Gestion du Personnel dans Une Entreprise : Cas de L’Entreprise OrelexTech

Sommaire
Sommaire ...................................................................................................................................................... i

Dédicace ...................................................................................................................................................... iii

Remerciements ........................................................................................................................................... iv

Introduction Générale .................................................................................................................................1

Chapitre 1 – Présentation Générale de L’Entreprise ...............................................................................2

I. Fiche Signalétique de L’Entreprise ....................................................................................................3

II. Historique Et Evolution de L’Entreprise ............................................................................................3

III. Missions Et Activités de L’Entreprise ............................................................................................4

IV. Organisation de L’Entreprise ..........................................................................................................4

V. Organigramme de L’Entreprise ..........................................................................................................5

VI. Plan de Localisation de L’Entreprise ..............................................................................................6

Chapitre 2 – L’Importance de La Gestion du Personnel .........................................................................7

I. Définition de La Gestion du Personnel ...............................................................................................8

II. Le But de La Gestion du Personnel ....................................................................................................9

III. Caractères Spécifiques de La Gestion du Personnel .....................................................................10

IV. La Pratique de La Gestion du Personnel dans Les Sociétés .........................................................12

Chapitre 3 – Le Recrutement du Personnel ............................................................................................21

I. Le Conditionnement Général ............................................................................................................22

II. La Méthode Générale .......................................................................................................................24

III. Le Recrutement des Cadres...........................................................................................................27

IV. Le Processus de Recrutement .......................................................................................................28

V. Les Missions de La Fonction du Personnel ......................................................................................32

Chapitre 4 – Mobilité Et L'Importance de La Gestion du Personnel ...................................................34

I. L’Amélioration des Conditions de Travail Et de Sécurité................................................................35

II. L’Ergonomie .....................................................................................................................................35

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III. L’Organisation du Travail .............................................................................................................35

IV. Présentation de La Direction Administrative ................................................................................35

Conclusion Générale ..................................................................................................................................38

Bibliographie ..............................................................................................................................................39

Table des Matières .....................................................................................................................................40

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Dédicace

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Remerciements
La mise sur pied de ce rapport de stage n’aurait été un succès sans la mise en application des
enseignements et conseils reçus tout au long de notre formation mais surtout pas sans l’aide à la fois morale
et financière d’un grand nombre de personnes, auxquelles nous admettrons nos remerciements les plus
sincères, plus particulièrement à :

 Monsieur Le Promoteur de L’Etablissement ;

 Monsieur Le Directeur de L’Etablissement ;

 Monsieur Le Coordonnateur des Etudes à L’Etablissement ;

 Monsieur, Mon Encadreur Académique ;

 Les Enseignants de La Filière ;

 L’Ensemble du Staff Académique de L’Etablissement ;

 Monsieur Le Directeur Général de L’Entreprise de Stage ;

 Monsieur, Mon Encadreur Professionnel ;

 A L’Ensemble du Personnel de L’Entreprise de Stage ;

 Mes Parents, Monsieur Et Madame ;

 Ma Famille ;

 Mes Amis ;

 Mes Camarades de Promotion ;

Et enfin à tous ceux de près ou de loin, m’ont toujours apporté un soutien moral, physique, financier,
qu’ils trouvent dans mes mots l’expression de ma profonde gratitude.

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Introduction Générale
Il fut un temps l’entreprise était considérée uniquement comme un siège de relation de travail qui
représente une expression recouvre la façon dont les membres d’une organisation se comportent les uns
avec les autres.

L’analyse d’une des fonctions essentielles de l’entreprise, l’un des sommets du triangle travail,
employeur, salariés. Il s’agit bien d’une fonction primordiale, la gestion du personnel un domaine tout à la
fois à part et sous développé, elle est la condition de leur complète réalisation.

Mais cette gestion ne peut ignorer le milieu auquel elle s’applique. Elle doit s’insérer dans une
évolution tout à la fois rapide et complexe conduisant aujourd’hui une part de ceux qui vivent du monde
industriel à lui refuser leur coopération au moment même où cette coopération devient plus que jamais
indispensable.

L’évolution actuelle du monde du travail : travail, hommes et entreprises, conduit à des

conséquences graves qu’il faut connaitre avant de savoir dans quel sens agir.

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Chapitre 1 – Présentation Générale de L’Entreprise

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OreleXTech est une entreprise spécialisée dans le domaine des technologies informatiques mais
aussi de traduction en général et d’'informatique en général. Résolument tournée vers l’innovation et en
constante croissance. Notre mission est de fournir à toutes les entreprises, organismes publics et privés,
quelle que soit leur taille, les solutions de sécurité informatique, de maintenance informatique, de Réseau
informatique, de Développement des sites web et mobile les plus performants du marché et selon les besoins
des clients tout en ayant comme règle d’or : l’innovation et la créativité au cœur de la technologie. Par
ailleurs, Les produits d'OrelexTech outre leur beauté, fiabilité, robustesse possède une efficacité et
efficience à nul autre pareil.

I. Fiche Signalétique de L’Entreprise :

Raison Sociale OrelexTech

Adresse Yaoundé, MVOG-ADA (Pharmacie)

Email orelextechpointe@gmail.com

Site Internet http://www.orelextech.com/

Logo de L’Entreprise

Tableau 1 – Fiche Signalétique de L’Entreprise

II. Historique Et Evolution de L’Entreprise :

Créé en 2016 par M. YOSSA BLONDEL dans la ville de Yaoundé, plus précisément au quartier
Mvog-Ada (2ème étage immeuble pharmacie Mvog-Ada). ORELEXTECH est une entreprise jeune et
abaisseuse ayant un grand avenir.

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Cette une jeune entreprise qui depuis sa création n’a cessé de se développer et d’élargir ses
compétences basées sur les techniques et le métier de l’informatique. L’entreprise a débuté son activité& e
proposant principalement ses sévices en développement d’application web, mobile, en sécurité et réseau
informatique, audit informatique et conseil (pour les entreprises privé, publique ou pour des particulier).

III. Missions Et Activités de L’Entreprise :

OrelexTech est une entreprise de services numériques qui s’est donné pour objectifs d’intégrer le
processus de numérisation du pays. Ses missions se résument entre autres :

 A l’automatisation et la numérisation des services non informatisés ;

 Au développement de solutions suivant des spécifications clientes ;

 Au recrutement de la matière grise (jeunes ingénieurs, passionnées) au profit de la recherche en

termes d’innovation ;

Placée sous l’autorité du CEO, les activités principales de OrelexTech tournent autour :

 Du développement de sites web ;

 Du développement des logiciels à la demande ;

 Mise en place de logiciels spécialisés ;

 Développement de solutions de production et de gestion efficace.

IV. Organisation de L’Entreprise :

Sur le plan structurel, la startup se présente comme suit :

 Direction Générale : Elle coordonne les activités de l’entreprise, n’impose aucun fonctionnement
dans les autres services sauf en cas de force majeure. Chaque chef de projet est le coordinateur dudit
projet et rend compte lors des différentes assises de l’avancement du projet. C’est dire que la
direction a pour rôle de superviser ;

 Direction Financière : placée sous l’autorité d’un chef de service, le service financier est chargé
de la mise en œuvre de la coordination des activités relatives à la gestion financière :

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o Régularise l’exécution du budget OrelexTech ;

o Assure le suivi et la traçabilité des finances ;

o Ordonne les dépenses budgétaires ;

o Assure la comptabilité ;

o Assure la gestion financière du personnel ;

 Service Marketing : met sur pied la stratégie marketing afin d’assurer la rentabilité de l’entreprise
et sa productivité ;

 Direction de Gestion des Projets : ce service est chargé de la validation des devis et des recherches
des fournisseurs les plus offrants afin de lancer la commande. Elle contrôle les travaux des
responsables de production et assure l’installation, la maintenance du réseau interne et externe de
l’entreprise ;

 Service Communication : assure le relais entre l’entreprise et les acteurs externes, assure la
visibilité publicitaire de l’entreprise.

V. Organigramme de L’Entreprise :

Figure 1 – Organigramme de L’Entreprise

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VI. Plan de Localisation de L’Entreprise :

Figure 2 – Plan de Localisation de L’Entreprise

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Chapitre 2 – L’Importance de La Gestion du Personnel

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Dans un contexte juridique rigide, et de plus en plus "mouvant", face à des salariés de mieux en
mieux informés via Internet notamment, les entreprises doivent avoir de bons professionnels sur les postes
de gestionnaires de personnel, relais de l'image de marque de la DRH. De l'accueil du salarié, en passant
par la gestion des absences (congés payés, maladie…) jusqu'au départ, lors de cette formation, le participant
acquiert tous les savoir-faire pratiques et juridiques afin de rendre un service efficace.

Elle a une architecture semblable, s’efforçant de fournir des éléments d’analyses aussi
incontestables que possible, sans vouloir pour autant en imposer une grille de ses objectifs, ses outils et ses
moyens.

I. Définition de La Gestion du Personnel :

La gestion du personnel implique d'avantage que le respect du Code du travail et des conventions
collectives. L'employeur peut être amené à conclure des conventions spécifiques avec certains salariés, à
leur accorder des délégations de pouvoirs et, parfois, des avantages pouvant donner lieu à de véritables
usages d'entreprise. La gestion du personnel C'est l'ensemble des techniques des moyens qui sont utilisés
pour assure le fonctionnement normale de l'entreprise du point de vue du personnel Cela recouvre :

1) La Gestion :

La gestion est l'ensemble des actes tendant, dans le cadre d'une politique prévisionnelle définie, à
déclencher, suivre et contrôler le fonctionnement à court et à moyen termes des éléments dont dispose
l'entreprise pour atteindre le but fixé :

 Gérer, c'est donc mettre en œuvre tous les éléments à la disposition de l'entreprise en vue de réaliser
le but fixé ;
 Gérer, c'est aussi piloter un processus que prend un problème à l'état où le trouve le gestionnaire,
pour le conduire au seuil de la décision ;
 Gérer, c'est donc organiser un processus de prise de décisions et de telle façon que cette décision
soit prise en temps opportun, par les personnes les mieux placées et ayant autorité pour la prendre,
en intégrant toutes les données et paramètres nécessaires à la qualité de cette décision. La gestion
implique des règles qui régissent le processus et n'anticipent pas la solution. Gérer ne consiste pas

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à élaborer d'abord des règles capables de résoudre tous les cas susceptibles de se présenter puis
ensuite de les appliquer aux situations ;
 Gérer, c'est élaborer des règles à appliquer afin que, pour chaque cas, la meilleure solution soit
trouvée, retenue et appliquée.

La gestion du personnel s'est donnée comme vocation de gérer les individus eux-mêmes, mais de
les gérer dans l'absolu. Cette pratique se structure à travers les actes de gestion très classiques tels que le
recrutement, l'évaluation, la gestion de la mobilité, les promotions et les affectations... mais elle s'effectue
sans autre référence précise aux besoins de l'organisation que celle des objectifs budgétaires. Les règles de
gestion traitent du processus de prise de décisions et indiquent la façon dont il convient d'établir la solution.
D'où gérer une entreprise c'est :

 fixer des objectifs :

 mettre en œuvre des moyens pour atteindre ces objectifs ;
 contrôler que les résultats obtenus sont bien conformes aux objectifs poursuivis, tout ceci à travers
une structure donnée de l'organisation.

2) Le Personnel :

Le personnel désigne les hommes au travail dans une organisation .Il s'agit des individus effectuant
une activité contraignante appelé « travail ». C'est aussi l'ensemble des personnes employées par un service
public ou par l'entreprise qu'il agisse des cadres ou auxiliaires. C'est également l'ensemble de plusieurs
catégories de personnes physiques quel que soit leur âge, leur sexe, leur race et leur activité professionnelle
moyennant une rémunération sous la direction et l'autorisation d'une personne physique ou morale, publique
ou privée dans les liens d'un contrat de travail.

II. Le But de La Gestion du Personnel :

Maîtriser les étapes indispensables de la gestion quotidienne du personnel, en conformité avec la

loi, dans les délais et avec les bons outils, de l'entrée du salarié jusqu'à son départ :

 Répondre aux questions les plus courantes des salariés ;

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 Mettre en place une organisation efficace

III. Caractères Spécifiques de La Gestion du Personnel :

Dans le schéma de la gestion prévisionnelle intégrée de l’entreprise, les salariés de l’entreprise sont
considérés à deux titres :

 Dans l’étude du potentiel de l’entreprise, étude préalable à la définition des politiques

fondamentales ;
 Dans l’étude des systèmes et des moyens qui permettent à l’entreprise d’atteindre ses objectifs ;
 Dans les deux cas, le personnel de l’entreprise apparait comme un moyen parmi d’autres, au même
titre que les machines les équipements, les méthodes ou les finances ;
 Sans doute ce schéma exprime – t - il une réalité, car il est bien vrai que le personnel constitue un
des moyens de l’entreprise, mais, pour bien des raisons, ce moyen-là ne peut être considéré au même
titre que les autres, ni dans les mêmes conditions.

1) La Réglementation :

D’abord, lorsqu’il s’agit du personnel, l’entreprise et moins libre, juridiquement parlant, que
lorsqu’il s’agit de stocks, d’équipements ou de locaux. Les contraintes juridiques sont d’une toute autre
échelle. L’entreprise peut vendre, du jour au lendemain, des équipements pour en acheter d’autres. Elle ne
peut de la même manière changer le contenu humain de l’entreprise parce que le code du travail, la
convention collective et, plus fréquemment qu’autrefois, les accords d’entreprise ne le permettent pas.

Un contrat individuel lie l’entreprise et chacun de ses salariés, ce contrat est généralement écrit,
mais parfois des clauses non écrites de droit coutumier sont beaucoup plus astreignantes que le contrat lui-
même.

2) Le Potentiel Présent :

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Dans l’établissement des politiques, le potentiel humain de l’entreprise tout à la fois permet et dicte
les orientations essentielles : une entreprise est pratiquement contrainte de se donner des lignes directrices
qui soient en accord avec le potentiel qu’elle a rassemblé. Deux exemples le prouvent à l’évidence :

 Une entreprise de main d’œuvre, minière par exemple, ne peut faire varier sa production que dans
une fourchette forte étroite. Elle a rassemblé et formé un personnel nombreux. Elle a investi pour
assurer son logement et son équipement. Qu’elle le veuille ou non, ce personnel existe et l’entreprise
grâce à lui. Si une mévente temporaire survient, elle hésitera à licencier car il lui faudrait
ultérieurement de longs et couteux efforts pour reconstituer ce potentiel ;
 Une entreprise de cerveaux, du style bureau d’étude ou d’engineering, ne peut se donner d’autres
buts que ceux que son personnel peut atteindre. Elle a constitué non sans mal des équipes de
spécialistes dont chacun, dans son domaine, a atteint un haut niveau de compétence. Elle peut certes
se développer par diversification en créant de nouvelles équipes. Elle ne peut ni ne doit casser celles
qu’elle a couteusement constituées.

3) Les Attitudes Et Aspirations :

Enfin et surtout, même lorsque l’homme est considéré dans l’entreprise comme un moyen, ce n’est
pas un moyen comme les autres parce qu’il est doué de conscience, habité d’aspirations et qu’il réagit :

 Les réactions humaines aux décisions de l’entreprise se manifestent sans conteste dans le domaine
commercial. Le lancement sur le marché de tout produit nouveau est une sorte d’aventure et parfois
tout le plan de l’entreprise doit être remanié parce que la réaction de la clientèle ne coïncide pas
avec les prévisions. Que le succès d’un produit dépasse les prévisions les plus optimistes est aussi
dangereux que l’inverse ;
 Mais les réactions humaines dont l’entreprise doit tenir compte sont, plus encore, celles de ses
salariés. Toute décision de l’entreprise, même en apparence purement technique, ou financière,
comporte des conséquences sur le plan humain. La gestion du personnel est différente des autres
gestions parce qu’elle doit intégrer dans ses prévisions des attitudes du personnel qui, non seulement
sont difficilement mesurables, mais en outre sujettes à de très rapides variations.

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Parce que les hommes qui constituent l’entreprise sont des êtres vivants qui peuvent être malades
ou disparaitre. Parce que ce sont des êtres libres qui peuvent toujours changer d’employeur, parce que ce
sont des êtres sensibles qui peuvent, par de multiples moyens, refuser leur coopération (sans pour autant
quitter l’entreprise), parce que ce sont des êtres pensants dont les compétences évoluent, la gestion du
personnel ne peut être semblable à celle des machines ou des matières premières.

4) La Finalité des Entreprises :

Enfin, il est permis de se demander si, dans l’entreprise, les hommes ne doivent pas être considérés
aussi autrement que comme le moyen de réaliser des objectifs économiques. Sans doute l’entreprise a-t-
elle bien pour vocation de créer des richesses économiques, mais la place de plus en plus large qu’elle tient
dans notre civilisation moderne lui vaut aussi d’autres devoirs. Parce que l’entreprise est aujourd’hui le
champ des affrontements les plus sérieux entre les doctrines, le champ des tensions les plus importantes, le
lieu aussi où l’on apprend le plus, elle doit tenir l’épanouissement harmonieux de ceux qu’elle rassemble
comme partie intégrante de sa mission.

La gestion du personnel, bien qu’intégrée à la gestion de l’entreprise, devra donc s’en distinguer par
des fins spécifiques et des méthodes adaptées à ses besoins. Surtout, elle va agir pour des hommes que ce
mode de gestion même place dans une situation psychologique totalement nouvelle.

IV. La Pratique de La Gestion du Personnel dans Les Sociétés :

La mise en place de certaines pratiques au sein des entreprises comme la planification des ressources
humaines, le processus de recrutement (recrutement, sélection et l'accueil), la rémunération, la planification
des carrières, l'évaluation des rendements (appréciation du personnel) ; la formation, la diffusion des
informations, relèvent de la gestion du personnel. Bien qu'il existe plusieurs approches visant à définir et à
répertorier les diverses pratiques ; La mission de la fonction de personnel consiste en la mise à la disposition
de l'entreprise des moyens humains nécessaires, sous la double contrainte d'un fonctionnement harmonieux
et efficace de l'ensemble humain et du respect des désirs de justice, de sécurité et de développement
personnel de chacun de ses membres. Ainsi, cette gestion a des implications sur la performance des
entreprises.

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Pour analyser ces pratiques, Selon des auteurs, la pratique de la gestion touche différents aspects à
savoir : l'acquisition des ressources humaines, la conservation des ressources humaines et le développement
des ressources humaines.

On développeront dans cette premier volet, l'aspect relatif à l' acquisition des ressources humaines
composé de l'organisation qui passe par l'analyse des emplois , de processus de recrutement (recrutement,
sélection et accueil) ; l'aspect touchant à la conservation des personnel qui passe par la motivation des
employés à travers de bonnes pratiques de rémunération , de gestion de carrière et d'évaluation du
rendement (appréciation du personnel) ; et enfin nous ne manquerons pas de penser à l'aspect touchant au
développement des ressources humaines comportant la formation et la diffusion de l'information.

1) L'Acquisition des Personnels :

Le Recrutement, La Sélection, L'Accueil : C'est une étape très importante dans la recherche de
l'efficacité et la performance dans toute organisation car les conséquences d'un mauvais recrutement sont
énormes et peuvent être sans doute fatales à l'entreprise. Lorsque le candidat sera sur ou sous recruté par
rapport au poste, ceci conduira inévitablement à une situation de séparation volontaire ou non avec pour
conséquences des coûts supplémentaires et des pertes de productivité. Cette situation peut amener
l'entreprise à la dérive dans un environnement ou la concurrence est de mise.

Pour être à l'abri de ce problème, il faut définir une stratégie de recrutement passant par la
description du poste et profil des candidats. La description du poste consiste à présenter tous les aspects
importants du poste afin de permettre un bon recrutement. La fiche de description du poste doit mentionner
les éléments suivants : identification de l'emploi, mission de l'emploi, situation dans la structure, description
des activités (informations initiales et complémentaires, plan de travail etc.), marge d'autonomie.

Ainsi la définition du poste à laquelle on aboutit donne une image claire des principales
responsabilités liées au poste. La définition du profil du candidat permet de décrire le candidat compétent
en regroupant les éléments du profil en caractéristiques :

 Indispensables : qu'il faut obligatoirement pour remplir la mission ;

 Essentielles : sont nécessaires pour assurer correctement la fonction ;
 Souhaitées : désirées mais non nécessaires.

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Une fois ces deux étapes préalables de recrutement réussies, on peut sans trop de risque d'échec
lancer le processus de recrutement par l'appel aux candidatures, à la sélection, au choix des meilleurs
dossiers et finalement à l'accueil. Pour des raisons de spécificité des entreprises et par manque de
formalisation des pratiques et procédures surtout pour les activités de recrutement et sélection, certaines
société ont développé des techniques efficaces pour recruter mais aussi pour retenir leurs employés et ceci
en fonction de leurs moyens financiers.

Elles supposent que la formalisation de ces pratiques nécessite de l'argent et du temps, c'est pourquoi
le recrutement le plus fréquent est le recrutement par une « journée de l'emploi » : c'est un moyen efficace
et peu coûteux pour sélectionner des candidats compétents à partir de critères qualitatifs que ne peut traduire
un simple Curriculum Vitae. L'embauche en urgence caractérise aussi le recrutement a l’entreprise. Ainsi,
face à un besoin criant, certains sont prêts à payer pour dénicher des employés.

Au fond, l'objectif majeur d'un recrutement est de trouver la personne qu'il faut pour occuper un
poste vacant ou à créer. Le problème posé est d'assurer une adéquation entre les besoins de l'emploi et les
aptitudes individuelles du candidat. La personne étant recrutée, la mission de la fonction ressources
humaines est de gérer la rémunération. Cela consisterait à mettre en place des pratiques de rémunération et
de formation nécessaire pour la conservation des ressources humaines.

2) La Conservation des Personnels :

Elle passe par la motivation des employés à travers de bonnes pratiques de rémunération et de
gestion des carrières puis d'évaluation de rendement (appréciation du personnel).

La Motivation : Le seul fait de donner des objectifs et des informations aux acteurs des organisations
ne suffit pas pour qu'ils agissent dans le sens des objectifs de l'organisation, il faut aussi les stimuler, les
impliquer. La motivation au travail est un processus qui implique : la volonté de faire des efforts, d'orienter
et de soutenir durablement l'énergie vers la réalisation des objectifs et de la charge de travail, et de
concrétiser cette intention en comportement effectif au mieux des capacités personnelles. L'un des objectifs
de gestion des ressources humaines est d'influencer les subordonnés dans le sens de l'amélioration de leur
performance ; il est évident que la motivation est capitale pour atteindre cet objectif. Il serait ainsi
intéressant de savoir ce qui motive les gens pour le travail.

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Selon Maslow et Alderfer, l'individu est motivé par les besoins qu'il cherche à satisfaire. Pour le
premier, les besoins sont hiérarchisés et l'individu cherchera à satisfaire les besoins de bas niveau avant
ceux des niveaux supérieurs. Cet auteur (Maslow) a construit une pyramide des besoins où on a, de la base
au sommet, les besoins de physiologie, de sécurité, sociaux, d'estime et de réalisation de soi. Alderfer
distingue les besoins d'existence, les besoins de rapports sociaux et les besoins de développement personnel.
L'analyse de cet auteur enrichit la pensée de Maslow sur deux points essentiels. D'un côté, Alderfer observe
qu'il n'y a de priorité entre les besoins et que contrairement au point de vue précèdent, l'individu peut
chercher à satisfaire premièrement les besoins de niveau supérieur sans passer obligatoirement par le besoin
de base. De l'autre côté un individu qui ne peut satisfaire ses besoins de développement, sera frustré et
reviendra se focaliser sur les besoins d'existence.

La connaissance de ces mécanismes de fonctionnement de la motivation permet de prendre des

décisions plus efficaces. Une autre vision de la motivation est révélée par la théorie des attentes. Selon
l'auteur de cette théorie, les individus ont un certain degré de contrôle sur ce qui les stimule. Les individus
en prenant la décision d'entrer dans une organisation, ont un certain nombre d'attentes. Ainsi c'est en
fonction de la satisfaction de ces attentes qu'ils ajustent les efforts à fournir. Un employé qui a des attentes
d'équité et de justice dans la rémunération réduira d'une manière ou d'une autre ces efforts lorsqu'il constate
que des employés qui font le même travail sont mieux rémunérés.

Ainsi l'employé sera motivé lorsqu'il croit qu'il est capable de déployer les efforts pour travailler au
niveau de performance souhaitée, que son comportement conduira à certains résultats, enfin, que ses
résultats sont attractifs. En conséquence cette théorie renforce les formes de rémunération liées au
rendement, oubliant que le comportement humain n'est pas toujours rationnel et l'homme ne travaille pas
seulement pour l'argent.

En somme, il est indispensable d'identifier des facteurs qui suscitent le maximum d'effort chez les
employés.

i. La Rémunération :

Quel que soit le type de contrat, l'employé qui offre ses services attend de son employeur une
rétribution ou une rémunération. Cette dernière est la somme d'argent reçu pour le travail ou le service
rendu. Une rémunération adéquate entraîne la satisfaction des employés et développe des attitudes positives
à l'égard des objectifs de l'organisation. Elle est cependant un élément qui semble contradictoire dans

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l'entreprise en ce sens que la rémunération représente des coûts pour l'entrepreneur. On distingue la
rémunération directe et la rémunération indirecte :

 Rémunération Directe : elle comprend les paiements en espèces et en nature, les sommes gagnées
par les salariés et les gains résultant d'autres systèmes de rémunération, comme les régimes
d'incitation et d'intéressement. Elle englobe en outre, la rémunération des heures supplémentaires
dépassant le taux de salaire régulier. Tous ces paiements ont généralement un rapport direct avec le
travail accompli ;
 Rémunération Indirecte : elle s'ajoute à la rémunération directe pour les salaires. Il s'agit d'autres
paiements ou prestations dont bénéficient les salariés. Elle porte le nom d'avantages sociaux ou d' «
éléments sociaux ». Pour l'employeur, les éléments sociaux sont un ajout au coût de la main d'œuvre.
Ce sont des frais incontournables qui dépassent la rémunération directe des salariés

Trois éléments sont à considérer dans l'élaboration d'un système de rémunération :

 Le Salaire de Base (SB) : Le salaire de base est fonction du travail et des exigences inhérentes au
poste. Généralement, la législation salariale détermine des seuils en dessous desquels on ne peut pas
descendre (SMIC : Salaire Minimum Interprofessionnel Commun ; SMIG : Salaire Minimum
Interprofessionnel Garanti ; SMAG : Salaire Minimum Agricole Garanti) ;
 Les Primes : Elles sont fonction de l'évaluation des prestations de chaque salarié. Elles peuvent être
calculées de plusieurs manières selon l'élément pris en considération (temps productivité, tâche,
assiduité, ancienneté etc.). On distingue ainsi des primes de rendement, d'ancienneté, de salissure...Il
y a une forme de prime recommandée qui prend le nom de participation des travailleurs. Elle est
octroyée sur la base des bénéfices nets réalisés par l'entreprise ;
 Les Avantages Sociaux : Ils sont généralement fixés par la réglementation sociale de chaque pays.
Ils tiennent compte de l'âge, des charges familiales et du secteur d'activité. Ils recouvrent entre autres
les versements au titre de la retraite, d'allocation familiale, d'accident de travail, d'assurance maladie.

Les différents types de rémunération sont la rémunération au temps, au rendement (aux pièces) et
par qualification c'est dire par positionnement dans la grille salariale de l'entreprise. En définitive, l'objectif
recherché par une pratique de rémunération est de concilier les besoins des salariés et ceux de l'entreprise.

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D'un point de vue économique et dans le cadre des entreprises, la formalisation d'un plan de
rémunération pour les employés semble avoir un impact positif sur le rendement de l'entreprise. Selon une
étude faite par le Kaufman Center For Entrepreneurial Leadership pour le compte d'Ernst et Young « il est
clair que les PME qui versent à leurs employés une partie de leur rémunération en fonction des profits ou
des ventes voient un effet rapide sur les performances financières ».

Au total, la gestion des rémunérations doit contribuer en concevant des pratiques de rémunération
et des plans de carrières ou de formation qui mettent l'accent sur la motivation et l'implication du personnel.
L'émergence et le développement de nouvelles formes de rétribution des salariés caractérisent le fait que
les pratiques de rémunération des entreprises se sont complexifiées ces dernières années.

ii. Les Facteurs Internes :

Nature de l'emploi : elle se décrit en termes de contenu d'emploi et d'exigences :

 Si un emploi requiert plus de qualification et de responsabilité qu'un autre, il sera mieux rémunéré ;
 C'est l'analyse des emplois, suivie par l'évaluation des emplois, qui permet de déterminer les salaires
de base ;
 La contribution du salarié : Elle englobe la compétence personnelle, l'ancienneté et la performance.

iii. Les Facteurs Externes :

Lois du marché : l'évaluation des salaires est une question d'offre et de demande :

 Législation Gouvernementale : L'Etat peut déterminer par une loi ou un décret les conditions
minimales à respecter dans l'établissement des niveaux de salaires ;
 Coût de la Vie : ce facteur a pour objet d'ajuster le niveau de salaire pour tenir compte de la perte
du pouvoir d'achat.

3) La Gestion de Carrières Et Evaluation du Personnel :

L'évaluation du personnel s'inscrit dans la gestion des carrières au sein d'une entreprise. Une carrière
dans une entreprise, c'est avant tout une succession d'affectations à des postes de travail. La gestion d'une

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carrière inclut le suivi dans le passé, le présent et l'avenir des affectations d'un salarié au sein des structures
de l'entreprise. Elle apparaît comme un compromis permanent entre les besoins de l'entreprise et des désirs
exprimés par les membres de son personnel, ce compromis s'exprime en décision de promotion, de
formation et de mutations internes. Gérer les carrières, c'est prendre en compte à la fois pour le présent et
le futur, les besoins de l'entreprise et les besoins exprimés par chaque salarié dans le domaine de l'affectation
à un poste, de la place au sein de la pyramide hiérarchique.

La gestion des carrières est un acte de gestion prévisionnelle, car il s'agit d'anticiper, de préparer et
de suivre l'évolution de chaque salarié dans l'entreprise. C'est dans cette problématique que se situent les
systèmes d'évaluation censés orienter la gestion prévisionnelle de l'emploi. Ceci implique un système
d'appréciation permettant de détecter les potentiels et d'orienter la gestion personnelle de l'emploi.

La mise en place d'une gestion prévisionnelle du personnel implique l'existence d'un système
d'appréciation permettant de réunir les informations nécessaires pour construire les différents programmes
(formation, rémunération, promotion). Cependant tout système d'évaluation suscite des réserves. A travers
l'appréciation c'est l'ensemble de la gestion des hommes confiés à chaque responsable qui est appréhendé.
Elle doit permettre de :

 favoriser la sensibilisation de l'encadrement à la dimension sociale de son rôle ;

 améliorer la gestion du potentiel humain ;
 mobiliser en permanence l'attention de l'encadrement

Dans le cadre général, l'appréciation a pour but :

 d'analyser la situation présente dans le poste actuel en prenant en compte l'efficacité, la

connaissance, les méthodes de travail ;
 de situer les capacités, les aptitudes actuelles et futures et, donc d'évaluer le potentiel probable dérivé
de la courbe de la performance.

4) La Politique de Mobilité :

Deux politiques de mobilité peuvent être distinguées la mobilité « au coup par coup » et la mobilité
organisée.

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Dans le premier cas, le problème de la mobilité ne se pose que lorsqu'un poste à pourvoir existe. La
hiérarchie recherche avec le gestionnaire des carrières si l'un des salariés possède les aptitudes requises. La
mobilité « au coup par coup » peut intervenir à tout niveau hiérarchique. Elle ne se situe pas dans le cadre
d'une gestion des ressources humaines vraiment élaboré. La nécessité de pourvoir rapidement le poste,
l'absence d'outils d'évaluation adéquats peuvent aboutir à des échecs. Les promotions manquées qui
entraînent un constat d'échec se révèlent particulièrement coûteuses. Aussi paraît-il nécessaire d'organiser
la mobilité.

La mobilité organisée repose sur une gestion prévisionnelle de l'emploi et un système d'évaluation
du personnel. Elle nécessite de prévisions, une préparation minutieuse et une étude des répercussions. La
mobilité organisée utilise les plans de remplacement.

5) Le Développement des Ressources Humaines :

La gestion des ressources humaines prend en charge le développement humain et social de

l'entreprise. La qualité de cette gestion devient un avantage concurrentiel. Cette qualité repose
essentiellement sur des efforts réalisés dans l'investissement à la formation, l'information et la
communication et dans l'amélioration des conditions de travail.

i. La Formation :

Elément moteur et capital de la gestion du personnel, la formation sert de catalyseur au

développement humain de l'entreprise. Elle vise à valoriser les ressources humaines par la prévision et
satisfaction des besoins de formation. Elle accroît leurs capacités individuelles et favorise leur
épanouissement. Par ailleurs, la formation permet de maintenir la compétence et l'efficacité du personnel
par l'adéquation emploi / poste. Enfin, l'application d'un programme dynamique de formation continue
permet d'améliorer les prestations de l'organisation et la performance de ses employés. Aujourd'hui, aucun
dirigeant de l'entreprise, aucun responsable économique et social ne refuse l'idée que la formation des
hommes et leur adaptation aux nouvelles technologies sont devenues des nécessités de survie pour les
entreprises. Elle apparut dès les années 1980 comme une nécessité pour plusieurs raisons :

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 la formation est indissociable de toute stratégie d'entreprise. Il n'est pas convenable de mettre sur
pied une stratégie d'entreprise sans avoir prévu une formation du personnel surtout aux nouvelles
technologies, responsabilités ou missions qu'il devra utiliser ou exploiter ;
 la formation constitue un élément du dialogue social. Dans cette logique, elle permet de rendre
compatible les projets personnels d'évolution professionnelle avec les impératifs de compétitivité.
Elle permet aussi à l'entreprise de se préparer aux mutations technologiques tout en évitant les chocs
sociaux comme licenciements collectifs.

Enfin, elle constitue un complément indispensable à la formation initiale reçue au cours de la

scolarité. En effet, l'évolution des techniques et des connaissances ne s'arrête pas au moment précis de
l'arrivée sur le marché du travail d'un employé. Il est donc important de réactualiser régulièrement le savoir
du personnel d'une entreprise.

ii. La Communication Et Information :

Le problème de l'information n'a commencé à être traité dans les entreprises qu'après la deuxième
guerre mondiale. Les premiers journaux d'entreprise et autres supports d'information sont apparus en France
dans les années 50 à la lumière des expériences conduites aux Etats-Unis. De nos jours, la communication
dans l'entreprise est d'autant plus vitale que l'information est reconnue comme matière première de la
décision ; elle est utile à différents niveaux :

 entre les hommes, elle contribue à une meilleure intégration des individus dans l'organisation ;
 entre les services elle permet la division et la coordination des tâches. Elle facilite la réalisation des
missions de direction en éclairant la prise de décisions et en assurant l'adhésion des salariés
concernés ;
 entre la firme et son environnement, elle facilite l'intégration de l'unité dans son milieu.

Une pratique de communication au sein d'une entreprise consiste avant tout dans la mise en place
d'une pratique de la circulation des informations. Informer c'est faire savoir, aider à comprendre, trouver
un juste équilibre entre le manque et l'excès. La surabondance étouffe l'information et n'est nullement
incompatible avec des zones de sous-information. A l'inverse, la pénurie d'information pénalise gravement
le fonctionnement de toute l'organisation. C'est donc entre ces deux extrêmes que doit se situer la pratique
d'information de l'entreprise.

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Chapitre 3 – Le Recrutement du Personnel

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L’entreprise doit assurer son développement par le développement de ceux qu’elle rassemble. A ce
titre, le recrutement qui apparait partout comme la préoccupation première doit constituer à notre sens,
après les mutations, les reclassements, les promotions, l’ultime démarche de la gestion du personnel. Le
fait qu’elle apparaisse, chronologiquement parlante, comme la dernière, ne signifie nullement qu’elle soit
de moindre importance. Pour plusieurs raisons l’entreprise qui recrute doit le faire avec le plus grand soin
et considérer, plus que le cout d’un recrutement réussi, les conséquences parfois fortes graves d’un
recrutement qui ne l’est pas. Les garanties que la loi assure au personnel d’une entreprise ne cessent de se
développer.

I. Le Conditionnement Général :

Pour que le recrutement conduise à des résultats satisfaisants, il importe :

 D’écarter certaines pratiques encore largement répandues qui conduisent systématiquement à des
résultats médiocres ou nuls ;
 De réunir des conditions positives celles-là qui, n’existant pas spontanément dans l’entreprise,
doivent résulter d’un effort délibéré.

Au terme de cette disposition, en cas de vacance de l'emploi, l’accorde priorité aux employés en
fonction ; aux employés licenciés, aux enfants des employés pensionnés, reformés, décédés ou/et veuves ;
aux nationaux. Et avant l'engagement, les candidats sont sélectionnés. Cette sélection se fait en fonction
des critères. Pour cela, il faut avoir un niveau acceptable de formation scolaire ou pratique sanctionné par
un brevet, certificat ou diplôme agrée par l'Etat ; avoir une qualification ou aptitude professionnelle pour
des exercices pratiques ; avoir un degré d'expérience ; avoir une aptitude physique. Ce système permet
d'éclaircir l'Office sur les compétences professionnelles aussi que sur l'intégrité et le sens civique et social
de l'agent dans l'emploi qu'il occupe au cours de l'exercice.

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1) Ecarter Les Pseudo – Solutions :

La difficulté éprouvée à recruter convenablement conduit certaines entreprises à rechercher, pour

passer à côté du problème, des voies encore plus dangereuses. Nous en signalerons trois parmi les plus
répandues :

 la première consiste à s’entendre avec une entreprise de personnel intérimaire pour pouvoir recruter,
à titre direct et définitif, ceux qui, durant leur placement conne intérimaires, ont fait preuve des
meilleures qualités. Par ailleurs, l’entreprise adoptant cette méthode, se prive de toute autre source
de personnel, ce qui parait plus que discutable. Elle supporte en outre, de manière chronique, pour
une part de son effectif, l’écart de cout entre les deux statuts ;
 la seconde manière d’échapper au recrutement, à rejeter catégoriquement celle-là, consiste, pour
tourner les textes conventionnels garantissant l’emploi du personnel, à créer, à côté de l’entreprise
et relevant d’une convention moins rigoureuse par exemple celle du bâtiment et des travaux publics,
une entreprise qui n’a d’autre activité que de fournir du personnel à la première.

Enfin, lorsque le contracting est détourné de son bon usage, permet d’éviter de créer dans
l’entreprise les moyens humains qui lui sont nécessaires. Il est tout à fait légitime qu’une entreprise
industrielle évite de disperser ses efforts entre de multiples activités qui ne sont pas de sa vocation.

2) Recruter Sur Programme :

Ces pseudos solutions étant écartées, le service chargé d’étudier des candidatures doit s’assurer
d’une condition nécessaire au succès : il doit travailler sur programme. Dans une entreprise dirigée par
objectifs, le programme des recrutements va de soi. Les objectifs assortis de budgets permettent
l’établissement d’organigrammes prévisionnels. Dès lors, le besoin de recrutement peut provenir de deux
sources :

 Une fonction expressément prévue à l’organigramme est à pourvoir :

o Parce qu’elle va devenir vacante (promotion, mutation, départs en retraite, etc.) ;
o Parce qu’approche la date à laquelle cette nouvelle fonction doit devenir opérationnelle
(planning d’affectation).

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Le service du personnel doit proposer des candidats sans attendre une demande de qui que ce soit,
ces besoins sont inscrits dans un programme.

Une demande parvient concernant une fonction non prévue. Il s’agit - là d’une adjonction à
l’organigramme prévisionnel. Elle n’est recevable que dument autorisée. Pour établir son programme de
recrutement, le service du personnel partira toujours de la date à laquelle la fonction doit être pourvue, puis,
remontant le temps, il réservera des durées correspondant aux différentes opérations :

 Mise au courant du nouveau ;

 Choix définitif entre les candidats ;
 Etude des candidatures ;
 premier tri ;
 parution des annonces.

Il déterminera ainsi à quelle date déclencher la toute première opération qui est la définition précise
du besoin.

3) Le Facteur Temps :

Recruter sur programme constitue le seul moyen d’échapper à la contrainte majeure de tout
recrutement, le facteur temps. Préavis compris, 7 à 8 mois s’écoulent entre la petite annonce et la prise de
fonction de l’ingénieur qu’elle a permis de recruter. 90% des erreurs de recrutement résultent pour ceux qui
recrutent de l’obligation de respecter un délai trop court.

II. La Méthode Générale :

Ce système permet d'éclaircir l'Office sur les compétences professionnelles aussi que sur l'intégrité
et le sens civique et social de l'agent dans l'emploi qu'il occupe au cours de l'exercice. Quels que soient la
fonction à pourvoir, son niveau, sa spécialité, tout recrutement impose une suite chronologique de
démarches, chacune s’appuyant sur les précédentes et conditionnant les résultats des suivantes.

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Parfois l’entreprise se réjouit d’avoir pu éviter ces contraintes. Un heureux hasard, une rencontre inespérée
la met sans effort en présence de celui qu’elle devait chercher. Toutes procédures abolies, l’embauche est
faite.

1) Que Cherche – T - On ?:

Tout recrutement, sauf exception, a pour origine une fonction à pourvoir. L’exception, c’est le
recrutement de jeunes cadres destinés à faire carrière dans l’entreprise et que l’on mettra en pépinière avant
de décider de leur orientation. Nous en reparlerons ultérieurement. Dans tous les autres cas, il s’agit d’abord
de fixer un seuil de recrutement :

 Soit en raison d’une fonction immédiate qu’il faut connaitre pour déterminer ses principales
exigences. Sauf exception, tout demandeur a tendance à sur qualifier la fonction dont la vacance le
gêne. L’analyse attentive de la fonction permet seule de justifier par des faits les critères de
recrutement. Répondre, en face de chaque exigence, à la question « pourquoi ? » permet d’endiguer
le gonflement des fonctions et des rémunérations à proposer ;
 Soit en raison d’une ouverture de promotion. Il faut alors, tenant compte des possibilités statistiques
de promotion, rechercher un potentiel supérieur aux exigences de la fonction et tracer à cinq ans
une carrière prévisionnelle. Ces recrutements sont plus difficiles, mais ils attirent aussi des
candidatures d’un meilleur niveau.

2) Trouver des Candidats :

Il n’y a pas un marché de la main d’œuvre. Il y en a autant que de spécialités, d’horaires de travail,
de flots déterminés par les moyens de transport. Il ya surtout autant de marchés de travail que d’entreprises
: certaines attirent, d’autres pas. Ceci explique en partie les écarts, parfois importants, entre le potentiel
humain d’une région tel qu’il est exprimé par les services de main d’œuvre et l’écho ou le manque d’écho
ou le manque d’écho des annonces passées par l’entreprise qui s’y installe. Les multiples moyens dont
l’entreprise peut disposer pour trouver des candidats peuvent être classés selon qu’elle compte
principalement, pour provoquer la motivation :

 Sur les caractéristiques spécifiques de la fonction qu’elle propose et du statut que cette fonction
comporte ;

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 Sur la notoriété ou, si l’on préfère, la réputation globale de l’entreprise (son image de marque,
diraient des vendeurs).

Après avoir classé selon ces deux critères les différents moyens d’accès aux marchés du travail,
nous exprimerons les conditions spécifiques de certains d’entre eux :

 Classement des moyens d’accès au marché du travail. Pour chaque type de recrutement, il convient
d’utiliser les moyens spécifiques les plus indiqués. Chaque entreprise doit compléter selon ses
propres caractéristiques, peut y aider. De manière générale :
o Le besoin évoluant du plan global (recrutement par masses) au plan unique (une fonction
spécifique), les moyens à utiliser doivent évoluer ;
o L’entreprise qui se cache, soit parce qu’elle est insuffisamment sure de sa réputation, soit
parce qu’elle ne veut pas faire connaitre son besoin de recrutement (réactions internes ou
curiosité de la concurrence), utilisera les moyens III. Seules les entreprises sures d’elles
utilisent les moyens ;
 Observations sur les petites annonces. Elles coutent aux entreprises des budgets importants et pour
des résultats parfois dérisoires. En vérité, il faut connaitre et respecter en ce domaine un ensemble
de techniques auxquelles correspondent autant de points clefs

3) Etude des Candidatures :

La procédure de recrutement doit être définie et, dans tous les cas, respectée. Elle doit être conçue
pour permettre la confrontation aussi objective que possible du projet de l’entreprise au projet personnel de
chacun des candidats. Cela signifie qu’en ce domaine plus qu’en tout autre chacun doit pouvoir se prononcer
en toute connaissance de cause :

 L’entreprise, parce qu’elle aura recueilli sur chaque candidat des informations solides permettant
des comparaisons systématiques. A ce titre, une certaine standardisation des supports de
l’information est indispensable (constitution du dossier de candidature) ;
 Les candidats parce que chacun d’eux aura reçu sur la fonction, son environnement, son statut,
l’entreprise elle-même, des informations objectives et utilisables. L’entreprise doit se « vendre »
sans avoir recours à une publicité mensongère.

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L’étude des candidatures qui doit réaliser ces objectifs comporte les démarches suivantes :

 Etude sur dossiers elle a lieu pour toutes les fonctions qualifiées et pour toutes les fonctions de
cadres et consiste à quelques critères essentiels : formation, expérience, rémunération, fourchette
d’âge, les dossiers des candidats, et à décompter des accords et des désaccords. Il s’agit de toute
évidence d’une procédure très méthodique, qui ne doit laisser nulle place à l’arbitraire et qui doit
permettre dans un très court délai de répondre à tous les candidats :
o A ceux qui ne conviennent pas, leur dire pourquoi et leur renvoyer toutes les pièces fournies ;
o A ceux qui semblent pouvoir convenir mais ne sont pas les mieux placés, une lettre d’attente
sauvegardant leurs chances si les meilleurs ne donnent pas suite ;
o A ceux qui semblent les mieux placés, une lettre de convocation éventuellement assortie
d’une description de la fonction.
 l’entretien individuel des candidats convoqués constitue, dans toutes nos entreprises, le moyen le
plus systématiquement utilisé, seul parfois, et plus souvent avec d’autres pour l’étude des
candidatures. Ces entretiens sont difficiles parce qu’ils comportent des conditions psychologiques
complexes et poursuivent plusieurs buts à la fois :
o Le candidat, précisément parce qu’il est demandeur est en situation d’examen, dominé par
la crainte de l’échec. Ses réponses ne refléteront pas toujours ses propres sentiments mais ce
qu’il pense bon d’exprimer parce que profitable à sa candidature. L’interviewer doit l’aider
à dédramatiser la situation. Ses attitudes, l’aménagement du local d’entretien peuvent y
contribuer ;
o L’interviewer a d’autres problèmes : recevant des candidats successifs, il doit s’efforcer
d’entrer dans l’univers de chacun d’eux, de comprendre son problèmes : recevant des
candidats successifs, il doit s’efforcer d’entrer dans l’univers de chacun d’eux, de
comprendre son problème. Ce résultat n’est atteint qu’au prix d’un effort considérable et
continuellement renouvelé. Une journée d’entretiens est une journée épuisante.

III. Le Recrutement des Cadres :

La gestion des cadres, parce qu’ils sont pratiquement les seuls à faire carrière en changeant
d’établissement, est généralement distincte. Par ailleurs, parce que les cadres sont dans la majorité des cas

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des responsables, leur recrutement met en œuvre des techniques et l’expression de leur potentiel des
échelles de mesures spécifiques.

Pour ces raisons le recrutement est une activité qui vise à pouvoir des postes offerts et vacants dans
une organisation. Cette activité entraîne l'établissement d'une procédure permettant à l'organisation de faire
en sorte (préparation, recherches, information) d'attirer un nombre suffisant de bonnes candidatures
possédant des qualifications et de la motivation face au poste offert. Nous pouvons définir plus précisément
le recrutement comme un ensemble d'actions entreprises par l'organisation pour attirer des candidats qui
possèdent les compétences nécessaires pour occuper dans l'immédiat et dans l'avenir un poste vacant.

IV. Le Processus de Recrutement :

1) La Définition du Besoin :
 La demande de recrutement : Elle émane en général du responsable hiérarchique directement
concerné. L'origine de la demande peut être un remplacement du fait d'un départ, d'une mutation ou
d'un besoin supplémentaire ;
 La décision de recruter : Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier
l'opportunité de la demande. Le diagnostic d'opportunité permet de vérifier que toutes les solutions
d'amélioration de la productivité et de la réorganisation du service, voire l'externalisation, ont été
analysées avant de recourir à l'augmentation ou au maintien des effectifs ;
 La définition de la fonction : Il ne peut y avoir de recrutement sans définition de la fonction. S'il
n'existe pas de descriptif adéquat ou actualisé, il est nécessaire de l'établir ou de le réviser à
l'occasion du recrutement :
o L'analyse du poste : L'analyse du poste est une des clés de voûte de la Gestion des
Ressources Humaines. Elle présente une large gamme d'utilisations au- delà du recrutement
(notamment pour déterminer la rémunération de base) ;
o La description du poste : Les données de l'analyse doivent être rassemblées afin de définir
le poste, sa finalité, les caractéristiques, les compétences et habilités qu'il suppose.
 La définition du profil : Une fiche de fonction comprend également trois rubriques principales :
o La mission confiée : Cette rubrique comprend, entre autres, les buts et les finalités du poste,
le niveau hiérarchique, les tâches à accomplir ;

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o Les compétences nécessaires : la fiche distingue les compétences transverses, nécessaires

pour tous les postes de l'entreprise, de ce niveau ou dans cette fonction et les compétences
spécifiques propres au poste ;
o Le profil du candidat : il est défini, notamment, par la formation indispensable, la formation
souhaitée, l'expérience nécessaire, les compétences spécifiques exigées ;

2) La recherche des candidats :

La recherche se fait sur le marché interne de l'entreprise et sur le marché externe.

i. La prospection interne :

Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de l'entreprise dans le cadre
des politiques de mobilité interne. Dans le cadre des politiques de promotion interne, un dosage entre
recrutement externe et promotion interne n'est généralement autorisé qu'en l'absence des possibilités de
recrutement interne.

ii. La recherche des candidatures externes :

La recherche des candidatures externes renvoie :

 au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin de disposer d'information
sur les niveaux relatifs des marchés interne et externe du travail ;
 au souci d'enrichir le potentiel interne de l'apport de son « sang » nouveau et / ou de rajeunir la
pyramide d'âge ;
 à l'impossibilité de trouver dans l'entreprise le profil recherché. Il peut s'agir des postes du bas
l'échelle, des postes de débutants ou des postes particuliers impliquant un cursus original.

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iii. Les candidatures spontanées :

Elles sont en nombre croissant. Elles affirment en particulier dans les grandes entreprises.
L'abondance des candidatures spontanées est une de mesure de l'image externe auprès de publics ciblés.
Les liens avec les écoles et universités, la participation à des forums dans les établissements d'enseignement
renvoient à ce souci d'attirer les diplômes de recherchés.

iv. L'annonce :

Elle peut être adressée à des associations ou des organismes, être publiée dans la presse ou de plus
en plus fréquemment sur Internet. L'annonce publiée dans la presse est le moyen le plus fréquent. Son
efficacité repose l'adaptation du support au poste, à sa situation géographique et à la qualité du contenu. La
rédaction de l'annonce est de la plus grande importance. Si elle est explicite, claire et sans ambiguïté dans
la définition de la fonction proposée et des critères professionnels requis, elle aura des chances d'être lue et
comprise par le petit nombre des candidats correspondant au poste.

v. Les autres moyens :

D'autres sources se développent. Les stages. Ils sont un tremplin pour les jeunes diplômés, car un
certain nombre de stages de fin d'études débouchent sur une proposition de recrutement. La transformation
de contrat à durée déterminée en contrat à durée indéterminée.

3) La sélection des candidats :

 Le tri des candidatures : La sélection débute par l'analyse des lettres de candidature et des curriculum
vitae. Une première confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences de
l'entreprise conduit à une élimination importante ;
 Le questionnaire (ou dossier de candidature maison) : Le questionnaire permet à l'entreprise de
réunir les compétences et la personnalité du candidat, les éléments qui lui sont nécessaires de façon
précise et identique ;
 L'entretien : L'entretien de recrutement a un double but :

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o informer le candidat sur l'entreprise, sa stratégie, les profils recherchés, les perspectives
offertes et le poste à pouvoir ainsi que ses caractéristiques ;
o Lui permet de s'exprimer pour qu'il donne le maximum d'informations sur le passé
professionnel, ses aspirations, ses compétences, ses qualités relationnelles et managériales,
etc. Il est important que les responsables opérationnels menant des entretiens bénéficient
d'une formation spécifique ;
 Les tests : Les candidats retenus à l'issue des phases précédentes peuvent être soumis à des tests.
Leur objectif est double :
o faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contre- indications pour
le poste ;
o classer les aptitudes des candidats parmi lesquels choisir, et les adéquations entre les profils
respectifs et le profil du poste.

Les tests peuvent être classés en trois catégories :

 Les tests d'aptitudes pour une tâche donnée ;

 Les tests de personnalité : il vise à cerner la personnalité du candidat ;
 Les tests de groupe proposent une situation de groupe rassemblant généralement les derniers
candidats en piste.

4) Concrétisation, accueil et intégration :

 La décision : Une fois les entretiens et tests éventuels achevés, le service interne ou le cabinet
externe chargé du recrutement et le responsable hiérarchique demandeur examinent les dossiers des
candidats retenus. La décision finale est généralement prise par le responsable hiérarchique à partir
de l'ensemble des données recueillies ;
 La négociation d'un engagement : La négociation porte essentiellement sur le montant et les
éléments qui constituent la rémunération globale ;
 La signature de contrat : Le contrat est nécessairement écrit dans certains cas :
o contrat à durée déterminée ;
o contrat de travail temporaire ;
o contrat à temps partiel ;

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o contrat d'apprentissage, contrat d'adaptation, contrat de qualification, contrat d'orientation,

contrat d'initiative d'emploi, contrat emploi jeune, etc.

V. Les Missions de La Fonction du Personnel :

La fonction du personnel recouvre trois missions :

1) L’administration sociale du personnel :

L'administration sociale du personnel renferme toutes les tâches découlant du lien juridique installé
entre l'employeur et le travailleur par la conclusion du contrat de travail. Le travailleur se trouve être dans
cette perspective, un ayant droit auquel il convient d'assurer des prestations reconnues et de requérir les
services convenus. Ce champ d'actions se résume notamment en :
 L’élaboration des politiques concernant entre autres les salaires, les garantis d'emplois, les avantages
sociaux ;
 La définition des procédures de mise en œuvre de ces politiques : système de rémunération,
hiérarchisation des emplois, règlement intérieur ;
 La réalisation des opérations administratives au bénéfice de l'ayant droit : formalité d'embauche,
paies, indemnités de mutations, de pensions, de licenciements ;
 Le traitement des informations pour les organismes interne ou externes (notamment la sécurité
sociale, les pouvoirs publics) ;
 L’accomplissement des prestations en liaison avec les services convenus explicitement ou
implicitement dans le contrat : le logement, la cantine, le transport.

Les compétences réclamées dans ce domaine vont de la maîtrise juridique à l'organisation

administrative, de l'étude économique à l'art de négociation. Le développement social : Gérer les relations
de l'entreprise avec les différents groupes sociaux qu'elle renferme et dans lesquels les individus passent
leur vie professionnelle. Ces groupes sont également le siège d'un certain nombre d'exigences ou
d'insatisfactions complexes. Son champ d'action comporte :

 L’étude des insatisfactions pour se développer dans l'organisation et des phénomènes sociaux qui
en sont les symptômes : absentéisme, rotation, mouvements sociaux, détérioration des
performances ;

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 La mise au point et l'accomplissement des actions permettant la réduction de ces insatisfactions et

la disparition de leurs causes et effets négatifs ;
 L'analyse des besoins et l'animation des actions en matière d'information du personnel ;
 L’étude des attentes des groupes (en référence à l'évolution de l'environnement social) et la
réalisation des actions de progrès de diverses natures : amélioration des conditions de travail et de
la sécurité, aménagement d'horaires, enrichissement des tâches, et nouvelle structures des services
ou d'atelier.

La finalité recherchée par l'action développement social vise l'amélioration des structures et des
conditions de vie au travail afin d'accroître la satisfaction des groupes sociaux, le développement de la
culture d'entreprise et l'efficacité de l'organisation. Elle n'inclut donc pas pratiquement des activités de
réglementation ou de procédure.

2) La gestion des personnes :

Elle s'intéresse aux attentes professionnelles de chaque individu : son appréciation, sa promotion,
sa participation à la formation. Bref, il s'agit de la gestion qualitative où le rôle de la direction du personnel
se caractérise par :

 Les études et définitions des politiques (exemple : plan de carrière, plan de formation) ;
 La prescription des méthodes de gestion et l'animation en vue de leur utilisation, la coordination et
l'intégration nécessaires ainsi que les arbitrages inter- secteurs ;
 L’étude prévisionnelle des besoins en personnel (exemple : évolution de la population du personnel,
développement de l'entreprise.).

La finalité de la gestion des personnes tend naturellement à favoriser le meilleur épanouissement

des personnes tout en fournissant à l'entreprise le potentiel professionnel le plus adapté. La différence avec
la mission « administration du personnel » réside dans la fait que la relation de l'entreprise aux individus
est moins un rapport avec les ayants droit déterminé par des conventions ou des accords, mais plus, une
relation à des personnes ayant des exigences sociales que l'entreprise cherchera à satisfaire non pas par des
règles mais à travers sa propre gestion et son propre développement. Les compétences requises relèvent
surtout de la psychologie, de la connaissance sociale et technique de la firme et de son développement. Ce
domaine requiert de fortes capacités d'études et des compétences socio psychologiques, une intelligence
des perspectives d'évolution sociale et une qualité d'animation des actions du changement.

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Chapitre 4 – Mobilité Et L'Importance de La Gestion du Personnel

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I. L’Amélioration des Conditions de Travail Et de Sécurité :

L'importance des enjeux économiques et humains justifie l'intérêt qu'a l'entreprise pour l'action à
mener sur les conditions de travail et la sécurité, le calcul des coûts sociaux, et notamment des coûts liés à
de mauvaises conditions de vie au travail. L'action concernant les conditions de travail se développe dans
trois directions : l'ergonomie, l'organisation du travail et la sécurité. Sur ces terrains, les hommes de RH ne
peuvent agir qu'en collaboration étroite avec la hiérarchie. Leur rôle est souvent celui de promoteur et de
conseiller.

II. L’Ergonomie :

L'ergonomie est une étude multidisciplinaire du travail humain pour remédier à l'inadaptation
industrielle, limiter les atteintes à la santé physique ou mentale, réduire la fatigue professionnelle.

Les grilles d'analyse ont été élaborées pour établir un diagnostic des conditions de travail. Ces grilles
portent, en particulier, sur les conditions d'ambiance physique de travail, les charges physiques et mentales.

III. L’Organisation du Travail :

L'amélioration des conditions de travail ne saurait se limiter aux aspects environnementaux et

physiques. Le contenu du travail est un élément crucial. A partir d'une critique de l'organisation scientifique
du travail, de nouvelles formes d'organisation ont été expérimentées. Les formules proposées sont : la
rotation, l'élargissement, l'enrichissement, les groupes de production (ou groupes semi-autonomes).

IV. Présentation de La Direction Administrative :

La Direction Administrative coordonne, dirige, organise et exerce un contrôle de la gestion sur les
services placés sous son autorité. Les attributions de la Direction Administratives s'articulent de la manière
suivante :

 assurer la gestion quotidienne de l'ensemble du personnel (actif et passif) dans le respect de la

législation du travail, de la convention collective, des Instructions de Service ;

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 déterminer les besoins actuels et futurs de l'entreprise en personnel de diverses catégories ;

 mettre au point la politique de gestion du personnel qui permettra d'augmenter la productivité en
développant la motivation au travail ;
 développer les possibilités de promotion au sein de l'entreprise et soutenir le personnel dans leurs
plans de carrière par de différents moyens, comme des notes de service, des orientations de service
précises et l'application des sanctions positives ;
 veiller à la discipline du personnel ;
 exécuter certaines tâches de gestion (embauche du personnel, évaluation, mutation et promotion,
rémunération, licenciement).

La Direction Administrative est composée de trois Sous-directions ayant chacune une mission
spécifique à accomplir :

 Le Secrétariat Administratif : Le service secrétariat est placé sous l'autorité du Directeur et de trois
Sous-directeurs. Il est chargé de :
o gérer la situation des intérims pour l'ensemble du Personnel de l'institut ;
o gérer la situation des congés statutaires des agents tant de la Délégation Générale que des
Directions Provinciales ;
o superviser le pool dactylo, les Secrétariats de Direction ainsi que des Sous-directions
Administratives, de la gestion sociale et des Services Généraux ;

 La Sous-direction Administrative : Sous l'autorité du responsable de la Direction Administrative, le

Sous-Directeur Administratif assure le contrôle, le suivi et le développement des plans de carrière
du personnel et supervise toutes les activités de trois services à savoir :
o le service administratif ;
o le service relations publiques ;
o le service formation et recrutement.

Il est chargé de :

 organiser, diriger et coordonner toutes les activités de la Sous-direction de la carrière ;

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 suivre l'exécution des instructions du Directeur Administratif ;

 superviser la recherche sur le comportement psychologique de l'homme au travail, la politique de
motivation, la politique de carrière et l'importance des relations humaines ;
 remplacer le Directeur Administratif en cas d'absence ou d'empêchement de ce dernier ;
 veiller sur la discipline et le rendement du personnel de la Sous-direction.

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Conclusion Générale
Le développement industriel a été réalisé dans des entreprises qui ont fondé leur prospérité sur une
conception tout à la fois mécanisme et parcellaire de l’organisation du travail car il n’y a pas de gestion
assez difficile dans les services publics comme la gestion du personnel. Gérer le personnel semble
dynamique, car l'homme travailleur, vit au gré des humeurs, des caprices. L'homme travailleur peut par sa
nature, son esprit d'aventure infini, faire avancer ou régresser le travail selon qu'il est de bonne ou de
mauvaise humeur.

Par ailleurs, le but ultime de la gestion du personnel comme le dit MARILO SILVIO : « est d'obtenir
l'exécution du travail en utilisant aux mieux les capacités et les connaissances de chaque collaborateurs et
d'assurer son intégration Nous sommes intéressés à ce problème, parce qu'un agent dans un service public
de l'Etat n'est pas appelé à demeurer stationnaire du recrutement à la fin de sa carrière. Il est appelé à évoluer
et jouir des avantages sociaux pour la garantie de son avenir ; et pourquoi pas être un jour à la tête du
service. Car l'homme a toujours des ambitions.

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Bibliographie
 Michel Despax, Jean Pelissier, « la gestion du personnel; aspects juridiques », éditions Cujas, paris
1974 ;
 Pierre Jardillier, « La gestion prévisionnelle du personnel », l’économiste, paris1972 ;
 Raphael benayoun, Claude boulier, approches rationnelles dans la gestion du personnel, DUNOD,
paris 1972.

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Table des Matières

Sommaire ...................................................................................................................................................... i

Dédicace ...................................................................................................................................................... iii

Remerciements ........................................................................................................................................... iv

Introduction Générale .................................................................................................................................1

Chapitre 1 – Présentation Générale de L’Entreprise ...............................................................................2

I. Fiche Signalétique de L’Entreprise ....................................................................................................3

II. Historique Et Evolution de L’Entreprise ............................................................................................3

III. Missions Et Activités de L’Entreprise ............................................................................................4

IV. Organisation de L’Entreprise ..........................................................................................................4

V. Organigramme de L’Entreprise ..........................................................................................................5

VI. Plan de Localisation de L’Entreprise ..............................................................................................6

Chapitre 2 – L’Importance de La Gestion du Personnel .........................................................................7

I. Définition de La Gestion du Personnel ...............................................................................................8

1) La Gestion .......................................................................................................................................8

2) Le Personnel ....................................................................................................................................9

II. Le But de La Gestion du Personnel ....................................................................................................9

III. Caractères Spécifiques de La Gestion du Personnel .....................................................................10

1) La Réglementation ........................................................................................................................10

2) Le Potentiel Présent ......................................................................................................................10

3) Les Attitudes Et Aspirations .........................................................................................................11

4) La Finalité des Entreprises ............................................................................................................12

IV. La Pratique de La Gestion du Personnel dans Les Sociétés .........................................................12

1) L'Acquisition des Personnels ........................................................................................................13

2) La Conservation des Personnels ...................................................................................................14

i. La Rémunération .......................................................................................................................15

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ii. Les Facteurs Internes .................................................................................................................17

iii. Les Facteurs Externes ................................................................................................................17

3) La Gestion de Carrières Et Evaluation du Personnel ....................................................................17

4) La Politique de Mobilité ...............................................................................................................18

5) Le Développement des Ressources Humaines..............................................................................19

i. La Formation .............................................................................................................................19

ii. La Communication Et Information ...........................................................................................20

Chapitre 3 – Le Recrutement du Personnel ............................................................................................21

I. Le Conditionnement Général ............................................................................................................22

1) Ecarter Les Pseudo – Solutions .....................................................................................................23

2) Recruter Sur Programme ...............................................................................................................23

3) Le Facteur Temps..........................................................................................................................24

II. La Méthode Générale .......................................................................................................................24

1) Que Cherche – T - On ? ................................................................................................................25

2) Trouver des Candidats ..................................................................................................................25

3) Etude des Candidatures .................................................................................................................26

III. Le Recrutement des Cadres...........................................................................................................27

IV. Le Processus de Recrutement .......................................................................................................28

1) La Définition du Besoin ................................................................................................................28

2) La recherche des candidats ...........................................................................................................29

i. La prospection interne ...............................................................................................................29

ii. La recherche des candidatures externes ....................................................................................29

iii. Les candidatures spontanées .....................................................................................................30

iv. L'annonce...................................................................................................................................30

v. Les autres moyens .....................................................................................................................30

3) La sélection des candidats .............................................................................................................30

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4) Concrétisation, accueil et intégration ............................................................................................31

V. Les Missions de La Fonction du Personnel ......................................................................................32

1) L’administration sociale du personnel ..........................................................................................32

2) La gestion des personnes...............................................................................................................33

Chapitre 4 – Mobilité Et L'Importance de La Gestion du Personnel ...................................................34

I. L’Amélioration des Conditions de Travail Et de Sécurité................................................................35

II. L’Ergonomie .....................................................................................................................................35

III. L’Organisation du Travail .............................................................................................................35

IV. Présentation de La Direction Administrative ................................................................................35

Conclusion Générale ..................................................................................................................................38

Bibliographie ..............................................................................................................................................39

Table des Matières .....................................................................................................................................40

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