TH3042

ANNEXES
UNIVERSITE D’ORAN Es-Senia

Faculté des Sciences Economiques, Sciences de Gestion, et Sciences Commerciales
MEMOIRE DE MAGISTER EN SCIENCES COMMERCIALES
Option : Audit contrôle comptabilité
THEME
L’AUDIT ET LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEM E DE
CONTROLE DE GESTION
Présenté et soutenu par : Encadré par :
M me DJAGHDANE Fatima CHOUAME Bouchama
Jury:
Président : .
Rapporteur :
Examinateurs :
Année Universitaire
2008
SOMMAIRE
INTRODUCTION 01
CHAPITRE I. LE SYSTEME D’INFORMATION
Introduction 05
SECTION I. L’information 07
1. Définition de l’information 07
2. L’utilisation de l’information 08
2-1. L’information, un support des processus de gestion 08
2-2. L’information, un instrument de communication dans l’entreprise 08
2-3. L’information, un support de connaissance individuelle 09
2-4. L’information un instrument de liaison avec l’environnement 09
3. Les caractères et les différents types d’information 09
3-1. L’information technique 10
3-2. L’information économique 10
3-3. L’information Personnelle 10
4. La qualité de l’information 10
4-1. La disponibilité 11
4-2. La fiabilité 11
4-3. Les pertinences 11
5. Les trois niveaux de l’information 11
6. L’information dans l’entreprise 12
SECTION II. Le système d’information dans l’entreprise
1. L’entreprise approche systémique 12

2. La fiabilité du système d’information 14
2-1. Information / décision 14
2-2. Information / contrôle 14
2-3. Information / coordination 18
3. Les fonctions du système d’information 15
3-1. La saisie 15
3-2. La collecte 15
3-3. Le traitement 16
3-4. La diffusion 16
4. Le système d’information a la fin de Management 16
4-1. Le Management en trois phases 16
4-2. Le système d’information de gestion (SIG) 17
5. Les systèmes d’informations généraux 17
5-1. Le système d’information logistique 17
5-2. Le système d’information sur le personnel 18
6. Le système interactif d’aide à la décision (SIAD) 18
6-1. Définition du SIAD 18
6-2. Les fonction du SIAD 18
SECTION III. Le système d’information comptable
1. La fonction financière et comptable 20

2. La gestion financière 20
2-1. Les budgets 20
2-2. La gestion comptable 21
3. Le système d’information comptable 21
3-1. Collecte de l’information 22
3-2. Saisie de l’information 22
3-3. Traitement de l’information 22
3-4. Diffusion de l’information 22
Conclusion 23
CHAPITRE II : L’AUDIT
Introduction 24
SECTION 1. L’historique et définition de l’audit
1. L’historique de l’audit 25
1-1. Historique de l’audit aux USA 25
1-2. Historique du commissariat aux comptes en France 26
1-3. Le commissariat aux comptes en Algérie 27
2. Définition 28
SECTION II : Audit financier, audit opérationnel

1. L’audit financier 30
2. L’audit opérationnel 30
3. Objectifs de l’audit comptable et financier 31
4. Analyse du contrôle interne et des procédures appliquées dans 33
l’entreprise
4-1. Contrôle des actifs 33
4-2. Enregistrement comptable correct de toutes opérations afférentes à l’exercice 34
4-3. Identification et imputation correcte des produits et charges relatives à d’autres 35
exercices
4-4. Détection des irrégularités, omissions ou erreurs 35
5. Les Normes de révision comptable généralement reconnues 35
6. Principes comptables généralement admis ou reconnus 35
SECTION III : Le Contrôle interne dans l’entreprise, élément indicateur

indispensable à la fonction d’audit
1. Appréciation et évaluation de l’organisation dans l’entreprise 44

2. Diagnostic et évaluation des procédures 44
3. Définition de l’audit opérationnel 45
3-1. Management des organisations 46
3-2. Le domaine de l’audit opérationnel 49
4- La comparaison entre l’audit financier et l’audit opérationnel 50
CHAPITRE III. LE DEROULEMENT D’UNE MISSION D’AUDIT

INTERNE
Introduction 52
SECTION I. Le contrôle interne
1. Définitions du contrôle interne 53

2. L’objectif du contrôle interne 54
3. Les éléments du contrôle interne 54
3.1. L’environnement du contrôle 54
3-2. L’évaluation des risques 54
3-3. Les activités de contrôle 55
3-4. L’information et communication 55
3-5. Le pilotage 55
4. Les dispositifs du contrôle interne 55
4.1. Les préalables du contrôle interne 55
4.2. Les composants du contrôle interne 56
SECTION II. La démarche de l’audit
1. Phase 1. L’ordre de mission 57

2. Phase2. Le plan d’approche 59
SECTION III. La méthode FRAP
1. Définition 63
2. Principe 63
3. L’application de La méthode FRAP 64
3-2. La phase de conclusion 64
3-3. La communication des conclusions et des recommandations doit recourir à la 66
forme orale et a la forme écrite
4- Le contenu du rapport 68
4-1. Le plan 68
4-2. L’introduction 68
4-3. Le développement 68
4-4. Les recommandations 69
5. Le suivi des recommandations 72
Conclusion 76
CHAPITRE VI. LE CONTROLE DE GESTION
Introduction 78
SECTION I. Le contrôle de gestion (définition et rôle)
1. La définition du contrôle de gestion 80

2. La fonction de contrôle 80
3. Le rôle du contrôleur de gestion 81
4. Le besoin en contrôle de gestion 81
4-1. Les pations de PME 82
4-2. Les cadres opérationnels des entreprises et leurs collaborateurs 83
4-3. Les cadres de la direction 84
SECTION II : Perversion et mise en place du contrôle de gestion

1. Les perversions du contrôle de gestion 85
1.1. Les visions pessimistes 85
1.2. Les visions optimistes 86
2. Les objectifs du contrôle de gestion 87
3. Les modalités de mise en place du contrôle de gestion 88
4. Concevoir et faire fonctionner le système d’information 90
Conclusion 92
CHAPITRE V. ETUDE DE CAS
Introduction 93
SECTION I : L’entreprise SONATRACH
1. Présentation de SONATRACH 94
2. Présentation de l’activité aval 98
SECTION II : Des généralités sur le contrat
1. Définition générale du contrat 101

2. Les conditions de formation d’un contrat de vente 102
SECTION III : Le processus de passation des contrats SONATRACH

entre l’ancienne et la nouvelle procédure
1. Rappel de l’ancienne procédure 105

2. Principes édictés par la nouvelle procédure 105
3. Comité d’évaluation des offres (CEO) 107
4. Commission d’ouverture des plis 108
5. L’étape technique 108
6. Présentation de l’étape 109
SECTION III. L’étape commerciale
1. Réception et ouverture des plis des offres commerciales 111

2. Examen et comparaison des offres commerciales 112
3. Classement, Désignation du soumissionnaire et Attribution du marché 112
4. Le contrat est formé durant l’étape commerciale 113
5. Conclusion et signature du contrat 114
6. Notification d’attribution du marché 114
SECTION VI. Les insuffisances de la procédure de passation des
marches (cas du complexe gl2/z)
1. Présentation du complexe GL2Z 116

2. Etat des lieux des stocks 117
3. La composition des stocks GL2Z années 2005 – 2006 118
4. Présentation par APR du diagnostic approvisionnement LQS sur la période 124
de 1995 et 2005
5. Application de la A 408 125
CONCLUSION 126
Bibliographi
INTRODUCTION
L’entreprise est un groupement humain hiérarchisé qui met en œuvre

des moyens intellectuels, physique, financiers, pour extraire,
transformer, transporter, distribuer des richesses ou produire des
services.
Gérer une entreprise c’est la conduire vers les objectifs qui ont été
assignés dans le cadre d’une politique concertée, en faisant mettre en
œuvre par les responsables les ressources qui leur sont confiées.
Mais comment peut-ont être en mesure de dire que les moyens dont on
dispose vont nous permettre de réaliser les objectifs ?
La multitude des actions dans l’entreprise, qui constitue la vie même

de cette dernière, représente un ensemble complexe que l’on peut
essayer de schématiser en termes d’objectifs et en moyens.
On peut entendre par objectifs tout ou partie des buts de l’entreprise

(rentabilité, part du marché….) et par moyens les hommes, capitaux,
machines… que l’entreprise a ou peut rechercher à obtenir.
Tout acte relatif aux objectifs de l’entreprise, et corrélativement aux
moyens nécessaires à leur réalisation peut être qualifié d’acte de
direction ex : lancement d’un nouveau produit.
Mais si l’acte consiste pour un responsable à adapter les moyens mis à
sa disposition pour atteindre l’objectif qui lui à été confié là on est
entrain de parler de gestion.
On peut dire que l’action de gestion est intermédiaire entre l’action de

direction qui a un pouvoir sur les objectifs et sur les moyens et
l’action d’exécution qui n’a pouvoir ni sur les objectif ni sur les
moyens. L’action de gestion apparait comme l’utilisation optimale par
un responsable des moyens à sa disposition pour atteindre les objectifs
fixés.
1
Pour pouvoir faire comprendre le pourquoi de l’entreprise en général
limité dans l’opérationnel on doit s’étaler à faire naître une culture
d’audit et de contrôle interne.
Tout gestionnaire se demande si les actions de son entreprise sont

efficaces à partir des questions classiques :
Que faisons-nous ?
Le faisons nous bien ?
Pourrions-nous mieux faire ?
L’audit est une activité indépendante et objective qui donne à une

organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations
et lui apporte ses conseils pour les améliorer.
L’activité d’audit aide l’organisation à atteindre ses objectifs en

évaluant par une approche systématique et méthodique les processus
de management en faisant des propositions pour renforcer leur
efficacité.
La finalité de ce travail de recherche est de voir comment l’audit

peut contribuer à l’efficacité globale de l’entreprise ?
L’audit se propose par des divers diagnostics, d’accroître la qualité

des services rendus, d’en minimiser les coûts, de préparer les
changements et d’améliorer ainsi l’efficacité à la fois des fonctions et
de l’entreprise toute entière.
Dans ce cadre, une étude à a été mené au sein de l’entreprise

SONATRACH dont le but est de concrétiser l’apport de l’audit autant
qu’outil de gestion dans le bon fonctionnement de l’activité
approvisionnement centré sur le dispositif de passation des marchés
édictés par la procédure A 408 R15 (décision N° 197/dg du
12/10/2004) .
2
La mise en œuvre d’un système de passation des marchés doit se
référer aux règles générales des lois nationales et internationales en
vigueur dans le but d’éviter tous litiges possibles qui entrainaient
l’entreprise dans des batailles juridiques interminables et souvent
infructueuses.
Le processus de passation des marchés implique la conclusion de

contrats qui une fois formés feront naître des obligations
synallagmatiques. Dès lors, il sera pratiquement impossible de revenir
sur cet engagement sans risque d’engendrer la responsabilité
contractuelle des parties.
Le plus important est de savoir à quel moment précis le contrat est il
formé durant le processus de passation des marchés éditée par la
décision A 408 R15 (décision N° 197/dg du 12/10/2004)
L’audit sous certaines conditions, permet de mieux apprécier sa

contribution à l’efficacité globale de l’entreprise et de dissiper ainsi
un certain nombre de confusion régnante dans ce domaine dont la plus
importante concerne la notion d’efficacité souvent confondu avec
celle d’efficience.
Pour pouvoir répondre à ces préoccupations, le travail s’est déroulé de

la manière suivante :
Chapitre I traite le système d’information du fait que la base de toute

gestion est l’information.
Tout travail portant sur l’audit doit commencer par définir l’audit au
sens propre du mot tel est l’objet du deuxième chapitre.
Le troisième chapitre porte sur la conduite d’une mission d’audit

interne qui présente la progression cohérente des actions de l’auditeur
interne tout au long de sa mission, les outils qu’il doit mettre en œuvre
pour lancer sa mission et comment conclure, présenter et suivre
l’application de ces recommandations.
3
Le quatrième chapitre traite le contrôle de gestion qui signifie
maîtriser sa conduite en s’efforçant de prévoir les événements pour s’y
préparer et s’adapter à une situation évolutive.
Dans ce chapitre nous allons voir Comment on mettre en place un
système de contrôle de gestion Et comment le faire fonctionner.
Afin de concrétiser tout ce qui précède, une étude de cas a été

effectué au sein de l’entreprise SONATRACH activité Aval ( à Oran),
qui traite la procédure de passation des marchés instauré au sein de
l’entreprise dont l’objet est l’identification des problèmes et faire
ressortir les dysfonctionnements pour essayer de remédier à ces
défauts, vu que la recherche d’une rentabilité maximum de nos
installations de production à moindre coût sont les maîtres mots des
managers actuels.
4
Chapitre I : Le système d’information
La gestion, science des choix et de l’action, consiste à conduire une organisation

en utilisant de nombreuses techniques et démarches pour aider à la prise de
décision.
Dans son acceptation actuelle, la gestion (traduction du terme management)
regroupe deux dimensions : la gestion stratégique et la gestion opérationnelle.
Dans ce contexte complexe et incertain, les variables à gérer comme levier des
décisions se multiplient et s’influencent réciproquement, parfois de manière
contradictoire, ainsi le gestionnaire doit piloter la qualité tout en minimisant les
coûts, et réduire les délais tout en distribuant des produits et des services sur un
espace plus grand.
La gestion de l’entreprise nécessite des informations sur l’environnement
extérieur et sur le fonctionnement interne.
Le concept du système d’information et implicite dans tout les aspects de la
gestion, chaque branche de la gestion décrit des systèmes d’information
spécifique, les questions qui se posent :
Pourquoi l’entreprise à besoin d’information ?

Un système d’information est un ensemble de ressources à gérer : comment
l’utiliser, l’organiser, le contrôler ?
Face à ce besoin d’information inhérent au fonctionnement de l’entreprise « J-L.
PEAUCELLE » identifie les trois finalités essentielles d’un système
d’information :
• Contrôle : le système d’information doit être la mémoire de l’organisation en
traitant les données passées.
5
• Coordination : le système d’information doit permettre de suivre les actions

présentes.
• Décisions : le système d’information traite des données prévisionnelles pour

aider à préparer le futur.
6
SECTION I : L’INFORMATION
1-Définition de l’information :
Le mot latin « informare » veut dire « mettre en forme » l’information
représente des données qui changent de forme pour être plus significative pour
la personne qui les reçoit.
Présentation de quelque définition de l’information :
1- définition proposée par D.MC KAY « l’information est ce qui forme ou
qui transforme une représentation »…. (1)
2- L’information dans l’entreprise est le rassemblement, la mise en forme et
la diffusion des renseignements techniques, économiques et sociaux qu’il
est nécessaire, utile ou opportun de portera la connaissance de tout ou
partie du personnel pour permettre à chacun de mieux voir l’entreprise, de
s’y mieux situer, d’améliorer son action et de l’aider à prévoir
l’avenir ».(2) (DUGNE MAC CARTHY).
On résulte que : l’information considérée le plus souvent par rapport aux

besoins humains, désigne le contenu des échanges de l’homme avec son
environnement pour faciliter son adaptation.
L’information constitue avec les hommes, les équipements et les capitaux
une ressource essentielle de l’entreprise.
Dès lors l’information devient signifiante : elle va pouvoir faire l’objet de

traitement logique, d’interprétation, permettre des décisions et des actions.
(1) « les systèmes d’informations dans l’organisation » page 14

(2) « économie d’entreprise » page 30
7
2- Utilisation de l’information :
selon H.Simon, l’information dans l’entreprise, englobe quatre grandes

(3)
catégories d’utilisation :
•Elle est une mesure de résultats.
•Elle attire l’attention sur d’éventuels problèmes.
•Elle permet l’analyse d’une structure et la dynamique d’un système.
•Elle fixe les paramètres de la situation présente de l’entreprise.
M.Chokron et R. Reix proposent quatre usages de l’information (4) :

-
- l’information est un instrument de communication.
- L’information est un instrument de support et de coordination des
processus de gestion.
- L’information est un support de connaissance individuelle.
- L’information est un instrument de liaison avec l’environnement.
2-1- Information, un support des processus de gestion :
« un processus de gestion est un ensemble d’activités et de décision combinées

pour produire les résultats souhaités par l’entreprise »
Dans l’entreprise il existe des différents processus (approvisionnement, gestion

des commandes des clients….) et toutes ces opérations utilisent des informations
pour être exécutées.
2-2 l’information, un instrument de communication dans l’entreprise :
La coordination entre les différents membres de l’entreprise doit être assurée par
des échanges d’information.
(3) « le nouveau management page 118

(4) « système d’information et management des entreprise » page 07
8
2-3 l’information, un support de connaissance individuelle :
La capacité cognitive de l’entreprise est d’abord celles des individus qui la

composent, l’innovation quasi-permanente rend nécessaire le développement de
cette connaissance.
2-4- l’information un instrument de liaison avec l’environnement :
Les trois usage de l’information que nous venons de décrire ont un caractère
interne, ce quatrième usage est lié à l’environnement, peut être utilisé par
l’entreprise pour améliorer sa compétitivité.
3- Les caractères et différents types d’information :
Toute information doit avoir des caractères qui permettent de la définir et d’en
évaluer la qualité, c'est-à-dire le coût et l’utilité.
Forme :
· Qualité globale de l’information,
· Intelligibilité : facilité de compréhension,
· Pertinence : utilité par rapport au besoin,
· Fiabilité : quelle assurance de validité.
Délais :
· Age : de quand date l’information,

· Durée de vie : temps de fiabilité et de pertinence,
· Vitesse d’accès/réponse : temps pour obtenir l’information,
Lieux :
· Conditions physiques d’accès : mots technique d’utilisation

· Condition juridique d’accès : accès pour tous ou réservé à certains.
Les différentes informations existantes dans l’entreprise sont :

· Information technique.
· Information économique.
· Information personnelle.
9
3-1 Information technique :
Cette information est relative aux consignes de travail et aux procédures

d’exécution des travaux. En général cette information n’est pas négligée car elle
conditionne l’exécution immédiate du travail, c’est en quelque sorte une
information professionnellement obligatoire. A cet effet, chaque responsable
doit prévoir l’organisation de son secteur, de telle sorte que chacun puisse avoir,
rapidement, les informations exactes qui lui sont nécessaires pour exécuter son
travail.
3-2 Information économique :
Elle recouvre la communication d’éléments extrêmement variés, selon leur

nature propre et la périodicité avec laquelle ils se produisent :
§ Les éléments connus avec une périodicité régulière et prévue ; ce sont qui
reflètent la situation de l’entreprise à un moment donné : bilan, tableau
des comtes de résultats,…. Et dont l’examen permet d’établir un
diagnostic de l’entreprise et des projections pour le futur.
§ Les éléments survenant avec une périodicité irrégulière :

La caractéristique principale de ces événements est que leurs arrivés peut
et même doit être envisagée dans le cadre d’une saine prévision à long
terme.
Ces événements se placent généralement dans le cadre de préoccupations
stratégiques ou tactiques.
3-3 Information Personnelle :
Elle recouvre tous les échanges qui doivent s’établir dans une structure ou les
membres sont amenés à travailler côté. Ces échanges font partie des relations
humaines.
4- La qualité de l’information :
Comme l’information est nécessaire pour l’entreprise, elle doit surmonter ces
trois principales qualités :
10
4-1 Disponibilité :
Les informations nécessaires ne sont pas à la portée de la main donc il faut faire
en sorte que la bonne information arrive au bon moment et au bon endroit.
-2 La fiabilité :
L’information doit être complète, précise et exacte, c’est lié à la manière dont
cette information est arrivée à notre niveau, et la méthode utilisée pour
transformer les données en informations.
4-3 Les pertinences :
Une information pertinente est celle qu’il faut connaître pour un problème
donné.
Les caractères de l’information permettent aussi d’en évaluer sa qualité c'est-à-
dire le coût et l’utilité, ces caractères sont : la forme, le délai (la durée de la vie
de l’information), le lieu, et le contenu.
5- les trois niveaux de l’information :
W.Weaver distingue trois niveaux dans la communication (par là dans

l’information) se pose un certain nombre de questions, qu’il regroupe de trois
problèmes principaux et qu’il considère hiérarchisés les désignant sous la
dénomination de niveaux : (5)
§ Niveau A : celui du problème technique

Lors de la transmission d’informations, avec quelle précision les symboles
utilisés sont-ils transmis ?
§ Niveau B : celui du problème sémantique
En communiquant, les intéressés veulent transmettre une information
déterminée.
Avec quelle précision les symboles transmis apportent- ils la signification
dérivée ?
§ Niveau C : celui du problème de l’utilité.
L’information transmise à telle en pour conséquence de motiver le
destinataire dans les sens désiré ?
(5) « Mise en place des systèmes d’information » page 14
11
6- l’information dans l’entreprise :
Parmi les multitudes d’information qui existent au sein de l’entreprise, on peut

citer 04 sortes d’informations :
1- l’information opérationnelle : c’est celle qui est nécessaire,

techniquement, à l’exécution du travail.
2- L’information motivationnelle : c’est l’information qui soutient la
motivation au travail.
3- L’information promotionnelle : elle comprend aussi bien les informations
sur la promotion interne (catégories de salaires, plan de carrière…) que la
formation et le perfectionnement professionnels.
4- Information générale sur les organismes internes et externe qui intéressent
les travailleurs.
SECTION II : LE SYSTEME D’INFORMATION DANS

L’ENTREPRISE:
1- l’entreprise approche systémique :
pour F.Perrous « l’entreprise combine les facteurs de la production en vu

d’obtenir un produit qu’elle écoule sur le marché »..(6).
D’après l’approche systémique, l’entreprise est considérée comme un système
composé de sous système en interaction.
L’entreprise est un système ouvert, finalisé, régulé et composé de sous systèmes
en interaction :
1- l’entreprise est un système : comme tout système, elle comporte :

- une structure composée d’éléments matériels (locaux), incorporels (fond
de commerce), et humains (personnel).
- un réseau de flux, physique, financières, et d’information reliant ses
Différents éléments.
(6) Dictionnaire économique et social, page 159
12
2- l’entreprise est un système finalisé : elle à des buts précis, des objectifs
propres (maximisation de profit, croissance).
3- L’entreprise est un système régulé, elle s’adapte en permanence pour
atteindre les objectifs fixés, par autorégulation ou en raison de l’existence
d’organes de commande (direction).
4- L’entreprise est composée de sous système en interaction, parmi les
multiples sous-systèmes de l’entreprise, on distingue :
- le système d’information : ensemble de moyens et de procédures

destinés à fournir aux membres de l’entreprise une représentation de l’état
et du fonctionnement de celle-ci face à son environnement.
- le système de décision : ensemble de tous les éléments (personnel,
Procédures…) qui interviennent dans un processus de décision.
- le système opérationnel : système de production, système de gestion du
Personnel….
1-1- l’entreprise ensemble de sous-système :
Il n’existe pas de liste exhaustive de sous-système, néanmoins, certaines grandes

décompositions sont fréquemment utilisées :
A- Les sous-systèmes identifiés par les flux qui circulent : selon les
différents types de flux échangés, on peut identifier trois sous systèmes :
- le sous-système physique : gère les flux réels (ou de matière).

- Le sous-système financier : gère les flux de capitaux.
- Le sous-système de gestion : traite les flux d’information.
B- Les sous-systèmes basés sur les fonctions : cette classification est fondée
sur un critère fonctionnel, ce qui conduit à distinguer :
- le sous-système d’approvisionnement.
- Le sous-système de production.
- Le sous-système de commercialisation
C - le système logistique (opérationnel) : comme le système de production, le

Système financier, le système de gestion du personnel…
D- Le système de management (de gestion, de décision, de pilotage)

ensemble
13
des règles, des procédures et des moyens, qui une fois appliqué au système
physique permettent d’atteindre les objectifs de l’entreprise.
E- le système d’information (informationnel) : son rôle est d’assurer la

liaison entre les deux précédents systèmes.
On résume que les différents sous-systèmes de l’entreprise ne sont pas isolés les
uns des autre, certains éléments du système de l’entreprise peuvent appartenir à
plusieurs sous-système.les sous-systèmes du système d’information de
l’entreprise sont reliés entre eux par un réseau de flux (flux matériel, flux
d’information, flux monétaires) qui assurent leur couplage et coordonnent leur
action.
2- La fiabilité du système d’information :
D’après J.L .PEAUCELLE , il est possible d’identifier trois finalités principales

du système d’information : Analyse des décisions de contrôle et de coordination
des différents sous systèmes. (7)
2-1- Information décision :
Le système d’information permet d’automatiser un certain nombre de décision

qui se traduisent par des actions appropriées, il met aussi à la disposition des
décideurs les éléments nécessaires à la prise de décision et permet d’étudier les
conséquences prévisibles de celle-ci, il possède donc une finalité d’aide à la
décision.
2-2- Information / contrôle :
Le système d’information doit être la mémoire de l’entreprise en traitant les

informations concernant son passé. Cet historique des situations permet un
contrôle de l’évolution de l’entreprise en détectant les situations anormales (Ex :
de système comptabilité générale, comptabilité analytique).
Les délais d’obtention de l’information ont alors relativement moins
d’importance que l’exactitude de ces informations. Donc toute saisie de données
doit faire l’objet d’un contrôle rigoureux.
(7) « A quoi servent les systèmes d’information » page 139
14
2-3 Information / coordination :
Le système d’information doit également traiter les informations concernant le

présent de l’entreprise afin de coordonner l’action des différents sous-systèmes
(il permet d’ajuster les actions des diverses fonctions de l’entreprise).
3 Les fonctions du système d’information :
3-1 La saisie :
L’information quoi découle d’un événement, est notée, enregistrée sur un

support qui en permet la conservation en vue d’une utilisation ultérieure.
La saisie, appelée aussi fonction d’alimentation du système, est une opération
qui consiste à entrer des données dans le système d’information et pour être
efficace elle doit être le plus prêt possible de la source détecté, suppose
l’existence de capteurs (le système d’écoute interne et le système d’écoute
externe). Les capteurs peuvent être homme ou machines.
Dans l’entreprise, il s’agis aussi de déterminer les besoins en informations
évoluent dans le temps d’un utilisateur à l’autre et que les premier résultats
fournis par le système d’information font maitre d’autre besoins.
3-2 La collecte :
La saisie des données est effectuée pour chaque événement élémentaire, à

l’instant et au lieu ou il se produit. Ces données ainsi saisies doivent être
regroupées par une opération de collecte appelée aussi opération de
mémorisation. Cette fonction correspond à la capacité du système à stocker de
manière durable et stable les informations, améliorées par l’évolution
technologique de l’informatique qui permet de stocker de plus en plus de
données, dans des fichiers ou base de données.
15
3-3 Le traitement :
Concerne toutes les opérations de transformation des informations : classement,

calcul, ventilations, regroupement…..
Le traitement transforme, par des opérations de tri, de classement ou de calcul,
des données brut en l’état, en formation utilisable par l’entreprise, il peut être
manuel ou information.
3-4- La diffusion :
Après traitement, les informations résultantes doivent être mises à la disposition

des utilisateurs ceci implique une édition sur un support approprié (un imprimé,
un rapport) et une transmission.
Cette étape est très importante parce que les informations n’étant pas
nécessairement utilisées la ou elles sont produites, le système d’information doit
assurer leurs circulation dans l’entreprise qui peut être ascendante, descendante
ou horizontale.
4- le système d’information a la fin de Management :
Définition :
On appel le système d’information de gestion « les systèmes d’informations
conçus pour fournier aux gestionnaires l’information et l’appui dont ils ont
besoin dans la prise de décision ».
Pour comprendre le rôle que le système d’information ( SIG) joue dans le
fonctionnement des entreprises, il faut rappeler ce qu’est l’action, ce qu’est la
décision ( ce qu’est la gestion), quel rôle y joue l’information.
A l’origine et en produit de toute action, en préparation et en résultante de toute
décision, l’information apparait comme un élément essentiel du fonctionnement
de toute entreprise.
4-1 Le Management en trois phases :
L’analyse du déroulement de l’activité d’une organisation peut conduire à

distinguer trois phases :
16
Planification Exécution Contrôle
F- Une phase planification ayant pour rôle de préparer l’action en définissant

les buts, établissant des règles de fonctionnement, programme,…..
G- Une phase d’exécution pendant la quelle l’organisation produit, travaille
pour la réalisation de son objet, de sa fonction.
H- Une phase contrôle visant à s’assurer que les actions accomplies
concernent bien à atteindre les buts fixés.
4-2 Le système d’information de gestion (SIG) :
Tout organisme possède un ou plusieurs systèmes d’information qui sont

susceptibles de fournir des renseignements à divers paliers organisationnels.
Ces systèmes sont utilisés depuis toujours et ont pour but de recueillir au cours
des opérations de l’organisme, des données qui seront utilisés à la préparation de
rapports rédigés pour répondre aux besoins de la gestion.
L’expression « Management information system » (MIS) est traduite en français

par « système d’information aux fin de gestion »(SIG) est un concept « de
gestion d’organisation qui exploite du besoin de la technologie des ordinateurs
et qui utilise les données et informations disponibles dans un organisme »..9
5- Les systèmes d’informations généraux :
L. Rigaud a cité dans son ouvrage trois types de système d’informations

généraux 11 :
5-1- Le système d’information logistique :
Il est concerné par l’ensemble des informations relatives aux flux physiques des
marchandises au sein d’une entreprise. Ces flux se manifestent par l’entrée des
matières premières, l’évolution des encours, la production, l’expédition, le
stockage de marchandise de toute nature.
(9) « ROLAND Hurtubise, à la recherche du SIG » page 07

(10) « L.Rigand, la mise en place des systèmes d’information » page 178
17
Chaque système d’information logistique est décomposable en un nombre varié

des sous systèmes parmi lesquelles nous pouvons citer :
- Le système d’information de planification (ou de programmation) de la

production.
- Le système d’information de contrôle des stocks.
- Le système d’information des achats (ou des approvisionnements).
- Le système d’information sur la distribution….
5-2 le système d’information sur le personnel (SI pour la gestion des ressources
humaines) :
Il est constitué par les flux d’information concernant les personnes travaillant
dans l’entreprise. Toutes les entreprises conservent de nombreuses informations
en relation avec leurs employés, d’une part pour répondre aux obligations
légales (obligations de la sécurité sociale de la fiscalité,…) et d’autre part pour
assurer au mieux les fonctions d’encadrement et commandement.
Le système d’information sur le personnel peut être décomposé en un certain
nombre de sous-système :
- Système d’information sur le recrutement, la politique d’emploi.

- Système pour la formation et le perfectionnement des personnes,
l’affectation, la rémunération.
6- Le système interactif d’aide à la décision (SIAD) :
6-1 Définition du SIAD :
Un SIAD est un « système d’information informatisé qui utilise des

connaissances dans un domaine d’application pour aider un décideur à résoudre
un problème mal structuré ».
Un SIAD est un système d’information spécialement conçu pour traiter
l’information impliquée dans un processus de décision.
6-2 Les fonction du SIAD :
Un SIAD sera utilisé par un décideur pour accomplir une ou plusieurs fonctions
telles que :
- Accéder à l’information pertinente et permettre un contrôle de ces accès.
- Structurer l’information sous forme de modèles :
18
· Relation entre variables.

· Arbres de décision.
·
- Permettre la description et l’analyse de l’information de base avec outils
statistiques.
- Conserver et gérer les objectifs du système : concepts, présentations de

l’information, modèles.
- Permettre la manipulation de ces objets dans une optique d’assistance à

la prise de décision : génération d’alternatives, analyse d’impact et de
sensibilité, introduction de l’incertitude.
19
SECTION III : LE SYSTEME D’INFORMATION COMPTABLE
1 - La fonction financière et comptable :
Les structures financières comptables doivent réaliser des activités

fonctionnelles (planification, coordination, contrôle, assistance) et opérationnels
(exécution et enregistrement des mouvements financiers et des valeurs).
Les activités de la direction financière et comptable son :
• La planification : fixer un objectif financier et élaborer les programmes et

budgets.
§ La coordination : prendre les décisions nécessaires à la réalisation des

programmes et coordonner les activités.
§ Le contrôle : s’assurer de la réalisation des programmes. Les décisions

des Managers des entreprises sont relatives à l’acquisition et à la
disposition des ressources, aux dépenses et aux résultats.
Chaque décision a un impact financier, ces impacts sont enregistrés et forment le

système comptable de l’entreprise. A la fin de l’exercice, ces enregistrements
apparaissent sous la forme de deux documents principaux :
Le bilan et le tableau des comptes des résultats (TCR).
2- La gestion financière :
Les besoins financiers de l’entreprise représentent des quantités de dinar et de

devise que les différents budgets permettent de prévoir.
La fonction financière doit se procurer les moyens financiers pour l’entreprise et
assurer leurs gestions. Elle doit en outre enregistrer toutes les opérations de
trésorerie (caisse et banque) et assurer le suivi des dettes, des créances et des
disponibilités. La fonction financière se caractérise par le plan de financement et
le budget de trésorerie dont elle contrôle la réalisation.
2-1 Les budgets :
Ils répondent à un objectif de profit qui dépend des facteurs tels que :
Besoin de plan stratégique, capitale disponible, bénéfice réalisé antérieurement,
performance de l’entreprise, environnement commercial,….
20
Le budget consiste à la préparation par chaque responsable de structure, d’un

programme opérationnelle valorisé. Il doit se conformer à la mission de la
structure.la fixation de l’objectif constitue la première étape du processus
d’élaboration des budgets.
Le budget général constitue le programme de réalisation de l’objectif financier,
il définit les besoins financiers de l’entreprise.
Les sources de financements peuvent être identifiées et sélectionnées.
L’élaboration du budget général prend en compte la politique de l’entreprise et
les contraintes et comprend :
I- Le résultat projeté dans le TCR prévisionnel.

J- Le bilan prévisionnel.
K- Les cash-flows prévisionnels.
2-2 La gestion comptable :
Les activités principales d’une structure comptable sont :

L- enregistrer les mouvements de valeurs qui ont eu lieu pendant l’exercice.
M- Se procurer les informations nécessaires à la prise de décision.
Ces activités décrivent le cycle des affaires qui comprend trois phases :
A- l’origine : idée, invention, décision de créer une affaire capitale.

B- le démarrage : le capital initial est transformé en terrain , équipements, stock,
le reste est déposer en caisse.
C- la période commerciale : les produits sont vendus, le capitale est rémunéré
positivement et négativement.
A la fin de cette période nous examinons :
- Le montant du bénéfice en rapport avec les montants des moyens utilisés.

- Le montant de la caisse.
- Les plans des futurs exercices.
Les informations permettant la prise de décision sont données par les documents
de fin d’exercice.
3- Le système d’information comptable :
On peut donner comme exemple de gestion de l’information la manière dont

l’entreprise organise le traitement de l’information comptable.
21
3-1- Collecte de l’information
La collecte de l’information utilisée en comptabilité se fait par l’enregistrement

dans le compte de l’entreprise de l’ensemble des flux entrainant une
modification de la situation patrimoniale de l’entreprise. Les flux sont
enregistrés à partir d’une pièce justificative de l’existence réelle de ce flux.
3-2- Saisie de l’information
Des systèmes informatisés d’enregistrement des opérations ont été élaborés

pour faciliter le traitement de l’information comptable (logiciels comptables) qui
repose aussi sur des règles très précises d’enregistrement des opérations (« tout
enregistrement comptable précise l’origine, le contenu et l’imputation de chaque
donnée ainsi que les références de la pièce justificative qui l’appuie »).
3-3- Traitement de l’information
L’ensemble des opérations est ensuite présenté dans des documents comptables
de synthèse que sont le bilan (qui donne une présentation de la situation
patrimoniale de l’entreprise à un moment donnée) et le compte de résultat (qui
mesure la capacité d’une entreprise à réaliser des bénéfices du fait de ses
opérations de gestion). De plus, ces éléments font l’objet d’un retraitement dans
le cadre soit de la comptabilité analytique, soit dans le cadre de l’analyse
financière de manière à en tirer en ensemble d’informations complémentaires
utiles à la prise de décision.
3-4- Diffusion de l’information
Les informations ainsi collectées font alors l’objet d’une diffusion apurés des
acteurs de l’entreprise et de certains de ses partenaires soit dans le cadre de
rencontres organisées périodiquement (présentation des comptes trimestriels,
semestriels ou annules de l’entreprise) de manière institutionnelle (conseil
d’administration…) soi à des moments ou l’entreprise justifie certaines
décisions grâce à l’exploitations obtenues par le système de gestion (un projet de
création d’entreprise s’appuie nécessairement sur la présentation de comptes
prévisionnels…)
22
Traitement de l’information, système d’information, autant de terme qui

résument de plus en plus fort dans toutes les entreprises et envahissant les
modèles et les champs d’analyse de la gestion.
La perfusion des articles et livre sur le sujet ne doit pas faire croire à une
apparition récente et éphémère de cette variable dans la sphère de l’entreprise.
En effet, l’importance stratégique de l’information pour les entreprises

n’est pas démontrer et d’ailleurs aucune entreprise solide et efficace n’a pu
perdurer, sans tenir compte de cette contrainte, depuis la naissance des hommes
d’affaires au moyen âge, la gestion d’entreprise à toujours nécessité une écoute
de ce qui se passait à l’extérieur, une mémorisation et une intégration de ces
données, ainsi qu’une production d’information.
Le pouvoir n’appartient plus à celui qui détient l’information, à celui qui

sait la traiter et utiliser.
Le véritable problème réside la maitrise et l’analyse du contenu des flux

informationnels à caractère stratégique.
Précisément, il s’agit de déterminer l’information stratégique sur laquelle

se fonde une prise de décision en isolent celle quoi est spécifiquement au
management (information critique) de la masse d’information disponible sur le
domaine.
L’information apparait aujourd’hui comme une veritable ressources

particulière de plus en plus importante pour le succès économique des
entreprises.
23
Chapitre II : L’Audit
Le Concept d’audit est un concept d’origine latin « AUDIT » qui signifie

audition (écouter).
Au sens traditionnel l’audit est un entretien on audition devant aboutir à
une évaluation ou à une appréciation.
On audit un programme ou une procédure, quand on donne à ceux qui sont
chargés de les mettre en œuvre une occasion de les expliquer de démontrer
la valeur par référence à certaines normes.
D’un point de vue général. Il s’agit d’une revue critique aboutissant à

l’évaluation d’un travail déterminé critique aboutissant à l’évaluation d’un
travail déterminé.
Cette évaluation qui ne doit pas être entendue comme une simple notation,
comporte la référence à ces normes qui se veut constructive. C’est à dire
devant faire l’objet de recommandations.
Mais comment auditer ?
Pourquoi auditer ?
L’Audit peut être définie comme un ensemble de techniques d’informations

et dévaluation par une démarche cohérente par référence à des normes dont
le but de formuler une opinion sur :
1-Une Procédure.
2- Des Systèmes.
23
- -
Une Situation.
En règle générale, l’audit est un examen méthodologique d’une situation par

une personne Indépendante et compétente qui s’assure de la validité
matérielle des éléments qu’il doit contrôler et vérifié la conformité de ces
faits avec les règles, les normes et les procédures du système du contrôle
interne.
En vu d’exprimer une opinion motivé sur la concordance globale de cette

situation par rapport aux normes.
Donc l’auditeur est un professionnel compétent et indépendant vis-à-vis du
mandant afin qu’il puisse apprécier :
la qualité de l’information.
la fiabilité des procédures.
L’efficacité des fonctions de l’entreprise.
L’optimisation de l’emploi des ressources.
L’opportunité des décisions.
Le mot audit peut faire l’objet d’une confusion, pour cette raison, tout travail
portant sur l’audit doit commencé par définir son objet et son champ. Par ce
principe l’objet de cette thèse portera sur l’audit analytique, pour cela le
deuxième chapitre de cette thèse portera sur la définition de l’audit
comptable et financier et l’audit opérationnel suivi par une comparaison
entre les deux.
24
- -
SECTION I- L’historique et définition de l’audit :

1- L’historique de l’audit:
Michel Joras s’est livré à une recherche étymologique d’oû il ressort que le
verbe « audire » , du latin classique ( audio – auditium ) , avais pour sens
entendre , mais aussi écouter , être élève , suivre les vues de quelqu’un . en
bas latin le verbe a donné « ouir » tandis que le terme d’audit serai un
prolongement s’avant que Joras situe également dans la ligne sémantique du
verbe classique latin « auscultare ».
Pour comprendre le rôle de l’écoute, de l’audition, il faut se rappeler que
dans les temps anciens peut de gens savaient lire et que les contrôle et les
dépositions se faisaient oralement. Le mot « audientia » ou audience au XII
siècle prend une signification juridique. L’auditeur est alors officier de
justice.
C’est bien entendu du monde anglo-saxon depuis le début du XX siècle que
provient la conception moderne de l’audit conçu comme une opinion émise
par une personne indépendante et compétente sur la validité des états
financiers.
1-1Historique de l’audit aux USA :

Durant la période allant de 1880 à 1920 le développement des entreprises
caractérisées par des apports étranger importants a contribué à la création
d’une organisation professionnelle de comptables.
A partir de 1900 les banquiers exigeaient de leurs clients une certification de
leurs comptes.
De 1930 à 1940 les méthodes de contrôles se renforcent, la bourse de New
York crée une commission de bourse, la « securities and exchange
commission » ; des Audits sont exigés pour toutes entreprise cotée.
25
- -
En 1939, le scandale « MC KESSON and ROBBINS » résultant de

présentations fallacieuses de bilans aboutit à la publication d’un document
relatif à « l’extension des procédures d’Audit ».
Depuis, la conception de l’Audit laissant une large place au contrôle interne
s’est développé, des normes ont été progressivement définies puis affinées,
la technique n’a cessé d’évoluer et de contribuer à améliorer le concept de
la vérification et, par la même la qualité de l’information.
1-2Historique du commissariat aux comptes en France :
Dans le contexte français, la vérification des comptes, lorsqu’elle constitue

une mission permanente, imposée par la loi est désignée « commissariat aux
comptes ».
Le commissariat aux comptes, institution qui remonte à la loi de 1867 sur les
sociétés anonymes a très peu évolué.
Pendant très longtemps, la mission d’obéissait à aucune norme relative aux
travaux à effectuer. Ce n’est qu’en 1972 que la CNCC, « Compagnie
Nationale des commissaires aux comptes » a émis quelques
recommandations relatives aux diligences normales.
Ceci a eu des conséquences importantes :
§ En France même, la COB (commission des opérations de bourse)
exigeait une révision approfondie pour pallier l’insuffisance des
vérifications effectuées par les commissaires aux comptes.
1
Guide d’audit et de commissariat aux comptes SNC p.1102
2
Audit financier guide pour l’audit de l’information financière des entreprises et organisations. (association technique
d’harmonisation de cabinet d’audit et conseil) p.18
3
International federation of accountants
4-La pratique du commissariat aux comptes en Algérie tome1 N.Eddine SADI & A.MAZOUZ (SNC)
26
- -
§ Sur la scène internationale, la bourse de Londres refusait les

« certifications » délivrées par les commissaires aux comptes
français.
Ces déboires ont incité les professionnels français à réagir par
l’intermédiaire de leur compagnie pour aboutir en 1980 à émettre des
normes de vérification tout à fait comparables à celles de l’Audit.
Actuellement, le commissariat aux comptes s’assimile pleinement à l’Audit.

A cet égard, il convient de citer un extrait du préambule aux normes
publiées en janvier 1988 au CNCC : « dans les années les plus récentes, la
modernisation de l’information comptable et l’extension du rôle des
commissaires aux comptes… rendaient nécessaire que soit parachevée sans
tarder d’avantage, l’assimilation pleine et entière du commissariat aux
comptes à L’Audit dans son concept le plus actuel ».
1-3 Le commissariat aux comptes en Algérie :

Dans notre pays l’intérêt porté au contrôle est tout récent. La réforme de
l’économie nationale, en plaçant l’entreprise comme moyen privilégié
d’accumulation de richesse, a conduit naturellement à redonner à
l’information financière et comptable toute son importance et, par voie de
conséquence à imposer le commissariat comme garant indispensable de la
fiabilité et de la sincérité de cette information.
1
2
3
27
- -
Antérieurement à l’intervention de la loi 88/04 modifiant et complétant le

code de commerce le commissariat aux comptes était applicable aux seules
sociétés par action de droit privé, le secteur public n’était pas concerné.
Aux termes des nouvelles dispositions de la loi précitée, les entreprises
publiques économiques sont des personnes morales régies par les règles du
droit commercial et sont de ce fait soumises au commissariat aux comptes.
La profession de comptable et d’expert – comptable était régie par les
dispositions de l’ordonnance 71 – 82 du 29 décembre 1971 dont la
promulgation visait à réglementer les modalités d’exercices de la profession
et à définir la compétence des comptables et des experts – comptables.
L’extension du champ d’application du commissariat aux comptes

rendaient nécessaire la révision des textes relatifs à cette profession eu égard
notamment au nombre de professionnels nécessaires pour contrôler et
assister efficacement le nombre considérable d’entreprises concernées.
2-Définition :
Le terme AUDIT remonte à l’antiquité. Il vient du latin (audire) qui signifie
écouter.
L’audit a pris de l’ampleur avec l’apparition de grandes entreprises qui
doivent rendre des comptes à divers intéressés : pouvoirs publics, associés,
bailleurs de fond.
« L’audit est l’examen auquel procède un professionnel compétent et
indépendant en vue d’exprimer une opinion sur la régularité et la sincérité
des états financiers
1
2
3
28
- -
La régularité est la conformité aux règles et procédures en vigueur. La

sincérité est l’application de bonne foi de ces règles et procédure en
fonction de la connaissance que les responsables des comptes doivent
normalement avoir de la réalité et de l’importance des opérations,
évènements et situations. »(1)
« L’audit est l’examen auquel procède un professionnel compétent et
indépendant, en vue d’exprimer une opinion motivée sur la fidélité avec
laquelle les comptes annuels d’une entité traduisent sa situation à la date de
clôture et ses résultats pour l’exercice considéré, en tenant compte du droit
et des usages du pays ou l’entreprise a son siège »(2)
« L’audit a été défini par l’I.F.C(3) comme l’examen effectué par un
professionnel indépendant, de l’information financière émanant d’une entité
à but lucratif ou non, quelle que soit sa taille ou sa forme juridique.
Lorsqu’un tel contrôle a pour but objectif l’expression d’une opinion sur
cette information »(3)
D’une manière générale l’audit peut se définir de la manière suivante :
L’audit est une fonction d’investigation et d’appréciation du contrôle
interne, exercée de façon période ou recommandé au sein de l’organisation
pour aider les responsables de tous niveaux a mieux maîtrisé leur activités et
prendre des décisions et appliquer en toute
indépendance des procédures en vue d’évaluer le fonctionnement par
référence à des normes.
1
2
3
29
- -
SECTION II : Audit financier et audit opérationnel :
La définition même de l’audit suppose la possibilité d’apprécier une réalité

par comparaison à des normes. Traditionnellement, on distingue deux
grands domaines d’audit ; pour lesquels l’existence de références générales
est inégale :
1- L’audit financier :
Ne s’y intéresse qu’en tant qu’éléments déterminant la fiabilité, la régularité
et la sincérité de l’information comptable et financière, sur laquelle il doit
formuler un jugement. (Une mission légale visant à certifier la régularité, la
sincérité, l’image fidèle des états financier)
2-L’audit opérationnel :
Il s’applique à toutes actions, son objet consiste à juger la manière dont les
objectifs sont fixés et atteints ainsi que les risques qui pèsent éventuellement
sur la capacité d’une entreprise à définir des objectifs pertinents et à les
atteindre.
L’objet de l’audit opérationnel est plus large que celui de l’audit financier du
fait qu’il s’intéresse à la manière dont l’entreprise définis et respecte ses
objectifs et ses politiques, obtient, préservent, allouent et consomme tous les
moyens nécessaires pour ces fins.
Un point important de distinction entre les deux est que l’audit financier
dispose de références précises et générales qui définissent ce qu’il faut
attendre d’un système comptable alors que l’audit opérationnel s’inscrit dans
une perspective spécifique au domaine
1
2
Audit financier guide pour l’audit de l’information financière des entreprises et organisations. (Association technique
D’harmonisation de cabinet d’audit et conseil) p.1
3
International fédération of accountants
30
- -
En effet, l’objectif de l’audit opérationnel est garantir et permettre

d’améliorer l’économie, l’efficience et l’efficacité.
Ce qu’il faut faire c’est de conduire a mettre en évidence la complémentarité
entre les missions d’audit comptable et les missions d’audit opérationnel.
Ainsi les obligations qui touchent les comptes prévisionnels mettent les
professionnels comptables devant des taches nouvelles qui demandent une
approche qui relève. Par bien des aspects, directement de l’audit
opérationnel.
Il convient en effet, de s’interroger sur la qualité des prévisions faites par
l’entreprise, et au-delà sue la qualité de son système de gestion
prévisionnelle et de contrôle de gestion de la totalité de ses opérations.
L’aspect financier et de respect des règlements qui vise les opérations
financières, les états financières, l’observation de la législation. En bref la
régularité, la sincérité et le respect de l’image fidèle que doivent fournir les
comptes.
L’examen de l’économie et de l’efficience dans l’emploi de toutes les
ressources dont dispose l’entreprise auditée visant à mettre en évidence les
causes de dérives.
Notamment celle qui est liées à inadéquation des systèmes d’informations,
des procédures administratives, de la structure organisationnelle.
L’étude des résultats des programmes menés ; permettant d’établir si les
objectifs recherchés sont atteints et si l’entreprise a envisagé d’autres
alternatives qui auraient pu permettre d’obtenir les même effets à moindre
coût. Il s’agit donc de l’examen de l’efficacité déployée par les
responsables.
3-Les objectifs de l’audit comptable et financier :
L’objectif essentiel pour un auditeur ou un réviseur chargé de la
vérification des états financiers et comptables d’une entreprise industrielle
ou commerciale, est de s’assurer de la sincérité et de la régularité des
31
- -
comptes et des résultats de cette entreprise en conformité avec les normes de

révision comptable et les principes comptables généralement admis.
Les méthodes à employer dans l’examen des états financier et des comptes
de résultats relèvent des appréciations des réviseurs chargés de la
vérification. Le choix de ces méthodes est important car il conditionne
l’aboutissement à une conclusion sur la sincérité et la régularité des comptes
et états financiers et comptables ainsi que des résultats de l’activité de
l’entreprise.
Le réviseur ou l’auditeur ne peut arrêter ce choix qu’après avoir contrôlé et
apprécié :
§ L’organisation des services.
§ L’efficacité du système comptable.
§ Et la fiabilité du contrôle interne.
Dans les paragraphes qui suivent seront étudiés-les :
§ Objectifs essentiels de la révision comptable.
§ Normes de révision comptable généralement admises.
§ Principes comptables généralement reconnus ou admis.
§ Principales procédures de révision à appliquer lors de vérifications.
Le principal objectif que se fixe d’atteindre un auditeur est de pouvoir se

forger une opinion sur les états financiers et comptables et donc d’arriver à
la conviction que ces états et comptes soumis à son examen présentent la
situation financière de l’entreprise et les résultats de son activité :
1
2
3
32
- -
§ D’une manière régulière et sincère.

§ En respectant les principes comptables généralement admis.
§ Et que le mode de présentation de ces documents n’ait pas varié
depuis l’exercice précédent.
Cet objectif nécessite par conséquent la réalisation des actions suivantes.
4-Analyse du contrôle interne et des procédures appliquées dans

l’entreprise :
Il s’agira de s’assurer que ces procédures sont bien respectées ; d’apprécier
leur degré de fiabilité pour décider de l’étendue des procédures de contrôle
afin de pouvoir couvrir les insuffisances et faiblesses constatées.
4-1-Contrôle des actifs :

L’auditeur s’assurera que les actifs immobilisés existent réellement à la date
de la vérification (ou à la date du bilan), que leur évaluation a été faite
correctement, conformément aux principes comptables généralement admis.
Il s’assurera de la comptabilisation correcte de tous les actifs qu’ils soient ou
non hypothéqués ou nantis.
L’auditeur s’assurera :
1
2
3
33
- -
§ De la comptabilisation correcte de toutes les dettes.

§ Et que les dettes qui sont grevées d’un nantissement d’actif soient
individualisées.
§ Que les provisions soient évaluées à leur juste valeur.
§ Que les passifs correspondant à des recettes non acquises soient
provisionnés.
§ Que les autres dettes et provisions fassent l’objet d’un classement
et d’une comptabilisation corrects assortis éventuellement de notes
et d’explications suffisantes.
4-2-Enregistrement comptable correct de toutes opérations afférentes à

l’exercice :
L’auditeur s’assurera que tous les produits à recevoir, provenant des ventes,
des services ou des investissements ont été comptabilisés et que leur
imputation et enregistrement comptable sont corrects ; que leur valeur
correspond uniquement à des montants afférents à la période concernée.
4-3 Identification et imputation correcte des produits et charges relatives à

d’autres exercices :
1
2
3
34
- -
Il y aura lieu de s’assurer que tous les coûts et charges concernant la période
à vérifier ont été comptabilisés avec une imputation correcte ; et que les
montants afférents à des exercices ou périodes ultérieurs ont été enregistres
dans les charges comptabilisées d’avance, des charges différées ou dans les
immobilisations, et que ces charges et coûts concernent bien l’entreprise
vérifiée.
4-4 Détection des irrégularités, omissions ou erreurs :
L’auditeur ne perdra pas de vue que son objectif est également de détecter
toutes les erreurs graves, omissions et irrégularités pouvant influer sur les
résultats et la position financière de l’entreprise, car, ceci est essentiel pour
lui permettre d’exprimer son opinion sur la gestion net la tenue de la
comptabilité.
5-Les Normes de révision comptable généralement reconnues :
Les normes de révision comptable généralement admises ou approuvées par
les ordres des experts comptables ou les organismes étatiques ayant des liens
avec la profession comptable sont essentiellement des normes générales et
des normes relatives à l’exécution des taches.
A-Normes générales :
§ Les personnes désignées pour le contrôle ou la révision comptable
doivent posséder une formation technique et disposer d’un esprit de
synthèse suffisant.
§ Les auditeurs devront apporter leur indépendance et conserver une
objectivité impartiale.
§ Les auditeurs devront apporter le maximum de célérité et de
diligence dans l’accomplissement de leurs missions.
1
2
3
35
- -
B-Normes relative à l’exécution des taches :

Les travaux devront faire l’objet d’une planification et d’une programmation
rationnelle, ceci en fonction des objectifs attendus et des moyens à mettre en
œuvre, et les assistants devront être conseillés et supervisés en permanence :
§ L’étude et l’analyse sont nécessaires, d’une part, pour évaluer le
contrôle interne dans l’entreprise, et, d’autre part pour définir
l’étendue des contrôles et des sondages à effectuer afin de pouvoir
couvrir les faiblesses détectées.
§ Les vérifications, examens, enquêtes et confirmations des tiers
devront être explicites et suffisants, pour pouvoir se forger une
opinion des états et comptes financiers de l’entreprise.
C- Normes relatives à l’établissement du rapport de révision :

§ Le rapport de révision devra indiquer que les documents, états et
comptes financiers ont été élaborés en respectant les principes
comptables généralement admis ou reconnus.
§ Le rapport devra préciser que les méthodes de présentation n’ont

pas varié d’un exercice à l’autre et que dans le cas contraire les
dirigeants ont d’une part présenté les comptes et états suivant les
anciennes et les nouvelles méthodes, et, d’autre part déterminé les
différences ou discordances issues du changement.
§ Les dirigeants devront donner suffisamment d’explication dans les
états et documents financiers arrêtés à chaque fin d’exercice.
§ L’auditeur précisera son opinion dans le rapport, en certifiant la
régularité et la sincérité des documents et comptes soumis à sa
vérification, ou en refusant la certification, si des erreurs constatées
36
- -
n’ont pas fait l’objet de régularisation proposée ou si des

irrégularités ont été décelées.
§ L’auditeur doit réduire au maximum le risque quand il s’agit de
points de grande importance, en utilisant un programme de contrôle
plus adapté devant couvrir toutes les faiblesses du contrôle interne
de l’entreprise.
Par contre, un bon contrôle interne empreint d’une bonne organisation et de
procédures écrites adaptées, tenant compte de contrôles systématiques des
taches exécutées, réduiraient, d’une part les risques d ‘erreurs et de
malversations et allègerait, d’autre part, le programme de contrôle des
réviseurs ou auditeurs.
Par ailleurs, le réviseur ou l’auditeur devra prendre en considération tous les
éléments survenus après la clôture des comptes de l’exercice qui pourraient
avoir une influence sur les motivations de son opinion, à l’occasion de
l’élaboration du rapport de révision.
6-Principes comptables généralement admis ou reconnus :

Principe 1 : Rattachement des produits à un exercice
Les ventes, produits et revenus divers ou profits, ne doivent être
comptabilisées qu’à leur réalisation ; les montants ne doivent subir ni
majoration ni minoration.
Leur rattachement à un exercice doit être respecté.
Principe 2 : Correspondance entre les produits et charges

Les coûts et les charges feront l’objet du même principe de rattachement
comme indiqué ci-dessus, car il doit y avoir une correspondance avec les
ventes de la même période. Par conséquent, un ajustement, des stocks, des
créances et des dettes est nécessaire.
37
- -
Principe 3 : Dotations aux amortissements

L’enregistrement de dotations d’amortissements des biens corporels et des
biens incorporels est indispensable. Les charges à répartir sur plusieurs
exercices pour faire face à des dépenses touchant plusieurs exercices,
devront faire l’objet de constitutions de provisions.
Principe 4 : Imputation des charges

Toutes les charges devront être imputées aux immobilisations, stocks et
autres frais. Les coûts et comptes concernés ; les charges indirectes feront
l’objet d’imputations après répartition, suivant des clés déterminées et
approuvées par les responsables de l’entreprise.
Principe 5 : Enregistrement de provisions
L’entreprise ne doit pas constituer de provisions dont l’objet reste aléatoire
et incertain, pour réduire d’autant les bénéfices ou pour reporter ces
bénéfices sur d’autres exercices.
Principe 6 : Identification et enregistrement des pertes et profits
exceptionnels (résultats hors exploitation)
Ceux-ci, seront classés séparément des profits et pertes d’exploitation
Ils devront aussi être rattachés à la période pendant laquelle ils ont été
réalisés, ceux-ci, dans le plan comptable national, sont classés dans les
produits « hors exploitation.
Principe 7 : loyers correspondant à des baux importants
Toutes les sommes versées au titre des baux, devront être enregistrées en
immobilisations incorporelles car elles ne représentent pas des loyers. Les
annuités versées pour l’acquisition de biens corporels ou de bien incorporels
ne sont pas des charges, ils constituent donc des avances sur acquisition
d’immobilisations.
38
- -
6-1 Résultats des documents :

Les méthodes de présentation doivent être identiques d’un exercice à l’autre.
Le cas échant, il devra être fait mention dans le rapport des dirigeants, de la
conséquence du changement de méthode sur les résultats et sur la position
financière de l’entreprise.
Objectifs 1:
Il est important de présenter l’évolution, pendant une ou plusieurs périodes,
des comptes d’actif et de passif en mettant en évidence, les positions de
chacune des parties prenantes de l’entreprise (actionnaires – Etat –
fournisseurs) et en respectant toutes les prescriptions légales et statutaires en
vigueur.
Principe 1 : classification des actions par catégories
Si la société est commerciale et si son capital est réparti entre plusieurs
catégories d’actions, l’enregistrement comptable devra tenir compte de
chacune de ces catégories. Les droits attachés à chaque catégorie, sur les
bénéfices et bonis, devront également être explicités suffisamment.
Principe 2 : modifications du capital social
Dans une entreprise commerciale, le capital est souscrit par des actionnaires,
qui investissent des fonds en vue de l’exercice d’une activité pour réaliser
des bénéfices.
Toutes détériorations ou modifications du capital dû à des déficits
d’exploitations, des pertes exceptionnelles ou à des distributions de
dividendes de ses propres actions, devront être annulées, enregistrées en
comptabilité et explicitées de façon claire, pour la période contrôlée.
39
- -
Principe .3 : les bénéfices non distribués

Tous les bénéfices non distribués sont considérés comme distribuables, sauf
indications contraires de l’assemblée des associés (ou de la tutelle dans les
sociétés d’états) ; et ce à partir de la troisième année.
Objectif 2 :
Classification significative des actifs, permettant une présentation sincère de
la position financière de l’entreprise.
Principe 1 : Les valeurs réalisables à court terme ou disponibles (créances)
Celles-ci doivent être classées dans l’ordre croissant d’exigibilité : créances
d’investissement, créances de stocks, créances sur associés et sociétés
apparentées, avances pour compte, avances d ‘exploitation, créances sur
clients et disponibilités.
Principe 2 : Les valeurs d’exploitation (stocks)
Les méthodes de valorisation des entrées doivent respecter la plus faible des
deux valeurs suivantes :
ü Prix de revient.
ü Et cours du jour du produit.
Pour ce qui est de la valorisation des matières et produits sortis des stocks, il
y a lieu d’indiquer la méthode retenue.
Principe 3 : Immobilisations (investissement)
Généralement les investissements sont portés pour leur valeur historique, à
moins qu’une prescription légale ne permette l’adoption d’autres valeurs.
Les amortissements sont répartis sur la durée légale prévue par la législation
en vigueur et comptabilisés chaque année, même en cas de perte d’exercice.
Principe 4 : Les participations ; valorisation et enregistrement
Celle-ci doit être portée à leur coût d’achat. Si la valeur boursière est
inférieure à ce coût, il y aura lieu alors de constituer des provisions pour
dépréciation. Les participations dans des filiales à plus de 50, doivent être
40
- -
comptabilisées, séparément. Ce cas est celui qu’on rencontre le plus souvent

en Algérie.
Principe 5 : Comptabilisation des valeurs incorporelles
Il est recommandé de les distinguer des biens corporels et d’indiquer la
procédure d’amortissement.
Principe 6 : Biens grevés d’hypothèques et de nantissements
Il y a lieu d’indiquer en annexe aux documents financiers, les biens grevés
d’hypothèques et de nantissements (sûretés).
Objectif 3 :
Comptabilisation des passifs en vue de l’obtention d’une situation passive
sincère.
Principe 1 : Enregistrement du passifs
Tous les passifs doivent être enregistrés, même si les montants précis ou
définitifs ne sont pas encore connus, dans ces cas on prendra des montants
raisonnables, eu égard à chaque situation connue.
Cependant, des explications doivent être données sur des notes annexées aux
documents financiers.
Principe 2 : classification des dettes
Les dettes doivent être classées dans un ordre logique et selon leur
exigibilité : dettes de stocks, détention pour compte, dettes envers les
associés et les sociétés apparentées, dettes d’exploitation, avances
commerciales, dettes financières.
Principe 3 : Biens hypothéqués ou nantis
On doit indiquer les montants et la nature des dettes garanties par
hypothèque ou nantissement de biens.
Principe 4 : Produits comptabilisés d’avance
Les produits et revenus perçus d’avance doivent faire l’objet d’un
classement distinct. Exemple : pour une société de carburants ; cas de bons
d’essence vendue au comptant et non encore livrés.
41
- -
Principe 5 : Dettes éventuelles et engagements

Tous les engagements et dettes éventuelles d’une grande importance doivent
être mentionnés en annexe du bilan sur des « états d’engagements hors bilan
donnés »
Objectif 4 :
Etablissement de la situation globale de l’entreprise.
Principe 1 : Situation d’une société mère et de ses filiales
La présentation des résultats et situation consolidés, en plus des
présentations séparées, a en effet, une signification plus grande et apporte
aux associés une meilleure vue de l’entité globale.
Principe 2 : Conversion des monnaies en vue de la consolidation

La présentation des résultats et situation consolidée, en plus des
présentations séparées ont, en effet, une signification plus grande et
apportent aux associés une meilleure vue de l’entité globale. Il est
recommandé de présenter la situation consolidée, après avoir converti les
monnaies étrangères en monnaie du pays de la société mère, suivant des
taux de change appropriés et uniques.
Principe 3 : Fusion de sociétés

La société qui a la charge de l’établissement des situations est celle qui
hérite des actifs et passifs des sociétés dissoutes.
42
- -
SECTION III : Le contrôle interne dans l’entreprise, élément indicateur

indispensable à la fonction d’audit :
On voudrait tout d’abord citer définition donnée par l’Américain institute of

certified public Accountants, concernant le contrôle interne :(1)
« Le contrôle interne est formé de plans d’organisation et de toutes les
méthodes et procédures adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour protéger
ses actifs, contrôler l’exactitude des informations fournies par la
comptabilité, accroître le rendement et assurer l’application des instructions
de la direction ».
En réalité, le contrôle interne n’est pas une activité fonctionnelle ou
organique, mais une conception de systèmes et procédures permettant de
limiter ou de détecter facilement toutes erreurs, fraudes ou autres
irrégularités, le plus souvent commises dans les entreprises ou l’on rencontre
un volume important d’opérations.
Les objectifs ou contrôle interne sont donc essentiellement :
§ La prévention contre les risques d’erreurs ou de fraudes.
§ La gestion de la société de façon rationnelle.
§ La préservation et la protection des biens.
§ L’assurance d’une sincérité et d’une fiabilité des informations.
§ L’accroissement du rendement des services.
§ Le respect des instructions émises par la direction.
Pour plus de facilité, nous subdivisons chacun de ces chapitres en deux
parties, la première sera consacrée à l’aspect organisationnel et la seconde
aux procédures.
Ce souci de protection et de préservation du patrimoine nous a incités à
élaborer un guide d’évaluation du contrôle interne.
43
- -
Ce guide couvre le contrôle interne même et les procédures comptables. Il a

pour but d’énumérer les points importants à prendre en considération lors de
la révision d’un système comptable et de toutes les fonctions s’y rattachant.
1- Appréciation et évaluation de l’organisation dans l’entreprise :

Cette partie est réservée à l’aspect organisationnel comportera
nécessairement :
§ Le nom de l’agent responsable de la fonction ainsi que celui de la
personne responsable des taches faisant l’objet d’Audit.
§ Les fonctions incompatibles avec les taches principales ; par
exemple, un caissier ne doit pas avoir le droit d’enregistrer des
écritures comptables. Ces précisions vont bien sur servir de repère
pour déterminer les points faibles de l’organisation.
On peut aussi effectuer ce travail à la fin du guide de contrôle interne sur
un document récapitulatif.
2-Diagnostic et évaluation des procédures :

Cette partie comportera un schéma descriptif des opérations ( flowchart )
accompagné d’explicatifs. Il s’agira de décrire le déroulement des
opérations (achats – ventes ) et le circuit des documents pour pouvoir se
faire une idée et porter un jugement sur le contrôle interne.
L’auditeur pourra joindre dans son dossier de travail une copie des
instructions, notes et procédures et faire à chaque fois référencent à ces
documents lorsqu’il devra estimer le degré de fiabilité du contrôle
interne.
L’auditeur devra effectuer des tests sur chaque type d’opérations pour
s’assurer encore plus de ce degré de confiance à accorder à ces systèmes
et procédures appliquées dans l’entreprise, ceci après avoir tenu compte
44
- -
des réponses au questionnaire rempli par le réviseur, et du degré de

compétence du personnel de l’entreprise.
Après cela, l’auditeur devra établir la liste des procédures d’audit
retenues, en vue du lancement des opérations de contrôle.
Ce dossier d’évaluation doit être chaque année actualisée, car si des
améliorations sont apportées suite aux recommandations des auditeurs,
d’autres faiblesses du contrôle interne pourraient surgir.
Nous achevons cette première partie et nous allons donc aborder la
seconde, réservée à un guide d’audit comptable des transactions et des
positions des comptes de l’entreprise.
« tout institution doit se fixer des objectifs et déterminer les moyens
pour atteindre les résultats ( moyens humains – matériels – financiers ) ,
ces derniers doivent être orientés en fonction des objectifs , mais la
conjugaison des moyens et la diversification des objectifs peuvent poser
un problème .
Mais comment peut on être en mesure de dire que les moyens dont on
dispose vont nous permettent de réaliser les objectifs ?.
De ce fait la finalité de l’audit qui va s’appliquer doit toucher l’espace de la
performance, c’est ce qui peut être nommé « audit opérationnel ».
3- Définition de l’audit opérationnel :

« Un processus qui vise à réunir et évaluer les preuves relatives aux
insertions, visant les faits et événements économiques de manière à porter
un jugement sur la conformité de ces derniers avec la réalité et les mettre à
la disposition des utilisateurs ».
le cades conceptuel reste faible le manque de structuration de cette approche
est habituellement justifié par la nature même de l’audit opérationnel qu’il
est nécessaire d’adapter à chaque cas (cela implique que l’audit opérationnel
45
- -
est conçu dans le cadre d’un besoin spécifique où les normes sont moins
claires que pour l’audit financier et comptable.
« Nous définirons l’audit comme l’activité qui applique en toute
indépendance des procédures cohérentes et des normes d’examen en vue
d’évaluer l’adéquation et le fonctionnement d’une partie ou l’ensemble des
actions menées dans une organisation par référence à des normes ». Pour
cela il est nécessaire d’auditer les systèmes d’informations afin de vérifier
que :
· L’organisation produit bien les effets attendus-.

· Les systèmes d’informations produisent des données qui représentent
correctement la réalité et permettent à leur utilisateurs internes ou
externe de disposés d’éléments adéquats pour leur besoins et
conformes aux obligations comptables et de gestion qui s’appliquent à
ces systèmes.
L’examen des systèmes d’informations étant inséparable de celui de
l’organisation qui les produit et les utilise.
Pour cela l’auditeur opérationnel doit répondre à trois questions
fondamentale, afin de toucher l’espace de la performance :
1- Comment cela fonctionne ?
2- Quels sont les problèmes liés à ce
fonctionnement ?(aspect lié au risques et aux
contrainte) .
3- Comment peut-on améliorer ce fonctionnement ?
3-1- Management des organisations :
Le management est un Art qui se base sur des techniques pour conduire
l’organisation, selon les principes définis par la finalité , afin de réaliser les
objectifs par la mise en place de politiques générales .
Dans une organisation on retrouve trois volets :
46
- -
a) Le volet stratégique :
la finalité de ce volet renvois aux principes directeurs poursuivi par
l’entreprise , ce qui implique que l’entreprise doit définir une politique
générale et la détermination du lieu , c’est à dire sur quelle partie de
l’environnement l’entreprise va se battre , et quelles sont les voies de ce
combat afin de saisir les opportunités qui s’offrent à l’entreprise et d’éviter
les menaces .
- Définition de la stratégie :
M. HENRI TABOULET « professeur à l’institut de contrôle de
gestion »(5); défini la stratégie de l’entreprise comme étant :
« L’option (ou un groupe d’options) fondamentale prise par la direction
et concernant l’insertion optimale de l’entreprise dans le milieu
économique. Ces options doivent assurer à l’entreprise sa survie, son
développement et sa prospérité »
Exemple de stratégie :
Chacune des alternatives évoquées dans les questions suivantes constitue
une stratégie possible.
§ L’entreprise doit – elle orienter ses efforts sur une augmentation
des ventes vers le marché national ou vers l’étranger ?
§ L’entreprise doit – elle vendre en détails ou en gros ?
§ L’entreprise doit – elle diversifier sa fabrication ou se
spécialiser ?
§ L’entreprise doit – elle produire de nombreux articles à bas prix
ou des articles moins nombreux mais à des prix plus élevés ?
(5) INTEC de Paris (document de formation professionnelle)
47
- -
Troisième mode d’établissement des stratégies :
Les grandes options sont le plus souvent prises exclusivement par la

direction ou par un « état major » bien que les cadres subalternes et les
syndicats des salariés souhaitent vivement y participer.
D’une façon générale, la stratégie, qui représente en quelque sorte
l’orientation générale de l’entreprise ; est le fruit de la confrontation.
- De considérations techniques, financières, commerciales ou
conjoncturelles par exemple.
- Et de considération humaine, les unes et les autres étant aléatoires et
étant exprimées en terme probabilistes.
b) volet des moyens :
Il est bien évident qu’il convient ensuite de préciser de quelle façon ;

grâce à quels moyens et les objectifs seront atteints.
Il y a donc lieu de distinguer :
· Les moyens correspondant aux sujets à long terme.
· Les moyens correspondant aux objectifs à court terme.
Ils peuvent être constitués par exemple par :
· Des moyens commerciaux.
· Des moyens de production.
· Des moyens en ressources humaines.
· Des investissements.
· Des moyens financiers.
48
- -
c) Mise en œuvre des moyens :

C’est mettre à la disposition de l’équipe de travail les moyens nécessaires
pour la réalisation des objectifs tracés d’une manière rationnelle.
3-2-Le domaine de l’audit opérationnel :
INSTITUTION (ORGANISATION) (6)
Humains Systèmes et
procédures
Objectif Moyens Matériels d’utilisation des
moyens
Financiers
Audit stratégique Audit de gestion Audit

opérationnel
L’organisation est un groupement humain hiérarchisé qui met en œuvre des

moyens matériel et financier , pour extraire , transformer, transporter ,
distribuer des richesses ou produire des services . Ces moyens doivent être
combinés vers les objectifs assignés.
Un système peut se définir comme l’ensemble des règles et procédures qui
doivent assurer la cohérence des processus.
49
- -
Un processus est une séquence d’actions et de taches, c’est à dire l’auditeur

doit s’intéresser à la performance pour cela, il doit répondre à trois
questions :
1- les objectifs sont-ils performants ? Þ Audit stratégique.
2- les moyens sont-ils performants ? Þ Audit de gestion.
3- la mise en place des moyens est elle performante ? Þ Audit
opérationnel
4- La comparaison entre l’audit financier et l’audit opérationnel

L’audit financier s’applique aux opérations et aux éléments du contrôle
interne susceptible d’affecter la qualité de l’information comptable.
Assurer la maîtrise de l’entreprise suppose de disposer d’une comptabilité
satisfaisante et de sécurité financière, mais aussi d’être performant aux plan
économique et stratégique n’est possible, que si le contrôle interne assure
trois fonctions :
· l’économie qui consiste à se procurer les ressources à moindre coût.
· l’efficience, qui consiste à utiliser les ressources de la manière la
plus productive.
· l’efficacité, qui est la capacité de se comporter de manière conforme
aux objectifs de l’entreprise.
On appelle, audit opérationnel l’évaluation des dispositifs organisationnels,
visant à l’économie – à l’efficience – et à l’efficacité des choix effectués
dans l’entreprise
Document de formation professionnelle sur l’audit opérationnel (CPE)
50
- -
Plusieurs raisons peuvent expliquer cette diversification :

1) le désir de trouver les voix d’un développement que l’audit
financier menaçait de ne plus assurer tel que la recherche des
structures et des méthodes de gestion plus efficaces.
2) Le souhait de la profession comptable d’être reconnue aussi
pour ses compétences en matière de gestion et d’organisation.
3) L’audit financier est régis par la loi, donc il dispose de textes de
références par contre pour l’audit opérationnel, il n’y a pas de
textes aux quels l’audit doit se référer.
Les points en communs :
1) les deux types d’audit impliquent trois conditions :

· le professionnalisme : c’est quelqu’un qui dispose de capacités
d’investigation .l’audit doit être effectuer par une personne
ayant reçu une formation polyvalente et notamment jouissant
de cette qualité de capacité professionnelle suffisante.
· Objectivité : l’auditeur doit se limité il ne doit pas prendre
partie .
· L’indépendance : pour que l’auditeur émet une opinion dont
l’objectivité soit garantie, il est nécessaire qu’il soit
indépendant d’esprit, et indépendant vis à vis de l’entreprise, ce
qui veut dire que l’auditeur ne doit rendre compte qu’à lui
2) les deux audits (financiers et opérationnels) sont des travaux
d’analyse et d’investigation en vu de donnée un jugement de valeur.
3) Dans cette démarche, on a besoin d’outils et de techniques.
4) les deux types d’audit doivent aboutir à mettre en relieur les risques et
les contraintes.
51
- -
Chapitre III : La conduite d’une mission d’audit interne
On ne peut porter un jugement sur une fonction ou une activité que déjà à
partir de sa définition et l’analyse de celle ci par son contenu, son fonctionnement
ou par ses finalité.
Le contrôle interne est la maîtrise du fonctionnement de l’entreprise, c’est un

état d’esprit à tous les niveaux de l’entreprise et visant à satisfaire ces finalités.
Un e pratique d’organisation devient un principe de contrôle interne quand elle est
admise par l’auditeur et l’interlocuteur.
52
SECTION I : CONTRÖLE INTERNE:

Le contrôle interne est l’ensemble des dispositifs de contrôle permettant d’obtenir
des résultats répondant aux exigences de :
- Régularité.
- Sincérité.
- Image fidèle.
C’est un processus par lequel la direction générale et les différents niveaux de
management visent à obtenir une assurance raisonnable.
1 -Définitions du contrôle interne :

Etienne BARBIERS « Le contrôle interne » est l’ensemble des dispositions inclus
dans les organisations et dans les procédures disposition. La protection du
patrimoine, Le respect des lois comme des plans et politiques de la direction
(1)
générale. Ainsi que l’efficacité du fonctionnement de l’entreprise
.Le système de contrôle interne fait partie intégrante du système de management. Sa
mise en place et sa mise en œuvre sont de la responsabilité des managers.
Le système de contrôle interne se caractérise par :
· C’est un moyen et non une fin en soi.
· C’est un Etat et non une fonction.
· Il ne peut donner qu’une assurance raisonnable.
· C’est un état d’esprit dont l’exemple doit venir de la direction générale.
( et des managers de tons niveaux).
· (Les managers sont un prolongement de direction générale. Il faut que
manager soit en mesure de prendre une décision devant une préoccupation
technique.
(1) la conduite d’une mission d’audit interne
53
2. L’objectif du contrôle interne :
1- La sécurité des actifs.

2- La qualité des informations : Toutes les catégories d’informations doivent
avoir les qualités suivantes :
· Fiabilités et vérifiabilité.
· Exhaustivités.
· Pertinences.
· Disponibilités.
3- Le respect des instructions de la direction : ( Ex : le budget lui même est une
instruction.
4- L’optimisation des ressources
3. Les éléments du contrôle interne :

Ces éléments sont interdépendants et intégrés dans les processus de gestion.
On retrouve généralement 05 éléments :
3.1. L’environnement du contrôle :
Du fait que chaque managers à un style de gestion propre à lui et de cet manière le
système de contrôle interne est influence.
L’environnement à un impact sur les relations entre les différents points, les
systèmes, les personnes doivent être intégrées d’ou l’intégrité des dirigeants.
3.2 . L’évaluation des risques :
Elle consiste à identifier et analyser les facteurs susceptibles d’affecter la
réalisation des objectifs. Cette démarche consiste à :
¨ Recenser les objectifs (Les objectifs diffèrent en fonction des
fonctions).
¨ Identification et analyse des risques : Elle consiste à identifier et
analyser les facteurs susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs.
54
3.3. Les activités de contrôle :

Peuvent se définir comme l’application des normes et procédures, qui
contribuent a garantir la mise en œuvre des orientations et directives du
management.
Permettent de s’assurer que les mesures sont prises en vue de maîtriser les risques.
3.4. L’information et communication :
Les systèmes d’information et de communication doivent ètre articulés autour
des activités de contrôle. Ces systèmes permettent au personnel de recueillir et
d’échanger les informations nécéssaires à la conduite. La conduite, la gestion et
au contrôle des opérations.
3.5. Le pilotage :
Le pilotage permanent s’inscrit dans le cadre des activités courantes et
comprend les contrôles réguliers effectués par le management et le personnel
d’encadrement dans le cadre de leur activité.
4. Les dispositifs du contrôle interne :

4.1. Les préalables du contrôle interne :
La mission : C’est la raison d’être d’un poste, d’une fonction, d’une entité.
A. Les facteurs clés de réussite : Ils conditionnent la réussite de la réussite
de la mission. L’audite est un des facteurs car c’est lui qui oriente
l’auditeur.
B. Les risques majeurs : L’auditeur doit identifier les risques et les
analyser.
C. Les règles du jeu : Normes et règles qui s’imposent au responsables (Il
faut faire avec)
55
4.2. Les composants du contrôle interne :

A- Les objectifs : C’est les objectifs spécifiques à la mission d’audite qui
doivent être :
- Réalistes.
- Mesurables : Exprimé en terme numérique.
B - La stratégie : C’est le plan d’action et moyens pour atteindre les objectifs :
moyens humains, financiers, techniques.
C - Les systèmes d’informations :
• Doivent concerner toutes les fonctions.
• Doivent être fiables et vérifiables.
• Doivent être exhaustifs.
• Doivent fournir l’information en temps opportun.
• Doivent être utiles et pertinents.
D - L’organisation : L’organisation de l’entreprise doit être adaptée à la

culture ; à l’environnement et à l’activité de l’entité. Il y a 03 éléments
constitutifs :
•L’organigramme : relations hiérarchiques et fonctionnelles.
•L’analyse de poste : qui fait quoi ?
•Le recueil des pourvoires et des délégations
E - Le manuel de travail :
•Ecrites.
•Simples et spécifiques.
•Mises à jour régulièrement.
•Portées à la connaissance des exécutants.
F- La supervision :
C’est un acte d’assistance, un acte gratifiant, un acte de vérification.
56
SECTION II LA DEMARCHE DE L’AUDIT :
ce qui caractérise l’audit , c’est son recours permanent à des critères et à des normes
, cette attitude est d’ailleurs tellement systématique que l’audit se l’applique à lui
même sous la forme de norme professionnelle .
le professionnel qui doit au terme d’une mission d’audit exprimer une opinion,
cherche à l’étayer par des observations aussi neutre et objectives que possible. Cela
n’interdit pas le recours à l’impression personnelle mais cela oblige à la vérifier en
comparant les faits constatés à une référence considérée comme de valeur générale.
La philosophie de l’audit consiste en conséquence à s’efforcer de définir pour
chaque aspect de l’activité auditée une référence, c’est à dire un critère et une
norme. Le critère c’est l’indicateur susceptible de révéler la qualité de la réalité
observée.
La norme constitue le niveau jugé satisfaisant de ce critère, on considère par
exemple que telle phase du processus de règlement des fournisseurs, doit impliquer
une séparation de fonction. et ont convient qu’il faut que la phase en cause soit
traité par trois personnes appartenant à des lignes hiérarchiques différentes.
Méthodologie et technique de l’audit :

Pour émettre une opinion motivée, l’auditeur doit suivre un certain nombre
d’étapes, et chacune d’elle est caractérisées par :
Phase 1- L’ordre de mission :

Toute mission d’audit est orientée par une lettre d’engagement (audit externe), ou
par l’énoncé d’objectifs précis (audit interne).
Dans le cas d’un audit interne l’ordre de mission est le mandat donné par la
direction générale à l’audit interne qui informe les principaux responsables
concernés de l’intervention imminente des auditeurs.
57
L’audit interne ne décide pas lui même de ses missions. Cette décision est prise par
la direction générale qui mandate l’audit interne à cette fin, l’ordre de mission qui
matérialise, ce mandat donne aux auditeurs le droit d’accès nécessaire et
indispensable et leur permet de commencer la mission.
L’ordre de mission doit être signé par le responsable de la direction générale et doit
indiquer :
- les coordonnées du responsable de la mission
- Les membres de son équipe
- La date du début d’intervention et la durée approximative de la mission
- L’origine de la demande
- Le sujet de la mission
- Les entités concernées
Il doit permettre au responsable de la structure auditée d’informer ses services pour

que les auditeurs puissent mener à bien leur investigation.
Les entités concernées et le sujet de la mission, qui sera suffisamment ouvert pour
que le responsable de l’audit interne ait la possibilité d’orienter la mission s’il y a
lieu.
L’ordre de mission rappelle les raisons qui on motivé la demande d’audit et précise
quel est le demandeur de la mission (sauf si ce dernier ne le souhaite pas), il est
souhaitable que le responsable de l’entité auditée contresigne l’ordre de mission en
vue d’améliorer l’accueil des auditeurs et de facilité leur intervention.
58
Phase2- Le plan d’approche :
On ne peut porter un jugement sur une fonction que déjà à partir de sa définition.
Pour la première étape, il s’agit d’organiser la phase d’étude afin d’obtenir une
première opinion sur les risques qui peuvent peser sur l’entreprise et d’identifier les
domaines ou il conviendra d’approfondir les examens.
- En matière de régularité : L’auditeur doit déterminer les textes de

Références dans ce domaine, la norme ne peut être créé mais l’auditeur peut
travailler sur la norme conjonctive basée sur les objectifs, contrairement à l’audit
légal ou la norme existe.
- En matière d’efficacité : c’est l’orientation de mission en fonction de
L’évaluation des facteurs clés du succès du domaine audité.
Il s’agit de déterminer :
- Les zones de risque.
- Les zones de disfonctionnement.
- Les zones d’anomalie.
- Les zones d’insuffisance
L’analyse des risques que le plan d’approche prépare va s’appuyer sur trois
éléments :
A) – Une prise de connaissance du domaine audité.
B) - Une décomposition du sujet c’est à dire observer quels sont les points que
l’on peut examiner.
On appelle objectifs spécifiques de ces risques et de ces caractéristiques de
fonctionnement, soit un élément observable du domaine et dont on peut définir les
caractéristiques souhaitées et constater les caractéristiques réelles.
59
Schématiquement on peut considérer que la phase préliminaire est consacrée au

repérage des dysfonctions qui mérite un examen, la phase d’audit approfondi qui
suit est en conséquence, la recherche des causes des problèmes repères, donc ce
qu’il faut faire c’est :
C) – ide²²ntifier de façon détaillée les procédures du contrôle interne en vigueur

dans l’entreprise et évaluer la pertinence de ces procédures cela suppose qu’avant
de porter une appréciation, l’auditeur doit que les procédures décrites sont
réellement appliquées.
Selon la nature de la mission (audit financier ou opérationnel) l’évaluation du
contrôle interne visera plutôt à appréhender les performances en termes d’efficacité,
l’analyse du contrôle interne doit s’opérer en cinq étapes :
1- La description des procédures :
L’auditeur se fait décrire l’ensemble des procédures utilisée pour organiser

l’activité de l’entité étudiée (cette description est obtenu rapidement s’il existe
un manuel de procédures)
Il formalise ces procédures de manière à disposer d’une connaissance complète,
la présentation utilisée est celle de flow-charts, c’est à dire le diagramme de
circulation symbolique des opérations successives permettant d’obtenir une
représentation très précise des flux d’informations et de décision et facilite
l’évaluation des contrôle utilisés.
Un des contrôles traditionnels dont la qualité apparaît immédiatement sur un
diagramme et le principe de séparation des fonctions.
60
2- Les tests de conformité :
Une fois connues les procédures, l’auditeur s’assure qu’il les a correctement
appréhendées et qu’elles sont appliquées dans l’entreprise.
Il cherche aussi à vérifier qu’il n’existe pas d’autres procédures informelles qui
seraient pratiquées dans l’entité. ce sont la les objectifs des testes de conformité
ces dernier consiste à observé l’activité décrite par les procédures , ou à
s’entretenir avec les personnes qui sont supposées , les mettre en œuvre , sous
réserve d’une vérification de l’existences du matériel utilisé .
Cette phase ne comporte que des tests ponctuels et peu onéreux. il ne s’agit pas
de s’assurer que telle procédure fait l’objet d’une application constante, souci qui
ne viendra qu’ensuite, mais seulement de chercher à obtenir une description
aussi complète que possible des procédures utilisées.
3- L’évaluation préliminaire du contrôle interne :
Une fois que l’auditeur dispose d’une description fidèle des procédures de
l’entreprise, il peut porter un jugement sur le contrôle interne, en cherchant à
mettre en évidence ses points forts et ses points faibles.
- Les points forts sont les dispositifs de contrôle qui garantissent, dans la
perspective d’un audit financier, une comptabilité correcte ou dans la
perspective d’un audit opérationnel, un fonctionnement efficace.
- Les faiblesses sont les sont les aspects qui font naître un risque d’erreur
ou de fraude (audit financier) ou d’absence d’économie, efficience,
efficacité (audit opérationnel).
En général (mais pas obligatoirement), l’auditeur à recours à un questionnaire lors

de cette recherche : ce procédé diminue les risques d’oublis et la subjectivité.
61
Les questionnaires sont établis pour chaque type de mission, une réponse négative
est supposée dénoter un risque ou une insuffisance.
4 – Les teste de permanences :
ces testes visent à vérifier que les procédures considérées comme des points forts
sont appliquées de manière constante et fidèle, il convient par conséquent de réunir
une information suffisamment abondante pour qu’elle puisse offrir la preuve
recherchée.
On a fréquemment recours à des techniques statistiques d’échantillonnages qui
permettent de quantifier le risque accepté dans la recherche de la preuve et de gérer
au mieux les coûts de cette phase de l’audit.
Si des défaillances sont constatées certains aspects classés à priori comme points
forts sont considérés comme des faiblesses.
5 – L’évaluation définitive du contrôle interne :
Une fois la confirmation obtenue de la permanence des procédures, l’auditeur peut

établir son diagnostic, il y nuancera les faiblesses, en les différenciant selon qu’il
s’agit de lacunes, de défaut de conception, ou selon qu’il s’agit de défaillances dans
l’application de procédures que l’on peut juger bonnes.
SECTION 3 : LA METHODE FRAP
Afin d’orienter le travail de l’auditeur sur les éléments les plus essentiel
(dysfonctionnement / solution).
Le travail de recherche et d’analyse rapide se fait sur la base de frop (feuil
de révélation et d’analyse des problèmes J qui constitue le cœur du rapport
d’audit.
62
1-DEFINITION :
La FRAP est le papier de travail synthétique par lequel l’auditeur présent et
documente chaque dysfonctionnement et l’aide a mettre en évidence les
dysfonctionnements et les solutions qui leur propose.
La FRAP attire l’attention sur les conséquences des dysfonctionnements et
les recommandations de l’auditeur.( 2)
2-Principe :
Tous dysfonctionnement doit être signalé et formulé sous forme de FRAP
avec :
- Le problème qui le résume (c’est une formulation qui doit être
synthétique, autonome et percutante.
- Les « faits » qui le prouvent : ce sont des évènements.
- Les « causes » qui l’expliquent.
- Les « conséquences » que cela entraîne : ce sont des résultats.
- Les « recommandation » se sont des solutions.
Des que l’auditeur apercevra un problème, il ouvre une FRAP qu’il
numérote afin de ne rien laisser échapper.
La FRAP est un outil méthodologique qui permet de :
- Conclure un travail.
- Relever un dysfonctionnement.
- Structurer le rapport.
- Introduire l’action à entreprendre après avoir hiérarchiser les
Problèmes.
- Rapport de formation d’audit interne (IFACI)
63
3- L’application de La méthode FRAP :

L’application de la méthode FRAP s’étale sur deux temps qui seront
présentés sous forme de deux équations.
1er temps : trouvaille :
Travaille = (un fait ne devient un travail qu’avec ses causes et

conséquences).
Faits + causes + conséquences.
- Pour formuler la trouvaille, il faut trouver les :
Faits : les faits sont issus des points de contrôle effectué au cours des
travaux de vérification.
Les faits sont les preuves matérielles d&tenues par l’auditeur.
Causes : se sont les origines des anomalies (les facteurs de

dysfonctionnement)
Conséquences : une perte réelle ou possible des valeurs

- contre-performances réalisées ou réalisables.
- les conséquences doivent être quantifiées.
64
2emer temps : LA FRAP :
Formuler le problème :
Une fois avoir déterminé les élément de la trouvaille le deuxième étape

consiste à les résumer par une formule choc pour constituer un message
facile à mémoriser.
Recommandations :
La place des recommandations est à la fin des FRAP, et doit s’adresser à un

problème identifié et démontré elle découle naturellement de la trouvaille et
est souvent l’inverse de la cause.
3-2-La phase de conclusion :
L’ossature du rapport : le but de l’ossature du rapport est d’organiser la

réflexion et le discours de l’équipe d’audit avant de rendre compte des
travaux et conclusions aux principaux responsables audités, au demandeur et
à la direction.
L’équipe tient une réunion de synthèse dont l’objectif est d’ordonner ses
idées et de définir le contenu du rapport. Le résultat, l’ossature du rapport est
élaborée par l’équipe puis discuté avec le responsable de l’audit.
Réordonner les points par sujet et par importance aboutit parfois à des
conclusions plus élevées et des recommandations plus fondamentales :
d’autre Frap.
65
3-3-La communication des conclusions et des recommandations doit

recourir à la forme orale et a la forme écrite. Elles sont complémentaires :
A- La forme orale :
- En cours de mission.
- Le compte rendu final sur le site.
- La communication orale en fin de mission.
B- La forme écrite :
- Les différents supports.

- La structure du rapport.
- Le contenu du rapport.
- Des principes à respecter.
La communication des conclusions et des recommandations doit recourir à

la forme orale et la forme écrite. (Elles sont complémentaires).
La communication orale en cours de mission et la nécessité d’une

collaboration étroite avec les audités. La présentation orale au responsable
de l’entité audité des observations les plus importantes dans le but
d’informer rapidement le responsable pour différencier les problèmes réels
des observations provisoires ; il sert à mettre en valeur la qualité et la
logique de la démarche d’audit et aussi la possibilité de travaux
complémentaires suivant les réactions des responsables.
66
- Le rapport écrit : c’est le document le plus important émis par l’audit, et

qui engage le responsable de l’audit, le rapport se différencie du compte
rendu final au site par quatre caractéristiques. Il est complet, conclusif, écrit,
final.
Il est particulièrement bien couvert par la recommandation sur les normes
d’audit interne. La forme écrite est essentielle pour prendre acte, éviter toute
déformation, et dans certaines circonstances graves, apporter les preuves
nécessaires.
Toute intervention d’audit doit faire l’objet d’un rapport écrit, signé par le
responsable de l’audit, l’écrit évite que certains se demandent ce qui a été
communiqué aux autres.
La conclusion de l’audit doit être émise sous forme écrite et orale, le dosage
étant fonction des habitudes de fonctionnement des destinataires et des
attentes de l’audit à leur égard. L’écrit reste ; mais la parole s’envole. La tète
et le texte expliquent mais le corps et la présence influence et motive.
C-La diffusion du rapport :
Elle doit se faire d’une manière rapide et selon une liste réfléchie. La
diffusion doit être limitée car il n’appartient par l’audit d’étaler les
problèmes relevés chez les audités. La discrétion imposée par le devoir de
réserve y compris l’absence de tout nom de personne, permet d’éviter les
susceptibilités et de respecter la hiérarchie dans son pouvoir d’appréciation
d’action. (La liste sera limitée au besoin de savoir pour agir.
67
4- Le contenu du rapport :
4-1. Le plan : La présentation du plan doit être logique et doit servir à capter
l’attention dans la présentation des constats.
4-2. L’introduction :
L’introduction doit rappeler l’origine de la demander. Elle doit aussi fixer le

cadre de la mission et ses objectifs.
Elle sert a délimiter le champ d’investigation et les exclusions (Fixer le but
et le champ d’intervention) et donne les principaux traits et chiffres
caractéristiques du secteur.
- 4-3-. Le développement :
A- Le Fond : Il repose sur une présentation des constats étayés par des faits
précis, objectifs et valides par les audités.
- Une étude des causes à l’origine des dysfonctionnements.

- Une analyse de conséquences présentées à venir. (Il est rédigé dans un
esprit de synthèse).
B-. La forme : Le rapport doit demeurer un document du travail dont

l’auditeur doit :
- Adapter le développement à une lecture sélective (phrase simple et
courte).
- Utiliser un vocabulaire convaincant.
- Adapter un style direct.
- Ne pas abuser des tableaux et des graphiques.
68
- En conclusion
Le rapport d’audit interne est un dossier de mission rigoureux, dont
l’auditeur doit avoir une intime conviction en ayant :
A- Des faits exacts et significatifs en vérifiant les calculs des chiffres et les
données de références (Il faut quantifier les conséquences).
B- Des faits justifiés et assortis de preuves.
3- Une garantie d’objectivité (éviter de porter des jugements personnels.
4-4-Les recommandations :
Les recommandations doivent être préalablement vendues aux audités et tout

au long de la mission ; il faut savoir convaincre car un audit dont les
recommandations ne sont pas appliquées ne sert a rien.
L’auditeur fait preuve de compréhension et de coopération. Ce qui exprime
qu’il faut savoir reconnaître les points forts et aussi savoir modifier les
formulaires ou les interprétations qui peuvent choquer.
- Il faut motiver ses interlocuteurs; l’auditeur doit considérer l’audité

comme partenaires et non adversaires et insister sur les avantages des
recommandations plutôt que sur les risques et les faiblesses.
- Le rapport final :
Le rapport est précédé d’un rapport projet discuté avec les audités.
Le rapport final est le document le plus important émis par l’audit et qui
engage le responsable de l’audit.
Il constitue le point culminant de la mission mais pas sa fin, et sert à

déclencher les réflexions de la direction et les actions de progrès des
69
responsables.[ c’est une action de communication en 03 temps : projet –

validation-définition.
Le rapport doit être structuré et formulé pour ses lecteurs et donc comporter
une partie détaillé et une synthèse. La partie détaillée doit être complète et
une synthèse. La partie détaillée doit être complète et peut être technique,
elle doit faire partager les éléments et les modes de réflexions qui amènent
l’audit à ses conclusions et fournir toutes les informations utiles aux
responsables de la situation auditée et aux responsables des actions a
entreprendre.
- La partie synthèse est pour informer les dirigeants de l’entreprise des

dysfonctionnements graves et des risques majeurs afin de les inciter à
donner l’impulsion indispensable.
- Objectif = basé sur les faits, sans préjugé, et ne déformant pas la réalité
hiérarchisé (distinguant l’essentiel de l’accessoire) et mis en perspective
(importance et contexte).
- Clair = qui se comprend aisément, logique, sans terme rare ou compliqué
et détaillé par suffisamment d’information.
Le corps du rapport sera organiser par thèmes en fonctions abordées selon

un réfléchi (l’ossature du rapport).
Les FRAP seront classer et titrer selon l’ossature du rapport et reformulées
dans un langage simple.
- Si les constats et conclusions n’ont pas encore été suffisamment
formalisés et si de plus la structure FRAP apparaît trop contraignante
l’auditeur pourra exposer chaque risque ou disfonctionnement selon la
séquence :
70
- Exposé des faits significatifs constatés.

- Exposé des critères d’appréciation de ces faits retenus par l’auditeur et
évocation des causes et conséquences.
- Enoncé de l’opinion de l’auditeur sous forme d’un problème à résoudre
(telle condition devrait être remplie pour atteindre tel résultat attendu ) ou
( tel risque est encouru en raison de telle condition rencontrée ( facteur de
risque).
- Proposé une solution proposée à ce problème : la recommandation.
- Il est commode pour les lecteurs que les recommandations soient reprises
en un « cahier des recommandations » généralement en fin ou en annexe
du rapport.
- Le corps du rapport sera précédé par une introduction en trois parties :
- Les circonstances et les objectifs de la mission.

- L’étendue des travaux notamment leur date et limite : Il s’agit de faire
comprendre aux lecteurs de quoi l’audit se porte garant et sur quoi il
n’émet aucune garantie.
- Une présentation de l’entité ou de la fonction auditée : Description,
caractéristiques, chiffres clés.
La synthèse : La synthèse poursuit deux objectifs : d’une part résumer la

partie détaillée, et d’autre part faire ressortir les points saillants. Conclure et
donner l’opinion de l’audit. Il est pertinent de traiter ces deux objectifs
séparément dans cette partie il détermine les points dignes de l’attention de
la direction, sans oublier ceux qui reflètent un fonctionnement satisfaisant (
l’audit doit donner une assurance sur le fonctionnement de l’entreprise pas
seulement émettre des critiques et des recommandations).
Ce rapport résumera donc l’introduction et présentera les points majeurs ou
stratégiques de la partie détaillé.
71
Pour les techniques de rédaction et vu l’impact des rapports d’audit sur les
plans financier et psychologique, l’effet.
5- Le suivi des recommandations :
C’est la phase ultime d’une mission d’audit qui permet de dresser le bilan
des actions correctives engagées et réalisées par les services sur tous les
points de recommandations formulés dans le rapport.
La mise en place et l’ajustement des actions de progrès sont de la
responsabilité des audites, c’est eux qui traitent avec l’auditeur qui est
responsable d’identifier les personnes capable de résoudre les problèmes
qu’ils relèvent.
Afin que la responsabilité de l’action soit assumée on doit charger une
personne pour la conduire. Pour chaque recommandation un responsable
sera désigné, au cas ou le but même de la recommandation est d’obtenir une
réponse conjointe de deux responsables indépendants l’un de l’autre, ex :
lorsqu’il s’agit de résoudre un problème de coordination entre financiers et
commerciaux pour le recouvrement des créances client. L’auditeur mettra
les deux responsables en destinataires et leur demandera une réponse
concertée et cosignée.
A chaque recommandation l’auditeur doit recevoir une réponse de la part du
responsable désigné dans un délai bref et avec toutes les précisions utiles. La
collecte de ces réponses demande donc une organisation de la part de
l’audit : la mise au point d’un formulaire de réponse, normalement le même
pour toutes les missions et la fixation d’une date limite.
Un formulaire par recommandation sera établit et envoyé aux responsables
désignés, simultanément avec le rapport définitif. Une note
d’accompagnement rappellera les « règles du jeu » du suivi et la manière de
compléter le formulaire.
72
Le formulaire de recommandation et réponse pourra se présenter sous

forme d’une fiche comportant :
- l’identification du rapport (numéro, date, titre).

- Le destinataire de la fiche avec un emplacement pour qu’il date et signe
sa réponse.
- Le texte de la recommandation et son repère dans le rapport (n°, page).
- La nature de la décision prise : recommandation réalisée, retenues à
l’étude refusée (le plus simple : des boites a chuchotement).
- La description du plan d’action arrêté.
L’évaluation des réponses par l’auditeur se fait en fonction des objectifs à

atteindre pour faciliter l’administration des réponses, le formulaire de
recommandation réponses prévoira des cases de codification a compléter par
l’auditeur.
Quand une recommandation est retenue ou réalisée, l’auditeur doit apprécier
plus particulièrement l’efficacité des actions prévues, à partir des documents
joints à sa réponse (procédure, notes, …). L’important est de constater que la
recommandation à été bien comprise et qu’une action est lancée ou va l’être
dans les brefs délais.
Quand une recommandation est mise a l’étude, le responsable devra indiquer
dans le plan d’action les raisons de cette réflexion. Les objectifs fixés à
laquelle les conclusions seront connues et la décision définitive prise. Quand
une recommandation est refusée, le responsable devra faire connaître les
raisons de son refus.
73
Au fur et a mesure que les réponses sont traitées, l’auditeur renseignera un

tableau de suivi. La présentation du tableau peut se faire de cette manière :
structur responsab Audi Nombre de réponses Actions Taux

e le t de recommanda
tion
Nom rep Re Nom En En acpt En

rep ina p eche repons plac place
c c e e
Schéma (3)
(3) La conduite d’une mission d’audit interne
74
Ce tableau récapitule les états des actions de progrès ; il est quantitatif.

Chaque case est un nombre de recommandation. Lorsque le suivi s’achèvera
par réalisation complète du plan ou par décision de la direction (L’audit ne
décide pas d’arrêter de suivre une mission, pas plus qu’il ne décide d’en
commencer une).
L’audit dressera un bilan final de la mission, aux plans quantitatifs et

qualitatifs, pour son auto-évaluation et pour information de la direction
générale :
Nombre de recommandations émises, refusées, modifiées, acceptées, en
place, en cours, en retard,… éventuellement accompagnées d’une analyse
causale.
Economie réalisées, principaux risques maîtrise, autre bénéfice.

Difficultés rencontrées par l’audit, satisfactions enregistrées, progrès
effectués.
75
Le travail d’audit repose étape par étape sur un raisonnement sans

faille, la méthodologie étant la pour assurer la rigueur et la précision
indispensable tout au long de la mission. La réflexion et méthodologie, sont
intimement liées dans la démarche et les concepts utilisés dans les
raisonnements constituent naturellement les fondements des documents clés
de la méthodologie.
L’audit interne va examiner un processus de l’entreprise et établir :
Un diagnostic : attestant de son plus ou mois bon fonctionnement.

Un thérapeutique : visant la sécurité des actifs et la fiabilité des
informations. L’efficacité des opérations. La compétitivité de l’organisation.
Le rôle de l’audit s’arrête là, comme celui du médecin ; c’est ensuite aux
responsables de mettre en œuvre le traitement.
En général l’auditeur n’est pas spécialiste du domaine audité sa force

est méthodologie qui lui permet de mettre en évidence les problèmes.
L’auditeur intervient comme conseillé au niveau des problèmes et domaine
consultant au niveau des solutions.
Le terme conseil renvoi à une pratique instrumentale (ingénieur conseil

– assureur –conseil – avocat conseil…) ce conseil livre un avis d’expert, une
opinion, une recommandation.
Le terme « consultant » renvoi à une pratique plus conceptuelle,

guidant et aidant le client à travers lui même sa solution, plus proche de la
mantique, consultant en marketing en formation en management.
76
L’auditeur va déceler les principales faiblesses de l’organisation en

déterminant les causes, en évaluer les conséquences, leur trouver un remède
et convaincre les responsables d’agir. Ensuite les responsables affineront
eux – même les solutions organisationnelles et les mettront en place.
77
Chapitre VI : le contrôle de gestion
Historiquement les entreprises ont suivi, au cours de leur développement, un

cheminement dans l’installation de leurs outils d’information et de gestion qui
peut se résumer ainsi :
1- Comptabilité générale.
2- Comptabilité analytique.
3- Contrôle budgétaire.
4- Contrôle de gestion.
La deuxième phase exige le découpage de l’entreprise en section pour
justifier une précision dans l’établissement des coûts de revient des produits à
tous les stades du processus industriel portant sur l’évaluation des stocks aux
bilans.
Par la suite, en implantant un système de contrôle budgétaire dans le souci
louable de ne pas remettre en cause ou dédoubler le système de comptabilité
analytique certains ont pensé qu’il suffisait de calquer l’architecture des
systèmes budgétaire sur la comptabilité analytique.
Aujourd’hui, lorsqu’une entreprise se crée ou se réforme profondément la
conception et la mise en place du système de contrôle de gestion, s’effectuent
selon un processus logique :
1- Définition d’une politique générale de l’entreprise.

2- Détermination d’un plan stratégique et répartition des rôles.
3- Choix d’objectifs de gestion et d’indicateur pertinent.
4- Mise en place d’un contrôle de gestion et d’un contrôle budgétaire.
1- le contrôle de gestion à la portée de tous 3eme edition. 78

2- le contrôle de gestion (que sais-je ?)
Le rôle du système informatisé et de la comptabilité analytique, en particulier est

de fournir le volet économique des réalisations présentées conformément des
découpages des responsabilités et des objectifs.
En suivant ce processus, pour rénover des systèmes anciens ou opère un
recentrage de l’outil de contrôle de gestion en direction des nouvelles options
stratégiques sans perdre la vision globale des facteurs essentiels.
Dans ses définitions actuelles ; le contrôle de gestion doit être :
· Exercé par les cadres opérationnels.
· Animé par l’équipe de contrôle de gestion.
C’est un système permanent de communication et de concertation pour
assurer sa réussite ; il faut qu’il ait les critères suivants :
· L’obtention d’un consensus sur les objectifs prioritaires et sur
l’affectation des moyens nécessaires.
· Une vision plus réaliste des possibilités et des contraintes de l’entreprise.
· Une progression mesurable de la qualité des prévisions évitant les
gaspillages et les incohérences.
· Une diminution des délais pour le plus proche possible du terrain
opérationnel.
· Une motivation du personnel par une participation active à l’élaboration
des décisions.
En, cas de réussite sur tous ces plans, on conçoit facilement à quel point la
productivité des cadres de direction peut être augmentée, il devient possible
alors d’anticiper les évolutions et de préparer les virages technologiques qui
conditionner la survie de l’entreprise.

SECTION I : LE CONTRÖLE DE GESTION (DEFINITION ET RÖLE)

1. Définition du contrôle de gestion :
· Le concept de contrôle de gestion est difficile à cerner car il repose sur
deux termes « contrôle et gestion » qui sont eux même susceptibles
d’avoir un contenu très varié.
· Ainsi le contrôle n’est pas seulement l’action de vérification, c’est
aussi la volonté de maîtriser de soi ou d’une organisation.
· La gestion n’est pas simplement un ensemble de recettes visant a
maximiser. C’est aussi selon « PIERE LASSEGNE », l’application des
sainces à la conduite des organisations.
2. La fonction de contrôle :
La fonction de contrôle doit être située clairement dans le processus
général du contrôle de gestion. Il doit en premier lieu inciter à l’action pour
atteindre des objectifs cohérents par rapport à la stratégie pour créer cette
motivation
Le contrôleur de gestion doit se situer au centre de trois pôles d’activités.
A- La réflexion stratégique commande le choix des objectifs, qui sont à la
base du système de contrôle de gestion.
B - Les techniques de contrôle apportent l’information qui précède l’action.
C -Un système motivant suscrite le désir d’atteindre de nouveaux objectifs
stratégiques.
L’objet du contrôle consiste à s’assurer que les plans se déroulent
normalement, en décelant les écarts et en fournissant une base permettant de
prendre les mesures qui s’imposent de façon à corriger les écarts réels en
potentiels.
Afin d’être efficaces, les contrôles doivent s’inspirer de plans précis et
de normes de contrôle significatives.

Il faut donc que les aménagements organisationnels soit clairs de façon à

définir la responsabilité des écarts par rapport aux plans.
Un contrôle efficace exige que les gestionnaires accordent une
attention spéciale aux exceptions à des points stratégique qui permettent de
déceler si les plans se déroulent comme prévu.
3. Le rôle du contrôleur de gestion :

Si le contrôle de gestion est un processus opérationnel qui tend à
optimiser l’emploi des ressources humaines techniques et financières pour
atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise. Le contrôleur de gestion
est l’homme qui organise et anime ce processus et tout au long de ce
processus de contrôle de gestion. Le contrôleur fixe les étapes et distribue les
rôles.
Il fait l’ordre du four, observa leur attentif, il détecte les
incohérences et le signales aux intéressés.
Il s’assure que les opérations de prévisions et de contrôle ont été
faites correctement et que chaque responsable a tiré de cet outil des
conclusions qui éclairent l’avenir.
4. Le besoin en contrôle de gestion :

4.1 Les pations de PME : Ce premier personnage ne dispose pas en général
d’une structure d’encadrement appelée à prendre des décisions de direction.
Il délègue l’initiative décisions opérationnelles courante au niveau de
l’encadrement technique, prend personnellement les décisions de gestion qui
engagent son entreprise vis –à- vis des clients, investisseur, emprunts et
risques financiers.

Dans ces conditions, le risque d’incohérence des décisions et faible

s’il possède en mémoire les décisions précédentes et une claire vision de ses
objectifs.
- Les étapes de l’acte de décision :

1. Analyse préalable.
2. Choix.
3. Distribution des rôles.
4. Contrôle de l’exécution.
- Aux stades préparatoires, il s’agit d’avoir une vision synthétique, claire et

immédiatement accessible de la situation de l’entreprise de ses potentialités et de
ses faiblesses, des projections chiffrées dans plusieurs hypothèses d’évolution
des facteurs essentiels de gestion.
- S’assurer de certitude que ses messages ont été bien compris et que l’exécution
est effectivement commencée.
- Voir si les premiers résultats obtenus sont conformes à son attente.
Dans le cas des PME le contrôle de gestion doit comprendre au
minimum :
· Un système d’information centré sur l’évolution des facteurs essentiels de
gestion. Demande renseignements d’où le choix d’indicateurs pertinents
pour son entreprise.
· Des tableaux de bord d’amant une vision synthétique de la marche de
l’entreprise.
· Un contrôle faisant apparaître les écarts par rapport aux prévisions.
· Des modèles de simulation budgétaire pour explorer de nouvelles
orientations.

Ces éléments sont les outils techniques nécessaires pour l’exercice de la

fonction contrôle de gestion dans la PME. Cette fonction est généralement
assurée par le collaborateur comptable et financier qu’il adjoint à ses autres
fonctions.
Même sans cette forme réduite, qui n’exige pas le fonctionnement
d’une véritable comptabilité analytique assortie de prévisions budgétaires. Le
contrôle de gestion assure un rôle appréciable d’aide au management et ses
principes de fonctionnement ne seront pas fondamentalement différents des
systèmes plus élaborés mis en place dans les grandes entreprises.
Les cadres opérationnels des entreprises et leurs collaborateurs :

- Aux niveaux intermédiaires de la hiérarchie le cadre opérationnel reçoit une
délégation de pouvoir de décision qui généralement se limite aux opérations
liées directement au cycle de production et de vente. Dans ce domaine précis,
ses préoccupations vont se rapprocher partiellement du celle du patron de PME.
- Donc le cadre opérationnel à besoin d’un système de contrôle de gestion qui lui
apporte déjà deux services :
§ Une vision globale et permanente de la marche de son unité de gestion.
§ Une alerte sur les écarts constatés au niveau de l’exécution par rapport aux
objectifs qu’il s’est fixé.
- Le cadre opérationnel attend d’un système de contrôle de gestion qu’il lui

donne la possibilité avant qu’une enquête soit engagée.
-De réaliser rapidement son propre auto – contrôle qui lui permet de savoir dans
quelle mesure il est capable de respecter ses engagements et d’améliorer ses
performances.
- L’expérience accumulée par la répétition du cycle prévision/ réalisation et
contrôle, lui permet de mieux en mieux formuler ses objectifs en les ajustant
plus étroitement aux possibilités réelles de son unité.

4.3 Les cadres de la direction :

Le contrôle de gestion apporte aux cadres dirigeant trois services
essentiels.
A. Un processus permanent d’acquisition d’expérience en matière de
management :
- Le système d’objectifs révisés périodiquement à partir des écarts constatés au
niveau des réalisations constitue un mode d’apprentissage de la direction par une
capitalisation de l’expérience.
- A un niveau plus élevé ; le système s’appuie sur des critères de gestions
synthétiques plus globaux et plus ouverts sur l’environnement de l’entreprise :
position, concurrentielle, image sociale, relations publiques, … etc.
- Le service attendu s’apparente toute fois à l’auto – contrôle de gestion déjà
demandé par les patrons de PME et les cadres opérationnels.
B. Une vision globale de l’état de l’entreprise :
- L’état de l’entreprise doit être mis a jour en permanence, pour élaborer la
stratégie, répondre aux objections des parties en présence, convaincre et rendre
compte vis –à – vis de ses mandataires (administration) ou des tiers intéresse
(Banquier, Médiat).
C. La cohérence des objectifs :
Plus les structures s’étoffent et se complexifier; plus le risque de
divergence dans l’action augmente Le recentrage périodique des objectifs. La
coordination des actions en cours. La révision des allocations financières et des
moyens humains à la lumière des résultats obtenus sont indispensables pour
assurer la cohésion de l’équipe de direction.
- Faute de cet effort constant de recherche de la cohérence des objectifs et de la
convergence des efforts ; il s’instaure progressivement dans toute l’entreprise.
Un relâchement des communications internes, qui aboutissent à un

cloisonnement des services défendant chacun des orientations qu’il juge

préférentielles.
- Les dirigeant attendent d’un système de contrôle de gestion qu’il les aide à
résoudre ces problèmes et qu’il évite ainsi les gaspillages considérables qu’une
décentralisation inconséquente peut entraîner, si elle n’est pas compensée et
équilibrée par un processus constant de confrontation des objectifs et d’analyse
des résultats.
SECTION II : PERVERSION ET MISE EN PLACE DU CONTROLE DE GESTION

1. Les perversions du contrôle de gestion :
1.1. Les visions pessimistes : L’analyse des écarts entre les objectifs et les
réalisations comme moyen de pression sur les cadres opérationnels en justifiant
ses décisions répressives en abaissant la barre des objectifs.
- Au stade de prévisions seules sont pris en considération les clients acquis, les
commandes certaines, les produits traditionnels dont les positions sont solides.
Si l’objectif ainsi calculé est en retrait sur les réalisations passées en justifie.
Cette prévision en affirmant que les résultats de l’exercice précédent n’ont pas
valeur de référence, par la suite de conjoncture différente en d’affaires
exceptionnelles, … etc.
- Si ce comportement se généralise dans l’entreprise ; le contrôle de gestion

présente à la direction, un panorama si sombre de l’exercice future qu’il risque
de provoquer des décisions inadaptées à la situation dues au pessimisme des
dirigeants.
· Abandon d’investissement stratégique.

· Recherche d’économie sacrifiant l’avenir au profit d’une consolidation de
la trésorerie.

· Cessation de l’embauche dégradant la capacité de production et accélérant

à terme le vieillissement de l’entreprise.
- En contrepartie, le cadre auteur de telles prévisions tire – t- il un profit
personnel de cette déformation de la cible, qui va servire de référence à ses
réalisations ?
C’est peut probable, ce comportement
Répété sur deux ou trois exercices ne passent pas inaperçu et provoque une
action corrective de la part du contrôleur de gestion, qui prendra l’habitude
d’appliquer un coefficient majorateur dans un souci louable de mieux approcher
l’évolution probable des affaires.
- Supposons ensuite que le cadre opérationnel soit convaincu de renoncer à cette
pratique au profit d’un objectif plus réaliste. Les montants qu’il annoncera
seront automatiques et majorés en vertu de son comportement passé. Même si sa
gestion est performante, il n’atteindra pas ses objectifs et attirera sur lui
l’attention de la direction par l’apparition d’écarts.
- La relation entre ces différents personnages sera entourée à l’avenir d’un
climat de méfiance prélude à la dégradation totale de la communication.
1.2. Les visions optimistes :

Un cadre responsable d’un projet dans une entreprise affichera un objectif de
chiffre d’affaires comprenant la totalité de la valeur de projet.
Seul, il peut en mesurer les risques et en tenir compte dans l’évaluation globale
de son objectif de gestion. Faute d’un calcul correct de probabilité, il faut
s’attendre lorsque ce comportement persiste dans d’autre inconstances et peu
précise du contrôleur de gestion qui appliquera d’office un coefficient
minorateur approximatif considérant que ce correctif évitera des désillusions à la
direction générale, destinataire des documents de synthèse.

2. Les objectifs du contrôle de gestion :

La transformation du contrôle de gestion est liée à l’interaction entre
l’entreprise et son environnement ; on constate souvent que les difficultés en
matière de contrôle de gestion proviennent de trois paradoxes clefs :
1. Le rôle essentiel du contrôle de gestion est d’aider les directions à mieux
piloter la stratégie, c'est-à-dire l’action entre le contrôle opérationnel et le
contrôle stratégique, il devrait y avoir une continuité de comportements
face à la gestion et à l’information (souvent il y a des ruptures).
2. Le même cadre d’informations sert à plusieurs finalités être à la fois la
base objective des décisions de gestion et un système de mesure de
performances.
3. Un rôle prévisionnel imparfait car il ne sera pas jusqu'à l’anticipation,
seule liaison vraiment utile à la stratégie.
- Il y a presque toujours une rupture entre le contrôle de gestion

stratégique et le contrôle de gestion opérationnel.
- Il y a une incohérence entre le fait de demander au contrôle de
gestion de fournir de l’information de qualité, et celui de faire de cette
information un moyen de mesure de performance des individus.
- Il y une incapacité dans bien des cas du contrôle de gestion qui doit
théoriquement permettre la prise de décisions à prévoir utilement.
- Lever ces trois paradoxes constituera la base des objectifs du contrôle de

gestion.
1. Contrôle de gestion stratégique et contrôle de gestion opérationnel (comment
piloter ?).
- Dans l’entreprise, la place du contrôle de gestion est plus nuancée, le pilote est
le directeur général, le contrôleur de gestion pourrait ressembler au copilote.

Mais il est rétrograde que le contrôle de gestion ne connaisse pas la stratégie de

l’entreprise. L’outil de cette cohésion est le tableau de bord qui contient une
information synthétique, comptable et littéraire, qui est une aide à la décision
mais aussi la base du jugement de la performance des acteurs.
2. Le contrôleur de gestion devra éviter que l’information de la base incluse dans
les bases de données primaires (qui changent sans cesse) ne soit pas biaisée sur
le plan technique :
- Chiffres non significatifs, obsolètes, mode d’évaluation défaillants, puisqu’il
n’y pas de barrière entre l’information de base et l’information stratégique.
3. Le contrôle de gestion étant plus axé sur la mesure de la performance que sur
l’information. Il est souvent en retard sur sont temps puisqu’il fait des mesures a
posteriori. Or, s’il veut remplir pleinement son devoir informatif il est nécessaire
qu’il soit en perpétuelle recherche d’informations. Il doit donc anticiper ce que
sera l’environnement et vont passer la plus part du temps à mesurer les
conséquences des choix faits.
3- Les modalités de mise en place du contrôle de gestion :

- La participation de tard les éléments à l’élaboration et au maintien du système
d’information, ceci exige que tous les préalables soit pris au plan humain, au
plan technique et à tous niveaux hiérarchiques. On ne s’en tiendra pas à des
formations liées au contrôle de gestion lui – même, mais on élargira au domaine
managérial : (communication, conduite de réunion, animation pédagogique,
négociation, finance,…)
- Une direction impliquée personnellement dans la mise en place et l’utilisation
systématique du système d’information.
- Des méthodes qui satisfont réellement les besoins de gestion et non seulement
les besoins de la direction générale. En effet ; l’information utile à la direction
générale dont le but essentiel est de permettre la prise de décision à partir du

suivi des objectifs, n’est pas forcément la même que celle qui permet aux
responsables d’améliorer leur propre gestion.
- Le critère de décision en matière de distribution d’informations et de définition
de tableaux de bord, ne sera pas simplement un critère hiérarchique ; mais
surtout un critère d’efficacité et d’utilité.
C'est-à-dire ; il faut veiller à équilibrer les dimensions stratégiques et

opérationnelles de l’information.
- Si un indicateur précis donné à la direction générale par le système

d’information est nécessaire à tel ou tel opérationnel pour suivre ses objectifs. Il
doit l’avoir à sa disposition. Cette réflexion est en fait déconnectée dans les
phases préalables de deux aspects essentiels :
1. Les contraintes informatiques :

L’informatique, support de la gestion de l’information permet en effet, grâce
aux bases de données que l’entreprise et son environnement. Il convient donc de
penser d’abord aux aspects de fond avant d’attaquer la forme.
2. Les contraintes de structures :

Les opérationnels et les services de gestion doivent clairement définir le système
d’information comme n’étant pas lié aux supports écrits seuls, mais devant faire
l’objet d’une politique de communication. Cela suppose que les responsables
soient sensibles à la communication et prennent le relais de l’information écrite.
- Seuls les services de gestion peuvent être les architectes conceptuels du
canevas informatique. Lorsque la conception ou la mise en place des systèmes
d’informations reposent sur une mauvaises bases ; l’informatique en amplifie les
défauts ou au mieux les reproduit.

L’apport de la communication :
La mise en place d’un contrôle de gestion lié hiérarchiquement à la fois à
une fonction opérationnelle et fonctionnelle ; on à un indicateur financier ;
peuvent fonctionner si l’ambiance de l’entreprise le permet.
- Pour gérer ce type de situation, il y a des précautions à prendre :
· Faire attention lors des changements d’hommes dans les fonctions de

direction.
· Etre sensible aux facteurs techniques qui peuvent permettre le succès
(système d’intéressement, culture d’entreprise, choix des objectifs) et aux
facteurs organisationnels.
- La mauvaise communication peut souvent venir d’un mauvais choix des
hommes (caractère, philosophie de fonction) ainsi que d’un style de direction
inadéquat.
- Le contrôle de gestion permet à l’entreprise de garder le cap par rapport à ses
lignes stratégiques. Il est évident qu’un pilotage efficace n’existe que si des
comparaisons périodiques sont faites par rapport aux prévisions d’ensemble. Le
contrôle de gestion est donc tout naturellement ressenti comme l’œil de « la
direction ».
4- Concevoir et faire fonctionner le système d’information :

1. Actions tendant à faire comprendre au personnel le fonctionnement du
système, à le faire participer à ce fonctionnement, au besoin par une
formation adéquate.
2. Fournir une description précise d’une évolution passée d’une situation
présente et permettre un diagnostic sérieux
3. Facilité les prévisions systématisées sur les plans à long terme et les
budgets à court terme.

4. Eclairer les décisions qui doivent être prises dans le cadre prévisionnel.
5. Etablissement des plans.
6. Contrôle des réalisations par rapport aux objectifs.
7. Faire apparaître les écarts et expliquer les causes.
8. Provoquer les mesures correctives opportunité.
9. La coordination des plans à long terme.

L’environnement devient de plus en plus incertain. Il faudrait faire de la

prospective en dessinant la cartographie des risques futurs.
L’avenir impose l’audit interne comme un outil de délégation pour
fiabiliser le circuit d’information.
Les mesures de performances de gestion est nécessaire pour permettre à

chacun de valoriser sa propre expérience en appréciant le résultat de son action.
Ceci est possible lorsqu’on se souvient bien dans quel contexte les décisions ont
été prises.
- Apprécier les performances de gestion c’est rapprocher les performances

atteintes des objectifs fixés.
- Dans les entreprises ; on cherche alors à apprécier l’évolution des résultats par
rapport aux périodes précédentes. Cette méthode est largement répondue ; cela
revient à dire que les performances passées sont prises comme système de
référence en considérant par différence les améliorations et les détériorations.
- Mais l’exploitation passée s’est déroulée dans un contexte économique et

social probablement différent du contexte actuel.

Chapitre V : Etude cas
La maitrise du dispositif de passation des marchés de fournitures de travaux et

montage d’installations et de service physiquement quantifiable nécessite la mise
en place au sein de Sonatrach , des règles et modalités de sélection de
fournisseurs et/ou entrepreneurs et ce dans les meilleur conditions d’efficacité
d’économie, de transparence .
A cet effet Sonatrach a décidé d’adopter le principe de l’appel d’offres ouvert
national et/ou international, et ce dans des conditions édictées par la procédure de
passation de marché A 408 R15.
Le contrat (achat vente), étant l’outil principal et fondamental matérialisant tous

les accords entrant dans ce contexte, nécessite impérativement une parfaite
maitrise.
Dans cette perspective, nous avons choisi d’étudier et commenter la formation du
contrat de vente selon les dispositions législatives et réglementaires en vigueur
d’une part, d’autre part la pratique de Sonatrach introduite par l’instauration de la
nouvelle procédure de passation de marchés à Sonatrach .
La mise en œuvre d’un système de passation des marchés doit se référer aux
règles générales des lois nationales et internationales en vigueur dans le bute
d’éviter tous litige possibles qui entrainaient l’entreprise dans des bataille
juridiques interminables et souvent infructueuses.
Le processus de passation des marchés implique la conclusion de contrats qui une
fois formés feront maitre des obligations synallagmatiques. Dès lors il sera
pratiquement impossible de revenir sur son engagement sans risque d’engendrer
la responsabilité contractuelle des parties.
Le plus important et de savoir a quel moment précis le contrat est il formé durant
le processus de passation des marchés éditée par la décision A 408 R15.
93
SECTION I :
I. Présentation de Sonatrach :
Créée en 1963, Sonatrach est une compagni e algérienne de recherche,

d’exploitation, de transport par canalisation, de transformation et
de commercialisation des hydrocarbures et de leurs dérivés. Elle
intervient également dans d’autres secteurs tels que la génération électrique, les
énergies nouvelles et renouvelables et le dessalement d’eau de mer. Elle exerce ses
métiers en Algérie et partout dans le monde où des opportunités se présentent.
Sonatrach est la première entreprise du continent africain. Elle est classée 12ème
parmi les compagnies pétrolières mondiales, 2ème exportateur de GNL et de GPL
et 3ème exportateur de gaz naturel. Sa production globale (tous produits
confondus) est de 230 millions de tep en 2006. Ses activités constituent environ
30% du PNB de l'Algérie.
Elle emploie 172 000 personnes dans l’ensemble du Groupe.
Sonatrach, entreprise citoyenne, œuvre à resserrer les liens sociaux, aider les
populations dans le besoin, promouvoir la recherche et les activités scientifiques,
aider la création artistique, promouvoir la pratique sportive, contribuer à la
préservation de la nature et à la sauvegarde du patrimoine culturel et historique.
Aujourd’hui Sonatrach ne conçoit pas de développement économique sans un

développement durable.
Aujourd’hui elle se trouve en position de jouer un rôle de premier plan et de
consolider sa position mondiale grâce :
§ L’importance de ses ressources énergétiques dans 70% sont en gaz naturel.
§ Ses capacités de production d’hydrocarbures liquides et gazeux.
§ Ses capacités technologiques et managériales.
§
Et oriente ses actions notamment vers des missions stratégiques telles que :
§ La recherche et exploration.
§ Le transport des hydrocarbures.
§ Les opérations du marketing.
§ La liquéfaction du gaz naturel et la transformation des hydrocarbures.
§ La participation, l’association et le partenariat en amont et en aval de ses
métiers.
Les objectifs de SONATRACH reposent sur :

§ La maîtrise contenue de ses métiers de base.
§ Le renforcement de ses capacités technologique et managériales.
94
§ Le développement international et le partenariat.

§ La diversification de ses activités.
Dans un rôle de société mère, assurant les rôles de pilotage stratégique, la cohésion
et d’appui, elle se distingue par 03 structures importantes :
De la Direction Générale
Des Directions opérationnels
Des Directions Fonctionnelles
Ø La Direction Générale du Groupe est assurée par Monsieur Mohamed

Meziane Président Directeur Général, assisté du Comité Exécutif.
Le Secrétaire Général assiste le Président Directeur Général dans le suivi et la
cohésion du management du Groupe.
Un Comité d’Examen et d’Orientation, auprès du Président Directeur Général,
apporte l’appui nécessaire aux travaux des organes sociaux du Groupe.
Le service Sûreté Interne de l’Etablissement (SIE) relève également de la Direction
Générale.
Ø Les Activités Opérationnelles exercent les métiers du Groupe et développent

son potentiel d’affaires tant en Algérie qu’en international.
Il s’agit de l’Activité Amont (AMT), de l’Activité Aval (AVL), de

l’Activité Transport par Canalisations (TRC) et de l’Activité
Commercialisation (COM).
Chacune des Activités est placée sous l’autorité d’un Vice Président.
Les Activités Internationales sont, pour leur part, organisées sous la
forme d’un Holding International, Sonatrach International Holding
Corporation (SHIC) chargé de l’élaboration et de l’application de la
politique et de la stratégie de développement et d’expansion en
International.
95
Amont Transport Aval Commerciale
Ø Les Directions Fonctionnelles élaborent et veillent à

l’application des politiques et stratégies du Groupe.
Elles fournissent l’expertise et l’appui nécessaires aux Activités
Opérationnelles du Groupe.
Elles sont organisées en quatre (04) Directions Coordination
Groupe :
Ressources Humaines, placée sous l’autorité de la Directrice
Exécutive RH; Stratégie, Planification et Economie, placée sous
l’autorité de la Directrice Exécutive SPE ; Finances, placée sous
l’autorité du Directeur Exécutif FIN, Activités Internationales placée
sous l'autorité du Directeur Exécutif Activités Internationales et
Activités Centrales placée sous l’autorité du Directeur Exécutif ACT,
Et trois (04) Directions Centrales :
Audit Groupe, placée sous l’autorité du Directeur Central ADG ;
Juridique, placée sous l’autorité du Directeur Central JUR, Santé,
Sécurité et Environnement placée sous l’autorité du Directeur
Central HSE et Coordination Technique et Développement placée
sous l'autorité de la Directrice Centrale TEC.
96
97
CHAPITRE V/ : Etude de cas
2 -Présentation de l’activité aval :
Placée sous l’autorité d’un vice président, l’activité aval a pour missions :
· L’élaboration et la mise en œuvre des politiques et stratégies de gestion,

d’exploitation et de développement de l ’Aval pétrolier et gazier,
· La gestion et l’exploitation des installations existantes de liquéfaction de
gaz naturel et de séparation des GPL,
· La mise en œuvre, en partenariat du plan de développement de l’Aval
pétrolier et gazier,
· Le suivi et la gestion du portefeuille des filiales et participations confiées
au Holding RCH,
· L’organisation d’une Conférence annuelle de ses cadres pour débattre des
questions présentant un intérêt majeur en rapport avec les missions de
l’Activité Aval, dont le thème et le contenu seront présentés lors de la
Conférence des Cadres de Sonatrach,
· Le reporting à la Direction Générale sur l’organisation et les résultats de
cette conférence.
Sonatrach dispose à travers son activité Aval de quatre complexes de GNL,

deux complexes de GPL, deux complexes pétrochimiques, une unité de PEHD
appartenant à la filiale ENIP (Entreprise Nationale De L'industrie
Pétrochimique), cinq raffineries appartenant à la filiale NAFTEC (Société
Nationale De Raffinage), une unité d'extraction d'hélium et deux filiales de
maintenance et de gestion des zones industrielles SOM IZ et SOMIK.
L’organisation de l’activité Aval s’articule autour de trois structures :
Ø Structures fonctionnelles,
Ø Structures opérationnelles,
Ø Structures rattachées directement au vice président
2-1 Structures Opérationnelles :
§ Division Liquéfaction et Séparation des Gaz.

§ Division Etudes et Développement.
2- 2-Structures Fonctionnelles :
§ Direction Audit.
§ Direction Qualité, Hygiène, Santé et Environnement.
§ Direction Ressources Humaines.
§ Direction Finances.
98
§ Direction Economie, Planification et Prospective.

§ Direction Informatique et Systèmes d’Information.
§ Direction Juridique.
§ Direction Administration et Moyens.
2-3- Il est rattaché au poste du Vice Président Aval :
o Une Cellule Communication.

o Un Coordonnateur chargé du secrétariat.
o Un Coordonnateur SIE.
o Des Conseillers et des Assistants.
99
Schéma organisationnel de l’activité AVAL
Vice président AVAL
Projet centre de recherche Coordonnateurs
Coordonnateur secrétariat Assistants & conseillers
Secrétaires Cellule communication
Direction Direction Direction Direction Direction Direction

AUDIT HSE RHU FIN PLS JUR
Direction Direction
ADM ISI
Division Division Holding

LQS EDV RCH
100
SECTION II : DES GENERALIT2 SUR LE CONTRAT
1- Définition générale du contrat :
Le code civil algérien : définit le contrat comme étant une convention par
laquelle une ou plusieurs personnes s’obligent, envers une ou plusieurs autres à
donner à faire ou à ne pas faire quelque chose.
On peut donner aussi au contrat la définition suivante : convention faisant naitre

une ou plusieurs obligations ou bien créant un transfert de droit réels.
On déduit que le contrat est l’acte par lequel une personne s’engage à transférer
la propriété d’un bien ou d’un service à une autre personne qui s’engage à lui
verser une contrepartie (prix).
1-1-Définition de contrat de vente :
Droit algérien : le code civil algérien définit le contrat de vente comme suit : la
vente est un contrat par lequel le vendeur s’oblige à transférer la propriété d’une
chose ou tout autre droit patrimonial à l’acheteur qui doit lui en payer le prix .
Ce texte prévoit que le contrat de vente est un contrat synallagmatique qui fait
naître des obligations à la charge des deux parties contractantes alors que le
vendeur s’oblige à transférer à l’acheteur la propriété de la chose vendue ou tout
autre droit patrimonial quelconque. L’acheteur en contrepartie à l’obligation de
payer le prix.
1-2-Droit comparé :
1-2-1-En droit français le contrat de vente est translatif de droit de propriété en

lui-même c’est dire dés l’échange de consentement « la vente est une
convention par laquelle l’un s’oblige à livrer une chose, l’autre à payer ». (Code
civil fran.art.1582).
1-2-2-La définition du droit Almand : « le vendeur d’une chose est obligé d’en
effectuer la délivrance à l’acheteur est de lui procurer la propriété sur la chose .
l’acheteur est obligé de payer le prix de vente convenu et de concevoir la chose
vendu » ( bgb § 433) .
101
L’article 549 du code civil algérien définis le contrat de vente comme « le

contrat par lequel l’une des parties s’oblige à exécuter un ouvrage ou à
accomplir u travail moyennant une rémunération que l’autre partie s’engage à
lui payer ».
1-2-3-Définition du contrat de vente internationale :
Plus délicate encore est la définition du caractère international de vente sans

doute oppose –t’on classiquement à cette effet le « critère économique » qui
conduit à qualifier d’international tout contrat qui met en jeu les intérêts du
commerce international au critères juridiques qui résulte de la répartition des
éléments de rattachement du contrat dans plusieurs états.
Car le contrat de vente international présente la particularité de contenir ce que
l’on appelle un élément d’extranéité c’est l’élément par lequel le contrat est en
contact, ne serait ce que partiellement, avec un ordre juridique étranger. Il y a de
nombreux éléments d’extranéités qui peuvent conférer au contrat un caractère
international. Cela pourrait être le domicile à l’étranger d’un sujet de droit, sa
nationalité, la situation géographique d’un bien ou le lieu de consultation du
contrat ou de son exécution….
2- Les conditions de formation d’un contrat de vente :
Aux termes de l’article 59 du code civil, le contrat se forme dés que les parties
ont échangé leurs volontés concordantes, sans préjudice des dispositions légales.
Cette disposition exprime l’élément fondamental du contrat qui est le
consentement, qu’il faudra examiner à travers la problématique suivante :
A quel moment se produit la rencontre de volontés ?
Le contrat consensuel théoriquement il faut deux parties (acheteur et vendeur)

au moins et donc deux volontés ( le consentement est le fondement du contrat).
Il essentiel de préciser le moment de rencontre des volontés.il est drée de
manière simple par l’échange des consentements d’une manière générale cela
exprime qu’il existe une personne qui offre et une autre qui accepte. En pratique
la chose n’est pas aussi simple, le problème est : quand parle-t-on d’offre ?
quand admet –on qu’il y à une acceptation ? Comment se manifeste la volonté ?
Ce problème n’a pas été résolu par le code civil .
Le contrat de vente suppose le consentement des deux parties elle est formée par
l’échange des consentements du vendeur et de l’acheteur conformément au droit
commun, un accord sur les éléments essentiels du contrat suffit .dans le contrat
de vente, ces ses éléments sont constitués par la chose vendue et par son prix.
102
En droit algérien, seule la volonté compte, mais à condition qu’elle ne soit pas
exprimée d’une manière ou d’une autre .la volonté n’existe à l’égard d’autrui
que s’il y a des signes extérieurs de cette volonté. Le problème qui se pose
parfois est le silence, peut –il être signe de volonté ?
La volonté représente tout comportement actif ou passif qui permet de conclure
à l’existence d’une certaine liberté. En application du principe du
consensualisme, la signature n’est pas nécessaire pour que le consentement
existe.
2-1-L’offre :
C’est une manifestation unilatérale de volonté par laquelle une personne propose
à une autre la conclusion d’un contrat dans des conditions telles que
l’acceptation suffise à former l’accord.
L’offre est une étape très importante avant la conclusion du contrat qui
interviendra au moment de la rencontre d’une acceptation de la part de l’autre
partie, elle est la base du contrat de vente. Une offre s’appuie sur un document
écrit et doit être rédigée dans une langue parfaitement comprise par le client.
A- L’offre doit être précise et complète :
L’accord des deux parties sur les éléments essentiels suffit à former le
Contrat Par conséquent, si l’offre contient tous ces éléments essentiels,
son acceptation va en trainer immédiatement la conclusion du contrat. Au
contraire, s’il manque un élément essentiel le contrat ne peut être formé
et il faut poursuivre la négociation.
B- L’offre doit être ferme :
L’intention de l’offrant de l’offrant doit être irrévocable, la procédure

d’appel d’offre qui tend à mettre des fournisseurs en concurrence pour la
conclusion d’un marché, il n’est finalement que peu d’importance qu’elle
donne lieu à des communication adressées à des personnes déterminées ou
non, puisque de ses termes même résultera nécessairement que la
formation du contrat dépendra du choix de son auteur, c'est-à-dire d’une
nouvelle expression de sa volonté .
C- Absence d’équivoque :
L’offre ne doit pas comprendre des propositions contradictoires ou

s’insérer dans une série de propositions inconciliables. La justification est
103
identique : si l’offrant a fait plusieurs propositions contradictoires, il est

impossible de savoir quelle est celle que le destinataire accepte, pour lier
le sollicitant et permettre la formation du contrat.
Il y a plusieurs formes et modalité s de l’offre , elle peut résulter d’un écrit
( lettre, document écrit) , d’une proposition verbale comme elle peut être
stipulée avec ou sans délais (le délais peut être explicite ou implicite .
L’offre peut être faite au public ou à une ou plusieurs personnes
déterminées.
2-2- La durée de l’offre :
La question de la force contraignante d’une offre pour la personne qui la

souscrite, l’offre n’est elle qu’un fait juridique, une simple manifestation
unilatérale de volonté ou d’un acte juridique unilatéral plus précisément d’un
engagement de volonté avec une vraie force obligatoire ?
L’offre doit être maintenue pendant un certain délai. S’il y a révocation de
l’offre pendant ce délai, on engage la responsabilité extra délictuelle du
sollicitant c'est-à-dire les dommages et intérêts.
104
SECTION III : LE PROCESSUS DE PASSATION DES CONTRATS

SONATRACH ENTRE L’ANCIENNE ET LA NOUVELLE PROCEDURE
1- Rappel de l’ancienne procédure
L’ancienne procédure prévoyait tous les modes de passation requis : Appel

d’offres, Consultation, gré a gré …etc.
La particularité résidait dans le fait que les offres des soumissionnaires,
découlant d’un cahier des charges préétabli, comprenaient les voltes
(techniques) et (commerciales) ensembles.
L’ouverture des plis était dévolue à une commission constituée de membres
fessant aussi partie de la commission des marchés. C’est en fait une partie
Des membres de la commission des marchés qui avaient pour tache de procéder
à l’ouverture des plis sans la présence des soumissionnaires.
L’analyse des offres incombait au comité d’Evaluation des offres (CEO), groupe
multidisciplinaire ADHOC mis en place à l’occasion de chaque marché, qui
avait pour rôle d’étudier les offres dans tous leurs aspects, négocier avec les
soumissionnaires, et proposer à la commission des marchés le partenaire avec
Qui finaliser le contrat.
Le gré à gré simple était exempt de cette formalité ; le marché se concrétisait
directement entre les parties, à charge pour le responsable de l’opération de
justifier le choix de ce mode de passation devant la commission des marchés.
Au vu du visa de cette dernière, le contrat est signé par le fondé du pouvoir.
2- Principes édictés par la nouvelle procédure :
La nouvelle procédure s’inspirant de la procédure Banque Mondiale précise que

les offres commerciales doivent être ouvertes en séance publique c’est à dire en
présence des soumissionnaires. Elle prévoit aussi la soumission des offres en
deux (02) étapes : Technique puis Commerciale.
La procédure mentionne aussi que le soumissionnaire présentant une offre
« moins disante» doit être retenu.
A partir de là quelques questions méritent d’être posées.
Comment va être le cahier des charges ?
Quel sera le rôle du comité d’évaluation des offres ?
Quel sera le rôle de la commission d’ouverture des plis ?
Quel sera le rôle de la commission des marchés ?
105
2-1) Cahier des charges :
Le cahier des charges comprenait quatre (04) chapitres :

-Conditions générales
-Conditions (spécifications) techniques
-Conditions commerciales (projet de contrat)
Annexes
Il ne semble pas que ce dispositif a totalement changé néanmoins, étant donné
que l’aspect coût est abordé en seconde phase, il peut en faire un document
séparé et confectionner à l’issue de l’alignement technique (directive
commerciale)
Il a été donc nécessaire de reconsidérer le cahier des charges en fonction de la
nouvelle configuration. Dans un premier temps, un document reprenant
succinctement les « conditions générales » et plus en détail les « conditions
spéciales » doivent être établies et faire les objets de l’appel d’offres.
Les conditions commerciales doivent être traitées à l’issue de l’alignement
technique (directive commerciale)
Le contrat doit être finalisé à l’issue de cette phase.
2-3 L’appel d’offre ouvert :
Le processus de passation des marchés s’effectue par voie d’appel d’offres

ouvert en deux étapes distinctes, la première étape technique qui est consacrée à
l’ouverture des plis .la deuxième qui est l’étape commerciale concerne
évaluation, contrôle de conformité et classement des offres commerciales.
Le maitre de l’ouvrage peut recourir sous sont entière responsabilité à l’appel
d’offres national et/ou international restreint à la condition qu’il soit de nature à
améliorer substantiellement le processus d’appel à la concurrence.
Cette décision relève de la compétence exclusive du plus haut responsable de
l’activité ou de la structure fonctionnelle concernée. le président directeur
général de Sonatrach est tenu informer.
Les règles et procédures régissant les appels d’offres restreint sont les mêmes
que celle applicables aux appels d’offres ouverts.
L’appel d’offre national et/ou international restreint est publié au BAOSEM.
Afin d’améliorer le processus d’appel à la concurrence Sonatrach doit recourir à

la pré qualification des candidats potentiels par voie d’avis publié dans le
BAOSEM.
Sonatrach doit émettre un dossier de pré qualification contenant les informations
relatives à l’étendue des prestations à fournir et la description précises de
prétendre au pré qualification.
106
Cette pré qualification doit s’opérer uniquement en fonction de l’aptitude des

candidats potentiels à réaliser le marché de façon satisfaisante, notamment :
• leur référence relative à l’exécution de marchés analogues
• leurs capacités en termes de personnel, de matériels et équipement de

Construction et de fabrication.
• leur situation financière.
Les candidats ayant satisfait aux critères de pré qualification seront invités à
retirer le dossier d’appel d’offre et à soumissionner selon la procédure en deux
étapes décrite dans la présente directive.
Les candidats non retenus seront informés des résultats du pré qualification
3) comité d’évaluation des offres (CEO) :
Ce comité été constitué par un groupe pluridisciplinaire sous la responsabilité du

chef de structure utilisatrice, responsable de l’opération, avait pour tache dans
l’ancienne procédure, une fois les offres reçues de les évaluer dans tous leurs
aspects (technique et commerciaux.)
Mis en place par une décision du premier responsable de l’unité, il devait arrêter
avant que l’ouverture des plis n’ait eu lieu, tous les critères avec pondérations
qui devaient lui permettre de choisir le partenaire avec qui le contrat allait être
finalisé.
C’est ce comité qui recommandait donc le partenaire retenu, à charge pour la
commission des marchés d’avaliser ou de refuser le choix.
Avec la nouvelle procédure, son rôle a été considérablement atténué et modifié.
Atténué parce que le comité n’aura pas à évaluer et/ou analyser l’offre
commerciale. Ce rôle est dévolu à la commission d’ouverture des plis.
Le comité aura à analyser les offres technique reçues, après avoir retenu les
soumissionnaires dont l’offre technique répond au projet, il va complémenter
son cahier des charges.
C’est la phase alignement technique / ajustement technique.
L’ajustement technique consiste à demander al même chose à l’ensemble des
soumissionnaires ayant fait une offre technique, ceci étant bien évidemment
retenu pour les négociations après vérification de leurs dossiers.
Au cours de cette phase tous les aspects doivent être abordés :
- les spécifications techniques doivent être bien définies dans le détail.
-les délais doivent être ciblés et constituer un impératif.
-les garanties demandées doivent être les mêmes pour chaque soumissionnaire.
-le projet de contrat doit être revu et toutes les dispositions arrêtées
communément avec chaque soumissionnaire.
107
Avec la nouvelle procédure le comite d’évaluation des offres a de nouvelles

attributions est son rôle principal consiste a mètre sur le même pied d’égalité les
soumissionnaires ayant fait l’objet d’un alignement technique. Il ne va plus
intervenir dans le choix ou la recommandation du soumissionnaire à retenir pour
le contrat.
4- Commission d’ouverture des plis :
Dans l’ancienne procédure le rôle de la commission d’ouverture des plis se

limitait à ouvrir les offres (techniques et commerciales) après quelques
vérifications d’usage et d’ordre administratif.
Le rôle de la commission d’ouverture des plis dans la nouvelle procédure est
plus significatif et plus responsables : le choix du soumissionnaire est décide à
son niveau, en tenant comptes de l’offre la moins disantes.
La nouvelle procédure précise que la commission d’ouverture des plis évalue
l’offre la moins disante.
Que signifie évaluer si nous ne faisons que retenir le montant le plus bas ? La
réponse à cette question est le thème d’une autre recherche.
Le rôle de la commission des marchés était de vérifier la régularité du marché
préalablement à sa signature par le responsable de structure.
Si nous partons du fait que dans la nouvelle procédure.
-Un alignement technique le plus complet a été fait avec l’ensemble des
soumissionnaires.
Les soumissionnaires ont répondu aux exigences du cahier des charges.
Le comité d’évaluation des offres à bien fait son travail.
La commission d’ouverture des plis a bien retenu le soumissionnaire le moins
disant.
Le projet de contrat a été ficelé avec le soumissionnaire.
La commission des marchés n’a plus sa raison d’être.
5- L’ETAPE TECHNIQUE : LE CONTRAT EST-IL FORME DURANT

L’ETAPE TECHNIQUE ?
L’étape dite technique est la première phase du processus d’appel d’offres elle
concerne la soumission des offres technique. Sana aucune indication de prix.
Les offres techniques doivent répondre aux conditions éditées dans le dossier
d’appels d’offres.
108
6- Présentation de l’étape :
6-1- Réception et ouverture des plis contenant les offres techniques :
La commission d’ouverture des plis a pour rôle durant cette étape de

réceptionner les plis, procéder à leur ouverture publique en présence des
soumissionnaires ou de leurs représentant dument mandatés, d’annoncer le nom
des soumissionnaires à l’appel d’offres, ainsi que toute information jugée utiles,
dresser la liste des soumissions des offres techniques dans l’ordre d’arrivée,
constater les plis arrivés hors délais et établir un procès verbal en conséquence
signé par tous les membres de la commission et par l’ensemble des
soumissionnaires ou leurs représentants présents
6-2 Examen et évaluation des offres technique :
Les offres techniques doivent être examinés et évalués. C’est le comité

d’examen des offres techniques (CEOT) institué à cet effet qui est chargé des
actions suivantes :
-Examen des divergences par apport au dossier d’Appel d’ Offres.
-Vérification de la mise en conformité pour l’essentiel au dossier d’appel
d’offres par le soumissionnaire aux fins de l’éligibilité de son offre à l’examen
détaillé.
-Remise par le soumissionnaire de l’offre technique révisée y compris les
annexes techniques et le contrat type paraphé.
-Vérification par le CEOT de la conformité de l’offre technique révisée par
rapport aux exigences de du cahier des charges.
-Invitation à la remise d’une offre de prix pour les soumissionnaires retenus à la
deuxième étape et notification de rejet aux soumissionnaires rejetés.
6-3 La formation du contrat durant l’étape technique :
Durant la première étape dite étape technique, nous avons constaté que les
conditions de formation du contrat ne sont pas toutes réunies, par conséquent, le
contrat n’est donc pas encore formé, et cela pour les raisons suivantes :
D’abord, en droit commun le contrat se forme dés l’accord des deux contractants
sur les éléments essentiels du contrat.
Dans le contrat de vente, ces éléments essentiels sont constitués par la chose
vendue et par son prix, or pendant l’étape technique l’offre du soumissionnaire
ne comporte aucune mention de prix, qui est un élément essentiel à la formation
du contrat.
En suite l’offre doit présenter les trois caractères : précision, fermeté, absence
d’équivoque, si l’une d’elle fait défaut, la proposition n’est pas une offre qui va
109
entraîner la formation du contrat dés son acceptation puisqu’il n’y a pas encore
d’acceptation mais seulement constatation de l’éligibilité des offres techniques
au terme de la deuxième étape.
Enfin nous pouvons dire que le projet de contrat qui est signé et parafé par les
soumissionnaires n’est qu’un avant contrat, il ne lie pas le soumissionnaire et
nous ne pouvons pas dire que le contrat est formé durant l’étape technique, la
chose qui nous mène à la deuxième hypothèse, le contrat de vente est formé à
l’étape commerciale.
110
SECTION VI : L’ETAPE COMMERCIALE
Le contrat est présumé former à l’étape commerciale :
La première étape permet :
De mettre les soumissionnaires sur le même pied d’égalité et d’éliminer ceux qui
ne répondent pas aux exigences techniques des cahiers des charges, la deuxième
étape va permettre le choix du soumissionnaire en fonction de l’offre
commerciale la moins disante.
III-1) Présentations de l’étape :
1-Réception et ouverture des plis des offres commerciales :
Une lettre d’invitation à remettre les offres commerciales est dresser à

l’ensemble des soumissionnaires dont les offres techniques ont été déclarées
conforme aux exigences du dossier d’Appel d’offres à l’issue de la première
étape la décision A 408 R 15 stipule que cette lettre d’invitation doit :
-Contenir toutes les informations nécessaires à l’établissement et à la remise des
offres commerciales par les soumissionnaires suivant les conditions et modalités
financières contenues dans le dossier d’Appel d’offres :
-Préciser la période suffisante pendant laquelle les soumissionnaires restent
engagés par leurs offres afin de permettre au maître de l’ouvrage d’examiner et
d’évaluer les offres et d’attribuer le marché pendant cette période.
Sur ce point nous avons noté une remarque ci-dessous :
Remarque :
Comment la commission d’ouverture des plis commerciale peut-elle examiner,

évaluer les offres commerciales et attribuer le marché durant la période
d’engagement des soumissionnaires ? Alors qu’elle procède à la réception et
ouverture des plis séance tenante et publique, examiner et comparer les offres
commerciales puis annoncer l’attribution du marché au soumissionnaire dont
l’offre est déclarée la moins disante. Nous trouvant là, une nette contradiction
entre les articles de la décision A 408 R15 notamment l’article 32 et 35 relative
à la remise de l’offre à l’invitation commerciale et au classement, désignation du
soumissionnaire et attribution du marché.
· Exiger des soumissionnaires de fournir, en même temps que leurs offres

commerciales, une garantie d’offre valable pour toute la drée de validité
111
des offres, assortie d’un délai de trente (30) jours calendaires. Le montant
et la durée de cette garantie sont fixés dans le dossier d’appel d’offres.
La réception ainsi que l’ouverture des plis au titre de la deuxième étape doivent
avoir lieu dans les conditions prévus dans le dossier d’appel d’offres, aux dates,
heures et adresse indiquées dans la lettre d’invitation à remettre une offre
commerciale, les plis seront ouvert en séance publique et en présence des
soumissionnaires concernés ou de leurs représentants dument mandatés.
Si aucun pli n’a été reçu, l’appel d’offres est déclaré infructueux.
En cas de réception de deux (02) plis, l’appel d’offres sera déclaré infructueux et
les plis seront retournés non ouverts aux soumissionnaires concernés sur la base
des informations figurant sur chaque enveloppe intérieure des plis contenant les
offres.
Le maître de l’ouvrage doit ouvrir tous les plis contenant les offres dans les
délais. Le non de chaque soumissionnaire, le montant des offres et toute autre
information que le maître de l ‘ouvrage jugera utiles de communiquer seront
annoncés l’ors de l’ouverture publique des plis.
2-Examen et comparaison des offres commerciales :
L’examen des offres commerciales doit permettre au maître de l’ouvrage, sous

sa responsabilité, de comparer toutes les offres.
La comparaison des offres commerciales doit permettre au maître de l’ouvrage,
sous sa responsabilité de déterminer l’offre la moins-disant sur la base du
unique du prix.
3-Classement, Désignation du soumissionnaire et Attribution du marché :
Suite à l’examen et contrôle de la conformité des offres commerciales, la

commission d’ouverture des plis instituée à cet effet procède séance tenante et
en ouverture publique.
-Au classement des offres des soumissionnaires.
-A la désignation du soumissionnaire sur la base de l’offre déclarée la moins-
disant.
-A l’annonce de l’attribution du marché au soumissionnaire retenu dans le
respect des dispositions de la présentations de la présente directive.
Un rapport détaillé de l’examen et du contrôle de conformité des offres
commerciales indiquant les éléments précis et les paramètres de sélection qui
ont présidé au classement des offres et l’attribution du marché est établi par la
commission crée a cet effet.
112
4- Le contrat est formé durant l’étape commerciale :
Nous avons constaté que le contrat n’est pas encore formé durant l’étape
technique parce que les éléments essentiels a sa formation n’était pas réunie et
qu’il manquait un élément essentiel à savoir le prix contractuel.
Peut-on dire que le contrat est formé à l’étape commerciale parce que l’élément
essentiel manquant à la formation du contrat est enfin déterminé ?
A priori la réponse est oui puisque l’attribution du marché annoncé par la
commission d’ouverture des plis vaut acceptation et donc, il y a la rencontre des
volontés des deux partie en conséquence le moment précis de la formation du
contrat se produit durant cette étape même du processus de passation des
contrats SONATRACH.
Il faut noter que la décision A408 R15 prévoit que la commission d’ouverture
des plis commerciaux attribue le marché séance tenante, les observations
enregistrées sur ce point sont :
- Tout d’abord c’est le terme attribution qui prête à confusion car pour que
la commission d’ouverture des plis ait la qualité d’attribuer des marchés il
faut qu’elle soit dotée des pouvoirs nécessaires, et cela conformément au
code civil.
- Nous avons constaté l’absence d’un règlement intérieur de la commission
d’ouverture des plis qui détermine les prérogatives et le fonctionnement
de cette commission ainsi que la fonction et le rôle de chaque membre. Au
cours de l’achèvement de notre travaille l’ensemble des juristes a reçu en
provenance de division aval le projet d’un règlement intérieur des
commission d’ouverture des plis chose qui confirme notre observation.
- En outre nous avons consulté le manuel de délégation de pouvoirs, le
président de la commission d’ouverture des plis ne figure pas parmi les
délégataires de pouvoirs de signature et donc il n’est pas qualifié à
attribuer les marchés : le directeur du complexe demeure la fondé de
pouvoirs et seul habilité a notifié l’attribution et à signer le contrat.
Par ailleurs les interrogations suivantes sont aussi importantes à évoquer :
Selon la décision A408 R15 la commission d’ouverture des plis annonce
l’attribution du marché séance tenante.
Pourquoi doit-on procéder à la notification d’attribution dans les 48 heures

suivant l’ouverture ?
Le contrat est une partie intégrante du dossier d’appel d’offres il est signé et
paraphé par le soumissionnaire et remis dans son offre.
Pourquoi un délai de quinze (15) jours pour sa signature par Sonatrach ?
113
Sachant d’autant plus que le marché a été déjà attribué par la COP. A notre sens
l’intention à été probablement à l’origine, de donner la chance au
soumissionnaire contestataire de formuler ses recours éventuels dans des délais
préalablement fixés, à recevoir dans les 15 jours.
La COP n’est pas habilitée et ne peut légalement attribuer de marché. En
conséquence, le contrat ne peut être formé durant cette étape.
5 -Conclusion et signature du contrat :
Après ouverture des plis commerciales par la commission d’ouverture des plis
au terme de la deuxième étape du processus de passions des contrats et suite à la
suite à l’examen et comparaison des offres commerciales et, intervient la
dernière étape qui se traduit par la conclusion et la signature du contrat.
6- Notification d’attribution du marché :
C’est l’article 36 de la décision de passation des marchés A 408 R15 qui stipule
que la notification d’attribution du marché doit intervenir dans les quarante-huit
(48) heures suivant la date d’ouverture publique des offres commerciales.
Cette notification doit comporter une invitation à la signature du contrat qui doit
intervenir, dans un délai de quinze (15) jours suivant la dite notification.
Nous avons observé précédemment que la commission d’ouverture des plis ne
soit pas attribuer le marché puisqu’elle ne jouit pas des pouvoirs nécessaires
requis à cet effet.
En conséquent, la notification à l’attribution du marché pour être valable doit
être fait par le directeur, fonde de pouvoir et donc la personne habilité à
contracter et à signer les engagements au non de l’entreprise autrement dit le
représentant l’égal de cette dernière. C’est là constate la formation réglementaire
définitive du contrat.
114
SECTION V : LES INSUFISANCES DE LA PROCEDURES DE

PASSATION DE MARCHE :
Dans notre travail, nous avons essayé de traiter un problème de droit, il se

trouve que certaines disposions de la décision A408 R15 se heurte avec des
règles impératives du droit commun.
L’attribution du marché ne doit pas relevée des fonctions du président de la

CEOT. Pour cela Une révision de la décision A408 R15 est nécessaire, cette
révision devra concerner les articles relatifs à la commission d’ouverture des plis
et à l’attribution du marché.
Dans le cadre de cette procédure il faut prendre en considération les points

suivants :
1- réviser la A 408 R15 en supprimant le mot attribution
2- prévoir un règlement intérieur des COP.
3- Préciser dans le manuel de délégation de pouvoir qui a le droit d’attribuer

les marchés.
La procédure de passation des marchés tel qu’elle est instauré génère une lenteur
dans l’exécution des contrats cet état de cause a fait naitre une pratique exigé par
le contexte actuelle .Cette pratique est de se procurer les besoins pour les deux
ans par conséquent l’entreprise se retrouve avec un stock pléthorique
Dans ce cadre nous allons essayer d’analyser la situation des stocks au sein du
complexe GL2/Z :
L’objectif de la fonction gestion des stocks est d’assurer la disponibilité des
références, considérées sur un horizon donné, tout en minimisant les coûts
encourus. Cependant, pour atteindre ces objectifs, il faut mettre en place des
méthodes et outils qui permettent à l’entreprise de mieux maîtriser ses flux en
matière de stocks, et ses flux en matière d’approvisionnement à l’instant T.
Les stocks représentent dans le bilan de l’entreprise 45 % du total des actifs
(exercice 2006); ils engendrent donc un important besoin de financement. En
contrepartie, ils occupent des fonctions souvent stratégiques pour l’entreprise.
Ces stocks de pièces de rechange constituent à la fois une nécessité et une lourde
contrainte financière. Actuellement, il existe dans les divers magasins du
complexe environ quarante neuf mille onze articles (49 011) et produits dont la
115
valeur globale cumule la somme de plus de quatre milliard sept cent millions de
dinars (4 704 410 482.47 DA- fin juillet 2007).
La procédure d’achat présente actuellement un frein pour la gestion des stocks,

ceci a poussé à faire du stock au lieu de le rationaliser pour ne pas confronter des
situations qui peuvent perturber le déroulement du plan de production et pour
résister au délais des étapes de la procédure ainsi que les délais
d’approvisionnement qui s’allogérent, ce qui occasionna une augmentation
sensible de la valeur des stocks.
Une très faible communication entre le département approvisionnement et le

département maintenance qui apparaît dans le manque d’interfaces qui favorise
la naissance des dérives productrices des sur stockages et la mauvaise prévision
de la consommation de la pièce de rechange.
1- Présentation du complexe GL2Z :
Le complexe industriel du gaz naturel GL2Z, à pour principal objectif la

liquéfaction du gaz naturel avec capacité d’extraction du propane, du butane et
de la gazoline, le complexe GL2Z est la plus récente usine de liquéfaction du
gaz naturel en Algérie, réalisé par le géant de l’industrie Américaine
« PULLLMAN KELLOG » pour liquéfier 38 592 millions de normaux mètres
cubes par jours de gaz naturel en provenance des champs gaziers de Hassi
R’mel.
La liquéfaction du GN permet de réduire jusqu'à 600 fois son volume à très
basse température (- 162C°) à 1,3 bars, ce qui facilite son transport par bateaux
méthanier et son exportation essentiellement au USA et en Europe (1er
exportation le 28 Février 1981).
Au sein du complexe GL2/Z le service gestion des stocks obéit à la

satisfaction de différents départements.
Car il arbitre entre une immobilisation , une dépense d’argent et le risque
de perdre la production et la Maintenance des pièces de rechanges , si les
stocks s’avèrent insuffisants c’est au service gestion des stocks de définir
clairement ,les marchandises à commander, la date de passation de
commandes, le lien de stockage, la manière d’évaluer le niveau de stock, le
mode de réapprovisionnement.
116
2. Etat des lieux des stocks :
1- Evolution des stocks par quantités et valeurs :
Années 2004 2005 2006

Nombre d'article 48 781 48 968 49 011
Valeurs des stocks 4 049 247 4 052 204 4 266 806
finaux (M DA)
Evolution des stocks par valeurs
4 300 000
4 266 806
Valeurs (M DA)
4 200 000
4 100 000 Valeurs

4 049 247 4 052 204
4 000 000
3 900 000
1 2 3
Années
La lecture des tableaux et du schéma nous montre seulement l’évolution des

stocks au 31/12 par quantité et par valeur durant les trois dernières années dont
le stock de l’année 2006 représente le stock le plus élevé.
Nous constatons que le nombre d’articles a augmenté et réciproquement la
valeur du stock aussi a augmenté. Cela veut dire que les stocks sont en
perpétuelle hausse.
117
Ces constatations nous mènent à dire que le capital immobilisé ne cesse

d’augmenter et que les réceptions sont largement supérieures aux
consommations, ceci influence directement sur le taux de roulement.
L’augmentation des stocks est due aussi à plusieurs raisons notamment :
- Matériel de la rénovation.
- La réception du matériel nouveau.
- La non officialisation des stocks obsolètes maintenus encore dans la
valeur du stock.
- Les demandes de mise en stock DMS pour les nouvelles pièces de
rechange ça veut dire l’intégration des pièces qui se trouvaient fermées
dans des conteneurs.
Cette augmentation peut entraîner les conséquences suivantes :
§ Alourdissement de la rotation des taux de capitaux de l’entreprise.

§ Risque de détérioration.
§ Risque d’obsolescence.
§ Coûts des installations.
§ Coûts de fonctionnement des magasins de stockage.
3- La composition des stocks GL2Z années 2005 – 2006
Le département ‘A’ gère actuellement un stock composé de 12 familles plus la

treizième (F13) famille qui est le reste de la rénovation et les bons de réceptions
en instance de codification, les informations résumant l’état des 1 3 familles
ainsi que les stocks globaux sont illustrés dans les tableaux ci-dessous et
représentés dans les FIG N°1.2 et 3
118
TAB N°1 : le stock global par famille (arrêté au DEC 2004) :
Fami Libellé NBR VALEUR NBR% V%

lle (M.DA)
F1 Machinerie 4463 479838 9,15% 11,85%
F2 Pompes 1825 531203 3,74% 13,12%
F3 Compresseurs 513 785688 1,05% 19,40%
F4 Chaudières 473 217309 0,97% 5,37%
F5 Instrumentation 2080 151047 4,26% 3,73%
F6 Electricité 3506 507632 7,19% 12,54%
F7 Vannes 1131 569115 2,32% 14,05%
F8 Raccorderies 5041 131390 10,33% 3,24%
F9 Véhicules & 4615 9,46% 0,41%
Engins 16526
F10 Joints & paliers 4657 45692 9,55% 1,13%
F11 Produits 3232 6,63% 4,81%
chimiques 194666
F12 Article divers 8656 20908 17,74% 0,52%
F13 Reste R 2/Z 8484 374044 17,39% 9,24%
F13 BR en instance 105 0,22% 0,60%
24192
de codification
STOCKS GLOBAL 48 781 4 049 247 100% 100%
(M DA)
119
Evolution de la valeur des stocks par type de famille

année 2004
M achinerie
9,24% 0,60% 11,85% P ompes
0,52% Compresseurs
4,81% Chaudières
1,13% Instrumentatio n
0,41% Electricité
3,24% 13,12%
Vannes
Racco rderies
Véhicules & Engins
Jo ints & paliers
14,05% P ro duits chimiques
A rticle divers
Reste R 2/Z
19,40% B R en instance de co dificatio n
12,54%
3,73% 5,37%
120
TAB N°2 : le stock global par famille (arrêté au DEC 2005) :
Famill Libellé NBR VALEUR NBR% V%

e (M.DA)
F1 Machinerie 4471 450900 9,13% 11,13%
F2 Pompes 1856 648402 3,79% 16,00%
F3 Compresseurs 696 751153 1,42% 18,54%
F4 Chaudières 473 218970 0,97% 5,40%
F5 Instrumentation 2305 193982 4,71% 4,79%
F6 Electricité 3587 537415 7,33% 13,26%
F7 Vannes 1296 615470 2,65% 15,19%
F8 Raccorderies 5265 218248 10,75% 5,39%
F9 Véhicules & Engins 4615 16309 9,42% 0,40%
F10 Joints & paliers 4695 54782 9,59% 1,35%
F11 Produits chimiques 3232 127936 6,60% 3,16%
F12 Article divers 8690 27374 17,75% 0,68%
F13 Reste R 2/Z 7687 174964 15,70% 4,32%
F13 BR en instance de
codification 100 16298 0,20% 0,40%
STOCKS GLOBAL (M DA) 48 968 4 052 204 100% 100%
Evolution de la valeur de s stocks par type de famille

4,32% année 2005
3,16% 0,40%
0,68% 11,13% M achinerie
0,40% P o mpes
1,35% Co mpresseurs
5,39% Chaudières
Instrumentatio n
16,00% Electricité
Vannes
15,19% Racco rderies
Véhicules & Engins
Jo ints & paliers
P ro duits chimiques
A rticle divers
Reste R 2/Z
18,54%
13,26% B R en instance de co dificatio n
4,79% 5,40%
121
. Comparaison stocks final / Consommation en M DA :
Année 2004 2005 2006

Consommation 46 949 60 132 25 019
Stock Final 4 049 247 4 052 204 4 266 806
Coparaison stock final / consommation en DA

4 049 247 4 052 204 4 266 806
4 500 000
4 000 000
3 500 000
3 000 000
CONSO
2 500 000
2 000 000 S-FINAL

1 500 000
1 000 000 25 019

46 949 60 132
500 000
0
1 2 3
Année
Il apparaît claire que chaque niveau de consommation est très faible par rapport
au niveau du stock final d’une année à l’autre, si on compare par exemple la
consommation dans l’année 2006 qui était de 25 019 pour un stock final de
4 266 806 M DA et pour un nombre d’article de 49 011, cela veut traduire qu’il
y a un alourdissement de la rotation.
On remarque donc que le niveau du stock final en 2004 est moins faible que les
années qui suivent, s‘expliquant par le cumul de l’intégration des stocks restants
de la rénovation , la réintégration des pièces en stock à partir de l’année 2005
sachant que ces articles étaient stockés a part (dans des conteneur) qui n’ont
jamais été gérés dans les stocks de l’entreprise et la mauvaise gestion des
réservations de pièces de rechange.
122
On constate que les stocks étaient en perpétuelle hausse, ça veut dire qu’ils
étaient supérieurs par rapport aux consommations, on peut interpréter ça par
l’application de la procédure de passation des marchés (A 408 – R15) qui se
déroule respectivement en deux étapes (phase technique et phase commerciale).
Pour ne pas confronter les différents phénomènes qui peuvent influencer nos
achats d’une manière générale tels que le caractère d’infructuosité, l’annulation
des appels d’offres qui nécessite tout un renouvellement des étapes de la
procédure, le retard dans la livraison, manque de maîtrise des délais car les
délais des étapes relatives aux appels d’offres s’allongerons de plus en plus par
rapport aux dates déjà planifiées par le département approvisionnement, notant a
titre d’exemple : déclenchement des achats, passation de commande, délais de
livraison…etc. Ces causes ont influencé en nos acheteurs d’avoir un
raisonnement qui n’est pas dans tous les cas efficient pour faire face aux risques
des ruptures et notamment pour satisfaire les différentes demandes des
interlocuteurs. Donc ce raisonnement a entraîné le département
approvisionnement à doubler ses prévisions d’achats et a constitué des stocks
pour amortir les aléas de la procédure d’achats, ce qui a contribué dans leurs
augmentations et a révélé le phénomène de la non optimisation des stocks. Nous
tenons à citer aussi les retards dans les livraisons générées par la lenteur de la
phase technique qui occasionne une autre livraison d’un marché qui vient d’être
concrétisé dans les délais requis (cumul de livraison).
¬ A travers les analyses ci avant mentionnés nous avant pu extraire quelques

faiblesse de la procédure d’achats : Délais trop important générés par le
déroulement des étapes des appels d’offres notamment la phase technique.
¬ Centralisation de la décision au niveau des hauts responsables.
¬ Entente entre les soumissionnaires.
¬ Retard dans la livraison dans les cas où les délais sont immaîtrisables.
¬ Constitution des stocks en vue d’éviter les ruptures, caractère

d’infructuosité….etc.
¬ Augmentation des différents coûts tels que le coût d’acquisition, génère

des coûts liés au choix du mode de transport et assurances.
Les objectifs de la gestion des stocks comme nous l’avons signalé étant
contradictoires, ils peuvent être conciliés par l’application d’une systématique
des paramètres suivants
123
- Niveau de réapprovisionnement (NR) indicateur du moment pour

déclencher les actions de réapprovisionnement.
- La quantité de réapprovisionnement dont la valeur reflète les
caractéristiques « stock » de l’article dont il s’agit.
Niveau du stock de sécurité qui est la quantité minimale maintenu en stock pour
faire face aux aléas des délais d’achat ou de surconsommation
4- Présentation du diagnostic approvisionnement sur la période de

1995 et 2005
Le diagnostic préparé par APR sur la base des données transmises par le
département Approvisionnement de chaque Complexe qui concerne l’analyse
des paramètres de gestion pour la période de 1995 à 2005
Evolution des paramètres de gestion :
L’analyse des données de chaque Complexe montre cette tendance. cette
évolution se résument à :
L’intégration du surplus de la rénovation des Complexes GNL1Z, GNL2Z et
GL1K et celui de l’extension des Complexes GP1Z et GP2Z ;
La création d’un nombre important de demandes de mise en stock des
équipements nouveaux.
Acquisition de PDR pour couvrir les besoins de deux à trois années
d’exploitation.
Achat d’une quantité importante de PDR pour le plan de maintenance des

équipements stratégiques qui n’est pas consommé correctement par manque
de mobilisation de spécialistes
Diversité des Fournisseurs pour les mêmes équipements
Pour pouvoir faire face à cette situation, on propose d’instaurer une politique
d’assistance mutuelle et développer une application pour identifier les
articles dans chaque Complexe.
124
5- Application de la A 408
Il y a plusieurs contraintes liés à l’application de la A 408 R15 qui contribue
dans l’augmentation des stocks de LQS par l’acquisition des pièces de
rechange pour les besoins de deux à trois années d’exploitation afin d’éviter
les ruptures de stock .
Pour remédier à cette situation, ont proposé la révision du système A. et que

des audits soient effectués pour dégager les écarts et adapter toutes les
procédures à ces nouvelles contraintes.
Pour assurer une bonne gestion et réduire les seuils actuels des stocks au
niveau des Complexes, on insiste sur la maîtrise des achats effectués et que le
matériel acheté soit convenablement consommé par la maintenance
conformément à ses prévisions annuelles.
125
CONCLUSION
L’exigence de transparence et de fiabilité de l’information publiée par les

entreprises, et la bonne gestion des fonds qui leur a été confiés reste et restera
fondamentale.
Dans ce domaine, l’audit apparait comme un outil particulièrement performant
au service des utilisateurs et des gestionnaires.
L’audit n’est évidemment pas suffisant par lui-même pour entraîner la bonne
gestion, sa vertu essentielle est d’être un révélateur qui fait apparaître clairement
les insuffisances ou les défauts d’organisation mais aussi de proposer des
solutions éventuelles par le biais des recommandations. À ce titre, il peut être
un puissant auxiliaire de l’entreprise.
Un audit interne conduit avec sérieux et compétence doit pouvoir déboucher sur
la mise en œuvre des recommandations coordonnées dans leur application et
leur suivies.
Tout au long de ce travail, nous incitons sur le fait que l’audit interne est un
levier désormais incontournable des stratégies de l’entreprise, un instrument de
management aux services des décideurs, un mode de pensée de réflexion et
d’action collective, un outil de savoir, de défense, et de recherche des menaces
comme des opportunités qui se présente au niveau de l’entreprise.
Un contrôle proactif est basé sur l’idée de prévention, c'est-à-dire anticiper les
problèmes qui fond qu’ à défaut d’une action immédiate, d’autres difficultés
apparaîtront à court et à moyen terme.
Dans notre travail, nous avons essayé de traiter un problème de droit. Il se

trouve que certaines disposions de la décision A408 R15 se heurte avec des
règles impératives du droit commun. Ce qui pourrait entrainer l’entreprise dans
des batailles juridiques interminable.
126
Le processus de passation des marchés s’effectue par voie d’appel d’offres
ouvert en deux étapes distinctes. La première étape technique est consacrée à
l’ouverture des plis .La deuxième qui est l’étape commerciale concerne
évaluation, contrôle de conformité et classement des offres commerciales.
Le maître de l’ouvrage peut recourir sous son entière responsabilité à l’appel

d’offres national et/ou international restreint à la condition qu’il soit de nature à
améliorer substantiellement le processus d’appel à la concurrence.
Cette décision relève de la compétence exclusive du plus haut responsable de
l’activité ou de la structure fonctionnelle concernée.
Comment la commission d’ouverture des plis commerciale (COP commerciale)

peut-elle examiner, évaluer les offres commerciales et attribuer le marché durant
la période d’engagement des soumissionnaires. Nous trouvant là, une nette
contradiction entre les articles de la décision A 408 R15 notamment l’article 32
et 35 relative à la remise de l’offre à l’invitation commerciale, au classement, à
la désignation du soumissionnaire et à l’attribution du marché.
De ce fait, l’attribution du marché ne doit pas relevée des fonctions du président
de la COP commerciale.
Pour cela, une révision de la décision A408 R15 est nécessaire. Cette révision
devra concerner les articles relatifs à la commission d’ouverture des plis et à
l’attribution du marché.
Dans le cadre de cette procédure, il faut prendre en considération les points

suivants :
1- Réviser la a 408 R15 en supprimons le mot attribution.
2- Préciser dans le manuel de délégation de pouvoir qui a le droit

d’attribuer les marchés.
3- construire une architecture du système d’information plus stable, plus

flexible, plus performante et moins couteuse.
4- Augmenter la capacité d’adaptation du système d’information aux

évolutions.
5- Améliorer la contribution du système d’information en rendant

disponibles les données de qualité à moindre coût car La procédure de
passation des marchés tel qu’elle est instaurée génère une lenteur dans
l’exécution des contrats. Cet état de cause a crée une pratique exigée par
le contexte actuel qui est de se procurer les besoins en pièces de
rechanges pour une période de deux ans.
127
6- l’Entreprise se trouvant avec un stock pléthorique, nous recommandons
la création d’un espace virtuel inter-unités permettant aux complexes, de
consulter, dans le cadre des demandes d’assistance, le site réservé au
surplus de pièces de rechanges.
7- La procédure de passation des marchés ne prévoie le traitement des

partenariats. Nous recommandons d’introduire ce point du fait que
Sonatrach à déjà lancer des projets dans ce sens.
8- Dans le cadre de l’exécution de la procédure de passations des marchés

l’appel d’offre est infructueux dans le cas de deux soumissions, nous
recommandons de supprimer ce paragraphe qui ne fait qu’alourdir le
processus.
9- Chaque complexe est conçu suivant une technologie spécifique nous

recommandons de procédé directement à la consultation restreinte dans
le cas des projets stratégique.
Il est généralement admis que toute opération aboutissant à un diagnostic doit

être conduite pour et avec les personnes de l’entreprise ou de la fonction
concernée.
La finalité de ce travail est d’utiliser l’audit comme un outil de gestion qui
permet d’obtenir un véritable diagnostic de l’organisation basé sur la fiabilité de
l’information.
128
BIBLIOGRAPHIE
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ANNEXES

UNIVERSITE D’ORAN Es-Senia

MEMOIRE DE MAGISTER EN SCIENCES COMMERCIALES

Option : Audit contrôle comptabilité

L’AUDIT ET LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEM E DE

Présenté et soutenu par : Encadré par :

M me DJAGHDANE Fatima CHOUAME Bouchama

CHAPITRE I. LE SYSTEME D’INFORMATION

SECTION II. Le système d’information dans l’entreprise

1. L’entreprise approche systémique 12

SECTION III. Le système d’information comptable

1. La fonction financière et comptable 20

SECTION 1. L’historique et définition de l’audit

SECTION II : Audit financier, audit opérationnel

SECTION III : Le Contrôle interne dans l’entreprise, élément indicateur

1. Appréciation et évaluation de l’organisation dans l’entreprise 44

CHAPITRE III. LE DEROULEMENT D’UNE MISSION D’AUDIT

SECTION I. Le contrôle interne

1. Définitions du contrôle interne 53

1. Phase 1. L’ordre de mission 57

SECTION III. La méthode FRAP

CHAPITRE VI. LE CONTROLE DE GESTION

SECTION I. Le contrôle de gestion (définition et rôle)

1. La définition du contrôle de gestion 80

SECTION II : Perversion et mise en place du contrôle de gestion

CHAPITRE V. ETUDE DE CAS

SECTION I : L’entreprise SONATRACH

SECTION II : Des généralités sur le contrat

1. Définition générale du contrat 101

SECTION III : Le processus de passation des contrats SONATRACH

1. Rappel de l’ancienne procédure 105

SECTION III. L’étape commerciale

1. Réception et ouverture des plis des offres commerciales 111

1. Présentation du complexe GL2Z 116

L’entreprise est un groupement humain hiérarchisé qui met en œuvre

La multitude des actions dans l’entreprise, qui constitue la vie même

On peut entendre par objectifs tout ou partie des buts de l’entreprise

On peut dire que l’action de gestion est intermédiaire entre l’action de

Tout gestionnaire se demande si les actions de son entreprise sont

Le faisons nous bien ?

Pourrions-nous mieux faire ?

L’audit est une activité indépendante et objective qui donne à une

L’activité d’audit aide l’organisation à atteindre ses objectifs en

La finalité de ce travail de recherche est de voir comment l’audit

L’audit se propose par des divers diagnostics, d’accroître la qualité

Dans ce cadre, une étude à a été mené au sein de l’entreprise

Le processus de passation des marchés implique la conclusion de

L’audit sous certaines conditions, permet de mieux apprécier sa

Pour pouvoir répondre à ces préoccupations, le travail s’est déroulé de

Chapitre I traite le système d’information du fait que la base de toute

Le troisième chapitre porte sur la conduite d’une mission d’audit

Afin de concrétiser tout ce qui précède, une étude de cas a été

La gestion, science des choix et de l’action, consiste à conduire une organisation

Pourquoi l’entreprise à besoin d’information ?

• Coordination : le système d’information doit permettre de suivre les actions

• Décisions : le système d’information traite des données prévisionnelles pour

On résulte que : l’information considérée le plus souvent par rapport aux

Dès lors l’information devient signifiante : elle va pouvoir faire l’objet de

(1) « les systèmes d’informations dans l’organisation » page 14

selon H.Simon, l’information dans l’entreprise, englobe quatre grandes