Chapitre 2
Chapitre 2
Chapitre 2
T.I.C en Organisation
ALLALI Mahamed Abdelmadjid
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Plan
• Introduction
• Stratégie d’entreprise
• Modèle de 5 forces de M. Porter
• Alignement stratégique: Pourquoi et comment?
• Conclusion
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Définition d’une Organisation
Edgar Schein (1970) : "Une organisation est la
coordination rationnelle des activités d'un certain
nombre de personnes en vue de poursuivre des buts
et des objectifs implicites communs, par une division
du travail et des fonctions et par une hiérarchie du
travail et des responsabilités".
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1. Objectifs
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Les structures SUITE
• poste spécialisé : poste individuel où l'agent effectue un
type de travail précis en utilisant un équipement
clairement identifié et suivant des modes opératoires
prédéfinis ;
• poste enrichi : poste individuel spécialisé mais
incorporant en plus des activités en amont et en aval,
comme la préparation et le contrôle ou évaluation ;
• groupes traditionnels : les opérateurs sur postes
individuels sont supervisés par un chef ;
• groupes autonomes : les activités de
planification,d'organisation et de contrôle sont réalisées
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par les membres du groupe eux-mêmes.
3. Des systèmes de production et de gestion
• Les techniques de production sont les techniques
qui sont mises en œuvre dans la production du bien
matériel ou du service constituant la finalité de
l'organisation ;
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a) Les théories du comportement du travail
3. Spécifier la nature des relations qui lient ces acteurs les uns aux
autres (conflit, alliance ou indifférence) ; 10
4. Pour chacun d’eux, caractériser les enjeux générés
par les caractéristiques organisationnelles de cette
situation ;
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Qu’est ce que Stratégie?
• Etymologie du mot:
Stratégie, du grec Strategos : le général
• STRATEGOS (grec)
Stratos : armée, multitude, expédition
Agos : Celui qui conduit
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Qu’est ce que Stratégie?
Une définition :
La stratégie est l'ensemble des décisions et actions
de l'entreprise relatives au choix des moyens et des
ressources en vue d'atteindre un objectif sur le long
terme
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Qu'est-ce que la strategie ?
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Les objectifs de la stratégie
• L'objectif principal de la stratégie consiste à obtenir
un avantage concurrentiel.
• Cet objectif principal se décline en trois sous-
objectifs.
• Obtenir un avantage concurrentiel pour:
– Performance économique
– Créer de la valeur
– Pérenniser l’entreprise
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Les objectifs de la stratégie(1/2)
• Avantage concurrentiel
C'est le fait pour une entreprise de surpasser ses
concurrents. L'entreprise détient alors une position
dominante dans son environnement concurrentiel, qui lui
permet d'obtenir une rente de situation.
• Performance économique
La stratégie a pour objectif d'améliorer la performance
économique des entreprises. Il s'agit d'améliorer la
rentabilité, donc la valeur financière de l'entreprise.
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Les objectifs de la stratégie(2/2)
• Créer de la valeur
La stratégie permet de créer de la valeur financière (de faire du
profit),
Les différentes parties prenantes de l'entreprise (salariés,
fournisseurs, clients, etc.) ont une vision différente de la valeur :
la valeur sociale, la valeur sociétale, l'image de marque, la
qualité des produits, etc. sont autant de sources de valeur pour
les parties prenantes de l'entreprise.
• Pérenniser l'entreprise
La stratégie d'entreprise a également pour objectif d'assurer la
pérennité de l'entreprise sur le long terme. Il s'agit de chercher
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à maîtriser la trajectoire stratégique de l'entreprise.
De la définition à la mise en
œuvre: Le Management stratégique
Le management stratégique comprend:
• Le diagnostic stratégique
• Les choix stratégiques
• Le déploiement stratégique
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1. Diagnostic stratégique
La matrice SWOT,
permet d’obtenir une vision
synthétique d’une situation
en présentant les Forces et
les Faiblesses de l’entreprise
ainsi que les Opportunités et
les Menaces potentielles
(FFOM).
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1. Diagnostic stratégique
• LES FORCES
Exemple : Création de produits à forte valeur ajoutée.
• LES FAIBLESSES
Exemple : Absence de notoriété hors de France.
• LES OPPORTUNITÉS
Exemple : Ouverture d’un nouveau marché à l’étranger.
• LES MENACES
Exemple : Augmentation du cours de l’€ par rapport au $
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2. Choix stratégiques
Consiste en:
• Périmètre
DAS prioritaire
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Stratégies génériques
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Stratégies génériques (1/3)
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Stratégies génériques (3/3)
c. Concentration ( focalisation ou de niche) consistent à
proposer une offre singulière qui ne peut attirer qu'une
frange réduite de clientèle.
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Les formes de focalisation (1/3)
1. Focalisation par les prix L'entreprise peut se
focaliser soit sur une clientèle très aisée : cela
correspond à une stratégie de sophistication
(exemple : produits et services de luxe).
L'entreprise peut se focaliser également sur une
clientèle très démunie : cela correspond à une
stratégie d'épuration.
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Les formes de focalisation (2/3)
2. Focalisation par la différenciation
L'entreprise peut choisir de se focaliser sur un type de
produit ou de prestation très particuliere.
Le principe est de proposer une offre très fortement
différenciée pour correspondre aux besoins d'une
clientèle spécifique.
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Les formes de focalisation (3/3)
3. Focalisation géographique
L'entreprise peut choisir de se focaliser sur une zone
géographique très exiguë.
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3. Déploiement stratégique
• Consiste en:
une cascade d’actions jusqu’au plus bas niveau de
l’entreprise, mise en place par les managers selon un
processus de déploiement précis.
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TIC Support au management stratégique
• Applications novatrices: fournissent un avantage stratégique aux organisations.
• Relations avec les fournisseurs et clients : les TIC améliorent la relations avec les
clients et fournisseurs
• Relations avec les partenaires: les TIC relient une entreprise avec ses partenaires
de manière efficace et efficiente.
• Réduction des coûts: solutions optimisant les coûts des processus
• Nouveaux produits: Investissement sur les TIC pour créer des nouveaux produits
exigés par la demande du marché
• Intelligence compétitive: les TIC fournissent de l’intelligence sur les produits par
l’analyse d’information sur les marchés, compétiteurs, et les changements dans
l’environnement .
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Plan
• Introduction
• Stratégie d’entreprise
• Modèle de 5 forces de M. Porter
• Conclusion
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Génèse: Chaîne de valeur [porter & Millar,1985]
La chaîne de valeur est l'ensemble des étapes déterminant la
capacité d'un domaine d’activité stratégique (DAS) , d’une entreprise
ou d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel
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Génèse: Chaîne de valeur
(suite)
• La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer
pour obtenir le produit ou le service. Elle résulte de
différentes activités réalisées à la suite par les fournisseurs,
la firme et les circuits de distribution.
• La chaîne de valeur doit permettre à une entreprise de
construire son avantage concurrentiel (« i.e. un ensemble
de caractéristiques ou d’attributs (pour un produit ou une
marque) offrant une supériorité sur ses concurrents
immédiats. Cette supériorité est une supériorité relative
établie par référence aux concurrents les mieux placés sur
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le segment. »
Activités Principales
• Logistique Interne
Les matières premières et autres marchandises sont ici
réceptionnées des fournisseurs. Elles sont stockées
jusqu’à leur affectation en phase de
production/assemblage. Les moyens de production
sont ainsi déplacés au sein de l’entreprise
(manutention, contrôle des stocks, renvoi aux
fournisseurs, …).
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Activités Principales(suite)
• Production
Les biens sont ici fabriqués ou assemblés pour
former des produits finis. Nous comprenons
l’emballage d’un livre pour un vendeur on-line,
l’entretien d’une voiture, le contrôle de qualité, …
• Logistique Externe
Les marchandises sont envoyées aux grossistes, aux
distributeurs ou directement aux consommateurs.
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Activités Principales
• Ventes et Marketing
À ce stade, l’entreprise prépare son offre pour satisfaire les
besoins et désirs de ses cibles. Il s’agit des activités
associées à la fourniture des moyens par lesquels la
clientèle est incitée à acheter un produit ou service. Nous
citerons la publicité, la promotion, la force de vente, la
sélection des circuits de distribution ou la fixation des prix.
• Services
Sont compris ici tous les services visant à accroître ou à
maintenir la valeur de votre produit tels l’installation, le
service après-vente, la formation, …
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Activités de Soutien
• Approvisionnement
L’entreprise doit se fournir et donc acheter des moyens de
production : matières premières, autres biens et services. Le but
de cette fonction est d’obtenir le plus bas prix pour la meilleure
qualité pour tous ces achats.
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Activités de Soutien(suite)
• Infrastructure de l’Entreprise
Pour le bon fonctionnement de l’ensemble de votre
entreprise, certaines activités administratives sont
indispensables. Ces activités englobent l’ensemble des
procédures de planification et de contrôle. Il s’agit de la
direction générale, la planification, la comptabilité, des
finances, du plan juridique, des relations publiques et du
contrôle de qualité.
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Chaîne de valeur et TI
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Le Modèle des 5 forces de M.
Porter
• L'état de la concurrence qui
prévaut dans un secteur dépend de 5
forces fondamentales, qu'il faut bien
connaître (protéger
l'entreprise contre ces forces,
agir contre elles).
• Comprendre les 5 forces: Point de
départ pour développer une stratégie
et capacité à se situer efficacement
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• le prix,
• les marges et la profitabilité
Intense
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Barrières à l’entrée
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4. Pouvoir des fournisseurs
Elevé si
Le fournisseur a pratiquement le monopole
Le fournisseur sert plusieurs industries
Exemple: Frs de sucre (industrie Yaourt, boissons, biscuits, ..)
• Pas de substituts
Exemple: École de pilotes par rapport à Air Algérie
Faible
Si l’industrie du fournisseur est profitable, le client l’intègre dans
sa propre activité (ex. Distributeurs et fabricants de
médicaments)
Fournisseurs offrant les mêmes types de produits
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5. Pouvoir des clients
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