Ba

République Algérienne Populaire et Démocratique
Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique
Université Abou Bekr BELKAID Tlemcen
Faculté de Technologie
Département de Génie Civil
Mémoire pour l’obtention du diplôme de Master
Spécialité : Génie Civil
Option : Génie Construction
Thème :
ETUDE MANAGERIALE D’UN PROJET DE CONSTRUCTION

ÉTUDE DE CAS « PARC INDUSTRIEL, OA N°1 A OULED BENDAMOU,
DAÏRA DE MAGHNIA, WILAYA DE TLEMCEN »
Présenté par :
NMICHE Meryem YOUSSARI Fatima Zohra
Soutenu le 18 / 06/2017 devant le jury composé de :
Mr. BAGHLI A. Président
Mr. BENAMAR A. Examinateur
Mr. TAIBI Med. Examinateur
Mr. HAMZAOUI F. Encadreur
Mme. KARA_TERKI D. Co-encadreur
Année universitaire 2016-2017

REMERCIEMENTS
La réalisation de ce mémoire a été possible grâce au concours de

plusieurs personnes à qui nous voudrons témoigner toute notre
reconnaissance.
Nous tenons dans un premier temps à adresser nos vifs remerciements
accompagnés par des sentiments les plus dévoués à nos encadreurs Mr.
HAMZAOUI F. et Mme. KARA_ TERKI D. pour leurs soutiens, leurs
disponibilités et leurs précieux conseils tout au long de ce travail.
Nous tenons à remercier également Mr. BAGHLI A. de l’honneur qu’il
nous a fait en acceptant la présidence des jurys de ce mémoire
Nous tenons aussi à exprimer nos vifs remerciements à Mr. TAIBI M. et
Mr. BENAMAR A. pour l’intérêt qu’ils ont bien voulu porter à ce travail en
acceptant de l’examiner.
Nous adressons nos remerciements et notre sympathie à nos chers
enseignants de département de génie civil pour toutes les connaissances
acquises au cours de notre formation.
Nous rendons un grand hommage à l’ensemble du personnel de
l’entreprise « SEROR » -Tlemcen- pour leurs aides et assistance en vue de
notre réussite.
Notre gratitude la plus profonde à tous nos amis de la promotion ainsi
qu’à tous le personnel du département de Génie Civil de l’université de
Tlemcen.
YOUSSARI & NMICHE Page I

Dédicace
A nos Parents
A nos Frères et
Sœurs
A nos Amis
A nos Condisciples
YOUSSARI Fatima Zohra NMICHE Meryem

RESUME
Le présent travail implique, deux axes importants dans le domaine de la construction qui sont
la recherche et la pratique sur un sujet sensible tel que le management de projet pour un
ouvrage d’art.
Ce travail consiste à une étude managériale d’un pont qui est situé à la citée d’Ouled
Bendamou près du parc industriel de la Daïra de Maghnia wilaya de Tlemcen. L’ouvrage d’art
a pour objet le franchissement d’Oued El Abbes à l’aide de deux travées et le raccordement de
la zone industrielle à la route nationale RN35.
En ce qui concerne cette recherche, nous avons commencé notre travail par une initiation au
projet. Ensuite, nous avons utilisé quelques outils et notions du management de projets. Et en
dernière étape, nous avons procédé à la gestion des risques et son processus selon
l’ISO31000.
Dans notre cas pratique, nous avons présenté une estimation globale du projet ainsi qu’une
évaluation de toutes les ressources qui représentent les charges de notre projet. D’autre part la
détermination de la durée globale (six mois) a été faite à travers la construction de la WBS, et
l’utilisation du logiciel Microsoft Projet 2010. Enfin, l’établissement d’un processus du
management des risques qui représente un volet indispensable pour le management de projet.
Mots clé : Ouvrage d’art, WBS, Management, risque, planification, ISO31000, Microsoft
Projet 2010.
YOUSSARI & NMICHE Page III

ABSTRACT
This work involves two important axes in the field of construction which are research
and practice on a sensitive subject such as project management for a structure.
This work consists of a managerial study of a bridge which is located at the cité of
Ouled Bendamou near the industrial park of the Daïra of Maghnia wilaya of Tlemcen. The
purpose of the structure is to cross Oued El Abbes with two spans and connect the industrial
zone to the RN35 national road.
As far as this research is concerned, we started our work with an introduction to the
project. Then, we used some tools and notions of project management. And in the last step,
we conducted risk management and its process according to ISO31000.
In our practical case, we presented an overall estimate of the project as well as an

evaluation of all the resources that represent the expenses of our project. On the other hand
the determination of the overall duration (six months) was made through the construction of
the WBS, and the use of Microsoft Project 2010. Finally, the establishment of a risk
management process that represents An essential component for project management.
Keywords: Structural engineering, WBS, Management, risk, planning, ISO31000, Microsoft

Project 2010.
YOUSSARI & NMICHE Page IV

‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‬
‫ﯾﺸﻤﻞ ھﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺤﻮرﯾﻦ ﻣﮭﻤﯿﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺒﻨﺎء أﻻ و ھﻤﺎ اﻟﺒﺤﺚ و اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺿﻮع ﺣﺴﺎس ﻣﺜﻞ‬
‫ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻟﻌﻤﻞ ﻓﻨﻲ‪.‬‬
‫ھﺬا اﻟﻌﻤﻞ ھﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ دراﺳﺔ ادارﯾﺔ ﻟﺠﺴﺮ‪.‬و ﯾﻘﻊ ھﺬا اﻻﺧﯿﺮ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ " اوﻻد ﺑﻦ داﻣﻮ" ﺑﺎﻟﻘﺮب ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﻟﺪاﺋﺮة ﻣﻐﻨﯿﺔ ﺑﻮﻻﯾﺔ ﺗﻠﻤﺴﺎن‪ .‬ھﺬا اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺟﺴﺮ واﻟﮭﺪف ﻣﻨﮫ ﻣﻌﺒﺮ ﻟﻮاد‬
‫ﻋﺒﺎس و رﺑﻂ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮﯾﻖ اﻟﻮطﻨﻲ رﻗﻢ ‪.35‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﺨﺺ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺪأﻧﺎ ﻋﻤﻠﻨﺎ ﺑﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﺛﻢ ﺳﻨﻘﻮم ﺑﺸﺮح و ﺗﻔﺼﯿﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ادوات و‬
‫ﻣﻔﺎھﯿﻢ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ و اﺧﯿﺮا ﻣﺮرﻧﺎ اﻟﻲ ادارة اﻟﻤﺨﺎطﺮ وﻓﻘﺎ ل ﻟﻠﻤﻌﯿﺎر‪ISO31000 .‬‬
‫اﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﻲ‪,‬اﻧﮭﯿﻨﺎ ﻋﻤﻠﻨﺎ ﺑﻔﺼﻞ ﻧﻘﻮم ﻓﯿﮫ ﺑﺘﻄﺒﯿﻖ ﻛﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﻤﺬﻛﻮرة‬
‫ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و اﻟﻤﺪة اﻻﺟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﺑﻨﺎء ھﯿﻜﻞ ﺗﺠﺰﺋﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪,‬اﻋﺪاد ‪,‬ﻣﺴﺒﻘﺎ ﺑﻤﺎ ﻓﯿﮫ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻤﺸﺮوع‪,‬‬
‫‪, Microsoft Projet 2010‬اﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﯿﺔ ادارة‬ ‫ﺟﺪول اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫ﻣﺨﺎطﺮ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫اﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﻤﻔﺘﺎﺣﯿﺔ‪ :‬ﻋﻤﻞ ﻓﻨﻲ ‪ ,‬ھﯿﻜﻞ ﺗﺠﺰﺋﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ,‬ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ‪ ,‬ﻣﺨﺎطﺮ ‪ ,‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ‪Microsoft ,‬‬
‫‪ISO3100 , Projet 2010‬‬
‫‪YOUSSARI & NMICHE‬‬ ‫‪Page V‬‬

TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS……………………………………………………………….. ……….I
DEDICACE……………………………………………………………………………….....II
RESUME .................................................................................................................................III
ABSTRACT…………………………………………………………………………………IV
‫……………………………اﻟﻤﻠﺨﺺ‬..………………………………………………………….V
TABLE DES MATIERES…………………………………………………………………..VI
LISTE DES FIGURES………………………………………………………………….....XII
LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................... XIV
Introduction Générale.............................................................................................................. 1
CHAPITRE1
I. INTRODUCTION ............................................................................................................ 5
II.CYCLE DE VIE DE PROJET: .......................................................................................... 6
II.1 DEFINITION DE PROJET : ....................................................................................... 7

II.2 PHASE PLANNING : ................................................................................................. 9
II.3 EXECUTION : .......................................................................................................... 10
II.4 SUIVI ET MAITRISE: .............................................................................................. 11
II.5 CLOTURE DE PROJET : ......................................................................................... 11
II.5.1 Evaluation du projet : ......................................................................................... 11
II.5.2 Fermeture des dossiers du projet : ...................................................................... 11
II.5.3 L’archivage : ...................................................................................................... 12
III.IDENTIFICATION DES ALTERNATIVES : .............................................................. 12
III.1 UNE BREVE TERMINOLOGIE SUR LES PONTS : ............................................. 12

III.1.1 Définition d’un pont : ......................................................................................... 12
III.1.2 Classification des ponts : .................................................................................... 12
III.2 CHOIX DE SOLUTION: .......................................................................................... 19
III.2.1 Analyse SWOT : ................................................................................................ 20
III.2.2 L’analyse multicritère : ...................................................................................... 20
YOUSSARI & NMICHE Page VI

TABLE DES MATIERES
IV.ETUDE DE FAISABILITE : ........................................................................................... 21
IV.1 L’EVALUATION DES FAISABILITES : ............................................................... 21

IV.1.1 Etude de faisabilité technologique : ................................................................... 22
IV.1.2 Etude de faisabilité commerciale : ..................................................................... 22
IV.1.3 Etude de faisabilité économique : ...................................................................... 22
IV.1.4 Etude de faisabilité financière : .......................................................................... 22
IV.1.5 Etude de faisabilité environnementale: .............................................................. 22
IV.2 CHARTE D’UN PROJET : ....................................................................................... 23
IV.3 LA MATRICE DE RESPONSABILITE RACI : ...................................................... 23
V.CONCLUSION :………………………………………………..………………………...25
CHAPITRE2
I.INTRODUCTION : ............................................................................................................. 27
II.C’EST QUOI LE MANAGEMENT DE PROJET ? ...................................................... 27
III.LES OUTILS DE PLANIFICATION: ........................................................................... 28
III.1 WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE) : ..................................................... 29

III.2 OBS (ORGANIZATION BREAKDOWN STRUCTURE): ..................................... 30
III.3 DIAGRAMME DE GANTT : ................................................................................... 31
IV.AVANT-METRE ET METRE : ...................................................................................... 33
IV.1 LES DEVIS : ............................................................................................................. 34

IV.1.1 Les devis descriptifs: .......................................................................................... 34
IV.1.2 Les devis quantitatifs:......................................................................................... 34
IV.1.3 Les devis estimatifs: ........................................................................................... 35
V.L’ORDONNANCEMENT DES RESSOURCES : .......................................................... 35
V.1 RESSOURCES HUMAINES : .................................................................................. 35

V.1.1 Planification des ressources humaines : ............................................................. 36
V.1.2 Former l'équipe de projet : ................................................................................. 36
V.1.3 Développer l'équipe de projet :........................................................................... 36
V.1.4 Diriger l'équipe de projet : .................................................................................. 37
YOUSSARI & NMICHE Page VII

TABLE DES MATIERES
V.2 RESSOURCES MATERIELLES : ........................................................................... 37

V.3 LES RESSOURCES MATERIAUX: ........................................................................ 37
V.4 FONDS DE ROULEMENT : .................................................................................... 38
V.5 TYPES DE CONTRAINTES EN MATIERE DE RESSOURCES : ........................ 39
V.5.1 Les personnes : ................................................................................................... 39
V.5.2 Les matières : ..................................................................................................... 39
V.5.3 L’équipement : ................................................................................................... 39
V.5.4 Le fonds de roulement : ...................................................................................... 39
V.6 LES AVANTAGES DE L’ORDONNANCEMENT DES RESSOURCES : ........... 40
VI.MANAGEMENT DE LA QUALITE : ........................................................................... 40
VI.1 DEFINITION............................................................................................................. 40
VI.2 PROCESSUS DE MANAGEMENT DE LA QUALITE DU PROJET : ................. 41
VII. CONCLUSION ………………………………………………………………………43
CHAPITRE3
I.INTRODUCTION ............................................................................................................... 45
II.GENERALITES SUR LE RISQUE : ............................................................................... 45
II.1 DEFINITION DU RISQUE : .................................................................................... 45

II.2 VOCABULAIRE DU RISQUE : .............................................................................. 45
II.3 LES TYPES DU RISQUE :....................................................................................... 46
II.3.1 Les risques naturels : .......................................................................................... 46
II.3.2 Les risques de l’activité humaine : ..................................................................... 46
II.3.3 Les risques financiers : ....................................................................................... 46
II.3.4 Les risques politiques : ....................................................................................... 46
II.3.5 Les risques sociaux : .......................................................................................... 46
II.4 CALCUL DE LA CRITICITE DES RISQUE : ........................................................ 47
II.4.1 Calcul de la criticité : ......................................................................................... 47
II.4.2 La gravité des conséquences : ............................................................................ 47
II.4.3 Probabilité d’occurrence : .................................................................................. 48
YOUSSARI & NMICHE Page VIII

TABLE DES MATIERES
II.4.4 La déterminabilité : ............................................................................................ 48

II.4.5 Indice et magnitude de risque : .......................................................................... 49
III.LA GESTION DES RISQUE SELON ISO 31000 : ..................................................... 49
III.1 COMMUNICATION ET CONCERTATION : ........................................................ 50

III.2 DEFINITION DU CONTEXTE :.............................................................................. 51
III.3 APPROCHE DE GESTION DES RISQUES :.......................................................... 51
III.4 APPRECIATION DES RISQUES : .......................................................................... 51
III.5 IDENTIFICATION DES RISQUES : ...................................................................... 52
III.6 ANALYSE DES RISQUES : .................................................................................... 52
III.7 ÉVALUATION DES RISQUES : ............................................................................. 53
III.8 TRAITEMENT DES RISQUES ............................................................................... 53
III.9 SUIVI ET EXAMEN DES RISQUES ...................................................................... 54
IV.LES OUTILS D’ANALYSE DU RISQUE : ................................................................... 54
IV.1 LES APPROCHES DE L’ANALYSE DES RISQUES : ........................................ 54

IV.1.1Approche déterministe : .......................................................................................... 55
IV.1.2 Approche probabiliste : ...................................................................................... 55
IV.1.3 Méthodes Inductives : ........................................................................................ 55
IV.1.4 Méthodes déductives : ........................................................................................ 55
IV.1.5 Méthodes qualitatives et quantitatives : ............................................................. 56
IV.1.6 Méthodes dynamiques et statiques : ................................................................... 56
IV.2 LES METHODES D’ANALYSE DES RISQUES : ................................................ 57
IV.2.1 Analyse préliminaire des risques : ..................................................................... 57
IV.2.2 La méthode MOSAR :........................................................................................ 58
IV.2.3 L’arbre d’événements (conséquences) : ............................................................. 58
IV.2.4 Méthode du Diagramme Causes-Conséquences : .............................................. 59
IV.2.5 Méthode de l'Arbre des causes : ......................................................................... 59
IV.2.6 Nœud Papillon : .................................................................................................. 59
IV.2.7 A.M.D.E(C) : ...................................................................................................... 60
IV.2.8 La méthode MADS : .......................................................................................... 60
IV.2.9 Méthode HAZOP : ............................................................................................. 60
IV.2.10 Critères de choix d’une méthode d’analyse de risque : .................................. 61
YOUSSARI & NMICHE Page IX

TABLE DES MATIERES
V.LA MATRICE DE RISQUE : ........................................................................................... 61
V.1 OBJECTIF DE LA MATRICE DES RISQUES: ...................................................... 62

VI.CONCLUSION : ............................................................................................................... 62
CHAPITRE4
I.INTRODUCTION ............................................................................................................... 64
II.INITIATION AU PROJET : ............................................................................................ 64
II.1 PRESENTATION DE PROJET: ............................................................................... 64

II.1.1 Description de l’ouvrage : .................................................................................. 64
II.1.2 Présentation de site : ........................................................................................... 65
II.1.3 Les données naturelles : ..................................................................................... 66
II.2 CYCLE DE VIE DE PROJET : ................................................................................ 67
II.3 LES PRINCIPAUX ACTEURS DU PROJET: ......................................................... 67
II.4 MATRICE DES RESPONSABILITES RACI: ......................................................... 68
II.5 CHOIX DE TYPE DE CONTARTS: ........................................................................ 69
II.5.1 Identification des facteurs .................................................................................. 69
II.5.2 Avantage de système conceptions /constructions : ............................................ 71
II.6 LA MATRICE DES PRIORITES : ........................................................................... 72
II.7 CHOIX DE SOLUTIONS : ....................................................................................... 72
II.7.1 Recommandation de solutions privilégiées : ...................................................... 72
II.7.2 L’analyse SWOT : .............................................................................................. 73
II.7.3 L’analyse multicritère : ...................................................................................... 76
II.8 ETUDE DE FAISABILITE : .................................................................................... 78
II.8.1 Combinaison des deux résultats : ....................................................................... 78
II.9 LES OBJECTIFS DE NOTRE PROJET :................................................................. 79
II.9.1 Les objectifs à court terme : .............................................................................. 79
II.9.2 Les objectifs à long terme : ............................................................................... 79
III. L’APPLICATION DES NOTIONS DE MANAGEMENT SUR NOTRE
PROJET ……………………………………………………………………………………..79
YOUSSARI & NMICHE Page X

TABLE DES MATIERES
III.1 WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE:........................................................ 79

III.2 LE PLANNING DE PROJET : ................................................................................. 80
III.3 LES DEVIS ESTIMATIFS ...................................................................................... 81
III.4 L’ORDONNANCEMENT DES RESSOURCES : ................................................... 81
III.4.1 Les effectifs : ...................................................................................................... 82
III.4.2 Ressources matériaux : ....................................................................................... 83
III.4.3 Ressources matérielles : ..................................................................................... 84
III.5 TABLEAU COMPTE RESULTATS (TCR): ........................................................... 85
IV.LA GESTION DES RISQUES : ........................................................................................ 85
IV.1 CLASSIFICATION DES RISQUES PRESENTANT DANS NOTRE PROJET….86

IV.2 HIERARCHISATION DES RISQUES PRINCIPAUX SELON LEUR
CRITICITE ………………………………………………………………………………...87
IV.3 LA MATRICE DES RISQUES :............................................................................... 87
IV.4 TRAITEMENT DES RISQUES : ............................................................................. 88
V.COUCLUSION …………………………………………………………………………...89
Bibliographie ………………………………………………………………………………...93
Annexes………………………………………………………………………………………99
ANNEXE A ........................................................................................................................... 100
ANNEXE B ........................................................................................................................... 102
ANNEXE C ........................................................................................................................... 104
ANNEXE D ........................................................................................................................... 105
YOUSSARI & NMICHE Page XI

LISTES DES FIGURES
CHAPITRE1
Figure 1.1: les phases d’un projet .............................................................................................. 7

Figure 1.2: méthode pour créer un planning ........................................................................... 10
Figure 1.3: Différents types de ponts ...................................................................................... 19
Figure 1.4 : Exemple d’un Graphique Radar .......................................................................... 21
Figure 1.5 : exemple d'une matrice RACI ............................................................................... 24
CHAPITRE2
Figure 2.1 : triangle d’or du projet .......................................................................................... 28

Figure 2.2 : exemple de la WBS ............................................................................................. 29
Figure 2.3 : exemple d'une OBS ............................................................................................. 30
Figure 2.4 : Exemple d’un diagramme de GANTT ................................................................ 31
Figure 2.5 : Vue d'ensemble du management des ressources humaines du projet .................. 35
Figure 2.6 : Vue d'ensemble du management de la qualité de projet………………………..41
CHAPITRE3
Figure 3.1 : Matrice de criticité des risques ............................................................................ 49

Figure 3.2 : processus de management des risques selon l’iso 31000 :2009 ......................... 50
Figure 3.3 : exemple d'une matrice de risque .......................................................................... 62
CHAPITRE4
Figure 4.1 : plan d'implantation .............................................................................................. 65

Figure 4.2 : vue de l’ouvrage d’art (région Ouled Bendamou-Maghnia) ............................... 65
Figure 4.3 : vue de l’ouvrage au niveau d’Oued El Abbes ..................................................... 66
Figure 4.4 : cycle de vie de notre projet. ................................................................................ 67
Figure 4.5 : les acteurs de notre projet .................................................................................... 68
Figure 4.6 : calcul de poids des préférences ........................................................................... 70
Figure 4.7 : les résultats des contrats obtenus ......................................................................... 70
Figure 4.8 : analyse SWOT pour le pont en béton armé ......................................................... 73
Figure 4.9 : Analyse SWOT pour le pont en béton précontraint............................................. 74
YOUSSARI & NMICHE Page XII

LISTES DES FIGURES
Figure 4.10 : Analyse SWOT pour le pont Portique ............................................................... 75

Figure 4.11 : Présentation de choix par le graphique radar..................................................... 77
Figure 4.12 : la WBS du pont Ouled Bendamou..................................................................... 80
Figure 4.13: matrice de criticité……...………………………………………………………88
YOUSSARI & NMICHE Page XIII

LISTE DES TABLEAUX
CHAPITRE1
Tableau 1.1 : Echelle d’évaluation selon WSM ……………….……………………………20
CHAPITRE3
Tableau 3.1 : Echelle de criticité............................................................................................. 47

Tableau 3.2 : Echelle de gravité .............................................................................................. 47
Tableau 3.3 : Echelle de probabilités ...................................................................................... 48
Tableau 3.4 : Echelle de déterminabilité................................................................................. 48
Tableau 3.5 : classification de principales méthodes de la gestion des risques……………...56
CHAPITRE4
Tableau 4.1 : sondage de reconnaissance ............................................................................... 66

Tableau 4.2 : la matrice RACI ....................................................... Erreur ! Signet non défini.
Tableau 4.3 : Différents types de système d’élaboration qui convient a notre projet
(AnnexeB) ................................................................................................................................ 71
Tableau 4.4 : matrice des priorités .......................................................................................... 72
Tableau 4.5 : L’analyse multicritère ....................................................................................... 76
Tableau 4.6 : Echelle d’évaluation selon WSM...................................................................... 76
Tableau 4.7 : Etude de faisabilité ............................................................................................ 78
Tableau 4.8 : combinaison entre les résultats de l’analyse multicritère et l’étude de faisabilité
.................................................................................................................................................. 78
Tableau 4.9 : devis de notre projet .......................................................................................... 81
Tableau 4.10 : planning valorise des effectifs........................................................................ 82
Tableau 4.11 : planning des consommables .......................................................................... 83
Tableau 4.12 : besoin en matériels .......................................................................................... 84
Tableau 4.13 : tableau compte résultats .................................................................................. 85
Tableau 4.14 : classification du risque .................................................................................... 86
Tableau 4.15 : calcul de la criticité des risques ...................................................................... 87
Tableau 4.16 : traitement des risques inacceptables…………………………………………88
YOUSSARI & NMICHE Page XIV

Introduction
Générale
INTRODUCTION GENERALE
La construction d’ouvrages d’art connait une activité significative à la faveur des

programmes initiés pour répondre à des exigences socio-économiques du pays. Ces
réalisations témoignent du génie national qui se consacre d’avantage dans l’art de concevoir et
de construire.
La réalisation en matière d’ouvrages d’art en Algérie a connu une évolution très rapide,
passant de 2583 ouvrages recensés en 1990 à 3756 ouvrages recensés en 2002 pour atteindre
un nombre de 6285 ouvrages recensés en 2013
Evolution rendue possible grâce aux entreprises spécialisées dans le domaine des
ouvrages d’art, maitrisant les nouvelles technologies, les processus de production et la bonne
coordination entre les différents intervenants.
Les gens du domaine de la construction en Algérie prennent conscience des problèmes

qui empêchent leur secteur de se développer dans les normes internationales, en même temps
que la discipline du management des projets s’installe avec ses centres de recherches, ses
formations et ses managers.
Durant les dernières années, le mode de management a réalisé un pas gigantesque très
avancé avec une croissance considérable dans le domaine de génie civil, le management de
projet prend de plus en plus de l’ampleur depuis la fin des années 1980. En effet cette pratique
qualifiée d’ancienne méthode, est une discipline scientifique qui se développe d’une façon
extraordinaire quant aux organisations par le retour d’expérience, les formations et la
recherche en gestion. Les travaux de recherche en management de projet restent toutefois peu
développés au regard de l’abondante production dont témoignent d’autres disciplines des
sciences de gestion.
Le management de projet est présent tout le long du cycle de vie d’un projet :
Programmation, conception, passation des marchés, exécution des travaux. Il doit être
transparent, dynamique et partagé pour éviter toute perte d’efforts des parties prenantes car
chaque intervention ou information compte pour la réussite du projet. Il doit être axé sur
l’efficacité et l’efficience, il comporte plusieurs volets : management des couts, délais,
ressources, risques, communications, qualité et audit ainsi la clôture du projet.
YOUSSARI & NMICHE Page 2

Les projets de construction subissent souvent des retards ou des dépassements de

budget et ceci à cause d’une mauvaise planification et à l’absence de la prise en compte du
risque dans le projet dans un premier temps et dans le planning.
Le domaine des ouvrages d’art est le plus touché par les problèmes liés à la gestion,
les délais et les coûts qui sont rarement respectés à cause de la résistance aux changements
des pratiques anciennes par les gens du domaine.
Dans ce contexte, plusieurs questions nous incitent à s’approfondir dans le sujet

d’Etude managériale d’un projet de construction.
1) Quel est la meilleure stratégie pour la réalisation de ce projet ?

2) Quelle sont les aléas et les risques qui peuvent apparaitre pendant le cycle de vie de ce
projet ?
3) Comment maîtriser le coût de notre projet?
4) Comment maîtriser le délai de notre projet?
5) Comment maîtriser la qualité de notre projet ?
Pour cela, notre mémoire comprend, après une introduction générale, quatre parties
essentielles :
Le premier chapitre, concerne l’initiation au projet ; il nous renseigne sur le cycle de vie
d’un projet ainsi qu’une brève terminologie sur les ponts. Nous avons aussi présenté les choix
de solutions de types construction y compris l’analyse multicritère, l’analyse SWOT et une
étude de faisabilité. Enfin nous avons clôturé par l’établissement de la matrice RACI.
Le deuxième chapitre de ce mémoire cernera le management de projet, Work

breakdown structure (WBS), planning sur Microsoft Project 2010, estimation de coût et délai
de chaque tache du projet.
Le troisième chapitre se concentre sur le risque en général. Il nous renseigne sur les
différentes définitions du risque, d’aléa et de la vulnérabilité, etc. successivement à cela nous
avons établi une démarche de la gestion des risques et son processus général suivant la norme
ISO31000.

Le quatrième et dernier chapitre portera sur notre étude de cas « pont de Ouled
Bendamou » dans le quel nous allons appliquer toute la théorie citée dans les chapitres
précédents.
Enfin, nous clôturons ce mémoire par une conclusion générale sur l’intérêt de ce
travail et quelques recommandations à suivre.

Chapitre 1
Initiation au
Projet
« un projet est un processus unique
qui consiste en un ensemble d'activités
coordonnées et maîtrisées, comportant
des dates de début et de fin, entrepris
dans le but d'atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques,
incluant des contraintes de délais, de
coûts et de ressources».
« ISO 10006 »
INITIATION AU PROJET
I. INTRODUCTION :
Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement une
réalité à venir et implique un objectif à atteindre avec des ressources données. [1]
Selon le Project Management Institue (PMI), un projet est toute activité réalisée une
seule fois, doté d’un début et d'une fin déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir
unique. Il peut nécessiter la participation d’une seule ou de milliers de personnes. Sa durée
peut être de quelques jours ou de plusieurs années. Il peut être entrepris par une seule
organisation ou par un groupe d’organismes intéressés. Il peut s’agir de quelque chose d’aussi
simple que l’organisation d’un événement d'une journée ou d’aussi complexe que la
construction d’un barrage sur une rivière.
Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur,
d’un client. Il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données.
II. CYCLE DE VIE DE PROJET:
Un projet se démarque par son cycle de vie, qui est généralement présenté comme étant
constitué de phases .Les chefs de projet ou l'organisation peuvent diviser les projets en phases
afin d’exercer une meilleure maîtrise, en maintenant les liens appropriés avec les opérations
courantes de l'entreprise réalisatrice. L'ensemble de ces phases est connu sous le nom de cycle
de vie du projet. Beaucoup d'organisations définissent un ensemble spécifique de cycles de
vie à utiliser dans tous leurs projets. [2]
Le cycle de gestion est composé de cinq groupes de processus : Démarrage,

Planification, Exécution, Suivi et maîtrise et Fermeture. Ces groupes permettent de réunir les
processus selon une séquence de réalisation du projet, d’une de ses phases ou étapes et sont
itératif.

Figure 1.1: les phases d’un projet [3]
II.1 DEFINITION DE PROJET :
Le démarrage d’un projet est l’une des étapes les plus déterminantes de sa réalisation. À
ce moment précis, un ensemble de facteurs convergent et doivent êtres considérés afin
d’orienter adéquatement les travaux qui suivront. Cependant, dans la pratique, il arrive parfois
que l’on ait tendance à précipiter et même, omettre cette étape. Cette situation présente un
risque qui peut nécessiter des réajustements importants lors de la réalisation du projet. [4]
L'Initialisation dans la gestion de projets, est un groupe de processus de genèse, de

définition et d’approbation du projet qui servent à faire un lancement (démarrage) de projet.
Plus spécifiquement, ce processus sert à définir la mission, les produits livrables, les
risques, les contraintes et les hypothèses, les coûts estimés, les ressources nécessaires et
d'autres éléments constituant le projet qui doivent être justifiés, documentés, examinés et
approuvés de manière formelle.
Au début de l’initialisation de projet on détermine ses besoins fonctionnels et

sa faisabilité technique et économique. Ensuite, on élabore une Charte du projet (son mandat)
et, quand l’envergure le demande, un plan de management de projet (autrement appelé
Manuel opérationnel de projet) déterminant son contenu, ses livrables, ses risques et
hypothèses, ainsi que les actions nécessaires pour piloter le projet.

• Identification du projet et énoncé des besoins (clarification de la demande, analyse

des parties prenantes, validation du besoin);
• études (Étude d’opportunité : viabilité du projet, identification des besoins,

formulation de la commande; Étude de faisabilité : économique, organisationnelle et
technique);
o faisabilité de marché (concurrence, segmentation et tendances du marché,

marché potentiel, positionnement et stratégie marketing);
o faisabilité technique (contexte et contraintes, choix technologiques, modalités

d’approvisionnement, coûts d’investissement);
o faisabilité financière (hypothèses de durée de vie, taux d’actualisation,

inflation, revenus et dépenses du projet, financement, évaluation de la
rentabilité);
o faisabilité environnementale (bilan environnemental du site, actions pour

assurer la protection de l’environnement et conformité réglementaire, portrait
environnemental du projet);
 impacts (social, sonore, visuel, environnemental, économique);
 études complémentaires d’avant-projet (patrimoniale, historique,

inventaire arboricole, arpentage);
• Enoncé de projet (planification de projet, analyse des risques, stratégie

d’implantation);
• Approbation.

II.2 PHASE PLANNING :
La planification de projet est une étape clé dans la gestion d’un projet. C’est le moment
crucial où va se décider le découpage et la répartition des tâches, les besoins en ressources et
la date prévisionnelle de fin.
Le respect de ce planning décidera de la réussite ou non du projet, de votre image

auprès de votre client, et de la santé financière de votre société.
En effet, la planification a pour objectif d'organiser le déroulement des étapes du projet

dans le temps. Une tâche fondamentale pour la maîtrise des délais.
Généralement pour planifier un projet, la première phase consiste à le découper en

plusieurs étapes, d'en estimer la durée, d'identifier enchaînement des étapes (dont celles
qui peuvent être conduites en parallèle), affecter des ressources (financières et humaines), et
enfin modéliser cette organisation sur un document opérationnel partagé entre tous les
acteurs concernés.
Chaque chef de projet utilise généralement une méthode qui lui est propre, inspirée de
méthodologies existantes et de ses expériences passées, pour réaliser sa planification. Une
bonne méthode pour créer un planning cohérent est la suivante [5]:
1. Identifier des contraintes d'enchaînement des tâches. Nous partons ici de la liste de
tâches identifiées lors de la phase de structuration. Le but de cette étape est de
caractériser clairement l'ordonnancement des tâches.
2. Tracer le réseau des tâches (pseudo diagramme de Pert).
3. Déterminer la durée des tâches et prévoir les risques.
4. Identifier le chemin critique et ajuster les délais.
5. Établir le diagramme de Gantt.
6. Estimer les charges.
7. Élaborer l'OBS.
8. Élaborer la matrice des responsabilités.

Figure 1.2: méthode pour créer un planning [5]
II.3 EXECUTION :
L’exécution vise essentiellement à assurer la mise en œuvre et l’accomplissement de la

planification établie pour réaliser la phase et, conséquemment, le projet.
L’exécution couvre l’ensemble des biens livrables du projet. Du point de vue de la

gestion de projet, et sans s’y limiter, les processus du groupe « Exécution » permettent
principalement :
 De mettre en place l’équipe de projet;

 D’obtenir et de gérer les ressources externes faisant partie de l’équipe de projet;
 De coordonner les ressources pour la réalisation des activités du projet conformément
au plan de gestion de projet;
 de mettre en œuvre les modifications au contenu qui ont été approuvées;
 de diffuser l’information requise au sujet du projet à l‘équipe de projet et aux
différents intervenants. [6]

II.4 SUIVI ET MAITRISE:
Les processus du groupe Suivi et maîtrise permettent l’observation de l’exécution du

projet dans le but de relever les écarts par rapport au plan de gestion du projet et d’assurer la
bonne intégration des modifications ou changements approuvés dans le cadre du projet.
Ce groupe de processus peut par exemple comprendre : [7]
• la surveillance des activités en cours par rapport au plan de gestion de projet,

notamment sur le plan du contenu, des délais et des coûts;
• la vérification de la conformité des biens livrables par rapport aux normes applicables
et aux objectifs du projet;
• le suivi des modifications et la maîtrise de celles-ci afin que seules les modifications
approuvées soient mises en œuvre;
• l’élaboration des rapports d’avancement et leur diffusion aux intervenants, concernés.
II.5 CLOTURE DE PROJET :
Cette phase comprend l’évaluation globale du projet et son archivage. C’est le moment de
faire un bilan, de partager l’expérience acquise et d’orienter l’action future du professionnel.
[7]
II.5.1 Evaluation du projet :
• analyse des résultats et revue des phases ;

• rapport d’évaluation :
 résultats vs objectifs
 avantages et rentabilité du projet
 recommandations
 leçons apprises
II.5.2 Fermeture des dossiers du projet :
• Tri et classement
• Documentation (références)
• Archivage

II.5.3 L’archivage :
L’archivage des documents du projet (Correspondance, documents de chantiers, courriels,

comptes-rendus ou bilan de réunions, etc.) est important car ces documents servent de
référence pour :
• Se documenter sur les futurs projets (aspects techniques, coût d’honoraires et de

construction, etc.).
• Économiser temps et effort dans la consultation du dossier en cas de réouverture de
dossier ou de recherche de pièces justificatives.
• Parer au risque de litiges ultérieurs éventuels en identifiant les pièces officielles qui
attestent des décisions prises à toutes les étapes de projet.
III. IDENTIFICATION DES ALTERNATIVES :
III.1 UNE BREVE TERMINOLOGIE SUR LES PONTS :
III.1.1 Définition d’un pont :
Le terme « Pont» désigne en général tout ouvrage permettant le franchissement en

élévation d'un obstacle naturel (cours d'eau, vallée, etc.) ou artificiel (routes, chemin de fer,
etc.). [8]
Un pont est une construction qui permet de franchir une dépression ou un

obstacle (cours d'eau, voie de communication…) en passant par dessus.
Les ponts font partie de la famille des ouvrages d'art. [9]
III.1.2 Classification des ponts :
Les ponts sont de différents types et on peut les classifier de plusieurs points de vue: [8]
• Classification suivant le fonctionnent mécanique
• Classification suivant la destination des voies supportées
• Classification suivant la position en plan
• Classification suivant Les matériaux de construction
• Classification suivant la mobilité
• Classification suivant la durée de vie

i. Classification suivant le fonctionnent mécanique :

• Les ponts poutres :
Un pont à poutre est un pont dont le tablier est porté par une ou plusieurs poutres.
On distingue : [8]
 les ponts à poutres sous chaussée
 les ponts à poutres latérales
 les ponts dalles.
 les ponts en caisson (voussoir).
Avantages Inconvénients
• La structure est légère, très solide. • Le pont peut s'allonger ou rétrécir suivant la
• Relativement simple à construire. saison (froide ou chaude).
• Large choix dans les matériaux. • La portée est limitée par la résistance des
poutres.
• Obligation d'avoir régulièrement des points
d'appui stables (piles).
• Les ponts en arcs:
Un pont en arc est un pont dont la ligne de la partie inférieure (intrados), est en forme
d'arc. Dans ces ponts, l'ensemble des charges permanentes ou temporaires appliquées au pont
est repris dans l'arc en compression pour être transféré sur les appuis en rives, les culées.
On distingue : [8]
 Les voûtes
 les ponts à béquilles obliques ou droites
 les portiques ouverts
 les cadres fermés

• L'utilisation de l'acier dans la • L'obligation d'avoir des appuis solides

structure la rend plus légère. de part et d'autre pour s'opposer aux forces
• La longueur du pont peut être très exercées par le pont.
importante, car les arcs peuvent se suivre en • La construction en maçonnerie
continu. nécessite la réalisation de coffrage.
• Il possède un tirant d'air important

qui permet la navigation.
• Les ponts à câbles:
Ce sont tous les ponts portés par des câbles.
 Les ponts à haubans :
Un pont à haubans est une variété de pont suspendu où le tablier est soutenu de manière
équilibrée par des câbles fixés au sommet ou le long des pylônes. [10]
• Il enjambe des distances importantes • Les haubans sont plus fragiles et plus
comme le pont suspendu. sensibles au vent et aux vibrations provoquées
• La répartition des forces au niveau des par la circulation.
piliers rend inutile la réalisation de massifs • Portée moins importante que les ponts
d'ancrage dans les berges. suspendus.
• C'est le moins cher à construire.
• Il peut être construit sur pratiquement

n'importe quel type de terrain.

 Les ponts suspendus :

Un pont suspendu est un ouvrage métallique dont le tablier est attaché par
l'intermédiaire de tiges de suspension verticales à un certain nombre de câbles flexibles ou de
chaînes dont les extrémités sont reliées aux culées, sur les berges. [10]
• Le principal avantage de ce genre de • La présence de massifs d'ancrage est

pont est sa portée. En effet, grâce aux câbles indispensable pour tenir les forces.
porteurs permettant l’absence de pylône au • L'entretien et le remplacement des
milieu de la travée centrale, la navigation câbles nécessitent beaucoup de temps et la
fluviale sous le pont est possible. fermeture du pont pendant les travaux.
• Il enjambe des distances beaucoup plus • Les ponts suspendus possèdent de
grandes que tout autre type de pont. nombreux inconvénients mais le plus
dangereux est certainement les vents.
ii. Classification suivant la destination des voies supportées :
• Les ponts routes : ce sont les ponts qui portent une route lui permettant ainsi de
franchir un obstacle
• Les ponts rails : ce sont les ponts qui portent un chemin de fer qui lui permet de
franchir un obstacle
• Les ponts rails /routes: ce sont les ponts qui portent une route et un chemin de fer à
la fois;
• Les passerelles : ce sont des ouvrages réservés uniquement à la circulation des
piétons ;
• Les ouvrages hydrauliques : sont les ouvrages destinés à faire passer un cours d'eau
iii. Classification suivant la position en plan :
• Ponts droits : ce sont les ponts dont les lignes d'appuis font un angle droit avec l'axe
du pont ;

• Ponts biais : ce sont les ponts dont les lignes d'appuis font un angle (différent de
l'angle droit) avec l'axe du pont.
• Ponts courbes : ce sont les ponts dont l'axe présente une courbure. [8]
iv. Classification suivant les matériaux de construction :
• Pont en bois :
De nos jours, le bois est parfois utilisé pour construire des petits ponts réservés aux
piétons ou à un faible trafic local en zone montagneuses. [11]
• Caractéristique mécanique excellentes

• Confection des travées assez courtes
• Facilité d’assemblage
• Pont en maçonnerie ou pierre :
Ce sont les premiers ponts durables réalisés, constituant surtout notre patrimoine en
ouvrage d’art. Ils ne travaillent qu’en compression, dont le matériau de constriction est la
pierre. [11]
• Intérêt de les utiliser comme des

• Caractéristique géométrique limitées et
passerelles
souvent insuffisantes

• Pont métallique : Peut être en fer, fonte ou en acier. [11]
• Qualité supérieure homogène, isotrope,

• Corrosion, coût de maintenance
haute résistance en tension,
Et en compression. Grande ductilité.
• Rapidité de construction, coût minimum ;
• Poids léger, avantageux sue mauvaise sol.
• Facile à réparer
• Pont en béton arme,
Dont l’acier travaille à la traction et le béton à la compression.[11]
• Résistance importante • Fissuration
• Pont en béton précontraint :
La précontrainte consiste à comprimer le béton à l’avance à l’aide d’un ensemble de

forces internes de façon telle que la variation de contraintes qui faisait naitre des tractions, ne
provoque qu’une décompression du matériau. [11]
La précontrainte est réalisée par deux (02) mode :

 Pré-tension
 Post-tension

• L’inconfort de l’usage lors de

• Durabilité, fissuration limitée, sections
franchissement de joint entre deux tabliers
étanches
successifs (cas de pont a grande portée).
• Economie et légèreté.
• Difficulté de réalisation dans le cas de
• Rigidité et bon contrôle des déformations.
pont biais ou courbe.
• Facilité de fabrication.
• Esthétique
v. Classification suivant la mobilité :
• Les ponts fixes :
Les ponts fixes comprennent tous les ouvrages dont l'élément porteur, et en particulier le
tablier, est fixe.
• Les ponts mobiles :
Un pont mobile est un pont dont le tablier est mobile en partie ou en totalité. Le tablier
peut se déplacer par translation horizontale ou verticale ou par rotation[8].
On distingue :
 Les ponts levants : dont le tablier est mobile en hauteur
 Les ponts tournants : les ponts tournants dont le tablier est monté sur pivot,
permettant de le faire tourner horizontalement.
 Les ponts basculants : est un pont mobile dont le tablier peut se relever par
rotation.
vi. Classification suivant la durée de vie :
• Les ponts définitifs :

Ils sont construits pour une durée égale à celle du matériau, et tant qu'ils pourront
supporter les charges accrues des véhicules. [8]

• Les ponts semi définitifs :

Ce sont les ponts ayant, en général, l'infrastructure définitive et la superstructure
provisoire.
Figure1. 3: Différents types de ponts [12]
III.2 CHOIX DE SOLUTION:
A l'origine de toute décision réside le choix entre plusieurs possibilités. Nous décrivons ci-
dessous la démarche préalable commune à toute situation de choix dans le but d'aider à
prendre une décision, d'étayer la décision ou bien la préconisation. [13]
La démarche s'appuie sur deux approches complémentaires :
 L'Analyse Qualitative s'effectue au moyen d'une analyse SWOT.

 L'Analyse Quantitative s'effectue au moyen d'un tableau de choix
multicritères.

III.2.1 Analyse SWOT :
Cette analyse qualitative permet de découvrir des aspects cachés qui n'apparaitront pas à
la lumière d'une analyse quantitative. Chaque solution est analysée à travers 4 filtres, par
rapport au besoin exprimé, aux objectifs à atteindre et aux exigences de performances. Les
deux premiers de type interne analyseront chaque solution en terme d'Avantages /
Inconvénients/Forces/Faiblesses. Les deux derniers de type externe analyseront chaque
solution en terme d'Opportunités / Menaces. [13]
III.2.2 L’analyse multicritère :
L'analyse multicritères permet d’effectuer un choix entre plusieurs solutions en

décomposant une grille d’analyse en plusieurs critères chacun pondéré d’un coefficient. Il
s'agit donc d'un outil d'aide à la décision. [14]
Le résultat de la solution ayant remporté le score le plus important est ensuite comparé
avec le résultant de l'analyse qualitative pour contrôler la cohérence des résultats.
Tableau 1.1 : Echelle d’évaluation selon WSM [11]
Echelle 6 5 4 3 2 1 0
Mention Excellent Très bon Bon Moyen Passable Pas bon Médiocre
III.2.2.2 Présentation du choix :
La présentation du choix de la solution retenue fait appel à l'esprit de synthèse et des

compétences en communication afin de rendre évident le choix pour les décideurs. On
privilégiera les représentations en mode graphique notamment au moyen de graphe Radar
dont les branches représenteront les critères de choix avec une échelle de graduation adaptée
et les solutions représentées par des couleurs différentes viendront se positionner au prorata de
la note obtenue sur chacun d'eux. La plus grande surface couverte par l'une des solutions étant
celle à privilégier. [13]

Figure 1.4 : Exemple d’un Graphique Radar [13]
III.2.2.3 Note de synthèse (score) :
Une note de synthèse justificative de choix de solution permettra de présenter la démarche

retenue pour l'analyse et le choix de solution, puis argumentera à propos des solutions
éliminées et pourquoi, ensuite présentera la solution retenue et pourquoi avant d'évoquer les
éléments restant éventuellement à préciser. [13]
IV. ETUDE DE FAISABILITE :
Il est essentiel de vérifier la faisabilité d’un nouveau projet dans une entreprise avant de
se lancer dans sa mise en œuvre concrète (phase de développement), quelle que soit l’origine
de l’idée. Ceci ne veut pas dire qu’une entreprise doit se cantonner à son métier de base. Mais
si elle s’en écarte, les difficultés auxquelles elle risque d’être confrontée doivent être connues.
IV.1 L’EVALUATION DES FAISABILITES :

L’étude de faisabilité comprend 05 étapes :[15]

IV.1.1 Etude de faisabilité technologique :
Une fois que l’idée a été validée, il faut s’assurer que la technologie envisagée peut être
intégrée dans l’entreprise et sous quelles conditions (recours à une recherche, à un
développement, à une adaptation, à un transfert, …).
IV.1.2 Etude de faisabilité commerciale :
Il s’agit de s’assurer qu’un marché existe pour ce nouveau concept. Il ne sert à rien
d’investir du temps, de l’énergie et des moyens financiers dans la concrétisation d’une idée,
aussi bonne et innovante soit elle, si personne n’est prêt à l’acquérir.
IV.1.3 Etude de faisabilité économique :
Il faut s’assurer que les coûts et les délais sont acceptables. Toute technologie a un coût. Il
faut donc avoir une idée des ressources financières qui devront être dégagées pour concrétiser
le projet. L’estimation du temps que prendra le projet est également un facteur clé de décision
de lancement ou d’abandon. [16]
IV.1.4 Etude de faisabilité financière :

L’étude financière doit statuer sur la rentabilité du projet et sur la possibilité de le financer,
donc [15] :
• évaluer le coût prévisionnel du projet ;
• identifier les risques financiers du projet ;
• élaborer son plan de financement ;
• analyser son équilibre financier ;
• évaluer sa rentabilité ;
• identifier les sources de financement (internes et/ou externes).
IV.1.5 Etude de faisabilité environnementale:
La prise en compte de l’environnement dans les projets d’aménagement d’un territoire est
devenue une nécessité.
L’étude de faisabilité environnementale s’inscrit dans une démarche d’intégration des

enjeux environnementaux dès la conception d’un projet.

Elle permet d’identifier toutes les contraintes, ainsi que les enjeux du site d’implantation
du projet, afin de déterminer dans quelles conditions ce dernier peut être développé ou non.
[17]
Selon le type de projet, nous prenons en compte les paramètres les plus contraignants :
• le milieu naturel,
• le règlement d’urbanisme et les servitudes,
• le paysage,
• l’environnement humain, etc.
En bref, l’étude de faisabilité doit permettre à l’entrepreneur de prendre une décision, en ayant
une connaissance précise des risques que comporte le projet.
IV.2 CHARTE D’UN PROJET :
Une charte de projet est « un document émis par l'instigateur ou le commanditaire du

projet qui confirme officiellement l'existence du projet et donne au gestionnaire dudit projet le
pouvoir d'utiliser des ressources organisationnelles dans le cadre des activités liées au
projet.. »
En plus de servir de « contrat », la charte de projet comprend la plupart des éléments d'un
« énoncé préliminaire de la portée du projet » qui décrivent ce qui fait et ne fait pas partie du
projet. Elle permet également de contrôler les changements apportés à la portée du projet tout
au long de son cycle de vie. [18]
IV.3 LA MATRICE DE RESPONSABILITE RACI :
La matrice RACI, dans le management, représente une matrice des responsabilités (ou
RAM : responsibility assignment matrix) : elle permet de définir les rôles et les
responsabilités des intervenants au sein de chaque processus et activité.
L’acronyme RACI signifie :
• R: Responsible (Réalise): C’est la Ressource qui Réalise l’activité.

• A: Accountable (Autorité): A l’autorité pour approuver le travail de R. Il n’y a qu’un
seul A.

• C: Consulted (Consulté): Est consulté par R. La communication entre R et C est

bidirectionnelle. Il peut y avoir plusieurs C.
• I: Informed (Informé) Est uniquement informé des travaux de R. Il peut y avoir
plusieurs I.
La matrice RACI présente des activités en ligne et des rôles en colonne. Dans chaque
cellule du tableau, on indique la responsabilité du rôle pour l’activité en utilisant les lettres du
RACI. Pour plus de pérennité, il est conseillé d’utiliser des libellés génériques de fonction
pour qualifier les rôles plutôt que des noms de personnes. [19]
Figure 1.5 : exemple d'une matrice RACI [20]

V. CONCLUSION :
Pour bien terminer un projet, il faut bien le débuter ! Il s'agit d'une évidence qu'il
convient de répéter.
L’étude d’initiation au projet et véritablement la première action organisée qui est faite
durant la vie du projet.
Le démarrage d’un projet est l’une des étapes les plus déterminantes de sa réalisation. À
ce moment précis, un ensemble de facteurs convergent et doivent êtres considérés afin
d’orienter adéquatement les travaux qui suivront. A noter que toute cette théorie nous allons
l’appliquer dans le chapitre4.

Chapitre 2
Management de
projet
« Le management est l'art

de prendre des décisions à
partir d'informations
insuffisantes. »
Rowan Roy
MANAGEMENT DE PROJET
I. INTRODUCTION :
Le succès de toute activité, qu'elle soit, repose sur l'organisation, la gestion et le pilotage
du projet dont elle est issue. Le management de projet est par conséquent un métier
spécifique, requérant des connaissances approfondies dans des disciplines aussi bien
techniques, juridiques financières et humaines.
L’objectif de ce chapitre est de décrire le fonctionnement du management de projet, en

insistant sur la partie planification qui est une phase indispensable au bon déroulement du
projet.
Dans ce chapitre nous évoquerons la notion de projet avec toutes ces caractéristiques, puis
nous nous intéresseront au management de projet et au processus de management de projet, et
enfin nous irons un peu plus dans le détail en ce qui concerne la planification du projet, en
décrivant les différentes méthodes et de la planification de projet.
II. C’EST QUOI LE MANAGEMENT DE PROJET ?
C’est l’ensemble des outils, techniques et méthodes qui permettent au chef de projet et
à son équipe de conduire, coordonner et harmoniser les diverses tâches exécutées dans le
cadre du projet. [21]
Il regroupe la gestion de projet et la direction du projet.
La gestion de projet : est l’ensemble des outils de gestion nécessaires pour conduire le projet
en termes de performances techniques, de qualité, de contrôle des coûts et de maîtrise des
délais. Nous sommes ici dans la méthodologie.
La direction de projet : a pour mission de donner des objectifs et de fournir les moyens
adaptés à la dimension du projet pour sa mise en œuvre optimale. Ces objectifs sont
stratégiques, politiques, organisationnels, et humains.
Le projet a un début et une fin. Le management de projet regroupe toutes les méthodes
d’organisation permettant de réaliser le projet. [21]
La qualité et le succès d’un projet dépendent de la capacité à répondre aux attentes du

client et de la haute direction, voire les dépasser, en ce qui concerne les coûts (budget), le
temps (ordonnancement) et la performance (contenu). [22]

Le management de projet permet d’optimiser les conditions de réussite du projet de

maîtriser les financements, d’anticiper les risques et leurs conséquences tout au long de la
réalisation, en gérant l’équipe projet.
Figure 2.1 : triangle d’or du projet
III. LES OUTILS DE PLANIFICATION:
La gestion de projet ou conduite de projet est une démarche visant à structurer, assurer et
optimiser le bon déroulement d’un projet.
Gérer et animer un projet, être chef de projet c’est d’abord savoir en négocier l’objectif
mais aussi prévoir. Pour cela, il faut savoir mettre en œuvre les outils de l’analyse
fonctionnelle, de planification (WBS, OBS, Gantt), gérer un budget, maitriser les risques,
motiver et animer une équipe-projet tout cela en conciliant les intérêts du maitre d’ouvrage et
des parties prenantes.
III.1 WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE) :
Le "Work Breakdown Structure" (WBS) ou « organigramme des tâches» permet de

structurer les tâches du projet par lot de travaux. C'est une démarche structurée qui
décompose les travaux du projet en partant du niveau général jusqu'au niveau le plus détaillé.
[23]

Cette décomposition est essentielle lors du projet : elle met en évidence toutes les
tâches et lots de travail à accomplir. [24]
Il s'agit d'une décomposition purement statique : elle ne tient pas compte du temps, et
par conséquent ne s'attache pas à l'ordonnancement des activités. [25]
Figure 2.2 : exemple de la WBS [26]
La WBS, ou démarche de découpage en activités, est constituée d'éléments. Chaque

élément correspond à une tache ou a un ensemble de taches du projet. Le premier élément
d’une WBS est le projet lui-même et donc, il reçoit le nom du projet. A partir de celui-ci, des
autres éléments sont crées en dessous pour représenter chaque élément du projet. [26]
La WBS a pour but d’aider à organiser le projet, à établir la planification de référence

et le budget prévisionnel. [25] Elle permet au chef de projet de planifier son projet en
établissant le graphe PERT de celui ci. Elle permet le suivi budgétaire du projet en liaison
avec les activités élémentaires identifiées lors de la construction du PERT.
La WBS doit être complète car elle conditionne l'élaboration du PERT et donc du
budget. Elle doit être non ambiguë dans la définition des activités. Elle doit définir des
activités dont le résultat est mesurable, ces activités feront l'objet d'affectation de ressources.
[25]

III.2 OBS (ORGANIZATION BREAKDOWN STRUCTURE):
L’"organization Breakdown Structure" (OBS) répond au qui-est-responsable-de-quoi ?

Et au qui-fait-quoi ? Il fait le lien entre les tâches et les personnes (physique ou morales).
L'OBS, ou démarche de découpage en taches, est un schéma qui représente les

responsabilités et les actions de chaque membre pour chaque tache d'un projet.
Dans la pratique, cependant, on ne produit pas une arborescence calquée sur le WBS mais
une matrice avec les tâches d’un coté et les personnes de l’autre. Le remplissage de cette
matrice fait alors office d’OBS. [24]
Figure 2.3 : exemple d'une OBS [27]
III.3 DIAGRAMME DE GANTT :
Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modéliser la planification de tâches

nécessaires à la réalisation d'un projet. Il s'agit d'un outil inventé en 1917 par Henry L.
GANTT. [28].
C’est un planning le plus connu et le plus utilisé en planification. Il est clair et

compréhensible par tous les membres du projet et permet de visualiser le réseau PERT. [29]

Le diagramme GANTT est utilisé pour assurer le suivi de l’avancement des tâches lors de
la réalisation de projet. [29]
Pour construire un diagramme de Gantt, il suffit donc de se servir de la liste des tâches du
WBS et de la superposer à un calendrier vertical. Chaque tâche est représentée par une barre
horizontale de longueur proportionnelle à sa durée. Puis, il faut créer les différents liens
pouvant exister entre les tâches (début - fin, ...) et ajouter les jalons.
Figure 2.4 : Exemple d’un diagramme de GANTT [27]
• Jalon :
Un jalon est un évènement particulier qui marque le début ou la fin d’une partie bien
identifiée du projet. Il est en général associé une date précise. C’est un repère prédéterminé et
significatif dans le cours du projet. [24]
• Les liens entre les taches :

Les activités sont reliées par des relations d’antériorités, pour montrer dans quel ordre
elles doivent être exécutées, à s’avoir :
 Liaison Fin-Début [Finish To Start] : l’activité amont doit s’achever avant que
l’activité avale ne commence.
 Liaison Fin-Fin [Finish To Finish] : l’activité amont doit s’achever avant que
l’activité avale ne finisse.
 Liaison Début -Début [Start To Start] : l’activité amont doit commencer avant que
l’activité avale ne commence.
 Liaison Début - Fin [Start To Finish] : l’activité amont doit commencer avant que
l’activité avale ne finisse.
Ils permettent d'exposer le planning, la liste des activités et une estimation de leurs
durées, ainsi que les relations inter-tâchent. Cela permet de voir quand les tâches doivent
commencer et quand elles doivent finir.
Si on ajoute les dates de début et de fin réelles, il est facile d'observer le décalage
existant sur un projet car le diagramme transmet le retard: il est possible alors d'observer la
différence entre le début programmé et le début réel.
Le planning est complété au fur et à mesure. Il permet de visualiser au jour le jour la

situation du projet et de prévoir les actions correctives si nécessaires. Au fur et à mesure de
l'avancement du projet, les dates ou longueurs de tâches sont modifiées avec les conséquences
que cela entraîne sur la fin du projet.
Le format visuel permet d'observer les chevauchements de tâches mais aussi de mettre
en évidence et de suivre facilement les liens entre les différentes tâches. [30]
Ce diagramme présente un certain nombre d'avantages :
 lecture simple et accessible à tous.

 le suivi peut s'effectuer facilement lors du déroulement du projet en comparant les
dates prévues et les dates réelles.
 les dates de début et de fin de chaque tâche sont lues directement sur l'échelle de
temps.
 il permet en affectant les ressources aux tâches d'établir le plan de charge.

Par contre il possède un désavantage important: pas de mise en évidence des relations
d'antériorité existant entre les tâches.
Cela entraîne les inconvénients suivants :
En cours de déroulement du projet si une tâche prend du retard on ne peut déterminer si

cela aura une influence sur la fin du projet. Lors de la mise à jour du planning on décale les
tâches en retard vers la droite on ne peut déterminer quelles sont les tâches. [31]
L’apparition de l’informatique a donné beaucoup de jeunesse au diagramme de gant. Des

outils comme Microsoft Project sont devenue très vite incontournable dans le monde du
management de projet.
IV. AVANT-METRE ET METRE :
L'étude d'un avant-projet puis d'un projet comporte une estimation du coût prévisionnel
des travaux puis un coût prévisionnel des travaux. Cette estimation est basée sur deux
éléments : [32]
 les quantités d'ouvrages élémentaires tels que terrassements, maçonneries, charpente,

canalisations, etc...
 les prix par unité de ces ouvrages : prix du m3 de déblai, du m3 de maçonnerie, du kg

d'acier, du m de canalisation, etc...
Le calcul des quantités correspondant à chaque opération élémentaire s'appelle avant-métré.
A l'exécution, il peut arriver que les quantités réelles soient assez sensiblement
différentes des quantités initialement prévues notamment en cas d'aléas techniques ou de
modifications dans la nature ou l'importance des travaux ; aussi convient-il de dresser le
métré après exécution qui établit le calcul des quantités applicables à chaque opération
élémentaire réellement exécutée et constitue une pièce de règlement de l'ouvrage, c'est-à-dire
qu'il sert à fixer la somme due par le maître de l'ouvrage à l'entrepreneur chargé de la
réalisation.
Alors que l'avant-métré résulte du calcul sur plans, le métré résulte de mesures directes
effectuées sur l'ouvrage réalisé.
IV.1 LES DEVIS :

Se sont des actes de métré établis préalablement aux travaux Ils se détaillent, soit :

 Entièrement, sur plans pour des travaux neufs

 -A la fois, sur plans et après relevé sur place, pour des travaux d’aménagement ou de
transformation.
 Entièrement, d’après relevé sur place pour les travaux de réparation.
On distingue notamment : [32]
IV.1.1 Les devis descriptifs:
Décrient tous les ouvrages ou parties d’ouvrages qui seront demandés aux différents
corps d’états concourant à la réalisation du projet. Il doit être complet pour ne laisser place à
aucune interprétation et doit être très clair.
Il doit permettre la mise en concurrence de plusieurs entrepreneurs, en donnant la

certitude que les prix remis par ceux-ci correspondent à un même volume de travaux.
Ils servent de guide pendant l’exécution des travaux et sont rédigés par des métreurs,
collaborant traitement avec les auteurs du projet. (Architecte. Ingénieur…..)
IV.1.2 Les devis quantitatifs:
Donnant le détail et le résumé complet des quantités d’ouvrages nécessaires à l’exécution

du travail projeté sans application de valeur à ces quantités.
Ces quantités sont déterminées par le métreur qui à partir des plans décompose le projet
en éléments simples qu’il mesure. C’est le travail le plus long et le plus spécifique du métreur
: c’est l’avant-métré.
L’avant-métré est fait suivant une méthode et un code qui seront connus ultérieurement.
IV.1.3 Les devis estimatifs:
i. Le devis estimatif technique:
Il est réalisé dans l’entreprise par le métreur et comprend tous les détails du quantitatif.
Un récapitulatif final est réalisé pour totaliser de devis.
ii. Le devis estimatif commercial (pour le client):
Il doit faire apparaître la description des ouvrages élémentaires, la quantité correspondante.

V. L’ORDONNANCEMENT DES RESSOURCES :
V.1 RESSOURCES HUMAINES :
Le management des ressources humaines du projet comprend les processus d'organisation

et de management de l'équipe de projet. Ce denier, se compose de personnes auxquelles des
rôles et des responsabilités sont attribués pour mener le projet à son achèvement. Bien que
l'on parle souvent d'attribution de rôles et de responsabilités, les membres de l'équipe
devraient être fortement impliqués dans la majeure partie de la planification du projet et des
décisions à prendre. L'implication précoce des membres de l'équipe accroît leur expertise
durant le processus de planification et renforce leur engagement dans le projet. Le type et le
nombre de membres de l'équipe d'un projet peuvent varier fréquemment au cours de son
déroulement. Les membres de l'équipe de projet peuvent être appelés « le personnel du
projet » [33]

Figure 2.5 : Vue d'ensemble du management des ressources humaines du projet [33]
Le management des ressources humaines du projet comprend les processus suivants :
V.1.1 Planification des ressources humaines :
Identification et documentation des rôles, des responsabilités et des relations d'autorité

dans le cadre du projet, et élaboration du plan de management des ressources humaines.
V.1.2 Former l'équipe de projet :
Obtenir les ressources humaines nécessaires à l'achèvement du projet.

V.1.3 Développer l'équipe de projet :
Améliorer les compétences et la coopération des membres de l'équipe afin d'améliorer les
performances du projet.
V.1.4 Diriger l'équipe de projet :
Suivre la performance des membres de l'équipe, effectuer des retours d'information, résoudre
les problèmes et coordonner les modifications en vue d'améliorer la performance du projet
V.2 RESSOURCES MATERIELLES :
Une ressource est un moyen de toute sorte permettant d’obtenir ce que l’on souhaite. Un
matériel, par ailleurs, est ce qui appartient ou est relatif à la matière (c’est donc l’opposé de
que ce qui est spirituel ou concernant l’âme).
Ceci dit, les ressources matérielles sont des moyens physiques et concrets qui aident à
parvenir à un but fixé. Le concept est habituel dans le cadre des entreprises et des
gouvernements.
Dans les activités quotidiennes d’une entreprise, il y a lieu de mentionner plusieurs

types de ressources. Les ressources matérielles sont les biens tangibles qui permettent d’offrir
les produits ou les services en question. Parmi elles, il y a les matières-premières, les
installations, les machineries et le terrain.
D’une manière générale, la meilleure façon de favoriser les ressources matérielles, c’est
d’y investir afin de les rénover et de les mettre à jour. Par contre, en ce qui concerne les
ressources humaines, leur gestion est plus complexe et engage de nombreuses variables. [34]
V.3 LES RESSOURCES MATERIAUX:
Les ressources matériaux sont des matériaux utilisés dans les secteurs de la construction :
bâtiment et travaux publics (souvent désignés par le sigle BTP). La gamme des matériaux
utilisés dans la construction est relativement vaste. Elle inclut principalement le bois, le verre,
l'acier, les matières plastiques (isolants notamment) et les matériaux issus de la transformation
de produits de carrières, qui peuvent être plus ou moins élaborés. On a ainsi dérivés de
l'argile, les briques, les tuiles, les carrelages, les éléments sanitaires. [35]

V.4 FONDS DE ROULEMENT :
Le fonds de roulement mesure les ressources dont l’entreprise dispose à moyen et long
terme (hors chiffre d’affaires) pour financer son exploitation courante. Il est aussi appelé
FRNG pour Fonds de roulement Net Global.
Plus concrètement, le fonds de roulement représente la somme dont dispose l’entreprise

pour payer ses fournisseurs, ses employés et l’ensemble de ses charges de fonctionnement, en
attendant d’être rémunérée par ses clients.
Le fonds de roulement est une notion comptable. Sa vocation est d’expliquer de manière
chiffrée l’utilisation de l’argent de l’entreprise (tout du moins une partie de cet argent).
V.4.1 Comment calculer son fonds de roulement ?
Plusieurs méthodes coexistent.
 La première, déjà évoquée plus haut, s’appuie sur le haut du bilan :
Capitaux permanents - Actifs immobilisés = Fonds de roulement
 Besoin de font de roulement :
Actifs circulants- Dettes à court terme= Fonds de roulement
 Une dernière méthode existe, plus détaillée cette fois :
Ressources stables du haut du bilan (capital, résultat, dettes + provisions pour charges)
- Immobilisations brutes, inscrites en haut du bilan actif = Fonds de roulement.

Le calcul du fonds de roulement d'une entreprise ouvre sur plusieurs interprétations

possibles, qui sont fonction du résultat obtenu.
Trois cas de figure se présentent : un fonds de roulement égal à 0, un fonds de roulement
négatif ou un fonds de roulement positif. [36]
V.5 TYPES DE CONTRAINTES EN MATIERE DE RESSOURCES :
V.5.1 Les personnes :

La ressource d’un projet la plus évidente et la plus importante, on classe généralement les
ressources humaines en fonction des compétences qu’elles fournissent par exemple : soudeur,
coffreur, superviseur, conducteur de travaux, directeur…La multiplicité des compétences
complexifie la tâche de planification des projets.
V.5.2 Les matières :

Elles englobent un large éventail d’éléments, des produits chimiques pour un projet
scientifiques, du ciment pour un projet de construction en passant pars les donnée d’un
sondage pour un projet mise en marché.
On a imputé le retard de nombreux projets au manque de disponibilité des matières ou

leurs pénuries.
V.5.3 L’équipement :
En général, on le classe par type, par taille et par quantité. La négligence la plus courante
consiste à supposer que l’équipement mis en commun est amplement suffisant pour un projet.
Prenant l’exemple d’un projet qui requiert une machine de terrassement dans six mois, alors
que l’entreprise en possède quatre.
V.5.4 Le fonds de roulement :

Dans certaines situations, par exemple dans le domaine de la construction, on considère le
fonds de roulement comme une ressource, car il est limité. Lorsque le fonds de roulement est
facile à obtenir, le manager peut faire effectuer plusieurs tâches simultanément. Dans le cas
contraire, on doit parfois restreindre l’utilisation des matières et de la main d’œuvre. Cette
situation dénote un problème de flux monétaires. [37]

V.6 LES AVANTAGES DE L’ORDONNANCEMENT DES RESSOURCES :
 Assurer l’exactitude des durées des tâches ;
 Rendre les estimations plus réalistes ;
 Voir tout les problèmes et examiner leurs solutions raisonnables avant le début des
travaux ;
 Réévaluation des délais des coûts réels et des risques en faisant des compromis ;
 Faire un ordre de priorité des tâches ;
 Pouvoir préparer les budgets ;
 Anticiper les imprévus comme un roulement du personnel, des pannes

d’équipement ou transfert du personnel du projet ;
 Evaluation du degré de la souplesse dans l’utilisation de certaines ressources. [40]
VI. MANAGEMENT DE LA QUALITE :

VI.1 DEFINITION:
Activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de

qualité Face à une concurrence exacerbée et à un client « roi », la qualité devient un outil
stratégique et offensif. La qualité ne concerne plus que le produit, elle concerne aussi son
environnement et toutes les fonctions de l’entreprise. Ces concepts poussent la réflexion plus
loin: ils couvrent les exigences de l'assurance qualité mais intègrent la notion d'amélioration
continue du niveau de la qualité. [39]
Le management de la qualité inclut :
 l’établissement d’une politique qualité et d’objectives qualités,

 la planification de la qualité (définition des objectifs et spécification des processus et
des ressources),
 la maîtrise de la qualité (satisfaction des exigences),
 l’assurance de la qualité (donner confiance),
 l’amélioration de la qualité (accroître la satisfaction).

VI.2 PROCESSUS DE MANAGEMENT DE LA QUALITE DU PROJET :
• Planifier le management de la qualité : Ce processus consiste à identifier les

exigences de qualité et les normes à respecter pour le projet et ses livrables, et à
documenter comment le projet démontrera sa conformité aux exigences et aux normes
de qualité appropriées.
• Mettre en œuvre l’assurance qualité: Ce processus consiste à auditer les exigences
de qualité et les résultats des mesures du contrôle de la qualité, de façon à s’assurer
que le projet utilise les normes de qualité et les définitions opérationnelles appropriées.
• Mettre en œuvre le contrôle qualité : Ce processus consiste à surveiller et à
enregistrer les résultats des activités liées à la qualité pour évaluer la performance, et à
recommander les modifications nécessaires.
L’approche fondamentale du management de la qualité du projet décrite dans cette section

se veut compatible avec les normes de qualité de l’Organisation internationale de
normalisation (ISO). Chaque projet doit avoir un plan de management de la qualité. Les
équipes de projet sont tenues de respecter le plan de management de la qualité et doivent
disposer de données afin de prouver leur conformité à ce plan.
En vue de garantir la compatibilité avec les normes ISO, les approches modernes du
management de la qualité tentent de réduire les variations et de fournir des résultats qui
répondent aux exigences définies. Ces approches reconnaissent l’importance des points
suivants :
 Satisfaction du client. Comprendre, évaluer, définir et gérer les exigences du client

afin de satisfaire ses attentes. Cela implique la conformité aux exigences (de façon à
ce que le projet produise ce pour quoi il a été entrepris) et l’aptitude à l’emploi (de
sorte que le produit ou le service satisfasse aux besoins réels).
 Prévention plutôt qu’inspection. La qualité devrait être planifiée, conçue et intégrée,
et non pas rajoutée, par inspection, dans les livrables du management du projet ou
dans ceux du projet. Le coût de la prévention des erreurs est généralement bien
inférieur au coût de leur correction lorsqu’elles sont détectées par une inspection ou en
cours d’utilisation.

 Amélioration continue. Le cycle Planifier-Dérouler-Contrôler-Agir est la base de

l’amélioration de la qualité (suivant la définition de Shewhart, modifiée par Deming).
De plus, les initiatives d’amélioration de la qualité, telles que le management de la
qualité totale (TQM), l’approche Six Sigma ou Lean Six Sigma, doivent permettre
d’améliorer la qualité du management du projet aussi bien que la qualité du produit du
projet.
 Responsabilité de la direction : Le succès exige la participation de tous les membres

de l’équipe de projet. Néanmoins, la direction, dans le cadre de sa responsabilité vis-à-
vis de la qualité conserve la responsabilité de fournir les ressources nécessaires en
quantité adéquate.
 Coût de la qualité : Le coût de la qualité fait référence au coût total des travaux
relatifs à la conformité et des travaux compensatoires dus à la non-conformité, parce
qu’à la première tentative d’accomplir le travail, il peut se trouver qu’une une partie
des travaux nécessaires serait ou aurait été mal réalisée. Le coût des travaux liés à la
qualité peut être encouru tout au long du cycle de vie des livrables. La qualité peut
également engendrer des coûts en aval du projet en raison de retours de produits, de
réclamations au titre de la garantie ou de campagnes de rappel. Par conséquent, et en
raison de la nature temporaire des projets, et des bénéfices potentiels liés à la réduction
du coût de la qualité a posteriori, les organisations commanditaires peuvent choisir
d’investir dans l’amélioration de la qualité du produit. [33].

Figure 2.6 : Vue d'ensemble du management de la qualité de projet [34]
VII. CONCLUSION :
L’utilisation du management un projet de construction est vital dans la phase étude

préalable, engineering, et travaux de réalisations pour éliminer toutes les lacunes qui existent
dans nos projets, malgré les démarches de management de projet et de planification sont
privilégiées pour piloter et maîtriser le bon déroulement du projet, on peut faire face aux
éventuels aléas qui peuvent survenir tout au long du projet. A signaler que tous ces
fondements théoriques cités dans ce chapitre vont nous servir pour l’étude de notre cas
pratique.

Chapitre 3
Management des
risques
MANAGEMENT DES RISQUES
I. INTRODUCTION :
Tout projet, du fait même de son caractère unique, comporte une part de risques dont la
nature peut être très variée, techniques, juridiques, réglementaires, sociaux, humains, et
dont les conséquences ont généralement toujours une dimension financière et en termes de
délais.
Au cours d'un projet de construction, de nombreux risques ou incertitudes susceptibles de

perturber le planning établi ou le budget prévu peuvent faire leur apparition. L'évaluation
correcte de ces risques avant le lancement du projet, de sorte qu'ils puissent être suffisamment
pris en compte durant la mise en œuvre, offre dès lors une multitude d'avantages.
La gestion de projet ne peut donc se passer d'une approche en termes de risques.
II. GENERALITES SUR LE RISQUE :
II.1 DEFINITION DU RISQUE :
L’ISO 31000 définissent le risque comme « l’effet de l’incertitude sur l’atteinte des
objectifs »… « Méthodologie au service de l’identification et de la gestion de tout évènement
pouvant influencer de façon positive ou négative sur l’atteinte d’un objectif ». [39]
Le risque est un danger éventuel plus ou moins prévisible qui peut affecter l'issue du projet.
Il ne sera pas possible de tous les éliminer, le risque zéro n'existe pas. [40]
Un risque du projet est un événement ou une condition incertaine dont la concrétisation

aurait un effet positif ou négatif sur un ou plusieurs des objectifs du projet, tels que le
contenu, l’échéancier ou la qualité. Un risque peut avoir une ou plusieurs causes et, s’il
survient, il peut avoir un ou plusieurs impacts. [41]
Le risque peut mettre en danger le projet, les écarts aux prévisions le rendant peu
acceptable ou totalement inacceptable.
II.2 VOCABULAIRE DU RISQUE :
• Danger (Aléa) : Les aléas sont, comme le risque, des évènements à venir, incertains et
potentiellement dommageables pour le projet, mais on ne sait pas les gérer
individuellement, ne sachant pas les identifier ni/ou les quantifier [42]

• Cible menacé (Vulnérabilité) : est la susceptibilité d’un système d’enjeux à subir des
dommages sous l’action d’un danger. La vulnérabilité est la mesure des conséquences
dommageables de l’évènement sur les enjeux en présence (par exemple le patrimoine
construit ou la population). Elle peut être physique ou fonctionnelle, humaine, socio-
économique et environnementale. [43]
• Accident : Evénement ou chaîne d’événements fortuits et non intentionnels à l’origine

de dommages.
II.3 LES TYPES DU RISQUE :

II.3.1 Les risques naturels :
Les risques naturels sont représentés par les catastrophes naturelles telles que tsunami, les
risques climatiques…etc. [44]
II.3.2 Les risques de l’activité humaine :

 Les risques industriels qui sont les incendies, les explosions ou bien une émission
d’un gaz toxique accidentellement.
 Les risques domestiques.
 Les risques urbains.
II.3.3 Les risques financiers :

Il s’agit des risques reliés par exemple à la faillite ou aux problèmes financiers qui
peuvent atteindre la société ou bien la chute de la valeur des actions de l’entreprise du à une
crise financière globale. [44]
II.3.4 Les risques politiques :

Il s’agit des conséquences résultant du changement dans le système politique ou
changement des règlementations qui peuvent engendrer des complications dans le
fonctionnement de l’entreprise. [44]
II.3.5 Les risques sociaux :

Les risques sociaux qui peuvent atteindre l’entreprise sont liés à la perception de la
société de l’entreprise et de son activité c’est pour cela il faut agir dans l’approche marketing
afin d’assurer une bonne image de l’entreprise afin d’assurer une bonne perception de la
société et la fidélisation des consommateurs. [44]

II.4 CALCUL DE LA CRITICITE DES RISQUE :

II.4.1 Calcul de la criticité :
Criticité = Probabilité * Gravité
Criticité = Probabilité * Gravité * Détectabilité
Tableau 3.1 : Echelle de criticité [45]
La criticité
C1 Acceptable Pas d’action à entreprendre
C2 Indésirable Des mesures correctives sont à mettre en place.
C3 Inacceptable Des mesures correctives sont à mettre en œuvre

immédiatement
II.4.2 La gravité des conséquences :
La gravité mesure les effets sur les cibles de l’accident (il a des conséquences plus ou
moins importantes) et quantifie l'importance des dommages redoutés.
Tableau 3.2 : Echelle de gravité [45]
Degré La gravité des conséquences
1 Mineure
2 Significative
3 Grave
4 Très grave

II.4.3 Probabilité d’occurrence :
L'indice de probabilité d'apparition d'un risque est une valeur numérique (souvent évaluée
sur une échelle de nombre entiers de 1 à 3 ou 1 à 4). La probabilité permet de caractériser la
facilité avec laquelle se produit l’enchaînement d’événements qui conduit à l’accident (il
survient plus ou moins souvent).
Tableau 3.3 : Echelle de probabilités [45]
Degré Probabilité d’occurrence
1 Fréquent
2 Peu fréquent
3 Rare
4 Très rare
II.4.4 La déterminabilité :
Il s'agit de savoir s'il est possible de prévoir la réalisation du risque à l'avance, et dans
quels délais.
Tableau 3.4 : Echelle de déterminabilité [45]
Degré La déterminabilité
1 réalisation du risque totalement détectable très tôt, permet de prendre des dispositions à
temps pour réduire ses conséquences.
2 réalisation du risque détectable tôt, des corrections seront apportées mais

certaines conséquences seront inévitables et entraîneront des coûts peu importants et/ou
de faibles retards.
3 réalisation du risque est faiblement détectable ou détectable au début de la tâche. Les

conséquences importantes en termes de coût et/ou de délais qui peuvent mettre en
question l'ensemble du projet.
4 risque non détectable, devient un problème aux conséquences lourdes qui peuvent
dépasser le projet.

II.4.5 Indice et magnitude de risque :
Figure 3.1 : Matrice de criticité des risques [46]
III. LA GESTION DES RISQUE SELON ISO 31000 :
La gestion des risques est une approche systématique utilisée pour établir un plan d'action
approprié en cas d'incertitude; elle comprend l’identification, l'appréciation, l'analyse,
l'évaluation, le contrôle et la communication des risques.
La gestion des risques doit être prise en compte tout le long du cycle de vie de l'ensemble
des projets. Ce processus est décrit ci-dessous en fonction des neuf phases. Chaque projet doit
avoir un plan de gestion des risques, comme le démontre le schéma ci-après et les registres
connexes des risques doivent être mis à jour tout le long du cycle de vie du projet, au fil de
l'évolution de ce dernier. [47]

Figure 3.2 : processus de management des risques selon l’iso 31000 :2009 [48]
III.1 COMMUNICATION ET CONCERTATION :
Les risques associés au projet ainsi que les mesures d'intervention prises à leur égard sont
systématiquement communiqués aux intervenants concernés afin de garantir qu'ils sont
informés de l'état des risques pendant toute la durée du projet.
La norme ISO 31000 stipule que les processus de communication et de concertation

devraient être élaborés dès le début du projet. L'accent devrait être mis sur l'efficacité de la
communication interne et externe afin de s'assurer que les intervenants et les personnes
chargées de mettre en œuvre le processus de gestion comprennent les éléments sur lesquels
les décisions sont fondées et les raisons qui les sous-tendent. Les communications et les
consultations sur les risques sont intégrées au plan de gestion des communications du projet,
qui fait habituellement partie du plan de gestion de projet. [48]

III.2 DEFINITION DU CONTEXTE :
La définition du contexte est un processus consistant à reconnaître l'existence de risques

précis et à définir leurs caractéristiques et leurs facteurs. Il s'agit également de définir des
critères de risque. Il est possible de réaliser une analyse de la conjoncture pour déterminer les
risques auxquels l'organisation sera exposée, tant à l'interne qu'à l'externe.
Lorsqu'on définit le contexte, il importe de s'interroger sur la façon dont on tiendra compte
du contexte particulier lors du processus de gestion des risques. Pour répondre à cette
question, on doit examiner à la fois le contexte externe et interne. Lors de l'étude du contexte
externe, il est nécessaire de s'assurer que les préoccupations des intervenants à l'égard des
risques sont convenablement prises en compte.
Enfin, il est essentiel d'élaborer une méthode de documentation. Celle-ci permettra de

justifier, sur le moment et ultérieurement, les processus mis en œuvre, leur déroulement et les
raisons qui les sous-tendent. [48]
III.3 APPROCHE DE GESTION DES RISQUES :
L'approche générale de gestion des risques dans le cadre de projets opérationnels repose sur
les activités suivantes [48]:
 l'appréciation des risques;

 l’identification des risques;
 l'analyse des risques;
 l'évaluation des risques;
 le traitement des risques;
 le suivi et l'examen;
 la communication et la consultation.
III.4 APPRECIATION DES RISQUES :
L'appréciation des risques est le processus global de gestion des risques, qui comprend
trois éléments : l’identification, l'analyse et l'évaluation des risques. [48]

III.5 IDENTIFICATION DES RISQUES :
Aux termes de la norme ISO 31000, l’identification des risques consiste à cerner, à
reconnaître et à décrire les risques. Ce processus comprend la détermination des sources de
risques, des événements, de leurs causes et de leurs répercussions potentielles. Ces
renseignements sont ensuite intégrés au processus de gestion de projet. Les risques repérés
sont brièvement et clairement décrits dans un « énoncé des risques », un document qui
mentionne à la fois les causes et les conséquences de chaque risque. [48]
L’identification des risques consiste à définir les risques positifs et négatifs, susceptibles
d'avoir une incidence sur l'atteinte des objectifs, ainsi que leurs causes et leurs conséquences.
Ce processus consiste également à reconnaître les risques liés au fait de ne pas exploiter une
possibilité et les risques sur lesquels l'organisation n'a pas de prise. Pour ce faire, on doit se
demander ce qui pourrait menacer ou améliorer la capacité de donner suite aux priorités et
d'atteindre les résultats prévus. Il est essentiel de cerner tous les risques pendant le processus
d’identification des risques, car ceux qui ne sont pas repérés ne seront pas inclus à l'étape de
l'analyse.
Toutes les causes et les conséquences importantes devraient être prises en compte, même
celles qui ne sont pas forcément évidentes. Une fois que l'on a déterminé et décrit tous les
risques, il convient de leur attribuer des limites ou des valeurs en fonction de leur probabilité,
de leur incidence et du moment auquel ils pourraient survenir.
III.6 ANALYSE DES RISQUES :
La norme ISO 31000 précise que l'analyse des risques nécessite de tenir compte des
causes et des sources des risques, de leurs conséquences positives et négatives et de la
probabilité de ces conséquences. En fait, l'analyse des risques consiste à déterminer la
probabilité et l'incidence, ce qui, par la suite, permet d'évaluer l'exposition au risque. [48]
L'objectif de l'analyse des risques est de comprendre les risques repérés lors du processus
de détermination et de fournir des conseils sur la manière de les traiter et sur les mesures à
prendre pour ce faire.
Les renseignements recueillis lors de l’identification des risques sont mis à profit au
moment de l'analyse de ces derniers. Il est important de poser les questions suivantes : Quel

est le risque? Quelles sont les conséquences positives et négatives de ce risque? Quelle est la
probabilité que ces conséquences surviennent?
III.7 ÉVALUATION DES RISQUES :
La planification des mesures d'intervention consiste à définir la « stratégie » d'intervention

la plus adaptée et le « plan » subséquent pour traiter chaque risque repéré, en se fondant sur
les résultats de l'analyse des risques. L'évaluation des risques consiste également à définir
l'ordre de priorité selon lequel les risques seront traités. Cet ordre dépendra normalement des
facteurs d'exposition et de proximité des risques. Par exemple, si deux risques obtiennent une
note identique sur le plan de l'incidence et de la probabilité, le risque susceptible de se
produire en premier aura une priorité plus grande que l'autre. Toutefois, quel que soit le degré
de proximité, les risques dont la probabilité et l'incidence sont plus importantes seront
prioritaires par rapport aux risques dont la note globale est plus faible. [48]
III.8 TRAITEMENT DES RISQUES
Le traitement des risques consiste à fournir une réponse adaptée à un risque. Il existe
quatre stratégies d'intervention possibles [48] :
 éliminer le risque (éliminer complètement la probabilité ou l'incidence du risque);

 atténuer le risque (diminuer la probabilité ou l'incidence du risque);
 transférer le risque (transférer la responsabilité du risque à l'extérieur du projet);
 accepter le risque (surveiller le risque et ne pas appliquer les stratégies
susmentionnées).
Lorsque l'équipe de gestion de projet définit une stratégie adaptée à un risque, elle confie
également la gestion de ce risque à un responsable qui est chargé d'élaborer un plan
d'intervention détaillé. De tels plans d'intervention sont rédigés pour les risques que l'on doit
éliminer, atténuer ou transférer. Ils ne sont pas employés pour les risques que l'on doit
simplement accepter.

III.9 SUIVI ET EXAMEN DES RISQUES
Le suivi et l'examen des risques sont des processus qui consistent à acquérir, à compiler et
à communiquer des données exactes et opportunes sur les risques à gérer. Plus précisément, le
responsable suit les éléments suivants et établit des rapports à leur sujet [48]:
 l'avancement de l'élaboration et de la mise en œuvre des mesures d'intervention

(élaboration et approbation, approbation des demandes de changement, mise en
œuvre);
 les mesures proposées;
 les exigences en matière de rapport et de surveillance;
 l'avancement de chaque étape (vert = en bonne voie, jaune = gestion de problèmes
mineurs, rouge = problèmes importants nécessitant l'intervention de la direction du
projet).
Les mises à jour sur l'état des risques et les décisions subséquentes sont documentées dans
le registre des risques. La surveillance et l'examen des risques consistent à analyser les
rapports d'étape, à déterminer la marche à suivre et à mettre en œuvre les décisions. Les mises
à jour sur l'état des risques liés au projet sont examinées puis analysées par le responsable et
l'équipe de gestion de projet au cours des réunions régulières sur la gestion des risques. Voici
les décisions subséquentes qui peuvent être prises pour surveiller et examiner les risques :
• mettre en œuvre et suivre le plan;

• modifier le plan;
• élaborer un autre plan;
• clore le risque;
• créer un enjeu (si le risque s'est matérialisé).
IV. LES OUTILS D’ANALYSE DU RISQUE :
IV.1 LES APPROCHES DE L’ANALYSE DES RISQUES :
Il existe plusieurs manières de classer les approches d’analyse les risques, nous
retiendrons ici six de ces classements :

IV.1.1 Approche déterministe :
L’approche déterministe a généralement été adoptée dans les domaines à haut risque tels
que nucléaire, militaire, transports guidés, où le moindre risque significatifs est traqué et
réduit à la source. Elle consiste à recenser les événements pouvant conduire à un scénario
d’accident en recherchant le pire cas possible (The Worst Case) et en affectant une gravité
extrême à ses conséquences potentielles. Par conséquent, les sous systèmes critiques
(systèmes de sauvegarde, de protection et de prévention) sont dimensionnés pour éviter toute
défaillance dangereuse et organisés rigoureusement selon une stratégie de défense en
profondeur. [49]
IV.1.2 Approche probabiliste :
L’approche probabiliste fait intervenir le calcul de probabilités relatives à l’occurrence

d’événements faisant partie du processus de matérialisation d’un scénario d’accident donné. Il
s’agit d’une approche complémentaire qui permet d’analyser le dispositif de défense en
profondeur décidé à l’issue d’une approche purement déterministe, ceci a été le cas dans le
domaine nucléaire ou les techniques probabilistes viennent appuyer l’approche déterministe.
[43]
IV.1.3 Méthodes Inductives :
Elles sont initiées à partir des causes d’une situation à risque pour en déterminer les
conséquences. Ces méthodes sont aussi appelées montantes car, à partir des événements
causes définis au niveau éléments, elles permettent d’induire les événements conséquences au
niveau sous-système ou système. [43]
IV.1.4 Méthodes déductives :
Elles sont initiées à partir des conséquences d’une situation à risque pour en déterminer
leurs causes. Ces méthodes sont aussi appelées descendantes car, à partir des événements
conséquences définis au niveau système ou sous-système, elles permettent de déduire les
événements causes combinées au niveau élémentaire. [43]

IV.1.5 Méthodes qualitatives et quantitatives :
Les méthodes qualitatives consistent à donner une appréciation. On cherchera à

déterminer avec une analyse qualitative quelles occurrences sont possibles. Par contre, les
méthodes quantitatives consistent à caractériser numériquement le système à analyser, en
déterminant par exemple le taux de défaillance, la probabilité d’occurrence d’une défaillance,
les coûts des conséquences.[43]
IV.1.6 Méthodes dynamiques et statiques :
Une méthode dynamique permet de prendre en compte l’évolution de la configuration des

composants du système au cours du temps. Alors qu’une méthode statique étudie un système
à différents instants de son cycle de vie, c.-à-d. pour différents états possibles sans pour autant
s’intéresser aux transitions entre ces états. [43]
Tableau 3.5 : classification de principales méthodes de la gestion des risques [43]
La méthode Typologie
• Quantitative et Qualitative
MADS-MOSAR • inductive
• Statique
• Quantitative et Qualitative
AMDEC
• inductive
• Statique
• Qualitative
APR
• Inductive
• Statique
• Qualitative
HAZOP
• Inductive
• Statique

• Quantitative
• Déductive et Inductive
Nœud de Papillon
• Statique
• Quantitative
Arbre des conséquences
• Inductive
• Statique
•Quantitative
A.D.D (Arbres de
• déductive
Défauts ou de
• Statique
Défaillance)
• Qualitative
Arbre des causes
• Déductive
• Statique
• Quantitative
Digramme Causes-
• Déductive et Inductive
Conséquences
• Statique
IV.2 LES METHODES D’ANALYSE DES RISQUES :
IV.2.1 Analyse préliminaire des risques :
L’APR a pour objet d’identifier les risques d’un système et par la suite de définir des
règles de conception et des procédures afin de maitriser les situations dangereuses. Elle
intervient le plus efficacement au stade de la conception et doit être remise à jour des qu’un
nouveau matériel est ajouté mais aussi lors du développement et de l’exploitation.
Pour déceler les risques et leur causse. On recherche :
- Les éléments prouvent être dangereux.

- Ce qui transforme les éléments dangereux en situations dangereuses.
- Les situations dangereuses
- Les éléments transformant ces situations en accidents potentiels.

- Les accidents potentiels et leurs conséquences en termes de gravité.
Ensuite on cherche des mesures préventives comme des règles de conception ou des
procédures afin d’éliminer ou de maitriser les situations dangereuses et les accidents
potentiels mis en évidence .on doit aussi vérifier que les mesures ont efficaces. [50]
IV.2.2 La méthode MOSAR :
La méthode MOSAR (Méthode Organisée et Systémique d’Analyse de Risque) est un

ensemble ordonné de manière logique de principe, de règles d’étapes, permettant de parvenir
à une analyse des risques d’un système. Le but de la méthode consiste à :
- Identifier et évaluer les risques du système considéré.

- Intégrer les réglementations spécifiques.
- Négocier les objectifs et l’acceptabilité des risques par les acteurs concernés
- Intégrer l’approche déterministe et probabiliste
- Mise en œuvre de concepts logiques
- Mise en œuvre de concepts systémiques : découpages recouvrant l’éventail des
possibilités de risque
- Mise en œuvre de concepts systémiques : mise en relation des différents points de
vue des cibles et modélisation des acteurs du système.
- Faire un travail de groupe
- Mise en œuvre d’outils (AMDEC, HAZOP, arbre de défaillances…)
- Avoir une vision macroscopique (risques de proximité) puis microscopique (risque
interne) de l’installation. [51]
IV.2.3 L’arbre d’événements (conséquences) :
L’analyse par arbre des défaillances, comme nous l’avons vu précédemment, vise à
déterminer, dans une démarche déductive, les causes d’un événement indésirable ou redouté
retenu a priori. À l’inverse, l’analyse par arbre d’évènements suppose la défaillance d’un
composant ou d’une partie du système et s’attache à déterminer les évènements qui en
découlent. À partir d’un événement initiateur ou d’une défaillance d’origine, l’analyse par
arbre d’évènements permet donc d’estimer la dérive du système en envisageant de manière
systématique le fonctionnement ou la défaillance des dispositifs de détection, d’alarme, de
prévention, de protection ou d’intervention... Ces dispositifs peuvent concerner aussi bien

des moyens automatiques qu’humains (intervention des opérateurs) ou organisationnels

(application de procédures). [52]
IV.2.4 Méthode du Diagramme Causes-Conséquences :
La méthode du diagramme causes-conséquences est une combinaison des Méthodes

d'Arbre des Causes et d'Arbre des Conséquences. Lorsque le système dont on veut identifier
les risques présente un aspect séquentiel fortement marqué, il est nécessaire de mettre en
œuvre une méthode capable de représenter un tel comportement
La méthode du Diagramme Causes-Conséquences a pour objectif de décrire les scénarios

d'accident à partir d'événements initiateurs, il est souvent utilisé dans le cadre d'une
résolution de problème. Il sera utile pour déterminer de façon pertinente sur quels
leviers on doit agir pour améliorer la situation.[53]
IV.2.5 Méthode de l'Arbre des causes :
La méthode de l'Arbre des Causes consiste à analyser et à représenter les causes ayant
contribué à l'occurrence d'une défaillance en se basant généralement sur des retours
d'expérience. L'arbre des causes est plutôt une méthode pour organiser les informations
recueillies à propos d'une défaillance et donc l'analyser, qu'un guide pour recueillir les
informations. Le caractère ordonné de la représentation en arbre peut attirer l'attention sur un
trou dans les informations.
L'arbre des causes se focalise généralement sur la représentation de l'ensemble des

combinaisons de causes d'un scénario de défaillance particulier afin d'expliquer la défaillance
qui est apparue (contrairement à l'arbre de défaillance qui vise à rechercher l'ensemble des
scénarios pouvant conduire à une défaillance). [54]
IV.2.6 Nœud Papillon :
Le « Nœud Papillon » est une approche de type arborescente largement utilisée dans les
pays européens comme les Pays-Bas qui possèdent une approche probabiliste de la gestion
des risques. Le Nœud Papillon est utilisé dans différents secteurs industriels par des
entreprises comme SHELL qui a été à l’origine du développement de ce type d’outils. Dans
ce document, l’INERIS présente une version particulière du Nœud Papillon qu’il a été

amené à adapter. Le nœud papillon est un outil qui combine un arbre de défaillance et un
arbre d’événements. [55]
IV.2.7 A.M.D.E(C) :
L’A.M.D.E est un outil d’analyse qui permet de construire la qualité des produits
fabriqués ou des services rendus et favorise la maîtrise de la fiabilité en vue d’abaisser le coût
global. Cette méthode a été utilisée originellement dans le traitement des risques potentiels
inhérents aux activités de production de l’armement nucléaire.
Progressivement, elle a été adaptée à l’ensemble des activités à risques (nucléaire civil ;
domaine aéronautique, spatial, grands travaux), puis a été intégrée dans les projets industriels.
De nos jours, son emploi est très répandu dans le monde industriel soit pour améliorer
l’existant, soit pour traiter préventivement les causes potentielles de non performance des
nouveaux produits, procédés ou moyens de production.
L’AMDE et L’AMDE(C) sont si connues et utilisées qu’elles sont pratiquement devenues

le symbole de la sûreté de fonctionnement. L’AMDE (analyse des modes de défaillance et de
leurs effets) est incluse dans L’AMDE(C) (analyse des modes de défaillance, de leurs effets et
de leur criticité). Cette démarche est effectivement très utilisée et très utile dans toute
approche des risques. Pourtant, il ne faudrait pas confondre « analyse des risques et
AMDE(C) ou croire que toute analyse de risque passe par une AMDE(C). [56]
IV.2.8 La méthode MADS :
Cette approche et le modèle systémique qui lui est associé ont été développés par une
équipe de recherche de l’Université de Bordeaux I en collaboration avec des ingénieurs du
CEA.
L’approche MADS (Méthodologie d’Analyse des Dysfonctionnements dans les Systèmes) a
pour objet d’appréhender les événements non souhaités (caractérisés comme les «
dysfonctionnements susceptibles de provoquer des effets non souhaités sur l’individu, la
population, l’écosystème et l’installation.[57]
IV.2.9 Méthode HAZOP :
La méthode HAZOP (Hazard and operability studies) est un outil formalisé permettant
d’analyser les risques potentiels associés à l’exploitation d’une installation industrielle à

risques. Son principe est de décomposer un système donné en sous-ensembles appelés

« nœuds », puis à l’aide de mots-clés de faire varier les paramètres autour de ses points de
consigne. L’analyse des déviations est effectuée dans le but d’identifier les situations
conduisant à des risques potentiels pour la sécurité des personnes, des biens et de
l'environnement, [58]
IV.2.10 Critères de choix d’une méthode d’analyse de risque :

Nous avons retenu l’essentiel des critères pesant dans la mise en œuvre d’une méthode plutôt
qu’une autre dans l’étude d’un système donné: [49]
 Domaine de l’étude.
 Stade de l’étude (spécification, conception... démantèlement).
 Perception du risque dans ce domaine.
 Culture de la Sûreté de Fonctionnement de l’organisation.
 Caractéristiques du problème à analyser.
 Niveau envisagé de la démonstration de la sécurité.
 Savoir-faire des intervenants.
 Nature des informations disponibles (spécifications du système et de ses interfaces,
contraintes, etc.).
 Retour d’expérience et base de données disponibles.
 Moyens humains, logistiques et autres.
 Délais et autres contraintes de management de projet.
V. LA MATRICE DE RISQUE :
La matrice des risques donne une vision graphique de la situation des risques dans le
projet. Elle met en avant les efforts mis en œuvre par l'équipe projet pour identifier et évaluer
les risques. Ses versions successives tracent l'évolution de l'exposition aux risques du projet.
La communication large de la matrice des risques développe la culture risque au sein du projet
et de l'entreprise. Elle suscite des réactions de la part des autres acteurs de l'entreprise, qui
permettent d'enrichir l'approche risque du projet. [59]

Figure 3.3 : exemple d'une matrice de risque [59]
V.1 OBJECTIF DE LA MATRICE DES RISQUES:
 Disposer d'une vision graphique globale de l'ensemble des risques majeurs du

projet.
 Communiquer vers l'ensemble des parties prenantes du projet sur la gestion des
risques.
 Obtenir des retours d'informations des parties prenantes, possibles parce que ce
document est très lisible, explicite, et générateur de bien plus de réactions qu'un
tableau comme le registre de risque.
 Afficher en permanence à l'équipe projet l'état des risques, pour en faire une
préoccupation de tous les jours, et ainsi participer à la culture risque du projet [59].
VI. CONCLUSION :
Pour atteindre les objectifs d’un projet et assurer sa pérennité, on doit lui associer la gestion
des risques. Cette dernière s’appui essentiellement sur la maîtrise des coûts et des délais ainsi
que les performances techniques, c’est en quelque sorte une clé de réussite pour les projets.
Les objectifs du management des risques du projet peuvent accroître la probabilité et l’impact
des événements positifs, et de réduire la probabilité et l’impact des événements négatifs dans
le cadre du projet.
A noter que toute cette théorie devra être appliquée dans notre cas pratique « chapitre 4 ».

Chapitre 4
Etude de notre cas

Pont « Ouled BENDAMOU »
" Tout travail est

l’autoportrait de celui qui
l’accomplit. Signez vos œuvres
avec excellence "
ETUDE DE CAS
I. INTRODUCTION :
Dans ce dernier chapitre, nous allons procéder à appliquer toutes les notions du
management de projet et du risque sur notre cas pratique qui est le pont liant la RN35 à la
zone industrielle de Ouled BENDAMOU. Nous commençons par une initiation au projet dans
la quelle nous présentons toutes les caractéristiques de projet. Ensuite, nous passons par les
différents processus essentiels pour qu’on puisse gérer et manager un projet de construction
d’ouvrage d’art.
Enfin on termine par le mangement des risques et son processus général qui consiste:
l’identification, l’analyse, l’évaluation et le traitement des risques qui concernent notre cas
pratique.
II. INITIATION AU PROJET :

II.1 PRESENTATION DE PROJET:
II.1.1 Description de l’ouvrage :
Dans le cadre de l’aménagement du parc industriel de la citée de Ouled Bendamou,

l’entreprise SEROR a été saisi par la direction des travaux publics pour entamer et établir
l’étude et la réalisation d’un pont.
C’est un pont à poutres en béton précontraint de deux travées de 33.40 ml. Les poutres
sont au nombre de sept (07) et espacées de 1.5 m qui sont surmontées d’une dalle en béton
armé de 25cm d’épaisseur.

ETUDE DE CAS
Figure 4.1 : plan d'implantation
II.1.2 Présentation de site :
L’ouvrage est situé à la citée d’Ouled Bendamou près du parc industriel de la Daïra de
Maghnia wilaya de Tlemcen.
L’ouvrage d’art a pour objet le franchissement de l’Oued El Abbes à l’aide de deux

travées et raccordement de la zone industrielle à la route nationale RN35.

ETUDE DE CAS
Figure 4.2 : vue de l’ouvrage d’art (région Ouled Bendamou-Maghnia)
Figure 4.3 : vue de l’ouvrage au niveau d’Oued El Abbes
II.1.3 Les données naturelles :
II.1.3.1 Le rapport géotechnique :
La structure des strates du terrain de la zone du pont, selon les données géotechniques
fournie par le laboratoire des travaux public de l’ouest LTPO, est comme suite :

ETUDE DE CAS
Tableau 4.1 : sondage de reconnaissance [60]
Couches profondeur Nature de sol
Terre végétale
1 0-1.0 m
Tout venant d’oued composé d’argile sableuse et galets

2 1.0 - 8.40 m de différentes tailles
Marne jaunâtre sableuse compactée, concrétionnée par

endroit devenant pâteuse à mi-raide induré vers les 10.0
3 8.40 - 23.0 m m de profondeur renfermant un passage de sable vers
16.0 m et des conglomérats gréseux à partir de 18.40 m
Ce rapport dégage quelques conclusions qui permettant de donner le mode, l’ancrage et le

taux de portance des fondations sur la base des résultats des investigations géotechniques in
situ.
II.1.3.2 Contexte géotechnique de la région :
D’après la carte géologique de l’Algérie, le terrain où sera implanté l’ouvrage

appartient au domaine du soltanien de la région de la plaine Maghnia qui est connu par la
série stratigraphique qui affleure dans la région d’étude essentiellement par des terrasses
récentes des oueds et glacis d’accumulation rubéfiés. [60]
II.2 CYCLE DE VIE DE PROJET :
Le cycle de vie du notre projet est représenté selon la (Fig 4.4) qui se caractérise par ses 5
phases.

ETUDE DE CAS
Figure 4.4 : cycle de vie de notre projet.
II.3 LES PRINCIPAUX ACTEURS DU PROJET:
La (Fig4.5) représente les différents acteurs de notre projet.
Figure 4.5 : les acteurs de notre projet
• DTP : Direction des Travaux Public de Tlemcen.

• SEROR : Société d’Etude et de Réalisation d’Ouvrage d’art.
• CTTP : Contrôle Technique des Travaux Publics.

ETUDE DE CAS
II.4 MATRICE DES RESPONSABILITES RACI:
Tableau 4.2 : la matrice RACI
Rôles
Maître Maître Chef de Chef de

Activités
d’ouvrage d’œuvre projet Etp projet suivi
Etude préalable R I / /
Conception de projet A R / /
Choix d’entreprise R A I /
Planning de projet I A R I
L’exécution de projet I C R A
Suivi de l’avancement de projet I I A R
Clôture R C A C
II.5 CHOIX DE TYPE DE CONTRATS:
PDCS outil informatique (Excel) développé par «Construction Industry Institute»

(Organisation des propriétaires).
Le but est de satisfaire au maximum les objectifs des propriétaires.(Généralement
d’importance différente, coût, durée, confidentialité etc…)
Les critères de sélection sont basés sur les objectifs du propriétaire. (Facteurs tirés de
l’industrie).
Dans le PDCS, 12 types d’élaboration de projet et de stratégie de contrat.
II.5.1 Identification des facteurs
Dans notre cas pratique on a choisi les facteurs suivants a partir de tableau de Facteurs de
Sélection, (annexe A).
1) Achèvement avec budget initial est critique pour le succès du projet.
2) Le coût minimum est critique pour le succès du projet.
6) Achèvement dans les délais est très critique pour le succès du projet.
7) Achèvement avant les délais est critique pour le succès du projet.

ETUDE DE CAS
16) Propriétaire veut une utilisation minimale de ses ressources pour l’exécution du projet.
20) Conception/engineering du projet ou bien construction très complexe, non standards ou

innovées.
Figure 4.6 : calcul de poids des préférences
Figure 4.7 : les résultats des contrats obtenus

ETUDE DE CAS
Tableau 4.3 : Différents types de système d’élaboration qui convient a notre projet
(AnnexeB)
N° Nom Description
Chevauchement entre les phases de conception et
de construction. Acquisition commence pendant la
PDCS 11 Clé en main conception. Propriétaire signe un contrat avec
l’entrepreneur pour la livraison clé en main.

de construction. Acquisition commence pendant la
PDCS 07 Conception/Construction conception. Propriétaire signe un contrat avec
(DB) l’entrepreneur. (DB)

Multiple de construction. Acquisition commence pendant la
PDCS 08 Conception/Construction conception. Propriétaire signe des contrats avec 02
entrepreneurs (DB), un pour le procédé et un
pour les équipements.
Le meilleur système d’élaboration de projet choisie dans notre cas est PCDS 07
(conception/construction(DB)) et c’est le même système utilisé par l’entreprise SEROR
II.5.2 Avantage de système conceptions /constructions :
 Gain de temps a la fin du projet

 Peut accélérer le processus de la construction à n’importe quelle phase. (si on lui
demande).
 Réduit et éliminer les conflits entre le BET et l’entreprise.
 Peu de changement dans les taches ou la conception pendant la construction. [61]

ETUDE DE CAS
II.6 LA MATRICE DES PRIORITES :
Tableau 4.4 : matrice des priorités
Coûts Délais contenue
Contraintes
Acceptable
A améliorer
II.7 CHOIX DE SOLUTIONS :
II.7.1 Recommandation de solutions privilégiées :

Dans notre cas nous avons proposé trois types de constructions des ponts :
 Pont à poutres en béton armé.

 Pont à poutre en béton précontraint
 Pont portique.

ETUDE DE CAS
II.7.2 L’analyse SWOT :
II.7.2.1 Pont à poutres en béton armé :
FAIBLESSES
FORCES
-demande une main d'oeuvre
lourde.
-Disponibilté de la main -Exige un délai prolongé.
d’œuvre -Utilisé uniquement pour les
petites hauteurs.
-Pollution.
Pont en
BA
OPPORTUNITE MENACES
-Type de construction le plus -concurrence des
demandé sur le marché. entreprises BTP
Figure 4.8 : analyse SWOT pour le pont en béton armé

ETUDE DE CAS
II.7.2.2 Pont à poutres en béton précontraint :
FORCES FAIBLESSES
-Rapidité de la mise en
œuvre
-Type de construction -Coûteux .
moderne et compétitive.
-Manque de la main d’œuvre
-Résistance très élevée. qualifiée .
-Meilleure solution pour les
grandes portées et les
hauteurs très élancées.
Pont en
BP
OPPORTUNITE MENACES
-Détérioration des poutres
-Minorité des entreprises lors du transport.
qualifiées dans la réalisation
en béton précontraint. -Danger lors de la
manutention
-Détachement des câbles
pendant la mise en tension.
Figure 4.9 : Analyse SWOT pour le pont en béton précontraint

ETUDE DE CAS
II.7.2.3 Pont portique :
FORCES FAIBLESSES
-Facilité d’exécution. -durabilité limitée.
-Rapidité d’exécution. -type de construction non
-Economique. concurentiel.
Pont
Portique
OPPORTUNITE MENACES
-Disponibilité des -concurence des entreprises
ressources. de BTP
Figure 4.10 : Analyse SWOT pour le pont Portique

ETUDE DE CAS
II.7.3 L’analyse multicritère :
Tableau 4.5 : L’analyse multicritère
coef pont en BA Pont en BP Pont portique

Critères
L’analyse financière. 3 4 4 5
L’analyse des données naturelles. 1 4 4 2
L’analyse technique. 2 3 5 3
La qualité des matériaux. 2.5 4 5 3
Comportement mécanique de 1.5 4 6 3

l’ouvrage.
La durabilité de l’ouvrage. 2 5 5 4
La durée de projet. 3 4 6 2
Résultat 60 75.5 49
Tableau 4.6 : Echelle d’évaluation selon WSM [11]
Echelle 6 5 4 3 2 1 0
Mention Excellent Très bon Bon Moyen Passable Pas bon Médiocre

ETUDE DE CAS
II.7.3.1 Présentation de choix :
L’analyse financière.
6
5
4 L’analyse des données
La durée de projet.
naturelles.
3
2
1 Pont en BA
0 Pont en BP
La durabilité de Pont portique
L’analyse technique.
l’ouvrage.
Comportement
La qualité des
mécanique de
matériaux.
l’ouvrage.
Figure 4.11 : Présentation de choix par le graphique radar
II.7.3.2 Score :
1-Pont en béton armé.

2-Pont en béton précontraint
3-Pont portique

ETUDE DE CAS
II.8 ETUDE DE FAISABILITE :

Tableau 4.7 : Etude de faisabilité
Faisabilité Coef Pont en BA Pont en BP Pont cadre
technologique 2.5 4 6 3
commercial 2 6 5 4
économique 2.5 5 6 4
financière 3 6 5 3
environnementale 1.5 5 4 4
Résultats 60 61 40.5
Nous avons utilisé la même échelle d’évaluation utilisée pour l’analyse multicritère (voire
tableau 4.6)
 Remarque : la définition et spécification des types de faisabilités sont cités dans le

chapitre 1 (pages 20 et 21)
II.8.1 Combinaison des deux résultats :
Tableau 4.8 : combinaison entre les résultats de l’analyse multicritère et l’étude de faisabilité
Pont BA Pont BP Pont portique

Critères
Analyse multicritère 60 75.5 49
Etude de faisabilité 60 61 40.5
Total 120 136.5 89.5
Donc d’après cette combinaison, la solution la plus adaptée à notre projet c’est « le pont à
poutre en Béton Précontraint ».

ETUDE DE CAS
II.9 LES OBJECTIFS DE NOTRE PROJET :
II.9.1 Les objectifs à court terme :
 Répondre aux besoins de déplacements des personnes et des transports de

marchandises.
 Améliorer la sécurité routière.
 Améliorer les conditions de confort, du gain de temps, et de couts de transports.
 Améliorer les communications et favoriser le développement économique de la région
II.9.2 Les objectifs à long terme :

 La modernisation des infrastructures pour que l’Algérie reste compétitive au sein du
monde.
 Répondre aux attentes sociales en matière de mobilité.
 La prise en compte de l’environnement et du développement durable.
III. L’APPLICATION DES NOTIONS DE MANAGEMENT SUR NOTRE PROJET :
III.1 WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE:
Pour la réalisation de notre WBS, nous nous sommes référées à d’autre projet de pont
réalisés au par avant par l’entreprise SEROR. Cependant, nous avons trouvé que les taches
sont similaires dans chaque dossier consulté.
Le WBS d’Ouled Bendamou se décompose en 8 livrables principaux. Ces derniers se

décomposent en sous livrables. (Voire annexe C)
Le WBS de notre projet est représentée dans la (fig 4.12).

ETUDE DE CAS
Figure 4.12 : la WBS du pont Ouled Bendamou
III.2 LE PLANNING DE PROJET :
Pour déterminer la durée de réalisation des taches du projet, il existe plusieurs méthodes
notamment le chronomètre des taches, l’utilisation de l’historique des projets similaires ou à
travers des experts dans le domaine etc.
Dans notre cas la durée des taches est déterminée on se rapprochant d’experts de
l’entreprise SEROR.D’où l’obtention de la durée globale du projet. (Dire d’experts).
La durée de notre projet et de 159 jours. (Voir Annexe D)
III.3 LES DEVIS ESTIMATIFS :
L’estimation du coût de notre projet par la méthode paramétrique. Cette approche est très
répondue dans le secteur de BTP.

ETUDE DE CAS
On chiffre notre pont avec sa spécificité c'est-à-dire béton précontraint avec fondations
profondes en mètres carrés de surface DA/m².
A l’évidence, cette méthode est bien adaptée aux tâches répétitives disposant d’un solide
historique à partir duquel le barème à pu être établi. Elle est réservée à la phase d’avant
projet.
Tableau 4.9 : devis de notre projet
Surface (m²) P.U (DA/m²) Montant (DA)
L=66 726 262 538,895 190 603 237,50
l=11
III.4 L’ORDONNANCEMENT DES RESSOURCES :
Nous avons exploité le devis quantitatif, estimatif de l’entreprise, mais nous avons élaboré
un ordonnancement des ressources pour valoriser les effectifs, les consommables ainsi que le
matériel afin de réaliser un tableau compte résultat de projet.

ETUDE DE CAS
III.4.1 Les effectifs :
Tableau 4.10 : planning valorise des effectifs
01 Mois
DESIGNATION DES NB.H DA/H U
EFFECTIFS
NBR. MONTANT
Chef de chantier 190 236,50 H 1 44 935,00
01 Equipe
Chef d'équipe 190 236,50 H 2 89 870,00
Maçon 190 234,69 H 16 713 457,60
Coffreur 190 236,40 H 10 449 160,00
Chauffeur P/L 190 229,57 H 1 43 618,30
Conducteur malaxeur 190 230,71 H 1 43 834,90
Conducteur engin 190 231,01 H 1 43 891,90
Ferrailleurs 190 234,35 H 10 445 265,00
Manœuvre 190 219,01 H 16 665 790,40
TOTAL 58 2 539 823,10
03équipes 7 619 469,30
Cout de 03 équipes
pour 05 Mois 38 097 346,50

ETUDE DE CAS
III.4.2 Ressources matériaux :
Tableau 4.11 : planning des consommables
DESIGNATION UN P.U QUANT MONTANT

BETON M3 2 184,53
Béton .propreté 150
kg/m3 M3 28,59
Béton 350 kg/m3 M3 1 861,94
Béton B. dosé 400
kg/m3 M3 294,00
CIMENT T 3 800,00 928,28 3 527 464,00
GRAVIER 3/8 M3 438,90 943,72 414 198,71
GRAVIER 8/15 M3 904,40 865,07 782 369,31
GRAVIER 15/25 M3 653,00 524,29 342 361,37
SABLE M3 1 100,00 1048,57 1 153 427,00
TOTAL AGREGATS M3 3381,65 6 219 820,39
ACIER FONDATION Kg 69,50 62 768,19 4 362 389,21
ACIER ELEVATION Kg 69,50 60 616,53 4 212 848,84
TOTAL ACIERS T Kg 85 718,15 5 957 411,43
ACIER POUR
POUTRE kg 166,90 37 732,80 6 297 604,32
Acier précontraint KG 106,32 18 799,06 1 998 716,06
Cône d'ancrage U 12 655,00 341,30 4 319 151,50
Garde corps métallique 8 260,00 135,00 1 115 100,00
Gargouille
d’évacuation U 350,00 24,00 8 400,00
Tuyau en PVC ML 200,00 48,00 9 600,00
Chape d’étanchéité M2 450,00 540,00 243 000,00
Joint de chaussée ML 46 271,55 22,00 1 017 974,10
appareils d'appuis U 18 000,00 28 504 000,00
Gaines Feuillard 166,90 1 437,24 239 875,36
TOTAL 30 548 479,78

ETUDE DE CAS
III.4.3 Ressources matérielles :
Tableau 4.12 : besoin en matériels
DESIGNATIONS P.U QUANT (H) MONTANT
CENTRALE A BETON 38 M3/H 2 795,94 125,00 349 492,50
CITERNE EAU 20 M3 71,00 360 25 560,00

CHARGEUR 1 537,00 140,00 215 180,00
MALAXEUR 1 993,00 140,00 279 020,00
POMPE A BETON 19,39 132,60 2 571,11
VIBREUR 160,00 1 326,00 212 160,00
COMPRESSEUR 179,00 663,00 118 677,00
CISAILLE 85,56 950,00 81 282,00
COUDEUSE 93,70 950,00 89 015,00
Camion 2,5 T 185,00 950,00 175 750,00
Grue 40 T 5 000,00 950,00 4 750 000,00
Coffrage en élévation 50 000,00
Coffrage poutre 33,4 50 000,00
Groupe électrogène 950,85 800,00 760 680,00
Pelle 1 966,00 380,00 747 080,00
Foreuse 18 180,83 380,00 6 908 715,40
Poste de Soudure 600,00 4 750,00 2 850 000,00
Voyages Cocotte ciments

22 000,00 45 990 000,00
Agrégats 22 000,00 74
Plateau
Sable 22 000,00 74
Camion plateau
15 000,00 20 300 000,00
TOTAL 22 211 183,01

ETUDE DE CAS
III.5 TABLEAU COMPTE RESULTATS (TCR):
Le compte de résultat est un document comptable synthétisant l'ensemble des charges et

des produits d'une entreprise, Ce document donne le résultat net, c'est-à-dire la variation de
patrimoine que l'entreprise a gagné (bénéfice) ou perdu (perte).
Tableau 4.13 : tableau compte résultats
TCR
DESIGNATION VALEURS
Production 190 603 237,50
Masse salariale 38 097 346,50
consommables 30 548 479,78
Matériels 22 211 183,01
Résultats 99 746 228,21
D’après le tableau en voie que les charges sont supérieurs au produits dans le résultat est
positif c'est-à-dire que l’entreprise réalise des bénéfices.
IV. LA GESTION DES RISQUES :
Notre projet est soumis à de nombreux risques. L’identification de ces risques peut être
faite par plusieurs méthodes, dans notre cas on a utilisé le brainstorming pour ressortir les
différents risques qui peuvent se présenter dans ce projet, une classification a été faite selon la
RBS (Risk Breakdown Structure) , Ensuite on a évalué la criticité de cinq (05) risques
principaux et les classifier dans la matrice des risques dans le but de les traiter.

ETUDE DE CAS
IV.1 CLASSIFICATION DES RISQUES PRESENTANT DANS NOTRE PROJET :
Tableau 4.14 : classification du risque
Natures des Risques Risques
Zone industrielle
RISQUES Constructions illicites

RISQUE INTERNE
CONCEPTUELS ET Accidents de travail
DE REALISATION Qualité des matériaux
RISQUES LIE AUX
Manque de communication entre les acteurs du

INTERVENANTS
projet
PRINCIPAUX
Instabilité des prix des matériaux sur le marché
ECONOMIQUES Crise économique
Dépassement du coût et du délai du projet

RISQUE EXTERNE
Inondation, crues
ENVIRONNEMENTAUX Grève des ouvriers
Glissement de terrain
Inadéquation entre conception et la réalisation
TECHNOLOGIQUES Risque d’erreurs dans la réalisation des travaux ‘’

mise en tension des câbles, forage, coulage’’
Manque de matériels.

ETUDE DE CAS
IV.2 HIERARCHISATION DES RISQUES PRINCIPAUX SELON LEUR

CRITICITE :
Après la classification qui a été faite selon la catégorie du risque interne ou externe, nous
avons concentré sur les principaux risques ensuite nous allons évaluer leurs criticité et les
classifier dans la matrice des risques
Tableau 4.15 : calcul de la criticité des risques
N RISQUE PROBABILITE GRAVITE CRITICITE
1 Zone industrielle « pollution, 1 2 2

circulation »
2 Constructions illicites 2 3 6
3 Accidents de travail 3 3 9
4 Inondation, crues 3 4 12
5 Inadéquation entre conception et 2 4 8

la réalisation
IV.3 LA MATRICE DES RISQUES :
Pour estimer les risques acceptable et non acceptable pour notre projet nous avons
élaboré une matrice des risques représentés comme suit : (Fig. 4.14)

ETUDE DE CAS
3 R3 R4
Probabilité
2 R2 R5
1 R1
1 2 3 4
Gravité
Figure 4.13: matrice de criticité
IV.4 TRAITEMENT DES RISQUES :
Tableau 4.16 : traitement des risques inacceptables.
Risques Traitement
R2  Informer les directions concernées d’interdire les citoyens

de construire dans la région de projet.
R3  Mettre des mesures de sécurité. (EPI)

 Assurer les ouvriers
R4  Trouver des compromis avec les Compagnies d’assurance.

 Partager les dommages avec les clients.
R5  Formations et contrôle des employés du chantier.

 Suivi.

ETUDE DE CAS
V. COUCLUSION :
Il est à noter que l’application de la démarche de choix des solutions entre les
différentes possibilités que nous avons proposé pour notre cas pratique, nous a permis de
choisir la solution la plus adéquate à notre projet. Cette démarche s’appuie essentiellement sur
l'analyse multicritère et l’analyse SWOT.
Pour choisir le type de contrat le plus approprié à notre projet et répondre aux
exigences du client pour l’atteinte des objectifs, nous avons utilisé l’outil informatique PCDS.
D’autre part, l’utilisation de la matrice des responsabilités RACI nous a facilité la

détection des rôles de chaque intervenant de notre projet. Il est primordial que les acteurs du
projet soient consulté et donnent leurs avis aux changements imprévus.
Dans ce chapitre nous avons constaté que la planification du projet par le diagramme
de Gantt permet de rendre un projet plus simple à travers la WBS et facilite le suivi ainsi que
la réactualisation du projet au fur et à mesure de son avancement.
Par ailleurs, l’évaluation des ressources humaines, matérielles et la matière première

en matière de coût, nous a permis de déduire le pourcentage du rendement ou bénéfice du
projet. Dans notre cas pratique, le projet Ouled Bendamou présente un rendement de 52 %
Pour atteindre les objectifs d’un projet et assurer sa continuité, on doit lui associer le
management des risques. Les risques découlent des contraintes des projets, des sources de
financement, des échéances fixées, des hypothèses et d'autres sources d'incertitudes et de
vulnérabilité liées au projet et à l'environnement. Après la phase de traitement on a conclu que
les risques peuvent être acceptés en mettant tous les moyens pour les gérer, les transférer, les
partager, ou bien les éviter.
Suite à l’élaboration de cette présente étude, nous rappelons qu'il n'existe pas de
solutions miracles aux risques des activités industrielles. Seule la démarche managériale
permet de les gérer.
Nous pouvons conclure en fin de ce chapitre, que l’intégration des notions du

management de projet sur un cas réel d’un pont à poutres précontraintes a pour but d’offrir
une base de données et un retour d’expérience pour les futurs projets similaires. Ceci facilitera
l’évaluation de l’atteinte des objectifs d’un projet en respectant le délai et le coût.

Conclusion
Générale
CONCLUSION GENERALE
Ce projet de fin d’étude, nous a permis de bien connaitre le travail de planification

d’un projet, d’acquérir des bonnes connaissances en ce qui concerne les différents logiciels
de gestions notamment le PDCS et MS PROJECT 2010. L’étude du cas réel « L’ouvrage
d’art d’Ouled Bendamou à la Daïra de Maghnia wilaya de Tlemcen », nous a permis de
connaitre malgré l’importance économique des ouvrages d’arts, les notions du management
de projet en Algérie demeurent restreintes.
Le management de projet comporte plus d’exigences en plus le fait de mobiliser

l’ensemble des besoins nécessaires pour l’atteinte des objectifs. Et ce, en respectant le délai,
le budget prévus et les performances techniques.
Devant plusieurs choix de réalisation des ouvrages d’art, nous avons sélectionné le
meilleur procédé qui est le pont à poutre en béton précontraint. Dans ce cas, il était nécessaire
d’effectuer plusieurs analyses telles que l’analyse multicritère, l’étude de faisabilité et une
analyse qualitative « SWOT ».
Dans notre étude nous avons essayé, d’appliquer les outils de management sur un
cas réel en procédant par la WBS (Work breakdown structure). C’est un outil considéré
comme particulièrement important dans la planification des projets. L’application de cette
dernière doit être établie avec suffisamment de flexibilité afin de faciliter d’éventuels
changements au cours de la réalisation du projet. Cette méthode nous a permis d’élaborer le
planning ‘’diagramme de Gantt’’. Grâce à cet outil, nous avons déterminé l’enchainement des
tâches ainsi que la durée globale de notre projet (six mois).
Pour l’estimation de coût global Il existe plusieurs Procédures nous avons choisi la
méthode paramétrique quant à sa rapidité d’exécution.
Dans la réalisation d’un projet d’ouvrage d’art le risque nul n’existe pas, pour cela
nous avons pris des précautions à l’avance. Ceci se résulte par l’identification, quantification,
l’évaluation et finalement par le traitement des principaux risques qui affectent notre projet.
A travers la matrice de criticité, nous avons déduit que le risque d’inondation représente un
impact majeur. Pour cela la prise en charge de ce risque est très indispensable, soit en le
transférant en une assurance ou bien le partager.

CONCLUSION GENERALE
Suite à l’élaboration de ce travail, nous pouvons considérer que cette présente

recherche pouvait être plus précise par l’établissement du management de la qualité qui
représente un volet très important pour le management de projet. Néanmoins nous
considérons que les objectifs de cette recherche sont atteints.

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[61] : Mr. HAMZAOUI.F, ‘’Chap. 5, Système d’élaboration de projet, Faculté de

Technologie, Université de Tlemcen, (Algérie) ‘’,2014.

Annexes
ANNEXE A
Tableau FO-1 Facteurs de Sélection
Description du facteur pour Etat d’action du

N Facteur
comparaison des systèmes facteur
Facteurs reliés au coût
Achèvement avec budget initial est Système facilite le control de la Control de la croissance
1
critique pour le succès du projet. croissance du coût. du coût.
Le coût minimum est critique pour le Système assure un coût minimale

2 Assure coût minimal
succès du projet raisonnable
Contrainte dans l’autofinancement du Système retarde ou minimise le taux Retarde ou minimise le

3
projet par le propriétaire des dépenses taux des dépenses
Propriétaire exige des cas de figure de

Système facilite estimation juste du Facilite estimation du
4 coût très tôt pour faciliter le planning
projet très tôt. coût très tôt.
du financement.
Système réduit les risques ou

Réduit risque ou
Le propriétaire assume un risque transfert les niveaux de risques dans
5 transférer risques aux
financier minimal dans le projet. le coût et le temps a l’entrepreneur
entrepreneurs.
(s).
Facteurs reliés au temps
Achèvement dans les délais est très Système facilite le control de Control de croissance du
6
critique pour le succès du projet. croissance du temps. temps
Achèvement avant les délais est System assure le calendrier Assure le calendrier le
7
critique pour le succès du projet. raisonnable le moins long. moins long
Acquisition très tôt des équipement

Promouvoir la conception et Promouvoir l’acquisition
8 et/ou du matériaux est critique pour le
l’acquisition très tôt. très tôt.
succès du projet.
Autres facteurs
Système favorise la facilité

Un niveau de changement au dessus de
d’introduire des changements Facilité d’introduction
9 la normal est anticipe dans l’exécution
pendant les phases de conception et de changements.
du projet.
de construction.
Un niveau de changement au dessous

Système tire profit sur des niveaux Tire profit des niveaux
10 de la normal est anticipe dans
bas de changements. bas de changements.
l’exécution du projet.
YUOSSARI & NMICHE Page 100

ANNEXE A
Confidentialité du business/détails Système protége le secret du

Protéger la
11 engineering du projet est critique pour business et la propriété
confidentialité.
le succès du projet. technologique.
Tire profit des

Conditions locales sur site sont Tire profit des conditions de projet
12 conditions de projet
favorables à l’exécution du projet. familières.
familières.
Le propriétaire veut un degré très élevé Système augmente le rôle du Maximise le rôle
13 de control et d’influence sur propriétaire dans le management de contrôleur du
l’exécution du projet. la conception et de la construction. propriétaire.
Le propriétaire veut un degré moins Système minimise le rôle du Minimise le rôle

14 élevé de control et d’influence sur propriétaire dans le management de contrôleur du
l’exécution du projet. la conception et de la construction. propriétaire.
Propriétaire veut une utilisation Système avantage une grande

Maximise l’implication
15 substantielle de ses ressources pour implication du propriétaire dans la
du propriétaire.
l’exécution du projet. conception et la construction.
Propriétaire veut une utilisation Système minimise l’implication du

Minimise l’implication
16 minimale de ses ressources pour propriétaire dans la conception et la
du propriétaire.
l’exécution du projet. construction.
Aspects du projet bien définis à Tire profit des projets avec objectifs
Tire profit des objectifs
17 l’attribution des contrats (BET et/ou bien définis avant établissement des
bien définis.
entrepreneur) contrats.
Aspects du projet pas bien définis à Tire profit des projets avec objectifs
Tire profit des objectifs
18 l’attribution des contrats (BET et/ou pas bien définis avant établissement
pas bien définis.
entrepreneur) des contrats.
Système minimise le nombre Minimise le nombre

Le propriétaire préfère minimiser le
19 d’intervenants contractuellement d’intervenants
nombre d’intervenants dans le projet.
liés au propriétaire. contractuels.
Conception/engineering du projet ou Facilite la coordination efficace et le Coordonner

20 bien construction très complexe, non management d’un projet non efficacement la
standards ou innovées. standard. complexité d’un projet.
YUOSSARI & NMICHE Page 101

ANNEXE B
Différents types de système d’élaboration de projet et stratégies de

contrats (PDCS)
N Nom Description
Phases de conception et de
construction en série. Acquisition de
Traditionnel
matériels et matériaux commence
PDCS 01 Conception/Soumission/
avec la construction. Propriétaire
Construction (DBB)
signe des contrats séparément avec
le BET et l’entrepreneur.
construction en série. Acquisition de
matériels et matériaux commence
Traditionnel avec acquisition plus
PDCS 02 pendant la conception. Propriétaire
tôt.
signe des contrats séparément avec
le BET, l’entrepreneur et les
fournisseurs.
construction en série. Acquisition
commence avec la construction.
Propriétaire signe des contrats
Traditionnel avec manager de
PDCS 03 séparément avec le BET et
projet
l’entrepreneur. Le manager de
projet (PM) (Agent) assiste le
propriétaire dans le management du
projet.
commence avec la construction.
Traditionnel avec manager de
construction
l’entrepreneur. Le manager de
construction (CM) (Agent) assiste le
projet.
commence pendant la conception.
Traditionnel avec acquisition plus
tôt et manager de construction.
l’entrepreneur. . Le manager de
construction (CM) (Agent) assiste le
projet.
Chevauchement entre les phases de
conception et de construction.
Management de construction à Acquisition commence pendant la
PDCS 06
risque conception. Propriétaire signe des
contrats séparément avec le BET et
l’entrepreneur. (CM@risk)
PDCS 07 Conception/Construction (DB) Acquisition commence pendant la
conception. Propriétaire signe un
contrat avec l’entrepreneur. (DB)
PDCS 08 Multiple Conception/Construction

ANNEXE B
Acquisition commence pendant la
conception. Propriétaire signe des
contrats avec 02 entrepreneurs
(DB), un pour le procédé et un pour
les équipements.
Plusieurs Entrepreneurs en Acquisition commence pendant la
PDCS 09
parallèle conception. Propriétaire signe des
plusieurs entrepreneurs.
Plusieurs étapes, Phases de
conception et de construction en
série. Acquisition de matériels et
matériaux commence avec la
Traditionnel avec développement
PDCS 10 construction. Contrats séparés pour
par étapes.
chaque étape. Le manager de
projet (PM) (Agent) assiste le
projet.
PDCS 11 Clé en main
conception. Propriétaire signe un
contrat avec l’entrepreneur pour la
livraison clé en main.
PDCS 12 Fast Track
conception. Propriétaire signe des
l’entrepreneur.

ANNEXE C
« Pont Ouled Bendamou »

WBS

ANNEXE D
PLANNING

RESUME
Le présent travail implique, deux axes importants dans le domaine de la construction qui sont la recherche et la
pratique sur un sujet sensible tel que le management de projet pour un ouvrage d’art.
Ce travail consiste à une étude managériale d’un pont qui est situé à la citée d’Ouled Bendamou près du parc
industriel de la Daïra de Maghnia wilaya de Tlemcen. L’ouvrage d’art a pour objet le franchissement d’Oued El
Abbes à l’aide de deux travées et le raccordement de la zone industrielle à la route nationale RN35.
En ce qui concerne cette recherche, nous avons commencé notre travail par une initiation au projet. Ensuite, nous
avons utilisé quelques outils et notions du management de projets. Et en dernière étape, nous avons procédé à la
gestion des risques et son processus selon l’ISO31000.
Dans notre cas pratique, nous avons présenté une estimation globale du projet ainsi qu’une évaluation de toutes les
ressources qui représentent les charges de notre projet. D’autre part la détermination de la durée globale (six mois) a
été faite à travers la construction de la WBS, et l’utilisation du logiciel Microsoft Projet 2010. Enfin, l’établissement
d’un processus du management des risques qui représente un volet indispensable pour le management de projet.
Mots clé : Ouvrage d’art, WBS, Management, risque, planification, ISO31000, Microsoft Projet 2010.
ABSTRACT
This work involves two important axes in the field of construction which are research and practice on a sensitive
subject such as project management for a structure.
This work consists of a managerial study of a bridge which is located at the cité of Ouled Bendamou near the
industrial park of the Daïra of Maghnia wilaya of Tlemcen. The purpose of the structure is to cross Oued El Abbes
with two spans and connect the industrial zone to the RN35 national road.
As far as this research is concerned, we started our work with an introduction to the project. Then, we used some
tools and notions of project management. And in the last step, we conducted risk management and its process
according to ISO31000.
In our practical case, we presented an overall estimate of the project as well as an evaluation of all the resources that
represent the expenses of our project. On the other hand the determination of the overall duration (six months) was
made through the construction of the WBS, and the use of Microsoft Project 2010. Finally, the establishment of a risk
management process that represents An essential component for project management.
Keywords: Structural engineering, WBS, Management, risk, planning, ISO31000, Microsoft Project 2010.
‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‬
.‫ﯾﺸﻤﻞ ھﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺤﻮرﯾﻦ ﻣﮭﻤﯿﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺒﻨﺎء أﻻ و ھﻤﺎ اﻟﺒﺤﺚ و اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺿﻮع ﺣﺴﺎس ﻣﺜﻞ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻟﻌﻤﻞ ﻓﻨﻲ‬
.‫و ﯾﻘﻊ ھﺬا اﻻﺧﯿﺮ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ " اوﻻد ﺑﻦ داﻣﻮ" ﺑﺎﻟﻘﺮب ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﻟﺪاﺋﺮة ﻣﻐﻨﯿﺔ ﺑﻮﻻﯾﺔ ﺗﻠﻤﺴﺎن‬.‫ھﺬا اﻟﻌﻤﻞ ھﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ دراﺳﺔ ادارﯾﺔ ﻟﺠﺴﺮ‬
.35 ‫ھﺬا اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺟﺴﺮ واﻟﮭﺪف ﻣﻨﮫ ﻣﻌﺒﺮ ﻟﻮاد ﻋﺒﺎس و رﺑﻂ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮﯾﻖ اﻟﻮطﻨﻲ رﻗﻢ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﺨﺺ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺪأﻧﺎ ﻋﻤﻠﻨﺎ ﺑﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﺛﻢ ﺳﻨﻘﻮم ﺑﺸﺮح و ﺗﻔﺼﯿﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ادوات و ﻣﻔﺎھﯿﻢ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ و اﺧﯿﺮا ﻣﺮرﻧﺎ اﻟﻲ ادارة‬
.‫اﻟﻤﺨﺎطﺮ وﻓﻘﺎ ل ﻟﻠﻤﻌﯿﺎر‬
.ISO31000
‫ ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و‬,‫اﻧﮭﯿﻨﺎ ﻋﻤﻠﻨﺎ ﺑﻔﺼﻞ ﻧﻘﻮم ﻓﯿﮫ ﺑﺘﻄﺒﯿﻖ ﻛﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﻤﺬﻛﻮرة ﻣﺴﺒﻘﺎ ﺑﻤﺎ ﻓﯿﮫ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻤﺸﺮوع‬,‫اﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﻲ‬
‫اﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﺧﻄﻮات‬, Microsoft Projet 2010 ‫ اﻋﺪاد ﺟﺪول اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬,‫ ﺑﻨﺎء ھﯿﻜﻞ ﺗﺠﺰﺋﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬,‫اﻟﻤﺪة اﻻﺟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‬
.‫ﻋﻤﻠﯿﺔ ادارة ﻣﺨﺎطﺮ اﻟﻤﺸﺮوع‬
ISO3100 , Microsoft Projet 2010 , ‫ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬, ‫ ﻣﺨﺎطﺮ‬, ‫ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬,‫ ھﯿﻜﻞ ﺗﺠﺰﺋﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬, ‫ ﻋﻤﻞ ﻓﻨﻲ‬:‫اﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﻤﻔﺘﺎﺣﯿﺔ‬

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République Algérienne Populaire et Démocratique

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université Abou Bekr BELKAID Tlemcen

Département de Génie Civil

Mémoire pour l’obtention du diplôme de Master

Spécialité : Génie Civil

Option : Génie Construction

ETUDE MANAGERIALE D’UN PROJET DE CONSTRUCTION

NMICHE Meryem YOUSSARI Fatima Zohra

Soutenu le 18 / 06/2017 devant le jury composé de :

Mr. BAGHLI A. Président

Mr. BENAMAR A. Examinateur

Mr. TAIBI Med. Examinateur

Mr. HAMZAOUI F. Encadreur

Mme. KARA_TERKI D. Co-encadreur

Année universitaire 2016-2017

La réalisation de ce mémoire a été possible grâce au concours de

YOUSSARI & NMICHE Page I

YOUSSARI Fatima Zohra NMICHE Meryem

YOUSSARI & NMICHE Page III

In our practical case, we presented an overall estimate of the project as well as an

Keywords: Structural engineering, WBS, Management, risk, planning, ISO31000, Microsoft

YOUSSARI & NMICHE Page IV

‫‪YOUSSARI & NMICHE‬‬ ‫‪Page V‬‬

LISTE DES FIGURES………………………………………………………………….....XII

LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................... XIV

II.CYCLE DE VIE DE PROJET: .......................................................................................... 6

II.1 DEFINITION DE PROJET : ....................................................................................... 7

III.1 UNE BREVE TERMINOLOGIE SUR LES PONTS : ............................................. 12

YOUSSARI & NMICHE Page VI

IV.ETUDE DE FAISABILITE : ........................................................................................... 21

IV.1 L’EVALUATION DES FAISABILITES : ............................................................... 21

II.C’EST QUOI LE MANAGEMENT DE PROJET ? ...................................................... 27

III.LES OUTILS DE PLANIFICATION: ........................................................................... 28

III.1 WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE) : ..................................................... 29

IV.1 LES DEVIS : ............................................................................................................. 34

V.1 RESSOURCES HUMAINES : .................................................................................. 35

YOUSSARI & NMICHE Page VII

V.2 RESSOURCES MATERIELLES : ........................................................................... 37

II.GENERALITES SUR LE RISQUE : ............................................................................... 45

II.1 DEFINITION DU RISQUE : .................................................................................... 45

YOUSSARI & NMICHE Page VIII

II.4.4 La déterminabilité : ............................................................................................ 48

III.1 COMMUNICATION ET CONCERTATION : ........................................................ 50

IV.1 LES APPROCHES DE L’ANALYSE DES RISQUES : ........................................ 54

YOUSSARI & NMICHE Page IX

V.LA MATRICE DE RISQUE : ........................................................................................... 61

V.1 OBJECTIF DE LA MATRICE DES RISQUES: ...................................................... 62

II.INITIATION AU PROJET : ............................................................................................ 64

II.1 PRESENTATION DE PROJET: ............................................................................... 64

YOUSSARI & NMICHE Page X

III.1 WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE:........................................................ 79

IV.1 CLASSIFICATION DES RISQUES PRESENTANT DANS NOTRE PROJET….86

ANNEXE A ........................................................................................................................... 100

ANNEXE B ........................................................................................................................... 102

ANNEXE C ........................................................................................................................... 104

ANNEXE D ........................................................................................................................... 105

YOUSSARI & NMICHE Page XI

Figure 1.1: les phases d’un projet .............................................................................................. 7