Module 1101 

: Approche globale et environnement de l’entreprise

L1 : Logistique et Transport & Gestion D’entreprise
Enseignant : YASSIN MAHAMOUD ELMI

CHAPITRE II : La structure de l'entreprise

Toute organisation nécessite une structure. La structure de l’entreprise représente pour cette
dernière, ce que représente le squelette pour le corps. Si la représentation traditionnelle de la
structure est souvent l’organigramme, cet outil ne donne qu’une image imparfaite de la réalité.
La structure apparaît comme le reflet à la fois de l’organisation technique et humaine de
l’entreprise, et des processus de décision employés par les dirigeants.

I. La structure et l’organigramme

A. Définition
La structure se définit comme une combinaison d’éléments et de mécanismes qui visent à répartir,
coordonner et contrôler les activités de l’entreprise afin d’atteindre avec efficacité et efficience les
objectifs stratégiques. Autre définition, selon MINTZBERG : « la structure est la somme totale
moyens des employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la
coordination et le contrôle nécessaire en ces tâches »

L’action sur la structure est de la compétence du manager. Elle permet de développer ou de modifier
la structure. C’est le travail de la structure organisationnelle.

B. L’organigramme
L’organigramme est une représentation schématique de la structure, de ses membres et de leurs
fonctions. Il met en évidence les liens hiérarchiques et fonctionnels qui les relient.

Un lien fonctionnel indique un rapport lié à l’exécution de certaines tâches qui met deux membres de
l’entreprise en relation.

Toutes les entreprises ne réalisent pas d’organigramme. Tout d’abord, cette représentation est
restrictive. Elle privilégie les relations hiérarchiques et ne reflète pas l’image des rapports informels
qui lient les salariés. Ensuite, l’organigramme donne une représentation figée qui n’est exacte qu’au
moment de son élaboration. Enfin, l’organigramme peut générer des conflits entre les personnes en
montrant une image qui n’est pas celle perçue ou vécue par les salariés.
Module 1101 : Approche globale et environnement de l’entreprise
L1 : Logistique et Transport & Gestion D’entreprise
Enseignant : YASSIN MAHAMOUD ELMI

II) Les caractéristiques d’une structure

A. La division du travail
A partir du moment où, dans une entreprise, les tâches se répètent et nécessitent plusieurs
personnes, la division du travail devient nécessaire.

Les premières références à la division du travail chez Adam Smith avec l’exemple de la fabrique
d’épingles. L’organisation scientifique du travail résulte de cette logique en séparant le travail de
conception et d’exécution et en parcellisant les tâches. On distingue :

La division verticale qui détermine le nombre de lignes hiérarchiques. C’est la hauteur de

l’organigramme. Plus le nombre de niveau hiérarchique est élevé, plus l’organigramme est pointu.
Inversement un nombre réduit de niveaux hiérarchiques, aplatit l’organigramme.

La division horizontale qui détermine le nombre de fonctions ou de services. C’est la largeur de

l’organigramme. La spécialisation peut se faire selon différents critères :

 Par fonction (approvisionnement, fabrication, marketing, …)

 Par produit
 Par zone géographique
 Par projet.

B. Les degrés de centralisation

Quand l’entreprise grandit, quand l’environnement, quand l’environnement devient plus
imprévisible, quand les techniques de production se complexifient, il devient impossible pour
l’équipe dirigeante d’exercer son pouvoir sur l’ensemble des niveaux hiérarchiques.

La décentralisation est un processus par lequel le pouvoir, détenu par le sommet

hiérarchique, est réparti en différentes unités. Chaque unité fonctionne alors comme un centre de
profit autonome. Dans sa forme la plus classique, la décentralisation est verticale, c’est-à-dire que le
pouvoir descend le long de la ligne hiérarchique.

 Les conditions de succès de la décentralisation

Pour que la décentralisation soit un succès, il faut tout d’abord que la culture nationale soit
favorable à cette organisation.

Ensuite, la décentralisation doit être voulue. Elle doit être expliquée et préparée avec
l’ensemble des salariés. Elle nécessite donc un haut niveau de qualification, en particulier des cadres
qui vont piloter la décentralisation.

 Les avantages de la décentralisation

La décentralisation permet de :
Module 1101 : Approche globale et environnement de l’entreprise
L1 : Logistique et Transport & Gestion D’entreprise
Enseignant : YASSIN MAHAMOUD ELMI

De prendre des décisions plus pertinentes car elles sont prises par des personnes disposant
d’informations précises. Aux entreprises d’être plus réactive car le circuit de prise de décision est
raccourci.

Aux salariés d’être plus motivés, car ils se trouvent plus impliqués dans les décisions. Enfin, le succès
de la décentralisation exige la mise en place de procédures de contrôle qui soient vérifiées et
respectées. Cette centralisation du contrôle est indispensable pour préserver l’unité de l’entreprise
et conserver une communication homogène.

C. La coordination des activités

La spécialisation du travail rend nécessaire la coordination des acteurs de l’entreprise. La
coordination des activités doit permettre aux différentes composantes de l’entreprise d’agir en
cohérence. Mintzberg décrit les 5 principaux mécanismes de coordination :

L’ajustement mutuel est la forme la plus simple et la plus rapide de coordination. Elle permet à des
salariés de se consulter directement sans passer par un supérieur hiérarchique. Cette forme de
coordination fonctionne si les parties ont la volonté de collaborer. Elle est dominante dans les
entreprises naissantes et de petite taille. A l’opposé, l’ajustement fait son retour quand il y a un excès
de standardisation du travail. L’ajustement mutuel vient alors fluidifier les relations.

La supervision directe intervient dans une structure hiérarchisée. Un supérieur va donner des ordres
à son ou des subordonnés, et contrôler la réalisation des tâches. Dans cette de coordination,
l’information est essentiellement descendante. Si, elle est rassurante pour les subordonnés qui
reçoivent leurs consignes d’un unique supérieur, elle présente l’inconvénient d’alourdir le processus
de décision. La supervision directe convient à des entreprises à structure mécanistes. Quand la
structure continue de grandir, il faut rationaliser l’organisation du travail ce qui conduit à
standardiser le travail.

La standardisation des résultats qui consiste à définir précisément les performances à atteindre ou
les caractéristiques du produit à réaliser. La définition des résultats est du ressort des responsables
fonctionnels ou de la technostructure. Cette forme de coordination est motivante pour les salariés
qui sont mobilisés pour atteindre leurs objectifs.

La standardisation des procédés qui consiste à définir avec précision les tâches à réaliser ainsi que
leur succession. C’est le rôle de la technostructure qui élabore les procédés, et les opérationnels qui
exécutent le travail conformément aux procédures. Cette forme de coordination permet de
formaliser le travail.

La standardisation des qualifications qui consiste à s’appuyer sur le savoir-faire et les compétences
acquises grâce à des formations (exemple : chirurgiens dans un hôpital, avocat ou expert-comptable).
Module 1101 : Approche globale et environnement de l’entreprise
L1 : Logistique et Transport & Gestion D’entreprise
Enseignant : YASSIN MAHAMOUD ELMI

III) Les structures types

A.  La structure simple
Dans cette structure simple ou entrepreneuriale, les relations sont très personnalisées. Elle
correspond à des entreprises de petite taille dans lesquelles, le dirigeant va s’entourer d’une
équipe de salariés motivés et réactifs. Dans cette structure, le salarié n’a qu’un seul
supérieur.
Cette structure s’avère vite insuffisante quand la taille de l’entreprise grandit car le dirigeant
ne peut centraliser tous les pouvoirs.

B. La structure fonctionnelle
Cette structure permet une spécialisation de l’entreprise par fonction et correspond à
des entreprises développant une seule activité. Cependant, chaque responsable de fonction
à la tentation de vouloir défendre excessivement ses attributions au détriment de l’intérêt
global de l’entreprise. Il peut en résulter des tensions entre les responsables fonctionnels.

C. La structure divisionnelle
Module 1101 : Approche globale et environnement de l’entreprise
L1 : Logistique et Transport & Gestion D’entreprise
Enseignant : YASSIN MAHAMOUD ELMI

Quand l’entreprise développe plusieurs activités (stratégie de diversification) ou s’étend

géographiquement (stratégie d’internationalisation), elle a tout intérêt à mettre en place
une structure divisionnelle. Cette structure répond également aux limites de la structure
fonctionnelle.
Les critères de définition des divisions sont donc l’activité (exemple : division énergie,
division santé, division transport chez Siemens) ou la répartition géographique (division
Europe, division Asie).
Le dirigeant peut également constituer autour de lui, une équipe de responsables
fonctionnels ayant en charge la coordination et le contrôle des activités des divisions.
Cette structure présente cependant l’inconvénient de multiplier les fonctions et de créer des
doublons dans les postes. La masse salariale engendrée par cette structure est importante.
Par ailleurs, chaque division fonctionnant de façon autonome, des risques d’éclatements
peuvent être à craindre.

D. La structure matricielle
Cette structure permet de découper l’activité selon deux, voire trois critères (fonctions
géographique, activités). Elle convient particulièrement aux entreprises multi activités.
Elle donne à l’entreprise une souplesse de fonctionnement. En effet, si l’entreprise désire
s’implanter sur un nouveau marché, elle va pouvoir faire évoluer sa structure sans remettre
en cause l’architecture d’ensemble.
En revanche, la structure matricielle fait dépendre un salarié d’au moins deux supérieurs.
Elle crée des risques de doubles consignes, qui peuvent parfois être contradictoires.
Module 1101 : Approche globale et environnement de l’entreprise
L1 : Logistique et Transport & Gestion D’entreprise
Enseignant : YASSIN MAHAMOUD ELMI

E. Evolution de la structure
Quand l’entreprise se crée, le dirigeant conduit seul une équipe réduite de salariés.
La structure se résume à un sommet stratégique (le dirigeant) et un centre opérationnel en
liaison directe. Avec la croissance de l’activité, une ligne hiérarchique apparaît.
Par la suite, le dirigeant a besoin de se faire assister de spécialistes qui vont l’aider à mettre
en œuvre l’activité et à contrôler sa réalisation : c’est le rôle de la technostructure.
Enfin, les membres de l’entreprise ont besoin de services qui vont fluidifier son
fonctionnement. C’est la fonction du support logique.