Mémoire Gilles K de Juillet 2013 Prêt À Tirer

PROPOSITION D’UN PLAN DE FORMATION DANS UNE ENTREPRISE DE PROFESSION LIBERALE:
UNE APPLICATION A NIMBA CONSEILS SARL
DEDICACE
A mon feu père, Monsieur NGNE Alain D. et ma mère, Madame NGNE née MAGNI
Gilbertte à qui je dois la vie.
Papa, n’étant plus parmi nous, que cet ouvrage soit l’expression de la gratitude de ton
fils pour tout ce que tu lui as légué. Je m’occupe de tout désormais. Maman, trouve ici
l’expression de mon respect et de tout mon amour.
Que le Seigneur Dieu nous donne, à nous les enfants, de vous honorer dans chacune de
nos actions.
I
REMERCIEMENTS :
Ce travail est l’accomplissement des efforts conjoints d’un ensemble de personne que nous
tenons à remercier autant pour leurs contributions directes qu’indirectes. Ces apports ont été à
la fois psychologiques, morales, matériels et financiers. De ce fait mes remerciements
s’adressent :
- Au Pr KAMDEM Emmanuel, notre superviseur académique, pour le souci qu’il a de

faire suivre une formation intégrale aux étudiants de l’ESSEC.
- Au Dr IKELLE Rose, notre encadreur académique, pour avoir accepté de suivre ce

travail et pour tous ses conseils relatifs à la recherche documentaire et méthodologique.
- A Monsieur FETUE Oréol Marcel, Représentant Gérant de NIMBA Conseil

Cameroun, pour nous avoir admis en stage et pour avoir accepté et mis à notre disposition
tous les éléments d’information sur le cabinet, en tant que cadre d’investigation de nos
travaux.
- A Monsieur GUIFO Célestin, Madame WAFO NGUIFO Hortence, Madame

YOUMBOU Colette, M. NEMGNIE Dieudonné et notre grand-mère MATO Suzanne pour
l’encadrement et le soutient qu’ils nous ont apporté à tour de rôle.
- A nos amis d’enfance et de l’ESSEC qui nous ont soutenu et encouragé durant nos
pires moments, nous pensons ainsi à : Armel, Christian, Edwige, Leonnelle, Cécile,
Martin, Bomyr, Christel, Hyacinthe, Lionel, Rodrigue, Julio, Eric et Alain.
- A nos frères et sœurs : Jean-Bernard et son épouse Téclaire, Katy Diane, Alain,
Jean-Pierre, Ghislaine, Manuela, Justin, Prisca, Fabrice, Marina, Davy, Maël, Nina,
Larissa pour leur encadrement et leurs présences dans les moments de joie et de peine que
nous avons traversé.
- A nos amis et camarades de l’ESSEC, de la FSEGA et du Lycée Bilingue de

Bafoussam pour l’ambiance et l’esprit de fraternité que nous avons partagés durant notre
formation.
- A nos amis de la Chorale Saint Grégoire qui nous ont permis et aider à trouver refuge
auprès du Seigneur aux plus forts moments de nos angoisses ; A vous tous, nous disons merci.
II
AVANT-PROPOS :
Ce travail est l’aboutissement de quatre années de formation passées au sein de

l’Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales (ESSEC). La finalité de ce
mémoire est de nous permettre d’être titulaire du Diplôme d’Etudes Supérieures de
Commerce (DESC) en Gestion des Ressources Humaines (GRH). En outre, il constitue un
moyen qui nous est donné de nous exprimer sur l’ensemble des points que nous avons reçus
durant notre formation.
Ce mémoire, bien que dominé par la Gestion des Ressources Humaines, revoit divers
aspects des sciences de gestion. Il traite de plusieurs autres disciplines à l’instar du Diagnostic
organisationnel, du Marketing, de la stratégie, de l’Audit, etc. Il représente l’entreprise en tant
que organisation stratégique avec des systèmes en action dynamique. Ce qui est aussi une
configuration de la vie au sein de l’ESSEC.
Depuis sa création en 1979, l’ESSEC forme des cadres d’entreprises dans divers
domaines des sciences de gestion. Elle compte à cet effet cinq filières de formation dont deux
en formation permanente et quatre en formation continue. Il s’agit des filières :
 Formation permanente :
- Diplôme d’Etudes Supérieures de Commerce (DESC) ;
- Diplôme d’Etudes Professionnelles Approfondies (DEPA).
 Formation continue :
- Maîtrise Professionnelle en Organisation et Management (MPOM) ;
- Master in Business Administration (MBA) ;
- Master Professionnel en Gestion des PME (MPGP) ;
- Master Professionnel en Commerce International (MPCI).
La formation en Etudes Supérieures de Commerce que nous avons suivi s’étale sur quatre ans
dont deux années (premier cycle) de formation générale, et deux autres années (second cycle)
de formation spécialisée. Les spécialisations se font Gestion Financière et Comptabilité
(FICO), Audit et Contrôle de Gestion (ACOG), Gestion Marketing (MKT), Gestion du
Commerce International et du Transport (GCIT) et Gestion des Ressources Humaines (GRH).
Au terme de ces quatre années, l’étudiant est tenu de rédiger un mémoire portant sur un thème
qui découle d’un problème identifié dans une entreprise ou sur un problème de l’économie ;
mémoire qu’il devra soutenir devant un jury. C’est dans cette optique que nous avons rédigé
ce mémoire au terme de notre stage à Nimba Conseil Sarl.
III
RESUME :
Les différences et les écarts qui existent entre les pratiques de formation dans les
différentes entreprises ou dans des sites appartenant à un même groupe, nous ont interpellés
sur le sujet des outils de formation. En effet, nos différentes lectures ainsi que nos recherches
au sein du Cabinet Nimba Conseil nous ont amené à chercher comment et par quels moyens
développer les compétences individuelles ou collectives des salariés de ce Cabinet. Cet enjeu
nous a interpellé et nous nous sommes posé la question de mesure dans la fonction formation
dans l’entreprise et à quel point cette fonction a besoin d’être impliquée dans les démarches
d’améliorations continues et aux prises de décisions.
L’objectif du plan de formation est de permettre à une entreprise donnée de disposer

d’un outil lui permettant de recenser l’ensemble des activités de formation prévues dans cette
organisation, leur durée, leur coût et leur ordonnancement sur une période donnée. Ceci devra
permettre à l’entreprise d’y voir claire afin d’améliorer sa situation et satisfaire ses salariés.
Nos conclusions ont permis de présenter les pratiques de formation actuelles dans
l’entreprise, l’identification des besoins de formation d’une telle entité. Il s’agissait également
de présenter l’historique des cabinets conseil. Nous avons conclu que la formation ne doit pas
être un fait du hasard mais le fruit d’une stratégie claire, d’une organisation efficace et d’un
pilotage pertinent. La mise en œuvre d’un plan de formation dans l’entreprise dépend de ces
paramètres et de sa capacité à intégrer et à impliquer le personnel de l’entreprise dans ses
projets. Ainsi une bonne organisation de la formation (et partant d’un bon plan de formation)
nécessite une bonne politique, des procédures pertinentes, un management efficace ainsi
qu’une volonté et une motivation pour et par la formation.
IV
LISTE DES ABREVIATIONS :
 DRH Direction / Directeur (rice) des Ressources Humaines
 ESSEC Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales
 F CFA Franc de la Communauté Financière africaine
 GIE Groupement d’Intérêt Economique
 GPE Gestion Prévisionnelle des Emplois
 GRH Gestion des Ressources Humaines
 OHADA Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
 PME Petites et Moyennes Entreprises
 RF Responsable Formation
 SARL Société A Responsabilité Limitée
 SYNTEC Syndicat Patronal des Entreprises Conseil en Management de France.
V
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX :
Figure 1 : Schéma d’élaboration d’une politique et d’un plan de formation.
Figure 2: Démarche de définition des objectifs du plan de formation.
Figure 3: La structure organisationnelle de Nimba Conseil.
Tableau 1 : Corrélation entre stratégie d’entreprise et activité de formation.
Tableau 2 Quelques dispositifs de formation.
Tableau 3 : Fiche d’identification de Nimba CoNseil – représentation du cameroun.
Tableau 4 : Les activités RH du cabinet Nimba conseil.
Tableau 5: Les acteurs intervenants dans la formation à nimba conseil.
Tableau 6: Thèmes extraits des entretiens avec le personnel.
Tableau 7 : Proposition de fiche de description des actions de formation.
Tableau 8: Proposition de fiche de planning des actions de formation.
Tableau 9: Proposition de fiche de plan de formation.
VI
SOMMAIRE :
DEDICACE............................................................................................................................................I
REMERCIEMENTS :............................................................................................................................II
AVANT-PROPOS :..............................................................................................................................III
RESUME :............................................................................................................................................IV
LISTE DES ABREVIATIONS :............................................................................................................V
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX :............................................................................................VI
SOMMAIRE :......................................................................................................................................VII
INTRODUCTION GENERALE............................................................................................................1
PREMIERE PARTIE : APPROCHE CONCEPTUELLE CONJOINTE DE LA FORMATION ET

DES CABINETS CONSEILS...............................................................................................................5
CHAPITRE UN : L’IMPORTANCE DE LA FORMATION DES SALARIES DANS LES

CABINETS DE CONSEIL....................................................................................................................6
SECTION I : PRESENTATION GENERALES DES ENTREPRISES DE PROFESSIONS

LIBERALES..........................................................................................................................................6
SECTION II : PLACE DE LA FORMATION DANS LES ENTREPRISES DE PROFESSION

LIBERALES........................................................................................................................................18
CHAPITRE DEUX : DEMARCHE D’ELABORATION D’UN PLAN DE FORMATION DANS

UNE ENTREPRISE.............................................................................................................................24
SECTION 1 : QU'EST CE QUE LA FORMATION ?.........................................................................24
SECTION 2 : L'ELABORATION DU PLAN DE LA FORMATION ET ENGAGEMENT:..............35
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DU CADRE D’ETUDE ET APPROCHE METHODOLOGIQUE

ADOPTEE...........................................................................................................................................45
SECTION 1 : PRESENTATION DU CADRE D’ETUDE...................................................................45
SECTION 2 : APPROCHE METHODOLOGIE ADOPTEE...............................................................54
CHAPITRE 4 : DIAGNOSTIC DE LA FONCTION FORMATION ET MISE EN PLACE D’UN

PLAN DE FORMATION A NIMBA CONSEIL SARL......................................................................62
SECTION 1 : DIAGNOSTIC DE LA FONCTION FORMATION CHEZ NIMBA CONSEIL..........62
VII
CONCLUSION GENERALE :............................................................................................................78
BIBLIOGRAPHIE :.............................................................................................................................79
ANNEXES...........................................................................................................................................81
VIII
INTRODUCTION GENERALE
INTRODUCTION GENERALE
Le Cabinet NIMBA CONSEIL Sarl est une P.M.E. du secteur privé fondée en
2005.Ses principales activités sont le Conseil fiscal et les travaux comptables. Son existence,
après plus de 07 ans, atteste de la solidité et de l’expérience de son équipe dirigeante. A ce
jour, il regroupe 35 personnes, dont des FCG (Fiscalistes, Comptables et Gestionnaires),
réparties dans quelques catégories socioprofessionnelles ainsi qu’il suit : 13 Cadres et
assimilés et 17 Agents de maitrise. Depuis quelques années, outre la Guinée Conakry et le
Cameroun où il était jusque-là basé, NIMBA CONSEIL a poursuivi sa politique d’expansion
à l’international en créant de nouvelles localisations à savoir : le Sénégal, La Sierra Leone, le
Tchad, la Côte d’Ivoire. Ceci est dû à l’accroissement du portefeuille client du cabinet, mais
aussi et surtout à l’intégration d’un nouvel élément parmi les divers services que propose déjà
ce Cabinet. Il s’agit en l’occurrence du conseil conduite ou encore facilities management
(facilité d’évolution) qui consiste, pour les entreprises clientes, en l’externalisation du volet
administratif de leurs activités au profit d’une entreprise tierce.
Afin de faire face aux contraintes inhérentes à ce développement et ainsi satisfaire les
besoins de sa clientèle, la politique d’embauche du cabinet est basée sur le mérite. Ainsi, le
niveau académique minimum requis est le Baccalauréat + 3 obtenu avec mention. Une fois
cette étape close, l’intégration de ces nouvelles recrues est la principale préoccupation des
dirigeants de ce cabinet. Pendant cette phase, l’exercice des prestations sur le terrain se
déroule concomitamment.
Toutefois, il s’est avéré que ces nouvelles recrues aient éprouvées des difficultés. Dans
le cadre d’une mission réalisée en début d’année au Ghana en Mai 2012, il est question
d’éviter un redressement fiscal à une entreprise. La spécificité de cette mission est la maîtrise
de la fiscalité locale et d’un anglais professionnel entre autres. L’équipe est constituée de
nouvelles recrues n’ayant pas une bonne connaissance de la fiscalité du pays. De plus, outre
ces recrues, certaines anciennes de l’équipe, bien qu’elles aient un anglais acceptable,
possèdent un lexique assez pauvre dans le volet de la mission. D’où la fébrilité de l’équipe
1
lors de l’envoi en mission et l’envoi d’une seconde équipe pour rectifier des écarts constatés
par la direction du cabinet. Il en ressort que ces recrues ne semblaient pas avoir été préparées
à assumer leurs responsabilités comme travailleur dans cette activité professionnelle
spécifique et partant de contribuer au développement de celle-ci; elles ont semblés avoir des
difficultés à assurer l’acquisition qualitative et quantitative des compétences nécessaires pour
répondre aux besoins actuels et même futurs du cabinet; et enfin leur contribution au
développement et à l’autonomie de leur personne a semblé relative.
Toutes ces difficultés limitent la performance de ces recrues en ce sens qu’elles ne

permettent pas à ces dernières de révéler le véritable potentiel qui est le leur. Ainsi, à l’issue
de la mission du Ghana, ces recrues ont eu à cœur de se documenter sur le champ
d’intervention de la mission et du pays concerné par la mission. Ce qui a eu pour effet de
réduire ces écarts. En outre, le personnel déjà travailleur, partage les mêmes problèmes que
ces derniers. Entre autres, la non-acquisition de certaines aptitudes pour le déroulement de
quelques missions.
La nécessité, dès lors, d’engager une action plus volontariste afin de mieux prendre en
compte les potentialités des collaborateurs et partant, l’évolution de leurs compétences face
aux changements technologiques et organisationnels s’est confirmée. Ceci, tout en
transformant et en renforçant les structures de gestion du personnel. Ce qui permet d’aller
progressivement vers une véritable gestion des Ressources Humaines intégrant mieux les
problématiques de mobilisation de compétences, de prévision et mobilité des emplois. Ainsi
notre étude porte sur le thème : « Proposition d’un plan de formation dans une entreprise
de profession libérale : Une application à NIMBA CONSEIL Sarl ».
A la suite de ce thème, il convient de se poser la question suivante : Quel outil de formation

pouvons-nous mettre en œuvre pour faciliter le développement de la compétence
individuelle et collective des salariés de NIMBA conseil? Cette question peut se décliner
suivant les trois questions subsidiaires à savoir :
- Quelles sont les pratiques actuelles en matière de Formation au sein de NIMBA CONSEIL
Sarl ?
- Quels sont les besoins de formation du personnel de NIMBA CONSEIL Sarl ?
2
- Comment réduire les difficultés auxquelles font face les recrues, et le personnel en général,
de NIMBA CONSEIL Sarl ?
L’objectif principal de notre étude est de montrer que le plan de formation est l’outil
adéquat de la Fonction Formation dans un Cabinet conseil. A cet objectif, peuvent être
associés les objectifs suivants :
- Analyser le système et les pratiques actuelles de formation au sein du cabinet NIMBA

CONSEIL Sarl ;
- Identifier les besoins en formation du personnel du Cabinet ;
- Proposer un plan de formation adapté aux difficultés rencontrées par les salariés de ce
Cabinet.
Ce travail de montage d’un plan de formation recouvre plusieurs intérêts.
En effet, l’atteinte des objectifs précédemment cités permet à NIMBA CONSEILS

Sarl d’avoir une lisibilité des compétences à acquérir par son personnel et ainsi de mieux
prévoir leur employabilité tout en l’ajustant à ces besoins. Ceci passe par la prévision des
recrutements futurs, mais plus précisément encore : leur effectif, leurs types de compétences,
le type d’organisation requis et la qualité de la personne à recruter. Ensuite, s’agissant des
agents des professions libérales, savoir que le Plan de formation facilite la gestion de la
Formation, et connaître le processus de montage d’un tel outil sont des atouts non négligeable.
Enfin, pour ce qui est des cadets académiques, ce travail leur permet d’avoir une plus grande
connaissance du secteur des professions libérales notamment des cabinets ; de la diversité des
métiers du Conseil et leur orientation aisée dans ce milieu une fois leurs études achevées.
Ce travail, portant sur le cas du Cabinet NIMBA CONSEIL Sarl, se situe dans une
approche inductive se déclinant par une étude qualitative. Pour mieux cerner le problème,
nous avons fait un travail exploratoire. Le recours à la recherche documentaire nous a permis
de mieux cerner la notion de Formation et ses différents outils. Les bibliothèques de
l’Université de Douala, de l’ESSEC, et l’Internet ont constitué le champ de nos investigations.
Par ailleurs, lors de notre stage, nous avons eu des entretiens semi-directifs et ceux directifs
respectivement avec des responsables et des employés de la structure. Ces entretiens, par le
biais de l’analyse de contenu, nous ont permis de comprendre l’organisation et le système de
3
la Formation en place ; Ainsi, nous avons ressorti cette dernière telle qu’elle est pratiquée
dans ledit cabinet et relevé ses points forts et faibles. Notre travail obéit à la logique
développée par PORTER (1999). Enfin, nous avons eu recours à l’observation participante
tout au long de notre période de stage.
Notre travail est organisé en deux parties ; La première est intitulée : « Approche
conceptuelle conjointe de la Formation et des Entreprises de profession libérale» ; alors
que le premier chapitre précise l’importance de la formation des salariés dans les cabinets
conseil, le deuxième, plante le décor de la démarche d’élaboration d’un plan de formation. La
deuxième, partie, intitulée : « Mise en place d’un plan de formation au sein de NIMBA
CONSEIL Sarl », se rapporte aux travaux empiriques. Elle s’attèle, au chapitre trois, à
évaluer les pratiques de formation au sein de NIMBA CONSEIL. Au chapitre quatre par
contre, nous présentons d’une part une analyse diagnostique de la Formation de NIMBA
CONSEIL ; et d’autre part nous faisons, en guise de suggestion, le montage d’un plan de
formation en vue d’améliorer le pilotage des compétences à NIMBA CONSEIL.
4
PREMIERE PARTIE : APPROCHE CONCEPTUELLE CONJOINTE DE LA

FORMATION ET DES CABINETS CONSEILS
PREMIERE PARTIE : APPROCHE

CONCEPTUELLE CONJOINTE DE LA
FORMATION ET DES CABINETS
CONSEIL
Au-delà des stratégies et des outils, nous constatons toujours les mêmes contradictions
et inepties entre une volonté de développer de nouveaux modes de management et une gestion
des ressources humaine insuffisamment orientée vers ses clients. C’est sans doute pour cela
que Jean-Louis MULLER1 annonce que « Les stratégies, les démarches, les outils, si bons
soient-ils, dépendent de la volonté des hommes. Les effets de la guerre du temps entrent en
contradiction avec les habitudes de stabilités entretenues par la gestion classique des
ressources humaines. La révision en profondeur de la gestion des ressources humaines se
réalisera dans l’adversité. »
En effet, au regard d’un contexte où les conditions de l’efficacité économique sont

devenues prégnantes et celle du progrès social plus difficiles à mettre en œuvre, les emplois et
qualifications connaissent des transformations et des obsolescences importantes. Pour donc
répondre à ces turbulences contextuelles, la formation, outil de la GPEC (Gestion
Prévisionnelle des emplois et des Compétences) est requise.
Afin d’appréhender les raisons pour lesquelles on fait recours à elle, il convient de
comprendre la notion même de la formation. Pour cela, cette partie est organisée en deux
chapitres. Le premier aborde en premier lieu les caractéristiques générales des cabinets
conseil et présente ensuite la nécessité de formation des salariés d’un tel type d’organisation.
Le deuxième chapitre, quant à lui, présente la démarche d’élaboration d’un plan de formation
dans une entreprise.
1
MULLER Jean-Louis, La guerre du Temps, Edition d’Organisation, 1995.
5

CABINETS DE CONSEIL
CHAPITRE UN :
L’IMPORTANCE DE LA
FORMATION DES SALARIES
DANS LES CABINETS DE
CONSEIL
La nécessité de la formation, en vue d’une meilleure gestion prévisionnelle des emplois, bien
que comprise dans les Grandes ou les Petites et Moyennes Entreprises, n’est pas toujours bien
appréhendée dans les entreprises de profession libérales notamment les Cabinets de Conseil.
Le conseil en management est une réalité multiforme et en pleine évolution, difficilement
accessible au premier regard. Afin de fournir les premières balises de repérage, ce chapitre
tente de définir et d’analyser l’évolution dans le temps de cette organisation. Le conseil est
indissociable du contexte économique dans lequel il s’inscrit, qui suscite son évolution, mais
qu’il influence aussi en retour. Aussi, plutôt qu’à édifier un portrait standard bien lisse, nous
montrerons la variété des espèces, elle-même reposant sur la variété des milieux (grandes et
petites entreprises, secteur public, secteur privé…) et des enjeux économiques et sociaux de
l’époque. Nous traitons ensuite de la gestion prévisionnelle des emplois par la formation dans
de telles structures.
SECTION I: PRESENTATION GENERALES DES ENTREPRISES DE

PROFESSIONS LIBERALES
Les vocables « entreprises de professions libérales » et « cabinets de conseil » sont
très usités de nos jours. Toutefois il semble judicieux d’en préciser leurs contours afin de
s’approprier l’entière compréhension.
I. NOTION DE PROFESSIONS LIBERALES :
Les entreprises de profession libérales sont de plus en plus présentes dans notre
environnement. En France par exemple, plus du quart des entreprises sont des entreprises de
professions libérales. Elles emploient près de 11% de la population 2.Cependant derrière les
mots, les réalités peuvent différer. Bien qu’ils appartiennent au même monde, tous ceux
2
Statistiques UNAPL, Union Nationale des Professions Libérales, 2000.
6
rangés dans cette profession ne se ressemblent pas. On s’attachera dès lors, d’abord à
circonscrire ce monde pour montrer ensuite la diversité des situations qu’il englobe, ceci en
insistant sur le cas des cabinets conseil.
I-1. Définitions d’une profession libérale:
Selon l’ Union Nationale des Professions Libérales (UNAPL), « est considérée comme
libérale, toute personne physique ou morale, exerçant, en toute indépendance, à titre
individuel ou sous forme sociale, une activité civile par nature, qui s’analyse en une prestation
de services à caractère intellectuel exigeant un niveau élevé de connaissances spécialisées et
qui implique que la personne physique ou morale exerce son art ou sa science dans le respect
des règles d’éthique, de confidentialité et de responsabilité professionnelle ».
Une profession libérale est celle où l'activité intellectuelle joue le rôle principal
qui consiste en la pratique personnelle d'une science ou d'un art et dans laquelle il y a absence
d'un lien de subordination à un supérieur hiérarchique3 (MUKINI AMPIKA, 2008).
Pour la loi française, la profession libérale désigne toute profession exercée

sur la base de qualification appropriée, à titre personnel, sous sa propre responsabilité et de
façon professionnellement indépendante, en offrant des services intellectuels et conceptuels
dans l'intérêt du client et du public4.
Métier par métier, ceux qu’on appelle les professionnels libéraux se reconnaissent et
savent se compter. Mais les découpages habituels de la statistique et de la comptabilité
nationale ne permettent pas de rendre compte simplement de leur poids et de leur dynamisme
dans l’ensemble de l’économie. Il faut accepter, au prix de quelques conventions, de définir à
grands traits un champ économique des professions libérales qui soit observable. En accord
avec les administrations et organisations professionnelles concernées, le parti pris ici a été de
considérer qu’une « entreprise libérale » est une personne, physique ou morale, disposant
d’une comptabilité propre, et qui exerce, en toute indépendance, avec une responsabilité civile
professionnelle, son activité principale dans les domaines de santé, juridique, judiciaire,
3
MUKINI AMPIKA Patrick, « L'incidence des impôts directs et indirects sur la réalisation des recettes fiscales
(cas de la D.P.I Katanga », mémoire Master Institut supérieur de Commerce de Lubumbashi,2008
4
source, considérant no 43 de la directive à la reconnaissance des qualifications professionnelles n°2005/36/CE
7
technique ou commercial. D’après le Centre spécialisé des professions libérales et de

l’immobilier du Wouri, les catégories de professions libérales sont :
 les avocats ;
 les huissiers ;
 les médecins ;
 les conseils fiscaux ;
 les experts comptables ;
 les pharmaciens ;
 les laboratoires d’analyses médicales ;
 les experts techniques (automobiles, maritimes) ;
 les bureaux d’études ;
 les cabinets conseils.
I-1.1. Les différentes catégories de professions libérales
On distingue en général trois grands types de professions libérales : celles

proposées par Le Guide des Sociétés de Conseil, celles qui sont dites « réglementées » et les
autres.
I.1.1.1- Les trois types d’index proposés par Le Guide des Sociétés de Conseil :
Le premier index présente des sociétés par type de conseil, à partir de 4 dominantes :
stratégie, organisation, systèmes d’information et ressources humaines.
Le deuxième index classe des sociétés de conseil en quatre spécialisations fonctionnelles :

production et logistique – commercial et marketing – technologie, recherche et
développement, nouveaux produits – gestion.
Le troisième et dernier index regroupe des sociétés par marché spécifique: institutions
financières – administration – collectivités locales – santé.
I.1.1.2- Les professions libérales « règlementées » :
Ce sont les plus connues. Elles ont été classées dans le domaine libéral par la loi.
Certaines sont organisées en ordres professionnels : architectes, avocats, experts-comptables,
conseils fiscaux, géomètres-experts, médecins, chirurgiens-dentistes, sages-femmes,
vétérinaires, masseurs-kinésithérapeutes.
8
D'autres font l'objet d'un statut particulier : il s'agit des administrateurs judiciaires et
mandataires liquidateurs, des agents généraux d'assurances, des professions paramédicales.
D'autres sont regroupées sous le terme d'officiers publics ou d'officiers ministériels : avocats
au Conseil d'Etat et à la Cour de cassation, avoués près les cours d'appel, commissaires-
priseurs, greffiers des tribunaux de commerce, huissiers de justice, notaires.
Les membres des professions libérales réglementées doivent respecter des règles
déontologiques strictes et sont soumis au contrôle de leurs instances professionnelles (ordre,
chambre ou syndicat). Leur titre est protégé par la loi.
A titre illustratif, nous pouvons citer l’ONECCA et L’ONCFC qui sont des professions
libérales réglementées, du même secteur que le cas d’étude.
 Cas de l’Ordre national des experts comptables du Cameroun

(ONECCA) :
Au Cameroun, l’ouverture d’un Cabinet d’expertise comptable ou d’audit conseil est

conditionnée par l’obtention du diplôme d’Expert-comptable, l’agrément à la profession
d’Expert-comptable et l’inscription au tableau de l’Ordre des Experts Comptables.
L’inscription au Tableau de l’Ordre des Experts-comptables est personnelle et incessible. Le

dossier de demande d’inscription au tableau comprend5 :
- une demande timbrée ;
- une copie certifiée et conforme de l’acte d’agrément ;
- un certificat de résidence effective au Cameroun ;
- une pièce justificative probante du respect des règles d’incompatibilité prévues par l’article
n°4/70/UDEAC-133 du 27 novembre 1970 et des textes modificatifs subséquents.
Une fois inscrit au Tableau de l’Ordre National des Experts-comptables du Cameroun, le

nouvel adhérent s’engage à respecter le code de déontologie et le règlement intérieur adoptés
par l’Assemblée Générale de l’Ordre et rendu exécutoire par le Ministre chargé des Finances.
Les membres de l’ONECCA sont tenus de respecter le code de déontologie de l’ONECCA

dont les principes les plus regardants sont entre autres6 :
5
LOI N° 2011/009 DU 06 MAI 2011 RELATIVE A L’EXERCICE DE LA PROFESSION COMPTABLE LIBERALE ET AU
FONCTIONNEMENT DE L’ORDRE NATIONAL DES EXPERTS-COMPTABLES DU CAMEROUN ONECCA
6
SEUMO Priscilla, « Détermination des couts d’une mission d’audit : cas de Bekolo and partners », mémoire
ESSEC DESC, 2007
9
- L’indépendance : l’expert-comptable doit éviter toutes atteintes à son indépendance. Il doit

veiller à ne jamais donner un avis par complaisance, par intérêt personnel ou sous l’effet de
pressions extérieures.
- Le secret professionnel : L’expert-comptable est dépositaire des secrets de son client. La

garantie de la confidence est indispensable pour qu’il y ait confiance. Le secret professionnel
est un droit et un devoir fondamental de la profession.
I.1.1.3- Les autres professions libérales :
Pour le fisc, il s'agit des personnes qui pratiquent, en toute indépendance, une science ou
un art et dont l'activité intellectuelle joue le principal rôle. Leurs recettes doivent représenter
la rémunération d'un travail personnel.
Cette catégorie regroupe toutes les professions qui exercent une activité ni commerciale, ni
artisanale, ni industrielle, ni agricole et qui n'entrent pas dans le domaine des professions
libérales réglementées. L'exercice de certaines de ces professions est totalement libre,
notamment les consultants .D'autres doivent obtenir une autorisation d'exercice.
I.2- Les particularités des entreprises de professions libérales
Le poids économique, social et politique des professions libérales, et au-delà des Très
Petites Entreprises (TPE), est considérable dans de nombreux pays du monde. La particularité
de ces entreprises est d’être dirigée par une personne titulaire d’un diplôme reconnu par l’état
dans un métier spécifique, et qui facture des honoraires.
Des règles spécifiques caractérisent l’activité de toute profession libérale. D’après

l’UNAPL, Il s’agit de l’indépendance, de la responsabilité professionnelle, du secret
professionnel et de la formation continue :
L’indépendance garantit la liberté de jugement du professionnel libéral et, par
conséquent, un service répondant aux seuls intérêts du client ou patient, indépendamment de
toute influence extérieure ;
Le professionnel libéral engage sa responsabilité personnelle du fait de ses actes.
Sa responsabilité peut être civile et/ou pénale. Il s’expose également à des sanctions
judiciaires et/ou disciplinaires en cas de non-respect des obligations mises à sa charge par la
10
loi ou son organisme professionnel. C’est une garantie de la qualité de ses prestations et des
procédures mises en œuvre au cours de son activité ;
Le professionnel libéral est tenu au secret professionnel.
Il ne peut divulguer les faits dont il a connaissance à l’occasion de son exercice professionnel,
sous peine de s’exposer à des sanctions d’ordre pénal et/ou disciplinaire. Le respect du secret
est la base de la confiance qui unit le professionnel à ses clients ou patients ; il leur garantit
aussi un service personnalisé, adapté à leurs besoins et leurs attentes ;
L’actualisation des connaissances professionnelles est une exigence pour les
professions libérales qui sont même, pour nombre d’entre elles, tenues à une formation
professionnelle continue. Par l’entretien et la mise à jour de leurs connaissances, les
professions libérales offrent aux usagers des services efficaces et de qualité.
I.3 - La lente application de la formation dans les professions libérales :

Cette lente application est le résultat trois point :
• Le manque de formalisation des procédures ;
• La règle de la séparation des fonctions ;
• Le contrôle directorial.
De ce qui précède, il convient de mener une étude approfondie sur le générique cabinet
conseils.
II– LES CABINETS CONSEILS :
II-1. Le métier du Conseil :
Le conseil en management est une activité rémunérée, caractérisée par des

interventions menées par des consultants, le plus souvent extérieurs à l’organisation qui les
mandate, dont l’activité vise à appuyer les dirigeants de cette organisation dans leurs prises de
décision, en les aidant à préparer ces décisions, ou/et en les aidant à les mettre en oeuvre.
Parfois généralistes, parfois centrés sur un domaine du management, les cabinets

conseil ont une taille qui peut varier de quelques individus à plusieurs milliers pour les
multinationales du conseil. Les relations que les consultants entretiennent avec leurs clients
11
épousent également des formes variées, en raison de la taille de la structure de conseil, de son
secteur d’activité, mais également de choix stratégiques ou doctrinaux.
D’une manière générale, la conception du conseil est liée à celle du management ;

comme lui, elle a évolué au fil du temps, de la vision de l’ingénieur des origines, à la fin du
XIe siècle, à d’autres visions (celle du psychologue, de l’économiste) qui apparaissent
aujourd’hui en concurrence.
II-1.1. La notion de conseil en management :
S’agissant de préciser la signification de la notion, le détour par un dictionnaire est

toujours chose utile. Le Petit Robert nous apprend que les mots conseil et consultant viennent
tous deux du latin consilium qui signifie « délibération, projet, conseil ». Il vient
opportunément nous rappeler que le consultant, à la différence du conseiller, ne donne pas des
conseils, mais des consultations. Le terme de « consultant » a tout d’abord désigné la
personne qui demande une consultation, avant de s’appliquer à la personne qui donne cette
consultation. D’après le dictionnaire Larousse, le conseil signifie « avis donné ou demandé
sur ce qu’il convient de faire ». Cette courte définition implique d’une part, la présence d’au
moins deux individus, et d’autre part, l’existence d’un différentiel de ‘’savoir’’ entre ces deux
individus. Dans les activités de conseil, un des individus est le prestataire, celui qui est
sollicité pour un conseil, l’autre est le client, celui qui manque d’informations et qui ne sait
donc que faire. En ce qui concerne le différentiel de savoir, des précisions sont données par J.
GRADEY et al. (1992), selon lesquelles les conseils articulent deux fonctions qui sont
dominées par deux types de compétences ; la première est relative au travail, la seconde au
service :
Une fonction intellectuelle d’analyse, d’étude et d’expertise, appuyée à la fois sur des
savoirs spécialisées de haut niveau et sur l’expérience de résolution de problèmes dans un
certain champ de connaissance ;
Une fonction intellectuelle, caractéristique du conseil, qui porte sur l’identification et

la formulation de problèmes et de projets, sur l’adaptation et la transmission de savoirs à
d’autres agents (appartenant en l’occurrence à une entreprise ou à une organisation), sur l’aide
à la décision (décision relevant en général du client), et, de plus en plus souvent, sur l’aide à la
mise en œuvre de tout ou partie de ces décisions.
12
Finalement, la dénomination ‘’activités de conseil’’ permet de mettre en avant le rôle

de l’individu dans le traitement de l’information et surtout dans la production de
connaissances utiles. Mais ces connaissances produites sont particulières ; ceci va permettre
de distinguer le conseil d’autres activités. Parmi les activités de conseil, C. SAUVIAT (1991)
distingue le conseil en management (ou conseil en organisation), l’expertise comptable et
l’audit, le conseil juridique et fiscal, le conseil en informatique. Nous choisissons de nous
intéresser au conseil en management.
Selon J.-B. HUGOT (1993), le conseil en management correspond à l’ensemble des

activités de conseil externe, destinées à améliorer la stratégie, l’organisation, la gestion, le
développement des entreprises et organisations clientes. Par cette définition, il cerne assez
bien l’objectif de ces activités à savoir : aider les entreprises ou organisations à s’adapter au
changement. Cependant, le conseil en management n’est pas un territoire bien balisé. Ses
frontières sont encore imprécises. Comme l’ont relevé J. Gadrey et ses coauteurs (Gadrey et
al., 1992), sa délimitation fait l’objet de controverses. Certaines sociétés qui s’en réclament
n’exercent l’activité de conseil que de façon marginale, l’essentiel de leur chiffre d’affaires
relevant de prestations de services spécialisés tels que la formation, le développement
d’applications informatiques ou l’élaboration d’enquêtes de marché.
Par ailleurs, l’usage extensif de ces vocables conforte l’idée qu’il n’y a là aucun secret à
découvrir, aucune énigme à résoudre. Pourtant, certaines dimensions du conseil, plus ou
moins implicites, méritent d’être soulignées.
II-1.2. Historique :
Anciennement dénommée Ingénieur-conseil, l’activité de conseil en management

trouve son origine principalement aux Etats-Unis 7 à la fin du 19ème siècle, notamment sous
l’influence du taylorisme. Dans ce modèle, il s’agit d’assurer une production à moindre coût ?
Pour ce faire, chaque élément constituant de l’entreprise (matières premières, main d’œuvre,
…) doit être transformé en un système rigoureux, établi sur des bases scientifiques et orienté
vers l’efficacité maximum. On parle alors de rationalisation du travail. Il s’agit d’agencer
l’organisation de telle sorte qu’elle atteigne une efficacité maximale. Ce qui sera le rôle de
l’ingénieur car il va veiller à réaliser une « adaptation consciente, réfléchie, exacte et
7
Anne-Marie JANUEL, Les conditions de fonctionnement du marché du Conseil en Management, Thèse
Doctorat de Sciences Economiques Université Lumière Lyon 2, 2000.
13
efficace es moyens aux fins poursuivies » (A. SILEM et J.-M. ALBERTINI 1995, P. 477).
A la suite du succès de F. W. TAYLOR, la création d’entreprise de conseil va être stimulée et
sera vecteur des principes tayloriens. Toutefois, c’est avec la seconde guerre mondiale que ces
activités de conseil prennent de l’ampleur avec la formation des travailleurs, pour la plupart
non formés, dans les usines. Après la guerre, le changement technique et l’internalisation de
l’économie augmentent la complexité dans les firmes et leur environnement. Ce qui accroît le
recours à ces entreprises de conseil et leur croissance phénoménale.
En France, à la suite de l’introduction de la pensée taylorienne en 1907 par H. LE

CHATELIER (ingénieur a corps des mines et professeur à l’Ecole des Mines), on va passer
d’un conseil en management orienté principalement vers des solutions à culture technique
pour arriver à un conseil en management plus ouvert qui propose des solutions avec des
aspects sciences humaines et sociales, stratégie, informatique.
II-1.3. Typologie des cabinets de Conseil :
Selon la FEACO (European Federation of Management Consulting Associations)

définit ainsi le conseil en management : « Le Conseil en Management consiste à fournir, en
toute indépendance, conseil et assistance sur des questions de management. Ceci inclut
notamment l’identification et l’étude de problèmes et/ou opportunités, la recommandation
d’actions appropriées et l’aide à leur mise en œuvre. »
Pour le Centre Régional d’Observation du Commerce, de l’Industrie et des Services

(CROCIS)8, un centre d’observation de la Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris, le
rôle des conseils en management est "d'assister les dirigeants dans leurs tâches, qu'il s'agisse
d'apporter une aide à la réflexion et à la décision, la solution à une situation de crise ou une
aide à la stratégie de transformation". Les sociétés de conseil en management peuvent être soit
généralistes, soit spécialisées dans un domaine de compétences : stratégie, organisation,
ressources humaines, etc.
Il faut cependant noter que l'intégration du conseil informatique, du conseil en

marketing et plus encore des prestations informatiques dans le secteur du conseil en
management n'a rien d'évident et que le périmètre du conseil en management varie selon les
observateurs. Le secteur se révèle donc en pratique particulièrement difficile à cerner car il est
8
Le Conseil en management francilien, un conseil dynamique et en constante évolution, LES CAHIERS DU
CROCIS N° 31 – Mars.
14
extrêmement hétérogène. En termes d'acteurs d'abord, qui vont du consultant indépendant à la

multinationale, en termes d'activités ensuite : les frontières sont floues entre stratégie,
organisation, management, systèmes d'information, politique de ressources humaines : tous
ces domaines interfèrent entre eux et rares sont les cabinets qui n'exercent que dans un des
segments ; de plus, des offres de services connexes au conseil "pur" se développent
(intégration informatique, outsourcing, ingénierie,…) compliquant encore la détermination
précise du périmètre du secteur.
II-1.4. Rapprochement PME et Cabinet de conseil :
Pour déterminer le type ou faciliter la classification d’une entreprise, G. BRESSY et

C. KONKUYT (2004)9 énoncent deux critères fondamentaux : celui du Chiffre d’affaires et
celui de la taille. Toutefois, le chiffre d’affaires est un critère trompeur car il représente
l’ensemble des ventes des produits d’une organisation donnée ; les facteurs effectifs, structure
et organisation ne sont pas assez pris en compte. En fonction de la taille de l'entreprise, nous
distinguons :
- La petite entreprise de 50 à 250 salariés ;
- L'entreprise de taille moyenne de 300 à 700 salariés ;
- La grande entreprise de 800 à 3000 salariés.
Les cabinets de conseil ont généralement un effectif inférieurs à 50 salariés pour les plus
petits et au plus 150 pour les grands cabinets situés au Cameroun. Par conséquent et ce basant
sur le critère taille de l’entreprise, nous pouvons qualifier les cabinets de Petite Entreprise.
II-2. LES RESSOURCES HUMAINES DANS LES CABINETS DE CONSEIL
La gestion interne des RH est la première préoccupation des sociétés de conseil 10. En
effet, la fidélisation des consultants est devenue plus difficile Selon certains dirigeants, le
turnover devient problématique lorsqu’il dépasse 20%. Le conseil subit la concurrence des
Clients (notamment celles des services financiers) ou de structures de services plus larges qui
intègrent le conseil comme une composante et qui offrent d’autres évolutions de carrière. Pour
9
Gilles BRESSY et Christian KONKUYT, Economie d’Entreprise, 7ème édition, 2004.
10
Le marché du Conseil en Management, Etude 2006-2007, SYNTEC, Mai 2007.
15
remédier à cette évasion des ressources, les marges de manœuvre sont faibles en raison de la
pression sur les taux exercée par les Directions Achats. Par ailleurs, le coût du recrutement et
le nombre de candidats pour un même poste augmente. Certains dirigeants se disent déçus des
résultats du recrutement par approche directe (un acteur Moyen a ainsi mis en place sa propre
structure de recrutement). La cooptation est généralement prônée comme un moyen pour
débusquer les talents cachés.
Pour remédier à la pression sur les ressources, les sociétés de conseil portent un intérêt
particulier à la qualité des missions qu’elles confient à leurs consultants. Cet enjeu de
fidélisation des équipes sous-tend le choix des appels d’offres auxquels elles répondent et
impacte le soin apporté à l’évolution des carrières et à la valorisation des compétences. Dans
ce contexte, l’indépendance à l’égard de l’informatique apparaît comme un plus en matière de
ressources humaines, les jeunes diplômés étant assurés de ne pas faire de paramétrage. Le
modèle économique, voire le mode de management de la société, apparaissent également
comme un critère de motivation pour les jeunes consultants, au même titre que l’était le
business model de la start-up il y a quelques années. La diversification du recrutement vers
des profils différents apparaît comme une autre solution, toutefois limitée au niveau des
universités françaises par le faible nombre d’étudiants bilingues. Certains cabinets d’audit
proposent un parcours mixte entre conseil et audit sur les 3 et 4 premières années
d’expérience professionnelle.
II-3. Difficultés rencontrées par les cabinets de conseil :
Il est bon de préciser qu’il n’existe pas de véritables études sur le secteur du conseil au
Cameroun. Afin de baser notre travail sur une recherche scientifique, nous nous sommes
appuyés sur une étude dudit secteur en Tunisie 11. Ainsi, plusieurs difficultés sont rencontrées
au niveau local. Nous citons par exemple :
L’exigüité du marché : le marché camerounais n’est pas toujours demandeur pour les
services de pilotage de projets, bien que certaines sociétés commencent à « consommer ce
service » leurs nombre n’est pas suffisant ;
11
Stratégie de développement des exportations tunisiennes des Services « Conseils aux Entreprises », Travaux
coordonnés par Noomane FEHRI, Mars 2011.
16
Le manque de maturité du marché : les entreprises camerounaises ne font pas appel

fréquemment aux services externes de conseils ou à des services d’évaluation de leurs
activités pour savoir comment améliorer le fonctionnement des services défaillants ;
Le manque de valorisation des services conseils offerts par les experts camerounais :
on privilégie l’expertise étrangère ;
Les projets de transformation ou d’amélioration des activités initiés par les grandes structures
tels que les banques ou les entreprises publiques, exigent un minimum de 10 ans d’expérience
dans ce domaine pour participer aux appels d’offres internationaux, ce qui fait éliminer la
quasi majorité des cabinets de conseils et les entreprises ;
L’absence de projets pour les services d’accompagnement : les services liés à

l’accompagnement permanent, management de la transition, conduite du changement : les
études engagées par les acteurs publics se limitent généralement à la phase de l’élaboration et
de validation des recommandations. Cette catégorie de service n’est pas valorisée bien qu’elle
représente un grand potentiel de marché et une grande valeur ajoutée pour l’économie ;
La règle du « moins disant » est l’un des plus gros obstacles pour l’expansion des
cabinets de conseils. Elle encourage naturellement les micros bureaux d’études et risque de
pénaliser les cabinets de conseils qui sont plus structurés et capables de garantir une qualité
meilleure de prestations ;
Au regard de ces difficultés rencontrées, il convient de préciser que l’une des

recommandations préconisées par Noomane FEHRI12 est la formation voire, la certification
des consultants.
En définitive, il était question dans cette section de présenter globalement le concept

d’entreprise libérale et plus particulièrement celui de cabinets de conseil. A la lumière des
difficultés rencontrées par ces derniers, il convient de situer l’importance de la formation
comme l’une des mesures palliatives aux difficultés rencontrées par ces entreprises de conseil.
SECTION II : PLACE DE LA FORMATION DANS LES ENTREPRISES DE

PROFESSION LIBERALES
A l'égard des pratiques de la formation, des différences d'attitude notoires existent
entre les entreprises. Les difficultés structurelles dont souffrent la majorité des PME leur
12
Voir Note bas de page N°10.
17
donne le prétexte de ne pas ériger la politique de formation en priorité. L'inverse dans un

nombre des entreprises structurées, publiques ou prives a capitaux marocains ou étrangers, la
place accordée a la formation est plus importante et les pratique sont plus avancées.
L'existence d'un cadre spécifique structuré conditionne l'efficacité et l'ampleur des actions
d'une formation cohérente basée sur la détermination au préalable des objectifs à atteindre,
ainsi que sur l'adéquation entre les stratégies et activités de formation et la stratégie générale
adopte par l'entreprise.
I. LA PLACE DU SERVICE DE FORMATION AU SEIN DES

ENTREPRISES
« Au fur et à mesure que l'on découvre les chantiers à mettre en oeuvre (entretiens
professionnels, passeports, individualisation, contractualisation, ingénierie pédagogique
nouvelle,..) on se rend compte que ce métier de responsable formation devient indispensable
dans l'entreprise dans toutes les entreprises. »13 Mais en fonction de la taille de l'entreprise la
structure nécessaire en matière de formation diffère. Nous distinguons :
I-1. La petite entreprise de 50 à 250 salariés :
Il s'agit d'entreprises qui n'ont, ni la structure, ni l'encadrement et qui, ne croit pas

avoir les moyens d'une politique de formation. L'esprit est celui de l'opérationnalité et la
formation rime alors à absence momentanée de salariés ou à futur départ. Généralement, le
budget formation y est très faible. Les PME ayant financièrement moins de moyens, le
nombre de personne mis à disposition de la formation est par conséquent plus restreint.
Les Solutions pour la gestion de la formation peuvent être entre autres : avoir une
assistante au DAF (Directeur Administratif et Financier) ou du responsable du personnel
s'occupant de la partie logistique et administrative de la formation, faire appel à un
responsable formation en temps partagé, être géré par une structure externe ou par le GIE 14 si
l'entreprise adhère à un groupement d'employeurs. Les missions d'un Responsable Formation
(RF) en temps partagé seront de : construire le plan de formation, optimiser les financements
13
Alain MEIGNA NT, Manager la formation aujourd’hui, 2ème édition 2009.
14
Le G.I.E. est le regroupement d'entreprises préexistantes dont le but est de "faciliter ou de développer l'activité
économique de ses membres, d`améliorer ou d'accroître les résultats de cette activité ; [ce but] n'est pas de
réaliser des bénéfices pour lui-même" (alinéa 2 de l'article L. 251-1 du Code de commerce).
18
de chaque action, exercer une veille sur l'évolution des métiers, mener les entretiens
professionnels difficiles et organiser les actions de formation.
I-2. L'entreprise de taille moyenne de 300 à 700 salariés :
Pour ce type d'entreprises les besoins sont importants et la visibilité en matière de

personnel est floue car la structure d'encadrement est insuffisante. Les problèmes de montée
en compétences sont donc difficilement appréhendables du fait qu'on connaît moins chaque
personne contrairement aux petites structures. Pour ces entreprises, il convient d'avoir un
responsable formation à mi-temps (300 salariés) ou à temps plein (700 salariés et plus). Il doit
être interne et partagé avec une ou deux autres entreprises, tout au plus, car sa disponibilité
devient un critère majeur. Il est important que cette personne ait une vision des grands
indicateurs de l'entreprise : Besoins en recrutement (pour mettre en place des parcours de
professionnalisation ; Evolution des effectifs (pour anticiper les mobilités nécessaires) ;
Réflexion sur certains projets de l'entreprise (pour anticiper les besoins de montée en
compétences).
I-3. La grande entreprise de 800 à 3000 salariés :
La fonction d'un responsable de formation est indispensable. Selon «sa présence est
nécessaire autour de 800 salariés.» Dans certaines entreprises, la fonction de Responsable
Formation est diluée par la présence d'autres fonctions comme par exemple: responsable du
développement des compétences/ emplois et compétences (entreprise B-1200), des relais
GRH Formations sur des sites décentrés (Société Anonyme des Brasseries du Cameroun &
Filiales), des formateurs internes non rattachés à la DRH, un responsable des hauts potentiels.
La synergie entre ces différentes fonctions est, comme le disent A. F. Fernandez et F. Savann
(2003), primordiale. Il convient alors « de créer un ciment à cette équipe, de lui donner corps
pour ne pas laisser passer les occasions, pour avoir un sens à la montée en compétence ».
II. STRATÉGIE D’ENTREPRISE, ACTIVITÉS DE FORMATION ET

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :
Il s’agit ici de définir les contours de la mise en place d’une stratégie de formation et d’en
optimiser le budget. Mais avant, rappelons la définition du terme stratégie,
II-1. Définition :
19
Le mot stratégie est aujourd'hui l'un des plus utilisés dans le monde de l'entreprise :
« vision stratégique », « stratégie sociale, financière, d'achat, commerciale ...» les déclinaisons
ne manquent pas. Issu du grec stratêgia et du latin strategia, le mot désigne selon le
dictionnaire Larousse, « l'art de combiner l'action de forces militaires en vue d'atteindre
un but de guerre ou, plus largement celui de coordonner des actions, de manoeuvrer
habilement pour atteindre un but. » Contrairement à la tactique, comme l'explique
l'encyclopédie Wikipédia, dont « l'enjeu est local et limité dans le temps (gagner une bataille),
la stratégie porte sur un objectif global et à plus long terme (gagner la guerre) ».
Avoir une stratégie, c'est donc, définir comment on va procéder pour atteindre ses
buts.
Ceci signifie notamment, dans un univers compétitif, la constitution d'un avantage
concurrentiel durable.
Comme le souligne Philippe Korda « L'exécution de la stratégie repose

principalement sur les collaborateurs, la plupart des stratégies échouent à cause de
défaillances dans l'exécution. »15 Il en est de même pour la mise en place d'une stratégie de
formation. Toute la difficulté est de faire évoluer les priorités, les comportements dans
l'organisation et les méthodes de travail. Les individus doivent impérativement partager les
mêmes priorités, comprendre la/les position(s) de l'entreprise et donc ses actions ; sans
quoi, la performance collective n'est pas assurer. Ainsi« Compétence, engagement, culture
commune : toute politique, tout programme, toute initiative de formation devrait poursuivre
des objectifs à ces trois niveaux »16.
Mettre en place une véritable stratégie de formation au sein d’une entreprise :
Ce travail de mise en place porte tout d’abord sur le travail en réseau qui correspond
en fait « au chaînage des acteurs» d'Alain MEIGNANT17. Cette organisation permet, en fait,
de créer des liens entre tous les acteurs et par effet de ricochet elle crée une culture commune
des objectifs fixés. Il est évident que le responsable formation ne peut changer à sa seule
15
Stratégie et Formation de Philippe Korda, Dunod
16
Même source que ci-dessus.
17
Alain MEIGNANT, op. cité P.21
20
convenance l'organisation d'une entreprise. Mais il peut insuffler l'idée à la direction générale,
expliquer l'importance du travail en réseau des acteurs pour la mise en place d'une stratégie de
formation efficace mais également pour toute stratégie de l'entreprise.
II-2. Le travail en réseau des acteurs de l’entreprise : premier pas vers le succès d’une
politique :
Pour Alain MEIGNANT, une bonne organisation de la formation permet à chaque

acteur à son niveau, de prendre en charge les objectifs lui incombant. Quant aux services RH
et de la formation, leurs missions est d'apporter un appui technique (méthodologie, explication
des finalités) et logistique pour que les différents acteurs de l'entreprise puissent jouer leur
rôle, voire même, de les former pour qu'ils puissent l'exercer au mieux. La réussite d'une
politique de formation dépend de la qualité et de la solidité des liens entre tous les
acteurs de l'entreprise. Il faut donc repositionner la stratégie de la politique de
formation si ce n'est pas le cas.
II-3. Stratégie d’entreprise et activités de formation :
La relation «stratégie d'entreprise et activités de formation» est au centre des discours

actuels sur la formation. Sans cette dernière, il est illusoire de vouloir mettre en œuvre une
stratégie d'entreprise qui requiert souvent de nouvelles compétences et/ou de nouvelles
qualifications. Dans cette optique, le rôle de la formation est de participer à la mise en œuvre
de la stratégie globale de l'entreprise en rendant possible l'adéquation du patrimoine de talents,
de savoir et d'expériences avec les besoins exprimés par les grandes orientations stratégiques.
La démarche stratégique commande une analyse de l'environnement externe et interne, et
l'harmonisation des stratégies et des activités de formation à la stratégie de l'entreprise.
La stratégie de l'entreprise porte sur la réduction des coûts, la recherche de la qualité,

l’adaptation de cycle de vie de produit, l’environnement interne de l'entreprise et
l’environnement externe de l'entreprise. Quant aux activités de formation, elles ont un but
de croissance, de rationalisation, de défense faisant laissant transparaître le type de
formation, la nature de la formation et les objectifs.
21
Nous résumons les stratégies et les activités de formation correspondant à ces

stratégies dans ce tableau :
TABLEAU 1 : CORRELATION ENTRE STRATEGIE D’ENTREPRISE ET ACTIVITE DE FORMATION :
STRATÉGIE RÉDUCTION DES AMÉLIORATION INNOVATION REVIREMENT

D'ENTREPRISE COÛTS DE LA QUALITÉ
STRATÉGIE DE RATIONALISATION CROISSANCE DÉVELOPPEMENT DÉFENSIVE
FORMATION
Minimales, -formations -formation poly- Qualification
étroitement reliées à multiples pour les vente intensive et ou recyclage
L'emploi adapter aux variée :
changements Adaptation
technologiques où -apprentissage dans rapide aux
ACTIVITÉ DE l'entreprise et à circonstances
a de nouvelles
FORMATION l'extérieur.
applications.
Formation
-axées sur la -Formation aux pointue
formation aptitudes,
sensibilisation aux coopération
besoins du client, responsabilisation
à l'adhésion aux prise de risque...
objectifs de
-formation axée sur
l'entreprise, à la
les objectifs à
responsabilisation.
atteindre.
Source : établis par nos soins18.
Les stratégies et les activités de formation correspondant aux stratégies d'entreprise :
La réalité des pratiques montre que nos entreprises continuent à fonctionner avec un
style de management basé sur la gestion au quotidien et à court terme dans la plupart des cas
et ce, en l'absence d'une vision stratégique dynamique et offensive. Rares sont les entreprises
ou la formation est une fonction stratégique. Si on fait l'exception de quelques grandes
structure privées (Ex : Société Anonymes des Brasseries du Cameroun, Unilever,…) ou
publiques/parapubliques (Ex : La Societe Camerounaise de Dépôts Pétroliers, le Port
Autonome de Douala...), la formation est encore enracinée dans ses fonctions traditionnelles ;
elle est conçue comme un coût, axée sur les besoins à court terme et désintégrées dans les
planifications et les décisions stratégiques de l'entreprise.
18
Adapté de Marilyne DARNE, comment mettre en place une stratégie de formation et optimiser le budget ?,
mémoire Master 1, Institut de Gestion de Lyon , 2011.
22
A l’issue de ce chapitre, il ressort que les changements constants ont donné une plus
grande importance à la formation au sein des organisations camerounaises surtout celles du
secteur brassicoles ou bancaires (Dr Raphael NKAKLEU 19). Il s’agit alors de présenter cette
activité en s’appuyant sur l’un de ces outils de déploiement.
CHAPITRE DEUX : DEMARCH
E D’ELABORATION D’UNCHAPITRE
PLAN DE FORMATION DANS UNE ENTREPRISE
DEUX : DEMARCHE
D’ELABORATION D’UN PLAN DE
FORMATION DANS UNE ENTREPRISE
Au chapitre précédent, nous avons traité de l’importance de la Formation des salariés

dans les cabinets conseils. Ainsi former les employés se révèle être, pour les organisations, la
seule façon de faire face aux changements technologiques. L’objectif de ce chapitre est de
19
Dr Raphaël NKAKLEU, « la gestion des compétences : de quoi parle-t-on ? », Forum Annuel des Ressources
Humaines-Quelle gestion des compétences en situation de crise, Edition du 28-29 Octobre 2009, 1 ère Edition,
pp.8-9.
23
présenter et de décrire la démarche d’élaboration d’un plan de formation. Pour ce faire, nous
présentons d’abord la notion de Formation ; ensuite nous précisons son enjeu et son utilité,
par le biais de l’un de ses outils, pour une organisation.
SECTION 1 : QU'EST CE QUE LA FORMATION ?
I. NOTION GÉNÉRALE :
I-1. Définition, objectifs, importance et cadre réglementaire :
I-1.1. Définition :
La formation constitue une obligation nationale et est, à ce titre, spécifiée dans le code
du travail. Selon l'article L. 6311-1, elle « a pour objectif de favoriser l'insertion ou la
réinsertion professionnelle des travailleurs, de permettre leur maintien dans l'emploi, de
favoriser le développement de leurs compétences et l'accès aux différents niveaux de la
qualification professionnelle, de contribuer au développement économique et culturel et à
leur promotion sociale. Elle a également pour objet de permettre le retour à l'emploi des
personnes qui ont interrompu leur activité professionnelle pour s'occuper de leurs enfants ou
de leur conjoint ou ascendant en situation de dépendance ».
Pour Thierry ARDOUIN « La formation est l'action de se doter de moyens pour permettre
l'acquisition de savoir par une personne ou un groupe, dans une perspective contractuelle,
en lien avec un contexte donné en vue d'atteindre un objectif. » Cette définition inscrit
l'action de formation dans un « contrat » entre le formé et l'entreprise. Elle intègre également
la notion de collaboration et d'adhésion, tout en mettant en évidence la notion d'objectif.
Une autre définition met beaucoup plus explicitement en avant la finalité de la gestion
des ressources humaines d'Alain MEIGNANT. « Disposer à temps, en effectifs suffisants et
en permanence, des personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire
en les mettant en situation de valoriser leurs talents avec un niveau élevé de performance et
de qualité, à un coût salarial compatible avec ses objectifs économiques et dans le climat
social le plus favorable possible. » Ainsi elle nous permet de garder en tête les
24
préoccupations de l'entreprise et donc les champs d'interventions possibles de la formation

pour résoudre les difficultés rencontrées par l'entreprise.
Certains auteurs insistent dans leur définition sur l’action de transmission des
connaissances afin de répondre aux besoins de l’organisation. Ainsi, pour Raymond VATIER,
la Formation est20 : « l’ensemble des actions capables de mettre les individus et les groupes en
état d’assurer avec compétences leurs fonctions actuelles ou celles qui leur seront confiées
pour la bonne marche de l’organisation. » D’autres auteurs englobent dans leur définition,
des activités acquises lors de l’éducation de base et lors de la formation professionnelle, en
cours d’emploi ou tout simplement en tant qu’adulte. L’Institut Canadien d’Education des
Adultes (ICEA) résume ce type de formation. Pour l’ICEA, la formation englobe «toutes les
activités éducatives auxquelles pourrait s’adonner l’adulte, qu’il s’agisse d’études générales
ou professionnelles, de recyclage ou de perfectionnement, de matières pertinentes a son
travail comme a sa vie de citoyen». Pour Lakhdar SEKIOU 21, la formation est « un ensemble
d'actions, de moyens, de méthodes et de support planifiés à l'aide desquels les salariés sont
incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs habilités
et leurs capacité mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation
et ceux qui leur sont personnels ou sociaux, pour s'adapter à leur environnement et pour
accomplir de façon adéquate leurs taches actuelles et futures ». La formation s'inscrit donc
dans un système à plusieurs éléments qu'elle cherche à mettre en synergie. La formation est en
effet, un élément de la gestion des ressources humaines, un outil de la politique économique et
sociale. Elle est au service de l'organisation et de l'individu.
MEIGNANT A.22 vient compléter ces différentes perceptions. Pour lui, la formation
est d'une logique managériale, le fait « d'analyser des situations, prendre ou faire prendre des
décisions par l'ensemble des acteurs concernés en fonction du meilleur rapport
coûts/avantages escomptés et des ressources disponibles externes et internes, mettre en œuvre
les décisions, contrôler pour rendre compte des résultats ».
A la suite de ces définitions, il est important de relever que le vocable ¨Formation¨

dispose de plusieurs autres appellations ou synonymes selon l’utilisateur qui l’emploie. Les
20
R. VATIER, Développement de l’entreprise et promotion des hommes, Paris, Entreprise moderne d’édition,
1960, p.50.
21
L. SEKIOU et L. BLONDIN, la gestion du personnel, les Editions d'Organisation, Paris, 1986, P. 293.
22
A. MEIGNANT, Manager la formation, Editions liaisons, Paris, 2001, P. 34.
25
uns parlent de Développement individuel et de Perfectionnement ; Les autres de

Recyclage, d’apprentissage ou de Training.
I-1.2. Les objectifs de la formation :
L'évolution des entreprises, la nécessité d'adaptation permanente et le besoin pour

chaque personne d'améliorer sa propre situation rendent nécessaire une formation continue au
cours de la vie professionnelle, car « les métiers d'aujourd'hui ne seront pas ceux de
demain »23. C'est dire ici que les compétences évoluent et pour que les employés puissent
maintenir leur emploi dans l'entreprise, il faut que celles-ci et le salarié soient conjointement
responsables de cette adaptation au changement. La notion d'« employabilité » vaudra tout son
pesant d'or. En fait elle signifie pour le salarié, la capacité d'être employé, et pour l'employeur,
la capacité de proposer des formations aux objectifs multiples et pertinents : l'adaptation des
nouveaux embauchés à leurs postes de travail ; l'amélioration des connaissances existantes
et/ou la préparation aux changements de fonctions ; l'acquisition de nouvelles connaissances.
Ces dernières peuvent provenir des orientations définies par la direction générale, mais
aussi correspondre à la déclinaison d'une charte ou d'un objet d'entreprise ou encore des
objectifs de l'entreprise :
La formation peut être également :
Un facilitateur d'échange (les salariés occupant des fonctions différentes dans une
entreprise échangent leurs expériences) ;
Un moyen de communication sociale et de mobilisation pour un projet commun ; Une

contribution au programme d'expansion et la politique d'acquisition des ressources humaines ;
Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui

permettent de réduire les coûts et les pertes de production.
I-1.3 Importance et nécessité de la formation :
La nécessité de la formation va au-delà du cadre de l'entreprise, pensent certains

auteurs comme KAMDEM Emmanuel24 qui déclare que : « La formation est le meilleur
23
BRUNETAUX, J. B., Gestion des ressources humaines et communication collective, « Apprendre », Yaoundé,
Février 2003.
24
KAMDEM, E., Formation en gestion d'entreprise et coopérative, Institut Panafricain de Développement,
Douala Cameroun, 1986.
26
moyen de rendre l'homme capable de participer activement à son propre développement, à

celui de sa communauté régionale ou nationale ».
Tout individu peut ainsi contribuer au développement de son environnement s'il a au

préalable acquis une compétence c'est-à-dire s'il a été formé et qu'il met en pratique les
connaissances ou capacités reçues.
Ainsi donc, l’importance de cette fonction dans une organisation se dessine aux
niveaux de son utilisation comme moyen de développement et comme activité rentable.
I-2. Le cadre réglementaire de la formation:
I-2.1. En France
Le cadre règlementaire français qui est très élaboré a incité progressivement les
entreprises à relever les défis associés aux objectifs de la formation cités plus haut.
La loi fondatrice de 1971, issue des accords entre partenaires sociaux a inscrit la FPC
dans le marché, au détriment de l'idéal de la promotion sociale.
Depuis cette date se sont surajoutés dispositifs sur dispositifs, conduisant à la

complexité du système actuel. Cette loi faisait obligation aux entreprises de financer la
formation continue en proportion 0.9% de leur masse salariale. En 2004 une réforme
instaurait le DIF. Depuis, de nombreuses réformes, sont venues enrichir le domaine de la FPC
(proposition de loi du 22 janvier 2008 du ministère de l'économie et de l'emploi).
I.2.2- Au Cameroun :
La formation professionnelle au Cameroun, bien que n’étant plus une activité assez
récente, ne semble pas - à l'instar de la France - bénéficier d'une réglementation rigoureuse.
Elle est tout de même une réalité dans les entreprises camerounaises.
J. BOISVERT et E. KAMDEM25 soutiennent que « depuis plusieurs années, le thème

de la formation permanente du personnel est devenu l'une des préoccupations majeures des
chefs d'entreprises au Cameroun ».
25
BOISVERT J., et KAMDEM, E., « la formation permanente en gestion au Cameroun », Afrique 2000, Revue
Africaine de Politique Internationale N°10, Juillet, août, Septembre 1992, P. 67.
27
Le décret N°79/201 du 28 Mai 1979 portant organisation et fonctionnement des

centres de Formation Professionnelle Rapide (CFPR), dispose en son article 2 que :
« La formation d'ouvriers et d'employés qualifiés adultes sans profession, désireux

d'apprendre un métier ; le perfectionnement et le recyclage des travailleurs désireux
d'acquérir une qualification professionnelle de niveau supérieur et la reconversion des
travailleurs ».
Si jusqu'à nos jours, les entreprises ne sont tenues par aucune loi de former leurs
agents, il faut cependant dire qu'il a existé des lois qui autorisaient l'Etat à prélever une
certaine taxe, dite taxe d'apprentissage et qui constitue la participation à l'effort de l'Etat sur la
formation et l'insertion professionnelle. C'est ainsi qu'il avait été institué dans le Code Général
des impôts, la taxe d'apprentissage de 0,3% sur la masse salariale de l'entreprise, ajoutée au
1% de contribution au Fonds National de l'emploi (FNE). Cette loi a été abrogée de la loi des
finances de 2000-2001, car les fonds collectés n'ont pas aidé à la formation professionnelle.
Il est évident que ces lois représentent une initiative importante. Mais elles n'obligent
pas l'employeur à former ses agents. La formation est une pratique contemporaine qui puise
son importance dans la plus-value qu'elle génère pour l'entreprise. Elle ne bénéficie pas
encore au Cameroun d'un cadre règlementaire conséquent, à l'instar de la France généralement
citée comme référence en matière de pratique de formation. Dans ce pays, la réglementation
s'est développée depuis 1966. Aujourd'hui, elle donne les précisions sur les congés individuels
de formation, l'obligation de l'élaboration d'un bilan de compétence, la participation financière
des employeurs à la formation, le capital de temps de formation alloué à chaque salarié et la
concertation dans l'entreprise en matière de politique de formation.
Apres avoir réalisé un aperçu des définitions, objectifs, importance et du cadre

réglementaire de la formation, il importe de présenter les types et techniques de Formation.
I.3-Les types et les techniques de formation :
I-3.1- Les types de formation utilisés :
On distingue de la formation en présentiel de la formation à distance.
I-3.1.1 les formations en présentiel :
28
Ce sont des formations réunissant dans un même lieu et au même moment le formateur et le
(s) stagiaire (s). Nous en citerons quelques-unes :
 La formation en alternance : dispositif de formation particulier qui repose sur une

alternance entre des séquences de formation et des séquences de travail sur le lieu de
production. Les dispositifs de formation en alternance sont réellement efficaces dès lors que
les deux types de séquence (formation et travail en production) sont parfaitement articulés ;
 La formation interne est conçue et organisée aussi bien d'un point de vue matériel
(salles, équipements pédagogiques...), que d'un point de vue pédagogique (guide d'animation,
supports...), par l'entreprise elle-même. Elle peut avoir lieu dans l'entreprise ou à l'extérieur
des locaux de celle-ci. Le formateur qui anime ce type de formation est généralement un
salarié de l'entreprise, mais peut-être aussi ponctuellement : un formateur salarié (l'entreprise
conclut alors un contrat à durée déterminée avec le formateur) ; un formateur indépendant
(l'entreprise conclut un contrat de prestation de service avec ce dernier).
 La formation intra-entreprise, regroupe des stagiaires d'une même entreprise ou

d'une même administration. Ces stagiaires n'ont pas forcément des relations de travail
quotidiennes entre eux et n'appartiennent pas tous à la même équipe ;
 La formation inter-entreprises est une formation regroupant des stagiaires

d'entreprises ou administrations différentes ;
I-3.1.2- Les formations à distance
Ce sont des actions de formation organisées à travers les technologies de l'information

et de la communication. Les stagiaires peuvent assister à des séminaires, colloques et autres
actions de formation grâce au dispositif du réseau international (INTERNET). On parle
généralement du e-learning.
I-3.2 - Les techniques et outils de la formation :
Selon que la formation se déroule en interne ou en externe les techniques diffèrent. En

dresser l’inventaire serait fastidieux. Toutefois nous pouvons citer quelques-uns tels : la
formation de poste, le coaching, l’auto-formation pour la formation en interne et le cas-
situation, le cours magistral, les training groupe pour celle en externe. A ces techniques, des
outils facilitant le déploiement de l’action de formation sont répertoriés.
29
TABLEAU 2 QUELQUES DISPOSITIFS DE FORMATION :
MESURE OBJET INITIATIVE ACCORD DE

L’EMPLOYEUR
PLAN DE FORMATION Adaptation (plan Entreprise Décision de

obligatoire), l’employeur
entretien
perfectionnement.
CONGE INDIVIDUEL DE Reconversion : Salarié Autorisation

FORMATION (CIF) Formation d’absence (refus
qualifiante limité) ; Pas de regard
longue. sur le choix de la
formation.
DROIT INDIVIDUEL DE Stage de Salarié Obligations.

FORMATION (DIF) formation au libre
choix du salarié.
VALIDATION DES Valider des Salarié (en Pas nécessaires si

ACQUIS DE diplômes au général) ou hors temps de travail.
L’EXPERIENCE (VAE) regard de Entreprise
l’expérience (rare)
professionnelle.
BILAN DE Définir, élaborer Salarié (en Pas nécessaires si

COMPETENCES un projet général) ou hors temps de travail.
professionnel Entreprise
(rare)
SOURCE : REZZI A., Guide méthodologique plan de formation, CNFPT Première

Couronne, Paris, 2008.
II- COMMENT ÉTABLIR LA POLITIQUE FORMATION ?
II-1. Définition et composantes d’une politique de Formation :
II-1.1- Définition d’une politique de formation :
Chaque grande fonction de l'entreprise possède sa politique. Il est fréquent de

rencontrer des politiques : Commerciales, Marketing, Industrielles, Humaines. Elles sont plus
ou moins formulées et diffusées, mais sont indispensables pour assurer dans l'entreprise la
30
convergence des efforts de chaque acteur. La définition des politiques précède celle des
stratégies ou celles des orientations. Les stratégies et les orientations sont dépendantes de la
politique. Celle de la formation est l'une des politiques humaines de l'entreprise. Sa « durée de
vie » est de plusieurs années alors que les orientations formation sont redéfinies chaque année
pour être présentées au comité d'entreprise. Nous considérerons d'emblée que, pour être
efficace, la politique formation doit être écrite et diffusée. Il s'agit d'un document qui peut
comporter trois parties :
- Celle qui donne le « sens », la « direction », ce vers « quoi » il faut aller. Il s'agit des
buts que l'entreprise veut atteindre par le biais de la formation ;
- Celle qui définit le « comment » ; Ce sont les principes d'organisation à respecter.

On y trouve notamment le partage des responsabilités des différents acteurs ;
- Celle qui aborde les conditions de réussite et exprime donc des principes d'efficacité.
Une introduction explicite les enjeux, le « pourquoi » des buts choisis. Il s'agit en
quelque sorte d'un exposé des motifs.
II-1.2. Composantes d’une politique de formation :
On en distingue trois : celles liées aux acteurs, celles liées aux valeurs de la culture
d'entreprise et celles liées aux autres politiques.
- Les composantes liées aux acteurs :
Pouvoir et responsabilité sont partagés en matière de formation. Chaque acteur doit, à la

lecture de la politique formation, comprendre les rôles qu'il aura à jouer. Les valeurs de
l'entreprise, son style de management, le mode d'élaboration de la politique de formation, vont
influencer son contenu et distribuer le pouvoir, les responsabilités et les rôles de façon
spécifique. Les différents acteurs sont les suivants : la direction, le service des ressources
humaines, la direction ou service formation, le responsable hiérarchique, les
représentants du personnel, le formé : En alors en relief cette élaboration des projets
individuels et le rôle actif que doit y jouer le salarié.
Afin qu’il y ait harmonie entre ces différents acteurs, les buts visés et les éléments
stratégiques doivent être connus et partagés. Ils figureront en bonne place puisque la
formation n'est pas une fin en soi, mais un moyen d'atteindre des objectifs. L'analyse des
31
besoins globaux de l'entreprise permettra de définir les buts visés par la formation (par
exemple une meilleure adaptation aux postes de travail actuels ou futurs) et les éléments
stratégiques pour y parvenir. Les buts visés peuvent être par exemple :. S'agissant, des
éléments stratégiques (par exemple d'indiquer les conditions dans lesquelles la formation sera
mise en œuvre pour être efficace).
- Les composantes liées aux autres politiques ainsi qu’à la culture d'entreprise
Le texte de la politique peut comporter des éléments indiquant clairement les liaisons
avec d’autres politiques (aspects commerciaux, de production ou de marketing...) et même
avec les politiques du personnel.
Les valeurs de l'entreprise devront trouver leur expression dans la politique de

formation. Par exemple une entreprise qui proclame sa « croyance en l'Homme » n'oubliera
pas de reprendre ce thème au niveau de sa politique formation. Il en sera de même pour celles
qui se mettent pleinement au service de leurs clients ou celles qui prônent l'efficacité.
II-2. Stratégies de construction et de mise en œuvre d’une politique de formation :
II-2.1. Stratégies de construction :
Ces stratégies sont axées sur les interactions entre la politique de formation et la
culture de l’entreprise, les politiques du personnel et les styles de management.
II-2.2 - La culture d'entreprise et la politique de formation:
D'une manière générale une culture est constituée de mode de pensée (ils sont le
résultat de savoirs et savoir-faire partagés); de traditions, rites et règles de comportement
(exemple : le style dominant de management) : ils sont le résultat de la vie en groupe ; les
idéaux, les croyances et les attitudes (il s'agit là de l'intégration de principes religieux,
philosophique, syndicaux, politiques).
Pour ce qui est de la culture d'une entreprise, il s'agit d'un ensemble de valeurs
orientant les pratiques et les comportements des hommes dans leur travail. La formation peut
figurer au rang des mesures spécifiques suivantes:
32
La politique de formation doit tenir compte de la culture d'entreprise : Les buts de la

formation, tout comme les principes à respecter, devront donc être en cohérence avec les
valeurs de cette culture.
La politique de formation peut influer sur la culture de l'entreprise : Si nous reprenons
les éléments constitutifs d'une culture : modes de pensée, intérêts intellectuels, rites, règles de
comportements, idéaux et attitudes, nous constatons que la formation peut, dans ces différents
domaines, provoquer des changements.
II-2.3. La cohérence entre les diverses politiques de personnel :
Notons tout d’abord qu’il doit exister une cohérence entre les diverses politiques du
perso. Les politiques de personnel doivent converger vers les mêmes buts et être établies en
cohérence réciproque. A l'occasion de l'établissement de la formation, les membres de la DRH
vérifie sa cohérence avec les autres politiques humaines. Si nécessaire, les autres politiques
évolueront.
II-3. Phase de construction et de mise en œuvre :
Nous formulons ci-dessous brièvement, les différentes phases qui permettent la mise
en œuvre d’une politique de formation :
- Avant-projet établi par les spécialistes de la fonction ;
- Validation en DRH avec les autres spécialistes de la fonction personnel ;
- Première validation par la direction ;
- Consultation des instances représentatives ;
- Présentation des principes aux managers ;
- Accord final de la direction ;
- Elaboration des règles d'application ;
- Diffusion d'un guide pratique ;
- Mise en œuvre d'un plan d'information ;
- Application, évaluation et de la politique.
Il importe de souligner qu’une formation a plusieurs objectifs. Sans être exhaustifs, voici
quelques un pouvant figuré dans une politique formation d'entreprise :
- Adapter le personnel à son poste actuel ;
- Adapter les nouveaux entrants ;
- Développer le professionnalisme des salariés ;
- Préparer le personnel à des évolutions à venir ;
33
- Préparer à des reconversions ;

- Partager les savoirs et les savoir-faire ;
- Elever le niveau général du personnel pour lui permettre de suivre.
Ces phases peuvent être mieux perçues par le schéma d’élaboration d’une politique de
formation suivant :
Figure 1 : Schéma d’élaboration d’une politique et d’un plan de formation
Source : C.HAUSER-F.MAITRE- V.MASINGUE-F.VIDAL, « L’investissement

formation », Les éditions d’organisations, Juin 1986.
SECTION 2 : L'ELABORATION DU PLAN DE LA FORMATION ET

ENGAGEMENT:
I- LE PLAN DE FORMATION :
Le comité de l'entreprise donne son avis tous les ans sur l'exécution du plan de
formation du personnel de l'entreprise de l'année précédente et sur le projet de plan pour
l'année à venir. Ce projet devra tenir compte des orientations de la formation professionnelle
dans l'entreprise dont le comité directeur a eu à délibérer du résultat des négociations avec les
34
organisations syndicales prévue a l'article L 932-2 ainsi que le cas échéant du plan pour
l'égalité professionnelle prévu à l'article L123-4 du code du travail. Le législateur a donc
souhaité que les représentants du personnel soient consultés sur les orientations et le contenu
du plan.
I-1. Le plan de formation : outil de management des ressources humaines
I-1.1. Qu'est-ce qu'un plan de formation ?

Au-delà de la formation légale du plan de formation, il convient de bien identifier ce
qu'est la fonction réelle d'un plan de formation. Pour Sylvie GUERRERO 26, le plan de
formation n’est rien d’autre qu’un processus qui conduit à détailler, selon une méthodologie
bien précise, le type de formations que l’on prévoit pour l’année à venir, le nombre d’heures
correspondant, les salariés concernés et les dépenses afférentes. Il est la traduction
opérationnelle et budgétaire des choix du management d'une organisation sur les moyens qu'il
affecte, dans une période donnée, au développement de la compétence individuelle et
collective des salariés.
L’élaboration du Plan de Formation d’une entreprise ou d’un service public devient,
toujours davantage, une opération stratégique, à la hauteur de la dimension de la gestion des
ressources humaines. Il constitue un investissement nécessaire. Il suppose, bien entendu, une
technique et un ensemble d’outils prévisionnels. La mécanique d’un plan de formation inverse
la pratique, qui a longtemps prévalue dans ce domaine27. Celle qui consistait à puiser, dans la
limite du budget prévu, parmi les offres et catalogues provenant des organismes de formation.
Souvent, les personnels eux-mêmes choisissaient directement avec, dans le meilleur des cas,
un filtrage hiérarchique de ces demandes.
L’élaboration rigoureuse d’un Plan de Formation demande à ce que que tous les
fonctionnements et toutes les productions soient sous contrôle. Qu’après un bilan global,
s’élabore une politique d’investissements qui intègre les besoins en formation. Ce cas d’école
existe trop rarement et nous détaillerons ici un processus volontairement économique pour
une première évaluation des besoins en formation.
26
S. GUERRERO, Les outils des RH-les savoir-faire essentiels en GRH, DUNOD, Paris, 2004, P.148.
27
J. KUPERHOLC, A. MOR, F. PIETTRE- “Développer de nouvelle formes de formation: les
système flexibles” - Ed. LIAISONS, 93
35
L’investissement- formation aura pour buts : l’accompagnement des développements,

la “réparation” d’un certain nombre de dysfonctionnements et le suivi de la gestion des
carrières, emplois et compétences, valorisant/fluidifiant la gestion des ressources humaines.
L’analyse des besoins et la formalisation d’un plan de formation deviennent dès lors
un facteur stratégique de l’évolution de l’organisation par une intervention sur sa ressource
humaine. C’est l’occasion d’un mini-audit interne, situé à la croisée de trois grands axes :
Celui du système d’information de l’organisation (contrôle d’activités et de

dysfonctionnements) qui doit permettre d’évaluer des besoins quantifiés ;
Un voyage à l’intérieur des principales zones d’ombre qui existent dans toute
organisation et dans lesquelles on évite, en général de se promener.
L’explicitation, la “révélation” de l’image de l’organisation qu’en ont les différents

acteurs et qu’ont ces différents acteurs d’eux-mêmes, image toujours implicite, enfouie dans
la mémoire de l’organisation et qui est constitutive de l’ambiance générale de travail.
Pour S. GUERRERO, il est habituel de considérer quatre phases dans l’élaboration du

plan. Méthodologiquement, la première étape consiste à transformer des écarts (entre ce qui
est et de qui devrait être) en besoins de compétences et/ou de performances explicites:
en objectifs professionnels. La deuxième étape consiste à analyser les principales
manifestations de ces écarts (Qui, Quand, Quoi, Où, Comment,...), puis leurs causes possibles
et à ne retenir que les causes hypothétiques ou vérifiées. La troisième étape doit, après
vérification des causes hypothétiques, ne retenir que les causes qui peuvent trouver une
solution par un investissement-formation. La quatrième étape consiste à définir les objectifs
de formation, puis les intitulés et modes de formation aptes à répondre à ces besoins et enfin à
établir les cahiers des charges de chaque cursus de formation, puis à lancer les appels d’offres.
Ces quatre parties du plan de formation sont essentielles. On peut ajouter une
cinquième qui indique les actions que le management de la formation a l'intention de mettre
en œuvre pour améliorer la qualité des actions proposées.
I-1.1.1. Les données à recueillir :
Quatre grandes catégories de recueils de données sont nécessaires pour explorer les
besoins relatifs: à la structure, aux activités et aux évolutions. L’état général des lieux et les
36
projets et évolutions prévisibles de l’organisation à court, moyen et long termes ne sont pas à
négliger. En effet, qui dit projet dit projection et donc écart par rapport à la situation actuelle.
Les grands équilibres à respecter sont à recueillir à cette occasion, contribuant à délimiter le
cadre des contraintes générales (financières, périodes, volume...). Cette étape se déroule
généralement au cours d’un ou plusieurs entretiens avec la Direction et l’équipe de direction.
Cependant, lors de projets de développement ne concernant qu’une unité, ils peuvent être
complétés par des entretiens plus décentralisés.
A l’issue de ces entretiens, un certain nombre des données suivantes doivent avoir été
significativement renseignées.
L’état général de l’entreprise, ses activités, leurs tendances, ses performances
générales (y compris les récentes évolutions passées): tout ce qui pourra donner une image à
peu près nette de l’organisation avec ses rapports directs avec ses environnements. Les
principaux ratios d’activités, lorsqu’il en existe (de rentabilité, d’occupation...). C’est
particulièrement indispensable pour des établissements publics. Le climat humain
(absentéisme, conflits sociaux...) avec, si possible, des particularités par unités fonctionnelles,
par catégories de personnels...). Pour chacun de ces recueils de données, les tendances au
cours des trois dernières années.
Cette étape est fondamentale, elle doit pouvoir amener un recueil d’informations
objectives et surtout la formulation des grands axes stratégiques de l’organisation. Elle donne
aussi la vision, par la Direction, de son organisation, de ses performances et de ses points
faibles, de ses évolutions, de ses personnels.
Elle offre aussi la possibilité (et cela n’est pas son moindre mérite), de sensibiliser une
direction souvent crispée sur ses bilans ou les derniers conflits, d’effectuer une approche
socio-technique de l’organisation.
Cette étape peut être utilement effectuée par un consultant externe qui, moins marqué, moins
imbibé de la vision dominante de l’entreprise, pourra plus facilement questionner et
objectiver. Sinon, elle est de la responsabilité de la Direction des Ressources Humaines.
I-1.1.2. L’analyse des points forts et points faibles :
Les dysfonctionnements les plus importants susceptibles d’être en partie compensés

par des investissements-formation, mais aussi l’inventaire des nouvelles technologies
organisationnelles ou matérielles susceptibles d’être mises en œuvre. A ce niveau, c’est
37
l’analyse plus fine des performances, des dysfonctionnements et des besoins des différentes
unités fonctionnelles.
Cette phase fait apparaître le degré d’organisation de l’Etablissement (Existence de
fiches de postes et fonctions, de référentiels-métiers) le niveau de contrôle (les principales
procédures sont- elles écrites, respectées et actualisées) et le niveau de participation de ce
contrôle (les tableaux de bord décentralisés de suivi d’activités et de défauts disponibles).
Cette étape suppose une série d’entretiens semi-collectifs (2 à 6 personnes) avec les chefs de
Départements puis, par niveaux hiérarchiques descendants, jusqu’à l’encadrement
intermédiaire. Doivent être abordés prioritairement les dysfonctionnements divers, tels qu’ils
sont vécus: défauts, gaspillages divers, pannes incidents divers, hors-délai, motivation des
personnels.... avec, chaque fois que possible, des indicateurs chiffrés. L’examen des synthèses
des entretiens annuels d’évaluation (ou entretiens de progrès) est aussi généralement une mine
d’informations. Les principales données obtenues lors des entretiens avec la Direction sont
ainsi présentées par unités fonctionnelles et permettent de mettre en évidence d’éventuelles
distorsions des analyses et des perceptions.
I-1.1.3. La gestion prévisionnelle des ressources humaines.
Les contraintes de la gestion prévisionnelle des effectifs et des carrières, à court et

moyen terme. Cette étape se déroule essentiellement avec la Direction des Ressources
Humaines (si une gestion prévisionnelle des effectifs est en place).
I-1.1.4. Les vœux des personnels :
Ils sont en général collectés, dans une première étape, par questionnaire individuel.
Mais ces questionnaires doivent être fidèles à la philosophie générale de la démarche et
amener les personnels à élaborer leurs demandes à partir des problèmes rencontrés dans leurs
activités professionnelles. A l’issue de ce ceci, des entretiens semi-collectifs (3 à 6 personnes)
peuvent être organisés avec des volontaires issus de différentes catégories de personnels afin
d’affiner la synthèse des données. Il est fondamental, pour la suite du processus, que les
personnels soient consultés et le sachent, quelques soient les résultats proprement dits de cette
consultation.
L’objectif de toutes ces consultations est triple :
38
Mesurer finement l’écart entre les réalités et les différentes catégories de projets et d’objectifs,
y compris par la mise en évidence de dysfonctionnements divers. Cela répond notamment aux
fonctions fondamentales de l’organisation: “produire”, “maintenir”, “finaliser”.
Mesurer les écarts entre les différentes “visions” de l’organisation. Ces visions, si elles
sont statistiquement significatives, font référence à des cultures, à des “mémoires”
d’organisation dont les écarts peuvent être très problématiques. Ils sont potentiellement
porteurs de conflits futurs. Cela répond notamment aux fonctions fondamentales de
l’organisation: “Relier”, “mémoriser”, “communiquer”,“comprendre”.
Annoncer le Plan de Formation, “désambiguïser”, informer, faire discuter et, par là-
même, contribuer déjà à la transparence.
A partir du recueil de ces données, apparaît l’architecture globale du système à mettre

en œuvre, avec ses quatre typologies d’entrées, le filtre des différentes contraintes et les
grandes lignes d’un processus d’élaboration. Processus d’élaboration qui se fonde sur la
satisfaction des besoins réels identifiés.
Le processus, s’il répond à notre description, constitue un véritable audit de l’état des
ressources humaines et permet un “exposé des motifs” des points forts et points à améliorer,
en introduction à la formalisation du Plan de Formation proprement dit. Au-delà
des “manques” de nature technique, c’est l’occasion de “faire dire” une part importante
des “non-dits” qui sont à la base des futures “ruptures d’anévrismes”.
39
Figure 2: Démarche de définition des objectifs du Plan de Formation
Source : J. KUPERHOLC, A. MOR, F. PIETTRE- “Développer de nouvelle formes de

formation: les systèmes flexibles” - Ed. LIAISONS, 93
I-2. L’élaboration du Projet de formation :
Toutes les données recueillies doivent être synthétisées, croisées et traitées et il est
presque toujours nécessaire de reformuler les demandes exprimées avant de les transcrire en
réponses-formation. Par ailleurs, très souvent, pour ne pas dire toujours, les différents
40
entretiens ont correctement formulé les écarts, correctement défini les objectifs professionnels
à atteindre, mais rarement précisé les objectifs et les contenu de formation.
Cependant une première approche des intitulés, des durées, des publics, des effectifs et
des coûts prévisionnels est nécessaire aux opérations futures: la définition des priorités.
I-2.1. La définition des priorités :

La Priorité doit être donnée aux actions à long terme, dans le cadre du projet général
de la Direction et des innovations (technologiques et organisationnelles) mises en œuvre dans
les différents Départements (approximativement 40 à 45% du volume total des actions). C’est
l’application des principales décisions stratégiques. Nous sommes dans des investissements
que nous pourrons qualifier d’adaptation structurelle (par modification des projets) et
d’évolutions structurelles. Ce volet doit être prévu sur le temps de travail.
I-2.2. Les “lissages”:

Après être arrivé à un classement hiérarchisé exhaustif, il est nécessaire de vérifier les
différents “équilibrages”. En effet, il est fini le temps où, le principe de PARETO s’appliquant
mécaniquement, 80% des formations étaient réservées à 20% des personnels (en général issus
de l’encadrement). Le Consultant doit vérifier que les grandes catégories de personnels
bénéficieront d’un pourcentage à peu près proportionnel aux durées de formation prévues :
Equilibre entre les différents métiers, les différentes unités fonctionnelles, les variables
significatives des effectifs (jeunes/”vieux”, anciens/ nouveaux, hommes/ femmes,
techniques/administratifs, différents services...)
Equilibre entre les formations qui vont spécialiser les personnels (et accroître la variété
organisationnelle) et celles qui vont développer des compétences transversales ou améliorer
les capacités communicationnelles (accroissant la redondance organisationnelle).
A l’issue de cette phase, le Projet de Plan de Formation, encore au stade de document
de travail doit être soumis à la Direction qui aura à mettre en place les réunions de travail
nécessaires avec les responsables concernés pour affiner et aménager le projet dans le cadre
de l’enveloppe financière. C’est de ces réunions que sortira le Plan de Formation tel qu’il
pourra être soumis aux représentants des personnels.
I-2.3. L’appel d’offres :
Si la formation devient un produit soumis aux mêmes contraintes de fabrication que
n’importe quel produit, il est normal que l’étape suivante soit celle de tout investissement:
41
l’appel d’offres. Lui seul garantit les risques minimaux. Dans l’appel d’offres devront figurer
principalement les rubriques du cahier des charges : les références et l’intitulé de l’action,
les principaux objectifs professionnels de l’action et les performances attendues en
sortie, les modalités de contrôle, de validation et d’évaluation de l’efficacité de la
formation, les contraintes de tous ordres (durée, dates, lieux, effectifs moyens des groupes
à former, emploi du temps type...), les caractéristiques détaillées des publics à former
(synthèse des tâches du poste, référentiels métiers, niveau moyen de formation initiale,
ancienneté, descriptif des machines et matériels utilisés sur les postes...), les cursus de
formation auxquelles ces séquences font éventuellement suite ou qu’elles précèderont, les
coûts souhaités, les caractéristiques souhaitées de l’organisme formateur et des
intervenants.
Le Plan de Formation (annuel), lorsqu’il est établi sur ce mode systématique doit
s’intégrer dans une programmation à moyen terme (2 à 3 ans) garantissant la continuité. Les
données de cette programmation réévaluables annuellement, fixent les axes des plans
successifs.
A travers ce mécanisme d’élaboration, qui peut être relativement court et économique,
si ont été convenablement associés les acteurs concernés, le consultant s’est, en principe
rendu “dispensable” et a transféré une partie importante de ses compétences. Il a lancé une
machine qui, normalement, devrait pouvoir tourner seule les années suivantes.
En fait, l’élaboration d’un Plan de Formation d’un organisme, public ou privé,
s’apparente à une opération transversale de “Recherche-Développement” à partir de la
définition, de l’”extraction” des besoins réels. Dès lors il est souvent bon pour une
organisation, quelles que soient les compétences de son service de formation interne, de faire
appel à un consultant externe tous les cinq à six ans afin de recommencer l’opération.
Extérieur, il “verra“, plus facilement que ceux qui ont le “nez dessus”, certains aspects
des fonctionnements et des (mauvaises) habitudes. Il jouera, en quelque sorte, le rôle d’un
“créatif” dans une agence de communication.
Concluons en rappelant que:
 L’élaboration du Plan de Formation d’une organisation est stratégique. Il doit
permettre de maintenir, améliorer, développer et muter.
42
 Les données nécessaires doivent être recueillies à tous les niveaux et avec tous les
acteurs de l’organisation afin de définir les besoins en compétences, avant de définir les
objectifs de formation proprement dits.
 L’individualisation est un processus variable et adaptatif à piloter et non un état. Ses

modalités gagneront à être précisées dans tout cahier des charges.
Au terme de cette partie nous avons parlé au chapitre un de la place et de l’importance de

la formation dans les cabinets conseils. Dans un second temps nous nous sommes intéressés
au démarche d’élaboration d’un plan de formation. Il en ressort que celui-ci peut rendre
efficace une telle organisation en développant les compétences des membres de cette
structure, ceci par le biais d’un plan de formation.
43
Afin de bien étudier et de bien cerner notre thème, nous avons jugé nécessaire de
présenter, de façon globale, les notions de Formation et de Profession libérale. Dans le
premier chapitre, nous avons abordé dans la section première la notion de formation et ses
différents outils ; la deuxième section quant à elle parle de la politique de formation et de ses
articulations. Dans le second chapitre, nous avons tout d’abord présenté la notion de Cabinet
Conseils et ensuite nous avons établis les interactions entre ce type d’organisation et la
Formation. Dans la deuxième partie, nous abordons l’approche méthodologique développée
dans le cadre de ce travail et parlons de la pratique formation à NIMBA Conseil Sarl dans le
troisième chapitre. Enfin, les recommandations sont proposées au dernier chapitre.
44
DEUXIEME PARTIE : MISE EN

PLACE D’UN PLAN DE
FORMATION A NIMBA
CONSEIL
En tant qu’entreprise de profession libérale, dont de services, la mission du cabinet

NIMBA CONSEIL est la fourniture des services professionnels de qualité à ses clients. Afin
de maitriser de façon rigoureuse et raisonnable son activité, le dispositif formation apparait
comme l’une des solutions efficaces pouvant contribuer à cet objectif de maitrise des
activités. Il est question d’apprécier la fonction formation de ce cabinet, faisant l’objet de
notre analyse empirique dans cette partie. C’est pourquoi il est important de préciser
l’approche méthodologique facilitant la présentation de notre cadre d’étude (chapitre 3) et
décrire les outils pouvant contribuer à l’amélioration du dispositif formation du cabinet
NIMBA CONSEIL (chapitre 4).
45
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DU CADRE D’ETUDE ET APPROCHE

METHODOLOGIQUE ADOPTEE
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DU
CADRE D’ETUDE ET APPROCHE
METHODOLOGIQUE ADOPTEE
Dans ce chapitre, nous allons dans une première section présenter le cabinet NIMBA
CONSEIL utilisé dans la réalisation de l’examen empirique, et présenter l’approche
méthodologique adoptée. L’approche méthodologique consiste à présenter l’algorithme
scientifique qui soutend notre travail, notamment la revue de la littérature aux différents
entretiens avec le personnel dudit cabinet.
SECTION 1 : PRESENTATION DU CADRE D’ETUDE

Connaître l'environnement d'une entreprise sur un plan interne et externe est un facteur
important pour une analyse bien approfondie des problèmes qui la minent. C’est dans ce sens
que cette section est consacrée à la présentation générale de l’entreprise dans laquelle nous
avons effectué notre stage.
I. LE CABINET NIMBA CONSEIL ET SON ORGANISATION

FONCTIONNELLE
Le cabinet NIMBA Conseil, comme toutes les autres entreprises, a une essence et une
organisation peu ou bien hiérarchisée. La création de cette PME naît d'une action volontaire
de jeunes camerounais dynamiques ayant pour souci de fournir des services de qualité à ses
clients, afin d’apporter sa contribution au développement économique du Cameroun.
I-1. Historique :
Afin d’apporter des réponses aux problèmes de développement et de lutte contre la
mal gouvernance en Afrique, le cabinet NIMBA Conseil est né du besoin d’assistance en
fiscalité des entreprises. Ce cabinet a été fondé en 2005 à Conakry en République de Guinée,
il s’étend aujourd’hui à d’autres pays d’Afrique notamment le Cameroun.
46
Le cabinet compte de nombreux juristes/fiscalistes expérimentés prêts à conseiller et orienter

ses divers clients dans toutes leurs démarches liées au droit des affaires, mais aussi des
spécialistes en administration d’entreprise, en gestion des ressources humaines et Formation.
NIMBA CONSEIL accompagne ses clients, en conseil comme en contentieux, médiation et
arbitrage, pour traiter l’ensemble de leurs demandes dans les domaines du droit des affaires,
de la fiscalité et de la comptabilité, tant en Guinée qu’à l’étranger.
Grâce à ses nouveaux bureaux basés dans les pays ci-après : Sierra Leone, Sénégal,
Togo, Niger ; Burkina Faso et Tchad, ils fournissent aujourd'hui des services spécialement
axés sur le business advisory et l'assistance administrative, l'externalisation du business
support et les facilities management ; tout ceci sous la houlette d'une équipe de spécialistes
dynamiques, promptes à répondre efficacement aux besoins du client, lequel peut dès lors se
focaliser sur leurs activités principales, dans la mesure où il bénéficie de services à forte
valeur ajoutée.
I-2. Objets et Missions :
NIMBA CONSEIL est un cabinet d’études, d’assistance, de conseil et de formation,

dont les domaines d’activités couvrent l’ensemble des branches du Droit des affaires, du Droit
minier, du Droit du travail et d’autres domaines régis par le Droit OHADA/Afrique.
Il a pour mission de faire bénéficier à ses clients de sa profonde connaissance du

milieu local, les conseiller, prévenir leurs risques, optimiser leurs stratégies juridiques et
fiscales, en un mot : sécuriser leurs investissements dans les projets de ceux-ci réalisés sur
l'ensemble des pays de son réseau.
A nos jours il est l’un des premiers cabinets à capitaux camerounais spécialisées dans
le Conseils en Facilités d’Evolution. C’est fort de ce statut, qu’il a diversifié ses activités à
d’autres secteurs économiques.
I-3. L’activité et les clients du cabinet :

Le cabinet a pour objet d'effectuer directement et indirectement en république du
Cameroun et à l'Etranger les prestations dans:
- le conseil fiscal ;
- le conseil comptable ;
- le conseil en facilité d’évolution.
47
Les services de NIMBA CONSEILS Sarl s’adressent :

 aux entreprises de télécommunications ;
 aux entreprises pétrolières et d’extractions minières ;
 aux opérateurs du commerce import-export
Son identification :
Tableau 3 : Fiche d’identification de NIMBA CONSEIL – Représentation du Cameroun
RAISON SOCIALE : NIMBA CONSEIL
STATUT JURIDIQUE : Société à Responsabilité Limitée
Rue Franqueville,
Immeuble WABO François
BP : 11213 Douala - Cameroun
Tel : +237 33 42 12 93/ 73 31 77 22
ADRESSE :
Fax : +237 33 42 12 93
Site internet : www.nimba-conseils.com
ACTIVITÉS : Conseil juridique et fiscal
CAPITAL SOCIAL : 1 000 000 F. CFA
NAISSANCE : 2005
Douala – Akwa, Rue Francqueville-Immeuble WABO

SIÉGE SOCIAL :
Francois
ASSOCIÉ GÉRANT Guy KAPTUE PIAM
EMPLOYÉS : 06 employés
Source : Etablis par nos soins.
II- PRÉSENTATION DE L’ENVIRONNEMENT D’ACTIVITÉ ET DE

L’ORGANISATION ADMINISTRATIVE L’ENTREPRISE :
II-1. Présentation de l’environnement interne :
Ici, nous présenterons les variables contrôlables par l’entreprise. Notre analyse sera
orientée vers certains aspects du microenvironnement de cette firme. Il s’agit pour l’essentiel
des clients, fournisseurs, et des partenaires.
48
II-1.1. Les clients :
NIMBA Conseils Sarl ayant des bureaux dans les capitales des pays suivants : Guinée
Conakry, Cameroun, Sierra Lomé, Togo, Sénégal, Tchad ; possède un portefeuille clients
riche et diversifié opérants sur le territoire national et à l’international.
Il a à son actif des entreprises évoluant dans différents secteurs de l’économie, parmi
lesquels on retrouve :
ERICSSON – représentation AFRIQUE de l’OUEST;
TOTAL Guinée Conakry ;
II-1.2 Les concurrents :

La concurrence désigne l’ensemble des offres rivales qui existent dans une activité ou un
secteur. Le domaine du conseil est à forte concurrence, selon que l’on ne différencie pas la
nature du conseil. Toutefois, l’on peut en dénombrer 1428 dans le secteur du conseil juridique
et fiscal, avec l’aide du site les pages jaunes Afrique. Ce site précise que les opérateurs de ce
secteur sont fortement concentrés dans les villes de Douala et Yaoundé.
II-1.3- Les fournisseurs :
Chez NIMBA Conseils Sarl, il existe principalement deux types de fournisseurs : les
fournisseurs d’investissement, et les fournisseurs divers.
Les fournisseurs d’investissement :
Ce sont ceux qui fournissent le matériel informatique, le mobilier de bureau et toutes autres
immobilisations au cabinet.
les fournisseurs divers :
Il s’agit ici des fournisseurs de matières consommables (fournitures de bureau, carburant,…..)
et divers services tels Arno.
II-1.4. Les partenaires :
Pour mener à bien ses activités, NIMBA Conseils Sarl entretient des partenariats avec
un panel de professionnels qui évoluent dans les domaines de l’Expertise comptable, de la
fiscalité, du conseil en management et du droit des affaires. Son principal partenaire est le
cabinet anglais HARRIS & Co.
Nous avons passé en revue l’entreprise dans laquelle nous avons effectué notre stage,
ce qui nous a permis de la parcourir dans sa globalité. Tout ceci nous nous a permis de
28
http://www.lespagesjaunesafrique.com/societes/Cameroun/cabinets-juridiques-fiscaux/
49
mieux cerner notre thème. Nous allons par la suite, faire une présentation sommaire du
SYSCOHADA ainsi que de l’organisation comptable d’une entreprise.
II-2. Structure organisationnelle et administrative:
II-2.1. Structure organisationnelle :
La structure simple est rencontrée dans des organisations de petite taille à activité
relativement simple, elle se caractérise par une division du travail, mais qui demeure peu
formalisée. Dans la plupart de ces structures simples, on note le rôle essentiel du patron
caractérisé par sa capacité à superviser, à contrôler et à coordonner les différentes activités de
l’entreprise. C’est ce système d’organisation qu’a adopté le cabinet NIMBA Conseils Sarl, car
l’associé gérant exerce un contrôle direct des différentes opérations. Ainsi la structure
fonctionne par un ajustement mutuel des différents membres. L’organigramme assez simple
de cette société est le témoin de cette réalité. Le cabinet est scindé en quatre (04)
départements (Pôle ressources Humaines, Pôle Fiscalité, Pôle Comptabilité Pôle Facilités
d’évolution) directement reliés à l’Associé-Gérant et compte Six (06) représentations, elles
mêmes reliées à ce dernier : Guinée – Conakry, Cameroun, Tchad, Sénégal, Côte d’Ivoire,
Sierra-Leone, Togo.
Des pôles susmentionnés, celui de ressources humaines mérite une attention

particulière ; Il a à sa tête une Directrice des Ressources Humaines, basée au siège à Conakry,
secondée d’une assistante de direction. Ici, la gestion des ressources humaines se limite à une
administration du personnel et ses activités peuvent être regroupées dans le tableau suivant :
TABLEAU 4 : Les activités RH du Cabinet NIMBA Conseils
DOMAINES D’ACTIVITES ACTIONS

RECRUTEMENT Choix des recrus ;
Gestion administrative selon le pays et négociation du
salaire.
FORMATION Définition des besoins de formations ;
Structuration du processus de gestion de la formation.
GESTION DES CARRIERES PAS D’ACTION A CE NIVEAU
PAIE ET Calcul de la paie et virement des salaires ;
REMUNERATIONS Affectation des enveloppes d’augmentations.
RELATIONS SOCIALES Gestion des litiges individuels.
ETUDES RH PAS D’ACTION A CE NIVEAU.
50
Source : Etablis par nos soins à partir du Manuel de procédure du Cabinet.
Comité de gestion SOMMET STRATEGIQUE
ASSOCIE
GERANT
SECRETARIAT DE
CHEF POLE DIRECTION
FACILITE SERVICES DEPENDANTS
D’EVOLUTION DIRECTEMENT DE LA DIRECTION
CHEF COMPTABLE CHEF FISCALITE GENERALE
CHEF DES
COURSIER RESSOURCES
HUMAINES
AXE TACTIQUE
REPRESENTANT REPRESENTANT REPRESENTANT REPRESENTANT REPRESENTANT CÔTE

REPRESENTANT
CAMEROUN TOGO GUINEE-CONAKRY SIERRA-LEONE DIVOIRE
SENEGAL
SECRETARIAT DE
DIRECTION plus SECRETARIAT DE SECRETARIAT DE SECRETARIAT DE
CAISSE DIRECTION plus DIRECTION plus DIRECTION plus EN VOIE
CAISSE CAISSE CAISSE D’OUVERTURE
COLLABORATEURS COLLABORATEURS COLLABORATEURS

SECRETARIAT DE
COLLABORATEURS (Un Fiscaliste-Un (Quatre Fiscalistes- (Un Fiscaliste-trois
DIRECTION plus
(Un Fiscaliste-Deux Comptable) Dix Comptables) Comptables)
CAISSE
Comptables)
COLLABORATEURS
(Un Fiscaliste-un
DIMENSION OPERATIONNELLE Comptable)
FIGURE 3: La structure organisationnelle de NIMBA Conseils Sarl
Source : Manuel de procédure de Nimba Conseil.
51
Le pouvoir comme on le constate est centralisé entre les mains de l’Associé-Gérant.

Toutefois un mélange de management par objectif et paternaliste est appliqué dans cette
structure. Aussi les autres membres à savoir les aides techniciens et manœuvres recrutés dans
les chantiers, reçoivent les ordres du gérant, du chef de projets ainsi que des autres employés
mentionné sur l’organigramme ci-dessus.
II-2.2. Organisation administrative :
II-2.2.1. La gérance :
Le cabinet a à sa tête comme Associé - Gérant, Monsieur Guy KAPTUE PIAM, qui
est copropriétaire assisté de quelques collaborateurs. Il est doté d’une solide formation en
droit ; en effet Il est diplômé d’études supérieurs spécialisées (DESS) en Droit des Affaires,
notamment en Conseil Juridique et Fiscal. De plus, les différents séminaires effectués à
l’étranger donnent une dimension plus enrichissante à sa carrière. Il définit la politique
générale de l’entreprise et veille ainsi à la bonne marche des activités de celle-ci au quotidien
en s’assurant de l’exécution de toutes les décisions stratégiques.
II-2.2.2. Les responsables opérationnels et les représentants régionaux :
Ils sont chargés pour les premiers, chacun en ce qui le concerne, de la gestion de
l’organisation, de la coordination et du contrôle de toutes les activités, de leurs différents
départements. Les représentants par pays, de même que les responsables opérationnels
encadrent, conseillent, animent et développent les équipes.
Etant donné qu’ils réalisent un management par objectifs, ils doivent d’une part, gérer
les missions avec efficacité et, d’autre part, utiliser les ressources de manière efficiente.
II-2.2.3- Le personnel professionnel :
Il s’agit d’une dizaine de collaborateurs qui viennent des meilleures universités et

écoles de commerce locales. De plus, on note en permanence la présence des stagiaires, qui
renforcent les équipes de travail tout en acquérant des expériences professionnelles inédites.
Tout le personnel professionnel ci-dessus présenté est chargé d’appliquer les dispositions
prises par le consultant en chef dans le cadre de l’exécution de leurs activités. Les différents
intervenants de NIMBA Conseil jouissent d’une vaste expérience dans divers domaines.
52
Ce sont :
 des experts comptables;
 des juristes consultants.
II-2.2.4- Le personnel administratif :
Une équipe chargée du support administratif composée de douze (12) personnes

soutiennent au quotidien les équipes d’encadrement et opérationnelles. Cependant, au regard
de l’effectif réduit du personnel, il arrive que les autres employés du cabinet assurent
quelquefois, les tâches administratives.
II-3. Présentation de la Politique et des pratiques de Formation :

Nimba Conseil a une politique de formation qui s’applique à tous ses employés 29. Cette PME
du secteur du conseil compte un personnel assez stable et expérimenté. Ceux-ci en sont
informés dans le manuel de l’employé qu’ils reçoivent à l’embauche. Ainsi, l’entreprise
reconnaît que les compétences de ses employés jouent un rôle important dans la réalisation de
ses objectifs généraux. Pour ce faire, la direction générale assure la diffusion de la politique et
détermine les besoins de formation et de perfectionnement de ses employés. Le Directeur des
Ressources Humaines s’assure que les axes de développement sont préparés et mis en place.
L’entreprise encourage et soutient les initiatives de perfectionnement personnel et
professionnel de l’employé, que ce soit au travail ou ailleurs, lorsque l’activité est bénéfique
tant à l’employé qu’à l’entreprise. Néanmoins, il est utile de préciser que les formations se
sont raréfiées ces deux dernières années. Les coûts de formation sont défrayés par l’entreprise.
Le programme de gestion de la performance constitue l’un des principaux moyens pour
déterminer les besoins de formation ou de perfectionnement d’un employé. L’employé
participe au processus d’évaluation du rendement de façon régulière et objective, et reçoit à
l’occasion les commentaires de son supérieur immédiat. Le supérieur immédiat donne à ses
employés la formation nécessaire à l’accomplissement de leurs tâches ainsi que l’orientation
et l’appui nécessaires à l’amélioration du rendement au travail.
Bien qu’elles soient d’abord et avant tout une responsabilité individuelle, la formation
et le perfectionnement des employés sont pour l’entreprise des facteurs essentiels qui lui
permettent d’acquérir et de maintenir les compétences dont elle a besoin. Celle-ci favorise
29
Source Manuel de procédure de Nimba Conseil et Archives.
53
aussi le développement et la croissance de ses employés ainsi que leur capacité de s’adapter
rapidement aux changements technologiques et organisationnels. Pour ce faire, les efforts de
l’entreprise en matière de formation se situent principalement au niveau de la structuration du
processus de formation. Ainsi, le responsable des ressources humaines élabore un manuel
décrivant le processus de gestion de la formation, processus formalisé de l’identification des
besoins jusqu’à l’évaluation de la formation. Jusqu’à maintenant, l’identification des besoins
de formation pour l’ensemble du personnel s’effectue annuellement. L’entreprise alloue
annuellement un budget circonstanciel dans la formation. Elle offre plusieurs activités de
formation corporative, mais la part de formation la plus importante est offerte de façon
ponctuelle suivant un changement technologique ou un besoin spécifique. Une des raisons qui
explique cette réalité, selon le responsable des ressources humaines, c’est que l’entreprise
possède un « système mature » comptant sur des employés expérimentés. La formation
interne aux postes de travail, que ce soit à l’embauche ou pour une fonction spécifique, est
dispensée par un travailleur expérimenté.
Les grandes catégories de formation de l’entreprise sont : l’accueil et l’intégration du
personnel, la formation technique aux postes de travail, la formation corporative et la
formation ponctuelle et sur mesure.
Dans la première catégorie, tous les nouveaux employés, avant d’être affectés à leur
poste, participent à des séances d’information au cours desquelles le supérieur immédiat, tel le
Représentant-Gérant d’un pays donné ou le chef de mission, explique les politiques et les
pratiques de gestion des ressources humaines de l’entreprise. Dans la deuxième, les
consultants juniors reçoivent, selon la fonction désignée, une formation technique au poste de
travail. Les objectifs de formation visent à leur faire acquérir les connaissances et habiletés
techniques requises pour le poste désigné afin que ces derniers assument leurs fonctions
rapidement, tout en ayant connaissance des instructions de travail pour effectuer leurs tâches.
Enfin dans la dernière catégorie, la formation dispensée à l’ensemble du personnel, est assurée
par des programmes spéciaux de formation telle la santé et sécurité et le développement
personnel orienté selon des thèmes précis inspirés directement des orientations du siège
social. Pour les cadres supérieurs et les cadres intermédiaires, ces activités portent sur
l’entreprise et sa mission, sa structure, les valeurs et les pratiques corporatives en gestion, ou
certains thèmes tels que le leadership.
Il existe en outre, une formation ponctuelle et sur mesure. Celle-ci concerne les
activités de formation reliées à la gestion du personnel et à l’administration ou suivant un
54
besoin linguistique ou informatique sont offertes par l’entreprise ou demandées par un

individu du groupe non syndiqué. La majorité des activités sont dispensées par des
établissements d’enseignement ou des firmes spécialisées. Une formation dispensée à
l’ensemble du personnel a été également nécessaire lors de l’implantation d’un système
donné.
Il semble judicieux de noter que l’essentiel des formations dispensées dans l’entreprise
sont celles ponctuelles et sur mesure. De plus, l’entreprise n’a pas, jusqu’à maintenant, de
politique formelle d’évaluation de la formation. Toutefois, la majorité des activités fait l’objet
d’évaluation de la satisfaction. C’est le cas des activités de formation corporative offertes par
le siège social et de manière occasionnelle par les fournisseurs/clients.
Enfin, l’entreprise évalue de manière occasionnelle (4 à 5 fois au cours des deux dernières
années) le retour sur l’investissement de ses formations techniques. Pour certaines formations
techniques ciblées, on mesure le temps d’exécution avant la formation et quelques semaines
après, de manière à s’assurer que le transfert est bien complété. On divise alors la valeur de la
réduction du temps d’exécution d’une tâche par le coût de la formation afin de mesurer le
retour sur l’investissement effectif dans le temps.
On a ainsi constaté à chaque fois des réductions de coûts se situant entre 40 et 60%.
SECTION 2 : APPROCHE METHODOLOGIE ADOPTEE

Dans cette section nous rappelons notre démarche analytique en mettant un accent sur
le choix du type de recherche et sa justification, l’opérationnalisation du problème et le
mécanisme de collecte de données.
I- LES DIFFÉRENTES APPROCHES :
I.1- L’approche quantitative et ses limites :
Usinier et AL. ont recensé les principaux points de force de l’approche quantitative :
 Bonne couverture d’un vaste ensemble de thème ;
 Elle est rapide et peut offrir des résultats pertinents pour les décisions ;
Le processus de recherche débute avec des analyses théoriques traduites dans des
hypothèses testables ;
55
Elle exprime une pensée cartésienne et déductive allant du général au particulier.
En retour, l’approche quantitative tend à être peu flexible et parfois artificielle dans ce
sens que les mesures n’ont plus grand-chose à voir avec les théories construites qu’elles sont
sensées représenter. Par ailleurs il semble que cette méthode est peu efficace pour expliquer
les processus ou le sens que les gens attribuent aux actions.
I.2- L’approche qualitative et ses limites :
L’approche qualitative est de nature phénoménologique. L’idée est de définir un

domaine de recherche et d’entreprendre une démarche consistant à émettre à postériori un
ensemble de propositions pratiques d’entretien ouvert et d’étude documentaire. Elle a par
contre plusieurs inconvénients :
 La collecte de données nécessite beaucoup de temps et de ressources ;
 L’interprétation des données peut être sujette à des biais d’informations ;
Elle ne permet pas des explications individuelles.
I.3- Raison du choix de l’approche qualitative inductive pour notre recherche

Après analyse comparée des différentes approches, notre choix s’est porté sur l’approche
qualitative inductive car :
Nous apportons un élément nouveau dans un système de gestion ;
Nous étudions une situation concrète dans le but d’y implanter un système de gestion. En
l’espèce nous analysons la formation chez NIMBA Conseil afin d’y implémenter un plan de
formation;
Nous analysons le comment et le pourquoi des choses. Notre objectif est de comprendre
comment fonctionne actuellement la comptabilité à NIMBA Conseil, puis les raisons des
dysfonctionnements nécessitant l’implémentation d’un plan de formation.
II- OPÉRATIONNALISATION DU PROBLÈME :
II.1- Rappel du problème :
D’après Pierre Lauzel, 80% des entreprises nouvellement créées meurent dans les cinq
qui suivent leur création. Pour qu’une entreprise arrive à survivre dans un système
56
économique turbulent et marqué par de perpétuels changements, il faut un pilotage efficace et

efficient combinant intelligence et perspicacité. Dans un tel contexte, L’entreprise qui est au
centre de l’activité économique d’un pays par son rôle de créatrice et de distributrice de la
richesse doit mettre en place des outils de gestion adéquate afin de préserver les intérêts de
ces différents partenaires.
Le plan de formation paraît donc comme un outil partagé par une pluralité
d’utilisateurs et apparait comme un outil indispensable d’aide à la décision et prioritaire pour
l’entreprise. Par définition, le plan de formation est un outil normalisé qui permet à une
organisation de structurer la formation de ses agents. Il traduit de manière concrète et
opérationnelle la politique de formation de la structure en tenant compte des orientations
stratégiques définies par les dirigeants et des besoins de professionnalisation des agents et des
services. Il se présente généralement sous la forme d’un document prévisionnel pluriannuel.
La formation prépare donc le terrain pour d’autres outils de gestion primordiaux de la GRH en
entreprise tel la Gestion des Carrières et facilite une meilleure visibilité autant chez
l’employeur que chez l’employé, surtout dans une entreprise de profession libérale sujette aux
fluctuations de son environnement. C’est fort de ces considérations que nous nous sommes
interrogés sur le rôle prépondérant que joue cette notion dans une entreprise et porté le choix
sur le thème : « proposition d’un plan de formation dans une entreprise de profession
libérale». La formation professionnelle, objet de notre recherche, est gérée par le Responsable
des Ressources Humaines en collaboration avec les représentants gérants de chaque pays. Les
pratiques de formation ont fait l’objet de notre évaluation. Il nous a été donné de faire un état
des lieux sur la formation, de dégager les écarts qui existent et de proposer des pistes
d’uniformisations et d’amélioration des pratiques de la formation.
L’objectif de notre recherche a été de définir les principaux indicateurs de mesure de

la qualité des pratiques dans la gestion des Ressources Humaines du cabinet, en particulier les
pratiques de la formation professionnelle. En effet, la formation est belle et bien un
investissement financier et l’entreprise a toujours le souci de vérifier et de contrôler le retour
sur cet investissement. Combien la formation a-t-elle coûtée ? Combien de salariés ont étés
formé ? Des questions qui se traduisent par une logique quantitative, le souci du coût.
Ainsi notre objectif, dans le cadre de notre recherche, est de décrire le processus
formation du cabinet, sa cohérence avec les attentes individuelles et collectives du personnel,
d’identifier les besoins en formation et de proposer un plan de formation adapté aux
57
difficultés rencontrés par les salariés. Notre recherche est centrée sur toutes les représentations
du cabinet à travers l’Afrique. Ils comptent un effectif de 35 personnes (dont 29 en main
d’œuvre directe et 07 en main d’œuvre indirecte) et réalise un chiffre d’affaire de 400 millions
FCFA. La formation est suivie en partie par les différents représentants gérants des divers
sites qui s’occupent aussi de la gestion administrative du personnel (paie et rémunération,
pointage et présence, recrutement ...).
II.2- La collecte de données :
II.2.1- La nature des données à collecter :
Dans l’ordre, nous allons d’abord identifier le type et la nature des données dont nous
avons besoins :
Des données primaires issues de l’observation du déroulement de la formation à NIMBA

Conseil ;
Des données documentaires externes à l’entreprise, recensées dans les ouvrages
bibliothécaires ou institutionnels relatives à la Formation, à la gestion, à la législation de
l’espace OHADA en matière d’affaire ;
Les données empiriques issues des entretiens.
II.2.2- Les outils de collecte de données :

 La recherche documentaire :
Afin de pouvoir répondre à ces sollicitations, nous avons besoin de consulter un large
spectre littéraire. Cette analyse documentaire nous a permis de comprendre le fonctionnement
du processus formation et nous a donné une idée plus claire sur le prescrit dans l’entreprise,
en d’autre terme ce qu’il faut faire et ne pas faire au niveau de la formation. Cette étape était
primordiale avant d’appréhender en détail la question de la formation avec nos interlocuteurs.
Elle a été menée essentiellement auprès de la bibliothèque de l’ESSEC de Douala, de la
bibliothèque du Centre Culturel Français de Douala, sans oublier les archives de l’entreprise
Nimba Conseil et les sites internet professionnel. Nous y avons consulté des ouvrages,
rapports et mémoires se rapportant au domaine d’étude. Ceux-ci portait essentiellement sur
des grands sujets tels que : l’historique des cabinets conseils, l’évolution de la Formation et la
construction d’un plan de formation.
 L’observation participative :
58
L’observation participative dans une grille d’observation afin d’avoir aussi notre
propre point de vue sur la gestion de la formation de NIMBA Conseil.
 L’entretien exploratoire semi-directif :

«Il est difficile de savoir ce que pensent et ressentent les individus qui vivent et
produisent des faits sociaux sans les interroger, dès lors qu’on s’intéresse au vécu, aux idées et
aux représentations des acteurs sociaux, les interroger directement parait à peu près
incontournable puisque c’est le moyen privilégié de cette information vivante»30.
Nous Avons choisi de partir de ce propos pour mettre en valeur l’importance des
méthodes qualitatives dans les sciences sociales et dans le cadre de notre recherche qui se
manifeste par un besoin imminent de recherche d’informations, sur les pratiques de formation
en entreprise. Notre choix a été de faire des entretiens semi-directifs (Voir annexe n°1 : Les
entretiens) pour laisser une marge de liberté aux personnes interviewées et à l’intervieweur
d’avoir le plus d’information possible et de qualité. Ces entretiens ont été individuels et
anonymes suite à la demande des personnes interviewées. Nous ne pouvons donner aucunes
indications sur la personne, son identité, son sexe, son âge. La seule donnée qui nous a été
autorisée est le nombre d’années d’expérience dans le groupe, c’est à dire l’ancienneté.
Ces entretiens se sont déroulés par téléphone et par internet dans une pièce fermée au public,
de manière totalement confidentielle.
Les entretiens sont des processus de communication et d’interaction qui nous ont
permis d’analyser en profondeur la qualité des pratiques de formation dans l’entreprise pour
atteindre nos objectifs initiaux. Ce qui nous a intéressés dans le cadre de notre recherche c’est
de pouvoir analyser les discours et les contenus à travers l’interrogation du personnel de
l’entreprise, cible de notre recherche, moyennant un guide d’entretien portant sur les pratiques
de la formation. Le guide d’entretien est le résultat de l’analyse documentaire et de différents
échanges informels avec les différents interlocuteurs de l’entreprise sur la formation. Ce guide
est important dans notre recherche pour cadrer notre investigation et récupérer des
informations pertinentes. Notre guide est composé de 5 thèmes.
II-2.3. Les individus sujets au guide d’entretien :

En parlant des individus sujets au guide d’entretien, le choix de l’échantillon est basé
sur un besoin d’avoir la perception de chaque partenaire interne de la formation dans
30
Béatrice BARBUSSE et Dominique GLAYMANN. La sociologie en fiches .Edition Ellipses, 2005.
59
l’entreprise depuis sa place dans le cabinet et son rôle dans le processus formation. Sa taille
est de 10. Notre choix est de faire les entretiens semi-directifs avec le service des Ressources
Humaines car il gère en partie la formation en l’absence d’une personne chargée uniquement
de la formation, les managers qui représentent l’encadrement supérieur (composé des
représentants – gérants ou/et des chefs de missions par pays) qui sont demandeurs de la
formation. et leurs collaborateurs, les stagiaires, consommateurs de formations dans
l’entreprise.
Le canal et la forme des guides d’entretiens sont manuels, par courriers électronique
(l’intranet du cabinet pour l’envoi et la réception des guides d’entretiens) et par appels
téléphoniques réalisés par l’internet (Skype pour les entretiens proprement). Ils ont favorisé le
rapport de confiance entre nous et les personnes interviewées ce qui nous a permis d’observer
en même temps les comportements et les réactions de ces personnes.
Tableau 5: Les acteurs intervenants dans la Formation à Nimba Conseil
DÉSIGNATION NOMBRE FONCTIONS CANAL ET FORME

DE OU NOMS D’ADMINISTRATION
PERSONNES DES GUIDES
D’ENTRETIEN
La gérance 01 Le gérant Manuel
Siège (Guinée)
Le Service des ressources 01 La Courrier Electronique et
humaines Responsable Appel Téléphonique.
des
Ressources
Humaines.
Les représentations 06 Les Courrier électronique et
représentants Appel Téléphonique.
par pays.
La comptabilité 01 La comptable Manuel
cameroun
Le secrétariat 01 La secrétaire Manuel
Cameroun
Source : Fait par nous même
II-3. l’analyse de contenu comme choix de méthode d’analyse :
Les données recueillies à travers les entretiens seront analysées selon la méthode
d’analyse de contenu. En effet selon AKTOUF(1987), l’analyse de contenu est régie par trois
principes à savoir :
60
Objective : les mêmes documents pour des objectifs identiques devraient aboutir aux mêmes
résultats ;
Systématique : toutes les données significatives par rapport aux objectifs poursuivis doivent
être recensées, répertoriées et exploitées ;
Quantitative : on pourra dénombrer les données significatives, faire des comparaisons
statistiques, des corrections, des pondérations, des fréquences si nécessaire.
Selon AKTOUF(1987), il existe six types d'analyse de contenu selon le but visé et le genre de
résultats escomptés par le chercheur à savoir : L'analyse de contenu d'exploration, l'analyse de
contenu de vérification, l'analyse de contenu quantitative, l'analyse de contenu directe,
l'analyse de contenu indirecte et l’analyse de contenu qualitative. Celle que nous utilisons
porte sur l’analyse de contenu qualitative. Cette dernière a comme avantage qu’elle s'intéresse
a des thèmes, des mots ou des concepts soient ou non présents dans un contenu. L'importance
à accorder à ces thèmes, mots ou concepts ne se mesure pas alors au nombre ou à la
fréquence, mais plutôt à l'intérêt particulier, la nouveauté ou le poids sémantique par rapport
au contexte.
Nous avons choisi de procéder par une analyse thématique des différents propos des
partenaires internes de la formation dans l’entreprise moyennant une grille d’analyse. Notre
travail est passé essentiellement par deux étapes :
- Une lecture approfondie de chaque entretien. Cette lecture avait pour objectif de ressortir les
propos de chacun pour construire notre grille d’analyse. Il ne s’agissait pas d’une analyse
singulière des entretiens proprement dits mais plutôt d’une «prise de connaissance du
corpus»31.
- Une analyse des entretiens pour regrouper les informations qui correspondent aux thèmes
dans un souci de recherche d’éléments significatifs. Cette étape consistait à regrouper les
différents propos inter entretien pour avoir une vue d’ensemble sur notre problématique et nos
hypothèses de recherche.
La grille d’analyse : Nous avons construit notre grille d’analyse en fonction de notre
problématique et de nos objectifs ainsi que des différentes informations recueillies lors de la
lecture des entretiens semi-directifs. Nous avons essayé de distinguer les différents thèmes
principaux et secondaires, c'est-à-dire les sous thèmes, pour limiter les risques de jugement et
d’interprétation subjective involontaire des entretiens.
31
Alain BLANCHET, GOTMAN Anne. L’enquête et ses méthodes : L’entretien. Editions Nathan, 1992. p98
61
Cette analyse nous a aidé à déterminer le prescrit et le souhaité en matière de formation dans
l’entreprise et à préparer notre guide d’entretien.
La formation est donc un processus complet qui détermine le rôle que doit avoir
chacun dans la préparation, la gestion et le suivi du plan de formation, donc des pratiques de
la formation dans l’entreprise. Le service des Ressources Humaines, l’encadrement supérieur
ainsi que les employés ont tous une place dans ce processus et jouent un rôle important dans
la pratique de la formation.
L'administration des guides d’entretien, ainsi que leur analyse, a nécessité la
mobilisation de beaucoup de travail et de moyens financiers. Nonobstant ces quelques
difficultés, nous avons conduit jusqu'au bout notre investigation par l’analyse de contenu
qualitative. Les résultats et interprétations qui en découlent sont présentés au Chapitre IV.
62
CHAPITRE 4 : DIAGNOSTIC DE LA FONCTION FORMATION ET MISE EN PLACE

D’UN PLAN DE FORMATION
CHAPITREA4 NIMBA CONSEIL
: DIAGNOSTIC DESARL
LA FONCTION
FORMATION ET MISE EN PLACE D’UN PLAN
DE FORMATION A NIMBA CONSEIL SARL
Il est question ici, après avoir présenté notre démarche méthodologique ainsi que notre
cadre d’étude, de présenté les résultats de nos analyses. C’est au regard de celles-ci que nous
effectuons quelques recommandations afin de pallier aux manquements observés.
SECTION 1 : DIAGNOSTIC DE LA FONCTION FORMATION CHEZ NIMBA

CONSEIL
Le diagnostic consiste à explorer de façon synthétique toute l'organisation de
l'entreprise en vue de ressortir ses points forts et points faibles, toute chose devant servir à
corriger les imperfections et donc permettre un fonctionnement harmonieux de l'entreprise. Il
sera question pour nous ici de faire le diagnostic de la fonction formation de NIMBA
Conseils. Rappelons que le service des Ressources Humaines de NIMBA Conseil s’assure de
la mise à la disposition du cabinet, des ressources humaines, matérielles et informationnelles
de l’entreprise. Nous présenterons dans un premier temps les acteurs intervenant dans la
formation, ensuite nous présenterons l’organisation de la formation actuellement à NIMBA
Conseils et enfin nous ferons le diagnostic du système de formation existant.
I. L’ENVIRONNEMENT DE LA FORMATION À NIMBA CONSEIL : LES

ACTEURS INTERVENANTS DANS LE PROCESSUS DE FORMATION
DE NIMBA CONSEIL :
Il s'agit de l’Associé-Gérant, de la Responsable du personnel, le comptable, les

responsables de représentation et la secrétaire qui assurent quotidiennement des operations de
caisse et de responsable formation.
I.1- Les acteurs :
I-1.1. Le gérant :
Il est le coordonnateur des activités de l’entreprise, met en application la politique générale
de l’entreprise définie par le comité de gestion et s’assure de la bonne tenue des opérations
comptables et financière. A ce titre, il est l’ordonnateur des dépenses de la société.
63
I-1.2 La Responsable du personnel :

Elle est la personne qui coordonne toute activité devant impacter sur le personnel ; et engage
le personnel à suivre des formations à l’externe, sur implication de l’associé-gérant.
I-1.3. Le comptable :
Il est responsable de toutes les opérations financières et comptables opérées au sein de

l’entreprise et rend compte directement au gérant. Il tient les documents comptables de
l’entreprise et doit veiller à leur mise à jour.
I-1.4. Les différents responsables des représentations :
Ce sont eux qui transmettent les besoins en formation du personnel de leurs pays
respectifs à la Responsable du personnel.
I-1.5. L’Assistante de la Responsable du personnel :
Les opérations de la caisse sont effectuées par la comptable. Elle est placée sous
l’autorité directe de la Responsable du personnel, et travaille en étroite collaboration avec le
comptable en ce qui concerne les mouvements de la caisse.
I-2. Organisation de la fonction formation à nimba conseil :
Son organisation est ambiguë, elle est le résultat d’une gestion traditionnelle de
l’activité. En effet il y’a une réelle confusion de tâches, une mauvaise gestion de la
mobilité/des promotions du personnel ; et les défaillances dans la planification des formations.
I-2.1- Analyse de la fonction GRH :

L'interprétation des résultats, consiste pour nous à décrire à partir des résultats, le
niveau d'intégration de la formation à Nimba.
Grâce aux types de formation valorisés, à la fréquence des séances de formation par an, et au
fonds alloués à cette activité, nous en déterminerons le statut et ferrons quelques suggestions
pour améliorer cet état des faits.
I-2.2. Le type de formation valorisé :
Le type de formation préféré nous donne une idée du type de management pratiqué au
sein de NIMBA. En effet, nous sommes en présence d’une structure dont l'histoire et la
64
gestion sont rattachés à la vie du propriétaire dirigeant. Le rapport de celui-ci avec la

formation continue est relativement simple ; d'autant plus qu'il réactive, dans certains cas, le
vécu aisé de leur propre formation initiale marquée par des succès et une grande réussite qui,
à quelques exceptions près, n'a eu cure d'apprentissages scolaires laborieux. Très soucieux de
son autonomie, il a acquis, développé et adapté son affaire sans l'aide d'institutions auxquelles
ils rattachent le « modèle scolaire ». De ce fait, ils préfèrent pour se perfectionner, mettre en
jeu des réseaux informels et miser sur le relationnel. Même dans le cas d’une profession
fermée et réglementée comme celle e son cabinet (par exemple, l'expertise comptable où
l'activité est elle-même normalisée et encadrée par un Ordre), il multiplie les manœuvres de
contournement pour éviter les formations trop codifiées en créant des associations ou des
clubs (« On se fait notre propre formation... » Disait un dirigeant lors d'un de nos entretiens).
Ainsi dédramatisé, le perfectionnement pour le dirigeant serait sans doute possible ; mais à
condition de garder un caractère informel qui, du coup, demeure pour l'essentiel inaccessible
aux offreurs « classiques » de formation.
I-2.3. La périodicité des activités de formation :

« La répétition est mère de l'enseignement » dit un adage. La formation, permet
certainement le perfectionnement des employés, mais à « faible » dose elle perdrait de son
pesant d'or. Ici, la majorité des enquêtés affirme avoir recourt à quelques sessions de
formation depuis 2 ans (Formations en fiscalité du Tchad, en Anglais, en Gestion d’équipe et
de projet. Ceci pour un montant de 3,5 millions de Fcfa pour un total de 7 participants à
travers le groupe). Ce qui dénote tout de même de la volonté manifeste de ces établissements
à s'améliorer. Certes les techniques de formation sont très restreintes et peu formalisées, mais
on assiste à une démystification progressive de la formation. Elle est de plus en plus
considérée comme un investissement rentable.
II- ANALYSE DU SYSTÈME FORMATION EXISTANT : PRÉSENTATION DES

DONNÉES ISSUES DES ENTRETIENS ET ANALYSE DU CONTENU.
Nous nous sommes entretenus avec trois individus internes à NIMBA Sarl à l’aide du
guide d’entretien présenté ci-haut dans l’approche méthodologique. De ces entretiens nous
avons obtenus des discours individuels relatifs à chacun des thèmes présentés dans ce guide
d’entretien. Afin de pouvoir faire l’exploitation des données, nous nous sommes basés sur la
65
méthode développée par BARDIN. En effet son déroulement suit trois grandes étapes à
savoir :
 La retranscription des données ;
 La construction d’une grille d’analyse ;
 Le traitement des données par l’analyse de contenu
II-1. La retranscription :
Au cours de cette étape, il convient de mettre sous forme écrite les propos préalablement
enregistrés des interviews. Le texte obtenu à l’issue de cette étape et appelé « verbatim »
facilite l’exploitation des données contenues dans les propos des répondants. Dans ce cas, la
retranscription a été quasi-totale : elle a recouvert une très grande partie des entretiens. Seules
d’infimes parties, ayant paru comme étant hors contexte, n’ont pas été retranscrites. Il sera
porté en annexe le détail brut des propos recueillis auprès des répondants.
II-2. La grille d’analyse :
La grille d’analyse est un tableau qui regroupe des critères et des indicateurs appelés
catégories d’analyse. Nous faisons correspondre E1 à Entretien N°1. Le tableau ci-dessous
fait état des critères d’analyse :
Tableau 6: THÈMES EXTRAITS DES ENTRETIENS AVEC LE PERSONNEL
Thèmes Séquence du verbatim
1-Orientation stratégique et Parler de la qualité des pratiques de formation, nécessite

politique de formation dans d’abord de revenir en amont pour vérifier la présence d’une
l’entreprise politique ou d’une stratégie de formation dans l’entreprise.
Nos différents interviewés ont confirmés l’absence de

politique de formation ou d’une stratégie claire qui peut
orienter les pratiques de la formation. Selon le gestionnaire
des Ressources Humaines et les représentants-gérants par
pays, la formation n’est pas mise en avant par le groupe et
il n’existe ni l’organisation, ni le pilotage nécessaire au bon
fonctionnement de cette entité.
E1 : « Il n’y a pas trop de politique de formation, enfin je

ne l’ai pas ressenti comme ça, on a des formations qui sont
demandées par la direction qualité, donc on essaye au
66
maximum de les passer… »
2-les pratiques de formation Ce mode opératoire ou cette procédure n’est pas connue par
dans l’entreprise - tout le personnel de l’entreprise, ni maîtrisés par eux et ne
présente aucun intérêt pour la majorité et surtout pour
Le référentiel : la procédure l’encadrement supérieur.
formation
E3 : « Je ne connais pas ces procédures… »
Cette procédure ne présente pas un intérêt particulier pour

le personnel de l’entreprise. Nos interviewés expriment un
problème d’application de cette procédure étant donnée
qu’elle n’est pas le fruit d’un travail collaboratif entre les
différents partenaires et managers dans l’entreprise mais
une simple réponse aux exigences de la norme
2-les pratiques de formation A ce niveau, l’étape de recueil et d’analyse des besoins,

dans l’entreprise -
Elaboration et gestion du bien qu’essentielle pour tous les services n’est pas réalisée.
plan de formation E1 : « On demande à chacun des responsables de faire un
recueil des besoins ainsi que la matrice de compétences et
on leurs demandes de mettre au maximum leurs souhaits. »
Nous avons signalé en amont que la procédure formation

indique comme données d’entrées pour le recueil des
besoins, un bilan de l’année N-1, les orientations
stratégiques en matière de formation…Hors nous avons
remarqués suite aux différents entretiens menés avec les
responsables de services, que la totalité de ces outils n’est
pas forcément présente ni exploitée.
E3 : « Non, je ne connais pas ces procédures, pour moi

c’est dans les entretiens annuels que l’on se prononce sur
les formations… Les entretiens individuels c’est suffisant…
je n’utilise pas la matrice de compétences et je ne sais pas
si ça existe. »
Les entretiens annuels sont la première et presque l’unique

source de recueil de besoins en formation, la majorité des
responsables de services affirme cette information même si
parmi eux, il y a ceux qui ont déjà vu une grille de
compétences mais qui l’ont partiellement ou pas du tout
exploité pour la formation.
2-les pratiques de formation Cette présentation n’est pas faite car l’encadrement
67
dans l’entreprise - La supérieur et les collaborateurs ont confirmés l’absence

communication du d’informations et de communication sur le programme de
programme de formation formation. En effet, selon la majorité des responsables de
services interviewés, il n’y a aucun retour sur les actions de
formation validées, ni d’ailleurs sur le bilan de l’année N-1.
E9 : « J’ai jamais eu de retour sur les formations… En fait
si je ne fais pas plusieurs relances au service Ressources
Humaines, je n’aurais aucune réponse ! »
2-les pratiques de formation La planification des cessions de formation est faite par le
dans l’entreprise - Gestion service des Ressources Humaines qui a la charge de
et suivi du plan de formation convoquer les participants à la formation à travers leurs
responsables hiérarchiques.
Rappelons que le plan de formation n’est pas présenté, ce

qui fait que l’information sur les actions est donnée juste
avant la date de la cession.
Le suivi et la gestion des actions de formation pose aussi le

problème de l’application des formations qui selon les
interviewés reste très modeste. Ceci est dû à un manque de
moyens, à une absence de stratégie de formation claire,
donc à la place qu’occupe la formation dans l’entreprise.
3-La contribution de la Ainsi les personnes interrogées sont partagées entre le fait
formation dans la motivation que satisfaire les besoins en formation est une motivation et
et la satisfaction du le fait que le plan de formation n’est pas la seule motivation
personnel dans l’entreprise. Malgré ce sentiment partagé, les
personnes interrogées trouvent un plaisir dans la formation
et mieux encore si elle est suivie de reconnaissance.
E10 : « Les formations, j’adore ! Après, une promotion

pourquoi pas mais ce que je veux c’est une évolution vers
d’autres métiers, changer, bouger, apprendre plus ! »
Le budget formation est parmi ces contraintes qui

empêchent la fonction formation de satisfaire les besoins
des salariés. Ce budget est limité et ne peut répondre
suffisamment à la demande des salariés.
E6 : « Il n’y a pas de budget d’après mon chef et ça ne sert

à rien de demander des formations s’il n’y a pas de
budget ! Dans mon service, il n’y a pas beaucoup de
formations ! Je pense que c’est à cause du budget ! »
La grille ainsi constituée nous conduira à une analyse de contenu.

68
II-3. L’analyse de contenu :
Il sera question de faire une analyse des données consignées dans la grille d’analyse. Il
faudrait préciser ici, s’agissant des faits majeurs se rapportant précisément dans notre
analyse, qu’ils le sont des personnes susceptibles d’intervenir directement dans le service RH
de NIMBA Sarl. En l’occurrence ici la RH, son assistante, l’associé gérant.
L’analyse de contenu consiste à faire une analyse par thème selon les différents faits majeurs
contenus dans les discours des répondants. Toutefois nous en faisons une synthèse comme
suit.
 Bilan de l’analyse de contenu :
Il était important à notre regard de parler d’audit et de mesure de la formation dans

l’entreprise pour pouvoir porter un jugement de valeur sur les pratiques de celles-ci. Notre
problématique avait pour objectif de présenter la possibilité de mesurer la formation qui est
une science humaine et sociale et dont il n’est pas facile ni évident d’évaluer les pratiques
Pour ce faire, il fallait partir d’une logique d’évaluation pour l’amélioration du

système, ceci est un défi que toutes entreprises pourraient être amenées à relever. La finalité
de cette évaluation n’était pas de critiquer le processus ou les pratiques de formation chez
Nimba Conseil, mais d’observer les faits. Ce qui nous a permis de dégager des écarts
significatifs.
La formation dans ce cabinet est heurtée essentiellement à des problèmes

d’organisation qui font d’elle une obligation plus qu’un atout et une motivation pour ces
salariés. En effet, l’absence d’un responsable formation est une limite pour le bon
fonctionnement de la formation et aussi à l’origine des mauvaises pratiques dans l’entreprise.
Ce problème d’organisation à agit sur la capacité de la formation à atteindre ses objectifs
malgré la présence des procédures et des outils. L’utilisation des procédures et des outils mis
en place pour la formation reste très modeste étant donné aussi que le personnel n’est pas
impliqué dans la réalisation et la compréhension de l’utilité de ces procédures. Ceci nous a
mené à poser la question de pertinence de ces procédures et leur capacité à aider le personnel
de l’entreprise dans sa démarche de formation et de développement des compétences.
69
En effet, le personnel de l’entreprise a éprouvé des difficultés d’application de la

procédure formation, suite à un problème de sensibilisation et d’information sur cette
procédure qui n’est pas connue, ni maîtrisé par tous. La procédure doit donner une aide
opérationnelle au personnel de l’entreprise, ce qui n’est pas vraiment le cas aujourd’hui.
Le non-respect de la procédure a agit par conséquent sur la conformité des pratiques

de formation dans l’entreprise. Car nous avons conclu qu’à l’origine des bonnes et des
mauvaises pratiques de formation, se cache :
Une application partielle de la procédure formation.
Une absence de stratégie de formation claire.
Un manque d’implication de la direction générale dans les objectives individuelles

formations.
Un manque de moyens pour l’application de la formation et essentiellement l’absence

d’un responsable formation qui pourrait piloter le processus et réguler les pratiques de
formation.
Les écarts entre le fonctionnement souhaité et la réalité de la formation dans

l’entreprise ont montrés des dysfonctionnements. La formation chez Nimba est organisée en
processus, ce type d’organisation nécessite un pilote et un ensemble de moyens et d’outils mis
en place au service de la formation pour avoir les résultats escomptés. Hors, nous avons
constaté l’absence de ce pilotage et la modestie des moyens mis en place pour la formation.
Une telle insuffisance a agit sur la efficacité des pratiques de formation et sur la détermination
du rôle de chacun dans ce processus.
Mais nous avons conclus aussi que cette organisation ainsi que l’environnement
interne de l’entreprise avait des répercussions sur la formation, la satisfaction et la motivation
du personnel
 La satisfaction et la motivation :
L’environnement interne de Nimba, l’organisation de la formation et les conditions de

travail des salariés sont une contrainte pour la formation. Les besoins en formation du
personnel de l’entreprise s’arrêtent pour la majorité aux stages de formations qui ne sont pas
70
suivi par des chantiers sur le terrain. Ceci est dû notamment au manque de moyens pour
l’application mais aussi à une mauvaise gestion de la formation qui ne se projette pas dans
l’après formation et se limite à la planification et la gestion administrative de la formation. Il
n’y a pas assez d’accompagnement de la formation de la part de la direction générale et du
service des Ressources Humaines qui gère la formation. Les pratiques de formation
reviennent dans cette entreprise à une logique de gestion administrative plutôt qu’à un
management de la formation
Nous nous sommes basé sur nos connaissances et nos compétences en ingénierie de
formation pour mener cette recherche partant du principe que « l’ingénierie est bien un
ensemble de moyens au service du développement de la formation ». Nous avons donc voulu
mettre en avant l’importance de se doter d’un référentiel, de moyens humains, financiers et
l’importance du positionnement de la formation dans un ensemble de contingences dans
l’entreprise pour parler de la qualité de ses pratiques.
Notre recherche nous a montré l’importance d’un plan de formation pour la résolution
d’une grande partie des difficultés rencontrées par les salariés en général.
SECTION 2 : L’ÉLABORATION DU PLAN DE FORMATION ET QUELQUES

RECOMMANDATIONS
I- MODE OPÉRATOIRE :
I-1. Processus
Pour gérer la formation, la méthode traditionnelle est de construire un plan annuel de

formation. Ce plan suit un certain nombre d'étapes :
Une phase d'analyse pendant laquelle l'entreprise rassemble et détermine ses besoins :
Ici, l’analyse du cabinet Nimba fait ressortir les besoins de développement du
professionnalisme des salariés, de partage des savoirs et des savoir-faire, et enfin l’élévation
du niveau général du personnel pour lui permettre de suivre ;
Une période ou sont fixés les objectifs avec choix des options pédagogiques, logistiques et
financière (le plan est un document qui synthétise les choix, il présente les stages envisagés,
les objectifs, les publics concernés, les dates) ;
71
 Le temps de réalisation des formations ;

 Une évaluation générale des résultats.
I.2- Présentation du plan, description, planning des activités de formation et plan :
I-2.1. Présentation du plan :

Le plan de formation présenté par une entreprise sera décomposé en une note de synthèse qui
précise les objectifs stratégiques du plan de formation, ainsi qu'une description détaillée des
actions de formation. Une note de synthèse récapitulant les éléments à apparaitre dans le plan
est le suivant:
 la Présentation de l'entreprise ;
 Le Domaine d'activité ;
 L’Importance de la formation ;
 La stratégie et les objectifs par fonction
Les modules de formation : Formation commerciale, Formation technique, Formation en
informatique, Formation financière, Formation aux langues, Formation en développement
personnel, autres.
I-2.2. Description et planning des actions de formation + plan de formation :
I-2.2.1- Description et planning des actions de formation :
Il est à préciser que ce tableau n’est monté qu’à la suite d’un recensement des besoins
en formations du personnel. Ici, nous ne proposons rien de tel ; Ceci parce que le cabinet
dispose déjà d’une fiche jouant ce rôle. Cette fiche est présentée en annexes (Annexe 4).
Dès lors, ce tableau est monté à l’issue d’un recensement des besoins en formation du
personnel Nimba. Il fait l’objet de notre Tableau 7. Il comporte une rubrique Formation, où le
type de formation est précisé ; Le thème de la formation ou intitulé de formation ; l’objectif
visé par la formation ; le contenu, la durée, la nature des participants à cette formation,
l’effectif total et le coût entre autres. Dans une deuxième partie, il est question de définir le
domaine sur lequel s’étendront les contenus de la formation arrêtée. Ces dernières, qu’on peut
également appelées « actions de formations », connaissent automatiquement une planification
ce qui fait l’objet de note Tableau 8.
72
TABLEAU 7 : proposition de fiche de description des actions de formation
FORMATION :
THEME :
Objectif :
Contenu 1-
2-
3-
Durée
Population
concernée
Effectif
Période Les dates pourront être précisées ultérieurement. La
période doit être mentionnée (en mois).
Intervenant /
Opérateur de
formation
Coût estimatif
SYNTHESE
Domaines Thèmes Effectifs Nombre de Coût
jours
Commercial 1-
2-
Technique 1-
2-
Finance- 1-
Comptabilité 2-
Juridique-Fiscal 1-
2-
Langue 1-
2-
Développement 1-
personnel 2-
Autres
73
TABLEAU 8: proposition de Fiche de Planning des Actions de Formation
THEMES Jan Fév Mars Avr Mai Jui Juil Août Septem Octobr Novem Décem
vier rier il n let bre e bre bre
Formation sur un
domaine commercial :
Technique de
négociation
Formation sur un
domaine technique :
Maniement du logiciel
XLSTAT
Formation sur un
domaine
comptable /financier :
Maîtrise des normes
IFRS
Formation sur
domaine
juridique/fiscal : Le
contentieux fiscal
Formation en
développement
personnel : la gestion
d’une équipe
Formation en
Langue : Cours de
Business English
AUTRES
I-2.3. Proposition de Fiche de Plan de formation :
Les Managers ayant présenté un planning de formation non fixé dans le temps, devront
aviser la Responsable du personnel, par écrit ou par mail, au moins 15 jours avant le début de
la réalisation de chaque action.
Enfin, parvenu à ce stade de notre montage, il s’agit de mette en œuvre, suivre et

évaluer le plan de formation. Ceci passe par une communication et une information, au
personnel, dudit plan ; par la programmation des départs en formation ; par le suivi
administratif, financier et logistique de la formation ; par l’évaluation des actions de
formations réalisées et enfin par l’évaluation générale du plan. (Voir Tableau 9, suivant).
74
PROPOSITION D’UN PLAN DE FORMATION DANS UNE ENTREPRISE DE PROFESSION LIBERALE: UNE APPLICATION A NIMBA CONSEILS SARL
Intitulé Dur Organi Calend Lieu Coûts Coûts des Frais Total Nom Se Catég Forma Catégorie Date de Date
de ée sme rier ou pédagogiq salaires anne budget partici xe orie tion socio- naissance d’entrée
l’outil en dispen périod ue xes de la pant de hors profession (JJ/MM/ dans
de heur sant la e de format l’actio temps nelle du AAAA) l’entrepris
formati es formati réalisa ion n de de participan e
on : on tion format travail, t (JJ/MM/
Plan de ion Dans AAAA)
formati le
on travail,
ou
Mixte
Logicie 15H Le Août Siège 300 000 -FCFA 75 0 375 0 Nom, M/ 2 HTT AM XX/ XX/
l service 2013 (conak FCFA 00 00 Préno F XX/ XX/
XLST RH ry) FCF FCFA m XXXX XXXX
AT A
Tableau 9: Proposition de Fiche de Plan de formation
75
II- PROPOSITIONS POUR QUELQUES ACTIONS FUTURES :
Les actions à mener temporellement en vue d’améliorer la fonction formation :

II-1. Les tâches récurrentes :
- La réception des besoins en formation des différents salariés préalablement visé par leur
supérieur hiérarchique, leur analyse et leur classification.
- L’établissement d’un recueil de formation ou de compétences à acquérir.
II-2. Les tâches mensuelles et annuelles :

II-2.1- Les tâches mensuelles
A la fin de chaque mois, la responsable RH effectue un état de rapprochement des
formations déjà dispensées de celle à venir. Ceci afin de faire l’état des formations.
I-2.2. Les tâches annuelles :
Il S’agit ici de rédiger un règlement de formation. Celui-ci doit surtout constituer un
outil de sensibilisation à la politique de formation de la collectivité. Il faut donc travailler sur
sa forme, sa « lisibilité » et faire ressortir la finalité de la formation.
Ce document est un guide de procédures qui permet la mise à plat aussi bien des droits que
des devoirs de l’agent : un refus de stage sera mieux accepté s’il n’est pas ressenti comme une
décision arbitraire.
Même très complet le document ne pourra pas répondre aux attentes de toutes les
catégories d’agents ; il faut donc concilier la communication écrite et la communication orale
où les divers Managers ont un rôle important à jouer.
Le document peut s’organiser autour des rubriques suivantes : le cadre réglementaire
pour chaque catégorie de formation (le rappel des textes et des mesures propres au cabinet,
le rappel des publics visés, les procédures, les frais de formation) ; Les dispositifs
particuliers (la VAE, le bilan de compétences, le congé individuel de formation) ; Les
dispositifs de formation organisés par l’entreprise elle-même (l’évaluation des formations,
Le service formation : organigramme, l’indication du lieu ou se renseigner…).
II-3. Les actions à mener en vu d’améliorer la fonction formation :

On va proposer dans cette section quelques actions qui touchent l'environnement,
l'entreprise et l'individu susceptible d'être le sujet de l'action de formation.
76
II-3.1. La nécessite de créer un environnement favorable :

Le développement d'un environnement favorable à l’investissement formation passe
par l'implication des partenaires sociaux quand a la nécessite de veiller a la qualification des
salariés et par voie de conséquence à la compétitivité de l'organisation camerounaise.
Ce processus consistait à impliquer les professionnels des associations professionnelles dans
la définition des programmes de formation, l'orientation des jeunes et la formation des
formateurs. II s'agit aujourd'hui de dynamiser ce processus en l'étendant aux objectifs de la
formation continue. Cela peut prendre la forme de la mise en place d'un référentiel de
qualification par secteur économique, contractualisé avec les partenaires sociaux en fonction
du contexte de chaque secteur économique. Ce référentiel deviendrait l'instrument du travail
obligé des opérateurs de formation. La compétitivité du tissu économique passe également par
la mise à la disposition des PME-PMI, des outils incitatifs a l'investissement formation.
Toutefois, tout ceci ne sera possible que si les PME résorbent leur indisponibilité, voire leur
incapacité, a se projeter clans l'avenir.
II-3.2. Développer au sein des entreprises et particulièrement des cabinets, une culture
de formation du capital humain :
Actuellement, les entreprises qui s'engagent dans un programme de formation de leur
main- d'œuvre peuvent déduire les dépenses y afférentes de leur frais d'exploitation.
L'investissement dans le capital humain est crucial et incontournable pour que l'entreprise
puisse s'adapter aux exigences des marchés. C'est pourquoi une action de sensibilisation doit
être menée auprès des employeurs pour qu'une nette majorité d'entreprises consacrent une part
plus grande de leur masse salariale à la formation de leurs travailleurs. Les travailleurs,
portant eux aussi une certaine responsabilité a l'égard de leur propre formation, doivent
s'engager dans un processus d'apprentissage à vie, en participant davantage aux cours des
soirs dispensés par les opérateurs de formation publics ou privés.
II-3.3. Encourager la demande de la formation par salarié :
Un salarié est comme un sportif. Il doit se maintenir en forme sur le plan professionnel
comme un sportif soignerait son potentiel physique. Dans un environnement qui valide en
permanence les qualifications, et où les systèmes de Formation offrent des prestations
adoptées, il s'agit de créer pour le salarié les conditions pour prendre l'initiative en termes de
formation. Un salarié, dans un environnement de travail inéluctablement plus flexible et
poussant a la mobilité professionnelle, doit pouvoir être en mesure de construire un projet
77
professionnel et être encourage en cela. Les salaries disposant de projet professionnels seront
une source de compétitivité pour l'entreprise qui aura un personnel mobilisé et actif.
Sans conteste la formation occupe aujourd'hui le devant de la scène et cristallise

diverses « facettes de Faire du temps», signalant certes des évolutions culturelles, des
déplacements dans la façon de résoudre les problèmes, mais aussi de I' émergence de
pratiques nouvelles.
78
CONCLUSION GENERALE :
L'évolution des entreprises, la nécessité d'adaptation permanente et le besoin pour

chaque personne d'améliorer sa propre situation rendent nécessaire une formation continue au
cours de la vie professionnelle. L’analyse des besoins et la formalisation d’un plan de
formation deviennent dès lors un facteur stratégique de l’évolution de l’organisation par une
intervention sur sa ressource humaine. C’est pour ces raisons que notre étude a eu pour but de
proposer un plan de formation dans une organisation un peu particulière, celle d’une
entreprise de profession libérale.
L’objet de notre étude a été de montrer que le plan de formation est l’outil adéquat
pour la formation des salariés au sein d’un Cabinet conseil. Pour mieux cerner le
problème, nous avons fait un travail exploratoire tout en recourant à la recherche
documentaire pour mieux cerner la notion de Formation et ses différents outils. Les
bibliothèques de l’Université de Douala, de l’ESSEC, et l’Internet ont constitué le champ de
nos investigations. Par ailleurs, lors de notre stage, nous avons eu des entretiens semi-directifs
et ceux directifs respectivement avec des responsables et des employés de la structure. Ces
entretiens, par le biais de l’analyse de contenu, nous ont permis de comprendre l’organisation
et le système de la Formation en place ; Ainsi, nous avons ressorti cette dernière telle qu’elle
est pratiquée dans ledit cabinet et relevé ses points forts et faibles. Enfin, nous avons eu
recours à l’observation participante tout au long de notre période de stage.
Notre travail est organisé en deux parties ; La première est intitulée : « Approche
conceptuelle conjointe de la Formation et des Entreprises de profession libérale» ; alors
que le premier chapitre précise l’importance de la formation des salariés dans les cabinets
conseil, le deuxième, fixe le décorum d’élaboration d’un plan de formation. La deuxième,
partie, intitulée : « Mise en place d’un plan de formation au sein de NIMBA CONSEIL
Sarl », se rapporte aux travaux empiriques. Elle s’attèle, au chapitre trois, à évaluer les
pratiques de formation au sein de NIMBA CONSEIL. Au chapitre quatre par contre, nous
présentons d’une part une analyse diagnostique de la Formation de NIMBA CONSEIL ; et
d’autre part nous faisons, en guise de suggestion, le montage d’un plan de formation en vue
d’améliorer le pilotage des compétences à NIMBA CONSEIL.
79
Outre la proposition d’un plan de formation, il nous a semblé évident de suggérer la

création, par les autorités gouvernementales d’un environnement favorable à l’investissement
formation ; ce qui passera par l'implication des partenaires sociaux quand a la nécessite de
veiller a la qualification des salariés et par voie de conséquence à la compétitivité de
l'organisation camerounaise. Par conséquent l’on peut affirmer que le plan de formation peut
y contribuer.
D’un autre côté, nous avons négligé d’étudier (dans le cadre de ce travail) plusieurs
aspects relevant de la formation tels celui de l’évaluation de la formation proprement dite ou
de son coût. Nous avons estimé qu’ils sont assez vastes pour faire l’objet, individuellement
d’une étude approfondie.
La réalisation de ce travail ne s’est pas fait sans heurts et nous ne prétendons pas à son
exhaustivité. Il constitue un élément pour la promotion de la fonction formation, autant au
sein des PME que dans de Grandes Entreprises.
80
BIBLIOGRAPHIE :
ABAROUDI K., « La formation en cours d'emploi au Maroc », 3eme édition.
AKREMI A., BEN SLIMANE L., BEN SALAH R., TOUZANI M., « Guide de rédaction
d’un mémoire de maîtrise », Guide pour étudiants, non publié, Université de Tunis, 2000-
2001.
AKTOUF O., « Méthodologie des sciences sociales et approche qualitative des

organisations : Introduction à la recherche classique et critique », Presse de l’Université du
Québec, Montréal, 1987.
BOISVERT J., et KAMDEM E., « la formation permanente en gestion au Cameroun »,

Afrique 2000, Revue Africaine de Politique Internationale N°10, Juillet, août, Septembre
1992.
BONNEL R., « La formation professionnelle continue et l'analyse économique »,

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BRUNETAUX J. B., « Gestion des ressources humaines et communication collective »,

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CAUDEN J., « Gestion des ressources humaines », édition BERGER LEVRAULT, 1998.
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la fonction publique territoriale », CNFPT, Paris, Mai 2009.
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Avril 1995.
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DENERY M., « Piloter un projet de formation », ESF éditeur, paris.
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libérale : une application à PIC », Mémoire de fin d’Etudes non publié, ESSEC, Douala,
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KAMDEM E., « Formation en gestion d'entreprise et coopérative », Institut Panafricain de

Développement, Douala Cameroun, 1986.
LE BOTERF GUY, « Comment investir en formation », les éditions d'organisation, 1989.
81
MATHIS L. « gestion prévisionnelle et valorisation des ressources humaines » édition

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MEIGNANT Alain, « Manager la formation », Editions liaisons, Paris, 2001.
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de l’Audit, « l’organisation du cabinet comptable en fonction de la taille », OMECA, Paris,
2010.
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SOYER Jacques, « Fonction formation » 2eme édition.
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problématique de la répartition du gain généré par la libéralisation des sous secteurs cacao-
café au Cameroun, p 65
VATIER R., « Développement de l’entreprise et promotion des hommes », Entreprise

moderne d’édition, Paris, 1960.
82
ANNEXES
83
LISTE DES ANNEXES :
- Annexe 1 : Guide et protocole d’entretiens semi-directifs pour le personnel administratif
Annexe 1.1 : Guide d’entretiens semi-directifs
Annexe 1.2 : Protocole d’entretiens semi-directifs
-Annexe 2 : Guide et protocole d’entretiens semi-directifs pour le personnel impliqué dans la

formation
Annexe 2.2 : Protocole d’entretiens semi-directifs
Annexe 3 : Fiche de perspective de carrière chez Nimba conseil
Annexe 4 : Fiche de recensement des besoins de formation chez Nimba conseil
84
Annexe 1 : GUIDE ET PROTOCOLE D’ENTRETIENS SEMI-DIRECTIFS POUR LE

PERSONNEL ADMINISTRATIF
Madame, Monsieur…………………………………………….
Fonction……………………………………………………… .
Dans le cadre d’une analyse et d’une réorganisation des activités de formation du service des
ressources humaines du cabinet, nous aimerions avoir un entretien avec vous sur les thèmes
ci-dessous. Ces thèmes sont relatifs à votre travail quotidien ainsi que celui de vos
collaborateurs. Il serait important que vous vous exprimiez avec le plus de soin possible, sans
avoir à trouver que certains points sont évidents. Nous vous garantissons, par ailleurs que les
informations recueillies seront exclusivement utilisées pour les besoins de cette étude.
THEME 1 : NIMBA Conseil : Historique et organisation générale.
THEME2 : L’organisation des activités RH au sein de NIMBA Conseil
THEME 3 : Les moyens mis en œuvre pour suivre les activités de formation de NIMBA
Conseil.
THEME 4 : L’analyse des activités de formation de NIMBA Conseil.
I
Annexe 1.2: Protocole d’entretiens semi-directifs
THEME 1 : NIMBA Conseil : Historique et organisation générale
Présentez-nous le contexte de création de NIMBA Conseil.
Quels sont les dates et évènements majeur de l’évolution du Cabinet ?
Comment était organisé le cabinet à sa création ?
Quelle est son organisation actuelle ?
Comment se fait la prise de décisions stratégique à NIMBA Conseil ?
Existe-t-il dans votre entreprise une structure chargée de la gestion des ressources humaines
et si oui, quelle position occupe-t-elle par rapport à l'organisation ?
THEME 2 : L’organisation des activités RH au sein de NIMBA Conseil
Quelles sont les différentes activités RH à NIMBA Conseil ?
Comment sont organisées ces activités ?
Quelles distinctions faites-vous de ces activités par rapport à la création de la richesse ?
Quelles sont les relations qu’elles entretiennent avec toutes les autres activités du Cabinet ?
Existe--t-il une structure d'organisation et de mise en œuvre des actions formation ?
THEME 3 : Les moyens mis en œuvre pour suivre les activités de formation :
Quels sont les moyens mis en œuvre pour vos activités de formation?
Pour votre entreprise quelles sont les objectifs principaux de la formation ?
Comment organisez- vous la formation et quels en sont les avantages pour les travailleurs ?
Définissez-vous un plan de formation et si oui, votre entreprise dispose t- elle d'une salle (ou
d'un centre) de formation ?
Avez- vous des formations internes et Si oui, quel sont leurs domaines d'intervention ?
Quel est le budget de formation continue en 2012?
THEME 4 : L’analyse des activités de formation de NIMBA Conseil.
Quelles appréciations faîtes-vous de l’analyse qui a été faîte de vos activités ?
Quels sont, les résultats en termes de suivi d’activités ?
II
Quels sont les impacts sur la réduction des charges en termes de volume de formation, de
nombre de participants et de nature de formation et d’audits d’actions de formation?
Quelles sont les difficultés que vous rencontrez pour mettre en place des actions de
formation et Si oui, quelles recommandations faîtes-vous ?
III
Annexe 2 : GUIDE ET PROTOCOLE D’ENTRETIENS SEMI-DIRECTIFS POUR LES

MANAGERS ET LE PERSONNEL RH
Madame, Monsieur………………………………………….
Fonction……………………………………………………..
Dans le cadre d’une analyse et d’une réorganisation des activités de formation du service des
ressources humaines du cabinet, nous aimerions avoir un entretien avec vous sur les thèmes
ci-dessous. Ces thèmes sont relatifs à votre travail quotidien ainsi que celui de vos
collaborateurs. Il serait important que vous vous exprimiez avec le plus de soin possible, sans
avoir à trouver que certains points sont évidents. Nous vous garantissons, par ailleurs que les
informations recueillies seront exclusivement utilisées pour les besoins de cette étude.
Thème 1 : Présentation du service, de la direction ou de l’unité et son organisation
Thème 2 : La politique et les procédures formation dans l’entreprise
Thème 3 : Pratiques de la formation en entreprise
Thème 4 : Evaluation de la formation
Thème 5 : La motivation et la satisfaction du personnel dans l’entreprise
IV
Annexe 2.2: Protocole d’entretiens semi-directifs
Thème 1 : Présentation du service, de la direction ou de l’unité et son organisation
- Pouvez-vous me présenter votre service, direction ou unité et son organisation ?
Thème 2 : La politique et les procédures formation dans l’entreprise
- Selon vous qui s’occupe de la formation sur le site ?
- Savez-vous comment sont arrêtés les orientations stratégiques et les objectifs concernant la
formation dans l’entreprise ?
- Que pensez-vous des outils, des moyens et des procédures mises en place pour la formation
dans l’entreprise ?
- Avez-vous rencontré des problèmes pour l’application de ces procédures ?
- A votre avis, la formation dans votre entreprise est-elle un partenaire efficace et pertinent ?
Thème 3 : Pratiques de la formation en entreprise :
- Que doit être selon vous le rôle de l’encadrement supérieur dans la définition des besoins de
formation ?
- Selon vous quel est le rôle du service formation dans le recueil des besoins ?
- Pensez-vous que la présentation des catalogues de formation permet de donner une idée
précise sur les objectifs des formations et les résultats attendus ?
- Est ce que vous vous basez sur des référentiels de compétences pour l’analyse des besoins ?
- Pensez-vous que le service formation reste le principal acteur du recueil des besoins ?
- Comment et qui valide le plan de formation ?
- Est-ce que l’entretien annuel d’évaluation est un outil suffisant pour recueillir les besoins de
formation ?
- L’identification des besoins en formation se fait-elle sur la base d’une concertation organisée
entre le collaborateur et son chef hiérarchique ?
- Cette concertation porte-t-elle sur les compétences à acquérir et sur les objectifs de la
formation ?
- Une fois les actions de formation validées, les collaborateurs sont-ils informés de celles
retenues, annulées et reportées ?
- Faite vous un suivi des formations dans votre service ?
V
Thème 4 : Evaluation de la formation
- Existe-t-il des procédures qui vous permettent d’évaluer le niveau d’efficacité des
formations et la satisfaction des employés ?
- Que cherchez-vous à évaluer ?
- Le responsable formation joue-t-il un rôle d’assistance et de conseil pour les évaluations

auprès des services ?
Thème 5 : La motivation et la satisfaction du personnel dans l’entreprise
- Quelles sont les principales causes de non satisfaction des employés ?
- Pensez-vous que la formation est une motivation pour vos collaborateurs ?
- Qu’est ce qui pourrait vous motiver le plus, une formation ou une promotion ? Ou les 2 ?
- Êtes-vous satisfait du niveau des formations dans l’entreprise ?
- Que cherchent les collaborateurs à travers la formation ?
- Pensez-vous que participer à une action de formation est bénéfique ou que c’est une perte de
temps ?
Annexe 3 : Fiche des perspectives de carrière chez Nimba conseil

VI
EVALUATION INDIVIDUELLE
Nom du salarié
Service
2-Perspectives d’évolution
(potentiel d’évolution Orientation de carrière)
-
1. Capacité d’assumer à court terme une fonction à responsabilités plus larges.

- préciser quel(s) type(s) de fonction
- en position :
○ opérationnelle
○ fonctionnelle
2. Devrait être capable d’assumer à moyen ou à long terme une fonction à

responsabilités plus larges du type suivant:
………………………………………………………………………………………………………………………
Dans cette perspective, il serait souhaitable que l’intéressé occupe des fonctions de
nature différente.
Préciser les fonctions
- D’ici deux ans

…………………………………………………………………………………………………………………........
- Au delà de deux ans

…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………….
3. Convient à la fonction. Capable d’en suivre le développement avec ou sans

formation complémentaire. Actuellement, il n’y a pas lieu d’envisager d’évolution d’ici
à 5 ans.
4. La fonction excède les moyens du titulaire ou les excédera à court terme. Il

convient de le réorienter vers une fonction du type suivant :
………………………………………………………………………………………………………………………
Date Date
Signature du supérieur de l’appréciateur Signature de l’appréciateur
Annexe 4 : Fiche de recensement des besoins de formation chez Nimba conseil

VII
EVALUATION INDIVIDUELLE
Nom du salarié
Service
3-Besoins de formation
1. dans le cadre de la formation actuelle :
- Quels sont les points sur lesquels un complément de formation doit être
envisagé dans l’année à venir
…………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
- Contenu de cette formation

…………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
2. Dans le cadre d’une évolution future (comme indiqué ci dessus):
- Quels sont les points ou les domaines nécessitant un complément de

formation
…………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
- Contenu de cette formation

…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………….
TABLE DES MATIERES

VIII
DEDICACE............................................................................................................................................I
REMERCIEMENTS :............................................................................................................................II
AVANT-PROPOS :..............................................................................................................................III
RESUME :............................................................................................................................................IV
LISTE DES ABREVIATIONS :............................................................................................................V
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX :............................................................................................VI
SOMMAIRE :......................................................................................................................................VII

DES CABINETS CONSEILS...............................................................................................................5

DES CABINETS CONSEIL.............................................................................................................5

CABINETS DE CONSEIL....................................................................................................................6
SECTION I : PRESENTATION GENERALES DES ENTREPRISES DE PROFESSIONS

LIBERALES..........................................................................................................................................6
I. NOTION DE PROFESSIONS LIBERALES :...........................................................................6
I-1. Définitions d’une profession libérale:..........................................................................................7
I-1.1. Les différentes catégories de professions libérales....................................................................8
I.1.1.1- Les trois types d’index proposés par Le Guide des Sociétés de Conseil :..............................8
I.1.1.2- Les professions libérales « règlementées » :.......................................................................8
I.1.1.3- Les autres professions libérales :........................................................................................10
I.2- Les particularités des entreprises de professions libérales........................................................10
I.3 - La lente application de la formation dans les professions libérales :.......................................11
II– LES CABINETS CONSEILS :...................................................................................................11
II-1. Le métier du Conseil :..............................................................................................................11
II-1.1. La notion de conseil en management :...................................................................................12
IX
II-1.2. Historique :............................................................................................................................13
II-1.3. Typologie des cabinets de Conseil :.......................................................................................14
II-1.4. Rapprochement PME et Cabinet de conseil :.........................................................................15
II-2. LES RESSOURCES HUMAINES DANS LES CABINETS DE CONSEIL...........................15
II-3. Difficultés rencontrées par les cabinets de conseil :..................................................................16
SECTION II : PLACE DE LA FORMATION DANS LES ENTREPRISES DE PROFESSION

LIBERALES........................................................................................................................................18
I. LA PLACE DU SERVICE DE FORMATION AU SEIN DES ENTREPRISES.....................18
I-1. La petite entreprise de 50 à 250 salariés :..................................................................................18
I-2. L'entreprise de taille moyenne de 300 à 700 salariés :...............................................................19
I-3. La grande entreprise de 800 à 3000 salariés :.............................................................................19
II. STRATÉGIE D’ENTREPRISE, ACTIVITÉS DE FORMATION ET GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES :.........................................................................................................20
II-1. Définition :...............................................................................................................................20
II-2. Le travail en réseau des acteurs de l’entreprise : premier pas vers le succès d’une politique :..21
II-3. Stratégie d’entreprise et activités de formation :.......................................................................21
CHAPITRE DEUX : DEMARCH........................................................................................................24
E D’ELABORATION D’UN PLAN DE FORMATION DANS UNE ENTREPRISE........................24
SECTION 1 : QU'EST CE QUE LA FORMATION ?.........................................................................24
I. NOTION GÉNÉRALE :................................................................................................................24
I-1. Définition, objectifs, importance et cadre réglementaire :..........................................................24
I-1.1. Définition :..............................................................................................................................24
I-2. Le cadre réglementaire de la formation:.....................................................................................27
I-2.1. En France................................................................................................................................27
I.2.2- Au Cameroun :........................................................................................................................28
I.3-Les types et les techniques de formation :..................................................................................29
I-3.1- Les types de formation utilisés :............................................................................................29
I-3.1.1 les formations en présentiel :.................................................................................................29
X
I-3.1.2- Les formations à distance....................................................................................................30
I-3.2 - Les techniques et outils de la formation :...............................................................................30
II- COMMENT ÉTABLIR LA POLITIQUE FORMATION ?........................................................31
II-1. Définition et composantes d’une politique de Formation :.......................................................31
II-1.1- Définition d’une politique de formation :..............................................................................31
II-1.2. Composantes d’une politique de formation :.........................................................................31
- Les composantes liées aux autres politiques ainsi qu’à la culture d'entreprise..............................32
II-2.1. Stratégies de construction :...................................................................................................32
II-2.2 - La culture d'entreprise et la politique de formation:.............................................................33
II-2.3. La cohérence entre les diverses politiques de personnel :......................................................33
II-3. Phase de construction et de mise en œuvre :............................................................................33
SECTION 2 : L'ELABORATION DU PLAN DE LA FORMATION ET ENGAGEMENT:..............35
I- LE PLAN DE FORMATION :.....................................................................................................35
I-1. Le plan de formation : outil de management des ressources humaines.....................................35
I-1.1. Qu'est-ce qu'un plan de formation ?........................................................................................35
I-1.1.1. Les données à recueillir :.....................................................................................................37
I-1.1.2. L’analyse des points forts et points faibles :.........................................................................38
I-1.1.3. La gestion prévisionnelle des ressources humaines..............................................................38
I-2. L’élaboration du Projet de formation :.......................................................................................40
I-2.1. La définition des priorités :.....................................................................................................41
I-2.2. Les “lissages”:........................................................................................................................41
I-2.3. L’appel d’offres :....................................................................................................................41
DEUXIEME PARTIE : MISE EN PLACE D’UN PLAN DE FORMATION A NIMBA CONSEIL

.........................................................................................................................................................45
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DU CADRE D’ETUDE ET APPROCHE METHODOLOGIQUE

ADOPTEE...........................................................................................................................................46
SECTION 1 : PRESENTATION DU CADRE D’ETUDE...................................................................46
I. LE CABINET NIMBA CONSEIL ET SON ORGANISATION FONCTIONNELLE............46
XI
I-1. Historique :................................................................................................................................46
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DU CADRE D’ETUDE ET APPROCHE

METHODOLOGIQUE ADOPTEE.................................................................................................46
I-2. Objets et Missions :....................................................................................................................47
I-3. L’activité et les clients du cabinet :............................................................................................47
II- PRÉSENTATION DE L’ENVIRONNEMENT D’ACTIVITÉ ET DE L’ORGANISATION

ADMINISTRATIVE L’ENTREPRISE :..........................................................................................48
II-1. Présentation de l’environnement interne :.................................................................................48
II-1.1. Les clients :............................................................................................................................49
II-1.2 Les concurrents :.....................................................................................................................49
II-1.3- Les fournisseurs :..................................................................................................................49
II-1.4. Les partenaires :.....................................................................................................................49
II-2. Structure organisationnelle et administrative:...........................................................................50
II-2.1. Structure organisationnelle :..................................................................................................50
II-2.2. Organisation administrative :.................................................................................................52
II-2.2.1. La gérance :........................................................................................................................52
II-2.2.4- Le personnel administratif :................................................................................................53
II-3. Présentation de la Politique et des pratiques de Formation :.....................................................53
SECTION 2 : APPROCHE METHODOLOGIE ADOPTEE...............................................................55
I- LES DIFFÉRENTES APPROCHES :..........................................................................................55
I.1- L’approche quantitative et ses limites :......................................................................................55
I.2- L’approche qualitative et ses limites :........................................................................................56
I.3- Raison du choix de l’approche qualitative inductive pour notre recherche................................56
II- OPÉRATIONNALISATION DU PROBLÈME :........................................................................56
II.1- Rappel du problème :................................................................................................................56
II.2- La collecte de données :...........................................................................................................58
II.2.1- La nature des données à collecter :........................................................................................58
II.2.2- Les outils de collecte de données :.........................................................................................58
XII
II-2.3. Les individus sujets au guide d’entretien :.............................................................................59
II-3. l’analyse de contenu comme choix de méthode d’analyse :......................................................60
CHAPITRE 4 : DIAGNOSTIC DE LA FONCTION FORMATION ET MISE EN PLACE D’UN

PLAN DE FORMATION A NIMBA CONSEIL SARL......................................................................63
Il est question ici, après avoir présenté notre démarche méthodologique ainsi que notre cadre d’étude,
de présenté les résultats de nos analyses. C’est au regard de celles-ci que nous effectuons quelques
recommandations afin de pallier aux manquements observés..............................................................63
SECTION 1 : DIAGNOSTIC DE LA FONCTION FORMATION CHEZ NIMBA CONSEIL..........63
I. L’ENVIRONNEMENT DE LA FORMATION À NIMBA CONSEIL : LES ACTEURS

INTERVENANTS DANS LE PROCESSUS DE FORMATION DE NIMBA CONSEIL :.............63
I.1- Les acteurs :...............................................................................................................................63
I-1.1. Le gérant :...............................................................................................................................63
I-1.2 La Responsable du personnel :.................................................................................................64
I-1.3. Le comptable :........................................................................................................................64
I-1.4. Les différents responsables des représentations :....................................................................64
I-1.5. L’Assistante de la Responsable du personnel :.......................................................................64
I-2. Organisation de la fonction formation à nimba conseil :............................................................64
I-2.1- Analyse de la fonction GRH :.................................................................................................64
I-2.2. Le type de formation valorisé :...............................................................................................64
I-2.3. La périodicité des activités de formation :..............................................................................65
II- ANALYSE DU SYSTÈME FORMATION EXISTANT : PRÉSENTATION DES DONNÉES

ISSUES DES ENTRETIENS ET ANALYSE DU CONTENU.......................................................65
II-1. La retranscription :..................................................................................................................66
II-2. La grille d’analyse :..................................................................................................................66
II-3. L’analyse de contenu :..........................................................................................................69
SECTION 2 : L’ÉLABORATION DU PLAN DE FORMATION ET QUELQUES

RECOMMANDATIONS.................................................................................................................71
I- MODE OPÉRATOIRE :...........................................................................................................71
I-1. Processus..................................................................................................................................71
XIII
I.2- Présentation du plan, description, planning des activités de formation et plan :.........................72
I-2.1. Présentation du plan :..............................................................................................................72
I-2.2.1- Description et planning des actions de formation :..............................................................72
I-2.3. Proposition de Fiche de Plan de formation :............................................................................74
II- PROPOSITIONS POUR QUELQUES ACTIONS FUTURES :..........................................76
II-1. Les tâches récurrentes :.............................................................................................................76
II-2. Les tâches mensuelles et annuelles :.........................................................................................76
II-2.1- Les tâches mensuelles...........................................................................................................76
I-2.2. Les tâches annuelles :..............................................................................................................76
II-3. Les actions à mener en vu d’améliorer la fonction formation :.................................................76
II-3.1. La nécessite de créer un environnement favorable :..............................................................77
II-3.2. Développer au sein des entreprises et particulièrement des cabinets, une culture de formation
du capital humain :...........................................................................................................................77
II-3.3. Encourager la demande de la formation par salarié :.............................................................77
CONCLUSION GENERALE :............................................................................................................79
BIBLIOGRAPHIE :.............................................................................................................................81
ANNEXES...........................................................................................................................................83
XIV

Mémoire Gilles K de Juillet 2013 Prêt À Tirer

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Mémoire Gilles K de Juillet 2013 Prêt À Tirer

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PROPOSITION D’UN PLAN DE FORMATION DANS UNE ENTREPRISE DE PROFESSION LIBERALE:

UNE APPLICATION A NIMBA CONSEILS SARL

- Au Pr KAMDEM Emmanuel, notre superviseur académique, pour le souci qu’il a de

- Au Dr IKELLE Rose, notre encadreur académique, pour avoir accepté de suivre ce

- A Monsieur FETUE Oréol Marcel, Représentant Gérant de NIMBA Conseil

- A Monsieur GUIFO Célestin, Madame WAFO NGUIFO Hortence, Madame

- A nos amis et camarades de l’ESSEC, de la FSEGA et du Lycée Bilingue de

Ce travail est l’aboutissement de quatre années de formation passées au sein de

L’objectif du plan de formation est de permettre à une entreprise donnée de disposer

LISTE DES ABREVIATIONS :

 DRH Direction / Directeur (rice) des Ressources Humaines

 ESSEC Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales

 F CFA Franc de la Communauté Financière africaine

 GIE Groupement d’Intérêt Economique

 GPE Gestion Prévisionnelle des Emplois

 GRH Gestion des Ressources Humaines

 OHADA Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires

 PME Petites et Moyennes Entreprises

 SARL Société A Responsabilité Limitée

 SYNTEC Syndicat Patronal des Entreprises Conseil en Management de France.

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX :

Figure 1 : Schéma d’élaboration d’une politique et d’un plan de formation.

Figure 2: Démarche de définition des objectifs du plan de formation.

Figure 3: La structure organisationnelle de Nimba Conseil.

Tableau 1 : Corrélation entre stratégie d’entreprise et activité de formation.

Tableau 2 Quelques dispositifs de formation.

Tableau 3 : Fiche d’identification de Nimba CoNseil – représentation du cameroun.

Tableau 4 : Les activités RH du cabinet Nimba conseil.

Tableau 5: Les acteurs intervenants dans la formation à nimba conseil.

Tableau 6: Thèmes extraits des entretiens avec le personnel.

Tableau 7 : Proposition de fiche de description des actions de formation.

Tableau 8: Proposition de fiche de planning des actions de formation.

Tableau 9: Proposition de fiche de plan de formation.

LISTE DES ABREVIATIONS :............................................................................................................V

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX :............................................................................................VI

PREMIERE PARTIE : APPROCHE CONCEPTUELLE CONJOINTE DE LA FORMATION ET

CHAPITRE UN : L’IMPORTANCE DE LA FORMATION DES SALARIES DANS LES

SECTION I : PRESENTATION GENERALES DES ENTREPRISES DE PROFESSIONS

SECTION II : PLACE DE LA FORMATION DANS LES ENTREPRISES DE PROFESSION

CHAPITRE DEUX : DEMARCHE D’ELABORATION D’UN PLAN DE FORMATION DANS

SECTION 1 : QU'EST CE QUE LA FORMATION ?.........................................................................24

SECTION 2 : L'ELABORATION DU PLAN DE LA FORMATION ET ENGAGEMENT:..............35

CHAPITRE 3 : PRESENTATION DU CADRE D’ETUDE ET APPROCHE METHODOLOGIQUE

SECTION 1 : PRESENTATION DU CADRE D’ETUDE...................................................................45

SECTION 2 : APPROCHE METHODOLOGIE ADOPTEE...............................................................54

CHAPITRE 4 : DIAGNOSTIC DE LA FONCTION FORMATION ET MISE EN PLACE D’UN

SECTION 1 : DIAGNOSTIC DE LA FONCTION FORMATION CHEZ NIMBA CONSEIL..........62

CONCLUSION GENERALE :............................................................................................................78

Toutes ces difficultés limitent la performance de ces recrues en ce sens qu’elles ne

A la suite de ce thème, il convient de se poser la question suivante : Quel outil de formation

- Quels sont les besoins de formation du personnel de NIMBA CONSEIL Sarl ?

- Analyser le système et les pratiques actuelles de formation au sein du cabinet NIMBA

- Identifier les besoins en formation du personnel du Cabinet ;

Ce travail de montage d’un plan de formation recouvre plusieurs intérêts.

En effet, l’atteinte des objectifs précédemment cités permet à NIMBA CONSEILS

PREMIERE PARTIE : APPROCHE CONCEPTUELLE CONJOINTE DE LA

PREMIERE PARTIE : APPROCHE

En effet, au regard d’un contexte où les conditions de l’efficacité économique sont

CHAPITRE UN : L’IMPORTANCE DE LA FORMATION DES SALARIES DANS LES