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CHRIS VOSS
AVEC TAHL RAZ

NE COUPEZ JAMAIS
LA POIRE EN DEUX
Un manuel redoutable
pour négocier gagnant
par un négociateur du FBI

Traduit de l’américain
par David Rochefort

À mes parents, qui m’ont donné tout leur amour

et m’ont transmis les valeurs d’effort et d’intégrité
1

Les nouvelles règles du jeu

J’étais tétanisé.
Cela faisait plus de vingt ans que je travaillais pour le FBI – dont
quinze années comme négociateur lors de prises d’otages à New
York, aux Philippines ou au Moyen-Orient – et j’étais au sommet de
mon art. Si 10 000 agents du FBI sont constamment en activité, il
n’existait qu’un seul négociateur international pour les kidnappings :
c’était moi.
Pourtant, je n’avais jamais connu de prise d’otage aussi tendue,
avec des enjeux aussi personnels.
« On tient votre fils, Voss. Donnez-nous un million de dollars ou il
mourra. »
Marquer un temps d’arrêt. Cligner des yeux. Ramener les
battements du cœur à un rythme normal.
Bien sûr, je m’étais déjà trouvé dans ce genre de situation.
Souvent, même. De l’argent en échange d’une vie. Mais pas de cette
façon. Pas avec mon fils dans la balance. Pas contre un million de
dollars. Et pas face à des gens qui possédaient de beaux diplômes
et une longue expérience dans l’art de la négociation.
Voyez-vous, mes interlocuteurs étaient professeurs de
négociation à la Harvard Law School.

J’étais venu à Harvard pour suivre un cours de négociation

destiné à des cadres. Je voulais voir si j’aurais quelque chose à
apprendre du monde de l’entreprise. C’était censé être une
expérience calme et sans histoire, un petit bonus professionnel pour
un type du FBI qui cherche à élargir son horizon.
Quand Robert Mnookin, le directeur du Harvard Negotiation
Research Project, apprit que j’étais sur le campus, il m’invita à
prendre un café dans son bureau. « Juste pour discuter », me dit-il.
J’étais honoré. Et effrayé. Mnookin est quelqu’un
d’impressionnant et je le suivais depuis des années : non seulement
il est professeur de droit à Harvard, mais c’est aussi l’un des plus
grands pontes dans le domaine de la résolution de conflit, et l’auteur
de Bargaining with the Devil. When to Negotiate, When to Fight 1.
Honnêtement, ça semblait assez injuste que Mnookin ait envie de
parler de négociation avec moi, un ancien agent de police de Kansas
City. Mais c’est ensuite que les choses empirèrent. Dès que Mnookin
et moi fûmes assis, la porte s’ouvrit et une autre professeur de
Harvard entra. Il s’agissait de Gabriella Blum, une spécialiste des
négociations internationales, des conflits armés et du contre
terrorisme. Pendant huit ans, elle avait été négociatrice pour le
Conseil de sécurité nationale israélien et l’Armée de défense
israélienne – les durs à cuire de Tsahal.
Au même moment, la secrétaire de Mnookin arriva et posa un
enregistreur sur la table. Mnookin et Blum m’adressèrent un sourire.
Je m’étais fait avoir.
« On tient votre fils, Voss. Donnez-nous un million de dollars ou il
mourra, lança Mnookin en souriant. Je suis le ravisseur. Que
comptez-vous faire ? »
Je connus un bref moment de panique, mais c’était prévisible.
Même après deux décennies passées à négocier pour sauver des
vies humaines, la peur est toujours présente. Même dans des jeux
de rôles.
Je me calmai. Bien sûr, moi, le simple policier de terrain, j’étais
devenu cet agent du FBI qui était en train de jouer contre de vrais
poids lourds. Et je n’étais pas un génie. Mais je me trouvais dans
cette pièce pour une bonne raison. Au fil des ans, j’avais développé
des compétences, des tactiques et une approche globale des
interactions humaines qui ne m’avaient pas seulement aidé à sauver
des vies, mais – comme je le constate désormais, si je regarde en
arrière – avaient aussi commencé à changer ma propre vie. Ces
années passées à négocier avaient eu une influence sur toute mon
existence, de ma façon de traiter les chargés de clientèle à
l’éducation que je donnais à mes enfants.
« Allez. Apporte-moi l’argent ou je tranche la gorge de ton fils
sur-le-champ », poursuivit Mnookin, d’un ton sec.
Je lui adressai un long regard. Puis je souris.
« Comment faire ? »
Mnookin marqua une pause. Son visage affichait une expression
de pitié amusée, comme un chien qui verrait le chat qu’il chassait
faire demi-tour pour essayer de le poursuivre à son tour. C’était
comme si nous jouions à deux jeux différents, aux règles différentes.
Mnookin se reprit et me fixa, les sourcils froncés, comme pour
me rappeler que la partie continuait.
« Donc ça ne vous dérange pas que je tue votre fils, monsieur
Voss ?
 — Je suis désolé, Robert, mais je ne sais même pas s’il est en
vie », répondis-je.
J’utilisai une formule d’excuse et son prénom, introduisant un ton
chaleureux dans la conversation afin de compliquer ses manœuvres
d’intimidation.
« Je suis vraiment désolé, répétai-je, mais comment pourrais-je
vous apporter de l’argent, surtout un million de dollars, alors que je
ne sais même pas s’il est en vie ? »
Qu’un homme aussi brillant soit ébranlé par de telles inepties, ça
valait vraiment le coup d’œil. Mais, en vérité, mon discours était tout
sauf idiot. J’avais recours à ce qui était devenu l’un des outils de
négociation les plus puissants du FBI : la question ouverte.
Après quelques années passées à faire évoluer cette tactique
pour le secteur privé dans le cadre de mon cabinet de conseil, le
Black Swan Group, nous l’appelons désormais la tactique des
questions calibrées : des demandes auxquelles l’autre partie peut
répondre, mais qui n’ont pas de réponse déterminée. Cela vous fait
gagner du temps. Cela donne à votre interlocuteur l’illusion du
contrôle – après tout, c’est lui qui possède les réponses et le pouvoir
–, sans jamais soupçonner les limites que lui imposent ces
questions.
Comme on pouvait s’y attendre, Mnookin commença à bredouiller
parce que le cadre de la conversation avait dévié : désormais, il ne
s’agissait plus de savoir comment j’allais répondre à la menace sur la
vie de mon fils, mais de déterminer comment le professeur pouvait
gérer les problèmes logistiques impliqués par la recherche d’argent.
Comment il pouvait résoudre mes problèmes. En réponse à chaque
menace et à chaque exigence qu’il formulait, je continuais à lui
demander comment j’étais censé le payer et comment je pouvais
être sûr que mon fils était en vie.
Au bout de quelques minutes, Gabriella intervint.
« Ne le laisse pas jouer à ça avec toi, dit-elle à Mnookin.
— OK, alors maintenant c’est toi qui essaies », dit-il, jetant
l’éponge.
Blum fonça. Elle avait été endurcie par ses années passées au
Moyen-Orient.
Mais elle pratiquait quand même la tactique du bulldozer, et tout
ce qu’elle obtint en retour, ce furent encore et toujours les mêmes
questions.
Mnookin revint dans la conversation mais n’en tira rien non plus.
Il rougit, la frustration se lisait sur son visage. Je devinais que
l’irritation l’empêchait de penser clairement.
« OK, OK, Bob. On va s’arrêter là », lui dis-je, le tirant d’affaire.
Il acquiesça. Mon fils était sauvé.
« Bien, dit-il, je suppose que le FBI pourrait avoir quelque chose
à nous enseigner. »

Je n’avais pas simplement tenu bon face à deux des principales

figures de Harvard. J’avais affronté les meilleurs parmi les meilleurs,
et j’avais gagné.
S’agissait-il d’un simple coup de chance ? Depuis plus de trois
décennies, Harvard avait été l’épicentre mondial de la théorie et de la
pratique de la négociation. Moi, tout ce que je savais des techniques
que l’on utilisait au sein du FBI, c’est qu’elles fonctionnaient. Au
cours de mes vingt années au Bureau, nous avions conçu un
système qui nous avait permis de résoudre presque tous les cas de
kidnapping auxquels nous l’avions appliqué. Mais nous ne
disposions d’aucune grande théorie.
Nos techniques avaient été forgées par l’expérience : elles
avaient été développées par des agents de terrain, négociant
pendant des crises et partageant le récit de ce qui avait marché ou
non. C’était un processus itératif, pas intellectuel, dans la mesure où
nous affinions jour après jour les outils dont nous nous servions. Et il
y avait urgence. Nos outils devaient fonctionner, parce que, dans le
cas contraire, quelqu’un mourait.
Pourquoi ces outils étaient-ils efficaces ? Voilà la question qui
m’avait conduit dans ce bureau, à Harvard, en présence de Mnookin
et de Blum. En dehors de mon petit univers, je manquais de
confiance. Et surtout, j’avais besoin d’expliciter mes connaissances
et d’apprendre comment les associer aux leurs – et, clairement, ils
en avaient –, pour pouvoir les comprendre, les systématiser et les
accroître.
Oui, nos techniques donnaient de bons résultats avec les
mercenaires, les dealers de drogue, les terroristes et les meurtriers.
Mais avec les gens normaux ?
Comme je le découvris dans les murs chargés d’histoire de
Harvard, nos techniques étaient intellectuellement très sensées, et
elles fonctionnaient en toutes circonstances.
Il s’avéra qu’avec notre approche de la négociation, nous
détenions les clés permettant de développer des relations humaines
bénéfiques dans tous les domaines.
Ce sont ces clés que le présent ouvrage va vous livrer.

L’idiot le plus intelligent dans la pièce

Pour obtenir des réponses à ces interrogations, je réussis à
intégrer un an plus tard, à l’hiver 2006, le cours de négociation de la
faculté de droit de Harvard. De brillants étudiants de Harvard suivant
des cursus en droit ou en business aux meilleurs étudiants d’autres
universités de Boston comme le Massachusetts Institute of
Technology ou Tufts, ce sont les meilleurs, les plus doués, qui
s’affrontent dans l’espoir d’intégrer cette formation. Les qualifications
olympiques de la négociation, en somme. Et j’étais l’unique outsider.
Le premier jour de cours, les 144 élèves s’entassèrent dans un
amphithéâtre pour écouter un discours d’introduction ; puis nous
fûmes séparés en quatre groupes, chacun dirigé par un instructeur
en négociation. Après une discussion avec notre instructeur – la
mienne s’appelait Sheila Heen, et nous sommes devenus par la suite
de bons amis –, on nous regroupa par binômes pour un exercice très
simple : l’un de nous voulait vendre un produit, l’autre était l’acheteur,
et chacun avait des limites claires sur le prix qu’il pouvait accepter.
Mon interlocuteur était un roux léthargique qui disait s’appeler
Andy (c’était un pseudonyme), un de ces types qui arborent leur
supériorité intellectuelle comme ils portent leur treillis : avec une
confiance décontractée. Nous avons pénétré dans une salle de
classe vide qui donnait sur un parc à l’anglaise typique du campus
de Harvard, et chacun a utilisé les outils dont il disposait. Andy faisait
une offre et m’expliquait – d’une façon rationnellement inattaquable –
pourquoi celle-ci était bonne (un piège logique inéluctable) et je
répondais avec une variante du « comment faire ? ».
Nous avons répété et échangé un certain nombre de fois avant
de nous mettre d’accord sur un montant final. En quittant la pièce,
j’étais content. Je trouvais que je m’en étais plutôt bien sorti pour un
imbécile.
Après que l’on se fut tous retrouvés dans la salle de classe,
Sheila passa parmi les étudiants : elle demandait sur quel prix
chaque groupe s’était mis d’accord, puis recopiait les résultats sur le
tableau.
Enfin, mon tour arriva.
« Chris, comment ça s’est passé avec Andy ? me demanda-t
elle. Quel prix as-tu obtenu ? »
Je n’oublierai jamais l’expression de Sheila quand je lui ai révélé
ce qu’Andy avait accepté de payer. Elle devint toute rouge, comme si
elle manquait d’air, puis elle lâcha un petit cri étranglé avant d’éclater
de rire.
Andy, lui, se tortillait sur son siège.
« Mais tu lui as littéralement extorqué chaque centime, me dit
elle, alors qu’il était censé en conserver un quart, en réserve, pour
les prochains exercices. »
Andy s’enfonça dans sa chaise.
Le lendemain, la même scène se produisit à nouveau, avec un
autre partenaire. J’avais complètement englouti le budget du type.
C’était insensé. Avoir un coup de chance une fois, ça pouvait arriver,
mais là, ça se répétait. Avec mes bonnes vieilles connaissances de
terrain, je ratatinais des gens qui maîtrisaient l’ensemble des
techniques les plus avancées, celles que l’on apprenait dans les
livres.
En fait, c’étaient leurs techniques avancées qui paraissaient
vieilles, datées. J’avais l’impression d’être une sorte de Roger
Federer qui serait revenu dans les années 1920 pour participer à un
tournoi de tennis avec des gentlemen distingués portant des
costumes blancs et des raquettes en bois et qui s’entraînaient à
temps partiel. De mon côté, j’avais une raquette en alliage de titane,
un entraîneur personnel et des exercices de service-volée gérés par
ordinateur. Ceux contre qui je jouais étaient aussi intelligents que moi
– et même davantage – et on jouait au même jeu, selon les mêmes
règles. Mais je possédais des compétences qu’ils n’avaient pas.
« Tu es en train de devenir célèbre avec ton style si particulier,
Chris », me dit Sheila après que je lui annonçai mes résultats du
deuxième jour.
Je souriais comme le chat du Cheshire. C’était grisant de vaincre.
« Chris, pourquoi ne nous expliquerais-tu pas ton approche ?
proposa Sheila. On dirait qu’il te suffit de dire “non” à ces étudiants
de la Harvard Law School en les fixant pour qu’ils perdent leurs
moyens. Est-ce vraiment aussi simple que ça ? »
Je voyais ce qu’elle voulait dire. Je ne disais pas « non », mais
les questions que je posais sans relâche donnaient cette impression.
Elles semblaient insinuer que la partie adverse se comportait de
manière malhonnête et injuste. Et cela suffisait pour que mes
interlocuteurs faiblissent et commencent à négocier avec eux
mêmes. Pour répondre à mes questions calibrées, il fallait une
grande force émotionnelle et une perspicacité psychologique tactique
que ne contenait pas la boîte à outils qu’on leur avait donnée.
Je haussai les épaules.
« Je pose juste des questions. C’est une approche passive
agressive. Je pose les mêmes trois ou quatre questions ouvertes,
encore et encore, inlassablement. Ils s’épuisent à répondre et me
donnent tout ce que je veux. »
Andy sauta sur sa chaise comme si une abeille l’avait piqué. «
Mais oui ! dit-il. C’est ça qui s’est passé. Et je ne m’en suis pas
rendu compte. »

À la fin de ce cours qui s’était tenu pendant la session d’hiver à

Harvard, j’avais sympathisé avec certains des étudiants. Même avec
Andy.
Si j’ai tiré un enseignement de Harvard, c’est que le FBI avait
beaucoup de choses à transmettre au sujet de la négociation. J’ai
découvert que si l’on ne comprenait pas profondément la
psychologie humaine, si l’on n’acceptait pas le fait que nous sommes
tous des animaux fous, irrationnels, impulsifs, mus par nos émotions,
alors toute l’intelligence et toute la logique mathématique du monde
ne seraient pour ainsi dire d’aucune utilité dans l’interaction – tendue
et en constante évolution – entre deux personnes qui négocient.
 Oui, nous sommes peut-être le seul animal qui marchande (un
singe n’échange pas un peu de sa banane contre la noix d’un autre),
mais on peut enrober les négociations d’autant de théories
mathématiques que l’on veut, nous n’en restons pas moins un
animal, agissant et réagissant toujours d’abord et avant tout à partir
de ses peurs, besoins, perceptions et désirs mal définis,
profondément enfouis, presque impossibles à percevoir.
Mais ce n’est pas cela que l’on enseignait aux élèves de Harvard.
Leurs théories et leurs techniques n’étaient qu’intellect, pure logique,
acronymes experts comme Batna2 et Zopa3, notions rationnelles de
valeur, et conception morale de ce qui est juste et ce qui ne l’est pas.
Au sommet de cet édifice faussement rationnel, il y avait bien sûr
la procédure à suivre. Il y avait un scénario, une séquence d’action
prédéterminée, des offres et des contre-offres pensées selon un
certain ordre pour parvenir à un certain résultat. C’est comme s’ils
traitaient avec un robot, comme si en enchaînant a, b, c et d dans un
ordre fixé, on obtenait x. Mais dans le monde réel, la négociation est
bien trop imprévisible et complexe. On aura peut-être besoin de
commencer par a, puis de poursuivre par d, et peut-être ensuite q.
Si j’arrivais à surclasser les étudiants les plus brillants du pays
simplement en employant l’une des nombreuses techniques de
négociation émotionnellement adaptée que j’avais développées et
utilisées contre des terroristes et des ravisseurs, qu’est-ce qui
m’empêchait de les appliquer au monde des affaires ? Quelle
différence y a-t-il entre quelqu’un qui cambriole une banque et prend
des otages et un PDG qui a recours à une tactique agressive pour
faire baisser le prix d’une acquisition à un milliard de dollars ?
Après tout, un kidnappeur n’est-il pas un homme d’affaires qui
cherche à obtenir le meilleur prix ?

La négociation à l’ancienne
Les prises d’otages – et donc les négociations pour faire libérer
les otages – existent depuis la nuit des temps. L’Ancien Testament
regorge de récits où des Israélites prennent leurs ennemis en otage,
comme butin de guerre, et réciproquement. De leur côté, les
Romains forçaient les princes des États inféodés à envoyer leurs fils
à Rome pour leur éducation, afin de s’assurer de leur loyauté.
Jusqu’à la présidence de Richard Nixon, la procédure de
négociation pour relâcher des otages se limitait à faire intervenir des
soldats et à tenter de les libérer par les armes. Dans la police, notre
approche consistait pour l’essentiel à parler jusqu’à ce que l’on
trouve un moyen de les exfiltrer. La force brute.
Une série d’expériences désastreuses nous obligea à évoluer. En
1971, 39 otages furent tués quand la police essaya de mettre fin par
la force aux émeutes de la prison d’Attica, dans le nord de New York.
Puis, aux Jeux olympiques de Munich en 1972, 11 athlètes et
entraîneurs israéliens furent tués par leurs ravisseurs
palestiniens après l’échec d’une tentative de sauvetage menée par
la police allemande.
Mais le déclic qui poussa la police américaine à un changement
institutionnel se produisit sur le tarmac de l’aéroport de Jacksonville,
en Floride, le 4 octobre 1971.
Les États-Unis connaissaient à l’époque une série de
détournements d’avion : en 1970, il y en eut cinq en trois jours. C’est
dans cette atmosphère pesante qu’un déséquilibré nommé George
Giffe Jr détourna un charter qui quittait Nashville, Tennessee, à
destination des Bahamas.
À la fin de cet épisode, Giffe avait abattu deux otages – son ex
femme et le pilote – et s’était suicidé.
Cette fois, personne n’accusa le preneur d’otages ; le FBI fut
directement mis en cause. En effet, deux otages avaient réussi à
convaincre Giffe de les libérer sur le tarmac de Jacksonville, où ils
s’arrêteraient pour se ravitailler. Mais les agents perdirent leur calme
et tirèrent sur l’appareil, ce qui poussa Giffe à choisir l’option la plus
radicale.
En réalité, les accusations portées contre le FBI étaient si bien
étayées que quand Mme Downs, la veuve du pilote, et la fille de Giffe
portèrent plainte pour homicide délictuel en plaidant la négligence du
FBI, le tribunal jugea la plainte recevable.
Dans la décision Downs vs United States de 1975, qui marque un
véritable tournant, la Cour d’appel des États-Unis écrit qu’« il existait
une solution plus adaptée pour protéger le bien-être des otages » et
affirme que le FBI avait transformé « ce qui avait été un “jeu
d’attente” efficace, dans lequel deux personnes quittaient l’avion en
sécurité, en “compétition de tir” où trois personnes trouvèrent la mort
». La cour conclut qu’« il est nécessaire de procéder à une
tentative raisonnable de négociations avant une intervention tactique
».
Ce détournement en vint à incarner parfaitement tout ce qu’il ne
fallait pas faire dans une situation de crise et inspira le
développement des théories, entraînements et techniques actuels
pour les négociations avec des preneurs d’otages.
Peu de temps après cette tragique affaire, le New York City
Police Department (NYPD) devint la première force de police du
pays à mettre en place une équipe de spécialistes chargée de deux
missions : concevoir une procédure spécifique et prendre en charge
les négociations de crise. Le FBI et les autres suivirent.
Pour la négociation, une nouvelle ère s’ouvrait.

Le cœur contre l’esprit

Au début des années 1980, Cambridge, dans le Massachusetts,
était le lieu important dans le monde de la négociation : des
chercheurs venus de différentes disciplines se mirent à échanger et
à explorer de nouveaux concepts enthousiasmants. Le grand
changement s’était produit en 1979, quand le Harvard Negotiation
Project fut créé, avec pour mission d’améliorer la théorie,
l’enseignement et la pratique de la négociation afin que les gens
puissent gérer de façon plus efficace toutes les situations, des traités
de paix aux fusions d’entreprises.
Deux ans plus tard, Roger Fisher et William Ury – les
cofondateurs du projet – publièrent Getting to Yes 4, un manuel de
négociation révolutionnaire qui bouleversa la manière dont les
professionnels abordaient ce domaine.
L’approche de Fisher et Ury consistait à systématiser la
résolution de problème afin que les deux parties parviennent à un
accord mutuellement bénéfique – atteindre ce « oui » dont parle le
titre. Leur supposition fondamentale était que le cerveau émotionnel
– cette bête primitive, peu fiable et irrationnelle – pouvait être
surmonté grâce à un état d’esprit plus rationnel, cherchant à
résoudre les problèmes collectivement.
Leur système était simple à suivre et séduisant, avec ses quatre
principes de base. Premièrement, séparer la personne – l’émotion –
du problème ; deuxièmement, ne pas être absorbé par la position de
l’interlocuteur (ce qu’il demande), mais se concentrer plutôt sur ses
intérêts (pourquoi il le demande), pour pouvoir comprendre ce qu’il
désire réellement ; troisièmement, travailler de façon coopérative
pour générer des options gagnant-gagnant ; et quatrièmement,
établir des standards acceptés des deux côtés pour évaluer ces
solutions possibles.
Il s’agissait d’une synthèse brillante, rationnelle et profonde de la
théorie des jeux et de la pensée juridique la plus avancée de
l’époque. Pendant des années, tout le monde – y compris au FBI et
au NYPD – se concentra sur cette approche des négociations par la
résolution de problème. Cela semblait tellement moderne et
tellement intelligent.

Pourtant, au centre des États-Unis, deux professeurs de

l’université de Chicago observaient le monde – de l’économie à la
négociation – d’un point de vue très différent.
Il s’agissait d’Amos Tversky et de Daniel Kahneman, tous deux
psychologues et économistes. Ensemble, ils créèrent le champ de
l’économie comportementale – et Kahneman obtint un prix Nobel – et
démontrèrent que l’homme était un animal très irrationnel.
Ils découvrirent que l’émotion est une forme de pensée.
Quand des écoles de commerce comme celle de Harvard se
mirent à enseigner la négociation dans les années 1980, la
procédure était présentée comme une pure analyse économique. À
cette époque, les économistes les plus réputés du monde affirmaient
que nous étions tous des « acteurs rationnels ». Il en allait donc ainsi
dans les cours de négociation : on supposait que la partie adverse
agissait de façon rationnelle et égoïste en essayant de s’assurer le
meilleur résultat possible – et le but consistait à trouver la meilleure
solution, dans différents scénarios, pour tenter d’imposer ses propres
vues.
Cette mentalité laissait Kahneman perplexe. Ayant étudié la
psychologie depuis des années, il savait qu’« il va de soi que les
gens ne sont ni totalement rationnels ni complètement égoïstes, et
que leurs goûts sont tout sauf stables ».
Au cours de décennies de recherche avec Tversky, Kahneman
démontra que tous les humains souffrent de biais cognitifs, c’est-à
dire de processus cérébraux inconscients – et irrationnels – qui
déforment littéralement la façon dont nous percevons le monde.
Kahneman et Tversky en découvrirent plus de 150.
Il y a notamment l’effet de cadrage, qui montre que les gens
répondent de manière différente à des propositions similaires, selon
la manière dont elles sont présentées (les gens valorisent davantage
le fait de passer de 90 à 100 % – d’une probabilité élevée à la
certitude – que de 45 % à 55 %, même s’il s’agit les deux fois d’une
augmentation de 10 %). La théorie des perspectives explique
pourquoi nous prenons des risques injustifiés devant des pertes
incertaines. Et le biais le plus célèbre est l’aversion à la perte, qui
montre que, statistiquement, les gens préfèrent éviter une perte
plutôt qu’agir pour obtenir un gain équivalent.
Quelques années plus tard, Kahneman synthétisa ses
recherches dans son best-seller de 2011, Thinking, Fast and Slow5.
L’homme, écrit-il, a deux systèmes de pensée : le système 1, notre
esprit animal, est rapide, instinctif et émotionnel ; le système 2 est
lent, réfléchi et logique. Et c’est le système 1 qui a le plus d’influence.
En réalité, il guide et conduit nos pensées rationnelles.
Les croyances, les sentiments et les impressions mal définis du
système 1 sont les principales sources des convictions explicites et
des choix délibérés du système 2. Ils sont le courant qui alimente la
rivière. Nous réagissons émotionnellement (système 1) à une
suggestion ou une question. C’est cette réaction du système 1 qui
informe et provoque la réponse du système 2.
À présent, réfléchissez à ceci : selon ce modèle, si vous savez
comment atteindre le système 1 de votre interlocuteur, ses
sentiments non exprimés, grâce à votre façon de cadrer et de
formuler vos questions et affirmations, alors vous êtes en mesure de
piloter sa rationalité (système 2) et donc de modifier ses réponses.
C’est ce qui est arrivé à Andy, à Harvard. En lui demandant «
Comment faire ? », j’ai influencé son esprit émotionnel (système 1)
afin qu’il accepte l’idée que son offre n’était pas suffisamment bonne
; ensuite, son système 2 a rationalisé la situation pour qu’il lui
paraisse sensé de me faire une meilleure offre.
Si vous suivez Kahneman, alors conduire une négociation fondée
sur des concepts du système 2 sans posséder les outils pour lire,
comprendre et manipuler les fondements émotionnels du système 1
revient à faire une omelette sans savoir comment casser un œuf.

Le FBI découvre les émotions

Au cours des années 1980 et 1990, alors que la nouvelle équipe
de négociateurs se développait au FBI et acquérait de l’expérience
dans la résolution de problème, il devint évident qu’il manquait un
ingrédient essentiel à notre système.
À l’époque, nous ne jurions que par Getting to Yes. Et aujourd’hui
encore, en tant que négociateur, consultant et enseignant qui
possède plusieurs décennies d’expérience, je suis d’accord avec
bien des stratégies présentées dans le livre. À sa parution, il apporta
des idées révolutionnaires sur la résolution de problème coopérative
et donna naissance à des concepts absolument fondamentaux
comme l’entrée dans la négociation avec une Batna : Best
Alternative To a Negotiated Agreement.
C’était une idée de génie.
Mais après les sièges désastreux menés contre la ferme de
Randy Weaver, à Ruby Ridge (Idaho), en 1992, et contre le camp de
la secte des Davidiens de David Koresh, à Waco (Texas), en 1993, il
n’était plus possible de nier que la plupart des négociations
impliquant des otages étaient tout sauf des situations rationnelles de
résolution de problème.
Sérieusement, avez-vous déjà essayé de concevoir une solution
gagnant-gagnant mutuellement bénéfique avec un type qui est
persuadé d’être le messie ?
Il devenait évident que Getting to Yes ne fonctionnait pas avec
les kidnappeurs. Même si de nombreux agents avaient lu le livre le
Stabilo à la main, ses méthodes ne suffisaient pas à améliorer la
façon dont nous – en tant que négociateurs impliqués dans des
prises d’otages – cherchions à obtenir un accord.
Il y avait clairement un hiatus entre la théorie brillante du livre et
l’expérience quotidienne de la police. Comment expliquer que si peu
de lecteurs de cet immense succès de librairie parviennent
effectivement à en appliquer la théorie, alors qu’il était considéré
comme l’un des plus grands ouvrages sur la négociation jamais écrit
?
Étions-nous tous des idiots ?
Après Ruby Ridge et Waco, beaucoup de gens posaient la
question. Philip B. Heymann, procureur général adjoint des États
Unis, voulait savoir pourquoi nos techniques de négociation en
situation de prise d’otages étaient aussi inefficaces. En octobre 1993,
il publia un rapport intitulé Lessons of Waco. Proposed Changed in
Federal Law Enforcement 6, qui résumait les analyses d’un panel
d’experts à propos de l’incapacité de la police fédérale à gérer des
situations complexes impliquant des otages.
Par conséquent, en 1994, Louis Freeh, le directeur du FBI,
annonça la création du Critical Incident Response Group (CIRG),
une division qui associerait les équipes chargées de la négociation et
de la gestion de crise, les spécialistes des sciences du
comportement et du secours des otages, et qui inventerait de
nouvelles méthodes.
L’unique question qui se posait désormais était la suivante :
quelles techniques allions-nous utiliser ?

À peu près à cette époque, deux des négociateurs les plus

décorés dans l’histoire du FBI, mon collègue Fred Lanceley et mon
ancien patron Gary Noesner, donnaient un cours de négociation en
situation de prise d’otages à Oakland, en Californie. En face d’eux,
un groupe de 35 officiers de police expérimentés, à qui ils posèrent
une question toute simple : combien d’entre eux s’étaient-ils trouvés
dans une situation classique de négociation, où la résolution de
problème se révéla être la meilleure technique ?
Pas une seule main ne se leva.
 Puis ils posèrent une seconde question : combien de ces
étudiants avaient-ils négocié dans un contexte instable, intense et
incertain, où le preneur d’otages était dans un état de crise
émotionnelle et ne formulait aucune demande claire ?
Toutes les mains se levèrent.
Si la plupart des négociateurs des forces de l’ordre étaient
essentiellement confrontés à des incidents où les émotions jouaient
un rôle moteur – et non pas à des relations de marchandage
rationnel –, alors nos compétences de négociation devaient
résolument se concentrer sur la part animale, émotionnelle et
irrationnelle.
Nous allions devoir mettre l’accent non pas sur la formation aux
échanges avec contreparties et la résolution de problème, mais sur
l’enseignement des compétences psychologiques nécessaires lors
des interventions de crise. Il fallait que les émotions et l’intelligence
émotionnelle soient placées au centre d’une négociation efficace, et
non pas considérées comme des obstacles à surmonter.
Ce dont nous avions besoin, c’était de tactiques et de stratégies
psychologiques simples, efficaces sur le terrain, pour calmer les
gens, établir une bonne relation, gagner leur confiance, susciter la
verbalisation des besoins et persuader l’interlocuteur de notre
empathie. Nous avions besoin de techniques faciles à enseigner,
faciles à assimiler et faciles à mettre en œuvre.
Les élèves étaient des policiers et des agents, après tout, et ils
n’aspiraient pas à devenir chercheurs ou thérapeutes. Ce qu’ils
voulaient, c’était modifier le comportement du preneur d’otages, quel
qu’il soit et quoi qu’il veuille, agir sur la charge émotionnelle de la
crise, juste assez pour que l’on puisse assurer la sécurité de
l’ensemble des personnes impliquées.
Au début, le FBI fit des expériences avec des techniques
thérapeutiques récentes et d’autres, plus anciennes, que les services
d’assistance psychologique avaient développées. Ces techniques
visaient à nouer des relations positives avec autrui, en faisant preuve
de compréhension pour ce qu’il vivait et la façon dont il le ressentait.
Tout partait de cette prémisse universelle : les gens veulent être
compris et acceptés. Les écouter est la concession la plus facile, et
cependant la plus efficace, que l’on puisse faire pour y arriver.
 En écoutant avec intensité, un négociateur fait preuve d’empathie
et montre un désir sincère de mieux comprendre ce que ressent son
interlocuteur.
Les recherches en psychothérapie prouvent que, quand des
individus se sentent écoutés, ils tendent à s’écouter eux-mêmes plus
attentivement et à mieux évaluer et définir leurs propres pensées et
sentiments. En outre, ils sont moins sur la défensive, moins dans
l’opposition, et sont davantage prêts à entendre les autres points de
vue. Ainsi, redevenant calmes et logiques, ils peuvent, comme
l’explique Getting to Yes, contribuer eux-mêmes à résoudre les
problèmes.
Ce concept, qui sera au centre du livre, s’appelle empathie
tactique. C’est l’écoute considérée comme un art martial : on navigue
entre les techniques discrètes de l’intelligence émotionnelle et les
techniques affirmatives d’influence pour obtenir l’accès à l’esprit
d’une autre personne. Contrairement à l’opinion populaire, l’écoute
n’est pas une activité passive. C’est même ce que vous pouvez faire
de plus actif.
Quand nous avons commencé à développer nos nouvelles
techniques, le monde de la négociation s’est scindé en deux
courants : la négociation enseignée dans les meilleures écoles du
pays poursuivait sur la route bien tracée de la résolution rationnelle
de problème, tandis que (ironiquement) les têtes de lard du FBI se
mirent à former leurs agents avec un système non démontré fondé
sur la psychologie, la psychothérapie et l’intervention de crise. Alors
que les universités de l’Ivy League7 enseignaient les mathématiques
et l’économie, nous devenions des experts en empathie.
Et, des deux, c’était notre approche qui fonctionnait le mieux.

La vie, c’est de la négociation

Vous vous êtes peut-être déjà demandé comment les
négociateurs du FBI réussissent à convaincre les pires criminels du
monde de libérer leurs otages ; et si vous ne voyez pas le rapport
entre ces histoires de négociation avec des preneurs d’otages et
votre vie quotidienne, vous êtes tout excusé.
Parce que, fort heureusement, très peu de gens sont amenés à
traiter un jour avec des terroristes islamistes ayant kidnappé leurs
proches.
Mais permettez-moi de vous livrer un secret : dans la vie, tout est
négociation.
La majorité des relations que l’on a au travail ou à la maison sont
des négociations qui se résument à l’expression d’un désir simple,
animal : je veux.
« Je veux que tu libères les otages » est un exemple très
pertinent ici, bien sûr.
Mais tout comme : « Je veux que vous acceptiez ce contrat à un
million de dollars » ; « Je veux payer cette voiture 20 000 dollars » ;
« Je veux que vous m’accordiez une augmentation de 10 % » et « Je
veux que tu ailles au lit à 21 heures ».
La négociation remplit deux fonctions essentielles – collecter
l’information et influencer les comportements – et intervient dans la
plupart des interactions où une partie souhaite obtenir quelque chose
de l’autre. Votre carrière, vos finances, votre réputation, votre vie
sentimentale, et même le destin de vos enfants – à un certain
moment, tout cela repose sur votre capacité à négocier. La
négociation, comme vous l’apprendrez ici, n’est rien d’autre que de la
communication avec des résultats. Obtenir ce que vous voulez de la
vie, c’est obtenir ce que vous voulez des autres gens – et avec eux.
Dans toute relation, le conflit entre les deux parties est inévitable. Il
est donc utile – crucial, même – de savoir comment entrer dans ce
conflit pour obtenir ce que vous désirez sans causer de dommages.
Je m’appuie ici sur plus de deux décennies de carrière au FBI
pour synthétiser les principes et la pratique que j’ai utilisés sur le
terrain et livrer une nouvelle approche stimulante conçue pour
désarmer, recadrer et dérouter votre interlocuteur dans presque toute
négociation. Et pour le faire d’une façon qui enrichisse la relation.
Oui, vous allez apprendre comment nous avons réussi à libérer,
sains et saufs, de nombreux otages. Mais aussi comment, grâce à
une compréhension profonde de la psychologie humaine, négocier le
prix d’une voiture, une augmentation de salaire ou l’heure de coucher
d’un enfant. Ce livre vous enseignera comment reprendre le contrôle
des conversations décisives pour votre vie ou pour votre carrière.
La première étape consiste à surmonter votre aversion pour la
négociation. Pour bien négocier, vous n’avez pas besoin d’aimer
cela, vous devez juste comprendre comment fonctionne le monde.
Négocier ne signifie pas intimider ou écraser quelqu’un, mais
simplement jouer sur les émotions selon les règles de la société
humaine. Dans ce monde, vous obtenez ce que vous demandez ; il
suffit de le faire correctement. Alors, affirmez votre droit à demander
ce que vous pensez être juste.
L’objet de ce livre est de vous conduire à accepter la négociation
et de vous montrer comment obtenir ce que vous voulez grâce à une
bonne maîtrise de la psychologie. Vous apprendrez à vous servir de
vos émotions, de votre instinct, de vos connaissances dans n’importe
quelle rencontre pour mieux vous connecter aux autres, les
influencer, et atteindre votre but.
La négociation efficace, c’est de l’intelligence sociale appliquée,
un avantage psychologique dans tous les domaines de la vie :
comment jauger quelqu’un, comment influencer la façon dont on
vous jauge, et comment utiliser ce savoir pour obtenir ce que vous
désirez.
Il ne s’agit pas ici d’un énième livre de psychologie populaire.
J’apporte une vision approfondie et réfléchie (et par-dessus tout
pratique) de la théorie psychologique la plus avancée, qui distille des
leçons tirées de vingt-quatre années de carrière au FBI et de dix
années d’enseignement et de consulting dans les meilleures écoles
de commerce et entreprises du monde.
Et cela marche pour une raison toute simple : cette théorie a été
conçue dans et pour le monde réel. Elle n’est pas née dans une salle
de classe ou dans un centre de formation, elle s’est forgée et
améliorée à partir d’années d’expérience, jusqu’à atteindre la quasi
perfection.
N’oubliez pas que, dans une prise d’otages, un négociateur ne
joue qu’un seul rôle : il doit gagner. L’imagine-t-on dire à quelqu’un
qui cambriole une banque : « OK, vous avez pris quatre otages.
Coupons la poire en deux : vous m’en donnez deux et on s’arrête là
pour aujourd’hui ? »
Non. Dans une prise d’otages, un bon négociateur doit obtenir
tout ce qu’il demande, sans rien concéder d’important en échange,
tout en donnant à son adversaire l’impression qu’ils ont une très
bonne relation. Son travail, c’est de l’intelligence émotionnelle sous
stéroïdes. Tels sont les outils que vous apprendrez ici.

Le livre
Comme un entrepreneur bâtissant une maison, ce livre part de la
base : d’abord viennent les grandes dalles des fondations, et ensuite
les murs porteurs, la toiture élégante mais imperméable et les
ravissantes décorations intérieures.
Chaque chapitre se développe à partir du précédent. Vous
découvrirez d’abord les techniques sophistiquées de l’écoute active,
puis vous avancerez vers les outils spécifiques, les tournures de
phrases, les tenants et les aboutissants du marchandage et, enfin,
vous apprendrez comment débusquer la perle rare qui peut vous
aider à atteindre la véritable excellence en négociation : le cygne
noir.
Le chapitre 2 vous montrera comment éviter les présupposés qui
aveuglent les négociateurs néophytes et comment les remplacer par
les techniques d’écoute active comme la réponse en miroir, le
silence et la voix d’animateur de talk-show nocturne. Vous
découvrirez comment ralentir le cours des choses et comment faire
en sorte que votre interlocuteur se sente suffisamment en sécurité
pour se dévoiler ; comment distinguer les vœux (aspirations) et les
besoins (le strict minimum pour un accord) ; et comment se focaliser
sur ce que la partie adverse a à dire.
Le chapitre 3 plongera dans l’empathie tactique. Vous
apprendrez à reconnaître la perspective de votre interlocuteur et à
gagner confiance et compréhension grâce à l’étiquetage – c’est-à
dire en répétant à votre interlocuteur sa perspective. Vous
apprendrez aussi comment désamorcer des dynamiques négatives
en les mettant au grand jour. Enfin, j’expliquerai comment désarmer
les récriminations de votre interlocuteur à votre égard en les
exprimant à voix haute dans un passage en revue des accusations.
 Puis, dans le chapitre 4, j’examinerai les méthodes permettant à
votre interlocuteur de se sentir compris et en confiance dans une
négociation afin de créer une atmosphère de regard positif
inconditionnel. Ici, vous apprendrez pourquoi il faut chercher à
obtenir la réponse « c’est ça » plutôt que « oui » à toutes les étapes
de la négociation, et comment identifier, reformuler et affirmer
émotionnellement la vision des choses de votre interlocuteur avec
des résumés et des paraphrases.
Le chapitre 5 revient sur Getting to Yes. Vous y découvrirez
l’importance cruciale d’entendre « non », parce que ce « non » est le
commencement d’une négociation. Vous apprendrez aussi à sortir de
votre ego pour que la négociation s’inscrive dans l’univers de votre
interlocuteur – c’est l’unique façon d’obtenir un accord que la partie
adverse mettra en œuvre. Enfin, vous verrez comment impliquer
votre interlocuteur en reconnaissant son droit à choisir, et je vous
enseignerai une technique pour que vos mails ne restent plus jamais
sans réponse.
Dans le chapitre 6, vous découvrirez l’art de déformer la réalité
de votre interlocuteur. Grâce à une série d’outils permettant de
cadrer une négociation, vous verrez comment lui faire accepter
inconsciemment les limites que vous aurez posées à la discussion.
Vous apprendrez à jouer avec les échéances pour créer un
sentiment d’urgence, à utiliser la notion de justice, à fixer les
émotions de votre interlocuteur pour lui donner le sentiment que
refuser votre offre représenterait une perte.
Le chapitre 7 est dédié à cet outil incroyablement puissant dont je
me suis servi à Harvard : les questions calibrées, les demandes qui
commencent par « comment » ou « pourquoi ». En éliminant les
réponses de type « oui » ou « non », elles obligent votre interlocuteur
à mettre toute son énergie mentale au service de la résolution de vos
problèmes.
Dans le chapitre 8, je montre comment se servir de ces questions
calibrées pour se protéger des échecs dans la phase de mise en
œuvre. Comme je le dis toujours, le « oui » n’est rien sans le «
pourquoi ». Vous découvrirez également l’importance de la
communication non verbale ; comment utiliser les questions de type
« pourquoi » pour exprimer « non » en douceur ; comment mener
votre interlocuteur à enchérir contre lui-même ; et comment agir sur
les obstacles invisibles qui bloquent l’accord.
Il y a toujours un moment où la négociation passe aux choses
sérieuses, c’est-à-dire à du marchandage à l’ancienne. Le chapitre 9
propose une méthode efficace, étape par étape : comment se
préparer, comment esquiver un interlocuteur agressif et comment
passer à l’offensive. Avec le système Ackerman, vous découvrirez la
meilleure tactique dont dispose le FBI pour déterminer et faire des
offres.
Enfin, le chapitre 10 explique comment trouver et utiliser le plus
rare des animaux dans la négociation : le cygne noir. Dans toute
négociation se dissimulent trois à cinq informations qui, si elles
étaient mises au jour, pourraient tout faire basculer. Ce concept est
révolutionnaire – à tel point que j’ai appelé ma société le Black Swan
Group. Dans ce chapitre, vous verrez comment reconnaître les
signes qui indiquent où se niche un cygne noir et vous trouverez des
outils pour, grâce à ces cygnes noirs, prendre l’avantage sur votre
interlocuteur et arriver à d’excellents accords.
Chaque chapitre débutera par le court récit d’une négociation.
Les cas seront ensuite disséqués pour analyser ce qui a marché et
ce qui a échoué. Après l’explication de la théorie et des outils, nous
aborderons des études de cas tirés de ma vie ou de celle de
personnes qui se sont servies de ces outils pour l’emporter quand
elles négociaient une augmentation de salaire, l’achat d’une voiture
ou pour régler un problème à la maison.
Quand vous aurez refermé ce livre, j’aurai rempli ma mission si
vous appliquez ces techniques décisives pour améliorer votre
carrière et votre vie. Je suis sûr que vous le ferez. Souvenez-vous
juste d’une chose : pour bien négocier, il est essentiel de se préparer.
Voilà pourquoi, en annexe, vous trouverez un outil précieux dont je
me sers avec tous mes clients et étudiants : la feuille de négociation.
C’est un livret concis recensant presque toutes nos tactiques et
stratégies, à méditer et à personnaliser pour n’importe quel accord
que vous essayez d’obtenir.
Le plus important pour moi, c’est que vous compreniez à quel
point la négociation est urgente, essentielle, et même belle. Quand
on saisit les possibilités de changement qu’elle offre, on est alors en
mesure d’apprendre à obtenir ce que l’on veut et à faire progresser
les autres.
La négociation se trouve au cœur de toutes les collaborations.
C’est elle qui rend le conflit potentiellement intéressant et productif
pour l’ensemble des participants. Elle peut changer votre vie, comme
elle a changé la mienne.
Je me suis toujours considéré comme un type normal. Travailleur
et désireux d’apprendre, certes, mais pas particulièrement doué. Et
j’ai toujours pensé que la vie offrait des possibilités extraordinaires.
Dans mes jeunes années, j’ignorais seulement comment créer les
conditions favorables pour qu’elles se concrétisent.
Mais avec tout ce que j’ai appris, j’ai pu réaliser des choses
incroyables et voir les gens que j’avais formés atteindre des résultats
spectaculaires. Quand je me sers de l’expérience que j’ai acquise
ces trente dernières années, je sais que j’ai vraiment le pouvoir de
changer le cours de ma vie et d’aider les autres à faire de même. Il y
a trente ans, je sentais que c’était possible, mais je ne savais pas
comment y parvenir.
Désormais, je le sais. Voici comment y arriver.

1. Robert Mnookin, Bargaining with the Devil. When to Negotiate, When to Fight, New
York, Simon & Schuster, 2010.
2. Best Alternative to a Negotiated Agreement. En français, on traduit l’expression par
« meilleure solution de rechange », Mesore. (N.d.T.)
3. Zone of Possible Agreement. En français, « zone d’accord possible ». (N.d.T.)
4. Roger Fisher et William Ury, Getting to Yes. Negotiating Agreement Without Giving
In, Boston, Houghton Mifflin, 1981.
5. Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, New York, Farrar, Straus & Giroux,
2011.
6. Philip B. Heymann and United States Department of Justice, Lessons of Waco.
Proposed Changes in Federal Law Enforcement, Washington, DC, U.S. Department of
Justice, 1993.
7. L’Ivy League regroupe huit universités parmi les plus prestigieuses et les plus
anciennes des États-Unis. (N.d.T.)
2

Être un miroir
 30 septembre 1993
Un frais matin d’automne, vers 8 h 30. Deux braqueurs
déclenchent une alarme en déboulant dans la Chase Manhattan
Bank, au coin de la Septième Avenue et de Carroll Street, à
Brooklyn. À l’intérieur, il n’y a que deux guichetières et un agent de
sécurité. Les braqueurs frappent ce dernier – qui a 60 ans et qui
n’est pas armé – au visage avec un .357, le traînent jusqu’aux
toilettes pour hommes et l’y enferment. L’une des guichetières subit
le même traitement, frappée avec le pistolet. Puis l’un des braqueurs
se tourne vers l’autre guichetière, place le canon dans sa bouche et
appuie sur la gâchette – clic, le barillet vide résonne.
« La prochaine sera vraie, lance le cambrioleur. Maintenant,
ouvre la salle des coffres. »

Un braquage de banque, avec des otages. Au cinéma, ça arrive

tout le temps, mais ça faisait presque vingt ans qu’il n’y en avait plus
eu à New York, la ville américaine où l’on comptait le plus grand
nombre de négociateurs.
Et il se trouve que c’était ma première mission frontale, sous
pression, de libération d’otages.
Je m’entraînais depuis environ un an et demi à négocier, mais je
n’avais pas encore eu l’occasion de mettre en pratique mes
nouvelles compétences. Pour moi, l’année 1993 avait déjà été très
riche et bien remplie. Avec la Joint Terrorism Task Force (JTTF) du
FBI, nous avions réussi à déjouer un plan visant à poser des bombes
sur les tunnels Lincoln et Holland, aux Nations unies et au 26
Federal Plaza, le siège du FBI à New York. Nous étions intervenus
juste au moment où les terroristes fabriquaient les bombes. Les
criminels étaient associés à une cellule égyptienne qui avait des liens
avec le « cheikh aveugle », qui serait plus tard jugé coupable d’avoir
orchestré le complot.
Un braquage de banque peut sembler anodin comparé à un
complot terroriste, mais à cet instant j’avais déjà compris que la
négociation serait ma grande passion. J’étais désireux de mettre à
l’épreuve mes nouvelles compétences. Et en outre, il n’y avait rien de
« petit » dans cette situation.
Quand nous avons reçu l’appel, mon collègue Charlie Beaudoin
et moi avons foncé sur les lieux ; sautant de sa Crown Victoria noire,
nous nous sommes dirigés vers le poste de commandement. Cette
fois, toute la cavalerie était mobilisée – le NYPD, le FBI, le SWAT
(Special Weapons and Tactics, unité de police d’élite) –, tous les
costauds et les cerveaux de la police unis contre le désespoir
irréfléchi de deux braqueurs manifestement dépassés par les
événements. La police de New York, derrière un mur de camions et
de voitures de patrouille bleu et blanc, s’était installée de l’autre côté
de la rue, dans les locaux d’une autre banque. Les équipes du
SWAT, scrutant la scène à travers les lunettes de visée depuis les
toits des immeubles en grès rouge voisins, pointaient leurs armes en
direction des portes avant et arrière de la banque.

Les suppositions nous aveuglent,

les hypothèses nous guident
Les bons négociateurs, quand ils entament la discussion, savent
qu’ils doivent être prêts à faire face aux imprévus ; les grands
négociateurs aspirent à utiliser leur savoir-faire pour anticiper les
surprises qui, ils en sont sûrs, se produiront.
L’expérience leur aura appris qu’il est plus utile d’émettre
plusieurs hypothèses – sur la situation, sur les revendications de
l’interlocuteur, sur tout un ensemble de variables – en même temps.
Présents et vigilants dans l’instant, ils se servent de toutes les
nouvelles informations qui se présentent à eux et séparent les
hypothèses vraies des fausses.
Dans la négociation, chaque nouvel élément de connaissance
psychologique ou chaque nouvelle information est un pas en avant
qui permet d’éliminer certaines hypothèses au profit d’autres. Vous
devez entamer le processus avec un état d’esprit ouvert à la
découverte. Au commencement, votre but est d’extraire et d’étudier
autant d’informations que possible. C’est, soit dit en passant, l’une
des raisons pour lesquelles les gens vraiment intelligents ont souvent
du mal à être des négociateurs – ils se savent tellement intelligents
qu’ils pensent ne rien avoir à découvrir.
Trop souvent, les gens considèrent qu’il est plus simple de s’en
tenir uniquement à leurs croyances. Sur la base de ce qu’ils ont
entendu ou de leurs propres a priori, ils partent de présupposés
avant même d’avoir rencontré leurs interlocuteurs. De même, pour
se conformer aux conclusions qu’ils ont déterminées à l’avance, ils
ignorent leurs propres perceptions. En agissant de la sorte, nous
nous enfermons dans une version immuable – et souvent faussée –
de la réalité.
Les grands négociateurs sont capables de remettre en question
les présupposés que les autres protagonistes acceptent par foi ou
par orgueil ; ils restent ainsi plus ouverts émotionnellement à toutes
les possibilités et plus agiles intellectuellement face à une situation
qui évolue.
Malheureusement, en 1993, j’étais loin d’être un grand
négociateur.
Tout le monde pensait que cette crise serait rapidement réglée.
Les braqueurs n’avaient pas d’autre choix que de se rendre – c’est
du moins ce que l’on croyait. Selon nos renseignements, ils étaient
même prêts à capituler. Nous étions loin d’imaginer qu’il s’agissait en
fait d’une ruse du meneur pour gagner du temps. Tout au long de la
journée, l’homme fit constamment référence à l’influence que les
quatre autres braqueurs avaient sur lui. Je n’avais pas encore appris
à être attentif à l’usage excessif de pronoms personnels – nous/eux
ou moi/je. En réalité, moins votre interlocuteur s’accorde
d’importance, plus il est probable qu’il en ait (et vice versa). Par la
suite, nous découvririons qu’il n’y avait qu’un seul autre braqueur, qui
avait été embarqué malgré lui dans ce hold-up. Il y avait en tout trois
braqueurs, si l’on comptait le chauffeur, qui avait pris la fuite avant
même que nous n’entrions en scène.
Le « meneur » conduisait sa propre « opération de contre
renseignement », nous abreuvant de fausses informations. Il voulait
nous faire croire qu’il avait de nombreux complices – venant de
différents pays – et que ses partenaires étaient bien plus instables et
dangereux que lui.
 Avec le recul, bien sûr, sa tactique était claire – il cherchait à nous
embrouiller autant que possible, jusqu’à ce qu’il trouve une façon de
s’en sortir. Il répétait constamment qu’il n’était responsable de rien et
que les autres prenaient toutes les décisions. Il affirmait qu’il avait
peur – ou il était un peu hésitant – quand on lui demandait de nous
communiquer certaines informations. Et cependant, il s’exprimait
toujours avec un calme complet, une confiance absolue. C’était un
rappel pour mes collègues et moi : avant de savoir à qui tu as affaire,
tu ne sais pas à qui tu as affaire.
Bien que l’appel ait été reçu vers 8 h 30, il était peut-être 10 h 30
quand nous sommes arrivés devant la banque et avons établi le
contact. Tout le monde pensait que l’affaire serait résolue de façon
classique, selon les règles, rapidement et en douceur. Nos
supérieurs pensaient que l’on en viendrait à bout en dix minutes,
parce que les braqueurs étaient censés vouloir se rendre. Par la
suite, ces suppositions fondées sur des informations erronées
allaient s’avérer problématiques. Quand les négociations furent
bloquées, le commandement, qui avait partagé son optimisme avec
la presse, se trouva bien embarrassé.
Alors que nous arrivions sur place pour accueillir une reddition, la
situation s’envenima presque immédiatement.
En vérité, tout ce que nous pensions savoir était faux.

Calmer le schizophrène
Notre centre des opérations de négociation s’installa dans un
bureau d’une banque située en face de la Chase, de l’autre côté
d’une rue étroite. Bien trop proches du lieu de la prise d’otages, nous
nous trouvions donc dès le début dans une situation défavorable, à
moins de 30 mètres du point critique. Bien sûr, dans l’idéal, il vaut
mieux se protéger en mettant une certaine distance entre vous et la
catastrophe qui pourrait se produire.
Quand mes collègues et moi sommes arrivés, je fus
immédiatement nommé pour coacher le négociateur de la police au
téléphone. Il s’appelait Joe et il s’en sortait bien – mais dans ce
genre de situation, personne n’agit seul. On travaille toujours en
équipe, l’idée étant que plus il y a de paires d’oreilles, plus on récolte
des informations. Dans certains cas, nous avions jusqu’à cinq
personnes en ligne, analysant les informations au fur et à mesure,
proposant des données et des conseils en direct au négociateur – et
c’est dans cette configuration que nous étions ici. Joe prenait
l’initiative au téléphone et nous étions trois ou quatre à écouter,
faisant circuler des notes, cherchant à donner du sens à cette
situation confuse. L’un d’entre nous essayait d’évaluer l’humeur du
malfaiteur qui menait les débats et un autre écoutait, à la recherche
d’indices qui pourraient nous apporter une meilleure lecture de ce
que nous affrontions, et ainsi de suite.
Mes étudiants rechignent devant cette notion. Ils me demandent
toujours : « Sérieusement, vous avez vraiment besoin de toute une
équipe pour… écouter quelqu’un ? » Le fait que le FBI en soit arrivé
à cette conclusion, leur dis-je, devrait les alerter : ce n’est pas si
simple de bien écouter.
Notre attention est facilement détournée. Nous pratiquons
l’écoute sélective, n’entendant que ce que nous voulons entendre ;
nos esprits, agissant avec un biais cognitif, favorisent la cohérence
plutôt que la vérité. Et ce n’est que le début. La plupart des gens
s’engagent dans une négociation en étant tellement focalisés sur
leurs arguments qu’ils sont incapables d’écouter avec attention.
Dans l’un des articles scientifiques les plus cités en psychologie1,
George A. Miller défend de façon convaincante l’idée que notre
esprit conscient ne peut traiter, à un instant x, que sept informations.
En d’autres termes, nous sommes facilement débordés.
Les gens qui considèrent la négociation comme un duel
d’arguments sont submergés par les voix dans leur tête. Quand ils
ne parlent pas, ils pensent à leurs arguments et, quand ils parlent, ils
défendent leur point de vue. Souvent, les deux parties qui négocient
font la même chose, et on arrive à ce que j’appelle un état de
schizophrénie : chacun n’écoute que les voix dans sa tête (et pas
bien, puisqu’elles font sept ou huit autres choses en même temps).
On a l’impression qu’il n’y a que deux personnes dans une
conversation, mais en réalité c’est plutôt comme s’il y avait quatre
personnes qui parlaient en même temps.
 Il existe une méthode redoutable pour calmer à la fois la voix
dans votre tête et dans celle de votre interlocuteur : traiter deux
schizophrènes avec une seule et même pilule. Au lieu de
hiérarchiser vos arguments – en fait, avant même de commencer à
penser à ce que vous allez dire –, ne portez votre attention que sur
l’autre personne, de façon exhaustive, et sur ce qu’elle a à dire. Dans
ce mode d’écoute active – et grâce aux tactiques que vous
apprendrez dans les prochains chapitres –, vous désarmerez votre
interlocuteur. Il aura le sentiment d’être en sécurité. Ses voix
intérieures commenceront à se calmer.
Le but est de discerner ce dont votre interlocuteur a vraiment
besoin (sur le plan monétaire, émotionnel ou autre) en l’amenant à
se sentir suffisamment en sécurité pour parler, parler et encore parler
de ce qu’il désire. Il est facile d’exprimer ses volontés, de montrer
son désir d’avoir gain de cause et de maintenir l’illusion de contrôle
quand nous commençons à négocier ; les besoins sous entendent la
survie, le strict minimum pour nous faire agir, et nous
rendent donc vulnérables. Mais pour nous, le point de départ ne se
situe ni dans les volontés ni dans les besoins : tout commence par
l’écoute, en mettant l’accent sur l’autre personne, en prenant en
compte ses émotions et en créant suffisamment de confiance et de
sécurité pour qu’une véritable conversation puisse s’instaurer.
Quand nous avions le preneur d’otages au bout du fil, nous étions
bien loin de cet objectif. Il utilisait sans cesse de curieux subterfuges.
Il ne voulait même pas donner son nom, il essayait de changer sa
voix, il répétait à Joe qu’il mettait le haut-parleur pour que ses
complices puissent entendre puis, d’une façon abrupte, il annonçait
qu’il plaçait Joe « en attente » et raccrochait. Il nous demandait de lui
trouver une camionnette pour que lui et ses partenaires puissent se
rendre au commissariat le plus proche avec leurs otages. Les
contresens à propos de leur reddition venaient de là – et, bien sûr, il
s’agissait bien plus de s’évader que de se rendre. Au fond de lui, ce
type pensait qu’il pourrait d’une façon ou d’une autre sortir de la
banque sans être interpellé ; maintenant que le complice qui l’avait
conduit ici s’était enfui, il avait besoin d’avoir accès à un véhicule.
Quand tout fut terminé, d’autres détails firent sens. D’abord, nous
n’étions pas les seuls à qui il avait menti. Manifestement, ce matin là,
il n’avait pas annoncé à ses partenaires qu’ils partaient faire un
braquage. L’homme, convoyeur de fonds, travaillait avec cette
banque. Ainsi, ses complices avaient cru qu’ils allaient juste
dévaliser le distributeur de billets. Ils n’avaient pas eu l’intention de
prendre des otages, et nous découvrîmes donc que, en quelque
sorte, les associés du braqueur étaient également ses otages. Ils
avaient été embarqués dans une sale histoire qu’ils n’avaient pas
vue venir – et, en fin de compte, c’est cette « coupure » entre les
preneurs d’otages qui nous permit de les monter les uns contre les
autres et de débloquer la situation.

Ra-len-ti-ssez
Le braqueur voulait nous faire croire que les otages étaient bien
traités, mais l’agent de sécurité était mal en point et la seconde
guichetière s’était réfugiée au sous-sol. À chaque fois que Joe
demandait à parler aux otages, son interlocuteur temporisait, faisant
croire qu’une grande agitation régnait à l’intérieur de la banque, nous
expliquant en long et en large à quel point s’occuper des otages
prenait du temps et de l’énergie. Très souvent, c’était une excuse
pour mettre Joe en attente ou pour interrompre l’appel. Il disait : «
Les filles ont besoin d’aller aux toilettes » ou « Les filles veulent
appeler leurs familles » ou « Les filles veulent manger quelque chose
».
Joe parvenait bien à le faire parler, mais il était contraint par les
méthodes que les services de police adoptaient à l’époque. Leur
approche était à moitié de l’improvisation et à moitié commerciale –
en gros, il s’agissait d’essayer de persuader, de contraindre ou de
manipuler de n’importe quelle façon. Nous étions trop pressés et
nous recherchions avant tout une solution rapide – essayant de
résoudre le problème plutôt que de faire évoluer les gens.
Tous les négociateurs ont tendance à commettre la même erreur
en voulant aller trop vite en besogne. Si nous sommes trop pressés,
nos interlocuteurs peuvent avoir l’impression de ne pas être
entendus et nous risquons de saper les bonnes relations et la
confiance que nous avons bâties. De nos jours, de nombreux travaux
ont montré que le temps était l’un des outils les plus
importants pour un négociateur. Quand vous ralentissez le
processus, vous l’apaisez également. Après tout, tant que quelqu’un
vous parle, il ne tire pas de coups de feu.
Nous avons saisi notre chance quand les braqueurs ont
commencé à s’inquiéter pour la nourriture. Joe les balada pendant
un moment sur ce qu’ils allaient manger et comment on allait pouvoir
le leur livrer. Cela devint une négociation à part entière. Nous avons
tout mis en place ; nous étions prêts à envoyer le repas sur une sorte
de robot, pour rassurer le braqueur, quand celui-ci fit volte face, nous
disant de laisser tomber. Il avait trouvé à manger à l’intérieur, et on
avait l’impression de parler à un mur, de n’avoir face à nous que des
écrans de fumée. Dès que l’on pensait avoir progressé, il opérait un
virage abrupt, raccrochait ou changeait d’avis.
Dans l’intervalle, nos enquêteurs en profitaient pour vérifier les
plaques d’immatriculation de tous les véhicules qui se trouvaient à
proximité, dans la rue, et réussirent à contacter les propriétaires de
chaque voiture, à l’exception d’une seule – celle d’un certain Chris
Watts. Cela devint alors notre seule et unique piste et, tandis que
nos interminables va-et-vient se poursuivaient au téléphone, nous
envoyâmes un groupe d’enquêteurs à l’adresse indiquée dans les
fichiers pour ce Chris Watts. Ils trouvèrent quelqu’un qui connaissait
l’individu et qui accepta de nous accompagner sur les lieux pour
essayer de l’identifier.
Nous n’avions toujours pas de vue sur l’intérieur des locaux et il
fallait donc que notre témoin oculaire soit plutôt un « témoin auditif ».
Finalement, il reconnut Chris Watts au son de sa voix.
Nous en savions désormais plus sur notre adversaire que ce qu’il
croyait, ce qui nous conférait provisoirement un avantage. Nous
assemblions toutes les pièces du puzzle, mais cela ne nous
rapprochait pas encore de notre but : déterminer avec précision qui
se trouvait dans le bâtiment, s’assurer de la santé et du bien-être des
otages et faire sortir tout le monde en sécurité – les victimes comme
les malfaiteurs.
La voix
Au bout de cinq heures, nous nous retrouvions dans une impasse
; le lieutenant qui était chargé de l’opération me demanda de prendre
le relais. Joe sortait du jeu, j’y entrais. De tous les mouvements
stratégiques à notre disposition, c’était le seul qui n’impliquait pas
une escalade de la violence.
L’homme que nous connaissions désormais sous le nom de Chris
Watts avait pris l’habitude de mettre fin brusquement à ses appels, et
mon travail consistait donc à chercher une façon de le faire parler. Je
pris ma voix d’animateur de talk-show nocturne : profonde, douce,
lente et rassurante. On m’avait demandé d’attaquer Watts le plus tôt
possible sur son identité. Par ailleurs, ne tenant pas compte du
protocole standard, je pris le téléphone sans avertir Watts du
changement d’interlocuteur. C’était une manœuvre astucieuse du
lieutenant du NYPD pour faire bouger la situation, mais cela aurait
facilement pu se retourner contre nous. Cette voix apaisante était la
clé pour calmer l’affrontement.
Chris Watts m’entendit au bout du fil et me coupa immédiatement
la parole :
« Hey, où est Joe ?
— Joe est parti, ai-je répondu. Ici, c’est Chris. C’est à moi que tu
parles maintenant. »
Je ne le formulai pas comme une question. C’était une
affirmation, prononcée avec une intonation descendante. La
meilleure façon de décrire la voix d’animateur de talk-show nocturne,
c’est de la présenter comme celle du calme et de la raison.
Quand ils étudient une stratégie ou une approche de négociation,
les gens ont tendance à concentrer toute leur énergie sur ce qu’il
importe de dire ou de faire. Pourtant, le plus simple à mettre en
œuvre et le mode d’influence le plus immédiatement efficace, c’est
notre façon d’être (notre comportement et notre élocution dans leur
ensemble). Nos cerveaux ne se limitent pas à traiter et comprendre
les actions et les mots des autres, mais aussi leurs sentiments et
leurs intentions, le sens social de leur comportement et de leurs
émotions. Inconsciemment, nous pouvons comprendre les autres,
non pas par la pensée mais en saisissant littéralement ce qu’ils
ressentent.
Vous pouvez voir ça comme une sorte de télépathie neurologique
involontaire – chacun de nous, à chaque instant, indique au monde
qui nous entoure si nous sommes prêts à jouer, à nous battre, à rire
ou à pleurer.
Quand nous dégageons de la chaleur et de la reconnaissance, le
flux des conversations semble naturel. Quand nous pénétrons dans
une pièce avec aisance et enthousiasme, nous attirons les gens vers
nous. Si vous souriez à quelqu’un dans la rue, la personne aura le
réflexe de vous sourire en retour. Comprendre ce réflexe, et le mettre
en pratique, est essentiel au succès de toutes les compétences de
négociation.
Voilà pourquoi l’outil le plus puissant de toute communication
verbale est votre voix. Vous pouvez vous en servir pour atteindre le
cerveau de quelqu’un et contrôler ses émotions. De la méfiance à la
confiance. De la nervosité au calme. En un instant, simplement avec
la bonne intonation, les émotions basculent.
Pour l’essentiel, le négociateur dispose de trois intonations : la
voix d’animateur de talk-show nocturne, la voix positive ou enjouée
et la voix directe, assurée. Pour l’instant, oubliez cette dernière ; à de
rares exceptions près, l’utiliser revient à se tirer une balle dans le
pied. Vous donnez le signal d’une domination sur votre interlocuteur,
qui repoussera – de façon agressive ou passive-agressive – cette
tentative de contrôle.
La plupart du temps, vous emploierez la voix positive ou enjouée.
C’est la voix d’une personne aimable, décontractée. Votre attitude
est légère et encourageante. Ici, la clé est de se détendre et de
sourire quand vous parlez. Un sourire, même quand on échange par
téléphone, se ressent dans l’intonation et est perçu par votre
interlocuteur.
L’effet de l’intonation est interculturel et ne dépend pas de la
langue parlée. En vacances en Turquie, l’un de nos formateurs au
Black Swan Group fut stupéfait – pour ne pas dire assez embarrassé
– de constater que sa compagne obtenait de meilleurs résultats que
lui lorsqu’ils discutaient les prix dans les ruelles du marché aux
épices d’Istanbul. Pour les vendeurs des souks du Moyen-Orient, le
marchandage est élevé au rang d’art. Leur intelligence émotionnelle
est affûtée et ce sont des virtuoses de l’hospitalité et de l’amabilité.
Ainsi, ils vous attirent et créent une réciprocité qui se terminera par
un échange monétaire. Mais cela fonctionne dans les deux sens,
comme notre instructeur put le découvrir en observant sa compagne
: elle abordait chaque rencontre comme un jeu amusant, de sorte
que, même quand son insistance se faisait plus agressive, son
sourire et son attitude enjouée préparaient les vendeurs à trouver
une issue favorable.
Quand les gens adoptent un état d’esprit positif, ils pensent plus
vite et ont plus de chances de collaborer et de résoudre des
problèmes (au lieu de combattre et de résister). Cela s’applique tout
autant à celui qui sourit qu’à son interlocuteur : un sourire sur votre
visage, et dans votre voix, accroîtra votre agilité mentale.

Face à Chris Watts, nous n’étions pas dans le même registre.

Avec la voix d’animateur de talk-show nocturne, quand vous prenez
une intonation descendante, vous signifiez que vous avez les choses
en main. En parlant lentement et clairement, vous faites passer le
message suivant : j’ai le contrôle de la situation. Quand vous prenez
une intonation ascendante, vous appelez une réponse. Pourquoi ?
Parce que vous avez introduit une dose d’incertitude. Votre
affirmation sonne comme une question. Vous avez laissé la porte
ouverte à votre interlocuteur pour qu’il prenne l’initiative. Ici, je
m’efforçai donc d’être calme et sûr de moi.
C’est la même voix que j’emploie dans les négociations
contractuelles, quand un sujet n’est pas ouvert à la discussion. Si je
vois une clause de « contrat de location de services », par exemple,
je peux dire : « Nous ne faisons pas de contrat de location de
services. » Juste comme ça, franchement, simplement et de façon
aimable. Je ne propose pas d’autre option, parce que cela appellerait
d’autres discussions ; je fais donc une déclaration directe.
C’est cette approche que j’ai utilisée avec Watts quand je lui ai dit
: « Joe est parti. C’est à moi que tu parles maintenant. » Affaire
réglée.
 Vous pouvez être très direct et aller droit au but tant que vous
créez de la sécurité par une intonation qui laisse entendre : « Je suis
correct, tu es correct, trouvons une solution. »
La situation était en train de se renverser. Chris Watts était
secoué, mais il lui restait encore quelques coups à jouer. L’un des
braqueurs descendit au sous-sol et alla chercher la guichetière. Elle
avait disparu dans les entrailles de la banque, mais Chris Watts et
son complice ne l’avaient pas poursuivie, sachant qu’elle ne pourrait
pas s’échapper. Et à présent, l’un des braqueurs la ramenait au rez
de-chaussée et lui passait le combiné.
Elle dit : « Je vais bien. » C’est tout.
Je répondis : « Qui est à l’appareil ? »
Elle répéta : « Je vais bien. »
Je voulais qu’elle continue à parler et lui demandai donc son nom
– mais, subitement, elle n’était plus au bout du fil.
Une idée brillante de Chris Watts. C’était une menace ; il nous
provoquait avec la voix de la femme, mais d’une façon subtile et
indirecte. C’était une façon pour lui de nous faire savoir qu’il menait
le jeu de son côté, mais sans faire directement dégénérer la
situation. Il nous avait donné une « preuve de vie », confirmant qu’il
avait bien des otages avec lui en assez bonne santé pour parler au
téléphone ; mais il s’était arrêté à temps pour nous empêcher de
recueillir des informations utiles.
Il avait réussi à reprendre un certain contrôle de la situation.

Mettre en miroir
Chris Watts reprit le combiné en essayant de faire comme si de rien
n’était. Il était un peu ébranlé, c’est sûr, mais à présent il parlait. «
Nous avons identifié chaque véhicule dans la rue et interrogé tous
leurs propriétaires, à l’exception d’un seul, dis-je à Watts. Il y a une
camionnette dehors, une camionnette bleu et gris. Nous avons
pu mettre la main sur les propriétaires de tous les véhicules sauf
celui-ci. Est-ce que vous avez une idée ?
— L’autre véhicule n’est pas là parce que vous avez chassé mon
chauffeur…, laissa-t-il échapper.
— Nous avons chassé votre chauffeur ? répondis-je en miroir.
— Ben, quand il a vu la police, il s’est tiré.
— Nous ne savons rien de ce type : est-ce que c’est lui qui
conduisait la camionnette ? » demandai-je.
La mise en miroir continua entre Watts et moi, et j’en tirai une
série d’aveux préjudiciables. Il « vomissait » des informations
(comme on le dit maintenant dans mon cabinet de conseil). Il évoqua
un complice dont nous ignorions alors l’existence. Et cet échange
nous permit de mettre la main sur le conducteur de la voiture qui
devait leur servir à s’enfuir.

La mise en miroir, également appelée isopraxie, est

essentiellement de l’imitation. C’est un neurocomportement que les
humains (et les autres animaux) déploient, par lequel nous nous
copions les uns les autres pour nous rassurer. Cela peut passer par
la façon de parler, le langage corporel, le vocabulaire, le tempo et
l’intonation. C’est généralement un comportement inconscient –
nous en avons rarement conscience quand cela se produit, mais
cela indique que les gens créent des liens, sont en phase et sont en
train d’établir le type de relation qui aboutit à la confiance.
C’est un phénomène (et, à présent, une technique) qui suit un
principe biologique basique, mais très profond : nous craignons ce
qui est différent et nous sommes attirés par ce qui est similaire.
Comme le dit le proverbe, qui se ressemble s’assemble. Dès lors, la
mise en miroir, si on la pratique en connaissance de cause, est l’art
d’insinuer de la ressemblance. « Crois-moi, dit le miroir à
l’inconscient de la personne à qui l’on parle, toi et moi, nous sommes
pareils. »
Une fois que vous serez sensibilisé à cette dynamique, vous la
verrez à l’œuvre partout : des couples marchant dans la rue, leurs
pas parfaitement synchronisés ; une conversation entre deux amis
dans un parc, hochant la tête et croisant les jambes au même
moment. En un mot, ces gens sont connectés.
Si la mise en miroir est le plus souvent associée à des formes de
communication non verbale, et particulièrement au langage corporel,
un « miroir » utilisé par un négociateur se focalise sur les mots et
rien d’autre. Pas sur le langage corporel. Ni sur l’accent. Ni sur le ton
ou le débit. Seulement les mots.
C’est presque enfantin : pour le FBI, un « miroir », c’est quand
vous répétez le ou les derniers mots importants que quelqu’un vient
de prononcer. De tout l’appareil de techniques de négociation en
situation de prise d’otages dont dispose le FBI, la mise en miroir est
celle qui se rapproche le plus d’une astuce de Jedi. Simple et
pourtant étrangement efficace.
En répétant ce que les gens disent, vous enclenchez cet instinct
de mise en miroir et votre interlocuteur va inévitablement développer
ce que vous venez de répéter et soutenir ce processus de
connexion.
Le psychologue Richard Wiseman a mené une étude avec des
serveurs afin de déterminer la méthode la plus efficace pour créer
une connexion avec des étrangers : la mise en miroir ou le
renforcement positif.
Un groupe de serveurs, utilisant le renforcement positif, couvrait
les clients d’éloges et d’encouragements, à l’aide de termes comme
« génial », « aucun problème » et « bien sûr » en réponse à chaque
commande. L’autre groupe de serveurs répondait en miroir aux
clients, simplement en leur répétant les commandes. Les résultats
furent sans équivoque : le pourboire moyen pour les serveurs qui
pratiquaient la mise en miroir était 70 % plus élevé que pour ceux qui
pratiquaient le renforcement positif.

Je décidai que le moment était venu de révéler son nom – de lui

montrer que nous l’avions démasqué. Je lâchai donc : « Il y a un
véhicule dehors, enregistré sous le nom de Chris Watts. » Il répondit
: « OK. » Sans cracher le morceau.
Je poursuivis : « Est-il à l’intérieur ? Est-ce que c’est vous ? Êtes
vous Chris Watts ? »
C’était une question stupide de ma part. Une erreur. Pour qu’un
miroir soit efficace, vous devez le laisser agir. Il a besoin d’un peu de
silence. Moi, je venais de le briser. Je regrettai aussitôt d’avoir
prononcé ces mots.
« Êtes-vous Chris Watts ? »
 Que pouvait-il bien répliquer à ça ? Bien sûr, il répondit « non ».
J’avais mal joué et j’avais donné à Chris Watts un moyen d’éluder
cette confrontation, mais il était quand même touché. Jusqu’alors, il
pensait être anonyme. Quelque idée étrange qu’il ait en tête, il y avait
pour lui une porte de sortie, un levier pour tout recommencer.
Maintenant, les choses avaient changé. Je me ressaisis, ralentis un
peu et, cette fois-ci, ne parlai pas après la mise en miroir. Je dis : «
Non ? Mais vous aviez dit “OK”. » À présent, je pensais le tenir. Sa
voix monta. Il lâcha quelques éléments, vomissant d’autres
informations, et se troubla tellement qu’il cessa finalement de parler.
Soudain, son complice – on apprendrait plus tard qu’il s’agissait de
Bobby Goodwin – prit le combiné.
Jusqu’à cet instant, nous n’avions pas entendu parler de ce
second preneur d’otages. Nous savions depuis le début que Chris
Watts n’agissait pas seul, mais nous ne disposions pas
d’informations fiables sur le nombre de personnes présentes à ses
côtés. Maintenant, nous étions en ligne avec son complice
involontaire qui, pensant que notre négociateur des services de
police était encore au bout du fil, m’appelait « Joe ». Cela nous apprit
qu’il avait été dans la boucle au début, puis relativement moins
impliqué au fur et à mesure que la situation s’éternisait.
À tout le moins, cette coupure me montrait que ces types
n’étaient pas exactement au diapason – mais je ne m’empressai pas
de le faire remarquer.
Autre chose encore : on aurait dit que ce second type parlait à
travers une serviette ou un sweat-shirt – ou même comme s’il
mordait un bout de tissu. Il voulait masquer sa voix, ce qui signifiait
qu’il avait clairement peur. Il était nerveux, totalement instable ; il se
demandait comment cette confrontation allait se terminer.
J’essayai de le mettre à l’aise – toujours avec ma voix
d’animateur radio à l’intonation descendante. Je dis : « Personne ne
va nulle part. Personne ne va être blessé. »
Au bout d’une minute et demie, la nervosité sembla disparaître –
tout comme les tissus qui travestissaient sa voix. Celle-ci sonnait de
façon beaucoup plus claire quand il me lança : « Je vous crois, Joe.
»
Plus j’échangeais avec ce second type, plus il paraissait clair qu’il
se trouvait à un endroit où il ne voulait pas être. Bobby voulait sortir –
et, naturellement, il voulait sortir sans être blessé. Il était déjà très
impliqué, et il ne voulait pas aggraver sa situation. Il n’avait pas
commencé sa journée en prévoyant de braquer une banque ; il fallut
qu’il entende ma voix calme à l’autre bout du fil pour entrapercevoir
une porte de sortie. La septième plus grande armée de métier du
monde – c’est la taille et la portée du NYPD – se tenait prête, de
l’autre côté des portes de la banque, et ses armes étaient pointées
sur lui et son partenaire. Clairement, Bobby était prêt à tout pour
quitter les lieux sain et sauf.
Je ne savais pas où se trouvait Bobby à l’intérieur de la banque.
À ce jour, je ne sais toujours pas s’il avait réussi à s’éloigner de son
partenaire ou s’il me parlait au vu et au su de Chris Watts. Tout ce
que je sais, c’est que j’avais toute son attention et qu’il cherchait
comment sortir de l’impasse – ou au moins à ne plus y jouer aucun
rôle.
J’appris plus tard qu’entre les appels, Chris Watts cachait de
l’argent dans les murs de la banque. Il brûlait également des piles
d’argent liquide, devant les deux femmes qu’il avait prises en otage.
À première vue, c’était une attitude bizarre, mais pour quelqu’un
comme Chris Watts il y avait une certaine logique à cela. Selon toute
vraisemblance, il s’était mis en tête que, s’il brûlait 50 000 dollars et
que si 300 000 dollars manquaient, les dirigeants de la banque ne
penseraient pas à chercher les 250 000 dollars restants. C’était une
ruse intéressante – pas vraiment intelligente, mais intéressante. Cela
démontrait une attention étrange pour les détails. Dans son esprit au
moins, si Chris Watts parvenait à s’échapper de cette nasse, il lui
serait possible de faire profil bas quelque temps avant de revenir
chercher l’argent qu’il avait planqué – de l’argent qui n’apparaîtrait
plus dans les livres comptables de la banque.
Ce que j’aimais avec Bobby, le second type, c’est qu’il n’essayait
pas de ruser avec moi au téléphone. C’était une personne franche et
directe, et je pus donc lui répondre sur un ton franc et direct. Nous
faisions tous les deux face aux conséquences de nos actes.
L’expérience me disait que, tout ce que j’avais à faire, c’était de le
laisser parler ; il viendrait. Nous trouverions un moyen de le sortir de
cette banque – avec ou sans Chris Watts.
 Un membre de mon équipe me tendit un morceau de papier : «
Demande-lui s’il veut sortir. »
Je dis : « Est-ce que vous voulez sortir en premier ? »
Je marquai une pause.
« Je ne sais pas comment je pourrais le faire, dit finalement
Bobby.
— Qu’est-ce qui vous empêche d’y aller maintenant ? demandai
je.
— Comment je fais ça ? me demanda-t-il à nouveau. — Je vais
vous le dire. Retrouvez-moi à l’entrée tout de suite. » C’était une
avancée décisive pour nous – mais nous devions
encore faire sortir Bobby d’ici et trouver un moyen de lui faire savoir
que je l’attendrais de l’autre côté de la porte. Je lui avais donné ma
parole que je serais là et qu’il ne serait pas blessé, et maintenant il
fallait que nous rendions cela possible. Bien souvent, c’est cette
phase de mise en œuvre qui se trouve être la plus difficile.
Notre équipe s’agita pour mettre en place un plan. J’enfilai une
tenue pare-balles. Nous inspectâmes les lieux, imaginant que je
pourrais me positionner derrière un des gros camions que l’on avait
garés devant la banque pour avoir une couverture, juste au cas où.
Puis nous fûmes confrontés à une de ces situations
exaspérantes, quand la main droite ne sait pas ce que fait la main
gauche. La porte de la banque avait été fermée de l’extérieur au
début de la prise d’otages – une précaution pour s’assurer qu’aucun
des braqueurs ne s’échappe. Nous savions tous cela, bien sûr, à un
certain niveau, mais quand arriva le moment où Bobby devait se
rendre et passer la porte, c’était comme si nos cerveaux s’étaient mis
en mode sommeil. Personne dans les unités d’intervention ne
songea à rappeler ce détail essentiel à un membre de l’équipe de
négociateurs ; et donc, pendant un long moment, Bobby se trouva
dans l’impossibilité de sortir, et j’avais la désagréable sensation que
tous les progrès que nous venions de réaliser avec lui ne serviraient
à rien.
Et nous étions donc là, cherchant péniblement à repartir de
l’avant. Bientôt, deux hommes du SWAT s’avancèrent vers l’entrée,
avec des gilets pare-balles, armes au poing, pour retirer les serrures
et les protections de la porte – et, à ce stade, ils ne savaient toujours
pas ce qu’ils trouveraient derrière. C’était un moment de tension
extrême. Même s’ils avaient peut-être une douzaine d’armes sur eux,
la seule chose à faire était d’avancer lentement. Ces types étaient
solides comme le roc. Ils déverrouillèrent la porte, reculèrent, et enfin
nous pûmes y aller.
Bobby sortit – les mains en l’air. Je lui avais donné un ensemble
d’instructions détaillées sur ce qu’il devait faire au moment où il
franchirait la porte, ce à quoi il devait s’attendre. Deux membres du
SWAT le fouillèrent. Bobby se retourna, regarda autour de lui et
demanda : « Où est Chris ? Amenez-moi à Chris. »
Enfin, ils le conduisirent auprès de moi et nous pûmes procéder
au débrief dans notre poste de commande improvisé. Pour la
première fois, nous apprenions qu’il n’y avait qu’un seul autre
preneur d’otages à l’intérieur – et naturellement, cela mit hors de lui
le responsable des opérations. Je ne le sus que plus tard, mais je
peux comprendre pourquoi cette nouvelle information l’avait mis en
colère et embarrassé. Pendant tout le temps qu’avait duré la prise
d’otages, il avait affirmé aux médias qu’il y avait une flopée de
voyous à l’intérieur – une bande internationale de malfaiteurs, vous
vous souvenez ? Mais maintenant, il s’avérait qu’il s’agissait juste
d’une opération menée à deux, et que l’un des deux y avait participé
malgré lui. Ce qui laissait penser que le commandant n’avait rien
compris à la situation.
Mais comme je l’ai dit, nous ne connaissions pas alors la réaction
du responsable. Tout ce que nous savions, c’est que nous venions
d’obtenir tous ces nouveaux renseignements, et que nous étions plus
près du but que ce que nous avions imaginé. C’était une évolution
positive. Avec ce que nous savions à présent, il allait être beaucoup
plus aisé de négocier une issue, et pourtant notre commandant était
toujours en colère. Il n’aimait pas avoir été trompé, alors il se tourna
vers un gars de la Technical Assistance Response Unit (TARU) du
NYPD et exigea qu’ils placent une caméra dans la banque, un
micro… quelque chose.
Maintenant que j’étais avec Bobby, le chef laissa la place à un
autre négociateur principal. Le nouveau négociateur prit la main de la
même façon que je l’avais fait quelques heures plus tôt : « Ici
Dominick. C’est à moi que vous parlez maintenant. »
 Dominick Misino était un excellent négociateur pendant les prises
d’otages – à mon sens l’un des plus grands du monde pour conclure
un accord, le type que l’on appelait pour écrire à la hâte les derniers
détails et assurer le deal. Il ne se laissait pas impressionner et il était
bon dans ce qu’il faisait.
Pragmatique. Et malin.
Dominick prit donc le relais. Et c’est alors qu’une chose
extraordinaire se produisit – une chose extraordinaire et presque
désastreuse. Tandis que Chris Watts parlait à Dominick, il entendit un
outil qui perçait le mur situé derrière lui. C’était un de nos agents de
la TARU qui tentait de poser un micro caché dans la banque –
exactement au mauvais endroit, exactement au mauvais moment.
Chris Watts était déjà suffisamment furieux comme ça : son
partenaire l’avait balancé et laissé tenir le siège tout seul. Et là,
d’entendre des types creuser dans les murs, ça le mit dans une
colère noire.
Il répondit comme un pitbull acculé. Il traita Dominick de menteur.
Dominick était imperturbable. Il gardait son calme pendant que Chris
Watts s’emportait à l’autre bout du fil et, en fin de compte, l’attitude
détachée et calme de Dominick fit retomber la pression.
Avec le recul, c’était une idée stupide de chercher à installer un
micro à un stade aussi avancé de la négociation – une idée née de la
frustration et de la panique. Nous avions réussi à faire sortir l’un des
preneurs d’otages de la banque, mais nous venions de perdre à
nouveau un peu de contrôle. C’était tout sauf une bonne idée
d’effrayer le dernier preneur d’otages, qui aurait pu être un danger
public.
Alors que Dominick se mettait au travail pour essayer d’apaiser
les tensions, Chris Watts retourna la situation. Il lança : « Et si je
libère un otage ? »
Cette proposition sortait de nulle part. Dominick n’avait même pas
songé à poser la question ; Chris Watts offrait l’une des guichetières
comme si ça n’avait pas vraiment d’importance – et pour lui, à ce
stade avancé de la confrontation, j’imagine que ça n’en avait pas
beaucoup. De son point de vue, un tel geste de conciliation pourrait
lui faire gagner suffisamment de temps pour trouver une façon de
s’échapper.
 Dominick resta calme mais saisit l’opportunité qui lui était offerte.
Il dit qu’il voulait d’abord parler à un otage, afin de s’assurer que tout
allait bien. Chris Watts appela donc une des femmes et lui passa le
téléphone. La femme avait été vigilante, elle savait qu’il y avait eu
une certaine confusion quand Bobby avait voulu se rendre ; bien
qu’elle fût toujours complètement terrifiée, elle eut la présence
d’esprit de poser la question de la porte. Je me rappelle avoir pensé
que ça démontrait une grande audace – être terrifiée, retenue contre
son gré, être un peu malmenée et toujours garder ses esprits. Elle dit
: « Êtes-vous sûr que vous avez une clé pour la porte de devant ? »
Dominick répondit : « La porte de devant est ouverte. » Et elle
l’était.
Finalement, une des femmes sortit, indemne, et environ une
heure plus tard l’autre femme suivit, également indemne. Il restait à
libérer le vigile de la banque mais, d’après les récits des
guichetières, on ne pouvait être sûrs de son état. Nous ne savions
même pas s’il était en vie. Elles ne l’avaient pas vu depuis tôt le
matin. Il aurait tout aussi bien pu avoir eu une crise cardiaque et être
mort – nous n’avions aucun moyen de le savoir. Mais Chris Watts
avait encore un tour dans son sac. Il tenta un dernier coup, et sans
crier gare offrit de sortir. Il pensait peut-être qu’il pourrait nous
prendre au dépourvu une dernière fois. Le plus étonnant, avec sa
soudaine apparition, c’est qu’il paraissait regarder tout autour de lui,
analyser le terrain, comme s’il continuait à croire qu’il pourrait
échapper à la police. Jusqu’au moment où les policiers lui passèrent
les menottes, son regard allait et venait de tous côtés, à la recherche
d’une opportunité. Les projecteurs étaient braqués sur ce type, il était
complètement cerné, mais quelque part au fond de son esprit, où les
pensées se bousculaient, il croyait encore qu’il avait une chance.
La journée avait été interminable mais, en fin de compte, ce fut
un succès. Personne ne fut blessé. Les braqueurs avaient été
interpellés. J’en sortis plein d’humilité quant à tout ce qu’il me restait
à apprendre. Et en même temps, j’avais pris conscience du pouvoir
fondamental des émotions, du dialogue et j’avais été inspiré par les
outils de tactique psychologique appliquée élaborés par le FBI pour
influencer et persuader à peu près n’importe qui dans n’importe
quelle situation.
 Au cours des décennies qui ont suivi mon entrée dans le monde
des négociations à fort enjeu, j’ai souvent été frappé par la grande
valeur que ces approches en apparence si simples peuvent
posséder. La capacité à entrer dans la tête – et finalement dans la
peau – de son interlocuteur dépend de ces techniques et d’une
faculté à modifier son approche, fondée sur de nouveaux éléments,
en cours de route. Comme j’ai travaillé avec des cadres et avec des
étudiants pour développer ces compétences, j’essaie toujours
d’insister sur ce message : la clé d’une négociation qui réussit, ce
n’est pas d’avoir raison ; ce qui compte, c’est d’avoir le bon état
d’esprit.

Comment faire face – et obtenir gain

de cause – sans affrontement
Quand je parle de la mise en miroir comme d’une astuce de Jedi,
je ne plaisante qu’à moitié, parce qu’elle vous donne le pouvoir de ne
pas être d’accord sans être désagréable. Pour imaginer à quel point
cela peut se révéler utile, essayez de vous figurer un lieu de travail
classique : invariablement, on y trouvera dans une position d’autorité
quelqu’un qui est arrivé là par son assurance agressive, voire parfois
avec de l’intimidation franche, avec des postulats de commandement
top down « à l’ancienne », selon lesquels le patron a toujours raison.
Et ne nous voilons pas la face : quelles que soient les règles
éclairées de la « nouvelle école », dans chaque environnement (au
travail ou ailleurs), vous aurez toujours à traiter
avec des gens déterminés qui préfèrent le consentement à la
collaboration.
Si vous adoptez une approche de pitbull avec un autre pitbull, les
choses risquent de mal se terminer, avec beaucoup de sentiments
blessés et de rancœur.
Par chance, il existe une autre méthode, qui ne comporte que
quatre étapes :

1. Utiliser la voix d’animateur de talk-show

nocturne. 2. Commencer par « je suis désolé… ».
3. Mettre en miroir.
4. Se taire. Au moins quatre secondes pour laisser la mise en miroir
faire son effet magique sur votre interlocuteur.
5. Et recommencer.

À son travail, l’une de mes étudiantes put vérifier l’efficacité de

cette procédure toute simple. Son chef était quelqu’un d’impulsif,
connu pour ses « raids » – une pratique exaspérante consistant à
débarquer en coup de vent dans un bureau ou le box d’un open
space avec une mission mal pensée, « urgente », qui débouche sur
beaucoup de travail inutile. Ceux qui avaient tenté de discuter
avaient été immédiatement repoussés. Pour lui, si l’on supposait qu’«
il existait une meilleure méthode », c’était toujours que l’on optait
pour « la méthode paresseuse ».
Vers la fin d’une longue mission de conseil – l’une de ces
missions qui génèrent littéralement des milliers de documents –, il se
livra à l’un de ces raids. Toujours sceptique quant à ce qui était «
numérique », il voulait avoir des copies papier, par sécurité.
Passant la tête dans le bureau de la consultante, le chef lança
donc :
« Faisons deux copies de tous ces documents.
— Je suis désolée, deux copies ? », répondit-elle en miroir, se
souvenant non seulement de la voix d’animateur de talk-show, mais
de proposer le miroir sous forme interrogative.
L’intention derrière la plupart des miroirs devrait être : « S’il vous
plaît, aidez-moi à comprendre. » Chaque fois que vous proposerez
une réponse en miroir, votre interlocuteur reformulera ce qu’il vient
de dire. Il ne le dira jamais exactement de la même façon.
Demandez à quelqu’un : « Que voulez-vous dire par là ? » et vous
susciterez probablement de l’irritation ou une réaction défensive. Un
miroir, toutefois, vous apportera la clarté que vous recherchez tout en
faisant preuve de respect et d’intérêt pour ce que l’autre personne
est en train de dire.
« Oui, répondit son supérieur. Une copie pour nous et une pour le
client.
— Je suis désolée, vous dites que le client demande une copie et
qu’il nous en faut une en interne ?
— En fait, je vais vérifier avec le client – ils n’ont rien demandé
pour le moment. Mais je veux vraiment une copie. C’est comme ça
que je travaille.
— Absolument, répondit-elle. Merci de vérifier avec le client. Où
voulez-vous que je range les copies que nous conservons ? Il n’y a
plus de place dans la salle d’archives.
— C’est bon. Vous pouvez les ranger n’importe où, dit-il,
légèrement perturbé à présent.
— N’importe où ? », répondit-elle en miroir, exprimant calmement
sa préoccupation.
Quand l’intonation ou le langage corporel de quelqu’un ne colle
pas avec ses paroles, un bon miroir peut se révéler particulièrement
utile.
Dans ce cas précis, son chef marqua une longue pause – ce qu’il
ne faisait que rarement. Mon étudiante resta silencieuse. « À vrai
dire, vous pourrez les mettre dans mon bureau, lança-t-il avec
davantage de sang-froid qu’il n’en avait eu dans toute la
conversation. Je demanderai à la nouvelle assistante de me les
imprimer quand le projet sera terminé. En attendant, vous pouvez
simplement faire deux sauvegardes numériques. »
Le lendemain, son patron lui envoya un mail, où il écrivait juste :
« Les deux sauvegardes numériques suffiront. »
Peu de temps après, je reçus un mail enthousiaste de cette
étudiante : « J’étais sidérée ! J’adore les miroirs ! Je viens de
m’épargner une semaine de travail ! »
La première fois que vous pratiquerez la réponse en miroir, vous
allez être extrêmement gêné. C’est la seule difficulté ; la technique
requiert un peu de pratique. Une fois que vous aurez pris le coup de
main, cependant, elle deviendra un couteau suisse pour votre
conversation, valable dans n’importe quelle situation professionnelle
et sociale.

Leçons clés
 La négociation se résume avant tout à dialoguer et à établir de
bons rapports ; une façon de créer rapidement des relations et de
faire parler et penser ensemble plusieurs personnes. Si vous pensez
aux plus grands négociateurs de tous les temps, j’ai une surprise
pour vous – pensez seulement à Oprah Winfrey.
Son émission de télévision quotidienne montrait une très grande
professionnelle en action : sur une scène, face à face avec quelqu’un
qu’elle n’avait jamais rencontré, dans un studio rempli de
centaines de personnes, avec des millions de téléspectateurs
regardant depuis chez eux, elle avait pour tâche de persuader son
interlocuteur, parfois à l’encontre de ses intérêts, de parler, parler et
encore parler, partageant en fin de compte avec le monde entier des
secrets profonds, sombres, qui avaient été enfouis pendant des
années.
Observez bien ce genre d’interactions après avoir lu ce chapitre
et, d’un coup, vous apercevrez un ensemble très fin de techniques
puissantes : un sourire volontaire pour faire baisser la tension ;
l’usage d’un langage verbal et non verbal subtil pour indiquer
l’empathie (et donc la sécurité) ; une intonation descendante ; le
choix d’un certain type de questions au détriment d’autres ; tout un
spectre de techniques qui étaient auparavant cachées et qui se
révéleront d’une valeur inestimable pour vous une fois que vous
aurez appris à vous en servir.

Voici quelques leçons clés à retenir de ce chapitre :

Un bon négociateur se tient prêt à faire face aux imprévus ; un

grand négociateur cherche à utiliser ses techniques pour
anticiper les surprises qu’il est certain de trouver.
Ne vous attachez pas à vos suppositions ; considérez-les plutôt
comme des hypothèses et servez-vous de la négociation pour les
tester rigoureusement.
Ceux pour qui la négociation est un duel d’arguments sont
débordés par leurs voix intérieures. La négociation n’est pas une
bataille ; c’est un processus de découverte. Le but est de mettre
au jour le plus d’informations possible.
 Pour calmer les voix dans votre tête, dirigez votre attention
uniquement, et exclusivement, sur l’autre personne et ce qu’elle a
à dire.
Ra-len-ti-ssez. Se précipiter est une des erreurs que tous les
négociateurs ont tendance à commettre. Si vous allez trop vite,
vos interlocuteurs peuvent avoir l’impression de ne pas être
entendus. Vous risquez de saper les bonnes relations et la
confiance que vous avez bâties.
Souriez. Quand les gens sont dans un état d’esprit positif, ils
pensent plus vite et ont plus de chances de collaborer et de
résoudre des problèmes (au lieu de lutter et de résister). La
positivité engendre de l’agilité mentale à la fois chez vous et chez
votre interlocuteur.

Le négociateur dispose de trois intonations :

1. La voix d’animateur de talk-show nocturne : à employer

ponctuellement, pour faire passer un message. Votre voix prend
une intonation descendante, reste calme et lente. Bien utilisée,
elle crée une aura d’autorité et de confiance sans déclencher de
réaction défensive.
2. La voix positive ou enjouée : elle devrait être votre voix par
défaut. C’est celle d’une personne décontractée, de bonne
composition. Votre attitude est légère et encourageante. La clé ici
est de se détendre et de sourire quand vous parlez.
3. La voix directe, ou assurée : rarement utilisée. Elle causera des
problèmes et un rejet.

Les miroirs sont magiques. Il suffit de répéter les trois derniers

mots (ou les derniers mots importants, entre un et trois) que
quelqu’un vient de prononcer. Nous craignons ce qui est différent et
nous sommes attirés par ce qui est similaire. La mise en miroir est
l’art d’introduire de la similarité, ce qui facilite la création de liens.
Utilisez les miroirs pour encourager vos interlocuteurs à avoir de
l’empathie et à créer des liens affectifs avec vous, pour que les gens
continuent à parler, pour que votre camp gagne un temps précieux
pour se restructurer ou pour pousser vos interlocuteurs à révéler leur
stratégie.
 1. George A. Miller, « The Magical Number Seven, Plus or Minus Two. Some Limits on
Our Capacity for Processing Information », Psychological Review, vol. 63, no 2, 1956, p.
81-97.
3

Ne ressentez pas leur douleur, donnez

lui un nom

C’était en 1998. Je me trouvais dans un couloir étroit, en face

d’un appartement situé au 27e étage d’une tour de Harlem. À la tête
de l’équipe de négociation de crise du FBI pour la ville de New York,
j’étais ce jour-là le négociateur en chef.
L’unité d’enquête avait rapporté qu’au moins trois fugitifs
lourdement armés s’étaient réfugiés à l’intérieur de l’appartement.
Quelques jours auparavant, ils avaient fait usage d’armes
automatiques dans une fusillade avec un gang rival ; l’équipe
d’intervention (SWAT) du FBI de New York était déployée derrière
moi et nos snipers étaient positionnés sur les toits des immeubles
environnants, leurs fusils pointés en direction des fenêtres de
l’appartement.
Dans ce genre de situation tendue, on conseille
traditionnellement, pour la négociation, de garder un visage
impassible. Ne pas se laisser gagner par les émotions. Jusqu’à
récemment, la plupart des universitaires et des chercheurs ignoraient
totalement le rôle des émotions dans une négociation. Ils affirmaient
qu’elles étaient juste un obstacle pour atteindre un bon
résultat. « Séparez les personnes du problème », tel était leur
leitmotiv.
Mais réfléchissez-y : comment pouvez-vous séparer les
personnes du problème quand leurs émotions sont le problème ?
Surtout quand il s’agit de personnes aux abois et armées. Les
émotions sont l’un des principaux facteurs susceptibles de faire
dérailler la communication. Une fois que les gens sont irrités par
d’autres, toute pensée rationnelle disparaît.
Voilà pourquoi, au lieu de refuser de reconnaître les émotions, ou
de les ignorer, les bons négociateurs cherchent à les identifier et à
les influencer. Ils sont capables de nommer avec précision les
émotions, celles des autres et surtout les leurs. Et une fois qu’ils ont
nommé ces émotions, ils en parlent sans s’énerver. Pour eux, elles
sont un instrument.
Les émotions ne sont pas des obstacles ; ce sont des moyens.
La relation entre un négociateur possédant une intelligence
émotionnelle et son interlocuteur est fondamentalement
thérapeutique. Elle reproduit la relation entre un psychothérapeute et
son patient. Le psychiatre scrute à la loupe son patient pour
comprendre ses problèmes, puis lui retourne ses réponses pour
l’amener à aller plus en profondeur et à modifier son comportement.
C’est exactement ce que font les bons négociateurs. Parvenir à ce
niveau d’intelligence émotionnelle exige d’ouvrir ses sens, de parler
moins et d’écouter davantage. Vous pouvez apprendre presque tout
ce que vous devez savoir – et bien plus que ce que les autres
voudraient que vous sachiez – simplement en regardant et en
écoutant, les yeux et les oreilles grands ouverts, et la bouche bien
fermée.
Songez au divan du thérapeute en lisant les prochains
paragraphes. Vous verrez de quelle façon une voix apaisante, une
écoute attentive et une répétition calme des mots de votre « patient »
peuvent vous mener beaucoup plus loin qu’une argumentation froide
et rationnelle.
Vous aurez peut-être l’impression d’être trop familier mais, si vous
savez percevoir les émotions des autres, vous aurez une chance de
les tourner à votre avantage. Plus vous en savez sur quelqu’un, plus
vous avez de pouvoir.

L’empathie tactique
Ce jour-là, à Harlem, nous avions un gros problème : nous
n’avions pas de numéro de téléphone pour joindre l’intérieur de
l’appartement. Et donc, pendant six heures – relevé de temps en
temps par deux agents du FBI qui étaient en train d’être formés à la
négociation de crise –, j’ai parlé à travers la porte de l’appartement.
Je me suis servi de ma voix d’animateur de talk-show nocturne.
Je n’ai pas donné d’ordre ou demandé ce que voulaient les fugitifs.
Au lieu de ça, je me suis mis à leur place.
« On dirait que vous n’avez pas envie de sortir, leur ai-je répété à
maintes reprises. J’ai l’impression que ce qui vous inquiète, c’est
que, dès que vous ouvrirez la porte, on arrivera en tirant dans tous
les sens. J’ai l’impression que vous n’avez pas envie de retourner en
prison. »
Pendant six heures, on n’a pas obtenu de réponse. Les
instructeurs du FBI adoraient ma voix d’animateur radio. Mais est-ce
que ça fonctionnait ?
Et alors, au moment où on commençait à croire qu’il n’y avait
personne à l’intérieur, un sniper posté sur un immeuble adjacent
nous prévint par radio qu’il avait vu bouger un des rideaux de
l’appartement.
La porte d’entrée de l’appartement s’ouvrit lentement. Une
femme apparut, les mains devant elle.
Je continuai à parler. Les trois fugitifs sortirent. Aucun d’entre eux
ne prononça un mot avant qu’on leur passe les menottes. Puis je
leur posai la question qui me taraudait : pourquoi étaient ils sortis
après six heures de silence radio ?
Les trois me donnèrent la même réponse.
« On ne voulait pas se faire arrêter ou se faire tirer dessus, mais
vous nous avez calmés, me dirent-ils. Nous avons finalement pensé
que vous ne partiriez pas, alors on est juste sortis. »

Il n’y a rien de plus frustrant ou perturbant pour un négociateur

que d’avoir le sentiment de parler à quelqu’un qui n’écoute pas.
Jouer à l’idiot est une technique valide de négociation et « je ne
comprends pas » est une réponse légitime. Mais ignorer la position
de la partie adverse n’aboutit qu’à une chose : cela crée de la
frustration. Il est dès lors plus difficile d’obtenir de son interlocuteur
qu’il fasse ce que l’on veut.
Le contraire de cette attitude, c’est l’empathie tactique. Dans mon
cours de négociation, j’explique à mes étudiants que l’empathie est «
la capacité à reconnaître le point de vue d’un interlocuteur et
l’expression de cette reconnaissance ». C’est une façon académique
de dire que l’empathie consiste à prêter attention à un autre être
humain, à lui demander ce qu’il ressent et à s’engager à comprendre
son monde.
Vous noterez que je ne parle aucunement d’être d’accord avec
les valeurs et croyances de l’autre personne, ou de distribuer des
câlins. Ça, c’est la sympathie. Ce dont je parle, c’est juste d’essayer
de comprendre une situation du point de vue de l’autre personne.
L’empathie tactique est l’étape suivante.
Elle consiste non seulement à comprendre les sentiments et l’état
d’esprit d’autrui à un moment donné, mais aussi à entendre ce qu’il y
a derrière ces sentiments afin d’accroître son influence. Notre
attention est portée à la fois sur les obstacles émotionnels et sur les
chemins possibles pour trouver un accord.
C’est de l’intelligence émotionnelle sous stéroïdes.
Quand j’étais policier à Kansas City, je me demandais comment
une petite poignée de policiers expérimentés parvenaient à
dissuader des gens agressifs et violents de se battre ou à les
convaincre de poser leurs couteaux et pistolets.
Quand je leur posais la question, j’obtenais rarement plus qu’un
haussement d’épaules. Ils ne pouvaient pas exprimer ce qu’ils
faisaient. Mais à présent, je connais la réponse : c’est l’empathie
tactique. Ils étaient capables de penser depuis le point de vue d’une
autre personne pendant qu’ils lui parlaient et de rapidement évaluer
ce qui la faisait agir.
La plupart d’entre nous s’engagent dans une joute verbale avec
peu de chances de persuader quiconque de quoi que ce soit, parce
que nous ne nous intéressons qu’à nos propres buts et perspectives.
Mais les meilleurs officiers sont à l’écoute de la partie adverse – leur
audience. Ils savent que, s’ils font preuve d’empathie, ils peuvent
l’influencer par la façon dont ils l’approchent et lui parlent.
C’est pourquoi, si un surveillant de prison aborde un détenu en
s’attendant à ce qu’il résiste, c’est souvent ainsi que celui-ci agira.
Mais s’il l’aborde calmement, le détenu aura bien plus de chances de
se comporter de façon pacifique. Ça ressemble à de la sorcellerie,
mais ce n’en est pas : quand le surveillant a clairement à l’esprit qui
est son interlocuteur, il peut adapter son comportement pour mieux
gérer la situation.
L’empathie est une technique classique de communication «
douce », mais elle possède une base physique. Quand on observe
attentivement le visage, l’intonation et les gestes d’une personne,
notre cerveau commence à se synchroniser avec le sien dans un
processus de « résonance neuronale », ce qui nous permet de savoir
plus en détail ce qu’il ressent et ce qu’il pense.
Grâce à des scanners cérébraux par IRMf (imagerie par
résonance magnétique fonctionnelle), des chercheurs de l’université
de Princeton ont montré que la résonance neuronale disparaissait
quand les gens communiquaient mal 1. Les chercheurs pouvaient
ainsi prévoir la qualité de communication des gens en observant le
degré de synchronisation de leurs cerveaux. Et ils découvrirent que
les gens qui prêtaient le plus attention à leur interlocuteur – ceux qui
écoutent bien – pouvaient réellement anticiper ce qu’il allait dire.
Si vous voulez accroître vos compétences en résonance
neuronale, arrêtez-vous un instant et entraînez-vous tout de suite.
Portez votre attention sur quelqu’un qui parle près de vous, ou
regardez une personne qui se fait interviewer à la télé. Pendant qu’ils
parlent, imaginez que vous êtes cette personne. Visualisez vous
dans la situation qu’ils décrivent et mettez autant de détails que
possible, comme si vous y étiez vraiment.
Mais soyez prévenus, pour beaucoup de professionnels formés
selon les méthodes classiques, cette approche est faible et
conciliante.
L’ancienne secrétaire d’État Hillary Clinton en a d’ailleurs fait les
frais.
Il y a quelques années, lors d’un discours à l’université de
Georgetown, elle avait défendu l’idée de « montrer du respect,
même pour ses ennemis. Essayer de comprendre et, autant qu’il est
possible de le faire psychologiquement, de faire preuve d’empathie
pour leur perspective et leur point de vue ».
Vous pouvez imaginer ce qui s’est passé ensuite. Une meute de
commentateurs et de politiciens s’est jetée sur elle. Pour eux, ses
déclarations étaient stupides et naïves, et même le signe qu’elle
avait rejoint la Fraternité musulmane. Certains affirmaient qu’elle
avait gâché ses chances pour l’élection présidentielle.
Le problème, c’est qu’elle avait raison.
Laissons la politique de côté : l’empathie ne signifie pas être
gentil ou être d’accord avec autrui – mais juste le comprendre. Elle
nous aide à apprendre dans quelle position se trouve l’ennemi,
pourquoi ses actions sont sensées (de son propre point de vue) et ce
qui serait susceptible de le faire évoluer.
En tant que négociateurs, nous avons recours à l’empathie parce
que ça marche. C’est grâce à elle que les trois fugitifs sont sortis
après que j’ai parlé six heures avec ma voix d’animateur de talk
show nocturne. C’est ce qui m’a aidé à réussir ce que Sun Tzu
appelle « l’art suprême de la guerre » : neutraliser l’ennemi sans se
battre.

L’étiquetage
Retournons un instant à notre embrasure de porte à Harlem.
Nous disposions de peu d’éléments mais, si vous avez trois fugitifs
coincés dans un appartement au 27e étage d’un immeuble de
Harlem, ils n’ont pas besoin de parler pour que vous sachiez que
deux choses les préoccupent : être tués et aller en prison. Et donc
dans ce couloir étouffant, six heures durant, les deux étudiants en
négociation du FBI et moi-même avons parlé à tour de
rôle. Nous nous relayions pour éviter les hésitations verbales et
autres erreurs causées par la fatigue. Et nous martelions sans
relâche le même message, répétant tous trois la même chose.
Maintenant, lisez attentivement ce que nous disions : « On dirait
que vous n’avez pas envie de sortir. Il semble que ce qui vous
inquiète, c’est que l’on tire dans tous les sens dès que vous ouvrirez
la porte. On dirait que vous n’avez pas envie de retourner en prison.
»
Avec notre empathie tactique, nous avons reconnu, puis mis des
mots sur les émotions prévisibles liées à la situation. Nous ne nous
sommes pas juste mis à la place des fugitifs. Nous avons identifié
leurs sentiments, les avons mis en mots et ensuite, très calmement
et respectueusement, nous leur avons renvoyé leurs émotions.
En négociation, cela s’appelle l’étiquetage.
C’est une façon de valider les émotions de quelqu’un en les
reconnaissant. Donnez un nom à l’émotion que ressent une
personne et vous montrerez que vous vous identifiez à ce qu’elle
ressent. Cela vous rapproche d’elle sans avoir besoin de poser des
questions sur des facteurs extérieurs dont vous ignorez tout («
Comment va votre famille ? »). Pensez à l’étiquetage comme à un
raccourci vers l’intimité, une astuce émotionnelle qui vous fera
gagner du temps.
L’étiquetage est particulièrement efficace dans les situations où
votre interlocuteur est tendu. Quand on expose à la lumière du jour
des pensées négatives – « On dirait que vous n’avez pas envie de
retourner en prison » –, celles-ci paraissent moins effrayantes.
Matthew Lieberman, professeur de psychologie à l’université de
Californie à Los Angeles (UCLA), a montré dans une étude en
imagerie cérébrale2 que, quand on présentait à des individus des
photos de visages exprimant des émotions fortes, le cerveau
connaissait une plus grande activité dans l’amygdale, la zone qui
génère la peur. Mais quand on leur demandait de nommer l’émotion
en question, l’activité se déplaçait vers les zones qui contrôlent la
pensée rationnelle. En d’autres termes, le fait de nommer une
émotion – d’appliquer des termes rationnels à une peur – perturbe
son intensité brute.
L’étiquetage est une technique simple, aux usages multiples, qui
vous permet de renforcer un aspect favorable de la négociation ou
d’en adoucir un aspect négatif. Elle obéit toutefois à des règles très
strictes de protocole et de mise en œuvre – ce qui la rapproche plus
d’un art formel comme la calligraphie chinoise que d’un simple
bavardage.
Pour la plupart des gens, l’étiquetage est l’un des instruments de
négociation les plus gênants à utiliser. Avant de l’essayer pour la
première fois, mes étudiants me disent presque toujours qu’ils
s’attendent à ce que leur interlocuteur se lève d’un bond et se mette
à crier : « Comment oses-tu me dire ce que je ressens ? »
Je vais vous confier un secret : personne ne s’en rend jamais
compte.
La première étape est la détection de l’état émotionnel d’autrui. À
Harlem, derrière cette porte, on ne pouvait même pas voir les fugitifs
; mais, la plupart du temps, vous disposerez d’une mine
d’informations grâce aux mots, à l’intonation et au langage corporel
de l’autre personne. Nous appelons cette trinité « les mots, la
musique et la danse ».
Le truc pour repérer les sentiments, c’est d’être très attentif aux
transformations que les gens subissent quand ils répondent à des
événements extérieurs. La plupart du temps, ces événements
déclencheurs, ce sont vos mots.
Si vous demandez à quelqu’un « comment va votre famille ? » et
qu’il répond « super » mais en abaissant la commissure des lèvres,
vous pouvez détecter que tout ne se passe pas pour le mieux ; si sa
voix devient blanche quand on mentionne un collègue, il est possible
qu’il y ait un problème entre les deux ; si votre propriétaire remue ses
pieds inconsciemment au moment où vous parlez des voisins, il est
assez clair qu’il n’en pense pas grand bien (dans le chapitre 9, nous
irons plus loin sur la façon de repérer et d’utiliser ces signaux).
Les voyants relèvent ces toutes petites bribes d’informations. Ils
évaluent le langage corporel de leur client et lui posent quelques
questions innocentes. Quand, quelques minutes plus tard, ils lui «
révèlent » son futur, ils ne font que répéter ce qu’il a envie d’entendre
sur la base des petits détails qu’ils ont observés. Pour cette raison,
bien des voyants feraient de bons négociateurs.
Une fois que vous avez repéré une émotion sur laquelle vous
entendez mettre l’accent, l’étape suivante consiste à la nommer à
voix haute. Les étiquettes peuvent être formulées comme des
affirmations ou comme des questions. La seule différence, c’est la fin
de la phrase, qui aura une inflexion ascendante ou descendante.
Mais peu importe comment la phrase se termine, les étiquettes
commencent presque toujours avec à peu près les mêmes mots :
On dirait que…
Il semble que…
On a l’impression que…
Vous remarquerez que nous disons « on dirait que… » et non «
j’ai entendu dire que… ». C’est parce que avec le mot « je » les gens
restent à distance. Quand vous dites « je », cela indique que vous
êtes plus intéressé par vous que par l’autre, et vous prenez
personnellement la responsabilité des mots qui suivent – et de
l’indignation qu’ils sont susceptibles de provoquer.
Mais quand votre étiquette est présentée comme l’affirmation
neutre de votre compréhension, votre interlocuteur est encouragé à
réagir. En général, il vous accordera une réponse plus longue qu’un
simple « oui » ou « non ». Et s’il est en désaccord avec l’étiquette, ce
n’est pas grave. Vous pouvez toujours faire marche arrière et
préciser : « Je n’ai pas affirmé que c’était ainsi. J’ai juste dit que ça y
ressemblait. »
La dernière règle de l’étiquetage est le silence. Une fois que vous
avez soumis une étiquette, taisez-vous et écoutez. Nous avons tous
une tendance à développer ce que nous venons de dire, à conclure «
on dirait que vous aimez cette chemise » par une question précise
comme : « Où l’avez-vous achetée ? » Mais le pouvoir d’une
étiquette, c’est qu’elle invite l’autre personne à se révéler.
Si vous le voulez bien, marquez une pause et faites l’expérience :
engagez une conversation et mettez un nom sur une des émotions
de la personne à qui vous parlez – que ce soit le facteur ou votre fille
de dix ans, peu importe. Ensuite, taisez-vous et laissez l’étiquette
faire son œuvre.

Neutraliser le négatif, renforcer

le positif
L’étiquetage relève de la tactique, pas de la stratégie, de la
même façon qu’une cuillère est un outil formidable pour mélanger la
soupe mais n’est pas une recette. Votre éventuel succès dépend de
comment vous utilisez l’étiquetage. En tant que négociateurs, quand
l’étiquetage est bien déployé, nous identifions puis modifions
progressivement les voix de la conscience de notre interlocuteur
pour le mener vers la collaboration et la confiance.
Tout d’abord, parlons un peu de psychologie humaine.
Basiquement, les émotions ont deux niveaux : le comportement «
visible » est la partie émergée, celle que vous pouvez voir et
entendre ; en dessous, le sentiment « sous-jacent » est ce qui
motive le comportement.
Imaginez un grand-père qui ronchonne lors d’un repas de famille
: le comportement « visible », c’est qu’il est grincheux, mais l’émotion
sous-jacente est un sentiment triste de solitude lié au fait que sa
famille ne lui rend jamais visite.
Quand ils étiquettent, les bons négociateurs s’attaquent à ces
émotions sous-jacentes. Nommer les émotions négatives les atténue
(ou les désamorce, dans les cas extrêmes) ; nommer les émotions
positives les renforce.
Nous reviendrons vite au grand-père ronchon. Mais d’abord, je
voudrais parler un peu de la colère.
La colère est rarement une émotion productive – pour vous
comme pour la personne avec qui vous négociez. Elle libère des
hormones de stress et des substances neurochimiques qui
perturbent votre capacité à évaluer correctement une situation et à y
répondre. De plus, comme elle vous aveugle, vous ne vous rendez
pas compte qu’elle vous donne un sentiment de confiance erroné.
Il ne s’agit aucunement de prétendre que les sentiments négatifs
devraient être ignorés. Cela peut provoquer tout autant de dégâts.
Au contraire, ces sentiments doivent être patiemment mis à plat.
L’étiquetage est une tactique utile pour faire baisser l’intensité lors
d’une confrontation enflammée, parce que la personne reconnaît ses
sentiments au lieu de continuer à sortir de ses gonds.

Au début de ma carrière de négociateur dans des prises

d’otages, j’ai découvert à quel point il était important de s’attaquer
directement aux dynamiques négatives, sans peur mais avec
respect.
Il s’agissait de régler un problème que j’avais moi-même
engendré. J’avais irrité le représentant du FBI au Canada en entrant
dans le pays sans l’avoir d’abord averti (afin qu’il puisse en informer
le département d’État), une procédure appelée « habilitation à
séjourner dans le pays ».
Je savais que je devais l’appeler et dissiper ses craintes pour
résoudre le problème, sans quoi je risquais d’être expulsé. Aux
échelons supérieurs, les gens aiment sentir qu’ils dominent. Ils ne
veulent pas qu’on leur manque de respect. Et encore moins quand le
bureau qu’ils dirigent n’est pas une affectation très demandée.
« Pardonnez-moi, mon père, car j’ai péché », ai-je dit quand il
décrocha le téléphone.
Un long silence à l’autre bout du fil.
« Qui est à l’appareil ? dit-il.
— Pardonnez-moi, mon père, car j’ai péché, ai-je répété. Je suis
Chris Voss. »
À nouveau un long silence.
« Est-ce que votre supérieur sait que vous êtes ici ? » J’ai
acquiescé et j’ai croisé les doigts. À ce stade, le représentant du FBI
aurait tout à fait été en droit de me demander de quitter le Canada
sur-le-champ. Mais en mentionnant la dynamique négative, je savais
que je l’avais apaisée autant que je le pouvais. J’avais une chance.
« C’est bon, je vous donne l’habilitation à séjourner dans le pays,
lâcha-t-il enfin. Je m’occupe des démarches. »
Essayez cette technique la prochaine fois que vous devrez vous
excuser pour une erreur stupide. Allez droit au but. Le moyen le plus
court et le plus efficace pour établir rapidement une bonne relation
est de reconnaître les points négatifs et de les adoucir. À chaque fois
que j’échangeais avec la famille d’un otage, je commençais par dire
que je savais qu’elle avait peur. Et quand je commets une erreur –
ce qui m’arrive souvent –, je reconnais toujours la colère de l’autre.
J’ai découvert que la phrase « écoute, je suis vraiment un imbécile »
représentait un outil incroyablement efficace pour résoudre les
problèmes.
Je n’ai jamais été déçu par cette approche.

Retournons à notre grand-père ronchon.

Il est ronchon parce qu’il ne voit jamais sa famille et qu’il se sent
mis à l’écart.
Alors il s’exprime à sa façon, maladroitement, pour attirer
l’attention. Comment y remédier ? Au lieu de vous attaquer à son
comportement grognon, reconnaissez d’abord sa tristesse, sans la
juger. Ainsi, vous le neutralisez.
« On ne se voit pas tellement souvent, pourriez-vous dire. On
dirait que tu as l’impression que l’on ne fait pas attention à toi et que,
comme tu ne nous vois qu’une fois par an, tu n’as aucune raison de
prendre du temps pour nous. »
Vous avez remarqué de quelle façon ces phrases reconnaissent
la situation et étiquettent sa tristesse ? Ici, vous pouvez marquer une
courte pause, pour qu’il puisse reconnaître et apprécier le fait que
vous cherchiez à comprendre ce qu’il ressent ; ensuite, vous pouvez
retourner la situation en offrant une solution positive.
« Pour nous, ces moments sont un vrai cadeau. Nous voulons
entendre ce que tu as à dire. Nous tenons à valoriser ce temps que
l’on passe avec toi parce que nous nous sentons mis à l’écart de ta
vie. »
Les recherches montrent que la meilleure façon de traiter la
négativité est de l’observer, sans réaction et sans jugement – avant
d’étiqueter consciencieusement chaque sentiment négatif et de le
remplacer par des pensées positives, pleines de compassion et
proposant des solutions.

L’un de mes étudiants de l’université de Georgetown s’appelait

TJ. À l’époque où il suivait mon cours de négociation, il était
assistant contrôleur pour les Washington Redskins et il put mettre en
pratique cette leçon.
L’économie était au plus bas et nombre d’abonnés à l’année des
Redskins partaient pour éviter cette dépense. Pire, l’équipe avait été
minable l’année précédente et certains joueurs avaient connu des
problèmes extrasportifs, ce qui éloignait d’autant plus les supporters.
Le directeur financier de l’équipe était de plus en plus inquiet,
d’une humeur massacrante et, deux semaines avant le début de la
saison, s’approchant du bureau de TJ, il lui jeta un classeur rempli de
papiers.
« C’est pour hier », lâcha-t-il avant de s’éloigner.
À l’intérieur, il y avait une liste de 40 abonnés qui n’avaient pas
payé leur facture, une clé USB avec un tableur récapitulant la
situation de chacun d’entre eux et un texte à réciter en les appelant.
TJ vit tout de suite que le texte était catastrophique. Il
commençait en disant que ses collègues avaient cherché à joindre
l’abonné depuis des mois, et que le dossier était remonté jusqu’à lui.
« Je tenais à vous informer, était-il écrit, que, si vous voulez recevoir
vos billets pour le match d’ouverture de la saison prochaine contre
les New York Giants, vous devez régler le solde impayé dans son
intégralité avant le 10 septembre. »
C’était typiquement le style de communication bêtement agressif,
impersonnel, rigide, qui est le standard dans la plupart des
entreprises. En l’occurrence, ce n’était que « moi, moi, moi », sans
jamais reconnaître la situation particulière de l’abonné. Aucune
empathie. Aucune connexion. Juste un message : donnez-moi
l’argent.
Ai-je besoin de préciser que le texte fut inopérant ? TJ laissait
des messages : personne ne rappelait.
Suivant mon cours depuis quelques semaines, TJ décida de
réécrire le texte. Il n’apporta pas de changements énormes et il ne
proposa aucune ristourne aux supporters. Il fit juste quelques petites
modifications pour que l’objet de l’appel soit les supporters, leur
situation et leur amour de l’équipe.
À présent, l’équipe était « vos Washington Redskins » et le but de
l’appel était de s’assurer que le meilleur supporter – le client en
défaut de paiement – serait bien présent pour le match d’ouverture
de la prochaine saison. « Nous avons conscience de l’avantage qui
nous est donné chaque dimanche, grâce à vous, de jouer à domicile
au stade FedEx, disait TJ. Dans ces moments difficiles, nous
comprenons que nos supporters souffrent et nous sommes là pour
travailler avec vous. » Et il demandait aux abonnés de le rappeler
pour évoquer en détail leur « situation particulière ».
Même s’ils étaient simples en apparence, les changements que
TJ avait effectués trouvaient une résonance émotionnelle profonde
chez les abonnés en défaut de paiement. Ils mentionnaient leur dette
vis-à-vis de l’équipe, mais reconnaissaient aussi la dette de l’équipe
envers eux et, en mettant des mots sur le climat économique difficile
et le stress que cela provoquait, ils adoucissaient la dynamique
négative la plus importante – leur incident de paiement – et
transformaient le problème en situation qui pouvait être résolue.
Ces changements simples montraient une compréhension
profonde de l’empathie chez TJ. Avec ce nouveau texte, il fut en