Motivation Entrepreneuriale

Document généré le 2 mai 2020 07:28
Revue internationale P.M.E.

Économie et gestion de la petite et moyenne entreprise
Motivation entrepreneuriale et logique d’action du créateur

Christophe Estay, François Durrieu et Pape Madické Diop
Volume 24, numéro 1, 2011 Résumé de l'article

L’objet de cette recherche est de faire émerger les ressorts de la motivation
URI : https://id.erudit.org/iderudit/1012554ar entrepreneuriale et de repérer les logiques d’action des créateurs d’entreprise
DOI : https://doi.org/10.7202/1012554ar (projets) associées à chaque dimension de cette attitude. Plus précisément,
l’étude vise à répondre aux deux questions suivantes : Quels sont les besoins et
Aller au sommaire du numéro leur intensité à l’origine de la création d’entreprise ? Et dans quelle mesure la
motivation entrepreneuriale influence-t-elle les projets des entrepreneurs ?
À partir des questionnaires à l’attention de chefs d’entreprises nouvellement
Éditeur(s) installés, nous recherchons les ressorts de la motivation entrepreneuriale
(besoins et intensité de ces derniers), ses antécédents et les logiquesd’action du
Presses de l’Université du Québec créateur (imitation, innovation-aventure, reproduction et
innovation-valorisation). Cette étude s’appuie sur un cadre théorique issu de
ISSN recherches sur la motivation et l’entrepreneuriat. Une série de relations de
causalité est retenue puis testée. L’analyse permet de tirer un ensemble de
0776-5436 (imprimé)
conclusions sur la motivation entrepreneuriale.
1918-9699 (numérique)
Les chemins de la motivation nous conduisent à des logiques d’action liées à
des projets innovants et éclairent le phénomène de reproduction (ou
Découvrir la revue
mimétisme) que l’on observe parfois chez les créateurs d’entreprise. À
l’origine, on relève des objectifs de développement et d’indépendance. Dans le
premier cas, le créateur espère que son entreprise lui apportera des résultats
Citer cet article tangibles sur les plans financier et matériel. Dans le second cas, l’entrepreneur
est conscient que son projet lui demandera de s’investir de façon autonome sur
Estay, C., Durrieu, F. & Diop, P. M. (2011). Motivation entrepreneuriale et
l’ensemble des dimensions de son entreprise (gestion, commercialisation, etc.).
logique d’action du créateur. Revue internationale P.M.E., 24 (1), 135–165.
Sur le chemin de la logique d’action de valorisation, on retrouve la
https://doi.org/10.7202/1012554ar
non-aversion pour le risque, l’exploitation d’un contexte porteur conjuguée à
une maîtrise des compétences et à un besoin de créativité. Ces deux
dimensions sont associées à un objectif d’indépendance. La logique de
reproduction est motivée par un sentiment de confiance en soi (locus of
control, LOC) et répond à un objectif de développement de l’entreprise.
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Motivation entrepreneuriale
et logique d’action du créateur
Christophe ESTAY
François DURRIEU
BEM, Bordeaux Management School
Pape Madické DIOP

BEM, Dakar
MOTS CLÉS
Entrepreneuriat – Motivation – Logiques d’action – Innovation –
Valorisation – Reconnaissance – Projets
LES AUTEURS
Christophe Estay est professeur en entrepreneuriat et directeur de la recherche à BEM,

Management School de Bordeaux, France. Il est membre du LIRSA (CNAM, Paris). Ses
activités universitaires s’articulent autour de la motivation à créer une entreprise, attitude qui
réunit à la fois des problématiques entrepreneuriales et de gestion de ressources humaines.
Ses compétences l’amènent à intervenir auprès de créateurs d’entreprises et à de les accom-
pagner dans leurs projets. Il a publié divers articles dans des revues francophones (Revue
française de ressources humaines, RIPME, etc.) et de langue anglaise (European Management
Journal, Social Responsibility Journal, etc.).
François Durrieu est professeur-chercheur en marketing. Ses enseignements tournent
autour du marketing du vin, des études de marché et de l’analyse de données. Ses activités
de recherche concernent le marketing du vin ainsi que les stratégies d’internationalisation
des PME et la qualité de service électronique en collaboration avec d’autres enseignants.
Il a publié un livre sur les méthodes d’équations structurelles et plusieurs articles dans des
revues françaises (CCA, Revue française de ressources humaines, etc.) et internationales
(International Journal of Wine Business Research, International Management Review, etc.).
Pape Madické Diop est administrateur directeur général de BEM Dakar et directeur général du
cabinet PROFIL (études et conseils) ; il est doctorant au CNAM et inscrit au Ph.D. Ecricome,
diplômé de l’Essec de Paris et des universités de Bordeaux I et de Poitiers. Il a une longue
expérience d’enseignant, de consultant et de praticien au Sénégal et en Afrique de l’Ouest
et du Centre, dans les domaines du management des ressources humaines et de l’organi-
sation. Il est aussi membre et expert senior de la Commission formation et développement
des compétences du CNP (Conseil National du Patronat).
136 Christophe Estay, François Durrieu et Pape Madické Diop
RÉSUMÉ
L’objet de cette recherche est de faire émerger les ressorts de la motivation entre-
preneuriale et de repérer les logiques d’action des créateurs d’entreprise (projets)
associées à chaque dimension de cette attitude. Plus précisément, l’étude vise à
répondre aux deux questions suivantes : Quels sont les besoins et leur intensité à
l’origine de la création d’entreprise ? Et dans quelle mesure la motivation entrepre-
neuriale influence-t-elle les projets des entrepreneurs ?
À partir des questionnaires à l’attention de chefs d’entreprises nouvelle-
ment installés, nous recherchons les ressorts de la motivation entrepreneuriale
(besoins et intensité de ces derniers), ses antécédents et les logiquesd’action du
créateur (imitation, innovation-aventure, reproduction et innovation-valorisation).
Cette étude s’appuie sur un cadre théorique issu de recherches sur la m otivation
et l’entrepreneuriat. Une série de relations de causalité est retenue puis
testée. L’analyse permet de tirer un ensemble de conclusions sur la motivation
entrepreneuriale.
Les chemins de la motivation nous conduisent à des logiques d’action liées
à des projets innovants et éclairent le phénomène de reproduction (ou mimétisme)
que l’on observe parfois chez les créateurs d’entreprise. À l’origine, on relève des
objectifs de développement et d’indépendance. Dans le premier cas, le créateur
espère que son entreprise lui apportera des résultats tangibles sur les plans finan-
cier et matériel. Dans le second cas, l’entrepreneur est conscient que son projet lui
demandera de s’investir de façon autonome sur l’ensemble des dimensions de son
entreprise (gestion, commercialisation, etc.). Sur le chemin de la logique d’action de
valorisation, on retrouve la non-aversion pour le risque, l’exploitation d’un contexte
porteur conjuguée à une maîtrise des compétences et à un besoin de créativité.
Ces deux dimensions sont associées à un objectif d’indépendance. La logique de
reproduction est motivée par un sentiment de confiance en soi (locus of control,
LOC) et répond à un objectif de développement de l’entreprise.
ABSTRACT
The aim of this research was to analyse the impetus of entrepreneurial motivation, to
identify the reasons for action taken by entrepreneurs and to assess any contextual
factors. More specifically, the study answered the following question : do links exist
between entrepreneurial motivation, the reasons for action taken by entrepreneurs
and their perceptions in relation to their project goals ?
Based on questionnaires completed by newly established business leaders,
we evaluated the impetus of entrepreneurial motivation (including their needs and
strengths), identified the reasons for action taken by entrepreneurs and assessed
the contextual factors. This study builds on a theoretical framework derived from
research into motivation and entrepreneurship. We particularly drew our inspiration
from recent models that attempt to understand entrepreneurial motivation which
we supplemented with a typology of reasons for action taken by entrepreneurs. A
series of causal relationships were identified and tested. The analysis allowed us
to draw conclusions with regard to entrepreneurial motivation.
Revue internationale P.M.E., vol. 24, no 1, 2011

Motivation entrepreneuriale et logique d’action du créateur 137
Research into motivation highlighted the reasons for action taken in relation to
innovative projects. Initially, we identified development and commitment objectives
among these reasons. In one case, the entrepreneur hoped his company would
bring him tangible financial and material results. In another, the entrepreneur was
aware that his project would require him to invest in routine management activi-
ties and difficult business practices. Research into the reasons for improvement
action taken highlighted the requirements for risk management and control. The
exploitation of an enabling environment satisfied the entrepreneur’s requirement
for control and was associated with a risk adverse entrepreneur. Projects described
as adventurous, with the starting objective of tangible rewards, were likely to meet
recognition requirements.
RESUMEN
La finalidad de esta investigación es que emerjan los mecanismos de la motiva-

ción empresarial, descubrir la lógica de acción de los emprendedores y evaluar
los elementos contextuales. En particular, el estudio nos llevará a responder a la
siguiente pregunta : ¿Existe un vínculo entre la motivación empresarial, la lógica
de actuación de los emprendedores y algunas de sus percepciones en cuanto a
los objetivos de su proyecto ?
A partir de los cuestionarios dirigidos a los gerentes de las empresas de
reciente implantación, evaluaremos los mecanismos de la motivación empresarial
(necesidades e intensidades), observaremos la lógica de actuación del empren-
dedor y consideraremos los elementos contextuales. Este estudio se apoya dentro
de un marco teórico derivado de investigaciones sobre la motivación y el espíritu
emprendedor. Nos hemos inspirado concretamente en modelos recientes que
intentan aprehender la motivación empresarial y que nosotros hemos completado
con ayuda de una tipología de las lógicas de actuación de los emprendedores.
Se han recogido y evaluado una serie de relaciones de causalidad. Este análisis
permitirá obtener una serie de conclusiones sobre la motivación empresarial.
Los caminos de la motivación nos conducirán hacia unas lógicas de actuación
relacionadas con proyectos innovadores. Se identificarán en origen los objetivos de
desarrollo y compromiso. En el primer caso, el emprendedor espera que su empresa
le aporte resultados tangibles, es decir en términos financieros y materiales. En el
segundo caso, el empresario es consciente de que su proyecto requerirá invertir
en una gestión, a veces rutinaria, y en propuestas comerciales, a menudo difíciles.
En el camino de la lógica de actuación de valorización, encontraremos las nece-
sidades de control y de riesgo. La explotación de un contexto de apoyo permitirá
satisfacer la necesidad de control presente en el emprendedor y que se asocia a
un empresario que no busca riesgos. Los proyectos calificados como arriesgados,
y como punto de partida el de obtener recompensas tangibles, son susceptibles
de satisfacer las necesidades de reconocimiento.

ZUSAMMENFASSUNG
Ziel der vorliegenden Forschungsarbeit ist es, die Quellen unternehmerischer

Motivation sowie die Handlungslogiken von Unternehmensgründern (Projektlea-
dern) ausfindig zu machen und somit folgende Fragen zu beantworten : Welche
Bedürfnisse in welcher Intensität stehen am Anfang einer Unternehmensgründung
und inwiefern beeinflusst die unternehmerische Motivation die unternehmerischen
Projekte ?
Mithilfe einer Umfrage bei Geschäftsführern von kürzlich gegründeten Unter-
nehmen untersuchen wir die Quellen unternehmerischer Motivation (Bedürfnisse
und Intensität dieser), die Vorbedingungen sowie die Handlungslogiken der Gründer
(Imitation, Innovationsabenteuer, Reproduktion und Innovationsvalorisation). Theo-
retisch ist die Studie auf den Motivationstheorien und den Ansätzen zum Unter-
nehmertum aufgebaut. Eine Serie von kausalen Wirkungsbeziehungen wurde
statistisch getestet. Die Erkenntnisse daraus lassen Schlüsse zur unternehmerischen
Motivation zu.
Die Ansätze zur Motivationen dienen zur Erklärung von Handlungslogiken
im Zusammenhang mit innovativen Projekten und dem Phänomen der Imitation
bei Unternehmensgründern. Es werden zwei grundsätzliche Ziele unterschieden :
Entwicklung und Unabhängigkeit. Im ersten Fall erwartet der Unternehmer, dass
das Projekt ihm finanzielle und materielle Erträge einbringt. Der Unternehmer mit
dem Unabhängigkeitsmotiv ist sich bewusst, dass er sich ganzheitlich in sein Projekt
einbringen muss. Bei den unterschiedlichen Handlungslogiken finden sich die
fehlende Risikoaversion, Kombination von einem günstigen Umfeld mit bestehenden
Fähigkeiten sowie ein Bedürfnis nach kreativer Tätigkeit. Diese Dimensionen sind
mit dem Motiv der Unabhängigkeit verbunden. Die Logik der Reproduktion ist durch
die Kontrollüberzeugung motiviert und adressiert das Bedürfnis der Entwicklung
des Unternehmens.
Introduction
La motivation apporte un double éclairage sur l’action humaine : d’une part,
elle est le résultat d’une construction psychologique débutée dans l’enfance
et qui continue tout au long de l’existence ; d’autre part, elle représente un
facteur explicatif profond de la mobilisation de l’individu autour de buts
plus ou moins explicites.
Dans ce cadre, la motivation entrepreneuriale doit se comprendre
comme l’expression d’une attitude particulière, résultat de la rencontre entre
l’image que se font les individus d’eux-mêmes et leurs besoins d’accomplis-
sement, d’autonomie, de créativité, de confiance en soi (locus of control,
LOC) et de prise de risques (Cromie, 2000). La motivation entrepreneuriale
s’explique par un parcours personnel au cours duquel les besoins tendent à
être satisfaits.

L’approche conceptuelle de la motivation entrepreneuriale prend racine

à la fois dans les développements importants des théories de la motivation
que partagent aujourd’hui les psychologues et les gestionnaires (Kark et Van
Dick, 2007 ; Birley et Westhead, 1994 ; Brockhaus, 1982 ; McClelland, 1961),
mais aussi dans les travaux consacrés aux origines de l’acte d’entreprendre
(Baron, 2008 ; Baron et Ward, 2004 ; Boyd et Vozikis, 1994 ; Learned, 1992 ;
Gartner, 1988 ; Carland, Hoy et Carland, 1988 ; Shapero, 1975, 1984). De véri-
tables approches transdisciplinaires voient le jour et proposent des modèles
explicatifs de la motivation entrepreneuriale (Man, Lau et Chan, 2008 ; Steel
et König, 2006 ; Schindehutte, Morris et Allen, 2006 ; Naffziger, Hornsby et
Kuratko, 1994).
L’évaluation de la motivation entrepreneuriale, comprise comme une
attitude soumise à des contingences objectives et subjectives, est utile à plu-
sieurs titres. D’une part, il s’agit d’étudier les besoins et leurs diversités à la
source de la motivation. Par exemple, si l’on constate une différence entre
secteurs économiques ou entre régions quant aux besoins à l’origine de la
motivation, on peut s’interroger sur les moyens à mettre en œuvre pour
favoriser la satisfaction d’un besoin plutôt qu’un autre. D’autre part, certains
éléments de contingence peuvent exercer une pression sur la motivation
de telle sorte que cette dernière joue un rôle plus ou moins fort dans l’acte
d’entreprendre.
La motivation entrepreneuriale se situe en amont de la logique entre-
preneuriale. Arocéna et al. (1983) considèrent « la création d’entreprise
comme la mise en mouvement d’acteurs sociaux dans un contexte particulier,
global ou local » (p. 43). Ils identifient « trois pôles constituant un système
d’action provoquant l’apparition ou la disparition du projet de création »
(p. 61). Le poids des pôles personnel, relationnel et professionnel n’est pas
constant et l’analyse des situations particulières des créateurs permet d’établir
une typologie de logiques d’action entrepreneuriale.
S’appuyant sur les travaux fondateurs d’Arocéna et al. (1983), Bruyat
(1993) propose quatre types de logiques d’action du créateur : imitation,
innovation-aventure, reproduction et innovation-valorisation. La typolo-
gie est reprise par Bruyat et Julien en 2001. Cette catégorisation conduit à
s’interroger sur les liens entre la motivation et les projets des créateurs. Par
exemple, un important besoin d’accomplissement pousse-t-il davantage un
entrepreneur à innover ou à reproduire un modèle d’affaires (Verstraete et
Jouison-Laffitte, 2009) déjà éprouvé ? On encore, le besoin d’autonomie est-il
davantage lié à un projet risqué ou à une logique d’imitation ?
Les objectifs de la recherche se déclinent en plusieurs points.
Premièrement, il s’agit d’établir les besoins à l’origine de l’attitude de

otivation entrepreneuriale. La motivation entrepreneuriale s’explique par

m
un parcours personnel au cours duquel les besoins tendent à être satisfaits.
On cherche donc si ces besoins se retrouvent dans un contexte de création
d’entreprise. Un second objectif poursuivi par la recherche est la découverte
des antécédents de la motivation entrepreneuriale. Deux facteurs principaux
sont étudiés : la perception de l’entrepreneur que ses actions conduiront à
des résultats et que ceux-ci atteindront, voire dépasseront ses attentes. Enfin,
on s’intéresse aux liens entre les besoins explicatifs de la motivation et les
logiques d’action dans lesquelles les entrepreneurs peuvent s’orienter. On
tente de repérer des chemins de causalité entre les antécédents de la moti-
vation, les besoins à la source de cette attitude et les logiques entrepreneu-
riales dans lesquelles les individus se situent (imitation, innovation-aventure,
reproduction et innovation-valorisation).
Ces objectifs permettent de formuler notre problématique générale :
Quels sont les besoins et leur intensité à l’origine de la création d’entreprise,
et dans quelle mesure la motivation entrepreneuriale influence-t-elle les
projets des entrepreneurs ?
Les contributions de cette recherche se veulent à la fois théoriques,
méthodologiques et managériales. D’un point de vue théorique, l’objet de cette
recherche est de faire émerger les ressorts de la motivation e ntrepreneuriale
et de repérer les logiques d’action des créateurs d’entreprise. Nous relevons les
liens entre les besoins et les logiques d’action (imitation, innovation-aventure,
reproduction et innovation-valorisation) et nous comparons nos résultats
avec les études menées précédemment.
Sur le plan méthodologique, le cadre d’analyse s’appuie sur une mesure
originale de la motivation entrepreneuriale. Nous nous sommes inspirés des
travaux de Caird (2006) qui propose un questionnaire (GET2) recouvrant
cinq principales dimensions : accomplissement, autonomie, contrôle, risque et
créativité. La mesure GET fait l’objet d’une analyse confirmatoire. Soulignons
au passage que les autres instruments d’appréciation des besoins (Brockhaus
et Horwitz, 1986 ; Koh, 1996 ; etc.) n’ont pas été validés sur des échantillons
multiples. Notre étude constitue un pas supplémentaire vers la validation
d’une échelle de mesure de la motivation entrepreneuriale. Les travaux de
Caird (1991, 2006) permettent de disposer d’un questionnaire qui a pour
principale vocation de mettre au jour les besoins à l’origine de la création
d’entreprise. Outre les analyses menées par cet auteur, Cromie, Callaghan et
Jansen (1992) utilisent le questionnaire GET afin d’apprécier les attitudes des
cadres-entrepreneurs par rapport aux cadres-gestionnaires (échantillon de
194 personnes). Menée à partir d’un échantillon de porteurs de projets, notre
analyse permet d’apporter un éclairage complémentaire sur cet instrument.

Enfin, les implications pratiques de l’étude apparaissent nombreuses.

D’abord, connaître les origines motivationnelles d’une logique d’action
permet d’orienter les aides publiques ou privées vers des profils cibles
d’entrepreneurs. Par exemple, une pépinière spécialisée dans l’innovation
peut sélectionner ses candidats à l’accompagnement de façon plus précise en
évaluant leur motivation. Ensuite, lors d’une transmission ou d’une reprise
d’entreprise, les défis internes et externes à relever sont souvent différents
d’un projet à l’autre. Une entreprise peut avoir besoin de changements
radicaux ou, au contraire, d’une certaine continuité. Connaître les liens entre
la motivation entrepreneuriale et les logiques d’action conduit à une meilleure
adéquation homme/projet (ou femme/projet). Enfin, au sein même d’une
entreprise, le choix de l’intrapreneur (ou responsable de projet) peut être
facilité par une compréhension de sa motivation dans le cadre d’une stratégie
d’organisation, laquelle peut apparaître sous la forme d’une logique d’action
(imitation, innovation-aventure, reproduction et innovation-valorisation).
Les contributions managériales s’articulent autour de l’identification des
besoins à l’origine d’une motivation spécifique menant l’entrepreneur vers
une catégorie particulière de projets.
À partir des questionnaires à l’attention de chefs d’entreprise nou-
vellement installés, nous proposons d’évaluer les ressorts de la motivation
entrepreneuriale (besoins et intensités de ces derniers), ses antécédents, et de
repérer les logiques d’action du créateur. Cette étude s’appuie sur un cadre
théorique issu de recherches sur la motivation et l’entrepreneuriat. Nous
nous inspirons plus particulièrement de modèles tentant d’appréhender la
motivation entrepreneuriale, que nous complétons à l’aide d’une typologie
de logiques d’action des créateurs. Une série de relations de causalité est
retenue puis testée. L’analyse permet de tirer un ensemble de conclusions
sur la motivation entrepreneuriale.
1. Le cadre d’analyse de la recherche

Le cadre d’analyse s’appuie sur une définition précise de la motivation, sur
l’identification d’antécédents motivationnels liés aux perceptions des entre-
preneurs et sur les logiques d’action du créateur.
1.1. La motivation entrepreneuriale

En nous inspirant de l’approche de la motivation de Louart (1997), nous
définissons la motivation entrepreneuriale de la façon suivante : elle traduit
les liens entre l’activation de l’énergie interne et son orientation vers la
création d’une entreprise. Elle est le résultat de déterminants personnels et

e nvironnementaux plus ou moins conscients. Elle mobilise le sujet vers la

création d’une entreprise, dont le contour se construit à partir de représen-
tations et des enjeux qu’il y voit pour lui-même. L’individu agit selon des
directions qu’on peut interpréter de façon causale ou projective. L’énergie
interne prend sa source dans l’existence de besoins non satisfaits.
Les besoins sont donc à l’origine de la motivation, et la recherche de
leur satisfaction entraîne l’individu dans l’action, cette dernière prenant la
forme de la création d’une entreprise.
Soulignons qu’au sein des théories de la motivation, l’identification
des besoins est l’approche la plus communément citée parmi les recherches
sur le contenu de la motivation, en particulier avec l’apparition du besoin
d’accomplissement comme principal facteur explicatif de la motivation.
D’autres facteurs ont été étudiés comme le besoin de contrôle, d’autonomie,
de création, la propension à la prise de risques, la tolérance à l’ambiguïté
et l’estime de soi. À la suite des premières recherches (McClelland, 1961 ;
Fineman, 1977 ; Gartner, 1985), Birley et Westhead (1994) mènent une étude
empirique importante pour tenter d’établir les besoins des créateurs d’en-
treprises britanniques. Ils retiennent trois principaux facteurs : « need for
approval », « need for independance » et « need for personal development ».
L’entrepreneur tente de combler son besoin d’être reconnu à travers les
avantages financiers et affectifs que son entreprise peut lui apporter (image
que peut lui renvoyer son entourage). Créer une entreprise est également
un moyen de mieux contrôler son environnement et de maîtriser une plus
grande partie de son temps (besoin d’indépendance). Enfin, le besoin de
développement personnel se trouve satisfait par les multiples situations que
rencontre l’entrepreneur et qui lui permettent d’exprimer son imagination
et sa capacité d’innovation.
Complétant les théories liées aux besoins et précisant notre définition,
les approches comportementales et cognitivistes considèrent la création d’une
organisation comme un événement contextuel, le résultat d’influences mul-
tiples (Shapero, 1975, 1984 ; Krueger, 1993). L’entrepreneur est un élément
d’un processus complexe de la création d’une nouvelle entité (Learned, 1992).
L’organisation est conçue en tant que premier niveau d’analyse, et l’individu
est perçu sur le plan des activités à mener afin qu’émerge l’organisation
(Gartner, 1985). Les caractéristiques personnelles de l’entrepreneur sont
inféodées à ses comportements. Les recherches sur l’entrepreneur sont orien-
tées vers ce qu’il fait et non sur ce qu’il est. Boyd et Vozikis (1994) intègrent
les apports sociocognitifs de Bandura (1977), le modèle du comportement
planifié d’Ajzen (1991) et de Krueger (1993). Ils proposent un modèle recou-
vrant une combinaison de facteurs personnels et contextuels qui prédisposent

les individus à avoir l’intention de créer une entreprise (expériences, traits

de personnalité, etc.) (Emin, 2003). Les éléments de contingence sont les
variables sociales, économiques et politiques.
Les travaux de Man, Lau et Chan (2002 et 2008) s’articulent autour
d’une approche comportementaliste qui s’intéresse plus au processus entre-
preneurial qu’à son contenu. La recherche s’organise autour de l’identifi-
cation des compétences de l’entrepreneur et des liens entre ce dernier et la
création, la survie et le développement de l’entreprise. Schindehutte, Morris
et Allen (2006) s’intéressent au contexte entrepreneurial et étudient plus
précisément le processus de création d’entreprise. La recherche est originale,
car elle introduit des éléments contextuels peu étudiés (peak experience, peak
performance and flow). Les résultats indiquent que les variables de perception
et d’émotion jouent un rôle important dans le processus entrepreneurial.
Les auteurs établissent un lien entre les motivations des entrepreneurs et les
chances de succès. Ainsi, dans un contexte très dynamique (peak experience),
une motivation avec un besoin d’accomplissement à son origine peut-elle être
particulièrement adaptée pour répondre aux défis qui se présentent (Shane,
Locke et Collins, 2003).
Cherchant à dépasser les conceptions souvent isolées de la moti-
vation, les psychologues commencent à proposer des approches qui ont
pour ambition d’unifier les théories. Steel et König (2006) introduisent une
approche originale de la motivation, sans s’intéresser à l’entrepreneur comme
tel. Cette recherche approfondie indique le caractère central du besoin
dans l’explication des sources de la motivation. Les auteurs présentent une
nouvelle théorie de la motivation qui se veut une synthèse des approches
développées au cours des dernières décennies. La Temporal Motivational
Theory (TMT) s’organise autour de quatre composantes clés des théories
de la motivation : la valeur, les attentes (Bandura, 1997 ; Carver et Scheier,
2002), le temps (Ainslie, 1992) et les perceptions en termes de bénéfices et
de pertes. Reprenant la Cumulative Prospect Theory, les auteurs indiquent
que la valeur représente le degré de satisfaction associé à un résultat que l’on
pense réalisable. L’intérêt pour un évènement dépend de la situation et des
différences individuelles. Un résultat peut satisfaire des besoins de façons
différentes. Au regard des différences individuelles, les personnes diffèrent
quant à la relation qu’elles entretiennent à l’égard d’un besoin déterminé
(p. ex. l’accomplissement). Afin de déterminer la valeur concernant une
personne et un choix, il est nécessaire d’apprécier le besoin et de mesurer la
satisfaction perçue relative au choix effectué.
Cette approche récente indique la place centrale qu’occupent toujours
les besoins dans l’identification des sources de la motivation. Dans ce cadre,

nous avons donc retenu pour notre étude les besoins les plus souvent testés
par les auteurs (Cromie, 2000) : accomplissement, autonomie, créativité,
contrôle et prise de risques.
1.2. Les antécédents

Naffziger, Hornsby et Kuratko (1994) proposent un modèle explicatif de
l’expérience entrepreneuriale qui intègre leurs premiers travaux sur la perfor-
mance de la petite entreprise. Ce modèle a été utilisé dans un cadre plus
général et a permis d’apporter un nouvel éclairage sur les comportements des
intrapreneurs (Kuratko, Ireland, Covin et Hornsby, 2005). En outre, le modèle
de Naffziger, Hornsby et Kuratko (1994) et leurs résultats empiriques sont
souvent cités dans des études récentes sur les motivations entrepreneuriales
(Edelman et al., 2010 ; Wiklund, Patzelt et Shepherd, 2009 ; Runyan, Droge et
Swinney, 2008 ; Goss, 2008 ; Krueger, 2007).
En s’inspirant de ce modèle, mais également des recherches de
Schindehutte, Morris et Allen (2006) et de Steel et König (2006), deux
variables sont retenues comme éléments de contingence de l’expression
de la motivation : la perception de la relation entre les actions prises par
l’entrepreneur et les résultats ; la perception de la relation entre les attentes
de l’entrepreneur et les résultats. Steel et König (2006) insistent sur les
perceptions en termes de bénéfices et de pertes. La perception des bénéfices
et des pertes est calculée en référence à la Cumulative Prospect Theory (CPT)
et à la théorie des besoins. Cette double approche permet de comprendre que
pour chaque composante retenue dans le modèle (valeur, attente et s ensibilité
au temps), il existe des différences individuelles selon que le résultat est perçu
positivement ou négativement.
Les interprétations perceptuelles faites par les entrepreneurs jouent un
rôle clé au sein du processus motivationnel. L’une des principales relations
perçues est celle existant entre les stratégies des entrepreneurs et les résultats de
l’entreprise. L’entrepreneur doit être convaincu que les stratégies et les actions
managériales qu’il met en œuvre conduiront à des résultats tangibles (comme
l’accroissement des ventes, du profit, de sa richesse personnelle ou des parts
de marché). Du moment où il prend la direction de l’entreprise, il doit essayer
d’associer ses actions aux résultats. Le modèle de motivation entrepreneuriale
montre que plus la relation perçue entre ces deux éléments est importante,
plus la motivation à continuer à agir en tant qu’entrepreneur est forte, que ce
soit dans la perspective d’un développement ou d’une création d’entreprise.
Un autre facteur qui agit sur la motivation à agir en tant qu’entrepre-
neur est la perception que le résultat de l’entreprise va atteindre ou dépasser
les attentes. Il est suggéré que l’entrepreneur s’engage dans le processus

avec des attentes en termes de récompenses intrinsèques et extrinsèques,

qui résultent de l’activité de l’entreprise. Outre de varier d’un individu à
l’autre, les attentes évoluent avec l’arrivée de nouvelles opportunités et/ou
en fonction de la réalité des opérations et de la compétition.
1.3. Les logiques d’action

L’un des buts de cette recherche est d’identifier les liens entre les différents
besoins à l’origine de la motivation d’un créateur d’entreprise et le type de
projet qu’il cherche à développer. Il existe de nombreuses typologies d’entre-
preneurs et Filion (1997) en fait une synthèse dans un article important qui
tente de définir le champ de l’entrepreneuriat. Il s’intéresse à l’ensemble des
approches catégorisant les créateurs d’entreprises, et plus généralement les
entreprises. Il indique notamment que, selon Vesper (1980), on peut relever
« au moins 11 types d’entrepreneurs » (p. 145) et présente sa propre typologie :
« six types de propriétaires-dirigeants de PME ».
À l’ensemble de ces typologies, nous avons préféré celle de Bruyat
(1993), plus focalisée sur le créateur d’entreprise, et non sur le propriétaire-
dirigeant de PME (ayant parfois créé depuis longtemps et donc dans un
cadre pouvant être différent de celui du créateur qui s’installe). Soulignons
également que Bruyat (1993) présente les logiques d’action après une analyse
approfondie des typologies d’entrepreneurs
Reprenant les travaux d’Arocéna et al. (1983), il propose une typologie
à deux dimensions des logiques d’action du créateur : une dimension mesurant
l’intensité du changement pour le créateur et une autre évaluant le degré de
nouveauté pour l’environnement. La figure 1 illustre cette approche.
Dans la logique de reproduction, le créateur cherche à faire pour son
propre compte ce qu’il faisait déjà dans son activité précédente. Dans la
logique, il tente de monter une affaire selon une formule déjà bien établie,
mais ne dispose par encore des compétences et des ressources nécessaires.
La logique d’innovation-valorisation s’adresse à des individus voulant créer
leur entreprise à partir d’un procédé ou d’un produit dont ils possèdent
déjà le savoir-faire, la difficulté étant sa mise au point éventuelle et, surtout,
son acceptation par l’environnement socioéconomique. Enfin, l’innovation-
aventure s’inscrit dans un contexte incertain, dans lequel le créateur n’a
qu’une maîtrise partielle des compétences nécessaires à son projet.
1.4. Le cadre général de la recherche

Le cadre d’analyse complète de la motivation entrepreneuriale peut être
représenté à l’aide de la figure 2.

Figure 1
Les logiques d’action du créateur
Intensité du changement
pour le créateur
IMITATION INNOVATION-AVENTURE
REPRODUCTION INNOVATION-VALORISATION
Intensité du changement
pour l’environnement
Source : Bruyat (1993).
Figure 2
La motivation entrepreneuriale, les antécédents et les logiques d’action
Motivation Logique d’action

Antécédents
entrepreneuriale du créateur
Perception Accomplissement Imitation

de la relation
entre les attentes
de l’entrepreneur Autonomie Innovation-aventure
et les résultats
Contrôle Reproduction
Perception
de la relation
entre les actions Risques Innovation-
prises par valorisation
l’entrepreneur
et les résultats Créativité

2. La méthode de recherche
En premier lieu, les mesures des variables retenues dans la recherche con-
cernent l’appréciation de la motivation, l’évaluation des éléments pouvant
influencer cette attitude et les logiques d’action des créateurs. En second
lieu, un large échantillon est nécessaire afin de réaliser l’ensemble des tests
de façon optimale. Enfin, la méthode statistique retenue permet de tester
les propriétés du questionnaire sur la motivation et d’apprécier l’ensemble
des relations entre les variables.
2.1. Les variables et leurs mesures

Le cadre d’analyse retenu réunit la motivation, ses antécédents et les logiques
d’action. La motivation est appréciée à l’aide du questionnaire GET2
(General measure of Enterprising Tendency version 2) qui réunit les besoins
à l’origine de la motivation entrepreneuriale (accomplissement, autonomie
et contrôle), ainsi que la propension de l’entrepreneur à prendre des risques
et sa créativité. Ce questionnaire a été choisi parce qu’il est récent et qu’il
s’appuie sur les principaux travaux ayant cherché à mesurer la motivation.
Les questionnaires développés à partir du modèle de Bruyat (1993) per-
mettent de mettre au jour les logiques d’action. Deux antécédents viennent
compléter le cadre d’analyse.
2.1.1. La mesure de la motivation

Plusieurs recherches ont tenté d’approcher la motivation entrepreneuriale
par des mesures du besoin d’accomplissement, de contrôle et d’autonomie
(retenons les travaux de Chen, Greene et Crick, 1998 ; Rotter, 1996 ; Koh, 1996 ;
Kuratko et Hodgetts, 1995 ; Cromie, Callaghan et Jansen, 1992 ; Chell, Haworth
et Brearley, 1991 ; Caird, 1991). Les autres dimensions de la motivation
recouvrent la propension à prendre des risques mesurés selon des approches
multiples (en particulier Koh, 1996 ; Cromie et O’Donoghue, 1992 ; Chell,
Haworth et Brearley, 1991 ; Caird, 1991 ; Cunningham et Lischeron, 1991),
l’aptitude créatrice (avec Chen, Greene et Crick, 1998 ; Koh, 1996 ; Cromie et
O’Donoghue, 1992 ; Cromie, Callaghan et Jansen, 1992 ; la tolérance à l’ambi-
guïté (Koh, 1996 ; Mitton, 1989) et, enfin, l’assurance de l’entrepreneur (Koh,
1996 ; Ho et Koh, 1992). Korunka, Frank, Lueger et Mugler (2003) tentent
d’apprécier différents types d’entrepreneurs selon leurs caractéristiques
personnelles, les ressources dont ils disposent, l’environnement dans lequel
ils exercent leurs activités et les spécificités organisationnelles. Concernant
les caractéristiques personnelles, ils retiennent les besoins d’accomplissement,
de contrôle, de risque, d’initiative, de sécurité et de réalisation p ersonnelle.

Notons que les auteurs ne cherchent pas à construire une échelle de mesure de
la motivation et que les analyses ne permettent pas d’apprécier les d
imensions
retenues.
S’appuyant sur l’ensemble des travaux précédemment cités, Caird
(2006) propose un questionnaire (GET2) qui recouvre cinq principales
dimensions de la motivation : l’accomplissement, l’autonomie, le contrôle,
le risque et la créativité. Les dimensions de tolérance à l’ambiguïté et
d’assurance ne sont pas retenues en raison de leur proximité trop grande
des autres facteurs. Nous avons retenu cet instrument dans notre étude de
la motivation entrepreneuriale.
C’est dans les années 1987–1988 que le premier test GET a été déve-
loppé, après une recherche théorique approfondie sur les caractéristiques
psychologiques des entrepreneurs (Caird, 1989). La validité et la fidélité de
la mesure furent établies à l’aide de tests auprès d’échantillons de popula-
tions appartenant à des professions très diverses (entrepreneurs, enseignants,
infirmiers, formateurs, cadres administratifs). Notons que les résultats des
enquêtes révèlent une absence de différence significative entre les professions
(caractéristiques psychologiques homogènes), montrant ainsi que les créa-
teurs d’entreprise n’ont pas le monopole de l’entrepreneuriat (Caird, 1991).
Le questionnaire a pour ambition de repérer les qualités entrepreneuriales
qui peuvent se cacher chez chacun d’entre nous.
2.1.2. Les logiques d’action

Un questionnaire composé de 10 items permet d’identifier la logique d’action
dans laquelle l’entrepreneur s’inscrit. En fonction de l’intensité du change-
ment auquel le créateur doit faire face (d’une situation où le créateur utilise
dans son entreprise des connaissances, savoir-faire, etc., proches de ceux
qu’il maîtrisait dans ses expériences passées, à une création lui demandant
l’acquisition de nouvelles aptitudes, comportement, compétences, etc.) et
de l’intensité de la nouveauté de l’environnement (d’un contexte relative-
ment stable à un environnement en mouvement et risqué), quatre logiques
d’action se dessinent : innovation, reproduction, innovation-aventure et
innovation-valorisation.
2.1.3. Les antécédents de la motivation

La perception de la relation entre les attentes de l’entrepreneur et les résultats
est mesurée à l’aide de cinq items recouvrant les principales dimensions de
la performance d’une entreprise : vous vous engagez dans votre projet avec
l’objectif de faire des bénéfices importants ; votre objectif est de développer

rapidement votre affaire ; vous pensez pouvoir assumer vos emprunts sans
difficulté ; votre but d’entrepreneur est d’obtenir une certaine indépendance ;
votre entreprise est un moyen de mieux contrôler votre destin.
La perception de la relation entre les actions prises par l’entrepreneur
et les résultats est évaluée à l’aide de six items : passer du temps pour la vie
de l’entreprise est une source de satisfaction en elle-même ; entretenir le
contact avec les partenaires de l’entreprise (clients, fournisseurs, etc.) renforce
l’implication ; suivre régulièrement les résultats de l’entreprise est stimulant ;
s’engager dans les démarches commerciales est important pour le dévelop-
pement de l’entreprise ; entretenir une bonne relation avec les banques est
un bon moyen pour faciliter le passage de moments difficiles ; être rigoureux
dans la gestion permet une meilleure performance de l’entreprise.
La mesure des perceptions est réalisée à l’aide d’une échelle en cinq
points (tout à fait d’accord, moyennement d’accord, pas d’opinion, moyen-
nement en désaccord, tout à fait en désaccord).
2.2. L’échantillon
L’échantillon est constitué de créateurs d’entreprises rencontrés lors de leur
inscription au Registre du commerce et des sociétés à la Chambre de com-
merce et d’industrie de Bordeaux. Les questionnaires ont été administrés lors
des demandes d’information des porteurs de projets de création d’entreprise
auprès de la CCI de Bordeaux. Soulignons que dans le cadre juridique fran-
çais, l’inscription au Registre du commerce et des sociétés est une obligation
pour toute nouvelle entreprise (exception faite des entreprises artisanales
s’inscrivant au Registre des métiers).
Plus précisément, chaque lundi matin et pendant trois mois, nous avons
assisté à la présentation du cadre juridique de la création d’entreprise faite
par les spécialistes de la Chambre de commerce aux entrepreneurs nou-
vellement inscrits au Registre du commerce. À l’issue de la présentation,
les participants étaient invités à remplir les questionnaires après qu’on
leur eut exposé le cadre de la recherche. Aucun créateur n’a refusé de se
soumettre à l’exercice.
L’échantillon réunit 235 observations et le questionnaire se compose
de trois parties : la mesure de la motivation (54 items), l’appréciation des
antécédents (11 items) et les logiques d’action (10 items).
Les principales caractéristiques des répondants peuvent être décrites
de la façon suivante. Plus de la moitié des entrepreneurs (55,7 %) ont moins
de 36 ans et 46 % sont célibataires. L’échantillon est constitué d’une majorité

d’hommes (58,7 %). On peut noter que 58,4 % des personnes interrogées ont
un niveau d’études supérieures au moins égal à un premier cycle universitaire.
Le commerce et les services sont représentés respectivement à hauteur de
50,6 % et de 37 %. Sur le plan national, les statistiques 2007 de l’INSEE1
indiquent 25,4 % de créations dans le commerce et 38,2 % dans les services.
Si ce dernier pourcentage se rapproche de celui calculé sur notre échantillon,
les niveaux différents relevés dans le commerce s’expliquent principalement
par le tissu économique aquitain relativement moins bien doté en industries.
Une partie importante des entrepreneurs interrogés (58,3 %) ont une expé-
rience limitée de la création d’entreprise (0 à 3 ans) ; en revanche, 88,5 % des
répondants ont plus de trois ans d’expérience professionnelle et 28,1 %, plus
de 15 ans. Près de 50 % des personnes consultées déclarent n’avoir aucun
enfant et 19,6 d’entre elles ont un enfant. Les porteurs de projets sont à 51,1 %
des salariés non cadres et à 24,3 % sont des cadres. Un tiers des créateurs
sont issus d’une famille d’entrepreneurs et 86,8 % sont d’origine française.
2.3. La méthodologie
Une analyse factorielle exploratoire (analyse en composantes principales ou
ACP) est réalisée sur chaque dimension de la motivation entrepreneuriale :
l’autonomie, l’accomplissement, la créativité, la prise de risques et le contrôle.
La validité de construit2 est établie (Fornell et Larcker 1981), puis l’échelle à
cinq dimensions est confirmée par un modèle d’équations structurelles sous
EQS (Bentler et Wu, 2002).
Une analyse factorielle est menée sur les logiques d’action et sur chaque
antécédent (perception de la relation entre les attentes de l’entrepreneur et
les résultats ; perception de la relation entre les actions prises par l’entrepre-
neur et les résultats extrinsèques et intrinsèques). Une rotation Promax est
également réalisée sur les logiques d’actions.
Le cadre d’analyse mettant en relation les antécédents de la motivation
entrepreneuriale et les logiques d’action (figure 3, page 153) est validé en
1. <http://www.statapprendre.education.fr/insee/entreprises/quand/quandcreations.
htm>, 6 mai 2009.
2. Pour valider le construit, il s’agit de vérifier la validité convergente, discriminante
et la fiabilité du construit. La validité convergente est vérifiée par la condition
suivante : chaque indicateur doit partager plus de variances avec son construit
qu’avec l’erreur. La validité discriminante a pour but de vérifier qu’une dimension
du construit ne définit pas un autre construit. Ainsi, la variance partagée entre
les variables théoriques doit être inférieure à celle partagée entre les variables
théoriques et leurs indicateurs. La cohérence interne ou fiabilité d’une mesure
est assurée quand tous les indicateurs mesurent bien la même variable théorique
et chacun doit avoir le même niveau de contribution.

utilisant une path analysis sous EQS (Bentler et Wu, 2002) en reprenant les
scores factoriels issus des précédentes analyses. Au regard de la taille d’échan-
tillon, une path analysis, mettant en relation des variables observables (une
généralisation de la régression multiple avec plusieurs variables à expliquer),
est utilisée pour que le nombre de paramètres à estimer n’excède pas les
nombres de variables à expliquer et de variables explicatives (fonction aussi
de la taille d’échantillon). L’objectif est de déterminer des cheminements à
travers la motivation entre les antécédents et les logiques d’action.
3. Analyses et résultats
L’étude est réalisée en deux étapes : l’analyse du questionnaire (motivation
entrepreneuriale, antécédents et logiques d’action) et la validation du cadre
d’analyse.
3.1. L’analyse des questionnaires

L’instrument de mesure de la motivation entrepreneuriale, élaboré à partir du
questionnaire GET2, fait l’objet d’une analyse en composantes principales afin
d’apprécier la qualité des représentations sur chacune des dimensions : accom-
plissement, autonomie, contrôle, risque et créativité. La validité du construit de
la motivation entrepreneuriale est vérifiée (tableau 1). En effet, les coefficients
de validité convergente sont proches de 0,5 ou supérieurs. Le construit vérifie
le critère de validité convergente. Les corrélations élevées au carré entre deux
dimensions sont inférieures aux deux critères de validité convergente de ces
mêmes dimensions. Le construit vérifie le critère de validité discriminante. Les
coefficients de cohérence interne sont supérieurs à 0,8. On peut donc affirmer
que la motivation entrepreneuriale est un construit fiable.
L’analyse permet de retrouver les cinq dimensions : accomplissement,
autonomie, créativité, prise de risques et contrôle. Cependant, la dimension
autonomie est faiblement liée à l’ensemble des autres dimensions. Elle ne sera
pas utilisée pour confirmer l’échelle. Quatre dimensions sont confirmées par
un modèle d’équations structurelles et la qualité d’ajustement est satisfaisante
(chi² = 67,92 ; p = 0,05 ; GFI = 0,94 ; AGFI = 0,91 ; CFI = 0,98 ; RMSEA = 0,02).
Ce premier résultat n’apparaît pas dans l’étude de Cromie, Callaghan
et Jansen (1992) dans laquelle le questionnaire GET est également utilisé.
Cette recherche antérieure montre une différence significative entre les
porteurs de projets et les cadres sur les dimensions autonomie, risque et
contrôle. Par ailleurs, on retrouve la dimension autonomie dans les études
de Sexton et Bowman (1986) et de Brandstätter (1997). Pourtant, dans une

Tableau 1
La validité du construit de la motivation entrepreneuriale
Accomplissement
rho de Joreskog
Prise de risques
convergente
Autonomie
Créativité
Contrôle
Validité
Accomplissement 0,85 0,51 1,0
Autonomie 0,88 0,67 0,01 1,0
Créativité 0,83 0,49 0,14 0,01 1,0
Prise de risques 0,82 0,47 0,07 0,00 0,05 1,0
Contrôle 0,87 0,56 0,11 0,01 0,03 0,16 1,0
revue de la littérature approfondie, Chell (2008) montre que cette dimension

de la motivation soulève plusieurs interrogations. L’auteur rappelle que
la dimension autonomie de l’EPPS (Edwards’ Personal Preference Scale)
n’est pas confirmée dans plusieurs études. Par ailleurs, l’autonomie, souvent
confondue avec l’indépendance, n’est pas définie dans les recherches indi-
quant sa présence comme composante de la motivation. On peut également
souligner la confusion entretenue par l’utilisation d’échantillons souvent
fondés sur des propriétaires de PME et non sur des créateurs d’entreprises.
Chell (2008) propose de mener de nouvelles investigations sur des échan-
tillons de porteurs de projets afin de confirmer ou non la présence de la
dimension autonomie. Notre étude répond ainsi à cette préconisation en
rejetant cette composante.
L’analyse sur les antécédents permet de faire émerger deux dimen-
sions : objectif d’indépendance et de développement. Le premier objectif
se comprend comme une recherche d’indépendance financière, sachant
que le porteur de projet a des attentes quant à la capacité de son affaire à
dégager des résultats. Rappelons que nous testons des perceptions, ce que
l’entrepreneur recherche consciemment. Il ne s’agit pas ici d’une compo-
sante de la motivation entrepreneuriale (entendue comme une attitude),
mais d’une volonté de générer du profit. L’objectif de développement
s’entend comme la perception qu’a le créateur d’entreprise de voir son
affaire croître grâce au travail qu’il va faire ; ses actions sont à l’origine
de son développement.

Quatre logiques d’action ont été posées : imitation, reproduction,

i nnovation-aventure et innovation-valorisation. L’analyse statistique retient
trois dimensions principales : les logiques de reproduction, d’aventure et de
valorisation. Notre étude ne permet pas de faire apparaître la logique d’imi-
tation. Cette dernière dimension suppose une forte intensité du changement
chez le créateur et un niveau faible de changement dans l’environnement.
C’est le cas classique d’un professionnel qui diversifie son activité sur des
marchés traditionnels, mais sur lesquels il n’a pas encore d’expérience. Notre
échantillon ne réunit pas ce type d’entrepreneurs. Les porteurs de projets
qui ont été rencontrés préfèrent rester dans un environnement connu avec
des compétences maîtrisées (reproduction) ou s’orienter vers de nouveaux
horizons (innovation).
3.2. La validation du cadre d’analyse

L’étude exploratoire a pour but d’analyser les relations entre la motivation
entrepreneuriale, ses antécédents et les logiques d’action de l’entrepreneur.
La méthode d’analyse retenue est une path analysis dont les résultats sont
discutés en deux étapes : l’étude de chaque bloc de variables (antécédents,
motivation entrepreneuriale et logiques d’action) et l’analyse des chemins
entre les dimensions relevées au sein de chaque bloc. Le modèle complet est
présenté à la figure 3.
Figure 3
La motivation entrepreneuriale, les antécédents et les logiques d’action
Prise de risque
0,41 0,23
Reproduction
Indépendance Accomplissement 0,29

0,35
Valorisation
0,72 – 0,22
Locus of control 0,27

Développement
0,43
Aventure
Créativité 0,14

3.2.1. L’étude de chaque bloc de variables

L’analyse statistique permet de faire émerger deux antécédents : l’objectif
d’indépendance du porteur de projet et la volonté de développement. Ces
antécédents représentent des éléments que perçoit l’entrepreneur. Il existe
un lien fort entre les deux dimensions (0,72). Cette relation indique que la
recherche d’indépendance est fortement associée à celle de développement.
Les créateurs recherchant l’indépendance financière se donnent également
les moyens d’obtenir les résultats qu’ils attendent. Nous analysons les percep-
tions entre, d’une part, les attentes et les résultats et, d’autre part, les actions
prises et les résultats. Ces données indiquent un réalisme important de la part
des porteurs de projet qui sont prêts à « passer du temps dans leur projet »,
« à entretenir les relations avec les partenaires », « à s’engager dans des
démarches commerciales », etc., pour escompter « des bénéfices importants »,
« développer les affaires », etc. Soulignons que les deux dimensions ne sont
pas liées par un lien de causalité unique.
Sur le bloc de variables mesurant la motivation, deux liens émergent
entre les quatre dimensions retenues (prise de risques, accomplissement,
contrôle et créativité). L’accomplissement impacte la créativité positivement
(0,35) et le contrôle de façon négative (– 0,25). Il existe peu d’études qui
présentent explicitement des résultats sur les relations entre dimensions
(Stewart et Roth, 2001). Cromie (2000), Miller et Friesen (1982) et Atkinson
et Birch (1979) insistent sur la difficulté d’isoler les relations entre les besoins
d’accomplissement, de maîtrise de sa destinée (que l’on peut rapprocher du
contrôle) et de prise de risques.
Notre recherche montre le rôle central du besoin d’accomplissement,
comme le soulignent d’autres approches antérieures (Steel et König, 2006).
Le besoin d’accomplissement va donc pousser le porteur de projet vers
davantage de créativité (une idée nouvelle, une opportunité à exploiter, un
modèle d’affaires différent, etc.). Parallèlement, le besoin de contrôle est
moins ressenti par l’entrepreneur qui, pour satisfaire son besoin d’accomplis-
sement, est prêt à se donner une latitude plus grande. Le besoin d’accomplis-
sement joue comme dimension pivot de la motivation et comme élément de
renforcement de deux autres composantes : créativité et contrôle.
3.2.2. Validité du cadre d’analyse

Le cadre d’analyse de la motivation entrepreneuriale est validé en utilisant
une estimation par les moindres carrés (path analysis). Tous les indices d’ajus-
tement (GFI = 0,96 ; AGFI= 0,93 ; CFI = 0,99 ; RMSEA = 0,03) respectent

les critères de validité. Outre le cadre général qui indique des liens entre les
antécédents, la motivation et les logiques d’action, plusieurs ensembles de
relations peuvent être relevés.
L’objectif de développement d’un projet impacte le besoin de contrôle de
l’entrepreneur (0,43). La croissance d’une organisation suppose chez l’individu
un contrôle à la fois interne et externe (par exemple le développement d’une
entreprise demande une connaissance plus fine de son marché). Le besoin de
contrôle est lié à la logique d’action orientée vers la reproduction (0,29), qui
se définit par une intensité réduite des changements pour le créateur et une
intensité importante du changement dans l’environnement. Le contrôle a pour
ambition de mieux maîtriser l’instabilité externe. L’accomplissement à travers
le contrôle a également un impact sur la reproduction.
Les chemins de causalité ayant pour origine l’indépendance apportent
un éclairage sur les liens entre la motivation entrepreneuriale et le passage
à l’acte d’entreprendre. L’indépendance est liée positivement à la prise de
risques (0,41) et négativement à la créativité (– 0,22). La prise de risques
est liée positivement à la valorisation (0,29). L’accomplissement à travers la
créativité a un impact sur la valorisation.
4. Discussion
La discussion s’organise autour d’une réflexion sur les mesures des principales
variables retenues dans l’étude et des chemins de la motivation.
4.1. Les mesures

L’étude ne fait pas apparaître d’emblée la mesure de la motivation entrepre-
neuriale sous la forme d’une échelle à cinq dimensions, comme les travaux de
Caird (2006) le laissent supposer. L’autonomie a disparu du champ d’analyse.
Les dimensions prise de risques, accomplissement, contrôle et créativité
sont retenues à l’instar de nombreuses autres études présentées précédem-
ment. Ce résultat suggère que la création d’entreprise répond à un besoin
d’accomplissement qui s’accompagne d’une prise de risques. La créativité
est encouragée par le besoin d’accomplissement, et ce dernier atténuera le
sentiment de confiance (locus of control, LOC). Ce phénomène de confiance
en soi a des origines très diverses. Il s’explique par une maîtrise de compé-
tences, un parcours personnel particulier, une expérience, etc. Brockhaus
et Horwitz (1986) consacrent de longs développements à cette dimension
motivationnelle.

Les composantes prise de risques et créativité sont souvent mises en

avant dans les études passées. Par exemple, Koh (1996) fait émerger trois
dimensions dans sa recherche sur la motivation : innovation, risque et tolé-
rance à l’ambiguïté. On retrouve la dimension risque au cœur des analyses
de Mill (1984) et de Ho et Koh (1992).
Inspirées des travaux de Naffziger, Hornsby et Kuratko (1994), les défi-
nitions des antécédents de la motivation sont affinées dans l’analyse. Deux
facteurs sont retenus : indépendance et développement. On apprécie ici la
perception des entrepreneurs concernant leurs attentes et les actions qu’ils
doivent mener. La création d’entreprise suscite des attentes importantes en
matière d’indépendance. Les entrepreneurs sont également prêts à se donner
les moyens pour développer leur projet (activités commerciales ou de gestion,
par exemple), confirmant ainsi l’étude de Hofer et Charan (1984).
L’idée que la création d’entreprise permet une indépendance (antécé-
dent) est liée positivement à la prise de risques (0,41) et négativement à la
créativité (– 0,22). La recherche d’un résultat par l’entrepreneur le conduit à
prendre des risques, mais réduit son besoin de créativité. Nous sommes plus en
présence d’une recherche d’innovation que d’une quête d’invention ou, plus
généralement, d’idées qui ne se voudraient pas opérationnelles. Ce résultat
tend à marginaliser le besoin de créativité dans la motivation entrepreneu-
riale et à rapprocher notre analyse d’études plus anciennes qui incitent à ne
retenir que trois dimensions : accomplissement, contrôle et prise de risques
(Chell, 2008 ; Korunka et al., 2003 ; Lee et Tsang, 2001).
La volonté de développement, par ailleurs fortement liée à celle d’indé-
pendance, entretient une relation positive avec le contrôle (0,43). Ce résultat
révèle la présence d’entrepreneurs prêts à s’engager dans la croissance de
leurs affaires et qui ont le sentiment de maîtriser leur destinée. La motivation
est ici centrée sur la confiance en soi, qui permet d’accompagner l’objectif
de développement avec l’idée que rien n’échappe au créateur (Lee et Tsang ,
2001 ; Korunka et al., 2003).
Parmi les logiques d’action définies par Bruyat (1993), seule l’imitation
n’émerge pas de l’étude. Si l’environnement est perçu comme stable, les
répondants aux questionnaires ne s’orientent pas vers des projets demandant
un changement important de leur part. Il n’y a pas de perception d’oppor-
tunités d’affaires liées au fait d’aborder un même environnement à l’aide
d’un modèle de création de valeur innovante et spécifique. Cette attitude se
retrouve souvent dans le contexte sociohistorique français dans lequel les
individus ne semblent pas déceler facilement les opportunités individuelles.

Palich et Bagby (1995) affirment que certains porteurs de projets perçoivent

parfois les situations de façon plus positive, et voient des occasions d’affaires
là où d’autres ne voient que des possibilités.
4.2. Les chemins de la motivation

Deux chemins de causalité sont particulièrement intéressants. L’un explique
les origines des projets animés par une logique de reproduction (figure 4) ;
l’autre s’intéresse à l’explication des projets de valorisation (figure 5).
Figure 4
À l’origine de la reproduction
Accomplissement
– 0,25
0,43 0,23
Développement Locus of control Reproduction
Figure 5
L’indépendance, source d’innovation
0,41 Prise de risques 0,29
Indépendance Valorisation
– 0,22 Créativité 0,27
0,35
Accomplissement

Une chaîne de causalité relie la logique de reproduction à la foi en ses

capacités (0,23) et à un objectif de développement (0,43). La logique de repro-
duction correspond à un projet d’entreprise qui rencontre un environnement
stable et dans lequel l’entrepreneur utilise des compétences qu’il maîtrise. La
croyance en ses capacités ou confiance en soi (LOC) est liée à cette logique
d’action, relation qui s’explique aisément par la nécessité d’être sûr de soi
pour exploiter un environnement subissant peu de modifications, et donc
relativement compétitif. Le secteur du bâtiment est un exemple intéressant
où les innovations sont souvent incrémentales et où les nombreux artisans ont
une maîtrise de leur métier. L’objectif de développement demande souvent à
l’entrepreneur d’être convaincu de ses capacités pour multiplier les chantiers
et recruter des salariés. Si l’un des défis actuels de l’économie française réside
dans le développement de ses petites entreprises, on peut imaginer que l’un
des leviers de la croissance réside dans la prise de conscience par les entre-
preneurs de leur aptitude à gérer, à diriger des hommes et à commercialiser
leurs produits et services.
Le besoin d’accomplissement agit de façon négative sur la foi des indivi-
dus en leurs capacités. Cette dimension centrale de la motivation agit comme
variable modératrice en atténuant le sentiment de confiance de l’entrepre-
neur. Ce résultat vient contredire les conclusions de Rotter (1966). Toutefois,
la confiance en soi (LOC), comme l’une des dimensions principales de la moti-
vation entrepreneuriale, a fait l’objet de plusieurs controverses (Brockhaus,
1982 ; Lee et Tsang, 2001 ; Hansemark, 2003). Notre résultat indique que le
besoin d’accomplissement, au cœur de la motivation, n’est pas prêt à accepter
l’éventualité d’un échec du fait de l’aveuglement de l’entrepreneur eu égard
à ses supposées capacités. Le besoin d’accomplissement modère la confiance
qui peut être excessive chez le porteur de projet.
La volonté d’indépendance, associée dans notre définition à un objectif
de résultat, conduit à une prise de risques (0,41) qui permet de profiter de
nouvelles opportunités avec des compétences maîtrisées (0,29) : logique de
valorisation. Soulignons que ce résultat indique la présence d’entrepreneurs
prudents qui ne cherchent pas l’aventure (compétences nouvelles associées
à de nouveaux marchés). Notre résultat relativise les conclusions de Miner
et Raju (2004) qui affirment que les entrepreneurs évitent le risque, étude
qui elle-même prend le contre-pied de nombreuses autres (Stewart et Roth,
2001). Notre étude indique la présence d’un besoin de prise de risques au sein
de la motivation, mais cette dimension est principalement liée à une logique
de valorisation, c’est-à-dire une recherche d’opportunités nouvelles. On ne
retrouve pas de lien avec la logique d’aventure (compétences et marchés
nouveaux) et la dimension de créativité.

Ces résultats sont conformes aux travaux de Caird (1991), Cunningham

et Lischeron (1991), Timmons (1989) et Drucker (1985) qui affirment que
les entrepreneurs mesurent et calculent les risques méticuleusement, et
cherchent davantage à maîtriser les risques qu’à en prendre de gros. Notons
que la notion de risque diffère en fonction des points de vue. Chell, Haworth
et Brearley (1991) soutiennent qu’un créateur d’entreprise fonde ses déci-
sions sur des compétences approfondies au sein d’un environnement qui
peut paraître risqué pour un outsider, mais dont il maîtrise les principales
dimensions.
Un second chemin conduit à l’innovation, en passant par la créativité
(0,27) et avec un objectif d’indépendance (– 0,22). Si le premier lien se
comprend facilement dans la mesure où trouver des opportunités nouvelles
doit faire appel à une réelle innovation, la seconde relation pose davantage
de questions. L’objectif de résultat que se donne l’entrepreneur le conduit à
minorer son besoin de créativité. On peut comprendre cette causalité négative
par le fait que l’objectif d’indépendance ne peut pas supporter trop d’incerti-
tude. Si le porteur de projet est prêt à s’interroger sur les marchés à investir,
il préférera se rassurer par des innovations plus légères sur les champs des
compétences et des produits. Le besoin d’accomplissement agit cependant
de façon positive pour encourager la créativité (0,35).
Conclusion
Notre étude constitue un pas supplémentaire vers la validation d’une échelle
de mesure de la motivation entrepreneuriale. Les travaux de Caird (2006)
permettent de disposer d’un questionnaire qui a pour principale vocation
d’établir les besoins à l’origine de la création d’entreprise. Outre les analyses
menées par cet auteur, Cromie, Callaghan et Jansen (1992) utilisent le ques-
tionnaire GET afin d’apprécier les attitudes des cadres-entrepreneurs par
rapport aux cadres-gestionnaires (échantillon de 194 personnes). Par ailleurs,
Caird (2006) a tenté de valider le questionnaire comme un instrument mesu-
rant une attitude (la motivation entrepreneuriale) composée de multiples
dimensions (les besoins). Si notre analyse, menée à partir d’un échantillon
de porteurs de projets français, n’a pas conduit à confirmer l’existence de
cinq composantes, elle permet d’apporter un éclairage complémentaire sur
un instrument relativement solide statistiquement.
Les chemins de la motivation nous mènent à des logiques d’action liées
à des projets innovants et de reproduction. À l’origine, on relève des objectifs
d’indépendance et de développement. Dans le premier cas, le créateur espère
que son entreprise lui apportera des résultats tangibles sur les plans financier

et matériel. Dans le second cas, l’entrepreneur est conscient que son projet lui
demandera de s’investir dasn tous les aspects d’une entreprise (commercial,
de gestion, etc.). L’étude montre que les porteurs de projets innovants sont
lucides quant aux difficultés à venir et attendent un retour sur investisse-
ment très concret. On est relativement loin des images d’Épinal montrant
les entrepreneurs innovants comme des inventeurs éloignés de la réalité.
Sur le chemin de la logique d’action de valorisation (environnement
offrant des opportunités importantes pour des créateurs qui réunissent
les compétences clés), on retrouve la prise de risques et la créativité.
L’exploitation d’un contexte porteur suppose l’acceptation d’incertitudes et
le développement d’innovation (ici sur l’appréhension du marché plus que
sur l’offre).
L’interprétation des résultats de cette étude permet d’indiquer plusieurs
lacunes que des enquêtes futures viendront combler. D’abord, la présente
recherche utilise un questionnaire élaboré à l’aide de nombreux travaux
théoriques et empiriques, mais n’ayant fait l’objet que de validations par-
tielles. L’étude sur un échantillon d’entrepreneurs français ne permet pas
de confirmer la structure du GET2, mais elle suggère l’existence de quatre
dimensions au lieu des cinq à l’origine du questionnaire. Ensuite, l’échantillon
à la base de l’étude est uniquement constitué d’entrepreneurs en contact avec
la Chambre de commerce et d’industrie de Bordeaux (France). Soulignons
que tout créateur d’entreprise sur le sol français a l’obligation de s’inscrire
auprès du Registre du commerce et de l’industrie. L’échantillon choisi est
donc représentatif de la population du département de la Gironde. Afin
d’affiner les résultats, des études futures s’adresseront à des populations
d’entrepreneurs d’horizons géographiques divers. Enfin, une path analysis a
été réalisée pour valider les liens entre les antécédents et les conséquences
des dimensions de la motivation entrepreneuriale.
Les limites précédentes permettent de suggérer quelques pistes de
recherche complémentaires. D’abord, et afin d’améliorer la fiabilité et la
validité des construits, une deuxième collecte serait à réaliser dans les mêmes
conditions, respectant ainsi le paradigme de Churchill (Churchill et Peter,
1984). Puis, afin d’envisager des perspectives de généralisation de nos résul-
tats, des études similaires pourraient porter sur des échantillons issus de
zones géographiques différentes. Par ailleurs, une approche multiculturelle
pourrait mettre au jour des différences dans les dimensions à retenir au sein
de l’échelle de la motivation entrepreneuriale et faire émerger des chemins
nouveaux conduisant à des logiques d’action spécifiques.

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Revue internationale P.M.E.

Motivation entrepreneuriale et logique d’action du créateur

Volume 24, numéro 1, 2011 Résumé de l'article

Cet article est diffusé et préservé par Érudit.

Pape Madické DIOP

Christophe Estay est professeur en entrepreneuriat et directeur de la recherche à BEM,

Revue internationale P.M.E., vol. 24, no 1, 2011

La finalidad de esta investigación es que emerjan los mecanismos de la motiva-

Revue internationale P.M.E., vol. 24, no 1, 2011

Ziel der vorliegenden Forschungsarbeit ist es, die Quellen unternehmerischer

Revue internationale P.M.E., vol. 24, no 1, 2011

L’approche conceptuelle de la motivation entrepreneuriale prend racine

Revue internationale P.M.E., vol. 24, no 1, 2011

­ otivation entrepreneuriale. La motivation entrepreneuriale s’explique par

Revue internationale P.M.E., vol. 24, no 1, 2011

Enfin, les implications pratiques de l’étude apparaissent nombreuses.

1. Le cadre d’analyse de la recherche

1.1. La motivation entrepreneuriale

Revue internationale P.M.E., vol. 24, no 1, 2011

e­ nvironnementaux plus ou moins conscients. Elle mobilise le sujet vers la

Revue internationale P.M.E., vol. 24, no 1, 2011

les individus à avoir l’intention de créer une entreprise (expériences, traits

Revue internationale P.M.E., vol. 24, no 1, 2011

1.2. Les antécédents

Revue internationale P.M.E., vol. 24, no 1, 2011

avec des attentes en termes de récompenses intrinsèques et extrinsèques,

1.3. Les logiques d’action

1.4. Le cadre général de la recherche

Revue internationale P.M.E., vol. 24, no 1, 2011

Source : Bruyat (1993).

Motivation Logique d’action

Perception Accomplissement Imitation

Revue internationale P.M.E., vol. 24, no 1, 2011

2.1. Les variables et leurs mesures

2.1.1. La mesure de la motivation

Revue internationale P.M.E., vol. 24, no 1, 2011

2.1.2. Les logiques d’action

2.1.3. Les antécédents de la motivation

Revue internationale P.M.E., vol. 24, no 1, 2011

Revue internationale P.M.E., vol. 24, no 1, 2011

Revue internationale P.M.E., vol. 24, no 1, 2011

3.1. L’analyse des questionnaires

Revue internationale P.M.E., vol. 24, no 1, 2011

revue de la littérature approfondie, Chell (2008) montre que cette dimension

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Quatre logiques d’action ont été posées : imitation, reproduction,

3.2. La validation du cadre d’analyse

Indépendance Accomplissement 0,29

Locus of control 0,27

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3.2.1. L’étude de chaque bloc de variables

3.2.2. Validité du cadre d’analyse

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4.1. Les mesures

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Les composantes prise de risques et créativité sont souvent mises en

Revue internationale P.M.E., vol. 24, no 1, 2011

Palich et Bagby (1995) affirment que certains porteurs de projets perçoivent

otivation entrepreneuriale. La motivation entrepreneuriale s’explique par

e nvironnementaux plus ou moins conscients. Elle mobilise le sujet vers la