Politique Maintenance

Politique de Maintenance
I. Les différents types de maintenance
A. Les définitions de la norme X 60-000
Deux normes définissent les différents types de maintenance
 la norme X 60-000: Maintenance - « Fonction Maintenance » -Principes généraux de mise en place ou
d'organisation dans l'entreprise,
 la norme X 60-010: Maintenance - Vocabulaire de maintenance et de gestion des biens durables.
Les différentes méthodes de maintenance, décrites dans ces normes, y sont présentées de la façon suivante
 la maintenance corrective (dépannage ou réparation) qui correspond à une attitude de réaction à des événements
plus ou moins aléatoires,
 la maintenance préventive qui correspond à une volonté de programmation et de planification des travaux,
elle-même décomposée en maintenance préventive systématique et maintenance préventive conditionnelle
 maintenance systématique: maintenance préventive effectuée selon un échéancier établi selon le temps ou le
nombre d'unité d'usage;
 maintenance conditionnelle: maintenance préventive subordonnée à un type d'événement prédéterminé
(autodiagnostic, information d'un capteur, mesure d'une usure, etc.) révélateur de l'état de dégradation du bien.
La norme X 60000 précise
 que les choix des méthodes de maintenance dépendent de l'utilisation du matériel et du type de matériel;
 que si un historique suffisant n'est pas disponible, le choix des méthodes à appliquer doit être effectué d'un commun
accord entre les fonctions maintenance et fabrication, à charge pour la première de vérifier le bien fondé de ce
choix en fonction de l'historique du matériel, et de modifier si nécessaire la méthode pour arriver dans chaque cas,
à la solution la plus économique.
B. Utilisation pratique des définitions
Compte tenu des définitions linguistiques des mots « curatif » et « correctif », l'utilisation pratique des définitions
recouvrira les actions suivantes
 maintenance curative : toutes les actions pour remettre en fonctionnement un matériel dont l'état actuel génère un
coût de défaillance maintenance (CDM) ;
 maintenance corrective : toutes les actions de modification d'un matériel pour en réduire son coût global
maintenance futur;
 maintenance réparative : toutes les actions de remise en état d'une partie des constituants d'un matériel
(ensembles ou sous ensembles) sans que l'état actuel du matériel entraîne un coût de défaillance maintenance;
 maintenance préventive : ensemble des actions décrites de manière « volontariste» dans les plans d'entretien
préventif des matériels. On trouve comme actions
 les visites et les contrôles imposés par la législation,
 toute la lubrification y compris les analyses d'huile,
 les visites sensorielles de bon fonctionnement apparent,
 les contrôles d'état d'usure avec interprétation conditionnelle ou prédictive,
 les changements systématiques de constituants.
La différence que l'on peut établir entre maintenance curative, maintenance
Remarque
réparative et maintenance corrective n'est pas seulement un problème linguistique. La
Il est important que ces
raison essentielle est de penser en terme de gestion technicoéconomique en fonction
définitions soient connues et
assimilées par tous les
du type de maintenance:
partenaires de la fonction  à la notion de maintenance curative, il faut systématiquement associer la
notion de coût de défaillance maintenance (CDM) ;
maintenance du site afin
 les gains économiques en maintenance curative portent essentiellement sur le
d'éviter des contresens CDM du matériel alors qu'en maintenance réparative, il concerne le CIM (Coût
générateurs de quiproquos de l'intervention maintenance: main d'oeuvre interne et/ou externe + pièces
lors des réunions de décision de rechange);
ou des interprétations  quant à la maintenance corrective, elle doit déclencher de suite un réflexe de
rentabilité du projet de modification.
Politique de Maintenance.dd/11/yyyy 16:03 1

II. Comment choisir la politique de maintenance d'un matériel
Que recouvre le terme "Politique maintenance d'un matériel" ? L'intérêt économique d'une telle définition s'impose à tous
les partenaires de la fonction maintenance afin de comprendre parfaitement les différentes étapes de la démarche de choix
d'une politique de maintenance d'un matériel permettant de viser, sinon d'aboutir, à un coût global maintenance minimal
de leur matériel.
A. Définition et objectif de la politique de maintenance d'un matériel
1. Le critère de rentabilité
Définir la politique maintenance d'un matériel consiste à décider de façon volontaire:
 quelle maintenance préventive il est rentable de faire?
 quels sont les moyens économiquement rentables pour minimiser les coûts de défaillance maintenance de la
maintenance curative :
 pièces ou sous ensembles ou ensembles de rechange à mettre en stock,
 documents d'assistance au diagnostic des pannes,
 modes opératoires d'intervention pour mener rapidement et efficacement les dépannages.
Cette définition de la politique de maintenance d'un matériel pourrait être comparée à l'écriture d'une partition musicale
dont la gamme des notes irait:
 de la maintenance curative improvisée: on attend la panne et on voit ce qu'on peut faire alors pour s'en sortir,
 à la maintenance préventive systématique: on change systématiquement les sous-ensembles estimés fragiles, en
passant par toutes les étapes intermédiaires du type
 pièces ou sous ensembles ou ensembles de rechange en stock,
 documents d'assistance au diagnostic des pannes,
 modes opératoires d'intervention pour mener rapidement et efficacement les dépannages,
 contrôles sensoriels de la maintenance conditionnelle,
 mesures d'état d'usure liées à la maintenance prédictive ou conditionnelle.
Recommandation
Une définition de la politique de maintenance d'un matériel doit se traduire par un accord «contractuel» entre
 le mainteneur, expert dans les opérations de maintenance à réaliser,
 et le « propriétaire utilisateur du matériel.
2. Les prévisions de moyens

L'objectif de cette action de définition de la politique maintenance d'un matériel est de minimiser le coût global
maintenance prévisionnel du matériel en définissant les actions de maintenance préventive et les moyens de maintenance
curative du matériel à prévoir en fonction d'éléments intrinsèques et extrinsèques à celuici.
a) Les éléments intrinsèques du matériel

Les éléments intrinsèques correspondent à la conception technique du matériel
 graissage et lubrification prévus par construction,
 usure par frottement de constituants,
 ensembles et/ou sous ensembles dont la durée de vie est inférieure à celle du matériel.
Ces éléments intrinsèques sont définis dès la phase de conception du matériel et ils entraînent un coût de maintenance «
fatal » sur lequel il est malheureusement difficile de mener des actions correctives rentables ultérieurement.
b) Les éléments extrinsèques au matériel

Les éléments extrinsèques au matériel sont:
 les contraintes imposées par la législation: contrôles légaux périodiques,
 les conditions d'utilisation en production du matériel qui ont une influence sur le coût global maintenance:
 la durée de vie souhaitée pour le matériel,
 les heures d'utilisation annuelles,
 les risques encourus en terme de coût de défaillance,
 les conditions de disponibilité pour effectuer les actions de maintenance préventive,
 la qualification du personnel utilisateur, la puissance réellement utilisée par rapport à la puissance installée,
 les possibilités de fonctionnement en « marche dégradée ».
 les risques en terme de sécurité du personnel et en terme de protection de l'environnement.

3. L'intérêt économique
Définir la politique maintenance d'un matériel entraîne une réflexion structurée qui nécessite du temps de technicien
méthodes maintenance. Ce temps représente un coût qui doit être rentable en raison des économies qu'il génère.
Les économies potentielles que peuvent apporter la définition et la mise en oeuvre d'une politique de maintenance
structurée, dans les différentes composantes du coût global maintenance (CGM), sont liées directement à la diminution
des pannes et des réparations.
a) La diminution des pannes

II ne s'agit que des pannes liées à l'usure des constituants d'un matériel. Les pannes dont les origines sont un défaut de
fabrication, un défaut de conception ou une erreur d'utilisation du matériel ne sont pas concernées par cette action de
réflexion.
La diminution des pannes, en quantité et en durée de dépannage, liées à l'usure des constituants entraîne des économies en
 temps main d'oeuvre de dépannage et surtout des économies de pièces de rechange dont la durée de vie ne sera
pas abrégée,
 coût de défaillance maintenance (CDM) généré par les dysfonctionnements du matériel,
 coût de stockage maintenance (CSM), dans la mesure où les usures des constituants étant suivies en maintenance
préventive, la nécessité de stocker ces constituants comme pièces de sécurité n'a plus de raison d'être.
b) La diminution des réparations

Le fait de prévoir des changements d'ensembles et/ou de sous Exemple : Changer au moment opportun des plaquettes
ensembles en temps utile, compte tenu du suivi de leur usure, de frein va éviter de changer aussi les disques
évite ainsi des destructions en cascade d'autres constituants.
4. Les matériels concernés

Deux situations différentes sont à prendre en considération selon les sites de production
 le cas des matériels nouveaux investis par le site,
 le cas des matériels déjà existants sur un site.
a) Cas des matériels nouveaux

Le coût d'établissement de la politique maintenance d'un matériel peut être évalué par rapport à la valeur à neuf du
matériel: il représente de 0,1 % à 0,5% de la valeur à neuf, selon la complexité technologique du matériel et les
documents fournis par le constructeur dans son dossier matériel.
En réalité, établir la politique de maintenance du matériel est un complément au coût d'investissement qui est donc à
amortir sur la durée de vie technique du matériel. Si nous retenons une durée de vie de 10 ans, ce surcoût d'investissement
représente annuellement de 0,02 % à 0,1 % de la valeur à neuf
du matériel (VAN) qui sont à comparer aux enjeux sur le coût Elément à prendre en compte
global annuel maintenance du matériel. Ainsi, nous pouvons constater que les enjeux sont
sans commune mesure avec le coût de réflexion
Les enjeux sont
méthodes maintenance nécessaire à l'établissement
 augmentation de 20 à 30 % du CIM annuel (Coût des
de la politique de maintenance, et que tout matériel
interventions de maintenance), soit une augmentation
de 0,9 % à 1,7 % du ratio CIM/VAN, nouveau ne devrait pas être mis en service sans que
 sur le CDM : 10 % supplémentaires pour le taux de sa politique maintenance soit clairement définie.
pannes est courant pour des matériels n'ayant pas
fait l'objet d'une réflexion structurée de politique de maintenance.
Exemple de rentabilité
Soit un matériel de 8 MF de valeur à neuf (VN) avec un ratio CIM/VN de 5 % et une durée de vie prévisionnelle d'utilisation de 10 ans.
Le coût d'intervention maintenance (CIM) annuel est de : 8 000 KF x 5 % = 400 KF
Le CIM pour la durée de vie du matériel est de: 400 KF x 10 ans = 4 000 KF
Le coût d'établissement de la politique de maintenance, dans le cas le plus défavorable, est de 8000KFx0,5%=40KF
soit 40 KF/4 000 KF = 1 % du CIM total.
Ceci signifie que pour être rentable, le coût d'établissement de la politique maintenance du matériel doit entraîner une économie d'au
moins 1 % sur le CIM total correspondant à la durée de vie du matériel. II faut ajouter aussi, mais est ce nécessaire, les enjeux sur le
CDM et sur le CSM du matériel.

b) Cas des matériels déjà existants sur un site
Dans ce cas, le coût d'établissement de la politique maintenance d'un matériel, par rapport à la valeur à neuf du matériel,
représente de 0,15 % à 0,70 % de VN selon
 la complexité technologique du matériel,
 les documents fournis initialement par le constructeur dans son dossier matériel et qui sont encore consultables,
 les modifications effectuées sur le matériel et les mises à jour documentaires correspondantes,
 la disponibilité et l'accessibilité aux historiques maintenance qui se trouvent, soit dans la GMAO (Gestion de la
Maintenance Assistée par Ordinateur) existante, soit dans la mémoire des professionnels d'intervention.
Pour évaluer le coût total d'établissement de la politique
maintenance d'un site, il faut tenir compte : Exemple
 du coefficient de similitude des matériels qui Soit un site de 250 MF de valeur à neuf de matériel
correspond au fait que des matériels sont semblables avec un coefficient de similitude de 1,2 pour les
techniquement mais aussi que leurs conditions
d'exploitation soient sensiblement comparables. Ce matériels 20/80 et des matériels de complexité dite «
coefficient varie en général entre 1 et 2, normale ». Les historiques maintenance sont
 du poids du coût global maintenance de chaque essentiellement dans les mémoires des professionnels.
matériel par rapport au coût global maintenance du
site. La loi A-B-C ou loi 20/80 ou loi de Pareto Le coût d'établissement de la politique maintenance
s'applique au coût global maintenance des matériels, sera de: (250 000 KF x 20 %/1,2) x 0,4 % = 170 KF
c'est à dire que soit environ 0,6 homme x an de technicien méthodes
 20 % du parc matériel représentent 80 % du coût
global maintenance du site, maintenance ou 7 mois x hommes
 80 % du parc matériel représentent 20 % du coût
global maintenance du site.
Seuls les 20 % des matériels qui représentent 80 % du coût global maintenance du Le coût d'établissement de la politique
site (matériels 20/80) feront l'objet d'une réflexion structurée de politique de maintenance des matériels existant sur
maintenance. un site sera égal à
Pour les autres matériels, il ne sera défini que le graissage et les interventions
obligatoires imposées par la législation. VAN x 20 x (0,15 à 0,70%) /
Coefficient similitude
c) Remarques
Pour choisir de manière rentable les matériels concernés sur un site existant, il faut pouvoir identifier les matériels 20/80.
S'il existe un tableau de bord présentant ce classement 20/80, il n'y a aucun problème, mais si ce tableau de bord n'existe
pas, la solution à mettre en oeuvre est du type qualitatif. Elle va consister à faire assurer:
 par les responsables de production, un classement de leur matériel en quatre catégories:
 catégorie A: matériels dont l'arrêt non programmé provoque un arrêt total de la production ou une perte de production
supérieure à 75 %,
 catégorie B : matériels dont l'arrêt non programmé provoque une baisse de production comprise entre 40 % et 75 %,
catégorie C : matériels dont l'arrêt non programmé provoque une baisse de production inférieure à 40 %,
 catégorie D : matériels dont l'arrêt non programmé n'entraîne aucune perte de production,
 par l'encadrement maintenance, un classement des matériels à entretenir en trois catégories
 catégorie A: matériels considérés comme les plus onéreux en maintenance,
 catégorie B : matériels considérés comme moyennement chers en dépenses maintenance,
 catégorie C : matériels ayant un coût de maintenance considéré faible.
Ces deux classements font ensuite l'objet de la synthèse suivante
Catégorie production Catégorie maintenance Catégorie finale

A A A
A B A
A C B
B A A
B B B
B C B
C A B
C B C
C C C
D A C
D B C
D C C
Le choix de politique maintenance se fera en priorité et de façon détaillée sur les matériels classés A en catégorie finale.
Sur les matériels classés B, il sera effectué une réflexion allégée. Pour les matériels C, il ne sera défini que la maintenance
légale et la lubrification.

B. La démarche pratique pour choisir la politique de maintenance
d'un matériel
Le synoptique général des différentes étapes pour choisir technico économiquement la politique maintenance d'un
matériel est présenté en onze étapes
1. Identifier les conditions d'utilisation du matériel
2. Définir les opérations de maintenance légale
3. Élaborer les plans de lubrification
4. Définir les opérations de maintenance préventive
5. Définir les pièces de rechange à stocker
6. Définir les aides à la maintenance curative
7. Structurer les documents de mise en oeuvre
8. Estimer le coût du choix de politique de maintenance effectué
9. Démontrer la rentabilité du choix de politique de maintenance effectué
10. Vendre le choix de politique de maintenance effectué
11. Mesurer les résultats obtenus et actualiser le choix si nécessaire
1. Identifier les conditions d'utilisation du matériel

La raison d'être d'un matériel dans un site de production est d'assurer une production en quantité et qualité, telles que
réceptionnées lors de sa mise en service, et ceci pendant une durée de vie prévue définie lors de l'investissement.
L'objectif de la fonction maintenance de ce matériel est de faire que le matériel assure avec un coût global maintenance
minimal
 les fonctionnalités de production réceptionnées,
 les quantités et qualité de production réceptionnées,
 la disponibilité nécessaire aux programmes de production, - la durée de vie prévue,
 les conditions de sécurité nécessaires au personnel,
 la protection de l'environnement imposée par le législateur.
II s'agit donc de faire de la maintenance rentable, nécessaire et suffisante au « propriétaire

utilisateur », et non pas de mettre en place de la technique non rentable même si elle satisfait
intellectuellement les techniciens. Dans cette étape, il faut donc recueillir tous les éléments d'ex-
ploitation qui vont influencer l'élaboration du choix de politique de maintenance du matériel.
Les éléments indispensables à recueillir auprès du « propriétaire utilisateur» du matériel sont
 VAN : la valeur à neuf du matériel ou valeur de renouvellement, c'est à dire le coût actuel d'achat d'un matériel
assurant des fonctions identiques ou similaires;
 Dv : la durée de vie du matériel, c'est à dire la durée que souhaite conser ver en exploitation le propriétaire. Cette
durée de vie a dû être définie lors de la conception ou de l'achat du matériel afin que les constituants essentiels
soient adaptés à ce qui est nécessaire et suffisant;
 Le taux d'utilisation du matériel qui correspond au rapport: heures de fonctionnement annuel divisées par 8 760
heures (8 760 heures = 365 jours x 24 heures);
 La puissance utilisée par rapport à la puissance installée: un matériel tournant à 80% de sa puissance installée
nécessite une maintenance préventive plus poussée qu'un matériel tournant à 25% de sa puis sance installée donc
s'usant moins;
 La qualification professionnelle du personnel de conduite utilisant le matériel. Un matériel utilisé par du personnel
ayant peu de compétences techniques doit faire l'objet d'une surveillance plus importante qu'un matériel conduit par
du personnel sachant être à l’écoute des anomalies ou ayant conscience des conséquences des efforts auxquels il
soumet le matériel;
 La valeur du risque en coût de défaillance maintenance ;
 Les possibilités de fonctionnement en marche dégradée : passer en Rappel : Pratique de la maintenance
manuel au lieu du pilotage automatique, opérations possibles à industrielle DUNOD, consulter le
effectuer sur autre matériel, sous-chapitre 2.2.3 qui précise comment
 Quand le matériel est il laissé libre par la production évaluer le coût de défaillance
 Conditions de mise en sécurité du matériel maintenance (CDM) d'un matériel.


2. Définir les opérations de maintenance légale
Afin de minimiser les risques d'accident de personnel et de protection de l'environnement, le Rappel : Le détail des

législateur a précisé par différents arrêtés et décrets les vérifications réglementaires à réaliser arrêtés est présenté
sur certains matériels. Un registre des vérifications réglementaires doit être tenu au service en Partie 16. Faire des
maintenance. Les principaux matériels, outillages ou risques concernés sont vérifications (normes
- ascenseurs et monte charge: décret du 23/04/1945, article 11 f, en vigueur, site des
- appareillage pour travaux à l'air comprimé, réservoirs: décret du 09/07/1974, articles 34 et 35, organismes concernés
- appareils de levage: arrêté du 09/06/1993, (APAVE, SECURITAS,
- appareils à pression de vapeur à couvercle amovible, à fermeture rapide: arrêtés des 16/02/1989 et 13/10/1989, article 6,
- appareils à vapeur et eau surchauffée: décrets du 02/04/1926 et du 31 /03/1978, AFNOR, AFIM, ISDF
- appareils à pression de gaz: arrêté du 23/07/1943 et arrêté modifié, article 13 S1 b,
- arbres à cardans de transmission de puissance amovible: article R 233-11 du Code du travail,
- câbles, chaînes, cordages, crochets, élingues: décret du 23/08/1947, article 31a et décret du 08/01/1965, article 63,
- centrifugeuses: arrêtés des 05/03/1993 et 08/01/1974,
- chariots automoteurs: arrêté du 30/07/1974, articles 15 - 16,
- chaufferies autocontrôlées : décret ministériel n° 18331 du 02/04/ 1982,
- citernes à mazout: arrêté du 26/03/1968, article 6,
- cuves de brasseries et tanneries: arrêté du 27/06/1968, article 2,
- cuves, bassins, réservoirs contenant des produits corrosifs: article R 233-43 du Code du travail,
- échafaudages: décret du 08/06/1965, article 139,
- extractions de matières grasses par solvant inflammable: arrêté du 25/07/1974, article 6-16,
- fours à combustible liquide ou gazeux: arrêté du 03/11/1977, article 8, - installations électriques: arrêtés des 20/10/1972, 18/10/1977, 25/06/1980, 20/12/1988 et décret
du 14/11/1988,
- machines à cylindres pour l'industrie du caoutchouc: arrêté du 05/03/1993,
- massicots pour la découpe du papier, du carton, du bois, ou des matières plastiques en feuilles: arrêté du 05/03/1993,
- matériel incendie: article R 233-40 du Code du travail,
- maturation de fruits et légumes par chauffage au gaz à flamme nue arrêté du 27/06/1963, article 4,
- meules: arrêté du 28/07/1961, article 5, 7,
- navires contenant des liquides inflammables ou gaz combustibles liquéfiés: arrêté du 21/09/1982, articles 3, 8, 9,
- plans inclinés: arrêté du 26/06/1968, article 23,
- ponts élévateurs: arrêté du 27/06/1961, article 2,
- presse à mouler par injection: arrêté du 01/06/1964, article 5,
- presses mécaniques et presses pour le travail à froid des métaux: arrêté du 05/03/1993,
- presse à vis: arrêté du 05/03/1993,
- presse à mouler par injection ou compression des matières plastiques ou du caoutchouc: arrêté du 05/03/1993,
- presse à mouler les métaux: arrêté du 05/03/1993,
- presse à façonner les cuirs, peaux, papier, carton ou matières plastiques en feuilles au moyen d'un emporte pièce: arrêté du 05/03/1993, - presse à platines telles que
presses à dorer, à gaufrer ou à découper
arrêté du 05/03/1993,
- presse à balles, compacteurs à déchets, système de compactage des véhicules, de collecte d'ordures ou de déchets: arrêté du 05/03/ 1993,
- rayonnements ionisants: arrêté du 20/04/1968, articles 1 et 31, - sources radioactives: décret du 15/03/1967,
- téléphériques de service susceptibles de transporter des personnes arrêté du 25/06/1985, articles 43 - 45 - 49,
tonneaux tournants dans les tanneries et mégisseries: arrêté du 03/04/1981, article 10,
II faut noter que dans ces arrêtés et décrets, tous les contrôles et vérifications sont exprimés en fréquences calendaires:
journée, semaine, mois, trimestre, année, voire 3 ans et 10 ans.
Ceci entraîne que le coût du préventif légal ne dépend pas des heures d'utilisation du matériel mais c'est un coût « fatal »
lié à la présence du matériel.

3. Élaborer les plans de lubrification
Les choix de conception d'un matériel entraînent des contraintes de lubrification.
Rappel : En Partie 10, la
La lubrification est une opération de maintenance préventive « obligatoire » en raison lubrification des matériels est
de la construction d'un matériel. En aucun cas, elle ne peut être supprimée, sauf en traitée de façon détaillée.
modifiant la conception du matériel, sans être certain de l'arrivée de pannes, voire
même la destruction complète d'un sousensemble ou ensemble du matériel.
Toutefois, dans ce domaine, les réflexions de politique de maintenance doivent apporter des progrès sur
 les quantités de points à graisser,
 les fréquences de passage,
 la diversité des huiles et graisses à stocker.
a) Les quantités de points à graisser

Les points de graissage et lubrification d'un matériel sont fournis, en général, dans les dossiers maintenance élaborés par
les constructeurs du matériel et des sousensembles et ensembles constituant ce matériel. Mais une analyse critique se doit
d'être menée lors de l'élaboration du choix de politique de maintenance afin de diminuer le nombre de points de graissage.
Deux points essentiels sont à signaler (bien sûr, leur application sur le matériel du site doit être vérifiée)
 l'élimination des paliers avec graisseur systématique par la mise en place de roulements graissés à vie (type 2RS),
 la mise en oeuvre de système de graissage centralisé. II ne reste plus qu'un endroit à remplir de graisse au lieu de
20 à 25 points. Le gain de temps main-d'oeuvre peut s'avérer très rentable.
Exemple
Machine de conditionnement en industrie agroalimentaire (durée de vie 5 ans) avec 20 points de graissage
hebdomadaire d'accessibilité plus ou moins évidente.
Ceci représente un coût main-d'oeuvre sur la durée de vie du matériel de:
20 pts x (1,5’ /pt) x 45 sem. x 5 ans x (150F/h) = 16,9KF. Graissage centralisé : 5’ /mois, soit un coût main
d’oeuvre de : 5' x 11 mois x 5 ans x 150 F/h =~ 0, 75 KF
soit une économie en CIM de 16 KF
b) Les fréquences de graissage

Les évolutions ces dernières années des huiles et graisses permettent de remettre en cause les fréquences de graissage
préconisées par les constructeurs.
Éléments à prendre en compte
Pour les ensembles mécaniques nécessitant des vidanges représentant moins de
Le coût actuel d'une analyse d'huile
10 litres de lubrifiant, l'utilisation d'huile minérale de synthèse entraîne le
est d'environ:
passage de vidange à fréquence annuelle à une fréquence au moins triennale.
- de 210 F à 230 F pour des huiles de
Pour les ensembles mécaniques nécessitant des vidanges représentant plus de réducteur ou moteur thermique, ce qui
30 litres d'huile, la mise en place d'une maintenance conditionnelle par analyse représente environ de 27 à 36 litres
d'huile permet de n'effectuer les vidanges que lorsque cela s'avère nécessaire, d'huile selon sa qualité;
compte tenu de la variation réelle des caractéristiques de l'huile. - de 450 F pour l'huile de circuit

hydraulique, soit 90 fois le prix du
Pour la détermination des fréquences, il est aussi important de 1. Pour l'élaboration des plans
litrede lubrification, le
d'huile.
tenir compte des conditions réelles d'utilisation des matériels, en technicien méthodes maintenance peut obtenir une
assistance importante de la part de techniciens des
particulier : la puissance utilisée par rapport à la puissance
fournisseurs d'huiles et graisses. Ces fournisseurs
installée et la pollution que peut apporter le milieu ambiant dans proposent cette aide dans le cadre de leur démarche
lequel se trouve le matériel. commerciale.
2. Si dans le guide de la « Maintenance à la
c) La diversité des huiles et
conception », les règles de lubrification attendues
graisses à stocker
par l'entreprise sont parfaitement définies et
Les préconisations des constructeurs font souvent référence à appliquées par les constructeurs et/ou fournisseurs
des types d'huile et graisse sans souci de rechercher une de matériels, le travail à réaliser dans cette étape
d'élaboration du choix de politique de maintenance
Politique de Maintenance.dd/11/yyyy 16:03 sera très simplifié, voire réduit à néant. 7
3. Consulter aussi la Partie 14 pour plus de détails
sur le « Guide de la maintenance à la conception ».
standardisation. C'est au technicien méthodes maintenance d'effectuer cet effort de standardisation compte tenu des
caractéristiques de lubrification définies et préconisées par le constructeur du matériel.
Cette standardisation va apporter
 une réduction du nombre de références d'huile et graisse à tenir en stock, donc une diminution du coût de stockage
maintenance qui représente annuellement de 25 % à 30 % de la valeur d'inventaire moyenne,
 une diminution des risques d'erreur de lubrification de la part des professionnels chargés de la lubrification, surtout
quand celle ci est confiée au personnel de conduite du matériel,
 une simplification des moyens d'outillage nécessaires pour réaliser sur le terrain les opérations de lubrification.
Des exemples de documents nécessaires à la présentation des choix effectués et à la mise en oeuvre de ces choix sont présentés au
paragraphe G.
4. Définir les opérations de maintenance préventive

C'est dans cette étape que le technicien méthodes maintenance va apporter toutes ses connaissances et compétences
professionnelles, ainsi que son esprit de créativité rentable, puisqu'il va s'agir pour lui de définir
 ce qu'il faut surveiller préventivement car il existe des risques,
 la périodicité de la surveillance à effectuer.
a) Les points à surveiller

Les points à surveiller sont ceux qui correspondent à
 une usure de pièces par frottement, corrosion et/ou érosion,
 une pièce dont la durée de vie, par construction, est inférieure à celle du matériel, par exemple la pile d'un
automate programmable a une durée de vie inférieure à celle de l'automate.
La détermination des points à surveiller consiste à identifier ces points. Elle peut se faire à partir de six origines
(1). L'analyse AMDEC - Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité.
(2). L'expérience des professionnels maintenance.
(3). L'expérience d'autres utilisateurs de même matériel.
(4). Les techniques d'auscultation en maintenance prédictive ou en maintenance conditionnelle.
(5). La documentation technique constructeur.
(6). Les analyses de défaillance.
(1) LES ANALYSES AMDEC
Une application simplifiée de cette méthode d'analyse est utilisée pour la détermination des points à surveiller.
La démarche consiste à se poser les questions suivantes
 quelles sont les pièces qui s'usent car elles sont soumises à frottement ? À corrosion ? À érosion ?
 cette usure risque-t-elle d'entraîner une durée de vie de la pièce inférieure à celle retenue pour le matériel et
quelle est cette durée de vie?
 si cette durée de vie de la pièce est inférieure à celle du matériel, est il possible de surveiller l'usure par
observation ou par mesure?
 si l'observation ou la mesure est possible, cela fera l'objet d'une opération de maintenance préventive,
 si cela n'est pas possible (car par exemple, c'est inaccessible) il faudra choisir entre subir la panne, changer
systématiquement la pièce à une fréquence égale à la durée de vie moyenne de la pièce moins 2 ou 3  (écart type) sur
cette durée de vie moyenne.
Exemple : Moteur électrique inaccessible pour effectuer des mesures préventives.

Coût du moteur: 2 500 F
Durée de vie : 24 mois avec  = 2 mois,
CDM du matériel : 800 F/h.
Dépannage par échange standard de durée 1 h, et nécessitant 2 h M0 (heures/ main-d'oeuvre).
Coût de réparation d'un moteur : 600 F
CSM : Coût stockage maintenance : 25 % par an.
SOLUTION 1 : CGM annuel pour la solution attente de la panne
CDM : 800 F/pour 2 ans en moyenne.
CIM:2hMOx 150E+600F=900F(2ans).
CSM : 2 500 F x 25 % = 625 F
CGM moyen / an : (800 + 900)/2 + 625 F = 1 500 f
SOLUTION 2 : CGM annuel pour la solution du changement systématique tous les 20 mois (20 mois = 24 mois - 2 x 2
mois)
CDM : 0 F

CIM: 2 h MO x 150 F + 600 F = 900 F pour 20 mois.
CSM : 2 500 F x 25% = 625 F
CGM moyen / an : (900 F) x 12 mois/20 mois + 625 F = 1125
ANALYSE
• La solution du changement systématique dans l’exemple est la plus économique mais elle nécessite de connaître la durée de vie
et l'écart type a sur la moyenne de la durée de vie de la pièce, ce qui n'est malheureusement pas souvent le cas actuellement
sauf pour les industries ayant mis en place des données d'historique maintenance telle que l'aéronautique ou le nucléaire.
• Et encore faut-il que ces données correspondent à des conditions stables d'utilisation des matériels : puissance utilisée par
rapport à la puissance installée, milieu ambiant et compétence du personnel de conduite, ce qui n'est pas un cas fréquent en site
de production industrielle.
Recommandations : Ce choix est à faire en fonction du coût global maintenance que génère chaque solution
 subir la panne entraîne un coût de défaillance maintenance (CDM) auquel il faut ajouter le coût de
dépannage augmenté du coût de réparation de l'ensemble ou sous-ensemble changé lors du dépannage,
 changer systématiquement la pièce entraîne un coût de main-d’oeuvre et le coût de la pièce de
rechange.
(2) L'EXPÉRIENCE DES PROFESSIONNELS DE MAINTENANCE

L'expérience des professionnels d'intervention maintenance permet de répondre
rapidement aux deux premières questions de la démarche AMDEC simplifiée vue Remarque
précédemment: Cette démarche participative
 quelles sont les pièces qui s'usent car elles sont soumises à frottement? facilitera énormément la mise
 cette usure risque t-elle d'entraîner une durée de vie de la pièce inférieure à en ouvre des opérations de
celle retenue pour le matériel et quelle est cette durée de vie? maintenance préventive: les
De plus, dans le cas de l'établissement de choix de politique de maintenance pour des professionnels pourront
difficilement critiquer, et
matériels déjà en service depuis quelque temps, l'expérience des professionnels
donc ne pas réaliser, des
d'intervention maintenance permet de tenir compte: actions qu'ils auront
 des analyses de défaillance que ceux ci ont pu mener, préconisées.
 des conditions réelles d'utilisation des matériels.
Enfin, un autre facteur, d'ordre psychologique, est à prendre en compte. Utiliser
l'expérience des professionnels est une façon de les faire participer, de reconnaître ainsi leurs compétences et donc
de les motiver.
(3) L'EXPÉRIENCE D'AUTRES UTILISATEURS DE MÊME MATÉRIEL

Ce recueil d'expériences devrait être l'origine n° 1 pour choisir la politique maintenance d'un matériel. Pourquoi refaire ce
que quelqu'un d'autre a déjà fait? Dans ce cas, le temps de matière grise disponible va permettre d'apporter un « plus » à
une réflexion de base déjà menée et donc d'aboutir plus facilement à des choix structurés minimisant le coût global
maintenance.
L'expérience prouve que si l'on demande à des responsables maintenance de fournir les plans de maintenance préventive
et les documents de maintenance curative concernant un de leurs matériels, ils n'hésitent pas à les fournir, très contents
que quelqu'un d'extérieur s'intéresse à leurs travaux. Les rares cas où cela n'est pas possible de les obtenir ont pour origine
 soit que les plans et documents n'existent pas,
 soit que la confidentialité du process ne permet pas de diffuser cette information.
Pour obtenir les coordonnées d'utilisateurs de matériels similaires, deux approches peuvent être utilisées
 s'adresser au constructeur ou au fournisseur du matériel concerné,
 consulter le KOMPASS pour identifier des sites de production travaillant dans le même secteur d'activité.
 utiliser Internet
Toutefois, si cette approche permet de gagner du temps, elle ne résout pas tout, car pour que la réflexion de choix de
politique de maintenance de matériel concerné soit complète, il va s'agir d'adapter les renseignements obtenus aux
conditions réelles d'utilisation du matériel sur le site.

(4) LES TECHNIQUES D'AUSCULTATION EN MAINTENANCE PRÉDICTIVE OU
CONDITIONNELLE
Ces techniques sont présentées de façon détaillée en partie 10. Dans cette partie, nous donnerons simplement la liste des différentes
techniques et leurs objectifs essentiels.
Techniques Objectifs essentiels

d'auscultation Le développement de ces techniques doit faire l'objet d'une veille tech-
nologique afin d'améliorer la surveillance de l'état de santé des consti-
Mesures de vibrations - Usure de roulement
tuants des matériels et éviter ainsi des opérations onéreuses et
- Désalignement
dangereuses de démontage remontage des matériels pour en contrôler
- Défaut d'engrenages
l'état.
- Jeux trop importants
Les démontages pour contrôle sont souvent des opérations dange-
Mesures de chocs - Usure de roulement
reuses pour le matériel car ils se font dans des conditions de pollution
Analyse d'huile - Caractéristiques de l'huile environnante (poussière, humidité, etc.) guère propices pour la durée
- Usure des pièces lubrifiées de vie du matériel.
- Présence d'eau De plus, les remontages ne sont pas toujours effectués dans des
Thermographie - Échauffement contacts conditions normales pour garantir le bon fonctionnement futur:
électriques  les outillages ne sont pas toujours adaptés,
Mesure ultrasons - Contrôle d'épaisseur  les jeux ne sont pas respectés car ils ne sont pas
Mesures électriques : - État du bobinage, des connus,
tension, intensité isolants  les compétences du personnel ne sont pas celles de
- Surcharge monteurs professionnels,
Index de polarisation - Degré de pollution de  des pièces ne sont pas changées car elles ne sont pas en
l'isolation des stock ou elles n'ont pas été approvisionnées et il faut
machines électriques démarrer le matériel à tout prix à telle date,
Mesures acoustiques - Défauts mécaniques  etc.
Contrôle radiographique - Présence de fissure
Ressuage - Présence de fissure
(5) LA DOCUMENTATION TECHNIQUE CONSTRUCTEUR

Cela devrait être la source n° 1 des informations pour définir les opérations de maintenance préventive, mais à ce jour,
bien que des progrès existent, cela est loin d'être le cas.
En partie 4 (voir chapitre sur la documentation technique), il est présenté le contenu de ce que devraient être les infor
mations fournies par le constructeur concernant la maintenance préventive, les documents d'aide à la maintenance
curative et le catalogue des pièces de rechange.
Pour les matériels standards et pour lesquels les constructeurs sont fortement en concurrence, le chapitre maintenance
préventive des dossiers constructeurs est quasiment opérationnel bien qu'il soit très rare d'obtenir l'analyse AMDEC du
matériel. II reste alors au technicien méthodes maintenance à adapter les opérations de maintenance préventive
préconisées par le constructeur aux conditions réelles d'utilisation du matériel sur le site.
Pour les autres matériels et en particulier ceux construits à la demande, bien qu'ils soient en fait l'assemblage de
constituants connus, le technicien méthodes maintenance n'aura pas beaucoup d'informations sauf si cet aspect a fait
l'objet d'un chapitre lors de la commande du matériel.
(6) LES ANALYSES DE DÉFAILLANCE
Rappel
Les analyses de défaillance consistent essentiellement à
Les démarches d'analyses de
 rechercher les véritables origines des défaillances constatées,
 définir des solutions correctives rentables à mettre en oeuvre pour éliminer les défaillance sont examinées en
origines identifiées. détail dans la Partie 11.
Parmi les solutions correctives possibles, il est fréquent de définir des opérations de Rappel
maintenance préventive qui vont venir compléter celles identifiées préalablement. Le chapitre Maintenance à la
Cette origine est importante quand le choix de politique de maintenance porte sur du conception (et
particulièrement le cahier des
matériel composé de constituants pour lesquels il existe déjà des historiques d'analyse
charges) présente les
de défaillance. Ceci devrait être quasiment toujours le cas car il est très rare d'avoir un éléments à prendre en compte
matériel comportant de nouveaux constituants non connus du site de production. dans un guide de maintenance
à la conception pour avoir le
Remarque
maximum de chance d'obtenir
Politique de Maintenance.dd/11/yyyy 16:03 des informations (Partie 14)
10
Un matériel est souvent l'assemblage d'ensembles et sous ensembles connus
moteurs, réducteurs, vérins pneumatiques ou hydrauliques, capteurs, automates, etc.
b) La fréquence de la surveillance à effectuer

La détermination de la fréquence d'une opération de maintenance préventive est très
délicate car si, théoriquement, cela correspond à des lois physiques, en réalité, il est
très difficile d'avoir tous les paramètres de ces lois. De ce fait, le technicien méthodes
maintenance définit d'abord la fréquence de façon empirique, puis compte tenu des
informations relevées lors des visites préventives et obtenues par les analyses de
défaillance survenues, il affine la fréquence des interventions.
En général, les fréquences sont souvent trop rapprochées par peur de la prise de risque,
mais les étapes H et I de la démarche vont permettre de revoir ces fréquences en tenant compte de leur poids économique.
Les lois physiques essentielles auxquelles obéissent les opérations de maintenance
préventive sont: Remarque : La fréquence à
 le vieillissement des huiles et graisses en fonction du temps, de la température, retenir se situe entre T/4 et
 l'usure en fonction des efforts et des états de surface, T/8 selon la précision que l'on
 l'usure par érosion, corrosion, cavitation, ... a sur la connaissance de T et
 le vieillissement par construction, sur l'évolution du phénomène
 le vieillissement par température, physique.
 l'encrassement par le milieu ambiant,
 la casse par erreur involontaire d'utilisation.
La fréquence de l'opération de maintenance préventive va se déterminer à partir du temps T d’évolution du phénomène
physique entre l'état normal de départ et l'arrivée de la casse telle que représentée dans le graphique cicontre
Dans le cas d'utilisation de moyens précis de maintenance prédictive (analyse vibratoire parfaitement maîtrisée, mesure
d'épaisseur), il est possible de faire évoluer la fréquence de mesure en fonction des valeurs relevées afin d'espacer les
mesures dans la première partie du temps et, au contraire, les resserrer lorsque l'on approche de la zone critique. Si T est
un temps inférieur à 8 h, la surveillance par passage d'un professionnel est complètement illusoire. Dans ce cas, il faut
mettre en oeuvre sur le matériel un système de mesure en continu du phénomène avec mise à l'arrêt automatique du
matériel, si bien sûr, cette amélioration est rentable économiquement en évitant une dégradation importante du matériel.
En ce qui concerne le T du vieillissement des huiles et graisses, les fournisseurs de ces produits ont pu constituer des
bases de données qui permettent une bonne approche des fréquences pour ces opérations.
Pour les autres phénomènes, le bon sens et l'expérience doivent permettre une première approche qui sera améliorée
ensuite par les retours d'expérience de maintenance préventive et de maintenance curative avec en particulier:
 les relevés de mesures et de contrôles sensoriels de maintenance préventive. Si l'on ne constate aucune anomalie
lors de trois visites consécutives de maintenance préventive, la périodicité de ces visites peut être augmentée de
25 % à 30 % sans risque majeur;
 les analyses de défaillance de maintenance curative peuvent montrer que la périodicité de passage est trop grande
et dans ce cas, elle doit être diminuée compte tenu des résultats de l'analyse. En général, le temps T d'évolution du
phénomène est plus court que ce qui avait été retenu du fait de conditions d'utilisation plus sévères du matériel.
c) L'utilisation des mathématiques Exemple

en maintenance Matériel ayant un TMBF de 10 000 h avec 500
h d'écart type. Durée de vie = 90 000 h.
L'utilisation de quelques notions mathématiques appliquées à la main
tenance permet de répondre à la question: à quelle périodicité minimale CIM1 = remise à neuf systématique = 13 000 F
CDM1 = 0 car fait en temps masqué d'arrêt de
peut on faire du préventif systématique qui soit moins onéreux qu'un
production.
dépannage. Les données nécessaires sur le matériel sont
CIM2 = dépannage par échange standard soit
 TMBF (Temps moyen de bon fonctionnement) et son écart type 15 500 F avec son CSM.
sont connus pour des conditions d'utilisation constantes,
CDM2 = 1 000 F.
 Dv = durée de vie du matériel,
 p = périodicité, en heures de marche, du préventif systématique, f > (13 000 / 16 500) x 10 000 h = 7 900 h, ce
 CIM1 = coût du préventif systématique à chaque intervention, qui donne 4 écarts types et une probabilité de
 CDM = coût de défaillance généré par un préventif systématique non-défaillance de 99,997 %.
sur une installation saturée,
 CIM2 = coût de dépannage, f = 8 500 h diminue le coût du préventif de 4
Politique de Maintenance.dd/11/yyyy 16:03 550 F sur toute la durée de vie de 11
l'installation mais la probabilité de
non-défaillance passe à 99,87 %.
 CDM2 = coût de défaillance pour intervention sur dépannage.
 La périodicité optimale se situe entre: f> (CIM1 + CDM1) x TMBF/(CIM2 + CDM2) et
 f < TMBF - 3 x écart type du TMBF, ce qui donne une probabilité de défaillance inférieure à 0,14% ou
 f < TMBF - 4 x écart type du TMBF, ce qui donne une probabilité de défaillance inférieure à 0,003 %, soit 3
chances de défaillance pour 100 000 matériels.
5. Définir les pièces de rechange à stocker

II s'agit ici des pièces de rechange que nous appellerons « pièces de rechange de sécurité», à ne pas confondre avec la
notion de stock de sécurité utilisée en gestion des stocks. Ces pièces de sécurité sont mises en stock afin de permettre une
intervention de dépannage par échange standard de la pièce, du sous ensemble ou de l'ensemble défaillant et ainsi
minimiser au maximum la durée de dysfonctionnement du matériel, donc son CDM (Coût de défaillance du matériel).
a) Définir le risque à couvrir

Le stock de pièces de sécurité est une appellation stock par définition comptable, alors qu'en réalité, il s'agit véritablement
d'une assurance. Ainsi
 un stock est constitué à chaque fois qu'il n'est pas possible de faire coïncider la cadence d'un flux d'entrée avec
celle d'un flux de sortie,
 une assurance est prise quand un risque existe et que l'on veut se prémunir contre les conséquences de ce risque
si celui ci survient,
 tout étant mis en oeuvre pour que les pièces de rechange de sécurité aient une cadence de flux de sortie égale à
zéro et leur raison d'être étant de couvrir le risque de CDM quand une défaillance survient, il s'agit bien
d'assurance.
Le risque à couvrir par cette assurance « pièces de sécurité » a deux origines
 la défaillance d'un constituant du matériel dont la durée de vie va être inférieure à celle prévue lors de la
construction, soit par défaut de construction, soit par erreur d'utilisation du matériel,
 l'usure ou le vieillissement d'un constituant qu'il n'est pas possible de suivre par une surveillance préventive
 soit pour des raisons techniques: par exemple, il n'est pas possible de suivre l'usure de composants électroniques,
 soit pour des raisons d'accessibilité de construction,
 soit pour des raisons économiques qui feraient que la surveillance préventive aurait un coût supérieur à une
maintenance curative structurée avec une pièce de sécurité.
b) Appliquer une démarche

La définition des pièces de rechange de sécurité s'obtient par l'application de la démarche suivante
1. Identification des risques résiduels de défaillance (ce que l’on ne surveille

pas par choix ou obligation ) Se reporter au chapitre
« gestion des stocks »
2. Évaluation du CDM généré par le risque éventuel,
3. Évaluation du coût de stockage (CSM) de la pièce de rechange,
4. Réparer sur place ou différer en procédant d’abord par un échange standard.
6. Définir les aides à la maintenance curative

La maintenance curative ou dépannage entraîne par définition un CDM dont la valeur dépend
 des données économiques de production,
 de la durée du dépannage.
Exemple d'aide au diagnostic de panne
Entreprise: Aide au diagnostic de dépannage Folio: 1/1
Machine: Établi le: Par: Présenté au personnel le: par
Panne traitée: Poids de 8 pots impossible à maintenir dans les tolérances définies
Contrôles à faire Actions à mener À ne pas faire
1. Vérifier l'application du manuel Appliquer les consignes du manuel opérateur réf: Ne pas vouloir appliquer les
opérateur référence 02/08 ILLIG 02/08 consignes

2. Effectuer un cycle de Appliquer les consignes réf: 01/08 du manuel
nettoyagedosage opérateur et revenir au point 1
3. Alarme niveau bas dans bac Faire arriver le produit dans le bac doseur
doseur est déclenchée
4. Alarme niveau bas dans bac Vérifier visuellement la présence de produit dans le Ne pas émettre de DT à la
doseur n'est pas déclenchée bac doseur et: maintenance dans le cas b)
a) Si produit présent, passer au point 5
b) Si pas de produit: faire arriver produit et
émettre DT à la maintenance pour réparation
de l'anomalie constatée
5. Contrôler liaison: automate – Descendre volume aspiration à 50 et peser les pots. Ne pas vouloir faire ce test
servomoteur piston doseur Si le poids moyen des pots est:
a) inchangé, passer à 6
b) descendu à une valeur < 120 g. passer à 7
6. Contrôler la course du plateau Contrôler présence défaut 007 et 008 au synoptique Ne pas appliquer la consigne
des pistons doseurs et des de la doseuse et appeler le service maintenance 02/08 du manuel opérateur
chemises de dosage après l'intervention du service
maintenance
7. Remettre le volume d'aspiration Contrôler le poids moyen des lots, si ce poids est:
à la valeur indiquée sur feuille a) revenu dans les tolérances, le dépannage est
d'autocontrôle avant l'incident terminé
b) non revenu dans les tolérances, retourner en
2
Les aides à la maintenance curative sont des documents à utiliser par les professionnels, qui ont pour objectif de réduire la
durée du dépannage en facilitant
 le diagnostic de la panne : quel est le sous ensemble ou l'ensemble qui est défectueux?
 la réalisation du dépannage en présentant le mode opératoire d'intervention pour
 accéder à l'ensemble ou sous ensemble concerné,
 effectuer le démontage,
 effectuer le remontage,
 réaliser les réglages indispensables,
 signaler les erreurs à ne pas commettre.
La source n° 1 de ces informations doit être le dossier constructeur du matériel, mais à ce jour, bien que des progrès
existent, cela est loin d'être toujours le cas.
Pour les matériels standards pour lesquels les constructeurs sont fortement en concurrence, le chapitre maintenance
curative des dossiers constructeurs est quasiment opérationnel.
Pour les autres matériels et en particulier ceux construits à la demande, bien qu'ils soient en fait l'assemblage de
constituants connus, le technicien méthodes maintenance n'aura pas beaucoup d'informations sauf si cet aspect a fait
l'objet d'un chapitre lors de la commande du matériel.
7. Structurer les documents de mise en oeuvre

Dans cette étape, il s'agit de mettre en forme toutes les informations nécessaires Rappel
 à « l'utilisateur propriétaire » des matériels afin qu'il puisse comprendre, participer
En Partie 4, il est présenté
et valider le choix de politique de maintenance qui lui est proposé,
 aux professionnels d'interventions maintenance et aux opérateurs de conduite afin le contenu de ce que
qu'ils puissent réaliser correctement les opérations retenues. devraient être les
informations fournies par le
Les documents de mise en oeuvre sont
constructeur concernant la
 les schémas et plan de lubrification,
maintenance curative.
 les consignes permanentes de préventif réalisées soit par les opérateurs de
conduite, soit par les professionnels de maintenance,
 les gammes de travail de préventif,
 la liste des pièces de rechange à stocker,
 les aides au diagnostic de panne,
 les gammes de dépannage.
Les opérations de maintenance préventive sont réparties en consignes permanentes et gammes, en fonction de leur
fréquence d'application, afin d'éviter de mettre en place un système trop lourd de déclenchement des opérations à faible
périodicité.
Les consignes permanentes regroupent toutes les interventions de fréquence inférieure ou égale à un mois. Elles sont
déclenchées et suivies directement par les équipes d'intervention qui en ont la responsabilité équipe de maintenance ou
opérateurs de conduite.
Les gammes sont établies par périodicité d'application. Elles regroupent toutes les opérations à Rappel
mener à une même périodicité.
Se reporter
La conception d'une gamme de préventif obéit aux mêmes règles que celles d'une préparation aussi en Partie
d'intervention maintenance (voir Partie 6), avec toutefois les particularismes suivants : 7.
 la gamme est définie sans tenir compte des effectifs qui seront disponibles car il n'est pas possible de le savoir lors de
l'établissement de la gamme;
 les opérations sont enclenchées de telle sorte
 que la durée d'immobilisation du matériel soit la plus courte possible compte tenu des
contraintes d'intervention. Cette recherche de durée d'arrêt minimal permet de démontrer
le souci du technicien méthodes maintenance d'adapter la maintenance aux contraintes de
production,
 que les contraintes de sécurité soient prises en compte
 consignation et déconsignation des installations sont des phases du mode opératoire
d'intervention,
 éviter de mener des opérations ayant lieu sur un même plan vertical pour des raisons de
chutes d'objets: pièces ou outillages,
 que les contraintes d'accessibilité et de place pour intervenir ne soient pas ignorées.
Mettre deux personnes pour aller deux fois plus vite quand il n'y a pas de place est inutile.
 les opérations de contrôle en marche doivent être réalisées avant la consignation du matériel afin de permettre de
mener, pendant l'arrêt du matériel, les travaux complémentaires éventuels qui sont la conséquence des observations
des contrôles effectués. Ceci est particulièrement important pour les mesures de maintenance prédictive (analyse
d'huile, mesure de vibration, thermographie, etc.) et cela évitera de demander un nouvel arrêt du matériel à
« l'utilisateur propriétaire » du matériel.
8. Estimer le coût du choix de politique de maintenance

Lors de l'établissement de chaque document réalisé dans l'étape précédente «
Remarque
Structurer les documents de mise en oeuvre », il est estimé le coût main d'oeuvre
Multiplier par deux une fré-
d'intervention, le coût des pièces de rechange utilisées et le coût de stockage des quence d'opération entraîne
pièces de rechange de sécurité. II s'agit maintenant de : un coût d'intervention divisé
 consolider l'ensemble du coût global de la maintenance préventive qui est égal à par deux.
CIM + CDM + CSM = CGM maintenance préventive,
 analyser les opérations onéreuses pour en vérifier la validité surtout pour l'aspect
périodicité.
a) Consolider l'ensemble du coût de la maintenance préventive
Pour consolider l'ensemble du coût de la maintenance préventive, le technicien méthodes maintenance utilise le document
« Plan d'entretien préventif ». Ce plan est un récapitulatif des coûts estimés pour les consignes permanentes et pour les
différentes gammes de préventif. Les consignes permanentes réalisées par la production sont prises en compte au même
coût horaire (coût horaire de la maind'oeuvre directe augmenté de 10 % pour les petites fournitures) que celles réalisées
par le service maintenance.
Ce plan d'entretien préventif fait apparaître
 les éléments essentiels sur lesquels il porte,
 les périodicités d'intervention en calendaire et/ou en unités d'utilisation,
 le coût par périodicité d'intervention,
 la référence des gammes d'intervention.
En ce qui concerne les périodicités d'intervention des gammes de maintenance préventive, deux solutions sont
envisageables
 la périodicité d'intervention calendaire, (par exemple: tous les 3 mois),
 la périodicité d'intervention par rapport à une unité d'utilisation représentant le mieux possible l'usure du matériel.
(1) PÉRIODICITÉ D'INTERVENTION CALENDAIRE

Elle est obligatoire pour toutes les interventions de maintenance légale. En ce qui
Recommandation
concerne les autres interventions de maintenance préventive, elle présente comme
La solution d'une périodicité
avantages
calendaire d'intervention est
 de faciliter le déclenchement des interventions car elle ne nécessite aucun
à retenir quand l'utilisation du
relevé d'information sur l'utilisation réelle du matériel,
 de permettre le lissage des charges de travail que représentent les gammes et matériel reste quasiment
donc de confier toutes ces interventions à une équipe « dédiée ». constante, à plus ou moins 5
et comme inconvénient : %, d'une année sur l'autre.
Ceci est malheureusement de
 de ne pas rendre le coût de la maintenance préventive proportionnel à
l'utilisation réelle du matériel. moins en moins le cas compte
tenu de l'évolution des
(2) PÉRIODICITÉ D'INTERVENTION LIÉE À UNE UNITÉ tendances de consommation.
D'UTILISATION
Dans ce cas, il faut retenir l'unité d'utilisation qui sera la plus facile à recueillir, en particulier si elle est suivie par la
production pour sa gestion. Par exemple
 tonnes produites,
 cols remplis pour des chaînes d'embouteillage,
 litres de gasoil pour du matériel roulant en travaux publics,
 heures de marche, etc.
Cette solution présente pour avantage :
 de faire que le coût de maintenance préventive soit proportionnel à l'utilisation réelle du matériel;
et pour inconvénients :
 la nécessité de mettre en place un système de déclenchement des gammes, ce qui avec une GMAO (Gestion de la
Maintenance Assistée par Ordinateur) reliée au suivi de production est très simple,
 de rendre les charges de travail de maintenance préventive aléatoires, mais le recours à des prestataires permet de
résoudre en partie cette difficulté.
b) Analyser les opérations onéreuses

À partir du plan d'entretien préventif élaboré précédemment, le technicien méthodes maintenance devra:
 identifier les opérations qui coûtent le plus sur une année (en général, ce sont les opérations à faible périodicité),
 analyser ces opérations onéreuses en terme de périodicité et en terme de temps main-d'oeuvre, et éventuellement
de supprimer ces opérations par une amélioration rentable maintenance du matériel.
9. Démontrer la rentabilité du choix de politique de maintenance

effectué
Dans cette étape, il s'agit de démontrer:
 que les opérations de maintenance préventive prévues sont bien nécessaires et suffisantes,
 la rentabilité du CGM préventif proposé par rapport à d'autres choix possibles.
II est bien évident que ceci ne peut pas se démontrer de façon mathématique car :
 soit le site ne possède pas d'historiques maintenance structurés du matériel (cas des nouveaux matériels ou cas de
site en tradition maintenance orale),
 soit le site dispose d'historiques maintenance structurés mais encore faut-il que les conditions futures d'utilisation
du matériel restent relativement stables par rapport au passé pour pouvoir extrapoler les valeurs de l'historique.
II s'agira donc de mettre en évidence que
 le choix fait obéit aux règles du bon sens maintenance,
 le CGM maintenance préventif représente un coût « d'assurance" normal par rapport aux risques potentiels.
Exemple
• Presse à mouler caoutchouc mise en service en 1990. Remarques
Valeur à neuf : 1 600 KF - Dans l'exemple de plan d'entretien préventif, la
Durée de vie prévisionnelle : 10 ans. consigne à fréquence journalière représente 45 % du
Utilisation prévue : 350 h/mois en 3 postes soit 15 jours
CIM préventif et 33 % du CGM préventif.
par mois et 11 mois par an.
Disponibilité actuelle : 60 % dont 5 h de panne machine - Dans l'exemple de document n Pièces de rechange », il
par semaine soit 15 h. par mois et 165 h par an. n'a pas été possible de modifier la périodicité mais le
Disponibilité souhaitée : 75%.
fait de confier les opérations journalières au personnel
Coût défaillance maintenance : 500 F/h soit 82 500 F/an.
Risque si machine saturée : perte de 200 pièces par de conduite permet une diminution du coût main-
heure. d’oeuvre de 40 h par an et par presse (5' de temps de
Politique de Maintenance.dd/11/yyyy 16:03 déplacement en moins). 15
• CGM préventif
CGM préventif établi: 25 000 F/an dont :
 2 000 F pour contrôles légaux
 3 000 F de lubrification
 soit 20 000 F/an liés aux choix proposés.
Le CGM préventif « non obligatoire» représente l'équivalent de: 20 000 F/500 F = 40 h de panne par an, soit 24 % des
pannes totales constatées.
Le CGM préventif représente : 25 KF/1 600 KF = 1,6% de la valeur à neuf du matériel.
• L'objectif du choix de politique maintenance retenu étant de réduire de 50 les pannes actuelles, sa rentabilité
prévisionnelle est démontrée. Le plan d'entretien préventif a été mis en oeuvre à partir de la semaine 45.
(Les résultats montrent une disponibilité qui reste constante autour 90% alors qu’elle subissait auparavant des variations
de 45% une semaine, puis 95 % une autre semaine, etc. Une certaine confiance dans la disponibilité de la machine est
maintenant permise.
10. Vendre le choix de politique de maintenance effectué

La mise en oeuvre du choix de politique de maintenance effectuée passe par deux conditions essentielles
l'utilisateur propriétaire du matériel est d'accord sur son contenu,
les professionnels d'intervention maintenance considèrent que ce qui a été défini est réaliste et efficace.
a) L'accord du propriétaire- utilisateur

Cette recherche d'un accord avec le propriétaireutilisateur va permettre au technicien méthodes maintenance de
 vérifier que les conditions d'utilisation et de disponibilité qu'il a fixées au départ sont bien celles dont le
propriétaire-utilisateur a besoin et qu'il en mesure les conséquences en terme de coût global maintenance
préventive,
 définir avec lui les opérations de maintenance préventive que le personnel de conduite peut prendre en charge. En
effet, transférer des opérations de maintenance préventive au personnel de conduite apporte
 des économies sur les temps de déplacement main-d'oeuvre,
 une certaine responsabilisation de ce personnel vis-à-vis du matériel qu'il utilise,
 une meilleure connaissance technique du matériel,
 une diminution pour le site du CIM préventif si ce personnel de conduite a un rôle habituel de surveillance de sa
production (le coût maintenance préventive du matériel reste identique quel que soit le personnel qui effectue les
opérations).
 valider les choix de pièces de rechange à stocker. L'accord permettra d'éviter des conflits en cas de dépannage
délicat (par exemple, quand il n'a pas été prévu de stocker l'ensemble concerné par la panne). Cela facilitera la
recherche en commun d'une solution transitoire.
Cet accord entre le propriétaireutilisateur et le service maintenance est un véritable contrat de partenariat entre deux
parties ayant pour objectif commun de minimiser le coût global maintenance du matériel.
b) L'accord des professionnels d'intervention

Cet accord est fondamental si les responsables du site souhaitent que les
Élément à prendre en compte
choix de politique de maintenance soient réellement mis en oeuvre. Pour que
II faut bien comprendre que la
la maintenance préventive soit effectivement réalisée, il faut convaincre les
maintenance est avant tout une affaire
professionnels d'intervention que les opérations prévues sont réellement d'hommes et que dans ce contexte
utiles. l'homme qui détient réellement le
pouvoir est celui qui détient les outils.
Un des obstacles psychologiques fondamentaux pour ces professionnels
d'intervention est que leur intérêt porté au travail de maintenance est plus
important visàvis du dépannage que visàvis du préventif. Pour obtenir
Remarque
leur accord, il faut aussi répondre globalement à la question sous jacente que
Ces activités ont en plus le mérite de
tous les professionnels se posent: « Si l'on fait du préventif, c'est pour
présenter un intérêt technique
diminuer le coût de maintenance, donc le coût maind'oeuvre, donc que important pour des professionnels qui
vaton devenir? ». Parmi les éléments de réponse qu'il est possible de leur se considèrent, et souvent à juste
apporter, on peut améliorer leur participation titre, comme de hauts techniciens des
 aux études et réalisation des projets de la fonction Amélioration, matériels.

 aux études et réalisation des projets de la fonction Investissement (en particulier, développement de la prise en
compte des contraintes de Maintenance dès la phase Investissement).
Ainsi, il est important que les professionnels d'intervention (ou du moins leur Remarque
agent de maîtrise responsable) donnent leur avis et accord sur le choix de L'élaboration du choix de politique
maintenance d'un matériel n'est
politique de maintenance prévue afin d'engager leur responsabilité sur sa mise en
pas une science exacte.
oeuvre.
11. Mesurer les résultats obtenus et actualiser si nécessaire

Après avoir fait le choix qui semble le plus judicieux économiquement et l'avoir « vendu » aux partenaires concernés, il
faut tenir compte de la réalité sous réserve que celleci puisse se généraliser dans le futur, ce qui mérite d'être démontré.
Cette réalité est basée sur deux sources d'informations
 les comptes rendus de visite de maintenance préventive,
 les analyses des dysfonctionnements constatés.
 Les comptes rendus de visite de maintenance préventive
Les comptes rendus de visite permettent essentiellement d'adapter les périodicités prévues. Ainsi, si l'on ne constate
aucune anomalie, lors de trois visites consécutives de maintenance préventive, la périodicité de ces visites peut être
augmentée de 25 % à 30 % sans risque majeur.
 Les analyses des dysfonctionnements constatés
Les analyses de dysfonctionnement peuvent entraîner:
 une diminution de la périodicité prévue pour la surveillance d'une usure car celle -ci est plus rapide que prévue
initialement,
 une ou des opérations supplémentaires de surveillance afin d'éviter que les pannes analysées ne surviennent de
nouveau.

III. Conditions de Mise en oeuvre
A. La volonté des partenaires de la fonction maintenance

Le choix d'une politique de maintenance des matériels clés d'un site nécessite une volonté des deux partenaires essentiels
 le propriétaire-utilisateur du matériel
 le service maintenance expert dans la fonction maintenance.
En effet ce travail d'équipe est indispensable pour que
 d'une part, les réflexions menées s'appuient sur les conditions prévisionnelles d'utilisation du matériel pour aboutir
à un CGM minimal
 d'autre part la mise en oeuvre rigoureuse des actions définies prévues et acceptées se fasse dans des conditions
optimales.
Cette volonté doit commencer au niveau des responsables des services de production et de maintenance pour se poursuivre au niveau
des agents de maitrise et de leurs professionnels. Si elle est exprimée par l'ensemble des responsables, l'expérience montre que les
professionnels de conduite des installations et de maintenance adhèrent sans grande difficulté aux choix définis. II est important que
cette volonté impulsée par les responsables ne soit pas un effet de mode mais qu'elle soit l'expression d'une décision de gérer la
fonction maintenance à long terme.
L'expérience vécue d'audits de la fonction maintenance sur de nombreux sites montre que sur ces sites, on est passé souvent:
 par de la maintenance préventive
 qui ensuite a été quasiment supprimée par manque de moyens
 pour y revenir quand les pannes ont entraîné des dysfonctionnements importants de la production
 puis a été de nouveau arrêtée pour des raisons budgétaires, etc.
De telles situations créent une démotivation importante de l'ensemble des professionnels qui se mettent alors en position d'attente
persuadés que l'arrivée future d'un nouveau responsable amènera une remise en cause de ce qui est fait avec le chef actuel
En étant peut-être légèrement caricatural les situations vécues montrent
 qu'il y a d'abord le « chef maintenance préventive » qui fait sa renommée sur la diminution du taux de
dysfonctionnement des matériels
 qu'il arrive ensuite le « chef maintenance curative » qui obtient sa renommée sur la diminution du CIM de 20 % et
diminuant fortement pour cela, voire en supprimant la maintenance préventive.
C'est pourquoi la mise en oeuvre de choix de politique de maintenance structurée technico-économiquement selon l'utilisation
prévisionnelle des matériels doit arrêter cet effet de pendule aléatoire, source de gaspillage, de perte d'énergie et de démotivation.
B. Les moyens humains
1. L'évaluation quantitative
Pour évaluer les moyens humains nécessaires à l'élaboration du choix de Exemple
politique maintenance des matériels, il faut considérer deux phases :
 la phase de création du dossier de choix de politique maintenance Pour un matériel de 5 MF de valeur à neuf, de
des matériels complexité dite « normale » et avec une
 la phase de mise à jour des dossiers compte tenu des variations documentation constructeur classique, la
des conditions d'utilisation des matériels et des retours charge de technicien méthodes maintenance
d'expérience. sera de (5 000 KF/25) x 0, 3 % = (0,6 homme
x mois), soit une quinzaine de jours environ
a) En phase de création
L'évaluation des moyens humains peut se faire à partir des ratios suivants:
Exemple
• pour des matériels nouveaux et selon la complexité technologique du matériel et
des documents fournis par le constructeur, la charge de technicien méthodes Pour un matériel de 2 MF de valeur à neuf, de
maintenance, en homme x mois, varie entre (0,1 % x VN / 25) et (0,5% x VN / complexité dite n « normale », avec une
25) où VN = valeur à neuf du matériel exprimée en KF documentation constructeur classique
• pour des matériels ayant déjà fonctionné, et selon la complexité tech- existante et deux ans d'historique mémorisé
nologique du matériel, la présence des documents fournis par le constructeur et par les professionnels, la charge de
l'accessibilité aux historiques maintenance, la charge de technicien méthodes technicien méthodes maintenance sera de :
maintenance, en homme x mois varie entre (0,15% x VN / 25) et (0,7% x VN / (2000 KF/25) x 0'5 % = 0, 4 homme x mois.
25)

b) En phase de mise à jour
L'évaluation des moyens humains nécessaires est fonction des variations dans les conditions d'utilisation des matériels 20/80
(matériels dont le coût global maintenance représente 80 % du coût global maintenance du site). En première approche, la charge de
travail peut être estimée à (0,5 jour x homme par matériel 20/80). Soit , pour un site ayant 30 matériels identifiés en 20/80, cela
représente environ 15 jours de techniciens méthodes maintenance sur une année.
2. Evaluation qualitative
La question classique se pose : « Faut-il un technicien expérimenté de niveau CAP ou un jeune technicien de niveau BTS pour
effectuer ce travail? » . Les actions de formation menées auprès de nombreux techniciens à la démarche structurée de choix de la poli-
tique de maintenance d'un matériel, ont montré qu'il n'existe pas de réponse toute faite car :
 si l'expérience facilite beaucoup les analyses du type AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et
de leur Criticité) et la connaissance dans les évolutions des phénomènes d'usure, elle freine en revanche l'utilisation
de nouvelles solutions en maintenance prédictive et conditionnelle, par réflexe de suspicion vis-à-vis de ces
nouvelles techniques;
 pour un jeune BTS, le constat des avantages et inconvénients est inverse : en particulier, il est observé un manque
certain d'expérience et une croyance que les nouvelles techniques peuvent tout résoudre, ce qui malheureusement
n'est pas le cas à ce jour.
La solution qui semble la plus efficace est de faire travailler ensemble les deux profils de population afin de cumuler leurs avantages.
Par exemple, avoir une équipe de techniciens méthodes maintenance constituée à 50 % par des professionnels confirmés et par 50 %
de jeunes BTS ou DUT Maintenance.
Une autre solution consiste à avoir des techniciens méthodes maintenance de formation BTS ou DUT Maintenance très motivés à
travailler avec les agents de maîtrise d'intervention, professionnels expérimentés en maintenance. Ces jeunes pourront améliorer leur
expérience s'ils sont mis en situation de suivre sur le terrain certaines interventions de maintenance préventive et particulièrement lors
des travaux de gros arrêts des congés.
C. Les moyens organisationnels

Les moyens organisationnels essentiels nécessaires à la démarche de choix de politique maintenance d'un matériel sont
 la procédure décrivant le processus d'élaboration du choix,
 la tenue documentaire des dossiers constructeurs,
 la tenue documentaire des dossiers de choix de politique maintenance,
 la veille technologique en maintenance conditionnelle et en maintenance prédictive,
 la procédure des retours d'expérience maintenance.
1. Procédure de processus de choix de la politique maintenance d'un

matériel
Compte tenu de l'évolution des systèmes d'assurance qualité: certification ISO 9000 ou EAQ (Évaluation Assurance Qualité) des
constructeurs automobiles ou autres, il est devenu indispensable pour les sites de production de disposer, de tenir à jour et d'inclure
dans le système Qualité, la procédure: « Processus d'élaboration du choix de politique maintenance des matériels ».
2. Tenue documentaire des dossiers constructeurs

L'organisation du contenu et la tenue documentaire des dossiers constructeurs est décrite en détail en Partie 4 de cet ouvrage. II reste
simplement à signaler ici que toute modification du matériel, pour des raisons de maintenance ou de production, doit entraîner une
mise à jour des dossiers constructeurs.
3. Tenue documentaire des dossiers de choix de politique de

maintenance
Cette tenue peut être soit un support papier, soit en saisie informatique dans le système de GMAO (Gestion de la Maintenance
Assistée par Ordinateur) du site. Les avantages essentiels d'un système GMAO sont :
 une information unique accessible en tout lieu disposant d'un écran et d'une imprimante. Compte tenu de la
dispersion géographique des moyens de maintenance, cet avantage n'est pas négligeable,
 la facilité de mise à jour des informations à modifier: papier, crayon, et photocopieur ne sont plus nécessaires,
 la rigueur de la présentation qui évite les dispersions liées à l'imagination créatrice des hommes,
 l'interfaçage aisé des informations contenues dans les dossiers avec les autres procédures de gestion de la fonction
maintenance telles que
 gestion des stocks de pièces de sécurité,
 déclenchement des gammes de maintenance préventive, suivi de l'avancement des opérations de maintenance
préventive, émission des demandes de travail de nature : maintenance préventive,
 gestion prévisionnelle des charges d'intervention: par équipe, par prestataire, etc.

4. Veille technologique
La veille technologique doit porter sur:
 l'apparition de nouvelles méthodes d'auscultation des matériels pour en mesurer leur état,
 les cas concrets d'utilisation de ces nouvelles méthodes (pourquoi réinventer ce que d'autres ont mis au point).
La visite de salons sur la maintenance comme le salon annuel Maintenique ou tout autre salon régional et la lecture de revues profes-
sionnelles spécialisées permettent d'obtenir cette veille technologique sous réserve qu'elle soit confiée à un ou plusieurs techniciens
méthodes maintenance du site.
5. Procédure des retours d'expérience

L'obtention d'un coût global maintenance minimal passe par la mise à jour des choix initiaux effectués qui ne relèvent pas de calculs
mathématiques garantissant un résultat à 100 %. Par ailleurs, l'existence de la procédure des retours d'expérience est obligatoire pour
satisfaire aux exigences des systèmes qualité et ainsi démontrer qu'il est tenu compte des analyses de défaillance pour corriger et
enrichir les prévisions futures.
D. Les causes essentielles d'échec

Les causes essentielles d'échec dans le choix d'une politique maintenance de matériel peuvent être liées à
 L'absence de volonté de gérer la fonction maintenance à moyen et long termes
II revient aux responsables des services concernés et au responsable du site, compte tenu du poids économique que représente le coût
global maintenance, de décider de gérer les aspects moyen et long termes maintenance.
II est évident que pour un site dont le coût global maintenance représente moins de 2 % de sa valeur ajoutée, la gestion moyen et long
termes de la fonction maintenance ne soit pas une priorité des responsables, mais encore faut-il ne pas avoir à mettre en place un
système qualité de type ISO 9000 ou autre.
Cette volonté doit se traduire par la mise en place de moyens humains et organisationnels rentables par rapport aux gains et/ou risques
potentiels existant sur le site.
 Une maintenance préventive non structurée technico-économiquement
C'est une des causes essentielles d'échec ou d'arrêt de la procédure de choix de politique maintenance des matériels clés du site.
Effectivement, si les techniciens méthodes maintenance sont seuls décisionnaires, sans prise en compte des aspects
technico-économiques des choix, il s'avère que les opérations de maintenance préventive retenues sont souvent :
 non justifiées techniquement car les techniciens méthodes maintenance veulent surveiller des événements dont la
rapidité d'apparition est telle que la visite sera toujours effectuée soit trop tard, soit trop tôt. Ils veulent en fait se
couvrir à 100 % contre tous les risques de peur d'être critiqués dans leur travail et d'être considérés comme
incompétents, ce qui ne fait jamais plaisir;
 non justifiées en terme de rentabilité économique. II est fréquent de constater qu'après avoir fait estimer le coût de
la maintenance préventive prévue, celui-ci est équivalent au coût de l'ensemble neuf
 Des professionnels d'intervention peu motivés
La maintenance préventive qui est un travail de routine et de rigueur n'est pas, en général, perçue comme étant un travail enrichissant
par les professionnels de maintenance. Ils préfèrent nettement les interventions de dépannage et les travaux de modification des
matériels qui font beaucoup plus appel à leurs connaissances techniques.
 L'obsolescence de la procédure de choix de politique de maintenance
Une fois établis les choix de politique de maintenance des matériels clés, il s'avère souvent que ceux-ci ne sont pas remis à jour
malgré des variations importantes dans les conditions d'exploitation de ces matériels. La raison en est souvent qu'une fois les choix de
politique de maintenance des matériels clés réalisés et ainsi obtenus des résultats en terme de CGM, les techniciens méthodes
maintenance sont détournés des activités initiales de leur poste pour en mener d'autres, certes utiles, mais ne permettant plus ainsi la
mise à jour des choix effectués alors que les conditions d'utilisation des matériels ont fortement évolué.
 La croyance de pouvoir réduire de 20% en un an le CIM des matériels.
Vue le contexte économique très concurrentiel, il est à la mode de baser sa réputation de gestionnaire sur des économies budgétaires.
Pour réduire le CIM, il est donc plus facile de réduire la maintenance préventive actuellement en place pour ne laisser que la
maintenance « légalement obligatoire ». Ce choix n’a pas de conséquence à court-terme, mais il suffit d’attendre un à deux ans pour
mesurer les conséquences d’une telle décision.

 Impossibilité de définir sérieusement les conditions d’utilisation
Les utilisateurs ne sentent pas propriétaires des matériels : ils considèrent que la maintenance est là pour réparer et ne se soucient pas
trop de l’état du matériel, la mise en oeuvre d'une démarche de choix de politique de maintenance dans le cadre d'une gestion à moyen
et long termes de la fonction maintenance est illusoire car les bases sont inexistantes aussi bien pour:
- avoir des informations fiables sur les conditions d'utilisation des matériels,
- faire participer l'utilisateur aux décisions de choix qui sont nécessaires,
- obtenir une certaine participation des professionnels de conduite des matériels,
- avoir la disponibilité des matériels nécessaire et suffisante pour mener les opérations de contrôles préventifs à faire en arrêt matériel.
Les perspectives de production sont aléatoires : dans ce cadre, il faut classer les matériels en
- matériels qui seront revendus d'occasion en cas d'arrêt de la production ou utilisés ailleurs
- matériels qui seront définitivement arrêtés.
Pour les matériels qui seront revendus d'occasion en cas d'arrêt de la production ou utilisés ailleurs, il doit être établi un choix de
politique de maintenance structuré afin de conserver toute sa valeur au patrimoine. Pour les matériels qui seront définitivement
arrêtés, le choix de politique de maintenance consistera uniquement à prévoir les opérations obligatoires et la lubrification minimale.
Le futur n'étant pas connu, il faut se mettre en position de dépenses minimales.

IV. Réalisation d'un plan de Maintenance technique
Cette démarche technique va permettre d'obtenir le plan de maintenance technique le plus adapté à l'outil de production. Une analyse
économique plus fine devra suivre pour obtenir un plan de maintenance optimisé.
A. La démarche participative
La mise en place de la démarche doit se faire par une organisation en groupes de projets
dans laquelle différents acteurs sont impliqués pour la mise en place de la méthode MBF. Remarque
La direction présente les objectifs du projet, la politique qu'elle compte appliquer pour La MBF est avant tout un exercice dont
favoriser la participation de l'ensemble des services production, qualité et maintenance. le but est de reconstituer le patrimoine
Elle décide, dans chaque site, des priorités respectives entre productivité, qualité, sécurité de connaissances sur les équipements
et sûreté de fonctionnement (disponibilité avec maintenabilité, fiabilité et logistique de critiques d'une installation. Cette
maintenance). Ces décisions sont nécessaires au bon déroulement et à la bonne fin du connaissance peut être diffuse dans la
projet. tête des agents de production et des
techniciens. Le processus participatif
1. La constitution des groupes vise à faciliter cette démarche.
Un certain nombre de groupes vont être créés. On en distingue trois de durée de vie très
différente
 le « MBF groupe management »,
 le « MBF groupe pilote » ,
 le < MBF groupe équipement ».
a) LE MBF GROUPE MANAGEMENT

Le MBF groupe management regroupe les responsables des services maintenance, production et qualité. II est animé par un pilote, le
chef de projet MBF, qui oriente les différentes réflexions. II est le garant du respect de la méthode. Les travaux de ce groupe
conduisent, dans le cadre de la politique interne définie en collaboration avec la direction
 à la définition du cadre des analyses,
 au choix des personnes impliquées dans les autres groupes ;
 à la validation des différents résultats obtenus par les autres acteurs,
b) LE MBF GROUPE PILOTE

Le MBF groupe pilote constitue la cheville
ouvrière de l'analyse. En suivant les directives du
groupe management, il prépare dans le détail
l'ensemble des analyses pour les faire valider par
le groupe équipement, puis pour les faire
entériner par le groupe management. II effectue
donc la part la plus importante du travail lié à la
MBF et ne fait appel aux deux autres groupes
que pour des apports ciblés et ponctuels
(l'objectif étant de minimiser le temps
d'occupation des opérateurs dans la démarche).
c) LE MBF
GROUPE
ÉQUIPEMENT
Le MBF groupe équipement est chargé du recueil des données sur le terrain. II comprend les personnes venant des
services production et maintenance qui connaissent le mieux l'équipement étudié. Après analyse de l'équipement par le
groupe pilote, il valide et définit les actions de maintenance à entreprendre et élabore les actions préventives à mettre en
place ainsi que leur répartition entre la production et la maintenance.

2. Les relations inter-groupes
Un équipement de complexité moyenne peut être analysé en une semaine environ (par exemple, pour un four). Cette
semaine correspond donc au temps réel de travail de ce groupe équipement qui sera remplacé par un autre groupe de
même nature pour aborder l'étude d'un autre équipement. L'interface entre ces deux groupes est faite par le « MBF groupe
pilote ».
Les rôles respectifs de chacun de ces groupes seront décrits plus en détail lors du déroulement de la méthode. On peut
toutefois noter dès à présent la volonté de mélanger, au sein des différents groupes, des acteurs de trois fonctions
techniques majeures de l'entreprise : la Production, la Qualité et la Maintenance.
Dans beaucoup de petites entreprises, ces personnes vivent généralement les unes à côté des autres sans qu'une réelle
communication ne s'établisse. C'est pour cette raison que le choix du pilote est important. II peut être choisi parmi les
consultants extérieurs qui connaissent la méthode. L’avantage dans ce cas, est que celleci peut se mettre en place
immédiatement.
Si le choix de la direction se porte sur un pilote interne détaché pour mener à bien cette opération, une formation
préliminaire est nécessaire avant le lancement. II est inévitable dans ce cas qu'il commette quelques erreurs lors des
premiers équipements étudiés mais le principal intérêt réside dans le fait que l'expérience reste interne, aucune fuite
concernant le savoirfaire de l'entreprise n'est à craindre et la méthode est interclassée.
L'identification précise des participants des différents groupes favorise la responsabilisation de chacun et les discussions
souhaitables pour l'élaboration de ce programme qui concerne toute l'entreprise. Chaque partie de la procédure MBF est
conçue par le MBF groupe pilote, soumise ensuite à discussion avec le MBF groupe équipement et à validation finale par
le MBF groupe management. Le nombre des participants par réunion doit être réduit (8 maximum) pour bien prendre en
compte tous les avis exprimés et favoriser une démarche constructive.

B. Les étapes de la méthode
La mise en place d'un programme de maintenance planifiée se fait en quatre étapes. Ces étapes utilisent bon nombre
d'informations et de supports faisant référence à la Production, à la Qualité et à la Maintenance. Au travers de ces
différentes étapes, les groupes impliqués doivent en permanence déterminer les objectifs qui sont prioritaires et valider les
résultats à toutes les phases pour permettre de poursuivre sans une dispersion excessive.
La première étape correspond à l'étude de l'ensemble des différents équipements de production de l'entreprise. Elle a pour
but de déterminer quels sont les sites à prendre en compte et les équipements à privilégier pour l'étude.
La seconde étape permet une analyse des défaillances des
différents équipements étudiés. Les défaillances
fonctionnelles sont étudiées et reliées aux défaillances des
différents équipements qui les composent. Ces défaillances
sont analysées du point de vue du mode de défaillance, de
ses causes possibles et de ses effets sur les différentes
fonctions de l'équipement.
La troisième étape permet de définir le type d'action qu'il
faut mettre en place pour améliorer la sûreté de
fonctionnement des équipements. Ceci conduit à
l'élaboration d'un planning et à la personnalisation des
différentes tâches de maintenance.
Ces trois premières étapes se font séquentiellement dans un délai très court (la durée d'une semaine par équipement est
recommandée). Elles permettent la mise en place d'un programme de maintenance préventive initial. Un retour
d'expérience (étape 4) au niveau de l'analyse des défaillances fonctionnelles améliore et permet d'affiner ce programme de
maintenance planifiée au cours du temps.
C. Le principe de découpage de l'entreprise
Au cours des différentes étapes de la méthode, il est nécessaire d'aller du général au particulier. Le problème se pose alors
de découper l'ensemble de l'équipement de production en niveaux de plus en plus fins pour atteindre l'élément que l'on
veut maintenir.
Deux approches s'enchevêtrent traditionnellement
 l'une fonctionnelle,
 l'autre géographique ou organique.
En fonction de la nature de l'équipement, par exemple un process continu ou une production manufacturière, il est
difficile d'avoir une approche de découpage unique. Quel que soit le découpage, il doit être relié à la notion de valeur
ajoutée, cette notion pouvant être très différente selon le type de production.
Les schémas ci contre donnent l'exemple d'un découpage tout
d'abord géographique et ensuite fonctionnel.
Ce premier découpage sera suivi par un second permettant de
descendre au niveau de l'équipement, s'il peut être isolé simplement.
Chaque équipement sera alors découpé en différentes fonctions
qui sont remplies par différents « organes ». Le nombre de
niveaux ne doit pas être trop important pour que les opérateurs
impliqués dans le processus puissent se le représenter facilement.

Des méthodes de formations spécifiques existent qui permettent aux opérateurs de se familiariser avec cette notion de
classement, d'arborescences ou de matrices.
Dans le cas des équipements complexes et intégrés, il peut être nécessaire de recourir à un découpage de type matriciel.

D. Le principe de limitation de l'étude
Dans la plupart des cas, une entreprise manufacturière ou de process n'a pas les contraintes de fiabilité que peuvent avoir
les sociétés d'aviation, les militaires ou les producteurs d'énergie d'origine nucléaire. La sécurité du grand public n'est pas
en cause et un optimum technico économique de la sûreté de fonctionnement de l'outil de production est recherché plutôt
qu'une fiabilité maximale.
De ce fait, à chaque étape de la méthode, un classement basé sur la criticité des éléments qui sont analysés sera réalisé et
seuls les éléments les plus critiques seront conservés pour la suite de l'étude.
En particulier, une approche simplifiée de la méthode AMDEC (Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de
leur criticité) pour les défaillances fonctionnelles est utilisée pour chaque moyen de production.
L'élimination de ce qui paraît le moins critique pour les différents groupes de décision est utile pour faciliter l'assimilation
de la méthode et évaluer les résultats d'un plan très ciblé.
Une approche globale est pourtant souhaitable pour éliminer tout
risque d'oubli qui ferait croire à l'inadaptation de la méthode MBF II
est vrai que la mise à l'écart de certaines défaillances
fonctionnelles (après classement) peut en effet laisser de côté
plusieurs causes de défaillances qui pourraient être critiques.
Mais cette façon de procéder permet en priorité la mise en oeuvre
d'un programme de maintenance préventive réduit et donc plus
facilement applicable dans une phase d'organisation initiale.
Néanmoins, en cas d'oubli, la mise en place d'un retour
d'expérience permettra de pallier cette conséquence.

E. Étape 1 : étude des sites de production
Le choix du premier site à étudier est très important, car c'est sur cette première expérience que se fera la première
évaluation de la méthode MBF. II est donc primordial de faire un choix judicieux.
1. La sélection du site d'étude

Les différents équipements de production de
l'entreprise sont analysés par le groupe
management lors de la phase préliminaire. Une
liste des critères à prendre en compte pour
effectuer un classement doit être dressée. Les
critères pris en compte dans cet ouvrage sont : la
sécurité, la disponibilité et la qualité. D'autres
critères peuvent être ajoutés, comme par exemple,
les coûts de maintenance.
L'expérience acquise par le personnel lors du
fonctionnement des équipements et de leur
utilisation dans l'entreprise peut favoriser le choix
de sites d'étude. La direction, pour des raisons de
politique générale, peut focaliser la mobilisation
sur un site. Par la suite, l'expérience des opérateurs,
des techniciens et des experts doit être mise à
profit à travers différents groupes pour valider cette analyse a priori. Par ailleurs, l'exa men des sections comptables
permet de repérer les centres de charges les plus importants et peut orienter les choix prioritaires.
On obtient ainsi le classement des sites prioritaires de l'entreprise à traiter, ainsi que l'ensemble des équipements associés
à chaque site.
Remarque
Le premier site d'étude a souvent valeur de motivation pour l'ensemble du personnel. Aussi, d'autres critères peuvent prévaloir implication du personnel technique en
charge de l'équipement, âge de l'équipement..
Dans un premier temps, les équipements sont listés dans un ordre logique.
2. Le classement par la matrice de criticité

L'utilisation d'une matrice de criticité permet de définir les équipements les plus sensibles par rapport aux critères de
sécurité, de disponibilité et de qualité. La hiérarchisation de ces équipements selon leur criticité décroissante permet une
première limitation de l'étude. La fiche 2 est utilisée pour lister les équipements classés. Les critères S, D et Q seront
affectés à chacun des équipements retenus. Dans le dossier suivant, l'utilisation de ces derniers permettra une optimisation
économique du plan de maintenance préventive.
a) LA NOTION DE CHEMIN
FONCTIONNEL
Chaque élément est conventionnellement classifié selon une notion de
chemin fonctionnel
 chemin critique de sécurité (CCS) si S = l
 chemin critique de production (CCP) si D = 1
 chemin critique de qualité (CCQ) si Q = l
 chemin sous critique de production (CSCP) si D = 0
 chemin sous critique de qualité (CSCQ)si Q = 0
 chemin à défaillance tolérée (CDT) si Q et D = - 1
Concrètement, il suffit pour le MBF groupe management de placer tous les équipements listés dans la fiche 2 dans une
des cases correspondant à une valeur de criticité en s'appuyant sur une liste de critères définis auparavant.
b) APPLICATION
Par exemple, le groupe prendra en compte
 pour le critère sécurité
 l'influence de la panne sur l'environnement de travail,
 les directives réglementaires,
 les préconisations et expériences malencontreuses ;
 pour le critère disponibilité lié à la production et à la maintenance
 l'influence des arrêts,
 l'existence d'un équipement redondant,
 l'influence sur les autres équipements en cas de panne (défaillances engendrées),
 les fréquences de pannes
 les temps d'arrêts dûs aux pannes et aux remises en état
 pour le critère de qualité
 le pourcentage de pertes dues aux équipements
 l'influence sur la qualité finale du produit.
La sécurité est mise à part ; tout équipement dont la défaillance pose un problème de sécurité doit être placé dans la case
de criticité 10 (S = 1). Trois niveaux sont utilisés pour les critères qualité et disponibilité de l'équipement:
inacceptable (D et/ou Q = 1) : tous les efforts doivent être faits pour éviter que la défaillance de cet équipement ne se
produise'
à contrôler (D et/ou Q = 0) : cette défaillance sera évitée en faisant des rondes d'inspection
négligeable (D et Q = 1) : la défaillance de cet équipement a des conséquences négligeables et elle ne se produit pas
fréquemment.
Le MBF groupe management, dans cet exemple, a décidé de privilégier au niveau de la criticité globale la qualité du
produit fabriqué par rapport à la disponibilité de l'équipement. Pour un choix inverse, il suffit d'inverser les cases de la
matrice par rapport à sa première diagonale (échange des cases 87, 64 et 32). Lorsque tous les équipements sont
affectés d'un coefficient de criticité, il suffit d'en faire la liste classée dans une fiche intitulée « Décomposition en grandes
fonctions de production ».

F. Étape 2 : analyse des défaillances
Cette seconde étape comporte également plusieurs phases qui vont être suivies en Remarque
utilisant les fiches 3, 4 et 5. C'est la phase la plus délicate. En effet, il faut veiller à ne L'objectif doit être d'éliminer par le bas
les équipements secondaires et non pas
pas oublier des paramètres importants pour la sûreté de fonctionnement de de chercher à tout prix à classer
strictement les équipements critiques.
l'équipement étudié. Cette étape prend beaucoup de temps; on admet que la définition
des fonctions corresponde à 30 % du temps total d'une MBF.
Pour chacun des équipements classés dans la fiche 2,
jusqu'au niveau choisi par le groupe, on effectue alors une
analyse des défaillances qui sont critiques pour l'équipement.
On peut distinguer trois phases à cette étape :
 l'analyse fonctionnelle de l'équipement;
 les mises en évidence des équipements qui
interviennent dans les défaillances fonctionnelles
critiques ;
 l'étude AMDEC de ces équipements.
On obtient alors la liste hiérarchisée des causes de
défaillance des équipements qui conduisent à une défaillance
fonctionnelle critique de l'équipement.
1. L'analyse fonctionnelle de
l'équipement
Les méthodes d'analyses fonctionnelles sont nombreuses.
Pour une utilisation dans un milieu industriel et pour des
personnels proche du terrain, la méthode de l'inventaire Remarque
L'utilisation de ce type de méthode est lourde en réunion avec des
systématique du milieu environnant (conforme à la norme opérateurs. Cette analyse peut être faite préalablement à la réunion du
groupe équipement par le pilote de la méthode. Le résultat servira de guide
X50153 AFN92 dite méthode des interacteurs) paraît la d'animation.
plus facile à mettre en oeuvre.
a) OBJECTIFS
Les objectifs de cette méthode sont
 de fournir une description de chaque moyen de production,
d'établir une liste de toutes les fonctions et interfaces avec
d'autres équipements et le milieu environnant qui leur sont
directement rattachés
 de permettre l'identification de toutes les défaillances
fonctionnelles potentielles (en incluant les défaillances des
interfaces de sortie).
Cette analyse doit également définir clairement les fonctions cachées
(fonctions en état de veille), ainsi que les défaillances fonctionnelles
cachées qui peuvent avoir une influence critique sur la sécurité des
équipements et sur certains paramètres économiques. Autrement dit,
les fonctions dites de conception doivent apparaître au niveau de
l'analyse.
Succinctement, cette méthode permet d'identifier la totalité des fonc
tions d'un système à partir des relations de celuici avec son environ
nement. Les trois phases de la méthode sont
 l'analyse du besoin,
 l'étude de l'environnement,
 la détermination des fonctions de l'équipement.

b) PRINCIPE
On effectue successivement
 une analyse fonctionnelle externe pendant laquelle
on considère l'équipement comme une boîte noire'
 une analyse fonctionnelle interne qui tient compte
des sous-ensembles qui constituent l'équipement.
On utilise une représentation graphique simplifiée pour
l'analyse fonctionnelle externe. On en déduit une liste des
fonctions principales et des contraintes rendues nécessaires
pour différentes raisons.
Ces différentes fonctions sont listées sur la fiche 3. Pour
chaque fonction, ses différentes défaillances sont étudiées
par le MBF groupe pilote aidé par le MBF groupe
équipement. Le cas des défaillances cachées est tramé d'une manière spécifique. On affecte à chaque fonction une mesure
de l'efficacité de la détection « E » de l'apparition de la défaillance:
 1 s'il n'existe pas de moyen de détection,
 0 dans le cas contraire.
Électronique Hydraulique Mécanique
Électromécanique
Pas de fonction Circuit ouvert Fuite Absence de jeu
Courtcircuit Circuit bouché
Pas de réponse à la sollicitation
Connexion/fil desserré
Perte de fonction Coupure ou courtcircuit Obstruction ou coupure circuit Rupture

Composant défectueux Composant défectueux Blocage
Grippage
Fonction dégradée Dérive des caractéristiques Mauvaise étanchéité Mauvaise portée

Perturbations Usure Désolidarisation
Parasites Perturbations Jeu
Fonction intempestive Déclenchement intempestif Coup de bélier
Le mode de défaillance s'exprime par la manière dont un équipement vient à ne plus remplir sa fonction. Le tableau
cidessus donne des exemples de causes de défaillances en fonction de la spécialité et des modes génériques classiques
(norme X60510).
Les modes de défaillances fonctionnelles sont donc associés à chaque machine de production en spécifiant au mieux
 l'impact de la défaillance sur la sécurité, la production et la qualité,
 la fréquence des défaillances,
 les défaillances non détectées ou ayant peu de chances d'être détectées pendant l'exploitation
 les effets induits, par exemple :
 l'influence sur la sécurité
 avec un effet significatif du point de vue économique.
Dans le but de limiter l'étude à l'essentiel, la liste des modes de défaillance est hiérarchisée en utilisant plusieurs critères.
En s'inspirant des éléments du logigramme de décision décrit ciaprès et en utilisant une grille de criticité faisant
intervenir la fréquence (F) et la gravité (G) de chaque défaillance fonctionnelle, on définit une criticité globale de chaque
défaillance fonctionnelle pour effectuer un classement simultané selon
 la sécurité (S) : 1er` critère,
 la non détection (ND) : 2ième critère,
 la criticité (CR = F x G) : 3ième critère.

Il est alors possible de décider de ne pas prendre en considération certaines défaillances.
Pour le troisième critère (fréquence et gravité), quatre niveaux sont utilisés. Les différentes classes sont à établir au niveau
du MBF groupe pilote pour homogénéiser ce choix au
niveau d'un site. On s'attache à déterminer un nombre
pair de classes pour éviter le choix systématique
intermédiaire.
La valeur de la criticité correspond au produit de la
valeur pour la fréquence par la valeur obtenue pour la
gravité. Cette matrice est utilisée comme moyen
graphique pour que le groupe équipement s'exprime
plus facilement. La notion de nondétection de la
défaillance n'intervient que d'une manière qualitative
pour ne pas compliquer la signification du chiffre de criticité. Cette valeur de la criticité globale est reportée sur la fiche 3.
2. Le lien entre défaillance fonctionnelle et équipement

En prenant les différentes fonctions dans l'ordre de la
fiche 3, il est nécessaire maintenant de lier la défaillance
fonctionnelle à la décomposition organique de
l'équipement. On passe souvent par la création d'une
arborescence représentant la décomposition
topofonctionnelle de l'équipement en se limitant aux
fonctions les plus critiques.
Le nombre de niveaux est fonction de la profondeur
d'analyse que l'on veut atteindre ; cependant, il est
recommandé de ne pas dépasser trois niveaux par zone
fonctionnelle. On obtient ainsi une liste des éléments
maintenables impliqués dans les défaillances fonctionnelles critiques. La fiche 4 permet de réaliser cette liste.
Recommandation Le choix des échelles de valeur doit être réalisé en groupe pour éviter tout désaccord sur le fond.
3. L'étude AMDEC des équipements

Pour chacun des équipements impliqués dans les défaillances fonc
tionnelles critiques, une AMDEC simplifiée est réalisée. Elle consiste à
étudier et lister les différents modes, causes et effets des défaillances des
équipements en utilisant comme outils de communication au niveau du
groupe des méthodologies généralement bien connues telles que les
graphes de Pareto ou les diagrammes causes/effets.

Quelques exemples de causes de défaillances
Electroniquel Hydraulique Mécanique
Electro-mécanique
Causes internes au - Vieillissement - Vieillissement - Contraintes
matériel - Composant MS (mort subite) - Composant MS (mort subite) - Fatigue
- Colmatage - Etats de surface
- Fuite
Causes liées - Poussières, huile, eau - Température - Température
au milieu, à - Chocs, vibrations - Eau, huile, poussières - Eau, huile, poussières, copeaux
l'exploitation, à - Echauffement local - Echauffement local - Echauffement local
l'environnement - Parasites, arc - Chocs, vibrations - Chocs, vibrations
Causes liées à la main - Fabrication, montage, réglage - Fabrication, montage, réglage - Conception
d'œuvre, aux outils - Contrôle - Contrôle - Fabrication, montage, réglage
- Manque énergie - Manque énergie - Contrôle
- Utilisation, outils - Utilisation, outils - Utilisation, outils
La fiche 5 permet de recueillir les différents éléments d'analyse. Elle est préparée par le groupe pilote puis complétée par
le groupe équipement. II est important que les notions de mode, cause et effet soient prises à un même niveau d'analyse
organique. En effet, pour des niveaux successifs, il est très probable qu'un même terme soit successivement interprété
comme cause, mode et effet d'une défaillance. Nous resterons donc au niveau le plus bas de la fiche 4 (élément
maintenable). Pour chaque mode de défaillance, on peut trouver plusieurs causes de défaillance ainsi que plusieurs effets.
Le mode de défaillance a été défini au niveau des fonctions et on peut s'inspirer des différents tableaux donnés
précédemment.
La cause de défaillance est l'anomalie
initiale susceptible de conduire au mode
de défaillance. Elle s'exprime en termes
d'écart par rapport à une norme fixée par
avance. Le tableau précédent donne
quelques exemples de causes liées à
différents domaines pour plusieurs spé
cialités. L'effet d'une défaillance est la
concrétisation de la conséquence de
cette défaillance sur le client de
l'équipement étudié. Cet effet peut être
local ou agir sur son environnement
(défaillances engendrées).
En fonction de l'axe dans lequel est fait l'AMDEC, les effets peuvent être pris dans des domaines différents. Le schéma
cicontre donne quelques types d'effets pour les différentes composantes de la sûreté de fonctionnement d'un système.
C'est au niveau de l'effet que se mesure la gravité de la défaillance de l'équipement. On peut donc parler de criticité pour
chaque triplet (cause mode effet) d'une défaillance en utilisant une matrice de criticité.
Le tableau ciaprès donne un exemple de niveaux de fréquence et de gravité pour un système donné en orientant la gravité
sur un arrêt de production.
Indice de Critère G Indice de Critère F
gravité fréquence
1 Temps d'arrêt 1 Moins d'une fois
inférieur à 12 heures par an
inférieur à 24 heures par mois
inférieur à 1 semaine par semaine
4 Temps d'arrêt 4 Plus d'une fois
supérieur à 1 semaine par semaine
Là encore, la valeur de la criticité sera donnée par le produit de la gravité par le niveau de fréquence. Cette valeur,
reportée dans la colonne « C » de la fiche 5 va permettre une hiérarchisation et une limitation de l'étude des différents
modes de défaillance et des causes associées.

À la fin de cette étape, nous disposons donc d'une liste hiérarchisée, volontairement limitée aux plus critiques, des modes
et causes de défaillances dont nous voulons éviter ou diminuer les conséquences en mettant en place des actions de
maintenance adaptées.

G. Étape 3 : élaboration du plan de maintenance technique (PMT)
Le schéma suivant donne les principales phases de cette étape.
Étape 3 : décisions des tâches de maintenance
1. Le logigramme de décision
Les étapes précédentes nous ont permis de définir pour chaque cause de défaillance la valeur des critères S, D et Q
(sécurité, disponibilité, qualité).
Le processus logique conduit à l'une des conséquences ou catégories d'effets suivants (en fonction des critères S, D, Q)
 impact sur la sécurité (CCS) : cette catégorie doit être abordée sachant qu'il doit être compris qu'une action est
nécessaire afin d’en assurer un fonctionnement sûr. Toutes les questions pour cette catégorie doivent être posées.
Si, pour cette analyse dans cette catégorie, il ne résulte aucune action(s) efficace(s), alors une reprise de la
conception est obligatoire ;
 impact direct sur la production (CCP) ou sur la qualité (CCQ) : une action (ou des actions) est souhaitable si elle
réduit le risque de défaillance à un niveau acceptable. Si, au sein du processus logique, toutes les réponses sont «
Non » et si les pénalités opérationnelles sont sévères, une reprise de la conception est souhaitable ; autrement,
aucune action de maintenance préventive n'est créée.
Logigramme de décision des tâches de maintenance
Dans le cas où la défaillance n'est pas détectée
de manière évidente, le traitement précédent
doit être modifié et une action de maintenance
est obligatoire.
Dans le cas où l'élément défaillant est sur un
CSCP ou un GSCQ, alors il convient de faire
intervenir la notion du coût de la prévention
par rapport au coût engendré par l'apparition de
la défaillance.
Une étude de la maintenabilité de l'élément est
souvent souhaitable.

2. La création du plan de maintenance technique
De façon simultanée, au niveau du groupe équipement, il convient de remplir tous les éléments qui constituent un plan de
maintenance planifiée
 la nature de l'opération (procédure complète),
 le type de maintenance, Remarque
 la période d'intervention,
 les consignes particulières (état de l'équipement, sécurité des - Une action est applicable lorsqu'elle peut
hommes, confidentialité), être mise en pratique'
 la qualification et le nombre des intervenants, - une action est efficace si elle permet de
 leurs temps d'intervention, réduire le taux de défaillance et de maîtriser
 le temps d'indisponibilité pour la production, son évolution'
 la nature et le nombre des pièces de rechange ainsi que les
- une action est économique si elle peut être
paramètres de gestion,
 la nature des outillages, réalisée dans des conditions économiques
 la référence et la position de la documentation technique satisfaisantes.
nécessaire.
De manière à établir une fréquence ou un intervalle concernant une action, il est nécessaire de s'assurer de la disponibilité
et de la fiabilité des données opérationnelles susceptibles de suggérer un intervalle raisonnable.
Le groupe peut utiliser les éléments suivants
 des connaissances antérieures provenant d'autres équipements similaires, indiquant qu'une action de maintenance
programmée s'est avérée efficace et acceptable du point de vue économique,
 des données d'essais en provenance du fabricant/fournisseur spécifiant qu'une action de maintenance programmée
sera efficace pour la partie de l'équipement en cours d'évaluation. II reste à l'utilisateur à démontrer la justification
économique de cette action
La fréquence/intervalle de l'action peut être aussi établie a priori par du personnel expérimenté utilisant un jugement
d'expert, ainsi qu'en utilisant l'expérience d'exploitation, conjointement à des données précises (fiabilitê, redondance, etc.).
On obtient alors la liste des tâches de maintenance nécessaires pour obtenir le niveau de sûreté de fonctionnement choisi
en utilisant la fiche 6.
3. Le planning des tâches de maintenance

Ces résultats sont alors présentés sous forme de détails spécifiques personnalisés sur la fiche 7 afin de constituer le
planning de maintenance. Le programme initial constitue la base d'un programme de maintenance évolutif et dynamique
qui sera par la suite modifié par le retour d'expérience.

H. Étape 4 : optimisation du plan de maintenance -retour
d'expérience
Le programme de maintenance initial est basé sur l'information disponible au moment de l'analyse. L'équipement
nécessite un programme de maintenance dynamique ainsi qu'une logistique de maintenance capable de recueillir et d'ana
lyser les données d'exploitation tout au long de sa vie. L'expérience peut alors être utilisée afin d'améliorer le programme
de maintenance en examinant l'efficacité de chaque action et en déterminant son coût par rapport au coût de la défaillance
qu'elle évite.
Tableau d'aide à la décision pour le retour d'expérience
Défaillance
sur CCS, CCP Défaillance Existence d'un plan Stratégie
ou CCQ vécue de maintenance
Oui Oui Oui Maintenir ou optimiser le plan de maintenance.
Oui Oui Non Élaborer un plan de maintenance.
Oui Non Oui Simplifier le plan de maintenance.
Oui Non Non Évaluer l'intérêt d'un plan de maintenance.
Non Oui Oui Revoir la criticité et supprimer le plan de maintenance.
Non Oui Non Revoir la criticité et maintenir une maintenance corrective.
Non Non Oui Supprimer le plan de maintenance.
Non Non Non Confirmer la maintenance corrective existante.
Le retour d'expérience est constitué d'un recueil d'informations relatives au fonctionnement des différents équipements,
que l'on peut stocker dans une base de données, dans quatre parties bien distinctes
 les données liées à la fiabilité,
 les événements,
 l'historique des équipements,
 les informations spécifiques détenues par le département maintenance.
Chaque partie a un contenu spécifique à l'entreprise, qui peut être comparé aux données extérieures ou spécifiques du
secteur industriel (la méthode de benchmarking peut être utilisée). Le tableau ciaprès essaie de balayer complètement les
tâches au cours de cette remise en cause du PMT. Le délai entre deux reprises est généralement de six mois.
La prise en compte des rapports d'interventions des travaux de maintenance, et plus particulièrement des relevés de
maintenance préventive (échange standard, surveillance préventive, révision,
Remarque
rénovation, reconstruction, inspection, contrôle, visite, test) est utile pour valider ou
Le choix des fréquences et des
infirmer le programme de maintenance planifiée. responsables d'intervention doit
être réalisé avec le groupe
Le détail des défaillances collectées permet de préparer des analyses de défaillances équipement et validé par le groupe
de systèmes non encore traitées ou d'optimiser celles qui existent déjà. management..
L'utilisation de bases de données techniques génériques est recommandée dans le cas de la mise en place d'un outil de
retour commun à plusieurs entreprises du même domaine.
Dans le cas de la persistance d'une défaillance, un certain
nombre de questions doivent être posées, par exemple
Existetil une tâche de maintenance préventive prévue ?
 si oui : est-elle bien adaptée ?
 si oui : augmenter la fréquence
 si non : modifier la tâche.
 si non : ajouter une action de maintenance
préventive, si possible :
 simple à mettre en place'
 en prenant en compte l'expérience des
personnels et l'historique des défaillances
 évolutive.
La prise en compte des feuilles de suivi des opérateurs
de production est à étudier si elles tiennent compte des
arrêts et des actions préventives des opérateurs.

La mise en place d'indicateurs adaptés permet de suivre l'évolution à long terme de la politique de maintenance ainsi mise
en place (rapports trimestriels, semestriels, annuels).
Ce système d'information peut également être utilisé pour mettre en place une aide au diagnostic à la disposition des
opérateurs ou des techniciens de maintenance.

I. Résultats escomptés
L'approche simplifiée ou globale que propose la méthode MBF s'inscrit dans une Remarque
De bons indicateurs reposent sur
démarche à court ou long terme pour une étude rapide d'un équipement qui pose des données fiables, issues des
relevés d'interventions. Cette étape
problème ou pour une analyse sélective ou générale des équipements, des reste un des points délicats dont
défaillances et des causes de défaillances rencontrées dans l'entreprise. dépend la qualité du retour
d'expérience.
Les résultats escomptés de l'analyse sont de quatre types
 connaître les fonctions utilisées
 avoir une meilleure connaissance des défaillances et des causes de défaillances,
 définir un programme de maintenance préventive pour chaque équipement,
 responsabiliser le personnel.
Les bénéfices à retirer du programme de maintenance planifié sont
 une plus grande vigilance de la sécurité des hommes,
 une amélioration du fonctionnement des équipements,
 une meilleure approche des coûts effectifs de maintenance,
 une durée de vie allongée pour les équipements onéreux à l'achat,
 de faire participer la production au bon état de l'équipement,
 d'obtenir la coopération Production/Maintenance et de responsabiliser le personnel.
Lors de l'utilisation de données d'historiques, une attention particulière doit être portée sur le niveau de confiance de
cellesci et sur leur interprétation. En effet, une utilisation erronée du retour d'expérience entraîne une dégradation de la
MBF. Dans le cas où les données n'existent pas, la méthode MBF peut être utilisée avec bénéfice, le jugement d'expert y
étant plus important.
Les historiques sont généralement obtenus à partir des rapports d'interventions remplis par les intervenants. Ces données
sont donc plus orientées réparation et il est difficile d'en extraire les causes, modes et effets de défaillances. Le critère
détection n'est pas souvent noté et les défaillances sont donc déduites des historiques par l'interprétation d'une personne
qui ne connaît donc plus les conditions d'exploitation au moment de la défaillance.
La méthode MBF, par ses

démarches participatives dans
la conception du programme de
maintenance planifiée et avec
l'implication du personnel de
production et de maintenance à
la gestion de l'outil de travail,
est le premier pas vers la TPM
et vers la certification, car elle
permet en particulier de
 définir les missions de
chacun, développer du
préventif par rapport au
correctif,
 créer un plan de
maintenance,
 mettre en place des
outils d'analyse
AMDEC,
 développer les bases de
données pour une
amélioration continue.

V. Analyse MBF dans une scierie
L'exemple présenté ciaprès
reprend un cas d'analyse
réel réalisé dans une
scierie.
L'installation de sciage est
abordée dans son ensemble,
l'exemple traitant plus
particulièrement de l'une
des zones de production
critique : le sciage
secondaire.
Représentation du site étudié

La décomposition de la scierie
en sites de production a donné
le tableau ci-dessous
SP Sites de Sécu- Dispo Qté Maint. Équipements Remarques

rité .
production classés
Z8 Ligne de récupération 2 3 2 2 Broyeur « Débouchage fréquent
Z3 Sciage secondaire 2 2 2 2 Déligneuse Avec ses convoyeurs
(stocks)
Z5 Manutention 2 1 1 2'5 3 chariots
Z11 Alimentation air 1 4 2 3 Gros compresseur Cricuit air compri'mé, en
comprimé + petit
(8 bars) partie en sous-traitance
Z10 Alimentation 1 4 1 2 Armoire de
électrique puissance
(HT)
Z1 Parc à grumes 1 4 1 1 Cubeur Avec les trois convoyeurs
Z4 Ligne de 1 4 1 1 Chaîne à toit
conditionnement
Z4 Ligne de 1 3 3 3 Trimmer (scie +
conditionnement
2 convoyeurs)
Z4 Ligne de 1 3 3 3 Classeur
conditionnement
Z1 Parc à grumes 1 3 2 3'5 Ecorceuse Y compris le détecteur
Z3 2° sciage 1 3 2 3 Quad Avec ses convoyeurs
(stocks)
Z1 Parc à grumes 1 3 2 2 Grue-scie Avec convoyeurs
Z2 1° sciage 1 2 1 3 Scie de tête Avec l'alimentation
(ruban) et jusqu'au convoyage
vers autres scies
ZS Ligne de récupération 1 2 1 1 Ligne de Tapis + convoyeurs

convoyage
Z9 Affûtage 1 1 3 1 Machines à affûter Appel à la sous-traitance
(chaque 6 h) affûteur =
Z4 Ligne de 1 1 2 2 Empileuse entretien

conditionnement
Z12 Traitement bois 1 1 2 2 Bac automatisé
Z4 Ligne de 1 1 1 1 Tri manuel Y compris ascenseur
conditionnement
Z6 Séchage 1 1 1 1 Séchoir 25 à 30 m'
Z7 Emballage 1 1 1 1 Emballeuse
(latteuse)
Dans ce tableau figurent les équipements majeurs de chaque site et il a été fait une notation de la criticité des équipements
avec comme définition de criticité
note criticité = note de sécurité x note de disponibilité x note de qualité x note de maintenance
La notation est effectuée par le groupe management désigné au sein de la société. La signification de chaque note est la
suivante
Sécurité Disponibilité Qualité Maintenabilité
1. pas de problème 1. pas d'incidence 1. pas d'incidence, 1. pas d'importance
2. risques d'accidents 2. ralentissement faible mais gêne dans la 2. perte du produit en cours 2. bonne connaissance des équipements, quelques pannes,
production existence de pièces de rechange
3. ralentissement et au bout d'un certain 3. perte des produits et retouches 3. pas trop de connaissances, pas de pièces de rechange,
temps (> 10') : arrêt documentation incomplète
4. arrêt de la ligne. 4. gros rebut 4. pas d'information, pas d'outillage adapté aux
dépannages, « on passe trop de temps à dépanner »
A. Description de l'équipement et analyse de la défaillance
La scie de délignage Quad est le

deuxième équipement analysé par la
méthode MBF sur ce site.
La Quad est la machine qui absorbe
l'essentiel du flux matière provenant
de la scie de tête. De conception
particulièrement flexible, elle permet
de choisir des schémas de débits
variés en automatique ou en manuel.
Elle dispose de quatre groupes de
lames dessus dessous, dont le posi
tionnement est assuré par des vérins «
temposonics >(type Moog). Des
dispositifs de séparation et
d'entraînement permettant le retour
du produit central lui confèrent une
flexibilité et un niveau de production
théorique important. Cette machine
est un prototype mis en place pour un
constructeur canadien par un
revendeur régional qui ne dispose
plus aujourd'hui de la carte du
constructeur.

1. État d'entretien
Cette machine, reconnue par tous les opérateurs comme performante et agréable à piloter, souffre d'un manque de suivi.
La dégradation progressive l'a rendue délicate à piloter et a provoqué
 des jeux importants,
 un système de centrage inopérant,
 une rupture de palier consécutive à des chocs liés à une carence en air comprimé (qui est un mal apparent de la
scierie)
 une date incertaine de la dernière vidange du circuit hydraulique des groupes (pour les moteurs, vérins, ...).
Ce manque de suivi est d'autant plus marqué que la documentation est inexistante et qu'il n'y a pas d'historique des
interventions.
Paradoxalement, les opérateurs, conscients de la dégradation progressive de la Quad, ont intégré les inconvénients et
aspirent à organiser leur poste. Ils ont pris en main, avec l'aval du responsable de la production, l'entretien systématique
de certains organes de la machine (réalisé tous les 15 jours).
L'étude MBF a abouti à des actions de maintenance orientées vers la réduction des causes de défaillance répertoriées les
plus critiques (voir les fiches d'analyses de modes de défaillance ciaprès).
2. Principe d'analyse de défaillances retenu

Grille de criticité retenue
 fréquence
4 : d'une fois par jour à une fois par semaine,
3 : au moins une fois par mois et plus d'une
semaine,
2 : d'une fois par mois à une fois par semestre,
1 : plus d'une fois par semestre
 gravité
4 : 1° classe,
3 : arrêt de production et rebut,
2 : arrêt de production sans rebut,
1 : aucune importance.
Analyse fonctionnelle de la scie Quad

B. Mise en œuvre des actions préconisées
Un suivi continu des performances de la machine est conseillé pour assurer le retour d'expérience et la revue du plan.
Celuici doit être basé sur l'enregistrement de toutes les défaillances de la machine
arrêt par panne, micro arrêt, changement d'outillage. II doit permettre de produire des indicateurs tels que le MTBF
(Moyenne des temps de bon fonctionnement), le MTTR (Moyenne des temps techniques de réparation) et le TRS (Taux
de rendement synthétique), ce dernier étant l'indicateur de performance global de la machine.
La mise en oeuvre de plans de maintenance sur la scie Quad pose le même problème que pour les autres équipements,
celui de l'enregistrement des actions déjà réalisées par les intervenants. Nous proposons dans ce dossier un modèle de
fiche de maintenance préventive pour les mécaniciens et un autre pour les opérateurs de production. Un test de ces
documents est indispensable pour valider leur utilité et apporter des améliorations.
La reconstitution du dossier machine peut démarrer par les documents issus de la première analyse MBF et des schémas
de fonctionnement associés, ainsi que par la décomposition organique réalisée. Si nécessaire, des schémas (zoom) plus
détaillés pourront être réalisés pour montrer des éléments particuliers difficiles à mettre sur un seul schéma. Le projet de
mise en place d'une gestion de stock doit être mené en parallèle avec celui de la mise en place de la maintenance
préventive et de la planification des achats.
L'intérêt de rapports d'interventions plus précis est de pouvoir conduire à des analyses plus fines sur les défaillances de
l'équipement et d'élaborer ainsi des tableaux de suivi comme celui cidessous
Arrêts de scie Quad - Janvier à juin 1997

Code Type de défaillance Temps Cumul Nombre de Fréquence
d'arrêt en % pannes en %
B Roulement desserré 105 26.58 2 18.18
D Pignon chaîne table de sortie desserré 105 26.58 1 9.09
E Chaîne coupée 75 18.99 4 36.36
G Grille 1/2 lune bloquée 60 15.19 1 9.09
A Fuite d'air 20 5.06 1 9.09
F Axe scie cassé 20 5.06 1 9.09
C Fuite d'huile groupe-hydraulique 10 2.53 1 9.09
TOTAL 395 100 11 100
Ces tableaux, ainsi que d'autres éléments de suivi de la maintenance, peuvent être obtenus automatiquement grâce à une première informatisation
(tableur).
Répartition des activités de maintenance du mois d'avril 97

Type d'activité Heures Cumul en % Représentation graphique réalisée
d'intervention par un tableur (avril 97)
Correctif 31,33 20,98
Préventif 19,47 13,04
Travaux neufs 2 1,34
Modification 96,5 64,63
TOTAL 149,3 100
Pour aller plus loin, un logiciel de GMAO peut être utilisé. L'intégration du plan de maintenance se fera au travers des fonctionnalités
de gestion des interventions.
Élaboration des fiches d'analyse

Pour compléter et conclure l'étude MBF de l'équipement scie Quad, les fiches d'analyses ci-après sont remplies.
Procédure MBF - Fiche 1: Identification des participants aux différents groupes
FICHE DE SYNTHÈSE PAR ÉQUIPEMENT - ANIMATION F1
Projet : LaForet Site : Sciage secondaire Équipement: Quad Date: 01.01.98
MBF groupes Personnes Réunions Dates Commentaires
Management Durant Démarrage de l'étude 20/10/97 Initialisation DG
Dupont Analyse fonctionnelle 20/10/97 Schéma de l'équipement
Validation de l'analyse 20/10/97 Visite in-situ
Pilote Alphonse
Visite de la machine (a.m.) 21/10/97 Avec 1 scieur (Daniel)
Équipement Daniel Analyse des défaillances 20/10/97 Avec 1 mécanicien
Christian Analyse des causes 21/10/97 (Avec Didier et Philippe)
Yannick Point de synthèse 22/10/97
Léandres Décisions de tâches 22/10/97 Avec Christian
22/10/97
Début des tâches 23/10/97 Avec 1 mécanicien
Fin des tâches 23/10/97

Travaux à prévoir 24/10/97
Fiches préventif 24/10/97
Validation (groupe management): . . . . . . . Date : . . . . . . . . .....
...

Procédure MBF - Fiche 2: Classement des équipements selon leur criticité
DÉCOMPOSITION EN GRANDES FONCTIONS DE PRODUCTION F2
Projet : LaForet Site: Sciage secondaire Équipement: Quad Date: 01.01.98
SP Sites de production EQ Équipements classés S D Q Remarques
Z8 Ligne de récupération E1 Broyeur 2 3 2 Débouchage fréquent
Z3 Sciage secondaire E2 Déligneuse 2 2 2 Avec ses convoyeurs (stocks)
Z5 Manutention E3 3 charriots 2 1 1
Z11 Alimentation air comprimé E4 Gros compresseur + petit 8 bars 1 4 2 Circuit air comprimé'en partie en
sous-traitance
Z10 Alimentation électrique E5 Armoire de puissance HT 1 4 1
Z1 Parc à grumes E6 Cubeur 1 4 1 Avec les trois convoyeurs
Z4 Ligne de conditionnement E7 Chaîne à toit 1 4 1
Z4 Ligne de conditionnement E8 Trimmer scie + 2 convoyeurs) 1 3 3
Z4 Ligne de conditionnement E9 Classeur 1 3 3
Z1 Parc à grumes E10 Ecorceuse 1 3 2 Y compris le détecteur
Z3 2° sciage E11 Quad 1 3 2 Avec ses convoyeurs stocks
Z1 Parc à grumes E12 Grue-scie 1 3 2 Avec convoyeurs
Z2 1 ° sciage E13 Scie de tête ruban 1 2 1 Avec l'alimentation et jusqu'au dis
ach vers autres scies
Z8 Ligne de récupération E14 Ligne de convoyage 1 2 1 Tais + convo eurs
Z9 Affûtage E15 Machines à affûter 1 1 3 Appel à la sous-traitance (chaque
6 h affûteur = entretien
Z4 Ligne de conditionnement E16 Empileuse 1 1 2
Z12 Traitement bois E17 Bac automatisé 1 1 2 Y compris ascenseur
Z4 Ligne de conditionnement E18 Tri manuel 1 1 1
Z6 Séchage E19 Séchoir 25 à 30 m3 1 1 1
Z7 Emballa e E20 Embaleurs latteuse 1 1 1
Validation (groupe management): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Date : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Procédure MBF - Fiche 3 : Analyse fonctionnelle de l'équipement
ANALYSE DES DÉFAILLANCES FONCTIONNELLES F3

Projet : LaForet Site: Sciage secondaire
Équipement : Quad Date: 01.01.98
F Fonctions de DF défaillances fonctionnelles Criticité
Modes
l'équipement de Moyens de détection G F C
non classées
1 Alimentation du stock amont 1.1 Absence totale d'alimentation Visuel 4 3 12
1.2 Arrêt provisoire de l'alimentation Voyant 4 4 16
2 Séparation de produits 2.1 Absence de séparation Visuel 4 3 12
2.2 Séparation difficile Visuel 1 4 4
3 Alimentation et centrage 3.1 Absence d'alimentation Visuel 4 3 12
3.2 Absence centrage Visuel 4 4 16
3.3 Mauvais centrage Visuel 3 4 12
4 Sciage 4.1 Absence sciage Visuel 4 2 8
4.2 Sciage dégradé Contrôle final 2 3 6
4.3 Mauvais sciage Contrôle final 4 3 12
4.4 Bourrage Moniteur 2 4 8
5 Alimentation pneumatique 5.1 Absence d'air Visuel 4 1 4
5.2 Insuffisance de pression Sonore 2 3 6
6 Alimentation hydraulique 6.1 Absence d'huile Capteur 4 1 4
6.2 Alimentation dégradée Moniteur 3 1 3
7 Pilotage 7.1 Problème de pilotage Aucun 4 1 4
Validation (groupe système): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Date : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Légende:
- F : Fréquence
- G : Gravité
- C : Criticité

Procédure MBF - Fiche 3 : Analyse fonctionnelle de l'équipement (fin)
ANALYSE DES DÉFAILLANCES FONCTIONNELLES F3
F Fonctions de l'équipement DF Modes de défaillances Moyens de détection Criticité
fonctionnelles non classées G F C
1 Alimentation du stock amont 1.2 Arrêt provisoire de l'alimentation Voyant 4 4 16
3 Alimentation et centrage 3.2 Absence centrage Visuel 4 4 16
1 Alimentation du stock amont 1.1 Absence totale d'alimentation Visuel 4 3 12
2 Séparation de produits 2.1 Absence de séparation Visuel 4 3 12
3 Alimentation et centrage 3.1 Absence d'alimentation Visuel 4 3 12
3 Alimentation et centrage 3.3 Mauvais centrage Visuel 3 4 12
4 Sciage 4.3 Mauvais sciage Contrôle final 4 3 12
4 Sciage 4.1 Absence sciage Visuel 4 2 8
4 Sciage 4.4 Bourrage Moniteur 2 4 8
4 Sciage 4.2 Sciage déradé Contrôle final 2 3 6
5 Alimentation pneumatique 5.2 Insuffisance de pression Sonore 2 3 6
2 Séparation de produits 2.2 Séparation difficile Visuel 1 4 4
5 Alimentation pneumatique 5.1 Absence d'air Visuel 4 1 4
6 Alimentation hydraulique 6.1 Absence d'huile Capteur 4 1 4
7 Pilotage 7.1 Problème de pilotage Aucun 4 1 4
6 Alimentation hydraulique 6.2 Alimentation dégradée Moniteur 3 1 3
Validation (groupe système): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Date : . .

.......................
Légende:- F : Fréquence- G : Gravité- C : Criticité

DÉCOMPOSITION ORGANIQUE DES ÉQUIPEMENTS F4
Projet : LaForet Site: Sciage secondaire Équipement : Quad Date: 01.01.98
F Fonctions de l'équipement SE Sous-ensembles EM Éléments maintenables
1 Alimentation du stock amont 1.1 Transfert (convoyeur à chaîne) 1.1.A Chaînes de convoyage
1.1.13 Pignons de transmission
1.1.C Chaînes de transmission
1.1.D Moto-réducteur
1.1.E Vérin de montée/descente
1.1.F Électro-distributeur
1.2 Séparateurs 1.2.A Tiges de séparation
1.2.13 Vérin
1.2.C Électro-distributeur
2 Séparation des produits 2.1 Table d'entrée (convoyeur à chaîne 2.1.A Chaînes de convoyage
2.1.13 Pignons de transmission
2.1.C Chaînes de transmission
2.1.D Moto-réducteur
2.1.E Vérin de montée/descente
2.1.F Électrodistributeur
2.2 Séparateur 1 2.2.A Taquets
2.2.13 Vérins
2.2.C Électrovanne
2.3 Séparateur 2 2.3.A Taquets
2.3.B Vérin
2.3.C Électrovanne
2.4 Tiges de retournement 2.4.A Bâti avec les tiges
2.4.B Vérin
2.4.C Electrovanne
2.5 Demie-lune de retournement 2.5.A Bâti avec les tiges
2.5.B Picots escamotables
2.5.C Vérin (2)
2.5.D Cellule photoélectrique 1
3 Alimentation & centrage 3.1 Centrage 3.1.A Rouleaux centreurs-positionneurs mobiles 10
3.1.B Vérins pneumatiques de montée-descente 10)
3.1.C Vérins de serrage des rouleaux (5)
3.1.D Electrodistributeurs
3.1.E Bagues de centreurs
3.2 Mesurage 3.2.A Capteur ultrason 1
3.2.B Cellules photo. de positionnement (longueur)
3.2.C Lasers 4
3.2.D Fin de course 3
3.3 Table de positionnement 3.3.A Carter
3.3.B Vérin hydraulique 1
3.3.C Électro-distributeurs
3.4 Alimentation 3.4.A Rouleaux presseurs
3.4.13 Vérin pneumatique
3.4.C Rouleaux
3.4.D Chaîne de transmission
3.4.E Pignon
3.4.F Moto-réducteur
3.4.G Électro-distributeur
3.4.H Moteur hydraulique
3.4.1 Cellules photo.
3.4.J Paliers
3.4.K Codeur mesure longueur)
4 Sciage 4.1 Maintien-guidage 4.1.A Rouleaux centreurs- presseurs
4.1.13 Vérin pneumatique
4.1.C Électrovanne
4.2 Sciage 4.2.A Scies
4.2.13 Moteurs
4.2.C Poulies
4.2.D Courroies
4.2.E Paliers
4.2.F Rouleaux de pression-guidage
4.2.G Paliers des rouleaux
4.3 Entraînement évacuation 4.3.A Rouleaux presseurs
4.3.B Roulements des rouleaux
4.3.C Moteur hydraulique du convoyeur à chaîne
4.3.C Moteur hydraulique presseurs 5
4.3.D Electrodistributeur
4.3.E Chaîne de sortie
4.3.F Guide bois bakelisé
4.3.G Fin de course 1° presseur de sortie
4.3.H Paliers en bronze de presseurs
4.4 Table à rouleaux sortie 4.4.A Rouleaux (10)
4.4.B Paliers 20
4.4.C Pignons
4.4.D Chaîne d'entra7inement
4.4.E Moto-réducteur
4.4.F Roulements
5 Alimentation pneumatique 5.1 Circuit pneumatique 5.1.A Conduite rigides pneumatiques
5.1.B Filtre-lubrificateur-régulateur 5
5.1.C Vanne

Procédure MBF - Fiche 4 : Décomposition organique des équipements (suite)
DÉCOMPOSITION ORGANIQUE DES ÉQUIPEMENTS F4

Projet: La Foret Site: Sciage secondaire Équipement : Quad Date: 01.01.98
F Fonctions de l'équipement SE Sous-ensembles EM Éléments maintenables

6 Alimentation hydraulique 6.1 Groupe hydraulique 1 6.1.A Réservoir
6.1.B Manomètre
6.1.C Motopompe
6.1.D Distributeur
6.1.E Limiteur de pression
6.1.F Filtre
6.1.G Crépine
6.1.H Détecteur de niveau
6.2 Groupe hydraulique 2 6.2.A Réservoir
6.2.B Manomètre
6.2.C Motopompe
6.2.D Distributeur
6.2.E Limiteur de pression
6.2.F Filtre
6.2.G Crépine
6.2.H Détecteur de niveau
7 Pilotage 7.1 Cabine 7.1.A Moniteur vidéo 2
7.1.B Écran
7.1.C Ordinateur
7.1.D Pédales 3
7.1.E Pupitre 2
7.1.F Voyants
7.1.G Boutons
7.1.H Manette de pilotage (1)
7.1.1 Caméras (2)
7.2 Armoire électrique 7.2.A Armoire
7.2.B Sectionneur
7.2.C Disjoncteur
7.2.D Transformateur
7.2.E Filtre armoire
7.2.F Eclairage
7.2.G Cartes électroniques
7.3 Armoire électrique 7.3.A Armoire
7.3.8 Sectionneur
7.3.C Disjoncteur
7.3.D Transformateur
7.3.E Filtre armoire
7.3.F Éclairage
7.3.G Contacteur
7.3.H Relais
Validation (groupe management): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Date : .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .
Procédure MBF - Fiche 5 : Hiérarchisation des modes de défaillances et des causes associées
ANALYSE DES MODES ET CAUSES DE DÉFAILLANCES ET LEURS EFFETS F5
EM Éléments MD Modes de défaillance CD Causes de défaillance non classées Effets de la défaillance Criticité
G F C
1.1.D Motoréducteur 3.1 Absence d'alimentation 3.1.A Disjonction du moteur Arrêt machine 4 4 16
1.1.E Vérin de montée/descente 3.1 Absence d'alimentation 3.1.B Fuite du vérin (joints) Arrêt ou ralentissement 3 4 12
1.1.A Chaînes de convoyage 3.2 Absence d'alimentation 3.1.C Chaine coupée Arrêt machine 4 4 16
2.3.A Taquets 1121une 3.3 Mauvais centrage 3.3.A Mauvais réglage taquets retournez demi Microarrêt 2 4 8
lune
3.2.A Capteur ultrason 4.3 Mauvais sciage 4.3.A Sonde ultrason H.S. Gêne pour choix du schéma de 4 4 16
sciage
3.2.8 Cellule photo. 4.3 Mauvais sciage 4.3.8 Cellule arrachée Arrêt machine 3 4 12
3.1.A Rouleaux centreur mobile 3.2 Absence de centrage 31A Support rouleaux centreurs mobile arraché Arrêt machine 4 4 16
3.1.C Vérin de serrage des 3.2 Absence de centrage 32B Pas de force sur rouleau centreur mobile Gêne production 4 4 16
rouleaux
34B Vérin des rouleaux 4.1 Absence de sciage 4.1 A Insuffisance d'air pour le premier rouleau Risque de casse et dér, la e 4 4 16
presseurs presseur

3.1.A Rouleaux centreurs 4.3 Mauvais sciage 4.3.C Mauvais alignement rouleaux mobiles Contraintes mécaniques sur 4 4 16
mobiles rouleaux fixes lame
0.1 Délignures 4.4 Bourrage 4.4.1 Déli nure mal dégagée Microarrêts 2 4 8
0.2 Sciures 4.3 Mauvais sciage 4.3.D Accumulation sciures et résine dégagement Encrassement cellule arrêt 2 4 8
mal fait nettoyage
4.2.F Rouleaux de pression 4.3 Mauvais sciage 4.3.F Réglage rouleau séparateur Risque de casse 2 4 8
séparation
4.3.E Chaîne de sortie 4.3 Mauvais sciage 4.3.G Réglage de la chaîne de sortie Risque de casse 4 2 8
3.4.H Moteurs hydrauliques 4.3 Mauvais sciage 4.3.H Dés chronisa6on du circuit hydraulique Bois de travers et arrêt 2 4 8
moteurs
3.4.G Electrodistributeurs 4.1 Absence de sciage 4.1.B Présence de limaille dans le circuit Blocage distributeurs arrêt 4 2 8
hydraulique machine
4.4.D Chaîne d'entraînement 4.1 Absence de sciage 4.1£ Chaîne cou ée du convoyeur à rouleaux Arrêt machine 4 2 8
sortie
3.4.K Codeur 4.2 Sciage dégradé 4.2.A Produit en retour « top loin « Microarrêts 4 4 16
0.0 Produit 4.2 Sciage déradé 4.2.6 Bois de travers lors du retour scie détendue Qualité sciage rebut) 4 2 8
0.0 Produit 4.2 Sciage dégradé 4.2.C Pattes trop longues ) blocage, coincement à Arrêt puis manipulation 3 min.4 4 16
l'usinage
0.0 Produit 4.2 Sciage dégradé 4.2.D Mauvais réglage entre axe des rouleaux Arrêt puis manipulation 3 min.4 3 12
presseurs sortie
3.4H Moteurs hydrauliques 4.1 Absence de scia e 4.1.D Moteurs des scies 2 et 4 bougent à la Risque de casse 1 4 4
descente
7.1.E Pupitre 7.1 Problème de pilotage 71A Problème d'usure des boutons des pupitres Arrêt pour dépannage 4 1 4
0.0 Produit 4.1 Absence de sciage 4.1.E Bois coincé entre l'axe lame et le séparateur Arrêt machine (2 à 4 fois par 4 4 16
jour)
3.4.J Paliers de presseurs 3.1 Absence d'alimentation 3.1.D Cassure du palier de presseur d'entrée Arrêt machine 4 2 8
3.2.C Lasers 4.3 Mauvais sciage 4.3.1 Désalignement des lasers Problème de côtes 2 2 4
4.2.D Courroies 4.1 Absence de sciage 4.1.F Tension des poulies d'entraînement des Casse et arrêt 4 2 8
lames
4.2.F Guide bois bakelisé 4.2 Sciage dégradé 4.2.E Usure surface bois bakélisé de la chaîne Arrêt machine 4 1 4
centrale
4.3.G Fin de course 4.2 Sciage dégradé 4.2.F Desserrage fdc premier presseur sortie Arrêt machine 4 1 4
4.3.E Chaîne de sortie 4.1 Absence de sciage 4.1.G Casse de la chaîne de sortie Arrêt machine 4 1 4
4.3.H Paliers en bronze 4.1 Absence de sciage 4.1.H Graissage des paliers en bronze Possibilité de casse et arrêt 2 4 8
machine
4.4.C Pignons 4.1 Absence de sciage 4.1.1 Pignon de la table à rouleaux de sortie Arrêt machine 4 1 4
arraché
4.4.F Roulement 4.1 Absence de scia 4.1.J Roulement de la table à rouleaux desserrés Risque d'arrêt machine 3 4 12
4.4.E Motoréducteur 4.1 Absence de sciage 4.1.K Clavettes du réducteur cassées Arrêt machine 4 1 4
0.0 Produit 4.2 Sciage dégradé 4.2.G Ralentissement lors du passage de pièces > Chocs, mauvaise condition de 4 4 16
7m travail
25.C Vérin 4.2 Sciage dégradé 4.2.H Pas assez d'alimentation d'air pour Microarrêt 4 4 16
retourneur
2.5.D Cellules 4.2 Sciage dégradé 4.2.1 Cellules sales ou cachées par produits de Microarrêts 4 4 16
travers
3.1.E Bagues des centreurs 4.3 Mauvais sciage 4.3.J Jeux dans les bagues des centreurs mobiles Pb. de qualité 4 2 8
3.4.H Moteurs hydrauliques 6.2 Alimentation dégradée 1.2.A Fuites hydrauliques au niveau des moteurs Marquage des pièces et arrêt 4 2 8
presseurs
0.0 Produit 4.2 Sciage dégradé 42J Impossibilité de • passer • des bois de 250 Gêne de production 2 4 8
mm
4.4.A Rouleaux 4.1 Absence de scia 4.11 Axe des rouleaux de la table de sortie très Arrêt machine 4 1 4
usés
1.1.E Vérin •à soufflet. 1.1 Absence totale MA Vérin à soufflet à l'entrée percé fuite Possibilité d'arrêt au bout d'un 2 1 2
d'alimentation temps
62A Réservoirs 6.1 Absence d'huile 6.1A Groupe hydraulique vide Absence d'alimentation d'huile 4 1 4
et arrêt
3.1A Rouleaux centreurs 3.2 Absence de centrage 3.2.C Usure des axes des rouleaux centreurs Possibilité de panne 2 4 8
mobiles mobiles
21A Chaîne de convoyage 2.2 Séparation difficile 2.2.A Chaire de la table d'entrée chocs Possibilité de panne 1 4 4
1.1.D Motoréducteur 3.1 Absence d'alimentation 11A Disjonction du moteur Arrêt machine 4 4 16
1.1A Chaires de convoyage 3.2 Absence d'alimentation 3.1.C Chaine coupée Arrêt machine 4 4 16
32A Capteur ultrason 4.3 Mauvais sciage 4.3.A Sonde ultrason H.S. Gêne pour choix du schéma de 4 4 16
sciage
31A Rouleaux centreur mobile 3.2 Absence de centrage 32A Support rouleaux centreurs mobile arraché Arrêt machine 4 4 16
3.1£ Vérin de serrage des 3.2 Absence de centrage 3.2.8 Pas de force sur rouleau centreur mobile Gêne production 4 4 16
rouleaux
3.4.B Vérin des rouleaux 4.1 Absence de sciage 4.1A Insuffisance d'air pour le premier rouleau Risque de casse et déréglage 4 4 16

presseurs presseur
31A Rouleaux centreurs 4.3 Mauvais scia 41C Mauvais alignement rouleaux mobiles et Contraintes mécaniques sur 4 4 16
mobiles fixes lame
3.4.K Codeur 4.2 Sciage dégradé 42A Produit en retour • trop loin • Microarrêts 4 4 16
0.0 Produit 4.2 Sciage dégradé 4.2.C Pattes trop longues, blocage,coincement Arrêt puis manipulation (3 4 4 16
min.)
0.0 Produit 4.1 Absence de sciage 4.1.E Bois coincé entre l'axe lame et le séparateur Arrêt machine 2 à 4 fois par 4 4 16
Pur)
0.0 Produit 4.2 Sciage déradé 42G Ralentissement lors du passage de pièces > Chocs, mauvaises conditions 4 4 16
7m de travail
2.5.C Vérin 4.2 Sciage dégradé 4.2.H Pas assez d'alimentation d'air Microarrêt 4 4 16
2.5.D Cellules 4.2 Sciage déradé 4.2.1 Cellules sales ou cachées r produits de Microarrêts 4 4 16
travers
1.1.E Vérin de montée/descente 3.1 Absence d'alimentation 3.1.B Fuite du vérin (joints) Arrêt ou ralentissement 3 4 12
3.2.B Cellule photo. 4.3 Mauvais sciage 4.3.B Cellule arrachée Arrêt machine 3 4 12

EM Éléments MD Modes de défaillance CD Causes de défaillance non classées Effets de la défaillance Criticité
G F C
0.0 Produit 4.2 Sciage dégradé 4.2.D Mauvais réglage entre l'axe des rouleaux Arrêt puis manipulation 3 4 3 12
presseurs min.)
4.4.F Roulement 4.1 Absence de sciage 4.1.1 Roulement de la table à rouleaux desserrés Risque d'arrêt machine 3 4 12
2.3.A Taquets ½ lune 3.3 Mauvais centrage MA Mauvais réglage taquets retourneurs demi Microarrêt 2 4 8
lune
0.1 Délignures 4.4 Bourrage 4.4.1 Délignure mal dégagée Microarrêts 2 4 8
0.2 Sciures 4.3 Mauvais sciage 4.3.D Accumulation sciures et résine Encrassement cellule et arrêt 2 4 8
nettoyage
4.2.F Rouleaux de séparation 4.3 Mauvais sciage 4.3.F Réglage rouleau séparateur Risque de casse 2 4 8
4.3.E Chaîne de sortie 4.3 Mauvais sciage 4.3.G Réglage de la chaîne de sortie Risque de casse 4 2 8
3.4.H Moteurs hydrauliques 4.3 Mauvais sciage 4.3.H Désynchronisation du circuit hydraulique Bois de travers et arrêt 2 4 8
moteurs
3.4.G Electrodistributeurs 4.1 Absence de sciage 41B Présence de limaille dans le circuit Blocage des tiroirs des 4 2 8
hydraulique distributeurs
4.4.D Chaire d'entraînement 4.1 Absence de sciage 4.1.C Chaîne coupée du convoyeur à rouleaux Arrêt machine 4 2 8
sortie
0.0 Produit 4.2 Sciage dégradé 4.2.B Bois de travers las du retour Qualité sciage (rebut) 4 2 8
3.4.J Paliers de presseurs 3.1 Absence d’alimentation 3.1.D Cassure du palier de presseur d'entrée Arrêt machine 4 2 8
4.2.D Courroies 4.1 Absence de sciage 4.1.F Tension des poulies d'entrainement des Casse et arrêt 4 2 8
lames
4.3.H Paliers en bronze 4.1 Absence de sciage 4.1.6 Graissage des paliers en bronze des Possibilité de casse et arrêt 2 4 8
presseurs machine
3.1.E Bagues des centreurs 4.3 Mauvais sciage 4.3.J Jeux dans les bagues des centreurs mobiles Pb. de qualité 4 2 8
3.4.H Moteurs hydrauliques 6.2 Alimentation dégradée 1.2.A Fuites hydrauliques au niveau des moteurs Marquage des pièces et arrêt 4 2 8
presseurs
0.0 Produit 4.2 Sciage dégradé 4.2.J Impossibilité de .passer» des bois de 250 Gêne de production 2 4 8
mm
3.1.A Rouleaux centreurs 3.2 Absence de centra 31C Usure des axes des rouleaux centreurs Possibilité de panne 2 4 8
mobiles moles
3.4.H Moteurs hydrauliques 4.1 Absence de sciage 41D Moteurs des scies 2 et 4 bougent à la Risque de casse 1 4 4
descente
7.1.E Pu Ire 7.1 Problème de pilotage 7.1.A Problème d'usure des boutons des res Arrêt r dépannage 4 1 4
3.2.C Lasers 4.3 Mauvais sciage 4.3.1 Désalignement des lasers Problème de côtes 2 2 4
4.2.F Guide bois bakelisé 4.2 Sciage dégradé 4.2.E Usure surface bis bakélisé de la chaine Arrêt machine 4 1 4
centrale
4.3.G Fin de course 4.2 Scia dégradé 4.2.F Desserrage fdc premier presseur sortie Arrêt machine 4 1 4
4.3.E Chaîne de sortie 4.1 Absence de scia 41.G Casse de la chaire de sortie Arrêt machine 4 1 4
4.4.C Pignons 4.1 Absence de scia 4.1.H Pignon de la table à rouleaux de sortie Arrêt machine 4 1 4
arraché
4.4.E Motoréducteur 4.1 Absence de scia 4.1.J Clavettes du réducteur de la table à Arrêt machine 4 1 4
rouleaux cassées
4.4A Rouleaux 4.1 Absence de sciage 4.11 Axe des rouleaux de la table de sortie très Arrêt machine 4 1 4
usés
6.2.A Réservoirs 6.1 Absence d'huile 6.1.A Groupe hydraulique vide Absence d'alimentation d'huile 4 1 4
et arrêt
2.1.A Chaîne de convoyage 2.2 Séparation difficile 2.2.A Chaîne de la table d'entrée chocs Possibilité de panne 1 4 4
1.1.E Vérin •à soufflet» 1.1 Absence totale 11A Vérin à soufflet à l'entrée percé fuite Possiblité d'arrêt au bout d'un 2 1 2
d'alimentation temps
Validation (groupe système): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Date : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Procédure MBF - Fiche 6 : Liste des opérations de maintenance
DÉCISIONS/TÂCHES F6
Projet : LaForet Site: Sciage secondaire- Équipement : Quad Date: 1/1/98
MD CD Éléments Tâches proposées Intervalle Spécialisation
préventif
3.1 3. 1.A Motoréducteur Huilage des chaînes du transfert; revoir thermique du moteur; 2J Production
modifier support
chaîne qui frotte
3.2 31.C Chaînes de convoyage Modification du guidage de la chaîne Maintenance
4.3 4.3.A Capteur ultrason Revoir changement de la sonde; mettre provisoirement une réglette Maintenance
3.2 32A Rouleaux centreur mobile Modification des supports (renforcement); attention lors du sciage Maintenance
(en scie de tête)
3.2 3.2.B Vérin de serrage des rouleaux Changement des vérins au standard européen Maintenance
(joints)
4.1 4.1.A Vérin dés rouleaux presseurs Etudier l'éventuel changement du compresseur (ou modification du Maintenance
circuit d'air)
4.3 4.3.C Rouleaux centreurs mobiles Vérifier l'alignement des rouleaux centreurs mobiles/rouleaux 1S Production
centreurs fixes
4.2 42A Codeur Vérifier le bon fonctionnement du codeur pour le retour des noyaux 1M Production
4.2 41C Produit Attention au sciage ruban pour éviter les • pattes • Production
4.1 4.1.E Produit Analyse de la possibilité de guidage des délignures Maintenance
4.2 4.2.G Produit Ajouter un guide à gallets ; déplacer le boutoir de la cabine Maintenance
4.2 42H Vérin Revoir le compresseur; remplacer les joints du vérin 1A Maintenance
4.2 4.2.1 Cellules Continuer à nettoyer dès que la défaillance apparaît Production
3.1 Vérin de montée/descente Remplacer les joints du vérin 1A Maintenance
4.3 4.3.8 Cellule photo. Attention lors du sciage; nettoyage de la cellule; revoir carter de li Production
L3.1.8 protection de la cellule
4.2 2,. D Produit Contrôler entre l'axe des rouleaux presseurs de sortie bâti 3M Maintenance
4.1 4..1. Roulement Resserrage des roulements de la table de sortie Maintenance
3.3 13A Taquets 1/2 lune Contrôle de serrage des taquets de 1/2 lune 1 Production
4.4 4.4.1 Délignures Resserrage des roulements de la table de sortie 1A Maintenance
4.3 4.3.D Sciures Nettoyage des sciures et résines e la règle des roulaux centreurs 1S Production
fixes
4.3 4.3.F Rouleaux de pressionséparation Contrôle du réglage du rouleau séparateur 3M Maintenance
4.3 4.3.G Chaîne dé sortie Contrôle du réglage de la chaîne de transmission de la table de sortie 1M Production
4.3 4.3.11 Moteurs hydrauliques Contrôle de synchronisation des vitesses des moteurs hydrauliques 2J Production
4.1 41B Electrodistributeurs Changement systématique des moteurs ; analyse des huiles des Maintenance
groupes hydrauliques
4.1 41C Chine d'entraînement Graissage de la chine de la table de sortie Maintenance
4.2 4.2.B Produit Vérification de la tension de la chine centrale de la scie Maintenance
3.1 31.D Paliers de presseurs Graissage des paliers Maintenance
4.1 4.1 .F Courroies Contrôle de tension des courroies Maintenance
4.1 41G Paliers en bronze Graissage des paliers Production
4.3 43J Bagues des centreurs Graissage des paliers; éventuel remplacement ts Production
6.2 1.2A Moteurs hydrauliques Vérification des fuites hydrauliques 1M Production
4.2 4.2.J Produit Vérifier auprès du responsable de production la fisabil4é des côtes Maintenance
de 250 mm
3.2 32C Rouleaux centreurs mobiles Remplacement graduel des axes de rouleaux centreurs mobiles Maintenance
4.1 4.1 .D Meurs hydrauliques Contrôle de la fixation des rnoteurs IA Maintenance
7.1 71A Pupitre Nettoyage de la cabine + dépoussiérage amoires et pupitre + test Production
lampes + contrôle de
boutons
4.3 4.3.1 Lasers Contrôle d'alignement des lasers + serrage si besoin IA Maintenance
4.2 4.2.E Guide Ibis bakelisé Contrôler l'usure du guide bakelisé de la draine centrale des scies 1J Production
(remplacement si besoin)
4.2 4.21 Fin de cause Resserrage du tin de course du 1 ° presseur de sortie 3M Maintenance
4.1 4.1.G Chine de sorti Graissage de la chine de la table de sortie; prévoir Maintenance
renforcement/remplacement
41 4.1.11 Pignons Graissage des pignons de transmission de la table de sortie; prévoir ts Production
renforcement/remplacement
Cernent
4.1 41J Motoréducteur Consolider les rnotorédudeurs ; demander de disposer possibilité 1A Maintenance
retour (cas où le noyau
casse)
4.1 4.11 Rouleaux Remplacement et modification des rouleaux; prévoir rouleau en 13 Production

échange standard
6.1 6.t.A Réservoirs Vérifier le niveau des groupes hydrauliques; vidange des groupes 3M Maintenance
2.2 2.2.A Chine de convoyage Attention lors du soudage, éviter deux plateaux; lubrifier la chine 1M Production
Validation (groupe management): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Date: . .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Légende:- MD : Mode de défaillance- CD Cause rie défaillance

Procédure MBF - Fiche 7 : Élaboration du planning de maintenance
PLANIFICATION DES TÂCHES F7

Projet : LaForet Site: Sciage secondaire-Équipement : Quad Date: 1/1/98
Éléments Tâches Intervenants Commentaires Date intervention
Quad Souffler moteur convoyeur d'entrée Production Mensuel
Quad Lubrifier sa chaîne transmission Production Mensuel
Quad Souffler moteur démêleur Production Mensuel
Quad Lubrifier sa chaîne transmission Production Mensuel
Quad Graisser palier démëleur Production Mensuel
Quad Souffler moteur du rouleau Production Mensuel
Quad Lubrifier chaîne moteur du chargeur Production Mensuel
Quad Lubrifier chaîne moteur tapis à sciure Production Mensuel
Quad Lubrifier chaîne moteur convoyeur d'entrée Production Tous les 2 mois
Quad Graisser palier convoyeur d'entrée Production Tous les 2 mois
Quad Contrôler usure et tension des courroies Production Tous les 2 mois
Quad Graissage paliers des rouleaux Production Tous les 2 mois
Quad Lubrifier chaîne d'avance bois Production Tous les 2 mois
Quad Graisser paliers des chaînes Production Tous les 2 mois
Quad Souffler le moteur des chaînes Production Tous les 2 mois
Quad Graissage palier tais à sciure Production Tous les 2 mois
Quad Vérifier usure des courroies tronçonneuses Production Tous les 2 mois
Quad Graissage palier tronçonneuse Production Tous les 2 mois
Quad Graissage palier de la butée mobile Production Tous les 2 mois
Quad Lubrifier chaîne manutention butée mobile Production Tous les 2 mois
Quad Surveiller les roulements butée mobile Production Tous les 2 mois
Quad Huilage des chaînes du transfert Production Journalier
Quad Nettoyage des cellules photo. 1, 2 et 3 Production Journalier
Quad Vérification des fuites hydrauliques Production Journalier
Quad Nettoyer et souffler les scies Production Journalier
Quad Vérifier l'alignement des rouleaux centreurs Production Hebdomadaire
mobiles/rouleaux centreurs fixes
Quad Nettoyage des sciures et résine de la Production Hebdomadaire
règle Hebdomadaire
Quad Contrôle de serrage des taquets de 1/2 lune Production Hebdomadaire
Quad Graissage des paliers de la Quad Hebdomadaire
Quad Graissage de la chaîne de la table de sortie Production Hebdomadaire
Quad Resserrage du fin de course du 1° presseur Production Hebdomadaire
Graissage de la chaîne de la table de sortie Production
Quad Contrôle de la fixation des moteurshydrauliques Production Mensuel
Quad Souffler moteur (train, rouleaux sortie Production Mensuel
Quad Graissage des pignons de transmission de la table de sortie Production Mensuel
Quad Nettoyage des tables Production Mensuel
Quad Nettoyage filtre à air Maintenance Hebdomadaire
Quad Vérifier le bon fonctionnement du codeur pour le retour des Production Mensuel
Quad Lubrifier la chaîne Maintenance Hebdomadaire
noyaux
Quad Lubrifier chaîne transmission Maintenance Hebdomadaire
Quad Contrôle du réglage de la chaîne de transmission de la table Production Mensuel
Quad Vérification de la tension de la chaîne centrale Maintenance Mensuel
de sortie
Quad Contrôle de tension des courroies de transmission des scies Maintenance Mensuel
Quad Contrôle de la fixation des moteurs Maintenance Mensuel
Quad Contrôle des vérins à soufflets des tables 'entrée et transfert Maintenance Mensuel
(percés, fuites'...)
Quad Vérifier niveau d'huile des groupes Maintenance Mensuel
Quad Contrôler entre l'axe des rouleaux presseurs de sortie bâti Maintenance Trimestriel
Quad Contrôle du réglage du rouleau séparateur Maintenance Trimestriel
Quad Contrôle de synchronisation des vitesses Maintenance Trimestriel
des moteurs hydrauliques
Quad Contrôle d'usure du guide bakelisé de la chaîne centrale des Maintenance Trimestriel
scies (remplacement si besoin
Quad Remplacer les joints des vérins Maintenance Annuel
Quadde Maintenance.dd/11/yyyy
Politique Resserrage des roulements de la table de sortie
16:03 Maintenance Annuel 53
Quad Vidange ou point de motoréducteurs Maintenance Annuel
Quad Prévoir rouleau et échange standard de la table Maintenance Annuel
Quad Vidange des groupes hydrauliques Maintenance Annuel

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Politique de Maintenance

I. Les différents types de maintenance

A. Les définitions de la norme X 60-000

B. Utilisation pratique des définitions

Politique de Maintenance.dd/11/yyyy 16:03 1

A. Définition et objectif de la politique de maintenance d'un matériel

2. Les prévisions de moyens

a) Les éléments intrinsèques du matériel

b) Les éléments extrinsèques au matériel

Politique de Maintenance.dd/11/yyyy 16:03 2

a) La diminution des pannes

b) La diminution des réparations

4. Les matériels concernés

a) Cas des matériels nouveaux

Politique de Maintenance.dd/11/yyyy 16:03 3

Ces deux classements font ensuite l'objet de la synthèse suivante

Catégorie production Catégorie maintenance Catégorie finale

Politique de Maintenance.dd/11/yyyy 16:03 4

1. Identifier les conditions d'utilisation du matériel

II s'agit donc de faire de la maintenance rentable, nécessaire et suffisante au « propriétaire

Politique de Maintenance.dd/11/yyyy 16:03 5

2. Définir les opérations de maintenance légale

Afin de minimiser les risques d'accident de personnel et de protection de l'environnement, le Rappel : Le détail des

Politique de Maintenance.dd/11/yyyy 16:03 6

a) Les quantités de points à graisser

b) Les fréquences de graissage

compte tenu de la variation réelle des caractéristiques de l'huile. - de 450 F pour l'huile de circuit

4. Définir les opérations de maintenance préventive

a) Les points à surveiller

Exemple : Moteur électrique inaccessible pour effectuer des mesures préventives.

Politique de Maintenance.dd/11/yyyy 16:03 8

(2) L'EXPÉRIENCE DES PROFESSIONNELS DE MAINTENANCE

(3) L'EXPÉRIENCE D'AUTRES UTILISATEURS DE MÊME MATÉRIEL

Politique de Maintenance.dd/11/yyyy 16:03 9

Techniques Objectifs essentiels

(5) LA DOCUMENTATION TECHNIQUE CONSTRUCTEUR

b) La fréquence de la surveillance à effectuer

c) L'utilisation des mathématiques Exemple

5. Définir les pièces de rechange à stocker

a) Définir le risque à couvrir

b) Appliquer une démarche

1. Identification des risques résiduels de défaillance (ce que l’on ne surveille

6. Définir les aides à la maintenance curative

Politique de Maintenance.dd/11/yyyy 16:03 12

7. Structurer les documents de mise en oeuvre

8. Estimer le coût du choix de politique de maintenance

(1) PÉRIODICITÉ D'INTERVENTION CALENDAIRE

b) Analyser les opérations onéreuses

9. Démontrer la rentabilité du choix de politique de maintenance

10. Vendre le choix de politique de maintenance effectué

a) L'accord du propriétaire- utilisateur

b) L'accord des professionnels d'intervention

Politique de Maintenance.dd/11/yyyy 16:03 16

11. Mesurer les résultats obtenus et actualiser si nécessaire

Politique de Maintenance.dd/11/yyyy 16:03 17

A. La volonté des partenaires de la fonction maintenance

B. Les moyens humains

Politique de Maintenance.dd/11/yyyy 16:03 18

C. Les moyens organisationnels

Perte de fonction Coupure ou courtcircuit Obstruction ou coupure circuit Rupture

Fonction dégradée Dérive des caractéristiques Mauvaise étanchéité Mauvaise portée

Fonction intempestive Déclenchement intempestif Coup de bélier