Management Stratégique

Abdellah Houssaini

Semestre I
Master Marketing et Logistique
Introduction

I. Les principes

II. Les sources

III. Perspective School

IV. Descriptive School

 I. Les principes

1. Le concept de stratégie
✓L’art de la guerre
✓Les concepts concurrents
✓Les conditions de déploiement
✓Des définitions multiples
 I. Les principes
2. Le concept de management
✓Origine: Art d’administrer une maison
✓Commun: C’est l’administration générale de
l’entreprise.
✓Le management est défini comme un « art ou une
action, qui permet de conduire une organisation,
de la diriger, de planifier son développement, de la
contrôler, il s’applique à tous les domaines
d’activité de l’entreprise ».
 I. Les principes
Les définitions peuvent être classées selon les thèmes répétitifs:
• Le thème des buts: La stratégies est la définitions des buts à long terme
avec la détermination des moyens (La politique générale)
• Le thème du plan: La stratégie est une démarche reposant sur la
planification (Planification stratégique)
• Le thème de l’environnement: la stratégie a pour but de rendre
l’entreprise compétitive dans un environnement concurrentiel
(Marketing Stratégique)
• Le thème du changement: la stratégie est toute décision impliquant un
changement dans le management de la firme,
Mintzberg résume le concept de stratégie dans les 5P: Plan, Pattern (modèle),
Play (manœuvre), Position, Perspective
 I. Les principes

3. L’entreprise en tant que système et

organisation
✓Le paradigme systémique
✓Organisation ou Structure
✓Environnement
 I. Les principes
• L’entreprise est un système complexe (1).
• Tout système est entropique, (2) il tendrait à se
dissoudre dans son environnement
• Cet environnement est lui-même instable et évolue de
façon discontinue (3) …
• L’entreprise est enfin un système apprenant (4).
 II. Les sources
1. De l’approche économique à l’approche stratégique: vers un
glissement paradigmatique

✓L’analyse économique et l’emprise néoclassique

(Primauté de l’économie du marché, démarche
rationnelle, logique substensive)
✓Les amendements (Concurrence imparfaite,
comportement béhavioriste des firmes, le passage de
l’économie industrielle à l’organisation industrielle, rôle
important de la firme)
✓Le rôle de la sociologie des organisation et de la
psychologie (prise de décision)
 II. Les sources

Les écoles
Marchesnay
✓ Les écoles formalistes (Harvard)
✓Les écoles contingentes (Porter)
✓Les écoles orientées processus (Mintzberg, Simon)
Mintzberg propose une dizaine d’écoles
Ecole Formation de la stratégie
Modélisation Conceptuelle
Planification Formelle
Positionnement Analytique
Entrepreneuriale Visionnaire
Cognitive Mentale
Apprentissage Emergent
Politique A base de pouvoir
Culturel Idéologique
Environnementale Passive
Configurationnelle Episodique
II. Les sources
1. Prescriptive School: Comment formuler une stratégie
II. Les sources
2. Descriptive School: Comment la stratégie opère
III. Perspective School

III.1. L’école Harvard

III.2. L’école de la planification stratégique

III.3. L’école industrielle

 III.1. L’école Harvard
Le modèle LCAG ou SWOT
Ce modèle, connu sous le sigle LCAG du nom de ses auteurs (L
pour Learned E.P, C pour Christensen C.R, A pour Andrews K. R, et
Gpour Guth W. D.), représente toujours un point de référence important
car il constituait le premier modèle d’aide à la formulation stratégique
Il s’appelle aussi SWOT ((Strengths – Weaknesses –
Opportunities – Threats)
I. 2. La planification stratégique
III. 2. La planification stratégique

1. La planification d’entreprise (1945……..1980). Elle consiste en trois

étapes: élaboration des objectifs, mise au point du programme,
établissement du budget.

2. La planification stratégique. I. Ansoff

• Tenir compte des discontinuités de l’environnement
• Insister sur les processus
• Mettre en valeur les synergies (2+2=5)
• Améliorer la réactivité
Matrice d’I. Ansoff
 III. 2. La planification stratégique
3. De la planification stratégique au Management stratégique
Il est issu du Marketing Stratégique (saturation des marchés,
diversification des produits) d’où l’émergence du concept de
produits/marchés et de DAS (ensemble de produits/marchés soumis à
une même logique d’action stratégique)
Critiques: Pour Mintzberg la stratégie ne peut être planifiée
La planification relève de l'analyse et la stratégie de la
synthèse
Critique de la planification stratégique
• Logique d’adaptation plutôt que d’innovation
• Idée selon laquelle le contexte de départ détermine les conditions
d’arrivée (que l’avenir est écrit…)
• Difficulté à réagir si les règles (du jeu) changent
• Frein à l’ambition, au dynamisme, au risque, à l’espoir, au rêve
• Inaptitude à penser l’ambivalence… … A gérer les contradictions…
• Et à être acteur de son avenir
• Inclinaison à l’immobilisme
• Prévention face au changement
III. 2. La planification stratégique

4. Le Marketing Stratégique
• Emergence
• Segmentation diversification
• Le cycle de vie du produit
• Les matrices stratégiques
Matrice ADL
III.3. L’école industrielle: M. Porter

1. L’analyse concurrentielle
✓Macro-environnement . Analyse PESTEL (Politique,
Economique, Socioculturel, Technologique, Ecologique, Légal)

✓Les cinq forces concurrentielle

 III.3. L’école industrielle: M. Porter
2. La chaine de valeur
-Définition: La chaîne de valeur représente la séquence des activités qu’une
entreprise réalise et par lesquelles la valeur (telle qu’elle est perçue du point de vue du
client final) est apportée aux produits ou services.
-Compostion
■ Activités primaires :
• relatives à la transformations des inputs en outputs.
• Logistique et transport amont
• Opérations de production
• Logistique et transport aval
• Marketing et vente
• Service après-vente
■ Activités secondaires :
• supportent les activités primaires
• Approvisionnement
• R&D
 IV. Les écoles descriptives
IV.1. L’école entrepreneuriale
-L’environnement est instable
-L’entrepreneur, par un processus idiosyncratique,
peut apporter des innovations qui se détachent
des lois existantes du marché.
-La stratégie fait appel à un processus mental où
se déploie le concept de vision (Illusion, sagesse…)
 IV. Les écoles descriptives
-Le modèle entrepreneurial se caractérise par une
stratégie dominée par :
✓La recherche active de nouvelles
opportunités
✓Des sauts spectaculaires en avant dans un
contexte d'incertitude.
✓Une finalité basée sur la recherche de la
croissant
IV. Les écoles descriptives
IV.2. L’école cognitive et l’école d’apprentissage
Fondements théoriques: la psychologie
Au niveau de ces écoles la stratégie n’est pas
planifiée, elle est incrémentale et émergente.
-L’école cognitive ( H Simon). L’analogie, la
métaphore, l’illusion du contrôle
-L’école d’apprentissage (Quinn, Weick, Lindblom)
La décision n’est pas un processus ordonné mais
un désordre auquel le décideur fait face,
 IV. Les écoles descriptives

IV. 3. école politique

Les concepts fondamentaux sont: le pouvoir, la négociation, le
conflit
1. Organizations are coalitions of various individuals and interest
groups.
2. There are enduring differences among coalition members in values,
beliefs, information, interests, and perceptions of reality.
3. Scarce resources and enduring differences give conflict a central
role in organizational dynamics and make power the most important
resource.
 IV. Les écoles descriptives

4. Goals and decisions emerge from bargaining, negotiation, and

jockeying for position among different stakeholders.

Opposition entre deux paradigme

-Le paradigme Transactionnel (Pouvoir, négociation,
opportunisme)
-Le paradigme relationnel (Réseau, alliances, collaboration)
IV. Les écoles descriptives
IV.4. L’école culturelle
Concept développé en Anthropologie et intégré dans le
management pendant les années 80 en profitant du
management nippon.
Définition: La culture est une programmation mentale
collective de l’esprit et qui se fait à travers: les croyances, les
coutumes, l’art, la religion, la loi…..
Les composantes
-Les codes et les règles, -Le climat et le relief, -La pluralité
religieuse, -La composition ethnique, -L’histoire, -Les
habitudes de consommation, -Le niveau de développement.
IV. Les écoles descriptives
La culture d’entreprise. Elle représente la force de vie de
l'organisation, l'âme de son corps physique.
We shall use the word ideology to describe a rich culture in an
organization— a strong set of beliefs, shared passionately by
its members, that distinguishes this organization from all
others.
Pour cette école, la formation de la Stratégie est un processus
d'interaction sociale, fondée sur les croyances et les
compréhensions partagées par les membres d'une
organisation.
 IV. Les écoles descriptives
IV.4. La RBV
Ce courant regroupe les approches liées à la théorie des
ressources et des compétences (TRC) qui se décline en plusieurs
branches, parmi lesquelles il convient de retenir la "Resource-
Based Vue" (Wernerfelt B.1984, 1995, Barney J.B. 1991, 2001),
"la théorie évolutionniste" (Nelson R.R,Winter S.G. 1982) ou
encore la théorie de "Knowledge Based View" (Foss N.J. 1996).
L’approche Resource-Based Vue (RBV) se démarque de l’analyse
industrielle classique en se basant sur deux hypothèses à savoir :
l’immobilité des facteurs, et l’hétérogénéité des facteurs.
 IV. Les écoles descriptives
Elle met en valeur trois concepts essentiels:
1. Les ressources
Les ressources regroupent l’ensemble des actifs (tangibles et intangibles),
des processus organisationnels, des connaissances et des attributs de la
firme. Barney J.B. (1991) les déclinent en ressources physiques, humaines
et organisationnelles.
2. Les compétences.
Les compétences émergent de la combinaison des différentes ressources.
Elles sont le reflet d’aptitudes particulières que la firme acquiert à travers
les processus organisationnels et les processus d’apprentissage.
IV. Les écoles descriptives
3. Les routines
Elles sont mises en oeuvre quasi-automatiquement et
prennent un caractère tacite, donc difficilement reproductible.
Les routines présentent des caractéristiques particulières :
elles prennent forme dans la répétition en émergeant d’un
processus d’apprentissage expérimental, elles incorporent un
savoir tacite et inarticulé qui procure, certes, des acquis
spécifiques, mais qui, en même temps, résiste à une
programmation intentionnelle (Cohen M.D., Bacdayan P.
1994).