Gestiuon de Compétence
Gestiuon de Compétence
Gestiuon de Compétence
Promotion 2004
Géraldine DREVET
Mesdames et Messieurs les inte rvenants de l'ENSP, dont les enseignements ont permis
la préparation à notre fonction de directeur des soins.
Mesdames et Messieurs les membres du jury, pour avoir accepté de participer à notre
soutenance.
Mesdames et Messieurs les directeurs des soins qui ont contribué à l'élaboration de ce
travail, de par la qualité des informations fournies lors des entretiens.
INTRODUCTION .....................................................................................................................1
3 PRECONISATIONS.......................................................................................................39
CONCLUSION .......................................................................................................................57
Bibliographie ........................................................................................................................59
L’ensemble des organisations qu’elles soient des entreprises industrielles, des sociétés de
service, des administrations, connaissent une profonde obligation de changement et
d’adaptation. Il en est ainsi pour l’hôpital. Ce dernier ne tient plus sa légitimité de par son
existence légale, mais par la place qu’il se fait dans le système de santé en général, tant
public que privé. L’évolution de sa clientèle, l’attente et l’exigence d’une prestation de soins
de qualité optimale, l’incontournable adaptation des personnels aux innovations scientifiques
et techniques, la maîtrise des dépenses de santé, imposent une nouvelle conception de la
gestion hospitalière. Afin que l’offre de santé soit performante, de qualité et sécuritaire,
l’activité de l’hôpital se renforce et s’élargit. Pour ce faire, il est nécessaire de faire évoluer le
contenu des emplois hospitaliers et de développer conjointement les compétences requises.
Le plan Hôpital 2007 1 vise d’ailleurs à « redonner ambition et espoir aux médecins
hospitaliers et l’ensemble des personnels soignants et non soignants, en modernisant les
modalités de fonctionnement ».
CONSTAT
La compétence et l’implication des personnels hospitaliers devraient constituer le noyau dur
de l’efficacité de l’hôpital, donc de sa performance. Mais qu’en est-il réellement ? La
compétence est-elle utilisée comme une ressource ?. Au regard de notre expérience
professionnelle, des difficultés et/ou contraintes en matière de gestion des ressources
humaines sont repérables dans différents domaines :
§ Stratégie et Organisation
La GRH se situe au cœur d’une politique institutionnelle déterminée par la récurrence des
contraintes économiques et financières. Par ailleurs, la logique de service prévaut encore
souvent sur la logique institutionnelle, ce qui freine le développement de la compétence
collective.
§ Management
Les pratiques des cadres de proximité sont hétérogènes et empiriques, basées sur les
spécificités locales, sans réelle mutualisation transversale. La mise en cohérence de la
gestion de l’activité et de la gestion des hommes demeure un point de fragilité. En effet, les
cadres sont surchargés, débordés et privilégient, de ce fait, la « navigation à vue » plutôt
1
Cf Ordonnance n° 2003-850 portant simplification de l’organisation et du fonctionnement du système
de santé ainsi que les procédures de création d’établissements ou de services sociaux ou médico-
sociaux soumis à autorisation
§ Formation
La formation continue semble inégalement accessible selon la taille des établissements
hospitaliers, encore partiellement un facteur de paix sociale, et parfois une finalité à part
entière ! Dans ce cas, elle ne contribue pas ou peu à combler les écarts en termes de
compétences individuelles et collectives. La compétence n’est pas toujours perçue comme
un levier de mobilisation et d’action collective.
QUESTION DE DEPART
Au regard de ce constat, et afin de mener à bien ce travail, il est intéressant de se poser la
question suivante :
En quoi le directeur des soins peut-il donner du sens et de la cohérence aux
pratiques de management des compétences, encore empiriques et hétérogènes, dans
un objectif de performance socio-économique ?
HYPOTHESES
Dans le contexte actuel d’obligation de soins optimaux et de maîtrise des dépenses de
santé, le Directeur des Soins, de par son rôle de dirigeant, représente un acteur-clé de la
performance économique et sociale de l’hôpital, d'où les hypothèses suivantes :
H2 : Une gestion des ressources humaines "non pilotée" ne facilite pas l’expression
et la mobilisation des compétences.
2
Les hypothèses sont représentées par le sigle H et sont numérotées
H5 : Une gestion des ressources humaines, s'appuyant sur des outils de pilotage,
favorise le développement des compétences individuelles et collectives, au service
d'une prestation de soins de qualité.
Tout directeur des soins, quelle que soit sa filière, doit assumer un rôle de dirigeant. A ce
titre, la gestion des compétences constitue un axe central de son action.. Il existe encore des
freins culturels aux concepts et méthodes relatives au management des Ressources
Humaines, tout du moins dans le discours.
C’est pourquoi un travail, à l’attention du directeur des soins, sur la gestion des compétences
comme levier de performance globale constitue un moyen de se positionner en tant que
dirigeant à l’issue de la formation à l’ENSP. Ce positionnement dépendra principalement
de la capacité du directeur des soins à travailler en collaboration, et en
complémentarité, avec l’ensemble des membres de l’équipe de direction et les
médecins des services. La qualité de cette relation tripartite constitue un des facteurs
de réussite d’une gestion efficiente au service de la clientèle hospitalière. Les équipes
soignantes participeront d’autant mieux aux projets d’évolution, qu’elles seront « portées »
par une équipe dirigeante administrative, médicale et soignante, solidaire et volontariste.
Afin de traiter ce sujet, relatif à la gestion des compétences comme levier de performance
économique et sociale, nous traiterons, tout d’abord, du contexte environnemental
hospitalier, et apporterons un éclairage conceptuel sur les notions de compétence et
performance. Dans un second temps, les entretiens réalisés auprès des directeurs des soins
feront l’objet d’une restitution thématique et d’une analyse explicative. Des préconisations
seront, par ailleurs, proposées au regard des problématiques mises en exergue.
Pour ce faire, nous avons réalisé une synthèse des réformes, antérieures à celle de
Monsieur MATTEI, que nous présentons en annexe 1.
3
Présentation de Monsieur MATTEI, Ministre de la Santé, de la Famille et des Personnes
Handicapées,Conseil des ministres, Jeudi 21 novembre 2002
§ Un conseil exécutif est créé. Cette instance paritaire est présidée par le directeur. Il
associe les praticiens désignés par la Commission Médicale d’Etablissement et
l’équipe de direction. Il met en œuvre le projet d’établissement et le contrat
d’objectifs.
4
« Les structures de la réforme », Actualités Décision Santé, n°201, Janvier 2004, P 16
§ Un comité de suivi est mis en place avec les signataires de l’accord. Il élaborera les
textes réglementaires et suivra les expérimentations de la nouvelle gouvernance. Il
sera informé des évolutions statutaires envisagées pour les directeurs et les
praticiens. Il sera consulté par le ministre sur les choix en matière de démographie
médicale, ainsi que sur la tarification à l’activité et ses impacts sur le système.
Favoriser
Optimiser les Répondre aux Améliorer Assurer la
l'adaptation du
ressources besoins l'accès équitable qualité des
dispositif de
aux soins soins
soins
Correspondance Limiter les Respect des normes et
Gradation et
Disposer des entre offre de soins obstacles références en
complémentarité des
capacités et morbidité et/ou économiques et personnel,
réponses
d'investissements mortalité sociaux d'accès équipements,
Utilisation optimale des
Renforcer les Améliorer les délais au système de procédures, locaux.
structures et des
capacités des de prises en charge soins pour la Développer l'évaluation
moyens en personnel
personnels à dans la structure de population interne
Plein emploi des
évoluer soins Proximité et Affectation de
équipements médico-
Diversifier les accessibilité des personnel qualifié dans
techniques
modes de prise en soins les emplois
Examen des inégalités
charge correspondants
intrarégionales dans Correspondance de l'équipement
Réduire les pathologies
la répartition des aux besoins quantitatifs dans une
zone "géo-démographique" secondaires aux soins
moyens
donnée
Adéquation entre les attentes des patients et les structures
5
Figure 1 : Les grands objectifs du dispositif de soins
5
Schéma extrait de la revue " Actualité et dossier en santé publique " N° 11, juin 1995, p. XVII
A) La performance
Elle est l’atteinte des objectifs adoptés en convergence avec les orientations de l’hôpital.
Mais qu’est-ce que la performance d’une entreprise ? . Selon la position que l’on occupe
dans l’entreprise, la manière de répondre à cette question peut être fort différente, chacun
pouvant être tenté de suggérer une approche permettant de mesurer son intérêt propre.
L’appréciation de la performance constitue ainsi une activité délicate.
La performance sous-tend la mise en œuvre effective des compétences requises par les
personnels. « Les compétences peuvent se relier à la performance par un simple modèle
causal indiquant que la motivation, le trait de caractère, la conception personnelle et le
savoir, lorsqu’ils sont activés par une situation, prédisent des comportements, qui, à leur
tour, prédisent la performance6 ». Dans les organisations, ces comportements conduisent à
des améliorations constantes de la qualité et de la productivité, de même qu’à l’innovation
dans le développement de nouveaux produits et services.
B) L’approche processus
D'une manière générale, confrontée aux exigences croissantes des clients, l’entreprise
accélère ses transformations. Sa recherche de nouvelles sources de performance l’amène
de plus en plus fréquemment à repérer, analyser, repenser ses processus.
Le processus est une conjonction d’activités mettant en œuvre des ressources diverses
(hommes, matériels, informations …) et dispersées, pour la production d’un résultat défini
concourant aux finalités de l’entreprise.
L’approche processus, quant à elle, prend différentes formes. Elle peut ainsi viser à :
§ Faire aussi bien demain ce que nous avons fait de mieux dans le passé : maîtrise
des processus
§ Ou faire mieux demain ce que nous faisons aujourd’hui : amélioration des processus
§ Ou encore faire beaucoup mieux en faisant autrement : innovation, reconception des
processus
Pour chacun des cas, les enjeux sont différents et les moyens à mettre en œuvre également.
L’approche processus constitue aussi un outil puissant de la performance car elle est
synonyme d(e) :
§ Création de valeur par la focalisation sur la performance économique et sur la
satisfaction des clients
6
Document de travail AARCH, organisme de formation et de conseil
7
Insep Consulting : Lettre Juin-Juillet-Août 1999, N°4,Editorial de Guy CHANTEUX
8
CHEROUTRE-BONNEAU (S) : Revue française des Affaires sociales, Numéro 4, Octobre-Décembre
1991, p 49 à 55
Bien que faisant l'objet d'interprétations diverses, la compétence est reconnue par le plus
grand nombre, comme constituant un instrument de gestion, source d'efficacité et de
performance. Omniprésent, et médiatique, son concept se modifie au gré des évolutions,
d'où la multiplicité des interprétations 9. En effet, la compétitivité s'affermit, entraînant avec
elle l'inévitable nécessité de performance, d'innovation, d'efficacité optimale tant des
ressources matérielles qu'immatérielles. Le savoir des acteurs devient un capital pour lequel
il faut consentir un investissement. Leur professionnalisme est lié directement à la «capacité
de faire face à l'incertitude ». Dans ce contexte, il est opportun de prendre en compte non
seulement l'acquisition des savoirs, mais surtout leur mobilisation, source d'adaptation aux
situations professionnelles. Peter DRUCKER10 prend la position suivante : « Aujourd'hui, le
savoir est la seule ressource qui compte. Les facteurs de production traditionnels, la terre
(c'est à dire les ressources naturelles), le travail et le capital n'ont pas disparu mais sont
passés au second rang. On peut se les procurer, et facilement, pourvu qu'on ait le savoir. Et
le savoir, dans ce sens nouveau, est devenu une utilité économique, en tant que moyen
d'obtenir des résultats dans les domaines économique et social ». L'entreprise n'est plus à
considérer, aujourd'hui, comme un simple portefeuille d'affaires à gérer, mais comme un
portefeuille de compétences à valoriser.11 Alors qu'entend-on par compétence ? .
9
DUGUE (E), MAILLEBOUIS (M) : « De la qualification à la compétence : sens et danger du
glissement sémantique ». Education permanente, n°118, 1994, p. 43 à 50
10
DRUCKER (P) : « Au-delà du capitalisme » - Dunod, 1993
11
RAUX (JF) : « Retrouvons la voie de l'ambition » - Le Monde Initiatives, 16 mars 1994
C) Approche systémique
D) Approche ergonomique12
Elle est basée sur l’analyse des sciences de la relation entre l’Homme et le Travail, avec les
moyens techniques nécessaires et notamment les conditions d’adaptation de l’Homme à la
Machine. « Les travailleurs manifestent une activité qui ne se résume pas à leurs
comportements instantanés, mais qui suppose des structures disponibles, adaptées à
l’accomplissement de certaines tâches… »
12
(M) de MONTMOLLIN : « L’intelligence de la tâche » Elements d’ergonomie cognitive, Berne,
Editions Peter Lang, Science pour la communication, 1984, p 122
13
(C) LEVY-BOYER : « Evaluation du personnel, quelles méthodes choisir » Les éditions
d’organisation, 1990, 211 pages
14
(P) ZARIFIAN : « Acquisition et reconnaissance des compétences dans une organisation
qualifiante » Education permanente, octobre 1992
15
Le BOTERF (G) : « De la compétence - Essai sur un attracteur étrange ». Les Editions
d'Organisation. 1994. 176 pages
16
Idem numéro précédent
17
LORINO (P) : « L'économiste et le manager » Edition La Découverte, 1989
Le sujet La situation
professionnelle
COMPETENCE
La situation de
formation
18
(G) Le BOTERF : Schéma extrait du livre : « de la Compétence - Essai sur un attracteur étrange ».
Les Editions d'Organisation, 1994, 176 pages, p 17
19
BOUDON (R) : « L'idéologie », Fayard, 1991
20
THIERRY (D), SAURET (C) : « La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des
compétences », Editions l'Harmattan, 1993, 268 pages
21
SENGE (P) : « La cinquième discipline », First, 1991
22
De TERSAC (G) : « Autonomie dans le travail », PUF, 1992
La polyvalence constitue une forme d'organisation du travail, basée sur le principe de la non-
spécialisation. Elle apparaît ainsi comme une alternative à l'organisation taylorienne du
travail encore très prégnante aujourd'hui. Dans le domaine de l'organisation du travail, la
notion de polyvalence renvoie aux liaisons établies entre un homme d'une part et des postes
de travail ou des fonctions d'autre part. Il est généralement admis que la polyvalence relève
de la qualité de celui qui peut exercer plusieurs activités différentes et qu'elle est une
manifestation de l'engagement personnel et professionnel. A un niveau plus élaboré, la
polyvalence conduirait à une mobilité inter-emplois. Cette difficulté à définir ce qu'est la
polyvalence va induire des représentations très diverses au sein des organisations. Pour
comprendre la polyvalence, il est ainsi nécessaire d'explorer les formes qu'elle revêt,
comment elle se manifeste dans les situations de travail au quotidien, et comment elle est
23
FLUCK (C) : « Bâtir un référentiel de Compétences, conjuguer faire simple à tous les temps »,
Performance globale, n° 1, juillet 1995, p 16 à 20
Elle s'inscrit comme une exigence du poste ou de la fonction, mais prend une dimension
variable selon la compensation recherchée. Cette polyvalence s'opère généralement lors de
remplacements ponctuels liés à des absences diverses d'autres salariés (maladies,
formation, congés, …) et ce, hors de la sphère habituelle de travail. Elle présuppose la
transférabilité des capacités d'un poste interne à un poste externe, nécessite de s'interroger
sur les logiques d'action et renvoie aux capacités d'adaptation personnelles de l'homme.
« Qu'elle s'exerce dans un poste, sur plusieurs postes ou dans une fonction, la polyvalence
est d'abord un attribut du travailleur. Elle recouvre cependant des situations plus larges que
la seule prescription dans un poste ou une fonction, même si aujourd'hui, elle est plus sys-
tématiquement développée qu'autrefois. En effet, elle est devenue une des exigences cen-
trales de la gestion des personnels, pour résoudre les problèmes de l'absentéisme et donner
D) La polyvalence potentielle
Il est difficile de l’objectiver dans l'exercice régulier. En effet, les formations ne peuvent se
consolider en qualification opératoire que dans la pratique concrète. Elles constituent
néanmoins un terreau qui pourrait être fertilisé à la moindre occasion.
En résumé, la polyvalence26 reste ambiguë dans son acception sémantique. « D'un certain point de vue, elle
est pour les opérateurs un alourdissement de la charge de travail et des responsabilités. D'un autre, elle est un
réel moyen d'enrichir les tâches et d'ouvrir des possibilités de carrière »27 Elle suscite donc des résistances
quand elle est introduite avec maladresse et notamment lorsqu'il existe ce sentiment d'accroissement de la
charge de travail dont les gains ne vont pas à l'opérateur. En revanche, si l'accent est mis sur l'acquisition d'une
autonomie dans le travail, d'une nouvelle professionnalisation, alors le personnel verra l'intérêt de la polyvalence,
car synonyme de pluricompétence et de performance. Elle est ainsi à circonscrire, organiser et manager afin
qu'elle constitue un levier d’action et de management des compétences dans un objectif de gestion des
ressources humaines à court, moyen et long terme. Sa réussite passe tant par le degré d’implication des cadres
que par leurs compétences à manager une équipe, dans une logique transversale institutionnelle. La logique de
service ne doit plus prévaloir sur la logique d’établissement. Accroître le champ d’action avec une vision inter-
services, nécessite qu’ils se munissent d’outils stratégiques de pilotage, afin de pouvoir objectiver les pratiques.
24
DADOY (M) : les analyses du travail, enjeux et formes ", p.129
25
DADOY (M) : Idem numéro précédent
26
DREVET (G) :« Quelle polyvalence développer à l’hôpital pour concilier objectifs de soins et objectifs
socio-économiques» Doctorat Gestion, Université Lyon2,1999,Tome1,350p / Tome2 Annexes 600 p.
27
BERNIER (C) : La polyvalence des emplois, nouvelle tendance de l'organisation du travail ". Bulletin
de l'IRAT n°22, Montréal, 1982
L’expertise représente la forme la plus élevée de détention d’une compétence. C’est une
connaissance fortement expérimentée, qui sort de la « logique métier » pour s’inscrire dans
d’autres logiques : logique de marché, logique de maîtrise des technologies, logique de
processus…, et rompt l’identité professionnelle liée au corporatisme. Faire évoluer les
carrières en fonction des expertises nécessaires à l’entreprise remet en cause la promotion à
l’ancienneté. Cependant, comment définir la fonction d’expert ? Un bilan de l’expérimentation
de la fonction « expertise » dans les établissements publics de santé, organisé par la
direction des hôpitaux28, a mis en exergue non pas une définition de l’expertise, mais en
revanche les différentes formes qu’elle peut prendre.
Le cahier des charges préalable à cette expérimentation mentionnait tout d’abord que « les
agents ayant développé, par la pratique et la formation, un savoir et des compétences dans
un domaine donné, ainsi que l’aptitude à les transmettre à d’autres agents en vue
d’améliorer globalement la prise en charge des patients ou le fonctionnement des services
pourraient se voir confier des fonctions et missions d’expertise de niveau institutionnel ou
professionnel.
A) L’expertise institutionnelle
B) L’expertise professionnelle
Elle correspond, quant à elle, à l’exercice d’une fonction, au niveau des services, issue d’une
pratique professionnelle thérapeutique, diagnostique ou de gestion, faisant appel à une
technicité ou une technologie particulière.
La fonction d’expertise doit répondre :
§ à un besoin au sein de la structure (établissement, services, …)
§ à une possibilité de diversification des carrières.
L’expertise est une mission confiée à un agent de façon temporaire, c’est à dire pour une
période de temps limitée, elle peut être envisagée pour tous les emplois paramédicaux. Elle
est également ouverte pour les emplois des services administratifs et des services
techniques ».
Cette fonction d’expertise est assimilée à celle d’un consultant interne, et à ce titre, comporte
la participation aux actions d’audit, de conseil et d’évaluation. Dans tous les cas, elle
28
VILCHIEN (D) : Direction des hôpitaux, ministère des Affaires Sociales, de la santé et de la ville,
« Bilan de l’expérimentation de la fonction expertise dans les établissements publics de santé ».
Colloque du 19 juin 1997, Tours
Gérer la compétence, c’est travailler sur les différentes formes qu’elle revêt, à savoir la
monocompétence, la pluricompétence ou plus couramment polyvalence, et enfin, l’exercice
d’une compétence ciblée synonyme d’expertise.
Afin d’appréhender la réalité des situations sur le terrain, en termes de gestion des
compétences, nous avons rencontré les directeurs des soins d’établissements hospitaliers
de type CH et CHU.
Notre démarche a consisté à utiliser l’entretien comme moyen d'investigation sur le terrain.
Bien évidemment, il ne s’agissait pas de porter des jugements binaires et absolus sur le
fonctionnement des établissements mais de faire un état des lieux de la situation actuelle
afin de cerner :
§ comment se traduit la gestion des compétences au quotidien
§ comment elle est vécue par les directeurs des soins
§ les représentations qui y sont liées (signification, sens...)
§ les freins et les facteurs favorisants.
Pour ce faire, nous avons procédé à l’élaboration d’un guide d’entretien, afin d’accroître la
pertinence et l’efficacité de l’entretien de recherche, « au service » des hypothèses à valider.
Le guide d’entretien présenté en annexe 3 comporte une liste de thèmes, correspondant
aux domaines d'action, et de sous-thèmes, sous-tendant les questions à poser lors de
l’entretien, sans ordre imposé. Le but n’est pas de poser la totalité des points recensés, mais
d’éviter les digressions par des questions appropriées de recentrage. Les entretiens sont
semi-directifs et ont nécessité une prise de notes aussi exhaustive que possible, car
indispensable à l’exploitation des données, qui sera obligatoirement faite en temps différé.
B) La population interviewée
Les entretiens ont été réalisés auprès de directeurs des soins provenant d'établissements
hospitaliers de tailles différentes.
Leur durée a oscillé entre une heure et une heure trente. " Cette durée s'explique par le fait
que ce sont des entretiens semi-directifs : l'intervenant qui conduit l'entretien est soumis à un
flux désordonné d'informations de la part de son interlocuteur. Face à cela, il a une stratégie
de conduite de l'entretien afin de maximiser la part des informations utiles, selon lui... "
Elle est inspirée du modèle d’analyse socio-économique proposé par Henri SAVALL et
Véronique ZARDET29. L'analyse des entretiens peut se schématiser sous la forme d'une
arborescence comprenant :
§ Les thèmes : les familles de thèmes sont empruntées aux six domaines de
dysfonctionnement du modèle d'analyse socio-économique : conditions de travail,
organisation du travail, gestion du temps, communication-coordination-concertation,
formation intégrée, mise en œuvre stratégique.
§ Les sous-thèmes : ils correspondent à une déclinaison des thèmes dans un objectif
de précision et de hiérarchisation.
§ Les idées-clés : elles servent à classer, regrouper et fédérer un ensemble de
phrases témoins, illustrant une idée commune.
§ Les phrases-témoins : elles sont extraites des entretiens et sélectionnées en
fonction de leur valeur-ajoutée et/ou de leur représentativité.
L'étude réalisée auprès de 10 directeurs des soins nous a permis d’objectiver les modes de
gestion des compétences, au travers des faits, opinions et commentaires recueillis.
A) L’objectif du questionnaire
B) Le contenu du questionnaire
Il est identique à celui des entretiens et ne comporte, de fait, que des questions ouvertes.
Ce questionnaire est présenté en annexe 4. Les informations recueillies lors des
entretiens et par le biais des questionnaires feront ainsi l’objet d’un dépouillement unique,
plus étoffé et plus riche.
Les 10 directeurs de soins consultés représentent 9 établissements hospitaliers. Ils ont tous
répondu favorablement à notre enquête et nous les en remercions.
29
(H) SAVALL, (V) ZARDET « Maîtriser les coûts et les performances cachés », p 227 à 256, p 227
7 3
CHU
B 4000 2600 2 12 100
Hôpital multispécialités
CHU
C 4000 2600 2 12 100
Hôpital multispécialités
CH
D 900 650 1 3 23
Hôpital général
CH
E 820 500 1 5 24
Hôpital général
CH
F
Centre hospitalier 1100 750 1 13 45
psychiatrique
CHU
G 1400 1000 2 5 35
Hôpital général
CHU
H 3900 2500 2 10 80
Hôpital général
CH
I Hôpital général avec 350 280 1 0 10
grand secteur gériatrie
CH
J 800 600 1 4 21
Hôpital général
2.2.1 Stratégie
A) La complémentarité DRH / DS
§ De nombreux domaines concernent communément le DRH et le DS : Distribution
des moyens, gestion des mensualités de remplacement, conditions statutaires de
recrutement et d’affectation, aspects disciplinaires, gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences, politique de formation continue, politique sociale.
« Il est indispensable d’être transparent de part et d’autre pour concilier ensemble les
choix en lien avec les contraintes budgétaires »
« Nous avons mis en place un staff hebdomadaire pour réfléchir ensemble aux
stratégies à adopter, étudier les dossiers des agents »
« La gestion des compétences pour tous demeure une utopie. Il faut rester réaliste »
« Les contraintes budgétaires entravent une GRH, qui souhaite prendre en compte les
conditions de travail et de soins, du fait d’un manque de personnel de remplacement de
l’absentéisme, d’une part, et de compensation des variations d’activités de soins, d’autre
part. D’où l’existence de tensions sociales avec risque de désengagement des équipes »
2.2.2 Management
« Les missions des cadres sont multiples et complexes. Ils sont au cœur de l’activité et
au carrefour de tout : autres professionnels de l’hôpital, acteurs externes, familles,
patients … »
« Nous estimons que 50% de nos cadres managent à l’aide d’outils de pilotage et que
les 50% restants demeurent des supersecrétaires, passant une grande partie de leur
temps à effectuer les prises de rendez-vous et la gestion des dossiers des malades »
« Les entretiens d’évaluation sont conduits dans une logique de management des
compétences »
« Les cadres supérieurs ne s’appuient pas suffisamment sur des tableaux de bord de
pilotage pour gérer leur secteur »
« Des valeurs de respect, d’équité, d’attention à l’autre doivent être présentes dans le
management mis en œuvre, de l ‘encadrement de proximité au DS. L’exemplarité du DS
influe sur le management pratiqué par l’encadrement»
« Notre rôle est de faire les liens et d’assurer la cohérence entre le projet de soins, le
projet médical et le projet d’établissement. Pour ce faire, le projet de soins doit intégrer
les aspects de GRH »
« Il existe une gestion systématique et concertée des questions d’inadéquation entre les
compétences détenues et les compétences requises sur les postes de travail »
« Nous faisons participer les cadres à la préparation des décisions et leur attribuons des
missions transversales et de pilotage de projets de la direction des soins »
« Apprendre aux cadres supérieurs à faire-faire à l’aide d’outils de pilotage, plutôt que
faire à la place du cadre de proximité ! »
« S’enquérir du climat interne à une équipe et inter équipes permet de repérer les
dysfonctionnements et d’agir sur les conditions de travail »
§ La recherche des freins et facteurs favorisants pour une gestion des ressources
humaines efficiente
Des exemples de freins :
- Pénurie de personnel infirmier
- Eléments du statut enfermants
- Lourdeur administrative
- Tableaux des emplois inadaptés
Géraldine DREVET - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2004
- Insuffisance d’Indicateurs de la charge en soins
- Rythme de travail
- Travail posté
- Salaires faibles
- Contraintes budgétaires
- Absentéisme
- Locaux inadaptés
- RTT
- Démotivation du personnel
Des exemples de facteurs favorisants :
- Travail d’équipe
- Formation
- Accréditation
- Développement des compétences
- Projets
- Politique de recrutement attractive
- Personnalisation des relations avec le personnel
- Outils de pilotage
- Evaluation des personnels et repérage des potentiels
- Projet de soins
« Ce n’est pas parce que la gestion des compétences n’est pas formalisée qu’elle n’est
pas prise en compte dans la GRH. Communiquer sur les pratiques de management
constitue un premier pas vers la formalisation »
§ Gestion anticipée des compétences, en lien avec l’activité, assurée par la direction
des soins en collaboration avec les chefs de service
« Nous déterminons la nature des postes liés à une activité spécifique : stérilisation,
hygiène, prise en charge de la douleur, soins palliatifs, addictologie…, à une technique
spécifique : bloc, laboratoires, imagerie, afin de développer les compétences spécifiques
attendues »
2.2.4 Communication-Coordination-Concertation
« La complexité des structures, de type CHU, entraîne une multiplicité des circuits
d’informations et, de ce fait, des phénomènes de surinformation synonymes de
désinformation »
« Afin de ne pas plaquer l’information, il est nécessaire de démontrer les liens entre les
projets afin de contribuer à la mise en œuvre de plans d’actions concrets au service du
malade »
« L’existence d’une cellule de communication et/ou de veille facilite la mise à jour des
informations et évite leur surabondance »
2.2.5 Formation
« Les budgets formation permettent un bon accès des personnels à la formation. Ce sont
plutôt les problèmes d’effectifs sur le terrain qui réduisent les départs en formation,
parfois même à la dernière minute ! »
« Les plans de formation sont élaborés avec équité et après concertation d’un grand
nombre d’acteurs, dont les partenaires sociaux »
« Il faut vérifier que la démarche ascendante de recueil de besoins sur le terrain est bien
respectée. Une seule démarche descendante n’est pas souhaitée et souhaitable »
Les questions relatives au management ont fait l’objet de nombreux commentaires. Les
pratiques managériales des cadres de proximité et des cadres supérieurs présentent des
similitudes. Elles sont globalement hétérogènes, pilotées a minima et fondées sur des
conceptions individuelles du management des ressources humaines. Elles s’avèrent, par
ailleurs, insuffisamment anticipatrices des évolutions à accompagner.
Il appartient au directeur des soins de clarifier les missions des uns et des autres, afin
d’éviter les chevauchements d’activités. La fonction d’expertise transversale du cadre
supérieur reste à développer, de même que son rôle de « collaborateur privilégié » du
directeur des soins. Inscrire l’encadrement soignant dans une logique de management des
ressources humaines demande au directeur des soins de la conviction en la matière et de
l’énergie. Pour ce faire, quelle posture doit-il adopter pour « mobiliser ses troupes » et les
faire adhérer aux différents projets les concernant directement et surtout indirectement?
S’agissant de la formation, elle s’avère, en fait, être tout à fait accessible aux personnels,
de par l’élaboration de plans de formation intégrant les besoins individuels et collectifs. Il
30
SICS : Service infirmier de compensation et de suppléance
A) Contenu …
Le contenu vise à répondre aux questions Quoi? Où? Qui? de manière à proposer, in fine,
la solution la plus opportune au regard des réponses obtenues. Ce contenu est le plus
souvent formalisé de façon unilatérale, sans réelle collaboration avec les acteurs concernés
par la mise en œuvre de la solution proposée. Dans ce cas, le directeur des soins, bien que
convaincu de sa proposition, risque fort la non adhésion des personnels et, de ce fait, la non
mise en œuvre attendue. Cette approche fait de lui un "responsable hiérarchique expert".
Il fonctionne dans une logique Taylorienne centrée sur les contenus techniques et va ainsi :
§ nommer les membres des groupes projet
31
(M) ALLAFORT : "Lettre CISTE, juin 2003
32
(V) LENHARDT et (M) MACK : "A partir du sens, la création de valeur", Revue MCS n° 524, 19
janvi er 1998
B) Processus-contenu …
Si ce même directeur de soins fait évoluer son approche pour y intégrer la notion de
processus, il répond alors à la question Comment?
Il va ainsi fonctionner dans un modèle "processus-contenu" en vue d'un résultat final de
mise en application de solutions par les acteurs concernés. Il choisit ses interlocuteurs à bon
escient, réalise un travail de co-élaboration des solutions, en fonction des problèmes à
résoudre, des circonstances, des personnalités en présence. Le directeur des soins se situe
ainsi comme "responsable -ressource ".
Il a conscience que le management des groupes de projets ne peut se faire sans un véritable
accompagnement de sa part, stratégique et opérationnel et va ainsi :
§ intervenir au niveau des interfaces internes entre le groupe et le reste de
l'organisation, notamment en ce qui concerne les contraintes liées à la double
dépendance : hiérarchique et chef de projet
§ assurer son rôle de facilitateur et d'arbitre vis à vis des interfaces extérieures
§ gérer le processus d'accompagnement relatif à la vie interne des groupes de projet
L'organisation est conçue comme un système dont tous les éléments sont en
interaction. Le groupe projet (B) interagit avec le responsable-ressource (A).
Il s'agit d'un lien de causalité circulaire : A et B sont en même temps cause et effet.
C) Sens-processus-contenu
Si enfin, il répond, en première intention, à la question Pour Quoi? Pourquoi? à savoir les
finalités, les enjeux, les priorités donc le sens …il intègre la trilogie "sens-processus-
contenu" en offrant un espace de création, de co-responsabilité, d'identité, modifiant la
nature même des relations entre les hommes. Le directeur des soins devient alors
"responsable porteur de sens" en créant les conditions d'adhésion et de partage, en
permettant aux acteurs de donner du sens à leur propre action.
Il veille à ce que les finalités des projets soient explicitement reliées à la finalité globale de
l'organisation et va ainsi :
§ intègrer les enjeux de l'organisation au sein des enjeux relatifs à chaque projet
Contenu
Processus-contenu Sens-processus-contenu
Niveau d'identité
du responsable Responsable Responsable Responsable
"donneur d'ordre" "ressource" "donneur de sens"
Représentation
de l'organisation Mécanique Systémique Holomorphique
Type de causalité
Linéaire Circulaire Récursive
La mission de coordination des différents métiers du soin, par un directeur des soins
coordonnateur général, vise à faire passer les acteurs de soin du corporatisme à la
complémentarité.
"Ceci doit conduire à une responsabilité solidaire médecins / hôpital dès lors que deux
conditions sont clairement remplies :
§ le respect adapté des bonnes règles institutionnelles de la part des cliniciens
§ la fourniture aux cliniciens de ressources et de moyens adéquats par l'institution
hospitalière
Il serait intéressant de faire travailler ensemble, sur tous les sujets conditionnant l'avenir du
soin, le personnel de direction, les médecins, les soignants, afin de comprendre les cultures
réciproques et d'articuler les responsabilités"34
33
(V) LENHARDT et (M) MACK : "A partir du sens, la création de valeur", Revue MCS n° 524, 19
janvier 1998
34
(M) ALLAFORT : "Lettre CISTE, juin 2003
35
SAVALL (H) : « Enrichir le travail humain : l’évaluation économique ». Préface de Jacques
DELORS. Nouvelle Edition. Economica 1989. 275 pages, pages 134 et 135
36
BESSEYRE DES HORTS (CH H) : « Gérer les ressources humaines dans l’entreprise – concepts et
outils ». Les Editions d’organisation, 1990, 191 pages
BOSQUET (R) : « Fondements de la performance humaine dans l’entreprise ». Les Editions
d’organisation, 1989, 130 pages
37
MARTIN (MJ) : « La mise en place d’un système d’évaluation du personnel au centre hospitalier de
Pontoise : méthode, outils, enjeux ». Mémoire Ecole Nationale de la Santé Publique, formation d’élève
directeur, décembre 1991, 88 pages, p 16.
afin de
38
CREMADEZ (M), en collaboration avec François GRATEAU : « Le Management Stratégique
Hospitalier », Interéditions, 1992, 319 pages, p 40
39
SAVALL (H), ZARDET (V) « Maîtriser les coûts et les performances cachés » p 163 à 168
Elle offre par ailleurs le moyen de pratiquer un bilan interactif continu. Le constat initial,
relatif à la situation de l'agent et de l'équipe, s'inscrit dans une optique de « situation projetée
à atteindre » et se situe ainsi à la base du projet collectif. Ce dernier, décliné en un certain
nombre d'objectifs, vise la réduction des écarts analysés par l'atteinte d'acquisitions
nouvelles. Ce premier constat définit un socle de références.
Pour être vivante, la grille de compétences doit être consultée et mise à jour régulièrement.
En effet, cet outil de management est un outil de gestion « de l'équilibre instable, permanent
et naturel » de toute organisation, donc un instrument de cohérence. Cette grille n'est pas
seulement descriptive mais aussi explicative des tâches mal assumées. Elle alerte sur les
insuffisances de compétences, génératrices de dysfonctionnements (défaut de qualité,...) et
guide le choix des actions curatives. Quant aux évolutions d'emploi envisageables, elle guide
aussi sur la nature de l’accompagnement préventif à mettre en place.
Le pilotage des compétences améliore l'efficacité de l'institution. La grille de compétences,
créée par Henri SAVALL 40, se présente comme suit :
40
(H) SAVALL, (V) ZARDET « Maîtriser les coûts et les performances cachés », p 87
SFN 1
SFN 2
SFE 2
SEF 3
SFE 4
SFE 5
GD 1
GD 2
GD 3
GD 4
GD 5
GS 1
GS 2
GS 3
GS 4
GS 5
Repérage du
Elaboration de procédures et
Interventions en institut de
degré de Identifica
Méthodes pédagogiques
Stérilisation du matériel
Utilisation des matériels
Préparation du malade
Expertise en hygiène
Gestion des visiteurs
polyvalence tion des
intraservice formations / degré de
protocoles
formation
SERVICE : (vulnérabilité individuelles vulnérabilité
des acteurs et collectives mis en
Bloc
inversement à mettre en exergue
Opératoire proportionnell place
e)
IDE 1 Forte
IDE 2 Moyenne
IDE 3 Faible
IDE 4 Nulle
IDE 5 Très forte
Moyenne
Repérage du
Faible
Forte
Nulle
degré de
vulnérabilité
par activité
Bonne connaissance théorique et pratique courante ou occasionnelle
Connaissance des principes avec pratique occasionnelle
Connaissance des principes sans pratique
Ni connaissance théorique, ni pratique
Formation à réaliser
Les formations à prévoir : la grille de compétences permet une vue synoptique des
formations nécessaires en fonction des opérations et des personnes. Elle est à la base du
recueil de besoins indispensables à la constitution d'un plan de formation intégrée.
b) Les acteurs
Chaque personne d’une même unité figure sur la grille de compétences. Après avoir identifié
les activités et les acteurs, le supérieur hiérarchique effectue une cotation, personne par
personne, opération par opération. Coter c'est s'interroger sur la qualité de la réalisation
effective de l'opération et non pas sur les capacités potentielles de l'individu pour l'exécution
éventuelle de l'opération. L'opération effective correspond donc à un fait concret et
observable et non pas à une hypothèse.
Pour ce faire, le supérieur hiérarchique dispose de 4 symboles principaux :
Bonne connaissance théorique et pratique courante ou occasionnelle. Cette cotation
signifie qu'il est possible de demander à la personne de faire cette opération, elle le fera bien
sans défaut de qualité, de façon autonome, à un rythme jugé normal, dans des délais jugés
normaux
Connaissance des principes mais pratique occasionnelle. Cette cotation signifie que
la personne réalise l'opération mais l'exécution n’est pas parfaite. Il peut y avoir des défauts
de qualité, des délais trop longs, un manque d'autonomie (demande d'aide)
Connaissance des principes sans pratique Cette cotation signifie que la personne
sait, dans les grandes lignes, comment réaliser cette opération, mais ne l'a jamais pratiquée.
Ni connaissance, ni pratique
Formation à planifier pour l'opération dont la personne n'a ni connaissance, ni
pratique. Ce signe distinctif est utilisé en superposition des symboles vus précédemment
Ø Mise en exergue de cette volonté dans le plan d’action prioritaire des cadres
Ø Insertion des indicateurs pertinents dans le tableau de bord de pilotage / actions prioritaires
Le tableau de bord de pilotage est un instrument d’aide à l’encadrement pour mieux assumer
sa fonction de gestion et de pilotage. à très court terme, et stratégique : à moyen et long
termes.
Les dysfonctionnements de mise en œuvre stratégique sont fréquemment mis en évidence
auprès des populations d’encadrement. Ils représentent les écarts entre les objectifs ou
intentions stratégiques fixés par la Direction Générale et les réalisations effectives. En effet,
le pilotage stratégique qui consiste à ajuster et à rendre compatible l’activité quotidienne de
l’institution avec ses objectifs stratégiques est souvent jugé par l’encadrement comme une
tâche mal assumée. Le fonctionnement courant, la régulation des dysfonctionnements
envahissent le temps de travail du cadre qui gère ainsi dans la précipitation.
La prise en compte des objectifs stratégiques de la direction dans le tableau de bord aide le
cadre à mieux analyser le fonctionnement de sa zone de responsabilité. La grille de
compétences lui servira d’outil de différenciation pour le choix des personnes qui
bénéficieront, par exemple, de formations qualifiantes ou d’actions d’enrichissement du
contenu du travail.
Le tableau de bord de pilotage permet de mesurer, d’évaluer, de suivre la réalisation des
actions et de surveiller les paramètres sensibles des activités opérationnels et stratégiques.
Il favorise ainsi la performance économique.
La performance économique d'une entreprise est définie dans l'analyse socio-économique
par deux composantes :
§ Les résultats immédiats de la période qui affectent concrètement et directement le
compte de résultat de l’exercice en cours. Les tableaux de bord existants ne
comportent, le plus souvent, que les coûts et les performances visibles. Il est
intéressant d'y inclure les coûts et performances cachés, non recensés
habituellement dans le système d'informations traditionnel.
§ La création de potentiel représente les actions et les résultats intermédiaires dont
les impacts, positifs sur le compte de résultat, n’apparaîtront pleinement et clairement
que lors d'exercices ultérieurs. Les actions de formation, par exemple, constituent
une création de potentiel dans la mesure où l'institution attend des effets, dépassant
l'exercice en cours, sur l’amélioration de la qualité et de la productivité. Pourtant,
cette même action de formation aura eu des effets directs sur l’accroissement des
coûts de l’exercice en cours (coût de la formation, frais de personnel, d’hébergement,
sous- productivité liée à son départ en formation...).
41
SAVALL (H), ZARDET (V) : « Maîtriser les coûts et les performances cachés », p 13 à 91
SAVALL (H), ZARDET (V) « Ingénierie stratégique du roseau », p 330 à 409
"L'objectif est de donner aux cadres les moyens de gérer l'imprévu et de réguler, autant que
faire se peut, les aléas et incidents inhérents à l'activité de soins. Ne pas prendre en compte
la variabilité, c'est rentrer dans une logique d'appauvrissement et de déshumanisation du
travail soignant; A contrario, se confronter collectivement à l'incertitude, c'est rentrer dans
une logique d'apprentissage et d'organisation qualifiante."43
42
Schéma extrait du livre « Maîtriser les coûts et les performances cachés » H. SAVALL et V. ZARDET, p 74
43
(M) ALLAFORT : Lettre CISTE, juin 2003
On n'apprend plus « une fois pour toutes » pour exercer ensuite durant « toute sa vie
professionnelle », sans nécessité de « réapprendre ». Comment obtenir et maintenir un
capital de compétences efficient à l'hôpital, aujourd'hui ?
« Continuer, comme par le passé, de dissocier organisation et formation, c'est faire
l'économie de questions gênantes sur l'organisation. Le taylorisme a cru que la formation
allait « tirer » l'organisation. Aujourd'hui on sait que c'est l'inverse : l'organisation est au
centre et c'est elle qui « tire » la formation. Les besoins de formation sont toujours à resituer
par rapport aux besoins de l'organisation. Au delà des actions de formation, ce sont les
situations de travail et l'ensemble des caractéristiques de l'organisation qui produisent des
effets positifs ou négatifs sur l'apprentissage et le développement des compétences. »44
44
Idem numéro précédent
Investir, c'est agir sur les facteurs de production, qu'ils soient matériels ou immatériels. Les
organisations à mission de service public, elles aussi dans un secteur concurrentiel, ont tout
intérêt à cibler le type d'investissement des différentes actions qui composent leur plan de
formation. L'évaluation des impacts, qui en dépend, nécessiterait la formalisation d'une
critériologie spécifique et adaptée. Il appartient au directeur des soins de travailler en étroite
collaboration avec la direction des ressources humaines, et notamment les services de
formation, afin de tendre vers la meilleure adéquation possible "formation-emploi-
compétences".
Les métiers de soins, de par leur lien direct sur la santé de l'homme, n'autorisent pas l'erreur.
L'expérience est, de ce fait, vécue comme sécurisante et psychologiquement réductrice de
stress. De nombreuses formations-actions sont à demander dans cet objectif. Elles
concernent les équipes pluridisciplinaires sur des thèmes aussi variés que le diagnostic
infirmier, l'évaluation de la qualité des soins, l'élaboration de projets de soins et de projets de
vie pour les patients, l'éducation des diabétiques, l’encadrement des stagiaires,
l’actualisation des connaissances…
45
VASSEUR (A) : « Projet d’établissement, plan de formation ». ANFH, réalité et recherche n° 30,
octobre 1995, p.5
Elles sont beaucoup plus faciles à identifier et à évaluer, le personnel ne sachant souvent
« rien » ou « peu de chose » de la technique en question, avant son installation. La légitimité
de cette «non connaissance » permet la validation rapide d'un processus de formation
progressif reconnu de la majorité, car secondaire à une décision d'investissement matériel. Il
ne remet pas en cause les individus. Les unités de soins et médico-techniques sont de plus
en plus confrontées à cette adaptation de l'homme à la machine, compte tenu des fortes
avancées technologiques actuelles d'une part et de leur rapidité d'obsolescence d’autre part.
Bien que ces formations ne dépendent pas de décisions de gestion ou d'achat, leur bien
fondé n'en demeure pas moins réel. L'amélioration de la performance d'une entreprise passe
tout d'abord par son potentiel humain, avant même son potentiel technologique et financier.
Ces formations sont les plus difficiles à apprécier, en termes de retombées dans les
services. Elles ont comme objectif de développer le potentiel créatif des individus et surtout
de leur permettre d'en user dans leurs situations de travail quotidiennes. La complexité des
structures hospitalières et la coexistence de nombreuses spécialités médicales et
chirurgicales exigent une collaboration active de tous les acteurs de santé et une bonne
qualité des relations interpersonnelles. On sait fort bien à quel point les patients et leurs
familles y sont sensibles. Leur accueil, leur accompagnement tout au long de leur séjour
hospitalier constitueront l'image qu'ils garderont de l'hôpital, au-delà de la qualité du soin
technique dispensé, et représentent encore aujourd’hui un défi à relever.
Elle passe par l’évaluation du dispositif de formation dans son ensemble. Cette évaluation
révélera l'atteinte ou non des objectifs de changement identifiés préalablement, de par le
niveau des résultats obtenus. La grille de compétences initiale constitue non seulement un
outil de repérage des zones de vulnérabilité en amont, mais aussi un outil d'évaluation, par
comparaison, de l'équipe après la formation. L'exploitation des résultats est à la base même
du processus de validation.
A) Un contrat de management
B) Un contrat de services
l prend en compte, quant à lui, les adaptations en matière de compétences à acquérir. Il est
établi entre le responsable de la formation et l'organisme de formation et constitue un
contrat de progrès. La formulation des objectifs de formation est à ce stade indispensable
pour l'élaboration du cahier des charges. La réussite du transfert attendu en dépend
largement. La nature même de l'activité formation aujourd'hui, c'est avant tout d'être au
service du développement des compétences, pour la performance de l'entreprise d’une part
et pour l'épanouissement de la personne formée, d'autre part.
C) Un contrat pédagogique
Ce dernier prend en compte les acquisitions en matière de capacités. Ce dernier est établi
entre l'organisme de formation et les personnes formées, se traduisant par le respect
des objectifs pédagogiques. Le rôle du formateur consiste à amener les formés à acquérir
les compétences nouvelles attendues. Le dossier pédagogique réalisé, à partir des objectifs
pédagogiques, constitue le document de base indispensable à l'évaluation de la progression
des apprenants en terme de compétences. L'action de formation est ainsi utilisée comme
outil de mise en œuvre stratégique.
Ces préconisations, relatives à la professionnalisation du management, utilisées en complémentarité,
favoriseront la performance économique et sociale, de par une gestion plus efficiente des ressources
humaines.
" L'hôpital est un théâtre, le théâtre de la vie, de la mort et de la souffrance, mais aussi celui
de l'espoir de guérison. Le médecin, l'infirmière et tous ceux qui les entourent sur la scène
hospitalière y jouent les premiers rôles devant le public des malades, de leurs familles, du
public en général " 46 Les dernières décennies ont vu naître une large diversité de catégories
professionnelles hospitalières, témoignant des mutations passées et actuelles. Les exi-
gences sans cesse renouvelées d'offre de soins en adéquation avec le contexte social,
économique, culturel et politique nous ont incités à réinterroger les pratiques de
management des compétences auprès des personnels soignants, dans un objectif de
performance économique et sociale.
Selon B. DUBOIS 47, l'hôpital est une entreprise. En effet son budget lui permet de réaliser
des achats, de fabriquer, de stocker des produits, de gérer du personnel et de distribuer
produits et services. L'hôpital ne tient plus sa légitimité de par son existence légale, mais par
sa place dans le système de Santé en général. L'évolution de sa clientèle, l’émergence du
consumérisme, la forte poussée de l'innovation scientifique et technique imposent une
nouvelle conception de la gestion hospitalière et transforment le rôle des acteurs internes.
Il appartient ainsi au directeur des soins de développer une gestion pilotée des compétences
portée par une politique Ressources Humaines en adéquation avec la mission de soins,
d’enseignement et de recherche du service public en général et de la direction de soins en
particulier. Elle a pour avantage de mobiliser les personnels et de les faire adhérer aux
évolutions du milieu hospitalier. En rassemblant et dynamisant les énergies, elle devient
levier de changement, donc levier de transformation des hommes et des systèmes. La
gestion des compétences est un choix managérial. Sa réussite dépend, notamment, du
degré d’implication des directeurs des soins et, par là même, des capacités de leurs cadres
à manager une équipe, dans une logique transversale institutionnelle.
Cette gestion des compétences s’avère être source de bénéfices partagés :
§ Bénéfice pour le patient, de par l’offre d’une prestation de soins de qualité, portée
par le professionnalisme des personnels
§ Bénéfice pour les personnels, de par le développement des compétences
individuelles et collectives favorisant la responsabilisation, l’autonomie et l’évolution
professionnelle
46
MAILLARD (C) : " Histoire de l'hôpital de 1940 à nos jours : comment la santé est devenue une
Affaire d'Etat ". Avant-propos. Edition Dunod, Bordas, Paris, 1986, 200 pages.
47
DUBOIS (B) : « Le Marketing Management Hospitalier » Ed. Berger – Levrault, 1987, 378 pages.
Le progrès d’une entreprise est stimulé par les attentes des clients. Il dépend aussi de la
capacité de cette entreprise à vouloir aller encore et toujours plus loin. Il en est de même
pour les institutions hospitalières
48
Voir développement du concept d’organisation productrice de compétences en annexe 6
OUVRAGES
BESSEYRE DES HORTS (CH H) : « Gérer les ressources humaines dans l’entreprise –
concepts et outils » Les Editions d’organisation, 1990, 191 pages
DADOY (M) et collectif d’auteurs « Les analyses du travail, enjeux et formes » Cereq
Collection des études, n° 54, mars 1990, 240 pages
CROZIER (M) : « L’acteur et le système ». Sociologie politique, Editions du Seuil, 435 pages
LEVY – LEBOYER (C) : « Evaluation du personnel, quelles méthodes choisir » Les Editions
d’Organisation, 1990, 211 pages
MAILLARD (C) : « Histoire de l’hôpital de 1940 à nos jours : comment la santé est devenue
une Affaire d’Etat » Avant-propos. Edition Dunod, Bordas, Paris 1986, 200 pages
Géraldine DREVET - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2004
De MONTMOLLIN (M) : « L’intelligence de la tâche » Eléments d’ergonomie cognitive,
Berne, Editions Peter Lang, Science pour la communication, 1984, p 122
SAVALL (H), ZARDET (V) : « Maîtriser les coûts et les performances cachés » Edition
Economica p 163 à 168
THIERRY (D) SAURET (C) : « La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences »
Editions l’Harmattan, 1993, 268 pages
REVUES
FLUCK (C) : « Bâtir un référentiel de Compétences, conjuguer faire simple à tous les
temps », Performance globale, n° 1, juillet 1995, p 16 à 20
LENHARDT (V) et MACK (M) : "A partir du sens, la création de valeur", Revue MCS n° 524,
19 janvier 1998
ALLAFORT (M) : Document CISTE, novembre 1992 et Lettre CISTE, juin 2003
DREVET (G) : «Quelle polyvalence développer à l’hôpital pour concilier objectifs de soins et
objectifs socio-économiques. Cas d’hôpitaux publics », Thèse de Doctorat en Sciences de
Gestion, Université Lumière Lyon2, 1999, Tome 1, 350 pages et Tome2 Annexes, 600 pages
VILCHIEN (D) : Direction des hôpitaux, ministère des Affaires Sociales, de la santé et de la
ville, « Bilan de l’expérimentation de la fonction expertise dans les établissements publics de
santé » Colloque du 19 juin 1997, Tours
1. La loi de 1970
Portant réforme hospitalière, elle a proclamé la scission entre le secteur sanitaire et social, l'hôpital
ayant la seule responsabilité du sanitaire. En parallèle, le champ d'action de l'aide sociale ne cesse de
croître et de se diversifier. L'interdépendance demeure toutefois. De ce fait, l'institution hospitalière,
centrée sur le soin, est devenue la " clé de voûte " du système de santé.
2. La réforme hospitalière de 1991 : la planification sanitaire
La loi du 31 juillet 1991 et ses décrets d'application abrogent la précédente. Son objectif est
d'encadrer l'ac célération du changement par la mise en place, notamment, d'une carte sanitaire et
d'un schéma d'organisation sanitaire. L'apparition de nouvelles instances en découle naturellement.
Cette planification a pour objet " de prévoir et de susciter les évolutions nécessaires de l'offre de
soins, en vue de satisfaire de manière optimale la demande de santé ".
La carte sanitaire
Elle détermine d’une part les limites des régions et des secteurs sanitaires et psychiatriques, d’autre
part la nature et l'importance des installations et des activités de soin d'un coût élevé ou nécessitant
des dispositions particulières dans l'intérêt de la santé publique, en fonction des besoins de la
population. Pour exercer ces diverses activités, la loi distingue les matériels lourds à but diagnostic et
thérapeutique, et précise leurs conditions d'installation afin d'éviter l'excès d'actes médicaux
susceptibles de grever le budget de l'Etat.
Le schéma régional d'organisation sanitaire (SROS)
Il détermine la répartition géographique des installations et activités de soins sus définies afin
d'assurer une satisfaction optimale des besoins de la population. Il est établi pour chaque région
sanitaire, pour tout ou partie des installations ou activités. Des schémas nationaux ou interrégionaux
peuvent dans certains cas être établis. La création, l'extension, la conversion totale ou partielle de tout
établissement de santé sont soumises à l'autorisation du ministre chargé de la santé ou du
représentant de l'Etat. Il en est de même pour les installations et équipements en matériels lourds.
Le comité national et les comités régionaux de l'organisation sanitaire et sociale
(CNOSS et CROSS), le collège national d’experts et les commissions régionales d’évaluation.
Un rapport est élaboré chaque année par les services de l'Etat et les organismes d'assurance
maladie sur le montant total des dépenses des régimes d'assurance maladie dans la région pour
l'année écoulée, sur les évolutions constatées et sur les évolutions prévisibles pour l'année suivante. Il
est présenté au CROSS. Par ailleurs, les établissements de santé publics ou privés, "doivent
développer une politique d'évaluation des pratiques professionnelles, des modalités d'organisation
des soins et de toute action concourant à une prise en charge globale du malade, afin notamment
d'en garantir la qualité et l'efficience. L'évaluation des pratiques médicales doit respecter les règles
déontologiques et l'indépendance professionnelle des praticiens dans l'exercice de leur art "
Une analyse des activités est de ce fait indispensable, et nécessite la mise en œuvre de moyens
cohérents (systèmes d'informations, méthodologies, expérimentations...).
Les contrats pluriannuels
49
"Spécial réforme hospitalière : l'ordonnance sur la réforme de l'hospitalisation publique et privée"
Décision Santé n°94
Un savoir-mobiliser :
les savoirs théoriques : comprendre« comment ça marche »
les savoirs techniques : prescrire « comment il faut faire »
les savoir-faire procéduraux : action à réaliser
les savoir-faire expérientiels : savoir issu de l'action.
les savoir-faire sociaux : savoir-être induit par les représentations sociales, valeurs et statuts, corrélés
aux savoir-faire relationnels
les savoir-faire cognitifs : actions mentales nécessaires à la formulation, l'analyse et la résolution de
problèmes, la conception et la réalisation de projets, la prise de décision, la création ou l'invention.
Un savoir-transférer :
à une pluralité d'actions de nature autre, sinon différente
à un groupe de personnes, dont la fonction, est d’œuvrer à la même construction d'actions
d'apprentissage.
Un savoir-intégrer :
des savoirs divers et hétérogènes pour les finaliser ensuite sur la réalisation d'activités.
De nature combinatoire, la compétence n'est pas une simple addition de savoirs partiels, mais une
imbrication d'ingrédients pluriels triés à bon escient.
Un savoir-coopérer :
La compétence collective naît de la mise en commun des compétences individuelles
dans un objectif de co-action et coproduction.
Un Savoir expérientiel :
Apprentissage collectif :un dysfonctionnement n’est pas le fruit d'un seul individu, mais le résultat d'
actions mal maîtrisées
Règle non écrite : coordination des compétences individuelles, donc leur combinaison.
Nature et prégnance des modes de collaboration : performance.
Dans une situation professionnelle, il n'existe pas une somme d'acteurs uniques, mais un groupe
d'acteurs en interaction, dans un système contingent.
Géraldine DREVET
Stagiaire Directeur des Soins
ENSP
Promotion 2003-2004
THEMES SOUS-THEMES
10. Accessibilité
« QUESTIONNAIRE »
Nom de l’établissement :
Nombre de :
- DS :
- Cadres supérieurs :
- Cadres :
Dans le cadre des missions précédemment confiées, nous avons expérimenté la grille de
compétences auprès d’un petit groupe de cadres hospitaliers. Le projet consistait à mieux cerner les
insuffisances de compétences individuelles et collectives au sein de plusieurs unités de soins, dans
un objectif d’amélioration de la prise en charge des patients. Il s’agissait, en complémentarité, de
mieux cerner la nature des formations à proposer aux soignants présentant des manques à combler
et de définir les modalités de transfert des savoirs acquis aux collègues de l’équipe.
Les cadres, en collaboration avec les équipes, ont tout d’abord procédé au recensement
des activités génériques, tant existantes qu’à développer à court ou moyen terme, de façon précise et
objective. Ce n’est pas « la représentation » du métier qui importe mais « sa réalité effective ». La
qualité des échanges avec les équipes fut constructive lors de cette opération d’identification. Les
cadres se sont situés dans un processus dynamique de capitalisation des expériences précédentes,
s’étant traduites notamment par l’élaboration de référentiels, de profils de poste ou de fonction.
Ne pas déconnecter l’expérimentation des réalisations antérieures a constitué une
démarche interactive tout à fait positive. En effet, il ne sert à rien de faire et défaire. S’appuyer sur des
matériaux existants évite la juxtaposition d’études sans fil conducteur, donc sans lien fédérateur.
Il a toutefois fallu insister sur le fait que l’objectif poursuivi n’était pas de lister de façon
exhaustive tout ce que fait le professionnel de Santé, mais qu’il s’agissait de relever 20 à 25 macro-
activités (englobant des micro-activités distinctes mais de même nature) donnant une photographie
réaliste du métier observé. Bien choisies, elles sont tout à fait suffisantes pour identifier le niveau de
compétences du personnel.
Nous avons, ensuite, mis en exergue deux ou trois activités vulnérables, et décliné les
compétences requises spécifiques à chacune d’entre elles. Les cadres en collaboration avec
leurs équipes ont réalisé un descriptif réaliste des compétences requises pour chaque activité.
L'intégration des opérationnels dans la définition des compétences s'est révélée fructueuse car
fédératrice d'une volonté commune de soigner le malade avec discernement et efficacité. La forte
motivation des équipes a montré que la compétence occupe désormais une position centrale dans la
réflexion sur les pratiques soignantes. Les compétences relevées avec et sur le terrain, ont la
caractéristique de porter sur des «objets réels» et non « symboliques », donc observables et
évaluables. Elles mettent bien en évidence le sens des activités de travail. La stratégie volontariste et
constructive des cadres est indissociable de la qualité des résultats obtenus. Par ailleurs, les équipes
ont parfaitement intégré que la formation constituait une arme pour réduire les écarts de
compétences, liés aux difficultés rencontrées individuellement et collectivement, dans l'exercice
quotidien de leur fonction. Cette formalisation est le résultat d'une démarche ascendante,
descendante et participative, garantissant ainsi la cohérence globale de la démarche.
En fonction de la situation mise en lumière par le remplissage des grilles d'activités et de
compétences, le cadre a pu déterminer quelles étaient les zones de vulnérabilité majeures, donc les
actions d'amélioration à mettre en œuvre, et les acteurs concernés. Les réponses de formation ont été
formalisées en lien avec les changements attendus.
50
ZARIFIAN (Ph) : « Acquisition et reconnaissance des compétences dans une organisation
qualifiante ». Education permanente, octobre 1992.
51
CROZIER (M) : « L’acteur et le système ». Sociologie politique, Editions du Seuil, 435 pages.