CHAPITRE 4 :

LA REMUNERATION
1-La rémunération

1-1 L’importance de la rémunération:

Elle tient aux multiples buts qu'elle poursuit:

. Attirer des candidats potentiels: la politique de rémunération globale permet de s'assurer que
le salaire est suffisant pour intéresser au moment opportun des personnes qualifiées à se
joindre à l'entreprise pour occuper des postes convenant à leur qualifications. La rémunération
est donc reliée au recrutement et à la sélection.
. Conserver des employés compétents: si la politique de rémunération n'est pas perçue comme
équitable à l'intérieur de l'organisation et concurrentielle à l'extérieur, les employés
compétents sont susceptibles de quitter l'organisation dès qu'une occasion se présentera.
. Motiver les employés: la rémunération aide à améliorer la motivation au travail des
employés en établissant un lien entre la rémunération et le rendement.
. Administrer les salaires en conformité avec les lois en vigueur.
. Faciliter l'atteinte des objectifs stratégiques: en créant un climat positif et stimulant par
l'attraction des meilleurs candidats.
. Obtenir un avantage concurrentiel par le contrôle des coûts de sa main d'œuvre: la
rémunération constitue une partie importante des budgets de la plupart des organisations. La
rémunération doit donc attirer les travailleurs, les inciter à demeurer dans l'organisation et les
motiver au travail. La satisfaction de ces objectifs dépend toutefois de l'importance que les
employés attachent aux revenus monétaires, ce facteur varie selon les besoins de chacun:
certains individus ont souvent le désir de se joindre à une organisation et de .lui fournir un
bon rendement pour, des motifs qui dépassent la seule question monétaire. Des récompenses
non monétaires telles que le statut et le prestige du poste, la sécurité de l'emploi, la sécurité au
travail, les responsabilités et la variété des tâches qui comportent le poste peuvent ainsi jouer
un rôle important dans la motivation au travail.

1-2 Les liens entre la rémunération et les autres éléments de la GRH

La rémunération dépend des données fournies par certaines activités, par exemple, l'analyse
des postes et l'évaluation du rendement. La rémunération influence d'autres activités telles que
le recrutement et la sélection, les relations patronales-syndicales etc...

- Analyse des postes: l'évaluation et l'analyse des postes déterminent la valeur relative des
postes et influencent la structure salariale de l'organisation y compris les classes d'emplois et
les taux de salaires rattachés aux individus et aux postes.

- Recrutement et sélection: Il semble que pour attirer et conserver les meilleurs candidats, il
n'est pas nécessaire d'offrir le niveau de salaires le plus concurrentiel. Les individus prennent
leurs décisions en matière d'emploi à partir de plusieurs facteurs parmi lesquels figurent
l'emplacement de l'organisation, sa réputation comme milieu de travail, la nature de l'emploi
et le niveau de la rémunération offerte. Donc, à l'emploi offrant le meilleur salaire, les
individus préfèrent souvent celui qui satisfait le plus grand nombre de facteurs prioritaires à
leur yeux.

- Evaluation du rendement: le lien entre la rémunération et le rendement revêt un aspect

important pour les individus car il définit le rapport entre l'effort et la récompense, plus .ce
rapport est équilibré plus il représente un facteur de motivation.
1-3 Les facteurs qui influencent la rémunération

Les syndicats

Les syndicats ont joué un rôle majeur dans la détermination des structures salariales et
des niveaux de salaires. Ils agissent comme des freins puissants aux mouvements de
baisse et de stagnation des salaires nominaux en essayant d'ajuster le pouvoir d'achat à
la cherté de la vie.

Le marché

Le marché influe directement et indirectement sur la détermination des taux de

salaires. Directement par le fait qu'il fournit des points de. Comparaison (emplois
repères) à partir desquels les organisations peuvent fixer les taux de salaire de leurs
emplois. Et il y participe indirectement en ce sens que les organisations réalisent
d'abord une évaluation des emplois, puis établissent des échelles de salaires et les
classes d'emploi et examinent le marché pour connaître les salaires payés par les autres
organisations.

2- La politique de rémunération

La politique de rémunération dans une entreprise renvoie aux normes et aux techniques
utilisées pour définir le niveau de salaire des employés et les modes de progression de ces
salaires. Elle comprend la détermination
 Du niveau de salaire (combien) versé à chaque
catégorie d’emplois

De la structure salariale (écarts), c’est- à- dire de

la hiérarchie de l’ensemble des salaires et des
écarts entre chacun des paliers

Du mode de rémunération (comment), soit la

définition de la fréquence et du mode de calcul des
salaires

Du contenu de la rémunération (quoi), soit les

aspects pécuniaires directes et indirectes et les
autres avantages

Bien que l’entreprise vise avant tout à optimiser ses profits et à réduire ses coûts de la main-
d’œuvre, la réalisation du premier objectif implique parfois de la modération dans la
recherche du second.

2-1 Les objectifs de la politique de rémunération

 Attirer les candidats
Assurer l’équité salariale qualifiés

Conserver les employés

Contrôler les coûts de la Programme de compétents
main- d’oeuvre rémunération

Faciliter la réalisation des Récompenser les

objectifs stratégiques employés performants

Respecter les lois en

vigueur

2-2 Les principaux facteurs qui déterminent le programme de

rémunération

1-La nature de l’emploi

2-La nature de l’employé
3-La capacité de payer de
Internes l’organisation
4-La productivité de la main d’œuvre
Facteurs 5-Les exigences syndicales

6-Le marché de travail

Externes 7-La législation gouvernementale
8-Le coût de la vie
9-La structure industrielle du pays

2-3 L’établissement d’un programme de rémunération

Dans une organisation où il n’existe que quatre ou cinq types de postes tels que ceux de
gérant, de vendeur, de responsable de la tenue des livres, d’acheteur et de secrétaire, le
 propriétaire peut sans trop de difficulté, classer les postes du plus important au moins
important. Il attribuera à ces postes un salaire qui respecte les lois en vigueur et qui se
conforme à ce qu’il croit être le taux du marché. Les salaires seront par la suite ajustés selon
la rentabilité de l’organisation, l’appréciation du patron ou la négociation qu’effectuer chacun
des employés. Cette façon informelle de procéder peut bien fonctionner si les décisions sont
cohérentes et perçues comme telles par les employés. Toutefois, l’attribution d’augmentations
de salaires par la négociation individuelle risque de provoquer des distorsions dans la
structure salariale si le gestionnaire ne planifie pas rigoureusement ses décisions. Dès qu’une
organisation prend de l’ampleur, des pratiques plus formelles doivent être établies pour assure
l’équité interne et l’équité externe. On procède alors aux étapes suivantes : l’évaluation des
postes, les enquêtes salariales, la détermination de la structures salariale et des salaires
individuels et la détermination des critères d’augmentation des salaires.

2-3-1 L’évaluation des postes et ses différentes méthodes :

L’évaluation des postes peut être définie comme un processus qui consiste à évaluer et
comparer les postes au sein d’une organisation ou d’une unité en vue d’obtenir un classement
qui représente les exigences relatives. Ce classement permettra par la suite de déterminer le
salaire de base proportionnel pour chacun des postes.
Le comité d’évaluation des emplois
Ce travail est généralement réalisé par un comité paritaire, composé de personnes
représentatives des parties en cause, dans le but d’assurer l’équité interne.

Les experts : directeur

du personnel et un
conseiller en
rémunération

Représentants
Choix d’une Patronat
des employés méthode
d’évaluation
 2-3-2 Les enquêtes salariales

La majorité des PME utilisent les enquêtes salariales et la négociation individuelle pour
déterminer les salaires.
Chaque méthode d’évaluation a produit une hiérarchie de postes qui reflète leur valeur
relative au sein de l’organisation. Cette dernière pourrait alors décider d’établir la nouvelle
structure salariale d’après celle qui existe déjà, mais rien ne dit si cette rémunération est
concurrentielle.

Une enquête salariale est un processus de collecte, d’analyse et d’interprétation de

renseignement concernant le niveau, la structure, le mode et le contenu de la rémunération
offerte dans les autres organisations de la région ou du secteur.
 Il faut établir un échantillon représentatif des postes clés parmi les familles de
postes pour lesquelles l’organisation veut effectuer des comparaisons. Le plus
grand problème qu’elle rencontre, à cette étape, consiste à s’assurer de la
compatibilité ou de l’appariement des postes d’une organisation au secteur.

Choisir le marché de l’enquête ou un échantillon représentatif des employeurs à

recenser, soit ceux qui constituent le marché potentiel des postes en question. En
règle générale, c’est le marché local qui sert de point de comparaison.

Déterminer les sources, les méthodes de collecte des données de même que les
renseignements nécessaires. A ce sujet les organismes gouvernementaux
constituent pour les employeurs une importante source d’information gratuite.

Analyser et interpréter correctement les données recueillies, lesquelles serviront de

cadre de référence sur les pratiques et les tendances du marché relativement aux
niveaux des salaires qui sont offerts pour les postes comparables.

2-3-3 La détermination de la structure salariale

Un des principes de la détermination de la structure salariale et du programme de

rémunération est l’équité salariale.

L’objectif de l’équité est probablement l’objectif le plus important et celui qui pose le
plus de problèmes. Le respect de cet objectif implique que l’employé ait le sentiment
qu’il reçoit et qu’il reçoive effectivement une rémunération en fonction de la valeur
relative de son apport à l’entreprise. Il s’agit d’u échange répondant à l’équité interne.
L’équité externe est réalisée lorsque l’employé perçoit que la rémunération qu’il
reçoit de son employeur correspond à ce que les autres employeurs offrent à leurs
employés pour les mêmes taches.
Le processus d’évaluation des postes a permis de comparer les postes entre eux en vue
d’assurer l’équité interne. Les enquêtes salariales ont fourni des renseignements sur les taux
de salaire versés pour ces emplois sur le marché.
Pour une organisation qui a utilisé la méthode des points et qui décide de réviser sa structure
salariale, une série d’étapes permettront de déterminer la structure salariale et le niveau des
salaires individuels.

Première étape : Le tracé des courbes salariales de l’organisation et du marché

Il convient d’abord de mettre en relation, sur un graphique, le diagramme de dispersion des
points d’évaluation et des salaires actuellement versés pour chaque poste clé.

En dinars

Résultats de l’évaluation des taches

Deuxième étape : la détermination des classes d’emplois

Dans le cas d’une organisation qui n’a pas identifié de classes d’emplois lors de l’évaluation
des postes, on décidera d’effectuer des regroupements de postes en classes de postes
équivalents pour simplifier le nombre de décisions à prendre dans la gestion des salaires.
Une classe d’emplois, est un regroupement de postes qui comportent des niveaux de
complexité semblables et auxquels on peut attribuer un salaire de base identique. Les critères
utilisés comme guides pour déterminer le nombre de classes varient selon la quantité, la
diversité et les exigences des postes dans l’organisation, l’importance des écarts de salaires
entre ces postes, les politiques d’augmentation de salaires et promotions.

Troisième étape : la structure salariale à taux fixe ou à taux variable

A cette étape, il convient de déterminer si l’on attribuera à ces classes un salaire à taux fixe ou
à taux variable. Dans une structure salariale à taux fixe, tous les postes rangés dans une classe
reçoivent le même taux de salaire. Dans une structure salariale à taux variable, on déterminera
pour chaque classe de postes un salaire minimum, un point milieu, un salaire maximum et des
échelons interclasses pour permettre des augmentations de salaires selon l’ancienneté ou le
rendement.

Augmentation selon le
Salaires rendement

Augmentation selon
L’ancienneté

Points
d’évaluation
Exemple d’une structure salariale
0

Ce graphique présente un exemple type de structure salariale par échelons (de I à V). Cette
structure se fonde sur une évaluation des postes de travail à l'aide de la méthode de points.
Chaque bloc est associé à un éventail de points et à un éventail de salaires.' Essentiellement,
ces échelons de salaires correspondent aux familles ou classes d'emplois. Par conséquent,
on peut trouver des emplois différents dans un même bloc, mais ils sont très similaires en
terme de points.
Comme le reflète ce graphique, les blocs s'élèvent de gauche à droite ce qui traduit une
augmentation de la valeur du salaire associée aux emplois plus valorisés en terme de points. .
Le taux de salaire de chaque poste est ensuite établi en fixant son échelon et en se déplaçant
sur un point de l'axe vertical. L'emploi A, par exemple se situe à l'échelon II et comporte une
échelle de salaire comprise entre 150 dt et 300 dt, la médiane est de 225 dt, l'employé peut
débuter au bas de l'échelle et progresser à l'intérieur de cette dernière.
Pour qu'un employé obtienne une augmentation sensible du salaire, il doit Changer de
classe d'emploi (à l'intérieur de l'échelon) ou être promu à un emploi d'un échelon plus élevé
(par exemple de II à III).
La structure salariale étant établie, il ne reste plus qu'à répondre à la question suivante: quel
salaire sera attribué à chaque individu? Par exemple, considérons le cas de Mohamed et
Mériem qui effectuent le même travail, l'un reçoit 300 dt et l'autre 380 dt. Qu'est ce qui
pourrait expliquer cette disparité?
Bien que le rendement constitue une explication valable, des caractéristiques comme
l'ancienneté, le sexe et l'expérience contribuent aussi à influencer les salaires individuels. De
fait, l'ancienneté est fréquemment perçue comme un facteur important. Cependant, plusieurs
gestionnaires sont d'avis que les différences de salaires fondées sur le rendement sont plus
équitables que celles fondées sur des facteurs individuels tels que l'ancienneté.
3- Les régimes de rémunération au rendement
Il existe une grande variété de régimes de rémunération basés sur le rendement. Elle
comprend un salaire de base et un montant forfaitaire annuel déterminés en fonction du
rendement de l’employé.

3-1 Les régimes d’incitation

Les régimes d’incitation peuvent être classés en régimes individuels, de groupe ou

d’établissement. Ils présupposent la détermination d’un rendement standard qui servira de
base pour comparer le rendement des employés et l’attribution de primes comme mode
d’augmentation de
salaires.

Les régimes individuels (à la pièce, en fonction du temps travaillé ou à la

commission) sont proportionnels au rendement et supposent que l’employé
contrôle son propre rythme de travail, lequel ne dépend pas du travail des
autres. Il reçoit un salaire de base garanti et un pourcentage donné
d’augmentation, en fonction de son rendement. Pour les régimes à norme
horaire ou à la journée de travail, la prime est fonction de la différence
entre le temps pris par l’employé pour effectuer le travail et le temps

Les régimes de groupe sont préférables lorsque le travail à effectuer

demande la collaboration entre les employés. Ils sont semblables aux
régimes individuels et la prime est établie selon le rendement moyen du
groupe en rapport avec des standards préétablis.

Les régimes collectifs d’établissement sont fondés sur la performance de

l’ensemble de l’organisation et s’appuient sur une véritable philosophie de
participation. Parmi les régimes d’établissement les plus populaires, on
trouve le régime de partage des gains de productivité et les régimes de
réduction des coûts. Dans les deux cas, la prime est basée sur la production
ou les économies de salaires pour l’ensemble de l’établissement. Ils visent
à augmenter la productivité grâce au changement des modes de travail
plutôt que par l’augmentation des efforts requis.

3-2 Les régimes d’intéressement

A la différence des primes d’incitation, les régimes d’intéressement sont basés

sur la performance globale de l’organisation, le rendement individuel ou une
combinaison de plusieurs critères. L’employé qui en bénéficie reçoit un
pourcentage préétabli de bénéfices au-dessus d’un certain seuil de performance
de l’organisation.
Les régimes de participation aux bénéfices sont très en vogue. L’employé
reçoit un pourcentage des profits en sus du taux de salaire en vigueur.
Ces régimes ont l’avantage de sensibiliser les employés à l’amélioration
de la productivité totale de l’organisation.

Dans les régimes de participation à la propriété, c’est l’ensemble ou

certaines catégories d’employés qui peuvent devenir actionnaires de
l’organisation. Il peuvent acheter pour un montant fixé d’avance, après
une certaine période de service, des actions que l’organisation offre à ces
employés avec un escompte d’environ 10℅ de leur valeur marchande. Ce
régime présente plusieurs avantages. Il permet aux employés de partager
les mêmes objectifs que les propriétaires. Les employés se sentent plus
engagés dans l’organisation et visent le long terme.