P0231MBF19

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
PROGRAMME MASTER EN BANQUE ET FINANCE

Année académique 2018-2019
Promotion 18
Projet professionnel de fin d’études en vue de l’obtention du

Diplôme du Master en Banque et Finance
C
Option :Gestion Bancaire & Maitrise des Risques

ES
AG
PRODUCTION DE RIZ PADDY EN CÔTE D’IVOIRE :

-B
BADA MALO
IB
LI
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Par : Sous la supervision de :

EQ
M. Vamara Kone Dr Modou Dieng, Enseignant associé au

U
CESAG
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Soutenu publiquement à Dakar, le 24 JUIN 2019

Devant le Jury constitué de :
Président du jury : …………Dr. HADIZA MOUSSA-SALEY…………………………………………………………………

Membre du jury : …………...M. ALIOUNE CISSE…………………………………………………………………………….
Membre du jury : ……………Dr. TIOTE LASSANA…………………………………………………………………………..
JUIN 2019
Production de riz paddy en Côte d’Ivoire : BADA MALO
FICHE SYNTHETIQUE DE BADA MALO

Titre du projet Production de riz paddy en Côte
d’Ivoire : BADA MALO
Forme Juridique Société A Responsabilité Limité
C
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i
Kone Vamara, 18ème promotion du Master en Banque et Finance
Secteur d’activité Agricole
Localisation du projet Morondo-Séguéla/ Côte d’Ivoire
Promoteurs Kone Vamara & associés

Contacts 225 49 28 14 65/ 221 78 115 98 79
Object du projet Création d’une unité de production de
riz local
Date de démarrage Janvier 2020
Durée de réalisation 20 ans et plus
Coût total du projet 38 295 175 CFA

C
Apport personnel ( capital + subvention) (74%) (26 900 000 + 5 100 000)= 32 000 000
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Montant de l’emprunt ( 26%) 10 000 000

AG
Durée de remboursement 8 ans

-B
Nombre d’emplois crées 08 emplois fixes et 5 autres journaliers

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Valeur actuelle net

10 468 106 FCFA
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Taux de rentabilité
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22,93%
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Indice de profitabilité
1,3 %
EQ
Délai de récupération
4 ans 7 mois 03 jours
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DEDICACE
Ce projet professionnel emprunte le nom d’un patrimoine familial et historique. Je le dédie

donc aux membres de cette famille à sa tête :
- feu Kone Ladji mon père

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REMERCIEMENTS
Je voudrais exprimer toute ma reconnaissance à toutes les personnes qui ont contribuées à ma
formation et à la rédaction de mon projet professionnel.
Mes remerciements vont à l’endroit de:
- toute ma famille ;
- toute l’administration du Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion (CESAG),
pour le cadre et les infrastructures dont nous avons bénéficiés lors de la formation ;
- tous les membres de la coordination du programme de Master en Banque et Finance,
pour les efforts consentis afin d’assurer une formation de qualité.
- Docteur Modou Dieng, Responsable du pôle Ingénierie Financière Cabinet Baldé,
C
mon encadreur pour sa disponibilité et son attention à mon égard.

ES
- tous les enseignants du programme de Master en Banque et Finance qui ont bien voulu
AG
nous partager leur expérience et leur savoir ;

- mes frères et sœurs et amis, KONE lanciné, Losseny, Alimami, Matindjé, Fatoumata,
-B
Nandjo, Daouda, KONATE Youssouf, Cissé Mohamed, Sidibé Souleymane, pour leur
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aide et pour avoir rendu mon séjour agréable au Sénégal ;

LI
- tous mes amis du Club Unesco-Etudiant pour le Développement Durable en CI ;

toute la 18ème promotion pour l’ambiance fraternelle, tous les moments inoubliables
O
-
TH
partagés ensemble et toute la solidarité partagée à mon égard.

EQ
U
E
iv
SOMMAIRE
FICHE SYNTHETIQUE DE BADA MALO ............................................................................. i
DEDICACE ............................................................................................................................... iii
SOMMAIRE .............................................................................................................................. v
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................ vi
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ............................................................................... viii
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1
1 PRESENTATION D’ENSEMBLE DU PROJET .............................................................. 5
1.1 Présentation du contexte du pays................................................................................. 5
1.2 Etat de la situation et opportunités .............................................................................. 7
1.3 Présentation de l’idée du projet ................................................................................. 15
C
1.4 Plan de mise en œuvre ............................................................................................... 16

ES
1.5 Présentation du promoteur et de l’équipe de projet ................................................... 18

AG
1.6 Impact attendu du projet ............................................................................................ 19

2 ETUDE ORGANISATIONNELLE ET TECHNIQUE ................................................... 21
-B
2.1 Situation géographique .............................................................................................. 21

2.2 Choix du statut juridique ........................................................................................... 22
IB
2.3 Structure organisationnelle ........................................................................................ 23

LI
2.4 Faisabilité technique .................................................................................................. 25

O
3 ETUDE DE MARCHE ET STRATEGIE MARKETING ............................................... 30

TH
3.1 Etude du comportement des consommateurs ............................................................ 30

EQ
3.2 Plan stratégique général ............................................................................................. 41

3.3 Plan stratégique d’activités ........................................................................................ 42
U
4 ETUDE ECONOMIQUE ET FINANCIERE .................................................................. 50

E
4.1 Business model .......................................................................................................... 50

4.2 Evaluation du coût des investissements..................................................................... 51
4.3 Modalités de financement .......................................................................................... 54
4.4 Analyse de l’exploitation ........................................................................................... 55
4.5 Analyse de la rentabilité ............................................................................................ 59
4.6 Analyse de sensibilité et de scénario ......................................................................... 65
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 69
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 70
TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 72
ANNEXES ............................................................................................................................... 75
v
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

ADRAO : Agence pour le Développement de la Riziculture en Afrique de l’Ouest
AGEPE : Agence Emploi Jeune
ANADER : Agence Nationale pour le Développement Rural
ANARIZ-CI : Association Nationale des Riziculteurs en Côte d’ivoire
BFA : Banque pour le Financement de l’Agriculture
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
BNDA : Banque Nationale de Développement Agricole
C
ES
BNETD : Bureau National d’Etudes Techniques et de Développement

CA : Chiffre d’affaires
AG
CAF : Capacité d’Autofinancement

-B
CGPP : Caisse Générale de Péréquation des Prix

CNRA : Centre Nationale de Recherche Agronomique
IB
CIRES : Centre Ivoirien de Recherche Economique et Sociale

LI
O
DRCI : Délai de Récupération du Capital Investi

TH
EBE : Excédent brut d’exploitation

EQ
FCFA : Franc de la Communauté Financière Africaine

FIRCA : Fonds Interprofessionnel pour la Recherche et le Conseil Agricole
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Ha : Hectare
E
INS : Institut National de la Statistique

IP : Indice de Profitabilité
LANADA : Laboratoire National d’Appui au Développement Agricole
LANASEM : Laboratoire National des Semences
L : Litre
OPCV : Office d’aide à la Commercialisation des Produits Vivriers
PND : Programme National de développement
PNR : Programme National Riz
vi
RE : Résultat d’exploitation
SARL : Société A Responsabilité Limité
SNDR : Stratégie Nationale Révisée de Développement de la filière Riz
SODERIZ : Société de Développement de Riz en Côte d’Ivoire
TRI : Taux de Rendement Interne
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
VAN : Valeur Actuelle Nette
C
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-B
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vii
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Tableau 1: le personnel de BADA MALO............................................................................... 29
Tableau 2: Evaluation de l'intensité concurrentielle ( méthode de Likert) .............................. 40
Tableau 3: Matrice d'Igor Ansoff ............................................................................................. 41
Tableau 4: Stratégies génériques de Porter .............................................................................. 42
Tableau 5: Analyse interne et externe du secteur rizicole ........................................................ 43
Tableau 6: Business Model ...................................................................................................... 51
Tableau 7:Immobilisations incorporelles ................................................................................. 52
Tableau 8:immobilisations corporelles .................................................................................... 52
Tableau 9:détermination du besoin initial ................................................................................ 53
Tableau 10:Investissement total ............................................................................................... 54
Tableau 11: CA prévisionnel.................................................................................................... 56
Tableau 12: synthèse des charges d'exploitation ...................................................................... 57
Tableau 13: Synthèse du budget de trésorerie en FCFA .......................................................... 58
C
Tableau 14: Coût Moyen Pondéré avec endettement ............................................................... 60

ES
Tableau 15: La CAF prévisionnelle en FCFA ......................................................................... 61

Tableau 16: Détermination des indicateurs de rentabilité ........................................................ 62
AG
Tableau 17: Analyse de la sensibilité de la VAN..................................................................... 65

Tableau 18:Etude de scénario .................................................................................................. 66
Tableau 19: détail des immobilisations corporelles ................................................................. 76
-B
Tableau 20: BFR d'exploitation................................................................................................ 77

Tableau 21:Amortissement de l’emprunt ................................................................................. 77
IB
Tableau 22:les ventes prévisionnelles de l'année 1 .................................................................. 78

LI

O

TH

Tableau 27:grille salariale ........................................................................................................ 79
EQ
Tableau 28: Détermination de la VAN et du TRI suivant une hypothèse optimiste : 5% de

croissance du chiffre d'affaires ................................................................................................. 79
U
Tableau 29: Détermination de la VAN et du TRI suivant une hypothèse pessimiste : - 5% de

E
baisse du chiffre d'affaires ........................................................................................................ 80

Tableau 30: Détermination de la VAN et du TRI suivant une hypothèse pessimiste ( +3% du
taux d'actualisation) .................................................................................................................. 80
Tableau 31: Détermination de la VAN et du TRI suivant une hypothèse optimiste ( - 3% du
taux d'actualisation) .................................................................................................................. 81
Tableau 32: Détermination de la VAN et du TRI suivant une hypothèse optimiste : +10 Fcfa
du volume des ventes ............................................................................................................... 82
Tableau 33: Détermination de la VAN et du TRI suivant une hypothèse pessimiste ( - 10 Fcfa
du volume des ventes) .............................................................................................................. 82
Tableau 34: Détermination de la VAN et du TRI suivant le scénario(-10 Fcfa du prix de vente
unitaire, rendement attendu de 5t/ Ha) ..................................................................................... 83
Tableau 35: Détermination de la VAN et du TRI suivant le scénario(+ 10 Fcfa du prix de
vente unitaire, rendement attendu de 4t/ Ha) ........................................................................... 84
Tableau 36:détail des charges d’exploitation ........................................................................... 84
viii
Tableau 37: Bilan d'ouverture au 1er janvier 2020 .................................................................. 85

Tableau 38:amortissement des immobilisations ...................................................................... 86
Tableau 39: Budget de trésorerie ............................................................................................. 88
Figure 1: riziculture pluviale .................................................................................................... 10

Figure 2: Riz irrigué ................................................................................................................. 10
Figure 3: itinéraire technique synthétique du processus de production de riz ......................... 25
Figure 4: le type de riz consommé ........................................................................................... 31
Figure 5: taille d'emballage ...................................................................................................... 32
Figure 6: Lieu d'approvisionnement ......................................................................................... 32
Figure 7: Motivations d'achat ................................................................................................... 33
Figure 8: Proposition de prix d'achat........................................................................................ 33
Figure 9: Choix de riz............................................................................................................... 34
Figure 10:Statiques de la filière riz en Côte d'Ivoire de 2010 à 2018 ...................................... 38
Figure 11: Financement du projet ............................................................................................ 54
C
Figure 12: Répartition du capital .............................................................................................. 54

ES
Figure 13: Evolution du chiffre d’affaires sur 5 ans ................................................................ 56

Figure 14: Evolution du résultat net prévisionnel .................................................................... 57
AG
Figure 15: Effet ciseau ............................................................................................................. 63

Figure 16: Evolution de la rentabilité économique et financière ............................................. 64
Figure 17: phase de préparation du sol..................................................................................... 75
-B
Figure 18: phase d'entretien...................................................................................................... 75

Figure 19: Phase de semis ........................................................................................................ 75
IB
Figure 20: phase de récolte....................................................................................................... 75

LI
Figure 21: organigramme de BADA MALO ........................................................................... 87

O
TH
EQ
U
E
ix
INTRODUCTION GENERALE
L’importance de l'agriculture dans la réduction de la pauvreté et de la lutte contre la famine a
fait l'objet de plusieurs études. Les études ont montré que dans les pays en développement,
l'agriculture constitue un pilier essentiel dans l’économie et l’un des secteurs les plus
importants occupant une place de choix dans le Produit Intérieur Brut (PIB).
Dans l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA 1), l'agriculture constitue la
principale activité économique et occupe une grande partie des populations actives. Elle joue
un rôle important dans l'amorçage du développement économique de ces pays. C’est un
secteur en amont des autres secteurs d'activités car elle fournit des ressources nécessaires à
leur développement (croset, 2017). Cependant, ces pays de l’Afrique de l’ouest continuent
C
d’être encore les pays où l’on enregistre les plus mauvaises performances dans le secteur
ES
agricole, comparativement à d’autres pays comme ceux de l’Asie et de l’Amérique latine.

AG
En Côte d’Ivoire, l’agriculture constitue un des moteurs de l’économie, que ce soit en termes
de population active agricole ou de contribution à la création de richesse nationale. Or, celle-
-B
ci reste exposée aux aléas climatiques en raison de l’usage encore réduit de techniques
IB
modernes d’irrigation et de l’usage extensif, plutôt qu’intensif, des terres. Cette vulnérabilité
LI
engendre de fortes variations de la production au cours du temps, comme par exemple en

O
2016 et 2017 lorsque la croissance de la production agricole s’est multipliée par 3 grâce à une
TH
pluviométrie exceptionnelle (Banquemondiale, 2018) 2. Ces variations se répercutent sur le

revenu des paysans et leur capacité à investir dans les actifs nécessaires à l’essor de leurs
EQ
activités. Le secteur agricole a constitué le principal moteur de la croissance ivoirienne après

U
l’indépendance avec le développement des cultures de rente impulsé par l’État. Elle a atteint
E
en 2016, 28% du PIB (Trésor France, 2017) et représente environ 60% des exportations
globales du pays en 2015 (redaction, 2017). Elle occupe 46% de la population active du
pays et est une source de revenus pour les deux tiers d’une population à 50,3%
rurale (recensement 2014).
L’agriculture ivoirienne est caractérisée par deux (2) grands axes. D’une part, une agriculture
dite de rente essentiellement (cacao, café, palmier à huile, hévéa, ananas, canne à sucre, coton,
la banane, etc.) qui est la principale pourvoyeuse de devises. D’autre part, une agriculture dite
vivrière (avec la banane plantain, l’igname, le manioc, le riz, le maïs, les légumes et
1
L’Union économique et monétaire ouest-africaine (UEMOA)
2
Situation économique en Côte d’Ivoire, p36
1
l’élevage), encore traditionnelle et ne bénéficiant presque pas de soutien financier public

significatif. Cette agriculture assurerait non seulement la croissance économique mais
également l’autosuffisance alimentaire ivoirienne.
Du point de vue de cette autosuffisance alimentaire, la situation actuelle de la Côte d’Ivoire
demeure assez contrastée. Elle est quasi autosuffisante pour certains produits dont l’igname,
le manioc, l’huile de palme, le maïs, le plantain et le sucre. En revanche, ces indicateurs ne
parviennent pas à faire oublier la situation du riz, et dans une moindre mesure du blé. Seuls
52% des besoins en riz sont couverts par la production nationale (en 2016), alors même que
cette céréale constitue la quatrième céréale la plus consommée en Côte d’Ivoire.
Dans les années 1970, à la suite d’investissements importants dans les périmètres irrigués et la
modernisation des systèmes de production rizicole, la Côte d’Ivoire avait atteint son
C
autosuffisance en riz. Mais la libéralisation du commerce du riz et des importations dans les
ES
années 1990, tout autant que la volonté de satisfaire la forte demande urbaine en riz à des prix
AG
acceptables, ont eu raison de cette autosuffisance comme dans d’autres pays de l’union.
Depuis, le riz est régulièrement érigé en priorité de la politique agricole ivoirienne avec
-B
l’initiation de plusieurs programmes de développement de la filière. Cependant, la

consommation et les importations ayant aussi connu une augmentation dans la même période
IB
du fait de l’urbanisation rapide, la problématique d’autosuffisance en riz ne fut pas résolu.

LI
Aujourd’hui, le riz fait l’objet d’une stratégie de développement spécifique jusqu’en 2020
O
avec la mise en place depuis 2012 de la stratégie nationale de développement de la riziculture

TH
(SNDR 3) 2012-2020. Cette stratégie a pour priorité d’assurer une meilleure diffusion des
EQ
semences améliorées de riz pluvial, la réhabilitation des périmètres irrigués existants et la

réalisation de nouveaux aménagements hydroagricoles. Cette stratégie met l’accent sur la
U
E
participation du secteur privé notamment pour la réalisation des nouveaux investissements.

En effet, en 2016, la production nationale a connu une baisse de 27% en passant de 1 836 000
tonnes sur la période 2015/2016 à 1 335 000 tonnes sur la période 2016/2017 puis à 1 690 000
tonnes sur la période 2017/2018 soit une augmentation de 26,59% par rapport à la période
précédente, alors que la consommation a connu une hausse de 3.6% de 2 800 000 tonnes à 3
000 000 tonnes selon le département américain de l’agriculture (USDA, 2017)
(commodafrica, 2017). Le gouvernement a donc recours à une importation massive du riz
blanchi nécessitant la mobilisation de 250 milliards de FCFA (ONDR, 2016). Celle-ci est
3
La SNDR a été adoptée en 2012 par le Gouvernement, dans l’objectif de prendre en compte la progression constante de la
consommation du riz dans les centres urbains de notre pays, de réduire la quantité de devises affectées à l’importation du riz
et de maitriser les risques d’insécurité alimentaire.
2
passée de 1 250 000 tonnes sur la période 2015/2016 à 1 400 000 tonnes puis à 1 450 000
tonnes de riz importé soit une hausse de +12% (USDA, 2017). Accentuant ainsi le déficit de
la balance commerciale puisqu’elle entraine des sorties de devises. Les statistiques publiées
par USDA révélaient également qu’en 2018 les importations connaitraient une hausse de
+3.6% contre une hausse de +3.44% de la consommation domestique. Ce qui fait de lui le
premier pays importateur de riz de la zone, faisant apparaitre une situation dans laquelle, la
production locale de grande masse devient un défi pour assurer la sécurité alimentaire.
Paradoxalement, toutes les régions du pays possèdent des surfaces d’exploitation de riz et le
pays bénéficie d’un climat favorable avec une pluviométrie abondante.
En outre, la culture du riz se fait de deux manières : dans les bas-fonds ou sur les plateaux.
C
Aujourd’hui, la production est composée de riz pluvial, de riz irrigué et de riz inondé. A cela
ES
il faut ajouter que les recherches agricoles ont présenté une sélection de nombreuses variétés
de riz adaptés dans toutes les écologies, qui permettraient une amélioration de la productivité.
AG
Toutefois, il conviendrait de ne pas perdre de vue que la production de riz est encore
-B
majoritairement le fait de petits producteurs de riz pluvial, qui pâtissent de rendements faibles
en raison d’un déficit d’accès aux intrants (semences, herbicides et engrais), de conditions de
IB
commercialisation défavorables (ne commercialisant que le paddy) et d’organisations

LI
O
professionnelles faibles. Cette situation s’explique essentiellement par les dysfonctionnements

TH
structurels du marché intérieur avec une importation non contrôlée du riz importé d’Asie
notamment. Ajouter à cela un accès limité aux établissements de crédit et un manque de
EQ
marketing commercial. Tous ces éléments contribuent à limiter la commercialisation du riz

U
local. Elle reste donc informelle et inorganisée. De cette analyse, l’on peut constater une
E
évolution sans cesse croissante de la demande insatisfaite et une croissance du marché de riz
que l’offre interne peine à combler.
Dans la recherche de l’autosuffisance en riz, la production de riz pluvial représente
assurément un levier de progression important, tout comme la production rizicole dans son
ensemble et pourrait être un relais de croissance importante pour le secteur agricole.
D’où notre problématique d’action à mener pour contribuer à cette politique commune de
sécurité alimentaire. Autrement dit, avec le soutien des structures dédiées à la production
nationale de riz, quelles formes organisationnelles pouvions nous mettre en place pour
prendre part à la couverture nationale en riz local en côte d’ivoire ?
3
C’est dans cette perspective de citoyenneté nationale encouragée par le gouvernement que
nous inscrivons notre projet création d’une structure de production de riz local.
La réponse à cette probatique fera l’objet de notre projet professionnel de fin de formation
dont le thème porte sur la production de riz paddy en Côte d’Ivoire : « BADA MALO ».
L’objectif général de notre projet est de revaloriser la filière rizicole par l’amélioration de la
qualité, l’innovation dans le processus de production nationale de riz.
Les objectifs spécifiques de ce projet s’inscrivent dans l’optique de participer à la garantie de
la sécurité alimentaire en essayant de combler le déficit par la production de BADA MALO.
En outre, il permettra de rentabiliser la production des producteurs voire l’amélioration de
leurs conditions de vie.
Comme mentionné précédemment, ce projet consiste à produire du riz local selon différentes
C
variétés tout en proposant des prix variés de sorte à intégrer toutes les couches de la
ES
population.
AG
Notre travail consistera à étudier les paramètres de mise en place de cette structure.
Cette étude consistera à analyser et évaluer les coûts liés à cette mise en place et la gestion
-B
d’une telle structure aussi bien en terme d’efficience qu’en terme de rentabilité.
Ce travail consistera en partie à :
IB
- présenter le cadre institutionnel du secteur avec les opportunités qu’il offre ;

LI
- présenter la faisabilité technique du projet ;

O
- présenter le mécanisme de fonctionnement de BADA MALO à travers ses ressources et sa

TH
stratégie ;
EQ
- évaluer les besoins à financer ainsi que le choix du mode de financement de BADA
MALO ;
U
E
- enfin, évaluer la rentabilité du projet.

Les intérêts de ce projet peuvent être à trois niveaux :
Pour nous, il nous permettra d’appliquer les connaissances théoriques à travers les différentes
études dédiées à la réalisation du projet d’une part. d’autre part, nous permettra de bénéficier
des recommandations d’un jury composé de spécialiste sur la réalisation d’un tel projet.
Enfin, du fait de son employabilité, la réalisation de ce projet permettra d’aider l’Etat de côte
d’Ivoire dans sa politique d’autosuffisance alimentaire, également de réduction du taux de
chômage.
4
1 PRESENTATION D’ENSEMBLE DU PROJET

1.1 Présentation du contexte du pays
Depuis son accession à l’indépendance, l’économie ivoirienne a connu une tendance
sinusoïdale.
De la période du miracle ivoirien dans les années 70 où la côte d’Ivoire devient un pays à
revenu intermédiaire, et bénéficie du niveau de vie le plus élevé de la région UEMOA. Cette
phase fut d’une part, grâce à une balance extérieure positive du fait des exportations de
produits agricoles et d’autre part, à une forte immigration régionale qui constituait une main
d’œuvre abondante au niveau des facteurs de productions. Cette phase est suivie d’une
période de ralentissement jusqu’à la dévaluation du franc CFA en 1994 provoquée par la crise
C
ES
économique et financière qui a touché les pays africains dès le milieu des années 80. Ainsi
avec la baisse des cours des principales matières premières notamment, celui du cacao, qui
AG
chute de 40 % en 1999, et de 20 % en 2000, Les termes de l’échange se dégradent alors

sensiblement, de l‘ordre de 4 et 10 % en 1999 et 2000 (Cogneau, 2002, p. 22).
-B
Entre 2001 et 2010, le climat politique et social se dégrade fortement avec la crise politico-
IB
militaire. Durant cette période, les activités économiques privées sont donc considérablement
LI
ralenties, tandis que les accords internationaux d’aide sont gelés et les flux d’aide
O
internationaux interrompus. La consommation et les investissements privés baissent, la

TH
croissance du PIB par tête devient négative dès 1999. Les réformes structurelles sont stoppées
EQ
ou prennent du retard.
U
Depuis 2012 et la fin de la période de forte instabilité politique initiée par le coup d’Etat de
E
décembre 1999, la Côte d’Ivoire a renoué avec la croissance économique et a retrouvé son
rang au sein de la région et du continent. Le PIB par habitant a crû de 27% entre 2012 et
2015, et les exportations, notamment agricoles, se sont fortement accrues. Néanmoins, malgré
la croissance générale de l’économie et celle du secteur agricole en particulier, la Côte
d’Ivoire reste marquée par un niveau de pauvreté important. En dépit d’une légère embellie
récente, plus de 56% de la population rurale se trouve toujours sous le seuil de pauvreté et
71% (reporteur, 2017)des ménages ruraux n’ont pas accès à l’électricité. La sécurité
alimentaire et la malnutrition représentent toujours une préoccupation en Côte d’Ivoire.
De fait, ces questions sont prises en compte dans les politiques publiques en lien avec le
secteur agricole. Ainsi, le Plan National d’Investissement Agricole (PNIA) 2010- 2015
5
retenait parmi ses priorités, de mieux partager les revenus du secteur agricole afin de
contribuer à la réduction de la pauvreté. Le prochain PNIA devrait lui aussi donner une place
importante à l’objectif de réduction de la pauvreté et de l’insécurité alimentaire.
Des lors, en Fin 2015, la Côte d’Ivoire lance son 2ème PND (2016- 2020) avec d’importants
programmes d’investissement dans les différents secteurs d’activité reposant sur un lien étroit
entre l’Agriculture, l’agro-industrie et l’industrie.
En effet, ce PND a pour principaux objectifs le développement de la valeur ajoutée agro
sylvo-pastorale et halieutique, la mise en place d’un système de production agro-sylvo
pastorale et halieutique durable, respectueux de l’environnement et une croissance inclusive,
garante du développement rural et du bien-être des populations.
Aujourd’hui, le secteur primaire demeure un secteur clé de la croissance, grâce aux
C
investissements dans les infrastructures rurales, aux réformes mises en œuvre pour améliorer
ES
la rémunération des paysans ainsi qu’à des projets importants pour améliorer la productivité
AG
du secteur. La hausse des volumes de production concerne toutes les filières agricoles
d’exportation via l’entrée en production de nouvelles plantations et la mise en œuvre de
-B
mesures incitatives. Le dynamisme des cultures vivrières est notable. Les productions sont en
hausse, notamment grâce à l’augmentation des surfaces cultivées et aux investissements
IB
visant une meilleure productivité et une amélioration de la commercialisation.

LI
O
La croissance économique de 2017 est dû à la bonne performance du secteur agricole, qui a

TH
bénéficié des conditions climatiques favorables et une hausse des prix, notamment pour les
produits de rente (à l’exception du cacao). Le secteur primaire a enregistré une forte
EQ
croissance de 10,9% en 2017 contre -1,1% en 2016 grâce au rebond de l’agriculture

U
d’exportation (+17,3%) et une bonne performance de l’agriculture vivrière (+7,2)

E
(banquemondiale, 2018, p. 16).
Elle contribue à créer 28% du PIB (Trésor-CI, 2016) et représente 47% des exportations
globales du pays. Elle occupe 46% de la population active du pays et est une source de
revenus pour les deux tiers d’une population à 50,3% rurale (recensement 2014). (Ministère
de l'agriculture)
Dans cette initiative d’atteindre l’émergence, qui, passe par la réduction de la pauvreté et la
garantie de la sécurité alimentaire, des réformes institutionnelles ont été initiées pour
accompagner les différents acteurs.
6
1.2 Etat de la situation et opportunités

S’inscrire dans une dynamique d’émergence demande des efforts considérables de la part des
pays désirant y parvenir. C’est le cas de la côte d’Ivoire à travers un vaste programme de
développement dans les différents secteurs d’activités notamment dans le secteur primaire
avec pour pôle l’agriculture.
Les performances de l’économie ivoirienne restent encore tributaires du secteur primaire

notamment de l’agriculture dont la contribution au PIB se situe aux alentours de 25%. Le
secteur agricole génère 2/3 des emplois et environ 40% des recettes d’exportation du pays.
Les principales cultures de rente sont le cacao dont le pays demeure le premier producteur
mondial (1400000 tonnes en 2008), le café (89 590 tonnes en 2007) et le coton (120 000
C
tonnes en 2008), le palmier à huile, l’anacarde (350 000 tonnes de noix brutes exportées en
ES
2010) et l’hévéa (215 000 Tonnes exportées en 2010) pendant que la production vivrière a
AG
connu également un accroissement considérable à l’exception du riz dont la demande est

satisfaite à plus de 50% par les importations (FAO, 2015).
-B
La Côte d’Ivoire envisage à travers la mise en œuvre du Plan National de Développement

IB
(PND), de jeter les bases de sa transformation en un pays émergent à l’horizon 2020.

LI
Ce Plan National de Développement présente un ensemble de réformes en vue de parvenir à

O
une croissance durable et inclusive. Principal levier économique du pays, le secteur agricole
TH
bénéficie de grands projets offrant ainsi des opportunités d’affaires. Nous nous intéresserons
EQ
principalement au secteur rizicole voire étudier son impact sur l’économie ivoirienne. Ainsi,
nous profiterons des opportunités qu’offrent ces programmes pour l’installation de notre unité
U
E
de production de riz.
1.2.1 Le secteur rizicole en côte d’ivoire
Comment expliquer que la Côte d’Ivoire qui était quasi autosuffisante en riz, au milieu des
années 1970, importe aujourd’hui la moitié de sa consommation ? Pour le comprendre, il est
nécessaire d’analyser la politique rizicole et les tendances de la production et des
importations.
La Côte d’Ivoire avait atteint son autosuffisance en riz au milieu des années 1970. Mais la
libéralisation du commerce du riz et plus encore des importations dans les années 1990, tout
autant que la volonté de satisfaire la forte demande urbaine en riz à des prix acceptables, ont
eu raison de cette autosuffisance comme dans la plupart des pays d’Afrique de l’Ouest.
7
Face à la baisse des cours de ses principaux produits (cacao, café,), le gouvernement a décidé
de diversifier les cultures par l’introduction en zone forestière de certaines cultures, qui ne
sont autres que les cultures vivrières. Aujourd’hui ces cultures vivrières occupent une place de
choix dans l’économie ivoirienne. Ainsi remarquons que la production annuelle de riz paddy
de la cote d’Ivoire est de 1 million de tonne qui équivaut à 650 000 kg de riz usiné. Entre
2010 et 2017, la production du paddy est passée de 1 150 000 tonnes à 2 118 610 tonnes
pendant que le riz blanchi est de 784 000 tonnes à 1 355 911 tonnes 4 (ONDR, 2019).
Le riz est une céréale très consommée en Côte d’Ivoire mais 50% environ de la demande
domestique est satisfaite par des importations
Depuis, le riz est régulièrement érigé en priorité de la politique agricole ivoirienne, avec un
certain succès si l’on considère la production depuis 2000.
C
Cependant, la consommation et les importations ayant aussi connu une augmentation dans la
ES
même période, le taux d’autosuffisance en riz ne s’est pas véritablement amélioré.

AG
Aujourd’hui encore, le riz fait l’objet d’une stratégie de développement spécifique jusqu’en
2020, dont les principaux piliers sont d’assurer une meilleure diffusion des semences
-B
améliorées de riz pluvial, la réhabilitation des périmètres irrigués existants et la réalisation de

nouveaux aménagements hydroagricoles.
IB
Comment expliquer que le secteur riz qui a bénéficié de l’attention de l’Etat, dès le début des
LI
années soixante-dix, n’arrive pas à satisfaire les besoins exprimés ? Pour répondre à cette
O
interrogation, une analyse diagnostique de la production du riz est nécessaire.

TH
En effet, la Cote d’Ivoire bénéficie de terres cultivables et de climats propices à la culture du

EQ
riz. Avec une pluviométrie variant entre 950 mm et 2400 mm par an et quatre grands fleuves
qui couvrent le pays, la culture du riz s’est vu repartir dans toutes les régions du pays.
U
E
Ainsi avec essentiellement deux cycles de production et trois types de rizicultures qui sont
pratiquées à savoir le riz pluvial, le riz irrigué et le riz inondé.
1.2.1.1 La production du riz en Côte d’Ivoire

Il ressort des analyses que la politique interventionniste de l’Etat a permis de réaliser
l’autosuffisance dans les années 1970. Cependant, Son retrait de la production agricole avec la
suppression des subventions directes à la filière, la révision à la baisse du prix d’achat de
paddy au producteur (passant de 80 FCFA à 60 FCFA en 1988) et la politique d’importation
ont entraîné un découragement et un désintérêt des riziculteurs. Aussi avec la suppression de
4
Données recueillies par l’Office National de Développement de la Riziculture
8
la SODERIZ 5 en 1977, le gap entre la production et la demande domestique ne pouvait être

comblé que par les importations.
A partir de 1988, dans le cadre des programmes d’ajustement structurel agricole, l’Etat
s’engage dans une réforme des politiques rizicoles en faveur de la libéralisation du prix du riz
paddy et riz blanc produit localement.
Le secteur de la collecte, de la transformation du paddy et de la distribution du riz blanc local
est depuis sous le contrôle exclusif des sociétés privées et des artisans.
Les difficultés de collecte du paddy local ont entraîné la fermeture de la majorité des rizeries
industrielles. En revanche, le réseau de petites et moyennes unités de transformations, qui
s’est progressivement installé sous l’initiative d’opérateurs privés, continue de fonctionner
mais sans appui de l’Etat. Mais, la vulgarisation agricole étant désormais globalisée, c’est
C
l’ANADER qui a la charge de la diffusion des informations techniques et du conseil en

ES
direction des riziculteurs.

AG
Dans sa politique de relance du secteur, l’Etat crée en août 2012 l’office nationale de
développement de la riziculture (ONDR CI) dont l’objectif principal est de garantir la sécurité
-B
alimentaire par la production de masse de riz local.

Le riz est la quatrième spéculation vivrière après respectivement l’igname (39%), le manioc
IB
(21%), et la banane plantain (16%). Elle représente, en effet, un peu plus de 10% du volume
LI
de la production vivrière.
O
Du point de vue des superficies, elle couvre 14 à 16% des superficies totales occupées par les
TH
cultures vivrières.
EQ
On distingue trois types de riziculture en Côte d’Ivoire :

La riziculture pluviale, cultivée sur l’ensemble du Pays avec une dominance à
U
E
l’Ouest, au Nord et au Centre-Ouest, occupant 85% des surfaces en riz, représente le système
le plus répandu en Côte d’Ivoire avec 80% de la production. Les semences proviennent
généralement de prélèvements faits par les paysans sur la récolte précédente.
Elle se fait en culture manuelle, itinérante et sur brûlis de jachères ou sous forme de nouvelles
défriches, avec des outils restés rudimentaires. Les pratiques culturales traditionnelles
prédominent. Les sols sont à peine travaillés et les semis se font à la volée ou en poquets
rarement alignés. La culture attelée, dans les zones de savanes, permet une meilleure
préparation du sol et des semis avec des semoirs.
5
La SODERIZ fut créée par le décret n°70-564 du 23 septembre 1970. Ce décret stipulait que la SODERIZ était une société
d’état financièrement autonome ayant la qualité commerçante et industrielle. A ce titre la SODERIZ était inscrite au registre
du commerce et avait la latitude d’acheter et de commercialiser le riz produit en Côte d’Ivoire. Elle devait également usiner le
paddy acheté.
9
Caractérisé par des exploitations de petite taille (0,2-1ha) et intensif en main d’œuvre
familiale, elle utilise très peu d’intrant agricole et n’est pas mécanisée. Aussi, pratiquée de
façon itinérante en association (mais, manioc…) avec d’autres cultures, ses rendements sont
faibles autour de 0.5-1.5 tonnes/hectare 6. Voir figure
Figure 1: riziculture pluviale
C
La riziculture inondée, pratiquée dans les grandes plaines du Nord-Ouest et du

ES
Nord ou bas-fonds inondables. Elle est mécanisée mais moins intensive et sans maitrise de
AG
l’eau. Pratiquée de façon traditionnelle et assez intensive en main d’œuvre familiale, la

riziculture inondée occupe 2% des superficies et représente 5% de la production avec des
-B
rendements qui se situent autour de 3 t/hectare.

La riziculture irriguée, réalisée sur des périmètres aménagés à l’Ouest, au Centre-
IB
Ouest et au Nord, est caractérisée par des exploitations plus ou moins modernes et intensives.
LI
Il s’agit d’un système pratiqué dans des bas-fonds aménagés avec maitrise totale ou partielle
O
de l’eau offrant ainsi la possibilité de deux cycles de culture. Les exploitations sont de tailles
TH
appréciables (1-2 ha). C’est le système le plus mécanisé avec l’utilisation de motoculteurs et
EQ
intensifié avec l’utilisation d’engrais et produits phyto sanitaires. Les rendements varient de 3
à 10 t/hectare et les récoltes sont essentiellement commercialisées sur les marchés locaux. La
U
E
riziculture irriguée occupe 13% des superficies et représente 15% de la production.

La riziculture pluviale est de loin la plus importante avec environ 80% de la production
nationale sur une superficie d’environ 600 000 hectares. Sa productivité demeure encore
faible avec un rendement autour d’une tonne à l’hectare.
Figure 2: Riz irrigué
6
Données recueillies sur le site de l’ONDR
10
Depuis 1966, la Côte d’Ivoire a initié différents programmes de développement pour atteindre
l’autosuffisance alimentaire. La priorité accordée à la riziculture irriguée se fonde sur
plusieurs facteurs : la sécurité de la production, les rendements élevés, la possibilité de
pratiquer plus d’un cycle de culture par campagne selon les zones, l’absence de contraintes
foncières dans la mesure où les bas-fonds sont impropres pour les autres cultures. En 2007, la
riziculture irriguée en Côte d’Ivoire concernait environ 35 000 ha et représentait 20% de la
production nationale. La productivité sur les périmètres irrigués oscille entre 4 et 6 tonnes à
l’hectare.
Par ailleurs, au niveau du système de récolte, quelques soit le type de riziculture, la majeure
partie des paysans récolte manuellement le paddy à l’aide de matériels traditionnels tels la
faucille, le couteau ou même du bois. En effet les producteurs se mettent en coopérative afin
C
d’obtenir une main d’œuvre conséquente pour la récolte, où presque tout le village se retrouve
ES
dans un seul champ de riz pour la récolte manuelle.

AG
Comme tout produit agricole, l’analyse de la production est toujours précédée de celle de
l’évaluation des performances et qualités de la semence offerte. Ces semences constituent les
-B
matières premières pour sa production.

IB
 Les semences
LI
La semence est un des premiers intrants de la production rizicole. On appelle semences, des
O
grains de riz viables, dotées d’une pureté variétale et d’un taux de germination au moins égal
TH
à ez80 %. Elles sont dépourvues de maladies, de graines d’adventices et d’impuretés.

EQ
La production de semences nécessite beaucoup plus de soins et de technicité qu’une simple

production de paddy.
U
E
Dans un système intensif, cas de la riziculture irriguée, elle se fait selon des normes
techniques strictes établies qui garantissent après évaluation au champ puis au laboratoire, un
produit de qualité : la semence certifiée dont l’utilisation est vivement conseillée.
Cependant, les producteurs n’ont souvent pas accès aux semences certifiées.
L’amélioration de la production agricole commence par la production des semences de
qualité. C’est pourquoi il y’a plusieurs années la cote d’ivoire avait mis en place les structures
de production de semence. Au niveau de l’appui technique à la production également, la
stratégie nationale de développement de la riziculture (SNDR) adopté par le gouvernement en
février 2012, met un accent sur la mise à disposition de semences sélectionnées au bénéfice
des riziculteurs.
 Production des semences
11
Dès les années 70, la Côte d’Ivoire avait bâti une stratégie de production semencière efficace
qui était fondée sur une coopération étroite avec les instituts internationaux de recherche sur
le riz. Cela a permis de créer, aux côtés de nombreuses variétés traditionnelles, des variétés
sélectionnées performantes, pour la plupart bien appréciées par les producteurs. De plus en
plus, de nouvelles variétés (NERICA) font leur apparition chez les paysans, parce que
beaucoup plus productives et résistantes.
La multiplication des semences se faisait aussi bien par les sociétés de développement et les
instituts de recherche que par les paysans multiplicateurs de semences avec qui les sociétés
avaient des contrats de multiplication. Quatre fermes semencières furent créées à Touba,
Odienné, Bouaflé et Dokodougou avec le soutien financier et l’assistance technique du
gouvernement Brésilien.
C
Le système semencier national est aujourd’hui effondré. En effet, le dispositif de production

ES
et de commercialisation de semences certifiées construit sur plusieurs décennies s’est

AG
démantelé rapidement après le retrait financier et technique de l’Etat.

Plusieurs années de gratuité de semences en direction des riziculteurs ont littéralement détruit
-B
le marché semencier.
Dans le cadre de la redynamisation du secteur semencier ivoirien, sous l’initiative de l’Etat,
IB
les producteurs de semences sont regroupés en une association, dénommée Association

LI
Nationale des Semenciers de Côte d’Ivoire(ANASEM-CI) mise en place depuis juin 2009.
O
Aujourd’hui un certain nombre d’acteurs intervient dans la production de semences

TH
sélectionnées. Il s’agit du CNRA (Centre National de Recherche Agronomique) et de

EQ
l’ADRAO (Association pour le Développement de la Riziculture en Afrique de l’Ouest) pour

la création variétale, le PNR (Programme National Riz) chargé de conduire la politique du
U
E
gouvernement en matière de production et de distribution de semences aux paysans, le

LANASEM (Laboratoire National des Semences) chargé de la vérification de l’identité
génétique et de la pureté des variétés de semences de riz et de la Sous-Direction des semences
et plants du Ministère de l’Agriculture, responsable de l’organisation du système semencier en
Côte d’Ivoire. Quelques structures du secteur privé (Callivoire et Burisem) interviennent
également dans la production de semences.
 Approvisionnement des paysans en semences sélectionnées
Les producteurs de riz ont un réel besoin de semences de qualité qui s’exprime à travers un
marché dont les caractéristiques principales sont les suivantes :
12
• Une demande atomisée et très diversifiée à l’image de leurs exploitations ;

• Une demande souvent non solvable au comptant, ayant peu ou pas accès à un crédit de
proximité.
Cependant, malgré l’existence et l’action des structures de production, il se pose toujours le

problème d’approvisionnement des paysans en semences sélectionnées de bonne qualité et à
moindre coût. En effet, le prix de cession des semences (500 à 700 FCFA le kilogramme) est
assez élevé et décourage quelque peu les acquéreurs potentiels de semences du circuit officiel.
De plus, les quantités de semences produites dans le circuit officiel sont dérisoires et
insignifiantes et n’arrivent pas à satisfaire les besoins des producteurs. Aussi les paysans
s’approvisionnent auprès des structures privées de vente de semences ou gardent une partie de
leur production comme semence, ce qui conduit à une perte de pureté variétale.
C
ES
1.2.1.2 Transformation du paddy 7

AG
Après la fermeture des rizeries industrielles, la transformation de la production locale de riz

-B
paddy est aujourd’hui du ressort des décortiqueuses artisanales, des micro ou mini rizeries. Il
existerait, aujourd’hui, environ 3.500 petites unités de transformation de paddy sur le territoire
IB
national. On distingue trois types d’unités de transformation qui se côtoient : (i) les unités
LI
artisanales ; (ii) les petites unités de transformation ou mini rizeries ; (iii) les grandes unités
O
ou rizeries industrielles.
TH
EQ
 Unités artisanales
Le circuit traditionnel a pris le pas sur le circuit moderne de l’usinage du riz.
U
L’approvisionnement du marché en riz blanc local est assuré exclusivement par le secteur du
E
décorticage artisanal. Selon le bilan provisoire 2013 de l’ONDR, les unités de transformation
artisanales ou « décortiqueries » sont au nombre de 1 672. Ce sont des moulins mixtes qui ont
une capacité de transformation inférieure à 500 Kg/h. En 2013, elles ont traité 772 631
tonnes/heures de riz paddy.
 Petites unités de transformation ou Mini rizeries

Les mini rizeries ont une capacité de transformation de paddy qui varie entre 1-5
tonnes/heure. Elles sont actuellement au nombre de 478 et ont traité en 2013, 836.575
tonnes/heures de paddy.
7
Les informations ont été obtenu partir de l’étude de faisabilité sur la filière riz menée par le BNETD en 2008
13
La transformation de la production locale de riz paddy est aujourd’hui du ressort des unités
artisanales et des mini rizeries. Il en existe 2150, aujourd’hui, sur le territoire national et elles
se concentrent dans les zones de grandes productions. Quelques coopératives rencontrées sur
le terrain (ex : le réseau des coopératives de Yamoussoukro, CORISAK) s’équipent en unités
de transformation de paddy.
Les mini rizeries et les décortiqueries artisanales représentent 10% des effectifs des unités de
transformation et contribuent à hauteur de 22% de la capacité nationale d’usinage de paddy.
Elles sont caractérisées par leur faible niveau de traitement et par la qualité du riz blanchi dont
l’appréciation est mitigée au niveau des consommateurs.
 Rizeries industrielles
C
Les rizeries industrielles ont une capacité de production supérieure à 5 t/h. On en dénombre
ES
deux (02) qui traitent le riz local, dont, une à Odienné et une autre à Bongouanou. Mais à ce
AG
jour, seule celle de Bongouanou est opérationnelle. Ces dernières s’approvisionnent en riz
paddy en effectuant, d’une part, des contrats à termes de collecte de paddy avec des planteurs/
-B
groupements villageois. D’autre part, elles obtiennent du riz paddy à partir des importations.
Néanmoins, elle fonctionne en dessous de ses capacités parce qu’elle n’est pas régulièrement
IB
approvisionnée en paddy et ne disposent pas de quantité suffisante pour fonctionner à plein

LI
temps. Les autres rizeries industrielles ne traitent plus de paddy local. Les industriels
O
marquent un intérêt croissant pour le riz cargo et l’importation du riz blanc. Ces produits
TH
présentent, semble-t-il, pour les industriels, moins de risques techniques et financiers

EQ
1.2.1.3 Commercialisation du riz en ci

U
E
 Commercialisation du riz paddy

Il n’existe, à ce jour, aucune mesure de soutien du prix au producteur, le secteur étant
entièrement libéralisé, depuis la dissolution en 1995 de la Caisse de Péréquation des Prix
(CPP).
Plusieurs acteurs interviennent dans la commercialisation du riz en Côte d’Ivoire : les
producteurs et leurs organisations, les collecteurs, les grossistes, les demi-grossistes et les
commerçants, les transformateurs et les importateurs de riz.
La commercialisation de l’ensemble du paddy entrant sur le marché national s’effectue
suivant le circuit traditionnel.
14
Dans ce circuit, le riz paddy est, soit collecté par les commerçants grossistes, soit par les
pisteurs, soit transporté par les producteurs depuis leurs exploitations jusqu’aux marchés
ruraux pour la vente. Ces circuits atomisés occasionnent non seulement des coûts de
commercialisation élevés pour les producteurs mais entraînent aussi la mise en vente d’un
paddy très hétérogène. Le prix du riz paddy est de 155 FCFA/kg bord champ et d’environ 200
FCFA à l’usine de décorticage.
Aujourd’hui, les paysans vendent de moins en moins leur riz en paddy. Il est transformé dans
les unités de décorticage des coopératives. Mais en raison du manque de moyens financiers
pour des achats au comptant, les paysans font du dépôt-vente. Ils ne sont payés qu’après la
vente du riz blanchi.
C
 Commercialisation du riz blanchi

ES
Le riz local blanchi par les petites et moyennes unités de transformation, le riz cargo
AG
transformé par les rizeries industrielles et le riz importé sont distribués par les commerçants
grossistes, les demi-grossistes et les détaillants.
-B
Il convient cependant de noter que les opérateurs de la Filière Riz importé étant mieux
organisés, ce circuit fonctionne de manière plus fluide et plus régulière. Par contre le riz local
IB
est confronté à un problème de débouchés, à cause de sa qualité due aux mauvaises conditions
LI
de séchage du paddy.
O
La production est souvent détournée du marché local vers les pays limitrophes tels que le
TH
Mali, le Burkina Faso, la Guinée, le Ghana et la Sierra Leone où les prix de vente sont plus
EQ
attrayants qu’en Côte d’Ivoire.

Après avoir faire la présentation du secteur rizicole ivoirien, nous présenterons ensuite les
U
E
résultats attendus et l’impact qu’il pourrait avoir sur l’économie ivoirienne.
1.3 Présentation de l’idée du projet
Le riz est aujourd’hui devenu l’aliment de base de l’ensemble de la population ivoirienne de

par ses avantages économiques et qualités culinaires que peine à assurer la production
actuelle. Cette forte consommation du riz, due à une croissance démographique et à une
urbanisation rapide lui confère un caractère stratégique pour la sécurité alimentaire.
Cette activité a pour but donc, de contribuer à l’autosuffisance alimentaire et aussi en

proposant des gammes de riz pour une couche de population qui devient de plus en plus
15
nombreuses telles les personnes souffrant d’hyper- tension. Il est conseillé à ces population de
consommer le plus souvent du riz fermenté que nous appelons MALO WOUSSOU.
Dans le cadre du programme de développement et de renforcement du secteur, signant des

accords-cadres avec quatre groupes pour le développement du riz le 22 novembre 2017 à
Abidjan, le ministre de l’Agriculture et du Développement Rural, Mamadou Sangafowa
Coulibaly, a annoncé un investissement de 126 milliards de FCFA devant favoriser
l’augmentation de la production de riz en côte d’Ivoire. Cet investissement permettrait selon
le ministre de créer 700 emplois directs et 3500 000 emplois indirects, puis une production
additionnelle de 1 116 000 tonnes de riz blanchi (gouvernement, 2018).
La création de notre unité de production s’inscrit dans le cadre de participer au programme de

C
ES
la sécurisation alimentaire prôner par le gouvernement ivoirien. Les potentialités

d’augmentation de la production du riz par l’existence de BADA MALO, augurent de bonnes
AG
perspectives pour le secteur de la transformation qui a un rôle important à jouer dans

l’amélioration de la compétitivité du riz local.
-B
Par ailleurs, nous prévoyons dans notre stratégie de développement, d’intégrer la chaine de
IB
transformation à partir de la sixième année. Il s’agira pour nous, de commercialiser le riz

LI
blanchi après une phase de transformation.

O
TH
1.4 Plan de mise en œuvre

EQ
Lorsque l'on conçoit un projet, il est nécessaire d'organiser sa mise en œuvre. Cela nécessite
U
d’identifier précisément les activités à mener, d’identifier les moyens nécessaires, de

E
programmer la réalisation des activités, et de déterminer les rôles dévolus aux différentes
parties prenantes du projet. Mais avant toute chose, l’étape préliminaire consiste à
entreprendre une série de démarche visant à faire reconnaitre l’entreprise auprès de
l’institution de tutelle : le Centre de promotion des investissements de Côte d’Ivoire
(CEPICI).
Cette phase consiste en fait, à faire enregistrer l’entité de l’étape de déclaration notariée de
souscription et de versement à celle de demande d’autorisation de transfert de capitaux.
16
1.4.1 Les activités du projet
Après cette étape d’enregistrement, vient l’étape d’exploitation du projet dont la réalisation
s’articulera autour de différents points qui sont :
1.4.1.1 Phase de production
Cette phase consiste à produire du riz paddy. Elle commence par la production de semence.
En fait, cette phase consiste à recueillir les bonnes qualités de semences devant servir pour
l’enfouissement. Par ailleurs, puisque nous travaillons sous assistance de PROPACOM
OUEST dont la charge est la fourniture en intrant et autres, la sélection de semence sera
effectuée par celui-ci sous notre approbation. Tout une chaine d’exécution de travaux sera
faite de la première étape jusqu’à la phase de récolte.
C
ES
Elle représente le maillon de base de la chaîne des valeurs car elle assure l’approvisionnement
AG
en matières premières de base. Elle regroupe les métiers de producteur et/ ou de multiplicateur
de semences qui peut soit être réalisé par notre équipe ou par une structure indépendante, des
-B
riziculteurs ainsi que des ouvriers agricoles.

IB
1.4.1.2 Phase de commercialisation

LI
O
Cette phase consiste à vendre le produit fini qui est du riz paddy. Elle débute par le
TH
conditionnement c’est-à-dire mettre le riz dans des sacs devant varier selon le poids. En effet,
de cette phase découle la distribution devant se faire soit par les grossistes, les semi grossistes
EQ
et détaillant du marché. A cet effet, nous avons le choix entre la mise en place de notre propre
U
circuit de distribution et servir de fournisseur aux canaux existants c’est-à-dire les vendeurs
E
existant.
Pour un début d’activité, nous privilégierons le deuxième cas de figure c’est-à-dire utiliser les
canaux existant pour servir de fournisseurs aux grands magasins.
Cette phase est précédée d’une étude préalable de la cible pour connaitre les attentes afin de
déterminer quelles politiques de prix, communication, utiliser pour le succès.
17
1.4.1.3 Maintenance et logistique

La maintenance et la logistique sont des domaines d’activités intégrés à ceux de la chaine des
valeurs. En effet, tout ce qui est transport de marchandises, entretien de machines sont gérés
par ce service.
Cependant, il convient de rappeler que pour le début de notre activité, tous ces services seront
sous-traités c’est-à-dire exécutés par du personnel indépendant.
1.4.2 Détermination des ressources matériels
Les ressources matérielles dont nous auront besoins pour l’exécution de nos activités sont
principalement des outils sans lesquels aucune activité agricole ne peut démarrer. Il s’agit des
immobilisations corporelles tels les machines et autres. Voir les détails en annexe.
C
ES
1.5 Présentation du promoteur

AG
Il s’agit ici de montrer les parties prenantes de ce projet.
1.5.1 Promoteur
-B
Diplômé d’un master en banque et finance, KONE vamara, fils de planteur, membre d’une
IB
famille disposant à titre personnel de plus de 20 hectares de bas-fond et d’au moins 30

LI
hectares de plateaux en zone forestière.

O
TH
Nous réfléchissons mes frères et moi dont kone Ahmadou Ingénieur agronome diplômé de
l’Institut National Polytechnique Houphouët Boigny (INPHB), soro mamadou, stagiaire à
EQ
l’Agence Nationale d’Appui au Développement Rural (ANADER) et KONE losseny, étudiant

U
en faculté de géologie à l’Université Felix Houphouët Boigny d’Abidjan, à mettre en place

E
une activité génératrice de revenu dans le secteur agricole. Par ailleurs, produisant déjà du riz
paddy, à l’aide d’outils peu moderne car évoluant encore dans l’informel, nous avons décidé
en accord avec les autres membres de la famille de procéder désormais à une formalisation de
notre exploitation. C’est ainsi qu’est née notre collaboration avec le promoteur associé du
projet « PROPACOM-OUEST »
1.5.2 Promoteur associé
Pour la réalisation de ce projet, nous nous faisons accompagner par des organismes comme :
18
L’ANADER, PROPACOM OUEST 8 pour le suivi de la qualité des semences jusqu’à la

récolte du riz. Ces organes contribuent également en nous fournissant des intrants tels
l’engrais, les herbicides, etc.
En effet, ceux-ci agissent en lieu et place de l’ONDR dont la mission principale est
l’assistance au producteurs de riz.
1.5.3 Autres associés du projet
Il s’agit principalement du Fonds National de la Jeunesse (FNJ), créer en 2012 par l’Etat de
Côte d’Ivoire afin d’accompagner les jeunes porteurs de projet ;
L’agence emploi jeune, une structure de promotion de l’emploi des jeunes en Côte d’Ivoire à
travers la formation, le financement et l’accompagnement des jeunes promoteurs de projet.
C
ES
1.6 Impact attendu du projet

AG
Avec une population de plus en plus nombreuse et une forte demande du riz, la côte d’ivoire
dispose d’un climat favorable et également d’une importante surface disponible pour la
-B
culture du riz, tant en zone bas-fonds que la riziculture pluviale. Cette population comprend
IB
également une couche pour qui, certaines catégories de riz sont recommandées pour des
LI
raisons de santé « riz fermenté », ceci généralement pour les personnes atteintes de maladie de
O
tensions et autres.
TH
Cette activité permettra de créer de l’emploi pour les personnes travaillant sur ce projet de la
EQ
production jusqu’à la commercialisation.

U
Sur le plan économique, dans son rapport sur la situation économique de la Côte d’Ivoire
E
publié le jeudi 12 juillet 2018, la Banque mondiale indique que les perspectives à court et
moyen termes sont favorables pour l’économie ivoirienne. « L’économie ivoirienne devrait
maintenir une bonne trajectoire de croissance du PIB, de l’ordre de 7 à 7,5% au cours des
8
Le projet intervient dans le contexte de l’après-crise, avec pour objectif de sortir d’une situation d’urgence pour mettre en
œuvre une stratégie de développement à moyen terme plus durable. Le PROPACOM appuie le développement des filières
dans les secteurs alimentaires et horricole en tant que principal moyen de création de richesse d'accroissement des revenus
ruraux et d'amélioration de la sécurité alimentaire des petits producteurs.
19
prochaines années », mentionne le rapport. 9 (Economie ivoirienne : les perspectives de

croissance, 2018)
Par ailleurs, cette activité sera source de création d’emploi et de richesse. Elle contribuera
donc à la croissance économique du pays en améliorant les conditions de vie des producteurs
avec une augmentation de leur pourvoir d’achat. De plus, ce projet sera le cadre pour nous
d’organiser les petits producteurs de la région. Cette organisation consistera à nous regrouper
en coopérative pour la vente de nos produits. Ainsi, nous aurons une force de négociation qui
nous permettra de mieux rentabiliser notre production.
Aussi, noter le caractère participatif à l’approvisionnement du marché intérieur en riz d’où
une convergence vers l’autosuffisance alimentaire.
C
Enfin, une création de richesse nationale avec la valeur ajoutée dégagée d’une part et le
ES
paiement des impôts et taxes d’autre part.

AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
9
www.gouv.ci page consultée en février 2019
20
2 ETUDE ORGANISATIONNELLE ET TECHNIQUE

Cette partie se structure en quatre axes, le premier fera une présentation de la situation
géographique du projet, le deuxième s’intéressera au choix du statut juridique, le troisième de
la présentation de la structure organisationnelle et le dernier détaillera l’évaluation de la
faisabilité technique.
2.1 Situation géographique

Ce projet est d’intérêt national. Il sera développé dans la région de WOROBA au nord du
pays.
L’économie de la région est essentiellement basée sur l’agriculture. Elle bénéficie des
C
conditions pédoclimatiques favorables à l’intensification et à la diversification des produits

ES
agricoles. Ces produits agricoles constituent la première source de revenus pour la majorité
AG
des populations avec une production de café-cacao estimée à 6 808 265 tonnes. L’anacarde
représente aujourd’hui 16 391 074 tonnes etc. outre ces produits, en marge de l’activité
-B
agricole, l’exploitation artisanale des minerais (diamant, or), le commerce, le transport et les
industries agroalimentaires apportent une plus-value à la région.
IB
LI
Toutes ces potentialités hissent la région au centre des politiques d’investissement agricoles
O
gouvernementales avec la création de parcelles pour la production de semences, des soutiens

TH
aux acteurs du secteur, etc.

EQ
Ce choix est fait sur la base des critères suivants :
•
U
Existence d’un important potentiel rizicole ;

E
• Quasi inexistence ou absence d’autres projets de riziculture ;

• Possibilités de collaboration avec d’autres projets/programmes notamment pour
l’aménagement, le renforcement de l’organisation paysanne, l’approche participative,
etc… avec la présence de PROPACOM OUEST antenne Séguéla et/ ANADER.
• Présence de groupes de riziculteurs dans la région ;
• Volonté du/des groupes de coopérer avec le projet (application des techniques
culturales, renforcement de l’organisation des groupes, etc…) ;
• Existence d’un important potentiel de périmètre à aménager ;
Avant toute intervention du projet dans la localité donnée, des activités d’animation ou de
sensibilisation seront nécessaires en vue de présenter le projet aux populations et obtenir leur
21
adhésion aux différentes activités. Toutes les contraintes socioéconomiques du milieu et

notamment les facteurs susceptibles d’entraîner un échec du projet dans la localité devront
être identifiés
2.2 Choix du statut juridique

Il n’y a pas de forme juridique parfaite, elle dépend de la nature que l’on veut donner à son
entreprise, et bien sûr de son importance. C’est en tenant compte des paramètres suivants que
l’on est à même de choisir la meilleure forme juridique pour sa société.
Il s’agit de prendre en considération les éléments pouvant influencer la continuité du

fonctionnement de l’entité à savoir la nature de l’activité, le nombre d’associés, la protection
du patrimoine, les contraintes et les besoins financiers, le régime social de l’entrepreneur et le
C
ES
régime fiscal de l’entreprise.
Aujourd’hui, les nécessités de l’économie moderne dépassent les capacités ou les moyens
AG
dont dispose un individu isolé. Pour faire des affaires, il est devenu indispensable de se
-B
regrouper afin d’avoir non seulement les capitaux nécessaires, mais également la confiance
des prêteurs, d’où la création des sociétés. D’autres raisons expliquent également ce
IB
regroupement.
LI
O
Les plus importantes sont certainement d’ordre juridique. On peut citer par exemple la
TH
séparation du patrimoine de l’entreprise avec celui des associés ou de façon beaucoup plus
générale les opportunités d’organisation juridique ou fiscale qu’offre la société.
EQ
Au regard des lois, c’est la forme juridique qui précise l’identité de la future société. Elle a
U
pour objectif de choisir le meilleur cadre juridique dans lequel les activités de l’entreprise se
E
dérouleront.
La Côte d’Ivoire est un Etat membre de l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du
Droit des Affaires (OHADA). Les formes juridiques en vigueur en Côte d’Ivoire sont régies
par l’acte uniforme de l’OHADA relatif au droit des sociétés commerciales et des
groupements d’intérêt économique(GIE).selon l’article 4 de l’acte uniforme relatif au droit
des sociétés commerciales et du groupement d’intérêt économique, « la société commerciale
est créée par deux ou plusieurs personnes qui conviennent par un contrat, d’affecter à une
activité des biens en numéraires ou en nature, dans le but de partager le bénéfice ou de
profiter de l’économie qui pourrait en résulter ». Il existe plusieurs formes juridiques en Côte
d’Ivoire.
22
Dans le cas de notre projet, notre activité sera exercée sous forme de société à responsabilité
limité (SARL). La SARL est l’outil idéal pour l’exploitation des petites et moyennes
entreprises. Elle a un mode de gestion simplifié, ne comportant pas la dualité d’organe de
gestion propre à la SA avec Conseil d’Administration.
Cette forme juridique est celle qui nous offre le plus d’avantages et le moins d’inconvénients
dans la mesure où :
• Elle jouit d’une grande crédibilité auprès des tiers ;

• Elle permet la protection du patrimoine des actionnaires ;
• Le risque n’est limité qu’aux apports ;
• Elle permet de lever facilement des fonds importants ;
C
ES
2.3 Structure organisationnelle

AG
2.3.1 Structure du capital
Comme énoncé précédemment lors du choix du statut juridique, notre entreprise sera érigée
-B
en une SARL familiale dont le capital minimum est de 1 000 000 (un million de franc CFA).
IB
Donc pour un début d’activité, le portefeuille d’action sera répartition entre les membres de la
LI
famille que nous somme et nos partenaires que sont PROPACOM et l’ANADER selon la clé
O
de répartition suivante :
TH
Part d'action
EQ
U
E
15%
20% promoteur familial

65% promoteur associé
autres
23
2.3.2 Structure organisationnelle de BADA MALO
On désigne par structure organisationnelle la manière dont les tâches professionnelles sont
organisées et coordonnées de manière à répondre aux besoins opérationnels de l’entreprise
tout en maximisant son efficacité.la plus classique est la structure fonctionnelle. Dans celle-ci,
il s’agit de regrouper les collaborateurs et les moyens par fonction : fonction production,
fonction marketing, fonction comptabilité/finances, fonction ressources humaines.
L’ensemble des fonctions est supervisé par un contrôleur. Elle se présentera de la façon
suivante :
2.3.2.1 Un technicien Agricole (Le Contrôleur général ou le Gérant)

Le contrôleur général représente le Directeur général dans une entreprise lambda. Il aura pour
C
rôle, de superviser les différentes tâches de la production à la commercialisation du paddy.

ES
2.3.2.2 Le Responsable Commercial

AG
Il se charge de définir la place des canaux de ventes, de piloter et manager les équipes afin de
développer le chiffre d’affaires de l’entreprise et sa marge. Il devra intégrer des facteurs
-B
technologiques pour son action marketing avec le développement des INTIC. A travers la
mise en place de réseaux de distribution, il entretient des relations participatives aves les
IB
clients qui sont des consommateurs de riz (ménages et unités de transformation de riz).
LI
O
2.3.2.3 Le Service Comptabilité

TH
Il est le garant du portefeuille de l’entreprise. Il assure la transparence et la fiabilité financière

de l’entreprise. Il opère avec la collaboration du contrôleur général selon le motif des tâches.
EQ
Il gère des services de tenues de comptes de l’entreprise, services de rémunération du

U
personnel ainsi les services de moyens généraux tel assurer la planification de la maintenance,
E
encadrement des équipes intervenantes et la gestion des services généraux.
2.3.2.4 Le service de la Production

Exercée par le contrôleur général, la fonction de production est le cœur du métier de
l’entreprise. Elle a pour rôle de déterminer, d’organiser, d’optimiser et de contrôler toutes les
tâches liées à la production. Elle travaille avec toutes les autres fonctions selon ses besoins.
Elle est à l’affut des évolutions techniques et industrielles avec la mécanisation du processus
de production. Elle veille à l’amélioration de la productivité.
24
2.3.2.5 Ressources Humaines

Le service des ressources humaines est chargée de la gestion du personnel de notre entreprise.
Son rôle au sein de l'entreprise est essentiel car le bien être des employés et le bon
déroulement des relations professionnelles ont un impact très important sur les performances
générales de l'entreprise. Sachant la politique de recrutement des employés à temps plein ou à
temps partiel, elle se doit d’être très dynamique. Nous travaillerons avec les coopératives
villageoises.
2.4 Faisabilité technique

2.4.1 Présentation du schéma technique et organisation du projet
C
ES
Il s’agit de présenter un schéma retraçant toutes les grandes tâches de la production de riz.
AG
Figure 3: itinéraire technique synthétique du processus de production de riz

-B
PREPARATION DU
IB
SOL
La phase végétative
LI
PREPARATION DE LA et floraison
SEMENCE
O
TH
SEMIS / PLANTAGE
EQ
ENTRETIEN
U
RECOLTE A LA
E
MATURITE
BATTAGE
CONDITIONNEMENT
STOKAGE EN
ENTREPÔT
FIN DU PROCESSUS DE
PRODUCTION
25
2.4.2 Organisation du projet

Cette partie comprend les détails de tout le processus de production de riz paddy ( voir annexe
17, 18, 19 et 20).
 Choix du terrain
La production se fera sur un sol hydromorphe. Pour améliorer la fertilité du sol, les résidus de
culture seront enfouis dans le sol pendant le labour. Nous aurons deux types de cultures.
D’abord ; 20 hectares sur le sol hydromorphe, puis 20 hectares de bas-fond.
 Préparation du sol
La préparation du sol commence à partir du mois de janvier pour le riz pluvial comme il s'agit
d'un nouveau terrain. Il faut alors faire le défrichement, enlever les souches pour faciliter le
labour. Pour le riz irrigué, en juin.
C
Cette préparation du sol sera faite à base des outils archaïques. Pour un ancien champ c'est-à-
dire en deuxième et troisième année, on procédera à un nettoyage et après on enfouira les
ES
résidus de récolte pendant le labour. Ce nettoyage se fera dans le mois de février.

AG
 Labour
- Il sera fait à plat à l'aide d'un tracteur pour les 20 hectares de bas-fond en labour profond et
-B
de bœufs pour les 20 autres hectares en labour léger.

 Planages
IB
Il est exécuté après le labour. Il sera fait par un tracteur dans une direction perpendiculaire à
LI
celle du labour. Cette opération permettra de casser les grosses mottes de terre afin de rendre
O
uniforme le lit de semis.

TH
EQ
 Semis
- Période : février pour le riz pluvial (sur les plateaux) et juillet pour le riz irrigué (bas-fond)
U
E
- Le semis se fera en ligne à la roulette.

- Densité de semis : 30 cm x 10 cm
- Quantité de semence : 60 à 70 kg à l'hectare. Il faut semer 4 à 6 graines par poquet.
 Entretiens
Fumure de fond : elle intervient le jour du semis et à la ligne de semis, à une dose de 30 kg de
NPK à l'hectare. Cette pratique profite directement aux plants de riz. La décomposition du
complexe NPK étant lente, une application tardive de cet engrais profite peu au riz. Dans ces
conditions, les éléments nutritifs libérés plus tard ne profiteront qu'aux mauvaises herbes.
26
Fumure de couverture : une fumure de couverture sera appliquée 50 jours environ après semis
à la dose de 25 kg d'urée à l’Ha.
Traitement d'herbicide
Le glyphosate sera utilisé. Son application se fait le jour du semis ou au plus tard le lendemain
(traitement pré - levé). Mettre 2 L de ce produit dans l'eau pour traiter 1 ha ou 4 L de pyramil
432 EC pour traiter un ha ; 21 jours après semis (traitement post - levé).
 Récolte et conditionnement
C
Le rendement moyen sera de l'ordre de 4,5 tonnes à l'hectare. La période de récolte dépend du
ES
type de culture.
AG
Mai - juin pour le riz pluvial ;

Octobre - novembre pour le riz bas-fond.
-B
Elle sera faite lorsque les 3/4 supérieurs de la panicule deviendront jaunes et porteront des
grains durs et secs. Les plants seront coupés à la faucille ou avec un coupe-coupe. Une fois
IB
coupés et mis en bottes, ceux-ci seront disposés en tas, les panicules tournées vers le haut. Le
séchage peut durer cinq à dix jours dans le champ.
LI
O
TH
 Battage
EQ
C'est la séparation du paddy (riz non décortiqué) de la paille. Pour réussir l'opération sans
perdre les grains, il est conseillé de battre les bottes de riz contre un tonneau ou une bille de
bois sur une aire bien aménagée. L'usage de ces deux matériels réduit la brisure du paddy et le
U
préserve des corps étrangers. Il peut également se faire à l’aide des moissonneuses-batteuses.
E
 Vannage
Le vannage sépare le paddy des résidus de paille et des grains non mûrs. Pour le faire des
bassines seront utilisées en exploitant au maximum la direction du vent.
 Séchage du riz paddy

Il faut sécher le riz paddy afin de réduire le fort taux d'humidité après la récolte. Le séchage se
fera à la maison sur une aire bien aménagée (cimentée) pour éviter le mélange avec des corps
étrangers (sable, débris végétaux, cailloux).
27
 Mise en sac du paddy

Une fois bien séché, le riz paddy sera mis dans les sacs de jute. La mise en sac se fera sur
l'aire aménagée pour éviter le mélange du paddy avec des grains de sable.
 Stockage
Le mauvais stockage du paddy peut affecter la qualité du produit. Il faudrait alors le disposer
dans un magasin où l'humidité et la température seront contrôlées.
2.4.3 Tableau des outils et moyens de production
Ce tableau détaillera les différents besoins pour chaque étape.

C
• Defrichage: main d'oeuvre ( les coopératives villageoises 10 000 fr/ séance)

ES
• Labour: tracteur (1Ha à 30 000 fr) et boeufs (1 Ha à 10 000fr)

• Planage: tracteur ( 1Ha à 10 000 fr) pour les 20 Ha du riz pluvial
Préparion de sol
AG
-B
• Produits d'entretien ( herbicides) : 160 L de pyramil 4L/Ha ( 1 L à 1 600 fr) + 80L de

IB
glyphosate 2L/Ha ( le litre à 1 500 fr)

• Engrais: 1 200 kg de NPK 30 Kg / Ha ( le Kg à 600 fr ) + 1 000 kg de type URE ,25 kg/ Ha
LI
Entretien de ( le kg à 500 fr)

O
culture • Main d'oeuvre : pendant la phase de floraison ( désherbage et autres)

TH
EQ
• Main d'oeuvre pour les récoltes ( les coopératives villageoises 1 Ha à 10 000 fr)
U
• Battage: Carburant pour la moissoneuse batteuse + main d'oeuvre

E
• Vannage: par les groupes de femmes ( 100 Kg à fr)

• Séchage:
Phase de
Maturité
• Mise en sac: achat de sacs à 200 fr le sac (1 sac contient entre 90 et 105 kg)
• Stockage au Magasin
Phase de • Main d'oeuvre
Conditionnement
28
2.4.4 Portrait du personnel recruter
L’environnement social, la qualité des dirigeants et du management influencent

considérablement la productivité et les performances de l’entreprise. Ainsi les ressources
humaines sont des compétences clés permettant à une de concourir à l’atteinte de ses
objectifs. A partir de la structure organisationnelle de BADA MALO SARL, le recrutement
sera fait de façon objective en fonction des spécialités. Par ailleurs, BADA MALO SARL
étant une entreprise naissante donc disposant de ressources limitées, certaines fonctions seront
associées et de la même manière d’autres seront sous-traitées.
Comme décrit dans le processus de production, l’entreprise travaillera avec les groupements
C
villageois dans l’exécution des travaux des champs. Pour un début d’activité, seuls les agents
ES
administratifs et techniques seront recrutés sur la base de salarié.

AG
Tableau 1: le personnel de BADA MALO
poste Spécialité Nombre

-B
Gérant Technicien agricole 01

IB
Commerciaux BTS / expérience en vente de 02

LI
produits agricoles
O
Comptable BT comptabilité 01
TH
Chauffeur Permis de conduire 01

EQ
Gardien 01
Manœuvre 01
U
Machiniste 01
E
Total 08
29
3 ETUDE DE MARCHE ET STRATEGIE MARKETING

Cette partie se structurer en trois axes, le premier fera une présentation exploratoire du
marché, le deuxième s’intéressera à l’analyse du plan stratégique général et le dernier
détaillera le plan stratégique des activités.
3.1 Etude du comportement des consommateurs

Toute décision stratégique ou opérationnelle est importante pour une entreprise : modifier
l’emballage d’un produit, étendre la vente d’un produit à un nouveau canal de distribution,
lancer une opération de communication etc. Mais elle possède rarement l’ensemble des
informations nécessaires à la prise de telles décisions aux conséquences si importantes.
C
Le recours à une étude de marché va permettre à l’entreprise de compléter ses informations

ES
pour lui permettre de prendre la décision la plus adaptée au marché et à ses objectifs.
AG
Il s’agit d’une démarche systématique et scientifique de collecte, traitement et interprétation

des informations, qui a pour objectif principal de réduire les incertitudes et de minimiser les
-B
risques.
IB
Pour notre étude, nous aurons à analyser la filière à travers une analyse de la demande d’une
LI
part et celle de l’offre d’autre part combiné à celle des importations.

O
TH
3.1.1 Etude de la demande de riz en CI
Occupant une place modeste dans l’ensemble du secteur vivrier (4ème spéculation après
EQ
l’igname, le manioc, la banane plantain), le riz est devenu une denrée de première nécessité
U
dont la consommation croît rapidement sous le double effet de l’augmentation de la

E
population et de la consommation par tête d’habitants. Il est graduellement entré dans les
habitudes alimentaires des ivoiriens, surtout en zone urbaine. D’où notre intérêt à connaitre
leurs motivations et leurs attentes afin de satisfaire au mieux leurs demandes. Pour la
réalisation de l’étude, un choix sera fait parmi les méthodes disponibles les plus pertinents.
Nous décrirons le processus et présenterons les résultats de l’étude dans les étapes suivantes.
3.1.1.1 Méthodologie de l’étude de la demande

Il s’agit ici de décrire le procédé de collecte et de traitement de données pour l’étude. Pour
mener notre étude, nous avons au préalable fait une étude documentaire. Elle a consisté en la
collecte et à l’exploitation des données disponibles et des études réalisées sur la filière riz. Il
s’agissait de comprendre le fonctionnement de cette filière et des actions entreprises par les
30
autorités administratives pour améliorer le secteur. Ceci pour voir les mesures
d’accompagnement. Outre cette étude documentaire, nous avons décidé de faire une étude de
terrain à travers un questionnaire adressé aux clients pour avoir leurs points de vue sur les
offres existantes. Pour avoir un échantillon représentatif, nous avons ciblé trois principales
zones à forte démographie notamment Korhogo, Séguéla et Daloa.
Les interrogations vont de leurs perceptions à leurs dispositions à la consommation de riz. Ces
villes étant essentiellement commerciales, nous avons profité pour rencontrer quelques
vendeurs de riz (au marché et les boutiques de quartier) pour avoir une fréquence d’achat de
la part des clients. Ceci nous a permis d’avoir une idée quant aux demandes des gammes
existantes d’où une brève analyse de l’offre.
C
3.1.1.2 Les résultats de l’étude

ES
Notre étude portant sur un échantillon de 224 interviewés nous a permis d’estimer le profil du
consommateur de riz en Côte d’Ivoire comme suit :
AG
 Le type de riz généralement consommé

-B
Figure 4: le type de riz consommé

IB
LI
O
TH
30%
riz local
70% riz importé
EQ
U
E
On peut donc voir à travers cette étude qu’une importante partie de la population consomment
plus le riz importé. Les facteurs déclencheurs de ce comportement seront analysés à la suite.
31
 La taille de l’emballage utilisé :

Figure 5: taille d'emballage
22% 1kg
30%
[5-25[
50kg
48%
C
Selon les résultats obtenus à l’issu de l’enquête 47,9% des consommateurs achètent
ES
l’emballage de 5kg à 25 Kg, 30% l’emballage de 50 Kg et 22,1% l’emballage de 1Kg.

AG
 Le lieu d’achat : nous avons sélectionné trois lieux d’achats du riz.

-B
Les résultats de l’enquête ont montré que 51% effectuent leurs achats dans les hyper et
supermarchés, 25% dans les boutiques de quartier et 24% avec les ménages détaillants.
IB
Figure 6: Lieu d'approvisionnement

LI
O
TH
24%
grande surface
51%
boutique de quartier
25%
EQ
marché detaillant
U
E
En matière d’approvisionnement les consommateurs ont une importante préférence pour les
hyper et supermarchés.
La quantité consommée par semaine : nous avons confronté les résultats obtenus des
consommateurs des zones urbaines et celles des zones rurales en allant sur la base de leurs
pourvoir d’achats respectif. Il ressort que :
(30,3% ;34,1%) consomment plus de 10Kg par semaine ; (28,7% ;25 ,8%) consomment entre
5 et 10 kg ; (41% ;40,1%) consomment entre 1Kg et 4Kg de riz par semaine.
32
Le riz est consommé à une fréquence et en quantité importante surtout en zone rurale
certainement pour question d’habitude de consommation.
 Les motivations dans le choix du riz

Figure 7: Motivations d'achat
habitude de consommation
30% 21% goût

prix
20% 29%
provenance
C
ES
Les motivations désignant les caractéristiques du produit qui suscitent la préférence des
AG
consommateurs, nous en avons proposé quatre caractéristiques.
On peut remarquer l’impact du goût et de la provenance du riz sur le comportement de choix

-B
des consommateurs.
IB
 Disposition à acheter le kilogramme de riz long grain

LI
Figure 8: Proposition de prix d'achat

O
TH
EQ
350
27% 21%
U
[350-500[
E
[500-700]
52%
Nous avons proposé trois fourchettes de prix. Et il s’avère que 52,3% des populations
interrogées sont prêtes à acheter ce type de riz pour un prix compris entre 350 et 500 FCFA
par Kg ; 27% sont disposés d’acheter dans la fourchette de 500 à 700 FCFA le Kg et 20,6%
disent être disposés acheté pour un prix égal à 350 FCFA.
 Disposition a acheté le kilogramme de riz fermenté :
33
Figure 9: Choix de riz
11% 25% riz fermenté

riz blanchi
indifférent
64%
Il ressort que 25% sont disposés à acheter du riz fermenté (MALO WOUSSOU) et 64% le riz
blanchi à étant long grain et/ ou brisé.
C
En résumé, notre analyse montre qu’une bonne partie de la population consomme

ES
généralement le riz importé qui selon certains, est dû au prix d’acquisition relativement faible
par rapport au riz produit localement. En effet, dans les familles nombreuses, le responsable
AG
de famille préfère acheter le riz qui lui revient moins chère, de type « n’dé kâ châ 10 ». Cela
pourrait expliquer la taille de l’emballage utilisé par les consommateurs. Nous avons pu
-B
constater que le riz représente effectivement une denrée très importante dans les habitudes de
IB
consommation de l’ivoirien. La masse la plus importante des consommateurs utilisent des

LI
emballages dont la quantité est comprise entre 5 et 25 Kg.

O
TH
A cela il faut ajouter la fréquence de consommation. Les ivoiriens consomment plus de 5kg
de riz en moyenne par semaine, cela nous donne une estimation de la consommation a 260 kg
EQ
par habitant et par année. Confirmation qu’il existe toujours de la demande à combler. Face à
cette fréquence de consommation, il est opportun pour nous de profiter de cette opportunité
U
E
qu’offre le gap entre la production et la fréquence de consommation. C’est ainsi que la mise
en place de BADA MALO s’inscrit dans une dynamique de combler le déficit.
Il faut noter une préférence pour les grandes surfaces afin de disposer du riz généralement
dans les zones urbaines tandis que dans les zones rurales, les populations sont beaucoup
fidèles à leurs fournisseurs habituels c’est-à-dire les boutiques de quartier ainsi que les
marchés traditionnels. En effet, ces lieux de distribution sont connus par leur crédibilité en ce
sens que les produits qui y sont, sont en solde pour les grandes surfaces. Ainsi dans notre
10
N’dé kâ châ est une expression empruntée en langue malinqué qui signifie « j’ai beaucoup d’enfant » ; donc
beaucoup de personnes à nourrir.
34
stratégie d’acquisition de marché, nous devrons exploiter les deux canaux de distributions afin
d’avoir une part de marché importante.
Concernant les motivations, le consommateur ivoirien met l’accent sur la qualité, le prix, la
provenance du riz.et aussi les habitudes de consommation. Cela se voit à travers les réponses
recueillies sur cette question qui sont sensiblement égales avec une dominance du lieu de
provenance avec 30%. C’est pour quoi dans notre stratégie marketing et commerciale, la
recherche de la qualité sera notre devise de sorte à amener le consommateur à prioriser cette
qualité. Egalement de sensibiliser les populations quant à la consommation de la production
locale en restant fidèle à leurs habitudes.
Pour la disposition à payer, les consommateurs sont disposés à payer à différentes fourchettes
C
de prix selon le type de riz proposé.

ES
Il faut souligner que quelques soit le type de riz, riz long grain ou riz brisure ou fermenté, sa
AG
consommation occupe une place importante dans le menu quotidien des ivoiriens avec une
proportion significative.
-B
3.1.2 Etude de l’offre de riz en Côte d’Ivoire

IB
Le riz est l’une des céréales les plus cultivées au monde. Il est en revanche peu exporté :
LI
seulement 7% de la production fait l’objet d’un commerce international. 11

O
TH
Le riz est traditionnellement cultivé en Côte d’Ivoire. Mais l’essor de cette culture date
réellement de la fin des années 1960, suite à la décision du gouvernement ivoirien
EQ
d’encourager activement la production de riz en vue d’atteindre l’autosuffisance alimentaire

du pays. La riziculture occupe la 4ème place des principales productions vivrières, après
U
E
l’igname, le manioc et la banane plantain. Elle représente 20% des superficies cultivées et
10% des productions vivrières 12.
Nous n’avions pas pu avoir d’entretiens conséquents avec des fournisseurs existant pour une
crainte de fuite d’information. Ainsi, nous avons corroboré les résultats obtenus aux
informations disponibles dans les archives gouvernementales notamment celle du Ministère
de l’agriculture qui recense toutes les données issues des organismes chargés de la gestion de
la filière rizicole (ONDR, ANARIZ, AFRICA RICE, PROPACOM, ADRAO, ANADER,
BNETD), aussi nous avons eu à consulter des travaux et ouvrages sur Internet.
11
https://www.boursorama.com/bourse/matieres-premieres/cours/6xRR/ (consultée le 10 mars 2019)
12
Selon le rapport de 2008 du BNETD sur la filière riz en ci
35
Notre analyse a porté sur les deux mécanismes d’offre de riz : la production locale et le riz
importé.
3.1.2.1 La production locale de riz

Dominée par deux grands types de culture à savoir la riziculture pluviale représentant 80% de
la production nationale de riz paddy et la riziculture irriguée réputée la plus productive avec
des rendements autour de 4 tonnes à l’hectare.
La production nationale de riz demeure insuffisante même si elle est pratiquée par plus de 2
millions de producteurs rependus sur le territoire national.
Les données disponibles indiquent que la production de paddy est passée de 1 206 153 tonnes
en 2010 à environ 2 231 000 tonnes en 2018 en passant par une production de 2 118 610
C
tonnes en 2017pendant que celle du blanchi est passée de 784 000 tonnes à 1 355 911 tonnes.
ES
L’augmentation de cette production est surtout due à un accroissement des superficies

AG
cultivées qui est passé de 340 000 ha en 2002 à 385 000 ha en 2012 et n’a cessé d’augmenter
avec la politique gouvernementale de développement de la filière. Le riz à lui seul représente
-B
plus de la moitié de la superficie cultivée en céréales avec 57,06 %. Par ailleurs, nous avons
aussi une consommation qui est passée de 1 641 111 tonnes en 2010 à 2 550 000 tonnes en
IB
2018. Ce qui traduit donc que la production nationale n’arrive pas à satisfaire la demande
LI
O
locale. Pour combler ce déficit, l’Etat a donc recours à une importation massive.
TH
Schéma à suivre (synthèse des statistiques de la filière riz en CI de 2010 à 2018)

EQ
3.1.2.2 Les importations de riz

La consommation nationale estimée à environ 1 000 000 tonnes n’est couverte aujourd’hui
U
E
qu’à environ 50% par la production locale. Le déficit est comblé par les importations et cela, a
des effets négatifs sur la balance commerciale et la balance des paiements. En revanche, les
importations de riz apportent une solution à la satisfaction des besoins alimentaires des
populations à faible pouvoir d’achat.
Les quantités de riz importées en Côte d’Ivoire ne cessent de croître au fil des années. Ces
importations sont dictées par le souci des autorités ivoiriennes de garantir
l’approvisionnement de la population en riz.
La consommation par tête est estimée à 59 kg par an. Cependant, ce chiffre varie fortement
d’une région à l’autre, entre villes et campagnes et entre Abidjan et les autres villes.
36
Les résultats de l’enquête budget-consommation, la seule source disponible jusqu’à présent,

donnent les quantités suivantes : Abidjan 70,9 kg/tête, autres villes 81,9 kg/tête, forêt-est 23,5
kg, forêt-ouest 71,7 kg/tête, savane 50,1 kg/tête 13. Ces chiffres illustrent bien les habitudes
alimentaires qui placent ainsi le riz au rang de denrée de première nécessité, avec une
consommation sans cesse croissante.
Quatre principales qualités de riz sont importées : le riz cargo, le riz de 0 à 15% de brisures, le
riz de 16 à 35% de brisures et le riz de plus de 35% de brisures. L’origine des importations
ivoiriennes de riz varie d’une année à l’autre. Mais en moyenne sur la période allant de 1986 à
1998, les premiers gros fournisseurs de la Côte d’Ivoire en riz sont par ordre d’importance :
l’Inde (29,4%), la Chine (29%), les Etats-Unis (27,7%), le Pakistan (18,2%). (BNETD, 2008,
p. 32).
C
ES
De plus, selon les données recueillies sur le site de l’Office National de développement de la
riziculture, la Côte d’Ivoire est passée de 756 681 tonnes en 2008 à 1 500 000 tonnes en 2018
AG
en terme d’importation de riz 14. Ces chiffres montrent combien de fois apparait la nécessité de
-B
produire national pour parvenir à réduire considérablement les importations de riz. Ce qui
constitue pour nous, promoteur de « BADA MALO » une opportunité à saisir.
IB
Il est cependant important de faire remarquer que pour la plupart des pays producteurs et
LI
O
exportateurs de riz, et où le riz constitue un aliment de base important, la politique de

TH
production vise essentiellement l’autosuffisance et c’est seulement le surplus de production

qui est destiné aux exportations. Dans le monde on estime entre 25 et 27 millions de tonnes la
EQ
quantité de riz mise annuellement sur le marché à peine 5 à 6% de la production mondiale.

U
Les origines des importations de riz confèrent au marché international de riz un caractère
E
incertain et spéculatif. Une conjonction de mauvaise récolte peut réduire considérablement les
volumes disponibles et mettre en péril l’approvisionnement ou tout au moins provoquer une
augmentation sensible des prix.
13
Données provenant du bureau national d’étude (BNETD)
14
http://www.ondr.ci/statistique_importations.php, (consultée le 11 décembre 2018)
37
Figure 10:Statiques de la filière riz en Côte d'Ivoire de 2010 à 2018
3 000 000
2 500 000
2 000 000
1 500 000
1 000 000
500 000
-
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Paddy (en tonne) 1 206 15 873 000 1 562 00 1 934 00 2 053 00 2 152 93 2 054 35 2 118 61 2 231 00
Importation de riz blanchi 837 938 935 012 1 267 72 830 831 952 600 1 136 96 1 281 28 1 342 02 1 500 00
Consommation 1 641 11 1 695 66 1 697 23 1 753 23 1 586 99 1 627 46 1 668 96 1 711 52 2 550 00
C
Paddy (en tonne) Importation de riz blanchi Consommation

ES
Source : reconstituées à partir des données de l’ONDR CI

AG
Nous distinguons dans le cas d’espèce des concurrents directs et indirects

-B
 Concurrents directs
IB
Nos concurrents directs sont ceux qui offrent les mêmes produits que nous. Il s’agit des
LI
coopératives de producteurs de paddy, de certaines unités de transformations qui produisent le

O
paddy avant de les transformer. Nous pouvons citer :

TH
-La SOCOMCI, crée en 2014, situé dans la région du Tchologo (Korhogo) au nord de la Côte
EQ
d’Ivoire, produit du paddy, achète du paddy aux paysans avant de les transformer.
U
-La CDG, dans le département de Guitry

E
-BINKADI, dans la région des savanes, département de M’bengue.
Au niveau interne, plusieurs opérateurs dont les plus significatifs que sont SOADI et UNIRIZ
(du Groupe SIFCA) s’approvisionnent auprès des producteurs ivoiriens puis transforment et
commercialisent le riz local dont la production d’environ 700 000 tonnes en moyenne par an,
n’arrive pas à satisfaire la consommation nationale. En Février 2018, l’Etat ivoirien annonçait
l’ouverture de 30 usines de riz d’une capacité de 25 000 tonnes chacune pour le mois de Juin
de la même année, sur l’ensemble du territoire national afin d’accroitre la production locale.
L’existence de ces opérateurs constitue pour nous une opportunité dans la mesure où nous
servirons de fournisseur de paddy.
38
 Concurrents indirects
Nous avons dans cette catégorie les sociétés importatrices de riz blanchi et les productions
locales de produits de substitution (Mil, Fonio, etc.)
 Fournisseurs
L’offre des matières premières est assurée en majeure partie par les structures de
développement du secteur agricole et des groupements privés. En effet, ces structures sont
principalement ceux spécialisés dans la production de semences améliorés.
3.1.3 L’analyse concurrentielle

C
Selon Michael Porter, l'intensité concurrentielle d'un marché dépend de cinq forces
ES
concurrentielles : la menace des nouveaux entrants, la menace des substituts, le pouvoir de

AG
négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients et la concurrence intra-

sectorielle. Plus l'intensité est élevée, plus les chances de profit d'une entreprise sont faibles et
-B
moins le marché est attractif. Chaque composante de l’intensité concurrentielle représente une
menace pour l’entreprise. Et son appréciation est faite par la suite à travers l’échelle de Likert.
IB
 Concurrence intra-sectorielle
LI
O
La concurrence entre les différents offreurs existe bel et bien et est d’envergure moyenne. Le
TH
riz importé (blanchi) contre le riz paddy. De plus ces entreprises importatrices n’ont pas que
EQ
le riz comme domaine activité, ils sont aussi importatrices d’autres produits, donc leur cœur
de métier n’est pas forcement pareil au nôtre. Néanmoins, on peut retenir que la menace est
U
forte.
E
 Menace des nouveaux entrants
La protection de notre marché s’analyse à travers les barrières à l’entrée du marché. Plus le
nombre d’entrants est important, plus la concurrence sera forte. En effet en CI, il n’existe pas
de barrière relativement forte à l’entrée pour la production de riz. Néanmoins l’entrée à
l’industrie de l’agroalimentaire est limitée par un besoin important d’investissement à
l’établissement. En plus on assiste à l’existence de marque forte sur le marché entre les
entreprises existantes, ce qui représente un obstacle à l’émergence d’une autre. En somme, on
remarque quand même que le marché est perméable donc il y’a possibilité d’entrer sur le
marché facilement et ceci représente une menace élevée pour nous.
39
 Pouvoir de négociation des clients
Notre produit est destiné d’abord aux unités de transformations, qui, après transformation en
riz blanchi, vendront aux consommateurs finaux. Aussi, nous vendons également aux
ménages. L’existence de riz importé et de produits de substitution vient renforcer le pouvoir
de négociation des clients. Il est cependant faible pour les unités de transformations existante
car le paddy constitue leur matière première. En somme, bien qu’il existe plusieurs offreurs, la
menace parait moyenne.
 Pouvoir de négociation des fournisseurs
Avec la politique gouvernementale de relance de la filière riz, nous considérons le pouvoir des
groupements privés faible.
C
ES
 La menace liée aux produits de substitution

AG
Cette menace est certes importante, mais du fait de la forte demande pour le riz, elle demeure
moins critique.
-B
Tableau 2: Evaluation de l'intensité concurrentielle ( méthode de Likert)

IB
Les 5 forces Très Faible Moyenne ou Forte Très forte

LI
faible moins ou critique

O
critique
TH
Concurrence intra-sectorielle
Menace des nouveaux entrants
EQ
Pouvoir de négociations des clients

U
Pouvoir de négociations des fournisseurs

E
Menace des produits de substitutions

Intensité concurrentielle [5;8] [9;12] [13;17] [18;21] [22;25]
Source : nous-même
Lorsque nous faisons l’addition des degrés de menace des cinq forces de Porter, on obtient
une évaluation qui vaut 16. Ce nombre s’inscrit dans l’intervalle [13 ; 17]. Nous pouvons ainsi
conclure que l’intensité concurrentielle est à la limite de la moyenne dans ce marché mais il
y’a quand même l’existence de trois menaces dont la menace des nouveaux concurrents, la
menace des produits de substitution et la concurrence intra-sectorielle.
40
3.2 Plan stratégique général

Un plan stratégique va plus loin que la simple planification, puisqu’il oblige l'organisation à
examiner ses contextes interne et externe à travers un diagnostic de son marché, son produit,
ses concurrents etc. Aussi, à faire des projections dans l'avenir et à déterminer les stratégies
lui permettant de concrétiser sa mission et sa vision. La stratégie générale de l’entreprise
correspond aux moyens mis en place par l’entreprise afin d’atteindre les objectifs stratégiques
fixés par les dirigeants. Il est question de décrire la stratégie générale de l’entreprise à travers
la stratégie corporate et la stratégie business.
3.2.1 Les stratégies corporate

Les stratégies corporate sont les stratégies d’entreprise. Elles sont appliquées à l’ensemble du
C
portefeuille d’activités de l’entreprise. Pour se développer, une entreprise doit faire un choix
ES
quant à la stratégie qu’elle devrait adopter. On distingue dans ce cadre la stratégie de

spécialisation, la stratégie de diversification, l’intégration verticale et l’internalisation. On
AG
utilise alors la matrice d’Igor Ansoff qui est une matrice marché/produit.
-B
Tableau 3: Matrice d'Igor Ansoff

IB
Marché Produit
Actuel Nouveau
LI
O
Actuel Spécialisation de marché Diversification produit

( pénétration de marché) ( développement de produit)
TH
Nouveau Diversification de marché Diversification totale

(extension de marché)
EQ
Source : nous-même
U
Notre entreprise ayant une seule activité et poursuivant l’exploitation d’un savoir-faire déjà
E
utilisé se situe dans la stratégie de spécialisation ou de pénétration de marché car elle veut
commercialiser un produit actuel dans un marché actuel qui est le marché de riz local. Notons
au passage que la spécialisation ou de pénétration est une orientation simple qui consiste à
axer les efforts de la firme sur un marché et sur un même type de produit et l’entreprise
spécialisée est présente sur un seul domaine d’activité stratégique.
3.2.2 Les stratégies business

Les stratégies génériques sont les différentes stratégies concurrentielles qu'une entreprise peut
déployer sur chacun de ses Domaines d'Activités Stratégiques (DAS) afin d'y obtenir un
avantage concurrentiel. Elles s’appliquent à n’importe quelle entreprise quel que soit le
secteur d’activité. Nous allons ainsi nous référer au modèle de Michael Porter.
41
On distingue trois stratégies qu’il a baptisées « génériques » et qui prennent en compte le

positionnement à adopter vis-à-vis des concurrents. Ces stratégies sont :
 La domination par les coûts
 La différenciation
 La concentration
On a recouru à ces 3 stratégies selon que la cible visée soit constituée du secteur tout entier
soit uniquement d’un segment et également selon que l’avantage sur lequel on s’appuie soit
un avantage de coût.
Tableau 4: Stratégies génériques de Porter
Cible stratégique Avantage stratégique

Caractère unique du projet Coûts faibles
Secteur différenciation Domination par les coûts
C
Segment Concentration
ES
Source : nous-même
AG
Nous opterons pour une stratégie concentration.
3.3 Plan stratégique d’activités

-B
Il assure la cohérence des choix stratégiques dans une approche globale et qualitative. Ces
IB
stratégies sont notamment d’ordre commerciale, de croissance, de positionnement et de

LI
segmentation.
O
TH
Le plan stratégique d’activité va permettre d’élaborer une stratégie marketing qui portera sur
les éléments susmentionnés.
EQ
Ce plan prend en compte la politique autour du produit, du prix, de la distribution et de la

U
commercialisation.
E
3.3.1 Positionnement stratégique
Comme énoncé précédemment, le positionnement stratégique adopté dépend des

caractéristiques propres au projet mais également du marché, des concurrents et de
l’environnement concurrentiel dans lequel il va évoluer.
En général, il se résume par une stratégie de différenciation, une stratégie de domination par
les coûts ou une stratégie de niche.
Avec la complexité de l’environnement, des marchés de plus en plus concurrentiels avec de

nombreux produits plus ou moins similaires, le positionnement devient un élément important
sur lequel l’entrepreneur devra s’attarder en vue d’avoir un meilleur positionnement sur le
42
marché. Notre cible est composée des ménages et des unités de transformations de riz paddy
en riz blanchi.
Cependant, bien se positionner présume une étude préalable sur l’environnement du projet
afin de connaitre les forces, faiblesses, opportunités et menaces.
Nous avons procédé à une analyse interne et externe du secteur à travers la matrice SWOT
Tableau 5: Analyse interne et externe du secteur rizicole
FORCES FAIBLESSES
 L’offre locale de riz reste en deçà de la

C
 Possibilités de pratiquer la riziculture demande nationale ;

ES
partout en Côte d’Ivoire ;  Cherté des intrants (engrais, pesticides,

semences) ;
AG
 Existence d’une loi sur le foncier rural ;

 Pratique de la culture attelée et  Sous-utilisation des périmètres rizicoles
-B
introduction de motoculteurs sur les aménagés ;
périmètres irrigués ;  Faible organisation des riziculteurs ;

IB
 Existence d’importantes ressources en  Difficultés de mobilisation de ressources

LI
terre favorable à la pratique de la pour le financement de la filière ;

O
riziculture ;  Encadrement des producteurs non

TH
 Existence de structures de recherche et de rapproché

EQ
production de semences sélectionnées  Riz local très hétérogène ;
(CNRA, ADRAO, PNR), d’encadrement  Faiblesse des rendements en riziculture

U
pluviale ;
E
(ANADER) de vérification de l’identité

génétique et de la pureté variétale  Faiblesse des organisations coopératives ;
(LANASEM) ;  Absence de promotion du riz local ;
 Existence de paysans multiplicateurs de  Difficulté de mise en marché du riz local.

semences sélectionnées ;
 Existence de plusieurs périmètres
rizicoles aménagés par l’Etat ;
 Existence de coopératives et
d’association de riziculteurs ;
 Existence de nombreuses petites unités de
43
transformation de riz adaptées à

l’atomisation de la production de paddy ;
 Riz local très apprécié par les
consommateurs ;
 Existence d’un circuit traditionnel de
commercialisation du paddy et de riz
local blanchi ;
 Existence de structures de financement de
l’agriculture (IMF, FIRCA,BFA etc.)
OPPORTUNITES MENACES
C

ES
Instabilité internationale des prix du riz

 Existence d’une demande intérieure ayant des répercussions sur le marché…
AG
croissante de riz  Une baisse importante du prix

 Réduction des surplus mondiaux de riz international du riz rendant l’importation
-B
 Marché en croissance plus intéressante

IB
 Reprise économique du pays  Concurrence importante

LI
 Volonté des autorités de développer la  Une flambée des prix des intrants
O
riziculture chimiques
TH
 Existence d’une loi foncière  Les calamités naturelles (sécheresses et

inondations
EQ
 Barrières à l’entrée règlementaires

U
(licences), financières (investissements

E
élevés)
 Arrivée de nouveaux opérateurs achetant
des quantités importantes et revendant aux
consommateurs finaux
 Accroissement des importateurs
 Menace forte car développement des
matières locales et innovation
 programme gouvernemental de production
de riz
44
Après un constat général sur la filière riz en côte d’ivoire, nous nous sommes aperçu de
l’image qu’ont les consommateurs du riz local. En effet, ceux-ci accordent au riz local une
qualité inferieur par rapport au riz importé. Notre stratégie à travers notre plan marketing,
visera donc, à insuffler aux consommateurs locaux, une image positive du riz locale afin de
lui permettre d’occuper une place particulière dans leurs esprits. Au niveau de la production,
nous constatons qu’elle demeure en dessous des besoins de consommation de la population,
ce qui constitue une opportunité pour notre projet.
3.3.2 Stratégie marketing
Il convient de souligner que la stratégie marketing consiste en un ensemble de choix relatifs à

C
la Segmentation, au Positionnement et au Ciblage. A partir du marché sélectionné, de la

ES
clientèle ciblée, nous allons tout d’abord effectuer une segmentation de nos activités qui se
AG
présentera sous la forme de domaines d’activités basé sur une segmentation stratégique. Un
segment stratégique consiste en un regroupement de fonctions ou de processus porteurs d’une
-B
stratégie spécifique pour l’entreprise et qui correspond à une combinaison particulière de

facteurs clés de succès. Notre segmentation s’appuie sur les résultats obtenus à la suite de
IB
notre étude de marché sur le type de clientèle, les circuits de distribution et les comportements
LI
d’achat.
O
TH
Le principal segment visé est celui des unités de transformation. Il s’agit des entreprises qui
commercialisent du riz local après transformation. L’étude de l’environnement concurrentiel
EQ
montre d’une part, l’existence de grands opérateurs économiques qui importent une bonne
U
quantité de riz, et d’autre part, l’existence d’unités de transformation qui commercialisent leur
E
propre produit. Ces operateurs disposent d’un avantage coût qui constitue un avantage réel
dans la lutte concurrentielle qui les protège contre la guerre des prix. Une position comme la
nôtre, ne nous permet pas de choisir une stratégie de domination par les coûts. Le fait que
nous soyons une entreprise en naissance et faisons face à des concurrents ayant déjà amortit
leur investissement, solidement implantés sur le marché, disposant d’une longue expérience et
de capitaux importants pour faire jouer les économies d’échelle et produire à moindre coût,
nous optons pour une stratégie de spécialisation.
Nous nous spécialiserons dans la production de riz paddy. Quant à la chaine de

transformation, elle sera effectuée par des unités de transformations.
45
En effet, cette stratégie sera le moyen pour nous de nous singulariser sur une dimension
fortement appréciée par notre clientèle. Elle consistera à se focaliser sur un segment de
produit tout en présentant une offre différenciée en pénétrant le marché.
Ainsi donc, nous adopterons une stratégie de niche par une pénétration du marché en
promouvant le label du riz local de qualité, en positionnant nos produits par l’ajout d’une
image, en augmentant nos ventes sur le marché tout en élargissant notre réseau de
distribution.
3.3.2.1 Le plan opérationnel

La pièce maîtresse de la démarche marketing étant le plan d’action marketing, le
positionnement choisi par l’entreprise va être concrétisée par tous ces éléments du mix. Ainsi,
C
à partir du choix de notre marché-cible, et d’un premier travail de segmentation de ce marché,

ES
la stratégie marketing va permettre de positionner nos produits et de décliner ce

positionnement en différents plans d’action : plan produit, plan prix, plan distribution, plan
AG
communication.
-B
 La politique du produit
La politique du produit adoptée va permettre de créer de la valeur à la fois pour la cible visée,
IB
mais aussi pour notre entreprise. Pour ce faire nous envisageons mettre l’accent sur les
LI
O
composantes du riz et ses contenants. Le riz produit localement ne fait pas l’objet d’un
TH
conditionnement particulier. Le paddy est collecté en vrac et livré pour le décorticage.

Ensuite, le produit fini est mis en sac (généralement polypropylène de fabrication locale) puis
EQ
vendu.
U
A ce niveau nous entendions nous différencier par la promotion d’une image de marque, un
E
conditionnement de qualité de ses produits.
Nous produirons deux types de riz : le riz paddy en état brut ainsi que du riz fermenté.
Quant à l’emballage, dans le but de garder une meilleure image du riz, il sera conditionné
dans des sacs en polypropylène.
Les emballages porterons le nom « BADA 15 » qui montre l’originalité, la familiarité du

produit pour inciter l’ivoirien à s’approprier le riz. Le logo sur le sac vient renforcer cette
15
« BADA » désigne un espace cultivable en bordure des fleuves, marigots, bassin etc. il fait référence aux bas-
fonds villageois.
46
image de qualité non seulement auprès du consommateur ivoirien mais aussi de tout
consommateur de ce riz.
 La politique des prix

La composition du riz et ses prix moyens actuel sur le marché ivoirien est différente selon le
type de riz.
Pour le riz blanchi, nous avons :
 Riz Importé 0% à 15% de brisures 650 fcfa / kg ;

 Riz Importé 15% à 35% de brisures 400 fcfa / kg ;
 Riz Local 425 fcfa /Kg ;
 Riz Importé plus de 35% de brisures 350 fcfa / kg ;
C
Pour le riz paddy, nous avons :

ES
 Prix bord champs entre 160 et 170 fcfa le kilogramme.

AG
 Prix usinage entre 180 et 200 fcfa le kilogramme.

Le prix pratiqué sur le marché est une variante importante pour s’imposer ; il existe
-B
essentiellement deux façons de s’y prendre : soit on se conforme au prix pratiqué sur le
marché et cela évite de prendre des risques ; Soit nous voyons les prix à la baisse sur le court
IB
terme afin de parvenir à pénétrer le marché.

LI
O
Nous utiliserons une politique de prix de lancement ou de pénétration. Cette politique

TH
consistera à appliquer des prix bas à court terme pour favoriser une conquête rapide de parts
EQ
de marché au lancement de notre produit. Toutefois, les prix pratiqués seront accompagnés
d’une politique commerciale attractive consistant à accorder des facilités en fonction de la
U
rapidité de paiement, des remises en fonction des quantités achetées, des rabais saisonniers, et
E
se situeront dans la zone du prix d’acceptabilité qui est un prix psychologique variant dans un
intervalle de prix qu’on est prêt à payer pour acquérir un bien.
Notre prix psychologique pour la vente de notre paddy sera fixé à 160 fcfa bord champs et
190 fcfa à l’usinage.
 La politique de distribution
Elle consistera à distribuer nos produits dans le plus grand nombre de points de vente possible
notamment dans les marchés traditionnels et boutiques de quartier.
Notre principal circuit de distribution est orienté vers les unités de transformations de riz
paddy existantes. Ainsi nous aurons l’avantage de générer un chiffre d’affaire conséquent
47
avec cette stratégie. Ces unités de transformation utiliseront notre riz paddy pour produire leur
produit fini. Ainsi, notre riz sera acheminé vers ces unités de transformation d’une part mais
également vers les grands marchés (grands magasins).
 La politique de communication
La politique de communication est la quatrième composante du marketing-mix. Il n’existe pas
de définition tout à fait satisfaisante de la politique de communication. Certains la définissent
comme étant l’ensemble des actions menées par l’entreprise en vue d’influencer les attitudes
et les comportements de ses publics-cibles (clients, distributeurs, fournisseurs,). Mais une telle
définition est à la fois trop vague et trop large : elle s’applique à tous les moyens d’action du
marketing. Nous retiendrons celle-ci dans la définition de notre étude « l’ensemble de toutes
les informations, messages et signaux de toute nature que l’entreprise décide d’émettre
C
ES
volontairement en direction de publics choisis ou publics-cibles » (Lendrevie J, Dunod 2006).
En effet, vendre ne suffit pas d’offrir un produit à un prix attractif par l’intermédiaire d’un
AG
réseau de distribution bien structuré, encore faut-il faire connaître le produit, mettre en
-B
évidence ses qualités distinctives vis-à-vis du groupe de clients visé et stimuler la demande
par des actions promotionnelles appropriées. Pour être efficace, une stratégie marketing
IB
implique donc le développement d’un programme de communication, dont les objectifs sont
LI
le faire savoir et le faire valoir, et qui s’appuie sur différents moyens de communication.
O
Notre communication sera essentiellement une communication commerciale.

TH
Elle aura pour objectif de promouvoir notre marque, nos produits. Pour ce faire, nous
EQ
utiliserons une communication média à travers la presse, les réseaux sociaux, la télévision, les
U
affiches, les panneaux publicitaires, des campagnes publicitaires à grande échelle. En plus,
E
nous mettrons l’accent sur des conditions pouvant psychologiquement influencer les acheteurs
(telles que la bonne confection des emballages et d’étiquetage, la publicité bouche à oreilles,
le prospectus, les journaux spécialisés et les radios de proximité) indispensables pour mieux
pénétrer les marchés.
De plus nous envisageons exploiter les opportunités de l’ère digitale avec le marketing en
ligne en mettant en place :
- un site web facilitant la mise à disposition d’informations commerciales ;
- La messagerie électronique : elle permet une interactivité avec les gros clients ;
- La participation aux forums en vue d’accroître la visibilité et la crédibilité de l’entreprise.

48
En somme, dans ce chapitre il a été question de mettre en exergue l’environnement de Bada

Malo SARL en partant de l’étude de marché à la définition des différents plans stratégiques.
Il apparait que ce marché présente assez d’opportunités que nous pourrons saisir dans le cadre
de ce projet. Des besoins pour le fonctionnement de notre entreprise ont été soulevés
notamment dans les précédentes parties. Nous aborderons ainsi le cadre financier pour estimer
le coût du projet, mettre en évidence le plan de financement et la rentabilité de notre projet
puis relever quelques facteurs de risques
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
49
4 ETUDE ECONOMIQUE ET FINANCIERE

La réalisation de tout projet nécessite en amont une mobilisation de ressources adéquates
devant servir au financement de celui-ci. Cette partie sera donc consacré à l’étude financière
du projet.
Il s’agira de déterminer le coût des investissements nécessaires à la réalisation du projet,

définir le plan de financement et évaluer le coût des capitaux propres, réaliser les projections
financières des flux générés par l’activité sur un horizon donné voire la rentabilité du projet.
4.1 Business model

Le business model ou modèle économique est le concept qui permet à une entreprise de
C
gagner de l'argent. Il peut se formaliser dans un document de présentation de la logique

ES
globale de l’entreprise et d’explication de la création de valeur, de comment elle le fait, pour

qui, et comment elle gagne de l’argent. Nous le présentons à partir des éléments suivants :
AG
Partenaires clés, les activités clés, Offre (proposition de valeur Ressources clés), relation
client, Segments de clientèle, Canaux de distribution, Structure des coûts, Sources de revenus.
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
50
Tableau 6: Business Model
SEGMENT DE LA PROPOSITION DE
CANAUX
CLIENTELE VALEUR
Nous serons installés dans la
Nous nous intéressons Notre projet contribuera
région du Woroba au nord de
essentiellement à 2 à augmenter la
la Côte d’Ivoire et nous
segments de clients qui production nationale de
procéderons aussi à des
sont les ménages, et les riz, à satisfaire la
publicités via la radio et les
unités de transformations demande dans le secteur
réseaux sociaux. Nous aurons
de riz. et également d’améliorer
également un site internet sur
le niveau des revenus.
lequel nos clients pourront
directement nous contacter.
C
FLUX DE REVENUS
RELATION AVEC
ES
LA CLIENTELE Les modes de

règlement des clients
Notre stratégie est de
AG
sont des règlements au RESSOURCES CLES

développer un
comptant, règlements
marketing B to B. Le
au comptant à moitié le
client est au cœur de
-B
jour de la livraison et le Le savoir-faire, l’expertise et la

notre stratégie et nos
reliquat selon un compétence, la main d’œuvre
produits s’adaptent à
échéancier n’excédant
IB
ses désirs. abondante et de qualité.

pas 2 semaines.
LI
O
TH
PARTENAIRES
CLES
EQ
ACTIVITES CLES STRUCTURE DES COUTS

Les ménages, les
partenaires
U
Production et L’investissement devra nous

techniques et permettre de générer des
E
commercialisation de riz
paddy financiers, les sociétés Cash-flows à même de couvrir
d’appui au les investissements.
développement
agricole, l’Etat.
Source : nous-même
4.2 Evaluation du coût des investissements

Il s’agit dans cette section de présenter une idée précise du coût du projet en termes
d’investissement, de chiffre d’affaires prévisionnel et de rentabilité.
51
4.2.1 Coût des investissements

Ce coût comprend essentiellement toutes les dépenses en investissement matériels et
immatériels.
 Immobilisations incorporelles
D’une valeur de 2 400 000 FCFA, nous retrouvons dans cette rubrique les éléments ci-après :
frais d’établissement, frais d’études, site internet, logiciel. Les frais d’établissement
comprennent également les premières dépenses en publicité etc.
Tableau 7:Immobilisations incorporelles
DESIGNATION MONTANT ( en FCFA)

Frais d'étude 500 000
C
Frais d'établissement 1 500 000

ES
Site internet 200 000

Logiciel 200 000
AG
Immobilisations incorporelles 2 400 000

Source : Nous même
-B
• : Immobilisations corporelles 16
IB
Nous présenterons juste les grands postes dans ce tableau. Par ailleurs les détails figureront
LI
dans les tableaux des différents postes au niveau des annexes. Les besoins matériels se
O
composent principalement d’un local, de matériels agricoles, de transport et de mobiliers pour

TH
mener à bien notre activité. La valeur des immobilisations corporelles à financer est de 30 490
EQ
000 FCFA.
Tableau 8:immobilisations corporelles

U
E
DESIGNATION MONTANT ( en fcfa)

Installation et aménagements 12 250 000
Matériels de transport 13 500 000
Matériels agricoles 3 200 000
Matériels informatiques et Mobilier de bureau 1 540 000
Total immobilisations corporelles 30 490 000
L’ensemble des immobilisations s’élève donc à 32 890 000 FCFA. A ce montant viendra
s’ajouter le besoin en fonds de roulement initial (BFR), qui sera évalué dans la suite du
document, afin de déterminer le coût total du projet.
16
Cf tableau 19 pour le détail
52
 Besoins en fond de roulement initial
Il concerne les besoins de financement entrainés par le cycle d’exploitation ou emplois

cycliques. Les opérations du cycle d'exploitation (achats production, ventes) ainsi que les
opérations hors exploitation, donnent naissance à des flux réels (de marchandises, de matières,
de produits finis) ayant pour contrepartie des flux monétaires. Les décalages dans le temps qui
existent entre ces deux catégories de flux expliquent l'existence de créances et de dettes. Les
délais qui s'écoulent entre l'achat et la revente de marchandises, entre l'achat et l'utilisation des
matières premières, entre la production et la vente de produits finis sont à l'origine des stocks.
Dans le cas espèce de la production rizicole, les variétés de riz choisi ont un temps de
croissance de 120 jours pour le riz irrigué et 90 jours le riz pluvial. Le processus étant
qu’après cette période et après le séchage, le paddy doit être blanchi et acheminer sur le
C
ES
marché.
Ainsi, Le besoin en fond de roulement initial est estimé à 5 405 175 FCFA, il représente le
AG
cumul des dépenses à supporter pendant le processus de production de la première année que
-B
nous énumérons dans le tableau des besoins.
NB : tout ce qui est intrant (semences, engrais, produits d’entretiens) est fourni par le
IB
promoteur associé nommé PROPACOM-OUEST lors du premier exercice. De plus nous

LI
O
espérons avoir une facilité de 2 mois de nos fournisseurs.

TH
Ces charges représentent l’ensemble des charges auxquelles l’entreprise devra faire face
EQ
pendant les 03 premiers mois d’exercice, entre autres les salaires des employés, l’assurance,
les petits matériels etc. Il s’agit des charges liées au fonctionnement de l’entreprise.
U
E
Ainsi, le tableau des besoins se présente comme suit :

Tableau 9:détermination du besoin initial
Détermination du Besoin Nombre de mois Montant ( en fcfa)

Achats de matières 3 1 370 000
Autres charges externes 3 757 000
Achats consommés de matières 3 773 175
Charges de personnel 3 2 505 000
TOTAL BESOINS (A) 5 405 175
dettes fournisseurs (B) 2 0
BFR (A-B) initial 5 405 175
Variation du BFR 5 405 175
Source : nous-même
53
 Coût global du projet

Le coût correspond à la somme algébrique des immobilisations et du besoin initial. Soit la
somme de 38 295 175 CFA.
Tableau 10:Investissement total
Désignation Montants (fcfa)

Immobilisation incorporelles 2 400 000
Immobilisation corporelles 30 490 000
Besoin initial 5 405 175
Coût total 38 295 175
Source : nous même

C
4.3 Modalités de financement

ES
Le plan de financement retrace l’ensemble des ressources nécessaires ainsi que l’ensemble
AG
des besoins. Le cout du projet étant évalué à 38 295 175 FCFA et s’étalant sur une période de
5ans, notre plan de financement ne prend en compte que l’investissement initial.
-B
Le financement sera assuré par les fonds propres de 26 900 000 FCFA provenant de l’apport
IB
des associés, de subventions de 5 100 000 fcfa obtenus après des partenaires (AGEPE & FNJ)
LI
et d’un emprunt de 10 000 000 fcfa remboursable 17 par 8 annuités constantes au taux de 10%
O
TH
auprès de notre banque partenaire. A cet effet, cet emprunt est cautionné par notre associé
PROPACOM-OUEST.
EQ
U
Figure 11: Financement du projet

E
Actionnariat
26% Fonds Propres
Emprunt Dettes
74%
Figure 12: Répartition du capital
16% familial
20% associé
64%
autres ( subventions)
17
Voir annexe : tableau 21
54
Nous nous apercevons que le financement disponible couvre l’investissement de départ avec
une trésorerie de départ de 9 110 000 fcfa 18. Ce qui traduit que l’entreprise pourra financer
son besoin initial qui est de 5 405 175 fcfa.
En tenant compte des différentes rémunérations du financement, nous constatons que du

premier exercice jusqu’au 5e exercice, la CAF dégagée permet de couvrir les besoins 19.
4.4 Analyse de l’exploitation

Notre exploitation est répartie en deux étapes. Nous avons l’étape de production du riz paddy
et celle de la commercialisation.
Les prévisions de chiffre d’affaires sont tributaires, d’une part du volume de production
C
dépendant du nombre d’hectares cultivées et de leur rendement et d’autre part, des prix
ES
pratiqués. La production est estimée à 180 000Kg sur une superficie de 40 Ha avec une
productivité de 4,5T/Ha.
AG
De plus, nous prévoyons une augmentation en surface cultivable de 5 hectares par année pour
-B
atteindre 60 hectares au cinquième exercice annuel. Nous commencerons avec 40 Ha soit 20

Ha de culture pluvial et 20 Ha de culture bas-fond.
IB
LI
4.4.1 Chiffre d’affaires prévisionnel

O
Le chiffre d’affaires prévisionnel retrace l’ensemble des encaissements perçues sur les ventes
TH
de notre production. Sur la base des prix psychologiques obtenus lors de notre enquête et de
EQ
notre stratégie marketing, le chiffre d’affaire prévisionnel s’établit comme suit et devrait
permettre de couvrir nos différentes charges et dégager une rentabilité suffisante pour la
U
rémunération des différents apporteurs de capitaux. Le prix de vente est de 160 fcfa bord
E
champs et 190 fcfa à l’usine. En considérant un taux de perte de rendement de 2%, notre
chiffre d’affaires sera évalué sur la base de 1 Ha pour une production de 4 410 Kg.
Nous prévoyons acheminer 60% de notre production vers les unités de transformation (à
usinage) au cours des deux premières années.
Les détails des ventes seront présentés en annexe.
18
Voir annexe tableau 39
19
Voir tableau 13
55
Tableau 11: CA prévisionnel
année 2 020 2 021 2 022 2 023 2 024

production ( kg) 176 400 198 450 220 500 242 550 264 600
CA (fcfa) 31 399 200 35 324 100 38 587 500 42 446 250 46 305 000
Figure 13: Evolution du chiffre d’affaires sur 5 ans
50000 000 46305 000

42446 250
45000 000
38587 500
40000 000 35324 100
35000 000 31399 200
30000 000
C
25000 000
ES
20000 000
15000 000
AG
10000 000
5000 000 176 400 198 450 220 500 242 550 264 600
-
-B
2 020 2 021 2 022 2 023 2 024
production ( kg) CA (fcfa)

IB
LI
Source : Nous-mêmes
O
TH
4.4.2 Evaluation des charges d’exploitation 20

EQ
Il s’agit des charges liées au fonctionnement de l’entreprise. Elles sont regroupées en

différents postes selon leur catégorie. Nous avons les achats de matières premières, les frais
U
de cultures ou achat de matières consommés et les frais généraux.

E
(Voir détail des charges en annexe)
4.4.3 Synthèse des charges d’exploitation
La synthèse des charges reprend les grands postes des charges d’exploitation. Ces postes sont
présentés dans le tableau suivant :
20
Cf tableau 36 en annexe
56
Tableau 12: synthèse des charges d'exploitation
Eléments 2020 2021 2022 2023 2024

Achats de matières 1 370 000 1 419 400 1 569 288 1 619 674 1 720 567
Autres charges externes 3 028 000 3 136 000 3 064 230 3 177 296 3 292 577
Achats consommés de matières 3 092 700 3 185 221 3 353 960 3 448 066 3 544 865
Charges de personnel 10 020 000 10 020 000 10 020 000 10 220 400 10 424 808
Impôts et taxes 1 385 908 5 264 474 5 758 838 6 343 920 6 928 901
Dotation aux amortissements 6 812 000 6 612 000 5 312 000 5 212 000 5 212 000
SYNTHESE CHARGES
22 936 792 29 637 095 29 078 316 30 021 355 31 123 718
D'EXPLOITATION
Source : nous-même
4.4.4 Compte de résultat prévisionnel

C
Il retrace sur les cinq premières années, le résultat que dégagerait notre activité. Le graphe ci-
ES
dessous nous donne un aperçu du résultat dégagé sur cette période.

AG
Figure 14: Evolution du résultat net prévisionnel

-B
Resultat net prévisionnel

IB
12000 000
10037 908
LI
10000 000
8050 118
O
8000 000
5951 121
TH
6000 000 4952 255
4000 000 3327 087

EQ
2000 000
-
U
E
2020 2021 2022 2023 2024
Sources : nous-mêmes
Nous voyons à travers ce graphique, que le projet génère un résultat positif sur l’ensemble des
5 années d’exercice avec une augmentation significative à partir de la 3ème année.
4.4.5 Budget de trésorerie prévisionnelle

Le budget de trésorerie prévisionnel fait le retracement entre les encaissements et les
décaissements de la période auxquels nous ajoutons le solde de trésorerie initial pour ainsi
obtenir le solde de trésorerie final.
57
Tableau 13: Synthèse du budget de trésorerie en FCFA
Rubriques 2 020 2 021 2 022 2 023 2 024

TOTAL ENCAISSEMENTS ( E ) 73 399 200 35 324 100 38 587 500 42 446 250 46 305 000
TOTAL DECAISSEMENTS ( D) 53 009 834 26 348 147 28 068 960 29 867 379 31 687 936
ECART (E- D) 18 979 815 7 957 203 9 185 048 11 078 239 12 949 640
TRESORERIE DEBUT DE PERIODE 9 110 000 29 499 366 38 475 319 48 993 859 61 572 730
TRESORERIE FIN DE PERIODE 29 499 366 38 475 319 48 993 859 61 572 730 76 189 794
Source : nous-mêmes
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
58
4.5 Analyse de la rentabilité

L’analyse de la rentabilité sera faite sur la base du cash-flow prévisionnel et du taux
d’actualisation. Le taux pris en compte ici est retenu sur la base du cout moyen du capital qui
est la moyenne pondérée des différentes sources de financement en tenant compte de leur cout
respectif.
4.5.1 Détermination du coût de capital
Notre total ressource est composé de fonds propres, de subventions et d’emprunt.
Pour la fixation du taux de rémunération des fonds propres, nous avons pris en considération
les risques auxquels fait face le secteur agricole en général. De plus, du fait que nous soyons
une jeune entreprise en pleine naissance, notre risque spécifique est encore plus élevé. Nous
C
ES
décidons donc de fixer une rémunération de 14% pour les fonds propres.
AG
A côté de ces fonds propres, nous supposerons rémunérer l’emprunt sollicité auprès de notre
banque partenaire au taux de 10%. (Tableaux d’amortissement en annexes).
-B
Puisque nous avons recours à l’emprunt, le coût net de la dette est déterminé à partir de la
IB
formule suivante : i (1-T) avec (i= 10% le taux d’intérêt et T=25% le taux d’imposition).
LI
Coût net dette : 10% (1-25%) = 7,5%

O
TH
L’autre source étant des subventions, elle est rémunérée au taux de 0%.
A partir de ces éléments, nous allons déterminer le taux d’actualisation, le taux qui nous
EQ
permettra d’analyser notre rentabilité.

U
4.5.2 Détermination du Coût Moyen Pondéré

E
Après avoir estimé le coût individuel de chaque source de financement, il faut estimer le coût
global de l’ensemble des sources de financement mobilisées par l’entreprise.
La notion de coût moyen pondéré du capital (CMPC) qui correspond à la moyenne des coûts
de chaque source individuelle de financement pondérée par la proportion de chacune de ces
sources dans le total est largement mise à contribution.
59
Tableau 14: Coût Moyen Pondéré avec endettement
Actionnariat Capital Subventions Emprunt total Passif

Montants 26 900 000 5 100 000 10 000 000 42 000 000
Parts 64,05% 12,14% 23,81% 100,00%
Rémunération 14,00% 0,00% 10,00%
Impôt 25%
Coût net 14,00% 0,00% 7,50%
CMPC (62,83*14+12,14*0+23,81*7,5) 10,58%
Le CMPC de 10,58% 21 va nous servir de taux d’actualisation des cash-flows pour la

détermination de nos indicateurs de rentabilité à savoir la Valeur actuelle nette (VAN),
l’indice de profitabilité (IP), le taux de rentabilité Interne (TRI), le délai de récupération
C
(DRI).
ES
Cependant, en supposant un autofinancement de 100% c’est-à-dire que le projet soit financé

entièrement par les fonds propres, notre CMPC correspondra au coût des fonds propres de
AG
14% 22.
-B
4.5.3 Détermination de la Capacité d’autofinancement à partir du résultat Net

IB
La capacité d'autofinancement désigne l'ensemble des ressources internes générées par

LI
l'entreprise dans le cadre de son activité qui permettent d'assurer son financement. C’est un
O
indicateur de la capacité de l’entreprise à générer du cash.

TH
Son calcul permet de déterminer le montant de la trésorerie potentielle qui est généré par
EQ
l’entreprise dans le cadre de son activité. Elle est déterminée partir du résultat net dégagé en
ajoutant à ce résultat, les dotations aux amortissements constituées.
U
E
21
Le taux d’actualisation avec endettement
22
Le taux d’actualisation sans endettement
60
Tableau 15: La CAF prévisionnelle en FCFA
Année 2 020 2 021 2 022 2 023 2 024

Chiffre d'affaire 31 399 200 35 324 100 38 587 500 42 446 250 46 305 000
TOTAL CHARGES
22 936 792 29 637 095 29 078 316 30 021 355 31 123 718
D'EXPLOITATION
EBE 8 462 408 5 687 005 9 509 184 12 424 895 15 181 282
subvention 1 020 000 1 020 000 1 020 000 1 020 000 1 020 000
Résultat
9 482 408 6 707 005 10 529 184 13 444 895 16 201 282
d'exploitation
Résultat avant impôt 9 482 408 6 707 005 10 529 184 13 444 895 16 201 282
Impôt BIC ( 25%) 2 370 602 1 676 751 2 632 296 3 361 224 4 050 320
Résultat net 7 111 806 5 030 254 7 896 888 10 083 671 12 150 961
Dotations aux
6 812 000 6 612 000 5 312 000 5 212 000 5 212 000
amortissements
Capacité
13 923 806 11 642 254 13 208 888 15 295 671 17 362 961
C
d'autofinancement
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
61
4.5.4 Les indicateurs de la rentabilité

Tableau 16: Détermination des indicateurs de rentabilité
Flux financiers Début 2 020 2 021 2 022 2 023 2 024

Capacité
13 923 806 11 642 254 13 208 888 15 295 671 17 362 961
d'autofinancement
Variation du BFR 5 405 175 149 149 143 881 188 200
Récupération BFR 140 924 5 749 368
Valeur résiduelle 4 875 000
Cash-flow
8 518 631 11 783 178 13 059 739 15 151 790 27 799 130
C
prévisionnel
ES
Investissement 38 295 175

AG
cash-flow net
- 38 295 175 8 518 631 11 783 178 13 059 739 15 151 790 27 799 130
prévisionnel
-B
taux d'actualisation 14,00%
cash-flow actualisé - 38 295 175 7 472 484 9 066 773 8 814 952 8 971 076 14 437 997
IB
Cumul cash-flow
LI
7 472 484 16 539 256 25 354 208 34 325 284 48 763 281
actualisé
O
VAN à endettement nul 10 468 106

TH
VAN avec endettement 15 649 658

EQ
IP 1,3
TRI 22,93%
U
E
DRC 4,2749613 4 ans 3 mois 08 jours
 La Valeur Actuelle Nette du projet (VAN)
La VAN est un indicateur qui permet d’apprécier la rentabilité d’un projet en ce sens qu’elle
correspond au surplus monétaire dégagé après rémunération des capitaux investis. Sans
endettement, notre projet dégage une VAN de 10 468 106 fcfa. En tenant compte de l’effet
d’endettement, il dégage une VAN de 15 649 658 fcfa.
Ce projet est donc viable selon le critère de la VAN car il dégage une VAN positive.
62
 L’Indice de Profitabilité (IP)
Il découle de la VAN et doit être supérieur à 1. Il est apprécié par comparaison à (un) 1 franc
monétaire investi.
Notre projet dégage un IP de 1,3 franc. Par conséquent, il est rentable selon ce critère.
 Le Taux de Rentabilité Interne (TRI)
Il correspond au niveau de taux d’actualisation auquel un projet n’est ni rentable, ni

destructrice de richesse. C’est le taux qui annule la VAN. Il est apprécié par comparaison au
coût des capitaux investis représenté par notre taux d’actualisation.
Notre projet dégageant un taux de rentabilité interne de 22,93%, largement supérieur au coût
C
des fonds propres de 14% est un projet rentable.

ES
 Le Délai de Récupération de l’Investissement (DRI)

AG
Contrairement aux précédents qui sont des indicateurs de rentabilité, le délai de récupération
du capital investi est un indicateur de risque. Plus le délai de récupération du projet est court
-B
et moins l'investissement est risqué. Sur un horizon d’investissement de 5 ans, le DRI du

IB
projet est de 4 ans 3 mois et 08 jours. Ce délai étant inférieur à l’horizon, le projet est donc
LI
moins risqué.
O
TH
4.5.5 Effet ciseau

L’effet ciseau traduit la croissance différente des produits et des charges due aux rapports de
EQ
force entre l’entreprise et les différents acteurs du domaine. Plusieurs cas de figure peuvent se
présenter. Pour le cas d’espèce, il s’agit d’une forte croissance des produits qui reste
U
supérieure à celle des charges comme le traduit la figure ci-dessous. C’est une structure à
E
l’excellence.
Figure 15: Effet ciseau
Effet ciseau
50000 000
40000 000
30000 000
20000 000
10000 000
-
2020 2021 2022 2023 2024
produits d'exploitation 31399 200 35324 100 38587 500 42446 250 46305 000
charges d'exploitation 22936 792 29637 095 29078 316 30021 355 31123 718
produits d'exploitation charges d'exploitation
63
4.5.6 Rentabilité économique et financière
La rentabilité est l’aptitude d’une entreprise à générer des bénéfices. Les informations
transmises par son calcul n’ont pas la même signification selon que l’on soit associé ou
dirigeant. C’est pour cela que deux indicateurs sont calculés à savoir la rentabilité
économique qui intéresse essentiellement les dirigeants et la rentabilité financière qui
intéresse les associés.
Solvabilité et liquidité.
 Rentabilité économique (RE)
La rentabilité économique mesure la rentabilité des capitaux engagés, c’est-à-dire la capacité

C
de l’entreprise à générer des bénéfices à partir des capitaux investis.

ES
AG
RE=Résultat d’Exploitation x (1-taux impôt société) / Actif Economique
 Rentabilité financière
-B
La rentabilité financière mesure la rentabilité des capitaux propres, c’est-à-dire la capacité de

IB
l’entreprise à rémunérer les associés. Cet indicateur intéresse donc plus particulièrement les
LI
O
associés actuels et futurs.

TH
Rentabilité Financière = Résultat Net/ Capitaux Propres

EQ
Figure 16: Evolution de la rentabilité économique et financière

U
E
Rentabilité Economique Rentabilité Financière

70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
2020 2021 2022 2023 2024
Rentabilité Economique 18,57% 16,05% 30,10% 45,19% 65,89%
Rentabilité Financière 16,58% 10,18% 14,57% 16,04% 15,58%
64
Nous remarquons sur les 5 ans des rentabilités positives.
L’entreprise pourra donc rémunérer ses actionnaires et associés.
4.6 Analyse de sensibilité et de scénario

4.6.1 Analyse de sensibilité
Elle consiste à tester la sensibilité de la VAN à la variation des paramètres pris en compte
dans le projet. L’essentiel de l’évaluation de la rentabilité de ce projet porte sur l’estimation
de la VAN. Afin de mesurer le degré de fiabilité d’une telle analyse, nous allons dans cette
partie tester la sensibilité de la VAN à des faibles variations de sept variables. Il s’agit :
C
 Du taux de croissance du chiffre d’affaire (de plus ou moins 5%)

ES
 Du taux d’actualisation des cash-flows (de plus ou moins 3%)

AG
 Du rendement attendu (4 tonnes / ha et 5 tonnes / ha)

 Du prix unitaire de nos ventes (de plus ou moins 10 fcfa)
-B
Les résultats de cette étude sont reportés dans le tableau ci-dessous :

IB
Tableau 17: Analyse de la sensibilité de la VAN 23

LI
Rubrique pessimiste normale optimiste

O
CA +/- 5% 6 023 217 10 468 106 14 912 966

TH
Taux d'actualisation +/-3% 6 512 841 10 468 106 14 970 312

prix de vente +/- 10 fcfa 2 676 836 10 468 106 17 991 866
EQ
Rendement 4/5 tonnes/ha 2 203 232 10 468 106 22 361 462

Source : nous-même
U
E
Nous pouvons déduire de l’observation de ces résultats qu’aucune de ces hypothèses ne met
en péril la continuité de notre projet.
4.6.2 Analyse de scénario

Pour réaliser cette étude et voir l’impact du prix de vente et des prestations sur la VAN et le
TRI, nous avons pratiqué deux stratégies de la manière suivante :
 Scénario 1 : - 10 fcfa du prix de vente, rendement attendu de 5 tonnes à l’hectare
 Scénario 2 : +10 fcfa du prix de vente, rendement attendu de 4 tonnes à l’hectare
Les résultats sont présentés dans le tableau suivant :
23
Voir détail des calculs : tableau 28 à 33 en annexe
65
Tableau 18:Etude de scénario 24
Rubrique VAN ( en fcfa) TRI ( en %)

Standard 10 468 106 22,93
Scénario 1 15 656 507 27,43
Scénario 2 6 774 939 19,82
Source : nous-même
L’analyse de ce tableau montre qu’en appliquant ces deux scénarios, notre projet dégage un
taux de rentabilité supérieur aux taux d’actualisation. Cependant, il fait apparaitre une forte
sensibilité du résultat au rendement attendu.
C
4.6.3 Analyse de risque

ES
On définit le risque comme la possibilité de survenance d’un dommage résultant d’une

AG
exposition à un danger ou à un phénomène dangereux. Le risque est la combinaison de la

probabilité d’occurrence d’un évènement redouté (incident ou accident) et la gravité de ses
-B
incidences sur une cible donnée. Dans le domaine de l’agriculture, plusieurs risques existent à
IB
savoir : les risques naturels et sanitaires, les risques de marché et de variabilité de rendement,
LI
les risques opérationnels, le risque de contrepartie, les risques politiques et institutionnels.

O
4.6.3.1 Risques climatiques et sanitaires

TH
Les facteurs climatiques tels que la température, le rayonnement solaire et le vent influencent
EQ
le rendement du riz par leurs effets sur la croissance du plant et sur les processus
physiologiques liés à la formation du grain. Ces facteurs affectent également indirectement le
U
E
rendement en augmentant les dégâts causés par les maladies et les ravageurs. Ces
conséquences peuvent aller jusqu’à la perte de la totalité de la production agricole.
Le risque sanitaire est quant à lui lié aux maladies qui attaquent les productions agricoles et
qui sont capables de détériorer la qualité de la production, voir même la réduire. Ce risque
peut être aussi lié à l’utilisation inappropriée des pesticides et autres produits phytosanitaire,
source de maladie sur les consommateurs et les utilisateurs des produits agricoles.
4.6.3.2 Risques opérationnels

C’est le risque qui provient des erreurs du personnel au sens large, des systèmes, des
processus, ou des événements externes. Les risques opérationnels auxquels notre projet devra
24
Annexe : tableau 34 & 35
66
faire face sont liés aux accidents de travail, l’incendie de nos locaux, défaut des semences
utilisées, les pannes répétitives des engins, fraudes, vol, etc…
4.6.3.3 Risques de marchés et de variabilité de rendement

Le risque de prix ou de marché est lié aux fluctuations des prix des produits agricoles et des
intrants sur le marché. La variabilité des rendements est occasionnée par les aléas climatiques
et une mauvaise planification de la production. La variabilité des prix et rendement à la baisse
auront pour conséquences de faire baisser le chiffre d’affaires des entreprises agricoles et les
revenus des petits agriculteurs. Nous redoutons principalement la baisse des cours mondiaux
des produits agricoles comme ce fut le cas dans les années 80.
La variabilité de rendement peut être aux effets de récolte. En effet, Le riz est généralement
C
prêt à être récolté entre 25 à 35 jours après sa pleine floraison, sous les tropiques, durant la
ES
saison sèche, et au bout de 35 à 40 jours durant la saison humide et dans les pays tempérés.
Habituellement à ce stade, 85-90 pour cent des panicules deviennent jaunes à jaune doré. Tout
AG
retard de récolte provoque des pertes dues aux rats, aux oiseaux, à la verse et à l’égrenage
-B
spontané. Si les panicules sont humides à cause de la pluie ou à cause de la présence d’eau
stagnante, les grains commencent à germer dans la panicule (viviparité), générant de lourdes
IB
pertes en quantité et en qualité.

LI
O
D’autres classes d’organismes potentiellement nuisibles comprennent les mollusques, les

TH
rongeurs, les termites et les oiseaux.

EQ
4.6.3.4 Risques de contrepartie

Le risque de contrepartie est lié au fait que dans le cadre de notre politique de
U
commercialisation avec l’un de nos clients, celui-ci ne soit pas à mesure d’honorer totalement
E
ses engagements en termes de règlement de sa facture.
4.6.3.5 Risques politique et institutionnel

Le risque politique est un type de risque auquel sont confrontés les acteurs publics et privés.
Ce risque se réfère à tout changement politique, social ou sécuritaire susceptible d’avoir un
impact significatif sur les intérêts de notre projet. Le risque institutionnel est généré par le
changement de politiques et de régulation et peut affecter l’exercice de notre activité.
67
Dans ce chapitre, il a été question de l’étude de la rentabilité, des modalités de financement et

de l’identification des risques auxquels notre entreprise pourrait être confrontée. Il ressort de
cette étude que notre projet est très rentable avec une forte capacité de création de valeur. Son
financement a été possible grâce à la combinaison de ressources propres et de ressources
externes. Mais, qu’il reste cependant exposé à des effets qui peuvent compromettre son
existence.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
68
CONCLUSION GENERALE
Ce présent document qui est le résultat des recherches, enquêtes et réflexions nous a permis
de justifier notre projet de création d’une unité de production et de commercialisation de riz
en termes de faisabilité technique, financière, économique et sociale. Les études ont montré
que les efforts consentis par les autorités ivoiriennes en matière rizicole portent leurs fruits.
Ainsi, selon le Département américain de l'Agriculture (USDA), la production de riz non
décortiqué passerait de 2,085 millions de tonnes (Mt) en 2017/18, à 2,231 Mt cette campagne
qui s'ouvre, 2018/19. A noter que les superficies dédiées à la riziculture progresseraient
légèrement en 2018/19, à 875 000 ha contre 862 000 ha la campagne dernière, mais en-deçà
des 900 000 ha recensés en 2016/17. Les rendements de riz non décortiqué, quant à eux, font
C
des progrès majeurs, et devraient atteindre 2,55 Mt/ha contre 2,42 la campagne actuelle qui
ES
s'achève et 2,28 en 2016/17, soit quelque 12% (Commodafrica, 2018).

AG
Face à une consommation en hausse de 1,5 à 2% par an en moyenne, attendue à 2,6 Mt en

2018/19, contre 2,55 Mt la dernière, on anticipe des importations également en progression,
-B
qui se hisseraient à 1,35 Mt contre 1,3 Mt les deux précédentes campagnes. Comme actions
IB
correctives, le gouvernement a mis en place plusieurs programmes de développement

notamment le Plan National Agricole(PNA) avec pour principale mission, l’atteinte de
LI
O
l’autosuffisance alimentaire.
TH
Il ressort de nos investigations que le secteur rizicole présent des opportunités à saisir
EQ
notamment avec l’évolution sans cesse croissante de la demande insatisfaite du fait d’une
forte urbanisation démographique. BADA MALO se veut donc être une réponse à cette
U
demande insatisfaite. De plus avec le soutien des structures dédiées, notre implantation se voit
E
donc de bon œil.
Avec un coût total de 38 295 175 CFA, projeté sur un horizon de 5 ans, ce projet montre des
perspectives de croissance avec des indicateurs de rentabilité tous positifs. Ce qui est
bénéfique tant pour les investisseurs que nous sommes à travers la perception de dividendes
mais aussi pour l’Etat avec une combinaison de deux éléments à savoir la perception d’impôts
& taxes d’une part et la création de richesse (PIB) d’autre part. Il est également bénéfique
pour les employés (salaires), ce qui contribue à la réduction du chômage.
Ce projet viendra donc contribuer à l’objectif gouvernemental, celui de parvenir à une

suffisance alimentaire dans un horizon proche
69
BIBLIOGRAPHIE
Rapports,
1. BNETD, 2008, étude relative à la définition d’une politique rizicole en cote d’ivoire et
d’un plan d’actions opérationnel. abidjan: ministère de l'agriculture
2. FAO. (2015). Cadre de programmation pays 2012-2015 : côte d'Ivoire. organisation

des nations unies pour l'alimentation et l'agriculture.
3. Banque Mondiale. (2018). Pour que demain ne meure jamais : la Côte d'Ivoire face
au changement climatique.
4. Reporteur, J. S. (2017). L'agriculture de la Côte d'Ivoire à la loupe. EUR 28754 FR.

C
ES
5. DenisCogneau, S. M.-S. (2002). L’économie ivoirienne,la fin d'un mirage? DIAL UR

CIPRÉ de l’IRD.
AG
6. Tresor de France, (2017). situation economique et financiere de la cote d’ivoire.

ministère de l'économie et des finances ( tresor francais)
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
70
Webographie
7. www.commodafrica.com/24-04-2017-production-de-riz-en-hausse-en-afrique-de-
louest-lexception-notable-de-la-cote-divoire.
8. Anata Kossi, (2012). Agriculture et croissance économique dans les pays de
l'UEMOA.www.memoireonline.com/10/13/7606/m_Agriculture-et-croissance-
economique-dans-les-pays-de-l-UEMOA--Union-economique-et-monetaire-oue2.html
9. http://www.commodafrica.com/10-09-2018-hausse-de-12-des-rendements-du-riz-en-
cote-divoire
10. www.gouv.ci/_actualite-article.php?recordid=9045#Economie ivoirienne : les
perspectives de croissance. (2018, 07 5.)
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11. http://www.croset-td.org/2017/04/quelles-politiques-agricoles-pour-la-soutenabilite-
ES
de-leconomie-tchadienne/ Quelles politiques agricoles pour la soutenabilité de

AG
l’économie tchadienne / African economic reserch consortium: des idées inovantes

pour le développement.
-B
IB
12. www.gouv.ci/_actualite-article.php?recordID=8326/ (2018, 11 09). développement de

la filiere riz.
LI
O
13. www.atoo.ci/2017/07/31/commerce-exterieur-exportations-de-cote-divoire-se
TH
chiffrent-a-3-941-milliards-fcfa-de-janvier-a-mai 2017/ la redaction.

14. www.agriculture.gouv.fr / Ministère de l’agriculture, d. L. (s.d.). les politiques
EQ
agricoles a travers le monde.

U
15. http://www.ondr.ci/statistique_production.php/ ONDR, (2019, Fevrier 16). Production

E
de riz de 2010 à 2017.
71
TABLE DES MATIERES

FICHE SYNTHETIQUE DE BADA MALO ............................................................................. i
DEDICACE ............................................................................................................................... iii
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. iv
SOMMAIRE .............................................................................................................................. v
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................ vi
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ............................................................................... viii
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1
1 PRESENTATION D’ENSEMBLE DU PROJET .............................................................. 5
1.1 Présentation du contexte du pays................................................................................. 5
1.2 Etat de la situation et opportunités .............................................................................. 7
C
1.2.1 Le secteur rizicole en côte d’ivoire ...................................................................... 7

ES
1.2.1.1 La production du riz en Côte d’Ivoire........................................................... 8

AG
1.2.1.2 Transformation du paddy ............................................................................ 13

1.2.1.3 Commercialisation du riz en ci ................................................................... 14
-B
1.3 Présentation de l’idée du projet ................................................................................. 15

1.4 Plan de mise en œuvre ............................................................................................... 16
IB
1.4.1 Les activités du projet ........................................................................................ 17

LI
1.4.1.1 Phase de production .................................................................................... 17

O
1.4.1.2 Phase de commercialisation ........................................................................ 17

TH
1.4.1.3 Maintenance et logistique ........................................................................... 18

EQ
1.4.2 Détermination des ressources matériels ............................................................. 18

1.5 Présentation du promoteur ......................................................................................... 18
U
1.5.1 Promoteur ........................................................................................................... 18

E
1.5.2 Promoteur associé .............................................................................................. 18

1.5.3 Autres associés du projet .................................................................................... 19
1.6 Impact attendu du projet ............................................................................................ 19
2 ETUDE ORGANISATIONNELLE ET TECHNIQUE ................................................... 21
2.1 Situation géographique .............................................................................................. 21
2.2 Choix du statut juridique ........................................................................................... 22
2.3 Structure organisationnelle ........................................................................................ 23
2.3.1 Structure du capital............................................................................................. 23
2.3.2 Structure organisationnelle de BADA MALO ................................................... 24
2.3.2.1 Un technicien Agricole (Le Contrôleur général ou le Gérant) ................... 24
72
2.3.2.2 Le Responsable Commercial ...................................................................... 24

2.3.2.3 Le Service Comptabilité ............................................................................. 24
2.3.2.4 Le service de la Production ......................................................................... 24
2.3.2.5 Ressources Humaines ................................................................................. 25
2.4 Faisabilité technique .................................................................................................. 25
2.4.1 Présentation du schéma technique et organisation du projet.............................. 25
2.4.2 Organisation du projet ........................................................................................ 26
2.4.3 Tableau des outils et moyens de production ...................................................... 28
2.4.4 Portrait du personnel recruter ............................................................................. 29
3 ETUDE DE MARCHE ET STRATEGIE MARKETING ............................................... 30
3.1 Etude du comportement des consommateurs ............................................................ 30
C
3.1.1 Etude de la demande de riz en CI ....................................................................... 30

ES
3.1.1.1 Méthodologie de l’étude de la demande ..................................................... 30

3.1.1.2 Les résultats de l’étude................................................................................ 31
AG
3.1.2 Etude de l’offre de riz en Côte d’Ivoire ............................................................. 35

3.1.2.1 La production locale de riz ......................................................................... 36
-B
3.1.2.2 Les importations de riz................................................................................ 36

IB
3.1.3 L’analyse concurrentielle ................................................................................... 39

LI
3.2 Plan stratégique général ............................................................................................. 41

O
3.2.1 Les stratégies corporate ...................................................................................... 41

TH
3.2.2 Les stratégies business ....................................................................................... 41

3.3 Plan stratégique d’activités ........................................................................................ 42
EQ
3.3.1 Positionnement stratégique ................................................................................ 42

3.3.2 Stratégie marketing ............................................................................................ 45
U
E
3.3.2.1 Le plan opérationnel ................................................................................... 46

4 ETUDE ECONOMIQUE ET FINANCIERE .................................................................. 50
4.1 Business model .......................................................................................................... 50
4.2 Evaluation du coût des investissements..................................................................... 51
4.2.1 Coût des investissements .................................................................................... 52
4.3 Modalités de financement .......................................................................................... 54
4.4 Analyse de l’exploitation ........................................................................................... 55
4.4.1 Chiffre d’affaires prévisionnel ........................................................................... 55
4.4.2 Evaluation des charges d’exploitation................................................................ 56
4.4.3 Synthèse des charges d’exploitation .................................................................. 56
4.4.4 Compte de résultat prévisionnel ......................................................................... 57
73
4.4.5 Budget de trésorerie prévisionnelle .................................................................... 57

4.5 Analyse de la rentabilité ............................................................................................ 59
4.5.1 Détermination du coût de capital ....................................................................... 59
4.5.2 Détermination du Coût Moyen Pondéré............................................................. 59
4.5.3 Détermination de la Capacité d’autofinancement à partir du résultat Net ......... 60
4.5.4 Les indicateurs de la rentabilité .......................................................................... 62
4.5.5 Effet ciseau ......................................................................................................... 63
4.5.6 Rentabilité économique et financière ................................................................. 64
4.6 Analyse de sensibilité et de scénario ......................................................................... 65
4.6.1 Analyse de sensibilité ......................................................................................... 65
4.6.2 Analyse de scénario ............................................................................................ 65
C
4.6.3 Analyse de risque ............................................................................................... 66

ES
4.6.3.1 Risques climatiques et sanitaires ................................................................ 66

4.6.3.2 Risques opérationnels ................................................................................. 66
AG
4.6.3.3 Risques de marchés et de variabilité de rendement .................................... 67

4.6.3.4 Risques de contrepartie ............................................................................... 67
-B
4.6.3.5 Risques politique et institutionnel ............................................................... 67

IB
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 69

LI
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 70
O
TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 72

TH
ANNEXES ............................................................................................................................... 75
EQ
U
E
74
ANNEXES
Figure 17: phase de préparation du sol
Figure 19: Phase de semis Figure 18: phase d'entretien

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
Figure 20: phase de récolte

EQ
U
E
75
Tableau 19: détail des immobilisations corporelles
Désignation Quantité Prix unitaire Montant ( Fcfa)
Moto tricycle 2 750 000 1 500 000
Véhicule de transport 1 12 000 000 12 000 000
Matériels de transport 13 500 000
Moto pompe 2 100 000 200 000
Moissonneuse batteuse 1 3 000 000 3 000 000
Matériels agricoles 3 200 000
Ordinateur portable 1 250 000 250 000
Ordinateur bureautique 3 70 000 210 000

C
Photocopieuse-imprimante 2 75 000 150 000

ES
Split air 1 130 000 130 000
Salon direction générale 1 500 000 500 000

AG
Bureau complet 3 100 000 300 000

-B
Total matériels informatiques et mobilier bureau 1 540 000

IB
Désignation Unité Quantité Cout unitaire Montant ( Fcfa)

LI
Terrain 2 000 000 2 000 000

O
TH
Aménagements hydro-agricole Ha 30 85 000 2 550 000
Bâtiment gestion équipé m2 3 100 000 300 000

EQ
Hangar agricole m2 5 20 000 100 000

U
Hangar stockage m2 5 20 000 100 000

E
Bâtiments techniques équipés m2 2 100 000 200 000
Groupe électrogène 1 1 000 000 1 000 000
Mécanisation entretien 1 1 000 000 1 000 000
Station de pompage 2 500 000 1 000 000
Bâtiments 2 2 000 000 4 000 000
Total installation, aménagement 12 250 000
Source : nous-même
76
Tableau 20: BFR d'exploitation
BFR d'exploitation nombre de 2 020 2 021 2 022 2 023 2 024

mois
Achats de matières 3 1 370 000 1 419 400 1 569 288 1 619 674 1 720 567
Autres charges 3 757 000 784 000 766 058 794 324 823 144
externes
Achats 3 773 175 796 305 838 490 862 016 886 216
consommés de
matières
Charges de 3 2 505 000 2 505 000 2 505 000 2 555 100 2 606 202
personnel
TOTAL 5 405 175 5 504 705 5 678 835 5 831 114 6 036 130
BESOINS (A)
dettes fournisseurs 2 - 236 567 261 548 269 946 286 761
(B)
C
BFR (A-B) 5 405 175 5 268 139 5 417 287 5 561 169 5 749 368
ES
Variation du BFR 5 405 175 -137 036 149 149 143 881 188 200
AG
Tableau 21:Amortissement de l’emprunt

-B
IB
Emprunt 10000000
LI
Taux 10%
O
Durée 8
TH
Année dette en début Intérêt Annuité Amortissement Capital

d'année restant
1 10 000 000 1 000 000 1 874 440 874 440 9 125 560
EQ
2 9 125 560 912 556 1 874 440 961 884 8 163 676
3 8 163 676 816 368 1 874 440 1 058 073 7 105 603
U
4 7 105 603 710 560 1 874 440 1 163 880 5 941 723
E
5 5 941 723 594 172 1 874 440 1 280 268 4 661 455
6 4 661 455 466 146 1 874 440 1 408 295 3 253 161
7 3 253 161 325 316 1 874 440 1 549 124 1 704 037
8 1 704 037 170 404 1 874 440 1 704 037 0
4 995 521 14 995 521 10 000 000
Source : nous-même
77
Tableau 22:les ventes prévisionnelles de l'année 1
Rubrique quantité (kg) prix unitaire montant ( fcfa)

bord champs 70 560 160 11 289 600
usinage 105 840 190 20 109 600
total ventes année 1 176 400 31 399 200

bord champs 79 380 160 12 700 800
usinage 119 070 190 22 623 300
C
ES

AG

bord champs 110 250 160 17 640 000
-B
usinage 110 250 190 20 947 500

IB
LI
O

TH

EQ
bord champs 121 275 160 19 404 000

usinage 121 275 190 23 042 250
U

E

bord champs 132 300 160 21 168 000
usinage 132 300 190 25 137 000
Source : nous-même
78
Tableau 27:grille salariale
Salaire nombre montant/mois semestre annuel

Manœuvre 1 75 000 450 000 900 000
Machiniste 1 75 000 450 000 900 000
Gardien 1 60 000 720 000
Chauffeur 1 75 000 900 000
Comptable 1 100 000 1 200 000
Responsable Commercial 1 150 000 1 800 000
Contrôleur Général 1 300 000 3 600 000
10 020 000
Source : nous même

Tableau 28: Détermination de la VAN et du TRI suivant une hypothèse optimiste : 5% de croissance du chiffre d'affaires
C

ES
Capacité 15 280 890 12 764 842 14 435 186 16 644 599 18 834 519
AG
d'autofinancement
Variation du BFR 5 405 175 149 149 143 881 188 200
-B

IB

LI
Cash-flow prévisionnel 9 875 715 12 905 766 14 286 037 16 500 718 29 270 687
O

TH
cash-flow net-38 295 175 9 875 715 12 905 766 14 286 037 16 500 718 29 270 687
prévisionnel
EQ

U
cash-flow actualisé -38 295 175 8 662 908 9 930 568 9 642 668 9 769 749 15 202 278
E
Cumul cash-flow 8 662 908 18 593 476 28 236 144 38 005 893 53 208 171
actualisé
IP 1,4
TRI 26,62%
79
Tableau 29: Détermination de la VAN et du TRI suivant une hypothèse pessimiste : - 5% de baisse du chiffre d'affaires

Capacité 12 566 722 10 519 666 11 982 591 13 946 744 15 891 404
d'autofinancement
Variation du BFR 5 405 175 149 149 143 881 188 200
Cash-flow 7 161 547 10 660 590 11 833 442 13 802 863 26 327 573
prévisionnel
cash-flow net-38 295 175 7 161 547 10 660 590 11 833 442 13 802 863 26 327 573
C
prévisionnel
ES

AG
Cumul cash-flow 6 282 059 14 485 037 22 472 273 30 644 676 44 318 392
-B
actualisé
IB

LI
IP 1,2
O
TRI 19,18%
TH
EQ
Source : nous-même
U
E
Tableau 30: Détermination de la VAN et du TRI suivant une hypothèse pessimiste ( +3% du taux d'actualisation)

Capacité 13 923 806 11 642 254 13 208 888 15 295 671 17 362 961
d'autofinancement
Variation du BFR 5 405 175 149 149 143 881 188 200
Cash-flow 8 518 631 11 783 178 13 059 739 15 151 790 27 799 130
prévisionnel
80

cash-flow net-38 295 175 8 518 631 11 783 178 13 059 739 15 151 790 27 799 130
prévisionnel
Cumul cash-flow 7 280 882 15 888 653 24 042 769 32 128 523 44 808 016
actualisé
VAN à endettement 6 512 841
nul
IP 1,2
TRI 22,93%
C
ES
AG
Tableau 31: Détermination de la VAN et du TRI suivant une hypothèse optimiste ( - 3% du taux d'actualisation)

-B
Capacité 13 923 806 11 642 254 13 208 888 15 295 671 17 362 961
IB
d'autofinancement
LI
Variation du BFR 5 405 175 149 149 143 881 188 200
O

TH

EQ

U
cash-flow net prévisionnel -38 295 175 8 518 631 11 783 178 13 059 739 15 151 790 27 799 130
E
Cumul cash-flow actualisé 7 674 443 17 237 934 26 787 103 36 768 056 53 265 487
IP 1,4
TRI 22,93%
Source : nous-même
81
Tableau 32: Détermination de la VAN et du TRI suivant une hypothèse optimiste : +10 Fcfa du volume des ventes

Capacité 16 058 545 13 660 389 15 311 113 17 608 118 19 885 631
d'autofinancement
Variation du BFR 5 405 175 149 149 143 881 188 200

C
Cash-flow -38 295 175 10 653 370 13 801 313 15 161 964 17 464 237 30 321 799
ES
net prévisionnel
AG
-B
Cumul cash-flow 9 345 062 19 964 724 30 198 618 40 538 848 56 287 041
actualisé
IB

LI
O
IP 1,5
TH
TRI 29,13%
EQ
Source : nous-même
U
E
Tableau 33: Détermination de la VAN et du TRI suivant une hypothèse pessimiste ( - 10 Fcfa du volume des ventes)

Capacité 11 484 9 624 118 11 106 664 12 983 224 14 840 292
d'autofinancement 105
Variation du BFR 5 405 175 149 149 143 881 188 200
82
cash-flow net-38 295 175 6 078 930 9 765 042 10 957 515 12 839 343 25 276 460
prévisionnel
Cumul cash-flow 5 332 394 12 846 20 242 288 27 844 209 40 972 011
actualisé 277
IP 1,1
TRI 16,31%
C
Tableau 34: Détermination de la VAN et du TRI suivant le scénario(-10 Fcfa du prix de vente unitaire, rendement attendu de
5t/ Ha)
ES

AG
Capacité 15 826 13 215 14 901 155 17 157 165 17 486 902

d'autofinancement 193 919
-B
Variation du BFR 5 405 175 149 149 143 881 188 200
IB

LI

O
Cash-flow prévisionnel 10 421 13 356 14 752 006 17 013 284 27 923 071
TH
018 843
EQ
cash-flow net-38 295 175 10 421 13 356 14 752 006 17 013 284 27 923 071
U
prévisionnel 018 843

E

cash-flow actualisé -38 295 175 9 141 244 10 277 9 957 184 10 073 230 14 502 368
657
Cumul cash-flow 9 141 244 19 418 29 376 085 39 449 314 53 951 682
actualisé 901
IP 1,4
TRI 27,43%
Source : nous-même
83
Tableau 35: Détermination de la VAN et du TRI suivant le scénario(+ 10 Fcfa du prix de vente unitaire, rendement attendu
de 4t/ Ha)

Capacité 12 783 10 698 12 199 884 14 185 767 16 152 156
d'autofinancement 481 970
Variation du BFR 5 405 175 149 149 143 881 188 200
Cash-flow prévisionnel 7 378 306 10 839 12 050 735 14 041 885 26 588 325
C
894
ES

AG
cash-flow net-38 295 175 7 378 306 10 839 12 050 735 14 041 885 26 588 325
prévisionnel 894
-B

IB
LI
Cumul cash-flow 6 472 198 14 813 22 947 047 31 260 971 45 070 114
actualisé 144
O
TH

IP 1,2
EQ
TRI 19,82%
U
E
Tableau 36:détail des charges d’exploitation
Rubrique 2 020 2 021 2 022 2 023 2 024

Semences 150 000 175 000 300 000 325 000 400 000
Engrais 1 220 000 1 244 400 1 269 288 1 294 674 1 320 567
Achats de matières 1 370 000 1 419 400 1 569 288 1 619 674 1 720 567
Assurances 400 000 450 000 500 000 550 000 600 000
Electricité 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000
Redevance eau en volume 150 000 150 000 150 000 150 000 150 000
Pièces détachées 200 000 206 000 212 180 218 545 225 102
Fournitures de bureau 150 000 153 000 156 060 159 181 162 365
Téléphone 100 000 103 000 106 090 109 273 112 551
84
Internet 228 000 228 000 232 560 237 211 241 955
Transport 900 000 918 000 750 000 765 000 780 300
Petit matériel 100 000 103 000 106 090 109 273 112 551
Publicité 500 000 525 000 551 250 578 813 607 753
Produits de traitement 376 000 383 520 391 190 399 014 406 994
Préparation du sol 966 700 995 701 1 025 572 1 056 339 1 088 029
Installation culture 300 000 309 000 318 270 327 818 337 653
Entretien de culture 100 000 103 000 106 090 109 273 112 551
Récolte 300 000 315 000 324 450 334 184 344 209
Battage 250 000 255 000 260 100 265 302 270 608
Séchage 100 000 103 000 185 658 191 227 196 964
C
Vannage 180 000 185 400 190 962 196 691 202 592
ES
Achat de sacs 320 000 329 600 339 488 349 673 360 163
AG
Mise en sac et stockage 200 000 206 000 212 180 218 545 225 102
Achats consommés de 3 092 700 3 185 221 3 353 960 3 448 066 3 544 865
matières
-B
Impôts et taxes 1 385 908 5 264 474 5 758 838 6 343 920 6 928 901
IB
Charges de personnel 10 020 000 10 020 000 10 020 000 10 220 400 10 424 808
LI
Dotation aux amortissements 6 812 000 6 612 000 5 312 000 5 212 000 5 212 000
O
Total des charges 22 936 792 29 637 095 29 078 316 30 021 355 31 123 718
TH
d'exploitation
EQ
U
Tableau 37: Bilan d'ouverture au 1er janvier 2020

E
Rubrique Rubrique
actif montant passif montant
ACTIF IMMOBILISE - CAPITAUX PROPRES
Immobilisations incorporelles 2 400 000 Capital 32 000 000
Brut 2 200 000 Résultat de l'exercice
Immobilisations corporelles 30 490 000 TOTAL CAPITAUX PROPRES 32 000 000
Terrain, Bâtiments & installations 12 250 000 DETTES -
mobilier de bureau 930 000 Dettes financières 10 000 000
Matériels 17 310 000 Emprunts 10 000 000
TOTAL ACTIF IMMOBILISE 32 890 000 TOTAL DETTES 10 000 000
ACTIF CIRCULANT -
TOTAL ACTIF CIRCULANT - TRESORERIE-PASSIF -
TRESORERIE ACTIF 9 110 000
85
TOTAL ACTIF 42 000 000 TOTAL PASSIF 42 000 000
Tableau 38:amortissement des immobilisations
Eléments Montant Durée 2020 2021 2022 2023 2024 vcn

Aménagements 2 550 000 10 255 000 255 000 255 000 255 000 255 000 1 275 000
hydroélectriques
Bâtiment gestion 300 000 3 100 000 100 000 100 000 - - -
équipé
Bâtiments 4 000 000 10 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 2 000 000
Hangars agricoles 100 000 2 50 000 50 000 - - - -
Hangars stockage 100 000 2 50 000 50 000 - - - -
C
Bâtiments 200 000 1 200 000 - - - - -

ES
techniques équipés
Groupe 1 000 000 5 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 -
AG
électrogène
Mécanisation 4 000 000 5 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000 -
entretien
-B
Station de 1 000 000 5 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 -
pompage
IB
Matériels agricoles 3 200 000 10 320 000 320 000 320 000 320 000 320 000 1 600 000
LI
Matériels 755 000 5 151 000 151 000 151 000 151 000 151 000 -
informatiques
O
Moto tricycle 1 500 000 5 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000
TH
Véhicules 12 000 5 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 -
000
EQ
Mobilier de 930 000 5 186 000 186 000 186 000 186 000 186 000 -
bureau
U
Immobilisations 2 400 000 2 1 200 000 1 200 000 - - - -

E
incorporelles
Total des dotations 6 812 000 6 612 000 5 312 000 5 212 000 5 212 000 4 875 000
86
Figure 21: organigramme de BADA MALO
Gérant
Comptabilité production commercial
Ouvriers
C
Gardiens
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
87
Tableau 39: Budget de trésorerie
Encaissements 2020 2021 2022 2023 2024

Clients 31 399 200 35 324 100 38 587 500 42 446 250 46 305 000
Clients N-1 - - - - -
Marchandises 31 399 200 35 324 100 38 587 500 42 446 250 46 305 000
Apports en capital 26 900 000
Emprunts 10 000 000
Subventions 5 100 000
Total des encaissements ( E ) 73 399 200 35 324 100 38 587 500 42 446 250 46 305 000
Décaissements
Marchandises 1 370 000 1 419 400 1 569 288 1 619 674 1 720 567
C
Autres achats 3 092 700 3 185 221 3 353 960 3 448 066 3 544 865
ES
Personnel 10 020 000 10 020 000 10 020 000 10 220 400 10 424 808
AG
Impôts & taxes (hors IS) 1 385 908 5 264 474 5 758 838 6 343 920 6 928 901
Immobilisations 32 890 000
-B
Incorporelles 2 400 000

Corporelles 30 490 000
IB
Intérêts payés 1 000 000 912 556 816 368 710 560 594 172
LI
Remboursements d'emprunts
(ancien) 874 440 961 884 1 058 073 1 163 880 1 280 268
O
Impôt sur les sociétés 2 120 602 1 448 612 2 428 204 3 183 584 3 901 777
TH
Total des décaissements ( D ) 53 009 834 26 348 147 28 068 960 29 867 379 31 687 936
EQ
Trésorerie début de période 9 110 000 29 499 366 38 475 319 48 993 859 61 572 730
Ecart (E - D.) 20 389 366 8 975 953 10 518 540 12 578 871 14 617 064
U
Trésorerie fin de période 29 499 366 38 475 319 48 993 859 61 572 730 76 189 794
E
88

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CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

PROGRAMME MASTER EN BANQUE ET FINANCE

Projet professionnel de fin d’études en vue de l’obtention du

Option :Gestion Bancaire & Maitrise des Risques

PRODUCTION DE RIZ PADDY EN CÔTE D’IVOIRE :

Par : Sous la supervision de :

M. Vamara Kone Dr Modou Dieng, Enseignant associé au

Soutenu publiquement à Dakar, le 24 JUIN 2019

Président du jury : …………Dr. HADIZA MOUSSA-SALEY…………………………………………………………………

FICHE SYNTHETIQUE DE BADA MALO

Secteur d’activité Agricole

Localisation du projet Morondo-Séguéla/ Côte d’Ivoire

Promoteurs Kone Vamara & associés

Durée de réalisation 20 ans et plus

Coût total du projet 38 295 175 CFA

Montant de l’emprunt ( 26%) 10 000 000

Durée de remboursement 8 ans

Nombre d’emplois crées 08 emplois fixes et 5 autres journaliers

Valeur actuelle net

Ce projet professionnel emprunte le nom d’un patrimoine familial et historique. Je le dédie

- feu Kone Ladji mon père

Mes remerciements vont à l’endroit de:

mon encadreur pour sa disponibilité et son attention à mon égard.

nous partager leur expérience et leur savoir ;

aide et pour avoir rendu mon séjour agréable au Sénégal ;

- tous mes amis du Club Unesco-Etudiant pour le Développement Durable en CI ;

partagés ensemble et toute la solidarité partagée à mon égard.

1.4 Plan de mise en œuvre ............................................................................................... 16

1.5 Présentation du promoteur et de l’équipe de projet ................................................... 18

1.6 Impact attendu du projet ............................................................................................ 19

2.1 Situation géographique .............................................................................................. 21

2.3 Structure organisationnelle ........................................................................................ 23

2.4 Faisabilité technique .................................................................................................. 25

3 ETUDE DE MARCHE ET STRATEGIE MARKETING ............................................... 30

3.1 Etude du comportement des consommateurs ............................................................ 30

3.2 Plan stratégique général ............................................................................................. 41

4 ETUDE ECONOMIQUE ET FINANCIERE .................................................................. 50

4.1 Business model .......................................................................................................... 50

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

BNETD : Bureau National d’Etudes Techniques et de Développement

CAF : Capacité d’Autofinancement

CGPP : Caisse Générale de Péréquation des Prix

CIRES : Centre Ivoirien de Recherche Economique et Sociale

DRCI : Délai de Récupération du Capital Investi

EBE : Excédent brut d’exploitation

FCFA : Franc de la Communauté Financière Africaine

INS : Institut National de la Statistique

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Tableau 14: Coût Moyen Pondéré avec endettement ............................................................... 60

Tableau 15: La CAF prévisionnelle en FCFA ......................................................................... 61

Tableau 17: Analyse de la sensibilité de la VAN..................................................................... 65

Tableau 20: BFR d'exploitation................................................................................................ 77

Tableau 22:les ventes prévisionnelles de l'année 1 .................................................................. 78

Tableau 23:les ventes prévisionnelles de l'année 2 .................................................................. 78

Tableau 25:les ventes prévisionnelles de l'année 4 .................................................................. 78

Tableau 26:les ventes prévisionnelles de l'année 5 .................................................................. 78

Tableau 28: Détermination de la VAN et du TRI suivant une hypothèse optimiste : 5% de

Tableau 29: Détermination de la VAN et du TRI suivant une hypothèse pessimiste : - 5% de

baisse du chiffre d'affaires ........................................................................................................ 80

Tableau 37: Bilan d'ouverture au 1er janvier 2020 .................................................................. 85