ETUDES DE CAS GRH PR.

HAFIDA NIA

Royaume du Maroc
Ministère de l’Enseignement ‫المملكة المغربية‬
Supérieur ‫وزارة التعليم العالي‬
De la Recherche Scientifique et ‫و البحث العلمي وتكوين األطر‬
De la Formation des Cadres ‫جامعـة الحسـن الثانـي‬
UNIVERSITE HASSAN II DE ‫بالدار البيضاء‬
CASABLANCA ‫القانونيــــة‬ ‫العلــوم‬ ‫كليـــة‬
Faculté des Sciences Juridiques ‫واالقتصاديـة و االجتماعيـة‬
Economiques et Sociales - ‫المحمديـة‬-
- Mohammedia -

Licence fondamentale Economie et Gestion

Semestre 5

Polycopie exercices corrigés

Gestion des Ressources Humaines

Professeur Hafida Nia

3ème Version 2017-2018

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Sommaire

Enoncé étude de cas n° 1 : Mangement GRH, Evaluation & formation .................................. 2

Corrigé étude de cas n° 1 : Mangement GRH, Evaluation & formation ................................. 3

Enoncé étude de cas n° 2 : GPEC et fiches de postes ................................................................. 5

Corrigé étude de cas n° 2 : GPEC et fiches de postes ................................................................ 5

Enoncé étude de cas n° 3 : GPEC et stratégie d’entreprise ....................................................... 8

Corrigé étude de cas n° 3 : GPEC et stratégie d’entreprise ...................................................... 8

Enoncé étude de cas n° 4 : GPEC et stratégie d’entreprise ....................................................... 9

Corrigé étude de cas n° 4 : GPEC et stratégie d’entreprise ...................................................... 9

Enoncé étude de cas n° 5 : Climat social et résolution des conflits ......................................... 10

Corrigé étude de cas n° 5 : Climat social et résolution des conflits ........................................ 10

Enoncé étude de cas n° 6 : Qualité de vie au travail et risques psychosociaux RPS ............. 15

Corrigé étude de cas n° 6 : Qualité de vie au travail et risques psychosociaux RPS ............ 15

Enoncé étude de cas n° 7 : Gestion des carrières...................................................................... 17

Corrigé étude de cas n° 7 : Gestion des carrières ..................................................................... 17

Enoncé examen GRH 2016-2017 ................................................................................................ 22

Corrigé examen GRH 2016-2017 ............................................................................................... 23

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Enoncé étude de cas n° 1 : Mangement GRH, Evaluation &

formation

La société « Israe » spécialisée dans la fabrication et l’exportation des conserves de

poissons, fut créée il y 20 ans par Mr. Brahim comme associé unique. La société est
toujours gérée par son fondateur historique. Depuis 5 années, il a introduit sa fille Israe
diplômée de l’ENCG en tant que commercial, puis au bout de 2 années directeur
commercial et enfin elle occupe le poste de directeur général depuis une année.
Autoritaire mais également Charismatique, Mr Brahim a toujours géré son entreprise
comme «une grande famille» Tous les recrutés il y 20 ans sont toujours en fonction et ils
connaissent les coups de colère mais dans l’autre sens, ils saventla générosité de Mr
Brahim.
Volant assurer sa succession progressive, il a pris du recul dans les affaires tout en
gardant un œil vigilant sur les principaux dossiers et sur les décisions stratégiques.
La fille Israe entant que DG essaie d’introduire, à grands pas, des changements
importants dans l’entreprise afin d’appliquer ce qu’il a appris à l’ENCG. L’une des
actions entreprises par elle fut la volonté d’instaurer au niveau de la GRH un nouveau
système d’évaluation favorisant la méritocratie.
Prenant l’initiative, il distribua une fiche d’évaluation annuelle (qu’elle s’est procuré sur
internet et qu’elle a quelque peu aménagé) à ses managers, et souhaite que ces derniers
appliquent et mettent en place très rapidement cette pratique. Toutes les fiches une fois
renseignées après s’être entretenu avec les intéressés doivent être acheminées au DG.
Après traitement par les assistants de Israe, les résultats seront utilisés pour définir les
plans de carrières.
L’initiative a engendrée tout de même une certaine résistance au changement puisque les
managers que l’entreprise fonctionne bien sans ce système et que les gens se connaissent
bien entre eux et que Mr. Brahim n’a jamais utilisé cet outil et il a réussi à diriger
parfaitement l’entreprise. Les 100 salariés hors managers responsables que compte
l’entreprise ont formulés et exprimés des inquiétudes pour lesquels leurs représentants
n’ont pas de réponses car non consultés auparavant ni informés par la DG. Pourtant Israe
a tenue à l’application du système d’évaluation en le considérant une nécessité de survie.
Sur un autre plan, la DG a commandé auprès d’un cabinet de conseil, une formation au
profit des managers. Le cabinet lui a transmis sa proposition comme suit :
Session de formation
CIBLE Cadres : 15 personnes – 1 groupe.
TARIF : 60000 dhs H.T. en formation intra entreprise /
Plan de formation
• 1er jour : Matin – discussion collective autour du thème : quelles difficultés ai-je déjà
éprouvé lors d’un entretien ? A quel niveau ? (animation : psychologue d’entreprise).
Après – midi – Existe-t-il une technique d’entretien d’évaluation ? – Exposé questions
d’un psychologue d’entreprise.
• 2ème jour : Matin – discussion autour d’une grille d’évaluation élaborée par la
direction du personnel – animation : le directeur du personnel. Après – midi – Mise au
point d’études de cas devant servir à la mise en place de simulations – animation :
responsable de la formation.

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• 3ème jour : Matin et après – midi – Simulation (jeu de rôle) d’entretien d’évaluation à
partir de situations définies par les chefs de service – Enregistrement sur vidéo.
• 4ème jour : Discussion à « bâtons rompus » à partir des simulations enregistrées et
visionnées. Animation: responsable de formation.
• 5ème jour : Matin – Discussion avec un psychologue d’entreprise illustrée par un
montage réalisé à partir des simulations enregistrées. Après – midi – Mise au point
définitive d’une grille d’évaluation.
• 6ème jour : Synthèse et évaluation.
TAF :
1. Comment définissez-vous les différences de type de management entre le père et la
fille ?
2. Que pensez-vous de la démarche poursuivit pour la mise en place du processus
d’évaluation ?A votre avis, quelles étapes préparatoires et enjeux RH liés à la mise en
place d’un processus d’évaluation ?
3. Quelles sont les éventuelles modifications à apporter sur le déroulement et
l’organisation de la formation, tout en respectant le budget consacré à cette action ?

Corrigé étude de cas n° 1 : Mangement GRH, Evaluation &

formation
1. Différences de type de management entre le père et la fille :
L’entreprise est tout d’abord de type familial à associé unique. Son fondateur qui gade les
commandesest à la fois autoritaire et charismatique. Le père aussi exerce un paternalisme
en maintenant l’ensemble des anciens salariés et en considérant l’entreprise comme une
grande famille. L’exercice de l’autorité apparait à travers l’ascension rapide de sa fille
dans la hiérarchie de commercial à DG en 5 ans.
Quant à la fille, elle parait plus ouverte à du management moderne, éclairée par les
connaissances acquises à l’ENCG. Néanmoins, elle essaye d’introduire du changement
accéléré par autorité.

2. Démarche poursuivit pour la mise en place du processus d’évaluation, étapes

préparatoires et enjeux RH du processus d’évaluation :
La mise en place d’un nouveau système d’évaluation engendre sans doute un changement
dans la structure par introduction d’un nouveau mode de relations entre les personnes, et
sur les personnes via un choc affectif causé par une rupture des relations antérieures
instaurées par Mr. Brahim.
Toutefois, le changement parait être abordé sans méthodologie et avec un esprit directif :
il y a en effet un manque de préparation et une insuffisance de communication autour de
ce projet surtout ses enjeux liés à la promotion et à la rémunération.
La démarche directive sans conciliation ni implication des instances représentatives
aaboutit à une résistance au changement, une méfiance et une incompréhension des
salariés, ceci pouvant aboutir à un conflit social.
Il y a donc une erreur dans le management et la communication, d’autant plus que ce
changement s’inscrit dans un contexte de transition à la direction entre le père, très
présent, et la fille. Peut donc se poser la légitimité de la fille dans sa position à mettre en
place le changement d’autant plus que Mr. Brahim n’a pas exprimé son soutien à la DG.

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Peut-être uneapprobation du père aurait été un élément déterminant dans l’acceptation du

projet par les salariés.
Théoriquement, les étapes préparatoires pour construire un changement plus participatif
et partagé, dans le cadre de la mise en place du processus d’évaluation sont les suivantes:
• ETAPE 1 : Consultation des institutions représentatives du personnel.
• ETAPE 2 : Communication aux managers et salariés (réunions par groupes) et
exprimer la nécessité de changement tout comme le projet d’entreprise.
• ETAPE 3 : formation des managers à l’évaluation.
3. Quelles sont les éventuelles modifications à apporter sur le déroulement et
l’organisation de la formation, tout en respectant le budget consacré à cette
action ?
Tout d’abord, le contenu de la formation est trop long : au niveau pédagogique et quant à
la pénibilité, la durée de 6 jours paraît trop longue.
Le déroulement de la formation :
• Le 2ème jour correspond à de la discussion, de la concertation et non de la
formation proprement dite. Cette concertation doit avoir lieu avant la formation
lors de réunions. C’est donc inadapté
• Les déroulements programmés sur les 3ème, 4ème, et 5ème jours étirent la
formation et manquent de véritable progression.
Au niveau du nombre de participants, 15 personnes pour un suivi pédagogique : c’est
trop.
Proposer 2 groupes (un de 7 et un de 8) pour un suivi pédagogique plus adapté et de
proximité. Le jeu de rôles sera aussi plus facile à mettre en place.

Réduire la formation à 3 jours pour chaque groupe.

On respecte également le budget de 60000 dhs puisqu’au lieu de faire une formation de 6
jours en continu et en une seule fois, est organisée une formation de 2 fois 3 jours ce qui
revient en termes de coût à la même chose, la formation intra entreprise étant facturée au
nombre de jours de présence du formateur.
Cela est également avantageux dans l’organisation de l’entreprise : le nombre de
managers absents simultanément est réduit en nombre (7 ou 8 au lieu de 15) et en durée
(3 jours pour chaque groupe au lieu de 6 jours pour un groupe unique) ce qui sera moins
gênant pour l’entreprise.

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Enoncé étude de cas n° 2 : GPEC et fiches de postes

« Santé pour tous » leader du marché des produits pharmaceutiques génériquesdepuis

plus de 2 décennies a annoncé la conclusion d’un accord préliminaire d’une alliance
stratégique avec le numéro 3 du secteur afin d’attaquer le marché de l’Afrique
subsaharienne. Une telle décision ne va pas sans conséquence sur la GRH puisque les
collaborateurs sans incertains sur leur avenir ce qui engendre un climat « tendu » au sein
de la société.
Afin de dissiper les incertitudes et aussi de créer des fiches pour les postes nouvellement
créés, les dirigeants de « Santé pour tous » ont souhaité mettre ajour la Description de
Fonction (DDF) afin de permettre à tout chacun de connaître les attentes et les exigences
de son poste.
Pour rassurer les salariés du caractère équitable de ce processus, la société a mise en
place d'une Commission Technique de Classification (CTC) suite à une réunion avec est
les représentants du personnel. La CTC aura la charge de proposer les DDF et de faire le
va-vient nécessaire jusqu’à leur validation.
Chez « Santé pour tous », la classification repose sur sept critères classant :
1. Formation ou expérience professionnelle pour l'exercice de la fonction,
2. Complexité (niveau de technicité), savoir-faire requis par la fonction,
3. Communication : nature des échanges (internes et/ou externes courants) et le degré
d'influence couramment requis par la fonction dans la relation avec autrui,
4. Capacité à organiser : périmètre dans lequel s'exerce la fonction,
5. Autonomie : il s'agit de déterminer la marge de manœuvre habituelle
de la fonction,
6. Responsabilité : résultat de travail attendu de la fonction,
7. Dimension internationale de la fonction.
Pour classer une fonction, il convient de définir, pour chaque critère, quel degré
d'exigence requiert la fonction. Chaque fonction sera en haut de la hiérarchie selon le
total des points qu’elle aura sur l’ensemble des critères.
TAF :
1. Quels sont, selon vous, les enjeux d’une fiche de poste ? et quels liens pouvez-vous
faire avec la démarche de GPEC ?
2. Que pensez-vous de la démarche mise en place pour valider les fiches de poste
construites ?
Corrigé étude de cas n° 2 : GPEC et fiches de postes

1. Enjeux fiche de poste et liens avec GPEC

Les DDF sont un moyen de situer les personnes en termes de compétences qui signifient
une combinaison de trois savoirs : savoir combiner, savoir transposer et savoir mobiliser
des ressources (connaissances, capacités) individuelles et de réseaux dans une situation
professionnelle complexe en vue d'une finalité. Cela permet donc de faciliter l'évolution
des métiers et des collaborateurs, notamment à travers la GPEC.
La GPEC représente un dispositif de GRH, qui poursuit trois directions
complémentaires:
• Lier les besoins RH à la stratégie de l'entreprise,

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• Anticiper les besoins en emplois et compétences et les comparer aux ressources

humaines actuelles,
• Dialoguer avec les partenaires sociaux sur les moyens à mettre en œuvre
(formation, bilan de compétences, mobilité, VAE) pour accompagner
collectivement et individuellement le développement des compétences nécessaires
à la pérennité de l'emploi et de l'entreprise, l'objectif étant de parvenir à conclure
un accord.
La GPEC comporte une double dimension, collective et individuelle. Sur le plan
collectif, il s'agit d'intégrer les ressources humaines comme une variable stratégique à
part entière et de maîtriser les évolutions à l'emploi à moyen terme d'un point de vue
quantitatif et qualitatif. Sur le plan individuel, il s'agit de permettre à chaque salarié d'être
acteur face au marché et de lui permettre d'élaborer et de mettre en œuvre un projet
d'évolution professionnelle.
Le succès de la gestion des compétences est dû au fait qu'elle permet de régler un large
éventail de problématiques en RH, en management ou en stratégie. Elle est employée
comme méthode de résolution de problèmes car elle apporte des solutions à des
situations très différentes :
1. Des situations liées au recrutement : acquisition de compétences spécifiques,
renouvellement de la pyramide des âges, développement des capacités de
recrutement,
2. Des situations liées à la formation : formation à l'évaluation des compétences,
individualisation des parcours de formation, intégration d'entreprises rachetées,
formation au transfert de compétences,
3. Des situations liées à la mobilité : accompagnement dans la prise de nouvelles
fonctions, développement de carrière,
4. Des situations liées à une restructuration : harmonisation des statuts, aide au
reclassement, politique de motivation, fédération autour de la culture d'entreprise et
de ses valeurs,
5. Des situations liées à la politique de management : arrivée d'un nouveau DRH
(problème révélé par le climat social),
6. Des situations concurrentielles : redéfinir ses axes stratégiques, déterminer ses pôles
d'excellence en fonction de ses ressources.
La DDF, liée à l'organisation de l'entreprise, est un outil de base pour la gestion des RH.
On peut à partir de celle-ci :
• Définir des référentiels de compétences requises pour tenir la fonction,
• Classer, selon leur importance, l'impact des postes sur les résultats de l'entreprise
et ainsi, définir des échelles de rémunération et réaliser des analyses
internes/externes,
• Définir les modèles d'annonces de recrutement pour un poste type,
• Vérifier que, dans une organisation, il y a bien un responsable identifié devant
produire un résultat attendu,
• Permettre au management de fixer des objectifs à ses collaborateurs.
• L’intérêt de cet outil, tant pour l'employé que pour le dirigeant, se situe à plusieurs
niveaux :

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• Clarification des attentes : l'employé connaîtra clairement les attentes du dirigeant

et prendra note des compétences à maintenir ou à développer pour remplir
efficacement son rôle au sein de l'entreprise,
• Démonstration des compétences : un employé peut démontrer son potentiel et son
dynamisme en mettant l'accent sur des compétences existantes ou s'inscrire à des
formations ou cours pour développer celles qui sont nécessaires au nouvel emploi,
• Définition des rôles : les employés et les dirigeants sauront à quel collègue se
référer par rapport à un travail à accomplir ou pour une question à poser,
• Cadre d'évaluation : la DDF aide à déterminer le cadre précis dans lequel
s'effectue l'évaluation du salarié,
• Outil de recrutement : la DDF décrit les différentes caractéristiques du poste, les
tâches et exigences,
• Outil de planification de la formation : la DDF facilite l'établissement des besoins
en formation.
En bref, la DDF est une photographie instantanée du poste qui cherche à donner une
vision globale de sa logique et de sa dynamique afin d'en permettre la compréhension.
La DDF de « Santé pour tous » remplit donc parfaitement les prérequis indispensables à
une bonne DDF en plus que les critères classants sont bien définis.

2. Qualification de la démarche mise en place par « Santé pour tous »

La démarche de construction et de validation est maintenue bien qu’elle probable qu’elle
sera longue vu le va-et-vient imposé à la CTC. Néanmoins, la DDF est une démarche
objective déconnectée de toute subjectivité liée au salarié. Le processus de construction
gagnera de crédibilité s’il y a une plus grande association des collaborateurs à la
démarche DDF : les descriptions de fonction ne doivent pas uniquement être le résultat
d’une réflexion des RH, mais être réalisées dans une étroite collaboration avec la ligne.
Une meilleure communication avec les équipes et les représentants du personnel
permettra que chacun comprenne à quoi sert cette démarche et ce que l’on va en faireet
s’approprie les résultats après validation de la DDF.

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Enoncé étude de cas n° 3 : GPEC et stratégie d’entreprise

« Multisports » commercialise des produits sportifs divers dans les quatre coins du
monde. Ce faisant elle dispose de plusieurs sites de production dans différents pays. La
politique RH fait appel à la responsabilité et à la notion de développement durable.
L’entreprise s’engage en faveur de l’insertion, de la formation et de la dynamisation
économique des régions où elle s’implante. Toutefois, les salariés marocains ne cachent
pas leur inquiétude quant aux délocalisations multiples surtout vers des pays à bas
salaires où les effectifs employés ne cessent de s’accroitre au moment où l’effectif au
Maroc stagne.
TAF :
1. Quels sont les enjeux de la GPEC pour l’entreprise « Multisports »?
2. Quels sont, selon vous, les axes de GPEC à développer pour améliorer l’organisation
de l’entreprise face à sa forte croissance ?
Corrigé étude de cas n° 3 : GPEC et stratégie d’entreprise
1. Enjeux GPEC pour Multisports
La GPEC est un outil dynamique qui doit évoluer avec la stratégie globale de l’entreprise.
La stratégie de Multisports est bien affiché à travers la diversification des produits et la
délocalisation ce qui renvoi à plusieurs enjeux pour la GPEC :
• Le premier enjeu de la GPEC est donc un enjeu économique car il doit permettre à
l’entreprise de continuer son évolution et d’augmenter de façon constante son
résultat d’exploitation : la GPEC doit accompagner les évolutions stratégiques et
notamment celles dans les différents métiers via des formations adaptées, transfert
de compétences…
• Le deuxième enjeu de la GPEC est un enjeu social. La politique de la GPEC doit
donc permettre de mieux répondre aux attentes des salariés et de les rassurer sur
leur avenir. Elle doit permettre d’avoir une action positive (salaires, formations et
plans de carrières)sur les différents indicateurs sociaux afin de préserver l’intégrité
de l’entreprise. Il s’agit de donner aux salariés la possibilité d’améliorer leur
employabilité et de favoriser si besoin la mobilité et notamment une mobilité
géographique. Un dialogue avec les salariés et donc aussi très important.
2. Axes de GPEC à développer
Trois axes principaux sont à développer :
1. Premier axe : information des différentes catégories des salariés quant à la stratégie de
l’entreprise et sur les conséquences ou impacts de celle-ci sur la situation des salariés.
Les informations requises incluent la présentation des évolutions des marchés de
l’entreprise, des évolutions technologiques, des évolutions commerciales, marketing…
Elles doivent bien entendu présenter les projets de développement.
2. Second axe : anticipation des besoins en compétences par le développement de la
formation, ce qui nécessite à la fois l’actualisation des REC et des appréciations du
personnel
3. Troisième axe : les mobilités internes et externes. Ces mobilités peuvent permettre à
certains employés de changer de métier ou de changer de région voir de pays comme
peuvent se le permettre les entreprises internationales comme Multisports. La encore
l’évaluation est essentielle pour permettre aux salariés d’exprimer leur point de vue sur
leur carrière. Cela permet à l’entreprise d’améliorer sa productivité et aux salariés
d’avoir un plan de carrière.
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Enoncé étude de cas n° 4 : GPEC et stratégie d’entreprise

« Textilia » une entreprise de fabrication et commercialisation de vêtements pour enfants

qui n’offre pas de fortes évolutions de carrière à la verticale souhaite favoriser la
mobilité interne vers des métiers récents tels que technico-commercial. Afin de faire une
proposition de poste aux éventuels salariés intéressés, vous entreprenez de faire une fiche
de poste.
TAF :
Indiquez au DRH de « Textilia » la méthodologie de construction d’une fiche de poste et
aidez le à préparer l’affichage de l’offre de poste afin de susciter les candidatures en
interne.

Corrigé étude de cas n° 4 : GPEC et stratégie d’entreprise

On peut proposer la méthodologie suivante pour construire la fiche de poste :
• Consultation des fiches de postes existantes sur des référentiels proches au sein
des entreprises similaires ;
• Elaboration d’un questionnaire visant à renseigner les champs incomplets de la
fiche de poste ;
• Entretien auprès de la personne ressource, ici le DRH ;
• Rédaction d’une fiche de poste,
• Avis de la personne ressource (et aller-retours supplémentaires si nécessaire) ;
• Validation de la hiérarchie, c’est-à-dire le DRH et le directeur commercial.
Il n’y a pas de trame unique, voici par conséquent un exemple de proposition, ci-après :

Intitulé : Assistant(e) commercial(e) Vandenhove Solidaires

Dans le cadre d’accompagnement de son évolution « Textilia » recrute en interne Un(e)
technico-commercial(e) H/F
Rattaché(e) au responsable commercial, sa principale mission sera d'assurer la gestion
technico-commerciale au quotidien.
Pour cela, il/elle sera chargé(e) :
- de rédiger la fiche technique commerciale ;
- de faire le suivi des demandes techniques immanentes des clients,
- de contrôler ponctuellement les livraisons (qualité de la couture et des tissus).
Fort(e) d'une expérience au sein de Textilia, le (la) candidat(e) disposera d'une bonne
connaissance du milieu textile. Il (elle) aura une bonne maîtrise des caractéristiques
techniques desdifférents produits de Textilia et de ses concurrents directs .
Si aucun diplôme n'est exigé, sa polyvalence et son autonomie seront déterminantes.
Statut = agent de maîtrise.
CV et lettre de candidature à adresser à la DRH

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Enoncé étude de cas n° 5 : Climat social et résolution des conflits

Un grand groupe touristique fait face auplus important conflit social majeur de son
histoire: une grève qui a duré un mois en raison de l’annonce du groupe d’un plan social
prévoyant une suppression de 1000 emplois pour des raisons de difficultés économiques
sans affichage de liste de postes ou des personnes concernés.
La grève fut déclenchée suite à un effort conjoint des différentes syndicats représentées
dans le groupe sous prétexte de l’élaboration et l’annonce unilatéral du plan social par la
direction générale sans raisons apparentes de difficultés économiques.
Dans cette grève la majorité du personnel participe avec des sit-in avec affiches
dénonçant le style autoritaire de la direction. Face à cela la direction fait des arrêts de
salaires. Vu l’ampleur de la grève, elle fut relayée par les mass-médias et les réseaux
sociaux.
Finalement c’est les autorités publiques qui interviennent pour trouver des solutions à ce
problème.
TAF :
1. Quelle analyse en avez-vous ? (Origine, forme, étendue…)
2. Quel(s) coût(s) pour l’organisation aura le mois de grève ?
3. Quelles sont vos préconisations pour parvenir à une solution équitable de
licenciement économique ?

Corrigé étude de cas n° 5 : Climat social et résolution des conflits

1. Analyse situation de conflit
Afin de mieux comprendre et mieux gérer une situation critique il est nécessaire de se
poser un certain nombre de questions pour qualifier le conflit :
Quel personnel est touché ?
␣ dans son ensemble ␣ par secteurs, catégories ␣ par âge, sexe, régions, etc…
Quelles formes prend le conflit ?
␣ cessation concertée du travail ␣ débrayages répétés, grèves tournantes ␣ grèves
thromboses, bouchons, ralentissement de la production ␣ application du règlement ␣
sabotages conscients ␣ occupation, avec ou sans piquets de grèves ␣ séquestrations ␣
formes licites ou illicites de conflit
Quels en sont les moyens d’expression ?
␣ affichage, tracts ␣ meetings, prises de parole sur les lieux de travail ␣ défilés ␣
folklore, mise à sac, etc…
Comment s’est-il déclenché ?
␣ spontanément ␣ de manière organisée, sur consignes internes ou externes ␣ par une ou
plusieurs O.S.
Quelle en est la dimension ?
␣ conflit localisé ␣ étendu, soutien du tissu social ␣ extension d’un conflit né dans une
autre entreprise
A-t-il une dimension politique ?

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␣ conflit relayé politiquement ␣ appui de la majorité municipale, départementale,

régionale, nationale
Quelle est la nature des revendications ?
␣ connues avant ou après le déclenchement du conflit ␣ spécifiques ou générales ␣
acceptables ou inacceptables ␣ de fait ou de principe ␣ quantitatives ou qualitatives ␣
toutes exprimées ou encore latentes
Quelles en sont les significations possibles ?
␣ implantation syndicale, électoralisme ␣ grève test (nouveau patron) ␣ défense des
intérêts professionnels
␣ promotion d’un leader ␣ solidarité politique ou de classe ␣ affirmation d’une identité ␣
appui à négociation ␣ éducation des travailleurs ␣ grève d’expression
Dans le cas du groupe touristique, la majorité du personnel est touché, plus ou moins
directement. La cessation de travail est concertée. Les moyens d’expressions sont à la
fois les sit-in et affichage. La grève a été déclenché par l’union syndicale jugeant qu’il n
y a pas véritables raisons économiques qui justifieraient le recours à un plan social
prévoyant des licenciements économiques en plus que la question n’a pas été abordée
dans lors des réunions du comité d’entreprise. La dimension est importante et résolument
politique puisque l’État est intervenue à la fin. Par ailleurs, on note l’intervention des
mass-médias et des réseaux sociaux.
2. Coût(s) du mois de grève :
Hubert Landier et Daniel Labbé dans « le management du risque social » soulignent
qu’il est relativement facile de calculer en termes de chiffre d’affaires - coûts directs -
par contre la perte de productivité découlant d’un climat social en perte de vitesse - coûts
indirects - l’est beaucoup moins. Dans ce contexte, ils proposent un certain nombre de
critères destinés à permettre une notation de l’entreprise à l’instar de ce qui se fait par les
agences de notation. Les auteurs identifient plusieurs types de coûts.
Les coûts immédiats
␣ Perte du chiffre d’affaires, coût des solutions de rechange internes et/ou des
prestations externes afin de continuer la production malgré les arrêts de travail, frais de
justice, temps des dirigeants investis au détriment d’autres tâches. Ils notent toutefois
que ces coûts font l’objet d’une compensation par l’absence de rémunération des
grévistes ou le déstockage.
␣ Les pénalités prévues contractuellement entre l’entreprise sous-traitante et le donneur
d’ordre. C’est un coût qui consiste à payer l’entreprise sous-traitante les produits non
fabriqués puisqu’elle n’est pas responsable de la rupture de la production. Contrairement
à la perte du chiffre d’affaires ce coût ne peut pas être compensé.
Les coûts différés
␣ Les réparations et remises en état de matériels ou de biens dégradés, on distingue les
frais de remise en état immédiate et ceux qui sont générés par l’analyse du conflit –
réimplantation de locaux ou de services, mise sous sécurité de certains secteurs de
l’entreprise, ensemble des frais financiers et commerciaux pour compenser les

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conséquences du conflit qui engendre une situation de trésorerie difficile ou pour

reconquérir la confiance de clients ayant subi les dommages de la crise.
␣ Les concessions consenties par la direction : augmentations de salaires, primes,
réduction du temps de travail qui peuvent à long terme entraîner des rigidités excessives
avec la création pour le personnel de rentes de situation.
Les coûts en termes de « perte d’efficacité »
␣ La démotivation des salariés : baisse de productivité, réduction de l’efficacité des
tâches à contenu intellectuel, coût des malfaçons, progression des petits accidents du
travail, absentéisme injustifié.
␣ Les effets sur le turn-over : départ des meilleurs et appauvrissement des ressources
humaines de l’entreprise.
␣ Un climat social détérioré : absence d’esprit d’initiative, coulage de la production,
vols et malfaçons. Une négociation bâclée entraîne des rigidités inutiles, qui impactent la
capacité d’adaptation de l’entreprise.
␣ Perte de confiance des membres de l’encadrement et de la maîtrise : allant de la
critique voilée des dirigeants au désengagement, voire au ralliement implicite à l’acteur
syndical.
Les coûts en termes de détérioration de l’image
␣ Les conflits mal maîtrisés peuvent avoir des conséquences négatives sur l’image
qu’elle donne auprès d’un certain nombre d’interlocuteurs : les clients, les investisseurs,
les agences de notation, les collectivités publiques, les médias, les effets de cette
détérioration se potentialisant les uns aux autres.
Dans le cas du groupe touristique, le mois de grèvea un coût élevé à plusieurs niveaux :
• Chiffre d’affaires : essentiellement en termes de nuitées perdues
• Climat social détérioré, qui rendra tout changement difficile à cause de la perte de
confiance des salariés de la direction générale
• Image vis-à-vis des clientset autorités publiques en raison de la difficulté
d’honorer les engagements envers les clients ayant fit une réservation ni envers
les obligations juridiques concernant les plans sociaux
3. Prévention des conflits sociaux :
1) Les voies de régulation sociale
- La hiérarchie
Ce canal est prioritaire. La capacité à s’appuyer sur la proximité (connaissance de
chacun des salariés à titre personnel) aide le manager à conquérir le respect de ses
équipes.
Son utilité réside donc dans son rôle d’interface entre la direction et les salariés, afin
d’avoir une communication de proximité ascendante et descendante de qualité.
Toutefois, elle reste à convaincre car cette position peut être perçue comme inconfortable
par les managers.
- Les Instances représentatives du personnel (IRP)
Les instances représentatives du personnel élues ne constituent pas un tout, mais reste un
canal incontournable pour la prévention en constituant un vecteur d’information
ascendante et descendante.

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- La communication interne
Via ses outils on et off line (magazine, lettre info, intranet…), elle constitue un levier
pour préparer des messages sur des thèmes identifiés comme sensibles. L’objectif est
d’être le plus transparent possible pour transmettre des informations aux salariés.
- Le management participatif
Il s’agit d’une forme d’association des salariés à la prise de décision, nécessaire à
l’élaboration d’un projet de changement.
- La cellule de crise
C’est une nécessité dans des entreprises de taille importante et avec forte appétence au
risque de conflit, la mise en place d’une cellule de crise en cas de conflit social avec des
interlocuteurs bien identifiés : Directeur Général, Responsable communication,
Responsable Sécurité, Directeur Ressources Humaines, Directeur de l’entité concernée
par le conflit.
- Le plan de communication
Il s’agit d’un plan de communication pré-établi en cas de conflit.
- La médiation
Elle est engagée en cas d’échec de la négociation ou en situation d’impasse.
Le médiateur peut être interne ou externe selon les situations, le degré de désaccord.

Dans le cas du groupe touristique il parait que la direction générale a agit hors
dispositions légales que nous rappelons ci-après :
Licenciement économique
− Interruption du contrat de travail CDI en respectant la procédure et octroi du
préavis;
− En absence de mesure d’accompagnement et de sauvegarde on parle de
licenciement sec;
− Le choix des personnes doit être justifié avec attention particulière à l’ancienneté
(âge), la valeur professionnelle et les charges familiales (Art. 71). On peut ajouter
salarié dans des entités en surnombre;
− Priorité au réembauchage max un an après si même emploi est disponible avec
interdiction de recours durant la même période aux salariés de l'entreprise de
travail temporaire pour faire face à l'accroissement d'activité temporaire de
l'entreprise dans les mêmes postes supprimés ;
− Pour l’entreprise le gain à court terme c’est  MS avec possibilité de remodelage
du collectif du travail et ultérieurement procéder à des recrutements pointus et
sélectifs pour remédier au déficit qualificationnel moyennant le cas échéant une
formation interne;
− Pour le licencié c’est le chao excepter le cas d’arrangement + employabilité.
− L’indéminisation, 2 options:
1. Autorisation gouverneur:
− Indemnités de préavis: dans le cas de sans préavis ou délai non
intégralement observé. Elle est égale à la rémunération qu'aurait perçue le
salarié s'il était demeuré à son poste.
− Indemnité de licenciement calculée sur la base de la moyenne des salaires
perçus au cours des cinquante-deux semaines qui ont précédé la rupture du

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contrat (pas – du SMIG). Au minimum pour chaque année ou fraction

d'année de travail effectif:
96 heures de salaire si 5 ans d'ancienneté (96*5)
+ 144 heures de salaire de 6 à 10 ans d'ancienneté (144*5)
+ 192 heures de salaire de 11 à 15 ans d'ancienneté (192*5)
+ 240 heures de salaire pour plus de 15 ans d'ancienneté
(240*x)
− Indemnité de perte d'emploi pour des raisons économiques, technologiques
ou structurelles (chèque valise ou prime de départ).

2. Refus gouverneur: dommages-intérêts en absence de réintégration

− Suite conciliation préliminaire (PV accord contresigné par l’inspecteur du
travail «532» non susceptible de recours devant les tribunaux «41»). Un
récépissé de remise du montant est signé et légalisé par les 2 parties et
contresigné par l'inspecteur du travail;
− ou sur décision judiciaire qui peut statuer soit par la réintégration du salarié
dans son poste ou par des dommages-intérêts dont le montant est fixé sur la
base du salaire d'un mois et demi par année ou fraction d'année de travail
sans toutefois dépasser le plafond de 36 mois (l'alinéa 6 de l'article 41 de la
loi 99-65 portant code du travail).
− La convention collective ou le contrat de travail peut prévoir autre chose et
dans ce cas c’est le montant le plus favorable qui sera retenu;
− Les indemnités versées au salarié pour licenciement par conciliation ou
décision judiciaire, sont exemptées de l’IR, des cotisations de la CNSS et
des droits d'enregistrement (A 76). Toutefois l’article 59 de la LF 2006
précise que soit être dans la limite de ce qui est prévu par la législation et la
réglementation.

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Enoncé étude de cas n° 6 : Qualité de vie au travail et risques

psychosociaux RPS

Créé il y a 10 ans le centre d’appel « Proxima » emploie100 personnes à temps plein dont
10% des superviseurs, 2% managers et le reste des téléconseillers (res).
Le contexte économique et social se tend depuis 2 ans environ, etProxima trouve des
difficultés pour satisfaire aux exigences de ses clients B to B en raison de la réticence des
prospects contactés. Par conséquent, cela provoque un climat social de stressà l’intérieur
du centre surtout que l’essentiel de la paie (partie variable) est basé sur les résultats et que
la direction générale attend des résultats.Le taux du turnover grimpe de jour en jour et les
superviseurs deviennent de plus en plus autoritaires poussés par les managers qui
craignent la fermeture de Proxima en cas de rupture de certains contrats de donneurs
d’ordre.
TAF :
1. Rappelez quels sont les principaux enjeux pour l’entreprise, d’un diagnostic sur les
risques professionnels ?
2. Donnez une définition des RPS.

Corrigé étude de cas n° 6 : Qualité de vie au travail et risques

psychosociaux RPS

1. Enjeux pour notre entreprise

Partir des enjeux stratégiques, économiques, humains voir financiers permet d’avoir une
vision plus large des risques humains existant sur le terrain.
Les enjeux sont au nombre de 5:
• Évaluer avec objectivité l’impact des changements en termes de risques
psychosociaux pour établir un plan d’action concret et adapté,
• Recréer un dialogue social de qualité entre la direction générale et les
collaborateurs,
• Démontrer l’attention portée par la direction, au vécu du changement par les
salariés et répondre à leurs incertitudes,
• Préserver la cohésion des différentes équipes et des différentes structures au sein
du groupe plus globalement. Groupe qui s’inscrit aujourd’hui dans une réelle
approche stratégique des risques humains,
• Comprendre les enjeux humains en termes de culture d’entreprise et de
comportements.
Au travers de ces enjeux, apparaissent en pointillé, le risque business, le risque d’image,
l’enjeu de dialogue social et le risque à ne pas anticiper la prévention des RPS qui sont
potentiellement générés par la mise en œuvre et le changement d’une stratégie
d’entreprise et de sa culture.
On comprend d’ores et déjà, pour répondre à ces enjeux, l’impérieuse nécessité
d’envisager des actions de prévention des risques et de la pénibilité au travail, ainsi que
des actions d'information et de formation, et in fine la mise en place d'une organisation et
de moyens adaptés.

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2. Définition et facteurs des RPS

Il n’y a pas de définition légale des RPS, on observe principalement que les RPS
trouvent leur source le plus souvent dans un déséquilibre au sein de l’environnement de
travail. Ayant pour conséquence comme c’est le cas chez Proxima, un taux de turnover
important pour que l’on s’en préoccupe. Autorité en l’occurrence plus fortement
marquée chez les superviseurs, dont l’environnement et les conditions de travail ont
effectivement profondément changé.
Autorité symptomatique faisant son apparition à la suite des nouvelles règles au travail,
et probablement à la suite des méventes.
Le caractère plurifactoriel des RPS n’étant donc plus à démontrer, il importe également
de s’interroger sur la façon dont les salariés ressentent psychologiquement d’une part la
pression liée à l’accélération des rythmes de travail, à l’adaptation au changement de
culture d’entreprise et de direction, et d’autre part au mode de management plus
autoritaire, ainsi qu’à la perte « d’avantages salariaux ».
NB : les RPS concernent également les rapports des salariés entre eux et les relations
qu'ils entretiennent en dehors de l'entreprise.
Dès lors, au regard des sources citées, d’une bonne visibilité de la situation actuelle au
sein de Proxima, on peut d’ores et déjà lister les principaux facteurs de risques:
• L’insécurité des emplois et des carrières,
• Les exigences du travail : objectifs fixés disproportionnés, complexité ou
pénibilité du travail, pression temporelle ;
• La charge émotionnelle liée au travail : tensions avec les contactés, contact avec
des situations de souffrance, obligation de cacher ses émotions, peur au travail,
• Le manque d'autonomie : procédures rigides, imprévisibilité du travail, manque
de participation aux décisions,
• La déficience des rapports sociaux : manque de soutien technique et émotionnel,
de reconnaissance…
Cette liste non exhaustive donne néanmoins un cadre d’analyse assez complet aux fins
d’exploration de l’environnement de travail, et des conditions de travail pouvant être
source de « stress » et de troubles.
En conclusion, retenons que les RPS sont multifactoriels, sujets à une identification
délicate, qu’ils recouvrent en réalité des risques professionnels d'origine et de nature
variées, qui mettent en jeu l'intégrité physique et la santé mentale des salariés et ont, par
conséquent, un impact sur le bon fonctionnement de l’organisation du travail. La
conséquence première des RPS étant un coût social important.

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Enoncé étude de cas n° 7 : Gestion des carrières

Un grand industriel de la place compte entamer une politique de croissance externe

caractérisée par la création de filiales à l’étranger. Depuis, sa création il a toujours
considéré la GRH comme une simple fonction d’appui dont les rôles sont la gestion
administrative et la gestion prévisionnelle des effectifs.
Parallèlement, à sa politique de croissance il compte poursuivre une démarche qualité
dans l’optique d’obtenir différentes certifications notamment ISO 9000 V2015 et OHSAS
18001.
TAF :
Entant qu’expert RH veuillez expliciter à notre industriel les éléments ci-dessous :
1. L’étape actuelle atteinte par la GRH et ses principales missions
2. Les principales composantes d’une gestion des carrièresplus particulièrement la
mobilité
Corrigé étude de cas n° 7 : Gestion des carrières
1. Etape actuelle atteinte par la GRH et ses principales missions :
Conception rénovée de La GRH vers la prise en compte de la matière grise:
− Coopération délibérée élément essentiel entre l’entreprise et ses salariés.
− Participation des salariés à la gouvernance de l’entreprise fait que le dialogue social
ne se limite pas à satisfaire les obligations prescrites par le droit du travail (angle
exclusivement juridique).
− Dans les cas les plus aboutis, les relations entreprise-salariés ne se résument pas en un
face-à-face structuré autour du rapports institutionnels de force, mais visent à
identifier les solutions les plus adéquates face aux enjeux qui se posent pour
l’entreprise, ceci en intégrant dans la réflexion commune les tiers que sont la
concurrence, le client, la qualité ou le défi technique et, de plus en plus, les sujets
environnementaux et sociétaux (Landier, 2013).
Différents niveaux de savoirs chez IBM Group

IBM Knowledge Management Consulting Group

Paradigme « compétences »
⬧ Développement des compétences
⬧ Orientation long terme
⬧ Vision du allways-in-place
⬧ Investissement important dans la formation (Jusqu’à 15% de la masse salariale)
⬧ Conception organique de l’entreprise

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⬧ Apprentissage continu, proactif

Système d’incitation valorisant (aussi) le développement des compétences
Principles étapes de mise en œuvre du paradigme de gestion des compétences

Source : ND

Principales caractéristiques de la GSRH

Gilles Virrier, 2012, « Stratégie et RH : l’équation gagnante », Dunod.

La GSRH avec sa considération du corps social comme un collectif pensant (partenaire

stratégique) permet :
1. Compétitivité de l’entreprise ne dépend pas seulement d’un bon positionnement
stratégique « produits/marchés », mais également d’un certain nombre de
compétences centrales fruit d’apprentissage du personnel et de garantie de
l’employabilité.
2. La performance sociale une composante essentielle de la performance globale =
pro-activité.
3. GRH partenaire stratégique de la direction d’entreprise (management des
compétences, des connaissances et de proximité « one to one »).

2. Les principales composantes d’une gestion des carrières plus

particulièrement la mobilité
4 sous-fonctions composent la gestion des carrières : le recrutement, la
formation, l’évaluation et la mobilité.

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Autissier, D. et Simonin, B.2009, Mesurer la performance des ressources humaines, Eyrolles.

Source: adapté de Jbouteiller (2011)

Autissier, D. et Simonin, B.2009, Mesurer la performance des ressources humaines, Eyrolles.

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Autissier, D. et Simonin, B.2009, Mesurer la performance des ressources humaines, Eyrolles.

Quelques outils d’évaluation du personnel

Outils de recueil Nature des informations recherches
Mini situations de Ce sont de petits cas, qui jouent le rôle de stimuli en évoquant une
travail séquence limitée dans le temps et dans l’espace : établir un premier
contact, mettre fin à un entretien, faire une remontrance …
Centre d’évaluation ou 5 types d’exercices sont généralement proposés : in basket (remplacez
de mise en situation un responsable et traitez seul son courrier) – entretiens d’enquête pour
une décision – entretiens de correction de comportement – réunions de
travail – études de cas …
360 ° Un questionnaire est distribué à une quinzaine de personnes y compris
la personne évaluée (supérieurs, collègues, subordonnés)
Bilans de compétences Etablissement d’un bilan et formulation d’un projet
Biodata (retour sur la Raconte la biographie (vie personnelle et professionnelle) d’un
biographie) individu en soulignant les faits significatifs et en mettant en lumière les
faits positifs
Questionnaires - exploratoire à questions ouvertes (nature des interrogations)
d’opinion - évaluation à questions fermées (distribution des opinions)
Questionnaires de QCM (questions à choix multiples)
contrôle des
connaissances
La mobilité consiste à changer périodiquement les postes du travail= « marché interne du
travail ».
La mobilité apporte également des occasions de développement individuel en ménageant
des occasions d’apprendre (Herriot et Pemberton, 1995).

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Autissier, D. et Simonin, B.2009, Mesurer la performance des ressources humaines, Eyrolles.

La mobilité peut être interne comme elle peut être externe, ou mixte.
La mobilité interne = recrutement interne d’une personne ayant les compétences lui
permettant de postuler à un emploi. Elles’exerce à l’intérieur du périmètre de l’entreprise
ou du groupe. Elle peut être géographique, fonctionnelle, avec ou sans promotion.
Elle peut être choisie par le salarié (mutation, reconversion) ou subie (redéploiement
d’effectifs de fonctions en surnombre vers d’autres fonctions pour lesquelles existe un
fort besoin en effectifs), reclassement, reconversion).
La mobilité externe s’exerce vers des territoires situés à l’extérieur de l’entreprise :
démission, licenciement, retraite. Elle suppose un changement d’employeur.
La mobilité mixte s’effectue lorsque la mobilité entre l’entreprise et le monde extérieur
est provisoire, (c’est-à-dire que le salarié peut réintégrer son entreprise d’origine après
une période déterminée).
Il existe des types particuliers de mobilité à savoir la reconversion ou le reclassement et
le déclassement.
Reconversion ou reclassement
Recherche d’adaptation des profils aux exigences de nouveau emploi. Les principaux
outils pour réussir cette mesure: les cellules de reclassement, la formation, le congé-
formation, les séminaires d’orientation individuelle et collective sont le;
2 options de reconversion sont possibles :
− Placement (à l’intérieur de l’entreprise même);
− Outplacement soit dans une autre entité si l’entreprise appartient à un groupe soit dans le
réseau relationnel.
La condition essentielle c’est la garantie de paiement de l’ancien salaire jusqu’à
occupation du nouveau poste.
Déclassement qui consiste en une affectation à une fonction moins évaluée, ce qui pose 2
défis majeurs:
− Garantie conventionnel pour une durée déterminée de l’ancien salaire annuel le temps
que le salarié prenne ses dispositions puis versement du nouveau salaire équivalent au
poste actuel;
− Limiter l’impact de la baisse du salaire sur les cotisations sociales.

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Enoncé examen GRH 2016-2017

PREMIERE PARTIE : QCM (6 POINTS)
I. Répondre par vrai ou faux
Vrai Faux
Le personnel est un coût dans la conception renouvelée de l’Homme
Les compétences centrales d’une entreprise sont liées à l’apprentissage
Le taylorisme est mort avec le décès de F. W. Taylor
La GPEC fait partie de la GRH dans les entreprises modernes
La personnalisation fait partie de la conception traditionnelle de l’Homme
L’intégration est une étape essentielle du processus de recrutement
Le temps chômé payé est une composante de la rémunération directe
La performance sociale est une fonction de résultat liée à la GRH
II.Parmi les outils suivants, lesquels ne font pas partie de ceux du pilotage de la GRH
□Bilan social □REM et REC
□Nomenclature emplois □ Audit social
III. Cochez la réponse adéquate (1 réponse possible) : l’évaluation du personnel désigne :
□Un examen ayant pour objectif la détection des besoins en formation
□Une appréciation objective des compétences du personnel.
□Une appréciation objective des compétences du personnel afin de bien gérer les carrières.
IV. Parmi les tâches suivantes, lesquelles permettent de concevoir un plan de formation
Tâches
Analyse des données sur le personnel
Sélection des candidats
Projet de développement de l’entreprise
Définition des emplois
DEUXIEME PARTIE (14 POINTS)
L’entreprise « Hard competencies » recrute un responsable GRH. Nous supposons que vous êtes
intéressé par ce poste, ce faisant vous avez déposé votre dossier et le comité de recrutement vous
a convoqué à l’entretien. Ce dernier se déroulera autour de vos connaissances en GRH.
1/ Quels sont les principales missions de la GSRH?
Etant donné que le comité de recrutement s’intéresse de près à l’évolution, aux principaux outils
et aux différentes pratiques de la GRH ; les prochaines questions sont les suivantes.
2/ En Bref, qu’est ce qu’on entend par partie intrinsèque de la rémunération globale?
3/ Maintenant, Parlez brièvement de l’expérience GRH du géant Google.
4/ A deux doigts du décrochage du poste, Le comité vous demande de compléter le tableau
suivant :
Activités de veille et d’audit social ≠ Activités de contrôle de gestion sociale

5/ Avant de clôturer l’entretien en vous demande d’explicitez les différents types de la

mobilité?
6/ quels sont les ingrédients d’un recrutement réussi?
7/ Le comité est à priori satisfait de votre prestation et pour clôturer l’entretien aime connaître
quelques minimums légaux de la fonction personnel?

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Corrigéexamen GRH 2016-2017

PREMIERE PARTIE : QCM (6 POINTS)
I. Répondre par vrai ou faux
Vrai Faux
Le personnel est un coût dans la conception renouvelée de l’Homme X
Les compétences centrales d’une entreprise sont liées à l’apprentissage X
Le taylorisme est mort avec le décès de F. W. Taylor X
La GPEC fait partie de la GRH dans les entreprises modernes X
La personnalisation fait partie de la conception traditionnelle de l’Homme X
L’intégration est une étape essentielle du processus de recrutement X
Le temps chômé payé est une composante de la rémunération directe X
La performance sociale est une fonction de résultat liée à la GRH X
II.Parmi les outils suivants, lesquels ne font pas partie de ceux du pilotage de la GRH
Aucun
III. Cochez la réponse adéquate (1 réponse possible) : l’évaluation du personnel désigne :

□Une appréciation objective des compétences du personnel afin de bien gérer les carrières.
IV. Parmi les tâches suivantes, lesquelles permettent de concevoir un plan de formation
Tâches
Analyse des données sur le personnel X
Sélection des candidats
Projet de développement de l’entreprise X
Définition des emplois
DEUXIEME PARTIE (14 POINTS)
1/ Quels sont les principales missions de la GSRH?
3 grandes missions:
− Acquisition des ressources humaines;
− Stimulation (Rémunération, Mobilité,…)
− et développement & valorisation des compétences-connaissances individuelles et
collectives.
2/ En Bref, qu’est ce qu’on entend par partie intrinsèque de la rémunération globale?
3/ Maintenant, Parlez brièvement de l’expérience GRH du géant Google.
1. Sélection meilleurs RH  respect mutuel et maintien des attentes réciproques;
2. Motivation intrinsèque créativité;
3. Travail en petites équipes  coûts de coordination,  communication et
apprentissage ;
4. Coordination Via TIC  favorisant la connaissance, le partage et l’échange;
5. Règle du 20% = ingénieurs utilisent 20% de leur temps pour des travaux personnels
sur les heures de travail;
6. Partage et décentralisation des données numériques  échanges et culture
d’entreprise fondée sur la rigueur.
7. Dialogue social virtuel prospectif «Gens Analytics» = enquêtes auprès du personnel
justifie les décisions ressources humaines. Les domaines concernés sont :
− Évaluation périodique des managers par leurs équipes;
− Détermination des approches les plus efficaces pour gérer et récompenser le
personnel ;
− Amélioration du taux de rétention du personnel ;
− Amélioration des prévisions de problèmes et opportunités liés au personnel;
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− Amélioration de la diversité parmi le personel;

− Prédiction des candidats qui peuvent réussir après leur recrutement suite à une
décision d’embauche par groupe ;
− Configuration de l’espace de travail sur la base des critères de la découverte ;
− Collaboration et l’amusement (ergonomie);
− Et enfin l’apprentissage sur le tas (Journal du net, 2013).
4/ A deux doigts du décrochage du poste, Le comité vous demande de compléter le tableau
suivant :
Activités de veille et d’audit social ≠ Activités de contrôle de gestion sociale

5/ Avant de clôturer l’entretien en vous demande d’explicitez les différents types de la

mobilité?
La mobilité peut être interne comme elle peut être externe, ou mixte.
La mobilité interne = recrutement interne d’une personne ayant les
compétences lui permettant de postuler à un emploi. Elles’exerce à l’intérieur du
périmètre de l’entreprise ou du groupe. Elle peut être géographique,
fonctionnelle, avec ou sans promotion.
Elle peut être choisie par le salarié (mutation, reconversion) ou subie
(redéploiement d’effectifs de fonctions en surnombre vers d’autres fonctions
pour lesquelles existe un fort besoin en effectifs), reclassement, reconversion).
La mobilité externe s’exerce vers des territoires situés à l’extérieur de
l’entreprise : démission, licenciement, retraite. Elle suppose un changement
d’employeur.
La mobilité mixte s’effectue lorsque la mobilité entre l’entreprise et le monde
extérieur est provisoire, (c’est-à-dire que le salarié peut réintégrer son entreprise
d’origine après une période déterminée).
Une autre classification de la mobilité (Mathis, 1982) :

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− La mobilité professionnelle des salariés (dite mobilité anti-rouille) qui

consiste en un changement de postes pour des finalités de motivation et
d’amélioration de la productivité ;
− La mobilité des managers (ou managériale). qui a pour objectif de développer
les compétences des futurs responsables et parfois de ceux déjà en fonction.
6/ quels sont les ingrédients d’un recrutement réussi?
30% préparation + 20% sélection + 50% intégration
7/ Le comité est à priori satisfait de votre prestation et pour clôturer l’entretien aime connaître
quelques minimums légaux de la fonction personnel?
− Salaire minimum,
− Diminution des horaires de travail,
− Protection sociale et médicale,
− Allongement des congés payés,
− Couverture contre les accidents de travail et les maladies professionnelles,
− Droit de grève, respect de la dignité humaine, …

Fin Support exercices corrigés GRH

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