Filière : Sciences Economique et gestion

PROJET DE FIN D’ETUDES

La mise en place d’un système de management de qualité,

Quel apport pour les entreprises ?

Réalisé par : Encadré par :

EL BESSAM Oumaima Mme BOUSHABA Sonia

EL RHAITI Sanae

Année universitaire : 2019 /2020

1
2
 Remerciements :

Au terme de cet humble travail, nous tenons à remercier dans un premier temps
tout le corps professoral et administratif de Faculté des Sciences Juridiques
Economiques et Socialesde Salé.

Nous nous ferons ainsi un agréable devoir de remercier Madame SONIA

BOUSHABA, notre chère enseignante et encadrante pour la confiance qu’elle
nous a confié ainsi que pour sa générosité en matière d’encadrement. Nous la
remercions également pour l’aide et les conseils concernant les missions
évoquées dans ce rapport.

Nous ne manquerons pas l’occasion de remercier chaleureusement nos

professeurs de nous avoir incités à travaillant en mettant à notre disposition leurs
expériences et leurs compétences.

Il nous est de tout honneur aujourd’hui de nous acquitter d’une dette de

reconnaissance envers toutes les personnes ayant contribué de près ou de loin à
la réussite de notre projet de fin d’études.

Enfin, nous souhaiterons rendre hommage aux membres de nos familles, et en

particulier nos parents pour leur soutien incommensurable tout au long de nos
études.

3
 Sommaire
Remerciements ………………………………………………………………….3

Sommaire…………………………………………………………………………4
Liste d’abréviations ……………………………………………………………..5
Introduction générale ……………………………………………………………6
Chapitre I : le management de la qualité………………………………………..7

Section 1 : Le concept de la qualité……………………………………………....7

Section2 : le management de la qualité ………………………………………....7

Section 3 : Les principes du management de la qualité ………………………..8

Section 4 : Les grands penseurs de la qualité au sein des entreprises…..……10

Chapitre II : approches et principes du management de qualité……………..12

Section1 : le management de la qualité totale, évolution et définition du concept ….12

Section 2 : les objectifs de la qualité totale……………………………………...14

Section3 : les principes de la qualité totale……………………………………….15

Section 4 : les huit principes du management de la qualité…………………….17

Chapitre III : système management de qualité et certification………………….20

Section 1 : le système de management de qualité…………………………………20

Section 2 : la mise en place d’un système de management de la qualité…………21

Section 3 : le lien entre le système de management de qualité et la performance des

entreprises ……………………………………………………………………………27
Section 4 : la normalisation et la certification………………………………….......30

4
Chapitre IV : la mise en œuvre de la démarche qualité au sein de l’entreprise (étude de
cas)…………………………………………..……………………………………….35

Section 1 : La mise en place de la problématique et la méthodologie……………35

Section 2 : Exploitation et analyse des résultats de l’enquête…………………….41

Synthèse générale……………………………………………………………………51

Conclusion générale ………………………………………………………………..53

Annexe……………………………………………………………………………….54

Références bibliographiques………………………………………………………..57

Table de matières……………………………………………………………………58

5
 Liste d’abréviations :

Sigle Intitulé
ISO International Organization for Standardization

PDCA Plan/ Do/ Check/ Act

PME Petite et moyenne entreprise

SMQ System management quality

TPE Très petite entreprise

6
 Introduction générale

Dans le cadre de nos études au Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Socialesde
Salé, nous avons été amenés à réaliser un rapport de fin d’études sous le thème du système de
management de qualité au sein des entreprises.

L’entreprise se trouve aujourd’hui plus que jamais dans l’obligation de satisfaire les exigences
de ses clients et de s’efforcer d’aller au-delà de leurs attentes. La démarche qualité représente
donc un véritable outil de management qui permet aux entreprises d’accroître la satisfaction
de leur clientèle et par conséquent de rester dans la course afin de faire face à la concurrence.
Cette démarche apporte d’avantage des garanties supplémentaires aux dirigeants pour se
développer sur de nouveaux marchés nationaux et internationaux. C’est une clé pour
améliorer la performance de l’entreprise, offrir de meilleures conditions aux collaborateurs, et
rendre les processus plus efficaces.

Ce projet a suscité de notre part dans un premier temps, une présentation d’une manière
générale du système de management de qualité dont on va détailler plus les concepts et les
dimensions du management de la qualité, ainsi que l’adoption d’un système de management
de qualité au sein des entreprises.

Dans un second temps, une enquête qui s’articulait autour de douze de questions, conçue pour
des organismes certifiés afin de collecter des informations sur l’apport du SMQ pour
l’entreprise.

Dans ce projet nous allons essayer à trouver une réponse pertinente à notre problématique :
« la mise en place d’un SMQ, quel apport pour les entreprises ? »

7
Chapitre I : le management de la qualité

8
Introduction :

L’entreprise se trouve aujourd’hui plus que jamais dans l’obligation de satisfaire les exigences
de ses clients et de s’efforcer d’aller au-delà de leurs attentes. La démarche qualité représente
donc un véritable outil de management qui permet aux entreprises d’accroître la satisfaction
de leur clientèle et par conséquent de rester dans la course afin de faire face à la concurrence.

Section 1 : Le concept de la qualité1

Au sens large, la qualité désigne la manière d’être, bonne ou mauvaise, d’une chose ou d’une
personne. Face à un environnement de plus en plus concurrentiel, la qualité d’un produit est
une source davantage concurrentielle déterminante, voire un passage obligé pour assurer la
survie de l’entreprise. Toutes les entreprises travaillent autour de la qualité, que ce soit pour la
vente de produit ou de service, la qualité est omniprésente.

C’est une notion subjective qui consiste à satisfaire totalement le consommateur sur un
produit ou un service. Ca désigne l’ensemble des propriétés et caractéristiques intrinsèques
d’un produit qui lui confère l’aptitude à satisfaire les attentes implicites ou explicites des
usagers. La qualité est donc une notion relative basée sur le besoin.

Finalement, la qualité est la conformité d’un produit, d’un service, d’une organisation par
rapport aux exigences d’un client, c’est également faire bien dès la première fois en cherchant
toujours l’amélioration et en satisfaisant toujours le client.

Pour clore, c’est un atout essentiel pour satisfaire les clients d’un côté, tout en cherchant à
s’améliorer. Une entreprise est dite performante lorsque le triptyque "coût - délai - qualité" est
justifié et efficace, lui permettant de se positionner avantageusement sur un marché.

Section2 : le management de la qualité

La qualité n'est pas seulement une affaire de bon sens, d'outils et de techniques. C'est un état
d'esprit, une démarche de changement et une méthode qui impliquent tous les acteurs de
l'entreprise. Pour assurer la bonne marche de ces objectifs, et avoir des résultats cohérents et
prévisibles il est important pour l’entreprise d’appliquer d’une manière efficace et efficiente
les principes de management de la qualité.

1
Florence Gillet ”la boite à outils de la qualité ‘‘, quatrième édition

9
Le management de la qualité est une discipline qui regroupe l’ensemble des activités et les
méthodes de planification, d’organisation, de contrôle et de direction destinées a établir, a
améliorer, a innover et a maintenir la qualité des biens et des services produites de la façon la
plus économique en tenant compte les désirs et les attentes des clients.

Le management de la qualité inclut

 L’établissement d’une politique qualité et d’objectifs qualités,

 La planification de la qualité (définition des objectifs et spécification des processus et
des ressources),
 La maîtrise de la qualité (satisfaction des exigences),
 L’assurance de la qualité (donner confiance),
 L’amélioration de la qualité (accroître la satisfaction).

Section 3 : Les principes du management de la qualité :

Les « Principes de management de la qualité » peuvent être vus comme un ensemble de

valeurs, de règles et de normes, considérées comme justes et susceptibles de servir de base au
management de la qualité ces principes sont applicables dans la globalité de l’organisation.

Sous-section 1 : Orientation client

L’enjeu de ce principe est de satisfaire le client, pour le fidéliser. Ceci est d’autant plus
important que de nos jours, avec les réseaux sociaux et l’internet en général, le client peut
exprimer son mécontentement / son enchantement et être entendu par tous, immédiatement.
De quoi démolir l’image d’un organisme ou au contraire lui forger une excellente réputation.

Sous-section 2 : Le leadership :

Bien évidemment, ce principe induit que la direction doit créer un environnement propice à
l’évolution du système de management de la qualité et démontrer son engagement dans
l’amélioration continue de l’organisme. Le leadership renvoie également à la notion
d’exemplarité.

Sous-section 3 : L’implication du personnel :

La force vive d’un organisme reste les personnes qui le composent. Il convient donc de

10
s’assurer de leur implication et motivation. Cette implication ne peut bien évidemment être
effective que si le leadership de la direction est clairement marqué. Ce principe induit la
notion d’objectifs. Des objectifs qui doivent être à la fois motivant et responsabilisant. La
connaissance des objectifs par les collaborateurs permet à chacun de connaître l’impact qu’il a
sur l’atteinte des résultats globaux de l’organisme... L’implication passe donc par la
connaissance.

Sous-section 4 : L’approche processus

Un processus est une somme d’activités qui interagissent pour transformer une ou des
exigences initiales en un produit qui satisfasse cette (es) exigence(s). Pour qu’un processus
fonctionne efficacement il convient de respecter ces deux règles :

 Identifier et utiliser efficacement les ressources,

 Améliorer en continu les résultats et les processus sur la base d’une surveillance et de
mesures objectives.

Sous-section 5 : L’amélioration continue

L’organisme doit constamment chercher à s’améliorer pour conserver ses niveaux de

performance, dans l’idéal pour progresser. L’amélioration s’applique à des principes déjà
énoncés: amélioration de la satisfaction client, amélioration des performances des processus.
Dans l’ISO9001:2015, réduire les risques, saisir les opportunités ou encore corriger les non-
conformités sont autant de sources d’amélioration.

Sous-section 6 : Prise de décision fondée sur des preuves

Une approche très cartésienne qui ne peut que séduire, si ce n’est qu’elle demande du travail.
L’idée est de réduire l’incertitude inévitable lors des prises de décisions, en s’appuyant sur des
données objectives, où l’on regarde les causes pour comprendre les effets.

Sous-section 7 : Management des relations avec les parties intéressées

Les parties intéressées englobent tous les acteurs qui influencent ou sont influencés par les
activités de l’organisme. Elles comprennent notamment: les fournisseurs, les banquiers, la
réglementation, ...

C’est en communiquant avec les parties intéressées et en tenant compte de leurs exigences

11
que l’organisme saura améliorer ses performances.

Section 4 : Les grands penseurs de la qualité au sein des entreprises :2

Sous-section 1 : Walter A. Shewart (1891 – 1967)

C’est un chercheur aux laboratoires Bell, il publiera deux ouvrages importants « Economic
Control of Quality of Manufactured Product » en 1931 et surtout l’autre ouvrage plus
important que le premier est « StatisticalMethodfrom the Viewpoint of Quality Control » en
1939 qui marqueront les penseurs qui le suivront. Le but principal est de comprendre la
maitrise de la qualité d’un produit fabriqué en série. La clef de cette maitrise réside dans le
contrôle statistique des variations des caractéristiques du produit. Si ces dernières sont trop
grandes le client ne sera pas satisfait alors il faut donc chercher les causes de ses variations et
les juguler. Il est ainsi amené à effectuer une description complète de toutes les phases de ce
qu’on appelle aujourd’hui la gestion de la qualité totale.

Sous-section 2 : William Edward Deming (1900 – 1993)

Il est le disciple de Shewart dont il a adopté les méthodes qui permettent d’évaluer dans quelle
mesure les produits tombent dans les limites des variations acceptées. Son ouvrage le plus
connu « Out of the Crisis » qui a été publié en 1982. En réalité il est plus connu que son
maitre du fait de l’impact que ses conférences ont eu sur le redressement économique du
Japon après la seconde guerre mondiale.

Il a introduit la notion de qualité au Japon dans les années 50 dans le but d’aider les
entreprises dans la voie de la qualité, il propose la démarche suivante :

 Améliorer le produit ou le service afin de rester toujours compétitif quoi qu’il arrive,
 Utiliser les méthodes modernes du travail,
 éliminer la crainte et la peur,
 Susciter et créer une satisfaction, une fierté dans el travail,
 Créer une organisation en harmonie avec la politique qualité de l’entreprise.

2
http://pf-mh.uvt.rnu.tn/992/1/smq-charity.pdf

12
L’un des principes de base de la qualité est la prévention et l’amélioration permanente. La
qualité peut être représentée par un cycle d’actions correctives et préventives, appelé « roue
de Deming ».

Ce cycle représenté dans la roue de Deming est nommé modèle PDCA afin de désigner les
quatre temps suivants :

« Plan » (Planifier) : Définir les objectifs à atteindre.

« Do » (Mettre en place) : il s’agit de la mise en œuvre des actions correctives.

« Check » (Contrôler) : Vérifier l’atteinte des objectifs fixés.

« Act » (Agir) : Prendre des mesures préventives.

Figure1 : La roue de Deming

Sous-section 3 : Joseph M. Juran qui est né en 1904

Cet ingénieur qui a été affecté à l’assurance qualité puis au bureau des méthodes de l’usine
Hawthorne. Il avait l’idée d’appliquer le modèle de Pareto (conçu pour rendre compte de la
distribution des richesses) pour représenter la répartition des défauts d’une production. En
1951 il publia un recueil de textes sur le thème de la qualité « Quality Control Handbook »
qui le rendu célèbre et qui est devenu un consultant et un conférencier recherché tant au Japon
qu’en Europe.

13
 Sous-section 4 : Armand V. Feigenbaum qui est né en 1920

Il fut le premier qui a utilisé l’expression du « contrôle de la qualité totale » dans son ouvrage
qui a été publié en 1951 « Total Quality Control ». Il a définit cette qualité totale comme un
système qui intègre efficacement les efforts des divers groupes d’une organisation pour
développer, maintenir et améliorer la qualité. Les quatre composantes de la qualité totale sont
technique, administrative, économique et enfin métrique) doivent prises en considération pour
l’atteindre. Il fait surgir un nouveau concept celui du TQC « Total Quality Control ».

Conclusion :

Une organisation s’engage dans une démarche qualité pour améliorer ses performances. La
démarche qualité est un outil stratégique destiné à atteindre les objectifs internes et/ou
externes fixés par la direction

14
Chapitre II : approches et principes du
management de qualité

15
Introduction :

Le management de la qualité totale repose sur un courant d’idées dont le but est d’optimiser la
qualité en adoptant une démarche de gestion de la qualité dont l’objectif est l’obtention d’une
très large mobilisation et implication de toute l’entreprise pour parvenir à une qualité parfaite.
Il est basé sur la participation de tous les acteurs de l’entreprise qui est orientée vers la totale
satisfaction du client qui préfère le produit ou le service qui lui offre des meilleures
performances ainsi que la rentabilité et des bons résultats pour l’entreprise. Le TQM est à la
base de compétitivité des entreprises à la fois pour résister à la concurrence et pour trouver
des débouchés à l’exportation et d’avoir une part du marché et de concrétiser un avantage
concurrentiel.

Section1 : le management de la qualité totale, évolution et définition du concept

Sous-section 1 : Définition du concept

Le management de la qualité totale est une démarche de gestion centrée sur la qualité, basée
sur la participation de tous les membres de l’organisation et visant la satisfaction du client, la
rationalisation du processus de production et l’amélioration des conditions du travail.

La qualité totale pour une entreprise résulte d’une politique qui tend à la mobilisation
permanente de tout le personnel pour améliorer la qualité de ses produits et services,
l’efficacité de son fonctionnement, la pertinence et la cohérence de ses objectifs, en relation
de son environnement.

Le management de la qualité totale s'applique à tout système Qualité comprenant :

 la structure systémique de l'organisation

 les processus, les procédures et les modes opératoires
 les ressources nécessaires au développement du Management par la Qualité
 l'engagement des dirigeants et l'implication de tous les acteurs de l'entreprise

16
Sous-section 2 : Evolution du management de la qualité

La phase de la gestion de la qualité totale qui débute dans les années 80 coïncide avec la
remarquable croissance de l’économie japonaise. C’est le mode de management d’un
organisme centré sur la qualité basé sur la satisfaction du client et à des avantages pour les
membres de l’organisme et pour la société.

L’émergence du contrôle de qualité dans les années 1930 à 1945 avec l’arrivée du courant de
pensée qui propose des méthodes nouvelles du travail et d’organisation pour maitriser la
qualité des produits dans les entreprises industrielles. Il est né au sein d’une entreprise célèbre
la Bell Téléphone aux USA conduit par Shewart dont le nom demeure comme le « pape de la
qualité ». Shewart est un mathématicien de formation a proposé l’idée d’un contrôle organisé
des produits et services en utilisant les statistiques. L’idée d’un contrôle organisé, ce contrôle
devrait été confié à des services différents de ceux qui produisaient. Ainsi sont nés les
services qualité, la conformité des produits livrés.

Un évènement important va alors intervenir dans les années 40 favorisant l’extension des
principes de Shewart dans toute l’industrie américaine est la seconde guerre mondiale ce qui a
engendré une diffusion et une généralisation des techniques de contrôles statistiques.

Puis c’est au tour du Japon dans les années 50 et 60 c’est la naissance des concepts
qualitétotale et l’assurancequalité. La qualité va être enfin un paramètre essentiel dans la
reconstruction de l’industrie japonaise qui est sortie de la guerre complètement démantelée.
Cette qualité est introduite par des experts étrangers qui sont des américains et spécialement
mandatées par Mac Arthur pour aider l’industrie japonaise.

La généralisation de la qualité totale dès la fin des années 70 en occident les entreprises
américaines prennent conscience de la nécessité de changer leur approche de qualité et initient
des démarches qualité totale.

Pendant les années 80, le mouvement vers la qualité prend de l’ampleur et beaucoup
d’entreprises s’engagent dans cette voie en favorisant la participation et la mobilisation du
personnel de l’entreprise.

Dès le début des années 90 jusqu’à nos jours apparaît la Mangement de la Qualité Totale
(TQM) qui insiste sur les vraies préoccupations stratégiques de l’entreprise (modes d’actions
techniques et organisationnels).

17
En résumé la transformation s’est fait progressivement selon le schéma suivant :


Contrôle de la Qualité (CQ)  Contrôle Statistique de la Qualité (CSQ) Contrôle Total de

la Qualité (CTQ) Management de la Qualité Totale (MTQ).

Section 2 : les objectifs de la qualité totale :

Lorsqu'une démarche qualité est particulièrement poussée, on parle de qualité totale ou de

TQM, Total Quality Management.

Le TQM a pour objectif l'obtention de la qualité totale grâce à :

 la réduction du gaspillage, l'excellente gestion des stocks,

 l'optimisation du temps de travail et des conditions de travail,
 l'amélioration constante des produits ou des services commercialisés.

Sous-section 1 : Le management de la qualité totale

Le management de la qualité d'une entreprise mise sur :

 ses employés,
 ses processus ou sa manière de travailler,
 son organisation.

L'utilisation du TQM permet à une entreprise d'avoir des résultats positives du le plan :

 financier,
 opérationnel,
 humain.

La TQM à tous les niveaux de l'entreprise

 Composantes du TQM  Actions associées

 Amélioration continue  Établir des projets à long terme

 Faire de la veille marketing et technologique

 Anticiper les besoins

 Optimiser le temps de travail et les coûts de

production

 Innover

18
  Concurrence  Étudier la concurrence

 Se différencier

 Connaissance du  Déterminer ses cibles et répondre à leurs besoins

marché
 Travailler les prix

 Communiquer

 Ressources Humaines  Améliorer les conditions de travail

 Former et motiver le personnel

 Satisfaction  Analyser les avis des clients

 Appliquer les changements pour répondre aux

attentes des clients

Section3 : les principes de la qualité totale 3

Le management de la qualité totale représente une approche intégratrice dont le but est de
poursuivre la satisfaction du consommateur. Cette finalité a généré un intérêt croisant dans
différents secteurs d’économie tels que la manufacture, les services dans différents pays à
travers le monde.

Pour réussir à accomplir la mission de la qualité totale, il s’agit d’adapter les activités
traditionnelles de la gestion qui sont (planification, l’organisation, la direction et le contrôle)
afin de garantir les outils de développement de la performance de l’entreprise ainsi que cette
nouvelle philosophie qui est la gestion de la qualité totale.

Sous-section 1 : Planifier la qualité

Qui repose sur les éléments suivants :

 Une bonne connaissance les besoins du client ainsi que du produit ou du service rendu.
 Une conscience claire de la mission de l’entreprise.
 Un diagnostic précis e la situation actuelle de l’entreprise.

3
Gilles Barouch, « Le management de la qualité a l’usage des dirigeants : Un état de l’art académique
et professionnel » | 1 février 2018

19
  Un pronostic pour déterminer où va l’organisation et où on veut la conduire.

Sous-section 2 : L’organisation relative à la qualité

Elle comprend des structures administratives, des systèmes, un climat et des méthodes de
travail.

Sous-section 3 : La DRH et la qualité

Diriger de façon telle que le souci du client et de sa totale satisfaction soit partagé par tous,
mobilisé constamment vers l’amélioration de la qualité. L’être humain est l’élément
primordial de la TQM ; sans la volonté commune les résultats espérés ne se manifesteront pas.

Sous-section 4 : Le contrôle de la qualité

Rendre les activités de contrôle à tous les processus de l’entreprise. La qualité est une cible
dont les critères sont précisément fixés par rapport à des standards (normes). Pour ce qui est
de la qualité industrielle c’est le résultat d’un processus de production qui a toutes. Ce niveau
se caractérise par l’amélioration des flexibilités et synergies dont :

1. La maintenabilité : qui est la capacité à corriger une structure et en cours d’utilisation.

2. La mutualisation : qui est la capacité à identifier une fonction et à l’utiliser.
3. La scalabilité : c’est la capacité à pouvoir évoluer par un changement d’échelle.
4. La résilience : c’est la capacité à continuer de fonctionner en cas de panne.

Section 4 : les huit principes du management de la qualité :

Quels sont les 7 principes de management de la qualité ?

1. Orientation client
2. Leadership
3. Implication du personnel
4. Approche processus
5. Amélioration
6. Prise de décision fondée sur des preuves
7. Management des relations avec les parties intéressées

20
Il est à noter que ces principes de management sont sensiblement les mêmes que dans la
précédente définition des principes de management de la qualité.

Sous-section 1 : Orientation client

Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux exigences des clients. Il
est aussi important d’aller au-delà de leurs attentes.

La performance s’obtient lorsqu’un organisme obtient et conserve la confiance des clients et

des autres parties intéressées. Chaque interaction avec les clients offre une opportunité de
créer de la valeur pour le client.

Ainsi comprendre les besoins présents et futurs des clients et des parties intéressées contribue
aux performances de l’organisme.

Sous-section 2 : Leadership

La direction établit la finalité et les orientations et crée des conditions dans lesquelles le
personnel s’implique pour atteindre les objectifs qualité de l’organisme.

Elle doit mettre en œuvre le pilotage de l’organisme en particulier avec les pilotes des
processus pour s’assurer du fonctionnement de l’organisme.

L’établissement des objectifs et des orientations ainsi que l’implication du personnel

permettent à un organisme d’assurer la cohérence de ses stratégies, politiques, processus et
ressources afin d’atteindre ses objectifs. L’ISO 9001 version 2015 a renforcé le rôle de la dans
la mise direction en œuvre du système de management de la qualité.

Sous-section 3 : Implication du personnel

Les personnels, au cœur de l’organisation, aussi bien pour la mise en œuvre des processus que
pour l’amélioration de ceux doivent avoir conscience des attentes vis à vis de l’organisme. Ils
doivent donc être compétents, habilités et impliqués à tous les niveaux de l’organisme. Ils
sont essentiels pour créer et de la valeur.

Pour gérer un organisme de façon efficace voire efficiente, il est important de respecter et
d’impliquer l’ensemble du personnel. Ainsi chaque personne individuellement doit être prise
en compte par la direction ou le management intermédiaire. La reconnaissance, l’habilitation

21
et l’amélioration des compétences facilitent l’implication du personnel pour l’atteinte de
l’objective qualité de l’organisme

Sous-section 4 : Approche processus

L’approche processus se défini comme un système de management de la qualité (SMQ)

constitué de processus corrélés entre eux. Ces processus regroupent des activités clés. Aussi
ils permettent de comprendre comment des résultats conformes s’obtiennent. Ce système
permet à un organisme d’optimiser l’organisation et ses performances.

Des résultats cohérents et prévisibles s’obtiennent de manière plus efficace et efficiente

lorsque les activités sont comprises et gérées comme des processus corrélés fonctionnant
comme un système entretenu globalement.

Sous-section 5 : Amélioration

Le principe d’amélioration est essentiel pour qu’un organisme conserve ses niveaux de
performance actuels. Elle induit aussi le processus de réaction face aux évolutions du contexte
interne et externe et crée de nouvelles opportunités.

Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration et la mise en
œuvre effective de ce principe à tous les niveaux de l’organisme.

Le cycle PDCA ou roue de Deming est un fondement de l’amélioration.

Sous-section 6 : Prise de décision fondée sur des preuves

La prise de décision fondée sur des preuves s’appelait précédemment approche factuelle.

La prise de décision peut être un processus complexe permettant d’appuyer sa décision. et elle
comporte toujours une certaine incertitude. Elle implique souvent de multiples types et
sources de données d’entrée, ainsi que leur interprétation qui peut être subjective. Il est
important de comprendre les relations de cause à effet et les conséquences involontaires
possibles. L’analyse des faits, des preuves et des données conduit à une plus grande
objectivité et à une plus grande confiance dans la prise de décision.

Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et d’informations sont

davantage susceptibles de produire les résultats escomptés.

22
Sous-section 7 : Management des relations avec les parties intéressées

Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs relations avec les parties
intéressées pertinentes, telles que les fournisseurs.

Les parties intéressées ont une influence sur l’organisme qui la plus part du temps a un impact
sur ses performances. Des performances durables s’obtiennent lorsque l’organisme gère ses
relations avec toutes les parties intéressées de manière à optimiser leur impact sur ses
performances. La gestion des relations avec ses réseaux de prestataires, les clients et les
partenaires directs a une importance particulière.

Conclusion :

Le TQM n’est pas un luxe mais une exigence qui conditionne la compétitivité des entreprises
dans un contexte concurrentiel. Parmi les outils ou clés majeurs du succès de du TQM porte
sur le niveau de qualifications et de compétences requises la participation de tous les acteurs
de l’entreprise.

23
 Chapitre III : système management de
qualité et certification4

4
Bernard Froman, « Du manuel qualité au manuel de management : L’outil
stratégique » | 11 juillet 2013

24
Introduction :

Le système de management de qualité est un ensemble d’améliorations qui s’ajoutent les

unes aux autres, c’est un instrument essentiel de l’amélioration continue. Si ses processus sont
bien maitrisés, ses difficultés seront plus facilement surmontées. L’adoption d’un SMQ
permet aux entreprises de poursuivre leurs objectifs de compétitivité et garantir leur
développement. Ceci assure notamment la pérennité et la notoriété des entreprises.

Section 1 : le système de management de qualité

Diriger et faire fonctionner un organisme avec succès nécessite de l’orienter et le contrôler

méthodiquement et en transparence. Le SMQ doit correspondre à la réalité de l’organisationde
l’entreprise et non constituer un système factice, établi en théorie, dans le seul souci de
répondre à l’exigence externe du client.

Un bon SMQ est adapté précisément à la culture de l’entreprise, à son contexte, ses services,
ses managers, ses produits… Il se montre alors performant. Quand le système de management
de la qualité adopté se montre performant, il embarque dans sa réussite celle de l’ensemble de
l’entreprise, dans ses aspects sociaux, économiques, environnementaux… Un Système de
Management de la Qualité, est donc un ensemble d'éléments corrélés ou interactifs permettant
d'établir une politique et des objectifs à atteindre en vue d'orienter et de contrôler un
organisme en matière de qualité.

La qualité par contre est définit comme l’aptitude d'un ensemble de caractéristiques
intrinsèques à satisfaire des exigences. La qualité des produits et services d’un organisme est
déterminée par la capacité à satisfaire les clients et par l’impact prévu et imprévu sur les
parties intéressées pertinentes.

En gros, c’est l’ensemble des actions mises en place par une entreprise qui souhaite avoir une
démarche qualité ou qui souhaite avoir une amélioration continue dans le but d’augmenter la
qualité de sa production et de son organisation.

Section 2 : la mise en place d’un système de management de la qualité

Le système qualité se définit comme « L’ensemble de l’organisation, des procédures, des

processus et des moyens nécessaires pour mettre en œuvre le management de la qualité».
Le système qualité ISO 9000 se base sur le principe de la satisfaction du client en évitant la

25
non-conformité à toutes les étapes de conception, d’approvisionnement, de fabrication et de
livraison du produit. Ce système peut porter sur tout ou partie de l'activité de l'entreprise. Il
doit comprendre l'ensemble des dispositions permettant de maintenir et de rendre constante la
qualité
Ceci suppose une organisation interne chargée de gérer et maîtriser la qualité, de l'intégrer
dans l'entreprise, d'élaborer des moyens documentaires tels que ceux décrivant les dispositions
générales, les principes, les règles et la politique (Manuel Qualité et/ou Plans Qualité) et ceux
relatifs au fonctionnement (procédures, instructions..).

Cette démarche s'intègre parfaitement dans la logique de l'entreprise :

 Engagement de la Direction
 Identification des besoins du client et programmation efficace de leur satisfaction
 Réalisation/fabrication dans des conditions maîtrisées.

Tout ceci en vue d'apporter des preuves, de satisfaire le client, de se développer sur le marché
et de s'améliorer en permanence.

Ce système qualité doit être adéquat avec les objectifs recherchés et adapté à la taille de l'entreprise, à
sa structure, à la nature de ses activités et au degré de complexité du processus de production.

Sous-section 1 : Démarche de mise en place

La démarche proposée pour la mise en place d'un système qualité comporte 5 étapes:

 Engagement de la direction
 Evaluation de la situation
 Elaboration d’un plan d’action
 Mise en œuvre du système qualité
 Vérification interne de l’implantation du système qualité
 Confirmation externe de l’implantation du système qualité

Sous-section 2 : Engagement de la Direction

La mise en place du management de la qualité est un projet important pour l’entreprise; elle
nécessitera du temps, de l’argent et surtout une adhésion de tous.

L’engagement personnel du Directeur est donc primordial pour la réussite d’un tel projet. S’il

26
n’est pas convaincu de l’intérêt de la démarche ou s’il ne souhaite pas mettre les moyens
nécessaires, il est préférable de ne pas engager l’entreprise dans cette voie.

La Direction de l'entreprise doit d'abord préciser les objectifs, connaître les exigences
applicables, définir le domaine à couvrir par le système qualité, identifier les moyens et
choisir la démarche adaptée. Puis elle doit préciser la politique qualité de l'entreprise et
s'engager à mettre en place les moyens pour réussir.

Elle doit également désigner à ce stade son représentant en matière de qualité (chef de projet)
chargé de piloter le processus permettant d'atteindre les objectifs fixés.

Ce représentant doit avoir une bonne connaissance des systèmes qualité et des référentiels
applicables (par exemple les normes ISO 9000) et une formation ou expérience suffisante
dans les activités et les techniques de formation, de motivation, de communication,
d'animation, de coordination, de pilotage, d'audit, d'évaluation et de mise en place de système.

Dans le cas des entreprises de taille importante, il est recommandé, à ce stade, de définir la
méthodologie générale d'intervention. En s'appuyant sur la connaissance de la structure et de
l'état initial, il s'agit par la suite de définir :

 Le projet de certification : structures à certifier, les champs de certification,

planning général, etc...
 La structure documentaire du système global (Manuel Qualité global puis une
déclinaison par secteur d'activité ou par entité économique)
 Une règle de déclinaison par secteur et par entité
 Un planning (secteur / entités / délais)
 Une règle générale de lancement (réunions de sensibilisation et d'approbation,
etc...) applicable aux secteurs et aux entités concernés
 La structure centrale de coordination et de pilotage du projet, ainsi que les
représentants et intervenante par secteur et par entité

Sous-section 3 : Evaluation de la situation

Une phase d'évaluation et de préparation peut s'avérer nécessaire. Soit pour s'assurer que le
système qualité appliqué correspond aux exigences requises, soit pour se mettre à niveau.

27
L'évaluation de l'état de développement du système qualité dans l'entreprise permet
d'apprécier son aptitude à répondre aux exigences du référentiel retenu et par la suite de
proposer un plan d'action adapté en vue d'apporter les améliorations nécessaires.

Sous-section 4 : Elaboration d'un plan d'action

Dans le cas où l'évaluation révèle des faiblesses et des pistes d'amélioration, un plan d'action
doit être élaboré en concertation et en collaboration avec les différents responsables
Ce plan d'action définit les moyens, le calendrier détaillé et les actions à mettre en œuvre pour
élaborer, améliorer ou mettre en place un système qualité documenté et conforme aux
objectifs de la politique qualité.

Il doit comprendre:

 la définition de la méthodologie de préparation ou d'amélioration

 la constitution de la structure chargée de concevoir, lancer, mettre en oeuvre et

développer le système qualité documenté. Cette structure peut être composée d'un
comité de pilotage chargé du management du déroulement du projet.

Il est présidé par le Directeur Général. Ses membres sont les responsables des départements
de l’entreprise. Le responsable qualité en assure le secrétariat.

Le comité doit tenir ses réunions avec un ordre du jour fixe prévoyant, en particulier,
l’évaluation de l’état d’avancement du projet et le réajustement.

Les responsabilités du comité de pilotage sont :

 la formalisation du plan d'action,

 l’information descendante et ascendante
 l’élaboration de la documentation de niveau 1, décrivant les dispositions générales,
les principes, les règles et la politique (Manuel Qualité et/ou Plans Qualité)
 la constitution de groupes de travail
 l’étude, l’évaluation avec commentaires des projets de documents réalisés par les
groupes de travail
 et la mise en œuvre du plan d'action (suivi de lancement, allocation et gestion des

28
 ressources, etc..).

Les groupes de travail assurent les tâches de production ou d'amélioration des moyens
documentaires relatifs au fonctionnement (procédures, instructions et enregistrements relatifs
à la qualité) et également des tâches de mise en œuvre des actions :

 la définition de la structure des moyens documentaires (Manuel Qualité, Procédures,

Instructions et Enregistrements)

 les actions d'information, de sensibilisation et de formation du personnel aux concepts

de la qualité, aux exigences du référentiel, à sa démonstration et à sa mise en œuvre

 les actions d'élaboration ou de développement des moyens documentaires du système

 le planning détaillé de répartition des tâches

Le planning doit comprendre les tâches principales à effectuer, le nom des personnes
responsables et la durée de chacune des tâches principales.

Sous-section 5 : Mise en œuvre du système qualité

La réalisation du plan d'action, adopté par la Direction de l'entreprise, s'effectue par une
démarche participative impliquant tout le personnel, et par le biais de missions de
sensibilisation, de formation, de pilotage, de conseil, de revue documentaire et de suivi.

Cette méthode aboutit à :

 l'élaboration ou l'amélioration des moyens documentaires du système:

 l’élaboration de la documentation de niveau 1, décrivant les dispositions générales, les

principes, les règles et la politique (Manuel Qualité et/ou Plans Qualité) est confiée au
comité de pilotage.

 les groupes de travail assurent des tâches de production ou d'amélioration des moyens
documentaires de niveau 2 et 3 relatifs au fonctionnement (procédures, instructions et
enregistrements relatifs à la qualité) et également des tâches de mise en œuvre des
actions.

 La mise en œuvre effective et le fonctionnement du système conformément à la

29
 documentation
Chacun des groupes de travail a la responsabilité de la mise en oeuvre, sur le terrain,
des procédures et instructions. La mise en oeuvre comprend:

o une formation des utilisateurs sur le contenu des documents;

o une formation « en situation de travail ».

Sous-section 6 : Vérification interne de l’implantation du système qualité

1-Audits qualité internes :

Au fur et à mesure que le système qualité est installé, il faut vérifier son efficacité par des
audits internes réalisés en vue de vérifier si le système documenté est réellement mis en œuvre
comme stipulé. Il faut former quelques membres du personnel à réaliser des audits internes.

2- Revue de direction :

Enfin, la Direction Générale doit examiner à intervalles réguliers l'état du système qualité de
son entreprise pour s'assurer qu'il est constamment approprié, efficace et efficient ( il apparaît
qu’une fois par an est un minimum).

Cette dernière disposition se traduit en règle générale, par la tenue, à intervalles réguliers,
d'une réunion avec les principaux responsables concernés de l'entrepris.

En pratique, la revue devrait comprendre l’examen des résultats des audits (internes et
externes), des enregistrements relatifs au fonctionnement du système qualité et au niveau de la
qualité des produits, les réclamations des clients; l’adéquation de la politique qualité et des
objectifs aux besoins actuels.

Chaque revue de direction donne lieu à la rédaction d’un compte-rendu (appelé

enregistrement dans la norme).

30
Sous-section 7 : Confirmation externe de l’implantation du système qualité

1- Audit externe de pré-certification :

Après la mise en place du système qualité, il est nécessaire de réaliser un audit de

confirmation qui devrait fournir un degré de confiance pour déposer officiellement la
demande de certification. Le but de cet audit est de s'assurer de la conformité du système par
rapport aux exigences applicables et de vérifier l'efficacité de son fonctionnement. Cet audit
préfigurera l'audit de certification. Il est réalisé par un auditeur qualifié et indépendant. Ce
service peut être fourni par l’organisme de certification.

Sous-section 8 : Mise en œuvre du processus de certification

1- Demande de certification:

Elle est adressée à l’organisme de certification. Au Maroc, l’organisme officiel qui gère cette
activité est en l’occurrence le Ministère chargé de l’Industrie (la démarche ci-après s’applique
à une certification de système qualité par le Service de Normalisation Industrielle Marocaine
SNIMA, relevant de ce ministère).

La demande de certification doit préciser l'unité à certifier (raison sociale, adresse et effectif),
les domaines d’activité, les autres unités de la société s'il y a lieu qui ne sont pas concernées
par cette certification.

Cette demande est accompagnée du Manuel Assurance Qualité de l’entreprise.

2- Audit de certification:

L’équipe d’audit réalise l’audit conformément aux exigences de la norme NM ISO 19011.
L’entreprise doit ensuite définir les réponses qu’elle compte apporter aux remarques et aux
non-conformités éventuelles détectées ainsi que le délai de leur mise en oeuvre. Le
responsable d’audit prépare ensuite le rapport d’audit définitif et l’envoie au SNIMA. Les
résultats d’audit sont examinés par la commission de certification concernée.

3- Décision de certification:

Après l’examen des résultats d’audit, la commission de certification décide quant à l’octroi ou
le refus du certificat. La décision finale est également notifiée à l'entreprise en motivant- s'il y
a lieu le refus de certifier.

31
Section 3 : le lien entre le système de management de qualité et la performance
des entreprises

Sous-section 1 : L'enjeu de la qualité pour les entreprises

La décision de l’adoption d’une démarche qualité dépend largement de la personnalité du

dirigeant, un dirigeant ou manager qui vise la croissance, l’autonomie puis la pérennité de son
entreprise n’hésitera pas d’adopter un système de management de la qualité susceptible de
remettre en cause les spécificités de son entreprise, selon une stratégie proactive afin
d’influencer son environnement au lieu de le subir ou de répondre uniquement à ses
exigences.

Les entreprises sont de plus en plus soumises à des exigences législatives ou réglementaires,
notamment en matière de sécurité. Leur environnement se complexifie du fait de la
concurrence et de la multiplicité des acteurs intervenant sur leur marché. Elles doivent
s'efforcer d'intégrer ces contraintes et peuvent y arriver notamment en proposant à leurs
clients des produits et services répondant aux exigences de qualité.

L'enjeu est de concilier ces contraintes diverses et le souci des entreprises d'offrir à ses clients
un produit ou un service qui les satisfasse au moindre coût. Elle doit donc faire face chaque
jour à de nouveaux défis et rechercher la plus grande stabilité qui ne peut exister sans la
confiance des parties prenantes : clients, personnel. .. L'enjeu de toute entreprise est donc de
savoir comment donner la confiance nécessaire à ses parties prenantes en ce qu'elle satisfera à
leurs attentes. Ceci est l'objet même des démarches Qualité

Les enjeux de la qualité pour les entreprises peuvent se déduire comme suite :

1- Conquérir et Fidéliser :

Que ce soit pour développer ses activités, imposer de nouveaux produits sur le marché ou
encore compenser les fluctuations de sa clientèle, l’entreprise se retrouve un jour devant la
nécessité d’acquérir de nouveaux clients. Elle entre alors en phase de prospection mais pour
cela, il importe tout d’abord de bien identifier les clients visés et leurs attentes. Il faudra
ensuite attirer l’attention de ces clients potentiels et générer sans cesse de nouveaux contacts.

32
2-Maîtriser son activité et réduire ses coûts :

La mondialisation de l’économie est aujourd’hui une contrainte que l’ensemble des

organisations, grandes, moyennes et petites, doivent assimiler et savoir exploiter. L’avantage
technologique des pays occidentaux est de plus en plus remis en question face aux pays
émergents. Les conditions de croissance reposent donc de plus en plus sur un seul type de
stratégie : développer des activités à forte valeur ajoutée, miser sur la créativité, la qualité et la
réactivité. Assurer la qualité de sa prestation, améliorer et optimiser sa production, anticiper et
gérer les risques, supprimer les dysfonctionnements et rebuts sont certainement les facteurs
essentiels de la compétitivité et de la performance. Faire mieux avec moins, produite au juste
nécessaire, tel est l’objectif de tout manager.

3-Être reconnu et maîtriser son image :

Comment l’entreprise peut-elle vendre, trouver de nouveaux marchés si elle n’est pas
reconnue comme apportant une valeur ajoutée à ses clients avec une qualité, un service
irréprochable à un coût compétitif ? Etre reconnu et bien-sûr maîtriser son image nécessite de:

- Savoir comment l’entreprise est perçue non seulement par ses clients actuels mais aussi par
d’éventuels prospects.

- Se comparer à d’éventuels concurrents et de se différencier.

- Faire reconnaître sa performance et s’engager pour le client.

- Maîtriser sa communication.

4- Piloter ses activités :

Piloter ses activités fait partie des responsabilités normales du management. C’est apprécier
les enjeux économiques, industriels et commerciaux, faire des choix, fixer des objectifs
prioritaires, affecter les moyens et les organiser, mesurer ses performances et démontrer dans
les actions quotidiennes l’engagement de la "Direction".

33
 5- Innover et s’adapter au marché :

C’est une évidence : les organisations (entreprises, associations et institutions) doivent

innover pour des raisons d’efficacité économique, écologique, sociale, …

Dans un environnement changeant où la concurrence est chaque fois plus globale, les
entreprises doivent continuellement maintenir et améliorer leur compétitivité et leurs
performances. Innover est devenu une nécessité absolue. Mais l’innovation fait partie de la vie
de l’entreprise.

 En phase de création comme en phase de développement, toutes les fonctions de

l’entreprise sont concernées : lancer un nouveau produit au marché, changer une phase
du processus de fabrication, résoudre un problème de qualité. Innover, c'est donc
introduire de manière structurée et collective, un changement qu'il soit majeur ou
mineur dans ces fonctions
 disposer d’un personnel compétent et impliqué

Sous-section 2 : Adoption du SMQ au sein des entreprises

La mise en place d'un Système de Management de la Qualité (SMQ) est un acte fondamental
pour permettre à une entreprise de poursuivre ses objectifs de compétitivité et garantir ses
développements. Ainsi qu’une entreprise doit être disposée d'une équipe compétente et
motivée, être capable d'innover et de proposer une offre différenciatrice susceptible de
dynamiser la demande. Elle doit aussi s'appuyer sur une organisation de qualité, capable de
mobiliser ses ressources de façon optimale pour atteindre ses objectifs. Les entreprises optent
pour un SMQ en vue de réaliser les objectifs suivants :

• Maîtriser son activité et réduire ses coûts,

• Assurer la qualité de sa prestation,

• Améliorer et optimiser sa production,

• Anticiper et gérer les risques,

• Supprimer les dysfonctionnements et rebuts sont certainement les facteurs essentiels de la

compétitivité et de la performance,

34
• Faire mieux avec moins, produire au juste nécessaire, tel est l’objectif de tout manager.

• Assurer la capacité à générer de la richesse, à créer de l’emploi…

• Créer un moteur du développement économique régional

• Assurer la flexibilité et capacité d’adaptation avec l’environnement

• Définir une source d’innovation et de créativité

Dans la première partie, nous avons étalé la question de la mise en place d’un SMQ au sein
des entreprises, afin de savoir l’apport de ce dernier aux organismes.

A cet égard, on peut dire que l’adoption d’un SMQ bien élaboré et dynamique, à la fois
mesurable et surveillé, tout cela représente un moteur d’évolution et de pérennité pour tout
organisme.

Le SMQ permet à ces organisations d’optimiser leur organisation interne, d’améliorer leur
performance, et par la suite accroitre la satisfaction de leurs parties prenantes et gagner de
nouvelles opportunités.

Section 4 : la normalisation et la certification

Sous-section 1 : la normalisation :5

La mise en pratique d’une démarche qualité repose sur un ensemble de normes, issues de la
codification progressive des processus. Cette normalisation internationale est connue sous le
nom d’ISO 9000 et définit le cadre de la démarche qualité. Pour attester de la mise en place
effective d’une politique de management de la qualité, les organisations doivent obtenir la
certification qui découle de ces normes, la certification ISO 9001. Alors c’est quoi une
norme ?

La norme est un document qui définit des exigences, des spécifications, des lignes-directrices
ou des caractéristiques à utiliser systématiquement pour assurer l’aptitude à l’emploi des
produits, des matériaux, processus et services.

 La norme est :

5
https://www.iso.org/sites/edumaterials/normalisation-au-service-innovation.pdf

35
  Approuvée par un organisme reconnu
 Fourni pour des usages communs et répétés
 Garanti un niveau d’ordre optimal dans un contexte donné
 Représente le consensus obtenu entre toutes les parties intéressées
 Représente l’état des bonnes pratiques à un moment donné
 Propose des solutions à des questions techniques, commerciales et sociétales

 La norme facilite :
 La communication
 Les échanges des produits à savoir la comptabilité, la qualité, la sécurité, la
fiabilité, la durabilité, faisabilité.
 Le transfert de connaissance.

 Norme ISO :

Au niveau international, plusieurs normes font référence et sont adoptées par de nombreux
pays. L'ISO (International Organization for Standardization : une fédération mondiale
d’organisme de normalisation crée en 1947) est en charge de la création et publication de ces
normes afin d'harmoniser les normes nationales et définir des standards industriels communs à
tous. Plus de vingt mille normes internationales sont disponibles à l’achat auprès de l'ISO ou
de ses membres. Obtenir une certification ISO est, pour un organisme, un atout économique et
stratégique majeur. Elle permet de garantir un produit ou service de Qualité, d'assurer une
gestion efficace de l'organisme, en matière de management, gestion des coûts de non-
conformité ou encore de sécurité et de pouvoir être un concurrent sérieux sur le marché.
L’élaboration des normes internationales est en général confiée au comité technique de l’ISO.
L’adoption d’un système de management de la qualité relève d’une décision stratégique de
l’organisation qui peut l’aider à améliorer ses performances globales et fournir une base solide
à des initiatives permettant d’assurer sa pérennité.

36
Sous-section 2 : ISO 9000 : SMQ et principes essentiels et vocabulaire

La famille ISO 9000 est un ensemble de normes et de lignes directrices internationales

relatives à la qualité.

ISO 9000 présente les principes essentiels et le vocabulaire utilisé dans toutes les normes de la
famille ISO 9000. Elle est un référentiel indispensable pour la mise en place d'une
certification ISO 9001. Publiée en 1987, elle répond à des exigences Qualité de manière
standard et au niveau international.

C’est un ensemble des activités de la fonction générale du management qui :

1) Déterminent la politique qualité, les objectifs et les responsabilités

2) Les mettent en œuvre par des moyens tels que :
 La planification de la qualité
 L’assurance de la qualité
 L’amélioration de la qualité

Sous- section 3 : ISO 9001 : SMQ et les exigences

ISO 9001 « Systèmes de management de la Qualité – Exigences» est une norme certifiée par
des organismes extérieurs à l'entreprise. Publiée en 1987, elle est utilisée pour la mise en
place d'un système de management de la Qualité. Elle est également révisée en 1994. En effet,
depuis quelques années, les secteurs non industriels commencent à s'intéresser à ces
référentiels (les commerces, services, professions libérales...). Il a donc été indispensable
d'adapter la norme à tous types d'organismes. Révisée une deuxième fois en 2000, elle est
unifiée avec les normes ISO 9002 et 9003. Les organismes intègrent la notion de management
par la Qualité : prise de conscience qu'au-delà de la conformité d'un produit ou service, la
Qualité doit être totale et considérer l'organisme dans son ensemble (satisfaction client,
processus et amélioration continue). On commence alors à parler d'approche système. En
2008 est publiée une troisième version dans laquelle l’approche système est toujours présente,
cependant la notion d'approche processus fait son apparition (le système doit être repensé en
processus).

37
Sous-section 4 : ISO 9004 , SMQ et les lignes directrices pour l’amélioration des performances

ISO 9004, Gestion des performances durables d’un organisme – Approche de management
par la qualité, fournit des lignes directrices sur l'efficacité et l'efficience du système de
management de la qualité pour une gestion visant la réussite à long terme de l’organisme.

Sous-section 5 : ISO 30000, Normes liées à la gestion des risques

ISO 31000:2018, Management du risque – Lignes directrices, fournit des principes, un cadre
et des lignes directrices pour gérer toute forme de risque. Cette norme peut être utilisée par
tout type d'organisme sans distinction de taille, d'activité ou de secteur.

Les organisations qui ont recours à ISO 31000 augmentent leurs chances d'atteindre leurs
objectifs, sont mieux à même de cerner les opportunités et les menaces et d'allouer et d'utiliser
efficacement les ressources pour le management des risques.

ISO 31000 ne se prête pas à des fins de certification. Elle donne des orientations pour les
programmes d'audit internes ou externes. Les organisations qui l'utilisent peuvent évaluer
leurs pratiques en matière de management du risque au regard d'un référentiel reconnu au
niveau international, qui offre des principes rigoureux pour un management et une
gouvernance efficaces.

Remarque :

l’application est obligatoire de la norme si la production est internationale.

Il existe :

Normes de produit : caractéristiques fonctionnels et /ou physique d’un produit

Normes de système: les normes qui encadrent les systèmes de management (tels que les
normes ISO9001, iso 14001) publié par des organisations reconnus (ISO, AFNOR..)

Sous-section 6 : La certification

La certification est une méthode pour démontrer que le SMQ est conforme aux exigences de
la norme ISO 9001. Cette certification est reconnue par un organisme national accrédité et
délivrée après un audit de certification. Être certifié signifie que, au terme du processus, un

38
auditeur externe viendra régulièrement pour auditer les processus de l'organisation et vérifier
le respect aux exigences de la norme ISO 9001.

Conquérir la certification représente une attestation de reconnaissance nationale et

internationale à la qualité du travail, parce que l’ISO 9001 assure des bonnes pratiques de
management, l’assurance de la qualité des produits ou services et, par conséquence, la
satisfaction du client. Les exigences de la norme constituent un référentiel qui est reconnu
mondialement.

Pourquoi la certification ?

 Faire connaître et valoir le savoir-faire d’une entreprise

 Donner confiance aux clients

Une démarche de certification ISO 9001, en général, prend une durée de 18 mois, mais bien
sûr, ce période dépend de plusieurs facteurs, comme la taille, le domaine d’activité de
l’organisation, l’engagement et motivation du personnel, etc. La Figure suivante présente un
exemple de planification de cette démarche.

39
 Figure 2 : Planification d’une démarche de certification ISO 9001:2015

Conclusion :

Un système de management de la qualité (SMQ) est censé prouver qu'une entreprise est
capable de garantir à tout moment la qualité définie de ses produits et services. Ainsi, elle est
à même de mieux s'orienter sur sa clientèle afin d'acquérir des avantages concurrentiels. Un
SMQ ne cible pas uniquement les profits matériels à court terme, mais agit durablement, sur
le moyen et le long terme.

40
 Chapitre IV : Mise en œuvre de la
démarche qualité dans l’entreprise (étude
de cas)

41
Introduction :

Dans ce chapitre, nous allons essayé de sortir du cadre théorique et s’approcher un peu plus
du terrain réel et avoir une vision plus claire de ce qui se passe en réalité, pour cela dans notre
étudenous avons choisi 10 entreprises marocaines (Carrefour, Assurances Lyazidi et Fils,
institut National d’hygiene, AsmentTemara, Oxair, MC Donald’s, Orange Maroc, Maroc
Telecom, AlOmrane, Redal),exercant des activites diverses.

Section 1 : La mise en place de la problématique et la méthodologie

Sous-section 1 : présentation des entreprises

1-Carrefour :

Lancée en 2007, Carrefour Market est la branche des supermarchés de l’enseigne française
Carrefour. Créée dans le cadre d’une stratégie visant à remplacer l’enseigne Champion,
Carrefour Market devient vite une chaîne de supermarchés d’envergure mondiale. Découvrez
avec LSA l’histoire et l’actualité de cette enseigne appartenant au leader européen de la
grande distribution.

2-Assurance lyazidi et fils :

Le groupe Lyazidi est le premier assureur conseil au Maroc. Son histoire commença en 1954
par la création du Cabinet Lyazidi& Fils.
En l’espace d’un demi siècle, Le Groupe Lyazidi a développé des relations de partenariat très
privilégiées avec de nombreuses compagnies d’assurances et a su bâtir une notoriété de
premier plan sur le marché marocain.
En 2005, le Groupe Lyazidi a Créé le Cabinet de courtage Lyazidi Conseil, pour répondre aux
nouvelles dispositions du code des assurances et apporter à ses clients des solutions plus
larges et plus adaptées à leurs besoins.
Plus de 50 ans d’expérience sont aujourd’hui mises à la disposition des entreprises, des
administrations pour les assister et les accompagner dans la gestion et l pilotage de leurs
contrats d’assurances.

42
3-L’institut National l’hygiène :

Depuis sa création en 1930, l’Institut National d’Hygiène (INH), a été au service de la

population marocaine à travers des prestations de diagnostic et de dépistage biologiques des
différentes affections et la surveillance de l’état de santé notamment des personnes atteintes
de maladies sous programmes.

4-ASMENT TEMARA

Située a 15 km au sud de rabat et fondée en 1997, ASMENT TEMARA est une société
anonyme, filiale du groupe portugais CIMPOR .Elle appartenait au groupe, elle a pour activité
la production et la commercialisation de trois qualités du ciment.

5-OXAIR

Activité
 Fabrication de gaz techniques et médicaux.
 Installation de réseaux de distribution des fluides.
 Distribution de matériel et accessoires de soudage
Maison mère ou associés

 Delta holding (maroc)

Produits / Services

 Gaz industriels : Oxygénothérapie, générateurs d'oxygène , Gaz comprimés et

liquéfiés , Gaz rares de l'air , Gaz et mélanges gazeux pour les laboratoires , Oxygène et
gaz médicaux , Gaz, fluides spéciaux: installateurs , Circuits de gaz: fournitures diverses.
 Soudage et brasage -travaux et matériel : Soudage et oxycoupage -matériel et fournitures.

6-McDonald's :

McDonald's est une chaine de restauration rapide américaine, fondée par l'homme d'affaires
Ray Kroc en 1952 après qu'il eut acheté les droits à une petite chaîne de hamburger exploitée
à partir de 1940 par Richard et Maurice McDonald.

43
7-Orange Maroc :

Orange Maroc, anciennement Méditel et Méditelecom, est une entreprise marocaine de

télécommunications. Créée en 1999. Elle est le deuxième opérateur de téléphonie mobile au
Maroc.

8-Maroc Telecom :

Maroc Telecom, acronymisé IAM, est une société de télécommunications fondée en 1998 au
Maroc. Privatisée partiellement par le royaume du Maroc à partir de 2001, elle devient une
filiale du groupe français Vivendi.

9-Al Omran :

Le groupe Al Omrane est le premier opérateur d'aménagement et de l'habitat au Maroc, son

siège social est à Rabat.

10-Redal :

Activité

Distribution d'eau, électricité, assainissement liquide. Certifcation ISO 9001/2000 (2006)

Maison mère ou associée

 Groupe Veolia environnement (france)

Produits / Services

 Assainissement, désinfection -entreprises : Assainissement liquide (services).

 Eau, électricité -production, gestion, distribution : Eau -production, gestion,
distribution , Électricité -production, distribution.

Sous-section 2 : PROBLEMATIQUE DE L’ETUDE

Le terme « qualité » ne laisse personne indifférent dans les entreprises aujourd'hui, car il fait
référence à de nombreux concepts. Le terme « démarche qualité » désigne l'approche et
l'organisation opérationnelle mise en place afin d'atteindre les objectifs fixés par la politique
qualité.

44
Il n'est possible actuellement d'atteindre le niveau de qualité requis dans un produit ou dans un
service, qu'en mettant en place un système de gestion de la qualité, couramment appelé
Système de Management de la Qualité.

La norme ISO 9001 concerne directement la politique de gestion de la qualité mise en place
dans une structure, quelle que soit sa taille, son activité, ou encore son statut.

En adoptant cette norme, les grandes entreprises, les PME, les TPE, associations et autres
organismes sont en mesure de rassurer les consommateurs et de jouer la transparence sur les
conditions de réalisation du produit ou service fournit.

Au Maroc comme partout ailleurs, le management de la qualité s'impose à toutes les

entreprises désireuses de satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante, tout en demeurant
aussi compétitives. Toutefois, une préoccupation subsiste.

Il s'agit de l'avantage à certifier ses activités. Les questions qui méritent d’être posées à cet
égard sont comme suit :

Pourquoi nos entreprises devront-elles recourir à cette démarche ? La certification est-elle

indispensable pour faire vivre le SMQ ? Et est-ce-que les principes du SMQ sont respectés ?

C’est dans le cadre de notre projet que nous avons établi un questionnaire conçu pour des
organisations certifiées ISO 9001 afin de collecter quelques informations à propos de l’apport
du SMQ aux entreprises.

Sous-section 3 : METHODOLOGIE ET ECHANTILLONNAGE

1- Méthodologie :

Une étude est l’application d’une méthode cherchant à comprendre et apprendre. Ceci
désigne un ensemble de moyens et techniques qui permettent la préparation, la collecte,
l’analyse et l’exploitation des données relatives à une situation, et pour cela on utilise des
méthodes et des procédures pour arriver à un résultat.

2-Objectifs de l’étude :

Notre objectif principal à travers cette étude est en premier lieu d’avoir de nouvelles
informations sur le thème ainsi que connaître l’apport du SMQ aux entreprises en s’appuyant
sur les fondamentaux de SMQ.

45
3-Les hypothèses :

Dans l’objectif de l’étude citée précédemment, nous relevons les hypothèses suivantes :

 Oui, les entreprises certifiées ISO 9001 répondent aux exigences du SMQ, et ce dernier
intervient par des apports importants à l’entreprise.

 Non, les entreprises certifiées ISO 9001, ne respectent pas les principes de SMQ
convenablement, ce qui engendre la limite des apports de ce dernier.

4- Méthodologie de questionnaire :

La méthodologie choisie consiste en l’élaboration d’une étude quantitative à travers un

questionnaire qui va nous permettre de répondre aux éléments clés de notre recherche ; à
savoir l’apport de la mise en place du SMQ aux entreprises.

L’enquête par questionnaire est une étape incontournable de l’étude de marché. Il s’agit d’un
sondage qu’on a mené auprès d’une population étudiée, et qui doit répondre à un certain
nombre d’objectif préalablement fixé afin de tirer des conclusions qui permettront, à partir
d’un analyse des résultats , de tirer des informations généralisables à l’ensemble de la
population ciblée.

Faire un questionnaire d’enquête, puis le diffuser auprès d’une population ciblée, c’est donc
recueillir les informations utiles qui doivent répondre à un certain nombre d’objectifs
préalablement fixés. e. Elaboration du questionnaire : (Voir annexe)

Il s’agit d’une étude quantitative basée sur une enquête composée de questions formelles
structurées en fonction des objectifs attendus de cette étude.

Notre questionnaire se compose de plusieurs rubriques. La première rubrique a été consacrée

à la présentation des entreprises qui révèle importante pour avoir une vision claire sur
l’activité principale de la société, sa dénomination, sa localisation ainsi que son type. Puis, des
questions qui mesurent à quel point les principes du SMQ sont performants, voire même
l’apport de ce système aux entreprise. En totalité, le questionnaire comporte 12 questions
réparties comme suit:

 9 questions fermées uniques

 2 questions fermées multiples
 1 Question ouverte

46
5-Méthode d’administration du questionnaire :

Nous avons opté pour la méthode d’administration et de collecte de réponses virtuellement à

l’aide de googleforms , on a distribué le questionnaire auprès de 10 employés
administratifs représentant 10 entreprises différentes

Cette tâche a été effectuée sur une période de 5 jours.

Les étapes de réalisation de l’enquête s’étalent comme suit :

 Ciblage des entreprises concernées

 Elaboration du questionnaire
 Saisie des réponses sur googleforms
 Etablissement des tableaux de bord et des graphiques
 Analyse et interprétation des résultats obtenus.

6-Instrument de l’étude :

Pour réaliser cette étude, aboutir à nos objectifs et vérifier les hypothèses que nous nous
sommes servis du logiciel d’enquête et d’analyse des données. C’est un programme qui offre
une aide précieuse dans chacune des trois grandes étapes de réalisation d’une enquête qui sont
la réalisation du questionnaire, la collecte et le traitement et l’analyse des données.

7-Echantillon :

Notre enquête a ciblé un échantillon aléatoire de 10 entreprises certifiées ISO 9001, que ce
soit des grandes entreprises ou des PME dans de différents domaines : commercial, , santé
humaine et environnementale… Le choix de notre échantillon dépend du nombre des
entreprises certifiées ISO 9001 qui se trouvent entre Rabat- Salé pour que l’échantillon soit
représentatif.

47
 Carrefour
Assurances Lyazidi et Fils
institut National d'hygiène
AsmentTemara
Oxair
MC Donald's
Orange Maroc
Maroc telecom
Al Omrane
Redal

Figure 3 : liste des PME ciblées pour l’étude

Section 2 : Exploitation et analyse des résultats de l’enquête

A ce stade, nous allons procéder au traitement de l’ensemble des questions.

La première partie a été consacrée à la présentation des entreprises.C’est une partie

incontournable pour avoir une vision claire sur l’activité principale de la société ainsi que sa
dénomination, sa localisation et son type.

Sous-section 1 : La dénomination de l’entreprise, sa localisation, son domaine d’activité, et

son type

1-Dénomination de l’entreprise :

Dénomination

Nbr %

Macdonald’s 1 10

Redal 1 10

Al Omran 1 10

Orange Maroc 1 10

carrefour 1 10

Maroc telecom 1 10

48
Oxair 1 10

ASMENT temara 1 10

Assurance Lyazidi et fils 1 10

Institut national d’hygiène 1 10

total 10 100%

Figure 4 : dénomination des entreprises

2-Localisation de l’entreprise :

figure5 : localisation des entreprises

Commentaire :

D’après l’analyse du graphique et du tableau, nous constatons que la majorité des entreprises
enquêtées se localisent à Rabat avec un pourcentage de 60%. Puis 20% des entreprises
enquêtées se situent à Salé, 10% à Skhirat, et 10% à Temara.

49
 3-Domaine d’activités :

Bâtiment 1 10%

Commercial «Holding » 1 10%

Gaz industriel et médical 1 10%

Industrie des matériaux de 1 10%

construction

la distribution d’électricité, 1 10%

d'eau potable et
d'assainissement

Laboratoire des analyses 1 10%

médicales

Opérateur de 2 20%
télécommunication

Restauration 1 10%

Service 1 10%

Figure 6 : domaines d’activités

50
 4- Type d’entreprise:

Figure 7 : types d’entreprises

Commentaire :

D’après le graphique, nous observons que 40% des entreprises enquêtées sont des entreprises
de service, et 30% de ces entreprises sont des entreprises industrielles, et commerciales.

Sous-section 2 : traitement et analyses des résultats

Adoption du système de management de qualité au sein des entreprises:


1. Avez –vous au sein de votre organisation un système de management qualité ?

figure8 : Adoption du SMQ

51
Commentaire :

Cette question vise le fait de connaitre si les entreprises enquêtées adoptent un système de
management de qualité.

D’après l’analyse de la représentation graphique, nous constatons que toutes les entreprises
enquêtées adoptent un système de management de qualité.

1- Certification d’entreprise :

Est ce que votre entreprise est certifiée ?

Figure 9 : certification d’entreprise

Commentaire :

D’après l’analyse du tableau et de la représentation graphique, nous observons que toutes les
entreprises enquêtées sont certifiées ISO 9001.

52
 2- Ressources disponibles:


Quelles sont les ressources dont dispose votre entreprise pour faire évoluer son
système de management de la qualité ?

Figure 10 : les ressources disponibles

Commentaire :

D’après l’analyse de la représentation graphique, nous constatons que la grande majorité de la

population, soit 40% dispose des ressources humaines afin de faire évoluer son système de
management de qualité.

Alors que, 30% disposent les ressources financières et le même pourcentage pour les
ressources matérielles.

53
 3- Principales motivations de la démarche qualité:

Quelles ont été les principales motivations de votre démarche qualité ?

Figure 11 : principales motivations

Commentaire :

Cette question vise le fait de connaitre les préférences des entreprises en termes de
motivations de leur démarche qualité. Après constatation et analyse du graphique, nous
constatons que la grande majorité de la population prend en considération les exigences des
clients avec un pourcentage de 40%. Ensuite, 20% des entreprises enquêtées cherchent la
notoriété de l’entreprise et la volonté de se mettre au niveau des concurrents, et finalement
nous observons que une petite minorité avec un pourcentage de 10% qui a besoin de percer
les marchés étrangers et cherchent la pérennité de l’entreprise (10%).

54
4-L’impact de la démarche qualité du niveau organisationnel:

Etes-vous aujourd’hui satisfait de l’impact de la démarche qualité du niveau organisationnel ?

Figure 12 : l’importance de la démarche qualité

Commentaire :

Après analyse de la représentation graphique, nous constatons que presque la moitié de la

population interrogée sont plutôt satisfaits de l’impact de la démarche qualité au niveau
organisationnel avec un pourcentage de 55%, et l’autre part, soit de 45% sont tout à fait
satisfait de cet impact. Personne n’est insatisfait

5-Adoption de l’approche processus:

Avez-vous pensé à adopter une approche de processus lors du développement, de la mise en

œuvre et de l'amélioration de l'efficacité de votre SMQ ?

Figure 13 : adoption de l’approche

55
Commentaire :

Cette question vise le fait de connaitre si le principe « Approche processus » est adopté lors
du développement de la mise en œuvre et de l’amélioration de l’efficacité de SMQ.

Suite à l’analyse de la représentation graphique, nous observons que la majorité des

entreprises questionnées adoptent une approche processus avec un pourcentage de 60% et
26,3% l’adoptent partiellement.

6-Amélioration continue:

Est-ce-que le responsable de qualité veille sur l'amélioration continue au sein de votre société
?

Figure14 : Amélioration continue

Commentaire :

D’après l’analyse du tableau et de la représentation graphique, on observe que toutes les

entreprises enquêtées cherchent et veillent sur l’amélioration continue, qui est un principe
indispensable dans le système de management de qualité.

56
7-Définition des objectives qualités:

Avez-vous défini des objectifs de qualité mesurables pour les fonctions et niveaux concernés
?

Figure 15 : définition des objectifs de la qualité

Commentaire :

D’après la représentation graphique, toutes les entreprises enquêtées se dont fixées des
objectifs de qualité mesurables pour les fonctions et niveaux concernés.

8-Adéquation des objectifs avec la politique qualité:

Ces objectifs sont-ils en adéquation avec la politique de qualité de votre société ?

Figure 16 : les objectifs de la qualité

Commentaire :

Après l’analyse de la représentation graphique, nous constatons que toutes les entreprises
questionnées révèlent que leurs objectifs sont en adéquation avec la politique qualité.

57
9- Implication du personnel:

Tout le personnel sous votre direction est-il conscient des objectifs de votre société en
matière de qualité ainsi que des conséquences d'une non-conformité aux exigences de votre
SMQ ?

Figure 17 : l’implication du personnel

Commentaire :

Après analyse de la représentation graphique, nous constatons que la majorité du personnel

des entreprises enquêtées est conscient des objectifs de la société en matière de qualité ainsi
que des conséquences de la non-conformité aux exigences de SMQ avec un pourcentage de
90%, alors que 10% ne le sont pas.

10- Opportunités d’amélioration continue:

Pouvez-vous démontrer que vous recherchez activement des opportunités d'améliorer vos
processus, produits et services, ainsi que les performances de votre SMQ ?

Figure 18 : opportunités d’amélioration continue

58
Commentaire :

Après L’analyse de la représentation graphique, nous constatons que toutes les entreprises
cherchent activement des opportunités d’améliorer leur processus, produits et services ainsi
que les performances de leur SMQ.

11- L’amélioration continue:

Pouvez-vous démontrer l'amélioration continue de l'adéquation, de la pertinence et de

l'efficacité de votre SMQ ?

Figure 19 : l’amélioration continue

Commentaire :

Ce principe incontournable sur lequel repose le système de management de qualité «

L’amélioration continue » vise à la continue sans cesse ce qui pousse l’entreprise à faire sa
part sur les marchés doit surement être respecté, ce qui est le cas dans notre enquête.

D’après la représentation graphique, toutes les entreprises enquêtées visent l’amélioration

continue.

59
 Synthèse générale :

La synthèse générale se base sur les résultats obtenus, après analyse et dépouillement des
observations recensées.

Après avoir choisi un échantillon de 10 entreprises qui est assez réduit par rapport à l’effectif
des entreprises certifiées ISO 9001 au Maroc, nous avons concentré que sur 10 PME citées
précédemment à cause de la pandémie COVID 19 qui nous a limité dans notre recherche. On
a pu avoir des réponses collectées pour la recherche d’information, à savoir, l’analyse de
l’enquête par questionnaire, dont on peut synthétiser les renseignements recueillis de la
manière suivante :

 Type d’entreprise :

Dans un premier temps, il faut citer que la moitié des entreprises sont des entreprises de
services. Par leur caractéristiques particulières, la gestion de la qualité au sein des entreprises
de service et extrêmement difficile. Le service est fondamentalement intangible, hétérogène, il
exige que le client participe au processus de la qualité. Contrairement aux entreprises
industrielles et commerciales, les entreprises de service ne peuvent contrôler la qualité de leur
offre de services avant de fournir celui-ci au client. Mais la qualité reste indispensable au sein
de tous les organismes.

 Adoption du SMQ et certification ISO 9001 :

Dans un second temps, nous avons constaté que toutes les entreprises enquêtées adoptent un
SMQ et sont certifiées ISO 9001. La certification du système de management qualité selon la
norme ISO 9001 participe à la réussite des organismes en renforçant la satisfaction client et la
motivation du personnel ainsi qu’accroître la performance et la compétitivité, et impliquer les
collaborateurs. Elle contribue à la mise en place d’un processus d’amélioration continue qui
aura pour effet de maîtriser et de réduire les dysfonctionnements des activités, d’augmenter
l’efficacité et l’efficience des organisations.

 Les ressources de l’entreprise pour faire évoluer son SMQ:

Chaque entreprise dispose d’un ensemble de ressources pour faire évoluer son système de

60
management de qualité. D’après notre enquête, toutes les entreprises disposent de ressources
humaines et financières. Ceux-ci se révèlent incontournables pour faire avancer et améliorer
son système de management de qualité. Alors que les ressources matérielles gardent leur
important mais restent dispensables.

 Motivations de la démarche qualité :

Toute entreprise vise la survie, la pérennité et la notoriété. Et toute entreprise est soumise aux
exigences de ses clients. C’est notamment le résultat de notre enquête.

Un marché concurrentiel est un lieu de rencontre d'une multitude d'offreurs et d'une multitude
de demandeurs sur lequel s'établit un prix de marché. C’est pourquoi toutes les entreprises ont
la volonté de se mettre au niveau des concurrents afin de percer de nouveaux marchés et de
profiter de nouvelles opportunités. Notamment, il y’a une minorité d’entreprises qui visent
loin et optent pour le besoin de percer des marchés étrangers.

 Satisfaction de l’impact de la démarche qualité :

Toutes les entreprises sont très satisfaite ou plutôt satisfaites de l’impact de la démarche
qualité, vu l’apport de cette dernière en matière d’assurance de qualité.

 Principes du SMQ :

La plupart des entreprises enquêtées sont consciente des principes du SMQ. Ces derniers se
révèlent indispensables lors de l’adoption de la démarche qualité.

Toutes les entreprises veillent sur l’amélioration continue, elles se fixent des objectifs qui sont
en adéquation avec la politique qualité et cherchent des opportunités pour s’améliorer et pour
progresser. Or, l’implication du personnel représente une faille d’après notre enquête. Le
personnel n’est pas toujours conscient des objectifs de la société en matière de qualité ainsi
que des conséquences de la non-conformité aux exigences du SMQ.

61
 Conclusion générale :

La version 2015 de la norme ISO 9001 fournit un nouveau cadre pour les systèmes de
management de la qualité. Il permet d’obtenir un système de management plus robuste
permettant d’augmenter la compétitivité des organismes.

Le leadership est devenu un thème central dans le cadre du déploiement de la démarche

qualité.

La direction dans le cadre de son leadership, doit créer à tous les niveaux les conditions et
l’implication du personnel, à la mise en place d’un système de management de la qualité
(SMQ).

De plus, le SMQ porte ses valeurs et sa culture. Il prend en compte :

 Les attentes des parties intéressées pertinentes

 Les exigences de ses clients,
 Le contexte économique, financier, juridique,... interne et externe
 Le leadership et l’implication de la direction.

Le SMQ est donc un cadre pertinent pour établir, revoir et améliorer une stratégie d’entreprise
appliquée avec des objectifs adaptés à l’organisme.

Enfin, la norme ISO 9001 elle-même peut être utilisée comme un outil au service de
l’organisation et sans objectif de certification par une tierce partie.

62
 Annexe 1 :
Questionnaire Enquête sur la mise en place d’un Système de Management qualité au sein des
PME Identification

Dans le cadre de notre projet de fin d’étude, nous sommes censés d’élaborer un questionnaire
pour les PME de la région Rabat, Salé, Kénitra à propos de la mise en œuvre d’un système de
management de qualité. Nous vous prions de bien vouloir retourner le présent dument rempli,
et vous en remercions.

o Nom de l’entreprise : …………………………………………..

o Localisation : …………..............................................................
o Domaine d’activités :…………………………………………
o Type d’entreprise :

☐ Industrielle

☐ Commerciale

☐ Artisanale

☐ Service

☐ Autres ……………

1. Adoptez–vous au sein de votre organisation un système de management qualité ?

☐ Oui

☐ Non

2. Votre entreprise est certifiée ?

☐ Oui

☐ Non

3. Quelles sont les ressources dont dispose votre entreprise pour faire évoluer son système de
management de la qualité ?

☐Ressources humaines

☐Ressources financières

☐ Ressources matérielles

4. Quelles ont été les principales motivations de votre démarche qualité ?

63
☐ Exigences des clients

☐ Besoin de percer des marchés étrangers

☐ La volonté de se mettre au niveau des concurrents

☐ Survie de l'entreprise

☐ La notoriété de l'entreprise

☐ La pérennité de l'entreprise

5. Etes-vous aujourd’hui satisfait de l’impact de la démarche qualité du niveau

organisationnel?

☐Pas du tout satisfait

☐Plutôt pas satisfait

☐Plutôt satisfait

☐Tout à fait satisfait

6. Avez-vous pensé à adopter une approche de processus lors du développement, de la mise

en œuvre et de l'amélioration de l'efficacité de votre SMQ ?

☐Oui

☐Partiellement

☐Pas encore

7. Est-ce-que le responsable de qualité veille sur l'amélioration continue au sein de votre

société ?

☐ Oui

☐ Non

8. Avez-vous défini des objectifs de qualité mesurables pour les fonctions et niveaux
concernés ?

☐ Oui

64
☐ Non

9. Ces objectifs sont-ils en adéquation avec la politique de qualité de votre société ?

☐ Oui

☐ Non

10. Tout le personnel sous votre direction est-il conscient des objectifs de votre société en
matière de qualité ainsi que des conséquences d'une non-conformité aux exigences de votre
SMQ ?

☐ Oui

☐ Non

11. Pouvez-vous démontrer que vous recherchez activement des opportunités d'améliorer vos
processus, produits et services, ainsi que les performances de votre SMQ ?

☐ Oui

☐ Non

12. Pouvez-vous démontrer l'amélioration continue de l'adéquation, de la pertinence et de

l'efficacité de votre SMQ ?

☐ Oui

☐ Non

65
 Références bibliographiques

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Bernard Froman, « Du manuel qualité au manuel de management : L’outil

stratégique » | 11 juillet 2013.

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Lextenso.2009.

CECILIA S.KILIAN, “The world of Deeming”, (Knoxville, TN: SPC Press),

1992.

CERTIFICATION NORME ISO 9001. Récupéré sur SFH Conseil,2017.

CHABBI, C, La famille ISO 9000- les normes fondamentales.

Récupéré sur Le blog de Christophe Chabbi. (2012, 6 24).

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éditions d’organisation, 1998.

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la qualité dans L’industrie, une affaire de méthodes, La Plaine Saint
Denis, AFNOR éditions.

EVINA, J.-F. N. (2008). La performance des entreprises est-elle liée au

style de pouvoir du dirigeant ? La Revue des Sciences de Gestion, 79.

Florence Gillet « la boite à outils de la qualité », quatrième édition.

Frédéric Canard, « Management de la qualité : vers un management

durable » | 18 septembre 2012

Francis Roesslingeret Dominique Siergel ,« Management strategique et

management de la qualite » | 24 septembre 2015

Gilles Barouch, « Le management de la qualité a l’usage des dirigeants : Un

état de l’art académique et professionnel » | 1 février 2018

66
Gogue J-M, « Qualité totale, et plus encore: Le management de la qualité en
question ».

GUOGE J-M, « Management de la qualité, Gestion poche » ;

Gogue J-M,« Management de la qualité » | 26 août 2009.

HOWARD.S GITLOW et SHELLEY J.GITLOW, le guide Deming

pour la qualité, édition AFNOR gestion, 1992.

ISO 9001 version 2015.

MIGNARD, L. Le Système de Management de la Qualité, C'est Quoi ?

Récupéré sur Cultivez vos talents, 2011.

MOULAY ABDELLAH AMADEUR, "La Qualité au Maroc", édition 1998.

67
 Table de matières
Remerciements………………………………………………………………………………………………….3

Sommaire………………………………………………………………………………………………………… 4

Liste d’abréviation…………………………………………………………………………………………… 5

Introduction générale………………………………………………………………………………………..6

Chapitre I : le management de la qualité ………………………………………………………… 7

Section 1 : Le concept de la qualité …………………………………………………………………7

Section2 : le management de la qualité…………………………………………………………..7

Section 3 : Les principes du management de la qualité ………………………………..8

SS1. Orientation client ………………………………………………………………………………………..8

SS2. Le leadership………………………………………………………………………………………………. 8

SS3. L’implication du personnel ………………………………………………………………………….8

SS4. L’approche processus………………………………………………………………………………….. 9

SS5. L’amélioration continue ………………………………………………………………………………9

SS6. Prise de décision fondée sur des preuves ……………………………………………………..9

SS7. Management des relations avec les parties intéressées ……………………………….. 9

Section 4 : Les grands penseurs de la qualité au sein des entreprises………… 10

SS1. Walter A. Shewart (1891 – 1967) ………………………………………………………………….10

SS2. William Edward Deming (1900 – 1993) ………………………………………………………..10

SS3. Joseph M. Juran qui est né en 1904 ………………………………………………………………..11

SS4. Armand V.Feigenbaum qui est né en 1920…………………………………………………..... 12

Chapitre II : approches et principes du management de qualité……………………….. 12

Section1 : le management de la qualité totale, évolution et définition du concept………12

SS1. Définition du concept…………………………………………………………….…………..12

SS2.Evolution du management de la qualité………….…………………………………………13

Section 2 : les objectifs de la qualité totale……………………………………………………….14

68
SS1. Le management de la qualité totale………………………………………………………….. 14

Section3 : les principes de la qualité totale……………………………………………………….15

SS1.Planifier la qualité……………………………………………………………………………………………16

SS2.L’organisation relative à la qualité………………………………………..………………………….16

SS3.La DRH et la qualité ………………………………………………………………………………………….16

SS4.Le contrôle de la qualité …………………………………………………………………………………..16

Section 4 : les huit principes du management de la qualité……………………………17

SS1.Orientation client…………………………………………………………………………...17

SS2. Leadership…………………………………………………………………………….……17

SS2.Implication du personnel …………………………………………………………………..18

SS3.Approche processus………………………………………………………………………. 18

SS4.Amélioration……………………………………………………………………………….18

SS5.Prise de décision fondée sur des preuves…………………………………………………19

SS6.Management des relations avec les parties intéressées………………………………… 19

Conclusion………………………………………………………………………………….19

Chapitre III : système management de qualité et certification ……………………..20

Section 1 : le système de management de qualité………………………………………….20

Section 2 : la mise en place d’un système de management de la qualité ………..21

SS1.Démarche de mise en place………………………………………………………………………21

SS2.Engagement de la direction …………………………………………………………………….22

SS3.Evaluation de la situation…………………………………………………………………………23

SS4.Elaboration d'un plan d'action………………………………………………………………...23

SS4.Mise en œuvre du système qualité ……………………………………………………………24

SS5.Vérification interne de l’implantation du système qualité……………………….25

SS6.Audits qualité internes………………………………………………………………25

SS7.Revue de direction…………………………………………………………………...25

69
SS8.Confirmation externe de l’implantation du système qualité…………………..26

SS9.Audit externe de pré-certification ……………………………………………………………26

SS10.Mise en œuvre du processus de certification…………………………………………26

SS11.Demande de certification…………………………………………………………………………26

SS12.Audit de certification………………………………………………………………………………..26

SS13.Décision de certification………………………………………………………………………….26

Section 3 : le lien entre le système de management de qualité et la performance

des entreprises…………………………………………………………………………………………………27

SS1.L'enjeu de la qualité pour les entreprises………………………………………………..27

SS2.Conquérir et Fidéliser…………………………………………………………………….27

SS3.Maîtriser son activité et réduire ses coûts………………………………………………28

SS4.Être reconnu et maîtriser son image……………………………………………………28

SS5.Piloter ses activités……………………………………………………………………….28

SS6.Innover et s’adapter au marché ………………………………………………………..28

SS7. Adoption du SMQ au sein des entreprises………………………………………..29

Section 4 : la normalisation et la certification …………………………………………………30

SS1.la normalisation ………………………………………………………………………………………….30

SS2.ISO 9000 : SMQ et principes essentiels et vocabulaire…………………………………….31

SS3.ISO 9001 : SMQ et les exigences ……………………………………………………………………..32

SS4.9004: SMQ et les lignes directrices pour l’amélioration des performances………32

SS5.ISO 30000 : Normes liées à la gestion des risques ……………………………………………32

SS6.La certification ……………………………………………………………………………………………..33

Conclusion………………………………………………………………………………………………………..34

Chapitre IV : la mise en œuvre de la démarche………………………………………...35

Section 1 : La mise en place de la problématique et la méthodologie……………….....35

SS1.Présentation des entreprises………………………………………………………………35

SS2.problématique de l’étude …………………………………………………………………...37

70
SS3. méthodologie et échantillonnage……………………………………………………….38

SS3-1.Méthodologie…………………………………………………………………………. 38

SS3-2.Objectifs de l’étude …………………………………………………………………….38

SS3.Les hypothèses…………………………………………………………………………….39

SS4.Méthodologie de questionnaire………………………………………………………….39

SS5.Méthode d’administration du questionnaire……………………………………………40

SS6.Instrument de l’étude……………………………………………………………………..40

SS7.Echantillon…………………………………………………………………………………40

Section 2 : Exploitation et analyse des résultats de l’enquête………………………….41

SS1-La dénomination de l’entreprise, sa localisation, son domaine d’activité, et son type…41

SS1-1.Dénomination de l’entreprise……………………………………………………...41

SS1-2.Localisation de l’entreprise………………………………………………………..42

SS1-3.Domaine d’activités………………………………………………………………42

SS1-4.Type d’entreprise………………………………………………………………...43

SS2-traitement et analyses des résultats ………………………………………………43

SS2-1.Certification de l’entreprise …………………………………………………….…………..44

SS2-2.Ressources disponibles…………………………………………………………………………..44

SS2-3.Principales motivations de la démarche qualité………………………………….45

SS2-4L’impact de la démarche qualité du niveau organisationnel ………………46

SS2-5.Adoption de l’approche processus…………………………………………………………46

SS2-6.Amélioration continue……………………………………………………………………………47

SS2-7.Définition des objectives qualités…………………………………………………………48

SS2-8.Adéquation des objectifs avec la politique qualité………………………………48

SS2-9.Implication du personnel……………………………………………………………………….49

SS2-10.Opportunités d’amélioration continue……………………………………………….49

SS2-11.L’amélioration continue ……………………………………………………………………..50

Synthèse générale……………………………………………………………………………………………51

71
Conclusion générale………………………………………………………………………………………..53

Annexe……………………………………………………………………………………………………………54

Références bibliographiques………………………………………………………………………….57

Table de matières……………………………………………………………………………………………58

72