DCG 2008 UE11 Controle de Gestion

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DCG
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SESSION 2008
UE11 - CONTRÔLE DE GESTION
Durée de l’épreuve : 4 heures - coefficient : 1,5

Matériel autorisé :
Une calculatrice de poche à fonctionnement autonome sans imprimante et sans aucun moyen de transmission,
à l’exclusion de tout autre élément matériel ou documentaire (circulaire n° 99-186 du 16/11/99 ; BOEN
n° 42).
Document remis au candidat :
Le sujet comporte 6 pages numérotées de 1 à 6.
Il vous est demandé de vérifier que le sujet est complet dès sa mise à votre disposition.
Le sujet se présente sous la forme de trois dossiers indépendants :

Page de garde................................................................................................................................................ page 1
Présentation du sujet ................................................................................................................................... page 2
DOSSIER 1 – Mise en place d'outils d'aide à la décision .......................... (5 points) .................................. page 2
DOSSIER 2 – Gestion de la qualité des approvisionnements ................... (4 points) .................................. page 2
DOSSIER 3 – Simulation et analyse de risque .......................................... (5 points) .................................. page 3
DOSSIER 4 – Suivi de l’activité du centre de distribution ........................ (6 points) .................................. page 4
________________________________________________________________________________________________
Le sujet comporte les annexes suivantes :

DOSSIER 2
Annexe 1 - Extrait de la table de la fonction de répartition de la loi normale centrée réduite .................. page 5
DOSSIER 3
Annexe 2 - Conditions d’exploitation ....................................................................................................... page 6
Annexe 3 - Prévisions annuelles ............................................................................................................... page 6
DOSSIER 4
Annexe 4 - Données prévisionnelles et réelles applicables au mois de mai 2008..................................... page 6
AVERTISSEMENT
Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit à formuler une ou plusieurs hypothèses,
il vous est demandé de la (ou les) mentionner explicitement dans votre copie.
DCG 2008- UE11 - Contrôle de gestion 1/6

SUJET
Il vous est demandé d’apporter un soin particulier à la présentation de votre copie.

Toute information calculée devra être justifiée.
La société Micro Vision SAS, créée en 1983, est une entreprise spécialisée dans la fabrication de lunettes.
De la fabrication artisanale, l’entreprise est passée dans les années 1990 à un stade industriel et exporte
dans la plupart des pays européens ainsi qu’aux Etats-Unis. Elle a su bâtir une forte notoriété grâce à l’un
de ses produits leaders : la paire de lunettes « Sensa Lucia », signée par de très grandes stars (chanteurs,
musiciens et acteurs connus).
Faisant face, depuis peu, à une concurrence intense, notamment des pays d’Asie du sud, elle cherche à
redonner un second souffle à son portefeuille de produits. Elle a ainsi l’intention de lancer une nouvelle
gamme de lunettes pour hommes, le modèle « Dolce Cambio », dont la caractéristique principale est de
fournir à l’utilisateur plusieurs « habillages » possibles pour chaque monture.
Elle vient de vous recruter en tant que contrôleur de gestion afin de l’assister dans les divers dossiers
concernant l'évolution des outils d'aide à la décision, la gestion de la qualité des approvisionnements, la
simulation et l’analyse de risque ainsi que le suivi de l’activité du centre de distribution.
DOSSIER 1 – MISE EN PLACE D'OUTILS D'AIDE À LA DÉCISION
Étant donné la pression concurrentielle du marché, l’entreprise souhaite mettre en place une démarche
d’analyse de la valeur d'une part et de tableaux de bord d'autre part.
Travail à faire
1. Rédiger une note d'environ une page destinée au directeur général visant à lui exposer les
principes d’une démarche d’analyse de la valeur.
2. Présenter les différentes fonctions assignées à un tableau de bord de gestion. L'exposé structuré
devra expliciter la typologie des indicateurs ainsi que leur logique de construction. Il devra
également mentionner les modalités de présentation et d'intégration des tableaux de bord.
DOSSIER 2 – GESTION DE LA QUALITÉ DES APPROVISIONNEMENTS
La décision est prise de lancer la production de cette nouvelle paire de lunettes. Ayant eu quelques
difficultés avec certains de ses fournisseurs de composants dans le passé (composant non conforme à la
qualité exigée, taille des composants inadaptée, etc.), l’entreprise souhaite s’assurer de la qualité des
composants pour ce nouveau produit. En effet, celle-ci est indispensable à un positionnement haut de
gamme. Elle décide donc de réaliser un audit de ses principaux fournisseurs. Une étude exhaustive des
types de défaut détectés sur des lots d’approvisionnement conduit la direction à s’intéresser au composant
C1 (cerclage métallique).

Dans le but d’améliorer la qualité de ces composants, et particulièrement du composant C1, l’entreprise
souhaite développer un partenariat avec ses fournisseurs. A condition d'obtenir un planning prévisionnel
de commandes, ces derniers s’engagent à fournir des lots de composants dans lesquels moins de 5 % des
pièces seront jugées hors normes.
Les composants C1 sont considérés comme acceptables s’ils présentent les caractéristiques techniques
suivantes : une longueur moyenne de 1 000 mm avec un écart type 75 mm.
Travail à faire
A l’aide de l’annexe 1 :
1. Si la mesure des longueurs suit une loi normale, quelles sont les mesures extrêmes ou tolérances
que l’on peut accepter si l’on souhaite respecter les contraintes imposées au fournisseur (pas plus
de 5 % de pièces hors normes) ?
2. Lors d’une livraison, on prélève au hasard 100 composants C1. Les caractéristiques du lot sont
les suivantes :
- moyenne observée : 981 mm,
- écart-type observé : 100 mm.
Estimer la proportion de composants livrés non conformes, c’est-à-dire ne respectant pas les
tolérances précédentes. Commenter votre résultat.
3. Décrire les deux autres outils de gestion de la qualité que sont le diagramme d’Ishikawa et le
diagramme de Pareto.
4. Le directeur général ne semble pas convaincu par les méthodes traditionnelles du contrôle de la
qualité. Il vous demande quelles sont les critiques que l’on peut formuler à l’égard des ces
méthodes et d’exposer les avantages pour l’entreprise de la mise en place d’une démarche de
management par la qualité.
DOSSIER 3 - SIMULATION ET ANALYSE DE RISQUE
La société Micro Vision SAS souhaite pénétrer le marché brésilien, en pleine croissance. Ce marché
constitue, en outre, un marché « test » pour attaquer les autres marchés émergents.
L’entreprise envisage donc de mettre en place une nouvelle unité de production sous forme d’un atelier
flexible qui pourrait fabriquer indifféremment le modèle actuel, leader de la gamme, « Sensa Lucia » et le
nouveau modèle « Dolce Cambio ».
Travail à faire
1. Quelles sont les quantités minimales de « Sensa Lucia » et de « Dolce Cambio » à vendre pour
que cette nouvelle unité de production soit rentable ?
2. Quelles critiques pouvez-vous apporter au seuil de rentabilité en tant qu’instrument de gestion ?
3. Par quel(s) autre(s) outil(s) pourrait-on apprécier le risque d’exploitation ?

A l’aide des annexes 1 et 3 :
4. Définir la loi de probabilité suivie par le chiffre d’affaires total attendu dans l’entreprise.
5. Déterminer le chiffre d’affaires le plus probable.
6. Calculer la probabilité pour que le seuil de rentabilité soit atteint au cours de l’exercice.
7. Sur une base de 3 000 modèles « Sensa Lucia » et 3 500 modules « Dolce Cambio » vendus chaque
mois, conclure quant à la rentabilité et au risque de ce projet.
DOSSIER 4 - SUIVI DE L’ACTIVITE DU CENTRE DE DISTRIBUTION
La direction souhaite analyser les résultats de la gamme de produits « Vista », qui comprend trois
modèles différents de lunettes de soleil destinées aux femmes : Vista 100, Vista 110 et Vista 120.
On peut estimer que les trois modèles, qui font partie d’une même gamme, sont substituables. La
direction souhaite que la composition des ventes soit respectée par les vendeurs.
L’entreprise étant organisée en centres de responsabilités, il existe trois centres pour la ligne de produits
étudiée :
- un centre approvisionnement, qui maîtrise la négociation des prix d’achat, les quantités achetées
pour certaines références et les arbitrages entre prix et qualité. Le prix de cession des composants
et matières premières lors du transfert au centre de production est le coût réel d’achat.
- un centre de production, qui fabrique les produits finis. Ceux-ci sont vendus au centre de
distribution à un prix de cession interne obtenu en multipliant le coût standard par un coefficient.
Le centre de production assure le stockage des modèles.
- un centre de distribution, qui est responsable des prix de vente dépendant des remises accordées
aux clients et des quantités vendues.
1. Calculer l’écart sur marge imputable au centre de distribution pour le mois de mai 2008.
2. Proposer une analyse de cet écart sur marge en faisant apparaître, notamment, un écart de
composition.
3. Commenter les résultats obtenus.
4. Selon vous, pourquoi cet écart sur marge n’est-il pas déterminé à partir des coûts réels de
production ?

Annexe 1
Table de la fonction de répartition : loi normale centrée réduite.
P(T < t) = ∏ (t)
t 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09
0.0 0.50000 0.50399 0.50798 0.51197 0.51595 0.51994 0.52392 0.52790 0.53188 0.53586
0.1 0.53983 0.54380 0.54776 0.55172 0.55567 0.55962 0.56356 0.56749 0.57142 0.57535
0.2 0.57926 0.58317 0.58706 0.59095 0.59483 0.59871 0.60257 0.60642 0.61026 0.61409
0.3 0.61791 0.62172 0.62552 0.62930 0.63307 0.63683 0.64058 0.64431 0.64803 0.65173
0.4 0.65542 0.65910 0.66276 0.66640 0.67003 0.67364 0.67724 0.68082 0.68439 0.68793
0.5 0.69146 0.69497 0.69847 0.70194 0.70540 0.70884 0.71226 0.71566 0.71904 0.72240
0.6 0.72575 0.72907 0.73237 0.73565 0.73891 0.74215 0.74537 0.74857 0.75175 0.75490
0.7 0.75804 0.76115 0.76424 0.76730 0.77035 0.77337 0.77637 0.77935 0.78230 0.78524
0.8 0.78814 0.79103 0.79389 0.79673 0.79955 0.80234 0.80511 0.80785 0.81057 0.81327
0.9 0.81594 0.81859 0.82121 0.82381 0.82639 0.82894 0.83147 0.83398 0.83646 0.83891
1.0 0.84134 0.84375 0.84614 0.84849 0.85083 0.85314 0.85543 0.85769 0.85993 0.86214
1.1 0.86433 0.86650 0.86864 0.87076 0.87286 0.87493 0.87698 0.87900 0.88100 0.88298
1.2 0.88493 0.88686 0.88877 0.89065 0.89251 0.89435 0.89617 0.89796 0.89973 0.90147
1.3 0.90320 0.90490 0.90658 0.90824 0.90988 0.91149 0.91309 0.91466 0.91621 0.91774
1.4 0.91924 0.92073 0.92220 0.92364 0.92507 0.92647 0.92785 0.92922 0.93056 0.93189
1.5 0.93319 0.93448 0.93574 0.93699 0.93822 0.93943 0.94062 0.94179 0.94295 0.94408
1.6 0.94520 0.94630 0.94738 0.94845 0.94950 0.95053 0.95154 0.95254 0.95352 0.95449
1.7 0.95543 0.95637 0.95728 0.95818 0.95907 0.95994 0.96080 0.96164 0.96246 0.96327
1.8 0.96407 0.96485 0.96562 0.96638 0.96712 0.96784 0.96856 0.96926 0.96995 0.97062
1.9 0.97128 0.97193 0.97257 0.97320 0.97381 0.97441 0.97500 0.97558 0.97615 0.97670
2.0 0.97725 0.97778 0.97831 0.97882 0.97932 0.97982 0.98030 0.98077 0.98124 0.98169
2.1 0.98214 0.98257 0.98300 0.98341 0.98382 0.98422 0.98461 0.98500 0.98537 0.98574
2.2 0.98610 0.98645 0.98679 0.98713 0.98745 0.98778 0.98809 0.98840 0.98870 0.98899
2.3 0.98928 0.98956 0.98983 0.99010 0.99036 0.99061 0.99086 0.99111 0.99134 0.99158
2.4 0.99180 0.99202 0.99224 0.99245 0.99266 0.99286 0.99305 0.99324 0.99343 0.99361
2.5 0.99379 0.99396 0.99413 0.99430 0.99446 0.99461 0.99477 0.99492 0.99506 0.99520
2.6 0.99534 0.99547 0.99560 0.99573 0.99585 0.99598 0.99609 0.99621 0.99632 0.99643
2.7 0.99653 0.99664 0.99674 0.99683 0.99693 0.99702 0.99711 0.99720 0.99728 0.99736
2.8 0.99744 0.99752 0.99760 0.99767 0.99774 0.99781 0.99788 0.99795 0.99801 0.99807
2.9 0.99813 0.99819 0.99825 0.99831 0.99836 0.99841 0.99846 0.99851 0.99856 0.99861
3.0 0.99865 0.99869 0.99874 0.99878 0.99882 0.99886 0.99889 0.99893 0.99896 0.99900
3.1 0.99903 0.99906 0.99910 0.99913 0.99916 0.99918 0.99921 0.99924 0.99926 0.99929
3.2 0.99931 0.99934 0.99936 0.99938 0.99940 0.99942 0.99944 0.99946 0.99948 0.99950
3.3 0.99952 0.99953 0.99955 0.99957 0.99958 0.99960 0.99961 0.99962 0.99964 0.99965
3.4 0.99966 0.99968 0.99969 0.99970 0.99971 0.99972 0.99973 0.99974 0.99975 0.99976
3.5 0.99977 0.99978 0.99978 0.99979 0.99980 0.99981 0.99981 0.99982 0.99983 0.99983
3.6 0.99984 0.99985 0.99985 0.99986 0.99986 0.99987 0.99987 0.99988 0.99988 0.99989
3.7 0.99989 0.99990 0.99990 0.99990 0.99991 0.99991 0.99992 0.99992 0.99992 0.99992
3.8 0.99993 0.99993 0.99993 0.99994 0.99994 0.99994 0.99994 0.99995 0.99995 0.99995
3.9 0.99995 0.99995 0.99996 0.99996 0.99996 0.99996 0.99996 0.99996 0.99997 0.99997

Annexe 2
Conditions d’exploitation
Une étude du marché brésilien prévoit que la répartition des ventes pour l’exercice 2008 respectera la proportion
suivante : 6 modèles « Sensa Lucia » pour 7 modèles « Dolce Cambio ».
La production est réalisée sur 12 mois.
S’agissant d’un atelier flexible, il n’y a pas de coûts spécifiques. Les coûts fixes globaux mensuels s’élèveront à
339 500 €.
Sensa Lucia (en €) Dolce Cambio (en €)

Coûts variables unitaires :
Matières (composants) 79,80 € 108,80 €
Fournitures 18,90 € 30,10 €
Main d’œuvre directe 20,80 € 35,80 €
Charges indirectes 53,10 € 32,10 €
Prix de vente prévu 232,00 € 275,00 €
Annexe 3
Prévisions annuelles
Le directeur commercial estime que :

- le seuil de rentabilité peut être fixé à 16 200 000 € ;
- les chiffres d’affaires liés à la demande du modèle « Sensa Lucia » et à la demande du modèle « Dolce
Cambio » seront des variables aléatoires indépendantes :
• le chiffre d’affaires lié à la demande du modèle « Sensa Lucia » suivra une loi normale de
moyenne 8 496 000 € et d’écart-type 2 200 000 € ;
• le chiffre d’affaires lié à la demande du modèle « Dolce Cambio » suivra une loi normale de
moyenne 11 550 000 € et d’écart-type 2 600 000 € .
Annexe 4
Données prévisionnelles applicables au mois de mai 2008
Actuellement, les prix de cession interne des modèles Vista 100, Vista 110 et Vista 120 sont
respectivement de 98 €, 115,50 € et 184 €.
Les ventes prévues sont de 5 000 Vista 100, 8 000 Vista 110 et 6 000 Vista 120.
Les prix de vente unitaires prévus des produits Vista 100, Vista 110 et Vista 120 sont respectivement de 150 €,
210 € et 260 €.
Données réelles du mois de mai 2008
Modèles Vista 100 Vista 110 Vista 120

Stock au 1er mai 2008 500 unités 1 100 unités 650 unités
Production 6 000 unités 7 000 unités 4 500 unités
Quantités vendues 6 400 unités 5 800 unités 4 700 unités
Prix de vente unitaire 126 € 200 € 260 €

CONTRÔLE DE GESTION
DCG - Session 2008 – Corrigé indicatif
DOSSIER 1 – MISE EN PLACE D’OUTILS D’AIDE A LA DECISION
Question 1 : Rédiger une note d’environ une page destinée au directeur général visant à lui exposer les
principes d’une démarche d’analyse de la valeur
L’analyse de la valeur vise à rechercher la maximisation du rapport : satisfaction du client (valeur)/coût. Il y a donc
à la fois un souci d’économie (réduction des coûts) et d’innovation (accroître l’utilité du produit ou du service pour
le client). Si les coûts prennent en compte des données internes, la valeur, quant à elle, dépend du marché. C’est le
client qui la détermine. Il s’agit d’une variable qui dépend aussi d’éléments subjectifs. L’analyse de la valeur influe
sur le contrôle de gestion car il convient de s’interroger sur le produit et les fonctions qu’il doit assumer.
Pratiquer une analyse de la valeur suppose que le coût du produit soit décomposé de façon organique (par
composants) ou, ce qui est préférable, par fonction assumée par le produit pour le consommateur (exemple pour
une voiture : puissance, confort, sécurité, design….) Une enquête marketing devra permettre d’apprécier le degré
d’importance de chaque fonction pour l’utilisateur sur le segment visé. Le recours à des matrices de « target
costing » permettra, si besoin est, de déterminer le degré d’importance de chaque composant dans le produit.
L’analyse de la valeur doit, de préférence, être menée avant le lancement du produit compte tenu de l’importance
des coûts irréversibles liés aux investissements réalisés. On lui associe souvent la méthode du coût cible. On
confrontera, pour chaque fonction (ou chaque composant), le pourcentage du coût cible (degré d’importance pour
l’utilisateur) et le pourcentage du coût estimé. Ceci permettra de préciser les fonctions (ou les composants) pour
lesquelles des économies doivent être réalisées (fonction jugée marginale par le client mais qui représente un
pourcentage significatif du coût), et parfois aussi celles à développer.
Il s’agit donc d’une technique qui permet de concevoir ou d’adapter un produit afin qu’il réponde aux attentes des
utilisateurs, qu’il puisse être fabriqué au moindre coût et au niveau de qualité adapté à l’usage auquel il est destiné.
L’analyse de la valeur relève d’une démarche ABM (Management par activités) : elle prend en compte des
processus transversaux et la démarche est prospective.
Question 2 : Présenter les différentes fonctions assignées à un tableau de bord de gestion. L’exposé structuré
devra expliciter la typologie des indicateurs ainsi que leur logique de construction. Il devra également
mentionner les modalités de présentation et d’intégration des tableaux de bord.
Les fonctions assignées au tableau de bord :

- c’est un outil de prise de décision ;
- c’est un outil de contrôle (confrontation à des normes ou des objectifs) ;
- c’est un outil de coordination et d’animation (il permet le dialogue au sein de l’organisation).
La logique de construction :
- rechercher les missions du centre ;
- fixer des objectifs au centre afin de mesurer la performance réalisée ;
- déterminer les facteurs clés de succès (variables essentielles qui conditionnent la performance du centre) ;
- choisir les indicateurs qui permettront un suivi des objectifs et FCS.
Typologie des indicateurs :

- indicateurs financiers et indicateurs physiques ou qualitatifs ;
- indicateurs d’écarts, d’alerte (seuil plancher ou plafond), ratios, graphiques (camembert, histogramme…) ;
- indicateurs de reporting et indicateurs d’anticipation et d’alerte…
Modalités de présentation :
- concision, synthèse, rapidité de calcul… ;
- modèle de tableau de bord : objectifs, réalisations, écarts.
Modalités d’intégration des tableaux de bord : ils doivent faciliter une communication aussi bien horizontale
(entre les divisions fonctionnelles) que verticale (au sein de la hiérarchie). Exemple : le CA d’un groupe de
distribution reprendra les CA de chaque filiale.
DCG 2008 © Réseau CRCF - Ministère de l'Éducation nationale - http://crcf.ac-grenoble.fr 1/6

DOSSIER 2 - Gestion de la qualité des approvisionnements
Question 1 : Si la mesure des longueurs suit une loi normale, quelles sont les mesures extrêmes ou tolérances
que l’on peut accepter si l’on souhaite respecter les contraintes imposées au fournisseur (pas plus de 5 % de
pièces hors normes) ?
Soit X, mesure des composants exprimée en mm.
On sait que X   (1 000 ; 75)
On cherche les mesures extrêmes Mmin et Mmax de sorte que 95 % des observations soient situées entre ces limites.
Prob (Mmin < X < Mmax ) = 0,95 ; ce qui est équivalent à :
Prob (- t < X < t) = 0,95 ; on obtient, par lecture dans la table t = 1,96. Donc :
Mmin = 1 000 – 1,96 x 75 = 853
Mmax = 1 000 + 1,96 x 75 = 1 147.
Question 2 : Lors d’une livraison, on prélève au hasard 100 composants C1. Les caractéristiques du lot sont
les suivantes :
- moyenne observée : 981 mm,
- écart-type observé : 100 mm.
Estimer la proportion de composants livrés non conformes c’est-à-dire ne respectant pas les tolérances
précédentes. Commenter votre résultat.
Estimation de l’écart type sur la population mère : 100 . ( 100 /99 )^0,5 = 100,50
Soit X, la longueur d’un composant C1, on cherche :
Prob ( 853 < X < 1 147) et comme X .   (981 ; 100,5 ), on obtient, suivant la loi normale centrée réduite, la
probabilité suivante :
Prob 853 – 981 < R < 1 147 – 981 = (1,65) - (- 1,27 ) = (1,65) – [1 – (1,27) ] = 0, 84849
100,5 100,5
La probabilité de pièces ne respectant pas la norme est donc de :1 – 0,84849 soit  15 %.

Ce taux de défectuosité est 3 fois égal à celui qui est acceptable. Si ces taux perdurent dans les contrôles suivants, il
sera nécessaire d’intervenir auprès du fournisseur afin d’améliorer la qualité des livraisons.
Ce constat est logique : la moyenne observée sur l’échantillon est sensiblement inférieure à 100 mm et l’écart type
est élevé. Il y aura donc une proportion significative de composants avec une longueur inférieure à 853 mm.
Question 3 : Décrire les deux autres outils de gestion de la qualité que sont le diagramme d’Ishikawa et le
diagramme de Pareto.
Le diagramme de Pareto place en abscisse la nature des défauts observés et en ordonnée le nombre de fois où le
défaut est observé ( ou la fréquence ) ; les défauts sont classés par ordre de fréquence décroissante. Ce diagramme
permet d’orienter la gestion de la qualité en luttant en priorité contre les défauts les plus fréquents. (exemple : loi
des 20/80)
Le diagramme d’Ishikawa permet de classer les causes d'un dysfonctionnement en les regroupant en catégories.
Milieu Matière Matériel
Effet
Main d'œuvre Méthode
Méthode des 5 M : Milieu : causes tenant à l'environnement (bruit, éloignement, place insuffisante…)
Matière : causes tenant à la nature de l'objet traité (imprimé…)
Matériel : machines inadaptées, pannes…
Main d'œuvre : personnel incompétent, non motivé, absences…
Méthode : façon de procéder peu efficace…
Le tronc principal ( effet ) correspond à un défaut analysé en causes ( les 5 M ). Chaque cause est elle même
décomposée.. Les différentes sous - causes sont portées sur des arêtes secondaires. Il s’agit enfin d’un outil dont
l’usage est le plus souvent collaboratif et transversal.

Question 4 : Le directeur général ne semble pas convaincu par les méthodes traditionnelles du contrôle de la
qualité. Il vous demande quelles sont les critiques que l’on peut formuler à l’égard de ces méthodes et
d’exposer les avantages pour l’entreprise de la mise en place d’une démarche de management par la qualité.
Critiques formulées à l’égard des méthodes traditionnelles
Les méthodes traditionnelles visent à lutter contre les défauts les plus fréquents ( ou les plus coûteux ). Elles
définissent donc un niveau de qualité acceptable ( ex : 95 % ), acceptant ainsi certains défauts. Le contrôle de la
qualité est effectué en aval, en temps différé, et par sondages. Les inconvénients sont multiples :
- les défauts génèrent des coûts de non qualité ( rebuts, retouches, traitement administratifs des retours clients…)
d’autant plus élevés que le contrôle n’est effectué qu’au terme des processus d’approvisionnement et de
production ;
- il existe des coûts indirects de non qualité qui peuvent être très élevés ( dégradation de l’image de l’entreprise et
de sa marque, perte de parts de marché…) ;
- ce contrôle par échantillonnage engendre des risques de 1ère espèce ( risque vendeur ) et de 2ième espèce ( risque
acheteur ).
Avantages d’une démarche de management par la qualité
Ce type de management vise à rechercher le zéro défaut en procédant à des contrôles exhaustifs et en temps réel
tout au long du processus d’approvisionnement ( les fournisseurs sont associés à la recherche de la qualité totale) et
de production ( contrôle au niveau de chaque poste de travail en responsabilisant le personnel sur la qualité).
Il permet de lutter contre tous les inconvénients cités ci-dessus.
DOSSIER 3 - Simulation et analyse de risque
Question 1 : Quelles sont les quantités minimales de « Sensa Lucia » et de « Dolce Cambio » à vendre pour
que cette nouvelle unité de production soit rentable ?
Sensa Lucia (en €) Dolce cambio (en €)
Matières (composants) 79,80 € 108,80 €

Fournitures 18,90 € 30,10 €
Main d’œuvre directe 20,80 € 35,80 €
Charges indirectes 53,10 € 32,10 €
CV unitaire 172,60 € 206,80 €
Prix de vente prévu 232,00 € 275,00 €
Marge sur CV unitaire 59,40 € 68,20 €
Marge sur coût variable par combinaison : 59,40 *6 + 68,20 *7 = 833,8

Coûts fixes totaux = 339 500 € x 12 mois = 4 074 000 €.
Nombre de combinaisons pour atteindre le SR : 4 074 000 / 833,8 = 4886 combinaisons

soit 29 316 unités SL et 34 203 unités DC par an
soit 2 443 unités SL et 2 851 unités DC par mois.
Question 2 : Quelles critiques pouvez-vous apporter au seuil de rentabilité en tant qu’instrument de

gestion ?
Ce modèle repose sur des hypothèses simplificatrices à savoir :

- prix de vente constant ;
- proportionnalité des charges variables par rapport au CA, donc rendement constant ;
- stabilité de la composition des ventes ;
- structure de production et de distribution identique (frais fixes constants) ;
Il s’agit d’une analyse basée sur le court terme.

Question 3 : Par quel(s) autre(s) outil(s) pourrait-on apprécier le risque d’exploitation ?
On peut citer :
- la part de frais fixes sur le total des charges ;
- la marge et taux de sécurité ;
- le levier d’exploitation ;
- l'écart type du résultat ;
- la probabilité de ruine ou probabilité d’atteindre le SR.
Question 4 : Définir la loi de probabilité suivie par le chiffre d’affaires total attendu dans l’entreprise.
Le CA total est égal à la somme du CA lié à la demande du modèle « Sensa Lucia » et du CA lié à la demande du
modèle « Dolce cambio ». Ces deux CA sont des variables aléatoires indépendantes notées Xa et Xb, caractérisées
par les lois de probabilité suivantes :
- L(Xa) = N(ma = 8 496 000 ;  = 2 200 000) ;
- L(Xb) = N(mb = 11 550 000 ;  = 2 600 000) ;
Le chiffre d’affaires total lié à la demande des deux modèles sera donc, lui aussi, une variable aléatoire X
caractérisée par la loi de probabilité suivante :
L (X) = N(mx = ma + mb ; x = a² + b² ) ; Soit L (X) = N (mx = 20 046 000 ; x = 3 405 877)
Question 5 : Déterminer le chiffre d’affaires le plus probable.
Lorsqu’une variable aléatoire suit une loi normale, sa moyenne est égale à sa médiane et à son mode. Le CA
le plus probable correspond au mode, soit ici 20 046 000 €.
Question 6 : Calculer la probabilité pour que le seuil de rentabilité soit atteint au cours de l’exercice.
P(X > 16 200 000) = P(T > 16 200 000 - 20 046 000) = P (T > - 1,13) = P (T < 1,13) = 87 %
3 405 877
Question 7 : Rentabilité et risque du projet
Marge sur coût variable totale = (3000*12*59.4) + (3500*12*68.2) = 5 002 800

Résultat = 5 002 800 – 4 074 000 = 928 800, soit 4,66% du chiffre d’affaires
Taux de sécurité : ( 19 902 000 – 16 200 000 ) / 19 902 000 soit 18,60 %
Levier d’exploitation : 1/ 0,186 = 5, 376
Le taux de profitabilité est modeste ( à relativiser selon l’activité du secteur ). On ne peut pas apprécier la
rentabilité puisqu’on ne connaît pas le montant des capitaux investis.
Quant au risque, il est significatif. L’élasticité du résultat aux variations de l’activité est forte, et la
probabilité de dégager des pertes est non négligeable ( 13 % )

DOSSIER 4 – SUIVI DE L'ACTIVITÉ DU CENTRE DE DISTRIBUTION
Question 1 : Calculer l’écart sur marge imputable au centre de distribution pour le mois de mai 2008.
Marge constatée Marge prévue Ecart

Vista 100 6 400 (126 – 98) = 179 200 5000 (150 – 98) = 260 000 - 80 800
Vista 110 5 800 (200 – 115,5) = 490 100 8 000 (210 – 115,5) = 756 000 - 265 900
Vista 120 4 700 (260 – 184) = 357 200 6 000 (260 – 184) = 456 000 - 98 800
Total 1 026 500 1 472 000 - 445 500
L’écart sur marge du centre de distribution peut être décomposé en un écart sur marge unitaire valorisé par les
quantités réellement vendues (= écart sur prix) et un écart sur quantité valorisé par les marges prévues.
Question 2 : Proposer une analyse de cet écart sur marge en faisant apparaître, notamment, un écart de
composition.
Ecart sur marge globale = écart sur prix + écart sur volume global + écart de composition
 Ecart sur prix :

Ecart sur prix
Vista 100 6 400 (126 – 150) = - 153 600
Vista 110 5 800 (200 – 210) = - 58 000
Vista 120 4 700 (260 – 260) = 0
Total - 211 600 déf
Quantité globale constatée : 6 400 + 5 800 + 4 700 = 16 900.

Quantité globale prévue : 5 000 + 8 000 + 6 000 = 19 000.
Marge unitaire moyenne prévue : 1 472 000/ 19 000 = 77, 47 €
 Ecart sur volume global : (16 900 – 19 000) x 77,47 = - 162 687.déf
 Ecart de composition des ventes = (volume global et structure réels – volume global réel décomposé
selon la structure prévue) x marge unitaire prévue :
Marge prévisionnelle adaptée aux quantités réellement vendues :

= 6400 * (150 -98 ) + 5800* (210 – 115,5 ) + 4700 *( 260 – 184 ) = 1 238 100
Soit une marge unitaire de 1 238 100 /16 900 = 73,26 euros
Ecart de composition = ( 73,26 -77 ,47 ) * 16 900 = - 71 205 déf
Autre présentation possible du calcul de la décomposition, sachant que les écarts de composition et de volume
doivent être analysés globalement.
Nc Pc Mc Marge c Np Pp Mp Marge p E / Marge

Vista 100 6400 0,3787 28 179 200 5000 0,2632 52 260 000 -80 800
Vista 110 5800 0,3432 84,5 490 100 8000 0,4211 94,5 756 000 -265 900
Vista 120 4700 0,2781 76 357 200 6000 0,3158 76 456 000 -98 800
TOTAUX 16900 1 1 026 500 19000 1 1 472 000 -445 500
Nc = Quantité constatée
Pc = Proportion de la quantité d’un produit dans la quantité totale (0,3787 = 6400 / 16900)
Mc = Marge unitaire constatée = Prix de vente constaté – coût standard (PCI )
Décomposition en écarts sur Prix, Composition des ventes et Volume global :

E / prix E / compo E / volume
Vista 100 -153 600 101 537 -28 737
Vista 110 -58 000 -124 342 -83 558
Vista 120 0 -48 400 -50 400
TOTAUX -211 600 -71 205 -162 695

Exemples de calcul : Pour Vista 100, 101537 = ∑Nc * (Pc – Pp) * Mp = 16900 * (0,3787-0,2632) * 52
Pour Vista 100, -28737 = (∑Nc - ∑Np) * Pp * Mp = (16900-19000) * 0,2632 * 52
Principe de décomposition pour chaque produit :
Marge constatée = ∑Nc * Pc * Mc

Ecart sur prix
Marge constatée à prix prévu = ∑Nc * Pc * Mp
Ecart de composition
Marge constatée à prix prévu
et composition prévue = ∑Nc * Pp * Mp
Ecart sur volume global
Marge prévue = ∑Np * Pp * Mp
Question 3 : Commenter les résultats obtenus.
Malgré la baisse des prix (- 5 % sur V110 et surtout – 16 % sur V100) qui constitue le principal facteur explicatif
de la dégradation de la marge globale, le volume global des ventes chute sensiblement ( - 11 %).
En outre la composition des ventes évolue défavorablement. Les ventes de V100 augmentent en proportion au
détriment de V110 et V120. Or le modèle V100 est celui qui dégage la marge unitaire la plus faible. Ces produits
étant largement substituables, on peut penser qu’il y a là une « cannibalisation » fâcheuse. Il faut donc revoir les
objectifs commerciaux avec la force de vente afin de l’inciter à développer les ventes à plus forte marge unitaire, et
en particulier le modèle Vista 110.
L’objectif de marge n’a donc pas été atteint (forte baisse, de 30 % par rapport aux objectifs).
Question 4 : Selon vous, pourquoi cet écart sur marge n’est-il pas déterminé à partir des coûts réels de
production ?
Le centre distribution n’est pas responsable de l’évolution des coûts de production.

Un centre ne doit être jugé que sur les éléments qu’il maitrise. Les coûts réels de production sont de la
responsabilité du centre de production, dont l’efficience ou l’inefficience ne doit pas être transférée au centre aval.

910011
● ●
DCG
● ●
SESSION 2009
Durée de l’épreuve : 4 heures Coefficient : 1,5
Une calculatrice de poche à fonctionnement autonome sans imprimante et sans aucun moyen de
transmission, à l’exclusion de tout autre élément matériel ou documentaire (circulaire n° 99-186 du
16/11/99 ; BOEN n° 42).

Le sujet se présente sous la forme de trois dossiers indépendants :

Page de garde........................................................................................................................................... page 1
Présentation du sujet .............................................................................................................................. page 2
DOSSIER 1 – Calcul et contrôle des coûts ............................................. (10 points) ........................... page 3
DOSSIER 2 – Optimisation de l'activité ................................................. (5 points) ............................. page 5
DOSSIER 3 – Élargissement de la gamme de produits ......................... (5 points) ............................. page 6

DOSSIER 1
Annexe 1 – Présentation des produits et descriptif du processus de fabrication .................................. page 7
Annexe 2 – Eléments du budget de production (données prévisionnelles) .......................................... page 7
Annexe 3 – Note sur la répartition du coût unitaire de l'inducteur de l'activité Approvisionnement .. page 8
Annexe 4 – Données de la comptabilité de gestion pour le mois d'avril 2009 (données réelles) ......... page 9
DOSSIER 2
Annexe 5 – Synthèse des données d'exploitation de l'usine de Trappes pour 2008 ............................. page 10
Annexe A – Représentation graphique du programme linéaire (à rendre avec la copie)……….page 13
DOSSIER 3
Annexe 6 – Résultats de l'étude de prix .............................................................................................. page 11
Annexe 7 – Objectif de marge de l'entreprise ..................................................................................... page 11
AVERTISSEMENT
Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit à formuler une ou plusieurs
hypothèses, il vous est demandé de la (ou les) mentionner explicitement dans votre copie.

SUJET

La société AIRELEC
D'abord spécialisée, lors de sa création, dans des activités de câblage pour le compte d'autres
entreprises fabriquant des appareils électriques, la société AIRELEC s'est ensuite progressivement
focalisée sur la production d'appareils pulsant ou aspirant de l'air (chauffé ou non) pour des
installations de chauffage, de climatisation ou d'assainissement. Elle jouit d'ailleurs d'une excellente
notoriété dans le domaine des centrales de VMC (Ventilation Mécanique Contrôlée).
Ses clients étaient alors seulement des grossistes en matériels destinés au bâtiment et, pour quelques
produits, les grandes surfaces distribuant des matériels d'équipement de la maison (Leroy-Merlin,
Castorama, etc.).
En 1999, un tournant stratégique a été pris avec le lancement réussi d'une gamme d'appareils destinés
au séchage des mains dans les toilettes "hors domicile" (cafés, restaurants, hôtels, aires de repos et de
services sur autoroutes, entreprises, hôpitaux, collectivités, etc.).
Cette diversification a entretenu la croissance de l'entreprise pendant plusieurs années grâce à
l'amélioration continue de la qualité des produits fabriqués, à l'actualisation périodique de leur design
et à la mise en place d'une équipe de vente jeune et dynamique.
En 2006, l'entreprise s'est lancée dans la vente directe de ces appareils en créant un site de vente sur
Internet. Ce site présente la gamme des produits de l'entreprise, permet aux clients d'enregistrer
directement leurs commandes, de les régler de façon sécurisée et d'en suivre la réalisation.
Ces ventes "électroniques" ont encore une importance marginale en raison des défauts du site Internet
initial et d'une certaine hostilité de l'équipe de vente qui estime que ce canal de distribution la prive
de ses commissions et omet de signaler son existence aux clients. Les fonctionnalités du site Internet
ont été nettement améliorées en 2007 mais son attractivité reste faible en raison de l'étroitesse de la
gamme proposée. L'entreprise n'a pas trouvé dans ce nouveau mode de distribution le relais de
croissance attendu.
Le 1er août 2008, Alain Dugas, petit-fils du fondateur de l'entreprise, a pris la direction de l'entreprise.
A la suite du départ en retraite du contrôleur de gestion, il vous a recruté pour le remplacer.
Il a également modifié l'affectation hiérarchique de ce poste. Auparavant rattaché au DAF (Directeur
Administratif et Financier) de l'entreprise, le contrôleur de gestion est désormais sous la
responsabilité directe du PDG, M. Alain Dugas, qui a décidé de lui confier de nouvelles missions
d'études en plus des tâches traditionnelles de cette fonction.
Il pense, en particulier, trouver un relais de croissance significatif dans un nouvel élargissement de la
gamme des produits de l'entreprise.
Il estime qu'il est indispensable de renforcer le contrôle des coûts et d'améliorer la rentabilité globale
de l'entreprise en recourant à des méthodes d'optimisation de l'activité.

DOSSIER 1 – CALCUL ET CONTRÔLE DES COÛTS
L'usine de Bondoufle (Essonne) de la société AIRELEC est spécialisée dans la fabrication de trois
sèche-mains électriques classiques. Il s'agit d'une unité de taille restreinte (32 salariés) ayant
essentiellement une activité de montage et de finition des produits fabriqués.
Elle assure aussi le service après-vente de l'ensemble de la société.
Elle réalise ses approvisionnements de façon autonome et réalise elle-même les contrôles de qualité
des produits finis ainsi que leur expédition aux clients.
Jusqu'à présent, cette unité se contentait de calculer ses coûts de production a posteriori dans le
simple but de s'assurer de la rentabilité des divers produits fabriqués.
Dans le cadre de la politique de contrôle des coûts mise en oeuvre par le nouveau PDG, il a été
décidé de mettre en place un système de coûts préétablis et de procéder de façon systématique au
rapprochement entre les coûts constatés et les coûts préétablis correspondants.
Dans cette perspective, les travaux suivants vous sont proposés.
Travail à faire
A l’aide des annexes 1, 2 et 3 :
1. Expliquer pourquoi sur la fiche de coût préétabli du produit Alizé (annexe 2) les activités
autres que l'approvisionnement et le lancement en fabrication ont pu être regroupées sur la
ligne "Autres activités".
2. Sur la fiche de coût préétabli du produit Alizé (annexe 2), justifier le coût unitaire des
inducteurs des trois activités retenues (soit 320 € pour l'approvisionnement, 480 € pour le
lancement en fabrication et 6 € pour les autres activités).
3. Sur la fiche de coût préétabli du produit Alizé (annexe 2), justifier le nombre d'inducteurs
des trois activités retenues (soit 2,667/1500 pour l'approvisionnement, 10/1500 pour le
lancement en fabrication et 1 pour les autres activités).
4. Calculer les coûts réels complets des trois modèles pour avril 2009 et les résultats analytiques
correspondants.
A l’aide des annexes 1, 2, 3 et 4 :
5. Pour le mois d'avril 2009, et pour le modèle Alizé uniquement, présenter un tableau de
comparaison des coûts de production suivants :
- coût de production réel de la production constatée ;
- coût de production préétabli de la production constatée.
Pour chaque élément du coût de production, calculer l'écart entre ces deux coûts, en
précisant le sens des écarts (favorable ou défavorable).
6. Commenter les écarts calculés ci-dessus.
7. Décomposer en deux sous-écarts significatifs l'écart sur production constatée du coût

d'achat des ventilateurs utilisés pour le modèle Alizé. Commenter brièvement.

8. En prenant en compte l'ensemble de la production du mois d'avril pour les trois modèles
Brise, Alizé, Rafale, calculer l'écart entre les charges constatées et les charges prévues de la
production réelle pour la main d'œuvre directe de l'atelier de montage.
9. Décomposer cet écart en deux sous-écarts significatifs et faire un commentaire de 10 lignes

environ.
10. Sans faire de calculs, indiquer les facteurs explicatifs de l'écart sur production constatée de
l'activité lancement des fabrications, calculé à la question 5.

DOSSIER 2 – OPTIMISATION DE L'ACTIVITÉ
L'usine de Trappes (Yvelines) de la société AIRELEC est spécialisée dans la fabrication de trois
sèche-mains électriques "anti-vandalisme". Comme celle de Bondoufle, il s'agit d'une petite unité de
production et elle est organisée de la même façon.
Depuis plusieurs mois, le PDG de la société reproche au Directeur de cette usine la faiblesse des
résultats obtenus. Il estime que les moyens de cette usine ne sont pas employés de façon efficiente.
Le Directeur de l'usine réplique de façon systématique qu'il manque de moyens pour réaliser un volume de
production permettant d'améliorer le résultat. Il demande des moyens financiers pour réaliser des
investissements supplémentaires.
Pour avancer sur cette question, le PDG vous demande de réaliser une étude d'optimisation de l'activité de
cette usine. Pour réaliser cette étude, vous avez décidé de vous fonder sur les données de 2008 et de
déterminer s'il était possible d'obtenir un meilleur résultat avec les mêmes moyens.
Travail à faire
A l’aide de l'annexe 5 :
1. Expliquer pourquoi, pour optimiser le résultat, il est nécessaire d'établir une fonction
économique visant à maximiser la marge sur coût variable.
2. Justifier la décision qui a été prise de fixer le programme de production du modèle Tornade
à 4 000 unités.
3. Le programme de production du modèle Tornade ayant été fixé à 4 000, calculer les
capacités des ateliers de peinture, montage et CEE (Contrôle – Emballage – Expédition)
restant disponibles pour les produits Buffalo et Ouragan.
4. Présenter, sous forme canonique, le programme linéaire prenant en compte les données
rassemblées dans l'annexe 5.
5. Résoudre graphiquement ce programme linéaire (annexe A à rendre avec la copie).
6. Calculer le résultat optimisé de l'usine et comparer le au résultat réel de 2008.
7. Le résultat optimal pourrait-il être amélioré ?

Dans l'affirmative, et sans faire de calculs, à quelles conditions ?

DOSSIER 3 – ÉLARGISSEMENT DE LA GAMME DE PRODUITS
Le PDG de la société pense qu'il est nécessaire d'élargir la gamme de produits pour en accroître
l'attractivité et élargir le marché de l'entreprise. Il pense ainsi relancer la croissance de l'entreprise et
en améliorer la rentabilité.
En effet, l'entreprise est capable d'augmenter sa production avec des investissements limités puisque
la fabrication des composants des nouveaux produits serait sous-traitée et les usines actuelles peuvent
facilement accroître leur capacité de montage / finition des produits.
L'équipe de vente actuelle pourrait très facilement assurer la commercialisation de ces produits.
D'autre part, il est probable que les nouveaux produits permettraient aux ventes sur Internet de se
développer de façon significative.
Pour initier cette évolution, le Comité de direction a décidé d'étudier le projet de lancement d'un
sèche-cheveux mural destiné à l'hôtellerie et aux collectivités.
Une étude de marché a été confiée à un cabinet spécialisé et la direction technique s'est chargée de
concevoir les composants nécessaires à la réalisation de ce produit. Les données résultant de ces
travaux vous sont fournies en annexes 6 et 7.
Il vous est confié la détermination du prix psychologique et l'étude du coût cible.
Travail à faire
1. Définir la notion de prix psychologique.
2. Présenter en une dizaine de lignes la méthode du coût cible.
3. Calculer le prix psychologique. Justifier votre calcul.
L'entreprise décide de fixer le prix de vente public H.T. à 80 €.
4. Déterminer le coût cible total.
5. Compte-tenu des évaluations faites par les clients potentiels, calculer, en pourcentage,
l'importance relative de chaque fonction dans la valeur totale du produit.
6. Calculer le coût cible par composant et comparer le au coût estimé.
7. Commenter les résultats obtenus et indiquer comment l'entreprise peut rapprocher le coût
estimé du coût cible.

Annexe 1
Présentation des produits et descriptif du processus de fabrication
La gamme des produits fabriqués par l'usine de Bondoufle comporte les trois modèles suivants :
- Brise proposé au prix de vente HT de 69 € ;
- Alizé proposé au prix HT de 109 € ;
- Rafale proposé au prix HT de 149 €.
Les prix de vente indiqués ci-dessus sont des prix "Catalogue" susceptibles de subir des remises lors des
négociations commerciales avec les clients.
Le processus de fabrication est le suivant :

• Les boîtiers métalliques, qui forment la "coque" des sèche-mains, sont livrés bruts par le sous-traitant
chargé de leur fabrication. Lors du lancement en fabrication d'une série, ils sont recouverts d'une
couche de peinture blanche résistante par immersion dans un bac de peinture puis séchage dans un
tunnel de séchage.
Cette activité de peinture est entièrement automatique.
Compte-tenu de sa position au début du cycle de production à chaque lancement en fabrication et de
son caractère entièrement automatique, le coût de cette activité de peinture est inclus en totalité dans
le coût de l'activité Lancement des séries en fabrication.
• A la sortie du tunnel de séchage, les boîtiers peints arrivent dans l'atelier de montage où ils sont
assemblés avec les autres composants du sèche-mains.
• Les ensembles montés passent alors dans l'atelier CEE (Contrôle-Emballage-Expédition) qui vérifie
le bon fonctionnement de chaque appareil.
Chaque produit vérifié est placé dans un emballage avec sa notice d'installation et d'utilisation.
Les commandes des clients sont ensuite préparées puis confiées à des prestataires extérieurs pour
leur livraison.
Annexe 2
Éléments du budget de production (données prévisionnelles)

Le programme de production mensuel correspondant à une activité normale est le suivant :
- Brise .............................. 1 200 unités
- Alizé .............................. 1 500 unités
- Rafale ............................... 750 unités
Ce programme de fabrication correspond exactement aux prévisions mensuelles de ventes car l'entreprise
travaille sur commande. Donc, en principe, aucun stock de produit fini n'est prévu.
Les composants sont achetés en fonction des besoins.

Les quantités de composants entrant dans la fabrication des différents modèles sont indiquées dans le tableau
ci-dessous ainsi que leur coût :
Nombre de composants par produit Prix unitaire du

Composant
Brise Alizé Rafale composant
Boîtier de type 1 1 6,40 €
Ventilateur (moteur / hélice) Type A 1 11,20 €
Ventilateur (moteur / hélice) Type B 1 1 13,10 €
Résistance de chauffage & rhéostat Type A 1 9,80 €
Résistance de chauffage & rhéostat Type B 1 1 11,40 €
Cellule photoélectrique 1 1 2 7,00 €
Buse de sortie chromée 1 10,40 €
Package de petites fournitures 1 1 2 2,50 €

Temps et coûts de main d'œuvre directe (MOD)
Temps de MOD par produit Coût de l'heure de

Activité
Brise Alizé Rafale MOD
Montage 15 mn 15 mn 18 mn 27,00 €
CEE (Contrôle-Emballage-Expédition) 30 mn 30 mn 42 mn 22,50 €
Taille des lots mis en fabrication
Produit Taille des lots

Brise 200
Alizé 150
Rafale 75
Charges par activité
Charges imputées
Activités Inducteur de coût
à l'activité
Approvisionnement Type de composant acheté 3 200
Lancement des séries en fabrication Lot mis en fabrication 12 480
Montage Unité de produit fabriqué et vendu 6 900
CEE (Contrôle-Emballage-Expédition) Unité de produit fabriqué et vendu 8 280
Distribution Unité de produit fabriqué et vendu 2 070
Administration générale Unité de produit fabriqué et vendu 3 450
Le budget des charges de l'activité Lancement des séries en fabrication comporte 9 880 € de charges
fixes.
Fiche de coût préétabli du produit Alizé
Q CU M
Boîtier 1 7,60 7,60
Ventilateur 1 13,10 13,10
Résistance de chauffage & rhéostat 1 11,40 11,40
Cellule photoélectrique 1 7,00 7,00
Package de petites fournitures 1 2,50 2,50
MOD Montage 15/60 27,00 6,75
MOD CEE 30/60 22,50 11,25
Charges de l'activité Approvisionnement 2,667/1500 320,00 0,57
Charges de l'activité Lancement en fabrication 10/1500 480,00 3,20
Charges des autres activités 1 6,00 6,00
Coût total prévisionnel 69,37
Annexe 3
Note sur la répartition du coût unitaire de l'inducteur de l'activité Approvisionnement
Un modèle consomme un demi-inducteur si le composant est commun à deux modèles, un tiers d'inducteur s'il
est commun aux trois modèles et, évidemment, un inducteur entier si le composant est spécifique à un modèle.

Annexe 4
Données de la comptabilité de gestion pour le mois d'avril 2009 (données réelles)
Prix de vente
Produit Quantité produite et vendue
unitaire
Brise 1260 65 €
Alizé 1050 98 €
Rafale 450 136 €
Les quantités de composants achetés et utilisés pour la fabrication des différents modèles ainsi que leur coût
réel sont les suivants :
Nombre de composants utilisés Prix unitaire du

Composant
Brise Alizé Rafale composant
Boîtier de type 1 1 275 6,00 €
Boîtier de type 2 1 080 7,00 €
Ventilateur (moteur / hélice) Type A 1 260 12,20 €
Ventilateur (moteur / hélice) Type B 1 080 496 14,50 €
Résistance de chauffage et rhéostat Type A 1 305 10,50 €
Résistance de chauffage et rhéostat Type B 1 052 450 12,10 €
Cellule photoélectrique 1 275 1 060 902 7,70 €
Buse de sortie chromée 450 10,60 €
Package de petites fournitures 1 270 1 070 900 2,40 €
Les temps et coûts de main d'œuvre directe (MOD) constatés ont été les suivants :
Temps total de MOD Coût de l'heure de

Activité
Brise Alizé Rafale MOD
Montage 310 h 265 h 140 h 33,00 €
CEE (Contrôle-Emballage-Expédition) 630 h 530 h 310 h 27,50 €
En raison de la sous-activité, la Direction de l'usine a obtenu des salariés que tous les vendredis du mois d'avril
2009 (quatre journées) soient prises au titre des "RTT" (journées de Réduction du Temps de Travail). Il s'agit
donc de journées non travaillées mais intégralement payées.
Les coûts horaires indiqués dans le tableau ci-dessus tiennent compte de ces heures improductives.
Nombre de lots mis en fabrication
Produit Nombre de lots mis en fabrication

Brise 6 lots soit 4 lots de 200 et 2 lots de 230
Alizé 6 lots soit 4 lots de 150, 1 lot de 200 et 1 lot de 250
Rafale 6 lots de 75
Les charges par activité ont été les suivantes :
Charges imputées
Activités Inducteur de coût
à l'activité
Approvisionnement Type de composant acheté 3 050
Lancement des séries en fabrication Lot mis en fabrication 11 560
Montage Unité de produit fabriqué et vendu 4 900
CEE (Contrôle-Emballage-Expédition) Unité de produit fabriqué et vendu 7 480
Distribution Unité de produit fabriqué et vendu 1 840
Administration générale Unité de produit fabriqué et vendu 3 050

Annexe 5
Synthèse des données d'exploitation de l'usine de Trappes pour 2008
L'usine de Trappes est spécialisée dans la fabrication des trois modèles suivants de la gamme "anti-
vandalisme" :
- Buffalo,
- Ouragan,
- Tornade.
Les données caractéristiques de l'exploitation en 2008 sont résumées dans le tableau suivant
(montants unitaires) :
Buffalo Ouragan Tornade

Prix de vente 280,00 350,00 420,00
Coûts variables 190,00 215,00 235,00
Marge sur coûts variables 90,00 135,00 185,00
Coûts fixes 20,00 25,00 30,00
Résultat 70,00 110,00 155,00
Les quantités vendues ont été :

- Buffalo...................... 6 900 unités
- Ouragan .................... 6 000 unités
- Tornade .................... 3 100 unités
Les temps de fabrication sont :
Temps de MOD par produit

Activité
Montage 15 mn 30 mn 30 mn
CEE (Contrôle-Emballage-Expédition) 30 mn 45 mn 45 mn
Le temps de peinture unitaire est identique pour chaque produit.
Les capacités disponibles sont les suivantes :

Atelier de peinture : ................................................ 16 000 unités
Atelier de montage ................................................... 6 300 heures
Atelier CEE ............................................................ 10 500 heures
Une étude de marché a établi que l'entreprise pouvait vendre :

- Buffalo...................... 8 500 unités
- Ouragan .................... 6 500 unités
- Tornade .................... 4 000 unités
Pour cette étude d'optimisation, il a été décidé de fixer a priori le programme de fabrication du
modèle Tornade à 4 000 unités.
Les charges fixes resteront inchangées.

Annexe 6
Résultats de l'étude de prix
Le cabinet spécialisé ayant réalisé l'étude de marché a interrogé un millier de clients potentiels sur
divers aspects du produit projeté et sur le prix que ces personnes accepteraient de payer.
Pour cela, il leur a été posé deux questions :
Question 1 : à quel prix n'achèteriez-vous pas ce produit en raison de son prix trop élevé ?
Question 2 : à quel prix n'achèteriez-vous pas ce produit en raison d'un doute sur sa qualité ?
Les résultats de cette enquête sont résumés dans le tableau ci-dessous :
Prix public Exploitation des réponses

(HT) Question 1 Question 2
20 € 0 1000
40 € 0 610
60 € 60 350
80 € 190 200
100 € 370 100
120 € 660 20
140 € 980 0
160 € 1000 0
Annexe 7
Objectif de marge de l'entreprise
Le comité de direction de la société a décidé de fixer un objectif de marge sur coût de production de
40 % pour tous les produits de l'entreprise. Ce taux de marge est calculé par rapport au prix de vente
HT.
Résultats de l'étude de marché
Le cabinet chargé de l'étude de marché a demandé aux clients potentiels interrogés d'évaluer par une
note variant de 0 à 10 l'importance qu'ils accordent aux fonctions du produit étudié.
Le tableau ci-dessous fait la synthèse de ces fonctions et des notes moyennes attribuées à chacune
d'elles.
Fonctions objectives Fonctions subjectives

FO 1 Facilité d'installation 6 FS 1 Design du produit 6
FO 2 Facilité d'entretien 7 FS 2 Couleur 6
FO 3 Dispositif anti-vol 8
FO 4 Solidité 6
FO 5 Sécurité de l'utilisateur 9
FO 6 Légèreté 6
FO 7 Maniabilité 7
FO 8 Adaptabilité 6

Résultats de l'étude technique
Le tableau suivant donne l'estimation, faite par la direction technique, des fonctions remplies par les
composants retenus. Cette estimation est donnée en pourcentage de la fonction considérée :
FO 1 FO 2 FO 3 FO 4 FO 5 FO 6 FO 7 FO 8 FS 1 FS 2
C1 80 90 30
C2 20 70 10 40 30 50 50
C3 10 20
C4 20
C5 20
C6 10 15 10 40 60 10 10
C7 20 15 20 60 40 40 40
C8 30
C9 30
C 10 10
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Le tableau ci-dessous indique la liste des composants établie par la direction technique et leur coût
estimé :
Référence Composant Coût

composant estimé
C1 Socle mural de fixation 7,00
C2 Coque métallique blanche 9,00
C3 Ventilateur silencieux 7,00
C4 Résistance de chauffage rapide 5,00
C5 Dispositif Marche / Arrêt automatique 4,50
C6 Flexible extensible jusqu'à 1,50 mètre 6,00
C7 Poignée ergonomique 13,00
C8 Variateur de température 3,00
C9 Variateur de puissance de souffle 3,00
C 10 Plaquette adhésive de fonctionnement 0,50
58,00

Annexe A - Représentation graphique du programme linéaire (à rendre avec la copie)

DCG session 2009 UE11 Contrôle de gestion Corrigé indicatif
DOSSIER 1 – CALCUL ET CONTRÔLE DES COÛTS DE PRODUCTION
Expliquer pourquoi sur la fiche de coût préétabli du produit Alizé (Annexe 2) les
Question 1 activités autres que l'approvisionnement et le lancement en fabrication ont pu être
regroupées sur la ligne "Autres activités".
Il est possible de regrouper un ensemble d'activités qui sont expliquées par un même inducteur de
coût.
Sur la fiche de coût préétabli du produit Alizé (Annexe 2), justifier le coût unitaire
Question 2 des inducteurs des trois activités retenues (soit 320 € pour l'approvisionnement,
480 € pour le lancement en fabrication et 6 € pour les autres activités).
Frais imputés Nombre Coût

à l'activité inducteurs inducteur
Frais de l'activité Approvisionnement Composant acheté 3 200 10 320
Frais de l'activité Lancement en fabrication Lot mis en fabrication 12 480 26 480
Frais des autres activités Unité de produit 20 700 3450 6
Nombre d'inducteurs "Lot mis en fabrication" par modèle

Produit Nbre Produits Taille Lot Montant
Brise 1200 200 6
Alizé 1500 150 10
Rafale 750 75 10
26
Sur la fiche de coût préétabli du produit Alizé (Annexe 2), justifier le nombre
Question 3 d'inducteurs des trois activités retenues (soit 2,667/1500 pour l'approvisionnement,
10/1500 pour le lancement en fabrication et 1 pour les autres activités).
Pour l'approvisionnement, il faut calculer le nombre d'inducteurs "Composant" par modèle :
Brise (=1+1+1+(1/3)+(1/3)) 3,667

Alizé (=1+(1/2)+(1/2)+(1/3)+(1/3)) 2,667
Rafale (=1+(1/2)+(1/2)+(2/4)+1+(2/4)) 3,667
10,000
Ainsi est expliqué le chiffre 2,667 (Le tableau ci-dessus n'est pas demandé).
Le nombre 1500 au dénominateur est le nombre de produits prévus.
Pour le lancement en fabrication, le nombre 10 correspond au nombre de lots mis en fabrication

pour ce produit soit : 1500 / 150 = 10.
Comme précédemment, le nombre 1500 au dénominateur est le nombre de produits prévus.
Pour les autres activités, le chiffre 1 correspond au nombre d'inducteur. Ici il s'agit d'une fiche de
coût unitaire concernant donc un seul produit
© Réseau CRCF - Ministère de l'Éducation nationale - http://crcf.ac-grenoble.fr 1/10

Calculer les coûts réels complets d'avril 2009 et les résultats analytiques
Question 4
correspondants.
Voir page 3
Pour le mois d'avril 2009, et pour le modèle Alizé uniquement, présenter un

Question 5 tableau de comparaison des coûts de production.
Pour chaque élément du coût de production, calculer l'écart.
Voir page 4
Question 6 Commenter les écarts calculés ci-dessus.
Les écarts sur production constatée sont, dans leur ensemble, très défavorables. Leur total
(8142,64 €) représente 11,14 % du coût préétabli ajusté à la production réelle et 10 % du coût réel
constaté.
Parmi les éléments de coût qui présentent des écarts particulièrement défavorables, il y a surtout les
frais de main d'œuvre directe dont le coût horaire a beaucoup augmenté du fait de la sous-activité.
Le coût des ventilateurs a lui aussi subi une hausse anormale.
Décomposer en deux sous-écarts significatifs l'écart sur production constatée du

Question 7
coût d'achat des ventilateurs. Commenter brièvement.
Il s'agit de la décomposition classique en un écart sur prix et un écart sur quantité.
Ecart sur prix : (14,50 –13,10) x 1080 ....................................... 1512

Ecart sur quantité : (1080 – 1050) x 13,10 ................................... 393
Ecart sur production constatée ..................................................1905
L'écart sur prix est particulièrement inquiétant : le prix réel est supérieur au prix prévu de plus de
10 %. Il importe de rechercher l'origine de cet écart. S'il est récurrent, c'est la prévision de prix qui
doit être corrigée. Sinon, il faut rechercher les causes et remédier.
L'écart sur quantité semble également anormal : 30 composants consommés en plus de ce qui était
prévu. Pourquoi ? Mauvaise qualité de ces composants ? Maladresses du personnel lors du
montage ? L'identification des causes de cet écart est nécessaire pour progresser.

Tableau des coûts réels complets et des résultats analytiques d' avril 2009
Brise Alizé Rafale

Q CU M Q CU M Q CU M
Boîtier 1275 6,00 7650,00 1080 7,00 7560,00 452 5,00 2260,00
Ventilateur 1260 12,20 15372,00 1080 14,50 15660,00 496 14,50 7192,00
Résistance de chauffage & rhéostat 1305 10,50 13702,50 1052 12,10 12729,20 450 12,10 5445,00
Cellule photoélectrique 1275 7,70 9817,50 1060 7,70 8162,00 902 7,70 6945,40
Buse de sortie chromée 450 10,60 4770,00
Package de petites fournitures 1270 2,40 3048,00 1070 2,40 2568,00 900 2,40 2160,00
MOD Montage 310 33,00 10230,00 265 33,00 8745,00 140 33,00 4620,00
MOD CEE 630 27,50 17325,00 530 27,50 14575,00 310 27,50 8525,00
Charges de l'activité Approvisionnement 3,667 305,00 1118,33 2,667 305,00 813,33 3,667 305,00 1118,33
Charges de l'activité Lancement en fabrication 6 642,22 3853,33 6 642,22 3853,33 6 642,22 3853,33
Charges des autres activités 1260 6,26 7884,13 1050 6,26 6570,11 450 6,26 2815,76
Coût de revient 1260 71,43 90000,80 1050 77,37 81235,98 450 110,46 49704,83
Prix de vente 1260 65,00 81900,00 1050 98,00 102900,00 450 136,00 61200,00
Résultat analytique 1260 -6,43 -8100,80 1050 20,63 21664,02 450 25,54 11495,17
Frais Nombre Coût

imputés à inducteurs inducteur
l'activité
Charges de l'activité Approvisionnement 3 050 10 305
Charges de l'activité Lancement en fabrication 11 560 18 642,22
Charges des autres activités 17 270 2760 6,26 17270 = 4900+7480+1840+3050

Tableau de comparaison des coûts et de calcul des écarts pour le modèle Alizé pour avril 2009
Coût préétabli de la P°
Coût réel réelle Ecart sur P°
réelle
Q CU M Q CU M
Boîtier 1080 7,00 7560,00 1050 7,60 7980,00 -420,00 F
Ventilateur 1080 14,50 15660,00 1050 13,10 13755,00 1905,00 D
Résistance de chauffage & rhéostat 1052 12,10 12729,20 1050 11,40 11970,00 759,20 D
Cellule photoélectrique 1060 7,70 8162,00 1050 7,00 7350,00 812,00 D
Package de petites fournitures 1070 2,40 2568,00 1050 2,50 2625,00 -57,00 F
MOD Montage 265 33,00 8745,00 262,5 27,00 7087,50 1657,50 D
MOD CEE 530 27,50 14575,00 525 22,50 11812,50 2762,50 D
Frais de l'activité Approvisionnement 2,667 305,00 813,33 2,667 320,00 * 853,33 -40,00 F
Frais de l'activité Lancement en fabrication 6 642,22 3853,33 7 480,00 3360,00 493,33 D
Frais des autres activités 1050 6,26 6570,11 1050 6,00 6300,00 270,11 D
Coût total 1050 77,37 81235,98 1050 69,61 73093,33 8142,64 D
* il est aussi possible de retenir 1050*2.667/1500*320=597.33 ou 0.57*1050=598.50

En prenant en compte l'ensemble de la production du mois d'avril, pour les trois
Question 8 produits Brise, Alizé, Rafale, calculer l'écart entre les charges constatées et les
charges prévues de la production réelle pour la MOD de l'atelier montage.
Coût réel Coût préétabli de la P° réelle Ecart sur

Q CU M Q CU M P° réelle
MOD Montage 715 33,00 23595,00 712,5 27,00 19237,50 4357,50
Nombre préétabli d'heures de Montage adapté à la P° réelle

Produit Nbre Produits Tps Unit Nbre
Brise 1260 15/60 315,00
Alizé 1050 15/60 262,50
Rafale 450 18/60 135,00
712,50
Décomposer cet écart en deux sous-écarts significatifs.

Question 9
Commenter.
Analyse de l'écart sur MOD de Montage

Ecart sur coût horaire : (33 – 27) x 715................... 4290,00
Ecart sur temps : (715 - 712,5) x 27 ............................ 67,50
Ecart sur production constatée ............................... 4357,50
Commentaire
Cette analyse confirme pour l'ensemble de l'entreprise ce que l'on avait pressenti en analysant les
écarts sur le produit Alizé.
Les écarts de coûts pour la main d'œuvre sont dus à la forte augmentation du coût horaire. En
revanche, la main d'œuvre a maintenu sa productivité : les écarts sur temps sont très faibles ou
inexistants.
L'augmentation du coût horaire des heures productives est elle-même dû aux quatre journées de
RTT non travaillées mais payées.
Sans faire de calculs, indiquer les facteurs explicatifs de l'écart sur la production
Question 10
constatée de l'activité Lancement des fabrications calculée à la question 5.
Tout commentaire pertinent sera apprécié dès lors que le candidat évoque les incidences liées :
- Au nombre de lots ;
- A la taille des lots ;
- A l’existence de charges fixes et le constat de sous-activité ;
- Au rendement
- …

DOSSIER 2 – OPTIMISATION DE L'ACTIVITÉ
Expliquer pourquoi, pour optimiser le résultat, il est nécessaire d'établir une

Question 1
fonction économique visant à maximiser la marge sur coût variable
Une fonction économique permet de comparer des solutions les unes par rapport aux autres.
Le calcul du résultat unitaire tient compte des charges fixes unitaires. Etablir une fonction
économique visant à maximiser un tel résultat conduit à rendre variables les charges fixes, ce qui est
naturellement faux.
La marge sur coûts variables ne présente pas ce défaut puisque, comme son nom l'indique, son
calcul ne prend en compte que les coûts variables.
Plus elle sera importante et mieux les charges fixes totales seront couvertes et plus le résultat sera
important lorsque les charges fixes seront entièrement couvertes.
Justifier la décision qui a été prise de fixer le programme de production du modèle

Question 2
Tornade à 4 000 unités.
Le programme de production du modèle Tornade a été fixé à 4 000 unités, le maximum possible sur
le marché, parce que ce modèle dégage une marge sur coût variable par unité de facteur rare
systématiquement plus élevée que pour les autres produits.
On va donc chercher à saturer le marché de ce produit.

Marge sur coût variable unitaire 90 135 185
Montage
- quantités de facteur par unité 15/60 = 0.25 30/60 = 0.5 30/60 = 0.5
- marge par heure 360 270 370
CEE
- quantités de facteur par unité 0.5 0.75 0.75
- marge par heure 180 180 246,66
Peinture
- quantités de facteur par unité 1 1 1
- marge par unité 90 135 185
Le programme de production du modèle Tornade ayant été fixé à 4 000, calculer

Question 3 les capacités des ateliers de peinture, montage et CEE (Contrôle – Emballage –
Expédition) restant disponibles pour les produits Buffalo et Ouragan.
Disponible Utilisé pour Disponible

total le Tornade restant
Atelier de peinture 16000 4000 12000
Atelier de montage 6300 2000 4300
Atelier CEE 10500 3000 7500

Présenter, sous forme canonique, le programme linéaire prenant en compte les
Question 4
données rassemblées dans l'annexe 6.
Soit X la quantité de Buffalo fabriqués et Y la quantité de Ouragan vendus.
X ≤ 8500 (contrainte de marché)

Y ≤ 6500 (contrainte de marché)
X + Y ≤ 12000 (contrainte atelier de peinture)
0,25X + 0,50Y ≤ 4300 (contrainte atelier de montage)
0,50X + 0,75Y ≤ 7500 (contrainte atelier CEE)
Max(90X + 135Y) (Fonction économique)
X≥0 Y≥0
Question 5 Résoudre graphiquement ce programme linéaire.
12000
Peinture
10000
CEE
Optimum :
8000 X = 6800
Y = 5200
6500 Z = 1 314 000
Montage
8500
8500 12000 15000 17200

Question 6 Calculer le résultat optimisé de l'usine et le comparer au résultat réel de 2008.
Charges fixes = (20 x 6900) + (25 x 6000) + (30 x 3100) = 381000
Le résultat optimisé serait :
Q MU MT
Buffalo 6800 90 612 000
Ouragan 5200 135 702 000
Tornade 4000 185 740 000
Marge sur coût variable totale 2 054 000
Charges fixes 381 000
Résultat 1 673 000
Le résultat 2008 a été de :
Q MU MT
Buffalo 6900 90 621 000
Ouragan 6000 135 810 000
Tornade 3100 185 573 500
Marge sur coût variable totale 2 004 500
Charges fixes 381 000
Résultat 1 623 500
L'amélioration du résultat serait donc de 50 000 €.
Le résultat optimal pourrait-il être amélioré ?

Question 7
Dans l'affirmative, sans faire de calculs, à quelles conditions ?
L’amélioration du résultat suppose que l’on puisse desserrer les contraintes de production, en priorité
montage et peinture. Pour cela, l'entreprise doit investir (mais attention les charges de structure risquent
d’augmenter) ou externaliser (mais les marges sur coûts variables risquent d’être modifiées), sachant
que les quantités maximales sont limitées par les contraintes commerciales.
DOSSIER 3 – ELARGISSEMENT DE LA GAMME DE PRODUITS
Question 1 Définir la notion de prix psychologique.
Le prix psychologique est le prix acceptable par le plus grand nombre de clients.
Il est obtenu par interrogation directe sous forme de fourchette de prix dont la limite supérieure
correspond au prix au-delà duquel le produit est jugé trop cher et la limite inférieure, au prix en
deçà duquel le produit est jugé trop bon marché donc présumé de mauvaise qualité.
Question 2 Présenter en une dizaine de lignes la méthode du coût cible.
La méthode du coût cible résulte du retournement de l'analyse de gestion.
Coût cible = Prix de vente imposé – Profit cible attendu

Désormais la demande, la valeur attribuée aux produits par le marché, la satisfaction des clients,
constituent le point de départ des décisions des entreprises.
En conséquence, le prix de vente futur du produit à lancer est imposé par le marché. L'entreprise n'a
pas de moyen d'action sur lui.
Le profit généré par le produit, sur la totalité de son cycle de vie, est imposé par les choix
stratégiques et financiers de l'entreprise.
Entre la contrainte de prix et la contrainte de profit, le coût est la seule variable d'adaptation de
l'entreprise.
Compte-tenu de son savoir faire et de ses compétences au moment du calcul, l'entreprise fait une
estimation du coût qu'elle est capable de réaliser. Ce coût estimé est en général supérieur au coût
cible.
L'entreprise devra alors s'efforcer de réduire l'écart entre le coût estimé et le coût cible.
Pour cela, elle devra avoir recours à des méthodes d'optimisation :

- D'abord dans la phase de conception du produit : ingénierie de la valeur, ingénierie
simultanée, réduction de la durée du cycle de conception, standardisation des pièces,
conception modulaire.
- Pendant la phase de production : méthode Kaïsen visant à l'amélioration continue des
performances de production.
Question 3 Calculer le prix psychologique.
Qualité
Prix
Prix excessif insuffisante Non Taux
public
% cumulé % cumulé achat d'acceptabilité
(HT)
croissant décroissant
20 € 0,00% 100,00% 100,00% 0,00%
40 € 0,00% 61,00% 61,00% 39,00%
60 € 6,00% 35,00% 41,00% 59,00%
80 € 19,00% 20,00% 39,00% 61,00%
100 € 37,00% 10,00% 47,00% 53,00%
120 € 66,00% 2,00% 68,00% 32,00%
140 € 98,00% 0,00% 98,00% 2,00%
160 € 100,00% 0,00% 100,00% 0,00%
Non achat = somme des pourcentages cumulés

Taux d'acceptabilité = 100% - % non achat
Le prix psychologique correspond au taux d'acceptabilité le plus élevé soit 61 % donnant un prix de
80 €.
Question 4 Déterminer le coût cible total.
Prix de vente HT ........................................................... 80 €

Marge sur coût de production = 80 x 40% .................... 32 €
Coût cible ............ 48 €

Compte-tenu des évaluations faites par les clients potentiels, calculer, en
Question 5 pourcentage, l'importance relative de chaque fonction dans la valeur totale du
produit.
FO 1 Facilité d'installation 6 8,96%

FO 2 Facilité d'entretien 7 10,45%
FO 3 Dispositif anti-vol 8 11,94%
FO 4 Solidité 6 8,96%
FO 5 Sécurité de l'utilisateur 9 13,43%
FO 6 Légèreté 6 8,96%
FO 7 Maniabilité 7 10,45%
FO 8 Adaptabilité 6 8,96%
FS 1 Design du produit 6 8,96%
FS 2 Couleur 6 8,96%
67 100,00%
Question 6 Calculer le coût cible par composant et le comparer au coût estimé.
Coût Coût
Matrice de coût cible (croisement des composant et des fonctions) Total Ecart
cible estimé
FO1 FO2 FO3 FO4 FO5 FO6 FO7 FO8 FS1 FS2
C1 7,168 0 10,75 2,69 0 0 0 0 0 0 20,6 9,89 7,00 -2,89
C2 1,792 7,315 1,194 3,58 4,029 0 0 0 4,48 4,48 26,87 12,90 9,00 -3,90
C3 0 0 0 0 1,343 0 0 1,79 0 0 3,135 1,50 7,00 5,50
C4 0 0 0 0 0 0 0 1,79 0 0 1,792 0,86 5,00 4,14
C5 0 0 0 0 2,686 0 0 0 0 0 2,686 1,29 4,50 3,21
C6 0 1,045 0 1,34 1,343 3,58 6,27 0 0,9 0,9 15,38 7,38 6,00 -1,38
C7 0 2,09 0 1,34 2,686 5,38 4,18 0 3,58 3,58 22,84 10,97 13,00 2,03
C8 0 0 0 0 0 0 0 2,69 0 0 2,688 1,29 3,00 1,71
C9 0 0 0 0 0 0 0 2,69 0 0 2,688 1,29 3,00 1,71
C 10 0 0 0 0 1,343 0 0 0 0 0 1,343 0,64 0,50 -0,14
100 48 58,00 9,99
Commenter les résultats obtenus et indiquer comment l'entreprise peut

Question 7
rapprocher le coût estimé du coût cible.
Commentaire : il existe un écart total de 10 € entre le coût cible et le coût estimé soit 21 % du coût
cible.
Le composant dont le coût est le plus excessif est le ventilateur, suivi de la résistance puis du
dispositif Marche / Arrêt automatique.
Pour rapprocher le coût estimé du coût cible, il convient de :

- Rechercher des partenariats avec les fournisseurs de composants en vue d'obtenir des baisses
de prix sans baisse de la qualité ;
- Améliorer la productivité interne de l'entreprise ;
- Rechercher des simplifications du produit ;
- Utiliser les composants les plus coûteux sur plusieurs produits pour obtenir des baisses de
prix liées aux quantités achetées de composant ;
- Rechercher la qualité totale ;
- Mettre en oeuvre une démarche de benchmarking.

1010011
● ●
DCG
● ●
SESSION 2010
CONTRÔLE DE GESTION
Durée de l’épreuve : 4 heures - coefficient : 1.5
Document autorisé :
Liste des comptes du plan comptable général, à l’exclusion de toute autre information.
n° 42).
Le sujet se présente sous la forme de 4 dossiers indépendants
Page de garde………………………………………………………………………………………………page 1
Présentation du sujet………………………………………………………………………………………page 2
DOSSIER 1 - CALCUL DE COÛTS…………………………………………. (7 points)……………… page 3
DOSSIER 2 - GESTION DE LA PRODUCTION DES PLAQUETTES……(3.5 points)……………. page 4
DOSSIER 3 - ANALYSE PREVISIONNELLE POUR 2010 ………………..(5.5 points)……………. page 4
DOSSIER 4 - TABLEAUX DE BORD……………………………………….. (4 points)…………….. page 5
________________________________________________________________________________________________
Le sujet comporte les annexes suivantes
Annexe 1 - Le processus de production…………………………………………………………………..page 6
DOSSIER 1
Annexe 2 - Informations sur la production du 4ème trimestre 2009.……………..………………………page 7
Annexe 3 - Informations sur les coûts hors production du 4ème trimestre 2009…………………………...page 8
Annexe 4 - Informations sur le client OTAC pour le 4e trimestre 2009 et sur sa commande
du 12 novembre 2009.…………………...……………………………….……………...page 8
DOSSIER 2
Annexe 5 - Prévisions concernant les plaquettes vendues en l’état pour le 1er trimestre 2010……………page 9
Annexe 6 - Extrait de la table de la loi normale……….…………………………………………………..page 9
DOSSIER 3
Annexe 7 - Données de gestion prévisionnelles de l’entreprise pour 2010 ................................................. page 10
Annexe 8 - Projet de développement des ventes de particules .................................................................... page 10
DOSSIER 4
Annexe 9 - Étude des principes de gestion opérationnelle chez RECIPO................................................... page 10
Annexe10 - Politique environnementale de l’entreprise ATOOBOIS ........................................................ page 11
AVERTISSEMENT
DCG 2010 – UE11 Contrôle de gestion 1/11

SUJET

La société ATOOBOIS est spécialisée dans la valorisation de déchets de bois. Elle fait partie du
groupe RECIPO positionné principalement dans le recyclage des câbles et métaux non ferreux.
L’entreprise, créée en 1986 par deux personnes physiques, compte une quarantaine de salariés.
RECIPO a pris une participation majoritaire en 2005 afin d’assurer les investissements nécessaires
au développement de l’entreprise ATOOBOIS. Elle traite 50 000 à 60 000 tonnes de déchets de
bois par an sur un site industriel situé au sud du département du Nord.
L’activité est soumise à autorisation administrative, au titre de la législation des installations
classées pour la protection de l’environnement.
Les déchets de bois sont essentiellement des emballages tels que des palettes, des caisses et des
cagettes. Ils sont classés en catégories selon leur qualité :
• Catégorie 1 : déchets de palettes et de caisses, bois de calage, tourets et joues de tourets en
bois sans corps étrangers ;
• Catégorie 2 : bois de construction et de chantier, bois de démolition, bois de déchetteries,
bois aggloméré et contreplaqué.
Les panneaux souples, les bois traités ou pollués sont exclus du recyclage.
Les approvisionnements sont assurés par apport volontaire ou par collecte. Les fournisseurs de la
catégorie 1 sont de gros industriels, des collecteurs et recycleurs d’emballages (tourets, palettes...)
tandis que les déchets de la catégorie 2 sont principalement fournis par des collecteurs et pour une
faible part par des collectivités et industriels.
Tous les déchets suivent le même processus de production qui est décrit en annexe 1. Cette
annexe est utile pour les différents dossiers à traiter.
Les opérateurs de production travaillent en deux postes (5h-13h et 13h-21h). Un poste de nuit peut
être ajouté en fonction de l’augmentation de l’activité (21h-5h). Les opérateurs de tri bénéficient en
général de contrats de travail aidés.
Les principaux débouchés sont :

- à partir de particules : fabrication de panneaux agglomérés, recyclage en litières pour
animaux ;
- à partir de plaquettes : valorisation énergétique en chaufferie (bois de chauffage).
Les acheteurs actuels de plaquettes sont, en général, des clients fidèles désireux de négocier les prix.
Un bâtiment spécifique accueille les services généraux.
Le contrôle de gestion est assuré par l’un des deux responsables de l’entreprise. Fin 2009, il vous
confie quelques travaux à réaliser.

DOSSIER 1 - CALCUL DE COÛTS
Vous êtes chargé du calcul des coûts complets pour le 4ème trimestre 2009.
Travail à faire
1. Présenter le tableau de répartition des charges. Calculer le coût de production des

particules obtenues.
2. Calculer le coût de revient et le résultat des deux produits vendus. Commenter.
3. Rappeler la signification des notions de charges directes et charges indirectes. Illustrer

votre réponse au travers des charges de l’opération 7 et des services généraux.
A l’aide des annexes 1, 2, 3 et 4 :
Le responsable de la gestion de l’entreprise souhaite mettre en place en 2010 l’analyse des coûts
hors production par activités. Il avance deux motivations principales :
• L’amélioration de la connaissance de la formation des coûts ;
• La politique de prix pratiquée par l’entreprise, fondée sur les coûts actuels, ne prend pas
suffisamment en compte le type de client dans les négociations (quantités achetées,
importance des quantités livrées, fidélité, choix des conditions de transport...).
Il vous demande de procéder à une étude préliminaire pour le 4ème trimestre 2009.
4. Expliquer les notions d’activité et d’inducteur d’activité (ou de coût). Procéder à l’analyse
critique du choix du responsable de n’appliquer la méthode des coûts par activités qu’au coût
hors production (4 à 5 idées sont attendues).
5. Calculer le coût des inducteurs d’activité au 4ème trimestre 2009.
6. Calculer le coût de revient de la commande du 12 novembre 2009. Faire la comparaison

avec le coût obtenu par la méthode actuelle. Conclure.
7. Indiquer les intérêts de la méthode pour la détermination d’une nouvelle politique de prix.

DOSSIER 2 - GESTION DE LA PRODUCTION DES PLAQUETTES
La demande de plaquettes vendues en l’état génère des variations saisonnières importantes. La mise
en place de flux tendus n’est pas envisageable pour ce type d’activité.
Travail à faire
1. Comment expliquer l’importance de l’écart type de la demande du 1er trimestre 2010 ?
2. Calculer la probabilité de se trouver en rupture de stock au cours du trimestre.
3. Quel niveau de production permettrait de satisfaire 98% de la demande trimestrielle sans

retard de livraison? Conclure.
L’entreprise peut se trouver face à deux situations problématiques : une rupture de stocks et/ou une
augmentation forte et temporaire de la production (l’entreprise utilise la flexibilité pour répondre aux
variations de la demande en utilisant la troisième équipe).
4. Après avoir défini la notion de coûts cachés, indiquer les coûts cachés envisageables dans les
deux situations (deux à trois éléments concrets attendus par situation).
DOSSIER 3 - ANALYSE PREVISIONNELLE POUR 2010
Le responsable de la gestion a établi les prévisions pour l’année 2010 fournies en annexe 7.
Travail à faire
A l’aide des annexes 1 et 7, pour l’année 2010 :
1. Présenter le tableau d’analyse des résultats prévisionnels par produits et globaux

fournissant la marge sur coût variable et le résultat.
2. Déterminer le seuil de rentabilité et le levier opérationnel à partir des données globales.

Analyser le levier opérationnel. Les résultats obtenus sont-ils significatifs ?
3. Déterminer l’équation du résultat et du seuil de rentabilité à partir des données par

produits. Commenter.
4. Calculer l’incidence sur le résultat d’une diminution de la production et des ventes de 4 000
tonnes de plaquettes vendues en l’état.
A l’aide des annexes 1, 7 et 8, pour l’année 2010 :
5. Calculer l’incidence sur le résultat du remplacement des ventes de 5 000 tonnes de

plaquettes vendues en l’état par 5 000 tonnes de particules. Quels autres éléments faut-il
prendre en considération pour prendre une décision définitive ?

DOSSIER 4 - TABLEAU DE BORD
Le groupe RECIPO souhaite mettre en place un système de tableaux de bord opérationnels chez
ATOOBOIS.
Vous disposez, en annexe 9, d’un résumé des pratiques opérationnelles du groupe RECIPO et, en
annexe 10, de la politique environnementale de l’entreprise ATOOBOIS qui dispose d’une
certification environnementale.
Travail à faire :
1. Définir la notion de tableau de bord.
2. Donner une typologie des indicateurs de performance de l’activité de production d’une

entreprise industrielle.
3. Expliquer les raisons de la préférence du groupe RECIPO pour les tableaux de bord au
détriment de la gestion budgétaire classique.
Votre travail porte uniquement sur deux objectifs du tableau de bord opérationnel des opérations de
production 1 à 7.
Il s’agit de : - 1 : atteindre les objectifs mensuels de production ;
- 2 : respecter la politique environnementale de l’entreprise.
Il faut s’intéresser uniquement aux éléments maîtrisables par les responsables techniques et les
opérateurs de production.
4. Identifier les facteurs clés de succès (FCS) et les indicateurs de performance

correspondants. Le responsable attend deux à trois facteurs clés de succès par objectif et
deux à trois indicateurs par facteur clé de succès. Pour chaque indicateur vous préciserez,
si nécessaire, les modalités d’obtention et/ou de calcul.

ANNEXE 1
Le processus de production
Les déchets reçus sont des déchets industriels de bois (palettes usagées par exemple) collectés. Les procédés
de valorisation de ces déchets sur le site d’ATOOBOIS permettent deux types de recyclage :
• Le recyclage énergétique par la fabrication de plaquettes d’une taille variant entre 2 et 6 cm utilisées
pour le chauffage ;
• Le recyclage matière par la production de fines particules de bois destinées essentiellement à être
utilisées dans l’industrie de fabrication de panneaux d’agglomérés.
A leur réception sur le site, les déchets sont déversés sur une aire bétonnée. Ils subissent les opérations
suivantes :
OPERATION 1 : ils sont introduits par une pelle à godet avec bras télescopique dans une trémie
d’alimentation les acheminant vers un pré broyeur. Il fonctionne 21 heures par jour au maximum (à l’issue
de chaque poste le matériel est nettoyé pendant une heure). Les déchets sont ainsi concassés.
OPERATION 2 : les déchets concassés sont repris en sortie sur une bande transporteuse horizontale. Un
séparateur automatique de métaux permet l’élimination des pièces métalliques les plus importantes qui sont
récupérées dans une benne.
OPERATION 3 : un tri manuel est ensuite effectué par des opérateurs. Il permet de retirer les matières
indésirables comme le plastique, le verre ou les pierres. Ces éléments sont stockés dans un petit conteneur.
OPERATION 4 : le bois trié est ensuite repris par une bande transporteuse alimentant un broyeur. Il
fonctionne 21 heures par jour au maximum (à l’issue de chaque poste le matériel est nettoyé pendant une
heure). Les déchets sont réduits sous forme de plaquettes de 2 à 6 cm de coté.
OPERATION 5 : ces plaquettes transitent à nouveau par un séparateur automatique de métaux puis sont
stockées en vrac sur une aire bétonnée. Une partie d’entre elles est destinée à être vendues en l’état, tandis
qu’une autre partie est transformée en particules.
OPERATION 6 : une partie des plaquettes est reprise depuis l’aire bétonnée à l’aide d’une chargeuse vers
une trémie tampon. Elle alimente un convoyeur qui les achemine jusqu’à une coupeuse fonctionnant 8 à 12
heures par jour. Les déchets sont à ce stade transformés en particules. Elles transitent par un séparateur-
épierreur qui permet l’élimination, par tri aéraulique des derniers corps étrangers (poussières de silices,
limaille de métaux non ferreux…).
OPERATION 7 : les particules de bois sont reprises par un système pneumatique vers un bâtiment de
stockage.

ANNEXE 2
Informations sur la production du 4ème trimestre 2009
Afin de limiter les calculs, vous disposez du coût de production d’une tonne de plaquettes à la sortie
de l’opération 5 qui s’élève à 40 €. A titre d’information, ce coût est obtenu en additionnant les charges
des opérations 1 à 5 et en retirant le prix payé à Atoobois par les fournisseurs de déchets.
Les différents centres d’analyse présentés ci-dessous correspondent aux différentes étapes finales du
processus de production et aux coûts hors production. Ils regroupent l’ensemble des charges
correspondantes.
Tableau de répartition des charges des opérations 6 à 7 et des coûts hors production
Services
Opération 6 Opération 7 Expédition
généraux
Répartition 70 000 10 000 135 000 153 000
secondaire
Unité d’œuvre La tonne de La tonne de La tonne de 100 € de coût de
particules particules produits vendus production des
produite produite produits vendus
État des stocks au 01/10/2009
Coût unitaire par

Quantité en tonnes
tonne
Plaquettes vendues en l’état 30 000 40 €
Particules 5 000 54 €
La valorisation des stocks se fait au coût moyen pondéré.
Production et ventes du 4ème trimestre 2009
Prix de vente moyen par

Quantité en tonnes
tonne
Plaquettes obtenues après l’opération 5 15 000
Plaquettes transformées en particules 5 000
(1)
Plaquettes vendues en l’état 25 000 52
Particules vendues 5 000 74
(1) Vous admettrez, par simplification, qu’il n’y a pas de perte de poids lors de l’opération 6.

ANNEXE 3
Informations sur les coûts hors production du 4ème trimestre 2009
L’étude transversale a permis de prédéfinir les activités suivantes pour les coûts hors production :
Numéro
Inducteur d’activité (ou de coût)
de Nature de l’activité
choisi
l’activité
1 Choisir les transporteurs Le transporteur contacté
2 Négocier les conditions de vente avec les Le client
clients
3 Planification des commandes La commande
4 Chargement des particules La tonne vendue
5 Chargement des plaquettes vendues en La tonne vendue
l’état
6 Traiter les litiges clients Le litige
7 Charges de transport Le km parcouru
8 Charges d’entretien Le m2 entretenu
9 Administration centrale L’euro de chiffre d’affaires
10 Facturation La facture
11 Suivi du contrôle interne L’euro de chiffre d’affaires
Coûts des activités au 4ème trimestre 2009
Numéro de
Coût au 4ème trimestre 2009 Nombre d’inducteurs
l’activité
1 14 000 100
2 12 000 400
3 9 000 600
4 50 000 À déterminer
6 18 000 30
7 53 000 10 000
8 21 000 15 000
10 10 850 200
ANNEXE 4
Informations sur le client OTAC pour le 4e trimestre 2009 et sur sa commande

du 12 novembre 2009
Deux transporteurs ont été contactés pour ce client au cours du trimestre.

Le client reçoit une facture par trimestre. Une commande engendre une seule livraison. Dix
commandes ont été réalisées pour ce client au cours du trimestre.
Le règlement de la facture a été réalisé le 15/01/2010 par le client satisfait des prestations du
trimestre.
Le point de livraison se situe à 6 km de l’aire de stockage. Le retour du camion se fait à vide.
La commande du 12 novembre 2009 porte sur 50 tonnes de plaquettes vendues en l’état au prix de
vente de 60 € la tonne. Les m² entretenus correspondent à 30 m² pour cette commande.

ANNEXE 5
Prévisions concernant les plaquettes vendues en l’état pour le 1er trimestre 2010
Stock au 01/01/2010 en tonnes 15 000

Production du 1er trimestre 2010 en tonnes 10 200
Vous admettrez, par simplification, que la production et la vente sont régulières au cours du
trimestre pour traiter les questions 2 et 3.
La demande prévisionnelle de ce trimestre suit une loi normale d’espérance mathématique 22 000
tonnes et d’écart type 8 000 tonnes.
ANNEXE 6
Extrait de la table de la loi normale

L’extrait de la table ci-dessous comporte les valeurs de la fonction de répartition de la loi normale
P(T<t) = π(t)
0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09
0.0 0.5000 0.5040 0.5080 0.5120 0.5160 0.5199 0.5239 0.5279 0.5319 0.5359
0.1 0.5398 0.5438 0.5478 0.5517 0.5557 0.5596 0.5636 0.5675 0.5714 0.5753
0.2 0.5793 0.5832 0.5871 0.5910 0.5948 0.5987 0.6026 0.6064 0.6103 0.6141
0.3 0.6179 0.6217 0.6255 0.6293 0.6331 0.6368 0.6406 0.6443 0.6480 0.6517
0.4 0.6554 0.6591 0.6628 0.6664 0.6700 0.6736 0.6772 0.6808 0.6844 0.6879
0.5 0.6915 0.6950 0.6985 0.7019 0.7054 0.7088 0.7123 0.7157 0.7190 0.7224
0.6 0.7257 0.7291 0.7324 0.7357 0.7389 0.7422 0.7454 0.7486 0.7517 0.7549
0.7 0.7580 0.7611 0.7642 0.7673 0.7703 0.7734 0.7764 0.7793 0.7823 0.7852
0.8 0.7881 0.7910 0.7939 0.7967 0.7995 0.8023 0.8051 0.8078 0.8106 0.8133
0.9 0.8159 0.8186 0.8212 0.8238 0.8264 0.8289 0.8315 0.8340 0.8365 0.8389
1.0 0.8413 0.8438 0.8461 0.8485 0.8508 0.8531 0.8554 0.8577 0.8599 0.8621
1.1 0.8643 0.8665 0.8686 0.8708 0.8729 0.8749 0.8770 0.8790 0.8810 0.8830
1.2 0.8849 0.8869 0.8888 0.8906 0.8925 0.8943 0.8962 0.8980 0.8997 0.9015
1.3 0.9032 0.9049 0.9066 0.9082 0.9099 0.9115 0.9131 0.9147 0.9162 0.9177
1.4 0.9192 0.9207 0.9222 0.9236 0.9251 0.9265 0.9279 0.9292 0.9306 0.9319
1.5 0.9332 0.9345 0.9357 0.9370 0.9382 0.9394 0.9406 0.9418 0.9429 0.9441
1.6 0.9452 0.9463 0.9474 0.9484 0.9495 0.9505 0.9515 0.9525 0.9535 0.9545
1.7 0.9554 0.9564 0.9573 0.9582 0.9591 0.9599 0.9608 0.9616 0.9625 0.9633
1.8 0.9641 0.9649 0.9656 0.9664 0.9671 0.9678 0.9686 0.9693 0.9699 0.9706
1.9 0.9713 0.9719 0.9726 0.9732 0.9738 0.9744 0.9750 0.9756 0.9761 0.9767
2.0 0.9772 0.9778 0.9783 0.9788 0.9793 0.9798 0.9803 0.9808 0.9812 0.9817
2.1 0.9821 0.9826 0.9830 0.9834 0.9838 0.9842 0.9846 0.9850 0.9854 0.9857
2.2 0.9861 0.9864 0.9868 0.9871 0.9875 0.9878 0.9881 0.9884 0.9887 0.9890
2.3 0.9893 0.9896 0.9898 0.9901 0.9904 0.9906 0.9909 0.9911 0.9913 0.9916
2.4 0.9918 0.9920 0.9922 0.9925 0.9927 0.9929 0.9931 0.9932 0.9934 0.9936
2.5 0.9938 0.9940 0.9941 0.9943 0.9945 0.9946 0.9948 0.9949 0.9951 0.9952
2.6 0.9953 0.9955 0.9956 0.9957 0.9959 0.9960 0.9961 0.9962 0.9963 0.9964
2.7 0.9965 0.9966 0.9967 0.9968 0.9969 0.9970 0.9971 0.9972 0.9973 0.9974

ANNEXE 7
Données de gestion prévisionnelles pour l’année 2010
Plaquettes Particules
vendues en l’état
Coût variable par tonne 20 30
Coût structurel par tonne(1) 30 38
Production fabriquée et vendue en tonnes(2) 50 000 20 000
Prix de vente unitaire par tonne 55 75
(1) Les coûts structurels unitaires obtenus sont calculés sur la base des prévisions pour 2010.
(2) On prévoit donc 70 000 tonnes de plaquettes produites dont 50 000 seraient vendues en l’état et 20 000
transformées en particules. Les autorisations administratives devraient nous permettre de produire ces 70 000
tonnes en 2010 et d’atteindre une utilisation optimale des capacités de production. Le développement du site
au-delà de 70 000 tonnes n’est pas envisageable à court terme, pour des raisons de respect de la
réglementation environnementale.
ANNEXE 8
Projet de développement des ventes de particules
Le marché régional des particules est en nette progression depuis quelques mois, attirant la concurrence
belge. Les négociations actuelles avec de nouveaux clients montrent qu’il serait possible d’augmenter les
ventes de l’ordre de 5 000 tonnes en 2010 à condition de baisser le prix de vente unitaire de 10% sur ces
ventes supplémentaires. La structure de l’entreprise ne serait pas modifiée à l’exception d’une aire de
stockage supplémentaire de particules. Le coût de celle-ci est estimé à 30 000 € amortissable
économiquement sur 5 ans.
ANNEXE 9
Étude succincte des principes de gestion opérationnelle de RECIPO
Il est possible de résumer ainsi ces principes :
1 - Identifier les besoins actuels et futurs du client ;

2 - Planifier les opérations nécessaires ;
3 - Réaliser en cherchant à satisfaire le client ;
4 - Mesurer et surveiller la satisfaction du client ;
5 - Revoir et améliorer les processus et les procédures.
La maîtrise des processus de production s’appuie sur la démarche suivante :

1 - Déterminer la pertinence du processus ;
2 - Améliorer son efficacité ;
3 - Mettre en place des données de surveillance.
Le responsable de gestion du groupe RECIPO estime que la gestion budgétaire classique s’avère inutile et
coûteuse. Il préfère les tableaux de bord pour mesurer et analyser la performance des différentes activités. Le
groupe utilise des tableaux de bord qui respectent la méthodologie suivante :
1 - Définition des objectifs ;
2 - Détermination des facteurs clés de succès (FCS) pour chaque objectif ;
3 - Élaboration d’indicateurs pour chaque facteur clé de succès.

ANNEXE 10
Politique environnementale de l’entreprise ATOOBOIS
La politique environnementale de l’entreprise, élaborée depuis plusieurs années, prend en compte les
éléments suivants :
• Les aspects environnementaux significatifs : déchets, air, bruit, eau….
• Les exigences légales ;
• Les exigences des tiers : le département, la communauté de communes, la commune … ;
• Les exigences financières, opérationnelles et commerciales ;
• La sensibilité des milieux : sol, habitat…
La mise en oeuvre et le fonctionnement des procédures environnementales reposent sur :

• La définition des responsabilités ;
• La formation et la sensibilisation du personnel ;
• La communication interne et externe ;
• La documentation du système de management environnemental ;
• La maîtrise des processus de production et de stockage ;
• La prévention des risques.

DOSSIER 1 : CALCUL DES COUTS
1. Présenter le tableau de répartition des charges. Calculer le coût de production des particules obtenues.
Tableau de répartition des charges des opérations 6 à 8 et des coûts hors production.
Opération 6 Opération 7 Expédition Services généraux

Répartition secondaire 70 000 10 000 135 000 153 000
Unité d’œuvre La tonne de La tonne de La tonne de produits 100 € de coût de
particules produite particules produite vendus production des
produits vendus
Nombre d’UO 5 000 5 000 30 000 12 750(1)
Coût de l’UO en € 14 2 4.5 12
(1) (1 000 000+275 000)/100
PARTICULES
Coût de production après l’opération 5 5000 *40 200 000
Charges opération 6 70 000
Charges opération 7 10 000
Coût de production de la période 5 000t 280 000
2. Calculer le coût de revient et le résultat des deux produits vendus. Commenter

CMP de production
PLAQUETTES PARTICULES
Stock initial 30 000 t 1 200 000 5 000 t 270 000
Coût de production de la période 10 000 t 400 000 5 000 t 280 000
Total 40 000 t 1 600 000 10 000 t 550 000
CMP de production 40 55
Coûts de revient et résultat
PLAQUETTES PARTICULES
Coût de production des produits vendus 25 000*40 1 000 000 5 000*55 275 000
Expédition 25 000*4.5 112 500 5 000*4.5 22 500
Services généraux 10 000*12 120 000 2750*12 33 000
Coût de revient 1 232 500 330 500
Chiffre d’affaires 25 000*52 1 300 000 5 000*74 370 000
Résultat 67 500 39 500
Les deux produits paraissent bénéficiaires. Le résultat s’élève à 5.2% du CA pour les plaquettes et 10.6% pour les
particules. Faut-il développer l’activité Particules ? Est-ce possible, souhaitable… ?
Répartition arbitraire des coûts hors production.
3. Rappeler la signification des notions de charges directes et charges indirectes. Illustrer votre réponse au
travers des charges de l’opération 7 et des services généraux.
Charges directes : affectables à un produit…. sans calcul intermédiaire.
Charges indirectes : concernent simultanément plusieurs produits…La ventilation nécessite des calculs.
Opération 7 : toutes les charges sont directes car elles ne concernent que l’objet de coût particules.
Services généraux : essentiellement des charges indirectes qui concernent les deux produits : plaquettes et
particules.

4. Expliquer les notions d’activité et d’inducteur d’activité. Procéder à l’analyse critique du choix du
responsable…
Activité : ensemble de tâches ordonnées et liées entre elles, caractéristiques d’un processus, pour réaliser un
objectif donné.
Inducteur d’activité : Facteur explicatif du niveau de l’activité ou facteur de causalité des consommations. Il sert à
imputer le coût des activités aux produits.
Analyse critique :
Les coûts de production sont directs.
Jusqu'à l’opération 5, l’entreprise ne fabrique qu’un seul produit.
Les opérations 6 et 7 ne concernent que les particules.
Les coûts hors production représentent une fraction réduite du coût total.
5. Calculer le coût des inducteurs d’activité pour le 4ème trimestre 2009.
Numéro de Coût au 4ème

Nombre d’inducteurs Coût de l’inducteur
l’activité trimestre 2009
1 14 000 100 140
2 12 000 400 30
3 9 000 600 15
4 50 000 5 000 10
5 25 000 25 000 1
6 18 000 30 600
7 53 000 10 000 5.30
8 21 000 15 000 1.4
9 et 11 52 000+ 23 150 1 670 000 0.045
10 10 850 200 54.25
6. Calculer le coût de revient de la commande du 12/11/2009. Faire la comparaison avec le coût obtenu par la
méthode actuelle. Conclure.
Éléments de coûts
Coût de production 50*40 2 000
CRC 1 140*2/10 28
CRC 2 30*1/10 3
CRC 3 15*1 15
CRC 4 0
CRC 5 1*50 50
CRC 6 600*0 0
CRC 7 5.30*12 63.6
CRC 8 1.4*30 42
CRC 9 0.045*3 000 135
CRC 10 54.25*1/10 5.425
Coût de revient 2 342.025
Calcul du coût par la méthode actuelle :
Éléments de coûts
Coût de production 50*40 2 000
Expédition 4.5*50 225
Services centraux 12*20 240
Coût de revient 2 465
Pour cette commande, la différence représente une baisse de 5 % du coût total. Le résultat passe de 535€ à 658€.
L’entreprise dispose d’une capacité à négocier le prix de vente.
Il faut noter l’amélioration de la connaissance des coûts permise par la méthode ABC grâce à la finesse de
l’analyse. Vérité des coûts : les inducteurs ne sont pas tous volumiques. Il faudrait, cependant, analyser les activités
de l’administration centrale où l’on utilise un faux inducteur…

7. Indiquer les intérêts de la méthode pour la détermination d’une nouvelle politique de prix.
La mise en place de la méthode doit permettre d’améliorer la pertinence des coûts. Les commerciaux pourront
(devront ?) prendre en compte les données de coût connues dans les négociations avec les clients.
La mise en place de la méthode doit provoquer une diminution du coût des commandes des gros clients, une
augmentation du coût des particules (coût du chargement élevé) : notion de subventionnement.
Une politique de prix nouvelle peut être envisagée.
Deux limites importantes à envisager : les réactions de la clientèle et la réalité du lien entre coûts et prix (prix
imposés par le marché)…
DOSSIER 2 : GESTION DE LA PRODUCTION DES PLAQUETTES
1. Comment expliquer l’importance de l’écart type ?
La dispersion importante de la demande s’explique principalement par la variabilité des conditions climatiques des
différentes années vu la fidélité de la clientèle.
2. Calculer la probabilité de se trouver en rupture de stock au cours du trimestre.
Il faut calculer la probabilité que la demande soit supérieure à la capacité de livraison du trimestre, c'est-à-dire :
P (D> (15000+10200))
P (T> ((25200 – 22 000)/8 000)) = P (T>0.40) = 1 –P (T≤0.40) = 1 – 0.6554 = 34.46%
3. Quel niveau de production permettrait de satisfaire 98% de la demande trimestrielle sans retard de
livraison? Conclure.
P (D≤Capacité) = 0.98
P (T≤ ((C-22000)/8000)=0.98  t = 2.05 (interpolation acceptée)
(C-22 000) /8 000 = 2.05
C = 38 400 c’est-à-dire une production de : 38 400 – 15 000 = 23 400 tonnes
(38 429 en calcul machine)
Niveau de production quasi-impossible à atteindre.
Faut-il diminuer la production de particules ? Il existe un stock de sécurité.
Redéfinition des programmes annuels de production ?
4. Après avoir défini la notion de coûts cachés, indiquer les coûts cachés envisageables dans les deux
situations
Coût caché : coût provoqué par un élément ou un événement identifiable mais qui n’est pas pris en compte, valorisé
par le système de gestion de l’entreprise. Il peut s’agir de coûts réels ou virtuels (coût d’opportunité….)
Situation 1 Rupture de stocks :

Clients mécontents.
- diminution des commandes futures ;
- modification des règles de discussion des conditions de vente…
Utilisation des plaquettes destinées normalement à être transformées en particules.
- mécontentement des clients de particules ;
- modification du résultat global.
Situation 2 Augmentation de la production

Organisation des équipes : la troisième équipe est temporaire. Comment l’organiser ?
- surcoûts salariaux ;
- productivité inférieure à la normale ;
- défaut d’entretien du matériel ;
- absentéisme éventuellement plus élevé…
Ces coûts cachés de la situation 2 seront absorbés (dans quelle mesure ?) par la baisse du coût fixe unitaire de la
tonne produite.

DOSSIER 3 : ANALYSE PREVISIONNELLE POUR 2010
1. Présenter le tableau d’analyse des résultats prévisionnels par produits et globaux fournissant la marge sur
coût variable et le résultat.
PLAQUETTES vendues en l’état PARTICULES

CA 50 000* 55 2 750 000 20 000* 75 1 500 000
Coût Variable 50 000* 20 1 000 000 20 000 * 30 600 000
Marge sur coût variable 50 000* 35 1 750 000 20 000* 45 900 000
Charges de structure 50 000* 30 1 500 000 20 000* 38 760 000
Résultat 50 000* 5 250 000 20 000* 7 140 000
GLOBAL
CA 2 750 000+ 1 500 000 4 250 000
Coût Variable 1 000 000 + 600 000 1 600 000
Marge sur coût variable 2 650 000

Charges de structure 1 500 000 + 760 000 2 260 000
Résultat 390 000
2. Déterminer le seuil de rentabilité et le levier opérationnel à partir des données globales. Analyser le levier
opérationnel. Les résultats obtenus sont-ils significatifs ?
Taux de marge sur coût variable = 2 650 000 / 4 250 000

SR = 2 260 000 / Taux de marge sur coût variable
SR= 3 624 528
LO = Marge sur coût variable/Résultat = 2 650 000 / 390 000 = 6.79
Ou bien LO = 1/ taux de marge de sécurité = 4 250 000 / (4250 000 – 3 624 528) = 6,79
L’élasticité du résultat à court terme est significative. Le résultat varie 6,8 fois plus vite que le CA en valeur
relative.
Signification limitée en raison de la présence de deux produits. Toutefois, la structure des coûts des deux produits
est assez semblable en raison du processus de production.
3. Déterminer l’équation du résultat et du seuil de rentabilité à partir des données par produits. Commenter.
PL = volume de plaquettes vendues en tonnes

PA = volume de particules vendues en tonnes
Équation du résultat :
R = 35 PL + 45 PA - 2 260 000
Équation du seuil de rentabilité :
35 PL + 45 PA - 2 260 000 = 0
35 PL + 45 PA = 2 260 000
On obtient ainsi une multitude de combinaisons de PL et de PA permettant d’obtenir le SR.

4. Calculer l’incidence sur le résultat d’une baisse de production et de ventes de 4 000 tonnes de plaquettes
vendues en l’état.
Baisse du résultat = marge sur coût variable par produit * nombre de produits non fabriqués et non vendus
Baisse du résultat = 35 * 4 000 =140 000
5. Calculer l’incidence sur le résultat du remplacement des ventes de 5 000 tonnes de plaquettes vendues en
l’état par 5 000 tonnes de particules. Quels autres éléments faut-il prendre en considération pour prendre
une décision définitive ?
Marge perdue sur coût variable sur 5 000 t de plaquettes : 35*5 000 = 175 000
Marge gagnée sur coût variable sur 5 000 t de particules ((75*0.90)-30))*5 000 = 187 500
Charges structurelles annuelles supplémentaires : 30 000/5 = 6 000
Variation du résultat : 187 500- 6 000- 175 000 = +6 500
Autres éléments à prendre en considération :

-la différenciation des prix semble difficile à justifier. La segmentation du marché est délicate en raison du
caractère basique du produit. Il reste, cependant, des catégories différentes de client ;
-la lourdeur de l’investissement en aire de stockage induit une récupération à long terme ;
-les ventes supplémentaires de particules diminuent automatiquement les ventes de plaquettes en raison de la
spécificité de l’entreprise (autorisations administratives). Le mécontentement des clients en période hivernale peut
les détourner de notre entreprise (nécessité d’une étude de la clientèle) ;
-étude prospective des deux marchés…

DOSSIER 4 : TABLEAU DE BORD
1. Définir la notion de tableau de bord.

Un tableau de bord est un document clair et synthétique regroupant des informations organisées sur la performance d’une
division, d’un centre, d’une entité… Ce document doit permettre l’aide à la décision, la coordination et le contrôle des activités
d’une division, d’un centre, d’une entité…
2. Donner une typologie des indicateurs de performance de l’activité de production d’une entreprise industrielle.
Les typologies sont multiples :
- indicateurs de coûts, de qualité, de délais et de flexibilité ;
- indicateurs de résultat ou de progression ;
- indicateurs globaux ou partiels ;
- indicateurs d’alerte, de pilotage ;
- indicateurs quantitatifs, qualitatifs …
3. Expliquer les raisons de la préférence de RECIPO pour les tableaux de bord au détriment de la gestion budgétaire
classique.
L’entreprise calcule des coûts complets réels par trimestre et dispose d’une information chiffrée complète.
L’entreprise est une PME : elle peut donc éprouver des difficultés à chiffrer des coûts préétablis ou dans la mise en place des
budgets dans la pratique (système d’information à revoir, informatisation, compétences…).
L’essentiel est de comprendre et de suivre la performance opérationnelle, c’est-à-dire les facteurs de succès de la division. Il
s’agit de variables de pilotage et d’action.
Outil souple d’alerte, le tableau de bord peut paraître plus adapté pour suivre les variables d’action et permettre une meilleure
réactivité (envisager une périodicité mensuelle)
4. Identifier les facteurs clés de succès (FCS) et les indicateurs de performance correspondants. Le responsable attend
deux à trois facteurs clés de succès par objectif et deux à trois indicateurs par facteur clé de succès. Pour chaque
indicateur vous préciserez, si nécessaire, les modalités d’obtention et/ou de calcul.
Objectif Facteurs clés de succès Indicateurs

Atteindre les objectifs de Productivité horaire Volume de plaquettes produites par heure ;
production Valeur ajoutée par salarié ;
Volume trié par heure (opération 3)
Temps de travail effectif Temps de fonctionnement des

machines / Temps de travail des salariés ;
Taux d’absentéisme ;
Incidents de production Mesure de la fréquence ;

Temps d’inactivité lié aux incidents
Respecter la politique Respect des consignes données Évaluer la connaissance des consignes ;
environnementale de Nombre d’incidents de production lié au non-
l’entreprise respect des procédures ;
Nombre de sanctions prises …
Formation du personnel Actions de formation ;

Actions de sensibilisation….
Maîtrise des processus de
production Émission de bruits ;
Calcul de la qualité de l’air ;
Mesure de la pollution des sols.
Plaintes des riverains…
Modalités de calculs et d’obtention pour certains indicateurs : quelques exemples

Incidents de production Mesure de la fréquence = nombre d’incidents par mois
Formation du personnel Actions de formations = nb de ½ journées de formation / nb de ½ journées travaillées
Maîtrise des processus Émission de bruits ;

de production Calcul de la qualité de l’air ; enquêtes ponctuelles
Mesure de la pollution des sols

1110011
● ●
DCG
● ●
SESSION 2011
n° 42).
Le sujet comporte 7 pages numérotées de 1/7 à 7/7.
Page de garde……………………………………………………………………………………………..page 1
Présentation du sujet..................................................................................................................................page 2
DOSSIER 1 - Budgétisation et contrôle budgétaire…… (9 points)………....…………………………page 2 et 3
DOSSIER 2 - Investissement et ordonnancement……... (4 points).................………………………...page 3
DOSSIER 3 - Gestion de la masse salariale……………..(4 points)…...……………………………….page 4
DOSSIER 4 - Gestion de stocks……………………….....(3 points)……………………………………page 4
________________________________________________________________________________________________
DOSSIER 1
Annexe 1 - Entretien avec Monsieur Bernard, contrôleur de gestion …………………………………..page 5
Annexe 2 - Données réelles et préétablies des collections 1, 2 et 3 pour l’exercice 2010………………page 5
DOSSIER 2
Annexe 3 - Planning d’aménagement de la chaîne de réalisation..……………………………………..page 6
Annexe 4 - Accélération du projet d’investissement au moindre coût………………………………….page 6
DOSSIER 3
Annexe 5 - Analyse de la masse salariale de l’exercice 2010…………………………………………..page 6
Annexe 6 - Prévision de la masse salariale de 2011………………………………………….…………page 7
DOSSIER 4
Annexe 7 - Informations relatives à la gestion du stock de la collection 15…………………………….page 7
AVERTISSEMENT
DCG 2011 UE11 – Contrôle de gestion 1/7

SUJET

L’EDITEUR LE LIVRE FRANÇAIS ET SES PARTENAIRES
Second éditeur français, l’éditeur LE LIVRE FRANÇAIS (LLF) exerce son métier dans des domaines
très divers : la littérature, l’éducation, les beaux livres, les livres pratiques, les guides touristiques, les
encyclopédies, les dictionnaires, les livres au format de poche ou les livres pour la jeunesse.
Lorsqu’il s’installe en 1854, cet éditeur souhaite simplement donner au citoyen un accès à la culture. Plus
tard, il envisage un rôle complémentaire : offrir aux lecteurs des livres de « divertissement » et de
« vulgarisation ». C’est pour cela qu’il crée un réseau de points de vente dans les gares de chemin de fer,
puis dans les aéroports. Actuellement, le distributeur Relais Distribution (RD) est un réseau exclusif de
distribution des livres de LLF pour certaines collections.
Aujourd’hui, on assiste à l’inauguration de l’ère du livre numérique et l’entreprise LLF doit s’adapter à
ces mutations. En effet, même si le papier reste encore un support inégalé pour son coût, sa polyvalence
ou sa solidité, on lira à l’avenir de plus en plus sur écran.
Le marché du livre est maintenant un marché mature, dont la croissance est portée par le dynamisme des
segments à usage loisirs (jeunesse et bandes dessinées notamment), alors que d'autres catégories
éditoriales (encyclopédies ou guides touristiques) sont pénalisées par le développement de produits
substituables (Internet, GPS, livre numérique, …).
Dans ce contexte, l’éditeur LLF a choisi depuis 2009 d’offrir ses contenus sous tous les formats et de
développer le marché du livre numérique. Il souhaite aussi aujourd'hui élargir son portefeuille éditorial et
pénétrer un nouveau marché dynamique : les livres « jeunesse ». Pour réaliser cette nouvelle collection, il
a choisi l’imprimerie SIL (Société d’Imprimerie du Livre), entreprise avec laquelle il a noué des liens
étroits depuis plusieurs années.
DOSSIER 1 - BUDGETISATION ET CONTRÔLE BUDGETAIRE
Monsieur Bernard, contrôleur de gestion de l’éditeur LLF, a l’habitude de réaliser un contrôle budgétaire
afin de comparer le résultat réalisé avec le résultat prévu. L’établissement des prévisions pour l’exercice
2010 a cependant été délicat compte tenu de l’évolution du marché du livre et d’un contexte économique
particulier (voir annexe 1).
Vous êtes chargé de l’aider à établir ce contrôle budgétaire pour 2010.
Travail à faire
1. Présenter, en une vingtaine de lignes, le rôle de la budgétisation dans une organisation et les
fonctions du contrôleur de gestion dans la pratique budgétaire (décrire la démarche budgétaire,
préciser les enjeux et limites des budgets, expliquer le rôle du contrôleur de gestion).

2. Calculer, globalement et pour chaque collection, l’écart sur résultat.
3. Procéder à la décomposition de l’écart sur résultat conformément aux indications fournies par
Monsieur Bernard.
4. Indiquer l’intérêt et les critiques éventuelles que l’on peut apporter à cette décomposition.
Commenter les résultats obtenus.
5. Décomposer l’écart de marge sur coût de revient en trois sous-écarts (prix, composition et
volume global).
6. Rappeler la signification de chacun de ces sous-écarts et commenter les résultats obtenus.
DOSSIER 2 - INVESTISSEMENT ET ORDONNANCEMENT
Créée en 1969, la SIL s’est développé de manière progressive dans le secteur de l’impression et du
façonnage de livres. Au fil du temps, elle a développé de nombreux partenariats avec les entreprises
d’édition.
Implantée en région parisienne, cette entreprise apporte des solutions adaptées à toutes les demandes de
l’édition (du livre de littérature au livre technique, en passant par le livre de poche et le magazine).
Totalement intégrée, la SIL maîtrise de multiples savoir-faire qui constituent un processus industriel
complet comprenant toutes les opérations de pré-presse, impression et façonnage.
Pour développer la nouvelle collection de l’éditeur LLF (livre documentaire pour les 9-12 ans avec
support numérique) et répondre à la demande d’autres maisons d’édition, la mise en place d’une nouvelle
unité de production dans un bâtiment de 1 000 m² est envisagée. Elle nécessite une multitude d’opérations
et il est indispensable d’utiliser une méthode d’ordonnancement.
Travail à faire
1. Expliquer en une dizaine de lignes dans quels cas il est intéressant de recourir à une méthode
d’ordonnancement et quels sont les avantages d’un tel outil.
2. Représenter, par un graphe PERT ou MPM, le planning d’avancement des travaux. Déterminer
le chemin critique et en déduire la date prévisionnelle de fin des travaux.
3. Calculer et interpréter les marges totales et libres de chaque tâche.
4. Quelle opération doit-on réduire en priorité pour diminuer la durée du projet au moindre
coût ? Justifier la réponse.

DOSSIER 3 - GESTION DE LA MASSE SALARIALE
Pour l’exercice 2011, il est prévu une réorganisation des ressources humaines au sein de l’entreprise SIL
et les dirigeants de la société souhaitent évaluer :
- d’une part, l’impact des augmentations collectives de salaires de l’exercice 2010 sur la masse salariale
de 2011 ;
- d’autre part, la masse salariale prévisionnelle de 2011.
Travail à faire
1. Définir l’effet niveau et l’effet masse puis les calculer pour l’exercice 2010. Commenter les
résultats obtenus.
2. Calculer l’impact des augmentations collectives de salaires de 2010 sur la masse salariale de
2011. Comment qualifie-t-on cet effet ?
3. Estimer la masse salariale prévisionnelle pour l’exercice 2011.
DOSSIER 4 - GESTION DE STOCKS
L’entreprise Relais Distribution (RD) est un réseau exclusif de distribution des livres de l’éditeur LLF
pour certaines collections.
Le responsable des achats de ce réseau de distribution souhaite améliorer la gestion des stocks des
produits les plus coûteux afin de réduire les coûts de stockage.
Il étudie ainsi la collection 15, qui correspond à des livres nouveautés d’auteurs appréciés du grand public
et qui promettent de devenir des best-sellers. Ces livres sont publiés dans un format broché. Leur prix
d’achat est donc relativement élevé.
Travail à faire
1. Quel programme d’approvisionnement conseiller au responsable des achats afin de minimiser
l’ensemble des coûts liés à la gestion du stock de livres de la collection 15 dans un contexte où la
pénurie est refusée ? Déterminer ce coût total de gestion du stock.
Les livres de cette collection sont en distribution exclusive dans ce réseau. Il est donc possible
d’envisager un délai de livraison puisque le client sera contraint de l’accepter.
2. Le responsable des achats réfléchit à une gestion de la collection 15 avec pénurie. Quels sont les
intérêts et limites d’une gestion de stock avec pénurie volontaire ?
3. Déterminer le programme d’approvisionnement dans le cas d’une gestion avec pénurie. Quelle
est l’économie réalisée par rapport à une gestion sans pénurie ?

Annexe 1
Entretien avec Monsieur Bernard, contrôleur de gestion
Comment avez-vous élaboré votre budget 2010 ?

« Pour élaborer le budget 2010, nous avons tenu compte d’un contexte économique instable et peu sécurisant. Pour
2010, nous avons considéré que le budget consacré par les ménages aux loisirs, et notamment à la lecture, allait être
réduit.
De ce fait, nous avons anticipé, sur le plan commercial :
- une petite baisse des ventes ;
- par prudence, aucune hausse du prix de vente. Nous nous autoriserons éventuellement une hausse de prix
lors de l’ajustement du prix de vente réel au mois de mars 2010, à condition que le contexte commercial le
permette.
En interne nous devrons aussi réduire nos coûts. Nous prévoyons :
- d’externaliser une partie de nos services fonctionnels : gestion de la paie et service informatique ;
- une réduction de nos coûts de production grâce à un non renouvellement systématique de tous les départs
en retraite par des CDI : recourir à l’intérim nous donnera davantage de flexibilité. »
Dans votre système de contrôle budgétaire, nous avons bien compris le calcul de l’écart sur résultat mais
comment effectuez-vous l’analyse de celui-ci ?
« Nous avons l’habitude de décomposer l’écart de résultat selon la procédure suivante :

- Tout d’abord nous calculons un écart de marge sur coût de revient pour chaque collection, la marge unitaire
calculée étant basée sur le coût de revient unitaire préétabli ;
- Nous calculons ensuite deux écarts basés sur les quantités constatées : un écart sur coût direct de
production et un écart sur autres charges. »
Annexe 2
Données réelles et préétablies des collections 1, 2 et 3 pour l’exercice 2010
L’entreprise LLF édite plusieurs collections de livres. Nous étudions ici trois de ses collections.
Les prévisions retenues pour l’année 2010 sont les suivantes :
Quantités
Prix de Coût de Autres charges
produites et
vente production unitaire unitaires
vendues
Collection 1 5,20 736 000 0,38 3,50
Collection 2 3,70 75 000 0,25 3,27
Collection 3 3,90 1 300 000 0,82 2,94
Pour la même période, la comptabilité analytique fournit les informations suivantes :
Quantités
Prix de Coût total de Total autres
produites et
vente production charges
vendues
Collection 1 5,30 690 700 246 026 2 395 000
Collection 2 3,77 69 000 16 000 231 000
Collection 3 3,97 1 323 600 1 074 752 3 906 000
Le coût de production de LLF est un coût qui comprend uniquement des charges directes.
Les autres charges correspondent aux frais de distribution, aux services administratifs et aux charges
indirectes de production.

Annexe 3
Planning d’aménagement de la chaîne de réalisation
Opérations Description de l’opération Durée Opérations pré-requises

A Rénovation du bâtiment (électricité, isolation 12 jours
thermique et acoustique)
B Mise en conformité environnementale 15 jours
(assainissement, collecte et élimination des
déchets, sécurisation des stockages)
C Réorganisation et extension de l’atelier 10 jours A
prépresse (studio PAO, scanners, flashage, …)
D Mise en place du parc machines d’impression 6 jours A, B
E Installation de l’équipement façonnage 8 jours A, B, D
(plieuses, colleuse, encarteuse, piqueuse,
massicots, …)
F Essais et tests techniques 3 jours C, D, E
G Formation du personnel sur site 10 jours C, D, E, F
H Contrôle qualité 2 jours F, G
Annexe 4
Accélération du projet d’investissement au moindre coût
Une étude commerciale menée par l’éditeur LLF met en évidence « un manque à gagner » qui dépend de
la date de mise sur le marché de la nouvelle collection.
Pour lancer la production de la nouvelle collection rapidement, il est envisagé de diminuer le temps de
réalisation du projet d’investissement. Une étude technique fait apparaître la possibilité d’accélérer
certaines opérations avec, en contrepartie, l’accroissement du coût de celles-ci (recours aux heures
supplémentaires, …).
Les opérations du projet sont classées, dans le tableau ci-dessous, en fonction de leur coût marginal. Ce
coût marginal correspond à l’accroissement du coût de chaque opération, par jour économisé.
Classement des opérations en fonction de leur coût marginal C H F D E A G B

Coût marginal croissant
Annexe 5
Analyse de la masse salariale de l’exercice 2010
Un accord paritaire portant sur les salaires effectifs a été conclu, à l’issue de plusieurs réunions de
négociation entre la Direction de l’imprimerie SIL et la Délégation syndicale.
Extraits de l’accord sur les salaires 2010 :
« PREAMBULE : La Délégation syndicale souhaitait un rattrapage du pouvoir d’achat perdu depuis
plusieurs années par certains salariés. La Direction a rappelé la situation économique difficile.
Calendrier : les augmentations prévues seront réalisées en deux temps, le 1ermars 2010 et le 1er
septembre 2010. Mesure de « rattrapage partiel de pouvoir d’achat » : une revalorisation de l’ensemble
des salaires de 1% en mars 2010 suivie d’une augmentation de 1% en septembre 2010. »
Sur la période 2010, il n’y a pas eu d’augmentation individuelle de salaires ; l’effectif et la structure
catégorielle sont restés stables.
Base indicielle 100 au 31/12/2009.

Annexe 6
Prévision de la masse salariale de 2011
Augmentation des salaires :

- augmentation générale des salaires sans distinction de catégories socio-professionnelles ou ancienneté :
0,5 % le 1er mars 2011 ;
- augmentation individuelle des salaires : 0,94 % de la masse salariale de décembre 2010, accordée le 1er
juillet 2011. Ni les salariés devant partir en cours d’année, ni ceux embauchés en cours d’année ne
bénéficieront des augmentations individuelles de salaire.
Mouvements du personnel :
- aucune promotion n’est prévue pour 2011 ;
- deux départs à la retraite sont prévus :
 départ le 31 mai 2011 d’un ouvrier au salaire mensuel brut de 1 725 €, en valeur au 31/12/2010.
 départ le 31 août 2011 d’un cadre au salaire mensuel brut de 3 570 €, en valeur au 31/12/2010.
- recrutement : un ouvrier sera recruté le 1er juin 2011 au salaire mensuel brut de 1 380 €.
La masse salariale de l’effectif stable pour l’exercice 2011 a été évaluée à 1 866 020 €.
Annexe 7
Informations relatives à la gestion du stock de la collection 15
Le stock de livres pour la collection 15 était de 20 000 unités au 1er janvier 2010 et il devra être porté à
35 000 unités au 31 décembre 2010.
On prévoit des ventes de 900 000 exemplaires pour 2010.
Le coût de gestion d’une commande est de 658,80 €.
Le prix d’achat unitaire d’un livre de cette collection est de 12,80 €.
Le coût de possession est de 18 € pour 100 € stockés pendant un an.
On retient une année de 360 jours.
En se basant sur l’expérience acquise par d’autres professionnels du secteur, on estime le coût de pénurie
à 0,02 € par article manquant et par jour de retard.

DOSSIER 1 – BUDGETISATION ET CONTRÔLE BUDGETAIRE
1. Présenter, en une vingtaine de lignes, le rôle de la budgétisation dans une organisation et les fonctions
du contrôleur de gestion dans la pratique budgétaire (décrire la démarche budgétaire, préciser les enjeux
et limites des budgets, expliquer le rôle du contrôleur de gestion).
Démarche budgétaire
La budgétisation correspond à l’élaboration de tous les budgets (programme d’actions chiffrées). Le budget
constitue à la fois la dernière étape du processus de planification (plan stratégique, plans opérationnels, budgets)
et la première étape du contrôle budgétaire.
L’établissement des budgets est un processus qui s’étale souvent sur plusieurs mois avec :
- des études préalables (commerciales, techniques, …) et l’établissement de variantes budgétaires ;
- la discussion des budgets détaillés (navette budgétaire) et enfin l’élaboration des budgets définitifs.
Articulation des budgets : les budgets déterminants (budget des ventes, de production) conditionnent les budgets
de moyens ou budgets dérivés (budget des approvisionnements, du personnel, …).
Les conséquences financières des budgets sont agrégées dans le budget de trésorerie.
La dernière phase de la budgétisation consiste à agréger les différents budgets établis dans des documents de
synthèse prévisionnels : le bilan et le compte de résultat prévisionnels.
Enjeux et limites des budgets
• Aide au pilotage de l’entreprise à CT et à la mise en place d’actions correctives (contrôle budgétaire).
• Référence pour juger des performances des responsables des centres et élément de motivation du personnel.
• Activité créatrice de valeur. La recherche de plans d’action permet d’identifier les différents facteurs qui
contribuent à la performance de l’entreprise.
• Vecteur de communication entre les différents services (si procédure décentralisée, participative,
interactive).
• Recherche des résultats à CT au détriment de l’intérêt à LT de l’entreprise.
• Apparition de rapports de force entre les différents responsables.
• Rigidité, complexité, lourdeur et coût de la démarche prévisionnelle.
Positionnement du contrôleur de gestion dans la pratique budgétaire
Le contrôleur de gestion participe, en relation avec la direction, à la définition des objectifs (aide à la décision).
Il anime la construction des budgets et assure la coordination entre les équipes. Il est aussi un technicien qui
utilise des outils quantitatifs et qualitatifs pour élaborer les budgets (système d’information, modèles de
prévisions, ordonnancement, etc.) et déterminer les coûts. Il suit et analyse les performances de l’entreprise
(écarts, résultats et détermination des actions correctives). Dans la pratique, le contrôleur de gestion doit
s’adapter au contexte organisationnel (style de direction, structure de l’organisation,…).
2. Calculer, globalement et pour chaque collection, l’écart sur résultat.
Données réelles Données prévues
ECART DE
Coût de Coût Coût de Coût RESULTAT
Quantités Prix Résultat Quantités Prix Résultat
production indirect production indirect
Col 1 690 700 5,30 0,36 3,47 1 019 684 736 000 5,20 0,38 3,50 971 520 48 164 FAV
Col 2 69 000 3,77 0,23 3,35 13 130 75 000 3,70 0,25 3,27 13 500 -370 DEF
Col 3 1 323 600 3,97 0,81 2,95 273 940 1 300 000 3,90 0,82 2,94 182 000 91 940 FAV
TOT 2 083 300 1 306 754 2 111 000 1 167 020 139 734 FAV

3. Procéder à la décomposition de l’écart sur résultat conformément aux indications fournies par
Monsieur Bernard.
Données réelles Données prévues ECART DE
MARGE
Coût de Marge Coût de Marge SUR COÛT
Qtés Prix Total Quantités Prix Total
revient réelle revient réelle DE
REVIENT
Col 1 690 700 5,30 3,88 1,42 980 794 736 000 5,20 3,88 1,32 971 520 9 274,00 FAV
Col 2 69 000 3,77 3,52 0,25 17 250 75 000 3,70 3,52 0,18 13 500 3 750,00 FAV
Col 3 1 323 600 3,97 3,76 0,21 277 956 1 300 000 3,90 3,76 0,14 182 000 95 956,00 FAV
TOT 2 083 300 1 276 000 2 111 000 1 167 020 108 980,00 FAV
Données réelles Données prévues ECART

Coût de Coût de SUR COÛT
Quantités Quantités
revient Total revient Total DIRECT DE
constatées constatées
direct direct PRODUCTION
Col 1 690 700 0,36 246 026 690 700 0,38 262 466 -16 440
Col 2 69 000 0,23 16 000 69 000 0,25 17 250 -1 250
Col 3 1 323 600 0,81 1 074 752 1 323 600 0,82 1 085 352 -10 600
TOT 2 083 300 1 336 778 2 083 300 1 365 068 -28 290
Données réelles Données prévues ECART

Quantités Charges Quantités Charges SUR AUTRES
Total Total
constatées indirectes constatées indirectes CHARGES
Col 1 690 700 3,47 2 395 000 690 700 3,50 2 417 450 - 22 450
Col 2 69 000 3,35 231 000 69 000 3,27 225 630 5 370
Col 3 1 323 600 2,95 3 906 000 1 323 600 2,94 3 891 384 14 616
TOT 2 083 300 6 532 000 2 083 300 6 534 464 - 2 464
4. Indiquer l’intérêt et les critiques éventuelles que l’on peut apporter à cette décomposition. Commenter
les résultats obtenus.
La décomposition permet de mettre en évidence les responsabilités des acteurs, indépendamment de la

performance des autres centres de responsabilité.
Sur la base de la question 2, l’écart sur résultat est globalement favorable (12% du résultat budgété), mais celui-
ci cache d’importantes disparités selon les collections, la collection 3 ayant un résultat réel bien supérieur à celui
espéré (+50%) ; ces propos sont cependant à nuancer par le fait que l'on compare le résultat réel à un résultat
budgété (quantités prévues) et non à un résultat calculé pour une production réelle.
En décomposant cet écart sur résultat (question 3), on voit que :

- les services commerciaux dégagent un écart favorable de 108980 € ;
- le coût des services fonctionnels et productifs est plus faible que prévu. Suite à l’externalisation d’une partie
des services fonctionnels et le recours à l’intérim pour les services productifs (non renouvellement systématique
des CDI), les coûts ont été très réduits (au-delà de ce que l’on prévoyait).
Cette analyse ne distingue pas l’effet de composition des ventes et de volume global.

5. Décomposer l’écart de marge sur coût de revient en trois sous-écarts (prix, composition et volume
global).
L’analyse de l’écart sur marge doit faire apparaître un écart sur marge unitaire (écart sur prix) ainsi qu’un écart
sur volume et un écart sur composition (puisque les trois collections sont interdépendantes).
Calcul des quantités mix :
% des Quantités mix =
Quantités
Quantités Quantités réelles % des quantités
prévues
prévues prévues sur le réel
Col 1 736 000 34,86% 690 700 726 342,40
Col 2 75 000 3,55% 69 000 74 015,87
Col 3 1 300 000 61,58% 1 323 600 1 282 941,73
TOTAL 2 111 000 100,00% 2 083 300 2 083 300,00
Données réelles Quantités réelles au prix prévu ECART
Marge SUR PRIX
Quantités Prix Coût de Quantités Prix Coût de Marge
semi- Total Total (sur marge
réelles réel revient réelles prévu revient prévue
réelle unitaire)
Col 1 690 700 5,30 3,88 1,42 980 794 690 700 5,20 3,88 1,32 911 724 69 070
Col 2 69 000 3,77 3,52 0,25 17 250 69 000 3,70 3,52 0,18 12 420 4 830
Col 3 1 323 600 3,97 3,76 0,21 277 956 1 323 600 3,90 3,76 0,14 185 304 92 652
TOT 2 083 300 1 276 000 2 083 300 1 109 448 166 552
Rappel
ECART
quantités Quantités mix (réel appliqué au % prévu) ECART
SUR Données prévues
réelles au au prix prévu SUR
COMPO-
prix prévu VOLUME
SITION
Coût DES
Quantités Prix Coût de Marge DES Prix Marge
Total Total Quantités de Total VENTES
mix prévu revient prévue VENTES prévu prévue
revient
Col 1 911 724 726 340,40 5,20 3,88 1,32 958 769,33 -47 045,33 736 000 5,20 3,88 1,32 971 520 -12 750,67
Col 2 12 420 74 015,87 3,70 3,52 0,18 13 322,86 -902,86 75 000 3,70 3,52 0,18 13 500 -177,14
Col 3 185 304 1 282 941,73 3,90 3,76 0,14 179 611,84 5 692,16 1 300 000 3,90 3,76 0,14 182 000 -2 388,16
TOT 1 109 448 2 083 298,00 1 151 704,03 -42 256,03 2 111 000 1 167 020 -15 315,97
6. Rappeler la signification de chacun de ces sous-écarts et commenter les résultats obtenus.

L’analyse de l’écart sur résultat (qui était un écart quasi nul) révèle en fait un souci sur le volume global des ventes (+ de
100 000 € d’écart à ce niveau) et sur la composition des ventes. Les ventes de la collection 3 augmentent par rapport à ce
que l’on prévoyait, au détriment de la collection 1, collection qui dégage la marge unitaire la plus forte (4,82 € de marge
prévue pour la collection 1 alors que 3,08 € de marge prévue pour la collection 3). Il y a donc une cannibalisation
regrettable ici. Les commerciaux n’ont pas respecté la composition des ventes qui était prévue ; leur action commerciale
n’a pas non plus permis d’accroître le volume global des ventes, alors même que les objectifs de vente avaient essayé de
tenir compte du contexte économique difficile actuel.
C’est l'écart sur marge unitaire (très favorable) qui permet de compenser l’écart sur quantité défavorable que nous venons
d’analyser, pour finalement obtenir un écart sur résultat nul. Cet écart sur marge unitaire montre que les commerciaux ont
réussi à vendre les collections à un prix supérieur à ce que l’on avait prévu. Mais en fait, nous apprenons que les prévisions
2009 ont été faites sans augmentation du prix de vente, et qu’une petite augmentation serait consentie en 2009 si le
contexte commercial le permettait. Ainsi, l’entreprise a simplement pu se permettre, comme chaque année, une petite
augmentation du prix de vente. L’écart sur prix favorable vient donc de prévisions qui étaient en fait trop pessimistes ; les
commerciaux ne semblent donc avoir aucun mérite.

DOSSIER 2 – INVESTISSEMENT ET ORDONNANCEMENT
1. Expliquer en une dizaine de lignes dans quels cas il est intéressant de recourir à une méthode d’ordonnancement
et quels sont les avantages d’un tel outil.
Lorsqu’un projet comporte un nombre élevé de tâches ou d’opérations mettant en œuvre des capitaux importants, des
matériels, des compétences diverses, il est nécessaire de prévoir et de suivre le déroulement de toutes les opérations afin
d’éviter les retards et de rester dans les limites du budget de financement.
L’ordonnancement permet une représentation claire et précise d’une succession d’opérations sous contraintes de temps
(ordre de succession des tâches et délai à respecter) et/ou sous contraintes de capacités (ressources techniques, humaines,
financières).
Intérêt :
- présentation claire et précise d’un programme d’après une procédure stricte (niveaux, ascendants, …) ;
- détermination de la durée minimale de réalisation d’un projet sous contraintes ;
- mise en évidence du chemin critique composé des tâches critiques pour lesquelles aucun retard n’est permis ;
- évaluation des marges de chaque tâche (intervalle de flottement) et de la flexibilité d’un projet ;
- amélioration d’un projet (diminution du coût total d’un programme, accélération d’un programme au moindre coût, …).
2. Représenter, par un graphe PERT ou MPM, le planning d’avancement des travaux. Déterminer le
chemin critique et en déduire la date prévisionnelle de fin des travaux.
Opérations Ascendants
Détermination des niveaux et des ascendants : A
Niveau I A, B B
Niveau II C, D C A
Niveau III E D A, B
Niveau IV F E D
Niveau V G F C, E
Niveau VI H G F
H G
PERT :
12/15
C10
A12
0/0
B15 D6 E8 E8 F3 G10 H2
15/15 21/21 29/29 32/32 42/42 44/44

x/y : date de début au plus tôt/date de fin au plus tard tâche fictive
ou MPM : Début au plus tôt Début au plus tard
Fin au plus tôt Fin au plus tard
Tâche (durée)
Chemin critique = B,D,E,F,G, H = 44 jours

3. Calculer et interpréter les marges totales et libres de chaque tâche.
Marge totale = date de début au plus tard – date de début au plus tôt
Opérations
ou = date de fin au plus tard – date de fin au plus tôt
A 3 – 0 = 3 jours
C 19 – 12 = 7 jours
B, D, E, F, H, G (tâches critiques) 0
La marge totale d’une opération représente le délai maximum que l’on peut apporter à la mise en route de cette
opération sans modifier le délai d’achèvement du programme. Il est de 3 jours pour l’opération A (Rénovation
du bâtiment) et de 7 jours pour la tâche C (réorganisation et extension de l’atelier PAO). La marge totale
renseigne sur l’élasticité du projet. Ici, deux opérations sur 8 présentent un intervalle de flottement.
4. Quelle opération doit-on réduire en priorité pour diminuer la durée du projet au moindre coût ?
Justifier la réponse.
Pour diminuer le temps de réalisation du projet, il faut agir sur les tâches critiques et accélérer leur exécution. Il
faut choisir la tâche critique qui a le coût marginal le plus faible, soit la tâche H. La réduction du temps
d’exécution de la tâche H (1 jour économisé) n’aura pas d’influence sur le réseau global, le chemin critique reste
inchangé mais permettra à la société SIL de satisfaire l’Editeur au moindre coût.
DOSSIER 3 – GESTION DE LA MASSE SALARIALE
1. Définir l’effet niveau et l’effet masse puis les calculer pour l’exercice 2010. Commenter les résultats
obtenus.
Effet niveau : taux de variation du salaire mensuel perçu par le salarié entre deux dates données (souvent
décembre). Evolution en niveau = Salaire Date N / Salaire Date (N-1)
Effet masse : progression de la masse salariale entre deux exercices causée uniquement par les augmentations
accordées durant N. Effet lié à l’impact des décisions prises en N sur l’évolution du salaire moyen de N.
Evolution en masse = Salaire annuel N / Salaire annuel (N-1)
Calendrier des augmentations de salaires 01/03/2010 01/09/2010

Base 100 au 01/01/2009 1% 1%
Indice (base 100 au 01/01/10) Nombre de mois Total
Période :
Du 01/01/10au 28/02/10 100 2 200
Du 01/03/10 au 31/08/10 100 x 1,01 = 101 6 606
Du 01/09/10 au 31/12/10 101 x 1,01 = 102,01 4 408,04
Total 12 1 214,04
Effet niveau 2010 = 102,01 / 100 = 1,0201 = + 2,01 %

Coefficient multiplicateur annuel de la MS de 2010/2009 = 1 214,04
Effet masse 2010= 1 214,04 / (100 x 12) = 1,0117 = + 1,17 %
Commenter les résultats obtenus à la question précédente
Le salaire mensuel a progressé de 2,01 % entre décembre 2009 et décembre 2010 (effet niveau).
L’impact des augmentations collectives de salaires accordées en 2010 sur la masse salariale de 2010 est de
1,17 %. L’augmentation des salaires en deux temps (mars et septembre) atténue l’effet masse.

2. Calculer l’impact des augmentations collectives de salaires de 2010 sur la masse salariale de 2011.
Comment qualifie-t-on cet effet ?
Effet de report de 2010 sur 2011 = Salaire décembre 2010 x 12 / Salaire annuel 2010 +
= (102,01 x 12)/1 214,04 = 1,0083 = + 0,83 %
Vérification : Effet niveau = Effet masse x Effet report = 1,0117 x 1,0083 = 1,021 soit 2,1 %
3. Estimer la masse salariale prévisionnelle pour l’exercice 2011.

Masse salariale de l’effectif entrant 2011
CSP Effectif entrant Salaire mensuel Nombre de mois Total
Ouvrier 1 1 380 7 9 660
Masse salariale de l’effectif sortant 2 011
CSP Effectif Salaire Nombre de Total
sortant mois
Ouvrier 1 1 725 2 3 450
1 725 x 1,005 = 1 733,625 3 5 200,875
Cadre 1 3 570 2 7 140
3 570 x 1,005 = 3 587,85 6 21 527,1
37 317,975
Masse salariale 2 011 = 1 866 020 + 9 660 + 37 317,975 = 1 912 997 ,975 €
DOSSIER 4 – GESTION DE STOCKS
1. Quel programme d’approvisionnement conseiller au responsable des achats afin de minimiser

l’ensemble des coûts liés à la gestion du stock de livres de la collection 15 dans un contexte où la pénurie
est refusée ? Déterminer ce coût total de gestion du stock.
Le programme d’approvisionnement à conseiller est le modèle de Wilson :

- les flux sont connus avec certitude (flux de consommation) ;
- la pénurie n’existe pas car on suppose qu’il n’y jamais de retard de livraison ni d’augmentation de la
consommation qui reste linéaire et constante ;
- le coût d’achat est fixe quelle que soit la quantité commandée.
En notant D la quantité totale annuelle de livres à approvisionner

D = consommation annuelle + reconstitution du stock
= 900 000 + (35 000 – 20 000) = 915 000
C L le coût de lancement d’une commande ; C L = 658,80 €
C S le coût de stockage ; C S = 0,18 x 12,80 = 2,304 €
La formule de Wilson donne la quantité optimale Q* à commander.

2 D CL 2 × 915000 × 658,80
Q* = = = 22875 unités
CS 2,304
D 915000
On a alors un nombre optimal de commandes N* = = = 40 commandes par an
Q * 22875
Le coût annuel de lancement est alors C L *= N* x C L = 40 x 658,80 = 26 352 €
Q* 22875
Le coût annuel de stockage est C S *= x CS = x 2,304 = 26 352 €
2 2
Le coût total annuel lié à la gestion du stock est donc C L * + C S * = 52 704 €.

2. Le responsable des achats réfléchit à une gestion de la collection 15 avec pénurie. Quels sont les intérêts
et limites d’une gestion de stock avec pénurie volontaire ?
Une gestion avec pénurie permet de diminuer les coûts annuels de possession, et de réduire le coût annuel de
gestion des commandes (grâce à une augmentation de la taille des lots). Elle peut aussi parfois rendre possible un
réapprovisionnement à prix promotionnel.
Une gestion avec pénurie peut cependant désorganiser la production (dans le cas d’une entreprise industrielle qui
connaîtrait des ruptures de stocks de matières premières). Ici, le seul risque est celui lié à une perte du client suite
à sa non satisfaction. Une telle gestion n’est cependant envisagée que lorsque le client accepte volontairement
(contre d’autres avantages) la pénurie ou y est contraint comme c’est ici le cas (distributeur exclusif). Il faudrait
donc, dans notre calcul, pouvoir tenir compte des coûts cachés liés au mécontentement des clients et au coût de
gestion des situations de pénurie (temps consacré par les managers).
3. Déterminer le programme d’approvisionnement dans le cas d’une gestion avec pénurie. Quelle est
l’économie réalisée par rapport à une gestion sans pénurie ?
L’entreprise détient un stock durant la période T 1 le niveau moyen de ce stock est égal à n/2. Elle subit une
pénurie pendant la période T 2 (cf. graphique).
Coût total lié à la gestion du stock = coût de stockage + coût de pénurie + coût de lancement
Détermination de Q R *, quantité optimale à commander (dans le cas d’une rupture de stock)
demandes immédiatement satisfaites

Soit ρ le taux de défaillance. ρ =
demandes effectives
0 ≤ ρ ≤ 1 ; ce taux dépend de la pénurie acceptée.
CP
ρ=
CP + CS
2,304 € est le coût du stockage pour une période T de 1 an, donc le coût journalier C S de stockage =
2,304 / 360 = 0,0064 €
CP 0,02
donc ρ = = = 0,75757575...
CP + CS 0,02 + 0,0064
On sait que :
Q* 22875
QR* = = = 26281,37 articles à commander.
ρ 0,75757575

Détermination de N R *, nombre optimal de commandes par an
D 915 000
NR* = = = 34,81 commandes par an.
QR * 26 281,37
Le niveau n du stock maximum correspond aux demandes satisfaites, soit Q R * x ρ

n = 26 281,37 x 0,75757575 = 19 910,1 articles.
Détermination de T 1 et de T 2 (cf. graphique)

Ce stock permet de répondre à la demande pendant T 1 jours.
T 1 annuel = 360 jours x ρ = 360 x 0,757575 = 272,72 jours par an
T 2 annuel = 360 jours – T 1 = 360 - 272,72 = 87,27 jours par an
ou bien
T théorique = 10,34 jours puisqu’il y a 34,81 commandes dans l’année ici.
D 915000
Demande par jour = = = 2541,66
360 360
n 19910,1
 le stock n = 19 910,1 articles permet de répondre pendant T 1 = = = 7,83 jours
demande par jour 2541,66
donc T 2 = T – T 1 = 10,34 – 7,83 = 2,51 jours. (on retrouve T 1 et T 2 annuels en multipliant par N R *)
Calcul du coût total de gestion du stock

n
• Coût annuel de possession du stock = x C S journalier x T 1 annuel
2
19910,1
= x 0,0064 € par jour x 272,72 jours = 17 375,6 €.
2
Q − n 26 281,37 − 19 910,1
• Coût de pénurie = x CP x T2 = x 0,02 x 87,27 = 5 560,2 €.
2 2
• Coût de lancement = C L x N R *
= 658,80 € par commande x 34,81 commandes par an
= 22 932,8 €.
• Coût total de gestion du stock dans le cas d’une pénurie

= 17 375,6 + 5 560,2 + 22 932,8
= 45 868,6 €.
 gain par rapport à la gestion sans pénurie = 52 704 – 45 868,6 = 6 835,4 €,

soit un gain de 12,96% par rapport à une gestion sans pénurie.

1210011
SESSION 2012
UE10 – Contrôle de gestion

Une calculatrice de poche à fonctionnement autonome, sans imprimante et sans aucun
moyen de transmission, à l’exclusion de tout autre élément matériel ou documentaire
(circulaire n° 99-186 du 16 novembre 1999, BOEN n°42).

Le sujet se présente sous la forme de quatre dossiers indépendants

Présentation du sujet ...……………………………………………………………………........ p 2
DOSSIER 1 - Opportunité d’une opération promotionnelle …. (7 points) ...………………… p 3
DOSSIER 2 - Enquête de satisfaction de clientèle ...…….….... (2 points) ……………………. p 4
DOSSIER 3 - Suivi du C.A. et de la politique tarifaire ……..... (6 points) ….………………… p 5
DOSSIER 4 - Externalisation de la restauration …………..…...(5 points) .………….…..…… p 6
Annexe 1 - Structure des coûts du parc Ouf …………………………………………………. p 7

Annexe 2 - Étude de marché …………………………………………………………………. p 7
Annexe 3 - Descriptif de la campagne promotionnelle ……………………………………….. p 7
Annexe 4 - Contrat agence de communication ……..………………………………………… p 8
Annexe 5 - Conditions tarifaires du parc Ouf ………………………………………………… p 8
Annexe 6 - Extrait de la table de la loi normale centrée réduite …………..…………………... p 9
Annexe 7 - Propositions de décomposition de l’écart sur chiffre d’affaires …………………... p 10
Annexe 8 - Conditions d’exploitation du restaurant ………...……………………………........ p 11
AVERTISSEMENT

SUJET
Il est vous est demandé d’apporter un soin particulier à la présentation de votre copie.
Le parc d’attraction Ouf est situé en grande périphérie de la capitale et s’étend sur 52 hectares.
Ce parc d’attraction a été créé au cours des années 1980 et connait quelques difficultés,
notamment en matière de rentabilité.
En Europe, et particulièrement en France, les parcs d’attraction ont connu une belle progression
de leur fréquentation, en partie due à l’américanisation de nos modes de vie et à l’implantation
de Disneyland Paris. Ce mastodonte a, de prime abord, suscité de vives inquiétudes pour les
professionnels des parcs de taille plus modeste mais s’est révélée être paradoxalement à
l’origine d’un changement de comportement des clients découvrant alors ce loisir à part entière.
La fréquentation des parcs d’attraction par habitant est encore très inférieure à la population
nord-américaine mais s’est cependant nettement améliorée. Toutefois, ces dépenses, qui
appartiennent au budget loisirs des ménages, sont les premières à être réduites en cas de crise
économique. Depuis 2008, le parc d’attraction Ouf, comme ses concurrents, doit composer avec
une baisse de la fréquentation et du ticket moyen par visiteur.
La direction générale du parc s’inscrit dans un processus de réflexion articulé autour de quatre
axes de travail :
- mettre sur pied une opération promotionnelle (dossier 1) ;
- affiner la connaissance des attentes de sa clientèle (dossier 2)
- modifier sa grille tarifaire (dossier 3) ;
- externaliser éventuellement la partie restauration du parc (dossier 4).

DOSSIER 1 - OPPORTUNITÉ D’UNE OPÉRATION PROMOTIONNELLE
Le parc Ouf envisage d’accroître sa fréquentation et a contacté une agence de communication

qui est chargée de la promotion du site par la mise en œuvre d’actions. Le contrôleur de gestion
vous demande de l’éclairer sur l’opportunité des actions prévues et sur leurs modalités de mise en
œuvre.
Travail à faire
À partir des annexes 1, 2, 3 et 4,
1. À partir de l’annexe 1, déterminer le levier opérationnel, le seuil de rentabilité et

l’indice de sécurité. Après avoir rappelé la signification de ces indicateurs, commenter
les résultats obtenus.
2. À partir des informations fournies dans l’annexe 2, déterminer le coefficient

d’élasticité prix observé pour la demande. Interpréter le résultat obtenu. Sachant que
la direction envisage de réduire son prix de 10 %, quel effet peut-on attendre sur le
nombre d’entrées qui est actuellement de 150 000 ?
3. Préciser les effets attendus de la baisse de prix envisagée sur le résultat du parc.
Commenter.
4. Pourquoi ne peut-on pas utiliser le levier opérationnel calculé à la question 1 pour

estimer les effets attendus de la baisse de prix sur le résultat ?
5. À partir des annexes 1 et 3, déterminer le nombre d’entrées à réaliser pour

rentabiliser l’opération commerciale décrite dans l’annexe 3.
La direction du parc Ouf, échaudée par des résultats mitigés d’une campagne antérieure,
réfléchit pour revoir les conditions du contrat passé avec l’agence et souhaite s’orienter vers le
dispositif indiqué dans l’annexe 4.
6. Préciser l’intérêt du nouveau type de contrat pour le parc Ouf.
7. Déterminer en fonction du nombre d’entrées avec réduction, le résultat de la

campagne promotionnelle dans les deux types de contrat. Définir, à partir de quel
niveau de retombées commerciales, l’agence de communication est gagnante par
rapport à la facturation initiale au forfait.
La direction du parc Ouf souhaite introduire un plafonnement de la rémunération du prestataire

et propose, qu’au-delà de 2000 entrées issues du couponning, la partie variable tombe à 5 % du
chiffre d’affaires dégagé grâce à l’opération et que, par ailleurs, l’ensemble du montant facturé
ne puisse dépasser 21 000 €.
8. À partir de quel nombre d’entrées le montant du contrat restera plafonné à 21 000 € ?

DOSSIER 2 - ENQUÊTE DE SATISFACTION DE CLIENTÈLE
La direction du parc Ouf est soucieuse de répondre aux attentes des visiteurs et, dans cet esprit,
a mis en place un baromètre de satisfaction de la clientèle.
Travail à faire
À partir de l’annexe 6,
Le service commercial envisage de pratiquer un sondage auprès de la clientèle afin de mieux la

cerner.
1. Définir la notion de facteur clé de succès. Indiquer deux facteurs clé de succès et
proposer, pour chacun d’eux, deux indicateurs qui seront intégrés dans le
questionnaire.
Le service commercial a pratiqué un sondage auprès de 500 personnes. À la question binaire du

sondage « êtes-vous satisfait de votre journée au parc Ouf ? », le nombre de personnes
interrogées ayant répondu « oui » s’est élevé à 350.
2. Calculer l’intervalle de confiance à 95 % de la proportion de personnes satisfaites sur

l’ensemble de la clientèle.
Le service commercial effectue deux sondages par an. Il propose, en échange du temps accordé
au remplissage des questionnaires, un bon par famille pour une entrée gratuite d’un adulte
valable pendant trois mois. L’expérience marketing de l’entreprise montre que sur l’ensemble
des personnes ayant reçu un bon gratuit au cours d’une année, 300 personnes se présenteront au
parc dans les trois mois pour bénéficier de la gratuité offerte. L’écart type est de 50.
Le responsable marketing s’interroge sur l’opportunité de cette action commerciale. Il
considère qu’elle ne peut être efficace que si le nombre de personnes intéressées qui se
présentent est supérieur à 250.
3. Calculer la probabilité pour que l’opération soit jugée efficace par le responsable
marketing.

DOSSIER 3 - SUIVI DU CHIFFRE D’AFFAIRES ET DE LA POLITIQUE TARIFAIRE
Conscient de la nécessité de coller au plus près des segments de clientèle et d’optimiser le

remplissage du parc, la direction souhaite s’orienter vers une politique de « Yield
Management ». Afin d’améliorer le taux de remplissage du parc, la direction a introduit une
nouvelle grille tarifaire en début de saison (annexe 5) et souhaite établir un bilan après une
année de mise en œuvre.
Pour ce faire, elle vous propose d’examiner les chiffres d’affaires dégagés sur les deux années
passées.
Travail à faire
À partir des annexes 1, 5 et 7,
1. Le responsable commercial vous communique les données brutes de fréquentation du

parc en fonction des tarifs en annexe 5 et vous demande de calculer le chiffre
d’affaires global des deux saisons passées, de calculer l’écart total et de le décomposer
en un écart sur prix et un écart sur quantités.
Interpréter et commenter les écarts obtenus.
De votre côté, vous avez approfondi l’analyse en proposant une triple décomposition de l’écart
davantage adaptée au « Yield Management ». Vous hésitez cependant entre deux méthodes
décrites en annexe 7.
2. Justifier les cellules grisées et encadrées des tableaux de l’annexe 7 en précisant le(s)
calcul(s) opéré(s).
3. Le contrôleur de gestion du parc hésite entre les deux méthodes de décomposition,

indiquer les raisons pour lesquelles la seconde proposition est plus pertinente dans le
contexte étudié en vue de l’analyse.
4. Après avoir rappelé la définition de chaque écart (prix, composition, volume),

qualifier et interpréter ces écarts à partir de la seconde proposition.
5. La mise en place de cette nouvelle grille tarifaire vous semble-t-elle intéressante pour
la clientèle et pour le parc en termes d’activité commerciale, de trésorerie et de
rentabilité ?
6. Le responsable commercial souhaite aller plus loin dans l’évolution de sa grille

tarifaire en proposant un « pass » à 40 € offrant l’accès illimité au parc durant toute la
saison. Indiquer, sans faire de calculs, si cette proposition est intéressante. Sur quel
raisonnement économique et mercatique repose-t-elle ?

DOSSIER 4 - EXTERNALISATION DE LA RESTAURATION
La direction, accaparée par le suivi du parc, souhaite se concentrer sur son cœur de métier à
savoir les spectacles et les attractions et envisage de supprimer purement et simplement ou de
sous-traiter le volet restauration à un prestataire.
Travail à faire
1. Calculer le résultat obtenu dans le cadre de l’activité restauration.
2. La direction du restaurant s’interroge sur la viabilité du modèle économique pour le

volume de couverts et le chiffre d’affaires réalisé. La direction du parc envisage même
sa suppression ou du moins une transformation de la formule. Est-il opportun de
s’appuyer sur le résultat obtenu à la question 1 pour prendre la décision de supprimer
le restaurant ?
3. Calculer le résultat analytique faisant apparaître la marge sur coût variable et la

marge sur coût spécifique. Préciser l’apport de cette démarche pour la décision à
prendre.
4. Indiquer les éléments qualitatifs à prendre en compte pour la décision et conclure.
La direction est entrée en contact avec un prestataire spécialisé dans la restauration afin de lui
confier cette activité. Elle exige que le prestataire prenne en charge la quote–part de 150 000 €,
ce qui amène ce dernier à devoir supporter des charges fixes globales de 750 000 €.
Ce prestataire, conscient de l’impossibilité d’accroître la capacité en nombre de tables du fait de
la configuration des lieux préconise de réduire le temps à table du client.
5. En prenant l’hypothèse d’une réduction du temps passé à table, calculer le nombre de

couverts du déjeuner permettant de parvenir à un objectif de rentabilité de 60 000 €
pour le prestataire ? En déduire le temps moyen passé à table pour un client qui
déjeune.

ANNEXE 1 - Structure des coûts du parc Ouf
Le parc Ouf, comme tout parc à thème, réclame de lourds investissements de départ visant à
offrir un site comprenant des attractions si possible spectaculaires et divertissantes. Le montant
annuel des coûts fixes, correspondant principalement aux amortissements des investissements,
loyers et frais de personnel, se monte à 2 880 000 €.
En revanche, le coût induit par l’accueil d’un visiteur est très limité (émission de billets,
contrôle, assistance pour certaines attractions…). Ce coût variable unitaire est estimé à 9 € par
visiteur et par entrée.
À noter que le prix moyen d’entrée du parc s’établit à 30 €
ANNEXE 2 - Étude de marché
La clientèle est composée essentiellement de familles comprenant deux enfants âgés de 5 à 12

ans. Cette clientèle recherche principalement l’aspect ludique et la proximité de la capitale. Elle
est sensible à la variable prix car il s’agit de dépenses de loisirs qui sont parmi les premières à
être supprimées ou du moins diminuées, en cas de crise.
Un sondage a été réalisé auprès des visiteurs. À partir de celui-ci, le service commercial et le
contrôleur de gestion estiment qu’en faisant varier le prix de plus ou moins 5 € autour du prix de
base de 30 €, la fréquentation annuelle du parc mesurée par le nombre de visiteurs s’établirait à :
prix demande
25 187 500
30 150 000
35 112 500
ANNEXE 3 - Descriptif de la campagne promotionnelle
L’agence « Matuvu » propose à la direction du parc Ouf une opération promotionnelle par «
couponning et co-branding ». Cette action repose sur un partenariat avec une marque de produits
alimentaires (biscuits de type goûter destinés au cœur de cible du parc Ouf : enfants de 7 à 12
ans) qui accepterait d’apposer sur le « packaging » du produit un coupon de réduction de 20 % à
valoir sur une entrée au parc Ouf et une participation à un grand jeu concours avec pour prix :
• un séjour tout compris pour une famille (2 parents et 2 enfants) d’une valeur
commerciale de 300 €. Ce prix est décerné pour 10 familles tirées au sort ayant répondu
correctement à une question simple ;
• 100 planches à roulettes décorées aux couleurs du partenaire industriel agroalimentaire
et du parc Ouf d’une valeur de 30 €.
L’agence pour la réalisation de cette campagne a présenté à la direction du parc Ouf une facture
de 18 000 € hors dotation du jeu concours.

ANNEXE 4 - Contrat agence de communication
Les discussions menées entre les deux partenaires conduisent à ce que la prestation ne repose
plus simplement sur un forfait de 18 000 € mais sur le principe d’un fixe + variable :
- la partie fixe correspond aux frais de conception et de réalisation de l’opération de

couponning et de co-branding et s’élèverait à 12 000 € ;
- la partie variable s’établirait à 10 % du chiffre d’affaires dégagé (après réduction) grâce à

l’opération.
ANNEXE 5 - Conditions tarifaires du parc Ouf
La direction du parc d’attraction a introduit en début de la saison passée une nouvelle grille
tarifaire. Cette grille s’appuie notamment sur la volonté de la direction d’améliorer le taux de
remplissage du parc en proposant le tarif « FDJ 17 » (pour Fin De Journée) donnant l’accès au
parc pour 17 € à partir de 17 h. Cette grille propose également une légère diminution des prix
qui étaient pratiqués en N-2.
La direction vous communique les données comparatives entre la saison N-2 et la saison N-1
afin de réaliser le bilan de l’opération :
Tarif adulte enfant FDJ 17

saison N-1 N-2 N-1 N-2 N-1 N-2
prix unitaire entrée 32 33 27 28 17 inexistant
nb annuel entrées 58 800 60 000 92 400 90 000 16 800

ANNEXE 6 - Extrait de la table de la loi normale centrée réduite
t 0 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09

0 0,5 0,504 0,508 0,512 0,516 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359
0,1 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5753
0,2 0,5793 0,5832 0,5871 0,591 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141
0,3 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,648 0,6517
0,4 0,6554 0,6591 0,6628 0,6664 0,67 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879
0,5 0,6915 0,695 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,719 0,7224
0,6 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,7549
0,7 0,758 0,7611 0,7642 0,7673 0,7704 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7852
0,8 0,7881 0,791 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,8133
0,9 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,8264 0,8289 0,8315 0,834 0,8365 0,8389
1 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,8621
1,1 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,877 0,879 0,881 0,883
1,2 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,898 0,8997 0,9015
1,3 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177
1,4 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,9319
1,5 0,9332 0,9345 0,9357 0,937 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,9441
1,6 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545
1,7 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633
1,8 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,9706
1,9 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,975 0,9756 0,9761 0,9767
2 0,9772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9812 0,9817
2,1 0,9821 0,9826 0,983 0,9834 0,9838 0,9842 0,9846 0,985 0,9854 0,9857
2,2 0,9861 0,9864 0,9868 0,9871 0,9875 0,9878 0,9881 0,9884 0,9887 0,989
2,3 0,9893 0,9896 0,9898 0,9901 0,9904 0,9906 0,9909 0,9911 0,9913 0,9916
2,4 0,9918 0,992 0,9922 0,9925 0,9927 0,9929 0,9931 0,9932 0,9934 0,9936
2,5 0,9938 0,994 0,9941 0,9943 0,9945 0,9946 0,9948 0,9949 0,9951 0,9952
2,6 0,9953 0,9955 0,9956 0,9957 0,9959 0,996 0,9961 0,9962 0,9963 0,9964
2,7 0,9965 0,9966 0,9967 0,9968 0,9969 0,997 0,9971 0,9972 0,9973 0,9974
2,8 0,9974 0,9975 0,9976 0,9977 0,9977 0,9978 0,9979 0,9979 0,998 0,9981
2,9 0,9981 0,9982 0,9982 0,9983 0,9984 0,9984 0,9985 0,9985 0,9986 0,9986
Table pour les grandes valeurs de t
t 3 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,8 4 4,5
(t)) 0,99865 0,99904 0,99931 0,99952 0,99966 0,99976 0,99984 0,99992 0,99997 0,99999
NB. La table donne les valeurs de (t) pour t > 0. Si t est négatif, on prend le complément à l'unité de
la valeur lue dans la table : (-t) = 1 - (t)

ANNEXE 7 - Propositions de décomposition de l’écart sur chiffre d’affaires
Proposition 1
Proposition 2

ANNEXE 8 - Conditions d’exploitation du restaurant
Pour une moyenne de 500 couverts par jour durant la période d’ouverture du parc (120 jours par
an) et pour un ticket moyen de 20 €, la structure des coûts du restaurant se présente ainsi :
- le coût moyen des matières s’élève à 30 % de l’addition, par couvert ;
- la partie variable du coût du personnel, charges sociales comprises par couvert, avoisine
10 %. Les frais de personnel supposés indépendants de l’activité se montent à 240 000 € ;
- les frais généraux hors loyer, supposés fixes, s’élèvent à 180 000 € et correspondent aux
achats non stockés (eau, gaz…), primes d’assurances, publicité, services bancaires,
charges financières et impôts ;
- le coût d’occupation (loyers éventuels, dotations aux amortissements, intérêts

d’emprunt…) représente un montant de 180 000 €.
La direction du parc estime qu’une quote-part annuelle de 150 000 € correspond à la

participation du restaurant à la couverture des frais communs du parc (entretien voirie, parc et
jardin, entretien des parties communes des bâtiments, budget de communication…).
La capacité d’accueil du restaurant dépend du nombre de places à table disponibles, soit 130 et
de la plage horaire de service (de 12h à 15h et de 19h à 21h).
Le midi, la direction a observé qu’un client reste en moyenne à table une heure. Le restaurant
présente une capacité limitée et ne désemplit pas durant la plage de service.
Le soir, le restaurant réalise une moyenne de 110 couverts et il semble difficile d’envisager un
accroissement de ce nombre du fait de la proximité du service avec l’horaire de fermeture.

DOSSIER 1 - OPPORTUNITÉ D’UNE OPÉRATION PROMOTIONNELLE
1. À partir de l’annexe 1, déterminer le levier opérationnel, le seuil de rentabilité et

l’indice de sécurité. Après avoir rappelé la signification de ces indicateurs, commenter les
résultats obtenus.
Signification des indicateurs (des « formules » de calcul ne seront pas admises comme éléments
de réponse)
Le levier opérationnel, appelé également levier d’exploitation ou levier économique, mesure

l’incidence d’une variation du chiffre d’affaires sur le résultat. Il s’agit de l’élasticité du résultat
par rapport au chiffre d’affaires.
Le seuil de rentabilité (ou chiffre d’affaires critique) correspond au chiffre d’affaires à partir
duquel le résultat devient positif.
L’indice de sécurité (ou marge de sécurité relative) indique la baisse relative (c’est-à-dire le
pourcentage de baisse) possible du chiffre d’affaires avant d’être en perte.
Calcul des indicateurs
SR en volume = 2 880 000 / (30 - 9) = 2 880 000 / 21 = 137 143 entrées
Indice de sécurité = (CA – SR) / CA = (150 000 – 137 143) / 150 000 =
12 857 / 150 000 = 8,57 %
Si les conditions d’exploitation sont stables, le levier opérationnel peut être calculé par le
rapport entre la marge sur coûts variables (MCV) et le résultat ou par l’inverse de l’indice de
sécurité (une seule approche est attendue) :
MCV = 150 000 * (30 - 9) = 3150 000
Résultat = MCV – CF = 3150 000 - 2 880 000 = 270 000
Levier = 3 150 000 / 270 000 = 11,66
Ou = 1 / 0,0857 = 11,66
Commentaire
Ces trois indicateurs sont une approche du risque d’exploitation.

Le nombre d’entrées doit être supérieur à 137 143 pour commencer à être rentable.
La marge de sécurité est faible. Si l’activité diminue de 8,57 %, le parc est en zone de perte. Le
levier opérationnel est très élevé et traduit un niveau de risque très élevé.
Levier opérationnel et indice de sécurité témoignent donc d’un risque très important.

2. À partir de l’annexe 2, déduire des données collectées le coefficient d’élasticité prix
observé pour la demande de parc d’attraction en cas de baisse du prix de base et en cas
de hausse du prix de base. Interpréter les résultats.
La direction envisage de réduire son prix de 10 % ; quel effet peut-on attendre sur le
nombre d’entrées qui est actuellement de 150 000 ?
Le coefficient d’élasticité peut être calculé comme suit :
187500-150000
Elasticité / prix = 150000 = - 1,5
25-30
30
Interprétation, si le prix baisse de 10% le nombre d’entrées devrait augmenter de -1,5*-10 % =

15 %.
Dans le cas d’une réduction du prix de 10 %, le nombre d’entrées, actuellement égal à 150 000
passerait à 150 000 * 1,15 = 172 500.
Remarque : le signe négatif est normal pour une élasticité prix, et la valeur supérieure à |1 |
indique que la demande est très sensible à la variable prix.
3. Préciser les effets attendus de la baisse de prix envisagée sur le résultat du parc.
Commenter.
Nouvelle demande = 172 500

Nouveau prix = 30 * 0,90 = 27 €.
Calcul du résultat
Chiffre d’affaires 172 500 27 4 657 500

Charges variables 172 500 9 1 552 500
MCV 172 500 18 3 105 000
Charges fixes - 2 880 000
Résultat 225 000
Commentaire : le résultat diminue de 45 000 €, soit une baisse de 16,66 %.

L’effet prix est beaucoup plus important que l’effet volume, et, en conséquence, la baisse de la
marge sur coûts variables unitaire n’est pas suffisamment compensée par l’accroissement du
volume d’activité.
4. Pourquoi ne peut-on pas utiliser le levier opérationnel calculé à la question 1 pour

estimer les effets attendus de la baisse de prix sur le résultat ?
Le levier opérationnel suppose des conditions de prix et de coûts stables et ne peut donc pas être
utilisé en cas de modification du prix.

5. À partir des annexes 1 et 3, déterminer le nombre d’entrées à réaliser pour rentabiliser
l’opération commerciale décrite dans l’annexe 3.
Il s’agit d’un problème de seuil de rentabilité.

L’opération commerciale réclame des coûts fixes s’élevant à 24 000 € correspondant à :
• 18 000 € de frais d’agence ;
• 6 000 € de dotation du jeu concours correspondant à 100 planches offertes à 30 € et à 10
WE à 300 €.
PV entrée parc 30
réduction de 20 % 6
PV net 24
CV 9
mcv opération 15
Seuil de rentabilité de l’opération = 24000 / 15 = 1 600 entrées
On considère ici que les coûts fixes du parc sont déjà absorbés par la clientèle ou du moins on
raisonne en termes de coûts spécifiques.
6. Préciser l’intérêt du nouveau type de contrat pour le parc Ouf.
L’intérêt pour le parc Ouf est de :

- variabiliser ses coûts ;
- corréler la rémunération du prestataire de service à sa performance et l’inciter ainsi à
mettre tout en œuvre pour son succès.
7. Déterminer en fonction du nombre d’entrées avec réduction, le résultat de la campagne

promotionnelle dans les deux types de contrat. En déduire à partir de quelles retombées
commerciales, l’agence de communication est gagnante par rapport à la facturation
initiale au forfait.
Résultat contrat initial : y = 15 x – 24 000

Résultat nouveau contrat : y = 12,6 x – 18 000
Soit 12,6 x – 18 000 ≥ 15 x – 24 000
X ≥ 2 500
8. À partir de quel nombre d’entrées, le montant du contrat restera plafonné à 21 000 €.
Soit X le nombre d’entrées rémunérée par une partie variable à 5 % :

12 000 + (2,4 * 2 000) + 1,2 X ≤ 2 1 000
X ≤ 3 500 entrées
En conséquence, le nombre total d’entrées ne doit dépasser : 2 000 + 3 500 = 5 500.

DOSSIER 2 - ENQUÊTE DE SATISFACTION DE CLIENTÈLE
1. Définir la notion de facteur clé de succès. Indiquer deux facteurs clé de succès et
proposer, pour chacun d’eux, deux indicateurs qui seront intégrés dans le questionnaire.
Une définition parmi d’autres : compétence distinctive à l’origine du succès.
Indicateur 1 : diversité prestations

Nb nouveaux jeux
Nb prestations totales
Indicateur 2 : gestion des files d’attente

Temps moyen d’attente par prestation
Nb jeux effectués en moyenne par jour et par personne
2. Calculer l’intervalle de confiance à 95 % de la proportion de personnes satisfaites sur

l’ensemble de la clientèle.
Soit p la proportion inconnue de la variable X définie sur la population mère, et Fn la variable

aléatoire qui associe à tout échantillon de taille n la fréquence de cet échantillon.
Avec 1,96, la valeur de t lue dans la table de la loi normale pour 0,975.
La proportion sera comprise dans l’intervalle I = {0,66 ; 0,74}
3. Calculer la probabilité pour que l’opération soit jugée efficace par le responsable
marketing.
Remarque : le nombre de personnes intéressées PI, suit, implicitement, une loi normale N(300 ;
50) même si le sujet ne le précise pas.
P(PI > 250)
P(T > -1)
Soit une probabilité de 0,8413

DOSSIER 3 - SUIVI DU CA ET DE LA POLITIQUE TARIFAIRE
1. Le responsable commercial vous communique les données brutes de fréquentation du

parc en fonction des tarifs en annexe 5 et vous demande de calculer le C.A. global des deux
saisons passées, de calculer l’écart total et de le décomposer en un écart sur prix et un
écart sur quantités.
Interpréter et commenter les écarts obtenus.
Deux modalités de calcul sont possibles :
A- Calcul de l’écart avec un prix moyen
Quantités Prix moyen CA Quantités Prix CA Ecart

N-1 N-1 global N-2 moyen global
N-1 N-2 N-2
CA GLOBAL 168000 27.75 4662000 150000 30 4500000 162000
Favorable
En l’absence de précision sur les conventions de calcul, l’une ou l’autre des deux analyses suivantes
de l’écart total sur C.A peuvent être effectuées :
a) Valorisation de l’écart sur quantité au prix moyen de N-2, et calcul de l’écart sur prix
avec les quantités de N-1
E/Q = 540 000 Favorable
E/P = -378 000 Défavorable Ou
b) Valorisation de l’écart sur quantité au prix moyen de N-1, et calcul de l’écart sur prix
E/Q = 499 500 Favorable

E/P = -337 500 Défavorable
B- Calcul détaillé de l’écart
adultes enfants FDJ 17 Total écart total

N-1 N-2 N-1 N-2 N-1 N-2 N-1 N-2
prix unitaire entrée 32 33 27 28 17 0
nb annuel entrées 58800 60000 92400 90000 16800 0 168000 150000
CA annuel total 1881600 1980000 2494800 2520000 285600 0 4662000 4500000 162000
a) Valorisation de l’écart sur quantité aux prix de N-2, et calcul de l’écart sur prix
adultes enfants FDJ 17 Total

E/prix =(PxN-1- PxN-2)*QtésN-1 -58800 -92400 285600 134400
E/qtés = PxN-2 (QtésN-1 -Qtés N-2) -39600 67200 0 27600
Total -98400 -25200 285600 162000
Signe - = défavorable

Ou
b) Valorisation de l’écart sur quantité aux prix de N-1, et calcul de l’écart sur prix avec
les quantités de N-2
adultes enfants FDJ 17 Total

E/prix =(PxN-1- PxN-2)*QtésN-2 -60000 -90000 0 -150000
E/qtés = PxN-1 (QtésN-1 -Qtés N-2) -38400 64800 285600 312000
Total -98400 -25200 285600 162000
Signe - = défavorable
Interprétation et commentaires
L’écart total sur chiffre d’affaires est favorable. Cette évolution s’explique globalement en raison
de deux effets contradictoires :
• Une diminution du prix moyen qui entraine un écart sur prix défavorable
• Une hausse de la fréquentation du parc, à relier à la baisse des prix (notion d’élasticité).
Cependant, une analyse par segment de clientèle permet de constater que si l’écart sur chiffre
d’affaires est favorable, c’est en raison du nouveau segment (FDJ 17).
2. Justifier les cellules grisées et encadrées des tableaux de l’annexe 7 en précisant le(s)
calcul(s) opéré(s).
Calculs préparatoires :
Seule la justification des calculs des compositions « enfants N-2 » et « FDJ 17 N-1 » est utile
pour la suite. Les autres compositions sont indiquées uniquement à titre indicatif.
Tarif adulte enfant FDJ 17

saison N-1 N-2 N-1 N-2 N-1 N-2
prix unitaire entrée 32 33 27 28 17 inexistant
nb annuel entrées 58800 60000 92400 90000 16800
CA 1881600 1980000 2494800 2520000 285600 0
Prix unitaire 32 33 27 28 17 0
composition 0,35 0,40 0,55 0,6 0,1 0,0
volume total ventes 168000 150000 168000 150000 168000 150000
Justification de la proposition 1
- Cellule FDJ 17 dont le montant est égal à 0

0 = tarif inexistant * 0,1 * 168 000
- Cellule enfant dont le montant est égal à – 235 200

- 235500 = 2 587 200 – 2 822 400

Justification de la proposition 2
- Cellule enfant dont le montant est égal à 2 430 000

2 430 000 = 27* 0.6 *150 000
0 = tarif inexistant * 0,1 * 168 000
- Cellule FDJ 17 dont le montant est égal à 255 000

255 000 = 255 000 - 0
3. Le contrôleur de gestion du parc hésite entre les deux méthodes de décomposition,

indiquer les raisons pour lesquelles la seconde proposition est plus pertinente dans le
contexte étudié en vue de l’analyse.
La seconde proposition respecte les principes de base d’une comparaison dynamique

(comparaison dans le temps) en prenant pour base de comparaison l’année de référence c’est-
à-dire la période la plus ancienne, ici N-2.
Elle permet, notamment, de ne pas rompre les liens de causes à effets venant expliquer la
survenance des écarts.
Ainsi, si un écart sur composition apparait, c’est dû à l’instauration du nouveau tarif FDJ17
attractif qui incite une partie de la clientèle existante, voire de nouveaux clients, à profiter du
parc à partir de 17 h. Cet aspect est mis en évidence dans l’écart de la proposition 2 alors que
dans l’approche 1, l’écart sur composition est calculé à partir de l’ancien prix (pas de tarif
FDJ17) et aboutit à un écart sur composition nul pour le tarif FDJ !
4. Après avoir rappelé la définition de chaque écart, qualifier et interpréter ces écarts à
partir de la seconde proposition.
L’écart sur prix mesure l’incidence de la variation de prix sur le chiffre d’affaires.
Il est globalement défavorable puisqu’il mesure quel aurait été le chiffre d’affaires si le
comportement de la clientèle (répartition et fréquentation globale) était resté le même. Aussi,
comme les prix ont baissé et qu’un nouveau tarif a fait son apparition, le chiffre d’affaires aurait
baissé.
L’écart sur composition permet d’étudier l’incidence d’une modification de la répartition des
ventes (ici les entrées selon les tarifs) sur le chiffre d’affaires.
Il est globalement défavorable puisque la nouvelle répartition de la clientèle fait la part belle au
nouveau tarif attractif FDJ17 qui voit sa part relative progresser (elle était nulle en N-2 puisque
le tarif n’existait pas et qu’aucun client ne se présentait après 17 h).
Cet accroissement se fait au détriment des pleins tarifs qui étaient davantage rémunérateurs en
termes de chiffre d’affaires.
Plus cet écart est défavorable, plus c’est le signe que l’introduction du tarif FDJ17 fonctionne.
Le risque c’est qu’il cannibalise les autres tranches tarifaires.
L’écart sur volume mesure l’incidence d’une variation des quantités globales sur le chiffre
d’affaires.
Il est globalement favorable indiquant que la fréquentation globale du parc a progressé.
Ceci est lié, d’une part, à la baisse des tarifs adultes et enfants et, d’autre part, à l’introduction du
nouveau tarif FDJ17 qui draine une clientèle nouvelle qui n’aurait pas profité du parc au plein
tarif.

5. La mise en place de cette nouvelle grille tarifaire vous semble-t-elle intéressante pour la
clientèle et pour le parc en termes d’activité commerciale, de trésorerie et de rentabilité ?
Le visiteur est gagnant puisque les prix proposés sont à la baisse ; seules les files d’attente
éventuelles aux attractions risquent de progresser…
La nouvelle grille tarifaire permet de faire progresser le chiffre d’affaires de 162 000 € soit une
hausse de 3,6% obtenue grâce à une hausse du nombre d’entrées de 12 %.
L’effet sur le chiffre d’affaires est relativement limité et s’inscrit dans une politique de
maximisation des recettes quitte à ce que le gain se fasse à la marge.
L’effet sur la rentabilité doit être calculé. Le coût variable unitaire étant de 9 € le calcul est assez
rapide.
Pour N-2
Chiffre d’affaires 4 500 000

Charges variables 150 000 * 9 1 350 000
MCV 3 150 000
Pour N-1
Chiffre d’affaires 4 662 000

Charges variables 168 000 * 9 1 512 000
MCV 3 150 000
L’incidence sur le résultat est donc nulle en valeur absolue.

Cependant, la profitabilité, mesurée en valeur relative, diminue (un même résultat pour un
chiffre d’affaires supérieur).
L’accroissement du chiffre d’affaires, conjugué au règlement comptant des clients, voire

anticipé en cas de réservation par avance, a probablement un impact positif sur la trésorerie.
6. Le responsable commercial souhaite aller plus loin dans l’évolution de sa grille tarifaire
en proposant un « pass » à 40 € offrant l’accès illimité au parc durant toute la saison.
Indiquer sans faire de calculs si cette proposition est intéressante. Sur quel raisonnement
économique et mercatique repose-t-elle ?
Ce raisonnement est fondé sur le pari d’une fréquentation faible du « pass », sur la
consommation lors des visites répétées, sur « le monde attire le monde »…
Elle peut être intéressante mais il existe un risque de cannibalisation inter tarifs. En
conséquence, il convient de bien connaitre la segmentation de la clientèle et de limiter,
éventuellement, l’accès à certaines périodes.

DOSSIER 4 - EXTERNALISATION DE LA RESTAURATION
1. Calculer le résultat obtenu dans le cadre de l’activité restauration.
Chiffre d’affaires 500 * 120 * 20 1 200 000

Matières 30 % CA 360 000
Personnel (variable) 10 % CA 120 000
Personnel (fixe) 240 000
Frais généraux 180 000
Coûts d’occupation 180 000
Quote-part frais parc 150 000
Résultat -30 000
2. La direction du restaurant s’interroge sur la viabilité du modèle économique pour le

volume de couverts et le chiffre d’affaires réalisé. La direction du parc envisage même sa
suppression ou du moins une transformation de la formule. Est-il opportun de s’appuyer
sur le résultat obtenu à la question 1 pour prendre la décision de supprimer le restaurant ?
Un « résultat » ne permet pas de prendre de décision sur le maintien ou l’abandon d’une activité
en raison de l’arbitraire lié à la répartition des charges indirectes, ou des charges fixes dans le
cas présent.
Pour prendre une telle décision, indépendamment des considérations stratégiques, il convient de
calculer une marge sur coûts variables et/ou une marge sur coûts spécifiques.
3. Calculer le résultat analytique faisant apparaître la MCV et la marge sur coût

spécifique. Préciser l’apport de cette démarche pour la décision à prendre.
Remarque liminaire : les calculs des marges peuvent être intégrés en question 1
Chiffre d’affaires 500 * 120 * 20 1 200000

Matières 30 % CA 360 000
Personnel (variable) 10 % CA 120 000
MCV 720 000
Personnel (fixe) 240 000
Frais généraux 180 000
Coûts d’occupation 180 000
MCS 120 000
Charges communes 150 000
Résultat -30 000
Apport de la démarche
D’une manière générale, l’étude de la MCV permet de mesurer la contribution de l’activité à la
couverture des charges fixes et de voir si l’activité est intrinsèquement rentable. La marge sur
coût spécifique mesure la contribution à la couverture des charges communes.
Supprimer le restaurant aurait pour conséquence un report des charges communes sur les autres
activités.
La marge sur coûts spécifiques étant positive, il convient de maintenir le restaurant en place.

4. Indiquer les éléments qualitatifs à prendre en compte pour la décision et conclure.
Le maintien du restaurant permet d’étendre l’offre du parc en offrant la possibilité de déjeuner

et/ou diner sans forcer les clients à se contenter d’un panier repas emporté.
Une décision de maintien ou d’abandon d’activité doit se faire en prenant compte également des
considérations stratégiques.
5. En prenant l’hypothèse d’une réduction du temps passé à table, calculer le nombre de

couverts du déjeuner permettant de parvenir à un objectif de rentabilité de 60 000 € pour
le prestataire. En déduire le temps moyen passé à table pour un client qui déjeune.
MCV unitaire par repas = 720 000 / 500 x 120 = 12
Soit X le nombre de repas de midi
60 000 = (X x 120 x 12) + (110 x 120 x 12) – 750 000
Soit 452 repas de midi
Temps moyen = (130 * 3) / 452 x 60 = 52 minutes (soit 8 minutes de moins)

● ●
DCG
● ●
SESSION 2013
Une calculatrice de poche à fonctionnement autonome sans imprimante et sans aucun moyen de
transmission, à l’exclusion de tout autre élément matériel ou documentaire (circulaire n° 99-186
du 16/11/99 ; BOEN n° 42).

Page de garde ................................................................ ................................................................. page 1

Présentation du sujet .................................................... ................................................................. page 2
Dossier 1 - Calculs de résultats prévisionnels.................... ……………………… (6,5 points) ..... page 3

Dossier 2 - Étude des propositions du responsable de l’atelier de composition..... (4 points) ........ page 3
Dossier 3 - Gestion du stock de papier .............................. ……………………… (4 points) ........ page 4
Dossier 4 - Suivi et analyse des résultats de l’imprimerie ………………………. (5,5 points) ..... page 5

DOSSIER 1
Annexe 1 - Tableau des marges prévisionnelles par agence pour l’exercice N …………. ............ page 6
Annexe 2 - Informations générales sur l’organisation de la société Publior
et prévisions de coûts pour l’exercice N ............................................................... pages 6 à 7
Annexe 3 - Conditions de publication des 4 numéros spéciaux hors séries .................................... page 8
DOSSIER 2
Annexe 4 - Informations complémentaires relatives à l’atelier de composition ............................. page 8
Annexe 5 - Extrait de la table de la loi normale .............................................................................. page 9
DOSSIER 3
Annexe 6 - Informations complémentaires relatives à la gestion du stock de papier.................... page 10
DOSSIER 4
Annexe 7 - Éléments de coûts de l’imprimerie au cours de l’exercice N ..................................... page 10
AVERTISSEMENT
DCG 2013 – UE 11 – Contrôle de gestion 1/10

SUJET

La société Publior est une société de taille moyenne, acteur incontournable de la diffusion de
l’information locale dans sa région d’implantation.
Son activité principale est la publication de journaux quotidiens d’information gratuits,
essentiellement financée par des encarts publicitaires. Sa force réside dans sa capacité à
réserver à chaque édition, quatre pages consacrées à l’actualité locale, pages dont les
annonceurs sont particulièrement friands. Son positionnement original provient du fait que ces
quotidiens gratuits sont distribués en boîtes aux lettres.
Publior compte aujourd’hui huit « sous-éditions », réparties entre trois grandes régions :
l’Alsace, la Lorraine et la Champagne.
Ses ressources proviennent essentiellement de la vente d’espaces publicitaires (encarts

publicitaires, ou publi-reportages) et de façon plus marginale, des petites annonces insérées
dans les pages locales.
Le chiffre d’affaires est réalisé conjointement par les commerciaux des agences régionales
pour les pages locales, et par les commerciaux grands comptes du siège pour les pages
communes.
Pour des soucis de réactivité et d’indépendance, la société Publior s’est rapidement

intégrée en production : elle dispose d’un atelier de composition au siège de Strasbourg, placé
sous la responsabilité de Madame CC, jeune cadre dynamique et entreprenant.
Pour s’affranchir des contraintes imposées par les imprimeurs locaux, la société a investi dans
un outil moderne de reproduction, situé à Nancy. Cette imprimerie, dotée de rotatives
particulièrement novatrices, permet l’utilisation de papiers fabriqués à base de pâte recyclée
(récupération de vieux journaux) ou de pâte mécanique, réalisée à partir de fibres vierges
(sciures de bois inutilisables à d’autres fins). Cet investissement lui a valu le label
d’Imprimerie verte, mais son coût est tel que, pour en couvrir les charges fixes, son
responsable Monsieur IM, a décidé qu’il tournerait en deux équipes (5 jours sur 7 : le samedi
et le dimanche étant chômés).
Conscient de l’enjeu que représente la maîtrise des coûts sur un marché plus que
concurrentiel, le PDG de la société Publior, Monsieur DG décide d’étoffer son contrôle de
gestion et vous embauche en tant que contrôleur de gestion junior.
Vous seconderez Monsieur CG, contrôleur de gestion, sur les dossiers suivants :
DOSSIER 1 - Calcul des résultats prévisionnels pour l’exercice N et étude d’opportunité

de réalisation de numéros spéciaux.
DOSSIER 2 - Étude des propositions faites au responsable de l’atelier de composition.
DOSSIER 3 - Optimisation de la gestion des stocks de papier.
DOSSIER 4 - Suivi des résultats de l’imprimerie.

DOSSIER 1 - CALCUL DE RÉSULTATS PRÉVISIONNELS
Le premier dossier qui vous est confié concerne les prévisions établies pour l’exercice N à
venir.
Travail à faire
À partir des annexes 1 et 2,
1. Justifier le chiffre d’affaires net rétrocédé par les commerciaux du siège à l’agence
Alsace.
2. Calculer le coût total annuel de l’atelier de composition en faisant apparaître le détail

des coûts. Vérifier que le coût de la page composée est égal à 31,50 €.
3. Calculer le coût total annuel de l’impression en faisant apparaître le détail des coûts.
Justifier le coût d’impression imputé à la région Alsace.
4. Calculer le résultat prévu pour la société Publior.
5. Après avoir rappelé la définition d’un coût spécifique, indiquer en quoi la

dénomination marge sur coûts spécifiques retenue par Monsieur CG est discutable.
6. Au regard des différents niveaux de marge identifiés par Monsieur CG, est-il
opportun d’envisager la fermeture de l’agence Lorraine ?
En parallèle aux huit sous-éditions quotidiennes, Publior s’interroge sur l’opportunité de

publier chaque trimestre un numéro spécial hors série à thème (« Mon jardin » au mois de
mars, « Spécial vacances » au mois de juin, « Vive la rentrée » en août, et « Spécial Noël » en
novembre). Monsieur CG vous demande votre avis.
7. Justifier l’intérêt de la publication de ces numéros spéciaux par un raisonnement et

un calcul adaptés.
DOSSIER 2 – ÉTUDE DES PROPOSITIONS DU RESPONSABLE DE L’ATELIER

DE COMPOSITION
Pour permettre un suivi au plus juste des performances des acteurs de la société, celle-ci a été
organisée en centres de profit, placés chacun sous la responsabilité d’un salarié. Vous avez
décidé de fixer des prix de cession internes en vous appuyant sur les éléments prévus pour
l’exercice N qui seront considérés comme standards (sur une hypothèse de travail ne prenant
pas en compte les numéros hors série).

Madame CC, responsable de l’atelier de composition trouve l’idée excellente. Très introduite
dans le monde du spectacle, elle a déjà été contactée plusieurs fois pour la réalisation de flyers
et d’affiches annonçant des concerts. Elle se propose de vendre ses services à un prix proche
de celui du marché.
Travail à faire
1. Présenter l’intérêt de l’organisation d’une entreprise en centre de responsabilité.
2. Présenter les avantages et les limites d’un PCI calculé à partir d’un coût standard.
3. À quelles conditions, l’acceptation de missions facturées à des clients externes, sociétés

de spectacles, est compatible avec la mission principale de l’atelier de composition dans
l’organisation de Publior. La qualification de l’atelier de composition comme centre de
profit est-elle réellement pertinente ?
En fait, les « ventes » hebdomadaires d’affiches suivent une loi normale de paramètres (1 ;
0,8) et les « ventes » hebdomadaires de flyers suivent une loi normale de paramètres (2 ; 1,2).
Les sociétés de spectacles utilisent soit des flyers soit des affiches pour communiquer sur les
évènements (concerts…) à annoncer.
4. Calculer et justifier les paramètres de la loi suivie par le chiffre d’affaires annuel de
cette activité.
5. Calculer la probabilité que le chiffre d’affaires annuel de cette activité dépasse 20 000
euros.
DOSSIER 3 – GESTION DU STOCK DE PAPIER
Monsieur CG vous demande d’étudier la gestion des approvisionnements. Dans le cadre de

cette étude, vous porterez votre attention sur la gestion des approvisionnements de papier
journal. En effet, il s’agit d’un poste de charges important, et les ruptures de stock sont
absolument interdites. Pour limiter les frais de stockage, les commandes sont actuellement
passées dix fois dans l’année.
Travail à faire
1. Pourquoi le modèle de Wilson peut-il s’appliquer ici ?
2. Exprimer en fonction de n, nombre de commandes, les coûts annuels de passation des

commandes et de possession du stock. Préciser pourquoi le programme actuel de 10
commandes par an, ne correspond pas à l’optimum.
3. Déterminer le nombre de commandes optimal et le coût de gestion correspondant.

Quelle serait alors l’économie réalisée ?

4. Publior souhaite se prémunir contre le risque de rupture de stock et souhaite
instaurer un stock de sécurité correspondant à deux semaines de consommation. Ce
stock serait détenu à l’année. À combien cela lui reviendrait-il ? Le rythme de
commande doit-il être modifié ?
5. L’activité de publication étant dans l’ensemble régulière, le contrôleur de gestion

s’interroge sur l’opportunité d’instaurer un partenariat étroit avec leur fournisseur
historique de papier afin de réduire le stock de papier. À quelles conditions (outils,
aménagements, tarif…), un tel contrat peut-il être intéressant ?
DOSSIER 4 – SUIVI ET ANALYSE DES RÉSULTATS DE L’IMPRIMERIE.
Dans le cadre de la responsabilisation des acteurs au sein de l’entreprise, Monsieur DG a

missionné Monsieur CG pour identifier et analyser les écarts sur coûts de main d’œuvre et de
charges indirectes. Il vous confie les éléments permettant de traiter ce dossier.
Travail à faire
1. Déterminer la production annuelle réelle exprimée en nombre de pages imprimées en

papier journal sachant que l’impression d’une page sur papier glacé (hors série)
équivaut à deux pages imprimées en papier journal.
2. Présenter le tableau de l’écart relatif à la production constatée (écart global) en

distinguant les charges de personnel et les charges indirectes de l’imprimerie.
3. Monsieur IM, à l’origine de la prime de 2,5 % accordée aux salariés, s’est étonné de
l’accueil frileux de celle-ci par les ouvriers qui réclament un montant supérieur.
Indiquer le caractère légitime ou non de cette demande à partir d’une décomposition de
l’écart sur frais de personnel.
4. Proposer une décomposition de l’écart sur charges indirectes. Commenter.
5. Monsieur DG s’interroge sur l’intérêt de ce suivi budgétaire annuel et réfléchit à la

mise en place de tableaux de bord opérationnels. Préciser les grandes étapes de la mise
en place d’un tableau de bord de gestion.

Annexe 1 - Tableau des marges prévisionnelles par agence pour l’exercice N
Alsace Lorraine Champagne Total

Chiffre d'affaires
CA net rétrocédé 2 788 000,00 1 292 000,00 1 938 000,00
CA agence 697 000,00 323 000,00 484 500,00
Total CA 3 485 000,00 1 615 000,00 2 422 500,00 7 522 500,00
Frais de fabrication
Composition pages communes 35 437,50 23 625,00 35 437,50
Composition pages locales 94 500,00 63 000,00 94 500,00
Impression 1 098 800,00 509 200,00 763 800,00

Distribution 1 640 000,00 760 000,00 1 140 000,00
Total Frais de fabrication 2 868 737,50 1 355 825,00 2 033 737,50 6 258 300,00
Marge brute 616 262,50 259 175,00 388 762,50 1 264 200,00
Charges spécifiques agences

Frais de personnel 186 000,00 186 000,00 186 000,00
Charges de structure 96 000,00 96 000,00 96 000,00
Total Charges spécifiques 282 000,00 282 000,00 282 000,00 846 000,00
M/Ch spécifiques 334 262,50 -22 825,00 106 762,50 418 200,00
Éléments de calcul des résultats des agences :
- marge brute de l’agence : le chiffre d’affaires de l’agence (CA développé par l’agence régionale
plus CA net rétrocédé par les commerciaux du siège) moins les frais de fabrication (composition,
impression et distribution du journal) ;
- marge sur coûts spécifiques de l’agence : la marge brute diminuée des charges spécifiques de
l’agence.
Annexe 2 - Informations générales sur l’organisation de la société Publior

et ses prévisions de coûts pour l’exercice N
La société Publior édite huit journaux, appelés sous-éditions. Chaque journal est tiré 5 jours par
semaine, du mardi au samedi, sur 50 semaines par an. Chaque journal comprend 16 pages, soit 12
pages générales communes et 4 pages centrales locales, c'est-à-dire spécifiques à chaque sous-édition.
Les sous-éditions sont rattachées chacune à une agence régionale, selon le tableau ci-dessous :
Région Alsace Lorraine Champagne
Nombre de sous- 3: 2: 3:
éditions Strasbourg Nancy Reims
Mulhouse Metz Chalons en Champagne
Colmar Troyes
Tirages journaliers Strasbourg : 50 000 ex Nancy : 18 000 ex Reims : 35 000 ex
Mulhouse : 20 000 ex Metz : 20 000 ex Chalons en Chgne : 10 000 ex
Colmar : 12 000 ex Troyes : 12 000 ex
Les agences de Strasbourg, Nancy et Reims :

Les agences ont toutes les trois la même structure : un responsable, deux commerciaux et une
secrétaire - assistante de gestion. Elles ont pour mission la collecte des informations locales, la

commercialisation des encarts publicitaires des pages locales, le suivi des comptes clients, ainsi que le
suivi de la distribution des journaux. Chaque responsable d’agence a pour objectif de maximiser sa
marge sur coûts spécifiques.
Région Alsace Lorraine Champagne

Chiffre d’affaires pages locales
développé 697 000 € 323 000 € 484 500 €
Le siège
Le siège est situé à la même adresse que l’agence de Strasbourg. Il regroupe l’ensemble des services
centraux (service administratif et financier, gestion des ressources humaines, contrôle de gestion) ainsi
que la direction commerciale supervisant les trois responsables d’agence, les cinq commerciaux
grands comptes chargés de commercialiser les encarts publicitaires des pages communes et les trois
assistantes.
Le chiffre d’affaires net des commerciaux du siège correspond au chiffre d’affaires effectivement
réalisé par les commerciaux grands comptes, diminué des charges nécessaires à sa réalisation (masse
salariale de la direction commerciale et 50% des charges de structure du siège). Le chiffre d’affaires
net est rétrocédé entre les régions au prorata de leur tirage respectif.
Pour l’exercice N, il est prévu un chiffre d’affaires réalisé par les commerciaux du siège de 131 160 €
par semaine de publication soit 6 558 000 € par an.
Structure des coûts standards prévisionnels pour l’exercice N
Alsace Lorraine Champagne Composition Impression Direction Siège

commerciale
Effectif Par agence : -1 responsable -1 responsable -1 responsable - Dir. générale
-1 responsable - 6 infographistes -5 commerciaux - Dir. adm et fin
-2 commerciaux -2 équipes de 5 grands comptes - Contrôle de
-1 assistante salariés -3 assistantes gestion
Masse 186 000 € / agence 276 000 € 420 000 € 450 000 € 282 000 €
salariale
annuelle
chargée
Charges Loyer, électricité, frais de Loyer, électricité Amortissement Frais généraux :
de déplacement : et amortissements et entretien de
structure des ordinateurs : l’outil de 15 000 € / mois
8000 € / mois et par agence production :
70 500 € / an
120 000 € / an
L’atelier de composition
L’atelier de composition de Strasbourg compose les 12 pages générales communes à toutes les sous-
éditions, ainsi que les 4 pages locales spécifiques à chaque sous-édition :
- ses charges, toutes fixes à court terme, sont à répartir au prorata des pages composées ;
- le coût de composition des pages communes est à répartir entre les trois agences au prorata du
nombre de sous-éditions.
Le travail de composition d’une page est indépendant du nombre d’exemplaires tirés.

L’imprimerie
L’imprimerie de Nancy imprime les huit sous-éditions quotidiennes. Ses coûts standards sont les
suivants :
Matières premières (papier et encres) :
- papier : 500 € la tonne de papier journal (il faut environ 80 grammes pour un journal de 16
pages) ;
- encre : 61 800 € / an.
Charges de personnel :
- deux équipes de 5 salariés (salaire mensuel chargé moyen : 3 000 €) ;
- responsable : salaire annuel chargé de 60 000 €.
Charges de structure :
- entretien et amortissements : 120 000 € / an.
Le coût d’impression des journaux est à répartir entre les trois agences au prorata du nombre de pages
imprimées.
La distribution des journaux
Un contrat lie la société Publior à un sous-traitant local pour la distribution des journaux en boîte aux
lettres : celle-ci est facturée 12€ les 150 boîtes aux lettres distribuées. On suppose que tous les
exemplaires imprimés sont distribués.
Annexe 3 - Conditions de publication des 4 numéros spéciaux hors série
De qualité supérieure (papier glacé, édition en quadrichromie), comportant 24 pages communes, ces
numéros spéciaux pourraient faire l’objet d’une édition unique distribuée en boîte aux lettres sur la
zone de distribution habituelle, soit 177 000 exemplaires. Les recettes publicitaires pourraient être
particulièrement intéressantes et le chiffre d’affaires pourrait être de 150 000 € par numéro spécial
hors série.
Composition
Ces hors séries pourraient être mis en page par l’atelier de composition. Les pages de ces hors séries
nécessiteraient une finition plus soignée et consommeraient 4 heures pour chacune des 24 pages de
chacun des hors séries. Ce travail serait effectué en heures supplémentaires au coût chargé de 25 €
l’heure.
Impression
Ces hors séries pourraient être imprimés sur l’imprimerie de la société, aux conditions suivantes :
Matières premières (papier et encres)
- papier : 760 € la tonne de papier journal (il faut environ 180 grammes pour un numéro
complet hors série de 24 pages)
- encre : 1 000 € environ.
Charges de personnel et de structure : une étude rapide indique que ces charges fixes ne seraient pas
modifiées par la décision de publication de ces numéros hors série.
Distribution
Du fait de l’excellente relation existant entre la société Publior et son distributeur, les numéros hors
séries pourraient être distribués aux mêmes conditions que les autres journaux de la société, malgré un
poids largement supérieur.
Annexe 4 - Informations complémentaires relatives à l’atelier de composition
Prix de vente des prestations de composition :

- une affiche composée : 200 € ;
- un flyer composé : 80 €.
Pour le moment, cette activité à destination de clients externes représente une quantité négligeable
(environ 150 pages composées).
Prix de cession interne de la page de journal composée sur une base de 11 000 pages : coût standard
de l’atelier de composition par page composée : 31,50 €

Annexe 5 - Extrait de la table de la loi normale
L’extrait de la table ci-dessous comporte les valeurs de la fonction de répartition de la loi normale
P(T<t) = π(t)
0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09
0.0 0.5000 0.5040 0.5080 0.5120 0.5160 0.5199 0.5239 0.5279 0.5319 0.5359
0.1 0.5398 0.5438 0.5478 0.5517 0.5557 0.5596 0.5636 0.5675 0.5714 0.5753
0.2 0.5793 0.5832 0.5871 0.5910 0.5948 0.5987 0.6026 0.6064 0.6103 0.6141
0.3 0.6179 0.6217 0.6255 0.6293 0.6331 0.6368 0.6406 0.6443 0.6480 0.6517
0.4 0.6554 0.6591 0.6628 0.6664 0.6700 0.6736 0.6772 0.6808 0.6844 0.6879
0.5 0.6915 0.6950 0.6985 0.7019 0.7054 0.7088 0.7123 0.7157 0.7190 0.7224
0.6 0.7257 0.7291 0.7324 0.7357 0.7389 0.7422 0.7454 0.7486 0.7517 0.7549
0.7 0.7580 0.7611 0.7642 0.7673 0.7703 0.7734 0.7764 0.7793 0.7823 0.7852
0.8 0.7881 0.7910 0.7939 0.7967 0.7995 0.8023 0.8051 0.8078 0.8106 0.8133
0.9 0.8159 0.8186 0.8212 0.8238 0.8264 0.8289 0.8315 0.8340 0.8365 0.8389
1.0 0.8413 0.8438 0.8461 0.8485 0.8508 0.8531 0.8554 0.8577 0.8599 0.8621
1.1 0.8643 0.8665 0.8686 0.8708 0.8729 0.8749 0.8770 0.8790 0.8810 0.8830
1.2 0.8849 0.8869 0.8888 0.8906 0.8925 0.8943 0.8962 0.8980 0.8997 0.9015
1.3 0.9032 0.9049 0.9066 0.9082 0.9099 0.9115 0.9131 0.9147 0.9162 0.9177
1.4 0.9192 0.9207 0.9222 0.9236 0.9251 0.9265 0.9279 0.9292 0.9306 0.9319
1.5 0.9332 0.9345 0.9357 0.9370 0.9382 0.9394 0.9406 0.9418 0.9429 0.9441
1.6 0.9452 0.9463 0.9474 0.9484 0.9495 0.9505 0.9515 0.9525 0.9535 0.9545
1.7 0.9554 0.9564 0.9573 0.9582 0.9591 0.9599 0.9608 0.9616 0.9625 0.9633
1.8 0.9641 0.9649 0.9656 0.9664 0.9671 0.9678 0.9686 0.9693 0.9699 0.9706
1.9 0.9713 0.9719 0.9726 0.9732 0.9738 0.9744 0.9750 0.9756 0.9761 0.9767
2.0 0.9772 0.9778 0.9783 0.9788 0.9793 0.9798 0.9803 0.9808 0.9812 0.9817
2.1 0.9821 0.9826 0.9830 0.9834 0.9838 0.9842 0.9846 0.9850 0.9854 0.9857
2.2 0.9861 0.9864 0.9868 0.9871 0.9875 0.9878 0.9881 0.9884 0.9887 0.9890
2.3 0.9893 0.9896 0.9898 0.9901 0.9904 0.9906 0.9909 0.9911 0.9913 0.9916
2.4 0.9918 0.9920 0.9922 0.9925 0.9927 0.9929 0.9931 0.9932 0.9934 0.9936
2.5 0.9938 0.9940 0.9941 0.9943 0.9945 0.9946 0.9948 0.9949 0.9951 0.9952
2.6 0.9953 0.9955 0.9956 0.9957 0.9959 0.9960 0.9961 0.9962 0.9963 0.9964
2.7 0.9965 0.9966 0.9967 0.9968 0.9969 0.9970 0.9971 0.9972 0.9973 0.9974

Annexe 6 - Informations complémentaires relatives à la gestion du stock de papier
Les informations complémentaires relatives à la gestion du stock de papier sont les suivantes :
- consommation annuelle de papier journal : 3 540 tonnes ;
- prix de la tonne : 500 € ;
- coût de lancement et de réception d’une commande : 2 458,33 € ;
- coût de possession du stock : 1 € par tonne par semaine de détention.
On rappelle que l’activité se déroule sur 50 semaines.
Annexe 7 - Éléments de coût de l’imprimerie au cours de l’exercice N
Pour rappel :
- la société Publior édite huit journaux, appelés sous-éditions ;
- chaque journal est tiré 5 jours par semaine, du mardi au samedi, sur 50 semaines par an ;
- chaque journal comprend 16 pages.
Le tirage réel a été conforme aux 177 000 exemplaires journaliers prévus auxquels s’est ajoutée
l’impression non prévue des 4 numéros hors-série de 24 pages chacun tirés à 177 000 exemplaires.
Frais de personnel
Pour rappel, la masse salariale annuelle chargée de l’imprimerie était estimée à 420 000 €.
Le budget prévoyait qu’une heure productive de main d’œuvre permettait l’impression de 59 000
pages de papier journal.
Monsieur IM a constaté que l’impression des numéros hors séries s’est révélée compliquée. En effet, il
faut compter sensiblement deux fois plus de temps pour imprimer une page en papier glacé que pour
imprimer une page en papier journal. Il estime qu’il faudra en tenir compte pour l’analyse de ses
résultats.
Malgré l’accroissement de la production lié aux hors séries, le temps total productif des salariés n’a
pas été majoré par rapport à ce qui était initialement prévu, les salariés ayant fait de réels efforts de
productivité. Pour les remercier, Monsieur IM leur a accordé une prime exceptionnelle de 2,5% de la
masse salariale initialement prévue.
Charges indirectes
Une étude précise des charges de l’imprimerie permet de distinguer une partie variable et une partie
fixe :
- les charges réelles de la période ont été de 15 000 € pour la partie variable, (contre 12 800 €
prévus) ;
- les charges fixes (amortissements et entretien préventif) ont été de 112 000 €, en augmentation
par rapport au budget prévu pour 107 200 €.
Pour l’analyse de ces charges, l’unité d’œuvre retenue est l’heure machine, calculée ainsi : temps de
présence des équipes – temps de réglage des machines. Le budget estimait le temps de réglage à
6 heures par semaine de travail environ. Les deux équipes, pas nécessairement au complet, ont un
temps de présence de 35 heures sur 50 semaines ; le temps machine prévu initialement au budget était
donc de 3200 heures : (2x35x50) – (6x50).
Le temps réel de fonctionnement des machines a été de 3 250 heures pendant l’exercice N.
L’impression des numéros hors séries a nécessité deux fois plus de temps pour imprimer une page en
papier glacé que pour imprimer une page en papier journal.

DOSSIER 1 - CALCUL DE RÉSULTATS PRÉVISIONNELS
1. Justifier le chiffre d’affaires net rétrocédé par les commerciaux du siège à l’agence
Alsace.
CA réalisé : 131 160 € * 50 6 558 000
Charges
Frais de personnel : 450 000
Frais de structure : 50% * 15 000 * 12 90 000
Total Charges - 540 000
Chiffre d’affaires net 6 018 000
A répartir au prorata des tirages des agences

Alsace : 6 018 000 * (82 000 / 177 000) = 2 788 000
2. Calculer le coût total annuel de l’atelier de composition en faisant apparaître le détail des
coûts. Vérifier que le coût de la page composée est égal à 31,50 €.
Charges de composition :
Frais de personnel : 276 000

Charges de structure 70 500
Total Charges 346 500
A répartir au prorata du nombre de pages composées :

Nombre de pages communes : 12
Nombre de pages locales : 4 * 8
Nombre de pages totales : (12 + 4*8) * 5 jours * 50 semaines 11 000
Soit coût de la page composée : 346 500 / 11 000 : 31,50€
3. Calculer le coût total annuel de l’impression en faisant apparaître le détail des coûts.
Justifier le coût d’impression imputé à la région Alsace.
Charges d’impression :
Papier :
80g * 177 000 exemplaires * 5 jours * 50 semaines : 3 540 t
Coût du papier : 3 540 t * 500€ 1 770 000
Encre 61 800
Frais de personnel :
2 équipes * 5 * 3 000 * 12 360 000
1 responsable 60 000
Charges de structure 120 000

Total Charges 2 371 800
A imputer au prorata du nombre de pages imprimées :

Alsace : 2 371 800 * 82 000 / 177 000 1 098 800

4. Calculer le résultat prévu pour la société Publior.
Total des marges s/coûts spécifiques 418 200
Frais de siège :
Frais de personnel 282 000
Frais de structure : 50% * 15 000 * 12 90 000
Résultat : 46 200
5. Après avoir rappelé la définition d’un coût spécifique, indiquer en quoi la dénomination
marge sur coûts spécifiques retenue par Monsieur CG est discutable.
Un coût spécifique est un coût partiel.

Il est généralement défini comme la somme des charges variables (directes et indirectes) et des charges fixes
directes.
En théorie, le coût spécifique est un coût qui disparaît si l’objet de coût disparaît.
Dans le cas présent, la marge brute intègre les frais de composition réalisés au sein d’un seul et même atelier
servant aux 3 agences. Ces frais, pour majeure partie indirects et fixes, sont imputés et donc ne peuvent être
considérés comme spécifiques.
La dénomination marge sur coût spécifique n’est donc pas fondée.
6. Au regard des différents niveaux de marge identifiés par Monsieur CG, est-il opportun
d’envisager la fermeture de l’agence Lorraine ?
- Il faut commencer par étudier les possibilités d’accroissement de la marge brute (augmentation du
tirage, augmentation du prix de vente, réduction des coûts variables) ;
- ainsi que les possibilités de réduction des charges fixes spécifiques.
- D’autre part, prendre en considération les impacts stratégiques de la décision d’abandon : abandonner
une agence régionale laisserait probablement le champ libre à un concurrent avec le risque d’extension
future de sa zone d’influence.
- Une partie des coûts pris en compte dans la marge brute (masse salariale et charges de structure de
l’atelier composition et de l’imprimerie) ne disparaitraient pas avec la fermeture de l’agence Lorraine.
Ces coûts constituent en effet des charges fixes communes qui, en cas de fermeture de l’agence
Lorraine se reporteraient sur les autres agences, diminuant ainsi leurs marges.
- Enfin, la décision de fermeture pourrait générer de nouveaux coûts liés à la restructuration.
La fermeture de l’agence ne semble pas pertinente.
7. Justifier l’intérêt de la publication de ces numéros spéciaux par un raisonnement et un

calcul adaptés.
Un raisonnement marginal s’impose.
Calcul du chiffre d’affaires marginal 150 000 *4 = 600 000
Calcul des charges marginales
- Composition :
Coût des heures supplémentaires : 4*24*25*4
Nb de Hors Série*24 pages*25€*4h par Hors Série
Coût marginal de composition : 9 600 €

- Impression
Papier : 180gr * 177 000 ex * 4 : 127,44 tonnes
Coût du papier : 127,44 tonnes * 760 € 96 854,40
Encre : 1 000,00
Frais de personnel et de structure : Néant
Distribution : 177 000 ex * 4 * 12/150 56 640,00
Total Charges marginales : 164 094,40
Résultat marginal : 435 905,60
Le résultat marginal est positif, il faut accepter de lancer les Hors Séries.
DOSSIER 2 – ÉTUDE DES PROPOSITIONS DU RESPONSABLE DE L’ATELIER

DE COMPOSITION
1. Présenter l’intérêt de l’organisation d’une entreprise en centre de responsabilité.
- Outil d’animation, de responsabilisation et de motivation des acteurs de l’organisation (DPO).

- Retrouver la souplesse et la rapidité de réaction de petites unités.
- Décentraliser le contrôle de gestion.
- Généraliser des relations de type marché dans l’organisation.
- Suivre les résultats d’un responsable de centre qui a fait l’objet d’une délégation de pouvoir en échange
de moyens humains, matériels et financiers.
2. Présenter les avantages et les limites d’un PCI calculé à partir d’un coût standard.
Avantages : Le PCI calculé à partir d’un coût standard permet de localiser les performances : l’efficience ou
l’inefficience du centre n’est pas reportée sur le centre acquéreur.
Limites : Le centre vendeur risque d’être pénalisé lorsque le PCI n’est pas assorti de quantités minimales. En
effet, si les quantités effectivement cédées sont inférieures à celles prévues, il peut en résulter une moins bonne
couverture des charges fixes. Le coût standard peut être déconnecté des conditions réelles de marché.
3. À quelles conditions, l’acceptation de missions facturées à des clients externes, sociétés de

spectacles, est compatible avec la mission principale de l’atelier de composition dans
l’organisation de Publior. La qualification de l’atelier de composition comme centre de
profit est-elle réellement pertinente ?
- L’activité accessoire ne doit pas impacter le fonctionnement interne (diminution des heures
disponibles pour les publications du groupe, allongement des délais de fabrication et de
réponse aux agences…). La mission principale doit primer car elle conditionne la bonne
marche de l’entreprise.
- L’atelier de composition reste une fonction de support au service des autres.
- L’atelier de composition doit présenter une capacité inemployée ou une possibilité de recourir
aux heures supplémentaires sans engendrer de sauts de charges de structure.
- L’activité supplémentaire doit rester accessoire.
La qualification comme centre de profit n’est pas pertinente car le responsable du centre n’est pas libre
d’arbitrer entre les ventes internes et les ventes externes afin de maximiser son résultat. Les objectifs
du centre sont le respect des quantités à livrer, de la qualité, des délais et des coûts : il s’agirait plutôt
d’un centre de coût.

4. Calculer et justifier les paramètres de la loi suivie par le chiffre d’affaires annuel de cette
activité.
Le chiffre d’affaires annuel (CA) est la somme de variables aléatoires normales indépendantes. Il s’agit donc
d’une variable aléatoire normale.
Le candidat doit préciser :

- le caractère indépendant des ventes de flyers et d’affiches afin de pouvoir sommer les deux lois de
probabilités. (les sociétés de spectacle utilisent soit des flyers soit des affiches) ;
- les ventes hebdomadaires sont des variables aléatoires indépendantes.
La quantité d’affiches suit une loi normale Q A de paramètres (1 ; 0,8),

La quantité de flyers suit une loi normale Q B de paramètres (2 ; 1,2)
Espérance de CA :
E (CA) = E(200 Q A + 200 Q A + ... + 200 Q A + 80 Q B + 80 Q B + ... 80 Q B ) (somme 50 fois pour Q A et pour Q B )
E (CA) = 200 E( Q A ) + 200 E(Q A ) + ... + 200 E(Q A ) + 80 E(Q B ) + ... + 80 E(Q B )
E (CA) = 200 * 1 + 200 *1 + ... + 200 * 1 + 80 * 2 + ... + 80 * 2
E (CA) = 10 000 + 8 000 = 18 000
Variance de CA :
V(CA) = V(200 Q A + 200 Q A + ... + 200 Q A + 80 Q B + 80 Q B + ... 80 Q B )
Comme les variables aléatoires sont indépendantes
V (CA) = 2002 V (Q A ) + ... + 2002 V (Q A ) + 802 V (Q B ) + ... + 802 V (Q B )
V (CA) = 1 740 800
Ecart type de CA = 1 319,4
5. Calculer la probabilité que le chiffre d’affaires annuel de cette activité dépasse 20 000 €.
p (CA > 20 000) = 1 – p (T < (20 000 – 18 000) / 1 319,4)

= 1 – p (T < 1,516)
= 1 – 0,9357 = 0,0643
DOSSIER 3 – GESTION DU STOCK DE PAPIER
1. Pourquoi le modèle de Wilson peut-il s’appliquer ici ?
La demande est certaine.

La consommation est constante et régulière dans le temps.
Le prix d’approvisionnement et le coût de lancement sont indépendants des quantités commandées.
2. Exprimer en fonction de n, nombre de commandes, les coûts annuels de passation des

commandes et de possession du stock. Préciser pourquoi le programme actuel de 10
commandes par an, ne correspond pas à l’optimum.
Coût de gestion total : C GT

C GT = Coût de passation (ou de lancement) + Coût de possession (ou de stockage) = C L + C P
C L = 10 * 2 458,33 = 24 583,30
CP = * 1*50 = 8 850

C GT = 8 850 + 24 583,30 = 33 433,30 € (Remarque : le coût total sera valorisé en question suivante)
A l’optimum, le coût de lancement et le coût de possession doivent être égaux.

Le programme actuel n’est donc pas optimal puisque C L et C P sont très différents.
3. Déterminer le nombre de commandes optimal et le coût de gestion correspondant. Quelle

serait alors l’économie réalisée ?
C GT = 2 458,33 n + * 1*50
C GT = 2 458,33 n +
L’optimum est atteint quand la dérivée s’annule :
C’ GT = 2 458,33 -
S’annule pour n = =6
Remarque : la formule de Wilson permet de calculer directement n pour le programme optimal :
n= =6
Coût de gestion total : C GT = C L + C P

= (3540 * 50) / (2 * 6) + 6 * 2 458,33
= 14 750 + 14 750
= 29 500
L’économie ainsi réalisée se monterait à 33 433,30 – 29 500 = 3 933,30 €.
4. Publior souhaite se prémunir contre le risque de rupture de stock, et souhaite instaurer

un stock de sécurité correspondant à 2 semaines de consommation. Ce stock serait
détenu à l’année. A combien cela lui reviendrait-il ? Le rythme de commande doit-il être
modifié ?
Stock de sécurité = * 2 = 141,60

Coût du stock de sécurité détenu pendant 52 semaines : (le stock ne disparaît pas du fait des vacances …)
141,6 * 1€ * 52 semaines = 7 363,20 €
Accepter une détention sur 50 semaines, soit 7 080 €.
Le rythme de commande est inchangé car la présence d’un stock de sécurité ne joue pas sur l’optimisation : il
s’agit d’une constante dont la dérivée est nulle.
5. L’activité de publication étant dans l’ensemble régulière, le contrôleur de gestion

s’interroge sur l’opportunité d’instaurer un partenariat étroit avec leur fournisseur
historique de papier afin de réduire le stock de papier. A quelles conditions (outils,
aménagements, tarif…), un tel contrat peut-être intéressant ?
L’idée est de passer au juste à temps avec le fournisseur. Pour ce faire, les coûts de lancement doivent être
notablement réduits : automatisation, EDI, …
L’entreprise peut espérer réduire les aires de stockage papier.
On peut envisager une hausse du coût d’achat pour faciliter l’acceptation de la mise en place du J.A.T. par le
fournisseur.

DOSSIER 4 – SUIVI ET ANALYSE DES RÉSULTATS DE L’IMPRIMERIE.
1. Déterminer la production annuelle réelle exprimée en nombre de pages imprimées en

papier journal sachant que l’impression d’une page sur papier glacé (hors série)
équivaut à 2 pages imprimées en papier journal.
177 000* 16 * 50 * 5 = 708 000 000 pages imprimées papier journal

177 000 * 24 * 4 *2 = 16 992 000 *2 = 33 984 000 pages équivalent papier journal
708 000 000 + 33 984 000= 741 984 000 pages équivalent papier journal
2. Présenter le tableau de l’écart relatif à la production constatée (écart global) en

distinguant les charges de personnel et les charges indirectes de l’imprimerie.
QR Coût Montant QP Coût Montant Ecarts

réel réel standard standard
Ch Pers 12 000(4) 35,875(3) 430 500 12 576 (2) 35 (1) 440 160 -9 660 FAV
Frais indirects 3 250 127 000(7) 3 353,60(6) 37,50 (5) 125 760 1 240 DEF
Justifications pour les charges directes

Nombre de pages prévues = 708 000 000
Nombre de pages par heure = 59 000
Donc Nombre d’heures prévues = 12 000
(1)
Coût prévu par heure = 420 000 / 12 000 = 35 €
(2)
Temps prévu pour la production réelle = 741 984 000 / 59 000 = 12 576
(3)
35,875 = 35 * 1,025
(4)
Nombre d’heures réelles = nombre d’heures prévues
Justifications pour les charges indirectes

(5)
Montant prévu pour le budget = 12 800 + 107 200 = 120 000
Activité prévue = 3 200
Donc coût de l’unité d’œuvre = 37,5 €
(6)
3 353,60 = (3 200 / 708 000 000) * 741 984 000
3. Monsieur IM, à l’origine de la prime de 2,5 % accordée aux salariés s’est étonné
cependant de l’accueil frileux de celle-ci par les ouvriers qui réclament un montant
supérieur. Indiquer le caractère légitime ou non de cette demande à partir d’une
décomposition de l’écart sur frais de personnel.
L’écart sur charges directes de personnel peut se décomposer en :

- un écart sur coût unitaire (35,875 - 35) * 12 000 = 10 500 déf
- un écart sur rendement : (12 000 – 12 576) * 35 = - 20 160 fav
Les salariés sont mécontents de la prime car la prime correspond à 10 500 € pour l’ensemble des salariés et ne
représente que 52 % des gains de productivité. Ils auraient certainement souhaité un partage plus équitable.

4. Proposer une décomposition de l’écart sur charges indirectes. Commenter.
L’écart sur charges indirectes peut se décomposer en :
- un écart sur budget :

127 000 – (4 * 3 250 + 107 200) = 127 000 – 120 200 = 6 800 déf
- un écart sur imputation rationnelle des charges fixes :

120 200 – (37,5 * 3 250) = 120 200 – 121 875 = - 1 675 fav
- un écart sur rendement : 121 875 – 125 760 = - 3 885 fav
L’écart favorable sur rendement traduit une meilleure productivité que prévu : 3 250 heures-machine pour
réaliser la production au lieu de 3 353,6 heures-machine.
L’écart favorable sur imputation des frais fixes correspond à un boni de suractivité : l’activité réelle (3 250
heures-machine) dépasse l’activité normale (3 200 heures-machine).
L’écart sur budget, le seul qui soit défavorable, résulte d’une augmentation des prix unitaires des éléments
composant les frais indirects variables et fixes.
5. Monsieur DG s’interroge sur l’intérêt de ce suivi budgétaire annuel et réfléchit à la mise

en place de tableaux de bord opérationnels. Préciser les grandes étapes de la mise en
place d’un tableau de bord de gestion.
- Définition des missions et des objectifs

- Identification des FCS
- Recherche d’indicateurs pertinents
- Organisation de la collecte et de l’adaptation du SI
- Présentation synoptique des indicateurs et détermination des valeurs cibles
- Présentation des tableaux de bord aux acteurs concernés : finalités, compréhension des
indicateurs.

1410011
● ●
DCG
● ●
SESSION 2014

Matériel autorisé : une calculatrice de poche à fonctionnement autonome sans imprimante et sans aucun moyen
de transmission, à l’exclusion de tout autre élément matériel ou documentaire (circulaire n° 99-186 du
16/11/99 ; BOEN n° 42).
Document remis au candidat : le sujet comporte 10 pages numérotées de 1 à 10.
Page de garde ..................................................................................................................................................... page 1
Présentation du sujet......................................................................................................................…… ........... page 2
DOSSIER 1 – PROGRAMMATION LINÉAIRE ......................... (5 points)……………………………….page 3
DOSSIER 2 – ANALYSE DE RENTABILITÉ. ............................ (6 points)……………………………….page 4
DOSSIER 3 – MÉTHODE DE FIXATION DES PCI ….. ........... (4 points)……………………………….page 5
DOSSIER 4 – CALCUL DE COÛTS DE LA QUALITÉ….. ....... (5 points)……………………………….page 6
________________________________________________________________________________________________
Annexe 1 – Liste des acquisitions ou créations d’entreprises du groupe .......................................................... page 7
Annexe 2 – Évolution du chiffre d’affaires ....................................................................................................... page 7
DOSSIER 1 – PROGRAMMATION LINÉAIRE

Annexe 3 – Données comptables ...................................................................................................................... page 8
Annexe 4 – Données relatives à la production des meubles LIBRO et JURA .................................................... page 8
DOSSIER 2 – ANALYSE DE RENTABILITÉ
Annexe 5 – Résultats trimestriels de l’année 2010 avec et sans imputation rationnelle ......................................page 8
Annexe 6 – Données comptables liées à l’exploitation (1er trimestre 2011)…………….. ..................................page 8
Annexe 7 – Informations sur l’investissement envisagé…………….. ................................................................page 8
Annexe 8 – Table de la loi normale centrée réduite .............................................................................................page 9
DOSSIER 3 – MÉTHODE DE FIXATION DES PCI

Annexe 9 – Évolution du cours des bois sur pied par essence pour l’exercice 2009 en €/ m3 ...........................page 10
DOSSIER 4 – CALCUL DE COÛTS DE LA QUALITÉ

Annexe 10 – Coûts engendrés compte tenu des actions correctrices en milliers d’€………………… ...............page 10
AVERTISSEMENT
SUJET
Avant de créer sa Société, Jacques BIZOT travaille jusqu'à l'âge de 27 ans dans l'entreprise Colley-
Chambault à Saint-Loup-sur-Semouse. Il fait la connaissance de Richard DUGASTE.
En 1938, Jacques BIZOT, diplômé de l'école Boulle, fonde sa propre entreprise. Il crée des meubles
modernes en associant les principes de la fabrication traditionnelle à de nouvelles techniques de
production. Le succès exceptionnel de cette unité conduit la société J. BIZOT à s'engager résolument dans
la fabrication industrielle de meubles meublants.
Son esprit créatif et innovateur, ses talents de dessinateur et de concepteur permettent à Jacques BIZOT
d'offrir à ses clients la possibilité de choisir un style pour un intérieur personnalisé. Avec son équipe d'une
dizaine de personnes, il fabrique des meubles à l'usine de la gare de Saint-Loup-sur-Semouse.
En 1945, les deux amis Jacques BIZOT et Richard DUGASTE s'associent pour acheter une usine à
Hymont fabriquant des cerceaux et des pièces cintrées en hêtre. Cette usine possède une scierie. Ils y
fabriquent des buffets de cuisine en bois qui sont vernis dans un atelier parisien.
L'après-guerre vit un nouvel élan de l'industrie du meuble dans la ville de Saint-Loup-sur-Semouse. Un

millier d'habitants vivent du fruit de leur travail dans cette branche, répartis dans une bonne douzaine
d'usines dont : Chambault, Deprêt, Monnet, Usines Rémy, Lagarde, Lupain et BIZOT. La Société Jacques
BIZOT compte alors 50 salariés et décide en 1952 de changer de statut. Elle devient la SARL « Meubles
et Décorations Jacques BIZOT ». En 1960, la société compte 302 salariés et en 2010, le groupe BIZOT
emploie 4 500 salariés dans le monde, dont près de 1 000 à Saint-Loup-sur-Semouse (Haute-Saône), site
du siège social, 600 à Mattaincourt (Vosges) et 150 à Dunkerque (Nord).
Force est de constater que depuis 1969 la Société BIZOT n’a pas cessé d’évoluer par le biais de
croissance interne et externe. En 1983, suite à la disparition tragique dans un accident de bateau de
Richard DUGASTE, le Groupe BIZOT décide de se structurer. C’est seulement en 2002 que le Groupe
Jacques BIZOT devient le Groupe BIZOT.
Des données complémentaires sont fournies en annexes 1 et 2.

La société Saonica, filiale du groupe BIZOT, fabrique des meubles en bois qui sont principalement
destinés à l'équipement de la maison. Les deux principaux modèles vendus sont la bibliothèque LIBRO et
le lit mezzanine JURA. Le directeur de la production, M. LAGADEC, vient de réaliser une étude de
marché qui lui indique qu'il est possible de vendre 1 600 bibliothèques LIBRO et 1 200 lits JURA par
trimestre. La production vendue est actuellement de 650 unités pour la bibliothèque et de 400 unités pour
le lit. Il vous demande d'étudier le programme de production actuel de ces deux modèles et de faire des
propositions en vue d'améliorer les résultats de l'entreprise.
Les meubles sont du type kit à monter soi-même. Ils sont livrés sous forme de pièces détachées avec les
éléments en bois et la visserie nécessaire à l'assemblage. La visserie est fournie par un sous-traitant et ne
pose pas de problème d'approvisionnement. Les éléments en bois sont fabriqués à partir du bois fourni par
la CFP (Compagnie Française du Panneau). Le bois passe successivement dans deux ateliers : un atelier
de sciage qui permet de réaliser les éléments, puis un atelier de perçage qui réalise les trous destinés à
recevoir la visserie.
Tous les chiffres sont donnés sur une base trimestrielle.
Travail à faire
À l’aide des annexes 3, 4 :

1. Présenter le programme de production sous forme canonique.
2. Faire une représentation graphique du programme (on mettra en ordonnée les lits JURA et en
abscisse les bibliothèques LIBRO).
3. Est-il possible d'améliorer la situation actuelle ?
4. Quel est le programme de production optimal ? Déterminer le résultat.
5. Quelles sont les contraintes qui représentent un goulot d'étranglement ?
6. Indiquer l’impact sur la marge de chacune des actions suivantes, en justifiant votre réponse :
a) faire une campagne de publicité pour élargir les débouchés commerciaux ;
b) faire appel à de nouveaux fournisseurs pour augmenter les quantités de bois disponibles ;
c) faire un investissement pour augmenter la capacité de production de l'atelier sciage ;
d) réorganiser l'atelier perçage pour augmenter sa capacité de traitement.
Laquelle est la plus pertinente ?
7. La direction décide finalement d'appliquer la proposition « d ». La contrainte correspondante

est donc éliminée. Présenter le nouveau programme sous forme standard. Quelle est l'utilité de
cette forme standard ? Est-elle utile ici ?
8. En prenant pour exemple la variable d’écart associée à la contrainte d’approvisionnement en

bois (nommée e1), expliquer la signification économique de :
a) e1 = 0
b) e1 = 100

DOSSIER 2 – ANALYSE DE LA RENTABILITÉ.
La société Saonica, filiale du groupe BIZOT, souhaite analyser la rentabilité de son produit phare : la
bibliothèque LIBRO, un meuble du type kit à monter soi-même. Le bois fourni par la CFP (Compagnie
Française du Panneau) est scié pour réaliser les éléments, puis percé afin de réaliser les trous destinés à
recevoir la visserie. La visserie est achetée à un sous-traitant.
Tous les chiffres sont donnés sur une base trimestrielle. On considérera que les mois font 30 jours.
Travail à faire
À l’aide des annexes 5, 6, 7 :

1. Analyse des résultats 2010.
1.1. L'annexe 5 présente les résultats des quatre trimestres de l'année 2010 sous deux formes :
le résultat sans imputation rationnelle et le résultat avec imputation rationnelle. Préciser en
quoi consiste la méthode de l'imputation rationnelle et son utilité.
1.2. Commenter les données de l'annexe 5. Quelle(s) conclusion(s) pouvez-vous en tirer ?
1.3. Le responsable de la production explique les données de l'annexe 5 par le fait qu'il a été
victime d'un problème d'approvisionnement en bois en 2010 ce qui a limité sa production.
Cette explication vous semble-t-elle crédible ? Justifiez votre réponse.
2. Analyse des résultats du premier trimestre 2011.

2.1. À partir des informations données en annexe 6, présenter le compte de résultat par
variabilité du premier trimestre 2011.
2.2. Déterminer le seuil de rentabilité, le point mort, la marge de sécurité et le levier
opérationnel. Commenter les résultats obtenus.
3. Un investissement est envisagé afin de rationaliser la production. Les informations concernant

cet investissement sont fournies dans l'annexe 7. Cet investissement vous semble-t-il
souhaitable ?
4. Analyse en avenir aléatoire.

Suite à une étude de marché, on estime que le nombre de bibliothèques vendues par trimestre suit
une loi normale de moyenne 1 500 et d'écart type 600. Pour cette question on considérera que
l'investissement permet d'obtenir une marge sur cout variable de 90 € par bibliothèque et que les
charges fixes sont de 70 000 €. Le prix de vente reste inchangé.
4.1. Déterminer les paramètres de la loi suivie par le résultat.
4.2. Quelle est la probabilité d'atteindre le seuil de rentabilité ?
4.3. Conclure sur l'opportunité de réaliser cet investissement.

DOSSIER 3 – MÉTHODE DE FIXATION DES PRIX DE CESSION INTERNES
La Compagnie Française du Panneau « CFP », filiale du groupe Bizot, souhaite redéfinir sa stratégie de
production et de commercialisation des essences de bois dont elle dispose. Pour gagner en compétitivité,
il est impératif pour la CFP de chercher à partager sa nouvelle stratégie avec les autres filiales du Groupe
BIZOT.
Pour répondre aux besoins de ses clients et partenaires internes, CFP envisage de mettre au point de
nouveaux outils lui permettant d’optimiser et de rationaliser ses propositions afin d’être en phase avec
l’ensemble des besoins des clients. La CFP a donc recours aux techniques les plus modernes en matière
de contrôle de gestion.
Aujourd'hui CFP comprend une division chêne brut pour l’ameublement vendu sur le marché au prix de
480 € le m3 et une division chêne brut pour la construction vendu 575 € le m3.
Leurs coûts variables sont respectivement :
- pour la division chêne brut pour ameublement : moyenne annuelle des cours des bois sur pied par
essence ;
- pour la division chêne de construction : les coûts variables de transformation (hors coût d’achat du
bois) s’élèvent à 255 € par m3 de bois.
La division « chêne brut pour ameublement » intervient sur deux marchés :

- le marché extérieur sur lequel elle commercialise du chêne brut ;
- le marché interne consistant à approvisionner en bois brut la division « chêne de construction » qui,
après transformation, le vend comme bois de construction sur le marché extérieur.
Monsieur PAPIN, responsable de la production, considère qu’il y a très peu de pertes durant le processus
de transformation du chêne brut en bois de construction.
Travail à faire
À l’aide de l’annexe 9 :
1. CFP, dans un objectif de rentabilité, doit-elle ou non transformer le chêne brut en chêne de
construction ?
2. Présenter les principaux types de centres de responsabilité.
3. En supposant qu’une organisation en centres de responsabilité soit mise en place et que les
cessions internes soient réalisées à un PCI représentant 120 % du coût variable, le résultat de
l’activité « vente du chêne comme bois de construction » est-il impacté par ce nouveau
dispositif ? Vous détaillerez le résultat apparent de chaque centre de responsabilité concerné.
L’intérêt stratégique du groupe Bizot est d’être présent sur le marché porteur de la maison à ossature bois
au travers de sa filiale Toutenbois. Pour viser ce marché, le groupe a besoin de maintenir la division
« chêne de construction » qui approvisionnera Toutenbois.
4. Comment le contrôleur de gestion et la direction générale peuvent-ils parvenir à organiser cette

cession interne indispensable au groupe.

DOSSIER 4 – CALCULS DES COÛTS DE LA QUALITÉ.
Très sensible au développement durable et au principe de précaution, le Groupe J. BIZOT cherche sans
cesse à concevoir des produits répondant aux normes de qualité technique et de sécurité françaises et
européennes. Chaque produit fabriqué par les usines du groupe doit obtenir une certification délivrée par
le CTBA (Centre Technique du Bois et de l’Ameublement).
Ainsi, depuis quelques années, le Groupe BIZOT développe un programme d’amélioration continue de
ses performances environnementales.
Pour cela, il sensibilise et forme son personnel pour intégrer l’environnement dans tous les secteurs de
l’entreprise et s’efforce de promouvoir les approvisionnements et les productions respectueux de
l’environnement.
Travail à faire
1. Le groupe Bizot, conscient de la réalité de la mondialisation et notamment de la concurrence des
pays émergents s'interroge sur les clefs de sa compétitivité. Après avoir précisé les notions de
compétitivité prix et compétitivité hors-prix, indiquer et justifier la forme retenue par le groupe
Bizot.
2. Le groupe Bizot a choisi de s'inscrire dans une démarche qualité. Définir la notion de qualité et
préciser les coûts liés à celle-ci en distinguant :
- coût de prévention ;
- coût de détection ;
- coût de malfaçon.
Préciser pour chacun de ces trois coûts ceux qui ont trait à la qualité et ceux qui se réfèrent à la
non qualité.
3. Calculer pour 2008 et 2009 (en valeur et en % par rapport au coût de la production) les coûts
liés à la qualité.
Pour cela vous prendrez soin de déterminer et de ventiler :
- le coût lié à la qualité (conditions de son obtention) ;
- le coût de non qualité (traitement des problèmes liés à la qualité).
4. Commenter l'évolution des coûts de la démarche qualité sur les deux années. Donner les facteurs
explicatifs plausibles de l'évolution observée et conclure sur l'efficacité de la démarche qualité
entreprise.
5. Présenter brièvement les outils suivants du management de la qualité :

- diagramme d'Ishikawa ;
- diagramme de Pareto ;
- dispositif Poka-Yoke.

Annexe 1 – Liste des acquisitions ou créations d’entreprises du groupe
Dates Acquisition d’entreprises Création
Jacques BIZOT Meubles « meubles
1938 meublants, meubles en kit et
ameublement » : BMA.
Manufacture Vosgienne de Meubles :
1945 MVM « fabricant de cuisines intégrées et
de salles de bains »
Compagnie Française du Panneau : CFP
1969
« fabricant de panneaux de particules »
Création de la société ANAVIL à
1981
Hong-Kong
Création de SDF « Sièges de France » à
1984 Berteaucourt-les-Dames dans le
département de la Somme
1988 Création de BIZOT Sièges à Dunkerque
La société Saonica, fabrique des meubles
2000 en bois destinés à l’équipement des
maisons.
Ouverture du Show Room de Marne-la-
2002
Vallée
Imoroy Lure « découpe, production et
2009
commercialisation d’éléments »
Annexe 2 – Évolution du chiffre d’affaires

hors taxe en K€ de quelques unes des entreprises du Groupe BIZOT
CFP : CA réalisé durant l’exercice 2009 : 64 040 K€ Effectif moyen au 31décembre 2009 : 211
Mois Janv Fevr Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct Nov Déc
CA
5 750 4 590 3 900 5 100 5 400 6 200 6 100 4 080 3 030 6 090 5 900 7 900
réel
CA
4 300 3 100 4 700 5 500 5 600 6 400 7 400 3 100 2 500 6 300 5 700 6 800
prévu
MVM : CA réalisé durant l’exercice 2009 : 75 330 K€ Effectif moyen au 31décembre 2009 : 518
CA
5 250 6 440 6 530 7 180 6 320 6 620 7 150 4 040 6 330 6 790 4 530 8 150
réel
CA
4 100 5 500 5 700 6 900 5 700 5 100 8 400 5 400 5 500 6 300 5 900 7 800
prévu
SDF : CA réalisé au cours de l’exercice 2009 :68 105 K€ Effectif moyen au 31 décembre 2009 : 448
CA
4 250 4 340 5 530 6 180 5 320 6 860 6 715 4 970 6 350 7 910 4 530 5 150
réel
CA
4 000 4 500 5 100 5 600 5 100 6 400 4 100 4 400 5 500 6 300 5 900 5 800
prévu

Annexe 3 – Données comptables
La marge sur cout variable unitaire est de 75 € pour la bibliothèque LIBRO et de 60 € pour le lit JURA.
Les charges fixes s'élèvent à 50 000 €.
Annexe 4 – Données relatives à la production des meubles LIBRO et JURA
La fabrication des éléments d'une bibliothèque LIBRO nécessite 0,3 m3 (mètre cube) de bois et la
fabrication des éléments d'un lit JURA nécessite 1,2 m3 de bois. CFP peut livrer au maximum 720 m3.
L'atelier sciage permet de réaliser 4 bibliothèques LIBRO ou 2 lits JURA en une heure. Compte tenu des
équipements existants, cet atelier ne peut fonctionner que 700 heures.
L'atelier perçage peut fonctionner 800 heures. 30 minutes sont nécessaires pour réaliser le perçage des
éléments d'une bibliothèque LIBRO alors qu'il suffit de 20 min pour les éléments d'un lit JURA.
Annexe 5 – Résultats trimestriels de l'année 2010 avec et sans imputation rationnelle
Ces données concernent la bibliothèque LIBRO.

En euros Résultat comptable Résultat avec imputation rationnelle
Trimestre 1 57 600 57 600
Trimestre 2 59 200 57 700
Trimestre 3 60 300 58 000
Trimestre 4 61 000 57 900
Annexe 6 – Données comptables liées à l'exploitation (premier trimestre 2011)
Ces données concernent la bibliothèque LIBRO pour le premier trimestre 2011.

1 500 bibliothèques ont été vendues au prix de 220 € l'unité. Les charges suivantes ont été constatées :
• consommation de 0,3 m3 de bois à 325 € le m3 ;
• chaque bibliothèque est livrée avec un kit de visserie acheté 15 € pièce ;
• des charges variables diverses représentent 32 € par bibliothèque ;
• les charges fixes sont de 50 000 €.
Annexe 7 – Informations sur l'investissement envisagé
L'investissement envisagé est une modernisation de l'atelier de sciage permettant principalement de

réduire les chutes de bois. En plus des gains espérés en terme de rentabilité, cela contribue à la volonté du
groupe BIZOT de s'inscrire dans une logique de développement durable.
Le projet a les caractéristiques suivantes :
• la consommation de bois est réduite de 0,05 m3 par bibliothèque ;
• les charges variables diverses sont également réduites à hauteur d'un euro par bibliothèque ;
• les charges fixes supplémentaires s’élèvent à 20 000 € par trimestre ;
• le chiffre d'affaires reste inchangé.

Annexe 8

Annexe 9 – Évolution du cours des bois sur pied par essence pour l’exercice 2009 en €/ m3
Mois
Janv Fevr Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct Nov Déc
Bois
Chêne 250 234 225 231 215 207 202 195 216 290 314 325
Merisier 225 235 255 261 270 275 265 225 235 243 324 340
Noyer 375 360 365 355 367 340 337 345 370 375 380 390
Pin 30 35 37 35 30 34 32 29 35 37 39 44
Sapin 45 49 55 63 58 54 51 50 53 59 65 64
Annexe 10 – Coûts engendrés, compte tenu des actions correctrices, en milliers d’euros.
Eléments Année Année

2008 2009
Coût de production gamme NOLITA(1) 180 165
Coût d’échanges-redistribution 4 1
Contrôles en ateliers de production 2 1
Arrêts et attentes dans atelier production 2 1
Coût de R&D et d’amélioration 3 2
Maintenances préventives atelier production 2 2
Coûts des indemnités clients 7 1
Coûts des retours 3,5 2
Assurances-garanties clients 1,5 1,5
Plan de formation du personnel de production 1 1
Sélection et suivi des fournisseurs 6 2
Traitement des réclamations de la clientèle 2,5 2
Laboratoire et tests d’essais 35 15
Rebuts et déchets 6 11
Mise aux normes puis expédition 7 2
(1)
Ce coût de production comprend les coûts des actions liés à la qualité et à la non qualité

1. Présenter le programme sous forme canonique.
Comme « LIBRO » sera mis en abscisse et JURA en ordonnée, on notera x le nombre de LIBRO et y le
nombre de « JURA ».
Contrainte sur le bois (A) :
0,3x + 1,2 y <= 720
Contrainte de l'atelier sciage (B) :
¼ x + ½ y <= 700
Contrainte de l'atelier perçage (C) :
30 x + 20 y <= 48 000 ou ½ x + 1/3 y <= 800
Contrainte commerciale sur LIBRO (D) :
x <= 1 600
Contrainte commerciale sur JURA (E) :
y <= 1 200
Fonction économique à maximiser :

MAX Z = 75 x + 60 y.
2. En utilisant le graphique donné en annexe, faire une représentation graphique du

programme.
Les équations des droites correspondant aux contraintes :

Contrainte A : y = 0,25x + 600
Contrainte B : y = 0,5x + 1 400
Contrainte C : y = 1,5x + 2 400
Contrainte D : x = 1 600
Contrainte E : y = 1 200
Représentation graphique

3. Est-il possible d'améliorer la situation actuelle ?
Le programme de production actuel est x = 650 et y = 400. Ce point est à l'intérieur du polygone de
solutions, mais il n'est pas sur un de ses sommets. On peut donc améliorer le résultat.
4. Quel est le programme de production optimal ? Calculer le résultat.

Deux solutions sont possibles pour déterminer la solution optimale : Graphiquement en représentant la
fonction économique et en la déplaçant parallèlement. Par le calcul en comparant la marge dégagée par
les solutions des différents sommets du polygone de solutions :
• premier sommet (x = 0 ; y = 600). Z = 75 x 0 + 60 x 600 = 36 000 € ;
• deuxième sommet : il se trouve à l'intersection des contraintes A et C. On détermine ses
coordonnées en résolvant le système d'équations. On trouve (x = 1 440 ; y = 240). Z = 75 x 1 440
+ 60 x 240 = 122 400 € ;
• troisième sommet (x = 1 600 ; y = 0). Z = 75 x 1 600 + 60 x 0 = 120 000 €.
La solution optimale est donc 1 440 bibliothèques et 240 lits. Ce qui permet un bénéfice de 122 000 –
50 000 = 72 000 €.
5. Quelles sont les contraintes qui représentent un goulot d'étranglement ?

Ce programme de production utilise tout le bois disponible et utilise tout le temps disponible de l'atelier
perçage (contraintes A et C). Ce sont les goulots d'étranglement qui limitent la production.
6. Dans les propositions suivantes, laquelle vous semble la plus pertinente ? Vous justifierez vos
réponses :
Seuls les goulots d'étranglement limitent la production. Il faut donc agir sur ces contraintes.

a) Faire une campagne de publicité pour élargir les débouchés commerciaux.
Cette contrainte est dite redondante, elle ne contraint pas le programme de production. Il est inutile d'agir
sur cet élément.
b) Faire appel à de nouveaux fournisseurs pour augmenter les quantités de bois disponibles.
Faire disparaître cette contrainte permet d'améliorer la solution. On peut alors réaliser le programme (x =
1 000 ; y = 900) ce qui permet une marge sur cout variable
Z = 75 x 1 000 + 60 x 900 = 129 000 €.
c) Faire un investissement pour augmenter la capacité de production de l'atelier sciage.
Cette contrainte est dite redondante, elle ne contraint pas le programme de production. Il est inutile d'agir
sur cet élément.
d) Réorganiser l'atelier perçage pour augmenter sa capacité de traitement.
Faire disparaître cette contrainte permet d'améliorer la solution. On peut alors réaliser le programme (x =
1 600 ; y = 200) ce qui permet une marge sur cout variable
Z = 75 x 1 600 + 60 x 200 = 132 000 €.
C'est la meilleure solution. Il faut donc en priorité réorganiser l'atelier perçage.
7. La direction décide finalement d'appliquer la proposition « d ». La contrainte

correspondante est donc éliminée. Présenter le nouveau programme sous forme standard.
Quelle est l'utilité de cette forme standard ? Est-elle utile ici ?
La forme standard est la forme qui permet une résolution par l'algorithme du simplex. L'utilisation du
simplexe est ici inutile car il n'y a que deux produits. La résolution graphique est suffisante.
Il est inutile de faire figurer les contraintes redondantes (B et E). Les seules contraintes réellement
contraignantes sont A et D (le bois et le marché des bibliothèques). La forme standard est donc :
0,3x + 1,2 y + A = 720

x + B = 1 600
MAX Z = 75 x + 60 y.
A et B sont les « variables d'écart ».
8. Expliquez à travers un exemple la signification économique des « variables d'écart » utilisées

dans la forme standard du programme.
Les variables d'écart permettent de voir si la contrainte est saturée. Si A = 0, x et y sont tels que les
720 m3 sont utilisés 0,3x + 1,2 y = 720. Si A = 100, alors 0,3x + 1,2 y = 620, la production n'utilise que
620 m3 de bois. Il reste 100 m3 non utilisés.

DOSSIER 2 – ANALYSE DE LA RENTABILITÉ.
1. Analyse des résultats 2010.
1.1. L'annexe 5 présente les résultats des quatre trimestres de l'année 2010 sous deux
formes : le résultat et le résultat en imputation rationnelle. Rappeler en quoi consiste la
méthode de l'imputation rationnelle et en quoi elle peut être utile.
Les variations de l'activité ont une conséquence sur le résultat car les CF se répartissent sur des quantités
plus ou moins importantes. Ainsi une sous-activité fait augmenter les couts unitaires ce qui réduit le
résultat. A l'inverse, une sur-activité fait baisser les couts unitaires. Ces variations d'activité peuvent donc
masquer des variations de couts sous-jacentes. L'imputation rationnelle permet d'isoler l'influence des
variations d'activité et donc de mettre en évidence les variations dues à d'autres causes.
1.2. Commenter les données de l'annexe 5. Quelle(s) conclusion(s) pouvez-vous en tirer ?
Le résultat comptable est en progression, mais le résultat en IR stagne. L'amélioration du résultat est donc
trompeuse, elle est due à une sur-activité. Cette sur-activité risque à terme de générer des couts (usure
prématurée, déficit d'entretien...). Une fois éliminé l'effet de la sur-activité, le résultat est stable.
1.3. Le responsable de la production explique les données de l'annexe 5 par le fait qu'il a
été victime d'un problème d'approvisionnement en bois en 2010 ce qui a limité sa
production. Cette explication vous semble-t-elle crédible ? Justifiez votre réponse.
L'annexe 5 met en évidence une sur-activité. L'approvisionnement en bois est une charge variable.
L'argument ne paraît donc pas crédible. Si effectivement il y a eu un problème d'approvisionnement, cela
a évité une sur-activité encore plus importante. La production est limitée par un autre goulet
d'étranglement, qui représente une charge fixe. Un investissement de structure est nécessaire.
2. Analyse des résultats du premier semestre 2011.
2.1. A partir des informations données en annexe 6, présenter le compte de résultat

différentiel du premier trimestre 2011.
LIBRO résultat trimestriel
CA 1 500 220,0 330 000 100%
Achat de bois 450 325,0 146 250 0,3 m3 par bibliothèque
Achat de visserie 1500 15 22 500 1 kit par bibliothèque
CV diverses 1500 32 48 000 32 € par bibliothèque
Total CV 1500 144,5 216750
MCV 1 500 75,5 113 250 34%
CF 50 000
Résultat 1 500 42,2 63 250 19%
2.2. Calculer le seuil de rentabilité, le point mort, la marge de sécurité et le levier

opérationnel. Commenter.
Seuil de rentabilité 145 695 € 662,25 bibliothèques
Point mort 39,74 Jours
Marge de sécurité 184 305
Indice de sécurité 55,85%
Levier opérationnel 1,79
Le seuil de rentabilité est atteint au bout de 40 jours (sur les 90 que compte le trimestre). Il y a donc une
marge de sécurité importante. L'entreprise peut perdre 184 305 € de CA avant de faire des pertes (soit
55 % de son CA). Le levier opérationnel nous donne la sensibilité du résultat à une variation du CA. Il est
très faible : une variation de 1 % du CA donne une variation de moins de 2% du résultat. L'exploitation
apparaît comme très peu risquée.

3. Un investissement est envisagé afin de rationaliser la production. Les informations
concernant cet investissement sont fournies dans l'annexe 7. Cet investissement vous semble-
t-il souhaitable ?
Calcul du compte de résultat différentiel et analyse du risque avec le projet d'investissement.

LIBRO résultat trimestriel
CA 1 500 220,0 330 000 100%
Achat de bois 375 325,0 121 875 0,25 m3 par bibliothèque
Achat de visserie 1500 15 22 500 1 kit par bibliothèque
CV diverses 1500 31 46 500 31 € par bibliothèque
Total CV 1500 127,3 190875
MCV 1 500 92,8 139 125 42%
CF 70 000
Résultat 1 500 46,1 69 125 21%
Seuil de rentabilité 166 038 € 754,72 bibliothèques

Point mort 45,28 Jours
Marge de sécurité 163 962
Indice de sécurité 49,69%
Levier opérationnel 2,01
Le résultat progresse, mais le risque également du fait de l'augmentation des couts fixes. Cela augmente le
seuil de rentabilité (5 jours). Les autres indicateurs confirment cette montée du risque. Ceci dit, le risque,
même s'il augmente reste très faible. L'investissement est donc souhaitable : amélioration du résultat et
réduction des pertes de bois.
4. Analyse en avenir aléatoire.

Suite à une étude de marché, on estime que le nombre de bibliothèques vendues par
trimestre suit une loi normale de moyenne 1 500 et d'écart type 600. Pour cette question on
considérera que l'investissement permet d'obtenir une marge sur cout variable de 90 € par
bibliothèque et que les charges fixes sont de 70 000 €. Le prix de vente reste inchangé.
4.1. Déterminer les paramètres de la loi suivie par le résultat.

Q → N (1 500 ; 600). Le résultat est une variable aléatoire (R) qui est une combinaison linéaire de la
variable aléatoire Q qui représente les quantités vendues.
R = 90 Q – 70 000
On détermine l'espérance et la variance de la variable aléatoire résultat (R) :

E(R) = 90 x E(Q) – 70 000
V(R) = 902 x V(Q) σ (R) = 90 σ (Q).
Donc R → N (65 000 ; 54 000).
Quelle est la probabilité d'atteindre le seuil de rentabilité ? Deux méthodes sont possibles. On peut
utiliser la réponse à la question 4.1 ou déterminer le SR en quantité :
Méthode 1 :
On cherche P( R > 0).
On centre et on réduit. On note T la variable aléatoire centrée réduite.
P(T > (0 – 65 000)/54 000)
P(T > - 1,2) = P(T< 1,2)
Sur la table on peut lire que cela correspond à une probabilité de 88,5 %.
Méthode 2 :
On détermine le SR en quantité.
Pour atteindre le seuil de rentabilité il faut vendre 70 000 / 90 soit 778 bibliothèques.
On cherche P ( Q > 778)

On centre et on réduit. On note T la variable aléatoire centrée réduite.
P(T > (778 – 1 500)/600)
P(T > - 1,2) = P(T< 1,2)
Sur la table on peut lire que cela correspond à une probabilité de 88,5 %.
4.2. Conclure sur l'opportunité de réaliser cet investissement

La probabilité d'atteindre le SR est très élevée. Cela confirme le caractère peu risqué de l'investissement.
Cet investissement est donc souhaitable.
DOSSIER 3 – MÉTHODE DE FIXATIONS DES PCI
1. CFP, dans un objectif de rentabilité, doit-elle ou non transformer le chêne brut en

chêne de construction ?
Option 1 : vendre le chêne brut au prix de 480€ le m3
CA 480
CV (moyenne annuelle du cours du bois : annexe 6) (2904/12) = 242
Marge sur coût variable 238
Option 2 : vendre le bois de construction au prix de 575€ le m3
CA 575
CV chêne brut 242
CV chêne de construction 255
Total CV 497
Marge sur coût variable 78
Donc la société CFP aurait tout intérêt à vendre le chêne brut car elle maximise sa marge.
2. Présentez les principaux types de centres de responsabilité.
Un centre de responsabilité = subdivision de taille variable (filiale, établissement, département, service..) qui
dispose d’une autonomie de gestion. Elle est dirigée par une autorité responsable chargée de réaliser des objectifs
précis à l’aide des moyens affectés.
On distingue :
• Les centres de coûts : doit réaliser un objectif de production au moindre coût dans le cadre d’une exigence
de qualité.
• Les centres de profit : objectif réside dans la réalisation d’une marge à obtenir
• Les centres de chiffre d’affaires : doit atteindre des recettes/volume de chiffre d’affaire sans regard sur les
coûts car peuvent être imposés en amont.
• Les centres d’investissement : objectif est de maximiser la rentabilité des capitaux investis. Dispose d’une
autonomie maximum sur l’utilisation des capitaux fournis.
• Les centres de dépenses ou centres de coûts discrétionnaires : le responsable dispose d’un budget alloué
qu’il doit utiliser pour obtenir un objectif fonctionnel

3. En supposant qu’une organisation en centres de responsabilité soit mise en place et que
les cessions internes soient réalisées à un PCI représentant 120% du coût variable, le
résultat de l’activité « vente du chêne comme bois de construction » est-il impacté par
ce nouveau dispositif. Vous détaillerez le résultat apparent de chaque centre de
responsabilité concerné.
Donc prix de cession est de : 242 x 120% = 290,40€ / m3
Vente comme bois

de construction
Division chêne brut
Prix de cession du chêne brut 290,40
CV 242,00
Résultat d’exploitation 48,40
Division chêne de construction
CA 575,00
PCI 290,40
CV de la division 255,00
Résultat d’exploitation 29,60
4. Comment le contrôleur de gestion et la direction générale peuvent-ils parvenir à

organiser cette cession interne indispensable au groupe.
L’intérêt stratégique doit primer sur les intérêts particuliers des centres, quitte à ce que la rentabilité en
soit affectée dans un premier temps.
Trois possibilités s’offrent à la direction générale :
- la direction générale peut imposer sa décision au risque d’aller à l’encontre de l’autonomie de
gestion reconnue aux responsables des centres ;
- la direction générale peut proposer le prix du marché diminué d’une commission ;
- la direction peut proposer la pratique du double prix rendant acceptable le besoin aux deux centres
concernés.
DOSSIER 4 – CALCULS DES COÛTS DE LA QUALITÉ

1. Le groupe Bizot, conscient de la réalité de la mondialisation et notamment de la
concurrence des pays émergents s'interroge sur les clefs de sa compétitivité. Après
avoir précisé les notions de compétitivité prix et compétitivité hors-prix, indiquez et
justifiez la forme retenue par le groupe Bizot.
On distingue :
- la compétitivité prix qui repose sur la capacité de l'entreprise à disposer d'un avantage
concurrentiel basé sur le coût de revient plus faible que la concurrence obtenu grâce à des
ressources à moindre coût (matières premières, MOD, contraintes environnementales et sociales
moins rigoureuses…) et ou grâce à un outil de production particulièrement performant
(productique) ;
- la compétitivité hors prix qui s'appuie sur la capacité de l'entreprise à faire accepter au client un
prix plus élevé que la concurrence grâce à une qualité objectivement supérieure ou grâce à une
image subjectivement plus flatteuse.
Le groupe Bizot s'inscrit plutôt dans une forme de compétitivité hors prix de par son choix sur la qualité
et sur un développement durable.

2. Le groupe Bizot a choisi de s'inscrire dans une démarche qualité. Définissez la notion
de qualité et précisez les coûts liés à celle-ci en distinguant :
- coût de prévention.
- coût de détection.
- coût de malfaçon.
Précisez pour chacun des coûts définis ci-avant ceux qui ont trait à la qualité et ceux qui se
réfèrent à la non qualité.
La qualité constitue aujourd'hui un impératif aujourd'hui notamment pour les entreprises françaises
pouvant difficilement s'inscrire dans une compétitivité prix. La qualité repose sur une démarche qui peut
être exercée :
- ex post par des contrôles en fin de chaîne de fabrication
- après chaque stade de fabrication
- dès la conception : qualité pensée
- globalement : management de la qualité globale
coût de prévention : coût des actions visant à prévenir la survenance d'anomalie

coût de détection : coût des actions de contrôle à posteriori par contrôle exhaustif ou plus fréquemment
par sondages sur échantillon
coût de malfaçon : coût des actions à mener pour corriger les défauts avant que le produit ne soit livré aux
clients ou à la gestion des défauts découverts par les clients.
3.
Calculez (en valeur en % par rapport au coût de la production) les coûts liés à la
qualité.
Pour cela vous prendrez soin de déterminer :
- le coût des programmes qualités liés à son obtention ;
- le coût de non qualité ;
- le total des coûts liés à la qualité pour chaque année.
Coûts liés à la qualité Année 2008 % Année 2009 %
Total des coûts de programme qualité(1) 56 31,11 % 25 15,15 %
Total des coûts de la non qualité(2) 26,5 14,72 % 19,5 11,82 %
Total des coûts liés à la qualité(3) 82,5 45,83 50,5 30,60 %
(1)
Il s’agit de toutes les actions mises en œuvre par l’entreprise pour améliorer la qualité de ses produits
soit :
- contrôle en atelier de production
- coût de R&D
- maintenance préventives atelier de production
- plan de formation
- sélection et suivi des fournisseurs
- laboratoire et tests d’essais
- mise aux normes puis expédition
(2)
Il s’agit de toutes les défaillances, malfaçons et coûts subis par l’entreprise pour cause
d’insuffisance de la prévention :
coût d’échange
arrêts et attentes dans atelier de production
coûts des indemnités clients
coûts des retours
assurances-garanties clients
traitement satisfaction clientèle
rebuts et déchets
4. Commentez l'évolution des coûts de la démarche qualité sur les deux années. Donnez
les facteurs explicatifs plausibles de l'évolution observée.et concluez sur l'efficacité de
la démarche qualité entreprise.
L'effort relatif de la démarche qualité dans le coût de production baisse entre 2008 et 2009.
Le détail montre une baisse significative du coût d'obtention de qualité , ce dernier voit sa part divisée par deux.
Cette baisse s'accompagne également d'une réduction du coût de traitement de la non qualité. Ce double constat
laisse penser que la démarche de qualité entreprise produit les effets escomptés. L'effort réalisé en 2008 porte ses
fruits en 2009.
5. Présentez brièvement les outils suivants du management de la qualité :

- diagramme d'Ishikawa
- diagramme de Pareto
- dispositif Poka-Yoke
Les outils de gestion de la qualité
- Le diagramme de Pareto
Il s’agit d’un histogramme dans lequel les pannes sont triées par fréquence d’apparition. Ce diagramme
permet d’identifier les défauts les plus fréquents, les plus coûteux ou les plus critiques.
- Le diagramme d’Ishikawa
Sert de support à une réflexion sur les causes des défauts constatés en indiquant cinq pistes essentielles
c'est-à-dire les 5 M :
- Méthode ;
- Main d’œuvre ;
- Matériel ;
- Milieu ;
- Matière.
Pour chaque axe, il faut chercher les causes possibles qui peuvent elles mêmes être décomposées.
- Le dispositif Poka Yoke :

Il repose sur la mise en place systématique dès qu'un risque d'erreur survient d'un détrompeur permettant
ainsi de l'es éviter aisément. ex : pastille rouge et verte sur les célèbres chaussures Kicker's ou encore des
codes couleur et des formes spécifiques pour la connectique (ex : prise VGA pour ordinateur de couleur
bleue et de forme trapézoïdale.

1510011
● ●
DCG
● ●
SESSION 2015
UE 11 – CONTRÔLE DE GESTION
Durée de l’épreuve : 4 heures - Coefficient : 1,5
DCG 2015 UE11 – Contrôle de gestion Page 1 sur 14

1510011
● ●
DCG
● ●
SESSION 2015

Document autorisé : Aucun
Une calculatrice de poche à fonctionnement autonome sans imprimante et sans aucun moyen de transmission, à
l’exclusion de tout autre élément matériel ou documentaire (circulaire n° 99-186 du 16/11/99 ; BOEN n° 42).
Le sujet comporte 14 pages numérotées de 1/14 à14 /14.

DOSSIER 1 - Politique de prix différentiels ....................... (4,5 points) .................................................... page 3
DOSSIER 2 - Coûts cibles .................................................... (5 points) ....................................................... page 5
DOSSIER 3 - Gestion de la masse salariale ........................ (8 points) ....................................................... page 6
DOSSIER 4 - Gestion de la qualité ...................................... (2,5 points) .................................................... page 7
________________________________________________________________________________________________
DOSSIER 1
Annexe 1 - Eléments relatifs à la première commande supplémentaire.................................................... page 8
Annexe 2 - Eléments relatifs à la deuxième commande supplémentaire .................................................. page 8
DOSSIER 2
Annexe 3 - Analyse des coûts ................................................................................................................... page 8
DOSSIER 3
Annexe 4 - Présentation de la masse salariale pour les exercices 2013 et 2014 ....................................... page 9
Annexe 5 -Travaux préparatoires à l’analyse de la masse salariale pour 2013 et 2014 ............................ page 10
Annexe 6 : - Prévision de la masse salariale pour l’exercice 2015 .......................................................... page 11
DOSSIER 4
Annexe 7 – Rappels sur les lois de probabilités ........................................................................................ page 12
Annexe 8 – Table de la loi de Poisson ...................................................................................................... page 13
Annexe 9 – Table de la loi normale........................................................................................................... page 14
AVERTISSEMENT
Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes vous conduit à formuler une ou plusieurs hypothèses,


SUJET
La société HOUBLON
La société HOUBLON est l’une des dernières brasseries françaises indépendantes. Fondée en 1748,
c’est une société anonyme dont la famille a conservé la totalité du capital. Elle est installée dans une
petite ville d’Alsace où l’activité brassicole s’appuie sur la qualité exceptionnelle du bassin
hydrographique alimenté par les eaux vosgiennes.
La société HOUBLON, avec un effectif stable autour d’une centaine de salariés, possède une filiale
de distribution et deux dépôts dans les Vosges et le Haut-Rhin.
Le produit phare de sa gamme est la bière « Grand Houblon » dont 400 000 hectolitres sont écoulés
chaque année auprès de ses clients : grandes et moyennes surfaces (GMS) pour 60 % du volume ;
cafés, hôtels, restaurants (CHR) (35 %) ; le solde (5 %) réalisé à l’export en Europe et aux Etats
Unis.
Malgré la crise économique, le marché de la bière reste globalement stable.
Le 31 juillet 2014, Henri Muller a pris la direction de l’entreprise et a décidé de recruter un

contrôleur de gestion pour l’aider au pilotage de l’entreprise.
Le PDG table en effet sur l’élargissement de sa gamme pour apporter le relais de croissance dont
l’entreprise a besoin. Il souhaite disposer de données chiffrées pertinentes pour affiner sa stratégie.
En outre, la société est sollicitée pour répondre à un appel d’offres sur un événement exceptionnel,
Henri Muller veut disposer des éléments nécessaires pour y répondre en connaissance de cause.
Enfin, il estime indispensable de renforcer le contrôle des coûts, notamment en matière de
ressources humaines, et d’améliorer la rentabilité globale de la société par l’optimisation de son
organisation.
DOSSIER 1 – POLITIQUE DE PRIX DIFFÉRENTIELS
Après une étude précise des coûts de la société HOUBLON, le contrôleur de gestion a modélisé le
coût de revient d’un hectolitre de bière Grand Houblon.
L’hectolitre est vendu 110 euros. La production annuelle s’élève à 400 000 hectolitres.
Le coût de revient est composé d’une partie variable et d’une partie fixe.
Pour une période de fabrication et de vente, le coût fixe est de 1 400 000 euros.
Le coût variable comprend une composante strictement proportionnelle aux quantités de 84,50
euros par hectolitre.
Travail à faire
1) Quel est le bénéfice courant de l’activité bières Grand Houblon ?
*
La société HOUBLON vient d’être sollicitée pour être le fournisseur exclusif d’une grande
manifestation festive alsacienne exceptionnelle qui aura lieu en août 2015, soit une commande de
30 000 hectolitres.

Compte tenu de cet important volume supplémentaire, le PDG sollicite le service de contrôle de
gestion pour assister le service commercial et le service production dans l’établissement du devis.
Les informations collectées auprès du contrôle de gestion sont fournies en annexe 1.
Les équipes commerciales ont prévenu le PDG que deux brasseries concurrentes ont également été
sollicitées pour répondre à cette demande.
Travail à faire
2) Afin de fixer le prix de vente par hectolitre de la commande supplémentaire, quel est le coût
de référence à considérer ? Justifier votre réponse.
3) Quel prix de vente par hectolitre la société HOUBLON peut-elle proposer pour cette
commande supplémentaire ? Quel est le nouveau bénéfice pour la société HOUBLON ?
*
Après avoir été retenue et reçu le bon de commande des 30 000 hectolitres, la société HOUBLON
reçoit une nouvelle demande de la part des organisateurs de la manifestation. En effet, les
collectivités locales ont accepté que la manifestation se prolonge de deux jours. Aussi, les
organisateurs souhaiteraient commander 10 000 hectolitres supplémentaires.
La capacité actuelle de la société HOUBLON ne permet pas d’accepter cette nouvelle commande.
Deux options s’offrent au PDG :
- sous-traiter les hectolitres dépassant la capacité de production de la société ;
- investir pour augmenter la capacité de production.
Travail à faire
À partir de l’annexe 2
4) Expliquer pourquoi il n’est pas possible d’accepter la nouvelle commande de 10 000

hectolitres au même prix que la précédente de 30 000 hectolitres.
5) Présenter, sous forme de tableau, le chiffrage du coût de revient des 10 000 hectolitres
supplémentaires pour les deux options se présentant à la société HOUBLON. Quelle est la
meilleure option ?
6) À partir du coût de revient optimum, calculer le prix de vente que la société HOUBLON
peut proposer aux organisateurs pour cette demande supplémentaire, sachant que
l’entreprise souhaite toujours maintenir sa marge. Commenter.
7) Quelle réaction l’organisateur de l’évènement risque-t-il de manifester à la proposition de

prix de la société HOUBLON pour cette commande supplémentaire ?

DOSSIER 2 – COÛTS CIBLES
Le PDG de la société HOUBLON constate le succès grandissant des micro-brasseries qui proposent
des bières très typées, à fort caractère et à un prix élevé, très rémunérateur.
Il est également conscient de la tendance actuelle à la baisse de consommation de bière classique en
Europe et en France.
Il envisage donc de lancer une bière à destination d’une clientèle plus aisée mais aussi plus
exigeante, pour qui le prix de vente n’est pas le critère d’achat principal, afin de compenser la
baisse tendancielle de son volume d’activité ces dernières années.
La société HOUBLON est capable d’augmenter sa production avec des investissements limités.
La force de vente actuelle pourrait très facilement assurer la commercialisation de ces bières plus
sophistiquées que ce soit auprès des GMS ou des CHR.
Pour lancer ce projet, le PDG a diligenté une étude de marché auprès d’un cabinet spécialisé et le
contrôle de gestion a chiffré les coûts estimés des différents critères perçus par le consommateur de
la bière classique Grand Houblon.
L’étude de marché a pour cible une clientèle haut de gamme capable de payer un prix élevé pour
une bière. Elle a pour objectif de détecter les critères les plus déterminants dans l’achat d’une bière
haut de gamme pour ce type de consommateurs.
L’étude permettra donc de déterminer les investissements les plus pertinents pour conquérir cette
clientèle.
L’objectif de rentabilité de la société pour cette nouvelle bière est de 20 % du chiffre d’affaires.
Travail à faire
1) Après avoir défini la méthode des coûts cibles, préciser en quoi sa mise en œuvre nécessite
une refonte organisationnelle.
2) Calculer le coût cible de production.
3) Calculer la part de chaque élément-clé du processus (brassage, fermentation, etc) dans le

coût cible de production.
4) Déterminer l’écart en valeur absolue et en valeur relative entre les coûts estimés et les coûts
cibles de chaque élément-clé du processus, afin de mettre en évidence les efforts à effectuer
dans le processus de production.
5) Commenter les résultats obtenus et indiquer comment l’entreprise peut rapprocher le coût
estimé du coût cible.

DOSSIER 3 - GESTION DE LA MASSE SALARIALE
La politique salariale de la société HOUBLON consiste à verser un salaire brut mensuel plus élevé
que la plupart de ses concurrents, afin d’attirer et de garder en son sein des salariés de qualité. En
contrepartie, elle ne verse pas de treizième mois. Elle vous charge d’étudier l’évolution des salaires
entre les années 2013 et 2014. La direction est composée de trois personnes : le PDG qui est aussi le
directeur de production, un directeur administratif et financier et un directeur commercial.
Travail à faire
À l’aide des annexes 4 et 5 :
1. Calculer l’écart de masse salariale entre l’année 2013 et 2014.
2. Décomposer cet écart total, en écarts sur salaires nominaux, sur structure
professionnelle et sur effectif. Vous vous appuierez notamment sur les travaux
préparatoires réalisés par l’assistant de gestion.
3. Expliquer et commenter cette évolution. Vous mettrez l’accent sur l’interprétation et
l’explication de l’écart sur structure professionnelle.
La société HOUBLON souhaite maîtriser pour l’année 2015 l’évolution de sa masse salariale. Elle
vous charge d’établir les prévisions de cette dernière. La société HOUBLON résiste assez bien à la
crise en parvenant à maintenir son activité tout en cherchant à développer des relais de croissance.
Les salariés participant à l’effort global ont fait part d’une demande d’augmentation à la direction
générale.
Face à la grogne montante des salariés, la direction étudie la proposition de deux scénarii :
- deux augmentations de 0,5 % intervenant pour la première le 1er mai et le 1er septembre
pour la seconde ;
- une augmentation générale de 1,2 % à compter du 1er octobre.
4. Les propositions de la direction générale, suite à une indiscrétion parviennent à

certains salariés qui s’interrogent sur la position à adopter quant à ces deux options. A
priori, avec réflexion mais sans calcul précis quelle proposition les salariés ont-ils
intérêt à retenir ?
5. Un salarié inquiet et désireux de bien comprendre les enjeux de la négociation salariale
se renseigne auprès d’un ami syndicaliste rompu à l’exercice. Ce dernier lui indique
que la première option est la plus intéressante. Démontrer-le par le calcul et donner
des arguments permettant au salarié de bien comprendre les raisons.
6. La direction et les salariés, finalement sont parvenus à s’accorder sur la 1ère option.
Déterminer et calculer l’incidence de ces mesures sur la masse salariale de 2015 et les
effets probables sur celle de 2016. Préciser les effets ainsi mis en évidence.
7. Calculer la prévision de masse salariale pour l’année 2015. Les calculs seront arrondis
à l’euro le plus proche.

DOSSIER 4 - GESTION DE LA QUALITÉ
Dans la composition de la bière entrent les levures et, pour les bières spéciales, les épices. La
qualité de ces matières premières est essentielle pour fabriquer une bière d’exception. La société
HOUBLON se les fait livrer par son fournisseur SPICE. La société HOUBLON a constaté que sur
cent livraisons, deux sont défectueuses. L’accord passé entre la société HOUBLON et son
fournisseur SPICE prévoit une pénalité de 5 % du prix de vente dès qu’il y a au moins une livraison
défectueuse pour vingt livraisons effectuées.
Travail à faire
À l’aide des annexes 7, 8 et 9 :
1. Sans calcul préalable, identifier les impacts organisationnels et économiques que risque de
supporter la société HOUBLON du fait de la multiplication éventuelle des livraisons
défectueuses.
2. Déterminer les paramètres de la loi binomiale de probabilités suivie par le nombre de
livraisons défectueuses pour vingt livraisons réalisées, sachant que les occurrences des
défectuosités sont indépendantes. Calculer la probabilité d’avoir au moins une livraison
défectueuse.
Le fournisseur SPICE propose une modification de la pénalité. Cette dernière s’appliquerait dès
trois livraisons défectueuses sur cinquante livraisons effectuées.
3. À l’aide de la loi de Poisson, justifier son recours et déterminer la probabilité d’avoir trois
livraisons défectueuses au moins. La société HOUBLON a-t-elle intérêt à accepter cette
modification contractuelle ?
Sur plusieurs années, le nombre de livraisons effectuées par le fournisseur SPICE est en moyenne
de 1276. La direction de la société HOUBLON vous charge de déterminer quelle est la probabilité
d’avoir moins de quinze livraisons défectueuses en 2015 avec ce fournisseur.
4. A l’aide de la loi normale, justifier son recours et calculer la probabilité d’avoir moins de
quinze livraisons défectueuses, la correction de continuité étant supposée faite.

Annexe 1
Eléments relatifs à la 1ère commande supplémentaire
Le cours des matières premières ayant augmenté, le réapprovisionnement pour la fabrication de la

bière supplémentaire ainsi que le recours à du personnel intérimaire entraîneront une augmentation
de 12 % des charges variables.
Le PDG souhaite réaliser le même taux de rentabilité par rapport au chiffre d’affaires que celui
obtenu sur la production courante.
Les charges variables sont strictement proportionnelles aux quantités produites.

La capacité de production de la société permet l’absorption de 35 000 hectolitres supplémentaires
sans changement de structure.
Annexe 2
Eléments relatifs à la deuxième commande supplémentaire
Pour réaliser la production supplémentaire, la société HOUBLON peut :

- Sous- traiter en partie la production qu’elle ne peut pas réaliser elle-même compte tenu de sa
structure, à condition d’augmenter de 30 % les coûts variables de l’activité courante, pour
la part de production sous-traitée.
- Investir dans un nouvel équipement, augmentant les coûts fixes de 250 000 euros.
Le PDG souhaite maintenir son taux de rentabilité d’activité courante.
Annexe 3
Analyse des coûts
Résultats de l’étude de marché

L’enquête de marché auprès des consommateurs potentiels a permis de retenir un prix cible de 1,50
euros TTC la bouteille de 33 cl (en prenant le taux de TVA à 20 %).
L’étude a mis en évidence 5 critères essentiels demandés par le marché de la bière haut de gamme
selon la hiérarchie suivante :
C1 Fermeture de la bouteille 15 %
C2 Degré d’alcool 30 %
C3 Couleur de la bière 5%
C4 Arôme 40 %
C5 Esthétique de la bouteille 10 %
Résultats de l’étude de coût

L’analyse de la valeur effectuée par le contrôle de gestion a identifié la contribution des différents
types de coût aux différents critères de choix des consommateurs :
Types de coût C1 C2 C3 C4 C5
Brassage 10 10 10
Fermentation 70 10 10
M.P. (orge, houblon, eau, levures) 10 60 30
Epices 10 20 50
Capsule 80 20
Bouteille 20 40
Etiquette 20
Emballage carton 20

Coûts estimés
Le produit envisagé positionné sur le segment premium nécessite un soin et une attention
particuliers dans sa distribution se traduisant par un coût de distribution de 40 centimes par bouteille
vendue.
Par ailleurs, le contrôle de gestion a estimé le coût de production des 8 références de coût retenues
correspondant aux critères de l’étude de marché.
Pour cela, il s’est appuyé sur le processus productif actuel de la bouteille de bière classique Grand
Houblon de 33 cl :
Références coûts Coût estimé

Brassage 0.04
Fermentation 0.14
M.P. (orge, houblon, eau, levures) 0.07
Epices 0.01
Capsule 0.08
Bouteille 0.02
Etiquette 0.01
Emballage carton 0.02
0.39
Annexe 4
Présentation de la masse salariale pour les exercices 2013 et 2014
La Société HOUBLON n’accorde pas de 13ème mois.

Année 2013
Salaires moyens
Catégories du personnel effectifs
mensuels
direction 3 6 030
cadre junior 1 3 500
cadres seniors 4 4 240
agent de maîtrise junior 1 3 500
agents de maîtrise senior 4 4 000
techniciens 25 3 500
employés 15 2 000
ouvriers 47 1 600
effectif total 100 2 507,50
Année 2014
Salaires moyens
Catégories du personnel effectifs
mensuels
direction 3 6 150
cadre junior 1 3 535
cadres seniors 4 4 300
agent de maîtrise junior 1 3 535
agents de maîtrise senior 4 4 100
techniciens 30 3 570
employés 14 2 040
ouvriers 40 1 632
effectif total 97 2 681,03

Annexe 5
Travaux préparatoires à l’analyse de la masse salariale pour les exercices 2013 et 2014
L’assistant de gestion a commencé à produire des calculs de masse salariale sous forme de tableaux
qu’il vous communique ci-après :
Masse salariale à structure catégorielle

Catégories de personnel constante
salaires salaires annuels
effectifs
moyens bruts
direction 3 72 360 217 080
cadre junior 1 42 000 42 000
cadres seniors 4 50 880 203 520
Total cadres 5 49 104 245 520
agent de maîtrise junior 1 42 000 42 000
agents de maîtrise seniors 4 48 000 192 000
Total agents de maîtrise 5 46 800 234 000
techniciens 30 42 000 1 260 000
employés 14 24 000 336 000
ouvriers 40 19 200 768 000
total 97 31 552,58 3 060 600
Masse salariale à salaire constant

salaires salaires annuels
Catégories de personnel effectifs
moyens bruts en €
direction 3
cadre junior 1
cadres seniors 4
Total cadres 5
agent de maîtrise junior 1
agents de maîtrise seniors 4
Total agents de maîtrise 5
techniciens 30
employés 14
ouvriers 40
total 97 30 090 2 918 730

Annexe 6
Prévision de la masse salariale pour l’exercice 2015
Salaires bruts de décembre 2014 en euros
salaires bruts
effectifs moyens décembre
2014
Direction 3 6 089
Cadres 5 4 368
Agents de maîtrise 5 4 121
Techniciens 30 3 606
Employés 14 2 060
Ouvriers 40 1 648
Total 97
Mouvements du personnel prévus en 2015, notamment en raison des départs à la retraite

Tableaux des départs et des embauches prévus
Départs à la retraite :
mois de départ Salaire décembre

catégories effectifs
(fin de mois) 2014
technicien 1 septembre 3 750
employé 1 mars 3 000
employé 1 novembre 3 000
total 3
Embauches :
Mois d’arrivée Salaire brut prévu

catégories effectifs
(début de mois) lors de l’embauche
technicien 1 octobre 3 500
employé 1 avril 2 800
total 2

Annexe 7
Rappels sur les lois de probabilités
 Calcul de probabilité d’une variable aléatoire suivant une loi binomiale
La probabilité pour que la variable aléatoire soit égale à k se calcule comme suit :
P(X=k) = Cnk pk qn-k avec Cnk = n! /(k!(n-k)!)
 Conditions d’approximation d’une loi binomiale
Si X suit une loi binomiale B(n,p) X peut être approchée par une loi
Si n>= 30 et p < 0.1 et np<15 de Poisson P() avec  = np
Si n >= 30 et p=0.5 et q =0.5
Ou si np>15 et nq>15 Normale N(np, npq)
Ou si npq>10
 Calcul de probabilité d’une variable aléatoire suivant une loi de Poisson
k
P(X=k) = e -
k!
 Condition d’approximation d’une loi de Poisson
Si X suit une loi de Poisson P() X peut être approchée par une loi
Si >15 Normale N(,√)

Annexe 8
Table de la loi de Poisson
k
Probabilités individuelles : P(X=k) = e -
k!
k =1 =2 =3 =4 =5 =6 =7 =8 =9 =10
0 0,3679 0,1353 0,0498 0,0183 0,0067 0,0025 0,0009 0,0003 0,0001 0
1 0,3679 0,2707 0,1494 0,0733 0,0337 0,0149 0,0064 0,0027 0,0011 0,0005
2 0,1839 0,2707 0,224 0,1465 0,0842 0,0446 0,0223 0,0107 0,005 0,0023
3 0,0613 0,1804 0,224 0,1954 0,1404 0,0892 0,0521 0,0286 0,015 0,0076
4 0,0153 0,0902 0,168 0,1954 0,1755 0,1339 0,0912 0,0573 0,0337 0,0189
5 0,0031 0,0361 0,1008 0,1563 0,1755 0,1606 0,1277 0,0916 0,0607 0,0378
6 0,0005 0,012 0,0504 0,1042 0,1462 0,1606 0,149 0,1221 0,0911 0,0631
7 0,0001 0,0034 0,0216 0,0595 0,1044 0,1377 0,149 0,1396 0,1171 0,0901
8 0 0,0009 0,0081 0,0298 0,0653 0,1033 0,1304 0,1396 0,1318 0,1126
9 0,0002 0,0027 0,0132 0,0363 0,0688 0,1014 0,1241 0,1318 0,1251
10 0 0,0008 0,0053 0,0181 0,0413 0,071 0,0993 0,1186 0,1251
11 0,0002 0,0019 0,0082 0,0225 0,0452 0,0722 0,097 0,1137
12 0,0001 0,0006 0,0034 0,0113 0,0263 0,0481 0,0728 0,0948
13 0 0,0002 0,0013 0,0052 0,0142 0,0296 0,0504 0,0729
14 0,0001 0,0005 0,0022 0,0071 0,0169 0,0324 0,0521
15 0 0,0002 0,0009 0,0033 0,009 0,0194 0,0347
16 0 0,0003 0,0014 0,0045 0,0109 0,0217
17 0,0001 0,0006 0,0021 0,0058 0,0128
18 0 0,0002 0,0009 0,0029 0,0071
19 0,0001 0,0004 0,0014 0,0037
20 0 0,0002 0,0006 0,0019
21 0,0001 0,0003 0,0009
22 0 0,0001 0,0004
23 0 0,0002
24 0,0001
25 0

Annexe 9
Table de la loi normale centrée réduite P(T<=t) = (t)
f(x)
0 t x
t 0 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09

0 0,5 0,504 0,508 0,512 0,516 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359
0,1 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5753
0,2 0,5793 0,5832 0,5871 0,591 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141
0,3 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,648 0,6517
0,4 0,6554 0,6591 0,6628 0,6664 0,67 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879
0,5 0,6915 0,695 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,719 0,7224
0,6 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,7549
0,7 0,758 0,7611 0,7642 0,7673 0,7704 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7852
0,8 0,7881 0,791 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,8133
0,9 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,8264 0,8289 0,8315 0,834 0,8365 0,8389
1 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,8621
1,1 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,877 0,879 0,881 0,883
1,2 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,898 0,8997 0,9015
1,3 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177
1,4 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,9319
1,5 0,9332 0,9345 0,9357 0,937 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,9441
1,6 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545
1,7 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633
1,8 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,9706
1,9 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,975 0,9756 0,9761 0,9767
2 0,9772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9812 0,9817
2,1 0,9821 0,9826 0,983 0,9834 0,9838 0,9842 0,9846 0,985 0,9854 0,9857
2,2 0,9861 0,9864 0,9868 0,9871 0,9875 0,9878 0,9881 0,9884 0,9887 0,989
2,3 0,9893 0,9896 0,9898 0,9901 0,9904 0,9906 0,9909 0,9911 0,9913 0,9916
2,4 0,9918 0,992 0,9922 0,9925 0,9927 0,9929 0,9931 0,9932 0,9934 0,9936
2,5 0,9938 0,994 0,9941 0,9943 0,9945 0,9946 0,9948 0,9949 0,9951 0,9952
2,6 0,9953 0,9955 0,9956 0,9957 0,9959 0,996 0,9961 0,9962 0,9963 0,9964
2,7 0,9965 0,9966 0,9967 0,9968 0,9969 0,997 0,9971 0,9972 0,9973 0,9974
2,8 0,9974 0,9975 0,9976 0,9977 0,9977 0,9978 0,9979 0,9979 0,998 0,9981
2,9 0,9981 0,9982 0,9982 0,9983 0,9984 0,9984 0,9985 0,9985 0,9986 0,9986
Table pour les grandes valeurs de t
t 3 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,8 4 4,5
(t) 0,99865 0,99904 0,99931 0,99952 0,99966 0,99976 0,99984 0,99992 0,99997 0,99999
N.B. La table donne les valeurs de (t) pour t > 0. Si t est négatif, on prend le complément à l'unité
de la valeur lue dans la table : (-t) = 1 - (t)

SESSION 2015
Éléments indicatifs de corrigé
Dossier 1
1) Quel est le bénéfice courant de l’activité bières Grand Houblon ?
R = CA – CV – CF
R = [(400 000 * 110) – (400 000 *84.5) – 1 400 000]

R = 8 800 000
Taux de marge = 8 800 000 / 44 000 000 = 20 %
2) Afin de fixer le prix de vente par hectolitre de la commande supplémentaire, quel est le coût de
référence à considérer ? Justifier.
Le coût de référence à considérer est le coût marginal. En courte période, il est égal au coût variable unitaire.
En effet, l’entreprise peut considérer que ses charges fixes sont absorbées par l’activité courante et qu’une
activité exceptionnelle peut donc s’évaluer à partir seulement du coût variable.
3) Quel prix de vente par hectolitre la société HOUBLON peut-elle proposer pour cette commande
supplémentaire ? Quel est le nouveau bénéfice pour la société HOUBLON ?
Soit x, le prix de vente par hl pour la commande supplémentaire.
R = CA – CV = 0.2 * CA
(30 000 * x) – (30 000 * 84.50 * 1.12) = 0.2 * (30 000 * x)
x = 118.30
Le nouveau bénéfice est donc :

Bénéfice de l’activité courante (Cf. q1) : 8 800 000
Bénéfice supplémentaire : (30 000 * 118.30) – (30 000 * 84.50 *1.12) =+ 709 800
Nouveau bénéfice : 9 509 800
4) Expliquer pourquoi n’est-il pas possible d’accepter la nouvelle commande de 10 000 hectolitres au
même prix que la précédente de 30 000 hectolitres ?
Il n’est pas possible d’accepter la nouvelle commande de 10 000 au même prix que la précédente car la
capacité de production de la société est saturée : seuls 5 000 hl supplémentaires peuvent être produits par
l’outil de production actuel.

5) Présenter sous forme de tableau, le chiffrage du coût de revient des 10 000 hectolitres
supplémentaires pour les deux options se présentant à la société HOUBLON. Quelle est la meilleure
option ?
Coûts Sous-traitance Investissement

Coût variable
Production HOUBLON 5 000 *84.5 *1.12= 473 200 10 000 * 84.5*1.12 = 946 400
Production sous-traitée 5 000 * 84.5 * 1.30 = 549 250
Coût fixe 0 250 000
Coût de revient 1 022 450 1 196 400
Présentant le coût de revient le plus faible, la sous-traitance s’avère la meilleure option pour cette année.
L’investissement pourrait se justifier dans l’hypothèse de développement de l’activité et/ou par la volonté de
développer l’emploi de l’entreprise.
6) A partir du coût de revient optimum, calculer le prix de vente que la société HOUBLON peut
proposer aux organisateurs pour cette demande supplémentaire, sachant que l’entreprise souhaite
toujours maintenir sa marge. Commenter.
Avec l’option de sous-traitance, le coût de revient unitaire est de 1 022 450 / 10 000 = 102.25
Compte tenu de l’exigence de marge de 20 %, le prix de vente proposé est :
102.25 / 0.8 = 127.81
7) Quelle réaction l’organisateur de l’évènement risque-t-il de manifester à la proposition de prix de

la société HOUBLON pour cette commande supplémentaire ?
Le prix de vente (127,81) est significativement supérieur au précédent (118,30).

Les organisateurs de la manifestation risquent de ne pas comprendre cette augmentation de prix et donc de ne pas
accepter cette proposition à 127,81 euros.

Dossier 2
1) Après avoir défini la méthode des coûts cibles, préciser en quoi sa mise en œuvre nécessite une
refonte organisationnelle.
La méthode des coûts cibles est une approche prospective utilisée à l’occasion du développement de nouveaux
produits et/ou services. Ce n’est donc pas une technique a posteriori de constatation des coûts.
Elle peut être utilisée dans une situation de concurrence par les prix, quand le prix de vente est imposé par le
marché.
Son objectif est de définir ex ante le coût maximum que l’entreprise peut supporter compte tenu de ses objectifs
de profit, du prix de vente imposé par le marché et des marges des distributeurs.
Cette méthode implique une vision transversale des organisations : marketing, production, recherche-
développement, approvisionnement, contrôle de gestion, etc.
2) Calculer le coût cible de production.
Coût cible = Prix de vente du marché – Profit cible attendu – frais de commercialisation
Coût cible = [ (1,50 / 1,20) x 0,80 - 0,40 = 0,60 €
3) Calculer la part de chaque critère retenu dans le coût cible de production.
L’importance relative en % de chaque fonction dans la valeur totale du produit est :
Types de coût C1 C2 C3 C4 C5 Total

Brassage 31 0.5 4 7.5
Fermentation 21 0.5 4 25.5
M.P. (orge, houblon, eau, levures) 3 3 12 18
Epices 3 1 20 24
Capsule 12 2 14
Bouteille 3 4 7
Etiquette 2 2
Emballage carton 2 2
Total 100
4) Déterminer l’écart en valeur absolue et en valeur relative entre les coûts estimés et les coûts cibles de
chaque élément-clé du processus, afin de mettre en évidence les efforts à effectuer dans le processus de
production.
1
10%*30%

5) Commenter les résultats obtenus et indiquer comment l’entreprise peut rapprocher le coût estimé
du coût cible.
Le coût cible est supérieur de 0,21 € au coût estimé. Cet écart significatif peut s’expliquer par le fait que le coût
estimé est celui d’un produit de gamme inférieure et qui donc ne correspond pas au projet. Il aurait fallu calculer
un coût prévisionnel de ce nouveau produit.

Dossier 3 Première partie :
1. Calculez l’écart de masse salariale entre l’année 2013 et 2014.
salaires moyens salaires annuels
2013 nombre mensuels bruts en €
direction 3 6 030,00 217 080
cadre junior 1 3 500,00 42 000
cadres seniors 4 4 240,00 203 520
agent de maîtrise junior 1 3 500,00 42 000
agents de maîtrise seniors 4 4 000,00 192 000
techniciens 25 3 500,00 1 050 000
employés 15 2 000,00 360 000
ouvriers 47 1 600,00 902 400
total 100 2 507,50 3 009 000
salaires moyens salaires annuels

2014 nombre mensuels bruts en €
direction 3 6 150,00 221 400
cadre junior 1 3 535,00 42 420
cadres seniors 4 4 300,00 206 400
agent de maîtrise junior 1 3 535,00 42 420
agents de maîtrise seniors 4 4 100,00 196 800
techniciens 30 3 570,00 1 285 200
employés 14 2 040,00 342 720
ouvriers 40 1 632,00 783 360
total 97 2 681,03 3 120 720
Variation de la masse salariale : 3 120 720 – 3 009 000 = 111 720 soit 111 720 / 3 009 000 = 3,71 %
d’augmentation par rapport à 2013
2. Décomposez cet écart, en écarts sur salaires nominaux, sur structure professionnelle et sur
effectif. Vous vous appuierez notamment sur les travaux préparatoires réalisés par l’assistant
de gestion.
M.S. 2014 3 120 720

M.S. à structure catégorielle constante 3 060 600 écart sur salaires nominaux 60 120
M.S. à salaire constant 2 918 730 écart sur structure 141 870
M.S. 2013 3 009 000 écart sur effectif -90 270
total 111720

3. Expliquer et commenter cette évolution. Vous mettrez l’accent sur l’interprétation et
l’explication de l’écart sur structure professionnelle.
La masse salariale a augmenté de 111 720 €, soit de 3,71% en raison :

ġŅȽ ŶůŦġŢŶŨŮŦůŵŢŵŪŰůġťŦŴġŴŢŭŢŪųŦŴĭġ
ġŅȽ ŶůŦġťŪŮŪůŶŵŪŰůġťŦġŭȽŦŧŧŦŤŵŪŧġŵŰŵŢŭġĩ-3 personnes),
ġŅȽ ŶůġŤũŢůŨŦŮŦůŵġťŦġŴŵųŶŤŵŶųŦġűųŰŧŦŴŴŪŰůůŦŭŭŦġŲŶŪġŴŦġŵųŢťŶŪŵġűŢųġŶůŦġŢŶŨŮŦůŵŢŵŪŰůġťŶġůŪŷŦŢŶġťŦġŲŶŢŭŪŧŪŤŢŵŪŰůįġ
Le poids relatif des techniciens (mieux payés) s’est accru au détriment des ouvriers et employés (moins bien
rémunérés).
Dossier n°3 Deuxième partie
4. Les propositions de la direction générale, suite à une indiscrétion parviennent à certains

salariés qui s’interrogent sur la position à adopter quant à ces deux options. A priori, avec
réflexion mais sans calcul précis quelle proposition les salariés ont-ils intérêt à retenir ?
A la lecture des seules informations fournies par la direction, il est difficile d’apprécier le scénario le plus
avantageux car il faut tenir compte du calendrier retenu et non des seuls taux affichés, ce qui nécessite un
calcul de masse salariale.
5 Un salarié inquiet et désireux de bien comprendre les enjeux de la négociation salariale se

renseigne auprès d’un ami syndicaliste rompu à l’exercice. Ce dernier lui indique que la
première option est la plus intéressante. Démontrer-le par le calcul et donner des arguments
permettant au salarié de bien comprendre les raisons.
Indice base 100 au 31/12/2014 1er scénario :

Du 1/01 au 30/04 4 x 100 = 400,00
Du 1/05 au 31/08 4 x 100 x 1,005 = 402,00
Du 1/09 au 31/12 4 x 100,5 x 1,005 = 404,10
TOTAL…………………………………… 1 206,10
ème
2 scénario
Du 1/01 au 30/09 9 x 100 = 900,00
Du 1/10 au 31/12 3 x 100 x 1,012 = 303,60
TOTAL…………………………………… 1 203,60
Pour l’année 2015, le premier scénario donne la masse salariale annuelle la plus forte mais le salaire de décembre
le plus faible.
Pour choisir, il faut tenir compte de l’impact sur les années suivantes.

6. La direction et les salariés, finalement sont parvenus à s’accorder sur la 1ère option. Déterminer
et calculer l’incidence de ces mesures sur la masse salariale de 2015 et les effets probables sur
celle de 2016. Préciser les effets ainsi mis en évidence.
Les incidences sur la masse salariale de 2015 sont appréhendées par l’effet de niveau et par l’effet de masse.
ġōȽ ŦŧŧŦŵġťŦġůŪŷŦŢŶġųŦűųǪŴŦůŵŦġŭȽ
ŢŶŨŮŦůŵŢŵŪŰůġťŦŴġŴŢŭŢŪųŦŴġŦůŵųŦġťŦŶŹġťŢŵŦŴġťŰůůǪŦŴĭġŨǪůǪųŢŭŦŮŦůŵġŭŦġ
début et la fin de l’année.
Effet de niveau = indice décembre 2015 / indice décembre 2014

= 101,0025 / 100 = 1,010025
Soit 1,0025% d’augmentation.

xL’effet de masse représente l’augmentation de la masse salariale de l’année provoquée par les
augmentations de l’année et traduit donc l’impact du temps.
Effet de masse = indice annuel 2015 / (12 × indice décembre 2014)

= 1 206,01 / (12 × 100) = 1,00508
Soit 0,5008% d’augmentation.
L’incidence sur les années suivantes est mesurée par l’effet de report de 2015 sur 2016.
Effet de report = (indice 2015 × 12) / indice annuel 2014
= 1 2012,03 / 1 206,01 = 1,00499
Soit 0,499% d’augmentation

7 Calculer la prévision de masse salariale pour l’année 2015. Les calculs seront arrondis à l’euro le
plus proche.
Dossier n°4
1. Sans calcul préalable, identifier les impacts organisationnels et économiques que risque de
supporter la société HOUBLON du fait de la multiplication éventuelle des livraisons
défectueuses.
Impacts organisationnels
- Obligation d’opérer des contrôles qualité plus approfondis
- Obligation de gérer les retours (clients et fournisseurs)
- Gestion des commandes et des productions urgentes
- Gestion des incidents de production.

Impacts économiques
- Détérioration de l’image de marque
- Coût des contrôles supplémentaires
- Coûts administratifs (gestion des commandes, retours, etc.)
- Coûts des défauts et rebuts
- Coûts cachés dus aux dysfonctionnements provoqués par l’interruption des flux.
2. Déterminer les paramètres de la loi binomiale de probabilités suivie par le nombre de

livraisons défectueuses pour vingt livraisons réalisées, sachant que les occurrences des
défectuosités sont indépendantes. Calculer la probabilité d’avoir au moins une livraison
défectueuse.
X : variable aléatoire : nombre de livraisons défectueuses
;ĺ%
3; - P(X = 0)
3; – 0,6676 = 0,3324
3. A l’aide de la loi de Poisson, justifier son recours et déterminer la probabilité d’avoir trois
livraisons défectueuses. La société HOUBLON a-t-elle intérêt à accepter cette modification
contractuelle ?
Justification du passage à la loi de Poisson
Les trois conditions suivantes permettant le passage d’une loi binomiale à une loi de poisson sont vérifiées
n = 50 > 30
p = 0,02 < 0,1
np = 50 x 0,02 = 1 < 15
X peut être approché par une loi de poisson de paramètre 50 × 0,02 = 1

P(X – P(X = 0) – P(X = 1) – P(X = 2)
3; – 0,3679 – 0,3679 – 0,1839 = 0,0803
La société HOUBLON n'a pas intérêt à accepter cette modification contractuelle car, dans ce cas, la pénalité ne
serait appliquée que dans 8,03% des cas alors qu’elle l’est dans 33,24% dans la situation actuelle.
4. A l’aide de la loi normale, justifier son recours et calculer la probabilité d’avoir moins de
quinze livraisons défectueuses, la correction de continuité étant supposée faite.

1610011
● ●
DCG
● ●
SESSION 2016
Document autorisé : Aucun

Une calculatrice de poche à fonctionnement autonome sans imprimante et sans aucun moyen de transmission, à
l’exclusion de tout autre élément matériel ou documentaire (circulaire n° 99-186 du 16/11/99 ; BOEN n° 42).

DOSSIER 1 – Mise en place d’une approche ABC ........... (5 points) ....................................................... page 4
DOSSIER 2 – Étude de rentabilité ...................................... (5 points) ....................................................... page 5
DOSSIER 3 – Analyse de la performance commerciale ... (6 points) ....................................................... page 6
DOSSIER 4 – Contrôle qualité ............................................ (4 points) ....................................................... page 7
________________________________________________________________________________________________
DOSSIER 1
Annexe 1 - Éléments du coût d’achat des matières .............................................................................. page 8
Annexe 2 - Éléments d’information relatifs à la mise en place de la méthode ABC ......................... page 8
DOSSIER 2
Annexe 3 - Éléments prévisionnels relatifs au projet « Fleurs de sureau » ....................................... page 9
Annexe 4 - Contraintes d’approvisionnement en fleurs de sureau .........................................page 9
DOSSIER 3
Annexe 5 - Ventes prévues sur le premier semestre 2016 .................................................................... page 10
Annexe 6 - Ventes réalisées au cours du premier semestre 2016 ........................................................ page 10
DOSSIER 4
Annexe 7 - Renseignements pour le calcul de la région d’acceptation du test de moyenne .. page 10
Annexe 8 - Table de la loi normale centrée réduite .............................................................................. page 11
AVERTISSEMENT
Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes vous conduit à formuler une ou plusieurs

SUJET
Il vous est demandé d’apporter un soin particulier à la présentation de votre copie
Toute information calculée devra être justifiée
Entreprise ALTEOS et sa filiale PHYTODRINK
L’entreprise ALTEOS, créée en 1999 par d’anciens médecins, est spécialisée dans la fabrication, la
commercialisation et la recherche en compléments alimentaires et produits diététiques. Elle possède
un réseau de distribution sur le plan national et se développe au niveau international (Belgique,
Canada, Liban, Maroc, Royaume-Uni, Suisse…). Le marché des compléments alimentaires et des
produits de phytothérapie est fortement concurrentiel avec la présence de principaux concurrents
comme les laboratoires Arkopharma, Forte-pharma, Physcience…
Elle assure une partie de la distribution en faisant appel à des représentants et des grossistes
répartiteurs. Ils ont pour mission de distribuer les produits auprès des professionnels de la santé
(pharmacies essentiellement).
La commande est enregistrée dans la gestion commerciale, puis la facture et le bon de commande
sont édités en amont de la chaîne d’expédition. Le colis fait ensuite l’objet d’un picking (système
logistique utilisé pour le traitement de la commande) et d’un contrôle effectué avant son envoi en
colissimo (envoi sous 48 heures avec suivi de la commande) ou en palettes pour les grossistes
répartiteurs.
Le contrôleur de gestion de l’entreprise vous charge d’étudier quatre dossiers.

DOSSIER 1 – MISE EN PLACE D’UNE APPROCHE ABC
La société ALTEOS a créé en 2013 la filiale PhytoDrink. Cette filiale lui permet d’exploiter son
expertise en matière d’utilisation d’extraits de plantes dans le secteur alimentaire pour la production
de boissons.
La société PhytoDrink fabrique des sirops à base de fruits et plantes dont les qualités nutritives et
gustatives sont exceptionnelles. L’entreprise s’est pour l’instant centrée sur l’utilisation de deux
matières : le cassis et la menthe fraîche.
Le contrôleur de gestion, en lien avec le directeur qualité, prévoit de mettre en place une approche
processus.
Actuellement le contrôleur de gestion applique la méthode des centres d’analyse pour déterminer le
coût de revient de ses produits. Il envisage de profiter de la démarche processus pour améliorer
l’imputation des charges indirectes d’approvisionnement sur les produits.
Travail à faire
Remarque générale : le coût des unités d’œuvre et des inducteurs de coût sera arrondi à 2
décimales près.
À partir des annexes 1 et 2 :

1. Définir la notion de charge indirecte et en donner un exemple.
2. Calculer, selon la méthode des centres d’analyse, le coût d’achat des matières pour une
bouteille de sirop de cassis et pour une bouteille de sirop de menthe.
Le contrôleur de gestion souhaite avoir le détail de chaque élément du coût pour une
bouteille.
Indication : pour cette question, les informations concernant les conditions d’approvisionnement
autres que les prix seront ignorées.
3. Rappeler les étapes de la mise en place d’une méthode de calcul des coûts à base d’activités
(ou méthode ABC).
4. Justifier le nombre de lots de cassis approvisionné.
Ce nombre a été arrondi à l’unité supérieure, soit 15 lots.
5. Justifier le nombre de fournisseurs et de lots attribués au produit sirop de menthe.
Le nombre de lots a été arrondi à l’unité inférieure, soit 180 lots.
6. Calculer, selon la méthode des coûts à base d’activités, le coût d’achat des matières pour
une bouteille de sirop de cassis et pour une bouteille de sirop de menthe.
Le contrôleur de gestion souhaite avoir le détail de chaque élément du coût pour une
bouteille.
7. Comparer, à partir des réponses obtenues en questions 2 et 6, le coût d’achat des matières
avec chacune des deux méthodes. Commenter et conclure (une quinzaine de lignes est
attendue).

DOSSIER 2 – ÉTUDE DE RENTABILITÉ
La société Phytodrink souhaite diversifier son activité autour de l’exploitation des fleurs de sureau dont
elle maîtrise l’approvisionnement.
Sa saveur exceptionnelle est très appréciée tant en France qu’en Allemagne. Deux produits seraient à
proposer conjointement pour avoir un impact suffisant auprès des distributeurs : le sirop et la liqueur.
Le lancement de ce projet suppose la couverture d’un certain nombre de coûts fixes spécifiques aux deux
produits : un local, des cuves inox, des frais fixes de recherche & développement et de logistique. Elle
vous demande d’étudier la rentabilité de ce projet.
Travail à faire
À partir des annexes 3 et 4 :
1. Calculer le nombre minimal de bouteilles de sirop et de liqueur à vendre pour atteindre le
seuil de rentabilité dans l’hypothèse retenue (à savoir deux bouteilles de sirop pour une
bouteille de liqueur). En déduire le chiffre d’affaires critique total.
2. Pour un chiffre d’affaires prévisionnel de 676 500 € sur l’ensemble de ces deux produits,
compte tenu des données de l’annexe 4 et dans l’hypothèse d’une activité régulière,
calculer le levier opérationnel puis la date d’atteinte du seuil de rentabilité.
3. À quelles conditions l'utilisation de ce seuil de rentabilité comme outil de décision est-elle
pertinente ?
Dans son rapport de présentation des deux nouveaux produits sur la base d’une composition des
ventes de deux bouteilles de sirop pour une bouteille de liqueur, le directeur commercial a affirmé :
 Affirmation 1 : « l’activité sera rentable dès le premier semestre » ;
 Affirmation 2 : « si le chiffre d’affaires s’avérait plus important que prévu, cela aurait un
fort effet positif sur le résultat » ;
 Affirmation 3 : « cette nouvelle activité est peu risquée ».
4. Commenter, à partir des réponses obtenues aux questions précédentes chacune de ces trois
affirmations en y apportant toutes les justifications pertinentes.
Aucun calcul n’est demandé.
Le directeur financier souhaite quant à lui optimiser la rentabilité de cette nouvelle activité, la
composition des ventes n’étant pas pour lui une contrainte puisque toutes les études de marché
prouvent que la demande en boissons à base de plantes est très importante pour ces deux types de
produits.
5. En utilisant un raisonnement fondé sur l’utilisation du facteur rare (ou méthode des
goulots d’étranglement), déterminer le programme de production qui permet de
maximiser la marge sur coûts variables :
5-1 Présenter le système à résoudre (fonction économique et contraintes) ;
5-2 Résoudre le système en expliquant et justifiant les calculs intermédiaires ;
5-3 En déduire le résultat optimal. Commenter la pertinence de la solution optimale
trouvée ?

DOSSIER 3 – ANALYSE DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE
Le contrôleur de gestion a mis en place un système d’analyse des écarts afin de fiabiliser le contrôle
budgétaire. Dans cette optique, il vous est demandé de conduire une étude relative à cette
procédure.
En l’occurrence, un centre de responsabilité est au cœur de l’analyse, le centre distribution aux

différents points de vente.
Ce centre est chargé de distribuer les produits d’ALTEOS auprès des pharmacies, en recourant à
deux modes de distribution : les représentants externes et les grossistes répartiteurs.
Les représentants sont rémunérés par une commission à hauteur de 10 % du chiffre d’affaires
facturé aux officines.
Les grossistes répartiteurs bénéficient, compte tenu du volume acheté, d’une remise de 20% sur le
chiffre d’affaires.
Ce taux de commission et ce taux de remise peuvent cependant varier dans le cadre de négociations
avec ces intermédiaires.
Le contrôleur de gestion souhaite mesurer la performance du centre de distribution.
Travail à faire
1. ALTEOS a mis en place un contrôle budgétaire. Après avoir défini cette notion, indiquer
en quoi elle permet d’animer une structure.
2. Après avoir défini la notion de centre de responsabilité, rappeler la typologie en précisant
pour chaque type de centre leurs principales caractéristiques.

3. Le contrôleur de gestion calcule la marge unitaire réelle du centre de distribution par
comparaison du prix de vente réel et du coût de production prévu : expliquer pourquoi.
4. Présenter, dans un tableau, le calcul de l’écart de marge du centre de distribution par
canal et globalement.
5. Décomposer cet écart sur marge en :
5-1 Un écart sur marge unitaire par canal et globalement,
5-2 Un écart sur composition des ventes,
5-3 Un écart sur volume global.
6. Commenter vos résultats.

DOSSIER 4 – CONTRÔLE QUALITÉ
Parmi les produits de phytothérapie, ALTEOS distribue des ampoules de magnésium marin et
vitamine B6 pour lutter contre la fatigue liée au surmenage et au stress. Chaque ampoule doit
contenir 250 mg de magnésium.
Il existe des normes et règlementations sur les dosages d’éléments actifs dans ces produits
parapharmaceutiques. Des contrôles réguliers sont donc effectués par des organismes indépendants.
Les dirigeants d’ALTEOS souhaitent impérativement répondre parfaitement à ces exigences.
Travail à faire
1. Sachant que le dosage en magnésium d’une ampoule suit une loi normale de moyenne de
250 mg avec un écart type de 20 mg, calculer la probabilité qu'une ampoule ait un dosage
inférieur à 246 mg ?
La société ALTÉOS est soucieuse de la qualité de ses dosages afin d’être certaine de n’avoir que
des contrôles satisfaisants de la part des organismes indépendants.
2. Citer les principaux enjeux d’une qualité maximale pour la société ALTEOS.
Chaque ampoule doit contenir 250 mg de magnésium et la société ALTEOS souhaite établir un test
de conformité sur cette teneur en magnésium.
3. Construire l’intervalle de confiance au seuil de 1% pour des échantillons de 100 ampoules,
au seuil de risque de 1 %.
4. Sans faire de calcul, expliquer comment évoluerait l’intervalle d’acceptation pour un seuil
de risque de 5 %.
Finalement, un seuil de risque de 5 % a été retenu et l’intervalle d’acceptation [246,08 ; 253,92] a

été obtenu.
Sur un échantillon de 100 ampoules, un dosage moyen en magnésium de 252,8 mg a été relevé.
5. Quelle décision doit être prise ?

Annexe 1
Éléments du coût d’achat des matières
 Les charges indirectes du centre approvisionnement concernent uniquement le cassis et la

menthe fraîche et s’élèvent à 372 000 €.
 L’unité d’œuvre retenue est le kg de matière végétale (cassis ou menthe fraiche) achetée.
 L’entreprise a produit et vendu 290 000 bouteilles de Cassis et 235 000 bouteilles de Menthe
fraiche.
 L’entreprise s’approvisionne en flux tendu. L’impact des stocks est donc négligé : les
matières achetées sont consommées.
Consommations de matières pour 1 bouteille produite et vendue

Sirop de Menthe
Sirop de CASSIS
fraiche
Cassis 0,5 KG /
Menthe fraiche / 0,4 KG
Sucre de Betterave 0,75 KG 1KG
Eau 5 litres 5 litres
Kit (bouteille /étiquette/ bouchon) 1 kit 1 kit
Conditions d’approvisionnement et prix des matières consommées

Cassis Par lot de 10 tonnes 1500 € la tonne
Menthe fraiche Par lot de 1 tonne 1 € le kg
Par lot de 5 Big Bag de
Sucre 36 € le Big Bag
1 200 KG chacun
Par m3
Eau 3 3 € le m3
(1 m = 1 000 litres)
2 700 €
Kit (bouteille /étiquette/ bouchon) Par lot de 5 000
le lot de 5 000 kits
Annexe 2
Éléments d’information relatifs à la mise en place de la méthode ABC
Charges annuelles attribuée à

Activité Inducteur
l’activité
Relations fournisseurs 170 000 € Nombre de fournisseurs
Réception des commandes 90 400 € Nombre de lots commandés
Stockage des matières 111 600 € Nombre de lots commandés
Total 372 000 €
L’entreprise fait appel à quatre fournisseurs spécialisés dans un approvisionnement (cassis, menthe,
sucre et kit embouteillage).
La fourniture d’eau ne fait pas l’objet de commande auprès d’un fournisseur.

Note sur la répartition des coûts des inducteurs vers les produits :
Lorsque le fournisseur est commun aux deux produits, ½ inducteur est attribué à chaque produit.
Les lots de sucre et de KIT sont attribués à chaque produit proportionnellement à la quantité
consommée par le produit.
Nombre de lots approvisionnés
Cassis 15
Menthe 94
Sucre 76
Kit 105
Nombre total de lots 290
Nombre d’inducteurs attribués à chaque produit :
Nombre de Nombre de lots

fournisseurs
Sirop de cassis 2 110
Sirop de menthe 2 180
Nb : l’inducteur « nombre de lots » a été arrondi à la dizaine près
Annexe 3
Éléments prévisionnels relatifs au projet « Fleurs de sureau »
Hypothèse retenue : 2 bouteilles de sirop pour une bouteille de liqueur fabriquée et vendue.
Produits à base de fleur de sureau Sirop Liqueur

Prix d’une bouteille 4,50 € 7,50 €
Coût variable unitaire 2,40 € 3,40 €
Coûts fixes spécifiques à l’ensemble des produits à base de sureau 289 670 €
Annexe 4
Contrainte d’approvisionnement en fleurs de sureau
L’approvisionnement en fleurs de sureau sera limité la 1ère année à 60 tonnes.
SIROP LIQUEUR
Ventes prévisionnelles 82 000 41 000
Poids en fleurs pour une bouteille 400 g 880 g

Annexe 5
Ventes prévues sur le premier semestre 2016
CA prévu facturé par les représentants

CA prévu facturé aux grossistes
externes
Prix unitaire Prix unitaire
net (avec Montant net (avec
Quantité Quantité Montant
commission remise
représentants) grossiste)
Produits 144 000
12 000 12 € 20 000 10 € 200 000 €
diététiques €
Coût de production prévu

(correspondant au coût standard)
Produits
7€
diététiques
Annexe 6
Ventes réalisées au cours du premier semestre 2016
CA net facturé par les CA net facturé aux

Quantité Quantité
représentants externes grossistes répartiteurs
Produits
11 000 148 500 € 26 000 221 000 €
diététiques
Annexe 7
Renseignements pour le calcul de la région d’acceptation du test de moyenne
Quelle que soit la taille de l’échantillon, si la variable aléatoire X suit une loi normale, la
distribution d’échantillonnage d’une moyenne, variable aléatoire notée X n suit une loi normale.
De même, d’après le théorème de la limite centrale, quelle que soit la loi suivie par la variable
aléatoire X, si n  30, la variable aléatoire X n suit une loi normale.
Si n  30 ou si X suit une loi N(m, )

σ
X n suit une loi N(m, )
n

Annexe 8
Table de la loi normale centrée réduite
Fonction de répartition de la loi normale centrée réduite : P(T  t) = (t)

t 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359
0,1 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5753
0,2 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141
0,3 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,6517
0,4 0,6554 0,6591 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879
0,5 0,6915 0,6950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,7224
0,6 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,7549
0,7 0,7580 0,7611 0,7642 0,7673 0,7704 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7852
0,8 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,8133
0,9 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,8264 0,8289 0,8315 0,8340 0,8365 0,8389
1 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,8621
1,1 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,8770 0,8790 0,8810 0,8830
1,2 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8980 0,8997 0,9015
1,3 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177
1,4 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,9319
1,5 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,9441
1,6 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545
1,7 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633
1,8 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,9706
1,9 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,9750 0,9756 0,9761 0,9767
2 0,9772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9812 0,9817
2,1 0,9821 0,9826 0,9830 0,9834 0,9838 0,9842 0,9846 0,9850 0,9854 0,9857
2,2 0,9861 0,9864 0,9868 0,9871 0,9875 0,9878 0,9881 0,9884 0,9887 0,9890
2,3 0,9893 0,9896 0,9898 0,9901 0,9904 0,9906 0,9909 0,9911 0,9913 0,9916
2,4 0,9918 0,9920 0,9922 0,9925 0,9927 0,9929 0,9931 0,9932 0,9934 0,9936
2,5 0,9938 0,9940 0,9941 0,9943 0,9945 0,9946 0,9948 0,9949 0,9951 0,9952
2,6 0,9953 0,9955 0,9956 0,9957 0,9959 0,9960 0,9961 0,9962 0,9963 0,9964
2,7 0,9965 0,9966 0,9967 0,9968 0,9969 0,9970 0,9971 0,9972 0,9973 0,9974
2,8 0,9974 0,9975 0,9976 0,9977 0,9977 0,9978 0,9979 0,9979 0,9980 0,9981
2,9 0,9981 0,9982 0,9982 0,9983 0,9984 0,9984 0,9985 0,9985 0,9986 0,9986
TABLE POUR LES GRANDES VALEURS DE t
t 3,0 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,8 4,0 4,5
(t) 0,99865 0,99904 0,99931 0,99952 0,99966 0,99976 0,99984 0,99992 0,99997 0,99999

DCG – UE 11 – CONTROLE DE GESTION - Session 2016 - Proposition de CORRIGÉ– © 2016 dcg- lyon.fr
Avertissement : ceci est un corrigé indicatif qui n’engage que son auteur
DOSSIER 1 – MISE EN PLACE D’UNE APPROCHE ABC - 5 points
1. Définir la notion de charge indirecte et en donner un exemple.
Les charges indirectes concernent simultanément plusieurs objets de coûts. Leur ventilation entre ces
objets de coûts nécessite des calculs intermédiaires.
Exemple : salaires du personnel administratif, amortissement du matériel de bureau, consommation
d’énergie… Ces charges sont indirectes car elles peuvent concerner plusieurs produits par exemple.
2. Calculer, selon la méthode des centres d’analyse, le coût d’achat des matières pour une bouteille de
sirop de cassis et pour une bouteille de sirop de menthe.
Bouteille de sirop de cassis Bouteille de sirop de menthe
Quantité Coût Total Quantité Coût Total
unitaire unitaire
Charges directes
- cassis 0,5 / 1 000 1 500 0,75 0
- menthe fraîche 0 0,4 1 0,4
- sucre de betterave 0,75 / 1 200 36 0,0225 1 / 1 200 36 0,03
- eau 5 / 1 000 3 0,015 5 / 1 000 3 0,015
- kit 1 / 5 000 2 700 0,54 1 / 5 000 2 700 0,54
Charges indirectes 0,5 1,56 (1) 0,78 0,4 1,56 (1) 0,624
Coût d’achat 1 2,11 2,11 1 1,61 1,61
(1) 372 000 / (290 000 * 0,5 + 235 000 * 0,4) = 1,56
3. Rappeler les étapes de la mise en place d’une méthode de calcul des coûts à base d’activités (ou
méthode ABC).
Les principales étapes de la mise en place d’une méthode ABC sont :
- d’identifier les activités (ensemble de tâches élémentaires reliées entre elles) ;
- d’affecter les ressources (charges consommées par les activités) aux activités ;
- d’identifier les inducteurs d’activité (indicateur de volume d’activité) ;
- d’affecter le coût des activités aux objets de coûts.
4. Justifier le nombre de lots de cassis approvisionné.

290 000 * 0,5 / 1 000 = 145 tonnes de cassis acheté ;
145 / 10 = 14,5 lots arrondis à 15 lots de cassis approvisionné.
5. Justifier le nombre de fournisseurs et de lots attribués au produit sirop de menthe.

Nombre de fournisseurs attribués au produit sirop de menthe : 0 (cassis) + 1 (menthe) + ½ (sucre) + ½
(kit) = 2 fournisseurs.
Nombre de lots attribués au produit sirop de menthe : 94 (menthe) + 76 * 235 000 / (290 000 * 0,75 +
235 000) (sucre) + 105 * 235 000 / (290 000 + 235 000) (kit) = 94 (menthe) + 39,47 (sucre) + 47 (kit) =
180,47 arrondis à 180 lots.
6. Calculer, selon la méthode des coûts à base d’activités, le coût d’achat des matières pour une
bouteille de sirop de cassis et pour une bouteille de sirop de menthe.
Calcul du coût des inducteurs :
Inducteur Quantité Activité Montant Coût
unitaire
Nb de fournisseurs 4 Relations fournisseurs 170 000 42 500
Nb de lots commandés 290 Réception des commandes 90 400
Stockage des matières 111 600
Total 202 000 696,55
UE 11 2016 – CONTROLE DE GESTION 1/6 © 2016 dcg-lyon.fr - V1 04/06/2016

Bouteille de sirop de cassis Bouteille de sirop de menthe
Quantité Coût Total Quantité Coût Total
unitaire unitaire
Charges directes 290 000 1,33 385 700 235 000 0,99 232 650
Nb de fournisseurs 2 42 500 85 000 2 42 500 85 000
Nb de lots commandés 110 696,55 76 620,5 180 696,55 125 379
Coût d’achat 290 000 1,89 547 320,5 235 000 1,89 443 029
7. Comparer, à partir des réponses obtenues en questions 2 et 6, le coût d’achat des matières avec
chacune des deux méthodes. Commenter et conclure (une quinzaine de lignes est attendue).
En comparant le coût d’achat des matières avec chacune des deux méthodes, on constate que le coût
d’achat des matières pour une bouteille de sirop de cassis diminue lorsqu’on utilise la méthode des coûts à
base d’activités tandis que le coût d’achat des matières pour une bouteille de sirop de menthe augmente.
Les bouteilles de sirop de cassis subventionnent donc les bouteilles de sirop de menthe. Cette conclusion
est logique au vu des méthodes de calcul utilisées : en effet, l’unité d’œuvre utilisée dans la méthode des
centres d’analyse était le kg de matière végétale achetée et il y a plus de kg de cassis acheté que de
menthe fraiche alors que dans la méthode ABC, on utilise notamment l’inducteur « nombre de lots
commandés » et davantage de lots ont été commandés pour la fabrication des bouteilles de sirop de
menthe (le nombre de fournisseurs est identique pour les deux types de bouteilles de sirop). Le coût
d’achat des matières pour une bouteille de sirop de menthe (obtenu en question 2) était donc sous-estimé
en raison de la mauvaise répartition des charges indirectes : on constate en effet que la totalité des charges
indirectes était répartie en fonction d’une seule unité d’œuvre dans la méthode des centres d’analyse, alors
que la méthode ABC a fait ressortir trois activités différentes au sein du centre approvisionnement, dont la
consommation de ressources est mesurée, non pas à partir d’un mais de plusieurs inducteurs différents
(les charges et les activités de ce centre étant de nature différente, il est inopportun de choisir une unité
d’œuvre unique).
Finalement, la méthode des centres d’analyse nous donnait l’impression que le coût d’achat d’une
bouteille de sirop de cassis était supérieur à celui d’une bouteille de sirop de menthe alors qu’il est en fait
identique selon la méthode ABC.
DOSSIER 2 – ÉTUDE DE RENTABILITÉ - 5 points

1. Calculer le nombre minimal de bouteilles de sirop et de liqueur à vendre pour atteindre le seuil de
rentabilité dans l’hypothèse retenue (à savoir deux bouteilles de sirop pour une bouteille de
liqueur). En déduire le chiffre d’affaires critique total.
Soient S le nombre de bouteilles de sirop à vendre pour atteindre le seuil de rentabilité dans l’hypothèse
retenue et L le nombre de bouteilles de liqueur à vendre pour atteindre le seuil de rentabilité dans
l’hypothèse retenue.
Nous pouvons donc poser les deux équations suivantes :
S=2L
S * (4,5 – 2,4) + L * (7,5 – 3,4) = 289 670 soit 2,1 S + 4,1 L = 289 670
Ce qui nous donne S = 69 800 bouteilles de sirop et L = 69 800 / 2 = 34 900 bouteilles de liqueur.
Chiffre d’affaires critique total: 69 800 * 4,5 + 34 900 * 7,5 = 575 850 €
2. Pour un chiffre d’affaires prévisionnel de 676 500 € sur l’ensemble de ces deux produits, compte
tenu des données de l’annexe 4 et dans l’hypothèse d’une activité régulière, calculer le levier
opérationnel puis la date d’atteinte du seuil de rentabilité.
Levier opérationnel : 1 / [(676 500 – 575 850) / 676 500] = 6,72 ou (2,1 * 82 000 + 4,1 * 41 000) / (2,1 *
82 000 + 4,1 * 41 000 – 289 670) = 6,72.
Date d’atteinte du seuil de rentabilité : 575 850 * 360 / 676 500 = 307 jours soit le 7 novembre.
3. À quelles conditions l’utilisation de ce seuil de rentabilité comme outil de décision est-elle

pertinente ?
L’utilisation de ce seuil de rentabilité comme outil de décision est pertinente si :
- les prix de vente sont constants ;
- les conditions d’exploitation restent inchangés (les charges fixes globales restent identiques ainsi que les
charges variables unitaires).

4. Commenter, à partir des réponses obtenues aux questions précédentes chacune de ces trois
affirmations en y apportant toutes les justifications pertinentes :
Affirmation 1 « l’activité sera rentable dès le premier semestre »
C’est faux ; l’activité ne sera rentable qu’à la fin du deuxième semestre, car le seuil de rentabilité ne sera
pas atteint avant le 7 novembre dans l’hypothèse d’une activité régulière.
Affirmation 2 « si le chiffre d’affaires s’avérait plus important que prévu, cela aurait un fort effet
positif sur le résultat »
C’est vrai, car le levier opérationnel, qui mesure la sensibilité du résultat aux variations du chiffre
d’affaires, est de 6,72. Ainsi, si le chiffre d’affaires augmente de 10%, le résultat augmentera de 67,2%.
Affirmation 3 « cette nouvelle activité est peu risquée »
C’est faux, car le levier opérationnel est élevé (6,72), ce qui prouve que cette activité est risquée. Si le
chiffre d’affaires augmente de 10%, le résultat augmentera de 67,2%, mais si le chiffre d’affaires baisse
de 10%, le résultat baissera de 67,2%.
5. En utilisant un raisonnement fondé sur l’utilisation du facteur rare (ou méthode des goulots
d’étranglement), déterminer le programme de production qui permet de maximiser la marge sur
coûts variables :
5.1 Présenter le système à résoudre (fonction économique et contraintes)
Soit S la production de bouteilles de sirop
Soit L la production de bouteilles de liqueur
Les contraintes qui pèsent sur le programme de production sont les suivantes :
- contrainte de signe S≥0
- contrainte de signe L≥0
- contrainte d’approvisionnement 0,4 S + 0,88 L ≤ 60 000
L’entreprise cherche à maximiser la marge sur coût variable. La fonction économique est la suivante :
MAX ((4,5 - 2,4) S + (7,5 - 3,4) L) soit MAX( 2,1 S + 4,1 S)
NB : la composition des ventes n’est plus une contrainte. Le rapport de 2 bouteilles de sirop pour 1
bouteille de liqueur ne s’applique pas pour cette question.
5.2 Résoudre le système en expliquant et justifiant les calculs intermédiaires

Les ventes prévisionnelles s’élèvent à 82 000 S et 41 000 L.
La contrainte d’approvisionnement de 60 000 kilos ne permet pas d’honorer ces ventes puisqu’elles
nécessitent 68 880 kilos de fleurs : 0,4 x 82 000 + 0,88 x 41 000 = 68 880.
Les fleurs approvisionnées doivent donc être utilisées en priorité pour la production de la bouteille qui
permet de dégager la marge sur coût variable la plus élevée par unité de facteur rare :
Sirop Liqueur
Marge sur coût variable unitaire 2,1 € 4,1 €
Poids en fleurs pour une bouteille 0,4 kg 0,88 kg
MCV par kg de fleurs 2,1 / 0,4 = 5,25 € 4,1 / 0,88 = 4,66 €
Priorité est donc donnée à la production du sirop (à hauteur des ventes prévisionnelles), les fleurs
restantes étant utilisées pour la production de la liqueur :
Produit Quantité à produire Fleurs consommées (en kilos) Fleurs disponibles (en kilos)
Sirop 82 000 bouteilles 82 000 x 0,4 = 32 800 60 000 - 32 800 = 27 200
Liqueur 27 200 / 0,88 = 30 909 bouteilles 0
Le programme optimum de production est donc de 82 000 bouteilles de sirop et 30 909 bouteilles de
liqueur.
5.3 En déduire le résultat optimal. Commenter la pertinence de la solution optimale trouvée

Résultat dégagé pour le programme de production optimal :
(82 000 x 2,1 + 30 909 x 4,1) - 289 670 = 9 257 €
Ce résultat est positif ce qui valide la pertinence du programme de production choisi, malgré la
contrainte d’approvisionnement qui pèse sur l’entreprise.

DOSSIER 3 – ANALYSE DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE - 6 points
1. ALTEOS a mis en place un contrôle budgétaire : après avoir défini cette notion, indiquer en quoi
elle permet d’animer une structure.
Le contrôle budgétaire permet de comparer les réalisations avec les prévisions pour mettre en évidence des
écarts, déceler les écarts significatifs, les analyser en recherchant la (ou les) cause(s) d’écarts et prendre
des mesures correctrices. Le contrôle budgétaire est donc un outil d’aide au pilotage de l’entreprise. Le
contrôle budgétaire ne se résume pas à la maîtrise d’un budget, c’est aussi un véritable outil de
vérification. Il permet de vérifier la performance des différents centres de responsabilité et des acteurs dans
l’entreprise.
2. Après avoir défini la notion de centre de responsabilité, rappeler la typologie en précisant pour
chaque type de centre leurs principales caractéristiques.
Un centre de responsabilité est, au sein d’une organisation, un regroupement de moyens humains et
matériels sous la responsabilité d’un manager. On distingue :
- les centres de coûts, qui doivent réaliser un objectif de production au moindre coût dans le cadre d’une
exigence de qualité ;
- les centres de profit, dont l’objectif réside dans la réalisation d’une marge à obtenir ;
- les centres de chiffre d’affaires, qui doivent atteindre des recettes ou un volume de chiffre d’affaires,
sans contrôle sur les coûts ;
- les centres d’investissement, qui ont pour objectif de maximiser la rentabilité des capitaux investis.
3. Le contrôleur de gestion calcule la marge unitaire réelle du centre de distribution par comparaison
du prix de vente réel et du coût de production prévu : expliquer pourquoi.
Le centre de distribution est chargé de distribuer les produits d’Alteos auprès des pharmacies et n’est donc
pas responsable de l’évolution des coûts de production. Un centre ne doit être jugé que sur les éléments
qu’il maîtrise et les coûts réels de production sont de la responsabilité du centre de production (et pas de
celle du centre de distribution). C’est pour cette raison que la marge unitaire réelle du centre de
distribution est calculée par comparaison du prix de vente réel et du coût de production prévu.
4. Présenter, dans un tableau, le calcul de l’écart de marge du centre de distribution par canal et
globalement.
Marge « réelle » Marge prévue Ecart
Représentants 148 500 – 11 000 * 7 = 71 500 144 000 – 12 000 * 7 = 60 000 11 500
Grossistes 221 000 – 26 000 * 7 = 39 000 200 000 – 20 000 * 7 = 60 000 - 21 000
Total 110 500 120 000 - 9 500
5. Décomposer cet écart sur marge en :

5.1 Un écart sur marge unitaire par canal et globalement,
5.2 Un écart sur composition des ventes,
5.3 Un écart sur volume total.
Tableau d’analyse de l’écart sur marge (canal représentants) :
Montants Ecart
Marge « réelle » 71 500
Marge prévue selon les 11 000 * (12 – 7) = 55 000 Ecart sur marge unitaire
quantités réelles 16 500
Marge selon la composition (11 000 + 26 000) * [12 000 / (12 000 Ecart sur composition des ventes
prévue aux prix prévus + 20 000)] * (12 – 7) = 69 375 - 14 375
Marge prévue 60 000 Ecart sur volume global
9 375
Ecart sur marge 11 500

Tableau d’analyse de l’écart sur marge (canal grossistes) :
Montants Ecart
Marge « réelle » 39 000
Marge prévue selon les 26 000 * (10 – 7) = 78 000 Ecart sur marge unitaire
quantités réelles - 39 000
Marge selon la composition (11 000 + 26 000) * [20 000 / (12 000 Ecart sur composition des ventes
prévue aux prix prévus + 20 000)] * (10 – 7) = 69 375 8 625
Marge prévue 60 000 Ecart sur volume global
9 375
Ecart sur marge - 21 000
Ecart sur marge unitaire Ecart sur composition des ventes Ecart sur volume global
Représentants 16 500 - 14 375 9 375
Grossistes - 39 000 8 625 9 375
Total - 22 500 - 5 750 18 750
6. Commenter vos résultats.

L’objectif de marge n’a pas été atteint (baisse de 8% par rapport aux objectifs). Même si le prix unitaire
net facturé par les représentants externes a augmenté, la baisse du prix unitaire net de 15% pour les
grossistes (le prix unitaire prévu était de 10 € tandis que le prix réel est de 8,5 €) constitue le principal
facteur explicatif de la dégradation de la marge globale.
De plus, la composition des ventes évolue défavorablement. Les ventes par les grossistes augmentent en
proportion, au détriment des ventes par les représentants. Or, les ventes par les grossistes sont celles qui
dégagent la marge unitaire la plus faible. Il faut donc revoir les objectifs commerciaux afin de développer
les ventes par les représentants externes, à plus forte marge unitaire.
Le seul écart positif globalement qui permet d’améliorer la marge globale est l’écart sur volume global. En
effet, le volume global des ventes augmente sensiblement (d’environ 16% : (37 000 – 32 000) / 32 000).
DOSSIER 4 – CONTRÔLE QUALITÉ - 4 points

1. Sachant que le dosage en magnésium d’une ampoule suit une loi normale de moyenne 250 mg avec
un écart type de 20 mg, calculer la probabilité qu’une ampoule ait un dosage inférieur à 246 mg ?
Le dosage en magnésium d’une ampoule suit une loi normale Dosage → N (250 ; 20).
On cherche la probabilité qu’une ampoule ait un dosage inférieur à 246 mg :
P (dosage < 246)
P (t < (246 – 250) / 20) )
= P (t < - 0,2)
= 1 - P (t < 0,2)
= 1 - 0,5793 = 0,4207
La probabilité qu’une ampoule ait un dosage inférieur à 246 mg est de 42,07 %.
2. Citer les principaux enjeux d’une qualité maximale pour la société ALTEOS.
Les principaux enjeux d’une qualité maximale sont les suivants :
- enjeu réglementaire, les contrôles réalisés par des organismes extérieurs garantissant la mise sur le
marché.
- enjeu commercial, visant à satisfaire au mieux le client pour maintenir une image de qualité et la
notoriété de l’entreprise.
- enjeu financier, avec la réduction des coûts à posteriori liés à la non qualité (même si des dépenses
doivent être supportées pour assurer à priori la qualité des produits).
- enjeu organisationnel, la qualité pouvant être approchée de façon globale pour l’ensemble des processus
de l’entreprise.

3. Construire l’intervalle de confiance au seuil de 1 % pour des échantillons de 100 ampoules, au seuil
de risque de 1 %.
Le dosage en magnésium d’une ampoule suit une loi normale Dosage → N (250 ; 20).
Le dosage en magnésium pour un échantillon de 100 ampoules va donc suivre une loi normale :
N (250 ; 20 / √100) soit (256 ; 2)
L’intervalle de confiance va être centré autour de la moyenne avec un rayon de 2 x 2,575 soit 5,15
Borne minimale = 250 - 5,15 = 244,85
Borne maximale = 250 + 5,15 = 255,15
Au risque de 1%, l’intervalle d’acceptation est [244,84 ; 255,15]
4. Sans faire de calcul, expliquer comment évoluerait l’intervalle d’acceptation pour un seuil de risque
de 5 %.
En augmentant le seuil de risque de 1 à 5%, l’intervalle d’acceptation sera réduit puisque l’on accepte de
prendre plus de risque d’erreur.
5. Quelle décision doit être prise ?

L’intervalle d’acceptation est [246,08 ; 253,92]. Le dosage moyen en magnésium de 252,8 mg a été relevé
sur un échantillon de 100 ampoules. Cette valeur appartient à l’intervalle précédemment défini. La
production est donc conforme aux exigences de qualité définies par l’entreprise.

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SESSION 2017
DCG 2017 UE11 – Contrôle de gestion Page 1/9

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SESSION 2017

Document autorisé : aucun
une calculatrice de poche à fonctionnement autonome sans imprimante et sans aucun moyen de transmission,
n° 42).
le sujet comporte 9 pages numérotées de 1/9 à 9/9.

Page de garde ...........................................................................................................................................page 1
Présentation du sujet ...............................................................................................................................page 3
DOSSIER 1 – Élaboration de coûts de revient standards ......... 7 pts .................................................................. page 4
DOSSIER 2 – Gestion des approvisionnements.......................... 5 pts ................................................................. page 5
DOSSIER 3 – Pilotage et mesure de la performance ................. 8 pts ................................................................ page 6
_____________________________________________________________________________________________
DOSSIER 1
Annexe 1 – Standards techniques par coque ........................................................................................ …page 7
Annexe 2 – Standards de coûts unitaires .............................................................................................. …page 7
Annexe 3 – Données sur les coûts prévisionnels des activités ............................................................. …page 8
DOSSIER 2
Annexe 4 – Données concernant la gestion des approvisionnements de sacs de sel de 25 kg…………...page 8
DOSSIER 3
Annexe 5 – Renseignements nécessaires au calcul de l’écart sur MOD atelier moulage..................... …page 9
Annexe 6 – Informations complémentaires sur le temps de présence ................................................. …page 9
AVERTISSEMENT
Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes vous conduit à formuler une ou plusieurs hypothèses,

SUJET

La société AQUARUN
La société AQUARUN a été fondée en 1995 par un ingénieur en sciences industrielles, monsieur
STINOX. Ce dernier avait constaté des opportunités à saisir sur un marché régional à fort potentiel
de développement, en particulier dans l’immobilier. L’activité de la société AQUARUN consiste à
fabriquer des piscines et à les proposer aux promoteurs de maisons individuelles situées dans des
lotissements.
La stratégie de l’entreprise est axée sur quelques facteurs clés de succès spécifiques au produit et au
marché. Monsieur STINOX a conçu, dès l’origine, des modèles de piscines en PVC moulé et
renforcé par une armature, ce qui garantit à ces produits une longévité plus grande que les
principaux modèles concurrents. La recherche d’avantages compétitifs est une obligation sur ce
marché très concurrentiel.
Commercialement, AQUARUN se distingue également de ses concurrents : le client promoteur est

contacté en amont de la construction du lotissement et passe des contrats avant l’achèvement des
maisons individuelles. AQUARUN s’engage alors sur des délais de livraison précis.
Plus récemment, AQUARUN a cherché à diversifier son activité, d’une part, en proposant des
piscines construites selon d’autres technologies à de nouveaux types de clients et, d’autre part, en
commercialisant une gamme de produits destinés à l’entretien des piscines.
Un contrôleur de gestion a été récemment embauché dans le but d’améliorer la connaissance des
coûts des produits et de mettre en place des outils de gestion des approvisionnements ainsi que des
outils de mesure de la performance et de maîtrise des coûts.

DOSSIER 1 – ÉLABORATION DE COÛTS DE REVIENT STANDARDS
La société AQUARUN fabrique trois modèles de piscines privatives à base de PVC moulé renforcé
par une armature. La fabrication des piscines s’effectue à la demande des promoteurs et les stocks
de piscine sont, en conséquence, réduits.
Le processus de fabrication peut se résumer ainsi.

Le service approvisionnement réceptionne et contrôle les matières et composants commandés :
PVC, armatures d’acier, colorants pour peinture. L’atelier de moulage utilise le PVC et l’armature
d’acier pour fabriquer la coque armée. Les coques sont alors réparties selon les modèles
commercialisés :
- les coques A et B sont dirigées vers l’atelier Peinture ;
- les coques C ne sont pas peintes avant d’être livrées aux distributeurs.
Enfin, l’atelier Vernissage finalise les trois types de coque et procède à des contrôles de qualité. Le
service Livraison se charge de l’acheminement des piscines vers les chantiers.
Le contrôleur de gestion, en liaison directe avec l’ingénieur consultant chargé des méthodes de
fabrication, a choisi de mettre en place une méthode d’évaluation des coûts standards basée sur les
coûts par activités, un des objectifs étant d’affiner la fixation des prix de vente lors des rédactions
de devis pour les promoteurs.
Travail à faire
À l’aide des annexes 1, 2 et 3.
1) Rappeler les principes des coûts standards : définition, intérêts et limites. Indiquer sur
quels éléments, le contrôleur de gestion peut se fonder pour déterminer les standards.
2) Sachant que la production et la vente mensuelles moyennes de piscines sont estimées à

16 coques A, 55 coques B et 20 coques C, calculer le nombre d’ouvriers nécessaires à
l’atelier moulage.
3) Calculer le taux standard d’une heure productive ouvrier de l’atelier moulage

(le montant obtenu sera arrondi à l’unité).
4) Calculer le coût standard des inducteurs des différentes activités.
5) Calculer le coût de revient unitaire standard du modèle A en précisant le détail unitaire

de chaque élément de coût.
6) Monsieur STINOX est surpris du coût standard de revient obtenu par le contrôleur de
gestion car son calcul de coût selon la méthode des centres d’analyse donne 6 800 € pour
le modèle A. Sans procéder à des calculs complémentaires, expliquer les raisons de cet
écart.
7) Déterminer le prix de vente hors taxes d’un modèle A selon la méthode à base d’activités,
en tenant compte d’un taux de marge brute souhaité de 20 % et d’une rémunération du
commercial chargé de la prospection de la clientèle égale à 3 % du prix de vente.
8) Après avoir apprécié le mode de détermination du prix de vente utilisé dans la question
précédente, proposer deux autres approches pour fixer le prix de vente.

DOSSIER 2 – GESTION DES APPROVISIONNEMENTS
En complément de son activité de construction de piscines, AQUARUN commercialise différents

articles. Les propriétaires choisissant souvent le traitement de leur piscine au sel, AQUARUN
propose des sacs de 25 kg de sel en cristaux qu’elle achète à un fournisseur unique. Le dirigeant
souhaite optimiser la gestion des différents articles qu’il commercialise en commençant par
l’approvisionnement des sacs de sel.
Travail à faire
1) Dans une entreprise industrielle organisée en centres de responsabilité, identifier dans

quelle catégorie se situerait un centre approvisionnement. Énumérer les indicateurs de
performance d’un tel centre et préciser comment il peut contribuer à la performance
globale de l’entreprise.
À l’aide de l’annexe 4.
2) Déterminer, selon la méthode de WILSON, la fonction à étudier pour minimiser le coût

annuel de gestion du stock de sacs de sel.
En déduire le programme optimal d’approvisionnement : nombre de commandes par an,
quantité à commander, périodicité des commandes et coût annuel de gestion du stock de
sacs de sel.
3) Quelles sont les limites de ce modèle de gestion des stocks ?
4) Indiquer les événements qui peuvent conduire une entreprise à prévoir un stock de
sécurité pour ses approvisionnements.
5) Quel serait l’impact d’un stock de sécurité de 200 sacs de sel sur le programme optimal
d’approvisionnement précédemment calculé et sur le coût annuel de gestion du stock de
sacs de sel ? Calculer cet impact.
6) Le responsable du centre approvisionnement souhaiterait s’approvisionner en juste-à-

temps. Présenter les avantages et les limites de ce mode d’approvisionnement (aucun
calcul n’est demandé).

DOSSIER 3 - PILOTAGE ET MESURE DE PERFORMANCE
Monsieur STINOX, désireux de piloter la performance de son entreprise, envisage la mise en place
d’un suivi du service commercial et de l’unité de production.
Il souhaite introduire un pilotage par tableau de bord réservé à la fonction commerciale.
Plus classiquement, la performance de l’unité de production restera analysée à l’aide d’écarts.
Travail à faire
1) Rédiger une note, limitée à une page, rappelant les étapes de construction d’un tableau
de bord opérationnel.
2) En respectant les étapes précédemment proposées, élaborer un tableau de bord adapté à

l’activité commerciale (vente de piscines) comportant dix indicateurs.
****
À l’aide de l’annexe 5.
3) Calculer, pour les coques B uniquement, l’écart sur main d’œuvre directe de moulage
relatif à la production prévue (ou écart total) pour le mois de janvier 2017.
4) Analyser cet écart en trois écarts : écart sur taux horaire, écart sur temps de présence et
écart sur volume de production.
L’écart sur taux horaire et l’écart sur temps seront qualifiés (favorable ou défavorable).
5) Interpréter brièvement l’écart sur volume de production calculé à la question

précédente.
****
Le contrôleur de gestion souhaite affiner l’analyse de l’écart sur temps de présence.
À l’aide des annexes 5 et 6.
6) Décomposer l’écart sur temps de présence calculé à la question 4, en un écart sur temps
productif et un écart sur temps improductif.
7) À partir des résultats obtenus aux questions 3 à 6, rédiger un commentaire d’une dizaine
de lignes sur l’écart sur main d’œuvre directe de moulage relatif à la production prévue
(ou écart total) pour le mois de janvier 2017.
8) Après avoir rappelé ce qu’est le diagramme d’Ishikawa, présenter le diagramme qui

résulterait d’une application à la résolution d’un problème lié au temps improductif.
Pour chacune des cinq causes principales (les 5 « M »), il conviendra d’identifier deux
explications possibles qui seront reportées sur le diagramme.

Annexe 1
Standards techniques par coque
L’atelier de moulage, fortement mécanisé, utilise le PVC et fabrique les coques de piscine. Les
coques passent ensuite en peinture, atelier artisanal où sont finalisés les produits pour le client.
Les standards techniques ont été établis par le bureau des méthodes et un ingénieur consultant.
Modèle de piscine A B C
Matière PVC 1 800 kg 1 500 kg 1 400 kg
Armature 200 kg 100 kg 100 kg
Main d’œuvre directe au moulage 15 heures 6 heures 6 heures

15 heures 6 heures 6 heures
Heures machines au moulage
machine machine machine
Main d’œuvre en peinture 3 heures 2 heures -
Peinture 15 litres 10 litres -
Annexe 2
Standards de coûts unitaires
a. Le service approvisionnement suit les achats nécessaires à la fabrication sur un semestre.

Les cours des matières étant sujet à fluctuations, il procède à une moyenne qui servira de
standard pour les mois suivants.
Coût unitaire du kg de PVC 1,5 €

Coût unitaire du kg d’armature 12 €
Coût du litre de peinture 8€
b. L’ouvrier à l’atelier de moulage travaille 35 heures par semaine ; le salaire mensuel moyen
est de 2 467,50 € (charges sociales incluses). Dans cet atelier, on estime le temps
improductif à 25 % du temps de présence des ouvriers. D’autre part, le salarié a droit à 5
semaines de congés payés par an, soit un temps de présence annuel de 1 645 heures.
On admet que les peintres ont un coût horaire standard de 22 €.

Annexe 3
Données sur les coûts prévisionnels des activités
Ces données correspondent à la production et la vente mensuelles prévisionnelles de 16 coques A,

55 coques B et 20 coques C.
Charges
Centres Activités Inducteurs de coût
mensuelles en €
Changement de moule Nombre de lots produits (1) 48 300
Moulage
Introduction armature Nb d’heures de MOD moulage 11 730
Peinture Changement de couleur Nombre de couleurs (2) 11 000
Finition Vernissage Nombre de coques produites 13 650
Livraison Livraison Nombre de coques produites (3) 14 742
Gestion des fournisseurs Nombre de références (4) 2 800
Administration
Gestion des clients Nombre de coques produites 4 550
(1)
Le nombre de lots produits dépend du type de coques. Le modèle A est davantage adapté
aux exigences de la clientèle et lancé par série de 2. Le modèle B est réalisé par séries de 5
coques. L’ensemble des modèles C, entrée de gamme, sont fabriqués en une seule série.
(2)
Il existe cinq couleurs.
Modèles piscine A B C
Gris anthracite oui oui -
Bleu azur oui oui -
Blanc polaire oui non -
Noir volcanic non oui -
Vert lagon oui non -
Les couleurs se répartissent comme suit selon les modèles : un modèle ne consomme qu’une
fraction des références si la couleur est commune aux modèles. Ainsi, une demi-référence
est retenue lorsque la couleur est commune à deux modèles.
(3)
La livraison se fait à l’unité sur chaque chantier.
(4)
Une référence pour le PVC, une pour l’armature d’acier, une pour chaque couleur.
Chaque référence est spécifique à un fournisseur.
Annexe 4
Données concernant la gestion des approvisionnements de sacs de sel de 25 kg
Les ventes de sacs de sel pour l’année 2017 sont régulières et estimées à 18 000 sacs.
Le coût d’achat d’un sac de sel est de 12 €.
Toute commande passée au fournisseur coûte 45€ à AQUARUN quelle que soit la quantité de sacs
commandée.
Le taux de possession d’un sac de sel stocké est estimé à 6 %.

Annexe 5
Renseignements nécessaires au calcul de l’écart sur MOD atelier moulage
L’extrait de la fiche du coût standard sur la base d’une production normale égale à 55 coques B
indique les informations suivantes :
Quantité Coût unitaire Montant
MOD moulage 8 heures de présence 24 € 192,00 €
Pour la période étudiée, la production réelle a été de 35 coques B et nécessité 315 heures de temps
de présence (ouvriers moulage) pour un montant de 7 686 €.
Une augmentation des charges patronales est intervenue au 1er janvier 2017.
REMARQUE : l’écart sur temps de présence sera calculé à taux prévu.
Annexe 6
Informations complémentaires sur le temps de présence
Les standards techniques précisent que le temps productif représente 75 % du temps de présence
des ouvriers de l’atelier moulage.
Le temps réel improductif des ouvriers de l’atelier moulage a été de 110,25 heures.
L’écart sur temps de présence peut donc se décomposer en un écart sur temps productif et un écart
sur temps improductif.

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DCG
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SESSION 2017
DCG 2017 – Contrôle de gestion Corrigé Page 1/10

DOSSIER 1 – ÉLABORATION DE COÛTS DE REVIENT STANDARDS
1) Rappeler les principes des coûts standards : définition, intérêts et limites. Indiquer sur
quels éléments, le contrôleur de gestion peut se fonder pour déterminer les standards.
Éléments indicatifs de corrigé.
 Définition : coûts calculés a priori. Les standards précisent des quantités (d’inputs, de
temps de travail...) et/ou des éléments monétaires (prix et coûts).
 Intérêts : base de fixation de prix de vente (élaboration de devis), prévisions et contrôles
budgétaires, prix de cession interne, mesure de performance (calcul et analyse
d’écarts…)
 Limites : la définition du standard doit être judicieuse et reposer sur une norme (niveau
d’accessibilité notamment…), sur quelle norme se fonder. Les limites peuvent se lire par
rapport à ces 2 concepts. Si le coût standard est normatif, il peut représenter un objectif
inaccessible et source de conflit ou de découragement des opérationnels. S’il est
« normal », il ne met pas sous tension le personnel et il n’est pas source d’amélioration
de la performance.
 Éléments de base pour élaborer les standards :

o analyse technique de l’objet de coût (nomenclature, gamme opératoire, fiche
produit…) en relation avec le bureau des méthodes dans l’industrie par
exemple… ;
o références à une ou plusieurs périodes précédentes ;
o normes professionnelles (chambre des métiers, syndicats professionnels…) ;
o benchmarking ;
o …
2) Sachant que la production et la vente mensuelles moyennes de piscines sont estimées à

16 coques A, 55 coques B et 20 coques C, calculer le nombre d’ouvriers nécessaires à
l’atelier moulage.
Temps mensuel de travail nécessaire :
Coque A Coque B Coque C Total

MOD 15 h 6h 6h
quantité 16 55 20
Total heures MOD 240 330 120 690
Ou annuellement [(16 x 15h) + (55x 6h) + (20 x 6h)] x 12 mois = 8 280 h
Temps productif mensuel = 1 645/12 x 0,75 = 102,8125 h

Certains candidats auront pu le déterminer en procédant comme suit :
35 h x 75% x 47 semaines = 1 233,75 h
Temps productif annuel = 1 645 x 0,75 = 1 233,75 h
Nombre d’ouvriers nécessaires :
Raisonnement mensuel = 690 h / 102,8125 h = 6,71 ouvriers soit 7 ouvriers
Raisonnement annuel = 8 280 h / 1 233,75 h = 6,71 ouvriers soit 7 ouvriers
3) Calculer le taux standard d’une heure productive ouvrier de l’atelier moulage.
= montant salaires annuels (charges comprises) / total annuel d’heures productives
= = 24€
4) Calculer le coût standard des inducteurs des différentes activités.
Activités Coût total Nombre inducteurs Coût inducteur

Changement de moule 48 300 € 20 lots 2415 €
Introduction Armature 11 730 € 690 h 17 €
Changement couleur 11 000 € 5 couleurs 2 200 €
Vernissage 13 650 €
Livraison 14 742 €
91 unités 362
Gestion des clients 4 550 €
Total 32 942 €
Gestion fournisseurs 2 800 € 5 couleurs + 2 matières = 7 réf 400 €
Produits Nombre de lots Nombre coques

A 16 / 2 = 8 16
B 55 / 5 = 11 55
C 20 /20 = 1 20
Nombre total d’inducteurs 20 91
5) Calculer le coût de revient unitaire standard du modèle A en précisant le détail unitaire

de chaque élément de coût.
Modèle A
Consommation de PVC 1800 kg x 1,50 2 700,00
Consommation d’armature 200 kg x 12 2 400,00
MOD 15 h x 24 360,00
Consommation de peinture 15 litres x 8 € 120,00
MOD peintres 3 h x 22 66,00
Coût direct 5 646,00
Nb de lots produits (8 x 2 415) / 16 1 207,5
Nb d’heures MOD moulage 15 h x 17 255,00
Nb de couleurs [2 200 € x (2 x ½ + 2)] / 16 412,50
Nb de coques produites 362 € x 1 coque 362,00
Nb de références Voir tableau (a) 70,04
Coût indirect 2 307,04
Coût de revient standard unitaire 7 953,04

Produits Nombre de lots Nombre couleurs Nombre coques
A 16 / 2 = 8 2 + (2 x ½) = 3 16
B 55 / 5 = 11 1 + (2 x ½) = 2 55
C 20 /20 = 1 0 20
Nombre total d’inducteurs 20 5 91
(a)
Référence A B C Total Coût unitaire
Nb de produits 16 55 20 91
PVC OUI 91 400/91 = 4,39

OUI OUI
Armature 91 400/91 = 4,39

OUI OUI OUI
Gris NON 71 400/71 = 5,63

OUI OUI
Bleu NON 71
OUI OUI 400/71 = 5,63
Blanc NON NON 16

OUI 400/16 = 25
Noir NON NON 55 400/55 = 7,27

OUI
Vert NON 16
OUI NON 400/16 = 25
Coût imputé par coque

70,04
On admet que le candidat pouvait également procéder comme suit :

Nombre de fournisseurs concernés par le modèle A : (2 x 1/3) + (2 x ½) + 2 = 3,67 fournisseurs
Coût inducteur référence imputé = 91,67 = (400 € x 3,67) / 16 unités
Dans cette hypothèse le coût de revient est 7974,67. Le nombre de points si cette démarche
est appliquée sera seulement de
6) Monsieur STINOX est surpris du coût standard de revient obtenu par le contrôleur de
gestion car son calcul de coût selon la méthode des centres d’analyse donne 6 800 € pour le
modèle A. Sans procéder à des calculs complémentaires, expliquer les raisons de cet écart.
L’écart provient du traitement des charges indirectes. Dans la méthode des centres d’analyse, les
unités d’œuvre retenues étaient certainement volumiques (nombre de produits, temps…) alors
qu’avec la méthode ABC le contrôleur de gestion fait appel à des inducteurs de coûts non
volumiques.
Il y avait donc des effets de subventionnement (nombre de lots, nombre de références, nombre de
couleurs). Le modèle A était subventionné par un ou les autres produits.

7) Déterminer le prix de vente hors taxes d’un modèle A selon la méthode à base d’activités,
en tenant compte d’un taux de marge brute souhaité de 20 % et d’une rémunération du
commercial chargé de la prospection de la clientèle égale à 3 % du prix de vente.
PV – coût de revient – commission = marge brute
PV – 7 953,04 – 0,03*PV = 0,20*PV soit PV= 10 328,62 €
Ou avec un coût de revient de 7974,67 trouvé en Q5 PV = 10 356,71
Remarque : l’appellation marge brute peut être discutée ici.
8) Après avoir apprécié le mode de détermination du prix de vente utilisé dans la question
précédente, proposer d’autres approches pour fixer le prix de vente.
Cette méthode de détermination du prix de vente se définit à partir de la méthode du coût complet.
L’objectif est de dégager une profitabilité à partir de la formule
PV – Coût complet
= 20 %
PV
Autres approches :
- prix psychologique,
- Coût cible
- Coût marginal,
- prix de marché (élasticité, positionnement…)
- ….

DOSSIER 2 – GESTION DES APPROVISIONNEMENTS
1) Dans une entreprise industrielle, organisée en centres de responsabilité, préciser dans

quelle catégorie se situerait un centre approvisionnement, indiquer les indicateurs de
performance d’un tel centre, et préciser comment il peut contribuer à la performance globale
de l’entreprise.
Il s’agirait d’un centre de coût.
Les indicateurs de performance :

- respect des délais ;
- respect des quantités ;
- respect de la qualité ;
- optimisation des coûts.
Contribution à la performance :
- obtenir des fournisseurs des prix d’achat réduits ;
- éviter des ruptures d’approvisionnement, en interne et en externe, qui terniraient l’image de
l’entreprise et impacteraient la production ;
- gestion de la qualité des matières et composants influant sur la qualité des produits de
l’entreprise à la sortie de son processus de production ;
- optimiser les coûts liés à l’approvisionnement et au stockage (réduction de coûts
administratifs des commandes, du coût de possession, du coût éventuel de pénurie).
2) Déterminer, selon la méthode de WILSON, la fonction à étudier pour minimiser le coût

annuel de gestion du stock de sacs de sel.
En déduire le programme optimal d’approvisionnement : nombre de commandes par an,
quantité à commander, périodicité des commandes et coût annuel de gestion du stock de sacs
de sel.
L’étude peut se faire par rapport au nombre de commandes (N) ou par rapport au lot économique
(Q) :
Étude par rapport à N Étude par rapport à Q
Coût annuel des commandes = 45 N 45 x
Coût de possession annuel du 18000 6480
x 12 € x 6% = x 12 € x 6%
stock moyen = 2N N
6480
Fonction à étudier 45 N + + 0,36 Q
N
6480
Dérivée 45 – 2 + 0,36
N
N = 12 Q = 1 500
Programme optimal Q = 18 000 / 12 = 1 500 N = 18 000 / 1 500 = 12
T = 360 / 12 = 30 jours T = 360 / 12 = 30 jours
(45 x 12) + (6 480 / 12) + 0,36  1 500
Coût optimal
= 1 080€ = 1 080€
La solution optimale consiste à passer 12 commandes par an de 1 500 sacs, soit une commande tous
les 30 jours.
3) Quelles sont les limites de ce modèle de gestion des stocks ?
Les hypothèses de ce modèle sont restrictives :

- ventes régulières, demande certaine, réapprovisionnement instantané, prix constants…
- absence de tarifs dégressifs
- absence de pénurie dans le modèle de Wilson de base
- coût d’acquisition constant
- …
4) Quels événements peuvent conduire une entreprise à prévoir un stock de sécurité pour ses
approvisionnements ?
- Accélération des besoins de consommations suite à une augmentation de la production sur

une période.
- Retard de livraison du fournisseur.
- Erreur de livraison du fournisseur (erreur de quantité ou livraison non-conforme à ce qui avait
été commandé).
- Dégradation de certaines unités en stock.
- Événement social majeur (grève des transports…).
- Tout autre événement extérieur (climatique, anticipation d’une hausse du prix…)…
5) Quel serait l’impact d’un stock de sécurité de 200 sacs de sel sur le programme optimal
d’approvisionnement précédemment calculé et sur le coût annuel de gestion du stock de sacs
de sel ? Calculer cet impact.
Le programme optimal d’approvisionnement serait inchangé (car le stock de sécurité serait une
constante dont la dérivée est nulle).
Cependant le coût de gestion serait augmenté du fait du coût de possession de ce stock de sécurité,
il augmenterait de 200 x 6% x 12 = 144 €
6) Le responsable du centre approvisionnement souhaiterait s’approvisionner en juste-à-

temps. Présenter les avantages et les limites de ce mode d’approvisionnement (aucun calcul
n’est demandé).
Avantages : pas de coût de stockage, moins de manutention, stock réduit, réduction du BFR,
réactivité…
Limites : exige un partenariat étroit avec les fournisseurs, une flexibilité, risque de rupture et perte
de clientèle, image de marque ternie, climat social sain, nécessité de réduire les coûts de passation,
formation du personnel…

DOSSIER 3 - PILOTAGE ET MESURE DE PERFORMANCE
1) Rédiger une note, limitée à une page, rappelant les étapes de construction d’un tableau
de bord opérationnel.
À titre indicatif, les étapes sont les suivantes.

 Précision de la mission du service concerné : le service a-t-il un objectif de profit ou
constitue-t-il une fonction support ?
 Identification des FCS du service : quelles sont les attentes des clients (externes ou internes) ?
 proposition d’indicateurs visant à s’assurer que les FCS sont atteints.
 Réflexion sur la périodicité d’élaboration du tableau de bord selon la turbulence de
l’environnement.
 Détermination des valeurs cibles vers lesquelles les acteurs doivent tendre ;
 Construction « graphique » du tableau de bord.
 …
Il est possible de citer également la méthode OVAR :
- objectifs ;
- variables d’action ;
- responsabilités.
2) En respectant les étapes précédemment proposées, élaborer un tableau de bord adapté à

l’activité commerciale (vente de piscines) comportant dix indicateurs.
Accepter toute présentation organisée et pertinente. L’architecture du tableau de bord doit
être explicite (objectifs, FCS, indicateurs…)
Objectifs Facteurs clefs de succès Indicateurs

Personnalisation de l’offre client Nb de demandes spécifiques/nb total de chantiers
Respect du cahier des charges Nb de réclamations par chantier
Satisfaire
Délai réalisé/délai annoncé
le client Respect du délai de livraison
Nb moyen de jours de retard
Qualité des finitions Nb de retours SAV sur chantier
Mesure de la notoriété spontanée par enquête
Développer la notoriété Taux de recommandation = nb d’affaires
recommandées par anciens clients / nb d’affaires total
Nb de salons réalisés
Prospection nouveaux clients
Nb de prospects/commercial
Accroître
Nb de commandes fermes/nb de prospects
le CA Concrétisation des affaires
Nb de commandes fermes/nb de devis réalisés
Position concurrentielle Part de marché
Montant primes versées/rémunération globale
Motivation des commerciaux Taux de turn over
Nb de piscines vendues N/nb de piscines vendues N-1
Garantir Dépenses commerciales/ CA
Maintenir les marges
la Taux de remise accordé
commerciales
rentabilité Montant facturé/montant des devis

3) Calculer, pour les coques B uniquement, l’écart sur main d’œuvre directe de moulage
relatif à la production prévue (ou écart total) pour le mois de janvier 2017.
Écart sur main d’œuvre directe de moulage = 7 686 – (55  8  24)

= 7 686 – 10 560 = - 2 874
4) Analyser cet écart en trois écarts : écart sur taux horaire, écart sur temps de présence et
écart sur volume de production.
Les écarts sur taux horaire et sur temps seront qualifiés (favorable ou défavorable).
Écart sur taux horaire = (24,40 – 24)  315 = + 126 (défavorable)
Avec taux réel =7 686 / 350 = 24,40 €
Écart sur temps =(315 – 280)  24 = + 840 (défavorable) Avec 280 = 8  35
Écart sur volume de production = (280 – 440)  24= - 3 840

Avec 440 = 8  55
Ou (35 – 55)  192 = - 3 840
5) Interpréter brièvement l’écart sur volume de production calculé à la question précédente.
En termes de volume de production, cet écart est défavorable puisque 20 coques n’ont pas été
produites par rapport à l’objectif de 55.
Cet écart, en termes d’impacts sur le résultat est favorable car il traduit une économie de charges.
OU En toute rigueur l’écart sur volume n’est pas interprétable ; ce qui rend l’écart total non
qualifiable. Accepter la réponse suivante : l’écart sur volume sur coûts de production n’est pas
interprétable.
6) Décomposer l’écart sur temps de présence calculé à la question 4, en un écart sur temps
productif et un écart sur temps improductif.
Réel Prévu Taux prévu Écart

Temps productif 204,75 210 24 - 126 FAV
+ Temps improductif 110,25 70 24 + 966 DEF
= Temps d’activité 315 280 24 840 DEF
7) À partir des résultats obtenus aux questions 3 à 6, rédiger un commentaire d’une dizaine de
lignes sur l’écart sur main d’œuvre directe de moulage relatif à la production prévue (ou écart
total) pour le mois de janvier 2017.
L’écart total est favorable, mais en raison de l’écart sur volume.

Si on annule l’impact du volume, l’écart relatif à la production constatée est défavorable en raison
d’une augmentation du taux horaire et surtout en raison de l’augmentation du temps de présence des
ouvriers.
Le taux salarial a augmenté de 0,4 € (soit 1,67 %), mais probablement en raison de l’augmentation
des charges patronales puisque l’atelier, en sous-activité, n’a pas dû avoir recours à des heures
supplémentaires. La responsabilité ne relève probablement de l’entreprise.
L’écart sur temps de présence explique l’essentiel de l’écart relatif à la production constatée.
Cet écart sur temps de présence est dû à un écart important sur temps improductif défavorable (plus
de temps mort, flânerie, réglage, temps de pause…) .
Cependant, une augmentation de la productivité des ouvriers a permis de compenser partiellement
cet effet.
Il conviendrait de déterminer les causes de ce temps improductif afin d’y remédier.
8) Après avoir rappelé ce qu’est le diagramme d’Ishikawa, présenter le diagramme qui

résulterait d’une application à la résolution d’un problème lié au temps improductif.
Pour chacune des cinq causes principales (les 5 « M »), il conviendra d’identifier deux
explications possibles qui seront reportées sur le diagramme.
Le diagramme d’Ishikawa (ou diagramme des relations causales ou diagramme en arêtes de poisson)
est une méthode d’analyse des problèmes rencontrés.
C’est un diagramme destiné à examiner les causes profondes d’un problème à résoudre.
Ces causes sont classées sur un axe horizontal en cinq catégories principales, les « 5 M » : méthode,
main-d'œuvre, matériel, milieu, matières.
Remarque : des variantes du diagramme ont par la suite été développées.
Milieu Main d’œuvre Matières
Oubli
Eclairage Fatigue
insuffisant Compétence
Qualité
Manque de temps insuffisante
Motivation
Absentéisme
Temps improductif
Temps d’exécution
prévu insuffisant Machine mal réglée
Méthode Matériel

1810011
● ●
DCG
● ●
SESSION 2018

1810011
● ●
DCG
● ●
SESSION 2018

Document autorisé : aucun
L’usage de tout modèle de calculatrice, avec ou sans mode examen, est autorisé.
le sujet comporte 13 pages numérotées de 1/13 à 13/13.

Page de garde ....................................................................................................................page 1
Présentation du sujet.........................................................................................................page 3
DOSSIER 1 – RENTABILITÉ DU CIRCUIT DE DISTRIBUTION (6 points) .................................. page 3
DOSSIER 2 – GESTION DE PRODUCTION (6 points) ..... ............................................................ page 5
DOSSIER 3 – GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (4 points) ......................................... page 6
DOSSIER 4 – CONCEPTION D’UNE OFFRE DE FORMATION (4 points) .................................. page 7
DOSSIER 1
Annexe 1 – Données relatives aux ventes de bière au dernier semestre ............................page 8
Annexe 12 – Table de la loi normale centrée réduite ...........................................................page 13
DOSSIER 2
Annexe 2 – Données issues de l’étude de marché...............................................................page 8
Annexe 3 – Données relatives à la production .....................................................................page 9
DOSSIER 3
Annexe 4 – Extrait de l’entretien du 4/12/2017 avec les représentants du personnel ..........page 10
Annexe 5 – Propositions envisagées par la DRH pour la réunion du 12 décembre ..............page 11
Annexe 6 – Éléments de calculs relatifs à l’hypothèse 1 .....................................................page 11
DOSSIER 4
Annexe 7 – Enquête auprès des clients potentiels des stages de formation brassage .........page 11
Annexe 8 – Liste des activités retenues pour composer le stage .........................................page 12
Annexe 9 – Résultat de l’étude approfondie des activités composant le stage .....................page 12
Annexe 10 – Décomposition de la valeur client par composant de la formation. ..................page 12
Annexe 11 – Coût estimé des composants par la direction technique pour un stagiaire.......page 12
AVERTISSEMENT
Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes vous conduit à formuler une ou plusieurs

SUJET
Entreprise ALTA PLUS
Le groupe ALTAPLUS a été créé en 1995 par M. DUCLERC, ingénieur agronome de

formation. La société, de dimension européenne, s’est spécialisée dans la fabrication et la
distribution de plats cuisinés destinés à la grande distribution. Plusieurs gammes ont été
développées.
La production est réalisée en France mais son réseau de distribution couvre toute
l’Europe. Un établissement de l’entreprise est chargé de la distribution vers l’Europe du
Sud.
Dans un souci de diversification, M. DUCLERC a récemment ouvert une brasserie

artisanale bio au sein du groupe ALTAPLUS, « Belle de Loire ».
Il vous accueille au sein du groupe dans lequel vous avez été employé récemment comme
contrôleur de gestion junior. Il vous charge d’étudier différents dossiers concernant ALTAPLUS
et sa nouvelle filiale « Belle de Loire ».
DOSSIER 1 - RENTABILITÉ DU CIRCUIT DE DISTRIBUTION (6 POINTS)
La brasserie « Belle de Loire » est pour l’heure une petite structure créée par Monsieur
DUCLERC, dans la région d’Angers. Il souhaite développer ce créneau porteur et
s’interroge sur les canaux de distribution possibles de la bière artisanale labellisée bio.
La distribution de ce produit s’effectue à travers 2 réseaux : les magasins bio et la vente

sur le lieu de production.
Les frais liés à la vente en magasins bio sont importants et leur couverture nécessite de
gros volumes. L’entreprise s’interroge sur le réseau de distribution à développer
prioritairement.
Travail à faire
1. Calculer la marge sur coûts variables unitaire d'une bouteille distribuée en

magasin bio et d'une bouteille distribuée sur place au cours du dernier
semestre.
2. Indiquer si la marge sur coût variable s’avère pertinente pour choisir le
réseau de distribution. Justifier votre réponse. En cas de réponse négative
préciser l’indicateur qu’il conviendrait de retenir.
3. Calculer la marge sur coût spécifique pour chacun des deux réseaux de
distribution ainsi que le résultat de l’entreprise.
4. Combien faudrait-il vendre de bouteilles supplémentaires en magasins bio
pour que ce canal de distribution soit rentable ?

5. Monsieur DUCLERC envisage d’arrêter la distribution de sa bière en
magasins bio. Expliquer son point de vue. À l’aide des résultats trouvés dans
les questions précédentes, qu’en pensez-vous ? (3 arguments attendus)
L’importance des ventes sur place entraine une surcharge de travail. La direction
s’interroge sur la possibilité d’embaucher un assistant vente.
6. Quel budget mensuel maximal peut être consacré à la rémunération de

l’assistant vente, sachant que la totalité des charges relatives à cet employé
est considérée comme fixe et que ce réseau de distribution doit demeurer
rentable ? Cette embauche vous semble-t-elle pertinente ?
L'entreprise envisage de développer la distribution sur place en embauchant une personne

à temps partiel. Ce changement fait augmenter les charges fixes spécifiques à la
vente sur place de 1 200 € par mois. Les conseils prodigués sur le site de fabrication et
les actions de communication qui pourront être mis en place, feront progresser le volume
des ventes sur place sur l’ensemble des canaux de distribution.
On fait l'hypothèse que les volumes de bières vendues par semestre en magasins bio (X)
et sur place (Y) sont des variables aléatoires indépendantes qui suivent une loi normale.
X : demande semestrielle de bières en magasins bio, est une variable aléatoire de
moyenne 16 000 et d’écart type 2 500.
Y : demande semestrielle de bières sur place, est une variable aléatoire de moyenne 8
000 et d’écart type 600.
Compte-tenu de l’augmentation des charges fixes et de la variabilité de la demande sur
les différents canaux de distribution, Monsieur DINIT s’interroge sur le risque
d’exploitation.
7. Quelle est la loi suivie par le résultat global du semestre ? Déterminer les
paramètres de celle-ci.
On suppose que le résultat semestriel suit une loi normale d’espérance mathématique
500 € et d’écart-type 2 000 €.
8. Sans faire de calcul, que nous indique un écart-type beaucoup plus élevé que
l’espérance mathématique ?
9. Calculer la probabilité que l’activité soit rentable.
10. Trouver un encadrement du résultat centré autour de la moyenne à 95 %.
11. Conclure sur le risque d’exploitation.

DOSSIER 2 – GESTION DE LA PRODUCTION (6 POINTS)
De dimension européenne, l'entreprise ALTAPLUS dispose d'un établissement chargé de

la distribution en Europe du Sud, la fabrication ayant lieu en France.
ALTAPLUS dispose de plusieurs gammes de plats cuisinés (cuisine diététique, saveurs du
monde, cuisine traditionnelle…). La direction vous demande de travailler plus
particulièrement sur la gamme « saveurs du monde » qui comprend quatre variétés
fabriquées dans un laboratoire de transformation spécifique. Cette gamme a été pensée
dans une véritable logique d’offre complète sur l’ensemble des segments de clientèle afin
de laisser peu de place aux concurrents.
Ses trois produits phares, PC1, PC2 et PC3, sont commercialisés auprès des grands
acteurs européens de la distribution alimentaire. En outre, l’entreprise a lancé, il y a deux
ans, un nouveau produit destiné au marché des seniors : PlatsPlus (PP). La fabrication de
ce plat cuisiné utilise le même processus industriel : il est fabriqué sur les mêmes chaînes
robotisées que les produits historiques.
ALTAPLUS a investi dans une unité robotisée supplémentaire qui se révèle sous-
dimensionnée face au succès rencontré sur le marché. L’objectif principal de l’entreprise
reste la maximisation de son résultat. Vous êtes chargé(e) de définir le programme optimal
de production.
Travail à faire
1. Calculer le volume horaire en "machines robotisées" et en

"contrôle/conditionnement" restant disponible après livraison des quantités
obligatoirement destinées à l’établissement chargé de la distribution en
Europe du Sud.
2. Exprimer le programme de production pour le marché de l’Europe du Nord
sous forme canonique (sous forme d’inéquations) en établissant la fonction
économique et les contraintes. PC1, PC2, PC3 et PP constitueront les
variables des différents plats cuisinés.
3. La direction de l’entreprise propose d’établir le programme de production en
maximisant le résultat global. Cela vous semble-t-il pertinent ?
4. Sachant que les chaînes robotisées constituent le principal goulet
d’étranglement (ressource rare) :
4.1 Calculer la marge sur coût variable par unité de facteur rare ; les calculs
seront basés sur le prix de vente du marché européen.
4.2 Déterminer le programme de production optimal en expliquant la
démarche pour y parvenir.
4.3 Le programme optimal obtenu vous semble-t-il conforme à l’objectif de
l’entreprise ? Est-il compatible avec la stratégie commerciale
d’ALTAPLUS ?
5. Déterminer la marge sur coût variable totale et le résultat dégagé par le
groupe pour le programme optimal.
La société ALTAPLUS cède à son établissement italien tous ses plats cuisinés au moyen
de prix de cession interne. La direction vous demande de la conseiller sur les modalités de
fixation de ce prix de cession interne.

6. Le contrôleur de gestion a opté pour un prix de cession interne basé sur le
prix de marché diminué de 20%. Préciser dans quel cas cette méthode est
applicable.
7. Le contrôleur de gestion s’interrogeait sur l’utilisation éventuelle d’un prix de

cession interne adossé au coût standard de production. Préciser l’intérêt et la
limite de cette approche.
DOSSIER 3 – GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (4 POINTS)
Le site de Gennevilliers, près de Paris, est l’un des plus importants de l’entreprise ALTA-
PLUS. Le site est spécialisé dans les activités logistiques pour le compte du groupe :
contrôle qualité, expédition et transport aux différents clients européens, gestion
administrative des commandes, etc. L'activité est essentiellement manuelle.
Le site emploie aujourd’hui 89 salariés et a connu une très forte croissance (du fait de la
croissance globale du groupe) ces cinq dernières années. L’activité s’est accrue et les
salariés se plaignent d’une surcharge de travail et d’une détérioration importante des
conditions de travail.
Son responsable, Jean-Pierre DINIT, vous fait part de ses difficultés en matière de gestion
des ressources humaines. Il a rencontré à plusieurs reprises les représentants du
personnel, qui menacent d’un mouvement de grève. La dernière réunion a eu lieu le
4 décembre 2017 (voir extrait en annexe 4).
Il s'interroge sur la manière de résoudre le conflit et envisagerait une augmentation
générale des salaires. Afin de choisir la meilleure solution, il souhaiterait faire des
simulations sur l'évolution de sa masse salariale selon différentes hypothèses, détaillées
en annexe 5 et 6.
Travail à faire
À partir des annexes 4,5 et 6,
En prévision de la réunion du 12 décembre, vous devez aider Monsieur DINIT à préparer
ses arguments.
1. Rappeler à Monsieur DINIT la signification des effets de niveau, de masse et de

report. Calculer ces effets en pourcentage pour l’hypothèse 2.
2. Calculer l’augmentation en euros de la masse salariale pour 2018 et pour 2019

pour l’hypothèse 2.
3. Compte tenu du climat social de l’entreprise, des résultats obtenus aux

questions 1 et 2 et de l’annexe 6, indiquer laquelle des deux hypothèses il
convient de conseiller à Monsieur DINIT.
Sensible aux arguments des représentants du personnel, le directeur du site de
Gennevilliers souhaite mettre en place un pilotage de la performance sociale de l’usine.
Il vous demande de créer un tableau de bord permettant de mieux analyser la situation
sociale de l’entreprise et ainsi éviter de futurs conflits.
4. Quels seraient les avantages de la mise en place d’un tel outil ? Proposer quatre
indicateurs pertinents à intégrer dans ce tableau de bord.

DOSSIER 4 - CONCEPTION D’UNE OFFRE DE FORMATION (4 POINTS)
Afin de faire face à la saisonnalité du marché et d’élargir sa clientèle achetant directement

sur le lieu de production, la direction décide de proposer des stages de brassage pendant
les mois de plus faible activité.
Il s’agit d’un stage de deux journées de formation destiné à deux types de public : des
consommateurs passionnés de bières artisanales et des personnes en reconversion
professionnelle.
Ces stages permettront à Monsieur DUCLERCQ de partager son savoir faire et de
convaincre les amateurs de bière de la réelle qualité de ses produits.
Monsieur DUCLERCQ a été informé des mérites de la technique de l’analyse de la valeur.
Il vous propose de mettre en œuvre cette approche pour l’élaboration d’une offre de stage
de formation au brassage.
Afin de s’assurer de la cohérence des activités proposées, Monsieur DUCLERCQ a mené
une enquête sur les attentes des stagiaires potentiels.
Travail à faire
À l’aide des annexes 7 à 11,
1. Présenter les objectifs et les étapes d’une analyse de la valeur.
2. Après avoir défini la notion de coût cible, calculer son montant pour l’offre de
stage.
3. Que signifient les pourcentages mis en gras dans l’annexe 10 ? Retrouver

comment ils ont été calculés. Quel est l’intérêt de ce tableau ?
4. Calculer le coût cible par activité composant le stage. Le comparer au coût

estimé et indiquer si l’écart calculé est favorable ou défavorable.
5. Commenter les résultats obtenus et proposer des actions à mener.

Annexe 1
Données relatives aux ventes de bière au dernier semestre
Les ventes réalisées sur le semestre.

 En magasin Bio : 12 000 bières.
 Sur le site de fabrication : 4 000 bières.
Les charges sont exposées ci-dessous.

 Charges variables de production : 1,8 € par bouteille.
 Charges variables de distribution :
o 1 € par bouteille en magasins bio
o 0,2 € par bouteille sur place
 Charges fixes de distribution :
o Sur réseau de magasins bios : 12 000 € par semestre.
o Sur place : 1 000 € par semestre
Autres informations :
Les frais généraux sont de 5 000 € par semestre.
Les bières sont vendues 3,6 € la bouteille quel que soit le mode de distribution.
Annexe 2
Données issues de l’étude de marché
L’entreprise couvre l’ensemble du marché européen ; une étude de marché a permis

d’identifier les prix de vente du marché ainsi que la demande maximale. Celle-ci constitue
la demande totale pour l’ensemble du marché européen.
Résultats de l'étude de marché
Produit PC1 PC2 PC3 PP

Prix de vente unitaire du marché 2, 90 € 2, 35 € 2,95 € 3, 70 €
Quantité maximale demandée sur 89 000 98 000 27 000 45 000
l’ensemble du marché européen (en unités)
En outre, la société mise principalement son développement sur le marché de l’Europe du

sud. Aussi, elle s’engage à livrer prioritairement son établissement chargé de la
distribution en Europe du Sud.
Quantité minimale à servir à l’établissement italien

Quantité à servir obligatoirement à 66 000 35 000 10 000 22 000
l’établissement italien (en unités)
La couverture et la distribution du marché de l’Europe du Nord est assurée par

l’établissement principal de l’entreprise ALTAPLUS avec l’emploi du reste des ressources
de production disponibles.

Annexe 3
Données relatives à la production
La fabrication des quatre produits PC1, PC2, PC3 et PP est réalisée de façon
automatisée, grâce à des chaînes robotisées en charge de l’assemblage des aliments.
Temps de passage sur les chaînes robotisées

Temps de passage en heures machine pour 0,04 0,01 0,05 0,08
une unité
L’entreprise dispose actuellement d’un temps de machine annuel maximal de
7 020 heures.
Ensuite, les produits sont contrôlés et conditionnés. En raison de l’exigence de qualité des
clients, les opérations de contrôle et de conditionnement sont réalisées manuellement.
Temps de contrôle et conditionnement

Temps de contrôle et conditionnement en 0,04 0,02 0,0125 0,025
heures de main d’œuvre pour une unité
L’entreprise dispose actuellement d’un temps de contrôle et conditionnement annuel
maximal de 7 550 heures.
Toutes les charges sont fixes à l’exception de la consommation de matières premières.

Coût des matières par unité produite 0,90 € 1, 08 € 1, 80 € 1, 80 €
Les charges fixes représentent un montant global de 230 000 € et correspondent, pour
l’essentiel, aux amortissements des chaînes robotisées, aux salaires et aux frais de
structure divers.

Annexe 4
Extrait de l’entretien du 4/12/2017 avec les représentants du personnel
Monsieur DINIT : Madame ALBERT, Monsieur MARQUES et Monsieur DUBOIS, je vous

ai réunis aujourd’hui pour m’entretenir avec vous du climat social actuel de
l’établissement.
Monsieur DUBOIS : Monsieur DINIT, vous n’imaginez pas à quel point les salariés sont
sous pression, ils n’en peuvent plus, la charge de travail est de plus en plus lourde, ça va
craquer !
Monsieur DINIT : La charge de travail est en effet très importante, mais elle est surtout
due à un fort absentéisme : le mois dernier on a totalisé 148 journées d’absence hors
congés… On ne peut pas fonctionner de cette manière !
Madame ALBERT : Monsieur DINIT, excusez-moi de vous couper la parole, mais ce que
vous nous dites confirme bien que le personnel va craquer. Ces congés maladie en sont
une conséquence et non une cause.
Monsieur DINIT : Nous n’avons pour l’instant pas les moyens d’embaucher, il faudra donc
trouver une autre solution : peut-être réorganiser les postes ? Mais je ne ferai rien sans
une consultation préalable. Et puis aussi, je vois bien qu’il y a une forte démobilisation
chez certains : il y a de plus en plus d’erreurs sur les expéditions et sur le contrôle. Non
seulement cela coûte cher à l’entreprise, mais en plus cela entraîne du travail
supplémentaire, il ne faut pas venir se plaindre !
Monsieur MARQUES : Monsieur DINIT, bien sûr qu’il faudra réorganiser les postes pour
lisser la charge de travail, mais croyez-moi, je suis au service expédition Europe, et on ne
chôme pas ! Les nombreuses réclamations sont aussi dues au fait qu’on n’a plus le temps
de contrôler correctement les départs… Tous ces dysfonctionnements ne sont peut-être
que les symptômes d’une mauvaise gestion du personnel ? Et puis dans les 148 jours,
comptez-vous Monsieur Rigaud et Madame Dupuis qui sont en accident du travail ? C’est
un peu différent, non ?
Madame ALBERT : De toute façon, nous nous sommes réunis en assemblée générale et,
si les conditions ne changent pas, je suis vraiment désolée de vous annoncer que nous
déposerons un préavis de grève. Déjà, nous exigeons que Monsieur RIGAUD et Madame
DUPUIS soient remplacés et, puisque vous parlez de motivation, on pourrait peut-être
parler augmentation, non ? Qu’en pensez-vous ?
Monsieur DUBOIS : Nous avions accepté l’an dernier de ne pas être augmentés pour
permettre à l’entreprise de faire face à sa forte croissance. Aujourd’hui nous devons en
être récompensés.
Monsieur DINIT : Oui, j’y ai songé, évidemment. Je vais voir avec différentes simulations
budgétaires pour vous soumettre une ou deux propositions. On se revoit le 12 décembre.
En attendant, vous pouvez annoncer aux salariés qu’une augmentation générale va avoir
lieu, on en discutera les modalités le 12 décembre, mais je ne souhaite pas qu’on arrive à
des solutions extrêmes : une grève n’est pas envisageable dans l’état actuel des choses,
vous le savez bien, ce ne serait raisonnable pour personne.
Madame ALBERT : Oui, c’est pour cela qu’il faut nous écouter. On compte sur vous, et on
se revoit le 12 décembre.
….

Annexe 5
Propositions envisagées par la DRH pour la réunion du 12 décembre
Le salaire brut moyen de décembre 2017 toutes catégories confondues s'élève à 2 840 €.
La direction des Ressources Humaines envisage deux hypothèses.

 Hypothèse 1 : Une augmentation unique de 3,5% qui interviendrait le 1er novembre
2018.
 Hypothèse 2 : Une augmentation de 2,5% qui interviendrait le 1er janvier 2018 et
0,5% le 1er novembre 2018.
En 2019, il n’est pas prévu d’augmentation.
Annexe 6
Éléments de calculs relatifs à l’hypothèse 1
Effet de niveau 3,5%

Effet de masse 0,58%
Effet de report 2,9%
Augmentation de la masse salariale en 2018 17 592 €
Augmentation de la masse salariale en 2019 88 471 €
Annexe 7
Enquête auprès de clients potentiels des stages de formation Brassage
Une étude de marché fait apparaître un prix psychologique 360 € TTC (TVA : 20 %).
L’objectif de marge de la brasserie est de 40 % du prix de vente.
L’enquête a été réalisée sur un échantillon de 80 personnes en leur demandant d’indiquer

la principale raison de participer à une formation sur le thème de la brasserie. Les
réponses à cette question figurent dans le tableau ci-après :
Fonctions attendues par le stage « brasserie » Nombre de sondés

F01 Vivre un moment agréable et convivial 20
Acquérir les aptitudes pour concevoir une
F02 20
recette de bière ayant un gout de qualité
Acquérir les aptitudes pour produire une bière
F03 28
de qualité stable
Connaître les contraintes réglementaires à
F04 8
respecter (hygiène, santé, label bio)
Développer des compétences commerciales et
F05 4
managériales

Annexe 8
Liste des activités retenues pour composer le stage
C1 Visite Dégustation visite du site et repas de midi autour du thème de la bière

C2 Exposé technique 1 processus et matières premières
C3 Mise en situation maltage, broyage, brassage, fermentation mise en bouteille,
étiquetage
C4 Exposé technique 2 réglementation et label bio
C5 Atelier Management échanges de bonnes pratiques
Annexe 9
Résultat de l’étude approfondie des activités composant le stage
Estimation par la direction des fonctions remplies par les activités composant la formation.
F01 F02 F03 F04 F05

C1 Visite et dégustation 60 % 5% 0% 5% 25 %
C2 Exposé 1 processus matières 0% 70 % 20 % 10 % 0%
C3 Expérimentation 20 % 15 % 70 % 10% 25 %
C4 Exposé 2 réglementation et label 0% 5% 5% 75 % 0%
C5 Échanges de bonnes pratiques 20 % 5% 5% 0% 50 %
100 % 100 % 100 % 100 % 100 %
Annexe 10
Décomposition de la valeur client par composant de la formation
F01 F02 F03 F04 F05 Total

C1 Visite et Dégustation 15 % 1,25 % 0% 0,5 % 1,25% 18 %
C2 Exposé 1 Processus matières 0% 17,50 % 7% 1% 0,00 % 25,50 %
C3 Expérimentation 5% 3,75% 24,50 % 1% 1,25 % 35,50 %
C4 Exposé 2 réglementation et label 0% 1,25% 1,75 % 7,50 % 0% 10,50 %
C5 Échanges de bonnes pratiques 5% 1,25% 1,75 % 0% 2,50 % 10,50 %
25 % 25 % 35 % 10 % 5% 100,00%
Annexe 11
Coût estimé des composants par la direction technique pour un stagiaire
C1 Visite dégustation et repas 30 €

C2 Exposé 1 processus matières 40 €
C3 Expérimentation 50 €
C4 Exposé 2 réglementation et label 25 €
C5 Échanges de bonnes pratiques 15 €
Au coût des activités proposées s’ajoute 240 € de frais de communication et

administration par stage (chaque stage accueillant 12 stagiaires minimum).

Annexe 12

1810011
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DCG
● ●
SESSION 2018
DCG 2018 – contrôle de gestion Corrigé Page 1/14

DOSSIER 1 - RENTABILITÉ DU CIRCUIT DE DISTRIBUTION
1. Calculer la marge sur coûts variables unitaire d'une bouteille distribuée en

magasin bio et d'une bouteille distribuée sur place au cours du dernier
semestre.
Magasin BIO
Qté CU Total
CA 12 000 3,60 43 200
CV prod 12 000 1,80 21 600
CV dist 12 000 1,00 12 000
MCV 12 000 0,80 9 600
Vente sur place

Qté CU Total
CA 4 000 3,60 14 400
CV prod 4 000 1,80 7 200
CV dist 4 000 0,20 800
MCV 4 000 1,60 6 400
Attention seule la MCV unitaire est exigée
2. Indiquer si la marge sur coût variable est pertinente pour choisir le réseau de
distribution. Justifier votre réponse. En cas de réponse négative préciser
l’indicateur qu’il conviendrait de retenir.
Nous observons qu’il existe des coûts fixes spécifiques à chaque réseau de distribution.
Il convient de les prendre en compte.
La marge sur coûts variable ne permet pas de vérifier que chaque réseau de distribution
couvre tous ses coûts spécifiques. On risquerait, sur la base des coûts variables, de
décider de maintenir un réseau de distribution dont les coûts fixes spécifiques trop
importants feraient que le réseau de distribution a un impact négatif sur le résultat.
Il faut donc calculer les marges sur coûts spécifiques.
3. Calculer la marge sur coûts spécifiques pour chacun des deux réseaux de
distribution ainsi que le résultat de l’entreprise.
Magasin BIO Vente sur place

Qté CU Total Qté CU Total
MCV 12 000 0,80 9 600 4 000 1,60 6 400
CF spécifiques 12 000 1 000
MCS -2 400 5 400
CF communes 5 000
Résultat -2 000

4. Combien faudrait-il vendre de bouteilles supplémentaires en magasins bio
pour que ce canal de distribution soit rentable ?
Méthode utilisée :
Nombre de bouteilles à vendre = CF / MCV unitaire = 12 000 / 0,8 = 15 000.

Soit 3 000 bouteilles supplémentaires.
Ou 2 400/0,8 = 3 000 bouteilles supplémentaires
5. M. DUCLERC envisage d’arrêter la distribution de sa bière en magasins bio.

Expliquer son point de vue. À l’aide des résultats trouvés dans les questions
précédentes, qu’en pensez-vous (3 arguments attendus) ?
Constater :
 En première analyse, comme la marge sur coûts spécifiques est négative, la
suppression de la diffusion en magasin bio permet d’augmenter le résultat
de 2 400 €. C’est sans doute le raisonnement de M. Duclerc.
Analyser :
Il semble que le maintien de ce canal soit pourtant préférable :
 Il suffirait de vendre 3 000 bouteilles supplémentaires pour rendre ce canal
de diffusion rentable.
 L’activité étant en pleine croissance, il serait dommage de se priver d’un
canal de diffusion qui est de plus dans l’air du temps (magasin « bio »).
 La diffusion en magasins est potentiellement plus large que celle sur le site.
 La présence en magasins bio est également une vitrine intéressante en
termes de notoriété.
6. Quel budget mensuel maximal peut être consacré à la rémunération de

l’assistant vente, sachant que la totalité des charges relatives à cet employé
est considérée comme fixe et que ce réseau de distribution doit demeurer
rentable ? Cette embauche vous semble-t-elle pertinente ?
1ère solution :
 Le budget maximum que l’on peut consacrer est de 5 400 € (MCS actuelle)
par semestre si on reste sur 4 000 bouteilles vendues, Soit 900 € par mois.
2ième solution :
Accepter le « faux logique » : cohérence avec le résultat de la question 3.
Commentaire : accepter tout argument pertinent.
 Ce montant ne permet pas l’embauche d’une personne à plein temps.

 L’objectif étant de développer les ventes, très rapidement l’embauche d’une
personne à mi-temps serait rentable et conforme à l’objectif de
développement des ventes.

7. Quelle est la loi suivie par le résultat global du semestre ? Déterminer les
paramètres de celle-ci.
Expression de R :
R = (0,8 X – 12 000) + (1,6 Y – 8 200) – 5 000
Ou : 0,8 X – 1,6 Y – 25 200
R est une combinaison linéaire de lois normales c’est donc une loi normale.
X → N(16 000 ; 2 500)

Y → N(8 000 ; 600)
E(R) = (0,8 x 16 000 – 12 000) + (1,6 x 8 000 – 8 200) – 5 000 = 400
V(R) = 0,8² x 2 500² + 1,6² x 600²

V(R) = 4 921 600
σ(R) = racine (4 921 600) = 2 218
8. Sans faire de calcul, que nous indique un écart-type beaucoup plus élevé
que la l’espérance mathématique ?
Un écart-type élevé indique une grande variabilité du résultat donc un risque

important.
9. Calculez la probabilité que l’activité soit rentable.
Méthode (Loi normale centrée réduite) :

P (R > 0) = P(T > (0 – 500)/2 000) = P(T > -0,25) = P(T < 0,25) = 0,5987 = 59,87 %
10. Trouvez un encadrement du résultat centré autour de la moyenne à 95 %.
Méthode :
P (a<R<b) = 95 %
Revient à P(R<b) = 97,5 %
On lit dans la table :
(b-500) / 2 000 = 1,96

b = 4 420
a est le symétrique de b par rapport à la moyenne : b = 500 + 3 920 donc
a = 500 – 3 920 = - 3 420
Donc P (- 3 420<R<4 420) = 95 %
11. Conclure sur le risque d’exploitation.
Constat :
 On atteint le seuil de rentabilité dans 60 % des cas, le risque d’exploitation est donc assez
important. Ou dans 40 % des cas, la société n’est pas rentable, le risque est donc élevé.
Analyse
Analyse : la liste des arguments n’est pas exhaustive.
 C’est normal pour le lancement d’une activité, l’augmentation des charges fixes doit être
compensée par l’augmentation des ventes.
 L’entreprise peut cependant être confiante car le sujet souligne que l’activité est en plein
développement.
 On voit également ce risque par l’importance de l’écart-type. On peut remarquer que
l’écart-type est important en magasin bio et faible sur place. Les ventes en magasin bio
sont plus variables, donc la rentabilité est plus aléatoire que pour la vente sur place où les
clients sont plus fidèles.
DOSSIER 2 –GESTION DE LA PRODUCTION
1. Calculer le volume horaire en "machines robotisées" et en

"contrôle/conditionnement" restant disponibles après livraison des quantités
obligatoires à l’établissement chargé de la distribution en Europe du Sud.
Volume horaire "machines robotisées" :

Capacité disponible totale : 7 020 heures
Capacité absorbée par la livraison obligatoire :
(66 000 x 0,04) + (35 000 x 0,01) + (10 000 x 0,05) + (22 000 x 0,08) = 5 250 heures
Volume horaire restant disponible pour le reste du marché : 1 770 heures
Volume horaire "contrôle/conditionnement" :

Capacité disponible totale : 7 550 heures
Capacité absorbée par la livraison obligatoire :
(66 000 x 0,04) + (35 000 x 0,02) + (10 000 x 0,0125) + (22 000 x 0,025) = 4 015 heures
Volume horaire restant disponible pour le reste du marché : 3 535 heures
2. Exprimer le programme de production pour le marché de l’Europe du Nord

sous forme canonique (sous forme d’inéquations) en établissant la fonction
économique et les contraintes. PC1, PC2, PC3 et PP constitueront les
variables des différents plats cuisinés.
Fonction économique :
Maximiser Z = 2 PC1 + 1,27 PC2 + 1,15 PC3 + 1,9 PP

Prix de vente unitaire du 2, 90 € 2, 35 € 2,95 € 3, 70 €
marché
Coût variable unitaire 0,90 € 1, 08 € 1, 80 € 1, 80 €
Marge sur coût variable unitaire 2€ 1,27 € 1,15 € 1,9 €

Contraintes :
0,04 PC1 + 0,01 PC2 + 0,05 PC3 + 0,08 PP ≤ 1 770 (contrainte h/machines)
0,04 PC1 + 0,02PC2 + 0,0125 PC3 + 0,025 PP ≤ 3 535 (contrainte h/MO)
PC1 ≤ 23 000 (1) (contrainte de marché)
PP ≤ 23 000 (4) (contrainte de marché)
PC1, PC2, PC3, PP ≥ 0 (contraintes de logique économique)
(1) 23 000 = 89 000 – 66 000

(2) 63 000 = 98 000 – 35 000
(3) 17 000 = 27 000 – 10 000
(4) 23 000 = 45 000 – 22 000
3. La direction de l’entreprise propose d’établir le programme de production en

maximisant le résultat global. Cela vous semble-t-il pertinent ?
Il suffit de maximiser la marge sur coûts variables car les charges fixes ne dépendent pas
du niveau de production. Cependant, la maximisation du résultat est possible mais oblige
la prise en compte des charges fixes qui alourdissent le calcul inutilement.

4. Sachant que les chaînes robotisées constituent le goulet d’étranglement
(ressource rare) :
4.1 Calculer la marge sur coût variable par unité de facteur rare ; vous
baserez vos calculs sur le prix de vente externe (prix de vente du marché
européen).

MSCV unitaire 2 1,27 1,15 1,90
Conso Heure Machine 0,047 0,01 0,05 0,08
MSCV/heure machine 50 127 23 23,75
4.2 Déterminer le programme de production optimal en expliquant la

démarche pour y parvenir.
Démarche :
L'ordre de priorité des produits : elle est faite en fonction de la MSCV/unité de facteur rare
(ici, heure machine).
Classement :
Ordre de priorité 2 1 4 3
L'objectif étant de maximiser la MSCV (donc le résultat) et compte tenu de l'ordre de

priorité, il convient de déterminer les quantités supplémentaires à produire :
Consommation d'heures Consommation

Produit Quantité supplémentaire
machine cumulée
PC2 63 000 (1) 630 (2) 630
PC1 23 000 920 1 550
PP 2 750 (3) 220(3) 1 770
(1)
Maximum de produits PC2 sur le marché européen (98 000) - Quantité obligatoire
(35 000) = 63 000 unités supplémentaires
(2)
63 000 unités de PC2 consomment 63 000 x 0,01 = 630 heures de machines
robotisées.
(3)
Il ne reste plus que 1770 - 1550 = 220 heures permettant de produire 220/0,08 = 2 750
PP.
Ce qui donne le programme de production optimum total suivant :

Ce tableau n’est pas exigé

Production minimale 66 000 35 000 10 000 22 000
Production
supplémentaire 23 000 63 000 0 2 750
Production totale 89 000 98 000 10 000 24 750

4.3 Le programme optimal obtenu vous semble-t-il conforme à l’objectif
de l’entreprise ? Est-il compatible avec la stratégie commerciale
d’ALTAPLUS ?
Le programme optimal permet d’atteindre l’objectif de résultat. Cependant, ce dernier

aboutit à l’abandon du plat PC3 or la stratégie commerciale repose sur une logique de
gamme qui serait entachée.
5. Déterminer la marge sur coût variable totale et le résultat dégagé par le groupe pour
le programme optimal.
PC1 PC2 PC3 PP TOTAL

CA interne 153 120 65 800 23 600 65 120
CA externe 66 700 148 050 - 10 175
CA total 219 820 213 850 23 600 75 295 532 565
CV 80 100 105 840 18 000 44 550
MSCV 139 720 108 010 5 600 30 745 284 075
Coûts fixes 230 000
Résultat 54 075
Détail des calculs : Pour PC1, le CA interne : 66 000 x 2,9 x 0,80 = 153 120 €
Le CA externe : 23 000 x 2,90 = 66 700 €
Le CV : 89 000 unités x 0,90 € = 80 100 €
MSCV : 153 120 + 66 700 – 80 100 = 139 720 €
6. Le contrôleur de gestion a opté pour un prix de cession interne basé sur le

prix de marché diminué de 20%. Préciser dans quel cas cette méthode est
applicable.
Accepter tout argument pertinent.

- Opter pour une référence au prix de marché permet de créer un climat concurrentiel en
phase avec les données du marché visé. I
- l est nécessaire de diminuer le prix de cession interne des frais de distribution qu’aurait dû
supporter la société mère si cette dernière avait eu la charge de distribuer les produits. –
- Retenir un prix de cession interne égal au prix de marché non corrigé ne serait pas
admissible par l’établissement qui ne pourrait être compétitif sur son marché en
s’approvisionnant en interne au prix du marché.
- Un PCI basé sur un prix de marché minoré permet de favoriser les ventes internes.

7. Le contrôleur de gestion s’interrogeait sur l’utilisation éventuelle d’un prix de
cession interne adossé au coût standard de production. Préciser l’intérêt et
la limite de cette approche.
L’approche par les coûts standards permet d'éviter le transfert d'efficience ou

d'inefficience du centre vendeur au centre acheteur (localisation des performances)
En effet, quel que soit le niveau d’activité le cout standard unitaire reste le même et
permet d’isoler les responsabilités.
Un argument supplémentaire
- Cependant, le centre acheteur n’a pas conscience des effets de ses choix
d’approvisionnement sur la performance du centre vendeur. Ainsi, en cas de
baisse des commandes auprès du centre vendeur, ce dernier subira une sous-
activité induite sans que le centre acheteur ne soit responsabilisé.
- Un PCI basé sur les coûts permet de favoriser les ventes internes.
Tout autre argument cohérent est accepté
DOSSIER 3 – GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
1. Rappeler à M. DINIT la signification des effets de niveau, de masse et de

report. Calculez ces effets en pourcentage pour l’hypothèse 2.
Effet de niveau : C’est l’augmentation du salaire moyen entre deux dates (ici entre
janvier et décembre). C’est la vision perçue par le salarié.
Effet de masse : C’est l’augmentation de la masse salariale sur l’année. C’est le point de
vue de l’employeur.
Effet report : L’effet report représente l’incidence des augmentations de salaire
survenues au cours d’une année sur la progression de la masse salariale de l’année
suivante.
Remarque : Pour les calculs suivants, on acceptera des calculs à partir des indices
ou avec le salaire mensuel, ou avec le total de la masse salariale.
Hypothèse 2 :
Taux Nombre de mois Indice

102,5 10 1 025
102,5 x 1,005 = 103,0125 2 206,025
1 231,025
Effet de niveau 2018 : 1,025 x 1,005 = 1,0301 soit 3,01 %

Effet de masse 2018 :
1,025 x 10 + 1,025 x 1,005 x 2 = 12,31025
12,31025/12 = 1,0259 soit 2,59 %
Effet de report sur 2019 : si on travaille avec les coefficients multiplicateurs, on a

l’égalité suivante :
Effet de niveau = effet de masse x effet de report
1,0301 = 1,0259 x a
a = 1,0301 / 1,0259 = 1,0041 soit 0,41 %
2. Calculer l’augmentation en euros de la masse salariale pour 2018 et pour

2019 pour l’hypothèse 2.
Avec 89 salariés et un salaire brut moyen de 2 840 € par mois (le sujet n’évoque pas de
charges patronales qui ne sont donc pas prises en compte), on obtient :
Masse salariale de 2017 : 89 x 2 840 x 12 = 3 033 120 €
La masse salariale de 2018 augmente par effet de masse :
Hypothèse 2 :
Masse salariale 2018 = 3 033 120 x 1,0259 = 3 111 677 €
soit une augmentation de
3 111 677 - 3 033 120 = 78 557 €
Attention : les arrondis peuvent donner des montants différents (exemple
78 418,79)
La masse salariale de 2019 augmente par effet report :
Hypothèse 2 :
Masse salariale 2019 = 3 111 677 x 1,0041 = 3 124 435 €
Attention de prendre en compte dans ce calcul, la valeur de la masse 2018 calculée
précédemment.
soit une augmentation de
3 124 435 - 3 111 677 = 12 758 €
3. Compte tenu du climat social de l’entreprise, des résultats obtenus aux

questions 1 et 2 et de l’annexe 6, indiquer laquelle des deux hypothèses il
convient de conseiller à Monsieur DINIT.
Choix de l’hypothèse :
L’hypothèse 2 semble plus favorable
Accepter le choix de l’hypothèse 1 si justifié.
Justification
 Dans un climat social tendu, une augmentation rapide des salaires permet
d’apaiser les tensions. La masse salariale augmente dès janvier de 2,5 % et de
78 557 € sur l’année 2018 alors que dans l’hypothèse 1 l’augmentation n’arrive
qu’en novembre avec une augmentation de la masse salariale en 2018 qui n’est
que de 17 592 €.
 Même si les salariés voient d’abord l’effet de niveau, ils peuvent être convaincus
par une augmentation immédiate.
 L’augmentation finale n’est que de 3,01 % (au lieu de 3,5%) ce qui permet d’avoir
une masse salariale légèrement plus faible en 2019 dans l’hypothèse 2.
4. Quels seraient les avantages de la mise en place d’un tel outil ? Proposer
quatre indicateurs pertinents à intégrer dans ce tableau de bord.
Le suivi d’indicateurs permet de voir l’évolution du climat social :
 la prévention des conflits

 Peut-être un outil de pilotage pour améliorer le dialogue et la communication avec
les représentants du personnel.
 Peut-être un outil de pilotage pour améliorer les conditions de travail et donc un
facteur de motivation des employés.
 Peut-être un outil de pilotage pour impliquer l’ensemble du personnel dans une
démarche globale de qualité (modifications comportements).
Indicateurs :
 Taux d’absentéisme (on peut préciser le type d’absence).

 Nombre d’accidents du travail.
 Turnover.
 Taux de rebuts, d’erreurs, de retards, de retours….
 Nombre de réclamations clients.
 Nombre de jours de grève.
 Budget de formation (nb de formations, de jours, d’heures etc….)
 % de recrutements en interne / en externe
 Evolution moyenne des salaires

DOSSIER 4 – CONCEPTION D’UNE OFFRE DE FORMATION
1. Présenter les objectifs et étapes d’une analyse de la valeur.
Objectifs :
Concevoir (ou modifier) un produit de telle manière que la satisfaction du client
soit la meilleure possible.
Étapes :
1. Analyse de la demande du consommateur : les besoins à satisfaire sont traduits en
fonctions. L’importance de chaque fonction aux yeux des consommateurs est
évaluée.
2. Comparaison entre la valeur des fonctions accordée par les clients et le poids de
ces fonctions dans le coût du produit.
Les étapes suivantes concernent la méthode du coût cible et ne sont pas

exigées.
3. Comparaison du degré d’importance de chaque composant et du coût engagé par
l’entreprise pour fournir ce composant.
4. Propositions d’améliorations quand il y a dépassement du coût des composants
par rapport à l’utilité apportée.
2. Après avoir défini la notion de coût cible, calculer son montant pour
l’offre de stage.
C’est le coût qui permet à l’entreprise de satisfaire les objectifs de rentabilité
(marge) tout en respectant le prix imposé par le marché. Il est donc obtenu en
retirant du prix du marché la marge souhaitée. Ce coût est déterminé a priori et
correspond à une démarche inversée par rapport à la méthode traditionnelle de
fixation des prix (coût + marge).
Prix TTC 360 €

Prix HT 300 €
Marge (40%)= 120 €
Coût administration max (si 12 stagiaires) = 240/12 20 €
Coût cible 160 €

3. Que signifient les pourcentages mis en gras dans l’annexe 10 ?
Retrouver comment ils ont été calculés. Quel est l’intérêt de ce
tableau ?
Significations
25 % = la fonction « Vivre un moment agréable et convivial » représente 25 % de la

satisfaction globale des clients.
15% = le composant « visite et dégustation » apporte l’essentiel de la satisfaction
client pour la fonction « Vivre un moment agréable et convivial » : 15 % de la
satisfaction globale des clients pour la seule fonction « Vivre un moment agréable et
convivial » (15 % / 25 % = 60 %)
18 % = le composant « visite et dégustation » apporte 18 % de la satisfaction globale

des clients.
Calculs
25 % = 20/80 (cf. Annexe 7)

15 % = 60% x25%
18 % = 15 % + 1,25 % + 0,5 % + 1,25 %
Intérêt de ce tableau : il permet de mettre en évidence la part de chaque composant

dans la satisfaction globale des clients (données utiles pour la production) en partant
de leur satisfaction par fonction (résultats du sondage).
4. Calculer le coût cible de chaque activité composant le stage.

Comparer le au coût estimé et indiquer si l’écart calculé est favorable
ou défavorable.
Coût estimé Part cible Différence

Coût
des de chaque cout estimé
cible
composants composant - coût cible
C1 Visite dégustation 30,00 18 % 28,802 1,20
C2 Formation Processus/ matières 40,00 25,50 % 40,80 -0,80
C3 Expérimentation 50,00 35,50 % 56,80 -6,80
C4 Formation réglementation et label 25,00 10,50 % 16,80 8,20
C5 Echanges de bonnes pratiques 15,00 10,50 % 16,80 -1,80
160,00 100,00% 160,00 0,00
2
28,80 = coût cible (160) x importance du composant aux yeux du client (18%)

5. Commenter les résultats obtenus et proposer des actions à mener.
Constat global :
Au vu des résultats, le coût estimé est exactement égal au coût cible. La situation est
favorable : le projet pourra être réalisé de cette manière en respectant la marge de 40%.
Il convient cependant de s’intéresser à chaque composante individuellement.
Identification des composantes présentant un écart élémentaire significatif (celles

sur lesquelles on doit agir)
Les coûts cibles sont nettement supérieurs aux couts estimés pour la composante C3
(Expérimentation). C’est donc sur cette composante qu’il faudra agir en priorité.
Accepter éventuellement « très légèrement » pour C5 (Échanges de bonnes pratiques).
Le coût cible est nettement inférieur au coût estimé pour la composante C4 (Formation
réglementation et label). Il faudra également agir en priorité sur cette composante.
Identification des composantes « stables »

Les autres composantes C1, C2 et éventuellement C3 ne présentent pas de différence
significative, il n’y aura pas d’intérêt à mener des actions.
Exemples d’actions possibles (liste non exhaustive)
- Accorder du temps et un budget supplémentaire à la composante C3

(éventuellement C5). Cela contribuera à améliorer la satisfaction des stagiaires.
- C3 Expérimentation : prendre le temps d’une expérimentation bien pensée et
approfondie avec des intervenants de qualité. Multiplier les essais.
- Réduire le temps et le budget accordé à la composante C4 : par exemple,
proposer une formation simplifiée à la réglementation.

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810111

UE11 - CONTRÔLE DE GESTION

Durée de l’épreuve : 4 heures - coefficient : 1,5

Le sujet se présente sous la forme de trois dossiers indépendants :

Le sujet comporte les annexes suivantes :

DCG 2008- UE11 - Contrôle de gestion 1/6

Il vous est demandé d’apporter un soin particulier à la présentation de votre copie.

DOSSIER 1 – MISE EN PLACE D'OUTILS D'AIDE À LA DÉCISION

DOSSIER 2 – GESTION DE LA QUALITÉ DES APPROVISIONNEMENTS

DCG 2008- UE11 - Contrôle de gestion 2/6

DOSSIER 3 - SIMULATION ET ANALYSE DE RISQUE

2. Quelles critiques pouvez-vous apporter au seuil de rentabilité en tant qu’instrument de gestion ?

3. Par quel(s) autre(s) outil(s) pourrait-on apprécier le risque d’exploitation ?

DCG 2008- UE11 - Contrôle de gestion 3/6

5. Déterminer le chiffre d’affaires le plus probable.

DOSSIER 4 - SUIVI DE L’ACTIVITE DU CENTRE DE DISTRIBUTION

3. Commenter les résultats obtenus.

DCG 2008- UE11 - Contrôle de gestion 4/6

DCG 2008- UE11 - Contrôle de gestion 5/6

Sensa Lucia (en €) Dolce Cambio (en €)

Le directeur commercial estime que :

Données prévisionnelles applicables au mois de mai 2008

Données réelles du mois de mai 2008

Modèles Vista 100 Vista 110 Vista 120

DCG 2008- UE11 - Contrôle de gestion 6/6

DCG - Session 2008 – Corrigé indicatif

DOSSIER 1 – MISE EN PLACE D’OUTILS D’AIDE A LA DECISION

Les fonctions assignées au tableau de bord :

Typologie des indicateurs :

DCG 2008 © Réseau CRCF - Ministère de l'Éducation nationale - http://crcf.ac-grenoble.fr 1/6

La probabilité de pièces ne respectant pas la norme est donc de :1 – 0,84849 soit  15 %.

Milieu Matière Matériel

Main d'œuvre Méthode

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Critiques formulées à l’égard des méthodes traditionnelles

Avantages d’une démarche de management par la qualité

DOSSIER 3 - Simulation et analyse de risque

Sensa Lucia (en €) Dolce cambio (en €)

Matières (composants) 79,80 € 108,80 €

Marge sur coût variable par combinaison : 59,40 *6 + 68,20 *7 = 833,8

Nombre de combinaisons pour atteindre le SR : 4 074 000 / 833,8 = 4886 combinaisons

Question 2 : Quelles critiques pouvez-vous apporter au seuil de rentabilité en tant qu’instrument de

Ce modèle repose sur des hypothèses simplificatrices à savoir :

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Question 5 : Déterminer le chiffre d’affaires le plus probable.

Question 7 : Rentabilité et risque du projet

Marge sur coût variable totale = (3000*12*59.4) + (3500*12*68.2) = 5 002 800

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Marge constatée Marge prévue Ecart

 Ecart sur prix :

Quantité globale constatée : 6 400 + 5 800 + 4 700 = 16 900.

Marge prévisionnelle adaptée aux quantités réellement vendues :

Ecart de composition = ( 73,26 -77 ,47 ) * 16 900 = - 71 205 déf

Nc Pc Mc Marge c Np Pp Mp Marge p E / Marge

Décomposition en écarts sur Prix, Composition des ventes et Volume global :

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Principe de décomposition pour chaque produit :

Marge constatée = ∑Nc * Pc * Mc

Question 3 : Commenter les résultats obtenus.

Le centre distribution n’est pas responsable de l’évolution des coûts de production.

Marge sur coût variable par combinaison : 59,40 6 + 68,20 7 = 833,8

Marge sur coût variable totale = (30001259.4) + (35001268.2) = 5 002 800