D

Diagramme de GANTT : C’est un outil utilisé en gestion de projet permettant de visualiser

dans le temps les diverses tâches composant un projet. Il permet ainsi de représenter
graphiquement l'avancement du projet et par conséquent simplifie la communication et la
réactivité.

Diagramme bête à corne : C’est un outil d’analyse fonctionnelle du besoin. Permettant de

définir le besoin sous forme de fonctions simples « fonctions de bases » que devra remplir un
produit.

Diagramme d’ISHIKAWA : ou diagramme de cause à effet, est une représentation

structurée de toutes les causes qui conduisent à une situation. Son intérêt est de permettre
d'avoir une vision précise des causes possibles d’un effet constaté et donc de déterminer les
moyens pour y remédier.

L
Lean : Le Lean (signifiant « maigre » en anglais) est une approche systématique visant à
identifier et éliminer tous les gaspillages (ou activités à non-valeur ajoutée) au travers d’une
amélioration continue, en vue d’atteindre l’excellence industrielle. L’objectif est ainsi
d’optimiser la qualité, les coûts et les délais de livraison tout en impliquant le personnel par
une démarche participative. Ces points optimisés de la performance permettent d’atteindre
l’excellence industrielle.

Lead time : « Délai de production » est le temps entre la commande et la livraison du

produit. Le client s’attende à avoir un lead time (délai) le plus court possible.

P
Pareto : Méthode de classement de données par ordre d’importance, afin de cibler en toute
efficience le produit demandant des actions d’amélioration en priorité.

5P : C’est un outil qualité utilisé dans la résolution de problème. Il permet de remonter

jusqu’à la source du problème en se posant la question : « Pourquoi ? », afin de pouvoir
proposer des solutions efficaces et définitives.
Q
QQOQCP : C’est un outil simple et fréquemment utilisé permet d'avoir sur toutes les
dimensions du problème, des informations élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects
essentiels. Elle adopte une démarche d'analyse critique constructive basée sur le
questionnement systématique.

T
TRS : Taux de Rendement Synthétique est un indicateur destiné à suivre le taux d’utilisation
des machines. C’est le ratio entre le temps où la machine produit des pièces conformes à sa
cadence normale et le temps pendant lequel la machine est engagée pour produire ce qui est
attendu. C’est une mesure de l’efficacité d’une ligne de production.

Temps de Cycle : Temps nécessaire pour produire une unité.

Takt Time : C’est un terme allemand désignant le rythme de production avec lequel se
prépare la demande client. C’est le ratio représentant le temps de travail total disponible pour
la production (en minute), divisé par la demande totale des clients pour la période considérée
(en unités).

Tâche à valeur ajoutée : Toute tâche qui apporte de la valeur à la fonction du produit.

Tâche à non-valeur ajoutée : (encore désignée sous le nom de gaspillage ou Muda) est une
action prenant du temps, consommant des ressources ou occupant de l’espace, tout ceci sans
apporter de valeur au produit final.

V
VSM : « Value Stream Mapping » est le premier outil du Lean Management, c’est une
cartographie descriptive du processus permet d’illustrer les flux physiques et les flux
d’information depuis les approvisionnements en matière premier jusqu’au client. Il permet
ainsi d’obtenir une vision simple et claire d’un processus, en prenant en compte l’ensemble
des ressources et des étapes impliquées.
 SICOPA : Société Industrielle de Conserves d’Olives et de Produits Agricoles
 LM : Lean Management
 ONS : Olives Noires dénoyautées en rondelles (Slices)
 VA : Valeur Ajoutée
 NVA : Non-Valeur Ajoutée
 PDCA : Plan-Do-Check-Act
 VSM : Value Stream Mapping
 TC : Temps de Cycle
 TT : Takt Time
 LT : Lead Time
 TRS : Taux de Rendement Synthétique
 QQOQCP : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi
 5M : Matière, Matériel, Main d’œuvre, Méthode, Milieu
 5P : 5 Pourquoi
 INMAA : Initiative Marocaine d'Amélioration
FIGURE 1 : ORGANIGRAMME DE L’USINE SICOPA ..................................................................................... 4
FIGURE 2 : PROCESSUS DE LA RECEPTION ET DE L’OXYDATION DES OLIVES .................................. 5
FIGURE 3 : PROCESSUS DE LA LIGNE DE DENOYAUTAGE ....................................................................... 6
FIGURE 4 : DIAGRAMME «BETE A CORNE» DES BESOINS EXPRIMES PAR L’USINE SICOPA ........... 7
FIGURE 5 : DIAGRAMME DE GANTT DU DEROULEMENT DU STAGE .................................................... 8
FIGURE 6 : LES 7 MUDAS ................................................................................................................................. 11
FIGURE 7 : SCHEMA DE LA DEMARCHE LEAN .......................................................................................... 13
FIGURE 8 : MISE EN ŒUVRE METHODIQUE DU TRAVAIL ...................................................................... 15
FIGURE 9 : EXEMPLES DE SYMBOLES UTILISES DANS L'ELABORATION D'UN VSM ....................... 16
FIGURE 10 : COURBE A CRENEAUX (« TIME LINE ») REFERENÇANT LES TEMPS D'EXECUTION ET
TEMPS D'ATTENTE D'UN PROCESSUS ................................................................................................. 17
FIGURE 11 : DECOMPOSITION DU TEMPS D’OUVERTURE ...................................................................... 18
FIGURE 12 : EXEMPLE DE L'APPLICATION DE LA METHODE DES 5 POURQUOI ............................... 21
FIGURE 13 : DEMARCHE DE CONSTRUCTION DE VSM ............................................................................ 23
FIGURE 14 : CARTOGRAPHIE DE FLUX DE VALEUR ................................................................................ 26
FIGURE 15 : METHODOLOGIE DE SUIVI DU TRS ....................................................................................... 27
FIGURE 16 : EVOLUTION MENSUELLE DU TRS POUR LA LIGNE ONS .................................................. 30
FIGURE 17 : DIAGRAMME PARETO DES ARRETS SURVENUS SUR LA LIGNE ONS ........................... 31
FIGURE 18 : SUIVI DU RENDEMENT DES MACHINES DENOYAUTEUSES ............................................ 35
FIGURE 19 : RESULTAT DU BRAINSTORMING ........................................................................................... 37
FIGURE 20 : DIAGRAMME D’ISHIKAWA (DIAGRAMME CAUSE-EFFET) .............................................. 37
FIGURE 21 : CARTE DE CONTROLE DU TAUX DES DECHETS DES MACHINES DENOYAUTEUSES 40
FIGURE 22 : REPARTITION DU TEMPS D’OUVERTURE ............................................................................ 42
FIGURE 23 : MACHINE DE CONDITIONNEMENT TOYO1 .......................................................................... 46
FIGURE 24 : PROCESSUS DE CONDITIONNEMENT .................................................................................... 46
FIGURE 25 : MACHINE DE DENOYAUTAGE ................................................................................................ 50

TABLEAU 1 : FICHE SIGNALETIQUE DE SICOPA ......................................................................................... 4

TABLEAU 2 : LA METHODE QQOQCP ........................................................................................................... 20
TABLEAU 3 : COLLECTE DES INFORMATIONS POUR LA CONSTRUCTION DE VSM ......................... 24
TABLEAU 4: DIFFERENTS TYPES D’ARRETS .............................................................................................. 28
TABLEAU 5 : RAPPORT DU SUIVI MENSUEL DU TRS DE 20 MARS AU 13 AVRIL ............................... 29
TABLEAU 6 : POURCENTAGE DES DIFFERENTS ARRETS AU NIVEAU DE LA LIGNE ONS .............. 31
TABLEAU 7 : RENDEMENT THEORIQUES DES MACHINES DENOYAUTEUSES .................................. 34
TABLEAU 8 : COMPARAISON DE LA CAPACITE DE PRODUCTION ....................................................... 34
TABLEAU 9 : DEFINITION DU PROBLEME PAR QQOQCP ........................................................................ 36
TABLEAU 10 : MISE EN PLACE DES ACTIONS CORRECTIVES : MAIN D’ŒUVRE............................... 39
TABLEAU 11 : MISE EN PLACE DES ACTIONS CORRECTIVES : MATIERE ........................................... 40
TABLEAU 12 : MISE EN PLACE DES ACTIONS CORRECTIVES : MACHINE .......................................... 40
TABLEAU 13 : SUIVI DU TAUX DES DECHETS DU MOIS DE MARS ....................................................... 54
INTRODUCTION GENERALE .......................................................................................................... 1
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL ET DU PROCESSUS DE
FABRICATION..................................................................................................................................... 2
I. PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCEUIL .............................................................. 3
I.1. Généralité sur la société SICOPA ....................................................................................... 3
I.2. Historique ............................................................................................................................ 3
I.3. Fiche signalétique ................................................................................................................ 4
I.4. Organigramme ..................................................................................................................... 4
II. PROCESSUS DE FABRICATION ............................................................................................ 5
II.1. Réception et oxydation ........................................................................................................ 5
II.2. Dénoyautage et découpage en rondelles .............................................................................. 5
II.3. Conditionnement et stérilisation .......................................................................................... 6
II.4. Etiquetage et stockage ......................................................................................................... 6
III. CONTEXTE GENERAL DU PROJET ...................................................................................... 7
III.1. Contexte pédagogique ......................................................................................................... 7
III.2. Problématique ...................................................................................................................... 7
III.3. Besoin exprimé .................................................................................................................... 7
III.4. Acteurs du projet ................................................................................................................. 8
III.5. Planification......................................................................................................................... 8
III.6. Contraintes........................................................................................................................... 8
CHAPITRE 2 : GENERALITES SUR LE SYSTEME LEAN MANAGEMENT .......................... 9
I. INTRODUCTION AU LEAN MANAGEMENT ..................................................................... 10
I.1. Définition........................................................................................................................... 10
I.2. Origine et historique du LM ............................................................................................. 10
II. PRINCIPE DU LEAN MANAGEMENT ................................................................................. 10
II.1. Suppression des gaspillages ............................................................................................. 11
II.2. Une production en flux tendus ......................................................................................... 12
II.3. La réduction des cycles de développement des produits .................................................. 12
II.4. Une attitude prospective vis-à-vis de ses clients .............................................................. 12
II.5. Gestion de la qualité ......................................................................................................... 13
III. APPROCHE METHODOLOGIQUE DE LA DEMARCHE ................................................... 13
III.1. Préparation......................................................................................................................... 13
III.2. Diagnostic .......................................................................................................................... 14
III.3. Planification....................................................................................................................... 14
III.4. Mise en œuvre ................................................................................................................... 14
III.5. Pérennisation des résultats : Regarder plus loin et au-delà................................................ 14
 IV. METHODES ET OUTILS DU LEAN MANAGEMENT ........................................................ 15
IV.1. Outils pour le diagnostic et l’analyses de l’existant .......................................................... 15
IV.1.1. Value Stream Mapping (VSM) ................................................................................. 15
IV.1.2. Taux de rendement synthétique (TRS) ...................................................................... 17
IV.1.3. Le Diagramme de Pareto ........................................................................................... 19
IV.2. Outils pour la résolution de problèmes .............................................................................. 19
IV.2.1. le QQOQCP ............................................................................................................... 19
IV.2.2. Le Diagramme d’ISHIKAWA .................................................................................. 20
IV.2.3. Les cinq pourquoi ...................................................................................................... 21
CHAPITRE 3 : APPLICATION DU LEAN MANAGEMENT DANS LA LIGNE DE
PRODUCTION DES OLIVES NOIRES DENOYAUTEES EN RONDELLES ........................... 22
Introduction ......................................................................................................................................... 23
I. DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’EXISTANT................................................................... 23
I.1. Construction de cartographie de flux de valeur ................................................................. 23
I.1.1. Collecte des informations .............................................................................................. 24
I.1.2. Dessin de l’état actuel .................................................................................................... 26
I.1.3. Analyse de la VSM........................................................................................................ 27
I.2. Suivi du taux de rendement synthétique ............................................................................ 27
I.2.1. Préparation de la mesure ........................................................................................... 28
I.2.2. Analyse des résultats ................................................................................................. 30
I.2.3. Synthèse..................................................................................................................... 32
II. PLANIFICATION ET MISE EN PLACE DES ACTIONS CORRECTIVES ......................... 33
II.1. Attente de matière.............................................................................................................. 33
II.1.1. Plan d’action .............................................................................................................. 33
II.1.2. Mise en œuvre ........................................................................................................... 33
II.1.2.1. Calcul de la capacité de production ....................................................................... 33
II.1.2.2. Application des 5M ............................................................................................... 36
II.1.2.3. Analyse des résultats ............................................................................................. 39
II.1.3. Mise en place des actions correctives ........................................................................ 39
II.1.4. Résultats .................................................................................................................... 41
II.2. Manque de charge ............................................................................................................. 42
Discussion ....................................................................................................... Erreur ! Signet non défini.
CONCLUSION GENERALE............................................................................................................. 43
Références bibliographiques............................................................................................................... 44
Table des annexes ................................................................................................................................ 45
 A l’échelle de l'économie mondiale, les entreprises sont désormais poussées par une
concurrence très féroce. Cherchant normalement à se différencier par leur compétitivité en
termes de coût, qualité et de service, les entreprises font de plus en plus appel aux techniques
les plus efficaces qui ont fait leur preuve dans le Management : le Lean Management.

Le Lean Management, historiquement développé par les industries automobiles

japonaises Toyota, est une démarche reposant sur l'évolution de la culture et le déploiement
de méthodes et outils permettant d’améliorer et optimiser les performances industrielles. La
démarche proposée par le Lean Management a pour objectif d’éliminer petit à petit la non-
valeur ajoutée de processus. L’implication de l’homme dans cette démarche d’amélioration
continue est primordiale, afin de garantir la pérennité des méthodes et outils mis en œuvre.

Soucieux d’améliorer ses performances industrielles, SICOPA a opté pour une

démarche Lean pour chasser les gaspillages et améliorer la productivité, Afin de préparer la
ligne olives noires dénoyautées en rondelles (ONS) à un marché de plus en plus concurrentiel
et pour rester compétitif sur la gamme ONS.

De cette perceptive de mise en place de la démarche Lean Management, dérive la

philosophie de notre projet de fin d’étude intitulé ‘’ Amélioration de la ligne de production
des olives noires dénoyautées en rondelles selon Lean Management ‘’.

Le présent mémoire décrit la démarche du travail effectué en trois chapitres :

Le premier chapitre donnera une présentation de l’entreprise d’accueil, et son processus

général de fabrication des olives noires dénoyautées en rondelles, et par la suite définira le
contexte général du projet. Le deuxième chapitre aura pour objet de définir le concept du
Lean Management, ainsi que la démarche suivie pour amener une étude avec ce concept, et
par la suite les outils utilisés durant l’étude que nous avons menés. Le dernier chapitre, sera
consacré à la procédure d’application de Lean Management, qui consiste à établir un
diagnostic minutieux de la ligne existante par le biais de deux piliers à savoir : la création de
la cartographie du flux de valeur (VSM) et le suivie du taux de rendement synthétique
(TRS), et à mettre en place des actions d’amélioration afin de remédier à certains types
d’arrêt et minimiser les pertes qui jalonnent la ligne ONS.

1
 Avant d’entamer notre projet, il convient d’abord de présenter le contexte général
du projet. Dans ce cadre nous allons consacrer ce chapitre pour la présentation de
l’entreprise d’accueil en mettant le point sur son historique et son organisation en
premier lieu, et en second lieu on abordera les différentes étapes du processus de
production des olives noires dénoyautées en rondelles tel qu’ils se font au sein de
l’entreprise accueillante.

2
I. PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCEUIL

I.1. Généralité sur la société SICOPA

La SICOPA (Société Industrielle de Conserves d’olives et de Produits Agricoles du Maroc) a

été créée à Fès en 1974 par la famille BENZAKOUR KNIDEL.

L'activité de la SICOPA est exclusivement orientée vers l'exportation des produits

alimentaires marocains dans le monde entier et bien sûr selon la demande. Elle est avant tout
spécialisée dans l'olive "Beldi", typique du Maroc, ainsi que dans d’autres produits.

La SICOPA est dotée d'un parc machines très performant. De cette façon, elle offre un produit
de "tradition" au goût typiquement Méditerranéen tout en l'adaptant aux exigences qualitatives
modernes.

La SICOPA a diversifié ses produits au rythme des récoltes et de la demande sur le marché
international. Elle commercialise ainsi des produits tels que l’oignon sauvage, les artichauts,
les tomates confites, les légumes grillés.

L’entreprise est composée de deux sites de production complémentaire sur la région de Fès,
la SICOPA1, le siège de l’entreprise (situé au QI sidi Brahim), et la SICOPA3 ou PAM-
FOOD, (situé sur la route de Séfrou), pour garantir la disponibilité permanente des matières
premières en stock, ainsi que d’autres filiales à l’étranger pour assurer sa présence sur le
marché mondial [1].

L’activité principale de la SICOPA1 est :

 Traitement de différentes variétés d’olives, mini-poivrons et légumes

 Conditionnement, emballage et commercialisation.

I.2. Historique

Depuis sa création en 1974, la société n’a cessé d’évoluer. Son historique retrace l’acquisition
de son avantage compétitif sur le marché international. Ainsi, la ‘SICOPA’ s'est "pérennisée",
sachant conserver la Tradition tout en continuant d'avancer en intégrant les meilleurs procédés.

A partir de 2008. SICOPA fut acquise par Maroc Invest, qui est une société de gestion de
fonds d’investissement et filiale de Tun Invest Finance Group, leader dans les métiers du
capital investissement au Maghreb et en Afrique Subsaharienne.

3
 I.3. Fiche signalétique

Tableau 1 : Fiche signalétique de SICOPA

Raison sociale Société Industrielle de Conserve d’Olives et de Produit Agricoles

Secteur d’activité Conserverie des olives, câpres, poivrons et légumes grillés

Forme juridique Société anonyme

Date de création 1974

Effectif 141 personnes permanentes et 237 occasionnelles

Directeur Général Mr. BRAHIM EL JAI

Adresse Quartier industriel Sidi Brahim, Rue Ibn Bannaa BP 2049-30000 FES MAROC

Téléphone/ Fax 05 35 64 46 98 / 05 35 65 82 61

Email sicopa@menara.com

I.4. Organigramme

La société possède différents services, chacun ayant un rôle bien défini. L’organigramme
suivant illustre l’organisation des différents services :

Directeur général

Service Administratif et Service Assurance

Service Commerciale Service Technique Qualité
Financier

Responsable Achat et Responsables Responsable

caisse Commerciaux Maintenance

Chef Comptable Transit et Dauane Responsable Logistique

Ressource Humain Responsable Production

Figure 1 : Organigramme de l’usine SICOPA

4
 II. PROCESSUS DE FABRICATION

Face à la variété des produits qu’elle fabrique, la SICOPA comprend plusieurs lignes de
production saisonnières et permanentes, dont la principale ligne de production est la ligne
d’olives noires dénoyautées en rondelles.

Le processus de fabrication et les étapes ci-dessous décrivent la production des olives

noires rondelles confites en poches.

II.1. Réception et oxydation

Le transport de la matière première au site se fait à l’aide des camions citernes, le schéma
suivant explique les étapes de la réception et de l’oxydation des olives.

Réception Réception d’olives

tournantes claires
Barbotage
par Air filtré
Alimentation bassins

NaOH Traitement alcalins

Eau potable Lavage 1 et 2

Oxydation

NaCl Saumurage 3°Be

HCl Neutralisation

Gluconate Fixation de couleur

de Fer

Figure 2 : Processus de la réception et de l’oxydation des olives

II.2. Dénoyautage et découpage en rondelles

L’étape qui suit l’oxydation est l’étape du dénoyautage et découpage des olives en
rondelles, ceci se fait dans une ligne équipée de 10 machines qui assurent à la fois les 2
étapes (dénoyautage et découpage).

5
Le schéma suivant résume les étapes du dénoyautage.

Réception d’olives
oxydées

Mise en fûts
Dénoyautage et découpage (Déchets d’olives)
en rondelles Rassemblement
noyaux
Passage en densimètre
1 et 2 Vente locale

Elimination des rondelles Triage manuel des

cassés et du reste des déchets rondelles

Passage en tamis vibreur

Mise en fûts
Alimentation trémie de (débris)
conditionnement

Figure 3 : Processus de la ligne de dénoyautage

II.3. Conditionnement et stérilisation

Après le dénoyautage et le découpage, la matière est transférée vers une trémie attachée à la
machine de conditionnement. Les poches sont remplies automatiquement avec un jutage à
chaud. Après soudure et stockage dans des chariots, ils subissent une stérilisation pendant une
durée de 16 min à T= 121°C.

II.4. Etiquetage et stockage

L’étape qui suit la stérilisation, c’est l’étiquetage et le passage par les rayons X et vient
ensuite la mise en carton et la palettisation.

Le produit fini est stocké à température ambiante pendant une durée de 10 jours (dite
période d’incubation) avant d’être expédié.

6
III. CONTEXTE GENERAL DU PROJET

III.1. Contexte pédagogique

Ce travail s’inscrit dans le cadre du projet de fin d’études pour l’obtention du diplôme
d’Ingénieur d’Etat en Industries Agricoles et Alimentaires délivré par la Faculté des Sciences
et Techniques de Fès. Ce stage a été effectué au sein de la SICOPA (Société Industrielle de
Conserves d’olives et de Produits Agricoles du Maroc) à Fès.

III.2. Problématique

Suite à une analyse des historiques de production, nous avons pu constater que la ligne des
olives noires dénoyautées en rondelles (ONS) rencontre plusieurs problèmes qui engendrent
une diminution de la performance des équipements et opérateurs et un manque d’hygiène et
de sécurité, d’où la nécessité d’une intervention immédiate.
L’objectif de ce travail est de contribuer à la détection et analyse des dysfonctionnements
dont le but de les éliminer de la manière la plus adéquate tout en se basant sur une démarche
Lean.
III.3. Besoin exprimé

Les besoins correspondant aux attentes de l’entreprise d’accueil à travers la mise en place
de ce projet se résument dans le diagramme « Bête à corne » suivant :

A qui rend-il service ? Sur quoi agit-il ?

Au service La ligne olives

production de noires slices
l’usine SICOPA (ONS)
Objet

Mise en place de la
démarche Lean
Management

Dans quel but ?

 Réduction des délais de livraison;

 Augmentation de la capacité de production;
 Réduction des coûts associés à la qualité.

Figure 4 : Diagramme «Bête à corne» des besoins exprimés par l’usine SICOPA

7
 III.4. Acteurs du projet

Les acteurs intervenant dans ce projet sont :

Maître d’ouvrage : Mr BAHHOUSS Khalid responsable maintenance

Equipe projet : elle est composée de :

 Maître d’œuvre : KHALIL Nasima : Elève ingénieur d’état en industries agricoles

et alimentaires.
 Pilotes ligne ONS

III.5. Planification

Le planning de réalisation de notre projet est présenté dans la figure ci-dessous :

Figure 5 : Diagramme de Gantt du déroulement du stage

III.6. Contraintes

 Contrainte du temps : Le projet nécessite plus du temps

 Absence de prérequis en outils d’amélioration continue notamment Lean Management
 Inaccessibilité à des informations au sein de l’entreprise vu l’aspect confidentiel des
données.
 Difficultés pour motiver les équipes et les faire adhérer aux projets d’amélioration.

8
 Dans ce chapitre, on va commencer par définir le concept du
Lean Management, son origine et son historique ainsi que la
démarche suivie pour amener une étude avec ce concept. On va
détailler par la suite, les outils de la démarche Lean Management
utilisés durant l’étude que nous avons menée.

9
I. INTRODUCTION AU LEAN MANAGEMENT

I.1. Définition

Le Lean (signifiant « maigre » en anglais) est une approche systématique visant à identifier
et éliminer tous les gaspillages (ou activités à non-valeur ajoutée) au travers d’une
amélioration continue, en vue d’atteindre l’excellence industrielle [2].

L’objectif du Lean est ainsi d’optimiser la qualité, les coûts et les délais de livraison tout en
impliquant le personnel par une démarche participative. Ces points optimisés de la
performance permettent d’atteindre l’excellence industrielle [3].

Cette excellence industrielle est atteinte par l’obtention de 3 objectifs principaux :

 La meilleure qualité des produits fabriqués ;
 Le coût le plus bas ;
 Le délai le plus court, ou la performance du processus de fabrication.

I.2. Origine et historique du LM [4]

Dans le monde économique, le seul moyen pour une entreprise de subsister consiste à
maintenir des marges bénéficiaires suffisantes. Toutefois, dans l’économie de marché, qui est
l’environnement actuel, gagner plus en vendant plus cher est difficile à cause de la situation
de concurrence ; il reste donc à dépenser moins en agissant sur les coûts.
Ce modèle était adopté en premier temps par les entreprises japonaises et principalement
par Toyota à partir des années 1950, les concepts essentiels de cette philosophie industrielle
n’ont cessé de se développer au cours des dernières décennies.
Le concept de Lean Management peut être vu comme une évolution des concepts de
e
production au plus juste développés dans nos entreprises à la fin du XX siècle.

II. PRINCIPE DU LEAN MANAGEMENT

Le Lean Management a pour objectif d’améliorer la performance industrielle tout en

dépensant moins, Pour atteindre ce niveau dans une entreprise, on doit s’appuyer sur un
certain nombre de points clés [4] :

 La suppression de toute sorte de gaspillages ;

 Une production en flux tendus ;
 La réduction des cycles de développement des produits ;
 Une attitude prospective vis-à-vis de ses clients ;
 Une gestion de la qualité.

10
 II.1. Suppression des gaspillages [3]

Le lissage ou la réduction des gaspillages a pour objectif de réduire le Lead Time (délai
entre la formalisation de la demande du client et la mise à disposition du produit fini auprès
du client). L’analyse de ce temps total permet d’identifier deux types de taches au cours d’un
processus de fabrication :
 Les taches à valeur ajoutée (VA) : qui apporte de la valeur à la fonction du produit.
 Les taches à non-valeur ajoutée (NVA) (encore désignée sous le nom de gaspillage
ou Muda) est une action prenant du temps, consommant des ressources ou occupant
de l’espace, tout ceci sans apporter de valeur au produit final.
Le Lean Management intervient plus particulièrement sur l’identification, l’élimination ou la
réduction des Muda.
Les Muda sont représentés par 7 types de gaspillages, synthétisés en Figure 6 :

Figure 6 : Les 7 Mudas

Le Kaizen (ou amélioration continue) est au centre de la roue et permet, par la réduction
des Mudas, de faire tourner cette roue, amenant à améliorer le progrès. La standardisation du
travail permet d’éviter la régression des actions d’amélioration précédemment déployées (la
standardisation est ici modélisée par une calle, ne permettant à la roue de ne pouvoir qu’agir
en améliorant le progrès).
Chacun des 7 Mudas est décrit ci-après.
1. Surproduction : Produire plus que le besoin du client ou produire en avance par
rapport à la date de besoin du client
2. Attentes : Personnel ou pièces qui attendent pour compléter un cycle de production.

3. Déplacements inutiles : Mouvement d’opérateurs, de pièces ou de machines qui

n’apportent pas de valeur ajoutée

11
 4. Transport : Déplacements de pièces superflus entre les différents processus.

5. Sur- Qualité (rebuts- rejets) : Produire au-delà de la qualité requise par le client

6. Sur-stockage : Matières premières, pièces en cours ne recevant aucune valeur

ajoutée ou produits finis immobilisés

7. Retouches : Répétition ou correction d’un processus; tâches additionnelles qui

n’ajoutent aucune valeur au produit ou service et induisent un surplus d’énergie pour
corriger le dysfonctionnement.

II.2. Une production en flux tendus [4]

Jean de La Fontaine avertissait : « Il ne faut pas vendre la peau de l’ours avant de l’avoir
tué. » Le Lean Management nous dit au contraire : « Ne tuez pas l’ours avant d’avoir vendu sa
peau, cela risque de faire du stock, la peau peut s’abîmer et vous n’êtes pas sûr de la vendre !
». Cette petite boutade nous permet de bien saisir les différences fondamentales qui existent
entre la gestion traditionnelle et le Lean Management. Dans le premier cas, on fabrique puis
on vend, dans le second, on vend puis on fabrique. En revanche, la production en flux tendus
permet à l’entreprise d’organiser la production de façon qu’elle ne produit que ce que le
marché demande.

II.3. La réduction des cycles de développement des produits [4]

Le délai de développement est un facteur décisif de compétitivité. Il est donc vital de

réduire les temps de cycle. Traditionnellement, le processus de développement est un
processus séquentiel composé d’une succession d’étapes et de jalons. Pour pouvoir
commencer l’étape n + 1, on attend d’avoir terminé l’étape n. Cette façon de faire est très
consommatrice de temps. Un développement Lean consistera à économiser du temps en
faisant le plus d’étapes possibles en parallèle ou au moins en chevauchement.

II.4. Une attitude prospective vis-à-vis de ses clients [4]

Pour pouvoir réagir rapidement, une entreprise doit se doter d’une structure agile et
réactive, mais il lui faut également développer des organes quasi sensoriels pour se placer à
l’écoute de la société.

Pour se mettre à l’écoute des clients, il faut engager une action en profondeur dans leur
sens. Il est donc indispensable d’instaurer un système d’étude de marché permanent et le plus
complet possible pour bien identifier les besoins.

12
 II.5. Gestion de la qualité [4]

Parallèlement aux évolutions constatées en gestion industrielle, la qualité a également

beaucoup évolué ces dernières décennies. Initialement, la tâche principale de la qualité
concernait le contrôle de conformité des produits. Par la suite, on s’est intéressé à
l’organisation de la structure de l’entreprise afin de donner confiance aux clients. Désormais,
le rôle de la fonction qualité dépasse la seule qualité du produit pour intéresser la performance
de l’entreprise.

III. APPROCHE METHODOLOGIQUE DE LA DEMARCHE

La mise en œuvre ou la gestion d’une démarche Lean qui se base sur les principes de la
roue PDCA passe par plusieurs étapes qui facilitent l’identification puis l’élimination de
toutes sortes de gaspillage qui jalonnent de la chaîne de valeur. Etant une démarche, le LM
suit un cheminement de type :

Préparation

Pérennisation Diagnostic

Mise en
Planification
œuvre

Figure 7 : Schéma de la démarche Lean

III.1. Préparation

La préparation est l’élément clé pour garantir le succès du démarrage de la phase de

diagnostic, elle se base sur trois éléments :

13
  Constitution de l’équipe : Construire l’équipe qui sera impliquée à temps plein
et au quotidien dans cette étude. L’équipe doit être constituée des différents
responsables des services, des chefs de lignes, des opérateurs et des ouvriers.
 Organisation et planification : Etablir le plan et l’emploi du temps sur un délai
précis pour organiser la démarche et minimiser les pertes du temps.
 Initiation à la collecte de donné : Envoyer les requêtes de collectes de données
pour les analyses devant être effectué.

III.2. Diagnostic

Pour une transformation Lean, il fallait tous d’abord comprendre la situation actuelle de
l’entreprise par la réalisation d’un diagnostic. L’objectif est l’identification des sources de
pertes, et de comprendre des lacunes et les faiblesses dans le mode de gestion du processus.

Outils utilisés:
 Value Stream Mapping (VSM)
 Taux de rendement synthétique (TRS)

III.3. Planification

Le diagnostic nous a permet de définir les problèmes et les lacunes qui provoquent des
pertes de rendement, et sur lesquels nous devons agir. Afin de résoudre ces problèmes et
réduire l’influence des lacunes sur la performance de l’entreprise, un planning doit être établi
et doit rassemble : Le plan de travail, les réunions, le suivi hebdomadaire et la formation de
l’équipe consacrée à la mise en œuvre.

III.4. Mise en œuvre

Selon le problème défini auparavant, ses causes principales et l’environnement de

l’entreprise un plan d’action efficace devrait être mis en action.

Ce plan d’action et le suivi de sa réalisation est une étape qui nécessite l’engagement de
l’ensemble du personnel et l’adoption de la philosophie Lean.

III.5. Pérennisation des résultats : Regarder plus loin et au-delà

Nous ne pourrons nous arrêter à ce niveau, car une fois que les causes principales ont été
identifiées, il conviendrait de trouver une solution qui permettrait de pérenniser nos résultats à
long terme.

14
IV. METHODES ET OUTILS DU LEAN MANAGEMENT

Le Lean Management propose de nombreux indicateurs et outils, leur mise en place et leur
déploiement ayant pour objectif d’améliorer la performance industrielle.

Afin d’atteindre les objectifs fixés lors de leur déploiement, il est important de s’appuyer
sur une mise en œuvre méthodique, pouvant être divisée en deux grandes étapes :

Phase 1 : Diagnostic et analyse de l’existant

•- La cartographie de flux de valeur (VSM)
•- Le taux de rendement synthétique (TRS)
•- Le diagramme de Pareto

Phase 2 : Résolution de problèmes

•- Le QQOQCP
•- le diagramme d'ISHIKAWA
•- les cinqs pourqoui

Figure 8 : Mise en œuvre méthodique du travail

IV.1. Outils pour le diagnostic et l’analyse de l’existant

IV.1.1. Value Stream Mapping (VSM)

L’amélioration d’un processus de production commence toujours par une phase d’analyse,
un excellent moyen pour y procéder est d’établir la cartographie du processus en lui agissant
pour illustrer les flux physiques et les flux d’information depuis les approvisionnements en
matière premier jusqu’au client [3]. Il permet d’obtenir une vision simple et claire d’un
processus, en prenant en compte l’ensemble des ressources et des étapes du processus.

Un des objectifs principaux de la VSM est de pouvoir rendre compte du Lead Time (ou
temps de défilement) d’un produit déterminé. L’analyse de la VSM permettra par la suite de
cibler les étapes critiques n’amenant pas de valeur ajoutée et devant donc être optimisées [3].
En effet, cet outil permet de mettre en avant les étapes à valeur ajoutée et celles à non-valeur
ajoutée, et ainsi d’identifier les types de gaspillages existants tout au long du processus [5].

15
  Réalisation d’une VSM

Afin de créer une cartographie relatant avec précision la situation actuelle, il est important
d’analyser au préalable l’état actuel : cette analyse permet d’étudier et de comprendre la
situation actuelle et l’organisation de l’atelier [3].

Des symboles propres au « langage VSM » sont à utiliser et permettent une compréhension
facile des flux. Une liste non exhaustive est présentée en Figure 9.

Icônes de flux de matières :

Icônes générales :

Icônes de flux d’information :

Figure 9 : Exemples de symboles utilisés dans l'élaboration d'un VSM

.

16
 Chaque opération à valeur ajoutée est caractérisée par un temps d’exécution (ou temps à
valeur ajoutée). Entre chacune de ces opérations, un temps d’attente est renseigné (très
souvent dû au stockage) [3]. La Figure 10 illustre une courbe à créneaux (appelée « Time
Line ») permettant de visualiser ces données :

Figure 10 : Courbe à créneaux (« Time Line ») référençant les temps d'exécution et temps
d'attente d'un processus
.

L’ensemble des données collectées permet de dessiner la cartographie de la situation

actuelle. A partir de l’analyse de la cartographie dessinée, des pistes de modification du
processus sont envisageables et donc à étudier.

IV.1.2. Taux de rendement synthétique (TRS)

Le Taux de Rendement Synthétique est un indicateur fondamental de la mesure de la

performance industrielle. Il est employé dans la majeure partie des cas dans des industries de
manufacture (Système de production) [3]. Son objectif principal est de mesurer l’importance
des fluctuations aléatoires (arrêts, non-qualité, ralentissements) sur l’efficience des
équipements de production, et en particulier sur les contraintes [6].

Il exprime la réalité de fonctionnement par rapport à un idéal de fonctionnement, et

permet de visualiser les différentes pertes de rendement d’utilisation, de performances et
de qualité.

 Calcul du TRS

La collecte des données relatives aux différents types d’arrêts permis de calculer le TRS.
Afin de simplifier les mesures, la figure 11 illustre le schéma explicatif de la mesure du TRS,
et le calcul se fait en se basant sur les formules ci-dessous :

17
 Temps d’ouverture

Arrêts
Temps requis programmés

Arrêts de
Temps de fonctionnement brut
production Pause déjeuné
Nettoyage
Temps de fonctionnement net Ralentissement
Arrêts technologiques,
Temps utile Arrêts induites, Arrêts
Non qualité
techniques et manque de
charge

Figure 11 : Décomposition du temps d’ouverture

Temps d’ouverture : représente le temps pendant lequel l’usine est chargée à produire, le
temps qui permet de répondre à la demande commerciale. Donc on peut dire que le temps
d’ouverture ici est de 8h.

Temps requis = Temps d’ouverture – Arrêts programmés

A

Temps de Fonctionnement brut = Temps requis – Arrêts de production

Temps de Fonctionnement net = Temps de fonctionnement brut – Ralentissement

Avec :

Ralentissement = temps de fonctionnement - Non qualité en min - Temps utile

Temps utile = quantités conformes / cadence machine

B

Non qualité en min = (quantités à recycler + quantités non conformes + perte en

emballage) / cadence machine

Disponibilité machine = temps de fonctionnement brut / temps requis (C) C

Performance ligne = temps de fonctionnement net / temps de fonctionnement brut (D)

D

Taux de qualité = temps utile / temps de fonctionnement net (E)

E

18
 Le calcul du TRS se fait selon la formule suivante (Défini par la norme NF E60-182) [7] :

TRS = CC * D * E = B / A

L’exploitation des résultats obtenus doit être effectuée de façon journalière (afin de corriger
rapidement les dérives et d’être réactif) et de façon mensuelle (dans le but d’engager des
actions d’amélioration sur les points les plus importants).

IV.1.3. Le Diagramme de Pareto

Le diagramme de PARETO (ou « diagramme des 80/20 ») est une alternative pour pouvoir
cibler en toute efficience le produit demandant des actions d’amélioration en priorité. Ce
diagramme, présenté sous forme d’histogramme, permet de visualiser les éléments les plus
importants et l’importance relative des éléments entre eux [8].

En référence à sa dénomination (« diagramme des 80/20 »), l’analyse de ce diagramme

repose sur le repérage sur la courbe des pourcentages cumulés de l’atteinte des 80% (en
ordonnées). A ce point correspond des éléments en abscisse : tout élément à gauche de ce
point en abscisse est considéré comme élément à étudier en priorité [3].

Cette analyse via le diagramme de PARETO permet donc de cibler le produit sur lequel
l’on souhaite travailler.

IV.2. Outils pour la résolution de problèmes

Pour certains problèmes détectés, les causes ne sont pas encore clairement identifiées. Les
solutions proposées ne permettent donc pas de les résoudre.

Il est donc capital d’identifier les causes d’origine. Pour cela, le Lean Management
propose divers outils pour la résolution de problèmes.

IV.2.1. le QQOQCP

Le QQOQCP est un outil simple et fréquemment utilisé pour définir, caractériser ou

décrire une situation ou plus précisément un produit, un service ou un évènement.

Cet outil comporte six questions clés, posées systématiquement afin d’obtenir une réponse
précise et spécifique :

19
  Quoi ? , Qui ?, Où ?, Quand ?, Comment ? et Pourquoi ?

Le Tableau suivant décrit chacun des six points de cet outil, ainsi que les questions à poser
[8].

Tableau 2 : La méthode QQOQCP

QQOQCP Description Questions à poser

De quoi s’agit-il ?
Description de la problématique, de la
Quoi ? Que s’est-il passé ?
tâche, de l’activité
Qu’observe-t-on ?

Description des Personnes concernées, Qui est concerné ?

Qui ?
des parties prenantes, des Intervenants Qui a détecté le problème ?

Où cela s’est-il produit ?

Où ? Description des lieux Où cela se passe-t-il ?
Sur quel poste ?

Quel moment ?
Description du moment, de la durée,
Quand ? Combien de fois par cycle ?
de la fréquence
Depuis quand ?

Description des méthodes, des modes De quelle manière ?

Comment ?
Opératoires Dans quelles circonstances ?

Description des raisons, des causes, Dans quel but ?

Pourquoi ?
des objectifs Quelle finalité ?

IV.2.2. Le Diagramme d’ISHIKAWA

Le diagramme d’Ishikawa (ou diagramme causes/effet, également nommé « diagramme

en arête de poisson ») consiste à classer par famille les causes susceptibles d’être à l’origine
d’un problème, afin de rechercher les solutions pertinentes [3].

Les causes sont donc classées en cinq familles, encore nommées 5M :

 Matière
 Matériel
 Main d’œuvre
 Méthode
 Milieu

20
 IV.2.3. Les cinq pourquoi

La méthode des 5 Pourquoi (ou « 5 Why ») consiste à remonter jusqu’à la source du

problème en se posant la question : « Pourquoi ? ».

La Figure 12 permet de comprendre cette méthode par l’application à la situation

problématique suivante : « les aliments ne sont plus frais ». La question « Pourquoi » est ainsi
posée cinq fois, à la réponse précédemment déterminée. Des actions sont donc proposées afin
de remédier au problème [3].

Figure 12 : Exemple de l'application de la méthode des 5 Pourquoi.

Cette méthode permet ainsi de déterminer les causes premières d’un problème. Elle peut
s’utiliser dans un cadre préventif comme dans un cadre curatif.

Ces trois méthodes de résolution de problèmes permettent de cibler avec plus de précision
un problème non résolu, d’en comprendre le contexte et ainsi de trouver les causes racines
afin de solutionner le problème identifié.

21
 Après avoir défini le périmètre de notre étude, nous avons
procédé à un diagnostic de l’existant afin de révéler les sources de
pertes les plus pénalisantes, ensuite nous déterminerons les actions
d’amélioration en vue de palier aux différents types de pertes.

22
 Introduction

La Ligne (ONS) est la principale ligne de la société qui permet la production de plus de
9000 poches d’olive par jour (842400 Kg). Elle est responsable de 80% des bénéfices, vu son
importance, la SICOPA a consacré la grande partie des améliorations à cette dernière depuis
son engagement au programme INMAA en 2013.

Après avoir défini le périmètre de notre étude, nous avons procédé à un diagnostic de
l’existant. Ce diagnostic s'opère par le biais de deux outils suivants :

 Construction de la cartographie de flux de valeur (VSM) pour collecter les informations

sur le processus de façon rapide et visuelle afin d’aider à cibler les problèmes.
 Suivre la disponibilité, la performance et la qualité de la ligne par l’indicateur TRS pour
déterminer les sources de faiblesse de la ligne étudiée.

A la lumière de ce diagnostic, nous avons pu mettre le point sur les sources de pertes les
plus pénalisantes de la ligne ONS. Ceci nous a guidé à la proposition des actions
d’amélioration qui doivent être mises en place, en prenant le soin de palier aux différents
types de pertes.

I. DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’EXISTANT

I.1. Construction de cartographie de flux de valeur

Le Value Stream Mapping (VSM) est un outil fondamental dans une démarche Lean,
utilisé pendant la phase de diagnostic pour visualiser la chaîne de production dans son
ensemble, allant de la matière première jusqu’au produit fini.

Afin de répondre à ce besoin, nous avons constitué la cartographie de flux de valeur de

l'état actuel de la ligne ONS.

Pour ce faire nous avons opté la démarche suivant :

Collecte des Dessin de l’état Analyse de la

informations actuel VSM

Figure 13 : Démarche de construction de VSM

23
 I.1.1. Collecte des informations

Pour tracer la cartographie de l’état actuel, on a besoin des informations qui figureront sur
la cartographie, C’est pour cela on a procédé à une collecte des informations.

La présentation des résultats de cette collecte est détaillée dans le tableau ci-dessous :

Tableau 3 : Collecte des informations pour la construction de VSM

Le client est REMA, la marque « Subway »

La demande client est de l’ordre de 2 996 400 poches/an, soit 277
Exigences du client
TC/an, sachant la capacité de chargement du container (TC) est de
13200 poches soit 1320 cartons.

Dans le cas de la ligne ONS, il y a plusieurs fournisseurs à savoir :

 SICOPA3 : qui fournit de la matière première d’olives
nécessaire à la production du produit ;
Fournisseurs  Magasin : qui livre les poches (emballage primaire) requis
pour l’étape de conditionnement, l’emballage secondaire
pour la mise en carton, et les étiquettes ;
 Fournisseurs du sel, soude, HCl, et Gluconate de fer.

Etapes de processus Le produit passe par les étapes citées précédemment (Chapitre I)

Une seule équipe se succède sur la conduite de la ligne ONS,

chaque étape est composée de plusieurs opérateurs :
 Oxydation : 2 opérateurs
Nombre  Dénoyautage : 5 opérateurs
d’opérateurs  Conditionnement : 5 opérateurs
 Traitement thermique : 3 opérateurs
 Mise en carton : 10 opérateurs
 Incubation : 1 opérateur

24
 La vitesse de production, est la quantité théoriquement réalisable
par unité de temps.
Cadence
La cadence de la machine de conditionnement TOYO1 est de 28.5
poches/min.

Temps de cycle = Temps nécessaire pour produire une unité

Etape Temps de cycle

Oxydation TC = 96h
Dénoyautage TC = 0.0005h
Cycle time
Mise en poches TC = 2.11 s
Traitement thermique TC = 58 min

Mise en carton TC = 5 s
Incubation TC = 10 j

Le TT (cadence de la demande de client) est un ratio représentant

le temps de travail total disponible pour la production (en minute),
divisé par la demande totale des clients pour la période considérée
(en unités).
Takt time

Temps de travail
Demande client Takt time
disponible

320 342 2 996 400 0.11 min

Le LD ou délai de production, est le temps entre la commande et

Lead time la livraison du produit. Le client s’attende à avoir un lead time
(délai) le plus court possible.

25
 I.1.2. Dessin de l’état actuel

VSM Ligne ONS en poches

Fournisseurs Client : REMA
Sel;
Soude;
HCl;
Gluconate de Achats
fer; Emballage I
Sage X3 Commercial Client Rema
et II; Ettiquettes
Olives Logistique
Contrat :
2 996 400 poches/an
Production 227 TC/an
1320 cartons/TC
1 carton = 10 poches
1 TC=0.98 j soit 1411 min

Livraison

Traitement Mise en
Oxydation Dénoyautage Conditionnement thermique
Incubation
carton
10 T ONE 1150 720 72 Cartons

1 équipe 1 équipe 1 équipe 1 équipe 1 équipe 1 équipe

2 opérateurs 5 opérateurs/équipe 5 opérateurs/équipe 3 opérateurs /équipe 10 1 opérateur
Temps de cycle : Capacité : opérateurs/équipe
Poduction/j Capacité :
720 poches/cycle Temps de cycle :
: 20 T/j 250 Kg/h/machine 28.5 poches/min
Temps de cycle : 58 Temps minimal 10 j
Temps de 10 machines =2.11secondes/poche min répétable (TMR)
60 T cycle : 96h 4 autoclaves = 5 s/poche
ONE

PNE et - Attente de matière - Risque d'ajout d'heures - Attente de chariots

- Poids ONE non maitrisé Repalettisation
Temps de - Attente de chariots supplémentaire - Vidange
- Rendement non
cycle non maitrisé - Attente de poches

345 600 s 1.8 s 2.11 s 3480 s 5.04 s 864 000 s

4j 0.5 j 0.25 j 0.008 j 0.05 j 0.05 j 10 j + 3j

Process time = 14.04 j
Lead time = 17.58 j

Figure 14 : Cartographie de flux de valeur

26
 I.1.3. Analyse de la VSM

Le temps nécessaire pour produire la commande annuelle demandée par le client est de
105 136.8 min sachant que la cadence de la machine de conditionnement TOYO1 est de 28.5
poches/min, alors qu’elle a été exécutée réellement dans 320 342 min. donc lorsqu’on
compare le temps du travail théorique et celui réel, on constate qu’il y existe une grande
différence, alors on se demande de déterminer d’où vient ce temps perdu ?

Cet écart nous a permis de mettre en évidence les différentes causes susceptibles de
générer le dysfonctionnement des machines et engendrent l’arrêt répétable de la ligne, par
conséquent provoquent des pertes de temps de production. A la lumière de cette analyse, on
constate que la machine de conditionnement TOYO1 est l’étape critique de la ligne ONS et
qui sera donc le piste d’amélioration, d’où le suivi du taux de rendement synthétique (TRS),
est l’indicateur clé qui permet de donner une vision synthétique et exacte sur le niveau de
performance de la ligne étudiée.

I.2. Suivi du taux de rendement synthétique

Taux de rendement synthétique (TRS) est un indicateur clé de performance, son intérêt
principal réside dans sa faculté à fournir une vision synthétique et claire de la performance
atteint dans une ligne de production.

Afin de mesurer l'efficacité de la ligne ONS, on a procédé à un suivi mensuel de cet

indicateur afin d'assurer la traçabilité des arrêts survenus sur la ligne et mettre en évidence les
causes de perte de performance sur lesquelles un plan d’action est mis en place.

L’étude que nous avons réalisé a était focalisée sur la zone de conditionnement d’olives en
poche, équipée par l’ensacheuse TOYO1. (Voir annexe 1)

Pour cela nous avons adopté la méthodologie suivant :

Préparation de la mesure
Analyse des résultats
- Etablir la fiche
d’enregistrement Synthèse
- Mise en évidence
performance
des causes de - Déploiement des
- Calcul du TRS faiblesse outils nécessaires

Figure 15 : Méthodologie de suivi du TRS

27
 I.2.1. Préparation de la mesure

A- Fiche d’enregistrement performance

Pour effectuer le suivi de cet indicateur, nous avons proposé de standardiser le travail par
la mise en place des fiches d’enregistrement performance ligne olives noires slices (voir
annexe 2), nous avons détaillé essentiellement de façon claire les différents types d’arrêts
cités ci-dessous, avec la collaboration du responsable de la machine de conditionnement
TOYO1 et l'équipe maintenance.

Tableau 4: Différents types d’arrêts

Arrêts programmés
Ce sont les arrêts planifiés au préalable et dont la durée d’arrêt
est connue.
Ce type comprend :
Pause déjeuner
Nettoyage

Arrêts technologiques ou
opérationnels Ce type d’arrêts concerne :
Les arrêts pour changement de téflons pour barre de
soudure.
Les arrêts pour nettoyage de téflons
Les arrêts pour changement de séries
Les arrêts pour réglage de la machine

Arrêts induits Ils concernent :

Les arrêts pour attente de matière
Les arrêts dus à la matière insuffisante pour alimenter la
machine
Les arrêts dus au manque de poches
Les arrêts pour attente de chariots

Arrêts techniques Ils sont composés des :

Pannes techniques
Micro arrêts

Manque de charge
Ce type d’arrêt dépend de la charge de production (programme
de production)

28
 B- Calcul du TRS

La collecte des données relatives aux différents types d’arrêts, nous a permis de faire des
suivis quotidiens et hebdomadaires du TRS, un rapport mensuel a été élaboré afin de bien
visualiser les taux de disponibilité, de qualité et de performance de la ligne étudié.

Le tableau suivant représente alors le rapport du suivi mensuel du TRS.

Tableau 5 : Rapport du suivi mensuel du TRS de 20 mars au 13 avril

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Mois

Arrêts programmés temps d'arrêts prévu (mn) 360 360 270 360 1350

Arrêt pour changement de séries (mn) 0 0 0 0.27 0.27

Arrêts technologiques Arrêt pour changement de téflons et
34.08 25.85 16.06 19.43 95.42
ou opérationnels nettoyage de la machine

Arrêt pour réglage de la machine 4.14 4.77 6.03 4.02 18.96

Arrêt pour attente matières (mn) 64.95 147.03 51.93 63.68 327.59

Arrêt pour matière insuffisante (mn) 15.47 8.74 15.6 17.39 57.2
Arrêts induites
Arrêt pour attente chariots (mn) 0 0 0 0 0

Arrêt pour manque de poches 0.6 0.1 0.2 1.32 2.22

Arrêt pour panne technique (mn) 4 29.2 28.13 0 61.33

Arrêts techniques
Micro arrêts 0.93 1.86 0.35 0 3.14
Arrêt de production (épuisement
Manque de charge 101 57 42 101 301
matières)
Ralentissement & Micro-arrêts (mn) 23.555 129.09 34.375 48.44 235.46
Quantité conforme (pièces) 37375 39770 31052 37200 145397
Quantité défectueuses (Pièces) 62 91 213 46 412
Quantité à recycler (pièces) 28 35 30 24 117
Temps d'ouverture (mn) 1920 2160 1560 1920 7560
Temps de fonctionnement brut (mn) 1334.83 1525.45 1129.7 1352.89 5342.87
Temps de fonctionnement net (mn) 1311.275 1396.36 1095.325 1304.45 5107.41
Temps utile (mn) 1308.125 1391.95 1086.82 1302 5088.895
Temps non-qualité (mn) 3.15 4.41 8.505 2.45 18.515
Taux de disponibilité 85.57% 84.75% 88.14% 86.72% 86.30%
Taux de performance 98.26% 92.30% 96.88% 96.42% 95.97%

Taux de qualité 99.76% 99.68% 99.29% 99.81% 99.64%

Taux de rendement synthétique % 83.85% 78.09% 84.76% 83.46% 82.54%

29
 I.2.2. Analyse des résultats

Pour faciliter l’interprétation des résultats, une représentation graphique des taux de
disponibilité, qualité et performance ainsi que la moyenne TRS du mois est effectuée
comme suit :

Figure 16 : Evolution mensuelle du TRS pour la ligne ONS

 Interprétation

Les résultats de la figure montrent un TRS diminuant fortement durant la deuxième

semaine et graduellement de la troisième à la quatrième semaine d’étude. On obtient
finalement un TRS globale de l’ordre de 82.54% sur les quatre semaines. Ce dernier n'atteint
pas une valeur supérieure ou égale à la valeur visée qui est de 95%, donc la ligne ONS est
critique.

Ces valeurs du TRS sont dues au faible taux de disponibilité de la machine de

conditionnement TOYO1 qui ne dépassent pas 88.14 %, ce faible pourcentage nécessite
d’analyser en détail les pertes engendrées par les temps d’arrêts pour se focaliser sur les plus
pénalisants.

Pour ce faire, nous avons cumulé tout au long de cette période, les durées d’arrêts
survenues sur la ligne en minutes. L’objectif est de mettre en évidence les pertes importantes
par rapport au moins importantes comme le montrent le tableau et le diagramme de Pareto
suivants :

30
 Tableau 6 : Pourcentage des différents arrêts au niveau de la ligne ONS

Type d'arrêts Temps (mn) % arrêt % cumulé

Arrêt pour attente matières 327.59 37.79 37.79

Arrêt de production (épuisement matières) 301 34.72 72.51

95.42 11.01 83.52

Arrêt pour changement de téflons et nettoyage de la machine

Arrêt pour panne technique 61.33 7.07 90.60

Arrêt pour matière insuffisante 57.2 6.60 97.19

Arrêt pour réglage de la machine 18.96 2.19 99.38

Arrêt pour manque de poches 2.22 0.26 99.64

Micro arrêts 3.14 0.36 100.00

0 0.00 100.00
Arrêt pour attente chariots

866.86
Total

D’après les données du tableau ci-dessus nous traçons le diagramme Pareto des arrêts :

Figure 17 : Diagramme Pareto des arrêts survenus sur la ligne ONS

31
 I.2.3. Synthèse

On remarque d’après le graphique de Pareto que les deux premiers arrêts sont
responsables de 72,51% du temps perdu, d’où la nécessité de les retenir ainsi les arrêts
auxquels nous allons essayer d’y trouver des solutions sont les suivantes :

 Arrêts pour attente de matière

 Arrêts de production (manque de charge)

Pour les arrêts induits tel que l’attente de matière, un plan d’action est mise en place afin
de mettre en évidence les causes de ce type d’arrêt.

Pour les arrêts dûs au manque de charge, il convient de saturer au maximum le programme
de fabrication en optimisant l'ordonnancement en fonction des commandes avec le service
gestion de la chaîne logistique afin d'améliorer le TRS de la ligne.

Alors que pour les arrêts dûs au changement de téflons et nettoyage de la machine,
l’établissement des standards permettra la réduction du temps perdu par ces changements.

32
II. PLANIFICATION ET MISE EN PLACE DES ACTIONS CORRECTIVES

II.1. Attente de matière

Le diagnostic que nous avons réalisé sur la ligne ONS, nous a permis de constater que
lorsque la ligne de production fonctionne, un problème d’attente de matière provient. Due en
principe à des problèmes au niveau de la zone de dénoyautage qui précède le
conditionnement. SICOPA dispose de 10 machines dénoyauteuses qui fonctionnent en
parallèle dont chacune peut traiter jusqu’à 635 Kg/h (voir annexe 3).

Une diminution de la capacité des machines dénoyauteuses entraîne des arrêts de temps
en temps spécifiquement au niveau de la machine de conditionnement TOYO1 (à un moment
donné l’opérateur de la machine ne trouve pas de la matière pour remplir les poches des ONS,
il arrête la machine en attendant que la matière soit disponible). En se basant sur cela nous
avons rédigé un plan d’action.

II.1.1. Plan d’action

Selon le problème défini, et ses causes principales un plan d’action efficace était mis en
action s’articule dans :

 Calcul de la capacité de production

 Application des 5M
 Analyse des résultats

Ce plan d’action et le suivi de sa réalisation est une étape qui nécessite l’engagement de
l’ensemble du personnel et l’adoption de la philosophie Lean afin d’assurer une amélioration
continue de la productivité.

II.1.2. Mise en œuvre

II.1.2.1. Calcul de la capacité de production

Face au problème défini, on a procédé dans un premier temps à une comparaison de la

capacité de production de la machine de conditionnement TOYO1 avec les machines
dénoyauteuses afin de déterminer les causes responsables du problème d’attente de matière.

33
  Capacité de production de la machine de conditionnement TOYO1 :

La cadence de la machine de conditionnement TOYO1 est de 28.5 poches par minute, et

chaque poche pèse entre 0.936 Kg et 0.972 Kg. Donc la capacité de production de la machine
de conditionnement est entre 1600 et 1662 Kg/h.

 Capacité de production des machines dénoyauteuses

La capacité de production des machines dénoyauteuses dépend de la vitesse donnée par le

constructeur de la machine, ainsi que du calibre d’olives traitée, sachant que chaque calibre a
un coefficient correspond au pourcentage du taux des noyaux à éliminer.

Le tableau suivant représente alors le rendement théorique des machines dénoyauteuses par
heure.

Tableau 7 : Rendement théoriques des machines dénoyauteuses

Rendement Rendement
Vitesse Calibre d’olives Coefficient
(Kg/h/machine) (Kg/h) (10machines)
1950 26/29 0.75 319 3190
2100 30/33 0.7 280 2800
2150 34/37 0.66 240 2400
2200 38/42 0.62 205 2050

Et sachant que la zone de dénoyautage dispose de 10 machines dénoyauteuses, le rendement

théorique sera alors de 2050 à 3190 Kg/h en fonction du calibre d’olives.

Tableau 8 : Comparaison de la capacité de production

Capacité de la zone Capacité de la zone

de dénoyautage de conditionnement

2050 – 3190 Kg/h 1600 – 1662 Kg/h

On comparant ces valeurs théoriques, on peut dire que la capacité de production de la zone
de dénoyautage est suffisante pour alimenter en continu la machine de conditionnement.

34
 D’après ces résultats et pour chercher les causes responsables à la chute du rendement des
machines dénoyauteuses provoquant l’arrêt répétable de la machine de conditionnement, on a
procédé dans un premier temps de faire un suivi d’heure en heure du rendement des machines
dénoyauteuses à partir des données recueillies sur le terrain.

N.B : les machines de 1 à 5 traitent les olives ayant un calibre de 26/29 (c’est à dire un
échantillon de 100g contient 26 à 29 grains d’olives), et les machines de 6 à 10 pour un
calibre de 30/33 (c’est à dire un échantillon de 100g contient 30 à 33 grains d’olives)

Les résultats sont illustrés dans la figure suivante :

Rendement des machines dénoyauteuses Rendement des machines dénoyauteuses

Rendement de 1 à 5 (26/29) Rendement de 6 à 10 (30/33)
Kg/h Kg/h
2000 1500

1500
Rendement 1000 Rendement
réel réel
1000
Rendement Rendement
standard 500 standard
500

0 0
8h 9h 10h 11h 12h 13h 14h 8h 9h 10h 11h 12h 13h 14h

Figure 18 : Suivi du rendement des machines dénoyauteuses

 Interprétation :

Les résultats de la figure montrent que le rendement des machines dénoyauteuses n’atteint
pas les valeurs standards, donc lorsqu’on compare le rendement réel et celui théorique, on
constate qu’il y existe une grande différence, alors d’où vient ce rendement perdu ?

Cet écart nous a permis de mettre en évidence les différentes causes susceptibles de
générer le dysfonctionnement et engendrent la chute du rendement des machines
dénoyauteuses, par conséquent provoquent des pertes de temps au niveau du
conditionnement. Donc l’application des 5M, est l’outil clé qui permet d’extraire les causes
qui peuvent être à l’origine du défaut.

35
 II.1.2.2. Application des 5M

L’application des 5M permet de cibler avec plus de précision le problème non résolu,
d’en comprendre le contexte et ainsi de trouver les causes racines afin de solutionner le
problème identifié.

A. Définir le problème par QQOQCP (Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi)

La méthode QQOQCP permet d’avoir sur toutes les dimensions du problème, des
informations élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiel.

Elle adopte une démarche d’analyse critique constructive basée sur le questionnement
systématique.

Le tableau 9 définit notre problématique dans sa globalité :

Tableau 9 : Définition du problème par QQOQCP

Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?

Unité de Rendement des Sur la ligne de Pendant Chute du -Vitesse, méthode,
production machines production des toute la rendement des organisation du
dénoyauteuses olives noires durée de machines travail...
dénoyautées stage dénoyauteuses -Procédures,
en rondelles règlements,
(ONS) consignes....
-Equipements,
matière...

B. Déterminer les causes possibles par Brainstorming

Le Brainstorming est une technique qui a pour but de produire un maximum d'idées pour
comprendre le problème.

Suite à une réunion avec le responsable dénoyautage et l’ensemble des opérateurs, on a pu

extraire les principales causes qui peuvent être à l’origine du problème.

La figure suivante représente le résultat de différentes idées proposées :

36
 Formation
du personnel
Manque Nettoyage
piéces de des
rechange machines

Réglage des Calibre

machines Causes d'olives

Etat
mécanique Qualité
des machines d'olives
Oxydation
d'olives

Figure 19 : Résultat du Brainstorming

C. Classer les causes dans les 5 catégories

La méthode d’ISHIKAWA utilise une représentation graphique (Diagramme) pour

matérialiser de manière structurée le lien entre les causes et leurs effets, ainsi de classer ces
différentes causes selon leurs catégories.

A partir des résultats du brainstorming, le digramme cause-effet est effectué comme suit :

Méthode Matière
Densité de la saumure Hétérogénéité du calibre
Plan de nettoyage
Procédures démarrage Qualité d’olives
Vitesse des machines Oxydation d’olives
Procédure réglage de Choix des fournisseurs
Absence de méthode
la machine
de travaille Chute du rendement des
machines dénoyauteuses
Absence de motivation Eclairage du Qualité des poinçons et lames
et de communication Propreté milieu Vieillissement des machines
Manque de et nettoyage Nettoyage des machines
Communication
formation
difficile Etat mécanique et entretien

Main d’œuvre Milieu Machine

Figure 20 : Diagramme d’ISHIKAWA (diagramme cause-effet)

37
 D. Définir les causes racine par l’outil des 5 pourquoi

Le diagramme d’ISCHIKAWA est souvent associé aux 5 P ou 5 « pourquoi ». Il s’agit de

poser 5 fois de suite la question pourquoi, permettent ainsi de remonter jusqu’à la source des
problèmes.

Les résultats obtenus ont été collectés d’après une enquête menue auprès des différents
opérateurs.

 Main d’œuvre :

Problème : Absence de motivation et de communication

Pourquoi ? : Le personnel n’est pas conscient des règles de travail
Pourquoi ? : Les connaissances sur le fonctionnement n’ont pas été formalisées
Pourquoi ? : Manque de communication sur le terrain pour motiver le personnel
Pourquoi ? : Ancienneté du personnel
Pourquoi ? : Manque de recrutement du jeune personnel motivé Cause racine

 Matière :

Problème : Qualité d’olives

Pourquoi ? : Choix de fournisseurs
Pourquoi ? : Pas de suivi de la qualité d’olives
Pourquoi ? : Pas d’inventaire journaliers
Pourquoi ? : Présences des olives molles et déformées et hétérogénéité du calibre
Pourquoi ? : Modification de la qualité et du calibre au cours de l’oxydation Cause racine

 Machine :

Problème : Etat mécanique et entretien des machines

Pourquoi ? : Vieillissement des machines
Pourquoi ? : Matériel défaillant
Pourquoi ? : Mal entretenu
Pourquoi ? : Mal nettoyé
Pourquoi ? : Manque d’opérateurs spécialisés Cause racine

38
  Méthode :

Problème : Rendement des machines dénoyauteuses

Pourquoi ? : Manque de procédure de démarrage et réglage des machines
Pourquoi ? : Manque de méthode de travail
Pourquoi ? : Manque de personne chargées d’encadrement et de formation
Pourquoi ? : Pas d’engagement de la direction (manque de communication)
Pourquoi ? : Mauvaise gestion des ressources Cause racine

II.1.2.3. Analyse des résultats

La collecte des informations sur la zone de dénoyautage nous a permis d’élaborer le

diagramme d’ISCHIKAWA par la définition de toutes les causes susceptibles de conduire à
la diminution du rendement. Soit en relation avec le milieu, main d’œuvre, matériel, matière,
ou avec la méthode. Avec les 5 pourquoi on a pu arriver à différentes causes racines qui sont
à l’origine du problème rencontré sur la zone de dénoyautage.

A partir de ces causes racines, on peut proposer des actions correctives adéquates pour
leur résolution et maitrise.

II.1.3. Mise en place des actions correctives

Face aux causes racines prédéterminées, nous avons proposé des actions correctives dont
le suivi de leur réalisation est une étape qui nécessite l’engagement de l’ensemble du
personnel, afin d’assurer une amélioration continue de la productivité.

Tableau 10 : Mise en place des actions correctives : Main d’œuvre

Main d’œuvre

- Sensibilisation de la main d’œuvre sur l’importance du respect des règles de travail, et

ainsi que les étapes du plan de nettoyage des machines.
- Sensibilisation des opérateurs machine sur l’importance de faire un suivi rigoureux des
machines et l’importance de leur état opérationnel sur le bon rendement et la bonne
qualité des ONS.
- Formalisation du personnel pour le motiver et ainsi de le faire adhérer aux projets
d’amélioration.

39
- Recrutement du jeune personnel pour créer de la motivation au sein de la société.
- Faire des réunions (Brainstorming) avec les opérateurs de la ligne pour standardiser les
procédures de réglage des machines, et ainsi de créer de la communication manquant.

Tableau 11 : Mise en place des actions correctives : Matière

Matière

- Evaluation de la qualité d’olives à la réception par des fiches de contrôle (voir annexe 4).
- Contrôle de la qualité des olives après l’oxydation (voir annexe 5), et l’ajout d’une étape
de triage avant le dénoyautage pour éliminer les olives molles, déformés et ceux avec
pédoncules, et ainsi de standardiser le calibre.
- Mise en place des fiches de contrôle de la qualité d’olives à la sortie de chaque machine
dénoyauteuses (voir annexe 6), sachant que le technicien laboratoire fait le contrôle après
l’étape de triage où les olives sortantes des 10 machines se rassemblent, donc ceci ne
permet pas de cibler la ou les machines critiques qui provoquent les dommages d’olives et
qui nécessitent une intervention immédiate .
- Recyclage des olives qui restent intactes à la sortie des machines dénoyauteuses.

Tableau 12 : Mise en place des actions correctives : Machine

Machine

- Mise en place des cartes de contrôle pour suivre le taux des déchets (dommages) des
machines dénoyauteuses, qui ne doit pas dépasser le standard de 5%. (voir annexe 7).

Figure 21 : Carte de contrôle du taux des déchets des machines dénoyauteuses

40
 la carte de contrôle du taux des déchets des machines dénoyauteuses, montre que le taux
de la perte dépasse parfois le standard (5%), ceci montre que l’établissement des cartes
de contrôles est nécessaire pour suivre le rendement des machines dénoyauteuses et
ainsi de faire des interventions immédiate en cas de perte.
- Mise en place de la maintenance préventive afin de diminuer la fréquence d’apparition
des pannes provoquant la diminution du rendement et donc l’arrêt de la machine de
conditionnement TOYO1.
- Nettoyage des machines selon le plan de nettoyage établi, et sa validation par le
responsable hygiène.
- Etablissement des standards de réglages des machines selon le manuel établi par le
constructeur de l’équipement.
- Ajustement quotidien avant le démarrage, des Poinçons, Buses, Gommes, Ressort et
Lames pour chaque machine dénoyauteuses en fonction du calibre d’olives traitées (voir
annexe 8).

II.1.4. Résultats

La mise en place de ces actions correctives est un pas très important vers l’amélioration de
la performance et du rendement des machines dénoyauteuses, afin de limiter les arrêts
répétables de la machine de conditionnement TOYO1 dûs aux attentes de la matière.

Or le gain obtenu par cette amélioration peut être donné comme suit :

Gain en productivité :
 Augmenter le rendement des machines dénoyauteuses
 Améliorer la capacité de productivité en réduisant les arrêts de la machine.

Gain en temps :
 Le total du temps gagné par cette nouvelle politique est presque 327 Min/mois
équivalent à 3931 Min/an.

Gain en coût :
 La ligne de production produit un moyen de 2 996 400 poches/an
 Alors pendant les 3931 Min/an perdu, la ligne peut produire 3 108 436 poches/an
 faisant le calcul pour les poches d’ONS, une poche coûte 20 Dh, donc l’entreprise
peut gagner pendant une année : 2 240 720 Dh/an.

41
 II.2. Manque de charge : Amélioration du programme de production

Pour les arrêts dus au manque de charge, nous avons trouvé d’après le graphique suivant
que ce type d’arrêt représente un pourcentage de 14% des pertes totales subis par la ligne
ONS.

Figure 22 : Répartition du temps d’ouverture

Pour remédier à ce type d'arrêt, il convient de saturer au maximum le programme de

fabrication en optimisant l'ordonnancement en fonction des commandes avec le service
gestion de la chaîne logistique afin d'améliorer le TRS de la ligne.

Discussion

Après le diagnostic réalisé et la détection des problèmes liés à la zone. L’amélioration de la

ligne de production des ONS a été focalisé sur la zone de conditionnement et en particulier
sur la machine de conditionnement TOYO1 qui avait une faible performance indiquée par son
taux de rendement synthétique.

Le suivi du TRS ainsi que le diagramme Pareto nous ont permis de dévoiler des anomalies
au niveau du taux de disponibilité qui s’explique par des arrêts non planifiés à cause de
l’attente de matière et manque de charge.

42
 Comme de nombreuses entreprises, la SICOPA adopte de plus en plus la philosophie du
Lean Management afin d’atteindre l’excellence industrielle, tant au niveau de la qualité, de la
sécurité que des coûts.

L’application pratique des outils du Lean Management permet de proposer de nouvelles

pistes d’amélioration, d’identifier les problèmes, les analyser, les traiter et les suivre.
L’utilisation de ces méthodes et outils permettent a pour objectif, la réduction des tâches à
non-valeur ajoutée tout en améliorant l’organisation, l’environnement et surtout les conditions
de travail.

La mise en œuvre de ce projet exige un engagement total de la direction et de tous les

collaborateurs et sa réussite repose sur la motivation de l’ensemble du personnel qui doit en
comprendre tout l’intérêt de son rôle au sein du projet, on y parviendra par la formation et
l’information.

Notre étude Lean, appliquée au niveau de la ligne de production ONS nous a permis de :

 Limiter les arrêts dus aux attentes de matière et manque de charge.

 Augmenter le TRS de la machine de conditionnement TOYO1.
 Améliorer le rendement des machines dénoyauteuses.
 Améliorer les conditions du travail (standard de travail, contrôle quotidien de la
qualité).

Suite à cette amélioration, nous avons dégagé les gains suivants :

 Gain en temps (minimiser le temps du processus) ;
 Gain en productivité (améliorer la capacité de production en réduisant les arrêts de la
machine) ;
 Gain en coût (lorsqu’on limite les arrêts due aux attentes de matière, le gain sera de
2 240 720 Dh).

L’application des actions correctives proposées doit être impérativement mise en œuvre
par des personnes motivées, réactives, responsabilisées et formées. C’est aujourd’hui une
nécessité pour toutes les entreprises à la recherche de l’excellence industrielle face à la vive
compétition internationale.

43
[1] SICOPA. Qui sommes-nous ? [en ligne]. (22/04/2017). < http://sicopa.ma/fr/sicopa-fr/qui-
sommes-nous >

[2] PETITQUEUX, A., Implémentation Lean : application industrielle. Techniques de

l’Ingénieur, Génie industriel. 2006, AG 5195, 22 p.

[3] VATTIER, E. (2014). Les outils du Lean manufacturing : Application pratique en

atelier de production. Thèse de doctorat: Domaine pharmaceutique. Université Toulouse III
Paul Sabatier, 133 p

[4] Alain COURTOIS, Chantal MARTIN-BONNEFOUS, Maurice PILLET, 2003. Gestion

de production ; Editions d’organisation.

[5] ROTHER, M., SHOOK, J. Learning to See, value stream mapping to add value and
eliminate muda, The Lean Enterprise Institute, 1998, 102 p.

[6] GALLAIRE, J.M. Les outils de la performance industrielle. Editions Eyrolles.

2008. 200 p.

[7] La norme AFNOR 60-182 : Mai 2002.

[8] BITEAU, R. Maîtrise des flux industriels, les outils et méthodes pour l’amélioration des
performances (Qualité, délais, coûts). Editions d’organisation RB Conseil. 2002. 124 p.

44
Annexe 1 : Description de la machine de conditionnement TOYO1
Annexe 2 : Fiches d’enregistrement performance ligne olives noires slices
Annexe 3 : Description des machines dénoyauteuses
Annexe 4 : Contrôle des olives à réception
Annexe 5 : Contrôle des olives après l’oxydation
Annexe 6 : Contrôle du rendement qualité des machines dénoyauteuses
Annexe 7 : Carte de contrôle du taux des déchets des machines dénoyauteuses
Annexe 8 : Contrôle de l’état mécanique des machines dénoyauteuses

45
 Figure 23 : Machine de conditionnement TOYO1
La machine de conditionnement TOYO1 (construction japonaise) assure le remplissage
des poches par les olives slices avec une cadence de 28.5 poches/min. cette machine fait un
remplissage automatique d’une quantité de (936 ± 15 g) d’ONS avant qu’il soit déposé à
travers la poche, le processus suit les étapes suivantes :

Figure 24 : Processus de conditionnement

46
 1) Les poches sont mises dans un magasin de distribution et sont pris par un vérin
pneumatique qui va les transmettre à des pinces situés sur la tourelle.
2) Passage des poches vides par une imprimante qui détecte leur présence pour marquer
la date.
3) Des venteuses viennent pour ouvrir la poche à l’aide d’une injection d’air.
4) et 5) Remplissage de la poche par une quantité de 936 ±15g d’ONS avec un liquide de
jus de couverture.
6) Premier soudure de la poche, 7) puis la deuxième pour éviter les fuites et les micro-
fuites, avec une température de soudure de 200°C [196 - 210°C].
8) La poche est dirigée ensuite vers le troisième poste de refroidissement (finition).

Le système dispose d’un écran tactile simple et intuitif pour la communication homme
machine qui permet d’accéder aux paramètres de fonctionnement : les consignes de poids, de
vitesse, de la température de soudure, les enregistrements d’alarmes, etc…

47
 temps temps temps temps de temps de Qte Qte Quantité Quantité à
temps temps non- TC
Date d'ouverture d'arrêts requis foctionnement fonctionnement Produite conforme défectueuses recycler
utile (mn) qualité (mn) (mn/pièce)
(mn) prevu (mn) (mn) brut (mn) net (mn) (Pièces) (pièces) (Piéces) (piéces)

20/03/2017 480 90 390 348.03 336.42 335.58 0.84 0.035 9605 9588 17 7
21/03/2017 480 90 390 343.55 335.3 334.355 0.945 0.035 9572 9553 19 8
22/03/2017 480 90 390 338.03 337.82 337.155 0.665 0.035 9645 9633 12 7
23/03/2017 480 90 390 305.22 301.735 301.035 0.7 0.035 8615 8601 14 6
semaine 1 1920 360 1560 1334.83 1311.275 1308.13 3.15 37437 37375 62 28
27/03/2017 600 90 510 417.33 325.57 324.555 1.015 0.035 9293 9273 20 9
28/03/2017 480 90 390 331 329.7 328.37 1.33 0.035 9412 9382 30 8
29/03/2017 480 90 390 330.22 325.885 325.115 0.77 0.035 9302 9289 13 9
30/03/2017 600 90 510 446.9 415.205 413.91 1.295 0.035 11854 11826 28 9
semaine 2 2160 360 1800 1525.45 1396.36 1391.95 4.41 39861 39770 91 35
3/4/2017 600 90 510 418.27 411.18 404.18 7 0.035 11731 11548 183 17
4/4/2017 480 90 390 357.74 343.035 342.16 0.875 0.035 9793 9776 17 8
5/4/2017 480 90 390 353.69 341.11 340.48 0.63 0.035 9741 9728 13 5
6/4/2017 480 90 390 351.82 340.55 339.78 0.77 0.035 9725 9708 17 5
semaine 3 1560 270 1290 1129.7 1095.325 1086.82 8.505 31265 31052 213 30
10/4/2017 480 90 390 314.23 303.17 302.54 0.63 0.035 8655 8644 11 7
11/4/2017 480 90 390 335.5 325.325 324.625 0.7 0.035 9289 9275 14 6
12/4/2017 480 90 390 347.33 330.855 330.12 0.735 0.035 9448 9432 16 5
13/4/2017 480 90 390 355.83 345.1 344.715 0.385 0.035 9854 9849 5 6
semaine 4 1920 360 1560 1352.89 1304.45 1302
48 2.45 37246 37200 46 24
 Arrêt pour
Arrêt pour Arrêt pour Arrêt pour Arrêt pour Arrêt pour Arrêt de
changement Arrêt pour Ralentissem
changement attente matière attente Manque panne production taux de taux de taux de
Date
de séries
de téflons et réglage de
matières insuffisante chariots de poches technique
Micro arrêts
(épuisement
ent & Micro-
disponibilté performance qualité
TRS %
nettyoage de la machine arrêts (mn)
(mn) (mn) (mn) (mn) (mn) matières)
la machine
20/03/2017 0 7.22 0.12 0 6.5 0 0.6 0 0.53 27 11.61 89.24% 96.66% 99.75% 86.05%
21/03/2017 0 13.88 4.02 0 3.55 0 0 0 0 25 8.25 88.09% 97.60% 99.72% 85.73%
22/03/2017 0 7.48 0 16.85 2.64 0 0 4 0 21 0.21 86.67% 99.94% 99.80% 86.45%
23/03/2017 0 5.5 0 48.1 2.78 0 0 0 0.4 28 3.485 78.26% 98.86% 99.77% 77.19%
semaine 1 0 34.08 4.14 64.95 15.47 0 0.6 4 0.93 101 23.555 85.57% 98.26% 99.76% 83.85%
27/03/2017 0 7.35 0 83.03 2.27 0 0.02 0 0 0 91.76 81.83% 78.01% 99.69% 63.64%
28/03/2017 0 6.46 4 28 1.26 0 0.08 0 0.2 19 1.3 84.87% 99.61% 99.60% 84.20%
29/03/2017 0 5.62 0.77 36 4.46 0 0 0 0.93 12 4.335 84.67% 98.69% 99.76% 83.36%
30/03/2017 0 6.42 0 0 0.75 0 0 29.2 0.73 26 31.695 87.63% 92.91% 99.69% 81.16%
semaine 2 0 25.85 4.77 147.03 8.74 0 0.1 29.2 1.86 57 129.09 84.75% 92.30% 99.68% 78.09%
3/4/2017 0 4.92 4.4 51.93 0 0 0 28.13 0.35 2 7.09 82.01% 98.30% 98.30% 79.25%
4/4/2017 0 5.51 1.63 0 5.92 0 0.2 0 0 19 14.705 91.73% 95.89% 99.74% 87.73%
5/4/2017 0 5.63 0 0 9.68 0 0 0 0 21 12.58 90.69% 96.44% 99.82% 87.30%
6/4/2017 0 7.33 0.2 11.37 1.28 0 0 0 0 18 11.27 90.21% 96.80% 99.77% 87.12%
semaine 3 0 16.06 6.03 51.93 15.6 0 0.2 28.13 0.35 42 34.375 88.14% 96.88% 99.29% 84.76%
10/4/2017 0 2.43 0 38.72 3.62 0 0 0 0 31 11.06 80.57% 96.48% 99.79% 77.57%
11/4/2017 0.27 2.7 4.02 11.96 3.55 0 0 0 0 32 10.175 86.03% 96.97% 99.78% 83.24%
12/4/2017 0 7.05 0 13 4.62 0 0 0 0 18 16.475 89.06% 95.26% 99.78% 84.65%
13/4/2017 0 7.25 0 0 5.6 0 1.32 0 0 20 10.73 91.24% 96.98% 99.89% 88.39%
semaine 4 0.27 19.43 4.02 63.68 17.39 0 1.3249 0 0 101 48.44 86.72% 96.42% 99.81% 83.46%
 Bande
d’alimentation

Figure 25 : Machine de dénoyautage

La machine dénoyauteuse convient à dénoyauter les olives de différents calibres, les olives
sont versé sur la bande d’alimentation et sont alimentées dans la machine à dénoyauter. La
machine est conçue avec des couteaux qui permettent de trancher les olives de la même
manière et de la même épaisseur. La machine munie d’un système de contrôle électronique de
vitesse, peut fonctionner à différentes vitesses. Elle est entièrement inoxydable et les parties
en plastiques sont de hautes qualités d’ingénierie.

En fonction de la qualité d’olives, le rendement des machines dénoyauteuses en tranches

correctes est de l’ordre de 95%. Les 5% des dommages que peux subir les olives se
présentent sous 3 formes :

 Les olives cassées sans dénoyautage : sont éliminées par les densimètres (grâce aux
différences de densités, les olives avec noyaux tombent au fond du densimètre et sont
facilement évacuées grâce au système de pompage).
 Les rondelles cassées et les extrémités des olives : sont éliminées dans la machine à
vibreur (sert à séparer les tranches correctes des bouts et des miettes).
 Les olives dénoyautés sans découpage : qui sont éliminées par triage manuelle
(assuré par un convoyeur à bande en présence de deux opératrices).

SICOPA dispose 10 machines dénoyauteuses qui fonctionnent en parallèle dont chacune peut
traiter jusqu’à 635 Kg/h.

50
 Contrôle des olives à Date de réception:
Heure :
réception

Livraison
Caractérisation Observation
acceptée ou rejetée

Fournisseur

Variété

Quantité reçue

Calibre déclaré

Calibre controlé

Ph / % Sel

Couleur

% Molles

% Déformés

% Ecrasées
Texture
% Bosselées

% Tachées

% Pédonculées

Corps étrangèrs

Autres anomalies

Raisons de rejet de lot :

Action :

Technicien laboratoire : Responsable qualité :

51
 Zone d'oxydation Responsable :
Date :
Contrôle des olives après l'oxydation Heure :

Caractérisation Observation

Durée d'oxydation

Calibre (avant oxydation)

Calibre (après oxydation)

Ph / % Sel

Couleur

% Molles

% Déformés

% Ecrasées
Texture
% Bosselées

% Tachées

% Autres défauts

Observation :

Technicien laboratoire : Responsable qualité :

52
 Zone dénoyautage
Responsable :
Contrôle rendement machine Date :

Vitesse Rendement
N° machine Calibre
(tr/mn) % Slice % 3/4 % Déchets % F.plateaux % Entier
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Tableau de référence
Calibre Vitesse % Slice % 3/4 % Déchets % F.plateaux % Entier
16/18 1800
18/20 1850
20/22 1900
24/26 1950
28/30 2000
30/32 2100
34/36 2150
38/40 2200
40/42 2250 88 % 7% 5% 0% 0%
44/50 2300

53
 Tableau 13 : Suivi du taux des déchets du mois de Mars

Tonnage
Date Calibre Perte en Kg Perte en %
d'olives en Kg
1/3/2017 12990 30/33 606 4.67%
6500 30/33
2/3/2017 604 4.78%
6130 34/37
6110 38/42
3/3/2017 620 5.07%
6120 34/37
6/3/2017 12270 26/29 589 4.80%
7/3/2017 13060 26/29 594 4.55%
8/3/2017 12690 26/29 710 5.59%
5500 38/42
10/3/2017 704 4.25%
11080 34/37
6080 30/33
13/3/2017 740 4.08%
12040 34/37
6080 30/33
14/3/2017 767 4.28%
11850 34/37
15/3/2017 12140 30/33 604 4.98%
16/3/2017 6100 30/33 266 4.36%
6110 30/33
17/3/2017 700 5.66%
6250 38/42
18/3/2017 12190 38/42 689 5.65%
20/3/2017 10970 26/29 576 5.25%
21/3/2017 13470 38/42 608 4.51%
6600 26/29
22/3/2017 598 4.55%
6530 34/37
6590 26/29
23/3/2017 606 4.61%
6550 34/37
6640 26/29
24/3/2017 609 4.52%
6830 34/37
6870 34/37
25/3/2017 604 4.44%
6720 26/29
6720 26/29
27/3/2017 610 4.53%
6740 34/37
28/3/2017 13060 30/33 615 4.71%
29/3/2017 12960 30/33 598 4.61%
30/3/2017 13100 30/33 604 4.61%
31/3/2017 13200 30/33 608 4.61%

54
 Zone dénoyautage
Responsable :
Contrôle machines dénoyauteuses Date :

Vitesse Resssort-
N° machine Calibre Plateau Caoutchuc Buse Ressort Lames
(tr/mn) lames
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Tableau d'ajustement
Calibre Vitesse Plateau Caoutchouc Buse Etoil Poinçon
16/18 1800 10.7*22 10.5
27
18/20 1850 10.7*22 10.5 ou 10 RGSO388A
20/22 1900 10.7*22 9.5 ou 10
24
24/26 1950 9.7*22 9.5
7
28/30 2000 22 9.7*22 8.75
30/32 2100 20 8.7*21 8.5
34/36 2150 8.7*21 8.5 213311A
38/40 2200 8.7*21 8.5
40/42 2250 8*21 7.6
16 6
44/50 2300 8*21 7.6

55