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: Gestion des Ressources Humaines Chapitre 1 : La politique d’emploi

Chapitre 1 : La politique d’emploi

La notion d’emploi est un thème clé et essentiel de la gestion des ressources humaines. Elle constitue ainsi
le cœur de nombreuses problématiques des services R.H au sein des organisations.
La définition d’une politique d’emploi repose à la fois sur la connaissance de l’effectif (section 1), ainsi
que sur la Gestion prévisionnelle de l’emploi) (section 2). Il en résultera différents types d’ajustements internes
(section3), ou externes (section 4) : le recrutement, l’emploi du personnel à statut précaire ou extérieur à
l’entreprise et la séparation.

Section 1 : L’effectif de l’entreprise

1-1- La notion d’effectif
L’effectif représente le nombre de salariés travaillant au sein d'une entreprise . Le dépassement de certains
seuils de 10, 25, 50, 100, etc. salariés entraîne de nombreuses obligations légales : élection des délégués de
salariés, médecine de travail, comité de sécurité et d’hygiène, comité d’entreprise, etc…
Il est nécessaire de compléter le terme effectif d’un ou plusieurs qualificatifs permettant de le définir. Il est
également nécessaire de préciser le moment de la mesure de l’effectif et la période concernée.
Effectif au travail Effectif présent Effectif payé Effectif inscrit Effectif théorique

Personnes Ensemble des Effectif dont la Personnes figurant (et non Voir définition ci-
accomplissant une personnes considérées rémunération est sorties) sur le registre unique dessous
période de travail comme présentes, maintenue en totalité du personne quel que soit la
et travaillant pour qu’elles travaillent ou (dont effectif en nature du contrat.
leur activité non pour leur activité congés payé) ou en
principale principale partie
= = = =
Effectif au travail Effectif présent Effectif payé Effectif inscrit

+ + + +
Personnes en congé : Personnes absentes Personnes absentes non Contrats suspendus
payés, de formation, dont la rémunération rémunérées pour une courte pour absences de
pour événements est maintenue ou moyenne durée. longue durée :
familiaux, consécutif à (absence maladie (absence maladie non service militaire,
un accident de travail rémunérée) rémunérée, grève, longue maladie…
(<1an) convenance personnelle,…)

 Effectif permanent : les salariés titulaires d’un CDI, inscrits pendant toute l’année considérée, à temps plein.

 Effectif habituel ou théorique : Comprend le personnel lié à l’employeur par un contrat de travail : CDI,
CDD, les salariés à temps partiel au prorata de leur temps de travail, les travailleurs à domicile, les intérimaires,
les salariés mis à la disposition de l’entreprise par une entreprise extérieure. Ce contrat peut être en cours
d’exécution (y compris la période d’essai ou de préavis), ou suspendu (art 32) conservant un droit de
réintégration (service militaire, longue maladie, maternité, accident de travail, grève…,).

Le registre du personnel, unique et obligatoire, tenu dans l’ordre chronologique de l’embauche,

mentionne pour chaque personne les noms, prénoms, nationalité, date de naissance, sexe, emploi et qualification,
dates d’entrées et de sortie, nature du contrat, engagement, licenciement, démission, etc.

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1-2- Le calcul des effectifs

 Effectif instantané : effectif mesuré à une date donnée, généralement en fin de mois.
 Effectif moyen : calculé comme un stock moyen :
(Effectif en début de période + Effectif en fin de période) / 2
 Effectif moyen annuel : ∑ Effectifs mensuels / 12
 Effectif inscrit : toute personne est comptée pour « 1 », quel que soit son temps d’emploi.
 Effectif pondéré : c’est le nombre total d’heures travaillées par un salarié divisé par les heures normales
travaillées dans des emplois à plein temps.
 Exemple : Si un salarié à temps partiel travaille 1200 heures sur un total de 2288 heures, alors l’effectif
théorique= 1, mais l’effectif pondéré est de 0.52 (1200/2288). Il apparaît normal qu’un travailleur à temps
partiel ne compte pas pour 1 mais compte pour son temps de travail par rapport au temps complet.

1-3- Analyse des effectifs

Pour définir des politiques de personnel, il devient utile pour l’entreprise de connaître la structure en
fonction des caractéristiques : âge, ancienneté, sexe, nationalité, statut, niveaux de rémunération (indices),
qualification, situation de famille, formation initiale, proximité de l’âge de la retraite…
Les renseignements utiles seront relevés sur le registre du personnel et sur les fiches individuelles.
a) Tableaux à double entrée (ou matrices)
Exemple : Ce tableau des qualifications par fonction est utilisé pour établir la politique des rémunérations.
Fonction de Atelier de Conditionnement Magasins
l’entreprise production
Niveau de
qualification
OS (ouvrier spécialisé) 12 2
OP (ouvrier professionnel) 2 1
OQ (ouvrier qualifié) 3
AM (agent de maîtrise) 1 1
IC (ingénieur ou cadre) 1 1
TOTAUX 16 4 4
Différents autres tableaux de ce genre peuvent être établis pour chaque caractéristique précitée.
b) Histogrammes et pyramides
Ce sont des diagrammes à barres verticales utilisés pour analyser les caractéristiques d'une population
 La pyramide des âges : à partir de la date de naissance de chacun des salariés inscrits à l’effectif.
 La pyramide des anciennetés : influe sur le statut du salarié dans l’entreprise.
 L’histogramme de répartition par sexe : relatif au travail féminin, à l’égalité professionnelle entre les
femmes et les hommes, et à l’aménagement des temps de travail.

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1-4- Les indicateurs de suivi des effectifs

Les indicateurs doivent être comparés aux résultats des années précédentes. Il est aussi intéressant de
procéder au Benchmarking pour se comparer à ses concurrents, aux autres filiales ou établissements du groupe,
aux entreprises du secteur ou celles de la région, afin d’en prendre les meilleures pratiques.
Exemples :
- Une simple variation des effectifs entre 2 dates : Effectif (N+1 – N) / N
- Selon le type de contrat : Effectif à durée déterminée (ou indéterminée) (N+1 – N) / N
- Renforcement ou de l’affaiblissement de l’encadrement : Cadres +agents de maîtrise en (N+1 – N) / N
- Le poids du travail précaire, travail temporaire(TT) et/ou (CDD) : TT + CDD (N+1 – N) / N
Ce type de ratio peut servir à mesurer d’autres évolutions telles que celles du personnel à domicile, du
personnel étranger, des types de qualification, de la main-d’œuvre féminine…
- Taux de démission : Nombre de démissions / Effectif moyen
- Turnover ou rotation de l'emploi est un indicateur décrivant le rythme de renouvellement des effectifs
(Salariés partis + salariés recrutés) /2
Effectif initial en début de période
- Le taux de licenciement : Nombre de Licenciements / Effectif moyen

Section 2 : La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC)

La GPEC est un outil stratégique de gestion des ressources humaines qui consiste à prévoir pour le moyen
et le long terme des besoins futurs et des ressources en personnel d’une entreprise afin de prendre des mesures
d’ajustement.
Elle fait en sorte qu’à tout moment l’entreprise trouve à sa disposition à la juste quantité voulue une main
d’œuvre compétente et motivée (ni sureffectif, ni sous-effectif).
2-1- Le schéma de base de la gestion de l’emploi
Le schéma classique de gestion de l’emploi cherche à mesurer, analyser et réduire les écarts entre ce qui
avait été prévu et ce qui est réalisé, dans le but de prendre des mesures d’ajustement :
 L’effectif probable de l’entreprise en (t+x)  : partant des ressources actuellement disponibles (t), on calcule
ce qu’elles seront à l’horizon temporel choisi (t+x), en tenant compte de certains éléments : départs à la Les
retraite, turn-over habituel, fin de CDD, promotion, mutations d’un établissement à un autre …
 besoins prévus en emplois en (t+x)  : qui dépendent des prévisions de production, de l’état du système
productif (capital technique, degré d’automatisation…) et de la stratégie de l’entreprise (exemple  : une
entreprise qui s’internationalise doit mettre en place une équipe qualifiée).
 Les écarts = (ressources – besoins) pour envisager les mesures d’ajustement nécessaires afin de se donner
les moyens de préparer des évolutions pour éviter d’agir dans l’urgence.
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
(Instant t) (horizon t+x)
Ressources Ressources
Actuelles Futures
Analyse des Politiques
écarts d’ajustement
Emplois Besoins
actuels futurs
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Exemple : Utilisation du modèle de base de la gestion prévisionnelle des effectifs sur tableur
Dans une unité de 500 personnes environ, on opère à des simulations des effectifs à un horizon de deux ans.
Catégorie Effectif Départs Départs Effectif Besoins
d’emploi actuel dus au à la Promotions probable en à 2 ans Ecarts
turn-over retraite t+2
Cadre direction 9 -1 -1 +3 10 18 -8
Ingénieurs et cadres 28 -5 -1 -3+6 25 35 -10
Maîtrise 62 -16 -4 -6+6 42 70 -28
Employés 95 -25 -7 -6+18 75 65 +10
Ouvriers 302 -96 -6 -18 182 350 -168

2-2- Ajustement des ressources humaines

1) Dans l’hypothèse d’un maintien de l’effectif  
 La modification de la durée de travail, la flexibilité, l’adaptabilité pour équilibrer les commandes ;
 La modification de l’appareil de production (modernisation, augmentation de productivité…) ;
 Report d’activité sur d’autres entreprises (sous-traitance) ;
 La modification du savoir et du savoir-faire, le développement des polyvalences, formation.
 La mobilité interne : chercher dans son propre personnel des agents capables d’assumer le poste vacant.
2) Dans l’hypothèse d’une modification de l’effectif
 Le recrutement ; appel à certains stagiaires ;
 Location de services extérieurs (surveillance, nettoyage) ;
 Appel à des intérimaires par le biais d’entreprises de travail temporaire (ETT) ;
 Licenciement du personnel, retraite anticipée, outplacement, essaimage…

Section 3 : Ajustements internes et maintien de l’emploi

Pour ne pas faire varier leurs effectifs, certaines entreprises essaient de trouver des solutions à partir de
l’existant. Parmi les moyens utilisés, on relève :
3-1- La gestion de la durée du travail (articles 184 à 280)
La plupart des formules suivantes impliquent une adhésion du personnel, c'est-à-dire que ce dernier soit d’accord.

1) Modulée sur la base des obligations légales

Dans les activités non agricoles, la durée normale de travail des salariés est fixée à 44 heures par semaine
ou 2288 heures par année…. (art 184). L’employeur peut, en cas de crise passagère, répartir cette durée annuelle
sur l'année selon les besoins de l'entreprise à condition que la durée normale du travail n'excède pas dix heures
par jour. (Avec maintien du salaire mensuel). Le salaire ne peut pas être inférieur à 50 % du salaire normal.

2) Répartie en plusieurs équipes tournantes dans une même semaine

Le " travail par roulement ", est l'organisation du travail qui permet à un établissement de rester ouvert
tous les jours de la semaine. (Le salarié ne doit pas dépasser la limite maximum légale de la durée du travail).
Le travail par roulement est autorisé pour des raisons techniques : activité nécessitant une ouverture
permanente au public, travaux urgents ou de surcroît exceptionnel de travail, établissements ayant une nature
périssable des matières premières).

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3) Adaptée aux fluctuations saisonnières ou hebdomadaires avec repos compensateurs

Sont considérées comme heures supplémentaires les heures de travail accomplies au-delà de la durée
normale de travail du salarié. (art 197) ou annuellement à partir de la 2289ème heure incluse. (art 199).
Les heures supplémentaires sont payées en un seul versement en même temps que le salaire dû. (Art198).
Elles donnent lieu à une majoration de salaire de : (art 201).
Activités non agricoles 6h – 21h 21h- 6h
Activités agricoles 5h – 20h 20h- 5h
Majoration salaire 25% 50%
Majoration heures sup jour de repos 50% 100%
hebdomadaire
Un repos hebdomadaire d'au moins vingt-quatre heures est obligatoire. Le salarié doit bénéficier d'un repos
compensateur dans un délai maximum d'un mois en cas de suspension de son repos.
Il est interdit aux employeurs d'occuper les salariés pendant les jours de fêtes payés et pendant les jours
fériés (art 217), sauf pour les établissements dont le fonctionnement est nécessairement continu. (art 223). Dans ce
cas, l'employeur doit verser le salaire + une indemnité supplémentaire égale au montant de ce salaire.(art 224).

3-2- La modernisation de certains équipements

Cette solution sera conforme à une stratégie d’évitement d’embauche en faisant plus avec le même
nombre de personnes. Autrement dit, pour atteindre une plus grande productivité, les principaux équipements
concernent aujourd’hui l’informatique, la bureautique, l’automatique, et la robotique pour la production. Cela
suppose l’existence de personnel qualifié ou acceptant une reconversion, ou une adaptation (mutation, formation).

3-3- La réorientation stratégique

Confrontée à certains choix de technologies, de produits ou de marchés, l’entreprise peut parfois se fixer
un segment de marché compatible avec ses ressources ou se limiter volontairement. Ce segment peut être proche
de son activité initiale ou au contraire, impliquer une réadaptation en profondeur qu’elle acceptera pour des raisons
de survie, mais qui n’entraînera pas pour autant une augmentation d’effectif.

3-4- La mobilité interne

Par opposition à la mobilité externe (changement d’employeur), c’est le changement de poste, de métier
au sein de la même entreprise. Ce changement peut être de deux types :
- non volontaire : réorganisation ou suppression de service, reclassement pour raison médicale…
- volontaire : la volonté du salarié de changer d’environnement, la réussite à un concours ….

On parle de :
 la mobilité verticale : changement d’emploi à un niveau de responsabilité supérieur.
 la mobilité horizontale : changement de métier ou d’emploi dans un même niveau de responsabilité.

- Pour l’entreprise : la mobilité favoriserait la créativité et le dynamisme, la fusion des expériences, l’apport
de « sang neuf », le recrutement d’agents directement opérationnels dans l’entreprise connaissant déjà son
environnement.
- Pour l’employé : elle est positive si elle est voulue ou négociée. Elle produirait une ouverture d’esprit, une
adaptabilité, de la motivation, de nouvelles compétences, et donc une meilleure employabilité.

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Section 4 : Ajustements externes et modification de l’emploi

4-1- Le recrutement
Le recrutement se traduit par l’entrée contractuelle d’une ou plusieurs personnes dans une entreprise. Son
objectif est d’assurer la meilleure correspondance entre les aptitudes individuelles et les besoins d’un poste, ou
encore entre le profil théorique d’un poste et le profil d’un individu.

1) Définition du poste et du profil du poste

a) Elaboration de la fiche de poste
Elle permet la clarification des responsabilités de chacun et du mode d’organisation nécessaire. C’est un
outil qui décrit la finalité du poste et les activités principales. On y retrouve les rubriques suivantes : intitulé de la
fonction, finalité, rattachement hiérarchique (service, direction), relations internes ou externes, activités principales
et secondaires. Les postes ainsi décrits sont regroupés dans un répertoire des emplois et des compétences (REC).
Plusieurs méthodes existent pour définir le poste : entretien, inventaire écrit des activités, analyse d’une
journée de travail, questionnaire d’évaluation, analyse documentaire, observation directe, auto-description.

EXEMPLE DE FICHE DE DESCRIPTION DE POSTE :

Direction ou service : Intitulé du poste :
Localisation géographique :
Dépend hiérarchiquement de :
Relations internes :
Relations externes :
Finalité du poste : Définir en une seule phrase le rôle, la raison d’être

Activités principales : (2à5) Indiquent ce que la personne fait réellement dans son travail. Exprimées en verbe d’action
Activités secondaires : (concevoir, enregistrer, analyser, conseiller, réparer, classer, contrôler, animer, former…).
-Contexte de travail : Définit ce qui est ennuyeux ou pénible à réaliser (ex : contraintes de temps, de surcharge de travail pour
une période donnée, caractéristiques particulières liées aux conditions de travail…
-Les moyens du poste : les ressources matérielles attribuées au salarié.
-Marge d’autonomie : Exemple : « être autorisé à signer un chèque jusqu’à 10 000 DH ».
-Evolution possible dans le poste :
-Conditions d’accès : diplôme et/ou concours
-Type de contrat :
-Durée hebdomadaire du travail :
-Mode et niveau de rémunération :

b) Le profil de poste
Ensemble compétences requises que doit avoir le salarié pour tenir le poste. Elles peuvent se décliner en :
- savoirs fondamentaux : connaissances théoriques et principales ;
- savoir-faire : maîtrise des différents outils et techniques acquis par la pratique, l’expérience et la formation
professionnelle. (ex : utiliser des logiciels de comptabilité, mise en page du courrier administratif, …) ;
- savoir-être : comportements sociaux (savoir travailler en groupe, être précis et rigoureux, organisé),
attitudes relationnelles (savoir écouter, communiquer en public, présenter un projet,…), les attitudes
éthiques (savoir respecter la confidentialité, respect d’autrui….).
Le profil de poste a de nombreuses utilités :
- recrutement : il précise les principales responsabilités du poste et les compétences recherchées ;
- rémunération : il facilite l’évaluation de la valeur de l’emploi, sert à établir une hiérarchie des postes ;
- formation : il permet de combler les écarts entre les compétences requises et les compétences actuelles ;
- évaluation : il fixe les attentes envers chacun des employés et facilite l’évaluation de la performance.
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Le profil du poste est officialisé par un document homogène nécessitant une rédaction détaillée et précise.
Poste : Comptable 1 2 3 4
Savoir

Analyse financière x
Comptabilité générale et analytique x
Règles comptables et budgétaires x
x
Principes budgétaires et indicateurs de gestion
x
Notions fondamentales de la GRH x
Droit x
Anglais courant
Compétences professionnelles (Savoir-faire)
Maîtrise des techniques et des normes comptables x
Maîtrise de l’outil informatique, logiciels comptables et de gestion x
Maitrise des indicateurs de contrôle et de suivi x
x
Respect des dispositions légales et réglementaires
x
Être à l'aise avec les chiffres et les procédures
(on retrouve ici les compétences nécessaires pour faire le travail décrit dans le descriptif)
Compétences personnelles (Savoir-être)
Prise d'initiative x
Rigueur et organisation (respect des délais, fiabilité...) x
Autonomie x
x
Bon relationnel
x
Disponibilité x
Discrétion
2) La démarche de recrutement
Le recrutement peut être direct (assuré par le responsable) ou bien être confié à un cabinet de recrutement.
a) Les sources de recrutement
- Candidatures spontanées : des lettres de candidatures (demandes d’emploi + CV…) parviennent à
l’entreprise sans qu'il y ait eu d'annonce de recrutement ;
- Cooptation : candidatures présentées par les membres du personnel (leur entourage) suite à un affichage ;
- Relations personnelles du dirigeant ;
- Recours à l’ANAPEC ;
- Associations d’anciens étudiants d’une école ;
- Connaissance à la suite d’un stage ou d’une mission d’intérim ;
- Salons de recrutement : regroupement d’entreprises afin de louer des stands pour contacter les candidats ;
- Chasseur de tête : recruteur qui recherche des profils rares, précis et de haut niveau (cadres et cadres
supérieurs) dans le pays et à l’étranger ;
- Petites annonces : elles s’adressent à un vaste public et permet d’avoir un choix étendu de candidats. Elles
dépendent : du choix du journal ; du texte de l’annonce ; d’une bonne définition du poste proposé.

EXEMPLE D’ANNONCE OFFRE D’EMPLOI :

Dans le cadre de son développement, la société X, spécialisée dans (activité) recherche pour (région) un(e)
TITRE
Votre mission : Dans le cadre de vos activités, vous aurez à (résumé du descriptif de poste)
Votre profil : de formation supérieure (titulaire d’un ), votre sens de …….et vos aptitudes à …………sont de
véritables atouts.
Une expérience de……..ans est souhaitée ( …ans minimum)
Préciser le type de contact

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b) La sélection du candidat
Elle s’opère par l’organisation d’un tri qui se fait sur :
- Curriculum Vitae (CV) : document détaillant le parcours et autres compétences acquises d'un individu
(état civil, diplômes, expérience professionnelle…). L’objectif est de cerner au mieux la personnalité du
candidat, ses compétences et son éventuelle adéquation au poste proposé (voir annexe 1) ;
- Lettre de motivation : lettre d’accompagnement jointe à un CV qui suggère ce que le candidat peut
apporter à l’entreprise. Elle doit être concise, personnalisée, rapide à lire, et dans l'intention d’« accrocher »
le recruteur et de favoriser l'obtention d'un entretien d'embauche. (voir annexe 2) ;
- Tests : Certains cabinets de recrutement ou entreprises font appel à des tests d’aptitudes intellectuelles,
psychotechniques et de personnalité, à la graphologie (écriture) ou morphopsychologie (forme de visage).

c) L’entretien d’embauche
L’entretien de sélection est une discussion entre un recruteur et un candidat qui cherchent à mieux se
connaître. Il a pour but, d’une part, d’informer au mieux le candidat sur le poste à pourvoir. D’autre part, il doit
permettre à l’entreprise de détecter la personnalité et les compétences du postulant.
Il est fondamental de se préparer soigneusement avant d’aborder un entretien et de s’informer sur
l’employeur (activités, clientèle, produits, localisation, réputation, concurrents, part de marché, etc.), le poste
(exigences, missions et tâches prioritaires, problèmes à traiter, salaires moyens), le recruteur (connaître son nom,
son titre et sa fonction, son rôle dans le processus de recrutement), le lieu de l’entretien (dans l’entreprise ou à
l’extérieur), la durée de l’entretien, la tenue vestimentaire adéquate à porter pour l’interview.

Il existe plusieurs sortes d’entretiens :

- En tête-à-tête, où le candidat est reçu par un des membres de l’entreprise ou par un consultant de cabinet ;
- L’entretien à la chaîne : ici, le candidat rencontre successivement plusieurs membres de l’entreprise au
cours d’une même journée ;
- L’entretien individuel face à plusieurs interlocuteurs ;
- L’entretien collectif qui permet de définir au mieux la personnalité et la capacité de réaction du candidat
dans une situation donnée ;

- La mise en situation ou assessment center : Le candidat est confronté à une situation qu’il pourrait
rencontrer dans son poste, afin d'évaluer ses possibilités de réussir une mission ou d'atteindre des objectifs
précis. On peut, par exemple, placer le sujet devant une pile de dossiers à traiter dans un temps limité.
- L’entretien Directif : suivant un cheminement préétabli, le recruteur pose des questions prédéfinies sur
les sujets les plus divers. Elles appellent des réponses précises, en termes clairs, sans bavardage inutile.
- L’entretien semi-Directif : Il porte sur un certain nombre de thèmes identifiés dans un guide d’entretien
préparé par le recruteur. Ce dernier dirige l’entretien et laisse la possibilité au candidat de s’exprimer, tout
en le recadrant si nécessaire. Il note les réponses du candidat et analysera le contenu après l’entretien.
- L’entretien Non-directif : le recruteur lance une question au début d’entretien et laisse s’exprimer le
candidat sans intervenir. Le recruteur prend beaucoup de notes. Il intervient le moins possible et peut
relancer l’entretien sur un point précis.

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3) La concrétisation du recrutement
La décision finale est toujours prise par le DRH de l’organisation ou par une personne habilitée à faire ce
choix, même si le recrutement est réalisé par un cabinet.

a) L’accueil 
Consiste en une présentation des personnes et des activités et peut être effectué par le chef de service ou
d’atelier ou par le dirigeant lui-même. Les candidats retenus sont accueillis :
- Au service du personnel pour : l’accomplissement des formalités administratives (contrat de travail, CNSS,
CIMR…) et la présentation de l’entreprise (règlement interne, horaires, salaire, service…).
- Sur les lieux de travail : présentation du travail à accomplir, de l’équipe, de l’outillage, notice d’emploi…

Sa négligence se traduit souvent par des erreurs, liées à la méconnaissance des procédures, des personnes et
des responsabilités, et se traduit aussi par des coûts indirects (travail à refaire, mécontentements…).

b) L’adaptation
Recouvre la période d’apprentissage et de familiarisation avec l’ensemble des tâches (procédures,
responsabilité…) à assurer. Cette phase peut être plus ou moins longue selon le degré de technicité des opérations,
l’expérience du nouvel embauché et ses qualités personnelles d’assimilation.

c) La clause d’essai (art 13 et 14)

C’est une période transitoire qui a pour but de permettre à l’employeur de tester les capacités du futur
embauché et au salarié d’apprécier si l’emploi qui lui est proposé lui convient. Pendant cette période, chacune des
parties peut rompre volontairement le contrat de travail sans préavis ni indemnité.
- La période d'essai relative aux CDI est fixée à :
Cadres et assimilés (3 mois) ; Employés (1,5 mois) ; ouvriers (15 jours)
La période d'essai peut être renouvelée une seule fois.

- La période d'essai relative aux CDD est fixée à :

Durée du contrat  6mois = 1 mois ;
Durée du contrat < 6mois = 1j/semaine sans dépasser deux semaines (max 2 semaines).
4) Le coût de l’embauche
-Coûts des annonces, des déplacements, des informations diverses ;
Coût direct du -Temps consacré à l’examen des candidatures ;
recrutement -Temps consacré aux entretiens ;
-Temps consacré aux consultations préalables à la décision ;
-Honoraires payés au cabinet de conseil en recrutement.
-Temps consacré par le supérieur hiérarchique et les autres personnes de l’entreprise chargées
Coût d’accueil et d’informer, d’expliquer
d’adaptation -Coût d’inefficacité lié à des erreurs (travail à refaire, mise en panne des machines à cause d’un
manque d’expérience…)
Coût d’acquisition C’est le temps consacré par le nouvel embauché en étant improductif. Le salaire perçu par le
d’expérience (ou de salarié ainsi que les charges sociales constituent un coût de non productivité pour l’entreprise.
manque à gagner)
La non adéquation du recruté au poste de travail (incompétences, difficultés relationnelles…) se
Le coût de vacance de traduit par :
poste -De nouveaux frais de recrutement (si période d’essai) ;
-Un coût de licenciement + frais de recrutement si la décision intervient après la période d’essai

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4-2- L’emploi de personnel à statut précaire ou extérieur à l’entreprise

Dans le but d’adapter ses effectifs sans avoir à embaucher durablement ou ne pas embaucher du tout,
l’entreprise peut faire appel à du personnel de remplacement sous CDD, à la sous-traitance (interne ou externe), ou
à certains stages, et ce dans le cas des variations saisonnières d’activité ou des absences du personnel.

1) Le personnel à statut précaire

Ce sont les personnes recrutées par contrat à durée déterminée ainsi que les divers stagiaires.
a) Le contrat à durée déterminée (CDD)
Le contrat de travail à durée déterminée ne peut être conclu que dans les cas suivants : (art 16)
- Le remplacement d'un salarié par un autre dans le cas de suspension du contrat de travail de ce dernier, sauf
si la suspension résulte d'un état de grève ;
- L'accroissement temporaire de l'activité de l'entreprise ;
- Si le travail a un caractère saisonnier.
- Lors de l'ouverture d'une entreprise pour la première fois ou d'un nouvel établissement au sein de
l'entreprise ou lors du lancement d'un nouveau produit pour la première fois, dans les secteurs autres que le
secteur agricole, pour une période maximum d'une année renouvelable une seule fois. Passée cette période,
le contrat devient dans tous les cas à durée indéterminée. (art 17)
b) Le stage de formation et d’insertion des jeunes
Il s’agit des contrats d’apprentissage, les stages scolaires ou d’étudiants ou encore de stages d’initiation à la
vie professionnelle qui exonèrent partiellement ou totalement les entreprises de charges sociales et fiscales. Ils
n’apportent nullement une main-d’œuvre disponible qualifiée. Cependant, ils lui permettent de disposer de
personnel occasionnel parfois capable de rendre de précieux services de remplacement ou de complément.

Les bénéficiaires des stages de formation-insertion et de formation par apprentissage sont soumis aux
dispositions relatives à la réparation des accidents de travail et des maladies professionnelles, la durée du travail, le
repos hebdomadaire, le congé annuel payé, les jours de repos et de fêtes. (art 5)

2) Les formules d’externalisation de l’emploi

Toujours, dans la stratégie d’évitement d’embauche, les employeurs pratiquent une externalisation de
leurs emplois par la sous-traitance interne ou externe, ou encore le recours aux entreprises de travail temporaire.

a) La sous-traitance externe ou classique

Consiste à confier à d'autres, le soin de faire à sa place (faire faire) avec évitement d'investissement. Elle
présente par conséquent des avantages (report du risque, des dépenses...), mais présente un coût d'exploitation
supérieur pour le donneur d'ordres (marge du sous-traitant à respecter...).
b) La sous-traitance interne
Consiste en l'utilisation dans ses propres locaux d'une main-d'œuvre permanente, liée
contractuellement à un employeur extérieur. Cette formule se développe de nos jours dans les domaines suivants :
comptabilité, traitement informatique, nettoyage, maintenance de matériel etc. L'avantage pour l’entreprise est,
d’une part, la possibilité de choisir des prestataires qualifiés dans divers domaines, et, d'autre part, la capacité
d'adapter le volume de prestations dans chaque domaine aux besoins soumis à fluctuation.

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c) Le travail temporaire (par Intérim) (art 495 à 506)

On entend par entreprise d'emploi temporaire (ETT), toute entreprise qui embauche des salariés en vue de
les mettre provisoirement à la disposition d'une autre entreprise appelée " l'utilisateur " qui fixe leurs tâches et en
contrôle l’exécution. L’ETT s'engage à leur verser leur rémunération et à honorer toutes les obligations légales
découlant de leur contrat de travail (art 495). Ce contrat écrit doit comporter la raison justifiant le recours à un
salarié intérimaire, la durée de la tâche, le lieu de son exécution et le montant fixé (art 499).

L'utilisateur a recours aux salariés de l'entreprise d'emploi temporaire en vue d'effectuer des travaux non
permanents appelés " tâches ", uniquement dans les cas suivants : (art 496)
- Pour remplacer un salarié par un autre en cas d'absence ou en cas de suspension du contrat de travail ;
- L'accroissement temporaire de l'activité de l'entreprise ;
- L'exécution de travaux à caractère saisonnier ;
- L’exécution de travaux pour lesquels il est de coutume de ne pas conclure de contrat de travail à durée
indéterminée en raison de la nature du travail.

4-3- La séparation
Les causes de séparation de l'entreprise sont diverses, elles peuvent être :
- Prévisibles (départ à la retraite, fin de contrat à durée déterminée...) ;
- Subies (maladie prolongée, force majeure, démission, décès...) ;
- Décidées (licenciement, mise en préretraite, outplacement, essaimage...).

1) Généralités sur les licenciements

Il est souvent nécessaire de compléter les départs naturels par le licenciement (décision prise par
l’employeur de rupture de contrat, à caractère individuel ou collectif, pratiqués pour divers motifs).

 Ne constituent pas des motifs valables de licenciement : l'affiliation syndicale, être délégué des salariés,
dépôt d’une plainte contre l'employeur, la race, la couleur, le sexe, la situation conjugale, la religion,
l'opinion politique, l’origine nationale, le handicap (art 36) (voir annexe 3).

 Les motifs technologiques, structurels ou économiques correspondent à des situations : (art 66 à 71)
- de baisse d'activité entraînant un sureffectif ;
- de modification d'activité (reconversion, restructuration...) exigeant des recyclages que l'entreprise ne veut,
ou ne peut, prendre en charge ou auxquels les intéressés refusent de se soumettre.

 Les motifs non économiques : rattachés à la faute grave (art 39 et 40), qui donne lieu à la suppression de
certaines indemnités, de versement de dommages-intérêts et de délai de préavis : La divulgation du secret
professionnel. Le vol. L'ivresse publique. La consommation de stupéfiants. L'agression corporelle. L'insulte
grave. Le refus injustifié du salarié d'exécuter un travail de sa compétence. L'absence non justifiée du
salarié pour plus de 4 jours ou de 8 demi-journées pendant 12 mois. La détérioration des équipements, des
machines ou des matières (délibérée ou par négligence). L'inobservation des instructions à suivre pour
garantir la sécurité du travail ou de l'établissement ayant causé un dommage considérable. Toute forme de
violence ou d'agression dirigée contre un salarié, l'employeur ou son représentant portant atteinte au
fonctionnement de l'entreprise.

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Quels que soient les motifs de licenciements, ceux-ci donnent lieu à des coûts apparents (indemnités,
dommages et intérêts...), et des coûts cachés à calculer, que l’entreprise qui licencie supporte.

2) Les indemnités de séparation à la charge de l’entreprise

Le calcul des indemnités à la charge de l'entreprise dépend de divers facteurs (clauses du contrat de travail,
clauses de la convention collective de la profession, droit commun du travail). Citons les principales indemnités :
 L'indemnité de licenciement (art 52 à 60), légale ou conventionnelle, calculée en fonction de
l'ancienneté. Le montant de l'indemnité de licenciement pour chaque année ou fraction d'année de travail
effectif est égal à : *96 heures de salaire pour les cinq premières années d'ancienneté ;
*144 heures de salaire pour la période d'ancienneté allant de 6 à 10 ans ;
*192 heures de salaire pour la période d'ancienneté allant de 11 à 15 ans ;
*240 heures de salaire pour la période d'ancienneté dépassant 15 ans.
 Dommages et intérêts si licenciement abusif.
 Les primes de départ à la retraite ou la préretraite ;
 Le départ négocié (primes de départ volontaire).

3) Outplacement (reclassement externe)

Est un accompagnement personnalisé pour cadres et managers licenciés, suite à une conjoncture
économique défavorable, en vue de leur permettre de retrouver un nouvel emploi auprès d’un autre employeur.
Il est financé par l’entreprise se séparant du collaborateur et il est réalisé par un cabinet spécialisé.

 Pour le collaborateur, l’outplacement : favorise un retour à l’emploi le plus rapidement possible, permet
de se réorienter vers un projet plus en adéquation avec sa personnalité et ses besoins (nouveau choix de vie)
et éventuellement une augmentation de salaire.

 Pour l’entreprise, l’outplacement participe à l’amélioration des relations sociales internes, valorise
l’image R.H. de l’entreprise et offre un nouvel outil d’évolution ou de négociation.

4) Essaimage
Est un terme issu de l'apiculture. Dans la nature, des abeilles quittent la ruche pour fonder elles-mêmes de
nouvelles colonies. Dans le monde des entreprises, l'essaimage représente un soutien apporté par une entreprise à
l'un de ses employés quittant la structure et souhaitant créer ou reprendre une entreprise. L'employé est ainsi
accompagné dans son projet par un dirigeant expérimenté, et quitte ainsi son employeur dans de bonnes conditions.

En encourageant l’essaimage, l’entreprise favorise la mobilité des salariés et l’ajustement des effectifs
puisque des postes se libèrent, et contribue à l’enrichissement du tissu économique en formant ses prochains
collaborateur et partenaires. Ce soutien peut notamment prendre la forme :
- d'un soutien financier (prime à la création de projet) ;
- d'un accompagnement méthodologique et technique ;
- d'appuis logistiques (fourniture de matériels par exemple) ;
- d’informations (procédures, choix du statut juridique, conception du business plan, etc.) ;
- de formation (la gestion, le management, la comptabilité… sont autant de choses qu’un jeune créateur doit
savoir avant de se lancer).

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