).
On a, tous les trimestres, une runion avec tout le personnel o on fait un tat commercial
des dossiers et cest loccasion de passer des messages en QSSE sur des dviations ou
dinformer le personnel sur les modifications ou amliorations du systme. () Tous les
trimestres, on organise une runion avec les salaris au cours de laquelle, on parle des
objectifs, de lvolution de stratgie, ils nous posent des questions. Et en gnral, pendant la
runion, 4 ou 5 personnes prsentent lavancement de leurs travaux pour que tout le monde ait
une vision globale de lactivit de lentreprise. (...) On a prvu () de profiter des runions
trimestrielles pour attirer lattention sur les indicateurs. Directeur adjoint.
La communication sur le SME se fait aussi lors des runions trimestrielles, quon appelle
rponses aux besoins clients. Ces runions permettent de faire le point sur les activits o
on fait intervenir 4 ou 5 pilotes de processus qui prsentent lavancement de leurs activits ou
de nouveaux projets. Lors de ces runions, on fait aussi le point sur le SME ou le SMQ, on
prsente par exemple une FAE [Fiche dAmlioration des Ecarts] qui a volu. Ces runions
ont lieu en plus des runions formelles (RDP, RDD) au cours desquelles tout le monde peut
participer mme les stagiaires. Donc, cest l que se fait la communication la plus ouverte sur
la vie de lentreprise. Juriste.
Il y a la runion trimestrielle o on discute des besoins clients, elle regroupe lensemble des
collaborateurs de lentreprise. Elle permet la direction de nous informer sur la stratgie, de
demander certains collaborateurs de faire un petit point sur le droulement de leurs missions
ou dun projet en cours ou accompli. Charge de communication.
Les revues de processus sont des runions organises une fois par an pour allger la revue de
direction. Il sagit de runions intermdiaires permettant aux acteurs concerns dtudier les
indicateurs de leur processus, dinterprter les rsultats obtenus et de rflchir aux possibilits
damlioration de leur processus avant daller en revue de direction. Lanimatrice SME (ou
animatrice environnement) est toujours prsente ces runions pour que lenvironnement soit
bien pris en compte dans lanalyse des processus.
Maintenant, on a dabord des revues de processus, au cours desquelles, il y a toujours

lanimatrice qualit et lanimatrice SSE [sant, scurit et environnement]. On fait trs
attention quelles soient toutes les deux prsentes car nous avons un systme intgr, donc on
fait en sorte que toutes les dcisions qui sont prises tiennent compte des aspects qualit,
scurit et environnement. Directeur adjoint.
~ 400 ~
Dans la revue de processus produit, se runissent les pilotes du processus (nous sommes
deux copilotes dans ce processus), lanimatrice qualit et lanimatrice environnement. Cette
revue est organise par petit groupe pour discuter des indicateurs, des objectifs, des carts, des
FAE et prparer la discussion pour la RDD. Juriste.
Il y a la runion de processus (). Elle rassemble le ou la responsable dun processus avec
la direction, lanimateur qualit et lanimateur scurit et environnement. Moi, mon processus
est un peu nouveau, donc si je lapplique mon cas, au cours de la runion de processus on a
regard si la manire dont le processus communication avait t rdig correspondait la
ralit. Ensuite on a regard les amliorations possibles, on a mis aprs des axes de travail
raliser au cours de lanne. Enfin, un rsum de ces travaux a t remis la revue de direction
au cours de laquelle tous les pilotes de processus se sont rassembls pour faire le point.
Charge de communication.
On ralise des revues de processus chaque anne. Ce matin, par exemple, on a fait la revue
de processus de management stratgique, on a regard le processus, on a tudi les indicateurs
dans le dtail, pour organiser notre revue de direction. Au lieu de faire une revue de direction
pour regarder les neufs processus et chaque indicateur dans le dtail, et l, cest horrible, on
ralise une revue de processus pour chaque processus avant, et on en tire les lments
essentiels pour les tudier en revue de direction. Directeur.
Avant de faire une revue de direction, on ralise une revue de processus (dans le mois qui
prcde la revue de direction). Chaque pilote de processus analyse son processus avant la
revue de direction, regarde les indicateurs, fait des propositions. Il recherche les points
damlioration de son processus pour alimenter la revue de direction. Ensuite, la revue de
direction consolide tout a et ensuite on dcide. Directeur.
Le pilote de processus vient aussi avec les rsultats des enqutes de satisfaction sil y en a,
des retours de la main courante (il sagit par exemple du coup de fil de quelquun qui dit quon
lui a fait quelque chose de bien donc, on le note) et des indicateurs. Voil, donc il vient avec
tous les entrants. Ensuite, je leur demande de travailler sur le fonctionnement du processus :
Est-ce quil fonctionne bien ? En quoi le processus remplit son rle de valeur ajoute ? Sil y a
des pistes damlioration propre au processus, a se dcide en revue de processus. Par contre,
sil y a des amliorations proposes qui concernent dautres processus, qui touchent des zones
dinterface, l a se dcide en RDD. () On fait une revue processus par processus, mais on
regroupe lquipe de processus parce que les processus sont assez lis. Donc, on fait par
exemple une matine pour une revue de processus management ; deux matines pour les
processus support et deux matines pour les processus de ralisation. () Les revues de
processus ont lieu une fois par an, elles servent prparer la revue de direction, dans laquelle
on parle des rsultats mais surtout on passe le temps dcider au niveau systme. Directeur
adjoint.
La revue de direction a lieu une fois par an pour valuer le SME dans son ensemble afin de
dterminer si des changements doivent tre apports la stratgie, aux objectifs
environnementaux ou dautres lments du systme. Tous les employs ne participent pas
la runion, seuls les pilotes de processus, les responsables du management QSSE et les
dirigeants sont prsents la RDD. Au cours de cette runion, ils tudient notamment les
indicateurs environnementaux, le niveau de ralisation des objectifs et des cibles, ltat des
actions correctives et prventives, le suivi des actions dcides lors des RDD prcdentes, etc.
~ 401 ~
Chaque pilote de processus expose son processus : ce quil en est, ses avances, les points
amliorer, son avancement sur les points amliorer, sur les carts quoi, avec le bilan des
carts, le bilan des carts solds et les indicateurs de processus. Tout a se passe au niveau de
la revue de direction (). On discute des points faire avancer rapidement. Disons que cest
un des moments o lon apporte ses opinions sur les processus. Responsable plateau
technique.
La dfinition de nouveaux objectifs intervient lors de la revue de direction, on discute des
rsultats obtenus et on revoit les objectifs. () Je fixe les axes stratgiques et les objectifs
environnementaux priodiquement lors de la revue de direction. Jinterviens, une fois par an,
au moment de la revue de direction ; je ne moccupe pas de ce qui se passe quotidiennement,
cest le rle du directeur adjoint de soccuper du ct oprationnel du SME. () Concernant,
les revues de direction, certains oprationnels y participent. Tout le monde ne peut pas y tre,
car a ne serait pas productif. On ne peut faire une revue de direction 25 ! () Les salaris
ne participent pas tous aux runions mais ils ont tous accs au compte rendu des revues de
direction. Ce compte rendu est aussi diffus au conseil dadministration. Les personnes qui
assistent cette revue sont la direction et les pilotes de processus. Il y a presque la moiti du
personnel qui participe cette runion. Directeur.
Certes, tout le personnel nest pas prsent, mais une revue de direction cest dix personnes.
Donc, on nest pas seul dcider des objectifs avec B. [le directeur], on discute aussi avec les
pilotes. Et les pilotes ont eu loccasion den parler avec les autres avant. Je pense que cest
partag, la direction dfinit les axes stratgiques et la traduction des axes en objectifs chiffrs
se fait avec les pilotes, de plus, on est toujours dans la recherche de ladhsion du personnel.
Directeur adjoint.
En dehors des runions formelles, dautres moyens sont utiliss par les membres de
lentreprise pour dbattre des informations obtenues grce aux indicateurs. Ces moyens sont
plutt informels et permettent de discuter librement.
La direction a mis notre disposition () des indicateurs environnementaux pour suivre les
actions, etc. Mes collgues regardent aussi les indicateurs, il nous arrive souvent den discuter
entre nous. () En gnral, je dirais quon discute plutt autour dun caf, donc notre
communication quotidienne est plutt informelle. Aprs, si on a des interrogations, on pose
nos questions la direction lors des runions. On est une petite structure, donc on se parle
rgulirement quel que soit le niveau hirarchique. Dlgue du personnel.
On parle aussi des rsultats environnementaux de manire informelle avec la direction et
lors des runions dactivit, il peut arriver que ces rsultats soient discuts. Juriste.
Le responsable ou lanimateur environnement sert dintermdiaire entre la direction et les
oprationnels en dployant la stratgie au niveau des oprationnels et en remontant les
informations au niveau de la direction mme si, pour le moment, cette remonte est encore
informelle (autour dun caf, dans mon bureau, etc.). Ici, quand quelquun a quelque chose
dire ma porte est toujours ouverte ; on est dans une culture ouverte dans la manire de faire
les choses Directeur.
**ii*
*i**
~ 402 ~
Nous venons de voir que les quatre systmes de contrle environnemental de lentreprise
PRESTA sont utiliss diffremment par les dirigeants. Le tableau de bord vert est un systme
de contrle interactif tandis que les analyses environnementales, les programmes
environnementaux et les audits environnementaux sont des systmes de contrle diagnostique.
Cette distinction est importante, car nous verrons infra que ces deux types de systmes de
contrle ne conduisent pas au mme type dapprentissage organisationnel. Et que seulement
ceux qui favorisent des apprentissages en double boucle peuvent engendrer de nouveaux
objectifs ou de nouvelles stratgies environnementales. Aprs un rapide rappel des
caractristiques des systmes de contrle environnemental, nous allons prsent examiner les
processus dapprentissage organisationnel de ces quatre systmes de contrle.
II. La mise en perspective du processus dapprentissage des

systmes de contrle environnemental
Dans ce paragraphe, nous allons dcrire le processus dapprentissage des quatre systmes de
contrle environnemental (analyses environnementales, programmes environnementaux,
audits environnementaux, tableau de bord vert) en les classant par type de contrle (contrle
environnemental diagnostique, contrle environnemental interactif). Nous examinerons le
processus dapprentissage de chacun de ces systmes de contrle en utilisant les phases
dapprentissage dHuber (1991) : acquisition de la connaissance, diffusion de linformation,
interprtation de linformation et mmorisation organisationnelle.
A. Le processus dapprentissage des systmes de contrle

environnemental diagnostique
Nous allons analyser le processus dapprentissage des systmes de contrle environnemental

diagnostique, cest--dire des analyses environnementales, des programmes et des audits
environnementaux utiliss dans lentreprise PRESTA.
Le processus dapprentissage des analyses environnementales
Dans le processus dapprentissage, les connaissances sont dabord produites. Cette phase a
lieu dans nimporte quel cas, la production de connaissances tant inne lapprentissage
(Batac et Carassus, 2008).
~ 403 ~
Pour les analyses environnementales, cette phase a lieu lors de lidentification des aspects
environnementaux significatifs (AES) et des exigences lgales qui leurs sont applicables. Pour
obtenir les informations sur les AES, lanimatrice SME utilise un tableau Excel dans lequel
figurent : la liste des activits et postes de travail susceptibles dagir sur lenvironnement ; les
thmatiques analyses pour chacune de ces activits (nergie, eau, dchets, bruit, etc.) ainsi
que les aspects environnementaux (consommation dessence, mission de polluants gazeux,
consommation dnergie lectrique, consommation deau, rejet de polluant dans les eaux
uses, piles uses, dchets de papier, ordures mnagres, mission de bruit, etc.) et les
impacts environnementaux (puisement de la ressource, pollution de lair, production
dlectricit, utilisation de la ressource naturelle, pollution de leau, limination des dchets,
gne auditive lextrieur, etc.) (cf. Annexe 11).
Pour illustrer le processus dacquisition de connaissances (i.e. les aspects et impacts

environnementaux significatifs), citons les propos de lanimatrice SME :
Lanimateur essaie de chiffrer par activit ou par poste de travail en fonction du niveau de
dtail auquel on peut avoir accs. Par exemple, on cherche quantifier les types de dchets
crs par le poste de travail, dterminer leur dangerosit, comment sont-ils grs ? Comment
partent-ils dans les poubelles ? Est-ce que cest rcupr par un prestataire ? Y a-t-il un suivi
particulier ? Quelles sont les quantits annuelles ? On essaie toujours de quantifier, en termes
de consommation de MP, etc., cest la mme chose. Le but est de collecter des informations
sur les quantits, les consommations deau, dnergie, de dchets, On fonctionne aussi sur
du retour dexprience, on regarde si sur tel type daction, il y a dj eu des incidents ou des
accidents pour ensuite dfinir des priorits. Par exemple, sil y a un thme sur lequel, il y a
dj eu de manire rgulire des problmes, on va travailler en priorit dessus en fonction des
critres quon se donne. Animatrice SME.
Lidentification des AES est ralise par lanimatrice SME avec les employs de lentreprise
sous forme dentretiens. Ensemble, ils discutent et interprtent les informations obtenues.
Cest ce moment l que les phases de diffusion et dinterprtation ont lieu. En effet, ces
phases nont lieu que si les apprentissages individuels sont partags par les membres de
lentreprise, cet apprentissage collectif tant la condition indispensable lapprentissage
organisationnel (Batac et Carassus, 2008) :
Gnralement, ce moment l, les personnes qui sont impliques, cest lanimateur

environnement qui est charg de faire tous ces tats des lieux l [cest--dire, identifier les
impacts rels des activits sur lenvironnement] avec les membres de lentreprise sous forme
dinterview au poste de travail. () Lanimateur essaie de chiffrer par activit ou par poste de
travail (en fonction du niveau de dtail auquel on peut avoir accs). Par exemple, on cherche
quantifier les types de dchets crs par le poste de travail, dterminer leur dangerosit,
comment sont-ils grs ? Comment partent-ils dans les poubelles ? Est-ce que cest rcupr
par un prestataire ? Y a-t-il un suivi particulier ? Quelles sont les quantits annuelles ? On
~ 404 ~
essaie toujours de quantifier, en termes de consommation, de MP, etc., cest la mme chose.
Le but est de collecter des informations sur les quantits, les consommations deau, dnergie,
de dchets On fonctionne aussi sur du retour dexprience, on regarde si sur tel type
daction, il y a dj eu des incidents ou des accidents pour ensuite dfinir des priorits.
Animatrice SME.
Lanalyse de conformit rglementaire constitue une autre forme danalyse environnementale.

Pour effectuer cette analyse, le service juridique de lentreprise utilise un rfrentiel
rglementaire quil a conu sur Excel (le Rfrentiel environnement). Ce rfrentiel est
compos dune liste de documents juridiques : code, dcrets, arrts, circulaires, directives
europennes, etc. Pour chaque document, les articles applicables aux diffrentes activits de
lentreprise sont identifis et interprts. Une note explicative, inclus dans le rfrentiel sous
la forme de commentaires, indique si le texte est applicable ou non lentreprise, si
lentreprise est en conformit ou non avec ce texte. Lanalyse ralise grce au rfrentiel
rglementaire est une source dacquisition de connaissances, car elle permet lentreprise de
connatre lensemble des exigences lgales auxquelles elle est soumise et de faire de la veille
juridique.
Nous avons conu un rfrentiel sur Excel qui reprend la liste des exigences lgales,
rglementaires et les autres exigences applicables [PRESTA]. Ce rfrentiel a t conu en
interne selon les mmes mthodes que celles que nous appliquons nos clients en externe. Ce
rfrentiel fait partie des prestations de service que nous fournissons nos clients qui
souhaitent externaliser leur veille juridique dans le domaine de lenvironnement. Donc, nous
avons appliqu en interne ce que nous vendons. Au niveau national, lentreprise est soumise
au code de lenvironnement franais qui est, en fait, une compilation des grandes lois et dune
partie des principaux dcrets parus dans le domaine de lenvironnement. Il y a certaines lois et
dcrets qui sappliquent lentreprise [PRESTA] quon va retrouver dans notre rfrentiel
interne et dautres non. Par exemple, dans notre rfrentiel, on inclut certaines dispositions du
code de lenvironnement concernant le thme des dchets. Cest par exemple les rgles
gnrales de la loi 1975 (article L 541-2). On a aussi des dcrets sur les dchets dans notre
rfrentiel (ex. n 2002-540 du 18/04/02). On introduit aussi des arrts et des circulaires pour
nous clairer sur les dcrets ou les arrts. Sur dautres thmatiques, comme leau, on a repris
des articles du code de lenvironnement. Bref, on a identifi dans la masse des exigences qui
existent lesquelles taient applicables notre entreprise. En ce qui concerne la lgislation sur
les ICPE (Installations Classes pour la Protection de lEnvironnement), [PRESTA] nest pas
aujourdhui soumise cette loi car nous navons pas dquipements ou de stockages
susceptibles dtre soumis cette rglementation. Mais, on lindique nanmoins dans le
rfrentiel pour info car on sait limportance que cette loi peut avoir en termes de contraintes
rglementaires. Donc, on suit lvolution de cette loi, car notre activit peut tre amene aussi
voluer, notamment en ce qui concerne le plateau technique. Au niveau europen, les
directives sont transposes par les tats membres avant dtre applicables et opposables aux
entreprises. Donc, on veille les directives europennes mais dassez loin parce quon attend
quelles soient transposes avant de les appliquer. On suit lactualit pour savoir ce qui va se
passer au niveau des Etats pour anticiper. Au niveau international, juridiquement cest la
confrontation des grands principes. Dans le meilleur des cas, les conventions lorsquelles sont
dfinies, sont plus souples que les textes nationaux. Donc on ne les veille pas. Le droit
~ 405 ~
international est, pour nous industriels, quelque chose qui ne nous effraie pas car ce sont des
accords globaux plutt minimalistes et moins contraignants en Europe et en France. Donc,
pour lactivit de [PRESTA] ce nest pas pertinent. Juriste.
Ce rfrentiel constitue aussi une forme de mmoire organisationnelle puisquil stocke les
informations juridiques de lentreprise. Ce rfrentiel est rutilis chaque anne pour vrifier
la conformit de lentreprise. Il est disponible et accessible tous via le rseau Extranet de
lentreprise :
On a accs, via notre Extranet, tous les documents du SME. Juriste.

On a mis en place un systme Extranet pour faciliter le travail, tous nos supports qualit-
environnement sont accessibles, ainsi personne ne se sent exclu notamment pour les gens qui
travaillent lextrieur, et a a aussi un impact fort auprs des clients, car on est assez
oprationnel. Directeur adjoint.
Dans le cas de lentreprise PRESTA, nous venons de voir que les apprentissages gnrs par
les analyses environnementales sont obtenues grce des techniques didentification des
AES, la veille juridique et au retour dexprience (phase dacquisition de connaissances).
Ensuite, les informations obtenues sont interprtes en petit comit entre lanimatrice SME et
les oprationnels pour lidentification des aspects environnementaux et entre les membres du
service juridique en ce qui concerne la rglementation applicable aux activits de lentreprise
agissant sur lenvironnement (phase dinterprtation de linformation). Une fois les donnes
traites et commentes, elles sont stockes sur support informatique et mises la disposition
de lensemble de lentreprise grce au rseau Extranet afin que chaque membre de
lorganisation puisse y accder librement (phases de distribution et de mmorisation de
linformation). Ainsi, les apprentissages sont capitaliss et mobiliss ultrieurement. On
retrouve ici les quatre phases du processus dapprentissage organisationnel dfinies par Huber
(1991). Les analyses environnementales permettent dacqurir des connaissances ( savoir les
rglementations environnementales et les effets des activits de lentreprise sur
lenvironnement) mais aussi de les mmoriser pour une utilisation future grce au stockage
des donnes.
Le processus dapprentissage des programmes environnementaux
Les programmes environnementaux sont labors partir des donnes obtenues grce aux
analyses environnementales. Ces donnes servent de base de discussion entre certains
membres de lentreprise (la direction, le service QSSE, le service juridique et le service
~ 406 ~
financier). Lors des discussions, les informations sont partages et interprtes par les
participants afin daboutir un accord sur les actions mettre en place dans lentreprise :
On analyse nos impacts environnementaux, partir de l, on dcide quels sont les plus
significatifs. On dfinit les actions et on les applique. Directeur.
Au niveau des plans daction, ce sont des choses qui sont dcides avec la direction. Ce sont
des actions concrtes qui vont avoir un impact en termes de planification, de budget, de
ressources alloues comme nimporte quel plan daction dans une entreprise. Donc a,
gnralement, cest en association avec la direction et ventuellement le service financier.
Animatrice SME.
Une fois les programmes environnementaux dfinis, les actions sont mises en uvre dans
lentreprise. Pour certaines actions, des procdures oprationnelles sont dfinies et
enregistres dans la mmoire organisationnelle pour une utilisation ultrieure. Par exemple,
pour le traitement des dchets dangereux, il existe des procdures qui sont appliques de
manire routinire :
Comme on produit ici [plateau technique] des dchets dangereux, on a un sous traitant qui
rcupre ces dchets dangereux. Donc, dj, on a une procdure pour les rcolter au niveau du
plateau, pour les sparer des dchets dits normaux du tout venant, et ensuite, on a une
procdure qui nous impose des contraintes de stockage et dlimination par une filire
spcialise avec le suivi par des formulaires appropris pour tout ce qui est dchets dangereux
qui sont obligatoires dans le cadre de la norme ISO 14000. Ensuite, on travaille avec des
entreprises de collecte qui ont un rcpiss dautorisation de traitement de dchets par la
Prfecture. Responsable plateau technique.
Nous venons de voir que les programmes environnementaux sont vecteurs dapprentissage,
car ils permettent aux membres de lorganisation de se regrouper pour discuter et dfinir
ensemble les actions environnementales appropries mettre en place pour corriger les
comportements lorigine des impacts environnementaux significatifs ou des non-
conformits rglementaires (phase de distribution de linformation). Les discussions
permettent de confronter les points de vue et dobtenir une interprtation commune des
actions mettre en uvre (phase dinterprtation de linformation). Pour certains
programmes, peuvent se greffer des procdures oprationnelles qui seront mobilises dans les
routines organisationnelles (phase de mmorisation).
Le processus dapprentissage des audits environnementaux
Les audits environnementaux internes et externes sont utiliss par la direction pour valuer
priodiquement le niveau de performance environnementale de lentreprise et reprer les
points amliorer. Deux types daudits internes sont raliss chez PRESTA : des audits de
~ 407 ~
conformit rglementaire, qui ont pour but dvaluer la conformit de lentreprise aux
exigences lgales (loi, dcrets, arrts, autorisations, etc.), et des audits du SME ou audits
systmes, qui vrifient la conformit du SME aux obligations de la norme ISO 14001 et les
engagements pris dans la politique environnementale de lentreprise. Ces diffrents audits
sont des sources dapprentissages, car ils sont conus pour mettre en vidence des carts
entre la situation prvue et la situation perue (Benavent et De la Villarmois, 2000).
Les audits environnementaux internes suscitent des apprentissages croiss dans lentreprise
PRESTA, entre le service QSSE et les autres services de lentreprise. En effet, les audits de
conformit rglementaire sont raliss par lanimatrice SME (service QSSE) et par les juristes
(service juridique) et les audits internes du SME sont effectus par les oprationnels qui ont
reu une formation ce propos. Ainsi, soprent des changes de connaissances entre les
diffrents acteurs de lentreprise. Par exemple, lanimatrice SME tudie les exigences
rglementaires applicables et acquirent des connaissances techniques sur les activits des
oprationnels tandis que ces derniers dcouvrent les impacts de leurs activits courantes sur
lenvironnement et les non-conformits et mettent en place des actions pour corriger ces
carts. Ces carts sont signals dans une fiche appele Fiche dAmlioration des Ecarts
(FAE). Grce aux formations quils reoivent, certains oprationnels apprennent auditer le
SME.
On ralise un audit de conformit rglementaire. Celui de lanne dernire a t effectu par

ma collgue juriste et lanimatrice scurit-environnement qui ensemble ont identifi les non-
conformits et cr une FAE (Fiche dAmlioration des Ecarts). Cette FAE prsente les
actions planifier et les dlais pour corriger la non-conformit. () On a ralis des
vrifications de conformit sur certains textes notamment avec un dcret assez important qui
est sorti en 2005 sur la traabilit des dchets et les circuits dlimination des dchets. On a
valu notre conformit lanne dernire et on a identifi une non-conformit par rapport ce
texte. En fait, ce dcret prvoit lobligation de mettre en place dans toutes les entreprises un
registre dchets qui identifie les diffrents dchets produits, leurs quantits, leurs circuits
dlimination, les installations destinataires de ces dchets. Donc, on a constat que ce registre
dchets nexistait pas chez [PRESTA], donc a t loccasion de corriger cette non-
conformit. Juriste.
Le service QSSE (animatrice environnement et le responsable QSSE) est charg de la mise
en place du SME. Ils ralisent des audits, en fait, il y a deux types daudits : les audits
techniques raliss par le responsable environnement ou QSSE pour vrifier par exemple si la
personne en charge du recyclage du papier fait son boulot et les audits systmes pour vrifier
le fonctionnement du SME qui sont raliss par des personnes en interne autre que le
responsable environnement en charge du SME habituellement ; ce sont des oprationnels qui
sont forms sur laudit interne qui sen chargent pour viter que le responsable environnement
sauto-audite. Directeur.
~ 408 ~
On a quand mme eu des formations spcifiques pour la ralisation des audits. Le consultant
forme notre quipe dauditeurs internes raison de 2 jours de formation plus un audit en
travail pratique. Un auditeur interne pour quil soit habilit dans la maison, il faut quil fasse
deux audits avec un auditeur habilit en observation. On fait des formations sur les audits
chaque fois quon change de collge dauditeurs. On a reform lquipe rcemment, la
dernire quipe datait de il y a trois ans. Les nouveaux auditeurs ont dcid qu chaque fois
que lun dentre eux fait un audit que les autres soient prsents en tant quobservateurs. Ils ont
dcid de fonctionner comme a pour sentraider entre eux. Aujourdhui, on a quatre auditeurs
corrects qui sont forms sur les aspects qualit et environnement. Moi, je nen fais pas parti
vue ma position, ce ne serait pas objectif ! Directeur adjoint.
Des audits externes sont raliss par un cabinet daudit indpendant (le BVQI) agr par le
COFRAC, frquence annuelle, pour valuer le SME et juger sil est toujours conforme aux
exigences de la norme ISO 14001. Ces audits de suivi permettent lentreprise dapprendre
de ses erreurs et de crer ainsi une dynamique damlioration continue :
Il y a des audits de conformit aprs lobtention de la certification, lauditrice vient chaque

anne pour revoir notre systme, voir comment a fonctionne, si on a amlior certains points
ou si au contraire on a carrment dlaiss dautre lments. Elle passe en revue tout le
systme. Et on peut perdre la certification si on ne respecte pas certains points importants, si
on laisse tout tomber, si on ne fait plus aucun effort, si on travaille plus sur les points qui sont
demands par la norme Ce nest pas quelque chose qui est acquis vie. Cest a qui est
intressant, a oblige faire des efforts quand on veut garder la certification. On peut trs bien
mettre en place un SME en interne en regardant ce quil y a dans la norme ISO, sans demander
de certification externe, mais dans ces cas l, il ny a pas de garantie quune anne sur lautre
lentreprise ne laisse pas tomber certains aspects. Quand on veut garder la certification, on se
fait auditer tous les ans, a oblige une certaine rigueur dans lorganisation interne de
lentreprise et dans le fait que tous les ans on va sobliger regarder nos objectifs, nous
reposer des questions pour samliorer en continue. Animatrice SME, Entreprise PRESTA.
Aprs la ralisation des audits internes ou externes (audits BVQI), des runions sont
organises pour commenter et discuter les rsultats avec les membres de lentreprise. Les
audits sont alors utiliss pour stimuler le dbat et permettre des changes entre les diffrents
niveaux hirarchiques de lentreprise. Ces dbats favorisent le partage des connaissances :
Je participe aux runions daudits et jen profite pour discuter avec le reste du personnel.
Les rsultats des audits sont utiliss pour discuter avec les oprationnels des changements
raliser dans lentreprise essentiellement au moment de la revue de direction. Directeur.
En ce qui concerne les discussions post-audits, je parle des audits de tierce partie (BVQI),
tout le personnel est prsent la runion de clture de laudit pour discuter des rsultats du
SME. () Par contre, sil y a un problme spcifique, on organise une runion en petit comit
avec les personnes impliques. L, on analyse les causes du problme, on recherche des
solutions, etc. () On organise aussi des runions trimestrielles o il [le personnel] ne se prive
pas de dire ce quil pense sur tous les aspects. Lorsquil y a une runion trimestrielle, juste
aprs laudit BVQI, moi, je fais une synthse de dix minutes sur ce qui tait bien ou pas bien
et on change. Directeur adjoint.
~ 409 ~
Tout le monde peut participer lors des runions de dbriefing des audits. Les audits ont lieu
une fois par an. On vient davoir un audit BVQI pour reconduire le certificat et donc l, aprs,
il y a eu une runion de dbriefing avec tous les employs. Responsable plateau technique.
Les rsultats des audits sont mmoriss dans des rapports qui sont analyss lors des revues de
direction et permettent de prendre des dcisions stratgiques. Mais ces rsultats sont dabord
diffuss par mail tous les salaris avant la RDD :
En ce qui concerne les discussions post-audits, (), je fais une note de synthse par mail
pour informer et rsumer les informations aux salaris, parfois pour ddramatiser. Je me
souviens, une fois, une auditrice les avait ttaniss, donc je suis all vers eux pour
ddramatiser en leur expliquant que ce ntait pas si grave que a. Directeur adjoint.
En rsum, nous venons de voir que les audits environnementaux suscitent des apprentissages
croiss dans lentreprise PRESTA. En effet, les audits permettent aux membres de lentreprise
dacqurir de nouveaux savoirs et de les diffuser travers lentreprise, entre les diffrents
services et entre les diffrents niveaux hirarchiques. Ensuite, les rsultats des audits
environnementaux sont discuts lors de runions afin de rsoudre collectivement les
problmes dcels dans le fonctionnement du SME. Ces runions favorisent la diffusion et
linterprtation commune des informations environnementales. Les rsultats des audits sont
ensuite mmoriss dans des rapports et intgrs dans les routines organisationnelles en tant
que rfrences pour les actions futures. On retrouve ici les quatre phases dapprentissage
dHuber (1991). Par ailleurs, nos observations sur les apprentissages croiss viennent
confirmer les travaux Reverdy (2005) sur le SME. En effet, celui-ci a montr que de
nouveaux instruments de gestion, conus lors de limplantation de ce systme, facilitent des
apprentissages croiss entre la fonction environnement et les autres fonctions de lentreprise.
B. Le processus dapprentissage du systme de contrle

environnemental interactif
Le tableau de bord vert est le seul systme de contrle environnemental utilis de manire
interactive dans lentreprise PRESTA. Nous allons voir que ce tableau de bord constitue un
outil dapprentissage en permettent dacqurir des connaissances, de les diffuser, de les
interprter et de les mmoriser.
Nous savons que les dirigeants disposent dun tableau de bord vert regroupant des indicateurs
qui mesurent les performances environnementales de lentreprise. Ces indicateurs
environnementaux permettent dacqurir des connaissances en dtectant des carts entre les
~ 410 ~
performances souhaites et celles rellement obtenues. Puis ceux-ci font lobjet de discussions
lors des revues de processus et des revues de direction. En effet, ces indicateurs sont examins
chaque runion afin de dceler les carts entre les objectifs chiffrs (cibles de performances)
et les rsultats obtenus pour ensuite fixer de nouvelles cibles pour la priode venir.
Avant de raliser les revues de direction, des revues de processus sont effectues pour
analyser chaque processus de lentreprise, interprter les rsultats et rechercher des pistes
damlioration du processus. Depuis 2005, tous les processus prennent en compte les aspects
qualit, scurit et environnement. Pour tre sre que ces aspects ne seront pas ngligs,
lanimatrice SME (ou animatrice environnement) participe toutes les revues de processus :
Les revues de processus ont t mises en place il y a seulement deux ans. Avant, nous ne
faisions que des revues de direction, o il y avait tout le monde et on sortait de l avec des
migraines. Maintenant, on a dabord des revues de processus, au cours desquelles, il y a
toujours lanimatrice qualit et lanimatrice SSE [sant, scurit et environnement]. On fait
trs attention quelles soient toutes les deux prsentes car nous avons un systme intgr, donc
on fait en sorte que toutes les dcisions qui sont prises tiennent compte des aspects qualit,
scurit et environnement. Moi, je ny suis pas forcment. Directeur adjoint.
On a des revues de processus qui sont ralises dans lanne en vue de prparer la revue de
direction annuelle. Dans la revue de processus produit, se runissent les pilotes du processus
(nous sommes deux copilotes dans ce processus), lanimatrice qualit et lanimatrice
environnement. Cette revue est organise par petit groupe pour discuter des indicateurs, des
objectifs, des carts, des FAE et prparer la discussion pour la RDD. Juriste.
Aprs les revues de processus, tous les pilotes de processus ainsi que lanimatrice SME et la
direction se retrouvent en revue de direction pour discuter et prendre des dcisions partir des
informations fournies par les indicateurs environnementaux :
Les indicateurs sont repris en RDD avec la direction, les animateurs et les pilotes.
Directeur adjoint.
En sortant de la revue de processus, on se retrouve avec les indicateurs vrifis et
comments, la liste des modifications de processus, les propositions de lamlioration du
systme et lvaluation de la maturit du processus. En gnral, cette valuation se fait lorsque
les gens ont bien discut entre eux. Les revues de processus ont lieu une fois par an, elles
servent prparer la revue de direction, dans laquelle on parle des rsultats mais surtout on
passe le temps dcider au niveau systme. Directeur adjoint.
Les personnes qui assistent cette revue [revue de direction] sont la direction et les pilotes
de processus. Il y a presque la moiti du personnel qui participe cette runion 11 personnes/
24 au total. Les processus () sont : le processus stratgie et environnement, le processus
amlioration de lorganisation, le processus GRH, le processus gestion administrative et
financire, le processus communication externe, le processus achats, les 3 processus de
ralisation : identification du besoin client, mission spcifique et produits, auxquels on ajoute
la direction et les animatrices qualit et SSE. a fait les 11 personnes. Directeur.
~ 411 ~
En dehors des runions formelles, les indicateurs environnementaux permettent aussi de

diffuser les informations au reste de lentreprise, dattirer leur attention sur un lment jug
important par la direction et de provoquer des discussions dans lentreprise. Ils permettent
aussi lentreprise de communiquer ses performances aux parties prenantes externes :
A partir du moment o on met des indicateurs, les gens surveillent. Pour concentrer
lattention des gens sur quelque chose, il faut quon mesure. A partir du moment quon met un
coup de projecteur sur quelque chose partir dun indicateur, a permet davoir une meilleure
visibilit. Par exemple, on a fait un audit consommation lectrique sur un de nos plateaux
techniques, on a vu quil y avait 27000 kWh qui taient consomms chaque anne, on a mis a
comme indicateur, il y a des actions fortes qui vont tre prises pour diminuer cette
consommation. On est en train de mettre en place un indicateur PDE : 5 allers-retours par
mode alternatif par personne et par mois. Cet indicateur permet de communiquer : les gens se
demandent pourquoi ils ne sont pas 5, quest-ce quil faut faire ? Directeur.
La direction a mis notre disposition () des indicateurs environnementaux pour suivre les
actions, etc. Mes collgues regardent aussi les indicateurs, il nous arrive souvent den discuter
entre nous. () En gnral, je dirais quon discute plutt autour dun caf, donc notre
communication quotidienne est plutt informelle. Aprs, si on a des interrogations, on pose
nos questions la direction lors des runions. On est une petite structure, donc on se parle
rgulirement quel que soit le niveau hirarchique. Dlgue du personnel.
On a mis en place un tableau de bord, dans lequel on trouve les indicateurs majeurs, pour
que les gens puissent avoir un retour sur le travail quils font en termes de qualit et
denvironnement. () On a prvu de faire une mise jour trimestrielle, pas pour tous les
indicateurs car certains nont pas cette frquence de mise jour trimestrielle, et de profiter des
runions trimestrielles pour attirer lattention sur les indicateurs. Donc, a cest nouveau dans
le systme. Le tableau de bord existait dj mais il ntait pas affich. On avait un tableau des
indicateurs mais qui ntait pas trs simple communiquer et dont on se servait en interne.
Donc, on a dcid de retravailler sur ce tableau afin de pouvoir le communiquer plus
largement, notamment lextrieur, car la norme le demande. Directeur adjoint.
Les informations produites par les indicateurs sont mmorises sur diffrents supports papiers
et numriques par exemple, dans le manuel environnemental, les rapports dactivit, les
comptes rendus de runions (revues de processus et revues de direction), sur lExtranet ou le
site Internet de lentreprise, etc.

environnementales sont intgres dans notre rapport dactivit et sur notre site Internet. ()
Les salaris ne participent pas tous aux runions mais ils ont tous accs au compte rendu des
revues de direction. () Notre manuel environnemental comporte () le tableau des
indicateurs (mmes indicateurs que ceux du rapport dactivit). Directeur.
Les informations fournies par les indicateurs sont mobilises chaque anne pour faire le bilan
des performances environnementales de lanne coule et fixer de nouvelles cibles
environnementales lors des revues de direction (RDD). Elles servent aussi de rfrence pour
comparer les performances environnementales dune anne sur lautre.
~ 412 ~
La revue de direction est ralise une fois par an, on regarde si on atteint les objectifs quon
sest fix dans lanne. Si on ne les a pas atteints on regarde pourquoi et puis on sen fixe de
nouveaux ventuellement pour lanne daprs. Animatrice SME.
En rsum, les indicateurs environnementaux contribuent lapprentissage organisationnel,

en permettant de dceler et de corriger les carts entre les cibles de performances et les
performances environnementales rellement obtenues. En effet, lapprentissage
organisationnel nat de la dtection et de [la] correction derreurs. Lerreur tant entendue
comme un cart entre ce qui est attendu dune action et son rsultat (Argyris, 2000). Ces
indicateurs permettent ainsi dacqurir des connaissances. Ensuite, les informations obtenues
sont interprtes et servent de base de discussion dans lentreprise lors de runions formelles
(revues de direction, revues de processus) ou de manire informelle (autour dun caf). Enfin,
les informations sont stockes dans la mmoire organisationnelle (dans les archives ou sur
supports numriques) et rutilises de manire continue lors des revues de direction dans le
but de prendre des dcisions pour amliorer les performances de lentreprise. Ainsi, les
indicateurs environnementaux constituent la fois un moyen dacquisition, dinterprtation,
de diffusion et de mmorisation des connaissances (au sens dHuber, 1991). Ces rsultats sont
conformes la littrature, notamment aux travaux dHenri (2006), lorsquil montre que
lutilisation interactive des systmes de mesure de la performance contribue produire et
dissminer du savoir et favoriser les collaborations au sein de lorganisation.
**ii*
*i**
Nous venons de montrer que les systmes de contrle environnemental (les analyses
environnementales, les programmes environnementaux, les audits environnementaux, le
tableau de bord vert) sont source dapprentissage organisationnel, car ils permettent
dacqurir des connaissances, de les diffuser, de les interprter et les enregistrer dans la
mmoire organisationnelle. Nous allons prsent prciser les types dapprentissages
(apprentissages gnratifs ou adaptatifs) gnrs par ces systmes de contrle.
~ 413 ~
III. Les niveaux dapprentissages gnrs par les systmes

de contrle environnemental et leurs impacts sur les
Dans le paragraphe prcdent, nous avons montr que les quatre systmes de contrle
environnemental peuvent engendrer de nouveaux apprentissages dans lentreprise. A prsent,
il sagit didentifier le niveau de ces apprentissages : sont-ils gnratifs ou adaptatifs ?
Conformment la littrature (Argyris et Schn, 1978, 2002 ; Simons, 1995a ; Batac et
Carassus, 2005 ; Sponem, 2009), les apprentissages en double boucle ou gnratifs sont des
apprentissages qui conduisent les dirigeants modifier les objectifs ou la stratgie de
lentreprise. Par contre, les apprentissages en simple boucle ou adaptatifs permettent
seulement de corriger les carts entre les ralisations et les objectifs initiaux, et ne remettent
pas en cause ni les objectifs ni la stratgie de lentreprise. Selon Simons (1995a), les
apprentissages gnratifs sont favoriss par les systmes de contrle interactif tandis que les
apprentissages adaptatifs sont produits par les systmes de contrle diagnostique. Nous allons
voir que cette typologie nest pas toujours respecte en ralit. En effet, nous verrons que
certains systmes de contrle environnemental diagnostique sont vecteurs dapprentissages
gnratifs, car ils amnent les dirigeants modifier leurs objectifs environnementaux, voire la
stratgie environnementale de lentreprise, tandis que des systmes de contrle interactif
engendre des apprentissages de nature adaptative.
A. Les apprentissages adaptatifs sans incidence sur les

Chez PRESTA, deux systmes de contrle environnemental produisent des apprentissages

adaptatifs ou en simple boucle. Il sagit des programmes environnementaux et de certains
indicateurs environnementaux contenus dans le tableau de bord vert de lentreprise.
Cependant, contrairement aux programmes environnementaux qui sont des systmes de
contrle environnemental diagnostique, les indicateurs environnementaux sont eux utiliss de
manire interactive par les dirigeants.
~ 414 ~
1. Les apprentissages adaptatifs produits par les systmes de contrle environnemental

diagnostique
Nous avons vu prcdemment que les programmes environnementaux sont des systmes de
contrle environnemental diagnostique. Ils indiquent les actions mettre en uvre pour
atteindre les objectifs environnementaux de lentreprise. A chaque objectif environnemental
est affect un plan daction dans le but de corriger les non-conformits et dagir sur les
impacts environnementaux significatifs. Par exemple, lun des objectifs environnementaux
actuels de lentreprise PRESTA est de diminuer sa consommation nergtique. Pour atteindre
cet objectif, un programme defficacit nergtique a t mis en place sur le plateau
technique. Ce programme permet de modifier le comportement ou les pratiques des employs
sans pour autant remettre en question lobjectif poursuivi. Lapprentissage gnr par ce
programme environnemental est de nature adaptative car il ne touche pas lobjectif
environnemental, seules les actions sont modifies :
Pour nous sur le plateau, les bonnes pratiques cest () optimiser le fonctionnement du
plateau technique et rduire la consommation de ces utilits [eau, nergie, gaz] (). Par
exemple, quand on conoit des machines, cest privilgier du matriel moins consommateur en
nergie. Aprs, on sensibilise le personnel qui travaille sur le plateau ; il y a des rgles de
base : teindre la lumire, teindre les appareils qui nont pas besoin de tourner (mine de rien,
vu quil y a pas mal dappareils qui tournent, a fait des conomies). Responsable plateau
technique.
Pendant la mise en uvre des programmes environnementaux, des carts peuvent tre
constats entre les objectifs poursuivis et les actions rellement ralises. Ces carts sont
signals dans une Fiche dAmlioration des Ecarts (FAE) et des propositions sont faites pour
corriger ces carts et atteindre les objectifs fixs. Ces FAE sont des plans daction correctives
qui font aussi partie des programmes environnementaux. Chaque employ a la possibilit
dmettre une FAE mais sous le contrle du service QSSE.
Cette FAE prsente les actions planifier et les dlais pour corriger la non-conformit.
Lorsquun collaborateur identifie un cart, il a la possibilit de demander une FAE quil
renseigne avec laide de lanimatrice qualit ou lanimatrice scurit-environnement. Mais,
tout le monde a accs ces FAE dans lentreprise. Juriste.
On a mis en place des FAE dans la maison, nimporte qui peut mettre des suggestions pour
amliorer un processus mais je reste quand mme vigilant, je regarde les FAE et je les
valide. Directeur adjoint.
Les changements prconiss par les programmes environnementaux sont de nature adaptative,
car ils encouragent les comportements qui vont dans le sens des objectifs poursuivis. Ils
constituent laboutissement de ces objectifs, en orientant les comportements pour raliser les
~ 415 ~
objectifs viss. Ces rsultats sont conformes la littrature (Huber, 1991, Simons, 1995a),
car ils montrent que les systmes de contrle diagnostique favorisent des apprentissages de
simple boucle : les systmes de contrle diagnostiques ne conduisent pas sinterroger sur
les objectifs et permettent un apprentissage uniquement en simple boucle, un apprentissage
par exploitation (Sponem, 2009, p. 568). Nous verrons plus loin que ce nest pas toujours le
cas.
2. Les apprentissages adaptatifs gnrs par les systmes de contrle environnemental

interactif
Nous savons que le tableau de bord vert un systme de contrle interactif et qui provoque des
apprentissages. Cependant, ces apprentissages varient en fonction du type dindicateurs
contenus dans ce tableau de bord. En effet, ces indicateurs peuvent tre regroups en deux
catgories selon les activits de lentreprise : les indicateurs environnementaux qui permettent
de piloter les activits habituelles de lentreprise (que nous appellerons indicateurs
environnementaux classiques ) et les nouveaux indicateurs qui sont utiliss pour piloter les
activits du plateau technique (que nous appellerons indicateurs environnementaux
mergents ). Nous faisons cette distinction car les apprentissages gnrs par ces
indicateurs sont de niveaux diffrents. Nous allons examiner ici les apprentissages produits
par les indicateurs environnementaux classiques .
Ces indicateurs classiques sont utiliss pour piloter les performances environnementales
de lentreprise lies aux activits dingnieries mais ne prennent pas en compte les nouvelles
activits de lentreprise, cest--dire celles du plateau technique. Ces indicateurs
classiques favorisent des apprentissages puisquils permettent de dtecter et de corriger les
dviations par rapports aux standards prdfinis de performance. Nous avons vu que ces
indicateurs environnementaux font lobjet de discussions en revue de direction et en revues de
processus qui aboutissent la fixation de nouvelles cibles environnementales pour la priode
venir. Il convient ici de distinguer la notion de cible environnementale de la notion
dobjectif environnemental. La cible environnementale correspond une exigence de
performance vise et chiffre qui rsulte dun objectif environnemental. Par exemple, lorsque
lentreprise PRESTA sest fixe comme objectif la diminution de consommation de papiers,
la cible environnementale en 2006 tait fixe 6000 feuilles par salari. Le rsultat obtenu
tant de 4770 feuilles par salari, donc infrieur la cible, les dirigeants ont dcid de passer
~ 416 ~
la cible 5500 feuilles pour lanne 2007. Donc les indicateurs classiques permettent de
modifier les cibles, mais ne remettent pas en cause les objectifs sur lesquels ils reposent. Cest
la raison pour laquelle, ils ne favorisent que des apprentissages adaptatifs ou en simple
boucle. En effet, lapprentissage obit une boucle simple lorsquil intervient la suite
dune dtection dcart et de sa correction pour se rencontrer sur les standards fixs (Argyris
et Schn, 1978). Ces apprentissages permettent de mieux comprendre les relations entre les
actions correctives et leurs effets rels, de manire toujours les ajuster (Bouquin, 2004).
Bien quils soient utiliss de manire interactive, ces indicateurs classiques gnrent des
apprentissages en simple boucle ou de nature adaptative, car ils ne remettent pas en cause les
objectifs ou la stratgie de lentreprise. Ce rsultat va en contresens de la littrature, qui
stipule que les systmes de contrle interactif favorisent des apprentissages gnratifs
(Simons, 1995a ; Benavent et De la Villarmois, 2000 ; Batac et Carassus, 2008 ; Sponem,
2009). Nous y reviendrons plus en dtail dans la section discussion.
En dfinitive, nous venons de voir que les apprentissages adaptatifs sont provoqus par deux
types de systmes de contrle : les programmes environnementaux et les indicateurs
environnementaux classiques . En effet, les programmes environnementaux sont des plans
daction labors en fonction dobjectifs environnementaux dfinis a priori. Ces programmes
sont utiliss dans le seul but datteindre les objectifs fixs par lentreprise. Ils conduisent des
changements de comportement mais ne permettent pas de modifier les objectifs fixs au
dpart. De mme, les indicateurs environnementaux classiques ne conduisent pas
sinterroger sur les objectifs ni de modifier la stratgie environnementale de lentreprise, mais
visent dceler et corriger les carts entre les objectifs prtablis et les performances
environnementales obtenues. Les programmes environnementaux tant des systmes de
contrle diagnostique, cela na rien dtonnant quils conduisent des apprentissages
adaptatifs. Cependant, les indicateurs environnementaux classiques qui sont utiliss de
manire interactive devraient, selon la littrature, produire des apprentissages gnratifs. Mais
on se rend compte quils ne permettent que des apprentissages en simple boucle.
Nous allons maintenant examiner quels sont les systmes de contrle environnemental qui
produisent des apprentissages gnratifs permettant llaboration de nouveaux objectifs et
lmergence de nouvelles stratgies. L encore, nous constaterons des contradictions avec la
littrature.
~ 417 ~
B. Les apprentissages gnratifs favorisant lmergence de

nouveaux objectifs et de nouvelles stratgies
environnementales
Chez PRESTA, trois systmes de contrle environnemental conduisent des apprentissages

gnratifs ou en double boucle. Mais contrairement la littrature, ces systmes de contrle
ne sont pas tous des systmes de contrle interactif. Nous verrons que les systmes de
contrle environnemental diagnostique (les analyses environnementales et les audits
environnementaux) possdent eux aussi des capacits gnratives. Nous dbutons notre
analyse par les systmes de contrle interactif, cest--dire les indicateurs environnementaux
mergents .
1. Les apprentissages gnratifs stimuls par les systmes de contrle environnemental

interactif
Depuis 2006, les activits de lentreprise PRESTA ont volu. Elles incluent dsormais des
activits dexprimentations scientifiques sur un plateau technique. Ce plateau technique est
une plateforme de 300 m2 sur laquelle lentreprise ralise des expriences en matire
dinnovations technologiques dans le domaine de lenvironnement (traitement des pollutions
atmosphriques, des eaux pollues, des dchets de lagriculture, etc.). Les activits qui sont
ralises sur ce plateau technique gnrent des impacts environnementaux importants (dchets
dangereux, fortes consommations dnergie, deau, missions de CO2, etc.) qui sont pris en
compte dans primtre de certification du SME. Ces nouvelles activits ont donc conduit les
dirigeants rflchir de nouveaux indicateurs pour piloter les performances
environnementales de leur entreprise, par exemple des indicateurs mesurant le niveau de
pollution, les consommations dnergies, deau. Mais ces nouvelles activits ont une
particularit, elles sont en constante volution, car elles varient en fonction des projets qui
sont traits sur le plateau technique. Donc llaboration de nouveaux indicateurs, que nous
appelons indicateurs environnementaux mergents , constitue une opportunit pour les
dirigeants dapprendre en rflchissant aux liens entre leur stratgie environnementale et les
nouvelles activits qui se droulent sur le plateau technique. Ces indicateurs permettent ainsi
aux dirigeants dadapter au fur et mesure leur stratgie en fonction des oprations :
Au dbut, notre stratgie environnementale tait centre sur la gestion de papiers dans les
locaux administratifs. Depuis que notre activit a volu, notamment avec le plateau
technique, on a plus de choses grer : on soccupe de la consommation de papiers, de la
rcupration des piles, de la gestion des produits et des dchets dangereux. () Au niveau du
~ 418 ~
plateau, on gre aussi loptimisation nergtique, cest--dire la consommation dnergie.

Cette anne, on a aussi calcul notre empreinte cologique sur le plateau technique, on a eu un
peu de mal car actuellement, il ny a pas de rfrence de calcul dempreinte cologique pour
les PME de service. Il faudra lamliorer car la mthode nest pas tout fait au point.
Directeur adjoint.
Sur le plateau en fait, les indicateurs environnementaux sont en construction car ils voluent
en mme temps que notre activit sur le plateau volue ; on reoit rgulirement de nouveaux
projets et cest dur dans ces conditions de dfinir des indicateurs au niveau des
consommations. () On a mis en place un suivi de toutes nos consommations dutilits
(dlectricit, des diffrents types deaux, de gaz, etc.) que je ralise directement. Cest juste
un systme de suivi donc, on effectue les relevs de consommations qui seront rajouts au
suivi des consommations dj ralis dans les bureaux. Et partir de cette base de donnes
justement, quand on aura suffisamment de donnes, on pourra pondre un indicateur. ()
Quand je suis arriv [PRESTA], il y avait dj la norme 14001 mais qui ne sappliquait
quaux bureaux, car il ny avait pas de plateau technique. Donc, on a ensuite cr le plateau
technique et on a fait une extension de la norme ce plateau une fois que tout a t mis en
place. Mon rle, dans la mise en place de cette norme, ctait de faire principalement le retour
de limpact environnemental du plateau technique ; donc exposer ce que a allait consommer
en termes de dchets, etc. Parce quau dpart, [PRESTA], ctait quand mme plus de
lingnierie et des bureaux dtudes mais pas dexploitation concrte donc la direction navait
pas dide concrte dessus. Au fur et mesure que de nouveaux projets arrivent, cest moi de
relayer les informations sur les impacts environnementaux des nouveaux projets. Aprs, on va
probablement mettre en place des tudes dimpacts pour chaque nouveau projet au mme titre
quon fait actuellement des tudes de risques ; donc il y a a qui va tre mis en place, je pense,
trs prochainement. Responsable plateau technique.
La construction des indicateurs mergents provoque des discussions dans lentreprise. Les
membres de lentreprise runissent en revues de processus et revues de direction pour discuter
et dfinir une mesure commune de leurs performances environnementales. Cest notamment
ce qui sest pass lors de la revue de direction de lanne 2006, les acteurs prsents cette
runion ont constat que plusieurs actions mises en place ntaient pas correctement values
cause de labsence dindicateurs. De nouveaux indicateurs ont donc t dfinis pour valuer
ces actions.
Beaucoup dactions se mettent en place sur 2006-2007. Cependant, il ny a pour linstant pas
assez dindicateurs chiffrs pour valuer cette performance. Pour 2007, des nouveaux
indicateurs auront t proposs et mis en place. Lvaluation de la performance se fera via ces
nouveaux indicateurs pour 2008. Compte rendu RDD, 2006.
Les dirigeants prvoient terme une amlioration de ces indicateurs grce au retour
dexprience pour mieux anticiper sur les rsultats venir et piloter leurs performances
environnementales. Ces indicateurs favorisent ainsi lexploration de nouveaux savoirs, qui
selon March (1991) se distingue de lexploitation qui porte la mise uvre et
lapprofondissement des savoirs existants :
~ 419 ~
On pourrait aller beaucoup plus loin, en traitant mieux nos donnes et nos rsultats, pour
davantage alimenter notre stratgie. Aujourdhui, on est en train damliorer la mesure de nos
rsultats, on a mis en place des indicateurs, on pourra faire un bilan, un retour dexprience
notamment en ce qui concerne le plateau technique, en fin danne 2007. On a un systme qui
est trs en mouvement, on va de lavant. Directeur adjoint.
Comme nous venons de voir, la construction de nouveaux indicateurs repose sur la cration
despaces de discussion, la rflexion sur les objectifs et la recherche de liens entre la stratgie
et les oprations. Ces nouveaux indicateurs utiliss de manire interactive stimulent un
apprentissage gnratif, car ils amnent les dirigeants sinterroger sur leurs choix et leur
stratgie. Sponem (2009 p. 566) qualifie cet apprentissage de feedforward , cest--dire un
processus dynamique dassimilation de nouveaux apprentissages au travers duquel de
nouvelles ides et actions circulent des individus vers lorganisation. Nos rsultats sont donc
en cohrence avec Simons (1995a) qui montrent que les systmes de contrle interactif
provoquent des apprentissages gnratifs ou feedforward (Sponem, 2009). Nous allons
voir prsent que dautres systmes de contrle environnemental peuvent favoriser des
apprentissages gnratifs sans pour autant quils soient interactifs.
2. Les apprentissages gnratifs produits par les systmes de contrle environnemental

diagnostique
Dans le cas PRESTA, les systmes de contrle environnemental diagnostique (les analyses
environnementales et les audits environnementaux) ont provoqu des apprentissages
gnratifs ou en double boucle en modifiant les objectifs environnementaux et la stratgie de
lentreprise. Cest ce que nous allons voir maintenant.
Les analyses environnementales comme source dapprentissage gnratif
Les analyses environnementales (lidentification des AES et lanalyse de la conformit

rglementaire) sont des systmes de contrle qui favorisent des apprentissages gnratifs, car
ils permettent de fixer de nouveaux objectifs environnementaux. Nous avons vu
prcdemment que jusquen 2006, les activits de lentreprise se rsumaient des activits
dingnierie avec un faible impact environnemental. A cette poque, lidentification des
aspects environnementaux significatifs (AES) a permis de fixer deux principaux
objectifs environnementaux : la gestion des dchets et la gestion du papier.
Au sein mme de [PRESTA], deux actions ont t lances, la gestion du papier dune part
avec une incitation lconomie dimpression en optant pour le mode brouillon, le noir et
~ 420 ~
blanc, le recto/verso ou le livret, prcde dune relecture systmatique avant tout lancement
dimpression. Depuis 4 ans, on enregistre une baisse significative du nombre dimpression. On
est pass de 5 000 pages par salari en et par an 3 000 en 2005. La gestion des dchets est la
seconde ralisation mise en place via le tri slectif dans le respect de certaines procdures
comme la rcupration des piles pour lensemble du site, et inversement la transmission des
cartouches dencre [un organisme] qui gre leur limination. Ce tri slectif passe aussi par
des conteneurs spars identifis et par une suppression de la majorit des corbeilles papier
dans les bureaux. Rapport dactivit (2005).
Avec lvolution des activits de lentreprise, chaque anne le service QSSE et le service
juridique ralisent des analyses environnementales afin didentifier les nouveaux impacts
environnementaux sur lesquels les dirigeants devront agir en priorit. Ainsi en 2006, de
nouveaux objectifs environnementaux ont t fixs en fonction de ces impacts
environnementaux significatifs. Il sagit de la gestion des dchets dangereux, la matrise de
lnergie sur le plateau technique, la rduction des missions de CO2.
Depuis que notre activit a volu notamment avec le plateau technique, on a plus de choses
grer : on soccupe de la consommation de papiers, de la rcupration des piles, de la gestion
des produits et des dchets dangereux. On a mis en place des moyens de dplacement
alternatif, a passe par le vlo, la marche pied et les dplacements en train pour diminuer les
missions de CO2. On rflchit en ce moment pour mettre en place un plan de dplacement
dentreprise () On gre aussi loptimisation nergtique, cest--dire la consommation
dnergie. Directeur adjoint.
Le management environnemental, cest aussi la prise en compte du plateau technique multi-
sites de [PRESTA]. () Lenjeu est de prendre en compte les dchets industriels et agricoles
gnrs par ces plateformes et de mettre en place les mesures ncessaires leur bonne
gestion. Rapport dactivit (2005).
[PRESTA] continue progresser sur ses actions environnementales traditionnelles
(utilisation et recyclage du papier) et introduit des nouvelles actions lies au plateau technique
(gestion des dchets dangereux). Rapport dactivit (2006).
Toujours en 2006, les dirigeants ont dcid lors de la revue de direction de mettre jour le
rfrentiel environnement dans le but de vrifier la conformit rglementaire des activits
du plateau technique.
[Concernant la] veille rglementaire environnement et scurit [il est ncessaire deffectuer
une] remise niveau pour tenir compte du dmarrage rel des plateaux. Compte rendu de la
RDD (2006).
De plus, chaque fois quun nouveau projet est prvu sur le plateau technique, le service
juridique doit effectuer une analyse pour vrifier que ladoption du projet nentrane pas la
modification du primtre lgal de lentreprise, par exemple, le classement de lentreprise en
Installations Classes pour la Protection de lEnvironnement (ICPE).
~ 421 ~
Il est aussi prvu que tous les nouveaux projets soient valus pour savoir si on est capable
daccueillir certains pilotes, pour vrifier sil y a un impact juridique de lacceptation dun
nouveau projet, par exemple si lacceptation dun nouveau pilote nentrane pas le classement
de lentreprise comme ICPE. Juriste.
Les nouveaux objectifs environnementaux sont fixs lors de la revue de direction annuelle au
cours de laquelle participent tous les pilotes des diffrents processus et les animateurs QSSE :
La dfinition de nouveaux objectifs intervient lors de la revue de direction, on discute des

rsultats obtenus et on revoit les objectifs. () Les objectifs sont dfinis par la direction (
partir du retour des informations, de la stratgie globale et des possibilits techniques de
lentreprise) avec les fonctionnels (quipe charge du SME). Exemple dobjectifs :
recyclage papiers, diminution des impressions. () Les objectifs sont revus avec une
frquence annuelle car il faut atteindre un an pour la plupart des objectifs pour avoir des
rsultats concrets. On na pas dimpacts tellement importants quil faille r-estimer
rgulirement en cours danne les objectifs. Mais si lactivit est plus importante que prvue,
les oprationnels peuvent dpasser les dpenses prvues dans leur budget. Nous avons des
budgets flexibles pour a. Directeur.
On a un responsable environnement [ou QSSE], cest lui qui participe la dfinition des
objectifs environnementaux avec la direction. Il fait remonter la direction nos suggestions
mais nous ne participons pas directement la fixation des objectifs environnementaux.
Dlgue du personnel.
Elle [la revue de direction] est ralise une fois par an, on regarde si on atteint les objectifs
quon sest fix dans lanne. Si on les a pas atteint on regarde pourquoi et puis on sen fixe de
nouveaux ventuellement pour lanne daprs. Cest pour a que a sappelle de
lamlioration continue parce que la norme nous demande ce que tous les ans on repasse en
revue tous nos objectifs, nos pratiques et voir comment on a fonctionn. On se fixe de
nouveaux objectifs pour lanne daprs ou les deux ans daprs. L cest pareil, il ny a pas
dobligation de priodicit, on fait ce quon veut, on peut trs bien faire des revues de
direction tous les six mois en se fixant de nouveaux objectifs, ou tous les trois ans, il ny a
aucune obligation, ce que demande la norme, cest samliorer en permanence. Enfin quand on
a mis en place toutes ces tapes, l on peut demander la certification. Animatrice SME.
Les analyses environnementales fournissent des informations cls (impacts environnementaux

significatifs, conformit rglementaire) qui permettent de fixer de nouveaux objectifs
environnementaux. Ces objectifs sont fixs lors des runions (RDD) aprs discussions avec
les pilotes de processus et les responsables du management environnemental. Dans ce
contexte, lapprentissage gnr par ces analyses environnementales peut tre qualifi
dapprentissage gnratif dans la mesure o, ces analyses conduisent les dirigeants dfinir
de nouveaux objectifs environnementaux. On sort donc du processus dapprentissage dfinit
par la littrature, notamment par Simons (1995a) qui considre quun systme de contrle
diagnostique nentrane pas dapprentissage gnratif. Nos rsultats remettent donc en cause
les travaux de Simons (1995a) sur lapprentissage organisationnel.
~ 422 ~
Les audits environnementaux comme source dapprentissage gnratif
Nous allons voir que les audits environnementaux sont aussi vecteurs dapprentissages
gnratifs, car ils conduisent les dirigeants modifier leur stratgie environnementale. Dans le
cas PRESTA, cette stratgie a t modifie deux reprises en 2006 et en 2007.
En 2006, cest un audit environnemental externe qui a pouss les dirigeants modifier leur
stratgie environnementale. En effet, le cabinet daudit BVQI a mis en vidence en 2005 des
faiblesses dans le fonctionnement du SME de lentreprise PRESTA. Le rapport daudit
stipulait une absence de communication des informations environnementales vers lextrieur.
Selon la littrature, ce manque de communication vis--vis des parties prenantes externe peut
constituer un inconvnient pour lentreprise car en ignorant la dimension
communicationnelle dune stratgie de gestion environnementale, lentreprise omet de
rpondre directement aux proccupations environnementales du public, alors que ce sont elles
qui donnent un SME une grande partie de sa pertinence (Gendron, 2004). De plus, la
communication environnementale externe contribue la lgitimit sociale de lentreprise
(Reynaud et Martinet, 2004).
Les dirigeants ayant compris lenjeu de la communication externe. Plusieurs dcisions ont t
prises en fvrier 2006 lors de la revue de direction qui suivit laudit externe (cf. Annexe 12 ).
En effet, les dirigeants ont dcid de publier les performances environnementales de
lentreprise auprs de leurs parties prenantes externes, de crer un service de communication
dans lentreprise (le PS04 : le processus de communication externe) et de mettre en place un
site Extranet QSSE pour faciliter la communication avec les parties prenantes. Cet Extranet
permet dinformer les membres de lentreprise et de les impliquer dans le fonctionnement du
SME. Il permet aussi damliorer limage de lentreprise notamment auprs des clients.
Auprs des clients, on a convenu de transmettre les informations de notre SME partir du
manuel de management et du compte rendu dactivit. Notre manuel environnemental
comporte la stratgie de lentreprise, lengagement de la direction, les procdures et le tableau
des indicateurs (mmes indicateurs que ceux du rapport dactivit). Auprs de nos
fournisseurs, on leur donne nos exigences partir du cahier des charges ou messages
spcifiques. Auprs du conseil dadministration et de lassemble gnrale, des adhrents (qui
sont une forme de clients), on communique le rapport dactivit, etc. Auprs de notre
banquier/assureur : le banquier est invit notre assemble, on lui envoie notre rapport
dactivit. Cest un rapport public qui est diffus sur Internet. Directeur.
Le processus communication est en construction, il nexiste que depuis mon arrive donc
depuis un an. () Je suis charge de communication, cest--dire que je moccupe de tout ce
~ 423 ~
qui est publication, communication vers lextrieur destination de nos adhrents, de nos
clients et dun plus large public. Je moccupe aussi de la logistique des manifestations que
nous organisons tout au long de lanne, il y a aussi une partie gestion du conseil
dadministration et des assembles gnrales de notre association. () Je suis pilote de mon
processus communication, donc jessaie de mettre en application les normes
environnementales lies la communication lintrieur de lentreprise. Charge de
communication.
On a mis en place un systme Extranet pour faciliter le travail, tous nos supports qualit-
environnement sont accessibles, ainsi personne ne se sent exclu notamment pour les gens qui
travaillent lextrieur et a a aussi un impact fort auprs des clients car on est assez
oprationnel. Directeur adjoint.
Lentreprise va plus loin dans sa dmarche de communication externe en prenant en compte

les proccupations et les besoins de ses parties prenantes. En effet, elle a mis en place un
systme de veille, appel Main courante de satisfaction , pour recueillir toutes les plaintes
des parties prenantes via lExtranet ou par tlphone et enregistrer les rponses apportes dans
la documentation QSSE (cf. Annexe 12).
Aprs la mise en place de la communication externe, dautres amliorations ont t apportes

dans lentreprise. En effet, les dirigeants ont dcid lors de la revue de direction de 2007, de
modifier leur stratgie environnementale afin que celle-ci rponde aux objectifs du
dveloppement durable (cf. Annexe 13). Ainsi, la stratgie de lentreprise ne se limite plus
sa seule dimension environnementale, elle devient plus globale en prenant en compte les
principes du dveloppement durable.
Au niveau de la stratgie, lenjeu essentiel est de mettre en place une vision globale lie au
dveloppement durable. Le rapport dactivit 2006 traduira cette orientation DD. [Les
propositions damlioration pour 2007 sont de] : redfinir la stratgie dcline suivant les
principes du dveloppement durable et dcline dans les processus ; la prsentation de la
nouvelle stratgie sera faite au conseil dadministration en avril 2007 ; faire voluer le manuel
de management [QSSE] et diffuser de faon systmatique ce manuel tous nos partenaires et
fournisseurs ; modifier le texte de la boucle PDCA et de reformuler lengagement de la
direction. Compte rendu de la RDD (2007).
() dabord la politique environnementale tait au dpart assez thorique parce que cest
souvent comme a. Elle sest affine aujourdhui, elle consiste travailler selon les principes
du dveloppement durable pour nous mme en interne et en mme temps chez les clients pour
les accompagner dans cette dmarche dun point de vue technique et de communication.
Directeur adjoint.
Nous sommes en train dvoluer vers une prsentation sur le dveloppement durable avec
dun ct des indicateurs environnement, sociaux et conomique. a figura dans notre
prochain rapport dactivit. Nous navons pas de rapport spcifique environnement mais les
informations environnementales sont intgres dans notre rapport dactivit et sur notre site
Internet. Directeur.
~ 424 ~
En mars 2008, la nouvelle politique dveloppement durable et le premier rapport

dveloppement durable de lentreprise ont t publis. Dans cette nouvelle politique, les
dirigeants affirment que lentreprise souhaite tre exemplaire dans les diffrents aspects du
dveloppement durable. Pour cela, ils se sont assigns cinq grands objectifs : tre lcoute
de leurs clients publics et privs et autres parties intresses afin de satisfaire et anticiper leurs
besoins ; grer lentreprise avec une efficacit conomique qui permettent den assurer le
dveloppement long terme ; construire une politique sociale permettant aux salaris de
dvelopper pleinement leurs comptences et leur bien-tre pour le plus grand bnfice de
tous ; dvelopper une implication dans la vie citoyenne ; respecter lensemble des
rglementations et mettre en place des actions exemplaires en matire denvironnement et de
matrise des risques et plus particulirement sur les aspects dplacements, nergie et scurit
(cf. Annexe 14).
En rsum, nous venons de voir que laudit environnemental (audit BVQI ralise en 2005) a
permis de modifier la stratgie environnementale de lentreprise. Nous pouvons reprsenter
les phases de lvolution de cette stratgie par le schma ci-dessous :
Figure 34 : Evolution de la stratgie de PRESTA
Avant 2006 : En 2006 : En 2007:

Stratgie environnementale de Intgration de la communication Evolution de la stratgie
conformit ngligeant la dimension externe dans la stratgie environnementale vers une stratgie de
communication externe environnementale dveloppement durable
Avant 2006, la communication externe ne tenait pas une place importante dans la stratgie de
lentreprise PRESTA. Il a fallu attendre les conclusions de laudit BVQI pour quun
changement sopre. Nous pouvons assimiler ce changement un apprentissage gnratif
puisque les recommandations de lauditeur externe ont permis de modifier la stratgie de
lentreprise. Cette stratgie a volu dune stratgie de conformit (au sens de Gendron,
2004), qui se limitait au respect des exigences lgales et qui ne prenait pas en compte la
~ 425 ~
communication externe, vers une stratgie proactive. En effet, selon Gendron (2004), les
entreprises avec une stratgie proactive (de types leadership ou cologique) se distinguent de
celles possdant une stratgie de conformit fondamentalement au niveau de la
communication et de leur positionnement politique. Les entreprises disposant dune stratgie
proactive mettent en place un programme de communication important pour promouvoir leurs
performances environnementales et favoriser lacceptation des parties prenantes (ibid.).
En 2007, la stratgie environnementale a galement volu vers une stratgie de

dveloppement durable. Lentreprise intgre prsent dans ses activits conomiques et son
systme de management les principes du dveloppement durable. La mission de lentreprise
ne se limite plus au domaine de lenvironnement, elle slargit tous les aspects du
dveloppement durable. Cette nouvelle stratgie correspond la stratgie cologique ,
dfinie par Gendron (2004), selon laquelle les entreprises adoptant une stratgie cologique se
distinguent des autres par la dfinition de leur mission qui est axe sur les principes du
dveloppement durable. En effet, ces entreprises intgrent au cur mme de leur existence et
de leur raison dtre les dfis environnementaux et ceux du dveloppement durable. Il sagit
ici datteindre des objectifs cologiques et sociaux au moyen de la structure entrepreneuriale.
En dfinitive, les rsultats de notre recherche montrent que les audits environnementaux
externes ont contribu lmergence de nouvelles stratgies. La stratgie de lentreprise a
volu dune stratgie de conformit une stratgie proactive cologique (au sens de
Gendron, 2004). Comme les analyses environnementales, les audits qui sont pourtant des
systmes de contrle diagnostiques, ont favoris des apprentissages gnratifs. Ces rsultats
suggrent, linverse de la littrature, que les systmes de contrle diagnostique peuvent aussi
provoquer un apprentissage cognitif qui remet en question les causes dun problme et
recherche des solutions durables (Batac et Carassus, 2008, p. 94).
~ 426 ~
**ii*
*i**
Pour conclure cette section, nous synthtisons dans le tableau suivant les rsultats du cas
tudi. Nous avons montr que les systmes de contrle environnemental (les analyses
environnementales, les programmes environnementaux, les indicateurs et les audits
environnementaux) sont des sources dapprentissage organisationnel. Pour cela, nous avons
analys comme Kloot (1997) les processus dapprentissage de chacun de ces systmes,
partir des concepts dHuber (1991), en montrant comment ces outils produisent et mobilisent
les connaissances.
Une fois, les apprentissages mis en vidence, nous avons identifi parmi les systmes de
contrle environnemental ceux qui pouvaient engendrer des apprentissages adaptatifs (ou
simple boucle) et gnratifs (ou double boucle). Les systmes de contrle dots dune
capacit gnrative sont en mesure de modifier les objectifs environnementaux et la stratgie
environnementale de lentreprise, tandis que ceux qui permettent de mieux ajuster les actions
pour les rendre conforme aux objectifs dfini a priori sont dots dune capacit adaptative.
Selon la littrature (Simons, 1995a ; Kloot, 1997 ; Batac et Carassus, 2008 ; Sponem, 2009),
les systmes de contrle qui produisent des apprentissages gnratifs sont des systmes de
contrle interactif (au sens de Simons, 1995a), et ceux qui gnrent des apprentissages
adaptatifs sont des systmes de contrle diagnostique. Cependant, nos rsultats sont en
contradiction avec la littrature. En effet, nos rsultats suggrent que certains systmes de
contrle environnemental diagnostique (les analyses environnementales et les audits
environnementaux) conduisent des apprentissages gnratifs ; tandis que des systmes de
contrle environnemental interactif (les indicateurs environnementaux classiques )
nentranent pas systmatiquement des apprentissages gnratifs. Bien que ces systmes de
contrle favorisent le dialogue et le dbat dans lentreprise, les ides mergeant de ces
discussions ne provoquent pas une remise en cause de la stratgie initiale. Cette contradiction
avec la littrature fera lobjet dune discussion dans la section suivante.
~ 427 ~
Tableau 32 : Synthse du cas PRESTA : types de contrle, phases dapprentissage, niveaux

dapprentissage
Systmes de Types de Niveaux Exemples

Phases dapprentissage
contrle contrle dapprentissage dapprentissage
Acquisition de la Fixation de nouveaux
connaissance, objectifs
Analyses Contrle Diffusion de linformation, Apprentissage environnementaux en
environnementales diagnostique Interprtation de gnratif cohrence avec les
linformation, nouvelles activits de
Mmoire organisationnelle. lentreprise.
Adaptation des plans
daction aux objectifs
initiaux.
Diffusion de linformation,
Programmes Contrle Interprtation de Apprentissage Pas de modification des
environnementaux diagnostique linformation, adaptatif objectifs mais
Mmoire organisationnelle. rajustements des actions
pour correspondre aux
objectifs (actions
correctives ou FAE).
Fixation de nouvelles
Indicateurs
Apprentissage cibles environnementales
environnementaux Acquisition de la
adaptatif conformes aux objectifs
classique connaissance,
initiaux.
Contrle Diffusion de linformation,
interactif Interprtation de Remise en cause de la
Indicateurs linformation, stratgie pour prendre en
Apprentissage
environnementaux Mmoire organisationnelle. compte les nouvelles
gnratif
mergents performances
environnementales
Acquisition de la Modification de la
connaissance, stratgie
Audits Contrle Diffusion de linformation, Apprentissage environnementale
environnementaux diagnostique Interprtation de gnratif (volution de la stratgie
linformation, de conformit vers une
Mmoire organisationnelle. stratgie proactive)
~ 428 ~
Section 3 : Vers une nouvelle typologie des relations entre

systmes de contrle et apprentissage organisationnel
Dans cette section, nous allons discuter des rsultats de ltude de cas intra-site, prsents
dans les sections prcdentes, afin de mettre en vidence les apports thoriques de notre
tude au domaine de recherche encore peu explor des relations entre les systmes de
contrle et les apprentissages organisationnels (Batac et Carassus, 2005 ; Dambrin et
Lning, 2008 ; Sponem, 2009).
Nous avons montr, dans la section 2 de ce chapitre, que lentreprise PRESTA utilise quatre
systmes de contrle environnemental qui favorisent des apprentissages organisationnels. Il
sagit des analyses environnementales, des programmes environnementaux, des audits
environnementaux et du tableau de bord vert. Nous avons vu galement que ces trois premiers
systmes de contrle sont utiliss de manire diagnostique, car les dirigeants simpliquent trs
peu dans leur fonctionnement. Ils ny attachent de limportance que de manire exceptionnelle
lorsque des incidents sont dtects ou lors de la revue de direction annuelle. Ce sont les
spcialistes de lenvironnement qui jouent un rle central dans la ralisation des analyses
environnementales, dans la mise en place des programmes environnementaux et dans la
ralisation des audits environnementaux. Loutil privilgi des dirigeants pour piloter les
performances environnementales de lentreprise reste le tableau de bord vert qui fait,
dailleurs, lobjet dune attention rgulire tous les niveaux de lorganisation. Cest donc le
seul systme de contrle interactif de lentreprise.
Daprs Simons (1995a), les systmes de contrle diagnostique produisent essentiellement des
apprentissages en simple boucle ou adaptatifs tandis que les systmes de contrle interactif
favorisent des apprentissages de niveau suprieur, cest--dire des apprentissages en double
boucle ou gnratif. Par consquent, si on se rfre aux travaux de lauteur, les trois premiers
systmes de contrle environnemental (analyses environnementales, programmes
environnementaux, audits environnementaux) devraient favoriser des apprentissages
adaptatifs, tandis que le tableau de bord vert qui est utilis de manire interactive devrait
conduire un apprentissage gnratif. Mais il savre que la ralit est un peu plus complexe
que ce quvoque Simons (1195a).
~ 429 ~
Notre tude de cas met en vidence des rsultats qui vont contresens de la littrature. En
effet, chez PRESTA, lanalyse des relations entre les systmes de contrle environnemental et
les apprentissages organisationnels, travers le cadre conceptuel de Simons (1995a) et
dArgyris et Schn (1978, 2002), montre que certains systmes de contrle environnemental
diagnostique conduisent des apprentissages gnratifs, tandis que dautres systmes de
contrle environnemental interactif entranent des apprentissages adaptatifs. Cest ce que nous
allons voir prsent.
Dune part, ce sont des systmes de contrle environnemental diagnostique, en loccurrence

les analyses environnementales et les audits environnementaux qui ont conduit les dirigeants
modifier les objectifs et la stratgie environnementale de lentreprise.
Lactivit de lentreprise PRESTA ayant volu (avec la mise en place du plateau technique
pour effectuer des exprimentations), les analyses environnementales ralises par les
membres de la fonction environnement ont mis en vidence de nouveaux impacts
environnementaux significatifs (tels que les dchets dangereux ou encore une forte
consommation dnergie) que les dirigeants ont d prendre en compte lors de la dfinition de
leurs objectifs environnementaux. Ainsi, les analyses environnementales ont favoris des
apprentissages gnratifs, car elles ont permis aux dirigeants de se questionner sur les
objectifs de lentreprise et de les modifier afin que ceux-ci correspondent mieux la ralit du
terrain.
De mme, ce sont les rsultats des audits environnementaux qui ont amen les dirigeants
modifier leur stratgie environnementale. Avant 2005, la stratgie initiale de lentreprise
PRESTA correspondait une stratgie de conformit (au sens de Gendron, 2004), cest--dire
une stratgie qui consistait respecter les lois et rglementations environnementales mais qui
ngligeait la communication des informations environnementales vers lextrieur. Le SME
qui tait mis en place permettait lentreprise de rpondre ses obligations juridiques sans
trop tenir compte de la communication vis--vis des parties prenantes, de limage publique de
lentreprise, etc.
Cest laudit environnemental ralis par le cabinet BVQI en 2005 qui a soulev limportance
de la communication environnementale et a permis lentreprise de faire voluer sa stratgie.
En effet, les dirigeants ont compris que le fait de rendre compte aux parties prenantes devait
~ 430 ~
tre considr comme une ncessit et une composante essentielle de leur stratgie, car
laffichage de leur responsabilit environnementale montre leur volont et leur capacit
dcoute et contribue leur lgitimit sociale et permet aussi de se positionner lgard des
concurrents (Reynaud et Martinet, 2004).
Les dirigeants ont donc dcid dintgrer la communication environnementale dans leur
stratgie. Et cela sest manifest concrtement par la modification de la structure
organisationnelle avec la cration en 2006 du service de communication externe, lembauche
dune salarie la tte de ce service et la mise en place dun site Extranet qui permet de
recueillir les plaintes des parties prenantes et la publication dun rapport dveloppement
durable (et cela bien que lentreprise ne soit pas soumise la loi NRE). Ces diffrentes
modifications ont donc conduit la stratgie environnementale de lentreprise voluer dune
stratgie de conformit vers une stratgie proactive cologique (au sens de Gendron,
2004). En effet, ces deux stratgies se distinguent de manire fondamentale au niveau de la
communication et du positionnement politique (Gendron, 2004). Aujourdhui, la nouvelle
stratgie de lentreprise tend vers une stratgie de dveloppement durable avec une
modification de la mission de lentreprise qui ne se limite plus au domaine de
lenvironnemental, mais intgre dsormais les principes du dveloppement durable. En
dfinitive, ces rsultats montrent que les audits environnementaux, bien quils soient des
systmes de contrle environnemental diagnostique, favorisent des apprentissages gnratifs
car ils conduisent les dirigeants modifier leur stratgie. Ces rsultats sont donc en
contradiction avec la littrature (Simons, 1995a ; Benavent et De la Villarmois, 2000 ; Batac
et Carassus, 2005 ; Sponem, 2009).
Dautre part, nos rsultats montrent que lusage interactif des systmes de contrle
environnemental nentranent pas systmatique des apprentissages gnratifs. En effet, nous
avons vu dans la section 2, que le tableau de bord vert de lentreprise PRESTA contient des
indicateurs environnementaux classiques qui permettent de piloter les activits habituelles
de lentreprise. Nous avons pu constater galement que les carts dtects par ces indicateurs
nentranent pas de modification des objectifs environnementaux. Mais quils conduisent
des modifications mineures telles que la fixation de nouvelles cibles environnementales
toujours en conformit avec les objectifs initiaux. Ainsi, les apprentissages gnrs par ces
indicateurs sont de nature adaptative car, selon la littrature, lapprentissage adaptatif ou en
~ 431 ~
simple boucle amliore le fonctionnement de lorganisation au sein dun cadre tabli et sans
changer les normes (Sponem, 2009, p. 565). Pourtant, ces indicateurs environnementaux sont
utiliss de manire interactive puisquils font lobjet de frquentes discussions dans
lentreprise. Ce sont dailleurs, les seuls systmes de contrle qui monopolisent lattention des
dirigeants. Et nous savons que le dbat et le dialogue sont les marques de fabrique des
systmes de contrle interactif (Simons, 2000, p. 219). Donc, contrairement ce que
Simons (1995a) affirmait, tous les systmes de contrle utiliss de manire interactive
nengendrent pas forcment des apprentissages gnratifs, ces apprentissages peuvent se
limiter des apprentissages de simple boucle (cest le cas des indicateurs environnementaux
classiques ).
En rsum, les rsultats que nous venons de prsenter vont contre courant de la littrature,
selon laquelle seuls les systmes de contrle diagnostique produisent des apprentissages en
simple boucle, tandis que les systmes de contrle interactif facilitent des apprentissages
gnratifs. Notre tude de cas montre, en effet, que ce nest pas toujours le cas, puisque
certains systmes de contrle utiliss de manire interactive ne favorisent que des
apprentissages adaptatifs et, a contrario, dautres systmes de contrle diagnostique
produisent des apprentissages gnratifs. Ces rsultats permettent donc denrichir la littrature
et montrent que les relations entre les systmes de contrle et lapprentissage
organisationnel mriteraient dtre davantage explorer.
~ 432 ~
En dfinitive, nous proposons quatre configurations possibles mettant en vidence les

relations entre les systmes de contrle (au sens de Simons, 1995a) et les deux niveaux
dapprentissages dArgyris et Schn (1978, 2002). Ces configurations sont mises en vidence
dans le schma ci-dessous (cf. Figure 35). Dans cette typologie, les systmes de contrle
diagnostique favorisent des apprentissages adaptatifs (cest le cas des programmes
environnementaux) et des apprentissages gnratifs (cest le cas des analyses et des audits
environnementaux). De mme, les systmes de contrle interactif conduisent des
apprentissages adaptatifs (cest le cas des indicateurs environnementaux classiques utiliss
pour piloter les activits courantes de lentreprise) et des apprentissages gnratifs (cest le
cas des indicateurs environnementaux mergents utiliss pour le pilotage des nouvelles
activits de lentreprise).
Figure 35 : Typologie des systmes de contrle et des niveaux dapprentissage organisationnel

diagnostique interactif
Apprentissage
adaptatif Programmes Indicateurs environnementaux
(en simple environnementaux classiques
boucle)
Apprentissage
Analyses environnementales
gnratif Indicateurs environnementaux
(en double mergents
Audits environnementaux
boucle)
Rsultats en conformit avec la littrature
Rsultats en contresens de la littrature
~ 433 ~
Conclusion
Ce chapitre avait pour but de rsoudre le second puzzle de cette recherche, cest--dire de
montrer comment le SME peut favoriser lmergence de nouvelles stratgies
environnementales en provoquant des apprentissages organisationnels. Pour ce faire, nous
avons prsent, analys puis discut les rsultats dune tude de cas ralise sur une entreprise
franaise du secteur de lenvironnement : lentreprise PRESTA. Cette entreprise a connu de
profonds bouleversements avec limplantation de son SME qui lont amen modifier ses
objectifs et sa stratgie environnementale. Ce sont ces changements que nous rsumons ici.
Nous avons vu que limplantation du SME dans lentreprise PRESTA a dabord cr une
dynamique dapprentissage qui a permis de faire voluer la culture dentreprise, dune culture
de service public vers une culture de performance . Au dpart, cette nouvelle culture
fut rejete par les membres de lentreprise qui se sentaient investis dune mission de service
public puisque leurs activits de conseils, de formation et dassistance taient largement
tournes vers des tablissements publics ou des collectivits locales. Les recettes de
lentreprise provenaient principalement des fonds publics. Cependant, les dirigeants qui
souhaitaient sautofinancer, dvelopper les activits de lentreprise pour lui donner une
envergure nationale, voire internationale, ont adopt un nouveau systme de management
pour faire voluer leur structure et ladapter au march environnemental qui se dveloppait.
Avec les nouvelles normes ISO 9001 et 14001 qui mettaient au cur du management les
valeurs de rentabilit financire, de qute de lgitimit sociale, les employs avaient
limpression que la direction trahissait les valeurs de service public qui leur taient cher. Les
dirigeants devenaient, selon leurs termes, les affreux capitalistes . Pour conduire ce
changement, quatre leviers daction ont t utiliss : la mise en place dune importante
communication interne, limplication des dirigeants dans le management quotidien de
lentreprise, linstauration dun management participatif dans lequel certains employs taient
nomms pilote de processus et participaient la prise de dcision lors des runions de
direction et enfin, la ralisation des formations pour tous les employs. Ces quatre leviers
daction ont permis aux dirigeants de russir limplantation de leur SME et dintgrer
progressivement les nouvelles valeurs de rentabilit et de lgitimit dans la culture de
lentreprise.
~ 434 ~
La deuxime vague de changements sest opre aprs la mise en uvre du SME, et cela
grce aux nouveaux instruments de contrle conus cette occasion : les analyses
environnementales, les programmes environnementaux, les audits environnementaux et le
tableau de bord vert. Nous avons vu que ces quatre systmes de contrle environnemental, qui
participent au fonctionnement du SME, favorisent des apprentissages organisationnels.
Conformment aux observations dHuber (1991), nous avons constat que ces systmes de
contrle environnemental produisent non seulement des connaissances mais permettent
galement leur diffusion, leur interprtation et leur capitalisation dans la mmoire
organisationnelle. Nous avons vu aussi que ces systmes de contrle environnemental
pouvaient tre distingus selon la typologie de Simons (1995a) en systmes de contrle
diagnostique (les analyses environnementales, les programmes environnementaux, les audits
environnementaux) et en systme de contrle interactif (le tableau de bord vert). Et quen
fonction de la manire dont ils sont utiliss ces systmes de contrle ne produisent pas le
mme type dapprentissage. Certains favorisent des apprentissages en simple boucle et
dautres des apprentissages en double boucle (Argyris et Schn, 1978, 2002). Les
apprentissages en double boucle tant ceux qui conduisent une remise en cause des objectifs
et de la stratgie.
Selon la littrature (Simons, 1995a ; Kloot, 1997 ; Benavent et De la Villarmois, 2000 ; Batac
et Carassus, 2005 ; Dambrin et Lning, 2008 ; Sponem, 2009), les systmes de contrle
interactif produisent des apprentissages en double boucle ou gnratif tandis que les systmes
de contrle diagnostique se limitent des apprentissages en simple boucle ou adaptatif.
Ltude de cas PRESTA est un contre exemple de la littrature. En effet, nos recherches ont
montr que certains systmes de contrle environnemental diagnostique, en loccurrence les
analyses environnementales et les audits environnementaux, ont favoris des apprentissages
gnratifs qui ont conduit modifier les objectifs de lentreprise et faire merger de
nouvelles stratgies environnementales (stratgie environnementale proactive, stratgie de
dveloppement durable). Par contre, dautres systmes de contrle environnemental interactif
(les indicateurs environnementaux classiques ) nont provoqu que des apprentissages en
simple boucle ou adaptatifs entranant des changements mineurs.
Ces rsultats en contradiction avec les travaux prcdents viennent enrichir la littrature et
montrent, par consquent, que les relations entre le contrle et lapprentissage organisationnel
~ 435 ~
sont complexes. Pour tenter dclairer ces relations en dfinitive, nous avons propos une
typologie mettant en vidence quatre configurations possibles entre les systmes de contrle
(au sens de Simons, 1995a) et les niveaux dapprentissage (Argyris et Schn, 1978, 2002) : 1)
systme de contrle diagnostique/apprentissage en simple boucle ; 2) systme de contrle
diagnostique/apprentissage double boucle ; 3) systme de contrle interactif/apprentissage en
simple boucle et 4) systme de contrle interactif/apprentissage en double boucle.
~ 436 ~
Conclusion de la deuxime partie
La deuxime partie de cette thse tait consacre au volet empirique et lenrichissement
thorique de notre recherche. Nous avons voulu montrer, partir de dix cas concrets,
comment le SME est utilis dans la dclinaison et lmergence des stratgies
environnementales dans les entreprises franaises. Lutilisation du SME a t compare un
puzzle double face dans lequel la premire face montre lusage du SME pour dcliner les
stratgies environnementales dfinies a priori, et la seconde face du puzzle explique lusage
du SME dans lmergence de nouvelles stratgies environnementales.
La premire face du puzzle met en vidence quatre pices indispensables la dclinaison des
stratgies environnementales : les systmes de contrle par les valeurs environnementales, les
systmes de contrle par les rgles et procdures environnementales, les systmes de contrle
environnemental diagnostique et les systmes de contrle environnemental interactif.
Chacune de ces pices joue un rle important dans le puzzle. Les systmes de contrle par les
valeurs environnementales permettent de diffuser les messages stratgiques sous forme de
discours environnementaux et de fdrer les membres de lentreprise autour dun but
commun. Les systmes de contrle par les rgles et procdures environnementales tentent
dencadrer les comportements des individus afin que ceux-ci agissent dans les frontires
dfinies par les dirigeants. Les systmes de contrle environnemental diagnostique permettent
de piloter la stratgie environnementale de lentreprise en surveillant les rsultats et en
corrigeant les dviations par rapport aux standards de performance prdfinis. Et enfin, les
systmes de contrle environnemental interactif servent au pilotage manuel de la stratgie et
permet lintervention rgulire et personnelle des dirigeants afin que ceux-ci puissent grer les
incertitudes stratgiques.
La premire face du puzzle correspond un modle dans lequel, les quatre systmes de
contrle du SME agissent de manire complmentaire pour dcliner la stratgie
environnementale dans le but ultime de renforcer la lgitimit sociale de lentreprise auprs de
diverses parties prenantes. Deux mcanismes permettent darticuler ces systmes de contrle :
il sagit de linteractivit externe et de linteractivit interne. Ces deux mcanismes crent un
lien artificiel, dune part entre les idaux verts de la socit et les systmes de contrle par les
valeurs, rgles et procdures environnementales, puis entre ces premiers systmes de contrle
et les systmes de contrle environnemental diagnostique et interactif, et dautre part entre ces
~ 437 ~
derniers systmes de contrle et la lgitimit sociale. Nous avons montr que ces deux formes
dinteractivit constituent la fois un enrichissement thorique pour le concept dinteractivit
de Simons (1995a) et pour le processus dinstitutionnalisation de Hasselbladh et Kallinikos
(2000).
La deuxime face du puzzle montre comment le SME contribue lmergence de nouvelles

stratgies. Dans ce puzzle, ce sont les systmes de contrle environnemental qui produisent
des apprentissages organisationnels, dont certains favorisent lmergence de nouvelles
stratgies, tandis que dautres napportent que des changements mineurs ne remettant pas en
cause les stratgies environnementales initiales.
Selon Simons (1990, 1995a, 2000), ce sont les systmes de contrle interactif qui stimulent
lapprentissage organisationnel et provoquent lmergence de nouvelles stratgies. Les
apprentissages gnrs par ces systmes de contrle interactif sont qualifis dapprentissages
en double boucle (au sens dArgyris et Schn, 1978, 2002) ou apprentissages gnratifs
(Senge, 1990). Toujours selon lauteur, les systmes de contrle diagnostique conduisent
des apprentissages en simple boucle (dArgyris et Schn, 1978, 2002) ou adaptatifs (Senge,
1990). Cette typologie a t reprise dans divers travaux (Kloot, 1997 ; Benavent et De la
Villarmois, 2000 ; Batac et Carassus, 2005 ; Sponem, 2009).
Notre tude de cas PRESTA constitue un contre exemple du modle de Simons (1990, 1995a,
2000). En effet, les rsultats de cette tude de cas montrent que des systmes de contrle
diagnostique (les analyses environnementales, les audits environnementaux) peuvent favoriser
des apprentissages en double boucle amenant les dirigeants modifier leurs objectifs et leurs
stratgies environnementales. Tandis que des systmes de contrle interactif (les indicateurs
environnementaux classiques ) ne produisent que des apprentissages en simple boucle. Ces
rsultats nous ont amen proposer une nouvelle typologie des relations entre les systmes de
contrle et lapprentissage organisationnel. Dans cette typologie, les systmes de contrle
diagnostique produisent des apprentissages adaptatifs mais aussi des apprentissages
gnratifs ; puis les systmes de contrle interactif stimulent des apprentissages adaptatifs et
des apprentissages gnratifs. Ainsi, le puzzle que nous obtenons met en vidence quatre
configurations possibles. Nous allons prsent conclure cette thse.
~ 438 ~
CONCLUSION GENERALE
Conclusion gnrale
Lobjet principal de notre recherche tait dexaminer comment le SME opre dans les
entreprises franaises pour dcliner leurs stratgies environnementales et favoriser
lmergence de nouvelles stratgies environnementales. Pour ce faire, nous avons dabord
cherch comprendre les raisons qui justifient ladoption de ce SME, car on ne saurait
analyser une pratique de gestion sans expliquer les motivations lorigine de son adoption.
Cest ainsi que, de notre objet de recherche, ont dcoul trois questions de
recherche auxquelles nous avons tent de rpondre : pourquoi les entreprises adoptent-elles un
SME ? Comment ce SME est-il utilis dans les entreprises pour dcliner leurs stratgies
environnementales ? Comment ce SME contribue-t-il lmergence de nouvelles stratgies
environnementales ?
Pour rpondre ces questions, deux cadres thoriques ont servi de fil conducteur au cours de
cette recherche. La thorie no-institutionnelle des organisations constitue notre premier cadre
thorique. Nous nous sommes particulirement intresss aux travaux prcurseurs de
DiMaggio et Powell (1983, 1991) portant sur lisomorphisme institutionnel et aux recherches
de Hasselbladh et Kallinikos (2000) sur le processus dinstitutionnalisation. Nous avons aussi
mobiliss les travaux no-institutionnalistes qui se sont focaliss sur les pratiques de
management environnemental (Hoffman, 1999 ; Boiral, 2004, 2006a,b, 2007a,b ; Reverdy,
2005 ; Philippe, 2006 ; etc.). Le second cadre thorique mobilis dans cette recherche
regroupe les travaux de Simons (1990, 1991, 1994, 1995a, b, 2000, 2005) sur le contrle de la
stratgie et lapprentissage organisationnel ainsi que les travaux dauteurs qui sont inspirs de
ce cadre thorique (Kloot, 1997 ; Benavent et De la Villarmois, 2000 ; Batac et Carassus,
2005 ; Tuomela, 2005 ; Berland et Sponem, 2007 ; Dambrin et Lning, 2008 ; Sponem,
2009).
Les questions de recherche nous ont amen adopter une mthodologie qualitative en trois
temps. Nous avons dabord effectu une tude exploratoire pour le compte de lAcadmie de
lOrdre des Experts-Comptables en participant un groupe de travail sur le dveloppement
durable, ce qui nous a permis de constituer notre chantillon qualitatif pour ensuite raliser
une tude de cas multi-sites. Cette dernire a t mene auprs de dix entreprises franaises
proactives dans le domaine environnemental mais de taille et de secteurs dactivit diffrents.
Enfin, nous avons ralis une tude de cas intra-site sur une entreprise franaise en particulier.
Les donnes collectes au cours de ces tudes de cas ont fait lobjet dune analyse de contenu
thmatique avec le logiciel NVivo7 en suivant les recommandations de Miles et Huberman
~ 440 ~
Conclusion gnrale
(2003), Hlady Rispal (2002) et de Bardin (2007) ; puis dune vrification par une analyse
statistique en utilisant la mthode ALCESTE de Reinert (1998, 2003).
En dfinitive, les rsultats de nos analyses nous ont permis de rpondre nos trois questions
de recherche et de mettre en lumire les enrichissements thoriques de notre travail. Nous
allons prsent synthtiser les principaux rsultats obtenus, les apports thoriques et les
limites de cette recherche ainsi que les pistes de recherche qui pourraient sinscrire dans la
continuit de ce travail.
Synthse des rsultats et contributions de la recherche
Lobjet de cette recherche peut clairement tre compar la rsolution dun puzzle double
face reprsentant chacune lutilisation du SME dans les entreprises mais avec des objectifs
diffrents : la premire face permet de comprendre lusage du SME dans la dclinaison des
stratgies environnementales tandis que la seconde face met en vidence le rle du SME dans
lmergence de nouvelles stratgies environnementales. Ce puzzle double face a t rsolu
grce aux rsultats des tudes de cas multi-sites et intra-site ralises dans le contexte
franais. Dans ce qui suit, nous prsentons les rsultats de chaque tude de cas en montrant
leurs contributions thoriques et managriales.
Synthse des rsultats et contributions de ltude de cas multi-sites
Cette premire tude de cas nous a permis danalyser le contenu du SME dans dix entreprises
franaises et de mettre en vidence les quatre systmes de contrle qui le composent : les
systmes de contrle par les valeurs environnementales, les systmes de contrle par les
rgles et procdures environnementales, les systmes de contrle environnemental
diagnostique et les systmes de contrle environnemental interactif. Ces quatre systmes de
contrle, que nous avons appel les quatre pices du puzzle , correspondent aux leviers de
contrle de la stratgie de Simons (1995a).
Les deux premiers systmes de contrle permettent aux dirigeants de dlimiter le domaine
daction stratgique de leurs entreprises. Les systmes de contrle par les valeurs
environnementales diffusent les messages stratgiques sous la forme de discours
environnementaux tels que les noncs de mission, de vision et de valeurs dentreprise, les
~ 441 ~
Conclusion gnrale
dclarations dengagements de lentreprise et de politique environnementale. Ces discours

environnementaux ont pour but dinciter les acteurs de lentreprise se mobiliser pour raliser
la stratgie environnementale de lentreprise. Les systmes de contrle par les valeurs, rgles
et procdures environnementales sont utiliss pour fixer des limites aux comportements
organisationnels afin de rduire les risques dagence qui pourraient compromettre la
ralisation de la stratgie environnementale. Ces systmes de contrle regroupent les codes de
conduite et les guides de procdures environnementales. Ces deux systmes de contrle
reprsentent une dialectique entre le permis et lexclu (Bouquin, 2004, p. 110).
A ces deux systmes de contrle (les systmes de contrle par les valeurs environnementales
et les systmes de contrle par les rgles et procdures environnementales), se rajoutent des
systmes de contrle qui permettent de dcliner concrtement la stratgie environnementale
dans les actions quotidiennes de lentreprise. Il sagit des systmes de contrle
environnemental : les analyses environnementales, les programmes environnementaux, le
reporting environnemental, les tableaux de bord verts et les audits environnementaux. Parmi
ces systmes de contrle environnemental, certains sont utiliss de manire diagnostique (au
sens de Simons, 1995a) par les dirigeants. Ce sont les analyses environnementales, des
programmes environnementaux, du reporting environnemental et des audits
environnementaux. Ces systmes de contrle environnemental permettent de dfinir les
objectifs environnementaux, de mettre en uvre des actions et de surveiller les performances
environnementales obtenues afin de les ajuster en cas de dviation. Cette surveillance ne
ncessite pas lattention constante des dirigeants, ceux-ci font du management par exception.
Les tableaux de bord verts sont les seuls systmes de contrle environnemental utiliss de
manire interactive, car ils permettent aux dirigeants de grer les incertitudes stratgiques et
den dbattre lors des runions (Codir, Comex, RDD) avec leurs subordonns. Contrairement
aux systmes de contrle diagnostique, les tableaux de bord verts sont les seuls focaliser
lattention rgulire et frquente des dirigeants (hauts dirigeants et dirigeants locaux). Par
analogie au pilotage dun avion, nous avons compar, respectivement, lusage des systmes
de contrle environnemental diagnostique et des systmes de contrle environnemental
interactif au pilotage automatique et au pilotage manuel dun avion.
Nous avons ensuite conceptualis un modle dans lequel ces quatre systmes de contrle (les
systmes de contrle par les valeurs environnementales, les systmes de contrle par les
rgles et procdures environnementales, les systmes de contrle environnemental
diagnostique et les systmes de contrle environnemental interactif) uvrent pour dcliner la
~ 442 ~
Conclusion gnrale
stratgie environnementale au sein de lentreprise. Ce modle dcrit le processus de

dclinaison depuis la diffusion des idaux verts de la socit dans lentreprise, sous la forme
des discours environnementaux (i.e. systmes de contrle par les valeurs, rgles et procdures
environnementales), puis leur intriorisation par les acteurs via les techniques de contrle
environnemental (i.e. systmes de contrle environnemental diagnostique et interactif),
jusqu leur restitution aux parties prenantes sous la forme de rsultats environnementaux,
dans le but dassurer la lgitimit sociale de lentreprise. En rendant compte aux parties
prenantes de ses performances environnementales, lentreprise dmontre la congruence de ses
pratiques avec les idaux verts de la socit, et cela contribue sa lgitimit sociale. Ce
processus, que nous venons de dcrire, sarticule grce des dialogues et des dbats avec les
parties prenantes externes et entre les acteurs au sein mme de lentreprise. Nous avons
qualifi les premiers changes d interactivit externe et les seconds d interactivit
interne . Linteractivit externe intervient au dbut et la fin du processus, tandis que
linteractivit interne a lieu pendant le processus de dclinaison. Ces deux concepts crent un
lien artificiel entre les idaux verts, les discours environnementaux, les systmes de contrle
environnemental et enfin la lgitimit sociale. Nous allons prciser dans ce qui suit les
enrichissements thoriques de cette recherche aux cadres thoriques no-institutionnalistes de
Hasselbladh et Kallinikos (2000) et de Simons (1995a).
Apports thoriques au processus dinstitutionnalisation
Les deux concepts dinteractivit externe et interne constituent des enrichissements thoriques
au processus dinstitutionnalisation de Hasselbladh et Kallinikos (2000). En effet, ces deux
mcanismes dinteractivit permettent de prciser matriellement et concrtement comment
soprent les phases dobjectivation et de subjectivation du processus dinstitutionnalisation,
car les auteurs donnent peu dlments sur le droulement concret de ces phases et leurs
explications restent vagues. Tout dabord linteractivit externe permet de prciser le dbut de
la phase dobjectivation. Elle montre que ce sont les changes avec les parties prenantes
externes qui permettent aux dirigeants dinteragir avec leur environnement institutionnel et
dintgrer dans leur entreprise les idaux de la socit qui seront ensuite matrialiss en
discours et en techniques de contrle. Elle montre galement linfluence des parties prenantes
externes dans le droulement de la phase dobjectivation. En effet, les changes avec ces
dernires permettent aux dirigeants de dlimiter le domaine daction de la stratgie
environnementale de lentreprise en cohrence avec leurs attentes. Avec le concept
~ 443 ~
Conclusion gnrale
dinteractivit externe, on comprend mieux comment les idaux verts sont diffuss dans
lentreprise avant dtre matrialiss en discours et en techniques de contrle.
Linteractivit interne montre que la phase de subjectivation se droule diffremment selon

que les techniques de contrle sont utilises de manire interactive ou de manire
diagnostique. En effet, lutilisation interactive des techniques de contrle favorise une
intriorisation directe par les acteurs des idaux vhiculs par ces techniques de contrle.
Linteractivit repose sur les dbats et les discussions qui permettent une assimilation directe
et rapide des informations. De plus, lutilisation interactive montre aux acteurs de lentreprise
ce qui est important pour les dirigeants et les amnent ragir plus rapidement. Tandis que
lutilisation diagnostique, caractrise par trs peu dchanges, permet une intriorisation
progressive et sans pression des idaux contenus dans les systmes de contrle. Avec le
concept dinteractivit interne, on comprend que la manire dutiliser les techniques de
contrle peut avoir une influence sur la phase de subjectivation. Par ailleurs, linteractivit
interne peut aussi avoir un impact sur la phase dobjectivation en remettant en cause les
discours et les idaux qui sous-tendent les techniques de contrle. En effet, lutilisation
interactive des techniques de contrle occasionne des discussions dans lentreprise qui
peuvent engendrer de nouvelles ides qui viendront alimenter la stratgie de lentreprise. La
stratgie tant amliore, cela peut entraner aussi une modification des idaux et des discours
au sein de lentreprise. L encore, on voit que linteractivit interne peut avoir une influence
sur le processus dinstitutionnalisation. Nous rsumons nos apports dans le schma suivant :
Figure 36 : Lenrichissement du processus dinstitutionnalisation
Entreprise
Interactivit externe / Objectivation Systmes de

contrle
diagnotique
Techniques Intriorisation
Idaux Discours
de contrle
Systmes de
contrle
interactif
Objectivation / Interactivit interne Interactivit interne / Subjectivation
~ 444 ~
Conclusion gnrale
Apports thoriques au concept dinteractivit des systmes de contrle
Avec linteractivit interne et externe, on comprend que lutilisation interactive des systmes
de contrle ne se limite plus des communications verticales comme semblait laffirmer
Simons (1995a). En effet, lauteur dcrit lusage interactif des systmes de contrle par des
communications verticales entre les hauts dirigeants et leurs subordonns. Mais notre tude a
montr que dautres formes de communications existent dans lentreprise et que celles-ci lui
permettent denrichir sa stratgie.
En effet, linteractivit verticale nest pas la seule forme dinteractivit interne dans
lentreprise. Il existe une interactivit horizontale, cest--dire des discussions transversales
qui ont lieu entre les dirigeants de diffrentes fonctions de lentreprise ou entre les membres
du rseau vert (i.e. les responsables environnement des diffrents sites de lentreprise). Ces
discussions constituent des sances in vivo de contrle interactif, et cest dailleurs dans
cette transversalit que se situe aujourdhui lessentiel des gisements damlioration de la
performance (Lning et al., 2003).
Enfin, linteractivit externe constitue une autre forme dchanges mais qui a lieu avec les
parties prenantes externes. Elle permet galement aux dirigeants davoir de nouvelles ides ou
de sinspirer des pratiques dautres entreprises qui pourront amliorer leurs performances et
leurs stratgies environnementales. En dfinitive, notre recherche met en vidence trois
formes dinteractivit : linteractivit verticale (comme le montrait Simons), linteractivit
horizontale (galement mis en uvre dans les travaux de Gautier, 2002) et linteractivit
externe. Nous proposons alors un concept tridimensionnel de linteractivit :
Figure 37 : Les trois dimensions du concept dinteractivit
Verticale
Interactivit
Horizontale Externe
~ 445 ~
Conclusion gnrale
Apports managriaux de ltude de cas multi-sites
Cette tude illustre concrtement le processus de dclinaison de la stratgie environnementale

au niveau oprationnel en expliquant comment les entreprises se servent de leur SME. Elle
met en vidence les diffrents systmes de contrle qui composent le SME et explicite leur
articulation dans le dploiement de la stratgie environnementale. Elle montre par exemple,
comment le reporting environnemental sopre dans lentreprise depuis les directions
oprationnelles des sites jusqu la direction gnrale. Elle explique aussi que certains
indicateurs environnementaux locaux (des sites oprationnels) sont intgrs dans le tableau de
bord vert global pour permettre un pilotage gnral de lentreprise ; tandis que dautres restent
au niveau local pour grer les performances des sites oprationnels, car ceux-ci ne font pas
face aux mmes problmatiques environnementales. Ainsi, cette tude montre que le fait de
laisser une certaine autonomie aux directeurs locaux favorise une ractivit plus importante.
Et donc que linteractivit des tableaux de bord verts est aussi importante au niveau
oprationnel quau niveau de la direction gnrale.
Ltude indique galement que les dirigeants sont des acteurs cls dans ce processus de
dclinaison mais quune approche participative et mobilisatrice des autres acteurs de
lentreprise est ncessaire pour le dploiement et lamlioration de la stratgie
environnementale. Elle montre aussi comment le SME affecte le rle de chaque acteur dans
lentreprise : les hauts dirigeants, les dirigeants oprationnels, les dirigeants des diffrentes
fonctions de lentreprise (directeur des ressources humaines, directeur de la communication,
directeur marketing, directeur des achats, etc.) ; par exemple en permettant un change de
savoirs lors des revues de direction ou en responsabilisant chaque dirigeant pour la mise en
uvre des plans daction environnementale dans son dpartement ou dans sa fonction. Elle
signale galement le rle moteur des membres de la fonction environnement pour favoriser
lintgration des proccupations environnementales dans les activits quotidiennes des acteurs
de lorganisation. Et quil convient de ne pas marginaliser cette fonction, car elle peut
constituer un levier de performance considrable pour les entreprises qui veulent adopter une
stratgie proactive en matire de dveloppement durable.
Par ailleurs, avec le concept dinteractivit externe, ltude suggre une participation plus
importante des parties prenantes externes dans le processus de dcision de lentreprise. Cette
participation peut contribuer assurer sa lgitimit sociale, et donc sa survie long terme.
~ 446 ~
Conclusion gnrale
Elle montre ainsi comment la responsabilit environnementale sopre concrtement et

matriellement.
Enfin, dautres apports sur le plan managrial peuvent tre rsums comme suit : la mise en
vidence du processus dimplantation du SME dans dix cas concrets, de la multinationale la
PME ; la traduction des exigences de la norme ISO 14001 dans la pratique, prenant en compte
les facteurs organisationnels internes de chaque entreprise (secteur dactivit, taille, structure
organisationnelle, etc.).
Pour rsumer, les apports managriaux de ltude de cas multi-sites concernent le processus
de dclinaison de la stratgie, le rle cl des acteurs internes et externes dans ce processus,
lusage concret du SME dans des entreprises de tailles et de secteurs dactivits divers.
Synthse des rsultats et contributions de ltude de cas intra-site
Dans ltude de cas PRESTA, nous avons montr comment le SME peut contribuer
lmergence de nouvelles stratgies environnementales. En effet, nous avons vu que les
systmes de contrle environnemental sont vecteurs dapprentissages organisationnels et que,
parmi eux, certains pouvaient conduire des apprentissages gnratifs ou en double boucle
(au sens de Argyris et Schn, 1978, 2002) permettant de modifier les objectifs
environnementaux ou les stratgies environnementales. Tandis que les autres systmes de
contrle environnemental ne conduisent qu des apprentissages adaptatifs ou en simple
boucle (ibid.) qui ne mnent pas une remise en cause de la stratgie environnementale. Dans
cette tude, les systmes de contrle environnemental qui produisent des apprentissages
adaptatifs sont les indicateurs environnementaux classiques et les programmes
environnementaux. Et ceux qui conduisent des apprentissages gnratifs sont les analyses
environnementales, les audits environnementaux et les indicateurs environnementaux
mergents . Nous avons vu galement que ces systmes de contrle environnemental
pouvaient tre distingus selon la typologie de Simons (1995a) en systmes de contrle
diagnostique (les analyses environnementales, les programmes environnementaux, les audits
environnementaux) et en systme de contrle interactif (les indicateurs environnementaux
classiques et mergents regroups dans le tableau de bord vert de lentreprise).
En rsum, notre tude montre que des systmes de contrle diagnostique peuvent favoriser
la fois des apprentissages adaptatifs (cest le cas des programmes environnementaux) et des
apprentissages gnratifs (cest le cas des analyses et des audits environnementaux). De
~ 447 ~
Conclusion gnrale
mme, les systmes de contrle interactif produisent des apprentissages adaptatifs (indicateurs
environnementaux classiques ) et des apprentissages gnratifs (indicateurs
environnementaux mergents). Une partie de ces rsultats est en contradiction avec la
littrature, notamment, avec les travaux de Simons (1995a). En effet, selon lauteur, les
systmes de contrle qui favorisent des apprentissages gnratifs devraient faire lobjet dun
usage interactif tandis que les systmes de contrle diagnostique ne conduiraient qu des
apprentissages adaptatifs. Le cas PRESTA constitue donc un contre exemple de la littrature.
Apports thoriques aux relations systmes de contrle et apprentissage organisationnel
Notre tude contribue au domaine de recherche encore peu explor des relations entre le
contrle et lapprentissage organisationnel. En effet, elle montre que ces relations sont loin
dtre binaires. Les systmes de contrle diagnostique ne se limitent pas uniquement des
apprentissages adaptatifs et les systmes de contrle interactif ne produisent pas
systmatiquement des apprentissages gnratifs. Quatre configurations sont possibles, et cest
ce que nous montrons dans la figure ci-dessous :
Figure 38 : Typologie des systmes de contrle et des niveaux dapprentissage organisationnel

diagnostique interactif
Apprentissage Indicateurs
Programmes
adaptatif environnementaux
environnementaux
(en simple boucle) classiques
Analyses
Apprentissage Indicateurs
environnementales
gnratif environnementaux
(en double boucle) mergents
Audits environnementaux
Rsultats en conformit avec la littrature
Rsultats en contresens de la littrature
~ 448 ~
Conclusion gnrale
Apports managriaux de ltude de cas intra-site
Ltude de cas intra-site illustre un processus concret de conduite de changement

organisationnel occasionn par lusage du SME dans une perspective stratgique. Cette tude
montre que le SME ne sert pas seulement dployer une stratgie environnementale mais
quil constitue aussi une opportunit pour les entreprises de samliorer constamment sur le
plan stratgique. En effet, il peut permettre aux dirigeants dapprendre partir des faits
constats et dadapter leur stratgie. Ce systme peut aussi favoriser des apprentissages
mineurs ne conduisant qu des ajustements de moyens.
Par ailleurs, cette tude montre que quatre leviers daction peuvent favoriser un changement
organisationnel. Ce changement doit tre accompagn par une communication interne
importante, un leadership impliqu, un management participatif et une formation pour
lensemble des employs.
Les rsultats des deux tudes de cas que nous venons de prsenter soulignent la complexit de
lobjet tudi (le SME) et aussi lintrt de cette pratique de gestion qui lie finalement trois
domaines de recherche : le management environnemental, le contrle de gestion et la
stratgie.
Limites et prolongements de la recherche
Cependant, cette recherche nest pas exempte de limites. En effet, nous voyons trois limites
qui sont lies notre mthodologie de recherche et la nature de linteractivit des systmes de
contrle tudis.
La premire limite concerne la slection des dix entreprises de notre tude de cas multi-sites.
Nous avons constitu notre chantillon qualitatif de manire normative, cest--dire en nous
rfrant aux professionnels rencontrs lors des groupes de travail sur le dveloppement
durable. Nous avons obtenus une saturation de lchantillon en utilisant la technique de la
boule de neige (Miles et Huberman, 2003). Cette technique consistait interroger les
professionnels de lenvironnement pendant les groupes de travail afin dobtenir des
informations sur les entreprises susceptibles de constituer de bons cas pour notre recherche.
Nanmoins, nous avions utilis des critres thoriques pour slectionner nos cas. En effet,
nous navons retenu que des entreprises certifies ISO 14001 et proactives en matire de
stratgie environnementale (au sens de Gendron, 2004).
~ 449 ~
Conclusion gnrale
La deuxime limite est relative la taille de notre chantillon qualitatif. Celui-ci nest
constitu que de dix entreprises franaises. Mais cette limite est commune toute tude de cas
o la question de gnralisation des rsultats se pose. Pour assurer la validit externe de nos
tudes de cas, nous avons respect certaines prcautions dfinies dans la littrature (Hlady
Rispal, 2002 ; Yin, 1990 ; Miles et Huberman, 2003). Nous avons appliqu notamment les
trois critres indispensables la slection dun chantillon thorique : les critres de
reprsentativit thorique, les critres varit et de potentiel de dcouverte. En ce qui
concerne la validit interne de la recherche, nous avons procd une triangulation des
sources de donnes (donnes primaires, secondaires internes et externes), des mthodes de
collecte de donnes (entretiens, documents, observation) et danalyses de donnes (analyse de
contenu thmatique avec NVivo 7, analyse statistique des donnes avec ALCESTE).
La dernire limite se rapporte la spcificit de linteractivit des systmes de contrle

environnemental. En effet, dans cette recherche, linteractivit qui a t examine se limite au
domaine environnemental. Pour juger de linteractivit des systmes de contrle
environnemental, nous navons pas tudi lensemble des systmes de contrle utiliss dans
les entreprises (y compris les systmes de contrle financier) ; nous nous sommes intresss
uniquement aux systmes de contrle environnemental, puis nous les avons compars entre
eux, afin de dceler les diffrences dans la manire dont ces systmes de contrle
environnemental taient utiliss par les dirigeants. En somme, nous navons pas examin ni
compar en profondeur lutilisation du tableau de bord financier au tableau de bord vert.
Nanmoins, nous avons interrog les acteurs sur la frquence dutilisation de ces deux outils,
mais les rsultats obtenus sont plutt mitigs. Donc linteractivit illustre dans cette
recherche est essentiellement environnementale et ne concerne pas linteractivit globale des
systmes de contrle.
A partir des limites que nous venons dvoquer, deux pistes de recherche peuvent tre
avances. La premire piste envisage serait dtendre la recherche actuelle dautres
entreprises proactives afin dvaluer le modle de dclinaison de la stratgie
environnementale et les quatre configurations des relations systmes de
contrle/apprentissage organisationnel dans dautres contextes. Ce serait aussi loccasion
dinterroger dautres acteurs de lentreprise en dehors des dirigeants et des responsables
environnement. Ainsi, nous pourrions nous intresser aux employs et aux syndicats pour
connatre leur avis sur la stratgie environnementale de leur entreprise. La perception des
contrleurs de gestion sur cette problmatique pourrait tre tudie galement pour montrer
~ 450 ~
Conclusion gnrale
comment le contrle de gestion environnemental sarticule au contrle de gestion classique

dune entreprise. On pourrait galement interroger les parties prenantes externes pour mesurer
leur influence sur les dcisions des entreprises et mettre davantage en lumire notre concept
dinteractivit externe.
Le deuxime prolongement consisterait examiner linteractivit des systmes de contrle

environnemental en tudiant lensemble des systmes de contrle utiliss pour contrler la
stratgie dveloppement durable de lentreprise. Ainsi, nous prendrions en compte les
systmes de contrle financiers, sociaux et environnementaux. Cette recherche permettrait de
juger limportance de linteractivit environnementale dans les entreprises proactives et donc
la place de lenvironnement naturel dans la stratgie globale de lentreprise. On pourrait aussi
sinterroger sur la proactivit environnementale des entreprises par ces temps de crise
conomique : est-ce que la crise conomique actuelle constitue un facteur de remobilisation
autour des questions environnementales pour saisir une opportunit stratgique ? Ou est-ce
que, finalement, la crise servira de prtexte pour relguer lenvironnement au second plan ?
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~ 471 ~
Bibliographie
~ 472 ~
ANNEXES
Annexe 1: Prsentation de lchantillon de ltude de cas multi-sites ............................................................. 474

Annexe 2 : Trois guides dentretien de ltude de cas multi-sites .................................................................... 510
Annexe 3 : Liste des donnes secondaires de ltude de cas multi-sites........................................................... 513
Annexe 4 : Liste des codes libres et hirarchiss de ltude de cas multi-sites................................................. 515
Annexe 5 : Processus dlaboration des codes thmatiques partir des cadres thoriques ............................. 524
Annexe 6 : Liste des codes thmatiques de ltude de cas multi-sites .............................................................. 530
Annexe 7 : Rsultats de lanalyse statistique avec ALCESTE concernant ltude de cas multi-sites................. 535
Annexe 8 : Liste des codes thmatiques de ltude de cas intra-site PRESTA .................................................. 550
Annexe 9 : Rsultats de lanalyse statistique avec ALCESTE concernant ltude de cas intra-site................... 552
Annexe 10 : Extrait dune analyse environnementale de lentreprise GIE....................................................... 564
Annexe 11 : Extrait du rfrentiel didentification des aspects environnementaux significatifs (AES) .............. 565
Annexe 12 : Extrait du compte rendu de la revue de direction 2006 ............................................................... 566
Annexe 13 : Extrait du compte rendu de la revue de direction 2007 ............................................................... 568
Annexe 14 : Politique dveloppement durable de lentreprise PRESTA en 2008 ............................................. 569
Annexe 15: Rapport danalyse du logiciel ALCESTE concernant les entretiens raliss avec les membres de la
fonction environnement lors de ltude de cas multi-sites ............................................................................... 570
Annexe 16 : Rapport danalyse dALCESTE concernant les entretiens raliss avec les dirigeants lors de ltude
de cas multi-sites .......................................................................................................................................... 581
CD-ROM :
Retranscription des entretiens.
Cahier de lAcadmie de lOrdre des Experts-Comptables.
Remarque :
Les annexes 5 et 6 sont lies.
Les annexes 7, 15 et 16 sont lies.
~ 473 ~
Annexes
Annexe 1: Prsentation de lchantillon de ltude de cas multi-sites
Dans cette annexe, nous prsentons succinctement les dix entreprises faisant lobjet de ltude
de cas multi-sites. Nous dcrivons leurs activits, leur structure organisationnelle, les
principales actions ralises dans le domaine environnemental. Nous exposons galement les
principales tapes de limplantation de leur SME et les diffrents systmes de contrle qui le
compose.
Le cas AERO
AERO est un groupe aroportuaire dont le sige social est situ en France avec un effectif de
prs de 8000 salaris. Cest une socit anonyme, cote en bourse, dont les activits sont
rparties en quatre segments principaux : les services aroportuaires, la location immobilire
des terrains autour des arogares, les activits descale et prestations annexes
(lenregistrement des passagers, des bagages, lassistance des avions en piste, etc.) et les
activits diverses (gestion daroports ltranger, etc.). Ces activits sont prsentes en dtail
par le charg environnement des diffrents aroports :
Nous sommes gestionnaires de zones pour des activits aroportuaires. Nous ne sommes pas
"les compagnies ariennes" mais gestionnaires daroports. Nous avons de nombreuses
activits, cest ce qui fait notre diversit. Je vais les reprendre une une pour que cela soit
assez clair : une premire activit qui se dveloppe davantage en ce moment, cest lactivit
immobilire. C'est--dire que sur nos plateformes, on a un certain espace immobilier potentiel
gr par toute une direction qui est charge de proposer des entreprises de venir simplanter
sur nos plateformes.
Ensuite, loprationnel est davantage tourn sur lactivit aroportuaire : on a tout ce qui est
service aux avions, c'est--dire l'alimentation en carburant des avions, le dgivrage/antigivrage
en priode hivernale, etc. On a aussi une activit dassistance des avions durant leur escale (ex.
le service des bagages, etc.). Cest une activit qui nous est propre, mais il ny pas seulement
[AERO] qui fait a sur les aroports.
Aprs, on a toute une activit nergie et logistique, qui est en charge de la gestion des flux sur
laroport. C'est ce niveau quon va voir toute la dominante trs environnementale parce que
l, cest nous qui nous occupons de la gestion de lnergie sur la plateforme, la gestion de
leau, la gestion des dchets, On a vraiment une unit oprationnelle qui est ddie cette
gestion, c'est--dire l'exploitation des centrales, l'exploitation des rseaux deau et des
stations dpuration et la collecte des dchets ; avec aussi tout ce qui se rattache la flotte
automobile parce que tous les vhicules qui circulent sur laroport sont des vhicules qui sont
propres.
Enfin, on a une activit parc et accs qui est dailleurs notre seule source de revenus
directement vis--vis des passagers des compagnies ariennes. Nous avons plusieurs
arogares, chaque arogare constitue une unit oprationnelle. Charg environnement.
Dans le domaine environnemental, lentreprise sest engage au dbut des annes 90 dans une
dmarche volontaire, qui va au-del des contraintes rglementaires et juridiques auxquelles
~ 474 ~
Annexes
elle est soumise. En effet, avant la loi NRE de 2001, lentreprise AERO a adopt une
dmarche environnementale proactive, en mettant en place ds 1992 son premier programme
environnemental et en publiant son premier bilan environnement en 1994. Depuis, dautres
actions environnementales ont suivi : en 1997, elle a mis en place un systme de traitement
des eaux pluviales sur ces aroports ; elle a adopt un code de bonne conduite
environnementale en 1998 et une politique dachat de vhicules propres en 1999, etc. Elle fait
partie des premiers groupes aroportuaires europens obtenir une certification ISO 14001.
En effet, ses principaux aroports sont certifis ISO 14001 depuis 2001, 2002 et 2005. Le
primtre de certification couvre lensemble des missions de lentreprise :
Tous nos sites sont ISO 14001. Donc a fait plusieurs annes que lon a cette certification, et
que lon en obtient le renouvellement. Directeur daroport.
Actuellement, plusieurs actions environnementales sont menes par lentreprise : la gestion de

lnergie, la rduction des gaz effet de serre avec ses propres centrales thermiques
fonctionnant au gaz naturel, la gestion de leau, la gestion du bruit, lorganisation du tri des
dchets industriels banaux, loptimisation des transports avec la mise en uvre dun plan de
dplacements urbains et dun important parc de vhicules propres, etc. Ces diffrentes actions
sont dveloppes dans le cadre dune politique environnementale formelle. Quelques aspects
de cette politique sont dvelopps par le directeur daroport :
Nous avons une politique environnementale axe sur la gestion de lnergie, le traitement
des eaux, la consommation deau, la gestion du bruit et la gestion des dchets. () dans le
ct nergie, jinterviens dedans sous un double angle : en tant que producteur dnergie pour
nous-mmes et les tiers, puisque la chaleur on la vend en grande partie des tiers, et en tant
quutilisateur dans les btiments que nous exploitons nous-mmes et dans les infrastructures
aussi bien pour les clairages routiers, les clairages des zones davions, etc. Donc on regarde
de prs tout ce qui peut tre fait pour rduire nos consommations.
Le deuxime volet, plus gnral dans notre politique environnementale, concerne les eaux.
Depuis longtemps, nos aroports sont quips de stations de traitement des eaux pluviales.
Nos sommes gestionnaires des eaux pluviales sur nos sites ; et, videmment, les avions, les
voitures, les activits industrielles qui existent sur les aroports, sont potentiellement
gnrateurs de pollutions. Donc toutes les eaux pluviales sont collectes et traites dans des
stations de traitement et pour tre rendues plus compatibles avec lenvironnement avant de les
rejeter dans les rivires. ()
Le troisime volet, il sagit de la gestion de la consommation deau ; mais je ne vais pas my
tendre car ce serait trop fastidieux. On essaie de rduire nos consommations deau de ville.
On rutilise dailleurs une partie de nos eaux pluviales pour des fonctions, notamment, de
refroidissement des centrales frigorifiques. Il ny a rien doriginal l-dedans, mais on fait notre
maximum pour, la fois, mieux grer conomiquement nos affaires et, galement, pour viter
les gaspillages de ressources.
Le quatrime volet concerne le bruit. Le bruit sur les aroports est un problme trs ancien,
mais lacuit est en diminution. Cest toujours un problme, je ne vais pas dire quil ny a pas
de bruit autour des aroports. Mais le bruit est bien moindre, que ce quil a pu tre dans les
~ 475 ~
Annexes
annes 80 voir 90, parce que la progression acoustique des avions est bien suprieure en
importance la progression du nombre de mouvements davions. Et donc la gne sonore,
autour des aroports, a plutt tendance a diminu ()
Le dernier volet, on travaille aussi sur les dchets. On est collecteur des dchets de la
plateforme. On travaille beaucoup une amlioration du tri slectif, une minimisation de
lenfouissement des ordures, une rduction des kilomtres parcourus pour transporter nos
ordures diffrents endroits ; donc on a une vraie politique dans ce domaine qui, dailleurs,
entre dans le cadre de notre certification ISO 14001. Directeur daroport.
Sur le plan organisationnel, lentreprise est gre par un conseil dadministration et un comit
excutif. Le comit excutif, dirig par un prsident-directeur gnral (PDG), assure le
pilotage oprationnel et stratgique de lentreprise et contrle lexcution des dcisions.
Lorganisation de lentreprise sappuie sur des directions oprationnelles (directions
daroports) et des directions fonctionnelles centrales (direction des ressources humaines,
direction de la communication, direction financire, etc.). Parmi ces directions centrales, on
trouve une direction environnement directement rattache la direction gnrale. Cette
direction environnement se trouve la tte dune vritable fonction environnement avec une
quipe dexperts, un responsable environnement sur chaque aroport, des correspondants
environnement97 dans chaque entit de lentreprise. Cette fonction environnement comprend
un effectif global de 70 salaris et sorganise en diffrents services :
La direction environnement est, comme la DRH, une direction transversale ; c'est--dire

quelle va venir en appui aux 3 aroports. () on est 70 dans la direction de lenvironnement.
(). On a 4 autres dpartements qui sont : laide linsonorisation, cest un gestionnaire des
fonds qui sont verss aux riverains pour linsonorisation de leurs maisons ; on a le ple
relation riverain. Sur chacun des aroports, on a une maison de lenvironnement , cest
linterface vis--vis des riverains pour leur donner linformation dont ils auraient besoin sur
laroport () Ensuite, on a le dpartement (qui est assez important aussi) de coopration
conomique et sociale. Cest lautre pendant du dveloppement durable. Ce ple va avoir des
actions pour dynamiser lemploi et lconomie sur le territoire de laroport. Donc en fait
nous, dans notre service management de lenvironnement, on soccupe de la politique
environnementale de lentreprise. Il y a notamment les SME, ensuite, on a toutes les actions
transversales de l'environnement de lentreprise travers lesquelles on retrouve la rdaction
des rapports du dveloppement durable. On a toute la reprsentation de lentreprise pour les
plans rgionaux, territoriaux, On est vraiment l pour participer la rdaction,
llaboration de cette partie. Cela mamne quand mme sur quelque chose dimportant quil
ne faudra pas oublier daborder : on a aussi une mission de pilotage des clubs partenaires
environnement. Ils sont prsents sur chacun des aroports, et ils ont pour objectif dimpulser
une dmarche auprs des entreprises qui sont prsentes sur nos plateformes. En tout, si je
prends les 3 aroports, on a plus de 1.000 entreprises ; donc on va mener une dmarche plus
globale (on va travailler tous ensemble) auprs delles pour les inciter adhrer la protection
de l'environnement. Cest une dmarche collective. Par exemple, les rseaux deau, cest
AERO qui en a la responsabilit et lexploitation, mais il y a un certain nombre dentreprises
qui rejettent dans nos rseaux. Donc, si on na pas une dmarche vis--vis de ces tiers, on ne
97
Ce sont des personnes relais qui, en plus de leurs fonctions habituelles, veillent lapplication des consignes
environnementales dans leur unit oprationnelle ou service.
~ 476 ~
Annexes
peut pas rpondre nos exigences en matire de quantit de rejets deau. Charg
environnement.
Lentreprise communique beaucoup sur ses performances environnementales auprs de ses

parties prenantes, et de manire gnrale auprs du public, travers son rapport
dveloppement durable, ses sites Internet et Intranet, les lettres dinformations trimestrielles,
des affiches au sein de ses aroports, ses ples accueils (appels maisons de lenvironnement)
conus spcialement pour ses riverains, etc.
On a aussi () des outils informatiques du type Intranet ddis lenvironnement. Ensuite,

on a ralis des plaquettes, par exemple le guide des bonnes pratiques environnementales,
qu'on distribue tous les salaris pour quils sachent ce qu'il faut faire et ce quil ne faut pas
faire sur laroport en matire d'environnement. On a aussi plusieurs petits supports tels que le
journal de laroport dans lequel on fait des articles. Charg environnement.
La plupart des informations dordre environnemental sont publies dans le magazine
trimestriel, ddi lactualit des plates-formes et distribu 600 000 riverains. Un numro
gratuit permet daccder aux informations sur le trafic arien et aux programmes des maisons
de lenvironnement. Lieux dchanges et de rencontre, elles [les maisons de lenvironnement]
ont pour mission de rpondre aux demandes dinformation du public et organisent de
nombreuses expositions, dbats et manifestations. 4,4 millions deuros ont t consacrs en
2005 linformation du public sur les thmatiques environnementales. Rapport
dveloppement durable, 2006.
La mise en place du SME dans lentreprise AERO sest droule selon les tapes dfinies par
la norme ISO 14001 : dfinition dune politique environnementale, ralisation des analyses
environnementales, des programmes environnementaux, suivi des performances partir dun
reporting et des tableaux de bord, valuation du SME lors des audits environnementaux
internes et externes et ralisation dune revue de direction. Nous prsentons ces diffrentes
tapes ainsi que les systmes de contrle environnemental utiliss en citant les propos des
interviews :
On a une politique environnementale, qui est fixe par le groupe, et qui est ensuite dcline
par ce groupe au niveau des diffrentes directions oprationnelles. Ces directions sapproprient
cette politique et les dcline sous forme dengagements. () Nous ralisons aussi des analyses
environnementales. Lanalyse environnementale est un des lments incontournables de notre
systme. () Nous avons une valuation de notre conformit rglementaire par rapport toute
la rglementation qui simpose en matire environnementale. L aussi, nous avons toute une
dmarche de vrification de cette conformit. Responsable SMI.
Le premier point, a a t de faire une analyse environnementale du site pour dterminer
tous les impacts sur le site et ensuite faire un point rglementaire de chaque site. ().Avant la
certification, on a fait une analyse assez exhaustive de tous les impacts environnementaux et
une analyse de la conformit rglementaire. () Je vais vous dcrire, dans les grandes lignes,
la mthodologie pour dfinir nos impacts. On a dfini une formule mathmatique qui prend en
compte la frquence de limpact, la sensibilit du milieu, la gravit de limpact et la matrise
oprationnelle quon a de limpact ; ensuite, on multiplie ces 4 facteurs et on ajoute le levier
daction (quelques actions pour amliorer limpact) et la conformit rglementaire (est-ce
quon est conforme oui ou non ?). Donc, en fait, notre formule cest : (matrise x frquence x
~ 477 ~
Annexes
gravit x sensibilit du milieu) + levier daction + la conformit rglementaire. Donc, a fait

une note globale et a dfinit si notre impact est significatif ou pas. Et ensuite on prend les
impacts les plus importants pour dfinir des actions mettre en uvre. () Aprs l'analyse
[environnementale], on a un plan daction qui est valid par la direction de chaque unit.
Ensuite, on dsigne les correspondants environnement qui vont mettre en uvre ces actions
environnements ou du moins qui vont les piloter au sein de chaque unit oprationnelle.
Charg environnement.
On travaille beaucoup avec les tableaux de bord et des objectifs. Par exemple pour lnergie,
je vous ai dit quen quatre ans on tait arriv moins 18%. Donc on sest fix chaque anne
des objectifs de progrs, donc on a dit moins 4%, encore moins 6%, et puis encore, etc. En
sachant que, plus on progresse plus les progrs deviennent de plus en plus difficiles obtenir.
Il est vraisemblable que pour les annes 2009, 2010, on va se fixer un objectif datteindre les
moins 20%. On a dailleurs pris une sorte dengagement pour atteindre ce niveau en 2010,
jespre quon va latteindre en 2009. Donc l dj, on a un objectif global qui est fix pour la
plateforme et qui est aussi fix dune autre manire pour lensemble de lentreprise. Et puis
partir de l, je mobilise les gens pour quon puisse atteindre cet objectif. Directeur
daroport.
Les audits internes sont fixs par des plannings daudits, qui permettent de vrifier que tous
les chapitres de la norme ont t vrifis dans chacune des units pour les activits de
lensemble de la plateforme. Donc, le planning daudit pour chaque unit est valable pour trois
ans, et permet de vrifier que chacun des chapitres a bien t vrifi partout. Donc, si vous
voulez, pour une unit, on planifie sur le cycle de trois ans, pour que chacun des chapitres ait
t vrifi partout. Les audits internes ne sont pas des systmes de contrle ou dinspection,
mais ce sont vritablement des audits qui permettent daider chacun, cest--dire les
oprationnels, vrifier quils sont dans la bonne voie, et quil ny a pas de corrections
immdiates apporter. Un audit interne nest pas du tout pris dans le sens inspection ou
contrle, mais cest un outil daide la vie du systme. Nous pouvons avoir aussi des audits
supplmentaires, soit dans le cadre du contrle interne de lentreprise, soit dans le cadre dune
demande volontaire, qui correspondrait un besoin que nous avons sur un point prcis.
Responsable SMI.
On ralise aussi des audits environnementaux. Tous les ans, il y a une visite de contrle et
tous les trois ans, il y a un renouvellement de laudit. Directeur daroport.
Un systme de management est trs structur ; nous avons normalement lobligation de faire
une revue de direction annuelle. Compte tenu que notre systme est jeune, jai russi mais sans
difficult, car le directeur tait tout fait daccord, mettre en place un systme de revues
trimestrielles du SMI. Cela signifie que trimestriellement, nous avons des runions dune
demi-journe avec tous les directeurs des units, au cours desquelles, nous analysons les
rsultats et les actions correctives mettre en place. Responsable SMI.
~ 478 ~
Annexes
Le cas BIO
BIO est une entreprise de commerce qui possde une chane de magasins proposant des
produits et des services autour de la nature. Lactivit de lentreprise est particulirement
tourne vers la protection de lenvironnement : commerce de produits cologiques,
propositions dactivits naturalistes et pdagogiques. Lentreprise emploie plus de 800
salaris et dispose dune soixantaine de magasins en France et ltranger. Cest une socit
anonyme, non cote en bourse, gouverne par un conseil dadministration et un directeur
gnral.
Notre entreprise est une chane de magasins qui propose des produits et des services autour
de la nature et des sciences. Nous proposons des produits de bien-tre, accessoires et
quipements de jardinage, accessoires de randonne, lunettes et tlescopes, microscopes,
parfums et senteurs, livres sur la nature et cd de sons naturels, bijoux, accessoires de
dcoration, jeux et jouets pdagogiques, etc. Responsable DD.
Bien quelle ne soit pas soumise la Loi NRE, lentreprise a ancr son activit dans le
dveloppement durable et agit de manire proactive. En effet, cest priori la 1re entreprise
de commerce de dtail franaise tre certifie sur lensemble de son activit (sige social,
entrepts, soixantaine de magasins). En 1999, lentreprise cra son premier poste de
responsable environnement et mis en place un SME, au niveau de son sige social, qui fut
certifi ISO 14001 en 2000. Aujourdhui, tous ses sites sont certifis ; elle dispose dun
animateur environnement et de correspondants environnement dans chaque magasin, qui ont
pour mission de sensibiliser les quipes et les clients lenvironnement. Lentreprise a
instaur depuis 2002 une prime sur objectifs environnementaux pour ces salaris. En 2006,
pour rduire ses impacts environnementaux, lentreprise a eu recours des camions
fonctionnant au gaz naturel pour livrer ses magasins et paralllement a, elle sest lance
dans le ferroutage.
On est le premier magasin de dtail tre norm 14001, pour les enseignes, pour le rseau.
Directeur de magasin.
On a un animateur environnement par magasin. La mission principale de l'animateur
environnement consiste animer la politique environnementale, raliser la sensibilisation
des quipes (). L'animateur environnement est aussi responsable de lanimation des ateliers
dans les magasins (par exemple, les magasins proposent aux enfants pendant une demi-heure
des ateliers pdagogiques et ludiques sur lenvironnement, les sciences, la dcouverte du
systme solaire, ). () Il est en charge du suivi des dchets des magasins avec tableau de
bord et tableau de suivi lappui ainsi que de la prparation des magasins et des quipes aux
audits internes. () Ensuite sur les points de ventes, on a un directeur de magasin, en tant que
responsable du site, qui a la charge dappliquer les chartes de lentreprise donc la politique
environnementale. () Au directeur de magasin est rattach un directeur adjoint qui a la
~ 479 ~
Annexes
responsabilit de toute la partie naturaliste cest--dire tous les produits et services quon
propose en termes de dcouverte et de connaissance de la nature. Responsable DD.
Cette fonction d'animateurs, appele rseau vert en interne, est prime si les objectifs
sont atteints. L'animateur reoit 690 euros par semestre. Donc, sil atteint ses objectifs sur
toute lanne, a fait environ 1400 euros par an. Les cadres du magasin (les directeurs de
magasins et les directeurs adjoints) sont galement objectivs sur latteinte dun certain
nombre dobjectifs. Et le premier de leurs objectifs environnementaux cest est-ce que leur
animateur environnement a rempli sa mission . Ces cadres ont des objectifs variables : le
directeur a 25% de ces objectifs ports sur lenvironnement et le directeur adjoint a 75% de
ces objectifs sur lenvironnement. (). Lanne dernire, on a vers plus de 300 000 euros de
prime de cette nature sur lensemble du personnel. Responsable DD.
En 2005, des camions fonctionnant au Gaz Naturel Vhicule (GNV), ont t achets pour le
transport des marchandises destines aux magasins dIle-de-France, et livrs en avril 2006. Le
GNV est un cousin du GPL, particulirement respectueux de lenvironnement, dont la
combustion ne produit ni oxyde de souffre, ni plomb, ni poussires, ni fumes noires et peu
doxyde dazote et qui permet de rduire de 25% le rejet de dioxyde de carbone, responsable
de leffet de serre. Site Internet.
On a vu a aussi pour, par exemple, des conomies ont t faites sur rail-route. Au dpart, on
travaillait sur la route pour livrer nos magasins, on sest rendu compte quil tait intressant
dun point de vue CO2 de faire du rail, et en faisant la dmarche et en tudiant plusieurs
prestataires, on sest finalement rendu compte que la prestation rail-route tait moins chre que
la prestation route. Directeur gnral.
On a fait une exprimentation de ferroutage en fin danne dernire (en 2006) qui nous a
permis de faire une conomie de 25 tonnes de CO2/ 1000 tonnes (ce nest pas norme). On sait
quen tendant cette exprimentation sur lanne 2007 et en ltendant 10 magasins livrs de
cette manire (par rail), on devrait obtenir une rduction des missions de CO2 lis au
transport des marchandises livres de plus de 30% (ce qui reprsentent 300 tonnes dconomie
et donc 1/3 de nos missions). Le transport de marchandises est notre impact majeur sur
lenvironnement. Responsable DD.
Par ailleurs, lentreprise a publi son premier rapport environnemental en 1993, un an aprs le
Sommet de la Terre de Rio. A prsent, elle communique rgulirement sur ses performances
environnementales travers son rapport dveloppement durable, son site Internet, etc.
On parlait tout lheure du rapport dveloppement durable, on a t les premiers en France

en faire en 1993. En regardant une entreprise amricaine qui le faisait, a nous est apparu
intressant et donc notre prsident nous a ramen cette pratique des Etats Unis, il nous a dit
bah on va la mme chose . Directeur gnral.
Il y a le rapport environnement durable (). Tous les ans, le rapport est dit, avec les
volutions (il est compar aux rapports prcdents), et il est disponible sur le site et il est
envoy quelques partenaires. Directeur de magasin.
Elle va plus loin dans sa communication environnementale, elle cherche duquer le public
en proposant tout au long de lanne des programmes dactivits, dateliers, de rencontres et
de dbats pour sensibiliser le public et lui apprendre protger lenvironnement.
Le premier rle, cest dabord de sensibiliser la fois mon quipe, et le deuxime rle, cest
de sensibiliser mes clients. Directeur gnral.
~ 480 ~
Annexes
Pour traduire son engagement en action et aller la rencontre de ses clients, [lentreprise]
propose un programme dactivits, dateliers, de rencontres et de dbats la mesure de sa
volont de sensibilisation pour que tous sinforment, dcouvrent et apprennent protger la
nature. Site Internet.
Les tapes de limplantation du SME peuvent tre rsumes de la manire suivante :
On a suivi la norme ISO, le Plan-Do-Check-Act et on a rpt pendant 6 ans. Ensuite on a

tendu le primtre en passant du sige notre entrept en 2004, puis dautres entrepts en
2005, puis lensemble des points de ventes en 2006. Mais les tapes sont celles proposes
dans la norme avec la particularit quon sest appuy sur un rseau de correspondants
environnementaux qui existait depuis 1994 qui ont permis de relayer sur les points de vente la
sensibilisation et la formation des quipes. On leur a fabriqu un jeu de plateau, type jeu de
loie, sur la politique environnementale, les principales exigences (quelles soient
rglementaires ou internes) de manire dployer notre politique plus rapidement, plus
facilement et de manire ludique sur les 950 salaris. Sinon les tapes sont classiques : on
dfinit une politique environnementale, on tablit des actions sur lanne N, on fait un audit
interne, on contrle que la performance et les objectifs sont atteints sinon on met en place des
actions correctives. Directeur DD.
Lentreprise utilise diffrents systmes de contrle environnemental pour faire fonctionner

son SME. Il sagit des analyses environnementales (par exemple, lACV, le bilan carbone, la
note de frais), des programmes environnementaux, des indicateurs environnementaux, des
audits environnementaux. Les dirigeants se retrouvent ensuite en revue de direction pour
discuter des rsultats.
On est en train de travailler sur lACV, lanalyse du cycle de vie des produits, et on est en
train de voir les process damlioration que lon peut demander nos fournisseurs travers la
gestion dun produit. () On a quelquun qui soccupe de ce quon a appel en interne la
comptabilit verte , le fameux bilan carbone. Directeur gnral.
[BIO] a choisi de compenser les 6550 tonnes de CO2 induites par ses activits en 2007, soit
100 K, en investissant dans des programmes pointus danalyse de cycle de vie (ACV) des
produits slectionns. Analyses qui devraient permettre moyen terme de renforcer sa
politique dachats responsables. LACV permet de quantifier les impacts environnementaux (y
compris le CO2) dun produit ou dun service sur lensemble de son cycle de vie, depuis
lextraction des matires premires qui le composent jusqu son limination en fin de vie, en
passant par les phases de distribution et dutilisation. Revue de presse, 2006.
Nous avons dvelopp une note de frais CO2. Il s'agit d'un tableau Excel amlior que les
salaris remplissent chaque mois. En fonction du mode de transport choisi et de la distance
parcourue, ils connaissent leurs missions de CO2. Responsable comptabilit
environnementale.
En terme environnemental, les trois domaines sur lesquels notre plan daction est ax, cest
les CO2, la qualit des produits et le recyclage des dchets. En magasin, ce sont les trois points
les plus impactant dans notre activit. Directeur de magasin.
Chaque anne des objectifs environnementaux sont fixs par la direction gnrale et le
responsable environnement et a forme un tableau de bord dont on se sert pour dployer
lensemble des actions dans chaque service. Responsable DD.
On a aussi laudit 14001. La norme ISO est contrle tous les ans puisquon doit prouver
tous les ans lamlioration continue. Donc, en se positionnant comme a, on se contrle,
jallais dire, et on est contrl par un organisme extrieur tous les ans. Directeur gnral.
~ 481 ~
Annexes
Nous ralisons des revues de direction une fois par an. Depuis 2006, sont prsents ces
runions le directeur de la logistique, le directeur des oprations (chef des ventes), le directeur
gnral et le responsable dveloppement durable. Auparavant, au sige, ctait le DG et le
responsable DD et quand on a intgr les entrepts dans le planning de certification on a inclus
le directeur logistique, ensuite depuis quon a intgr les magasins, on a intgr les patrons de
magasins aux runions. Responsable DD.
~ 482 ~
Annexes
Le cas CHIMISEP
CHIMISEP est une filiale franaise dun groupe international cot en bourse et leader
mondial des gaz industriels et mdicaux. Lentreprise, avec ses 600 salaris au niveau
mondial, conoit des spcialits chimiques et biologiques pour les industries de la cosmtique,
de la pharmacie et du btiment. Elle dispose de deux sites de production en France et de
nombreuses filiales commerciales ltranger (Italie, Etats-Unis, Chine, Tawan, etc.).
Nous sommes une entreprise de 600 personnes spcialise dans la production et la

commercialisation de spcialits chimiques et de principes actifs pour les industries de la
cosmtique, pharmacie, btiment Responsable QHSE.
Lentreprise fait rfrence aux principes du dveloppement durable dans sa stratgie

industrielle avec, notamment en 2006, la rorientation des activits de son principal site de
production (prs de 300 salaris) vers des fabrications base de matires premires
renouvelables (par exemple, le glucose). Ce site a dailleurs obtenu sa certification ISO 14001
en 2001 et dispose dun service QHSE.
Pour acclrer lvolution vers les produits aux proprits les plus innovantes, [lentreprise]
a mis en uvre une stratgie industrielle base sur les principes du dveloppement durable,
avec la cration dun nouveau site de production Anvers et la rorientation des activits de
son site de production [X]. () Le site de production [X], situ en zone urbaine, sest orient
vers les fabrications base de matires premires renouvelables dorigine naturelle (glucose
notamment). [Le site] regroupe galement la R&D et les centres dexpertise technique de la
socit, ce qui en fait un centre de comptences renforc. A la fin de lanne 2003,
[CHIMISEP] stait engage vis--vis de ses riverains et des pouvoirs publics rduire
drastiquement les quantits de matires premires et de produits finis stocks sur [son site]. En
supprimant les quatre cuves de stockage (120 tonnes doxyde dthylne et de propylne) du
site, [CHIMISEP] a concrtis cet engagement et finalis la mise en uvre de son plan
industriel. Site Internet.
On est certifi ISO 14001 depuis 2001. Directeur dtablissement.
En tant que responsable QHSE (Qualit, Hygine, Scurit et Environnement), ma mission
consiste garantir, au niveau national, le bon fonctionnement de notre systme de
management qualit et environnement, travers les normes ISO 9001 et 14001. Notre objectif
est lamlioration continue de nos performances qualit, environnement, scurit, etc. Dans
mes fonctions, je suis accompagne par une quipe de 6 collaborateurs qui traitent toutes ces
problmatiques Responsable QHSE.
Mais lentreprise na pas attendu les contraintes rglementaires pour se lancer dans une
dmarche environnementale. Membre de lUIC (Union des Industries Chimiques), elle a sign
le programme Responsible Care de lindustrie chimique. Aujourdhui, elle mne galement
plusieurs actions environnementales : maitrise et rduction des effluents liquides et des rejets
gazeux, tudes des dchets et des filires de traitement, tudes des dangers et prvention des
risques technologiques, prise en compte du cycle de vie des produits, optimisation des
~ 483 ~
Annexes
ressources naturelles, etc. Enfin, elle publie ses rsultats environnementaux dans le rapport
dveloppement durable du groupe auquel elle appartient ou directement sur son site Internet,
etc. Concernant son SME, lentreprise a suivi les recommandations de la norme ISO 14001
pour mettre en uvre son systme de management. Limplantation de ce systme de
management sest droule de la manire suivante :
Deux tapes essentielles, lanalyse environnementale et la revue de direction, dans lesquelles

furent impliques le directeur du site, le service QHSE et le responsable des ateliers de
fabrication. Aprs, nous avons ralis des audits blanc avant de faire intervenir des
consultants pour la certification. Des formations du personnel ont t ralises ainsi quune
gestion documentaire des procdures. La mise en place a dur deux ans de 1999 2001. Nous
avons respect les tapes de la norme ISO 14001 de la politique la certification.
Responsable QHSE.
Jai dcoup notre processus PDCA (plan, do, check, act) et pour chacun des lments, on a
dfini des groupes de travail qui se runissent 2 3 fois par an et qui analysent le
fonctionnement de lidentification des risques, de la gestion des actions correctives, du plan de
surveillance, donc les gens se posent la question de savoir comment amliorer les choses,
comment peut-on faire mieux. Donc cest partir de a quon dfinit les amliorations
techniques, mais galement les amliorations organisationnelles qui vont permettre de mieux
rpondre une plainte, de mieux mesurer notre impact environnementale, etc. Directeur
dtablissement.
Lutilisation des diffrents systmes de contrle environnemental (analyses
environnementales, programmes environnementaux, indicateurs environnementaux, audits
environnementaux) peut tre illustre brivement par les propos du directeur dtablissement :
On commence dj par la mesure de notre impact environnemental, c'est--dire la mesure

des rejets aqueux et dans lair et galement les quantits de dchets gnrs, etc. () On met
en place chaque anne un plan daction pour se rapprocher petit petit des objectifs quon
sest donn. () On a un tableau de bord avec des courbes, les normes auxquelles on est
soumis et les objectifs quon sest donns ; et donc on suit notre impact sur lenvironnement
tous les mois. () Les audits sont raliss tous les mois, mais il y a une planification qui est
faite sur un an et qui va dpendre des items, par exemple, on va aller vrifier le systme de
mesure et dchantillonnage des eaux, le responsable environnement va aller vrifier que le
contrat de maintenance a bien t fait, etc. On se dfinit un certain nombre ditems quon va
regarder une ou deux fois par an, selon un planning qui est dfini, et que lon valide justement
en revue de direction en dbut danne. Directeur dtablissement.
Le SME est ensuite valu en revue de direction avec le comit de direction local
(responsable de la recherche, responsable de la logistique, responsable RH, directeur
technique, responsable de production, responsable des achats, contrleur de gestion,
responsable QHSE, etc.). Pour illustrer le droulement dune revue de direction, nous citons
les propos du directeur de ltablissement le plus important de lentreprise (300 salaris) :
La revue de direction est faite avec lensemble du comit de direction, on partage cette
analyse, on la commente, on valide les objectifs, on revoit le plan daction, on voit ce qui a
march et sur ce qui na pas t Donc la revue de direction permet de faire un bilan dtaill,
et elle a lieu gnralement au mois de fvrier. () A mon niveau, en tant que directeur de site,
~ 484 ~
Annexes
jorganise des revues de direction avec tout mon comit de direction, cest--dire tous ceux qui
ont sign lengagement de progrs, et puis il y a le responsable environnement qui participe
la RDD (mais qui ne fait pas partie du comit de direction parce que cest le responsable
QHSE qui, lui, fait partie du comit de direction, et donc le responsable environnement est son
adjoint qui est spcialis en environnement). Les fonctions qui sont reprsentes, vous avez les
responsables de la recherche, les gens responsables des procds, le responsable de la
production, le responsable de la maintenance, le responsable logistique, la fonction RH, le
directeur technique qui soccupe de tout ce qui est travaux neufs, le responsable des achats, le
contrleur de gestion et le responsable QHSE. La RDD, cest important, cest l que tout se
dcide : la stratgie environnementale, les axes damliorations, le plan daction. Et ensuite,
lchance de ralisation de ces actions. Directeur dtablissement.
~ 485 ~
Annexes
Le cas CHIMISO
CHIMISO est la filiale franaise dun groupe industriel de dimension internationale, cot en
bourse et qui intervient dans trois secteurs dactivits : la chimie, le plastique et la pharmacie.
Cette filiale dispose dune vingtaine de sites de production avec un effectif de 5000 salaris en
France. Tous les grands sites de lentreprise sont certifis ISO 14001. La plus grosse usine de
lentreprise (1500 salaris) est certifie ISO 14001 depuis 2000.
Tous les sites importants du groupe sont certifis ISO 14001. CNE.
Lusine [X] est un site occupant 1500 personnes. Cest un grand site de chimie et de
plastique. Cest dailleurs le site de production le plus important du groupe. Ltablissement
est certifi ISO 14001 depuis 2000. Directeur de site.
Lengagement de lentreprise pour lenvironnement ne date pas des contraintes rglementaires

de la loi NRE. En effet, elle a adhr en 1991 au programme Responsible Care de lindustrie
chimique mondiale, un an aprs son lancement officiel en France. Selon les dirigeants, le
respect de lenvironnement fait partie de la stratgie de lentreprise.
Nos domaines dactivit (chimie, plastiques, pharmacie) font lobjet de plusieurs

proccupations sinscrivant dans les exigences du dveloppement durable ; nous leur
accordons une importance stratgique. Site Internet.
La Chimie est un cas particulier dans la gestion environnementale. L'industrie chimique a un
fond d'organisation depuis le dpart. Ils [tablissements chimiques] respectent dj les
principes du Responsible Care. Donc ISO et EMAS sont dj intgrs. CNE.
Ds 1991, [lentreprise] sest engag dans la dmarche Responsible Care, en France
Engagement de Progrs des industries chimiques. Dans ce cadre, notre Groupe sest fix
six principes daction appliqus dans lensemble de ses tablissements. Ces principes guident
notre recherche damlioration permanente en matire dimpact environnemental de nos
activits, de sant et de scurit de nos collaborateurs, de sret de nos installations,
douverture au dialogue et dutilisation optimale de nos produits. Nos clients et nos
fournisseurs sont troitement associs cette dmarche. Site Internet.
Lentreprise a galement cr une fonction environnement avec une direction centrale HSE
compos dun service environnement au sige, un coordinateur national environnement dans
chaque pays et des correspondants environnement dans chaque usine. Le CNE nous explique
lorganisation de la fonction environnement de son entreprise :
Il existe une direction HSE Bruxelles. Cette direction est rattache direction gnrale.
Dans la direction HSE, il y a deux services : un service environnement et un service scurit.
Le service environnement Bruxelles est compos d'ingnieurs (experts techniques en eau,
air, dchets, ...). En France, le coordinateur national environnement est la seule personne
charge de coordonner les problmatiques environnementales. Il exerce des missions
fonctionnelles. En pratique, le CNE (coordinateur national environnement) a pour mission :
d'aider et de conseiller les services environnement des usines ; il discute des problmes
techniques que peuvent rencontrer les oprationnels dans la mesure des impacts
~ 486 ~
Annexes
environnementaux ; d'alerter les usines sur les nouveauts rglementaires ou techniques (pas
seulement lis au SME) ; il est galement en relation avec l'administration (DRIRE, prfets...)
pour se tenir inform, et informer les autorits sur la difficult de mettre en pratique leurs
exigences (). CNE.
Lentreprise investit dans le domaine environnemental, notamment en innovant en chimie au

bnfice de lenvironnement. En effet, elle a cr un nouveau procd (qui sintgre au plan
franais du biodiesel) permettant de produire de lpichlorhydrine 98 partir de glycrine
vgtale (drive dhuile de colza), qui est une matire premire renouvelable servant la
fabrication de biocarburants.
On a construit dans le cadre de la chimie verte une installation de production base de

ressources renouvelable qui subtilise de la glycrine venant du biodiesel la place de
propylne qui vient du ptrole, donc il y a un montage rglementaire puisquil faut des
autorisations, donc cest tout un accompagnement qui fait quun projet va se raliser.
Directeur gnral.
Dautre part, lentreprise communique sur ses performances environnementales, notamment

travers son rapport dveloppement durable.
Les missions de COV, cest un indicateur que tout le monde a, et qui est consolid au
niveau du groupe, et qui figure dans le rapport environnemental annuel. Dans ce rapport, on
affiche un indicateur consolid de lensemble des missions du groupe concernant les
missions de COV. Directeur de site
On a un systme de suivi de nos performances que lon publie, dailleurs, dans notre rapport
dveloppement durable. Donc on fait un suivi dans les diffrents domaines, depuis trs
longtemps, des impacts de nos activits sur lenvironnement. Directeur gnral.
Les communications sur notre gestion environnementale sinspirent des principes du GRI
(Global Reporting Initiative) (). Rapport dveloppement durable, 2004-2008.
Pour implanter son SME, lentreprise a suivi les tapes prconises par la norme ISO 14001.
Ces diffrentes tapes sont prsentes par le CNE :
Concernant la mise en place dun SME, il y a dabord la dfinition dune politique

environnementale. La politique environnementale, ce sont les dcisions environnementales qui
sont prises par chaque patron de site, c'est notamment le respect des arrts prfectoraux, etc.
La charte environnement, cet effet, est date et signe par le directeur de chaque site (on la
retrouve sur lIntranet). Ce sont les patrons de site qui prennent la dcision d'adopter la norme
ISO 14001. Les politiques environnementales (telle que REACH) sont adoptes par la haute
direction. C'est la direction de Bruxelles (sige) qui gre ces problmatiques (ex.
Toxicologie...). Le remplacement d'une lectrolyse mercure est une dcision politique traite
par Bruxelles. Ensuite, concernant lanalyse et le programme environnemental, ce sont les
spcialistes (Ingnieurs) qui se chargent d'analyser les impacts de l'activit sur
l'environnement. Par exemple, pour l'usine de [X], il existe 15 spcialistes, des ingnieurs en
environnement. Concernant les personnes impliques dans la mise en place du SME. Ce sont
les gestionnaires qui s'occupent des anomalies, ils ont un systme de gestion des anomalies. Ils
surveillent la non-conformit (situations anormales, incidents scurit, environnement, qualit
98
Compos C3H5CIO, solvant et surtout compos de base pour la prparation des rsines poxy.
~ 487 ~
Annexes
...). En gnral les gestionnaires sont les chefs de service. Les spcialistes interviennent pour
rgler les anomalies une fois qu'elles sont dcouvertes par les gestionnaires. Les
correspondants environnement sont souvent les contrematres des services de fabrication.
Dans la mise en place du SME, on ralise aussi des formations lenvironnement : ds
l'embauche du personnel (CDD, sous-traitant, personnel extrieur...), ceux-ci reoivent une
formation avec un volet environnement, scurit et technique. Il y a une formation et une
sensibilisation du personnel la norme ISO 14000, dont une formation approfondie pour
certaines catgories de personnel, tels que les contrematres et une formation sur la
philosophie pour les chefs de service... CNE.
Les diffrents systmes de contrle utiliss dans le cadre du SME sont les analyses
environnementales (ex. cotations des impacts environnementaux, analyses de cycle de vie),
les programmes environnementaux (plans daction, budget), les indicateurs environnementaux
(rassembls sous forme de tableaux de bord) et les audits environnementaux :
On ralise des cotations des impacts environnementaux dans le cadre de lanalyse

environnementale. Directeur site.
Concernant limpact environnemental contrle des effluents dans lair et dans leau les
mthodes de mesure et la localisation dchantillonnages sont prcises dans les permis locaux
de chaque site dlivrs par les autorits. Leur respect est contrl localement. () Pour
beaucoup de ses produits, [CHIMISO] a contribu des analyses de cycle de vie, ralises
et publies par des organismes spcialiss. Celles-ci ont permis de comparer les performances
de nos produits par rapport dautres et dvaluer leur contribution la durabilit dans leurs
principales applications. Dautre part, nous avons dvelopp et valid notre propre outil
danalyse multicritres du caractre durable dun produit dans ses applications (). Cet outil
simple et standardis permet didentifier les pistes damlioration dans la fabrication et dans
les usages de nos produits. Rapport dveloppement durable, 2004-2008.
Nous avons un plan annuel de progrs avec un certain nombre de projets, dactions
raliser. () Nous avons chaque anne un budget environnemental qui est inclus dans le
programme environnemental. Car bien videmment, tout a demande des moyens, notamment
des moyens financiers. Chaque anne, il y a un certain montant qui est investi. Il peut y avoir
des investissements demands spcifiquement pour une amlioration environnementale. Il
peut y avoir galement des dpenses environnementales inscrites dans le cadre de projets de
construction de nouvelles units. Directeur de site.
Les sites utilisent des tableaux de bord, oui mais chacun utilise un peu le sien. Cest dire
quon a des sites qui sont trs diffrents. Il existe des indicateurs pour chaque site tels que la
perte de propylne, consommation vapeur, etc. CNE.
Le coordinateur national de l'environnement fait des audits rglementaires la frquence
dun par trimestre sur les grands sites et sur les petits sites un par an. Ces audits sont raliss
soit pour la conformit rglementaire, soit pour le respect des arrts prfectoraux. CNE.
~ 488 ~
Annexes
Le cas GIE
GIE est une branche dactivit dun groupe franais cot en bourse et producteur de gaz
industriels et mdicaux. La spcialit de lentreprise GIE est la production et la
commercialisation d'importantes quantits de gaz (oxygne, azote, argon, hydrogne, etc.) aux
grands industriels mondiaux (sidrurgie, industrie chimique, ptrochimie, industrie du verre,
etc.). Son chiffre daffaires reprsente environ 19% du chiffre daffaires du groupe. Elle
emploie plus de 800 salaris et possde 28 sites de production en France et ltranger.
Lactivit de lentreprise GIE sorganise par pays, cest--dire quil existe une direction
oprationnelle dans chaque pays (France, Belgique, Pays bas, Espagne, etc.), qui se dcline
son tour au niveau rgional (il y a 5 rgions en France), et chaque rgion regroupe un certain
nombre dtablissements qui sont des centrales de production de gaz.
Dans le groupe, il y a un dpartement qui sappelle [GIE]. () Cest des usines de

production de grosses quantits de gaz industriel (oxygne, azote, argon, hydrogne, etc.).
Donc ce sont de grandes usines qui sont rattaches nos clients par canalisations, comme le
fait GAZ DE FRANCE. Donc nos clients, cest la sidrurgie, cest lindustrie chimique,
enfin les grandes industries. () il y a 28 sites de production. () La [GIE] a un poids non
ngligeable dans le groupe. () Le rsultat du groupe est de lordre de 1,3 / 1,4 milliard
deuros (). Nous dgageons un rsultat de lordre de 250 260 millions deuros. Cest pour
vous dire quon reprsente un gros paquet du rsultat du groupe. Directeur HSE-MR.
Sur le plan environnemental, lentreprise commercialise des procds industriels plus

respectueux de lenvironnement, par exemple par un procd utilisant de loxygne, elle
amliore la productivit et la performance nergtique des aciries tout en rduisant les
missions dans latmosphre. Lentreprise est sur un march porteur, elle tente de saisir un
maximum dopportunits de croissance et renforcer ses parts de march dans les annes
venir. Pour cela, elle dveloppe de nouvelles solutions autour des gaz et de lnergie pour
amliorer la productivit de ses clients et rendre leurs units de production plus respectueuses
de lenvironnement.
Loxygne est un gaz essentiel toutes les activits regroupes au sein de la Branche
dactivit [GIE]. Sa consommation est en augmentation constante car il rend les procds
industriels plus efficaces et plus propres. Ainsi, son injection dans les hauts fourneaux permet
de rduire lutilisation de coke dans les aciries ce qui amliore leur productivit. Il est
galement indispensable aux procds de gazification qui permettent, par exemple, de
transformer le charbon en gaz de synthse qui sera ensuite converti en produits chimiques ou
en carburants liquides. Loxy-combustion (procd o loxygne remplace lair dans les fours
industriels) diminue les rejets doxydes dazote (ou NOx) dans latmosphre. Ce procd
permet de surcrot dobtenir un CO2 plus concentr lissue des procds industriels. La
capture de ce gaz effet de serre est ainsi facilite, pour une utilisation industrielle directe ou
un stockage souterrain. Rapport dveloppement durable, 2007.
~ 489 ~
Annexes
Au niveau organisationnel, lentreprise dispose dune direction fonctionnelle HSE-MR

(hygine, scurit, environnement, matrise des risques), directement rattache la direction
gnrale, et dont le directeur fait partie du comit de direction de lentreprise. Compte tenu du
caractre SEVESO de certains sites de production (qui sont certifis ISO 14001), la politique
HSE-MR constitue lune des priorits de lentreprise. Lentreprise a un responsable QE-MR
(qualit, environnement, matrise des risques) dans chaque rgion et des animateurs
environnement locaux sur les sites de production certifis ISO 14001.
En tant que directeur HSE-MR, je suis rattach la direction de la GIE. Et je fais parti du
comit de direction. () Moi, jagis de manire transverse. Je nai aucun lien hirarchique
avec les directeurs pays. () Dans les usines, il y a une dclinaison locale de cette
organisation car dans chaque usine, on a des animateurs SQE (Scurit, Qualit,
Environnement) et on a des gens qui font de la matrise des risques ; donc qui sont un peu le
lien, en France avec les DRIRE, et en Belgique avec les autorits belges (ce nest pas la
DRIRE, mais a sappelle le SEM, et puis au Pays Bas, il y a lquivalent aussi). Directeur
HSE-MR.
Lintitul exact de mon poste est : Responsable QE-MR REGION [X]. Logiquement, je
dpends dun directeur de rgion et fonctionnellement, je suis rattach la direction HSE-
MR. Responsable QE-MR.
La mise en place du SME peut tre dcrite brivement de la manire suivante :
On prend la norme, et on regarde toutes les prescriptions obligatoires (veille rglementaire).

Puis, on nomme un animateur sur le site. En fonction de ces lments et suivant le contexte du
site, on met en place une politique environnementale. Jentends par contexte du site : par
exemple, pour moi, cest un peu particulier, il y a 3 dpartements qui sont implants sur le
mme site ; donc, en termes de rejets, on a cr une convention intersites, donc on en a parl
dans la politique ; et cette convention l, on ne va pas en parler sur un autre site. Par exemple,
en RHONE ALPES, je sais quil y a un site qui a des missions de CO2 ; donc, eux, ils vont
mettre dans leur politique : rduire les missions de CO2 par tous les moyens. Ici, il ny a pas
dmissions de CO2. Donc on va essayer didentifier la politique par rapport au site. On va
ensuite mettre en place une revue de direction (comme demande la norme). () les tapes
sont vraiment celles quon dcrit dans la norme et dans les manuels, cest la politique, la veille
rglementaire, les aspects environnementaux significatifs, la revue de direction et la formation
du personnel (aux dchets, au tri slectif), un plan daction avec des objectifs clairement
dfinis en environnement (par exemple, mettre en place un suivi des dchets, former des sous
traitants une dmarche environnementale ou rduire notre consommation deau).
Responsable QE-MR.
Les systmes de contrle utiliss dans le cadre du SME sont les analyses environnementales
(pour mesurer les impacts environnementaux significatifs), les programmes
environnementaux (prsents sous forme de plans daction), les indicateurs environnementaux
(reporting, tableaux de bord) et les audits environnementaux.
Dans notre mtier, le principal impact environnemental, cest lnergie. Dailleurs, tous nos
efforts oprationnels tournent autour de comment je fais pour consommer le moins
dnergie pour distiller lair. En termes de rejets autres que a, aprs on est sur des sujets qui
sont relativement simples. Par exemple, on a besoin deau de refroidissement, donc cette eau
~ 490 ~
Annexes
l, elle nest pas du tout pollue, elle sert simplement refroidir des changeurs dans lesquels
passent de lair donc il ny a pas de pollution, il ny a rien. Donc on prlve de leau dans
lenvironnement, on le rejette, donc de leau avec un delta de temprature, et a reste, somme
toute, assez marginale ; on nest pas une industrie comme euh jallais dire lindustrie
chimique classique qui a toujours des sujets plus compliqus grer (des benznes, des
dchets, des huiles, des choses comme a). Directeur rgional.
On analyse les incidents de lenvironnement si on en a eu ; qui dit incident environnement
dit traitement spcifique (par le biais dun arbre des causes qui est une mthode qui permet
danalyser les causes profondes de lincident). () [On labore] un plan daction avec des
objectifs clairement dfinis en environnement, par exemple, mettre en place un suivi des
dchets, former des sous traitants une dmarche environnementale ou rduire notre
consommation deau. Responsable QE-MR.
On a un outil de reporting qui couvre lensemble des besoins (). Et donc, tous nos
exploitants, sur tous les sites, tous les mois, ils rentrent leurs informations. () Notre systme
de reporting nous donne des indicateurs globaux sur la GIE, ensuite, on peut lavoir par pays,
par rgion puisque chaque pays est aussi organis par rgions, et par site. Donc cest vraiment
un emboitement total et une dclinaison du systme de management et des indicateurs de bas
en haut, de haut en bas, il y a une cohrence. Directeur HSE-MR.
On met en place des indicateurs quon passe en revue (des indicateurs sur le tri slectif, les
rejets deau) ; ces indicateurs l sont des indicateurs damlioration et sont suivis par le
management. Responsable QE-MR.
On [ralise] () des audits internes croiss (cest dire des audits qui sont raliss par des
personnes de chez nous, comme la direction environnement du groupe). Responsable QE-
MR.
Enfin, elle communique rgulirement ses performances environnementales dans le rapport

dveloppent durable du groupe, sur son Internet, au niveau local, etc.
~ 491 ~
Annexes
Le cas GPM
GPM est une branche dactivit dun groupe franais, cot en bourse, spcialis dans la
production de gaz industriels et mdicaux. Cette branche dactivit soccupe de la production
et de la commercialisation en France des gaz industriels et des gaz de haute puret destins
divers clients (artisans, laboratoire de recherche, usine agroalimentaire, quipementier
automobile, etc.). Elle possde une soixantaine de sites rpartis sur le territoire (usines de
production, centres de conditionnement de gaz, agences commerciales, etc.) et emploie au
total 1900 salaris.
Le groupe est organis en 4 branches dactivits mondiales [dont] GPM reprsente la banche
industriel marchand, cest--dire la production et la commercialisation de gaz en moyenne
et petite quantit pour des secteurs trs diversifis. () GPM est un dpartement oprationnel
spcialis dans la commercialisation en France des gaz industriels et des gaz de haute puret,
des matriels, et services associs, destins aux clients industriels, de lartisan la grande
entreprise, dans tous les secteurs dactivit Site Internet.
Lentreprise propose des produits innovants en particulier dans le domaine environnemental.

Sur le plan stratgique, elle a su se diffrencier de ses concurrents par exemple, en proposant
des bouteilles plus maniables et lgres pour les artisans, en amliorant des rendements
nergtiques dans lindustrie du verre, en offrant de nouveaux procds de traitement des
dchets, des solutions innovantes pour les industriels de lautomobile pour les aider limiter
les missions des vhicules, etc. Lenvironnement constitue un moteur cl de sa croissance.
Pour les annes venir, lentreprise sest fixe comme priorit de renforcer son
positionnement sur le march de lhydrogne-nergie ; car elle a pu constater que les solutions
doxy-combustion (combustion loxygne dans les fours industriels), qui permettent de
diminuer les missions de CO2, rencontrent un succs croissant dans les pays dvelopps.
Linnovation est un des leviers majeurs de la croissance des clients industriels. Cest un
atout de diffrentiation essentiel : bouteilles plus maniables et lgres pour les artisans,
amlioration des rendements nergtiques dans lindustrie du verre ou de la pte papier,
nouveaux procds de traitement des dchets (). Une partie importante des programmes de
recherche est ddie lhydrogne qui offre des perspectives davenir trs prometteuses.
Parmi les dveloppements rcents de solutions adaptes aux besoins spcifiques des clients et
porteuses de forte valeur ajoute, on peut citer la gamme [X] pour les clients de
lagroalimentaire, les solutions vertes mises disposition des industriels de lautomobile
pour les aider limiter les missions des vhicules ou encore loffre sans plomb pour
lassemblage des composants lectroniques. () Depuis plusieurs annes, le groupe
dveloppe une combustion loxygne pur ou lair enrichi en oxygne. Cest le principe de
loxy-combustion qui prsente de nombreux avantages. Le rendement nergtique est
amlior, ce qui permet de rduire la quantit de combustible utilis et contribue donc
diminuer les missions de gaz carbonique dans latmosphre. De plus, quand la combustion
lair se fait trs haute temprature comme dans lindustrie du verre, elle gnre des oxydes
dazote (NOx), qui sont lorigine des pluies acides ou de difficults respiratoires. La
~ 492 ~
Annexes
combustion loxygne pur supprime quasi totalement la formation de NOx. Autre avantage :
elle produit des fumes trs concentres en gaz carbonique, ce qui peut permettre la capture de
ce gaz, vitant ainsi quil ne soit rejet dans latmosphre. Rapport annuel et dveloppement
durable, 2005.
Au niveau organisationnel, lentreprise dispose dune direction SQHE au niveau national,

dun service QSE (qualit, scurit, environnement) sur les sites et dune quipe dexperts.
Je suis Directeur Scurit Qualit Hygine et Environnement. Lessentiel de mon mtier,

cest de matriser les risques dans tous ces domaines. Si on veut les prendre dans lordre :
scurit, cest la scurit de notre personnel au poste de travail, et puis bien sr la scurit par
rapport nos produits chez nos clients ; qualit, cest la matrise des risques en termes de
satisfaction des clients, donc cest avoir un systme qualit bien assis et efficace de manire
satisfaire 100% nos clients ; le domaine de lhygine, a rejoint un peu la scurit, cest la
scurit et la sant de nos travailleurs ; et laspect environnement, cest la matrise des risques
environnementaux au niveau de nos process et nos installations industrielles. Directeur
SQHE.
Il y a une direction QSE au niveau national, o on retrouve le coordinateur environnement,
le coordinateur qualit, le coordinateur scurit. Nous sommes en contact permanent avec eux,
aussi bien par mails, tlphone Ces experts viennent faire des audits sur les sites, on a
beaucoup dchanges avec eux. Nous partageons notre exprience avec les autres sites qui
veulent se lancer dans la certification. On a mis en place un systme de bilans
environnementaux trimestriels, cest le national qui nous demande de remplir une grille avec
une compilation des donnes et des objectifs respecter. Mme si certains sites ne sont pas
certifis, ils ont quand mme une dmarche. La direction QSE est constitue dexperts en
qualit, scurit, hygine et environnement au niveau national. Ensuite, au niveau des filiales,
il y a un service QSE par tablissement (une personne par site, voir deux pour les grands sites
o il y a un animateur environnement et un animateur qualit scurit). Expert QSE.
Le processus dimplantation du SME sest droul selon les tapes prconises par la norme
ISO 14001. Lentreprise utilise diffrents systmes de contrle pour le fonctionnement du
SME. Ces diffrents systmes de contrle sont les analyses environnementales (ex. systme
de cotation, veille rglementaire), les programmes environnementaux (plans daction), les
indicateurs environnementaux et les audits environnementaux. Ensuite, les rsultats obtenus
sont dbattus en revue de direction. Ces diffrentes phases sont expliques en dtail par
lexpert QSE :
Etape 1 : Lanalyse complte de nos activits pour dterminer leurs impacts sur
lenvironnement. Il sagit de vrifier limpact prcis de lensemble de nos activits sur le sol,
le sous-sol, lair, leau, le bruit, sur tous les aspects, etc.
Etape 2 : La mise en place dun systme de cotation pour voir les activits qui ont les impacts
les plus significatifs, de manire mettre en place des plans daction pour agir sur ces aspects
et rduire leurs impacts pour drouler le plan de management en tant que tel. Ensuite, essayer
dagir sur les postes les plus pnalisants en termes dimpact environnemental, et voir ce quil
tait possible de faire pour nous amliorer dans ces diffrents domaines. Le systme de
cotation, dfini en interne, permet de dterminer les activits qui ont les impacts les plus
importants sur lenvironnement. Ce systme comprend : une cotation des entrants (eau, gaz
naturel, fuel, lectricit, MP, peinture, solvant, ) (), une analyse milieu par milieu pour
connatre les impacts de nos activits, en prenant en compte le potentiel de danger de
~ 493 ~
Annexes
lactivit, la quantit, les moyens de mesure (matrise, suivi, prvention, rduction,

maintenance) (), une cotation sur les dchets. En dfinitive, lactivit qui va avoir la note la
plus importante est celle qui aura le plus dimpact sur lenvironnement.
Etape 3 : Aprs lanalyse, cest la fixation des objectifs, ltablissement dun plan global pour
lanne. On fixe un seuil en revue de direction en fonction des contraintes technologiques,
oprationnelles ou financires. En effet, pour certaines activits qui ont un impact sur
lenvironnement, on ne peut pas faire grand-chose, car on est limit technologiquement. Donc
on se fixe des objectifs en revue de direction, ensuite, on se dit quau dessus de ce seuil on va
essayer dagir, et on met les actions suivre sur lanne ou plus en fonction de limportance de
limpact.
Etape 4 : La mise en place de la gestion documentaire (i.e. les procdures, laspect
administratif) en termes : de veille rglementaire (qui se situe au niveau national il a fallu se
rattach tout le systme en regardant ce qui se fait au niveau national pour savoir comment
on travaille), des changes rglementaires avec les autorits, des procdures et instructions de
travail, le respect des obligations rglementaires (arrts prfectoraux, nomenclatures des
ICPE, analyses obligatoires en termes de rejets atmosphriques, pollution dans leau).
La mise en place des procdures sest faite en parallle des autres tapes, soit parce quelles
existaient dj, soit en copiant les dmarches qualits et en rajoutant les spcificits
environnementales. Aprs, a t tous les systmes de contrle mettre en place pour
respecter la rglementation environnementale.
Le personnel a t associ ds le dbut parce que voir limpact des activits sur
lenvironnement, a se fait avec les gens du terrain sur la matrise de leurs activits. Nous, ce
nest pas en restant derrire notre bureau quon saura vraiment limpact de nos activits. Donc
les gens du terrain ont t associs depuis le dpart parce que la dmarche sest faite avec eux.
Et si les gens nadhrent pas, de toute faon derrire, a ne peut pas avancer.
Les formations se sont faites un peu tous les niveaux. Au dpart, il a fallu leur expliquer la
dmarche quon voulait mettre en place et puis les sensibiliser au niveau du langage (des
termes qui pouvaient paratre telles que le SME, des impacts qui ne connaissaient pas
forcment). Ces formations se sont faites tout au long de la mise en place du SME. Et puis,
rgulirement on fait des piqres de rappel pour les sensibiliser.
Etape 5 : La ralisation des audits blancs (audits internes). On a fait des audits blancs pour
savoir o on en tait avant de se lancer dans la certification. Il y a eu deux ou trois trucs qui
ont volus aussi.
Etape 6 : La certification. Aprs les audits internes, on fait intervenir un cabinet extrieur une
fois quon est prt en interne pour la certification. Le cabinet intervient seulement la fin.
Lentreprise communique sur ses performances environnementales (rapport dveloppement

durable du groupe, site Internet, brochures, ). Ses performances sont mesures partir dun
reporting :
Jai un reporting faire au niveau du groupe, je centralise toutes les donnes

environnementales, scurit, etc. qui donnent lieu un rapport dveloppement durable pour
lensemble du groupe. Directeur SQHE.
~ 494 ~
Annexes
Le cas PNEU
PNEU est un leader mondial du secteur des pneumatiques. Socit anonyme, cote en bourse,
lentreprise dispose dune soixantaine de sites de production dans le monde avec un effectif
de plus de 120 000 salaris dont 30 000 en France. Lactivit de lentreprise est prsente en
dtail par le directeur EH :
[PNEU] figure parmi les leaders mondiaux de la fabrication et de la commercialisation de

pneumatiques. Notre activit se rpartit ainsi : vente de pneumatiques destins aux vhicules
de tourisme et aux camionnettes, aux poids lourds ; vente de pneumatiques destins aux
avions, aux engins agricoles, aux vhicules de gnie civil et aux deux-roues ; dition de guides
touristiques, de conception et de vente de produits et services numriques d'aide la mobilit
sur la route. Directeur EH.
Dans le domaine environnemental, lentreprise a su anticiper les besoins de ses clients et se

diffrencier de la concurrence. En effet, ds 1992, lentreprise innove en proposant des
produits plus respectueux de lenvironnement, par exemple un pneu basse rsistance au
roulement contribuant ainsi la rduction de la consommation de carburant et des missions
polluantes.
Le pneu vert, dvelopp par PNEU, est une illustration de lesprit gagnant-gagnant du
dveloppement durable. Grce sa haute efficacit nergtique il conomise du carburant,
aide diminuer significativement les missions nocives pour lenvironnement, apporte un
avantage financier nos clients et, par latout concurrentiel quil nous procure, contribue la
sant conomique et la prennit de lentreprise. Rapport performance et responsabilit,
2005-2006.
Aujourdhui, la protection de lenvironnement tient une place cl dans la stratgie de

diffrenciation de lentreprise. Son engagement pour lenvironnement lui permet de renforcer
la diffrenciation de son offre en apportant ses clients des produits plus performants, plus
conomiques, avec un faible impact sur lenvironnement (grce la rduction des missions
de CO2). Par ailleurs, la production des pneumatiques au niveau mondial est ralise dans des
sites certifis ISO 14001. Tous les sites de production situs en France sont certifis.
Lentreprise a dailleurs obtenu sa premire certification en 1998.
Tous nos sites en France sont certifis ISO 14001. Au niveau mondial, 99,6% de notre
production de pneumatiques sont produits dans des sites certifis ISO 14001. Notre premier
S.M.E. certifi ISO 14001 fut install ds 1998 au Brsil. Directeur EH.
Notre usine est certifie ISO 14001 depuis 2000. Et nous tions la premire usine [PNEU en
France] tre certifie parce que justement lenvironnement est li notre activit, et nous
pouvons avoir des impacts significatifs sur lenvironnement si nous ne faisions pas attention.
Directeur dusine.
~ 495 ~
Annexes
La dmarche environnementale du groupe repose sur une structure organisationnelle : une

direction environnement et hygine, des responsables environnement dans chaque pays et
dans chaque usine et une quipe dexperts spcialiss sur les diffrentes thmatiques
environnementales.
Je suis directeur environnement et hygine du groupe et ma mission est de : dfinir la

politique environnementale du groupe avec la direction gnrale (i.e. amliorer la performance
environnementale du groupe), faciliter sa mise en uvre (en favorisant les changes entres les
diffrents sites industriels), garantir la qualit et la prennit du SME travers les auditeurs
qualifis (on en a 70), et animer tout le rseau environnement du groupe. On a un rseau
mondial, on a un responsable environnement dans chaque usine et dans diffrents pays qui
donne aux usines tous les aspects de lgislation nationale. Dans certains cas, comme en
Amrique du Nord o il y a des problmes particuliers, on a aussi un rseau au niveau
continental, i.e. une quipe dexperts. Donc, j'ai un rle danimation de rseau d'une centaine
de personnes et aussi danimation dune quipe dexperts groupe dune douzaine de
personnes. Directeur EH.
Le processus dimplantation du SME sest droul de la mme manire dans lensemble des
usines de lentreprise. Ce dploiement est illustr par les propos du directeur EH. Celui-ci
dcrit les principales tapes de ce processus ainsi que les systmes de contrle utiliss dans le
cadre du SME (analyses environnementales, programmes environnementaux, indicateurs
environnementaux et audits environnementaux) :
Notre systme colle compltement avec la norme ISO 14001 : de mmoire, la premire tape
a consist faire une analyse dcarts (par des experts) entre ce qui existait dans les usines et
ce que voulait la norme ISO. Ensuite, on a btit un plan daction qui a dur de 1 an 18 mois
en fonction de la taille des usines (chez nous, les usines font en gnral entre 1000 et 3000
personnes) ; en partant de la politique environnementale groupe, chaque site a ralis son
propre diagnostic et a mis en place son plan daction.
Dans le dtail, chacun des diffrents processus de la norme a t tudi (plan durgence,
matrise oprationnelle, audit, etc.) et mis en place par un responsable sur le site en impliquant
un maximum de personnes avec un rseau constitu, outre le chef de projet de lusine, par des
correspondants quon a dans les diffrents ateliers (dans une usine, a peut faire une douzaine
de personnes). Le chef de projet travaillait plein temps sur la mise en place du SME et tait
rattach la direction de lusine. Les correspondants environnementaux sont des techniciens
ateliers ou qualit atelier ou techniciens industrialisation, qui en plus de leurs missions ont
eu cette fonction qui consiste pour leur atelier identifier les aspects environnementaux,
dfinir des aspects environnementaux significatifs et les hirarchiser.
Les audits sont raliss par une quipe de deux personnes : un expert environnement (qui
travaille avec moi au central) et un oprationnel dun autre usine (un technicien environnement
ou Responsable Garantie Environnement et Prvention). Dans chaque usine, on a un RGEP
qui est rattach au directeur dusine et qui pilote tous les aspects environnementaux,
ergonomie et scurit de lusine. Donc ctait un couple dun expert et dun oprationnel qui
allait auditer une usine. Ces audits taient raliss une frquence annuelle.
Aprs les audits internes, il y a eu des audits externes raliss par un organisme indpendant
qui est lUTAC pour obtenir la certification. Cet organisme est li aux constructeurs
automobiles ; donc nous avons trouv intressant que ce soit un organisme li nos clients qui
vienne nous auditer. Voil, ctait a la raison essentielle. En fait, ctait le reprsentant de nos
clients qui venait nous auditer.
~ 496 ~
Annexes
On a un modle de SME qui est dploy dans toutes les usines, cest--dire quon a dfinit une
quinzaine de processus environnementaux qui sont tous formaliss de la mme faon avec une
description des responsabilits, et on a demand ( lpoque) que tous ces processus soient mis
en place dans toutes les usines du groupe de la mme faon. A lpoque, il y a deux ans, Mme
[X], qui est la responsable des audits environnement lUTAC, nous avait dit que ctait assez
unique ce dploiement dun systme unique de la mme faon partout. Directeur EH.
Les performances environnementales de lentreprise sont mesures grce aux indicateurs

environnementaux et font lobjet dune forte communication externe (publication dans le
rapport annuel, le rapport de performance et responsabilit, sur le site Internet, ).
[Lindicateur macro] est un indicateur qui est intressant parce quon le fait au trimestre et
on connait usine par usine la performance un instant donn et on peut le consolider. Donc on
peut consolider [lindicateur macro] au niveau des pays, au niveau des zones gographiques et
au niveau du groupe. () Les grandes lignes de ma mission, () cest dorganiser les
reporting, que ce soit dans le rapport annuel, travers les informations quon publie au titre de
la loi NRE, ou le rapport de dveloppement durable. () Nos missions carbones sont
dailleurs publies aussi bien dans le rapport annuel qui est accessible sur notre site Internet et
que dans notre rapport dveloppement durable. Risk Manager.
~ 497 ~
Annexes
Le cas PRESTA
PRESTA est une entreprise du secteur de lenvironnement. Cest une PME de 24 salaris
spcialise sur les thmatiques de lenvironnement et de la matrise des risques. Elle dispose
dune quipe dexperts qui intervient dans diffrents domaines (eau, air, sols, dchets,
rglementation environnementale, nergie, etc.) et possde un plateau technique pour raliser
des exprimentations pour le compte des entreprises industrielles.
On est un centre de ressources technologiques dans le domaine de lenvironnement et de la

matrise des risques. Dans le centre technologique, on a trois grands types dactions :
prestations pour les industriels dans le domaine de lenvironnement et de la scurit
(prestations techniques sur les diffrents thmes en environnement : sur leau, lair, la gestion
des dchets, le systme de management environnemental,) ; activit de veille juridique pour
tout type de clients : les entreprises, les collectivits locales, territoriales, le monde agricole.
Cest assez vari comme clientle ; animation au niveau rgional sur des projets spcifiques
lis lenvironnement ou la scurit. On a un statut associatif, on nest pas une socit mais
on fonctionne comme telle au niveau stratgique, et concernant le quotidien, on a les mmes
contraintes que nimporte quelle entreprise prive, savoir : faire un certain chiffre daffaires
pour prenniser la structure. On ne fonctionne pas avec les fonds publics comme dautres
associations de lenvironnement (comme a pu tre le cas pendant un certain nombre
dannes). Concernant leffectif, on est 24 lheure actuelle. () Depuis lanne dernire, on
a un plateau technique. () on a un site, cest le sige o nous avons tous nos bureaux, cest
une activit tertiaire & bureau, et un plateau technique dexprimentation denvironnement
quon met la disposition des clients sur des projets spcifiques. Cest une halle technique, sur
laquelle on a des impacts sur lenvironnement en termes de consommation deau, de gestion
de dchets, dnergie, de produits chimiques, tous ces thmes l. Animatrice SME.
Le cur de mtier de lentreprise est ax sur les problmatiques environnementales. Compte

tenu de son activit, lentreprise a pour ambition dtre exemplaire dans le domaine
environnemental.
Notre stratgie, cest dtre exemplaire. () La stratgie environnementale fait partie des
cinq piliers [de la stratgie globale]. Elle occupe une place tout aussi importante que les
autres : satisfaire et anticiper les besoins de nos clients, tre efficace conomiquement,
dvelopper les comptences des salaris, agir en citoyen, tre exemplaire en matire
denvironnement et de scurit Directeur.
Elle a donc fait certifier lensemble de ses activits ISO 14001 depuis 2002, et dispose dun
service QSSE (qualit, scurit, sant, environnement) avec un animateur SME.
Je moccupe de lanimation du SME. () Actuellement, il y a un responsable QSE99 et deux

animateurs. Moi, je suis charge de lenvironnement et de la scurit et mon collgue de la
qualit. () Notre structure est certifie ISO 14001 depuis 2002. Animatrice SME.
99
Linterviewe parle de responsable QSE au lieu de QSSE. En ralit, lentreprise dispose dun service QSSE
car laspect sant est intgr dans son systme de management. Ce service est largement prsent dans le corps
de la thse (cf. chapitre 5 sur ltude de cas intra-site).
~ 498 ~
Annexes
Bien quelle ne soit pas soumise la rglementation NRE, lentreprise publie chaque anne
dans son rapport dactivit ses performances environnementales. Ce rapport est envoy aux
diffrentes parties prenantes (clients, fournisseurs, investisseurs, banquier, assureur, public,
etc.). Au-del de la communication de ses performances environnementales, lentreprise
contribue de manire importante sensibiliser le public aux proccupations
environnementales. En effet, elle ralise des animations scolaires en partenariat avec les
collectivits locales ; elle met la disposition du public un service de documentation
consultable sur rendez-vous ; elle publie gratuitement chaque trimestre une lettre
dinformation sur les thmatiques environnementales et sur lactualit dans ce domaine ; elle
organise aussi des journes techniques, des sminaires et des colloques en vue dchanger des
bonnes pratiques.

environnementales sont intgres dans notre rapport dactivit et sur notre site Internet.
Directeur.100 () Auprs des clients, on a convenu de transmettre les informations de notre
SME partir du manuel de management et du compte rendu dactivit. Notre manuel
environnemental comporte la stratgie de lentreprise, lengagement de la direction, les
procdures et le tableau des indicateurs (mmes indicateurs que ceux du rapport dactivit).
Auprs de nos fournisseurs, on leur donne nos exigences partir du cahier des charges ou
messages spcifiques. Auprs du conseil dadministration et de lassemble gnrale, des
adhrents (qui sont une forme de clients), on communique le rapport dactivit, etc. Auprs de
notre banquier/assureur : le banquier est invit notre assemble, on lui envoie notre rapport
dactivit. Cest un rapport public qui est diffus sur Internet. Directeur.
En 2005, [PRESTA] a accompagn les communauts de communes du [X] lors du
lancement doprations de compostage individuel. Cet accompagnement qui comportait
plusieurs phases classiques de formation des lus et techniciens, de mise en place de
communication en direction des foyers (aide la rdaction darticles pour rechercher des
foyers volontaires, rdaction de la partie technique de guides de compostage
personnalisables), est all jusqu la sensibilisation des scolaires. La communaut de
communes de [X] nous a demand si nous pouvions intervenir en milieu scolaire pour
sensibiliser les enfants au compostage. Ces derniers ont t trs rceptifs et ont pris un vif
plaisir chercher les petites btes lorigine de la dcomposition des dchets, les dessiner
Vu le succs de cette animation, nous lavons inscrite notre programme de formation ddi
aux collectivits locales. Rapport dactivit, 2006.
Lentreprise a mis en uvre son SME selon les exigences de la norme ISO 14001. Les
diffrentes tapes de limplantation du SME sont dcrites par les interviews :
On analyse nos impacts environnementaux, partir de l, on dcide quels sont les plus
significatifs. On dfini les actions et on les applique. Les personnes impliques sont la
direction pour la stratgie, le responsable environnement ou lanimateur environnement pour
les analyses des impacts et les juristes pour tout ce qui est texte rglementaire. Pour la
dtermination des impacts significatifs, il y a une procdure de cotation. La dfinition des
100
Au moment de linterview, lentreprise ne disposait pas de rapport dveloppement durable. Mais depuis 2008,
elle publie un rapport dveloppement durable bien quelle nest pas soumise la loi NRE.
~ 499 ~
Annexes
actions se fait en revue de direction avec les propositions du responsable environnement.

Directeur.
Les grandes tapes de la mise en uvre du SME sont en gnral les mmes (vous les
retrouverez dans la norme) :
Etape 1 : cest faire un tat des lieux des pratiques, faire une analyse des risques
environnementaux, cest--dire identifier les impacts rels de notre activit sur
lenvironnement. On regarde les diffrentes thmatiques de la gestion de lnergie, des
dchets, de la consommation de matires premires, de la gestion de leau, de la gestion des
rejets atmosphriques et aqueux, des risques de pollution, etc. () Ensuite, au niveau des
plans dactions, ce sont des choses qui sont dcides avec la direction. Ce sont des actions
concrtes qui vont avoir un impact en termes de planification, de budget, de ressources
alloues comme nimporte quel plan dactions dans une entreprise. Donc a, gnralement,
cest en association avec la direction et ventuellement le service financier.
Etape 2 : La mise en uvre des pratiques sur le terrain
Prenons lexemple dune consommation en eau, si on considre que cet impact est fort, et cest
celui sur lequel on doit agir, et quon a dfini un plan dactions pour le rduire, cest--dire
changer une partie des procds, former les gens, dfinir des responsabilits, acheter du
matriel, mettre en place des indicateurs, tout a cest la phase de mise en uvre. Il y a un
certain nombre de chapitres dans la norme qui aborde a peu prs tous ces thmes l, qui nous
dise que sur ces impacts importants, il faut penser telles choses, documenter tel point, former
et sensibiliser les gens l-dessus, quelle communication faut-il faire ? Cette tape concerne
vraiment la partie pratique et oprationnelle des actions dcides avant. On suit les diffrents
chapitres de la norme. La norme constitue un vritable guide, dans laquelle il y a une logique
que nous suivons pour mettre en uvre le SME, on suit ces diffrentes tapes la suite
desquelles, on peut se prsenter la certification. La norme ISO est vraiment un guide
dorganisation pour les entreprisses qui veulent samliorer dans le domaine lenvironnement.
On peut le faire aussi sans la norme ISO, mais avec la norme cest plus facile car il y a des
tapes incontournables.
Etape 3 : La vrification interne
Avant de se prsenter la certification, la norme nous propose un certain nombre doutils pour
nous auto-valuer en interne avant de prsenter le SME un auditeur extrieur. Ces outils sont
des audits internes et aussi dautres outils tels quune fiche quotidienne qui permet de
remonter lexistence dun problme ou dun incident, ou des suggestions pour amliorer le
systme. Tout a cest un systme de boucle qui permet aux gens de faire remonter des choses
et de samliorer en permanence dans le temps sans attendre les audits de certifications.
Etape 4 : La revue de direction
Elle est ralise une fois par an, on regarde si on a atteint les objectifs quon sest fixs dans
lanne. Si on les a pas atteints, on regarde pourquoi et puis, on sen fixe de nouveaux
ventuellement pour lanne daprs. Cest pour a que a sappelle de lamlioration
continue, parce que la norme nous demande ce que tous les ans, on repasse en revue tous nos
objectifs, nos pratiques, et voir comment on a fonctionn. On se fixe de nouveaux objectifs
pour lanne daprs ou les deux ans daprs.
Etape 5 : La certification
Avant de nous dlivrer le certificat, un auditeur vient vrifier si toutes les tapes de la norme
ont t respectes. La norme ISO est prcise sur un certain nombre de choses mettre en
place, et si on veut se faire certifier, on doit traiter tous les chapitres de la norme ISO.
Lentreprise utilise diffrents systmes de contrle environnemental pour le fonctionnement

de son SME. Il sagit des analyses environnementales, des programmes, des indicateurs et des
~ 500 ~
Annexes
audits environnementaux. Mais nous ne les dcrivons pas plus ici, car ils font lobjet de notre
tude de cas intra-site (voir chapitre 5 de la thse).
~ 501 ~
Annexes
Le cas ROUT
ROUT est une filiale dun groupe franais, cot en bourse, leader national du marquage
routier. Elle est spcialise dans la fabrication de produits de marquage pour la signalisation
horizontale et lamnagement urbain et dans la conception de matriels dapplication. Elle
emploie 350 personnes en France.
On fabrique des produits chimiques, des produits de marquage routier () ; donc nous
avons des usines de fabrication de peinture routire et de produits de marquage routier.
Directeur gnral.
On est donc 350 dans lentreprise, dont peu prs 50 dans la partie fabricant de produits de
marquage. Les fabricants de machine sont une trentaine. Le reste, ce sont des commerciaux
ou des gens qui sont sur la route faire du marquage rpartis en zone gographique rgionale
pour couvrir tout lhexagone. Directeur dusine.
Lentreprise sest lance dans une dmarche environnementale, suite un accident

environnemental en 1993 ; elle a dcouvert, en ralisant des audits environnementaux, des
contaminations des sols par des solvants quelle utilisait dans la production de ses produits de
marquage. Cet accident la donc amen, tout dabord mettre en place un programme coteux
de dcontamination des sols et la surveillance des nappes phratiques ; ensuite, changer sa
stratgie de dveloppement en axant ses recherches sur des produits plus respectueux de
lenvironnement. Cest ainsi quelle proposa des produits de marquage innovants (ex. les
peintures leau) en adoptant une dmarche dco-conception et de manire gnrale un
systme de management environnemental. Aujourdhui, lentreprise possde prs dune
trentaine de produits labliss NF-Environnement par lISO 14001 et ses deux usines de
production sont certifies ISO 14001 depuis 2002 et 2005 pour ses quipes dapplication.
Cette stratgie lui a permis de se diffrencier de ses concurrents et doccuper, aujourdhui,
une place de leader sur le march des produits de marquage routier.
Je fais partie dune socit qui est spcialise dans la signalisation routire et urbaine. Nos
produits sont pour la majorit certifis NF Equipements et NF Environnement par lAFAQ
AFNOR. On a une longue tradition dans le domaine environnemental, et on possde une
vritable stratgie en matire de dveloppement durable. Je peux vous citez plusieurs
exemples : on a particip initialement cration de la marque NF environnement, on fait de
lco-conception, on nutilise plus de chromate de plomb, de chlorure de mthylne dans nos
produits, ce sont des substances qui ont t reconnues comme dangereuses pour la sant, etc.
Directeur dagence.
[Lentreprise] sest lance dans une dmarche environnementale en 1995. Pourquoi ? Parce
qu[elle] avait eu un accident industriel (c'est--dire une pollution) et lpoque, a coutait
apportaient une vraie valeur ajoute environnementale, cest ainsi quon a t les premiers
dvelopper des peintures routires leau. Donc on tait peut-tre, ouais 10 ans en avance sur
tout le monde. Et un trs fort discours environnemental partir de la fin des annes 1990. ()
~ 502 ~
Annexes
On a dvelopp les peintures leau. On a dvelopp des rsines thermoplastiques base de

celluloses de pains, de coquilles dhutres broyes et on a dvelopp aussi une gamme denduit
froid leau. Directeur gnral.
Notre socit possde deux units de fabrication de produits de marquage certifies ISO
14001 depuis 2002. Nos 5 rgions commerciales sont venues les rejoindre en 2005.
Directeur technique-DD.
Au niveau organisationnel, le management environnemental de lentreprise sappuie sur une

direction QSE (qualit, scurit, environnement) au niveau du groupe, et au niveau local sur
une quipe dexperts et un correspondant QSE par rgion commerciale.
Nous avons une direction QSE dont la mission consiste : assister les filiales dans leur
management des systmes qualit, scurit et environnement ; pratiquer les audits internes ;
grer les rclamations ; faire la veille rglementaire. La direction QSE est rattache la
direction gnrale. Trois personnes temps plein travaillent au sein de la filiale [ROUT] avec
un correspondant QSE dans les 5 rgions commerciales . Directeur technique-DD.
Sur le plan de la communication, lentreprise participe des groupes de travail et change sur
ses pratiques environnementales avec diffrents organisations (lUIC, lassociation OREE,
etc.). Elle a notamment contribu la cration dun label cologique pour les produits de
marquage routier avec lAFNOR. Dautre part, elle publie ses rsultats dans le rapport annuel
et le rapport dveloppement durable du groupe ou sur son site Internet, etc.
Lentreprise est extrmement implique dans une dmarche syndicale (donc une fdration
professionnelle) ; donc on a beaucoup particip il y a quelques annes, la cration dune
marque NF Environnement pour les produits de marquages routiers. Directeur gnral.
Les comptes-rendus sont affichs. Nous avons aussi des Newsletter et un site Internet avec
Intranet et Extranet Directeur technique-DD.
Lentreprise participe au partage dexpriences avec dautres socits et organismes
(association OREE, UIC, CCI). () Elle a sign lEngagement de Progrs avec l' Union des
Industries Chimiques Site Internet.
Le SME de lentreprise a t mis en uvre suivant les recommandations de la norme ISO

14001. Les diffrentes tapes sont prsentes brivement par le directeur de lusine :
On est une installation classe soumise autorisation ; on a un arrt prfectoral. Premire

tape, () a a t de se mettre peu prs dquerre avec les obligations de larrt
prfectoral, ce qui nest pas toujours vident partout. Donc, a a t de se mettre en conformit
dj avec la rglementation parce que c'est la moindre des choses. On ne peut pas tre certifi
ISO si on nest bancale avec les arrts prfectoraux, donc pour un auditeur a va tre un peu
difficile faire avaler. () puis dj de faire un petit programme ventuellement si on tait
faible sur certains points, ne serait ce que, pour avoir un petit chancier de mise en
conformit environnement. Ce programme a t dfini avec le groupe de travail et le cabinet
conseil. Et puis aprs, on a pris la norme, et on a regard ce quil fallait inventer comme
manuel environnement, et quelles taient les procdures quil fallait mettre en place. Pour
notre politique environnementale, le groupe a t un peu tendu, on a mis le PDG dans le coup
et finalement, cest lui qui la signe. () Le systme a t expliqu lensemble du
personnel. Pendant toute la priode de la mise en place, on a fait une sensibilisation extrme
jusquau plus bas de lorganigramme. Directeur dusine.
~ 503 ~
Annexes
Les diffrents systmes de contrle utiliss dans le cadre du SME sont les analyses
environnementales (ex. analyse de cycle de vie), les programmes, les indicateurs et les audits
environnementaux :
ROUT, lun des leaders du marquage routier en France, a ralis un co-profil de sa peinture
leau. Lco-profil est la carte didentit environnementale dun produit. Il indique les
impacts environnementaux du produit sur lensemble de son cycle de vie (). Cest [lanalyse
du cycle de vie] une mthode qui permet dvaluer les impacts dun produit (bien ou service)
sur lenvironnement et la sant durant lensemble des tapes de son cycle de vie : lextraction
des matires premires, la fabrication de la peinture, le conditionnement et le transport,
lapplication sur la chausse, lutilisation et la fin de vie. Site Internet, Eco-profil.
[Lentreprise a obtenu] la certification en 2002 aprs la mise en uvre du programme de
management environnemental et de la dfinition des aspects environnementaux significatifs
(AES). () Nous avons organis des runions environnement, audits, formations laudit
dune dizaine de personnes (chef datelier, directeur de site, directeur du dveloppement et
responsables QSE). Directeur technique-DD.
Dans la norme ISO, il y a des critres defficacit avec des objectifs ; donc on a un tableau
de bord sur lequel on suit les diffrents critres, par exemple, il y a deux ans on stait fix
comme objectif de ne plus utiliser des produits base de tolune, ou dutiliser des produits
non nocifs 100%. On a aussi comme indicateur le pourcentage de dchets retraits, la
consommation de carburant, etc. Directeur rgional.
Toujours dans le cadre de la norme, tous les ans, il y a un audit de contrle qualit et
environnement. Ces audits sont raliss par un organisme certificateur, avant ctait lAFAQ,
maintenant cest ECOPASS. Directeur rgional.
~ 504 ~
Annexes
Le cas VIN
VIN est une entreprise du secteur des vins et spiritueux, filiale dun groupe multinational cot
en bourse. Cest une entreprise spcialise dans le ngoce de champagne, dont lactivit
couvre la culture de la vigne jusqu' lexpdition des bouteilles. Elle emploie 500 salaris sur
ses sites dexploitation viticole et de production en France.
VIN est une maison de champagne, cest--dire un ngoce de champagne. Nous

laborons du champagne, nous sommes considrs comme un rcoltant manipulant. On
nest pas quune entreprise de mise en bouteille ou de vinification. On a une intgration
verticale de toute la filire : on dispose dun vignoble, dun centre de pressurage, dun centre
de vinification, dun centre de mise en bouteille et notre activit va jusqu lhabillage, la mise
en carton et lexpdition. Donc notre activit part de la culture de la vigne jusqu lexpdition
des bouteilles. Notre entreprise reprsente aujourdhui 500 personnes avec la rpartition
suivante : 150 personnes travaillent au vignoble, 200 la production, 150 ladministration
(services de communication, juridique, commerciaux, comptabilit). () On dispose de 19
sites dexploitation viticole (de petite taille), et un site principal de production. Directeur
QE.
Lentreprise sest engage dans une dmarche environnementale ds les annes 90. En effet,
depuis 1990, elle pratique la viticulture raisonne qui est une dmarche volontaire dont
lobjectif est de quantifier et limiter les impacts environnementaux ngatifs lis
lexploitation de la vigne. Dautres actions environnementales ont galement t ralises : le
traitement des effluents de pressurage (depuis 1996), le traitement des rejets vinicoles,
lutilisation des produits recycls dans la composition des cartons des bouteilles de
champagne, la rduction des consommations d'eau, et la prise en compte systmatique de
lenvironnement dans toutes les tapes de llaboration du produit, de la vigne jusqu la
conception des emballages, etc.
Depuis plusieurs annes, [VIN] sest volontairement engage dans une politique
environnementale visant rduire les nuisances cologiques. () De la culture de la vigne
lexpdition des bouteilles, tous nos collaborateurs participent la prservation de
lenvironnement. Nos actions majeures pour lenvironnement sont : la viticulture raisonne,
leau, les dchets, les gaz effet de serre, les emballages et lco-conception, les transports,
lnergie, limplication de lensemble des collaborateurs. Site Internet.
En 2002, elle a ralis son premier bilan carbone pour valuer limpact global de toutes ses
activits sur les missions de gaz effet de serre. Elle a obtenu en 2004 la certification ISO
14001 pour lensemble de ses sites (vignoble, exploitations viticoles, centres de pressurage,
sites de production et de rception, sige social, centres dhbergement de vendangeurs).
On a fait une fois et on est train de refaire notre bilan carbone. Donc on suit lvolution des
indices et des lments du bilan carbone. On a les consommations, je vous disais, dnergies
renouvelables, que ce soit leau et llectricit ; on a des lments de tris de dchets ; tout a
~ 505 ~
Annexes
la bouteille produite, c'est--dire vraiment en fonction de notre production ; on suit lvolution

de lindice transport (voyage en avion, covoiturage, sur tous les lments de transports) ;
sur tous les lments lis la matrise de nos sites de production, nos sites vitivinicoles.
PDG.
La mise en place du SME a dbut en juin 2001. Nous avons obtenu la certification ISO
14001 en fvrier 2004. Nous allons passer notre audit de renouvellement dans un mois un
demi. Nous avons choisi la norme internationale ISO parce que nous vendons lexportation
hauteur de 90% dans les pays trangers, et la norme ISO est la plus reconnue dans tous ces
pays. Nous sommes plus connus ltranger quen France. Le primtre de certification
couvre de la culture de la vigne son expdition y compris lemballage des produits.
Directeur QE.
Pour sensibiliser davantage son personnel, elle a intgr dans le calcul de la prime
dintressement un indicateur environnement (bas sur les consommations deau, les
consommations dnergies lies au chauffage et sur la qualit du tri slectif), associant ainsi
tous les salaris aux performances de lentreprise. Des objectifs annuels environnementaux
sont galement intgrs dans le systme dvaluation de la performance de lencadrement.
On est la 1re entreprise avoir mis des critres environnementaux dans lintressement des
salaris (exemple de critres : des consommations deau, dnergie, la qualit du tri slectif).
Directeur QE.
Par ailleurs, lentreprise dispose dune direction QE (qualit, environnement), dun

responsable environnement qui coordonne le SME et des correspondants dans chaque service
qui ont la responsabilit des impacts environnementaux de leurs services et dun comit de
direction environnement qui se runit une fois par an pour discuter des rsultats et prendre des
dcisions stratgiques :
Pour dfinir les responsabilits, on sest appuy sur la hirarchie existante, on a dclin notre
SME qui est un systme de management sur le management dj en place. On la intgr
tous les niveaux hirarchiques comme on le fait pour loprationnel, afin dintgrer
lenvironnement dans la culture de lentreprise. En clair, les directeurs ou chefs de services
taient nos correspondants environnementaux avec la responsabilit des impacts
environnementaux de leurs services. Par exemple, le responsable lnologie qui a la
responsabilit de toutes les cuveries, de la vinification, a galement la responsabilit
environnementale des impacts gnrs par ces cuveries. Le dcoupage des responsabilits se
fait de faon logique selon ce qui existait, seulement quun on a rajout un responsable
environnement (chose qui nexistait pas avant) qui coordonne lensemble de la mise en place
du SME. Ensuite, on a cr un comit direction environnemental avec quelques membres du
comit de direction qui sont vritablement impliqus dans le systme : directeurs de vignobles,
directeur de production, directeur juridique, directeur marketing et le PDG. Les autres
directeurs (directeur de la communication, directeur financier, directeurs commerciaux) ne
font pas partie de la revue de direction car ils ne sont pas concerns directement quoique le
comit sagrandi danne en anne. Mais le jour on a besoin deux, ils sont prsents la
runion. Ils ne sont pas exclus mais cest quon ne peut pas faire des runions de 15/20
personnes ce ne serait plus productif. Directeur QE.
~ 506 ~
Annexes
Elle communique beaucoup sur ses performances environnementales travers son site
Internet, les rapports annuels et de dveloppement durable de son groupe, dans les changes
avec ses parties prenantes, etc. Lengagement de lentreprise va au-del de ses aspects
environnementaux, elle contribue galement la sensibilisation, de ses partenaires (ex. les
vignerons) et toutes les entreprises du mme secteur dactivit situes dans sa rgion, pour
une meilleure protection de lenvironnement.
On fait tous les ans un bilan social et un bilan environnemental complets, qui sont publis
dans le cadre du rapport annuel du groupe auquel nous appartenons. Cela fait partie de la
communication financire. PDG.
Au niveau de lachat de raisins, cest de communiquer au niveau de nos partenaires du
vignoble les bonnes pratiques environnementales et de les orienter pour respecter au mieux
lenvironnement dans leurs cycles de production de raisins. Directeur vignes-vins.
Les principales tapes de la mise en place du SME de lentreprise sont dcrites par le
directeur QE, depuis la dfinition de la politique environnementale jusqu lobtention de la
certification ISO 14001 :
Concernant les tapes, il y a eu un engagement fort de la Direction avec une dmarche

globale. (). Donc la premire tape fut de mettre en place une vraie dmarche
environnementale qui touche toute lentreprise. () Nous avons dmarr avec un engagement
formel de la direction qui a envoy des courriers aux salaris en signifiant son engagement, les
principes mettre en uvre et les ressources alloues. Ensuite, ce sont les directeurs de
lentreprise, qui ont sign lengagement.
La mise en uvre a pris du temps, elle sest faite en deux ans cause de la diversit des
mtiers de lentreprise et du nombre de sites (19 sites qui ne font pas la mme activit). Il a
fallu raliser des tudes qui ont t par la suite dupliques aux autres sites. Mais pour que la
duplication soit efficace, il a fallu personnaliser en fonction de la structure et du personnel du
site car les sites et les mtiers ne sont pas identiques. On a dcoup notre process en plusieurs
tapes. On a fait des groupes de travail participatif de 8 ou 10 personnes avec des gens de tous
les niveaux hirarchiques (directeurs, encadrement intermdiaires, oprateurs, des gens qui
travaillent la chane sur la mise en bouteille ). Sur la viticulture, on a fait 3 groupes de
travail : un qui travaillait sur tout litinraire de culture de la vigne, un autre sur le pressurage
de la vigne et le dernier sur le site (maintenance gnrale, nergie, ). Ensuite, on a fait un
autre groupe sur la vinification, un autre sur le tirage, le dgorgement, etc. Chaque groupe de
travail devait tablir la cartographie de son process, donc le diagramme dlaboration avec les
entrants, les sortants, et ensuite ils ont ralis lanalyse environnementale pour chacune des
tapes qui les concernaient.
Paralllement, on a men une analyse rglementaire avec un cabinet extrieur. On a ralis un
diagnostic rglementaire pour lensemble des rglementations auxquelles nous tions soumis,
ensuite on a fait un tableau crois avec les sites pour savoir : quelle rglementation applique
un site ? Lanalyse rglementaire sest faite en chambre , cest--dire 2 personnes plus 1
consultant. Ensuite, on a remis chaque responsable de site un fichier comprenant lensemble
des textes auxquels le site tait soumis. Ce sont aux responsables des sites deffectuer une
valuation de conformit en fonction des textes distribus. Ensuite, ils reviennent nous voir
pour faire le point sur les textes. En cas de non-conformit, ils mettent en place un plan
daction, avec des dlais
~ 507 ~
Annexes
On a mis en place des plans dactions avec deux entres : une analyse environnementale avec
les impacts environnementaux (cest le travail qui a t fait en groupe) et les plans dactions
mettre en uvre pour diminuer ces impacts ; des plans dactions en cas de non-conformit
avec les textes. On construit ainsi 3 plans dactions avec les services : un plan daction site
qui gre les impacts environnementaux des sites de production ; un plan daction
vignobles , un plan dactions produits qui sattaque aux impacts des produits, quon met
sur le march, ou des actions plus transversales.
Pour dfinir les responsabilits, on sest appuy sur la hirarchie existante, on a dclin notre
SME qui est un systme de management sur le management dj en place. () Ensuite, on a
cr un comit direction environnemental avec quelques membres du comit de direction, qui
sont vritablement impliqus dans le systme : directeurs de vignobles, directeur de
production, directeur juridique, directeur marketing et le PDG. Les autres directeurs (directeur
de la communication, directeur financier, directeurs commerciaux) ne font pas partie de la
revue de direction, car ils ne sont pas concerns directement, quoique le comit sagrandi
danne en anne. Mais le jour o on a besoin deux, ils sont prsents la runion. Ils ne sont
pas exclus, mais cest quon ne peut pas faire des runions de 15/20 personnes, ce ne serait
plus productif.
Ensuite, en 2003, nous avons formalis tous les documents (tudes de sol, de la DRAFT...) et
les consignes en interne. Cette tape tait trs lourde en termes de dossiers, car nous avions
fait une analyse environnementale trs fine, donc il fallu tout consigner par crit. Paralllement
la formalisation, nous avons ralis des formations et une sensibilisation du personnel, On a
ralis des formations environnementales pour lensemble du personnel, qui durait une
journe. De plus, on a form les 150 cadres la norme ISO 14001 (l, a allait plus loin,
ctait une journe de formation) en leur expliquant son fonctionnement, ses diffrentes
tapes, les audits
Toujours en 2003, avec la formalisation, on a commenc mettre en place toute la partie audit
interne et avec la gestion des non-conformits environnementales. (Tout sest fait
pratiquement en mme temps et progressivement, donc ce nest pas facile de dcouper la
dmarche en tapes les unes aprs les autres.). On a t certifi dbut 2004. Directeur QE.
Les diffrents systmes de contrle environnemental (bilan carbone, programmes

environnementaux, indicateurs et audits environnementaux) utiliss dans le cadre du SME
sont prsents par les interviews :
Pendant quon mettait en place le SME, nous avons ralis le bilan carbone de lentreprise.
Et cest cette action qui a fait que notre dmarche a pris tout son sens et est devenue une vraie
dmarche globale. (). Donc a t un bon moyen de mobiliser le personnel sur la
problmatique environnementale. Sans cette opration, on naurait pas eu cet effet fdrateur,
on naurait pas ralli les troupes. On a t bien aid par les mdias qui parlaient ce moment
l du rchauffement climatique, donc comme nous avions t les premiers en parler dans
lentreprise avec les salaris, ils comprenaient mieux de ce dont on parlait la tl, ils se
sentaient plus concerner. Le bilan carbone nous a permis de dtecter, contrairement ce quon
pouvait penser, que notre plus gros poste dmission de gaz effet de serre tait les
emballages, le 2me poste tait le transport et enfin on avait lnergie. Directeur QE.
Un autre outil quon a beaucoup utilis, ou quon utilise indirectement, cest un tableau de
bord qui mesure et qui nous donne une vision assez globale de nos rsultats : consommation
deau, consommation dnergie (lectricit, nergie pour le chauffage ou nergie pour le
transport, enfin, on peut faire des ventilations diffrentes), etc. Directeur QE.
Nous avons mis en place diffrents indicateurs au niveau des ateliers de production
notamment, bien sr au niveau de llaboration des vins, donc au niveau de la cuverie. Les
exemples que je peux vous citer : on suit mois par mois lvolution de la consommation deau
~ 508 ~
Annexes
(leau est beaucoup utilise en terme de nettoyage, etc.) ; on suit galement la consommation
dlectricit, dnergie qui est ncessaire au chauffage ou au refroidissement de nos cuveries.
() Nous avons aussi, bien sr, des audits internes qui nous permettent de suivre lvolution
de notre systme et de nos actions. () Nous avons galement, de la part du groupe, des
audits internes environnementaux. Dans le cadre de notre certification, nous avons des audits
environnementaux rguliers, par exemple, nous avons les audits de suivi et de renouvellement
dans le cadre de la dmarche ISO 14000. Directeur vignes-vins.
~ 509 ~
Annexes
Annexe 2 : Trois guides dentretien de ltude de cas multi-sites
1) Guide dentretien exploratoire - Fonction environnement
Informations gnrales
Entreprise :
Nom de linterview :
Fonction :
Adresse :
Coordonnes :
Date dentretien :
Dure de lentretien :
Guide dentretien
1. Pouvez-vous me prsenter votre entreprise ? Et me dcrire vos fonctions au sein de

lentreprise ?
2. Au sein de votre entreprise, existe-il une Direction Environnement ?
3. Quand avez-vous obtenu votre certification ISO 14001 ? Quelles sont les raisons qui vous
ont pouss mettre en place ce systme ?
4. Quelles furent les tapes de la mise en uvre de ce SME ?

Quelles sont les personnes qui furent impliques ?
Et quels rles ont-elles jous ?
5. Comment fonctionne votre SME depuis lobtention de la certification ISO 14001 ?
6. Quels sont les impacts du SME sur la stratgie de votre entreprise ?
7. Quels sont les effets du SME sur la performance environnementale de votre entreprise ?
Pouvez-vous me donner des exemples ?
~ 510 ~
Annexes
2) Guide dentretien Dirigeants oprationnels
Entreprise :
Nom de linterview :
Fonction :
Adresse :
Coordonnes :
Date dentretien :
Guide dentretien
1. Pouvez-vous dcrire votre rle dans le management environnemental de votre entreprise ?

2. Quels sont les outils de gestion que vous utilisez pour suivre les dcisions et actions de
vos subordonns (ex. oprationnels) dans le domaine environnemental ? Ces outils sont-ils
galement utiliss par la direction gnrale ?
3. A quelle frquence obtenez-vous les informations environnementales (frquence lie aux
outils de gestion) ?
Frquence annuelle/ trimestrielle/ mensuelle/ journalire.
Cette frquence est-elle la mme pour les informations financires ?
La disponibilit et la qualit des donnes environnementales posent-elles parfois
problmes ?
Est-il possible damliorer cette frquence ? ou pensez-vous que cette frquence
est adquate pour prendre les dcisions ?
4. Comment jugez-vous limplication de la direction gnrale dans le management
environnemental de votre entreprise ?
Est-ce que la direction gnrale vous demande des informations
environnementales concernant votre site tous les jours, une fois par semaine, mois,
trimestre ou an ?
5. Des runions sont-elles organises par la direction gnrale pour analyser et discuter les
donnes fournies par les outils de gestion environnementale ?
Combien de runions sont organises autour des informations
environnementales ?
Qui participe ces runions ?
Ces discussions apportent-elles de nouvelles ides ou permettent-elles damliorer
la stratgie environnementale de votre entreprise ?
~ 511 ~
Annexes
3) Guide dentretien Hauts dirigeants
Entreprise :
Nom de linterview :
Fonction :
Adresse :
Coordonnes :
Date dentretien :
Guide dentretien
1. Pouvez-vous dcrire votre rle dans le management environnemental de votre entreprise ?

2. Quels sont les outils de gestion que vous utilisez pour suivre les dcisions et actions de
vos subordonns (ex. responsables oprationnels) dans le domaine environnemental ?
3. A quelle frquence obtenez-vous les informations environnementales (frquence lie aux
outils de gestion) ?
Frquence annuelle/ trimestrielle/ mensuelle/ journalire.
Cette frquence est-elle la mme pour les informations financires ?
La disponibilit et la qualit des donnes environnementales posent-elles parfois
problmes ?
Est-il possible damliorer cette frquence ? ou pensez-vous que cette frquence
est adquate pour prendre des dcisions ?
4. Comment jugez-vous votre implication dans le management environnemental de votre
entreprise ?
A quelle frquence tudiez-vous les donnes environnementales ?
5. Les informations fournies par les outils de gestion environnementale sont-elles analyses
et discutes en face face avec vos subordonns au cours des runions ?
Combien de runions sont organises autour des informations
environnementales ?
Qui participe ces runions ?
Ces discussions apportent-elles de nouvelles ides ou permettent-elles damliorer
la stratgie environnementale de votre entreprise ?
~ 512 ~
Annexes
Annexe 3 : Liste des donnes secondaires de ltude de cas multi-sites
Entreprises Donnes secondaires externes Donnes secondaires internes
1. Statuts (2005)
2. Politique environnementale
3. Document de rfrence (2006)
4. Code de bonne conduite environnementale
5. Charte de qualit de lenvironnement sonore
10. Organigramme
6. Rapport dactivit et dveloppement durable
11. Code dthique
(2007)
AERO 12. Rapport dveloppement durable
7. Rapports environnement (2005, 2006, 2007)
13. Norme ISO 14001
8. Pages Internet de lentreprise : Profil, Notre
14. Exigences lgales (ex. dcrets)
ambition, Nos engagements, Politique Ressources
Humaines, Actions en faveur de lenvironnement,
Primtre de certification, etc.
9. Site Internet du Global Compact : Participation de
lentreprise au Pacte Mondial
15. Statuts (2004)
17. Charte fondatrice
18. Rapports dveloppement durable (2005, 2006,
21. Charte partenariale
BIO 2007)
22. Norme ISO 14001
19. Communiqus de presse (2006, 2008)
20. Pages Internet : Qui sommes nous ?, Nos valeurs,
Nos produits, Politique de recrutement,
Certification, etc.
23. Charte environnementale groupe
24. Politique environnementale (HSE) 28. Plaquette de prsentation
25. Pages Internet : Prsentation de lentreprise, 29. Norme ISO 14001
Valeurs, Politique Ressources Humaines, etc. 30. Exigences lgales (ex. rglement
CHIMISEP
26. Articles de presse (2006) REACH)
27. Site Internet de lUnion des Industries Chimiques : 31. Code de conduite groupe
Adhsion de lentreprise au programme 32. Certificat ISO 14001
Responsible Care
36. Plaquette de prsentation
37. Rapport sant, scurit,
33. Politique environnementale (Responsible Care) environnement 2001-2003
34. Pages Internet : Mission, vision, valeurs ; Politique 38. Rapport dveloppement durable
de personnel ; Politique Dveloppement durable, 2004-2008
etc. 39. Feuille de route pour limplantation
CHIMISO 35. Site Internet de lUnion des Industries Chimiques : dun SME dans les usines
Adhsion de lentreprise au programme 40. Certificat ISO 14001de la plus grosse
Responsible Care usine
41. Norme ISO 14001
42. Exigences lgales
43. Code de conduite
44. Codes de gestion Responsible Care
45. Organigramme du groupe 52. Fichier Excel Aspects et Impacts
46. Charte environnementale groupe environnementaux significatifs
47. Politique environnementale locale 53. Fichier Excel Programmes
48. Rapports annuels et dveloppement durable du environnement
groupe (2005, 2006, 2007) 54. Tableau de bord du CODIR
GIE
49. Pages Internet (du groupe) : Notre mission, Notre 55. Flash intgr 2007 (scurit-Maitrise
ambition, Dclaration gnrale Principes daction, des risques, environnement, etc.)
Engagement environnement, etc. 56. Compte rendu revue de direction
50. Code de conduite groupe scurit qualit environnement et
51. Site Internet de lUnion des Industries Chimiques : maitrise des risques
~ 513 ~
Annexes
Adhsion de lentreprise au programme 57. Protocole daccord environnemental

Responsible Care avec les entits hors primtre de
certification
58. Engagement de la direction
59. Organigramme de lentreprise

61. Politique environnementale locale
62. Pages Internet (du groupe) : Notre mission, Notre
ambition, Dclaration gnrale Principes daction,
Engagement environnement, etc.
67. Plaquette de prsentation de
63. Rapports annuels et dveloppement durable du
GPM lentreprise : effectif, activits, CA,
groupe (2005, 2006, 2007)
mission, ambition, organisation, etc.
64. Articles de presse (2006)
65. Code de conduite groupe
66. Site Internet de lUnion des Industries Chimiques :
Adhsion de lentreprise au programme
Responsible Care
72. Charte performance et responsabilit
69. Rapports annuels (2006, 2007)
73. Organigramme
70. Rapports performance et responsabilit (2004,
PNEU 74. Implantations des usines
2005, 2006)
75. Fichier indicateurs
71. Pages Internes de lentreprise : Notre mission, Nos
environnementaux
valeurs, Nos engagements, etc.
76. Statuts (2004)

80. Engagements de la direction
81. Manuel de management QSSE
PRESTA 78. Certificat ISO 14001
82. Rapport dactivit (2005, 2006)
79. Pages Internet de lentreprise : Qui sommes-nous ?,
83. Fichier Excel veille rglementaire
Notre vision, Organigramme, etc.

85. Code dthique groupe
86. Rapport annuel groupe (2006)
87. Certificat ISO 14001 Articles de presse
88. Pages Internet de lentreprise : Qui sommes nous ?, 91. Politique environnementale
Notre ambition, Les valeurs de ROUT , Charte 92. co-profil des peintures
ROUT
qualit totale, Notre engagement, etc. 93. Newsletter (la Petite lettre des
89. Site Internet du Global Compact : Participation de Usines)
d groupe au Pacte Mondial
90. Site Internet de lUnion des Industries Chimiques :
Adhsion de lentreprise au programme
Responsible Care
95. Code de conduite groupe
96. Rapport annuel groupe
97. Rapport environnement (2005, 2006, 2007) 101. Plaquette de prsentation de
98. Articles de presse (2006) lentreprise et de son engagement
VIN
99. Pages Internet du groupe et de lentreprise : pour lenvironnement
Mission & Valeurs du groupe, Vision & stratgie, 102. Politique environnementale
Les 5 engagements pour lenvironnement, etc.
100. Site Internet du Global Compact : Participation du
groupe au Pacte Mondial
~ 514 ~
Annexes
Annexe 4 : Liste des codes libres et hirarchiss de ltude de cas multi-sites
Les techniques de codification sont prsentes en dtail dans le corps de la thse (cf. chapitre
3, section 2, II, A, 1, b).
Nanmoins, nous pouvons rappeler ici que nous avons utilis deux techniques de codification
pour coder notre corpus : la codification inductive et la codification dductive. Avec la
technique de codification inductive, les codes ont mergs du corpus lui-mme, cest--dire
des documents et des entretiens. Cette technique fait rfrence lapproche de Strauss et
Corbin (1990). Ces codes sont qualifis de codes libres ou Free nodes et ont t cods selon
un codage de premier niveau (au sens de Miles et Huberman, 2003). Nous avons obtenus 16
Free nodes.
La seconde technique nous a permis de crer des codes a priori de lanalyse. Ces codes sont
directement lis notre guide dentretien, notre revue de la littrature sur le SME et nos
cadres thoriques (Simons, 1995a ; Hasselbladh et Kallinikos, 2000). Ce sont des codes
hirarchiss ou Tree nodes. Nous en avons dfini 104.
Ces Tree nodes sont classs en trois catgories :
Les codes de premier niveau hirarchiss
Les codes de premier niveau constituent un ensemble oprationnel de codes raisonnablement

clairs dcrivant les phnomnes et vnements qui figurent dans les transcriptions (Miles et
Huberman, 2003, p.133). Ces codes rsument les donnes empiriques et sont issus dune
premire analyse du corpus. Ces codes correspondent aux principaux thmes abords dans les
guides dentretien : (1) le profil de lentreprise, (2) la mise en place et le fonctionnement
actuel du SME, (3) les acteurs impliqus lors de la mise en place du SME et dans son
fonctionnement actuel, (4) les impacts du SME sur la stratgie et la performance de
lentreprise.
Les codes des entreprises
Ces codes rassemblent toutes les donnes collectes sur chaque entreprise. Par exemple, le
code AERO regroupe toutes les donnes de cette entreprise : transcription d'entretiens, pages
internet, rapports, etc.
~ 515 ~
Annexes
Les codes thmatiques
Ce sont des codes explicatifs ou infrentiels, qui identifient un thme, un pattern ou une
explication mergents suggrs l'analyste par le site. Ils rsument les segments de donnes
en un nombre plus rduits de thmes ou d'lments conceptuels (Miles et Huberman, 2003).
Ces codes sont dfinis en rapprochant les concepts thoriques avec les codes de premier
niveau. Ces codes rsultent dune infrence thorique et explicative ralise partir de thmes
empiriques (Hlady Rispal, 2002, p. 151) ou codes de premiers niveau. Les cinq catgories de
codes thmatiques que nous avons dfinis sont : le contrle par les valeurs environnementales,
le contrle par les rgles et procdures environnementales, le contrle environnemental
diagnostique, le contrle environnemental interactif. Pour ce faire, nous avons conu une
grille daide au codage qui est prsent dans lAnnexe 5.
Le codage a t ralis en utilisant le logiciel NVIVO 7 et les codes extraits de ce logiciel sont
prsents dans les pages suivantes (voir Project Summary Report).
~ 516 ~
Annexes
Project Summary Report
Project: ETUDE DE CAS MULTI-SITE
1) Free Nodes
Sub-folders 0
Items 16
Bilan carbone Free Node
Le Bilan carbone tudie les missions de GES dune activit. Il permet de raliser une analyse des impacts environnementaux
mais il se limite aux GES tandis que lACV tudie plusieurs catgories dimpacts environnementaux
dun produit (mthode plus globale).
Code de conduite Free Node
Document de rfrence ayant pour but de formaliser les rgles et devoirs qui rgissent l'activit de l'entreprise (Mercier, 1999,
p. 89).
Culture environnementale Free Node
L'intgration de l'environnement dans la culture d'entreprise.

Drives des normes Free Node
Eco-conception Free Node
L'co-conception consiste intgrer l'environnement ds la phase de conception des produits, qu'il s'agisse de biens, de services
ou de procds (ADEME).
Global Reporting Initiative (GRI) Free Node
La GRI dfinit des lignes directrices pour la mise en uvre des rapports dveloppement durable et propose des indicateurs de
performance rpartis en trois sections : conomique, environnementale et sociale.
Ingnierie_Militantisme Free Node
L'ingnierie et les associations militantes ne sont pas d'accord sur la dfinition de la performance environnementale. Le premier
parle de perf. relative au volume d'activit alors que les associassions veulent que les entreprises mesurent leurs perf. en
valeurs absolues.
Label NF Environnement Free Node
C'est la certification cologique officielle franaise. Cre en 1991 par l'AFNOR, cette marque distingue les produits dont l'impact
sur l'environnement est rduit.
Note de frais CO2 Free Node
Il s'agit d'un tableau Excel amlior que les salaris

remplissent chaque mois. En fonction du mode de transport choisi et de la distance parcourue, ils connaissent leurs missions de
CO2.
Pacte Mondial Free Node
Initiative lance en 1999 par Kofi Annan, ancien secrtaire gnral de lONU, cette dmarche vise inciter les entreprises
adhrer dix grands principes dans les domaines des droits de la personne, du travail et de lenvironnement.
Protocole de Kyoto Free Node
Protocole tablissant des engagements quantifis concernant la limitation des missions de gaz effet de serre.
Qualit_fiabilit_donnes environnementales Free Node
Qualit et fiabilit de la mesure et des donnes environnementales ?

Rapport annuel Free Node
Communication des informations environnementales dans le bilan annuel ou le rapport annuel.
Rapports environnementaux Free Node
~ 517 ~
Il s'agit de tous les rapports publis par les entreprises pour communiquer sur leurs pratiques environnementales : rapport
Annexes
environnement, rapport DD, rapport HSE, etc.
Responsible care Free Node
Code de bonne conduite manifestant l'engagement volontaire de l'industrie chimique mondiale en faveur d'une amlioration
continue de ses performances en matire de sant, scurit et protection de l'environnement.
Retour sur investissement Free Node
Quel est le retour sur investissement des pratiques environnementales ?
2) Tree Nodes
Sub-folders 0
Items 104
CODES DE PREMIER NIVEAU HIERARCHISES Tree Node
Les codes de premier niveau constituent un ensemble oprationnel de codes raisonnablement clairs dcrivant les phnomnes et
vnements qui figurent dans les transcriptions (Miles et Huberman,2003, p.133).
1. PROFIL D'ENTREPRISE Tree Node
Informations gnrales sur l'entreprise.

1.1. Mission Tree Node
Cest la raison dtre de lentreprise ; les activits pour lesquelles lentreprise existe, elle, spcifiquement. Cest le produit ou le
service particulier quelle offre en vue de satisfaire des besoins prcis. (Aktouf, 2006, p. 92).
1.2. Valeurs Tree Node
Valeurs d'entreprise correspondent ce qui est bien selon les critres de chaque entreprise; ces valeurs donnent des repres
aux employs, les guident dans leurs actions (Mercier, 1999).
1.3. Vision Tree Node
Ambition que l'entreprise veut raliser, ses grandes orientations, ce quoi elle croit profondment.
1.4. Engagements Tree Node
Engagements formels de l'entreprise dans divers domaines: social, conomique, environnemental, thique, etc.
1.5. Stratgie Tree Node
Proccupations environnementales dans la stratgie globale de l'entreprise.

1.6. Taille Tree Node
Effectif de l'entreprise en France et l'tranger.

1.7. Structure organisationnelle Tree Node
Structure organisationnelle de l'entreprise.

1.7.1. Organisation Tree Node
Organisation gnrale de l'entreprise, prsentation de son organigramme.

1.7.2. Position des interviews Tree Node
Position des interviews dans la structure organisationnelle et description de leur poste et de leurs missions dans l'entreprise.
2. MISE EN PLACE ET FONCTIONNEMENT DU SME Tree Node
Description des tapes de la mise en uvre du SME en rappelant les raisons de cette dcision, les personnes impliques dans
l'implantation du systme...et le fonctionnement actuel aprs la certification du systme.
2.1. Certification ISO 14001 Tree Node
Primtre de certification (activits et nombre de sites certifis) et dates de certification ISO 14001.
2.2. Raisons de l'adoption du SME Tree Node
Raisons qui ont pousses l'entreprise adopter un SME et le faire certifier ISO 14001.
2.2.1. Pressions SH et Recherche de lgitimit Tree Node
L'adoption du SME est motive par le souci de rpondre aux pressions des parties prenantes et/ou d'obtenir une lgitimit
sociale.
2.2.1.1. Pressions_Stakeholders rglementaires Tree Node
Parties prenantes rglementaires qui imposent des lois et des directives aux entreprises en matire d'environnement (Marquet-
Pondeville, 2003). Exemples : l'Etat, les autorits publiques, l'Union europenne.
2.2.1.2. Pressions_Stakeholders de march Tree Node
~ 518 ~
Acteurs de march: clients, concurrents, associations professionnelles (Marquet-Pondeville, 2003).
Annexes
2.2.1.3. Pressions_Stakeholders dfenseurs de l'environnement Tree Node
Parties prenantes qui prennent position pour une meilleure protection de leur environnement (Marquet-Pondeville, 2003).
Exemples: communauts locales, presse, associations environnementales, institutions scientifiques, etc.
2.2.1.4. Pressions_Stakeholders organisationnels Tree Node
Parties prenantes qui ont un lien direct avec la gestion de l'entreprise (Marquet-Pondeville, 2003). Exemples: dirigeants,
actionnaires, employs, etc.
2.2.1.5. Recherche de lgitimit sociale Tree Node
Recherche de lgitimit via la protection de la rputation, de l'image de la socit, "la reconnaissance externe, la crdibilit,
l'exemplarit"(Philipe, 2006, p.55); "la rationnalisation des pratiques de gestion environnementale" (Boiral,2006,p.76)
2.2.1.5.1. Protection de la rputation Tree Node
Recherche de la lgitimit via la protection de la rputation.

2.2.1.5.2. Reconnaissance externe Tree Node
Recherche de la lgitimit via la reconnaissance externe.

2.2.1.5.3. Exemplarit Tree Node
Recherche de la lgitimit via l'exemplarit du comportement environnemental, le leadership sur les pratiques
environnementales : "occuper une position de leader constitue un atout inestimable en termes de crdibilit et de lgitimit"
(Philippe, 2006, p.56)
2.2.2. Autres raisons Tree Node
2.2.2.1. Volont d'amliorer les performances environnementales Tree Node
2.2.2.2. Sensibilisation du personnel Tree Node
2.2.2.3. Formalisation des pratiques environnementales Tree Node
Formalisation des pratiques environnementales pour des besoins internes: plus de rigueur, favoriser l'intgration des
proccupations environnementales dans la gestion quotidienne, etc. Cette rationnalisation ne rsulte pas d'un souci de
lgitimit.
2.3. Implantation et fonctionnement du SME Tree Node
Diffrentes tapes de l'implantation du SME et description de son fonctionnement actuel.

2.3.1. Politique environnementale Tree Node
Expression formelle de la direction son plus haut niveau de ses intentions gnrales et des orientations de l'entreprise relatifs
sa performance environnementale (Norme ISO 14001).
2.3.2. Analyses environnementales Tree Node
l'AE couvre 4 domaines : identification des aspects et impacts environnementaux ; identification des exigences lgales et autres
exigences souscrites; examen des pratiques et procdures environnementales existantes; situations d'urgence et accident
(Norme ISO 14001).
2.3.2.1. Outil d'indentification des aspects et impacts environnementaux Tree Node
Aspect environnemental : lment des activits, produits ou services d'un organisme susceptible d'interactions avec
l'environnement. Impact environnemental : toute modification de l'environnement, ngative ou bnfique, rsultant des aspects
environnementaux (Norme ISO 14001).
2.3.2.2. Analyse de cycle de vie (ACV) Tree Node
L'ACV fournit des informations sur limpact environnemental total dun produit du berceau la tombe (Marquet-Pondeville,
2003). Outil daide la dcision interne permettant damliorer les performances environnementales des produits (Lafontaine,
1998)
2.3.2.3. Analyse de conformit rglementaire Tree Node
Identification des exigences lgales applicables aux aspects environnementaux (Norme ISO 14001).
2.3.3. Programmes environnementaux Tree Node
Programme prsentant les actions mettre en place, leurs chances, les responsables associs chaque action et le budget
environnemental (Norme ISO 14001). Nous incluons aussi les actions dfinies aprs le contrle des rsultats(prventives,
correctives).
2.3.4. Formation et sensibilisation Tree Node
Sensibilisation pour tous les salaris travaillant sur les sites de lentreprise (y compris les intrimaires, stagiaires et sous-
traitants etc.). Formation spcifique pour les personnes dont le travail peut avoir un impact significatif sur l'environnement.
2.3.5. Gestion documentaire Tree Node
~ 519 ~
Cration et mise jour de la documentation du SME: dclarations de politique, objectifs, cibles, procdures, organigrammes,
normes, plans d'urgence, enregistrements...(Norme ISO 14001).
Annexes
2.3.6. Communication interne et externe Tree Node
Cominterne (runions d'info, groupe de travail, intranet, affichage, lettre,...) et communication externe vis--vis des SH
externes (public, autorits, clients, etc.) (ISO 14001). Nous distinguons ces communications des runions spcifiques (RDD,
Codir, Comex, rseau vert).
2.3.7. Contrle des rsultats Tree Node
Audits de conformit (aux exigences lgales); Audits interne (du SME); Audits externe (du SME); Indicateurs environnementaux.
2.3.7.1. Indicateurs environnementaux Tree Node
Les indicateurs environnementaux sont des grandeurs, tablies partir de quantits observables ou calculables, refltant de
diverses faons possibles les impacts sur lenvironnement occasionns par une activit donne (Tyteca, 2002).
2.3.7.1.1. Indicateurs globaux Tree Node
Indicateurs utiliss pour raliser un reporting environnemental au niveau du groupe. La finalit premire du reporting est la
consolidation des donnes, et dans le meilleur des cas le pilotage par la DG (Loning et al., 2003).
2.3.7.1.1.1. Reporting environnemental Tree Node
"Diffusion d'info environnementales produites par les entreprises destination des tiers simultanment ou indpendamment de
la reddition financire" (Capron et Quairel, 2003; Rivire-Giodano, 2007, p.132). Le reporting est ralis par les membres de la
fonction environnementale.
2.3.7.1.1.2. TDB vert global Tree Node
TDB utilis par le direction gnrale pour suivre et piloter la performance environnementale de l'entreprise. Les indicateurs
figurant dans ce tableau proviennent du reporting environnemental ralis par les membres de la fonction environnement.
2.3.7.1.2. Indicateurs locaux (TDB vert local) Tree Node
Indicateurs locaux sont regroups dans un TDB vert pilot par les managers locaux. Contrairement au reporting env., il permet
le pilotage oprationnel et quotidien de la performance environnementale.
2.3.7.2. Audits environnementaux Tree Node
Tous les audits raliss par les entreprises pour surveillance leurs performances environnementales: audits nergtiques, audits
systmes, audits internes, audits externes, etc.
2.3.7.2.1. Audits environnementaux internes Tree Node
Audits environnementaux raliss par les membres de l'entreprise. "Outil de gestion qui a pour objectif lvaluation
systmatique, documente, priodique et objective du fonctionnement de lorganisation matire denvironnement" (Lafontaine,
1998).
2.3.7.2.2. Audits environnementaux externes Tree Node
Audits raliss par des auditeurs extrieurs agrs (ex. cabinet d'audit agr par le COFRAC) pour valuer le SME (pour obtenir
un certificat ou le renouveler).
2.3.8. Evaluation du systme Tree Node
Evaluation du SME en runions pour constamment amliorer le systme : RDD, Comex, Codir et Amlioration continue
2.3.8.1. Revue de direction SME Tree Node
Evaluation du SME dans son ensemble lors d'une runion appele revue de direction (RDD) impliquant la direction de lentreprise
son plus haut niveau et les principaux acteurs indispensables au bon fonctionnement du SME (Norme ISO 14001).
2.3.8.2. Runions_comit de direction_oprationnelle Tree Node
Il s'agit de runions organises par le comit de direction oprationnelle. Ce comit regroupe : directeur du site, responsable
QHSE, responsable de production, responsables fonctionnels (responsable RH, responsable achats, responsable logistique, etc.)
2.3.8.3. Runions_comit vert Tree Node

Runions organises par les dirigeants ou membres de la fonction environnement pour discuter des actions et des problmes
environnementaux courants.
2.3.8.4. Runions_comit excutif Tree Node
Il s'agit de runions organises au plus haut niveau de l'entreprise, par exemple, par le comit excutif groupe : PDG, DG,
Directeur environnemental ou HSE ou DD, Directeurs fonctionnels (DRH, Directeur de communication, Directeur financier, etc.)
et Directeur oprationnel
2.3.8.5. Amlioration continue des performances envi. Tree Node
Processus rcurrent d'enrichissement du SME afin d'obtenir des amliorations de la performance environnementale globale en
cohrence avec la politique environnementale de l'entreprise (ISO 14001, 2004).
~ 520 ~
3. ACTEURS IMPLIQUES Tree Node
Annexes
Rle des personnes impliques dans la mise en uvre et le fonctionnement du SME: les hauts dirigeants, les dirigeants
oprationnels, les dirigeants fonctionnels, les membres de la fonction environnement, Personnel, Auditeurs extrieur.
3.1. Hauts dirigeants Tree Node
Rle des hauts dirigeants dans le management environnemental de l'entreprise : DG, PDG, Directeur de filiale. Dans le cadre de
cette tude, le Directeur GIE, Directeur GPM sont aussi considrs comme des hauts dirigeants.
3.2. Fonction environnement Tree Node
Rle des fonctionnels de l'environnement : directeur ou responsable environnement, animateur environnement ou personne
charge du SME.
3.3. Dirigeants oprationnels Tree Node
Rle des dirigeants oprationnels : directeurs d'usines, directeurs de magasins, directeurs d'aroports, ...
3.4. Dirigeants fonctionnels Tree Node
Rle des dirigeants fonctionnels : directeur de communication, DRH, directeur juridique, directeur marketing, etc.
3.5. Personnel Tree Node
Implication du personnel de l'entreprise dans la mise en place du SME.

3.6. Auditeurs externes Tree Node
Rle des auditeurs externes : Cabinets AFAQ, BVQI, ECOPASS, etc.

4. IMPACTS DU SME Tree Node
Impacts du SME sur les rsultats environnementaux et sur la stratgie de l'entreprise.

4.1. Impacts sur la stratgie environnementale Tree Node
Impact du SME sur la stratgie environnementale de l'entreprise.

4.1.1. Ralisation de la stratgie initiale Tree Node
Vrification de la conformit des pratiques et des performances avec les objectifs indiqus dans la stratgie environnementale
initiale : est-ce que les objectifs dfinis en cohrence avec la stratgie sont atteints ?
4.1.2. Emergence de nouvelles initiatives stratgiques Tree Node
Impact du SME sur la stratgie environnementale : est-ce que le SME provoque l'mergence de nouvelles ides, initiatives, voire
stratgies ?
4.2. Impacts sur les rsultats environnementaux Tree Node
Effets du SME sur les rsultats environnementaux (performances environnementales) de l'entreprise.
CODES DES ENTREPRISES Tree Node
Ces codes rassemblent toutes les donnes collectes sur chaque entreprise. Par exemple, le code AERO regroupe toutes les
donnes de cette entreprise : transcription d'entretiens, pages internet, rapports, etc.
AERO Tree Node
BIO Tree Node
CHIMISEP Tree Node
CHIMISO Tree Node
GIE Tree Node
GPM Tree Node
PNEU Tree Node
PRESTA Tree Node
ROUT Tree Node
VIN Tree Node
Tree Node
CODES THEMATIQUES
Codes explicatifs ou infrentiels, qui identifient un thme, un pattern ou une explication mergents suggrs l'analyste par le site.
Rsums de segments de donnes en un nombre plus rduits de thmes ou d'lments conceptuels (Miles et Huberman, 2003).
1. CONTROLE PAR LES VALEURS ENVIRONNEMENTALES Tree Node
Code regroupant des segments de texte relatifs au contrle exerc sur les acteurs de lentreprise partir des valeurs
environnementales dfinies par les dirigeants.
1.1. Formalisation des valeurs environnementales Tree Node
Ensemble des documents, rdigs par les dirigeants, nonant les valeurs environnementales de lentreprise.
1.2. Contrle exerc par slection Tree Node
~ 521 ~
Code regroupant des segments de texte relatifs lutilisation des valeurs environnementales comme critres de slection des
Annexes
individus lors des recrutements.
1.3. Contrle exerc par formation Tree Node
Code regroupant des segments de texte relatifs lintriorisation des valeurs environnementales par les membres de lentreprise
travers les formations.
2. CONTROLE PAR LES REGLES ET PROCEDURES ENVIRONNEMENTALES Tree Node
Code regroupant des segments de texte relatifs au contrle des comportements des acteurs de lentreprise partir de rgles et
procdures environnementales.
3. CONTROLE ENVIRONNEMENTAL DIAGNOSTIQUE Tree Node
Concept de contrle diagnostique adapt l'environnement. SCD : systmes de feedback utiliss pour surveiller les sorties
organisationnelles et corriger les dviations par rapport aux standards de performance fixs au pralable (Simons,1995a,2000).
3.1. Phases du processus de contrle Tree Node
Code organisateur dsignant les phases du processus de contrle diagnostique.

3.1.1.Fixation des objectifs et cibles environnementaux Tree Node
Code regroupant des segments de texte dcrivant comment les objectifs et les cibles environnementaux sont fixs.
3.1.2.Elaboration des programmes environnementaux Tree Node
Code regroupant des segments de texte dcrivant la mise en uvre des programmes dactions ncessaires la ralisation des
objectifs environnementaux Les actions correctives ne font pas partie de ce code, elles sont regroupes dans le code Correction
des carts.
3.1.3.Mesure des performances environnementales Tree Node
Code regroupant des segments de texte relatifs la mesure des performances environnementales. Cette mesure sappuie sur
des systmes de contrle qui ne ncessitent pas une attention constante des dirigeants.
3.1.4.Correction des carts Tree Node
Ce code rassemble des segments de texte sur la dtection et la correction des carts entre les performances obtenues et les
objectifs environnementaux.
3.2. Niveau d'implication des acteurs Tree Node
Code organisateur dsignant le niveau dimplication des acteurs de lentreprise (le management, la fonction environnement)
dans le processus du contrle diagnostique.
3.2.1.Implication exceptionnelle des dirigeants Tree Node
Code rassemblant des segments de texte sur limplication limite des dirigeants dans lutilisation des systmes de contrle
diagnostique.
3.2.2.Rle central de la fonction environnement Tree Node
Code regroupant des segments de texte sur les principales missions des membres de la fonction environnement (directeur
environnement, responsables environnement, experts environnement) dans le fonctionnement des systmes de contrle
diagnostique.
4. CONTROLE ENVIRONNEMENTAL INTERACTIF Tree Node
Concept de contrle interactif adapt l'environnement. Systmes de contrle interactif : systmes formels que les dirigeants
utilisent pour simpliquer rgulirement et personnellement dans les prises de dcision des subordonns (Simons, 1995a, 2000).
4.1. Frquence d'interactivit Tree Node
Code organisateur dsignant la frquence dutilisation des systmes de contrle interactif.

4.1.1.Implication rgulire des hauts dirigeants Tree Node
Code regroupant des segments de texte dcrivant limplication rgulire des hauts dirigeants (PDG, directeur gnral) dans le
fonctionnement des systmes de contrle interactif.
4.1.2.Implication intensive des dirigeants oprationnels Tree Node
Code regroupant des segments de texte dcrivant limplication frquente des dirigeants oprationnels (directeurs dusines,
directeurs de magasins, directeurs daroport) dans le fonctionnement des systmes de contrle interactif
4.1.3.Implication priodique des dirigeants fonctionnels Tree Node
Code regroupant des segments de texte permettant de comprendre limplication des autres dirigeants de lentreprise (directeur
ressources humaines, directeur de communication, etc.) dans le fonctionnement des systmes de contrle interactif.
4.1.4.Rle de facilitateur de la fonction environnement Tree Node
~ 522 ~
Code regroupant des segments de texte sur le rle de facilitateur des membres de la fonction environnement (directeur
Annexes
environnement, responsables environnement, experts environnement) dans le fonctionnement des systmes de contrle
interactif.
4.2. Nature de l'interactivit Tree Node
Code organisateur dsignant les diffrents types dinteractivit (le sens de linteractivit).
4.2.1.Interactivit verticale Tree Node
Code regroupant des segments de texte dcrivant les changes entre la haute direction, les dirigeants intermdiaires et les
employs : interactivit descendante et ascendante.
4.2.2.Interactivit transversale Tree Node
Code regroupant des segments de texte dcrivant les changes entre les membres de diffrentes fonctions ou de diffrents sites
de lentreprise participant au fonctionnement des mmes systmes de contrle environnemental : interactivit horizontale.
4.2.3.Interactivit externe Tree Node
Code regroupant des segments de texte dcrivant les changes entre les acteurs de lentreprise et les parties prenantes
externes.
4.3. Comparaison frquence d'interactivit envir_financ Tree Node
Comparaison de la frquence d'interactivit dans les domaines environnemental et financier. Il s'agit ici de montrer la diffrence
avec Simons sur le cycle/frquence d'interactivit des systmes de contrle.
4.3.1. FE sup FI Tree Node
Code regroupant des segments de texte relatifs une frquence dinteractivit environnementale plus importante que la
frquence dinteractivit financire.
4.3.2. FE inf FI Tree Node
Code regroupant des segments de texte relatifs une frquence dinteractivit environnementale moins importante que la
4.3.3. FE=FI Tree Node
Code regroupant des segments de texte relatifs une frquence dinteractivit environnementale gale la frquence
dinteractivit financire.
~ 523 ~
Annexes
Annexe 5 : Processus dlaboration des codes thmatiques partir des cadres thoriques
Les codes thmatiques sont labors par rfrence aux concepts thoriques mobiliss dans cette recherche. Nous sommes partis des concepts de
leviers de contrle de Simons (1995), et nous avons dfini pour chaque concept les principales dimensions issues de la littrature et leurs items
caractristiques. Ces items nous ont permis de reprer plus facilement les thmes empiriques en liant avec les concepts thoriques. Ces items ont
ensuite t regroups dans des codes thmatiques. Le dtail des codes thmatiques est prsent dans lAnnexe 6.
Codes thmatiques
(Dimensions des
Concepts tudis Dimensions des concepts issues de la Caractristiques des concepts tudis
concepts codifies dans
littrature (Items issus de la littrature)
des catgories adaptes
ltude multi-sites)
Les systmes de valeurs sont diffuss travers des documents officiels tels
que la mission dentreprise, la vision dentreprise, le credo dentreprise, la
dclaration dintention (Simons, 1995a). Ce sont des discours crits
Contrle par les valeurs
(au sens de Hasselbladh et Kallinikos, 2000).
Les systmes de valeurs crent des Les systmes de valeurs sont dfinis personnellement par les hauts Contrle par les valeurs
Systmes de valeurs normes et servent didals culturels dirigeants (Simons, 1995a). environnementales
(Simons, 1995a). Ils exercent un contrle
Les systmes de valeurs sont par les valeurs (Fiol, 1991) sur les Les valeurs constituent des rfrences dans la politique de ressources Ce code regroupe des
des dispositifs utiliss par les membres de lentreprise. Ce contrle humaines. Elles sont utilises lors des recrutements pour slectionner les segments de texte relatifs
hauts dirigeants pour dfinir, consiste slectionner les individus individus et les inciter travers les formations se conformer au au contrle exerc sur les
communiquer et renforcer les travers le recrutement et leur inculquer comportement attendu par les dirigeants (Fiol, 1991). La slection et la acteurs de lentreprise
valeurs fondamentales, les lors des formations les valeurs qui formation contribuent lintriorisation des valeurs par les membres de partir des valeurs
finalits et indiquer au reste de doivent inspirer leurs actions et dcisions lentreprise et au dveloppement de leur implication (Ouchi, 1979). environnementales
lentreprise la direction suivre dans lentreprise. Les valeurs sont
Les valeurs influencent de faon dterminante le comportement des dfinies par les
(Simons, 1995a). matrialises et communiques dans
membres de lentreprise puisquelles dterminent la faon dont les dirigeants.
lentreprise partir de documents
formels que Hasselbladh et Kallinikos membres peroivent les problmes et prennent leurs dcisions (Mercier,
(2000) qualifient de discours . 2001). En priode de mutation, les valeurs permettent de stabiliser et de
contrer les inquitudes, elles donnent des repres aux individus (Mercier,
2001). Elles inspirent et guident la recherche de nouvelles opportunits
(Simons, 1995a).
~ 524 ~
Annexes
Les systmes de contraintes reposent sur un ensemble de rgles et devoirs

Contrle par les rglements et formaliss encadrant et modlisant le comportement des acteurs de
procdures lentreprise. Cette formalisation prend laspect de documents tels que le
code de conduite, le code dthique, les guides de procdures, les systmes Contrle par les rgles
Systmes de contraintes Les systmes de contraintes exercent un de planification stratgique (Simons, 1995a ; Mercier, 1998, 1999). Ces et procdures
contrle formel sur le comportement des documents constituent des formes de discours (au sens de Hasselbladh et environnementales
Les systmes de contraintes membres de lentreprise. Ce contrle Kallinikos, 2000).
tablissent des rgles formelles correspond au contrle par les Les hauts dirigeants fixent les limites aux comportements opportunistes et Ce code regroupe des
et des limites aux rglements et procdures dfini par Fiol infligent personnellement des sanctions aux personnes qui ne les segments de texte relatifs
comportements opportunistes (1991) et au contrle des actions de respectent (Simons, 1995a). au contrle des
dans lorganisation (Simons, Merchant (1982). Les rglements et comportements partir
1995a). procdures constituent des faons de Les rgles et procdures environnementales permettent aux dirigeants de des rgles et procdures
dfinir la ralit et dagir sur elle. Ce relier les dcisions aux rsultats attendus et de sassurer que les objectifs environnementales.
sont des formes de discours (au sens de environnementaux de lentreprise seront atteints (Capron et Quairel, 1998).
Hasselbladh et Kallinikos, 2000)
A partir de la littrature, nous Fixation des

Systmes de contrle distinguons 2 principales dimensions des objectifs/cibles
diagnostique (SCD) SCD : (1) les phases du processus du environnementaux
contrle (fixation des objectifs, mesure Les objectifs sont fixs personnellement et priodiquement par les hauts
Les systmes de contrle des performances, correction des carts), dirigeants et sont ensuite communiqus au reste de lentreprise (Simons, Ce code regroupe des
diagnostique sont des systmes (2) le niveau dimplication des acteurs 1990, 1995a). segments de texte
de feedback utiliss pour (faible implication des dirigeants, rle dcrivant comment les
surveiller les sorties central des fonctionnels). objectifs et les cibles
organisationnelles et corriger environnementaux sont
les dviations par rapport aux (1) Phases du processus de contrle fixs.
standards de performance fixs
au pralable (Simons, 1995a). Selon Simons (1995a), trois Mesure des
caractristiques permettent de distinguer performances
Pour Simons (1995a, p.59), les un systme de contrle diagnostique environnementales
systmes de contrle (SCD) :
Les systmes de contrle diagnostique sont utiliss pour mesurer les
diagnostique sont assimilables Ce code regroupe des
rsultats. Ils permettent de surveiller les rsultats distance et font lobjet
au contrle des outputs dOuchi la capacit fixer des objectifs ou des dun suivi par exception (Simons, 1995a).
segments de texte relatifs
(1977) ; au contrle de la standards de performance (Simons, la mesure des
performance de Mintzberg 1995a ; Merchant, 1985 ; Otley et Berry, performances
(1979) et au contrle des 1980) ; environnementales. Cette
rsultats (Merchant, 1985). mesure sappuie sur des
systmes de contrle qui
~ 525 ~
Annexes
ne ncessitent pas une

la capacit mesurer les rsultats dun attention constante des
processus (Simons, 1995a) ; dirigeants.
la capacit corriger les dviations

par rapport aux standards de performance
(Simons, 1995a).
Correction des carts
Ce code rassemble des

segments de texte sur la
Les systmes de contrle diagnostique sont utiliss pour reprer et
dtection et la correction
corriger les dviations par rapport aux normes (Simons, 1995a).
des carts entre les
performances obtenues et
les objectifs
environnementaux.
Les dirigeants simpliquent de manire exceptionnelle dans le
fonctionnement des systmes de contrle diagnostique (Simons, 1995a). Implication
(2) Niveau dimplication des exceptionnelle des
dirigeants Les dirigeants simpliquent priodiquement pour fixer ou ngocier les dirigeants
objectifs (Simons, 1995a).
Selon Simons (1995a), les SCD Ce code rassemble des
permettent lorganisation de raliser ses segments de texte sur
objectifs sans une attention constante des Les dirigeants reoivent les rapports dcart et suivent les exceptions limplication limite des
dirigeants ; il sagit du management par majeures (Simons, 1995a). dirigeants dans
exception. lutilisation des systmes
de contrle diagnostique.
~ 526 ~
Annexes
Rle central de la
fonction environnement
Ce code regroupe des

(2)Niveau dimplication des
segments de texte sur
fonctionnels
limportance du rle des
Les fonctionnels construisent et maintiennent les systmes ; ils prparent
membres de la fonction
Selon Simons (1995), les fonctionnels les rapports concernant les exceptions, sassurent de lintgrit et de la
environnement (directeur
sont les acteurs principaux des SCD. fiabilit des systmes (Simons, 1995a).
environnement,
Leur rle dans la prparation et
responsables
linterprtation des informations est
environnement, experts
central.
environnement) dans le
fonctionnement des
systmes de contrle
diagnostique.
Systmes de contrle A partir de la littrature, nous Implication rgulire

interactif (SCI) distinguons comme principale des hauts dirigeants
dimension des SCI le degr
Les systmes de contrle dimplication des dirigeants dans Les informations gnres par les SCI constituent un ordre du jour Ce code regroupe des
interactif sont des systmes lutilisation des systmes de contrle. important et rcurrent suivi par les hauts dirigeants (Simons, 1987, 1995a). segments de texte
formels que les dirigeants Selon Simons (1991 p. 50, 1995a, p. 97), dcrivant limplication
utilisent pour simpliquer quatre caractristiques permettent de rgulire des hauts
rgulirement et qualifier dinteractif un systme de dirigeants (PDG,
personnellement dans les prises contrle : directeur gnral) dans le
de dcision des subordonns fonctionnement des
(Simons, 1995a, 2000). 1) linformation gnre par le systme systmes de contrle
constitue un point important et rcurrent Les hauts dirigeants participent aux runions pour discuter des donnes
fournies par les SCI avec leurs collaborateurs (Simons, 1987, 1995a). interactif.
Les SCI sont utiliss pour pour les hauts dirigeants,
~ 527 ~
Annexes
stimuler lapprentissage
organisationnel et favoriser 2) le SCI demande une attention
lmergence de nouvelles ides frquente et rgulire de la part des
et stratgies (Simons, 1990, dirigeants oprationnels tous les
1991, 1994, 1995). niveaux de lorganisation, Les hauts dirigeants attribuent subjectivement des rcompenses en
fonction des efforts raliss (Simons, 1995a).
3) les donnes gnres par le systme
sont interprtes et discutes en face
face lors de runions entre les suprieurs,
les subordonns et les pairs,
4) le systme est un catalyseur pour un

dbat continuel sur les donnes, les Implication intensive
hypothses et plans daction sous- des dirigeants
jacents. oprationnels
Ce code regroupe des

segments de texte
Les SCI font lobjet dune attention rgulire et frquente de la part des dcrivant limplication
managers oprationnels tous les niveaux lorganisation (Simons, 1987, frquente des dirigeants
1995a). oprationnels (directeurs
dusines, directeurs de
magasins, directeurs
daroport) dans le
fonctionnement des
systmes de contrle
interactif.
~ 528 ~
Annexes
Rle de facilitateur de
la fonction
environnement
Les spcialistes fonctionnels ont un rle de facilitateur (Simons, 1995a).
Code regroupant des
Ils ont un rle limit dans la prparation et linterprtation des rsultats
segments de texte sur le
(Simons, 1987). Leurs missions consistent rcolter, comparer, diffuser
rle de facilitateur des
les informations et organiser des runions aux cours desquelles les
membres de la fonction
dirigeants oprationnels vont dbattre et discuter des plans daction. Leur
environnement (directeur
objectif est de rendre le SCI simple et accessible aux dirigeants
environnement,
oprationnels et de sassurer que le systme est utilis par les dirigeants
responsables
oprationnels travers lorganisation (Simons, 1995a).
environnement, experts
environnement) dans le
fonctionnement des
systmes de contrle
interactif.
~ 529 ~
Annexes
Annexe 6 : Liste des codes thmatiques de ltude de cas multi-sites
Les codes thmatiques sont pour la plupart issus de la littrature. Nous les avons dfinis partir de notre grille daide au codage (cf. Annexe 5).
Ils sont galement prsents dans la liste des codes (cf. Annexe 4). Les codes thmatiques mergents du corpus sont marqus dun astrisque
dans le tableau ci-dessous. Dans ce tableau, nous avons dfini les diffrents codes thmatiques et nous les avons illustrs en donnant des
exemples de textes cods. Ces textes cods sont ensuite analyss et prsents dans le corps de la thse comme des verbatim.
Catgories thmatiques, codes

thmatiques et sous-codes thmatiques
Description Exemples de segments de texte cods dans chaque code thmatique (Verbatim)
(Issus de la littrature et mergents du
corpus)
Contrle par les valeurs Catgorie thmatique (code organisateur ) regroupant des codes thmatiques relatifs au contrle exerc sur les acteurs de
environnementales lentreprise partir des valeurs environnementales dfinies par les dirigeants.
notre mission est () de les aider mieux respecter lenvironnement , notre
Code thmatique prsentant lensemble des mission : contribuer de manire durable au progrs de la mobilit () en rendant les
documents de rfrence, rdigs par les dplacements plus respectueux de la nature , le respect de lenvironnement a
Formalisation des valeurs
dirigeants, nonant les valeurs et toujours t au cur des proccupations du groupe et des valeurs qui les animent ,
environnementales
proccupations environnementales de le groupe appuie son dveloppement sur cinq valeurs : (), le respect de
lentreprise. lenvironnement , en tant que DG, je mengage minimiser limpact de nos
activits sur le milieu naturel
Code thmatique regroupant des segments
de texte relatifs lutilisation des valeurs
dans le recrutement des quipes, on recherche des gens qui ont une sensibilit ces
Contrle exerc par slection environnementales comme critres de
proccupations cologiques
slection des individus lors des
recrutements.
pour tous les nouveaux embauchs, on a une formation environnement , ils sont
tous sensibiliss lenvironnement, les runions dquipe pour sensibiliser le
de texte relatifs lintriorisation des valeurs
Contrle exerc par formation personnel sont ralises peu prs une fois par mois , on a une batterie de
environnementales par les membres de
formations sur la norme ISO 14001, on a ralis des formations environnementales
lentreprise travers les formations.
pour lensemble du personnel
Catgorie thmatique regroupant des le code dthique du groupe appelle chaque collaborateur () prvenir ou
Contrle par les rgles et segments de texte relatifs au contrle des minimiser les consquences de son activit sur lenvironnement , toute violation du
procdures environnementales comportements des acteurs de lentreprise prsent code sera sujette sanction, chaque salari doit respecter les consignes
partir de rgles et procdures environnementales , nous devons respecter des rgles strictes en termes de
~ 530 ~
Annexes
environnementales. protection de lenvironnement , chaque correspondant, pour sa zone, est en charge

de procdures de gestion, de prvention de lenvironnement il dcline le manuel
environnement que nous avons dans ltablissement au niveau de son secteur
Contrle environnemental Catgorie thmatique (code organisateur ) dsignant le concept de contrle diagnostique adapt au contexte environnemental et
diagnostique regroupant des codes thmatiques ci-dessous.
Phases du processus de
Sous-catgorie thmatique dsignant les phases du processus de contrle environnemental diagnostique.
contrle
aprs lanalyse environnementale, cest la fixation des objectifs , on se fixe des
objectifs en RDD , cest la direction qui fixe et valide les objectifs tous les ans ,
Fixation des objectifs et cibles les objectifs sont dfinis par la direction , ils reoivent chaque anne des objectifs
de texte dcrivant comment les objectifs et
environnementaux environnementaux qui sont fixs par la direction gnrale et le responsable
les cibles environnementaux sont fixs.
environnement , je fixe les objectifs environnementaux priodiquement lors de la
revue de direction
on met en place chaque anne un plan daction pour se rapprocher petit petit des
objectifs quon sest donn , on a mis en place un plan daction avec deux entres :
une analyse environnementale avec les impacts environnementaux et les plans daction
mettre en uvre pour diminuer ces impacts , on a des analyses qui sont ()
beaucoup plus prcises sur tous les impacts () et cest de l que dcoule le
Elaboration des programmes de texte dcrivant llaboration des
programme daction environnemental avec qui fait quoi, les pilotes, les indicateurs
dactions environnementales* programmes dactions ncessaires la
pour atteindre les objectifs fixs , aprs lanalyse, on a un plan daction qui est
ralisation des objectifs environnementaux.
valid par la direction de chaque unit , les trois domaines sur lesquels notre plan
daction est ax (), ce sont les trois points les plus impactant dans notre activit ,
nous avons chaque anne un budget environnemental qui est inclus dans le
programme environnemental
pour suivre, valuer et comparer les performances environnementales des usines, le
Code thmatique regroupant des segments systme dinformation organise un reporting annuel , jai un reporting faire au
de texte relatifs la mesure des niveau du groupe, je centralise toutes les donnes environnementales , nous avons
Mesure des performances performances environnementales. Cette aussi des audits internes qui nous permettent de suivre lvolution de notre systme et
environnementales mesure sappuie sur des systmes de de nos actions , on a aussi laudit 14001, la norme ISO est contrle tous les ans
contrle qui ne ncessitent pas une attention puisquon doit prouver tous les ans lamlioration continue , on ralise des audits
constante des dirigeants. environnementaux tous les ans , on est audit tous les ans en interne , nous avons
des audits internes et externes
on contrle que la performance et les objectifs sont atteints, sinon on met en place
Code thmatique rassemblant des segments des actions correctives , au cours des vrifications, il y a des non-conformits qui
Correction des carts de texte sur la dtection et la correction des peuvent tre releves , cest au cours de la revue de direction que sont retracs tous
carts entre les performances obtenues et les les SME avec les indicateurs, les non-conformits , nous analysons les rsultats et
objectifs environnementaux. les actions correctives mettre en place , les spcialistes interviennent pour rgler
les anomalies une fois quelles sont dcouvertes , en cas de non-conformit, ils
~ 531 ~
Annexes
mettent en place un plan daction, avec des dlais
Niveau dimplication des Sous-catgorie thmatique dsignant le niveau dimplication des acteurs de lentreprise (le management, la fonction environnement)
acteurs dans le processus du contrle environnemental diagnostique.
je ne moccupe pas personnellement des audits , jai des gens qui sen occupent de
manire personnelle, sil y a un cart majeur, je le fais remonter directement au
directeur , le reporting est ralis tous les trimestres, je ne suis pas a tous les
Code thmatique rassemblant des segments matins, sauf vnement exceptionnel, il y a un monitoring rgulier, mais chaque
Implication exceptionnelle des de texte sur limplication limite des fois quil y a un incident significatif, je vais tre mis au courant , on a constitu une
dirigeants dirigeants dans lutilisation des systmes de quipe dauditeurs internes de 28 collaborateurs , on a une quipe dauditeurs
contrle diagnostique. habilits qui sont sur le terrain pour vrifier la conformit , ce sont les
correspondants environnement dans les usines qui sont chargs de faire le reporting ,
je lui signale les incidents qui ont un risque dimpact fort , la direction gnrale
est informe de manire exceptionnelle, notamment sil y a un incident
on a un rseau assez important en environnement, compos dun responsable air, un
responsable eau, etc. qui participent trs fortement au suivi des indicateurs et au suivi
de la performance environnementale , le monitoring continu est fait par des
de texte sur limportance du rle des
spcialistes qui doivent me faire apparatre les choses importantes , le responsable
membres de la fonction environnement
Rle central de la fonction environnement ralise les analyses des impacts , cest lanimateur qui est charg de
(directeur environnement, responsables
environnement faire tous ces tats des lieux , on a un responsable environnement dans chaque usine
environnement, experts environnement)
et dans diffrents pays qui donne aux usines tous les aspects de la lgislation
dans le fonctionnement des systmes de
nationale , la consolidation trimestrielle est faite par le service environnement ,
contrle diagnostique.
on a une direction QSE dont la mission consiste pratiquer les audits internes, grer
les rclamations, faire de la veille rglementaire
Catgorie thmatique (code organisateur ) dsignant le concept de contrle interactif adapt au contexte environnemental et
Contrle environnemental interactif
regroupant les sous-codes ci-dessous.
Frquence dinteractivit Sous-catgorie thmatique dsignant la frquence dutilisation des systmes de contrle interactif.
les tableaux de bord sont examins en comit excutif, () une fois par mois ,
cest un suivi, peu prs trimestriel dans le ct rgulier, et quotidien lors les
de texte dcrivant limplication rgulire des
Implication rgulire des hauts indicateurs passent au rouge , le comit de direction se runit une fois par mois, je
hauts dirigeants (PDG, directeur gnral)
dirigeants mappuie sur les indicateurs, je montre le tableau de bord , limplication du DG est
dans le fonctionnement des systmes de
assez rgulire, au moins une fois par mois , nous tudions le tableau de bord
contrle interactif.
environnemental au travers de ces revues de direction ISO 14001
Code thmatique regroupant des segments on travaille beaucoup avec les tableaux de bord et des objectifs , on a un tableau
Implication intensive des
de texte dcrivant limplication frquente de bord avec des courbes, les normes auxquelles on est soumis et les objectifs quon
dirigeants oprationnels
des dirigeants oprationnels (directeurs sest donn, et donc on suit notre impact environnemental tous les mois , le tableau
~ 532 ~
Annexes
dusines, directeurs de magasins, directeurs de bord me permet de suivre le travail effectu et surtout de mettre les gens sous
daroport) dans le fonctionnement des tension , tous ces indicateurs sont suivis tous les mois et une fois par an, on les
systmes de contrle interactif. analyse de manire trs dtaille au cours de la revue de direction , je dispose dun
tableau de bord vert pour piloter notre activit environnementale. tous les jours, jai
une synthse dune dizaine dindicateurs environnementaux qui me disent, si a
fonctionne bien ou pas , cest un tableau de bord quotidien
tous ces indicateurs, qui permettent de vrifier le fonctionnement de nos systmes,
Code thmatique regroupant des segments sont remonts dans le tableau de bord de lentreprise, et sont tudis par le PDG, le
de texte permettant de comprendre directeur gnral et les diffrentes directions de lentreprise dans le cadre dun comit
limplication des autres dirigeants de excutif , nous ralisons des revues de direction, une fois par an, sont prsents ces
Implication priodique des
lentreprise (directeur ressources humaines, runions le directeur de la logistique, le chef des ventes, le DG et le responsable DD ,
dirigeants fonctionnels*
directeur de communication, etc.) dans le les comits de direction du groupe ont lieu une fois par mois auxquels participent : le
fonctionnement des systmes de contrle directeur industriel, (), la fonction achat, le directeur recherche, le DRH, le directeur
interactif. financier, le responsable informatique, le directeur commercial, etc. pendant ces
comits, ils nous arrivent de parler des problmes environnementaux du groupe
je suis aussi l pour effectuer un change de bonnes pratiques entre les diffrents
de texte sur le rle de facilitateur des
aroports, car chacun est matre de son systme, je nai aucun pouvoir de dcision ,
membres de la fonction environnement
Rle de facilitateur de la ce centre [HSE] analyse et compare tous les rsultats des diffrents sites de
(directeur environnement, responsables
fonction environnement production et informe rgulirement le comit excutif , la direction gnrale reoit
environnement, experts environnement) dans
les informations de [lindicateur macro] de manire trimestrielle, elles sont
le fonctionnement des systmes de contrle
communiques par le service environnement
interactif.
Nature dinteractivit* Sous-catgorie thmatique dsignant les diffrents types dinteractivit (les sens dinteractivit).
au niveau national, des revues de direction sont organises deux fois par an dans le
cadre de la norme ISO 14001 avec le directeur de lentreprise, avec tous les directeurs
de rgion, le directeur QSE, les relais QSE des rgions , dans le comit de direction,
Code thmatique regroupant des segments il y a le directeur [gnral], il y a un directeur HSE (cest moi), il y a un directeur
de texte dcrivant les changes entre la haute industriel, ya quelquun qui soccupe des finances et achats, et puis il y a les trois
Interactivit verticale direction, les dirigeants intermdiaires et les directeurs de pays , il y a des remontes rgulires la direction au cours des
employs sur les systmes de contrle : comits trimestriels , au cours des revues de direction, la direction et les diffrents
interactivit descendante et ascendante. directeurs des units sont toujours prsents , en tant que directeur de site, jorganise
des revues de direction avec tout mon comit de direction , tout au long de lanne,
entre le directeur et le directeur adjoint du magasin, il y a six ou sept runions o
chaque fois on fait un point sur lenvironnement
Code thmatique regroupant des segments les directeurs choisissent des sujets traiter quils inscrivent aux comits de
de texte dcrivant les changes entre les directeurs une fois par mois. Participent ces comits, tous les directeurs des diffrents
Interactivit transversale*
membres de diffrentes fonctions ou de aroports, toutes les directions centrales fonctionnelles : la direction financire, la
diffrents sites de lentreprise participant au direction de la sret, la direction de la qualit, la direction de la communication, la
~ 533 ~
Annexes
fonctionnement des systmes de contrle direction du marketing, la direction gnrale de lamnagement , au niveau groupe,
environnemental : interactivit horizontale. on a des runions tous les mois avec les diffrents responsables environnement de
chaque aroport , le rseau vert a aussi une deux runions par an, o l on aborde
que ces points l , des runions de techniciens sont organiss par le centre de
comptence HSE pour changer des expriences, des bonnes pratiques, et discuter
entre les diffrents sites de fabrication et les spcialistes de lvolution rglementaire,
des contraintes et des performances
au plan des relations territoriales, nous avons beaucoup dchanges concernant
limpact de nos activits, (), il y a une maison daccueil des riverains de la
Code thmatique regroupant des segments plateforme , on fixe des objectifs environnementaux qui vont intresser nos partie
de texte dcrivant les changes entre les prenantes, () les riverains puisquon a des contacts rguliers avec nos riverains ,
Interactivit externe*
acteurs de lentreprise et les parties je suis en contact avec les diffrentes parties prenantes notamment lEtat, les
prenantes externes. pouvoirs publics en gnral, les syndicats , auprs des clients, on a convenu de
transmettre le informations du SME partir du manuel environnement et compte rendu
dactivit () comporte le tableau des indicateurs
Comparaison frquence Sous-catgorie thmatique regroupant des segments de texte comparant la frquence d'interactivit des systmes de contrle dans les
dinteractivit domaines environnemental et financier. Il s'agit ici de montrer la diffrence avec Simons sur la frquence d'interactivit des systmes
environnementale / financire* de contrle.
de texte relatifs une frquence
il y a une diffrence, cest que financirement, les informations sont obtenues tous les
FE sup FI dinteractivit environnementale plus
mois tandis que les informations environnementales sont obtenues tous les jours ,
importante que la frquence dinteractivit
financire.
les donnes financires sont suivies avec une priodicit plus courte alors que les
de texte relatifs une frquence
donnes environnementales sont plus dtendues au niveau de la priode , je vais
FE inf FI dinteractivit environnementale moins
avoir une frquence dinformations financires agrges plus grande que celle des
importante que la frquence dinteractivit
informations environnementales
financire.
de texte relatifs une frquence pour moi, tous les domaines environnemental, social ou financier sont de grandes
FE = FI
dinteractivit environnementale gale la importances. donc je suis de prs lensemble des informations relatives ces aspects
~ 534 ~
Annexes
Annexe 7 : Rsultats de lanalyse statistique avec ALCESTE concernant ltude de cas multi-
sites
Nous avons ralis une analyse lexicale a posteriori de lanalyse de contenu thmatique afin
daccrotre la validit des rsultats empiriques obtenus. Cette analyse lexicale vient en
complment de la premire analyse, car elle permet vrifier notre codage manuel et donc de
limiter notre subjectivit. Cest avec le logiciel ALCESTE (Analyse des Lexmes
Cooccurrents dans un Ensemble de Segments de Texte) que nous avons analys les donnes.
Le corpus de dpart tait constitu des 31 entretiens retranscrits suite ltude de cas multi-
sites. Nous avons scind ce corpus dentretiens en deux parties selon la catgorie
professionnelle des acteurs interrogs (les membres de la fonction environnement, les
dirigeants). Chaque sous-corpus a t trait sparment pour obtenir une triangulation des
sources de donnes et une meilleure lisibilit des rsultats statistiques ; ensuite, une analyse
comparative a t effectue. Le logiciel ALCESTE a mis en vidence, dans chaque sous-
corpus, diffrentes classes lexicales que nous allons prsenter dans cette annexe. Les rapports
danalyse fournis par le logiciel ALCESTE sont prsents dans les Annexe 15 et Annexe 16.
Dans cette annexe, nous analyserons les rsultats obtenus grce au logiciel ALCESTE (I)
puis nous comparerons ces rsultats ceux de lanalyse de contenu thmatique ralise avec
NVivo7 (II).
I. La description des classes lexicales
Le premier corpus est constitu des 15 entretiens101 raliss avec les membres de la fonction
environnement (directeur qualit et environnement, responsable SMI, responsable QE-MR,
animatrice SME, charg environnement, expert QSE, etc.). Ce corpus comprend 42414
occurrences dont 4241 formes distinctes, qui se dcomposent aprs rduction du vocabulaire
en 799 formes rduites et 280 formes supplmentaires.102 Le logiciel la ensuite dcoup en
1035 units de contexte lmentaire (u.c.e) dont 541 ont t retenues et classes, ce qui
reprsente 52,27% des u.c.e. Le deuxime corpus regroupe les 16 entretiens mens auprs des
dirigeants (dirigeants oprationnels, hauts dirigeants). Sur 33734 occurrences contenues dans
101
Chaque entretien forme une unit de contexte initiale (u.c.i.) qui est ensuite dcoup, par le logiciel
ALCESTE, en petits fragments de texte de quelques phrases, appels units de contexte lmentaire (u.c.e.). Ces
units de contexte lmentaire sont regroupes leur tour dans des units de contexte (u.c.) servant de base la
classification.
102
Les formes rduites (ou racines) sont obtenues aprs lemmatisation du corpus, il sagit par exemple des
verbes conjugus ramens linfinitif ; les formes supplmentaires sont utilises en tant que mots outils, ce sont
des articles, des pronoms, des marqueurs de temps, de lieu, dintensit, etc.
~ 535 ~
Annexes
ce corpus dont 3698 formes distinctes, le logiciel a retenu 662 formes lexicales et 258 mots
supplmentaires aprs lemmatisation. La double classification descendante hirarchique
montre que sur les 792 u.c.e. dfinies, 502 ont t associes aux mmes classes (soit une
reprsentation de 63,38%). Nous prsentons, dans ce qui suit, les diffrentes classes issues de
lanalyse lexicale des deux corpus.
A. Les classes issues de lanalyse lexicale des entretiens des membres de la fonction
environnement
Pour obtenir des classes significatives (ou mondes lexicaux), une double classification
hirarchique descendante a t ralise par le logiciel ALCESTE. Les rsultats obtenus sont
reprsents sous la forme dun arbre hirarchique.
Figure 39 : Dendrogramme de la 1re classification descendante hirarchique (corpus 1)
Cl. 1 ( 107uce) |---------------------------------+

13 |-------------+
Cl. 4 ( 270uce) |---------------------------------+ |
15 |+
Cl. 2 ( 56uce) |-------------+ |
14 |---------------------------------+
Cl. 3 ( 108uce) |-------------+
Figure 40 : Dendrogramme de la 2me classification descendante hirarchique (corpus 1)
Cl. 1 ( 107uce) |----------------------------------+

18 |-------------+
Cl. 2 ( 56uce) |---------------------------+ | |
12 |------+ |
19 | +
Cl. 4 ( 270uce) |---------------------------+ |
Cl. 3 ( 108uce) |------------------------------------------------+
Dans le premier graphique, les classes 1 et 4 sopposent aux classes 2 et 3 ; tandis que dans le
second graphique, cest la classe 3 qui se spare des autres classes ds la premire itration de
lalgorithme de classification (C.D.H). Ensuite, cest la classe 1 qui se distingue des classes 2
et 4. Bien que ces deux arbres ne soient pas identiques, nous pouvons constater que les classes
identifies restent stables dun graphique lautre, et quil existe toujours une forte opposition
entre la classe 3 et les classes 1 et 4.
De plus, la double classification impliquant le rejet des units de contexte non stabilises, le
logiciel ne tient que la partie stabilise pour dfinir les classes terminales. Autrement dit, de
ces deux classifications automatiques, ne sont conserves que les classes les plus stables
reprsentes en diagonale dans le Tableau 33. Ainsi, nous obtenons au final quatre
~ 536 ~
Annexes
classes statistiquement indpendantes : la classe 1 (107 u.c.e.), la classe 2 (56 u.c.e.), la classe
3 (108 u.c.e.) et la classe 4 (270 u.c.e.).
Tableau 33 : Rsultats de la double classification descendante hirarchique (corpus 1)
R C D H 2
Classes 1 2 3 4 Poids
1 107 1 5 3 116
2 3 56 4 14 77
RCDH1
3 0 1 108 22 131
4 54 11 6 270 341
Poids 164 69 123 309 541
Nous dcrivons, dans les paragraphes suivants, les diffrentes classes en commenant par la
classe 3. Le rapport danalyse du logiciel ALCESTE est prsent Annexe 15.
La description de la classe 3 : la structure organisationnelle en matire

denvironnement
La classe 3 comprend 108 u.c.e. et reprsente 19,96% du corpus retenu et analys par le
logiciel. Nous lavons appele la structure organisationnelle en matire denvironnement ,
car elle regroupe un vocabulaire faisant rfrence la structure interne sur laquelle sappuient
les activits environnementales des entreprises. Le vocabulaire reprsentatif de cette classe est
prsent en annexe, les mots sont ordonns selon la grandeur du khi-deux au sein de cette
classe (cf. Annexe 15).
Nous pouvons constater que la majorit des mots dsigne les diffrentes composantes de
lorganisation : direction (86,98)103 de lenvironnement (53,78), de la qualit (47,96), et de la
scurit (34,29) ; service (55,09) ; unit (46,80) oprationnel (41,49). Cette classe met aussi
laccent sur les types de relations entre les composantes de la structure : hirarchique (40,85),
fonctionnel (36,69) ; les types de postes occups par les membres de la fonction
environnement : responsable (40,03), correspondant (35,37), coordinateur (32,56). Enfin, le
seul verbe caractrisant cette classe est le verbe rattacher (61,85) qui tablit une connexion
entre les composantes de lorganisation (services, direction, etc.). Pour illustrer notre analyse,
nous prsentons quelques verbatim issus des u.c.e. les plus reprsentatives (au sens du khi-
103
Le nombre indiqu entre parenthses correspond au khi-deux dassociation. Plus la valeur du khi-deux est
grande, plus le lien dassociation du mot dans la classe est fort. Ce qui confirme son appartenance cette classe.
~ 537 ~
Annexes
deux) de la classe 3, fournis par le logiciel ALCESTE. Ces verbatim 104 dcrivent
lorganisation de la fonction environnement :
Moi, je suis charge de lenvironnement et de la scurit et mon collgue de la qualit. Mais

dans six mois, il n y aura plus de responsable QSE, on ne sera plus que deux directement
rattaches la direction et chargs d'animer le SM de lentreprise.
Je suis au sein de la direction de lenvironnement et des relations territoriales; je suis
rattache au service management de lenvironnement. Et je suis en charge, entre autre, de la
coordination des systmes de management de lenvironnement des trois aroports principaux
[Il y a] une direction environnement groupe. Moi, j'ai une responsabilit hirarchique sur les
12 personnes de mon quipe et avec le rseau, c'est une responsabilit fonctionnelle ou
transverse, car ils sont rattaches hirarchiquement au directeur usine.
[Le] service QSE, [est] en parallle de tous les services en tant rattach au directeur, il y a
une direction QSE au niveau national, ou on retrouve le coordinateur environnement, le
coordinateur qualit, le coordinateur scurit.
Il existe une direction HSE Bruxelles. Cette direction est rattache [la] direction gnrale.
Dans la direction HSE, il y a deux services : un service environnement et un service scurit.
Je suis au sein dune direction transversale, la direction de lenvironnement, pour les 3
aroports. Sur chacun des 3 aroports, on a une direction de coordination de laroport, la
direction de lenvironnement est en appui, en accompagnement, de la direction de l'aroport .
Nous venons danalyser la classe 3, qui est la classe qui est dissocie clairement lors de la
classification hirarchique descendante (voir dendrogrammes). Cette classe se distingue des
autres parce quelle reprsente la structure organisationnelle sur laquelle sappuie les activits
environnementales, tandis que les autres classes exposent les systmes de contrle utiliss par
les acteurs de la fonction environnement.
La description de la classe 1 : les analyses environnementales
La classe 1 comprend 107 u.c.e. et reprsente 19,78% du corpus analys. Le vocabulaire

spcifique de cette classe est ax sur les impacts environnementaux. Nous lavons donc
nomme les analyses environnementales pour dsigner lensemble des donnes relatif
lidentification des impacts environnementaux. Les formes reprsentatives de cette classe
mettent en vidence diffrents types dimpacts environnementaux : consommation (109,34),
deau (111,39), dnergie (63,94), dchet (93,79), mission (35,81), rejet (31,66). Ce sont les
analyses environnementales qui ont permis didentifier ces impacts. En effet, ces analyses ont
consist mesurer (21,38) les impacts (37,58) et les hirarchiser en fonction de certains
critres. Les u.c.e. les plus caractristiques de cette classe corroborent notre interprtation :
104
Nous avons repris les u.c.e. reprsentatives de la classe telles quelles sont prsentes par le logiciel
ALCESTE (cf. Annexe 15), cest la raison pour laquelle nous ne faisons pas figurer le nom des entreprises
chaque fois, car le logiciel ne lindique pas.
~ 538 ~
Annexes
() une analyse milieu par milieu pour connaitre les impacts de nos activits, en prenant en
compte le potentiel de danger de lactivit, la quantit, les moyens de mesure, matrise, suivi,
prvention rduction, maintenance.
Donc ca va tre plus important quun autre impact qui va se produire seulement une fois
dans lanne. Le critre de niveau de maitrise. Si je reprends lexemple du dversement
accidentel de produits chimiques, il y aura un impact potentiel de pollution du sol par contre,
si les produits chimiques sont dj grs correctement, quil y-a un local adapte et une gestion
des stocks,
Nous, par exemple, les critres qu'on a pris sont : le critre de gravit potentiel de limpact.
Par exemple, pour un dversement accidentel de produits chimiques, ce dversement naura
pas la mme gravit si le produit est stock sur le sol ou si le produit est stock dans un bac de
rtention dans un local adapt, etc.
Le systme de cotation, dfini en interne, permet de dterminer les activits qui ont les
impacts les plus importants sur lenvironnement. Ce systme comprend : une cotation des
entrants, eau, gaz naturel, fuel, lectricit, MP, peinture, solvant, en fonction de la maitrise,
est-ce quon avait des moyens de mesure ou pas, de suivi, de prvention et rduction, de
maintenance ().
A lissue de ces analyses, des objectifs et des programmes daction (ou damlioration) sont
dfinis pour rduire (24,61) les impacts environnementaux ou favoriser leur rduction
(45,54) :
Nous poursuivons nos plans damlioration avec des objectifs atteindre en matire de
substitution par des coproduits, de transport rail-route, de rduction de dchets, dnergie et
de consommation deau.
Le SME nous a permis de mesurer nos rsultats : diminution par deux de nos
consommations d'eau ; 100% de viticulture raisonne ; 98% de conformit rglementaire ;
98% de valorisation des dchets, on est parti de 0% en 2001.
Le SME nous permet de mieux grer la rglementation environnementale, de diminuer
d'anne en anne nos impacts sur lenvironnement, ex. les rejets dans les eaux uses, et d'avoir
des filires de destruction moins couteuses pour les dchets. Lors de nos runions, revues de
direction, nous faisons le point sur les objectifs de lanne et les ralisations obtenues.
La description de la classe 2 : le reporting environnemental
La classe 2 est constitue du plus petit nombre du.c.e. (56), soit 10,35% du corpus analys.
Nous lavons nomme le reporting environnemental . Cette classe fait rfrence aux
activits de reporting (44,84) qui consistent consolider (52,55) et remonter (27,15) les
informations (63,63) la direction gnrale (30,71). Ces informations font lobjet de
discussion lors de runion (82,69) avec le comit de direction (34,90). Le vocabulaire
spcifique de cette classe met laccent sur la frquence du reporting : mensuel (61,80),
trimestriel (88,24), trimestre (36,57), annuel (57,78). Voici quelques exemples du.c.e. les
plus reprsentatives de la classe 2 :
~ 539 ~
Annexes
C'est d'organiser les reporting, que ce soit dans le rapport annuel, travers les informations
quon publie au titre de la loi NRE, ou le rapport de dveloppement durable.
Donc la direction gnrale du groupe a linformation. Donc je ne participe ces runions,
mais jenvoie effectivement des lments. Par exemple, rcemment, plusieurs personnes, qui
dpendent de moi ou qui animes par moi, ont rentr des donnes dans notre logiciel de
reporting (on a un logiciel de reporting assez important), que des gens de notre grand sige
social nous demandaient.
On a du reporting trimestriel, un bilan ou une auto-valuation environnementale locale qui
se fait tous les trimestres, que je compile pour lensemble de nos sites industriels.
Alors, avec la direction gnrale, on a une revue de direction qui est annuelle. C'est une
runion spcifique l'environnement, mme si nos directeurs sont trs pris, ils arrivent se
librer une fois par an.
La consolidation trimestrielle est faite aussi par le service environnement. A mon niveau, j'ai
faire la consolidation de l'ensemble de la dmarche. Je le fais, en fait, pour un reporting
annuel puisqu'on fait le reporting global de la dmarche dveloppement durable lors du
rapport annuel dans les pages NRE, comme je vous l'indiquais, et puis dans le rapport de
dveloppement durable galement.
C'est un bilan qui est fait sur le trimestre. Et en parallle, si vraiment il faut prendre des
dcisions collgiales, qui soient plus cibles sur des sujets, pour lesquelles, il faut avoir une
ractivit plus grande, il-y-a une instance hebdomadaire.
La description de la classe 4 : les audits environnementaux
La dernire classe, baptise les audits environnementaux , est celle qui regroupe le plus
du.c.e. (270). Elle reprsente 49,91% du corpus analys. Le segment audit interne est le
deuxime segment frquemment rpt dans la classe 4. Les verbes daction certifier (52,98),
mettre (18,67) en place, raliser (11,22), contrler (10,60) renvoient aux activits
daudits (43,42). A travers les mots norme (21,32), obligation (12,32), rglementaire (9,49),
on retrouve la dimension de conformit qui constitue lun des buts essentiels dun audit. Pour
illustrer notre analyse, nous prsentons quelques u.c.e. caractristiques de cette classe 4 :
Les audits internes, c'est vraiment le moyen qui nous permet de voir, si ce que on a dit et si
ce que on a crit taient mis en place et raliss sur le terrain.
Ce que demande la norme, c'est s'amliorer en permanence. Enfin, lorsquon a mis en place
toutes ces tapes, l on peut demander la certification. () avant de nous dlivrer le certificat,
un auditeur vient vrifier si toutes les tapes de la norme ont t respectes.
Tout a, c'est un systme de boucle qui permet aux gens de faire remonter des choses et de
s'amliorer en permanence dans le temps sans attendre les audits de certifications.
Aprs la certification, rien n'a chang. Ce qui a chang pour nous, c'est le fait d'avoir mis en-
place un SME, pas de l'avoir fait certifier ; car avec nos audits internes on sait que le systme
est robuste.
Le premier audit, c'est un audit de conformit par rapport la norme, et aprs ce sont des
audits damlioration continue. Et il ne suffit pas de rpondre la norme, il faut en faire
plus.
Nous allons prsent examiner les rsultats de la deuxime analyse lexicale.
~ 540 ~
Annexes
B. Les classes issues de lanalyse lexicale des entretiens des dirigeants
En suivant la mme procdure danalyse lexicale, cinq classes sont proposes par la double
classification descendante hirarchique (cf. Tableau 34 ) : classe 1 (79 u.c.e.), classe 2 (50
u.c.e.), classe 3 (197 u.c.e.), classe 4 (132 u.c.e.), classe 5 (44 u.c.e.). Ces classes reprsentent
respectivement 15,74%, 9,96%, 39,24%, 26,29% et 8,76% du corpus retenu et analys par le
logiciel ALCESTE.
Tableau 34 : Rsultats de la double classification descendante hirarchique (corpus 2)105
R C D H 2
Classes 1 2 3 4 5 Poids
1 79 0 8 35 0 122
2 0 50 14 5 29 98
RCDH1 3 3 4 197 12 20 236
4 2 0 8 132 0 142
5 0 6 8 5 44 63
Poids 84 60 235 189 93 502
Figure 41 : Dendrogramme de la 1re classification descendante hirarchique (corpus 2)
Cl. 1 ( 79uce) |-------------------+

15 |----------------------------+
Cl. 4 ( 132uce) |-------------------+ |
19 +
Cl. 2 ( 50uce) |--------+ |
14 |------------------+ |
Cl. 5 ( 44uce) |--------+ | |
17 |--------------------+
Cl. 3 ( 197uce) |---------------------------+
Figure 42 : Dendrogramme de la 2me classification descendante hirarchique (corpus 2)
Cl. 1 ( 79uce) |-----------------+

16 |-----------------------------+
Cl. 4 ( 132uce) |-----------------+ |
19 |+
Cl. 2 ( 50uce) |--------------------+ |
13 |--------+ |
Cl. 5 ( 44uce) |--------------------+ | |
17 |-----------------+
Cl. 3 ( 197uce) |-----------------------------+
Les classes obtenues au cours des deux classifications semblent identiques (cf. Figure 41,
Figure 42). Les deux graphiques mettent en vidence les mmes rsultats : le premier niveau
105
Corpus 2 : corpus comprenant lensemble des entretiens raliss avec les dirigeants.
~ 541 ~
Annexes
de partition spare les classes en deux groupes principaux les classes 1 et 4 des classes 2, 5 et
3. Ensuite, cest la classe 3 qui se distingue des classes 2 et 5. Nous dbutons notre analyse
par les classes 1 et 4. Le rapport danalyse du logiciel ALCESTE est fourni infra (cf. Annexe
16).
La description de la classe 1 : lco-conception
La classe 1 (79 u.c.e.) a t intitule lco-conception , car le vocabulaire caractristique

fait rfrence lintgration de lenvironnement dans la conception des produits. En analysant
ce vocabulaire, on peut constater que le mot produit est le plus reprsentatif de la classe
avec un khi-deux de 92,50. Les entreprises tudies innovent en proposant des produits plus
respectueux de lenvironnement. Pour citer un exemple, lentreprise ROUT a utilis des
coquilles (60,22) dhutres (47,93) dans ses produits (92,50) de marquage (60,22) routier
(42,43) en remplacement du calcaire (32,52) extrait dans les carrires. Non, seulement,
lentreprise fait du recyclage en rcuprant les coquilles dhutre, elle innove en proposant de
nouveaux produits, et elle rduit les impacts de son activit sur la dgradation de
lenvironnement. Les u.c.e. prsentes ci-dessous corroborent notre analyse :
Et quest-ce-que cest les coquilles dhutre? C est du calcaire! Et il lui a demand sil
pouvait broyer ces coquilles dhutres suffisamment fines pour quils puissent les mettre dans
les produits de marquage.
Cest ainsi quil a eu l'ide de recycler les coquilles dhutres et de les utiliser la place du
calcaire du groupe X dans les produits de marquage pour les routes.
Cest vrai que les clients du Morbihan, quand je dis clients, cest ceux qui nous commandent
de la peinture pour la mettre sur la route, ils sont trs intresss parce que cest des coquilles
du Morbihan, alors eux ils veulent du produit dans lequel,
De plus, lentreprise ROUT propose depuis une quinzaine dannes des peintures (87,22)
leau (69,82), sans thers de glycol, donc moins nocifs pour lapplicateur (26,22) et
lenvironnement. Cette innovation lui a permis de se diffrencier de ses concurrents.
Donc depuis quinze ans, maintenant, [ROUT] sest lanc dans des peintures a leau qui ne
sont pas dangereuses pour lapplicateur, les ouvriers, et qui ne rejette pas pratiquement de
COV.
[ROUT] avait eu un accident industriel, cest--dire une pollution, et lpoque, a coutait
apportaient une vraie valeur ajoute environnementale, c est ainsi quon a t les premiers
dvelopper des peintures routires leau.
Cest vrai quil y a eu tout un tapage dans les medias une poque sur les thers de glycol,
donc il a fallu quon prouve noir sur blanc, quil ny avait pas dthers de glycol dans nos
produits de marquage leau ().
~ 542 ~
Annexes
C est vrai quon a t confront des attaques un peu malhonntes des confrres ou certains
qui disaient : oui, la peinture l eau, cest dangereux, cest pire que la peinture solvant, il y a
des thers de glycol.
La description de la classe 4 : les avantages conomiques du management

environnemental
Cette classe (132 u.c.e), que nous avons appele les avantages conomiques du management
environnemental, montre comment les entreprises tirent partie dune dmarche
environnementale pour obtenir des impacts conomiques positifs. Le vocabulaire spcifique
de cette classe reflte bien les aspects conomiques de la dmarche environnementale : euro
(28,60), conomie (24,23), budget (20,23), dpense (18,53). Quelques u.c.e. prsentes ci-
aprs mettent en vidence ces aspects conomiques :
Cest--dire que, faire des conomies dnergie dans le quotidien, faire des conomies dans
le choix dune matire, etc. Finalement, on se rend compte que les gens lont pas mal
assimil.
Donc, schmatiquement, on nest pas l pour se donner de bons points ou de mauvais points,
on est l tout simplement pour essayer de se dire que finalement a cote pas beaucoup plus de
temps, ni dnergie ni forcment dargent ().
Bah on sest rendu compte que notre impact environnemental tait dix fois suprieur que
quand on les achetait doccasion. Donc, typiquement, cest une pratique qui maintenant est
devenue courante, plutt que dacheter neuf, on se pose la question est-ce que je ne peux pas
acheter quelque chose qui existe dj.
() on sest en plus de a rendu compte que, contrairement lide que tout le monde peut
avoir que lenvironnement cote cher, bah l, en loccurrence, le train cote quand mme
moins cher que lavion.
Je vais dire que maintenant, quand on rencontre des gens nimporte o : ah cest vous les
hutres. Non, je vais vous dire : zro centime dpens pour faire une campagne publicitaire de
cette taille l, alors quil aurait fallu investir quelques millions deuros.
Nous venons de dcrire le premier groupe de classes tre dissoci lors de la classification
descendante hirarchique (C.D.H.). Ce groupe sintresse laspect stratgique de la
dmarche environnementale, cest--dire aux avantages de la prise en compte de
lenvironnement dans les activits de lentreprise : avantages comptitifs grce lco-
conception et avantages conomiques grce aux conomies dnergie, des matires premires,
rductions des cots, etc. Le deuxime groupe de classes que nous allons analyser, prsent,
sintresse plutt lutilisation des systmes de contrle environnemental dans les entreprises.
~ 543 ~
Annexes
La description de la classe 5 : les indicateurs environnementaux
La classe 5 comprend le plus petit nombre du.c.e. (44), soit 8,76 % du corpus analys. Nous
lavons nomme les indicateurs environnementaux , car le vocabulaire spcifique de cette
classe est principalement constitu des mots tels que objectif (47,52), nombre (39,70),
indicateur (38,93), avancement (32,05), pourcentage (31,42). Ce vocabulaire met aussi en
vidence des verbes daction comme prvoir (31,42), raliser (30,24), suivre (27,98), revoir
(41,97) qui renvoient la finalit premire des indicateurs, cest--dire le pilotage de la
performance. En effet, les indicateurs de pilotage sont utiliss par les dirigeants pour suivre
lavancement de lentreprise vers les objectifs dfinis pour une priode donne. Ces
indicateurs sont suivis rgulirement (25,41) et font lobjet de discussion lors des revues de
direction. Les u.c.e. les plus caractristiques de cette classe confirment notre interprtation :
() alors on a, dans le cadre du systme de management, on a un certain nombre

dindicateurs, quon a revu cette anne dailleurs, lors de la revue de direction.
() la dfinition de nouveaux objectifs intervient lors de la revue de direction, on discute
des rsultats obtenus et on revoit les objectifs en cours danne,
Et donc nous suivons, tous les trois mois, ltat davancement de ces plans damlioration. Je
dispose galement d un tableau de bord vert, et l cest une orientation du groupe, avec des
processus et des indicateurs pour piloter notre activit environnementale.
Il recherche les points damlioration de son processus pour alimenter la revue de direction.
Ensuite, la revue de direction consolide tout a et ensuite on dcide. Un autre lment qui peut
intervenir, cest lapparition dune nouvelle rglementation, sinon on analyse les impacts
significatifs et on regarde les moyens dont on dispose.
Les objectifs sont revus avec une frquence annuelle car il faut atteindre un an pour la
plupart des objectifs pour avoir des rsultats concrets. On na pas dimpacts tellement
importants quil faille r-estimer rgulirement en cours danne les objectifs. Mais si
lactivit est plus importante que prvue, les oprationnels peuvent dpasser les dpenses
prvues dans leur budget.
Deux types dindicateurs environnementaux sont dfinis : des indicateurs de rsultats portant
sur le suivi des objectifs et des indicateurs dactions qui informent sur les efforts et les
rsultats des actions ralises :
Et dautres indicateurs dactions comme le suivi des actions correctives, le nombre daudits
et les rsultats des audits, etc. Donc tous ces indicateurs sont suivis tous les mois et une fois
par an, on les analyse de manire trs dtaille au cours de la revue de direction.
Donc, si on a des incidents, on suit le nombre dincidents et de presque incidents qui peuvent
se passer donc a, cest des indicateurs rsultats. On suit galement un certain nombre
dindicateurs dactions, notamment les audits internes quon peut raliser, les audits de
conformit, les runions dquipe, ().
Il sagit des grands paramtres que lon utilise pour mesurer les impacts environnementaux
dans lindustrie chimique. A cot de a, on a des indicateurs de management, puisque nous
avons un plan annuel de progrs avec un certain nombre de projets, dactions raliser.
~ 544 ~
Annexes
La description de la classe 2 : la frquence dinteractivit environnementale
La classe 2 (50 u.c.e.), appele la frquence dinteractivit environnementale , dcrit la

frquence de suivi des indicateurs environnementaux par les dirigeants (dirigeants
oprationnels et hauts dirigeants). Ces indicateurs sont regroups dans un tableau de bord
(29,91) ou proviennent du reporting (63,66) effectu par la fonction environnement. On
retrouve dans les noncs spcifiques de cette classe des lments sur la frquence du suivi
des informations (148,80) environnementales (32,67) savoir : mensuel (82,94), mois (64,15),
jour (47,12), trimestriel (21,98) ou des adjectifs qui refltent lintensit de ce suivi tels que
frquent (58,80), important (37,24). En ralit, en observant les u.c.e. de la classe 2, on peut
constater que la frquence de suivi varie en fonction des informations environnementales.
Mais en gnral, cette frquence reste mensuelle :
Ensuite, il y a des comits de direction o tous les mois, les deux mois, sont abords les
sujets environnementaux ou quelques sujets environnementaux bien particuliers ; et l cest
chaque direction de mettre lordre du jour les sujets environnementaux qui la concernent.
Et par contre, il y a des choses sur lesquels il ny a pas ncessit de reporting extrmement
frquent, mais a nempche pas que sur demande ou sur vnement particulier, la direction
sy intresse ou demande des lments.
La remonte nationale se fait deux fois par an. Et nous tudions le tableau de bord
environnemental au travers de ces revues de direction ISO 14001. Il y a un reporting mensuel
mais qui est plutt qualitatif. Disons que, moi, jai une philosophie l dessus, cest que tout
doit passer par les systmes de management.
Oui, la direction nous demande des informations, et on lui en donne aussi mme si elle ne
nous en demande pas. Il y a une remonte qui se fait, il y a certaines informations caractre
mensuel et dautres informations, ventuellement, moins frquentes aussi.
Cest au minimum de faon annuelle. Dautres sont trimestrielles, a dpend de chacun des
lments. Au niveau de notre TDB environnemental, on a un suivi mensuel.
Cette classe fait aussi apparatre des diffrences entre les frquences de suivi des informations
environnementales et financires :
Je mintresse aux donnes financires tous les mois. Mais les sujets sont extrmement
tourns vers la matrise des risques et lenvironnement. Je n ai pas de comit spcifique sur le
financier, par contre, il y a un comit spcifique pour les aspects matrise des risques, qualit
et environnement,
Pour moi, tous les domaines environnemental, social ou financier sont de grandes
importances. Donc je suis de prs lensemble des informations relatives ces aspects l. Donc,
il y a des choses quon ne peut pas mesurer facilement tous les jours ou quil nest pas
pertinent de mesurer tous les jours, parce quil y a des alas climatiques, saisonniers, etc.
Nous, cest tous les six mois, a suffit largement. Nos activits industrielles font un
reporting tous les mois. Non, les informations financires ont une frquence beaucoup plus
importante que les revues environnementales, malheureusement pour linstant.
~ 545 ~
Annexes
La description de la classe 3 : le type dinteractivit environnementale
Avec ses 197 u.c.e., la dernire classe reprsente 39,24% du corpus analys. Nous lavons
intitule le type dinteractivit environnementale en rfrence aux diffrents changes qui
ont lieu dans les entreprises autour des informations environnementales. Le vocabulaire
spcifique de cette classe est prsent infra (cf. Annexe 16).
Lanalyse des u.c.e. significatives de cette classe montre principalement lexistence de deux
types dchanges : des interactions verticales et horizontales. En effet, des communications
verticales ont lieu entre les dirigeants et leurs collaborateurs essentiellement au cours des
comits de direction :
Les personnes qui participent aux diffrents comits, il y a toujours le responsable, directeur,
du dveloppement durable chez nous, ses collaborateurs qui soccupent de lenvironnement, et
puis un certain nombre de membres du comit de direction.
On fonctionne avec des comits de pilotage et des comits stratgiques, avec des runions de
direction, et bien avec des membres du comit de direction prsid par moi-mme. Je pense
que a admet le dveloppement durable au niveau stratgique,
Il est vrai que tous les patrons dun comit de direction ont, quelque part dans leurs
responsabilits de projet, des projets dans lesquels la dimension environnement et
dveloppement durable est un impratif de performance.
Dautres changes, que nous qualifions de transversaux, se droulent entre les spcialistes de
lenvironnement provenant de diffrents tablissements de lentreprise, mais encore, entre les
responsables de ces diffrents sites.
() On se fait aussi une runion, ce quon appelle une runion rseau vert, deux fois par an,
on runit en fait lensemble des personnes, dans tous nos tablissements, on a des rseaux
verts.
Ce sont des runions organises au niveau du groupe, on rassemble les dlgus des
diffrents sites de production. Ce sont des runions que je qualifie de runions de techniciens
ou d experts. Les grandes runions multi-sites ont lieu une fois par an .
Jai un dpartement QSE au sein de mon usine. Et puis, dans tous les dpartements et
ateliers de lusine, jai des correspondants environnementaux, donc un petit rseau local au
niveau de lusine.
() Par-contre, au sein de chaque ligne de business, il y a aussi des runions entre les
responsables des diffrentes usines qui font la mme problmatique de production pour
comparer leurs rsultats, leurs pratiques, leurs projets, etc.
Les diffrentes classes lexicales tant prsentes, voyons prsent en quoi elles se distinguent
entre elles et comment elles amliorent la validit des rsultats dj obtenus lors de lanalyse
de contenu thmatique.
~ 546 ~
Annexes
II. Lanalyse comparative des rsultats
Les deux analyses lexicales ralises avec ALCESTE ont permis dinventorier les formes
lexicales des corpus traits, de calculer leurs frquences doccurrence, de dterminer leur
appartenance des classes Ces analyses ont mis en vidence 9 classes dont 4 provenant du
corpus des acteurs environnementaux et 5 du corpus des dirigeants. Le tableau suivant
synthtise ces diffrentes classes.
Tableau 35 : Synthse des classes lexicales
Classes lexicales issues du corpus 1

Classes lexicales issues du corpus 2
Classes (entretiens avec les membres de la
(Entretiens avec les dirigeants)
fonction environnement)
Les analyses
Classe 1 107 u.c.e. Lco-conception 79 u.c.e.
environnementales
La frquence dinteractivit
Classe 2 Le reporting environnemental 56 u.c.e. 50 u.c.e.
environnementale
La structure organisationnelle Le type dinteractivit
Classe 3 108 u.c.e. 197 u.c.e.
en matire denvironnement environnementale
Les avantages conomiques du
Classe 4 Les audits environnementaux 270 u.c.e. 132 u.c.e.
management environnemental
Classe 5 Les indicateurs environnementaux 44 u.c.e.
Poids 541 u.c.e. 502 u.c.e.
Les classes lexicales obtenues prsentent des diffrences dans la reprsentation quont les
acteurs de lentreprise du management environnemental. Dans un premier temps, on peut
noter que les dirigeants sintressent plutt laspect stratgique de la dmarche
environnementale, tandis que les membres de la fonction environnement sont focaliss sur
laspect technique. Dans leurs discours, les dirigeants mettent laccent sur leurs stratgies
environnementales, lorsquils parlent dco-conception ou des avantages conomiques dune
dmarche environnementale. Ce discours est quasiment absent chez les acteurs de
lenvironnement qui, eux, sattachent la structure organisationnelle sur laquelle repose la
dmarche. Cet aspect du management est trs important car il permet de clarifier le rle de
chacun dans la dmarche environnementale et de responsabiliser les acteurs : la structure
organisationnelle est loutil principal pour lgitimer lautorit et le pouvoir par des droits
formels. Dans un processus en cascade, chaque manager dans lorganisation informe le
subordonn de ses droits recevoir de linformation, fixer des objectifs spcifiques pour ses
propres subordonns, et influencer les dcisions des autres. Bien entendu, avec les droits
viennent les responsabilits. Simons (2005, p. 18).
~ 547 ~
Annexes
Dans un second temps, les classes lexicales mettent en vidence une autre diffrence dans
lutilisation des systmes de contrle environnemental. En effet, nous pouvons constater, dans
le discours des membres de la fonction environnement, que ce sont les analyses
environnementales, le reporting environnemental et les audits environnementaux qui
apparaissent significativement. A contrario, ces outils ne figurent presque pas dans le monde
lexical des dirigeants. Pour ces derniers, ce sont les indicateurs environnementaux qui
semblent importants. Lanalyse des classes lexicales semble donc suggrer que les dirigeants
ne simpliquent pas dans le fonctionnement des analyses environnementales et des audits
environnementaux. Il en est de mme en ce qui concerne le reporting environnemental, ils
ninterviennent pas non plus dans le processus de reporting. Ce sont les membres de la
fonction environnement qui consolident les donnes environnementales et leurs remontent les
informations importantes. Ces informations, prsentes sous la forme dindicateurs, sont
regroupes dans un tableau de bord suivi rgulirement par les dirigeants, et font lobjet de
frquentes discussions lors des comits de direction et des revues de direction.
Cette interprtation nous amne donc conclure que les indicateurs environnementaux sont
utiliss de manire interactive (au sens de Simons, 1995a), puisquils sont utiliss
personnellement et rgulirement par les dirigeants pour simpliquer dans la gestion
environnementale et interagir avec leurs collaborateurs. Les autres systmes de contrle,
essentiellement grs par les membres de la fonction environnement, ne ncessitent pas
lintervention des dirigeants. Leur attention est plutt focalise sur les indicateurs figurant
dans leurs tableaux de bord verts. Nous pouvons, par consquent, clairement diffrencier les
systmes de contrle interactif (les tableaux de bord verts) des systmes de contrle
diagnostique (les analyses environnementales, les audits environnementaux, le reporting
environnemental). Ce rsultat vient ainsi confirmer nos prcdentes conclusions issues de
lanalyse de contenu thmatique. En effet, dans notre premire analyse de contenu, nous
avons pu montrer la diffrence entre les systmes de contrle environnemental utiliss de
manire interactive et diagnostique. Nous tions arrivs la mme conclusion, savoir que
les tableaux de bord verts constituaient les seuls systmes de contrle interactif.
Par ailleurs, un autre rsultat de notre analyse de contenu thmatique se trouve confirmer par
lanalyse lexicale. En effet, cette seconde analyse montre lexistence de diffrents types
dinteractivit dans les entreprises. Les systmes de contrle interactif ne sont pas utiliss
uniquement de manire verticale (tel que conceptualis par Simons, 1995a), cest--dire en
~ 548 ~
Annexes
faisant lobjet de discussions entre les dirigeants et leurs subordonns. Il existe une autre
interactivit transversale (Tani, 1995 ; Gautier, 2002). Ces systmes de contrle favorisent
galement des communications horizontales, non seulement, entre les acteurs
environnementaux des diffrents sites de lentreprise mais aussi entre les responsables de ces
sites.
En dfinitive, les analyses lexicales permettent de valider les premiers rsultats obtenus lors
de lanalyse de contenu thmatique. Dans notre tude, ces deux mthodes danalyse taient
complmentaires. Elles se sont renforces mutuellement pour assurer la scientificit des
rsultats de notre recherche.
~ 549 ~
Annexes
Annexe 8 : Liste des codes thmatiques de ltude de cas intra-site PRESTA
Cette annexe prsente la liste des codes issus de lanalyse de contenu thmatique des donnes
empiriques collectes lors de ltude de cas intra-site. Cette analyse de contenu a t ralise
avec le logiciel NVIVO 7.
Les tapes de lanalyse ont largement t prsentes dans le corps de la thse (cf. chapitre 3,
section 3, II, B, 1). Les codes dfinis sont labors en rfrence aux concepts thoriques
mobiliss dans cette tude, que nous avons prsents dans cette thse (cf. chapitre 2, section 2,
II). Nous listons succinctement ces concepts :
Le concept dapprentissage organisationnel
o Nous avons mobilis les deux niveaux dapprentissage dArgyris et Schn

(1978, 2002) :
Apprentissage en simple boucle

Apprentissage en double boucle
o Nous avons retenu galement les quatre phases du processus dapprentissage
de Huber (1991)
Phase dacquisition de la connaissance
Phase de diffusion de linformation
Phase dinterprtation de linformation
Phase de mmorisation organisationnelle
Le concept de systmes de contrle fait rfrence aux systmes de contrle

diagnostique et interactif de Simons (1995a, 2000). Nous avons repr quatre systmes
de contrle environnemental :
Les analyses environnementales
Les audits environnementaux
Les indicateurs environnementaux
Les programmes environnementaux
La liste des codes thmatiques issus de notre analyse de contenu est prsente dans le rapport
projet summary du logiciel NVIVO 7 :
~ 550 ~
Annexes
Project Summary Report

Tree Nodes
Items 13
Niveaux d'apprentissage Tree Node
Niveaux d'apprentissage dfinis par Argyris et Schn (1978, 2002).

Apprentissage en simple boucle (ou adaptatif) Tree Node
Apprentissage en double boucle (ou gnratif) Tree Node
Phases d'apprentissages Tree Node

Les 4 phases d'apprentissage d'Huber (1991).
Acquisition de la connaissance Tree Node
Diffusion de l'information Tree Node
Interprtation de l'information Tree Node
Mmoire organisationnelle Tree Node
Systmes de contrle environnemental Tree Node
Les systmes de contrle mis en place dans le cadre du SME et utiliss de manire diagnostique ou interactive (au sens
de Simons, 1995a, 2000).
Analyses environnementales Tree Node
Audits environnementaux Tree Node
Indicateurs environnementaux Tree Node
Programmes environnementaux Tree Node
~ 551 ~
Annexes
Annexe 9 : Rsultats de lanalyse statistique avec ALCESTE concernant ltude de cas intra-site
Cette annexe comporte deux parties : notre analyse des rsultats fournis par le logiciel
ALCESTE et le rapport du logiciel ALCESTE.
1) Analyse des rsultats dALCESTE
La double CDH fait apparatre 4 classes statistiquement indpendantes : classe 1 (183 u.c.e.),
classe 2 (45 u.c.e.), classe 3 (59 u.c.e.), classe 4 (39 u.c.e). Ces classes reprsentent
respectivement 56,14%, 13,80%, 18,10%, 11,96% du corpus retenu et analys par le logiciel
ALCESTE. Cette double CDH est reprsente par les dendrogrammes ci-dessous, qui
montrent les mmes rsultats : les classes 1 et 3 sopposent aux classes 2 et 4.
Classification Descendante Hirarchique

Dendrogramme des classes stables ( partir de B3_rcdh1) :
----|----|----|----|----|----|----|----|----|----|
Cl. 1 ( 183uce) |-----------------------------------+

18 |-----------+
Cl. 3 ( 59uce) |-----------------------------------+ |
19 |+
Cl. 2 ( 45uce) |-----------+ |
15 |-----------------------------------+
Cl. 4 ( 39uce) |-----------+
Classification Descendante Hirarchique

Dendrogramme des classes stables ( partir de B3_rcdh2) :
----|----|----|----|----|----|----|----|----|----|
Cl. 1 ( 183uce) |--------------------+

18 |---------------------------+
Cl. 3 ( 59uce) |--------------------+ |
19 +
Cl. 2 ( 45uce) |---------------------------+ |
14 |--------------------+
Cl. 4 ( 39uce) |---------------------------+
Nous avons appel la classe 1 le fonctionnement du SME selon la norme ISO 14001 , car
elle prsente les exigences de la norme ISO 14001 pour mettre en uvre un SME, obtenir la
~ 552 ~
Annexes
certification et la conserver. La classe 2 sintitule la phase dacquisition des connaissances

partir des analyses et des indicateurs environnementaux . Cette classe dcrit comment les
impacts environnementaux sont identifis (par les analyses) et suivis (par les indicateurs) par
les membres de lentreprise. La classe 3 se nomme la phase de diffusion et dinterprtation
des informations , car elle montre comment les informations environnementales sont
partages et discutes dans lentreprise. Le vocabulaire de cette classe est fortement marqu
par des mots tels que revue de direction, runion, revue de processus et des verbes daction
comme discuter, participer, raliser. La classe 4 prsente le processus dacquisition des
connaissances grce lanalyse de conformit rglementaire ou veille rglementaire, cest la
raison pour laquelle, nous lavons nomme la phase dacquisition des connaissances partir
des analyses de conformit rglementaire . Mme si les classes 2 et 4 prsentent les phases
dacquisition des connaissances, elles se distinguent par les outils utiliss pour gnrer les
apprentissages et les acteurs impliqus dans ce processus. Dans la classe 2, ce sont les
analyses environnementales (outils didentification des impacts) et les indicateurs
environnementaux qui sont mis en vidence ; tandis que la classe 4 prsente les analyses de
conformit rglementaire. Concernant les acteurs, les oprationnels sont impliqus dans les
analyses et le suivi des indicateurs et les juristes dans la veille rglementaire. Dans la classe
3, ce sont les indicateurs et les audits environnementaux qui servent de base de discussion lors
des runions.
2) Rapport danalyse fourni par le logiciel ALCESTE
IMAGE
12 rue Thiers
31400 Toulouse
Tl : (33) 05 61 331 007
Fax : (33) 05 61 331 043
Web : www.image.cict.fr
RAPPORT D'ANALYSE
Nom du corpus Etude_Unique.txt
Nom du plan Etude_Un.pl
Nombre d'units de contexte initiales (u.c.i.) 8
Nombre de hapax 1130
~ 553 ~
Annexes
Nombre de mots toils 13
Nombre d'units de contexte lmentaire (u.c.e.) 416
LISTE DES CATEGORIES "GRAMMATICALES"
Catgorie "Grammaticale" Indicateur

Adjectifs et adverbes Analyse
Adverbes en "ment" Analyse
Couleurs Analyse
Mois/jour Analyse
Epoques/ Mesures Analyse
Famille Analyse
Lieux, pays Analyse
Interjections Supplmentaire
Nombres Supplmentaire
Nombres en chiffre Elimine
Mots en majuscules Supplmentaire
Noms Analyse
Mots non trouvs dans DICIN (si existe) Analyse
Verbes Analyse
Prnoms Supplmentaire
Formes non reconnues et frquentes Supplmentaire
Formes reconnues mais non codes Analyse
Mots outils non classs Supplmentaire
Verbes modaux (ou susceptibles de l'tre) Supplmentaire
Marqueurs d'une modalisation (mots outils) Supplmentaire
Marqueurs d'une relation spatiale (mots outils) Supplmentaire
Marqueurs d'une relation temporelle (mots outils) Supplmentaire
Marqueurs d'une intensit (mots outils) Supplmentaire
Marqueurs d'une relation discursive (mots outils) Supplmentaire
Marqueurs de la personne (mots outils) Supplmentaire
Dmonstratifs, indfinis et relatifs (mots outils) Supplmentaire
Auxiliaires tre et avoir (mots outils) Supplmentaire
Formes non reconnues Analyse
CROISEMENT
Tableau croisant les deux partitions
R C D H 2
1 183 8 36 4 231
2 1 45 0 7 53
RCDH1 3 6 0 59 1 66
4 2 3 0 39 44
Poids 192 56 95 51 326
Tableau des khi2 (signs)
~ 554 ~
Annexes
R C D H 2
1 207 -52 -22 -62 231
2 -53 250 -19 0 53
RCDH1 3 -49 -13 184 -9 66
4 -38 -2 -15 251 44
Poids 192 56 95 51 -----
CLASSE N1
VARIABLES DE LA CLASSE N1
Identification u.c.e total classes u.c.e. dans la classe Khi2
*Directeur_adjoint 82 62 16.87
*Direction 136 92 12.56
*FE 75 55 11.70
*Animatrice_SME 75 55 11.70
*FONC 22 16 2.64
*Charge_com 22 16 2.64
FORMES REPRESENTATIVES DE LA CLASSE N1

Khi2 u.c.e. dans la classe Formes rduites Formes compltes
20.20 27 gens gens(29)
17.48 24 certifi+er certification(21)
certifications(1)
certifie(4)
certifiee(1)
certifier(1)
ce
11.32 46 faire. faire(40)
fais(2)
faisaient(1)
faisait(5)
faites(2)
fasse(2)
font(6)
9.74 12 vraiment vraiment(13)
9.74 12 exterieur+ exterieur(12)
7.77 30 interne+ interne(30)
internes(4)
7.65 26 travail< travail(15)
travaille(5)
travaillent(4)
travailler(5)
7.21 17 donn+er donne(14)
donner(4)
7.19 12 informat+ion information(1)
informations(13)
~ 555 ~
Annexes
7.19 12 structure+ structure(11)

structures(1)
6.41 8 oblig+er oblige(7)
obligeait(1)
obliger(1)
6.26 20 partie+ partie(21)
parties(1)
5.95 13 fonctionnement+ fonctionnement(13)
5.74 25 systeme+ systeme(27)
systemes(4)
5.72 15 chose+ chose(2)
choses(14)
u.c.e. CARACTERISTIQUES DE LA CLASSE N1
u.c.e. Khi2 Unit de Contexte Elmentaire

21 15 la c est vraiment un apport sur le fonctionnement interne. les
grandes etapes de la mise en uvre du SME sont en-general les memes,
vous les retrouverez dans la norme: etape 1:
69 14 la tout va dependre de la politique de l entreprise, de sa strategie. on

a vraiment l objectif que les gens a la limite ne voit pas le SME, mais que
cela fasse partie de leur quotidien, de trouver normal de faire un budget
environnement tous les ans, de trouver normal de faire des formations
environnement,
20 14 clairement, le SME ISO_14001 nous oblige a faire un etat des lieux

par rapport a ces impacts la, a regarder quels sont ces impacts, a les
quantifier et a se donner des axes d amelioration en interne, et la ce n est
pas uniquement une question d image,
44 13 tout ca c est un systeme de boucle qui permet aux gens de faire

remonter des choses et de s ameliorer en permanence dans le temps sans
attendre les audits de certifications.
272 12 donc, on stabilise les choses, on a mis en-place un tableau de

bord, dans lequel on trouve les indicateurs majeurs, pour-que les gens
puissent avoir un retour sur le travail qu ils font en termes de qualite et d
environnement.
49 10 la norme ISO est precise sur un certain nombre de choses a mettre

en-place, et si on veut se faire certifier, on doit traiter tous les chapitres de la
norme ISO.
226 9 on a decide d aller vers une certification qualite dans un but

strategique; c etait une volonte de passer du statut d association qui
fonctionnait avec des fonds publics, comme toutes les associations a leur
debut, vers une structure qui pouvait s autofinancer.
55 9 si on ne travaille plus sur les points qui sont demandes par la

norme ce n est pas quelque-chose qui est acquis a vie. C est ca qui
interessant, ca oblige a faire des efforts quand on veut garder la certification.
325 8 donc, on a decide de retravailler sur ce tableau afin de pouvoir le

communiquer plus largement, notamment a l exterieur, car la norme le
demande.
244 8 A l epoque, ca mobilisait entre 8 et 10 personnes, il nous reunissait

tous, on faisait des groupes de travail et il nous faisait avancer, et c est
~ 556 ~
Annexes
comme ca qu on a prepare la certification.
SEGMENTS REPETES DE LA CLASSE N1

Frquences Segments Rpts
41 c est
34 on a
22 l entreprise+
15 en interne+
12 C est
10 on est
10 on fait
9 ce sont
9 et puis
9 j ai
9 aujourd hui
8 qui sont
8 je suis
8 il falloir.
8 comme ca
CLASSE N2
*Responsable_PT 31 17 48.48
*OP 80 20 11.17

119.07 22 dechet+ dechets(33)
70.13 12 consommat+ion consommateur(1)
consommation(10)
consommations(2)
62.64 15 plateau+ plateau(20)
51.21 8 danger+ dangereuses(1)
dangereux(10)
43.86 8 chim+16 chimique(1)
chimiques(8)
40.83 10 produit+ produit(3)
produits(10)
32.96 11 gestion< gestion(14)
31.71 5 energ+16 energie(5)
27.38 7 ger+er gere(1)
gerer(5)
geres(2)
25.29 4 alternat< alternatif(2)
alternatifs(2)
23.76 7 deplacement+ deplacement(6)
deplacements(4)
22.34 11 techn+16 technique(12)
~ 557 ~
Annexes
20.65 8 eau+ eau(9)

18.91 3 stock+er stockage(1)
stocke(2)
stockes(1)
18.91 3 exploit+er exploitation(4)

279 54 depuis que notre activite a evolue notamment avec le plateau
technique, on a plus-de choses a gerer: on s occupe de la consommation
de papiers, de la recuperation des piles, de la gestion des produits et des
dechets dangereux.
19 40 C est une halle technique, sur laquelle on a des impacts sur l

environnement en termes de consommation d eau, de gestion de dechets,
d energie, de produits chimiques, tous ces themes la.
34 39 le critere de probabilite d apparition de l impact. est_ce un impact

recurrent? si on prend, l exemple du deplacement en voiture, chez nous ca
a une forte probabilite d apparition puisque tous les jours on utilise la voiture
pour nos deplacements professionnels.
33 39 nous par-exemple, les criteres qu on a pris sont: le critere de

gravite potentiel de l impact. par-exemple, pour un deversement accidentel
de produits chimiques, ce deversement n aura pas la meme gravite si le
produit est stocke sur le sol ou si le produit est stocke dans un bac de
retention dans un local adapte, etc.
63 38 moi, mon role est un role d animation, mais apres sur le terrain, ce
sont mes collegues qui vont travailler sur le plateau et qui vont avoir la
charge de tenir a jour des indicateurs, de gerer les produits chimiques,
de gerer les dechets.
37 38 etape 2: la mise en uvre des pratiques sur le terrain prenons l

exemple d une consommation en eau, si on considere que cet impact est
fort, et c est celui sur lequel on doit agir, et qu on a defini un plan d
actions pour le reduire,
164 32 je suis responsable de l exploitation du plateau technique et donc

je suis charge de tout ce-qui est gestion de la logistique et de l exploitation
du materiel d experimentation sur le plateau technique.
35 29 donc ca va etre plus important qu un autre impact qui va se produire

seulement une fois dans l annee. le critere de niveau de maitrise. si je
reprends l exemple du deversement accidentel de produits chimiques, il y
aura un impact potentiel de pollution du sol par-contre, si les produits
chimiques sont deja geres correctement, qu il-y-a un local adapte et une
gestion des stocks,
388 28 on a complete nos indicateurs, on a un indicateur de

consommation de papiers, ca, c etait notre indicateur classique, on suit
toujours nos dechets, et on a
un indicateur deplacements alternatifs, les transports en commun, le
covoiturage, le teletravail,
397 27 ce-qui nous a donne beaucoup de boulot en 2007 et en 2008, c est l
~ 558 ~
Annexes
integration du plateau technique dans notre demarche environnementale. il y avait

pas mal d aspects a integrer dans la demarche, c est notamment la prise en compte
des substances dangereuses, des produits chimiques dangereux stockes sur le
plateau, etc.

13 on a
12 c est
8 produit+ chim+16
8 dechet+ danger+
7 plateau+ techn+16
4 on fait
4 sur plateau+
4 l eau+
4 c etait
3 tout ce-qu< est
3 qui sont
3 en terme+
3 notre act+ion
3 pour nous
3 pour moment+
CLASSE N3
*Directeur_Ent1 33 13 11.23
*Direction 136 34 7.50

104.72 25 revue+ revue(23)
revues(17)
76.72 28 processus processus(60)
74.86 21 reunion+ reunion(12)
reunions(17)
67.65 30 direct+ion direction(36)
41.89 9 cours cours(10)
40.65 12 resultat+ resultats(13)
33.34 12 realis+er realise(5)
realisee(1)
realisees(2)
realiser(4)
31.29 8 discut+er discute(3)
discuter(4)
discutes(3)
~ 559 ~
Annexes
27.64 12 pilote+ pilote(5)

pilotes(9)
26.67 8 participe+ participe(9)
22.98 5 revue_de_direction revue_de_direction(7)
22.74 13 annee+ annee(15)
22.06 6 pres+ent present(3)
presente(3)
18.75 7 particip+er participaient(1)
participent(3)
participer(2)
participons(1)
18.62 9 regard+er regarde(8)
regarder(1)

373 35 cette revue est organisee par petit groupe pour discuter des
indicateurs, des objectifs, des ecarts, des FAE et preparer la discussion
pour la RDD. par-contre, je ne suis plus presente a la RDD. avant, tous les
pilotes participaient, mais maintenant avec la mise en-place des revues de
processus, la RDD se deroule en petit comite ou sont discutes tous les
comptes rendus des revues de processus.
311 32 je dirais que les objectifs sont decides de-maniere partagee avec
les operationnels puisque les pilotes de processus participent a la revue
de direction. certes, tout le personnel n est pas present, mais une revue de
direction c est dix personnes. donc, on n est pas seul a decider des objectifs
avec benoit, le directeur, on discute aussi avec les pilotes.
394 31 attention, la, je parle de l audit du processus, par-contre, et la, c

est different, on realise des revues de processus chaque annee. ce matin,
par-exemple, on a fait la revue de processus de management strategique,
on a regarde le processus, on a etudie les indicateurs dans le detail, pour
organiser notre revue de direction.
177 28 reunions trimestrielles: oui. revues de direction: oui, c etait la

premiere fois cette annee. chaque pilote de processus expose son
processus: ce qu il en est, ses avancees, les points a ameliorer, son
avancement sur les points
a ameliorer, sur les ecarts quoi, avec le bilan des ecarts, le bilan des ecarts
soldes et les indicateurs de processus.
91 28 mais, je participe aux reunions d audits et je profite pour discuter

avec le reste du personnel. les resultats des audits sont utilises pour
discuter avec les operationnels des changements a realiser dans l
entreprise essentiellement au-moment de la revue de direction.
90 26 C est un peu diffus. je fixe les axes strategiques et les objectifs

environnementaux periodiquement lors-de la revue de direction. J
interviens, 1 fois par an,
au-moment de la revue_de_direction; je ne m occupe pas de ce-qui se
passe quotidiennement, c est le role du directeur adjoint de s occuper du
cote operationnel du SME.
116 25 on realise tous les ans une enquete de satisfaction des salaries,
donc a la base il-y-a pas mal d echanges entre la direction et le personnel.
ce n est
~ 560 ~
Annexes
pas le SME qui a renforce particulierement ce dialogue, il existait deja par le

biais des echanges, des reunions de delegue du personnel regulieres le
SME est un element strategique important pour ameliorer les performances
des salaries,
45 25 etape 4: la revue_de_direction elle est realisee une fois par an, on

regarde si on a atteint les objectifs qu on s est fixes dans l annee.
178 22 tout ca se passe au niveau de la revue de direction, les reunions

trimestrielles sont plus larges. on discute des points a faire avancer
rapidement. disons que c est un des moments ou l on apporte ses opinions
sur les processus. la revue de direction a lieu une ou deux fois par an.
396 21 le point essentiel, c est la revue de direction. donc, la, on regarde

tous les processus, on se met d accord, et on definit des actions annuelles
qui sont revues l annee suivante en fonction des resultats qu on a obtenu.

20 revue+ direct+ion
11 revue+ processus
10 on a
9 c est
8 pilote+ processus
6 je ne
6 objectif+ sont decide+
6 objectif+ environnemental+
6 reunion+ trimestri+el
6 fois par an+
5 tout monde+
5 je suis
5 et on
4 on realis+er
4 je participe+
CLASSE N4
*Juriste_env 49 30 132.87
*OP 80 32 79.13

60.35 8 referentiel+ referentiel(9)
referentiels(1)
60.35 8 jurid+16 juridique(8)
juridiquement(1)
~ 561 ~
Annexes
juridiques(1)
60.35 8 veille+ veille(8)
54.25 10 reglementaire+ reglementaire(5)
reglementaires(8)
45.34 8 grand+ grandes(4)
grands(5)
37.37 5 loi+ loi(4)
lois(2)
29.80 4 decret+ decret(1)
decrets(4)
29.80 4 strict+ stricte(2)
strictement(1)
strictes(1)
26.30 6 loca+l local(1)
locale(2)
localement(1)
locales(4)
locaux(1)
26.30 6 contrainte+ contraintes(7)
24.02 5 industri< industriels(5)
22.32 4 identifi+er identification(1)
identifie(3)
identifier(1)
22.32 4 texte+ texte(1)
textes(4)
17.37 4 reglement+er reglementation(3)
reglementations(1)
15.28 3 exig+ent exigences(4)

364 56 nous proposons aux clients un service d identification des exigences
legales et reglementaires et service de veille juridique du suivi de l actualite des
textes qui sont parus.
327 49 a la veille reglementaire dans le domaine environnemental et securitaire,

etc. nous avons concu un referentiel sur excel qui reprend la liste des exigences
legales, reglementaires et les autres exigences applicables a l [PRESTA], cf.
329 37 ce referentiel fait partie des prestations de service que nous fournissons
a nos clients qui souhaitent externaliser leur veille juridique dans-le-domaine-de l
environnement. donc, nous avons applique en interne ce-que nous vendons.
363 35 je travaille essentiellement sur les prestations de veille juridique

personnalisees en environnement et securite pour des entreprises clientes de l
[PRESTA]. on a un petit service juridique, on est trois juristes maintenant. nos
clients sont des TPE, des PME et meme des grandes entreprises chimiques.
1 35 on est un centre de ressources technologiques dans-le-domaine-de l

environnement et de la maitrise des risques. dans le centre technologique, on a
trois grands types d actions: prestations pour les industriels dans-le-domaine-de l
environnement et de la securite, prestations techniques sur les differents themes
en environnement:
331 33 il-y-a certaines lois et decrets qui s appliquent a l entreprise [PRESTA] qu

on va retrouver dans notre referentiel interne et d autres non. par-exemple, dans
notre referentiel, on inclut certaines dispositions du code de l environnement
concernant le theme des dechets.
~ 562 ~
Annexes
359 31 pour les grandes entreprises, les grands secteurs industriels qui ont de
l argent, l administration est plutot stricte car ces entreprises sont en mesure de
respecter les contraintes reglementaires, elles disposent de moyens adequats,
330 31 au niveau national, l entreprise est soumise au code de l environnement

francais qui est, en fait, une compilation des grandes lois et d une partie des
principaux decrets parus dans-le-domaine-de l environnement.
360 29 elles ont du personnel, des moyens financiers. en-general, dans ces
grandes entreprises les contraintes sont respectees. une autre remarque, la
reglementation est assez stricte pour les secteurs industriels a hauts risques
depuis notamment l accident de toulouse, AZF.
357 27 donc, une conformite tres complete sur un arrete prefectoral, c est rare,
meme pour une entreprise qui fait beaucoup d efforts. en fait, ce-qui est inadapte, c
est l application locale des textes qui pose de nombreuses difficultes, ce ne sont
pas les textes eux_memes.

10 on a
9 c est
5 C est
4 l environnement
3 en fait
3 en interne+
3 nous avons
3 dans notre
3 ne sont pas
3 l PRESTA
3 d autre+
3 a ete
3 plateau+ techn+16
2 est assez
2 tout ca
~ 563 ~
Annexes
Annexe 10 : Extrait dune analyse environnementale de lentreprise GIE
Cette annexe prsente un extrait dune analyse environnementale effectue par lentreprise
GIE pour identifier ses impacts environnementaux significatifs. Cette entreprise analyse ses
impacts selon trois critres : la frquence de limpact (frquent, moyen, rare, trs rare) ; la
gravit de limpact (sans consquence, limit une zone, limit au site, hors site) ; la
probabilit dapparition de limpact (fort, moyen, faible).
Date de mise
Justification des Potentiels d'Impact metteur mars-03
jour
XXX : XXXX-XXX
Milieu
Activits / Produits Aspects Environnementaux Fonctt Impacts Frquence Gravit PI
atteint
F M f
EAU DE RFRIGRATION
Purges des pompes ma eau Pollution par glycol ou mthanol lors de

rejets dans le rseau d'eaux
Pompes,P16,P17,P18,P19,P64,P65,
1 pluviales.Mise en place d'un R SC X
P161,P162.
obturateur en sortie du reseau d'eau
pluviale (juin 2000)
2 Fuites fa eau idem TR LS X
3 Vases d'expansion Fuites fa eau idem TR LS X
4 Rcupration ma eau idem R SC X
AEROREFRIGERANTS XXX
Rejet d'eaux uses dans le rseau d'eaux ma eau Pollution due la prsence de
pluviales poussires et de
dtergent.Changement de mthode :
5 Nettoyage externe mise en place d'un bouchon sur E.P., R SC X
et pompage pour envoyer les eaux
souilles dans le reseau d'eau use.
Dchets souills ma eau , sol, Dchets, pollutions diverses

6 Rvision mcanique TR SC X
sous sol
Fuites d'eau de refroidissement. fa eau Pollution par glycol ou mthanol lors de
7 Faisceau de tubes rejets dans le rseau d'eaux TR LS X
pluviales.Idem # 1
Rejet d'eaux pollues dans le rseau d'eaux fa eau Pollution due la prsence de
8 Arrosage des aeros R SC X
pluviales poussires.
Rejet d'eaux pollues dans le rseau d'eaux fn eau Pollution due la prsence de
9 Pluie F SC X
pluviales poussires.
GROUPES LECTROGNES
Fuites d'huile fa sol Pollution

10 TR LZ X
500 KVA
11 Emission de fumes fn air Pollution R HS X
12 Fuites de fioul fa sol Pollution TR LS X
13 Vapeurs d'huile fn air Pollution du local M LZ X
Changement filtres huile ma eau , sol, Dchets, pollutions diverses
14 R SC X
sous sol
15 150 KVA Fuites d'huile fa sol, eau Pollution TR LZ X
16 Emission de fumes fn air Pollution R HS X
17 Fuites de fioul fa sol Pollution TR LS X
18 Vapeurs d'huile fn air Pollution du local M LZ X
Changement filtres huile ma eau , sol, Pollutions diverses
19 R SC X
sous sol
POSTE HAUTE TENSION
Epandage d'huile 21 m3 fa sol, sous- Pollution

Transformateurs 225 KV TR1 TR LZ x
20 sol
Dclenchement du systme d'arrosage fa sol, sous- Pollution
TR LZ x
21 sol
22 Disjoncteurs Fuite de gaz sf6 fa air Pollution TR HS x
Epandage d'huile 38 m3 fa sol, sous- Pollution
Transformateurs 225 KV OXYLUX TR LZ x
23 sol
Lgende :
DIVERS ELECTRIQUE Se rfrer la grille de l'ITGM/EN/PGO/054 :
Echelle des frquences : Echelle de gravit :
F = Frquent ( <semaine) SC = Sans Consquence
Epandage d'huile 0,8 m3
M = Moyen ( <mois)
fa sol, sous- Pollution
LZ = Limit une Zone
24 Transformateur TR4 TR LZ x
R = Rare ( < anne) LS = Limit sol
au Site
25 Disjoncteur TR4 TR =Fuite
TrsdeRare
gaz sf6
( > 5 ans) fa Site air
HS = Hors Pollution TR HS x
26 Disjoncteur M101 Fuite de gaz sf6 fa air Pollution TR HS x
Epandage d'huile 0,8 m3 fa sol, sous- Pollution
sol
sol
29
30
Disjoncteur M20
Disjoncteur self M20
Fuite de gaz sf6
Fuite de gaz sf6 ~ 564 ~ fa
fa
air
air
Pollution
Pollution
TR
TR
HS
HS
x
x
31 Self M20 TR LZ x
sol
32 Disjoncteur 1650 kvar Fuite de gaz sf6 fa air Pollution TR HS x
33 Batteries salle lectrique Fuites d'acide fa sol Pollution TR LZ x
Fuites d'acide fa sol Pollution
34 Batteries local onduleur 30 kva TR LZ x
Annexes
Annexe 11 : Extrait du rfrentiel didentification des aspects environnementaux significatifs (AES)
~ 565 ~
Annexes
Annexe 12 : Extrait du compte rendu de la revue de direction 2006
~ 566 ~
Annexes
~ 567 ~
Annexes
Annexe 13 : Extrait du compte rendu de la revue de direction 2007
~ 568 ~
Annexes
Annexe 14 : Politique dveloppement durable de lentreprise PRESTA en 2008
~ 569 ~
Annexes
Annexe 15: Rapport danalyse du logiciel ALCESTE concernant les entretiens raliss avec les
membres de la fonction environnement lors de ltude de cas multi-sites
IMAGE
12 rue Thiers
31400 Toulouse
Tl : (33) 05 61 331 007
Fax : (33) 05 61 331 043
RAPPORT D'ANALYSE
Nom du corpus Etude_FE.txt
Nom du plan Etude_FE.pl

Couleurs Analyse
Mois/jour Analyse
Famille Analyse
Lieux, pays Analyse
Noms Analyse
Verbes Analyse
~ 570 ~
Annexes

CROISEMENT
R C D H 2
1 107 1 5 3 116
2 3 56 4 14 77
RCDH1 3 0 1 108 22 131
4 54 11 6 270 341
Poids 164 69 123 309 541
R C D H 2
1 345 -13 -18 -108 116
2 -20 364 -10 -28 77
RCDH1 3 -53 -16 442 -57 131
4 -29 -38 -130 301 341
Poids 164 69 123 309 -----
CLASSE N1
*entretien2 43 20 21.04
*FE 492 105 8.37
*VIN 97 29 7.63
*Directeur_QE 97 29 7.63
*Risk_Manager 36 11 2.82
*PNEU 63 17 2.33
~ 571 ~
Annexes

111.39 32 eau+ eau(28)
eaux(5)
109.34 27 consommat+ion consommateur(1)
consommation(18)
consommations(13)
93.79 28 dechet+ dechet(1)
dechets(37)
63.94 20 energ+16 energie(24)
energies(1)
45.54 11 reduct< reduction(10)
reductions(1)
39.97 11 exemple+ exemple(8)
exemples(3)
37.58 31 impact+ impact(19)
impacts(22)
35.81 10 emission+ emission(1)
emissions(12)
31.66 9 rejet+ rejets(13)
28.76 7 chim+16 chimique(2)
chimiques(6)
28.76 7 tri+ tri(7)
27.24 9 ressource+ ressource(1)
ressources(8)
produits(10)
24.61 6 reduire. reduire(5)
reduise(1)
21.38 10 mesur+er mesurait(2)
mesure(5)
mesurent(1)
mesurer(2)
mesures(1)

584 54 de la sensibilite des ressources naturelles en terme de reserves et de cout.
ces elements donnent une note globale. une analyse milieu par milieu pour
connaitre
les impacts de nos activites, en prenant en compte le potentiel de danger
de l' activite, la quantite, les moyens de mesure, maitrise, suivi, prevention
reduction, maintenance.
760 45 donc ca va etre plus important qu' un autre impact qui va se produire seulement
une fois dans l' annee. le critere de niveau de maitrise. si je reprends l' exemple
du deversement accidentel de produits chimiques, il y aura un impact potentiel
de pollution du sol par-contre, si les produits chimiques sont deja geres
correctement, qu' il-y-a un local adapte et une gestion des stocks,
758 42 nous par-exemple, les criteres qu' on a pris sont: le critere de gravite
potentiel de l' impact. par-exemple, pour un deversement accidentel de produits
chimiques, ce deversement n' aura pas la meme gravite si le produit est stocke
sur le sol ou si le produit est stocke dans un bac de retention dans un local
adapte, etc.
817 33 nous poursuivons nos plans d' amelioration avec des objectifs a atteindre
en matiere de substitution par des eco_produits, de transport rail_route, de
reduction de dechets, d' energie et de consommation d' eau.
552 33 pour vous citez quelques exemples de ces donnees environnementales, on y trouve
~ 572 ~
Annexes
des rejets sur certains produits plus ou moins polluants, des consommations
d' eau, des consommations electriques, etc.
721 30 donc on a cree un indicateur unique au niveau du groupe a l' image du taux
de frequence des accidents dans-le-domaine-de la securite. donc notre indicateur
est compose: d' un axe consommateur de ressources avec deux branches, eau et
energie; d' un second axe concernant les emissions dans l' air, reduction des
solvants COV, gaz a effets de serre CO2;
1034 29 le SME nous a permis de mesurer nos resultats: diminution par deux de nos
consommations d' eau; 100%de viticulture raisonnee; 98%de conformite
reglementaire; 98%de valorisation des dechets, on est parti de 0%en 2001;
583 29 le systeme de cotation, defini en interne, permet de determiner les activites

qui ont les impacts les plus importants sur l' environnement. ce systeme comprend:
une cotation des entrants, eau, gaz naturel, fuel, electricite, MP, peinture,
solvant, en fonction de la maitrise, est_ce qu' on avait des moyens de mesure
ou pas, de suivi, de prevention et reduction, de maintenance,
633 28 qui comporte des indicateurs de consommation de ressources, d' emissions

de CO2, d' emissions de COV et de generations de dechets, et on a un objectif
de le reduire de 30 a l' horizon 2013.
280 28 le SME nous permet de mieux gerer la reglementation environnementale, de

diminuer d' annee en annee nos impacts sur l' environnement, ex. les rejets dans les
eaux usees, et d' avoir des filieres de destruction moins couteuses pour les
dechets lors-de nos reunions, revues de direction, nous faisons le point sur les
objectifs de l' annee et les realisations obtenues.

16 consommat+ion eau+
14 on a
10 en terme+
7 qui sont
7 impact+ environnemental+
7 produit+ chim+16
6 qu+ on
6 cette annee+
6 si on
6 impact+ sur environnement
5 ce ne est pas
5 et puis
5 donc on a
5 donc ca
5 plus import+ant
CLASSE N2
*Directeur_SQHE 19 11 47.97
*Risk_Manager 36 15 40.76
*PNEU 63 15 13.92
*Responsable_SMI_B 49 12 11.61
*fe 49 12 11.61
~ 573 ~
Annexes
*aero 49 12 11.61
*GPM 53 11 6.85
*GIE 64 11 3.66
*Responsable_QEMR 44 8 3.16

88.24 10 trimestri+el trimestriel(2)
trimestrielle(2)
trimestriellement(3)
trimestrielles(4)
82.69 13 reunion+ reunion(2)
reunions(16)
63.63 12 informat+ion information(4)
informations(11)
61.80 9 mensu+el mensuel(2)
mensuelle(1)
mensuellement(3)
mensuelles(3)
57.78 10 annu+el annuel(5)
annuelle(4)
annuellement(1)
annuels(1)
52.55 6 consolid+er consolidation(4)
consolider(3)
52.55 6 bilan+ bilan(6)
bilans(1)
44.84 7 reporting reporting(9)
43.71 5 participe+ participe(5)
43.40 6 pres+ent presente(3)
presents(3)
36.57 6 trimestre+ trimestre(3)
trimestres(3)
34.90 4 comite_de_directio
30.71 8 direction_generale direction_generale(8)
28.51 5 tableau_de_bord tableau_de_bord(8)
27.15 7 remont+er remonte(1)
remontee(1)
remontees(1)
remontent(1)
remonter(2)
remontes(1)

681 56 moi, je ne participe pas systematiquement a ces reunions, il m' est deja arrive
d' intervenir au cours de ces reunions, au titre de responsable developpement
durable, pour leur indiquer ou on en etait.
625 49 et puis, troisiemement, c'-est d' organiser les reporting, que ce soit dans
le rapport annuel, a-travers les informations qu' on publie au titre de la loi
NRE, ou le rapport de developpement durable;
551 42 donc la direction_generale du groupe a l' information. donc je ne participe

a ces reunions, mais j' envoie effectivement des elements. par-exemple,
recemment, plusieurs personnes, qui dependent de moi ou qui animees par moi, ont
rentre des donnees dans notre logiciel de reporting, on a un logiciel de reporting
assez important, que des gens de notre grand siege social nous demandaient.
~ 574 ~
Annexes
533 42 qui donnent lieu a un rapport developpement durable pour l' ensemble du
groupe. ca depend de differentes choses. on a du reporting trimestriel, un bilan
ou une auto_ evaluation environnementale locale qui se fait tous les trimestres,
que je compile pour l' ensemble de nos sites industriels.
904 37 alors, avec la direction_generale, on a une revue_de_direction qui est

annuelle. c'-est une reunion specifique a l' environnement, meme si nos directeurs
sont tres pris, ils arrivent a se liberer une fois par an.
652 34 la consolidation trimestrielle est faite aussi par le service environnement.

A mon niveau, j' ai a faire la consolidation de l' ensemble de la demarche. je
le fais, en fait, pour un reporting annuel puisqu' on fait le reporting global
de la demarche developpement durable lors-du rapport annuel dans les pages
NRE, comme je vous l' indiquais, et puis dans le rapport de developpement durable
egalement.
73 31 c'-est un bilan qui est fait sur le trimestre. et en parallele, si vraiment

il faut prendre des decisions collegiales, qui soient plus ciblees sur des sujets,
pour lesquelles, il faut avoir une reactivite plus grande, il-y-a une instance
hebdomadaire,
71 31 donc, la revue annuelle n' etant pas suffisante, nous passons aux revues
trimestrielles, et les decisions strategiques, sauf s' il-y-a une reactivite
necessaire obligatoire, bien evidemment a ce moment la,
541 29 la, aussi, les incidents sont classes en niveau_1_2_et_3. les incidents de
niveau 1 doivent faire l' objet d' un reporting dans les 24 heures au niveau du
groupe et bien entendu au niveau de mon DG.
391 29 et ca c'-est fait une fois par trimestre, plus une revue_de_direction annuelle.
c'-est difficile de differencier l' environnement; aujourd'-hui, on ne parle
que de maitrise de risques sur les sites. maintenant le systeme est en-place.

9 qui est
9 on a
6 nous avons
6 et puis
5 a ces reunion+
5 fois par
5 developpement+ dura+ble
4 je ne
4 revue+ direct+ion
4 niveau+ groupe+
3 qu+ on
3 qu+ je
3 qui sont
3 qui a
3 on pouvoir.
~ 575 ~
Annexes
CLASSE N3
*Charge_env 72 30 24.49
*AERO 72 30 24.49
*CNE 16 10 18.67
*CHIMISO 16 10 18.67
*ROUT 7 4 6.14
*Directeur_tech_DD 7 4 6.14

86.98 38 direct+ion direction(49)
directions(5)
61.85 15 rattach+er rattache(9)
rattachee(4)
rattaches(2)
55.09 19 service+ service(14)
services(10)
53.78 57 environnement environnement(73)
47.96 26 qualite+ qualite(31)
46.80 15 unite+ unite(10)
unites(9)
45.02 11 mission+ mission(7)
missions(5)
41.49 18 operat< operateurs(1)
operationnel(1)
operationnelle(5)
operationnelles(7)
operationnels
40.85 10 hierarch+16 hierarchie(2)
hierarchique(4)
hierarchiquement(4)
hierarchiques(2)
40.03 23 responsa< responsabilisation(1)
responsabilite(7)
responsabilites(2)
responsable(17)
res
36.69 9 fonctionn+el fonctionnelle(2)
fonctionnellement(2)
fonctionnelles(3)
fonctionnels(2)
35.37 10 correspondant+ correspondant(3)
correspondants(9)
34.29 20 securite+ securite(25)
32.56 8 coordinat+ coordinateur(7)
coordination(3)
31.28 9 sein+ sein(9)
~ 576 ~
Annexes

737 36 moi, je suis chargee de l' environnement et de la securite et mon collegue
de la qualite. mais dans six mois, il n y aura plus-de responsable QSE, on ne
sera plus que deux directement rattaches a la direction et charges d' animer
le SM de l' entreprise.
297 36 par-exemple, pour l' usine de TAVAUX, il existe 15 specialistes, des ingenieurs
en environnement. concernant les personnes impliquees dans la mise en-place
du SME: ce sont les gestionnaires qui s' occupent des anomalies, ils ont un systeme
de gestion des anomalies.
6 36 enfin, au niveau de la direction, le directeur s' appuie sur deux unites

fonctionnelles qui sont: l' unite_CDGT qui s' occupe des affaires techniques,
et l' unite_CDGX, a-laquelle j' appartiens, qui est la direction des operations
aeriennes.
88 32 je suis au sein de la direction de l' environnement et des relations territoriales;

je suis rattache au service management de l' environnement. et je suis en charge,
entre autre, de la coordination des systemes de management de l' environnement
des trois aeroports principaux, ORLY, CHARLES DE GAULLE et LE BOURGET.
693 28 oui, une direction environnement groupe PNEU. moi, j'ai une responsabilite
hierarchique sur les 12 personnes de mon equipe et avec le reseau, c'-est une
responsabilite fonctionnelle ou transverse, car ils sont rattaches hierarchiquement
au directeur usine.
571 28 service QSE, en parallele de tous les services en etant rattache au directeur,
il-y-a une direction QSE au niveau national, ou on retrouve le coordinateur
environnement, le coordinateur qualite, le coordinateur securite.
298 28 ils surveillent la non_conformite, situations anormales, incidents securite,

environnement, qualite. en-general les gestionnaires sont les chefs de service.
les specialistes interviennent pour regler les anomalies une fois qu' elles sont
decouvertes par les gestionnaires. les correspondants environnement sont souvent
les contremaitres des services de fabrication.
207 28 l' animateur environnement est aussi responsable de l' animation des ateliers
dans les magasins, par-exemple, les magasins proposent aux enfants pendant une
demi_heure des ateliers pedagogiques et ludiques sur l' environnement, les
sciences,
286 27 oui, il existe une direction HSE a bruxelles. cette direction est rattachee
a direction_generale. dans la direction HSE, il-y-a deux services: un service
environnement et un service securite.
95 27 je suis au sein d' une direction transversale, la direction de l' environnement,

pour les 3 aeroports. sur chacun des 3 aeroports, on a une direction de
coordination de l' aeroport, la direction de l' environnement est en appui, en
accompagnement, de la direction de l' aeroport.

24 on a
18 je suis
11 qui est
10 unite+ operat<
8 direct+ion environnement
7 qui sont
7 polit+16 environnemental+
~ 577 ~
Annexes
7 maitris+er risque+
7 mise+ en-place
6 ce sont
6 je ai
6 rattach+er a
5 en fait
5 en terme+
5 certain nombre+
CLASSE N4
*entretien1 54 37 8.31
*PRESTA 66 43 6.99
*Animatrice_SME 66 43 6.99
*VIN 97 56 2.89
*Directeur_QE 97 56 2.89

52.98 62 certifi+er certification(56)
certifications(2)
certifie(8)
certifiee(2)
certifiees(3)
c
43.42 60 audit< audit(18)
auditer(7)
auditeur(6)
auditeurs(12)
auditrice(2)
audits(53)
21.32 30 norme+ norme(35)
normes(2)
18.67 53 mettre. met(11)
mettent(2)
mettez(1)
mettons(1)
mettre(33)
mis(15)
15.56 37 interne+ interne(26)
internes(16)
14.20 21 premier+ premier(8)
premiere(10)
premieres(2)
premiers(2)
13.16 22 etape+ etape(12)
etapes(16)
12.32 12 obligation+ obligation(11)
obligations(6)
11.22 20 realis+er realisait(1)
realise(14)
realisee(1)
realisees(1)
realiser(3)
realises(1)
~ 578 ~
Annexes
re
10.60 13 control+er controle(8)
controler(1)
controles(4)
10.23 10 question+ question(13)
questions(1)
9.70 22 analyse+ analyse(18)
analyses(6)
9.58 12 engagement+ engagement(7)
engagements(7)
9.49 20 reglementaire+ reglementaire(17)
reglementairement(1)
reglementaires(6)
9.27 16 fixe+ fixe(12)
fixes(5)

898 29 des choses qui nous avaient echappe, par les audits internes. bon, les audits
internes, c'-est vraiment le moyen qui nous permet de voir si ce-que on a dit
et si ce-que on a ecrit etaient mis en-place et realise sur le terrain.
773 25 ce-que demande la norme, c'-est s' ameliorer en permanence. enfin, qu' on
a mis en-place toutes ces etapes, la on peut demander la certification. etape
5: la certification avant de nous delivrer le certificat, un auditeur vient
verifier si toutes les etapes de la norme ont ete respectees.
823 22 ca nous permet d' avoir une exhaustivite de toute l' evolution de la reglementation.
mais c'-est un outil qui va bien au_dela de la veille reglementaire, puisqu'
il nous permet de realiser la veille, de mettre a jour, si vous voulez, les
nouveaux textes, et ensuite de developper cette question la sur nos sites.
769 22 tout ca c'-est un systeme de boucle qui permet aux gens de faire remonter
des choses et de s' ameliorer en permanence dans le temps sans attendre les
audits de certifications.
236 19 sinon, il ne faut pas perdre de vue une chose essentielle: c'-est que si
a-force de controle, de non_conformite, de paperasse, de documentation vous
degoutez tout le monde de faire quoi que ce soit, ca va etre completement
contre_productif, vous allez avoir des equipes qui sont anti,
122 19 et si on se faisait vraiment certifier, qu' est-ce-que il fallait mettre

en uvre au-point de vue reglementaire. c' etait les premieres demarches et
puis apres, c' etait la mise en-place des procedures et tout ce-qui a suivi a la
certification.
622 17 on ne va pas le changer tous les ans. sinon, on n' a plus cette vision, on
ne peut pas faire de comparaison.
237 17 et qui vont lutter de toutes leurs forces pour-que il ne se passe rien et ca
je-pense qu' il faut s' en mefier comme de la peste, c'-est le pire ennemi d' un
systeme normatif.
710 16 apres la certification, rien n' a change. ce-qui a change pour nous, c'-est
le fait d' avoir mis en-place un SME, pas de l' avoir fait certifie; car avec
nos audits internes on sait que le systeme est robuste.
366 16 le premier audit, c'-est un audit de conformite par-rapport a la norme,

et apres ce sont des audits d' amelioration continue. et il ne suffit pas de
repondre a la norme, il faut en faire plus. cette decision a ete prise par la GIE,
GRANDE_INDUSTRIE_EUROPE, ou la PETITE EUROPE, c'-est la meme chose, en
collaboration avec le chef de centrale, le directeur du site.
~ 579 ~
Annexes

36 on a
20 audit< interne+
18 on fait
18 nous avons
18 mettre. en-place
14 qui est
14 on est
14 en fait
14 en interne+
14 il falloir.
13 a ete
12 en terme+
12 ce etait
12 dans cadre+
11 on pouvoir.
~ 580 ~
Annexes
Annexe 16 : Rapport danalyse dALCESTE concernant les entretiens raliss avec les
dirigeants lors de ltude de cas multi-sites
IMAGE
12 rue Thiers
31400 Toulouse
Tl : (33) 05 61 331 007
Fax : (33) 05 61 331 043
RAPPORT D'ANALYSE
Nom du corpus Etude_Dir.txt
Nom du plan Etude_Di.pl

Couleurs Analyse
Mois/jour Analyse
Famille Analyse
Lieux, pays Analyse
Noms Analyse
Verbes Analyse
~ 581 ~
Annexes

CROISEMENT
R C D H 2
1 79 0 8 35 0 122
2 0 50 14 5 29 98
RCDH1 3 3 4 197 12 20 236
4 2 0 8 132 0 142
5 0 6 8 5 44 63
Poids 84 60 235 189 93 502
R C D H 2
1 365 -14 -54 0 -24 122
2 -16 245 -22 -31 22 98
RCDH1 3 -43 -24 367 -99 -9 236
4 -20 -18 -70 366 -29 142
5 -10 0 -15 -14 179 63
Poids 84 60 235 189 93 -----
CLASSE N1
*ROUT 130 59 116.28
*Directeur_usine 95 41 66.44
*DOP 323 71 26.64
*Directeur_aeropA 29 10 8.16
*AERO 29 10 8.16
~ 582 ~
Annexes

produits(35)
87.22 17 peinture+ peinture(15)
peintures(7)
69.82 16 eau+ eau(18)
eaux(3)
60.22 11 marqu+er marquage(14)
60.22 11 coquille+ coquille(2)
coquilles(12)
47.93 10 huitre+ huitre(2)
huitres(10)
47.75 11 route+ route(10)
routes(2)
42.43 9 routier+ routier(5)
routiere(4)
routieres(1)
routiers(1)
32.52 6 calcaire calcaire(8)
32.52 6 enduit+ enduit(3)
enduits(4)
27.04 5 pollution+ pollution(4)
pollutions(1)
27.04 5 blan+14 blanc(1)
blanche(2)
blanches(1)
blancs(1)
26.22 6 applica< applicateur(1)
applicateurs(2)
application(3)
21.59 4 utilisat+ion utilisateur(1)
utilisation(3)
utilisations(1)
21.53 6 servir. sert(3)
servait(1)
servent(3)

727 79 C est vrai qu il-y-a eu tout un tapage dans les medias a une epoque sur les
ethers de glycol, donc il a fallu qu on prouve noir sur blanc, qu il n y avait
pas d ethers de glycol dans nos produits de marquage a l eau, et que s il y
en avait,
703 69 et qu est-ce-que c est les coquilles d huitre? C est du calcaire! et il lui

a demande s il pouvait broyer ces coquilles d huitres suffisamment fines pour
qu ils puissent les mettre dans les produits de marquage.
726 59 C est vrai qu on a ete confronte a des attaques un peu malhonnetes des confreres
ou certains qui disaient: oui, la peinture a l eau, c est dangereux, c est pire
que la peinture solvant, il-y-a des ethers de glycol.
710 59 C est vrai que les clients du MORBIHAN, quand je dis clients, c est ceux qui
nous commandent de la peinture pour la mettre sur la route, ils sont tres interesses
parce-que c est des coquilles du MORBIHAN, alors eux ils veulent du produit dans
lequel,
586 49 donc depuis quinze ans, maintenant, PROSIGN s est lance dans des peintures
a l eau qui ne sont pas dangereuses pour l applicateur, les ouvriers, et qui
ne rejette pas pratiquement de COV.
~ 583 ~
Annexes
407 49 bon, par-exemple, on met en-place une technologie avec TOTAL, ou on met des
bruleurs qui marchent a l oxygene, et non pas a l air, donc, un, on ne fabrique
pas de NOX, dans la combustion on ne fabrique plus que du CO2 et ce CO2, qui est
pur finalement,
544 47 parce-que PROSIGN avait eu un accident industriel, c' est_a_dire une pollution,
et a l epoque, ca coutait tres cher et du coup la societe s est completement
orientee vers la production de produits qui apportaient une vraie valeur ajoutee
environnementale, c est ainsi qu on a ete les premiers a developper des peintures
routieres a l eau.
704 44 C est ainsi qu il a eu l' idee de recycler les coquilles d huitres et de les
utiliser a-la-place du calcaire du groupe OMIA dans les produits de marquage
pour les routes.
737 43 diminuer, par-exemple, les quantites d eaux utilisees au niveau du process;

bien sur reduire au maximum les utilisations d energie, etc. alors, nous avons
mis en-place differents indicateurs au niveau des ateliers de production notamment,
bien sur au niveau de l elaboration des vins, donc au niveau de la cuverie.
540 42 on fabrique des produits chimiques, des produits de marquage routier qui
sont des produits chimiques; donc nous avons des usines de fabrication de
peinture routiere et de produits de marquage routier.

13 et puis
12 c est
11 coquille+ d huitre+
10 produit+ marqu+er
9 on a
9 peinture+ a l eau+
8 qui est
7 sur route+
6 C est
6 c etait
5 qui sont
4 qu+ ils
4 on ne
4 on fait
4 il y avait
CLASSE N2
*Directeur_aeropA 29 9 15.24
*AERO 29 9 15.24
*Directeur_mag_adj 21 7 13.35
*VIN 31 8 9.25
*PDG 14 4 5.56
*Directeur_site 82 14 5.53
~ 584 ~
Annexes
*Directeur_vignes 17 4 3.61
*DOP 323 38 3.29
*CHIMISO 43 7 2.09

148.80 18 informat+ion informatifs(1)
information(3)
informations(19)
82.94 11 mensu+el mensuel(8)
mensuellement(2)
mensuelles(1)
64.15 18 mois mois(26)
63.66 8 reporting reporting(8)
58.80 11 frequ+ent frequemment(2)
frequence(6)
frequent(2)
frequentes(1)
54.47 11 financier+ financier(5)
financiere(2)
financierement(1)
financieres(5)
financiers(1)
47.12 11 jour+ jour(4)
jours(11)
37.24 10 import+ant importance(3)
importances(1)
important(3)
importante(2)
importantes(1)
impor
35.75 8 remont+er remonte(2)
remontee(2)
remontent(1)
remonter(1)
remontes(1)
remontons(1)
32.67 24 environnemental+ environnemental(11)
environnementale(2)
environnementales(12)
environnem
29.91 5 tableau_de_bord tableau_de_bord(7)
29.54 8 bilan+ bilan(7)
bilans(2)
27.63 4 donnee+ donnees(4)
21.98 6 trimestri+el trimestriel(4)
trimestrielles(2)
21.77 4 extremement extremement(4)

345 42 je m interesse aux donnees financieres tous les mois. mais les sujets sont
extremement tournes vers la maitrise des risques et l environnement. je n ai
pas de comite specifique sur le financier, par-contre, il-y-a un comite specifique
pour les aspects maitrise des risques, qualite et environnement,
48 42 pour moi, tous les domaines environnemental, social ou financier sont de

grandes importances. donc je suis de pres l ensemble des informations relatives
~ 585 ~
Annexes
a ces aspects la. donc, il-y-a des choses qu on ne peut pas mesurer facilement
tous les jours ou qu il n est pas pertinent de mesurer tous les jours, parce
qu il-y-a des aleas climatiques, saisonniers, etc.
570 41 nous, c est tous les six mois, ca suffit largement. nos activites industrielles
font un reporting tous les mois. non, les informations financieres ont une
frequence beaucoup plus importante que les revues environnementales,
malheureusement pour l instant.
758 40 ensuite, il-y-a des comites de direction ou tous les mois, les deux mois
sont abordes les sujets environnementaux ou quelques sujets environnementaux
bien particuliers; et la c est a chaque direction de mettre a l ordre du jour
les sujets environnementaux qui la concernent.
58 40 et par-contre, il-y-a des choses sur lesquels il n y a pas necessite de reporting

extremement frequent, mais ca n empeche pas que sur demande ou sur
evenement particulier, la direction s y interesse ou demande des elements.
568 38 la remontee nationale se fait deux fois par an. et nous etudions le tableau_de_bord
environnemental au-travers de ces revues de direction ISO_14001. il-y-a un
reporting mensuel mais qui est plutot qualitatif. disons que, moi j ai une philosophie
la_dessus, c est que tout doit passer par les systemes de management.
56 33 oui, la direction nous demande des informations, et on lui en donne aussi

meme si elle ne nous en demande pas. il-y-a une remontee qui se fait, il-y-a
certaines informations a caractere mensuel et d autres informations,
eventuellement, moins frequentes aussi.
782 31 dans les elements de remunerations, on a toute une panoplie, la encore de-maniere
transversale, d indices que l on suit quantitatifs, dans ce domaine la. ca depend
du rythme de chacun. les comites d innovation, c est tous les mois; un certain
nombre de bilans sont annuels.
347 29 apres tous les mois, il-y-a des remontes d informations financieres. L implication
de la direction pays est continue. il n y a pas vraiment de frequence. cette
implication est aussi en fonction de l actualite, la direction pays regardera
beaucoup plus pres les informations environnementales s il-y-a un accident que
si tout va bien.
756 27 notamment des-que nous mettons en-place un projet ou des-que nous rentrons dans
la conception d un projet. non, elle ne nous demande pas des informations tous
les jours; c est plutot mensuel, et ca se passe soit pendant les comites de direction
ou lors-des revues environnementales.

11 tous mois
11 c est
10 tous jour+
6 on a
6 informat+ion environnemental+
5 C est
4 qui est fait
4 on fait
4 revue+ direct+ion
3 qui est
3 se fait
3 et qui
3 donc il-y-a<
3 l entreprise+
3 j ai
~ 586 ~
Annexes
CLASSE N3
*CHMISEP 48 31 14.29
*GIE 65 38 11.57
*PRESTA 32 21 9.98
*Directeur 32 21 9.98
*PNEU 21 15 9.52
*Directeur_region 72 39 7.85
*DOP 323 141 7.39
*PDG 14 9 3.79
*Directeur_mag_adj 21 12 2.95
*VIN 31 16 2.12

32.50 32 responsa< responsabilites(2)
responsable(28)
responsables(11)
25.51 57 environnement environnement(66)
24.62 21 dura+ble durable(21)
22.30 14 reseau+ reseau(11)
reseaux(4)
22.10 21 developpement+ developpement(21)
20.86 33 niveau+ niveau(38)
niveaux(4)
19.03 12 etablissement+ etablissement(10)
etablissements(5)
19.01 19 directeur+ directeur(21)
directeurs(6)
18.33 20 grand+ grand(4)
grande(3)
grandes(5)
grands(11)
17.71 15 genera+l general(3)
generale(8)
generales(2)
generaux(2)
17.41 11 organisat+ion organisation(11)
organisations(2)
17.41 11 chef+ chef(9)
chefs(6)
16.83 31 groupe+ groupe(42)
groupes(3)
15.55 22 partie+ partie(25)
parties(3)
14.19 9 loca+l local(5)
locale(1)
localement(1)
locales(2)
locaux(1)
~ 587 ~
Annexes

176 26 et qui participe au comite_de_direction? C est tous les chefs de services.
on se fait aussi une reunion, ce qu on appelle une reunion reseau_vert, deux
fois par an, on reunit en fait l ensemble des personnes, dans tous nos
etablissements, on a des reseaux verts.
202 23 donc le role du chef d etablissement est majeur. on/ fait partie certes
d un groupe qui a une politique generale sur la maitrise/ des risques industriels,
mais au niveau local chaque equipe a sa propre/ politique environnementale
et des contraintes differentes.
257 22 j etais moi_meme patron d un grand business au plan mondial avant ma fonction
actuelle; et donc chacun etant responsable des operations y-compris dans les
usines des differents pays.
792 21 les personnes qui participent aux differents comites, il-y-a toujours le responsable,
directeur, du developpement durable chez nous, ses collaborateurs qui s occupent
de l environnement, et puis un certain nombre de membres du comite_de_direction.
767 21 on fonctionne avec des comites de pilotage et des comites strategiques, avec
des reunions de direction, et bien avec des membres du comite_de_direction
preside par moi_ meme, je-pense que ca admet le developpement durable au
niveau strategique,
330 21 des contraintes et des performances. ce sont des reunions organisees au niveau
du groupe, on rassemble les delegues des differents sites de production. ce
sont des reunions que je qualifie de reunions de techniciens ou d experts. les
grandes reunions multi_sites ont lieu une fois par an.
454 19 J ai un departement QSE au sein de mon usine. et puis, dans tous les
departements et ateliers de l usine, j ai des correspondants environnementaux,
donc un petit reseau local au niveau de l usine.
778 18 il est vrai que tous les patrons d un comite_de_direction ont, quelque part
dans leurs responsabilites de projet, des projets dans lesquels la dimension
environnement et developpement durable est un imperatif de performance.
355 18 et puis, de l autre cote, une autre organisation qui s occupe des centrales
de production et des grands clients livres par pipeline. donc moi, au sein de
l organisation GIE, je suis sur la partie francaise GIF, GRANDE_INDUSTRIE france,
et, dans cette organisation, il-y-a sur le plan operationnel 5 regions qui sont:
rhone alpes, sud est, loraine, le nord, le sud ouest.
298 18 donc on ne peut pas appliquer un systeme one_sided fits all. par-contre, au
sein de chaque ligne de business, il-y-a aussi des reunions entrent les
responsables des differentes usines qui font la meme problematique de
production pour comparer leurs resultats, leurs pratiques, leurs projets, etc.

39 c est
23 on a
21 developpement+ dura+ble
17 l environnement
15 qui sont
15 en fait
14 qui est
~ 588 ~
Annexes
13 et puis
12 je suis
12 j ai
10 ce sont
9 qui s
9 revue+ direct+ion
8 en tant-que
8 je faire.
CLASSE N4
*BIO 103 79 169.88
*Directeur_general 133 86 137.43
*HD 179 88 75.06

44.64 23 compte+ compte(22)
comptes(1)
37.41 13 temps temps(18)
30.01 12 transport+ transport(10)
transports(2)
28.60 10 euro+ euro(5)
euros(7)
25.53 14 rendu+ rendu(14)
24.23 10 econom+16 economie(1)
economies(5)
economique(6)
economiquement(1)
economiques(1)
24.23 10 question+ question(11)
24.00 18 impact+ impact(17)
impacter(1)
impacts(4)
22.79 8 est_ce est_ce(9)
20.23 12 budget+ budget(11)
budgets(4)
19.90 7 priorite+ priorite(2)
priorites(5)
18.53 8 depense+ depense(3)
depenses(5)
17.65 11 finalement finalement(12)
16.55 14 voir. voient(1)
voir(6)
vois(3)
vu(5)
15.71 7 compliqu+er complique(7)
~ 589 ~
Annexes

159 30 c' est_a_dire que, faire des economies d energie dans le quotidien, faire
des economies dans le choix d une matiere, etc. finalement, on se rend compte
que les gens l ont pas mal assimile.
180 27 mais, depuis la loi a change parce-que l annee derniere, elle a ete votee
et donc, cette annee, nous allons pouvoir financer les transports en commun.
mais avant d avoir cette bonne idee la, que la loi d ailleurs maintenant nous
donne, c est d abord des collaborateurs qui au depart nous on-dit qu est-ce qu
on peut faire par-rapport a ca.
153 27 ce n est pas, l idee que l environnement coute cher, c est parfois vrai, je
ne vais pas vous dire le contraire, faire un batiment HQE, ca vous coutera
plus cher qu un batiment normal, meme peut-etre d ailleurs sur le long terme,
mais d un autre cote,
169 26 mais la premiere chose qu on va se poser comme question c est est_ce qu

il n existe pas chez un revendeur des racks d occasions ou qui ont deja ete utilises
par un autre entrepot.
166 26 donc on est oblige d en racheter. bon bah, quand tout d un coup, on a rachete
500 rolls et, sans faire attention, ou pour gagner du temps ou parce qu on
avait bien negocie en ayant des neufs,
149 26 donc, schematiquement, on n est pas la pour se donner de bons points ou de

mauvais points, on est la tout simplement pour essayer de se dire que finalement ca
coute pas beaucoup plus-de temps, ni d energie ni forcement d argent et que,
finalement,
132 25 surtout energetique pour faire des travaux dans l annee qui suit qui permettent
d avoir des gains en termes d energie. je vois par-exemple, on a reussi a faire
en sorte qu un de nos vieux entrepots deviennent quasiment equivalent a un
tout nouveau.
167 24 bah on s est rendu compte que notre impact environnemental etait dix fois
superieur que quand on les achetait d occasion. donc, typiquement, c est une
pratique qui maintenant est devenue courante, plutot que d acheter neuf, on se pose
la question est_ce que je ne peux pas acheter quelque-chose qui existe deja.
121 23 bah pourquoi? parce-que, bah, les gens ont soit fait des tournees plus longues,
soit ont moins pris l avion et plus le train. et puis on s est en-plus-de ca
rendu compte que, contrairement a l idee que tout le monde peut avoir que l
environnement coute cher, bah la, en l occurrence, le train coute quand-meme
moins cher que l avion.
706 22 je vais dire que maintenant, quand on rencontre des gens n importe ou: ah
c est vous les huitres. non je vais vous dire: zero centime depense pour faire
une campagne publicitaire de cette taille la alors qu il aurait fallu investir
quelques millions d euros.

46 c est
23 on a
9 et puis
8 et donc
8 l entreprise+
8 al
7 on ne
~ 590 ~
Annexes
7 chez nous
6 je vous
6 il falloir.
6 j ai
6 aujourd hui
5 C est
5 qui sont
5 on est
CLASSE N5
*PRESTA 32 8 11.27
*Directeur 32 8 11.27
*Directeur_agence 7 2 3.48
*CHIMISO 43 7 3.32
*CHMISEP 48 7 2.25

47.52 10 objectif+ objectif(2)
objectifs(13)
41.97 4 revoir. revoir(1)
revoit(1)
revu(1)
revus(1)
41.38 10 plan+ plan(7)
plans(4)
39.70 9 nombre+ nombre(10)
38.93 12 indicat+ion indicateur(2)
indicateurs(16)
38.42 6 processus processus(9)
32.05 4 avancement+ avancement(4)
31.42 3 pourcent+23 pourcent(1)
pourcentage(2)
31.42 3 prevoir. prevu(1)
prevue(1)
prevues(1)
prevus(1)
31.42 3 fixe+ fixe(3)
30.92 16 act+ion actions(14)
activite(3)
30.24 10 realis+er realise(7)
realiser(2)
realises(1)
27.98 12 suivre. suit(5)
suivi(8)
suivis(1)
suivons(1)
suivre(3)
26.14 6 cadre+ cadre(6)
25.41 8 regulier+ regulier(3)
reguliere(1)
~ 591 ~
Annexes
regulierement(4)
reguliers(1)

409 41 donc, c est le troisieme volet. alors on a, dans le cadre du
systeme_de_management,
on a un certain nombre d indicateurs, qu on a revu cette annee d ailleurs, lors-de
la revue_de_direction.
212 38 et d autres indicateurs d actions comme le suivi des actions correctives,

le nombre d audits et les resultats des audits, etc. donc tous ces indicateurs
sont suivis tous les/ mois et une fois par an, on les analyse de-maniere tres
detaillee au cours de/ la revue_de_direction.
489 36 on attire l attention du personnel a-partir-des outils tels que le plan de

deplacement entreprise ou la mesure de l empreinte ecologique de l entreprise,
etc. la definition de nouveaux objectifs intervient lors-de la revue_de_direction,
on discute des resultats obtenus et on revoit les objectifs en-cours d annee,
504 33 les objectifs sont revus avec une frequence annuelle car il faut atteindre
un an pour la plupart des objectifs pour avoir des resultats concrets. on n
a pas d impacts tellement importants qu il faille re_estimer regulierement en-cours
d annee les objectifs. mais si l activite est plus importante que prevue, les
operationnels peuvent depasser les depenses prevues dans leur budget.
741 26 enfin, je trouve que c est les points forts d ISO_14001. et nous avons aussi,
bien sur, des audits internes qui nous permettent de suivre l evolution de
notre systeme et de nos actions.
208 25 donc, si on a des incidents, on suit le nombre d incidents et de presque incidents

qui peuvent se passer donc, ca c est des indicateurs resultats. on suit egalement
un certain nombre d indicateurs d actions, notamment les audits internes qu
on peut realiser, les audits de conformite, les reunions d equipe, on fait de
la sensibilisation pour le personnel,
532 23 il recherche les points d amelioration de son processus pour alimenter la

revue_de_direction. ensuite, la revue_de_direction consolide tout ca et ensuite
on decide. un autre element qui peut intervenir, c est l apparition d une nouvelle
reglementation, sinon on analyse les impacts significatifs et on regarde les
moyens dont on dispose.
462 23 et donc nous suivons, tous les trois mois, l etat d avancement de ces plans
d amelioration. je dispose egalement d un tableau_de_bord vert, et la c est une
orientation du groupe, avec des processus et des indicateurs pour piloter notre
activite environnementale.
305 23 il s agit des grands parametres que l on utilise pour mesurer les impacts
environnementaux dans l industrie chimique. A cote de ca, on a des indicateurs de
management, puisque nous avons un plan annuel de progres avec un certain
nombre de projets, d actions a realiser.
35 22 en sachant que, plus on progresse plus les progres deviennent de-plus-en-plus

difficiles a obtenir. il est vraisemblable que pour les annees 2009, 2010, on
va se fixer un objectif d atteindre les moins 20 pourcent.
~ 592 ~
Annexes

14 on a
10 c est
6 on realis+er
6 nous avons
6 dans cadre+
5 d amelior+er
4 tous mois
4 on suivre.
4 certain nombre+
4 audit< interne+
4 plan+ d act+ion
3 qui est
3 on fait
3 on aller.
3 nos act+ion
~ 593 ~
GLOSSAIRE, SIGLES, ABRVIATIONS
AC : Action Corrective
ACC : American Chemistry Council
ACFPC : Association Canadienne des Fabricants de Produits Chimiques
ACNUSA : Autorit de Contrle des Nuisances Sonores Aroportuaires
ACV : Analyse de Cycle de Vie
ADEME : Agence de lEnvironnement et de la Matrise de lEnergie
ADR : Accord europen relatif au transport international des marchandises
Dangereuses par la Route
AES : Aspects Environnementaux Significatifs
AFAQ : Association Franaise pour lAssurance de la Qualit
AFNOR : Association Franaise de Normalisation
AG : Assemble Gnrale
ALCESTE : Analyse des Lexmes Cooccurents dans un ensemble de Segments de
Textes
AMF : Autorit des Marchs Financiers
AP : Action Prventive
BSC : Balanced Scorecard
BU : Business Unit
BVQI : Bureau Veritas Quality International
CA : Chiffre dAffaires
CA : Conseil dAdministration
CAH : Classification Ascendante Hirarchique
CDD : Contrat Dure Dtermine
CDH : Classification Descendante Hirarchique
CE : Comptabilit Environnementale
CEFIC : Conseil Europen de lIndustrie Chimique
CERES : Coalition for Environmentally Responsible Economies
CH4 : Mthane
CHEED : Collge des Hautes Etudes de lEnvironnement et du Dveloppement
Durable
CMR : Cancrigne, Mutagne, et dangereux pour la Reproduction
CNC : Conseil National de la Comptabilit
CNE : Coordinateur National Environnement
CO2 : Dioxyde de carbone
Codir : Comit de Direction
COFRAC : Comit Franais dAccrditation
Comex : Comit Excutif
COV : Composant Organique Volatil
CSR : Corporate Social Responsability
DD : Dveloppement Durable
DDE : Direction Dpartemental de lEquipement
DG : Directeur Gnral
~ 594 ~
Glossaire, sigles, abrviations
DIB : Dchets Industriels Banals

DIS : Dchets Industriels Spciaux
DRH : Directeur des Ressources Humaines
DRIRE : Directions Rgionales de lIndustrie, de la Recherche et de lEnvironnement
EH : Environnement Hygine
EHS : Environnement Hygine Scurit
EMA : Environmental Management Accouting
EMAS : Eco-Management and Audit Scheme
EPA : Environmental Protection Agency
EPE : Evaluation de la Performance Environnementale
ESCE : Ecole Suprieure du Commerce Extrieur
FAE : Fiche dAmlioration des Ecarts
FE : Frquence dinteractivit environnementale
FI : Frquence dinteractivit financire
GNV : Gaz Naturel Vhicule
GRH : Gestion des Ressources Humaines
GRI : Global Reporting Initiative
HSE : Hygine Scurit Environnement
HSE-MR : Hygine Scurit Environnement Matrise des Risques
IAE : Institut dAdministration des Entreprises
ICCA : Conseil International des Associations Chimiques
ICE : Indicateur de Condition Environnementale
ICPE : Installation Classe pour la Protection de lEnvironnement
IPE : Indicateur de Performance Environnementale
IPM : Indicateur de Performance de Management
IPO : Indicateur de Performance Oprationnelle
ISO : Organisation Internationale de Normalisation
K : Milliers deuros
kWh : Kilowatt-heure
MBA : Master of Business Administration
MINEFI : Ministre de lEconomie, des Finances et de lIndustrie
MP : Matires Premires
N2O : Protoxyde dazote
NF-Environnement : Norme Franaise Environnement
NIS : No-Institutionnalisme Sociologique
NOx : Oxyde dAzote
NRE : Nouvelles Rgulations Economiques
OCDE : Organisation de Coopration et de Dveloppement Economiques
OHSAS : Occupational Health and Safety Assessment Series
ONG : Organisation Non Gouvernementale
ONU : Organisation des Nations Unies
PDCA : Plan, Do, Check, Act
PDE : Plan de Dplacement dEntreprise
PDG : Prsident Directeur Gnral
PM : Processus de Management
PME : Petite et Moyenne Entreprise
~ 595 ~
Glossaire, sigles, abrviations
PMS : Systme de Mesure de la Performance

PODC : Planifier, Organiser, Diriger et Contrler
PR : Processus de Ralisation de la prestation
PS : Processus Support
QE : Qualit Environnement
QE-MR : Qualit Environnement Matrise des Risques
QHSE : Qualit Hygine Scurit Environnement
QSE : Qualit Scurit Environnement
QSSE : Qualit Scurit Sant Environnement
RCRA : Resource Conservation and Recovery Act
RDD : Revue De Direction
RDP : Revue De Processus
REACH : Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals
substances
RGEP : Responsable Garantie Environnement et Prvention
RH : Ressources Humaines
RSE : Responsabilit Socitale de lEntreprise
SCD : Systme de Contrle Diagnostique
SCI : Systme de Contrle Interactif
SIE : Systme dInformation Environnementale
SM : Systme de Management
SME : Systme de Management Environnemental
SMI : Systme de Management Intgr
SMQ : Systme de Management Qualit
SMQE : Systme de Management Qualit et Environnement
SO2 : Dioxyde de Soufre
SQE : Scurit Qualit Environnement
SQHE : Scurit Qualit Hygine Environnement
SSE : Sant Scurit Environnement
TDB : Tableau De Bord
TRI : Toxics Release Inventory
UC : Unit de Contexte
UCE : Unit de Contexte Elmentaire
UCI : Unit de Contexte Initiale
UIC : Union des Industries Chimiques
UTAC : Union Technique de lAutomobile et du Cycle
~ 596 ~
TABLE DES ILLUSTRATIONS
Liste des figures

Figure 1 : Design de la recherche ................................................................................................................... 22
Figure 2 : Plan de thse .................................................................................................................................. 24
Figure 3 : Reprsentation des systmes de contrle du SME dans lorganisation ............................................. 36
Figure 4 : Deux approches du management environnemental .......................................................................... 42
Figure 5 : Typologie de stratgies environnementales (source : Marquet-Pondeville, 2003, p. 173) ................. 59
Figure 6 : Dmarche du systme de management environnemental de type ISO 14001 ..................................... 66
Figure 7 : Processus de certification ISO 14001 .............................................................................................. 71
Figure 8 : Amlioration continue selon la roue de DEMING............................................................................ 73
Figure 9 : Mission du SME, le contrle de la stratgie environnementale......................................................... 79
Figure 10 : Processus dinstitutionnalisation (source :Moquet et Pezet, 2005, p. 24) ..................................... 125
Figure 11 : Processus dinstitutionnalisation (adapt de Hasselbladh et Kallinikos, 2000)............................. 133
Figure 12 : Leviers de contrle de la stratgie (Source : Simons, 1995a, p. 7)................................................ 136
Figure 13 : Leviers de contrle en interaction avec la stratgie, les opportunits stratgiques et lattention
(adapt de Simons, 1995a, p. 157)................................................................................................................. 140
Figure 14 : Apprentissages en simple et double boucles................................................................................. 145
Figure 15 : Modle processuel de la relation entre la stratgie et les systmes de contrle interactif (Simons,
1990, p. 137 ; 1991, p. 50) ............................................................................................................................ 148
Figure 16 : Cadres thoriques mobiliss (Simons, 1995a ; Hasselbladh et Kallinikos, 2000 ; DiMaggio et
Powell, 1983) ............................................................................................................................................... 168
Figure 17 : Processus de lchantillonnage thorique.................................................................................... 175
Figure 18 : Reprsentation graphique de la dmarche de dcontextualisation et de recontextualisation du corpus
(source : Deschenaux, 2007, p. 10)................................................................................................................ 192
Figure 19 : Extrait des Tree nodes ................................................................................................................ 193
Figure 20 : Extrait des Free nodes ................................................................................................................ 194
Figure 21 : Mthodologie de la recherche en trois temps ............................................................................... 226
Figure 22 : Les quatre pices du puzzle ......................................................................................................... 234
Figure 23 : Les deux premires pices du puzzle............................................................................................ 245
Figure 24 : Les deux dernires pices du puzzle ............................................................................................ 276
Figure 25 : Modle explicatif du SME dans la dclinaison de la stratgie environnementale dune entreprise 341
Figure 26 : Systmes de contrle par les valeurs, rgles et procdures environnementales dans la dclinaison de
la stratgie environnementale........................................................................................................................ 344
Figure 27 : Systmes de contrle environnemental dans la dclinaison de la stratgie environnementale ....... 347
Figure 28 : Linteractivit interne dans la dclinaison de la stratgie environnementale ................................ 352
Figure 29 : Linteractivit externe comme mcanisme de gestion de la lgitimit sociale................................ 358
Figure 30 : Apport thorique au modle de Hasselbladh et Kallinikos (2000) : le rle cl de linteractivit
interne et externe dans le processus dinstitutionnalisation ............................................................................ 363
~ 597 ~
Table des illustrations
Figure 31 : Apport thorique au modle de Simons (1995a, 2000) : les trois dimensions du concept
dinteractivit ............................................................................................................................................... 369
Figure 32 : Organigramme de lentreprise PRESTA ...................................................................................... 382
Figure 33 : Cartographie des processus de PRESTA ..................................................................................... 384
Figure 34 : Evolution de la stratgie de PRESTA .......................................................................................... 425
Figure 35 : Typologie des systmes de contrle et des niveaux dapprentissage organisationnel .................... 433
Figure 36 : Lenrichissement du processus dinstitutionnalisation ................................................................. 444
Figure 37 : Les trois dimensions du concept dinteractivit............................................................................ 445
Figure 38 : Typologie des systmes de contrle et des niveaux dapprentissage organisationnel .................... 448
Figure 39 : Dendrogramme de la 1re classification descendante hirarchique (corpus 1) .............................. 536
Figure 40 : Dendrogramme de la 2me classification descendante hirarchique (corpus 1) ............................. 536
Figure 41 : Dendrogramme de la 1re classification descendante hirarchique (corpus 2) .............................. 541
Figure 42 : Dendrogramme de la 2me classification descendante hirarchique (corpus 2) ............................. 541
Liste des tableaux

Tableau 1 : Exemple de programme environnemental (adapt de Gendron, 2004, p.121) ................................. 43
Tableau 2 : Exemples dindicateurs participant lvaluation de la performance environnementale dun
organisme (adapt de la Norme ISO 14031) .................................................................................................... 47
Tableau 3 : Typologies de stratgies environnementales et de SME ISO 14001 ................................................ 60
Tableau 4 : Comparaison EMAS et ISO 14001 ................................................................................................ 65
Tableau 5 : Comparaison du vieil institutionnalisme et du no-institutionnalisme dans la thorie des
organisations (source : DiMaggio et Powell, 1991, p. 13)................................................................................ 98
Tableau 6 : Stratgies de rponses face aux processus institutionnels (Oliver, 1991, p. 152) .......................... 105
Tableau 7 : Idaux, discours et techniques de contrle conceptualiss par Hasselbladh et Kallinikos (2000)
(Source : Dambrin, Lambert et Sponem, 2005, 2007)..................................................................................... 110
Tableau 8 : Pressions institutionnelles et typologie de parties prenantes ........................................................ 120
Tableau 9 : Dimensions cls du SME (adapt dAndrews et al., 2003, p. 143) ................................................ 123
Tableau 10 : Rcapitulatif des principales tudes de Robert Simons............................................................... 151
Tableau 11 : Caractristiques des systmes de contrle (adapt de Simons, 1995a, p. 178-180; p. 33-170 ; 1994,
p. 172) .......................................................................................................................................................... 161
Tableau 12 : Concepts mobiliss pour lanalyse des relations systmes de contrle/apprentissage
organisationnel ............................................................................................................................................. 166
Tableau 13 : Prsentation de lchantillon de ltude multi-sites.................................................................... 183
Tableau 14 : Synthse des entretiens raliss dans la cadre de ltude multi-sites .......................................... 186
Tableau 15 : Liste des matrices de ltude de cas multi-sites conues avec le logiciel NVivo 7........................ 200
Tableau 16 : Caractristiques lexicomtriques des corpus analyss par ALCESTE ........................................ 203
Tableau 17 : Partition des corpus ................................................................................................................. 204
Tableau 18 : Synthse des formes de triangulations ralises dans ltude de cas multi-sites.......................... 210
Tableau 19 : Planning des changes avec les acteurs de lentreprise PRESTA ............................................... 220
~ 598 ~
Table des illustrations
Tableau 20 : Prsentation des donnes secondaires de ltude intra-site ........................................................ 222

Tableau 21 : Caractristiques lexicomtriques du corpus analys avec ALCESTE ......................................... 224
Tableau 22 : Matrice mettant en vidence les raisons de ladoption du SME .................................................. 243
Tableau 23 : Les idaux verts dans la mission dentreprise ...................................................................... 248
Tableau 24 : Les cinq catgories de valeurs dentreprise ............................................................................... 252
Tableau 25 : Les idaux verts dans la vision dentreprise ......................................................................... 254
Tableau 26 : Politiques environnementales des entreprises............................................................................ 258
Tableau 27 : Matrice des systmes de contrle environnemental .................................................................... 277
Tableau 28 : Matrice des types dinteractivit environnementale ................................................................... 295
Tableau 29 : Matrice des frquences dinteractivit environnementale et financire....................................... 304
Tableau 30 : Missions de la fonction environnement ...................................................................................... 331
Tableau 31 : Identification des systmes de contrle environnemental diagnostique et interactif .................... 337
Tableau 32 : Synthse du cas PRESTA : types de contrle, phases dapprentissage, niveaux dapprentissage. 428
Tableau 33 : Rsultats de la double classification descendante hirarchique (corpus 1) ................................. 537
Tableau 34 : Rsultats de la double classification descendante hirarchique (corpus 2) ................................. 541
Tableau 35 : Synthse des classes lexicales ................................................................................................... 547
Liste des encadrs

Encadr 1 : Choix des indicateurs pour lvaluation de la performance environnementale (EPE) .................... 46
Encadr 2 : Activits daudit ........................................................................................................................... 54
Encadr 3 : Fondements de la thorie no-institutionnelle des organisations ................................................. 103
Encadr 4 : Le cadre conceptuel pour lanalyse de linstitutionnalisation de la RSE au sein de la chane
dapprovisionnement acheteurs, fournisseurs et sous-traitants ................................................................. 128
Encadr 5 : Nos valeurs ........................................................................................................................... 250
Encadr 6 : La charte fondatrice.............................................................................................................. 256
Encadr 7 : Nos engagements .................................................................................................................. 257
Encadr 8 : Extrait du code de conduite de CHIMISO ................................................................................... 263
Encadr 9 : Extrait du code de conduite de GIE et GPM ............................................................................... 263
Encadr 10 : Extrait du code dthique de ROUT .......................................................................................... 264
Encadr 11 : Extrait du Manuel de management QSSE de PRESTA ............................................................... 269
~ 599 ~
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS ...................................................................................................................................... 5
SOMMAIRE ................................................................................................................................................... 9
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................................. 11
PARTIE 1 LES ENJEUX THEORIQUES DU SYSTEME DE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL

ET LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE .................................................................................... 25
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE ...................................................................................................... 27
CHAPITRE 1- LE SME, DEFINITION DE NOTRE OBJET DE RECHERCHE.............................................................. 29

Introduction ........................................................................................................................................... 29
Section 1 : Le SME sinscrivant dans le cadre conceptuel du contrle organisationnel............................. 32
I. Le contrle organisationnel, un ensemble de rfrences pour le management ................................... 32
II. Une mise en perspective des rfrences environnementales du contrle organisationnel ................... 36
A. Les systmes de contrle de gestion environnemental ................................................................................ 37
1. La dfinition du contrle de gestion environnemental.............................................................................. 37
2. Les systmes de contrle de gestion environnemental ............................................................................. 41
a) Les analyses environnementales ................................................................................................ 41
b) Les programmes environnementaux .......................................................................................... 43
c) Les indicateurs environnementaux ............................................................................................ 44
B. Les systmes de contrle par les valeurs environnementales ....................................................................... 50
C. Les systmes de contrle par les rgles et procdures environnementales .................................................... 51
III. Laudit environnemental, un outil dvaluation du contrle organisationnel ..................................... 52
Section 2 : Le SME comme moyen de contrle de la stratgie environnementale..................................... 55
I. Le concept de stratgie environnementale mobilis dans notre recherche ......................................... 55
II. Le SME en tant quinstrument de dclinaison de la stratgie environnementale ................................ 63
A. La norme ISO 14001 comme modle de rfrence en matire de SME........................................................ 63
B. Le processus de dclinaison de la stratgie environnementale ..................................................................... 66
1. La dfinition de la politique environnementale........................................................................................ 67
2. La planification du systme de management environnemental ................................................................. 68
3. La mise en uvre et le fonctionnement du systme de management environnemental............................... 68
a) Les moyens de ralisation ......................................................................................................... 68
b) La sensibilisation et la formation du personnel .......................................................................... 69
c) La communication interne et externe ......................................................................................... 69
d) La mise en uvre dun systme de gestion documentaire ........................................................... 70
4. Le contrle des rsultats et les actions correctives ................................................................................... 70
5. Lvaluation du systme de management environnemental en revue de direction ..................................... 72
III. Le SME en qute damlioration continue des performances environnementales .............................. 74
Conclusion ............................................................................................................................................ 79
CHAPITRE 2 - LES INFLUENCES INSTITUTIONNELLES ET ORGANISATIONNELLES IMPACTANT LE SME .............. 81

Introduction ........................................................................................................................................... 81
Section 1 : Le no-institutionnalisme organisationnel pour analyser le SME au niveau institutionnel ....... 84
I. Un panorama du no-institutionnalisme, de ses origines aux volutions rcentes en thorie des
organisations ........................................................................................................................................ 84
A. Les prmices du no-institutionnalisme ..................................................................................................... 85
B. Les trois variantes du no-institutionnalisme en sciences sociales ............................................................... 89
1. Le no-institutionnalisme politique......................................................................................................... 90
2. Le no-institutionnalisme conomique .................................................................................................... 94
3. Le no-institutionnalisme sociologique ou organisationnel ...................................................................... 97
C. Les volutions rcentes du no-institutionnalisme organisationnel ............................................................ 103
1. La reconnaissance du rle des acteurs, de la rsistance lentreprenariat institutionnel ........................... 104
2. La question du changement et de lhtromorphisme institutionnels ...................................................... 107
3. La reconnaissance du rle des dispositifs de gestion dans le processus dinstitutionnalisation ................. 109
4. Llargissement des objets de recherche, des organisations du secteur public aux entreprises prives ...... 114
~ 600 ~
Table des matires
II. Une lecture no-institutionnaliste des pratiques de gestion environnementale ................................. 116
A. Le SME en tant que mythe rationnel ........................................................................................................ 116
B. Ladoption du SME et son intgration dans les organisations.................................................................... 118
1. Ladoption du SME serait-elle le rsultat dun isomorphisme institutionnel ?......................................... 118
2. Lintgration du SME dans les organisations : une htrognit de pratiques ........................................ 121
C. Linstitutionnalisation des idaux verts au travers du SME ....................................................................... 124
III. Les apports du no-institutionnalisme notre tude ....................................................................... 130
Section 2 : Le cadre thorique de Simons pour examiner le SME au niveau organisationnel .................. 134
I. Le cadre thorique de Simons ou la dialectique dclinaison et mergence de la stratgie ................ 135
A. Les leviers de contrle en interaction avec la stratgie .............................................................................. 135
1. Les concepts de leviers de contrle ....................................................................................................... 136
2. Les leviers de contrle entre dclinaison et mergence de la stratgie .................................................... 139
B. Le contrle comme source dapprentissage organisationnel et dmergence de la stratgie ........................ 142
1. Le concept dapprentissage organisationnel .......................................................................................... 142
2. La relation entre contrle interactif, apprentissage organisationnel et mergence de la stratgie .............. 148
II. Le cadre thorique de Simons en tant que rfrence dans la littrature pour tudier les liens entre
stratgie, contrle et apprentissage organisationnel ............................................................................. 154
III. Les apports du cadre thorique de Simons notre tude................................................................. 159
Conclusion .......................................................................................................................................... 167
CHAPITRE 3 - UNE METHODOLOGIE DE RECHERCHE EN TROIS TEMPS : ETUDE EXPLORATOIRE, ETUDE DE CAS
MULTI-SITES, ETUDE DE CAS INTRA- SITE .................................................................................................... 169
Introduction ......................................................................................................................................... 169
Section 1 : Ltude exploratoire comme stratgie daccs au terrain ...................................................... 172
I. Les travaux raliss au sein de lAcadmie de lOrdre des Experts-Comptables ............................. 172
II. La constitution de notre chantillon qualitatif ................................................................................ 174
A. Les critres de slection de lchantillon qualitatif ................................................................................... 175
1. Le critre de proactivit de la stratgie environnementale ...................................................................... 176
2. Le critre de certification ISO 14001 .................................................................................................... 177
3. La date de la certification ISO 14001 .................................................................................................... 178
B. La technique de slection ........................................................................................................................ 179
C. La taille de lchantillon.......................................................................................................................... 180
Section 2 : Ltude de cas multi-sites comme stratgie de recherche ..................................................... 181
I. Le recueil des donnes qualitatives ................................................................................................ 181
A. Le profil des entreprises tudies ............................................................................................................. 181
B. La collecte des donnes ........................................................................................................................... 184
1. La collecte de donnes primaires .......................................................................................................... 184
a) Lentretien individuel comme technique de recueil des donnes ............................................... 184
b) La prsentation des donnes primaires..................................................................................... 186
c) Les difficults daccs aux donnes primaires.......................................................................... 187
2. La collecte de donnes secondaires ....................................................................................................... 188
a) Les donnes secondaires internes ............................................................................................ 188
b) Les donnes secondaires externes............................................................................................ 189
II. Lanalyse des donnes qualitatives ................................................................................................ 189
A. Lanalyse de contenu thmatique avec NVivo 7 ....................................................................................... 190
1. La codification des donnes ................................................................................................................. 191
a) Lutilisation du logiciel NVivo 7............................................................................................. 191
b) Les techniques de codification ................................................................................................ 193
i. La technique de codification dductive .................................................................................. 193
ii. La technique de codification inductive .................................................................................. 194
c) Les niveaux de codage ............................................................................................................ 195
i. Le codage de premier niveau ................................................................................................. 195
ii. Le codage thmatique .......................................................................................................... 196
iii. La vrification du codage .................................................................................................... 198
2. Lanalyse des donnes.......................................................................................................................... 198
a) Llaboration des matrices ...................................................................................................... 199
b) Lanalyse verticale ................................................................................................................. 201
c) Lanalyse horizontale ............................................................................................................. 201
d) Lanalyse croise.................................................................................................................... 201
B. Lanalyse statistique des donnes textuelles avec ALCESTE .................................................................... 202
1. La segmentation du corpus ................................................................................................................... 203
2. La partition du corpus .......................................................................................................................... 204
~ 601 ~
Table des matires
3. La statistique textuelle.......................................................................................................................... 205

III. Lvaluation de la qualit de la recherche ...................................................................................... 208
A. Le critre de fidlit ................................................................................................................................ 208
B. Le critre de validit du construit............................................................................................................. 208
C. Le critre de validit interne .................................................................................................................... 210
D. Le critre de validit externe ................................................................................................................... 211
Section 3 : Ltude de cas intra-site pour un prolongement de la recherche............................................ 216
I. Le choix du cas PRESTA.............................................................................................................. 216
II. La collecte et lanalyse des donnes .............................................................................................. 218
A. Le recueil des donnes qualitatives .......................................................................................................... 219
1. Les entretiens....................................................................................................................................... 219
2. Lobservation ...................................................................................................................................... 221
3. Lanalyse documentaire ....................................................................................................................... 221
B. Lanalyse des donnes qualitatives .......................................................................................................... 222
1. Lanalyse de contenu thmatique avec NVivo 7 .................................................................................... 223
2. Lanalyse lexicale avec ALCESTE ....................................................................................................... 224
III. Lvaluation de la qualit de la recherche ...................................................................................... 225
Conclusion .......................................................................................................................................... 226
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ....................................................................................................... 228
PARTIE 2 LUTILISATION DU SYSTEME DE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL DANS LA

DECLINAISON ET LEMERGENCE DES STRATEGIES ENVIRONNEMENTALES. ....................... 231
UN PUZZLE A DOUBLE FACE ............................................................................................................... 231
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE.................................................................................................... 232
CHAPITRE 4 - LUTILISATION DU SME DANS LA DECLINAISON DES STRATEGIES ENVIRONNEMENTALES : LA

PREMIERE FACE DU PUZZLE........................................................................................................................ 233
Introduction ......................................................................................................................................... 233
Section 1 : Ladoption du SME sous linfluence de lenvironnement institutionnel ................................ 235
I. Ladoption du SME comme rponse aux pressions institutionnelles ............................................... 235
II. Ladoption du SME pour assurer la lgitimit sociale .................................................................... 238
Section 2 : Les systmes de contrle du SME dlimitant le domaine daction des stratgies
environnementales ............................................................................................................................... 245
I. Les systmes de contrle par les valeurs environnementales pour diffuser les messages stratgiques
246
A. La mission dentreprise ........................................................................................................................... 246
B. Les valeurs dentreprise .......................................................................................................................... 249
C. La vision dentreprise.............................................................................................................................. 253
D. Les engagements dentreprise.................................................................................................................. 255
E. La politique environnementale ................................................................................................................ 257
II. Les systmes de contrle par les rgles et procdures environnementales pour fixer des limites ...... 261
A. Le code de conduite ................................................................................................................................ 261
B. Les procdures environnementales .......................................................................................................... 266
Section 3 : Les systmes de contrle du SME pilotant les stratgies environnementales......................... 275
I. Les systmes de contrle environnemental interactif pour un pilotage manuel des stratgies
environnementales ............................................................................................................................. 278
A. Les incertitudes stratgiques dans le domaine environnemental ................................................................ 279
B. Les tableaux de bord verts en tant que systmes de contrle environnemental interactif............................. 283
1. Lusage interactif du tableau de bord vert global par les hauts dirigeants ................................................ 284
2. Lusage interactif du tableau de bord vert local par les dirigeants oprationnels...................................... 290
C. Les trois types dinteractivit environnementale ....................................................................................... 294
1. Linteractivit verticale ........................................................................................................................ 295
2. Linteractivit horizontale .................................................................................................................... 297
3. Linteractivit externe .......................................................................................................................... 298
D. Une brve comparaison de lusage interactif des systmes de contrle : interactivit environnementale versus
interactivit financire................................................................................................................................... 303
~ 602 ~
Table des matires
II. Les systmes de contrle environnemental diagnostique pour un pilotage automatique des stratgies
A. Les trois phases du processus de fonctionnement des systmes de contrle environnemental diagnostique . 309
1. La phase de finalisation : les analyses environnementales et les programmes environnementaux............. 309
2. La phase de pilotage : le reporting environnemental et les audits environnementaux internes .................. 316
3. La phase de postvaluation : les audits environnementaux externes ....................................................... 324
B. Limplication des acteurs dans le fonctionnement des systmes de contrle environnemental diagnostique 327
1. Limplication exceptionnelle, voire priodique des dirigeants ................................................................ 327
2. Le rle central de la fonction environnement......................................................................................... 330
Section 4 : Vers un modle explicatif du SME dans la dclinaison des stratgies environnementales ..... 338
I. Proposition dun modle explicatif de lutilisation du SME dans la dclinaison des stratgies
II. Les apports thoriques de notre modle .................................................................................... 362
A. au cadre thorique no-institutionnaliste de Hasselbladh et Kallinikos (2000)....................................... 362
B. au cadre thorique de Simons (1995a, 2000) ....................................................................................... 366
Conclusion .......................................................................................................................................... 370
CHAPITRE 5 - LE SME COMME SOURCE DAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL ET DEMERGENCE DE NOUVELLES

STRATEGIES ENVIRONNEMENTALES : LA DEUXIEME FACE DU PUZZLE .......................................................... 375
Introduction ......................................................................................................................................... 375
Section 1 : Le cas PRESTA, la conduite dun changement organisationnel initi par le SME ................. 377
I. A la dcouverte de lentreprise PRESTA : historique, activits, structure organisationnelle ............ 377
II. Limplantation du SME : obstacles et leviers dun apprentissage organisationnel ........................... 385
Section 2 : Les systmes de contrle environnemental du SME conduisant
lapprentissage organisationnel et lmergence de nouvelles stratgies ............................................... 395
I. Les types de systmes de contrle environnemental ....................................................................... 396
A. Les systmes de contrle environnemental diagnostique : les analyses, les programmes et les audits
environnementaux ........................................................................................................................................ 396
B. Le systme de contrle environnemental interactif : le tableau de bord vert ............................................... 399
II. La mise en perspective du processus dapprentissage des systmes de contrle environnemental .... 403
A. Le processus dapprentissage des systmes de contrle environnemental diagnostique .............................. 403
B. Le processus dapprentissage du systme de contrle environnemental interactif....................................... 410
III. Les niveaux dapprentissages gnrs par les systmes de contrle environnemental et leurs impacts
sur les stratgies environnementales ................................................................................................... 414
A. Les apprentissages adaptatifs sans incidence sur les stratgies environnementales ..................................... 414
1. Les apprentissages adaptatifs produits par les systmes de contrle environnemental diagnostique ......... 415
2. Les apprentissages adaptatifs gnrs par les systmes de contrle environnemental interactif................ 416
B. Les apprentissages gnratifs favorisant lmergence de nouveaux objectifs et de nouvelles stratgies
environnementales ........................................................................................................................................ 418
1. Les apprentissages gnratifs stimuls par les systmes de contrle environnemental interactif .............. 418
2. Les apprentissages gnratifs produits par les systmes de contrle environnemental diagnostique ......... 420
Section 3 : Vers une nouvelle typologie des relations entre systmes de contrle et apprentissage
organisationnel .................................................................................................................................... 429
Conclusion .......................................................................................................................................... 434
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ....................................................................................................... 437
CONCLUSION GENERALE ..................................................................................................................... 439

BIBLIOGRAPHIE...................................................................................................................................... 452
ANNEXES................................................................................................................................................... 473
GLOSSAIRE, SIGLES, ABRVIATIONS ................................................................................................ 594
TABLE DES ILLUSTRATIONS ............................................................................................................... 597
TABLE DES MATIERES .......................................................................................................................... 600
~ 603 ~
LE SYSTEME DE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL
COMME MOYEN DE CONTROLE DE LA DECLINAISON ET DE LEMERGENCE
DES STRATEGIES ENVIRONNEMENTALES
Angle DOHOU-RENAUD
La prise en compte des dfis cologiques majeurs de ce nouveau sicle se manifeste

actuellement par ladoption du systme de management environnemental (SME) dans les
entreprises. Lobjectif de cette thse est danalyser comment ce systme de management est
utilis dans les entreprises franaises pour dcliner leurs stratgies environnementales et
contribuer lmergence de nouvelles stratgies environnementales.
Deux cadres thoriques servent de prismes conceptuels dans cette recherche : le no-
institutionnalisme organisationnel (DiMaggio et Powell, 1983, 1991 ; Hasselbladh et
Kallinikos, 2000) et les leviers de contrle de Simons (1995). La mthodologie de recherche
sarticule en trois temps : une tude exploratoire, une tude de cas multi-sites et une tude de
cas approfondie.
A lissue de ltude de cas multi-sites, portant sur 10 entreprises franaises proactives en

matire denvironnement, un modle thorique est propos. Ce modle montre larticulation
des systmes de contrle du SME dans la dclinaison des stratgies environnementales,
depuis lintgration des idaux verts de la socit jusqu la diffusion des performances
environnementales auprs des parties prenantes. Ce modle prsente deux mcanismes
indispensables cette articulation : les concepts dinteractivit interne et externe.
Ltude de cas intra-site met en vidence une typologie des relations entre les systmes de
contrle diagnostique et interactif et les niveaux dapprentissage organisationnel. Cette
typologie montre que, contrairement la littrature, certains systmes de contrle
diagnostique peuvent favoriser lmergence de nouvelles stratgies en produisant des
apprentissages organisationnels de type gnratif (ou en double boucle). De mme, les
systmes de contrle interactif ne produisent pas systmatiquement des apprentissages
gnratifs mais peuvent se limiter des apprentissages adaptatifs (ou en simple boucle). En
dfinitive, les rsultats de ces tudes de cas contribuent enrichir thoriquement le domaine
de recherche encore peu explor des liens entre stratgie, systmes de contrle et
apprentissage organisationnel.
Mots cls : systme de management environnemental, systmes de contrle, contrle

interactif, stratgie, performance, apprentissage organisationnel, parties prenantes, no-
institutionnalisme.
Laboratoire : CEREGE - Institut dAdministration des Entreprises - Universit de Poitiers.

Dohou-Renaud THESE Novembre 2009

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UNIVERSITE DE POITIERS

INSTITUT DADMINISTRATION DES ENTREPRISES

LE SYSTEME DE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL

Directeur de Thse : Monsieur Nicolas BERLAND

Rapporteurs : Madame Emmanuelle REYNAUD

Monsieur Yves DUPUY

Suffragants : Madame Anne PEZET

Monsieur Jean-Louis MALO

Mes remerciements sadressent galement aux Professeurs Emmanuelle Reynaud et Yves

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