Modeles Contemporains de Gestion

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L’objet du logo apparaissant ci-contre est d’alerter le lecteur sur la menace
que représente pour l’avenir de l’écrit le développement massif du « photocopillage ».
Luc Chaput
Avec la collaboration de
Jean-Pierre Lévy Mangin, François-Éric Racicot,
Jan Saint-Macary, Larisa V. Shavinina et Raymond Théoret
2007
Presses de l’Université du Québec
Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bur. 450
Québec (Québec) Canada G1V 2M2
Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives Canada
Chaput, Luc, 1942-

Modèles contemporains en gestion : un nouveau paradigme, la performance
Comprend des réf. bibliogr.
ISBN 978-2-7605-1465-2
1. Gestion. 2. Changement organisationnel. 3. Planification stratégique. 4. Efficacité
organisationnelle. 5. Gestion de projets. I. Titre.
HD33.C42 2006 658 C2006-941627-3
Nous reconnaissons l’aide financière du gouvernement du Canada

par l’entremise du Programme d’aide au développement
de l’industrie de l’édition (PADIE) pour nos activités d’édition.
La publication de cet ouvrage a été rendue possible
grâce à l’aide financière de la Société de développement
des entreprises culturelles (SODEC).
Mise en pages : Infoscan Colette-Québec

Couverture : Richard Hodgson
1 2 3 4 5 6 7 8 9 PUQ 2007 9 8 7 6 5 4 3 2 1
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© 2007 Presses de l’Université du Québec
Dépôt légal – 1er trimestre 2007
Bibliothèque et Archives nationales du Québec / Bibliothèque et Archives Canada
Imprimé au Canada
PRÉFACE
René Lafrance
En tant que titulaire d’une maîtrise en gestion de projet de

l’Université du Québec en Outaouais, je ne peux que constater
l’étendue des notions exposées dans cet ouvrage. Cela est
d’autant plus remarquable qu’il s’adresse à des adultes dont la
formation mathématique présente souvent quelques lacunes.
Par ailleurs, la convergence de la gestion de projet, de
la gestion du changement et de la gestion du risque est deve-
nue une réalité incontournable dans le milieu des affaires et
dans l’industrie des télécommunications ; cela apparaît clai-
rement dans ce livre. Certes, on aurait pu nous faire décou-
vrir cette convergence en recourant à une approche
semblable à celle de la planification des coûts et des échéan-
ciers. Dans ce cas, il aurait fallu faire des emprunts plus sub-
stantiels aux mathématiques, déviant ainsi de la pédagogie
choisie, c’est-à-dire une approche qualitative.
On a démontré les liens unissant ces trois modes de
gestion en explicitant les chaînes de causalité et en montrant
comment l’utilisation des tableaux de bord est parfaitement
adaptée à ces trois modes de gestion.
VIII Modèles contemporains en gestion
À titre de gestionnaire sénior et gestionnaire de programme chez Nortel,

je dois composer de façon quotidienne avec ces trois modes de gestion. En effet,
l’analyse du risque est omniprésente dans mon travail, puisqu’il s’agit de bien
mesurer l’impact de l’innovation tant sur les nouveaux marchés qu’à l’interne,
en assurant l’harmonie constante des diverses fonctions de l’organisation.
L’effervescence de l’industrie des télécommunications oblige les entreprises
de haute technologie à modifier leurs façons de faire, que ce soit sur le plan
organisationnel, dans les modes de fonctionnement ou dans la gestion des
ressources. Ces changements, introduits en mode de gestion de projet, impli-
quent la gestion des risques dont doivent tenir compte le gestionnaire et
l’organisation.
En somme, la gestion de projet, la gestion du risque et la gestion du
changement sont des méthodes facilitant l’intégration de la complexité de
l’environnement à la régie interne de l’organisation.
René Lafrance, B. Sc., M. Sc. (Gestion de projet)

Ing P. PMP
Gestionnaire principal, Nortel
TABLE DES MATIÈRES
PRÉFACE ..................................................................... VII

René Lafrance
AVANT-PROPOS ......................................................... XVII
REMERCIEMENTS ....................................................... XXI
INTRODUCTION ......................................................... 1
Chapitre 1
LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ............ 5
Luc Chaput
1. Évolution des théories en management .................. 7
1.1. L’école classique............................................ 7
1.2. L’école des relations humaines ...................... 7
1.3. L’école néoclassique ...................................... 7
1.4. Le structuralisme moderne ............................ 8
1.5. La théorie des systèmes................................. 8
1.6. Les écoles du pouvoir, de la politique
et de la culture organisationnelle ................... 8
1.7. La théorie de la contingence .......................... 8
1.7.1. Origines de la théorie
de la contingence ............................... 9
1.7.2. Principes et hypothèses de base
de la théorie de la contingence........... 9
X Modèles contemporains en gestion
2. La problématique de la performance ............................................... 10

3. Aspects particuliers de la performance ............................................ 12
3.1. La période 1957-1975 ............................................................ 12
3.2. La période 1975-1984 ............................................................ 12
3.3. La période 1987-1994 ............................................................ 13
4. L’évolution du concept de la performance
organisationnelle depuis 1995 ......................................................... 14
Conclusion............................................................................................. 17
Références ............................................................................................. 18
Chapitre 2
LES DIRIGEANTS ET L’ENVIRONNEMENT :
LE CAS DES ORGANISATIONS D’ENSEIGNEMENT
SUPÉRIEUR ET DE RECHERCHE .......................................................... 23
Luc Chaput
1. L’environnement extérieur des organisations................................... 24
1.1. Typologies des environnements.............................................. 24
1.2. Le cas des organisations d’enseignement
supérieur et de recherche........................................................ 26
2. Les dirigeants .................................................................................. 27
2.1. Changement et sources d’incertitude ...................................... 27
2.2 Le cas de dirigeants de l’Université du Québec ....................... 30
2.2.1. L’influence de la complexité de l’environnement (E) .... 31
2.2.2. Analyse de l’influence de l’environnement (E).............. 33
Conclusion............................................................................................. 34
Références ............................................................................................. 35
Chapitre 3
LA VEILLE STRATÉGIQUE INTÉGRÉE ................................................. 37
Luc Chaput
1. L’étalonnage ou benchmarking ........................................................ 40
2. La gestion des connaissances .......................................................... 41
3. Le mimétisme.................................................................................. 42
4. L’isomorphisme de deux entreprises ............................................... 43
5. Le niveau d’aspiration...................................................................... 44
Conclusion............................................................................................. 45
Références ............................................................................................. 46
Table des matières XI
Chapitre 4
LA STRATÉGIE ...................................................................................... 47
Jan Saint-Macary
1. L’organisation vue comme système ................................................. 48
1.1. Les systèmes fermés et les systèmes ouverts........................... 48
2. La gestion de l’organisation dans son environnement ...................... 50
2.1. Comment se gère la relation avec l’environnement :
la stratégie émergente et la stratégie délibérée........................ 51
2.1.1. La gestion stratégique émergente ................................ 52
2.1.2. La gestion stratégique délibérée................................... 52
3. Méthode pour la conception de stratégie ......................................... 56
3.1. Les stratégies génériques (corporatives et concurrentielles) ..... 61
3.1.1. Les stratégies corporatives ........................................... 61
3.1.2. Les stratégies concurrentielles ...................................... 62
3.2. La clientèle .............................................................................. 63
3.3. La valeur ajoutée promise aux clients ...................................... 63
4. La configuration interne ................................................................... 63
Conclusion ............................................................................................. 65
Références ............................................................................................. 66
Chapitre 5
LA GESTION DE PROJET...................................................................... 67
Luc Chaput
1. La gestion de projet ......................................................................... 68
2. Aspects importants de la gestion de projet ...................................... 68
3. Hiérarchie du projet ......................................................................... 69
4. Les chaînes de causalité ................................................................... 69
5. La rationalité du projet ..................................................................... 70
6. La gestion des contraintes................................................................ 74
7. Le tableau de bord ........................................................................... 76
Conclusion ............................................................................................. 78
Références ............................................................................................. 79
Annexe I – Outils de management à la mode......................................... 80
Annexe II – Table de rationalité .............................................................. 85
XII Modèles contemporains en gestion
Chapitre 6
LA GESTION DU CHANGEMENT ....................................................... 87
Luc Chaput
1. Les étapes du changement .............................................................. 88
2. Le changement des croyances ......................................................... 90
3. Les processus du changement des valeurs....................................... 92
3.1. Nouvelle vision ....................................................................... 93
3.2. Gestion matricielle .................................................................. 94
3.3. Nouvelle culture...................................................................... 95
3.4. Changement des valeurs ......................................................... 95
4. L’aspect changement....................................................................... 95
5. L’analyse hiérarchique ..................................................................... 97
5.1. La réingénierie des processus d’affaires .................................. 98
5.2. La nature du changement ....................................................... 98
5.3. Principe pour saisir la complexité : la récursivité ...................... 98
Conclusion : un nouveau rôle dévolu au manager................................... 99
Références ............................................................................................. 100
Chapitre 7
LA GESTION DU RISQUE .................................................................... 101
Luc Chaput
1. Influence d’un risque de nature technique ou financière................... 102
2. Influence d’un risque de nature temporelle...................................... 102
3. L’arbre de décision, une technique de base
en gestion de projet ........................................................................ 102
4. La méthode PERT
(Program Evaluation and Review Technique) .................................... 103
5. L’ambiguïté ..................................................................................... 104
6. Le risque au sein des réseaux d’activités :
critique de certaines méthodes ........................................................ 106
6.1. La méthode CPM (Critical Path Method) ................................. 106
6.2. La méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique) ... 106
6.3. La méthode analytique............................................................ 106
6.4. La méthode des moments ...................................................... 107
6.5. La simulation........................................................................... 107
6.6. Les logiciels ............................................................................ 107
6.7. La méthode qualitative en gestion du risque ........................... 107
Table des matières XIII
7. La gestion du risque en mode projet................................................ 110

8. Modèle de gestion des risques......................................................... 112
9. La compagnie SIGMA – Étude de cas............................................... 115
9.1. Procédure d’analyse ................................................................ 116
Conclusion ............................................................................................. 125
Références ............................................................................................. 126
Annexes – Filtres.................................................................................... 127
Chapitre 8
MÉTHODES D’ÉVALUATION FINANCIÈRE DE PROJETS :
UNE INTRODUCTION À L’INGÉNIERIE FINANCIÈRE ........................ 129
François-Éric Racicot et Raymond Théoret
1. Modèles simples de la détermination du prix d’une action
et de la valeur d’une entreprise issus de la formule
de Gordon-Shapiro sans incertitude, sans levier et sans impôts ........ 130
1.1. Modèle d’une entreprise en état de stagnation........................ 131
1.2. Modèle d’une entreprise en état de croissance........................ 133
2. L’incertitude et l’évaluation de l’entreprise....................................... 135
3. Introduction de la dette (levier) et des impôts
dans le modèle d’évaluation de l’entreprise ..................................... 138
4. Un cas théorique d’application
des méthodes d’évaluation financière de projet ............................... 140
5. Reformulation du modèle de Gordon
en termes du rapport cours-bénéfices .............................................. 141
6. Évaluation des projets d’investissement
et options réelles.............................................................................. 144
6.1. Une introduction à l’ingénierie financière :
la notion d’options réelles et la VAN augmentée...................... 145
6.2. Approche classique et approche par les options réelles
à la décision d’investissement ................................................. 146
6.2.1. Option d’attente .......................................................... 147
6.2.2. Option d’abandon ........................................................ 147
6.2.3. Option de croissance.................................................... 148
6.2.4. Option de contraction .................................................. 148
Conclusion ............................................................................................. 148
Références ............................................................................................. 150
Annexe – Glossaire des termes financiers............................................... 151
XIV Modèles contemporains en gestion
Chapitre 9
LA GESTION DES CONNAISSANCES ................................................ 153
Luc Chaput
1. Fondements..................................................................................... 155
2. Modèle de la gestion des connaissances.......................................... 155
3. Modèle des écarts de connaissance ................................................. 157
3.1. L’aspect stratégique ................................................................ 157
3.2. L’aspect perception ................................................................ 157
3.3. L’aspect planification............................................................... 158
3.4. L’aspect de la mise en œuvre ................................................. 159
4. Éléments structurels facilitant la mise en œuvre
d’un système intégré de gestion des connaissances......................... 160
5. Considérations sur la performance découlant
d’un système de gestion des connaissances .................................... 160
6. Étude de cas : la gestion des connaissances
appliquée à la gestion de la relève dans les universités.................... 161
Conlusion .............................................................................................. 163
Références ............................................................................................. 164
Chapitre 10
COMMENT L’INNOVATION PEUT-ELLE
ACCROÎTRE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ? ............... 167
Larisa V. Shavinina
1. Pour mieux comprendre l’innovation et l’excellence ........................ 168
2. Excellence et performance à l’œuvre :
le cas de Nippon Roche ................................................................... 170
3. Gestion de la performance organisationnelle
grâce à l’innovation ......................................................................... 176
4. Comment innover : principes de base en gestion
de l’innovation................................................................................. 179
4.1. La partie déclarative de la gestion de l’innovation ................... 180
4.1.1. Appliquer le principe de la différence
en matière d’innovation................................................. 180
4.1.2. Avoir une vision globale de l’innovation ...................... 181
4.1.3. Comprendre la nature dialectique de l’innovation ........ 183
4.1.4. Connaître ses points forts
pour contrebalancer ses points faibles .............................. 184
4.1.5. Être prêt à passer à l’action .......................................... 186
4.2. Le savoir-faire de la gestion de l’innovation ............................ 186
4.2.1. Être prêt à changer et à évoluer ................................... 186
4.2.2. Participer au processus d’innovation ............................ 187
Table des matières XV
4.2.3. Motiver les employés et favoriser leur autonomie......... 188

4.2.4. Travailler simultanément
sur plusieurs types d’innovations.................................. 190
4.2.5. Produire suffisamment de prototypes
pour favoriser les apprentissages et effectuer
les premières mises à l’essai......................................... 193
4.2.6. Pression à exercer sur l’enveloppe performance.
Qu’est-ce qu’une enveloppe performance ? ................. 194
Conclusion ............................................................................................. 195
Références ............................................................................................. 196
Chapitre 11
MÉTHODOLOGIES D’ACTUALITÉ ...................................................... 199
Jean-Pierre Lévy Mangin
1. Définitions et objectifs. PLS et MES basés
sur le maximum de vraisemblance ................................................... 201
2. Nature des relations entre mesures et construits :
indicateurs réflectifs ou formatifs ...................................................... 204
3. Structure du modèle ........................................................................ 207
3.1. Le modèle de mesure (Outer Model)....................................... 208
3.1.1. Le modèle réflectif (outward)........................................ 209
3.1.2. Le modèle formatif (inward) ......................................... 210
3.2. Présentation du modèle........................................................... 211
4. Résultats et implications managériales.............................................. 214
Conclusion ............................................................................................. 217
Références ............................................................................................. 218
Annexe – Méthodologie ........................................................................ 220
POSTFACE .............................................................................................. 227

François Renauld
blanc
AVANT-PROPOS
Luc Chaput
Il est normal, après y avoir enseigné depuis environ dix ans, de

vouloir contribuer au développement d’un programme d’ensei-
gnement universitaire à l’Université du Québec en Outaouais.
Il s’agit plus précisément du programme court de 2e cycle en
gestion du changement. Ce dernier vise à préparer les ges-
tionnaires et les consultants à mener les changements avec
efficacité en leur donnant des outils pour reconnaître et trai-
ter diverses problématiques organisationnelles, de proposer des
solutions adaptées et de gérer correctement leur mise en
œuvre. Cet ouvrage porte essentiellement sur le contenu des deux
premiers cours de ce programme. Ces cours sont en outre
offerts à titre de cours optionnels aux étudiants de la maîtrise
en gestion de projet qui cheminent par centaines au sein de ce
programme à l’Université du Québec en Outaouais (UQO).
Les deux premiers cours à suivre sont : « Changement
organisationnel et gestion stratégique de la complexité », puis
« Modèles contemporains en gestion ».
La description officielle du premier cours est la suivante :
permettre à l’étudiant d’approfondir la compréhension des
enjeux du changement organisationnel et de la montée de la
complexité ; lui faire maîtriser les diverses dimensions du
XVIII Modèles contemporains en gestion
fonctionnement et de l’efficacité des organisations ; développer chez lui la

capacité de réaliser l’analyse stratégique d’une organisation, d’identifier les
zones de force et les zones vulnérabilité, de privilégier les cibles de change-
ment le cas échéant et d’élaborer les programmes d’intervention appropriés.
Les notions présentées sont : images de l’organisation, efficacité organi-
sationnelle et facteurs de contingence ; synthèse des approches, analyse stra-
tégique de l’organisation, diagnostic d’une situation et identification des zones
de forces et de vulnérabilité ; choix des stratégies et des cibles d’action.
Quant au deuxième cours, « Modèles contemporains en gestion », sa
description officielle est la suivante : connaître les développements les plus
récents de la pratique en gestion. Voici quelques-uns des thèmes généraux
abordés dans ce cours : performance, excellence, qualité, prospection, complexité,
synthèse des apports des divers courants en management. De façon plus
particulière, on traitera des aspects suivants : performance organisationnelle
(préalables, attributs, caractéristiques, modèles), vigie environnementale, pro-
cessus, gestion du changement, risque, innovation.
Par la suite, les étudiants doivent s’inscrire aux cours « Diagnostic, pla-
nification et organisation de changement » et « Implantation du changement et
gestion des groupes », puis, enfin, au cours « Gestion des conflits en contexte de
changement organisationnel ».
Ce programme de 2e cycle portant sur le changement est destiné d’abord
et avant tout aux adultes déjà sur le marché du travail. Il s’agit de cadres
intermédiaires ou de spécialistes et d’agents d’administration de haut niveau
aux prises avec des situations de management complexes requérant un diag-
nostic rigoureux suivi d’une série d’interventions de nature opérationnelle
visant un changement. Ces adultes travaillent dans la fonction publique fédé-
rale ou provinciale ou municipale, dans les réseaux de l’éducation et de la
santé, et ils sont assez souvent issus du domaine de la haute technologie.
Cet ouvrage est nécessaire, car les préoccupations actuelles en manage-
ment sont centrées sur la mesure et l’évaluation des différents aspects de la
performance organisationnelle, sur la détermination de zones qui seront l’objet
de changements et dont l’analyse est soutenue par une logique (peut-être mal-
heureusement) formée d’antécédents et de conséquents menant à l’élabora-
tion de grilles de diagnostic organisationnel.
La formation mathématique de la majorité de ces étudiants remonte à
un passé lointain, en plus d’être très souvent déficiente, puisqu’elle ne com-
prend pas ce qui est communément appelé les « bases » des mathématiques :
probabilités, statistiques, algèbre linéaire, calcul matriciel, analyse.
Cette caractéristique des étudiants a orienté l’approche pédagogique de
chaque chapitre, à l’exception du chapitre 8 intitulé « Méthodes d’évaluation
financière de projet » et du chapitre 11, « Méthodologies d’actualité ». Ainsi,
Avant-propos XIX
l’approche privilégiée est qualitative plutôt que quantitative, ce qui ne dimi-

nue en rien la valeur du contenu. Au contraire, cela nous permet de mieux
rejoindre les préoccupations et le rôle du manager moderne, dorénavant axés
sur la vision globale, le diagnostic, la planification stratégique, la gestion de
projet et la gestion du changement.
Il est vrai que la gestion de projet et la gestion du risque requièrent
des notions mathématiques plus approfondies, mais ces aspects particu-
liers sont alors confiés à des spécialistes en recherche opérationnelle ou en
ingénierie financière.
Cependant, il appartiendra au professeur de présenter quelques-unes
de ces notions en insistant davantage sur les hypothèses sous-jacentes et sur
les conditions d’applicabilité de ces modèles mathématiques. Évidemment,
cela n’est qu’une des nombreuses responsabilités qui incombent déjà au
manager. Le lecteur constatera que cet ouvrage renferme deux chapitres dont
les contenus sont plus quantitatifs que les neuf autres ; nous considérons qu’ils
sont essentiels à une formation de 2e cycle en management.
blanc
REMERCIEMENTS
J’aimerais d’abord remercier madame Haoua Sbahi, secrétaire

au Département des sciences administratives de l’Université
du Québec en Outaouais (UQO), pour son excellent travail,
toujours accompli avec le sourire, malgré mes demandes de
l’avoir terminé pour hier !…
Mes remerciements vont aussi à Miryam El Fatmi,
assistante de recherche et titulaire d’une maîtrise en gestion
de projet de l’UQO. Les banques de données informatisées
n’ont plus aucun secret pour Miryam ! Je tiens en outre à
souligner l’apport des nombreux conseils judicieux prodigués
par monsieur Daniel Pouliot, bibliothécaire à l’UQO.
Merci à mon épouse Lorraine pour son soutien indé-
fectible et ses conseils en traitement de texte qui compensaient
largement mon manque d’habileté notoire dans ce domaine…
Mes collègues et moi tenons à remercier madame Céline
Fournier, directrice des Presses de l’Université, qui a cru à
ce projet et rencontré les auteurs sur place, à l’UQO.
Parmi les collaborateurs et les conseillers de l’UQO,
messieurs René Lafrance, gestionnaire sénior chez Nortel,
et François Renauld, directeur général de l’Ordre des
XXII Modèles contemporains en gestion
comptables en management accrédités (CMA), ont bien voulu respective-

ment préfacer et postfacer cet ouvrage. Nous, les auteurs, les en remer-
cions vivement.
Enfin, je souhaite remercier chaleureusement mes collègues Larisa
Shavinina, Jean-Pierre Lévy Mangin, Jan Saint-Macary, François-Éric Racicot
de l’UQO et Raymond Théoret de l’Université du Québec à Montréal qui
ont bien voulu participer à cette belle aventure. Messieurs Racicot et Théoret
tiennent quant à eux à remercier Jean-Paul Page, CFA, FCGA, professeur
titulaire de finance à l’Université de Sherbrooke, pour ses nombreux conseils
lors de l’élaboration du chapitre 8 de ce livre. En terminant, je veux mention-
ner l’excellente supervision du professeur Thomas Koplyai lors de la réalisa-
tion des travaux des étudiants destinés au Conseil canadien du bois et décrits
dans le chapitre 3.
INTRODUCTION
Luc Chaput
La logique appliquée dans cet ouvrage en est une d’intégration

des concepts. Sans tomber dans un réductionnisme à outrance,
la raison même de l’existence et du choix des chapitres sera
expliquée dans les paragraphes suivants. Par la suite, chacun
des chapitres sera décrit en détail.
D’abord, il importe de bien comprendre la notion de
performance organisationnelle (chapitre 1), car c’est la prin-
cipale préoccupation du manager. Qu’il s’agisse d’efficacité,
d’efficience, de profit, de synergie ou d’autres aspects de la per-
formance, le manager et les ressources humaines sont centrales
à cette notion de performance.
Nous dirigerons ensuite notre regard vers le dirigeant, le
décideur, l’agent de changement (chapitre 2). Ainsi, le mana-
ger doit bien cerner les caractéristiques de l’environnement
au sein duquel évolue son entreprise. S’agit-il d’un environ-
nement stable ou instable ? Comment s’y prendra-t-il pour
déduire son impact sur les processus internes et sur la per-
formance de l’organisation ?
Puis, aux chapitres 3 (« La veille stratégique intégrée »)
et 4 (« La stratégie »), nous verrons les meilleurs moyens
pour maximiser la qualité de l’ajustement entre la complexité
2 Modèles contemporains en gestion
de l’environnement et les processus de régie interne. Cette qualité de l’ajus-

tement ou cette congruence, source de performance, prend la forme de syner-
gies. Ainsi, dans un environnement instable, on appliquera une gestion axée
sur l’identification des risques, une gestion du changement orientée vers la
mise en œuvre d’une planification adaptative et d’un appariement des ensem-
bles techniques et culturels.
L’esprit, sinon la lettre, de la méthode des cas est présent dans tous les
chapitres, à l’exception du premier. En voici la liste :
CHAPITRE CAS MÉTHODOLOGIE

2 La perception des dirigeants Mesures perceptuelles de la complexité
3 Installation d’une unité de veille stratégique Étalonnage, gestion des connaissances,
mimétisme, isomorphisme, niveau d’aspiration
4 Portrait stratégique des caisses populaires Analyse des forces, faiblesses,
opportunités, menaces (FFOM)
5 Amélioration d’une résidence Table de la rationalité
6 Le choc du retour des effets sur les causes Phénomènes récursifs
7 L’identification des risques Mesures de mitigation
8 Un cas théorique d’application des Modèle de la valeur d’une entreprise
méthodes d’évaluation financière
9 La gestion de la relève des professeurs Modèle d’évolution du corps professoral
d’université
10 La performance chez Nippon Roche Modèle de transfert des connaissances
11 La satisfaction des distributeurs franchisés Modèle d’équations structurelles
d’automobiles américains au Canada
À présent, nous allons préciser le contenu de chacun des chapitres afin

de faciliter la compréhension globale de l’ouvrage.
Les chapitres 1 et 2 exposent les bases des hypothèses sous-jacentes à
la théorie portant sur la performance. Le lecteur y trouvera une multitude
d’études sur le sujet ainsi qu’une liste de références bibliographiques exhaus-
tive. Le chapitre 2 constitue en fait une application de la théorie vue au
chapitre 1 en montrant des relations entre, d’une part, la perception qu’ont
les dirigeants de l’Université du Québec en Outaouais (UQO) de la com-
plexité de l’environnement et, d’autre part, l’influence de cette perception sur
certains aspects de la performance.
Dans le chapitre 3, on propose une modélisation d’expériences visant
l’installation d’unités de veille stratégique au sein d’entreprises du secteur forestier
en Outaouais, milieu pour lequel l’UQO veut instaurer une chaire de recherche.
Introduction 3
Le chapitre 4 présente la stratégie comme une variable médiatrice entre,

d’un côté, la complexité de l’environnement et, de l’autre, les forces et les
faiblesses de l’entreprise. Il s’agit là du moyen par excellence pour renouveler
l’orientation d’une entreprise.
Les chapitres 5, 6 et 7 expliquent respectivement les fondements de la
gestion de projet, de la gestion du changement et de la gestion du risque en
explicitant la rationalité et les chaînes de cause à effet présentes au sein de
ces types de gestion. Plus précisément, le chapitre 5 explore les liens entre la
gestion de projet, la gestion des contraintes et les tableaux de bord, permet-
tant ainsi une mise en œuvre du projet en congruence avec la stratégie orga-
nisationnelle. Le chapitre 6 décrit la gestion du changement comme une
gestion de processus facilitant l’arrimage de la vision traditionnelle verticale avec
le nouveau mode horizontal. Le chapitre 7 présente la gestion du risque de façon
générale et en mode projet, où elle prend alors tout son sens en identifiant
les risques pouvant affecter un projet.
L’univers de la performance requiert des modèles mathématiques pour
mieux le décrire. Ainsi, le chapitre 8 propose des méthodes décrivant d’autres
aspects de la performance selon les périodes de l’existence de l’entreprise –
la stagnation, la croissance et son mode d’évaluation. Au chapitre 11, on fait
ressortir les réseaux de causalité de construits dont la présence est universelle
en sciences sociales ; le pouvoir, le conflit, la coopération et la satisfaction en
sont des exemples.
Enfin, les chapitres 9 et 10 démontrent bien que la gestion des connais-
sances et l’innovation sont des processus porteurs, étant tous deux ancrés dans
la théorie de l’apprentissage et intimement liés au développement de la
recherche et à son aboutissement vers la technologie.
blanc
CHAPITRE
1
LA PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE
Luc Chaput
La quête du Saint-Graal d’une performance organisation-

nelle accrue se poursuit. Pour s’en convaincre, on n’a qu’à
glaner des revues fort sérieuses telles que Strategic Mana-
gement Journal ou Administration Science Quarterly. On
pourra alors relever la multitude d’articles établissant des
liens de causalité de type « Si…, alors on obtient une perfor-
mance supérieure ».
Cela est d’autant plus remarquable que, depuis au moins vingt ans, les
études portant sur la performance organisationnelle sont de plus en plus
« critiquées », voire largement discréditées. Voyons donc de plus près la problé-
matique de la performance. En 1983, Goodman, Atkins et Schoorman ont
suggéré de cesser de mener des études traditionnelles sur la performance pour
les raisons suivantes.
1. Les méthodes employées pour choisir les indicateurs ne conviennent
pas. D’abord, si l’on n’élucide pas la problématique de la performance
organisationnelle, il est impossible de choisir les indicateurs applicables
à une recherche. Ensuite, l’excès d’indicateurs unidimensionnels n’est pas
la modélisation appropriée.
2. On utilise ce type de statistiques même s’il ne repose pas toujours sur un
cadre théorique solide et qu’il encourage la prolifération de comparaisons
interorganisationnelles selon des méthodes de classement (Cuenin, 1987).
3. Selon Darling-Hammond (1992), les modèles ne sont pas définis de
manière satisfaisante et les indicateurs ne reflètent pas nécessairement
les aspects importants d’un système. D’ailleurs, on utilise un trop grand
nombre d’indicateurs.
Afin d’illustrer ces trois points, considérons l’exemple suivant.
Au Canada, depuis 1990, la revue Maclean’s publie un classement des
universités établi à partir d’une vingtaine de critères associés au nombre
d’étudiants, à la taille des groupes-classes, au corps professoral, aux finances,
aux fonds des bibliothèques et à la réputation de l’établissement.
Comment peut-on déduire ou induire la performance des organisations
à partir de mesures unidimensionnelles ? Qui plus est, quels sont les aspects
de la performance évalués par la variation de ces mesures ?
L’emploi excessif d’indicateurs est si néfaste que l’on risque de perdre
de vue la stratégie et le contexte environnemental associés à l’organisation
(Ball et Willkinson, 1992). Pour couronner le tout, Tsoukas (1995) déclarait
que la pensée managériale est dominée systématiquement par des « régularités »
issues des organisations elles-mêmes et qui seraient par la suite codifiées en
termes de liens de causalité pour « expliquer » la performance organisationnelle.
Cette déclaration, pour le moins fondamentale et largement dérangeante,
arrive après plus de vingt ans de critiques diverses. L’analyse débute donc par
l’examen de l’évolution des théories en management. Par la suite, on trouvera une
description de la problématique de la performance et de certains de ses aspects.
En ce qui concerne ces derniers, on présentera des résultats relatifs à la
performance dans le domaine de l’enseignement supérieur et de la recherche ;
ce sont ces institutions qui « produisent » les ressources humaines hautement
qualifiées qui, par la suite, gèrent les organisations de la société en général.
La performance organisationnelle 7
1. ÉVOLUTION DES THÉORIES EN MANAGEMENT

Puisqu’il n’existe pas de méthode systématique pour élaborer une typologie
exhaustive des écoles en management, on utilisera une chronologie établie
selon des aspects dominants des écoles choisies par l’auteur. Cette chronolo-
gie présente donc des caractéristiques des différentes écoles en management.
Cela permettra de mieux cerner la problématique de la performance organi-
sationnelle et de choisir la théorie la plus féconde sur le plan des applications,
soit la théorie de la contingence.
1.1. L’école classique

Taylor (1911) proposa une série de méthodes visant à augmenter l’efficacité et
la vitesse de production dans les usines. Ce type de management scientifique,
basé sur la prémisse qu’il existe « une bonne façon » (one best way) d’accomplir
toute tâche, est bien connu aujourd’hui sous l’appellation de taylorisme. Fayol
(1916) croyait, quant à lui, en l’universalisme de son concept de management
opérationnalisé en variables telles que la division du travail et l’esprit de corps.
Weber (1922) créa le concept d’une bureaucratie afin d’étudier un ensemble
d’arrangements structurels (normes, procédures) : son modèle se voulait un type
« idéal » à partir duquel on devait comparer les autres modèles organisationnels.
C’est à lui que l’on doit la première métaphore de l’organisation : la machine.
1.2. L’école des relations humaines

L’émergence du syndicalisme, le développement de la recherche et un intérêt
grandissant pour des modèles organisationnels qui intègrent les dimensions
humaines et structurelles amenèrent certains auteurs et chercheurs à fonder
l’école des relations humaines. Follett (1924) préconisa le management partici-
patif en introduisant la notion de partage du pouvoir. Plus tard, Mayo (1933)
et Roethlisburger et Dickson (1939) firent éclater le modèle wébérien par des
concepts tels que la production contrôlée par l’établissement de normes dictées
par des groupes informels et la communication bidirectionnelle.
1.3. L’école néoclassique

L’école néoclassique regroupe des auteurs qui ont apporté des modifications
profondes à l’école classique en introduisant des concepts tels que l’aire
d’acceptation d’un ordre (Simon, 1957), la cooptation d’éléments potentielle-
ment dangereux à l’organisation (Selznick, 1948) et les dysfonctions bureau-
cratiques (March et Simon, 1958).
1.4. Le structuralisme moderne

Les partisans du structuralisme moderne étaient préoccupés par l’accomplis-
sement d’un comportement organisationnel rationnel à partir de règles et en
fonction d’une autorité formelle. Parmi eux figuraient Etzioni (1964), qui décrivait
les congruences entre le type d’autorité et le type d’engagement du personnel,
Walker et Lorsch (1968), qui présentaient l’organisation selon les fonctions
ou les produits, Davis et Lawrence (1977), qui expliquaient les systèmes à
commandes multiples, et Mintzberg (1979), qui proposait la consistance des
paramètres de conception et des facteurs de contingence.
1.5. La théorie des systèmes

Wiener (1948) créa le modèle organisationnel adaptatif, à partir de la cyber-
nétique, science basée sur le contrôle et le traitement de l’information. Pour
sa part, Bertalanffy (1980) chercha à réaliser l’unité de la science par sa
théorie générale des systèmes. Boulding (1956) intégra les théories de Wiener
et de Bertalanffy en définissant un cadre ordonné pouvant convenir aux dif-
férentes disciplines. Burns et Stalker (1961) identifièrent des structures orga-
niques et mécaniques congruentes à des environnements instables ou stables.
Katz et Kahn (1966) utilisèrent le concept du système ouvert pour intégrer
les notions de plusieurs écoles en management.
1.6. Les écoles du pouvoir, de la politique

et de la culture organisationnelle
Les écoles du pouvoir, de la politique et de la culture organisationnelle cons-
tituent des « contre-cultures » en management, car elles rejettent les fonde-
ments des structuralistes et des défenseurs de la théorie des systèmes. Pour
ces nouvelles écoles, les notions telles que l’atteinte des buts, le fonctionna-
lisme et la rationalité ne tiennent plus. La notion de contrôle, au sens large
du terme, est déterminée par les valeurs organisationnelles, la manipulation
des symboles et l’appropriation du pouvoir (Schein, 1985).
1.7. La théorie de la contingence

Le choix de la théorie de la contingence s’explique par l’établissement de
certaines exigences conceptuelles telles que le système ouvert sur son envi-
ronnement et le fonctionnalisme rationnel (processus décisionnel orienté vers
l’efficacité et la performance). Selon Kast et Rosenzweig (1972), la théorie
de la contingence s’apparente à la théorie des systèmes, puisqu’elle pose que
l’efficacité d’une action dépend de sa position par rapport aux autres éléments
du système. Galbraith (1973), pour sa part, établit des liens contingents entre
le traitement de l’information et des niveaux d’incertitude.
1.7.1. Origines de la théorie de la contingence

La théorie de la contingence tire d’abord son origine des résultats de nature
empirique concernant des interactions entre la structure, l’environnement, la
taille, la technologie et les stratégies organisationnelles. Les chercheurs men-
tionnés ci-après contribuèrent à décrire certaines de ces interactions grâce
aux résultats d’études empiriques touchant plusieurs domaines. Lewin (1953)
analysa les barrières au changement comme étant des contingences de l’action
stratégique. Il fut le premier à énoncer l’hypothèse que tout comportement
résulte d’un équilibre entre les forces motrices et modératrices. Burns et
Stalker (1961) étudièrent les relations entre certains aspects de l’environne-
ment de compagnies manufacturières et les pratiques managériales ayant cours
dans ces organisations. Leurs résultats ont démontré que les pratiques mana-
gériales de nature mécanique sont associées aux entreprises ayant des environ-
nements stables, tandis que les pratiques managériales flexibles et informelles
sont associées aux environnements instables. Selon Chandler (1962), la struc-
ture organisationnelle dépend des stratégies adoptées : les changements dans
l’environnement (technologies, marchés, ressources) provoquent des change-
ments de la stratégie, entraînant aussi un changement structurel. Quelques
années plus tard, Woodward (1965) établit des relations entre la technologie
de production (à l’unité, de masse et en continu) et la structure de l’organisation :
la production à l’unité ou en continu est associée à la structure organique et
la production de masse à une structure formelle (mécanique).
D’autres chercheurs étudièrent les interrelations entre l’environnement
et les structures des entreprises et découvrirent que la performance dépend
de la consistance des états internes de différenciation et d’intégration des
unités relativement à la diversité et à l’interdépendance des parties de l’environ-
nement. Ainsi, Trist (1969) postula des contingences telles que l’interaction
entre les demandes environnementales et les exigences organisationnelles qui
pouvaient influencer l’efficacité des structures, et Fiedler (1972) posa que
l’efficacité du style de leadership est conditionnelle à des contingences comme
les caractéristiques du leader, les caractéristiques des membres de l’organisa-
tion et les demandes de l’environnement.
1.7.2. Principes et hypothèses de base de la théorie de la contingence

La théorie de la contingence postule qu’il existe un ajustement entre le contexte
organisationnel et la structure organisationnelle dont la finalité est d’obtenir
une performance supérieure (Lawrence et Lorsch, 1967). Cette théorie admet
des propositions et des hypothèses dites contingentes, c’est-à-dire reposant

sur des associations de deux ou plusieurs variables indépendantes dont les
ajustements mutuels conditionnent les valeurs de variables dites dépen-
dantes (Fry et Schellenberg, 1984). Les relations asymétriques sont
permises : l’effet de la structure sur la performance est non monotone (pas
nécessairement croissante ou décroissante) sur l’ensemble des valeurs de
l’incertitude (Schoonhoven, 1981).
Selon Van de Ven et Drazin (1985), ce concept d’ajustement est au centre
des considérations portant sur le développement de la théorie de la contingence.
Ce concept a d’abord été considéré comme une prémisse de la congruence
entre le contexte et la structure de l’organisation ; puis il a été étendu pour
englober l’ajustement de paires de variables « contextuelles-structurelles »
auxquelles on associait la notion de performance.
Aujourd’hui, ce réductionnisme est dépassé et le concept d’ajustement
recouvre la notion d’ensembles également performants comprenant des confi-
gurations de variables contextuelles et structurelles : il s’agit de l’équifinalité
au sein du système (Katz et Kahn, 1966). Cette équifinalité engendre une
complexité de deuxième niveau (Landry, 1988). L’unicité des modèles est
donc remise en question, au sens où les théorèmes d’existence et d’unicité des
solutions n’existent pas.
Par ailleurs, la théorie de la contingence permet de réconcilier deux
écoles de pensée situées aux antipodes.
a) Le groupe des déterministes, pour qui l’environnement s’impose d’emblée
aux organisations, de façon unilatérale (Hannan et Freeman, 1977).
b) Le groupe des défenseurs de l’action stratégique, pour qui il existe une liberté
et un choix dans la relation entre l’organisation et son environnement
(Chandler, 1962).
Ces différences idéologiques viennent du fait qu’un certain déterminisme
caractérise la réaction de l’organisation à l’environnement peu importe le rôle
joué par les acteurs au sein de l’organisation (Crozier et Friedberg, 1977). On
s’éloigne des principes universels et des solutions uniques. Selon Sergiovanni
et al. (1980), la théorie de la contingence est une méthode permettant d’effectuer
des analyses à partir de théories existantes.
2. LA PROBLÉMATIQUE DE LA PERFORMANCE
Pour un bon nombre de cas, on notera que les éléments caractéristiques de
la performance sont des mesures associées aux ressources humaines. Ce cons-
tat prendra toute son importance lors du choix des variables utilisées dans la
détermination de la performance. L’analyse révèle les faits suivants.
1. Certains auteurs considèrent la performance comme une variable

dépendante et, alors, les variables indépendantes sont des mesures asso-
ciées aux ressources humaines.
2. D’autres auteurs considèrent la performance comme une variable indé-
pendante et, alors, les variables dépendantes sont aussi des mesures
associées aux ressources humaines.
3. La grande majorité des auteurs incorporent des aspects des ressources
humaines dans l’élaboration du concept de la performance, à titre de
variables dépendantes ou indépendantes : les ressources humaines sont
alors centrales au concept de la performance.
4. Le rejet du one best way (une seule bonne façon de faire) en faveur du
« cela dépend » est souvent associé à Lawrence et Lorsch (1967). Parmi
les pionniers de la théorie de la contingence, on retrouve également
Burns et Stalker (1961) et Woodward (1965). On note en outre que la notion
de congruence est centrale à la théorie de la contingence : congruences
entre l’environnement et les pratiques managériales et entre la technologie
de production et la structure organisationnelle ; congruences des opinions
quant aux relations de cause à effet. Pour Mintzberg (1979), la contin-
gence, c’est la consistance des paramètres de conception et des facteurs
de contingence.
En ce qui concerne les organisations d’enseignement supérieur, Cameron
(1978) a relevé neuf variables de la performance : 1) le degré de satisfaction des
étudiants eu égard à l’expérience scolaire vécue ; 2) le degré de développement
scolaire des étudiants ; 3) le degré de développement de la carrière de l’étudiant ;
4) le degré de développement social, émotionnel et culturel de l’étudiant ;
5) le degré de satisfaction du corps professoral et des administrateurs ; 6) le degré
du développement professionnel et la qualité du corps professoral ; 7) l’ouverture
vers la communauté ; 8) la capacité d’acquisition de ressources ; 9) la santé
organisationnelle.
Le concept de la qualité dans l’enseignement supérieur se réduit à des
notions de réputation organisationnelle ou de mesures objectives (Tan, 1986) ;
certains auteurs sont toutefois d’avis que la performance est fonction des besoins
de l’organisation et de ceux des personnes qui y œuvrent. Selon Brassard (1993),
la performance attendue d’une organisation doit être considérée comme
étroitement associée aux caractéristiques du modèle organisationnel utilisé.
D’autres auteurs soutiennent que la performance organisationnelle est
un « construit » composé de variables distinctes et possiblement contradictoires.
Par exemple, Campbell (1997) affirme qu’aucune variable de la performance
ne peut être à la fois nécessaire et suffisante pour définir le concept de per-
formance. Dubin (1976) signale que les organisations peuvent poursuivre des
buts multiples et souvent inconsistants et que les variables de la performance
peuvent changer (mutables) selon le cycle complet de la vie d’une organisa-

tion. Selon Kimberley (1976), divers groupes d’intérêts auront des points de
vue différents, suivant les aspects qui les intéressent (divergentes). Enfin,
Weick (1977) relève que les variables utilisées à un niveau organisationnel ne
seront peut-être pas applicables à un autre niveau (transpositives).
3. ASPECTS PARTICULIERS DE LA PERFORMANCE

Pour Chaffee (1985), il existe un grand nombre de liens entre la stratégie et
les ressources ; toutefois, il y aurait lieu d’explorer d’autres voies dans l’étude
de la performance, notamment en opérationnalisant les objectifs des unités
organisationnelles et en élaborant des critères pour vérifier dans quelle
mesure ces objectifs ont été atteints. Il faut remonter à 1957 pour trouver les
premiers modèles multidimensionnels de la performance. Nous les décrivons
dans la présente section, en mentionnant s’ils sont issus du secteur privé ou
du secteur enseignement/recherche.
3.1. La période 1957-1975

Pour la période 1957-1975, Steers (1975) a recensé 17 modèles multidimen-
sionnels de la performance. Parmi ceux-ci, les critères de performance les plus
souvent cités sont l’adaptabilité et la flexibilité (fréquence 10/17), la produc-
tivité (fréquence 6/17) et la satisfaction (fréquence 5/17).
Une seule des études recensées porte sur des unités de recherche et
développement de corporations du secteur privé. Mahoney et Weitzel (1969)
démontrent que la performance est une fonction de la réalisation des buts,
de la coopération et du développement des ressources humaines.
3.2. La période 1975-1984

Dans le secteur privé, pour la période 1975-1984, Chaffee (1985) a inventorié
25 études portant sur la performance. Trois d’entre elles avaient pour objet
de recherche la relation entre stratégie et performance. Celle de Miller et
Friesen (1982) a conclu à une relation entre la performance, mesurée par la
croissance des ventes et du profit, l’innovation et l’environnement. Ces
mêmes auteurs, dans une autre recherche, ont prédit la performance (crois-
sance des ventes et profit) en fonction du changement des méthodes pour
réduire l’incertitude. Dans la recherche de Paine et Anderson (1977), les
auteurs ont établi une relation entre la performance (mesurée du point de vue
de la réalisation des buts), la perception de l’incertitude de l’environnement,
les besoins de changements à l’interne et la stratégie adaptative.
Dans le secteur enseignement-recherche, pour la même période,

Chaffee (1984) a recensé sept études portant sur la prédiction d’un type de
performance en fonction de variables endogènes ou exogènes (tableau 1.1).
TABLEAU 1.1
Prédictions de types de performance
AUTEURS TYPES DE PRÉDICTION EN FONCTION
Anderson (1978) La croissance financière De l’élargissement de la clientèle
Baker et Cullen (1981) La survie De la croissance, du déclin et de l’âge
Chaffee (1984) La reprise financière De stratégies interprétatives
et adaptatives
Cohen (1982) Le renversement d’une tendance De variables indépendantes
à la baisse des clientèles de la volonté des gestionnaires
Dubé et Brown (1983) L’accroissement de la clientèle D’une stratégie adaptative
et une amélioration de la qualité
Peck (1983) La réputation de l’établissement Du jugement des gestionnaires
et de la mission organisationnelle
Smith et Finch (1975) La reprise financière D’une approche impliquant
de nouveaux marchés et un
management professionnalisé
3.3. La période 1987-1994

Dans le secteur privé, pour la période 1987-1994, les banques de données
apportent un nouvel élément d’information sur le sujet. Dans une recension
de la documentation sur fichier Eric (1994), on mentionne l’existence de quelques
recherches doctorales qui satisfont aux descripteurs « théorie de la contingence »
et « congruence ou fit ou interaction ». Kotha (1988) a prédit la performance
en fonction de la congruence entre la stratégie adoptée, la structure de l’orga-
nisation et le choix des techniques de fabrication assistée par ordinateur.
El Louadi (1992) a, quant à lui, montré que la manière dont est perçue
l’incertitude de l’environnement est corrélée avec les besoins et la capacité
en traitement de l’information, mais que la performance n’est pas nécessai-
rement une fonction de la congruence entre ces besoins et cette capacité.
Chung (1991) a établi une relation entre la performance financière et la
congruence entre la structure des systèmes d’information et la stratégie.
Enfin, Nidumolu (1991) a démontré l’effet de l’incertitude et de la structure sur
la performance des projets de développement de logiciels.
Dans le secteur enseignement-recherche, pour la période 1987-1994,

Sloane (1992) a étudié les relations entre la performance, la taille, la techno-
logie, l’environnement et le degré de centralisation de la faculté. Cette
auteure a d’abord repéré les trois collèges les plus performants de chacun de
trois groupes à faible, moyenne ou forte centralisation ; par la suite, elle a
calculé les distances euclidiennes entre ces performances idéales et celles des
autres collèges. L’hypothèse d’une relation inverse entre la performance et la
distance a été rejetée pour les variables centralisation et technologie. Baack
(1987) a prédit la performance (sous le rapport de la survie, de la croissance,
du budget, du pourcentage de doctorats, des salaires des professeurs, des
ratios dépenses-étudiant, professeurs-étudiant, administrateurs-professeur, de
la réputation) en fonction de la centralisation des décisions et des stratégies
favorisant l’innovation. L’auteur conclut premièrement que l’hypothèse d’une
interaction entre la structure et la stratégie est rejetée, deuxièmement, que
l’influence de la stratégie sur la performance est négligeable et, troisièmement,
que la structure influe sur la performance.
En outre, on retrace des recherches portant sur la problématique de la
performance et de ses liens avec l’environnement, la stratégie organisationnelle
et le rôle de la direction. Engdahl (1990) a proposé un modèle décrivant comment
l’organisation compose avec l’environnement pour susciter chez les gestion-
naires des perceptions qui formeront la base des actions décisionnelles et de
leur exécution. Les trois composantes de ce modèle sont les processus liés à
la stratégie, à l’organisation et à la capacité de surmonter les difficultés. Selon
Miller (1988), le contenu de la stratégie est une variable médiatrice entre la
structure organisationnelle et l’environnement. Miller est d’avis que la latitude dans
le choix stratégique est associée à une faible dépendance entre l’environne-
ment et la structure : en ce sens, il est d’accord avec Crozier et Friedberg (1977).
Plus précisément, Miller (1992) soutient que, dans les organisations qui par-
viennent à une congruence élevée avec l’incertitude de l’environnement, les liens
sont faibles entre la structure et les processus, ce qui est le cas des systèmes
souples, comme les universités (Weick, 1976).
4. L’ÉVOLUTION DU CONCEPT DE LA PERFORMANCE

ORGANISATIONNELLE DEPUIS 1995
Nous présentons dans les lignes qui suivent une liste de résultats de recherches
portant sur différents aspects de la performance, tels que la gouvernance, le
risque, l’innovation, le profil des dirigeants, la culture organisationnelle, le succès
des initiatives de changements, les phénomènes de succession, le rôle de
l’éthique, le rôle des audits, le rôle de l’intuition et la qualité de l’information.
Dans un article publié en 1996, Gephart soutient que le management

est en train de disparaître à titre d’entité sociale. Il propose alors que la rationalité
tienne davantage compte de la passion, de l’amour, de l’intuition et de l’espérance.
En 1997, March et Sutton vont jusqu’à dire que la majorité des études
portant sur la performance organisationnelle la considèrent comme une variable
dépendante et ne font que tenter de trouver d’autres variables (dites indé-
pendantes) productrices de variation au sein de la performance.
Dans un ouvrage paru la même année, Corvellac présente des aspects
narratifs de la performance d’une façon stimulante, voire provocante. Il
affirme qu’une étude lexicologique de performance peut varier selon la langue
parlée du pays et qu’on ne peut lui assigner un sens qui serait à la fois objectif
et constant. En fait, ce sens est largement contextuel et comprend plusieurs
réseaux de sens. En termes de construit mesurable, il s’agirait d’un concept
autoréférentiel, interne au processus utilisé, et la performance serait locale
relativement à ce processus.
Toujours selon Corvellac, des études selon le modèle culturel de « l’univers
du sport » expliqueraient comment ce discours, lorsque transféré au plan de
la narration organisationnelle, élabore un univers de compétition et de règles.
Les indicateurs de la performance seraient issus de processus non linéaires,
visant la recherche du sens organisationnel, et contingents à la situation donnée.
Comme ces indicateurs ne représentent pas fidèlement l’histoire de la perfor-
mance organisationnelle, nous serions alors en présence de constructions,
d’une rhétorique destinée à des groupes uniquement intéressés aux succès de
l’organisation.
Carley et Lin (1997) déclarent qu’en dépit des distorsions présentes au
sein de l’information la performance augmentera s’il y a congruence entre la
complexité du design organisationnel et l’environnement de la tâche.
Boone, Van Olffen et Van Witteloostuijn (1998) dressent le profil psy-
chologique de l’équipe de la haute direction et mettent au jour son effet déter-
minant sur la performance organisationnelle.
Amason et Mooney (1999) démontrent que les performances organisa-
tionnelles antérieures influent sur l’état des conflits au sein de la haute direction.
Khatri et Ng (2000) montrent que, si l’environnement organisationnel
est instable, l’intuition en stratégie va de pair avec une performance supé-
rieure. Si l’environnement est stable, c’est l’inverse qui se produit.
Beu et Buckley (2001) avancent qu’un comportement organisationnel
ne respectant les règles de l’éthique peut entraîner des effets nocifs sur la
performance.
Richardson, Amason, Bucholtz et Gerard (2002) soutiennent que la

délégation d’autorité peut entraîner une performance accrue. Cependant, lorsque
la performance est au rendez-vous, la haute direction désire minimiser le risque
et tend à éviter la délégation de pouvoir.
Watkins et King (2002) sont d’avis que nous aurions peut-être intérêt à
mieux comprendre l’évolution du monde des arts, de l’introduction de la
perspective en peinture jusqu’aux raffinements et nouveaux référents créés
par Cézanne et Picasso. Ils croient que le management d’aujourd’hui se
retrouve peut-être au point où la science était avant l’avènement de la théorie
de la relativité au début du XXe siècle.
Au regard de l’éthique, Clark, Ferrell et Ferrell (2003) pensent que la
performance des conseillers en investissement passe par un contrôle interne
rigoureux et par un processus externe de validation des décisions.
Zacchea (2003) allègue que les audits axés sur la gestion du risque peuvent
accroître la performance future.
Short et Palmer (2003) montrent que les chefs des entreprises plus jeunes et
de plus grandes tailles emploient des référents qui sont plutôt externes qu’internes.
Lin et Lee (2004) prétendent que les successions au sein de la haute
direction peuvent influer sur la performance. Les aspects de la performance
touchés dépendent de facteurs contextuels tels que l’industrie concernée, la
structure, l’âge de l’organisation et le type de succession.
Goll et Rasheed (2005) posent que certaines variables socioéconomiques
associées aux membres de la haute direction (âge, scolarité, sécurité d’emploi)
influent sur la rationalité du processus décisionnel.
Baldouf, Cravens et Bischof (2005) démontrent que des antécédents culturels
tels que la participation aux décisions et le partage de l’autorité sont liés à
l’accroissement de la performance au sein des marchés occupés par l’entreprise.
Sirkin, Keenan et Jackson (2005) présentent certains facteurs se révélant
d’excellents prédicteurs du succès d’une initiative de changement. La durée
du projet (notamment le temps entre les revues de projets), l’intégrité de la
performance de l’équipe, le degré d’engagement de la haute direction et du
personnel, l’effort additionnel requis des personnes directement touchées par
le changement en sont des exemples.
Useem et Zelleke (2006) établissent que la composition des conseils
d’administration reflète de plus en plus le management intermédiaire et que
cela influe sur le processus de délégation de pouvoir.
McWhorter, Matherly et Frizzell (2006) soutiennent que le type de
métrique associé à la performance et le management du risque sont liés et
accroissent la performance.
Garcia-Morales, Liorens-Montes et Verdu-Jover (2006) avancent que

l’innovation et l’apprentissage organisationnels sont des antécédents à l’intra-
preneurship et à l’avantage compétitif organisationnels.
CONCLUSION
En somme, il n’y a pas de consensus quant à la définition du concept de la perfor-
mance. D’abord, la signification de ce concept change selon les périodes (période
de la seule façon de faire, période de la théorie de la contingence). Ensuite,
à l’intérieur d’une période donnée, ce concept peut également changer, puisque
l’adaptabilité implique la notion du temps. Enfin, la signification change selon le
groupe d’intérêt, le type d’organisation et le niveau organisationnel considérés.
Par conséquent, la modélisation utilisée doit être accompagnée d’une
spécification des caractéristiques afin de délimiter le concept de performance ;
voici les plus importantes : 1) la définition du but du modèle utilisé ; 2) le
choix du domaine d’activités ; 3) le choix du niveau organisationnel ; 4) le
choix du groupe d’intérêts ; 5) le choix de la période ; 6) le choix du type
d’observations ; 7) le choix de la base de comparaison ; 8) l’environnement ;
9) la stratégie ; 10) la culture sociétale.
Tous conviennent maintenant que la théorie de la contingence est suffi-
samment riche et permet d’accueillir une multitude d’études portant sur la
performance organisationnelle. Ainsi, qu’il s’agisse des effets de la croissance,
du déclin ou de l’âge sur la structure, de l’impact du jugement des gestion-
naires sur la réputation institutionnelle, ou des effets de l’incertitude sur la
performance des projets de développement de logiciels, la théorie de la contin-
gence, notamment par l’intégration de la complexité, offre aux théoriciens en
management de nombreux degrés de liberté pour poursuivre leur recherche
en formulant les hypothèses appropriées.
L’interrogation du début de ce chapitre, à savoir que la pensée mana-
gériale est codifiée en termes de lien de causalité, devient soudainement
moins dérangeante, puisque ces liens de cause à effet sont circonscrits par les
dimensions de l’incertitude et du risque provenant à la fois de la complexité
externe et de la nature des congruences dans les sous-systèmes à l’interne.
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blanc
CHAPITRE
2
LES DIRIGEANTS
ET L’ENVIRONNEMENT
Le cas des organisations
d’enseignement supérieur
et de recherche
Luc Chaput
Il existe plusieurs façons de découper l’environnement

externe des organisations afin d’en faciliter l’analyse. On n’a
qu’à penser aux dimensions sociale, politique, économique et
technologique qui, toutes, peuvent influer sur la performance
des organisations. Ainsi, un changement démographique
important aura un impact sur la consommation des biens
durables et non durables, des taux d’intérêt trop élevés provoqueront des
crises financières et l’arrivée de nouvelles technologies au sein d’un marché
pourra précipiter la perte totale d’une entreprise.
C’est pourquoi les dirigeants doivent apprendre à décoder leur environ-
nement externe, à cerner les tendances, à repérer les variables sous-jacentes
aux turbulences, susceptibles de créer de la complexité, de l’incertitude et du
risque. Ces chefs d’entreprise évalueront alors l’impact de cette complexité
sur la performance de l’entreprise.
Les données perceptuelles concernant la complexité de l’environnement
contiennent des observations émanant des anciennes et des nouvelles direc-
tions des constituantes régionales du réseau de l’Université du Québec durant
la période 1983-1986, soit environ quinze ans après la création de ce réseau.
Ces données pourraient être révisées, car le décodage de l’environnement fait
maintenant partie des responsabilités des responsables des programmes de
2e et de 3e cycle.
1. L’ENVIRONNEMENT EXTÉRIEUR DES ORGANISATIONS

1.1. Typologies des environnements
Sharfman et Dean (1991) ont relevé trois termes associés à la notion
d’environnement :
la complexité (exprimée en termes de connaissance requise pour com-
prendre l’environnement) ;
la stabilité ou le dynamisme (taux de changement, prévisibilité de
l’environnement) ;
la disponibilité des ressources (niveau des ressources disponibles pour
les organisations).
Emery et Trist (1965) ont, pour leur part, utilisé une typologie composée
de quatre catégories basées sur deux dimensions :
1. le taux de changement des facteurs de l’environnement ;
2. leur degré d’interdépendance :
placide et aléatoire. L’environnement sera qualiﬁé de placide si l’on
y retrouve quelques facteurs d’importance qui changent peu, et
d’aléatoire si le changement est non prévisible et non coordonné avec
les autres éléments de l’environnement ;
placide et en grappes. On a alors des environnements relativement
stables, mais sujets à une interdépendance croissante parmi les éléments ;
Les dirigeants et l’environnement 25
perturbé et réagissant. Il s’agit d’environnements dynamiques dont

les changements ne sont pas aléatoires ; les actions d’une organisation
provoquent la réaction des autres ;
turbulent. On se trouve alors en présence d’environnements caracté-
risés par le changement rapide et par l’existence de grappes.
Thompson (1967) et Lawrence et Lorsch (1967) ont développé des typo-
logies semblables, basées sur des dimensions de stabilité et d’homogénéité
des éléments de l’environnement (tableau 2.1).
TABLEAU 2.1
Typologies des environnements
THOMPSON (1967) LAWRENCE ET LORSCH (1967)
HOMOGÉNÉITÉ STABILITÉ HOMOGÉNÉITÉ STABILITÉ
homogène stable faible diversité non dynamique
homogène instable faible diversité très dynamique
hétérogène stable grande diversité non dynamique
hétérogène instable grande diversité dynamique
Ici, la stabilité représente la prévisibilité du changement des éléments

de l’environnement et l’homogénéité, la similitude de ces éléments. Child
(1972) utilise les termes complexité pour décrire l’homogénéité et variabilité
pour désigner la stabilité ; il utilise un troisième terme, « illiberality », pour
caractériser la disponibilité des ressources : c’est la notion de munificence de
March et Simon (1958). Selon Weinberg (1975), il existe une relation entre
le nombre d’objets présents dans l’environnement et leur degré d’aléatoire.
Cette relation s’exprime en termes de simplicité organisée ou de complexité
organisée ou désorganisée. Mintzberg (1979) ajoute le terme « diversité du
marché » pour décrire l’hétérogénéité, la diversité et la complexité. La com-
plexité fait référence au degré de connaissance nécessaire à la compréhension
de l’environnement, tandis que la stabilité inclut celle du marché et celle de
la technologie ; l’hostilité de l’environnement renvoie à la disponibilité des
ressources. Aldrich (1979) a, quant à lui, défini trois dimensions relatives à
l’environnement :
1. la concentration géographique et l’hétérogénéité ;
2. la stabilité et la turbulence ;
3. le domain consensus (compétition) et la capacité.
Ces trois dimensions correspondent aux notions de Child (1972).

Tung (1979) a employé les termes complexité et instabilité, et Dess et Beard
(1984), ceux de complexité, de dynamisme et de munificence (tableau 2.2).
TABLEAU 2.2
Termes utilisés pour décrire l’environnement
DYNAMISME DISPONIBILITÉ
AUTEURS COMPLEXITÉ OU STABILITÉ DES RESSOURCES
March et Simon (1958) s. o. s. o. munificence
Child (1972) complexité variabilité rareté
Weinberg (1975) complexité niveau d’aléatoire s. o.
Mintzberg (1979) complexité stabilité hostilité
diversité
Aldrich (1979) concentration stabilité capacité
hétérogénéité turbulence consensus
Tung (1979) complexité instabilité s. o.
Dess et Beard (1984) complexité dynamisme munificence
Sharfman et Dean (1991) complexité stabilité ou dynamisme disponibilité des
ressources
1.2. Le cas des organisations d’enseignement

supérieur et de recherche
Duncan (1972) a élaboré une typologie de l’environnement, pour des orga-
nisations de développement et de recherche, basée sur deux dimensions de
l’incertitude : la stabilité et la complexité ; la stabilité est définie comme sta-
tique ou dynamique, et la complexité, comme simple ou complexe. Les quatre
catégories de l’incertitude, telles qu’elles sont perçues par les gestionnaires,
varient donc de faible (statique, simple) pour la cellule 1, à moyen (statique,
complexe) pour la cellule 2, modérément élevée (dynamique, simple) pour la
cellule 3 et élevée (dynamique, complexe) pour la cellule 4.
Les environnements de la catégorie 1 sont caractérisés par un petit nombre
d’éléments externes semblables qui changent peu et ceux de la catégorie 2 par
un grand nombre d’éléments dissemblables qui changent peu également. Par
ailleurs, les environnements de la catégorie 3 sont caractérisés par un petit
nombre d’éléments qui changent et ceux de la catégorie 4 par un grand nombre
d’éléments dissemblables qui changent également. De plus, le niveau de l’incer-
titude de l’environnement serait croissant, de la catégorie 1 à la catégorie 4.
Les concepts de performance, de stratégie et d’environnement sont inti-

mement liés. Le présent chapitre intègre la perspective portant sur la notion
d’informations provenant de l’environnement et celle portant sur la dépen-
dance envers certaines ressources qui, toutes deux, font partie des perceptions
des décideurs (Aldrich et Mindlin, 1978).
Par exemple, le concept de performance englobe celui de la qualité de
l’apport des universités au système économique et s’exprime par les liens entre
l’université et l’environnement. Un aspect retenu de la performance concerne
l’interaction de l’université avec son environnement : l’université est considérée
comme un système ouvert sur son environnement. Cet aspect de la performance
repose sur l’inséparabilité de l’organisation et de son environnement : il s’agit
là du postulat de base relatif à la stratégie. Ainsi, la stratégie dite adaptative
vise la congruence entre les activités organisationnelles et les demandes envi-
ronnementales pour des services universitaires. C’est l’essence même de la stratégie
adaptative de chercher à établir une congruence entre les programmes d’études
offerts et les besoins de la société. L’enseignement aux cycles supérieurs
constitue l’opérationnalisation d’un but de l’université, et mobilise le corps pro-
fessoral vers la réalisation de ce but. C’est ainsi que s’établissent les liens entre
des processus internes et des extrants.
La direction joue un rôle de premier plan dans l’établissement de la stra-
tégie adaptative ; en fait, on suppose qu’elle assume la responsabilité administra-
tive suivante : percevoir les changements dans l’environnement et formuler
les stratégies pour y réagir de manière à assurer le succès de l’organisation.
2. LES DIRIGEANTS
2.1. Changement et sources d’incertitude
Les changements dans l’environnement externe peuvent réduire la crédibilité
des prédictions faites à leur sujet et obligent parfois à adopter de nouvelles
stratégies.
Par ailleurs, les stratégies et les décisions portent souvent sur des chan-
gements pouvant amener une performance organisationnelle supérieure. Ainsi,
de nouveaux processus, services ou produits, issus d’innovations, de change-
ments ou de gestion de projet sont susceptibles de devenir la norme.
Les sources d’incertitude émanant de cette complexité accrue sont mul-
tiples et appartiennent à différentes catégories ; nous en donnons quelques
exemples ci-dessous (tableau 2.3).
TABLEAU 2.3
Sources d’incertitude issues de la complexité
SOURCE ACTEURS
Connaissances Helton, 1994
(peu d’information, grande complexité)
Variabilité Boyd et Fulk, 1996
(changement au sein de l’environnement)
Technologie Mullins et Sutherland, 1998
(quant à la disponibilité de solutions de rechange)
Ressources Jennings et Jones, 1999
(quant à l’allocation des ressources)
Consommation St. John et Pouder, 2003
(quant aux préférences des consommateurs)
Compétiteur St. John et Pouder, 2003
(quant aux décisions des concurrents)
Politiques Carlsson et Jacobsson, 2004
(réglementation inexistante)
Fournisseurs Buyukozkan et Feyzrogh, 2004
(dépendance de ceux-ci)
Peu importe les aspects retenus pour analyser la performance et les

variables utilisées pour les mesurer, ceux-ci dépendent de plusieurs facteurs,
notamment du temps et de l’interaction entre des acteurs et un environne-
ment. Le temps est décrit, dans la documentation sur les organisations, comme
étant l’un des facteurs importants qui produisent des variations dans la mesure
de la performance.
Selon Chaffee (1989), des recherches utilisant un cas et des séries tem-
porelles pourraient être porteuses de résultats intéressants. Par ailleurs, le
rôle de la direction en matière de stratégie est influencé par le jugement de
celle-ci et son recul par rapport à une situation qui s’est passée il y a quelque
temps (Priem, 1994). Le temps modifie la manière dont la direction perçoit
l’influence de l’environnement (Fischhoff, 1975 ; Soderlund et Vilgon, 1993).
Certaines caractéristiques de l’environnement, telles que le dynamisme,
l’hostilité ou l’incertitude, n’ont été prises en compte dans aucune de ces études.
La recherche de Cohen (1982) a montré que l’effet des variables indépendantes
de la volonté des gestionnaires est nettement plus marqué que celui des variables
contrôlées, donnant ainsi plus d’importance à l’influence de l’environnement
(Hannan et Freeman, 1977) qu’à celle de la stratégie adoptée par la direction
(Chandler, 1962).
De plus, il existe des recherches portant sur la problématique de la

performance et de ses liens avec l’environnement, la stratégie organisationnelle
et le rôle de la direction. Ainsi, Engdahl (1990) a proposé un modèle décrivant
comment l’organisation compose avec l’environnement pour susciter chez les
gestionnaires des perceptions qui guideront la prise de décisions et leur exé-
cution. Les trois composantes du modèle sont les processus liés à la stratégie,
à l’organisation et à la capacité de surmonter les difficultés. Selon Miller (1988),
le contenu de la stratégie représente une variable médiatrice entre la structure
organisationnelle et l’environnement. Il est d’avis que la latitude dans le choix
stratégique est associée à une faible dépendance entre l’environnement et la
structure : en ce sens, il est d’accord avec Crozier et Friedberg (1977). Quelques
années plus tard, Miller (1992) précise que, dans les organisations qui par-
viennent à une congruence élevée avec l’incertitude de l’environnement, les
liens sont faibles entre la structure et les processus, ce qui est le cas des
systèmes souples.
Selon Priem (1994), le jugement du directeur général est intimement lié
à l’adaptation actuelle de l’organisation, à la structure et à l’environnement
des entreprises manufacturières. En outre, les politiques allant dans le même
sens sont plus performantes que les autres. Enfin, l’attitude sociopsycholo-
gique des membres de la direction a une influence considérable sur la
conception organisationnelle (Lewin et Stephens, 1994).
Cependant, McCabe (1990) a démontré que l’obtention d’un consensus
parmi les membres de la direction et la précision avec laquelle ils auront
évalué l’environnement peuvent réduire la performance de l’organisation
lorsqu’on est en présence d’un environnement complexe et instable.
De plus, le temps peut modifier la manière dont les membres de la
direction perçoivent l’influence de l’environnement : après une période de
mûrissement, l’interrelation entre les variables utilisées pour décrire l’envi-
ronnement va en s’accentuant. D’ailleurs, les liens qui unissent les variables
relatives à l’environnement sont plus importants que ceux qui existent entre
variables internes et variables externes (Soderlund et Vilgon, 1993).
La connaissance de résultats éventuels peut biaiser une réévaluation
a posteriori des décisions : il semble que le fait d’avoir suivi une formation en
matière de décision stratégique n’élimine pas ce biais (Bukszar et Connolly,
1988). Ce type de phénomène perceptuel a d’abord été observé par Fischhoff
(1975) et par Fischhoff et Beyth (1975) au cours d’études longitudinales ou
purement rétrospectives.
2.2 Le cas de dirigeants de l’Université du Québec

Chaffee (1989) a déclaré que les études empiriques exploratoires sur la nature
de la stratégie adaptative dans l’enseignement supérieur ne faisaient que débuter.
Ces études devraient permettre d’opérationnaliser le concept de stratégie en
termes statistiques en utilisant notamment l’analyse de cas particuliers et les
séries longitudinales ; ces études devraient porter sur les applications de la
stratégie adaptative, car celle-ci tient compte de la perception des stratèges
et des groupes d’intérêts qui œuvrent au sein de l’organisation. L’importance
de l’information dans la formulation de la stratégie est peu connue, mais les
administrateurs doivent être en mesure de détecter les changements qui se
produisent dans l’environnement et d’intégrer cette information à la gestion
stratégique. La manière dont les stratèges perçoivent l’environnement et
l’incertitude qui en découle sont donc des éléments cruciaux dans la réussite
d’une organisation. Bien sûr, il existe une incertitude associée à l’information
provenant de l’environnement et à une dépendance plus ou moins grande
envers certaines ressources (Aldrich et Mindlin, 1978).
TABLEAU 2.4
Perception de dirigeants quant à la complexité des environnements
des sciences de l’administration et de l’éducation
des cinq universités régionales de l’Université du Québec
UQTR UQAH UQAT UQAC UQAR
1985 3,75 1,75 3,20 3,00 3,00 3,00 2,67 3,00 3,75 3,00
1986 3,50 2,25 2,80 3,00 3,00 3,00 3,00 3,33 3,00 2,75
1987 4,50 3,00 3,40 4,00 2,50 4,00 2,33 3,00 3,50 2,75
1988 4,33 2,00 3,83 3,00 3,00 4,00 2,00 3,00 3,25 3,50
1989 4,33 2,50 3,00 3,33 5,00 5,00 1,50 2,50 4,25 4,25
Moyenne 4,10 2,40 3,20 3,30 3,30 3,80 2,30 3,00 3,60 3,30
Note : La complexité est mesurée sur une échelle de 1 (peu complexe) à 5 (très complexe).
De façon générale, les perceptions de ces personnes sont différentes

d’une année à l’autre. L’environnement des sciences de l’éducation est perçu
comme étant plus complexe que celui des sciences de l’administration, à
l’Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR) et à l’Université du Québec
à Rimouski (UQAR). Cependant, c’est l’inverse qui se produit à l’Université
du Québec en Abitibi-Témiscamingue (UQAT), à l’Université du Québec à
Hull (UQAH – maintenant Université du Québec en Outaouais, UQO) et à
l’Université du Québec à Chicoutimi (UQAC). À l’UQAH, les perceptions
des répondants quant à la complexité de l’environnement des sciences de
l’administration et de l’éducation sont de même valeur. Les complexités

(moyennes) maximales et minimales sont relevées respectivement à l’UQAT,
en administration, et à l’UQTR, en éducation.
2.2.1. L’influence de la complexité de l’environnement (E)

En éducation
TABLEAU 2.5
Performance en éducation et en administration, sans considération de E
PERFORMANCE APPARTENANCE
ÉDUCATION ADMINISTRATION
UQTR 0,97 0,96
UQAH 0,81 0,59
UQAT 0,10 s. o.
UQAC 0,12 0,79
UQAR 0,18 0,63
Note : Le degré d’appartenance est un nombre (sans unités) situé entre –1 et 1 ; l’appartenance
n’est pas définie à l’UQAT en administration (s. o).
Selon le tableau 2.5, on constate à l’UQTR et à l’UQAH une apparte-

nance négative, quasi maximale (–0,97) ou très forte (–0,81) : les congruences
respectives des doctorats et des congés de perfectionnement varient en sens
opposé, à un rythme identique ou quasi identique. Dit autrement, les proportions
de doctorats et de congés de perfectionnement évoluent en sens opposé, mais
avec la même force. À l’UQAT et à l’UQAC, l’appartenance y est respecti-
vement de 0,10 et de –0,12 : les congruences des doctorats et des congés de
perfectionnements sont quasi indépendantes. Cependant, à l’UQAR, l’appar-
tenance est positive, mais faible (0,18).
Au tableau 2.6, on note que l’influence de E sur l’appartenance est signifi-
cative dans toutes les universités régionales, sauf à l’UQAH. À l’UQTR et à
l’UQAC, l’appartenance passe respectivement de –0,97 à –0,98 et de –0,12 à –0,77:
dans les deux cas, les congruences des doctorats et des congés de perfection-
nement varient maintenant en sens opposé, à des rythmes identiques ou quasi
identiques. À l’UQAT, ces mêmes congruences deviennent faiblement liées,
variant en sens opposé; à l’UQAR, ces congruences sont devenues indépendantes.
En administration
On indique, au tableau 2.5, qu’à l’UQTR l’appartenance est de 0,96 : c’est dire
que les congruences des doctorats et des congés de perfectionnement varient dans
le même sens, à des rythmes identiques. À l’UQAH et à l’UQAR, ces mêmes
TABLEAU 2.6
Influences significatives de E sur l’appartenance en éducation,
à la suite de l’intégration de E*
ENVIRONNEMENT (E)
L’appartenance passe…
de à
UQTR 0,97 0,98
UQAH 0,81 n. s.
UQAT 0,10 0,19
UQAC 0,12 0,77
UQAR 0,18 0,04
Note : « n.s. » indique une influence non significative.

* Il s’agit d’un modèle de prévision, la complexité étant la variable indépendante.
congruences varient à des rythmes modérément identiques, mais elles le font

dans le même sens dans le premier cas (0,59) et en sens opposé dans le second
(–0,63). À l’UQAC, ces congruences varient en sens opposé, à des rythmes
quasi identiques (–0,79).
On note au tableau 2.7 que l’influence de E sur l’appartenance est
significative seulement à l’UQAH et à l’UQAC où l’appartenance passe res-
pectivement de 0,59 à 0,92 et de –0,79 à –0,97. Les congruences des doctorats
et des congés de perfectionnement varient maintenant à des rythmes identiques,
dans le même sens pour le premier cas et en sens opposé pour le second.
TABLEAU 2.7
Influences significatives de E sur l’appartenance en administration,
à la suite de l’intégration de E
ENVIRONNEMENT (E)
L’appartenance passe…
de à
UQTR 0,96 n. s.
UQAH 0,59 0,92
UQAT s. o. s. o.
UQAC 0,79 0,97
UQAR 0,63 n. s.
Note : « n. s. » indique une influence non significative ; s. o. indique que l’appartenance n’est
pas définie à l’UQAT en administration.
2.2.2. Analyse de l’influence de l’environnement (E)
En éducation
À l’UQTR, l’appartenance passe de –0,97 à –0,98. On explique cela par le
fait que les énergies du département sont canalisées vers la participation au
doctorat en éducation de l’UQAM et orientées vers un rattrapage à faire
quant à une congruence des doctorats, cette dernière étant de 49˚ en 1989 et
de 46˚ en 1985. Les sciences de l’éducation se comportent comme si l’obten-
tion d’un seuil acceptable pour la congruence des doctorats était chose faite :
l’appartenance devrait être positive, puisque la congruence des doctorats était
de 46˚ en 1985 ; elle est de 49˚ en 1989.
À l’UQAT, l’appartenance passe de 0,10 à –0,19 ; les congruences des
doctorats et des congés de perfectionnement étaient et demeurent indépendantes:
parmi les professeurs en perfectionnement, plusieurs avaient quitté l’univer-
sité avant d’avoir terminé, s’étant fait offrir de meilleures offres d’emploi
ailleurs. La capacité d’acquisition des ressources est considérée comme étant
une variable de la performance des universités. Non seulement faut-il acquérir
les ressources, mais on doit aussi tenir compte de leur rareté (Aldrich et
Mindlin, 1978), ce qui est le cas en Abitibi-Témiscamingue. De plus, cette
rareté des ressources influe directement sur la capacité de l’institution à négo-
cier. Les congruences des doctorats passent de 34˚ en 1985 à 18˚ en 1989.
À l’UQAC, l’appartenance passe de –0,12 à –0,77. Malgré le fait que la
congruence des doctorats en éducation était déjà de 53˚ en 1985, l’université
a fait des efforts pour accroître sa participation au doctorat en éducation et
a ciblé les objectifs du département. La direction a voulu favoriser le déve-
loppement des sciences de l’éducation constituées en trois cycles et, en con-
séquence, a adopté une politique du plus grand nombre de doctorats par une
priorisation des congés de perfectionnement par rapport aux autres politiques.
Sous l’influence de E, au fur et à mesure que les congruences des doctorats
augmentent, les congruences des congés de perfectionnement diminuent à un
rythme relativement identique, montrant ainsi l’atteinte d’un seuil plus accep-
table pour les congruences des doctorats de 59˚ en 1989.
À l’UQAR, l’appartenance passe de 0,18 à 0,04. Cela s’explique par le
fait qu’en 1985 la congruence des doctorats n’était que de 37˚. L’université a
d’abord embauché des titulaires de doctorats pour mieux se positionner parmi
les autres universités et pour mieux développer la recherche. Mais les besoins
de perfectionnement étaient toujours présents en raison de la « sous-
qualification » et du rattrapage très important à faire dans ce secteur. Sous
l’influence de E, les congruences des doctorats et des congés de perfection-
nement sont devenues indépendantes.
En administration
À l’UQAH, l’appartenance passe de 0,59 à 0,92. À la suite de la planification
de la maîtrise en relations industrielles et de l’accréditation de la maîtrise en
gestion de projet, l’UQAH a voulu consolider son équipe professorale par
un rattrapage visant à atteindre un seuil acceptable pour les congruences des
doctorats qui étaient de 32˚ en 1985. Ce rattrapage est si important que
l’appartenance est maintenant de 0,92 : les congruences des doctorats et des
congés de perfectionnement varient dans le même sens, à des rythmes identiques.
Cependant, la congruence des doctorats est toujours à 32˚ en 1989 ; c’est la
grande mobilité des professeurs en administration qui explique ce phénomène. À
l’UQAC, l’appartenance passe de –0,79 à –0,97. La politique d’embauche
visait les candidats possédant déjà des doctorats et s’accompagnait d’une
politique de décroissance des budgets de perfectionnement. Les sciences de
l’administration se comportent comme si l’obtention d’un seuil acceptable
pour la congruence des doctorats était chose faite ; l’appartenance devrait
être positive, puisque la congruence des doctorats était de 23˚ en 1985 et
qu’elle s’est élevée à 33˚ en 1989.
CONCLUSION
Les résultats rapportés dans ce chapitre constituent de fait un apport consi-
dérable à l’égard du chapitre 3 sur la vigie environnementale. Ils ont mis en
évidence les liens très étroits entre la perception des dirigeants quant à la
complexité de l’environnement et la gestion des connaissances et l’innovation.
Comme nous l’avons vu, les sources d’incertitude liées à la complexité
de l’environnement sont multiples. Il est donc primordial de créer de nouvelles
méthodologies facilitant l’arrimage de données perceptuelles avec différentes
mesures de la performance associée à la régie interne de l’organisation ou à
un ou plusieurs de ses sous-systèmes. Il importera également de développer
de nouveaux modèles afin de mieux mesurer l’influence de la stratégie sur la
performance de l’organisation.
Dans ce chapitre, nous avons en outre validé la théorie de la contingence
en milieu universitaire, notamment les relations asymétriques entre les
valeurs de la performance et celle de la complexité. L’évaluation des pro-
grammes des deuxième et troisième cycles n’en peut être qu’enrichie.
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CHAPITRE
3
LA VEILLE STRATÉGIQUE
INTÉGRÉE
Luc Chaput
« Ce que l’on ignore ne peut faire de mal », voilà un vieil

adage souvent répété par nos grands-parents. Cette sagesse
représentait bien ce monde disparu, qui existait bien avant
la montée de la mondialisation, pas mal de temps avant
l’apparition des premiers ordinateurs.
Aujourd’hui, l’innovation est souvent synonyme de
réduction des coûts de fabrication et d’une qualité supérieure
pour un grand nombre de produits. Le vieil adage cité ci-dessus,
s’il était appliqué, ne permettrait pas à une entreprise de chez nous de bien
comprendre les conséquences de l’avantage compétitif, ainsi nouvellement
acquis, de son concurrent ayant justement mis au point une telle innovation.
On aura compris que la survie et la croissance des entreprises et des
organisations dépendent de leur capacité à capter, à décoder et à intégrer les
informations stratégiques provenant de leur environnement d’affaires. Dans ce
contexte, la veille stratégique comporte divers systèmes de veille spécialisée :
la veille technologique, concurrentielle, commerciale et environnementale. Ces
veilles correspondent aux forces qui régissent la concurrence dans un secteur
industriel donné (Porter, 1985). Ainsi, la veille technologique tente de déceler,
le plus tôt possible, les technologies émergentes et pertinentes et qui seront
probablement capitales demain ; la veille concurrentielle est orientée vers les
concurrents potentiels ou actuels ; la veille commerciale touche les études
relatives aux clients, aux marchés et aux fournisseurs ; finalement, la veille
environnementale concerne les autres signaux provenant de l’externe et qu’il
faut décoder afin de s’approprier un avantage stratégique. La veille straté-
gique, c’est la gestion de l’ensemble de ces types de veille, lorsque appropriés.
Cette notion de veille existait déjà chez les premiers auteurs en manage-
ment, mais elle était pour ainsi dire imbriquée dans le processus global de plani-
fication. En d’autres termes, ce concept n’était pas explicité en soi. Beaucoup plus
tard dans l’histoire du management, Mintzberg (1989) a décrit et validé les prin-
cipaux rôles dévolus au manager, dont notamment celui d’être à l’affût de l’infor-
mation pour mieux susciter l’innovation et soutenir la prise de décision.
Cette prospective qu’est la veille stratégique se situe en amont des décisions
stratégiques nécessaires à la création d’une valeur technologique ajoutée. Cette
dernière constitue, à proprement parler, le départ du processus d’innovation axé
sur les études de faisabilité, les plans d’affaires, le financement et l’implantation.
Depuis l’avènement de la mondialisation, plusieurs gouvernements
montrent un intérêt certain envers la veille stratégique. En Europe, plusieurs
pays, dont la France et l’Allemagne, ont adopté des politiques d’encourage-
ment à la mise en place de mécanismes de veille. Au Canada, l’apparition du
site Strategis du gouvernement fédéral prouve que la veille n’est pas une
mode passagère, mais bien un élément fondamental du management contem-
porain. Aux États-Unis, selon Medzo (1994), la veille stratégique a contribué
à une meilleure planification et à la formation de consensus au sein des
universités. Cependant, toujours selon cet auteur, l’analyse environnementale a
encore échoué quant à son arrimage aux fonctions de gestion. Au Québec, un
nombre toujours croissant d’organisations et d’entreprises ont installé des cellules
de veille stratégique afin de déceler les occasions d’affaires, de surveiller
l’activité des concurrents et de prévoir les nouvelles tendances. Bombardier,
Teleglobe, CAE électronique, la Société générale de financement et Tourisme-
Québec figurent parmi les organisations qui ont pris de telles mesures.
La veille stratégique intégrée 39
À l’Université du Québec (corporation centrale), et ce, dès le début des

années 1990, on a vu naître d’excellentes initiatives en matière de veille stratégique
orientée vers l’enseignement supérieur (Chénard, Légaré et Ringuette, 1995).
En 1999, l’UQAM et la compagnie IBM ont créé un centre en « intelligence
d’affaires », c’est-à-dire un site d’analyse de renseignements commerciaux afin
de fournir des informations stratégiques aux entreprises, clients et fournisseurs
sur les produits et les canaux de distribution. Ce centre offre des services tels que
l’exploration des données, des documents, le traitement analytique et la gestion
des connaissances.
L’UQTR, par son orientation PME (petite et moyenne entreprise), a
produit plusieurs recherches portant sur la veille technologique, ses facteurs
de succès et les configurations de pratiques en ce domaine.
L’UQO et d’autres acteurs régionaux, tels que l’Association des scieurs
de l’Outaouais, le ministère de l’Industrie et du Commerce, Développement
économique Canada, le Conseil régional du développement économique, ont
planifié l’implantation d’une cellule de veille technico-commerciale au profit
des scieurs du secteur de la transformation du bois. Ce projet de veille technico-
commerciale était devenu une nécessité. En effet, il était devenu important
de disposer d’une surveillance permanente proactive et ciblée de l’environ-
nement pour le bénéfice de l’Association des scieurs de l’Outaouais. Son
principal objectif était bien sûr de repérer dès que possible les technologies
émergentes tout en profitant du rayonnement de l’UQO dans son milieu.
L’apport de l’UQO en matière d’unités de veille stratégique relative au
secteur forestier n’est plus à démontrer. Encore récemment, un groupe d’étu-
diants de la maîtrise en gestion de projet (Jean-François, Savard, Diarra et
Gassama, 2004) présentaient un rapport au Conseil canadien du bois.
Comme il convient dans un tel projet, les forces qui commandent la
concurrence au sein de ce secteur économique seront soumises à un traite-
ment rigoureux sous la forme de surveillance (management de l’information
– recherche, collecte, diffusion et mise en mémoire des données) et d’exploi-
tation de l’information (traitement, analyse et validation, utilisation).
Plus concrètement, la veille repose sur le recueil d’une information per-
tinente, acheminée au responsable concerné, au bon moment, pour une prise
de décision éclairée. Les environnements d’affaires sont souvent complexes,
instables et engendrent beaucoup d’incertitude et de risque, et les veilles sont
des outils susceptibles de réduire cette incertitude et d’accroître la perfor-
mance organisationnelle.
Pour exercer cette veille de façon adéquate, il convient de développer un type
de perception «extrasensorielle1 », ci-après désigné par le sigle ESP (environnement-
stratégie-performance). La veille occupe alors le centre d’un cadre conceptuel.
L’opérationnalisation du modèle ESP est définie par les étapes d’un

processus englobant qui comprend plusieurs activités. C’est pour cette raison
que l’on emploiera dorénavant l’acronyme ÉGEMONIE pour s’y référer
(voir figure 3.1).
FIGURE 3.1
ÉGEMONIE
GESTION DES NIVEAU
ÉTALONNAGE CONNAISSANCES MIMÉTISME ISOMORPHISME D’ASPIRATION
1 2 3 4 5
1 5
3 4
1. L’ÉTALONNAGE OU BENCHMARKING
L’étalonnage ou benchmarking est la comparaison d’un produit, service ou
processus avec une activité comparable ayant meilleure réputation, dans le
but de fixer des objectifs d’amélioration.
Notons qu’il y a quatre types de benchmarking. Le type interne compare
des opérations à d’autres semblables au sein de la même organisation. Le
benchmarking compétitif compare le produit, le service ou le processus à ceux
des compagnies rivales. Le benchmarking fonctionnel compare les entreprises
non concurrentes du même secteur, tandis que le benchmarking générique
compare des entreprises issues de secteurs différents au regard de processus
organisationnels. Ici, il sera question de benchmarking compétitif.
1. Traduction libre de l’auteur de l’expression « extra-sensory perception ».

Les étapes du benchmarking compétitif sont les suivantes.

1. La détermination de l’objet. Cette planification requiert une étude des
besoins de l’entreprise et une compréhension profonde de la notion de
performance organisationnelle. Ainsi, l’objet des comparaisons retenu
pourra être le profit, la réputation institutionnelle ou toute autre variable
pertinente.
2. Le choix de l’entreprise servant de référence (baseline). Ici, différentes
problématiques émergent. D’abord, il y a la problématique juridique :
la légalité des activités, le respect du secret organisationnel sont au cœur
de ce processus. Cela déborde sur l’éthique et sur un code de conduite
impliquant la réciprocité et le respect de la culture organisationnelle.
Ensuite, il faudra s’interroger quant à l’ouverture sur un modèle incluant
un « benchlearning » axé sur les compétences et les boucles d’apprentis-
sage de deuxième niveau (remise en question des hypothèses) et de
troisième niveau (remise en question des comportements).
3. Une méthode rigoureuse de collecte des données permettant de valider
l’information. L’analyse multidimensionnelle des données suivra afin de
cerner les écarts aboutissant possiblement à la remise en question des
hypothèses de travail ou à celles décrites dans la deuxième partie).
4. L’acceptation des résultats et leur intégration à la régie interne. Ces
activités s’effectuent par le management de projet ou le management
du changement, le tout en conformité avec la mission de l’entreprise.
Le résultat final est un repositionnement de l’organisation au sein du sec-
teur industriel concerné.
2. LA GESTION DES CONNAISSANCES

La gestion des connaissances exige l’intégration des données provenant de
différents domaines organisationnels qui utilisent leur propre système d’aide
à la prise de décision. Cette circulation ou flux de l’information horizontale
doit être jumelé à la gestion du flux vertical de l’information. En effet, l’extrac-
tion de l’information des bases de données primaires doit permettre la pro-
duction de connaissances utiles aux décideurs qui doivent prendre des
décisions conduisant à la mise en œuvre de stratégies institutionnelles ou à
l’élaboration de nouvelles politiques. Le partage de l’information provenant
de ces bases informationnelles, maintenant mise en mémoire, tient compte
des informations provenant des communautés de pratiques. La gestion des
compétences en sera facilitée et l’organisation pourra prétendre être sur la
voie de l’apprentissage continu.
Le processus ÉGEMONIE (figure 3.1) représenté par l’axe horizontal

1 – 3 – 4 – 5 et par l’axe vertical 2 – 2 est analogue au modèle dynamique
de Nonaka (1994). En effet, l’axe vertical devient la dimension épistémolo-
gique comprenant les connaissances tacites et explicites, tandis que l’axe
horizontal représente la dimension ontologique, de l’étalonnage au niveau
d’aspiration.
La variance issue de l’exploration (axe vertical) peut certes être consi-
dérable, mais elle ne saurait être supérieure à celle issue de l’exploitation (axe
horizontal), car ce chemin comprend le risque financier associé aux décisions
des dirigeants en matière d’innovation.
L’amplitude et la vitesse des interrelations entre les deux types de connais-
sances deviennent fonction du nombre d’acteurs impliqués au sein et à l’exté-
rieur de l’organisation. En conséquence, l’amplitude est proportionnelle à la
complexité extérieure et la vitesse, à la complexité extérieure.
3. LE MIMÉTISME
L’apprentissage décrit à la section 2 devra être complémentaire de celui fait
à partir d’une approche cognitive basée sur des référents externes ou sur des
comparaisons intra-organisationnelles utilisant des séries temporelles.
Cette quête du sens et de l’identité à travers des cadres référentiels influence
le processus d’apprentissage et la valeur de l’information destinée aux stratèges.
Parmi les déterminants de la performance, on retrouve l’alignement orga-
nisationnel et la culture, les capacités organisationnelles et l’apprentissage, la
structure de l’industrie et les groupes stratégiques, les ressources organisa-
tionnelles, la vision et le leadership. L’appartenance à un groupe industriel
peut expliquer jusqu’à 20 % de la variance de la performance. Il est donc
important d’identifier non seulement les compétiteurs qui reflètent votre propre
approche, mais aussi tous ceux qui possèdent des ressources semblables. Cet
effet miroir crée une propension chez les entreprises œuvrant dans un même
secteur industriel à vouloir ressembler aux concurrents par un processus de
mimétisme. Pour bien saisir ce phénomène, nous n’avons qu’à penser à la
notion de croissance soutenue (sustainability) d’une entreprise, qui comprend
les dimensions de résilience, de survie et de longévité. Les attributs de telles
organisations seront donc hautement convoités et susceptibles d’être carré-
ment imités, ils subiront une migration ou seront « réfléchis » vers des entités
désireuses d’acquérir ces innovations.
Ces pressions, souvent coercitives, poussent les entreprises à épouser le

mode institutionnel dominant. L’homogénéisation des formes, des politiques
et des processus définissent un processus isomorphique : on tentera ainsi
d’établir un isomorphisme entre deux entreprises afin de voir dans quelle
mesure elles sont le reflet l’une de l’autre.
4. L’ISOMORPHISME DE DEUX ENTREPRISES
ENTREPRISE A ENTREPRISE B
Produits a1 b1
Services a2 b2
Processus a3 b3
Politiques a4 b4
Règlements a5 b5
Décisions a6 b6
Stratégies a7 b7
… a8 b8
D’abord, vérifions si chaque élément a de l’entreprise A possède une

image désignée par f ( a ) au sein de l’entreprise B. En d’autres termes, f ( a )
représente-t-il un élément b de B similaire à a ? Si oui, alors on écrira f ( a ) = b.
Certes, ses éléments font partie de l’un ou plusieurs des cinq sous-systèmes
composant toute organisation : stratégique, technique, structurel, culturel et
humain, et management.
Ensuite, vérifions si nous avons bien « balayé » tous les éléments de B.
Pour tout élément y de B, peut-on identifier un élément x de A tel que f ( x ) = y ?
Finalement, est-ce que cette mise en correspondance par les images
préserve les résultats du traitement des éléments de A ? En d’autres termes,
prenons deux éléments a 1 et a 2 de A et désignons par a 1 × a 2 leur traitement
managérial (offre ou proposition ayant une valeur monétaire). Le résultat du
traitement managérial se retrouve bien au sein de l’entreprise A. L’image du
traitement est désignée par f ( a 1 × a 2 ) et représente maintenant un élément
de B. Voici la question qui se pose : l’image du traitement de a 1 × a 2 , soit
f ( a 1 × a 2 ), correspond-elle à un traitement de même valeur (désigné par
dans B) des images respectives de a 1 et a 2 ?
Est-ce que f ( a 1 × a 2 ) = f ( a 1 ) ε f ( a 2 ) ?
L’isomorphisme permet donc de vérifier dans quelle mesure il y a mimé-

tisme entre A et B, sur quels objets il porte, mais surtout de vérifier si les
traitements managériaux eux-mêmes sont parfaitement reproduits.
Par exemple, considérons le célèbre couple produit-marché ( P , M)
appelé une unité stratégique, c’est-à-dire les clients potentiels, l’entreprise A
elle-même et ses fonctions clés, les concurrents ainsi que tous les aspects clés
qui peuvent la caractériser.
Dans ce contexte, P représente l’entreprise elle-même et ses fonctions
clés et M, les clients potentiels et les concurrents.
L’unité stratégique de l’entreprise A, soit P a × M a , sera comparée à
l’unité stratégique correspondante de l’entreprise B.
Entreprise A Entreprise B
Pa × Ma f ( Pa ) ε f ( Ma )
Le traitement managérial P a × M a sera parfaitement mimé si f ( P a × M a )

= f ( P a ) ε f ( M a ). Mais il se peut que la valeur monétaire de P a × M a soit déjà
égale ou supérieure à celle de f ( P a ) ε f ( M a ) . De telles considérations ne pour-
ront que mieux informer les décideurs des actions stratégiques à mener au nom
de l’entreprise A.
5. LE NIVEAU D’ASPIRATION
Cette obsession de vouloir constamment épouser les modes dominants de gestion
observés dans l’environnement extérieur de l’organisation pousse et motive
les dirigeants à avoir un niveau d’aspiration auparavant inégalé.
Il s’agit d’un point de référence qui est en fait le résultat minimal qui
pourra être considéré comme satisfaisant (Greve, 1998). Dit autrement, c’est
la frontière perceptuelle séparant le succès de l’échec. Ce niveau d’aspiration
tire d’abord ses racines de la théorie sociale des comparaisons où il est défini
en fonction de la performance d’organisations similaires. Il peut aussi avoir
pour source les séries temporelles décrivant les performances passées de
l’entreprise. Le type d’industrie, la taille et la performance sont alors des
caractéristiques organisationnelles déterminant partiellement la composition
du groupe référentiel.
Ainsi, il sera possible d’étudier les variations des ventes des entreprises
d’une industrie donnée selon différents modèles. La moyenne des ventes de
cette industrie détermine l’objectif O et elle est liée aux ventes industrielles
d’un échantillon de taille n d’entreprises.
n n
2 2
∑ ( xi – O ) 2 = ∑ ( xi – X ) + n ( X – O )
i=l i=l
Où
O: le niveau d’aspiration,
Xi : les ventes de l’entreprise,
X: la moyenne des ventes échantillonnales,
n
∑: la somme des éléments.

i=l
Lorsque le niveau d’aspiration est presque atteint, les ventes indivi-
duelles des entreprises forment une grappe autour d’une valeur moyenne.
Cette relation entre le niveau d’aspiration et les ventes actuelles est d’autant
plus remarquable qu’elle ne repose sur aucune hypothèse mathématique ou
statistique, ce qui la rend à la fois accessible et opérationnelle. Par la suite, il
sera possible de prédire les ventes d’une entreprise en utilisant la panoplie
des méthodes applicables en ce domaine.
De plus, on pourra décider quant à cet avis du niveau d’aspiration O
au temps t, O t , en créant des liens avec le niveau d’aspiration au temps t – 1,
O t – 1 et la performance au temps t – 1, P t – 1, O t = α O t – 1 + ( 1 – α ) P t – 1 + VAL t
où 0 ≤ α ≤ 1 mesure l’importance accordée par les décideurs aux variables
O et P , et où VAL t représente la valeur de l’option choisie au temps t.
CONCLUSION
Nous avons vu que les chapitres 2 et 3 forment un tout indissociable. En effet,
le chapitre 2 énonce quelques principes importants découlant du décodage
de l’environnement, un rôle managérial particulièrement pertinent lors de la
formulation de la stratégie, tandis que le chapitre 3 présente différentes
méthodes modélisées plaçant l’extraction et l’analyse de l’information au
centre des préoccupations du gestionnaire d’aujourd’hui.
Le modèle de veille stratégique décrit dans ce chapitre se compose de
plusieurs étapes : l’étalonnage, la gestion des connaissances, le mimétisme,
l’isomorphisme et le niveau d’aspiration. Il était destiné dans un premier
temps aux décideurs du secteur forestier en Outaouais et à la direction du Conseil
canadien du bois. Le modèle permet d’identifier et d’analyser les occasions
d’affaires pour l’industrie du bois. L’UQO veut maintenant instaurer une
chaire de recherche dans ce domaine. La modélisation développée dans ce

chapitre constitue une étape de plus vers cette finalité. Signalons que ce modèle
peut aisément être utilisé dans l’analyse des environnements d’autres industries.
RÉFÉRENCES
Chénard, P., Légaré, D. et Ringuette, M. (1995). Exploration et analyse de l’environ-
nement externe. Projet ENVEX, rapport IV. Québec : Université du Québec.
Greve, H.R. (1998). « Performance, aspirations, and risky organizational change ».
Administrative Science Quarterly.
Jean-François, H., Savard, G., Diarra, A. et Gassama, K. (2004). Étude comparative des
industries du bois nord-américaine et européenne. Ottawa : Conseil canadien du bois.
McGivern, M. et Tvorik, S. (1997) ; « Determinants of organizational performance ».
Management Decision, 35.
Medzo, F. (1994). Projet d’implantation d’une démarche d’exploration et d’analyse de
l’environnement externe à l’Université du Québec. Québec : Université du Québec.
Mintzberg, H. (1989). Mintzberg on management. Inside our strange world of organi-
zations. New York : Free Press.
Nonaka, Ikujiro (1994). « A dynamic theory of organizational knowledge creation ».
Organization Science, 5 (1).
Porter, M. (1985). L’avantage concurrentiel. Paris : Interéditions.
CHAPITRE
4
LA STRATÉGIE
Jan Saint-Macary
Qu’elle soit petite ou grande, publique ou privée, toute orga-

nisation joue un rôle économique par ses interactions avec des
acheteurs et des fournisseurs dans son environnement externe 1.
À cette fin, l’organisation y acquiert les ressources humaines,
1. Pour alléger la lecture de ce chapitre, nous y utiliserons le

terme « organisation » pour désigner les entreprises de toutes
sortes. Le lecteur averti se rendra compte que les mêmes concepts
s’appliquent tout aussi bien à une unité administrative ou même
à un projet, même si ce dernier est à durée limitée. Le reste de
l’organisation fait alors partie de son « environnement » extérieur.
financières, matérielles et informationnelles qu’elle transforme en produits et

en services destinés aux autres agents de son environnement. En retour, ces
derniers lui offrent les moyens d’acquérir les ressources dont elle a besoin
pour subvenir à ses propres besoins – y compris les salaires de ses employés – et
poursuivre son cycle de production. L’organisation est donc une entité éco-
nomique, sociale et technique puisqu’elle importe, transforme et exporte des
ressources, et qu’elle est composée d’individus dont elle utilise le savoir-faire.
1. L’ORGANISATION VUE COMME SYSTÈME2

Pour mieux comprendre ce cycle d’échanges avec l’environnement externe, il est
utile d’aborder l’organisation en tant que système. Une telle approche a le grand
avantage de faire appel à des concepts qui sont à la fois simples et édifiants. La vie
quotidienne nous expose régulièrement à l’approche systémique, que nous connais-
sons donc tous, intuitivement ; par conséquent, nous pourrons nous contenter ici
d’en formaliser notre compréhension en en discutant de manière explicite.
Nous vivons entourés de systèmes : un téléphone, une voiture, un ani-
mal, tout comme un restaurant ou une banque sont des systèmes. Chacun est
constitué d’un ensemble d’éléments qui remplissent une fonction au sein de
l’environnement 3. Pour réaliser son but et sa finalité propre (sa « fonction »),
chacun de ces ensembles doit se procurer des intrants dans l’environnement
– l’électricité, la nourriture ou les ressources de toutes sortes. Celles-ci sont
soumises à un processus de transformation – amplification, transformation de
l’énergie, travail – pour produire les extrants (les résultats) du système, soit
le son, le mouvement ou les produits et services.
1.1. Les systèmes fermés et les systèmes ouverts 4

L’examen de ces trois composantes de base – les intrants, la transformation
et les extrants – suffit pour comprendre une organisation qui interagit très
peu avec son environnement. Ainsi, une montre, une salle d’opération ou une usine
sont des systèmes fermés, car ils fonctionnement mieux lorsqu’ils sont pertur-
bés le moins possible par l’environnement. Toutefois, on considère générale-
ment que les systèmes sont ouverts lorsqu’ils doivent échanger régulièrement
2. Cette section s’inspire du texte de Bazoge et Saint-Macary (1998), dont elle reproduit
certaines parties.
3. Système : du grec « sustêma », qui signifie « ensemble ».
4. Pour plus d’information sur la théorie des systèmes, consulter les ouvrages sui-
vants (leur référence complète est donnée dans la bibliographie) : de Rosnay
(1975) ; Donnadieu et Karsky (2002) ; Simon (1969) ; von Bertalanffy (1968).
La stratégie 49
de la matière, de l’énergie ou de l’information avec l’environnement afin de

bien fonctionner. Outre les intrants, la transformation et les extrants, on doit
alors prendre en considération deux autres composantes – la rétroaction et
l’environnement lui-même – pour mieux saisir le fonctionnement de la plupart
des systèmes qui nous entourent.
FIGURE 4.1
L’organisation comme système ouvert
5. Environnement
1. INTRANTS 2. TRANSFORMATION 3. EXTRANTS

Matières premières Structure de l’organisation Produits et services
Ressources humaines Culture organisationnelle Livraison et installation
Ressources financières Impartition Garanties et service
Services publics Systèmes de production Facilités de paiement
… … …
[facteurs qui coûtent] [facteurs configurés] [facteurs qui rapportent]
$ Flux monétaire $
4. Rétroaction
Comme le montre la figure 4.1, les extrants sont distribués dans l’envi-
ronnement et peuvent même avoir un effet de régulation sur les intrants, dans
le cas de systèmes ouverts. Par exemple, le type d’employés qu’embauche
l’organisation (intrants) a une influence directe sur le travail que ces derniers
effectuent (transformation) et, par voie de conséquence, sur la qualité des
biens et des services (extrants) qui sont ultimement produits par le système
d’affaires. La vente plus ou moins réussie de ces biens et services est une
information qui amènera l’organisation à ajuster ses intrants. La rétroaction
est donc le mécanisme par lequel les extrants du système entraînent des
ajustements aux intrants et au processus de transformation.
Les composantes d’un système ne sont nommées «intrant», «transformation»,
« extrant », « rétroaction » ou « environnement » qu’en relation avec les rôles
qu’elles jouent par rapport à ce système. Un téléphone ou une entreprise font
partie de systèmes plus vastes, telle la maison où l’appareil est installé ou
l’industrie au sein de laquelle évolue l’entreprise. Inversement, le téléphone
et l’entreprise comprennent de nombreux sous-systèmes – composants élec-
troniques pour l’un, employés et unités de service pour l’autre – qui sont tous
interreliés. Par conséquent, l’extrant d’un système ou d’un sous-système est
l’intrant d’un autre sous-système, et ainsi de suite.
On comprend aussi qu’aucun système ne peut être totalement fermé ni

complètement ouvert, et que les deux types de systèmes présentent des avantages
importants et complémentaires. Les systèmes fermés sont relativement indé-
pendants de leur environnement et se caractérisent par l’autosuffisance et
l’efficience. On s’attend par exemple à ce qu’une horloge ou une salle d’opération
fonctionnent avec précision, et indépendamment de leur environnement, ce qui
explique qu’on les tient le plus possible isolées. À la longue, toutefois, une
horloge finira par se dégénérer si elle ne bénéficie pas d’une source d’énergie
externe (énergie solaire, énergie électrique, énergie mécanique etc.) 5.
Aux caractéristiques mécanistes de ces systèmes fermés, on peut opposer
celles plus organiques des systèmes ouverts. En effet, ces derniers se caractérisent
plutôt par leur perméabilité, leur efficacité et une certaine capacité à se régé-
nérer et à évoluer avec l’environnement. Ainsi, on s’attend à ce que les
laboratoires de recherche, les universités et les PME fonctionnent comme des
systèmes ouverts, qui s’adaptent régulièrement à leur environnement. Toutefois,
cette adaptation ne peut être totale, car ils doivent conserver une certaine auto-
nomie s’ils veulent demeurer des entités distinctes de leur environnement.
L’organisation est, globalement, un système biologique ouvert qui inter-
agit régulièrement avec l’environnement, et dont certaines parties constituent
des sous-systèmes mécaniques fermés, portés vers l’efficience et la prévisibilité.
2. LA GESTION DE L’ORGANISATION DANS SON ENVIRONNEMENT

La gestion stratégique de l’organisation a la double tâche d’assurer la com-
patibilité 6 globale de l’organisation avec son environnement, tout en isolant
certains de ses sous-systèmes – telle l’usine de production – des perturbations
venant de l’environnement. La gestion stratégique assure ainsi la pérennité
de l’organisation, en lui permettant d’être à la fois efficace et efficiente 7.
5. Plusieurs sections, comme celle-ci, ont bénéficié des commentaires d’Alain Albert,
professeur d’économie au Département des sciences administratives de l’Université
du Québec en Outaouais.
6. En anglais, on utilise le terme « fit » pour exprimer l’adéquation de l’organisation
dans son environnement. Ce terme avait été utilisé par le biologiste Charles Darwin.
7. L’efficacité mesure le niveau de production d’un extrant d’un système, tel son volume
de ventes, alors que l’efficience reflète plutôt le ratio d’un extrant donné par rapport
à un des intrants utilisés pour le produire. Par exemple, le dépanneur dont les
ventes sont de 500 $ par jour est moins efficace que celui où elles sont de 1000 $ ; par
contre, il est plus efficient s’il n’utilise qu’un quart des stocks, de l’espace ou du
personnel de l’autre dépanneur.
La stratégie 51
Donc, « les décisions touchant la stratégie portent sur la relation entre

l’organisation et son environnement » (Ansoff, 1965) et, fondamentalement,
sur les liens durables qui les unissent (Porter, 1985).
Ainsi, la performance de l’organisation serait étroitement liée à la qualité
de son interaction avec l’environnement, laquelle peut être unidirectionnelle,
simple ou complexe. Dans les situations de concurrence parfaite, que l’on retrouve
dans les secteurs industriels parvenus à maturité, c’est surtout l’environne-
ment qui définit la relation avec l’organisation et en dicte les règles, en fixant en
particulier le niveau de prix tant pour les intrants que pour les extrants. Dans un
tel contexte où l’organisation a une marge de manœuvre limitée, sa rentabilité
est déterminée par sa structure interne de coûts et par son volume de produc-
tion. Un processus de « sélection naturelle » élimine implacablement toutes les
organisations qui sont inefficientes.
Le modèle de concurrence parfaite est toutefois peu approprié pour
décrire ce qui se passe dans les secteurs industriels où les produits et les
services sont hétérogènes, et vendus à des prix variés. Dans ces cas-là, les
organisations ont une plus grande marge de manœuvre et peuvent être beau-
coup plus proactives 8.
2.1. Comment se gère la relation avec l’environnement :

la stratégie émergente et la stratégie délibérée
Par-dessus tout, la gestion stratégique vise « l’harmonisation » de l’organisation
avec son environnement – un euphémisme que nous utiliserons pour désigner
succinctement la gestion avantageuse – pour l’organisation – de sa relation
avec son environnement. Bien entendu, les gestionnaires font de leur mieux
pour contrôler et manipuler cette relation, selon leurs besoins. Toutefois, il
arrive souvent que des stratégies conçues et voulues par les gestionnaires
ne se concrétisent pas. Ainsi, l’organisation peut vivre une diminution
importante de ses ventes dans le marché local, malgré des efforts de com-
mercialisation importants, tout en connaissant une croissance fulgurante à
l’échelle internationale, sans que ni l’un ni l’autre de ces changements fonda-
mentaux dans sa relation avec l’environnement n’ait été planifié.
8. On verra plus tard qu’elles peuvent même remodeler leur environnement ou

négocier avec lui, en vue de redéfinir les habitudes et les lois d’un marché.
La relation que l’organisation entretient avec son environnement peut se

réaliser grâce à une vision, à une planification (stratégie délibérée) ou à des
accidents environnementaux ou organisationnels (stratégie émergente).
2.1.1. La gestion stratégique émergente

Inversement, la relation globale de l’organisation avec l’environnement peut
se façonner, peut « émerger », sans qu’elle ait été délibérée. Il en résulte que
la stratégie réalisée – qui en fait est la stratégie réelle de l’organisation – peut
à l’origine être en partie délibérée ou émergente, ou hybride, comme le
montre la figure suivante :
FIGURE 4.2
La stratégie réalisée a plusieurs sources
Stratégie délibérée Stratégie réalisée
Stratégie non réalisée Stratégie émergente
Source : Inspirée de Mintzberg (1994).
La gestion stratégique est donc un processus qui est en partie déter-

ministe, car elle est imposée par des agents extérieurs, et en partie délibérée,
car elle dépend des choix et des actions des acteurs (Bazoge et Saint-Macary,
1998, p. 25). L’organisation s’apparente à un navire en mer : les courants et
les vents, comme la coque et les voiles, la prévoyance du capitaine et la
compétence de l’équipage sont autant de facteurs qui détermineront son cap,
sa vitesse et sa survie, et leur importance variera selon les circonstances.
2.1.2. La gestion stratégique délibérée

La stratégie permet à l’organisation d’« établir et de révéler ses objectifs, sa
raison d’être et ses buts et de définir […] le genre d’organisation économique
La stratégie 53
et humaine qu’elle compte être » (Andrews, 1980, p. 18-19 ; traduction libre).

En bref, on peut dire que la stratégie définit « le caractère central » de l’orga-
nisation (p. 19) et son « identité distincte » (Selznick, 1966, p. 63) 9.
Plus précisément, la stratégie est définie en partie par les valeurs et les
préférences de ses dirigeants (ce que l’organisation veut faire), par ses com-
pétences (ce qu’elle peut faire), mais également par ses obligations juridiques,
sociales et morales (ce qu’elle devrait faire) et par les « opportunités »
qu’offre son marché (ce qu’elle pourrait faire).
Comme elle est régie par ses propriétaires et des gestionnaires, ce que
l’organisation « veut » doit être parfois négocié entre ces deux groupes. En
général, les propriétaires de l’organisation visent la rentabilité de leur inves-
tissement, alors que ses gestionnaires tendent à préférer la croissance, qui
augmente leur pouvoir personnel.
9. La perspective managériale selon laquelle l’organisation a ses propres buts et satisfait

ses propres besoins ne fait pas l’unanimité dans des disciplines qui s’intéressent
à des ensembles plus larges que de simples organisations.
Ainsi, les sociologues et les historiens considèrent que l’existence et les buts
d’une organisation donnée ne sont pas autonomes, mais qu’ils sont plutôt assu-
jettis à ceux de la société. Dans cette optique, l’organisation – que l’on appelle
alors une « institution » – fait partie de l’infrastructure de la société, dont elle
est l’instrument. Les institutions jouent divers rôles économiques, en tant que
moyens de production et de maintien de l’infrastructure de cette société. À ce
titre, les institutions à but lucratif serviraient à créer et à perpétuer les diffé-
rentes classes socioéconomiques. Les ouvriers, les techniciens, les gestionnaires
et les dirigeants de ces institutions sont formés par les écoles et les universités
de cette société – alors que d’autres institutions, comme la police, l’armée ou la
fonction publique, servent à imposer la volonté de l’État sur les citoyens et sur
d’autres États.
Ces institutions de l’infrastructure sont à leur tour chapeautées et aidées par les
institutions dites de la superstructure. Contrairement aux premières, les institu-
tions de la superstructure ne sont pas impliquées directement dans le mode de
production, et sont plutôt de nature sociale, culturelle ou juridique. Elles codifient
et légitiment le rôle des instruments de l’infrastructure en assumant l’expression
et le renforcement des valeurs et des préférences de la société, à la télévision, à
l’église et dans les arènes sportives, par exemple.
Les économistes de l’école néo-institutionnelle considèrent, quant à eux, qu’une
institution est un ensemble de règles qui structurent le fonctionnement d’une
organisation. Ainsi, le ménage est une organisation qui a ses propres buts, mais
qui est régie par les règles formelles et informelles de l’institution du mariage.
De même, une université a ses propres buts et est régie par un code de conduite
et par les règles institutionnelles imposées par l’État. Ce dernier est une institution
(ou plutôt un ensemble d’institutions au sens de règles institutionnelles) tandis que
le gouvernement est une organisation. Les institutions, selon les penseurs de cette
école, déterminent la performance économique de la société (voir North, 1990).
Le « peut » de l’organisation comprend les compétences distinctives qui

la démarquent de ses concurrentes et qui peuvent avoir un impact sur sa
performance. Il s’ensuit qu’une « force » ou une « faiblesse » de l’organisation
n’en est vraiment une que si elle est distinctive et importante. Elle ne saurait
donc être une caractéristique commune à toutes les entreprises du secteur
industriel ; en outre, elle doit avoir un impact soit sur le produit, soit sur le
fonctionnement de l’organisation.
Le « devrait » tient compte des obligations de l’organisation eu égard aux
parties prenantes, notamment les clients, les employés, les actionnaires, les
fournisseurs et les concurrents.
Le « pourrait » reflète les « opportunités » du marché dont peuvent tirer
profit une ou plusieurs organisations du secteur industriel de l’organisation.
Comme cette occasion d’affaires peut changer les enjeux du marché, l’organisation
doit en tenir compte, même si elle n’est pas elle-même en mesure de la saisir.
En somme, le veut et le peut, d’une part, correspondent aux caractéristiques
internes et distinctives de l’organisation sur lesquelles elle exerce un certain
contrôle. D’autre part, le pourrait et le devrait reflètent des facteurs incontrôlables
qui relèvent de son environnement externe, sur lequel l’organisation a beaucoup
moins d’influence.
Ces facteurs de l’environnement externe sont principalement de nature
sociale, technologique, économique et politique (STEP). Ils influent sur tous
les secteurs industriels, mais de façon très inégale. Ainsi, le vieillissement de
la population est un facteur de croissance pour les secteurs de la santé, alors
qu’il a l’effet contraire sur les secteurs industriels qui ciblent les jeunes 10.
En utilisant un diagramme de Venn, on peut illustrer le chevauchement
possible entre ces différentes sphères d’options stratégiques : l’organisation
« veut » bien de l’option « A », soit l’internationalisation de ses activités, mais
n’en a pas les moyens [peut], même si une telle action n’enfreint pas les lois
[devrait] et serait bien vue du marché [pourrait].
En somme, qu’est-ce que la stratégie et de qui relève-t-elle ?
10. Pour explorer méthodiquement (« scanner ») le secteur industriel de l’organisation,

on peut utiliser le modèle des cinq forces de Michael Porter (1985).
La stratégie 55
FIGURE 4.3
Les options stratégiques en action
Facteurs internes
veut peut
Zone de stratégies
viables
Option A
(non viable)
devrait pourrait
Environnement externe
Source : Inspirée du texte de Andrews (1980).
A. « C’est harmoniser l’organisation avec son environnement 11. » Il est

important de noter que le mot harmonisation n’est pas synonyme
d’adaptation. En tâchant de s’harmoniser avec son environnement,
l’organisation peut s’y positionner de différentes façons, elle peut tenter
de changer les lois des marchés dans lesquels elle est active, ou même
pénétrer de nouveaux marchés. La simple adaptation à l’environnement
est souvent son option de dernier ressort.
B. « C’est faire le travail du dirigeant de l’unité organisationnelle, qu’elle
soit petite ou grande, autonome ou intégrée à un ensemble plus large. »
Ainsi, la directrice de succursale agit comme n’importe quel PDG en
s’occupant de la stratégie de son unité. En tant que stratège, elle vise
l’harmonisation de son unité avec son environnement, lequel comprend
l’organisation (plus grande) dont sa succursale fait partie. Il est erroné
de présumer qu’une petite unité (un simple sous-système) au sein d’une
organisation plus grande n’a pas assez de marge de manœuvre pour faire
de la gestion stratégique. Sur certains plans, son unité administrative
peut avoir plus de latitude que l’organisation dans son ensemble. Il peut
11. Rappelons que le mot « harmoniser » signifie ici la gestion avantageuse (pour
l’organisation) de la relation entre celle-ci et son environnement.
être en effet plus facile pour la succursale que pour le siège social
de doubler rapidement son effectif ou la gamme des produits offerts. Il
est également vrai que plusieurs unités connaissent des performances
nettement supérieures ou inférieures à celle de l’organisation dans
son ensemble.
C. La gestion stratégique, pour utiliser les mots de Drucker, c’est « doing
the right things, not just doing things right ». En d’autres termes,
bien plus que de bien faire les choses (comme il faut), la stratégie voit
à réaliser les bonnes choses (celles qu’il faut faire). La stratégie privilé-
gie donc l’efficacité, puisque ce que l’organisation produit, même avec
efficience, sera gaspillé s’il ne peut être échangé avantageusement
avec l’environnement.
3. MÉTHODE POUR LA CONCEPTION DE LA STRATÉGIE

Lorsque la stratégie est conçue de façon délibérée, le processus qui y mène
implique l’étude approfondie des tendances de l’environnement et de l’orga-
nisation, suivie d’une évaluation de la compatibilité éventuelle entre ces
deux entités, le tout visant à proposer des solutions pour favoriser une rela-
tion avantageuse pour l’organisation. (Une variante de cette approche consiste
à évaluer les compétences de l’entreprise avant d’étudier les tendances de
l’environnement.) Cette approche et sa variante sont bien connues sous les acro-
nymes anglais SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) ou
TOWS, reflétant le fait qu’elles reposent sur l’examen des forces et des fai-
blesses de l’organisation, ainsi que sur les occasions favorables et les menaces
de l’environnement.
Il s’agit donc d’explorer l’environnement externe (tant général qu’indus-
triel) et d’analyser l’organisation, afin de pouvoir gérer la relation entre les
deux parties, de façon avantageuse pour l’organisation. À cette fin, on peut
donc procéder de la façon suivante.
1. Explorer (« scanner ») l’environnement général puis le secteur industriel
afin de relever les occasions d’affaires et les menaces actuelles ou émergentes
dont devraient tenir compte les concurrents du secteur (O et M). La gamme
des activités actuelles et potentielles de l’organisation circonscrira
l’étendue du champ à explorer, lequel peut donc être local, national ou
international. On aura soin de ne pas se limiter, toutefois, aux occasions
favorables et aux menaces qui n’affectent que notre organisation.
La stratégie 57
2. Évaluer froidement les caractéristiques internes de l’organisation et

identifier ses caractéristiques distinctives et importantes pour l’environ-
nement futur (F et f). Il s’agit donc des forces et des faiblesses susceptibles
de la démarquer de ses concurrentes et d’avoir un impact sur sa perfor-
mance. On doit donc se garder de faire preuve de complaisance.
3. Proposer des options stratégiques viables, en tenant compte de (A) et
de (B). Les stratégies choisies peuvent donc être purement agressives
(OF), défensives (Mf) ou correctives (Of et MF).
4. Choisir l’option qui améliorera le plus la relation future de l’entreprise
avec son environnement. Mettre cette option en œuvre en tenant
compte des forces et des lacunes relevées en (B).
Les deux tableaux suivants présentent la démarche et les sources d’infor-
mation que l’on peut utiliser pour réaliser cette première étape de la conception
de la stratégie.
Étape 1
TABLEAU 4.1
Marche à suivre pour explorer l’environnement général
Niveau macro (STEP)
DÉMARCHE PRINCIPALES SOURCES D’INFORMATION
[S] Noter les grandes tendances – Pyramides des âges (statistiques fédérales
sociodémographiques dans l’environnement et faire et provinciales).
ressortir leurs conséquences sur le secteur industriel – Presse populaire et spécialisée.
de l’organisation.
[T] Noter les grandes tendances technologiques – Presse générale populaire et spécialisée.
dans l’environnement et faire ressortir leurs – Message des PDG des organisations du secteur,
conséquences sur le secteur industriel de dans leurs états financiers.
l’organisation. – Connaissance personnelle de l’industrie.
N.B. La technologie comprend le savoir-faire et les pratiques
de travail, et n’est pas limitée à l’usage des ordinateurs
et des machines.
[E] Noter les grandes tendances économiques dans – Statistiques et publications gouvernementales.
l’environnement et faire ressortir leurs conséquences – Presse et revues d’affaires.
sur le secteur industriel de l’organisation. – Message des PDG des organisations du secteur,
dans leurs états financiers.
[P] Noter les grandes tendances politico-juridiques – Statistiques et publications gouvernementales.
dans l’environnement et faire ressortir leurs – Presse courante.
conséquences sur le secteur industriel de – Conférences et colloques.
l’organisation.
TABLEAU 4.2
Marche à suivre pour comprendre le secteur industriel
INFORMATION RECHERCHÉE PRINCIPALES SOURCES D’INFORMATION
1. Évaluer l’intensité de la concurrence entre les
organisations qui sont présentes dans le secteur
industriel. Quelles sont les tendances ? Les informations recueillies dans la section
précédente permettent d’évaluer l’impact des
2. Évaluer le pouvoir que les clients ont sur tendances STEP sur le secteur industriel.
notre secteur industriel et en identifier les sources
(disponibilité de l’information, regroupements
d’acheteurs, par exemple). Quelles sont les
tendances ?
3. Refaire la même démarche pour les fournisseurs. Connaissance personnelle du marché.
Quelles sont les tendances ?
4. Identifier la menace que représentent les concurrents
indirects, c’est-à-dire ceux qui satisfont les mêmes Rapports internes et informations obtenues des
besoins que nos concurrents directs mais en offrant employés de l’organisation.
des produits de substitution. Quelles sont Journaux et revues d’affaires.
les tendances ?
5. Identifier la menace que représentent les entrants Presse courante.
potentiels, laquelle serait d’autant plus grande que
les barrières à l’entrée seraient basses. Quelles
sont les tendances ?
Source : Inspiré de Porter (1985).
Étape 2
Comme l’évaluation des caractéristiques internes requiert une compréhen-
sion intime de l’organisation, elle repose surtout sur l’expérience de ses diri-
geants et de ses personnels clés. Cette appréciation portera notamment sur
les facteurs économiques, technologiques et sociaux suivants :
l’état comparatif des ressources humaines, ﬁnancières et information-
nelles de l’organisation ;
les facteurs de contingence qui caractérisent l’organisation, notam-
ment son âge, sa taille, le degré de complexité de son environnement
et le rythme auquel il change 12 ;
la technologie qu’utilise l’organisation ;
la gouvernance formelle et l’exercice réel du pouvoir au sein de
l’organisation.
12. Les facteurs de contingence ne résultent pas d’influences intentionnelles, contraire-

ment au pouvoir et aux ressources humaines, financières et informationnelles. Pour
une discussion plus poussée de ces concepts, voir Mintzberg (1994a et b).
La stratégie 59
Résumé des étapes 1 et 2

À la lumière des informations recueillies sur les tendances de l’environne-
ment externe (étape 1), on pourra dresser un tableau récapitulatif des occa-
sions favorables et des menaces qu’on y a décelées. On fera de même pour
les forces et les faiblesses de l’organisation (étape 2).
TABLEAU 4.3
Récapitulation des FfOM – SWOT (étapes 1 et 2)
Portrait stratégique des Caisses populaires Desjardins et de leur environnement
Forces 1. Une solide expérience dans les services financiers aux particuliers et aux PME.
2. Socialement ancrée à travers le Québec.
3. Un excellent réseau de distribution au Québec.
4. Une haute direction innovatrice et audacieuse.
Analyse interne
faiblesses 5. Un réseau de distribution essentiellement circonscrit au Québec

(veut et peut)
et aux régions francophones de l’Ontario.

6. Aucun accès aux marchés boursiers comme sources de financement.
7. Une expérience limitée dans les services bancaires aux grandes
entreprises.
Opportunités a. L’ouverture et l’élargissement des marchés (ALENA, par exemple).
b. La déréglementation (figure aussi dans les menaces).
c. Le fait que les institutions sous juridiction provinciale peuvent vendre
les assurances directement*.
(devrait et pourrait)
d. La croissance, plus rapide que la moyenne, des groupes ethniques dans

Analyse externe
les PME et les services aux particuliers.

Menaces e. Déréglementation (figure aussi dans les opportunités).
f. Concurrence indirecte croissante.
g. Croissance économique provinciale inférieure à la moyenne nationale.
* Contrairement aux banques, les caisses populaires et leurs consœurs anglophones, les credit
unions, opèrent sous une juridiction provinciale qui leur permet de vendre des produits d’as-
surances directement.
La démarche stratégique a été présentée jusqu’ici de façon systématique

et linéaire. Compte tenu de la complexité des données recueillies, ce tableau
récapitulatif n’est que la pointe visible de l’iceberg. Pour ceux et celles qui
réalisent la collecte et l’analyse des données, chacune des forces, des faiblesses,
des opportunités et des menaces énumérées sont autant de points de repère
qui reflètent une compréhension riche de l’organisation et de son environne-
ment, à long terme.
Étapes 3 et 4
À partir des données recueillies, on peut envisager des options stratégiques
viables. Dans ce processus, un certain nombre de points méritent d’être pris
en considération.
1. Pour être viable, une stratégie doit tenir compte, simultanément, de facteurs
externes et internes. En effet, il serait imprudent de concevoir une stra-
tégie en se basant uniquement sur les opportunités externes, sans tenir
compte des forces et des faiblesses internes de l’organisation, ou vice
versa. En voulant à tout prix saisir une occasion d’affaires pour laquelle
elle n’a pas les compétences distinctives requises, l’organisation en
viendrait à devoir supporter des coûts d’implantation supérieurs aux
dépenses engagées par ses concurrents. Inversement, elle risquerait de
produire des biens et services qu’elle ne pourrait vendre si elle ne tenait
compte que de ses compétences internes.
2. Les facteurs externes peuvent permettre à l’organisation de pallier une
faiblesse ou de parer à une menace. L’adoption d’une telle stratégie est
judicieuse, puisqu’elle apporte plus de bénéfices à l’organisation qu’à
ses concurrentes.
3. Les dirigeants de l’organisation, guidés par leurs préférences et leur lecture
de l’environnement, peuvent choisir des options stratégiques qui sont
soit offensives, soit défensives, ou qui combinent les deux approches.
Le processus de génération d’idées étant peu linéaire, il arrive que l’on
conçoive, spontanément, une option stratégique qui semble avoir un potentiel
élevé. La matrice qui suit peut alors être utilisée pour valider cette option, en
identifiant les caractéristiques internes et les facteurs externes qu’elle harmonise.
TABLEAU 4.4
Stratégies à haut potentiel, basées sur les FfOM (SWOT)
FORCES (F) FAIBLESSES (F)
Opportunités 1. Proposer des stratégies basées sur 2. Proposer des stratégies qui tirent avantage
(O) les forces distinctives et qui tirent des opportunités et permettent à
avantage des opportunités. l’organisation de surmonter certaines
faiblesses distinctives.
Menaces 3. Proposer des stratégies qui exploitent les 4. Proposer des stratégies qui permettent
(M) forces et qui protègent l’organisation à l’organisation de se prémunir contre
contre certaines menaces. certaines menaces et de surmonter
certaines faiblesses.
Les exemples de stratégies proposées ci-dessus tiennent toutes compte

des facteurs de l’environnement externe et des caractéristiques internes des
Caisses populaires Desjardins. Elles reflètent donc clairement le but de toute
démarche stratégique, qui est d’assurer la compatibilité avec l’environnement.
La stratégie 61
TABLEAU 4.5
Exemples de stratégies à haut potentiel basées sur les FfOM
Forces (S) faiblesses (W)
1. Particuliers et PME 5. Réseau circonscrit au Québec
2. Bien ancrée au Québec et en Ontario francophone
3. Réseau de distribution au Québec 6. Pas accès aux marchés boursiers
4. Innovatrice et audacieuse
Opportunités (O) [a ; 1, 4] [b ; 6]
a. ALENA Prendre de l’expansion au Mexique. S’allier avec une compagnie riche
b. Déréglementation [c ; 2, 3 ] en liquidités, provenant d’un secteur
c. Vente d’assurances Vendre les assurances d’autres firmes. à faible croissance.
Menaces (T) [d, e ; 1, 2] [5 ; f]
d. Déréglementation Offrir localement aux membres Croître par alliance avec d’autres
e. Concurrence indirecte (clients) des produits conçus par les credit unions et caisses populaires
f. Croissance économique institutions internationales. dans le reste du Canada.
Québec < Canada
Les cinq exemples du tableau précédent illustrent comment on peut

concevoir autant de stratégies qu’il existe de façons d’harmoniser l’organisa-
tion avec son environnement. Ces options, toutes uniques soient-elles, sont
tout de même construites avec un nombre limité de stratégies génériques. Ces
dernières constituent donc des unités élémentaires de structure (building
blocks) que l’organisation combine et dose pour concevoir sa propre stratégie,
élaborée sur mesure.
On peut noter en effet que les options stratégiques qui précèdent impli-
quent toutes l’élargissement soit de l’envergure géographique de l’organisa-
tion, de sa gamme de produits ou de ses sources de financement.
3.1. Les stratégies génériques (corporatives et concurrentielles)

Nous allons donc nous familiariser avec les stratégies génériques les plus
communes. Les premières sont corporatives et généralement peu connues des
clients, alors que les stratégies concurrentielles sont plus directement axées
sur ces derniers.
3.1.1. Les stratégies corporatives

L’intégration verticale en aval consiste, pour une organisation, à entreprendre par
acquisition ou par croissance organique des activités qui antérieurement étaient
réalisées par les organisations auxquelles elles vendaient. Inversement, l’intégration
verticale en amont entraîne la prise en charge des activités de ses fournisseurs.
Ces deux premiers types de stratégies sont de nature corporative et

donnent à l’organisation, dans un marché donné 13, un meilleur contrôle logis-
tique sur ses ventes et ses approvisionnements. Les stratégies concurrentielles
qui suivent visent davantage la manière de commercialiser les produits et les
services de l’organisation.
3.1.2. Les stratégies concurrentielles
CRÉATION ET DOMINATION DE MARCHÉ (p. ex. : Microsoft ; Apple, avec le iPod)

Avec cette forme de stratégie, l’organisation « crée » un nouveau marché ou cherche à le dominer, soit par
un nouveau produit ou service, soit par un nouveau modèle d’affaires. L’organisation enclenche ou relance ainsi
un nouveau cycle de vie.
SEGMENTATION (p. ex. : GM ; la Banque Royale)
La stratégie de segmentation consiste à identifier des groupes de clients distincts et à offrir à chaque groupe
des produits et des services qui répondent à leurs exigences particulières, afin de maximiser leur satisfaction.
Même en l’absence de toute concurrence, la stratégie de segmentation peut donc être justifiée.
DIFFÉRENCIATION (p. ex. : Rolls Royce)
La stratégie de différenciation consiste à offrir, souvent à un prix plus élevé, un produit «supérieur» à ce qu’offre la
concurrence. La différenciation peut être technique (livraison en 15 minutes) ou symbolique (image de marque).
STRATÉGIE D’AVANTAGES DE PRIX (p. ex. : Costco)
Cette stratégie vise à offrir des biens ou des services comparables à ceux qui sont connus du public, mais
à un prix inférieur. Cette stratégie n’est durable que si l’organisation a effectivement une structure de coûts
inférieure à celle de ses concurrents.
STRATÉGIE DE FOCALISATION (p. ex.: Midas, Couche-tard, C.P. Desjardins)
Avec cette stratégie, l’organisation se spécialise dans un type de produit, une région donnée ou une clientèle
particulière. La focalisation sur le produit ne vise donc pas l’ensemble des besoins du client. Avec la focalisation
sur la zone géographique, l’organisation se spécialise dans un quartier, une ville, une région ou un pays.
En revanche, avec la stratégie de focalisation sur le client l’organisation choisit de servir un groupe de clients
qui présentent des caractéristiques particulières (p. ex. : les PME, les médecins, la communauté chinoise
ou les personnes âgées).
Toutes ces stratégies concurrentielles requièrent donc que l’organisation

identifie qui elle compte servir, quoi offrir de particulier à ses clients pour
créer de la valeur pour eux et comment elle va être configurée pour réaliser
sa promesse. Nous utiliserons Costco, un magasin à grande surface bien
connu, pour illustrer comment la stratégie doit être appuyée par un modèle
d’affaires cohérent, qui fait le lien entre la clientèle visée, la promesse qui lui est
faite et la configuration interne mise en place pour concrétiser cette promesse.
13. Dans le cadre de la gestion stratégique, on peut définir un marché comme l’en-
semble des producteurs et des acheteurs d’un produit ou d’un service qui inter-
agissent régulièrement entre eux.
La stratégie 63
3.2. La clientèle
Dans un premier temps, définissons la clientèle de Costco, à partir de nos
observations et connaissances personnelles sur cette organisation. Costco
semble s’adresser essentiellement à deux groupes de clients :
1. des familles de la classe moyenne supérieure, vivant dans les régions
urbaines et dans les banlieues, et qui se considèrent comme des consom-
mateurs avertis, affairés et à la recherche d’économies ;
2. des PME, notamment celles qui sont spécialisées dans la revente, comme
les dépanneurs et les restaurants.
3.3. La valeur ajoutée promise aux clients

Il nous faut maintenant définir quelle promesse est faite à ces clients pour les
attirer. Évidemment, une telle promesse doit correspondre au profil des groupes
de clients visés. Principalement, Costco leur promet de réaliser des économies
en achetant au même endroit (one-stop shopping) des biens domestiques de
consommation usuelle « de bonne qualité à de bons prix ».
Comment Costco peut-elle alors résoudre cette contradiction apparente de
« bonne qualité à bons prix » ? De toute évidence, Costco ne pourrait se contenter
de baisser ses prix, car si, à court terme, une telle politique attirerait des
clients, elle serait rapidement imitée et mènerait à une guerre de prix onéreuse
et potentiellement fatale pour cette entreprise. Une stratégie qui promet des
prix avantageux au client n’est durable que si elle est soutenue par une struc-
ture de coûts moindres, tout en satisfaisant aux critères minimaux de qualité.
Il importe ici de signaler que, s’il est évident que Costco offre aux clients
une large gamme de produits, le choix pour chaque produit est plutôt res-
treint. Un simple exemple suffira à faire valoir pourquoi cette politique est
nécessaire à la bonne exécution de sa stratégie.
4. LA CONFIGURATION INTERNE
Considérons l’exemple d’un magasin spécialisé qui vendrait des souliers de
grande qualité à des femmes professionnelles de la classe moyenne supé-
rieure. De tels souliers se vendent en moyenne 200 $ la paire, au prix coûtant
de 100 $. Comme il s’agit de souliers de haute qualité, le magasin doit offrir
une gamme complète de pointures, allant de 5 1/2 jusqu’à 13, avec des demi-
pointures. Il doit également proposer deux largeurs et jusqu’à cinq couleurs
différentes, pour chaque paire. Avec 16 pointures, deux largeurs et cinq cou-
leurs, il devra posséder un stock de 320 000 $ afin d’être en mesure d’offrir à
ses clientes une sélection d’une vingtaine de modèles de souliers.
Par contraste, considérons un autre magasin qui vendrait le même type

de souliers, mais à une clientèle qui est en quête de « bons prix », comme celle
de Costco. Acceptant une marge de profit moins élevée, mais visant une rotation
plus rapide des stocks, ce magasin pourrait offrir les formats, les tailles et les
couleurs les plus populaires, en se limitant aux pointures allant de 6 à 10, avec
une seule largeur et deux couleurs. Si ses souliers se vendaient à 150 $ la paire
(et lui coûtaient 100 $, comme pour le magasin spécialisé), le coût des stocks
de ce magasin serait à peine de 6,25 % de celui du magasin spécialisé.
Cet exemple, que Costco applique à une multitude de produits, explique
pourquoi le choix est si limité pour chaque type de produits offerts.
TABLEAU 4.6
Ventes de souliers à gamme restreinte et à gamme élargie
NBRE
NBRE NBRE NBRE MODÈLES COÛT COÛTS
POINTURES LARGEURS COULEURS DE SOULIERS UNITAIRE DES STOCKS
16 2 5 20 100 $ 320 000 $
15 1 2 20 100 $ 20 000 $
Il est donc apparent que la concrétisation de la promesse de bons pro-

duits à bons prix a des effets directs à la fois sur les extrants, la transformation
et les intrants de Costco, qui sont tous trois caractérisés par leur parcimonie.
Comparons la vente d’un appareil photo numérique chez Costco à celui d’un
magasin d’appareils photo traditionnel. En ce dernier lieu, la vente d’appa-
reils numériques est assujettie aux extrants de nature technologique, sociale
et économique : un vaste choix d’appareils photo, plusieurs accessoires pour
chaque appareil, un service de conseils d’experts, un environnement physique
agréable, des modes de paiement avec choix de cartes de crédit, un service
après-vente, etc. Dans le cas de Costco, la liste des extrants est courte et
compte peu d’extras. On vend l’appareil numérique avec la garantie de base
offerte par le manufacturier et, peu ou pas d’accessoires, peu de choix de
modèles, et les modes de paiement sont limités. Ces choix sont nécessaires
pour que Costco puisse tenir sa promesse d’offrir de bons produits à bas prix.
En effet, la seule utilisation des cartes de crédit usuelles grugerait jusqu’à un
quart de la marge de profit brute de Costco, qui varie de 6 à 8 % (contraire-
ment à 30 % et plus pour un magasin ordinaire d’appareils photo).
Le fait que Costco offre très peu de choix dans chaque catégorie de ses
produits lui permet de les vendre, et donc de les acheter, en grande quantité.
En outre, le fait de pouvoir commander 1 000 exemplaires d’un seul modèle
au lieu de 50 seulement lui permet d’obtenir du fournisseur de meilleurs prix
ainsi que certaines conditions favorables : livraison directe au magasin et dans
La stratégie 65
le format conforme à celui de Costco, par exemple. Cette dernière exigence

est particulièrement importante pour les produits que ce détaillant vend en
gros volume, préemballés, dans des formats qui se prêtent à la revente, pour
satisfaire ses clients propriétaires de dépanneur ou de restaurant.
On peut donc observer que les décisions concernant le profil des
extrants ont un impact sur les intrants, puisqu’en achetant en grande quantité
Costco peut exiger de meilleurs prix de ses fournisseurs. Le fait d’acheter en
gros lui permet également d’obtenir que la marchandise soit livrée directement
au magasin et sous le format qui lui convient. Cela réduit la manutention et la
transformation subséquentes des produits et allège considérablement le pro-
cessus de transformation de Costco. Pour diminuer le coût de ses intrants, Costco
doit faire d’autres choix importants comme dans le cas des extrants. Enfin,
comme l’organisation requiert de vastes surfaces, avec stationnement, ses entre-
pôts sont situés loin des centres urbains, là où le loyer par mètre carré est
moins coûteux et où elle peut bénéficier d’exemptions de taxes municipales.
En somme, cette stratégie doit tenir compte à la fois de la clientèle visée,
de la promesse qui lui est faite et de la configuration interne de l’organisation.
Cette dernière doit également être congruente tant au regard des extrants,
de la transformation que des intrants. Ce n’est qu’avec une configuration
moins coûteuse que Costco peut appliquer sa stratégie et obtenir les intrants
et les surplus nécessaires à sa survie, de façon durable.
CONCLUSION
L’organisation baigne dans un mégasystème externe et abrite elle-même des
sous-systèmes internes. Elle doit donc gérer sa relation avec l’environnement
externe afin d’obtenir les ressources dont elle a besoin, à l’interne, pour satisfaire
ses propres besoins et ceux de ses unités et de ses employés. Cette relation avec
l’environnement est, comme l’organisation elle-même, de nature économique,
technologique et sociale.
Le but de la stratégie est d’assurer l’intégration « harmonieuse » et avan-
tageuse de l’entreprise avec son environnement, en particulier avec les clients,
les fournisseurs, les concurrents et les régulateurs de l’industrie. La perfor-
mance organisationnelle est donc liée à la stratégie utilisée par l’entreprise.
La stratégie s’appuie, en partie, sur les valeurs et les préférences de ses diri-
geants, mais aussi sur les occasions d’affaires qui se présentent et sur ses
obligations morales et juridiques. C’est ainsi que la stratégie définit la centra-
lité de l’organisation, soit son identité propre.
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CHAPITRE
5
LA GESTION DE PROJET
Luc Chaput
La gestion de projet, ou par projet, est un cas particulier de

la gestion des processus. Ce modèle contemporain en gestion
a pris un essor considérable depuis une vingtaine d’années et le
réseau de l’Université du Québec, dont l’Université du Québec
en Outaouais, fait figure de chef de file. Ce type de gestion
possède des caractéristiques qui lui sont propres et a donné lieu
au développement de méthodologies modernes, telle la gestion
du changement, qui converge vers la gestion de projet, multi-
pliant ainsi l’impact de chacun de ces modèles pris séparément.
Les raisons pratiques qui militent en faveur de l’étude de la gestion de

projet sont multiples. En voici quelques-unes : 1) la gestion de projet accorde
aux gestionnaires un nouveau rôle qui s’ajoute à leurs responsabilités habi-
tuelles, augmentant leur performance et, par ricochet, celle de l’organisation ;
2) ce mode de gestion est très souvent utilisé conjointement avec la gestion du
changement, lors de l’implantation de changements ; 3) la gestion de projet
permet de reconnaître plus facilement les risques pour l’ensemble des objec-
tifs de l’entreprise ; 4) elle est au cœur même de la gestion des contraintes
présentes dans tout projet.
1. LA GESTION DE PROJET
La gestion des processus et la gestion de projet reposent toutes deux sur un
pilotage transversal. Toutefois, la gestion de projet, contrairement à la prépa-
ration de la paye par exemple, qui est un processus dont l’output est répétitif, axé
sur le cycle budgétaire et ne possédant pas de caractère unique, a pour principale
caractéristique de créer un produit ou un service nouveau, dont la réalisation
est unique.
En outre, un projet a un début et possède une fin, et diverses phases
jalonnent sa conception et sa réalisation. La performance est mesurée surtout
par l’efficacité et l’efficience.
Certes, les processus qui sont à la fois en amont, non récurrents et
primaires sont à haut risque et il en va de même pour la gestion de projet
qui les accompagne. Nous consacrons d’ailleurs tout un chapitre à la gestion
du risque.
2. ASPECTS IMPORTANTS DE LA GESTION DE PROJET

La réalisation d’un projet repose sur une série de buts imbriqués les uns dans
les autres, qui tous doivent être atteints avant la poursuite du suivant.
Ainsi, la gestion de projet est marquée par le risque et par les chaînes
de causalité formées de séquences d’activités de type cause à effet. Alors les
critiques décrivant ce phénomène (chapitre 1) doivent être maintenant pon-
dérées à la baisse, car il s’agit là de la nature même de la gestion du change-
ment et de la gestion de projet.
De plus, ce chapitre traite de la rationalité d’un projet, de la gestion des
contraintes et des tableaux de bord. On trouvera à l’annexe I une description
de la planification stratégique (ici appliquée à la fusion d’entreprises) et des
équipes virtuelles, deux méthodologies souvent associées à la gestion de projet.
La gestion de projet 69
3. HIÉRARCHIE DU PROJET
Avant toute chose, il faut bien comprendre la structure interne et profonde
de la chaîne de causalité, pierre angulaire de la gestion de projet et de la
gestion du changement.
Rappelons que les processus dont il est ici question contribuent tous à
la réalisation des objectifs stratégiques et donc à celle de la stratégie elle-
même. Par conséquent, la finalité du projet est liée à la grande orientation
stratégique de l’organisation, à sa mission, à sa raison d’être ; elle constitue
alors l’objectif suprême.
Immédiatement en dessous, on retrouve le but du projet, c’est-à-dire un
moyen pour atteindre la finalité. À la base de cette structure (figure 5.1), il
y a les intrants du projet, c’est-à-dire l’ensemble des ressources et des moyens
formant les conditions essentielles au démarrage. Immédiatement « au-dessus »,
apparaissent les extrants, soit les produits que l’on doit livrer, l’ensemble des
résultats nécessaires à l’atteinte du but du projet.
Nous obtenons ainsi la hiérarchie du projet (figure 5.1).
FIGURE 5.1
Hiérarchie d’un projet
Finalité
But
Extrants
Intrants
4. LES CHAÎNES DE CAUSALITÉ

Il existe trois chaînes de causalité dont on doit assurer et protéger l’irréversibilité:
La première aboutit aux extrants. Pour établir le lien de causalité (⇒)
entre les intrants ( I ) et les extrants ( E ) , on écrit I ⇒ E . Il va de soi qu’il
faut montrer l’existence des intrants ( I ) .
I et ( I ⇒ E ) et hypothèses relatives à E , ( H E ) , alors on obtiendra E.
Notons qu’en logique formelle [ I et I ⇒ E ] ⇒ E est toujours vraie. Par

exemple, si I est faux, on pourrait tout de même en déduire que E est vrai !
C’est dire qu’il faut être très précis et utiliser des indicateurs mesurables.
De la même façon, on établit la deuxième et la troisième chaîne causale.
E et ( E ⇒ BUT ) et hypothèses H BUT , alors on obtiendra BUT.
BUT et (BUT ⇒ FINALITÉ) et hypothèses HFINALITÉ,

alors on obtiendra FINALITÉ.
5. LA RATIONALITÉ DU PROJET
Les chaînes de causalité, les indicateurs et les moyens de vérification sont
présentés à l’aide de la matrice ci-dessous explicitant la rationalité du projet
(O’Shaughnessy, 1992).
TABLEAU 5.1
La rationalité du projet
HIÉRARCHIE INDICATEURS VÉRIFICATION HYPOTHÈSES ET RISQUES
A B C D
Finalité Niveau 4 alors BUT et (BUT ⇒ FINALITÉ
et HFINALITÉ)
But Niveau 3 alors E et (E ⇒ BUT et HBUT)
Extrants Niveau 2 alors I et (I ⇒ E et HE)
Intrants Niveau 1 Conditions de démarrage
Le tableau décrivant les éléments de rationalité en gestion de projet

comprend de plus des informations hautement stratégiques concernant la sélec-
tion du projet, des mesures relatives à la compatibilité de celui-ci par rapport à
la stratégie organisationnelle, à l’accessibilité compte tenu des brevets exis-
tants, aux capacités financières et technologiques de l’entreprise et, enfin, par
rapport au potentiel de croissance du projet.
D’autres informations provenant de la table de la rationalité du projet

portent notamment sur l’évaluation du projet, son efficacité et son efficience,
sur l’identification des risques et la responsabilité du gestionnaire, tous des
aspects particuliers de la performance du projet. Ainsi, le projet doit respecter
les points suivants.
1. Compatible avec la stratégie de l’entreprise et les valeurs des dirigeants.
Il s’agit là d’une adéquation à établir entre le projet et la planification
stratégique de l’organisation. On se posera donc la question suivante :
« Quelle est la volonté des dirigeants, que veulent-ils faire ? » Par la
suite, on vérifiera si le projet livré correspond à cette volonté exprimée
notamment par la stratégie décidée par la haute direction. En somme,
il faut vérifier l’adéquation du niveau 2 avec les niveaux 3 et 4 de
la hiérarchie des objectifs. Voir le plan d’affaires au niveau 1.
2. Accessible. On doit vérifier l’existence de brevets et de licences sus-
ceptibles de limiter les actions à prendre. Car l’entrée dans ce nouveau
marché peut être difficile, voire impossible. Il s’agit de la notion de
barrières à l’entrée d’une industrie.
L’existence de normes industrielles, environnementales ou gouvernementales
peut aussi jouer le rôle de barrières à l’entrée. Il faudra vérifier la congruence
des caractéristiques du projet avec l’ensemble des normes décrites ci-dessus.
Voir le plan d’affaires au niveau 1 (faisant normalement partie des condi-
tions de démarrage, comme les prêts bancaires, les permis, etc.) et l’adéqua-
tion du niveau 2 avec les niveaux 3 et 4.
3. Conforme aux capacités de l’entreprise. La capacité financière et le
choix technologique représentent des risques importants et constituent
des étapes critiques dans la prise de décisions relatives à un nouveau
projet. Les études, de nature financière et technique, seront décrites aux
chapitres suivants. Voir le plan d’affaires au niveau 1 et l’adéquation
du niveau 2 avec les niveaux 3 et 4.
4. Représentatif d’un potentiel d’affaires pour l’entreprise. C’est le domaine
par excellence où l’on recourt à des techniques statistiques multidimen-
sionnelles ou basées sur des jugements d’experts afin d’estimer les ten-
dances du marché à long terme ou de déceler les variables associées aux
comportements des consommateurs ou portant sur des relations straté-
giques entre ces variables et les ventes prédites par ces modèles sophis-
tiqués. Voir le plan d’affaires au niveau 1 et l’adéquation du niveau 2
avec les niveaux 3 et 4.
De plus, la table de la rationalité révèle les faits suivants :
5. Les stratèges et les décideurs de l’organisation sont préoccupés par les
questions relatives au pourquoi du projet (voir les niveaux 3 et 4).
6. La responsabilité du gestionnaire de projet porte sur le comment du

projet (voir les niveaux 1 et 2).
7. Le projet tel qu’il est livré se présente aux yeux des gestionnaires grâce
au niveau 2B.
8. La performance du projet est de plus mesurée selon deux aspects : l’effi-
cacité est décrite aux niveaux 3 et 4 et l’efficience, aux niveaux 1 et 2.
9. Les risques et les hypothèses importants sont décrits aux niveaux 1D,
2D, 3D, 4D.
10. L’évaluation du projet et de ses éléments se retrouve aux niveaux 1B,
2B, 3B, 4B.
En ce qui concerne la table de la rationalité, le lecteur peut consulter l’exemple
à l’annexe II (appliqué à des rénovations).
Au-delà de l’atteinte de buts imbriqués les uns dans les autres au sein
d’une hiérarchie à la fois horizontale et verticale, on doit tenir compte d’un autre
aspect important de la gestion de projet ; il s’agit de la gestion des contraintes,
dont les principales sont énumérées ci-après (Meredith et Mantel, 2006) :
1) l’envergure du projet, soit ce qu’il comprend ou non ;
2) le temps alloué ;
3) le budget (les coûts) ;
4) l’échéancier.
La complexité de l’étude de ces quatre contraintes en gestion de projet pro-
vient du fait qu’en réalité elles interagissent les unes avec les autres, d’une
façon analogue à quatre variables dans un univers multidimensionnel. Nous
nous y attarderons plus loin.
En fait, en termes de modèles contemporains en gestion, la gestion de
projet s’inscrit maintenant dans un cadre beaucoup plus large, où il est ques-
tion d’intégration de plusieurs méthodologies : la gestion du risque, la réin-
génierie en simultané ou en parallèle, la gestion de la qualité totale et la
gestion du changement.
Pour aider le lecteur à s’y retrouver, nous proposons les définitions suivantes.
1. Gestion de projet : processus non récurrent, comportant un début et une
fin, différentes phases, et visant à créer un produit ou un service nouveau
et unique.
2. Gestion de la qualité totale : processus garantissant que le résultat final
sera conforme aux attentes du client.
3. Réingénierie en parallèle : processus permettant de réaliser un travail
en chaînes parallèles plutôt qu’en séries, afin de compresser l’échéancier
sans courir de risques importants.
4. Contrôle du changement de l’envergure : processus décrivant le contrôle

du résultat final lié à une valeur ajoutée destinée au client.
5. Gestion du risque : processus d’identification, de quantification et de
mitigation des risques, sans pour autant influer sur les objectifs du projet.
Une haute direction qui réunit ou crée les conditions nécessaires pourra
vraisemblablement gagner sur plusieurs aspects de la performance organisa-
tionnelle : une arrivée plus rapide du produit sur le marché, des risques moins
élevés, un processus décisionnel amélioré, une plus grande satisfaction du client,
plus de temps libéré à être consacré à la création de valeur. En pratique,
l’envergure du projet sera déterminée dès le départ par le mandat ou la
délégation de pouvoir provenant de la haute direction.
FIGURE 5.2
Détermination de l’envergure d’un projet
ENVERGURE POTENTIELLE
Envergure
déterminée
ENVERGURE DÉTERMINÉE
Gestion Gestion de la
de projet qualité totale
Réingénierie en Gestion du
parallèle / simultanée risque
INTÉGRATION
Une méthodologie contemporaine en gestion de projet doit être inté-

grée et comprendre les autres méthodologies définies plus haut. La perfor-
mance de ce mode de gestion intégré sera favorisée si elle comporte les
caractéristiques suivantes (Kerzner, 2006).
1. Un niveau d’analyse déterminé : variables transpositives.
2. L’utilisation d’un « patron » : afin de décrire une stratégie de mitigation
d’un risque.
3. L’étalonnage : standardisation des processus de planification, d’échéan-
cier, de contrôle des coûts.
4. Des documents destinés à la direction : à des fins stratégiques.
5. Un caractère organique : capacité de transport vers d’autres technologies.
6. Un caractère convivial : accessible et facile d’utilisation pour le client.
7. L’intégration de différentes phases : variables mutables.
8. Des pratiques flexibles : au lieu d’être assujetties à un règlement.
9. Un code de déontologie : congruence avec la responsabilité sociale de
l’entreprise.
6. LA GESTION DES CONTRAINTES

1. L’établissement de la charte du projet, c’est-à-dire l’ensemble des enten-
tes, mandats, observations et faits, demeure une donnée de base, une
condition initiale du projet, et constitue en ce sens une contrainte
(Hayes, 2000). C’est un document d’importance fondamentale décrivant
l’occasion d’affaires, ou l’élément déclencheur du projet, l’impact du pro-
jet et la structure de fonctionnement des tâches.
2. Il convient donc d’identifier les éléments du contexte en prévoyant leur
impact sur le succès du projet (Ives, 2005). On sait que le changement est
omniprésent au sein des organisations. Cela exige une réaction straté-
gique appropriée, en conformité avec le processus de projet, et une
congruence des projets l’un avec l’autre.
3. Il faut établir la rationalité du projet, même si elle est limitée (Baccarini,
1999). Le succès du processus est lié aux dimensions temps, coût et
qualité. La maîtrise du temps se réalise en tenant compte de l’échéancier
(Turner, 1993), la saine gestion des coûts dépend du respect du budget
(Might et Fisher, 1985) et l’atteinte de la qualité est fonction de la
conformité du produit final par rapport aux prescriptions initiales
(Turner, 1993).
4. Il faut également réaliser une analyse financière en mesurant la valeur

économique cumulative du projet. Il s’agit d’un ensemble de calculs des
dépenses actuelles, des progrès accomplis et des écarts (variances) par
rapport aux coûts et à l’échéancier (Anbari, 2003).
5. Finalement, l’intégration des quatre étapes précédentes est recommandée
afin d’obtenir un effet synergétique. À ce titre, les aspects financiers, liés
à la clientèle, au processus interne et à l’apprentissage, constituent les
piliers de la méthode préconisée par Kaplan et Norton (2002).
Nous avons ainsi établi les principes sur lesquels repose la gestion des
contraintes inhérentes à la gestion de projet et, plus souvent qu’autrement, à
la gestion du risque. Quiconque a déjà entrepris des rénovations à sa rési-
dence sait qu’il faudra diviser le travail en différentes activités. Il s’agit de la
structure de fractionnement des tâches (work breakdown structure) comprenant
une liste des activités à accomplir, leur durée et leur coût. Ces activités portent
le nom d’éléments de travail et sont regroupées en tâches, sous-tâches et entités
homogènes et identifiables, souvent appelées agrégats (work packages).
Cette structure de fractionnement des tâches comporte normalement
six niveaux. Les trois premiers sont associés à la planification du projet et
requièrent la participation du client (ou du propriétaire du projet à qui est
destiné le produit final). Les trois autres niveaux relèvent de la mise en œuvre
du projet.
NIVEAUX
PLANIFICATION 1. Le programme dans sa totalité
2. Le projet
3. Les tâches
MISE EN ŒUVRE 4. Sous-tâches
5. Agrégats
6. Mesures de performance
Pour mieux comprendre, le lecteur peut consulter la table de la rationalité

donnée précédemment, où figurent les niveaux de responsabilité en gestion
de projet. Les correspondances eu égard à la table de rationalité sont les
suivantes.
TABLE DE LA RATIONALITÉ NIVEAUX

1, 2, 3, 4, 5 Planification
6, 7, 8, 10 Mise en œuvre
9 Planification et mise en œuvre
En somme, la structure de fractionnement des tâches constitue le noyau

dur à partir duquel la gestion de projet se développe sous forme de grille
matricielle, de réseaux d’activités, d’ajustements à la structure, de coordina-
tion des objectifs et du contrôle des coûts, des risques et de l’échéancier. Nous
allons poursuivre l’intégration des perspectives de façon à pouvoir harmoni-
ser le tout à l’aide des tableaux de bord.
7. LE TABLEAU DE BORD
Une gestion des contraintes doit être conforme à la stratégie organisationnelle
et, pour cela, le recours au tableau de bord prospectif est tout indiqué (Norrie
et Walker, 2004). Cet outil de gestion sophistiqué permet la mise en œuvre
du projet tout en s’assurant de la congruence avec la vision et la stratégie de
l’organisation. C’est un outil complémentaire à la table de la rationalité.
De plus, le tableau de bord prospectif (Kaplan et Norton, 2002) permet
d’intégrer différentes mesures financières et non financières en un seul ensem-
ble de façon à transformer la vision selon quatre perspectives. Enfin, il s’agit
d’un outil de planification stratégique, mais aussi d’un outil de communication
de premier niveau, surtout en période de changement. La haute direction doit
partager sa vision et, grâce aux tableaux de bord, elle peut expliquer plus
aisément les objectifs à l’ensemble des personnels, selon les perspectives
suivantes.
1. La perspective du changement et de l’apprentissage.
Ici le potentiel des employés, les systèmes d’information et la gestion
des connaissances deviennent des éléments importants.
2. La perspective des processus internes.
Il s’agit des processus liant les intrants aux extrants. La recherche, l’inno-
vation et la production de nouveaux produits en sont des exemples pertinents.
3. La perspective des consommateurs.
La direction veut obtenir l’image du segment de marché vers lequel elle
s’oriente. Il faudra établir le degré de loyauté des clients envers l’entre-
prise, la part de marché et la satisfaction de la clientèle.
4. La perspective financière.
Les mesures doivent être mutables, en tenant compte des différentes
périodes de l’évolution de l’entreprise telles la croissance et la maturité.
Les indicateurs doivent également refléter la diversification de l’entre-
prise et l’amélioration de la productivité.
À titre d’exemple, on pourra maintenant utiliser l’approche multicritère
(Paquin et Paquin, 1991) afin de poursuivre l’analyse des indicateurs du
tableau de bord.
FIGURE 5.3
Tableau de bord
À la satisfaction des groupes d’intérêts ?

Financière
Objectifs Mesures Buts Initiatives
˝ ˝ ˝ ˝
˝ ˝ ˝ ˝
˝ ˝ ˝ ˝
À la satisfaction des groupes d’intérêts

Quelle valeur offrir aux consommateurs ? et des consommateurs ?
Consommateur Stratégie Processus internes
Objectifs Mesures Buts Initiatives Objectifs Mesures Buts Initiatives
˝ ˝ ˝ ˝ ˝ ˝ ˝ ˝
˝ ˝ ˝ ˝ ˝ ˝ ˝ ˝
˝ ˝ ˝ ˝ ˝ ˝ ˝ ˝
Apprentissage
Objectifs Mesures Buts Initiatives
˝ ˝ ˝ ˝
˝ ˝ ˝ ˝
˝ ˝ ˝ ˝
Comment maintenir notre
capacité de changement ?
PERSPECTIVE INDICATEURS
Financière Retour sur capital
Consommateur Loyauté du consommateur
Livraison à temps
Processus internes Qualité Durée du cycle
Apprentissage Habiletés et connaissances

des personnels
CONCLUSION
La gestion de projet correspond à une gestion de processus mais surtout de
contraintes. Un recensement des écrits révèle que l’accent est mis sur la gestion
de deux contraintes principales : la gestion des coûts et de l’échéancier. Nous
avons préféré recourir à une autre approche en favorisant la hiérarchie des
objectifs et les chaînes de causalité sous-jacentes.
En évitant de décrire les méthodes traditionnelles en planification et
contrôle des coûts en gestion de projet, nous avons délibérément emprunté
un autre chemin. Nous avons démontré des liens importants entre, d’une part,
la rationalité du projet et, d’autre part, les tableaux de bord prospectifs et
stratégiques. Cette approche, combinée avec l’analyse multicritère, s’avère
une démarche orientée vers le management stratégique plutôt qu’un outil
strictement comptable et financier.
RÉFÉRENCES
Anbari, F.T. (2003). « Earned value project management method and extensions ».
Project Management Journal, 34 (4), décembre, p. 12.
Baccarini, D. (1999). « The logical framework method for identifying project success ».
Project Management Journal, 30 (4), mars, p. 25.
Dubé, L. et Paré, G. (2003). The multi-faceted nature of virtual teams. Montréal : École
des hautes études commerciales, 33 p.
Dupré, R. (2005). Les causes des échecs des fusions. Document interne au Département
des sciences administratives de l’Université du Québec.
Hayes, D.S. (2000). « Evaluation and application of a project charter template to improve
the project planning process ». Project Management Journal, 31 (1), mars, p. 14.
Ives, M. (2005). « Identifying the contextual elements of project management within
organizations and their impact on project success ». Project Management Journal,
36 (1), mars, p. 37.
Kaplan, R. et Norton, D. (2002). Le tableau de bord prospectif. Pilotage stratégique :
les quatre axes du succès. Paris : Éditions d’Organisation.
Kerzner, H. (2006). Project management. A systems approach to planning, scheduling
and controlling. New York : Wiley and Sons.
Meredith, J.R. et Mantel, S.J. (2006). Project management : A managerial approach.
New York : Wiley and Sons.
Might, R.I. et Fisher, W.A. (1985). « The role of structural factors in determining project
management success ». IEEE Transactions in Engineering Management, EM 32 (2).
Norrie, J. et Walker, D. (2004). « A balanced score card approach to project manage-
ment leadership ». Project Management Journal, 35 (4), décembre, p. 47.
O’Shaughnessy, W. (1992). La faisabilité de projet. Trois-Rivières : Éditions SMG.
Paquin, J.-P. et Paquin, R. (1991). Multi criteria analysis : evaluating a portfolio of
public enterprises. Evaluation Methods Sourcebook. Ottawa : Canadian Evalua-
tion Society.
Rigby, D.K. (2001). « Putting tools to the test : senior executives rate 25 top manage-
ment tools ». Strategy and Leadership, mai-juin, 29 (3), p. 4-12.
Turner, J.R. (1993). The handbook of project-based management. Improving the pro-
cesses for achieving strategic objectives. Londres : McGraw-Hill.
ANNEXE I
OUTILS DE MANAGEMENT À LA MODE

Ces macrométhodologies sont très souvent accompagnées d’une trousse com-
posée d’outils de management plus ou moins à la mode, car ils peuvent être
ou non populaires auprès des chefs d’entreprise. Rigby (2001) a répertorié
les 25 outils de gestion les plus populaires aux États-Unis. Parmi ces derniers,
ceux qui améliorent le positionnement concurrentiel des organisations sont
intimement associés à une performance supérieure. En voici quelques-uns.
A. La planification stratégique.
B. L’équipe virtuelle.
C. La gestion des connaissances (qui fait l’objet du chapitre 9).
D. Le tableau de bord (déjà présenté dans ce chapitre).
A. LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
APPLIQUÉE À LA FUSION D’ENTREPRISES
Dans un chapitre précédent, les tenants et aboutissants de la stratégie ont été
explicités. L’analyse de l’environnement externe et l’intégration des résultats
qui en découlent sont au cœur du processus de planification stratégique. Il en
va de la croissance, voire de la survie de l’organisation. Il s’agit souvent de
créer un langage commun afin d’améliorer les compétences organisationnelles.
Mais ce processus doit être en continuité entre le mode traditionnel de la
pensée et la mise en œuvre. Les alliances stratégiques et les fusions d’entre-
prises sont des exemples de stratégies particulières que l’on retrouve souvent
dans les pages d’affaires de la presse écrite ou dans les médias en général.
Nous allons porter notre attention sur les fusions d’entreprises.
Les alliances stratégiques peuvent accroître la compétitivité d’une entre-
prise dans la mesure où elles sont jumelées à un plan stratégique et à la culture
organisationnelle. Ainsi, une alliance stratégique devient une coopération dans
le but de regrouper des ressources et de minimiser les risques. En outre, une
entreprise en fusion sera absorbée par une entité plus puissance et on tentera
d’éliminer les redondances. Par exemple, dans l’alliance stratégique liant Ford
et Firestone (pendant un siècle !), Ford apportait une grande crédibilité à
Firestone qui, elle, devenait un fournisseur de pneus de haute qualité.
Les fusions d’entreprises, de par leur complexité, requièrent des études
particulières car elles nous amènent sur un terrain toujours plus complexe
(Dupré, 2005). Les principales caractéristiques, les facteurs de succès ou
d’échecs des fusions d’entreprises sont énumérés ci-dessous.
Le cas des fusions d’entreprises

– Les deux tiers des opérations de fusion sont des échecs eu égard aux
valeurs boursières. Les conglomérats qui exercent plusieurs métiers sans
complémentarité très forte sont des échecs.
– Le succès dans les fusions est un mariage d’égaux à vocations identiques
ou très complémentaires. De plus, la taille d’une firme n’est pas liée au
rendement des capitaux.
– Quelles sont les raisons des fusions ?
Le goût du pouvoir des dirigeants et leur rémunération liée aux ventes
sans relation avec le rendement.
Le désir de copier les concurrents qui fusionnent.
Les banques et les courtiers qui les favorisent pour tirer de fortes
commissions.
– Réaliser une fusion par la force est généralement une grave erreur. Cela
engendre la peur de perdre son emploi, détruit la solidarité des réseaux,
fait fuir les chercheurs et réduit la motivation du personnel. Il est très
difficile de fusionner deux cultures par la force.
– Pour réussir, il faut inventer une perspective très attrayante pour les
deux firmes et informer, consulter, informer et consulter, consulter et
informer tous les personnels afin d’inventer une nouvelle culture.
Les causes d’échecs : mauvaise gestion des connaissances des cultures
organisationnelles.
– La préparation est insuffisante : il faut nommer les nouveaux cadres dans
les 30 jours suivant la fusion.
– La firme acquise se révèle moins intéressante que sur papier : cela néces-
site une injection d’argent.
– L’acquéreur impose sa culture au pas de charge ; des cultures différentes
sont une source d’échec assuré.
– Il y a absence de vision stratégique et la synergie est évaluée avec
beaucoup trop d’optimisme.
– Les licenciements ne rassurent pas les salariés.
– Des métiers trop différents entraînent un taux d’échec de 80 %.
– L’expérience dans l’acquisition de firmes est inexistante.
–Les nouveaux cadres ne peuvent relever les quatre principaux défis d’une
fusion :
réduire l’anxiété,
informer rapidement,
réduire le jeu des groupes d’intérêts,
centrer l’attention sur les marchés.
– Les cultures très différentes mènent à l’échec :
les Allemands et les Japonais ont une culture de consensus,
les Français ont une culture informelle de l’honneur, du compromis,
les Anglais et les Américains ont une culture de contrat, de règlements
juridiques.
Exemples d’échecs :
Volvo/Renault
Lafarge/Prorodès
BMW/Rover
Air Canada/CP Air
Les facteurs de succès : saine gestion des connaissances des cultures organi-
sationnelles.
– Expérience des fusions.
– Définition claire de la stratégie et des objectifs : tout est dans les détails.
– Métiers très complémentaires.
– Cultures similaires.
– Six jours pour mettre en place l’équipe dirigeante et la stratégie de
rapprochement.
– Six semaines pour désigner les niveaux d’encadrement.
– Six mois pour créer un plan détaillé pour la nouvelle entité.
B. L’ÉQUIPE VIRTUELLE
N’oublions pas que la complexité engendre l’incertitude et le risque, notamment
au plan de la communication.
DEGRÉ DE COMPLEXITÉ
Bas → Élevé
1. Degré de dépendance aux TIC Peu Beaucoup
2. Variété des TIC Grande Réduite
3. Compétence des membres aux TIC Élevée Restreinte
4. Grosseur de l’équipe Petite Grosse
5. Dispersion géographique Proximité Globe
6. Durée du projet / de l’équipe Long terme Court terme
7. Expérience du travail partagé Oui Non
8. Type d’assignation Temps plein Temps partiel
9. Membership Stable Variable
10. Interdépendance (tâches) Peu Importante
11. Diversité culturelle Homogène Hétérogène
12. Tolérance au risque des membres de l’équipe Homogène Hétérogène
Source : Dubé et Paré (2003).
1. Le degré de dépendance aux TIC

Le degré de dépendance aux TIC constitue le cœur même de l’équipe
virtuelle.
2. Les TIC
Le type de technologie influe sur la qualité des communications entre
les membres de l’équipe.
3. Le degré de compétence
Pour ceux qui sont moins familiers avec la technologie, elle devient un
obstacle qui affecte leur compétence d’ensemble.
4. La taille de l’équipe virtuelle
Le degré de complexité est directement proportionnel au nombre de
membres. Par exemple, avec sept membres, il y a 21 communications
possibles, si elles sont prises deux à la fois !
5. La dispersion géographique
Pensons à la multitude de fuseaux horaires.
6. La durée
À long terme, les mandats sont moins précis et moins intégrés au reste
de l’organisation.
7. L’expérience du travail partagé
Au départ, les codes et conventions régissant les communications sont
connus de tous.
8. Le type d’assignation
Le phénomène du temps partiel entraîne fréquemment un manque de
disponibilité.
9. Le sentiment d’appartenance
Les organisations s’attendent à ce que la performance soit maintenue
malgré les mouvements qui exigent une adaptation de tous.
10. La complémentarité
Un haut degré de complémentarité aura un effet positif sur les rende-
ments grâce aux effets synergétiques.
11. La diversité culturelle
Elle agit sur le décodage et l’interprétation des stimuli.
12. La tolérance au risque des membres de l’équipe
La prise de risque et de décisions dans un contexte d’incertitude varie
considérablement selon les cultures sociétales.
ANNEXE II
TABLE DE RATIONALITÉ – ACTIVITÉS MENANT À L’AMÉLIORATION

D’UNE RÉSIDENCE*
INDICATEURS
NIVEAUX DESCRIPTIFS OBJECTIVEMENT MOYENS DE CONDITIONS
DU PROJET VÉRIFIABLES VÉRIFICATION CRITIQUES
Finalité But → Finalité
• Qualité de vie accrue • Satisfaction • Humeur des clients • Qualité supérieure
des clients ? de construction
? ?
But du projet Extrants → But
• Améliorer la qualité • Valeur ajoutée • Évaluation • Exigence des clients
de la résidence ? de la propriété respectifs
? ?
Finalité Intrants → Extrants
• Réalisation des travaux • Coûts des phases • Paiements réguliers • Pas de grève de
des travaux aux fournisseurs la construction
? et entrepreneurs ?
?
Finalité Conditions préalables
• Fonds • Fenêtres • Les clients autorisent • Budget
? les travaux en accordant • Permis de construction
des contrats de la municipalité
? ?
* Le lecteur peut poursuivre l’exercice en ajoutant des éléments.

blanc
CHAPITRE
6
LA GESTION
DU CHANGEMENT
Luc Chaput
Depuis une quinzaine d’années on assiste à la prolifération de

modèles portant sur le changement organisationnel. Il existe deux
principaux types de changements : le changement ascendant
(Beer, Eisensat et Spector, 1990 et le changement descendant
(Kotter, 1996 ; Jick, 1995 ; Collerette et Schneider, 2002).
De manière générale, ces modèles comprennent un certain
nombre d’étapes tout aussi importantes les unes que les autres.
Dans cet ouvrage, nous avons privilégié une méthodologie
axée sur les objets qui seront ciblés par le changement, à la suite de différents
diagnostics. Mais d’abord nous allons présenter les modèles afin de les com-
parer en vue de procéder à un choix éclairé.
Le changement ascendant décrit par Beer, Eisensat et Spector (1990) en est
un de revitalisation de l’entreprise ; il s’inspire du « développement organisa-
tionnel ». Ce changement incrémentiel a pour but de créer une organisation
apprenante. Les risques sont donc très élevés puisqu’on veut changer des
politiques, des systèmes, des structures. Dans ce contexte, une approche des-
cendante réduira les risques par un contrôle plus serré.
1. LES ÉTAPES DU CHANGEMENT

Pour réussir l’implantation d’un changement, des dirigeants de service ou
d’entreprise devront franchir les six étapes suivantes.
1. Susciter l’engagement en établissant avec le personnel un diagnostic des
problèmes de l’entreprise. En amenant les gens à déterminer ensemble
de ce qui ne va pas dans l’entreprise et en les encourageant à imaginer
ce qui peut et doit être amélioré, le directeur (du service) suscite, à la base,
l’engagement nécessaire pour entamer le processus de changement.
2. Élaborer une vision commune. Une fois que le problème est décelé et
analysé, le directeur demande au personnel d’élaborer une nouvelle
conception opérationnelle de l’entreprise, comprenant notamment la
définition de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités.
3. Encourager l’adoption de la nouvelle vision, favoriser le développement
des compétences et de la cohésion nécessaires à sa concrétisation.
4. Étendre la revitalisation à tous les services, sans l’imposer du sommet. La
tentation peut être grande d’imposer les conceptions nouvellement décou-
vertes au reste de l’entreprise, notamment si l’on a besoin d’un change-
ment rapide, mais cela reviendrait à commettre la même erreur que les
directeurs généraux qui tentent de promouvoir un changement program-
matique dans toute l’entreprise : on court-circuite alors le processus de
changement. Mieux vaut laisser chaque service « réinventer la roue »,
tracer sa propre voie vers la nouvelle organisation.
5. Institutionnaliser la revitalisation au moyen de politiques, de systèmes et
de structures formels. D’une certaine manière, la nouvelle approche doit
être une forteresse.
La gestion du changement 89
6. Contrôler et adapter les stratégies en réponse aux problèmes engendrés

par le processus de revitalisation. Le but du changement est de créer une
entreprise apprenante, capable de s’adapter à un environnement con-
currentiel en évolution. Certains diront que c’est là la responsabilité du
directeur général. Au contraire, nous pensons que le contrôle du pro-
cessus de changement doit être partagé.
Le changement descendant est un modèle de changement plus répandu que
le précédent. Pour permettre la comparaison, nous avons résumé dans le
tableau 6.1 trois de ces modèles (descendants) de changement organisationnel.
Le modèle de Jick (1995) exige beaucoup d’expérience pour mener à bien
de tels changements, car on n’y retrouve aucune séquence d’activités à entre-
prendre ni de mention relative aux objets sur lesquels les changements
devraient porter. « Susciter un sentiment d’urgence » arrive trop loin dans la
séquence et cette étape est de surcroît suivie par le renforcement nécessaire
du rôle du leader.
TABLEAU 6.1
Étapes du changement
COLLERETTE
JICK (1995) KOTTER (1996) ET SCHNEIDER (2002)
1. Analyser l’entreprise. 1. Établir un sentiment d’urgence. 1. Faire une analyse préliminaire.
2. Partager une vision. 2. Créer une équipe responsable 2. Faire l’analyse de
du changement. l’environnement externe.
3. Susciter un sentiment 3. Développer une vision 3. Faire l’analyse de
d’urgence. et une stratégie. l’environnement interne.
4. Renforcer le rôle du leader. 4. Communiquer la nouvelle 4. Dresser une liste des
vision. caractéristiques internes.
5. Développer structures 5. Mettre l’accent sur les petits gains. 5. Choisir la stratégie.
et encadrement.
6. Communiquer. 6. Produire plus de changements. 6. Analyser enjeux, leviers,
obstacles et résistances.
7. Institutionnaliser le changement. 7. Consolider la culture 7. Assurer la gestion
organisationnelle. de la transition.
8. Réaliser le monitorage
du changement.
9. Évaluer les résultats.
Source : Inspiré des auteurs mentionnés.

En revanche, le processus en huit étapes de Kotter (1995) exige d’établir

dès le départ un sentiment d’urgence. On semble y tenir compte des erreurs
les plus répandues lors de l’introduction de changement. Il s’agit en somme
d’une stratégie de petits pas visant à minimiser les risques.
Le pilotage du changement proposé par Collerette et Schneider (2002)
a le mérite incontesté d’établir des liens entre la complexité de l’environne-
ment et la capacité de réponse de l’entreprise. Cette analyse globale permet
par la suite de choisir la stratégie appropriée.
Lorsqu’il n’y a pas d’urgence, sur un horizon à moyen terme, cette stratégie
se révèle très performante. C’est pourquoi, dans cet ouvrage, nous avons opté
pour un modèle basé sur les objets à changer, selon une séquence déterminée.
2. LE CHANGEMENT DES CROYANCES

Rappelons en outre que c’est sur la gestion des processus que reposent la
gestion de projet et la gestion du changement. La convergence de ces deux modes
de gestion se réalise maintenant en « accéléré », puisque ceux-ci représentent
deux macroprocédures permettant l’obtention d’une performance supérieure.
On veut transformer l’organisation, introduire d’autres façons de voir
le monde, car la haute direction, à la suite d’une veille stratégique, prévoit
l’émergence de menaces provenant de l’environnement extérieur, sous forme
de modifications importantes (marchés, technologies, etc.).
Certes, il y a urgence, mais la situation demeure ambiguë. On éprouve
des difficultés à interpréter la réalité, et les modèles théoriques pouvant faciliter
cette compréhension sont nombreux et parfois déroutants. Serait-il plus simple
de faire appel à un leader de l’extérieur, du type visionnaire et proactif ?
Le changement touchant les croyances est l’un des plus profonds, car il
concerne les fondements de l’idéologie des dirigeants. En effet, on doit faire
adopter de nouveaux comportements et de nouveaux symboles qui véhiculent
de nouvelles valeurs à être partagées par l’ensemble des personnels de l’orga-
nisation et couvrant des activités telles que le choix technologique, la qualité
des produits et le degré de participation des employés aux décisions straté-
giques. Le changement requis est discontinu, puisqu’il s’agit d’un changement
de contenu et non pas de degré. Le risque sera très élevé car ce changement
exige un apprentissage relatif à tous les systèmes de l’organisation.
Le changement des croyances affectera l’état des connaissances et, par
conséquent, la gestion des connaissances. Par exemple, une croyance en la
manipulation d’éléments culturels touchant les croyances profondes pourra
influencer les comportements. Dit autrement, la croyance en la modélisation
des croyances qui jouent le rôle de variables indépendantes est cruciale, la
performance devenant alors le résultat espéré. Une autre croyance importante
a trait à l’agent de changement lui-même, qui doit changer ses propres com-
portements. C’est que les changements dans les interrelations sociales sont
une source importante de changement des croyances. Ainsi, la chaîne de
causalité initiale apparaît clairement :
Croyances et [croyance ⇒ valeurs et Hvaleurs] alors, on obtient valeurs
Cette séquence, fondamentale en gestion du changement (Quy Nguyen,

2001), réunit les premiers éléments du programme de changement. Toutefois,
comme il faut agir de manière plus spectaculaire afin de démontrer l’urgence
de la situation, la stratégie attendra un peu ! Ainsi, on procédera rapidement
à des changements structurels, souvent de manière brutale. Les cadres inter-
médiaires en souffriront probablement. Évidemment, les dirigeants auront
préalablement procédé à une évangélisation des « troupes » afin d’obtenir un
consensus quant à la nécessité de changer les croyances et les valeurs !
En résumé, la chaîne de causalité finale représentant les étapes du chan-
gement des croyances est la suivante.
1. Croyances et [croyance ⇒ valeurs et Hvaleurs]
2. Ensuite structure (presque en simultané avec 1)
3. Stratégie
Voyons maintenant de façon plus détaillée le traitement du premier élément
de la séquence de changements, soit les croyances.
D’abord, il faut établir la centralité du modèle appelé « symbolisme
organisationnel ». Il s’agit de la création et du management du sens ainsi que
de la signification des symboles.
Cette centralité s’inscrit dans un cadre de référence plus large, la sym-
bolique organisationnelle, au sein duquel reposent plusieurs hypothèses
comme celles de Bolman et Deal (1984) :
1. l’interprétation de la réalité est plus importante que la réalité elle-même ;
2. l’ambiguïté et l’incertitude font obstacle, voire excluent toute rationalité
des processus décisionnels ;
3. dans un contexte d’incertitude, l’emploi de symboles réduit l’ambiguïté
et donne un sens de direction.
De fait, les symboles (drapeaux, logos, etc.) véhiculent un sens, une réalité
beaucoup plus profonde que leur contenu intrinsèque. Ainsi, un drapeau sym-
bolise des valeurs, des traditions, des émotions ; des rituels, des structures en
sont d’autres exemples. La culture organisationnelle détermine le sens et la
signification des réalités. On change notre perception des symboles selon le
« besoin » de l’« objet » symbolisé. Ainsi, il s’opère un processus de change-
ment cognitif qui transforme par exemple une valeur en une croyance.
Mais comment peut-on mieux décrire le processus de management des

symboles ? En le réduisant à sa plus simple expression, nous avons des agents
de changement manipulant des symboles, d’une certaine manière, en certains
lieux. En somme, les symboles sont des ressources (R) exploitées (E) par des
agents de changement (A) en des lieux déterminés (L).
Nous obtenons la matrice REAL du management des symboles.
TABLEAU 6.2
Matrice REAL du management des symboles
R E A L
Processus 1 Symbole : Renforcement Cadres Contrôle de l’ordre
→ l’ordre du jour du jour → Nouvel objet
symbolisé :
Processus 2 R2 E2 A2 L2 priorités
→ organisationnelles
•
•
•
Pour l’exemple ci-dessus, le processus 1 comprend la sélection d’un

symbole important (R), l’ordre du jour d’un groupe de cadres et le renforcement
positif (fréquence) devenant un moyen de propager le changement (E). De
même, le groupe de cadres (A), en introduisant un ou des éléments nouveaux
à l’ordre du jour de la réunion, concrétise le lieu du changement (L).
Comme nous pouvons le constater, cette façon de procéder à des chan-
gements stratégiques est une solution intéressante pour remplacer d’autres
méthodes souvent plus coûteuses et plus politisées, tels des changements
structurels importants.
3. LES PROCESSUS DU CHANGEMENT DES VALEURS

Lorsqu’il s’agit de mieux comprendre les liens à l’intérieur d’un ensemble
d’activités, ou lorsqu’on veut évaluer la valeur de ces dernières eu égard à la
réalisation des objectifs stratégiques, la logique qui s’impose va au-delà des
principes financiers et s’inscrit plutôt dans une pensée « stratégie – opérations ».
Les processus dont il sera question ici font partie de cette dernière philoso-
phie et forceront le lecteur à adopter une nouvelle vision de l’entreprise, à
délaisser, par conséquent, la verticalité des silos traditionnels en finance, mar-
keting, ressources humaines, etc., pour se focaliser sur une nouvelle vision,
soit celle de la transversalité, de l’horizontalité.
3.1. Nouvelle vision

Cette nouvelle vision nous amène à définir les processus qui sont dorénavant
considérés comme une suite d’activités liées entre elles par une circulation
d’information ou de matière. Ces activités se manifesteront éventuellement dans
la fabrication d’un produit, l’offre d’un service ou une innovation (processus
de ventes, processus de fabrication).
Vision traditionnelle
Direction
Finance Marketing Production Ressources humaines
Liens diffus, souvent non synergiques, ne facilitant guère l’analyse des relations de cause à effet.
Nouvelle vision
Processus 1 Service client
Processus 2 Produit client
Processus 3 Innovation client
Liens axés sur le client, facilitant l’analyse des relations de cause à effet.
Comme il existe plusieurs types de processus, on doit indiquer s’ils sont

récurrents ou non, localisés en amont ou en aval, s’ils font intervenir le temps
ou s’ils sont axés sur la conception ou la production. Certains sont qualifiés
de primaires, car ils concernent des prestations destinées aux clients éventuels,
et d’autres de secondaires, car ils visent des fonctions de soutien telles que
l’entretien et les méthodes qualifiées.
D’autres processus se rapportent à la gestion de l’espace-temps, car ils
assurent les déplacements des objets dans l’espace (transport) et dans le temps
(stockage). Ils offrent des prestations aux clients (la date et le lieu de livraison)
et sont appelés à juste titre les processus de flux logistique. Ces flux logistiques
sont étudiés à l’aide de modèles mathématiques sophistiqués et ne seront pas
considérés dans cet ouvrage, car ils intéressent des lecteurs très spécialisés.
À présent, nous allons décrire la grille de diagnostic permettant l’arri-
mage de la vision traditionnelle verticale et de la nouvelle vision horizontale,
vues plus haut.
3.2. Gestion matricielle
GRILLE MATRICIELLE
Ressources
Finance Marketing Production humaines
X1X2 X3X4X5 X6X7 Produits

Processus 1 services
processus
X XX
Processus 2
X XX XX XX
Processus 3
Cette grille matricielle fait ressortir clairement les activités de chaque proces-
sus (p. ex., Processus 1 : X1, X2 en finance, X3, X4, X5 en production et X6, X7
en ressources humaines). C’est le résultat du choc provoqué par la rencontre
des modes vertical et horizontal en management des processus. Ils seront
explicités plus loin, mais mentionnons d’emblée des caractéristiques telles
que les conflits potentiels entre les gestionnaires des silos et le gestionnaires
des processus.
Les processus qui sont à la fois en amont, non récurrents et primaires

deviennent à hauts risques, puisqu’ils sont liés à l’exploration exigée par la
conception et la planification. Cette exploration engendre de la variation dans
la banque des connaissances nécessaires, tout en accroissant la complexité et,
par conséquent, l’incertitude et le risque.
3.3. Nouvelle culture

Tous les processus doivent être soutenus par une culture d’ouverture systé-
matique, d’action collective, de management en direct, de coordination serrée
et de changement. En effet, il faudra instaurer une pensée où l’inclusion de
l’environnement extérieur est toujours présente : un producteur d’automobiles
qui décide de démarrer un projet menant à la production d’une nouvelle
voiture voudra intégrer ses fournisseurs au groupe responsable du projet.
Cette culture d’action collective permet de gérer les interdépendances,
les interfaces et de travailler dans un contexte d’apprentissage de groupe à
la suite des succès et des échecs dont on a fait l’expérience tout au long du
processus. En outre, le management est direct, puisque toutes les activités du
processus sont identifiées et en lien direct avec les fonctions traditionnelles
de l’entreprise. Enfin, la coordination est serrée, car les centres de coûts et de
responsabilité associés à ces activités sont connus et travaillent en mode de
communication instantanée.
3.4. Changement des valeurs

La valeur d’une activité prend maintenant un sens beaucoup plus large. On
quitte définitivement la logique financière pour mieux considérer la stratégie
de l’entreprise. Ainsi, il ne s’agit pas uniquement de la valeur définie comme
le point de rencontre des prestations d’un produit (prix, qualité, etc.) et des
besoins des consommateurs. La valeur dont il est ici question, c’est l’impact
de l’activité sur l’atteinte des objectifs stratégiques.
4. L’ASPECT CHANGEMENT
Le changement, c’est probablement l’un des aspects les plus importants de la
gestion des processus. En effet, cette dernière engendre une nouvelle culture
organisationnelle axée sur la création du futur, imbriqué dans l’aboutissement
du processus et permettant de « remonter » aux causes des enjeux straté-
giques, tout en créant des rôles nouveaux pour le manager dans un contexte
de plus en plus complexe.
OBJECTIFS STRATÉGIQUES
1 2 3 N
Processus V
Contribution du processus V
sur la stratégie, enjeu
de performance, valeur.
Comment le processus V
influe-t-il sur l’objectif 1 ?
L’aspect changement de la gestion de processus (et la gestion de projet)

se retrouve sous de multiples formes et à divers niveaux.
En effet, la gestion des processus se déroule dans le temps et fait inter-
venir une séquence d’activités à partir du début jusqu’à la fin, c’est-à-dire
l’aboutissement du processus, le produit, le service ou l’innovation dont il est
question. On pourra littéralement voir des activités se regrouper pour créer
le futur au fur et à mesure de la gestion du processus.
L’aspect changement se retrouve en outre au sein d’une nouvelle culture,
comme celle décrite ci-dessus qui définit les conditions préalables à ce nouveau
mode de gestion.
La gestion matricielle décrite précédemment permet d’établir des diag-
nostics fort pertinents, puisque maintenant on peut, à partir des enjeux de
performances, remonter aux causes et aux leviers d’action qui serviront à
l’analyse des relations de cause à effet.
À la suite du diagnostic permettant d’identifier les enjeux (contributions
des processus à la réalisation des objectifs stratégiques), les causes et les
leviers d’action (les « causes » des causes), il sera possible d’aller plus en
profondeur par une analyse fine des causes et des effets et par l’établissement
des liens entre les leviers d’action et les unités administratives.
DIAGNOSTIC
Le centre de
responsabilité
Enjeu Cause Levier d’action analyse les
relations de
cause à effet.
5. L’ANALYSE HIÉRARCHIQUE
Il nous faut maintenant passer à une autre étape, soit à l’analyse hiérarchique
grâce à laquelle nous pourrons mieux articuler l’ensemble des objectifs, des
indicateurs, des processus et des leviers d’action.
ANALYSE HIÉRARCHIQUE
Vue díen semble
Indicateurs de
résultats
Processus ENJEUX ENJEUX ENJEUX

indicateurs de VALEUR VALEUR VALEUR
contributions
Leviers
d’action
Indicateurs de
pilotage et de PILOTAGE
résultats finaux
5.1. La réingénierie des processus d’affaires

La réingénierie des processus d’affaires (Business Process Reengineering),
c’est-à-dire la refonte des processus, était déjà, il y a dix ans, une méthodo-
logie à la mode. Le fait qu’elle perdure encore aujourd’hui lui confère un
caractère plus fondamental en termes de modèles contemporains en gestion.
Cette méthodologie a comme objectif principal la réalisation de perfor-
mances telles que la réduction des délais, l’obtention d’une qualité supérieure
et une prestation mieux adaptée aux besoins des clients. À titre d’exemple,
la réingénierie simultanée propose des nouveaux circuits dits en parallèle.
Ainsi, les processus ①
② ③ ④ ⑤ Ζ
Deviennent, après parallélisation,

①
② ③ Ζ
④ ⑤
Au-delà de ces techniques sophistiquées de réingénierie, la gestion matricielle

représente une véritable « mine d’or » pour la haute direction.
5.2. La nature du changement

Cette double gestion, c’est-à-dire en mode vertical et horizontal, engendre
une complexité définie en termes d’une récursivité systémique représentant
le choc du retour des effets sur les causes, montrant ainsi hors de tout doute
la nature multiplicative et exponentielle du changement.
5.3. Principe pour saisir la complexité : la récursivité

La récursivité est le choc du retour de la cause sur l’effet.
f
Au temps T, cause effet E T = f ( C t )
⇒
retour g
Au temps T + 1 , nous obtenons C t + 1 = g ( E t )
Ainsi, E t = f ( g ( E t – 1 ) )
Donc, même si les changements f et g sont linéaires, le taux de changement

de la résultante f g est non linéaire (multiplicatif). Prenons l’exemple suivant,
où x est la cause et y l’effet.
f
x→y
y t = a + bx t
x t + 1 = c dy t
alors, y t = ( a + bc ) + ( bdy t + 1 ) et l’on constate que le taux du changement
est multiplicatif (bd).
CONCLUSION : UN NOUVEAU RÔLE DÉVOLU AU MANAGER

La préoccupation constante d’améliorer la performance dans une organisa-
tion sera bien servie si l’on veille à installer un couplage à partir de la verti-
calité traditionnelle qui se manifeste par différents rôles exercés en matière
de décision, d’information et de relations humaines. Afin d’obtenir une per-
formance supérieure, la haute direction exigera du cadre intermédiaire qu’il
puisse gérer non seulement en mode vertical traditionnel, mais aussi en mode
transversal afin d’assumer son nouveau mandat.
Haute direction FIN PROD RH MARK

Performance
supérieure
par la valeur
ajoutée sous
Manager forme de
nouveaux
produits
ou services
Mais cette performance accrue s’acquiert par une complexité croissante

et des coûts supplémentaires qui eux, bien entendu, ne tiennent pas compte
du stress « encaissé » par le gestionnaire qui pourra par la suite engendrer
d’autres dépenses, en termes par exemple de congés de maladie.
RÉFÉRENCES
Beer, M., Eisensat, R.A. et Spector, B. (1990). « Why change programs don’t produce
change ». Harvard Business Review, novembre-décembre.
Bolman, L. et Deal, T. (1984). Modern approaches to understanding and managing orga-
nisations. San Francisco : Jossey-Bass.
Collerette, P. et Schneider, R. (2002). Le pilotage du changement, une approche straté-
gique et pratique. Québec : Presses de l’Université du Québec.
Hafsi, T. et Demers, C. (1989). Le changement radical dans les organisations complexes.
Le cas d’Hydro-Québec. Boucherville : Gaëtan Morin Éditeur.
Jick, T.D. (1995). « Gérer le changement ». Dans Alan R. Cohen, MBA Management,
Paris : Maxima Laurent du Mesnil.
Kotter, J.P. (1996). Leading change. Boston : Harvard Business School Press.
Lorino, P. (1997). Méthodes et pratiques de la performance. Le guide de pilotage. Paris :
Éditions d’Organisation.
Morgan, G. (1996). Les images de l’organisation. Québec : Les Presses de l’Uni-
versité Laval.
Quy Nguyen, Huy (2001). « Time, temporal capability and planned change ». The Academy
of Management Review, octobre.
CHAPITRE
7
LA GESTION DU RISQUE
Luc Chaput
Comme chacun le sait, la complexité de l’environnement entraîne

une incertitude croissante qui, à son tour, engendre un risque
supérieur. La gestion du risque est ainsi devenue l’une des prin-
cipales composantes des nouvelles technologies en gestion de
projet, parallèlement à la gestion de la qualité totale, à la gestion
de l’envergure du projet (scope) ainsi qu’à la gestion simul-
tanée des projets (concurrent engineering). La performance
dépendant de l’ensemble de ces technologies, elle est donc
contingente à l’apparition de plusieurs méthodes.
En effet, la théorie de la contingence s’applique aussi dans le domaine

de la gestion de projet. Les sections 1 à 6 sont différents aspects ou contingences
pouvant influer sur la gestion du risque (Couillard, 1995).
Le but de ce chapitre est d’abord de rappeler au lecteur (ou de lui
présenter pour la première fois) les techniques de base en gestion du risque.
Nous aborderons ensuite deux aspects essentiels de la gestion du risque : la
notion d’ambiguïté et certaines technologies de support à la décision. Nous
terminerons en décrivant des méthodologies plus pratiques, c’est-à-dire plus
faciles à appliquer.
1. INFLUENCE D’UN RISQUE DE NATURE TECHNIQUE OU FINANCIÈRE

Lorsqu’un risque de nature technique ou financière est élevé, le succès du
projet est significativement contingent au niveau d’autorité déléguée au ges-
tionnaire de projet, à la communication, au soutien reçu de l’équipe et à la
capacité qu’a celle-ci de résoudre les problèmes émergents.
Par ailleurs, les structures de projet non intégrées ont une influence
négative quant à la réalisation des objectifs sur le plan de la durée et des
coûts. Cependant, que le risque soit de nature technique ou financière, le
succès du projet est fonction de l’utilisation de technologies telles que CPM
(Critical Path Method) ou PERT (Program Evaluation and Review Technique)
et sur lesquelles nous revenons plus loin.
2. INFLUENCE D’UN RISQUE DE NATURE TEMPORELLE

Lorsqu’un risque de nature temporelle est élevé, les gestionnaires expérimen-
tés affichent un taux plus élevé de succès au regard de l’achèvement du projet
que ceux qui possèdent moins d’expérience. Par conséquent, le pilotage fréquent
des projets augmente la probabilité de succès d’un projet.
3. L’ARBRE DE DÉCISION, UNE TECHNIQUE DE BASE

EN GESTION DE PROJET
L’arbre de décision est un diagramme décrivant l’ensemble des décisions et
des événements pouvant survenir et pour lesquels il est possible d’assigner
une probabilité, soit un nombre entre 0 et 1. Il s’agit donc d’un modèle
mathématique décisionnel où l’on suppose que l’univers des événements
La gestion du risque 103
possibles est représenté, ce qui le rend souvent moins pratique que d’autres
modèles décisionnels tels que l’incrémentalisme ou la capacité à satisfaire
à certaines conditions uniquement.
On utilise alors la notion de valeur espérée de la variable X, E(X),
laquelle est définie par la somme des valeurs xi de la variable, pondérées par
n n
la probabilité respective pi. E ( X ) = ∑x i p i où ∑ signifie que la somme

i=1 i=1
débute par la première valeur (xi pi, i = 1) et se termine par la dernière valeur
(xn pn, i = n).
Par exemple, doit-on faire un projet initial du produit avant le test sur le marché ?
FIGURE 7.1
Évaluation du projet initial
100000$
Faire un consommateur favorable 80% 80% × 0 $
projet
consommateur non favorable 20% 20% × 50 000 $
0 consommateur favorable 30% 30% × 0 $

Ne pas faire
un projet
consommateur non favorable 70% 70% × 200 000 $
Coût du projet : 100 000 $

Coût de conformité : avec projet 50 000 $
sans projet 200 000 $
Nous obtenons alors : E (faire un projet) = 100 000 $ + 0 + 10 000 = 110 000 $
E (ne pas faire de projet)
= 0 + 0 + 140 000 $ = 140 000 $.
Contrairement à l’intuition, il est préférable de ne pas faire le projet avant
le test sur le marché.
4. LA MÉTHODE PERT
(PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE)
La méthode PERT permet de décrire un réseau d’activités qui représentent
toutes une durée (ou un coût) possédant des caractéristiques telles une espérance
mathématique Te et une variance Φ. Le chemin critique est, par définition,

celui ayant une durée supérieure. Par la suite, on fait l’hypothèse (et c’est là
une faiblesse de cette méthode, surtout lorsque le nombre d’activités est restreint)
que la somme des durées des activités assume une loi normale.
5. L’AMBIGUÏTÉ
L’ambiguïté règne et provient de la nature contingente de la durée des activités
(Chapman, 2000) ; en voici les principaux types.
Type I. Un changement de gouvernement ou de loi peut influencer de façon
considérable la durée. Il s’agit d’une connaissance d’événements
extrêmes mais explicites (EEE). Un autre exemple serait un ajus-
tement de l’étendue du projet (AEP).
Type II. Il s’agit des EEE ou des AEP non identifiés et qui devraient être
considérés. Ces événements sont susceptibles d’être des objets de
litige au terme du projet.
Type III. Les biais : processus décisionnels.
TABLEAU 7.1
Distorsion dans le traitement de l’information
• Existence de précédents → surestimer la fréquence avec laquelle l’événement se produit.
• Perception sélective → attentes déforment la réalité.
• Information concrète → information personnelle sur information statistique.
• Loi des petits nombres → quelques cas confirment la règle.
• Complexité → manque de temps = traitement superficiel.
• Illusion du joueur → répétition augmente la croyance que l’événement
se reproduira immanquablement.
• Existence de précédents → surestimer la fréquence avec laquelle l’événement se produit.
• Perception sélective → attentes déforment la réalité.
• Information concrète → information personnelle sur information statistique.
• Loi des petits nombres → quelques cas confirment la règle.
• Complexité → manque de temps = traitement superficiel.
• Illusion du joueur → répétition augmente la croyance que l’événement
se reproduira immanquablement.
Les événements extrêmes explicites (E3), non explicites et les biais

forment le cube de l’ambiguïté dont les différentes régions doivent être esti-
mées précisément. D’autres exemples de sources d’ambiguïté sont les échéances
constituant plus ou moins des « dates butoirs » qui devraient être remplacées
par une cible et l’espérance mathématiques d’une durée.
L’ambiguïté réside également au sein du processus visant à mesurer
l’importance à accorder aux différentes contraintes inhérentes à la gestion de
projet (temps, coûts, étendue, qualité). L’analyse hiérarchique offre alors des
solutions intéressantes. Ainsi, il devient primordial que les décisions prises
minimisent l’incertitude par une gestion appropriée au regard de la collecte
et du traitement de l’information. Les stratégies pour ce faire sont bien for-
mulées dans Galbraith (1973) et schématisées à la figure 7.2.
FIGURE 7.2
Incertitude, traitement de l’information et configurations stratégiques
1. Règlements
2. Hiérarchie
3. Buts
Investir dans
Création de marges Création de tâches systèmes Création de relations
de manœuvre autonomes d’infos verticaux transversales
Réduit le besoin de traiter l’information. Augmente la capacité de traiter l’information.
Diminue le niveau d’incertitude.
Par exemple, le succès des fusions départementales en milieu universi-

taire dépend en partie d’une application judicieuse de ce type de relations à
la base des configurations nouvelles.
En somme, pour mieux gérer l’ambiguïté, il faut instaurer des critères
de rationalité au sein des processus décisionnels. C’est là l’essence même
d’une gouvernance performante et éclairée (tableau 7.2)
Les décisions formelles prises par un conseil d’administration, un comité
exécutif, une commission des études, un cadre supérieur doivent en principe
reposer sur les critères ci-dessus.
TABLEAU 7.2
Processus décisionnels
CRITÈRES DE LA RATIONALITÉ POUR LA COLLECTE ET L’UTILISATION DE L’INFORMATION
• Est disponible en amont de la décision.
• Est pertinent au problème relevé et au but poursuivi.
• Est reliée à l’existence d’un problème et à la nécessité de le résoudre.
• Comporte l’étude de plusieurs solutions possibles.
• Possède une logique interne : une relation de cause à effet.
• Est préalable à un type d’optimisation.
• Stipule les valeurs, les postulats de base ou la fonction d’utilité.
6. LE RISQUE AU SEIN DES RÉSEAUX D’ACTIVITÉS :

CRITIQUE DE CERTAINES MÉTHODES
6.1. La méthode CPM (Critical Path Method)
La méthode CPM utilise des estimations ponctuelles de la durée des activités
et, par conséquent, on ignore la variance, une composante inhérente au risque.
De plus, seul le chemin ayant une durée maximale sert à définir la durée
totale du projet.
6.2. La méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Dans la méthode PERT, la durée de chaque activité est définie par trois
estimations ponctuelles : optimiste, pessimiste et vraisemblance maximale. La
durée totale devient alors celle de la distribution de la somme des durées.
Cependant, on fait l’hypothèse que les activités sont indépendantes, ce qui
est loin d’être toujours le cas (pensons aux activités qu’entraîne la rénovation
d’une maison…). Pourtant, cette méthode est très connue et appliquée ; elle
est même intégrée à la plupart des logiciels de gestion de projet.
6.3. La méthode analytique

La méthode analytique fait appel au calcul de la fonction cumulative (la
probabilité que la variable X soit inférieure à un nombre donné). Cela exige
de recourir à des mathématiques relativement complexes. Cette approche est
applicable seulement si la taille du réseau est limitée et si la fonction de
probabilité de la durée des activités est explicite. Lorsque ces conditions ne
sont pas remplies, on peut utiliser l’analyse numérique afin d’approximer la
fonction cumulative.
6.4. La méthode des moments

Les mathématiques utilisées dans la méthode des moments sont fort complexes.
L’objectif est de réduire le réseau en un seul arc, en fondant ensemble les
arcs en série et en parallèle.
6.5. La simulation
La simulation se réalise à l’aide de table de nombres aléatoires, ou d’un
logiciel ; on tire des échantillons de la durée de chaque activité et les valeurs
obtenues servent au calcul de la durée du chemin critique (durée maximale).
Cette procédure est répétée un très grand nombre de fois afin de déterminer
la distribution globale de façon satisfaisante.
6.6. Les logiciels

Des logiciels tels Microsoft Project incorporent maintenant des techniques
sophistiquées de simulation en gestion de projet.
Mais, si l’on n’y prend garde, la gestion du risque nous entraîne rapide-
ment sur le chemin des mathématiques fort complexes.
À présent, nous allons explorer des méthodes plus « douces » et plus à
la portée de tous.
6.7. La méthode qualitative en gestion du risque

Lorsqu’il s’agit d’utiliser une méthode plus accessible, orientée vers la plani-
fication stratégique et le management, moins ancrée dans la mathématique,
alors les procédures suivantes offrent des solutions fort appréciées en gestion
du risque.
En effet, les aspects qualitatifs du management forment toujours la base
d’une saine gestion, qui est à la fois « arts et sciences ». Cependant, le pro-
cessus de gestion primal, le « réputé » PODC (Planification, Organisation,
Direction, Contrôle), est devenu, en termes de modèles contemporains en
gestion, ceci :
Planification décodage de l’environnement.

Organisation structures organiques.
Direction gestion stratégique de la complexité, coaching, mentorat.
Contrôle rétroaction à deux niveaux: changement des normes
et des hypothèses.
Certains se demandent quelles relations il y a entre la gestion du risque

et les rôles normalement assumés par un manager moderne.
La réponse se trouve dans l’examen des trois catégories de rôles asso-
ciées à la fonction de cadre : les rôles interpersonnels (représentation, leader,
liaison), informationnels (recherche, transmission de l’information, porte-parole)
et décisionnels (innovation, prise de décision, allocation de ressources, négociation).
Considérant les rôles du manager, le risque loge notamment à l’enseigne
de l’innovation et de la recherche et lors des prises de décisions stratégiques
« ordinaires » ou visant le changement. Ainsi, il se dégage trois fonctions
importantes pour les managers.
1. Analyser et décoder l’environnement.
2. Bien arrimer les cinq sous-systèmes à l’interne afin d’obtenir une perfor-
mance supérieure mesurée en termes de synergie. Ces cinq sous-systèmes
sont : culturel et humain, technique, stratégique, structurel et managérial.
3. Bien arrimer les cinq sous-systèmes avec la complexité de l’environne-
ment externe.
On conviendra que l’environnement externe est composé des différents sec-
teurs qui influencent les sous-systèmes internes de l’organisation : secteur
politique, environnement culturel, conditions économiques, considérations
technologiques, dimensions sociales. Ainsi, pour ces secteurs externes à l’orga-
nisation, il existe des variables (forces, menaces, etc.) qui influent sur les sous-
systèmes à l’interne.
De façon plus précise, la complexité de l’environnement extérieur est fonction :
1. du nombre d’éléments (acteurs) ;
2. de leur degré de similarité ;
3. de leur degré de changement.
Pour bien saisir la complexité, rappelons ceci :
La complexité engendre l’incertitude et l’incertitude engendre le risque. Un

risque qui provient de l’environnement externe accroît le risque provenant
des sous-systèmes à l’interne.
Au chapitre 2, nous avons décrit les dimensions de l’environnement

externe des organisations. Le tableau suivant montre bien les relations entre
les notions de changement au sein de l’environnement externe, de complexité
et d’incertitude.
TABLEAU 7.3
L’incertitude et le risque
L’INCERTITUDE ET LE RISQUE
Nombre d’éléments environnementaux
Simple Complexe
Changement au sein des éléments externes
Stable Petit nombre d’éléments Plusieurs éléments

Éléments similaires Éléments différents
Peu de changement Peu de changement
INCERTITUDE FAIBLE INCERTITUDE FAIBLE – MOYENNE
RISQUE FAIBLE RISQUE FAIBLE – MOYEN
Instable Petit nombre d’éléments Plusieurs éléments
Éléments similaires Éléments différents
Changement rapide Changement rapide
INCERTITUDE MOYENNE – ÉLEVÉE INCERTITUDE ÉLEVÉE
RISQUE MOYEN – ÉLEVÉ RISQUE ÉLEVÉ
Dans ce contexte, la stratégie devient un moyen par lequel l’organi-

sation adapte ses sous-systèmes à l’environnement externe. De plus, ce
processus fait partie du management du changement, parce qu’il s’agit d’un
moyen d’analyser les changements provenant de l’environnement externe qui
influencent les sous-systèmes internes. Bien entendu, le changement peut
aussi provenir des sous-systèmes internes.
En conséquence, l’impact sur la régie interne (coordination, nombre de
départements, etc.) se traduit de la façon illustrée par le tableau 7.4.
TABLEAU 7.4
Impact sur la régie interne
COMPLEXITÉ DE L’ENVIRONNEMENT
Simple Complexe
Changement de l’environnement
Stable Niveau d’incertitude Faible Faible à moyen

Structure Formelle, centralisée Formelle, un peu décentralisée
Coordination Processus Compétences
Nombre de départements Peu Plusieurs
Intégration Restreinte Un peu
Instable Niveau d’incertitude Moyen à élevé Élevé
Structure Informelle, décentralisée Informelle, décentralisée
Coordination Supervision directe Communication informelle
Nombre de départements Peu Plusieurs
Intégration Un peu Beaucoup
Ainsi, la cellule « simple – stable » peut assez bien décrire la régie

interne et le risque associés aux entreprises évoluant au sein de l’industrie de
la bière. En revanche, la cellule « complexe – instable » serait plutôt une
description des entreprises du secteur de la haute technologie.
Les tableaux précédents servent d’outils de diagnostic, soit en temps
réel, afin de décider des secteurs où la performance peut être augmentée, par
exemple par une stratégie de changement appropriée. Ils peuvent aussi être
utilisés lors d’une session de planification. En effet, ces grilles sont considé-
rées comme des modèles théoriques dont les attributs sont observables tota-
lement ou partiellement dans la réalité d’un milieu organisationnel donné.
Cela dit, on désire parfois employer des méthodes relativement douces,
permettant une interprétation des risques et une pondération qualitative des
probabilités respectives des événements « à risque ».
7. LA GESTION DU RISQUE EN MODE PROJET

C’est en mode projet que la gestion du risque prend tout son sens. Ce pro-
cessus comprend quatre phases.
1. L’identification des risques
Lors de cette phase, on identifie les risques qui peuvent possiblement
« affecter » le projet, tout en décrivant les caractéristiques de chacun.
2. La quantification des risques
On évalue les risques et leurs interrelations afin de mieux mesurer
l’étendue des résultats possibles du projet.
3. Le choix de la stratégie
a) L’évitement. On élimine une menace spécifique, normalement par la
radiation de la cause.
b) Mitigation. On réduit la probabilité d’apparition d’un événement,
par exemple par l’emploi d’une technologie éprouvée.
c) L’appropriation du risque. On accepte les conséquences, en élabo-
rant un plan de contingence ou en prévoyant un profit inférieur.
4. Le contrôle
C’est le domaine des leçons apprises, des boucles d’apprentissage de
niveaux 1, 2, 3 (normes, hypothèses, comportements). Il faut donc réviser
le plan des mesures de mitigation, le processus d’identification des risques.
Par la suite, on veillera à établir et à appliquer les actions correctives
(Workarounds).
Pour certains, le risque associé à un événement E est la probabilité de

l’événement multiplié par l’impact de l’événement : risque = P(E) × impact (E).
Une probabilité élevée et un impact faible engendrent le même niveau
de risque qu’une probabilité faible et un impact élevé (figure 7.3).
FIGURE 7.3
Rapport entre probabilité et impact
1
Probabilité
menace, opportunité élevée
menace, opportunité modérée
0
faible élevée
Impact
Mais il sera plus facile pour le lecteur de procéder en s’inspirant de la

planification stratégique classique, c’est-à-dire en identifiant les risques et en
explicitant les mesures de mitigation.
Nous vous présentons maintenant le modèle classique de la gestion du
risque applicable en gestion de projet. Chacune des cinq sections comprend
un processus en trois étapes, la fin de l’une étant le début de l’autre. Par la
suite, ces notions sont illustrées dans une étude de cas.
8. MODÈLE DE GESTION DES RISQUES
FIGURE 7.4
Modèle de gestion des risques
1. Planification de la gestion
des risques
2. Identification des risques
a) qualitative
3. Analyse des risques
b) quantitative
4. Planification des mesures
de mitigation
5. Contrôle et monitoring
FIGURE 7.5
Planification de la gestion des risques
Intrants Techniques Extrants
Intrants Techniques Extrants → Le plan

– Charte du projet – Réunions – Méthode
– Politiques portant – Rôles et
sur les risques responsabilités
– Rôles et – Budget
responsabilités – Cycle de vie
– Tolérance aux – Résultats et
risques des groupes interprétation
d’intérêts
– Limites
– Patron (template)
– Formats des rapports
des risques
– Documents
– Éléments de travail
pour tracking
(Work Breakdown
Structure ou WBS)
FIGURE 7.6
Identification des risques

– Le plan – Étude de la – Risques
– Extrants du plan documentation – Déclencheurs
– Catégories – Collecte – Intrants pour
de risques d’information autre processus
– Historique – Éléments à vérifier
– Analyse
des hypothèses
– Diagrammes
FIGURE 7.7A
Analyse qualitative des risques

– Le plan – Probabilité – Risque global
– Risques du risque/impact – Priorisation
– Statut du projet – Matrice des risques
– Type de projet – Test d’hypothèses – Risques,
– Rang des données autres analyses
– Fiabilité, validité,
précision des – Tendances
données
– Échelles de
probabilité
et d’impact
– Hypothèses
FIGURE 7.7B
Analyse qualitative des risques

– Le plan – Interviews – Priorisation
– Risques – Analyse des risques
– Priorisation de sensibilité – Analyse de
des risques – Arbres de décision probabilité du projet
– Risques destinés – Simulation – Probabilité de
à d’autres analyses l’atteinte des objectifs
(temps, coûts, etc.)
– Historique
– Tendances
– Avis d’experts
– Autres
FIGURE 7.8
Contrôle et monitoring

– Le plan
– Plan de mitigation – Audits du plan de – Contourner
– Communication mitigation – Action corrective
– Autres analyses – Réexamen – Ordre
du risque périodique du changement
des risques
– Portée – Mise à jour
des changements – Analyse de la valeur
– Base des données
– Mesure des aspects
techniques de – Mises à jour
la performance des listes
de contrôle
– Autres planifications (checklists)
FIGURE 7.9
Planification des mesures de mitigation

– Le plan – Risques à parer – Plan de mitigation
– Priorisation – Transfert – Risques résiduels
des risques – Mitigation – Risques secondaires
– Importance – Appropriation – Clauses contractuelles
du risque du projet
– Contingences
– Priorisation des
– Intrants à d’autres
risques quantifiés
processus
– Analyse probabiliste
– Intrant à plan révisé
du projet
– Probabilité d’atteinte
des objectifs de
temps, coûts, etc.
– Liste des mesures de
mitigation potentielles
– Limites/tolérance
aux risques
– Endosseur de risque
– Causes communes
– Tendances
9. LA COMPAGNIE SIGMA – ÉTUDE DE CAS

La compagnie Sigma vient tout juste de négocier un contrat spécifiant la
fabrication de 10 000 ordinateurs destinés aux 300 sites de la Banque moné-
taire répartis dans le monde. Plusieurs gestionnaires veulent alors identifier
les risques provenant des sous-systèmes internes regroupés selon les catégo-
ries Finance, Échéancier, Technique, Juridique (Tritchard, 2002). Ils poursuivent
le travail en analysant l’environnement extérieur du projet, notamment les
éléments constituant des opportunités et des menaces. L’équipe est composée
d’un gestionnaire de la fabrication, d’un ingénieur de systèmes, d’un analyste
des prix, d’un responsable du service à la clientèle, d’un représentant des

fournisseurs, d’un responsable à l’international et d’un représentant des uti-
lisateurs. Le tableau ci-dessous résume les résultats des travaux du groupe.
9.1. Procédure d’analyse

I. Le contenu de chaque cellule doit être associé à la catégorie pertinente
(Menace, Opportunité, Finance, etc.).
Ainsi, les contenus des cellules
X31, X41, X61 s’associeront à MENACE.
X52, X62 s’associeront à MENACE.
X43, X53, X63 s’associeront à MENACE.
X64 s’associera à MENACE.
X35, X45, X55, X65 s’associeront à MENACE.
X36 s’associera à MENACE.
II. Considérons les 28 cellules FIN, ECHE, TECH, JUR après l’application
de I.
1. X31, X41, X61 sont replacés, le résiduel étant X51.
2. X52, X62 sont replacés, le résiduel étant X32 et X42.
X32 est une chaîne causale ayant pour premier élément la non-
approbation du directeur.
X42 est une chaîne causale ayant pour premier élément le projet pilote.
3. X43, X53, X63 sont replacés, le résiduel étant X33.
4. X64 est replacé, le résiduel étant X34, X44, X54.
5. X35, X45, X55, X65 sont replacés, aucun résiduel.
6. X36 est replacé, le résiduel est X46, X56, X66.
Or, X46, X56, X66 forment une chaîne causale dont le premier élément
est X46.
7. X47 et X57 forment une chaîne causale dont le premier élément est X47.
De plus, ces deux éléments représentent des risques de nature
«sociotechnique» dont les fondements théoriques reposent sur la
notion de congruence.
TABLEAU 7.5
Résultats du groupe
BANQUE EXTÉRIEUR INTÉRIEUR
OPPORTUNITÉ MENACE FINANCE ÉCHÉANCIER TECHNIQUE JURIDIQUE
1. GESTIONNAIRE X11 X21 X31 X41 X51 X61
DE LA 1. Profiter Politiques étrangères Pénurie de pièces. Délais de livraison. Connaissance des Poursuite (brevet).
La gestion du risque
FABRICATION des subventions sur les produits langues insuffisante.

des pays. importés.
2. Réduire les coûts
de transport.
3. Réduire les délais
de livraison.
4. Réduire les coûts
de la main-d’œuvre.
2. INGÉNIEUR X12 X22 X32 X42 X52 X62
DE SYSTÈMES 1. Ingéniosité/ 1. Peu de temps 1. Non-approbation 1. 1 à 6 mois 1. Fiabilité. 1. Poursuite de
conception. pour la conception. du directeur. pour les travaux. 2. Composantes fournisseur.
2. Flexibilité. 2. Peu de temps pour 2. Engagements avec 2. Avec projet pilote, de remplacement
3. Développement la production. budgets réduits. 2 mois pour plus fiables.
des marchés. 3. Développement 3. Retard dans la conception.
des marchés. les embauches. 3. Coûts additionnels.
4. Retard dans la
formation.
3. ANALYSTE X13 X23 X33 X43 X53 X63
DES PRIX Se positionner. Contrat = progression Il faut développer une Non-accès Différentes Différentes
trop rapide ? structure de prix. aux ressources infrastructures ressources humaines
matérielles pour la production. pour le travail
en quantité traditionnel
et rapidement. et le projet.
117
TABLEAU 7.5 118
Résultats du groupe (suite)
BANQUE EXTÉRIEUR INTÉRIEUR
OPPORTUNITÉ MENACE FINANCE ÉCHÉANCIER TECHNIQUE JURIDIQUE
4. RESPONSABLE X14 X24 X34 X44 X54 X64
SERVICE Extension du réseau Différentes cultures. Budget pour Ampleur vs délais. Communiquer les Lois des pays.
À LA CLIENTÈLE de service. la formation. leçons apprises.
5. REPRÉSENTANT X15 X25 X35 X45 X55 X65
DES Trouver un Augmentation Fournisseur a des Livraison des pièces Taux de défectuosité Fournisseur ne
FOURNISSEURS compétiteur qui offre soudaine du prix difficultés financières. hors délais. des pièces livrées. respecte pas les
les mêmes services des pièces. clauses du contrat.
à prix inférieur.
6. RESPONSABLE/ X16 X26 X36 X46 X56 X66
INTERNATIONAL Visibilité. Chaque pays Fluctuation du taux Mauvaise intégration Mauvaise intégration Mauvaise
possède son de change. des stratégies du produit avec connaissance
environnement. de distribution. les infrastructures des lois relatives
des pays. à la distribution
des produits.
7. REPRÉSENTANT X17 X27 X37 X47 X57 X67
DES Harmonisation Se conformer au Risque augmente Adapté au Adaptée aux Harmoniser plusieurs
UTILISATEURS des systèmes modèle culturel. pour la banque et fonctionnement de la particularités de la législations.
de la banque. pour la compagnie. banque locale. banque, claviers, etc.
Modèles contemporains en gestion
III. Tableau corrigé pour FIN, ECHE, TECH, JUR

Ligne 1 X31, X41, X61 Écrire s. o.
X51 Écrire connaissance des langues
Ligne 2 X52, X62 Écrire s. o.
X32 Écrire non-approbation du directeur
X42 Écrire projet pilote
Ligne 3 X43, X53, X63 Écrire s. o.
X33 Écrire développer une structure de prix
Ligne 4 X64 Écrire s. o.
X34 Écrire Fonds pour la formation
X44 Écrire ampleur vs délais
X54 Écrire communiquer leçons apprises
Ligne 5 X35, X45, X55, X65 Écrire s. o.
Ligne 6 X36 Écrire s. o.
X46 Écrire mauvaise intégration des
stratégies de distribution
X56, X66 Écrire idem X46
Ligne 7 X37 Écrire risque ⇑ pour la banque
et la compagnie
X47 Écrire adapté au fonctionnement
de la banque
X57 Écrire adapté au fonctionnement
de la banque
X67 Écrire harmoniser plusieurs
législations
IV. Soit le vecteur MENACE avant l’addition des « replacés »
Éléments culturels = X21 politiques étrangères
X24 différentes cultures
X26 chaque pays possède son environnement
X27 se conformer au modèle culturel
PLUS
X22, X23, X25
Éléments culturels + X22, X23, X25 = Vecteur MENACE « avant »
V. Considérons maintenant les « replacés »
Poursuites X61, X62
Difficultés quant aux pièces X31, X41, X52, X45, X55
Difficultés provenant des fournisseurs X35, X65
Richesse de l’environnement X43, X53, X63

Éléments culturels X64
Taux de change X36
Poursuites
Difficultés relatives aux pièces
Vecteur des replacés = Difficultés relatives aux fournisseurs
Richesse de l’environnement
Éléments culturels
Taux de change
VI. MENACE « avant » + REPLACÉ = Nouveau vecteur = Éléments culturels
MENACE Fournisseurs
Pièces
Richesse
de l’environnement
Poursuites
Temps
et spécifications
Progression rapide
On remarque qu’il existe encore des affinités au sein de ce vecteur.
VII. Considérons le vecteur OPPORTUNITÉ
X11 = Logistique (2, 3)
⇑ revenus (1)
⇓ dépenses (4)
X12 = Organicité (1, 2)
Marchés (3)
X13 = Marchés
X14 = Marchés
X15 = Connaissance d’une valeur ajoutée
pour le fournisseur
X16 = Marchés
X17 = Connaissance des congruences des
systèmes de la banque
Logistique
⇑ revenus
Vecteur OPPORTUNITÉ = ⇓ dépenses
Organicité
Marchés
Valeur ajoutée pour le fournisseur
Connaissance des congruences
de la banque
TABLEAU 7.6
Tableau corrigé final
La gestion du risque
EXTÉRIEUR INTÉRIEUR
OPPORTUNITÉ MENACE FIN ECHE TECH JUR
logistique éléments culturels non-approbation projet pilote connaissance stratégie/distribution

revenus fournisseurs du directeur ampleur vs délais des langues harmoniser les législations
dépenses pièces développer stratégie/distribution communiquer
organicité richesse une stratégie/prix adapté à la banque stratégie/distribution
marchés environnementale formation adaptée à la banque
valeur ajoutée poursuites risque pour
pour le fournisseur temps la banque
connaissance et spécifications et la compagnie
des congruences
sociotechniques
de la banque
121
VIII. Au besoin, réduire l’information au sein des vecteurs OPP, MENACE,

FIN, ECHE, TECH, JUR en utilisant les critères IMPACT, VRAI-
SEMBLANCE, HORIZON, CONTRÔLE (voir annexe).
IX. Au besoin, faire l’analyse multicritère pour ordonner les nouveaux
vecteurs OPP, MENACE, FIN, ECHE, TECH, JUR obtenus en VIII
(voir, au chapitre 5, les références bibliographiques).
X. Analyse des risques en fonction des WBS.
TABLEAU 7.7
Risques (opportunités)
WBS PROBABILITÉ IMPACT MESURE DE MITIGATION
X11 Logistique (2, 3) D E E Recherche opérationnelle
⇑ revenus D E E Études internes
⇓ dépenses D E E Études internes
X12 Organicité (1, 2) A E E Plan RH
Marchés (3) D E E Plan de marketing
X13 Marchés D E E Plan de marketing
X15 Prix inférieur d’un fournisseur M M Analyse des prix au sein
de l’industrie
X17 Pour client, connaissances E E Connaître les congruences
des congruences des systèmes bancaires D sociotechniques
Légende
WBS dominant : X17
A : Avant l’implantation
D : Durant l’implantation
E : Élevé(e)
M : Moyen(ne)
F : Faible
TABLEAU 7.8
Risques (menaces)
WBS PROBABILITÉ IMPACT MESURE DE MITIGATION
ASPECTS CULTURELS
X21 Politiques étrangères A E E Communications avec
les ministères des Affaires
étrangères
X24 Différentes cultures A E E Étudier le modèle culturel
X26 Les pays ont leur propre environnement A E E Étudier le modèle culturel
X27 Se conformer au modèle culturel A M E Étudier le modèle culturel
FOURNISSEUR
X35 Difficultés financières D M F Entente avec un autre
Ne respecte pas les délais D M F fournisseur
Entente avec un autre
fournisseur
PIÈCES
X31 Pénurie D F E Diviser commandes en 2,
X41 Délais D F E substituts
X52 Fiabilité D E E Dresser l’inventaire
X45 Hors délais D F M Convaincre le client
X55 Taux de rejet D F M Arrangement avec un autre
fournisseur
Arrangement avec un autre
fournisseur
RICHESSE ENVIRONNEMENTALE
X43 Non-accès aux richesses matérielles A E E Arrangement avec un autre
X53 Différentes structures pour la production A E E fournisseur
X63 Différentes ressources pour le travail A E E Arrangement avec un autre
fournisseur
Arrangement avec un autre
fournisseur
X53 Prix ⇑ D F E Plan de finance
X22 Temps et spécifications A E E Projet pilote
X23 Progression rapide A E E Plan de contingence
WBS dominants : aspects culturels, richesse environnementale, pièces, temps et spécifications.

TABLEAU 7.9
Risques (finances)
MESURE
WBS PROBABILITÉ IMPACT DE MITIGATION
X32 Non-approbation du directeur A M E Sensibiliser la direction
X33 Développer stratégie/prix A E M Plan de marketing
X34 Fonds pour la formation A E E Entente avec
les consultants
X37 Risque ⇑ pour banque et compagnie D E E Plan global
WBS dominants : X32, X34.
TABLEAU 7.10
Risques (échéancier)
MESURE
x42 Non au projet pilote A E E Convaincre la direction
x44 Ampleur vs délais D M M Plan de projet
x46 Stratégie/distribution D M M Plan de marketing
x47 Adapté à la banque D E E Congruences
sociotechniques
TABLEAU 7.11
Risques (techniques)
MESURE
X51 Connaissance des langues A E E Vérifier à l’embauche
X54 Communiquer les leçons apprises D E E Plan
X46 Stratégie/distribution A M M Plan de marketing
X47 Adapté à la banque D E E Congruences
sociotechniques

TABLEAU 7.12
Risques (juridiques)
MESURE
X46 Stratégie/distribution A M M Plan de marketing
X67 Harmoniser les législations D E E Services juridiques
WBS dominant : X67.
CONCLUSION
Afin d’illustrer le tout et de faciliter l’analyse finale, il convient de procéder
à l’élaboration du diagramme montrant les éléments « haut-risque » (Cirano,
2005).
FIGURE 7.10
Diagramme d’influences et d’éléments « haut-risque »
Éléments Source du risque (Cirano, 2002)
Conséquences sociotechniques Risques technologiques (référence 1)
Aspects culturels Risques exogènes (référence 2)
Richesse de l’environnement Environnement organisationnel (référence 3)

(référence 3)
Harmoniser les législations
Pièces
Temps et spécifications
Non-approbation du directeur Expérience et expertise (référence 4)
Financement de la formation
Non au projet pilote Taille du projet (référence 5)
Échéancier adapté à la banque
Les autres sources possibles de risque sont la complexité du livrable, la

complexité du projet et les caractéristiques des agents externes.
RÉFÉRENCES
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Early Phase. Actes de la PMI Research Conference 2000, Paris, 21-24 juin.
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manage cost risk for an EHV transmission line project ». International Journal of
Project Management, 17.
ANNEXE
FILTRES
Liste
N des risques
O Filtre 1
Impact Non
Un consommateur pourrait-il
significatifs
Significatifs constater l’impact
N de ce risque sur la performance?
O Filtre 2
Vraisemblable Peu vrais
Y a-t-il des circonstances rendant
Vrais
N ce risque plus vraisemblable?
O
Filtre 3
Long
Horizon terme Court Le risque requiert-il une solution
N terme à long terme ?
O Filtre 4
Extérieurs
Contrôle au programme L’action requiert-elle l’intervention
Propres
au programme de la haute direction?
blanc
CHAPITRE
8
MÉTHODES D’ÉVALUATION
FINANCIÈRE DE PROJETS
Une introduction
à l’ingénierie financière
François-Éric Racicot
et Raymond Théoret 1
Dans ce chapitre, nous présentons quelques modèles généraux

d’évaluation d’une entreprise ou de ses projets d’investissement.
Nous nous intéressons particulièrement à la valorisation des
capitaux propres d’une entreprise. Nous supposons, sans perdre
en généralité, que ceux-ci ne sont composés que d’actions
1. François-Éric Racicot, Ph. D., est professeur agrégé de finance

au Département des sciences administratives (DSA) de l’Uni-
versité du Québec en Outaouais (UQO), membre permanent
ordinaires. La valeur marchande des capitaux propres est donc égale au produit
de l’encours d’actions émises par le prix courant de chacune de celles-ci. En
l’absence de dette, cette valeur équivaut à celle de l’entreprise.
Ce chapitre se présente comme suit. Nous envisageons d’abord la
détermination du prix d’une action dans le cadre du modèle de Gordon-Shapiro
pour ensuite transposer ce modèle au problème de l’évaluation d’une entreprise.
Puis nous analysons un modèle comptable plus général qui fait appel aux flux
monétaires libérés de l’entreprise. Ce faisant, nous montrons sommairement
comment on peut prendre en compte l’incertitude des flux monétaires dans
le cadre de ces modèles. Nous verrons que les options réelles permettent de
diminuer l’incertitude rattachée aux projets d’investissement. Mais une maîtrise
des modèles d’évaluation de l’entreprise est essentielle pour comprendre les
techniques d’évaluation d’un projet d’investissement puisque ces techniques
sont essentiellement les mêmes dans les deux cas. C’est pourquoi les cinq
premières sections de ce chapitre y sont consacrées. On pourra sans perdre
en généralité remplacer par la suite le terme entreprise par celui de projet
d’investissement, une entreprise étant constituée d’un seul projet ou d’un
portefeuille de projets. Pour faciliter la lecture, nous présentons en annexe
un glossaire des termes financiers utilisés dans ce chapitre. 1
1. MODÈLES SIMPLES DE LA DÉTERMINATION DU PRIX

D’UNE ACTION ET DE LA VALEUR D’UNE ENTREPRISE ISSUS
DE LA FORMULE DE GORDON-SHAPIRO SANS INCERTITUDE,
SANS LEVIER ET SANS IMPÔTS 2
Dans cette section, nous étudierons deux variantes de la formule de Gordon-
Shapiro ; la première est basée sur un dividende constant et la seconde repose
sur une croissance continue du dividende. Nous verrons également comment
appliquer ces modèles à l’évaluation d’une entreprise.
1. du Laboratory for Research in Statistics and Probability (LRSP) et chercheur

associé à la Chaire d’information financière et organisationnelle, ESG-UQAM.
Raymond Théoret, Ph. D., est professeur titulaire de finance au Département de
stratégie des affaires de l’École des sciences de la gestion (ESG), Université du
Québec à Montréal (UQAM). Il est également chercheur associé à la Chaire
d’information financière et organisationnelle, ESG-UQAM.
Nous tenons à remercier les professeurs Christian Calmès et Luc Chaput pour
leurs commentaires.
2. À ce sujet, on consultera F.-É. Racicot et R. Théoret (2001).
Méthodes d’évaluation financière de projets 131
1.1. Modèle d’une entreprise en état de stagnation

Pour introduire les modèles, nous recourons à une définition, celle du rende-
ment d’une action, qui nous sert par la suite à présenter les différents modèles
du prix d’une action. Supposons qu’un investisseur détienne présentement
une action d’une compagnie donnée, disons X. Le rendement qu’il en retirera
dans un an est égal au dividende annuel que l’action lui versera, auquel
s’ajoute le gain de capital qu’il encaissera lors de la vente de son action dans
un an 3. Désignons par r le rendement attendu de l’action dans un an ; par D1,
le dividende qu’il touchera dans un an, la période actuelle étant désignée par
0 ; P0 étant le prix actuel de l’action et P1, son prix dans un an. Le rendement
annuel de cette action est donc égal à :
dividende + gain de capital D1 + ( P1 – P0 )

r = --------------------------------------------------------------------- = -----------------------------------
- (1)
prix actuel P0
En mettant P0 en évidence, on obtient :

D1 + P1
P 0 = ------------------
- (2)
1+r
Par définition, le prix actuel d’une action est égal à la valeur actualisée de
son dividende et de son prix dans un an. De la même façon, le prix de l’action
dans un an est égal à l’expression suivante, en supposant que le rendement
espéré r ne se modifie pas d’une année à l’autre :
D2 + P2
P 1 = ------------------
- (3)
1+r
En substituant l’équation (3) dans l’équation (2), on a :
D1 D2 P2
P 0 = ----------------
- + -----------------
-2 + -----------------
-2 (4)
(1 + r) (1 + r) (1 + r)
En poursuivant ce processus itératif jusqu’à l’année n, on obtient l’équation (5) :
3. Ce sera un gain de capital « sur le papier » s’il ne la revend pas. Notons que cette
définition de la notion de rendement est très sommaire. Elle néglige en effet le
réinvestissement du dividende. Pour compenser, on pourrait supposer que, sur
réception du dividende, l’investisseur s’en sert pour acheter une fraction d’action
qui s’ajoute à l’action qu’il détient déjà. Le rendement se définit alors par rapport
à cette nouvelle valeur. Pour plus de détails à ce sujet, on consultera : C. Broquet,
R. Cobbaut, R. Gillet et A. van den Berg (1997).
D1 D2 Dn Pn
P 0 = ---------------- -2 + … + ------------------
+ ----------------- n
+ ------------------
n
(5)
(1 + r) (1 + r) (1 + r) (1 + r)
Supposons que n tende vers l’infini ou soit suffisamment élevé. Le der-
nier terme de l’équation (5) peut alors être éliminé puisqu’il est alors fortement
escompté, n’influençant que très peu le reste de l’expression. On peut donc
réécrire le prix actuel d’une action uniquement en termes du flux de dividendes
qu’elle versera jusqu’à l’année n :
n
Dt
P0 = ∑ -----------------
(1 + r)
t
(6)
t=1
L’équation (6) ne fait que rappeler un principe général de détermination

de prix bien connu en finance. Le prix d’un titre est en effet égal à la valeur
actualisée des flux monétaires qu’il générera au cours de sa durée de vie. Pour
une action, ces flux monétaires sont des dividendes. Le prix d’une action est
donc la valeur actualisée du flux de dividendes qu’elle générera tout au long
de sa vie.
Supposons dans un premier temps que le dividende soit constant dans
le temps et que son niveau soit de D. Nous pouvons alors simplifier l’équation
1
(6) en la multipliant par ----------- et en soustrayant le résultat de l’équation (6).
1+r
Nous obtenons :
P0 D D
P 0 – -----------
- = ------------ – -----------------------
t+1
- (7)
1+r 1 + r (1 + r)
Le dernier terme de l’équation (7) tend vers 0 quand t → ∞ . Le prix de
l’action est alors égal à la capitalisation du dividende D, c’est-à-dire :
D
P 0 = ----- (8)
r
Cette action est assimilable à un consol, c’est-à-dire une obligation per-
pétuelle qui verse un coupon constant. Ou encore, on peut l’assimiler à une
action privilégiée qui verse un dividende périodique fixe.
Transposons ce modèle de Gordon-Shapiro à la valorisation d’une entre-
prise. Supposons qu’une entreprise produit chaque année un flux monétaire
constant FM, concept que nous définirons ultérieurement. Pour simplifier,
nous pouvons pour l’instant l’approximer par son profit. Supposons également
que cette entreprise évolue dans un monde sans risque ni impôts. Dans cet
univers, tous les placements, et a fortiori l’action émise par cette entreprise,
doivent rapporter le taux sans risque. Sous ces hypothèses, la valeur de
l’entreprise est donc égale à, selon l’équation (8) :
FM
V 0 = --------- (9)
rf
avec V0 la valeur de l’entreprise mesurée au temps t0 et rf , le taux d’intérêt

sans risque. C’est là le modèle le plus simple de valorisation d’une entreprise.
Par exemple, si l’entreprise génère un flux monétaire constant de 10 millions
de dollars par année et que le taux sans risque est de 2 %, la valeur de cette
entreprise est de 500 millions de dollars selon l’équation (9).
1.2. Modèle d’une entreprise en état de croissance

On peut introduire davantage de réalisme dans le modèle de Gordon-Shapiro
du prix de l’action en supposant que le dividende versé croisse au taux annuel
constant g. L’équation (6) devient alors :
2 n
D0 ( 1 + g ) D0 ( 1 + g ) D0 ( 1 + g )
P 0 = ------------------------ + --------------------------
2
+ … + --------------------------
n
- (10)
(1 + r) (1 + r) (1 + r)
L’équation (10) est une simple progression géométrique. La technique
(1 + g)
de simplification d’une telle progression est la suivante. Le ratio ----------------- est
(1 + r)
appelé « raison » de cette progression. C’est en effet le ratio par lequel il faut
multiplier un terme de la progression pour obtenir le suivant. Désignons cette
raison par u. L’équation (10) devient :
2 n
P0 = D0 u + D0 u + … + D0 u (11)
Multiplions l’équation (11) par u. Nous avons :

2 3 n+1
uP 0 = D 0 u + D 0 u + … + D 0 u (12)
Soustrayons l’équation (12) de l’équation (11) :

n+1
P 0 – uP 0 = D 0 u – D 0 u (13)
Mettons P0 en évidence :
n
D0 u ( 1 – u )
P 0 = ------------------------------ (14)
1–u
Remplaçons u par sa valeur dans l’équation (14). Après quelques transfor-

mations élémentaires, on trouve :
1 + g⎞ n⎞
⎛ 1 – ⎛ ----------- -
⎜ ⎝ 1 + r⎠ ⎟
P 0 = D 1 ⎜ -----------------------------⎟ (15)
⎜ r–g ⎟
⎝ ⎠
avec D 1 = D 0 ( 1 + g ).
L’équation (15) est la version simplifiée de l’équation (6) d’un flux continu
de dividendes qui croît à un taux constant g. Si n tend vers l’infini, alors :
n
lim ⎛ ------------⎞ = 0 si g < r
1+g
(16)
n → ∞⎝ 1 + r ⎠
L’équation (15) devient donc à la limite :

D1
P 0 = ----------
- (17)
r–g
L’équation (17) est fréquemment appelée « équation de Gordon-Shapiro »,
du nom de ses auteurs. Elle donne le prix d’une action qui verse un flux perpétuel
de dividendes qui croît à un taux constant g. L’équation de Gordon-Shapiro
peut être réécrite en termes du taux de rendement perpétuel r d’une action :
D
r = -------1 + g (18)
P0
D
-------1 étant le taux de rendement du dividende. L’équation (18) peut servir à
P0
obtenir une estimation du taux de rendement d’une action. Il reste à savoir
comment estimer le taux de croissance g dans l’équation (17). Une façon de
procéder est de recourir aux états financiers prévisionnels de l’entreprise. Le
paramètre g peut en effet être approximé par le produit des deux facteurs
suivants : 1) le taux de rétention des fonds dans une entreprise, que nous
désignons par K. Ce taux est égal à : K = (1 − taux de distribution du divi-
D1
dende) = 1 – --------------
- , où BPA1 est le bénéfice par action de la prochaine
BPA 1
période ; 2) le rendement des capitaux propres, désigné par rcp. Celui-ci est
BPA 1
égal au ratio suivant : r cp = -------------------------------------------------------------------------------
-.
valeur comptable dd’une une aaction ction
Nous pouvons appliquer la formule (17) à l’évaluation d’une entreprise

en supposant que son flux monétaire croisse au taux g. Désignons par FM1
son flux monétaire de la période 1, disons l’an prochain. La valeur de cette
entreprise est alors égale à :
FM
V 0 = ------------1 (19)
rf – g
avec ( r f > g ) .
En guise d’illustration de la formule (19), supposons que le flux moné-

taire actuel de l’entreprise soit encore de 10 millions de dollars. Le taux
de croissance annuel de ce flux est égal à 1 %. FM1 est donc égal à :
FM 0 ( 1 + g ) = 10 ( 1 ,01 ) = 10 ,1 millions de dollars. En vertu de l’équation
10 ,1
(19), la valeur de cette entreprise est donc égale à : --------------------------- = 1 010 mil-
0 ,02 – 0 ,01
lions de dollars.
2. L’INCERTITUDE ET L’ÉVALUATION DE L’ENTREPRISE4

Avant de nous engager dans le propos de cette section, soit l’introduction de
l’incertitude dans le modèle de l’évaluation de l’entreprise, nous devons défi-
nir plus précisément la notion de flux monétaire. Dans la section précédente,
nous l’avons approximé par le profit comptable. Mais nous savons que la
notion de flux monétaire diffère de celle du profit comptable. Lorsque l’on
calcule un flux monétaire, on considère les entrées et les sorties de fonds au
moment où elles se produisent, ce qui n’est pas nécessairement le cas du côté
du profit comptable. En effet, dans le cas du calcul du profit comptable, on
n’enregistre pas tout l’investissement comme dépense au moment où cet
investissement se produit. C’est plutôt la dépréciation de cet investissement
qui constitue une dépense. Mais lors du calcul des flux monétaires, on consi-
dère le montant global de l’investissement comme une dépense au moment
où il se produit, car la sortie de fonds s’effectue à ce moment-là.
4. Cette section s’inspire de : T. Copeland et J.F. Weston (1988). On consultera

également: T. Copeland, J.F. Weston et K. Shastri (2005) ; A. Coën, G. Mercier
et R. Théoret (2004)
Qui plus est, la dépréciation est comptabilisée comme une dépense du

côté du profit comptable, ce qui n’est pas le cas du côté des flux monétaires,
car la dépréciation n’est pas une sortie d’argent. Finalement, les paiements
d’intérêt sur la dette d’une entreprise ne font pas partie de ses flux monétaires.
En effet, les flux monétaires d’une entreprise sont actualisés, comme nous le
verrons dans la prochaine section, au coût du capital, qui inclut le coût de
financement de la dette. Comptabiliser les paiements d’intérêt comme un flux
monétaire reviendrait donc à une opération de double comptage.
Pour illustrer la différence entre les concepts de profit comptable et de
flux monétaire, nous présentons d’abord, au tableau 1, l’état des résultats
pro forma d’un projet d’investissement d’une compagnie qui aboutit au calcul
de son profit comptable.
Résultats pro forma d’un projet d’investissement

REVENUS REV
– Coûts variables – CV
– Coûts fixes – CF
– dépréciation – dep
= Bénéfices nets avant intérêts et impôts = BAII
– dépenses d’intérêt – Int
= Bénéfices nets avant impôts = BAI
– Impôts – Imp
= Bénéfice net = BN
Le bénéfice net du projet est donc égal à l’expression suivante :

BN = (Rev − CV − CF − dep − Int)(1 − tc) (20)
où tc est le taux d’imposition de l’entreprise. Corrigeons cette expression pour
en arriver au total des flux monétaires du projet en question. La dépréciation
n’étant pas une sortie d’argent, il faut la rajouter au bénéfice net pour en
arriver aux flux monétaires. De même, on ne considère pas les paiements
d’intérêt après impôts sur la dette comme un flux monétaire, car ils sont déjà
pris en compte dans le calcul du taux d’actualisation des flux monétaires.
Finalement, comme le coût du projet, désigné par I, est une sortie d’argent,
on doit le compter comme un flux monétaire négatif. Les flux monétaires sont
donc égaux à l’expression suivante, lorsqu’ils sont calculés à partir des béné-
fices nets de l’entreprise :
flux monétaire = BN + dep + (1 − tc)Int − I (21)
En transposant l’équation (6) à la valeur d’une entreprise, on peut dire

que celle-ci est égale à la valeur actualisée de tous les flux monétaires qu’elle
générera dans le futur. Comme nous n’avons pas encore introduit l’incertitude
dans notre modèle d’évaluation, l’actualisation s’effectue au taux sans risque.
Formulée de façon très générale, la valeur d’une entreprise est donc égale à :
∞
FM t
V0 = ∑ (------------------
1+r ) f
t
-–I 0 (22)
t=1
avec I0, l’investissement initial de l’entreprise.

Dans cette section, nous levons l’hypothèse de l’incertitude tout en rete-
nant celles de l’absence d’impôts et de dettes. Nous supposons une forme
particulière de l’expression (22), c’est-à-dire que nous supposons que l’entre-
prise est en état de stagnation : elle verse un flux FM fixe par période. Dans
la section précédente, nous avons établi que sa valeur était, dans un contexte
de certitude :
FM
V 0 = --------- (23)
rf
Il est à noter que dans un contexte de stagnation on peut assimiler le

flux monétaire au bénéfice net. Comme, par hypothèse, l’entreprise ne recourt
pas à la dette, l’expression de son flux monétaire est de :
flux monétaire = BN + dep − I (24)
Et comme l’entreprise stagne, on peut supposer qu’elle n’effectue des
investissements que pour des rénovations, c’est-à-dire : dep = I. Sous ces hypo-
thèses, le flux monétaire correspond au bénéfice net selon l’équation (24).
Comment l’introduction de l’incertitude modifie-t-elle ce modèle de
valorisation de l’entreprise ? D’abord, le flux monétaire annuel de l’entreprise
n’est plus certain ; il comporte une part d’aléatoire. Pour bien faire ressortir
qu’il s’assimile maintenant à une variable aléatoire, nous représentons le flux
monétaire par FM ˜ . C’est donc son espérance mathématique qui apparaîtra
au numérateur dans la formule (23), désignée par E( FM ˜ )5, qui est ici un
estimateur non biaisé du flux monétaire annuel.
Ensuite, on ne peut plus actualiser l’espérance du flux monétaire au taux
sans risque. En effet, les projets de l’entreprise comportent maintenant un
risque. Ce risque se répercute sur le prix de l’action qu’elle émet. Force nous
est donc d’introduire un nouveau concept : le coût d’opportunité du capital.
5. À noter qu’il est possible de représenter cette expression par un arbre binomial.
Celui-ci est le meilleur rendement alternatif que les actionnaires peuvent

espérer contre un risque équivalant à celui que présente notre entreprise. Les
actionnaires exigeront ce rendement pour se porter acquéreurs des actions
de l’entreprise. Si l’entreprise ne leur paie pas le coût d’opportunité du capi-
tal, ils iront tout simplement investir ailleurs.
Le coût d’opportunité du capital de notre entreprise comporte une
prime de risque. Dans le cadre du CAPM, la prime de risque de l’entreprise
est égale à :
ρ – rf = β ( E ( Rm ) – rf ) (25)
avec ρ, le coût d’opportunité du capital ; rf, le taux d’intérêt sans risque ;

E(Rm), l’espérance du rendement du portefeuille du marché calculée à partir
du rendement d’un indice boursier et β, le bêta de l’action de l’entreprise. Ce
dernier est égal à :
Cov ( ρ ,R m )
β = ----------------------------
- (26)
Var ( R m )
Le bêta d’une action diffère évidemment d’une entreprise à l’autre.

Dans un contexte d’incertitude, l’équation (23) de la valeur d’une entreprise
en état de stagnation devient :
E ( FM ˜)
V 0 = ------------------- (27)
ρ
3. INTRODUCTION DE LA DETTE (LEVIER) ET DES IMPÔTS

DANS LE MODÈLE D’ÉVALUATION DE L’ENTREPRISE
Nous introduisons simultanément la dette et les impôts dans le modèle
d’évaluation de l’entreprise, car ils interagissent fortement dans la détermi-
nation de cette valeur. Nous envisageons encore une entreprise en état de
stagnation. Les autres modèles d’évaluation de l’entreprise subiront les
mêmes modifications.
Dans le modèle original d’évaluation de l’entreprise de Modigliani et
Miller, le financement par dette n’affectait pas la valeur de l’entreprise en
raison de l’absence d’impôts dans ce modèle. L’ajout de la dette faisait en sorte
que l’entreprise versait ses flux monétaires sous forme d’intérêts et de divi-
dendes. L’entreprise n’était pas plus rentable avant l’émission de dette
qu’avant, ce qui paraît bien raisonnable.
Mais la présence d’impôts vient modifier la donne. Selon la définition

du flux monétaire (équation 21), la dette procure des économies d’impôts à
une entreprise puisque les intérêts sont déductibles d’impôts. Le financement
par la dette procure donc un avantage fiscal sur le financement par action qui
ne donne pas lieu à de telles économies. La dette représente donc un abri
fiscal pour l’entreprise du point de vue de son financement.
Nous voulons modifier l’équation (27) de la valeur d’une entreprise en
état de stagnation en prenant en compte la présence d’impôts et de dette.
D’abord, le numérateur de l’expression doit être défini après impôts, c’est-à-
˜ )(1 − t ) où t est le taux d’imposition de l’entre-
dire qu’il est égal à : E(F M c c
prise.
Ensuite, le taux d’actualisation est maintenant le coût de financement
moyen de l’entreprise, que l’on désigne plus couramment en finance par
l’expression « coût moyen du capital ». Le financement de l’entreprise est
maintenant divisé en actions, dont l’encours est désigné par S, et en dette,
dont l’encours est représenté par B. Le coût de financement par la dette
s’établit à rB et le coût de financement par actions, à ρ, soit le coût d’oppor-
tunité du capital. Le coût moyen du capital, désigné par WACC 6, est donc
égal à l’expression suivante :
B S
WACC = -------------- r B ( 1 – t c ) + -------------- ρ (28)
S+B S+B
En présence d’incertitude, de dette et d’impôts, la valeur d’une entreprise en
état de stagnation est donc égale à :
E ( FM ˜ )(1 – t )
c
V 0 = ------------------------------------
- (29)
WACC
Pour mieux faire ressortir les économies d’impôts que procure l’émission de
dette, on peut recourir à l’expression suivante de la valeur d’une entreprise
avec levier :
VL = VU + tcB (30)
avec VL, la valeur de l’entreprise avec levier (dette) ; VU, la valeur de l’entre-
prise sans levier et tcB, les économies perpétuelles d’impôts engendrées
par la dette. Selon cette formule, la valeur de l’entreprise en état de stagna-
tion s’écrit :
E ( FM ˜ )(1 – t )
c
V L = ------------------------------------
- + tc B (31)
ρ
6. Abréviation de « weighted average cost of capital ».

4. UN CAS THÉORIQUE D’APPLICATION

DES MÉTHODES D’ÉVALUATION FINANCIÈRE DE PROJET 7
Nous envisageons maintenant un modèle simulé de la valeur d’une entreprise,
disons XYZ. Pour ce faire, nous recourons au modèle général de la valeur
d’une entreprise, qui se formule comme suit :
∞ ˜ )
E ( FM
V0 = ∑ ----------------------------------
( 1 + WACC )
t
- t
(32)
t=1
Nous allons effectuer une simulation des flux monétaires de l’an 0 à l’an 5,
puis nous allons supposer que les flux monétaires de l’entreprise croissent au
taux g, qui est égal au taux de croissance des ventes dans notre modèle. À la
suite de cette hypothèse, la valeur de l’entreprise devient :
5
˜ t)
E ( FM E ( FM ˜ 5)(1 + g)
V0 = ∑ ----------------------------------
( 1 + WACC )
t
-+ ---------------------------------------------------------------------
( 1 + WACC ) ( WACC – g )
5
- (33)
t=1
où WACC > g. Le terme entre crochets dans l’équation (33) est une simple
application de l’équation de Gordon.
Avant de poursuivre, il convient de donner une définition plus concrète
de la notion de flux monétaire que celle que nous avons utilisée pour les
modèles théoriques. Dans la pratique, on parle plutôt de flux monétaire libéré
pour bien faire ressortir que les investissements ont été déduits à chaque
période des flux monétaires dits d’opérations. Les flux monétaires libérés se
veulent une mesure des fonds générés par les opérations d’une entreprise au
cours d’une période donnée. Les flux monétaires sont la somme (ou la sous-
traction) des éléments suivants :
i) profits après impôts,
ii) dépréciation,
iii) intérêts payés par l’entreprise après impôts,
iv) (intérêts reçus par l’entreprise sur ses placements),
v) (accroissement des actifs circulants – actifs à court terme),
7. Pour plus de détails sur l’application des méthodes d’évaluation financière, on

consultera F.-É. Racicot et R. Théoret (2004), chap. 10. Elle s’inspire également
de S. Benninga (2000).
vi) accroissement des passifs à court terme,

vii) (accroissement des immobilisations évaluées au coût).
Les éléments qu’il faut soustraire pour calculer les flux monétaires appa-
raissent entre parenthèses. Voici la justification de chacune de ces rubriques
comme composante des flux monétaires.
La présence des profits après impôts dans les flux monétaires de l’entre-
prise se passe de commentaires : c’est la mesure principale de la rentabilité
d’une entreprise. La dépréciation est rajoutée, puisqu’elle est une dépense
qui ne donne pas lieu à une sortie de fonds. Les paiements d’intérêts après
impôts sont rajoutés, car le flux monétaire se veut une mesure des fonds
générés par les opérations d’une entreprise au cours d’une période donnée.
On rajoute donc les paiements d’intérêts après impôts pour neutraliser l’effet
de ceux-ci sur les profits de l’entreprise. De façon symétrique, on doit retran-
cher les intérêts après impôts reçus sur ses placements lors du calcul des
flux monétaires.
Par ailleurs, on doit retrancher l’accroissement des actifs circulants lors
du calcul des flux monétaires. En effet, lorsque les ventes d’une entreprise
augmentent, il en résulte des investissements additionnels au chapitre des
stocks et des comptes à recevoir. Ces investissements ne constituent pas une
dépense pour les fins fiscales, mais ils n’en représentent pas moins un ponction
dans les fonds de l’entreprise ; ils constituent donc un flux monétaire négatif.
De façon symétrique, on doit ajouter l’augmentation des passifs à court terme
au calcul des flux monétaires. Par exemple, l’augmentation des comptes à
payer libère des fonds pour l’entreprise. Finalement, on doit retrancher les
immobilisations évaluées au coût puisque celles-ci diminuent les flux moné-
taires libérés de l’entreprise.
5. REFORMULATION DU MODÈLE DE GORDON

EN TERMES DU RAPPORT COURS-BÉNÉFICES
Comme une entreprise ne verse pas tous ses flux monétaires en dividendes,
nous terminons ce chapitre en reformulant le modèle de Gordon-Shapiro en
termes du rapport cours-bénéfices 8. Nous supposons dans un premier temps
qu’une entreprise n’affiche aucune croissance. Elle verse tous ses bénéfices
en dividendes et ces bénéfices, et par conséquent les dividendes versés, ne se
modifient pas d’une période à l’autre. Le prix de l’action qu’elle émet est
donc la valeur capitalisée de son dividende ou de son bénéfice par action :
8. Soit le P/E ou price-earnings ratio, en anglais.

DIV BPA
P 0 = --------------1 = ---------------1 (34)
r r
Si l’on réécrit l’équation (34) en termes du rendement prévu, on obtient :
DIV BPA
r = --------------1 = ---------------1 (35)
P0 P0
Dans le scénario précédent de croissance nulle de l’entreprise, que nous

qualifions d’« état de stagnation », le rendement prévu par les investisseurs
sur les actions de cette entreprise se confond avec le rapport bénéfices-cours
(BPA1/P0). Le rapport cours-bénéfices (C/B) est donc l’inverse du rendement
prévu sur les actions :
C P0 1
---- = --------------
- = --- (36)
B BPA 1 r
En état de stagnation, un rapport cours-bénéfices important signale un

faible taux de rendement exigé par les actionnaires. Cela peut découler du
fait qu’ils considèrent que l’entreprise en cause est peu risquée 9.
À l’état de stagnation qui vient d’être défini se surajoute maintenant une
période de croissance pour notre entreprise. Cette croissance est due à la
présence de projets d’investissement dont le taux de rendement est supérieur
au coût d’opportunité du capital des actionnaires de cette entreprise. Ces pro-
jets rehaussent donc le prix de chaque action. Leur contribution, appelée
« valeur ajoutée actualisée des investissements par action », est désignée par δ.
L’ajout d’une période de croissance pour l’entreprise modifie comme suit le
prix d’une action :
BPA
P 0 = ---------------1 + δ (37)
r
On peut réécrire l’équation (37) en termes du rendement espéré sur les
actions de l’entreprise :
9. Si l’on remplace r par son équivalent en termes du CAPM dans la formule (36),
C 1
on aurait : ---- = -------------------------------------------------- , où rf est le taux sans risque, βi est le bêta de
B rf + βi [ E ( Rm ) – Rf ]
l’entreprise et E(Rm), l’espérance du rendement du portefeuille du marché. Selon
cette expression, plus le bêta de l’entreprise est important, plus son rapport cours-
bénéfices est faible.
BPA BPA
---------------1 ---------------1
P0 P0
r = -------------- - = -------------- - (38)
δ 1 – δa
1 – -----
P0
où δa désigne le exprimé en pourcentage du prix de l’action. Selon l’équation

(38), si δ a > 0 , c’est-à-dire que si l’entreprise connaît une période de crois-
BPA
sance, alors : r > ---------------1 . Le rapport bénéfices-cours sous-estime donc le ren-
P0
dement espéré sur les actions quand l’entreprise enregistre une période de
croissance. Le rapport bénéfices-cours est alors un estimateur biaisé du ren-
dement espéré sur les actions d’une entreprise, ce qu’il n’est pas si l’entreprise
stagne.
Selon l’équation (38), le rapport cours-bénéfices d’une action est égal,
en période de croissance :
C P0 1
---- = --------------
- = --------------------- (39)
B BPA 1 r ( 1 – δa )
Selon l’équation (39), un rapport cours-bénéfices important peut être

attribuable à un taux de capitalisation faible, soit à un bêta faible pour les
actions émises par l’entreprise dans le contexte de la théorie du CAPM, soit
à une valeur ajoutée importante de la part de l’entreprise due à une croissance
rapide des occasions d’affaires. On remarque en effet que les entreprises qui
connaissent une forte croissance affichent des rapports cours-bénéfices élevés.
Mais de telles entreprises présentent habituellement un risque impor-
tant, puisque leurs flux monétaires ont tendance à être instables en regard de
ceux d’une entreprise en quasi-stagnation ou qui a atteint sa maturité au plan
de la croissance. Par conséquent, ces entreprises devraient commander un
rendement espéré (r) important sur leurs actions. Cela est-il incompatible
avec l’équation (39) qui à première vue suggère l’inverse ? Non, si l’impact
positif des occasions d’investissements rentables sur le rapport cours-bénéfices,
représenté par δa dans l’équation (39), compense, et au-delà, l’impact négatif
du relèvement de r à la suite de la croissance de l’entreprise. Ce scénario
semble le plus vraisemblable dans les faits, notamment du côté des entreprises
qui œuvrent dans le secteur technologique.
Dans les formules précédentes, un input important est le bénéfice par
action de la prochaine période, soit BPA1. Comme cette donnée est difficile
à prévoir, on peut la remplacer par E(BPA), soit l’espérance mathématique
du bénéfice par action ou le bénéfice moyen sur longue période, si l’on veut.
En résumé, le modèle du prix de l’action basé sur les dividendes constitue

une première approche pour l’analyste financier à la prévision du prix d’une
action qui ne demande d’estimer que quelques paramètres. Et comme on l’a
vu, il peut facilement incorporer les variables qui sont dans le collimateur des
analystes financiers : le bénéfice par action et le rapport cours-bénéfices. Il
reste que ce modèle souffre de certaines lacunes qui ne peuvent être comblées
que par un véritable modèle de la détermination de la valeur d’une entreprise.
6. ÉVALUATION DES PROJETS D’INVESTISSEMENT

ET OPTIONS RÉELLES 10
Le critère habituel guidant le choix des projets d’investissement est la valeur
actualisée nette (VAN). La VAN d’un projet est la valeur actualisée de tous
les flux monétaires libérés d’un projet d’investissement. Elle représente
l’accroissement de la richesse des actionnaires d’une entreprise qui découle
d’un nouveau projet d’investissement qu’entreprend cette entreprise. Selon
l’approche classique, si la VAN du projet est positive, on retient le projet et
si sa VAN est négative, on le rejette.
Mais l’on reconnaît maintenant que l’approche par la VAN classique à
l’analyse des projets d’investissement présente plusieurs désavantages. En effet,
elle escamote les décisions stratégiques que prendra l’entreprise tout au long
de la durée du projet. Il faut réaliser qu’une fois enclenché le projet ouvre
certaines perspectives qui rehaussent sa valeur et que ne prend pas en compte
la VAN classique. En effet, un projet comporte certaines options, que l’on
appelle « options réelles » de manière à les distinguer des options financières
dont le sous-jacent est un titre financier et non un projet d’investissement.
L’option d’abandonner le projet, l’option d’augmenter ou de réduire la taille
du projet et l’option de reporter le projet font partie de celles-là. Ces options
rehaussent la valeur d’un projet en augmentant la marge de manœuvre du
gestionnaire. En les négligeant, l’approche classique à l’analyse des projets
d’investissement sous-estime la valeur de ces projets. Dans les sections qui
suivent, nous recourons à la théorie des options financières pour déterminer
la valeur de ces opportunités.
10. Cette section est inspirée de F.-É. Racicot et R. Théoret (2004), op. cit., chap. 12.
On consultera également A. Coën, G. Mercier et R. Théoret (2004), op. cit.,
chap. 29 ; T.C. Copeland et V. Antikarov (2001), Real Options ; T.C. Copeland,
F. Weston et K. Shastri (2005), op. cit., chap. 9 ; R.L. McDonald (2006), Deriva-
tives Markets ; J. Mun (2006), Real Options Analysis : Tools and Techniques for
Valuing Strategic Investments and Decisions.
6.1. Une introduction à l’ingénierie financière :

la notion d’options réelles et la VAN augmentée
Une option financière, call ou put, a comme sous-jacent un instrument financier.
En revanche, une option réelle a comme sous-jacent un projet d’investisse-
ment. La valeur actualisée des flux monétaires d’un projet, exclusion faite de
l’investissement initial du projet, est le sous-jacent de cette option. Nous
désignons cette valeur actualisée par VA de manière à la distinguer de la
VAN qui, elle, inclut l’investissement initial. Le concept VA se définit donc
comme suit :
n
˜ t)
E ( FM
VA = ∑ -------------------
(1 + r)
t
- (40)
t=1
Cette VA (valeur actualisée qui exclut l’investissement initial) du projet

devient le sous-jacent de l’option réelle écrite sur le projet. On peut considé-
rer la VA comme l’actif sur lequel est écrite l’option réelle.
Soit un call européen écrit sur un projet d’investissement dont on veut
déterminer la valeur en recourant à l’approche binomiale. Si ce call était écrit
sur un actif financier, on en tracerait d’abord l’arbre binomial en prenant
comme valeur initiale le prix actuel de cet actif. Une fois l’arbre de l’actif
construit, on passe ensuite au montage de l’arbre du call. On détermine dans
un premier temps les flux monétaires du call à l’échéance (payoffs) en se
servant des prix du sous-jacent à l’échéance du call. Puis on les actualise
jusqu’au début de l’arbre de manière à obtenir le prix du call.
Pour valoriser une option réelle, on procède de la même façon. Dans le
cas de l’option réelle, le sous-jacent est la VA. Pour valoriser l’option réelle,
il faut dans un premier temps construire l’arbre du sous-jacent en prenant
comme point de départ la VA actuelle du projet. Pour évaluer l’option réelle,
on se sert des flux monétaires de la VA à l’échéance de l’option.
Dans ce qui suit, nous appellerons « VAN passive d’un projet » la valeur
actuelle nette des flux monétaires de ce projet, qui exclut les options réelles
de celui-ci. Si l’on veut, c’est la VAN traditionnelle qui est égale à la valeur
actualisée des flux monétaires espérés du projet de laquelle on retranche le
coût de l’investissement initial.
N
˜ t)
E ( FM E ( VN )
VAN passive = ∑ -------------------
(1 + r)
- + ------------------- – I
t
(1 + r)
N 0 (41)
t=1
où F M˜ représente le flux monétaire au temps t ; r, le coût du capital, qui

t
incorpore la prime de risque du projet ; VN, la valeur de liquidation éventuelle
du projet à l’échéance et I0, l’investissement initial réalisé au temps 0 pour
mettre en branle le projet.
Pour prendre en compte les options réelles d’un projet, nous introdui-
sons un nouveau concept : la VAN augmentée, qui est la somme de la VAN
passive et de la valeur des options réelles incorporées dans un projet :
VAN augmentée = VAN passive + valeur des options réelles (42)
Les options réelles augmentent la valeur d’un projet, puisqu’elles appor-
tent une flexibilité à celui-ci. Ainsi, des projets qui seraient rejetés si l’on ne
tenait pas compte des options réelles pourraient être acceptés grâce au calcul
de leur VAN augmentée.
6.2. Approche classique et approche par les options réelles

à la décision d’investissement
La règle de décision dans l’approche classique relative au choix des projets
d’investissement est la suivante :
MAX(V − I,0) (43)
où V représente VA et I = I0, pour simplifier. Ce projet ne sera donc entrepris
que si sa VAN, soit (V − I), est positive. Cette règle est l’expression d’une
option d’achat dont le prix d’exercice serait l’investissement initial et dont le
sous-jacent serait V.
L’une des règles de la fonction MAX est la suivante :
MAX(X,Y) + Z = MAX(X + Z,Y + Z)
On peut donc réécrire la règle de décision classique donnée par l’équation
(43) comme suit :
MAX(V − I,0) = (V − I) + MAX(0,I − V) 11 (44)
L’expression (V − I) représente la valeur du projet indépendamment de
la décision. La règle de décision classique offre donc une option de vente
représentée par : MAX(0,I − V). Le gestionnaire l’exercera si la VAN du
projet est négative, c’est-à-dire il rejettera le projet. On a donc :
VAN augmentée = VAN classique + option de vente
11. En posant Z = V − I, alors on trouve que X = V − I − Z = 0 et Y = 0 − Z = I − V.

Cette option est une option de vente instantanée. Elle doit être exercée s’il
y a lieu au moment même où le décideur prend sa décision.
6.2.1. Option d’attente

La théorie des options réelles s’applique à des options qui ont une durée de
vie beaucoup plus longue et qui confèrent une certaine flexibilité au projet ;
d’où le dynamisme qui s’introduit dans la décision d’investissement. Consi-
dérons d’abord le cas de l’option d’attente. Elle ressemble beaucoup à
l’option de vente dont il vient d’être question sauf qu’elle a une durée de vie
beaucoup plus longue. Lorsqu’il existe une option d’attente,
VAN augmentée = MAX(V − I,0) = (V − I) + MAX(0,I − V) (45)
Le payoff de l’option d’attente est donc de MAX(0, I − V). Ce payoff
est positif si (I > V), c’est-à-dire si l’investissement excède les flux monétaires
du projet. Il est à remarquer que l’introduction d’une telle option modifie
fondamentalement la règle de décision classique ayant trait au choix des
investissements. En effet, le projet d’investissement ne sera entrepris que si :
V − I > valeur option d’attente
Dans le monde classique de Fisher 12 ou de Marshall, un projet d’inves-
tissement était entrepris dès que sa VAN excédait 0. Mais lorsqu’on prend
en compte l’option d’attente, le projet ne sera entrepris que si la VAN excède
celle de l’option d’attente. La règle de décision doit donc intégrer la valeur
de l’option réelle.
6.2.2. Option d’abandon

Considérons maintenant l’option d’abandon. À l’échéance de cette option,
on peut écrire la relation suivante :
VAN augmentée = MAX(V,AB) − I (46)
avec AB, la valeur d’abandon du projet.
On peut réécrire l’équation (46) comme suit :
VAN augmentée = (V − I) + MAX(0, AB − V) (47)
L’équation (47) montre que l’option d’abandon est une option de vente
qui se confond avec l’option d’attente si AB = I. L’option d’abandon couvre
alors exactement l’investissement initial.
12. La règle de la VAN énoncée par Fisher soutient que chaque investisseur doit
choisir l’investissement qui maximise la valeur présente nette de ses cash-flows.
Le principe général de cette règle est le théorème de séparation de Fisher.
6.2.3. Option de croissance

L’option de croissance consiste à augmenter l’échelle des opérations à αV
si la conjoncture est favorable, car cela occasionne des frais supplémentaires
égaux à cex.
La VAN augmentée s’écrit dans ce cas :
MAX(V,αV − cex) − I = MAX(V − I,αV − cex − I) (48)
Isolons la VAN classique (V − I) :
VAN augmentée = (V − I) + MAX[0,(α − 1)V − cex] (49)
L’équation (49) établit que l’option de croissance est une option d’achat
dont le sous-jacent est l’expansion de l’entreprise. Le coût d’exercice de cette
option est égal aux coûts d’expansion.
6.2.4. Option de contraction

L’option de contraction s’analyse comme l’option de croissance sauf que α < 1
et qu’elle fait réaliser des économies à une compagnie. Une telle option sera
exercée lorsque la conjoncture économique se révèle défavorable.
CONCLUSION
Ce chapitre nous a donné un aperçu de la modélisation de la valeur d’une
entreprise et de ses projets d’investissement d’abord en situation de certitude
puis dans un contexte d’incertitude. Une application des concepts théoriques
à l’évaluation d’une entreprise nous a permis de mettre en pratique notre
modèle. Certes, l’incertitude peut être prise en compte de façon beaucoup
plus élaborée dans le cadre d’un modèle d’évaluation. Ainsi, nous aurions pu
recourir à la simulation de Monte-Carlo pour mettre en œuvre un modèle
stochastique d’évaluation d’une entreprise ou d’un projet d’investissement,
exercice qui dépasse cependant largement l’objet de ce chapitre. Par la suite,
nous avons montré comment on peut expliquer le rapport cours-bénéfices
d’une entreprise, variable de première importance du côté des analystes finan-
ciers pour prédire les cours boursiers.
Finalement, nous avons décrit en quoi consiste l’analyse moderne des pro-
jets d’investissement. Celle-ci a enrichi l’analyse classique en montrant qu’un
projet est doté d’options dites réelles qui rehaussent sa valeur. Ces options
permettent également de diminuer l’incertitude qui entoure les flux monétaires
liés à un projet d’investissement. Ainsi, l’entreprise qui dispose d’une option
d’attente pourra retarder son projet tant que l’incertitude rattachée aux flux
monétaires de ce projet est jugée trop importante. Une autre entreprise qui
dispose d’une option de contraction pourra réduire sa taille si la conjoncture

est défavorable dans l’avenir. Force est donc de bien assimiler la théorie des
options financières qui sert de base à la valorisation des options réelles. Même
si, théoriquement, les options financières peuvent disparaître de la carte, il y
aura toujours des options réelles. La VAN liée à un investissement dans la
compréhension des outils de valorisation des options financières ne peut donc
être que positive.
RÉFÉRENCES
Benninga, S. (2000). Financial modeling, 2e éd. Cambridge : MIT Press.
Broquet, C., Cobbaut, R., Gillet, R. et van den Berg, A. (1997). Gestion de portefeuille.
Bruxelles : De Boeck.
Coën, A., Mercier, G. et Théoret, R. (2004). Traité de finance corporative : avec appli-
cations financières Excel (Visual Basic). Québec : Presses de l’Université du Québec.
Copeland, T.C. et Antikarov, V. (2001). Real options. New York : Texere.
Copeland, T. et Weston, J.F. (1988). Financial theory and corporate policy, 3e éd.
New York : Addison-Wesley.
Copeland, T., Weston, J.F. et Shastri, K. (2005). Financial theory and corporate policy,
4e éd. New York : Addison-Wesley.
McDonald, R.L. (2006). Derivatives markets, 2e éd. New York : Addison-Wesley.
Mun, J. (2006). Real options analysis : Tools and techniques for valuing strategic
investments and decisions. New York : Wiley Finance.
Page, J.-P. (2002). Gestion financière et création de la valeur ajoutée. Martinville :
Éditions DTR.
Racicot, F.-É. et Théoret, R. (2001). Modélisation de la valeur de l’entreprise : aspects
théoriques et étude d’un cas, Document de travail no 17-2001. Montréal : Centre
de recherche en gestion (CRG), CRG-ESG.
Racicot, F.-É. et Théoret, R. (2004). Le calcul numérique en finance empirique et
quantitative : Ingénierie financière et Excel (Visual Basic), 2e éd. Québec : Presses
de l’Université du Québec.
ANNEXE
GLOSSAIRE DES TERMES FINANCIERS

Capitalisation : calcul permettant de tenir compte de l’accumulation des intérêts.
Actualisation : calcul permettant d’obtenir la valeur actuelle d’un montant à
venir.
Coût d’opportunité du capital : taux d’intérêt permettant d’actualiser un
montant à venir, tout en tenant compte du risque inhérent au projet, qui est
différent du risque de l’entreprise.
Évaluation : terme qui renvoie à plusieurs concepts, par exemple une transac-
tion à la Bourse, une action ou des flux monétaires engendrés par un projet.
Il importe que le lecteur comprenne qu’une action est un titre transigé à la
Bourse, alors qu’un projet ne l’est pas. Donc, les méthodes d’évaluation finan-
cière ne peuvent être appliquées sans modifications à l’évaluation de projet.
sdfsdf
CHAPITRE
9
LA GESTION
DES CONNAISSANCES
Luc Chaput
Les liens unissant l’apprentissage et la gestion des connais-

sances sont multiples. Cependant, le processus de formation
des personnels a profondément changé ; d’abord de nature
descendante, il s’est maintenant orienté vers l’apprentissage
(Sloman, 2005). La recherche, le développement et l’innovation
offrent aujourd’hui un produit final à valeur ajoutée en incluant
les connaissances de l’équipe de gestion de projet. Pour les milieux à forte

densité en capital intellectuel, la formation demeure, mais il faudra favoriser encore
plus l’apprentissage individuel et la gestion de connaissances qui s’ensuit.
Nous relevons toutefois que la gestion des connaissances est encore
perçue comme un outil de luxe, malgré le fait qu’il s’agit d’une méthode
intégrant l’apprentissage organisationnel et les applications dites d’affaires
(business solutions) par l’alignement de la croissance individuelle et organi-
sationnelle (Coe, 2005). Il n’est reste pas moins que les pratiques existantes
en ce domaine sont nombreuses. Une recherche exhaustive sur le sujet (Kidd,
2004) comportant plus de 3000 titres montre bien les efforts de la commu-
nauté scientifique pour parvenir à élaborer un cadre théorique robuste. C’est
ce dont il sera question dans les lignes qui suivent.
Selon Edwards et al. (2003), la gestion des connaissances couvre un
champ disciplinaire très étendu et souvent fragmenté. Les chercheurs en ce
domaine nous viennent de divers milieux et formations ; ils sont intéressés par
les aspects culturels, technologiques et stratégiques de la gestion des connais-
sances. Il s’agit en somme d’un effort d’intégration de plusieurs visions. Certains
pensent que la connaissance véritable réside dans les esprits et que tenter
d’associer la gestion des connaissances aux technologies de l’information n’est
peut-être pas indiqué.
La valeur stratégique de la connaissance demeure encore problématique
et la recherche devrait se poursuivre dans cette direction. Bien que les approches
multidisciplinaires soient porteuses d’avenir, elles sont peu utilisées en raison
notamment des difficultés liées à l’édition. Certains auteurs favorisent une
perspective stratégique personnalisée, d’autres optent pour une dichotomie
culturelle de type est-ouest.
Dans ce contexte, les leçons apprises par les équipes de projet doivent
être codifiées et analysées afin de construire une mémoire institutionnelle : c’est
la base de la gestion des connaissances (Thompson, 2005). Cette dernière doit
être considérée en relation avec la culture organisationnelle, le changement
organisationnel et la stratégie institutionnelle. Nous allons explorer ces liens
en décrivant les fondements, la structure et la performance d’un système de
gestion des connaissances. Signalons tout de suite que cette exploration en
milieu culturel n’est pas de tout repos, car l’hétérogénéité des styles de gestion
des connaissances demeure la norme. Malgré un certain rapprochement, les
sociétés américaine, japonaise, européenne et chinoise continuent de présen-
ter des différences significatives en ce domaine, rendant ainsi le concept d’un
cadre théorique universel peu réaliste et contre-productif (Zhu, 2004).
La gestion des connaissances 155
1. FONDEMENTS
Les fondements de la gestion des connaissances se trouvent notamment au sein
d’un perspective centrée sur l’aspect humain des organisations afin d’orienter
cette dernière vers l’apprentissage continu. Pour y parvenir, il faudra inventer
de nouveaux systèmes d’information et de nouvelles structures supportant
la prise de décision (Hall et Paradice, 2005). On doit reconnaître la nature
émergente de la gestion des connaissances et il faut présenter quelques modèles
issus de ce domaine. Doit-on considérer la gestion des connaissances comme
étant un nouveau paradigme ? Chose certaine, une gestion des connaissances
appropriée entraînera une performance organisationnelle supérieure. Donc,
nous sommes d’avis que la gestion des connaissances peut devenir un para-
digme en soi en faisant partie d’un ensemble encore plus grand, qui est lui-
même un paradigme (Spencer, 1994). Cette hiérarchie reste cependant à être
confirmée ou infirmée.
Les modèles en ce domaine sont nombreux et portent sur différents
éléments discrets. Les connaissances tacites sont intuitives, non écrites ou peu
formalisées (Polanyi, 1962), tandis que celles qui sont qualifiées d’explicites
prennent la forme de manuscrits, livres, programmes informatisés. Plusieurs
de ces modèles traitent la gestion des connaissances comme si elle était une
manifestation du capital intellectuel (Chase, 1997 ; Roos et Roos, 1997). Ces
auteurs font l’hypothèse que la gestion des connaissances et le capital intel-
lectuel peuvent être décomposés en capital humain/organisationnel contenant
divers éléments (aspects humains, clientèles, processus et croissance). Cette
catégorisation en éléments objectifs (Nonaka et Takeuchi, 1995) constitue une
approche intéressante liée aux connaissances organisationnelles.
2. MODÈLE DE LA GESTION DES CONNAISSANCES

Le modèle de McAdam et McCreedy (1998) permet l’intégration du para-
digme dit « social » et celui dit « scientifique ». De plus, ce modèle favorise
l’approche holistique au lieu d’une définition a priori de la connaissance.
Certes, les relations de cause à effet dépassent largement le modèle linéaire
simple et exige des méthodes d’actualité comme celles présentées dans ce
livre. On retient tout de même des dimensions telles que l’élaboration (knowledge
construction), la structuration (knowledge embodiment), la diffusion et l’utilisa-
tion des connaissances.
FIGURE 9.1
Modèle de la gestion des connaissances
Valeurs scientifiques Valeurs sociales
Élaboration de
la connaissance
Structuration Diffusion
de la connaissance de la connaissance
Utilisation
Organisation Ressources humaines
Légende : Les flèches en « blanc » indiquent les chemins primaires et les flèches en « solide »,
les chemins récursifs.
Les fondements sociaux et scientifiques de la gestion des connaissances

sont nombreux. Voici les éléments essentiels de l’élaboration de la connaissance.
Éléments factuels/scientifiques Éléments sociaux

les faits, l’expérience,
le pouvoir, le jugement,
les actifs de l’organisation, l’apprentissage,
les connaissances passives, le partage,
les connaissances explicites. les connaissances tacites,
les pratiques.
En réalité, les assises scientifiques forment un ensemble beaucoup plus englo-

bant que le simple aspect information, puisqu’elles incluent maintenant la connais-
sance de l’utilité de l’information. Par ailleurs, les aspects plus pratiques concernant
l’extraction et le jumelage des connaissances au fonctionnement de l’organi-
sation font partie de la problématique sociale de la gestion des connaissances.
Dans ce contexte, la saisie des connaissances repose sur des méthodes

souvent « douces », telles que les évaluations, les interviews lorsque les gens
quittent l’organisation, tandis que le stockage se réalise du côté du manage-
ment, chez les clients et les fournisseurs, chez les employés et les chefs de
projet, dans les expériences vécues au quotidien, les leçons apprises, les com-
pétences et les organisations soumises au benchmarking.
Ainsi, le corps des connaissances s’articule autour d’une coordination
basée sur l’innovation et les leçons apprises, tout en reposant sur un lea-
dership favorisant l’empowerment et centré sur l’individu travaillant dans un
climat de confiance. Finalement, la diffusion des connaissances s’effectue à travers
la formation, le mentorat, le coaching et les processus d’apprentissage. L’utilité
globale va de la réduction des cycles de production jusqu’à la survie de l’orga-
nisation en passant par un meilleur système d’accompagnement des personnels.
3. MODÈLE DES ÉCARTS DE CONNAISSANCE

Le modèle décrit précédemment peut présenter des dysfonctionnalités sim-
plement parce qu’il peut exister des écarts perceptuels provenant de la direc-
tion ou des responsables à l’interne. On trouvera ci-dessous le modèle des
écarts de connaissances (Lin, Yeh et Tseng, 2005) qui illustre les risques
engendrés par les dysfonctions décrites ci-après.
3.1. L’aspect stratégique

Une entreprise devrait examiner son environnement interne et externe afin
de déterminer la connaissance nécessaire à l’amélioration de sa compétitivité
(Suyeon, Suh et Hwang, 2003). Omettre cet examen pourrait créer un écart
important entre la connaissance requise pour l’amélioration de la compétiti-
vité d’une entreprise telle qu’elle est perçue par la direction et la connaissance
qui est en fait requise (l’écart 1). La conséquence entraînée pour avoir omis
d’évaluer la performance de la gestion des connaissances peut créer un écart
entre les résultats de la mise en œuvre et ceux perçus par la direction (l’écart 4).
3.2. L’aspect perception

Il peut arriver que la direction soit dans l’incapacité d’exprimer clairement
ses besoins (Kwan et Balasubramanian, 2003). Cela pourrait créer un écart
entre la perception de la direction et la mise en œuvre du plan (l’écart 2). Au
sein d’une entreprise, il peut y avoir des écarts entre les perceptions de la
direction et celles du personnel, engendrées soit par leurs responsabilités ou
FIGURE 9.2
Modèle des écarts de connaissance
Connaissances requises
Stratégie pour accroître l’avantage
compétitif de l’entreprise
Écart 4
Mise en œuvre
Mise en œuvre de la gestion
des connaissances
Planification Écart 3 Écart 6
Écart 1 Le plan
Écart 2
Connaissances requises Connaissances requises

Perception Écart 5
pour accroître l’avantage pour accroître l’avantage
compétitif de l’entreprise compétitif de l’entreprise
telles que perçues par telles que perçues par
la haute direction le personnel
les exigences professionnelles (l’écart 5). Enfin, il peut y avoir un écart entre
la connaissance requise pour améliorer la compétitivité de l’entreprise et celle
perçue par le personnel de la mise en application du plan (l’écart 6).
3.3. L’aspect planification

Bien connaître les environnements internes et externes de l’entreprise per-
mettra à la direction de développer un plan adapté pour la mise en œuvre
du plan (Liebowitz et al., 2001). Si la direction est incapable d’intégrer cette
connaissance dans la mise en œuvre de son plan, alors la conséquence sera
l’écart 2. Si les employés ne comprennent pas la portée du plan tout en
s’impliquant dans celui-ci, alors la conséquence sera l’écart 3.
3.4. L’aspect de la mise en œuvre

La mise en œuvre devrait épouser le plan, autrement on obtiendra l’écart 3.
De plus, lors de la mise en œuvre, les employés devraient avoir la perception
juste sur la connaissance requise pour améliorer la compétitivité de l’entreprise,
sinon l’écart 4 apparaîtra.
TABLEAU 9.1
Théorie et problématique des écarts
THÉORIE PROBLÉMATIQUE
Écart 1
Décodage de l’environnement La connaissance de base de l’entreprise
domine-t-elle l’industrie ?
Sinon, où se situe-t-elle et quelle est la distance
par rapport aux entreprises faisant l’objet
d’un benchmarking ?
Rétroaction verticale de l’information Comment les employés compétents peuvent-ils
communiquer les connaissances acquises lors
de l’analyse de l’environnement externe ?
Champs de connaissance Quelles sont les connaissances essentielles
au succès de l’entreprise ?
Écart 2
Diagnostic institutionnel La culture organisationnelle facilite-t-elle une gestion
des connaissances ?
Établissement des objectifs Les objectifs institutionnels sont-ils en accord avec
ceux de la gestion des connaissances ?
Normalisation de la connaissance La technologie permet-elle une normalisation
des connaissances ?
Écart 3
Expertise du personnel Y a-t-il congruence entre les expertises du personnel
et le type de technologie utilisée ?
Soutien de la direction La direction soutient-elle pleinement le projet ?
Écart 4
Stockage de la connaissance Le budget sera-t-il suffisant ?
Mesures utilisées Y a-t-il un système permettant le monitoring
du système ?
Écart 5
Travail en équipe Y a-t-il une culture de gestion de projet ?
Communication La communication interdépartementale
est-elle efficace ?
Écart 6
Communautés de pratique Les communautés de pratique peuvent-elles
faire partie de la structure de l’organisation ?
Système de récompenses Ce système est-il suffisamment riche pour motiver
les employés ?
Le modèle de la gestion des connaissances et celui concernant la réduc-

tion des écarts (de connaissances) présentent des caractéristiques qui doivent
être accompagnées d’un train de mesures afin d’accroître la performance
globale ; nous reviendrons sur cette dernière par la suite.
4. ÉLÉMENTS STRUCTURELS FACILITANT LA MISE EN ŒUVRE

D’UN SYSTÈME INTÉGRÉ DE GESTION DES CONNAISSANCES
1. Les structures doivent pouvoir faciliter la communication horizontale
entre homologues ainsi que le stockage des connaissances issues des
projets en cours ou ceux déjà terminés (DeSouza et Evaristo, 2004).
2. Le partage des connaissances doit accroître la vitesse de production et
de livraison du produit au client (Totsch, 2003).
3. Les structures doivent préserver et enrichir l’intégrité de la personne et
l’identité organisationnelle. Ce faisant, on agit de façon positive sur
l’adaptabilité, l’apprentissage et la prise de décision (Xiao, 2002).
Ces structures requièrent une vision claire des objectifs de nature finan-
cière. Il va de soi que ce processus doit être soutenu par la direction et qu’il
exige un changement profond des comportements. La continuité est impor-
tante puisque l’apprentissage mène au succès. De plus, ces structures doivent
incorporer trois niveaux d’analyse : l’apprentissage individuel en mode con-
tinu, l’apprentissage des équipes de projet et le système en entier qui facilite
l’autonomie et l’empowerment.
5. CONSIDÉRATIONS SUR LA PERFORMANCE DÉCOULANT

D’UN SYSTÈME DE GESTION DES CONNAISSANCES
1. La capacité d’absorption des connaissances provenant de l’extérieur dépend
des éléments relationnels entre l’organisation et son environnement
externe, des routines et connaissances des groupes créateurs de valeurs
et des capacités individuelles d’absorption (Matusik et Heeley, 2005).
2. La gestion des connaissances est devenue un nouvel avantage compétitif
puisque liée avec le management de l’innovation (Goh, 2005).
3. La gestion des connaissances et l’intelligence d’affaires procèdent de
processus similaires, mais c’est le premier qui influe sur le second, tout
en accroissant l’efficacité.
4. Le système de gestion des connaissances doit être arrimé avec les pro-
tocoles et conventions collectives ainsi qu’avec les processus sociaux
centraux de l’organisation (McKinley, 2002).
5. L’actif essentiel, c’est le capital intellectuel, dont l’utilisation est favorisée par
le partage des pratiques et l’accès aux leçons apprises. Le couple conception-
marché étant soutenu par les systèmes experts, il s’ensuivra une compétence
accrue en technologie et en innovation (Thomas et Keithley, 2002).
6. La gestion des connaissances implique une profonde interaction entre le
changement incrémentiel et le changement radical en alliant une exploi-
tation efficace et une exploration flexible (Petersen, Boer et Gertsen, 2004).
6. ÉTUDE DE CAS : LA GESTION DES CONNAISSANCES

APPLIQUÉE À LA GESTION DE LA RELÈVE DANS LES UNIVERSITÉS
En général, le corps professoral vieillit et il faut faire place aux jeunes pro-
fesseurs (hommes et femmes). Ce phénomène, observé depuis longtemps, peut
être qualifié de tendance lourde. Il est en apparence incrémentiel, quasi
continu dans sa globalité. Mais, dans une perspective de changement, les impacts
de ce phénomène provoqueront des soubresauts qui se feront sentir même à
court terme. Mintzberg (1988) soutenait qu’il y a dans les universités autant
de stratégies que de professeurs. C’est dire que le vieillissement du corps
professoral amènera un changement profond des stratégies institutionnelles.
Les professeurs d’université accumulent au cours de leur carrière une
somme de connaissances considérable. Ils font partie de nombreux réseaux à
caractère scientifique et professionnel ; ils sont très mobiles et porteurs de
nouvelles pratiques qu’ils importent ou exportent lorsqu’ils partent en congé
sabbatique ou de perfectionnement et lorsqu’ils en reviennent.
De plus, en termes de services à la collectivité, les professeurs œuvrent
au sein de nombreux organismes locaux et influent considérablement sur
les stratégies. En somme, en milieu universitaire, la gestion des connaissances
et la gestion de la relève vont de pair. Plusieurs grandes entreprises et
leurs dirigeants voient une contribution primordiale de la gestion des
connaissances à une stratégie de gestion de la relève. Le processus qui
retient notre attention parce qu’il est adaptable et transférable est décrit à
la figure 9.3 (Chabot, 2003).
Comme nous l’avons mentionné, parmi les lieux souvent fréquentés
par les professeurs, certains sont propices au partage des connaissances. Trois
sont particulièrement pertinents pour l’évolution du corps professoral : les
réseaux, les communautés de pratique et les équipes (sections départemen-
tales ; Perkmann, 2005).
Les réseaux (R) facilitent le transfert des pratiques et des compétences
au plan interdépartemental et au mieux interinstitutionnel. Ces lieux sont très
accessibles (ouverts sur les disciplines) et les liens unissant les participants se
FIGURE 9.3
Processus selon Chabot (2003)
Valeur de la
Croissance Déployer contribution
Planifier Acquérir individuelle les ressources Transferts du professeur
Plan Conditions Formation Gérer Transfert Reconnsaissance

des intentions d’embauche la performance des de la contribution
connaissances du professeur
font et se refont constamment. Les communautés (C) de pratique sont très

efficaces sur le plan du transfert de connaissances tacites et d’expériences de
travail ; la cohésion y est plus forte qu’en réseaux. Les équipes (E), en mode
de gestion de projet ou non, sont essentielles au succès des entreprises ; les
connaissances y sont partagées de façon souvent informelle mais dans un
climat de confiance totale. Ces lieux de partage du savoir sont en étroite
relation avec le processus de la relève.
Pattriotta (2004) propose un cadre théorique pour circonscrire la des-
cription et l’observation de phénomènes fondés sur les connaissances. Ce
cadre comprend trois approches basées respectivement sur les concepts du
temps, des ruptures et de la narration.
Le temps chronologique est linéaire et permet d’ordonner les événe-
ments dans une séquence ; les connaissances sont alors dévoilées à l’aide de
différentes phases, saisies ou ruptures. Des states de connaissances peuvent
ainsi se former, renfermant des contenus de savoirs de plus en plus complexes.
Les ruptures se présentent sous forme de discontinuités, d’interruptions
et de coupures séparant les états organisés et désorganisés. Il peut s’agir
d’accidents, de crises faisant intervenir les dimensions émotionnelles et cogni-
tives des individus devant ces ruptures. La narration devient alors le modus
operandi des communautés de pratique en racontant les histoires, en véhicu-
lant et assurant le stockage des savoirs accumulés.
Dans ce contexte, les différentes étapes du processus de gestion de la
relève sont effectivement des coupures dans le temps, des discontinuités qui
influent sur la complexité des structures décrites ci-dessus, soit les réseaux
(R), les communautés de pratique (C) et les équipes (E). En d’autres termes,
les intentions de départ, les conditions d’embauche, la gestion de la perfor-
mance, le transfert des connaissances et la reconnaissance de la personne vont
provoquer un changement au sein des structures R, C et E (voir figure 9.4).
FIGURE 9.4
Processus de gestion de la relève
R
des communautés de pratique
C
Complexité des structures
R E
C
E Narration
X Temps
Ruptures
Intentions de départ
Conditions d’embauche
Formation
Gestion de la performance
Transfert des connaissances
Reconnaissance
CONCLUSION
Le management moderne est de plus en plus préoccupé par la recherche d’une
convergence des nombreuses méthodes qui existent dans ce domaine. Au chapi-
tre 1, nous avons vu que les ressources humaines jouent un rôle central dans
la performance organisationnelle. Dans le présent chapitre, ce qui prime,
c’est le capital intellectuel et la gestion des connaissances. Ces derniers sont
maintenant liés au management de l’innovation, qui sera traité dans le cha-
pitre suivant.
Le domaine de la gestion des connaissances est en plein essor ; rien
d’étonnant à cela puisqu’il est lié à l’innovation, au changement et à la per-
formance organisationnelle. Au chapitre 3, nous avons vu la place importante
qu’occupaient l’apprentissage, la gestion et le stockage du savoir au niveau
de la veille stratégique. Nous sommes témoins de l’émergence d’un nouveau
paradigme qui un jour supplantera peut-être des méthodes telles la gestion
de projet, la gestion du risque et la gestion du changement.
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blanc
CHAPITRE
10
COMMENT L’INNOVATION
PEUT-ELLE AMÉLIORER
LA PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE ?
Larisa V. Shavinina
Une entreprise novatrice sort des sentiers battus. Il ne suffit pas
d’avoir des idées. Il faut de bonnes idées, un personnel motivé et
une bonne intuition des besoins des clients, et combiner ensuite
ces éléments pour obtenir des résultats remarquables.
RICHARD BRANSON
Le 8 novembre 2005, j’ai été invitée à faire une brève pré-

sentation au Conseil des gestionnaires de la région de la
capitale nationale 1. Je devais parler de mes recherches sur la
1. Le principal objectif du Conseil des gestionnaires de la région

de la capitale nationale (RCN) est de participer et d’aider à la
mise en œuvre d’activités en vue de soutenir la Communauté
créativité et l’innovation dans la fonction publique fédérale. Après cette allo-

cution, un gestionnaire responsable de la gestion axée sur les résultats, à la
tête d’une unité de gestion des connaissances et du rendement du personnel
d’une agence fédérale, m’a posé – en tant qu’experte en innovation – une
question fort pertinente : « Comment l’innovation peut-elle contribuer à amé-
liorer le rendement ? », soulevant ainsi un problème commun à plusieurs unités
organisationnelles des secteurs publics et privés, soit le rendement insuffisant
des ressources humaines. Comme bien d’autres, ce gestionnaire a décidé de
chercher la solution du côté de l’innovation. Pour comprendre le problème
particulier de ce gestionnaire, je lui ai posé des questions complémentaires.
Au cours de notre conversation, il a posé une autre question intéressante.
« Nous sommes actuellement tous préoccupés par l’innovation. Mais pourquoi
devons-nous innover si nous ne parvenons pas à faire en sorte que le person-
nel accomplisse ses tâches avec succès ? » Cette question a mis en lumière un
autre problème auquel les organisations sont confrontées : l’innovation peut-
elle aider les employés dont le rendement est insuffisant ou insatisfaisant ?
Ce chapitre a pour but d’analyser ces problèmes et de fournir ainsi des réponses
aux questions de ce gestionnaire en présentant les fondements de la gestion
de l’innovation.
1. POUR MIEUX COMPRENDRE L’INNOVATION ET L’EXCELLENCE

Pour aborder toute question pratique liée à l’innovation, nous recommandons
toujours de commencer par définir ce terme. L’innovation correspond à
l’émergence et à la mise en œuvre de nouvelles idées ; la mise en œuvre est
un aspect très important de l’innovation. La deuxième question du gestion-
naire concerne cependant davantage l’excellence, c’est-à-dire l’art de faire
extraordinairement bien des choses ordinaires. Par exemple, c’est sur l’excel-
lence que repose le succès de Dell Computer. Michel Dell ne se préoccupait
pas vraiment de l’arrivée de la future technologie révolutionnaire ; il souhai-
tait plutôt que sa compagnie déploie tous ses efforts pour faire les choses
usuelles exceptionnellement bien, mieux que n’importe lequel des concur-
rents du marché (Dell, 1999).
1. nationale des gestionnaires de la fonction publique (du gouvernement fédéral).

Le Conseil des gestionnaires de la RCN travaille en collaboration avec le
secrétariat de la Communauté nationale des gestionnaires afin de faire la pro-
motion d’une communauté saine et dévouée qui encourage la mise en commun
et le partage, le réseautage, l’apprentissage, les communications et le travail
en collaboration.
Comment l’innovation peut-elle améliorer la performance organisationnelle ? 169
Ainsi, le gestionnaire doit tenir compte des recommandations qui se

fondent sur l’étude de l’excellence. Le conseil suivant semble être plus appro-
prié ici : observer les meilleurs employés parmi les membres du personnel
(Buckingham et Coffman, 1999). Le gestionnaire découvre ce que font les
meilleurs employés et élabore ensuite une culture de groupe à partir du plan
directeur préétabli. Par la suite, il peut envisager l’embauche de personnes
possédant les mêmes compétences et qualités que ses meilleurs employés
actuels, exploiter leurs idées et les propager à l’échelle de l’organisation. Il
peut même concevoir des programmes de formation en fonction des pratiques
des meilleurs employés. Pour forger une culture d’excellence axée sur un
rendement supérieur, ce gestionnaire d’une équipe faisant partie d’une orga-
nisation fédérale n’avait pas à s’inspirer des « pratiques exemplaires » pour
avoir des idées. Il lui suffisait d’apprendre des employés dont le rendement
est au-dessus de la moyenne ou excellent, voire exceptionnel.
Malheureusement, de nombreux gestionnaires croient à tort que, en
consacrant plus de temps à leurs employés dont le rendement est moindre,
ils comprendront mieux pourquoi ces derniers n’atteignent pas les résultats
escomptés. Certes, il y a beaucoup à apprendre des employés dont le rende-
ment est moins satisfaisant pour saisir pourquoi certains systèmes ne fonc-
tionnent pas, pourquoi certaines initiatives ne se réalisent pas comme prévu,
ou encore pourquoi les clients sont insatisfaits. Finalement, ces gestionnaires
analysent très bien les écueils pour mieux les éviter, mais ils ne comprennent
pas mieux comment atteindre l’excellence. Vous ne pouvez pas en apprendre
davantage sur l’excellence en étudiant les failles et les échecs. L’excellence
n’est pas l’antonyme de l’échec ; elle advient selon ses propres mécanismes,
qui diffèrent de ceux de l’échec.
Heureusement, plusieurs organisations se sont rendu compte que l’ana-
lyse de l’excellence représente un facteur de succès. Des compagnies recon-
nues pour leurs normes de qualité, telles que Southwest Airlines, General
Electric Company (GE) et Ritz-Carlton, ont des listes d’attente d’un an ou
plus pour des visites guidées. Les gestionnaires apprendront quelques notions
utiles en examinant les pratiques de ces organisations très performantes.
Cependant, en visant uniquement les pratiques exemplaires d’autres compa-
gnies (à l’externe), vous risquez de mettre à l’arrière-plan vos propres res-
sources humaines dont le rendement est exceptionnel. Voici ce qu’ont fait les
compagnies susmentionnées dans le but de produire des documents promo-
tionnels présentés ou distribués lors des visites guidées. Elles ont interrogé
et filmé les meilleurs employés, tout en mettant l’accent sur les pratiques les
plus efficaces ; ces organisations ont ainsi appris de leurs meilleurs employés.
En somme, se pencher sur les pratiques exemplaires à l’externe peut se révé-
ler utile, mais l’analyse des pratiques exemplaires à l’interne est nécessaire,
sinon obligatoire, et fait toute la différence.
La section suivante fournit un exemple concret qui montre comment

l’analyse de l’excellence de l’ensemble d’une organisation – et la transmission
des leçons apprises aux employés de moindre rendement – a augmenté con-
sidérablement la productivité de la compagnie, de même que le nombre de
ses innovations.
2. EXCELLENCE ET PERFORMANCE À L’ŒUVRE :

LE CAS DE NIPPON ROCHE 2
Nippon Roche 3 a observé et étudié le travail de ses meilleurs représentants
médicaux (RM), à la suite d’une période difficile (fin des années 1990) engen-
drée par une faible croissance du marché, une compétition féroce et des
changements institutionnels au sein de l’industrie des soins de santé. Nippon
Roche a donc lancé en 1998 le projet Super Skill Transfert (SST), à l’intention
de ses meilleurs employés, ceux qui « transmettront » leurs connaissances. Le
nom du projet évoque le « transport à la vitesse supersonique », une méta-
phore bien choisie, puisque Nippon Roche voulait augmenter ses ventes… à
une vitesse supersonique. La compagnie a constaté que les RM au rendement
exceptionnel faisaient appel à des procédures uniques en matière de vente et
amélioraient leurs habiletés grâce à l’expérience acquise au fil du temps. Ces
RM alliaient parfaitement leurs habiletés à leurs expériences de vente. En
reconnaissant l’importance des connaissances tacites, Nippon Roche a lancé
et réalisé ce projet dans le but de transmettre de telles habiletés ou d’en
favoriser l’amélioration chez les RM dont le rendement était moindre
(Nonaka et al., 2003).
Au début du projet SST, la compagnie analyse les écarts entre le niveau
de compétence du groupe de RM au rendement plus que satisfaisant ou
exceptionnel et celui du groupe de RM au rendement moyen. Cette analyse
a permis de déterminer quelles étaient les procédures de vente de chacun des
groupes de RM et de classer les habiletés et les connaissances requises :
– connaissance du produit et connaissances médicales ;
– identification des consommateurs (ou clients) cibles ;
– moyens utilisés pour communiquer avec les consommateurs (ou clients)
potentiels ;
– description détaillée des habiletés des RM.
2. Nonaka, Sasaki et Ahmed (2003) explicitent le cas plus en détail.

3. Nippon Roche fait partie du Groupe Roche, une compagnie multinationale en soins
de santé ; ce groupe a été fondé en Suisse. Nippon Roche a été constituée en 1924 et
emploie à l’heure actuelle plus de 1600 personnes au Japon.
Les analyses approfondies ont démontré que les RM au rendement plus

que satisfaisant ou exceptionnel misent sur leur expérience (apprentissage par
la pratique ou apprentissage « sur le tas »), tandis que les RM au rendement
moindre se fient à l’information existante (apprentissage livresque). La différence
significative entre les deux groupes de RM s’explique par les méthodes
d’accès aux clients potentiels. Les RM au rendement exceptionnel attendent
généralement le moment le plus propice pour entrer en communication avec
les clients potentiels ; ces compétences en communication sont considérées
comme des connaissances tacites de qualité (high quality tacit knowledge –
HQTK). De plus, les RM au rendement exceptionnel démontrent qu’ils sont
aptes à exercer leurs fonctions en tenant compte du contexte et qu’ils sont
capables d’improviser en présence des clients. Ils améliorent ainsi constamment
leurs habiletés grâce aux expériences vécues.
Il est intéressant de noter que, avant le lancement du projet SST, la
compagnie Nippon Roche avait déployé beaucoup d’efforts afin d’augmenter
ses ventes, en ayant recours à des programmes de formation classiques, mais
sans succès. Antérieurement, la compagnie utilisait surtout différents moyens
de communication afin de faire connaître les pratiques exemplaires, en plus
des simulations réalisées avec les membres du personnel de chaque unité
administrative. Les techniques et les outils disponibles se sont révélés inadéquats
pour le partage des connaissances tacites des meilleurs employés. Le président
de la compagnie, Shigeta, qui pilotait lui-même le projet, déclara alors :
Les connaissances tacites du RM au rendement exceptionnel doivent être
considérées comme un indicateur de mesure du succès. En se fondant sur ses
expériences, son timing est excellent et il connaît bien chacun des médecins,
ses clients potentiels : il les rencontre au moment opportun, en choisissant
les périodes où ses compétiteurs sont absents. En tenant compte de ces
comportements types et des mesures prises, je ne crois pas que les méthodes
de formation aient suffisamment de répercussions chez les RM. Il était
difficile de faire en sorte que ces derniers acquièrent des connaissances
tacites grâce à ces moyens de communications traditionnels comme, par
exemple, les vidéos pour la formation du personnel. C’est pourquoi j’ai
décidé de lancer le projet SST. J’estimais que la compagnie ne serait
jamais en mesure d’accroître sa productivité sans améliorer de façon consi-
dérable les compétences des RM dans le domaine de la vente (Nonaka
et al., 2003).
Après l’analyse des écarts entre les niveaux de compétence, la première
phase du projet était entamée : 24 RM au rendement exceptionnel, qui tra-
vaillent dans différentes unités administratives de Nippon Roche, ont été
judicieusement choisis et invités au siège social de la compagnie. Ces RM,
membres de l’équipe du projet SST, travaillaient pour le président de la
compagnie, Shigeta, qui était alors devenu leur supérieur immédiat. Ils ont
discuté au sujet de leurs compétences et ont pu partager leurs expériences
pendant huit semaines. Au début de cette « réunion », les participants devaient

répondre à quelques questions fondamentales : « Quelle est notre mission ? »
« Quel est le but de nos activités ? » « Quel est le rôle idéal d’un RM ? » Les
participants devaient réfléchir à leurs propres valeurs, tout en explicitant leurs
connaissances (plus particulièrement les connaissances tacites) pour ensuite
les partager avec les autres RM. Ils avaient l’autorisation de consulter des
documents à accès limité du siège social, pour être en mesure de comprendre
l’historique et le contexte de réalisation du projet et de contribuer à l’atteinte
des objectifs.
À la fin de la première phase, les membres de l’équipe du projet ont
mis au rancart les manuels existants, qui traitaient des ventes, et en ont rédigé
un nouveau. Ils ont synthétisé les connaissances (tant tacites qu’explicites),
les exprimant dans leurs propres mots, au moyen de métaphores et d’anec-
dotes. À partir de leurs expériences antérieures, ils ont pu prendre conscience
que le recours à des métaphores et à des anecdotes permettait de mieux
mettre en commun les connaissances, plus particulièrement les connaissances
tacites. Cette méthode leur a permis de réfléchir sur eux-mêmes et de mieux
comprendre le contexte.
Après avoir rédigé une première version du nouveau manuel, ils l’ont
ensuite « mis à l’essai » dans la région de Tokyo, dans le cadre d’un pro-
gramme pilote dont l’objectif était d’apporter des modifications en vue d’amé-
liorer le manuel. À la suite de cette « mise à l’essai », ils ont apporté d’autres
modifications : la définition du projet SST, la description d’un RM idéal, com-
ment faire pour devenir un RM idéal. Ils ont également ajouté au manuel
des critères d’évaluation, tous bien définis. Les RM considèrent que ce
manuel leur fournit non pas des règles, mais des lignes directrices leur per-
mettant d’accomplir adéquatement leurs tâches.
Au cours de la deuxième phase du projet, des équipes composées de
trois personnes ont été détachées auprès de différentes unités administratives
de la compagnie, pour une période de trois mois. Dans leur analyse, les
participants au projet SST font remarquer qu’une équipe de trois personnes
correspondait à une équipe de taille maximale pour que les décisions impor-
tantes soient prises rapidement. Au cours de la période allouée à la mise en
œuvre nationale (trois mois), les principales activités des membres de l’équipe
du projet SST furent les suivantes :
– collecte des renseignements préliminaires,
– détermination des priorités, des principaux enjeux,
– interviews avec des gestionnaires,
– interviews avec des employés de première ligne,
– activités de planification avec les RM ayant un rendement moyen,
– validation provenant des gestionnaires des unités administratives,

– rencontre des clients potentiels en compagnie des RM ayant un rendement
moyen,
– réunions pour dévoiler les résultats de ces initiatives,
– suivis réalisés respectivement quatre mois et six mois après les activités.
Les membres de l’équipe du projet SST ont en outre participé à des
réunions mensuelles qui ont eu lieu dans les locaux du siège social de la
compagnie. Ils ont échangé sur les caractéristiques les plus avantageuses
recherchées chez un RM, ainsi que sur les améliorations à apporter au pro-
gramme, et ce, de façon continue. Ils se sont entendus sur le fait que leur
engagement sans réserve favorisait l’émergence de nouvelles connaissances.
Les membres de l’équipe du projet SST (les RM choisis) ont visité
différentes unités administratives de la compagnie, sans toutefois détenir une
autorité formelle. Ils ne bénéficiaient pas du soutien de membres du person-
nel administratif, ni de la logistique nécessaire (locaux additionnels), ni de
ressources financières supplémentaires. Leur expertise, leurs compétences et
l’expérience acquise : voilà tout ce dont ils disposaient. Ils ont aidé les autres
RM à acquérir des connaissances tacites de qualité (high quality tacit
knowledge – HQTK), pour les transformer, autant que possible, en connais-
sances explicites. Les RM au rendement exceptionnel ont transmis leurs connais-
sances tacites (compétences et partage d’expériences) par divers moyens
(formation en milieu de travail, ateliers, réunions pour partager les expériences,
description de situations, etc.). Le principal objectif des visites des membres
de l’équipe du projet SST au sein de chacune des unités administratives n’était
pas d’améliorer temporairement le rendement du personnel, mais plutôt de
transmettre leurs connaissances tacites de qualité (high quality tacit
knowledge – HQTK), connaissances qu’ils ont accumulées au fil des ans.
La transmission des connaissances tacites suppose le souci d’autrui, la
passion, la confiance et l’engagement. Les membres de l’équipe du projet ont mis
en commun leurs connaissances tacites en rencontrant les RM d’autres unités
administratives, non pas en les obligeant à apprendre, mais en travaillant en
étroite collaboration avec eux (en effectuant ensemble des visites chez des
clients potentiels, par exemple). Le credo de l’équipe du projet SST pourrait
se formuler ainsi : « Vous ne pouvez pas changer les attitudes des gens sans
changer vos propres attitudes, pour ensuite les convaincre, les laisser expéri-
menter et les féliciter », une citation connue de l’amiral Isoruku Yamamoto.
Les membres de l’équipe du projet ont travaillé en collaboration avec des
RM pendant une semaine entière. Ils avaient décidé de travailler ensemble
à plein temps, après s’être rendu compte que la socialisation à plein temps
permettait d’échanger des observations ou des remarques, de partager et de
mettre en commun les réalités et les expériences vécues. Ce travail était
considéré comme important pour la compréhension et la transmission des

connaissances tacites. Les membres de l’équipe savaient qu’ils devaient pren-
dre le temps de bien comprendre le contexte particulier et le milieu dans
lequel œuvrait chacun des RM. Le facteur temps s’est également révélé néces-
saire pour établir des liens de confiance et favoriser la transmission des con-
naissances tacites, grâce à la passion et aux efforts concertés des membres de
l’équipe. En travaillant en collaboration étroite avec les RM au rendement
exceptionnel, les RM au rendement moyen ont pu acquérir les connaissances
(surtout les connaissances tacites) nécessaires pour améliorer leur rendement.
Il vaut la peine de présenter brièvement les résultats de cet impression-
nant projet qui concernait les meilleurs employés et qui s’est traduit par la
promotion de l’excellence à l’échelle de la compagnie. À la suite de la réali-
sation du projet SST, qui a pris fin en janvier 2000, les ventes des unités
administratives ont connu une augmentation vertigineuse. Nippon Roche en
a conclu que les RM qui avaient participé au projet étaient devenus des
« atouts précieux » pour la compagnie. Le projet avait motivé les RM et
favorisé l’acquisition de connaissances tacites de qualité, de même que la
transformation de connaissances tacites en connaissances explicites. Le projet
avait également facilité l’intégration des connaissances (dont la synthèse a
fait l’objet d’un manuel) mises en application dans les principales activités de
l’organisation. Comme les RM au rendement exceptionnel avaient supervisé
les RM au rendement moyen, ces derniers se percevaient autrement et appor-
taient une meilleure contribution à la totalité de l’organisation, grâce à
l’émergence de nouvelles connaissances.
Le projet SST a donné d’autres résultats remarquables : l’épanouissement
des membres de l’équipe du projet. En favorisant les apprentissages chez les
RM au rendement moyen pour que ces derniers améliorent leurs compétences
et acquièrent de l’expérience, les RM au rendement exceptionnel ont eu
l’occasion de réfléchir à la façon dont les autres les percevaient. Ils ont enca-
dré le travail des RM au rendement moyen et les ont supervisés, ce qui les a
poussés à revoir leurs propres connaissances (tacites). Voici les remarques de
l’un des membres de l’équipe du projet SST : « Nous avons parlé de nos
propres expériences et avons instauré, en quelque sorte, des normes pour nos
présentations orales. Nous avons travaillé ensemble et nous avons modifié
nos présentations, qui étaient de plus en plus efficaces. Je pense que nous
devrions accroître notre niveau de compétence, jusqu’au point où nous pouvons
apporter des changements notoires dans l’ensemble de la compagnie… Je
savais que c’était ce que souhaitaient les dirigeants de la compagnie. »
Bien que le projet SST eût d’abord été élaboré et réalisé pour aider les
RM au rendement moyen à acquérir les connaissances tacites de qualité des
RM au rendement exceptionnel pour innover en matière de méthodes de
vente, la force des connaissances tacites a attiré l’attention des RM de Nippon
Roche. Le projet SST a permis la transmission des connaissances des RM à

l’organisation. Il a fait ressortir la nécessité d’améliorer les compétences en
gestion des gestionnaires des diverses unités administratives, mais aussi celle
d’établir de meilleures relations entre le siège social et les unités administra-
tives. Ceux qui ont participé au projet SST et à sa réalisation ont pris cons-
cience de l’importance des changements à apporter au sein de l’organisation
ainsi qu’à l’infrastructure de gestion de la compagnie.
À la suite du succès qu’a connu le projet SST, Nippon Roche a créé une
SST Academy. L’objectif de cette « académie » est d’améliorer les compétences
des gestionnaires en matière de vente et d’exploiter le savoir-faire que les
RM ont acquis en participant au projet SST. Le but visé est de faire en sorte
que les gestionnaires deviennent des leaders – des « militants en faveur des
connaissances » – afin d’assumer graduellement un rôle de leader pour l’émer-
gence de nouvelles connaissances. Les membres de l’équipe du projet SST
qui ont participé aux innovations organisationnelles de Nippon Roche jouent
actuellement un rôle de « militants en faveur des connaissances » au sein de
la compagnie et leur fonction future sera de participer à la stratégie organi-
sationnelle en matière d’innovation, pour l’émergence de nouvelles connais-
sances. Nippon Roche a récemment présenté sa vision du « fournisseur offrant
le meilleur rapport qualité-prix », vision qui met l’accent sur la création de
nouveaux produits offerts aux consommateurs.
Pour offrir le meilleur rapport qualité-prix à ses consommateurs, Nippon
Roche tente actuellement de mettre en œuvre des technologies de l’informa-
tion (TI) pour élargir le réseau des RM. En plus de mettre l’accent sur le
partage des connaissances tacites, la compagnie cherche à mettre en commun
les connaissances explicites au moyen de la télévision par satellite, et ce, dans
le but de mettre au point un modèle intégré pour l’émergence de nouvelles
connaissances dans l’ensemble des unités administratives du pays. Nippon
Roche a également créé une unité administrative indépendante, une équipe
de gestion des services d’oncologie, dont le mandat est non seulement de
fournir des connaissances sur les produits, mais aussi des connaissances sur
les dernières tendances dans les domaines pertinents. Enfin, la compagnie a
constitué une équipe (la eNR) qui travaille sur les innovations relativement
aux systèmes de gestion des relations avec la clientèle.
Le projet SST a connu un succès éclatant : non seulement a-t-il contribué
à la restructuration des processus de ventes, mais également aux innovations
continues dans l’ensemble de la compagnie. Ce projet constitue un bon exem-
ple illustrant comment l’innovation peut améliorer la performance d’une
organisation. Nippon Roche a prouvé que les organisations peuvent tirer
profit du fait de reconnaître la force des connaissances tacites et l’émergence
de nouvelles connaissances par le biais de l’acquisition de connaissances tacites
de qualité des meilleurs employés, pour les transformer en connaissances explicites,
tout en intégrant ces connaissances, une fois synthétisées, aux principales

activités organisationnelles. Voilà pourquoi l’émergence de nouvelles connais-
sances (par le biais de la synthèse des connaissances tacites et explicites)
importe plus que la gestion des connaissances (connaissances explicites). Nonaka
et al. (2003) soutiennent que la simple gestion des connaissances (explicites)
à l’aide des techniques et des outils disponibles se révèle insuffisante pour les
innovations à réaliser en continu (p. 888).
3. GESTION DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

GRÂCE À L’INNOVATION
Nippon Roche a lancé et réalisé le projet SST afin de stimuler la création de
processus de vente. Le projet a aussi contribué à l’innovation dans l’ensemble
de l’organisation ; par exemple, trois autres initiatives majeures ont été lan-
cées à la suite des résultats fort satisfaisants du projet SST (Nonaka et al.,
2003). Examinons maintenant d’autres types d’innovations et leurs répercus-
sions sur la performance d’une organisation.
La création de nouveaux produits demeure sans aucun doute le type
d’innovation le plus courant, soit la mise au point et la mise en marché de
nouveaux produits. La création de nouveaux produits peut améliorer le ren-
dement des employés et la performance organisationnelle. Ainsi, l’arrivée des
ordinateurs dans les entreprises a significativement augmenté la productivité
des secrétaires et du personnel de soutien administratif : en quelques secondes,
il est possible de corriger les fautes de frappe inévitables à l’aide d’un logiciel
de traitement de texte, Word par exemple, tandis qu’il fallait auparavant
plusieurs minutes – dans le meilleur des cas – pour corriger les erreurs de
frappe faites à la machine à écrire.
Les organisations croient généralement qu’elles doivent créer de nou-
veaux produits. C’est une idée presque toujours fausse : le but réel est de mettre
au point un produit qui soit révolutionnaire, et c’est pourquoi la plupart des
compagnies investissent dans la recherche et le développement (R-D) de nou-
veaux produits. Cependant, puisqu’il est de plus en plus facile pour d’autres
compagnies de « copier » n’importe quel nouveau produit mis au point par
une autre compagnie, cette dernière récoltera rarement le fruit de ses inves-
tissements. Par conséquent, il importe de stimuler l’innovation et de faire en
sorte que les employés prennent conscience de l’existence d’autres types
d’innovations – outre la création de nouveaux produits – comme la création
de processus, de nouveaux services à la clientèle, de nouveaux modèles
d’affaires, la constitution de réseaux, etc. La création de processus signifie la

mise en place de nouvelles procédures (ou nouvelles façons de faire) pour
produire quelque chose (un nouveau processus pour produire des comprimés
de Tylenol®, par exemple).
L’innovation en matière de services fait référence à n’importe quelle
innovation dans le secteur tertiaire. Par exemple, la plupart des banques
considèrent les succursales de crédit comme un service pour leurs clients
actuels et n’envisagent pas d’autres innovations. Cependant, Citizens Financial
Group (aux États-Unis) a réussi à mettre en place une banque ayant des actifs
de plusieurs milliards de dollars uniquement dans ses succursales de crédit, grâce
à quelques innovations (éditorial, Harvard Business Review, août 2002, p. 42).
Dell Computer fournit le meilleur exemple d’innovation par la mise en
œuvre de nouveaux modèles d’affaires. Le modèle d’affaires sans intermé-
diaire de Michel Dell explique le succès fulgurant de sa compagnie qui vend
des ordinateurs à des consommateurs et qui négocie avec ses fournisseurs,
etc., et ce, en l’absence d’intermédiaires inutiles et inefficaces. Dell a ainsi
évité la pratique usuelle de distribution de pièces d’ordinateurs et a donc
révolutionné l’industrie informatique. « Si un client nous appelle pour nous
décrire son problème, nous dirons : “Nous serons chez vous demain pour le
régler.” Cette procédure diffère totalement de celle des autres compagnies
où le client doit rapporter son ordinateur au détaillant ou, pire encore,
l’envoyer à la manufacture » (Dell, 1999, p. 27). Michel Dell mentionne
ensuite : « On remarque que plusieurs personnes nous ont dit que le modèle
d’affaires sans intermédiaire échouerait d’ici une dizaine d’années dans pres-
que tous les pays où la compagnie s’est implantée. Le message était toujours
le même : “Notre pays est différent, votre modèle d’affaires ne fonctionnera
pas…” » (Dell, 1999, p. 28-29). Ceux qui travaillent dans le secteur de l’infor-
matique ou dans d’autres domaines connexes perçoivent Michel Dell comme
un jeune visionnaire qui, conscient des pratiques non efficientes d’une entre-
prise en pleine expansion, a fait fi des idées reçues, est entré en compétition
avec IBM et a modifié les modes d’exploitation de l’industrie informatique.
La compagnie Chrysler fournit un bon exemple d’innovation en matière
de réseau. Chrysler a conçu une camionnette alors qu’elle était presque en
faillite et cette fourgonnette est devenue un modèle à suivre. Le prototype a
été conçu avec la collaboration d’un réseau de fournisseurs, qui ont supporté
les coûts de la recherche et du développement, afin de mettre au point un
véhicule adapté aux besoins des familles (jeux vidéo, sièges amovibles, sièges
d’auto pour bébés, etc.). Voilà un exemple d’innovation en matière de réseau
(ou réseautage), hormis la création d’un nouveau produit. Certaines firmes
de consultants présentes dans le domaine de l’innovation assistent leurs
clients pour déterminer s’il existe plusieurs types d’innovations, pour ensuite
définir les étapes (ou activités) des différents types d’innovations afin d’ana-
lyser les montants maximaux et minimaux des investissements et les fluctua-
tions des actions sur le marché boursier.
Les chercheurs à l’œuvre dans le domaine de l’innovation établissent
une distinction entre deux types d’innovations, qui peuvent être progressives
et continues ou encore radicales et discontinues, attribuables à des découvertes
(percées). L’innovation continue se traduit par l’amélioration des produits, des
services ou des processus existants, améliorations mineures ou progressives
apportées à certains composants des produits, ou à certaines étapes des ser-
vices ou des processus. L’innovation discontinue désigne la création de nou-
veaux produits, de services ou de processus. Ainsi, de nouveaux produits, de
nouveaux services ou de nouveaux processus font leur apparition sur le mar-
ché, en raison des percées technologiques, scientifiques ou techniques. Le
Japon, par exemple, est renommé pour ses innovations progressives. Cepen-
dant, plusieurs compagnies japonaises sont à l’aise avec ces deux types d’inno-
vations. L’apparition des baladeurs, toute une gamme de produits chez Sony,
en constitue un excellent exemple. Lorsque Sony a choisi le modèle de bala-
deur WM-20, la compagnie a ensuite créé plus de 30 versions quelque peu
modifiées (« progressives ») dans la famille WM-20. Sony a donc commercia-
lisé, au cours d’une période de dix ans, quatre familles de produits, comptant
plus de 160 versions. Ce flot continu de production en modes incrémentiel et
discontinu (percées technologiques : baladeurs de plus en plus minces fonc-
tionnant avec de plus petites piles) a permis à Sony de contrôler les normes
de l’industrie et de surpasser tous les concurrents qui offraient ce genre de
produit (Tushman et O’Reilly, 1997).
Par ailleurs, nous pouvons différencier les innovations technologiques
perturbatrices de celles dites de soutien. Ces dernières sont semblables aux
innovations progressives, c’est-à-dire que les consommateurs se procurent un
produit auquel des fonctions ont été ajoutées ou dont les caractéristiques ont été
améliorées, caractéristiques que les consommateurs recherchent. Les innova-
tions technologiques perturbatrices permettent la mise en marché de produits
dont les caractéristiques, très recherchées par les consommateurs, sont très
différentes de la famille de produits précédente. Cependant, force est de
constater que l’une ou l’autre des nouvelles caractéristiques de ces produits,
appréciées des consommateurs, sont défaillantes : par exemple, le son des
premières radios de Sony n’était pas vraiment au point, mais la compagnie a
créé un marché pour des radios portatives en offrant des produits dotés de
nouvelles caractéristiques (dimensions du produit, légèreté, portabilité).
Ces exemples d’innovations de différents types montrent clairement que

les innovations améliorent significativement le rendement du personnel et la
performance organisationnelle, de même que la productivité des employés et
de l’organisation. Il faut maintenant se demander comment innover. Que
doivent faire les gestionnaires et les dirigeants pour que les innovations se
multiplient au sein de leurs organisations ? Nous allons maintenant tenter de
répondre à cette question à multiples facettes.
Qu’il s’agisse d’une usine de briques, d’une pâtisserie, d’une banque ou
d’une manufacture de produits de soins pour bébés, l’organisation doit être
novatrice pour être très productive. C’est vrai pour n’importe quelle organi-
sation, même pour celle à but non lucratif : les services policiers, les hôpitaux,
les établissements d’enseignement. La compétition est féroce et innover con-
siste toujours à trouver la meilleure façon de résoudre les problèmes respec-
tivement liés au crime, à la maladie ou à l’analphabétisme (Bessant, 2003).
4. COMMENT INNOVER : PRINCIPES DE BASE EN GESTION

DE L’INNOVATION
Les organisations modernes le savent : elles doivent innover ou périr. Parmi
la centaine de firmes inscrites dès les premiers jours d’existence de l’indice
Dow Jones, une seule existera toujours un siècle plus tard. Même les plus
grandes entreprises n’ont aucune garantie de survie et le taux de mortalité
des organisations de plus petite taille est très élevé (de Geus, 1996). Le pro-
blème ne touche pas une entreprise en particulier, car il peut s’étendre à un
ensemble d’entreprises d’une industrie donnée. Les travaux d’Utterback
(1994) indiquent qu’une industrie entière peut être sapée et disparaître à la
suite d’une innovation radicale, ce qui change les règles du jeu du point de
vue technique et économique. Des travaux d’Utterback, deux conclusions peu
rassurantes peuvent être tirées. Premièrement, la plupart des innovations qui
renversent l’ordre établi au sein d’une organisation sont mises en œuvre par
de nouveaux dirigeants ou de nouveaux gestionnaires supérieurs venant d’une
autre industrie ou d’un milieu complètement différent. Deuxièmement, parmi
les premières sociétés créées, peu survivent à de telles transformations. L’his-
toire nous apprend donc que l’innovation n’est pas un point superflu du plan
stratégique mais un impératif de survie, car si les organisations ne sont pas
prêtes à modifier leur offre (ou leurs produits), ni leur procédure pour la
fabrication de leurs produits et la prestation de services, elles risquent de
disparaître à plus ou moins long terme (Braun et Macdonald, 1980 ; Tushman
et Anderson, 1987). La question n’est donc pas de savoir s’il faut innover ou
non mais plutôt comment innover (avec succès !). La gestion de l’innovation
devient une tâche stratégique clé pour les organisations, peu importe leur
structure, leur taille et leur secteur d’activité 4 (Bessant, 2003).
Notre approche en gestion de l’innovation se présente en deux parties :
le « savoir quoi innover » (know-what), soit la partie déclarative, et le « savoir
comment innover » (know-how), soit la partie procédurale. La partie décla-
rative (ou savoir quoi innover) suppose des connaissances générales en inno-
vation, qui fournissent des assises (ou des points de repère) pour la réussite
d’une innovation ; quant à la partie procédurale (savoir comment innover),
elle précise « ce qui doit être fait » pour réussir en matière d’innovation.
4.1. La partie déclarative de la gestion de l’innovation

La partie déclarative de la gestion de l’innovation englobe les aspects suivants
en ce qui concerne les connaissances.
4.1.1. Appliquer le principe de la différence en matière d’innovation

En raison des qualités propres à chacune des personnes et des caractéristiques
propres à chacune des organisations, il n’existe pas de « recette type » pour
réussir en innovant. Si une compagnie innove, cette innovation peut très bien
être réalisée avec succès au sein d’une deuxième organisation et reprise par
une troisième, qui pourrait être dans l’obligation de cesser ses activités
(échec). Même si une compagnie met en œuvre de nouvelles solutions qui
assurent sa réussite – comme la compagnie Dell Computer, par exemple – il
n’est pas dit que toutes les compagnies qui mettront ces solutions en appli-
cation auront le même degré de succès. La duplication ou la reproduction de
telles solutions peut aggraver le problème si les solutions copiées (reprises)
ne « respectent » pas les différences propres à une organisation donnée. Ces
différences jouent un rôle important dans le succès ou l’échec des efforts
déployés en matière d’innovation. Par exemple, les approches novatrices de
Richard Branson à la constitution du groupe Virgin ont conduit au succès de
ce dernier, grâce à un nom et à une image de marque uniques. Le groupe
Virgin, bien connu depuis plus d’une décennie, a également pris de l’expan-
sion grâce à son capital de risque sous marque. Mais combien d’entrepreneurs
et d’hommes d’affaires ont imité Branson 5 ?
4. C’est également vrai pour les organisations à but non lucratif.

5. Stelios Haji-Ioannou, l’un des fondateurs de EasyJet, fait bande à part. EasyJet
a connu un succès tel que cette société est maintenant cotée à la Bourse et Stelios
Haji-Ioannou est en voie de mettre à place de nouvelles entreprises, de même
marque, par le biais de easyGroup, une organisation indépendante et privée de
financement de l’innovation.
Le principe du respect des différences propres à une organisation expli-

que pourquoi l’innovation ne correspond en rien à des « activités ordinaires ».
Il n’existe pas de modèles infaillibles, de règles, de processus ni même d’outils
pour mesurer le succès. L’innovation se distingue des autres modes opération-
nels et des autres activités (éditorial, Harvard Business Review, 2002, p. 39).
D’abord, l’innovation pose un problème, voire un ensemble de problèmes,
toujours changeants. Mais les organisations ne peuvent se permettre de ne
pas jouer le jeu, même en l’absence de règles clairement établies. La « bonne »
réponse n’offre pas de garantie puisque la situation évolue constamment et
que de nouvelles questions surgissent. Certaines personnes et certaines orga-
nisations sont capables de développer de grandes idées et de les mettre en
œuvre à maintes reprises. Notre théorie portant sur l’innovation propre à une
organisation explique le succès de l’innovation et comment innover (Shavinina
et Sheeratan, 2003). Ce principe du respect des différences propres à une
organisation suppose également que le plan d’innovation – ou la stratégie
d’innovation – varie considérablement en fonction des personnes et des orga-
nisations qui l’ont élaboré et qui le mettent en œuvre.
4.1.2. Avoir une vision globale de l’innovation

Si le terme « innovation » est d’usage courant, sa signification varie beaucoup
en fonction des personnes et même en fonction de leur comportement
(Bessant, 2003). Le problème est en partie attribuable à la manière dont les
gens perçoivent ou conçoivent la gestion de l’innovation. Par exemple, on
considère parfois la créativité comme étant synonyme d’innovation, ce qui
est inexact. Comme nous l’avons déjà mentionné, l’innovation fait référence
à l’émergence et à la mise en œuvre de nouvelles idées ; l’innovation fait donc
appel à la créativité, parfois désignée comme étant une étape préliminaire
floue de l’innovation. Mais nous devons nous rappeler que la réalisation ou
la mise en œuvre est un aspect important de l’innovation. Vous pouvez
concevoir de grandes idées créatives, mais, si elles ne sont pas concrètement
mises en œuvre (nouveaux produits ou nouveaux services), il est difficile
d’affirmer qu’il s’agit d’innovations. L’innovation ne signifie pas tout simple-
ment l’acceptation et la mise en œuvre d’idées nouvelles – objectivement ou
subjectivement nouvelles (pour une personne ou une organisation en parti-
culier, mais non pas pour les autres en général). La compagnie ou la société
qui a mis en œuvre vos idées créatives deviendra une organisation novatrice.
Vous n’êtes cependant pas une personne qui innove, mais qui crée. L’un de
nos étudiants en voie d’obtenir une maîtrise en administration des affaires
(MBA) travaille pour une entreprise de haute technologie à Ottawa, qui a
été acquise par Microsoft. Il m’a posé la question suivante : « Nous avions des
idées créatives extraordinaires pour un nouveau produit et Microsoft a main-
tenant mis en œuvre ces idées à l’échelle planétaire. Cela signifie-t-il que
Microsoft est une société novatrice ? » « Oui, ai-je répondu, car vos idées
créatives peuvent s’évaporer si votre organisation ne dispose pas des ressources
pour les mettre en œuvre. Microsoft a “adopté” vos idées créatives et les a
mises en œuvre. Votre organisation à Ottawa est une compagnie créatrice,
Microsoft est une société novatrice. »
La confusion quasi généralisée entre « invention », « découverte » et
« innovation » donne lieu à une multiplication des significations accordées au
mot « innovation ». La découverte renvoie au fait de découvrir ou de détecter
quelque chose qui a existé – ou qui existe – dans la nature ; les astronomes,
par exemple, peuvent découvrir de nouvelles étoiles. L’invention est une créa-
tion de l’homme : quelque chose de nouveau apparaît (par exemple, de nou-
veaux produits). Cette création n’existait pas auparavant telle quelle dans la
nature ou dans l’environnement, mais des inventeurs l’ont conçue. Par exem-
ple, nous pouvons affirmer que les ingénieurs ont inventé les ordinateurs, mais
nous ne pouvons pas dire : « Les scientifiques ont découvert les ordinateurs. »
Cependant, la découverte ou l’invention ne suffit pas pour innover. Saisir au
passage une brillante idée qui peut se transformer en un objet, utilisé cou-
ramment ou par un grand nombre de personnes, peut supposer un nombre
élevé d’étapes, le recours à de nombreuses ressources et la résolution de
problèmes lors de la réalisation du projet. Comme l’a bien souligné Thomas
Edison, inventeur et innovateur de renom, « 1 % d’inspiration, 99 % de
transpiration » ! Par exemple, les spécialistes scientifiques et les ingénieurs de
Xerox, qui travaillaient au laboratoire de Palo Alto, ont inventé le tout pre-
mier ordinateur et plusieurs autres éléments connexes. Cependant, tout
comme les cadres supérieurs de Xerox, ces scientifiques ne savaient pas quoi
faire de ces inventions. Steve Jobs, lors d’une visite de ce laboratoire, a aperçu
un prototype du Macintosh et a immédiatement compris quel serait l’avenir
de l’informatique. En 1996, il relate ainsi sa visite : « Quand je me suis rendu
dans le laboratoire de Palo Alto de Xerox, en 1979, j’ai vu une interface
graphique (graphical user interface) très rudimentaire. Elle n’était pas termi-
née ni tout à fait fonctionnelle. En dix minutes, j’ai compris que tout ordina-
teur fonctionnerait un jour comme cela ici-bas » (Bennis et Biederman, 1997,
p. 79-80). L’histoire abonde de noms oubliés, victimes de la confusion entre
les notions d’invention et d’innovation. Citons en exemples Spengler et
Howe : Spengler a inventé l’aspirateur, mais la compagnie Hoover en a fait
la commercialisation ; Howe, pour sa part, est l’inventeur de la première
machine à coudre, mais Singer est le nom d’entreprise plus souvent associée
au produit qu’elle a commercialisé (Bryson, 1994).
Cette confusion dans la signification du mot « innovation » – ainsi que
dans les termes relatifs à l’innovation – explique en partie la perception
« fragmentaire » de l’innovation elle-même. Cependant, la perception erronée
de l’innovation résulte en grande partie de l’adoption de l’un des modèles
(ou de l’une des approches) de compréhension de l’innovation. Par exemple,

plusieurs personnes pensent que l’innovation passe nécessairement par la
science et la technologie, qui offrent de nouvelles possibilités ; il s’agit de la
fameuse « poussée technologique » (Bessant, 2003). Il y a là des éléments
de vérité, si nous pensons surtout aux innovations dites radicales et aux per-
cées. Mais la science et la technologie constituent une base fragile pour la
gestion de l’innovation : malgré leur bon potentiel technologique, il n’existe
pas de marché pour certains produits qui ne deviendront jamais des innova-
tions. Si, selon le dicton, « de la nécessité naît l’invention », il n’en demeure
pas moins que l’approche marketing en matière d’innovation peut se révéler
incomplète et inefficace. Le baladeur de Sony a en effet vu le jour malgré le
fait que l’unité du marketing possédait des informations suggérant qu’il n’y
avait aucune demande pour ce type de produit. L’unité responsable du mar-
keting chez Sony a même manifesté sa réserve au regard de l’utilisation du
mot walkman (pour baladeur), prétextant qu’il n’existait pas dans la langue
anglaise et qu’il semblerait très étrange aux oreilles des anglophones. La
grande intuition d’Akio Morita, l’un des cofondateurs et ex-président de
Sony, a rendu possible l’utilisation du terme walkman (et baladeur). Alors
que la résistance de certains à l’égard du « baladeur » avait atteint un point
culminant, Morita a menacé de quitter son poste de président si Sony n’en
vendait pas au moins 100 000 au cours des six premiers mois de mise en marché ;
Sony en a vendu beaucoup plus pendant la première moitié de l’année. En
outre, l’Académie royale du Royaume-Uni a souligné les contributions de
monsieur Morita au développement de la langue anglaise (Morita, 1987).
Voici les défis que pose une saine gestion de l’innovation : avoir premiè-
rement une vision globale (et non parcellaire) de l’innovation, comme nous
l’avons déjà mentionné, et deuxièmement une vision de toutes les étapes
(détails), dans le but de soutenir les structures et les procédures organisation-
nelles mises en place pour faire de l’innovation une réalité.
4.1.3. Comprendre la nature dialectique de l’innovation

Les difficultés que pose la gestion de l’innovation sont liées au fait que l’inno-
vation subit constamment des transformations, et ce, en raison des changements
technologiques et des marchés boursiers. Les innovations technologiques qui
font d’une organisation un chef de file sur le marché peuvent être plus ou
moins fructueuses quelques années plus tard. Au cours des dernières décennies,
plusieurs études ont dénoncé de façon probante l’obtention de résultats presque
toujours similaires – résultats quelque peu logiques et conformes mais
troublants – en matière de gestion de l’innovation (Adizes, 1999 ; Cooper et
Smith, 1992 ; Grove, 1996). Au sein de presque toutes les industries qui ont
fait l’objet d’études, les compagnies qui dominaient le marché et qui faisaient
face à une période de changements non continus – en raison d’innovations
radicales – ne parvenaient pas à maintenir leur position de chef de file à l’aube

de la nouvelle ère technologique. Tushman et O’Reilly (1997) soulignent perti-
nemment ce point dans leurs travaux : ils décrivent comment Demming, pro-
bablement l’instigateur de la révolution en matière de qualité des produits, a
analysé le thème du changement au fil de ses lectures et a dressé une très
longue liste d’industries diverses comprenant les meilleures firmes ayant rapi-
dement perdu leurs positions respectives dans le marché. Il est en effet ironique
que tant d’organisations connaissent l’échec après une période de franc succès
(Miller, 1994) ; c’est le cas pour Xerox aux États-Unis, Michelin en France,
Philips en Hollande, Siemens en Allemagne, EMI en Grande-Bretagne et Nissan
au Japon (Tushman et O’Reilly, 1997). Les chercheurs ont décrit cette ten-
dance pathologique comme étant la tyrannie du succès où un gagnant devient
un perdant, c’est-à-dire où une compagnie se voit obligée de céder sa position
de chef de file à une autre (Christensen, 1997). Il semble que les facteurs qui
ont assuré le succès d’une compagnie sont ceux-là mêmes qui entraînent son
déclin (Henderson et Clark, 1990). Il est cependant important de reconnaître
que ce modèle où l’échec se substitue au succès – l’innovation étant suivie de
l’inertie et de l’autosatisfaction – n’est pas déterministe. L’échec ne succède pas
obligatoirement au succès, qui n’est pas synonyme de paralysie (Katz, 2003).
Si vous voulez vraiment être novateur, vous devez être prêt à constam-
ment développer de nouvelles façons de travailler pour faire face aux chan-
gements de tout ordre, actuellement impossibles à prévoir. Quand certains
gestionnaires constatent que leur organisation est le chef de file d’un marché
donné et que les innovations réalisées permettent à leur organisation de
dominer l’industrie, et qu’ils estiment qu’il est le temps de se reposer un peu
et de ralentir la cadence, leur organisation éprouve aussitôt des problèmes.
Lorsque les gestionnaires adoptent cette façon de penser et cette attitude, ils
provoquent la mort certaine de l’innovation. Pas question de dormir sur ses
lauriers ! L’innovation suppose un processus de renouvellement fondamental,
et ce, dans n’importe quelle organisation, à moins que cette dernière ne soit
prête à s’attaquer continuellement au renouvellement de l’offre, aux modes
de production et de prestation de services ; sinon ses chances de survie s’ame-
nuisent dans un monde en constante évolution.
4.1.4. Connaître ses points forts pour contrebalancer ses points faibles
De nombreuses organisations éprouvent des difficultés en matière de gestion
de l’innovation simplement parce qu’elles essaient d’innover dans des sec-
teurs où elles sont plus faibles ou moins efficaces (ou dans des secteurs où
elles n’excellent pas). Il est nécessaire de bien comprendre et de déterminer
les capacités fondamentales de votre organisation ainsi que ses points faibles
pour mieux innover (Leonard-Barton, 1995). Les sociétés novatrices exploitent
délibérément leurs forces dans les secteurs où elles excellent. Par exemple,
l’analyse des forces et des faiblesses représente l’un des éléments de la pla-
nification stratégique à long terme d’Intel qui cherche également à éviter
certains secteurs d’affaires, comme Robert Noyce – l’un des cofondateurs et
ex-président d’Intel – le fait remarquer : « Nous nous appuyons sur nos forces
et tentons d’éviter la compétition dans les secteurs où nous sommes plus
faibles » (Salerno, 1980, p. 129).
Bien entendu, même les organisations les plus novatrices (et leurs diri-
geants) ne peuvent contrôler les multiples aspects de l’innovation. Que font-
elles ? Elles ont consciemment ou inconsciemment recours à des « mécanismes
de compensation » : si elles n’excellent pas dans l’une ou l’autre tâche liée à
un domaine professionnel donné, elles contrebalancent ces « imperfections ».
Autrement dit, les efforts que ces organisations déploient doivent être excel-
lents pour contrer leur manque d’excellence dans certains domaines. Le
cas de Sun Microsystems nous semble représentatif. Les fondateurs de Sun
Microsystems n’en étaient peut-être pas conscients, mais ils ont fait de leur
mieux en ayant recours à des mécanismes de compensation. Au cours de ses
premiers mois d’existence, cette compagnie a demandé à d’autres compagnies
spécialisées de produire, en sous-traitance, des composants de postes de
travail ; contrairement à Sun, ces compagnies spécialisées possédaient l’exper-
tise nécessaire pour les produire. La compagnie Sun a donc compris la règle
des mécanismes de compensation : « Si votre organisation n’est pas compé-
titive – c’est-à-dire si elle n’excelle pas dans un domaine particulier – elle
doit faire appel à des partenaires ou à des fournisseurs qui font preuve
d’excellence. » L’application de cette simple règle justifie le succès qu’a rem-
porté Sun.
Par ailleurs, plusieurs fondateurs qui ont lancé une entreprise sous la
bannière Silicon Valley furent assez humbles pour admettre ce qu’ils igno-
raient et assez intelligents pour savoir comment compenser leur ignorance
(où trouver quelqu’un possédant de l’expertise en marketing, auprès de qui
obtenir un bon conseil en matière de gestion, etc.). Pour ce faire, ils avaient
développé de bonnes capacités métacognitives. Les Hogan, ex-président
de Fairchild, décrivait ainsi Lee Boysel, fondateur de Four Phase Systems :
« Il était assez intelligent pour savoir ce qu’il ne savait pas » (Rogers et Larsen,
1984, p. 45 ; c’est nous qui soulignons). Adam Osborne – lors d’une allocution
présentée le 2 novembre 1982 à Palo Alto dans le cadre d’un congrès sur
l’innovation – parlait du président de Macintosh en ces termes : « Steve Jobs
n’était pas simplement un garçonnet chanceux. Il savait ce qu’il ne connaissait
pas et s’est entouré de gens qui savaient ce qu’il ignorait. C’était une stratégie
ingénieuse » (Rogers et Larsen, 1984, p. 278 ; c’est nous qui soulignons). Je
me permets d’ajouter qu’il s’agissait en fait d’une stratégie de compensation
très sensée.
4.1.5. Être prêt à passer à l’action

Cela va maintenant de soi : l’innovation correspond essentiellement à la mise
en œuvre de nouveaux produits ou services, rappelons-le. La gestion de l’inno-
vation pose cependant un problème puisque bon nombre d’organisations ne
passent pas à l’action. Il y a environ deux ans, un livre portant sur la gestion,
disponible à partir du site Internet Amazon.com, est devenu un best-seller.
Pourquoi ? Parce que les auteurs de ce livre ont constaté que bien des cadres
supérieurs ne passaient jamais à l’action. C’est pourquoi le « déficit d’innovation »
(ou le retard sur le plan de l’innovation) est devenu un important sujet de
discussion. Le retard en matière d’innovation s’explique du fait que certains
ont beaucoup d’idées créatives, mais ils ne sont pas en mesure de les mettre
en œuvre pour diverses raisons, ce qui explique pourquoi l’on observe que
les organisations ne prennent pas les mesures nécessaires pour innover.
L’innovation est de plus en plus perçue comme étant l’élément le plus impor-
tant de la gestion de l’innovation (Drucker, 1998 ; Senge, 2002). Les capacités
de mise en œuvre des humains – ou leurs capacités de réalisation – sont en
fait des capacités métacognitives. L’embauche de gestionnaires possédant de
meilleures capacités métacognitives garantira – jusqu’à un certain point – la
mise en œuvre de nouvelles idées.
4.2. Le savoir-faire de la gestion de l’innovation

Le savoir-faire (know-how) ou la partie procédurale de la gestion de l’inno-
vation précise « ce qui doit être fait » pour innover. C’est pourquoi les points
suivants sont extrêmement importants.
4.2.1. Être prêt à changer et à évoluer

L’une de nos recherches portant sur des innovateurs renommés – dont l’esprit
d’entreprise et les qualités de leadership ont modifié le profil de plusieurs
industries – démontre que Richard Branson, Michel Dell, Bill Gates, Akio
Morita et d’autres dirigeants d’entreprise se distinguent par leur intuition et
leur sagesse (ou leur lucidité), par leurs talents de gestionnaire hors du
commun et par leur créativité. Par exemple, ils sont capables d’apporter des
idées ayant un potentiel financier et de les mettre en œuvre. Ils ont toujours
un rendement plus que satisfaisant, visant ainsi l’excellence. Notre découverte
la plus importante a été de constater que ces dirigeants d’entreprise ont
constamment cherché à améliorer leurs capacités. Il en découle que leurs
activités professionnelles se sont toujours traduites par des succès.
4.2.2. Participer au processus d’innovation

Tous participent au processus d’innovation, c’est-à-dire à la création de nou-
veaux produits ou de services. L’innovation est habituellement un territoire
réservé au spécialiste qui travaille souvent à l’écart de ceux qui s’occupent
des activités courantes (postes en recherche et développement et en TI, par
exemple). Cette répartition du travail remonte au XIXe siècle, avec la produc-
tion de masse de modèles de série, en fonction de la « gestion scientifique ».
On croyait alors en une unique façon, à la fois la meilleure (one best way)
d’organiser le travail, d’offrir des produits et des services, etc., et tout pro-
blème avec les conceptions (designs) des spécialistes en innovation était perçu
comme perturbateur (Bessant, 2003).
Les limites d’un tel modèle en matière d’innovation sont évidentes.
L’innovation, c’est l’émergence et la mise en œuvre de nouvelles idées ; puisque
les conditions environnantes changent de plus en plus et sont instables, il faut
de meilleures capacités d’innovation. Compte tenu de la fluctuation des mar-
chés, des menaces et des possibilités que présentent les nouvelles technolo-
gies, du resserrement des règles et des règlements, des besoins changeants
des consommateurs, de la concurrence et de la compétition – et d’un certain
nombre d’autres facteurs à prendre en considération –, les probabilités pour
qu’une organisation innove de façon adéquate en temps opportun demeurent
faibles. Les organisations doivent améliorer leurs capacités d’innover et l’une
des solutions les plus efficaces pour y parvenir consiste à encourager la par-
ticipation d’un plus grand nombre d’employés au processus d’innovation.
Ce dernier point a été relevé par plusieurs œuvrant dans un certain
nombre de domaines : un taux de participation élevé des employés au processus
d’innovation représente un avantage sur le plan de la concurrence (Pfeffer et
Veiga, 1999). Par exemple, en ce qui a trait à la gestion de la qualité, il est
clair qu’il est avantageux d’offrir des produits et des services de qualité supé-
rieure (Garvin, 1988 ; Brown et Bessant, 2003). Mais le principe fondamental
de la « qualité totale » est un vieux principe qui a d’abord été énoncé au début
du XXe siècle et qui met en avant la participation à long terme des employés, dont
la participation à la recherche et à la résolution de problèmes (Deming, 1986).
De même, la notion de « fabrication sans gaspillage » (lean manufac-
turing) se dégage des études portant sur les usines de montage de l’industrie
automobile et s’est depuis répandue dans le monde entier dans l’ensemble
des secteurs d’affaires. Cet autre modèle met l’accent sur le travail d’équipe
et sur la participation des employés à l’innovation : par exemple, le nombre
de suggestions offertes, en moyenne, par les ouvriers japonais de telles usines
était d’une par semaine, tandis qu’en Europe le nombre moyen de suggestions
par ouvrier, par année, s’élevait à 0,5 (Bessant, 2003) !
Les études menées auprès d’organisations très performantes – parti-

culièrement celles qui ont augmenté leur productivité de façon significa-
tive grâce à leurs ressources humaines – permettent de conclure qu’elles
mettent l’accent sur la participation des employés à l’innovation (Bessant,
2003). Ces organisations avaient pour caractéristique d’estomper la hié-
rarchisation des responsabilités (hiérarchie plus floue) relativement au
processus d’innovation, tenant les spécialistes « à l’écart » et valorisant plutôt
une plus grande participation de la part des autres employés (Pfeffer et
Veiga, 1999).
La plupart des études traitent de la notion de « l’apprentissage organi-
sationnel ». Les chercheurs considèrent que le savoir est à la base de la concur-
rence et de la compétition en ce XXIe siècle (Senge, 2002). La transmission et
la gestion des connaissances – comme dans le cas de la société Nippon Roche
que nous avons déjà décrit – deviennent des tâches fondamentales et les
moyens pour les réaliser reposent sur un taux sensiblement plus élevé de
participation des ressources humaines à la résolution créative de problèmes
et sur l’établissement de telles habitudes de vie au sein de l’organisation
(Nonaka, 1991 ; Leonard-Barton, 1995).
Le simple principe d’un taux plus élevé de participation des ressources
humaines à l’innovation n’apporte rien de nouveau ; la difficulté réside dans
la mise en œuvre de ce principe. La plupart des organisations, peu familières
avec le processus d’innovation qui suppose une plus grande participation des
ressources humaines, estiment que ce processus n’a pas fait ses preuves et
demeure manifestement risqué. Cependant, rien n’est impossible. Par exemple,
les ministères et les agences du gouvernement fédéral, dont les locaux se
trouvent dans le complexe Les Terrasses de la Chaudière (Gatineau), ont réalisé
des projets novateurs qui ont prouvé hors de tout doute qu’il est possible
d’obtenir la participation d’un grand nombre d’employés, et ce, peu importe
leur rôle dans l’organisation (Reid, 1998).
4.2.3. Motiver les employés et favoriser leur autonomie

Selon Akio Morita, cofondateur de Sony, après l’embauche de personnes
intelligentes, l’étape suivante consiste à les motiver à devenir des créateurs
et des innovateurs (Morita, 1987). Un rapport Gallup s’est intéressé à plus
de 80 000 gestionnaires. Selon ce rapport, ces gestionnaires talentueux œuvrant
sur différents continents croient que le rôle principal de tout gestionnaire est
de hausser le potentiel de chaque employé pour que ce dernier ait un bien
meilleur rendement, ce qui suppose que chaque gestionnaire doit saisir ce qui
motive chacun de ses employés pour ensuite hausser son potentiel et stimuler
un excellent rendement. Par conséquent, la motivation et l’autonomisation des

employés sont des enjeux importants en ce qui a trait à l’innovation (Gupta et
Singhal, 1993). Les chercheurs ont constaté que, si les gestionnaires veulent
vraiment motiver leurs employés à être novateurs, ils doivent leur offrir des
tâches stimulantes, une certaine liberté et autonomie de travail, les ressources
nécessaires pour réaliser ce travail, des encouragements de la part de leurs
supérieurs immédiats, un soutien de la part de l’organisation, de même que
des équipes qui s’entraident et se soutiennent mutuellement, et dont les mem-
bres présentent une grande diversité de perspectives et d’expériences acquises
(Amabile, 1998). À notre humble avis, ces stratégies de gestion sont univer-
selles et peuvent être appliquées dans tout environnement organisationnel,
soit dans les secteurs public et privé. En outre, plusieurs organisations ont
mis au point leurs propres pratiques visant à maintenir le nombre d’innova-
tions aussi élevé. Citons en exemple 3M, connue comme étant la société la
plus novatrice au monde. Elle recourt aux pratiques suivantes afin de main-
tenir le nombre d’innovations aussi élevé :
– les chercheurs scientifiques consacrent 15 % de leur temps à des projets
de recherche personnels auxquels ils ne devaient pas participer initialement;
– les membres de la direction (ou les cadres supérieurs) ne condamnent
pas les erreurs et ne critiquent pas les employés ;
– les employés peuvent évoluer en choisissant différentes carrières à leur
disposition ;
– la direction atténue les barrières interpersonnelles et interdépartemen-
tales, de même que tout autre obstacle (Lehr, 1979).
Parmi les pratiques de gestion qui valorisent l’autonomie des employés,
certaines soulignent l’importance de mettre en place un environnement émo-
tionnel positif, de donner des encouragements concrets et personnels, d’inspirer
la confiance et de favoriser les initiatives et les responsabilités en fonction du
succès obtenu (Conger, 1989). Le gestionnaire doit, d’une manière ou d’une
autre, récompenser les idées novatrices : vous pouvez par exemple offrir une
récompense « Produit qui n’a pas été inventé ici » afin d’encourager les employés
à « voler » et à adopter les idées d’autres membres du personnel de l’organi-
sation. Le gestionnaire doit constamment louanger les employés, qui s’épa-
nouiront à l’exemple des enfants faisant l’objet d’éloges de la part de leurs
parents (Branson, 1999). Ces pratiques doivent faire partie intégrante de
l’environnement organisationnel ou de la culture organisationnelle propice à
l’innovation. Comment instaurer ces pratiques et mettre en place cet environ-
nement et cette culture ?Voici quelques recommandations relativement faciles
à appliquer.
– Faites la promotion d’une attitude de type « Nous pouvons toujours

faire mieux ». Rappelez-vous que vos capacités d’innovation sont
illimitées.
– Invitez de petits groupes d’employés à prendre une pause-café pendant
laquelle ils peuvent exprimer ouvertement leurs opinions sur l’organisation.
Akio Morita, de Sony, et Robert Noyce, d’Intel, ont mis cette stratégie
en application et leurs entreprises en ont tiré profit.
– Gardez le sourire ! Les émotions positives sont très importantes. Des
espaces (locaux) devraient être réservés aux émotions positives, dont
l’humour, comme chez Kodak.
– Amusez-vous ! Nos recherches ont démontré que l’innovation voit le
jour au moment où les employés s’amusent, au lieu de chercher uniquement
à résoudre des problèmes. Vous pouvez, par exemple, publier un livre
d’humour et en recommander la lecture à tous les employés.
– Énoncez quelques directives incongrues comme, par exemple, « aucun
courriel les vendredis après-midi », comme l’exigeait un sous-ministre
adjoint de Santé Canada.
– Organisez des déjeuners où tous les employés peuvent discuter, par
exemple, de l’état d’avancement du processus d’innovation au sein de
l’organisation.
– Créez des slogans pour l’innovation (par exemple, « Avril, le mois de
l’innovation» ou «Quiconque ne participe pas à ce projet ne fait que dépla-
cer les chaises sur le pont du Titanic »).
En fin de compte, il est possible d’instaurer un milieu de travail dans
lequel tous voudront innover. L’atmosphère de travail, l’environnement, la
culture organisationnelle et les encouragements favorisent l’innovation. Ces
mesures se traduiront par une augmentation sensible du nombre de nouveaux
produits ou de services que l’organisation sera en mesure de fournir.
4.2.4. Travailler simultanément sur plusieurs types d’innovations

Pour réussir la mise en œuvre d’une innovation et échapper à la tyrannie du
succès dont nous avons déjà parlé, il est fortement recommandé de déve-
lopper plusieurs types d’innovations à la fois. Les organisations doivent donc
axer leurs efforts tant sur les innovations progressives et continues que sur
celles qualifiées de radicales ou de discontinues et sur celles attribuables à des
percées. Les organisations doivent gérer une série d’innovations différentes,
dont les opérations simultanées se répartissent entre les trois phases de
fabrication de nouveaux produits 6, induisant des flux d’innovations, flux qui

permettent aux compagnies de réussir par le biais de cycles multiples de
produits (technologiques). Les flux d’innovations soulignent l’importance de
surveiller les sous-ensembles de produits de base et de prévoir quelles seront
les conceptions (designs) dominantes tout en réalisant des innovations progres-
sives – profitant des innovations en matière d’architecture qui modifient les
technologies actuelles – et, surtout, tout en présentant des produits substituts
(ou de remplacement) totalement différents (Katz, 2003). L’exemple déjà
cité du baladeur de Sony comprend des flux d’innovations puisque la compa-
gnie a mis en branle des innovations tant progressives que radicales.
Selon Tushman et O’Reilly (1997), les organisations peuvent maintenir
leur avantage concurrentiel en misant sur un mode de fonctionnement qui
fait appel à différents types d’innovations, réalisées simultanément. En pla-
nifiant les flux d’innovations, les gestionnaires travaillent à partir des produits
qui sont devenus standards – les technologies par exemple – et qui offrent
une base à partir de laquelle de nouvelles technologies peuvent voir le jour.
Ces gestionnaires prônent la discipline et le contrôle afin de réaliser des
économies à court terme, tout en prenant des risques avec les « produits de
l’avenir » et en faisant le pari d’en savoir davantage sur ces derniers. Les
organisations qui fonctionnent selon ces divers modes sont désignées comme
des «organisations ambidextres» (Tushman et O’Reilly, 1997). Elles comprennent
de multiples structures et architectures internes différentes, possèdent diverses
6. Selon Abernathy et Utterback (1978), les innovations majeures (pour la création

de produits et des services) propres à une industrie donnée se concrétisent selon
des cycles relativement prévisibles au fil du temps. Ainsi, le taux de création de
produits dans l’ensemble des organisations concurrentes pour une même industrie
ou pour un même type de produit est particulièrement élevé au cours des années
de croissance (d’une entreprise). C’est au cours de cette période, dite phase fluide,
que la conception d’un produit et les caractéristiques technologiques occupent les
concurrents relevant d’une même industrie. Au cours de ce « stade embryonnaire »,
aucune compagnie n’a de prise sur le marché. Les produits ne sont jamais parfaits
et aucune organisation n’a mis en place un processus de fabrication qui faisait
appel à tous les moyens disponibles en vue de la distribution et de la vente du
produit. Cette phase fluide donne lieu à une phase de transition au cours de
laquelle le nombre d’innovations majeures en ce qui a trait à la conception de
produits diminue de façon significative, mais le nombre d’innovations majeures
en cours de réalisation augmente. C’est à l’intérieur de cette période qu’un
nombre considérable de produits conçus disparaissent, essentiellement en raison
de la mise en place de certaines normes relatives à la conception. Si, pour un type
de produit particulier, le marché poursuit sa progression, l’industrie entre alors
dans la phase dite « spécifique ». Au cours de cette période, les organisations
tentent de fabriquer un produit particulier déjà assemblé, et ce, à un taux d’effi-
cacité le plus élevé possible. Pendant ce temps, la conception des produits s’affine ;
les produits se ressemblent de plus en plus et les différences s’estompent.
compétences et ont établi diverses cultures, éléments qui entrent parfois en

conflit avec d’autres. L’organisation « ambidextre » fonctionne selon deux
modèles : un modèle pour une gestion efficace, cohérente et fiable de l’entre-
prise et un autre, totalement différent, qui met l’entreprise au défi, elle qui
doit mettre en œuvre des idées créatives.
Chacun de ces modèles d’innovation exige différentes « configurations
organisationnelles ». En ce qui concerne les innovations progressives et continues,
et celles qui permettent d’améliorer les compétences des ressources humaines,
l’entreprise peut être gérée de façon plus centralisée ; les responsabilités, les
procédures et les structures seront alors mieux définies et la culture organi-
sationnelle, plus axée sur l’efficacité. L’entreprise peut tirer profit de bonnes
capacités financières, d’une chaîne d’approvisionnement efficace, de bonnes
capacités en matière de ventes et de marketing, alliées à des équipes de cadres
supérieurs expérimentés. En revanche, les parties de l’organisation dédiées
aux innovations plus radicales ou discontinues (phase fluide) requièrent une
« configuration » totalement différente où l’accent est mis sur la créativité,
l’entrepreneurship, les groupes de travail hors cadre et le lancement de projets.
De telles entités organisationnelles sont relativement petites, informelles,
décentralisées, et l’ensemble de leurs fonctions et de leurs responsabilités est
plus flou, leurs réseaux moins limités, les méthodes de travail plus flexibles.
Les employés eux-mêmes sont généralement moins expérimentés et moins
disciplinés – ils désirent cependant être à l’avant-garde et remettre en question
les opinions toutes faites et les idées reçues (Tushman et O’Reilly, 1997).
Malheureusement, l’entreprise plus expérimentée, efficace et rentable
perçoit son unité créatrice comme étant inefficace et hors de contrôle : les
membres de cette unité sont des « renégats », des « dissidents », qui ne respectent
pas les normes établies ni les traditions. Les contradictions inhérentes à ces
deux configurations organisationnelles totalement différentes peuvent facilement
se traduire par d’importants conflits entre l’unité organisationnelle tradition-
nelle – plus mûre, qui s’occupe de la gestion des opérations de l’entreprise –
et l’unité qui essaie d’imaginer l’avenir. Si les organisations dites « ambidextres »
veulent optimiser leurs chances de réussir, les équipes de gestion doivent
empêcher l’unité organisationnelle – plus imposante et qui possède plus de
pouvoirs – de s’emparer des ressources de l’entité créatrice. L’organisation
peut protéger l’unité chargée d’innover en séparant physiquement (ou maté-
riellement) les deux configurations, de même qu’en les gardant structurelle-
ment et culturellement distinctes, mais elle doit également comprendre (voire
décoder) comment cette unité désire intégrer les stratégies et les résultats
obtenus et tenir compte des marchés de ces deux unités. Lorsque l’unité
créatrice se sépare, l’organisation peut facilement la vendre ou la radier. Une
organisation européenne bien connue et œuvrant dans le domaine de l’élec-
tronique a découvert, à la suite d’une étude rétrospective, que la majorité des
nouveaux produits conçus dans le cadre des nombreux travaux effectués dans
les années 1990 à ses risques et périls ont été commercialisés par des concurrents
(Katz, 2003). L’une des conclusions encore plus troublantes de cette étude
révèle qu’aucun des produits conçus par des groupes de travail hors cadre et
commercialisés par l’entreprise elle-même ne s’est traduit par un succès cer-
tain. Manifestement, il est nécessaire de distinguer ces unités, distinction
importante pour stimuler les innovations progressives et radicales ; mais, en
même temps, l’organisation doit déterminer comment elle intégrera cette
unité « marginale » tout en préservant son potentiel d’organisation « ambidextre ».
L’intégration efficace de l’ensemble des configurations organisationnelles
totalement différentes ainsi que les activités relatives à l’innovation dépendent
des habiletés des cadres supérieurs et de leurs équipes respectives ; cette
intégration demeure un défi réel pour l’entreprise qui réussit.
4.2.5. Produire suffisamment de prototypes pour favoriser

les apprentissages et effectuer les premières mises à l’essai
Récemment, un ministère du gouvernement fédéral m’a invitée à donner un
atelier sur la créativité et l’innovation. Au cours de cet atelier, un gestionnaire
responsable du marketing et du développement des entreprises m’a dit que
son équipe a mis au point un nouveau produit, mais son sous-ministre adjoint
l’a rejeté, annulant du même coup des mois de travail de toute une équipe.
Ce gestionnaire voulait obtenir des conseils pour savoir quoi faire et éviter
de revivre une situation semblable. J’ai répondu : « Faites des prototypes au
cours des premières étapes du projet et vantez-en les caractéristiques auprès
de votre sous-ministre adjoint. »
En général, les prototypes renvoient à une série de représentations: des pre-
miers modèles en vraie grandeur (ou premières maquettes) et des simulations
par ordinateur aux modèles de sous-systèmes et à l’ingénierie système, ainsi
qu’aux prototypes de production (c’est-à-dire les représentations matérielles
des produits dans leur état presque final ; ces modèles sont habituellement
réalisés par des spécialistes). Les prototypes constituent l’un des plus puissants
outils dont les organisations peuvent se servir en vue de résoudre rapidement
des problèmes. Ils permettent à tous les participants d’un projet de création
d’un produit novateur d’avoir une compréhension commune. Cependant, les
chercheurs ont constaté que les organisations ne créent pas suffisamment de
prototypes et qu’elles ne les créent pas assez souvent au début d’un projet,
afin de résoudre certaines questions ou certains points d’incertitude. Les cher-
cheurs concluent également que l’utilisation efficace de prototypes, en temps
opportun, est importante pour assurer la réussite du processus d’innovation
et de la mise au point d’un nouveau produit (Bowen et al., 1994).
La réalisation de prototypes dès les premières étapes d’un projet (early

prototyping) offre plusieurs avantages. D’abord, les apprentissages les plus
importants s’effectuent lors de la réalisation de tout prototype. Ensuite, un
projet novateur qui comprend la conception de prototypes dès les premières
étapes de réalisation sera plus rapidement achevé qu’un projet où les quel-
ques prototypes conçus sont fabriqués à des intervalles prolongés. De plus,
les prototypes réalisés lors des premières étapes d’un projet permettent une
réduction du temps consacré au développement du produit, une diminution
des risques liés à l’innovation et la détection précoce des problèmes pouvant
se traduire par des modifications de dernière minute habituellement onéreuses.
Chez Hewlett-Packard (HP), par exemple, une équipe a conçu une imprimante
à jet d’encre fort populaire (le modèle DeskJet) en se servant judicieusement
de prototypes. L’équipe a commencé à travailler avec des maquettes afin de
valider la technologie. Elle s’est ensuite penchée sur une série de prototypes
réalisés à la hâte afin de vérifier la forme (le modèle), les ajustements et les
caractéristiques. Elle a construit des prototypes qui ont été mis à l’essai pour
évaluer la réaction du consommateur ; ces prototypes ont servi d’outils de
base pour la conception finale, optimisant ainsi les chances de lancer un
produit au point. Enfin, les prototypes constituent un outil de base commun
pour le travail de tous les membres d’une équipe de projet, rassemblant les
membres du personnel responsables du marketing, de la fabrication et de la
conception. Selon HP, la réalisation judicieuse de nombreux prototypes
(smart prototyping) a été déterminante pour lancer rapidement un produit
novateur issu d’une innovation radicale (Bowen et al., 1994).
4.2.6. Pression à exercer sur l’enveloppe performance.

Qu’est-ce qu’une enveloppe performance ?
Il s’agit de déterminer jusqu’à quel point les produits de l’organisation sont
concurrentiels et si les procédures, les services et les produits se comparent
à ceux offerts par d’autres concurrents sur le marché. Stimuler l’enveloppe
performance revient à prendre sciemment des mesures afin d’accroître la
performance organisationnelle au fil du temps. Avec des marchés concurren-
tiels, il est nécessaire d’exercer une pression constante sur les enveloppes
performance, en fonction de leurs dimensions respectives (ou de leur poids).
Si vous n’êtes pas à l’avant-garde, votre organisation sera très vulnérable (Bowen
et al., 1994). Il existe une « zone » de pratiques qualifiées d’acceptables ; si une
organisation met en application des pratiques similaires aux pratiques exem-
plaires, et ce, dans la plupart des aspects où le rendement (ou la performance)
est pris en considération, et si, par ailleurs, elle stimule l’enveloppe perfor-
mance pour devenir un chef de file dans certains domaines ou secteurs impor-
tants, l’organisation demeurera compétitive. Il y a trois types d’enveloppes :
les enveloppes des produits, des processus et des capacités à l’interne. Il est
relativement facile de stimuler l’enveloppe performance des produits, parce

que les organisations sont généralement en mesure d’observer la réaction du
marché (et des consommateurs) par rapport à leurs produits. Il est cependant
relativement difficile de stimuler l’enveloppe performance des processus et
des capacités internes, car les organisations n’obtiennent pas de rétroaction
quant à leurs processus de fabrication et au fonctionnement des unités res-
ponsables du marketing et des ressources humaines. Sony, Virgin et Dell
Computer sont des exemples d’entreprises qui ont stimulé avec succès leur
enveloppe performance (Branson, 1999 ; Dell, 1999 ; Morita, 1987).
CONCLUSION
Ainsi, la réponse à la première question du gestionnaire (présentée au début
du présent chapitre) est affirmative : oui, l’innovation peut accroître de façon
significative le rendement des membres du personnel d’une organisation et
la performance organisationnelle. Nous avons ensuite traité de l’excellence
pour répondre à la deuxième question de ce gestionnaire. Il existe plusieurs
types d’innovations et l’innovation ne se produit pas comme par magie. Les
organisations novatrices demeurent à l’avant-garde en mettant en application
des pratiques de gestion, dont certaines ont été explicitées ici. Pour que l’inno-
vation se concrétise, il est recommandé d’employer un ensemble de stratégies
de direction tout en mettant l’accent sur le savoir quoi innover et le savoir
comment innover, comme nous l’avons relevé dans ce chapitre. Si la littéra-
ture souligne constamment l’importance d’investir dans les projets novateurs
– « Innover ou mourir » –, il n’existe pas un seul recueil présentant des prin-
cipes de gestion bien définis et cohérents qui précisent comment une organi-
sation peut demeurer constamment novatrice. Compte tenu de cette lacune
et du fait que la gestion de l’innovation comporte de multiples aspects, nous
ne pouvons présenter en un seul chapitre toutes les stratégies et les approches
qui assurent la réussite d’une société. L’article intitulé « On the nature of
individual innovation » (Shavinina et Sheeratan, 2003) est une source com-
plémentaire d’information sur le savoir quoi innover et le savoir comment
innover à l’intention des personnes et des organisations qui veulent vraiment
innover.
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blanc
CHAPITRE
11
MÉTHODOLOGIES
D’ACTUALITÉ
Jean-Pierre Lévy Mangin
Un nombre de plus en plus élevé de chercheurs utilise et

adopte des méthodes basées sur les modèles de causalité
appelés aussi modèles d’équations structurelles (MES). Cela
est dû au fait que les MES permettent d’analyser des réseaux
de construits relativement complexes où chacun est déterminé
par plusieurs variables. En ce sens, les modèles de causalité
peuvent être considérés comme supérieurs aux techniques
statistiques traditionnelles, puisqu’ils permettent l’analyse de rap-
ports de causalité multiples et l’inclusion explicite de l’erreur
de mesure. Ils peuvent analyser des concepts abstraits mesurés par des varia-
bles observées (Fornell, 1982). Ces modèles se sont progressivement étendus
à toutes les recherches basées sur des questionnaires et sont devenus un
instrument d’analyse privilégié en sciences sociales.
FIGURE 11.1
Exemple de modèle de causalité ou d’équations structurelles
E3 E4 E7 E9 E10
1 1 1 1 1
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5
1
P1 E1
Qualité 1
des produits 1 P2 E2
1
Performance P3 E11
1
Satisfaction 1 P4 E12
du client
1 D1
1
P5 E14
S1 S2 S3
1 1
E13 E15 E18
Les approches les plus connues et utilisées sont celles basées sur l’analyse
de structures de covariances ou approche de maximum de vraisemblance et
sur l’approche des moindres carrés partiels (PLS, Partial Least Squares). Ces
méthodes cherchent à décrire les mécanismes de causalité et la première a
été développée par Jöreskog et Sörbom (1988) ; elle est disponible sur SAS
(Proc CALIS) et sur SPSS (AMOS). Toutefois, elle présente certaines limites
dans le traitement de petits échantillons (Fornell et Bookstein, 1982). L’approche
du maximum de vraisemblance repose sur des hypothèses de multinormalité
et modélise la matrice de covariance ; l’approche PLS est décrite dans
Méthodologies d’actualité 201
Wold (1979). Ces deux approches ont été comparées dans Jöreskog et
Wold (1982). Les différences entre l’analyse factorielle et l’analyse en compo-
santes principales se retrouvent dans les approches maximum de vraisem-
blance et PLS.
L’approche PLS modélise directement les données à l’aide d’une suc-
cession de régressions simples ou multiples ; elle a été élaborée pour refléter
les conditions théoriques et empiriques des sciences sociales et du comportement
(auxquelles on peut ajouter la gestion du risque, du changement, de l’inno-
vation et autres sujets d’actualité) dans lesquelles la théorie n’est pas suffi-
samment développée et où il n’existe que peu d’information préalable (Wold,
1979). Dans cette modélisation, reconnue pour sa souplesse, les procédures
mathématiques et statistiques sous-jacentes sont à la fois rigoureuses (Wold, 1980),
robustes et souples, car il n’existe pas de prémisses relatives au regard de la
mesure, de la distribution des données et de la taille de l’échantillon.
Précisément, c’est la facilité de modélisation des construits latents, dans un
contexte de manque de normalité des données avec des tailles d’échantillons
réduites (Chin et al., 2003), qui a permis l’utilisation croissante de la méthode
d’optimisation des moindres carrés partiels ou PLS (Aubert, Rivard et Patry, 1994).
1. DÉFINITIONS ET OBJECTIFS. PLS ET MES BASÉS

SUR LE MAXIMUM DE VRAISEMBLANCE
L’approche PLS est une méthode destinée à tester des modèles structurels
avec des construits latents mesurés par de multiples indicateurs. Cet instru-
ment a comme objectif principal l’analyse prédictive causale où les problèmes
analysés sont complexes et la connaissance théorique limitée. La méthode
PLS est appropriée lors de nouveaux développements théoriques ; elle utilise
l’approche basée sur les composantes principales pour l’estimation des varia-
bles et c’est une technique basée sur les corrélations. Elle a été élaborée pour
extraire des composantes d’une matrice X de variables prédictives et les
composantes principales de la matrice Y associée, le tout dans le but de mieux
prédire les variables Y. Les composantes principales de la matrice X sont
sélectionnées de façon à prédire les variables Y. Par conséquent, les compo-
santes de la matrice X et de la matrice Y sont intimement liées.
L’objectif de la modélisation avec l’approche PLS est la prédiction de
variables dépendantes, latentes ou observées. C’est en maximisant la variance
expliquée (R2) des variables dépendantes que l’on minimise la variance rési-
duelle des variables endogènes. En définitive, l’approche PLS est conçue pour
expliquer la variance, c’est-à-dire l’importance des relations et du R2 résultant
comme lors d’une régression linéaire traditionnelle.
La différence fondamentale entre l’approche PLS et les MES réside

dans ses objectifs de base (Barclay, Higgins et Thompson, 1995). Jöreskog et
Wold (1982) soutiennent que l’approche PLS est plus adaptée aux applica-
tions prédictives et au développement de la théorie (analyse exploratoire),
quoique, dans certains cas, elle puisse être utilisée pour la confirmation de
cette même théorie (analyse confirmatoire). En comparaison, les méthodes
fondées sur les structures de covariances sont plus confirmatoires et se consacrent
davantage à l’analyse du modèle, alors que l’approche PLS est plus exploratoire
et se concentre surtout à l’analyse des données.
Normalement, lorsque la théorie générale est solide et que l’objectif est
de continuer à la développer et à l’évaluer, les méthodes d’estimations fondées
sur l’approche de structures de covariances semblent plus appropriées. Pour
sa part, l’approche PLS serait plus adaptée à des fins prédictives.
Les objectifs des deux types d’approches diffèrent, tout comme leurs
algorithmes. Les MES basés sur les structures de covariances appliquent des
dérivées de second ordre pour maximiser l’estimation des paramètres, comme
la fonction de maximum de vraisemblance. De son côté, l’approche PLS
utilise la séquence itérative des moindres carrés ordinaires (OLS, Ordinary
Least Squares) et des régressions linéaires multiples, tout en analysant un
construit à la fois (Thompson, Barclay et Higgins, 1995). Au lieu d’analyser
la variance de toutes les variables observées à la fois, l’approche PLS estime
les paramètres qui minimisent la variance résiduelle de toutes les variables
dépendantes dans le modèle (Chin, 1998).
Comme l’approche PLS ne requiert pas de prémisses paramétriques,
cette technique est particulièrement adaptée à l’analyse de données sur des
échantillons réduits. Les données n’auront pas besoin de répondre non plus
à la distribution multivariée des données (normalité) requise par les MES
basées sur les structures de covariances (Thompson et al., 1995 ; Chin, 1998).
Cette caractéristique de l’approche PLS la distingue des MES basés sur les
structures de covariances qui requièrent un échantillon minimum de 100 à
150 données (Bollen, 1989 ; Hair et al., 1999) en raison de la sensibilité du
test statistique du chi carré à la taille de l’échantillon. Notons que le chi carré
peut présenter un ajustement acceptable mais injustifié dans des échantillons
inférieurs à 100 données.
Dans l’approche PLS, les considérations liées à la taille de l’échantillon
influencent la robustesse des tests statistiques. En ce sens, l’échantillon devrait
être un multiple (grand) du nombre de construits dans le modèle, car il s’agit
d’une régression linéaire (Gefen, Straub et Boudreau, 2000). Un indice sur
la taille de l’échantillon selon l’approche PLS pourrait être que celui-ci équi-
vaille à dix fois le nombre d’items mesurant le construit le plus complexe du
modèle (Barclay et al., 1995).
Lorsqu’on utilise l’approche PLS, il faut prendre en compte trois con-

sidérations méthodologiques utiles dans un contexte de recherche en sciences
sociales : 1) déterminer le caractère approprié des relations entre les mesures
et les construits, c’est-à-dire les relations épistémologiques ou règles de corres-
pondance, 2) évaluer la fiabilité et la validité des mesures du modèle struc-
turel et, enfin, 3) interpréter les coefficients structurels en fonction de
l’adéquation au modèle. Ultérieurement, on sélectionnera un modèle à partir
de l’ensemble de ceux qui sont disponibles.
Un modèle PLS s’analyse et s’interprète en évaluant la fiabilité et la
validité du modèle de mesure et en évaluant ensuite le modèle structurel.
Cette séquence assure que les mesures des construits sont valides et fiables
avant de tirer des conclusions sur les relations entre elles (Barclay et al., 1995).
TABLEAU 11.1
Comparaison des MES selon les approches PLS
et de structures de covariances (maximum de vraisemblance)
CRITÈRE MAXIMUM DE VRAISEMBLANCE
VS MÉTHODE PLS (MES) LISREL
1 Approche Basé sur la structure de la variance. Basé sur la structure
de la covariance.
2 Objectif Orientée sur la prédiction. Orientée sur les paramètres.
3 Condition Prédiction. Exigences de normalité des données.
4 Hypothèses Précision optimale de prédiction Précision paramétrique optimale.
(non paramétrique).
5 Variables latentes Combinaison linéaire de ses propres Estimation faite à partir
indicateurs. de l’ensemble de ses indicateurs.
6 Estimation des cas Estimation des cas des variables Indétermination factorielle.
latentes.
7 Consistance des Consistance avec l’augmentation Consistance.
estimateurs du nombre de cas et des variables.
8 Taille de l’échantillon Taille minimale de l’échantillon On recommande de 200 à 800 cas.
de 30 à 100 cas.
9 Relation Analyse de mesures réflectives Analyse de mesures réflectives.
épistémologique et formatives.
10 Bases théoriques Souples. Hypothèses structurées.
11 Identification Les modèles récursifs sont toujours Nécessite trois ou quatre estimateurs
identifiés. selon les cas.
12 Implications Optimale pour la précision Optimale pour la précision
de la prédiction. paramétrique.
2. NATURE DES RELATIONS ENTRE MESURES ET CONSTRUITS:

INDICATEURS RÉFLECTIFS OU FORMATIFS
On nomme relation épistémologique la nature des relations entre les cons-
truits ou les « règles de correspondance » (Fornell et Bookstein, 1982 ; Bagozzi
et Fornell, 1982). Les construits exogènes sont prédicteurs tout en étant la
cause du construit endogène ; le construit exogène est cohérent avec l’idée
de variable indépendante, tandis que le construit endogène l’est avec l’idée
de variable dépendante.
Les deux types de variables peuvent être spécifiés par des indicateurs
« réflectifs » ou « formatifs » au moment d’établir les relations dans le modèle
de mesure. On se référera à la théorie disponible ou à l’expérience pour
décider quel genre de relation épistémologique on appliquera entre les cons-
truits et les indicateurs.
Les modèles d’équations structurelles (MES) permettent d’expliquer
des relations causales entre les différentes variables latentes (VL) mesurées
à travers un ou plusieurs indicateurs. La notion de variable latente ou factorielle
non observée implique une relation avec les variables observées (ou indica-
teurs) à effet réflectif, c’est-à-dire où chaque indicateur est une mesure de la
variable latente. Chaque indicateur peut alors être défini comme une fonction
linéaire de la VL plus un terme d’erreur. L’existence de corrélations élevées
entre les indicateurs et le construit augmente la consistance interne du construit
et les analyses de dimensionnalité, fiabilité et validité le confirment. Ce type
de modèle est le plus utilisé en représentation des MES.
Un construit avec des indicateurs formatifs implique que le construit est
exprimé en fonction des variables qui font partie, causent ou précèdent le
construit. Le construit est défini par la combinaison linéaire de ses
indicateurs ; il s’agit de construits émergents qui provoquent l’existence du
construit. Ces indicateurs n’ont pas besoin d’être corrélés et peuvent avoir
un niveau d’occurrence indépendant des autres. Dans ce cas, l’évaluation de
la fiabilité et de la validité des construits semble illogique et inappropriée
(Bollen, 1989).
Les construits des modèles à effet formatif ne représentent plus les VL
traditionnelles ; il s’agit de variables composées appelées aussi variables agré-
gées (VA). Ces VA ont des indicateurs causaux et correspondent à une com-
binaison linéaire de ces indicateurs plus un terme d’erreur.
FIGURE 11.2
Modèle d’analyse avec des indicateurs formatifs et réflectifs
π1 X1
ζ1
π2
ξ1 X2
π3
X3
β
λ1 Y4 ε4
ζ2 λ2
η Y5 ε5
λ3
Y6 ε6
Les relations formatives sont matérialisées par les poids π1, π2, π3, tandis
que les relations réflectives le sont par les saturations factorielles λ1, λ2, λ3.
Les relations formatives peuvent exister au niveau des indicateurs mais aussi
au niveau des VL lorsque celles-ci ne sont pas définies par des variables
observées, comme on peut le voir dans la relation β, où la VL x1 n’est pas
définie par des indicateurs propres.
Ces deux approches vont conduire à l’utilisation de certains programmes
orientés vers les méthodes de structures de covariances tels que LISREL,
EQS, AMOS, SEPATH, MX, Ramona, Mplus, LISCOMP, la procédure
CALIS de SAS, etc., et à celle de programmes basés sur la méthode d’opti-
misation des moindres carrés partiels (PLS) dont les plus utilisés seraient LV-
PLS, SPAD-PLS et PLS-graph. Comme les indicateurs réflectifs sont inter-
changeables, l’élimination de l’un deux ne change pas la nature du construit.
De leur côté, les indicateurs formatifs n’ont pas d’erreur de mesure ; l’erreur
concerne la prédiction et se situe au niveau de la VA.
Traditionnellement, on a utilisé des indicateurs réflectifs avec les MES
où ils représentaient la mesure factorielle du construit ou variable latente
(VL). Signalons que chaque indicateur réflectif est une bonne mesure de la
VL surtout si la saturation factorielle est élevée (McCallum et Browne, 1993).
La représentation alternative serait celle assurée par des indicateurs cau-
saux ou formatifs. Dans ce cas, les variables latentes (VL) se nommeraient variables
agrégées et la relation causale irait des indicateurs aux VL. À ces relations, il
faudrait ajouter une erreur de régression ou de perturbation, tandis qu’il n’y aurait
pas de termes d’erreur de mesure pour les indicateurs (Bollen et Lennox, 1991).
Les analyses de validité et de fiabilité ne sont plus aussi importantes

avec des mesures réflectives, c’est le pouvoir prédictif qui le devient.
FIGURE 11.3
Mode d’analyse des MES avec des indicateurs réflectifs
δ1 δ2 δ3
X1 X2 X3
λ2
λ1 λ3
P
La mesure des effets réflectifs pourrait être exprimée de la façon sui-

vante en supposant que les variables puissent être exprimées comme des
écarts par rapport à la moyenne (Long, 1983) :
X1 = λ1P + ε1
X2 = λ2P + ε2
X3 = λ3P + ε3
La mesure réflective est cohérente avec l’analyse factorielle confirma-
toire (CFA) où λι représentera l’effet attendu de P sur Xi et ει est la mesure
d’erreur de chaque indicateur (i = 1, 2, 3…). On suppose que Cov(P, ει) = 0,
Cov(εi, εj) = 0 pour i ≠ j, E(εi) = 0 y Cov (Xi, Xj) ≥ 0 pour i ≠ j (Bollen 1989).
FIGURE 11.4
Mode d’analyse des MES avec des indicateurs formatifs
X1 X2 X3
π2
π1 π3
ζ1 P
Les erreurs des indicateurs réflectifs peuvent être corrélées entre elles
(bien que cela ne soit pas obligatoire ; Diamantopoulos, 1994).
Dans une perspective formative, le construit sera défini en fonction de
ses mesures (Bagozzi et Fornell, 1982) ou, ce qui revient au même, la VA se
générera à partir de ses indicateurs formatifs. Un changement dans la VA ne
signifie pas qu’il y a un changement dans chacun de ses indicateurs ; en revan-
che, un changement dans les indicateurs formatifs signifie qu’il y en a un dans
la VA, ce qui est démontré dans l’équation suivante :
P = π1X1 + π2X2 + π3X3 + ζ1
où πi correspond à l’effet de Xi sur P, et ζ est le terme d’erreur, avec Cov(xi,ζ) = 0
et E(ζ) = 0.
Statistiquement parlant, le modèle formatif n’est pas identifié, bien qu’il
puisse l’être lorsque la VA est mise en relation avec d’autres variables latentes.
3. STRUCTURE DU MODÈLE
En PLS, tous les modèles structurels avec variables latentes se divisent en
trois parties : le modèle structurel lui-même (Inner Structural Relations), le
modèle de mesure (Outer Measurement Relations) et les estimateurs ou poids.
FIGURE 11.5
Exemple de modèle avec des variables réflectives
δ1 δ2 ε1 ε2
X1 X2 Y1 Y2 Y3 ε3
λ1 λ2 λ5 λ6
γ1 β21 λ7
ξ1 η1 η2
λ3 λ4 λ8
X3 X4 Y4 ε4
ζ1 ζ2
δ3 δ4
Le modèle structurel décrit les relations entre les VL ou les VA présentées

par la théorie.
η = Bη + Γη + ζ
où η correspondrait à un vecteur de variables latentes endogènes, ξ à un
vecteur de variables latentes exogènes, ζ à un vecteur de résidus, B et Γ étant
les estimateurs des coefficients des matrices.
La forme réduite de l’équation antérieure pourrait être présentée en soustrayant
βη des deux côtés de l’équation et en multipliant par (I − B)−1, ce qui donnerait:
η = (I − B)−1Γξ + (I − B)−1ζ
ou
η = B∗ ξ + ζ∗
où B∗ représente l’effet total des VL exogènes ξ.
Le modèle structurel pourrait se présenter sous forme de matrice de la façon
suivante :
η1 0 0 η1 ζ1
= + [ γ 1 ] [ ξ1 ] +
η2 β1 0 η2 ζ2
où
E [ 〈ζ∗|ξ ] = 0
E = [ η h η h∗ ,ξ h∗ ] = β h η h∗ + γ h ξ h∗ , h = 1, ……, H
et où H équivaudrait au nombre total d’équations dans le système, ηh

serait la He variable latente endogène, βh et γh représenteraient les vec-
teurs ligne des coefficients, tandis que η h∗ et ξ h∗ seraient les vecteurs
des variables endogènes et exogènes, avec E = [ ζ h η h∗ ,ξ h∗ ] = 0 et
Cov [ ζ h ,η h∗ ] = Cov [ ζ h ,ξ h∗ ] = 0 .
3.1. Le modèle de mesure (Outer Model)

Les relations entre les variables observées et latentes du modèle de mesure
pourraient être qualifiées de relations de mesure. Dans les lignes qui suivent,
nous analyserons les relations réflectives et formatives. Dans les premières, les
variables observées représentent le construit latent, tandis que dans les secon-
des, elles forment un construit agrégé.
3.1.1. Le modèle réflectif (outward)

Les relations entre les variables latentes et les indicateurs pourraient se présenter
de la façon suivante :
y = Λy η + εy
x = Λx ξ + εx
où η et ξ ont été définies antérieurement comme des variables latentes endo-

gènes et exogènes, x et y comme des indicateurs ou des variables observées
manifestes de η et ξ. Par ailleurs, Λ y et Λ x sont les matrices des saturations
factorielles qui mettent en relation les VL avec leurs indicateurs. Les erreurs
de mesure sont appelées ε et correspondent à des valeurs résiduelles.
E [ 〈 y η〉 ] = Λ y η
E [ 〈 x ξ〉 ] = Λ x ξ
En considérant les relations réflectives dans le modèle de mesure de la figure

11.4, on obtiendrait les matrices suivantes :
x1 λ1 δ1
x2 λ2 δ2
= ξ1 +
x3 λ3 δ3
x4 λ4 δ4
et
y1 λ5 0 ε1
y2 λ2 0 η1 ε2
= +
y3 0λ 7 η 2 ε3
y4 0λ 8 ε4
Le modèle structurel avec des indicateurs réflectifs serait le même que celui
présenté antérieurement :
η1 0 0 η1 ζ1
= + [ γ 1 ] [ ξ1 ] +
η2 β1 0 η2 ζ2
3.1.2. Le modèle formatif (inward)

Dans le modèle formatif, les relations entre les variables observées (VO) et
les VL ou les VA pourraient se définir de la façon suivante :
η = πn y + δn
ξ = πξ x + δξ
où η, ξ, x et y sont définies comme des VL et des VO et les π comme des

coefficients de régression multiple, tandis que les δ sont des valeurs résiduelles
des régressions.
E [ 〈 η y〉 ] = π η y
E [ 〈 ξ x〉 ] = π ξ x
FIGURE 11.6
Exemple de modèle avec des variables formatives
X1 X2 Y1 Y2 Y3
π1 π2 π5 π6
τ1 β21 π7
ζ1 ξ1 η1 η2
π3 π4 π8
X3 X4 Y4
ζ2 ζ3
Le modèle de mesure formatif spécifie que les VO sont les causes des
VL. Dans ce cas, la direction des relations entre les VL et les VO est opposée
à celle des modèles réflectifs. Les VO sont celles qui apportent de l’informa-
tion sur la dimensionnalité et la représentativité, inconnues de la VL.
La VL ξ1 est un exemple de la relation formative avec ses VO. Le
modèle de mesure se présenterait comme suit :
⎛ x 1⎞
⎜x ⎟
ξ1 = ( π1 π2 π3 π4 ) ⎜ ⎟ + ζ1
2
⎜x ⎟
⎜ 3⎟
⎝ x 4⎠
où λ1 = π1, λ2 = π2, λ3 = π3, λ4 = π4

De la même façon, on obtiendrait les modèles de mesure de η1 et η2 :

y1
η1 = ( π5 π6 ) ⎛ ⎞ + ζ2
⎝y ⎠
2
y3
η2 = ( π7 π8 ) ⎛ ⎞ + ζ3
⎝y ⎠
4
Tandis que les estimateurs (weight relations) définissent les variables

latentes estimées comme des poids agrégés des VO, la spécificité formative
décrit la relation entre les VO et les vraies VL (true latent variables). Les
estimateurs se rapprochent de leurs vraies valeurs à mesure qu’augmente le
nombre de cas de l’échantillon et (proportionnellement) le nombre de VO.
Pour approfondir la méthodologie, prière de se reporter à l’annexe métho-
dologique ci-après.
3.2. Présentation du modèle
FIGURE 11.7
Modèle descriptif des relations conceptuelles dans les canaux de distribution
Dépendance
[+] H1 Coopération
[+] H2
[+] H8
Satisfaction
[+] H3
Pouvoir coercitif
[−] H7
[+] H4 [−] H9
[+] H5
Conflit
[−] H6
Pouvoir non coercitif

L’exemple présenté est bâti sur un modèle descriptif, dérivé de la satisfaction

des distributeurs franchisés d’automobiles américaines au Canada. Ce modèle
fait intervenir les construits exogènes (avec leurs propres indicateurs) de
Dépendance, Pouvoir coercitif et Pouvoir non coercitif, les variables latentes
médiatrices Coopération et Conflit et le construit final, la Satisfaction.
L’étude a porté sur 62 concessionnaires automobiles américaines en Ontario
et au Québec entre septembre 2004 et janvier 2005.
Ce modèle décrit bien les relations entre les construits. En outre, on
observe que les fiabilités composées (voir annexe) sont acceptables en fonction
des critères établis précédemment et que les AVE peuvent l’être aussi.
TABLEAU 11.2
Fiabilité composée des construits et variance commune
moyenne de chacun d’eux
FIABILITÉ COMPOSÉE
CONSTRUIT DU CONSTRUIT (ρρC) AVE
Dépendance 0,803 0,506
Pouvoir coercitif 0,774 0,533
Pouvoir non coercitif 0,881 0,714
Coopération 0,884 0,719
Conflit 0,900 0,604
Satisfaction 0,954 0,750
Comme les R2 sont significatifs (voir annexe), cela veut dire que le
modèle décrit la situation de façon satisfaisante et qu’il est adapté à la pré-
diction entre les construits identifiés.
TABLEAU 11.3
Mesures de prédiction, R2
CONSTRUITS ENDOGÈNES R2
Coopération 0,6399
Conflit 0,1945
Satisfaction 0,6644
Pour évaluer la présence de validité discriminante entre les construits,

la racine carrée de l’AVE doit être supérieure à la corrélation entre construits
(Fornell et Larcker, 1981). Le tableau 11.4 présente les corrélations entre les
construits et en diagonale la racine carrée de la variance moyenne extraite
(AVE) pour chaque construit. On peut conclure que les données révèlent une
validité discriminante entre les construits.
TABLEAU 11.4
Validité discriminante des construits
POUVOIR POUVOIR NON
DÉPENDANCE COERCITIF COERCITIF COOPÉRATION CONFLIT SATISFACTION
Dépendance 0,711
Pouvoir coercitif –0,372 0,730
Pouvoir non 0,633 –0,323 0,844
coercitif
Coopération 0,668 –0,389 0,754 0,847
Conflit –0,211 0,397 –0,303 –0,242 0,777
Satisfaction 0,691 –0,395 0,858 0,780 –0,419 0,866
FIGURE 11.8
Test des relations conceptuelles avec estimateurs
Dépendance
H1
0,286
Coopération
Non significative H3 H8
Pr (− alpha) < 0,05 − 0,119 0,721
0,066 Satisfaction
Non significative
Pouvoir coercitif
Pr (1 − alpha) < 0,05
0,544 0,664
0,346 0,031
H2 H7 − 0,244
H9
H4
H5
Conflit
0,195
− 0,233
H6
Pouvoir non coercitif

La figure 11.8 montre que les relations sont significatives ; cependant,

ce n’est qu’après un bootstrapping (réalisé ici sur 500 échantillons générés au
hasard) que l’on peut généraliser les résultats et obtenir des mesures T de
Student (voir annexe).
Le tableau 11.5 présente des valeurs légèrement différentes de celles de
la figure 11.8, car il donne les mesures des estimateurs après un bootstrapping
et permet de réaliser le test des hypothèses (voir annexe).
TABLEAU 11.5
Hypothèses du modèle, coefficients de régression
et tests des hypothèses selon un bootstrapping
COEFFICIENTS
RELATIONS DE RÉGRESSION T DE STUDENT
ET HYPOTHÈSES (ββ) (BOOTSTRAP) (BOOTSTRAP) SIGNIFICATION
H1. Dépendance 0,3069 2,6607 Significative pour Pr (1 – alpha) < 0,05
→ Coopération
H2. Dépendance → Conflit 0,1045 0,3651 Non significative
H3. Pouvoir coercitif –0,1230 1,4643 Significative pour Pr (1 – alpha) < 0,10
→ Coopération
H4. Pouvoir coercitif 0,4097 1,9460 Significative pour Pr (1 – alpha) < 0,05
→ Conflit
H5. Pouvoir non coercitif 0,5259 6,6854 Significative pour Pr (1 – alpha) < 0,05
→ Coopération
H6. Pouvoir non coercitif –0,2231 1,4249 Significative pour Pr (1 – alpha) < 0,10
→ Conflit
H7. Conflit → Coopération 0,0361 0,3505 Non significative
H8. Coopération 0,7117 11,0546 Significative pour Pr (1 – alpha) < 0,05
→ Satisfaction
H9. Conflit → Satisfaction –0,2487 3,0653 Significative pour Pr (1 – alpha) < 0,05
4. RÉSULTATS ET IMPLICATIONS MANAGÉRIALES

De façon générale cette étude montre que le degré de dépendance du conces-
sionnaire diminue le niveau de conflit (H2) dans la relation. Lorsque les buts
des intervenants dans le canal sont convergents, le degré de dépendance avec le
constructeur s’accroît (Mohr et Nevin, 1990) et le membre dépendant (conces-
sionnaire) investira plus pour préserver la relation (Frazier, Gill et Kale, 1989).
Les accords d’exclusivité signés avec le manufacturier auront des consé-
quences importantes sur la relation et affecteront de façon indirecte la satis-
faction globale du distributeur. Ces accords impliquent un grand nombre de
facteurs de la relation (tels que le niveau d’engagement des concessionnaires,

la réalisation d’investissements spécifiques, le développement de normes rela-
tionnelles) qui engagent la coopération du concessionnaire et affectent le
degré de satisfaction atteint par le détaillant.
Ces accords signifient un plus grand engagement de la part du concession-
naire, une plus grande dépendance à l’égard du fournisseur (manufacturier) et
la difficulté pour ce dernier de développer des conduites opportunistes dans
une relation d’équilibre pouvoir-dépendance asymétrique.
Certaines stratégies de dépendance ont porté fruit; c’est le cas de l’unifor-
misation des normes publicitaires chez GM. Ainsi, les concessionnaires qui
désirent faire leur propre publicité doivent s’aligner sur les campagnes nationales.
Les efforts pour préserver la relation et diminuer les sources de conflit
vont engendrer des actions communes spécifiques qui pourront ressembler à
des formes de coopération (H1).
La relation entre l’attitude du manufacturier et la satisfaction du con-
cessionnaire semble claire : plus l’attitude du premier sera positive et coopé-
rative et plus grande sera la satisfaction du second (Dwyer, 1980).
L’existence de comportements coopératifs entraîne l’atteinte de meilleurs
résultats, donc la satisfaction du concessionnaire (H8).
Les bases coercitives du pouvoir diminuent la coopération (H3) et aug-
mentent le conflit (H4) ; ainsi, l’existence de certaines clauses contractuelles
comme les restrictions verticales peuvent changer les intérêts, les motivations
et les préférences des participants dans la relation. Cela peut se traduire par
des changements importants dans la structure relationnelle et les processus
d’affaires entre les deux acteurs.
Il ne semble pas y avoir une relation significative entre le conflit et la
coopération (H7), même si l’on aurait pu penser qu’un certain conflit entre
les parties aurait conduit à une certaine résolution de problèmes, à une rela-
tion basée sur la sagesse permettant de trouver des solutions et de mener à
une certaine forme de coopération à plus long terme. Le conflit aura plutôt
une incidence négative sur la satisfaction (H9).
Il est important de noter que, parmi les trois constructeurs automobiles,
seule GM semble avoir une politique claire de réduction de conflits qui se
démarque de celles des deux autres. Les sources de litiges sont réduites au
minimum sur des points importants comme les coûts facturés aux concession-
naires, les prix des produits, la constitution des stocks et le financement des
achats. DaimlerChrysler ne réussit pas aussi bien dans la quantité des unités
commandées (entre autres), ce qui nous fait penser que ce constructeur oblige
le concessionnaire à afficher un minimum de commandes contractuelles (ce
qui ressemble à de la vente sous pression).
Depuis la fin des années 1970, GM a instauré un processus de renou-

vellement fondé sur l’amélioration des relations avec ses franchisés, en éten-
dant la durée des contrats de franchise, en améliorant les escomptes sur
garanties, en supprimant les menaces de résiliation de contrat et en négociant
des objectifs réalistes de ventes pour chaque concessionnaire, etc. Même
après les pressions gouvernementales, GM continua à donner beaucoup de
liberté aux commandes des concessionnaires sur les nouvelles voitures, les
pièces de rechange et les accessoires. Elle leur donna aussi plus de latitude
pour entreprendre des campagnes de publicité locales, facilita les relocalisa-
tions d’affaires et les fermetures. Enfin, GM adopta des mesures pour amé-
liorer la position concurrentielle et économique de ses concessionnaires.
Dans les années à venir, les constructeurs devront faire face à de nouveaux
défis. Dans une perspective dynamique, la concurrence va les obliger à promou-
voir la force compétitive de leurs marques liée au développement technologique
de leurs produits (capacité de lancer de nouveaux modèles plus performants
avant ceux des concurrents, baisse continuelle des coûts, développement tech-
nologique, augmentation de la productivité, etc.). Cette force compétitive de
la marque peut devenir dangereuse et avoir une incidence dynamique néga-
tive en renforçant la dépendance à l’égard du manufacturier (par exemple si
ce dernier augmentait sa pression sur le concessionnaire). La dépendance
accrue pourrait avoir un impact négatif sur la satisfaction du concessionnaire
(Li et Dant, 1997) si les relations devenaient plus coercitives, moins libérales,
plus asymétriques et moins équilibrées. Cela pourrait être le cas de Chrysler
et peut-être aussi celui de Ford ; ces deux constructeurs devraient donc tra-
vailler à la diminution des conflits spécifiques et à la mise en place d’une
cogestion de la relation (pour ainsi dire), sans stratégies de pression, ni mesures
coercitives. La coopération mise en place devrait déboucher sur la confiance
et la poursuite d’une relation à long terme fondée sur la répartition équitable
des pertes et des profits dans la relation d’échange (Li et Dant, 1997).
Il est clair que le pouvoir non coercitif et la dépendance mènent à la
coopération et que les constructeurs devront investir pour développer cette
coopération à l’instar de General Motors du Canada. Une bonne rétroaction,
des règles écrites et une collaboration continue avec les concessionnaires sont
source de bonnes relations et de coopération dans les canaux de distribution.
L’usage souvent délibéré de certaines règles jugées abusives (pouvoir
coercitif) par les concessionnaires conduit au conflit et à l’insatisfaction.
CONCLUSION
Depuis que les MES sont rentrés dans la modélisation, on a surtout utilisé
des modèles basés sur l’analyse des structures de covariances avec ses pro-
grammes les plus récents tels que LISREL, EQS ou AMOS. Ce chapitre se
proposait d’expliquer et d’intégrer quelques programmes utilisés en modéli-
sation, non seulement ceux issus de l’analyse de la covariance, mais aussi ceux
fondés sur l’analyse de la variance. Statistiquement, les MES représentent la
seconde génération des méthodes analytiques liées à la régression, car elles
combinent des perspectives économétrique et psychométrique orientées vers
la prédiction et vers la modélisation avec des variables latentes (VL) et ses
indicateurs (VO). Tout cela permet une grande flexibilité au moment de
modéliser la théorie.
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ANNEXE
MÉTHODOLOGIE
A.1. La sélection du modèle
La sélection du modèle de mesure dépend tout d’abord de la théorie sur
laquelle s’appuie le modèle et sur les variables utilisées. S’il s’agit de variables
complémentaires ou substitutives comme la satisfaction, le comportement,
l’agissement ou la personnalité, il pourrait s’agir d’un modèle réflectif. Dans
le cas de variables combinées (marketing mix), agrégées ou compositionnelles,
on devrait utiliser un modèle de mesure formatif (Fornell et Bookstein, 1982).
Si O est la mesure observée, V est le véritable estimateur et ε une mesure de
l’erreur, la présentation réflective équivaudrait à :
O=V+ε
en tenant compte de :
E[ε] = 0
Cov[V,ε] = 0
Cov[εi,εj] = 0
dans la spécificité réflective, nous obtiendrions :
Var[O] = Var[V] + Var[ε]
Var[V] < Var[O]
où la variance des estimateurs véritables est inférieure à la variance des
variables de mesure (VO).
Le raisonnement inverse s’applique à la spécificité formative :
V = O + ε et
V = O − ε et si
E[ε] = 0
ce qui nous amène de nouveau à l’équation réflective,
O=V+ε
où ε représente les causes résiduelles de V différentes de 0, nous obtenons,
Cov[V,ε] ≠ 0
au lieu de
Cov[O,ε] = 0
ce qui implique que
Var[V] < Var[O]
De toute façon, la sélection du modèle va avoir des conséquences sur

la force prédictive et la contribution individuelle de chaque mesure. La varia-
ble dépendante ne peut pas présenter plus de variance dans sa forme réflec-
tive que dans sa spécificité formative (Fornell et Larcker, 1981). Cela peut
s’expliquer par le fait que le modèle réflectif minimise la trace des variances
résiduelles des équations du modèle de mesure (outer model), tandis que le
modèle formatif minimise la trace des variances résiduelles des équations
structurelles (inner model).
A.2. Identification des poids

À ce qui a été présenté jusqu’à maintenant, il faudrait, pour compléter le
modèle, ajouter les relations de poids (ou les poids). Selon l’approche PLS,
chaque cas est estimé par sa relation de poids où :
η = ωη y
ξ = ωξ x
Les ω sont les poids et les estimateurs des VL, des agrégés linéaires de ses
indicateurs empiriques.
Les poids ωη et ωξ sont déterminés de façon différente selon la méthode de
mesure du modèle. Si le modèle est réflectif, les saturations factorielles équi-
valent aux poids après pondération, de telle façon que la variance des VL
soit égale à 1.
Dans un modèle formatif, les coefficients de la régression multiple entre les
VO et les VL sont utilisés comme des poids (weights).
η = πn y + δn
ξ = πξ x + δξ
Dans un modèle réflectif, les VL ressembleraient à un système factoriel par com-

posantes principales ; elles pourraient mieux prédire dans un modèle formatif.
A.3. Estimation et ajustement des modèles

Chaque méthode d’estimation possède ses propres règles d’optimisation. La
méthode de maximum de vraisemblance (MV) cherche des valeurs pour les
paramètres qui maximisent la valeur de la fonction de MV dérivée de la
fonction étudiée. L’approche PLS (comme la méthode des moindres carrés
ordinaires, OLS) cherchera des valeurs pour les paramètres qui minimisent
toutes les variances résiduelles.
Les méthodes d’optimisation les plus utilisées par les structures de cova-
riances traditionnelles sont la méthode de MV 1 (maximum de vraisemblance) et
la méthode des moindres carrés généraux (GLS) ; cette dernière est plus robuste
pour ajuster des modèles qui transgressent la règle de normalité des données.
A.4. Les indices d’ajustement des MES

selon les différentes méthodes d’estimation
Les indices d’ajustement pourraient se diviser en trois types. Premièrement,
il y a les indices de mesure absolus, indices classiques parmi lesquels on trouve des
indices tels que le chi carré traditionnel et de Satorra-Bentler2, le GFI (General
Fit Index) ou indice général d’ajustement, le AGFI, indice dérivé du précédent
mais qui tient compte du nombre de variables, le Hoelter Critical N, le RMR,
indice des résidus carrés moyens, et le RMSEA, l’erreur carrée moyenne.
Deuxièmement, il y a les indices incrémentaux, qui mesurent l’amélio-
ration de l’ajustement en comparant le modèle étudié à un modèle restrictif
de base. Parmi ces indices, on trouve le NFI (Normed Fit Index) ou indice
d’ajustement normé, le NNFI ou TLI, indice d’ajustement non normé ou
indice de Tucker Lewis, le IFI ou Incremental Fit Index et le CFI ou
Comparative Fit Index. Ce dernier remplace avantageusement le chi carré
pour des échantillons supérieurs à 200 données.
Troisièmement, il y a les indices dits de parcimonie qui permettent de
comparer les modèles entre eux et évitent de surestimer un modèle par l’ajout
de paramètres à estimer. Parmi ce troisième type d’indices, on trouve l’ECVI
ou indice de validation croisé, le chi carré normé, le PNFI ou indice d’ajus-
tement normé de parcimonie et, enfin, le AIC ou critère d’information d’Akaiké.
A.5. La capacité de prédiction selon l’approche PLS

Pour l’approche PLS, il existe plusieurs indices de prédiction ; le premier est
celui de la variance moyenne extraite (AVE) de Fornell et Larcker (1981)
appelé aussi communalité, qui correspond à la mesure de fiabilité (validité
convergente) des indicateurs en fonction de la variance totale.
1. Il existe aussi d’autres méthodes d’optimisation telles que le GLS (moindres carrés
généraux), AGLS (moindres carrés généraux asymptotiques), ULS (moindres carrés
non pondérés), etc. Voir Hair, Anderson, Tatham et Black, Multivariate analysis,
5e éd., New York, Prentice-Hall, 1999.
2. Pour une description détaillée des indices d’ajustement, voir Hair, Anderson,
Tatham et Black, Multivariate analysis, 5e éd., New York, Prentice-Hall, ou Roussel,
Durrieu, Campoy et El Akremi, dans Méthodes d’équations structurelles : recherche
et applications en gestion, Paris, Economica, 2002, p. 63-74.
De façon spécifique :
y = Λy η + ε
Cov [ y ] = E [ yy' ]
= E [ ( Λ y η + ε ) ( Λ y η + ε )' ]
= Λ y Var [ η ]Λ' y + Cov [ ε ]
= Λ y Λ' y + Θ ε
Dans ce cas, les variables ont été normalisées pour éviter l’indétermination
due à l’échelle et la variance (η) = 1. La variance des VO serait égale à :
Var[yi = λi + εi]
Le pourcentage de variance commune serait égal à la communalité des
VO, c’est-à-dire la variance obtenue par un construit (due à ses indicateurs)
sur la variance totale. Quand on standardise les VO, les mesures de commu-
nalité équivalent à des saturations factorielles élevées au carré.
La moyenne de chaque construit ou bloc, ainsi que la moyenne pour
tout le modèle, pourrait être calculée selon l’estimation de l’AVE proposée
par Fornell et Larcker (1981) :
i
∑λ
2
i
i=1
AVE = ---------------------------------------------
i i
-
∑ λ + ∑ var ( ε )
2
i i
i=1 i=1
La fiabilité d’une VL permet de mesurer la consistance interne du bloc

d’indicateurs, c’est-à-dire des VO de la VL. Les mesures traditionnelles sont
celles de l’alpha de Cronbach et la fiabilité composée développée par Werts,
Linn et Jöreskog en 1974 :
∑
2
( λi )
ρ c = ---------------------------------------------------
-
∑ ∑
2
( λi ) + var ( ε i )
i
2
où λi représente la saturation factorielle de l’indicateur et la Var (εi) = 1 − λ i
la variance de l’erreur. La fiabilité composée (FC) s’applique exclusivement
aux indicateurs réflectifs. L’alpha de Cronbach (AC) n’assume pas l’équiva-
lence (Tau) entre les mesures, ce qui suppose que les indicateurs n’ont pas
de pondérations équivalentes. L’AC ne possède pas les mêmes restrictions.
Un niveau acceptable de FC pourrait être 0,70, quoique un niveau de 0,80
serait beaucoup plus adéquat.
A.6. La validité discriminante

Puisque l’AVE est une mesure de validité convergente, Fornell et Larcker
(1981) soutiennent que chaque construit devrait partager plus de variance
avec ses indicateurs ou VO qu’avec les autres construits du modèle. De cette
façon, l’AVE (variance extraite moyenne) pourrait être utilisée pour mesurer
la validité discriminante entre construits d’un même modèle. Ils suggèrent en
outre que les mesures de l’AVE des VL soient supérieures aux corrélations
entre les VL, ce qui remplirait les conditions de la validité discriminante
(VD). Ainsi, dans n’importe quel modèle AVE (η1) > Cor (η1, η2), et AVE
(η2) > Cor (η1, η2), et ainsi de suite s’il y a plus de construits.
A.7. Le R2
L’approche PLS peut être utilisée avec des modèles path ou des modèles
causaux; les R2 seront alors interprétés comme ceux d’une régression normale. Le
pouvoir prédictif de chaque modèle pourrait être interprété par le R2 selon une
estimation des moindres carrés ordinaires (OLS) qui indique la quantité de
variance expliquée du construit par le modèle. La variance expliquée pourra,
quant à elle, être mesurée par le résultat du coefficient β standardisé (estima-
teur standardisé entre deux VL) ou par le coefficient de corrélation des deux VL.
Signalons que les R2 pourront seulement être mesurés sur les construits
endogènes.
A.8. Méthodes non paramétriques

permettant l’évaluation des estimateurs
Les MES sont optimaux pour la précision paramétrique, ce qui n’est pas le
cas de l’approche PLS. Lorsqu’on utilise cette dernière, on devrait pouvoir
compter sur des estimateurs stables. Il existe deux techniques non paramétriques
d’évaluation de la précision des estimateurs qui pourraient accroître la stabilité
dans l’évaluation des paramètres et permettre une certaine généralisation des
estimateurs : le bootstrapping et le Jacknife.
Le premier va générer N échantillons artificiels à partir d’un petit échan-
tillon de n observations. Chaque échantillon artificiel sera obtenu au hasard
par tirage équiprobable et avec remise des n observations de l’échantillon
original, ce qui signifie qu’une même observation peut sortir plusieurs fois
dans les N échantillons artificiels. Chaque échantillon sera soumis à l’analyse
statistique prévue ; en combinant les N résultats, on pourra estimer la varia-
bilité des résultats de façon sûre, identifier et évaluer les biais possibles ainsi
que calculer les intervalles de confiance. Le bootstrapping représente une
méthode non paramétrique qui permet de calculer avec précision les estima-
teurs de l’approche PLS (voir Efron et Tibshirani, 1993).
L’autre méthode, le Jacknife, consiste en l’exécution d’analyses statis-

tiques successives (n) qui permettent de calculer les estimateurs et de déve-
lopper des intervalles de confiance robustes. La méthode fera une partition
de l’échantillon originel en sous-échantillons en se défaisant chaque fois
d’une observation. On détectera ainsi la ou les données dont la présence
modifiera le résultat de façon significative. À partir des n résultats du Jack-
nife, on peut estimer la variabilité de l’estimateur de façon plus sûre que selon
la manière traditionnelle.
blanc
POSTFACE
François Renauld
En m’invitant à écrire la postface de cet ouvrage, mon ami

Luc Chaput savait bien qu’outre nos liens professionnels et
personnels, son propos et la nature même de la profession
de comptable en management ne me laissaient d’autre choix
que d’accepter. Ce que bien sûr je me suis empressé de faire
avec joie.
D’entrée de jeu, Modèles contemporains en gestion
arrive à point nommé. Je n’ai pas à revenir ici sur les énormes
contraintes qui pèsent sur les entreprises et leurs gestionnaires.
Notre univers en mouvance nous force constamment à évo-
luer, et donc à nous adapter. Et qui dit adaptation dit inté-
gration. Aujourd’hui, en effet, il ne suffit plus d’avoir un seul
regard, aussi éclairé et spécialisé soit-il, pour saisir toute la
complexité des situations. Non seulement ne faut-il pas craindre
de s’ouvrir à d’autres sciences que la sienne propre, mais il
faut même, et de toute nécessité, leur emprunter leur angle
d’analyse pour intégrer les multiples dimensions de notre réalité
de gestionnaire.
Luc Chaput l’a bien compris et rejoint précisément l’essence même de

la profession que j’ai épousée et que je représente depuis vingt-cinq ans. À
vous, lecteurs et étudiants, de vous en inspirer pour guider adéquatement les
choix stratégiques des organisations et contribuer pleinement à leur perfor-
mance et à leur efficacité.
François Renauld, FCMA, MBA, IAS.A

Président-directeur général
Ordre des comptables en management
accrédités du Québec

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Presses de l’Université du Québec

Le Delta I, 2875, boulevard Laurier, bureau 450

FRANCE BelgiquE SUISSE

Chaput, Luc, 1942-

Nous reconnaissons l’aide financière du gouvernement du Canada

Mise en pages : Infoscan Colette-Québec

En tant que titulaire d’une maîtrise en gestion de projet de

À titre de gestionnaire sénior et gestionnaire de programme chez Nortel,

René Lafrance, B. Sc., M. Sc. (Gestion de projet)

PRÉFACE ..................................................................... VII

2. La problématique de la performance ............................................... 10

7. La gestion du risque en mode projet................................................ 110

4.2.3. Motiver les employés et favoriser leur autonomie......... 188

POSTFACE .............................................................................................. 227

Il est normal, après y avoir enseigné depuis environ dix ans, de

fonctionnement et de l’efficacité des organisations ; développer chez lui la

l’approche privilégiée est qualitative plutôt que quantitative, ce qui ne dimi-

J’aimerais d’abord remercier madame Haoua Sbahi, secrétaire

comptables en management accrédités (CMA), ont bien voulu respective-

La logique appliquée dans cet ouvrage en est une d’intégration

de l’environnement et les processus de régie interne. Cette qualité de l’ajus-

CHAPITRE CAS MÉTHODOLOGIE

À présent, nous allons préciser le contenu de chacun des chapitres afin

Le chapitre 4 présente la stratégie comme une variable médiatrice entre,

La quête du Saint-Graal d’une performance organisation-

1. ÉVOLUTION DES THÉORIES EN MANAGEMENT

1.1. L’école classique

1.2. L’école des relations humaines

1.3. L’école néoclassique

1.4. Le structuralisme moderne

1.5. La théorie des systèmes

1.6. Les écoles du pouvoir, de la politique

1.7. La théorie de la contingence

1.7.1. Origines de la théorie de la contingence

1.7.2. Principes et hypothèses de base de la théorie de la contingence

des propositions et des hypothèses dites contingentes, c’est-à-dire reposant

1. Certains auteurs considèrent la performance comme une variable

peuvent changer (mutables) selon le cycle complet de la vie d’une organisa-

3. ASPECTS PARTICULIERS DE LA PERFORMANCE

3.1. La période 1957-1975

3.2. La période 1975-1984

Dans le secteur enseignement-recherche, pour la même période,

3.3. La période 1987-1994

Dans le secteur enseignement-recherche, pour la période 1987-1994,

4. L’ÉVOLUTION DU CONCEPT DE LA PERFORMANCE

Dans un article publié en 1996, Gephart soutient que le management

Richardson, Amason, Bucholtz et Gerard (2002) soutiennent que la

Garcia-Morales, Liorens-Montes et Verdu-Jover (2006) avancent que

Cohen, B.G. (1982). « An analysis of institutional response and environmental con-

Il existe plusieurs façons de découper l’environnement

1. L’ENVIRONNEMENT EXTÉRIEUR DES ORGANISATIONS

perturbé et réagissant. Il s’agit d’environnements dynamiques dont

Ici, la stabilité représente la prévisibilité du changement des éléments

Ces trois dimensions correspondent aux notions de Child (1972).

1.2. Le cas des organisations d’enseignement

Les concepts de performance, de stratégie et d’environnement sont inti-

Peu importe les aspects retenus pour analyser la performance et les

De plus, il existe des recherches portant sur la problématique de la

2.2 Le cas de dirigeants de l’Université du Québec

De façon générale, les perceptions de ces personnes sont différentes