uNrvERSrrÉ DU euÉBEC À nrnnousxr

LA GESTION DES CONNAISSANCES, UN OUTIL DE

PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

Mémoire présenté

dans le cadre du programme de maîtrise en gestion de projet

en vue de l'obtention du srade de maître ès sciences

PAR
O LINDA BENLALAM

Septembre 2015
tl
Composition du iury :

Bruno Urli, président du juryo Université du Québec à Rimouski

Farid Ben Hasselo directeur de recherche, Université du Québec à Rimouski

Romain Dujardin, ing. chargé de projet SI en science de gestion, Louis Vuitton, Paris

Dépôt initial le 08 septembre 2015 Dépôt final le 22 septembre2}ll

lv
 UNIVERSITE DU QUEBEC A RIMOUSKI
Service de la bibliothèque

Avertissement

La diffusion de ce mémoire ou de cette thèse se fait dans le respect des droits de son auteur,
qui a signé le formulaire << Autorisation de reproduire et de dffiser un rqppor4 un
mémoire ou une thèse >>. En signant ce formulaire, l'auteur concède à l'Université du
Québec à Rimouski une licence non exclusive d'utilisation et de publication de la totalité
ou d'une partie importante de son ftavaiI de recherche pour des fins pédagogiques et non
commerciales. Plus précisément, l'auteur autorise l'Université du Québec à Rimouski à
reproduire, diffi.rser, prêter, distribuer ou vendre des copies de son travail de recherche à des
fins non commerciales sur quelque support que ce soit, y compris l'Intemet. Cette licence
et cette autorisation n'entraînent pas une renonciation de la part de l'auteur à ses droits
moraux ni à ses droits de propriété intellectuelle. Sauf entente contraire, l'auteur conserve
la liberté de diffuser et de commercialiser ou non ce travail dont il possède un exemplaire.
vl
 RESUME

La connaissance est devenue un avantage compétitif indéniable qui permet aux

entreprises de se distinguer et de s'imposer sur le marché. Pour ce faire, nous avons
procédé à une analyse du contexte économique marqué par I'essor des nouvelles
technologies qui ont modifiées de manière radicale les moyens de communication. A cet
effet, nous avons caractérisé la société de savoir dans laquelle nous nous inscrivons. Nous
avons également faitla genèse de la notion d'intelligence économique, son émergence, ses
composantes et son rôle dans les politiques publiques. Nous avons établit également un
panorama des connaissances à travers lequel ses composantes seront explicitées et avons
insisté, par la suite, sur le développement de la capitalisation à travers les systèmes de
gestion des connaissances.

Nous avons procédé à une enquête quantitative à travers un questionnaire afin

d'évaluer nos hypothèses. Dans cette recherche, nous avons opté pour une vision globale et
intégratrice de la notion de connaissance. Nous considérons l'ensemble du capital
intellectuel, où la connaissance est une étape d'un processus. La connaissance résulte d'un
processus d'intégration et d'appropriation par chaque individu.

L'objectif de ce travail de recherche est de mettre en exergue la corrélation entre une

gestion des connaissances optimale et la performance d'une entreprise. L'organisation qui
s'attèle à une gestion des connaissances augmente fortement ses capacités < compétitives >.
En effet, ce processus contribue au développement de quatre dimensions : proactive,
concurrentielle, protectrice, anticipative qui impactent positivement la performance des
organisations.

Mots clés: gestion des connaissances, NTIC, intelligence économique, créativité,

interactions sociales, capital intellectuel
viii
 48STRACT

Knowledge has become an undeniable competitive advantage that enables companies

to differentiate themselves and succeed in the market. To do this, we conduct an analysis of
the economic context marked by the rise of new technologies that have changed
dramatically the communication means. To this end, we will characterize the knowledge
society in which we subscribe. We also made the genesis of the concept of economic
intelligence, its emergence, its components and its role in public policy. We also establish a
panorama of knowledge through which its components are explained and we insist later on
the development of capitalization through knowledge management systems.

We conducted a quantitative survey through a survey to evaluate our hypotheses. In

this research, we opted for a global and inclusive vision of the concept of knowledge. We
consider the whole intellectual capital, where knowledge is a step in a process. Knowledge
is the result of a process of integration and appropriation by each individual.

The objective of this research is to highlight the relationship that exists between
optimal knowledge management and performance of a company.

The organizalion that is striving to knowledge management greatly increases its

"competitive" capabilities. Indeed, this process contributes to the development of four
dimensions: proactive, competitive, protective, proactive those positively impact the
organizations.

Keywords: knowledge management, IT, business intelligence, creativity, social interaction,

intellectual capital
 TABLE DES MATIERES

RESUME .................vu

ABSTRACT ...................... lx

TABLE DES MATIERES..... ......................xi

LISTE DES TABLEAUX ........xv

LISTE DES FIGURES......... ....................xvii

LISTE DES ABRÉVIATIONS, DES SIGLESET DES ACRONYMES ....XiX

INTRODUCTION CÉNÉnrL8............ .......................1

CHAPITRE 1 PASSAGE D'UNE ÉCONOVUE INDUSTRIELLE À UNT

Éconoivrrn DE sAVorR ........5

1.1 L'nlnntcENCE AU sERVICE DE LA coMpETITIvITE......... ...............5

1.1.1 Martre.....
Rapport .......................5
1.1.2 Rapport Carayon .......8
1,2 Ll nnvor,urroN TECHNoLocreuE....... ........10
1.2.1 Une économie intensive en savoir ...............10
1.2.2 Explosion des savoirs ............... ....................10
1.2.3 Réduction des coûts pour les entreprises............... ......11
1.3 UNU nnvoluTroN oRGANTSATToNNELLE ET socrAr,n............... ......11
1.3.1 Une configuration de I'emploi modifiée par l'innovation..............................11
1,3,2 Une production plus diversifiéeo des travailleurs plus qualifïés....................12
1.3.3 Compétitivité coûtl compétitivité qualité. ....................13
1,3.4 Catégorisation des entreprises orientées coût-qualité ....................................14
1,4 PlNouvu DE LA coNNAISSANCE........... .....1g
1.4,1 La connaissance à travers la théorie de Karl Popper..... ..............18
xii

1.4.2 Eliot......
La connaissance à travers la théorie de Thomas ........... 19

1.4.3 Les différentes composantes de la connaissance... ......21

1.4.4 Les différents caractères de connaissance.............. .....23

1.5 Ln TNOWT.EDGE MANAGEMENT ET SES DIFFERENTES CoMPOSANTES. ............. 24

1.5.1 Les différentes écoles de la gestion des connaissances........ 24

1.5.2 Définition de la gestion des connaissances............ ......,25

1.5.3 Les approches de la gestion des connaissances ...........26

1.5.4 Les dimensions de la gestion des connaissances..... .....31

1.5.5 Les objectifs de la gestion des connaissânces ..,............32

1.6 Lns svsrnMrs DE GESTIoN DE LA coNNArssANCE.......... ................ 33

1.6.1 Définition d'un système de gestion de la connaissance ................33
1.6.2 Les différentes approches des systèmes de gestion de la connaissance.........35
1.7 L.c, cA,prtA.LISATIoN.. .................. 36

1.7.1 Définition de la capitalisation... ...................36

1.7.2 Les quatre étapes de la capitalisation ........ 38

1.8 L'onc,q,xISATIoN APPRENANTE vERSUS L'oRGANISATIoN

TRADITIONNELLE .......40
1.8.1 L'organisation apprenante .......40

r.8.2 Distinction entre organisation traditionnelle et une organisation

apprenante................ ..,............... 42

1.9 Ll cnuarroN DES coNNAISSANCES........... 44

1.9.1 Les interactions comme facteur clés de a création des connaissances.......... 44

r.9.2 Les différents modes de conversion ........... 46

CHAPITRE 2 MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE... ..........50

2.1 Pnonr.nnrLrreuE R8cHERcHE...............

DE ................... 50

2.1.r Ilypothèses de recherche............ .................50

2.r.2 Lien entre gestion des connaissances et performance organisationnelle......55

2.2 Ll pnnron*TANCE .... 58

2.2.1 Indicateur de performance' défÏnition et modèles ......58

 x11l

)'r t performance..........
Sélection des indicateurs de ..........60
2.3 Unn a,rpnocHu euANTrrATrvE ....................62
2.3.1 Questions ouvertes .....................62
2.3.2 Les questions fermées............... ...................63
+
2.4 IicHANTTLLoNNAGE ....................66
2.4.1 Taille de loorganisation ....,.........67
2.4.2 Profil des répondants.......... .......68
2.4.3 Ancienneté des répondants au sein de loorganisation .........69

CHAPITRE 3 PRÉSENTATION DES RÉSULTATS ET DISCUSSION .........,..........72

3.1

3.2 87
3.2.1 Les objectifs de la recherche............. ..........87
3.2.2 Limites de la recherche.......... ................88
3.2.3
xiv
 LISTE DES TABLEAAX

Tableau 1 : Compétitivité-qualité. .............. 13

Tableau2 Uompetrtrvtté-cott..... .............. 14

Tableau 3: Combinaison de ressources et management stratégique des ressources

humaines.. ..............16

Tableau 4: Les types de connaissances .................. .....23

Tableau 5: Approche la gestion des connaissances selon Daniel Bretonès et

Antoine Said (2007)............... ...................29

Tableau 6: Facteurs influençant l'adoption des KMS (adaptée de Lancini, 2001)...........30

Tableau 7: Comparaison entre l' organisation traditionnelle et I' organisation

apprenante ;................. ........,....43

Tableau 8: Les objectifs liés à la gestion des connaissances....... ....................54

Tableau 9 : La taille de l'organisation des répondants........... ........67

Tableau 10 Le statut professionnel des répondants ......68

Tableau 11 L'ancienneté des répondants au sein de I'organisation........ .........69

Tableau 12 Comparaison entre investissement en capital intellectuel et

technologique ............... ...........72

Tableau 13: Lien entre gestion du capital intellectuel et performance

organisationnelle .....................73

Tableau 14 Priorisation du type de gestion du capital intellectuel ...................74

Tableau 15: Grille de compréhension des moyennes pondérées.............. .........77

Tableau 16 Statistiques de la satisfaction et mobilisation des travailleurs ..,...78

xvi

TableaulT Investissement en formation .....................79

Tableau l8 Sentiment de reconnaissance et changements organisationnels...'................. 80

Tableau 19 Participation des travailleurs au sein de I'organisation .........'....'. 8l

Tableau20 Explication des moyennes pondérées pour la productivité............................. 82

Tableat2l Productivité individuelle et globale de I'entreprise......... .,........... 84

Tableau22 Récapitulatif des moyennes des critères de performance............................... 84

Tableau23 Tableau créativité et efficience des travailleurs......... ................... 86

 LISTE DES FIGURES

Figure 1 La hiérarchie des concepts ...........20

Figure 2: Les caractéristiques de l'organisation apprenante .............42

Figure 3: la spirale des connaissances ..........46

Figure 4: Le triangle stratégielacteur/processus d'action............... .................... 59

Figure 5 Les démarches de la compétitivité.......... .......61

Figure 6: Cadre théorique ...........64

Figure 7: Cadre de la recherche.......... ..........65

Figure 8 Le questionnaire........... ................65

Figure 9 Formalisation du type de gestion du capital intellectuel ...................75

Figure 10 : Satisfaction et mobilisation des travail1eurs........... ........78

Figure 11 : Typologie des cultures d'entreprises ............ ..................85

xvln
 LISTE DES ABREVIATIONS, DES SIGLESET DES ACRONYMES

AFNOR Association Française de Normalisation

CBR Case Based Reasonins

CKO Chief Knowledge Offrcer

ECRIN Association Échange et Coordination Recherche Industrie

EDI Echanse de données Informatisées

GC Gestion de la connaissance

HTML HyperText Mark-Up Language

ICDVAL Intellectual Capital dynamic Value

IC STATEMENT Intellectual Capital Statement

KADS Knowledge Acquisition and Documentation Structuring

KBV Knowledse-Bases View

KM Knowledge Management

KMS Knowledge Management System

KODS Knowledge Oriented Design

NTIC Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication

OCDE Organisation de coopération et de Développement Économique

XX

ODA Official Development Assistance

PME Petite et MoYenne EntrePrise

R-D Recherche et DéveloPPement

R-H Ressource humaine

SI Système d'Information

SGC Systèmes de Gestion de la Connaissance

SGML Standard Generalized Markup Language

TIC Technologies de l'Information et de la Communication

 INTRoDUCTION cÉNÉR,q.Lr

La connaissance est devenue un avantage concurrentiel pour les entreprises. En effet,

le pouvoir d'une entreprise réside, principalement, dans sa gestion du capital intellectuel,
facteur prépondérant de la performance. Les entreprises doivent< capitaliser >,

< actualiser > et < diffuser >> leur capital intellectuel dans un contexte où la concurrence est
aiguisée. L'innovation est devenue un axe central dans une stratégie concurrentielle. Pour
atteindre cet objectif les entreprises opèrent une gestion stratégique des connaissances.
Pour certains auteurs, (Drucker, 1993, cité par Nonaka et Takeuchi, 2006 : 25), la
connaissance ne constitue pas <<une ressource mais Ia ressource >. Toffler (1990, cité par
Nonaka et Takeuchi, 2006 25) prolonge cette pensée en affirmant que le capital
immatériel que représente la connaissance sera dominant dans le rapport de production et
outrepassera le capital matériel.

À trarrers notre recherche, l'objectif est d'étudier la corrélation entre la gestion des

connaissances et la performance otganisationnelle en reprenant la théorie de la firme basée

sur les ressources ou connu sous l'intitulé de Knowledge-Bases View of the Firm-KBV)
(Penrose, 1959; Wernefelt, 1984, cité par Dudezert et Lancini, 2006 : 8). Selon celle-ci, les

connaissances sont des ressources rares, et par conséquent, elles deviendraient stratégiques.

Nous élargirions cette conception en intégrant l'apport des nouvelles technologies, qui
servent, principalement, de support aux connaissances (Melville, Kraemer et Gurbaxani,
2004, cités par Dudezert et Lancini, 2006 :4). Notre recherche élargira la notion de gestion
des connaissances en intégrant le processus de création de la connaissance (Irlonaka et
Takeuchi, 2006). Nous adopterons une vision globale du processus de gestion des
connaissances, en prenant en compte plusieurs axes: la sélection, la modélisation,
l'actualisation, la diffusion et la création des connaissances qui comprend également un
processus d'appropriation et de personnalisation de ces dernières.
2

L'objectif est d'étudier, dans un premier temps, ce lien de corrélation entre la gestion
des connaissances et la performance organisationnelle, au travers d'indicateurs de
performance : la productivité, le degré d'apprentissage, la culture d'entreprise et la
satisfaction. Nous établirons un portrait des moyens utilisés par les entreprises pour gérer et
capitaliser connaissances. Nous tenterons de savoir si les entreprises sont plus attrait à
mettre en æuvre des processus formels de capitalisation de connaissances ou bien
favorisent-elles le transfert de savoir-faire, c'est-à-dire un processus informel.

La contribution de cette recherche réside dans l'approche générale et inclusive de la

notion de la connaissance. Nous considérons la connaissance comme une étape d'un

processus qui commence à l'étape 1, < la donnée >>, puis devient < I'information >>, étape 2

et puis devient au final < la connaissance >>, étape 3 (Eliot, 1934, cité par Rossion, 2008 :

37). Cette approche permet d'outrepasser cette vision binaire entre la connaissance
explicite/implicite. Par conséquent, lorsque nous emploierons le terme de capital
intellectuel, nous prendrons en compte les données et f information. Nous étudierons le
processus qui mène à la connaissance.

Nous avons établi une méthode de recherche quantitative avec une approche
hypothético-déductive, à travers un questionnaire, qui a été distribué aux professionnels de
plusieurs secteurs d'activité divers. 20 répondants ont participé à cette étude entre 16 et
23 juillet 2015.

Nous avons établi quatre dimensions de la gestion des connaissances. La

dimension proactive vise à souligner l'apport bénéfique d'une gestion de la connaissance,

lors de prises de décision. La dimension anticipative vise à mettre en exergue la corrélation
positive entre la gestion des connaissances et la gestion des risques. La dimension

concurrentielle souligne I'impact positif de la gestion des connaissances sur la position

concurrentielle de I'entreprise, mieux gérer les connaissances, contribuerait à l'amélioration
de ses capacités compétitives. La dimension protectrice vise à mettre en exergue la
corrélation entre la gestion des connaissances et la sauvegarde de la compétitivité des
entreprises. Nous évoquerons ia notion d'intelligence économique.
 3

Le mémoire sera segmenté en trois parties. La première partie fera état de la revue de
la littérature en mettant en exergue le passage à une économie de la connaissance. Nous
aborderons également la notion et les différents concepts de la connaissance. Nous veffons
également le processus de gestion, capitalisation et création de la connaissance. Dans le
chapitre 2, nous nous attèlerons à expliquer la méthode de recherche quantitative utilisée et
les hypothèses et les objectifs de recherches retenus. Dans le troisième chapitre, nous
présenterons les résultats, les recommandations et les limites de notre recherche.
4
 CHAPITRE 1

pAssAGE D'uNE ÉcoNovrln TNDUSTRIELLE À uNn ÉcoNonnrn DE

SAVOIR

1.1 L'ntnllrcENCE AU sERvrcE DE LA coMpgTrrrvrrE

1.1.1 Rapport Martre

Dans cette parlie, nous allons nous atteler à mettre en exergue la formalisation et
l'officialisation du terme < intelligence économique > en France. Pour ce faire, nous ferons
réference au rapport Martre.

C'est en 1994 que le terme intelligence économique est rendu offrciel avec le rapport
de la Commission Martre, dans le cadre du XI ème plan : Intelligence économique et
stratégie des entreprises, publié par la Documentation Française. Ce rapport officialise le
terme < intelligence économique > et précise sa définition.

L'intelligence économique peut être définie comme I'ensemble des actions

coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son
exploitation, de I'information utile arx acteurs économiques. Ces diverses actions
sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la
préservation du patrimoine de I'entreprise, dans les meilleures conditions de
qualité, de délais et de coût. (Baumard et al., 1994 :ll)

Le rapport définit l'information utile comme étant :

[...] celle dont ont besoin les différents niveaux de décision de I'entreprise ou de la
collectivité, pour élaborer et mettre en æuvre de façon cohérente la stratégie et les
tactiques nécessaires à I'atteinte des objectifs définis par I'entreprise dans le but
d'améliorer sa position dans son environnement concurrentiel. Ces actions, au sein
de I'entreprise, s'ordonnent en un cycle inintelTompue générateur d'une vision
partagée des objectifs à atteindre. (Baumard et al., 1994 :Il)
6

François Jakobiak, également membre de la commission Martre et chercheur

spécialisé en intelligence économique, insiste sur le lien de dépendance entre la

compétitivité des entreprises et la puissance d'un État en citant le rapport de la commission
Martre.

< Le recueil, le traitement et la diffusion de f information utile déterminent désormais

la compétitivité des entreprises coûlme a puissance économique des États > (Bamard et
al., 1994, cité par Jokobiak, 2006 :5).

Le rapport Martre souligne I'importance de f intelligence économique dans un

contexte de concurrence aiguisée. Il ne s'agit pas de réduire la complexité mais de
I'appréhender à I'aider d'outils spécifiques et d'une analyse optimale de f information
( [...] de telle sorte que les liens essentiels entre des individus, des évènements et des
technologies soient mis en évidence (Baumard et al., 1994 :15).

L'intelligence économique ne vise pas à une réduction de la complexité. En effet,

dans une ( [...] démarche de réduction de la complexité> (Baumard et al., 1994), les
collaborateurs fontune ( [...] synthèse de I'ensemble des éléments concernant unprojet
déterminé [...] >> tandis que l'intelligence économique a pour objectif de < [...] relier et de
mettre en corrélation differents facteurs-clés (individus, technologies, stratégies, savoir-
faire), afin de tenter une reconstitution des intentions d'un concurrent> (Baumard, et al.,
1994 :I5 ).

Le rapport Martre souligne le rôle prépondérant des organismes dans le

développement de I'intelligence économique.

En effet, f intelligence économique ne peut se résumer à un ensemble d'outils de

collecte et d'analyse de l'information. ..lafinalité réside dans l'exploitation stratégique de

f information utile. I1 est donc primordiale d'adopter une vision globale de l'information
dite utile, celle-ci vise surtout à accroître la compétitivité des entreprises et dans une plus
large mesure, celle de l'État.
 La notion d'intelligence économique implique le dépassement des actions
partielles désignées par les vocables de documentation, de veille (scientifique et
technologique, concurrentielle, financière, juridique et réglementaire...), de
protection du patrimoine concurrentiel, d'influence (stratégie d'influence des Etats-
nations, rôle des cabinets de consultants étrangers, opérations d'information et de
désinformation...). Ce dépassement résulte de I'intention stratégique et tactique,
qui doit présider au pilotage des actions partielles et su succès des actions
concernées, ainsi que de I'interaction entre tous les niveaux de I'activité, auxquels
s'exerce la fonction d'intelligence économique : depuis la base (internes à
I'entreprise) en passant par des niveaux intermédiaires (interprofessionnels,
locaux) jusqu'aux niveaux nationaux (stratégies concertées entre les différents
centres de décision), transnationaux (groupes multinationaux) ou internationaux
(stratégies d'influence des Etats-nations). (Baumard et al., 1994:Il-I2)

Le rapport insiste sur le développement de f intelligence économique au niveau

national.

Il est donc nécessaire de regrouper tous les acteurs économiques, sociaux et

communautaires afin de participer à la veille stratégique et technologique au niveau
national.

Le plan XI précise les contours de I'intelligence économique :

Dans le monde d'aujourd'hui, la compétitivité des entreprises repose largement sur

leur capacité à accéder aux informations qui leur sont nécessaires et à traiter
celles-ci de façon efficace en interne. Il leur faut en effet anticiper sur les marchés
à venir, appréhender les stratégies de leurs concurrents, diffuser correctement les
informations en interne et être ainsi à même de préserver leurs avantages
compétitifs. C'est I'ensemble de cette activité des entreprises que l'on peut
désigner par le terme intelligence économique. (Baumard et al., 1994: Plan XI,
cité par Jakobiak, 2006 :5)

Le rapport souligne l'enjeu du développement de f intelligence économique pow les

entreprises dans un contexte marqué par une concurrence aiguisée. En effet, elles
constituent un vecteur d'influence sur l'économie nationale.

Voici les moyens énumérés dans le rapport pour atteindre ces objectifs et repris par
Jakobiak (2006 :5) :

-< Diffuser la pratique de l'intelligence économique dans l'entreprise > ;

8

-< Optimiser les flux d'informations entre le secteur public et le secteur privé > ;
-<< Concevoir les banques de données en fonction des besoins de l'utilisateur ) ;

-< Mobiliser le monde de l'éducation et de la formation > (Baumard et al., 1994,

cité par Jakobiak, 2006 : 5).
Le rapport Martre a officialisé le terme, d'intelligence économique, et a mis en
exergue le rôle crucial de la compétitivité et de l'innovation des entreprises. Le capital
intellectuel constitue un facteur prépondérant pour la sauvegarde de la pérennité des pays.

1.1.2 Rapport Carayon

p;n2003,le gouvernement Raffarin veut remettre l'intelligence économique au centre

des préoccupations. Le rapport < Intelligence économique, compétitivité, cohésion sociale >

est paru en juillet 2003 et accentue le rôle des pouvoirs publics dans le développement de

f intelligence économique.

Ainsi, le premier ministre demande à Bemard CARAYON, député du Tarn, une

étude sur I'intelligence économique car constate < que ne bénéficie pas en France des
structures permettant de faire face, efficacement au besoin > (Jakobiak,2006 :6).

La lettre de mission émise le 2 janvier 2003 par le premier ministre pour Bernard
Carayon expose les points suivants :

Dans un premier temps, vous dresserez vrL état des lieux de la façon dont notre
pays intègre la fonction d'intelligence économique dans son système éducatif et de
formation, dans son action publique et au sein du monde des entreprises. Vous
veillerez à mettre particulièrement en exergue les éventuelles carences en ce
domaine. A la lumière de ce constat et dans un second temps, j'attends de vous les
recommandations nécessaires à la valorisation de la fonction d'intelligence
économique. (Jakobiak, 2006 :6)

< Pour réaliser ce travail, Bernard Carayon a été placé en mission auprès du

ministre de I'intérieur, de la sécurité intérieure et des libertés locales à compter du 1"'

janvier 2003 etpour une durée de six mois > (Jakobiak, 2006 :7).
 Ce rapport met I'accent sur les mesures éducatives pour former les générations
suivantes à l'intelligence économique. En effet, dès l'introduction la centralité et les
enjeux de la formation sont rappelés.

< Que cette politique soit nationale, décentralisée ou internationale, elle ne poura pas

s'épargner un effort de formation et d'information calibré à cette ambition et adapté à une

certitude : lointelligence économique est un patriotisme économique D. (Carayon,2003
cité par Jokobiak, 2006 :7).

Le rapport Carayon vient prolonger la réflexion du rapport Martre quant au rôle

crucial de l'intelligence économique pour la compétitivité d'un pays. L'objectif est de
conscientiser les acteurs économiques et sociaux, les instances politiques... que les
générations futures < se construisent > par les mesures politiques prises aujourd'hui.

< En effet, le rapport MARTRE ne suffisait plus à montrer leur engagement en

matière d'intelligence économique et déterminer f influence de la politique officielle sur la
formation et sur le développement de I'intelligence économique en entreprise > (Jokobiak,
2006:7).

En conclusion, nous pouvons retenir que l'intelligence économique constitue un axe

central pour la sauvegarde de la compétitivité d'un pays. Il y a une volonté de considérer
l'État comme puissance publique qui encourage l'ensemble des acteurs principaux du pays

u.r, i'""""11ence. L'argent que l'État octroie porn la recherche, le développemenr er

l'enseignement ... sont des investissements qui préparent les générations et donc I'avenir
du pays. On peut donc noter une prise de conscience des enjeux de l'intelligence
économique dans un contexte concurrentiel. Elle constituerait un gage de compétitivité
pour les pays. Cette prise de conscience s'est effectuée au moment où le contexte
économique change. L'émergence des nouvelles technologies, de f information et de la
communication NTIC) a bouleversé radicalement le transfert d'informations. Nous
sommes rentrés dans une nouvelle ère.l'économie du savoir.
10

1.2 La nrvor,urloN TEcHNoLocIQUE

1.2.1. Une économie intensive en savoir

Nous entendons de plus en plus le terme d'économie de savoir pour caractériser le

contexte économique dans lequel nous sofirmes.

Le professeur Brice Maillé, qui a développé une expertise dans la gestion des
connaissances, explique que :

Derrière le terme un peu barbare < d'intensification du savoir r> se cache à la fois
une tendance macroéconomique lourde, identifié par de nombreux observateurs
(notamment à I'OCDE), et une Éalité forte affectantlavie des marchés et le cours
des entreprises. Il n'est pas évident d'en mesurer l'ampleur car cette notion est
difficile à appréhender et recouvre des formes multiples (Maillé, 2003 :21).

Des organismes statistiques tels que I'OCDE a établis des indicateurs pour
déterminer les principaux paramètres d'une < économie intensive en savoir > (Maillé,
2003:22).

développement (publics et privés), la recherche fondamentale;

technologie;

l'information. (Maillé, 2003 :22)

Ainsi, l'économie de la connaissance est la conséquence de deux ruptures

importantes : une révolution technologique et une révolution organisationnelle et sociale.

1.2.2 Explosion des savoirs

En effet, le développement des nouvelles technologies de f information et de la

communication (NTIC) ont favorisé les innovations. Nous assistons à l'explosion de

I'information notamment grâce à internet.

 11

En l'espace de quelques années, les temps et les coûts des transferts

d'informations sont devenus presque nuls, grâce à internet. Les réseaux
électroniques représentent le plus formidable réservoir de connaissances de
l'histoire. En 2000, une étude de l'université de Berkeley estimait le nombre de
documents uniques sur le web à 550 milliards. Plus de 7 millions de nouvelles
pages sont mis en ligne chaque jour et accessibles par toute personne qui dispose
d'une connexion. (Peter Lynam et Hal R.Varian, 2000, cité par Maillé, 2003 : 17)

1.2.3 Réduction des coûts pour les entreprises

Le rapport de 1'OCDE, < Actifs immatériels et création de valeur >>, en2006, explique
que le développement des NTIC à contribuer à la réduction des coûts pour les entreprises.

Les technologies de l'information et de la communication (TIC), surtout

internet, ont favorisé l'externalisation de certaines activités de l'entreprise engendrant
ainsi une réduction des coûts de production (OCDE,2006).

Elles ont accentué la mise en réseau de l'économie, accélérant ainsi la diffusion

des savoirs codifiés et des idées. Cela a modifié la gestion du processus de création
de valeur; en effet, de plus en plus, les entreprises dégagent leurs bénéfices non
seulement en vendant un produit final, mais aussi en morcelant la chaîne de valeur
et en s'efforçant d'en rentabiliser les différents segments, à savoir leur R-D, leur
portefeuille de brevets, leurs logiciels internes, leurs marques et les circuits de
distribution. (OCDE. 2006 :11)

En d'autres termes, la connaissance est devenue un avantage compétitif car ce sont

les entreprises < détentrices > de nouvelles connaissances qui s'imposent sur le marché.

1.3 UNB nnvoluTroN oRGANTsATToNNELLE ET socrALE

1.3.1 Une configuration de I'emploi modifiée par lrinnovation

Dans un contexte mondialisé, un phénomène s'est opéré quant à l'organisation du

travail. L'économie de connaissance se définit en partie par ( [...] passage d'une
organisation de la production inspirée du modèle fordiste, adaptée à un système de
I2

production de masse, à une organisation du travail plus flexible et moins hiérarchisée

(Dibiaggio,2010 :30).

Cependant, cette causalité n'est effective que si :

[...] f introduction d'une innovation technologique dans l'entreprise ne se traduit

par des gains de productivité qu'à la condition de modifier I'organisation du
travail dans le même temps. Sans quoi, f innovation peut s'avérer au mieux neutre,
mais contre-productive le plus souvent. (Dibiaggio,2010 :30)

Dibiaggio explique également que :

[...] le sens du changement organisationnel se fait dans le sens d'une diminution

du nombre de niveaux hiérarchiques et d'une autonomisation du travail. Mais,
dans le même temps, l'introduction des technologies de I'information conduit le
plus souvent à une augmentation des capacités de contrôle et de la quantité de
travail exigée. (Dibiaggio, 2010 :30)

1.3.2 Une production plus diversifiée, des travailleurs plus qualifiés

Les activités < peu qualifiées >>, notamment le travail à la chaîne, subissent, de

manière néfaste, les effets des NTIC. Les entreprises cherchent à réduire les coûts de
travail, notamment par la baisse des salaires, justifiant ainsi < [...] l'externalisation et la
délocalisation ainsi que la standardisation des processus de coordination (uste- à -temps,
qualité totale, échanges électroniques de type EDI, etc.) > (Dibiaggio, 2010 :31).

L'introduction d'une nouvelle machine porte préjudice aux travailleurs non qualifiés
(Dibiaggio, 2010) qui se retrouvent substitués par celle-ci. En revanche, les nouvelles
technologies sont en totale osmose avec les emplois qualifiés< [...] soit parce qu'il faut un

niveau de compétence suffisant pour utiliser ces nouveaux outils, soit parce qu'il faut créer
de nouveaux outils et les adapter > (Dibiaggio,2010 :31).

Ce phénomène se caractérise par une ( [...] réorganisation de la chaîne de valeur à

partir d'une nouvelle division du travail > (Dibiaggio, 2010 :31).

Cette nouvelle réorganisation se caractérise par :

 13

1) < les activités standardisables et extemalisables > (Sako , 2006, cité par Dibiaggio,
2010 :31) ;

2) < les activités spécifiques et stratégiques )) (Sako, 2006, cité par Dibiaggio,
2010 :31).

I1 est donc important de noter la démultiplication des activités au sein des entreprises
corrélée à une complexification des relations.

1.3.3 Compétitivité coût/ compétitivité qualité

Les entreprises qui optimisent une compétitivité-coût tendent à employer des

salariés faiblement qualifiés, car leur processus de production est orienté vers une
standardisation et une simplification des produits. Elles privilégient un outil
technique de production relativement simple et stable qui permet une forte
division du travail. (Feruary, 2010 :101)

La compétitivité -qualité, pour sa part, correspond à la capacité d'une entreprise à

se differencier de ses concurrents sur des éléments autres que le prix. Cette
differenciation peut être liée à une marque, une technologie, un service rendu, un
réseau de distribution... Une entreprise se différencie de ses concurrents quand
elle offre quelque chose d'unique auquel les clients attachent de la valeur et qui
dépasse la simple offre d'un prix faible. (Ferrary, 2010:l0I-I02 inspiré par
Tourraine, 1992;2007)

Tableau 1 : Compétitivité-qualité

Compétitivité-qualité

Technologies Connaissances

-Les ressources humaines ne sont pas un coût -Les ressources humaines sont
mais un avantage concurrentiel; également un avantage concurrentiel;

-Concernent les secteurs d'activité où -La création de la valeur dépend des

l'innovation et la création sont les priorités; < travailleurs de la connaissance >>;

-Connaissances spécifiques; -Niveau de qualification très élevée;

-Fort investissements en formations: -Les ressources humaines sont la

principale source de création de valeur;
T4

-Les ressources humaines sont à I'orisine de

la différenciation par laqualité des produits; | -Importance donnée aurecrutement;

-Sophistication des pratiques de GRH; | -Incitation par un système de

rémunération important :

-Logique d'incitation et non de contrôle;

-L'objectif est d'attirer et de mobiliser
-La capacité d'innovation dépend de la I les ( cerveaux );
mobilisation des travailleurs.
-Pratiques innovantes de la GRH.

(Inspiré de Ferrary, 2010 :l0I-123)

Tableau 2 : Compétitivité-coût

Compétitivité-coût

Capital technique Travail

-Les ressources humaines sont d'un faible -Forte intensité en ressources humaines;
coût pour la firme;
-Les ressources humaines représentent
-Les travailleurs sont substituables: une part élevées des coûts de production;

-Travailleurs substituables ; -Les travailleurs sont peu .qualifltés;

-Les connaissances ne constituent pas une
-Processus de production simple et stable; ressources stratégique;
-Organisation scientifique du travail;
-Les travailleurs sont substituables;
-Spécialisation des tâches;
-Recours à la < flexibilité externe ) en cas
-Rationalisation des connaissances; de variation de la demande.

-Déqualifi cation des travailleurs.

(Inspiré de Ferrary, 2010 :l0l-I23)

1.3.4 Catégorisation des entreprises orientées coût-qualité

Michel Ferrary, économiste, explique que désormais la connaissance a une place

prépondérante dans la combinaison productive des entreprises. À partir de cette production,

il est possible de ressortir quatre catégories d'entreprises.

 15

On relève quatre catégories d'entreprises :

F Les entreprises intenses en capital technique

) Les entreprises intenses en travail

F Les entreprises intenses en technologies

F Les entreprises intenses en connaissances (Ferrary, 2010 :107-108)

Ces combinaisons s'effectuent en fonction de l'orientation de l'entreprise.

À partir de ces types de combinaisons productives, il est possible de déterminer

( [...] quatre formes de management stratégique des ressources humaines, [...] caractérisés
par des modalités spécifiques de flexibilités des ressources humaines > (Ferrary,
2010:109).

humaines optimisatrice > (Ferrary, 2010)

On notre une faible intensité en capital humain, de plus, le recrutement vise surtout
les personnes faiblement qualifiées. Ce modèle concerne principalement les grandes usines

où le travail à la chaîne est central.

flexibilisatrice >> (Ferrary, 20 1 0).

On note une forte intensité en capital humain et le recrutement vise principalement

des personnes, en majorité, peu qualifiées. Dans ce modèle, il y a très peu de professionnels
spécialisés dans les domaines de pointes. Ces organisations utilisent davantage les
I6

( capacités physiques > (Ferrary, 2010) de ces travailleurs et investissent peu dans la
Recherche et le Développement (Ferrary, 2010 :108).

F < Les entreprises intenses en technologies ou gestion des ressources humaines

protectrice > (Ferrary, 2010)

On note également une faible intensité en ressources humaines mais le recrutement

est caractérisé, principalement, par ( [...] l'emploi de salariés en moyenne hautement

qualifiés > (Ferrary, 2010 :108). Dans ce modèle, il y a une combinaison entre les emplois

qualifiés et non qualifiés. << C'est la complexité incorporée dans le capital technique qui
rend nécessaire le recours à des travailleurs détenteurs de connaissances stratégiques >

(Ferrary, 2010 :108).

innovatrices > (Ferrary, 2010)

On note une forte intensité en capital humain.

Le niveau élevé de qualification est intrinsèquement déterminé par la nature

complexe de l'activité. Ces entreprises sont intenses en connaissances, car elles
utilisent une main d'ceuvre très qualifiée dont elles utilisent dont elles utilisent
essentiellement les capacités cognitives. Ces entreprises mobilisent de nombreux
travailleurs de la connaissance et ces derniers sont également la principale
ressource de combinaison productive de la firme. (Ferrary, 2010 :108-109)

Ce qu'il ressort de I'analyse de Michel Ferrary est que si une entreprise veut
demeurer compétitive à long terme, celle-ci doit avoir une combinaison productive axée sur
les ressources humaines. La connaissance devient un avantage concurrentiel car l'entreprise

se démarque de ses concurrents par le capital intellectuel de ses travailleurs.

À t avers ce tableau, nous potlvons comprendre que l'intensité en capital humain

détermine la compétitivité de I'entreprise ainsi que le modèle de management appliqué.

Tableau 3: Combinaison de ressources et management stratégique des ressources humaines

 I7

Facteur de compétitivité

Intensité en Faible Compétitivité-coût Compétitivité-

capital humain qualité
Industrie intense en capital
technique Industrie intense en
technologies
GRH intense en capital technique
GRH protectrice
GRH optimisatrice

Forte Industrie intense en travail Industrie intense en

connaissances
GRII flexibilisatrice
GRH innovatrice
(Ferrary,2010 :109)
18

La conséquence de ce ( morcellement > de I'organisation du travail est la difficile

intégration des < activités créatrices >>.En effet, la création de connaissance ne peut s'établir

ni par une codification ni par une institutionnalisation. L'innovation n'engendre pas

systématiquement des activités créatrices. Il peut paraître paradoxal, que malgré toutes ces

innovations, la création de connaissance n'est pas facilitée.

Ainsi, le processus de création de connaissance ne se codifie pas et repose sur un

système interactif (Nonaka et Takeuchi, 2006) entre les travailleurs. Il s'agit d'un
processus collectif qui nécessite l'entente des travailleurs. Tout ce mécanisme se base sur

un échange de connaissances tacites que nous velTons dans les sections suivantes.

1.4 PaNoRAIUaDELACoNNAISSANCE

La connaissance est une notion relative mais nous essayerons d'étayer les differentes
composantes de cette notion dans cette partie. Pour ce faire, nous allons opter pour la vision

de Françoise Rossion, qui expose la connaissance à travers deux paradigmes; le premier

celui de Karl Popper et le deuxième celui de Thomas Eliot.

1.4.1 La connaissance à travers la théorie de Karl Popper

Selon la théorie des < trois mondes > de Karl Popper (Popper, 1979, cité par Roisson,
2008 : 36),laconnaissance est composée de deux niveaux, la connaissance subjective et la
connaissance obj ective.

La connaissance subjective est :

[...] le monde de la physique, des pierres et des arbtes, etc.; le second monde
correspond au monde psychologique, des sentiments et de toutes les expériences
subjectives; le troisième monde est celui de la connaissance objective qui contient
les productions de I'esprit humain telles les travaux artistiques, les théories, les
livres, etc. Si les deux premiers mondes sont communs aux animaux et aux
hommes, le troisième est exclusivement humain. (Rossion, 2008 :36)
 I9

Selon Popper, la connaissance objective est :

Cette connaissance objective a tendance à être assimilée à la connaissance

scientifique alors que la connaissance subjective se trouve limitée à la sphère de
f individu, de son histoire et de ses particularités. Le passage de la connaissance
subjective à la connaissance objective se fait par l'énoncé écrit de la connaissance
subjective sous forme de théorie. Cette théorie peut ensuite être soumise à la
critique à l'expérimentation. (Rossion, 2008 :36)

Il est donc important de noter que la connaissance subjective est personnelle et est
intrinsèquement liée à l'individu. Celle-ci émanerait de l'ensemble des caractéristiques de
la personne, à savoir ses diverses expériences professionnelles et personnelles, de sa
personnalité tandis que la connaissance objective reste purement factuelle et donc
impersonnelle. Cependant, il n'existerait pas une frontière nette entre la connaissance
subjective et la connaissance objective. En effet, les connaissances objectives
constitueraient le sous-bassement de la connaissance subjective. Toute connaissance
subjective serait créée par la connaissance objective. Par conséquent, une connaissance
subjective pourrait devenir objective, par la transcription de ces dernières, sur support
matériel ou immatériel, permettant ainsi l'officialisation et le partage avec autrui. (Rossion,
2008 inspiré par Popper, t979)

L'intérôt de la théorie de Popper réside, entre autres, dans la démonstration que

nos connaissances subjectives son influencées par des connaissances objectives:
toute connaissance nouvelle ne serait qu'une modiflrcation de connaissances qui
existent par ailleurs car notre connaissance est toujours filtrée par notre bagage
intellectuel et culturel qui influence notre pensée. L'important, selon Popper, est
d'exprimer nos connaissances subjectives en les inscrivant noir sur blanc de façon
à les faire passer dans le monde objectif. (Rossion, 2008 :36)

1.4.2 La connaissance à travers la théorie de Thomas Eliot

Le modèle inspiré de Thomas Eliot (1934) considère la connaissance (( [...] comme

I'un des éléments appartenant à une hiérarchie de concepts > (Rossion, 2008 :36). < Dans

l'un de ses poèmes, Thomas Eliot établit un lien entre la sagesse, la connaissance et
I'information > (Eliot, 1934, cité par Rossion, 2008 :36):
20

Cette relation subtilement établie par Eliot (1934) a suggéré l'idée, chez d'autres
auteurs, d'une hiérarchie entre les différents concepts, un concept pouvant passer
d'un niveau hiérarchique à un autre. La donnée pourrait devenir une information;
I'information pourrait se transforrner en connaissance et la connaissance pourrait
atteindre le stade ultime de la sagesse. (Rossion,2008 :37)

Thomas Eliot (1934) considère la connaissance comme un élément appartenant àla

hiérarchie de concepts.

Figure 1 :Lahiérarchie des concepts

(Eliot, 1934, cité par Rossion, 2008 :37)

Cette hiérarchie est composée de trois étapes : les données, les informations et les
connaissances. ( La sagesse est parfois située tout en haut de la pyramide, étant considérée

comme le stade ultime de l'évolution cognitive > (Rossion, 2008 : 37).Cette hiérarchie de
concepts est souvent illustrée sous la forme d'une pyramide telle que la figure 1 (Ackoff,
1 989 et Zeleny, 1987, crté par Rossion, 2008 : 37).

Les données << sont constituées par les faits, les observations, les éléments bruts. Les

données en elles-mêmes ont peu de signification si elles ne sont pas traitées. Elles se situent

tout en bas de la hiérarchie > (Rossion, 2008 : 38). Elles sont uniquement factuelles.

< Situées au niveau intermédiaire de la pyramide, les informations consistent en

données interprétées, porteuses de sens. Elles répondent aux questions du type : Qui? Quoi?
 2l

Quand? Où? Les données deviennent donc de l'information lorsqu'elles ont une

signification > (Rossion, 2008 :38).

< Les connaissances appartiennent aux niveaux supérieurs de la pyramide. Elles

répondent aux questions du type : pourquoi? Comment? > (Rossion, 2008 :39)

[...]la connaissance est <possédée> par un individu, ce qui n'est le cas ni pour
l'information ni pour les données. La connaissance est internalisée par la personne
qui la < formate > en fonction de son expérience, de son vécu et de ses perceptions
du moment. En ce sens, la connaissance est éminemment personnelle et subjective.
Môme s'il existe une connaissance collective, celle-ci n'est jamais que la somme
des connaissances individuelles. Elle peut être matérialisée dans des produits
(technologie) et dans des supports multimédias (livres, films, etc.).(Rossion,
2008 :39)

1.4.3 Les différentes composantes de la connaissance

Nous distinguons trois types de connaissances (Beyou, 2003).

Nous définissions les connaissances explicites comme étant< [...] celles que l'on a
formalisées, qui sont exprimées sous la forme de règles, procédures, notices, etc. La
connaissance explicite est la forme la plus accessible de connaissances > (Beyou, 2003 :32).

Nous définissons les connaissances tacites comme étant :

[...]celles qui sont le plus souvent acquises par l'expérience et dans le temps. Elles
sont contenu < dans la tête > des experts et très difficiles à formaliser. Le plus
souvent, on n'a pas conscience de les posséder. Ce sont donc (par opposition aux
connaissances implicites) des connaissances que l'on ne peut pas exprimer. En
termes de gestion, on parlera souvent des < savoir-faire ) pour désigner cet
ensemble de connaissances liées intimement à l'expérience personnelle. (Beyou,
2003 :32-33)

Nous définissions les connaissances implicites comme étant celles qui ( [...]
souvent confondues avec les connaissances tacites- sont celles que l'on ne veut pas
Llt

formaliser, c'est-à-dire qu'il serait trop long ou laborieux de réexpliquer; f interlocuteur

considère que ( l'on sait de quoi on parle > (Beyou, 2003 :33).

Afin de compléter cette typologie de la connaissance, nous allons reprendre la

distinction effectuée par Michel Grundstein. (Grundstein, 2000, cité par Chebel Morello,
2008: 13-14).

Michel Grundstein distingue trois types de connaissances à gérer :

o << Le savoir de l'entreprise et de ses employés >(Grundstein, 2000) :

Il s'agit du caractère explicite de la connaissance au sein de I'organisation.

o << Le savoir-faire > (Grundstein,2000) :

I1 s'agit de < [...] la connaissance de la résolution des problèmes, des procédures, des

stratégies, du contrôle des actions, des expériences individuelles et d'organisation et qui a

plutôt le caractère tacite (Grundstein, 2000, cité par Chebel Morello, 2008 : l3-I4).

o Le savoir individuel et collectif

< Le savoir ou savoir-faire collectif d'une organisation représente la valorisation
stratégique des connaissances individuelles au service d'qn groupe ou coûlmunauté. Ce
n'est pas une simple représentation d'une sofitme de savoir-faire individuels > (Grundstein,
2000, cité pat Chebel Morello, 2008 : 13-14).

Il convient également de définir la notion de compétence, cofilmunément utilisée :

c Lacompétence:

La compétence [...] est une connaissance structurée pouvant être directement

exploitée par les utilisateurs afin d'accomplir une certaine tâche ou action. Cela
représente < la connaissance dans I'action >r, donc une résolution d'un problème
qui intervient après cette action, validée ou révisée (actualisée) par le retour
d'expérience (Chebel Morello,2008 : 15).
 23

1,4.4 Les différents caractères de connaissance

On distingue également trois caractères de la connaissance (Beyou, 2003 :33) :

o Les connaissances individuelles;

o Les connaissances collectives;
o Les connaissances organisationnelles;

Le tableau ci-dessous relate les différents types de connaissance :

Tableau 4: Les types de connaissances

Explicites Tacites Implicites

Individuelle Productions écrites Savoir-faire, Valeurs

d'un individu. Savoir compétences, personnelles,
reconnu (diplômes), expertise non croyances,
spécialité... formalisée idéologie

Collective Productions écrites du Savoir de référence, Règles implicites,

collectif, par exemple déclinés à travers << savoir-vivre >
manuel projet, règles échanges oraux, du collectif,
de fonctionnement... informels, spontanés valeurs de
ou processus l'équipe, du
collaboratifs collectif
Organisationnelle Charte, règlement, << Know How > de Valeurs de
procédures l'entreprise, cæur de l'entreprise,
métier, domaine comportements
d'excellence acceptables ou
encouragés

(Beyou,2003 :34)

Dans cette partie, nous nous attèlerons à mettre en exergue ce qu'est la gestion de la
connaissance et ses différentes composantes.
24

1.5 Ln xXOWI,EDGE MANAGEMENT ET SES DIFFERENTES COMPOSANTES

1.5.1 Les différentes écoles de la gestion des connaissances

M. Earl (2001) identifie trois groupes d'écoles de gestion des connaissances :

La première conception visent < les écoles << technocratiques > qui regroupent trois

visions de la gestion des connaissances en privilégiant f importance du support

technologique : la vision orientée système, la vision cartographique et la vision orientée

processus > (Earl, 2001, cité par Ferrary et Pesqueux,20Il :62).

La deuxième conception visent < les écoles ( comportementales ) qui regroupent

également trois visions en mettant l'accent sur les aspects visant à stimuler la création et
l'échange des connaissances; la vision organisationnelle, la vision spatiale et la vision
orientée stratégie> (Earl, 2001, cité par Ferrary et Pesqueux,20ll 62). La troisième
conception est << l'école ( coûlmerciale > qui a pour préoccupation de préserver, de

développer et de commercialiser la propriété intellectuelle > (Earl, 2001, cité par Ferrary et
Pesqueux, 20II :62).

capitalisation des connaissances où la modélisation est un outil majeur dans

l'explicitation des connaissances tacites. Nous développerons ce point dans la partie
consacrée à la capitalisation.

cognitive constitue la clé de réussite de ce processus. Les interactions sont au cæur

de la création de connaissances. Nous sommes dans un modèle social de
I'apprentissage de connaissances. Nous développerons ce sujet dans la partie
consacrée au processus de création de connaissances en réference aux théories de

Nonaka et Takeuchi (2006).

 25

1.5.2 Définition de la gestion des connaissances

Nous allons reprendre la définition de la gestion des connaissances développée par

Grundstein (2004) qui est également partagée par les membres du comité de pilotage de
l'action < capitalisation des connaissances et de redéploiement des compétences >
(Grundstein,2004). La gestion des connaissances est le :

[...] management des activités et des processus destinés à amplifier l'utilisation et

la création des connaissances au sein d'une organisation selon deux finalités
complémentaires fortement intriquées: une finalité patrimoniale et une finalité
d'innovation durable; finalités sous-tendues par leurs dimensions économiques et
stratégiques, organisationnelles, socioculturelles et technologiques. (Association
ECRIN cité par Grundstein,2004:44)

Il est important de souligner deux caractéristiques de la gestion des connaissances,

l'usage des connaissances et la création des connaissances. La gestion des connaissances
vise à entretenir et générer de nouvelles connaissance, il y a donc une dimension de
projection sur le capital intellectuel de I'entreprise.

< Ainsi, I'expression Knowledge Management couvre toutes les actions managériales
visant à répondre à la problématique de capitalisation des connaissances dans son
ensemble > (Grundst ein, 2004 :44).

Les chercheur Grundstein (2004) explique que la gestion des connaissances est
intrinsèquement liée à la notion de capitalisation. Pour cela, la gestion des connaissances
doit comprendre les cinq points suivants :

-aligner le Knowledge Management sur les orientations stratégiques de

l'organisation;

-mobiliser tous les acteurs de I'organisation, les sensibiliser, les former, les
encourager et les motiver;

-organiser et piloter les activités et les processus spécifiques conduisant vers plus
de maîtrise des connaissances;

-susciter la mise en place des conditions favorables au travail coopératif et

encourager le partage des connaissances;
26

-élaborer des indicateurs pefinettant d'assurer le suivi et la coordination des

actions engagées, de mesurer les résultats et de déterminer la pertinence et les
impacts de ces actions. (Grundstein', 2004 :44-45)

L.5.3 Les approches de la gestion des connaissances

Ferrary et Pesqueux reprennent la typologie de Lancini (2002) et distinguent quatre

approches organisationnelles et technologiques (Lancini, 2002, cité par Ferrary et
Pesqueux, 20lI :63).

. par la capitalisation,

. par le partage,
. par la culture,

. par l'évolution.

Approche par lo capitalisation

Elle consiste en l'élaboration d'entrepôts de connaissances, afin de préserver les

savoirs organisationnels de I'oubli ou du départ d'agents clés etmet en æuvre le
processus de gestion des connaissances, à travers les fonctions d'acquisition, de
stockage et de restauration. Pour constituer les entrepôts, la connaissance est
extraite des documents organisationnels (mémos, rapports, aide-mémoire,
présentation, etc.), et des agents de l'organisation. La mémorisation et la
restauration des connaissances sont assurées, notamment grâce aux < technologies
de l'information >>, par leur capacité de stockage croissante et leur possibilité de
recherche d' informations. (Ferrary et Pesqueux, 20 | | :63)

L'approche par la capitalisation concerne la modélisation des connaissances qui

vise à constituer un stock ou une mémoire qui regroupe toutes les connaissances et
informations nécessaires à l'organisation.

Les chercheurs distinguent égalent deux types de capitalisation : Ia capitalisation

postériori et la capitalisation au fil.

La capitalisation a posteriorl concerne les activités ou les projets passés, pour

lesquels il apparaît nécessaire de préserver les savoirs utilisés et acquis lors de leur
déroulement. L'ancrage o posteriori de ces connaissances nécessite souvent le
 27

rappel de certains agents ayant changé d'activité, afin de capitaliser leur expertise.
(Ferrary et Pesqueux,2011 :63)

La capitalisation a posteriori concerne davantage le recueil de connaissances après

la clôture d'un projet, cela peut être un retour sur expérience.

La capitalisation au fil de l'eau nécessite une prise de conscience préalable de

I'importance de la préservation des connaissances, dès le début de I'activité ou du
projet. Dans ce cas, un spécialiste des connaissances intègre l'équipe projet dès le
dépuI, afin d'analyser 1es connaissances mises en æuvre et émergentes au cours
du projet. (Ferrary et Pesqueux ,20II :63)

La capitalisation au fil concerne, le recueil de connaissances, en amont du projet mais

cela est possible à condition que les travailleurs soient conscients de l'importance de ces
connaissances.

Approche par le partage

Cette approche vise à souligner le processus interactionnel entre les travailleurs. La

connaissance n'est pas un processus modélisé par des spécialistes qu'il suffirait d'appliquer
pour obtenir les effets escomptés.

L'approche par le partage vise à assurer la mise en commun et l'intégration

efficace des connaissances entre les individus dans l'organisation. Il s'agit alors de
considérer la gestion des connaissances, non plus comme un intérêt porté à la
connaissance, mais plutôt comme le fait de savoir < qui détient la connaissance ))
et < comment la diffuser >. Cette approche se base sur l'hypothèse que
l'acquisition et le partage des connaissances sont des processus sociaux, qui se
réalisent plus effrcacement grâce aux interactions directes.(Ferrary et Pesqueux,
2011 :63-64)

Approche par la culture

Cette approche vise à souligner f importance de la culture pour qu'une gestion des
connaissances soit effective. Une culture propice aux échanges contribue positivement à la

création de la connaissance.

L'approche par la culture vise à établir un environnement favorisant la création, le

transfert et l'utilisation de la connaissance dans I'organisation. Les projets de
28

gestion des connaissances, relevant de cette approche, cherchent à fonder une

réceptivité culturelle face à la connaissance, à faire évoluer les attitudes et
comportements liés à la connaissance, et à améliorer le processus de gestion des
connaissances. Pour faire évoluer les noTlnes et les valeurs liées à la connaissance,
certaines organisations, tels les cabinets de consultants, privilégient et
récompensent la réutilisation des connaissances organisationnelles.(Ferrary et
Pesqueux, 20lL :64)

Approche par l'évaluation

Cette approche considère la connaissance cofirme un actif ou même titre que les
autres actifs.

L'approche par l'évaluation de la connaissance considère I'information comme un

actif et vise à la gérer comme un actif au même titre que ceux présents dans le
bilan de I'organisation. Cette approche touche principalement au développement
du capital immatériel des organisations. (Bounfour, 1998, cité par Ferrary,
Pesqueux, 20ll :64)

Nous verrons que dans le processus de création de connaissances, ces approches

convergent vers le même but celui de régénérer de nouvelles connaissances à partir de
connaissances tacites et explicites au travers d'un processus interactionniste. Ces approches

ne sont pas distinctes mais complémentaires.

À travers ce tableau, nous pouvons expliquer le knowledge management à travers une

autre typologie.
 29

Tableau 5; Approche la gestion des connaissances selon Daniel Bretonès et Antoine Said
(2007)

Approche Approche Approche

économique organisationnelle < communauté >
(modèle cognitif) (modèle réticulaire)

Traitement de la La connaissance est La connaissance est La connaissance est

connaissance objectivement sous forme tacite ou construite par
définie. Elle est explicite. socialisation. Elle
codifiée dans des est basée sur
faits et des I'expérience.
concepts.

Modèle dominant MEMOIRE nÉsBau COMMUNAUTE

Focus Capturer et stocker Acquisition des Création et

les connaissances connaissances (flux) application des
(stock) connaissances

But principale Codifier et capturer Avantage compétitif Promouvoir le

la connaissance partage des
explicite. Exploiter connaissances.
les connaissances. Accélérer le rythme
des innovations.

Levier critique LA L'ESSAIMAGE ENGAGEMENT

TECHNOLOGIE ET CONFIANCE

Livrables attendus Standardisation, Développement Développement

externe. endogène.
Routinisation et
Application de
renouvellement des
nouvelles
connaissances.
connaissances.

Rôle des outils IT Mécanismes Mécanismes Support critique

d'intégration. interactifs. aux mécanismes
d'intégration.
(Bretonès et Said, 2007 :186)
30

Tableau 6: Facteurs influençant l'adoption des KMS (adaptée de Lancini,200l)

Facteurs Dimensions

Organisationnels Environnementales -Turbulence du secteur

-Incertitude environnementale

Structurelles -Décentralisation
-État d'esprit

Culturelles - Communication interne

-Ouverture au changement

Orsanisationnelles -Activités de veille

-Communication formelle et informelle

Individuels Profil des dirigeants -Entrepreneur

-Forte implication
-Esprit de changement

Profil des -Style cognitif par rapport aux TI

utilisateurs -Collaboration
-Esprit de changement

Technologiques Spécificités du SI -Maturité du SI

existant -Liens forts entre SI et utilisateurs

Spécificités du -Facilité d' utilisation

KMS -Forte participation
-Implication des utilisateurs
-Moyens d'incitation

Informationnels Statut de la -Vision accordée à la connaissance, en

connaissance tant que ressource stratégique
-Gestion dynamique des expertises et
des savoir-faire

Spécificités des -Fiabilité

connaissances du -Richesse du contenu
KMS
-Poste dédié (CKO)
(Bretonès et Said, 2007 :188 inspiré de Lancini, 2001 et2002)
 31

1.5.4 Les dimensions de la gestion des connaissances

Le chercheur Michel Grundstein (2004) explique que la gestion des connaissances est
composée de quatre dimensions, c'est le < prisme d'analyse du Knowledge Management >>

(Grundstein, 2002 cité par Grundstein, 2004:46). La gestion des connaissances est
composée de quatre dimensions :

. Économique et stratégique
o La dimension organisationnelle
o Ladimension socioculturelle
o La dimension technologique

La dimension économique et stratégique :

[...] dont l'objet est l'environnement concurrentiel engendré par la mondialisation

des marchés et la libéralisation de l'économie qui révèlent le pouvoir des
organisations en réseaux, font émerger la nécessité d'introduire des critères de
développement durable et conduisent à accorder plus de valeur au capital
immatériel ; (Grundstein, 2004 :45)

La dimension organisationnelle :

[...] dont l'objet est l'entreprise : ses valeurs, sa structure, son mode de pilotage et
de fonctionnement, ses critères économiques et financiem, ses compétences-clés,
ses processus à valeurs ajoutées, et les activités et processus de capitalisation des
connaissances à promouvoir, organiser et développer. (Grundstein,2004 :45)

La dimension socioculturelle :

[...] dont l'objet est le comportement des groupes et des personnes, acteurs de la
capitalisation des connaissances au sein de l'entreprise: leurs besoins, leurs
pouvoirs, leurs zones d'autonomie, leurs responsabilités, leurs compétences, leuls
modes de rémunération, leur culture professionnelle, leur éthique et leurs valeurs,
leurs aptitudes à établir des < relations de bonne intelligence. (Grundstein,
2004:45-46)

La dimension technologique :
32

[...] dont l'objet est I'ensemble des savoirs, des techniques, des méthodes et des
outils qui apportent les supports nécessaires à la mise en æuvre des activités et au
déroulement des processus de capitalisation des connaissances.(Grundstein,
2004:46)

1.5.5 Les objectifs de la gestion des connaissances

Les objectifs de la gestion des connaissances s'articulent autour de trois objectifs :

-capitaliser :

t...] il s'agit d'analyser les connaissances accumulées, donc de se pencher sur ses
actions passées et d'y réfléchir [...] Toute la subtilité du management de cet
objectif est de comprendre et faire comprendre qu'il est nécessaire de savoir où
I'on est et d'où I'on vient pour mieux savoir où l'on va. (Ermine,2003 :25)

-partager :

[...] La connaissance est le pouvoir > (Knowledge is power). Cette idée, très
enracinée chez tout un chacun, est un obstacle évident, et mainte fois mis en avant,
au partage de la connaissance dans I'entreprise. Personne n'a vraiment envie de
partager a priori. [...] Le management de cet objectif consiste à créer des
conditions < gagnant-gagnant > où les acteurs voient vraiment leur intérêt au
partage, et où les avantages pour les entreprises sont également affichés de
manière transparente. Ceci sera facilité par la compréhension du fait qu'on ne peut
pas déposséder quelqu'un de sa connaissance. Contrairement à un objet physique
tangible, ce n'est pas parce que I'on donne sa connaissance qu'on ne la possède
plus. (inspiÉ par Foray, 2000, cité par Ermine, 2003 :25 )

En résumé, il s'agit de parvenir à l'acceptation du partage de la connaissance

individuelle au bénéfice de l'intelligence collective.

-créer :

paradoxale par excellence. On ne peut pas créer sur

[...] c'est f injonction
commande, avec des contraintes de délais, de processus, etc. et pourtant. [...] Le
management de ce type d'objectif est de fournir des conditions, des
environnements où la qéativité peut être suivie, soutenue, orientée, optimisée, etc.
(Ermine,2003 :25)
 aa
JJ

Nous reprendrons dans des parties distinctes les notions de capitalisation et de

création où ses deux notions serons développées.

n convient également de définir la notion de < systèmes de gestion de Ia

connaissance ), terme souvent employé dans la littérature.

1.6 Lns sysrnMrs DE GESTToN DE LA coNNAISSANCE

1.6.L Définition d'un système de gestion de la connaissance

Michel Ferrary et Yvon Pesqueux (2011) expliquent que les systèmes de gestion de la
connaissance:

[...] visent donc à la mise en place d'une organisation de l'information permettant

d'identifier, de saisir, d'indexer et de distribuer les informations pertinentes quant
à l'exercice de ses activités par chacun des agents de I'organisation. I1 s'agit de
rendre accessible aux différents collaborateurs une expérience collective.(Ferrary,
Pesqueux, 20II :61)

Ils reprennent également la distinction effectuée par Christensen dans son ouvrage
< Knowledge Management-Perspectives and Pitfalls >, publié en 2003, qui identifie
l'organisation de la connaissance et la gestion des connaissances.

Christensen effectue une distinction entre l'organisation de la connaissance et la

gestion des connaissances (P.H. Christensen, 2003, cité par Ferrary, Pesqueux, 2011 :60).

L'organisation de la connaissance consiste à créer, mobiliser et exploiter les

connaissances. La gestion des connaissances consiste à intégrer le premier
processus au service de la réalisation des buts organisationnels. L'organisation de
la connaissance repose, le plus souvent, sur des processus visant à favoriser
l'exploitation des connaissances existantes et la création (puis l'exploitation
ultérieure) de nouvelles connaissances. Ce processus repose sur le postulat qu'il
existerait des connaissances au-delà des connaissances individuelles et que son
organisation est I'objet d'une quête d'efficience. La uéation de nouvelles
connaissances s'effectue à partir des connaissances existantes, de façon
cumulative. L'organisation de la connaissance opère au travers d'actes tel que le
partage (au regard de barrières à faire disparaître, d'un objet à transferer, d'un
34

émetteur, d'un récepteur et d'un contexte), la ftansformation, l'apprentissage et

l'expérimentation. (Ferrary et Pesqueux, 20ll :60)

Ainsi I'organisation de la connaissance se caractérise par une conscientisation des

enjeux de la connaissance pour la sauvegarde de la pérennité de l'organisation. Il s'agit de

recueillir, stocker, exploiter et Égén&er de nouvelles connaissances. La création de Ia
connaissance repose, principalement, sur les connaissances présentes, d'où f importance de

constituer un stock afin de favoriser de nouvelles connaissances.

La gestion de la connaissance conduit à la mise en exergue d'un nouveau type de

personnage organisationnel : le travailleur de la connaissance (htowledge worker)
dont la mythologie se construit aujourd'hui peu à peu dans les textes intemes aux
organisations et dans les écrits des chercheurs.(Ferrary, Pesqueux, 2011 :60)

La gestion de la connaissance met l'accent sur un nouveau phénomène, l'émergence

offrciel du métier de < knowledge worker > (2011). Il s'agit donc de la professionnalisation
de la gestion de la connaissance.

Ferrary et Pesqueux reprennent la définition de < Knowledge worker > de

Stromboli(2005).

L. Stromboli définit Ie knowledge worker comme un travailleur < généralement

diplômé de l'enseignement supérieur, détenont un savoir organisationnel et /ou
technique pour servir à la rësolution de problèmes, mais oussi possédant de fortes
qualités dans le domaine de l'interaction client et de I'innovation(...) Ces
caractéristiques prennent la forme d'un véritable savoir professionnel attaché à la
personne du travailleur, échappant très largement à l'évaluation par le néophyte
et légitimé par un diplôme ou la reconnaissance de pairs. Parce qu'il fournit des
prestations avant tout immatérielles et s'appuie sur un savoir spécifique, ce
travailleur échappe aussi souvent au contrôle du management et bénéfïcie d'une
large autonomie. (Stromboli, 2005, cité par Ferrary et Pesqueux, 201 I :60)

Michel Ferrary et Yvon Pesqueux (2011) reprennent la distinction effectuée par Ouni
et Dudezert (2004) qui mettent en évidence trois approches des définitions des systèmes de

gestion des connaissances.

 35

1.6.2 Les différentes approches des systèmes de gestion de la connaissance

Nous allons nous atteler à expliquer, dans un premier temps, l'approche de

< technologie de f information-système d'information >.

[...] met l'accent sur I'aspect technologique nécessaire à la mise en æuvre du

processus de gestion des connaissances. Dans cette approche, les auteurs
distinguent deux perspectives : la perspective purement technologique où le SGC
se définit comme un ensemble d'outils technologiques et une perspective plus
générale qualifiée de perspective < Système d'Information > où le SGC ne se
limite pas à des composants informatiques ou à des technologies de l'information.
(Ouni et Dudezert,2004, cité par Ferrary et Pesqueux,20ll :62)

La deuxième approche est celle dite tactique: ( [...] qui privilégie les démarches de
gestion des connaissances (aspects organisationnels et culturels de la gestion des
connaissances pour satisfaire les objectifs stratégiques > (Ouni et Dudezert,2004, cité par
Ferrary et Pesqueux,20ll :62).

La troisième approche est celle dite systémique:< [...] qui étudie le SGC dans son
environnement global en essayant de le décomposer en un ensemble de sous-systèmes dont
chacun joue un rôle bien défini > (Ouni et Dudezert, 2004, cité par Ferrary et Pesqueux,
2011 :62).

Dans la partie suivante, nous allons développer un des volets prépondérants de la

gestion des connaissances, la création des connaissances. En effet, nous vivons dans une
conjoncture où l'avantage compétitif constitue un atout majeur pour les entreprises. La
connaissance est la base de toute innovation, il est donc primordial d'y porter une attention
particulière, c'est ce que nous nous efforcerons de faire dans la partie suivante.
36

1.7 L.c.cA,prraLISATIoN

1.7.1 Définition de la capitalisation

La capitalisation des connaissances est une :

[...] explicitation des connaissances dans l'entreprise. Ces connaissances peuvent

être détenues par des acteurs de l'entreprise, décrits dans des documents, des bases
de données, etlou produites directement par l'activité. Certaines approches de
capitalisation des connaissances permettent de rendre explicites les connaissances
détenues par les experts afrn de défendre des modèles d'expertise.(Matta,
2008:42-43)

Le chercheur Nada Matta s'inspire des travaux de Jean Renaud (2008) pour définir
la notion de capitalisation des connaissances.

La capitalisation des connaissances est I'art de rendre explicite et d'exploiter le

capital implicite d'une entreprise : la connaissance. Elle implique I'identification,
l'analyse et la mise à disposition des acteurs dans une entreprise, son capital
connaissances, d'où la notion de mémorisation. (Matta, 2008: 43 )

Les raisons de la capitalisation :

Il peut s'agir de vouloir réorienter l'action et la planifier ; dynamiser un processus

ou une histoire ; renforcer I'engagement; susciter la parole et favoriser
l'appropriation ou la réappropriation ; valoriser I'expérience ; maîtriser les échecs ;
provoquer des changements ; conforter l'intuition, la créativité ; partager;
construire I'avenir; produire des connaissances nouvelles à l'échelle du micro ou
du macro ; susciter des connaissances utiles à l'action. (Ollitrault et Robert, 2005 :
18)

La notion de capitalisation est intimement liée à la notion de partage de

connaissances. Ainsi, les chercheurs Sylvie Robert et Annik Ollitrault-Bemard (2005)
reprennent les travaux (Afnor, 2000) de I'Association Française de normalisation

(AFNOR) et souligne le fait que la capitalisation permet un ( passage > de la connaissance

de f individu au collectif(Afnor, 2000 : 6-8, cité par Ollitrault et Robert, 2005 : l7). Ce

transfert de connaissance est possible lorsque celui-ci est érigé comme étant une valeur
 37

centrale de I'organisation. La notion de partage ou de transfert de connaissance doit être à

la fois une valeur et un objectif formalisé afin que celui-ci puisse être effeçtif.

Les chercheurs Sylvie Robert et Annik Ollitrault-Bernard (2005) définissant, quant

à eux, la capitalisation d'expérience à travers trois étapes :

o Identifier
o Analyser
o Valoriser

Identifier : consiste à déterminer les données, les informations et les connaissances

que I'organisation envisage de capitaliser. I1 s'agit de déterminer les personnes qui
détiennent ce capital intellectuel indispensable pour l'organisation. En d'autres termes,
identifier est une étape d'analyse de terrain qui vise à repérer les sources
informationnelles susceptible d'être capitalisées par I'entreprise et ceux qui les
détiennent. (Ollitrault-Bernard et Robert, 2005 :3 1)

Analyser : consiste à réfléchir sur les moyens d'exploitation de ces informations

ou connaissances. Il s'agit d'une phase de formalisation et d'explicitation dont le but est
l'accessibilité à ces sources par le plus grand nombre de travailleurs. (Ollitrault-Bernard
et Robert, 2005 :47)

Valoriser : consiste à la mise en circulation de ces connaissances au sein de

I'organisation. Il s'agit d'un travail de diffusion et d'exploitation de ces differentes

sources intellectuelles. L'objectif étant de partager pour régénérer de nouvelles
connaissances. (Ollitrault-Bernard et Robert, 2005 :53)

Michel Grunsdstein (2000), ingénieur et chercheur, propose une définition de la

et rajoute une étape
capitalisation en reprenant les trois étapes citées ci-dessus
supplémentaire, la préservation. La notion de préservation fait référence à une
constitution d'un stock de connaissances évolutif permettant d'enrichir le capital
intellectuel de I'entreprise. Ce stock est désigné par le terme de mémoire corporative.
(cité par Grundstein,2004 :42-42)
38

1.7.2 Les quatre étapes de la capitalisation

D'une manière générale, selon les travaux de Jean Renaud (Renaud, 2008, cité par
Matta, 2008 : 43), trois étapes consécutives importantes sont recensées pour la
capitalisation des connaissances.

-localisation et acquisition des connaissances ;

-modélisation des connaissances ;

-réutilisation des connaissances à partir de modèles de connaissances

Localis ation et acquis ition des connais s ance s

La localisation et I'acquisition des connaissances constituent la première étape de la

capitalisation.I1 s'agit d'une étape de recueille et de sélection de connaissances
prépondérantes pour I'organisation (Matta, 2008 : 44). Le chercheur Nada Matta identifie

deux techniques de localisation et d'acquisition des connaissances : (( par observation > et

< interrogation directe > (Matta, 2008 :44).

La méthode ( par observation > est la mise en place de modèles et de systèmes qui
permettent de formaliser la connaissance. Ces outils contribuent à dresser un portrait de
l'état des connaissances de I'organisation (Matta, 2008 :44).

[...] par observation des systèmes physiques de conception et de fabrication des

produits en proposant des modèles formels (plans d'expériences, modèles
structurés et généralisables, modèles polynominaux, aIgébro-différentiel...) ou
semi-formels (analyse fonctionnelle, méthodes d'analyse structurelles) t...].
(Matta, 2008:44)

La méthode ( par interrogation directe> s'appuie davantage sur des textes, des
modèles, des cartographies des connaissances... L'objectif est de formaliser la
connaissance, de la rendre explicite pour l'ensemble des travailleurs. Ce travail
d'explicitation repose principalement sur des textes écrits (Matta,2008).

[...] par interrogation directe des << sources de connaissances )) comme les experts,
les documents. ou tout élément d'information. Les modèles élaborés sont
 39

spécifiques à l'ingénierie des connaissances (knowledge Engineering) comme les

réseaux sémantiques, les frames, I'approche par intelligence artificielle, les
. systèmes experts... Les méthodes KODS (Knowledge Oriented Design) ou
CommonKADS sont construites d'une manière ascendante ou descendante. Ce
sont des méthodes d'expertise permettant de formaliser la connaissance à partir
d'analyse, de discours sur texte ou à partir des informations données par expert, ou
bien à partir de modèles à expliciter. (Matta, 2008 : 44)

Nada Matta(2008) explique que la < méthode KOD s'appuie sur une décomposition
structurale du monde en objets, actions et raisonnements. KOD est surtout utilisée pour
modéliser de très nombreuses connaissances et des centaines d'interviews > (Matta,2008 :

44). Il (Matta, 2008) explique également que la méthode ( KADS permet de modéliser
I'organisation dans laquelle sera intégré le futur système à base de connaissances ou la futur
mémoire de l'entreprise (Matta,2008 :44) >>.

Il convient également de définir la notion de modélisation des connaissances :

Modélisation des connaissances

Modéliser une connaissance consiste à la mettre en forme d'une manière

interprétable et compréhensible, c'est-à-dire à la présenter et I'organiser en
représentation utilisable dans un objectif fixé (comprendre un scénario,
comprendre le mode de raisonnement d'une action donnée...). (Matta, 2008 :45)

La réutilisation des connaissances

La réutilisation des connaissances vise à exploiter les connaissances sélectionnées et

stockées par les < professionnels de la connaissance >. L'objectif est de s'accaparer des
connaissances collectives et de les intériorisées ou personnalisées au travers de chaque
expérience professionnelle et personnelle des travailleurs.

L'accès à la connaissance et à son interprétation, en vue de son utilisation mais

aussi à sa mise à jour, dépend en grande partie du mode de formalisation et de
modélisation retenues. Des modèles ou systèmes de recherche doivent aider à
retrouver cette connaissance pertinente (sous forme SGML, HTML, ODA, CBR,
cartes de savoir-faire), à I'exploiter à bon escient et à la mettre à jour. (Matta,
2008 52\
40

1.8 L'ORCI,XISATION APPRENANTE VERSUS T,'ORG.A.NISATION TRADITIONNELLE

1.8.1 L'organisation apprenante

Comme nous l'avons expliqué ci-dessus, la connaissance est devenue un avantage

concurrentiel car déterminant les stratégies des entreprises sur le marché. La détention de
connaissance rare est devenue un atout distinctif dans une société de connaissance dans
laquelle nous nous inscrivons.

Avant les années quatre-vingt,la stratégie était de produire de plus en plus vite à
un coût moindre. Les cadences étaient soutenues et les progrès techniques vidaient
certaines fonctions de leur substance. Aujourd'hui, les coûts de production sont
tels que les entreprises délocalisent leurs activités, notamment vers les pays
d'Europe de l'est, vers l'Inde et la Chine. Dans les contrées où la main d'æuvre est
plus coûteuse, les fonctions se spécialisent de plus en plus et l'expertise devient
extrêmement pointue: c'est ce capital intellectuel qui fait la différence sur le
marché. Nous sommes entrés dans une nouvelle ère : l'ère de la connaissance.
(Rossion,2008 : 65-66)

Françoise Rossion met en exergue les contours de I'organisation apprenante à travers

cinq caractéristiques reprises par Peter Senge (1994) et relève cinq dimensions :

o Un environnement propice à I'apprentissage

o Un accès à I'information disponible pour tous les travailleurs
o Une mise en application des apprentissages
o Une vision systémique
o Partage des objectifs par tous les travailleurs. (Rossion, 2008 : 66-67)

Un env ir onne me nt pr opi c e

El|e met en place un environnement qui encourage l'apprentissage à travers

différentes pratiques qui vont favoriser cet apprentissage: l'expérience sur le
terrain et en équipe, I'analyse des succès et des échecs, la création d'espaces qui
facilitent les échanges, les banques de données et les bibliothèques qui permettent
de capturer la mémoire collective, etc. (Senge,1994, cité par Rossion, 2008 : 66)
 4l

Un accès à l'information disponible pour tous les travailleurs

L'accès à I'information est prévu pour tous : I'organisation apprenante insiste sur
la prise de décision et I'apprentissage collectifs; de ce fait, elle doit prévoir des
mécanismes de transfert des informations et des savoirs à travers toute
l'organisation et à tous les niveaux hiérarchiques (Senge, 1994, cité par Rossion,
2008 :66);

Une mise en application des apprentissages

La mise en application des apprentissages : ce concept est central à l'organisation

apprenante car, pour qu'un apprentissage soit effectit il doit pouvoir être mis en
application et générer des changements réels, au niveau des comportements ou des
pratiques organisationnelles de façon à produire I'amélioration et l'efficacité
attendues (Senge,1994, cité par Rossion, 2008 :66);

Une vision systémique

La vision systémique insiste sur le fait que les employés doivent avoir conscience
de l'impact de leur action individuelle sur les résultats de l'ensemble; cette vision
systémique s'appuie aussi sur la capacité critique des individus qui, sur base de
feedbacfrs reçues, doivent pouvoir pratiquer l'auto-évaluation et changer (Senge,
1994, cité par Rossion Françoise, 2008 :66) ;

Partage des objectfs par tous

Les objectifs de l'organisation sont partagés par tous : I'organisation apprenante

souhaite que ses membres aient un même sentiment d'appartenance et de
cohésion; cette approche participative va leur donner la motivation de progresser
vers des aspirations communes (Senge, 1994, cité par Rossion Françoise,
2008 :67).

La figure ci-dessous les cinq dimensions de l'organisation apprenante.

42

iiii+,,lrliÏÏiÏiÏi.l,riiÏÏ+r,*"
'
t.j,lii:iÏiii.ii'jliijljirtl,.i,,j.i.ijl.iij.iiiirlj.liiïifj:Ir,,
,:iiiii+iiiiui;iiii,,,l:iiiril;iiillii.il:ir,j:lji:Iïiiri,,iii;iiÏj jiiliii

,,ii1=f il.$;Ftv,tr$f lJl$,lÏt.ê;fr=rE;liiirÏr

irr:rii+ï
jî'lÏ$Ê'l+fi FËË#$fi liiÏiliiif
r
:,1;ri+i'liæfl,f,tie.n$l$sa,g$ij*fijl
iriiri;illl,rri,l,,iil,l'iliilllli.l:rir:il r::l;,irEi.illi.liiii;ii'
iliiii:irlif,iliii:r,,:i iirl'i:ili:!l;i:ii:ii,.ii.t'i:liii.riil .,..,.,,.,.,.,.,..,......
:l;liriïi:itEirii
iiri'll+Ji!;liiiilirr,i.'
::l::+:il;l;,liÏir;,::i ji,it,l]l tlij;iiiiiiijF'
r;lr,?iïiiirijillriiiril:iÏ;litiiiiiF'
',,i+i+Ïriii;:li+;il*iiiiË+.'Hj jrj#jiijiiiliili:il

,,,llll,lJf1,ffii ilu'l,,l,,,,,

,,'irlr+riïliiiilil'+'iilliXiriiiiitii''tiiïïii i#iiilifilÏ+,r

*ffi*iriffffi-.illlw

"ffiffillliiffiffiffiffiïiiil
it$.jïiiiliiiiilIj,iir lli

ï+$iïffiiiriiii
r#i:
i.i:i
ffiffi
*iï
++iiirlri,iii+#*Éïiiiiïiiiii+i*irlrriïiii+i+irliiirii
*liHiffi
i:ffi
;iifi
Ë ilïl:iïi:itiifi
ffi
ïiiïii
i+rli riiï.i:j
Hï jfi
i

-ffi
f

:iii:ii:iiii: *ii:ilÏ;r+Ïflifi:iliii'ililffililliiiifiliii'iilfiti.ttfrï"+ ii

ï'iiiilrï*

Figure 2: Les caractéristiques de I'organisation apprenante

(Rossion, 2008 : 67 inspiré par Senge, 1994)

1.8.2 Distinction entre organisation traditionnelle et une organisation apprenante

Françoise Rossion (2008) explique, en référence à Nancy Dixon, que ( [...] ce ne

sont pas les connaissances qui sont critiques pour l'organisation mais plutôt I'apprentissage

puisque la connaissance n'est jamais que le résultat de cet apprentissage > (Dixon, 1999,

cité par Rossion, 2008 : 66).I1 est donc important de noter que l'apprentissage conditionne
la connaissance et qu'il n'y a donc pas de connaissance sans apprentissage.
 43

Par conséquent, il est crucial de porter une attention toute particulière aux modes de

transmission des connaissances, condition sine qua none, pour conserver et actualiser la
mémoire corporative de l' entreprise.

Les activités de transfert des savoirs dans une entreprise apprenante sont donc
axées sur des modalités pédagogiques susceptibles de favoriser l'expérience, tels
le parcainage, les échanges et I'apprentissage collectif via une organisation du
travail en réseau, la pratique de l'évaluation en cherchant à comprendre les raisons
du succès ou de l'échec d'une action ou d'un projet. (Rossion, 2008 :69)

Ainsi, une entreprise apprenante se distinguera d'une entreprise traditionnelle par le

rôle accordé à la transmission de connaissance.

Tableau 7: Comparaison entre 1'organisation traditionnelle et 1'organisation apprenante

Paramètres Organisation traditionnelle Organisation apprenante

Rôle du manaser Gestionnaire et contrôleur Partenaire et suide.

Orsanisation Pyramidale et hiérarchique Par projet et en réseaux.

Système de reconnaissance Individuel et basé sur les Collectif mais basé sur le
résultats, le mérite ou potentiel individuel de
l'ancienneté. l'employé.
Prise en compte des savoirs Accès restrictif aux savoirs Capitalisation et partage des
et savoir-faire et exploitation des savoirs savoirs et savoir-faire.
limitée au niveau
opérationnel
(< information:pouvoir >).

Formalisation des savoirs Le transfert des savoirs Mise en relation des savoirs
tacites et explicites explicites est privilégié. tacites et explicites.
Les savoirs tacites restent La formalisation des
non formalisés. pratiques organisationnelles
est fortement encourasée.

Modèle d' apprentissage Formation en présence des Formation suivie par une
participants etvia des outils mise en situation au sein de
de e-Learning. son équipe; participation à
des réseaux d' échanses.

(Rossion,2008 : 68)
44

1.9 L.L cnrlrroN DES coNNATSSANCES

1.9.1 Les interactions comme facteur clés de a création des connaissances

La difficulté inhérente aux connaissances tacites est son transfert car les personnes ne
sont parfois pas conscientes qu'elles détiennent des connaissances. Il est donc difficile de
constituer une mémoire corporative dans laquelle toutes les connaissances des travailleurs
sont regroupées. Une partie importante des connaissances échappent à l'organisation car les

connaissances tacites dépassent largement les connaissances explicites.

Dans le cadre de ce mémoire, il est très important de souligner le rôle prépondérant

de la théorie de la création de la connaissance développée par Ikujiro Nonaka et Hirotaka

Takeuchi (2006). Selon eux, la connaissance résulte de l'interaction entre la connaissance
tacite et explicite. Cette interaction se qualifie de << conversion de connaissance >. Cette

théorie considère les interactions sociales entre les travailleurs cofitme élément fondateur de
la connaissance. Cette vision sociale outrepasse la division binaire entre les connaissances
explicites et les connaissances implicites. La connaissance ne peut émaner de plan de
gestion de I'information élaborée par des techniciens des systèmes de f information. La
création de connaissances supplante la technicité de méthodes de management et souligne
davantage le rôle prépondérant du travailleur comme acteur < actif > dans I'organisation. Le

rôle du travailleur de ne résume pas à une position <subordonnée > à la direction. À travers
cette théorie sociale, le travailleur est un acteur qui impacte de manière très significative la

performance de I'entreprise, à travers l'interaction sociale, génératrice de nouvelles

connaissances. Ainsi, la connaissance ne peut < s'élaborer ) par la direction mais se
constate et se renouvelle, aux travers des interactions sociales. Par conséquent, la
connaissance n'est pas un processus individuel mais collectif.

I1faut souligner que cette conversion est un processus < social >>, entre individus et
non confiné dqns un individu (Maturana et Varela, 1980). Selon la conception
rationaliste la cognition humaine est un processus déductif des individus mais
ceux-ci ne sont jamais isolés des interactions sociales quand ils pergoivent les
choses. fNonaka. Takeuchi,2006 : 81)
 45

Il est donc important de noter que l'ensemble des interactions des connaissances
individuelles engendrent la création de connaissances organisationnelles. Il y a donc un
passage de la connaissance individuelle à la connaissance collective. Cette création résulte

d'un mode de conversion des connaissances qui s'opèrent sur le lieu de travail. Ils mettent
ainsi en exergue l'apport bénéfique de la connaissance sur la compétitivité de

I'organisation. Ainsi les chercheurs Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi, recensent

plusieurs travaux de recherches qui mettent en évidence le lien entre connaissance et
compétitivité organisationnelle (2006). Ils reprennent les conclusions de Drucker qui
explique que :

t...] la connaissance n'est pas seulement une nouvelle ressource qui s'ajoute aux
facteurs de production économiques traditionnels _lrravail, capital et terre- mais la
seule ressource qui ait une signification réelle aujourd'hui. Le fait que la
connaissance soit devenue /a ressource plutôt qu'une ressource est selon lui le seul
trait distinctif de la société. (Drucker, 1993, cité par Nonaka et Takeuchi,2006 :
24-2s)

Nonaka et Takeuchi reprennent également les conclusions de Toffler (1990) qui

s'inscrivent dans la logique de Drucker (1993). Selon lui, la connaissance sera la ressource
dominante dans le rapport de production. Le capital intellectuel supplantera le capital
matériel. Quinn (1992) effectue une prévision, selon laquelle, ( [...] une entreprise
moderne tient plus dans ses capacités intellectuelles et se service que dans ses actifs
matériels, terrains, usines et équipements > (Quinn, L992, cité par Nonaka et Takeuchi,
2006 :25).

Nonaka et Takeuchi illustrent ce processus de création dynamique de la connaissance

à travers la spirale de connaissances (2006). Cette spirale met en exergue les quatre modes
de conversion de la connaissance au travers des interactions sociales entres les travailleurs.

La connaissance dite < dynamique > caractérise la < transformation > de la connaissance à
travers quatre étapes. Ces quatre modes seront développés dans la partie ci-dessous. Il est
donc pertinent de noter que la connaissance ne constitue pas une étape finale fixe car elle
est évolutive, une connaissance individuelle peut devenir une connaissance collective. La
connaissance s'inscrit donc dans un processus évolutif.
46

llialcgue

Li*i*æde Lisicon *s
c*l:x*i*ga*ees **$I}âis*a$Èô
impiieite* explieito

Âppr*niistage *lï tâis*iti

Figure 3: la spirale des connaissances

(Nonak4 Takeuchi, 2006 :93)

1.9.2 Les différents modes de conversion

La spirale des connaissances se caractérise par quatre modes de conversion (Nonaka,

Takeuchi, 2006:94).

De la connaissance tacite vers la connaissance tacite, c'est le mode de socialisation.

flrTonaka, Takeuchi, 2006)

[...] où les connaissances tacites des uns (notamment celui du maître) sont
transmises directement aux autres (notamment à l'apprenti) sous forme de
connaissances tacites, par I'observation, l'imitation et la pratique. Au cours de ce
processus, aucun des protagonistes n'explicite son art pour le rendre directement
accessible à tous. Ces connaissances ne pourront donc pas être exploitées au
niveau collectif de I'entreprise. (Grundstein,2004 :41)
 47

De la connaissance tacite vers la connaissance explicite, c'est le mode de

1' extériorisation. Q.tronaka, Takeuchi, 200 6)

( [...] où I'individu essaie d'expliquer son art et de convertir son expérience en

connaissances explicites > (Grund stein, 2004 :41).

De la connaissance explicite à la connaissance explicite, c'est le mode combinaison.

(Nonaka, Takeuchi, 2006) ( [...] où l'individu combine divers éléments de connaissances
explicites pour constituer de nouvelles connaissances, explicites elles aussi > (Grundstein,
2004:41).

De la connaissance explicite à la connaissance tacite, c'est le mode intériorisation.

Q.{onaka, Takeuchi, 2006)

[...] où, peu à peu, les connaissances explicites diffusées dans l'organisation sont
assimilées par le personnel. Ces nouvelles connaissances viennent compléter la
somme des connaissances dont dispose l'individu. Elles sont intériorisées et
deviennent partie intégrante de chacun. Les connaissances explicites deviennent
tacites. (Grundstein. 2004 :41\

En conclusion, nous avons vu que la connaissance constitue un facteur central pour la

sauvegarde de la pérennité et de la compétitivité des entreprises. Nous avons souligné,
également, que la connaissance est caractérisée par une distinction entre explicite et tacite
mais que celle-ci ne suffisait pas à la compréhension de la création des connaissances. Cette
distinction contribue à décrire l'état des connaissances et d'effectuer un recensement de ces
dernières. En effet, la connaissance constituerait une étape fixe qui suivrait la logique
suivante (Eliot, 1934): la donnée devient une information grâce au sens apportée par le
travailleur, puis celle-ci, deviendrait une connaissance, grâce au processus d'intériorisation
et d'appropriation de celle-ci par le travailleur. Grâce à la théorie de la création des
connaissances de Nonaka et de Takeuchi, nous avons outrepassé ces segmentations entre

les differentes étapes qui mènent à la coruraissance. La connaissance est un processus

évolutif, où le travailleur constitue, par son capital intellectuel, un pouvoir dans
l'organisation prédit par de nombreux chercheurs (Drucker, 1993, Toffler, 1990). La
48

connaissance est un avantage concuffentiel qui est déterminé, en grande partie, par les
travailleurs. Cette vision < sociale > de la connaissance permet de prendre en considération
les travailleurs, dans leur individualité, et de considérer leur connaissance conlme un
< capital > à utiliser, exploiter et partager par l'ensemble de la communauté des travailleurs.

Ainsi, la gestion des connaissances s'effectue de < individu à individu > et < d'individu à
collectif >. Cette combinaison individu-individu et individu-collectif constitue l'axe
principal de notre recherche dans le cadre de ce mémoire. Notre position est de considérer
la connaissance comme un processus évolutif difficilement mesurable et constatable par des
experts car les relations sociales ne peuvent être chiffrées.
49
 CHAPITRE 2

MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE

2.1 PRosr,undA,TIeuE DE RECHERCHE

2.1.1 Hypothèses de recherche

À travers notre recherche, nous tenterons d'analyser les moyens mis en æuvre par les
organisations pour gérer les connaissances explicites ou tacites. L'axe principal de ce
travail est de mettre en exergue qu'une gestion des connaissances contribuerait
positivement à I'amélioration de la performance. La connaissance constituerait donc un
outil stratégique si elle est utilisée à bon escient. Cependant, la prise de conscience de

l'apport bénéfique d'une gestion des connaissances < active >> sur la performance à moyen
et long terme n'est pas effective dans toutes les organisations. Nous entendons par gestion
de la connaissance << active >>, Ia modélisation et I'actualisation d'un système de
capitalisation des connaissances. Nous adopterons une approche large de la conception de
la connaissance. Nous considérons la connaissance comme une étape du processus
d'appropriation et d'intégration de la donnée. Nous voulons outrepasser cette vision binaire
selon laquelle la connaissance serait divisée en deux: d'une partla connaissance tacite et
d'autre part la connaissance explicite. Notre approche repose sur le << processus de
développement de la donnée vers la connaissance >. Nous considérons la connaissance
coîlme une étape d'un processus d'intégration de la donnée, avec le sens que f individu lui
donne, celle-ci devient une information puis une connaissance. Lorsque nous emploierons
le terme < capital intellectuel >>, cela englobe l'ensemble des données, des informations et
des connaissances. Ainsi, nous adoptons une approche globalisante et intégratrice de
I'ensemble des étapes du processus d'intégration de la donnée vers la connaissance.
 5l

Par conséquent, nous nous attèlerons, au travers de ce travail, de présenter un portrait

sur cette conscientisation du rôle de la connaissance dans les stratégies de ces

organisations.

Ce mémoire a pour finalité de confirmer et infirmer ces cinq hypothèses suivantes.

Hypothèse 1 :

La connaissance est considérée par l'ensemble du corps professoral comme capital

majeur pour leur entreprise.

L'objectif est de souligner que la prépondérance accordée au capital intellectuel, est

une position partagée par l'ensemble des travailleurs. L'objectif est de mesurer le degré de
conscientisation des travailleurs quant au rôle majeur de la connaissance au niveau de la
performance organisationnelle. Nous nous attèlerons à établir un portrait des PME qui
utilisent un SGC et à démontrer qu'outre la taille de ces dernières, l'ensemble des
travailleurs ont l'intime conviction que leur connaissance, leur savoir-faire ou propriété
intellectuelle impacte de manière non négligeable la performance de l'organisation. Le
travailleur s'inscrit dans un rapport de production où son capital intellectuel domine.

Hypothèse 2 :

Les entreprises ont plus facilement attraits à une gestion des informations qu'une
gestion des connaissances.

L'objectif est de mettre en exergue le fait que les entreprises ont tendance à sous-
estimer l'apport bénéfique d'une gestion des connaissances, préferant ainsi, une gestion
plus factuelle et formelle, telle que la gestion des données et des informations. Une gestion
de ces dernières serait favorisée car plus facile à gérer, détecter et plus palpables par les
travailleurs.

Hypothèse 3 :
52

La mise en place d'un système de gestion de connaissances formalisé contribue

fortement à augmenter la performance dans le cadre de la gestion de projet.

L'objectif est de mettre en évidence qu'un SGC constitue un gage de performance.

Cependant, la performance ne constitue pas une entité globale. En effet, la performance est

multiple et nous devons analyser à quel niveau un SGC impacte positivement: la

performance financière, la perfofinance concurrentielle et la performance opérationnelle.
Par conséquent, nous déterminerons si un SGC engendre davantage des effets directs ou
des effets indirects. Nous avons sélectionné des critères de perfoffnance qui sont les
suivants: satisfaction, orientation de la culture d'entreprise, degré d'apprentissage et
productivité. Parmi ces critères, nous nous attèlerons à étudier lequel d'entre eux est plus
affecté par une gestion du capital intellectuel.

Hypothèse 4 :

Le type de culture influe indubitablement sur le développement de la gestion des

connaissances.

Cette hypothèse à une visée purement comparative. En effet, l'objectif est de

souligner que les organisations dotées d'un système de gestion de connaissances ont une
performance limitée si une culture favorable au partage est manquante.

Un système de gestion du capital intellectuel constituerait une condition nécessaire

mais insuffisante pour atteindre la performance si aucun travailn'est effectué d'un point de
vue de la culture organisationnelle. Il s'agit donc de mettre en exergue que la technicité
d'un système de gestion du capital intellectuel n'est effective qu'à la condition qu'une
culture propice à l'échange soit instaurée.

Hypothèse 5 :

L'accès à des informations et des connaissances optimise laréactivité et l'efficience

des organisations dans la prise de décision. Un système de gestion de connaissance permet

d' effectuer une proj ection.

 53

A travers cette hypothèse, nous voulons mettre en corrélation l'existence d'un SGC

au sein d'une organisation, donc la constitution d'une mémoire corporative, et la créativité

de nouvelles connaissances. Ainsi, capitaliser des connaissances présentes contribuerait
fortement à la régénération de nouvelles connaissances propice à I'innovation. En d'autres
termes, capitaliser le < présent > permettrait d'optimiser le < futur> ou < capitaliser > pour
mieux << créer >>. La capitalisation des connaissances et I'accès à l'information par les
travailleurs de l'organisation permettraient d'optimiser les prises de décision. Ainsi, le
partage d'informations et de connaissances contribuerait positivement à éviter les erreurs

lors de prises de décision et par conséquent, rendrait l'organisation plus efficiente et

effrcace. Cet impact positif, à long terme, dans le cadre de la gestion de projet, est dû
principalement au < retour d'expérience >>.Dans une plus large mesure, I'organisation
développerait donc des aptitudes à gérer des moments de crises et donc à être plus réactive
dans un contexte concurrentiel. Il y a donc une dimension de projection qu'un système de
gestion de connaissance apporterait à l'organisation.

À fiavers ces cinq hypothèses de recherche, nous nous attèlerons à souligner cinq
dimensions affectées à une sestion des connaissances.

Dimension proactive

Dimension anticipative
Dimension concurrentielle
Dimension protectrice
54

Tableau 8: Les objectifs liés à la gestion des connaissances

Les objectifs de recherche

Dimension proactive o Aide à la décision

o Meilleurs choix stratégiques
o Décisions stratégiques plus
opportunes
. Meilleure coordination entre les
décisions et leur application

Dimension anticipative a Meilleure gestion des risques

o Meilleure gestion des crises
O Meilleure capacité d' adaptation

Dimension concurrentielle . Meilleure connaissance des

concurrents
o Meilleure communication entre
travailleurs et la direction
o Augmentation des gains de temps et
de coûts
. Augmentation de l'efficience et de
l'efficacité

Dimension protectrice o Meilleure protection contre la

désinformation
o Meilleure protection contre
l'obsolescence des connaissances
. Croissance des innovations

(Inspiré de Guennou, 2001 :159-172)

L'établissement de nos hypothèses de recherche fut inspiré de la théorie de la firme

basée sur les connaissances dits < Knowledge-Bases View Of the Firm >.
 55

2.L.2 Lien entre gestion des connaissances et performance organisationnelle

Le lien entre gestion des connaissances et performance organisationnelle a été mis en

évidence dans la théorie < de la firme basée sur les connaissances (Knowledge-Bases View
of the Firm-KBt) (Dudezert et Lancini, 2006:4).

< Cette théorie repose sur la théorie de la firme basée sur les ressources )
(Ressources-Bases View ou RBV) (Penrose, 1959; V/ernefelt, 1984, cité par Dudezert et
Lancini, 2006 4).

< La RBV considère que certaines ressources, qui sont si précieuses, rares, diffrciles à
imiter et à substituer, sont stratégiques et permettent à l'entreprise d'atteindre un avantage
compétitif durable et, in fine, doaméliorer sa performance )) (Bamey, 1991, cité par
Dudezert et Lancini, 2006 :4).

Cette théorie explique que les ressources ont un impact durable et sont considérées
comme étant des connaissances stratégiques.

Pour la KBV, les ressources conferant un avantage compétitif durable à

l'entreprise sont ses connaissances stratégiques. Ainsi selon, cette théorie, une
entreprise est performante si elle obtient un avantage concumentiel durable et
l'atteinte de cet avantage nécessite une gestion optimale des connaissances dites
stratégiques. (Kogut et Zander, 1992, cité par Dudezert et Lancini, 2006 :4)

Les chercheurs Agnès Lancini et Aurélie Dudezert élargissent la conception de la

RBV car la notion de connaissances stratégiques et ses critères sont considérés comme trop
vastes pour ( [...] pour être opérationnalisés et donc, mis en ceuvle dans les organisations
afin d'identifier les connaissances à gérer > (Anègle, 2001 et Metais, 2002 cités par
Dudezert et Lancini, 2006 :4).

Ainsi, les chercheures, Dudezert et Lancini (2006), reprennent les travaux de

Melville, Kraemer et Gurbaxani (2004), pour étudier la corrélation entre la gestion des

connaissances et les Technologies de l'Information (TI). Ces derniers ont donc repris la
théorie de la RBV, et ont apporté, un lien de corrélation avec l'usage des nouvelles
56

technologies de I'information et de la communication. Désormais, dans la littérature

relative à la gestion, 1e lien de corrélation entre la gestion des connaissances et la
performance organisationnelle, est principalement adopté (Dudezert et Lancini, 2006 :4).

Dans le cadre de notre recherche, nous allons reprendre ce lien de corrélation entre la
gestion des connaissances et la perforrnance organisationnelle, en étudiant l'apport de
I'usage des nouvelles technologies qui permettent de support aux connaissances au sein des
organisations. Pour ce faire, nous allons reprendre, I'approche empirique de Raymond
(2002), qui est ( 1...1 un modèle de représentation de la performance des SI [...] prenant en

compte les points de vue de ces parties prenantes >. Cette distinction fut également reprise
par les chercheures Dudezert et Lancini (Dudezert, Lancini, 2006 :9).

Il établit donc une catégorisation de la performance de la gestion de la connaissance

en trois points :

I1 distingue laperformance opérationnelle (ce qu'apporte un SI du point de vue de

l'activité opérationnelle),Ia performance financière (ce qu'apporte un SI du point
de vue du profit financier de I'entreprise) et la performance concurrentielle (ce
qu'apporte le SI dans I'obtention d'un avantage conculrentiel). (Raymond, 2002,
cité par Dudezert et Lancini, 2006 :9)

Nous allons également reprendre la distinction effectuée par Raymond (2002) entre
les effets directs et les effets indirects.

Les effets directs de la GC sur la performance de l'entreprise concernent soit

l'impact de la GC sur la valeur des actifs de l'entreprise (performance financière),
soit sur le positionnement concurrentiel (performance concunentielle). Ces
approches considèrent implicitement que les effets de la GC ne peuvent être
mesurés qu'à un niveau global de l'entreprise. (Dudezert et Lancini, 2006 :10)

Par conséquent, la performance financière se traduit par ( [...] sa capacité à créer une

valeur financière pour I'entreprise (augmentation de la valeur d'actifs financiers au savoir

comme les brevets, les marques...) ) (Dudezert, Lancini, 2006 :ll).

 57

De nombreuses méthodes d'évaluation de la performance concurrentielle ont été

également conçues :

o Le Balanced ScoresCard, l'Intangible Assets Monitor (Sveiby, 1997, cité par

Dudezert, Lancini, 2006 :1 1)
o L'IC Statement (Mouritsen,2002, cité par Dtdezert, Lancini, 2006:I1)
o lcdVal (Bounfour, 2000, cité par Dudezert, Lancini, 2006 ll)
Ces méthodes évaluent la perfofinance globale de l'entreprise en prenant en
compte des éléments liés aux connaissances et à la GC. Si à l'issue de l'évaluation,
on observe que la performance globale est atteinte, alors la GC et le SGC sont
considérés comme performants. (Dudezert et Lancini, 2006 :ll)

Ainsi, si les systèmes de modélisation des connaissances (SGC) ont contribué

positivement à l'augmentation de la performance de I'organisation, par conséquent, on
considéra ces derniers comme étant des outils efficaces. Dans notre recherche, nous
mettrons en exergue les outils de gestion de la connaissance utilisés par les organisations
avec lesquels, nous les comparerons à la productivité globale de l'entreprise répondante.

En effet, la gestion des connaissances a également des efiets indirects (Raymond

2002) sur laperformance, ( [...] à savoir les effets de la GC sur les processus et activités
opérationnels et managériaux > (Dudezert et Lancini, 2006 :12).

Aurélie Dudezert et Agnès Lancini distinguent deux approches pour déterminer les
effets indirects de la GC sur la performance, approche par les processus et approche par les
systèmes.

L'approche par les processus ( [...] cherche à évaluer l'apport d'un processus de GC
mis en place au sein d'un service sur les processus et l'activité opérationnelle de ce

service > (Dudezert et Lancini, 2006 : l2).

Ces méthodes permettent d'analyser les effets d'un système de gestion des

connaissances au sein d'un service particulier de l'organisation. On s'intéresse, en

 58

occurrence, au processus du système de gestion des connaissances et ses effets sur le

déroulement opérationnel de ce service'

L'approche par les systèmes consiste à analyser ( [...] le périmètre micro-

organisationnel du SGC comment celui-ci a un impact sur l'activité opérationnelle du

service dans lequel il est inscrit > (Dudezert et Lancini, 2006: 13). Cette vision d'analyse

de l'apport d'un système de gestion des connaissances sur l'activité opérationnelle est
récente (Lancini, 2003 ; Pelligri, 2005, cité par Dudezert et Lancini, 2006 : I3).

Il est donc intéressant de souligner à travers ces travaux, la corrélation entre la

gestion des connaissances et la perforrnance organisationnelle au travers de l'usage des
nouvelles technologies (l)(Penrose, 1959; W'ernefelt, 1984, cité par Dudezert et Lancini,
2006.4). Nous retenons la distinction effectuée par Raymond (2002) entre la performance
financière, opérationnelle et concurrentielle(2). Nous retenons également la distinction
effectuée par Raymond (2002) entre les effets directs et les effets indirects (3). Ces trois
axes seront développés au cours de notre recherche.

2.2 L.c.pnnroRMANCE

2.2.1 Indicateur de performance' définition et modèIes

Subjectivité des indicateurs de performance

Un indicateur de performance se définit ( [.. .f comme une information devant aider

un acteur, individuel ou plus généralement collectif à conduire le cours d'une action vers
I'atteinte d'un objectif ou devant lui permettre d'en évaluer le résultat (Lorino, 200I :25-
26).

Il existe également deux types d'indicateur: des ( [...] indicateurs de processus ou

de pilotage > et des ( [...] indicateurs de résultats > (Lorino, 1997, cité par Lorino, 2001 :

26).
 59

Nous avons les indicateurs de processus ou de pilotage quand (( t...] il s'agit de

conduire une action en cours [...] D (Lorino, 1997, cité par Lorino, 2001 :26).

Nous avons les indicateurs de résultats qui visent à < [...] évaluer le résultat de
l'action achevé [...] )). Ces derniers ont pour objectif d'informer les personnes externes de
l'action évaluée (Lorino, 1997, cité par Lorino, 2001 :26).

Dans notre recherche, nous utiliserons des indicateurs de pilotage et des indicateurs de
résultat afin d'évaluer le lien de corélation entre la gestion des connaissances et la
performance organi sationnelles.

Dans le cadre de notre recherche, nous voulons étudier les effets directs et indirects
de la gestion des connaissances sur la performance. Nous entendons performance, au sens
de la définition de Raymond (2002), à savoir : opérationnelle, financière et concuffentielle.

Nous avons défini également dans une partie précédente la performance et avons mis en
évidence la corrélation qui existe avec la gestion des connaissances. Dans cette partie, nous
allons nous atteler à définir les indicateurs de performance et de souligner, parmi eux,
lesquels que nous utiliserons au cours de notre recherche.

Fi gure 4 : Le triangle stratégie/acteur/proce ssus d' action

(Lorino, 2001 :27)
60

< L'indicateur de performance se trouve ainsi au centre d'un < triangle stratégie

traduite en objectifs/processus d'action/acteur (collectifl >(Lorino, 2001 :26).

2.2.2 SéIection des indicateurs de performance

À trar,'ers notre recherche, nous établirons des indicateurs de perfonnance.

Les indicateurs de perfonnance organisationnelle sont les suivants :

o La satisfaction
. Le degré d'apprentissage
o Orientation de la culture d'entreprise
o La productivité de I'employé et de I'entreprise. (Inspiré de Cotonnec, et Gallois,

2001 :72)
 6l

Figure 5 : Les démarches de la compétitivité

(Inspiré de Cotonnec et Gallois,2 001 :72)

Nous nous inspirerons de cette représentation pour élaborer notre grille de recherche.
Nous évaluerons le contexte organisationnel au travers de ces 4 indicateurs. Par conséquent,
le questionnaire sera élaboré, en partie, sur ces derniers. Nous définirons donc la
performance organisationnelle au travers de ces quatre indicateurs.
62

L'objectif est de savoir quel est le critère de perfonnance qui sera le plus impacté par
la gestion des connaissances.

2.3 UNn APPRocHE QuANTITATTE

Nous adopterons également une approche quantitative hypothético-déductive. Cette

approche scientifique consiste à élaborer des hypothèses de recherche fondées sur le travail
de littérature effectué au chapitre 1. L'objectif est de vérifier si les hypothèses formulées,
en amont, sont validées ou non, suite aux résultats obtenus. Pour ce faire, il faudra

également comprendre les raisons et les facteurs de chaque item.

Parmi les méthodes quantitatives, nous choisirons le questionnaire qui a été réalisé
sur le site (monkeysurvey.com). Le questionnaire a été distribué entre le 16 juillet 2015 et
Le 23juillet 2015 et nous avons pu solliciter 20 répondants sur 40. Le questionnaire a été

inspiré des indicateurs du < comportement du système industriel > (Guennou, 2001 : 159-

172) et à la lecture également de l'ouvrage dirigé par Françoise Rossion, << Retour
d'expérience en gestion des connaissances >, publié en20l2.

Le questionnaire nous permettra de mesurer l'ampleur doun phénomène. Nous

établirons une liste de questions dans l'optique de confirlner ou infirmer nos hypothèses de
recherche. Notre questionnaire sera composé de questions fermées et ouvertes.

2.3.1 Questions ouvertes

Les questions ouvertes permettent de laisser aux répondants une liberté dans le choix

de reponse. À fiavers ces questions, le répondant est sollicité à donner son opinion et
obtenir, par conséquent, des réponses beaucoup plus complètes (Gravel, 1994 :36).

Les réponses de ces questions ouvertes permettront d'enrichir avec plus de précisions
notre recherche car le répondant aura exprimé avec plus de précision son opinion. Par
conséquent, ce type de questions contribuent fortement à éviter les aléas du questionnaire
 63

que certains répondants peuvent avoir recours dans les questions dites fermées où le choix

des réponses est limité et est choisi par le chercheur (Gravel, 1994).

Bien entendu, les questions ouvertes présentent des limites. Si le répondant ne

comprend pas ou est confus dans la compréhension de la question, les réponses seront donc
biaisées. Il est également plus difficile d'effectuer des corrélations entre ces réponses
ouvertes étant donné sa diversité (Gravel, 1994).

Il est donc important de prendre des précautions dans I'analyse des réponses aux
questions ouvertes et ne pas tirer des conclusions trop hâtives. Ces réponses serviront de

complément informationnel. Il n'est pas possible de souligner des tendances à partir de ces

réponses ouvertes. En revanshe, la chercheure les prendra en considération pour altérer ou

nuancer un résultat (Gravel, 1994).

2.3.2 Les questions fermées

\
A travers les questions fermées, le répondant est invité à sélectionner une réponse
parmi plusieurs choix (Gravel, 1994).

Nous utiliserons deux types de questions fermées :

Les questions à choix multiples (Gravel,1994 :37)

Les questions comparatives (Gravel, 1994 :39)

Contrairement aux questions ouvertes, les questions fermées présentent l'avantage

d'établir plus facilement des corrélations. I1 est plus aisé de mettre en relation des variables
car le choix de réponse a été élaboré par la chercheure en fonction des hypothèses de
recherche établis en amont.

En revanche, elles présentent des limites car on note une ( perte de la spontanéité
dans les réponses >, ( une subjectivité dans les catégories de réponses D, ( une expression
superficielle > et < peut indisposer le répondant >(Gravel, 1994 : 42-43).
64

L'objectif de notre recherche est de porter notre attention sur la manière dont les
entreprises exploitent, capitalisent et régénèrent de nouvelles connaissances et de mesurer
f impact engendré sur la performance

Nous allons, dans un premier temps, mener une étude descriptive. Nous allons, à
l'appui des résultats du questionn aire,commenter et décrire le rôle et la place accordée à la
gestion de la connaissance lors d'une stratégie. Les données du questionnaire seront
analysées au travers du site surveymonkey.

Puis, nous adopterons dans un deuxième temps, une approche explicatrice du

phénomène.

Figure 6: Cadre théorique

 65

Figure 7: Cadre de la recherche

Figure 8 : Le questionnaire
66

2.4 ÉcnaNrrLLoNNAcE

Suite au travail littéraire, nous avons établi cinq hypothèses de recherche cités au
début du chapitre 2.

Concernant |e critère de sélection, nous avons f intention de choisir un échantillon

hétérogène, dans le sens où l'aspect multidisciplinaire des répondants sera important.

Dans le cadre d'un échantillon, nous devons prendre en considération plusieurs

paramètres : le refus de réponse et les réponses incomplètes.

Ces facteurs de contingence peuvent altérer les résultats obtenus, c'est pour cela que
nous devons garder une vision globale et relative de nos résultats.

Ce questionnaire sera distribué à des organisations privées (financières, assurances,

marketing) à Montréal et à Paris. Nous avons sélectionné des entreprises à travers notre
réseau professionnel et grâce notamment à un travail de prospection sur internet. Nous
avons sollicité plusieurs entreprises par téléphone, courrielo ou par invitation directe en se
présentant sur les lieux, afin de les aviser de notre rechcrche en gestion de projet. Les
entreprises participantes pratiquent une gestion de projet à des fréquences variées tout
dépendamment de leur taille.

Concernant le secteur d'activité des répondants, on note une hétérogénéité

importante. Ces aspects multidisciplinaires et intersectoriels permettent de collecter des
avis diversifiés quant au rôle et de la fonction de la gestion des connaissances au sein de
leur organisme. Cela contribue fortement à l'enrichissement des résultats obtenus.

Voici les secteurs d'activité des répondants :

o Luxe
o Finance
. Santé et services sociaux
o Télémarketing
 67

Juridique

Ingénierie

Consultant en ingénierie

Enseignement

Gestion de carrière

Vente et services à la clientèle

. Comptabilité

2.4.1 Taille de I'organisation

Tableau 9 :La taille de l'organisation des répondants

. .' .:.' : . .. ........ .:..: ..i... ........:. . ' :......... ....r: :::
.r ., r., ,.: . ,. .:,. ....: ., .:..
:.,:,,.:.t::
,Qu,ello,ê$t..Iæ,,tailtê.,ffi'voffe ,,.organiSâtio,n?;.;'.,'.;...,.i.r'i'.,1;;.,..i.ri , ,,,''
',,.:, '..,,,,i,.,:''r',:'.',,.',,:..
':.. : ::: .:t., .. . . :.ii. ..',.

A.-nswer Options
:t I :::i::t :
ililiilJ-,à:ili
:r r : l!. .'i,:: :

...'r:.:.1.: :11.:.:r:,:
,i, 'r:l','l'',':i
De 10 à 50 employés 47'1{!o/u' I
:.:,'
De 50 à 499 employés 263a/Â 5
: '.. :::
De 500 à 999 employés 0,oqlu 0
:, j
I1 ..

Plus de 1000 employés 26,3Ya 5

On note une forte concentration des répondants travaillant dans les entreprises
embauchant entre 10 à 50 employés. Ensuite, les répondants se concentrent de manière
complètement égale entre les entreprises embauchant entre 50 à 499 employés (26,3%) et
les entreprises qui embauchent plus de 1000 employé s (26,3Yo). Nous pouvons donc noter
une diversification quant à la taille des entreprises. Nous avons pu collecter les réponses
auprès de professionnels occupant un poste au sein de structure limitée en termes
d'employés et nous avons pu également obtenir la participation de professionnels occupant
68

des postes au sein de multinationales. Cette hétéro généité des structures des entreprises
permettront d'obtenir I'avis de professionnels issus d'organisme à plus ou moins grande
envergure. Cela permettra d'apprécier les différentes méthodes de travails et outils utilisés
par chacune de ces entreprises et de souligner la présence d'un lien ou non entre la taille et
la performance d'une entreprise.

2.4.2 ProfTl des répondants

Tableau 10 : Le statut professionnel des répondants

Qùef ,,ês,t.iê itâtui' p iæssiôUneli: qùt,c,o.rrêSpon*, au,,mieux à '

vffi ,,métiêr.?'

10,0-% 2.
,:,::,'.',
.'t:.,

5ro%,,,
::! r: :: :::i
l
:;,.:,:,,..

" 5:rrsa/o'
:: :, ,: , :.,
;1,: :t ' ':;1, .

lr:::'
,tr0;0:%
i,,i:'... , , ., ,,

,..',i.: ' ', , ,,.

'

25';,QoÂ

Nous notons une forte concentration des répondants dans Ia catégorie < employé >,

45% suivi de près par une concentration des directeurs,25Yo.Il est donc important de noter

une forte disparité des statuts professionnels des répondants. Les concentrations élevées se
situent aux extrémités de l'échelle professionnelle, entre employés et directeurs. Cette
dichotomie est positive, dans le cadre de notre recherche, cela permettra de prendre en
 69

considération I'expérience et le ressenti de l'ensemble de la hiérarchie professionnelle. Par

conséquent, cela permettra d'éviter une analyse purement technique et expérimentée de
techniciens de la gestion des connaissances. Ce panel de professionnels divers, contribuera
fortement à la mise en place d'un portrait de la gestion des connaissances, plus exhaustif
intégrant l'ensemble des participants à des projets. Nous avons opté pour une démarche
inclusive de tous les acteurs participant directement ou indirectement à la gestion d'un
projet, indépendamment de leur statut professionnel.

2,4.3 Ancienneté des répondants au sein de I'organisation

Tableau l1 : L'ancienneté des répondants au sein de l'organisation

Àfprôiimativemônt, Aepùis.Co*Uicn A'annéesriiàvaittezwoùs âu sein Oe totre' ' ''' '

';.','..
,, '::::
.,,,,',,:,:,,''l'''':,',',.''','
:,.:r'.,1,.. .,.: .,..,,,. .,,:,.! '.,
.',' '',,i'.''',,'' ' I ,,', ..'.'.,. ''l.i,1,,,,,', li,
,;

Answer Options ,
Response,Percent
-
Response Count
',: , .. . , ,1.',
':':
:.. : ;1. .. .

Moins de. 6 mois ,, rcia% a

J
:

Entre 6 mois et l, an 5,IYa I

t, :

Entre I an et 5 ans 35,,Ao/a 7

Entre 5 ans et 10 ans l0,ayo 2

'

Entre 10 ans et 20 ans 15,0o/o a

J

Plus de 20 ans 20,ayo 4

Concernant I'ancienneté des répondants, nous notons également une hétérogénéité.

En effet, une forte concentration est à noter pour la catégorie < Entre I an et 5 ans >>,35yo
suivi, ensuite de près, de la catégorie de < Plus de 20 ans D, 20 oÂ, puis par la catégorie de
< Moins de 6 mois >>, lsYo.
70

Par conséquent, ce que l'on doit retenir c'est une mixité professionnelle en termes
d'expérience au sein de I'organisation. Notre échantillon est composé de seniors et de
juniors, cette diversification de statuts professionnels permettra d'enrichir notre analyse,
dans le sens, où nous poturons mettre en corrélation, le ressenti et l'expérience
professionnelle de deux extrémités professionnelles. Il sera donc pertinent de mesurer si
cette diversité professionnelle tend vers une convergence ou une opposition des avis.
7l
 CHAPITRE 3

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS ET DISCUSSION

3.1 PnnsBurATIoN DEs RESULTATS

Hypothèse 1 :

La connaissance est considérée par loensemble du corps professoral comme

capital majeur pour leur entreprise.

Tel que vu précédemment, nous avons noté que l'échantillon était composé
majoritairement de travailleurs issus de petite et moyenne entreprise, pour les entreprises
employant entre 10 et 50 employés (47,40Â) suivi de manière égale (26,3Yo) de celles qui
emploient entre 50 et 499 tavailleurs et celles qui emploient plus de mille travailleurs.

I1 est pertinent de souligner une tendance majeure de l'ensemble des répondants, la

conscientisation et I'intégration du rôle crucial de la gestion des connaissances au sein

d'une organisation. Ainsi, l'ensemble des répondants, 73,70Â convergent dans le sens,

d'une priorisation et d'une prépondérance du capital immatériel ou dit capital intellectuel

au même titre qu'un capital matériel dit technologique.

Tableau 12 : Comparaison entre investissement en capital intellectuel et technologique

Tout,à fait d:'aôcord ï.4

'''' '

4
Assez d,'accord , J:
 73

En accord 5,30/o I
Assez en désaccord 5,3Va I
Totalement en désaccord T,UYN 0

Nous constatons, donc, euo la majorité des répondants s'accordent quant au rôle
majeur de la connaissance dans la gestion des entreprises, indépendamment de leur statut
professionnel, de leur ancienneté au sein de I'entreprise et de la taille de celle-ci. Il n'y a
donc pas de priorisation entre le capital matériel et le capital immatériel. Cette convergence
s'effectue dans un échantillon marqué par une forte hétérogénéité. Ainsi, cette convergence
outrepasse les differences en termes de statuts professionnels, taille d'entreprise ou
ancienneté. n s'agit d'un principe largement intégré par les travailleurs.

Tableau 13: Lien entre gestion du capital intellectuel et performance organisationnelle

Selon vous, existe-t-il un lien entre Ia gestion des données et des connaissances et la

Answer Options Response Count

,: ,.,r...., , , .

Tout à fait d'accord I

Assez d'accord 6

En accord 2

Assez en désaccord i

Totalement en désaccord 0

Une grande partie des répondants convergent vers le sens d'une corrélation entre une
gestion des données et des connaissances et la performance organisationnelle. Ainsi, 44%

des répondants sont tout à fait d'accord avec cette corrélation, et 33% sont assez d'accord.

Il est également important de noter que cette convergence vers ce rapport de cause à effet
74

entre la gestion du capital informationnel et humain et la perfonnance organisationnelle

souligne la conscientisation et l'intégration par les travailleurs du rôle prépondérant de
l'acteur social que représente le travailleur car développant une savoir personnel sur la base
d'informations et de connaissances détenues par l'entreprise. Le savoir organisationnel, qui
part définition, est collectif, permet le développement de connaissances individuelles,
source non négligeable, pour conserver I'avantage concurrentiel de leur organisation.

Par conséquent, il est important de noter que les travailleurs sont conscients que leur

capital intellectuel équivaut le capital technologique d'une entreprise. Le travailleur, est

avant tout, un acteur central est conscient de sa plus-value dans son entreprise, pat
l'acquisition et le développement de connaissances qui fonde le savoir-faire personnel de
chacun d'entre eux.

Hypothèse 2 :

Les entreprises ont plus facilement attraits à une gestion des informations
quoune gestion des connaissances.

Tableau 14 : Priorisation du type de intellectuel

i. . . :..:... . .:i.. ii ., r,,. i,, i i: .. .. '. ..1
,
.

.. ..: r.. .'... .t'::.r:'.'.r. ! lir! i!,., ,,, ,1

:,.::::.:.r.,. ,:. i.ri. i ,': .:i ::r

Penseu"Vo:us
:::r
'''
:.r
'':1
:::: r' r,:l::
::: ::
,:.;:i.:
:":
::::.::i:::,!,t:,.,'1..',lj
r:
:r:: -:

Answer Oflti'oïs l...N.,.,,.

ii',...t,.:
. ...,: .'..i.....

une sestion dés donnees 5

' .:

Une gestion des informations 1

'

Une $êstion des connâissances 5

Nous remarquons que selon, les répondants, les entreprises sont plus à attrut à une
gestion des informations (41,2%) contre 29,4yo pour la gestion des connaissances.
 75

De manière plus précise, nous notons que la plus grande paft des répondants, soit 12
sur 19 (63,160Â), affirment que leur entreprise a établi un plan formel pour la codification
des informations. Nous notons également, qu'une part importante des répondants,68,42Yo,

affirment que leur entreprise a établi un plan formel pour le stockage de données.
Seulement, 6 répondants (31 ,58Yo) affirment que l'existence d'un plan formel pour la
gestion des connaissances et seulement 6 répondants (3 t,58o/o) affrrment I'existence d'un
plan formel pour la capitalisation des connaissances.

Lors de votre expérience professionnelle, votre organisation-a-t-

elle déjà établit un plan formel pour un de ces objectifs?

20
18
16
14
12
10
8
6
4
$É+ij$f;H
2 l+ls*#ir#;i:i!i:l

0
Stockage des Gestion des Capitalisation
Codification
données' ,' connaissances des
des,
informations connaissances

Figure 9 : Formalisation du type de gestion du capital intellectuel

Ainsi, nous pouvons souligner une tendance selon laquelle, les entreprises
privilégieraient la gestion de données et d'informations, plus factuelle, concrète,
impersonnelle et formalisable que la gestion des connaissances dont la collecte est plus
difficile, car plus personnelle, moins détectable et moins formalisable. La difficulté de
collecter et de regrouper les connaissances s'explique par le fait que cela nécessite le
consentement du travailleur qui détient cette connaissance. Il faut, au préalable, établir une
culture propice à l'échange. La gestion des connaissances nécessite donc une acceptation
76

du travailleur, il s'agit donc d'un < contrat moral > où il voudrait, de son propre

consentement, transmettre sa connaissance. La gestion des connaissances ne se formalise

pas, la technicité ne peut suffire, il faut, au préalable, mettre en place un environnement
propice à ce processus. Le travail doit s'effectuer de manière sous-jacente, reconnaître et
admettre que l'entreprise ne peut pas gérer le capital intellectuel de ses travailleurs de la
même manière que de gérer un stock d'approvisionnement. La gestion des connaissances,
nécessite une dimension sociale, où les affects et le ressenti doivent être pris en compte par

la direction.

Cela est d'autant plus important que le degré de complexité, intrinsèque à la

connaissance, constitue un avantage concurrentiel non négligeable. Par conséquent, sous-

estimer I'apport d'une gestion des connaissances peut porter prejudice à la compétitivité de
I'entreprise sur le marché. Donc, le degré de complexité est suivi d'un désengagement de la
part des entreprises. Cette tendance vient en opposition avec les résultats de I'hypothèse 1,
où nous mettions en exergue la conscientisation et I'intégration du rôle prépondérant du
capital intellectuel par l'ensemble des travailleurs. En conclusion, il existe une dichotomie

dans la vision du rôle du capital intellectuel au sein de l'organisation. Nous avons des
travailleurs qui affirment la prépondérance de celle-ci mais de l'autre côté, nous avons une
direction qui ne met pas les moyens nécessaires pour exploiter ses connaissances, ce qui
peut être interprété comme un désintérêt ou une méconnaissance.

Hypothèse 3 :

La mise en place d'un système de gestion de connaissances formalisé contribue

fortement à augmenter la performance dans le cadre de la gestion de projet.

À travers notre rechercheo nous avons sélectionné quelques axes pour définir la
performance :

F Le degré de formation
 77

La satisfaction des emplovés

Les moyennes des réponses de la catégorie << satisfaction >> suivent cette
interprétation suivante :

Tableau 15: Grille de compréhension des moyerures pondérées

Tout à fait Assez En accord Assez en Totalement

accord dtaccord désaccord en
désaccord

a
I 2 J 4 5

Parmi les items proposés pour mesurer le niveau de satisfaction des travailleurs, nous
remarquons que l'item suivant <Les employés disposent des informations nécessaires pour
faire du < bon travail >, présente la moyenne la plus faible, 2,29 donc tend vers l. Ainsi,
nous pouvons inteqpréter ce résultat, par une convergence vers un accord concernant la
disponibilité et la diffusion des informations dites nécessaires pour faire du < bon travail >.

Satisfaction

' , L'organisation
encourage I'initiative personnelle.

Les employés disposent des

informations nécessaires pour faire
du < bon travail >.

Les employés adhèrent aux

, décisions:de l'entreprise.

Vous pensez que votre

organisation motive et mobilise
suffisamment les employés.

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50

78

Figure l0 : Satisfaction et mobilisation des travailleurs

Les autres items présentent, approximativement, des moyennes proches I'une de

1'autres.

Tableau 16 : Statistiques de la satisfaction et mobilisation des travailleurs

Answer Options

Vous pèniei Qué votre ôrganisâtion motive et,mobilisé 2,88

ruffi samment les employés.

Lès ç,r-nployé s àdhèrent âux décisiôns, de, l' êntlepri sê' 2'r82

Les,:4lôyés disposent des informationS nécessaires pour faire

2,79
du < bon travail >.

t'ôiganisatiôn éncôurage,, f initiativé peisônnelle,. 2482:,

Cependant, si on analyse le détail des répondants nous nous apercevons qu'un

manque de motivation et de mobilisation est souligné avec une moyenne pondérée de 2,88.

En effet, nous remarquons que les items suivants < Vous pensez que votre

organisation motive et mobilise suffisamment les employés >> et < Les employés adhèrent
aux décisions de I'entreprise D concentrent le plus grand nombre de désaccord, 3 pour
chacun des items.

Cependant, la mobilisation, la motivation et l'adhésion de ces derniers aux décisions

de leur entreprise présentent des moyennes plus significatives pour désigner les désaccords
des travailleurs.

Nous pouvons, donc, souligner une satisfaction mitigée des répondants à l'égard de
leur entreprise. Cela peut expliquer, en effet, les résultats ci-dessus, concernant le faible
 79

déploiement de moyen en faveur de la gestion des connaissances. Il paraît difficile de

mettre en pratique une gestion de connaissance, si les travailleurs, ne se sentent pas
valorisés ou motivés par leur entreprise.

Le degré de formation

La moyenne pondérée de ces résultats varie entre I et 5, plus la moyenne est proche
de 1, plus la moyenne tends vers l'adhésion et l'acceptation de l'item par les répondants.

Voici le tableau récapitulatif de cette analyse :

Tout à fait Assez En accord Assez en Totalement

accord d'accord désaccord en
désaccord

a
I 2 J 4 5

Les deux items dont la moyenne pondérée tend le plus vers 1 :

Tableau 17 : Investissement en formation

L'organisation consacre un budget suffisant pour la formation des 2,47

employés.

Lors d'une formation, vous avez le sentiment de transmettre un savoir- 2,50

faire personnel et moins une connaissance organisationnelle formelle.

Ainsi, nous remarquons qu'en moyenne, les répondants convergent dans le sens d'un
investissement nécessaire dans la formation des employés de leur entreprise. Cet
investissement en capital intellectuel permet de renforcer les compétences de ces derniers et
leurs savoir-faite, c'est-à-dire, l'interprétation et l'intégration de la connaissance collective
par le travailleur. L'apprentissage est un processus, où l'individu s'approprie la
connaissance organisationnelle dite connaissance collective, et la personnalise à travers sa
80

propre expérience. C'est pour cela, que les répondants, en moyenne, admettent que lors
d'une formation (un senior qui forme un junior), d'avoir le sentiment de transmettre un
savoir-faire personnel et moins une connaissance organisationnelle formelle.

Tableau 18 : Sentiment de reconnaissance et changements organisationnels

L'organisation déploie les moyens nécessaires pour réaliser un 3,06

changement organisationnel.

Les travailleurs ont le sentiment d'être reconnus et soutenus par 2,94

I'organisation.

Ces deux items, ont obtenu, la moyenne pondérée, la plus élevée, ce qui signifie
qu'une part, non négligeable, des répondants tendent vers un désaccord.

Ce que l'on peut retenir, c'est qu'en moyeûre, les entreprises dont sont issus les
répondants, ne favorisent pas le changement organisationnel, ce qui peut être interprété
comme une rigidité au niveau de La hiérarchie professionnelle et des méthodes

organisationnelles. Cet immobilisme structurel ne facilite pas I'initiative personnelle et la

créativité. Pourtant, c'est en mobilisant les capacités intellectuelles de ses travailleurs que
l'entreprise pourra générer des innovations. Une entreprise ouverte à ses travailleurs,

souligne la reconnaissance et la considération qu'elle porte en ces derniers. Une entreprise

ouverte aux changements, souligne plusieurs capacités :

F Confrance en ses structures

F Réactivité au contexte concurrentiel
F Compétitive
F Préférence du < Mieux >> que du < Bien > (Favoriser l'optimisation des moyens

mis en æuvre)

) Quête vers les solutions optimales

 8l

En résumé, ce que l'on peut retenir concernant le degré de formation :

F L'investissement de l'entreprise en formation contribue positivement à

I'enrichissement des connaissances collectives (organisationnelles) et des
connaissances individuelles (du travailleur). Il y a un processus de

personnalisation de la compétence professionnelle.

) En effet, le travailleur s'approprie la connaissance organisationnelle et devient

partie intégrante, de son identité. Un conflit peut apparaître dans le transfert des
connaissances.

F On retient également un manque de reconnaissance de la part des entreprises vis-à-

vis de ses travailleurs.

) Ce ressentiment est accentué par un immobilisme structurel des entreprises

La culture d'entreprise et le << désenchantement >>

Tableau 19 : Participation des travailleurs au sein de l'organisation

Les employés ont un droit participatif dans l'organisation de 3,13

l'entreprise.

L'organisation a mis en place des séances d'informations mensuelles J

pour des débriefings.

La culture d'entreprise impacte positivement les échanges des 2,94

connaissances.

Ces trois items présentent des moyennes pondérées qui tendent, parmi l'ensemble des

items < Culture ), vers un désaccord.

Ainsi, nous remarquons qu'une grande partie des répondants ont un droit participatif
limité au sein de leur entreprise.
82

Les travailleurs n'ont pas I'impression d'être un acteur majeur au sein de

l'organisation. On souligne un manque de volonté à mobiliser.

Ce qui est davantage pertinent à relever est la faible convergence vers la corrélation

entre culture d'entreprise et échanges des connaissances. Plus de la moitié des répondants,
ne pensent pas que la culture d'entreprise contribuerait positivement aux échanges des

connaissances. Cela est, sans doute dû, que la faible mobilisation des travailleurs et le
manque de concertation entre les différents niveaux hiérarchiques, a contribué fortement à
un < désenchantement > du rôle crucial que détient la culture d'entreprise.

La culture d'entreprise sefa largement développée lors de I'hypothèse 4.

La productivité

Nous notons que les moyennes pondérées des items dans la catégorie
<< productivité >>, sont élevées ce qui signifient que les répondants tendent davantage

vers un accord.

La compréhension des moyennes pondérées des items est differente de celles citées
ci-dessus.

En conclusion, nous pouvons admettre qu'une prise en compte de la gestion des

données, des informations et des connaissances, permet fortement à I'amélioration de la

performance organisationnelle. En effet, l'ensemble des critères de performance présente
des moyennes pondérées plus élevée qu'e de2,5.

Tableau 20 : Explication des moyennes pondérées pour la productivité

Tout à fait Assez En accord Assez en Totalement

accord d'accord désaccord en
désaccord

5 4 -) 2 I
 83

La moyenne totale de la catégorie < La productivité )) qui regroupe 15 items,

présente une moyenne pondérée de 3,2 donc la majorité des réponses tendent vers une

bonne évaluation de la perfoffnance de I'entreprise.

84

Tableau 21 : Productivité individuelle et globale de l'entreprise

Comment estimez-vous l'évolution de votre productivité individuelle au 3,80

sein de votre organisation?

Comment estimez-vous la productivité globale de votre organisation? J

Ainsi, pour I'item, << Comment estimez-vorls l'évolution de votre productivité

individuelle au sein de votre organisation? >>, on note une moyenne pondérée de 3,80. Cette

forte moyenne souligne le fait que les travailleurs ont le sentiment d'apporter une plus-
value à leur entreprise, et juge leur apport économique efficace.

En revanche, une grande part des répondants estiment que la productivité globale de
l'entreprise est plus faible que leur productivité individuelle. Il y a une divergence d'apport
économique entre les individus. Si la moyenne de productivité individuelle est plus élevée
que celle de la moyenne globale de I'entreprise cela peut être interprété par le fait que
certains travailleurs ont le sentiment que leurs efforts sont plus importants que les

< autres >>. La perception de son apport économique est donc positivement notée par la
maj orité des répondants.

Tableau 22 :Récapitulatif des moyennes des critères de performance

Récapitulatif des moyennes des critères de performance

Satisfaction )1
.| ,7
L'apprentissage

La culture d'entreprise 2,8

â-a ;rrotluctivité
2t

La moyenne de la productivité ne suit pas la même logique de moyenne pondérée car

plus la moyenne tend vers 5, plus cela signifie un accord du répondant à f idée de f item.
 85

Tandis que pour la satisfaction, l'apprentissage et la culture d'entreprise, si la moyenne

tend vers 1, cela signifie I'acceptation du répondant à I'idée développé par f item.

Cependant, nous notons que la productivité constitue le facteur de performance, le

mieux noté. Nous pouvons comprendre, que l'apport économiQu€, car plus visible et
chiffrable, pennet de réaliser plus facilement la plus-value des travailleurs. L'efficacité
d'un travailleur se résume, par un aspect purement économico-comptable.

Hypothèse 4: Le type de culture influe indubitablement sur le développement de

la gestion des connaissances.

fi€*t4*fi'$$fi

Figure 11 : Typologie des cultures d'entreprises

(Quinn & Rohrbaugh, 1983, cité par Cabinet de Conseil, Vadequa)

Nous avons analysé dans l'hypothèse 2 que les entreprises sont plus atfiait à une
gestion des données et de f information et moins à une gestion des connaissances. La
majorité des répondants, 62,500/0, affirment que la culture est orientée collaborateur. Nous
avons repris ce modèle, ncompeting values framework>, développé par Quinn& Rohrbaugh

en 1983 et repris par le cabinet de conseil français Vadequa (www.vadequa.com).

86

Si l'entreprise est orientée, en moyenne, vers une culfure orientée collaborateur cela
signifie que celle-ci privilégie la formation et le dialogue entre les travailleurs. Ce type de
culture n'encourage pas la créativité ou I'innovation tel que souligné dans la culture
orientée innovateur. Ceci est mis en évidence dans les réponses, Qffi 77,78 % des

répondants disent avoir eu des formations depuis leur entrée en fonction au sein de leur
entreprise. En revanche, 82,85% des répondants affirment n'avoir jamais eu recours à des
systèmes d'ingénierie de connaissances et 64,75 Yo affirment n'avoir jamais eu recours à un

système de mémoire corPorative.

Ces résultats confirment donc une tendance selon laquelle les entreprises orientées

collaborateurs ne développent pas des outils efficace pour la capitalisation des

connaissances. Elles privilégient une gestion des données et d'informations et moins des

outils pour exploiter et capitaliser les connaissances.

Par conséquent, le type de culture d'entreprise, dans une certaine mesure, détermine
le rôle de la gestion des connaissances.

Hypothèse 5 :

Lraccès à des informations et des connaissances optimise la réactivité et

I'efficience des organisations dans la prise de décision. Un système de gestion des
connaissances permet dteffectuer une projection.

Tableau 23 : Tableau créativité et efficience des travailleurs

Comment estimez-vous la maîtrise de I'incertitude au sein de votre 3,31

organisation?
Comment estimez-vous le taux de fiabilité de la prévision? 3,07

Comment estimez-vous la réactivité de votre organisation face à des 3,3t

crises?
Comment estimez-vous le degré de flexibilité des employés et de 3,44
I'organisation?
Comment estimez-vous I'intelligence économique de votre organisation 3,07
(études de marché, veille stratégique et informationnelle)?
 87

La moyenne pondérée se traduit de cette manière suivante : si elle tend vers l, le

répondant accorde une faible note, si elle tend vers 5, le répondant accorde une note élevée.

Concernant le degré de réactivité des entreprises, nous notons une réactivité des
entreprises dans un contexte concurrentiel positivement notée avec une moyenne pondérée
s'élevant à 3,31. La maîtrise de l'incertitude est également positivement notée avec une
moyenne pondérée de 3,31.

Cette réactivité face à des risques est sans doute possible grâce au degré de flexibilité
des travailleurs. Les répondants estiment que leur flexibilité est conséquente au sein de leur
entreprise, en accordant une note en moyenne de 3,40.

Le travail de ces entreprises qui effectuent, en amont, un travail de veille, permettent

ainsi d'étudier leur environnement afin de prévenir les risques, est positivement noté par les
répondants, avec une moyenne de 3,07.

Il paraît donc évident que les moyens de gestion des connaissances à travers l'usage
de l'intelligence économique a contribué fortement à la maîtrise de l'incertitude en
prévenant les risques grâce aux études de veille. Ainsi, les résultats valident l'hypothèse
selon laquelle, la gestion des connaissances, optimise la réactivité et l'efficience des
entreprises. L'usage de la gestion des connaissances constitue un moyen de prévision
indispensable.

3.2 DrscussroN

3,2.1 Les objectifs de la recherche

À travers cette recherche, nous avons voulu mettre en évidence la corrélation entre la
gestion des connaissances et la performance organisationnelle. Nous avons opté pour une
étude quantitative où la connaissance est considérée comme une étape d'un processus, nous
avons voulu dépassé cette vision binaire entre information/connaissance et connaissance
implicite/connaissance explicite. Lorsque nous évoquons le terme de connaissance, nous
88

prenons également en considération, toutes les étapes préalables, à savoir, la donnée et

f information. Cette approche globale du capital intellectuel a permis d'outrepasser les

catégorisations, et par conséquent, obtenir un tableau des pratiques des organisations. Nous
avons pu dresser un tableau des pratiques < intellectuelles > de plusieurs entreprises au
Canadaet en France opérant dans divers secteurs d'activité.

3.2.2 Limites de la recherche

Notre échantillon est composé d'entreprises dont la taille est variée. Les petites
entreprises ont moins attait à une gestion des connaissances formelles.

Nous avons remarqué que les répondants ont eu quelques difficultés à comprendre la
notion de gestion des connaissances qui est une question ouverte.

Les résultats de la recherche doivent être nuancés, étant donné, le nombre réduit de
répondants.

o Notre échantillon est composé d'entreprises dont la taille est variée. Les petites
entreprises ont moins d'atrraiI pour une gestion des connaissances formalisée. Ce
type de gestion nécessite un travail et un budget important, ce qui n'est toujours
pas à la portée de ces dernières.

o Notre échantillon est très hétérogène, composé de petites et moyennes entreprises

et de multinationales. Par conséquent, les moyennes obtenues, peuvent être

biaisées par cette difference de moyens financiers entre chaque organisation

participante. Une multinationale possède des moyens financiers et < intellectuel >
(spécialiste qualifié) que les petites entreprises n'ont pas. Par conséquent, les
résultats des movennes obtenues doivent être nuancés.

o Nous avons remarqué que les répondants ont eu quelques difficultés à

comprendre la notion de gestion des connaissances qui est une question ouverte.
Nous avons seulement obtenu 11 réponses à la question 8 < Comment définirez-
 89

vous la gestion des connaissances ? >. Sur ces 1 1 réponses, certaines réponses ne
furent pas en lien avec la question. Voici certaines réponses obtenues << Bonne >>,

< Pas applicable >, < Efficace >. Certains répondants ont compris < Comment
évaluez la gestion des connaissances ? >. Nous pouvons également noter une
confusion dans la compréhension de la notion de la gestion des connaissances, un
répondant définit celle-ci comme (( une transmission efficace des informations >.

La distinction entre donnée, information et connaissance n'est pas admise de

tous. Par conséquent, les confusions de termes, ont pu également altérer les
résultats.

Nous avons opté pour une étude quantitative en utilisant une analyse des

résultats par moyenne, du fait du nombre limité des répondants. I1 s'agit donc de
moyennes dont les résultats sont à prendre avec précaution.

3.2.3 Nouveaux défis

À travers cette recherche, nous avons voulu mettre en évidence que la gestion du
capital intellectuel, au sens large du terme, contribuait fortement à la perforTnance
organisationnelle. Nous avons noté une conscientisation importante du rôle crucial de celle-
ci auprès des répondants. Cependant, nous avons noté, que les entreprises déployaient peu
de moyens en faveur de la gestion des connaissances mais étaient plus orientées vers une
gestion de l'information, plus factuelle. Ainsi, le défis pour les entreprises seraient
d'intégrer ce volet connaissance dans leur plan annuel au même titre qu'un objectif
financier. L'objectif est de tendre vers une convergence entre les priorités des travailleurs
qui tendent vers une optimisation des connaissances et les priorités de la direction, qui a
souvent tendance à privilégier, principalement, l'aspect financier.
90
 CONCLUSION GENERALE

En conclusion, nous avons vu que l'ensemble des répondants convergent dans le sens
d'une priorisation d'une gestion des connaissances. Les travailleurs attestent, en majorité,
le lien de corrélation entre la gestion des connaissances et la performance organisationnelle.
Cependant, au vue des pratiques organisationnelles des entreprises, force est de constater,
que ces dernières ont plus aIfta7t à une gestion des données et des informations au détriment

d'une gestion des connaissances. Il subsiste donc un décalage entre les priorités des
travailleurs et les décisions organisationnelles de la direction. Les travailleurs reconnaissent
la prépondérance de la connaissance comme capital concurrentiel indéniable néanmoins les
entreprises ne mettent pas en place les moyens nécessaires.

Nous avons également vu que parmi les facteurs de perforrnance, (satisfaction,

formation, culture et productivité), la productivité est celui qui présente la moyenne
pondérée la plus élevée. Par conséquent, la gestion des connaissances impacte davantage la

performance financière de l'entreprise. Ainsi, si nous reprenons la distinction effectuée par

Raymond (2002), les systèmes d'informations et de connaissances ont contribué

positivement sur la performance financière, ce sont des effets directs. En revanche, ces
systèmes ont impacté, dans une importance moindre, la performance opérationnelle.

Les effets des systèmes de gestion des informations et des connaissances ont eu des
effets directs sur la performance financière gt concurrentielle et, dans une plus large
mesure, sur la performance concurrentielle.

Ainsi, nous pouvons prouver qu'une gestion du capital intellectuel engendre cinq
dimensions:

Une dimension proactive: un système de gestion des informations et les

connaissances constituent un outil de prise de décision pour la direction.

92

Une dimension anticipative : la gestion du capital intellectuel a permis d'anticiper

les risques et donc de développer une réactivité efficace dans un contexte concurrentiel.

Une dimension concurrentielle : l'ensemble des travailleurs note positivement leur

productivité individuelle et la productivité globale de leur organisation. Ils mettent ainsi en
exergue l'efficience et I'efficacité, donc, de la perfoûnance financière et économique de
leur entreprise.

Une dimension protectrice: bien que I'on note une faille dans les moyens mis en
æuvre par les entreprises pour gérer le capital intellectuel, nous notons tout de même que
les travailleurs ne se contentent pas de faire < bien > mais tendent vers le < mieux >. Ils
attestent leur polyvalence professionnelle. Cependant, les entreprises utilisent f intelligence
économique pour anticiper les comportements de leurs adversaires. Ainsi, nous notons un
usage du capital intellectuel accentué vers <d'externe > dans le but de déterminer la
position de leurs concurrents mais I'usage du capital intellectuel à < f interne ), pour
améliorer les méthodes de travail et organisationnelles, est moins pratiqué.

La gestion des connaissances dans le cadre d'un projet participe au renforcement de

la dernière phase du cycle de la gestion de projet, la clôture. Il est primordial de rassembler

sur un support écrit I'ensemble des eneurs commises lors de la planification, conception et
réalisation du projet. A partir de ces elreurs, il est également crucial de répertorier
I'ensemble des leçons apprises au travers du projet. L'ensemble de ce capital intellectuel
formalisé sur un support matériel contribue positivement à la création d'une mémoire, cæur
de l'effrcience d'un projet. Capitaliser les coruraissances, favorise le transfert de ces
dernières aux nouveaux collaborateurs de projet et, ainsi, atténue le risque d'erreur et
optimise l'efficacité lors d'un projet. Par conséquent, I'optimisation des best practices en
gestion de projet est conditionnée, en partie, par la gestion des connaissances des projets

antérieurs.
ANNEXE 1

SONDAGE
94

Blgnv*ug da**L,lcÈ*odag* ., .., t:t'. ' . ' ''' -.,.., ",' ..-.
:,, ,::1, ,.a1,,, :' .." ,- . ..' 'l t 'l: . ,::.: :

l$eæl da b&n vot&k eotrdçl@ €s quèsdûÊnsr* dqÉlt liê,&t Ért de me{u* sn *vd&nca l*
ûffËbËtndr stltn* b âÈ*dafi {€* Êsr.t*Tâ*ssËÊË* *t l* parform**rsr futË srtânl*e{o|L

sÊr ËûffiÊil$tË$gg! ÈË dS#nlt êsrfiæ l'd|*tËÊ*Ë dÉi t!l'yô*!* fËlTrrÉlË ôrlr !û!{Êqtæ
Lâ gÈËt&êË,
pst f #!Ëslf{ â* *ser*isltqlaæû *r$ktiËt rt tËËhÉË ÊËrtrtb{$8r* *l*tl à f* *nÉasqn dlsts t!!Ém+tot
#l

sËFÈr**pe. Ë* àtû* de çsr*al**enæ* sq&ËltârÈ lË sËfltâl lnt*llsetual dË g.n$.prt!{ âË&ll €æ

srrdu$ OqËr #!ar'Ë.,Ër cËËï*ûltlclù*-

ljaùiactr*te ce gr€*fotrrdr* êS di{{âbllr, dâtt* un pmrlerto*tÉt, ttÊ F{41'fâË{l$ prdqusù dÊ

geesaæ dur ftf*ruSff* st{tr* cùâlr*lgangea p**, danr un douxlÀ+rt* tmrye* & }T}exutr*sl
hfip6etË *|# lâ Ê+ùRFâËfvlt* dË rËrËtÊFdtt"

E ûifiri Ês.;dËfi1âËt * tf æïrS{ ËrÊfi È{*Wléto* b qse!É{*rarb. Ls q$g3tt!Ér!l& s-tdË*Ëî* i

ùg*rr lçe pr,siÈ**br:ntl*,

LË rÉFÈÈËÈr lsËt ûr ÈËTrfirù Ët lç* danft{tç *gËuÉtËËr €ËtË.rt tËit!&lt Érn* lr çdtË ft ea*a
rÈefrâïhr dË {r€iÊh ëgrtHË{r.dË&É *ryf.prlrr*msut er* cË& dtÊË*qËË dË â æalpitfl* da
l'Tlnlxærlt* ùr Qad&e+ à,n|mo{lf,hL

S*r** lx ehrrcâs.urr 3elËÈb*à Ët k dbqËeti{ * ËcÈtæfr'È } rÉitfrl iÊëàù

S *tgair& nlæ*lter prr * ËÈr'rxt$Ël$sr â{*Ë :

Lln& ËEnâlgr {Éâsrr*tsnË p6*tcfpÊfâ}

Uaû*. bedal*@gmn&-es:l

Fertr Hsn l&sË{{ {{tkâGh|g $É mi*$ækl

Prn'bc*aritË{drtË

E{pârtçrtrfiir di€* *c*arua* da lagethft

 95

unlvsr$.t* d$ Ëu*b*c à Hlsa cu*tl

Fûrtd-HâËssl&$qËËÉ*
96

Oqr$d€* dÉ{nsgratrhklueB

t. {lnÈl ÊsuôirË€ËtE*?
i-=: Éxrr$Ë

rJ itçdnlrt

â & qw& tn*cêF *'*Ëç âffi9ÉËFna€4Ët Êf

i--: $c***tâ
i"-': lÈlxl
1 a*æ

:--j {t,lÊô

,,j e***t*

*, &Jd ùcû &* âë{etlf d'tËfttlhÔ dâ vam sffFât!}t6ltos?

i I

{- çhrdtË {Ë*.b lxlh SÉ rûûâ aryerËmËrt?

i-i a**ûeæ,v*r*r
'il xço*rse{n$ryx
- tu€aelgs*rûrÉçtr

i-"i ***rtæorcïùqÉ*

Ë. &!-d Ës à* s&ttlt prdË€dênûÈt qd srecuond *u txlrux â !44,#È Ï!Él!Ër?

:='j ârrhri
i *rgf,,l*çrr
r'l *aæw*o*l
ij â6rs'P!{ltiF
:'-: È{detrdltd}Fûqaâi

i-=-: 6{tçab.rr
 97

S" *ppm,{irliâ$iiwrs*" *W{h æmh*ffi s:*nn&e #**âàllÈ{r$€{s ât! ËthSe v0$x*ry*nÉsâ#tr?S

i #çqrc$**rdc.

| &re+Srn**xlsn
l..l f,trtmt e!!rÈËË

i- J SrTbBrsÊÈt1Sslk

il fu*rtsensdg*snr

i] Ferxdâæffi

F" Appm{}a$r*gc*r*w. *&{lû Ësaù*ûô sb*n{6* s.ËeiËet-vâr}r sû#e pûsltl*r} ât|}rslc?

i.'": tdô*rt{Égffi.
i'-'l frr}Ësrulr*en*r
t-,: m.** t {ti{tËtrÊl

] mxrcxr**âeem
i'": #tsssFrâe
98

Ëtat ote tiem

**c q$cçtlsrt* çiksnt & &r*t&r an dbt daes llser* do r6b d* *e ge*ttan dq* c*nrsl**enf& âl* *&3il
Se vo{m crgaal*dan" llbuilbr-*q*hr la æat* la ptu* sçpmpc$e * ïûffi âlËJâÈon.

S" &ftTr*!È#*tïit*€-t #t ç 16 gÊ*lkn dnx esrnslwn€ss?

*" Ln gn*tla* *ts Ëarngi#*tË*e *d-{dfr ilT* F{d**ffætlaft a*t *T do *æ crgani*Ëtls$

t't1 la**Srrrry{
,i-': æfç#
a^'j alæât
i- -i ræ**nclarma
T#,rG{Tt6ncéaâ66fi|

tû- Fair gËur b* ËængdssËfteæ, fwllaËËt* â"t$le lwræ * d*s sF*dâalslt* !Ë}; 4ls &e gæ$min*ir,aa
d*ecnnslsâtrff*?

1'-'.: æ*****fcmo
i''-=: tæ€fâed
.'] âËæôd

I *lloc*aaro*d
r;"': TeËr:N#ûrrtltâs{6

tt" FâlrgÉ16f lÊ[ im&nrËtlsaf"{'ËrÈrB.tÉâ â-bslb mccur* â Sc* ædçlslh&a bl* q$Ë'd{Ë ta*tt4{ê!rt $è
fl*funqÊtrn?

i-": T$*tSËdr|û6ft
:i i .,tære*o*sl
.;
i ârfiËËût

:"-: *æqa+rE*tsræu

,'I quat*ltçarffil
 99

'i{, Êc|1!Ê*orsr.€ qÀffi we ûftin&6ê@t *tffw {ffi#fteâlffi tr6fiûËfi#rt€$ sû {rfrsf*Ë çgne effitlenco?
t": î{,{t*SrçÉW
I ': *t*C*!t!ffil
;'l nr*wta
l"'.j xax*fr.!æaræ*
:-: X?gltfælit Èli dd*âSf{!

"i#" Ëêf6tE-vâ$* qrrs vdrç frry*niâ&t strwûfË dtrfërlË€t# d{#lâ :

i--j tjrssBbndoû{M
i, .i tltæwrWar!â&ftïSslc
i..- r unÈ&rËdr-4c* ffir*ssl@
100

'tS. L,ffi d* t {Érç *ES*4*m omfmiannelb" yÈffr sr€ffi*llsâ|lrê€-i-ssë dÉjâ eHlt un Slan lwaet pffir dJÊ

d*câÊdbl*dif*?
ftc $Sr

e*npdæ{m**w i1
çEffi6&1!hù
WrliË{qn
{}oËibdË
sfiffiæ! :

sgr&*lg!ts
6ffirl!Êàf
 101

tvkv*eis da æstlûrl et dâ d$futk* de *Sx&lxtafbr d ds ld wrmd*rarr**

':
'
: , ,
- .t,l: ,-, .,' : ,, .., :.: :: '.,::

*** qunukrna parrnxiixrt* d* mrlg$rlr fc* stlûyfiË dË gâe**e$ el d* eiE rr*lefi do $ùlttfcrmsâlan er de
k camtsh*ææ €r$ æiil d* {râæè ry'glkx$on" l$rlk Ën@mr k* srsymr md* e! plær Ëe} Éêln
dë vdrs à*dr*prisÊ Ën ôsrlÈËfit l* eÈË fu p{ru ryprupr&*e â r-*4|! âret#Tri

*Y" Ëed6û dôquËËt:Hkç

ii {h,t

i.-:: il*n

t& fmvË|lgËls$r dsË. €.tr rË-l|s

iJs,*
l ao*

1&. ek!{sJst
r..
-: {l,l
i"..i ie
&. ?1Èt6rg{

i..; *,i
i. l g+*

*,1- *flglssurêxSïJsre
i.: *t
i: fE€'

âë:, Ë'qmetje*+çtlfinus

t". ,!Èd

r; ;ræ

&' AËqtÉËtle{à & ûôlk& d6s dcnd!Éffi

,.-: zu
i- j H4û
t02

**. go*$clstl*S* qæt&**c qmdil* {HEçffiJt€** trtsdâls* d* dtttmân** dË hfireil}

i-i s,,t
i.; !{q!
ffi. clbli#$rs dêslnæntdrt { d*s:lfistts *!Ëd&niquÊ* sti fiJr ËwBûÛ }€FlËr}

.' ..: {tut

J |*û#

{& Sy$ârs}Ê dlttË&ÉÊdÉ dÈt {stxl*ig*snc* ttd&ffi. KôF, FXqSâf-'.}

Jzu
I Hut

ËL Âu#tdaren**iÊstli#

'. "t=
O"t

I xelr

2t *i&flGlrâtrSûrâtlvË

i': {rr{

r" ltat

!â- lrgÉel* s.cldt * ig dtdâiÈ{t

{h*
=
i",i Rlo

â& tsf,trlrl d* Ë&Ëûfi rb rû*fiptttileqt

i-.. *,t
Ëlçr
-

31" âyË{&rË dÇ g*trn der. ,narelet l* pix âûlweor {&âËt Ërs€llÊtË}

i; *d
: "j rqr
 103

lrdiætauæ dÉ Frfç{rÉàræ

*** quwlon* v*enni à *ae**re fu p*&loæee dr lFergilnNÉdla$ à {rss$ yfitrË rffi*Ên* ff v&h
*x$ri*n** p.e$*ar&m**lb" l$ssllb,t cs*lTsr l* Èse* lâ tp*M* çpmffir * vnar* *fa*alb*"
3â" SadskW*
TfÉÊt{Ës!*tsr
:lb$!l*Ë#4sÊed **ësdg*& Gr*o,K* &w*â!dwæ${ d*€@r*
l&r*fâfiâqs**q&.ç
sgr{sÈû&i&ÉÈ* j-]
|1MtËrtrê#,tffi
b€Wafl4r,
t{ç#rTpb!Ëâdrèu}t
e*rdd#rydr 4.,,j
r,trffiis*
tenrbldaeoÉ'H*
dæ5*xfisâxË
n*æsup*rtfdr* l' ;
*r c Lwt !r$ÉÈ r.
L1ldâffiS$x.
ælrqs hresiê {":: i:"j
F*WE&

.{&" L:epprnnt&æge

&ElôôËrilfrr
lbrl*gd**ffr{ eed!æç *r!ûM *wran,Ogm*6 d*Éffi{*
L:ts*l#*r$*!*ù
@ryr asttilrâi !
{l
dà&rÈd8r
lirba!Éd.
Lr!â*frr4{rËd**fre
dærfud*trt{.&
* eçr$olr r rlrsgÉt
esr@fdrl
d+ t..--i r,".
.; .i
wrçl!ËeftÉËÈ.

t'âf,0sM&nffi?
urbd$rl#s*nrlpour
trisfr*fidË
l i. l
€r@s.
$û{sxtfÊdâtèF4
Ww
ge*w.ËflffitË,?fisr
*qxb*r*i6ei*ers** - l"'j i1
!ryxfi#g!srd,sÉËr
skdrrÊ#È
a*swz.
t04

îêtfrÉùirtt{iil
:ht!*&xlrffi âÊc#d'ffi Sâàffid s{,çûr{r&swfi sË{r@tTl
t'q{srw!
rergættttr
Frj4&,rT*l&Nçe! : i-.' :: ,'
.
r t-,1
ËÉÉsË{sÉist.
',1
EæErô&4{{6!b
Ërh{fl!{fffi
#6flraà*ras#Ifl. i-.: :: iJ

Ër*içrffia.
.:
lËËetfiTrcffiset ,

i":
:

d€ ËereauË! : il
dçtEryqwSry
{{.l{tlfiÊhmldF4
vsËaæh!a&ÊÊ
def*!w.ûËai
|*w**b*prryrç!x
n&uqô {-: i:l i..]
dMË
€EE!ië8!e.s€l!
iofriliab.

L'srffio
ËæÈà* .1 t:
fËË,e*!{Ëd
q$*'*FÊw!t
L:ô{âfÉÈfiÉ{!gttb
iû*nwnffi!& ,r""'r
pêËf dÉ&s{*} !....J i,{-: :

drgr€Ër!ffi
c.à{rÈ9Ëo.Brd,

*4. fthir*#*nmg*ttr
r6lhË!àr*q!
TûÊ*frn{ftæ6fr1 ,*r.a.d!Ëd €6ÊwÉ Ar,çirT&cr*d {Ë| 6.Ë
tâMn{!}
çrygnf,s*ç* :

cffiltt,ËErÊË{rr} !l 1::, :'. ::

F.lQ{fia&rrbÉ*tdù
rlgrËûËttr,rb
f*g*!!ût4
erd.ted1c6.hæù
{ùtsfoËÈ*.$æ{c r" l: a,: ;

dËtrt!fræËÈ
€*eâ$ç1S$r
dktâtdàhÊttl i": I
pûûi$. :
 105

;bËil$frsiltsc
ïbrliew€Esrd 3!*ècsdwç ônaq&Ë ,lisËÊræd$€@nÉ s*a.Ê{st$
Làs&sS,NËæd*t
@HËwlM|{Ê j-'l i,-: l-1 ,.,,,\
*#rn**d{* \'".' '\....r
r,...'i

6ryr*E{$wih
ll|tua e\iç&i9qg*rêr
êfismët r-.: t':
fwrB{r{1ۈ*rfit i.:
rynÉseffi,
Lrbs*#trtrW
i'irt|âftd@r$Ë
dffirc4? {..
fiadïesfire**ûgËt
*{re,
leâ.edï(ffieÊ#er
#ffiLSrËrw-gsdâ
rffi&rtrtËÉt
*r6r#rrۉ.{i l" } at
FllSSrËs
m*€s@ww
tffi"
[àâSiôéfà.rtsæibt
*âlrE$be{ffiËSdqdM* i i
kef@{Ër'sId
.] l

Legïs*qd.ûÉlÛr{}
Ér$ûWi*rsdæ i. i ,r
fcËgËùÊKre
fârryl*Ë
[É*,atllû{ËiË
tr@&!
dg$gë,eBïËl&*
!rytsËli*!#rec l,: :.j
p4aËe*ds*cce&
FryM*pêrr
t'ggÊËBÉ$srl

t'{trgsfôtursrËm
r*æ#ffiâ
d"â.ffir$6frt i i
i-.1
Ëtgi{sËlrË*È.se
4xFd{qÉ.{rËË,

Lagâr&*ruiiËût{n
troù?46
ËÈ{s1rttûdedi
É*8ËSra
g!derâttrË I
{l
|{'e"tr,{,64.eæ
re$çËe!Êûc&
106

f*. *t,6* tVFà*o e{Jtur,*asrrwâtld €H inFëu* à *âfr* dÉ vûfu* ëfi:nêff*S

i e*c*xa*r
..'": t{.tIf*Éeq

:'J tw**lnr
i j *g!ffi{ail{
 107

Plq{l1 .
-, ',.' :

ï*silk* shË&ir mu* nùper** àc*r{ * 6t # Fsdir *næ*r*r le dqÉ d* pqrfurwtne*, { ecr*e*p<rn* *n
nlwae lc gl** &&bat $cqrræp*nd en rdrr***r ** p{u**br*â.

.s., Sepul* la r#w ea pê-xc* dc *ygt&rcË e SÈqdæt d&ê dsrxÉ*e. ùti{&! {sà @NngisgËnËsÊ:
'!gc4
Cer$rTerr! !6çsss.{
f{l$êlrdmÉh $W
FÉadrl.srds ifrdrËh*rê .
i'"':
Ér cær dtrde
Ô.srniq*fis?

Cùitïr*(tt {8#tldç-ri$rg
hFûû#TrËil6*
'd€*ffiqsû{râù{û?
{ -
i: i,: ,f--; ti

fiflllffiiËÉ {af,m€*'.çÉ
lÉ Éir"ûËdês#r66Ër i
dâ**qr$ffiÔ*d..1r4{ftt i f:: {, .i
4llæ?
&frirÈfrt tËltcgFffia
bfiryË4 rt*
âÈbârffi.ûRdûttdru* I
gSrF{Édh{&n}b
. rj il
ÊsûËdâsË4JÉb?

tqry.cr,t{drr&tw.46rr
bd*ddûiàË'.ijffidêt
i.

&Br,c!rçd$ {t&xê*,r$q{-
lir r!r&!.{s!de i--i
F,s{#{Éiiib itiftdb
râ{rg&6ffif
É{Ùfflwt +ct!î*"{ryra
h 8Éffi{tùrcr*firË't:
fh*xr?l#rrdâln6h 1 '.t
û.lrl*rËn4t1-?

*çffiælrt $afioq!.bûl*
EfirdÊbliâ&
F*@{*.frræt}dâ j
tte-âæ{$&*sqTr

CgrfiGô$ æÉæ*{iÊrr
*:rst4ë!ç& i. .,

fffimârd+ srr€tidr
ryçerqrys*lf.r
r08

I
çry.re,Égas {q*.rB!F€Q* ''r r*\
h bw{rn$ËiËô4*b l' -.t
F*.g&*?
Êsls|rfiË Sï!È{*\èut
ffi&dÉs,!*t
!wË*çsdse*n -:
q{lffi{r{{Û#d. ll ,...

ma,qjlli,r{iÈ :::
w{rs
ry'"lEry
æl!Ë.rÀæ"qrr
bd{rà&rarËi,gâ
NiûhrçÉË*rlftlt?
eEwlddriE64
h$rÉrôl*$*le .ti
æà|*Éllq!fi{**dr
çMl :

ffi$q{t*fie.i!!s
kd!{rri6'fulbËôSlr
ËIs*,*#*
Ê{qgË}her*
S#rt!ÊrË#w'{àt*
bt&rr!{t!â*J14'|Ë|*r$ :

.*ldasofll :

fi{@i?

S?, 1ârE d'ûrûir pr*È TË sÊupc Se çeilt$l&èr lg {*ætË,$iig& Èlq$ psreru $0{t* æftslT{tfrS;€r aë!
rÉFirll* ds ûf& gdwrchc s,l *erg- k d*iiËe ltuili€u Bd€. Tôtrs Ë{|!Ëst Ë$riÉl d4ËÊqs:8 :
 RE FEREN C ES B I B LI O GRAPHI O UE S

Ackoff, R. L. (1989). From data to Wisdom. Journal of Applied Systems Analysis, 16,3-9.

AFNOR. (2000). Management de la qualité- capitalisation d'expérience. Fasicule de

documentation FD X50_190. Paris.

Anègle, J. L., & Quélin, B. (2001). L'approche fondée sur les ressources, In Stratégies
Actualité et Futurs de la Recherche (pp.273-289). Paris: Vuibert, Fnege.

Barney, J. B. (1991). Firm Ressources and Sustained Competitive Advantage. Journal of

Management, I 7(I), 99-120.

Baumard, P., Clerc, P., Fleury,8., Harbulot, C., Martre, H' & Violle, D. (1994). Rapport
du Groupe "Intelligence économique et stratégie des entreprises". Paris: La
Documentation française.

Benhayoune, I. (2015). La résilience organisationnelle : étude exploratoire au sein des

entreprises du Bas-Saint-Laurent et de la Côte-Nord. (l|r/rûIrise en gestion de
projet), Université du Québec à Rimouski, Rimouski.

Beyou, C. (2003). Manager les connaissances. Rueil-Malmaison, France: Éditions

Liaisons.

Boughzala,I., & Ermine, J.L. (2007). Management des connaissances en entreprise (2e éd.
rev. et augm. ed.). Paris: Hermès science publications , Lavoisier.

Bounfour, A. (1998). Le management des ressources immatérielles. Paris: Dunod.

Bounfour, A. (2000). La valeur dynamique du capital immatériel. Revue Française(130).

Bounfour, A. (2004). Capital immatériel et gestion de la connaissance : I'approche IC-

d'VAL. In Lavoisier (Ed.), Management des connaissances en entreprises (pp. S1-
106). Paris: Hermes Science.

Bretonès, D, & Said, A. (2007). De la performance application au cas de I'intelligence

économique (I.E) et du management des connaissances (K.M). Vie & Sciences de
l'entreprise, I (17 4-17 5), 1 I 1 -2 I 0.
110

Carayon,B. (2003). Intelligence économique, compétitivité et cohésion sociale : rapport au

pr e mi er mini s tr e . Pari s : Documentation française.

Chebel Morello, B. (2003). Enjeux et processus du retour d'expérience. In AFNOR (Ed.),

Retour et capitalisation d'expërience: outils et démqrches (pp. 39). France.

Christensen, P. H. (2003). Knowledge Management-Perspectives and Pitfalls.

Copenhaguen: Business School Press.

Cotonnec, G., & Gallois, P. M. (2001). Des indicateurs stratégiques au management de

terrain. In Hermes (Ed.), Indicateurs de performance (pp.65-100). Paris.

Dibiaggio, L. (2010). L'environnement de la firme dans l'économie de la connaissance. In

S. B. School (Ed.), Le management dans l'économie de la connaissance (pp.l9-9$.
France.

Dixon, N. M. (1999). The organizational Learning Cycle. How we can can learn
coll ectively. Hampshire, Royaume-Uni: Gower Publishing.

Drucker, P. F. (1993). Post-capitalist society.New York: New York : HarperBusiness.

Dudezert, A., & Lancini, A. (26 Avril 2006). Performance et Gestion des Connaissances:
Contribution à la construction d'un cadre d'analyse. Paper presented at the Actes
des Journées des IAE, Congrès du cinquantaire, Montpellier, France.

Dudezert, A, & Ouni, A. (26-28 mai 2004). État de l'art des approches du système de
gestion des connaissances (SGC) Paper presented,at the Actes du 9ème Congrès de
|AIM (Association Information et Management), Evry.

Earl, M. (2001). Knowledge Management Stratégies : Toward a Taxonomy. Journal of

Management Informatio n Sy s t em,s, 1 8( 1 ), 21 5 -233 .

Eliot, T. S. (1934). The rock.Londtes: Faber and Faber.

Ermine, J. L. (2003). La gestion des connaissances. Paris : Hermes science : Lavoisier.

Ermine, J. L. (2004). Introduction Knowledge Management. In Lavoisier (Ed.),

Management des connaissances en entreprises (pp.55-77). Paris: Hermès Science.

Ferrary, M. (2010). Les pratiques de management dans l'économie de la connaissance. In S.

B. School (Ed.), Le management dans l'Economie de la Connaissance (çry.97-17$.
France.
 111

Ferrary, M., & Pesqueux, Y. (2011). Management de la connaissance : knowledge

mdnagemen| apprentissage organisationnel et société de la connaissance (2e éd).
Paris: Economica.

Foray, D. (2000). L'économie de la connaissance (Repères Ed.). Paris: La Découverte.

Gravel, R., & Baudin, G. (1994). La méthodalogie du questionnaire guide à l'usage de

l'enquêteur. Saint-Laurent, Québec: Bo-Pré.

Grundstein, M. (2000). From capitalizing on Campany Knowledge to Knowledge

Management. In T. M. Press (Ed.), Knowledge Management, Classic and
C o nt e mp ary Wo r lçs (pp. 26 | -287). Mas sachusetts.

Grundstein, M. (2000). Management des connaissances de l'entreprise : problématique,

axe. de progrès, orientations. MG Conseil: Nogent-Sur-Mame.

Grundstein, M. (12-13 décembre 2002). De lacapitalisation des connaissances au

renforcement des compétences dans l'entreprise étendue. Paper presented at the ler
Colloque du groupe de travail Gestion des Compétences et des Connaissances en
Génie Industriel "Vers I'articulation entre Compétences et Connaissances, Nantes.

Grundstein, M. (2004). De la
capitalisation des connaissances au management des
connaissances dans I'entreprise. In Lavoisier (Ed.), Management des connaissances
en entreprises (pp. 25-54). Paris: Hermès Science.

Guennou, P. (2001). Maîtrise de la perforrnance, les travaux de I'AFGI. In Hermes (Ed.),

Indi c ateur s de p erformanc e (pp. I 49 - 17 3). Paris.

Jakobiak,_F. (2004). L'intelligence économique : la comprendre, l'implanter, l'utiliser.Paris

: Editions d'Organisation.

Kogut, 8., &- Zander, U. (1992). Knowledge of the firm, combinative capabilities and the
replication of technolo gy . Or ganizati on Scienc e, 3 (3), 3 83 -3 97.

Lancini, A. (2001). Les déterminants du succès des Systèmes de Gestion des Connaissances
(SGC). (Thèse de doctorat ), Toulouse 1.

Lancini, A. (2002). Réqlité de la gestion des connaissances dans les organisations-le cas
de l'adoption d'un système de gestion des connaissances dans une grande mutuelle
d' a s s ur anc e s fr anç a i se. Retrieved from Paris.

Lancini, A. (22 et23 }dai2003). Les déterminants du succès des Systèmes de Gestion des
Connaissqnces (SGC). Paper presented at the Actes du Colloque de I'Association
Information et Manasement d'assurances. Grenoble.
t12

Lorino, P. (1997). Méthodes et pratiques de la performonce (8. d'Organisation Ed.).

Lorino, P. (2001). La performance et ses indicateurs. Eléments de définition. In Hermes

(Ed.), Indicateurs de performance (çry.23-28). Paris.

Lynam, P., &, Yaian, H. R. (2000). How Much Information. Retrieved from
http :/i'w},rn'. sims.berkelev. qdu/holv-much-infCI'

Mallié, B. (2003). Transformer le savoir en profit : enieux et bénéfices du lwtowledge

mana gement. P aris: Village Mondial.

Matta, N. (2008). Capitalisation des connaissances. In AFNOR (Ed.), Retour et

capitalisation d'expérience: outils et démarches (pp. 42-65). France.

Maturana, H. R., &YarcIa, F. J. (1930). Autopoiesis qnd Cognition: The real-ization of the
living. Dordrecht: Reidel.

Melville, N., Kraemer, K., &, Gurbaxani, V. (2004). Information Technology and
Organizational Performance : An Integrative Model of IT Business Yahrc. MIS
Qualit ery, 2 8(2), 282-322.

Metais, E. (2002). Vers la notion de polyvalence stratégique. Revue Française de Gestion

(1 38).

Mouritsen, J., Bukh, P., Larsen, H., & Johansen, M. (2002). Developing and managing
knowledge through intellectual capital statements. Journal of Intellectual Capital,
3(r),10-29.

Nonaka, I., Takeuchi,H., & Ingham, M. (2006). La connaissqnce créatrice : la dynamique

de l' e ntr epr i s e appr e nant e . Bruxelles : De B oeck.

OCDE. (2006). Actifs immatériels et uéation de valeurRéunion du conseil de I'OCDE au

nweau ministériel (pp. 38). Retrieved from
wvr.w.oecd.org/fr/sti/innol367Û 1 5 85.pdf

Ollitrault-Bernard, A & Robert, S. (2005). Le capital mémoire : identifier, analyser et

valoriser l'expérience dqns les institutions.Paris: Editions Charles Léopold Mayer.

Pellegri, S., & D:udezert, A. (Septembre 2005). Les facteurs-clés de succès de la mise en
place d'un Système de Gestion des Connaissances, application à une organisation
du domaine de la santé. Paper presented at the Actes du Colloque de I'Association
Information et Management, Toulouse.
 113

Penrose, E. (1959). The theory of the growth of the Firm. London: Basil Blackwell

Petrash, G. (1996). Dow's journey to a knowledge value management culture. European

Management Journal, I 4(4), 365-373.

Popper, K. (1979). Objective Knowledge : An Evolutionnary Approach. Oxford.

Quinn, J.B. (1992). Intelligent entreprise: A lcnowledge and Service Based Paradigmfor
Industry. New-York: The Free Press.

Quinn, R.E., & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a
competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29,
363-377.

Raymond, L. (2002). L'impact des systèmes d'Information sur la performance de

l'entreprise. In F. VUIBERT (Ed.), Faire de la Recherche en Systèmes
d'Information.

Renaud, J. (2008). Supports de connaissances. In AFNOR (Ed.), Retour et capitalisation

d'expérience: outils et démarches. France.

Rossion, F. (2008). Transfert des savoirs: stratégies, moyens d'action, solutions adaptées à
votre organisation (Lavoisier Ed.). Paris: Hermes Science.

Rossion, F. (2012). Retour d'expérience en gestion des connaissances. Paris: Lavoisier.

Sako, M. (2006). Outsourcing and Offshoring. Implications for Productivity of Business

Services Oxford Review of Economic Policy, 22(4), 499-512.

Senge, P. (1994). fhe fifth Discipline. The art und Practice of the learning Organization.
New-York.

Stromboli, L. (2005). Qui sont les knowledge workers ? (Mémoire de DEA), CNAM, Paris.

Sveiby, K. E. (1998). Intellectual Capital: thinking ahead. Australian CPA, 68(5),18-22.

Toffler, A. (1990). Powershift: Knowledge, Wealth andViolence at the Edge of the 2Lst
Century. New-York: Bantam Books.

Tourraine, A. (1992). Critîque de la modernité.Paris:Fayard.

Tourraine, A. (2007). Penser autrement. Paris: Fayard.

t14

Vadequa. (2015). Les types de culture d'entreprise. Retrieved from

hjtp:/l.fr.vad$qua,.çom/ty-rres-de.-cultures-d-entJeprisef

Wernefelt, B. (1984). Consumers with differing reaction speeds, scale advantages and
industry structure. European Economic Review, 24,257-270.

Zeleny, M. (1987). Management Support Systems : Towards Integrated Knowledge

Manageme nt Human Sy s t ems Management (pp. 59 -7 0).