Chapitre 2 Qualité

Faculté des sciences d’El Jadida
Professeur Assistant
Sciences Economiques et de Gestion
El Mehdi BELABBES
belabbeselmehdi@gmail.com
Master 1 : Chimie Analytique et

démarches Qualité CAQ
Module : Qualité générale (I)

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Chapitre II : Le fonctionnement et les outils du

management par la qualité totale
Chapitre II : Le fonctionnement et les outils du management

par la qualité totale
1- Définition du Management de la qualité et du système
management qualité SMQ
2- Les principes du SMQ
3- La démarche qualité
4- Les outils de la démarche Qualité
5- Normalisation, Certification , Accréditation

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1- Définition du Management de la qualité et du système
management qualité SMQ
Le management de la qualité se définit comme l’ensembles des activités permettant d’orienter et de

contrôler un organisme en matière de qualité.
Ceci inclut généralement l’établissement d’une politique qualité et d’objectifs qualité, la maîtrise de
la qualité, l’assurance de la qualité et l’amélioration de la qualité.
Le management de la qualité possède sept principes qui peuvent être utilisés par la Direction pour
mener l’organisme vers les meilleures performances.
Le système de management de la qualité est l’ensemble des activités relatives au contrôle de la

qualité, de l’assurance de la qualité et de la gestion de la qualité en général, ainsi que leur
organisation.
Le SMQ est géré par la direction générale (Leadership), qui, avec l’aide des risques et des
opportunités identifiés ainsi que la détermination du contexte et des enjeux pour l’organisme, doit
assurer la conformité du produit et s’assurer de la satisfaction des clients
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2- Les principes du SMQ
Les sept principes de management de la qualité sont :
PMQ 1 – Orientation client

PMQ 2 – Leadership
PMQ 3 – Implication du personnel
PMQ 4 – Approche processus
PMQ 5 – Amélioration
PMQ 6 – Prise de décision fondée sur des preuves
PMQ 7 – Management des relations avec les parties intéressées
Ces principes ne sont pas présentés par ordre de priorité. L’importance relative de chaque principe
est susceptible de varier d’un organisme à l’autre et d’évoluer au fil du temps.
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2.1. Orientation client
Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils en comprennent les besoins
présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-devant de leurs
attentes.
Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux exigences des clients et de
s’efforcer d’aller au-delà de leurs attentes
Des performances durables sont obtenues lorsqu’un organisme obtient et conserve la confiance des
clients et des autres parties intéressées. Chaque aspect de l’interaction avec les clients offre une
opportunité de créer plus de valeur pour le client. Comprendre les besoins présents et futurs des
clients et des autres parties intéressées contribue aux performances durables de l’organisme.
Bénéfices
➢ Augmentation de la valeur pour le client
➢ Augmentation de la satisfaction du client
➢ Amélioration de la fidélité du client
➢ Amélioration de l’activité commerciale récurrente
➢ Amélioration de l’image de l’organisme
➢ Élargissement du panel des clients
➢ Augmentation des ventes et des parts de marché
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2.1. Orientation client
Actions possibles
➢ Identifier les clients directs et indirects pour lesquels l’organisme est créateur de
valeur.
➢ Comprendre les besoins et attentes, présents et futurs, des clients.
➢ Lier les objectifs de l’organisme aux besoins et attentes des clients.
➢ Communiquer les besoins et attentes des clients à tous les niveaux de l’organisme.
➢ Planifier, concevoir, développer, produire, fournir et supporter les produits et services
de manière à répondre aux besoins et attentes des clients.
➢ Mesurer et surveiller la satisfaction du client et prendre les mesures appropriées.
➢ Déterminer les besoins et attentes des parties intéressées susceptibles d’avoir une
incidence sur la satisfaction du client et prendre les mesures appropriées.
➢ Gérer activement les relations avec les clients afin d’obtenir des performances
durables.
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2.2. Leadership
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il convient qu’ils créent et
maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer
dans la réalisation des objectifs de l’organisme.
À tous les niveaux, les dirigeants établissent la finalité et les orientations et créent des conditions
dans lesquelles le personnel est impliqué pour atteindre les objectifs qualité de l’organisme.
Bénéfices
➢ Augmentation de l’efficacité et de l’efficience à atteindre les objectifs qualité de
l’organisme
➢ Meilleure coordination des processus de l’organisme
➢ Amélioration de la communication entre les différents niveaux et fonctions de
l’organisme
➢ Développement et amélioration de la capacité de l’organisme et de son personnel
à fournir les résultats escomptés
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2.2. Leadership
Actions possibles
➢ Communiquer la mission, la vision, la stratégie, les politiques et les processus de
l’organisme au sein de l’organisme et à tous les niveaux.
➢ Créer et soutenir des valeurs partagées, des modèles de comportement en termes
d’équité et d’éthique à tous les niveaux de l’organisme.
➢ Établir une culture de confiance et d’intégrité.
➢ Encourager l’engagement dans la qualité à tous les niveaux de l’organisme.
➢ S’assurer que les dirigeants, à tous les niveaux, sont des exemples positifs pour le
personnel de l’organisme.
➢ S’assurer que le personnel dispose des ressources, de la formation et de l’autorité
nécessaires pour agir de façon responsable.
➢ Motiver, encourager et reconnaître la contribution du personnel
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2.3. Implication du personnel
Les personnes à tous les niveaux sont l’essence même d’un organisme et une totale implication de
leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme.
Pour gérer un organisme de façon efficace et efficiente, il est important de respecter et d’impliquer
l’ensemble du personnel à tous les niveaux et de respecter chaque personne individuellement. La
reconnaissance, l’habilitation et l’amélioration des compétences facilitent l’implication du
personnel dans l’atteinte des objectifs qualité de l’organisme.
Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de l’organisme est essentiel pour
améliorer sa capacité à créer et fournir de la valeur.
Bénéfices
➢ Meilleure compréhension des objectifs qualité de l’organisme par le personnel
de l’organisme et amélioration de la motivation à les atteindre
➢ Plus forte implication du personnel dans les activités d’amélioration
➢ Amélioration du développement personnel, des initiatives et de la créativité
➢ Amélioration de la satisfaction du personnel
➢ Amélioration de la confiance et de la collaboration à tous les niveaux de
l’organisme
➢ Amélioration de l’intérêt porté aux valeurs partagées et à la culture à tous les
niveaux de l’organisme
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2.3. Implication du personnel
Actions possibles
➢ Communiquer avec le personnel pour faciliter la compréhension de l’importance

de leur contribution individuelle.
➢ Encourager la collaboration à tous les niveaux de l’organisme.
➢ Faciliter les discussions ouvertes et le partage des connaissances et de
l’expérience.
➢ Permettre au personnel de déterminer les freins dans l’atteinte des performances
et de prendre des initiatives sans crainte.
➢ Identifier et reconnaître la contribution, l’apprentissage et l’amélioration du
personnel.
➢ Permettre une auto-évaluation des performances par rapport à des objectifs
personnels.
➢ Réaliser des enquêtes afin d’évaluer la satisfaction du personnel, communiquer
les résultats et prendre les décisions appropriées
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2.4. Approche processus
Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente lorsque les
activités sont comprises et gérées comme des processus corrélés fonctionnant comme un système
cohérent.
Le système de management de la qualité (SMQ) est constitué de processus corrélés. Comprendre
comment des résultats sont obtenus par ce système permet à un organisme d’optimiser le système
et ses performances.
un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes
sont gérées comme un processus
Bénéfices
➢ Plus grande aptitude à porter ses efforts sur les processus clés et opportunités
d’amélioration
➢ Résultats cohérents et prévisibles au moyen d’un système de processus alignés
avec les orientations stratégiques
➢ Optimisation des performances par un management efficace des processus, une
utilisation efficiente des ressources et une réduction des obstacles
interfonctionnels
➢ Possibilité pour l’organisme d’assurer la confiance des parties intéressées en ce
qui concerne sa cohérence, son efficacité et son efficience
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2.4. Approche processus
Actions possibles
➢ Définir les objectifs du système et les processus nécessaires pour les atteindre.
➢ Définir les autorités, les responsabilités et les obligations relatives au
management des processus.
➢ Comprendre les capacités de l’organisme et déterminer les contraintes en
matière de ressources avant d’agir.
➢ Déterminer les interdépendances entre processus et analyser l’effet des
modifications de processus individuels sur l’ensemble du système.
➢ Gérer les processus et leurs interrelations comme un système pour atteindre les
objectifs qualité de l’organisme de manière efficace et efficiente.
➢ S’assurer de la disponibilité des informations nécessaires pour mettre en œuvre
et améliorer les processus et pour surveiller, analyser et évaluer les
performances du système dans son ensemble.
➢ Gérer les risques susceptibles d’avoir une incidence sur les éléments de sortie
des processus et les résultats globaux du SMQ.
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2.5. Amélioration
Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration.
L’amélioration est essentielle pour qu’un organisme conserve ses niveaux de performance actuels,
réagisse à toute variation du contexte interne et externe et crée de nouvelles opportunités.
Bénéfices
➢ Amélioration de la performance des processus, de la capacité de l’organisme et
de la satisfaction des clients
➢ Amélioration de la recherche et de la détermination des causes profondes,
suivies d’actions préventives et correctives
➢ Plus grande aptitude à anticiper et réagir à des risques et à des opportunités
internes et externes
➢ Meilleure prise en compte de l’amélioration aussi bien progressive que par
rupture
➢ Meilleure utilisation de l’apprentissage à des fins d’amélioration
➢ Accroissement de l’effort d’innovation
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2.5. Amélioration
Actions possibles
➢ Encourager la définition d’objectifs d’amélioration à tous les niveaux de
l’organisme.
➢ Instruire et former le personnel à tous les niveaux sur la façon d’appliquer les
outils et méthodes de base pour atteindre les objectifs d’amélioration.
➢ S’assurer que le personnel est compétent pour promouvoir et réaliser avec succès
les projets d’amélioration.
➢ Développer et déployer des processus pour mettre en œuvre les projets
d’amélioration à tous les niveaux de l’organisme.
➢ Suivre, passer en revue et auditer la planification, la mise en œuvre, la
réalisation et les résultats des projets d’amélioration.
➢ Prendre en compte l’amélioration dans le développement de produits, de
services et de processus, nouveaux ou modifiés.
➢ Identifier et reconnaître l’amélioration.
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2.6. Prise de décision fondée sur des preuves
Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et d’informations sont davantage
susceptibles de produire les résultats escomptés.
La prise de décision peut être un processus complexe et elle comporte toujours une certaine
incertitude. Elle implique souvent de multiples types et sources de données d’entrée, ainsi que leur
interprétation qui peut être subjective. Il est important de comprendre les relations de cause à effet
et les conséquences involontaires possibles. L’analyse des faits, des preuves et des données conduit
à une plus grande objectivité et à une plus grande confiance dans la prise de décision.
Bénéfices
➢ Amélioration des processus décisionnels
➢ Amélioration de l’évaluation de la performance des processus et de l’aptitude à
atteindre les objectifs
➢ Amélioration de l’efficacité et de l’efficience opérationnelles
➢ Plus grande aptitude à passer en revue, remettre en question et changer les
opinions et les décisions
➢ Plus grande aptitude à démontrer l’efficacité de décisions antérieures
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2.6. Prise de décision fondée sur des preuves
Actions possibles
➢ Déterminer, mesurer et surveiller des indicateurs clés pour démontrer les
performances de l’organisme.
➢ Assurer la disponibilité de toutes les données nécessaires auprès des personnes
concernées.
➢ S’assurer que les données et les informations sont suffisamment exactes, fiables
et sûres.
➢ Analyser et évaluer les données et les informations à l’aide de méthodes
appropriées.
➢ S’assurer, si nécessaire, que les personnes sont compétentes pour analyser et
évaluer les données.
➢ Prendre des décisions et entreprendre des actions fondées sur des preuves, tout
en tenant compte de l’expérience et de l’intuition.
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2.7. Management des relations avec les parties intéressées
Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs relations avec les parties
intéressées pertinentes, telles que les fournisseurs.
Les parties intéressées ont une influence sur les performances d’un organisme. Des performances
durables sont plus susceptibles d’être obtenues lorsque l’organisme gère ses relations avec toutes
les parties intéressées de manière à optimiser leur impact sur ses performances. La gestion des
relations avec ses réseaux de prestataires et de partenaires a une importance particulière.
Bénéfices
➢ Amélioration des performances de l’organisme et de ses parties intéressées par
la prise en compte des opportunités et des contraintes liées à chaque partie
intéressée
➢ Compréhension commune des objectifs et des valeurs par les parties intéressées
➢ Augmentation de la capacité à créer de la valeur pour les parties intéressées par
le partage des ressources et des compétences et par le management des risques
liés à la qualité
➢ Meilleure gestion de la chaîne d’approvisionnement assurant un flux stable de
produits et services
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2.7. Management des relations avec les parties intéressées
Actions possibles
➢ Identifier les parties intéressées pertinentes (telles que prestataires, partenaires,
clients, investisseurs, employés ou la société dans son ensemble) et leur relation
avec l’organisme.
➢ Identifier et hiérarchiser les relations avec les parties intéressées qui doivent être
gérées.
➢ Établir des relations qui équilibrent les gains à court terme et les considérations
à long terme.
➢ Mettre en commun et partager les informations, l’expertise et les ressources avec
les parties intéressées pertinentes.
➢ Mesurer les performances et assurer, le cas échéant, un retour d’information sur
les performances aux parties intéressées afin d’accroître les initiatives en matière
d’amélioration.
➢ Mettre en place une collaboration en matière d’activités de développement et
d’amélioration avec les prestataires, les partenaires et les autres parties
intéressées.
➢ Encourager et reconnaître les améliorations et les résultats obtenus par les
prestataires et les partenaires
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3. La démarche qualité
3.1. Définition
Parler de la démarche qualité nous emmène d’abord à rappeler la définition sur la qualité.
En effet, la qualité vise pour un organisme quelconque à satisfaire les besoins des clients implicites
ou explicites à travers ses prestations, son fonctionnement.
Parmi les outils de la qualité figure cette démarche qualité.
Si la qualité se définit comme l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques à satisfaire des
exigences, il appartient donc à chaque organisme de prendre en charge ces caractéristiques :
➢ Qualité externe : c’est lorsque le produit ou le service répond aux besoins et
attentes des clients
➢ Qualité interne : qui est la maîtrise et l'amélioration du fonctionnement de
l'entreprise. Les bénéficiaires en sont la direction, le personnel de l'entreprise, les
actionnaires… et bien sûr les clients
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3.2. Les principales caractéristiques d’une démarche qualité
La démarche qualité s'appuie sur un système de management de la qualité (SMQ) qui consiste en
un ensemble d'activités liées à la gestion de la qualité au sein d'une entreprise ou une organisation.
Elle se caractérise par les points suivants :
➢ Elle s’inscrit dans la durée et permet de suivre en continu les choix de l’entreprise, les
décisions prises et leur impact sur l’activité et son fonctionnement
➢ Elle est participative, car elle engage le responsable et emmène l’implication du
personnel
➢ Elle est dynamique, puisqu'elle crée un état d’esprit collaboratif, soucieux de
l’amélioration des pratiques. Cette dynamique crée une certaine émulation au sein
des collaborateurs et amène à partager un certain nombre de valeurs.
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3.3. Les étapes de mise en place d’une démarche qualité
Voici les 5 principales étapes d’une démarche qualité :
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a. Préparer le terrain
Pour mener à bien la démarche qualité, il est nécessaire de préparer le terrain en faisant un
diagnostic qualité.
Celui est mené souvent par un prestataire externe, expert dans le domaine.
Il va examiner le fonctionnement de l'entreprise, le niveau de maîtrise des activités, l’efficacité des
processus, les points faibles, les points forts... de l’organisation.
Ce diagnostic qualité vous apporte ces réponses :
➢ Sur le niveau de conformité par rapport au(x) référentiel(s) visé(s)
➢ Sur les conditions de réussite de vote projet
➢ Sur les forces et faiblesses de votre organisation
➢ Sur la meilleure stratégie pour la conduite de votre projet
➢ Sur le plan d’actions personnalisé
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b. Formaliser l'engagement
La volonté de la direction générale va être formalisée dans l’expression de la politique qualité.

La déclaration relative à la politique qualité et l’engagement de la direction générale constituent la
page de garde du manuel de management si l’établissement décide d’en avoir un.
Dans cette politique, le pilote donne le cap, sa vision et ses objectifs à court, moyen et long terme.
Des objectifs qualité sont fixés et doivent être en phase avec la stratégie de l’entreprise.
Il est important pour une entreprise d’avoir une vision et des objectifs, car cela lui permet de garder
le cap et de ne pas se détourner de son chemin.
Ces objectifs doivent être SMART.
Cette politique qualité doit être documentée et communiquée à l’ensemble du personnel
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c. Formation et sensibilisation du personnel (approche processus)
La norme exige que chaque collaborateur faisant partie du personnel de l’entreprise soit formé,
compétent, sensibilisé à l’importance de son activité et à sa contribution à la qualité des produits et
des services fabriqués.
Des justifications doivent être tracées dans les dossiers individuels du personnel.
Cela se traduit par des actions de formation et de sensibilisation du personnel sur :
➢ Les enjeux et l’importance du SMQ
➢ La méthodologie de réalisation du SMQ, sa finalité et la nécessité d’impliquer les
acteurs sur le SMQ afin d’atteindre les objectifs attendus
➢ Les outils de surveillance de la qualité
Une sensibilisation réussie facilite le changement des pratiques de l'organisme.
Un salarié qui comprend quels sont les avantages qu'il peut retirer d'une organisation qualité,
commence à s'interroger sur ses pratiques professionnelles et son comportement.
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d. Définir les processus nécessaires à l’entreprise

➢ Sur la base de l’approche processus (cité plus haut), il s’agira de :
➢ Identifier les processus nécessaires
➢ Définir le processus : nom, finalité, activités principales, données d’entrée, donnée
de sortie, les risques et les opportunités
➢ Décrire les autres caractéristiques du processus : Main d’œuvre (fonctions),
Méthodes (documents supports à l’activité), Milieu (si influence), Moyen (matériels,
logiciels, …), Mesures (indicateurs)
➢ Définir la documentation nécessaire au processus pour fonctionner
➢ Définir les objectifs qualité opérationnels qui est une déclinaison des objectifs
qualité fixés dans la politique qualité
➢ Définir les indicateurs de mesures qui permettront de vérifier l’atteinte ou non
des objectifs
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e. Déploiement du système mis en place

Une fois la conceptualisation faite à travers les processus établis, les procédures, les indicateurs,
etc, il s’agit de la mise en application de tous les outils mis en place.
Le fonctionnement des processus doit permettre de valider la pertinence des indicateurs mis en
place.
Il permet également de mettre en place les premières actions correctives préventives et les
premières améliorations ; c’est la démarche PDCA.
Pour ma part, cette partie est la plus sensible.
En tant que consultant, il faut prendre du recul pour permettre à l’entreprise de s’approprier des
outils mis en place.
Des mesures et des contrôles devront être faits de façon régulière qui nous permet de nous assurer
de l’efficacité du système mis en place. Il s’agira de faire :
➢ Des revues de processus
➢ Des audits internes
➢ Des mesures sur les indicateurs
➢ Une revue de direction
➢ Un suivi des non conformités
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4. Les outils de la démarche Qualité
Lorsque le système de management de la qualité est établi, il est nécessaire de le maintenir et de le

faire vivre. Dans ce cadre-là, il existe une exigence de l’ISo 9001 pour l’amélioration continue (§10
de l’ISO 9001 version 2015). Il est donc nécessaire d’assurer :
L’amélioration des produits et services (l’objectif étant de satisfaire les exigences clients et de
prendre en compte les besoins et attentes futurs) ;
La correction, la prévention ou la réduction des effets indésirables ;
L’amélioration de la performance et de l’efficacité du système de management de la qualité.
De nombreux outils Qualité sont à disposition pour assurer le suivi, la mise en oeuvre, la résolution
de problèmes et l’amélioration du Système de management de la Qualité
Il existe différents types d’outils et tous n’ont pas le même objectif. Il est donc nécessaire de choisir
les outils qui vont correspondre à vos besoins. Les principaux outils Qualité :
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Finalité Outils
Pour assurer et mesurer le pilotage • Roue de Deming / PDCA
• Méthode Six Sigma
• Cercles de Qualité
Pour analyser un fonctionnement • Logigramme

• Schéma géographique
• Schéma fonctionnel
• L’outil «PERT»
• Stratification
Pour les recherches de causes des • Diagramme de causes effet

dysfonctionnements • Méthode des 5 pourquoi
• Diagramme de Pareto
• Histogramme
• Le QQOQCCP
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Finalité Outils
4. Leschoisir
Pour outilslade la démarche
solution Qualité•
appropriée Matrice de compatibilité
• Démarche 8D ou 8 Do
• Arbre de décisions
Pour optimiser et sécuriser un • AMDEC

processus • Diagramme de Gantt
• Kanban
• Poka Yoké
• 5S
• Kaizen
• Autodianostic
• Lean
Pour gérer les premières étapes d’une • Diagramme KJ
analyse • Analyse de la variance
• Brainstorming
• Matrice auto-qualité
• Analyse de la valeur
Pour analyser une performance • Carte de contrôle
• Contrôle Statistique de Processus
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4.1. Roue de Deming / PDCA
La désormais célèbre "Roue de Deming" a été popularisée par William Edwards Deming,
promoteur de la qualité en pratique made in Japan. Cette méthode présente les 4 phases à
enchaîner successivement afin de s'inscrire assurément dans une logique d'amélioration continue.
L'idée étant de répéter les 4 phases :
Plan, Do, Check, Act
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1. Plan
Planifier et préparer le travail à effectuer.
Établir les objectifs définir les tâches à exécuter. Spécifier les missions et les responsabilités. On
n'oubliera surtout pas de préciser les critères de performance.
2. Do
Faire, réaliser, exécuter les tâches prévues.
Il peut être intéressant de limiter l'ampleur et la portée des tâches à exécuter afin de disposer d'un
meilleur contrôle (processus répétitif). Un projet court est plus facile à piloter et, sans craindre la
lapalissade, il délivre les résultats plus rapidement. On peut alors mieux réorienter la suite du
projet quel qu'il soit.
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3. Check
Vérifier les résultats, mesurer et comparer avec les prévisions.
C'est le point clé de l'amélioration continue. La phase de vérification, ce n'est pas uniquement
l'instant où l'on distribue les médailles et les coups de pied. C'est celui où l'on prend conscience de
la difficulté (ou de la simplicité) d'un tâche donnée. C'est aussi celui où l'on apprend à mieux
maîtriser ses prévisions.
D'où l'importance de la phase 3, Check a d'ailleurs rebaptisé par Deming lui-même en Study, pour
remplacer la notion de contrôle par celle d'exploitation des résultats, on parle alors de PDSA.
4. Act
Agir, corriger, prendre les décisions qui s'imposent.
Identifier les causes des dérives entre le réalisé et l'attendu. Identifier les nouveaux points
d'intervention, redéfinir les processus si nécessaire.
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4.2. Logigramme
Le logigramme s'appelle aussi ordinogramme ou abusivement organigramme. C'est est un outil
utilisé en qualité qui permet de visualiser de façon séquentielle et logique les actions à mener et les
décisions à prendre pour atteindre un objectif défini. Un logigramme permet de décrire
complètement une activité. Il est ainsi possible de mettre en évidence les éventuels gaspillages ou
non valeur ajoutée, dans une démarche d'amélioration continueal.
Cet outil s'utilise pour décrire une activité de façon complète. Il est notamment utilisé pour la
rédaction des procédures.
Un logigramme peut avoir plusieurs objectifs, soit pour :

- Vérifier si le processus est conforme
- Comprendre le rôle de chaque étape
- Améliorer certaines étapes voir les supprimer.
- Enrichir les connaissances du personnel
- Analyser un problème et apporter une solution.
- et etc…
34


4.2. Logigramme
35

4.3. Diagramme de causes effets Ishikawa
Le diagramme de causes et effets, également connu sous le nom de diagramme d’Ishikawa (ou
« arête de poisson ») est un outil graphique particulièrement utilisé afin d’isoler les différentes
causes d’une problématique, et afin de visualiser simplement la totalité des causes éventuelles liées
à un effet, peu importe sa nature.
Cet outil graphique a été développé dans les secteurs industriels, et plus précisément dans les
services mettant en place de véritables démarches qualité. C’est également un outil très présent en
management, notamment afin d’optimiser la gestion au sein d’une stratégie BPO.
Il aide à présenter, de façon organisée et claire, la totalité des causes qui mènent à une situation
quelconque. C’est pour cette raison que l’on appelle ce diagramme le diagramme d’identification du
processus de causes à effets. Son objectif est d’aider un groupe défini à développer une vision
commune, partagée, et précise, des différentes causes d’une situation qui le concerne.
Les causes d’un problème peuvent être regroupées en cinq catégories, les 5 M :
➢ Méthode : Processus de production du produit ou service. La recherche et
développement.
➢ Matière : Les matériaux utilisés pour la production du bien.
➢ Milieu : Le contexte concurrentiel, l’état du marché.
➢ Matériel : Les machines, le parc informatique et les logiciels. L’ensemble des
équipements qui servent à apporter de la valeur ajoutée au matériau de base.
➢ Main-d’œuvre : Les collaborateurs et l’ensemble des interventions humaines (la RH).
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4.3. Diagramme de causes effets Ishikawa
37

4.4. Le QQOQCCP
Le diagnostic par le questionnement QQOQCCP (ou Quoi, Qui, Où, Quand, Comment,
Combien, Pourquoi) est une méthode simple et néanmoins très efficace qui permet
de faire le diagnostic d’une situation ou d’un problème de façon précise et exhaustive. On
l’appelle parfois aussi “méthode du questionnement”.
Cette méthode peut avoir des finalités diverses et variées.
Les professionnels de la qualité l’utilisent fréquemment pour résoudre différentes problématiques
comme :
Modéliser un processus ou une procédure
Établir le diagnostic d’un dysfonctionnement
Animer une séance d’idéation…
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4.4. Le QQOQCCP
Questions Finalité Quoi
Quoi ? Quel est l’objectif de la procédure? Décrire la raison d’être de la procédure
Identification des parties prenantes, des rôles qui

Qui ? Qui est concerné ? Qui y participe ?
prennent part à l’exécution de la procédure
Où cela se passe-t-il ? Dans quel service? Sur Identification la plus précise possible du lieu
Où ?
quelle machine ? d’occurrence, des ressources mobilisées
Qu’est-ce qui déclenche cette procédure?À

Identification des éléments déclencheurs, des
Quand ? quelle fréquence est-elle exécutée?Quels sont
contraintes de temps pour certaines activités.
les délais nécessaires à son exécution?
Définition de l’ensemble des ressources qui devront

De quelle manière ? Quels sont les moyens
Comment ? être mises à disposition des parties prenantes pour
nécessaires pour réaliser cette procédure?
exécuter la procédure
Quel est le coût associé? Combien de fois cette Mise en évidence des ressources financières dédiées à
Combien ?
procédure est-elle exécutée chaque année ? cette procédure. Identification des gains potentiels.
Pourquoi cette procédure se réalise-t-elle ainsi

Pourquoi ? Description des causes sous-jacentes.
? Quelles sont les contraintes?
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4.5. Démarche 8D ou 8 Do
La méthode 8D est une démarche qualité qui a pour but d’éradiquer les problèmes au sein d’une
organisation. Elle s’appuie sur l’expérience des acteurs concernés par le problème et tire son
efficacité de son aspect collaboratif. Elle peut ainsi être utilisée pour gérer des problèmes inter-
processus, des problèmes interservices voire des relations clients/fournisseurs.
Comme son nom l’indique clairement, la méthode 8D repose sur 8 étapes à suivre
scrupuleusement, les unes après les autres, sans en négliger aucune.
1D : Préparer le processus 8D
Mettre en place une équipe qui a les compétences, le temps et l’autorité nécessaires à la résolution
du problème.
Désigner un animateur et un rapporteur au sein de l’équipe.
Clarifier les objectifs et les responsabilités.
Présenter la méthodologie
2D : Décrire le problème
Utiliser la méthode QQOQCP pour définir le problème.
Préciser les enjeux.
Identifier les contraintes.
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3D : Identifier et mettre en place les actions immédiates
▪ Définir les actions curatives (qui corrigent le problème dans l’immédiat sans s’attaquer à ce
stade aux causes racines).
▪ Mettre en place ces actions curatives.
▪ Mesurer l’efficacité du plan d’action.
▪ Profiter de cette étape pour approfondir la compréhension du problème.
4D : Identifier les causes profondes
▪ Identifier toutes les causes potentielles du problème (à l’aide du brainstorming, des 5 P ou du
diagramme d’Ishikawa).
▪ Vérifier chacune d’entre elles à l’aide de tests ou au regard des données disponibles.
▪ Identifier toutes les causes assignables.
▪ Définir les actions correctives alternatives aux actions immédiates pour éliminer les vraies
causes.
5D : Valider et mettre en place les actions correctives permanentes
▪ Organiser le travail au sein de l’équipe en fonction des compétences requises.
▪ Confirmer que l’action corrective sélectionnée résout bien le problème (tests et expériences à
l’appui).
▪ Déterminer les critères de validation des solutions (coût, moyens matériels ou humains, délai,
impact, etc.).
▪ Planifier la mise en place des actions.
▪ Organiser un suivi de la mise en œuvre des actions.
▪ Suivre l’évolution.
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6D : Mesurer l’efficacité des actions correctives permanentes
▪ Évaluer les résultats à l’aide de tests, d’expériences ou de contrôles.
▪ Si les objectifs ne sont pas atteints, réunir de nouveau l’équipe 8D pour analyser les raisons de
cet échec et entreprendre les nouvelles actions qui s’imposent.
7D : Prévenir toute récidive en standardisant les actions d’amélioration
▪ Identifier les possibilités de renouvellement du problème dans le futur.
▪ Définir des actions préventives de contrôle ainsi que des mesures et indicateurs pour les
vérifier.
▪ Actualiser la documentation interne (procédures, instructions, modes opératoires,
organigrammes, etc.).
8D : Féliciter l’équipe
▪ Féliciter les collaborateurs pour leur participation et les efforts collectifs déployés.
▪ Reconnaître les efforts et le temps dépensés par les participants.
42

6D : Mesurer l’efficacité des actions correctives permanentes
▪ Évaluer les résultats à l’aide de tests, d’expériences ou de contrôles.
▪ Si les objectifs ne sont pas atteints, réunir de nouveau l’équipe 8D pour analyser les raisons de
cet échec et entreprendre les nouvelles actions qui s’imposent.
7D : Prévenir toute récidive en standardisant les actions d’amélioration
▪ Identifier les possibilités de renouvellement du problème dans le futur.
▪ Définir des actions préventives de contrôle ainsi que des mesures et indicateurs pour les
vérifier.
▪ Actualiser la documentation interne (procédures, instructions, modes opératoires,
organigrammes, etc.).
8D : Féliciter l’équipe
▪ Féliciter les collaborateurs pour leur participation et les efforts collectifs déployés.
▪ Reconnaître les efforts et le temps dépensés par les participants.
▪ Identifier les apprentissages réalisés au cours du projet (les bons résultats comme les difficultés
rencontrées).
▪ Communiquer en interne afin d’encourager l’utilisation de la méthode et de motiver les équipes.
43

4.6. Le Lean management
Inspiré du système de production de Toyota, le Lean Management est une méthode de gestion et
d’organisation du travail qui vise à améliorer les performances d’une entreprise et, plus
particulièrement, la qualité et la rentabilité de sa production.
Le Lean Management optimise les processus en réduisant les temps sans valeur ajoutée (opération
ou transport inutile, attente, surproduction, etc.), les causes de non-qualité et la complexité. Cette
méthode est portée par une dimension managériale importante qui permet aux collaborateurs de
travailler dans les meilleures conditions. In fine, deux objectifs principaux sont visés : la
satisfaction complète des clients et le succès de chaque salarié.
44

4.7. Brainstorming
Le brainstorming, littéralement tempête de cerveaux ou remue-méninges, est une méthode participative
de résolution de problèmes s'appuyant sur la créativité spontanée des participants.
Cet outil a pour objectifs de produire des idées en groupe, de favoriser la créativité et de faire émerger des
idées nouvelles. Pour pratiquer cet méthode, il y a lieu de respecter les règles suivantes :
1- Tous les personnes sont égaux
2- Penser toujours de façon positive
3- Chaque participant émet une idée à la fois, lorsque c'est son tour
4- une idée n'est jamais farfelue ou naïve
5- Aucune idée émise par un participant ne doit être critiquée, ni par un geste, ni par un mouvement du
corps
6- Aucune question ne doit être posée pendant la séance de remue-méninges
En pratique, il est conseillé ce qui suit :
-Groupe de 8-12 personnes

-Informer préalablement chaque participant de l'objet, de la date, de l’heure et du lieu de la réunion
-Prévoir une salle de réunion accueillante et confortable
-Afficher les règles de remue-méninges et ne pas hésiter à les rappeler si nécessaire
-Ne pas limiter la durée de la séance
45


5.1 . Norme et normalisation
5.1.1. Définition de la norme
Nous avons tous entendu parler des normes, qui font partie de notre
quotidien, mais que sont-elles ?
Cartes bancaires à puce (ISO/IEC 7810)
Aussi diverses soient-elles, les cartes

bancaires ont beaucoup de choses en
commun, dont le fait qu’une même carte entre
dans tous les distributeurs du monde. C’est un
peu ça la magie des normes
46


Code-barres Global Trade Item Number) (GTIN 8, GTIN12, GTIN13,

GTIN14)
Il se compose d’une succession de traits verticaux soulignés d’une série de

chiffres : le code.
À la caisse, la lecture optique de ces barres déclenche une cascade
d’opérations. En une fraction de seconde, le distributeur connaît l’état de ses
ventes, de ses stocks, le parcours d’un produit et, évidemment, son prix.
Chaque seconde, 8 milliards de « bips » retentissent partout sur la planète!
47


« Document, établi par consensus et approuvé par un organisme

reconnu, qui fournit, pour des usages communs et répétés, des
règles, des lignes directrices ou des caractéristiques, pour des
activités ou leurs résultats, garantissant un niveau d'ordre optimal
dans un contexte donné » [ISO/CEI Guide 2:1996, définition 3.2]
48

5.1.2. Les enjeux des normes
➢ Les normes assurent la cohérence des caractéristiques essentielles des

produits et services, notamment la qualité, l'écologie, la sécurité,
l'économie, la fiabilité, la compatibilité, l'interopérabilité, l'efficacité et la
rentabilité.
➢ Les normes codifient les technologies les plus avancées et facilitent leur
transfert. Elles sont donc une source précieuse de savoir.
➢ Elles assurent la cohérence dans tout système global, soit dans un cadre de
normes mutuellement compatibles, soit en tant que normes reconnues
formellement par d’autres organismes à activités normatives.
➢ Elles facilitent le commerce entre les pays et le rendent plus équitable car
les mêmes spécifications sont adoptées et doivent être utilisées dans les
différents pays en tant que normes nationales ou régionales.
49

5.1.3. Les types de normes
➢ Les normes fondamentales : elles donnent les règles en matière de

terminologie, sigles, symboles, métrologie (ISO 31 : grandeurs et unités).
➢ Les normes de spécifications : elles indiquent les caractéristiques, les seuils de

performance d'un produit ou d'un service (exemple : EN 2076-2) : Série aérospatiale
- Lingots et pièces moulées en alliages d'aluminium et de magnésium - Spécification
technique - Partie 2 - Lingots pour refusions.)
➢ Les normes de méthodes d'analyse et d'essais : elles indiquent les méthodes

et moyens pour la réalisation d'un essai sur un produit (exemple : ISO 6506-1 :
Matériaux métalliques - Essai de dureté Brinell - Partie 1 : Méthode d'essai).
➢ Les normes d'organisation : elles décrivent les fonctions et les relations

organisationnelles à l'intérieur d'une entité (exemple : ISO 9001 : Systèmes de
management de la qualité et le processus qualité).
50

5.1.5. Un standard
Un standard est un référentiel publié par une entité privée autre qu’un organisme de
normalisation national ou international ou non approuvé par un de ces organismes
pour un usage national ou international
5.1.6 La différence entre norme et standard
• La norme est établi par un organisme officiel reconnu et accrédité par les états ou
institutions. Çà peut être organisme national (l'AFNOR en France) ou
communautaire (CEN en Europe, ISO pour l'international).
• Un standard est plus souvent établi par un fabricant qui voit son système propre
s'imposer sur le marché et devenir de fait le système repris par bon nombre d'autres
fabricants,
51

52

53

5.1.7. La normalisation
Définition de la normalisation :
« La normalisation est une activité d’intérêt général qui a pour objet de

fournir des documents de référence élaborés de manière consensuelle par
toutes les parties intéressées, portant sur des règles, des caractéristiques,
des recommandations ou des exemples de bonnes pratiques, relatives à des
produits, à des services, à des méthodes, à des processus ou à des
organisations.
Elle vise à encourager le développement économique et

l’innovation tout en prenant en compte des objectifs de
développement durable »
54

La différence entre normalisation et réglementation
La réglementation relève des pouvoirs publics. Elle est l’expression d’une loi,
d’un règlement et son application est imposée. A contrario, les normes
revêtent un caractère volontaire. S’y conformer n’est pas une obligation.
Elles traduisent l’engagement des entreprises à satisfaire un niveau de
qualité et sécurité reconnu et approuvé
55

5.1.8. Présentation de l’Institut Marocain de Normalisation (IMANOR)
L’Institut Marocain de Normalisation (IMANOR) est l’organisme officiel Marocain chargé de la

normalisation, créé par le législateur marocain en 2010, en remplaçant le SNIMA (Le Service de la
Normalisation Industrielle Marocaine) qui était une entité rattachée au Ministère chargé de
l’Industrie.
L’IMANOR contribue à :
• La production des normes marocaines ;
• La certification de conformité aux normes et aux référentiels normatifs ;
• L’édition et la diffusion des normes et des produits associés et des informations s’y
rapportant ;
• La formation sur les normes et les techniques de leur mise en œuvre.
• La représentation du Maroc auprès des organisations internationales et régionales de
normalisation
56

La mission de (IMANOR)
57

Structure de (IMANOR)
L’IMANOR est composé de trois Départements : deux Départements métiers (Normalisation et

Certification) et un Département support (Ressources et Information) dont découlent 11 services en
plus d’un service directement lié à la direction.
58

Stratégie de (IMANOR)
Les éléments de la stratégie communs aux activités de normalisation, de certification et

d’information sont les suivants :
➢ Adapter l’offre aux besoins des partenaires institutionnels et industriels tant pour les
normes et la certification que pour l’information et la formation;
➢ Développer toutes les activités par l’internet notamment les enquêtes publiques, la vente
des produits, les échanges avec les autres organismes et la mise en ligne de l’offre de
formation;
➢ Renforcer la coopération technique avec les organismes étrangers pour favoriser le

transfert du savoir faire et faciliter l’assimilation des techniques pratiquées pour la
gestion de ces activités;
➢ Mettre la communication à contribution pour faire connaître nos potentiels à grande

échelle et occuper une bonne place sur le marché;
59

5.2. L’accréditation
5.2.1. Définition
Accréditation : procédure par laquelle un organisme faisant autorité

reconnaît formellement qu’un organisme ou un individu est compétent pour
effectuer des tâches spécifiques.
L’accréditation vise à garantir :
• L’impartialité des organismes de certification
• La validité de leurs processus et leurs compétences.
Remarque : Dans le principe, l’accréditation est un choix et non une

obligation. Mais rares sont les organismes certificateurs sérieux qui ne
cherchent pas à obtenir une accréditation
60

5.2.1. Définition
France : l’organisme accréditeur officiel est le COFRAC (Comité français

pour l’accréditation) ; c'est lui qui délivre leur accréditation aux organismes
certificateurs.
Maroc : Le SEMAC est l’unique organisme marocain d’accréditation, mis

en place sous la responsabilité finale du Ministre chargé de l’Industrie, du
Commerce, de l’Investissement et de l’Economie Numérique, représenté par
la division d’accréditation crée au sein de la Direction de la Qualité et de la
Surveillance du Marché (DQSM) relevant du Ministère de l’Industrie, du
Commerce, de l’Investissement et de l’Economie Numérique
61

5.2.2. Processus d’accréditation
Processus d’accréditation COFRAC

62

5. 3- La certification
5.3.1 Définition
La certification = Procédure destinée à faire valider par

un organisme indépendant le respect du cahier des charges d'une
organisation par une entreprise. C'est un processus d'évaluation de la
conformité qui aboutit à l'assurance écrite qu'un produit, une
organisation ou une personne répond à certaines exigences
5.3.2 Les enjeux de la certification

63

5.3.3 Les acteurs de la certification
• l’organisme certificateur,
• l’organisme accréditeur
• l’organisme qui demande à être certifié
64

5.3.4. L’organisme certificateur
Il est chargé de délivrer le certificat qui est la confirmation de la mise en œuvre d’un
système de management de la qualité conforme au référentiel choisi par
l’organisme candidat à la certification.
• La certification par seconde partie : le donneur d’ordre (généralement un

grand acheteur) procède, pour son propre compte, à l’évaluation du système de
management de son fournisseur. Cette évaluation se traduit au moins par un
agrément interne et, plus rarement, par la délivrance complémentaire d’un
certificat qui sera « mis sur la place publique ». À noter que le donneur d’ordre
n’est que très exceptionnellement accrédité.
65

• La certification tierce partie ; dans ce cas les auditeurs sont

indépendants des clients et de l’organisme audité. L’organisme
tierce atteste que l’organisation qualité examinée satisfait aux
exigences d’une norme.
❑AFAQ (Association française pour
l’assurance de la qualité)
❑Groupe AFNOR (Association française de
normalisation)
❑BVQI (Bureau Veritas international)
❑LRQA (Lloyd’s Register Quality Assurance)
❑DNV France (Det Norske Veritas)
66

5.3.5 L’organisme candidat à la certification
➢ Les entreprises industrielles

➢ Les entreprises de service
➢ Le domaine public et administratif
5. 3.6 Les différentes certifications

67

5.3.7 La certifications des produits ou de service:
Un organisme, distinct du fabricant, de l’importateur, du vendeur ou

du prestataire, atteste à la demande de celui-ci qu’un produit ou un
service est conforme à des caractéristiques décrites dans un référentiel
et faisant l’objet de contrôles
➢ La conformité du produit et des services à une norme ou à une

spécification technique
➢ La capacité de la chaîne de production à assurer de manière

régulière la production en série du produit conforme à la norme ou à
la spécification
68

5. 3.8 La certifications des personnes:
La certification des personnes reconnaît l’aptitude d’une personne à exercer un métier

ou une tâche, en garantissant la maîtrise des compétences requises. Le concept
général recouvre ainsi les champs de la « certification des métiers », de la
« certification des compétences » ou bien encore de la « certification
professionnelle de compétences ».
Dans la plupart des cas, la détention d’un Diplôme Universitaire, d’un Diplôme de
Formation Professionnelle ou d’un Certificat de Qualification Professionnelle validant
les acquis de l’expérience suffisent à l’obtention de la certification.
69

La certification des personnes est délivrée par un organisme certificateur (Ministères,

Associations Professionnelles…) en référence à une norme professionnelle élaborée et
validée par des experts du domaine
➢ La certification est un facteur d’une meilleure employabilité
➢ La certification est un instrument de facilitation de l’ouverture des entreprises

à l’international
➢ La certification est un outil de valorisation des compétences et de gestion des

ressources humaines dans l’entreprise
➢ La certification-labellisation est un outil de lutte contre l’informalité et de

promotion de l’emploi décent
70

5.3.9 La certifications des système:
Un système = Système de management permettant d’orienter et de contrôler un

organisme en matière de qualité.
La certification de système couvre essentiellement la maîtrise des processus qui

permettent la réalisation de ces produits ou services.
Une telle certification a pour objet d’attester que l’organisme met effectivement en
œuvre un système de management de la qualité conforme à un référentiel pour une
gamme de fournitures donnée.
On peut comparer la certification de système à une vérification de l’application d’un

cahier des charges entre clients et fournisseurs

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