REPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON PEACE –

PAIX-TRAVAIL-PATRIE WORK-FATHERLAND
******** ********
MINISTERE DE L’EMPLOI ET DE
MINISTERY OF EMPLOYMENT AND
LA FORMATION
PROFESSIONNELLE VOCATIONAL TRAINING
******** ********

RAPPORT DE STAGE

AMAENAGEMENT DU POSTE DE TRAVAIL EN

Stage effectué du 6 juillet au 28 Août à PRECOME Sarl en vue de l’obtention du DQP
VUE DE L’EFFICACITE DU Professionnelle)
(Diplôme de Qualification PERSONNEL : CAS DE
PRECOME
SPECIALITESARL
 :
SECURITE INFORMATIQUE
REDIGE ET PRESENTE PAR :
GUEPINSI FOKAM ECHO
SUPERVISION GENERALE DE :

Académique de : Professionnel de :

M. KENGNE MICHEL Mme AZOA Marie Thérèse
Consultant et Formateur CIS Secrétaire assistante de direction

Année académique : 2022-2023

Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl

L
INTRODUCTION GENERALE
’évaluation des performances ou des compétences des salaries est un aspect
fondamental du management pour une entreprise. En effet, évoluant dans un
environnement complexe dû à la propension des progrès technologiques, l’entreprise
doit trouver le moyen de s’adapter pour faire face à la concurrence et se positionner
parmi les leaders sur le marché de l’emploi. L’une des réponses à cette complexité passe par
l’autonomie des salariés et par la micro-initiative, facteur de motivation, car il existe en chacun un
besoin puissant d’activité, d’autonomie, de créativité et d’initiatives. A la lumière de cette évolution,
un point clé du management sera mis en évidence : l’évaluation c’est-à-dire les signes envoyées à
l’individu par le système auquel il appartient. Il importe donc pour nous de revenir sur le concept
d'évaluation afin d’analyser tous les contours de cette thématique comme préalable indispensable à
la gestion des ressources humaines et donc du management.

Le concept « évaluation » a pris beaucoup d’importance dans les organisations modernes qui
se veulent avant tout efficace et performantes. Il est difficile à manier, car connoté au terme
« jugement » et « examen ». Il se heurte très vite à l’idée que chacun se fait de sa liberté
individuelle. Plusieurs définitions du mot évaluation ont été proposées. Renald Legendre en donne
deux. En premier il l’a considère comme une opération.

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

1
Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl
PREMIERE PARTIE : LA PROBLEMATIQUE DE L’EVOLUTION ET LA GESTION
DDE CARRIERE, UNE REALISATION, UNE REALITE A CAMRAIL

L’évaluation des performances ou des compétences des salariés est un aspect fondamental du
management pour une entreprise. En effet, évoluant dans un environnement complexe du à la
propension des progrès technologiques, l’entreprise doit trouver le moyen de s’adapter pour faire
face à la concurrence et à se positionner parmi les leaders du marché de l’emploi. L’une des
réponses à cette complexité passe par l’autonomie des salariés et par la micro-initiative, facteur de
motivation, car il existe en chacun un besoin puissant d’activité, d’autonomie, de création et
d’initiatives.

La réalisation d’entreprise permet vous prêtez attention à leurs attentes ainsi qu’à
d’identifier les attentes des salariés et, dans la la façon dont ils perçoivent leur contribution
mesure du possible, de les traiter. Ces et leur environnement de travail. L’écoute, le
entretiens, lorsqu’ils sont consciencieusement traitement éventuel des attentes exprimées et
réalisés (i.e. quand ils sont un véritable temps la prise en compte de leur point de vue sont
d’échange), donnent non seulement l’occasion autant de marques de reconnaissance qui
à vos salariés de s’exprimer mais vous contribuent à fidéliser vos salariés.
donnent aussi l’opportunité de montrer que

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

2
 Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl

CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE DE CAMRAIL

Le cadre de notre étude étant CAMRAIL, nul ne serait dérogé à la prescription

méthodologique selon laquelle, tout travail mérite de planter le décor en faisant de façon simple une
vision panoramique de l’organisation. En réalité, c’est une grande organisation sur le domaine de
transport en générale. Trois phases ont ponctué le passage de la RNCF à CAMRAIL : la création de
la RNCF; le développement de la RNCF et la naissance de CAMRAIL SA (SECTION 1) et son
environnement externe (SECTION 2).

SECTION 1: ENVIRONNEMENT INTERNE

Toute organisation compte un environnement interne qui présente la vie de l’entreprise à

partie de sa création, son fonctionnement, jusqu’à son organisation. C’est dans cette logique qu’est
orientée cette section.

I. HISTORIQUE DE LA RNCF ET DE CAMRAIL

Il s’agit de dresser une brève historicité qui a consacré la naissance de la CAMRAIL à partir
de la RNCF au Cameroun.

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

3
Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl
1- Création de la RNCF
Le chemin de fer au Cameroun arrive avec l’implantation des puissances coloniales vers
1906. En effet, les Allemagnes ont définis les objectifs de développement sur le ralliement de l’axe
Sud-Nord (Douala-Yaoundé-Tchad) et l’axe Est-Ouest (Douala-Mbalmayo-Ouesso).
Malheureusement, la 1ère Guerre Mondiale de 1914-1918, va interrompre les travaux de réalisation
de ce projet à un réseau ferroviaire de 333,6 km délimité comme suit :
 Bonabéri-Nkongsamba : 160 KM (Ligne Ouest)
 Douala-Eseka : 173,6 km (TRANSCAM 1)
L’administration coloniale française poursuivra les travaux, à partir de 1992, pour
parachever le TRANSCAM 1, par une relation ferroviaire qui totalise 183,3 km :
 Eséka-Yaoundé : 135,4 km
 Ngoumou-Mbalmayo : 36 km
Puis, ce fut la construction de la ligne qui relie le Centre à l’Ouest par un pont-rail de 1,8
km sur le fleuve Wouri à Douala. Tel sera le patrimoine du chemin de fer que va hériter le
Cameroun au lendemain de son indépendance en 1960. Par la suite, l’État prend l’initiative de
poursuivre le développement et l’extension du réseau jusqu’à l’achèvement du Transcamerounais.
2- Développement de la RNCF
L’indépendance acquise, le Cameroun se lancera dans un vaste projet de modernisation de
son réseau ferré entre 1964 et 1974, pour aboutir à : la construction de la ligne Mbanga-Kumba : 29
km.
La création du TRANSCAM 2 qui relie la province du centre à la partie septentrionale du
Cameroun, en passant par l’Est (Bélabo) :
 Yaoundé- Bélabo : 295 km
 Bélabo- Ngaoundéré : 325 km
Avec ce dernier tronçon, les travaux du Transcamerounais s’achèvent du 1 er Avril 1974 par
l’ouverture du trafic commercial à la gare de Ngaoundéré.
Ainsi, la mise en service de la Régie Nationale des Chemins de Fer du Cameroun
(REGIFERCAM) en Novembre 1972 va relancer le transport dans ce secteur et améliorer les

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

4
Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl
résultats d’exploitation si bien qu’en Juin 1985;le chiffre d’affaire se situait environ à 31,352
milliards de francs CFA, pour un objectif de 6754 agent dont 166 cadre.
Mais ce fut sans compter avec le début de la crise économique en 1985, qi viendra anéantir
toutes les velléités de connaissance, au point où la REGIFERCAM signera entre 1990 et 1995 deux
contrats de performance avec l’État pour engager une vaste restructuration de ses établissements.
Dans la même période, la création de l’axe lourd Douala-Yaoundé et la dévaluation du franc CFA
de 50% vont complètement rétrécir les subventions de l’État Camerounais et créer un déséquilibres
entre les ressources et emplois ; les produits et les charges du budget d’exploitation, telle que le
transport ferroviaire connaitra une baisse drastique de sa croissance.
3- Naissance de la CAMRAIL SA
L’ordonnance N°90/10/04 du 22 Juin 1990 relative à la privatisation des entreprises
publiques et parapubliques ouvre la voie à la signature le 19 Janvier 1999 d’une convention de
concession de l’activité ferroviaire entre l’État camerounais et l’opérateur privé Bolloré comme
adjudicataire principal avec pour obligation de choisir Comazar opérateur ferroviaire.
 Le 19 Mars 1999 : dissolution et mise en liquidation de la Régifercam par
l’approbation de la concession de l’activité ferroviaire camerounais à CAMRAIL S.A.
 Du 22 au 31 Mars 1999; gestion transitoire par CAMRAIL S.A pour le compte du
Cameroun et la liquidation provisoire;
 Le 30 mars 1999 : création au ministère des transports d’une cellule ferroviaire
chargée du suivi de l’exécution de la convention de concession;
 Le 31 mars 1999 : nomination du liquidateur de l’ex-Regifercam
 Le 1er avril 1999 : reprise officielle de cette activité par CAMRAIL S.A, dont le siège
social est à Bessengue-Douala, pour une concession de trente (30) ans, avec la responsabilité de :
 L’exploitation des services ferroviaires marchandises et voyageurs;
 L’entretien, le renouvellement et l’aménagement des infrastructures ;
 La gestion du domaine ferroviaire concédé
 La gestion de la maintenance du matériel;
Ainsi, CAMRAIL S.A va étendre son activité sur un réseau de 1110 km, récapitulé sur le
tableau ci-dessous :

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

5
 Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl

RELATIONS DISTANCES (en km)

Douala - Ngongsamba 160 km

Douala – Yaoundé 265 km

Mbanga - kumba 29 km

Yaoundé - Ngaoundéré 620 km

Ngoumou - Mbalmayo 36 km

Total 1110 km

II. DESCRIPTION DE L’ORGANISATION DE CAMRAIL S.A

En nous appuyant sur le modèle de configuration organisationnelle de MINTZBERG pour
décrire cette entreprise, il nous a été donné de constater que CAMRAIL S.A est une société
ferroviaire de transport de biens et de personnes, qui présente dans son environnement interne cinq
(5) types d’organisations de bases pour assurer la cohésion de ses activités : il s’agit du sommet
stratégique ; des centres opérationnels, de la ligne d’encadrement, de la technostructure et des
fonctionnels du support logistique ; par la suite nous présenterons la GRH, et enfin l’environnement
concurrentiel de CAMRAIL S.A.
1. Les types d’organes de base de CAMRAIL S.A
 Le sommet stratégique
Deux organes participes à l’adoption des choix politiques de fonctionnement et la définition
des grandes orientations de cette organisation :
- Le conseil d’administration
Il est l’organe suprême. Administré par un Président, son assemblée Générale est constituée
de tous les actionnaires qui siègent en session ordinaire ou extraordinaire avec les commissaires
aux comptes.
- La direction générale

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

6
Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl
Elle est placée sous l’autorité de l’Administrateur – Directeur Général, qui coordonne toutes
les activités et veille à la mise en œuvre des stratégies de développement adoptées par le conseil
d’Administration.
 La technostructure
 Les centres opérationnels de décision
Ce sont des organes opérationnels placés sous l’autorité de l’Administrateur-Directeur
Général, dont les attributions consistent à atteindre les objectifs fixés par la hiérarchie et à
transformer les inputs en outputs. Comme établissement opérationnel, nous pouvons citer :
- La Direction d’Exploitation (DXP)
- La Direction des Ressources Humaines (DRH)
- LA Direction Administrative et Financière (DAF)
- La Direction des Installations Fixes (DIF)
- La Direction du Matériel (DMAT)
 La ligne hiérarchique
Encore appelée ligne d’encadrement, la ligne hiérarchique regroupé :
- Les coordinateurs d’exploitation
- Les chefs de département
- Les chefs de division
- Les superviseurs
 Les fonctionnels du support logique
CAMRAIL S.A dans le souci d’assurer la sécurité du patrimoine en concession, de veiller à
l’amélioration de l’environnement et de la qualité de ses prestations, a mis en place le Département
Qualité Sécurité Environnement (DQSE), rattaché à la Direction Générale pour suivre
l’accomplissement de ses objectifs.
2. Présentation de la direction des Ressources Humaines
Pour mieux cerner les contours de la DRH, nous présenterons les missions, l’organisation et
les attributions détaillées de certaines structures ayant des liens avec la gestion des carrières.
 Les Missions

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

7
Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl
La Direction des Ressources Humaines a pour mission de :
- Élaborer et faire appliquer la stratégie et les politiques de l’entreprise en matière de
gestion des Ressources Humaines ;
- Participer à la définition des objectifs globaux de l’entreprise ;
- Préparer les textes relatifs à l’administration de l’ensemble du personnel ;
- Assurer la gestion prévisionnelle du personnel ;
- Élaborer la politique de formation du personnel, assurer la mise en œuvre et le suivi ;
- Veiller à l’application des textes règlementaires 1 et conventionnels en vigueur dans
l’entreprise.
 Les structures de la DRH liées au suivi des carrières
a) Département Gestion du Personnel
Placé sous l’autorité d’un responsable Gestion du personnel, ce département gère les
services et les bureaux ci-après :
 Un Service Recrutement et Affection
 Un service Formateur (SF)
Le SF contribue à l’actualisation des connaissances pédagogique des formateurs des agents
CAMRAIL, et gère leurs données individuelles en matière de formation professionnel.
Le plan de formation qu’il élabore en collaboration avec d’autres structures fonctionnelles,
participe à l’accomplissent des objectifs de production de l’entreprise, par la facilitation des stages
et séminaires du personnel pour mieux répondre aux exigences de l’adéquation « homme-poste ».
b) Division Rémunération
Placée sous l’autorité d’un chef de division, cette structure regroupe deux services à savoir :
 Le service du traitement des éléments variables
- Tient et met à jour les fichés relatifs aux éléments variables ;
- Établie les états de calcul de la solde ;
- Assure la ventilation, la saisie et le contrôle de tous les documents destinées ; à la paie
(relevé de prime, indemnités, etc...)
 Le service solde

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

8
Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl
- Applique quotidiennement au personnel la règlementation en ce qui concerne la
rémunération ;
- Élabore des notices de procédures relative à la rémunération, veille à leur mise à jour
et en assure la diffusion ;
- Assure le contrôle, la sortie et la régularité de la paie.

SECTION 2  : Environnement concurrentiel

Au Cameroun, CAMRAIL S.A est une entreprise qui régit en monopole sur le transport
ferroviaire ;
En réalité, au niveau du Fret (transport des marchandises) et du cargo (transport du
conteneur) la CAMRAIL S.A reste l’organisation la plus sollicité sur le plan national, lorsqu’on
tient compte du tonnage et de la responsabilité de ses machines qui tractent en un voyage plus d’une
trentaine de wagons. La menace des produits de substitution
Dans ce secteur, nous relevons une grande activité des agences de voyage sur l’axe routière
Douala – Yaoundé, une embelli du transport aérien au niveau du réseau national, avec la multiplicité
des compagnies privées et enfin le transport des marchandises par camions remorques se développe
rapidement, notamment avec la sollicitation accrue des consommateurs de la sous-région Afrique
Centrale pour l’exportation de nos produits vivriers et industriels.
a) Relation avec les clients et fournisseurs
Les positions de force des fournisseurs au sein de cette organisation sont assez privilégiées,
notamment pour les Centrales d’achat du matériel moteur, ou remorqués en Europe. Pour les
prestataires du service (Cible RH, Intérima, Paness Conseil, etc. …) des conventions
synallagmatiques sont au préalable signée conjointement afin de rendre plus lisible l’exécution de
leurs missions dans les empires et la validation de leurs factures. S’agissant de leurs clients
(Commerçants, Pétroliers, Forestiers, Voyageurs) des efforts restent encore à fournir pour ce qui
concerne les délais de livraison et d’arrivée des trains à destination.
b) La rivalité entre firme à l’intérieur du secteur

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

9
Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl
Dans ce cadre, la menace et la confrontation sont quasiment inexistantes car la convention
de concession qui établit un partenariat avec l’Etat du Cameroun et la CAMRAIL S.A précise
clairement que cette société agira pour le transport de masse par rail en monopole et aura en charge
l’entretien, le renouvellement, ainsi que l’aménagement des infrastructures.
Situation des effectifs de la CAMRAIL S.A entre 2004 et 2016

ANNEES 2006 2007 2008 2009 2010 2012 2013 2014 2016
(Mail)
EFFECTIF 2300 2254 2167 2099 2125 2056 2122 2045 1756
S

CHAPITRE 2 : PARALLELISME ENTRE LA THEORIE DE L’EVALUATION ET LA

REALITE A CAMRAIL

L’évaluation des performances ou des compétences des salariés est un aspect fondamental du
management pour une entreprise. En effet, évoluant dans un environnement complexe dû à la
propension des progrès technologiques, l’entreprise doit trouver le moyen de s’adapter pour faire
face à la concurrence et se positionner parmi les leaders pour le marché de l’emploi. L’une des
raisons à cette complexité passe par l’autonomie des salariés et par la micro-initiative, facteur de
motivation, car il existe à chacun un besoin puissant d’activité, d’autonomie, de créativité et
d’initiative. A’ la lumière de cette évolution, un point clé du management sera mis en évidence :
l’évaluation, c’est-à-dire les signes envoyés à l’individu par le système auquel il appartient. Il
importe donc pour nous de revenir sur le concept de l’évaluation afin d’analyser tous les contours de
cette thématique comme préalable indispensable à la gestion des ressources humaines et donc le
management. Nous aborderons par la suite les écrits des auteurs dans une perspective critique. Nous

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

10
Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl
verrons par ailleurs l’encrage théorique mettant l’accent sur les différentes théories qui permettront
de comprendre le concept d’évaluation.

SECTION 1 : L’EVALUATION SUR LE PMAN THEORIQUE

Dans cette section, il sera question d’analyser les différents concepts qui seront utilisés tout
au long du travail pour mieux appréhender la thématique de l’évaluation. Ensuite, une revue critique
de la littérature suivra. Le thème de notre étude porte sur deux concepts majeurs, l’évaluation et le
management.
1.1 Définition
L’évaluation est, selon le dictionnaire de l’académie française, avant toute action «l’action
d’évaluation ». Ou encore une démarche visant à «estime une chose à son prix, à sa valeur, à sa
quantité, à sa durée ». À ce titre, le verbe estimé renvoie aussi à d’autres verbes : mesurer, apprécier,
étalonner, noter voire, juger.
1.2 De l’évaluation à l’appréciation
Il est en toute rigueur de distinguer les deux notions que sont l‘évaluation et l’appréciation.
En effet, alors que l’évaluation désigne une activité sous-jacente à toute pratique sociale dès
qu’une décision quelconque doit être prise, l’appréciation correspond plus précisément à l’ensemble
des situations standardisées et périodique dans lesquelles l’entreprise mesure les performances de
chaque salarié. Ces dispositifs d’appréciation et d’évaluation formalisée » conditionnent en
profondeur, à titre individuel et collectif, les décisions de GRH dans leur ensemble : rémunération,
formation, mobilité…..
1.3 Intérêt et objectifs de l’évaluation
L’évaluation poursuit de multiples objectifs, qui sont le plus souvent combinés entre eux, et
qui sont aussi divers que la déclinaison de la stratégie de l’entreprise, l’évaluation des
collaborateurs, le renforcement de la transparence ou le développement de la motivation des
salariés. Elle éveille pour chaque partie prenante de multiples intérêts et objectifs. Nous
distinguerons trois parties prenantes :
- Organisationnel ;
1.4 Intérêt et objectifs organisationnels

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

11
Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl
A un niveau organisationnel, la pratique de l’évaluation permet de poursuivre les objectifs
suivants :
L’entretien de l’évaluation permet une bonne connaissance de ses ressources et leurs
besoins : Expression des besoins en formation, découverte des potentialités, base pour
l’amélioration de description de poste, outil de gestion de la mobilité interne, outil de gestion des
conflits, du climat social et de la communication.
(1) Page 13 sur 31 places centrales de l’évaluation du personnel dans les politiques de GRH
1 DEFINITION DES
EMPLOIS RECRUTEMENT
FORMATION

EVALUATION DU
HIERARCHISATION PERSONNEL PROMOTION,
DES EMPLOIS MUTATION, MOBILITE

REMUNERATION LICENCIEMENT

1.5 Intérêt et objectifs de l’évalué

Pour les salariés, l’évaluation a un double objectif de dialogue et de reconnaissance. Le
dialogue doit permettre d’échanger sur les résultats, l’organisation, les moyens, les difficultés
rencontrées, mais également sur les aspirations et les attentes professionnelles.
1. Les contenus évalués

Le recours à la l’évaluation des résultats s’est fortement développé, parallèlement à la mise

en place de la gestion par objectifs dans nombre d’entreprises. Elle peut être individuelle (résultats

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

12
Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl
du salarié) ou collective (résultat du groupe ou du service auquel appartient le salarié). Cette
appréciation se déroule en deux phases :

- Négociation des objectifs en début de période

- Mesure des performances, c’est-à-dire de l’écart entre les réalisations et les objectifs.
2. Les méthodes de l’évaluation
Il existe de nombreuses méthodes, parfois combinées dans les entreprises. Les principales
sont :

L’entretien individuel : C’est un entretient entre le salarié et son supérieur hiérarchique;

L’entretien d’évaluation est l’occasion programmée et régulière qui permet au manager de

faire le point sur les compétences du collaborateur d’être informer des difficultés qu’il rencontre,
d’évaluer ses progrès et ses potentialités, et enfin de statuer avec lui sur l’évolution de sa carrière.
C’est un moment de partage où le collaborateur livre le bilan de ses actions, le manager confie ses
impressions (félicitations et points d’amélioration-réprimande), où l’on cherche ensemble des
solutions, où l’on avise concrètement de l’évolution du collaborateur.

3. Les acteurs
De nombreux acteurs peuvent participer à l’évaluation. L’acteur difficilement
incontournable est le supérieur hiérarchique du salarié évalué.
La direction générale détermine les objectifs stratégiques de la mise en place du processus
d’évaluation ;
La direction de ressources humaines conçoit les procédures et outils support de
l’évaluation, et précise aux futurs évaluateurs les objectifs de l’évaluation : identification des
besoins en formation, répartition d’une enveloppe budgétaire destinée à récompenser les
contributions des salariés les plus méritants, etc.
4. Les enjeux de l’évaluation
Selon René Moulinier, l’évaluation est la « clé de voute » du management des Ressources
Humaines. Elle joue en effet un rôle fondamental dans beaucoup de domaines de la GRH, du

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

13
Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl
recrutement à la rémunération. Les enjeux de l’évaluation répondent à la question « pourquoi
évaluer? » sont les suivants :
a) Enjeu économique
L’évaluation permet de déterminer mes salariés intégrés de manière efficiente dans un
dispositif de formation qualifiante, lourde et coûteuse dont la mise en place est essentielle pour
s’adapter à une évolution technologique et organisationnelle.
b) Enjeu pédagogique
L’évaluation permet aux collaborateurs de disposer d’un regard externe sur performances et
sur leurs compétences. Elle favorise aussi une prise conscience indispensable à leur évolution. Par
ailleurs, il serait difficile de disposer des orientations en matière politique RH sans disposer au
préalable d’un regard sur la situation actuelle de l’organisation ou d’une photographie des forces et
faiblesses des ressources humaines de l’entreprise.
c) Enjeu psychologique
L’évaluation renvoie aux éléments personnels tels que l’identité professionnelle, l’image et
l’estime de soi. L’enjeu est donc que l’on ne peut s’estimer soi-même que si on est correctement
estimé par les autres.
d) L’enjeu technique et stratégique
Les résultats de l’évaluation des performances permettent à la direction générale de vérifier
l’adéquation des performances du personnel à l’évolution des métiers, de bâtir ou de valider des
plans de formation sur mesure (collectifs ou individuel) basés sur les acquis des salaires.

e) Enjeu du point de vue des ressources humaines

Les entretiens d’informations constituent une mine d’informations aussi bien sur les
compétences individuelles que sur l’évolution des métiers, l’organisation du travail, les besoins de
formation et de développement sur la détection des potentiels. L’évaluation commence avec un
entretien de recrutement et se poursuit tout au long de la carrière de l’agent permettant aux
responsables de RH de prendre des mesures adéquates en matière de :

SECTION 2 : SYSTÈME D’EVALUATION A CAMRAIL

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

14
Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl
Suite à la revue de la littérature, l’on constate plusieurs aspects des autres dans le but de
donner et de montrer la place prépondérante qu’occupe l’évaluation du recrutement. Seulement il
faut voir dans cette section voir si réellement l’évaluation est au service de la gestion de carrière.
2.1 L’existence d’un service de l’évaluation
Lorsque nous observons le fonctionnement de CAMRAIL, il est vrai qu’il existe au sein du
département des Ressources Humains une activité li »e à l’évaluation du rendement. C’est que le
personnel de cette organisation est soumis à l’évaluation pour connaître en fait l’apport de chacun
dans l’atteinte des objectifs globaux.
2.2 La dimension de l’évaluation
Dans son article « l’évaluation comme enjeu : l’approche participative », Franklin
MIDY présente l’évaluation comme une activité qui consiste en trois opérations successives
dont : « Un jugement de valeur sur l’objectif évalué, basé sur les informations précédemment
recueillies ».
Une fois les informations recueillir, il s’agit de confronter les indicateurs aux carrières pour
voir s’il y a adéquation entre la réalité et l’idéal. Cette opération est au cœur même de l’évaluation,
car c’est à ce moment que l’appréciation porte un jugement de valeur sur la base des informations
recueillies.

DEUXIEME PARTIE : IMPLEMENTATION DE L’EVALUATION, LEVIER DE LA

CARRIERE DU PERSONNEL
Toutes les entreprises qui jouissent d’un mode de fonctionnement sérieux aujourd’hui
connaissent des procédures d’évaluation. C’est dire que l’évaluation occupe une place importante
dans chacune de ces organisations, puisqu’elle aide les à booster les salariés dans les différents
tâches quotidiennes. Or, quels que soient les procédés utilisés pour mener cette évaluation, des
imperfections s’y glissent, donnant ainsi lieu à des insatisfactions tant au niveau de personnel
évalué, qu’au niveau du manager qui l’évalue. Ce sont sans doute ces insatisfactions que nous avons
constatées dans l’entreprise CAMRAIL des dysfonctionnements qui ont un impact négatif dans la
gestion des carrières de l’ensemble du personnel.

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

15
Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl
CHAPITRE 3 : PRESENTATION METHODOLOGIQUE ET COLLECTE DES DONNEES
L’évaluation constitue la première phase de tout programme de gestion des carrières. En
effet, c’est au terme de l’évaluation que l’évaluateur détermine l’évolution professionnelle de
l’agent en termes de promotion, mutation et mobilité. C’est dire que la gestion des carrières ou
développement du potentiel humain de l’entreprise vise à atteindre le meilleur équilibre possible
entre les besoins en hommes, les attentes du travail, les potentiels et les aspirations du personnel.
C’est par l’analyse de son rendement qu’on découvre si le salarié a des faiblesses et s’il a besoin de
nouvelles connaissances, d’une part pour fournir une meilleure productivité ou une production de
qualité et en quantité suffisante et d’autre part pour aider à occuper des postes hiérarchiquement
plus élevés. L’objectif de ce travail est de faire une présentation méthodologique (Section 1) et la
collecte des informations (Section 2).

SECTION 1 : PRESENTATION METHODOLOGIQUE

Résoudre une difficulté offre une multiplicité de possibilité aux chercheurs. C’est dire que
plusieurs présentations épistémologiques à savoir le positivisme et le constructivisme ; le choix qui
se présente en fonction des objectifs poursuivis, est la posture portant sur le constructivisme.

1. DEMARCHE EPISTEMOLOGIQUE
L’épistémologique est la philosophie de la pratique scientifique. Tout travail d’ordre
scientifique doit se baser sur une conception et une vision des choses. Mbengue (2001) présente,
quant à lui, l’épistémologie comme le statut de la relation entre le chercheur et ce qui peut être
connu. Cette relation peut prendre la forme d’une indépendance ou d’une interdépendance. Selon
Thiétart et al. (2003), « L’épistémologie a pour objet l’étude des sciences. Elles s’interroge sur ce
qu’est la science en discutant de la nature, de la méthode et la valeur de la connaissance … Tout
travail de recherche repose, en effet, sur une certaine vision du monde, utilise une méthode, propose
des résultats visant à prédire, prescrire, comprendre, construire ou expliquer … ». Dans les
recherches en sciences des organisations, il existe deux épistémologies ou visions de la recherche :

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

16
Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl
le positivisme et le constructivisme. Posée, le contrôle que l’observateur peut avoir sur le
phénomène ainsi que le caractère contemporain du phénomène étudié.

1. la méthode de cas
La méthode que nous avons choisie est l’étude de cas. Yin (1989) propose la définition de
l’étude de cas : « A case study is an empirical inquiry that : investtigates a contemporary
phenomenon within its real-life context ; when the boundaries between phenomenon and context are
not clearly evident ; and in which multiple sources of evidence are used ». En appliquant les trois
critères de sélection de Yin (1994. P32) à notre problématique, nous pouvons constater que celle-ci
peut être étudiée en utilisant l’étude de cas.

2. Les avantages et inconvénients de la méthode de cas

La méthode de cas, comme toute autre méthode de collecte des données, possède ses
avantages et ses inconvénients. Son principal avantage réside dans sa souplesse d’utilisation. Cette
flexibilité de l’étude de cas se manifeste dans sa capacité de se servir de plusieurs sources de
preuves : documents, entrevues, observation et artefact pour sa validité interne.
L’utilisation de l’étude de cas peut être critiquée par son caractère empirique et peu
scientifique. S’il est vrai que l’étude de cas comporte une part de subjectivité plus importante que
les autres techniques, Yin (1994), souligne en revanche la nécessité de suivre une démarche
rigoureuse dans la préparation des cas et dans la collecte de données. Cette rigueur permet, selon lui,
de garantir la fidélité des résultats qu’il serait difficile, voire impossible, d’obtenir avec d’autres
méthodes.
3. La structure des preuves
Pour réaliser une enquête de manière satisfaisante, il faut que la nature des composantes soit
similaire, ce qui n’est pas le cas pour le développement du potentiel humain, car il varie d’une
division à l’autre, selon le manager en place. Malgré le fait que la Gestion des Ressources Humaines
varie d’une entreprise à une collectivité, nous allons passer à l’utilisation de l’entretien comme
méthode de collecte de données. Pour les besoins de notre recherche, nous procédons
principalement à l’analyse de documents internes tels que les rapports annuels, les programmes, les

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

17
 Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl
politiques, les procédures et les pratiques RH et à l’analyse des résultats d’entrevues. En somme,
nous travaillons sur une recherche de type qualitative.
4. Le niveau d’analyse
Notre étude porte sur l’importance de l’évaluation pour une meilleure analyse des actions à
entreprendre pour une meilleure gestion de carrière, et d’autres astuces stratégiques pour faciliter la
performance organisationnelle, les responsabilités et les compétences des professionnels qui y sont
affectés. Sachant que le plus mille sept cent personnes n’y travaillent, notre niveau d’analyse
concerne l’ensemble, et qu’elle intéresse tous les éléments de la collectivité.
5. La population étudiée
Le terme population vient du latin populus, qui signifie en français peuple. Il désigne
l’ensemble des habitants vivant dans un pays, une ville, un lieu déterminé.
En sociologie ou en géographie humaine, une population est un ensemble d’individus d’un
pays formant une catégorie sociale, culturelle ou ethnique particulière. Exemple : la population
indigène. En statique, une population est un ensemble fini d’objets, d’unités ou d’individus sur
lesquels porte une étude ou une observation et qui donne lieu à un traitement statistique. Puisque
notre travail est axé uniquement au sein de CAMRAIL.

SECTION 2 : OUTILS DE COLLECTE DES INFORMATIONS A PARTIR DE

L’ECHANTILLON
A la suite du précédant travail basé sur la démarche épistémologique et le choix
méthodologique, l’usage des outils de collecte des informations reste l’une des conditions de
réussite de la recherche. Tout au long de cette section, nous allons nous intéresser au choix des
outils en lien avec notre thématique à travers l’observation (I), les recherches documentaires (II) et
le guide d’entretien (III).
I. L’observation comme outil de collecte de données
L’observation est la méthode la plus simple. Elle permet de desceller les faits remarquables
Fraisse (1963). Selon le même auteur, plusieurs recherches, particulièrement en psychologie ne sont
encore que des observations. Le chercheur constate un fait qui est généralement une réponse à une
question. Il découle de ce qui précède : avant toute observation, on doit se poser des questions

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

18
 Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl
précises, il faut distinguer selon Bacon l’observation passive et vulgaire (observation
méthodologique et scientifique). Pour que l’observation soit scientifique, il importe d’observer de se
poser des questions précises.
1. Le but de l’observation
Le but de l’observation consiste à chercher et à trouver des réponses précises à ces
questions précises. La question posée correspond à l’hypothèse ou bien à la proposition de
recherche que l’expérimentaliste commence par postuler avant de passer à la réalisation de son
expérience. Selon Fraisse, il n’existe qu’une différence de degré entre l’observation et l’expérience.
2. L’Observation des pratiques auprès de la cible
Au regard de ce qui précède, il faut reconnaître que lors de notre présence au sein de la
CAMRAIL en qualité de stagiaire, l’observation à constituer notre outil principal. La position de
stagiaire, surtout un averti, permet de voir et surtout de comprendre beaucoup de chose, car son
bureau étant le centre des informations ascendantes et descente, un carrefour, le constat est facile à
faire. Mais dans le cadre de ce travail, avec la nouvelle compétence dans le domaine des ressources
humaines, me permet d’un regard de spécialiste avec du recul de comprendre un certain nombre de
choses.
II. Recherche de documentaire
Il s’agit de l’ensemble des étapes permettant de rechercher, identifier et trouver des
documents relatifs à un sujet par l’élaboration d’une stratégie de recherche.
1. But de la recherche documentaire
Dans un contexte de surabondance d’information et de diversité de ses supports, les
processus de recherche documentaire et de validation de l’information requièrent la mise en
application d’une méthodologie efficace. Il existe différentes méthodes permettant de définir une
bonne stratégie de recherche documentaire. Celles-ci reposent néanmoins toujours sur quelques
principes clés.
2. Lien entre recherche documentaire et le sujet
Il s’agit ici dans un premier temps de préparer la recherche en allant du général au
particulier. En réalité, il s’agit de questionner le sujet dans toutes ses dimensions, de le formuler en
une phrase courte, de sélectionner des concepts importants et de chercher ses synonymes. Cette

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

19
Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl
étape permet de poser la problématique, de cerner les besoins documentaires et de sélectionner les
concepts, mots clés nécessaire à l’interrogation des sources documentaires.
3. Les documents mobilisés pour clarifier le sujet de l’évaluation du personnel et gestion de
carrière
Les documents manipulés pour l’étude d’un sujet dépendent du niveau et de la nature de
l’information recherchée :
- Les dictionnaires et encyclopédies, utiles pour comprendre le sujet et le préciser,
surtout lorsqu’il s’agit de concepts nouveaux comme planification de la relève ;
- Les livres ou monographies, utiles pour approfondir la recherche. Sont inclus dans
cette catégorie :
- Les manuels, qui font le point sur une question ;
- Les mémentos, qui permettent de se faire une idée rapide sur un sujet
4. Types de ressources exploitées pour traiter de la planification de la relève
Ces données sont perceptibles et innombrables, mais leur qualité est extrêmement variable
et l’information y est volatile. Quelques sites recommandés pour notre recherche sur le
développement du potentiel humain pour une recherche d’information scientifique et académiques
classés par catégorie :
- Google scholar (http//scholar.google.fr)
- Google Book (http//books.google.fr)
- Economics. Search Engine (http//ese.rfe.org)
A la suite de la recherche documentaire, nous orientons nos actions vers la collecte des
données au sein de CAMRAIL, notre cadre de l’étude.
5. L’entretien comme outil de collecte de données l’évaluation du personnel
L’entretien revêt des processus fondamentaux de communication et d’interaction humain. Il
engage deux personnes en vis- à-vis et à ce titre ne peut
être considérer comme un simple questionnaire où
on est dans une relation anonyme. Des rapports
sociaux se jouent dans un entretien. De fait, dans

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

20
Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl
un premier temps il est important de ne pas perdre de vue que chaque représentation etc. exprimée
par un individu enquêté doit être rapportée aux points de vue dont elles dépendent, donc à la
position de l’individu. Derrière chaque agent, se cache une position à laquelle sont liés des intérêts,
des enjeux etc. que l’individu lui-même ne conscientise pas forcément mais que le chercheur ne doit
pas perdre de vue. Les entretiens ont pour fonction de recueillir des données et mettre au jour
certains indicateurs qui permettront vérifier ou non les hypothèses ou propositions de recherche.
Mais aussi de faire naître des hypothèses ou propositions de recherche.
TABLEAU 1 : Les raisons de l’évaluation du rendement

AVIS NOMBRE POURCENTAGE

Augmenter le salaire 7 28%
Identifier les vœux des salariés 8 32%
Améliorer la productivité 5 20%
Règlement de compte 10 40%
TOTAL 100%

Pour capitaliser cette information, nous allons la schématiser de la manière suivante. D’une
façon simple, il faut que nos interlocuteurs en grande majorité avouent qu’au sein de CAMRAIL,
l’évaluation est un moment de règlement de compte entre les n+1 et les collaborations lorsqu’on se
rappelle qu’il faille passer à l’abattoir.
TABLEAU 2 : Critères de l’évaluation

CRITERES NOMBRE POURCENTAGE

Respect de la hiérarchie 8 32%
Qualifications 4 16%
professionnelles
Façon d’occuper le poste 6 24%

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

21
 Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl

L’atteinte des objectifs 12 48%

TOTAL 30 100%

CHAPITRE 5
PRESENTATION DES RESULTATS DE L’ETUDE ET
PROPOSITIONS

Le contexte actuel de mondialisation des marchés transforme le monde du travail ainsi que
les méthodes de gestion et de management. Les pratiques dans ce domaine tendent d’ailleurs à se
généraliser depuis une dizaine d’années et à se conformer au modèle américain qui se présente
comme la norme à suivre. La promotion du travail en équipe et des relations de coopération au sein
des organisations fait partie des tendances actuelles soutenues par les sciences de la gestion. Malgré
ces tendances et les discours, il n’est pas rare de de rencontrer des problématiques liées à la relation
difficile liée entre collègues de travail. Suite au chapitre précédent, nous allons ressortir le bilan
diagnostic (section1) auquel nous allons apporter des solutions idoines (Section2)
SECTION 1 : PRESENTATION DES RESULTATS DU DIAGNOSTIC DE SITUATION A
CAMRAIL
Il est question ici d’aborder l’analyse et l’interprétation, de l’existant en termes d’évaluation
du rendement du personnel pour une meilleure gestion de carrière. Nous allons procéder à une
analyse descriptive par axe de réflexion sur la base des données collectées à travers les entretiens.
I. LES CRITIQUES SUR L’EVALUATION A CAMRAIL
L’évaluation fait l’objet d’une critique très fourni e, formulés aujourd’hui depuis des
perspectives très variés (management, enseignement, sociologie, psychologie du travail
psychanalyse….) car il s’agit d’une pratique (et d’un concept) donc le champ d’application est vaste
et dépasse largement celui du management des Ressources Humains.
1. La mise en place de l’évaluation à CAMRAIL
La mise en place de l’appréciation dans l’entreprise pose des problèmes de conception.
Ainsi on constate, à travers les enquêtes terrain des confusions entre les objectifs recherchés et mes

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

22
Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl
moyens utilisés (ex : s’appuyer sur un outil, un référentiel de compétences pour mesurer l’atteinte
des objectifs). Une autre difficulté majeure a trait au fait de fixer des objets clairs et pertinents.
a. La mise en œuvre de l’évaluation
Deux aspects s’avèrent plus particulièrement délicats. D’une part, la clarification du travail
attendu (missions, taches, prérequis, comportement, etc.….) qui permettra de disposer d’un
différentiel d’emploi type, utilisable dans le cadre de l’évaluation. Dans la pratique ce référentiel
s’avèrent à la fois difficile à élaborer et maintenir dans le temps.
b. La problématique du manager évaluateur
L’évaluation place la manager évaluateur dans une position ambiguë et généralement
inconfortable car il, doit concilier dans la pratique des objectifs contradictoires : juger (pour
sanctionner et récompenser) et conseiller (écouter avec empathie, faire progresser et développer les
compétences).
Cette ambiguïté conduit plus souvent à des pratiques managériales floues ou de compromis,
sources d’insatisfaction chronique, à la fois pour les évalués et les évaluateurs.
c. Le biais de jugement de l’évaluateur
Les travaux des psychologues ont mis en évidence plusieurs biais de jugement qui rendent
difficile un jugement «  objectif » : l’effet d’indulgence, la tendance centrale ( juger les salariés de
manière faiblement discriminante par exemple pour «  acheter la paix sociale »), l’effet de halo ( un
des critères « contamine »l’ensemble de l’appréciation), les limites de l’observation de l’apprécié
(les informations retenues par l’évaluateur sont sélectives et partielles ; elles sont également
catégorisées sous forme binaire : bon/mauvais, fiable/non fiable, etc..),
d. Les difficultés d’apprécié la valeur ajoutée
Différentes études montrent que les avantages attendus de l’évaluation s’avèrent très
variables. Selon les interlocuteurs, le type d’outil mis en place peut-être un facteur discriminant.
Ainsi, une évaluation orientée vers les résultats peu entrainé les effets négatifs : minimisation des
objectifs à atteindre, favorisation du court terme, stress des salariés….
L’évaluation orientée vers les compétences, quant à elle, a du mal à établir le lien avec les
performances et les résultats.
e. Démotivation du personnel
Plusieurs risquent majeurs peuvent impacter la motivation du personnel :
- Le degré d’équité perçue par les salariés rapport au contexte et aux modalités de
l’évaluation ;

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

23
 Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl
- Le risque de démotivation pour les salariés mal noté (donc le poids est estimés de 10%
à 30% des évalués 50) pour lesquels le feed-back critique peut souvent s’avérer
déstructurent et les enfermer dans le cercle vicieux de la démotivation et du cynisme
SECTION 2 : POLITIQUE D’AJUSTEMENT PAR LES ACTIONS STRATEGIQUES
Élément incontournable du management de notre société, la nation d’évaluation, et plus
précisément celle des salariés, est au cœur de l’actualité économique et sociale depuis de
nombreuses années, sans que les débats se soient clos et que les outils mis en place aient
féodalement évolué. D’un point de vue économiques d’abord’ et sans systématiquement collé à la
réalité fluctuante et incertaine du monde des affaires, elle permettait d’orienter l’ensemble vers des
objectifs toujours plus ambitieux, en liaison avec des nécessité de compétitivité, de rentabilité, de
flexibilité…, maitre mots des restructurations
1.1 Usage du contrôle de la délibération
L’employeur, a l’issue de l’exercice de l’évaluation de ses salariés, va délibérer pour tirer
toutes les conséquences de l’évaluation. Le contrôle opère après le juge sur la délibération de
l’employeur peu emporté deux voix différentes.
L’exigence de cohérence : le contrôle judicaire va porter sur les allégations
d’incompétences formulées par l’employeur.
Le juge va vérifier la cohérence entre le discours tenue et les faits et s’assurer qu’il n’y a pas
d contradictions. Ainsi un employeur ne peut par exemple invoquer des fautes commises par un
salarié pour justifier son licenciement pour insuffisance professionnelle.
Le juge également s’assurer qu’il n’existe pas d’incohérence entre le jugement de
l’employeur et de son attitude antérieure. L’absence d’observation sur les prestations du salarié ou
son ancienneté tend à démonter la satisfaction de l’employeur a l’égard de salariés
Si l’employeur souhaite licencier ce salarié, sa passivité antérieure pourra lui-même être
opposée.
1.2 Le contrôle d’imputabilité
Le juge va apprécier le raisonnement d’inférence, c’est-à-dire le raisonnement par lequel
l’employeur à l’égard déduit l’incompétence du salarié procède bien de l’attitude du salarié.
L’employeur doit apporter un jugement précis, tenant compte des qualités professionnelles de
chacun et dégagé de toute influence extérieure.
L’incompétence du salarié sera alors rapportée à son environnement professionnel.
L’employeur doit mettre à la disposition de ses salariés des moyens en temps, e, matériels, mais
aussi en compétences, pour exécuter la prestation de travail.
I.3 Evaluer et gérer la carrière

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

24
Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl
L’évaluation du personnel est un outil de gestion des ressources humaines, mais aussi un
acte fondamental du management. Le système d’appréciation est particulièrement important dans le
cadre d’un processus de gestion prévisionnelle des emplois et compétences. C’est pour cette raison
que l’évaluation au sein de CAMRAIL doit obéir à :
- L’objectif organisationnel : ajustement dans les précisions des missions et
responsabilités ;
- Objectifs psychologique : le collaborateur a besoin de situer sa contribution par
rapport aux noms de réussite et par rapport aux attentes de la hiérarchie ;
I.4 Assurance la carrière du salarié
Au travers des différents entretiens et outils mis en place, vos salariés ont la possibilité de :
 Réaliser leur bilan de parcours professionnel au cours des deux dernières années ;
 Fixer conjointement avec leur manager des objectifs professionnels pour l’année à
venir ;
 Identifier ce qui est attendu de leur contribution en terme de résultats et niveau de
maîtrise de leur compétence ;

CONCLUSION GENERALE

Parvenu au terme de notre rapport de stage, travail, où il était question de comprendre

comment CAMRAIL fait usage de l’évaluation au service de la gestion de carrière du personnel. A
travers une méthodologie bien élaborée, qui nous a permis de dresser u guide d’entretien à l’endroit
de la taille de notre échantillon à 30 personnes, des informations ont été collectées, interprétées et
chiffrées à partir des tableaux et schémas appropriés. Des informations crédibles qui font état d’un
mauvais usage de l’évaluation du rendement et démontre que l’évaluation loin d’être un moment de

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

25
Aménagement du poste travail en vue de l’efficacité du personnel : cas de PRECOM
Sarl
juger de la valeur ajoutée pour une promotion, est plutôt un moment de règlement de compte entre
les supérieurs et leurs collaborateurs.
Pourtant, pour assurer sa croissance, l’entreprise en tant qu’organisation, se transforme en
fonction des décisions internes et des pressions de l’environnement. La flexibilité de son personnel
dépend en grande partie de son aptitude à choisir les hommes, à les préparer à de nouvelles
fonctions, à les affecter en tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacités potentielles. Par
ailleurs les mentalités vis-à-vis de l’autorité changent. Le travail n’est plus seulement source de
salaire, mais il doit apporter développement et enrichissement personnels. L’autorité quant à elle, ne
peut plus seulement être considérée comme liée seulement à la position hiérarchique, elle est de plus
en plus fondée sur la compétence.

REALISE ET PRESENTE PAR : GUEPINSI FOKAM ECHO

26