MANAGEMENT SUP

M A R K E T I N G - C O M M U N I C AT I O N

Études de cas d’entreprises

avec corrigés détaillés

Claire Garcia
Jean-Louis Martinez
 © Dunod, Paris, 2013
ISBN 978-2-10-058816-9
 Sommaire

Avant-propos V

Cas 1 – MPO Fenêtres 1

Comment s’imposer sur le marché de la fenêtre PVC ?

Cas 2 – Renault 25
Comment s’installer sur le marché du Crossover en Europe ?

Cas 3 – Séquovia 51
Comment de venir un facilitateur de développement durable ?

Cas 4 – Lacoste 80
Comment organiser une opération de sponsoring pour conquérir le marché
Marocain du golf ?

Cas 5 – Phil@Poste 104

Comment attirer le grand public vers la philatélie ?

Cas 6 – La Grande Récré 124

Comment rester dans le Top 5 de la distribution du jouet ?

Cas 7 – Samsung 146

Comment réussir le lancement du Netbook ?

Cas 8 – Siemens 170

Quelle stratégie déployer pour lancer Xpress auprès des PME ?
Sommaire

Cas 9 – Under Armour 194

Comment s’implanter sur le marché français ?

Cas 10 – SNCF 222

Comment optimiser le patrimoine immobilier de la SNCF, ICF habitat ?

Bibliographie 249

Index 253

IV
 Avant-propos

L a vie des affaires amène tous les jours à prendre des décisions fondées sur des
éléments probants qui ensuite permettent, à vos collaborateurs, à votre hiérar-
chie, d’acter d’autres décisions. Ainsi ce processus en chaîne, cette démarche, a des
implications sur la vie d’une entreprise. Ces éléments probants de l’environnement
sont rassemblés grâce à un diagnostic.
La notion de « diagnostic » revient à produire de la connaissance à partir de
l’observation de l’existant. L’analyse systématique des données disponibles per-
met d’élaborer une synthèse de la situation dont doit dériver l’élaboration d’une
stratégie et d’un plan de marketing opérationnel. Cependant, les diagnostics per-
tinents fondés sur des facteurs explicatifs (facteurs politiques, économiques,
socioculturels, etc.) sont effectués à un instant t. Ces diagnostics sont la plupart
du temps la résultante d’un ensemble de faits, certains ou incertains, d’opinions
recueillies (chacune ayant une valeur critiquable) et/ou d’un parti pris d’analyse.
Une décision prise dans ce contexte pourra avoir des conséquences impor-
tantes !
Le diagnostic est donc un élément nécessaire à toute stratégie d’entreprise, mais
son importance doit être relativisée : d’une part, les systèmes économiques sont
dynamiques et les situations peuvent changer rapidement (les acteurs de ces sys-
tèmes évoluent continuellement en termes de comportements, besoins et attentes) ;
d’autre part, rien n’assure un exécutant que la solution choisie ou la décision prise
sera la bonne.
La stratégie étant un domaine par nature dynamique, une situation peut être envi-
sagée de multiples manières, il n’y a donc pas de solution unique mais, le plus sou-
vent, un grand nombre de solutions possibles avec des degrés de satisfaction et
Avant-propos

d’efficacité divers. Ainsi, le diagnostic est un élément (parmi d’autres) guidant la

définition d’une stratégie d’entreprise visant à proposer des actions qui, mises en
œuvre, faciliteront la résolution des problèmes concrets. Enfin, l’acte que constitue
la prise de décision est le fruit d’une discipline d’esprit fondée sur des mécanismes
de pensée bien précis.
Dans cette optique, la méthode des cas permet au lecteur de s’entraîner, d’une part,
à analyser la situation et, d’autre part, à déclencher des mécanismes de pensée ren-
dant possible les propositions d’actions concernant divers domaines du marketing
qui permettent de réduire l’incertitude à laquelle sont confrontées les entreprises.
Les cas examinés dans cet ouvrage permettent de se trouver dans la réalité des
situations les plus diverses et d’apprendre à choisir des actions à partir des informa-
tions concrètes disponibles. Un cas peut être axé particulièrement sur un problème
(lié par exemple à des problématiques techniques, humaines, financières, marketing,
concurrentielles, conjoncturelles…) mais celui-ci n’est jamais vraiment isolé, toute
situation donnée dans une entreprise étant le résultat d’un équilibre ou d’un déséqui-
libre global.
Dans la pratique, les données d’un cas ne seront jamais complètes et suffisantes.
De même, toutes ne seront pas nécessaires à la résolution du cas mais serviront à
poser le contexte et à décrire l’environnement. Ainsi, le lecteur est encouragé à se
renseigner sur l’entreprise et le marché considérés, afin de confronter les données
fournies avec celles rassemblées de façon à s’assurer de la validité des informations.
Comme dans toute situation réelle, les suggestions et propositions élaborées devront
tenir compte du contexte humain dans lequel l’entreprise évolue. Ceci doit se faire
en gardant à l’esprit qu’en affaires, il n’y a pas de solutions idéales, il n’y a que des
solutions raisonnables !
La méthode des cas, à travers des exemples de la vie réelle, vise à susciter le dia-
logue et la libre discussion des participants en illustrant de façon réaliste une situa-
tion vivante tirée de la vie des entreprises. La méthode des cas impose rigueur et
discipline intellectuelles, renversant les mécanismes scolaires et universitaires.
Ainsi, alors que ceux-ci proposent une démarche partant de la théorie pour en faire
ressortir les applications, les études de cas engagent les apprenants à considérer les
données à leur disposition, à en faire l’analyse pour les interpréter ensuite, et à en
déduire enfin les actions à entreprendre. La généralisation de la réflexion (les liens
avec la théorie) peut émerger par la suite éventuellement.
Ce moyen pédagogique privilégié aide les étudiants à se perfectionner, pour mieux
saisir, analyser plus vite et résoudre plus efficacement les problèmes que pose la
gestion d’une affaire. Deux choses permettent d’expliquer l’engouement autour de
cette méthode :
– d’une part, les connaissances acquises à la suite d’une recherche et d’une réflexion
personnelle sont plus facilement et plus profondément intégrées par l’apprenant en
comparaison de connaissances enregistrées passivement ;

VI
 Avant-propos

– d’autre part, l’acquisition et le développement des capacités d’analyse d’une situa-

tion sont bien plus importants que les connaissances en elles-mêmes et que l’infor-
mation brute (données exactes d’une situation) pour pouvoir prendre des décisions.
Or la méthode des cas permet précisément de travailler sur ces deux axes. En
marketing, matière complexe et fluide en raison de la multiplicité des facteurs à
prendre en compte pour une décision, et en raison de la difficulté de quantifier bon
nombre de ceux-ci, la méthode des cas est particulièrement indiquée : cette
méthode, plus qu’aucune autre, fait appel au jugement, à la rigueur intellectuelle, à
la faculté d’analyse, à la capacité de décider, aptitudes spécialement importantes
dans ce domaine.
Cet ouvrage, compilation de 10 études de cas issues de domaines variés tels que
l’automobile, les produits de grande consommation (netbooks, jouets), le sport,
l’immobilier, les services aux entreprises, aide à comprendre les enjeux de l’analyse
d’une situation qui permettront de mettre en exergue les éléments majeurs de l’envi-
ronnement pour pouvoir par la suite décider d’une stratégie et enfin de son
opérationnalisation. L’ouvrage s’adresse à des étudiants de l’enseignement supé-
rieur en marketing et stratégie de tous niveaux. Les cas ont été rédigés pour être à la
portée des débutants en marketing, au moins en partie, certaines questions faisant
appel à des notions abordées en 2e, voire 3e année de marketing. Ainsi, les étudiants
d’école de commerce, d’IAE, de formations courtes telles que les BTS et les DUT
pourront utiliser cet ouvrage pour s’entraîner à la résolution de cas, exercice qui se
retrouve souvent en épreuve d’examen.
Chaque chapitre propose d’aborder l’énoncé de l’étude de cas, reprenant les don-
nées importantes permettant d’aboutir à la problématique à laquelle fait face l’entre-
prise en question. En sus de l’énoncé, des annexes fournissent un complément
d’information. Une série de questions permet de guider le lecteur dans la réflexion
et dans la structuration de sa réponse à la problématique posée. Une correction est
ensuite proposée : elle reprend les questions posées et fournit des pistes de réponses,
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

sachant que, comme évoqué précédemment, plusieurs solutions sont souvent envi-
sageables. Cependant, un point commun à toutes les études de cas proposées est que
la résolution débutera toujours par l’analyse, d’une part, de l’environnement dans
lequel évolue l’entreprise et, d’autre part, des compétences de l’entreprise en elle-
même (c’est-à-dire les diagnostics interne et externe).
Pour conclure, nous suggérons une méthode d’utilisation de cet ouvrage :
– Dans un premier temps, le lecteur pourra s’approprier le contenu de l’étude de cas
afin de s’en imprégner et d’identifier les faits et les problèmes importants.
– Ensuite, les données et informations fournies devront être classifiées, comparées
et synthétisées (sous forme de tableaux, graphes, etc.).
– Puis il faudra traiter les questions du cas en faisant attention à sélectionner et
mettre en avant les éléments saillants à prendre en considération pour l’étude du
problème principal.

VII
Avant-propos

– Enfin, la rédaction du rapport traitant l’étude de cas devra être structurée : présenter
succinctement l’entreprise en introduction, souligner le problème principal et les
problèmes afférents, présenter le plan adopté pour la résolution du cas, décrire les
résultats de l’analyse. La partie la plus étoffée devra être celle qui concerne la pré-
sentation des éléments de recommandation et les commentaires associés qui per-
mettent de discuter de façon critique de ces solutions et de justifier le choix final.

 Repère
La rédaction d’une étude de cas

La rédaction du traitement d’une étude de cas obéit à certaines règles :

• Une analyse de cas n’est pas une dissertation, mais un document préparé en vue de
l’action. Ainsi, il faut mentionner, dès l’introduction, la conclusion (l’action à envisager)
afin d’éviter dans l’argumentation les longueurs et digressions. On préférera que le rap-
port étaye cette recommandation plutôt qu’il ne soit rédigé comme une enquête permet-
tant d’identifier la solution seulement en fin de lecture.
• Un rapport écrit est un moyen de communiquer : pour faciliter la communication, incluez
une table des matières, dactylographiez votre analyse, paginez-la.
• Toute analyse de cas doit être introduite en suivant le schéma suivant :
« Voici le problème principal et les problèmes secondaires qui se posent ici […] pour
résoudre ces problèmes, voici ce que nous recommandons […] et voici pourquoi […] »

Quelques écueils sont à éviter :

• L’analyse de l’étude de cas ne doit pas être de la paraphrase. Il faut donc éviter absolu-
ment de résumer le cas, de le réécrire, de recopier des figures, tableaux ou graphes qui y
figureraient.
• La recommandation proposée doit être claire et sans ambiguïté, d’une part, et aussi soli-
dement étayée que possible, d’autre part.
• La forme conditionne autant que le fond la perception que l’on aura de l’analyse propo-
sée. Le cas sera rédigé au présent de l’indicatif, le style direct et concis.
• Les formules comme « il semble que », « nous pensons que », « à notre avis », « il est
évident que » doivent être évitées.

VIII
 Cas

1 MPO Fenêtres

 Présentation
Problématique
Comment s’imposer sur le marché de la fenêtre PVC ?

Synthèse
Le cas MPO Fenêtres est fondé sur des événements ayant eu lieu en 2010. Il décrit
le lancement par l’entreprise MPO Fenêtres de nouvelles fenêtres à haute perfor-
mance thermique reposant sur l’utilisation d’un triple vitrage.
Cette PME de 200 personnes établie, dans l’Orne, réalise un chiffre d’affaires de
plus de 29 millions d’euros en 2010. Elle se positionne comme une entreprise inno-
vante, toujours à la recherche des dernières innovations techniques.
Dans un environnement de début de crise économique, les clients font de plus en
plus attention à leur argent. Au cours des dernières années, il a été constaté que les
comportements d’achat ont évolué en prenant en compte d’autres éléments, comme
le développement durable et la protection de l’environnement ; en un sens, une
conscience écologique est née. Le Grenelle de l’Environnement, les normes gouver-
nementales ainsi que les crédits d’impôts associés ont quelque peu bousculé le mar-
ché de la fenêtre et plus globalement celui de la réhabilitation et de la rénovation.
Dans ce contexte, la sortie de fenêtres PVC à haute performance thermique et du
triple vitrage sont des avantages techniques pour cette PME. À charge pour ses diri-
geants de savoir les commercialiser et d’en réussir le lancement.
☞
Cas 1 ■ MPO Fenêtres

☞
Objectifs d’apprentissage
Cette étude de cas est conçue pour une mise en pratique des notions vues en mar-
keting et en stratégie, en particulier en stratégies de commercialisation.
Elle doit permettre à l’étudiant de s’entraîner à :
• analyser l’environnement global d’une entreprise (interne et externe) ;
• identifier les facteurs clés de succès pour une entreprise évoluant dans cette indus-
trie ;
• construire un argumentaire de vente ;
• réflechir à la taille de la force de vente pour une zone commerciale visée ;
• calculer un prix de vente et la faisabilité des remises.

Outils mobilisés
• analyse PESTEL ;
• matrice SWOT ;
• calcul de la marge opérationnelle de l’entreprise.

Public visé
Cette étude de cas peut être traitée par des étudiants débutants en marketing et en
stratégie : elle permet de revoir les fondamentaux de l’analyse d’un marché, les cri-
tères servant aux décisions stratégiques et à la mise en place opérationnelle de la
stratégie de l’entreprise.

2
 MPO Fenêtres ■ Cas 1

1 L’entreprise MPO Fenêtres

Créée en 1970 à Alençon (Orne), l’entreprise MPO Fenêtres (Menuiserie Plastique

de l’Ouest) est l’une des premières entreprises françaises du secteur des menuiseries
PVC à s’être lancée dans le « sur-mesure ». Cependant en France à cette époque-là,
la menuiserie PVC et la technologie du double vitrage sont encore très peu connues,
ces marchés n’en sont encore qu’à leurs balbutiements. Il faudra environ dix ans et
deux chocs pétroliers (1974 et surtout 1979) pour que le marché du PVC décolle
véritablement. La politique commerciale d’EDF de l’époque favorisa le développe-
ment du marché, en poussant les investisseurs au « tout électrique », nécessitant
selon l’opérateur public une meilleure isolation des bâtiments, afin de limiter les
déperditions de chaleur.
Malgré ses résultats déficitaires depuis sa création, en 1978, avec le décollage
des menuiseries PVC, MPO investit dans de nouveaux locaux (administratifs et
de production). De 1970 à 1997, les produits de MPO Fenêtres restent plutôt
basiques. À deux reprises, des diversifications sont engagées par l’entreprise :
une gamme de produits haut de gamme avec l’Alu-Bois, (1997), les profilés
(structure des fenêtres) « super-thermique + » à haut coefficient d’isolation
(2007), les menuiseries et baies vitrées en aluminium à rupture de pont ther-
mique. Ces diversifications de produits viennent appuyer un élargissement des
publics de l’entreprise et totalisent aujourd’hui 10 % du chiffre d’affaires (CA)
de l’entreprise.
En effet, MPO Fenêtres qui à ses débuts s’était spécialisée sur le marché public
et collectif (professionnels/grands comptes, administrations, écoles, mairies et
autres collectivités) a développé la vente de ses produits aux particuliers à partir
de 1995. Le marché public représente au jour d’aujourd’hui environ 60 % du CA
de l’entreprise alors que le marché des particuliers, encore en croissance
représente environ 40 % de son CA. En 2010, MPO Fenêtres emploie 200 per-
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

sonnes, et réalise un chiffre d’affaires de plus de 35000k d’euros, avec une crois-
sance marquée notamment au cours de la dernière décennie (chiffres internes
2010).
L’entreprise est à l’affût d’innovations techniques et technologiques, bien repré-
sentées avec ses gammes de menuiserie à faible coefficient thermique et ses exi-
gences dans la qualité des matériaux, d’assemblage, et de pose, supérieures au reste
du marché. Cela lui permet de pouvoir offrir à ses clients des produits à la pointe de
l’innovation, un facteur clé de succès dans cette industrie. D’ailleurs, ceci est une
des quatre valeurs fondatrices de l’entreprise, avec le perfectionnisme (ou le goût du
travail bien fait), ainsi que la convivialité au sein de l’entreprise et l’honnêteté avec
tous les interlocuteurs de l’entreprise (collaborateurs et clients).
Le marché français de la fenêtre a connu plusieurs phases au cours des dernières
années. Il semble important de les rappeler ci-après.

3
Cas 1 ■ MPO Fenêtres

2 Les données du marché en 2010

L’enquête de l’UFME (UFME, juillet 2011) réalisée auprès d’acteurs du secteur

(concepteurs, fabricants de fenêtres, points de vente et entreprises de pose) révèle les
éléments suivants.
En 2010, le marché des fenêtres en France subit un recul de 4 % par rapport à
2010, pour une valorisation d’environ 9 milliards d’euros (environ 5 milliards
concernent la pose de ces fenêtres). Le marché a connu son plus haut historique en
2005-2006 avec 12,3 millions de fenêtres à la suite d’une hausse régulière du mar-
ché d’environ 4 % par an entre 2000 et 2006.
Si l’on s’intéresse au volume global, on constate que plus de 11 milliards de
fenêtres (hors ouvrants des façades vitrées, volets et portes d’entrée) ont été ven-
dues. Sur ce volume, seulement 5 % sont importés car le secteur de la menuiserie
extérieure a été épargné par les délocalisations massives industrielles des der-
nières années. Au-delà d’être française, on constate également que la production
est souvent locale car les consommateurs préfèrent s’adresser à des entreprises et
artisans proches géographiquement. La quasi-totalité des composants de fenêtres
vendues en France sont produits au sein de la communauté européenne. En effet,
les préférences des consommateurs sont très différentes d’un pays à l’autre ce
qui constitue un premier facteur d’explication. De plus, dans plus de 90 % des
cas, les menuiseries sont fabriquées sur mesure limitant de fait l’importation de
matériau.
Le secteur emploie directement 110 000 personnes. Un tiers de la valeur du mar-
ché de la fenêtre correspond à des emplois directs (3.25 milliards sur 10). Le marché
de la fenêtre repose principalement sur 5 000 PME pour la fabrication de fenêtres,
et 40 000 artisans pour leur installation.
Deux grands marchés existent pour les fenêtres, le neuf représente seulement 26 %
du marché en volume tandis que l’ancien (rénovation de logement) représente 74 %
(UFME, 2011). Le marché de l’ancien représente cependant plus que ceci en valeur
car il y a un travail supplémentaire à effectuer, générant de fait un revenu
additionel.
Les fluctuations de prix sont importantes sur le marché. Le prix moyen d’une
fenêtre en prix « fourniture seule – valeur vente fabricant » est de 420 euros HT. Une
fenêtre posée coûte environ 80 % plus cher (760 euros HT pour une fenêtre fournie
posée). Depuis 2004, le prix moyen d’une fenêtre a augmenté de 38 % : en cause, la
qualité et le type de matériau utilisés : on constate en effet un déplacement du mar-
ché vers l’aluminium d’une part et de produits plus performants d’autre part. Cepen-
dant, si l’on considère les volumes écoulés le PVC domine toujours largement le
marché (62 % de parts de marché en volume), suivi par les fenêtres en alu (22 %),
puis en bois (13 %). En revanche, l’estimation en valeur accroît la part de l’alumi-

4
 MPO Fenêtres ■ Cas 1

nium (33 % de parts de marché en valeur), contre 49 % pour le PVC. Par contre les
coûts de distribution et de pose, dans un marché très concurrentiel, baissent et
compensent pour le client la hausse des prix des produits.
L’institut d’études Xerfi prévoit deux changements majeurs sur ce marché à
l’horizon 2011: une accélération et croissance du marché de la rénovation, renfor-
çant encore son importance. En effet, sous l’effet de la hausse des prix de l’énergie,
les particuliers vont investir dans une meilleure isolation de leur logement afin de
limiter le montant de leurs factures d’énergie. Deuxièmement, une hausse sensible
et prévue pour être durable de la construction neuve de logements, cette dernière
représente un tiers du marché.
Ainsi, vu les tendances du marché, les opportunités de développement pour les
producteurs de menuiseries sur mesure viennent de la haute technicité des menuise-
ries. Celle-ci ne permet pas un réel développement des produits sur le marché du
bricolage auprès des particuliers, avec l’essor du DIY (Do It Yourself, ou « faites-le
vous-même »). Le plus gros distributeur de menuiseries en France est le réseau de
magasins Lapeyre, une filiale de Saint-Gobain, l’un des plus gros producteurs, trans-
formateur et distributeur de matériaux en France. Cet opérateur intégré représente
pourtant seulement 10 % du marché. L’étude Xerfi identifie les autres acteurs pré-
sents sur le marché :
1. Les spécialistes de la fabrication, commercialisent principalement leurs produits
en B2B, mais investissent petit à petit le segment des particuliers, car les perspec-
tives de rentabilité y sont meilleures.
2. Les artisans menuisiers et les réseaux d’indépendants (dont MPO Fenêtres fait
partie) souffrent généralement d’un problème de notoriété et de couverture terri-
toriale.
3. Les grandes surfaces de bricolage et les réseaux de distribution non spéciali-
sés. Ces acteurs (du type Leroy Merlin), qui sont devenus incontournables sur le
marché des fenêtres, proposent désormais une gamme complète de menuiseries
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

(portes, fenêtres, etc.) et peuvent profiter pleinement de leur vaste réseau de dis-
tribution pour proposer des actions promotionnelles.
4. Enfin, un nouveau type d’acteur a récemment fait son apparition sur le marché :
les spécialistes de la vente en ligne (Fenêtre24, Brico-Fenêtre). Ces derniers
ciblent en priorité les bricoleurs avertis.
La majorité des entreprises ont un modèle de développement basé soit sur la fran-
chise (afin de favoriser une croissance rapide et le développement de leur réseau de
distribution) soit sur la production pour des intermédiaires, artisans ou indépendants.
Parmi ces entreprises, celle bénéficiant de la plus grande notoriété est FPEE appuyée
de son réseau de distributeurs agréés Art & Fenêtres.
La vente des fenêtres est encadrée par une réglementation et législation strictes.
Ainsi certaines mesures gouvernementales favorisent l’acquisition ou le remplace-
ment de fenêtres par les particuliers. Ces mesures sont détaillées ci-après.

5
Cas 1 ■ MPO Fenêtres

3 La réglementation thermique

Depuis 1975, la réglementation thermique fixe les règles indispensables en ce qui

concerne la consommation d’énergie des bâtiments en France. Depuis sa création,
les objectifs fixés étaient de 15 à 20 % de consommation d’énergie en moins tous
les cinq ans.
La nouvelle réglementation thermique 2012 (ci-après, RT 2012) vise à réduire la
consommation d’énergie des bâtiments. Cette réglementation applicable depuis
juillet 2011 pour le tertiaire et les bâtiments publics, et à partir du 1er janvier 2013
pour le résidentiel, repose sur une meilleure conception des bâtiments qui permettra
la réduction de la consommation globale d’énergie des bâtiments ainsi que leurs
besoins en chauffage. En 2012, les exigences sont plus importantes, la réglementa-
tion demandant aux entrepreneurs de faire plus d’efforts relatifs à la consommation
des bâtiments, l’objectif majeur étant d’atteindre l’autosuffisance énergétique des
bâtiments en 2020. Ainsi, cette réglementation s’appuie sur l’utilisation de techno-
logies plus efficaces pour la production de chaleur, ainsi que sur l’intégration de
systèmes de production d’énergie renouvelable.
De nombreuses normes s’appliquent à la conception des bâtiments énergétiques
ainsi qu’aux fenêtres et portes-fenêtres.
La nouvelle norme ISO 23 045 : 2008 met en place des lignes directrices spéci-
fiques concernant la conception de bâtiments éco-énergétiques. Pour une meilleure
prise en compte de la dimension énergétique d’un bâtiment, la norme encadre le
choix des matières premières et composants utilisés, l’emplacement du bâtiment en
lui-même, les produits énergétiques. La norme permet donc en théorie de faciliter
les informations relatives à l’efficacité énergétique du bâtiment en systématisant leur
relevé, mais aussi de définir des objectifs précis propres à chacun des projets de
construction dès la phase de conception (ISO, Normes de l’habitat).
De plus, les entreprises ont recours à des certifications indépendantes afin de
garantir une performance accrue de leurs produits, et un gage de qualité. Ainsi, les
labels NF et CSTB garantissent la conformité de fabrication d’une fenêtre avec des
niveaux minimums de qualité et des caractéristiques certifiées par rapport à la per-
méabilité à l’air, à l’étanchéité à l’eau, la résistance au vent de la fenêtre étudiée. Il
s’agit donc de labels certifiant les menuiseries PVC permettant au consommateur
néophyte de contrôler la qualité de fabrication par rapport aux trois grands axes que
nous venons de citer.
Enfin, en lien avec les préoccupations grandissantes tant des individus que des
institutions par rapport au réchauffement climatique, le Grenelle de l’environne-
ment, organisé en 2007 par le gouvernement Fillon, a réuni pour la première
fois, l’État et les représentants de la société civile afin de définir une feuille de
route en faveur de l’écologie, du développement et de l’aménagement durables

6
 MPO Fenêtres ■ Cas 1

(présentation du Grenelle, octobre 2010). Le Grenelle a permis d’accélérer cer-

tains des processus en favorisant l’implication de toutes les parties prenantes. Sur
le plan de l’aménagement et de l’urbanisme, le Grenelle a établi ses objectifs à
savoir : « favoriser un urbanisme économe en ressources foncières et énergétiques
et de mettre en œuvre la rupture technologique dans le neuf et la rénovation ther-
mique accélérée du parc ancien » (Grenelle environnement, Le bâtiment relève le
défi, octobre 2010). En termes de réalisations concrètes faisant suite à ces discus-
sions, deux mesures phares ont été mises en place.
D’une part, le lancement de l’éco-prêt à taux zéro début avril 2009. Ce prêt per-
met de financer la rénovation énergétique d’un logement afin de réduire la consom-
mation énergétique et l’émission de gaz à effets de serre. Ce prêt est accordé pour
certains types de travaux réalisés (maîtrise d’œuvre et étude thermique, frais d’assu-
rance, maîtrise d’ouvrage) ou encore pour tous les travaux induits et indissociables
des travaux d’amélioration de l’efficacité énergétique et effectués par un profession-
nel. C’est dans cette dernière catégorie que s’inscrivent la pose et l’installation de
nouvelles fenêtres, notamment des fenêtres « triple vitrage ». Des conditions pré-
cises encadrent la délivrance d’un tel prêt (date de construction du logement, obten-
tion précédente du prêt, montant du prêt, échéancier de remboursement…). Ce prêt
a rencontré un succès rapide auprès des particuliers : on constatait fin juillet 2009
que 15 000 dossiers avaient été déposés, et fin mars 2010, plus de 100 000 prêts
avaient été accordés fin mars 2010.
D’autre part, la formation des entreprises et artisans du bâtiment a été accrue afin
de les inciter à prendre en compte la performance énergétique des bâtiments
construits. Depuis son lancement en 2008, plus de 10 000 artisans ont été formés
dans le cadre de cette mesure.
Afin d’être en accord avec et de suivre les évolutions du marché, MPO Fenêtres
bénéficie de certifications lui permettant de mettre en valeur son engagement pour
le développement durable, de la conception de ses produits jusqu’à leur installation.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

MPO Fenêtres met en avant cet engagement sur le long terme en veillant à produire
des menuiseries prenant en compte les aspects environnementaux, et en proposant
des produits en faveur de la protection de l’environnement. En travaillant à l’amé-
lioration continue de ses produits, notamment grâce aux produits triple vitrage, per-
mettant une augmentation de la performance de plus de 40 % par rapport aux
meilleurs « double vitrage » sur le marché. Cet engagement se traduit dans le cadre
de toutes les activités de l’entreprise, nous l’avons vu, mais les étapes de pose et de
traitement des déchets sont également concernées, notamment avec une démarche
de valorisation et de recyclage des déchets.
Depuis le 1er mars 2007, la société MPO Fenêtres s’est engagée plus encore en
proposant des fenêtres écologiques certifiées NFcstBat et une ligne de fenêtres
Visio (triple vitrage). MPO Fenêtres met ainsi les fenêtres les plus performantes
en termes d’isolation thermique à la portée de tous. MPO Fenêtres s’est décidée à

7
Cas 1 ■ MPO Fenêtres

se lancer sur ce segment de marché représentant, selon son dirigeant, le futur de

l’entreprise. Partant du constat que pour des logements de surface moyenne de 50
à 100 m2, 10 à 15 % des déperditions de chaleur des habitations (pavillons et
appartements) proviennent des fenêtres, il apparaît qu’elles sont un élément
important de l’amélioration de la performance énergétique de l’habitation. En
effet, ces fenêtres sont devenues la solution idéale en termes d’isolation thermique
de la maison.
Les trois vitres composant les produits « triple vitrage » sont séparées par deux
lames remplies de gaz, lui permettant d’être excellent en termes de performances
thermiques. Ainsi le triple vitrage permet-il de capter très peu la chaleur. Il confère
donc une très bonne isolation thermique et permet une faible déperdition de chaleur,
donc une économie d’énergie en réduisant le chauffage en hiver et la climatisation
en été. Cependant les produits triple vitrage sont bien plus chers à l’achat et l’isola-
tion acoustique n’est pas forcément meilleure en comparaison du « double vitrage
acoustique ». Dès lors, s’agissant d’un produit nouveau, l’entreprise doit assurer sa
promotion et convaincre les clients d’investir dans ces produits.
Autant les consommateurs sont prêts à dépenser des sommes conséquentes lors-
qu’ils peuvent en retirer des bénéfices immédiats, autant les dépenses pour l’habita-
tion (dont les menuiseries font partie) impliquent souvent des sommes plus
conséquentes pour lesquels les bénéfices espérés sont moins importants pour les indi-
vidus. Pourtant ces investissements dans ces équipements sont une manière efficace
pour commencer à réduire les dépenses énergétiques de façon notable. Ainsi, un axe
de communication pour l’entreprise devra se concentrer sur les économies poten-
tielles en termes de facture énergétique pour les propriétaires sur le long terme.
D’autre part, afin d’appuyer ses ventes, l’entreprise a développé des produits
s’inscrivant dans le cadre du développement durable, dès leur conception jusqu’à
leur pose. Dès 2011, l’obtention d’une certification supplémentaire concernant
l’installation des fenêtres et porte-fenêtre appuie encore davantage le désir de pro-
poser un service de qualité. Ces certifications et évaluations par des organismes
indépendants du service fourni par MPO Fenêtres, sont mises en avant par les
commerciaux lors de leurs démarches auprès des clients existants et potentiels.
Les commerciaux de l’entreprise seront donc une pièce charnière de la nouvelle
stratégie de vente et de distribution des équipements « triple vitrage ».

4 La stratégie de distribution et de vente des produits

En matière de vente et distribution, la stratégie de l’entreprise est tournée vers le

client final : ainsi MPO Fenêtres a choisi de proposer une offre lui permettant la
maîtrise de toute la chaîne de commercialisation depuis la commande jusqu’à la
réception du chantier par le client. En neuf ou en rénovation, MPO commercialise,

8
 MPO Fenêtres ■ Cas 1

conçoit, fabrique et pose ses menuiseries, assurant ainsi le traitement global de la

commande et limitant le nombre d’interlocuteurs pour le client.
L’entreprise distribue ses produits à travers deux canaux de distribution : un dépar-
tement en charge des grands comptes et collectivités, et un réseau d’agences de huit
agences déployé sur le quart Nord est de la France, détenu par l’entreprise. Les
agences sont la pierre angulaire du réseau de distribution. Chaque agence emploie
15 commerciaux, a un taux d’emprise d’environ 15 % sur sa zone d’attractivité et
évolue sur un territoire de vente d’environ 45 000 clients particuliers. Les commer-
ciaux de l’entreprise vont à la rencontre de leurs clients, notamment lors des foires,
salons et expositions commerciales. Ces événements revêtent une importance pri-
mordiale car ils permettent d’étoffer le portefeuille clients et sont une occasion en
or pour conclure de nouveaux contrats. Ainsi, jusqu’à 25 % du CA annuel d’une
agence peut être réalisé à ce moment-là.
Aujourd’hui, la croissance toujours prononcée du marché encourage le directeur
de l’entreprise à repenser son modèle d’organisation des agences. Ainsi, dans un
souci d’amélioration de la performance et d’augmentation de la pression commer-
ciale de sa société, un audit de la performance des commerciaux a été engagé. Les
informations internes à la société ont permis de recenser les tâches des commerciaux
ainsi que le temps qu’ils y consacrent sur la base d’une année. Un commercial de
l’entreprise bénéficie de deux semaines annuelles de formation et de cinq semaines
de congés payés en conformité avec le droit du travail. Deux semaines de leur temps
de travail annuel sont également consacrées à la présence sur les foires et salons
professionnels. En sus, en moyenne les commerciaux de l’entreprise s’absentent une
semaine par an pour raisons personnelles. D’autre part, en termes d’organisation de
leur semaine de travail de 5 jours, le directeur observe qu’un jour est consacré à des
tâches purement administratives (prise de rendez-vous et reporting d’activité). Sur
une journée de travail de 11 heures, une heure est consacrée à la gestion de pro-
blèmes administratifs urgents et une heure à la pause déjeuner. Enfin, en termes de
contacts avec les clients, les informations disponibles auprès des commerciaux per-
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

mettent de conclure qu’en moyenne une vente est conclue à l’issue du troisième
rendez-vous, sachant qu’un rendez-vous dure en moyenne une heure.
Persuadée que les fenêtres PVC à haute performance thermique sont le futur de
l’entreprise, la direction générale de l’entreprise cherche à développer cette activité
stratégique. Il s’agit donc de développer une stratégie commerciale pour ces produits
sur le marché des particuliers. Cependant, quelques facteurs semblent primordiaux
dans la réflexion stratégique : les particuliers ne sont pas forcément sensibles aux
aspects techniques des produits. De plus, bien qu’étant des produits meilleurs, les
produits « triple vitrage » sont vendus plus chers. Ceci porte peut-être préjudice à
cette nouvelle gamme, car de nombreux produits moins chers et relativement perfor-
mants sont toujours présents sur le marché (aussi bien dans le catalogue de l’entre-
prise que dans celui de ses concurrents directs). Enfin bien qu’étant des produits
meilleurs en termes d’isolation et de technicité, ils sont vendus plus chers.

9
Cas 1 ■ MPO Fenêtres

Questions
1 ■ Réalisez le diagnostic interne et le diagnostic externe de l’entreprise afin de les
synthétiser en utilisant la matrice SWOT.
2 ■ Dégagez les facteurs clés de succès à partir de ce diagnostic.
3 ■ Construisez un argumentaire de vente pour les commerciaux de la société.
Préparez les arguments de vente qui seront présentés aux vendeurs. Pensez à
prendre en compte les objections éventuelles des clients.
4 ■ Vous devrez, à ce titre, fournir à vos commerciaux les outils qui leur permet-
tront de contrecarrer les idées reçues.
5 ■ Proposez des actions de stimulation des forces de vente (bonus, motivations
collectives, individuelles, etc.) pour accompagner cette formation et appuyer
les ventes.
6 ■ Déterminez la taille idéale d’une équipe commerciale dans une agence en
reprenant les informations à votre disposition. Pensez à l’efficacité de l’équipe
commerciale d’une agence type et à la pression commerciale que l’agence
pourra exercer dans sa zone d’attractivité.
7 ■ Évaluez la faisabilité d’une promotion commerciale « le triple vitrage au prix
du double vitrage » au lancement du produit.

Annexe 1 – Le contexte du marché

Ces dernières années, le marché a connu une croissance soutenue mais les différentes hypo-
thèses envisagées pour le futur par les professionnels du secteur sont plus pessimistes (voir gra-
phique : Scénario d’évolution du marché des fenêtres en France établi par TBC). Ces dernières
années la production avait augmenté pour coller à la hausse de la demande (voir graphique
Évolution du marché des fenêtres en France entre 2004 et 2008). Selon une enquête TBC (2009),
le marché des constructions neuves semblant être le plus touché (57 % des professionnels inter-
rogés prévoyaient une baisse de l’installation des fenêtres sur ce marché) alors que la baisse
d’installation sur le marché de la rénovation n’était envisagée que par 29 % des professionnels.
De fait, il semble indispensable que les acteurs du marché s’adaptent à ces nouvelles conditions
de marché, que ce soit au niveau de leur offre, des services proposés ou encore des niveaux de
production.
Deuxième facteur de préoccupation pour le marché : la hausse des prix de l’énergie. Le prix de
l’énergie est en hausse depuis plusieurs années. Ainsi, l’électricité a augmenté de 5 % en 2011
alors que des hausses marquées avaient également eu lieu les années précédentes. Alors que le
gaz apparaissait comme une alternative intéressante à l’électricité jusqu’à peu, aujourd’hui cela
n’est plus si vrai car les prix du gaz ont eux, augmenté de 20 % sur un an entre 2010 et 2011.
Ce qui pouvait apparaître comme de simples fluctuations des prix du marché, semble s’être ins-
tallé dans le temps et la tendance sera dure à renverser. En effet, un rapport du Sénat de
juillet 2012, prévoit que la facture moyenne d’électricité d’un ménage français pourrait s’alour-

10
 MPO Fenêtres ■ Cas 1

dir de 50 % d’ici à 2020 à cause des investissements élevés du renouvelable et ceux croissants
du nucléaire (Le Monde, 19 juillet 2012). La hausse des coûts de l’énergie pourra avoir un
impact positif sur les activités liées à l’isolation et au marché de la rénovation de l’habitat (iso-
lation, économies d’énergie).

NEUF RÉNOVATION
9 000

8 000 7,7
7,2 7,3
7 000 6,4
6 000 5,45
4,9 4,9
5 000 5,35
4,8
4 000 4,6
4,1 4
3 000 3,4
3,1
2 000

1 000

-
2004 2005 2006 2007 2008 2009 Est. 2010

Source : Enquêtes quantitatives TBC 2004, 2006 et 2008.

Évolution du marché des fenêtres en France entre 2004 et 2012

De plus les idées commencent à bouger dans la tête des consommateurs, qui à la vue de leurs
factures d’électricité toujours plus importantes, cherchent des moyens pour réduire ces charges.
Le coût de l’immobilisme énergétique devient alors plus important à supporter en comparaison
des investissements dans de nouveaux matériaux. Il convient cependant de nuancer cette
opportunité que représente l’augmentation des coûts énergétiques. En sortie de crise, et face à
ces augmentations ajoutées à un pouvoir d’achat qui évolue très peu, la capacité de finance-
ment des ménages est réduite. En effet, les ménages disposent de moins de fonds disponibles à
consacrer aux investissements de ce type et les différentes activités liées à l’optimisation des
dépenses énergétiques se retrouvent donc parfois en concurrence directe (isolation des murs,
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

installation d’équipement EnR…).

Annexe 2 – Le PVC et l’environnement, le recyclage

Le chlorure de polyvinyle ou PVC fait partie des matières plastiques les plus populaires et les
plus utilisées à l’heure actuelle car il bénéficie d’une longue durée de vie. De ce fait, il est uti-
lisé à plus de 50 % pour la fabrication de produits dont la durée de vie est supérieure à 15 ans.
Il est constitué de 43 % d’éthylène (dérivé du pétrole brut), et 57 % de chlore. Le PVC est utilisé
dans de nombreux secteurs d’activité, notamment la santé publique, l’industrie du bâtiment, les
structures durables ou encore dans l’industrie automobile.
De plus, le PVC bénéficie d’une image positive en termes de respect de l’environnement. Sur la
base d’études scientifiques comparant l’impact de différents matériaux sur l’environnement, il a
été conclu que le PVC n’avait aucun impact significativement négatif sur l’environnement. De

11
Cas 1 ■ MPO Fenêtres

par ses caractéristiques intrinsèques de robustesse, de résistance aux intempéries, et son éligi-
bilité au recyclage, le PVC est un matériau qui semble réunir tous les avantages nécessaires.
Cependant, des voies d’amélioration existent par rapport au recyclage du PVC. À l’heure
actuelle, le PVC est collecté par l’industrie via des programmes spécifiques qui permettent de
donner une seconde vie aux rebuts et déchets de PVC. Ceci est à nuancer en ce qui concerne
l’utilisation du PVC liée de façon générale à l’industrie du bâtiment, notamment en ce qui
concerne le secteur de la menuiserie. Les industriels n’arrivent pas en effet à remplir leurs
engagements volontaires pour intégrer une part plus grande de produit recyclé dans leurs pro-
duits finis car il n’y a pas assez, au jour d’aujourd’hui, de matière à recycler. En effet, le sys-
tème de vase clos, fait que si les entreprises ne remplacent pas assez de fenêtres en PVC, il
n’y aura pas de matière à injecter dans le processus de recyclage. Cependant, ceci peut être
vu comme quelque chose de positif en ce sens que les produits montrent ainsi leur longévité
et leur durabilité.

Annexe 3 – Gammes et produits de l’entreprise

La gamme de produits de MPO Fenêtres comprend plusieurs lignes de produits (site Internet de
l’entreprise) :
– Les menuiseries PVC : Spécialité historique de MPO Fenêtres, les menuiseries VISIOMAT
proposent un large choix de finitions, de poignées, fausses crémones à l’ancienne, de
quincailleries et d’accessoires pour personnaliser les menuiseries. Cette ligne de produits
représente encore 90 % de l’activité de MPO Fenêtres.
– Les menuiseries plaxées : La ligne VISIOMAT Plaxé offre une large gamme de couleurs et
d’aspect facilitant l’intégration des menuiseries dans tous les styles de maison.
– Les menuiseries aluminium : Mise en place en 2007, les menuiseries VISIALU permettent
de marier les couleurs à souhait. Ces menuiseries sont 100 % recyclables et sont plus
particulièrement destinées à la conception de fenêtres et portes-fenêtres coulissantes, à
galandage, à fort trafic, ou de grandes dimensions.
– Les menuiseries alu/bois : la ligne des menuiseries VISIOLUX est réalisée en aluminium
à rupture de pont thermique. Cette gamme, créée en en 1997, est composée d’une
menuiserie en aluminium avec un « habillage » bois massif intérieur. La combinaison du
bois et de l’aluminium garantit la meilleure isolation thermique.
– Les portes d’entrée de MPO Fenêtres sont disponibles en plusieurs matériaux (PVC blanc
ou plaxé avec choix de couleurs, aluminium ou alu-bois) et assurent non seulement l’iso-
lation thermique mais également une meilleure isolation acoustique) toutes nos portes
d’entrée sont isolantes en termes de thermique et d’acoustique.
– Les fermetures : Volets roulants motorisés, Stores et bannes, Volets et persiennes ou
encore portes de garage sont disponibles en plusieurs matériaux afin de toujours mieux
répondre aux besoins des clients.
– Les vérandas : disponibles dans chacun des quatre matériaux utilisés habituellement par
l’entreprise (à savoir (PVC blanc ou sable, PVC plaxé, aluminium ou encore Alubois)
Tous ces produits cherchent à satisfaire les besoins des clients.

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