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Chapitre II: Rôle stratégique des

T.I.C en Organisation
ALLALI Mahamed Abdelmadjid

1
Plan
• Introduction
• Stratégie d’entreprise
• Modèle de 5 forces de M. Porter
• Alignement stratégique: Pourquoi et comment?
• Conclusion

2
Définition d’une Organisation
Edgar Schein (1970) : "Une organisation est la
coordination rationnelle des activités d'un certain
nombre de personnes en vue de poursuivre des buts
et des objectifs implicites communs, par une division
du travail et des fonctions et par une hiérarchie du
travail et des responsabilités".

Henry Mintzberg (1989) : "L'organisation se définit


comme une action collective à la poursuite de la
réalisation d'une mission commune".
3
Les composantes d’une organisation
On aura identifié, deux tendances dominantes :
une tendance tournée vers le fonctionnement des
systèmes et une autre orientée vers l'étude des
rapports humains, les deux unies par la présence,
dans leur représentation de l'organisation :
• d’objectifs à atteindre ;
• de structures ;
• d'interactions ;
• de techniques et d'une culture.

4
1. Objectifs

1. Un responsable de niveau N fixe avec son supérieur


hiérarchique les objectifs de l'unité dont il a la
responsabilité pour la période à venir ;

2. à son tour, il fixe les objectifs de ses collaborateurs ;

3. parmi ces derniers, ceux ayant une fonction de management


définissent avec leurs propres collaborateurs de niveau N-1
les objectifs de ces derniers ;

4. et ainsi de suite jusqu'au niveau hiérarchique le plus bas.


5
2. Les structures
Au niveau microstructurel, il s'agit de voir si le travail est fait
seul ou en groupe et le degré d'autonomie accordé. Morin et
Delavallée décrivent alors quatre types de postes comme
suit :

6
Les structures SUITE
• poste spécialisé : poste individuel où l'agent effectue un
type de travail précis en utilisant un équipement
clairement identifié et suivant des modes opératoires
prédéfinis ;
• poste enrichi : poste individuel spécialisé mais
incorporant en plus des activités en amont et en aval,
comme la préparation et le contrôle ou évaluation ;
• groupes traditionnels : les opérateurs sur postes
individuels sont supervisés par un chef ;
• groupes autonomes : les activités de
planification,d'organisation et de contrôle sont réalisées
7
par les membres du groupe eux-mêmes.
3. Des systèmes de production et de gestion
• Les techniques de production sont les techniques
qui sont mises en œuvre dans la production du bien
matériel ou du service constituant la finalité de
l'organisation ;

• techniques de gestion, elles participent au pilotage de l'


organisation, en évaluant les performances des
différents postes, en appliquant un système de
récompense-sanction, en recueillant, en traitant,
stockant ou diffusant des informations
8
4. Culture

a) Les théories du comportement du travail ;

b) Vers une approche axée sur les compétences .

9
a) Les théories du comportement du travail

Morin et Delavallée (2000) tracent le chemin d’un diagnostic socio-


organisationnel dont ils décrivent les étapes comme suit :
1. Partir d’un problème précis, c’est-à-dire d’une situation qui pose
problème;

2. Identifier les acteurs, parties prenantes à la résolution du


problème identifié. Un acteur étant ici défini comme un individu en
particulier ou un groupe d’individus qui adoptent un comportement
identique face à la situation ;

3. Spécifier la nature des relations qui lient ces acteurs les uns aux
autres (conflit, alliance ou indifférence) ; 10
4. Pour chacun d’eux, caractériser les enjeux générés
par les caractéristiques organisationnelles de cette
situation ;

5. Repérer les ressources de chaque acteur (son


pouvoir sur les autres) et les contraintes avec
lesquelles il doit composer (le pouvoir des autres sur
lui) ;

6. Reconstituer la rationalité du comportement de


chacun des acteurs, c’est-à-dire leur meilleure réponse
au problème que leur pose la situation.
11
Plan
• Introduction
• Stratégie d’entreprise
• Modèle de 5 forces de M. Porter
• Conclusion

12
Qu’est ce que Stratégie?

• Etymologie du mot:
Stratégie, du grec Strategos : le général

• STRATEGOS (grec)
Stratos : armée, multitude, expédition
Agos : Celui qui conduit

13
Qu’est ce que Stratégie?

• Selon I. Ansoff: « le pilotage des modifications


de relations du système entreprise avec son
environnement ». Ansoff I., Corporate
strategy, 1965,
• “Strategy is the direction and scope of an
organisation over the long-term: which
achieves advantage for the organisation
through its configuration of resources within a
challenging environment, to meet the needs
of markets and to fulfil stakeholder
expectations”.
Johnson & Scholes Exploring
Corporate Strategy
14
Qu’est ce que Stratégie?

• Selon M. Porter: « la réalisation des


choix d'allocation de ressources
(financières, humaines, technologiques,
etc.) qui engagent l'entreprise sur le
long terme et la dotent d'un avantage
concurrentiel durable, décisif et
défendable »
• A voir video
https://www.youtube.com/watch?v=JWl
EvPtpRNs
15
QU'EST-CE QUE LA STRATEGIE ?

Une définition :
La stratégie est l'ensemble des décisions et actions
de l'entreprise relatives au choix des moyens et des
ressources en vue d'atteindre un objectif sur le long
terme

16
Qu'est-ce que la strategie ?

Des décisions et des actions :

• Où allons-nous nous battre ?


→ Définir le périmètre d’activités

• Avec quelles armes ?


→ Définir l’avantage concurrentiel de l’entreprise

• Avec quelles ressources ? Sur quelle


compétences s’appuyer ?
→ Définir les ressources et compétences à obtenir et
comment les obtenir 17
Champ et objet de la stratégie

1/ La stratégie d’ensemble de l’entreprise

2/ La stratégie par domaines d’activités stratégiques,


c’est-à-dire d’un ensemble d’activités de l’entreprise
(DAS).
est une sous-partie d'une organisation dédiée à un
marché spécifique, confrontée à des conditions
concurrentielles spécifiques, et qui doit déployer une
stratégie concurrentielle particulière.
3/ Les stratégies d’activités et les stratégies
opérationnelles
18
Décisions opérationnelles Vs
Décisions Stratégiques

• Les décisions stratégiques :


– Portée : vise à satisfaire les parties prenantes et à obtenir un avantage
concurrentiel (buts de la stratégie).
– Périmètre : concerne l'entreprise dans son ensemble.
– Horizon temporel : engage le devenir de la firme et ne produit des résultats
que sur le long terme.
– Risques : élevés car forte incertitude des événements et des résultats espérés.

• Les décisions opérationnelles :


– Portée : vise à améliorer les pratiques de gestion et les activités quotidiennes
des entreprises .
– Périmètre : concerne les différentes fonctions, les départements, les sites, etc.
– Horizon temporel : permet d'assurer la gestion quotidienne et produit des
résultats à moyen et à court terme.
– Risques : limités car faible incertitude des événements et des résultats
espérés. 19
Décisions opérationnelles Vs
Décisions Stratégiques(Kalika & Orsoni,
2006)

20
Les objectifs de la stratégie
• L'objectif principal de la stratégie consiste à obtenir
un avantage concurrentiel.
• Cet objectif principal se décline en trois sous-
objectifs.
• Obtenir un avantage concurrentiel pour:
– Performance économique
– Créer de la valeur
– Pérenniser l’entreprise

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Les objectifs de la stratégie(1/2)
• Avantage concurrentiel
C'est le fait pour une entreprise de surpasser ses
concurrents. L'entreprise détient alors une position
dominante dans son environnement concurrentiel, qui lui
permet d'obtenir une rente de situation.

• Performance économique
La stratégie a pour objectif d'améliorer la performance
économique des entreprises. Il s'agit d'améliorer la
rentabilité, donc la valeur financière de l'entreprise.
22
Les objectifs de la stratégie(2/2)
• Créer de la valeur
La stratégie permet de créer de la valeur financière (de faire du
profit),
Les différentes parties prenantes de l'entreprise (salariés,
fournisseurs, clients, etc.) ont une vision différente de la valeur :
la valeur sociale, la valeur sociétale, l'image de marque, la
qualité des produits, etc. sont autant de sources de valeur pour
les parties prenantes de l'entreprise.

• Pérenniser l'entreprise
La stratégie d'entreprise a également pour objectif d'assurer la
pérennité de l'entreprise sur le long terme. Il s'agit de chercher
23
à maîtriser la trajectoire stratégique de l'entreprise.
De la définition à la mise en
œuvre: Le Management stratégique
Le management stratégique comprend:

• Le diagnostic stratégique
• Les choix stratégiques
• Le déploiement stratégique

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1. Diagnostic stratégique

La matrice SWOT,
permet d’obtenir une vision
synthétique d’une situation
en présentant les Forces et
les Faiblesses de l’entreprise
ainsi que les Opportunités et
les Menaces potentielles
(FFOM).

25
1. Diagnostic stratégique

• LES FORCES
Exemple : Création de produits à forte valeur ajoutée.

• LES FAIBLESSES
Exemple : Absence de notoriété hors de France.

• LES OPPORTUNITÉS
Exemple : Ouverture d’un nouveau marché à l’étranger.

• LES MENACES
Exemple : Augmentation du cours de l’€ par rapport au $
26
2. Choix stratégiques

Consiste en:

• La sélection des stratégies futures (à partir de


stratégies génériques de M. Porter)

• Périmètre
DAS prioritaire

27
Stratégies génériques

Selon Porter, l'entreprise doit


se focaliser sur une (et une
seule) de ces stratégies et faire
en sorte d'en optimiser sa
maîtrise pour développer un
réel avantage concurrentiel

28
Stratégies génériques (1/3)

A. Domination par les coûts: proposer une offre de


même valeur que celle des concurrents, mais à un prix
inférieur.
Elle passe par la réduction des coûts, optimisant les
différentes étapes de production, mais plus largement
en s'appuyant sur l'effet d'expérience.
Exemples:
Compagnies aériennes Low Cost: EasyJet ,
Rayanair,
Supermarchés: LeaderPrice et LIDL en France
29
Stratégies génériques (2/3)

B. Différenciation: Proposer une offre ayant des caractéristiques


différentes de celle de la concurrence. Deux types de différenciation
:
 la différenciation vers le haut ou sophistication: proposer une offre
qualitative que l'offre de référence et la vendre à un prix plus élevé.
Exemple: Apple, BMW, Ferrari, Rollex.
 la différenciation vers le bas ou épuration: consiste au contraire à
proposer une offre moins élaborée que l'offre de référence, mais à la
vendre à un prix moins élevé. L'idéal consiste alors à réduire le coût
plus que le prix, afin de générer un profit supérieur.
Exemples: Ikea, EasyJet.

30
Stratégies génériques (3/3)
c. Concentration ( focalisation ou de niche) consistent à
proposer une offre singulière qui ne peut attirer qu'une
frange réduite de clientèle.

• Les formes de focalisation


1. Focalisation par les prix
2. Focalisation par la différenciation
3. Focalisation géographique

31
Les formes de focalisation (1/3)
1. Focalisation par les prix L'entreprise peut se
focaliser soit sur une clientèle très aisée : cela
correspond à une stratégie de sophistication
(exemple : produits et services de luxe).
L'entreprise peut se focaliser également sur une
clientèle très démunie : cela correspond à une
stratégie d'épuration.

32
Les formes de focalisation (2/3)
2. Focalisation par la différenciation
L'entreprise peut choisir de se focaliser sur un type de
produit ou de prestation très particuliere.
Le principe est de proposer une offre très fortement
différenciée pour correspondre aux besoins d'une
clientèle spécifique.

33
Les formes de focalisation (3/3)
3. Focalisation géographique
L'entreprise peut choisir de se focaliser sur une zone
géographique très exiguë.

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3. Déploiement stratégique
• Consiste en:
une cascade d’actions jusqu’au plus bas niveau de
l’entreprise, mise en place par les managers selon un
processus de déploiement précis.

• elle transforme la vision du chef d’entreprise en


actions de terrain concrètes qui font avancer
l’entreprise vers cette vision.

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TIC Support au management stratégique
• Applications novatrices: fournissent un avantage stratégique aux organisations.

• Relations avec les fournisseurs et clients : les TIC améliorent la relations avec les
clients et fournisseurs

• Relations avec les partenaires: les TIC relient une entreprise avec ses partenaires
de manière efficace et efficiente.
• Réduction des coûts: solutions optimisant les coûts des processus
• Nouveaux produits: Investissement sur les TIC pour créer des nouveaux produits
exigés par la demande du marché

• Intelligence compétitive: les TIC fournissent de l’intelligence sur les produits par
l’analyse d’information sur les marchés, compétiteurs, et les changements dans
l’environnement .
36
Plan

• Introduction
• Stratégie d’entreprise
• Modèle de 5 forces de M. Porter
• Conclusion

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Génèse: Chaîne de valeur [porter & Millar,1985]
La chaîne de valeur est l'ensemble des étapes déterminant la
capacité d'un domaine d’activité stratégique (DAS) , d’une entreprise
ou d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel

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Génèse: Chaîne de valeur
(suite)
• La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer
pour obtenir le produit ou le service. Elle résulte de
différentes activités réalisées à la suite par les fournisseurs,
la firme et les circuits de distribution.
• La chaîne de valeur doit permettre à une entreprise de
construire son avantage concurrentiel (« i.e. un ensemble
de caractéristiques ou d’attributs (pour un produit ou une
marque) offrant une supériorité sur ses concurrents
immédiats. Cette supériorité est une supériorité relative
établie par référence aux concurrents les mieux placés sur
39
le segment. »
Activités Principales

• Logistique Interne
Les matières premières et autres marchandises sont ici
réceptionnées des fournisseurs. Elles sont stockées
jusqu’à leur affectation en phase de
production/assemblage. Les moyens de production
sont ainsi déplacés au sein de l’entreprise
(manutention, contrôle des stocks, renvoi aux
fournisseurs, …).

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Activités Principales(suite)
• Production
Les biens sont ici fabriqués ou assemblés pour
former des produits finis. Nous comprenons
l’emballage d’un livre pour un vendeur on-line,
l’entretien d’une voiture, le contrôle de qualité, …

• Logistique Externe
Les marchandises sont envoyées aux grossistes, aux
distributeurs ou directement aux consommateurs.

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Activités Principales

• Ventes et Marketing
À ce stade, l’entreprise prépare son offre pour satisfaire les
besoins et désirs de ses cibles. Il s’agit des activités
associées à la fourniture des moyens par lesquels la
clientèle est incitée à acheter un produit ou service. Nous
citerons la publicité, la promotion, la force de vente, la
sélection des circuits de distribution ou la fixation des prix.
• Services
Sont compris ici tous les services visant à accroître ou à
maintenir la valeur de votre produit tels l’installation, le
service après-vente, la formation, …
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Activités de Soutien
• Approvisionnement
L’entreprise doit se fournir et donc acheter des moyens de
production : matières premières, autres biens et services. Le but
de cette fonction est d’obtenir le plus bas prix pour la meilleure
qualité pour tous ces achats.

• Développement Technologique, R&D


Les technologies sont des sources importantes d’avantage
concurrentiel. Les entreprises ont besoin d’innovation pour
réduire leurs coûts, se protéger et maintenir leur avantage
concurrentiel. Ceci englobe le développement technologique, les
activités marketing internet, la gestion des relations avec les
clients (CRM – Customer Relationship Management).
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Activités de Soutien(suite)
• Gestion des Ressources Humaines (GRH)
Les employés de votre entreprise représentent une
ressource vitale et coûteuse. La GRH doit gérer le
recrutement, l’embauche, la formation, le développement
personnel, la rémunération et les gratifications. La mission
et les objectifs de votre société doivent être une force
persuasive et d’entrain, soutenant votre stratégie de
gestion des ressources humaines.

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Activités de Soutien(suite)
• Infrastructure de l’Entreprise
Pour le bon fonctionnement de l’ensemble de votre
entreprise, certaines activités administratives sont
indispensables. Ces activités englobent l’ensemble des
procédures de planification et de contrôle. Il s’agit de la
direction générale, la planification, la comptabilité, des
finances, du plan juridique, des relations publiques et du
contrôle de qualité.

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Chaîne de valeur et TI

• Selon Porter et Millar (1985), les T.I possèdent la capacité


de s’infiltrer dans la chaîne de valeur de l’entreprise, de
transformer la manière dont les activités s’exécutent et de
modifier la nature de la relation que la firme entretient
avec ses clients et fournisseurs.

• Ces implications profondes, qui se manifestaient aussi


bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de la chaîne de valeur,
expliquent, selon les auteurs, pourquoi les TI ont acquis
cette importance stratégique
46
• Introduction
• Stratégie d’entreprise
• Modèle de 5 forces de M. Porter
• Conclusion

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Le Modèle des 5 forces de M.
Porter
• L'état de la concurrence qui
prévaut dans un secteur dépend de 5
forces fondamentales, qu'il faut bien
connaître (protéger
l'entreprise contre ces forces,
agir contre elles).
• Comprendre les 5 forces: Point de
départ pour développer une stratégie
et capacité à se situer efficacement
48

dans le dit secteur


L'analyse des cinq forces, ou menaces, aide à simuler une situation de concurrence.
Ce schéma se concentre sur une seule DAS (Domaine d'Activité Stratégique) et non pas
sur un seul produit Les ordinateurs portables sont un D.A.S. pour Dell
49
1. Rivalité interne

 Compétition pour la part de marché entre les


entreprises du secteur
 Compétition sur

• le prix,
• les marges et la profitabilité

 Intense

 si les compétiteurs sont nombreux et sont égaux (sans


leader)
 S’ils sont très spécialisés (difficile de changer d’activité)
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2. Entrée de nouveaux
compétiteurs
– L’entrée fait mal aux entreprises déjà
existantes de deux manières :
1. Diminue leur part de marché
2. Intensifie la rivalité interne et amène à
une érosion des marges

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Barrières à l’entrée

 Economie d’échelle: Produire beaucoup pour gagner. Le client


fait plus confiance à un producteur à grande échelle (loyauté à
la marque). ex: Intel: protégé par la production à grande échelle
 Coût de changement
 L’accès inégal des entrants à des ressources critiques telles
que les matières premières, le savoir technique (“Know How”)
et les réseaux de distribution
 Politiques restrictives de l’État instaurant des conditions

 Règlementions limitant les investissements étrangers


 Barrières environnementales (obligation de traitemenst de
déchets, ..)
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3. Substituts et compléments

 Disponibilité de substituts diminue la demande


pour les produits et/ou service de l’entreprise

 Substitut menaçant s’il offre un prix meilleur

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4. Pouvoir des fournisseurs

 Elevé si
 Le fournisseur a pratiquement le monopole
 Le fournisseur sert plusieurs industries
Exemple: Frs de sucre (industrie Yaourt, boissons, biscuits, ..)
• Pas de substituts
Exemple: École de pilotes par rapport à Air Algérie
 Faible
 Si l’industrie du fournisseur est profitable, le client l’intègre dans
sa propre activité (ex. Distributeurs et fabricants de
médicaments)
 Fournisseurs offrant les mêmes types de produits

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5. Pouvoir des clients

• Les Facteurs qui déterminent le pouvoir des


clients sont analogues à ceux qui déterminent le
pouvoir des fournisseurs

• Même sans pouvoir des clients, la volonté de


trouver le meilleur prix peut créer une rivalité
interne entre vendeurs et rendre le prix de
marché plus concurrentiel
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Conclusion
Question fondamentale au cœur des débats sur la
stratégie des systèmes d’information:

 Comment une organisation peut-elle effectivement


traduire les investissements consacrés aux technologies de
l’information en une performance accrue, en termes de
productivité, de parts de marché, de profitabilité ou de
tout autre indicateur d’efficacité?
 Les dirigeants (Top Management) doivent comprendre et
admettre que le S.I est le pivot de l’entreprise.
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Conclusion
• Le Système d’Information est évolutif et sans
cesse bousculé par l’innovation que les entreprises
ne peut ignorer parce qu’elle a des effets sur la
performance des plates-formes techniques.
Le S.I ne doit pas seulement écouter la stratégie,
il doit aussi l’alimenter.

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