Résumé du management stratégique 

: L’articulation
entre l’organisation et la stratégie
Partie 2  : Business et corporate stratégie   : de
l’étude de l’environnement à la mise en œuvre,
enjeux et outils.
Chapitre 1  : Analyse de l’environnement
L’environnement représente pour l’organisation aussi bien une source d’influence et d’opportunités que
de stress et de contraintes. Ces éléments sont déterminants dans la performance et la stratégie de
l’entreprise. Ce chapitre permettra donc d’analyser l’environnement de l’entreprise à travers 3 outils et
concepts clés : Le modèle PESTEL, les forces concurrentielles de Porter et les groupes stratégiques.

 PESTEL :
- Le modèle de PESTEL est un modèle permettant d’analyser le macro-environnement, et donc
l’environnement indirect de l’entreprise contrairement à l’environnement concurrentiel de Porter
qui se situe à un niveau direct.
- Les deux objectifs du modèle de PESTEL sont de décrire le macro-environnement et ses
composantes et de comprendre son évolution future.
- Chacune des lettres de PESTEL fait référence à une dimension de l’environnement à analyser.
o P : La dimension politique fait références aux différents paramètres structurant la scène
politique et ayant une influence sur l’entreprise.
 Il s’agit notamment des lois et pratiques fiscales, de la politique monétaire, de la
protection sociale, du commerce extérieur et politique, des indices de corruption,
du lobbying. Ces éléments comprennent aussi les changements politiques
importants tel que le BREXIT et les politiques d’immigration.
o E : La dimension économique fait référence aux paramètres économiques de
l’environnement ayant une influence sur la performance et le fonctionnement de
l’organisation.
 Cette dimension comprend les fluctuations des cycles économiques, des taux
d’intérêt, du taux de chômage, des politiques économiques et fiscales. Cette
dimension est appréciée par des indicateurs tel que le pouvoir d’achat et le niveau
de vie des ménages.
o S : La dimension socio-culturelle analyse la situation sociale de l’environnement et son
éventuel impact sur l’entreprise.
 La dimension socioculturelle comprend les composantes démographiques ainsi
que des indicateurs appréciant le bien être social des citoyens. Il s’agit notamment

1
 du niveau de l’IDH, de la qualité de l’éducation ou encore l’évolution du
coefficient de Gini (inégalités).
o T : la dimension technologique concerne l’impact de différents paramètres technologiques
de l’environnement sur l’entreprise.
 Elle comprend notamment le niveau de la recherche et développement, les
évolutions scientifiques, le coût de l’évolution ainsi que la démocratisation
technologique.
o E : La dimension environnementale (écologique) prend en compte la sensibilité de
l’environnement à la variable écologique et aux questions environnementales.
 Cette dimension comprend les changements climatiques, le degré de protection
de l’environnement ainsi que les différentes politiques environnementales.
o L : La dimension légale traite des questions juridiques en relation avec la réglementation
professionnelle et le droit.
 Cette dimension implique les différentes lois sur concurrence, le droit du travail, la
loi de finance etc …
- L’analyse de ce modèle PESTEL pourra être complétée par la sélection des 6 dimensions sur la base
de leur degré de pertinence et leur impact sur la stratégie de l’entreprise.

 Forces de porter et analyses sectorielles  :

- Le modèle de Porter permet d’analyser de manière directe l’environnement de l’entreprise.
Toutefois, avant d’entamer cette analyse directe, un autre niveau intermédiaire concerne l’analyse
sectorielle.
- L’analyse sectorielle est réalisée à travers l’analyse des stratégies nationales globales sectorielles
(e.g : plan d’accélération industrielle, plan maroc vert …) couplée à la mise en place d’études
sectorielles précises et ciblées. La performance d’un secteur est déterminée par la performance
des business units le constituant.
o L’analyse sectorielle peut avoir recours à : l’analyse de la rentabilité économique du
secteur et de son potentiel futur ainsi qu’à l’analyse de la profitabilité à long terme du
secteur et de ses niveaux de marges.
- Le modèle de PORTER est un modèle permettant d’évaluer l’impact de 5 forces sur le secteur et
par conséquent sur l’entreprise.
o Intensité concurrentielle : l’intensité concurrentielle permet d’apprécier le degré de
pression appliqué par les différents concurrents.
 Cette intensité est notamment mesurée par la concentration du secteur
(monopoles et oligopoles), la diversité des concurrents ainsi que les barrières à la
sortie.
o Menace des entrants potentiels et barrières à l’entrée : Cette dimension apprécie la
difficulté pour de nouvelles structures d’intégrer le marché.
 Des critères tel que les règlements et barrières légales, la capacité de riposte des
firmes en place ainsi que l’accès aux réseaux de distribution permettent
d’apprécier cette dimension.
o Pression des produits et service de substitution : Cette force de Porter permet de
déterminer le niveau de menace que représentent des produits de substitution face à des
offres déjà présentes sur le marché.
2
  Elle est appréciée par l’élasticité prix et le degré d’innovation. Plus l’élasticité est
faible, et moins on peut avoir des produits qui peuvent remplacer l’offre sur le
marché.
o Pouvoir de négociation des fournisseurs + Pouvoir de négociation des clients : Cette
dimension mesure la capacité des fournisseurs et des clients à imposer leurs conditions
grâce aux différentes alternatives dont ils peuvent éventuellement disposer.
 Ce pouvoir est mesuré pour les fournisseurs par le degré de concentration des
fournisseurs, le coût de remplacement des fournisseurs ainsi que la menace
d’intégration verticale. Plus les fournisseurs sont concentrés, plus leur pouvoir est
important. L’intégration verticale limite aussi la marge de manœuvre des
fournisseurs.
 Concernant les clients, la différenciation des produits et des services ainsi que la
disponibilité des produits conditionneur leur pouvoir. Plus la différenciation est
importante, moins les clients ont de pouvoir.
- Il est important de noter que les 5 forces de porter conditionnent la rentabilité des capitaux
investis dans un secteur. La rentabilité des capitaux investis fait référence à la rentabilité
économique exigé du secteur. Les 5 forces poussent la rentabilité vers un plancher appelé le coût
du capital. Ce coût est calculé, en finance, en adoptant une approche basée sur le risque. Par
conséquent plus le risque est important et plus la rentabilité exigée par les investisseurs est
importante.
o Un secteur est considéré comme économiquement rentable s’il rémunère les capitaux au-
dessus du coût de capital. Aussi, plus le secteur est concurrentiel, moins il est rentable vu
que la guerre des prix réduit les marges bénéficiaires des différents acteurs du secteur.

 Groupes stratégiques  :
- Les groupes stratégiques représentent un ensemble d’acteurs qui présentent les mêmes
caractéristiques stratégiques dans le temps et se distinguant d’autres groupes aux caractéristiques
différentes.
- Les caractéristiques permettant de regrouper différents acteurs au sein d’un même groupe
stratégique sont entre autres : les caractéristiques des produits, le degré de spécialisation
l’innovation, l’image de marque, la qualité perçue du produit …
- L’utilité de l’étude des groupes stratégiques réside par l’information importante qu’elle peut
procurer à une entreprise. Ainsi, l’étude des groupes stratégiques débouche sur la distinction entre
la rivalité au sein de chacun des groupes stratégiques (intragroupe) ainsi que la lutte entre
différents groupes stratégiques (intergroupe)
o Cette classification permet également de profiler les entreprises selon leur groupe
stratégiques qui se caractérise par un profil stratégique et une performance économique
distincte. Ces profils peuvent être analysés afin de mieux comprendre leurs profils et leurs
performances et éventuellement apprendre des mécanismes de réduction de coût et de
différenciation du groupe qu’ils appliquent.
- Aussi, les groupes stratégiques dominants sont les groupes qui déterminent l’offre de référence
tandis que les groupes à positionnement original sont considérés comme des « abberations »

3
 Chapitre 2  : Les stratégies de coût et de volume
 Introduction  :
- Les stratégies de coût et de volume sont des stratégies consistant à parvenir à des coûts inférieurs
à ceux des concurrents à travers l’exploitation de différents mécanismes afin de disposer de
marges plus importantes et accroître ses parts de marchés.
- La minimisation du coût passe à travers l’exploitation de différents levers, notamment l’effet
d’expérience, les économies d’échelles ainsi que la réduction des coûts complets des différentes
étapes de la chaîne de valeur de l’entreprise (production, conception, marketing, distribution …)
- Il est important de souligner que cette stratégie présente certaines limites. Premièrement,
construire un avantage de coût exige la mobilisation de ressources considérables. Ensuite, des
concurrents disposant de technologies plus modernes, peuvent proposer des prix plus bas biens
qu’ils soient moins expérimentés. Enfin, l’effet d’expérience implique une grande spécialisation et
affaiblit l’adaptabilité de l’entreprise. Aussi, une guerre de prix entre les concurrents peut mener à
une dégradation globale de la rentabilité du secteur ne profitant à aucun des concurrents.

 Stratégies de prix et effet d’expérience  :

- Le levier principal permettant de mener une stratégie de coût et de volume est l’effet d’expérience
qui représente une source d’avantage concurrentiel importante.
- L’effet d’expérience désigne la diminution des coûts de production de l’entreprise au fur et à
mesure que son volume de production augmente. Cet effet est expliqué par 3 causes principales.
o Les économies d’échelle : provenant de la loi de Wright, ces économies correspondent à un
étalement des coûts fixes sur des quantités plus importantes et à une diminution du coût
unitaire.
o L'effet de taille : en plus des économies d'échelle, l'effet de taille permet à l'entreprise de
renforcer son pouvoir de négociation vis-à-vis de ses fournisseurs
o L'effet d'apprentissage : il exprime l'amélioration de la productivité du travail et résulte de
la répétition des tâches par le personnel de l'entreprise.
- La poursuite de la stratégie de volume basée sur l’effet d’expérience implique une augmentation
de la taille de l’entreprise, de sa capacité de production et aboutit à une augmentation des
marges et à l’élimination des concurrents à travers une guerre de prix.
 Types de stratégies de coût et de volume  :
- On distingue différents types de stratégies de coût et de volume : Stratégies de dumping, stratégies
de domination, stratégie d’ombrelle, stratégie de rattrapage et la stratégie d’abandon :
4
o Stratégie de dumping : L’entreprise vend à perte en attendant que la baisse des coûts lui
permette de dégager des marges plus grandes.
o Stratégie de domination : L’entreprise en position dominante fait baisser ses prix au même
rythme que ses coûts afin de freiner l’arrivée de nouveaux entrants et éliminer les
concurrents les plus faibles.
o Stratégie d’ombrelle : L’entreprise maintient le niveau initial de prix au lieu de faire évoluer
les prix en parallèle avec les coûts, accroissant ainsi ses marges. Cette stratégie permet de
rentabiliser les investissements mais favorise l’arrivée de nouveaux concurrents attirés
par la rentabilité du secteur.
o Stratégie de rattrapage : Une telle stratégie permet à l'entreprise dont la position
concurrentielle est défavorable d'accroître sa part de marché et de rattraper les leaders de
l'activité en sacrifiant ses marges et en vendent à des prix inférieurs à la concurrence et à
ses propres coûts..
o Stratégie d’abandon : Cette stratégie est suivie par des entreprises qui, constatant qu'elles
ne réussiront pas à conquérir une position concurrentielle favorable, décident de se
retirer progressivement du marché tout en rentabilisant au maximum les investissements
réalisés à travers des prix plus faibles que la concurrence.

5
 Chapitre 3  : Les stratégies de différenciation
 Introduction  :
- La stratégie de différenciation est une stratégie consistant à développer des avantages spécifiques
originaux et singuliers afin de cultiver une différence par rapport à une offre de référence sur le
marché.
- Une offre de référence est une offre standard que la majorité des consommateurs sur le marché
s’attendent à se voir proposer. Cette offre est proposée par le groupe stratégique dominant pour
un niveau de prix moyen et proposant une valeur perçue par les clients relative au produit et à
l’offre qui l’entoure (S.A.V, qualité garantie …)
- Se distinguer implique de proposer une offre originale permettant de crée une survaleur pour le
client qui est prêt à payer un surprix. Toutefois, la différenciation peut également être réalisée à
travers le dépouillement de l’offre de caractéristiques trop coûteuses et crée un avantage coût
pour une offre identique à l’offre de référence du marché afin de proposer du LOW COST.
- Aussi la stratégie de recomposition de l’offre consistant à produire une offre où la position de
l’offre est variée sur certaines dimensions la différenciant de l’offre de référence.
 Formes de différenciation
- Il existe différentes stratégies de différenciation : stratégie par sophistication, stratégie par
épuration, stratégie par spécialisation, stratégie par le temps et la stratégie par la marque.
o Stratégie de sophistication : stratégie de différenciation par le haut consistant à proposer
une offre dont la valeur perçue est supérieure à la valeur des produits/services du cœur de
marché.
o Stratégie par épuration : stratégie de différenciation par le bas consistant à dégrader l’offre
produite par rapport à l’offre de référence et proposer à un prix inférieur (LOW COST)
o Stratégie par spécialisation : stratégie consistant à répondre à un besoin spécifique du
segment de marché délimité en termes de comportement d’achat ou en termes
géographiques et qui est généralement mal satisfait par l’offre de référence (NICHE)
o Stratégie par le temps : stratégie consistant à se différencier en offrant les délais les plus
compétitifs par rapport à l’offre de référence (e.g : délai de livraison d’Amazon)
o Stratégie par la marque :  stratégie consistant à se différencier par l’image de marque et
l’identité de la marque. L’enjeu de réputation et d’image est donc important et implique
des dépenses importantes en recherche et développement et en communication ainsi
qu’u niveau de qualité irréprochable.
 Leviers de différenciation  :
- Les entreprises peuvent, outre les stratégies générales présentés, se différencier en exploitant
différents leviers. On distingue principalement les leviers de différenciation par le produit, par le
service, et de différenciation par les points de vente.
6
 o Levier de différenciation par le produit  : Ce levier consiste à se différencier en agissant sur
les attributs du produit. Ces attributs peuvent être la forme du produit, ses
fonctionnalités, sa durabilité, son design ou encore la conformité aux spécifications (pas
de décalage entre la promesse et l’offre), etc …
o Levier de différenciation par le service  : Ce levier implique d’agir sur des leviers annexes
aux produits concernant les services accompagnant l’offre. Il s’agit notamment de la
livraison, la proximité géographique, le SAV et la formation aux clients.
 Pour les entreprises de services, des méthodes de type YIELD MANAGEMENT
peuvent offrir une meilleure flexibilité au niveau des prix en faisant payer à chaque
client un prix qui soit aussi élevé que possible selon sa proximité à la valeur
attribué au client.
o Levier de différenciation par les points de vente  : Ce levier implique d’optimiser le réseau
de distribution en disposant de réseaux étendus et de franchises garantissant une
proximité, expertise, disponibilité et réactivités pour les clients.

N.B : L’entreprise peut décider de sa stratégie de différenciation en recomposant son offre à travers
l’analyse de la chaîne de valeur. Cette analyse permet de repérer les leviers de différenciation que
l’entreprise peut agencer pour augmenter la valeur perçue (willigness to pay). La différenciation repose
ainsi sur l’architecture de la chaîne de valeur dans son ensemble.

7
 Chapitre 4  : Les stratégies de rupture
 Introduction  :
- Les stratégies de rupture sont des stratégies consistant à bouleverser et casser les codes du
marché en modifiant les règles du marché et en créant un nouveau marché et de nouvelles
tendances.
- L’innovation stratégie de rupture entraîne une modification radicale du business modèle qui peut
aboutir à la création d’un nouveau marché appelé océan bleu.
 Conditions d’émergence des stratégies de rupture  :
- Plusieurs facteurs et conditions contribuent à l’émergence de stratégies de rupture. Il s’agit
notamment de mutations d’environnements concurrentiels qui obligent l’entreprise à innover et
être en rupture (e.g : Globalisation et turbulence des marchés)
- Les enjeux de course à l’innovation, la dérèglementation et la dématérialisation sont aussi des
facteurs qui font que les entreprises, souhaitant s’accaparer toujours plus de parts de marché,
innovent et créent des ruptures.
- Aussi, les enjeux de création de valeur pour les actionnaires qui exigent des taux de rentabilité
toujours plus élevés obligent les entreprises à innover et à se lancer dans des initiatives plus
risquées dites de rupture.
 Innovation et rupture  :
- La rupture est différente de l’innovation incrémentale. En effet, les innovations de rupture
(radicales) consistent à détruire l’ordre existant et établir un nouvel ordre à travers un nouveau
cycle d’innovation. A l’inverse, les innovations incrémentale (d’amélioration) sont des innovations
visant à améliorer l’existant (e.g : produit, service, processus, design …)
- La stratégie de rupture repose sur les innovations de ruptures. Ces innovations entraînent une
modification du business model en tenant compte de 3 paramètres principaux : La proposition de
valeur, l’architecture de valeur et l’équation de profit.
o La proposition de valeur (Quoi ?) : Cet élément décrit l’offre de l’entreprise par rapport à
l’offre de référence. Cette proposition décrit l’attractivité de l’offre apportés par
l’entreprise au client. Elle inclut le type de clients ciblé, le prix, le produit offert etc …
o L’architecture de valeur (Comment ?) : Cet élément décrit commet l’entreprise arrive à
optimiser et gérer sa chaîne de valeur de telle manière à pouvoir offrir sa proposition de
valeur. Cette architecture comprend la chaine de valeur interne de l’entreprise ainsi que
le réseau de valeur (liens avec frns, parties prenantes)
o L’équation de profit (Commet ?) : Cet élément les éléments chiffrés relatifs à la proposition
de valeur de l’entreprise. Il s’agit donc de la structure des coûts, de la valeur captée par
l’entreprise et de la justification du chiffre d’affaire.
- La courbe de valeur est un outil efficace pour analyser les attributs de l’entreprise par rapport à ses
concurrents et apprécier le degré d’innovation de cette dernière.

8
Chapitre 5  : Stratégie et modalités de développement
 Introduction  :
- Toute entreprise a besoin de se développer. Ce développement passe par des stratégies
spécifiques adaptés à différentes modalités de développement.
- C’est dans ce sens que différentes stratégies de développement seront exposées afin de permettre
à l’entreprise de choisir et d’arbitrer selon ses stratégies à partir de son cas particulier.
- Il est important de noter que ce changement fait peur à l’organisation étant donné qu’il peut
impliquer un changement de dimension (effectif, augmentation des parts de marché, changement
de taille etc…), et donc de repères de l’entreprise. Elle peut par exemple être obligé de passer à
une structure plus bureaucratique et mécaniste.
- Les principales modalités de développements auxquels nous allons nous intéresser sont : la
croissance interne, la croissance externe, la croissance conjointe et l’internationalisation.
 Croissance interne  :
- Les stratégies de croissance interne sont des stratégies reposant sur le développement des
capacités internes de l’entreprise.
- Ce développement passe par le développement des capacités et compétences grâce notamment à
de nouveaux investissements ou de nouvelles formations.
- Ce type de développement est plus adapté aux PME et permet de crée un bloc homogène en
interne capable de stimuler l’apprentissage organisationnel.
- L’avantage de cette croissance est l’effet d’expérience qu’elle présente et les éventuelles
augmentations de parts de marché découlant de ces effets d’expériences. L’adaptation et la
croissance se fait de manière incrémentale en et évite les chamboulements organisationnels qui
fait perdre les repères en favorisant un bon climat social.
- L’inconvénient de cette croissance est la lenteur du processus et l’éventualité d’être en décalage
par rapport au marché et aux différentes innovations des concurrents.
 Croissance externe  :
- La croissance externe consiste, pour l'entreprise, à développer ses capacités et ses compétences en
s’associant à d’autres entreprises. Cette croissance revêt différentes formes : la prise de
participation, la fusion création, la fusion absorption et l’apport partiel d’actifs.
- Ce type de croissance présente l’avantage d’un développement rapide de l’entreprise à travers les
différents effets de synergie qu’elle peut créer et à l’obtention de ressources et compétences
nécessaires à l’entreprise.
- Toutefois, cette stratégie peut s’avérer être couteuse, ne pas créer d’effets de synergies mais
plutôt des conflits sociaux et des chocs culturels.
 Croissance conjointe  :
9
- La croissance conjointe consiste à ce que deux entreprises joignent leur compétences, produits,
savoir-faire etc … tout en restant autonome juridiquement. Cette croissance conjointe peut aussi
crée une entreprise (joint-venture) qui a une durée limitée pour un projet qui arrange deux
entreprises.
- Cette collaboration peut se faire entre entreprises concurrentes à travers des alliances ou non
concurrente à travers des partenariats.
- Cette logique poussant les entreprises, même concurrentes, à collaborer trouve sa justification dans
le fait que la collaboration entre entreprise permet d’éviter d’éventuels guerres de prix qui réduit
leur rentabilité et qui ne profite pas aux concurrents mais plutôt aux clients et aux petits acteurs
du marchés.
 Internationalisation  :
- La stratégie d’internationalisation consiste à croître en s’implantant à l’étranger. Cette
internationalisation peut se faire à travers 3 grandes modalités : L’exportation, le partenariat avec
une entreprise locale et l’investissement direct à l’étranger.
o L’exportation : Vendre ses produits dans un pays étranger à travers un distributeur local
o Le partenariat avec une entreprise locale  : ayant pour but de limiter les risqués liés à la
méconnaissance de l’autre pays
o L’investissement direct à l’étranger : Crée une filiale ou racheter une entreprise à l’étranger
- Cette stratégie présente l’avantage d’accéder à de nouveaux marchés et donc de profiter de
nouveaux débouchés. Elle assure aussi un meilleur contrôle des sources d’approvisionnement et
permet de profiter de conditions plus avantages du pays d’implantation (fiscale, réglementation
etc …).
- Toutefois, cette stratégie peut être risquée et dangereuse pour les entreprises étant donné qu’elle
implique un nombre important de changements et de variables inconnus. Elle implique également
des différences culturelles qui rendent l’adaptation des produits au marché plus difficile.

10