Manuel de Procedure

République de Guinée
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Travail – Justice – Solidarité
BatiprO
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Entreprise de construction &
de travaux publics
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163, boulevard BELLE-VUE
Face Carrefour CBG,
1er étage, Hamdallaye centre
B.P 2345 - CONAKRY
REPUBLIQUE DE GUINEE
MANUEL
DE
PROCEDURE
(GESTION ET FONCTIONNEMENT)
Elaboration :
DIALLO Mamadou Oury
(Directeur Général BATIPRO)
Participation :
MR DIALLO Sidy
(Expert Comptable)
TELEPHONE : Septembre 2008

+ 224 30 478 037
e-mail:
batipro2001@yahoo.com
Entreprise BATIPRO.
SOMMAIRE
1 : PREAMBULE (page 6)
2 : GENARALITES (page 9)
2.1 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE BATIPRO (PAGE 10)
2.2 : LES MODALITÉS DE PRESTATIONS DE BATIPRO (PAGE 12)
2.3 : LES DOMAINES D’INTERVENTION DE BATIPRO (PAGE 12)
2.4 : LA CLIENTÈLE POTENTIELLE DE BATIPRO (PAGE 12)
2.5 : LES RESSOURCES DE BATIPRO (PAGE 13)
2.5.1 : Les ressources financières (page 13)
2.5.2 : Les ressources humaines (page 13)
2.5.2.1 : Types de personnel de l’entreprise (page 15)
2.5.2.2 : Attributions du personne (page 16)
2.5.2.3 : Rémunération du Personnel Permanent (page 21)
2.5.2.4 : Paiement du salaire du Personnel de chantier (Sous-traitants et
tâcherons) (page 22)
2.5.3 : Les Ressources Matérielles (page 22)
2.5.3.1 : Les locaux de fonctionnement
2.5.3.2 : Les équipements (page 23)
2.5.3.2 : Les consommables et Petits outillages (24)
2.6 : LES PERSPECTIVES DE BATIPRO (PAGE 25)
3 : MANAGEMENT (page 26)
3.1 : L’ORGANIGRAMME (page 29)
3.2 : LES COMITÉS (page 31)
3.2.1 : Le Comité de direction (CD)(page 31)
3.2.2 : Le Comité de Gestion et de Trésorerie (CGT) (page31)
3.2.3 : Le Comité de Coordination Technique et de Stratégie (CCTS) (page 32)
3.3 : LA COMMUNICATION (page 34)
4 : GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE (page 36)
4.1 : ORGANISATION COMPTABLE (PAGE 37)
4.2 : TENUE DE DOCUMENTS COMPTABLES (38)
Procédure de Gestion et de fonctionnement Page 2 sur 65

Entreprise BATIPRO.
4.3 : GESTION BUDGÉTAIRE (PAGE 39)

4.3.1 : Préparation du budget (page 39)
4.3.2 : Programmation des activités et budgétisation (page 39)
4.3.3 : Révisions budgétaires (page 40)
4.4 : GESTION DE LA TRÉSORERIE (PAGE 41)
4.4.1 : Allocations de fonds (page 41)
4.4.1.1 : Rapport financier (page 41)
4.4.1.2 : Pièces à joindre à la demande de fonds (page 42)
4.4.1.3 : Circuit de traitement de la demande de fonds (page 43)
4.4.2 : Mise en oeuvre de moyens financiers (page 44)
4.4.2.1 : Banque (page 44)
4.4.2.2 : Caisse (page 45)
4.4.3 : Les paiements directs (page 47)
4.5 : RAPPORTS RELATIFS À L’EXÉCUTION DES PROJETS
4.5.1 : Le rapport hebdomadaire sur l’exécution du projet RHP
4.5.2 : Le rapport Final sur l’exécution du projet RFP
5: ACQUISITION DES BIENS ET SERVICES (page 48)

5.1 : OBJECTIFS ET PRINCIPES ( PAGE 49)
5.2 : PROCÉDURES D’ACQUISITION DES BIENS ET SERVICES (PAGE 49 )
5.2.1 : Expression du besoin (page 49)
5.2.2 : Mécanisme de consultation des fournisseur et prestation ( page 49)
523 Modes de passation des commandes ( page 50 )
5 .2 4 Réception des commandes ( page 50 )
5.3 : TRAITEMENT DES FACTURES FOURNISSEURS ( PAGE 51 )
6 : GESTION DES BIENS ( page 52 )
6.1 : BIENS DURABLES OU IMMOBILISATIONS ( PAGE 53 )
6.1.1 : Objectifs et principes ( page 53 )
6.1.2 : Procédures de gestion ( page 53)
6 121:Entrée des biens dans le patrimoine ( page 53 )
6122 Utilisation des biens ( page 54 )
6.2 : INVENTAIRE DES BIENS ( PAGE 56 )
621 PROCEDURE D'INVENTAIRE (PAGE 56)
6.2.11 : Préparation de l’inventaire (page 56)

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6212 Réalisation de l’inventaire ( page 5 )

6.2.2 : Procédure de sortie des immobilisations (page 57 )
6221 Sortie pour transfert (page 57)
6222 Sortie pour vol (page 57)
6223 Revente ou mise au rebut page 58 )
6.3 : GESTION DES STOCKS (PAGE 58)
6.3.1 : Objectifs et principes (page 58)
6.3.2 : Procédure de gestion du carburant (page 58)
7 : PROCEDURES DIVERSES (page 60)
7.1 : La formation (page 61)
7.1.1 : Le plan de formation (page 61)
7.1.2 : Mise en oeuvre du plan de formation (page 61)
7.1.3 : Le rapport de formation (page 61)
7.2 : Les missions (page 61)
7.2.1 : Etablissement de l’ordre de mission (page 61)
7211 Déplacements locaux (page 61)
7212 Déplacements à l’extérieur du pays (page 62)
7.2.2 : Détermination des frais ou indemnités de mission (page 62)
7221 Taux de l’indemnité journalière (Perdiem) (page 62)
7222 Payement de l’indemnité (page 62)
7.2.3 : Contrôle des missions (page 63)
7231 Durée de la mission (page 63)
7232 Production des pièces justificatives (page 63)
7.2.4 : Régularisation comptable (page 63)
ANNEXES

Entreprise BATIPRO.
LISTE DES ABREVIATIONS
DG : Direction Générale, Directeur Général

DAF : Département Administratif et Financier
DLOG : Département Logistique
DCOM : Département Commercial et Marketing
DT : Département des Travaux
DPSP : Département Planification et suivi de Projets
CD : Comité de Direction
CGT : Comité de Gestion et de Trésorerie
CCTS : Comité de Coordination Technique et de Stratégie
DP : Document de Projet
RAC : Rapport d’Avancement de chantier
RFC : Rapport final de chantier
BDC : Bon de Commande
DA : Demande d’Approvisionnement
DF : Demande de Fonds

Entreprise BATIPRO.
1- PREAMBULE

Entreprise BATIPRO.
Le phénomène de la mondialisation interpelle toutes les entreprises et les oblige à prendre des mesures
et à adopter des stratégies qui vont leur permettre de survivre dans un contexte où la compétition est de
plus en plus forte. BATIPRO ne fait pas exception et pour faire face aux défis que cela suppose, il a
adopté une série de mesures dont celles visant le renforcement de ses capacités techniques et
managériales.
En effet, on ne saurait trop insister sur l’importance pour les entreprises de disposer d’un personnel
suffisant et qualifié. Le développement des entreprises est souvent tributaire de la qualité et des
compétences des ressources humaines et cet aspect constitue un élément clé de la croissance et du
développement économique de toute entreprise.
Pour l’instant et aux yeux du Fondateur de BATIPRO, le plus urgent est l’impérieuse nécessité
d’apporter des changements dans la structure dirigeante de son entreprise qui, à terme, lui
accorderaient une plus grande capacité de gestion et une marge de manoeuvre suffisante pour lui
permettre de remplir son rôle avec plus d’efficacité et d’efficience.
Cette nécessité de restructurer la gestion et le fonctionnement de l’entreprise est née du constat d’un
déséquilibre croissant entre, d’une part, la demande sans cesse croissante des clients et, d’autre part,
la capacité de l’entreprise à satisfaire cette demande en termes de compétences. L’adoption de cette
approche de gestion par la décentralisation implique des changements importants dans tout le dispositif
de commandement et exige l’élaboration d’un modèle de gestion et de fonctionnement de l’entreprise.
Le présent document se veut une réponse à cette attente d’un modèle de gestion et de fonctionnement
plus adapté à un meilleur fonctionnement de l’entreprise.
L’élaboration d’un modèle de gestion s’appuie sur certains principes qui vont guider toute l’édification du
modèle. Il est donc primordial d’expliciter ces principes et d’établir un consensus sur ceux-ci avant de
penser à une opérationnalisation du système. Le modèle de gestion ambitionné par l’entreprise
BATIPRO s’appuie sur les principes suivants :
 Le personnel, les clients et les fournisseurs sont au coeur du système de gestion et ils sont la
préoccupation essentielle de tous les acteurs du système
 la responsabilisation des différents acteurs à tous les niveaux du système et le respect des
responsabilités de chacun sont essentiels au bon fonctionnement du système ;

Entreprise BATIPRO.
 un certain niveau d’autonomie est nécessaire à chaque acteur pour accomplir ses tâches avec
responsabilité, efficacité et efficience ;
 le sentiment de pouvoir influencer la prise de décision et la reconnaissance du travail accompli
sont deux éléments clés de la mobilisation et de l’implication de tous les acteurs du système ;
 à tous les niveaux, la gestion est transparente et elle s’exerce avec justice et équité ;
 le travail d’équipe assure une meilleure cohésion du système.
Le présent modèle couvre les domaines suivants :

- I : Généralités ;
- II : Gestion financière ;
- III : Management ;
- IV: Acquisition des biens et services ;
- V : Gestion des biens;
- VI: Procédures diverses ;

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2 – GENERALITES

Entreprise BATIPRO.
2.1 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE BATIPRO

BATIPRO est une PME guinéenne spécialisée, principalement, dans les études et la réalisation de
projets de construction de bâtiments et travaux publics et, accessoirement, dans les prestations de
services associées à ce type de métier (assainissement, hygiène urbaine, décoration d’intérieur,
fourniture de mobilier de bureau, transactions immobilières, la vente de matériel et matériaux de
construction, la location d’engins …)
Elle est créée en avril 2001 par un ingénieur de bâtiment diplômé de l’Institut Polytechnique de
l’Université G. A. Nasser de Conakry. Les motifs du fondateur sont essentiellement sa passion pour le
métier de la construction et son expérience personnelle dans la pratique des activités liées à ce type de
métier (ingénierie, architecture, construction…).
Mais surtout, à travers ses activités elle contribue activement à la lutte contre la pauvreté (création
d’emploi et formation pratiques), participe significativement au développement du pays par la création
de richesses (achats de biens et de services, paiement impôt et taxes fiscales, administratives et
sociales) ; ce qui lui a d’ailleurs confère (B A T I P R O ) une dimension économique et sociale efficace
au service des maîtres d’ouvrages publique privé et mixte.
Malgré des débuts difficiles, BATIPRO connaît aujourd’hui un net progrès et compte actuellement
plusieurs contrats de constructions à Conakry et à l’intérieur du pays. Elle génère 47 emplois fixes (dont
11 ingénieurs, 02 aide ingénieurs, 01 administrateur civil, 02 comptables, 02 financiers, 01 juriste, 01
informaticienne, 14 chauffeurs, 01 coursier, 04 magasiniers, 02 agents de propreté, 01 agent
commercial, 01 secrétaires,) et plus de 300 temporaires de tous corps d’états (maçonnerie, coffrage,
ferraillage, électricité, plomberie, carrelage…).
Ses atouts majeurs sont :

 Une équipe dirigeante animée d’une ambition de réussite sociale et professionnelle à toutes
épreuves
 Un personnel particulièrement expérimenté et issu de plusieurs groupes sociaux (d’âges, de
sexes, de langues, de profession…) faisant de lui une solide mosaïque socioculturelle capable
de s’adapter à n’importe quel environnement socio économique.
 Un portefeuille de fournisseurs très efficace, disponible et particulièrement diligent.
 La fidélité d’une clientèle sans cesse croissante dans un secteur économique où la demande
est de plus en plus élevée.

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En ce qui concerne ses handicaps on peut noter, principalement ;

 L’absence de mesures d’incitation ou d’accompagnement économique et fiscale pour les PME
dont, entre autres, l’accès au crédit de financement, les facilités bancaires, l’assouplissement
fiscal, les subventions, l’exonération douanière, l’appui institutionnel, … Ce qui pousse les PME
locales à devoir compter sans cesse sur leurs propres moyens pour financer leurs activités.
 L’instabilité de la monnaie locale (le franc guinéen), qui affecte le prix des fournitures de base,
pénalise souvent les PME pendant ou après l’exécution des contrats de marchés de
construction.
 La concurrence déloyale de la part d’individus malveillants, souvent opérant au noir, qui offre à
des prix dérisoires des services supposés de qualité équivalente à ceux des PME
réglementaires.
 L’instabilité politique;
2.2: LES MODALITÉS DE PRESTATIONS DE BATPRO

Dotée d’une structure particulièrement expérimentée et adaptée à ce type de métier, BATIPRO peut
intervenir suivant différentes formules :
2.2.1 : Le contrat en entreprise générale

Dans ce cas, l’entreprise assume une obligation de résultat qui l’engage sur les points suivants :
- Le respect scrupuleux des prescriptions du concepteur.
- Le respect du budget
- Le respect du planning
Dans cette formule le client bénéficie d’une garantie optimale et a l’assurance que le projet retenu sera
respecté et réalisé dans le délai et dans le prix qui auront été arrêtés à la signature du contrat.
2.2.2 : Le contrat « clefs en main »

Dans ce cas, l’entreprise gère également la conception du projet en s’associant autant que nécessaire
les services de spécialistes choisis pour leur compétence.
Cette formule allie simplicité et sécurité et donne au client une garantie maximale en termes de qualité
de résultat.
2.2.3 : Le contrat de Prestations « à la carte »

Entreprise BATIPRO.
Dans cette formule, BATIPRO offre des prestations « à la carte » en fonction des besoins ou du choix
du client (mise au point de plans d’exécution, synthèse de tous les corps d’état, toutes prestations
spécialisées).
2.3: LES DOMAINES D’INTERVENTION DE BATIPRO

Le savoir faire de BATIPRO s’exerce dans de nombreux segments de la construction :
- Hôpitaux et établissements sanitaires
- Ecoles et établissements de formation pratique
- Equipements publics (terrains de sports, espaces publics, gare routière, marchés…)
- Hôtels, Restaurants, Réfectoires, cantines et sites touristiques
- Aménagement de tous corps d’états de plate forme de bureaux
- Aménagement de chaînes de magasins
- Magasins de luxe et de moyenne gamme
- Réalisation de constructions et équipements techniques (plate forme de centraux
téléphoniques, montage de shelters, érection de pylônes autos tables et haubanés, Montages
et orientation d’antennes VSAT, massif ou socles en béton armé pour tous usages…)
- Réalisation de résidences et de logements « haut de gamme »
- Rénovation « clefs en main » d’anciens immeubles
- Pistes rurales et ouvrages associés (dalots, buse, caniveaux…)
- Aménagement des bas-fonds ;
- Espace vert ;
- Assainissement et hygiène ;
2.4 : LA CLIENTÈLE POTENTIELLE DE BATIPRO

Plusieurs sociétés, organismes et particuliers font régulièrement confiance à l’entreprise BATIPRO pour
la réalisation de leurs projets de construction et autres prestations associées. Parmi eux, on peut citer,
notamment :
1. L’Université G. A. Nasser de Conakry : depuis 2001
2. La société des Télécommunications de Guinée (SOTELGUI s.a) : depuis 2002
3. Global Voice Telecom, Miami, USA : depuis 2004
4. BHP Billiton World Exploration : depuis 2006
5. Yong Jia : depuis 2007
6. Cellcom : depuis 2007
7. MER GUINEE S.A : depuis 2007

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8. Rio Tinto : depuis 2008

9. Plan Guinée : depuis 2008
2.5 : LES RESSOURCES DE BATIPRO

Les ressources dont dispose une entreprise ont pour but de soutenir ses activités. Une gestion
transparente et efficace de ces ressources est capitale pour assurer au fonctionnement un support
adéquat. Il faut bien comprendre que la gestion de ces ressources ne vise pas l’autosatisfaction des
gestionnaires, mais elle vise à mettre ces ressources au service des activités de l’entreprise. À titre
d’exemple, la gestion des magasins et les procédures mises en place doivent visés une utilisation
optimale des ressources par le personnel et non pas restreindre leur utilisation de peur que certains
événements ou comportements se produisent. En matière de gestion des ressources matérielles, il faut
faire preuve de créativité et d’imagination pour assurer une utilisation optimale et un contrôle efficace.
2.5.1 : Les ressources financières de BATIPRO

Les ressources financières de BATIPRO proviennent principalement de deux sources : les apports du
Fondateur de l’entreprise et les recettes générées par les diverses prestations de l’entreprise dans le
cadre de marchés de construction et prestations associées.
Ces ressources doivent être au service exclusif de tout ce qui contribue à l’accomplissement des
activités de l’entreprise. En favorisant l’autonomie de la gestion financière des départements
fonctionnels, on applique la même logique développée jusqu’ici, soit celle de rapprocher le plus possible
les ressources de l’utilisateur et de favoriser ainsi un meilleur arrimage entre les besoins et les
ressources.
2.5.2 : Les ressources humaines :

L’importance de disposer de ressources humaines compétentes et dédiées à leur travail n’est plus à
démontrer. C’est pourquoi toutes les entreprises responsables s’ingénient à trouver des moyens pour
mobiliser, motiver leurs travailleurs et améliorer leurs compétences. Il a été démontré que des
travailleurs impliqués dans les décisions, motivés et heureux produisent davantage. La situation n’est
pas différente pour BATIPRO, c’est pourquoi il importe pour ses dirigeants d’adopter un modèle de
gestion qui mobilise et valorise les personnes, hommes et femmes, et ce à tous les niveaux de
l’organisation.
Comme il a été mentionné au début du document, l’accroissement de l’autonomie de gestion des
départements fonctionnels se traduit par leur implication dans la gestion des ressources humaines. En
pratique cela signifie que :

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 Un profil de compétences est défini pour chaque catégorie de personnel de l’entreprise,

notamment pour le personnel cadre.
 La sélection du personnel des départements fonctionnels se fait conjointement avec la Direction
Générale. La démarche pourrait être la suivante :
1. Le département nécessiteux fait l’identification du besoin et des compétences
recherchées chez la personne à recruter ;
2. Le département présente sa requête au CD pour approbation ;
3. Le DAF, en cas d’avis favorable du CD, prépare la documentation et convoque les
candidats à la rencontre;
4. Au terme des entrevues, Le département et la DG choisissent par consensus la
personne recherchée ;
5. Le DAF prend contact avec les personnes pour faire connaître le résultat des entrevues
et donner à la personne retenue les indications sur les étapes suivantes pour son
engagement ainsi que le moment de l’entrée en service ;
 L’entreprise développe sa propre entité de gestion du personnel avec un dossier pour chaque
membre du personnel avec les indications suivantes : coordonnées de la personne, son CV,
son contrat de travail, les attentes, le suivi et l’évaluation annuelles et toutes les autres pièces
pertinentes. Le dossier de l’employé est un dossier confidentiel et seulement les personnes
suivantes ont le droit de le consulter : l’employé, l’employé chargé de la gestion des dossiers
des employés, le supérieur immédiat de l’employé et le DG ;
 L’entreprise a une démarche articulée de suivi et d’évaluation de chaque employé. Cette
démarche comporte au moins les étapes suivantes : signification des attentes sur une base
annuelle par le supérieur de l’employé, rencontres régulières (supérieur / employé) de suivi
pour faire le point sur l’avancement des attentes, une évaluation formelle sur une base
annuelle, notes colligées mises au dossier de l’employé. Cette démarche vaut pour tous les
employés de l’entreprise y compris les chefs de départements. Pour les employés qui
démontrent des lacunes au niveau de leurs compétences, l’entreprise devrait les inscrire dans
une démarche de perfectionnement et les supporter dans la mesure des moyens réservés au
perfectionnement du personnel. Pour les employés qui ont des lacunes majeures, l’engagement
dans une démarche de perfectionnement devient obligatoire et n’est pas laissé à la discrétion
de l’employé ;
 Les chefs de départements de l’entreprise peuvent appliquer des sanctions envers les
employés qui ne respectent pas les termes de leur contrat ou le cadre défini du travail. Il s’agit
ici d’un point essentiel de la gestion. Autant il est important de reconnaître, de valoriser, de

Entreprise BATIPRO.
gratifier les employés qui font un travail exemplaire, autant il est important de sanctionner les
employés qui ne respectent pas leur part du contrat ;
 Les chefs de départements de l’entreprise valorisent les réalisations positives des employés.
Cette valorisation peut se faire par des moyens aussi simples qu’une mention dans le tableau
d’honneur de l’entreprise, un encouragement verbal lors de rencontres informelles, une
présentation de la réalisation par la personne lors d’une réunion de comité, etc. La valorisation
ne doit pas avoir pour effet de pénaliser les autres membres du personnel. Mais il pourra être
envisager d’accorder des privilèges ou de gratifier matériellement les personnes sans que cela
provoque des jalousies. En matière de gestion des ressources humaines il est capital d’agir
avec justice et équité.
2.5.2.1 : Les types de personnel de BATIPRO :

On distingue trois (3) catégories de personnel au service de l’entreprise :
1. Personnel permanent : il compose la structure de direction et d’exécution de l’entreprise. Ce
personnel est sous contrat de travail ;
2. Personnel de chantier recruté dans le cadre de l’exécution des projets. Dans ce cas le personnel est
régi par les règles du chantier.
3. Sous-traitants bénéficiant de contrat pour des prestations spécialisées et limitées dans le temps et
aux cadres des projets;
L’équipe de direction de l’entreprise est généralement une structure légère et autonome comprenant
une direction générale, un département Administratif et Logistique, un département de Suivi et Contrôle
de Gestion, un département de Commerce Général, un département des Travaux, un département
Etudes et Planification de Projets et un département de Marketing et Contrôle Technique.
A titre indicatif, on a les postes suivants :

- Un Directeur Général (DG)
- Un responsable du Contrôle Interne (RCI)
- Un chef de Département Administratif et Financier (CDAF)
- Un chef de Département Commercial et Marketing (CDCOM)
- Un chef de Département Logistique (CDLOG)
- Un chef de Département de Travaux (CDT)
- Un chef de Département Adjoint des Travaux (CDAT)
- Un chef de Département Planification et Suivi de Projet (CDPSP)

Entreprise BATIPRO.
Il reste entendu que l’effectif peut être plus ou moins important en fonction des nécessités de service ou
des contraintes budgétaires.
NB : Tous ces postes sont ouverts aux personnes des deux sexes, l’utilisation du masculin répond au
seul souci d’allègement du texte.
2.5.2.2. Attributions du personnel

Les attributions sont formulées sous forme de termes de référence qui déterminent les missions
confiées à l’agent et permettent de l’évaluer en fonction des résultats attendus.
 Le Directeur Général :
En tant que propriétaire et gérant de lÈntreprise, le Directeur Général est le principal Responsable. A
cet effet, il a pour mission :
- dàssurer la pérennité de lÈntreprise par la pratique de bonnes règles de gestion ;
- de représenter lÈntreprise auprès des tiers ;
- dàdministrer lÈntreprise conformément à la réglementation guinéenne en vigueur.
Ainsi, en vue de garantir la pérennité de lèxploitation, le Directeur Général est chargé de gérer
lÈntreprise de manière à :
 Augmenter continuellement son volume dàctivité (chiffre dàffaires) ;
 Assurer un recrutement de qualité à l`égard de ses principaux collaborateurs (chef de
départements : Planification et Suivi de projets; Administratif et financier ; Logistique ; Travaux ;
Commercial et marketing; Contrôle et le service de contrôle interne);
 procéder périodiquement (au moins une fois par an) à un contrôle externe portant sur les
comptes et aussi sur le respect et la mise en œuvre de la procédure de gestion de lÈntreprise ;
 Mettre en place, en collaboration avec le chargé du contrôle interne un plan dìnvestissement
et de fonctionnement sur le moyen et le long terme en plus du budget dìnvestissement et de
fonctionnement élaboré pour chaque projet ;
 Organiser des réunions de Direction, prendre connaissance des rapports de gestion de ses
principaux collaborateurs en vue de prendre certaines décisions.
Le Directeur Général a lèntière responsabilité de lÈntreprise quant à son existence et son

fonctionnement. A cet effet, il la représente auprès des autorités gouvernementales (Direction Nationale
des Impôts, Office Nationale de lÈmploi et la main d`œuvre- ONEMO).

Entreprise BATIPRO.
Enfin, Le Directeur Général est chargé d’asseoir la structure opérationnelle de lÈntreprise et de veiller
à son fonctionnement conformément à la réglementation en vigueur en République de Guinée. A cet
effet, il se doit de mettre en place une organisation administrative permettant :
 un circuit correct des documents (tant du point de vue interne quèxterne) ;
 lèxistence des documents appropriés (bulletin de salaires, papiers avec entête,
contrats de travail, règlement intérieur,....).
 lÌmmatriculation de lÈntreprise à:
- la CNSS (Caisse Nationale de Sécurité Sociale) ;
- la DNI (Direction Nationale des Impôts)/ TVA, RTS et Patente etc... ;
- lÒNEMO (Office Nationale de lÈmploi et de la Main dÒeuvre)/cartes de travail ;
 la signature des contrats (avec les clients, les salariés, les compagnies dàssurance,
les sous-traitant et fournisseurs).
 Le Chef Département Administratif et Financier :

Le CDAF assure sous la supervision du DG, la gestion administrative et financière de l’entreprise. Il est
chargé de :
- tenir la comptabilité budgétaire et financière ;
- tenir les livres comptables ;
- Etablir les bons de Commandes ;
- gérer les achats
- liquider les factures fournisseurs ;
- préparer les règlements des factures ;
- établir mensuellement les états de rapprochements bancaires ;
- contrôler les pièces justificatives de dépenses ;
- préparer les salaires ;
- gérer le personnel (recrutement, promotion, suivi des carrières, formation, tenue du fichier) ;
- préparer les documents financiers et comptables en vue des audits.
- gérer les missions
- La gestion du carburant
Il est chargé d’établir périodiquement un rapport de gestion à transmettre à la direction incluant entre
autre :
- Un bilan avec arrêté provisoire
- établir les rapports financiers trimestriels ;

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- Un compte de résultat (compte d’exploitation et état analytique) indiquant à la même

période le niveau d’exécution budgétaire
- Une annexe incluant des notes explicatives des postes importants du bilan et des
commentaires sur les comptes de gestion.
 Le Responsable du Contrôle Interne :
Appelé Responsable de la planification et de la gestion, il exerce un contrôle permanent sur les budgets
et les finances de l’Entreprise.
Il élabore la prévision budgétaire et met en place des procédures de contrôle. Enfin, il fournit une
assistance dans tous les domaines afin de permettre l’utilisation optimale des ressources.
Le contrôleur de gestion réalise des budgets prévisionnels et élabore les outils nécessaires au suivi des
résultats (tableau de bord, indicateur).
En termes de prévision, le contrôleur de gestion participe à la définition des objectifs des départements
(niveau de Production à atteindre et moyens Financiers, humains et techniques nécessaires) à partir
des éléments donnés par les départements.
Il doit enfin :
- Élaborer les budgets des projets, en collaboration avec le chef du département des travaux
et le chef du département études et Planification;
- contribuer à assurer l’exécution des dits budgets ;
- suivre correctement cette exécution budgétaire par utilisation des moyens appropriés
(logiciel, enregistrement au jour le jour, etc.)
- en collaboration avec le DAF et le DT, il élabore et suit la gestion prévisionnelle de la
trésorerie (plans de trésorerie sur un mois) ;
- Participer aux réunions du Comité de Gestion et de Trésorerie (CGT)
 Le Chef de Département des Travaux :

En collaboration directe avec son adjoint, le chef du département des travaux est l’homme pivot de
l’entreprise de bâtiment et des travaux publics. Coordonnateur avant tout, il est l’interlocuteur privilégié
des maîtres d’œuvre, il assure l’interface entre le chantier, les tâcherons, les sous-traitants et la
hiérarchie de l’Entreprise.
Sa mission générale est de planifier, diriger, organiser et contrôler les travaux sur le ou les chantiers
dont il a la responsabilité en conformité avec le cahier des charges mais aussi de garantir la sécurité et
l’hygiène sur les chantiers.

Entreprise BATIPRO.
Il cumule les responsabilités techniques et humaines et intervient à toutes les phases du déroulement
d’un chantier, en passant par la récupération des travaux par le client.
Il représente le chef d’Entreprise sur le chantier et est à ce titre responsable de la qualité des travaux,
du respect des délais et du budget alloué.
Plus le chantier est de taille importante, plus la conduite des travaux est hiérarchisée. Le pilotage
général des travaux peut ainsi être confié à un Chef de Projet ou à un conducteur de travaux principal
qui eux même chapeautent des chefs de chantiers et joue le rôle de maître d’œuvre.
Parmi les autres qualités requises pour ce métier figurent l'aptitude à la prise rapide de décision et à la
négociation, la rigueur et à l’organisation des qualités de diplomatie.
Il doit également avoir une grande disponibilité physique et morale et posséder des connaissances en
matière de droit, de gestion et d’informatique.
Par ailleurs, il a pour rôle essentiel
- d’estimer les coûts des travaux en coordination avec le CDPSP qui établit les devis. Après
l’acceptation des devis par le client, il assure les démarches administratives pour
l’ouverture du chantier.
- Il gère et suit les commandes et la livraison de matériaux et fournitures de chantiers en
collaboration avec le CDAF ;
- en relation avec les services d’études et de méthodes et avant la mise en route du chantier,
il affecte le personnel nécessaire sur le chantier et planifie l’intervention des équipes ;
- Il organise les postes de travail et met en application les règles de sécurité propres aux
chantiers ;
- Il anime les équipes sur le chantier (chef de chantier, chef d’équipe, ouvriers) ;
- Il suit les travaux dans le respect des contraintes de coûts, de délais et de qualité exigées
par le client ;
- Il organise les réunions de chantier et rédige les comptes rendus ;
- Il fait des rapports techniques périodiques à présenter à la Direction pendant les réunions
qui doivent contenir en plus des données d’ordre technique les performances et les
faiblesses en vue de prendre des décisions.
- Il fait les différentes commandes pour les besoins en fourniture des différents chantiers au
près du DAF ;
- Il a la charge de réaliser les oeuvres de génie civil conformément au plan prédéfini ;
- Il doit suivre làvancement des travaux ;
- Il doit sàssurer du respect des normes et de lùtilisation judicieuse des intrants (sable,
gravier, ciment, fer à béton etc ...) ;

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- Il doit s’assurer de l’application des règles relatives à l’hygiène et la sécurité des

personnes à l’intérieur et aux abords des chantiers. Ainsi, la sécurité du chantier est du
ressort du département des travaux.
- Il est chargé de gérer et orienter les tâcherons dans lèxécution des différentes tâches ;
- Il doit contrôler lèxécution correcte des travaux
- Il doit participer aux réunions du Comité de Coordination Technique et de Stratégie (CCTS)
- Il doit participer aux réunions du Comité de Gestion et Trésorerie (CGT)
 Le Chef de Département Planification et Suivi de Projets :

Il a pour charges de :
- réaliser les études conduisant aux plans de mise en œuvre des projets de génie civil ;
- réaliser les dessins techniques et les plans d’architecture;
- faire des innovations d’ordre conceptuel à travers des progiciels ;
- la mise en place dùne stratégie pour évoluer dans un environnement de concurrence.
- Assurer le suivi et le contrôle technique des projets de construction et en dégager les
rapports y afférents.
- Apporter des modifications nécessaires en cas de défaut de construction en collaboration
avec le chef de département des travaux ;
- Avoir l’esprit d’innovation en conformité avec les variations technologiques
- Dégager les devis quantitatifs et estimatifs des projets
- Etablir les extraits de matériaux des projets et planifier leur consommation dans les
chantiers de construction.
- Etablir les calendriers des chantiers
- Faire les notices descriptives des projets
- s’assurer du respect des normes et de l’utilisation judicieuse des intrants (sable ; gravier ;
ciment et fer à béton etc. ...)
- s’assurer de l’application des règles de construction (normes, règles de calcul, méthode de
construction etc.…) ;
- Participer aux réunions des Comités de Direction (CD) et de Coordination Technique et de
Stratégie (CCTS)
 Le Chef de Département Commercial et Marketing:

Ce chef de département a pour tâche essentielle le suivi du porte feuille clients en collaboration avec
le Directeur Général et le chef du département planification et Suivi de Projets, il a pour rôle également:

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- Le suivi des documents relatifs aux clients (devis ou pro formas, factures, bons de
commande, contrats…)
- Le suivi des paiements des clients
- La recherche des marchés
- La qualification de l’image de marque de l’entreprise à travers la communication et la
publicité
- Il doit aussi prendre part aux réunions du Comité de Direction (CD)
Le marketing cherche à connaître, analyser et à traduire les besoins de la clientèle pour développer des
nouveaux produits ou services. Les cadres de ce département travaillent en collaboration permanente
avec ceux des études et de la production. Ils constituent la force de vente et assument souvent
l’interface entre leurs exigences technique et commerciale.
Le marketing tend alors à devenir plus opérationnel et pragmatique. En se généralisant dans la plupart
des Entreprises, le marketing s’est aussi rapproché de la vente, procurant une place de choix à la
promotion des ventes. Son rôle est plus stratégique qu’opérationnel.
 Le Chef de Département Logistique

La mission du Responsable de la logistique consiste à :
- La gestion des stocks
- La gestion du parc roulant de l’entreprise
- Le transport, la livraison et la gestion des fournitures
- la mise en location ou la vente d’équipements et d’engins de construction.
- constituer et suivre le stock de sécurité dans le but de prévenir la rupture de stock ;
- faire un compte rendu régulier à la hiérarchie ;
- Mettre en place un système comparatif des prix dàchat et de son suivi ;
2.5.2.3 : Rémunération du Personnel Permanent de l’entreprise
L’agent perçoit un salaire mensuel forfaitaire englobant le salaire de base, primes et indemnités ainsi
que les différents avantages institués par la réglementation nationale.
Des retenues sur salaires sont opérées sur la rémunération pour le paiement des cotisations sociales et
de tous les impôts et taxes sur salaires.
Le CDAF établit chaque mois les bulletins de paie en double exemplaire. Il est signé par l’agent.
L’original lui est remis et le double conservé au sein de l’entreprise.

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Les salaires sont réglés par virement sur comptes bancaires, par chèque ou par billetage.
2.5.2.4 : Paiement du salaire du Personnel de chantier (Sous-traitants et tâcherons)

Pour le cas spécifique des sous-traitants et tâcherons des chantiers de BATIPRO, il est mis en place,
au niveau de chaque chantier, une fiche individuelle de paie précisant les coordonnées du chantier, le
Nom et adresse du sous-traitant ou tâcheron, la définition et le volume des tâches à effectuer, le
montant à payer et enfin le niveau dàvancement des travaux.
A la fin de chaque semaine et en fonction de l’avancement des travaux, le chef du projet établit les
situations hebdomadaires précisant le taux d’exécution de chaque tâche et le montant des acomptes
correspondants à payer aux sous-traitants ou tâcherons.
En principe, le paiement de ces acomptes s’effectue au chantier et directement aux personnes
concernées qui émargent sur la fiche individuelle de paie mise en place à cet effet.
2.5.3 : Les ressources Matérielles :

L’exigence de résultats vis-à-vis du personnel nécessite un effort particulier de la part l’entreprise pour
reproduire en milieu professionnel les conditions d’exercice du métier. Cette nécessité comporte des
exigences relatives aux bâtiments et locaux de fonctionnement, au mobilier, à l’équipement, à l’outillage
ainsi qu’aux besoins en ressources matérielles.
La gestion de cet aspect du fonctionnement revêt une importance capitale si l’entreprise ne veut pas
assister à une escalade des coûts de fonctionnement. Dans certains projets de construction les clients
font appel à des modes opératoires qui nécessitant de la part des entreprises un parc de ressources
matérielles riche et varié.
2.5.3.1 : Les locaux de fonctionnement
BATIPRO dispose de locaux à usage de bureaux pour son siège à Hamdallaye centre, face au
carrefour CBG. Ces locaux s’étendent sur plus de 400m2 repartis entre deux (2) appartements au
premier étage, un appartement au 3ème étage et un magasin de relais au Rez-de-chaussée d’un
immeuble R+3 il est équipé de mobilier de bureaux et d’équipements informatiques de dernière
génération.
Elle dispose également d’une base logistique (01 magasin et une cour fermée) à Ratoma dans
l’enceinte de la ferme de Kakimbo.

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A l’intérieur du pays BATIPRO dispose de bases permanentes à Boffa et Labé
2.5.3.2 : Les équipements

En matière d’équipements BATIPRO dispose actuellement d’un parc automobile comptant 03 camions
dont 02 bennes, 05 pick-up, un minibus, une camionnette benne, une fourgonnette, 02 jeeps, 02
voitures et plusieurs motos. A cela il faut ajouter divers équipements de chantiers : des bétonnières, des
vibrateurs, des compacteurs, un compresseur, des marteaux piqueurs des échafaudages et des
motopompes.
En phase d’exécution, les projets de construction exigent des équipements fonctionnels. La gestion des
ressources matérielles implique la sélection, l’acquisition, l’installation, l’exploitation et la maintenance
de tous les équipements nécessaires à la réalisation des projets conformément au budget et planning
contractuels.
Du point de vue de la gestion, cela signifie :

 après chaque projet, il faut faire un bilan, identifier les besoins d’acquisition d’équipements,
identifier les besoins en matériel immobilisable et non immobilisable et rapporter tous les
besoins liés au fonctionnement des chantiers pour répondre aux besoins du marché ;
 avoir un plan d’acquisition qui respecte les disponibilités budgétaires et la procédure de
sélection et d’acquisition. À ce sujet il faut des normes claires qui laissent une large autonomie
à l’entreprise. Le DG en collaboration avec les chefs de départements a la responsabilité de
définir de telles normes et procédures.
 avoir une politique de maintenance et une enveloppe budgétaire annuelle pour maintenir les
équipements pleinement fonctionnels ;
 avoir un mode d’exploitation qui rapproche le plus possible le matériel de l’utilisateur. Il est donc
peu probable qu’il n’y ait qu’un magasin central qui reçoive et qui gère tout le matériel. Sur le
plan de la gestion cela serait sans doute plus facile, mais comme la production n’est pas au
service de la gestion mais plutôt le contraire, il faut que la gestion fasse preuve de créativité et
d’ouverture pour rendre facilement disponible aux chefs de projets le matériel nécessaire à la
construction. Quant aux procédures à mettre en place, elles seront variables puisque les
programmes de construction et la géographie des lieux varient d’un projet à l’autre.
 avoir un inventaire maintenu à jour de tout le matériel avec sa localisation, ses caractéristiques,
sa durée de vie, son état de fonctionnement, etc.

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2.5.3.3 : Les consommables et petits outillages
On ne peut gérer tout à fait de la même manière un bureau, un ordinateur, une pelle et du ciment, des
agrégats ou encore des planches pour effectuer des coffrages pour éléments en béton armé.
Les ressources matérielles non immobilisables ont la caractéristique d’avoir une durée de vie
relativement courte au sein de l’entreprise et elles constituent, comme souvent c’est le cas à BATIPRO,
une partie importante des dépenses de fonctionnement et d’approvisionnement des chantiers. Il est par
conséquent important d’établir un mode de gestion qui permette de limiter les coûts tout en respectant
les besoins liés au fonctionnement et à l’approvisionnement des chantiers. La gestion du matériel
englobe aussi le matériel donné au personnel pour la réalisation de leurs tâches quotidiennes. Du point
de vue de la gestion cela signifie :
 que les chefs de projets planifient pour chaque chantier de construction et pour chaque tâche
leurs besoins en approvisionnement (matériaux de construction, outillage de chantier, matériel
de chantier, équipements de protections individuels, quantité en fonction de l’effectif des
ouvriers, moment d’utilisation, transformation nécessaire avant utilisation, etc.) ;
 que chaque chef de chantier justifie l’utilisation des fournitures de chantier mises à sa
disposition;
 faire des achats regroupés quand cela est possible pour faire des économies d’échelle ;
 des espaces de stockage qui sont le plus près possible des lieux d’utilisation ;
 une procédure qui permette de préparer le matériel en temps voulu, de le distribuer et de
contrôler son utilisation ;
 une procédure simple pour les fournitures de bureaux (papier, stylos, encre pour imprimantes et
photocopieurs, crayon, etc.) donné au personnel. Une procédure qui responsabilise le
personnel et qui limite les possibilités d’abus et de fraude.

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2.6 : LES PERSPECTIVES DE BATIPRO

Au regard du taux satisfaisant de projets exécutés par BATIPRO et de l’option résolue de ses dirigeants
en faveur de l’expansion de l’entreprise, il convient d’envisager la consolidation des acquis à travers :
 le renforcement des capacités de gestion
 le renforcement des capacités techniques de l’entreprise par l’extension de son domaine de
compétences et l’accroissement de ses ressources ;
 la formation continue pour qualifier ses ressources humaines;
 une meilleure motivation du personnel cadre et d’exécution ;

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3 – MANAGEMENT

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Par management, on entend généralement tout ce qui concerne la direction, l’administration, la

conduite, l’organisation et la structuration d’une entreprise. Pour les fins du présent document et dans le
cadre du modèle de gestion ambitionnée par BATIPRO, le concept de management englobera la
structure d’organisation de l’entreprise ainsi que les actions visant son administration et sa conduite.
Une plus grande autonomie des départements fonctionnels se traduit nécessairement par une certaine
décentralisation des responsabilités et une déconcentration des pouvoirs. Si la direction générale
accepte de décentraliser certaines responsabilités et de laisser aller des pouvoirs vers les départements
fonctionnels, il ne faudrait pas que les nouvelles responsabilités et les nouveaux pouvoirs se retrouvent
à leur tour centralisés et concentrés entre les mains d’une seule personne au sein des départements.
La décentralisation des responsabilités et la déconcentration des pouvoirs doivent aussi se faire au
niveau des départements fonctionnels pour respecter l’idée d’une plus grande autonomie de gestion. En
bref, la plus grande autonomie de gestion accordée aux départements doit se répercuter dans toute leur
structure et se faire sentir à tous les niveaux de gestion.
L’implication du personnel des départements fonctionnels dans la gestion se concrétise par la
participation de certains membres du personnel aux réunions des comités de gestion et de coordination.
Cette section présente quelques comités qui favorisent la participation du personnel à la gestion de
l’établissement. Il n’est pas question ici de faire un relevé exhaustif de tous les comités possibles, mais
plutôt de cibler quelques comités qui structurent minimalement la gestion de l’entreprise. Au-delà des
comités de base définis ci-dessous, il reviendra aux départements fonctionnels de mettre sur pied tous
les comités qu’ils jugeront nécessaires pour favoriser la participation de leur personnel. En outre des
rencontres de concertation périodiques entre le personnel et la direction générale pourraient être
envisagées au moins une fois par mois.
Une plus grande autonomie de gestion s’accompagne aussi de l’obligation pour les chefs de
départements de rendre des comptes et d’assumer les conséquences positives et négatives des
résultats obtenus par l’entreprise. Il ne faut pas que l’augmentation de l’autonomie des départements se
traduise par une diminution de la capacité d’agir. Au contraire, l’autonomie de gestion donnée aux
départements fonctionnels vise à améliorer la capacité d’action et à diminuer le temps de réaction pour
faire face aux différentes situations. Dans cette perspective, la direction générale et les départements
fonctionnels veilleront à définir une démarche de vérification et des outils de contrôle qui viendront
appuyer l’autonomie de gestion des départements. Chaque année, la direction générale et les
départements fonctionnels s’entendent sur un modèle de gestion qui précise les objectifs et les moyens
mis à la disposition des départements pour atteindre les objectifs. Ce modèle de gestion est scellé par
une adoption formelle qui précise les engagements respectifs ainsi que les moyens de contrôle et un
système de « reporting ».

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La démarche de vérification doit permettre aux départements fonctionnels de jouir d’une grande marge
de manoeuvre dans leur gestion et à la direction générale de disposer de l’information suffisante pour
suivre l’évolution des départements fonctionnels. Le suivi des départements fonctionnels pourrait
s’appuyer sur certaines informations dont notamment :
 le niveau d’avancement des objectifs poursuivis par le modèle de gestion adopté par les
départements fonctionnels et la direction générale ;
 l’exécution budgétaire et l’état d’avancement des activités des départements. Ce suivi est
considérablement facilité par l’existence d’un réseau informatique de type Intranet.
 Les données budgétaires et techniques des départements fonctionnels peuvent être suivies en
temps réel par la direction générale et les départements n’ont pas à produire des rapports qui
demandent temps et énergie ;
 les données colligées dans un tableau de bord que les départements fonctionnels auraient à
tenir à jour.
La direction générale et les départements fonctionnels auraient à déterminer les éléments constitutifs de
ce tableau de bord et le type de données (quantitatives et qualitatives) colligées. En bref, il faut arrêter
la forme et le fond de ce tableau de bord ainsi que le système de reporting à mettre en place.
Dans cette démarche de gestion des départements fonctionnels, la direction générale joue évidemment
un rôle de gardien de la justesse des actions menées par les départements fonctionnels, mais la
démarche doit être considérée avant tout par la direction générale comme une occasion d’aider les
départements fonctionnels à atteindre les objectifs qu’elle leur a fixés.

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3.1 L’ORGANIGRAMME DE L’ENTREPRISE
L’organigramme d’une entreprise est le reflet de la structure qu’elle se donne pour optimiser son
fonctionnement. L’organigramme ne doit donc pas être une structure rigide, mais doit au contraire
favoriser la souplesse à l’intérieur même de l’entreprise. Dans une perspective de participation et
d’autonomie, le partage des responsabilités entre les membres de la direction et entre la direction et le
personnel doit refléter cette volonté de faire participer le personnel à la prise de décision et de
rapprocher autant que possible la décision des personnes visées par celle-ci.
Les caractéristiques des entreprises de construction diffèrent grandement d’une entreprise à l’autre. Il
n’est donc pas possible de dessiner un organigramme qui reflète la structure administrative de toutes
les entreprises. Idéalement, le cadre de gestion devrait être suffisamment flexible pour permettre à
chaque entreprise de dessiner l’organigramme qui correspond le mieux à ses attentes et à ses besoins.
Toutefois, l’organigramme devrait répondre aux caractéristiques suivantes :
 viser une ligne d’autorité la plus courte et la plus simple possible ;
 favoriser des regroupements de personnes oeuvrant à l’atteinte d’objectifs communs ;
 un employé relève d’un seul supérieur hiérarchique immédiat ;
 la structure reflète les missions de l’entreprise ;
 le directeur général demeure l’autorité ultime de l’entreprise, même si les décisions sont prises
en collégialité ;
 le Comité de direction a un pouvoir décisionnel sur un certain nombre de sujets.
À ce stade-ci du document, on comprendra qu’il y a une nette distinction entre un modèle de gestion et
un organigramme. Le modèle de gestion est beaucoup plus englobant et il correspond à une vision de
la gestion d’une entreprise alors que l’organigramme représente uniquement la façon de structurer les
différentes composantes de l’entreprise. L’organigramme, même s’il donne des indications sur la
répartition des responsabilités, ne donne pas la philosophie de gestion de l’organisation.

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3.2 LES COMITES DE BASE
Il s’agit des principaux comités qui devraient faire partie de la structure de gestion de l’entreprise. Le
nom donné à chaque comité peut varier d’une entreprise à l’autre. Il faut donc accorder plus
d’importance aux responsabilités assumées par chaque comité qu’au nom qu’on lui donne. Chaque
entreprise aura le loisir de choisir ses propres appellations à moins qu’un comité soit légalement
constitué. Finalement, il revient à la direction de l’entreprise de mettre en place tous les comités qui
peuvent contribuer à une gestion efficace et efficiente de l’entreprise. Il suffira alors de réunir toutes les
conditions nécessaires pour que ces comités soient pleinement opérationnels.
3.2.1 Le Comité de direction (CD) :

En tant que principal organe de décision de l’entreprise, le comité de direction est composé du
personnel de direction : le directeur général et les chefs de départements fonctionnels. Le comité
s’adjoint les personnes souhaitées lorsqu’il traite de dossiers spécifiques. Ce comité se réunit
formellement sur une base régulière (au moins une fois par semaine) et assume les responsabilités
suivantes :
 prendre les mesures pour opérationnaliser le modèle de gestion ;
 en tenant comptes des suggestions et recommandations du CGT et du CCTS, prendre toutes
les dispositions et toutes les décisions qui assurent la gestion de l’entreprise sur les aspects
financier, administratif, ressources matérielles, ressources humaines, etc. ;
 valider les budgets des départements ;
 Approuver les rapports financiers des départements ;
 Etudier les rapports d’activités des départements en vue d’évaluer le niveau d’avancement par
rapport au planning et au budget
 aborder les problématiques internes de l’entreprise et prendre les mesures qui s’imposent ;
 identifier les moyens à mettre en place pour assurer la mobilisation du personnel de l’entreprise
;
 gérer la démarche d’élaboration des plans d’action de chaque département de l’entreprise;
 gérer la démarche de suivi des plans d’action ;
 élaborer le plan de développement de l’entreprise;
 élaborer, mettre en oeuvre et faire le suivi des recommandations du comité ;
 gérer la démarche d’évaluation interne de l’entreprise et de suivi des indicateurs de
performance ;
 se pencher sur tous les aspects qui ont une influence sur la bonne marche de l’entreprise;

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Le comité de direction est présidé et animé par le directeur général de l’entreprise. Les décisions se
prennent en collégialité et les rencontres sont des occasions pour le personnel de gestion d’échanger
sur les problématiques de l’entreprise, de se concerter sur les actions à prendre et de s’entraider dans
leur travail respectif. Les réunions se déroulent dans un climat de respect mutuel et d’écoute active. Le
travail en équipe est à la base de la dynamique de ce comité. Chaque réunion fait l’objet d’un procès-
verbal qui est mis à la disposition des membres du comité.
3.2.2 Le Comité de Gestion et de trésorerie (CGT) :

Le CGT est un comité interne de gestion et de suivi présidé par le RCI. Ce comité se penche sur toutes
les questions d’ordre budgétaire liés aux dépenses de fonctionnement de l’entreprise, à
l’approvisionnement des chantiers, le règlement des fournisseurs, la paye des tacherons.... Il s’assure
de la cohérence du système de gestion. Le CDT, gros bénéficiaire de ressources, et le CDAF, chargé
des achats et le CDLOG, chargé des approvisionnements et de la gestion des stocks, sont les autres
membres de ce comité. Il arrive qu’on y ajoute le Trésorier. Les réunions sont préparées par le RCI. Le
comité se réunit formellement sur une base régulière (au moins une fois par semaine) et il recherche
des positions consensuelles notamment sur les sujets énumérés ci-après. Ses recommandations sont
acheminées au Comité de direction pour fins de décision.
 La programmation budgétaire des activités des départements ;
 le chronogramme des projets ;
 les calendriers et modes d’approvisionnement des chantiers;
 les besoins en ressources pour satisfaire les besoins des projets ;
 le suivi et l’encadrement de l’exécution budgétaire ;
 les mesures disciplinaires concernant la gestion des stocks et de la trésorerie;
 les modalités de suivi et de contrôle des activités des projets ;
 la programmation des missions d’audits des départements ;
 les données relatives au tableau de bords de chaque projet ;
 et toute autre question portant sur les aspects financier et logistique concernant les activités
des projets et du fonctionnement de l’entreprise.
3.2.3 Le Comité de Coordination Technique et de Stratégie (CCTS) :

Le CCTS est un comité interne à caractère consultatif de l’entreprise et il relève directement du
Directeur Général. Ce comité vise à assurer l’adéquation entre l’offre de services de l’entreprise et les
besoins de la clientèle en matière de construction de bâtiments et prestations associées dans le secteur

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économique sans cesse croissant. On retrouvera minimalement dans ce comité les personnes
suivantes : le directeur de l’entreprise, le CDPSP, le CDT, le CDCOM, un ou quelques représentants
des sous traitants et un ou quelques représentants des ouvriers. Le comité est présidé par le DG et il se
réunit une fois par mois.
Ce comité se penche notamment sur les éléments suivants :
 porter un regard critique sur la qualité des prestations offertes par l’entreprise afin d’identifier
les ajustements à proposer pour adapter les procédés et s’assurer ainsi de l’adéquation de
l’offre de services et des besoins du marché de la construction;
 anticiper l’évolution des technologies et prévoir s’il y a lieu les ajustements qu’il faudra proposer
pour faire évoluer les méthodes de prestations ;
 porter un regard critique sur l’offre de formation continue du personnel et sur les services aux
employés pour assurer une meilleure qualification et la motivation du personnel;
 Proposer les modes opératoires, les stratégies techniques et les moyens requis par l’entreprise
pour favoriser le développement des compétences en matières d’études et de réalisations des
projets de construction civile ;
 porter un jugement sur les modalités d’évaluations techniques et de sanction utilisées en
contrôle et suivi des projets de construction ;
 faire des commentaires sur la performance de l’entreprise dans le marché de la construction
ainsi que sur la qualité de cette performance.

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3.3 LA COMMUNICATION
Dans toute organisation, l’information circule essentiellement de deux manières : par les canaux formels
de communication et par les réseaux informels. Ces deux types de communication ont chacun leur
importance et il faut les prendre en considération dans une démarche planifiée de gestion de la
communication.
La communication constitue d’une certaine manière le fluide qui maintient la cohésion et la cohérence
du système. La communication est en quelque sorte la circulation sanguine de l’entreprise et son
oxygène provient de la qualité et de la quantité d’information qu’on entre dans le système. Elle est vitale
pour tout le système et pour chacune des composantes.
La communication formelle correspond à toute l’information qui est véhiculée par les canaux organisés
de circulation de l’information. Ces canaux doivent permettre la circulation de l’information de la base
opérationnelle vers les autorités supérieures et l’inverse. Il existe une multitude de moyens formels de
communiquer et une gestion structurée d’une entreprise exige qu’on définisse un plan de
communication et qu’on arrête les moyens pour mettre en oeuvre le plan retenu.. À titre indicatif, voici
quelques moyens de communication formelle à l’interne :
 rencontre formelle et périodique du personnel pour donner de l’information sur tout ce qui
concerne l’entreprise ;
 rencontre formelle et périodique des sous-traitants pour donner de l’information sur les projets
et sur les règles et procédures en vigueur dans les chantiers ;
 un journal interne où chaque membre de l’entreprise est appelé à véhiculer une information
pertinente pour les autres membres ;
 un tableau d’affichage réservé à la direction de l’entreprise pour afficher les documents officiels
et les prises de décision des responsables ;
 les messages anonymes par l’intermédiaire de « Boîte à idées » ;
 les rencontres d’équipe pour véhiculer une information formelle ;
 les différents comités mis en place dans l’entreprise ;
 les courriers électroniques envoyés à l’ensemble du personnel, à des clients ou fournisseurs
ciblés de l’entreprise, etc.
Dans le plan de communication interne, on privilégiera tous les moyens qui favorisent le face-à-face. Il
ne faut pas négliger les autres moyens, mais l’interaction directe est toujours plus riche que l’information
écrite. Les gestionnaires de l’entreprise doivent planifier des rencontres fréquentes avec le personnel de
l’entreprise. Pour ce faire, chaque gestionnaire inclura dans son plan d’action les interventions de
communication collective qu’il compte réaliser.

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Concernant la communication visant la clientèle externe, voici à titre indicatif quelques moyens qui
peuvent être utilisés :
 la publication de dépliants d’information, les annonces publicitaires, les articles dans les
journaux ;
 rencontres formelles des entreprises pour présenter l’offre de formation et de services ;
 les vidéos à la disposition de la clientèle externe ;
 le site web de l’entreprise ;
 les courriers électroniques ou SMS envoyés à des clients ciblés, etc.
La communication informelle correspond à toute l’information qui s’échange en dehors des canaux
formels. On conviendra que les discussions informelles ou encore l’information échangée lors de
rencontres fortuites sont parfois plus significatives que les informations véhiculées par le réseau formel
de communication. Il suffit d’être à la bonne place au bon moment et de savoir cultiver son réseau de
contacts. Les responsables avisés savent qu’il ne faut pas négliger les réseaux informels de
communication. Les rencontres informelles, les échanges autour d’un café, les activités sociales
organisées au sein de l’entreprise, les dates d’anniversaire sont autant d’occasions pour le responsable
d’entrer en contact avec son personnel et de connaître l’état de ses troupes. Ce sont aussi d’excellents
moyens pour motiver son personnel et reconnaître les réussites de celui-ci ou de celle-là. Les moyens
les plus simples sont souvent les plus efficaces. Il faut seulement que les responsables acceptent de
prendre ces petits temps d’arrêt et qu’ils soient à l’écoute des personnes. Ces petits moments servent
souvent à régler des petits problèmes qui autrement pourraient s’amplifier.

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4 – GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

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4.1. ORGANISATION COMPTABLE

L’organisation comptable à BATIPRO repose sur la comptabilité générale et la comptabilité budgétaire
et doit :
- permettre un enregistrement exhaustif de toutes les transactions de l’entreprise ;
- garantir la fiabilité des enregistrements en vue de présenter des états de synthèse reflétant une image
fidèle de la situation de l’entreprise;
- permettre de produire les différents rapports exigés.
 La comptabilisation des opérations se fait selon le principe de la partie double : tout débit a un
crédit correspondant et vice versa.
 Toute opération réalisée doit faire l’objet d’un enregistrement comptable sur un support et de
façon chronologique.
 Tout enregistrement doit être justifié par des pièces recevables.
 Le plan analytique repose sur une codification détaillée des activités de l’entreprise suivant les
rubriques budgétaires définies par le descriptif de l’entreprise.

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4.2. TENUE DE DOCUMENTS COMPTABLES

L’entreprise doit tenir les journaux et documents comptables suivants :
- le grand livre
- le brouillard de banque
- le brouillard de caisse
- le journal de caisse
- le journal de banque
- le journal des salaires
- le registre des biens durables
- le registre de gestion du carburant
- le journal des opérations diverses

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4.3. GESTION BUDGÉTAIRE

Le budget est la traduction financière des activités de l’entreprise. Il récapitule l’ensemble des besoins
des parties prenantes à l’exécution des activités de l’entreprise.
La gestion budgétaire vise à :
 élaborer un budget réaliste répondant aux besoins effectifs du fonctionnement et des projets ;
 assurer la maîtrise des dépenses en vue d’éviter les dépassements budgétaires ;
 mettre à jour le budget pour tenir compte de l’évolution réelle des activités sur le terrain.
4.3.1. Préparation du budget

Pour chaque nouveau contrat de travaux, le chef de département Planification et suivi de Projets doit
élaborer un Document de projet (DP). Ce document doit comporter obligatoirement un devis quantitatif
et estimatif du projet, un extrait des matériaux de construction entrant dans la réalisation des travaux, la
notice descriptive des travaux et un planning ou chronogramme prévisionnel des tâches composant ces
travaux.
A la base de ce document et à partir de l’expérience acquise sur le terrain, le chef de département des
travaux élabore un budget prévisionnel du projet. Ce budget qui est composé de frais directs de
chantiers (installations, fournitures et équipements de chantiers, le traitement de la main d’œuvre, frais
généraux de chantiers) et de frais indirects de chantiers (frais et taxes administratifs et fiscaux liés au
projet, les charges de fonctionnement du personnel du projet, primes de chantiers…) sera mis en
œuvre sur la base d’allocations budgétaires périodiques (en principe hebdomadaires).
4.3.2. Programmation des activités et budgétisation

Pour la programmation des activités d’un projet, le DG adresse au DT une directive donnant le canevas
de réalisation du projet (date de début des travaux, objectifs etc.).
Sur la base de cette directive et conformément au document de projet, le CGT procède à la
programmation du budget. Cette programmation consiste à faire l’inventaire des besoins nécessaires à
la réalisation du projet, définir leur mode d’acquisition et la programmation de leur livraison
conformément au planning d’exécution des travaux.
Les besoins inventoriés sont alors valorisés par application des coûts pour donner un avant projet de
budget global.
Ce projet de budget sera soumis au Comité de direction pour approbation. Une fois approuvé par le CD
ce budget sera exécutoire sous forme d’allocation hebdomadaire.
Cette allocation se fait sur la base d’une évaluation précise et détaillée des besoins en fournitures de
chantier et en dépenses de fonctionnement par semaine et pour chaque projet.

Entreprise BATIPRO.
La procédure d’exécution budgétaire dépendra des phases du projet et des résultats du terrain, à savoir
:
1°) Une avance de démarrage pour l’installation du chantier et le démarrage des travaux. Cette
enveloppe financière sera dégagée pour permettre au chef de projet d’acquérir les équipements et
l’outillage de base nécessaire à l’exécution des travaux, les approvisionnements préliminaires
nécessaires à l’implantation des ouvrages ainsi que la sélection et le recrutement de la main d’œuvre
locale prévue pour l’exécution des travaux;
2°) Des allocations périodiques (principalement hebdomadaires) pour les approvisionnements de
chantiers, le traitement de la main d’œuvre locale, le règlement des frais et charges de fonctionnement
ainsi que les charges administratives et fiscales du projet. Tout renouvellement d’allocations est
strictement conditionné par la transmission par le chef de projet:
- du rapport financier et l’état d’avancement des travaux.
- des pièces justificatives des dépenses
- de l’état détaillé des besoins;
3°) Un solde de fin de projet pour permettre au chef de projet de solder tous les comptes de tiers
(travailleurs, fournisseurs, administration…) et de régler les charges liées au repli de chantier
(démobilisation et rapatriement des équipements et installations de chantiers, dégagement et
évacuation de gravats et nettoyage des ouvrages)
4.3.3. Révisions budgétaires

Les révisions budgétaires sont des ajustements financiers qui permettent d’assurer une flexibilité dans
la gestion des projets et activités de l’entreprise en adaptant les ressources à l’évolution réelle des
activités sur le terrain et de tenir à jour les budgets.
Elles sont faites chaque fois que de besoin sur l’initiative du CDT en concertation avec le DG, sur la
base de propositions justifiées.
Le CDT soumet la proposition de révision au DG pour approbation. La proposition de révision
budgétaire est validée lorsqu’elle est approuvée par le CD.
Le CDT dès sa mise en place doit s’atteler à actualiser de façon réaliste le plan de travail pour les
activités et projets de l’entreprise.

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4.4. GESTION DE LA TRÉSORERIE

La gestion de la trésorerie répond aux objectifs suivants :
- assurer une bonne tenue des comptes ;
- régler les dépenses engagées par l’entreprise ou directement par les chefs des projets pour le
compte de l’entreprise ;
- s’assurer que les comptes sont mouvementés par les personnes habilitées ;
- comparer les existants en banque et en caisse avec la comptabilité.
4.4.1. Allocation de fonds

Dans le cadre de l’Exécution budgétaire de la direction générale et des départements fonctionnels de
l’entreprise, tous les projets et activités sont financés par des allocations hebdomadaires de fonds
conformément au plan de trésorerie. Ces fonds sont gérés de façon autonome par les responsables de
ces départements suivants les budgets approuvés par le CD.
Toute demande d’allocation de fonds se fait à la base d’un formulaire type dénommé « Demande de
Fonds », dûment rempli et signé par le chef de département concerné, accompagné de l’état des
besoins et adressé au RCI pour vérification qui le soumet au DG pour approbation. En cas
d’approbation du DG, le document est transmis à la caisse avec la mention « BON A PAYER » pour
paiement, sinon le document fera retour au département demandeur avec la mention « REJET » pour
des fins de correction des imperfections constatées ou des justifications éventuelles.
La DF doit être soumise pour approbation au DG au plus tard le lundi de chaque semaine. Le Trésorier
devra fournir les fonds dans les 24 heures à compter de la réception de la demande.
4.4.1.1. Rapport financier

Il se présente sous la forme d’un tableau qui fait apparaître pour chaque projet ou activité les dépenses
effectuées par semaine et par rubrique et indique le cumul des dépenses par rubriques pour toute la
durée des projets ou activités. Il fait apparaître également le solde des fonds reçus.
Le rapport financier comporte les rubriques suivantes :
 Solde d’ouverture : montant en GNF de l’allocation en cours au début de la semaine. Celui-ci
doit être conforme au Solde de clôture du Rapport financier précédent.
 Avance perçue : montant en GNF de l’allocation perçue au cours de cette semaine ;
 Fonds disponibles ;
 Dépenses par activité du projet : Ce montant comprend l’ensemble des dépenses engagées
depuis le Rapport financier précédent jusqu’à la date de fin de la période ;

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 Le cumul des dépenses par activité du projet : Ce montant comprend le cumul des dépenses
engagées par activité depuis le début du projet jusqu’à la fin de la semaine en cours ;
 Solde de clôture ;
 Encours des engagements : l’ensemble des dépenses que l’entreprise est légalement tenue de
régler mais qu’elle n’a pas encore payées à la fin de la période, y compris tout montant
contractuel non réglé au titre de la fourniture de services, tout bien ayant fait l’objet d’une
commande ou ayant été reçu, toute facture non payée, dont le règlement doit intervenir au
cours de la semaine suivante ;
 Dépenses prévues : l’ensemble des dépenses de trésorerie prévues pour la semaine suivante
selon le plan de travail du projet;
 Besoins totaux : Il s’agit de la somme de l’Encours des engagements et Dépenses prévues.
4.4.1.2. Pièces à joindre à la demande de fonds :
- le Rapport financier ci-dessus présenté ;
- l’état des obligations non réglées ;
- le Plan d’activités hebdomadaire et le Budget prévisionnel ;
- le journal de caisse;
- les pièces comptables ;

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4.4.1.3. Circuit de traitement de la DF
1 2
Le Chef Le Le Directeur
Départ. RCI Général
Demandeur 1
2
LE 3
TRESORIER
3 4
LA
CAISSE
4 5
LA
COMPTABILITE
Légende :
: Circuit pour les dossiers non soumis à l’approbation du CD
: Circuit pour les dossiers approuvés en CD
Pour le 1er cas :
1. Le Chef du département demandeur transmet le dossier au chef du RCI.
2. Le chef du RCI vérifie le dossier et le transmet au DG pour approbation.
3 et 4. Le DG approuve le dossier et le transmet au Trésorier pour traitement et mise en paiement s’il
n’y a pas insuffisance.
5. Le caissier effectue le paiement et transmet le dossier à la comptabilité après retour et transmission
des pièces justificatives par le chef du département demandeur.
R – représente l’hypothèse où le DG retourne le dossier au Département demandeur pour correction
des insuffisances constatées.
Le délai maximum de traitement du dossier est de 48 heures
Pour le 2ème cas :

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En cas d’existence de budget pour le projet et à la base du rapport financier décrit ci-dessus et
approuvé par le DG le circuit est raccourci comme suit :
1. Le Chef du département demandeur transmet le dossier au chef du RCI.
2 et 3. Le RCI vérifie le dossier et le transmet au Trésorier pour traitement et mise en paiement
4. Le caissier effectue le paiement et transmet le dossier à la comptabilité après retour et transmission
des pièces justificatives par le chef du département demandeur.
Le délai maximum de traitement du dossier est de 24 heures
4.4.2. Mise en oeuvre de moyens financiers

L’entreprise, pour la réalisation de ses activités, dispose de moyens financiers qui se traduisent par
l’existence de compte(s) bancaire(s) et de caisse au sein de l’entreprise.
4.4.2.1. Banques
L’entreprise BATIPRO dispose, pour son fonctionnement, de plusieurs comptes bancaires. Le
fonctionnement des comptes repose pour le moment sur le principe de la signature unique : tout retrait
de fonds reste subordonné à la signature du document émis (chèque, ordre de virement) par le DG
uniquement. Mais il n’est pas exclu d’envisager dans certaines circonstances exceptionnelles le
principe de la double signature ou la cosignature : dans ce cas tout retrait de fonds sera subordonné à
la signature du document émis (chèque, ordre de virement) par deux (2) responsables de l’entreprise
choisis par le DG..
Les spécimens de signature des deux personnes choisies seront alors déposés à la banque à chaque
fois que cela sera nécessaire.
a) Alimentation des comptes
Les comptes sont alimentées principalement par deux sources : les apports du Fondateur de
l’entreprise et les paiements des clients dans le cadre de marchés de construction et prestations
associées.
b) Décaissements sur les comptes
Les décaissements effectués sur les comptes concernent :
- les paiements de salaires des travailleurs;
- les factures fournisseurs ;
- les paiements des impôts et taxes diverses
- les frais de mission ;
- les frais de fonctionnement et les charges ;
- des retraits pour l’alimentation de la caisse et d’une manière générale toutes les dépenses éligibles
sur les lignes budgétaires de l’entreprise.

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c) Suivi des comptes

Les comptes sont suivis à l’aide d’un brouillard de banque, les relevés bancaires et les états de
rapprochement bancaires.
- Brouillard de banque
Le brouillard de banque enregistre tous les mouvements intervenus sur le compte bancaire. Les
virements ou transferts effectués par les clients sont portés au débit du compte et les retraits ordonnés
par le DG sont enregistrés au crédit du compte. La balance entre le débit et le crédit donne le solde
théorique du compte.
- Rapprochement bancaire
Le Trésorier doit veiller à établir à la fin de chaque mois un état de rapprochement des écritures du
brouillard de banque et des écritures du relevé bancaire.
La méthode consiste à se référer, à une date commune, au relevé bancaire et au brouillard banque et
de :
- pointer les écritures du brouillard de banque avec les pièces justificatives correspondantes tirées du
chrono banque ;
- pointer les écritures ou les opérations à la fois enregistrées sur le brouillard et le relevé bancaire,
sachant que les écritures sont parfaitement symétriques (un débit du brouillard de banque donne un
crédit sur le relevé bancaire) ;
- enregistrer les écritures en suspens de part et d’autre ;
- faire la balance ou tirer le solde ;
- et procéder à la régularisation du brouillard des banques le cas échéant.
Toute erreur constatée après ajustement doit être signalée à la banque afin qu’elle prenne les
dispositions pour procéder aux corrections nécessaires.
4.4.2.2. Caisse
Au sein de l’entreprise, il est mis en place une caisse pour le règlement de menues dépenses.
Le montant maximum de la caisse est fixé d’avance par décision du DG après concertation avec le
trésorier et suivant la fréquence des besoins.
Le montant maximum des paiements autorisés par transaction sur la petite caisse est d’un million de
francs guinéens (1.000.000 GNF).
a) Entrées de caisse
L’approvisionnement de la caisse se fait lorsque le niveau des encaisses descend en dessous d’un
seuil également fixé d’avance ou jugé bas. L’approvisionnement est toujours précédé d’un arrêté de
caisse.

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La caisse est alimentée en tirant un chèque libellé au nom du caissier sur l’un des comptes bancaires
de l’entreprise. Le caissier, après avoir perçu le montant du chèque, établit une pièce d’entrée de caisse
et met immédiatement à jour le brouillard de caisse.
Les fonds sont placés en sécurité dans un coffre.
La caisse peut également connaître d’autres entrées de fonds, étant donné que l’entreprise a d’autres
activités génératrices de revenus (commerce général, vente et location de matériels de construction…),
ou à la suite de remboursement ou de reversement. L’entrée est constatée par une pièce d’entrée
suivie de la mise à jour du brouillard.
b) Sorties de caisse
Les règlements par caisse s’effectuent après l’autorisation du DG matérialisée par la mention « BON A
PAYER ». Chaque dépense fait l’objet d’une « Pièce de sortie de caisse » établie et signée par le
caissier et le bénéficiaire.
La pièce de sortie de caisse est accompagnée de pièces justificatives (facture, reçu, ordre de mission,
etc.).
Les sorties de fonds aux fins d’activités (projets, missions, programmes spéciaux) autres que les
besoins de menues dépenses doivent faire l’objet d’un engagement signé de la personne physique
responsable de la gestion et de la justification des fonds alloués. La justification doit intervenir au plus
tard deux semaines après la fin de l’activité. Faute de quoi, une note de débit doit être initiée en vue
d’un recouvrement intégral des dits fonds.
c) Brouillard de Caisse
Le brouillard de caisse est un document pré-imprimé et où le caissier enregistre chronologiquement
toutes les opérations concernant la caisse (entrées et sorties de fonds). Chaque enregistrement dans le
brouillard doit être justifié par une pièce de caisse recettes/dépenses. Le brouillard de caisse devra faire
l’objet d’un arrêté en fin de journée ; le solde tiré (débit moins crédit) après l’arrêté doit correspondre
aux liquidités détenues en caisse.
d) Contrôle de Caisse
La caisse doit faire l’objet d’un contrôle physique périodique hebdomadaire ou mensuel de façon
inopinée par RCI. La procédure de contrôle consiste à :
- établir le billettage des espèces détenues en caisse ;
- rapprocher les pièces justificatives des pièces de sortie de caisse, s’assurer de leur régularité et de
leur concordance ;
- vérifier que toutes les pièces ont fait l’objet d’un enregistrement correct en les pointant avec les
écritures passées sur le brouillard ;
- effectuer un contrôle arithmétique du brouillard en faisant le total par colonne ;

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- vérifier que les reports des folios sont bien faits ;

- déterminer le solde en faisant total colonne crédit moins total colonne débit ;
- comparer le solde obtenu à l’état de billettage préalablement établi.
A l’issue de ce contrôle, le montant des encaisses détenues plus le montant des pièces justificatives
doit être égal au montant fixe ou autorisé de la caisse sinon tout écart constaté est à justifier et toute
irrégularité constatée lors du contrôle doit faire l’objet d’un rapport adressé au DG.
4.4.3. Les Paiements Directs
Le DT peut, dans le cadre d’exécution des projets hors Conakry et avec l’approbation du DG, payer
directement pour le compte de l’entreprise les services sociaux et les fournisseurs de biens et de
services. Toutefois l’entreprise demeure le principal responsable des opérations de paiement ainsi
effectuées.
La demande de paiement direct est exprimée à travers un formulaire type intitulé « demande de
paiement direct » dûment rempli et signé par le CDT et accompagné des pièces justificatives
originales :
- facture,
- bon de commande,
- bordereau de livraison,
- contrat, etc.
La demande de paiement direct doit indiquer le bénéficiaire, le nom et l’adresse de sa banque, son
numéro de compte, l’activité et le compte à débiter et toutes autres instructions pertinentes.
Le DT, après avoir effectué le paiement, transmet à l’entreprise les copies des pièces justificatives
suivantes :
- les quittances,
- les bordereaux des décaissements ou des paiements,
- les reçus de paiements.
Dans le cas de l’Exécution des projets les dépenses effectuées par le DT sont suivies à l’aide d’une
situation financière adressée périodiquement à la direction générale.

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5 – ACQUISITIONS DE BIEN ET SERVICES

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5.1. Objectifs et Principes

Toute entreprise a régulièrement besoin de ressources non seulement pour son propre fonctionnement
mais aussi pour la mise en œuvre de ses activités. Ces ressources se présentent généralement sous la
forme de biens et de services (Equipements, outillages, carburant, approvisionnement de chantiers,
location d’engin, transport…). La règle à observer pour l’acquisition des biens et services par tout
membre de l’entreprise BATIPRO ou pour le compte de celle-ci, doit être la mise en concurrence.
5.2. Procédures d’acquisition des biens et services
Les procédures d’acquisition comportent trois étapes à savoir la formulation du besoin au sein des
départements, la consultation des fournisseurs et la passation des commandes.
5.2.1 Expression du besoin
 Toute demande de bien et service doit faire l’objet d’une Demande d’Approvisionnement (DA).
Les Demandes d’Approvisionnement sont pré-imprimés et pré-numérotés (Annexe 7) ;
 La demande d’approvisionnement est établie en trois (3) exemplaires ;
 Le responsable du département demandeur vérifie la disponibilité budgétaire de la fourniture,
complète la DA en renseignant les rubriques d’entête et transmet ensuite au RCI pour contrôle ;
 Le RCI transmet le dossier au DG pour approbation.
 Lorsqu’une DA est refusée par le DG, l’orignal est retourné au département émetteur avec la
mention rejet;
 Les DA acceptées sont signées par le DG ;
 L’original de la DA est alors transmise au CDAF pour exécution ; une copie est transmise au
RCI pour contrôle et un exemplaire reste à la souche.
5.2. 2. Mécanismes de consultation des fournisseurs et prestataires
a) Demande de prix
La demande de prix formelle
Pour toute acquisition d’un montant compris entre 5.000.000 et 100.000.000 GNF, il est procédé à une
demande écrite de prix adressée à au moins trois (3) fournisseurs agréés qui répondent sous plis
fermés. Le choix du fournisseur est fait par le DAF et avalisé par le DG selon le principe général de la
qualité, du niveau raisonnable des prix (moindre coût) et du délai de livraison
La demande de prix non formelle
Pour tout achat d’un montant inférieur à 5.000.000 GNF, le chef du DAF consulte trois fournisseurs
qualifiés dans le domaine qui font leurs propositions de prix par des factures pro- forma. Il choisit l’offre
la moins- disante.
b) Appel d’offres

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Pour tout achat de montant égal ou supérieur à 100.000.000 GNF, l’entreprise est tenue de procéder à
un appel d’offres.
c) Demande de propositions
C’est une procédure d’appel à la concurrence qui permet à l’entreprise de choisir la meilleure
proposition dans le domaine des prestations de services.
5.2. 3. Modes de passation des commandes
Les bons de commande relatifs aux contrats de fournitures et de services courants peuvent être établis
après une demande de prix ou un appel d’offres et les lettres de commande relatives aux prestations
de services (services de sécurité, ramassage d’ordure, assurances, transports, fournitures de soins
médicaux, assistances judiciaires, consultations intellectuelles, prestations informatiques, formations,
location d’engins, sous-traitance …) sont établies quant à elles après une demande de propositions.
a) Le Bon de Commande (BDC)
Le Bon de commande est établi en trois (3) exemplaires par le Responsable du DAF sur la base de la
« Demande d’approvisionnement » approuvée par le DG et de la facture pro-forma du fournisseur
retenu à la suite de la demande de prix..
Le Bon de commande est signé et ventilé comme suit :
- l’original est remis au fournisseur,
- un exemplaire est remis au RCI,
- un exemplaire servant de souche reste dans le carnet.
Le Bon de commande est pré-imprimé et pré-numéroté (Annexe 8).
b) La Lettre de Commande
Dans cette procédure, le choix du fournisseur relève du comité de direction qui procède d’abord :
1. au dépouillement et à l’analyse des offres reçues sous plis fermés ;
2. au choix du soumissionnaire sur la base du critère du mieux disant (prix, délai de livraison,
d’exécution, qualité du matériel, service après vente), ce choix est sanctionné par un procès-verbal ;
3. à l’information du soumissionnaire retenu par lettre de notification du DG.
La Lettre de Commande est ensuite établie par le CDAF et adressée au fournisseur retenu après la
signature du DG. Et enfin un contrat de prestation est établi entre les deux parties et soumis à la
signature du DG après celle du Fournisseur.
Le fournisseur retenu ne commence l’exécution de la commande qu’après réception de la lettre de
commande et de l’original du contrat dûment signé par le DG.
5.2.4. Réception des Commandes

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Les commandes passées sont livrées dans les locaux de stocks de l’entreprise ou directement aux
chantiers par le fournisseur. Avant de réceptionner les biens les gérants de stocks procèdent au
contrôle suivant à l’aide du Bon de commande :
- décompte physique des biens livrés et rapprochement avec les quantités portées sur le Bordereau de
livraison du fournisseur ;
- vérification de la qualité des biens livrés ;
- signalement de tout dommage ou article manquant sur le bordereau de livraison.
Les réserves formulées à l’occasion de la livraison doivent toujours être portées à la connaissance du
fournisseur dans les délais prescrits.
5.3. Traitement des factures fournisseurs
Toutes les factures émanant des fournisseurs ou prestataires de l’entreprise sont adressées à la
Direction générale accompagnée de l’original du Bon de Commande/Lettre de Commande et du
Bordereau de livraison. Après analyse, le DG transmet les factures approuvées au DAF pour traitement
et mise en paiement.
Le Comptable :
- vérifie que la facture respecte le timbre de l’activité bénéficiaire ;
- attribue un numéro d’ordre interne à chaque facture ;
- vérifie la conformité de la facture avec le Bon de commande et le Bordereau de livraison ;
- effectue le contrôle arithmétique de la facture ;
- appose la mention vérifiée sur la facture ;
- procède à l’imputation comptable et budgétaire ;
Puis le responsable du DAF met la facture en instance de règlement pour le Trésorier.

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6 – GESTION DES BIENS

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6.1. Biens Durales ou Immobilisations

Les biens durables ou immobilisations comprennent :
 le matériel roulant,
 le matériel et mobilier de bureau,
 le matériel informatique,
 autres matériels ou équipements techniques,
 les constructions.
Ils sont acquis conformément à la procédure d’acquisition des biens et services et leur gestion obéit à
certains principes.
6.1.1. Objectifs et principes
La gestion des immobilisations vise un suivi optimal du patrimoine de l’entreprise et doit notamment
permettre :
 une identification précise de chaque bien au moment de son entrée dans le patrimoine de
l’entreprise;
 une protection suffisante contre les pertes, les vols et les abus et une utilisation rationnelle des
biens ;
 une évaluation et une comptabilisation des biens ;
 un renouvellement optimal du matériel ;
 une réalisation périodique d’inventaire.
6.1.2. Procédures de gestion
Les procédures de gestion des biens comportent :
 l’entrée des biens dans le patrimoine ;
 l’utilisation et l’entretien des biens ;
 l’inventaire des biens ;
 la sortie des biens.
6.1.2.1. Entrée des biens dans le patrimoine
Après le contrôle d’usage portant sur la conformité des biens au moment de la livraison, le CDAF fait
procéder à une prise en charge par la création de dossiers individuels et la codification des biens.
a) Création de dossiers individuels
Le CDAF fait ouvrir un dossier individuel pour chaque bien durable. Ce dossier reçoit les pièces
constitutives afférentes aux biens :
 le bon de commande ou la lettre de commande selon la procédure de commande qui a abouti à
l’acquisition du bien ;

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 le bordereau de livraison ;
 la facture du fournisseur ;
 la fiche de coût de revient ;
 la fiche d’immobilisation.
b) Codification ou identification des biens
Chaque immobilisation ou bien durable doit être clairement identifié par l’affectation d’un code propre.
Le code d’identification se fait sous la responsabilité du CDAF conformément à la nomenclature
budgétaire mise en place.
Ce code d’identification est matérialisé à la fois sur le dossier individuel et sur le bien à l’aide d’un «
marker » ou d’une étiquette collante.
La codification est réalisée en faisant une classification des biens par catégorie et sous catégorie
auxquelles sont associés des codes alphabétiques, numériques ou alpha numériques.
Le code d’identification comprend 3 positions :
1. Le code budgétaire affecté au bien : ce code indique la nature du bien
2. Le numéro d’ordre du bien : il indique le rang de l’immobilisation par nature
3. La date d’acquisition : l’année d’acquisition est indiquée par le millésime c’est-à-dire les deux derniers
chiffres de l’année considérée.
Schéma de la codification :
Code budgétaire Rang Année d’acquisition
c) Tenue du registre des biens durables

Tous les biens durables acquis pour le compte de l’entreprise doivent être inscrits chronologiquement
dans un registre appelé « Registre des biens durables » (Annexe 9).
L’inscription au registre des biens durables est assurée par le comptable après vérification et
approbation par CDAF du dossier individuel du bien.
6.1.2.2. Utilisation des biens
Les biens acquis aux fins des activités de l’entreprise doivent être utilisés exclusivement dans ce cadre.
a) Utilisation des véhicules
Pour l’utilisation des véhicules les règles suivantes sont à observer :
 les véhicules sont tenus en bon état de fonctionnement pour assurer le maximum de sécurité ;

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 les véhicules sont conduits par des personnes autorisées notamment les chauffeurs recrutés à
cet effet ;
 le planning d’utilisation des véhicules est établi par le responsable du parc ;
 tout véhicule en déplacement doit être muni :
 de la carte grise ;
 de l’assurance (la police d’assurance souscrite doit être à jour) ;
 de la visite technique (le cas échéant) ;
 du carnet de bord.
 Des triangles rouges
 De l’extincteur
Pendant la mission, le véhicule demeure sous la garde du chauffeur mais sous la responsabilité du chef
de mission.
Pour les déplacements hors du lieu de travail, l’utilisateur doit être muni d’un ordre de mission dûment
signé (voir procédures diverses).
En cas d’accident, un constat de police ou de gendarmerie doit être fait et un rapport sera adressé au
DG.
Les chauffeurs de l’entreprise assurent le nettoyage et l’entretien courant des véhicules qui leur sont
affectés. Chaque véhicule est muni d’un carnet de bord que le chauffeur est tenu de remplir
quotidiennement à l’occasion de ses déplacements.
· Le carnet de bord (Annexe 10)
Le CDAL vérifie périodiquement la tenue régulière du carnet et la cohérence des informations. Il
s’assure notamment que :
 le carnet de bord est correctement rempli ;
 les déplacements qui y sont consignés sont justifiés ;
 les approvisionnements en carburant sont raisonnables au regard des distances parcourues et
de la consommation moyenne du véhicule au 100 km.
Ces contrôles sont constatés par la signature et la date de contrôle sur le carnet de bord.
· Fiche historique
La fiche historique est établie chaque trimestre à partir des informations du carnet de bord. Elle permet
de retrouver toutes les données de synthèse relatives aux coûts de révision, kilomètres parcourues, la
consommation moyenne au 100 km.
La fiche historique est tenue par la comptabilité et approuvée par le DG.
b) Utilisation du matériel et mobilier de bureau

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Le matériel et mobilier de bureau acquis est remis aux utilisateurs par le CDAF suivant les décisions
d’affectation du DG.
L’affection du matériel se fait sur la base des besoins réels des départements et des agents et il doit
être utilisé conformément à sa destination.
Chaque utilisateur est responsable de la garde et de l’entretien de l’équipement qui lui est affecté.
c) Entretien et réparations
Pendant sa durée de vie ou de fonctionnement un bien durable est soumis à l’entretien permanent, à
l’entretien périodique et aux réparations.
L’entretien permanent
L’entretien permanent est l’ensemble des soins apportés au bien, en général, par l’utilisateur lui-même
en vue de lui assurer un fonctionnement quotidien régulier. Il se manifeste en général par les
dispositions de vérifications à effectuer quotidiennement et la propreté du bien.
L’entretien périodique
L’entretien périodique est l’ensemble des contrôles de fonctionnement à effectuer à des dates précises
ou après un volume d’unités d’oeuvre de fonctionnement.
Certains équipements spécialisés sont accompagnés au moment de leur livraison par le fournisseur
d’une notice où sont consignées les instructions relatives à leur entretien.
Les réparations
Les réparations sont l’ensemble des interventions effectuées sur les biens pour les remettre en bon
état. Elles sont effectuées par un service extérieur à l’entreprise.
6.2. Inventaire des biens
Les biens durables de l’entreprise font périodiquement l’objet d’inventaire physique : les opérations
d’inventaires sont effectuées une fois par an.
6.2.1. Procédure d’inventaire
L’inventaire physique réalisé au 30 décembre de chaque année vise à :
 s’assurer de l’existence physique et de l’état des biens,
 rapprocher les existants du fichier des immobilisations,
 établir les écarts entre quantités théoriques et physiques.
6.2.1.1. Préparation de l’inventaire
L’inventaire est réalisé sous la responsabilité du CDAF. Il définit les instructions, le programme de
travail, contrôle l’application des directives et la tenue des fiches.
La préparation matérielle consiste à :
 concevoir les fiches d’inventaire,

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 mettre en place l’équipe concernée par la procédure,

 procéder au rangement préalable des biens,
 déterminer les modalités de dénombrement (unité d’oeuvre et de comptage),
 numéroter les fiches d’inventaire pour éviter toute omission ou soustraction de fiches.
6.2.1.2. Réalisation de l’inventaire
Conformément aux instructions définies par le DG, l’équipe mise en place procède à la prise
d’inventaire en renseignant les fiches déjà confectionnées. Les fiches sont ensuite exploitées et
rapprochées du registre des biens durables pour compléter éventuellement les informations et
déterminer les écarts ou manquants.
A la fin de l’inventaire, le CDAF fournit un rapport ou procès verbal qui mentionne :
 les conditions de réalisation de l’inventaire,
 une analyse détaillée des anomalies et écarts,
 les observations et les propositions d’amélioration.
Ce rapport qui servira de base à la mise à jour du fichier des immobilisations et aux régularisations des
comptes sera transmis au DG pour appréciation et décision éventuelle à prendre.
6.2.2. Procédure de sortie des immobilisations
Les biens durables ou équipements acquis pour la réalisation des activités peuvent sortir de l’actif ou du
patrimoine de l’entreprise.
Cette sortie du bien peut résulter :
 d’un vol,
 d’un transfert,
 d’une cession ou d’une mise au rebut.
6.2.2.1. Sortie pour transfert
Un bien acquis par l’entreprise peut être transféré à un travailleur ou sous-traitant sur décision du DG à
la requête du bénéficiaire.
Cependant dans la pratique, les équipements ne sont pas transférés pendant que le projet auquel le
bien est affecté est en cours d’exécution. Cette modalité n’intervient qu’à la fin des activités d’un projet.
En cas de transfert, un document translatif de propriété doit être établi et versé au dossier.
6.2.2.2. Sortie pour vol
Le vol d’une immobilisation doit faire l’objet d’une déclaration à la police ou à la Gendarmerie suivie d’un
constat. Le procès verbal (PV) de la police sera transmis au DG. Le DG utilisera ce rapport aux fins
d’assurances.

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L’utilisateur ou le responsable chargé de l’immobilisation doit fournir un rapport qui sera joint à une
copie du PV de police et transmise au DG pour appréciation et décision.
Le dossier est retourné au CDAF qui établit un bordereau de sortie de l’immobilisation.
6.2.2.3. Revente ou mise au rebut
La revente ou la mise au rebut des biens acquis par l’entreprise requiert au préalable l’accord DG.
La procédure consiste à :
 identifier les biens devant faire l’objet de vente ou de mise au rebut. Cette identification se fait
sur la base du rapport d’inventaire ou sur décision motivée du DG ;
 soumettre un rapport sur l’état des biens au DG qui décide de la revente ou de la mise au
rebut ;
 établir un bordereau de sortie des biens concernés.
6.3. Gestion des stocks
L’entreprise dans le cadre de son fonctionnement normal peut procéder à des achats d’articles qui sont
ensuite mis en stock (fournitures de bureau, produits d’entretien, tickets de carburant etc.).
Lorsque les quantités commandées sont importantes et leur consommation étalée dans le temps, il est
nécessaire de considérer la gestion des stocks.
6.3.1. Objectifs et principes
La gestion des stocks vise à s’assurer que l’entreprise dispose en son sein d’un stock optimal pour
éviter toute rupture préjudiciable au bon déroulement des activités.
Tout mouvement de stocks doit être autorisé et faire l’objet d’un enregistrement.
La gestion des stocks nécessite :
 la tenue d’un registre des stocks ;
 la valorisation des entrées et des sorites par le service de la comptabilité ;
 le respect de l’incompatibilité de fonction entre la personne qui manipule les stocks et la
personne qui comptabilise les mouvements.
En outre, toute sortie de stock doit être justifiée par un bon de sortie (Annexe 11) qui précise la
destination et l’imputation budgétaire. Les entrées sont également constatées par un bon d’entrée
(Annexe 12).
6.3.2 Procédure de gestion du carburant
Les besoins de l’entreprise en carburant sont couverts par des achats de tickets en hors taxe auprès
des sociétés pétrolières de la place. Les achats se font conformément à la procédure d’acquisition des
biens et services.

Entreprise BATIPRO.
Les bons de carburant constituent des valeurs dont les entrées et les sorties sont effectuées sur la base
des bons d’entrée et de sortie.
Les différents mouvements sont suivis à l’aide d’un registre tenu par le CDAF (Annexe 14).
La tenue régulière du registre permet de produire des données statistiques dont l’état mensuel de
consommation de carburant. L’analyse des statistiques donne des indications sur les besoins réels
dans l’utilisation des véhicules et leur état de fonctionnement.

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7 – PROCEDURES DIVERSES

Entreprise BATIPRO.
7.1. La formation
L’un des principaux objectifs de l’entreprise étant le renforcement de ses capacités techniques et
managériales, ses dirigeants doivent prendre en compte la formation.
L’entreprise financera les activités de formation tendant à promouvoir la réalisation de ses objectifs. Ces
formations concernent les dirigeants et les cadres de l’entreprise.
Les formations doivent être de courtes durées à l’intérieur ou à l’extérieur du pays.
Elles peuvent prendre la forme de visites et échanges d’expériences, d’ateliers ou séminaires.
Les formations à entreprendre doivent correspondre aux besoins du personnel et s’inscrire dans un plan
de formation.
7.1.1. Le plan de formation
Le plan de formation est établi après recensement et l’analyse des besoins en formation. Celui-ci doit
indiquer :
 les coûts de formation ;
 la date, le lieu et la durée de la formation ;
 le nombre de participants ;
 les objectifs et les résultats attendus.
7.1.2. Mise en oeuvre du plan de formation
Le plan de formation est mis en oeuvre par les dirigeants de l’entreprise avec l’appui éventuel des
institutions spécialisées notamment pour les formations à l’extérieur (recherche de centres de formation,
paiement des bourses etc.).
7.1.3. Le rapport de formation
Les bénéficiaires de formation surtout à l’étranger doivent produire un rapport à la fin de la formation.
7.2. Les missions
Les missions effectuées pour le compte de l’entreprise doivent découler des nécessités du service
notamment du programme d’activités.
Toute mission doit être autorisée par un ordre de mission (Annexe 14) dûment signé par le DG.
Toute mission doit faire l’objet d’un compte rendu.
7.2.1. Etablissement de l’ordre de mission
7.2.1.1. Déplacements locaux
Tout agent appelé à effectuer une mission doit soumettre une demande d’autorisation de mission,
transmise au DG par voie hiérarchique après visa du chef de département. En cas d’approbation, Le
DG transmet au CDAF la demande pour l’établissement de l’ordre de mission.
Le CDAF, au vu de la demande, fait établir un projet d’ordre de mission qu’il soumet à la signature du
DG.

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L’ordre de mission signé, est ventilé comme suit :

 l’original de l’ordre de mission est remis au responsable de la mission ;
 une copie jointe à la demande est transmise à la DSCG pour le décompte des frais ;
 une copie jointe à la copie de la demande est classée dans le chrono des missions.
7.2.1.2. Déplacements à l’extérieur du Pays
La procédure d’établissement de l’ordre de mission est identique au cas précédent.
7.2.2. Détermination des frais ou indemnités de mission
Tout agent dont le nom figure sur un ordre de mission a droit à une indemnité de subsistance pour
couvrir :
 les dépenses d’hébergement,
 les dépenses de restauration,
 les dépenses de déplacement sur place éventuellement.
7.2.2.1. Taux de l’indemnité journalière (Perdiem)
Le taux de l’indemnité est actuellement fixé par la décision n°006/BAT/09 du 13 janvier 2009 portant
barème des indemnités journalières de subsistance.
Sont concernés, les chefs de départements, les cadres, les agents et les sous-traitants de l’entreprise
dans le cadre des activités des marchés de constructions conformément au tableau ci-dessous :
Zone I
(Capitales
régionales, Zone III
Zone II
Villes (Villes tertiaires Extérieur du
Bénéficiaires (Villes
principales, et localités Pays
secondaires)
localités ordinaires)
minières et
touristiques)
Chefs de départements 250.000 F 220.000 F 190.000 F
Cadres de l’entreprise 200.000 F 170.000 F 140.000 F Selon
Agents 150.000 F 100.000 F 80.000 F programme
Sous-traitants 150.000 F 100.000 F 80.000 F
7.2.2.2. Payement de l’indemnité

L’indemnité journalière est payée sur la base de nuitée. Toutefois des frais de repas (40% de
l’indemnité journalière) seront payés si la mission dure plus de 10 heures.

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Les indemnités calculées sont versées selon les modalités suivantes :

 pour les missions à l’intérieur, les indemnités sont payées à 100% au départ (les missions pré-
financées par les agents avec remboursement des frais au retour ne sont autorisées qu’à titre
exceptionnel) ;
 pour les missions à l’extérieur du pays, une avance de 80% est payée au départ et 20% au
retour.
Les paiements des frais se font par la caisse ou par chèque bancaire.
7.2.3. Contrôle des missions
Les missions doivent faire l’objet de contrôle rigoureux pour le respect de la durée et les objectifs fixés
et la production des pièces justificatives.
7.2.3.1. Durée de la mission
La durée de la mission doit être rigoureusement respectée. Si l’agent en mission est contraint de
prolonger son séjour, il doit d’abord par tous les moyens aviser son chef de département qui à son tour
doit aviser le DG , dès son retour, fournir un rapport pour indiquer les raisons de la prolongation de la
mission.
Si les raisons évoquées sont justifiées, le DG donne les instructions pour le versement de l’indemnité
complémentaire pour rembourser les frais occasionnés par la prolongation de la mission.
7.2.3.1. Production des pièces justificatives
Au retour de mission, une semaine au plus tard, le chef de mission doit produire les pièces justificatives
suivantes :
 le compte rendu de la mission ;
 l’original de l’ordre de mission comportant les cachets ou signatures des autorités compétentes
des localités visitées ou de la police ;
 les pièces comptables (factures de carburants, reçus de restauration, note de frais d’hôtel etc.
…).
7.2.4. Régularisation comptable
Au vu de l’ordre de mission visé, le RCI procède à la vérification des pièces justificatives jointes et
procède éventuellement au paiement du complément des indemnités si la mission a fait l’objet de
prolongation. Ensuite il transmet le dossier au DAF pour les besoins de comptabilisation.

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ADOPTION
Les membres du comité de direction souscrivent aux prescriptions du présent Manuel de Procédure,
aux objectifs de l’entreprise et à la vision de son fondateur et Directeur Général, en apposant ici leurs
signatures respectives.
Tout manquement à cette souscription et aux engagements pris, toute atteinte à l’éthique et à la morale
de gestion ou toute violation des termes du présent Manuel sont systématiquement passibles de
sanctions disciplinaires conformément au Règlement intérieur de l’entreprise.
Adopté à Conakry, le 05 février 2009.
Lu et Approuvé le : _____________________ Lu et Approuvé le : _____________________

Prénom et Nom : DIALLO MAMADOU OURY Prénom et Nom : DIALLO ALGASSIMOU
Poste : Le Directeur Général (DG) Poste : Le Responsable du Contrôle Interne (RCI)
Signature :____________________________
Signature : ___________________________

Prénom et Nom : DOPAVOGUI PEMA Prénom et Nom : BANGOURA M. LAMA
Poste : Chef Département des Travaux (CDT) Poste : Chef Département Administratif et
Financier (CDAT)
Signature : ___________________________ Signature :____________________________

Prénom et Nom : KOUROUMA LANCINE Prénom et Nom : DIALLO ABDOUL HAMID
Poste : Chef Département Adjoint des Poste : Chef Département Commercial et
Travaux (CDAT) Marketing (CDCOM)
Signature : ___________________________ Signature :____________________________

Prénom et Nom : DIALLO MOHAMED LAMINE Prénom et Nom : DIALLO MAMADOU OURY
Poste : Chef Département Planification et Suivi de Poste : Chef Département LOGISTIQUE
Projets (CDPSP)
Signature :____________________________
Signature : ___________________________

Entreprise BATIPRO.

Manuel de Procedure

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République de Guinée

TELEPHONE : Septembre 2008

1 : PREAMBULE (page 6)

Procédure de Gestion et de fonctionnement Page 2 sur 65

4.3 : GESTION BUDGÉTAIRE (PAGE 39)

5: ACQUISITION DES BIENS ET SERVICES (page 48)

Procédure de Gestion et de fonctionnement Page 3 sur 65

6212 Réalisation de l’inventaire ( page 5 )

Procédure de Gestion et de fonctionnement Page 4 sur 65

LISTE DES ABREVIATIONS

DG : Direction Générale, Directeur Général

Procédure de Gestion et de fonctionnement Page 5 sur 65

Procédure de Gestion et de fonctionnement Page 6 sur 65

Procédure de Gestion et de fonctionnement Page 7 sur 65

Le présent modèle couvre les domaines suivants :

Procédure de Gestion et de fonctionnement Page 8 sur 65

Procédure de Gestion et de fonctionnement Page 9 sur 65

2.1 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE BATIPRO

Ses atouts majeurs sont :

Procédure de Gestion et de fonctionnement Page 10 sur 65

En ce qui concerne ses handicaps on peut noter, principalement ;

2.2: LES MODALITÉS DE PRESTATIONS DE BATPRO

2.2.1 : Le contrat en entreprise générale

2.2.2 : Le contrat « clefs en main »

2.2.3 : Le contrat de Prestations « à la carte »

Procédure de Gestion et de fonctionnement Page 11 sur 65

2.3: LES DOMAINES D’INTERVENTION DE BATIPRO

2.4 : LA CLIENTÈLE POTENTIELLE DE BATIPRO

Procédure de Gestion et de fonctionnement Page 12 sur 65

8. Rio Tinto : depuis 2008

2.5 : LES RESSOURCES DE BATIPRO

2.5.1 : Les ressources financières de BATIPRO

2.5.2 : Les ressources humaines :

Procédure de Gestion et de fonctionnement Page 13 sur 65

 Un profil de compétences est défini pour chaque catégorie de personnel de l’entreprise,

Procédure de Gestion et de fonctionnement Page 14 sur 65

2.5.2.1 : Les types de personnel de BATIPRO :

A titre indicatif, on a les postes suivants :

Procédure de Gestion et de fonctionnement Page 15 sur 65

2.5.2.2. Attributions du personnel

Le Directeur Général a l`entière responsabilité de l`Entreprise quant à son existence et son

Procédure de Gestion et de fonctionnement Page 16 sur 65

 Le Chef Département Administratif et Financier :

Procédure de Gestion et de fonctionnement Page 17 sur 65

- Un compte de résultat (compte d’exploitation et état analytique) indiquant à la même

 Le Chef de Département des Travaux :

Procédure de Gestion et de fonctionnement Page 18 sur 65

Procédure de Gestion et de fonctionnement Page 19 sur 65

- Il doit s’assurer de l’application des règles relatives à l’hygiène et la sécurité des

 Le Chef de Département Planification et Suivi de Projets :

 Le Chef de Département Commercial et Marketing:

Procédure de Gestion et de fonctionnement Page 20 sur 65

 Le Chef de Département Logistique

2.5.2.3 : Rémunération du Personnel Permanent de l’entreprise

Procédure de Gestion et de fonctionnement Page 21 sur 65

2.5.2.4 : Paiement du salaire du Personnel de chantier (Sous-traitants et tâcherons)

2.5.3 : Les ressources Matérielles :

2.5.3.1 : Les locaux de fonctionnement