Comment Dynamiser Le Rôle de La Fonction Audit Interne

Comment mettre en place et dynamiser le rôle
de l’audit interne
CHAPITRE 1ER LES PREALABLES A LA MISSION D’AUDIT INTERNE
Pourquoi et comment une charte................................................4

1/ Une charte pour quoi faire : essence, utilité, naissance............................4
2. Une charte de quelle manière ?..........................................................................8
Contenu d’une charte...............................................................12

1/ Présentation de la charte par l’autorité qui lui confère sa lEgitimité. 13
2/ La mission du Service d’Audit ou d’Inspection Générale........................13
3/ Place de l’audit dans l’organisation.................................................................17
4/ Principes d’action....................................................................................................18
5/ Modalités d’intervention......................................................................................22
6/ Organisation et moyens du service d’audit..................................................25
Les outils de l’audit interne......................................................28

1/ Le dossier permanent d’audit............................................................................28
2/ Le dossier annuel ou dossier de mission :....................................................28
3/ Les feuilles de travail............................................................................................29
4/ Le planning de déroulement de l’opération d’audit..................................29
5/ Les questionnaires d’audit ou chek-list..........................................................30
MA
SO
6/ le canevas d’audit..................................................................................................31
IR
M
7/ Le manuel d’audit...................................................................................................31
Les conditions de la réussite d’une mission d’audit...................32

1/ : Avoir une culture d’entreprise et de qualités individuelles remarquables
............................................................................................................................................32
2/ : Distinction entre audit et contrôle :..............................................................36
3/ : Présenter un rapport d’audit objectif, riche et utile...............................42
4/ : Prendre en considération les contraintes de gestion de l’audité.......42
5/ : La pertinence des réserves d’audit :............................................................43
6/ : Eviter la résistance au changement :...........................................................44
7/ : Création de cercles de qualité entre auditeurs et audités internes :45
8/ : s’écarter doucement des missions d’audit ciblées et s’orienter
vers un audit de la performance globale............................................................46
9/ : la création et le respect des systèmes de coordination au sein de
l’entreprise.....................................................................................................................47
Section 10 : la bonne image de soi.......................................................................50
La conduite d’une mission d’audit interne.................................53

1/ La préparation de la mission..............................................................................53
2/ la réalisation de la mission..................................................................................56
3/ La conclusion de la mission................................................................................63
4/ Le comportement de l’auditeur.........................................................................65
CHAPITRE 2 : LES PROCEDURES DE LA FONCTION AUDIT INTERNE
1/ Dossier courant............................................................................67
2/ Le questionnaire de controle interne (Q.C.I)...........................68
3/ Les papiers de travail de l’auditeur interne............................71
4/ Positionnement de l’auditeur interne.......................................75
01 Les préalables à la mission d’audit interne 1 / 116

Document élaboré par M. Abderrazek SOUEI
CHAPITRE 3 : ANNEXES
1/ Feuille de couverture...................................................................81
2/ Rapport de temps........................................................................82
3/ Plan d’approche...........................................................................83
4/ Rapport d'orientation..................................................................84
MA
SO
5/ Ordre de mission n° (num/exer).................................................86

TE
(S
UI
IR
M
)
6/ Fiche de suivi d'une recommandation......................................87
7/ Tableau des états des actions de progres................................88
8/ Ordre de mission:.........................................................................89
9/ Le tableau des forces et faiblesses apparentes (tffa)............90
10/ Etat d’avancement de la mission : …………………………..........91
11/ Tableau de bord de l’etat d’avancement de la mission : …………………..
................................................................................................................. 92

CHAPITRE 1ER : LES PRÉALABLES À LA MISSION D’AUDIT

INTERNE

POURQUOI ET COMMENT UNE CHARTE
1. Une charte pour quoi faire : essence, utilité, naissance
1.1.1. Essence de la charte
Utilisée dès que l’on souhaite conférer une quelconque solennité à un acte ou à un
document, l’appellation «charte» recouvre une réalité multiforme, reflet de sa
définition.
A. Etymologie et définition du mot charte
Du latin chartula -petit écrit- et charta -feuille de papyrus- le mot revêt une double
signification.
C’est un écrit solennel, destiné à consigner des droits ou à régler des intérêts.Ce
premier sens peut être illustré par les chartes de bourgeoisie, par lesquelles les
habitants d’une ville qui possédaient les qualités requises recevaient de leur
seigneur un certain nombre de privilèges.
C’est aussi la loi ou règle fondamentale. Ce deuxième sens est illustré par de
nombreux exemples historiques, tels la grande Charte de Jeans sans Terre accordée
en juin 1215 ou la charte des Nations Unies signée le 26 juin 1945 à San- Francisco.
La charte n’est donc un contrat par lequel une ou plusieurs personnes s’obligent
envers une ou plusieurs autres, ni un simple texte réglementaire, ni un livre blanc.
C’est un écrit qui s’impose à tout par l’autorité que lui confère son ou ses
signataires, et qui met en place une organisation basée sur des droits et des
devoirs.
B- Définition de la charte d’Audit ou d’Inspection Générale
Les textes définissant la fonction d’audit au sein des entreprises sont, dans la
plupart des cas, baptisés charte et répondent, de fait, aux principales
caractéristiques des définitions ci dessus mentionnées.
Il s’agit en effet d’un texte solennel émanent de la plus haute autorisé de

l’entreprise, qui fixe les droits et les devoirs du service d’Audit, constitue sa loi
fondamentale et autorise son développement.

The Institue of International Auditors a très largement contribué à imposer

l’utilisation du vocable charte en précisant dans la Déclaration des responsabilités
de l’audit interne que «l’objet, l’autorisé et la responsabilité du département
d’audit interne doivent être clairement établis par un document écrit (Charte), dont
le responsable de la fonction doit rechercher l’approbation par la direction Générale
et l’acceptation par le Conseil d’Administration»
1.1.2. Utilité de la, charte
Recommandées par l’IIA et l’IFACI, adoptées très largement par la profession, les
chartes font au quotidien la preuve de leur utilité dans les services d’audit.Si les
arguments plaidant en faveur de l’adoption d'un tel document ne manquent pas, ils
n’excluent pas une opinion contraire
A- Les arguments en défaveur de la charte
Les résultats de l’enquête menée auprès des adhérents de l’IFACI indiquant qu’un
très faible pourcentage (moins de 4 %) de responsables de services d’audit jugent
leur charte peu utile
A cette proportion, certes négligeable, il convient toutefois de rajouter la masse

difficile à évaluer-de tous ceux qui n’ont pas ressenti la nécessité de doter leur
service d’un tel document. Les raisons ci-dessous peuvent être invoquées:
La Charte est ressentie comme potentiellement dangereuse car constituant un

carcan limitant l’autonomie et le pouvoir du Service d’Audit. Trop détaillée,
influencée dans son contenu par une Direction Générale soucieuse de limiter le
champ d’intervention de son département contrôle, la charte est alors susceptible
d’inhiber la fonction d’audit;
La Charte est perçue comme virtuellement révélatrice des dysfonctionnements du

Service d’Audit, en obligeant ce dernier à mettre fin ou flou dans son organisation
et ses méthodes;
La Charte est analysée comme simplement inutile:
 Soit parce qu’elle existe mais est méconnue des audités, voir des auditeurs
,faute d’une diffusion suffisance au sein de l’entreprise après sa rédaction
,faute aussi d’être utilisée régulièrement en tant que support de
communication lors des missions d’audit;
 Soit parce que la fonction d’audit, reposant sur une tradition ancienne, est
particulièrement bien structurée et acceptée. En ce cas un texte solennel et
fondamental n’est nécessaire mais par contre le contenu de la charte doit
être diffusé d’une manière ou d’une autre, par exemple à travers un article
dans la revue interne de l’organisation: c’est notamment le cas de Peugeot

S.A. dont la Direction Général a de plus écrit une note fixant le rôle de l’Audit
Interne.
Ce dernier exemple souligne que l’absence de charte ne constitue pas un élément

suffisant pour juger de la qualité d’un service d’Audit; bien au contraire, cette
absence peut être le signe de l’existence d’un service de contrôle mâture et qui ne
ressent pas le besoin de se doter d’un texte fondateur pour sacrifier au
conformisme ambiant. En dehors de ce cas très spécifique, des arguments forts
plaident en faveur de la charte
B- Les arguments en faveur de la charte
De l’enquête réalisée auprès des adhérents de l’IFACI, il ressort que 75% d’entre
eux jugent leur charte utile et de 14% plutôt utile. Cette très large majorité ne
saurait surprendre car la charte s’applique à un très spécifique- le corps de
contrôle-qui dispose grâce à ce document d’un levier d’action particulièrement
efficace
Le premier et principale argument qui plaide en faveur de la rédaction du

document solennel érigé en loi fondamentale du corps de contrôle tien à la
spécifité même des fonctions assurés par ce corps.
Situé hors du processus opérationnel, le service Audit ou d’Inspection Général est

chargé de porter une appréciation, le plus souvent sur des procédures ou des
systèmes d’organisation, plus rarement sur les hommes .Cette faculté de constater,
d’analyser et de juger constitue un véritable pouvoir qui, en tant que tel, inquiète
ceux qui en subissent les effets et exalte parfois le sentiment d’infaillibilité qui en
son les détenteurs.
Ce pouvoir doit donc nécessairement être:

- Légitime pour être exerçable;
- Encadré pour ne pas être arbitraire.
La charte peut et doit être l’instrument de cette régulation.
A partir de cette fonction première, se déclinent les autres arguments tout aussi
essentiels qui militent pour l’existence d’une charte :
Emanent de la Direction Générale et organisant les relations du service d’Audit

avec celle-ci, la charte témoigne de l’indépendance du corps de contrôle, ce que
ne saurait faire une simple note ou circulaire interne.
Or le principe d’indépendance est fondamental pour l’exercice de la fonction

contrôle et il est affirmé avec force par l’IIA dans les Normes pour la pratique
professionnelle de l’audit interne
«Les auditeurs internes sont indépendants lorsqu’ils peuvent exercer de leur
activité librement et de façon objective. L’indépendance permet aux auditeurs de

porter des jugements sans partialité et sans préjugé, ce qui est essentiel à la
bonne conduite des audits.
La charte est aussi l’instrument idéal, pour accompagner les grandes

mutations du service d’Audit. Loin être figé, ce texte doit être évolutif et être
remanié lorsque survient une modification significative du champ d’intervention ou
de l’organisation de l’audit .Cette révision, qui peut être initiée par le corps de
contrôle , doit être entérinée par l’instance dirigeante qui seule lui conférera
l’autorité nécessaire.
La charte légitime ainsi la fonction audit mais aussi ses mutations.
La charte constitue également un très utile support de communication, tant

interne qu’externe.
A l’intérieur de l’entreprise, elle s’impose comme un instrument d’adhésion :
 Pour les plus hautes autorités de l’entreprise, à l’approbation des quelles elle
est soumise. En obligeant à une réflexion sur la fonction audit, la charte peut
contribuer à renouveler l’intérêt que lui portent les instances dirigeantes;
 Pour les audités, et notamment les cadres de l’entreprise, qu’elle prépare
psychologiquement à l’intervention de l’audit et aux modalités de
déroulement des missions. La charte est aussi un support utile pour les
présentations réalisées en début de mission. Surtout, elle possède un fort
pouvoir de mobilisation dans les différents secteurs de l’entreprise, car elle
témoigne que le corps de contrôle est en mesure de prendre en compte
l’ensemble des intérêts de l’entreprise
Vis à vis de l’extérieur, elle atteste de la cohérente du système de contrôler interne

et apporte une certaine garantie sur la fiabilité et l’exhaustivité du système
d’information
La charte représente enfin le moyen de mieux structurer le service d’audit. Elaborer

sensuellement, elle permet de clarifier les missions dévolues au corps de contrôle
et adopter l’organisation la mieux à la même de contribuer à leur bon
accomplissement.
1.1.3. Naissance de la charte: Les causes immédiates
L’enquête réalisée auprès des adhérents de l’IFACI permet de mieux cerner les
motifs principaux qui sous-tendent la rédaction d’une charte
A- Les causes externes à l’entreprise
Curieusement, le respect de la quasi-prescription édictée par l’IIA et l’IFACI

n’apparaît pas dans les motivations poussant un corps de contrôle à se doter d'une
charte.

Pourtant, le Code de déontologie, la Déclaration des responsabilités de l’audit

interne et les Normes pour la pratique de l’audit interne s’imposent à tous les
adhérents de l’IIA et de L’IFACI, dans la mesure où «l’adhésion est un acte
volontaire; en la sollicitant, les auditeurs se reconnaissent une obligation d’auto-
discipline supérieur et plus large que le simple respect des lois et règlements»
Les nombreuses références à la charte dans les textes émanent de l’IIA ou de

l’IFACI sont moins perçues comme constituant une obligation de se doter d’un tel
document que comme une incitation à s’inspirer des principes de l’association
lorsque la décision est prise de concevoir la charte.
La rédaction d’une charte en réponse à une exigence émanant d’une obligation

extérieure est en revanche un cas de figure moins rare: près de 15% des adhérents
de l’IFACI évoquent ce motif dans leur réponse. Sont essentiellement concernés :
 Certains établissements à caractère public, obligés d’adopter une

comptabilité d’entreprise opposable aux tiers et certifiable par les
commissaires aux comptes ;
 Les établissements de crédit, dont les autorités de tutelle exigent qu’ils
élaborent et tiennent à jour un document qui précise les objectifs du contrôle
interne et les moyens destinés à assurer cette fonction.
B- Les Causes D’ordre interne
Le plus souvent, c’est de l’entreprise elle-même ou de son Service d’Audit que

provient l’impulsion génératrice de la charte
Les considérations directement liées à la structuration de la fonction audit sont le

plus souvent citées par les adhérents de l’IFACI dans l’enquête réalisée:
 56% d’entre eux estiment que c’est la clarification des objectifs et de

l’organisation du Service d’Audit qui a incité leur entreprise à se doter d’une
charte;
 18% avancent comme motivation principale la volonté de renforcer
l’indépendance du Service d’Audit.
Dans les deux cas, même si le besoin est ressenti de longue date, c’est souvent
l’arrivée d’un nouveau responsable à la tête du Service d’Audit qui est l’élément
déclencheur de la mise en chantier de la rédaction de la charte.
Des causes internes à l’entreprise mais extérieurs au Service d’Audit sont

également susceptibles d’être à l’origine de la rédaction de la charte :
 La décentralisation accrue des pouvoirs au sein de l’entreprise conduit

fréquemment à une redéfinition du rôle de la fonction audit et à la
formalisation d’une charte ou, si elle existe, à son adaptation ;
 La volonté de responsabiliser les directeurs d’unités auditées est également
parfois un des motifs sous-jacents à l’adoption de la charte ;
 Lorsque l’entreprise appartient à un groupe de dimension internationale, la

décision d’adopter une charte est parfois directement influencée par les
pratiques de la maison mère ;
 Les fusions ou absorptions constituant également des facteurs de diffusion
des chartes, des unités absorbantes vers les unités absorbées ;
 Enfin, la décision de doter l’entreprise d’une charte émane parfois
directement de la Direction Générale :
 Par conviction de l’utilité d’un tel document, pour, par exemple,

légitimer le corps de contrôle;
 Par volonté de rependre en main le Service d’Audit et d’accentuer la
maîtrise de la Direction Générale sur celui-ci, en limitant par exemple
son champ d’action.
La diversité des fonctions remplies par les chartes, la multiplicité des causes
conduisant à leur adoption, ne sont pas contradictoires avec l’homogénéité
conceptuelle qui transparaît à leur lecture La rédaction d’une charte obéit en effet
à des règles suffisamment fortes pour engendrer une relative unité dans la tonalité
générale des textes.
2. Une charte de quelle manière ?
1.2.1. Forme de la Charte
A- La Rédaction de la Charte
a- Choix du Rédacteur
Ecrire une charte suppose une bonne connaissance, d’une part de la fonction audit,
et d’autre part, de la culture d’entreprise de sa société. Ainsi, la responsabilité de
rédiger la charte doit-elle être confiée au responsable du Service d’Audit ou
d’Inspection, où à l’un de ses collaborateurs les plus expérimentés.
Il ne paraît en revanche pas utile que le canevas du futur document soit tracé par
la Direction Générale, surtout si le corps de contrôle est rattaché à un comité
d’audit de type anglo-saxon, lequel lui confère une certaine indépendance vis à vis
de la Direction Générale elle-même .
b- Préparation de la rédaction
Une réflexion approfondie sur la fonction audit constitue le préalable indispensable

à la rédaction de la charte.
Il importe que le responsable du Service d’Audit se livre à un bilan approfondi de

l’existant avant de dessiner le contour de l’organisation souhaitée pour la fonction
d’audit interne. Il est rare en effet que l’on puisse imposer une charte «in
abstracto» sans tenir compte de l’environnement ni du type de contrôle qui a pu
être instauré progressivement au sein de l’entreprise. La liste ci-dessous décline les

principales étapes de la réflexion à mener :
 Quelle est l’ancienneté et l’historique de la fonction audit dans l’entreprise ?

 Quel type de mission relève de la fonction contrôle ?
* audit de régularité-conformité, lequel vérifie que le fonctionnement réel

correspond aux règles préétablies;
* audit d’efficacité ou opérationnel, qui s’assure que les objectifs fixés sont
atteint dans les meilleurs conditions;
* audit stratégique ou de management, qui évalue les orientations de gestion et
la capacité des équipes placées à la tête des entités vérifiées.
Il s’agit de la question essentielle à résoudre avant d’entamer la rédaction de la

charte. Sur le long chemin qui, historiquement, mène les Services d’Audit et
d’Inspection des contrôles directs aux missions d’études et de conseil, il importe de
très clairement se positionner: la tonalité de la charte dépendra de la distance
parcourue et de l’objectif à atteindre.
 Existe-t-il, en dehors de la charte, des textes qui définissent les missions et

l’organisation de l’audit ? Sont-ils opérationnels ?
 Quel est le degré d’acceptation de la fonction d’audit interne ?
* Par les instances dirigeantes?
* Par le comité d’audit?
* Par le personnel?
* Par les auditeurs et consultants externes?
 Quel est le rattachement hiérarchique du service? Faut-il le modifier?
 La production du service (rapports, recommandations, suites aux rapports,
etc.) répond-t-elle quantitativement et qualitativement aux objectifs fixés au
service? Existe-t-il une programmation annuelle ? Les moyens sont-ils
suffisants ? etc.
Cette réflexion achevée, le responsable de la conception de la charte cherchera à

déterminer le contour de la fonction audit interne souhaité par la Direction
Générale et acceptable par le haut encadrement. Cette démarche doit être
préalable à la rédaction, afin de dégager un consensus minimal autour de projet et
de légitimer celui-ci.
Les points mentionnées dans le paragraphe précédent devront être évoqués avec
les cadres dirigeants de l’entreprise, et complétés le cas échéant par des questions
portant par exemple sur:
 L’existence éventuelle de domaines d’activité inaccessibles à l’audit interne
et la justification de telles limites;
 les moyens d’assurer l’indépendance du corps de contrôle;
 La désignation des destinataires des rapports d’audit et la définition des
modalités d’application des recommandations ainsi que la procédure
d’arbitrage en cas de désaccord entre auditeurs et audités.

b- La présentation de la charte
Loin d’être sans importance, la question de la forme à donner au document est liée
à son objet principal. L’enquête menée auprès des adhérents de l’IFACI montre que
la charte est à la fois un cadre méthodologique (pour82% des entreprises ayant
répondu au questionnaire) est un support de communication (66% des entreprises)
La palette des présentations possibles est très large et dépend outre de l’objet
principal du document des habitudes de communication dans l’entreprise et les
moyens disponibles pour concevoir matériellement la charte:
Certaines chartes ont une très forte coloration médiatique et paraissent relever
dans certains cas d’une démarche de quasi-marketing en vue de la promotion du
Service d’Audit ou d’Inspection.
Le document élaboré par la Direction de l’Audit de Renault est à cet égard

exemplaire car la très courte charte (une page) est insérée dans une plaquette de
présentation très didactique dans son contenu et attrayante dans sa présentation.
La plupart des chartes n’apparaissent ce pendant pas visuellement comme de

parfaits supports de communication, ce qui n’empêche pas quelques-unes d’entre
elles d’adopter une présentation soignée.
Le cas le plus fréquent est celui d’un document de type administratif, ne se

différenciant pas de la présentation standard de notes de service ou de circulaires
La longueur des chartes est très variables, s’étageant de 5-6 pages pour les plus
courtes à 32 pages pour la plus longue.
S’il n’est pas possible de fixer une norme de référence pour la présentation des
chartes, chaque entreprise ayant ses propres standards, les différents motifs sous-
jacents à la création de ses documents et évoqués dans la première partie
permettent ce pendant d’insister:
 Sur l’équilibre à trouver entre la concision parfois synonyme de simplification

et la description quasi exhaustive rapprochant la charte du manuel de
procédure. Une longueur d’une dizaine de pages constitue un compromis
acceptable
 Sur l’intérêt d’adopter consiste à utiliser deux supports bien distincts, d’une
part la charte proprement dite, et d’autre part un outil de communication
spécifique (plaquette, articles dans la revue interne de l’entreprise...)
Toutefois, ce dernier ne possédera pas la légitimité attachée à un document
solennel approuvé par la Direction Générale.
1.2.2. Force de la charte
La légitimité de la fonction d’audit interne,telle qu’exprimée dans la charte , est

assurée, d’une part, par la démarche concertée qui a présidé à l’élaboration du
document, et d’autre part, par la matérialisation de l’adhésion pleine et entière de

la Direction Générale à la Charte.
Cette adhésion est fortement préconisée par l’IIA et l’IFACI? Puisque la Déclaration
des responsabilités prévoit que «l’objet, l’autorité et la responsabilité du
département d’audit interne doivent être clairement établis par un document
(charte), dont le responsable de la fonction doit rechercher l’approbation par la
Direction Général et l’acceptation par la Conseil d’Administration».Ce
postulat est réitéré dans les Normes pour la pratique de l’audit interne.
Aussi n’est-il pas surprenant que près de 80% des adhérents ayant répondu à
l’enquête déclarent disposer une charte émanent de la Direction Générale, contre
20% s’appuyant sur un simple document interne au service.
Le moyen le plus simple et le plus efficace de matérialiser le soutien apporté par la

Direction Général est d’obtenir la signature d’un de ses plus éminents
représentants sur le document lui-même. Ce peut-être en tête de document, en
signant une courte introduction ou à la fin du texte.
A partir du moment où la charte est légitimée par la signature des instances

dirigeantes de l’entreprise, peu importe la forme réglementaire de l’acte, de nature
d’ailleurs très variée dans la pratique. Le plus répandu semble être le document sui
generis mais il arrive que la charte prenne la forme d’une instruction générale, note
de service ou circulaire répertoriée.

CONTENU D’UNE CHARTE
Diverses par leur forme, les chartes le sont aussi par le contenu, lequel reflète la
conception de la fonction d’audit interne propre à chaque entreprise .Mais au-delà
des spécificités de chacun, tenant aux positionnements différents des services
d’audit sur le long chemin qui mène la fonction de vérification de conformité à
l’audit de conseil, une certaine homogénéité prévaut quant aux sujets traités et à la
manière de les aborder.
Cette homogénéité n’est pas fortuite, mais s’explique par l’influence exercée par
les Normes pour la pratique professionnelle de l’audit interne sur 85% des chartes
des adhérents de l’IFACI ayant participé à l’enquête.
Il est fréquent que le texte des chartes renvoie à titre de référence aux Normes, à
la déclaration des responsabilités et au Code de déontologie, ou en cite des
passages. Plus rarement, le texte est complété par des annexes reproduisant une
partie du corpus doctrinal de l’IFACI.
Cette situation est en accord avec les positions de l’IIA et de l’IFACI qui précisent
expressément dans l’introduction aux normes que «le document (charte) ... doit
être conforme aux présentes Normes pour la pratique professionnelle de l’audit
interne».
Le socle minimal de sujets devant être abordés dans la charte est également
indiqué par l’IIA et l’IFACI.
La Déclaration des responsabilités prévoit que la charte doit établir «l’objet,

l’autorité et la responsabilité du département d’audit.
Les Normes soulignent dans le chapitre consacré à l’indépendance que «la charte
doit:
 Définir la position du Service d’Audit interne dans l’organisation ;

 Autoriser l’accès aux documents, aux personnes et aux biens, nécessaire à la
bonne exécution des audits ;
 Définir l’étendue des missions d’audit.
Ces indications, complétées par l’examen de nombreuses chartes parvenues à

l’IFACI, permettent de proposer un modèle pour la charte et définir des pistes
théoriques pour son contenu ; Il ne saurait en revanche être question de défini une
charte type utilisable par tous, tant son diverses les conceptions de la fonction ou
d’audit ou d’inspection ou sein des entreprises. Pour exister et déployer toutes ses
pénalités, la charte doit en effet être adaptée à la culture d’entreprise qui
l’environne et la façonne.

1. Présentation de la charte par l’autorité qui lui confère sa

lEgitimité
Il a été indiqué plus haut qu’il était essentiel de matérialiser dans la charte
l’adhésion de la Direction Générale.
La charte pourrait donc commencer par une courte introduction, signé du Directeur
Général, et où celui-ci exprimerait :
 Les raisons qui ont conduit à l’adoption d’un tel document, au travers d’un
historique de la fonction d’audit interne et de l’évolution de son
positionnement dans l’entreprise ;
 La nature du rôle dévolu à l’audit, en insistant sur l’intérêt des missions

accomplies, pour l’entreprise en général et pour la Direction en particulier.
A titre d’illustration, l’introduction de la charte de la société Renault souligne

que « le rôle de l’audit est ; à partir d’une analyse de l’organisation et de systèmes
de contrôle mis en place par chaque entité, d’apprécier l’efficacité et la pertinence
de soin fonctionnement, de proposer de améliorations et des axes de progrès, et de
contribuer ainsi au développement de l’Entreprise » Celle de la C.N.P. précise que le
service de l’audit interne » a pour principal objectif d ‘assister la direction dans
l’exercice de ses responsabilités et doit , pour cela lui fournir des analyses, des
appréciations et des recommandations »
 L’engagement du Service d’Audit de respecter un corpus de règles dans

l’exercice de ses missions.
L’introduction de la charte de Renault indique par exemple que le rôle de l’audit »

ne saurait s’exercer efficacement sans :
 La définition d’une éthique et d’une déontologie professionnelles qui

doit guider son action ;
 L’information de ses partenaires sur ses objectifs et ses méthodes.
2. La mission du Service d’Audit ou d’Inspection Générale
La plupart des chartes étudiées débutent par la définition de la mission, du rôle et

des objectifs du Service d’Audit. Il s’agit de lever toute ambiguïté quant à la nature
de la fonction assurée par l’audit.
2.2.1. Distinction entre contrôle interne et audit interne

De nombreuses chartes insistent sur la différence de nature entre ces deux

concepts et proposant des définitions claires , à l’image par exemple de la
plaquette de Renault où il est préciser que l’audit interne ne doit pas être confondu
avec le contrôle interne (..). Le contrôle interne, c’est aussi l’ensemble des
dispositions inclues dans les organisations et dans les procédures dont l’objet et
d’assurer :
 La production du patrimoine ;
 La régularité des opérations ;
 L’application des directives ;
 La qualité de l’information ;
 L’efficacité du fonctionnement de l’entreprise (..)
Si chaque organisation est responsable de manière continue de son contrôle

interne, la Direction de l’Audit interne doit être, dans l’exercice de ses missions, le
promoteur du contrôle et son efficacité au meilleur coût.
La charte de la Poste insiste bien de son côté sur la complémentarité des deux
notions en écrivant que « l’audit est la fonction qui permet d’évaluer le niveau de
contrôle interne... »
Pour les établissements de crédit on distingue le système et la fonction de

contrôle :
 Le système de contrôle interne comporte l’ensemble de dispositifs et des

procédures de contrôle permanant (contrôle de premier niveau) ;
 La fonction de contrôle interne est assumée par les services chargés de
s’assurer de l’efficacité de la cohérente du système.
Cette clarification de base exposée, il peut être utile, afin d’éviter tout conflit de
compétences, de distinguer la fonction d’audit interne de fonctions qui lui sont
proches :
 Contrôle général ;
 Contrôle de gestion ;
 Révision des comptes
 Audit interne
2.2.2. Définition du rôle de l’audit interne
Il importe de donner dans la charte une définition claire du rôle et des objectifs de
l’audit interne. Cette définition constituera la référence obligée, d’une part pour les
auditeurs dont elle légitimera l’action, et d’autre part pour les audités qu’elle
convaincra de la nécessité des interventions de l’audit.
Le plus simple est de rependre, si elle répond à la situation de l’entreprise, la

description donnée par l’IIA et l’IFACI dans la déclaration des responsabilités de
l’audit interne :
«L’audit interne est, à l’intérieur d’une entreprise (ou d’un organisme), une fonction
indépendante d’appréciation au service de celle-ci ; il est responsable de l’examen
et de l’évolution de se activités.
Son objectif est d ‘assister les dirigeants de l’entreprise, afin de leur permettre
d’exercer efficacement leurs responsabilités, en leur apportant des analyses, des
appréciations, des recommandations, des avis et des informations sur les activités
qu’il examine ».
La plupart des définitions rencontrées dans les chartes tournent autour des mêmes
principes :
 Certaines sont plus synthétiques, le contenu des misions et le champ

d’intervention étant déclinés par la suite. Ainsi dans certaines chartes la
mission de l’audit interne est définie comme suit :
« L’inspection général doit s’assurer que les dispositifs existants, dont les objectifs
majeurs sont la pérennité, la protection du patrimoine, la rentabilité, contribuent à
la maîtrise des risques de l’entreprise ».
La définition retenue est plus général encore mais fait une utile référence au
bénéficiaire de la fonction :
« Au service de l’ensemble de la Direction Générale, l’Audit est une fonction dont la

finalité est de contrôler et d’évaluer le fonctionnement de l’entreprise et,
éventuellement, de ses filiales ».
 D’autres sont plus axées sur le concept de « contrôle du contrôle» et

constitue une parfaite illustration de cette approche, puisque la triple mission
de l’audit financier est définie ainsi :
 Evaluer en permanence la qualité du contrôle interne financier et

comptable de l’entreprise ;
 Améliorer au travers de ses recommandations le niveau de contrôle
interne de l’entreprise ;
 Promouvoir les concepts et les objectifs du contrôle interne financier et
comptable au sein de l’ensemble de services.
2.2.3. Définition du champ d’intervention de l’audit interne
La définition du rôle de l’audit interne se prolonge naturellement par celle de son

champ d’intervention. Il s’agit de préciser les domaines relevant de la compétence
de l’audit ainsi que l’étendue potentielle de ses travaux.
Cette description doit être suffisamment détaillée pour informer clairement les
audités de la nature des interventions de l’audit. Il importe ce pendant également
d’insérer dans le texte un paragraphe beaucoup plus général, ouvrant la porte à la
réalisation de tous types de missions pour le compte de la direction .A défaut, une

définition précise pourrait limiter le domaine de compétence de l’audit et être
excipée par un audité souhaitant contenir strictement les investigations des
auditeurs.
La définition du champ d’intervention peut être conçue selon la distinction

maintenant bien établi entre audits de régularité, d’efficacité et stratégique.
L’enquête menée auprès des adhérents de l’IFACI montre que :
 91% des services d’audit effectuant des audits de régularité ;

 98% des audits d’efficacité ou opérationnels ;
 35% des audits stratégiques
 24% d’autres types de missions
Cette typologie, adaptée à la spécifier de chaque entreprise, est reprise par de

nombreuses chartes. Des éléments de définition sont proposés ci-dessous :
 Audit de régularité :
 Vérification du respect du corpus de normes, de règlements, de

procédures internes et externes à l’entreprise ;
 Examen de la fiabilité et de l’exhaustivité des informations financières et
de gestion ;
 Contrôle des dispositions prises pour assurer la sécurité physique des
différents types d’actifs.
 Audit d’efficacité ou opérationnel :

 Examen du bien-fondé des méthodes et des procédures ;
 Appréciation sur l’adéquation des moyens engagés par rapport aux
objectifs.
 Audit stratégique ou de management :

 Examen du positionnement dans l’entreprise de l’entité auditée et de
l’adéquation des orientations et politiques décidées par les responsables
 Evaluation de la qualité des méthodes de pilotage et de gestion ;
 Analyse du bien–fondé des résultats obtenus ;
 Rôle de consultant pour le compte de la Direction Générale
Ce type de missions, portant sur le management, bien que se répondant de plus en

plus, prête souvent à controverse. Il peut en effet, plus qu’ailleurs, déboucher sur
un jugement sur les hommes eux-mêmes, souvent responsables de haut niveau. Il
est donc essentiel que cette catégorie de missions ait été souhaitée et validée par
la direction Générale lors de l’élaboration de la charte.
Une autre approche de la définition des domaines d’intervention consiste à bâtir

non pas une typologie verticale des audits, mais une typologie horizontale
s’intéressant à leur périmètre. Une telle classification se rencontre assez souvent et
distingue notamment :
 Audit général
 Audit partiel ;
 Audit thématique, intra direction ou inter directions
 Audit récurrent et audit spécifique
Cette typologie est en réalité complémentaire de la précédente.
Les domaines d’intervention très classiques (audits de conformité et d’efficacité) ou

en passe de le devoir (audits stratégiques) sont parfois enrichis par des missions
plus spécifiques. Des exemples tirés de l’enquête menée auprès des adhérents de
l’IFACI ont été mentionnés plus haut : audits d’acquisition, rédaction de procédures,
etc. A cette liste, non exhaustive, viennent se greffer notamment les enquêtes de
personnel :
* Enquêtes disciplinaires ;
* Missions de notation des agents.
Aucune des chartes étudiées ne fait explicitement référence aux enquêtes de

personnel, les quelles sont, il est vrai, en contradiction avec la tendance des
Services d’Audit et d’Inspection générale à glisser progressivement vers la fonction
de consultant interne. De ce point de vue, elles peuvent nuire à l’image que l’Audit
veut donner de lui-même.
Si toutefois le Service d’Audit a en charge la réalisation d‘enquêtes de personnel, il

est souhaitable d’en faire état dans la charte, pour éviter toute contestation
possible de la part des audités.
Au total, la définition des missions dévolues au Service d’Audit doit être claire,
précise et, aussi, suffisamment générale pour paraître exhaustive. Dans un souci de
transparence et d’information des audités, une liste des audits et enquêtes réalisés
au cours des dernières années peut être utilement annexée à la charte.
3. Place de l’audit dans l’organisation
2.3.1. Principes généraux
Le positionnement du Service d’Audit et de son directeur au sein de l’entreprise

est décrit dans certaines chartes dans la partie consacrée au fonctionnement du
service. Les Normes pour la pratique professionnelle de l’audit interne débutent
quand à elles par un chapitre intitulé « Indépendance » et dont le premier
paragraphe traite de la position dans l’organisation de Service d’Audit interne.
Le lien étroit entre la nature du rattachement hiérarchique de l’audit interne et son

indépendance plaide pour qu’une section spécifique de la charte soit consacrée à
ce sujet.

Les principes de bases posées par la déclaration des responsabilités. Le

responsable de la fonction doit être rattaché à quelqu’un disposant d’une autorité
suffisante pour promouvoir son indépendance, lui garantir un champ à
d’investigation suffisamment large et une mise en ouvre appropriée de se
recommandations.
L’enquête menée auprès des adhérents de l’IFACI indique que ces principes son
respectés :
82% des Services d’Audit seraient rattachés directement à la Direction

Générale ou à la Présidence, 16% à une simple direction ou département (le
plus souvent la Direction financière) et 2% à un comité d’audit.
Le paragraphe de la charte consacré à la définition de la place de l’audit dans

l’organisation doit au minimum indiquer quel est le rattachement hiérarchique du
service.
Certaines chartes précisent également :
 Le niveau fonctionnel de l’entité constituant l’audit interne : Direction Général

membre du Comité de Direction Générale ;
 Le rang hiérarchique du Responsable de cette unité.
Il est également envisageable de joindre un organigramme de l’entreprise,

matérialisant la place de l’audit interne et son positionnement par rapport à la
Direction Générale.
2.3.2. Le comité d’audit
Le rattachement hiérarchique de l’audit interne à la Direction Générale passa

fréquemment par le filtre d’un comité, baptisé comité d’Inspection Générale et du
Contrôle interne ou comité du contrôle.
Si une telle structure est crée, il est utile de préciser dans la charte :
 La composition du comité d’audit. La configuration qui revient le plus
fréquent parmi les chartes étudiées est celle qui réunit le Collège de la
Direction Générale (Président ou vice-Président, Directeurs Généraux et
Directeurs Généraux adjoints, etc.), certains directeurs opérationnels ou de
branches (ex : directeur comptable, directeur financier, directeur des
ressources humaines...) et le responsable de l’audit interne. Les commissaires
aux comptes sont dans quelques cas partie prenante au comité d’audit, soit
en tant que membre à part entière, soit au travers d’une participation,
épisodique. Peuvent également être conviés les responsables des entités et
les auteurs des rapports d’audit ;
 Les attributions du comité d’audit : les responsabilités attribués au comité

d’audit varient d’une entreprise à l’autre et comprennent :

 Systématiquement un rôle dans la programmation des travaux de

l’audit , qu’il s’agisse de l’établissement du plan annuel de travail de
l’audit ou de la coordination des programmes de contrôle de l’audit et
des directions opérationnels ou des commissaires aux comptes ;
 Très fréquemment un pouvoir d’évocation des principaux travaux
réalisés, lequel se matérialise par exemple par l’examen des points
saillants et l’analyse de l’évolution du système de contrôle dans
l’entreprise ;
 Très souvent également un rôle dans le suivi des principales
recommandations acceptées ;
 Régulièrement une fonction de surveillance du service de l’audit
interne, aussi bien en terme d’efficacité et d’utilité de son action que
l’examen de l’adéquation des moyens dont il dispose ;
 Souvent aussi une fonction d’étude du rapport annuel présenté par le
responsable du service d’audit ;
 Plus rarement une mission consistant à « rendre compte à la fonction
audit du degré de satisfaction des clients »
La définition du « comité d’audit » ci-dessous rappelée décrit la réalité de la

pratique française mais ne correspond pas strictement à l’acceptation anglo-saxone
de « l’audit committee ». La principale différence tient à la composition de cette
entité : l’audit commitee émane du conseil d’administration et de constitué d’un
collège d’administrateurs indépendants de la gestion de l’établissement .La nature
des attributions diffère également quelque peu « l’audit committee » anglo-saxon a
pour vocation première de s’assurer de l’indépendance et de la compétence des
auditeurs externes et de garantir la fiabilité des états financiers produits par
l’entreprise, par un examen des procédures de contrôle interne.
Cette conception ne s’est pas imposée dans les entreprises françaises, ni, la même
au sein de la profession bancaire en dépit de s efforts de la Commission bancaire.
Ces différences d’approche n’interdisent ce pendant en rien l’utilisation de
l’appellation « comité d’audit » dans les chartes, dès lors qu’y participent un ou
plusieurs représentants de la Direction Générale. Baptiser comité d’audit un simple
collège réunissant le responsable de l’audit et des directeurs opérationnels
(directeur financier comptable...) paraît en revanche quelque peu abusif.
4. Principes d’action
L’objet de cette section est de préciser les droits et les devoirs de s auditeurs dans
la conduite de leurs missions .L’IIA et l’IFACI proposent dans ce domaine un corpus
doctrinal fourni, lequel inspire la plupart des chartes.
2.4.1. Autorité et responsabilité
La déclaration des responsabilités de l’audit interne stipule que la « charte doit (...)
préciser que le travail ne connaît pas des limites et mentionner que l’auditeur n’a ni
autorité ni responsabilité à l’égard des activités qu’il audite ».
Pour pouvoir assurer « le travail ne connaît pas de limite », la charte doit, d’après
les normes, « autoriser l’accès aux documents, aux personnes et aux biens,
nécessaire à la bonne exécution des audits ».
La plupart des chartes reprennent une formulation semblable, parfois même avec
un libellé encore plus favorable pour les auditeurs. Il s’agit en effet De légitimer
l’intervention des auditeurs dans les domaines sensibles : accès à des documents
confidentiels, possibilité d’interroger toute personne individuellement, de procéder
à des constats en tout lieu, etc. La charte de La poste prévoit ainsi que « les
auditeurs ne pourront se voir opposer de fin de non recevoir par les services
audités et devront avoir accès à l’ensemble des personnes et des documents
nécessaires pour mener leur action à bonne fin ».
Si les chartes étudiées posent bien le principe du libre accès, elles ne traitent pas
explicitement des modalités de lever des entraves rencontrées. Les Normes
prévoient que des restrictions de ce type et leurs répercussions possibles doivent
être communiquées au Conseil d’Administration par écrit »Il n’est pas dans la
tradition française d’ériger le Conseil d’administration en instance de recours pour
les auditeurs internes et la proposition figurant dans les Normes n’est reprise dans
aucune des chartes. La solution consistant à prévoir dans la charte l’information
systématique du comité d’audit de toute entrave à l’exercice des missions pourrait
constituer une alternative efficace.
Le principe du libre accès à l’information peut utilement être complété en précisant

dans la charte :
 Que le service d’audit est destinataire de tout texte intéressant le

fonctionnement de l’entreprise ;
 Qu’il dispose d’un droit d’interrogation de tout fichier informatique ou base de
données ;
 Qu’il est informé de tous les dysfonctionnements ou anomalies graves
relevée dans un service.
Les textes de l’IIA et l’IFACI énoncent sans ambiguïté l’incompatibilité entre les
fonctions d’auditeurs et de l’exercice de responsabilités opérationnelles dans
l’entreprise .Le souci est de garantir l’objectivité de l’auditeur interne. Dans le
même esprit, le normes précisant que « l’objectivité est présumée alertée lorsque
des auditeurs internes sont appelés à l’auditeur une activité dans laquelle ils sont
exercé une autorité ou une responsabilité. Les Normes indiquent également que la
« conception, la mise en place, l’exploitation de système (de contrôle interne) ne
sont pas du ressort du Service d’Audit Interne. De même, le Service d’Audit Interne
ne doit pas rédiger de procédures ».
Bon nombre de chartes sur l’incompatibilité de gestion et les fonctions d’auditeur. Il

est en effet essentiel de rappeler dans la charte que l’audit interne ne se substitue
en rien aux responsabilités que doivent exercer les cadres de l’entreprise .Ces
pricipes son inscrits dans de nombreuses chartes : « L’auditeur interne n’a, sur les
activités qu’il contrôle, ni responsabilité directe, ni autorité. Les recommandations

qu’il amené à formuler ne doivent en aucune façon autorité .Les recommandations
qu’il amené à formuler ne doivent en aucune façon décharger les personnes de
l’organisation auditée des responsabilités qui leur sont assignées. Les auditeurs
internes ne doivent pas assumer de responsabilités opérationnelles courantes ».
Une telle unanimité autour de ces principes de base ne doit pas acculer l’existence
de possibles divergences d’interprétation, peu nombreuses il est vrai :
 Dans quelques très rares cas, le Service d’Audit peut intervenir dans la
rédaction de procédures ;
 Très rarement aussi, la charte érige l’Inspection Générale en garant de
l’indépendance du corps d es contrôleurs internes de premier niveau.

2.4.2. Règles de déontologie
L’affirmation des règles de déontologie que doivent respecter les auditeurs

constitue l’un des objets principaux de la charte. La rédaction de cette partie devra
être conçue de telle sorte que d’une part, les audités soient conscience d’avoir
adopter un comportement en tout point exemplaire et conforme aux pricipes
figurant dans la charte.
Toutes les chartes font références au nécessaire respect de règles de déontologie,

et beaucoup s’appuient sur le copieux corpus doctrinal établi par l’IIA et l’IFACI. Le
texte de base est le Code de déontologie qui s’impose à tout adhérent de ces deux
associations. Cependant, ce document s’apparente surtout, par son contenu, à la
catégorie des chartes d’étique, dont l’objet principal est de présenter une vision
morale du comportement des salariés. En effet, le Code de déontologie est assez
évasif sur les qualités spécifiques à mettre en oeuvre dans l’accomplissement des
missions d’audit.
Aussi fait-il également s’appuyer sur :
 La Déclaration des responsabilités, texte qui insiste sur les notions

d’indépendance et d’objectivité ;
 Les Normes, les quelles s’attachent à définir la notion d’objectivité dans la
conduite de ses missions. L’objectivité est « l’indépendance d’esprit dont les
auditeurs doivent faire preuve dans l’exécution de leurs travaux. Dans le
chapitre consacré à la compétence professionnelle, il est également rappelé
que » le code de déontologie) établit des normes élevées en matière
d’honnêteté, d’objectivité, de diligence et de loyauté, que tous les auditeurs
doivent respecter »
Toutes ces notions fixent des règles exigeantes de comportement pour les
auditeurs. Elles constituent une entrave à la liberté d’action du Service d’Audit
.Bien au contraire, elles contribuant à asseoir la légitimité de ces interventions et
de ses conclusions, en affirmant publiquement le niveau de qualité requis de ses
membres.
Presque toutes les chartes étudiées font état de la déontologie à laquelle doivent
se référer les auditeurs. Certaines renvient essentiellement au corpus doctrinal de
l’IIA et de l’IFACI.
D’autres mentionnent les textes de référence de la profession qu’elles complètent

par leur propre définition des qualités exigées. Les termes qui reviennent le plus
souvent sont ceux d’objectivité (absence de préjugés), d’indépendance (d’esprit),
de discrétion (confidentialité sur les informations recueillis), d’intégrité (concept
d’honnêteté), de rigueur (intransigeance sur la qualité des travaux).Quelques
chartes enfin ne citent pas explicitement les textes de la profession mais font état
de règles ou de qualités à respecter similaires à celles évoquées ci-dessus.

Il est loin d’être superflu d’insister également dans la charte sur la prise de la
dimension humaine dans les rapports auditeurs/audité :
 Soit en rappelant que « l’auditeur s’interdit de critiquer les personnes, les

seuls systèmes faisant l’objet de son examen ;
 Soit en consacrant un paragraphe spécifique à la dimension humaine, où il
peut être rappelé qu’un sens aigu de la diplomatie et de la connaissance des
hommes doit guider le comportement personnel (de l’auditeur).
La solution la plus efficace pour donner toute sa force à cette partie de la charte
semble être de mentionner le corpus doctrinal de la profession, en insistant sur son
caractère obligatoire, et de décliner ensuite les notions qui apparaissent comme les
plus importantes aux yeux du responsable de l’audit et de la Direction Générale. Un
simple renvoi au Code de déontologie et aux Normes paraît insuffisant car le
contenu de ces documents n’est pas connu un moment propice pou indiquer que
« l’Auditeur Interne ne peut donner une assurance absolue qu’il n’existe aucune
anomalie ou irrégularité ».
Ce rappela le mérite de contribuer à bien sérier les responsabilités de chacun.

Pourtant, on ne le rencontre que très rarement dans les chartes.
5. Modalités d’intervention
Après avoir défini et situé la fonction d’audit interne dans l’entreprise, après avoir
rappelé ses principes d’intervention, la charte plus concrètement encore se
prolonger dans les modalités pratiques d’intervention du Service d’Audit .Le but
poursuivi est double :
 Dresser un cadre formel de déroulement des misions, afin de garantir une

certaine homogénéité d’intervention ;
 Informer les audités des modalités d’intervention, de présentation des
conclusions et suivi des recommandations.
2.5.1. Programmation des interventions
Les Normes stipulant que « le Directeur d’Audit Interne doit soumettre

annuellement, à la Direction Générale pour approbation et au Conseil
d’Administration pour information, le programme d’activité de Service... ».
Toutes les chartes étudiées font état d’un processus de programmation des
missions, dont les finalités sont multiples
La programmation, approuvée par la Direction Générale ou en comité d’audit,

contribue à légitimer les interventions de l’audit en leur ôtant tout caractère
arbitraire :

 Elle est opposable aux audités lorsque ceux-ci cherchent, pour des motifs
parfois peu étayés, à différer les interventions de l’audit ;
 Elle constitue un instrument de gestion du service pour son responsable et la
base d’un tableau de bord d’activité à destination de la Direction Générale ou
comité d’audit ;
 Elle est enfin un des moyens de mesurer l’efficacité du service et d’apprécier
le respect des objectifs qui lui sont assignés.
La mise en oeuvre de la programmation doit être décrite avec précision dans la

charte afin d’éviter que ne surgissant des conflits de compétence quant à sa
définition. Les solutions rencontrées dans les chartes sont dans l’ensemble
homogènes :
 Un consensus se dégage pour conférer au comité d’audit, lorsque qu’il existe,

un rôle essentiel dans la validation du programme
 Deux écoles prédominent quant à la désignation de la ou des autorités
chargées de proposer les thèmes sou secteurs d’audit :
 Dans certaines chartes, le service d’Audit constitue la force principale

de proposition, en liaison avec la Direction Générale;
 Le plus souvent, l’élaboration du programme d’audit est la résultante
des propositions de l’inspection Générale, de la Direction Générale,
mais aussi des directeurs ou responsables opérationnels. Ces
derniers sont expressément invités dans de nombreuses chartes à
formuler des demandes d’intervention de l’audit. On va jusqu’à mettre
en place un système de fiches devant être remplies par tout dirigeant
souhaitant demander l’assistance de l’audit interne.
Il est certain que le Service d’Audit doit pouvoir susciter de sa propre initiative des
missions, mais qu’il doit aussi être à l’écoute des demandes des directions.
2.5.2. Déroulement d’une mission
Ce thème est abordé de façon détaillée dans la plupart des chartes, les quelles
consacrent en moyenne entre une et deux pages à décrire concrètement les étapes
d’une mission sur le terrain. La charte d’Usinor-Sacilor se conclut même par un
tableau schématisant et expliquant très clairement les différentes phases du
déroulement d’un audit.
Toutes les chartes insistent sur la phase de préparation de la mission et notamment

sur l’établissement de la lettre de mission. Sa rédaction peut être préalable à
toute démarche auprès des audités ou résulter d’une étude préliminaire. Dans tous
les cas, la lettre de mission est un instrument d’excommunication, par son effet
d’annonce, mais c’est aussi un document essentiel de toute mission d’audit en ce
qu’elle apporte la preuve de sa légitimité.
La description de la phase d’étude préliminaire doit être suffisamment précise

pour éviter que les auditeurs et les audités ne la considèrent comme purement
formelle. Elle permet de prendre connaissance du domaine audité, de définir un

planning d’intervention et surtout de sérier les objectifs de la mission, en
concertation le cas échéant avec l’audité. Certaines chartes vont jusqu’à parler
d’un « contrat de prestations de services fixant les axes d’investigation de la
mission et ses limites pour les audités ».
Le paragraphe consacré à l’étude sur le terrain décrit les outils à la disposition

de l’auditeur (interviews, échantillonnage etc.) et le cadre de leur utilisation
(distribution des tâches, principe de la documentation des travaux).Si le service
d’Audit envisage, en tant que de besoin, de recourir à l’assistance d’experts
extérieurs (à l’entreprise ou au Service d’Audit), il convient de l’indiquer.
La partie consacrée à la conclusion de la mission et au rapport doit être

particulièrement pédagogique car cette phase est souvent celle qui suscite le plus
d’interrogations chez les audités. Les Normes fournissent de nombreux éléments de
référence pouvant limiter la trame de ce paragraphe (communication des
résultats). Les points évoqués par la plupart des chartes concernant :
 La description de la phase de validation des constats et de présentation orale

des conclusions
 La description du type de rapport qui est établi. Doit être indiqué le processus
d’élaboration et de discussion du rapport (démarche itérative et interactive),
avec notamment la précision de modalités d’exercice par les audités de leur
droit de réponse. Mention doit également être faite de la forme habituelle des
rapports si celle-ci est normalisée. En particulier, il paraît utile de décrire
rapidement la méthodologie des Fiches de Révélation et d’Analyse de
Problème lorsqu’elle est utilisée par le Service d’Audit.
2.5.3 Les suites de la mission
Cette partie est, là encore, essentielle, car elle assoit la crédibilité du service
d’Audit et témoigne de son efficacité.
La charte doit préciser quels sont les signataires du rapport d’audit « le Directeur
de l’Audit interne ou une personne désignée doit approuver et signer tous les
rapports définitifs ». Il est utile de prévoir une double signature : celle bien sûr du
chef de mission, et celle aussi du directeur du Service d’Audit, car il est le garant
de la méthodologie utilisée et l’élément permanent pouvant s’assurer de
l’application de s recommandations. La charte doit aussi indiquer quels sont les
destinataires des rapports.
Les Normes recensent comme destinataires obligés ou possibles :
 Les membres de la direction de l’unité auditée ;

 Les membres de l’organisation occupent un poste plus élevé dans la
hiérarchie (communication sous la forme d’une note de synthèse) ;
 Les auditeurs externes ;
 Le conseil d’administration.
Si la diffusion doit être systématique pour les deux premières catégories de

destinataire, un pouvoir d’appréciation doit être conféré au directeur de l’audit
dans les autres cas, Il est également prudent de mentionner dans la charte qu’une
diffusion restreinte peut être décidée pour les rapports de nature confidentielle .
La description dans la charte du processus de suivi des recommandations ne

peut se limiter à une simple affirmation de principe, mais doit insister sur son
caractère obligatoire et nécessaire. Les Normes prévoient que « l’Auditeur Interne
doit s’assurer qu’une action correctrice a été entreprise et qu’elle atteint les
résultats escomptés, ou que la Direction Générale ou le conseil d’Administration a
accepté le risque de ne pas engager d’actions correctives sur les constats figurant
dans le rapport.
Le contenu de ce paragraphe est relativement homogène d’une charte à l’autre. La

quasi-totalité des chartes étudiées mettent en place un suivi systématique des
recommandations.
Seule quelques charte prévoient que c’est seulement un mandat exprès du

commanditaire que l’Inspection Générale pourra éventuellement être amenée à
contrôler ultérieurement la mise en oeuvre des décisions prise par la Direction
Générale à partir des recommandations formulées dans le rapport. Le schéma le
plus courant est celui qui confie au Service d’Audit le rôle moteur dans le suivi des
recommandations. Ce schéma s’organise :
 Soit autour d’une information des auditeurs par les audités sur les mesures
mises en oeuvre, au terme d’un délai convenu à l’avance ;
 Soit à partir d’une démarche du Service d’Audit auprès de la Direction
auditée, accompagnée le cas échéant d’une mission de suivi effectivement
appliqué.
L’implication du comité d’audit dans l’examen des mesures correctives appliquées

par les entités est fréquente.
Le comité d’audit n’est en revanche que rarement investi de façon explicite par la
charte d’une mission d’arbitrage entre les auditeurs et les audités quant à
l’opportunité de telle ou telle recommandation. La démarche d’audit retracée par la
majorité des chartes repose en effet sur une série d’étapes obligées, les quelles
dégagent progressivement un consensus autour de la réalité des constats, de leurs
causes, de leurs conséquences et des recommandations utiles.
La nécessité de recourir à une instance supérieure pour trancher une divergence

profonde d’appréciation entre l’Audit et les entités auditées demeure ainsi, la
pratique, exceptionnelle. Pourtant, en tant que de besoin, le comité d’audit, dont
les pouvoirs auront été définis de façon suffisamment large dans la charte,
constitue l’instance adéquate pour procéder à ces arbitrages.

6. Organisation et moyens du service d’audit
Ce chapitre de la charte a pour objet de décrire la structure interne du Service

d’Audit et les moyens qui sont attribués. Cette description est la garantie pour le
service de pouvoir réaliser dans de bonnes conditions les tâches qui lui incombent.
Les Normes précisent que toutes limitations concernant, entre autres, les budgets
financiers et le personnel approuvés doivent être communiquées au Conseil
d’Administration par écrit car elles susceptibles d’empêcher le Service d’Audit de
réaliser ses objectifs et son planning. Pourtant, certaines chartes ne traitent pas de
manière précise ce sujet. Les autres l’abordent dans la diversité, laquelle reflète la
multiplicité des types d’organisation possibles. Les points évoqués ci-dessous
constituent le noyau dur de ce chapitre de la charte.
2.6.1. Le directeur de l’audit
Les normes insistent très largement sur le rôle fondamental du Directeur de l’audit
interne ou de l’inspection générale. Elles lui confèrent de façon précise des
responsabilités essentielles pour le fonctionnement harmonieux du service. Dans le
chapitre « indépendance », le Directeur de l’audit est décrit comme l’interface
obligée avec la Direction générale et le conseil d’administration pour tout ce qui
touche à l’indépendance et à la légitimité du service. Les normes constatent à cet
égard que l’indépendance est favorisée lorsque le conseil intervient dans la
nomination et dans la révocation du directeur de l’audit.
Quelques chartes soulignent également le rôle prééminent du responsable du

service d’audit en lui consacrant des développements substantiels. Il est en effet
loin d’être inutile de rappeler dans la charte, outre son rôle traditionnel d’animation
du service, les responsabilités particulières du directeur d’audit en matière :
- de respect des règles de déontologie et des principes d’intervention posées

dans la charte ;
- d’évaluation globale de l’efficience du système de contrôle interne dans
l’entreprise ;
- de suivi de l’application des principales recommandations contenues dans les
rapports.
2.6.2 Le recrutement du personnel et la formation
De longs développements sont consacrés à cette question par les normes dans le
chapitre « compétences professionnelles ». Certaines chartes n’y font pas allusion,
d’autres dessinent au contraire une véritable démarche de gestion des auditeurs. Il
semble essentiel de souligner dans la charte que l’efficacité d’un service audit
dépend de la qualité des hommes qui le composent.
Les points obligés constitutifs de ce paragraphe de la charte sont notamment les

suivants :

La nécessité de recruter des auditeurs de haut niveau, montrant des réelles

aptitudes professionnelles. Certaines chartes insistent sur l’utilité pour ces cadres
de posséder une expérience professionnelle préalable à l’affectation à l’audit.
D’autres envisagent un recrutement diversifié de cadres expérimentés ou sortant
d’une formation supérieure :
- l’importance de l’existence d’un plan de formation adapté ;

- l’enrichissement qui constitue pour les cadres un passage par l’audit dans la
perspective d’exercer par la suite des fonctions de management de haut
niveau ou des fonctions d’expertise de rang équivalent. Plusieurs chartes
rappellent que les auditeurs ne sont pas recrutés pour faire carrière dans
l’audit interne et fixent parfois des durées maximales d’affectation (5 ans).

2.6.3 Les moyens et les outils du service
Dans cette section, seront abordées :

- les modalités de détermination des moyens financiers accordés à l’audit ;
- la définition générale des moyens logistiques mis à la disposition, notamment
en matière d’informatique ;
- la description des supports méthodologiques utilisés par les auditeurs, sous
la forme notamment de guide de procédures auxquels la charte ne saurait se
substituer.
2.6.4 Le rapport annuel et la mesure de l’activité
Inscrire dans la charte le principe de l’élaboration d’un rapport annuel sur l’activité
du service audit constitue un moyen efficace de renforcer sa crédibilité.
Ce rapport doit être soumis à la direction générale et au conseil d’administration,

annuellement et plus fréquemment si nécessaire. Il doit mentionner les
constatations les plus importantes obtenues lors des audits et les
recommandations correspondantes. On prévoit également qu’au moins, une fois
par an, les établissements élaborent un rapport sur les conditions dans lesquelles le
contrôle interne est assuré.
Le principe du rapport annuel est affirmé dans de nombreuses chartes. Pour être
véritablement crédible, le rapport doit avoir pour destinataire la direction générale
et le conseil d’administration.
La charte peut enfin prévoir les conditions dans lesquelles sera appréciée la qualité
des prestations accomplies par le service d’audit.
Les normes disposent ainsi que le Directeur de l’audit interne doit établir et mettre
en oeuvre un plan de contrôle qualité pour évaluer les activités de son service.
Certaines chartes prévoient à ce titre une mesure stricte du temps passé sur
chaque mission. C’est un des moyens de confirmer que la charte confère certes des
droits aux auditeurs, mais leur impose aussi des devoirs.
La présence d’une charte bien structurée est une garantie d’efficacité pour la
fonction audit interne. La charte constitue la référence à partir de laquelle les
différents partenaires de l’entreprise pourront juger de la réalité de cette fonction. Il
ne s’agit cependant en aucun cas d’une garantie absolue. Aussi les normes
proposent-elles que soit engagé, au moins tout les trois ans, un contrôle externe du
service d’audit pour apprécier la qualité des travaux du service. Aucune des
chartes étudiées n’envisage explicitement une telle démarche, laquelle peut être
perçue comme attentatoire à l’indépendance de la fonction contrôle et susceptible
de remettre en cause sa légitimité. Pourtant, force est de constater qu’une
appréciation extérieure portée périodiquement sur le fonctionnement du service
audit et sur l’application de sa charte constitue un garde-fou utile.
LES OUTILS DE L’AUDIT INTERNE
Toute fonction a ses propres outils. L’audit interne se base sur plusieurs outils bien
diversifiés. Nous pouvons signaler en particulier :
1) Le dossier permanent d’audit
Le dossier permanent d’audit constitue un répertoire d’informations générales et

particulières sur la vie de l’entreprise ainsi que le déroulement de chaque mission
d’audit interne tant sur ses actions antérieures que sur ses interventions.
Le dossier permanent peut contenir les matières utiles notamment :
 L’organisation générale de l’entreprise incluant des informations sur les

différents organigrammes, des résumés sur les procédures opérationnelles, des
schémas et descriptions des différentes opérations effectuées dans le cadre de
l’activité générale de l’entreprise (références, notes générales, notes
d’organisations, notes des procédures propres à chaque direction, notes de
service…)
 Les copies des contrats, compensations et documents officiels qui engagent
l’entreprise à moyen et long terme.
 Les documents relatifs à la constitution des filiales, contrats d’association,
conventions, cahiers des charges, les textes de lois décrets, et autres textes
réglementaires.
 Les comptes redus des révisions des programmes d’audit effectuées avec la
direction générale sur les besoins et les problèmes rencontrés.
 Les rapports d’audit antérieurs et les réponses reçues des direction auditées.
Enfin, le document permanent d’audit doit être considéré comme l’outil de base de
l’auditeur interne puisqu’il constitue le point de départ pour une future opération
d’audit.
2) Le dossier annuel ou dossier de mission :
Le dossier annuel ou dossier de mission s’agit du dossier courant ou dossier de

mission de l’auditeur utilisé est mis à jour cours de l’année. Il doit contenir sans
que cette liste soit limitative :
 Etats comptables et financiers de l’entreprise

 Factures et supports disponibles des dépenses effectuées, objet de l’audit.
 Prévisions et réalisation budgétaire mensuelles, trimestrielles, semestrielles ou
annuelles.
 Rapport du Commissaire aux comptes

 Correspondances avec les fournisseurs, les clients te autres organismes avec
lesquels l’entreprise a des relations professionnelles (Caisse Nationale de la
Sécurité Sociale, Douanes, Recettes fiscales, Bureaux d’avocats, Tribunaux,
Bureaux des consultants, Bureaux d’études…)
 Toutes recommandations de la Direction Générale au Conseil d’Administration
 Les Note de missions, leurs étendues, champs d’intervention, cadre
d’intervention, points spécifiques…
 Plan d’intervention
 Budget, coût et temps alloués à la mission.
3) Les feuilles de travail
Les feuilles de travail constituent un recueil des informations collectées auprès des
personnes contactées lors de l’examen du dispositif de contrôle interne ou en
examinant les opérations, objet de l’audit.
Elles sont utilisées par l’auditeur pour permettre de suivre l’évolution des missions
et d’émettre des conclusions à chaque étape d’intervention. Elles serviront de
support à son rapport d’audit puisqu’elles lui permettent de transférer ses
conclusions dans les rapports intérimaires et dans le rapport final.
Les feuilles de travail doivent être classées conformément aux étapes d’audit
prévues par le programme d’audit de l’auditeur afin de pouvoir s’y référer
facilement.
Enfin, les feuilles de travail renferment certaines informations et des conclusions

succinctes, claires, pertinentes, fondées étayées par les supports et justificatifs
nécessaires.
4) Le planning de déroulement de l’opération d’audit
Il s’agit essentiellement d’un planning annuel de cheminements des interventions

de l’auditeur interne. Il est considéré comme un moyen d’engager la Direction
d’audit dans les plans d’audit et l’étendue de ses activités en indiquant en détail
les projets d’audit à réaliser au cours de l’année.
Le planning montre comment des fonctions clés sont examinées selon des
périodicités déterminées ou à des intervalles prévus. Il simplifie énormément le
travail d’affectation des taches aux assistants.
Le planning doit aussi indiquer pour chaque projet d’audit, la nature de l’audit à
effectuer et fournir une estimation du temps nécessaire.

Le planning est ainsi structuré :
 Pour chaque projet d’audit, on indique les références par dossier annuel ou de
mission les dates critiques de réalisation des opérations d’audit ainsi que les
urgences qui doivent être clairement mentionnées.
 La référence aux dits programmes (questionnaire et guide d’action) ainsi que la
nature de l’audit à effectuer doivent être spécifiées.
 Les références d’intervention prévues dans le cadre de programme spécifique et
le nombre de jours alloués.
5) Les questionnaires d’audit ou chek-list
Les questionnaires d’audit constituent pour l’auditeur interne un moyen de ses

familiariser avec les procédures de gestion de l’entreprise et d’effectuer une
enquête préliminaire sur le déroulement des opérations.
Ces questionnaires sont élaborés par l’auditeur interne de telle sorte qu’il puisse
percevoir les véritables objectifs, déceler les contrôles clés, comprendre le style et
particularités de a direction, apprécier la qualité du personnel.
C’est ainsi qu’il lui est possible de déterminer la nature de l’audit à appliquer,
d’élaborer un guide d’action logique et sensé et de constituer une base pour les
examens qu’il aura à effectuer.
Etablis sous forme de check-list, les questionnaires lui permettent d’évaluer et de

mesurer l’efficacité du dispositif interne établi par les responsables opérationnels.
Toute défaillance constatée au niveau du système de contrôle opérationnel est pour
l’auditeur interne une indication pour l’extension de son test et de champs
d’investigations.
L’entretien est une méthode très utilisée pour l’évaluation de la personnalité et un

moyen de faire parler le sujet de ses réactions.
Si la plupart des entretiens ne sont pas directifs, certains ont recours à un

questionnaire. L’enquêteur expérimenté prête attention à ce qui est dit tout en
observant la corrélation entre les réponses et le comportement non verbal, comme
l’expression du visage. Les observations directes sont menées dans un cadre
professionnel approprié.
Dans ce cas, le spécialiste note les réactions du sujet aux situations quotidiennes,
ses réponses typiques et son comportement.

6) le canevas d’audit
Le canevas d’audit est un programme détaillé d’actions de l’auditeur durant une

année. Il constitue une ligne de conduite, un moyen pour l’auditeur de se diriger
lui-même. Il n’existe pas de forme standard de canevas pouvant satisfaire tous les
besoins, mais celle-ci doit répondre aux exigences de l’audit et aux conditions
particulières à la fois à l’entreprise, à l’activité ou à la mission d’audit.
Leur préparation se fait immédiatement après l’enquête préliminaire. Cependant,

ils existent des canevas types utilisés lors des audits répétés plusieurs fois ou lors
des opérations d’audit similaires.
Ces canevas doivent s’adapter graduellement aux problèmes rencontrés et aux

circonstances nouvelles. En définitive, la réussite de l’audit d’une opération, d’une
fonction ou d’une activité dépend essentiellement du cheminement de l’action de
l’auditeur jusqu’à l’élaboration de son audit programme.
L’auditeur doit prendre en considération les éléments d’audit et d’adapter son

programme aux réalités de style et des capacités des responsables opérationnels.
7) Le manuel d’audit
Il s’agit d’un manuel qui regroupe l’ensemble des procédures d’audit appliquées
par l’entreprise. C’est un ensemble d’informations internes relatives à l’activité
d’un service d’audit (méthodes, organisation, retours d’expériences, déontologie).

LES CONDITIONS DE LA RÉUSSITE D’UNE MISSION D’AUDIT
Dans un deuxième temps, nous essayons de donner les principales conditions que
nous avons jugées utiles pour la réussite d’une mission d’audit.
Nous essayons, à ce niveau, d’apporter des approches d’ordres sociologique et

psychologique de chaque acteur d’audit.
A la lumière des constats et de l’observation sur le comportement des audités et

des auditeurs, il est nécessaire de présenter dans ce chapitre les principales
conditions de réussite d’une mission d’audit interne.
A notre avis, le travail d’audit interne ne devrait pas être une entrave ou être une
source de gêne pour les activités permanentes de l’entreprise.
Section 1 : Avoir une culture d’entreprise et de qualités

individuelles remarquables
Beaucoup de littérature a fait une présentation assez complète de l’auditeur, mais

il existe peu de chose sur l’audité.
Nous essayons de présenter les qualités de l’auditeur dans la première sous-section

et celles de l’audite dans la deuxième sous-section.
Le plus souvent, le contrôle et plus précisément l’audit, est ressenti comme une
contrainte, un frein, un obstacle à l’activité de l’entreprise.
Or l’audit, par essence, met en évidence les dysfonctionnements, les carences, les
défaillances et parfois les malversations. Il entraîne, dans son acceptation
traditionnelle comme dans sa nouvelle conception, un jugement assorti dans la
plus part du temps d’une connotation moralisatrice.
C’est pourquoi l’audité se méfie de l’auditeur. Il le prend pour le flic de l’entreprise,

l’œil de Moscou de la Direction Général, l’Homme qui fait peur et parfois mal.
Donc, c’est l’homme qu’il faut éviter et qu’il ne faut pas aider, à qui on ne soit pas
dire la vérité des choses, à qui il faut tout cacher.
L’auditeur, de son côté, essaie par tous les moyens à justifier son travail et sa
raison d’être dans l’entreprise. Il lui appartient de prouver que son apport est
indispensable pour une gestion plus adaptée aux besoins de l’entreprise et ses
objectifs.

Entre l’auditeur et l’audité, il existe un certain climat de sensibilité et de méfiance

réciproques dure à supporter par les uns et par les autres.
Sous – Section 1 : Définition et qualités de l’auditeur
1- Définition de l’auditeur
L’auditeur est, par définition classique, est la personne qui écoute la radio, qui
écouter attentivement ses clients, les audités.
Cependant l’expression « professionnel mandaté » a donné un sens particulier à
cette définition. Pour cette raison ce « professionnel mandaté » ne peut être qu’un
employé de l’entreprise.
2- Les qualités de l’auditeur interne
L’auditeur interne est, tout d’abord un analyste, puis un conseiller.
C’est en tant que conseiller que l’auditeur exerce une influence sur les mesures à
adopter pour améliorer les contrôler.
Cette dualité analyste et conseiller influence également sur la stratégie, l’avenir

même, de l’audit interne. Sans une dimension « conseil », l’audit interne pourrait
être réduit à un simple diagnostic des faits.
Ainsi, l’auditeur est et doit rester l’élément moteur de la formulation, et du suivi de

la mise en œuvre des recommandations d’audit, en particulier au niveau
stratégique.
En plus des rôles cités, l’auditeur interne est un analyste des situations, un
descripteur, un inventeur de solutions et de suggestions efficaces, un agent de
réalisation et de suivi.
Dans des termes les plus acceptés, l’auditeur est un professionnel à double titre : *
il a une connaissance suffisante sur l’entreprise.
* il est habilité de mener des opérations d’audit dans les conditions prévues par la
Charte d’audit.
3- Renforcement du rôle de l’auditeur
En réalité, le métier de l’auditeur à rencontré d’énormes difficultés pour prendre

place au sein de l’entreprise à l’instar des autres fonction, et continue à subir les
plus rudes épreuves confrontées pour sa survie.
L’importance de ce métier dépend, en premier lieu, de la perception des

responsables décideurs du rôle que peut jouer l’auditeur.

Cette importance à été accentuée voire « imposée » grâce aux apports des
universitaires et des patriciens qui ont encouragé au développement de ce
« noble » métier.
Nous avons jugé très intéressant de présenter les expériences d’un Banque
européenne qui a développé au sien de ses services d’audit un fonction rarement
rencontrée dans les entreprises.
Cette Banque à créer, d’abord à l’essai, puis de façon permanente la fonction

d’agent de réalisation ou « enacting officier »
Cet Agent doit être, de préférence un auditeur, soumis au code d’éthique de

l’entreprise. Ce qui lui permet d’avoir accès sans restriction aux dossiers de l’audit
interne.
Son rôle est de reprendre les recommandations présentées par les auditeurs et
acceptées par les audités qui nécessitent un travail d’étude ou de mise en œuvre
relativement important en vue d’aider concrètement à la mise en exécution les
dites recommandations adoptées.
Conceptuellement, l’agent de réalisation clôture le processus d’audit. Par ce biais,

l’audit interne donne l’assurance à la Direction Générale que les recommandations
seront effectivement respectées.
Dans ce contexte, l’audit interne devient le « problème solver » plutôt qu’un

« problem generator »
Mais les frontières respectives entre l’audit interne et la fonction de réalisation

doivent rester claires dans l’esprit du reste des employés.
Egalement, l’agent de réalisation doit être à la fois très expérimenté et très

pragmatique de façon de passer, avec aisance, de la théorie souvent
perfectionniste de l’audit à la pratique prisée par les managers.
Cette fonction, complexe et délicate, présente l’avantage de pouvoir être facturée

directement comme toute autre fonction de conseil.
En 1994, l’Organisation des Nations Unies à recruté un auditeur au sein de la

Division de l’Audit Interne et des conseils de gestion qui est chargé :
 De superviser la communication des résultat d’audit

 De contrôler l’application des recommandations qui en découlent
 De conseiller les entités et les aider à appliquer les recommandations adoptées.
Ce rôle d’aide à la mise en application des recommandations d’audit et des

améliorations convenues paraît l’une des tendances nouvelles en matière d’audit
interne qui va certainement le renforcer.

4) Comment devenir auditeur
Tout d’abord, se former, puis entretenir les connaissances retenues.
Par ce chemin universitaire, au départ, et ensuite, pratique on peut devenir

auditeur.
L’auditeur externe légal ou contrôleur légal, ou plus couramment le commissaire

aux comptes est chargé d’un audit financier et comptable conduisant
éventuellement à la certification des comptes.
Il relève d’une profession réglementée, à la différence de l’auditeur interne et de

l’auditeur externe contractuel. Nul n’a le droit d’exercer la profession de
commissaire aux comptes s’il n’est préalablement pas inscrit sur la liste de l’ordre
d’experts aux comptes prévue par la loi.
La principale voie d’accès à cette profession est l’obtention du diplôme d’expertise

comptable.
La formation de base attestée par les diplômes reçus et certaines conditions de

stage pratique ainsi que la formation professionnelle permanente sont prévues par
les textes réglementaires.
Cette formation régulière et permanente complète et met à jour les connaissances

de l’auditeur. La formation permanente est considérée par le commissaire aux
comptes un devoir et une obligation essentielle de sa charge.
Ainsi, il est indiqué qu’afin de maintenir le haut degré de compétence qu’exige sa

mission, tout commissaire aux comptes ainsi que ses collaborateurs à suivre
annuellement des stages et des séminaires.
L’audit interne ne relève pas d’un cadre législatif et réglementaire.
C’est une activité exercée au sein d’une organisation par une équipe désignée pour
la cause. Les normes pour la pratique de l’audit interne constituent un corps de
doctrine commun à l’ensemble des auditeurs des divers pays.
Pour devenir un auditeur interne, les entreprises font recours à deux modes de
recrutement selon la nature des missions d’audit à réaliser : soit, à la sortie de
l’enseignement supérieur pour les missions à caractère réplétif et plutôt
modélisées, soit parmi des cadres opérationnels à fort potentiel de reconversion
ayant quelques années d’expérience dans l’entreprise et aptes à mener des
opérations d’audit avec aisance.
Il résulte d’un enquête menée par l’IIA et par le cabinet Arthur Anderson que les
auditeurs sont en France majoritairement issus des filières de l’enseignement :36%
de l’Université, 35% des grandes écoles de commerce et d’ingénieurs, 12% de la
filière comptable, 17% des diverses disciplines.
L’auditeur interne doit subir une formation permanente. Cette dernière rentre dans
le champ de la formation continue auditeurs internes doivent entretenir leurs
compétences techniques par la formation continue ».
L’IIA propose à ce titre une gamme de séminaire interentreprises de formation et

de perfectionnement, ainsi que des séminaires élaborés en liaison avec l’entreprise.
La certification consacre l’expérience acquise et la formation permanente. Elle est

ouverte à des auditeurs internes titulaires d’un diplôme de premier cycle des
études supérieurs ou à des auditeurs dont l’acquis professionnel dans ce domaines
est notoire.
Les auditeurs internes certifiés sont évalués sur quatre éléments : méthode de
l’audit interne ; aptitude à l’audit interne ; organisation, management et système
d’information, environnement de l’audit.
La certification de l’audit interne, en raison de son caractère international, est un

atout important dans une carrière.
A la différence de l’audit externe légal, une véritable profession réglementée,

l’audit externe exercé contractuellement pour un client par un consultant qui
pratique tantôt l’étude et le conseil et tantôt des missions d’audit, est plus
difficile à cerner dans sa spécificité.
Les auditeurs externes contractuels ne relèvent pas d’une profession réglementée

car aucun règlement officiel n’a conditionné son exercice. Tous ont fait les études
supérieures et leur formation initiale a souvent réduit leur domaine ultérieur
d’intervention.
Le plus souvent, les auditeurs externes contractuels ont eu une expérience de

terrain dans les postes opérationnels ou fonctionnels sans rapport direct avec le
centre de décision.
Sous-Section 2 : Définition et qualités de l’audité
L’audité est tout organisme, organe de gestion, cellule, unité, bureau, service,
direction, direction générale et toute autre entité interne à l’entreprise ayant subi
une mission d’audit. Par extrapolation, tout interlocuteur qui détient les
informations nécessaires pour la réalisation d’une opération d’audit.
Cette définition très générale n’exclut aucun employé de l’entreprise de la plus

haute pyramide de la hiérarchie jusqu’au degré le plus faible. L’ensemble du
Personnel peut, donc, être un audite.
Autrement dit, toutes les activités menées par chaque employé sont un sujet de
mission d’audit.

Arbitraire, ce découpage crée dans le cours de la vie de la gestion de l’entreprise

ne recouvre pas des situations sociologiques identiques. Ainsi, il existe des
conditions d’existence et de travail disparates.
Opposés par les sens commun aux responsables, le plus souvent des adultes
représentant une minorité des audités, les jeunes sont eux-mêmes opposés à leur
Chef selon le milieu dont ils s’émancipent et celui auquel ils se préparent et
évoluent.
De même, il n’est pas exclu que la majorité des audités sont assez souvent
méfiants des auditeurs. Leurs activités sont assurées dans un cadre structurel et
organisationnel en respectant un ensemble de conduites appelées le plus souvent
des procédures de gestion internes.
Section 2 : Distinction entre audit et contrôle :
Il s’agit d’une invitation indispensable pour faire la distinction entre audit et

contrôle. La confusion est très répandue voire c’est la règle générale.
En effet, dans cette section, il est fort utile de mettre l’accent sur le comportement
du contrôleur d’une part et celui de l’auditeur d’autre part, par opposition à celui de
la personne contrôlée ou auditée.
Le contrôleur agit dans le cadre de ses prérogatives prévues dans la définition

même du mot (contrôle ».
Dans la majorité des cas, il existe une confusion très dominante entre les notions
de contrôle et d’audit.
Ce sont, en réalité deux notions, même si elles convergent pour la recherche d’une
certaine rigueur de gestion, elles divergent énormément sur l’ensemble des points
au niveau de l’objectif, méthodes, approches, applications et pratiques…
L’autre condition d’amélioration des relations entre auditeurs et audités est de
spécialiser de plus en plus les intervenants de la mission d’audit de part et d’autre.
De la sorte, à chaque domaine audité lui correspond des auditeurs qui maîtrisent ce
domaine.
Il est nécessaire de rappeler que, depuis des années, l’audit a enregistré un

développement rapide de ses activités dans l’entreprise. La multiplicité et la
complexité des choix et des orientations à opérer constituent pour les prescripteurs
des difficultés de présenter des priorités à donner aux domaines à auditer.
Pour le premier point, l’apport de A. AKTOUF dans son livre « Le management entre
tradition et renouvellement » est d’une grande utilité qui peut traduire la distinction
entre la notion de contrôle et l’audit.

Le deuxième point sera traité sur la base d’une synthèse de l’enquête menée
conjointement en France par l’IFACI et le Cabinet d’Ernest & Young publiée en 1996.

Sous-Section 1 : Apports de Omar MAKTOUF
1.1) Définitions du terme « contrôle »
Selon la tradition la plus connue, le contrôle a presque été toujours rattaché à une
sorte de volonté, de la part de ceux qui dominent une situation. Donc, le contrôle,
contrairement à la notion d’audit, est basé sur la notion de dominance. C’est pour
cette raison, le contrôle est corollaire obligé de l’ordre et de la discipline.
De même, le contrôle est lié aux règles et aux pratiques de surveillances pour
s’assurer du respect de ces règles.
Le terme contrôle serait né de la combinaison de deux mots français : contre et

rôle, qui ont donné contre-rôle. Dans un usage français, ce dernier terme a pour
sens d’enregistrer les transactions et les opérations de façon contradictoire sur
un autre registre, un autre rôle.
Il s’agit, donc, de tenir deux registres différents où sont portées par ordre
chronologique les transactions pour pouvoir comparer, et s’assurer que les
protagonistes en affaires ont bien consigné des faits qui se recoupent.
Ainsi, le sens le plus fort du terme contrôle reste celui de vérification, avec des
connotations, de surveillance et d’inspection très marquées.
En matière de management, contrôler a le sens de maîtriser, de conduire en étroit

suivi, de garder sous la dominance du manager.
Il est nécessaire de présenter la définition la plus proche qui peut être ainsi
résumée : le contrôle est « toute activité qui consiste à suivre, à vérifier et à
évaluer le degré de conformité des actions entreprises ou réalisées par rapport aux
prévisions et aux programmes, en vue de combler les écarts et d’apporter les
corrections nécessaires ».
Mais contrôler c’est aussi connaître en permanence ses forces et ses faiblesses.
C’est mettre au point un système par lequel on peut formellement, assurer la
régularité des activités des membres d’une organisation.
Contrôler c’est également disposer des moyens de s’assurer que toute les unités de
l’organisation agissent d’une façon homogène, coordonnée et synergique. Tout
peut être traduit en vue de canaliser les comportements vers la performance et
pousser dans le sens de l’élimination des comportements égarés ou peu rentables.
Il est facile de retenir que le contrôle est loin de ressembler à un acte de simple
vérification périodique, notamment et généralement en fin d’activités, destiné à
dresser un constat et à servir avant de reprendre ce qui a été raté. Les auteurs les
plus progressistes considèrent le contrôle comme un processus de gestion à la fois

de « prévention, correction, incitation, canalisation des comportements et

correction ».

1.2) Etapes, instruments et objectifs du contrôle :
Les plus grandes étapes du contrôle respectent le cheminement suivant :
 Confirmer, expliquer, accepter, comprendre et hiérarchiser les objectifs.

 Définir et confirmer les budgets, les détails et les moyens mis à la disposition de
chaque employé pour réaliser les objectifs qui lui sont assignés.
 Définir, expliquer et négocier les normes et les standards de contrôle.
 Définir et faire connaître les mécanismes et les outils du contrôle.
 Diffuser le plus d’informations et de détails possibles sur les modes, moyens,
normes, mesures rattachées au contrôle.
Il s’agit d’étapes préparatoires ou préliminaires du contrôle. Elles sont aussi

importantes et aussi indispensables que les étapes opératoires qui se présentent
de la façon suivante :
 Enregistrer les données, aussi préventives que de résultats, chiffrées ou non

chiffrées.
 Comparer les constats provenant de l’enregistrement des résultats d’opération
ou des données du contrôle.
 Analyser les écarts favorables ou défavorables et essayer de dégager et
d’expliquer les raisons de ces écarts.
 Soumettre les écarts et les raisons explicatives avancées pour étude aux
services concernés.
 Exposer ces écarts, raisons, explications, aux opérateurs concernés et les
discuter avec eux.
Enfin, arrêter en commun les mesures de correction à apporter dans les objectifs,
les normes ou dans la conception, l’exécution à tous les niveaux.
A titre de simple indication, il est à retenir les instruments suivants :
 Les programmes de travail (TLR, Diagramme de Gant, PERT, CPM)

 Les états financiers prévisionnels (Budgets)
 Les tableaux de bord
 Les normes et les standards du contrôle
 Les systèmes de communication et d’information qui permettent de se concerter,
s’étendre, consigner, acheminer, réaliser les retours d’informations
 Les matrices et tables d’incidents critiques des écarts
 L’inspection périodique et systématique des processus de production.
 Les objectifs du contrôle les plus évidents consistent à vérifier et à corriger. Le
contrôle doit, en outre, viser et aider les employés qui ont des difficultés, à
renforcer ou à créer la mobilisation l’adhésion et la coopération bien souhaitées
au sein de l’entreprise.

Il peut aussi servir à encourager, à reconnaître et récompenser, à conseiller,

discuter et se comprendre mutuellement, à réajuster et réaménager pour le court
terme, à réorienter pour le moyen terme.

1.3) Niveaux, types et formes de contrôle :
Il existe deux principaux types de contrôle, le contrôle externe et le contrôle

interne. Le contrôle externe concerne la connaissance et le suivi de ce qui se passe
dans l’environnement de l’entreprise, en particulier, son marché, ses produits, sa
technologie, ses concurrents.
Il s’agit de surveiller l’évolution de tous les facteurs externes pouvant toucher

l’entreprise et ses activités.
Le contrôle interne est un diagnostic permanent, un inventaire quantitatif et

qualitatif continu de tous les facteurs qui ont une influence directement ou
indirectement sur la production et sur la gestion de l’entreprise.
Comme les niveaux de contrôle, il existe deux types de contrôle essentiels, le

contrôle de prévention ou proactif et le contrôle d’alerte ou réactif.
Le premier renvoie à un contrôle qui s’exerce avant que ne survienne une situation
désespérée. Il permet de prévoir les situations difficiles et essaie d’éviter leur
réalisation.
Le second contrôle s’oriente davantage vers la solution à trouver devant des

situations difficiles déjà consommées.
Ces types de contrôles prennent donc cinq différentes catégories. Il existe le

contrôle en temps réel, le contrôle en temps différé, le contrôle budgétaire, le
contrôle de gestion et le contrôle de qualité.
Il ressort de cette simple et succincte présentation que la notion du contrôle ne

peut être apparentée à la notion d’audit.
Les objectifs, les méthodes et surtout les acteurs ne sont pas les mêmes et ne
peuvent avoir les mêmes approches ni conceptions.
Cependant, il est indispensable de remarquer que les employés et les agents de

l’entreprise sont effrayés des pratiques du contrôle qui ont le plus souvent un
caractère persuasif voire répressif.
En effet, la notion d’audit a été introduire dans les habitudes de gestion plus
tardivement que celle du contrôle et de ce fait beaucoup de ressemblances sont
apparues dès les premières applications de la notion d’audit.
Dans ce sens, les intellectuels, les chercheurs et les praticiens n’ont cessé
d’insister sur l’évolution remarquable et continue qu’a connue l’audit dans ses
diverses formes.

Sous-Section 2 : Résultats de l’enquête du Cabinet Ernst & Young de

1996 :
L’enquête menée et présentée conjointement par l’IFACI et le Cabinet Ernst &

Young en 1996 a confirmé que les services d’audit font évoluer leurs prestations
pour répondre aux attentes de leurs « clients » (Directions Générales, Directions
opérationnelles…).
Cette enquête n’a pas donné ni analysé les rapports qui peuvent être entre
auditeurs et audités. Mais, la lecture de ses plus importants résultats permet de
retenir les points suivants :
1) Il est nécessaire de mettre l’accent que les premiers « clients » de l’audit sont,
en réalité, les audités. Car les résultats de la mission d’audit revient, en premier
lieu, aux audités qui vont en tirer profit.
Les applications et les corrections éventuellement entreprises à la suite des

recommandations des auditeurs ne peuvent avoir que des effets positifs qui
facilitent davantage les activités des audités.
Donc, il est indispensable de classer les audités à tous les niveaux de l’entreprise
parmi les clients privilégiés des auditeurs.
2) Les tendances favorables à une ambition de travail d’audit claire et saine

doivent être prises en considération pour créer une meilleure entente entre
auditeurs et audités.
L’effort doit parvenir, en premier lieu, des auditeurs. Ces derniers sont appelés à
s’adapter à toutes les attentes et, parfois, à des refus de collaboration de la part
des audités.
La capacité d’adaptation apparaît comme une des premières caractéristiques

attendues de l’auditeur. Elle est sollicitée, du fait que l’audit, fonction très
exigeante, repose principalement sur les qualités de son personnel.
3) L’approche informatisée de l’audit suscite un fort intérêt notamment pour

améliorer la rentabilité des travaux d’audit et le maintien des bonnes relations avec
les audités. En effet, le travail devient plus scientifique et évite des contacts
houleux entre les deux acteurs de la mission d’audit.
4) Les principaux indicateurs de performance sont le taux de mise en œuvre des

recommandations, la réalisation des plans d’audit et la demande de conseils par les
opérationnels.
Durant ces occasions, la volonté des auditeurs est de jouer un rôle non seulement
préventif mais également prospectif. Ils doivent montrer une habilité énorme en
vue de garder une bonne image de marque de l’audit.
Ces indicateurs de performance sont, non seulement, des facteurs clés de succès
d’une mission d’audit, mais aussi, des occasions de rencontre des acteurs d’audit.
5) Les missions d’audit s’élargissent et demandent une maturité professionnelle qui

peuvent permettre d’intervenir sur des questions opérationnelles et techniques
avec aisance. Cette maturité professionnelle constitue un outil assez important
pour trouver un équilibre raisonnable entre les acteurs d’audit.
6) Le personnel du service d’audit est renouvelé en moyenne tous les cinq ans. La
justification de la rotation du personnel peut être résumée en trois points essentiels
à savoir la retraite des employés (7 %), leur départ (13 %) et leur transfert (80 %).
7) De création relativement récente, la fonction d’audit est constituée en service

spécifique ayant un effectif, le plus souvent réduit, réparti en trois échelons
maximum de généralistes, et de spécialistes pouvant être assistés par des experts
de l’entreprise.
Son rattachement est situé au plus haut niveau de la hiérarchie dans la majorité
des cas et facilite l’instauration d’une relation privilégiée avec les organes
d’administration et de contrôle.
Ce facteur est déterminant pour la conception du rôle des auditeurs, d’une part,
d’autre part pour refus des audités de cette situation privilégiée acquise par les
auditeurs. Cette position crée une sorte de « jalousie » au niveau des audités et le
sentiment de force et même de « confort » administrateurs de l’entreprise
entraînent une prise de conscience de rééquilibrer les relations entre les deux
acteurs de l’audit mis en relation avec le niveau suprême de leur Hiérarchie.
8) Le nombre de réunions formelles entre acteurs d’audit est relativement réduit.

Les réunions informelles sont plus fréquentes. Cette situation est de nature à
réduire les occasions de communication.
Section 3 : Présenter un rapport d’audit objectif, riche et utile
Les meilleurs rapports entre audités et auditeurs conduisent aux meilleurs résultats
d’une mission d’audit.
De même, ils établissent voire ils décrivent les meilleurs tendances pour bâtir une
politique d’audit efficace et utile. Audités et auditeurs peuvent ainsi tracer en
commun les grandes lignes d’audit.
Il ne s’agit pas d’une invitation à voir les audités intervenir pour dicter aux
auditeurs des lignes de conduite, mais plutôt, il s’agit d’u essai de rapprocher les
acteurs et de les mettre dans une situation de confiance mutuelle.

Les nouvelles tendances de l’auto-évaluation sont des tentatives très appréciées

et, à notre sens, une pratique très efficace. Elle aide les acteurs à raccourcir au
maximum les durées des missions d’audit et à retrouver les défaillances plus
facilement.
De même, les recommandations seront transmises, saisies et traitées sans aucune

résistance de la part des audités.
Section 4 : Prendre en considération les contraintes de gestion

de l’audité
Dans l’accomplissement de ses activités, chaque employé connaît des contraintes

qui l’obligent de temps en temps à déroger aux règles de gestion les plus
élémentaires.
Ces contraintes sont, parfois, visibles et parfois intentionnelles.
De même, elles sont d’ordre administratif, financier, comptable, légal,

d’approvisionnement, de management et de production.
Les procédures de gestion sont les lignes de conduite d’ordre général qui devraient
être actualisées. D’autre part, il est difficile voire impossible d’avoir des procédures
qui peuvent prévoir l’ensemble des situations de gestion avec le maximum de
détails pour éviter les défaillances et les faiblesses pouvant surgir.
De même, le contrôle interne est un cadre faillible et ne représente qu’une garantie

des actions les plus connues.
D’autres motifs restent toujours valables à cause des textes de gestion en vigueur
qui peuvent présenter des passages assez faibles imprécis et donnant lieu à des
interprétations contradictoires à plusieurs niveaux. Parfois, certains textes sont
muets n’ayant pas prévu certaines circonstances.
Section 5 : La pertinence des réserves d’audit :
Les réserves d’audit les plus pertinentes sont sélectionnées puis reprises dans le
rapport d’audit.
Le rapport d’audit est un document remis au commanditaire au terme d’une

mission d’audit. Ce document reprend les faits constatés lors de cette mission, et
présente les commentaires, les conclusions et les recommandations jugées
nécessaires pour corriger des situations et aboutir à des améliorations en matière
de gestion.

A partir de certains rapports d’audit de sociétés industrielles tunisiennes publiques

et privées, nous avons essayé de donner un échantillon de remarques d’audit et
d’analyser les principaux justificatifs de ces réserves.
Nous essayons de classer les réserves d’audit interne et externe et ainsi que les
réponses avancées à ces réserves. En même temps, nous essayons de reprendre
les supports d’audit de certaines sociétés tunisiennes privées.
Le but essentiel est de mettre en relief les écarts entre les remarques de l’auditeur
et les réponses de l’audit en absence de collaboration et d’entente entre eux.
Dans la plupart des cas, les réponses viennent pour anéantir les constats de
l’auditeur. Beaucoup d’expressions sont le plus souvent employées :
 Remarque ou réserve non fondée.

 Action déjà entreprise.
 Se référer à telle Note Générale, ou à telle procédure.
 La priorité est accordée à telle action.
Il est entendu qu’il s’agit de remarques d’audit de sociétés industrielles à caractère

public et privé, régie par les réglementations en vigueur tel que le décret sur le
marché public et dotée des procédures de gestion classiques.
Section 6 : Eviter la résistance au changement :
La résistance au changement des méthodes de travail de l’auditeur ou de l’audité

est liée à plusieurs types de blocages, blocages perceptifs, blocages émotionnels
liés à la personnalité à structure autoritaire et blocages attitudinaux.
Nous pensons que la résistance au changement est un processus incontournable

aussi longtemps que les destinataires, essentiellement les audités, n’ont pas
corrigé leur perception en refusant les phénomènes des corrections à entreprendre
dans leurs procédures de travail et leur vision des routines habituelles malgré leurs
défaillances constatées. Il s’agit d’une culture enracinée en étroite liaison avec leur
perception des choses.
A un niveau plus profond de la personnalité, la résistance au changement, ou le

refus de reconnaître des défaillances et ses limites, semble être favorisée par une
structure de la personnalité.
Pour ADORNO, c’est la personnalité autoritaire qui refuse tout changement. E

BERNE rejoint ADORNO dans sa description de l’extéro-psyché ou état du Parent
Autoritaire.
Les attitudes constatées sont les résultats de la culture traditionnelle qui favorise la
résistance au changement et le conservatisme.

Section 7 : Création de cercles de qualité entre auditeurs et

audités internes :
Les cercles de qualité sont d’apparition récente dans certains établissements. Ils
comptent parmi les pratiques de gestion participative qui sont imposées par force
dans le monde industriel depuis les années 70.
Les cercles de qualité sont presque présents dans la majorité des fonctions de
l’entreprise. Mais il n’existe pas de cercle de qualité, à notre connaissance, entre
audités et auditeurs.
La finalité de la création des cercles de qualité entre auditeurs et audités internes

est d’avoir un personnel compétent, près des préoccupations réciproques de notre
groupe d’audit, et pouvant trouver ensemble et directement les solutions
appropriées.
Nous tablons, ainsi, sur la pratique de la communication centrée sur la participation
active et interactive entre les éléments de notre groupe et sur le développement
social de leurs relations.
Nous espérons que cette expérience permet de créer une nouvelle forme
d’organisation bien prometteuse et bien adaptée à la réalité du travail plus efficace
de l’audit interne.
Nous donnons une importance particulière à la création de cercles de qualité car

elle peut se réaliser à travers de l’étude des relations entre l’auditeur et l’audité et
elle peut engendrer l’idée d’accepter de poursuivre l’amélioration de leurs relations
en prenant des initiatives diverses, courageuses et fructueuses.
La réussite du travail des cercles de qualité dépend des variables individuelles des
participants et, en particulier, des animateurs de ces cercles.
D’autres nouvelles variables peuvent compléter les raisons de la réussite des

cercles de qualité proposés à la création entre auditeurs et audités. Il s’agit des
variables culturelles (individuelles, sociales, sociétales…).
Les cercles de qualité favorisent la communication entre les auditeurs et les

audités. Cette communication est davantage développée en fonction du degré de
l’importance des concepts de la « culture » et du « climat social » au sein de
l’entreprise.
La culture d’entreprise insiste sur ce qui est commun dans l’organisation, sur ce qui
est partagé, notamment ses valeurs, ses croyances, ses convictions et symboles.
L’ensemble de ces vecteurs forme l’idéologie de l’organisation qui définit comment
l’entreprise conduit ses affaires.

Le climat organisationnel évoque toute la complicité de l’organisation et présente

bien des analogies avec le concept de la personnalité des individus. Il exprime
toute la richesse humaine du système psychosocial.
Section 8 : s’écarter doucement des missions d’audit ciblées et

s’orienter vers un audit de la performance globale.
Actuellement, les analystes interne de la société (financiers, comptable,

responsable des budgets…) disposent de certains documents nécessaires à
l’évaluation des risques globaux relatifs à la gestion de l’entreprise. Il s’agit
notamment :
 De façon traditionnelle, les bilans comptables obligatoires ;

 De façon plus nouvelle, des déclarations environnementales exigées par l’éco-
audit voire éventuellement d’une comptabilité environnementale validée par les
commissaires aux comptes.
Pour ces résultats très divers, il devient nécessaire de créer un document de

synthèse de la performance globale. L’élaboration de ce document pourrait reposer
sur un ensemble d’indicateurs financiers et sociaux permettant la mesure et
l’évaluation des principaux critères économiques, environnementaux et sociaux.
L’analyse et l’évaluation de la performance globale à partir de cette approche

basées sur les résultats, les bilans comptables privilégient les quantités et
éliminent les éléments qualitatifs souvent considérés les valeurs essentielles des
entreprises.
L’analyse à partir des résultats, « historiques » n’est guère réaliste ni prospective.

Elle ne prend pas en compte un des principes clés du développement durable, à
savoir l’amélioration continue de l’usage de toutes les synergies de l’entreprise.
En revanche, la prise en compte des dispositions initiées par les responsables d’une
organisation qui s’engagent sur des objectifs ciblés d’amélioration et de progrès
continus et permanents pourront aider à l’élaboration d’un outil diagnostic des
engagements de la société.
Pour concrétiser ses engagements pour une performance globale, l’entreprise

dispose actuellement d’un ensemble de normes, de standards, chartes, proposées
par l’ISO et acquises par la culture de l’entreprise.
Il est évident et certain que plus l’entreprise s’engage à respecter les standards et
les grandes orientations des travaux d’audit vers la recherche de la performance,
plus elle écarte les dangers qui risquent d’altérer la création de valeurs, moteurs de
cette performance globale.

De même, plus l’entreprise s’engage vers la recherche de l’amélioration des

circuits de l’information, plus les travaux d’auditeurs deviennent moins ciblées et
s’orientent vers l’audit stratégique
L’analyse l’évaluation ou l’audit des risques globaux pouvant altérer la valeur

« durable » d’une entreprise soumise aux jugement d’acteurs externes ne pouvant
être réalisés que par des équipes de professionnels des pratiques de l’audit.
 Pour l’activité économique, il faut des auditeurs du domaine économique ;

 Pour l’environnement et la sécurité, il faut des auditeurs internes spécialistes
chacun dans son domaine
 Pour le social et l’étique par des auditeurs sociaux.
Certains principes moraux ne font pas appel à des valeurs fondamentales, car les
adeptes du relativisme moral sont convaincus que toutes tentative d’établir de
telles valeurs est vouée à l’échec. Ce type de doctrine morale, qui érige
l’épanouissement naturel de l’Homme en souverain bien, considère la sagesse, le
plaisir ou le pouvoir comme la source de la satisfaction naturelle de l’Homme.
De nombreux courants philosophiques présentent la quête du pouvoir comme une

inclination naturelle de l’Homme. Pour eux, les individus se livrent en fait une sans
merci pour s’accaparer les biens matériels et pour s’assujettir leurs semblables
(Hobbes), sans se soucier des préceptes moraux (Machiavel). La morale catholique
et les idéologies égalitaires (rousseauisme, marxisme), qui condamnent la
poursuite des intérêts privés susceptibles de nuire à autrui et à la communauté,
prônent le renoncement au pouvoir, considérant celui-ci comme dégradant et
étranger à la nature humaine.
Pour la comptabilité et les finances par les experts comptables, des experts en
finances et des auditeurs qui maîtrisent parfaitement les dites spécialités.
Afin de proposer une analyse globale et éventuellement pratiquer un « audit

global » l’équipe d’audit doit être multidisciplinaire. C’est dans la composition de
l’équipe d’audit et l’élimination des opérations d’audit ciblées repose le succès des
missions d’audit.
Section 9 : la création et le respect des systèmes de

coordination au sein de l’entreprise
Nous devons saluer cette belle et pertinente réflexion de Fernondo CUEVAS,

professeur à l’école supérieure de commerce de pau, que nous reprenons
fidèlement : travailler dans une organisation, privée ou publique, doit se faire de
façon harmonieuse. L’ensemble d’efficacités individuelles reste moins performant
que l’efficacité collective. C’est ce que nous appelons la synergie
organisationnelle ».
Elle nous permet de présenter quelques éléments de réflexion sur la coordination.

En effet, les hommes de noter groupe d’audit travaillent ensemble, ce qui les
amène à créer des organisations. L’une des difficultés à la base de ce travail en
collectif réside dans le fait que chaque individu est un « univers complexe à lui
seul ».
Nos hommes si différents les uns des autres travaillent ensemble, cela peut être
considéré déjà comme « un miracle ».
Si nous disons « miracle », c’est parce que ces hommes ont des origines, intérêt,
cultures, place, etc. divers. Et pourtant ils mènent ensemble une mission d’audit,
les uns ‘les auditeurs) font leurs investigations, les autres essaient de leur fournir
les informations.
Par conséquent, nous pouvons nous poser la question comment les hommes
arrivent-ils à travailler harmonieusement.
Si un personne travaille seule, elle définit elle-même ses objectifs et gére les
moyens dont elle a besoin en suivant ses décisions individuelles. « Je dois
(uniquement) me mettre d’accord avec moi-même ».
Les problèmes de coordination surgissent au moment où les décisions collectives

sont nécessaires. Dans ce cadre, toute situation de coopération implique des
conflits.
Le travail en groupe implique un management collectif. Le management cherche

alors à concilier les points de vue et les intérêts divers.
Chaque organisation est formée par des hommes qui se ressemblent mais qui ont
des différents caractères et vivent la dynamique sociale de l’attraction comme la
répulsion.
D’après la théorie de Lawrence et Lorsh, une organisation développe des éfforts

d’entente et de coordination. Ceux-ci répondent à une logique de diversification et
de pertinence à l’environnement.
Ainsi les organisations développent des mécanismes de coordination qui répondent

à une logique de complémentarité, d’intégration et de cohérence.
La coordination cherche l’harmonie.
Les groupes de travail se caractérisent par des contradictions : coopération/conflit,

cohérence/pertinence, diversification/intégration, universalisme/individualisme, etc.
et notamment par l’entropie (désintégration)/ néguentropie (coordination).
Pour notre groupe, il peut exister huit types de coordination :

a. Les coordinations personnalisées dans lesquelles une personne assure la
cohérence au sein d’un même groupe (le chef) ou des représentants assurent la
cohérence entre plusieurs groupes (des relais).
Ces formes de coordination correspondent aux organisations qui évoluent dans un

environnement dynamique
La logique d’intégration est l’ajustement direct entre deux, voire davantage de

personne de différents services.
b. Les coordinations codifiées dans lesquelles une personne ne peut pas être
partout, et les organisations développent des règles, des procédures, des
objectifs et des systèmes d’évaluation.
Par conséquent ces coordinations codifiées se trouvent diffusées partout dans

l’organisation. Il s’agit d’une abstraction qui à la base de l’intégration des activités,
soit avant l’action (règles et procédures) soit après l’action (évaluation)
La codification constitue la transition d’un pouvoir personnel vers un pouvoir

impersonnel. Les techniques associées à cette forme de coordination développent
essentiellement l’analyse des rapports d’audit.
La logique de coordination se base sur la standardisation des pratiques d’audit et

de communication entre auditeur et audités.
Ce dispositif de coordination est composé des normes et des standards d’audit

formulés.
c. Les coordinations par ajustement mutuel direct dans lesquelles les hommes du
groupe d’audit cherchent à se mettre en accord directement soit d’une façon
formelle (réunions), soit d’une façon informelle (communication informelle).
Elles correspondent à des situations évoluant dans des environnements

dynamiques et utilisant une technologie plus complexe. La logique d’intégration est
élaborée par notre groupe grâce à une élaboration commune et une négociation
directe.
Les réunions sont très importantes pour notre groupe d’audit qui peut travailler par
projet. Mintzberg appelle ce type de groupes ad-hoc
Ce fonctionnement permet l’échange d’informations, idées, sentiments, attitudes,

faits, représentations, gestes etc.
Grâce à ces échanges, les personnes se connaissent mieux professionnellement, et

peuvent, par conséquent, trouver des ajustements. La relation entre les personnes
se réalise de rôle à rôle, mais aussi il y a des glissements vers une relation
d’identité à identité.
Les contributions des participants sont en principe de clarification de certaines

confusions constatées dans l’esprit de l’auditeur ou de l’audité, ou sur le contenu
du rapport d’audit mais aussi relationnelles. C’est un univers de négociation où
personne ne peut imposer une décision, ni une opinion.
L’animateur de la réunion, le plus souvent le chef de la mission d’audit, ne doit pas

prendre la décision mais il est responsable qu’une décision soit prise et du suivi de
la mise en œuvre de celle-ci.
Pour la communication informelle la logique d’intégration est spontanée et

fragmentaire, grâce aux ajustements directs et fréquents.
Etant donnée qu’une organisation ne pas tout prévoir, elle a besoin que ses
membres arrivent à des accords de détail. Elle apparaît comme une conséquence
des difficultés de communication formelle.
L’ajustement entre les personnes est direct et spontané. La communication

informelle se passe dans les couloirs, la cantine, la salle de café, à la maison, etc.
Cette forme ne constitue une structure, à proprement parler, du fait de son
caractère spontané. Les personnes communiquent principalement d’identité à
identité et secondairement de rôle à rôle.
Si ces communications sont formalisées (convocation, compte rendu, endroit

formel, etc.) elles prendraient la forme de la coordination formelle.
Cette forme de coordination requiert mais développe aussi la confiance envers les
autres et peut être interprétée comme un acte d’évitement de la hiérarchie.
d. Les coordinations par incorporation et partage se présentent dans les situations

suivantes : les origines scolaires et/ou professionnelle (technique) ou les origines
sociales ou organisationnelles (idéologie) des personnes sont partagées, c'est-à-
dire que les personnes ont les mêmes connaissances et les mêmes valeurs.
La coordination se base sur des réflexes professionnels partagés.
Cette typologie de coordination nous a servi de méthode po ur diagnostiquer les

problèmes de fonctionnement, pour détecter l’absence ou l’excès d’un dispositif de
coordination au sein d’un même groupe d’audit constitué d’auditeurs et d’audités.
Section 10 : la bonne image de soi
L’image de soi est une variable trop peu prise en compte et pourtant elle est
déterminante dans tout le processus de motivation.
Elle intervient au niveau de l’élaboration des plans et des intentions, et à celui de

l’orientation de l’effort et de la persévérance de la motivation.
Une image de soi positive engendre déjà de la satisfaction qui renforce la

motivation. On voit dons que la satisfaction se joue à deux niveaux. La
représentation de soi par rapport à l’ensemble de ses aspirations est le plus

fondamental car il affectera nécessairement le deuxième à savoir l’écart qui peut

exister entre entente et avantage reçus.
L’image de soi se constitue surtout par autoévaluation, par l’observation des autres
et de ses propres réactions. Elle est de plus fortement dépendante des influences
sociales : toutes les formes feedback et l’expression des attentes.
Chacun de nous devient référence, modèle, exemple et l’individu forge son image
de soi par comparaison ; nous sommes encore source d’informations évaluatives,
normatives et l’individu modèle de son comportement selon les attentes.
La reconnaissance devient de la confiance et elle renforce la confiance en soi en

amont du comportement, elle consolide modifie parfois l’image de soi en aval.
Agir sur l’image de soi n’est cependant pas facile. La complexité, la diversité, la
continuité de l’image de soi rend toute intervention sensible.
La crédibilité de l’interlocuteur, la nature des informations véhiculées sont

déterminantes. La personne est beaucoup plus attentive aux informations la
concernant directement, confortant sa propre opinion de soi et provenant
d’interlocuteurs valables.
Une image de soi positive accentuera la recherche d’informations alors qu’une

image négative décourage la recherche par crainte d’une confirmation.
La prudence nécessite d’agir en privé pour donner une feedback.
Malgré une littérature foisonnante sur le concept, l’image de soi a été trop peu
intégrée dans les études sur la motivation.
L’identité est l’image de soi que chacun tente de transmettre aux autres. C’est par
l’identité que la personne se fait comprendre et accepter par les autres. C’est aussi
un mayen de contrôler la façon dont les autres nous perçoivent (l’impression
management).
Image de soi et identité sont imbriquées.
Les comportements d’une personne sont déterminés à la fois par l’image qu’elle a
d’elle-même, l’image qu’elle veut donner d’elle-même. Les réactions à ces
comportements modifient en partie l’identité via l’image de soi.
En d’autres mots, la personne agit en partie en fonction des informations qu’elle a

elle-même induites. Une meilleure compréhension de l’identité permettrait d’agir
avec plus d’efficience.
S’adapter puis réagir en faisant par de sa propre opinion, c’est corriger des
impressions fausses, des informations mal interprétées.

L’action à se niveau est déterminante car l’objectif consiste à développer la

maturité professionnelle, vocationnelle ou identité ou image de soi sont en
correspondance.
Les exigences des organisations d’aujourd’hui appelle cette maturité qui engendre
créativité, prise d’initiatives et autonomie bien exercée par le groupe d’audit.
Le premier bloc d’informations avait très aux caractéristiques de la personne

déterminante de l’intention d’action.
En abordant l’identité, nous sommes déjà au cœur de l’action. Selon l’image que la
personne veut projeter, elle met en œuvre différentes facettes d’elle-même.
Elle fera appel à certain de ses apprentissages elle aura des comportements
spécifiques et agira avec plus au moins de motivation. A cette étape, la personne a
reçu une quantité d’informations qui ont été filtrées par la perception. Ces
informations sont de nature différentes : objectifs, données, stimulation, conseil…
L’image de soi peut positivement se développer grâce aux compétences. Elles sont
une sélection des apprentissages, qualifications, habilités que l’individu croit devoir
utiliser en situation.
Ce sont aussi des compétences perçues qui peuvent s’ajouter aux compétences
réelles.
L’ensemble de ces compétences est la représentation du sentiment d’efficacité

personnelle qui agira directement sur les comportements. Plus ce sentiment est
élevé plus l’individu estime qu’il a de chances de réussir, de gagner confiance en
soi et auprès de son environnement.
Nous agissons normalement sur ces compétences par le renforcement de la

confiance en soi, par la fixation des objectifs, par l’ajustement de la complexité du
travail d’audit. Tout cela doit être dosé pour faciliter le succès, augmentant le
sentiment de la réussite et amenant l’individu à faire appel à de nouvelles
compétences ou à les développer.
L’image de soi développe les comportements sociaux, deuxième source de

performance. Les savoirs être, les stratégies individuelles les efforts de toutes
sortes appartiennent à cette catégorie.
Les programmes d’intégration, de socialisation, les actions de communication

interne, les politiques et les critères d’appréciation orientent les comportements
jusqu’à les normes et contribuent aux succès individuels et collectifs.
La principale limite de ces actions est l’incohérence constatée entre elles ou entre
le discours et l’action. On place trop souvent les membres de groupe d’audit dans
un état de dissonance cognitive, les obligeant à effectuer des choix que
l’organisation se refuse à faire. La transparence dans l’action, la clarté des
comportements et, encore une fois, l’affirmation que les programmes doivent être
conçu par et pour des personnes, sont les moyens de réussite d’une mission
d’audit.

LA CONDUITE D’UNE MISSION D’AUDIT INTERNE
I- LA PREPARATION DE LA MISSION
II- LA REALISATION DE LA MISSION
III- LA CONCLUSION DE LA MISSION
Toute mission d’Audit est réalisée en trois étapes essentielles:
1ère étape : La préparation de la mission

2ème étape : La réalisation de la mission
3ème étape : La conclusion de la mission
1/ La préparation de la mission
Pendant cette étape l’Auditeur réalise tous les travaux préparatoires avant de
passer à l’action. Il s’agit d’établir un ordre de mission, procéder à la prise de
connaissance de l’unité à auditer identifier les points de contrôles et les risques
associés
1-1- L’ordre de mission
C’est le mandat donné par la direction Générale à l’Auditeur pour la réalisation

d’une mission d’audit. L’ordre de mission doit être court et précis.
EXEMPLE D’ORDRE DE MISSION
A Monsieur le directeur
De l’Audit Interne
Objet : Audit de la Gestion Ressources Humaines
Copie pour information : Le Directeur des Ressources Humaines
Le président Directeur Général autorise le Directeur de l’Audit interne à

réaliser une mission d’Audit de la fonction Ressources Humaines, et ce à partir du 9
Décembre 1998. La mission concernera non seulement la Direction des Ressources
Humaines mais également tous les services susceptibles d’être intéressés par la
fonction
Le directeur des Ressources Humaines portera l’ordre de mission à la

connaissance de tous les responsables concernés
Le Président Directeur Général


1-2-La prise de connaissance
La prise de connaissance de l’unité auditée suppose l’examen de trois

éléments essentiels :
 L’organisation de l’unité :
 Examen du manuel des procédures (organigramme, procédures...)
 La réparation des taches
 Le budget, les résultats...
 Les rapports des audits antérieurs
 Les objectifs de la fonction à auditer
 Les techniques de travail utilisées : Essayer de comprendre toutes les méthodes
permettant à l’unité de fonctionner et notamment les procédures de contrôle
existants
COMMENT REUSSIR UNE BONNE PRISE DE CONNAISANCE ?
Outre les documents relatifs à l’unité auditée (manuel des procédures, budgets...),
Les moyens les plus utilisés pour prendre connaissance de la fonction à auditer
sont le questionnaire et l’interview
* Le questionnaire de prise de connaissances

Ce questionnaire est indispensable à l’auditeur pour qu’il comprenne
convenablement la fonction à évaluer d’une part, et contribue à l’élaboration du
questionnaire de contrôle interne d’autre part
EXEMPLE : Lors d’une mission d’Audit de la paie l’auditeur construit un

questionnaire de prise de connaissance comprenant (à titre indicatif) les
informations suivantes:
* Données quantitatives
 Montant des frais de personnel de l’année;

 Réparation par catégorie de personnel;
 Nombre d’employés rémunérés;
 Nombre de bulletin de paye;
 Les banques concernées;
 Les nombres de centre de paiement;
 Salaires payés :
* en espèce
* par chèque
* par virement
* Information Réglementaires
 Dispositions des statuts et règlement intérieur

 Règles et procédures
* fixation des niveaux de rémunération
* prêts et avances
* autorisation de paiements ou virements

* régime des heures supplémentaires
* Procédures
* Procédure de préparation de la paie

* Procédure de calcul
* Procédure de paiement
* Organisation
 Organisation du service ordonnancement de la paie

 Noms des personnes concernées
 Toutes informations sur l’environnement
Toutes ces questions appellent à des investigations de la part de l’auditeur interne
* LES INTERVIEWS
L’interview est une technique de recueil d’information qui aide à l’explication

et le commentaire du sujet à auditer. Il permet de comprendre en profondeur
certains éléments ne pouvant être divulgués par un questionnaire.
La réussite d’une interview est tributaire de la qualité de communication de

l’auditeur
COMMENT SE PREPARE UNE INTERVIEW ?
Il est recommandé
1. Définir l’interview: objectif, thèmes abordés, plan de l’interview
2. Bien choisir les interviewés (éviter les participants inutiles)
3. Contacter l’interviewé et prendre rendez-vous (en respectant la
hiérarchie)
4. Aller chez l’interviewé
5. Préparer l’interview
 informations nécessaires
 liste de points à aborder
 liste de documents à demander
 L’ordre des questions est important
PENDANT L’INTERVIEW ?
1. Commencer par se présenter et rappeler les objectifs de la mission et les
thèmes à aborder
2. Veiller à l’atteinte de l’objectif fixé
3. Eviter les interrogatoires
4. Suivre une seule idée à la fois
5. Ecouter et laisser l’interviewé s’exprimer
6. Eviter les jugements
7. Essayer de comprendre parfaitement chaque point soulevé en posant des

questions pertinentes et enchaînées
8. Recouper les déclarations obtenues (questions piège, recoupement avec une
information déjà connue)
9. Faire preuve de diplomatie et de patience
10. Essayer d’avoir certaines confidences de l’audité
11. Adapter son comportement pour obtenir une meilleure collaboration
12. Prendre le maximum de notes
APRES L’INTERVIEW ?
1. Etablir le compte rendu le plutôt possible

2. Analyser les informations obtenues en affectant des recoupements et retenir
les points déterminants
Lors de l’interview de prise de connaissance, l’auditeur doit commencer par

présenter l’AUDIT INTERNE, sa mission et son rôle et doit aussi insister sur la
vocation d’assistance de l’Audit. L’AUDITEUR peut donc :
 Présenter les principes d’Audit interne (l’Audit interne est une fonction
universelle qui peut s’adapter à tous les domaines)
 Rappeler que les auditeurs internes sont là pour collaborer en vue d’améliorer
et non enquêter pour punir
 Citer des exemples d’Audit ou les audités ont bénéficié d’une assistance et
d’une amélioration de leurs moyens et les outils de travail
 Inviter l’audité à exprimer ses souhaits pour l’examen de certains points
1-3-Détermination des points de contrôle et les risques associés
Afin de mieux identifier les risques, il est recommandé de procéder à un découpage

de la fonction auditée pour cerner les zones qui présentent des risques
Pour chaque rubrique on identifie les points de contrôle interne sans faire de tests
ni vérifications. On observe si les procédures de contrôle sont bien documentées, et
ne présentent aucune faiblesse apparente, si non il s’agit d’un risque potentiel à
étudier
L’AUDITEUR vérifie donc si :
 Les procédures sont claires et explicites
 Les procédures sont toutes utiles pour’ contribuer à l’accomplissement de la
mission de l’unité
 Il existe des dépassements budgétaires
 Les activités où il existent des doubles emplois ou des fonctions
incompatibles identifiées à la première vue
 La coordination et la collaboration entre les différents services sont établies
 L’information communique normalement....
Le tableau d’identification des Risques (T.I.R.)

Les premiers constats de l’auditeur peuvent être présentés dans un tableau qui
aide à l’identification de certains points de contrôle
EXEMPLE DE T.I.R.
2/ la réalisation de la mission
La réalisation d’une mission d’Audit suppose le suivi de trois étapes essentielles:

 La réunion d’ouverture
 Le programme d’Audit
 Et le travail sur le terrain
2-1-La réunion d’ouverture : C’est la rencontre entre auditeurs et audités (chez

l’audité) qui permet de donner le coup d’envoi effectif de la mission
L’ordre du jour de cette réunion doit comporter cinq points:
2-1-1-La présentation de l’équipe d’audit
Présentation des compétences spécifiques de chaque auditeur et ses relations

hiérarchiques dans la mission
2-1-2-Les points de contrôles:
Les auditeurs font savoir les différents points de contrôle qu’ils souhaitent examiner
(ces points sont dégagé par le T.I.R); et les audités ont l’occasion de proposer
l’élimination, de certains points ou solliciter l’examen d’autres éléments.
2-2- Le programme d’audit
C’est le planning de travail qui détermine les taches de chaque auditeur et leurs
délais de réalisation
Il doit contenir les éléments suivants :

 La répartition des taches et délais de réalisation (selon un découpage des
fonctions)
 L’indication des travaux préliminaires à accomplir (Inventaire, rassemblement
de document, Edition de fichier ...)
 L’identification des questions clés à ne pas omettre dans le questionnaire de
Contrôle Interne
 Et l’indication des outils d’appréciation de contrôle Interne
Le programme d’audit a les objectifs suivants:
2-1/ C’est un document qui concrétise la réalisation de la mission ;
2-2/ C’est un document de travail permettant une répartition précise des taches de
tous les auditeurs afin que personne ne se hasarde à dévider des objectifs fixés ;
2-3/ Il sert de guide pour une meilleure conduite de la mission ;
2-4/ C’est un document qui détermine tous les points de contrôle à examiner selon
le degré des risques déjà identifiés ;
2-5/ Le programme d’audit est une référence pour le suivi et l’appréciation du

travail des auditeurs ;
2-2-Le programme d’audit
C’est le planning de travail qui détermine les taches de chaque auditeur et leur
délai de réalisation
Il doit contenir les éléments suivants:

 La réparation des taches et délais de réalisation (selon un découpage des
fonctions)
 L’indication des travaux préliminaires à accomplir (Inventaire, rassemblement
de document, Edition de fichier....)
 L’identification des questions clés à ne pas omettre dans le questionnaire de
contrôle interne
 Et l’indication des outils d’appréciation de Contrôle Interne
 Le programme d’audit aux objectifs suivants:
2-2-1/ C’est un document qui caractérise la réalisation de la mission ;
2-2-2/ C’est un document de travail permettent une répartition précise des taches
de tous les auditeurs afin que personne ne se hasarde à dévier des objectifs fixés ;
2-2-3/ Il sert de guide pour une meilleure conduite de la mission ;
2-2-4/ C’est un document qui détermine tous les points de contrôle à examiner
selon le degré des risques déjà identifiés ;
2-2-5/ Le programme d’audit est une référence pour le suivi et l’appréciation du

travail des auditeurs.
2-3- Le travail sur terrain
2-3-1- LES QUESTIONNAIRES DE CONTROLE INTERNE
Les questionnaires de contrôle interne ont pour principal objectif la détection des
anomalies liées au dispositif, de contrôle internes.
Les dysfonctionnements relevés sont étudiés et justifiés par des preuves tangibles.
LES QUESTIONS FONDAMENTALES:

Elles sont au nombre de cinq: qui, quoi, ou, quand et comment ?

Qui ? Question pour connaître l’opérateur
Quoi ? Sert à identifier l’objet de l’opération
Où ? Pour tester tous les lieux où l’opération se déroule
Quand ? Sert à connaître la périodicité ou la ponctualité de l’opération
Comment ? C’est pour permettre de décrire l’opération
EXEMPLE: Questionnaire de contrôle interne de la paie
1-Qui?
 Qui fixe les niveaux de rémunération ?

 Qui décide de l’octroi des avances sur salaires ?
 Qui autorise les heures supplémentaires ?
 Qui réalise les calculs de la paie ?
 Qui autorise le paiement ou virement ?
2-QUOI?
 Quels sont les éléments constitutifs de la paie ?

 Les prêts et avances y sont-ils intégrés ?
 Les remboursements de frais sont ils enregistrés dans la paie ?
3-Où?
 Ou sont enregistrés les données de base ?

 Ou sont elles centralisées ?
 Y a-t-il plusieurs centres de paiement ?
4-Quand?
 Quel est le planning des différentes opérations ?

 Quand sont effectués les rapprochements ?
 Quand les calculs sont ils vérifiés ?
 A quel stade réalisés les virements ou remises de chèques ?
5-Comment?
 Comment sont fixés les taux de rémunération ?

 Comment sont enregistrés les éléments variables ?
 Comment calculés les retenus sur salaires ?
 Comment sont effectués les contrôles et rapprochements ?
 Comment est calculée la paie de chacun ?
Ce questionnaire est donné à titre indicatif, il doit être par ailleurs adapté à
l’organisation de l’entreprise

Chaque question engendre plusieurs autres question de’ nature à approfondir

l’étude du système de contrôle interne
EXEMPLE
La question : Comment sont effectués les contrôles et rapprochements ? Entre

l’état de paie et les dossiers du personnel ?
- Y a-t-il un rapprochement entre le nombre de fiche de paie et le nombre de

virement et chèques ?
- Y a-t-il un rapprochement entre le total du mois antérieur et le total du mois en
cours
2-3-2-L’INTERVIEW (déjà étudié)
2-3-3-LES SONDAGES STATISTIQUES
Définition :
Le sondage statistique est une méthode qui permet à partir d’un échantillon
prélevé de façon aléatoire dans une population donnée, d’extrapoler à la population
les observations faites sur l’échantillon.
SAWYER a présenté dans son ouvrage «L’AUDIT INTERNE», dix commandements

du sondage statistiques.
1. N’utiliser le sondage que s’il est adapté aux objectifs de l’audit : Ne pas faire
de sondage pour le plaisir de connaître des informations supplémentaires
2. Connaître la population : il faut bien définir les populations
3. Le choix de l’échantillon doit être aléatoire
4. Pas de biais personnel: pas de préjugé ou d’idées anticipées)
5. L’échantillon reste aléatoire en dépit des configurations particulières, de la
population ne pas négliger un gros client qui représente plus de 10°/° du
chiffre d’affaires dans un échantillon
6. Ne pas extrapoler de façon déraisonnable: éviter les déduction rapide
7. Ne pas perdre de vue la réalité: s’intéresser trop au chiffre et oublier le
contexte
8. Stratifier chaque fois que cela réduit la dispersion de l’échantillon : ne pas
hésiter à faire plusieurs sondages au lieu d’un seul
9. Ne pas fixer sans nécessité des niveaux de confiance élevés. En Audit interne
il n’est pas nécessaire d’exiger des niveaux de confiance élevés. Chaque
anomalie qui se répète mérite d’être étudiée
10. Ne pas s’arrêter aux résultats statistiques, rechercher les causes, le
sondage n’est pas une fin en soi
Actuellement il existe les logiciels d’audit capable de traiter les fichiers

informatiques en procédant à des extractions et des analyses. Seulement pour que

ces analyses soient fiables il faut que ces analyses soient fiables il faut que les
informations soient exhaustives et à jour
2-3-4- LES RAPPROCHEMENTS OU (CROSS CONTROL)
Il s’agit de confirmer une information par l’examen d’une source différente qui
procure la même information.
Exemple
 Inventaire physique et inventaire comptable

 Soldes clients détenus par le service vente et ceux détenus par une comptabilité
auxiliaire
C’est une méthode très utilisée par les auditeurs et permet souvent de dégager les
anomalies
2-3-5- LES OUTILD DE DESCRIPTION
On distingue trois outils essentiels:
 L’observation physique
 Le manuel des procédures
 La grille d’analyse
2-3-5-1- L’observation Physique
L’auditeur interne est appelé à observer les processus utilisés dans la fonction à
évaluer
L’observation physique permet de :
 s’assurer d’une information

 et de relever des insuffisances évidentes
 L’auditeur peut observer:
 le déroulement d’une opération et les documents y afférents
 le déroulement du contrôle d’une opération
 les lieux de stockage des articles
 le comportement du personnel
 Par ailleurs l’observation physique exige deux conditions
 elle ne doit pas être clandestine
 elle ne doit pas être ponctuelle
2-3-5-2 Le manuel des procédures
Au cours d’une mission d’évaluation de contrôle interne l’auditeur est appelé à

consulter le manuel des procédures de la fonction audité afin qu’il puisse maitriser
le sujet
L’auditeur doit élaborer l’organigramme de l’unité audité ainsi que le diagramme

de circulation y afférent et le comparer avec l’existant (audit de conformité)
Ce pendant l’auditeur ne doit pas s’arrêter au non respecte de l’application des

procédures mais il doit rechercher les causes

2-3-5-3-LA GRILLE D’ANALYSE (VOIR EXEMPLE GRILLE GRH)
La grille d’analyse permet de répondre à la question le qui fait quoi ?
2-3-6-LA FRAP (Feuille de révélation et d’analyse de problème)
C’est un document qui a été vulgarisé par l’IFACI. Il constitue un moyen d’analyse
claire et précis permettant une lecture facile des constatations relevées
LA FRAP est rempli par l’auditeur chaque fois où il détecte une anomalie. Elle
constitue un document de base pour la rédaction du rapport d’Audit
MODELE DE FRAP
Feuille de révélation et d’analyse de problème
Référence papier de travail AFRAP N°
Problème
Constat
Cause
Conséquence
Recommandations
Etablie par
Validé avec Approuvé par :
Date Date
Date
COMMENT REMPLIR UNE FRAP?
LA FRAP doit être remplie d’une manière claire et synthétique. Il faut éviter les
rédactions longues et les informations inutiles.
EXEMPLE
1. Problème : L’absence de contrôle de la paie génère des risques graves en

matière de respect des réglementations en vigueur
2. Constat : Les retenues fiscales sont minorées, le programme de la paie n’a
pas été actualisé depuis 10 ans
3. Cause : Absence d’un organe de contrôle de la paie
4. Conséquence : Paiement de pénalité à l’administration fiscal en cas de
contrôle
5. Recommandation
Veiller à l’actualisation du programme de la paie conformément à la

réglementation en vigueur et instaurer une commission de contrôle de la paie
COMMENT EXPLOITER LA FRAP ?
Tout au long de la mission l’auditeur remplie les FRAP suivants les constatations
qu’il relève:
Au terme de l’investigation, l’auditeur révise les FRAP une à une en se posant à

chaque fois les questions suivantes :
 les constats peuvent ils contestés?

 les causes sont ils valables et justifiés?
 les conséquences sont elles réalistes et significatives?
 les recommandations permettrant –elles de supprimer, ou d’atténuer les
anomalies relevées?
Après avoir vérifie les informations prévues par les FRAP, l’auditeur les valide avec
l’audité.
3/ La conclusion de la mission
La phase de conclusion de la mission comprend quatre étapes:

 Le projet de rapport
 La réunion de clôture
 Le rapport définitif
 Et le suivi des Recommandations
3-1- Le projet de rapport
Le projet de rapport reprend les constatations conservées dans les différentes

FRAP, il sera l’ordre du jour de la réunion de clôture.
3-2- La réunion de clôture
Cette réunion regroupe les mêmes participants de la réunion d’ouverture
Lors de cette réunion le responsable de la mission d’audit présente le projet de

rapport puis donne l’occasion aux audités de formuler leur commentaire, qui seront
notées et pris en considération s’ils sont justifiés
La réussite de cette réunion est tributaire de certaines conditions à savoir :
 Envoyer le projet de rapport avant la date de la réunion

 Préparer tout le dossier (papier de travail, copie de documents...) pour être

en mesure de justifier les constats
 Abandonner les constats dont les éléments de preuve apportés par l’auditeur
sont insuffisants
 Permettre aux audités de suggérer des recommandations plus efficaces
3-3- Le rapport définitif
A la suite de la réunion de cloture les auditeurs procèdent à l’élaboration du rapport

définitif qui a la structure suivante:
3-3-1- La note de synthèse adressée au président de l’entreprise
Elle est généralement assez brève et mentionne:

 Le champ d’action de la mission
 La méthodologie préconisée
 Et quelques principales constatations
3-3-2- Le corps du Rapport
Généralement l’auditeur suit la présentation de la F.R.A.P.: Problème, Cause,

conséquence et recommandation
3-3-3-Le plan d’action:
Suite aux réponses de l’audité au Projet de rapport. Il est recommandé de joindre

au rapport d’audit un plan d’action ayant la forme suivante :
Plan d’action
Recommandations Personne responsable de Date de limite de

la mise en œuvre réalisation
3-4-Le suivi des recommandations
Le suivi des recommandations peut être fait par une visite de l’unité audité,
l’interview des responsables ou par un questionnaire adressé aux responsables de
l’unité audité

4/ Le comportement de l’auditeur
Les différentes images de l’Auditeur:
1. Inspecteur
2. Contrôleur
3. Policier
4. Enquêteur
5. L’œil de la Direction Générale
6. L’homme qui ne sait que critiquer
Il est vrai que l’auditeur interne à une image de contrôleur mais il doit essayer de
rappeler à chaque occasion qu’il est aussi assistant et conseiller
L’auditeur doit toujours avoir à l’esprit les règles suivantes :
1. Sensibiliser les différentes parties de l’entreprise des rôles que peut jouer l’audit
dans la maîtrise de l’activité
2. Saisir toutes les occasions (réunion, assemblée, ...) pour parler de l’audit
3. Associer les directeurs dans la mesure du possible pour le choix des sujets à
auditer
4. Respecter les réglementations et ne pas profiter de son statut d’auditeur
5. Etre coopératif et amicale tout en étant indépendant et objectif
6. Etablir des études d’analyse de l’activité et dégager certains indicateurs de
performance de l’entreprise (ceci aide à changer certains jugements péjoratifs
de la fonction)
7. Aviser à l’avance l’audité du lancement de la mission et lui donner la possibilité
de choisir les dates des réunions
8. Expliquer à l’audité que l’audit peut lui offrir une occasion de communiquer
avec la Direction Générale
9. Eviter les ordres de mission sec et improviste du genre «suite aux nombreux
dysfonctionnements constatés il a été décider de réaliser une mission
d’audit...»
L’amélioration de l’image de l’auditeur peut aussi être réalisé par:
 Le développement et la maîtrise des instruments de communication par les

audités (questionnaire, interview, réunion...)
 Le travail en partenariat
 Et l’assistance des responsables à atteindre leurs objectifs

CHAPITRE 2 : LES PROCÉDURES DE LA FONCTION AUDIT

INTERNE

MANUEL DE PROCEDURES
Edition
originale Page :
AUDIT INTERNE
Révision
X 1/1
DOSSIER COURANT
Référence : AI/DC
DOSSIER COURANT
Le dossier courant reprend tous les papiers de travail spécifiques à une
mission et n’ayant pas un caractère permanent.
Sa structure peut se présenter de la manière suivante :
SECTIONS CONTENU
A Programme d’audit
B Budget
C Correspondances
D Conseils d’entreprise
E Situation fiscale
F Capitaux propres et réserves

G Modifications comptables
H Dettes à court terme
I Engagements hors bilan
J Immobilisations et amortissements
K Titres de participation
L Valeurs d’exploitation
M Valeurs réalisables à court terme
N Autres valeurs immobilisées
O Trésorerie
P Tests de vérification du fonctionnement du système

Q Evaluation du contrôle interne
R Analyse des charges d’exploitation
S Etats financiers

Edition
AUDIT INTERNE originale Page :
Révision
X 1/3
QUESTIONNAIRE DE CONTROLE
INTERNE Référence : AI/QCI
LE QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE (Q.C.I)
A- Importance du Q.C.I
Le questionnaire de contrôle interne est le document de base à l’aide

duquel l’auditeur va procéder à l’évaluation des procédures qu’il a
examinées. Il est le document le plus important de tous ceux qui sont
utilisés par l’auditeur dans des travaux d’examen des procédures.
B- Objet et fonctions du Q.C.I
Le Q.C.I a pour rôle d’évaluer la fiabilité des procédures de contrôle

interne, en permettant :
a) d’identifier les objectifs de contrôle qui devraient être prévus par

les procédures, sur lesquels l’auditeur interne peut s’appuyer pour
formuler un avis sur des comptes ou une situation financière;
b) d’identifier l’importance relative de chaque procédure de contrôle

en vigueur pour déterminer la nature, l’étendue et le programme du
travail de vérification qui devra être effectué.
C- Organisation d’un Q.C.I
Il comporte cinq sections:
- général,
- cycle des paiements (achats, salaires…),
- cycle de production (technique),
- cycle des revenus (travaux et services),

- objectifs de contrôle à caractère périodique.

Edition
originale Page :
AUDIT INTERNE
Révision
X 2/3
Il se décompose en objectifs de contrôle qui devraient être satisfaits

par le contrôle interne. Chaque objectif de contrôle est alors analysé à
l’aide d’une série de questions préétablies qui explicitent les
principaux contrôles que devraient comporter la procédure pour
permettre de réaliser ces objectifs.
D- Réponses au Q.C.I
A chaque question posée indiquant la présence ou l’absence de la

procédure de
contrôle, l’auditeur doit répondre par « oui » ou par « non ». Sa
réponse fondée sur sa
compréhension du système doit être référencée à l’opération
correspondante décrite
dans le flow chart.
En cas de réponse « non » (c’est-à-dire absence d’une procédure de
contrôle), deux
cas peuvent se produire :
* soit la procédure de contrôle envisagée dans la question

préétablie est remplacée
dans le système par un contrôle compensatoire. Dans ce cas, ce
contrôle sera
mentionné dans le Q.C.I.
* soit la procédure de contrôle n’est pas compensée par un autre

contrôle. Dans
ce cas, il y a une faiblesse dans le système de contrôle interne
qui sera portée
sur un document.

Lorsque la procédure de contrôle proposée par la question du Q.C.I ne

figure pas sur
le flow chart, ou lorsqu’il existe des déviations pour certains cas
particuliers, on
complétera la réponse « oui » ou « non » par un commentaire porté
sur le Q.C.I.
De même, si pour un même type de transaction il existe des

procédures totalement
différentes (faisant normalement l’objet de flow charts différents), on
utilisera plusieurs
feuilles de Q.C.I. Les objectifs de contrôle restent toujours les mêmes,
mais les moyens
de les satisfaire pourront être différents.

Edition
originale Page :
AUDIT INTERNE
Révision
X 3/3
E- Utilité du Q.C.I
Le Q.C.I est un document de travail pour l’auditeur qui permet :
(a) d’assurer la qualité de l’évaluation du système, car il joue le rôle

de guide et de
document de synthèse ;
(b) d’améliorer l’efficacité de la vérification, en aidant à identifier les

points de contrôle
essentiels, et par conséquent de limiter les travaux de vérification
aux éléments
principaux ;
(c) de permettre facilement la revue de l’évaluation des procédures

par les responsables
de la mission ;
(d) d’améliorer les services rendus par l’auditeur en mettant en

évidence les faiblesses
de contrôle interne.
Dans les pages qui suivent, nous présentons un modèle de Q.C.I

applicable à la fonction achats fournisseurs à titre d’illustration.


Edition
originale Page :
AUDIT INTERNE
Révision
X 1/4
PAPIERS DE TRAVAIL
Référence : AI/PT
LES PAPIERS DE TRAVAIL DE L’AUDITEUR INTERNE
Le travail d’audit est soumis à des revues et à des supervisions

nécessitant l'élaboration des papiers de travail sous une forme
standardisée et contenant un certain nombre d'informations
permettant au réviseur du dossier de se forger une opinion sur la
qualité du travail accompli.
Outre cette obligation nécessitée par la revue, les papiers de travail

remplissent d'autres fonctions dont les plus apparentes sont :
- Permettre à l’auditeur de corriger par écrit son travail effectué

et ses conclusions,
- Garder trace du travail effectué et des conclusions sur

lesquelles l'opinion doit s'appuyer,
- Mémoriser les problèmes rencontrés, ce qui pourra être utile

pour les exercices et missions suivants,
- Faciliter la revue des dossiers au chef hiérarchique.
Chaque feuille de travail doit remplir les conditions de clarté,

d'identification et de référenciation.
Elle doit être présentée de façon claire et concise et contenir un

compte rendu complet et précis des travaux effectués et les raisons
des décisions prises. Des informations générales et des informations
de travail doivent y figurer pour assurer un contrôle adéquat du travail
accompli.


Edition
originale Page :
AUDIT INTERNE
Révision
X 2/4
PAPIERS DE TRAVAIL
Référence : AI/PT
* Informations générales :
- L'exercice,
- Le titre de la feuille du travail,
- La date d'établissement de la feuille,
- Les initiales du nom de l’auditeur.
* Informations de travail :
- Description de l'approche adoptée,

- Résumé des principes appliqués,
- Evaluation du système de contrôle interne,
- Les anomalies relevées lors des tests,
- Conclusions sur chaque section révisée.
Les dossiers d’audit doivent supporter un index afin de faciliter la

recherche des papiers de travail et la localisation des informations
recherchées.
Les feuilles de travail doivent être parafées par le responsable du

dossier qui engage sa responsabilité dans le travail accompli et il est
nécessaire de veiller à leur protection étant donné le caractère
confidentiel des informations qui y sont consignées.
Listes des papiers de travail:
- Couverture du dossier : elle comprend l'année concernée, la nature

de la mission et le
numéro de dossier.
- L'index : il comprend toutes les parties incluses dans le dossier

avec éventuellement
la pagination.

Edition
originale Page :
AUDIT INTERNE
Révision
X 3/4
PAPIERS DE TRAVAIL
Référence : AI/PT
- Feuille standard : afin de faciliter la revue et la supervision, et pour

s'assurer que
toutes les étapes ont été accomplies, il est important d'inclure
dans chaque dossier un
nombre préétabli de feuilles standards qui devront être remplies
par l’auditeur, ces
feuilles seront incorporées dans le dossier même si elles sont
inapplicables; il s'agit
dans ce cas de mentionner les raisons les rendant inapplicables.
Les feuilles standard comprennent :
(1) étendue des travaux,

(2) le mémorandum sur le planning de la mission,
(3) problèmes particuliers,
(4) points d'intérêt général,
(5) liste de contrôles de fin d'exécution,
(6) points à éclaircir,
(7) résumé des erreurs non rectifiées,
(8) compte rendu des réunions tenues avec les services,
(9) rapport sur les procédures,
(10) points à suivre pendant la prochaine révision,
(11) procès verbaux,
(12) feuilles d'analyse:
Ces feuilles comprennent les tests effectués par l’auditeur et doivent

être préparées de façon à permettre une identification.
(12.1) de l'objectif du test,
(12.2) de l'étendue du travail (% d'examen),
(12.3) du compte rendu du test,
(12.4) des documents utilisés,
(12.5) des points faibles ou erreurs,

(12.6) des conclusions sur le dispositif de contrôle interne,

(12.7) des conclusions sur les montants portés aux états
financiers.

Edition
originale Page :
AUDIT INTERNE
Révision
X 4/4
PAPIERS DE TRAVAIL
Référence : AI/PT
(13) les feuilles récapitulatives :
elles font suite aux feuilles maîtresses et comprennent les

conclusions, l'objectif de la mission, l'étendue du travail, le
programme de travail, les points soulevés, un résumé des
constatations.
Protection des papiers de travail :
Etant donné le caractère confidentiel des informations consignées

dans les papiers de travail, il est nécessaire de garder en un lieu sûr
tous les papiers de travail. En outre, certains documents délicats tels
que les notes finales et d'autres informations discrètes ne doivent être
jamais laissées à portée de vue.
Présentation des papiers de travail :
Dans ce qui suit, nous présentons des exemples de papiers de travail

à titre d’illustration.


Edition
Révision
X 1/5
POSITIONNEMENT DE
L’AUDITEUR Référence : AI/01
INTERNE
POSITIONNEMENT DE L’AUDITEUR INTERNE
Le responsable du service audit interne est chargé de diriger

l’exécution d’un programme étendu et approfondi d’audit à l’intérieur
de l’ATTT.
L’essentiel de sa mission consiste à sceller au delà des simples

contrôles de conformité et de régularité pour examiner les
composantes de l’organisation et les conditions de fonctionnement
d’une activité pour les comprendre tout d’abord et identifier en
conclusion les risques autant que les opportunités qu’elles recèlent.
I. RESPONSABILITE
L’auditeur interne est neutre, il n’est pas opérationnel. Il n’a, sur les
activités qu’il contrôle, ni responsabilité directe ni autorité. Le contrôle
et l’avis de l’auditeur interne ne doivent, en aucun cas décharger les
autres personnes de l’organisation des responsabilités qui leur sont
assignées.
L’auditeur interne est responsable de la planification et de la conduite

des missions qui lui sont confiées.
II. POUVOIRS
 L’auditeur n’a pas pouvoir de déclencher lui-même ses missions, il

agit à partir des
ordres de mission se référant à un programme annuel
d’intervention, dûment
approuvé par la Direction Générale.

 Dans l’exercice de ses fonctions, l’auditeur interne est investi par

délégation de
la Direction Générale, des pouvoirs de contrôle les plus étendus. A
ce titre, il a
libre accès aux informations, aux documents, aux actifs et biens,
aux agents et aux
unités qui sont appelées à lui apporter toute la collaboration.

Edition
Révision
X 2/5
POSITIONNEMENT DE
INTERNE
Le secret professionnel et la confidentialité ne lui sont pas opposables.

L’auditeur
interne constate des faits, juge des situations et formule des
recommandations qui
sont des propositions d’amélioration et jamais des instructions.
IV. OBLIGATIONS
L’auditeur interne doit :
- Effectuer son audit avec objectivité pour cela, il ne doit pas être dans
une position où il
est à la fois juge et partie.
- Respecter le code de la déontologie de la profession en matière
d’honnêteté,
d’objectivité, de diligence et le loyauté
- Etre apte aux contacts humains et savoir communiquer efficacement
avec les audités.
- Entretenir sa compétence technique par la formation professionnelle
notamment dans
le domaine des normes, procédures et techniques d’audit.
- Faire preuve de conscience professionnelle lorsqu’il effectue sa
mission.
- Recueillir, analyser, interpréter les informations et documenter ce
travail pour étayer
les résultats de l’audit.
- Etablir à la fin des travaux d’audit un rapport écrit et signé.
- Effectuer un suivi des rapports pour s’assurer que des actions
appropriées soient
entreprises.

V. LIAISONS INTERNES ET EXTERNES
1. LIAISONS INTERNES
* Liaison hiérarchique :
- La direction Générale à laquelle le service audit interne est rattaché

en staff et en
constitue une des composantes.

Edition
Révision
X 3/5
POSITIONNEMENT DE
INTERNE
* Liaison fonctionnelle :
- Les directions, les services et les autres unités doivent communiquer

au service audit
interne toutes les explications et informations nécessaires à
l’accomplissement de sa
mission.
2. LIAISONS EXTERNES
- Auditeurs externes.
1. Rapports internes
* Rapport audit interne/direction générale :
La direction générale considère que la présente charte est le cadre

dans lequel le responsable de la cellule audit interne peut opérer avec
un degré d’indépendance garantissant son objectivité.
La direction générale veille à ce que :
- Les résultats des examens de l’auditeur, l’opinion qu’il exprime et les

recommandations qu’il formule soient rapidement signalées aux
responsables auxquels ils incombent d’entreprendre les actions
appropriées.
- L’auditeur interne s’éloigne de toute activité et tâche opérationnelle,

de sorte qu’il soit
indépendant des activités et domaines audités.

- L’appréciation de l’auditeur interne appartient en dernier ressort à la

direction générale
destinataire de toutes les conclusions des missions.

Edition
Révision
X 4/5
POSITIONNEMENT DE
INTERNE
- Les dispositions adoptées en vue de corriger les anomalies

constatées soient établies
de façon à assurer un traitement satisfaisant des constatations de
l’audit et, au cas où il
n’en serait pas ainsi, de nouveaux échanges de vues soient
organisés pour arriver à
une solution satisfaisante.
- L’auditeur interne fait appel à des spécialistes en cas de besoin et en

fonction des
objectifs assignés à la mission d’audit.
* Rapport audit interne/ contrôle de gestion :
Le contrôle de gestion de l’audit interne sont complémentaires et une

certaine collaboration est souhaitable.
La cellule d’audit interne peut communiquer à la cellule contrôle de

gestion son rapport d’activité et son budget prévisionnel annuel.
La cellule audit interne peut sur autorisation de la direction générale

saisir la direction contrôle de gestion de la nécessité d’une nouvelle
procédure de travail pour remédier à certaines faiblesses identifiées
dans le cadre des missions d’audit.
* Rapport audit interne/direction centres de

responsabilité :
Les responsables, des directions, sous-directions et, services et autres

unités veilleront à ce que les actions collectives correspondent aux
anomalies constatées soient définies et entreprises dans les meilleurs
délais dès la réception définitive du rapport d’audit qui les révèle.
Ils s’assurent qu’un contre rapport soit écrit et communiqué en même

temps qu’un compte rendu des actions envisagées ou effectuées à la
direction générale après la réception du rapport d’audit interne.

Edition
Révision
X 5/5
POSITIONNEMENT DE
INTERNE
2. Rapports externes
* Rapport d’audit interne / auditeurs externes
Une collaboration étroite sera instaurée entre la cellule audit interne

et les contrôles externes en particulier le réviseur : harmonisation des
plans de travail et échange de dossiers et rapports.
La lettre de direction élaborée par le réviseur est un document de

base pour l’audit interne, elle sera donc transmise à la cellule de
l’audit interne.
Les travaux d’audit interne et contrôle externe sont à coordonner afin

que toutes les activités et fonctions soient auditées sans redondance.
Cette coordination visant le développement d’une synergie de

contrôle et d’un esprit de complémentarité et d’échange entre les
différents organes de contrôle implique :
- des rencontres entre les différents corps pour discuter des sujets
d’intérêt commun.
- une communication réciproque des programmes de travail et des

rapports d’audit et
notes de synthèse destinés à la direction générale, et sur
autorisation

01 Les préalables à la mission d’audit interne 100 /

Document élaboré par M. Abderrazek SOUEI 116
CHAPITRE 3 : ANNEXES

Société : ………..
AUDIT INTERNE
REF :
DATE :
FEUILLE DE COUVERTURE
BUT :
MODALITÉS D'EXÉCUTION DU TRAVAIL :
CONCLUSION:
REF P.V : REF P.T : REF FRAP :
FAIT PAR : VU PAR :

SOCIÉTÉ : ...............
AUDIT INTERNE
RAPPORT DE TEMPS
Auditeur :
Initiales : Période : du ……/……. /….au…./…../

……
MISSIONS D’AUDIT
Code Codes Sectio Lundi Mardi Mercre Jeudi Vendred Total

mission phases n di i
et
produit
s
TOTAL MISSION D’AUDIT

(1)
HORS MISSIONS D’AUDIT
LIBELLES Lundi Mardi Mercre Jeudi Vendredi Total

di
- Congés
- Formation reçue ou
donnée
- Transport hors mission
- Réunion de travail
- Divers

TOTAL NON AUDIT (2)

TOTAL GENERAL (1 + 2)

SOCIÉTÉ : ...............
AUDIT INTERNE
PLAN D’APPROCHE
DOMAINE/OPÉRATION OBJECTIFS RISQUES POCA/INDICATEURS ET

SPÉCIFIQUES INDICES

SOCIÉTÉ : ...............
AUDIT INTERNE
RAPPORT D'ORIENTATION
Mission :
Objet :
Le rapport d’orientation sur l’audit de la fonction

……………………………………………se présente comme suit :
- Objectifs Généraux
Rappel des objectifs du C. I auxquels on ajoute le suivi du dernier audit réalisé sur
le sujet.
- Objectifs spécifiques :
-
-
-
- Champ d'action :
-
-
-
ÉLABORÉ PAR : VISE PAR: DATE :

SOCIÉTÉ : ...............
AUDIT INTERNE
FEUILLE DE REVELATION ET D’ANALYSE DE PROBLEME
Objet :.................................
Papier de travail N° :......................... FRAP N°:..........
_____________________________________________________________
Problème : .................................................................................................
_____________________________________________________________
Faits :
-
-
-
-
-
-
Causes :
-
-
Conséquences :
-
-
_____________________________________________________________
Solution proposée :.....................................................................................

.................................................................................................................
_____________________________________________________________
Établi par :................ Approuvé par :............... Validé avec :....................

Le.......................... Le.............................. Le ...............................

SOCIÉTÉ : ...............
AUDIT INTERNE
ORDRE DE MISSION N° (NUM/EXER)
Destinataire: le chargé de l'audit interne
Objet :
Copie pour information :
La mission sera réalisée par :
- Monsieur....................................
- Madame......................................
Et supervisée par Monsieur/Madame...............................: Chef de mission
Elle se déroulera du ........................... au...................................
Cette mission se déroulera au :
- Siège ou direction régionale

- Autres
La mission concernera tous les centres de responsabilité susceptibles d'être

intéressés par la fonction.
Le responsable de la structure auditée portera l'ordre de mission à la connaissance

de tous les responsables concernés.
Le Directeur Général

SOCIÉTÉ : ...............
AUDIT INTERNE
FICHE DE SUIVI D'UNE RECOMMANDATION
Document à compléter et à retourner à la direction Audit Interne au plus tard

le................................................................
Rapport d'audit ...................................... de l'Exercice.................................
I/ RECOMMANDATIONS (N°, Références, Texte) :
II/ DESCRIPTION DÉTAILLÉE DU PLAN D'ACTION :
a- Encore à l'étude :
- raison :
- objectifs :
- responsable :
- date prévue de décision définitive :
b- Si refusée :
- raison :
- signature du responsable :
III/ REPONSES :
Établies par : Noms : ...................................
Fonctions : .............................
Signatures : ............................
Date : ....................................
Réalisée /__/ Retenue /__/ à l'étude /__/

Refusée /__/

SOCIÉTÉ : ...............
AUDIT INTERNE
TABLEAU DES ETATS DES ACTIONS DE PROGRES
Centre de Responsa Audit de Nombre REPONSES ACTIONS TAUX

responsabilité ble
de Non Rep Rep Non En En % % en
recom. réc. inacp. Acpt échu retard place accept place

SOCIÉTÉ : ...............
AUDIT INTERNE
ORDRE DE MISSION N°:
Exercice : Direction : Elaboré par : Visé par :

SOCIÉTÉ : ...............
AUDIT INTERNE
LE TABLEAU DES FORCES ET FAIBLESSES APPARENTES (TFFA)
DOMAINE/OPERATIO OBJECTIFS RISQUES POCA/INDICATEURS COMMENTAIRE

N SPECIFIQUES ET OPINION S
F/F Conséquen Demande de OU

INDICES ce confiance REFERENCES

SOCIÉTÉ : ...............
AUDIT INTERNE
ETAT D’AVANCEMENET DE LA MISSION : …………………………
Mois Mois de : …. Mois de : …….. BUDGE

T
Semaines TEMPS
- Reconnaisance : PD’A
- Analyse des risques : TFFA
- Choix objectifs : R D O
- Détermination tâches : PV
- Planification : B.A.P.S
T
R
V
A
I
L
T
E
R
R
A
I
N
TOTAL TRAVAIL TERRAIN

SOCIÉTÉ : ...............
AUDIT INTERNE
TABLEAU DE BORD DE L’ETAT D’AVANCEMENT DE LA MISSION : …………………..
ETAPE/ O.M P.D’A TFFA RDO P.V BAPS F.C FRAP O.R CRPA RAID
MISSION
A
U
D
I
T
E
U
R
D
E
L
A
M
I
S
S
I
O
N
ECART
PREVISIONNEL
REEL
Référence : V : Clôture de chaque phase de la mission T : Terminé C : En cours N : Non entamé D : Début
de la
tâche
F : Fin
de la
tâche

Comment dynamiser le rôle de la
fonction audit interne


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Comment mettre en place et dynamiser le rôle

CHAPITRE 1ER LES PREALABLES A LA MISSION D’AUDIT INTERNE

Pourquoi et comment une charte................................................4

Contenu d’une charte...............................................................12

Les outils de l’audit interne......................................................28

Les conditions de la réussite d’une mission d’audit...................32

La conduite d’une mission d’audit interne.................................53

CHAPITRE 2 : LES PROCEDURES DE LA FONCTION AUDIT INTERNE

01 Les préalables à la mission d’audit interne 1 / 116

5/ Ordre de mission n° (num/exer).................................................86

01 Les préalables à la mission d’audit interne 2 / 116

CHAPITRE 1ER : LES PRÉALABLES À LA MISSION D’AUDIT

01 Les préalables à la mission d’audit interne 3 / 116

POURQUOI ET COMMENT UNE CHARTE

1. Une charte pour quoi faire : essence, utilité, naissance

1.1.1. Essence de la charte

A. Etymologie et définition du mot charte

B- Définition de la charte d’Audit ou d’Inspection Générale

Il s’agit en effet d’un texte solennel émanent de la plus haute autorisé de

01 Les préalables à la mission d’audit interne 4 / 116

The Institue of International Auditors a très largement contribué à imposer

1.1.2. Utilité de la, charte

A- Les arguments en défaveur de la charte

A cette proportion, certes négligeable, il convient toutefois de rajouter la masse

La Charte est ressentie comme potentiellement dangereuse car constituant un

La Charte est perçue comme virtuellement révélatrice des dysfonctionnements du

La Charte est analysée comme simplement inutile:

01 Les préalables à la mission d’audit interne 5 / 116

Ce dernier exemple souligne que l’absence de charte ne constitue pas un élément

B- Les arguments en faveur de la charte

Le premier et principale argument qui plaide en faveur de la rédaction du

Situé hors du processus opérationnel, le service Audit ou d’Inspection Général est

Ce pouvoir doit donc nécessairement être:

La charte peut et doit être l’instrument de cette régulation.

Emanent de la Direction Générale et organisant les relations du service d’Audit

Or le principe d’indépendance est fondamental pour l’exercice de la fonction

01 Les préalables à la mission d’audit interne 6 / 116

La charte est aussi l’instrument idéal, pour accompagner les grandes

La charte légitime ainsi la fonction audit mais aussi ses mutations.

La charte constitue également un très utile support de communication, tant

A l’intérieur de l’entreprise, elle s’impose comme un instrument d’adhésion :

Vis à vis de l’extérieur, elle atteste de la cohérente du système de contrôler interne

La charte représente enfin le moyen de mieux structurer le service d’audit. Elaborer

1.1.3. Naissance de la charte: Les causes immédiates

A- Les causes externes à l’entreprise

Curieusement, le respect de la quasi-prescription édictée par l’IIA et l’IFACI

01 Les préalables à la mission d’audit interne 7 / 116

Pourtant, le Code de déontologie, la Déclaration des responsabilités de l’audit

Les nombreuses références à la charte dans les textes émanent de l’IIA ou de

La rédaction d’une charte en réponse à une exigence émanant d’une obligation

 Certains établissements à caractère public, obligés d’adopter une

B- Les Causes D’ordre interne

Le plus souvent, c’est de l’entreprise elle-même ou de son Service d’Audit que

Les considérations directement liées à la structuration de la fonction audit sont le

 56% d’entre eux estiment que c’est la clarification des objectifs et de

Des causes internes à l’entreprise mais extérieurs au Service d’Audit sont

 La décentralisation accrue des pouvoirs au sein de l’entreprise conduit

 Lorsque l’entreprise appartient à un groupe de dimension internationale, la

 Par conviction de l’utilité d’un tel document, pour, par exemple,