INTRODUCTION

Gérer, c’est décider, mais c’est aussi contrôler les résultats obtenus.

Dans les entreprises, à partir d’une certaine taille, le contrôle se structure en

une fonction de support clé, tout en s’adaptant aux spécificités de l’activité et aux
contraintes de l’environnement. En effet, pour maitriser des situations de plus en
plus complexes, il fallait créer est nécessaire de créer une fonction de contrôle de
gestion, dont les principaux instruments peuvent être constitués par : la maîtrise
des coûts, maîtrise du futur par les budgets, maîtrise de la rétroaction par les
tableaux de bord. La survie de telle entreprise passe nécessairement par
l’amélioration de leur performance. Donc le contrôle de gestion peut être perçu
comme une amélioration des performances économiques de l'entreprise, il
constitue un outil permettant l'efficacité, lorsque les objectifs tracés sont atteints et
l'efficience, lorsque les quantités obtenues sont maximisées avec un minimum de
coût.

Dans le cadre de notre recherche, nous essayerons d’apparaitre l e s

compétences d’un bon contrôleur de gestion au sein
d’une entreprise.

Mais avant cette étude, un rappel sur les principaux concepts du contrôle de
gestion s’avère Prépondérant.
Le Contrôle, la gestion, le contrôle de gestion, les compétences
 I. CONCEPT DE CONTRÔLE DE GESTION

Il s’agira pour nous de faire ressortir la définition du contrôle de gestion, son

évolution, ses objectifs et son rôle dans une société.

DÉFINITION

Contrôle : c'est-à-dire maîtrise d'une situation et sa domination pour la mener vers

un sens voulu.

Gestion : c'est l'utilisation d'une façon optimale des moyens rares mis à la
disposition d'un responsable pour atteindre les objectifs fixés à l'avance.

Les définitions de contrôle de gestion retenues par quelques auteurs :

Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions, on cite

parmi :

La définition Anthony :

Selon Anthony (1965) « le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de
manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation ».

En 1988 il ajoute une autre définition « le contrôle de gestion est le processus par
lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer
les stratégies ». 

Retenons le fait que le contrôle de gestion pour Anthony suppose l'existence des
objectifs préalable que le manager chargé de réaliser à travers l'action d'autre
individus tout en s'assurant la mise en œuvre de stratégies définies et l'utilisation
des ressources de manière efficace et efficiente.

La définition de A. Khemakhem :

« Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d'une entité
économique pour s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des énergies
et des ressources en vue d'atteindre l'objectif que vise cette entité ».

A.Khemakhem insiste dans cette définition sur la flexibilité du contrôle de gestion

pour tenir compte de spécificités de chaque entreprise et de chaque situation, il
insiste aussi sur la mobilité des énergies et des ressources pour atteindre les
objectifs prévus de l'entité.
La définition de H. Bouquin :

« On conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui

garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et
quotidiennes ».

Selon H. Bouquin les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoins
de dispositifs et processus pour s'assurer que l'action quotidienne des individus est
cohérente avec la stratégie. Donc le contrôle de gestion est un régulateur des
comportements. Partant de ce qui précède, « la fonction du contrôle de gestion peut
être définie comme un ensemble de tâches permettant d'apprécier des résultats des
centres gestion en fonction d'objectifs établis à l'avance ».

Pour présenter le contrôle de gestion, il faut distinguer premièrement le sens du

terme contrôle, tel qu’il apparaît au premier degré qui prend une apparence
extrême.

Cette présentation disciplinaire associée au terme contrôle a été dénoncée par de

nombreux spécialistes du contrôle de gestion, car elle laisse supposer que l’objet du
contrôle, ce sont les individus appartenant à une organisation.

Il est plus pertinent de se rapprocher d’une seconde signification du terme, à savoir

l’idée de maîtrise, comme en atteste par exemple l’idée de contrôle de soi.

La comparaison au pilotage est aussi considérée comme plus adéquate pour

approcher le sens du contrôle de gestion.

Mais le contrôle de gestion est également reconnu comme un système de

management régissant les comportements et les relations au sein de l'organisation,
entre des hommes et des groupes sociaux. En tant que tel, il double sa composante
instrumentale d'une dimension sociale et doit être étudié comme un processus
d'animation « vertical et horizontal, l'ingrédient vivant des organigrammes froids,
ce qui les fait fonctionner en pratique » (Bouquin, 2005 a). S'intéresser à sa
dimension compréhensive suppose, par conséquent, d'interroger la relation des
acteurs à cet outil.
1. ÉVOLUTION DE CONCEPT DU CONTRÔLE DE GESTION

Nous allons décrire un échantillon sur l'apparition du contrôle de gestion et son

essor.

Le contrôle de gestion a subi la même évolution que celle de la comptabilité de

gestion. En d'autres termes, on ne peut pas réaliser un bon un contrôle de gestion
sans la maitrise de la comptabilité de gestion. Ce concept du contrôle est né avec la
révolution industrielle, à la fin du XIX -ème siècle, les unités industrielles de
production grandissaient et il devenait utile de pouvoir mesurer et contrôler les
activités commerciales, artisanale, agricole ; les prestations de services, etc.

Le contrôle de gestion est apparu avec l'évolution de pratique technique et

économique, il intéresse principalement les activités de fabrication. Le premier
changement apparaît ; l'accroissement de la taille des unités de production et de
leurs diversifications.

Il est nécessaire de déléguer les tâches et situer les responsabilités tout en

contrôlant les agents, ainsi ils apparaissent les budgets prévisionnels.

Ensuite, c'est la période d'évolution avec un fort développement des biens et

services. En effet, le contrôle de gestion d'être un instrument d'aide à la décision,
permettant de contrôler le personnel dans l'entité. Le contrôle de gestion prend son
essence dans une optique taylorienne dont l'objectif est de contrôler la productivité
du travail. Durant les années 70-80, le contrôle de gestion a connu une véritable
croissance. Cette transformation est due à l'interaction entre l'entreprise et son
environnement. Le contrôle de gestion se développe généralement en période
difficile, avant, l'ajustement n'était pas nécessaire qu'il avait : un environnement de
croissance continue, une économie de production, etc. Le changement des réalités
économiques rend indispensable l'adaptation du contrôle de gestion. Les années 80-
90, annonce la remise en question des méthodes classiques ainsi que, de nouveaux
modes d'évaluation des performances sont mises en évidence, le renversement entre
une gestion fondée sur le coût et une gestion axée sur la valeur.

La représentation économique de l'entreprise se doit être établie autour du

couple coût valeur : la valeur c'est la richesse produite par l'entreprise, le coût : c'est
la richesse qu'elle consomme.

2. OBJECTIFS DU CONTRÔLE DE GESTION

La performance de l’entreprise est l’un des objectifs du contrôle de gestion au sein

d’entreprise. En effet, dans l'environnement complexe et incertain, l'entreprise doit
recentrer en permanence ses objectifs et ses actions. Le pilotage de la performance
doit être un compromis entre l'adaptation aux évolutions externes et le maintien
d'une cohérence organisationnelle pour utiliser au mieux les ressources et les
compétences. On demande alors au contrôle de gestion d'aider à allouer les
ressources aux axes stratégiques du moment. Le contrôle de gestion doit optimiser
qualité, coût, délai, en utilisant tous les outils de résolution de problèmes tels que
l'analyse de processus, les outils de gestion de la qualité.

Le contrôle de gestion doit aider le pilotage des variables de la performance sociale

demandée par les parties prenantes. Pour utiliser au mieux les ressources et les
compétences, l’entreprise doit piloter son organisation comme une variable
stratégique. La structuration par les processus semble être une voie pertinente pour
la performance ; il s’agit de découper l’organisation en processus opérationnels et
en processus supports pour ensuite Modifié et amélioré ceux qui ne sont pas
rentables. Le contrôle de gestion peut aider à formaliser ces processus et surtout à
mesurer les coûts de ces processus pour déterminer les marges et les leviers
d’accroissement possible de valeur ajoutée. L’objectif actuel du contrôle de gestion
est d’être un système d’information et de pilotage permanent de l’ensemble de
l’organisation.

3. RÔLE DU CONTRÔLE DE GESTION

Selon ARDOIN Jean-Loup et JORDAN Hugues, le contrôle de gestion est basé sur
cinq rôles:

- permettre la décentralisation des responsabilités 

- favoriser la coordination entre les responsables opérationnels :

On distingue deux niveaux de coordination à savoir :

- la coordination entre les niveaux hiérarchiques des opérateurs ;

- l’organisation de différentes unités opérationnelles et différentes fonctions de
l'entreprise. Il y a ainsi organisation verticale par laquelle la transmission de
l’information et des commandements va du haut vers le bas.

Pour une organisation horizontale ou transversale c'est le cas où un responsable

peut consulter un agent ou son collègue de même niveau.

- inciter les opérationnels à penser au futur en effet ,le contrôle de gestion

a pour rôle d'aider les opérationnels à se poser des questions et à les
résoudre pour maîtriser le futur. À côté de ces questions nous pouvons
citer : Qu'allons-nous faire ? Qui va le faire ? Quand ? Comment ? Avec
quelles ressources ? Ces moyens, pouvons-nous les acquérir ? Allons-
nous y arriver ?

- motiver les opérationnels à agir dans le cadre des intérêts de l’entreprise :

- aider les opérationnels à apprendre pour améliorer leurs performances :

après avoir déterminé les écarts et les anomalies qui ont eu lieu, le contrôleur de
gestion fait des suggestions pour l'amélioration de la situation c'est pour cette raison
que les opérationnels doivent connaitre. Le contrôle de gestion présente des
avantages qui favorisent la maîtrise de la gestion. Le rôle du contrôle de gestion est
selon le type de l'entreprise (petite, moyenne et grande entreprise).
II. LE PROFIL, LES QUALITÉS ET LES COMPÉTENCES
REQUISES POUR ÊTRE UN BON CONTRÔLEUR DE GESTION

1. DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE

La notion de compétence donne lieu à de nombreux débats dans les écrits

scientifiques, mais on décèle néanmoins une certaine uniformité dans la manière de
la définir, comme en témoignent ces quelques définitions proposées depuis le début
des années 1990 par des auteurs de la francophonie, québécoise et européenne :
(…) une compétence est conçue comme un réseau intégré et fonctionnel constitué
de composantes cognitives, affectives, sociales, sensorimotrices, susceptible d’être
mobilisé en actions finalisées face à une famille de situations (Allal, 1999, p. 81).
Une compétence se définit comme un système de connaissances, conceptuelles et
procédurales, organisées en schémas opératoires et qui permettent, à l’intention
d’une famille de situations, l’identification d’une tâche-problème et sa résolution
par une action efficace (Gillet, 1991, p. 69).

Une personne compétente est une personne qui sait agir avec pertinence dans un
contexte particulier, en choisissant et en mobilisant un double équipement de
ressources : ressources personnelles (connaissances, savoir-faire, qualités, culture,
ressources émotionnelles …) et ressources de réseaux. Savoir agir avec pertinence,
cela suppose d’être capable de réaliser un ensemble d’activités selon certains
critères souhaitables (Le Boterf, 1999, p. 38).

Une compétence est une capacité d’action efficace face à une famille de situations,
qu’on arrive à maîtriser parce qu’on dispose à la fois des connaissances nécessaires
et de la capacité de les mobiliser à bon escient, en temps opportun, pour identifier
et résoudre de vrais problèmes (Perrenoud, dans Brossard, 1999, p. 16).
Une compétence est un savoir-agir complexe qui fait suite à l’intégration, à la
mobilisation et à l’agencement d’un ensemble de capacités et d’habiletés (pouvant
être d’ordre cognitif, affectif, psychomoteur et social) et de connaissances
(connaissances déclaratives) utilisées efficacement, dans des situations ayant un
caractère commun (Lasnier, 2000, p. 481). (…) savoir-agir fondé sur la
mobilisation et l’utilisation efficaces d’un ensemble de ressources (Ministère de
l'éducation du Québec, 2001, p. 4).

La compétence est la possibilité, pour un individu, de mobiliser de manière

intériorisée un ensemble intégré de ressources en vue de résoudre une famille de
situations-problèmes (Roegiers, dans Scallon, 2004, p. 105).

La compétence est la mise en œuvre par une personne, dans une situation donnée et
dans un contexte déterminé, d’un ensemble diversifié, mais coordonné, de
ressources.

Cette mise en œuvre repose sur le choix, la mobilisation et l’organisation de ces

ressources et sur les actions pertinentes qu’elles permettent pour un traitement
réussi de cette situation (Jonnaert, Masciotra, Boufrahi, & Barrette, 2005, p. 6).
C’est aussi un savoir-agir complexe prenant appui sur la mobilisation et la
combinaison efficaces d’une variété de ressources internes et externes à l’intérieur
d’une famille de situations (Tardif, 2006, p. 22).

La personne compétente se donne le « pouvoir d’agir », parce qu’elle dispose des

connaissances et de l’expérience de situations dans lesquelles il convient d’agir, et
que de surcroît elle se montre capable de juger de la pertinence de son action.

La compétence correspond ainsi à ce que nous nommerons un savoir agir réfléchi

(Develay, 2015, pp. 51-52. La notion de mobilisation implique une vision
systémique de l’action du sujet (Lasnier, 2000).

La personne compétente mettra donc en œuvre une combinaison judicieuse et

adéquate de tâches qui est spécifique à chaque situation. Fait à noter, la personne
compétente peut non seulement agir adéquatement dans cette situation spécifique,
mais également dans toute une « famille de situations » partageant un caractère
commun avec celle-ci. Ainsi, une personne compétente non seulement reconnaît la
similarité entre diverses situations, mais elle sait également s’adapter aux nuances
de chaque situation appartenant à une famille de situations semblables. Elle peut
aussi développer des solutions originales lorsque surgissent des événements
inhabituels dans ces situations. La plupart des auteurs distinguent deux types de
ressources que la personne compétente peut mobiliser dans une situation donnée,
soit des ressources internes et des ressources externes. Les ressources internes
incluent l’ensemble des connaissances, expériences, habiletés, intérêts, attitudes,
etc., de la personne. Il s’agit de ressources personnelles (Le Bortef, 1994). Elles
incluent tout autant ce que certains appellent les savoirs (connaissances déclaratives
ou conceptuelles), les savoir-faire (connaissances procédurales), les savoirs
stratégiques (connaissances conditionnelles).

Ces savoirs ou connaissances ne relèvent pas uniquement du domaine cognitif,

mais aussi du domaine affectif, du domaine social et du domaine moteur. Ainsi, une
compétence repose sur l’utilisation de ces différents types de savoirs, mais elle
n’est pas ces savoirs, qui sont plutôt vus comme étant des ressources pour
l’individu compétent. Comme l’écrit Perrenoud (1998), « posséder des
connaissances ou des capacités ne signifie pas être compétent. On peut connaître
des techniques ou des règles de gestion comptable et ne pas savoir les appliquer au
moment opportun. On peut connaître le droit commercial et mal rédiger des
contrats » (p. 16). Quant aux ressources externes, elles peuvent être physiques
(documents, outils, machines, lieux, etc.), humaines (pairs, formateurs, experts,
etc.) ou temporelles. Le Boterf (1994) les décrit pour sa part comme étant des «
réseaux de ressources » : banques de données, réseaux documentaires, réseaux
d’expertise, etc.En outre, c’un savoir-agir qui se manifeste dans une performance.
La performance est la manifestation de la compétence dans une situation donnée et
non la compétence elle-même. Il y a donc plusieurs façons d’être compétent dans
une même situation (Le Bortef, 1999). Cependant, l’action performante est une
action réussie, efficace et efficiente.

2. LES DIFFÉRENTS TYPES DE COMPÉTENCES

Guy le Boterf propose quant à lui une autre définition : "La compétence est la
mobilisation ou l'activation de plusieurs savoirs, dans une situation et un contexte
données". Il distingue six types de compétences :

 les savoirs théoriques (savoir comprendre, savoir interpréter) ;

 les savoirs procéduraux (savoir comment procéder) ;
 les savoir-faire procéduraux (savoir procéder, savoir opérer) ;
 les savoir-faire expérientiels (savoir y faire, savoir se conduire) ;
 les savoir-faire sociaux (savoir se comporter, savoir se conduire) ;
 les savoir-faire cognitifs (savoir traiter de l'information, savoir raisonner,
savoir nommer ce que l'on fait, savoir apprendre).

Plus ancienne, la définition proposée par Kartz distingue trois types de

compétences. Nous avons les compétences conceptuelles (analyser, comprendre,
agir de manière systémique) ,les compétences techniques (méthodes, processus,
procédures, techniques d'une spécialité) ,les compétences humaines (dans les
relations intra et interpersonnelles). Elle s'avère pratique car elle recoupe un
découpage plus classique, qui décompose les compétences en savoirs, savoir-faire
et savoir être.

3. LE PROFIL D’UN CONTRÔLEUR DE GESTION

Formation initiale d'accès au métier

Bac +4/5 en finance, en comptabilité, contrôle / audit / ingénierie financière /

sciences du management option finance d’entreprise et contrôle de gestion

• Diplôme de comptabilité et de gestion (DCG) • Diplôme supérieur de

comptabilité et de gestion (DSCG)
• École de commerce, option audit, finances Formation initiale d'accès au métier
PROFIL Compétences attendues Connaissances - savoir

• Connaître la stratégie, le fonctionnement, l'organisation et les métiers de

l'établissement bancaire

• Connaître les opérations et transactions sur les applicatifs de gestion • Connaître

les outils et les méthodes de projection

• Connaître les procédures comptables

• Maîtriser l'analyse et le traitement de l'information comptable et financière

• Maîtriser les techniques de gestion et d'organisation d'une entité • Maîtriser les

outils statistiques • Maîtriser les ratios financiers et les analyses économiques

4. LES COMPÉTENCES REQUISES POUR ÊTRE UN BON

CONTRÔLEUR DE GESTION

Au niveau des compétences comportementales nous avons le savoir-être, l’Avoir

le sens de l'initiative , Savoir analyser et synthétiser ,Être orienté résultats ,Savoir
communiquer à l'écrit et à l'oral , Faire preuve de curiosité , Savoir
convaincre ,Faire preuve de capacités relationnelles et de communication , Savoir
planifier et organiser sa charge de travail ,Savoir prendre des décisions , Savoir
anticiper ,Faire preuve de méthode et de rigueur .

Au niveau des Compétences opérationnelles nous pouvons citer le savoir-faire ,

Accompagner l'évolution des outils de gestion , Anticiper les évolutions
fonctionnelles et techniques ,Conduire des études financières ,Détecter les
dysfonctionnements • Mettre en œuvre des procédures et des règles • Optimiser la
gestion de l'ensemble des ressources • Rédiger des rapports d'activité • Savoir
proposer des politiques de changement et des plans d’amélioration • Savoir
utiliser les applicatifs de gestion spécifiques à l'activité CONTRÔLEUR DE
 GESTION MOBILITÉ Mobilités entrantes dans le métier de contrôleur de
gestion • Métiers de la comptabilité / finances • Métiers RH (gestion collective,
études, pilotage et système d’information…) • Métiers du marketing (chargé
d’études…) • Contrôleur périodique / permanent • Analyste risques • Spécialiste
des opérations bancaires (middle office) • Gestionnaire de back office et du
middle office Mobilités sortantes du métier de contrôleur de gestion vers •
Métiers du contrôle de gestion • Métiers de la comptabilité / finances • Métiers du
marketing • Responsable/animateur informatique / organisation / qualité (maîtrise
d’ouvrage, chargé de projet…) • Spécialiste des opérations bancaires (middle
office) • Analyste risques • Contrôleur périodique / permanent Le contrôleur de
gestion peut évoluer au sein même du service de gestion financière ou vers
d’autres unités opérationnelles différentes auxquelles il appartient.

Nous avons aussi des compétences indispensables d’un bon contrôleur de gestion,
un bon contrôleur de gestion doit être polyvalent et pluridisciplinaire. En clair, il
doit être en effet à la fois :

- spécialiste : maîtriser les outils pointus ;

- généraliste : organiser, coordonner les procédures ;
- opérationnel : gérer l’exécution ;
- fonctionnel : conseiller les décideurs ;
- technicien : intégrer la dimension technique ;
- humain : gérer les hommes et les groupes.

Avoir d’excellentes connaissances en comptabilité ;

Connaître le secteur d’activité de l’entreprise ;

Maîtriser l’anglais
Savoir synthétiser l’information ;

Ainsi apparaissent une extension et une diversification des missions du contrôleur

de gestion. Il doit :

- mettre en place les procédures de contrôle opérationnel nécessaires ;

- former et motiver les exécutants pour les responsabiliser ;
- informer et conseiller les décideurs.

La diversité des missions du contrôleur de gestion montre le rôle stratégique de ce

système d’information et les compétences tant techniques qu’organisationnelles et
humaines requises par la fonction.

5. LES QUALITES D’UN BON CONTRÔLE

Ces missions nombreuses portant sur des procédures de travail des individus
élargissent beaucoup le rôle initial du contrôleur de telle manière que
l’on peut s’interroger sur le profil nécessaire. Le contrôleur ne contrôle plus il
conseille, aide à la décision, conçoit des systèmes d’information, évalue les
performances, met en place des indicateurs de qualité.
Un tableau « idéal » des qualités du contrôleur de gestion est dressé par Xavier
Bouin et FRANÇOIS XAVIER Simon.

Tableau 2 : Qualités du contrôleur de gestion

En somme, le contrôleur de gestion doit connaître l’entreprise et ses acteurs, être

très positif et dynamique, tourné vers le futur.

Conclusion
Au terme de cette analyse, on ne peut qu’être frappé par la variété des missions à
assurer, des compétences à mobiliser, des projets à gérer et des enjeux à maîtriser
pour un contrôleur de gestion. L’évolution de carrière du contrôleur de gestion peut
se faire dans la fonction finance à des postes de plus en plus proches du siège, ou
dans des grades de plus en plus élevés pour atteindre le poste de directeur financier.
Le contrôleur de gestion peut aussi être conduit à prendre des responsabilités
opérationnelles de direction d’entités, car il a pu développer une connaissance
globale des différents métiers, procédures et activités de son entreprise. Mais le
choix du secteur est important, de même que la réputation de l’entreprise en matière
de contrôle de gestion. Bien souvent, il sera plus difficile de changer de secteur que
de fonction au sein d’un même secteur. Si le manager sait utiliser les compétences
du contrôleur de gestion, une synergie va s’établir et cela sera profitable aux deux.
Dans le cas contraire, le contrôleur de gestion sera considéré comme un censeur, et
il est à craindre alors que cela débouche sur des conflits peu productifs pour les
deux parties et. C’est pour cela que les qualités de communication sont de plus en
plus recherchées. Le binôme manager-contrôleur de gestion doit donc travailler en
bonne intelligence. Il en résulte la nécessité pour le contrôleur de gestion de
développer des compétences fortes capables d’assurer cet équilibre