LOGISTIQUE

INDUSTRIELLE
ET ORGANISATION
Nasser Mebarki
Professeur des universités à l’IUT de Nantes
Isabelle Corthier
Professeur agrégé à l’IUT de Nantes
Georges Javel
Ancien professeur des universités à l’IUT de Nantes

6e édition

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© Dunod, 2017 pour la cinquième édition, 2023 pour la sixième édition

© Dunod, Paris, 2004, 2010 pour la troisième et la quatrième éditions
parues sous le titre Organisation et gestion de la production
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com
© Masson, 1993, 1997 pour les deux premières éditions
ISBN 978-2-10-084287-2

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 Table des matières
Avant-propos XVII

1 L’entreprise et le management des opérations1

1. Visions de l’entreprise1
1.1 L’entreprise1
1.2 Le système de production 2
1.3 La fonction production 2

2. Organisation d’une entreprise4

2.1 Les fonctions de l’entreprise 4
2.2 L’approche processus 4

3. Objectifs du management des opérations5

3.1 Notions comptables 5
3.2 Objectifs du management des opérations7
3.3 Conséquences 10
3.4 Paramètres de la gestion de production 11
3.5 Différentes perceptions de la logistique industrielle 19
3.6 Concepts en logistique industrielle 21

4. La logistique industrielle en mutation vers le 4.022

4.1 Les différentes révolutions et mutations de l’industrie 22
4.2 Le concept de logistique 29
4.3 Organisation et gestion de la production 30
4.4 La chaîne logistique vue classiquement dans l’entreprise 33
4.5 La logistique vue dans une approche d’excellence opérationnelle33

2 La fonction supply chain amont35

1. Les stocks35
1.1 Nécessité d’une gestion des stocks 35
1.2 But des stocks 36
1.3 Les coûts liés à un stock 38
1.4 Types de stocks 38
1.5 La codification 39

2. La fonction stock dans l’entreprise43

2.1 Fonctions assurées 43
2.2 Types de gestion des stocks 45
2.3 L’unité de gestion 46
2.4 Suivi des stocks 47
2.5 Diminuer le niveau des stocks 52

III

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 Table des matières

3. L’approvisionnement  59
3.1 Problématique 59
3.2 Approvisionnement à Date variable / Quantité fixe :
méthode du point de commande 61
3.3 Approvisionnement à Date fixe / Quantité fixe :
réapprovisionnement fixe périodique 63
3.4 Approvisionnement à Date fixe / Quantité variable :
recomplètement périodique 64
3.5 Approvisionnement en noria 66
3.6 Approvisionnement à Date variable / Quantité variable 67
3.7 La quantité économique 68
3.8 Stock de sécurité 78
3.9 MRP1 – Material Requirement Planning82
3.10 Méthode du juste-à-temps 83

4. Les achats  83
4.1 Enjeux 83
4.2 Organisation administrative de la fonction achats 84
4.3 Approche traditionnelle de la gestion des achats 85
4.4 Approches modernes de la gestion des achats 85
4.5 La sous-traitance 87

3 Les fonctions de la supply chain aval 90

1. La gestion de la demande90
1.1 Les enjeux d’ordre micro-économique 91
1.2 Les enjeux d’ordre macro-économique 91
1.3 Les différents marchés 92
1.4 Les différentes méthodes de prévision des ventes 92
1.5 Méthodes quantitatives de prévision des ventes 93
1.6 Erreurs et incertitudes103
1.7 Le DRP 104

2. Administration des ventes107

2.1 Mission107
2.2 Responsable de l’administration des ventes 108
2.3 Le responsable d’affaire ou responsable produit 108
2.4 Documents contractuels avec les clients 109

3. L’activité distribution et entreposage111

3.1 Organisation du réseau de distribution du fabricant 111
3.2 Organisation de la distribution au consommateur final 112
3.3 Cadre réglementaire 113
3.4 Entreposage 114

IV

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 Table des matières

3.5 La circulation des produits dans l’entrepôt 118

3.6 Différents moyens de manutention 118

4. L’expédition – La gestion des transports119

4.1 Introduction 119
4.2 Les différents réseaux de distribution 120
4.3 Organisation des tournées 120
4.4 Les formalités administratives 124

5. La livraison – le transport – les prestataires logistiques125

5.1 Importance des transports 125
5.2 Approche modale des transports 127
5.3 Le rôle des prestataires dans la distribution physique 130
5.4 L’externalisation et la Supply Chain : du 1 PL au 5 PL 132

6. Vers la logistique durable et responsable 133

4 La fonction recherche et développement (R & D)137

1. Importance de la fonction recherche et développement137
1.1 Les produits 138

2. Le marketing 141

3. La conception 141
3.1 La gestion du cycle de vie du produit (Product Lifecycle Management)142
3.2 La technologie de groupe 142

4. L’industrialisation 144

5. Les méthodes 145

5.1 But 145
5.2 Conception d’un procédé de fabrication 146
5.3 Apport de l’informatique 151

6. Les données techniques 152

6.1 Les nomenclatures 153
6.2 Différentes visions des produits 154
6.3 La nomenclature de gestion de production 158

7. L’importance de la fonction R & D dans l’entreprise 160

7.1 La réactivité 160
7.2 Impact sur les coûts 161
7.3 Impact sur les risques 162
7.4 Conception des produits en liaison avec l’ERP 163

  5 La fonction production164

1. La production 164
1.1 Définitions164

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 Table des matières

1.2 Moyens de production 165

1.3 Organisation de production 167
1.4 Les ateliers flexibles 171
1.5 Différentes organisations de gestion de la production 173
1.6 Méthode d’implantation d’atelier 178

2. La conformité des produits 186

2.1 Le contrôle des produits 186
2.2 Les reprises de pièces 190

3. La maintenance 191
3.1 Caractéristiques d’un système 191
3.2 La maintenance industrielle 192

6 La planification194
1. La planification industrielle 194
1.1 Pourquoi une planification industrielle ? 194
1.2 Enchaînement des plannings 198
1.3 Matérialisation d’un planning 200
1.4 Élaboration d’un planning 203

2. Planification par les produits 206

2.1 MRP2 – Manufacturing Ressources Planning206
2.2 MRP1 – Material Requirement Planning209
2.3 Problème des pertes et des rebuts 210
2.4 Fonctionnement de MRP 211
2.5 Explication de la méthode sur un exemple 217
2.6 Résultats attendus avec MRP 221

3. Planification par les tâches 223

3.1 Méthodes de représentation d’un programme
de fabrication 223
3.2 Représentation PERT 225
3.3 Représentation suivant un graphe GANTT 234
3.4 Le PERT probabilisé 235
3.5 Le PERT coût (PERT COST) 237

7 L’ordonnancement238
1. Ordonnancement d’atelier 238
1.1 Objectifs de l’ordonnancement 238
1.2 Types d’ordonnancement 239

2. Élaboration des ordres de fabrication (OF) 240

2.1 Élaboration des OF 240

VI

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 Table des matières

2.2 Détermination du lot de fabrication 240

2.3 Détermination du processus de réalisation 241
2.4 Autres informations 242

3. Représentation GANTT 242

3.1 Règles de représentation 242
3.2 Le planning est un vecteur de communication 242

4. Élaboration d’un planning 243

4.1 Jalonnement 243
4.2 Élaboration d’un planning pour atelier à débit de produit 246
4.3 Élaboration d’un planning pour atelier en processus 248
4.4 Chargement, équilibrage des charges 250

5. Exécution d’un planning d’atelier 259

5.1 Lancement en fabrication 259
5.2 Suivi de production 262

6. Kanban 266
6.1 Remarque préliminaire 266
6.2 Fonctionnement de base 266
6.3 Fonctionnement détaillé 269
6.4 Dimensionnement du TOP 270
6.5 Utilisation d’un TOP 272
6.6 Résultats attendus avec Kanban 273
6.7 Outil de diagnostic 275

   8 Les ERP : au cœur du système d’information

de l’entreprise276
1. Système d’information 276

2. Les ERP 278

2.1 Flux et processus 280
2.2 Principes de l’ERP 280
2.3 Les deux dimensions de l’ERP 281
2.4 Les modules complémentaires aux ERP 282
2.5 Mode de déploiement des ERP 283
2.6 Le marché des ERP 284

3. Le projet ERP 285

3.1 La phase d’étude 285
3.2 Le choix d’une solution et de l’intégrateur 286
3.3 Mise en œuvre de la solution 286

4. CRM – Customer Relationship Management 288

4.1 Définition 288
4.2 Les outils de CRM 289
VII

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 Table des matières

9 La qualité et l’amélioration continue290

1. Évolution de la qualité 290
1.1 Évolution de la maîtrise de la qualité 290
1.2 Différentes approches théoriques de la maîtrise de la qualité 292

2. Vers la qualité totale et l’amélioration continue 294

2.1 Évolution du mot « qualité » 294
2.2 La gestion de la qualité 295
2.3 La qualité totale 295
2.4 L’amélioration continue 296

3. Fonctionnement d’un processus 298

3.1 Piloter un processus 298
3.2 Réalisation du préétabli 299
3.3 Différence entre non-qualité et non-conformité 300
3.4 Management d’un processus :
passage du correctif au préventif 300
3.5 Recherche de l’efficience d’un système 302

4. Les outils de la qualité 303

4.1 Outils du contrôle qualité et de l’évaluation 303
4.2 Outils de l’amélioration 306

5. Les certifications dans l’entreprise 307

5.1 Historique de la certification 307
5.2 Les référentiels 307
5.3 Les référentiels externes normatifs 308
5.4 Les référentiels externes de questionnement 309
5.5 La certification 312
5.6 Les prix de la qualité 315
5.7 Démarche de certification 318

6. La qualité du futur 320

10 L’entreprise agile avec le Lean Management322

1. L’entreprise doit évoluer pour être compétitive 322
1.1 Constat 322
1.2 Amélioration continue 322
1.3 Domaine de l’amélioration 322

2. L’amélioration industrielle 323

2.1 Origine d’une mission d’amélioration 323
2.2 Diagnostic, audit ou benchmarking ?324

VIII

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 Table des matières

3. Démarche d’amélioration industrielle 325

3.1 Mission d’amélioration industrielle
ou méthode de r­ ésolution des problèmes ? 325
3.2 Définition d’une mission d’amélioration industrielle 325
3.3 Analyse critique de l’existant 327
3.4 Synthèse – Diagnostic 329
3.5 Recherche de solutions avec leurs critères d’évaluation 329
3.6 Choix et étude détaillée d’une solution 330
3.7 Tests – Validation 331
3.8 Mise en œuvre de la solution 331
3.9 Suivi et pérennisation de la solution 331
3.10 Bilan de la mission 331

4. Le Kaizen 332
4.1 Définition et objectif 332
4.2 Différentes approches du progrès 332
4.3 Différences entre Kaizen et innovation 333
4.4 Nouvelle vision de l’entreprise 333

5. Le Lean Management 334

5.1 Origine 334
5.2 Concepts du Lean Management335

6. Les résultats du Lean Management 344

7. Les outils du Lean Management 345

7.1 Outils logistiques 345
7.2 Outils qualité 353
7.3 Outils managériaux 355

8. Le Lean Six Sigma/Green Lean Six Sigma 358

9. La culture d’entreprise dans l’évolution industrielle 361

9.1 La culture d’entreprise 361
9.2 Évoluer en tenant compte de la culture d’entreprise 361

10. La conduite du changement362

Exercices
Exercice 1.1 (ABC) 363
Exercice 1.2 (Point de Commande) 364
Exercice 1.3 (Analyse consommation, Quantité économique) 364
Exercice 1.4 (Zone économique, Remise) 365
Exercice 1.5 (Appro. à date fixe, taux stockage, Unité de Gestion) 366

IX

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 Table des matières

Exercice 1.6 (Unité de Gestion) 368

Exercice 1.7 (Graphe de flux – Données techniques) 368
Exercice 1.8 (Graphe de flux – Données article et
nomenclature, UG, UA, Coefficient de conversion) 370
Exercice 1.9 (Variantes et options) 371
Exercice 1.10 (MRP) 372
Exercice 1.11 (MRP – Pertes et Rebuts) 373
Exercice 1.12 (MRP – Rebuts) 375
Exercice 1.13 (Calcul de taille de lot) 376
Exercice 2.1 (Gestion d’affaire – PERT (délais, coûts)) 379
Exercice 2.2 (PERT charge) 380
Exercice 2.3 (Johnson) 380
Exercice 2.4 (Johnson généralisé et retards) 381
Exercice 2.5 (Johnson généralisé) 382
Exercice 2.6 (Calcul et lissage de charges) 383
Exercice 2.7 (Optimisation gamme) 385
Exercice 2.8 (Chevauchement et fractionnement) 386
Exercice 2.9 (Kanban) 387
Exercice 2.10 (Méthode des chaînons) 388
Exercice 3.1 (Gestion des stocks) 389
Exercice 3.2 (Délais, Coûts) 392
Exercice 3.3 (Lancement en production / lot transfert) 393
Exercice 3.4 (Johnson, Zone économique) 395
Exercice 3.5 (Chaise) 397
Exercice 3.6 (Ordonnancement, Kanban, Stock) 400
Exercice 3.7 (Ordonnancement, Kanban) 404
Exercice 3.8 (Kanban, OPT) 406
Exercice 3.9 (Initialisation et calcul MRP) 408
Exercice 4.1 (Prévision des ventes – Tendances) 411
Exercice 4.2 (Prévisions des ventes – Moyennes mobiles) 412
Exercice 4.3 (Prévisions des ventes – Coefficients saisonniers – Ventes CVS) 412
Exercice 4.4 (Prévisions des ventes – Composantes saisonnières) 413
Exercice 4.5 (Prévisions des ventes – Programmes et budgets) 413
Exercice 4.6 (Gestion de la qualité – COQ-CNQ) 416
Exercice 4.7 (Gestion de la qualité – Management des effets économiques) 416
Exercice 4.8 (Lean – Calcul d’un Takt Time)417

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 Table des matières

Corrigés des exercices

Exercice 1.1 419 Exercice 2.8 463
Exercice 1.2 421 Exercice 2.9 465
Exercice 1.3 422 Exercice 2.10 466
Exercice 1.4 425 Exercice 3.1 468
Exercice 1.5 429 Exercice 3.2 474
Exercice 1.6 432 Exercice 3.3 476
Exercice 1.7 433 Exercice 3.4 478
Exercice 1.8 436 Exercice 3.5 482
Exercice 1.9 438 Exercice 3.6 487
Exercice 1.10 439 Exercice 3.7 490
Exercice 1.11 441 Exercice 3.8 493
Exercice 1.12 443 Exercice 3.9 497
Exercice 1.13 446 Exercice 4.1 504
Exercice 2.1 447 Exercice 4.2 506
Exercice 2.2 450 Exercice 4.3 508
Exercice 2.3 452 Exercice 4.4 510
Exercice 2.4 453 Exercice 4.5 511
Exercice 2.5 456 Exercice 4.6 516
Exercice 2.6 458 Exercice 4.7 516
Exercice 2.7 460 Exercice 4.8 517

Table des Figures

Figure 1.1 Un exemple de supply chain. 2
Figure 1.2 Le système de production. 2
Figure 1.3 Approche processus de l’entreprise. 5
Figure 1.4 Bilan. 6
Figure 1.5 Compte de résultat. 7
Figure 1.6 De l’entreprise artisanale au holding. 14
Figure 1.7 Modèle d’une production hybride. 17
Figure 1.8 Le pilotage des flux en gestion de production. 31
Figure 1.9 La chaîne logistique (vision globale). 34
Figure 1.10 Description d’un processus selon la méthode 5M
(matière, matériels, main-d’œuvre, milieu, méthode). 34
Figure 2.1 Le stock est la conséquence d’un écart de flux. 36
Figure 2.2 Le stock cache les problèmes. 37
Figure 2.3 Les bonnes raisons d’avoir du stock. 37
Figure 2.4 Environnement de la fonction Stock. 43
Figure 2.5 Unités dans un échange commercial. 46
Figure 2.6 Liste des mouvements de stock. 50

XI

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 Table des matières

Figure 2.7 Évolution du stock. 50

Figure 2.8 Ordonnancement et paiement des factures. 51
Figure 2.9 Courbe des pourcentages cumulés. 56
Figure 2.10 Courbe théorique de Pareto. 56
Figure 2.11 Limites des courbes de Pareto. 57
Figure 2.12 Zones de détermination des classes d’importance. 58
Figure 2.13 Détermination du ratio de discrimination. 58
Figure 2.14 Matrice de détermination des classes d’importance. 59
Figure 2.15 Modélisation de la demande. 60
Figure 2.16 Livraison en une seule fois. 60
Figure 2.17 Livraison au fur et à mesure de la production. 60
Figure 2.18 Modélisation de la méthode du point de commande. 62
Figure 2.19 Modélisation du réapprovisionnement fixe périodique. 63
Figure 2.20 Modélisation du recomplètement périodique
(sans délai d’approvisionnement). 64
Figure 2.21 Modélisation du recomplètement périodique
(avec délai d’approvisionnement). 65
Figure 2.22 Modélisation de l’approvisionnement en noria. 66
Figure 2.23 Courbe des coûts. 71
Figure 2.24 Modèle de réapprovisionnement en continu. 72
Figure 2.25 Zone économique. 75
Figure 2.26 Courbe des coûts avec remises. 77
Figure 2.27 Stock de sécurité déterministe (augmentation de la
consommation).78
Figure 2.28 Stock de sécurité (augmentation du délai d’approvisionnement). 79
Figure 2.29 Stock de sécurité probabiliste (augmentation de la
consommation).80
Figure 2.30 Stock de sécurité probabiliste
(augmentation du délai d’approvisionnement). 81
Figure 3.1 Problème de la prévision à partir d’un historique. 94
Figure 3.2 
Problème de la prévision à partir des informations cumulées
d’un historique. 95
Figure 3.3 Prévisions des ventes sous Excel. 100
Figure 3.4 DRP gestion intégrée distribution/production/achats. 105
Figure 3.5 Enchaînement DRP-PIC-PDP-MRP. 107
Figure 3.6 Étapes d’une affaire. 109
Figure 3.7 Magasin mobile. 115
Figure 3.8 Magasin dynamique. 116
Figure 3.9 Système d’axes d’identification du gisement magasin pour
l’entrepôt W. 117
Figure 3.10 Disposition des clients. 121
Figure 3.11 Tournée de livraison de l’exemple. 123
Figure 4.1 Vision du cycle de vie d’un produit. 139

XII

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 Table des matières

Figure 4.2 Classification « VAT ». 140

Figure 4.3 Modèle de gamme d’obtention. 147
Figure 4.4 Représentation d’un simogramme. 149
Figure 4.5 Liaisons entre les différents documents. 151
Figure 4.6 Enchaînement des principaux fichiers des données techniques. 153
Figure 4.7 Nomenclature « râteau ». 153
Figure 4.8 Nomenclature arborescente. 154
Figure 4.9 Nomenclature divergente. 154
Figure 4.10 Brouette : plan d’ensemble. 155
Figure 4.11 Brouette : plan d’ensemble (suite). 155
Figure 4.12 Brouette : nomenclature râteau imagée. 156
Figure 4.13 Brouette : nomenclature râteau 156
Figure 4.14 Brouette : nomenclature fonctionnelle. 156
Figure 4.15 Brouette : nomenclature de fabrication. 157
Figure 4.16 Brouette : nomenclature de gestion de production. 158
Figure 4.17 Cas de mauvaise réactivité temporelle
et de mauvaise réactivité d’exécution. 161
Figure 4.18 Cas de bonne réactivité temporelle
et de mauvaise réactivité exécutionnelle. 161
Figure 4.19 Courbe d’évolution des coûts. 162
Figure 4.20 Modélisation des produits à variantes. 162
Figure 4.21 Comparaison des délais. 162
Figure 5.1 La CN (commande numérique). 166
Figure 5.2 La CNC (commande numérique avec calculateur). 166
Figure 5.3 La DNC (commande numérique directe). 167
Figure 5.4 Implantation d’atelier en position fixe. 168
Figure 5.5 Implantation d’atelier aléatoire. 168
Figure 5.6 Implantation d’atelier en processus. 169
Figure 5.7 Implantation d’atelier à débit de produit. 169
Figure 5.8 Implantation d’atelier en îlots. 170
Figure 5.9 Cellule flexible de fabrication. 172
Figure 5.10 Dilemme « flexibilité-productivité ». 173
Figure 5.11 Organisation séparée des stocks et de l’ordonnancement. 173
Figure 5.12 MRP (Material Requirement Planning). 174
Figure 5.13 MRP (Manufacturing Ressources Planning). 175
Figure 5.14 Kanban. 175
Figure 5.15 Convivialité MRP-Kanban. 176
Figure 5.16 OPT (Optimized Production Technology). 177
Figure 5.17 Représentation d’un chaînon. 179
Figure 5.18 Exemple de processus d’étude. 180
Figure 5.19 Tableau des chaînons. 180
Figure 5.20 Détail d’une ligne du tableau des chaînons. 180

XIII

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 Table des matières

Figure 5.21 Construction de l’implantation théorique. 181

Figure 5.22 Résultat de l’implantation théorique. 181
Figure 5.23 Prise en compte des contraintes techniques. 181
Figure 5.24 Production linéaire. 182
Figure 5.25 Production en U. 183
Figure 5.26 Production en U avec point de recoupement. 183
Figure 5.27 Production en arbre. 183
Figure 5.28 Contrôles en fin de processus. 187
Figure 5.29 Contrôles au poste suivant. 188
Figure 5.30 Contrôles au poste de production. 188
Figure 5.31 Carte de contrôle. 189
Figure 6.1 Intégration et hiérarchisation des niveaux de planification. 195
Figure 6.2 
E xemple de cohérence d’horizon couvert et d’unité
de planification. 196
Figure 6.3 Recouvrement des horizons de planification. 197
Figure 6.4 Enchaînement des niveaux de planification. 197
Figure 6.5 Enchaînement des plannings dans l’architecture MRP2. 198
Figure 6.6 Principe du planning de liste. 200
Figure 6.7 Planning en « T ». 201
Figure 6.8 Fiche en « T ». 201
Figure 6.9 Planning à gouttières. 202
Figure 6.10 Planning magnétique. 203
Figure 6.11 Principe d’un planning. 203
Figure 6.12 Types de représentation de plannings. 204
Figure 6.13 Affinage des différents plannings. 205
Figure 6.14 Architecture MRP2. 207
Figure 6.15 Architecture d’un progiciel de GPAO. 209
Figure 6.16 Principe des lois de gestion des articles. 212
Figure 6.17 Conventions utilisées pour le calcul MRP. 213
Figure 6.18 Principe du calcul élémentaire de MRP. 214
Figure 6.19 Principe de la prise en compte du délai d’obtention. 215
Figure 6.20 Principe de l’éclatement des nomenclatures. 215
Figure 6.21 Évolution du stock après la mise en place de la méthode MRP. 221
Figure 6.22 Graphe sagittal. 223
Figure 6.23 Graphe PERT. 224
Figure 6.24 Graphe GANTT. 225
Figure 6.25 Construction du graphe PERT. 228
Figure 6.26 Numérotation des étapes. 229
Figure 6.27 Description graphique d’une étape de réalisation. 230
Figure 6.28 Calcul des dates au plus tôt. 230
Figure 6.29 Calcul des dates au plus tard. 231
Figure 6.30 Représentation GANTT au plus tôt et au plus tard. 234

XIV

9782100842872_PP4.indb 14 7/21/23 4:52 PM

 Table des matières

Figure 6.31 Distribution des temps suivant une loi β. 235

Figure 7.1 La fonction ordonnancement. 238
Figure 7.2 Élaboration des OF. 240
Figure 7.3 Graphe de choix de gamme. 241
Figure 7.4 Principe de représentation GANTT. 242
Figure 7.5 Exemple de jalonnement au plus tôt. 243
Figure 7.6 Exemple de jalonnement au plus tard. 244
Figure 7.7 Exemple de jalonnement à partir d’une machine goulot. 244
Figure 7.8 Temps inter-opératoires dans un planning « GANTT ». 245
Figure 7.9 Placement des OF dans l’ordre de leur numéro de référence. 247
Figure 7.10 Placement des OF dans l’ordre de l’algorithme de Jonhson. 247
Figure 7.11 Représentation Capacité/Charge. 251
Figure 7.12 
Courbe cumulée des capacités et charges (chargement au
plus tôt). 255
Figure 7.13 
Courbe cumulée des capacités et charges (cas d’impossibilité
de décalage). 256
Figure 7.14 Graphe PERT de l’exemple. 258
Figure 7.15 Calcul des charges dans une planification avec la méthode PERT. 258
Figure 7.16 
Équilibrage des charges dans une planification avec la
méthode PERT. 259
Figure 7.17 Exemple de fiche suiveuse. 260
Figure 7.18 Lancement par OF. 261
Figure 7.19 Exemple de bon de travail. 261
Figure 7.20 Lancement par phase d’OF. 261
Figure 7.21 Lancement en fabrication à tout moment. 262
Figure 7.22 Lancement en fabrication à tout moment. 262
Figure 7.23 Exemple de codes aléas utilisables en suivi de production. 263
Figure 7.24 Suivi par fiche suiveuse. 264
Figure 7.25 Suivi par fiche suiveuse et remontée d’information par phase. 264
Figure 7.26 Lancement par phase d’OF. 265
Figure 7.27 Exemple de fiche de pointage. 266
Figure 7.28 Modélisation du système industriel. 266
Figure 7.29 Relation client/fournisseur. 267
Figure 7.30 Composition d’un Kanban. 267
Figure 7.31 Description d’un TOP en « T ». 268
Figure 7.32 Description d’un TOP en « GANTT ». 268
Figure 7.33 Structure d’un TOP. 272
Figure 7.34 Exemple de TOP. 272
Figure 8.1 Intégration point à point. 277
Figure 8.2 Système d’information de gestion intégré. 277
Figure 8.3 Exemple de Workflow pour la mise à jour des nomenclatures
dans l’ERP Sage X3. 279

XV

9782100842872_PP4.indb 15 7/21/23 4:52 PM

 Table des matières

Figure 8.4 
Workflow de gestion des ordres de fabrication dans l’ERP
Cegid Business Manufacturing. 279
Figure 8.5 
Processus d’administration des ventes (Flux « Ventes »)
source CXP, 2010. 280
Figure 8.6 
Modules déployés dans les ERP. Enquête de satisfaction des
utilisateurs d’ERP, effectuée par le CXP en 2016 auprès de 739
entreprises françaises de toutes tailles et de tous secteurs
d’activité, source CXP, 2016. 281
Figure 8.7 Fonctionnement en mode client-serveur. 283
Figure 8.8 
E xtrait d’un exemple de cahier des charges
(www.guidescomparatifs.com).287
Figure 9.1 Les 4 clients d’une entreprise. 295
Figure 9.2 Évolution de la qualité. 296
Figure 9.3 Roue de DEMING : une méthode d’amélioration continue. 297
Figure 9.4 La prise de décisions dans la chaîne logistique globale. 298
Figure 9.5 Les informations dans la prise de décisions. 299
Figure 9.6 Réalisation du préétabli. 299
Figure 9.7 Relation référentiel, système qualité et application. 302
Figure 9.8 Les différents coûts de la non-qualité. 304
Figure 9.9 Détermination du niveau de qualité acceptable selon Juran. 304
Figure 9.10 Comparaison des coûts de la qualité en France et au Japon. 305
Figure 9.11 Diagramme d’évaluation du prix Malcom Baldrige Award. 317
Figure 9.12 Diagramme d’évaluation du prix Deming. 318
Figure 10.1 Amélioration selon trois axes. 323
Figure 10.2 La non-qualité dans la roue de Deming. 323
Figure 10.3 Champs d’application du diagnostic et de l’audit. 324
Figure 10.4 L’entreprise n’est perçue qu’à travers un filtre. 327
Figure 10.5 Diagramme d’Ishikawa ou diagramme causes-effet. 328
Figure 10.6 Value stream mapping des flux physiques. 339
Figure 10.7 Value stream mapping des flux d’informations et de pilotage. 340
Figure 10.8 Value stream mapping de l’état actuel. 342
Figure 10.9 Analyse critique de la Value stream mapping de l’état actuel. 343
Figure 10.10 Équilibrage des charges par poste en fonction du Takt Time. 350

Bibliographie 519

Index 523

XVI

9782100842872_PP4.indb 16 7/21/23 4:52 PM

 Avant-propos

La pandémie de Covid-19, puis le retour des tensions internationales ont ébranlé les
chaînes d’approvisionnement. Ces événements ont montré la nécessité d’une chaîne
d’approvisionnement résiliente et agile. Par ailleurs, les différentes transitions, numé-
rique, environnementale et sociétale en cours, sont telles que l’on peut parler d’une
véritable révolution industrielle, popularisée sous le terme d’« industrie 4.0 ». Cette
usine du futur, qui se prépare sous nos yeux, donne une place centrale à la logistique
industrielle ainsi qu’à la gestion de la chaîne logistique aussi bien amont, les chaînes
d’approvisionnement, qu’aval, la distribution et la livraison au client, bouleversées par
les plates-formes logistiques.
Cet ouvrage est d’abord un livre de référence en logistique industrielle, destiné prin-
cipalement aux étudiants, aux enseignants mais aussi aux professionnels désireux de
réactualiser leurs connaissances. Écrit dans un langage clair et accessible, cet ouvrage
mêle la présentation détaillée des concepts avec de nombreux exemples, proposant ainsi
une approche pratique et concrète de la logistique industrielle.
Dans cette sixième édition, nous avons souhaité mettre l’accent sur la gestion de la
supply chain, amont et aval et sur la qualité, vecteur des transitions digitale, écologique,
sociale et sociétale en cours, notamment au travers des chapitres 2 et 9 profondément
remaniés. Le chapitre 1, introductif, a également été revu avec une présentation claire
et précise du degré de maturité de l’excellence des entreprises. De manière générale,
presque tous les chapitres ont été réactualisés pour prendre en compte les mutations de
la logistique industrielle, de l’organisation et de la qualité. Enfin, plusieurs exercices,
consacrés notamment à la prévision des ventes ou au Lean Management ont été ajoutés.
Nous vous invitons maintenant à découvrir toutes les potentialités de la logistique
industrielle, de l’organisation de la production et de la qualité pour un voyage au cœur
de la performance industrielle.

XVII

9782100842872_PP4.indb 17 7/21/23 4:52 PM

9782100842872_PP4.indb 18 7/21/23 4:52 PM
 Chapitre 1
L’entreprise
et le management
des opérations

1 Visions de l’entreprise

1.1 L’entreprise
Il existe de multiples définitions d’une entreprise, selon l’INSEE, selon une approche
juridique ou sociologique. Dans le cadre de cet ouvrage, nous en proposons une qui
convient à notre propos :
DÉFINITION
L’entreprise est le lieu physique où s’organise le travail d’une personne ou d’un
groupe de personnes pour produire et vendre des biens ou des services à des
clients.

On peut distinguer les entreprises selon la nomenclature INSEE, la taille, le chiffre

d’affaires, le statut juridique, etc. Pour l’instant, nous distinguerons les entreprises de
services des entreprises dites industrielles.
DÉFINITION
Une entreprise industrielle produit des biens par transformation de matières
en p
­ roduits finis pour les vendre à d’autres entreprises ou directement au
consommateur.

Le but d’une entreprise est de satisfaire les besoins de ses clients tout en dégageant
un certain niveau de rentabilité (une marge) lui permettant d’investir, de rémunérer le
capital investi et plus généralement d’assurer sa pérennité et son développement.
Lorsqu’une entreprise a pour client principalement des consommateurs, on parle de
business to consumer (B2C), sinon on parle de business to business (B2B) pour désigner
les échanges entre une entreprise et ses entreprises clientes.
L’entreprise s’inscrit dans une chaîne logistique, en anglais, supply chain, qui va du
fournisseur le plus en amont jusqu’au client final. Cette chaîne logistique représente
l’ensemble du réseau qui permet la livraison de produits depuis les matières premières

9782100842872_PP4.indb 1 7/21/23 4:52 PM

 Chapitre 1 • L’entreprise et le management des opérations

jusqu’au client final. Cette chaîne recouvre les flux physiques, les flux d’information
mais aussi les flux financiers et administratifs. La supply chain désigne l’ensemble
des processus logistiques allant du fournisseur jusqu’au client final et la fin de vie du
produit : approvisionnement, production, stockage, distribution et transport, gestion de
l’après-vente.

Flux physiques

Client Client du
Fournisseur du Fournisseur Entreprise
client
fournisseur

Flux d’information

Figure 1.1 – Un exemple de supply chain.

1.2 Le système de production

Le système de production regroupe l’ensemble des ressources qui conduisent à la création
de biens ou de services. Afin de réaliser ses objectifs, l’entreprise possède trois types
de ressources :
• des ressources physiques ;
• des ressources humaines ;
• des ressources financières.

L’entreprise Flux de
Ressources produits finis
Physiques (bien ou service)
Flux de matières
consommables Humaines
Financières
Déchets, rebuts

Figure 1.2 – Le système de production.

1.3 La fonction production

DÉFINITION
La fonction production consiste à produire, en temps voulu, les quantités deman-
dées par les clients dans des conditions de coût de revient et de qualité déterminés
en optimisant les ressources de l’entreprise de façon à assurer sa pérennité, sa
compétitivité et son développement.

9782100842872_PP4.indb 2 7/21/23 4:52 PM

 1 Visions de l’entreprise

a) Temps voulu
Ce concept consiste à fabriquer ou approvisionner des produits ni trop tôt (immobilisa-
tions financières), ni trop tard (insatisfaction des clients ou pénalités pour retard). C’est
la caractéristique de la production juste-à-temps (JAT ou JIT : Just In Time) qui est
l’une des conditions d’une bonne gestion de production.

b) Quantités demandées
Trop souvent, les responsables de production intègrent, pour avoir l’assurance de satis-
faire les commandes, un taux de rebut dans les quantités de produits à fabriquer. Ils en
fabriquent donc plus que nécessaire, ce qui se traduit toujours par une augmentation des
coûts et souvent une augmentation des stocks. Il devient donc nécessaire d’améliorer
la qualité de l’outil de production pour ne fabriquer que les quantités explicitement
demandées.

c) Coût de revient déterminé

Afin d’acquérir un avantage concurrentiel sur le marché, la recherche d’un coût de
production le plus faible possible est le souci permanent de tout responsable d’entreprise.
De plus, lors de la négociation d’un marché, l’entreprise s’engage, vis-à-vis du client,
à fournir une prestation, ou un produit, pour un prix donné. Elle doit donc, en perma-
nence, veiller à ce que ses coûts ne soient pas prohibitifs par rapport à ses engagements
financiers si elle souhaite dégager des bénéfices.

d) Qualité déterminée
La qualité d’un produit peut être envisagée sous deux aspects :
• La qualité liée à la conception du produit. Celle-ci, fixée par le bureau d’études, doit
être le reflet du véritable besoin de client. Elle entrera, pour une part non négligeable
dans la détermination du prix du produit. En conséquence, la sur-qualité est aussi
préjudiciable que la sous-qualité.
• La qualité liée à l’élaboration du produit. Une démarche qualité dans une entreprise
peut lui faire obtenir des gains substantiels en évitant de prendre en compte, entre
autres, le taux de rebut. Il faut souligner que la démarche qualité est un préalable à
la mise en place de certaines organisations de gestion de production, alors que pour
d’autres, elle ne l’est pas. Toutefois, il est conseillé, afin d’améliorer les performances
de l’outil de production, de conduire une telle démarche.

e) Optimisation des ressources

L’optimisation des ressources ne signifie pas réaliser le maximum de pièces sur les diffé-
rentes ressources de l’entreprise, mais consiste à réguler le rythme de la production afin
de minimiser les temps improductifs et d’éviter les mauvaises utilisations des ressources
en améliorant la rentabilité. Dans l’objectif d’avoir une bonne gestion de production, ces
concepts doivent être traités simultanément.

9782100842872_PP4.indb 3 7/21/23 4:52 PM

 Chapitre 1 • L’entreprise et le management des opérations

2 Organisation d’une entreprise

2.1 Les fonctions de l’entreprise

Traditionnellement, 8 grandes fonctions sont recensées dans l’entreprise Elles peuvent
être distinguées selon leur apport d’une valeur ajoutée, en participant directement à la
création de richesses, comme les fonctions production, marketing, recherche et dévelop-
pement, ou être considérées comme secondaires, car relevant de « fonctions support »,
comme les finances et la comptabilité, les ressources humaines (source : https://www.
economie.gouv.fr/facileco/dossier-fonctions-lentreprise). Ce sont les fonctions :
• Direction et administration générale : son rôle, fondamental, consiste à définir les
objectifs, prévoir et choisir les actions à accomplir, contrôler leur réalisation, prendre
d’éventuelles mesures correctives. Elle agit sur le long terme et doit être capable de
mobiliser l’ensemble de l’entreprise.
• Finance et comptabilité : elle fournit des informations sur la situation financière de
l’entreprise, détermine les données économiques nécessaires à la décision, cherche à
optimiser les ressources financières de l’entreprise.
• Marketing et ventes : son rôle est d’appréhender les attentes du marché et les besoins
des clients (spécifications, volume, échéancier), ainsi que d’essayer d’influencer le
comportement des clients dans le sens des objectifs de l’entreprise.
• Achats : elle est chargée de procurer les matières premières et les composants néces-
saires à la production. Ces composants doivent être livrés dans les délais, tout en étant
conformes en qualité et en quantité aux besoins de l’entreprise.
• Fonction recherche et développement : elle gère l’ensemble des étapes, qui partant
du laboratoire de recherche, permettent d’assurer la production industrielle.
• Fonction production : elle permet la production des produits finis par transformation
de matières premières et de composants dans les conditions imposées par les objectifs
définis par le chef d’entreprise (coût, délais, qualité, etc.).
• Fonction logistique : elle assure la distribution des produits finis et la gestion de la
fin de vie des produits. De secondaire, elle est devenue stratégique pour se démarquer
de la concurrence, et ce, d’autant plus à l’ère de la livraison en un jour ouvré.
• Fonction ressources humaines : son rôle est d’utiliser au mieux cette ressource un
peu spéciale, le personnel, souvent le meilleur atout de l’entreprise.

2.2 L’approche processus

L’entreprise peut être vue selon une approche processus. Selon la norme ISO9000, un
processus est un ensemble d’activités interdépendantes ou d’interactions qui utilisent
des intrants pour produire un résultat visé. Selon la norme ISO 9001:2015, l’identi-
fication et le management méthodiques des processus utilisés dans un organisme,

9782100842872_PP4.indb 4 7/21/23 4:52 PM

 3 Objectifs du management des opérations

et plus particulièrement les interactions de ces processus, sont appelés « l’approche

processus ». La figure ci-dessous présente une modélisation de l’entreprise selon une
approche processus.

Client Marketing

Concurrence
Livraison
« Processus support » Commercial
DG Administration
des ventes
RH Finances Recherche &
développement
Accueil Informatique
Expédition
Planification

Études
Stock
Industrialisation
Produits finis
Élaboration
des OF
Maintenance
Élaboration
du planning Achat
Méthodes Approvisionnement
Lancement/Suivi
en production

Stock
Production Matières premières Fournisseur

Figure 1.3 – Approche processus de l’entreprise.

3 Objectifs du management des opérations

3.1 Notions comptables

Nous n’entrerons pas, ici, dans l’explication des mécanismes comptables, mais il est bon
de rappeler les deux documents de base nécessaires à la compréhension du « Pourquoi
la gestion de production ? ».
Toute entreprise est soumise, par la loi, aux règles de la comptabilité publique. La
comptabilité générale a pour objet de décrire la situation et l’évolution du patrimoine de
l’entreprise. Obligatoire dans son principe et dans sa forme, elle aboutit à la production
de résultats globaux annuels présentés dans deux documents principaux : le « bilan »
et le « compte de résultat ».

9782100842872_PP4.indb 5 7/21/23 4:52 PM

 Chapitre 1 • L’entreprise et le management des opérations

a) Le bilan
C’est la situation, à une date précise (fin de l’exercice comptable), des emplois et des
ressources de l’entreprise appelés respectivement l’actif et le passif. Depuis l’appli-
cation du plan comptable de 1982, les valeurs de l’actif sont présentées par ordre
croissant de leur disponibilité alors que celles du passif le sont par ordre croissant de
leur exigibilité.

EMPLOIS (Actif) RESSOURCES (Passif)

Fonds en
CAPITAUX provenance des
IMMOBILI- propriétaires
SATIONS

DETTES À
LONG TERME Fonds en
provenance
STOCK
de tiers
(dettes)
DETTES À
COURT TERME

LIQUIDITÉS
BÉNÉFICE

Figure 1.4 – Bilan.

Le bilan ne représente que la photo instantanée des différents comptes de l’entreprise

qui n’est pas analysée de la même façon suivant que l’on fait partie du personnel, que l’on
soit juriste, économiste ou banquier. Sur le plan juridique, l’actif représente les biens de
l’entreprise (immobilisations, stocks et créances, disponibilités) et le passif, les dettes.
Du point de vue économique, le passif représente l’origine des ressources de l’entreprise
et l’actif indique comment celles-ci sont employées. Le banquier vérifiera, à la lecture du
bilan, l’équilibre financier et l’équilibre de la trésorerie de l’entreprise avant d’honorer
toute demande de prêts ou d’avance de fonds.
Le bilan est souvent la base de départ de différentes analyses de l’entreprise. Suivant le
type d’analyse que l’on désire effectuer, on définit un certain nombre de ratios tels que :
la rentabilité des capitaux, le taux d’endettement, etc. Afin d’éviter de tirer de fausses
conclusions, l’analyse n’est jamais faite sur un seul bilan mais il est courant d’étudier
une entreprise sur 3 à 5 exercices comptables successifs.

b) Le compte de résultat
Le fonctionnement de l’entreprise entraîne des achats de matériels, des dépenses de
fonctionnement (salaires, charges) et réalise des ventes de produits.

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 3 Objectifs du management des opérations

CHARGES PRODUITS

ACHATS (HT)

SALAIRES

CHARGES
SOCIALES VENTES (HT)

FRAIS DE
GESTION

BÉNÉFICE

Figure 1.5 – Compte de résultat.

Le compte de résultat sert à constater, regrouper et cumuler les consommations et les

productions d’une période qui correspond généralement à l’exercice comptable.
Le compte de résultat peut être considéré également comme un outil de gestion. En
effet il s’avère être un excellent tableau de bord pour le chef d’entreprise en lui permettant
d’analyser régulièrement les tendances financières de son affaire. Pour cela il établira
périodiquement, à la semaine, à la quinzaine, au mois ou au trimestre l’état de ses
dépenses et de ses recettes.

3.2 Objectifs du management des opérations

Tout responsable d’entreprise souhaitant développer son système de production est amené
à agir dans plusieurs directions. Il cherchera en permanence à :

a) Minimiser les risques de l’entreprise

Les risques de l’entreprise se traduisent toujours par des problèmes financiers. Il est
courant d’entendre, lors de la cessation d’activité d’une entreprise : « Il y a eu de grosses
erreurs de gestion. ».
En étudiant le bilan comptable, nous pouvons remarquer que certains postes financiers,
que ce soient des postes d’emplois ou des postes de ressources, évoluent plus rapidement
que d’autres. C’est ainsi que l’on peut remarquer :
• une variation relativement lente des postes « immobilisations », « capitaux » et « dettes
à long terme » ;
• une variation rapide des postes « stock », « liquidités » et « dettes à court terme ».
Dans le premier cas, les risques sont induits par l’importance et l’irréversibilité des
décisions de quelques responsables. Dans le second, ils sont induits par la rapidité et la
fréquence des décisions de beaucoup de responsables qui ne sont pas toujours conscients
des implications financières de leurs actes.

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