L'Audit Interne Dans Un Environnement ERP

Université Abderrahmane Mira de Bejaia
Faculté Des Sciences Economiques, Commerciales et des Sciences de

Gestion
Département des Sciences financières et comptabilité
Mémoire de fin de cycle
Pour l’obtention du diplôme de Master en Sciences financières et

comptabilité
Option : Comptabilité et audit
L’audit interne dans un environnement ERP

Cas : E.P.Bejaia
Réalisé par Encadré par
ABDELLADIM Karim Mr. FRISSOU Mahmoud
LOUNIS Arris
Année universitaire : 2021-2022

Remerciement
En premier lieu nous remercions Dieu le tout puissant de nous avoir accordé le
courage, la force, la patience et permis de nous investir dans notre travail avec
autant de conviction et de foi profonde.
Le présent travail n’aurait pas vu le jour sans l’aide bienveillante, la
compréhension et le dévouement d’un certain nombre de personnes qui, par leur
présence et leurs conseils nous ont apportés leurs soutiens.
Nous tenons à remercier nos chers parents, frères et sœurs.
Au terme de notre modeste travail, il nous est très agréable d’exprimer notre
profonde gratitude et d’adresser nos vifs remerciements à notre encadrant Mr
FRISSOU.M qui nous a énormément aidés avec ses précieux conseils et
éclairages tout au long de l’élaboration de ce mémoire.
Nos remerciements vont également aux membre du jury pour l’intérêt qu’ils ont
porté à notre travail en acceptant de l’examiner et de l’enrichir.
Nous tenons à remercier également le personnel de l’EPB qui a manifesté un
intérêt certain, et la confiance qu’ils nous ont accordés, plus particulièrement à
Mr Madi et Mme SEMSAR.
Nous sommes par ailleurs reconnaissants envers le corps professoral de
l’université de Bejaia pour leurs énormes efforts afin de nous procurer un
programme riche et un encadrement de qualité.
Nos profonds remerciements à tous nos amis et camarade qui nous ont encouragé
et aidé de près ou de loin durant toute notre formation et dans la réalisation de
ce travail.
« Merci à toutes et à tous. »
Dédicaces
Avec l’aide de Dieu, nous avons réussi à accomplir ce modeste travail, que je
dédie
À mes parents, grâce à leurs grands sacrifices et à leurs encouragements durant
toutes mes années d’étude pour atteindre ce niveau.
À mon frère et mes sœurs
À toute ma famille
À tous mes amis, en particulier Islam, Adel, Babi, Nabil, Bayou et Salim
À mon binôme Arris
À tous ceux qui m’ont aidé de près ou de loin dans toutes ces Années
Merci à tous
Karim
Dédicaces
A la mémoire de mes deux grands-pères et de mon oncle Halim.
A mon très cher père, aucune dédicace ne saurait exprimer à sa juste valeur tout
le respect, l’attachement et la reconnaissance que je te porte.
A mes très chères Grand-mères, aux plus merveilleuses des mères, aucun mot ne
saurait exprimer, ma considération et l’affection que je vous porte.
Puisse dieu le tout puissant vous prête longue vie et santé afin que je puisse vous
combler à mon tour
A ma très chère sœur
A toute la famille Lounis et Khatri, en particulier à mon oncle H’manou
et ma tante Nadine
A tous mes amis, Kamel, Islam, Babi, Salah, Adel, Taher,
A mon binôme Kimou
À tous ceux qui m’ont aidé de près ou de loin durant toutes ces Années
Merci à tous.
Arris
Liste des abréviations
Liste des Abréviations
Les abréviations Signification

BC Bon de Commande
BDF Bon de Demande de Fourniture
BE Bon d’Entrée
BL Bon de Livraison
BR Bon de Réception
BS Bon de Sortie
CNAN Compagnie National Algérienne de Navigation
CNAM Conservation National des Arts et Métiers
CNIL Commission Nationale de l’Information et des Libertés
CMMI Capability Maturity Model Integrated
CPN Conférence de Placement des Navires
CPP La Cellule de Planification et Performance
CRM Customer Relationship Management
CS Chef de Service
DA Demande d’Achat
DC Direction Capitainerie
DDD Direction Domaine et Développement
DDN Direction Digitalisation et Numérique
DE Direction Exploitation
DFC Direction des Finances et Comptabilité
D.G Direction Générale
DGA Direction Générale Adjointe
D.G.A.O Direction Générale Adjointe Opérationnelle
D.G.A.F Direction Générale Adjointe Fonctionnelle
DM Direction Maintenance
DR Direction Remorquage
DRH Direction des Ressources Humaines
DRHM Direction Ressources Humaines et Moyens
DSCI Direction des Systèmes de Contrôle Interne
DSI Direction des Systèmes Informatique
E Entité
EDI Echange de Données Informatisées
EPB Entreprise Portuaire de Bejaia
EPE Entreprise Publique Economique
ERP Entreprise Ressource Planning
FAC Facture
FRAP Feuille de Révélation et d’Analyse du Problème
Frs Fournisseur
GA Gestion d’Achats
GCCF Governing Council of Cat Fancy
GED Logiciel de Gestion Electronique des Documents
GP Gestion de Production
GPAO Gestion de la Production Assistée par Ordinateur
GRH Gestion des Ressources Humaines
HTML Langage des Balises pour l’Hypertexte
IFAC International Federation of Accountants
IHM Interface Homme-Machine
IT Technologie Informatique
ITIL Information Technology Infrastructure Library
MIPI Ministère de l'Industrie et de la Promotion des Investissements
ODS Operational Data Store
ONP Office National des Ports
OR Ossature du Rapport
OTI Objet Transmission Information
PDG Président Directeur Générale
PME Petite et Moyenne Entreprise
PP Partie Prenantes
QCI Quadratic Configuration Interaction
QHSE Qualité, Hygiènes, Sécurité et Environnement
QPC Questionnaire de Prise de Connaissance
RIB Relevé d’Identité Bancaire
SAP Système, Applications & Products in data processing
SCF Système Comptable Financier
SGBD Système de Gestion de Base de Données
SGI Societe de Gestion et d’Intermidation
SMI Système de Management Intègre
SMQ Le Système de Management de la Qualité
SO.NA.MA Société Nationale de Manutention
TIC Technologie de l’Information et de Communication
TCP Tranmission Contrôle Protocol
SPA Société Par Action
TCP Transmission Contrôle Protocol
TMQ Total Quality Management
TVA Taxe sur la Valeur Ajoutée
Liste des Tableaux
Liste des Tableaux
Tableau N01 : les niveaux d’un système d'information………………………….…23
Tableau N02 : Distinction entre le contrôle et Evaluation……………….…………58
Tableau N03 : Les bénéfices attendus d’un ERP…………………………..………..75
Tableau N04 : Phases et facteurs d’une implantation réussie d’un ERP…………….90
Tableau N05 : Cartographie du système BIG-Soft…………………………….......140
Tableau N06 : Explication de logigramme du premier seuil……………….…...…147
Tableau N07 : Explication de logigramme du deuxième seuil…………….…...….148
Tableau N08 : Grille d’analyse des tâches…………………………………..….…149
Tableau N09 : contrôles des données Permanentes de BIG-Soft…………….…....152
Tableau N10 : Evaluation de BIG-Soft……………………………………..….….153
Tableaux N11 : Questionnaire de prise de connaissance………………………….161
Tableau N12 : Tableau d’analyse des risques………………………………..……163
Tableau N13 : Le programme d’audit....................................................................166
Tableau N14 : Questionnaire de contrôle interne pour l’achat…………………....167
Tableau N15 : Questionnaires de contrôle interne pour le service finance et

comptabilité………………………………………………………...……………....169
Tableau N16 : Questionnaire de contrôle interne pour le stock…………………...171
Tableau N17 : Questionnaire de contrôle interne système d’information…….…..171

Liste des Figures
Liste des Figures

Figure N01 : Le Processus de transformation d’une donnée………………..…….....09
Figure N02 : Rôle de l’information…………………………………………………12
Figure N03 : Positionnement du système d’information dans l’entreprise……........16
Figure N04 : Un système fondé sur des ressources et des pratiques de travail…......19
Figure N05 : Les acteurs d’une démarche d’audit……………………….…….…....29
Figure N06 : Typologie de l’audit……………………………………………..……33
Figure N07 : Les outils de l’audit interne……………………………………….…..38
Figure N08 : Les différents niveaux d’évaluation………………………..……...….49
Figure N09 : Les fonctions principales de l’ERP……………………….…………..74
Figure N10 : Les motivations de l’implémentation d’un ERP……………………...84
Figure N11 : Emplacement géographique EPB………………………...………….120
Figure N12 : Organigramme de l’EPB…………………………………….…...…..121
Figure N13 : Ordre de mission……………………………………………….....….132
Figure N14 : Organigramme de la Direction DDN…………………………....…...133
Figure N15 : Fonctionnalités de BIG-Soft………………………………………....137
Figure N16 : Pyramide des responsabilités au sein du service achat…….................141
Figure N17 : Interface Big-Soft d’une demande d’achat……………………….…142
Figure N18 : Interface de l’application d’évaluation fournisseur……………...…..143
Figure N19 : Interface BIG-Soft d’une commande……………………………......144
Figure N20 : Interface Big-Soft d’une facture et paiement fournisseur……….......145
Figure N21 : Logigramme de la procédure achat au sein de l’EPB (1er seuil).......146
Figure N22 : Logigramme de la procédure achat au sein de l’EPB (2éme seuil)…148
Figure N23 : Interface BIG-soft authentification……………………………….....157
Figure N24 : Diagramme de circulation des documents………………………..…158
Figure N25 : Diagramme de distribution des exemplaires……………………..….159
Figure N26 : Rapport d’orientation……………………………….....……...……...164
Figure N27 : Procès-verbal………………………………………………….......…165
Figure N28 : Feuille de révélation et d’analyse de problèmes………………….......174
Figure N29 : Lettre de recommandation……………………………..…………....175
Figure N30 : Procès-Verbal de la réunion de clôture…………………………...…177
Figure N31 : Rapport d’audit final………………………………………...……....178
Figure N32 : Lettre au président……………………………………………...…....179
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE…………………………………………………….…....01
 CHAPITRE I : SYSTEME D’INFORMATION ET AUDIT INTERNE .………….…07
Section 01 : Généralités sur les systèmes d’information……………..………………….....08
Section 02 : Notions sur l’audit interne……………………………………………………..27
Section 03 : Evaluation et Contrôle des systèmes d’information………………………...…47
 CHAPITRE II : AUDIT INTERNE EN MILIEU ENTREPRISE RESSOURCE

PLANNING (ERP)……………………………...…………………………………..…..…61
Section 01 : Présentation d’un ERP…………………………………………………………62
Section 02 : Raisons et enjeux de la mise en place d’un ERP………………………………80
Section 03 : Prise en compte d’un environnement ERP et incidence sur la démarche d’audit
interne……………………………………………………………………..…...95
 CHAPITRE III : INCIDENCE DU PROGICIEL BIG-SOFT SUR LA DEMARCHE

D’AUDIT INTERNE AU SEIN DE L’E.P. BEJAIA …………………………….....…117
Section 01 : Présentation de l’organisme d’accueil………………………………………..118
Section 02 : Réalisation d’une mission d’audit interne dans un cadre ERP…………….....129
Section 03 : Analyse des résultats obtenus de l’enquête terrain…………………………...180
CONCLUSION GENERALE ………………………………………………….……..…195

Introduction
Générale
Introduction générale
Dans la course internationale à la compétitivité, l'économie moderne impose de nouvelles règles

et de nouvelles exigences. Partout, les organisations multiplient leurs partenaires, les cycles
économiques s'accélèrent et les clients sont de plus en plus exigeants sur la qualité et l'étendue
des services attendus. De ce fait, Les entreprises évoluent dans un environnement de plus en
plus complexe et turbulent, Les décisions qui étaient par le passé plus ou moins faciles à prendre
dans un environnement simple et stable, présentent actuellement plus de difficultés dans cet
environnement risqué. Toute décision, qu’elle soit interne ou externe, nécessite la prise en
compte des différentes facettes de cet environnement. L'information prend alors, une
importance accrue pour une bonne prise de décision.
Face à ces nouvelles exigences, et à l’ampleur qu’a pris l’information au sein des organisations,
les dirigeants des entreprises et des administrations se sont tournés vers les systèmes
d’information, assurant ainsi, collecte, traitement et diffusion de l’information. Ce qui a
propulsé ces derniers au centre des organisations, et sont devenus au fil du temps des facteurs
stratégiques pour la réalisation des performances et de la pérennité des entreprises. On assiste
alors, au positionnement des systèmes d’information au sein d’une fonction réservée
spécialement au traitement et au développement des tâches automatisées.
Néanmoins, l’évolution exponentielle de l’environnement interne et externe de l’entreprise,

requiert de celle-ci une réactivité rapide, en plus d’une visibilité sur les actions futures, leurs
atouts et leurs enjeux. Alors, le système d’information se trouve confronté à un certain nombre
de difficultés correspondant aux besoins de l’entreprise d’une part, ainsi que d’autres difficultés
en matière de transparence sur les informations comptables et financières d’autre part. Ce qui
impose à celui-ci d’être plus performant, plus réactive et plus transparent, impliquant ainsi un
traitement de l’information plus rapide et plus pertinent. Il s’en suit que les dirigeants
s’orientent inévitablement, vers des systèmes d’information ouverts, modulaires, axés sur les
attentes des clients, et qui permettant la couverture de l’ensemble des besoins de l’entreprise.
Grâce à La grande attention qui a été accordée aux technologies émergentes, Les organisations
ont mis en œuvre diverses applications technologiques afin de prospérer en répondant aux
spécificités apportées par le nouvel environnement, et d'obtenir par la même occasion des
avantages concurrentiels, organisationnels et stratégiques. Cela s’est traduit par la mise en place
d’architecture client/serveur, intranet/extranet, urbanisation, et surtout implantation de
progiciels de gestion intégrés (PGI), dénommé entreprise ressource planning (ERP).
1
Les décideurs informatiques ont alors progressivement pris conscience de la nécessité

d'homogénéiser leur système d'information. Cette démarche s'est d'abord orientée vers une
structuration par les données (base de données centrales), puis le système d'information des
entreprises s'est étendu fonctionnellement et s'articule désormais de plus en plus autour de
briques logicielles, tels les modules ERP.
Selon Kanellou et Spathis (2013), le déploiement de systèmes ERP a été l'initiative

informatique la plus importante qui interagit avec les fonctions au cours des 15 dernières
années. En effet, La mise en œuvre des systèmes ERP implique de nouvelles façons de
concevoir les fonctions, conduit à de nouvelles procédures de travail, modifie les définitions
des tâches et restreint la flexibilité des tâches. Ainsi, les organisations ont intégré des ERP dans
le cadre de leur structure pour deux raisons : résoudre les problèmes posés par des applications
disparates au sein des domaines fonctionnels, et réaliser des avantages concurrentiels. En
provoquant des changements radicaux dans les flux d’information, l’objectif des ERP est de
fournir des solutions technologiques pour répondre à des besoins clairement identifiés. Ainsi,
Le progiciel de gestion intégrée (PGI) permet de gérer l'ensemble des processus d'une
organisation, tout en intégrant un ensemble de fonctions. Il est basé sur la construction des
applications informatiques de l'organisation sous forme de modules indépendants tout en étant
interactifs. Il s'agit donc d’un système d'information qui se caractérise par une gestion effective
de plusieurs domaines de l’entreprise par des modules intégrés susceptibles d’assurer une
collaboration des processus autour d'une même base de données centralisées.
Par conséquent, il convient de s’interroger si dans un tel environnement informatique, les

auditeurs doivent adapter leurs démarches de contrôle.
Un faible nombre de recherches a traité la problématique des progiciels de gestion intégrés et

du processus d’audit. De rares travaux ont porté sur l’influence des ERP sur le contrôle de
gestion ou ont tenté d’apporter un éclairage sur l'impact des technologies de l'information sur
le processus d'audit (Bagranoff et Vendrzyk, 2000). La littérature dans ce domaine montre que
les auditeurs ont la difficile tâche de mener un audit dans un environnement informatique de
progiciels intégrés, dans lequel les systèmes traditionnels de contrôle interne peuvent devenir
inefficaces. Les travaux de Yen et Chang (2004) ont mis en évidence qu’un système
informatique complexe de type PGI influence les pratiques en matière de contrôle financier et
peut représenter de graves menaces pour la viabilité économique des audits. Les PGI semblent
provoquer des changements profonds pour les auditeurs, qui ont alors besoin d’ajuster leur
démarche, dans le cadre de leur mission.
2
Du point de vue de l'audit interne, les systèmes ERP ont créé de nouvelles opportunités ainsi
que de nouveaux défis. D'une part, l'utilisation d'un système intégré augmente la transparence
des processus métier, et en même temps, élimine le besoin de contrôle assurant la cohérence et
l'exactitude des données lorsque les données passent d'un système à l'autre. Avec un point
d'entrée de données unique, il n'est plus nécessaire d'entrer les données associées à une
transaction séparément dans différentes applications, et donc les contrôles pour faire respecter
la validité, et l'exactitude des données, les contraintes de confidentialité des données n'ont pas
besoin d'être mises en œuvre qu'une seule fois. Comme le système réside dans une base de
données contrôlée de manière centralisée, il permet d'améliorer la planification et l'exécution
des audits.
D'autre part, la complexité d'un système ERP crée des risques supplémentaires lors de la mise
en œuvre et des étapes opérationnelles. Au cours de la mise en œuvre, l'organisation est
confrontée à des risques dus à une éventuelle planification et un contrôle médiocre du projet, la
dépendance à l'égard de consultants et d'intégrateurs externes, la résistance au changement
organisationnel et au manque de compétences spécialisées nécessaires pour personnaliser le
système et le remplir avec des données organisationnelles. Un système intégré présente aussi la
possibilité qu'un problème introduit dans une partie de celui-ci, fasse tomber l'ensemble du
système, perturbant potentiellement les opérations commerciales de l'entreprise.
La finalité de ce travail, est d’analyser l’impact des progiciels de gestion intégrés sur le
processus d’audit interne dans une organisation. Notre principal objectif est de cerner les
facteurs de risques mais également les difficultés spécifiques liées à la démarche de contrôle en
environnement ERP et comment les systèmes ERP affectent la capacité des auditeurs internes
à identifier et à gérer ces risques.
Nous pouvons ainsi présenter notre problématique à laquelle nous tenterons de répondre à
travers cette question : Quels effets le système ERP a-t-il sur l'audit interne ?
De cette problématique, découle un certain nombre de questions :

 Existe-il une relation entre audit interne et système d’information ?
 Qu’est-ce qu’un ERP ?
 Quelles sont les Motivations de l’implantation d’un système ERP ?
 Quelles sont les conséquences de l’implantation d’un système ERP sur le
fonctionnement de l’entreprise ?
 Quel est le lien entre ERP et audit interne ?
 Les ERP ont-ils réellement un impact sur l’audit interne ?
3
Afin de mieux cerner cette problématique et ces sous-questions, nous avons élaboré un cadre
de recherche qui débutera par l’examen des connaissances et se terminera par une investigation
sur le terrain. Ceci dit, nous émettons des hypothèses comme premières éléments de réponse
aux questions que nous confirmerons ou infirmerons à la fin de ce travail de recherche :
 Dans les missions d'audit, les systèmes information prennent de plus en plus
d'importance. Les auditeurs se trouvent désormais régulièrement confrontés aux
systèmes dans l'exercice de leurs missions.
 Les systèmes d’information ont comme fonction la collecte, le traitement et la diffusion
d’information. L'audit interne a pour objectif de donner une assurance sur la fiabilité
des informations fournies par le système d’information à travers différents examens.
 L’ERP est un progiciel et un outil informatique qui permet à l’entreprise d’intégrer
toutes les informations qui circulent au sein de l’organisation sur une base de données
unique.
 L’implantation d’un système ERP est motivée par les nombreux avantages
concurrentiels, stratégiques et organisationnels, et génère un impact significatif sur les
différentes facettes de la performance globale de l’entreprise.
 L'existence d'un environnement ERP ne modifie pas l'objectif et l'étendue de la mission
d’audit interne. Mais a un effet sur la saisie, le processus de traitement, ainsi que sur la
démarche de l’audit interne.
 Les environnements technologiques et informatiques tel que les ERP offrent des outils
qui améliorent la procédure d’audit et les évaluations de contrôle interne.
Ce travail qui accorde une importance particulière à l’identification des acteurs intervenants
dans le processus d’audit et aux changements de comportements induits par un contexte
technologique complexe tel que l’ERP, se structure de la manière suivante :
Dans le premier chapitre, nous exposerons le cadre théorique lié au système d’information et à
l’audit interne, où nous mettrons l’accent sur leurs relations complémentaires.
Dans Le second chapitre, nous présenterons la notion d’ERP ainsi que les raisons et enjeux liés
à son implantation. Suite à cela, nous passerons à la désignation des particularités d’une mission
d’audit interne dans un environnement complexe en technologie d’information, plus
particulièrement celui des ERP. Enfin, nous clôturerons le chapitre par l’identification de
l’éventuel effet de cet environnement sur la démarche d’audit interne.
4
Durant le troisième chapitre, nous conduirons une mission d’audit interne dans un
environnement ERP au sein de l’entreprise portuaire de Bejaia, afin de confronter nos théories
aux réalités du terrain. Nous appuierons cela par une enquête, essentiellement, en menant des
entretiens avec les divers responsables de l’organisation pour nous forger une opinion plus
approfondie sur l’effet qu’a eu l’implantation de l’ERP sur l’organisme d’une part, et sur la
fonction d’audit interne d’autre part, Nous tirerons par la suite les conclusions que nous aurons
à déduire.
5
Chapitre 01
Chapitre 01 : Système d’information et audit interne
Chapitre 01 : système d’information et audit interne
Dans un environnement économique en perpétuelle mutation, avec l’utilisation des nouvelles

technologies, la globalisation, l’augmentation des incertitudes et des risques, les crises
financières et économiques mondiales, la rentabilité et la survie des entreprises dépendent de
leur efficacité, de leur degré d’adaptation et de leur capacité à gérer les risques et à réagir en
temps opportun aux changements et aux menaces.
Avec la mondialisation, les objectifs de performance, de compétitivité ont mis les systèmes
d’information au cœur du développement des entreprises. Ils sont devenus un facteur clé
incontournable de réalisation de la performance et de la compétitivité.
De façon plus large, aucun objectif de développement, aucune évolution ne peuvent être
inscrit sans le support primordial d’applications de gestion, de fonctions métier comme :
achats, stocks, production, ventes, trésorerie, comptabilité, etc.
Toutefois, le développement de ces outils n’évolue pas sans l’apparition de risques inhérents
à la mise en place de systèmes d’information de plus en plus complexes tel les risques de
fraudes, d’absence de fiabilité des états financiers.
Ainsi le contrôle interne n’a jamais fait autant l’objet de réflexions, de recherches et de débats
que depuis l’apparition des grands scandales financiers. Différentes réglementations et
plusieurs recherches ont fait du contrôle interne un élément clef en matière de maîtrise des
risques Les scandales et faillites ont poussé les acteurs économiques à reconnaitre
l’importance du contrôle interne et le rôle qu’il joue dans l’organisation, dans l’efficacité et
dans l’efficience des entreprises.
Ce premier chapitre a pour objectif d’étudier la relation existante entre les systèmes
d’information et l’audit interne, et comment leur complémentarité et leur optimisation revêt
un caractère stratégique pour l’entreprise. Ainsi, ce présent chapitre est structuré en trois
(03) sections, où nous aborderons des notions sur le système d’information, l’audit interne
et enfin le contrôle et l’évaluation du système d’information dans le cadre d’un audit
interne.
7
Chapitre 01 : Système d’information et Audit interne
Section 01 : Généralités sur les systèmes d’information

Cette section sera consacrée à la synthèse théorique devant servir à cerner les concepts
fondamentaux relatifs aux systèmes d’information. Avant, nous définirons d'abord ce que l'on
entend par information et systèmes et quelles sont leurs importances au sein de l'entreprise.
1. Information et Système
1.1 Information
La maitrise de l’information en tant que richesse est devenue un enjeu stratégique pour
l’entreprise, c’est à partir de celle-ci que l’entreprise arrivera à augmenter sa connaissance, en
réduisant l’incertitude et en lui permettant de mieux connaitre son environnement.
L’information gérée dans un cadre systémique, présente la matière première du fonctionnement
de tout système d’information.
Plusieurs définitions ont été données à l’information suite à l’existence de celle-ci sous
différentes formes ce qui a fait aussi sa diversité et ses différentes qualités.
Sur le plan étymologique, le terme information provient du latin ‘informare’ qui signifie
« donner une forme, une structure, un savoir, transmettre des connaissances, des
renseignements »
« L’information est un processus par lequel l’organisation s’informe sur elle-même et sur son
environnement, et par lequel elle informe son environnement au sujet d’elle-même»1.
A travers cette définition, nous distinguons les flux qui sous-entendent la notion d’information
et les différentes opérations qu’ils engendrent, tels qu’ils ont été identifiés par LESCA. La
création des informations (collecter, circulation et captage des informations), la communication
des informations (circulation, transmission, diffusion des informations), le traitement des
informations (transformation, utilisation, ou interprétation des informations), et enfin la
mémorisation des informations (sous les formes les plus diverses).
R. REIX dit à ce propos « l’information est ce qui modifie notre vision morale, ce qui réduit
notre incertitude »2 . De cette définition on peut comprendre que par l’information nous
maintenons, nous modifions notre avis, nos idées, nos décisions.
Jacques ARSAC affirme que « par rapport au monde de la connaissance ou des idées,
8
1
H. LESCA : « information et adaptation de l’entreprise », Paris, Ed, Masson, 1989 p21
2
R. REIX, « systèmes d’information et management des organisations »,3ème Edition Vuibert, paris, 2000
l’information serait la forme qui porte la connaissance et donc le véhicule de la pensée »3,
Cette affirmation fait ressortir que la connaissance naît de l’information.
On peut attribuer deux types d’objectifs à l’information : apporter de la connaissance, du savoir

à autrui, c’est-à-dire partager et aller chercher soi-même cette connaissance pour mieux
comprendre son environnement et donc utiliser l’information, voire en produire une autre. Elle
relie aussi l’informateur et l’informé. On parle de transmission de message.
J. AURIAC, définit l’information comme : « l’ensemble des données utiles pour prendre des
décisions. L’information est transmise par un système de communication qui transforme les
faits bruts en informations compréhensibles par l’utilisateur ».4
La notion d’information est souvent confondue avec d’autres termes qui se rapprochent d’elle
sans pour autant avoir le même sens, Les données et tout ce qui en découle ont été et sont
toujours une composante essentielle de toute organisation. C’est en partant de ce constat que
Moradi (2009) a contribué à la notionde « chaîne de valeur ». Cela va nous permettre de mieux
distinguer différents concepts : « donnée », « information », « connaissance »,
« communication », et « décision ».
Figure 01 : Le Processus de transformation d’une donnée
Source: The Knowledge Value Chain (KVC): how to fix it when it breaks (Powell, 2001)
Ce schéma permet de représenter le constat suivant : la donnée correspond au premier stadede

la chaîne. Cette dernière représente un élément brut qui n’a pas de sens sans contexte, Elle n’a
aucune valeur en soi. L’information, qui est issue de traitement des données, permet de
9
3
ARSAC, (Jacques), Définition de l’information, les tablettes d’Ourouk, n° 2, 2003, p.9.
4
J-M. AURIAC, « économie d’entreprise ». Tome1, Paris: Edition Casteill, 1995. P.87.
considérer cet élément dans un environnement donné. Cette forme utile et utilisable des données
permet d’accroître les connaissances. La connaissance correspond aux informationsanalysées
sous le spectre de différents éléments comme les expériences et les idées de chacun, Elle dépend
donc de l’individu qui l’exprime. Cela permet de confronter les informations au contexte de
l’organisation mais aussi à des éléments externes à l’organisation afin de pouvoir prendre les
décisions les plus adaptées possibles. Parce que la connaissance ne peut pas êtrefacilement
imitée, elle revêt un caractère stratégique pour l’entreprise.
1.1.1 Les caractéristiques d’une information
Pour qu’une information soit fonctionnelle, il faut qu’elle soit utilisable et de qualité. Pour s’en
assurer, elle doit remplir trois conditions :
 La dimension temporelle : L’information doit être régulièrement mise à jour,

accessible et disponible à tout moment).
 Le contenu : L’information doit être fiable, exacte et précise et doit provenir de
sources sures et vérifiées.
 La forme : L’information doit être claire. Son organisation doit permettre sa bonne
compréhension).Cette condition a été facilitée grâce aux NTIC en permettant de les
présenter sous des formes et supports variés)5.
Le fonctionnement de l’information dans l’entreprise indique certaines caractéristiques pour

elle, à savoir 6:
 Efficacité : la mesure par laquelle l’information contribue au résultat des processus

métier par rapport aux objectifs fixés.
 Efficience : la mesure par laquelle l’information contribue au résultat des processus
métier au meilleur coût ;
 Confidentialité : la mesure par laquelle l’information est protégée des accès non
autorisés.
 Intégrité : la mesure par laquelle l’information correspond à la réalité de la situation.
 Disponibilité : la mesure par laquelle l’information est disponible pour les
destinataires en temps voulu ;
10
5
O’BRIEN, J, Les systèmes d’information de gestion, de bouck université, Bruxelles, traduit par JUY Mario et
GILLET Saint-AMANT, 1955, page38.
6
MOISAND, (D) et GARNIER DE LABAREYRE (F) : CobiT, pour une meilleure gouvernance des systèmes
d'information, Ed.Eyrolles, Paris, 2009, p.31.
 Conformité : la mesure par laquelle les processus sont en conformité avec les lois, les
règlements et les contrats ;
 Fiabilité : la mesure par laquelle l’information de pilotage est pertinente.
1.1.2 Les types d’information dans une entreprise
Pour la prise de décision dans l’entreprise, il est important de collecter les informations relevant
de différents domaines, plusieurs types d’informations peuvent être distingués7 :
 Les informations comptables : constituent un moyen efficace pour déterminer la
fiabilité de la valeur de l’entreprise sur le marché, Ce type d’information synthétise
l’activité de l’entreprise et permet d’apprécier la sincérité des comptes de l’entreprise, et
sa capacité de dégager un profit.
 Les informations techniques : Cette information permet à l’entreprise de définir
l’objectif de production en tenant compte des contraintes associées. Ainsi, la collecte et
la maitrise de cette information sont indispensables pour définir le processus de
production de l’entreprise.
 Les informations commerciales : C’est une information qui permet de mesurer le niveau
d’adéquation entre la production d’une entreprise et la demande qui lui est adressée,
d’évaluer l’impact d’une politique de prix sur le marché et d’avoir des renseignements
sur les performances des ventes de l’entreprise sur les différents marchés.
1.1.3 Les Sources d’information
L’information au sein d’une entreprise possède de multiples sources, On distinguera deux :
 Les sources internes : Ce sont toutes les informations que l’on peut trouver au sein de
l’entreprise elle-même, ces sources peuvent être primaires, des enquêtes nécessitant un
recueil et un traitement de données, ou secondaires, qui regroupent les informations qui
existent déjà dans l’entreprise. On cite en exemple les documents comptables et
financiers, les documents sociaux…etc.
 Les sources externes : ce sont les informations qui se trouvent à l’extérieure de

l’entreprise il s’agit des renseignements et les données qui proviennent de
l’environnement dans lequel évolue l’entreprise comme les médias, les facteurs, les
lettres8, etc.
11
7
J-L charmant S.sépari, organisation et gestion de l’entreprise, éditions dunod paris, (2001).P.315.
8
Mevel O, Abragll, « management de l’information dans l’organisation », 2009, P123
1.1.4 Rôle de l’information
L’information constitue le support des connaissances et des communications humaines. Elle est
à la fois un outil de communication interne dont elle permet d’assurer la coordination entre les
différents services et acteurs de l’entreprise. Un outil de communication externe qui diffuse de
l’information vers son environnement extérieur en faisant par exemple de la publicité. Elle est
aussi un outil de cohésion sociale de par la diffusion d’informations sur les rôles de chacun dans
l’entreprise, et qui permet de renforcer le sentiment d’appartenance à l’organisation et donc la
motivation collective.9
Michel CHABRON et Robert REIX, distinguent quatre usages possibles de l’information :
 L’information, support des processus de gestion : qui est un ensemble d’activités et

des décisions combinées pour réaliser les objectifs de l’organisation.
 L’information tel un instrument de communication dans l’entreprise : Les

échanges d’information permettent d’assurer la coordination entre les différentes
activités de l’entreprise.
 L’information comme support de la connaissance individuelle : La capacité

cognitive de l’organisation des individus qui la compose, sans information, une
entreprise ne peut pas fonctionner dans ce monde où l’information est l’essence de
toute activité.
 L’information, instrument de liaison avec l’environnement : L’entreprise,

conditionnée par les relations qu’elle entretien avec son environnement, lui offre des
informations qui lui permettent d’agir et influenceront ses décisions, et ses actions.
Figure N02 : Rôle de l’information
Source : réaliser par nous même à partir des définitions précédentes
12
9
Jacque Sornet, Nathalie le gallo, hangoat, « système d’information de gestion », édition dunod, 2016, p5
1.2 Systèmes
Étymologiquement, la notion de « système » est issue du grec « sustêma » qui signifie «

ensemble cohérent ».
L.Ackoff, F.E.Emery définie « un système comme ensemble d’élément relie entre eux dont
chaque élément est reliés directement ou indirectement avec chacun des autres et dont chacun
sous ensemble n’est pas relié avec les autres »10.
J.L le Moigne il définit analytiquement, un système de façon suivante : « quelque chose

(n’importe quoi identifiable), qui fait quelque chose (activité : fonction), et qui est doté d’une
structure évolue dans le temps, dans quelque chose (environnement) pour quelque chose
(finalité) »11 .
D’après Saussure : « Un système est une totalité organisée, faite d’éléments solidaires ne
pouvant être définis que les uns par rapport aux autres en fonction de leur place dans cette
totalité ».
La définition La plus pertinente, compte tenu du sujet développé dans cette section, est la
suivante : « Un système est un ensemble d'éléments en interaction dynamique, organisé en
fonction d'un but » Cette définition souligne les aspects les plus importants de l’approche
systémique, à savoir la globalité des éléments, l’interaction entre parties et la finalité. 12
« Le tout est plus que la somme des parties ». Cette affirmation souligne le fait que nous ne
pouvons pas comprendre un système si ce dernier n’est pas considéré dans sa globalité. Cela
est en contradiction avec l’approche courante qui d’une part, survalorise la vision analytique
des choses et d’autre part, ne prend pas suffisamment en compte les interdépendances entre les
éléments du système et encore moins la cohérence nécessaire. Cependant, il serait faux
d’affirmer que les approches systémique et analytique sont antithétiques. En effet, considérer
le tout sans prendre en compte les parties et le détail et vice-versa - biaisent la vision car
L’itération entre le global et le local permet des regards complémentaires.
13
10
Georges Lebret, « approche systémique et production de savoir », édition l’harmattan, cité, 1993, p16
11
Idem, P15
12
Christian volant, « management de l’information dans l’entreprise vers l’approche systémique », édition paris,
2002, p07.
Les interactions entre les différents éléments du système sont essentielles car elles s’intéressent
aux relations entre les constituants du système. L’approche systémique, issue de la physique,
met en lumière les rapports d’influence et d’échange entre les éléments du dit système comme
les flux de matières et d’informations.
1.2.1 Les différents types du système
 Système fermé ou ouvert : Un système est dit fermé s’il n’échange ni d’énergie ni de
relations avec l’environnement, Ce système finit par disparaitre, car il est coupé de
l’extérieur. Un système est dit ouvert s’il est en relation avec l’environnement, qui
échange de l’énergie et des informations avec l’extérieur.
 par les interventions externes, contrairement au système commandé qui lui est un
système régulé qui dépend des centrés de commande.
 Les systèmes hommes-machines : Ce sont les systèmes définis Système libre
ou commandé : Le système libre est un système qui ne subit pas d’influence par la
combinaison d’une technologie (équipements) et d’un facteur humain (main d’œuvre),
en vue d’accomplir un certain nombre de taches.
 Les systèmes déterministes et les systèmes probabilistes : Les systèmes

déterministes sont des systèmes prévisibles dont le fonctionnement est connu c’est-à-
dire concernant tous les programmes fonctionnant sur ordinateur. Cependant, les
systèmes probabilistes sont des systèmes qui décrivent en termes de comportement
probable, une certaine marge d’erreur qui accompagne toujours la prédiction de ce que
fera le système.
1.2.2 Caractéristiques fondamentales d’un système

Parmi les caractéristiques fondamentales d’un système, on cite les suivantes :
 Différents éléments qui le composent (avec les particularités suivantes : une grande
diversité et une grande complexité). Il peut s'agir d'éléments corporels (locaux,
machines, matières premières), d'éléments incorporels (fonds de commerce, brevets,
informations), d'éléments humains (salariés) ou d'éléments financiers (capitaux)...
 Des limites qui le séparent de son environnement ;
 Un réseau d'interactions qui permet les échanges d'informations et contribue à la
régulation du système. On distingue deux catégories d'interactions : les relations
internes à l'entreprise, les relations externes (Entreprise - environnement) ;
 Son état, c'est-à-dire l'ensemble des valeurs prises à une date donnée par les éléments
quicompose l’entreprise ;
14
 Sa diversité, il existe en effet un ensemble d'états possibles du système ;
 Sa finalité, le système est en effet organisé autour d’un ou plusieurs objectifs (ce ou
ces derniers varieront en fonction de sa situation).
1.2.3 L’entreprise en tant que système
Pour Forester, l’entreprise peut être considérée « comme une organisation (elle est en effet une
structure sociale et un centre de production), un système concret (ensemble de machine,
d’homme), et abstrait (de la notion de la culture de l’entreprise) »13.
L’entreprise est un système finalisé puisque elle a un objectif (maximisation de profit) ou plus
(part de marché, pénétration….), L’entreprise est un système régulé qui s’adapte en permanence
avec son environnement aussi bien au changement interne et externe14 .
Approche systémique considère l’entreprise comme un système lui-même est constitué d’un
ensemble de sous-système15 :
o En interaction dynamique.
o Organisé en fonction d’un but.
o Présentant des propriétés d’autonomie, de cohérence et de permanence.
1.2.4 Les sous-systèmes de l’entreprise
Des chercheurs comme N.Wiener, W.Mc Culloch et J. Forrester faisaient des recherches dans
les années soixante (60) portants sur l’application de l’approche systémique au sein de
l’entreprise considèrent celle-ci comme un ensemble de sous-systèmes. A ce propos, Camile
LE MOINE (2001) dit : « L'entreprise, en tant qu'organisme complexe composé de multiples
parties interconnectées, en évolution permanente sous l'action de son environnement, est
assimilableà un système ».
On comprend que les sous-systèmes de l’entreprise ne sont pas constants mais en évolution
permanente, mais aussi, ils ne sont pas isolés mais en interaction entre eux et avec leur
environnement. Ces deux principales caractéristiques des sous-systèmes constituants
l’entreprise système ont fait l’existence d’une infinité de sous-systèmes, donc l’existence de
plusieurs classifications selon les objectifs, les méthodes de gestion. L’entreprise est
décomposée en trois sous-systèmes :
13 15
Forrester,j, «principe des systèmes »,presses universitaires de Lyon.
14
Diemer Arnaud, « économie d’entreprise », page 5
15
L’approche systémique des organisations, CEID, p26.
 Le système opérant : C'est le niveau de la production, des opérations, de chaque

service, chaque unité ou chaque entreprise considérés. Il se compose de l’ensemble
des ressources relatives à l’activité de l’entreprise ;
 Le système de pilotage : Il est aussi dénommé système de management, de gestion,

de commande ou encore de décision. Il englobe l’ensemble des éléments responsables
de la gestion et de la conduite de l’entreprise et de ses moyens car c'est lui qui pilote
le système opérant ;
 Le système d’information : Il intervient entre les deux autres. Il apporte les

informations opérationnelles nécessaires aux activités et les informations
indispensables à la gestion (contrôle, ordres ...). Après avoir définit le système
d’information comme un des sous-systèmes composant l’entreprise, plusieurs
définitions de ce concept ont été ensuite proposées par plusieurs auteurs.
FIGURE N03 : Positionnement du système d’information dans l’entreprise
Système de pilotage
Entrées Système
Sorties
d’information
Système opérant
Source : M bigand. H cumus. D.corbeel, conception du système d’information : modélisation des données, étude
de cas, édition technip paris 2006, page 3.
2. Les Systèmes d’information
2.1 Définition
Nous avons constaté précédemment que le système d’information est l’un des composants du
système-entreprise, son existence dans l’organisation est essentiel pour la réussite de celle-ci,
nous verrons dans la présente section que le système d’information joue des rôles de premier
plan dans l’organisation, jusqu’à devenir une arme stratégique pouvant attribuer à l’entreprise
un avantage concurrentiel.
Plusieurs auteurs ont tenté des définitions du système d’information, nous avons essayé de
sélectionner celles susceptibles de clarifier notre recherche :
16
Selon R.O.MASON, J-L.MITROFF (1975), « Tout SI concerne un individu, pourvu d’un profil
psychologique donné, confronté à un problème décisionnel précis, dans un contexte
organisationnel déterminé. Il y a nécessité d’éléments de décision perçus au travers d’un mode
de représentation propre au décideur », dans ce cas le système d’information est considéré
comme un outil d’aide à la prise de décision.
Pour CONSO (1976), un système d’information est : « un ensemble de procédures, des moyens
et des techniques de gestion mise en œuvre pour saisir, collecter et diffuser les informations qui
expriment les actions menées par l’entreprise tant au sein de son processus interne de
transformation que dans son environnement », donc trois grandes fonctions du système
d’information déterminées par cette définition à savoir : collecter, saisir et diffuser
l’information.
J-L, Le MOIGNE (1987) avance une définition plus fonctionnelle « la fonction d’un
système d’information est de produire d’enregistrer (mémoriser) les informations-
représentations de l’activité du système d’opération, puis les mettre à la disposition, en
général de façon aussi interactive que possible, du système de décision ».
Une définition plus récente : « Un système d’information est un ensemble d’acteurs

sociaux qui mémorisent et transforment des représentations via des technologies de
l’information et des modes opératoires. » R.REIX, F.ROWE (2002), dans cette définition les
auteurs avancent que la représentation du système d’information ne se limite pas à l’outil
technologique, mais il regroupe aussi des acteurs sociaux.
Pour Kéfi et Kalika (2004) : « un système d’information est un ensemble de processus formels
de saisie, de traitement, de stockage et de communication de l’information, basés sur des outils
technologiques, qui fournissent un support aux processus transactionnelset décisionnels,
ainsi qu’aux processus de communication actionnés par des acteurs organisationnels,
individus ou groupes d’individus, dans une ou dans plusieurs organisations».
Cette définition fait apparaitre que les technologies de l’information et communication l’un
des éléments composants le système d’information, sont au croisement de plusieurs logiques
d’acteurs au sein de l’organisation16 : les décideurs puisque l’acquisition des SI, fait l’objet
d’une décision stratégique de mise en place dans l’organisation ; les concepteurs/développeurs
chargés du processus de conception, de développement et de mise en place pour le compte
16 17
TRAN, S (2009). «SI : une mise en perspective organisationnelle des paradigmes de conception », colloque
de l’AIM, Grenoble, p.02.
d’autres acteurs, Enfin les utilisateurs qui réalisent tout ou partie de leurs tâches avec les SI.
Donc, Chaque acteur de l’entreprise possède au travers de sa position dans l’organisation une
représentation particulière du système d’information.
Nous proposons une définition plus récente et plus large du système d’information donnée par
R.Reix (2005) « un système d’information est un ensemble organisé de ressources, matériels,
logiciel, personnel, données, procédures…permettant d’acquérir, de traiter, de stocker des
informations (sous forme de données, textes, images, sons, etc.) dans et entre des organisations.
».
En conséquence, nous retiendrons la définition de Reix qui, d’une part, « est par sa formulation
la plus fidèle à la définition généraled’un système et d’autre part, pointe une évolution majeure
qu’est la placegrandissante prise par les organisations ».Cette définition traite d’autres aspects
du système d’information avec la finalité d’assister les êtres humains dans leurs différentes
fonctions, elle met la lumière sur plusieurs perspectives à prendre en compte, un système
d’information est :17
2.2 Un système organisé à partir de différentes ressources
Un système d’information regroupe différentes ressources :
 Des acteurs : Ce sont soit : Des utilisateurs du système, qui, pour réaliser leurs tâches
utilisent l’information produite par le système ou alimente le système en données
nouvelles, soit des spécialistes de construction des systèmes d’information dont le
travail consiste à concevoir, développer, implanter les bases technologiques du
système et assurer son fonctionnement.
 Des données : Sous formes variées, ces ressources essentielles matérialisent

l’information détenue ou utilisée par l’organisation. Ces données traduisent soit des
événements nouveaux, soit des informations conservées pour être réutilisées. Ces
données constituent la matière première des traitements, elles concrétisent des
connaissances de l’organisation et elles sont un véritable actif, indispensable à son
fonctionnement.
 Des matériels et logiciels : Le système d’information repose, dans la plupart des cas,
sur des technologies numériques : réseaux et différents types de terminaux. Le choix
ou l’élaboration est un aspect majeur de la construction du système d’information, car
17 18
REIX.R, SI et management des organisations, 5ème Edition, (2005).
les programmes conservent les connaissances opératoires de l’organisation ; ils

constituent un répertoire de modèle pour l’action.
 Des pratiques de travail : Les pratiques réelles, individuelles ou collectives,

imbriquent des taches automatisées et des tâches confiées aux personnes, la définition
du rôle respectif de l’Homme et de la machine est décrite, de façon formelle ou
informelle, par des procédures qui constituent la partie dynamique du système
d’information.
Figure 04 : Un système fondé sur des ressources et des pratiques de travail
ACQUERIR DES
PERSONNEL INFORMATIONS
(spécialistes ou (collecter)
utilisateurs)
DONNES TRAITER DES

(connaissance INFORMATION
s modèles…) SYSTEMES
(transformer)
D’INFORMATIONS
Pour…
MATERIELS STOCKER DES
ET LOGICIEL INFORMATIONS
(machines (conserver)
programmes)
COMMUNIQUER
PRATIQUE DE DES
TRAVAIL INFORMATIONS
(méthodes, Source : R. REIX, B. FALLERY, M. KALIKA, F. ROWE (conserver)
procédures « système d’information et management » éd : Vuibert p03 Paris
2016.
2.3 Un système finalisé pour répondre à des objectifs
Le système d’information a plusieurs objectifs : le premier objectif est opérationnel cela peut
être par exemple : le délai, la qualité et les coûts du produit, le deuxième objectif est stratégique
comme dans le cas de l’élaboration d’une stratégie18
 Les objectifs opérationnels du système d’information Ils constituent les différentes

tâches à effectuer : l’automatisation des tâches, aide à la décision, la communication et
18 19
R. REIX, B. FALLERY, M. KALIKA, F. ROWE, op.cit., p.04
la diffusion de l’information. Tout système d’information est fait, par nature pour
exécuter des fonctions élémentaires appliquées aux données, il s’agit :
 De saisir des données, c'est-à-dire d’acquérir sous une forme adaptée aux ordinateurs
et logiciels, des données qui sont très hétérogènes à traiter.
 De mémoriser et conserver des données, c'est-à-dire de les stocker sous une forme
exploitable afin de pouvoir les retrouver rapidement et sans erreur, cet objectif
s’exprime par fois sous la forme d’une obligation légale : par exemple, obligation légale
de veiller à la régularité et la conservation de la comptabilité.
 De traiter des données, c'est-à-dire de transformer les données primaires en résultats

par des opérations de transformation, de sélection, de calcul, de croisement, de mise en
forme… sur des ordinateurs personnels, centraux ou externes.
 De communiquer des données, c'est-à-dire de transmettre à d’autres utilisateurs

(hommes ou machines) : messages, documents, échanges de données EDI, site
internet.
« L’objectif opérationnel de tout système est donc d’apporter un soutien aux processus de
travail dans l’organisation, selon trois modalités principales (pouvant être combiné) : fournir
ou partager de l’information, assister ou coordonner le travail humain, automatiser ou
intégrer le travail. Pour les utilisateurs l’usage du système d’information peut être obligatoire
ou recommander ou discrétionnaire »19
 Les objectifs stratégiques du système d’information : Ils correspondent à

l’application de la stratégie générale de l’entreprise. Il s’agit ici de la recherche d’un
positionnement sur un marché (avantage par la différenciation, par les coûts), ou une
combinaison interne des ressources et des compétences distinctes qui constituent les
bases d’un avantage concurrentiel durable.
A partir du moment où l’entreprise a élaboré sa stratégie, le SI intervient pour la mise en œuvre

de cette dernière. Il assure la coordination entre le niveau stratégique de l’entreprise (niveau où
les décisions stratégiques sont prises) et le niveau opérationnel (niveau où la stratégie est mise
en application). Dans le cas d’une entreprise diversifiée possédant plusieurs filiales, le SI joue
un rôle de coordinateur entre l’entreprise mère et les différentes filiales.
19 20
R. REIX, B. FALLERY, M. KALIKA, F. ROWE, op.cit., p.04
2.4 Bref historique du concept de système d’information
La grande rupture provoquée par l’évolution d’une technologie dans la conception du (SIN) se
résume dans les étapes suivantes20: 
 L’étape de la centralisation de traitement (1950-1970) : Cette étape se caractérise

par l’évolution linéaires et les contraintes relativement faibles, les technologies
associées à cette époque permettant de concevoir des outils destinés à améliorer la
productivité et des travaux scientifiques, SIN centralisé correspond à des méthodes de
conceptions structurées « orientées le traitement » : nous pouvons citer, par exemple,
la méthode de programmation structurée, elle se base sur l’approche fonctionnelle de
l’organisation et utilise une démarche descendante qui consiste à décomposer le
problème hiérarchiquement en sous problème
 L’étape de la décentralisation des données (1970-1990) : Cette étape se caractérise

par une évolution moins déterministe, moins prévisible, plus complexe, marquée par
un changement soutenu et une concurrence plus forte. Cette période correspond à la
naissance d’un micro-ordinateur avec la possibilité de décentralisation une partie des
capacités de traitements permet aux concepteurs de se tourner vers des manipulations
différées de données centralisées et/ ou des manipulations en temps réel de données
décentralisées. Le système d’information numérique gère de grandes masses de
données, ses fonctions principales sont la mémorisation et le calcul. Il traite
essentiellement des données « stables », structurées, prévues par l’analyste et le
concepteur du système d’information numérique.
 L’étape l’interopérabilité et de la standardisation (1990) : Les organisations

cherchent de nouveaux marchés et exigent des outils puissants capables de faire
communiquer des systèmes hétérogènes. Avec des technologies client-serveur, les
technologies objet, et les composantes réutilisables, émergent des outils conceptuels
et des techniques nouvelles plus appropriées : le système d’information numérique
(SIN) évolue de traitement des opérations lourdes en différé au stockage des données,
puis à l’approche objet jusqu’aux progiciels de gestion intégrés (PGI) ou (ERP)
entreprise ressources planning. 
21
20
Pierre-Emmanuel arduin, et al, « système d’information et de la connaissance », édition Lts, 2015, p15-16.
 L’étape l’universalité de la mondialisation (2000) : Dans les années 2000, une

nouvelle économie de l’information, a fait son apparition avec le réseau de
l’informatique mondiale internet et le numérique ce que l’on appelle l’autoroute de
l’information. L’organisation irriguée par son SIN, la première étape a été marquée
par une prédominance des services informatiques. Lors de la deuxième, puis de la
troisième étape, le rôle et les missions des différents acteurs intervenant dans la
conception de système d’information numérique ont évolué, et en particulier, un
nouvel acteur est apparu : le maitre d’ouvrage qui représente la direction de
l’organisation, il fait le lien avec le maitre d’œuvre.
2.5 Dimensions du système d’information
Le système d’information est un objet multidimensionnel, susceptible d’être caractérisé selon

trois dimensions : informationnelle, technologique et organisationnelle.
 La dimension informationnelle : D’après la définition de R.Reix (2005), la vocation

première d’un système d’information est de fournir de l’information à ses utilisateurs,
celle-ci doit être matérialisée sous formes de signaux conduisant à la construction
d’une présentation (un bilan, une fiche de paie, un TCR…..), capable de refléter une
qualité, influençant le comportement de son utilisateur.
Dès lors, le système d’information peut contribuer à la création de connaissances ou encore la

prise de décision. Les décisions prises peuvent, ainsi, relevées du domaine stratégique
permettant d'appuyer et/ou de renforcer des stratégies de différenciation, de réduction de coûts
ou des stratégies hybrides21.
 La dimension technologique : Cette dimension correspond à l’utilisation des

technologies « logiciels, matériels », la notion même de SI a émergé avec l’avènement
des ordinateurs dans les entreprises. Aujourd’hui les grandes réalisations reposent sur
des techniques électroniques de traitement de données. La technologie peut être
assimilée aux équipements, outils, dispositifs techniques mise en place afin de
permettre aux individus de réaliser leur tâche. C’est la mise en œuvre d’une technique
à la conception et à la réalisation d’un bien ou d’un service ; elle se caractérise par le
choix d’une technique de base et la définition d’une logique22.
22
21
HEFAIEDH, SAID. K « La place des systèmes d’information dans des organisations en mutation : le cas des
groupes tunisiens », XIXème Conférence Internationale de Management Stratégique, Luxembourg, (2010), p.03.
22
R. REIX, B. FALLERY, M. KALIKA, F. ROWE, « système d’information et management » édition
VUIBERT, Paris 2016
 La dimension organisationnelle : Le système d’information que ça soit individuel ou

collectif, peut être analysé selon une double perspectives : Celle du fonctionnement de
l’organisation, dans cette optique l’organisation est décrite comme étant un ensemble
de processus ou, le système d’information peut jouer un rôle dans le fonctionnement
de l’organisation en « répondant aux besoins spécifiques internes de chaque processus
fonctionnel d’une part, et à ceux coulant des besoins de communication, de
coordination, entre processus, d’autre part ».
La deuxième perspective celle relative aux caractéristiques organisationnelles ainsi qu'aux

modes de coordination utilisées par celle-ci, permettant de mettre le système d’information au
centre de L’apprentissage organisationnel qui apparaît ici à la fois dans sa dimension
individuelle et collective (Arena, 2008).
2.6 Les différents niveaux d’un système d’information

Le tableau suivant présente différentes catégories de système d’information, en fonction de
l’entité de référence, donc en fonction du nombre d’utilisateurs qui partagent l’usage de
l’ensemble des ressources qui composent le système.
Tableau N01 : Les niveaux d’un système d'information

Entité de référence Caractéristiques Exemple de SI
-système utilisé par un seul individu, -suivi de tableau de bord par un contrôleur de
a son poste de travail (cependant, gestion, équipe d’un tableur sur micro-
Individuel cela ne veut pas dire qu’il le conçoit ordinateur ;
seul, ni au plan systématique, ni au -démonstration devant un client, par un
plan architecture). commercial équipe d’un ordinateur portable ;
-application de gestion pour une profession
libérale.
-plusieurs individus dans -la plupart des applications classiques : gestion
l’organisation : concerne une de la paie, des commandes…
Organisationnel fonction, un service, un groupe où -système d’aide à la décision du groupe
accessible à l’ensemble des membres -système de messagerie électronique ;
de l’organisation. -système de consultation des documents ;
-portails intranet.
Inter -des organisations différentes -échanges des données informatiques (EDI)
Organisationnel s’entendent pour échanger et traiter entre client et fournisseur ;
des informations automatiquement -communauté de pratiques ;
ou non. -place de marché électronique.
extra -ouverture sur l’extérieure : permet -site d’e-commerce, d’e-administration…
organisationnel la communication ou les transactions -site institutionnel d’une entreprise ;
avec les tiers (clients, usagers, -pages sur les médias sociaux.
public…).
Source : R. REIX, B. FALLERY, M. KALIKA, F. ROWE, « système d’information et management » ED

Vuibert, Paris 2016, p.05.
23
2.6.1 Les Qualités du système d’information 23
Pour remplir pleinement son rôle, le système d’information doit nécessairement satisfaire à
certains impératifs :
 Fiabilité : l’information fournie doit être juste, complète ou exhaustive, et objective.

Cela suppose que soient mise en place des contrôles.
 Actualité : l’information est, dans la plupart des cas, une denrée périssable. Il s’agit
donc de la mettre fréquemment à jour qu’elle conserve tout son intérêt.
 Utilité : une information n’est pas utile ou inutile en soi, mais par rapport à son
utilisateur. L’information doit être adaptée aux besoins de l’utilisateur.
 Intangibilité : l’information doit être comprise par son destinataire. Cela suppose
que soit respecté un langage commun, tant en ce qui concerne le fond que la forme.
 Précision : le système d’information doit fonctionner avec une marge d’incertitude

définie de l’utilisateur.
 Rapidité : l’information doit pouvoir être fournie sans retard en fonction des besoins
de l’utilisateur.
 Régularité : le système doit pouvoir fonctionner avec la régularité demandée

(annuelle, mensuelle, quotidienne, etc.).
 Sécurité : le système ne doit pas prendre ou biaiser l’information. IL doit par ailleurs
respecter les niveaux de confidentialité définis.
 Protection : le système d’information doit comporter les verrous de sécurité suffisant

pour résister à toutes les agressions.
2.7 Les types de système d’information
2.7.1 Les systèmes d’information de l’exploitation de l’entreprise : Ces systèmes sont

conçus pour traiter les données résultantes de l’exploitation de l’entreprise, ils ont pour mission
de faciliter les transactions commerciales, de contrôler les processus industriels, d’accroitre la
productivité du travail administratif et de mettre à jour les bases de données de l’entreprise.
On compte dans l’entreprise, trois types de systèmes d’information sur l’exploitation :
24
23
Chantel Bussenault, Martine Pertet, « Economie et gestion de l’entreprise », 3éme Edition, P 32
 Les systèmes de traitement transactionnels : Enregistrent et traitent les données

crées par les différentes opérations effectuées par l’entreprise, transactions
commerciales, des ventes, des achats et des stocks.
 Les automatismes industriels : Les systèmes d’information peuvent prendre des

décisions exécutées automatiquement destinées pour contrôler certains processus de
production, elles saisissent et traitent les données détectées par les capteurs afin de
procéder au réglage des processus en temps réel.
 La bureautique : Un système d’information d’exploitation a pour mission

d’automatiser les tâches administratives effectuées généralement d’une façon
manuelle, il s’agit de convertir les méthodes de travail en papier par des techniques
informatiques de traitement, ayant pour objectif la réalisation d’un gain de
temps, la réduction des couts et l’accroissement de la productivité.
2.7.2 Les systèmes d’information de gestion (SIG)
Ces systèmes ont pour tâche principale de fournir aux gestionnaires les informations dont ils
ont besoin dans la prise de décision. Les SIG, facilitent la prise de décision par les dirigeants
(niveau stratégique), par les cadres moyens (niveau tactiques), et par les agents de maitrise
(niveau de l’exploitation).
On peut distinguer trois types de SIG, dans l’entreprise :
 Les systèmes de production des rapports : Ils présentent un support pour les
gestionnaires leur permettant de procurer l’information qui les aide dans la prise des
décisions courantes, en leur fournissant de nombreux rapports et affichages préétablis,
ayant comme source principale les bases de données internes et externes à l’entreprise.
 Les systèmes d’information d’aide à la décision : Ils Permettent la modélisation des

informations, mais aussi la présentation analytique et graphique de celle-ci, donc on
peut dire que les systèmes d’information d’aide à la décision, présentent une suite
logique des systèmes de production de rapports et de traitement transactionnel.
 Les systèmes d’informations pour dirigeants : Ils sont des systèmes destinés
spécialement aux membres de la haute direction, qui font quotidiennement face à de
grandes quantités d’informations, c’est dans ce cadre que les SI pour dirigeants
interviennent pour permettre l’accès rapide et immédiat à une information bien choisie.
25
2.7.3 Les systèmes d’information stratégique (SIS)
H.Tardieu et B.Guthmann (1991), définissent le système d’information stratégique comme

étant« un système d'information tout à fait conventionnel qui va permettre de mémoriser,
traiter, communiquer des informations "fatales" sur une activité considérée par l'entreprise
comme stratégique, au sens où cette activité permettra dans le cadre de la stratégie retenue de
procurer un avantage concurrentiel durable ».
Il existe deux genre de SIS, le système d'information-stratégique (SI-S) qui est un système
d'information permettant l'automatisation de l'activité de l'entreprise utilisée à des fins
stratégiques, et Le système d'information stratégique (S-IS) qui lui est un système
d'information manipulant l’information stratégique pour aider à la prise de décision et à la
revue des stratégies mises en œuvre.
2.7.4 Les Système d’information fonctionnel
Nous pouvons distinguer d’autres types de systèmes d’informations. Ces derniers ouvrent pour
la bonne gestion des flux d’informations des différentes entités ou services au sein de
l’entreprise, ces systèmes qui sont définit comme étant fonctionnels sont aux nombres de
quatre : Système d’information Marketing, de fabrication et de logistique, comptable et
financier et de ressources humaines.
26
Section 02 : Notions sur l’audit interne
L’entreprise poursuit un certain nombre d’objectifs qui reposent sur l’existence du processus et
de dispositif qui vise à orienter les actions de toutes personnes intervenant au sein de
l’entreprise. La réalisation de ces objectifs intéresse non seulement ceux qui interviennent
directement dans la gestion de celle-ci mais également ceux qui d’une manière ou d’une autre
contribue à son financement ou sont intéressés par ses performances. L’entreprise est ainsi
amenée à produire un certain nombre d’information et ce dans le cadre de la préparation des
états de synthèses. Comme il ne sert à rien de disposer d’information dont la qualité est
douteuse, on ne peut dissocier l’obligation de produire des informations fiables, d’où la
nécessité de les contrôler. L’audit est donc un examen critique qui permet de vérifier les
informations fournies par l’E/se, il répond à un besoin de contrôle que l’on peut difficilement
dissocier de l’activité de l’E/se. La pratique de l’audit a connu au cours des dernières décennies
un développement considérable marqué par une triple extension : extension dans son objet qui
est passé de la conformité à la performance, extension dans ses objectifs de la recherche de la
fraude à une fonction d’assistance extension du champ d’application, d’un audit comptable et
financier à un audit opérationnel et stratégique.
Dans la mesure où l’audit interne s’insère dans le processus d’audit global, il nous est paru utile
de passer une revue sur l’audit de manière générale, pour ensuite s’introduire à la présentation
de l’audit interne.
1.1 Définition de l’audit
Selon J. Raffegeau « L'audit est défini comme un ensemble de techniques d'informations et

d'évaluation mises en œuvre au sein d'une démarche cohérente par un professionnel afin de
porter un jugement par référence à des normes et formuler une opinion sur une procédure ou
les modalités de réalisation d'une opération »24
L’audit est la procédure de contrôle de la conformité d’une tâche, d’une activité, d’un processus,
d’une entreprise. Si l’audit est souvent assimilé au fait de dresser un état des lieux, il ne se limite
pas à cet aspect d’inventaire, Il est l’étude d’un système dynamique. L’audit étudie non
seulement l’image du système à un instant donné (ce qui pour les états comptables et financiers
correspond au bilan), mais il étudie également l’évolution du système, les entrées et les sorties
de la période observée, les inputs et les outputs des processus.
27
24
Audit financier guide pour l’audit de l’information financière des entreprises et organisations. (Association
technique d’harmonisation de cabinet d’audit et conseil), p18
C'est une démarche permettant de recueillir des informations objectives pour déterminer dans
quelle mesure les éléments du système ciblé satisfont aux exigences des référentiels du domaine
considéré. Il s'attache notamment à détecter les anomalies et les risques dans les organismes et
secteurs d'activité qu'il examine.
1.2 Les acteurs d’une démarche d’audit
Le rôle du responsable de l'audit dans la conduite des missions consiste généralement à :

Évaluer le contrôle, Promouvoir la fonction de l'audit, Gérer l’activité, Faire aboutir les actions
correctives. L’audit est un « ménage à quatre », il met généralement en présence les intervenants
suivants :
 Un prescripteur commanditaire, client de l’audit (P) : Le commanditaire de l’audit

est l’organisme ou la personne demandant un audit. Une note précise que « le
commanditaire peut être l’audité ou tout autre organisme qui a le droit réglementaire
ou contractuel de demander un audit »25.
 Une entité auditable désignée « audité » (E) : une entité est constituée par un
organisme, une organisation, un processus, une procédure, un système, une fonction,
un projet, une activité, un poste...etc. L’entité est caractérisée par un référentiel
d’exigences, base du questionnement d’une démarche d’audit.
 un auditeur, professionnel reconnu, accepté par l’audité (OTI) « Il peut être soit
un individu, soit un organisme tiers indépendant selon un statut. Les auditeurs sont les
auteurs de l’audit, ceux qui s’assurent de la conformité du bien, du service ou processus
aux normes de références »26.
 Des parties prenantes intéressées et désignées (PP) « Toute organisation doit

démontrer son engagement pour respecter la législation en vigueur, ceci incluant les
exigences légales, les codes industriels, les normes organisationnelles ainsi que les
bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise, l’éthique et les attentes des parties
intéressées »27 .
28
25
paragraphe 3.6 de l’ancienne version de la norme NF ISO 19011 datant de 2005
26
Benoit PIGE, « audit et contrôle interne », édition EMS, Caen, 2017, P. 62
27
Michel JONQUIERES et Michel JORAS, « l’audit une même démarches intelligente pour tous », édition EMS
Management et société, Caen, 2015, P 56-58.
FIGURE N05 : Les acteurs d’une démarche d’audit
PP M E
Un motif précis
OTI
Source : Michel JONQUIERES, Michel JORAS, l’audit une même démarche intelligente pour tous, édition EMS,
Caen, 2015, P5
1.3 Les risques d’audit
La recommandation international nº 25, Importance relative et risque d'audit, de l'International

Federation of Accountants (IFAC), définit le risque d'audit de façon suivante : « Le risque
d'audit est le risque qu'un auditeur puisse exprimer une opinion inappropriée sur une
information financière comportant des inexactitudes significatives ».
 Le risque inhérent (Inhérent risk) : On peut définir le risque inhérent comme étant
« le risque qu'un solde de compte ou une catégorie d'opérations puisse renfermer une
inexactitude qui, seule ou ajouté à des inexactitudes présentes dans d'autre soldes ou
catégorie, pourrait être significative à supposer qu'il n'y ait pas de contrôles internes
s'y rapportant. Ce risque est lié aux activités de l'entité, à son environnement et à la
nature du solde de compte ou de la catégorie d'opérations concernée ».
 Le risque de non contrôle : il représente la possibilité que les défaillances

intrinsèques du système d'informations de l'entreprise ne lui permettent pas de produire
des comptes fiables. Ainsi, ce type de risque consiste en la possibilité que le système
de contrôle interne ne permette pas de détecter une erreur dans les états financiers ou
ne prévienne pour la réalisation d'erreurs dans un compte ou un flux de transactions.
 Le risque de non détection : Le risque de non détection est le risque que les
procédures mises en œuvre par l'auditeur ne lui permettent pas de détecter une
inexactitude présente dans un solde de compte ou une catégorie d'opération, qui, seule
ou ajoutée aux autres inexactitudes présentées dans d'autre soldes ou catégories
d'opérations, pourraient être significatives.
29
1.4 Typologie de l’audit

Selon la taille du domaine étudié, l’audit peut avoir un caractère allant du stratégique, ayant
une portée globale, au technique, se limitant à des aspects spécifiques et donc ayant une portée
relativement restreinte. Ce qui nous permet de distinguer différents types d’audit, Pour pouvoir
donner une typologie de l'audit, nous essayerons de préciser les critères qui peuvent être retenus
pour classer les différents types de l'audit.
1.4.1 Classement selon le statut de l'auditeur : Audit légal et Audit contractuel
 Audit légal : L’audit légal consiste à émettre une opinion sur la sincérité des états
financiers ainsi que sur la validation de la pertinence et de la qualité de l’information
financière. Les missions d’audit légal reposent sur le strict respect de règles
d’indépendance et de conflits d’intérêt et sont fondées sur l’application des normes
d’audit nationales et internationales. Dans le cadre de l’audit légal, le commissaire
aux comptes a pour objectif de certifier la sincérité, la régularité et la fidélité des
comptes annuels d’une entreprise. Pour cela, il contrôle que les procédures
réglementaires sont bien respectées en matière de tenue de comptes, il a également
l’obligation d’évoquer toutes les irrégularités qu’il constate au cours de son examen.
 Audit contractuel : Il permet de procurer à l'entreprise des services à forte valeur

ajoutée. L’objectif des missions d’audit contractuel est d’émettre une opinion sur
l’information financière d’une entreprise dans une optique qui n’est pas toujours la
certification des comptes mais la présentation à des tiers, pour par exemple optimiser
la performance de l’organisation et de sécuriser sa croissance. L’audit contractuel est
confié au professionnel, pour toute personne habilitée ou ayant un intérêt. Les termes
et l’étendue de l’audit contractuelle sont définis par les parties (le commanditaire et
le professionnel) dans le cadre d’un contrat (lettre de mission).
1.4.2 Classement selon la nature de l’audit : Audit interne et Audit externe
 Audit interne : L'audit interne est maintenant une fonction d'assistance au

management. Issue du contrôle comptable et financier, la fonction audit interne
recouvre de nos jours une conception beaucoup plus large et plus riche, répondant
aux exigences croissantes de la gestion de plus en plus complexe des entreprises. Son
objectif est d'assister les membres de l'entreprise dans l'exercice efficace de leurs
responsabilités. Dans ce but, l'audit interne fournit des analyses, des appréciations,
des recommandations, des avis et des informations concernant les activités
examinées.
30
 Audit externe : Il se définit selon C. Herbert comme étant « une fonction

indépendante de l'entreprise dont l'objectif est d'examiner une opinion motivée sur
la régularité et la sincérité des comptes annuels, son rapport de certification est
généralement destiné aux tiers. L'auditeur externe émet parfois des rapports à
l'attention de la direction sur la qualité du contrôle interne de l'entreprise, car celui-
ci, quand il est conçu et appliqué, constitue une sécurité quant à la fiabilité des
informations financières ».
1.4.3 Classement par objectifs : Audit de conformité, Audit d'efficacité, Audit de

management et Audit stratégique.
 Audit de conformité (ou de régularité) : Pour J.P.Ravelec: « l'audit de régularité

consiste à vérifier la bonne application des règles, des procédures, description de
postes, organigrammes, systèmes d'information...». Il s'agit donc de comparer la règle à
la réalité, c'est-à-dire, ce qui devrait être et ce qui est. L'audit de régularité porte
essentiellement sur la conformité des documents, situations, structures par rapport à des
normes ou référentiels internes et externes à l'entreprise, sa mission est d'informer sur
tout ce qui devrait l’être28. L’auditeur, s’étant informé sur tout ce qui devrait être, signal
au responsable les distorsions, les non applications, les mauvaises interprétations des
dispositions établies, il en analyse les causes et les conséquences et recommande ce qu’il
convient de faire pour qu’à l’avenir les règles soient appliquées.
 Audit d'efficacité : Il sert à examiner la pertinence des organisations et des méthodes,

L’adéquation des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs fixés, et la rigueur de
la gestion et la qualité du management. L'auditeur ne doit pas seulement émettre une
opinion sur la bonne application des règles, mais également sur leur qualité. Il s'agit
d'éliminer au maximum les freins et les facteurs de ralentissement, l'appréciation
d'efficacité se fait le plus souvent en termes d'allégements et de simplifications, en
conservant les risques considérés comme acceptables. Elle se fait en termes d'affinement
des règles et procédures, meilleure définition des responsabilités.
31
28
J. RENARD, Théorie et pratique de l’audit interne (éd. 9), Paris: Edition Eyrolles, (2016), P 39.
 Audit de management : Il est question d'observer les choix et les décisions arrêtées par
le top management afin de les comparer et d'en évaluer la pertinence par rapport aux
moyens et objectifs fixés ainsi que d'attirer l'attention sur les risques ou les
incohérences29. Il peut s'agir de la vérification de la conformité de la politique de chaque
fonction par rapport à la stratégie de l'organisation ou aux politiques qui en découlent,
De la façon dont les politiques sont conçues, transmises et exécutées tout au long de la
chaîne hiérarchique, ou simplement de l'élaboration de la stratégie de l'organisation.
 Audit stratégique : Il est conçu comme une confrontation de l’ensemble des politiques
et stratégies de l’entreprise avec le milieu dans lequel elles se situent pour en vérifier la
cohérence globale. Autrement dit, Il comprend une analyse des éléments stratégiques,
opérationnels, techniques et budgétaires existants et valide si ceux-ci sont bien en ligne
avec les stratégies et objectifs de l’organisation. Il identifie les points faibles de
l'organisation et propose des recommandations, tel que les suivantes : Une meilleure
définition des objectifs stratégiques pour qu'ils soient clairs, mesurables et réalisables,
L'élaboration d'un modèle de gouvernance adéquat, La révision de la structure
organisationnelle des processus et méthodes de travail.
1.4.4 Classement selon le domaine d’application : Audit comptable et financier. Audit

opérationnel, Audit de performances
 Audit comptable et financier : Selon l'IFAC, une mission d'audit des états
financiers a pour objectif de permettre à l'auditeur d'exprimer une opinion selon
laquelle les états financiers ont été établis, dans tous leurs aspects significatifs,
conformément à un référentiel comptable identifié. Pour exprimer cette opinion,
l'auditeur emploiera la formule «donner une image fidèle», ou «présente sincèrement
sous tous les aspects significatifs», qui sont des expressions équivalentes30. L’audit
comptable et financier s’intéresse donc aux actions ayant une incidence sur la
préservation du patrimoine, les saisies et traitements comptables, l’information
financière publiée par l’entreprise. L'audit peut être demandé par l'entreprise elle-
même, il est dans ce cas contractuel, ou bien faire suite à une décision de justice ou
répondre à la législation, On parle dès lors de contrôle légal.
29 32
É. Bertin, Audit interne: Enjeux et pratiques à l'international. Paris, France: Eyrolles, (2007), P 22.
30
X. DURAND, DCG 4, Comptabilité et audit (éd. 2). Paris: Edition Eyrolles, (2015), P181.
 Audit opérationnel : L’audit opérationnel est plus tourné vers l’efficacité de

l’organisation et le respect des procédures écrites mises en place. L’auditeur doit
procéder à un examen systématique des activités ou des processus d’une entité en
vue d’évaluer l’organisation et ses réalisations et identifier les pratiques jugées non
économiques, improductives et inefficaces, enfin de proposer des solutions
d’amélioration et de s’assurer éventuellement de leur suivi31. Autrement dit, Cet audit
a pour objet de juger la manière dont les objectifs sont fixés et atteints, ainsi que les
risques qui pèsent éventuellement sur la capacité de l'entreprise à définir des objectifs
pertinents et à les atteindre.
 Audit de performances : Il s'agit d'une notion relativement neuve, née de la

volonté de dépasser les objectifs étroits des audits comptables et opérationnels.
Selon H.Morse : « l'audit de performances est celui de l'économie, de l'efficacité et
de l'efficience d'une fonction ou d'une organisation. Il propose de partir de critères
de performances existants et définis par l'entreprise elle-même d'en juger la
pertinence et si nécessaire des critères plus opératoires.
FIGURE N06 : Typologie de l’audit
Audit
Audit Audit
financier et opérationnelle
comptable
Audit
externe Audit Audit
interne contractuel
Audit Audit Audit de Audit de Audit de Audit

légal Contractuel régularité management stratégie d’efficacité
Sources : Etablie par nous-mêmes d’après les définitions précédentes.
31 33
É.Bertin, Audit interne: Enjeux et pratiques à l'international. Paris, France: Eyrolles. (2007), P22.
1.5 Performance et efficacité de l'audit
La performance et l'efficacité de l'audit peuvent être appréciées à travers les besoins de

l'entreprise et les normes d'efficacité des fonctions. Cette appréciation peut émaner de plusieurs
organes : la direction peut donner son appréciation en fonction de l'atteinte des objectifs fixés,
de leur cohérence avec la politique tracée par l'entreprise, de couverture des activités et
également en fonction du ratio coût-bénéfice. Les audités peuvent apporter leur appréciation
sur le rapport d'audit, quant aux auditeurs externes, leur recours aux travaux et aux consultations
de l'audit, surtout interne, d’appréciation : le service de l'audit lui-même peut apprécier
l'efficacité et la performance en formulant des jugements sur la méthodologie et l'efficacité
réelle des prestations, l'établissement des standards de contrôle, le contrôle des éléments
essentiels de gestion de l'audit, etc. Il importe de signaler aussi que le système d'appréciation
doit être adapté aux besoins réels de l'entreprise ainsi qu'à la taille de son équipe. Quant aux
choix des indicateurs, il doit tenir compte de l'environnement et doit intégrer une approche
d’amélioration qui permettra de sélectionner les indicateurs dans le cadre des axes de progrès.
2. L’audit interne
2.1 Définition
Selon C.LIONNEL « l'audit interne est un examen technique rigoureux et constructif auquel
procède un professionnel compétent et indépendant en vue d'exprimer une opinion motivée sur
la qualité et la fiabilité de l'information financière présentée par une entreprise au regard de
l'obligation qui lui est faite, de donner en toutes circonstances, dans le respect des règles et des
principes comptables en vigueur, une image fidèle de son patrimoine, de sa situation financière
et de ses résultats »32.
Pour Louis VAURS. « L’audit interne est la fonction chargée d'évaluer le niveau de contrôle
interne de l'organisation. Il est à l'intérieur de l'entreprise, une fonction indépendante
d'évaluation périodique des opérations pour le compte de la direction générale »33
D'une manière générale, Nous pouvons déduire une définition de l'audit interne selon laquelle
il est une activité indépendante et objective qui procure une assurance sur le degré de maîtrise
des opérations, apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée.
32 34
C.LIONNEL et al, Audit et contrôle interne, 4e éd. Dalloz, Paris, 1992, P. 35
33
Louis VAURS, cité par E. BARBIER, P. 19
Il aide à atteindre les objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, les
processus de gestion des risques et de contrôle et en faisant des propositions pour renforcer leur
efficacité.
2.2 Les caractéristiques d’audit interne
Les caractéristiques fondamentales de la fonction de l’audit sont 34:
 L’universalité : Signifie que la mission de l’audit interne s’applique à toutes les

organisations et toutes les fonctions et cela, quel que soit la taille de l’entreprise
(grande, moyenne, petite), la nature (commercial, industriel, service). Par conséquent
l’audit interne doit être employé pour contrôler les activités de l’entreprise et atteindre
les objectifs qu’ils lui sont fixés. De même, en sein d’une organisation, toutes les
fonctions peuvent être inspectées et auditées y compris la fonction d’audit elle-même.
 L’indépendance : L’auditeur interne doit exercer ses fonctions en toute indépendance

et objectivité, selon la norme 1100 : « L’audit interne doit être indépendant et les
auditeurs doivent effectuer leurs travail avec objectivité »35
 La périodicité : La fonction d’audit est une fonction permanente dans l’entreprise,

mais c’est une fonction qui est périodique pour ceux qui la rencontrent « les audités »
(chef de service, chef de département, directeur), reçoivent des auditeurs en mission
pour une période en vue d’accomplir leurs missions.
2.3 Objectif et rôle de l’audit interne
Comme tout contrôle l’audit interne ne vise pas à contrôler tout simplement ni de vérifier ce
qui est fait, mais de ce qui est prévue. L’objectif ultime de l’audit interne est la maîtrise des
risques inhérents à l’activité de la société et la conduite de ses opérations de la façon la plus
efficiente et sécurisée possible. Il a pour objectifs :
 Le maintien de la fiabilité de l’information financière et de sa communication pour

qu’elle soit utile à la prise de décision, il met l’accent sur l’organisation des fonctions
comptable et financière et la capacité de la société à enregistrer fidèlement les
opérations comptables. Et ce, en vue de dégager l’image fidèle de la société même en
l’absence des personnes compétentes.
35
34
RENARD Jacques, « Théorie et pratique de l’audit interne », édition d’organisation, Paris, 2010, page 35.
35
Norme d’audit interne, « Normes de qualification série 1000 »
 La recherche de la protection du patrimoine de la société afin de prévenir les vols,

la perte et les fraudes en matière de la comptabilisation des biens physiques (actifs
courants et non courants), un bon contrôle prévoit divers mécanismes dont des
validations systémiques et des biens comptabilisés avec les biens physiques.
 L’optimisation des ressources : la compétence du personnel et la répartition des

taches augmentent l’efficacité et la qualité de l’information, L’audit interne a donc
un rôle préventif que répressif.
D’autres objectifs qui sont considérés aujourd’hui comme un défi pour les auditeurs interne est,
la création de la valeur ajoutée. Cette dernière, est aujourd’hui un objectif principal de l’audit
interne. La définition même de l’audit interne précise que l’auditeur interne « contribue à créer
de la valeur ajoutée ». Cette exigence traduit dans les recommandations de l’auditeur. En effet,
l’audit interne ne doit pas uniquement effacer les erreurs ou vérifier les procédures comptables,
mais, il est là pour faire des recommandations pour améliorer la performance de l’entreprise.
Pour réaliser cet objectif, l’audit interne doit avoir les ressources nécessaires et d’un personnel
compétent.
On peut déduire les rôles de l'audit interne comme suit :
 Mettre en évidence les éventuelles faiblesses du contrôle interne et déterminer les
moyens pour y remédier ;
 Évaluer, améliorer et promouvoir le contrôle interne ;
 Ajouter de la valeur en réalisant des missions d'assurance et de conseil.
2.4 Champ d’application de l’audit interne
Le champ d’application d’une mission d’audit varie en fonction de deux éléments : l’objet et la
fonction.
 L’objet : l’objet permet de distinguer les missions spécifiques, des missions générales.
 Une mission spécifique, c'est-à-dire portant sur un point précis en lieu

déterminé. Ainsi en est-il si la mission a pour objet « audit des comptes de la
succursale d’une entreprise Y » ou encore « audit du magasin de l’usine X ».
 Une mission générale, ne vas connaître aucune limite géographique. En

reprenant l’exemple précédent, on peut illustrer la notion mission générale avec
« l’audit de sécurité » ou encore « l’audit des centres informatiques ».
36
 Fonction : on parle de missions uni fonctionnelles ou plurifonctionnelle.
 La mission unifonctionnelle, qu’elle soit spécifique ou générale, ne va concerner

qu’une seule fonction. Exemple l’audit des comptes d’une succursale ou l’audit
des comptes de l’entreprise sont tous deux des missions unifonctionnelles car ne
concernent que la fonction « comptabilité ».
 La mission plurifonctionnelle, l’auditeur est concerné par plusieurs fonctions

au cours d’une même mission, se rencontre en général dans deux cas : Le premier
cas, est celui des filiales, Le deuxième cas, en dehors des filiales et entreprises
industrielles, dans lequel on trouve très souvent une approche
multifonctionnelle.
2.5 Cadre référentiel de l’audit interne
Toute fonction est régie par un cadre réglementaire des lois. C’est ainsi que l’audit interne est
une fonction normée, qui s’appuie sur un cadre de référence, comprend : Un code de
déontologie ainsi que des normes destinées à fournir un cadre de référence pour la réalisation
et la promotion d’un large champ d’intervention apportant une valeur ajoutée, Etablir les
critères d’appréciations du fonctionnement de l’audit interne, et Favoriser l’amélioration des
processus organisationnels et des opérations36.
 Le code de déontologie : Le code de déontologie qui précise aux auditeurs les valeurs
à respecter dans l’accomplissement de leur activité, pour donner une assurance
objective sur le processus de gouvernement d’entreprise, de management des risques
et de contrôle. Ce code s’appuie sur des principes fondamentaux pertinents de code de
déontologie pour la pratique de l’audit interne qui sont les suivants37 : L’intégrité,
L’objectivité, La confidentialité et La compétence.
 Les normes de l’audit interne : La norme est un document d’ordre professionnel,

afin de défini les règles applicables à l’activité d’audit interne et utilisable pour
l’évaluation de ses performances. Ces normes sont subdivisées en :
 Normes de qualification (série 1000) : de l’audit et des auditeurs : Les normes

de qualification énoncent les caractéristiques que doivent présenter les
organisations et les personnes accomplissant des activités d’audit interne.
37
36
RENARD Jacques, « Théorie et pratique de l’audit interne », édition Eyrolles, Paris, 2013, page 107.
37
SCHICK Pierre, « Mémento d’audit interne », édition Dunod, Paris, 2007, page 9.
 Normes de fonctionnement (série 2000) : Elles décrivent la nature des

missions d’audit interne et définissent des critères de qualité permettant de
mesurer la performance des services fournis.
 Normes de mise en œuvre : Qui précisent les normes de qualification et les
normes de fonctionnement en indiquant les exigences applicables dans les
activités d'assurance38.
2.6 Les outils de l’audit interne
Pour bien accomplir la mission, l’auditeur interne doit faire appel à certaine outils et techniques,
qui lui permettent d’orienter son travail vers une méthodologie ordonné claire et définie
conformément aux normes internationales d’audit interne.
Généralement dans la pratique de l’audit interne, les outils utilisés par l’auditeur présentent trois
caractéristiques39: Ils ne sont pas appliqués de façon systématique, l’auditeur choisit l’outil le
mieux adapté à l’objectif fixé, Ils ne sont pas concernés seulement à l’auditeur interne, d’autres
professionnels comme : l’audit externe, consultants, informaticiens,…etc. et peuvent employer
ces outils.
Deux outils peuvent être utilisés au cours de la recherche. On peut distinguer entre deux types
d’outils40 :
 Les outils d’interrogation : ce sont des outils qui permettent d’aider l’auditeur
interne à formuler des questions ou à répondre à des questions qu’il se pose.
 Les outils de description : ce sont des outils qui aident l’auditeur à éclairer les
spécificités des situations rencontrées.
Figure N07 : Les outils de l’audit interne
Les outils de l’audit interne
Outils d’interrogations Outils de descriptions
-Les sondages statistiques ou échenillages. -L’observation physique.

-L’interview. -La narration.
-Les questionnaires. -L’organigramme fonctionnel.
-Les outils informatiques. -la grille d’analyse des taches.
-Les vérifications et rapprochement divers. -Le diagramme de circulation.
. -piste d’audit.
Sources : Etablie par nous-mêmes
38 38
IFACI, Manuel d'audit interne. Paris, France: Eyrolles, (2015), P12.
39
RENARD Jacques, op.cit, page 329.
40
RENARD Jacques, op.cit, page 331.
2.6.1 Les outils d’interrogation
On distingue plusieurs outils d’interrogation, et qui sont :
 Les sondages statistiques ou échantillonnages
Le sondage statistique est une technique qui permet, à partir d’un échantillon prélevé
aléatoirement dans une population de référence, d’extrapoler à la population les observations
effectuées sur un échantillon. La population peut être en audit, en solde de compte ou dans toute
autre catégorie d'objets, Nous observons les caractéristiques pertinentes pour l'analyse puis de
déduire les conclusions à l'ensemble de la population. L’utilisation des sondages est une
technique courante et nécessaire en audit, qui permet de se forger une opinion raisonnable et de
formuler les recommandations adéquates pour les diligences normales41 .
 L’interview
L’interview est un outil important que l’auditeur utilise dans sa mission, L’interview d’audit
interne ne saurait être confondue avec des techniques d’apparence similaire, Ce n’est pas un
entretien, ni une conversation. Ici l’auditeur, c’est celui qui écoute : Auditer c’est écouter, et ce
n’est pas un interrogatoire. L’auditeur interne ne doit pas accuser ou dénoncer, il est arbitre de
jeux. L’atmosphère d’une interview d’audit interne doit être une atmosphère de collaboration.
En audit interne, l’interview est coopérative42.
Une interview se décompose généralement on trois phases : La préparation de l’interview

(Une interview ne s’improvise pas, elle se prépare). La conduite de l’interview (l’auditeur
rappelle ce qui il est, quel est l’objet de la mission, et ce qu’il vient faire). L’après interview
(validation générale en résumant les principaux points notés).
 Les questionnaires
Celles-ci ont été introduites comme des outils efficaces pour évaluer la conformité des
systèmes de contrôle aux normes et aux normes de bonnes pratiques, et ces normes et pratiques
ont été sélectionnées comme références. Ils permettent aux gens de déterminer les forces et
les faiblesses de ces systèmes, ainsi que les risques dus au manque ou à l'insuffisance. Ils
permettent au public d'organiser et de distribuer les problèmes individuels à résoudre sous la
forme de problèmes regroupés par thème.
41 39
RENARD Jacques, op.cit, 2013, page 329.
42
Groupe de recherche IFACI sous la direction d’OLOVIER LE MANT, « Conduite d’une mission d’audit
interne », 2ème édition Dunod, Paris, 1995, page 181.
Leur importance réside dans une série d'avantages qui permettent aux auditeurs d'accomplir
des taches fondamentales à leur mission, où Il s’agit de toutes bonnes questions à se poser par
l’auditeur pour réaliser une observation complète. Ces questionnaires vont donc être le guide
de l’auditeur dans la démarche pour réaliser son programme. Le questionnaire répond au
besoin de formaliser, normaliser et d’uniformiser l’approche de l’audit par un ensemble
d’auditeurs. La méthode d’approche par les questionnaires dépend de la crédibilité des
réponses données par les audités.
 Les outils informatiques

De nombreux audits internes à l’échelle mondiale se sont tournés vers le microordinateur
comme outil d’audit nouveau, un outil qui peut être utilisé par l’ensemble des auditeurs. La
technique d’audit assistée par ordinateur consiste à extraire selon certains critères, et
éventuellement traiter des informations existant sur les supports électroniques de
l’entreprise43.
L’interrogation de fichiers informatiques constitue une des directions les plus prometteuses
de l’audit moderne. Elle améliore l’efficacité de l’auditeur, tant comme outil performant de
recherche et de calcul pour effectuer ses travaux. Tant comme outil qui permet également à
l’auditeur de vérifier la transmission des données brutes afin d’établir une plateforme
sécurisée permettant une bonne prise de décision.
 Les vérifications et rapprochement divers
Ce sont des procédés, utilisés par l’auditeur au cours du travail sur le terrain. Dans le but de
s’assurer la validité des opérations effectuées44 ;
 Les vérifications : Elles sont extrêmement diverses, les plus nombreuses sont les
vérifications arithmétiques. Ces vérifications consistent à vérifier non seulement les
additions, multiplications, mais aussi les reports. Bien que les systèmes de
l’entreprise soient souvent automatisés, des erreurs ne sont pas totalement exclues. Il
y a aussi, la vérification de l’existence de documents, L’auditeur doit essayer de
rechercher les preuves afin de valider les soldes des comptes.
 Les rapprochements Les rapprochements constituent pour l’auditeur interne une

technique de validation : on confirme l’identité d’une information dès l’instant
qu’elle provient de deux sources différentes. Exemple: Stock comptable et stock réel.
40
43
CHEKROUN Meriem, Le rôle de l’audit interne dans le pilotage et la performance du système de contrôle
interne, pages 102-103.
44
GERARD Valin, C. GUTTMANN et J.LE VOURCH, « Controlor et Auditor », édition DUNOD, Paris, 2006,
page 186.
 La confirmation des tiers : Les demandes de confirmation sont : une position à une
date donnée (le solde du compte à une date donnée), les opérations d’une période, les
litiges en cours, les signatures autorisées…etc. Ces demandes peuvent être fermées
ou ouvertes.
2.6.2 Les outils de description

On distingue cinq catégories qui généralement se complètent45:
 L’observation physique :
Une observation physique est la constatation de la réalité instantanée de l’existence et du

fonctionnement : d’un bien, d’un processus, d’une transaction, d’une valeur. L’observation se
pratique au terrain, c’est-à-dire, dans les bureaux, les guichets, l’usine, l’entrepôt, la salle de
coffre, etc. L’observation s’exerce sur les actifs (corporel ou incorporel), les documents et
particulièrement sur les procédures. Il existe deux formes d’observation : l’observation directe
qui permet une vérification instantanée et visuelle de la description, et L’observation indirecte
qui comprend la consultation directe sur les documents représentatifs de la loi, les documents
relatifs aux contrats, les courtiers, les certificats et autres engagements.
 La narration :
L’auditeur interne utilise deux types de narrations46, la narration par l’audité et la narration par
l’auditeur. La première est orale, la seconde est écrite. La narration par l’audité C’est un outil
essentiel qui permet à l’auditeur d’être un homme passif, il veut écouter et mentionner tout ce
qui a été dit contrairement à l’interview. La narration par l’auditeur n’est qu’une mise en ordre
des idées et des connaissances, en général elle est basée sur la bonne écriture
 Organigramme fonctionnel :
L’organigramme fonctionnel, est construit par l’auditeur, si celui-ci le juge nécessaire, pour y
voir plus clair. L’auditeur le dessine à partir d’informations recueillies par observations,
interviews, narrations. Le dessin d’un organigramme fonctionnel permet d’enrichir les
connaissances obtenues à partir de l’addition : l’organigramme hiérarchique et l’analyse de
poste. C’est, en général, le document qui permet de passer de l’un à l’autre car il révèle la
totalité des fonctions existantes.
45 41
RENARD Jacques (2004) OP, Cit, P347.
46
RENARD Jacques, op.cit, 2013, pages 337- 338.
 La grille d’analyse des tâches :
Elle va relier l'organigramme fonctionnel à l'organigramme hiérarchique et justifier les analyses

de postes. Tous ces documents reflétant une situation à une date donnée, il en est de même de
la grille d'analyse des tâches, qui est la photographie à un instant T de la répartition du travail.
Sa lecture va permettre de déceler sans erreur possible les manquements à la séparation des
tâches et donc d'y porter remède. Elle permet également de faire le premier pas dans l'analyse
des charges de travail de chacun47.
 Le diagramme de circulation des flux ou flow-chart :
Le diagramme de circulation est un schéma dressé par l’auditeur pour présenter la circulation
des documents entre les différentes fonctions et centre de responsabilité, d’indiquer leur origine
et leur destination afin de donner une vision globale du cheminement des informations et de
leurs supports. Cette méthode de schématisation remplace une longue description et a de
nombreux avantages : C’est un document figuratif, donc facile à lire et à comprendre, chaque
opération est représentée par un symbole différent, elle met en évidence les points forts et les
points faibles du processus étudié.
 La piste d'audit :
La piste d'audit est définie comme un ensemble de procédures internes permanentes. Ce fut à
l'origine, et c'est encore un outil de contrôle comptable, applicable désormais aux comptabilités
informatisées. Des dispositions réglementaires et professionnelles ont rendu cette technique
d'application obligatoire48.
2.7 Le déroulement de la mission d’audit interne
L’audit interne est une fonction normée, qui nécessite de procéder suivant une méthodologie
bien définie et utilisant des outils appropriés afin qu’elle puisse fournir des informations
pertinentes au système décisionnel en maîtrisant la contrainte temps. Dans le but d’apporter de
la valeur ajoutée à l’entreprise, la mission d’audit interne doit être menée suivant une
méthodologie bien déterminée. Trois phases jalonnent le déroulement d’une mission d’audit
interne, à savoir : une phase d’étude, de vérification et de conclusion49 .
47 42
Khelassi Reda , op-cit, P 355-357.
48
Jacques Renard, Audit interne ce qui fait débat, op-cit, p172
49
Ces différentes phases correspondent aux normes 2200 (planification de la mission), 2300 (accomplissement)
2400 (communication des résultats) et 2500 (surveillance des activités de progrès), respectivement.
2.7.1 Phase de préparation (phase d’étude)
C’est la période au cours de laquelle sont réalisés tous les travaux préparatoires avant de passer
aux vérifications. L’étude se prépare au bureau et s’effectue sur le terrain, La phase de
préparation se définit ainsi comme la période au cours de laquelle vont être réalisés tous les
travaux préparatoires avant de passer à l’action50 . Elle correspond à la succession de trois
étapes, à savoir : l’initialisation de la mission, sa préparation et son lancement.
 Initialisation de la mission : C’est à partir du plan d’audit ou des demandes

ponctuelles d’audit que l’initialisation de la mission d’audit s’effectue. Ensuite le
directeur du service de l’audit interne doit recueillir les informations nécessaires
concernant les entités à auditer pour rédiger, par la suite, un ordre de mission. Ce
dernier est un document qui formalise le mandat donné par la direction générale au
service d’audit et doit contenir une brève description de la mission.
 Préparation de la mission : Les auditeurs étudient les documents récupérés51 auprès

des audités et les synthétisent dans le but d’estimer le coût de la mission et d’identifier
les processus où se situent les risques, c'est-à-dire de construire une base pour élaborer
un référentiel de l’activité à auditer appeler le tableau des risques. Ce dernier contient
la décomposition de l’entité à auditer en objets auditables et la présentation pour
chacun des objectifs du contrôle interne, des risques ainsi que les bonnes pratiques de
contrôle devant être présentes.
 Lancement de la mission : La réunion d’ouverture marque le lancement officiel de la

mission dans l’entité concernée, quatre points y sont abordés, à savoir : Présenter les
auditeurs et les audités, Rappeler la place et le rôle de l’audit dans l’organisation,
Expliquer les circonstances de la mission et son déroulement prévisionnel et affiner la
logistique et prendre les premiers rendez-vous. Par ailleurs, en comparant les
informations présentes dans les tableaux des risques avec celles collectées auprès des
responsables audités, l’équipe d’audit élabore le tableau des forces et faiblesses
apparentes correspondant aux risques spécifiques, qui permettent de confirmer les
forces critiques et résoudre les faiblesses graves.
50 43
RENARD Jacques, op.cit, page 198
51
Ces documents fournissent des informations sur l’environnement du secteur de l’entreprise, l’organisation de
l’entité à auditer, le volume et types des transactions réalisées ainsi que l’analyse économique et financière et son
évolution.
À la fin de la phase d’étude, le responsable d’audit établit le rapport d’orientation, c’est un

document récapitulatif qui précise le champ d’intervention de l’équipe d’audit. Or, c’est sur la
base de ce document que s’établit le programme de vérifications, ce dernier est destiné à répartir
et suivre avec détails les contrôles à réaliser. A ce stade, l’équipe d’audit dispose de toutes les
informations nécessaires à la conduite des vérifications.
2.7.2 La phase des vérifications
Durant cette phase de vérification l’équipe d’audit réalise l’ensemble des travaux de contrôles
prévus au programme de vérifications par le biais des techniques d’audit mises à leur
disposition. Afin de conserver la traçabilité des contrôles réalisés, ils formalisent tous ces
travaux dans divers documents :
 Les « papiers de travail » : Sont la matière première que l’auditeur produit pour :
Documenter et consigner chacune de ses constatations et conclusions, compiler les faits
et réflexions ayant valeur de preuve et d’argument, Constituer une base commune en vue
d’un travail d’échange, d’enrichissement de réflexion et d’émulation entre les membres
de l’équipe52.
 Les « feuilles de couvertures » : C’est un document qui est établi en deux temps, décrit
les modalités de mise en œuvre d’une tache définie dans le programme de vérification,
puis met en évidence les résultats obtenus et les conclusions qui en ont été tirées ainsi que
les modifications éventuelles. Les feuilles de couverture apportent des gains de temps et
de productivité, elles réduisent l’étendue du travail en permettant au chef de mission et
aux responsables d’audit de comprendre l’action menée, d’interpréter ses résultats et
d’apprécier ses conclusions.
 La feuille de révélation et d’analyse du problème (FRAP) : C’est le papier de travail

synthétique par lequel l’auditeur présente et documente chaque risque ou
dysfonctionnement, conclut chaque section de travail terrain et communique avec
l’auditer concerné, elle permet de : Faciliter la communication avec les audités, maitriser
la progression du travail terrain, et à gérer la mission, car elle permet de suivre pas à pas
le programme de vérification, Faciliter la synthèse et accélérer la rédaction du rapport et
Contribuer à la qualité du contrôle interne de l’audit interne53.
44
52
FACI, La conduite d’une mission d’audit interne, éditions DUNOD, Paris, 1998, P 161
53
CHEKROUN Meriem, Op.cit, (2013). P 80.
2.7.3 La phase des conclusions
Une fois le dossier d’audit élaboré, la mission atteint sa phase des conclusions qui consiste dans
un premier temps en la rédaction des conclusions à travers la construction de l’ossature du
rapport d’audit qui va servir de support pour le compte rendu oral sur site et de base pour
l’établissement du projet de rapport. Une fois validés par le chef de mission, il est communiqué
aux audités en préparation de la réunion de validation. Suites à cette réunion, les auditeurs
établissent le rapport d’audit final et dans un deuxième temps de permettre le suivi de la mise
en œuvre des recommandations54 .
 L’ossature du rapport : L’ossature du rapport (OR) est un petit travail qui sort d’une
réunion de synthèse entre les auditeurs, il est élaboré à partir des « problèmes » figurant
sur les FRAP et des conclusions figurant sur les feuilles de couverture pour les points
satisfaisants et l’enchaînement des messages que l’auditeur veut livrer lors des
présentations et dans le rapport concluant la mission. En effet, l’ossature du rapport
peut être considérée comme étant un support sur lequel s’appuie l’auditeur pour
élaborer son rapport final, il permet également de faciliter le compte rendu final au
site55.
 Le compte rendu oral sur site : Le compte rendu oral sur site est une présentation
orale faite par le chef de mission au principal responsable de l’entité auditée, des
observations des plus importantes afin de faire part de ses conclusions sous peine de
les valider. Il est effectué à la fin du travail sur terrain56.
 Le projet du rapport d'audit : A la fin de chaque mission, l’audit rédige un « projet

de rapport » formalisant ses constats et recommandations. Il constitue un relevé des
lacunes, des dysfonctionnements constatés au cours de la mission, évalués et
hiérarchisés en fonction du degré de gravité des conséquences qu’ils induisent. Ces
niveaux de gravité sont mesurés à partir d’élément recueillis lors des tests réalisés au
cours des investigations à défaut, la gravité peut être estimée en fonction des enjeux
sur lesquels portent les faiblesses qui ont été identifiés et quantifiés pendant la phase
d’étude.
54 45
Pierre SCHICK, Jacques VERA, Olivier BOURROUILH PAREGE (2014), « Audit interne et référentiels des
risque». Éditions Dunod, Paris, 2010. P83.
55
CHEKROUN Meriem (2014). Op.cit, P81.
56
IFACI. Op.cit., P115 (1998).
 La réunion de validation : Une réunion de validation est tenue entre audités et

auditeurs. Cette réunion a pour objet de recueillir l’avis des audités sur les constats,
raisonnements et conclusions de façon à rendre le rapport incontestable. Il est prévu
en introduction à cette réunion de rappeler les objectifs couverts par l’audit, les
personnes rencontrées et sites audités puis d’identifier pour information les points
jugés sous contrôles relèves à l’issue de l’analyse des risques ou à l’issue des travaux
de vérification.
 Le rapport définitif : Un rapport d’audit analyse une situation, et met l’accent sur les
dysfonctionnements, pour faire développer les actions de progrès, sans omettre
d’évoquer les points forts.
46
Section 03 : Contrôle et évaluation des systèmes d’information
Dans cette section nous verrons une revue sur le contrôle et l’évaluation des systèmes
d’information dans le cadre d’un audit interne.
1. Evaluation des systèmes d’information
Le concept d'évaluation d'un système d'information apparait en même temps que le concept de
système d'information lui-même. C’est un concept flou, avec des finalités et des pratiques
variées. On 1'assimile souvent, dans la littérature ainsi que dans le milieu des organisations, à
la démarche d'audit informatique. Nous verrons que ces deux notions, même si elles sont très
proches, ont des applications et des objectifs quelque peu différents.
L'évaluation à été 1'objet de nombreux ouvrages et colloques. Pourtant, malgré le consensus

autour de la nécessité de cette démarche et les nombreux débats destinés à clarifier le concept,
l'évaluation reste une notion floue, que 1'on confond souvent avec l'audit ou le contrôle, et qui
fait référence a des pratiques et des finalités variées qu'il convient de préciser.
1.1 Les différentes approches de l'évaluation
Les approches concernant la démarche d'évaluation sont nombreuses voire contradictoires. II

existe une vaste typologie des démarches d'évaluation basées sur différents critères : le moment
de 1'évaluation par rapport a 1'action (avant, pendant ou après), 1'objet évalué (politique,
organisation, services, systèmes...), la position de 1'évaluateur (externe ou interne a
1'entreprise). La littérature consacrée à 1'évaluation, dans le milieu des organisations et des
entreprises en particulier, fait en permanence référence à des concepts issus du modèle technico-
économique : performance, efficacité, objectifs. Deux finalités principales ressortent
également: 1'évaluation est une démarche de légitimation des politiques, stratégies et jeux de
pouvoir en place, elle est également perçue et utilisée en tant qu'outil de pilotage et d'action.
De nombreux auteurs indiquent qu’il est nécessaire d’évaluer un SI afin de montrer « sa

contribution à la création de valeur » (Michel & Cocula, 2014, p. 35) ou de « rendre la valeur
d’un SI visible pour l’entreprise » (Hamilton & Chervany, 1981, p. 55). Ainsi, évaluer un SI
nous semble important, car le SI est lui-même important, Comme indiqué dans la première
section, « un SI a pour buts de soutenir les processus de l’organisation en fournissant de
l’information, en assistant le travail humain et en automatisant le travail (Reix et al., 2011), de
supporter les activités métiers des organisations, de permettre d’obtenir des avantages
stratégiques. Au-delà de l’importance que nous y percevons, nous allons sur quelques lignes
47
expliquées la raison d’évaluer un SI et comment le faire, En s’appuyant sur les travaux de

différents chercheurs, tel Smithson et Hirschheim qui évoquent trois raisons pour évaluer les SI
d’une organisation. Premièrement, « l’évaluation fournit des feedbacks aux managers ».
Deuxièmement, l’évaluation est « une composante fondamentale du processus d’apprentissage
organisationnel ». Troisièmement et enfin, l’évaluation est « vue comme essentielle pour
diagnostiquer des problèmes, planifier et réduire l’incertitude » (1998, p. 160). Farbey quant à
lui affirme que le processus d’évaluation en SI permet avant tout de mesurer le retour d’un
investissement technologique (Barbara Farbey, Land, & Targett, 1995).
1.2 Concepts et critères de l'évaluation
La littérature consacrée à la démarche d'évaluation dans les organisations fait en permanence

référence à des concepts issus du modèle technico-économique : performance, efficacité,
objectifs.
Au niveau de son évaluation, le système d'information, considéré comme un système de

production, combine trois composants représentant trois phases du processus de production :
inputs, throughputs, outputs.
Les inputs ou moyens sont les ressources dont il va se servir pour contribuer à réaliser un produit
ou un service (données, informations...). Les throughputs sont les processus de transformation
des ressources en produits ou services (traitements des données). Enfin, les outputs sont les
résultats, la fin du processus de production. A ces trois notions, il faut ajouter celle d'impact (ou
outcomes) qui correspond aux effets sur l'environnement. Les rapports entre ces composants
vont permettre de définir des critères et des niveaux d'évaluation pour lesquels la terminologie
est variée. On peut ainsi distinguer trois niveaux d'évaluation :
 1'évaluation du cout-efficacité qui vise a calculé les ressources par rapport aux
objectifs
 1'évaluation de la valeur ou du cout-bénéfice qui mesure 1'impact des résultats du
système d'information sur son environnement ;
 1'évaluation de 1'efficacité qui doit permettre d'évaluer 1'atteinte des objectifs.
Le concept de mesure de performance est caractéristique d'une perspective économique de

1'évaluation. Il désigne le rapport entre un résultat et un effort, et représente le degré
d’accomplissement des buts ou objectifs de 1'organisation par rapport aux moyens mis en œuvre
et se rapproche du concept de pertinence en gestion.
48
Le schéma suivant de P. Gibert (1980) permet de figurer les différents niveaux d'évaluation et
leur rapport.
Figure N08 : Les différents niveaux d’évaluation
Objectifs
Pertinence efficacité
(Qualitatif) (En partie quantifiable)
Moyens résultats
Efficience
(Quantifiable)
Sources : les niveaux dévaluation d’après Patrick Gibert, Le contrôle dans les organisations publiques, Ed.
D’organisation, Paris, 1980, 239 p.
1.3 L'évaluation appliquée au système d'information
1.3.1 L'évaluation du degré de maitrise du système d'information
L'évaluation du degré de maitrise du système d'information passe en particulier par le

recensement des experts, l’appréciation de leur niveau d'expertise, de la qualité et de la variété
des relations qu'ils entretiennent avec les experts extérieurs de niveau supérieur. Elle passe aussi
par celle des équipements et des systèmes d'information disponibles au sein ou à 1'extérieur de
l'entreprise57 .
1'évaluation est une fonction certes essentielle, mais aussi parmi les plus délicates du
management des ressources technologiques, car elle oblige l’entreprise à porter sur elle-même
un regard critique. Une telle évaluation ne peut se faire que par un échange approfondi
nécessairement sans complaisances entre tous les acteurs de 1'entreprise. Révélatrice de ses
forces et faiblesses les plus sensibles, elle doit faire appel à des démarches qui conduisent au
compromis sans lequel 1'action pourrait être entravée.
49
57
Morin J. Seurat R. Le management des ressources technologiques, Ed. D’organisation, France Paris 1989. P
159
L'évaluation permet notamment d'élaborer les programmes d'amélioration technique des

systèmes d'information, de déterminer les besoins en formation adaptés aux orientations
stratégiques de 1'entreprise, et aux contraintes de la compétitivité et du progrès technique.
L'influence de cette évaluation est certaine sur les attitudes et les comportements (facteur
d'intégration des fonctions de 1'entreprise, remise en cause des orientations stratégiques,
ouverture vers 1'extérieur, développement du sens de la prospective...).
« Plusieurs démarches d'évaluation peuvent être envisagées suivant la nature et 1'horizon des
préoccupations, Ainsi, 1'étude des technologies transférables ou 1'élaboration des programmes
de développement technologique à court terme nécessitent une évaluation fondée sur des
critères de compétitivité de couts ou de performances. 58 .
En se penchant sur des notions participative et intégratrice, qui conviera les hommes de la
technologie et les hommes du marketing à apporter, chacun en ce qui le concerne, sa
contribution à 1'évaluation des attraits et des atouts de chaque technologie, après en avoir,
ensemble, choisi les critères. Un groupe de réflexion stratégique dégagera enfin, les décisions
et les modalités d’application59.
L'évaluation est en outre un moment de communication forte et formelle sur le changement.

Ça doit être l'occasion de rappeler les objectifs généraux et particuliers. L'information qui en
est issue doit être largement diffusée, surtout si les membres de 1'entreprise ont été fortement
mis à contribution dans la procédure d'évaluation60 .
1.3.2 Les lignes de force de l'acte d'évaluation
Les lignes de force de l'acte d’évaluation portent sur deux points essentiels :
 L’évaluation de 1'efficacité du système d'information ;

 L'évaluation de 1'efficience de ce dernier.
Il y a efficacité lorsque les objectifs (de ponctualité, de qualité, de quantité, de conformité) sont
atteints dans des conditions acceptables, et il y a efficience du système lorsque la relation et le
rapport entre les ressources en entrées (personnel, matériels, données, informations) du système
et celles en sorties (résultats fournis par le système) sont optimales61.
58 50
MORIN J, PICOLLEC Jean, L'excellence technologique, -Publi-Union, Paris 1985, P 95
59
Idem, P 99
60
Boneu F., Fettu F., Marmonier L., Piloter le management managerial. Ed. Liaisons, Paris, 1992, P 175
61
G. Balaritzian, L'évaluation des systèmes d'information et de communication, Masson, Paris, 1989, p. 14
G. Balantzian propose les définitions suivantes, valables pour la démarche globale d'évaluation
du système 62:
 L’efficacité d'un système d’information est la qualité de ce dernier à fournir des
résultats conformes aux objectifs ;
 L'efficience d'un SI est la qualité de ce dernier a optimiser 1'utilisation des

ressources. Il s'agit, en d'autres termes, de la productivité.
1.3.3 L'évaluation de la position du système d'information
Avant d'évaluer un système d'information et de communication. G. Balantzian (1989, p. 55-58)

préconise de situer le référentiel dans l'espace temporel afin de mieux comprendre son
comportement et ses crises de croissance. Selon l'auteur, En l’absence de positionnement du
système d'information, établir une évaluation n'est pas crédible, en effet, il peut s'avérer normal
que les contrôles soient relâchés dans la phase de démarrage d'un système d'information et de
communication et qu'ils se structurent et se renforcent par la suite, dans les phases de
croissance et de maturité.
Le degré d'introversion du système d'information de l'entreprise est du a sa capacité d'écoute

de l'environnement et au volume d'énergie matérielle, humaine et financière qu'elle consomme
pour y parvenir (G. Balantzian, 1989, p. 58).
1.3.4 L’évaluation de la capacité d'adaptation du système d'information
La compréhension de la variété du système d'information de l'entreprise dépend de la

complexité de ses dépendances vis-à-vis de ses marches, de ses clients, de ses fournisseurs et
de ses "forces internes", c'est-a-dire son personnel, G. Balantzian (1989, p. 69). II est selon lui,
nécessaire d'évaluer la variété de ce système, mais également, en parallèle, la créativité
émergeant de cette variété. La capacité d'anticiper l'avenir et d'imaginer des scenarios
d'amélioration de la situation constitue des potentiels riches pour l'entreprise, car elle révèle
sa créativité et son dynamisme.
62 51
G. Balaritzian, op.cit, 1989, P16
1.3.5 L'évaluation de la cohérence des stratégies de 1'entreprise
D'après G. Balantzian (1989, p. 81), 1'évaluation de 1'efficacité et de 1'efficience des résultats

obtenus par le système d'information s'appuie sur la cohérence de quatre facteurs
fondamentaux : les objectifs, les activités, les ressources et les acteurs. Le problème de fond
consiste à orienter les choix politiques de sorte que les énergies mobilisées soient consacrées
aux réelles priorités de 1'entreprise. G. Balantzian (1989, p. 82) préconise d'admettre dès le
départ que toute opération de prospective et de planification des systèmes d'information doit
être actualisée et actualisable. Les structures de suivi et de remise à niveau du contenu du
schéma directeur des systèmes d'information, ainsi que les procédures d'actualisation doivent
donc être prévues dès le départ. L'auteur souligne également (p. 83-84) qu'il existe une étroite
relation entre les objectifs, les finalités et les stratégies guidant l’entreprise.
1.4 Outils d'évaluation (Indicateurs et tableaux de bord)
Les termes indicateurs et tableaux de bord désignent un ensemble de mesures chiffrées. Le

tableau de bord est un ensemble d'informations sélectionnées et organisées, nécessaires et
suffisantes pour un niveau de responsabilité. C’est un outil interne d'aide à la décision et à la
prévision.
L'indicateur est une représentation chiffrée de variables significatives, cela induit que
1'observation porte sur un phénomène en évolution, il peut tirer, néanmoins, sa signification de
sa stabilité, on peut d'après ces variations en déduire des faits et des actions.
« II est également nécessaire d'avoir des informations sures, c'est-à-dire s'appuyer sur des
éléments précis. II convient également de privilégier la simplicité et utiliser 1'information
disponible et la plus fiable possible »63
L'information doit, ainsi être "fidèle et objective» il faut que 1'indicateur choisi varie dans le
même sens que 1'activité à suivre. L'information doit également avoir et conserver la même
signification dans le temps. La représentation des indicateurs est diverse.
Le tableau de bord semble être un outil d'évaluation pertinent dans le cadre de 1'étude du
système d'information d'un service en particulier car il comporte un certain nombre de mesures
de moyens, de résultats et d'impact qui permettent une évaluation "dynamique" au niveau local
et qui correspondent bien à des objectifs locaux.
63 52
D. Dore, B. Chevalier et E. Sutter, Guide pour la gestion d'un centre d'information : la maitrise des chiffres
clés, ADBS, Paris, 1995, p 270
1.4.1 Audit et contrôle appliqué aux systèmes d’information64
La discipline de l’audit en relation avec le domaine des systèmes d’information peut être
abordée de 2 façons :
La première, c’est lorsque le système d’information est l’objet de l’audit, on parle donc de
l’audit des systèmes d’information ou d’audit informatique
La deuxième, est la prise en compte de l’environnement informatique dans l’audit en général,

que ce soit des audits financiers, interne ou opérationnel. Cela par la dimension importante du
système d’information qui est également un type d’audit dans les organisations,
On distingue 3 types d’audit en lien avec les systèmes d’information :
 Audit de stratégie IT : objectif est de s’assurer de la pertinence du système

d’information, de son adéquation aux objectifs de l’entreprise, et de son alignement
sur la stratégie globale et les besoins métiers
 Audit de la fonction informatique : dans le but est de s’assurer de la qualité des

processus informatiques, c’est-à-dire des processus mis en œuvre par la fonction
informatique elle-même, dans le cas de son activité.
 Audit des processus informatisés : consiste à s’assurer de l’efficacité des contrôles

intégrer dans les applications et de la sureté du fonctionnement quotidien du SI.
Dans le cadre de l’audit de stratégie IT et de la fonction informatique les révérenciels de

gouvernance comme (Cobit, ITIL, CMMI) fournissent des cadres utiles à l’évaluation. Des
pratiques. Un référentiel complémentaire appeler risk IT permet dans le cadre des audits de
relier l’approche processus à celle de la gestion des risques.
Plus généralement le système d’information est indissociable à de toute mission d’audit. en

effet, le SI soutient les processus métiers et réalise tout ou partie du traitement de l’information,
lorsqu’on s’interroge sur l’efficacité de l’activité, sur la conformité des procédures, sur la
fiabilité des informations ou encore sur l’intégrité des contrôles intégrer dans les applications,
impossible de ne pas considérer la dimension informatique, aussi l’audit des SI est une
préoccupation qui va au-delà de la seule fonction informatique, elle concerne l’organisation
dans sa globalité.
L’institut de gouvernance IT définit 2 types de contrôle relatif aux systèmes d’information :
64 53
Retranscrit mot pour mot par nos soins https://www.youtube.com/watch?v=WqfTzRzFrpc
1.4.2 Les Contrôles généraux informatiques : c'est-à-dire les contrôles sur processus et
service fournis par la fonction informatique principalement la gestion des acquisitions,
développement et changement dans le SI, l’exploitation et la maintenance ainsi que la sécurité.
Ces contrôles se présentent comme suit :
 L’audit d’une organisation : L’audit d’une organisation inclus un audit de la relation au

fait informatique. Comment l’organisation définit-elle ses besoins fonctionnels, comment
alloue-t-elle ses ressources humaines et financières en vue de les satisfaire, s’est-elle
organisée et a-t-elle mis en place les processus lui permettant de disposer d’une
informatique en phase avec ses besoins (alignement fonctionnel), réactive, sûre et
efficiente.
 Les audits de processus : L’audit d’un processus inclus un audit des outils informatiques
sur lesquels il s’appuie. Cet audit doit inclure l’examen des données et informations
manipulées au cours du déroulement du processus, y compris celles provenant d’autres
processus, des applications qui servent ou automatisent tout ou partie des tâches ou
procédures qui le composent, et des infrastructures informatiques de traitement et
communication qu’il utilise.
 Les audits de régularité : L’audit de la régularité d’une situation, qu’il s’agisse de vérifier
le fonctionnement d’une entité, le déroulement d’un processus ou, plus généralement, le
respect d’une norme ou d’un corpus normatif, implique le plus souvent l’audit des
ressources informatiques qui y contribuent. L’auditeur cherchera à vérifier que les activités
portées par les ressources informatiques sont en elles-mêmes régulières et à mesurer leur
contribution au contrôle interne de l’entité ou du processus, par leur architecture ou les
règles qu’elles portent.
 Les audits des fonctions externalisées : Rares sont les fonctions externalisées qui n’ont
pas besoin d’échanger régulièrement des données avec l’organisation, ce qui suppose une
interconnexion entre systèmes informatiques. La dimension informatique de
l’externalisation est au cœur de sa réversibilité. Elle peut être la cause de son irréversibilité.
L’audit d’une fonction externalisée devra donc en aborder la dimension informatique, tant
pour l’organisation que pour son cocontractant.
 Les audits de projets non si : Au-delà des projets spécifiquement informatiques

(applications, infrastructures, migrations de données, etc.) qui font l’objet de
développements ultérieurs, la plupart des projets contiennent une dimension informatique,
qui concerne à la fois la conduite du projet et la cible visée. Une mauvaise anticipation des
54
opérations à réaliser sur les outils informatiques est susceptible d’avoir un impact fortement
négatif sur le déroulement, voire la réussite, du projet. L’audit d’un projet devra donc en
identifier les enjeux informatiques et vérifier leur correcte prise en compte.
1.4.3 Les contrôles applicatifs
Ceux intégrer dans les applications métiers dont il faut garantir l’exactitude, l’exhaustivité, la
validité, le contrôle des données entrées, traitement, et des données sorties. Ils se présentent
comme suit :
 Les audits d’application : L’audit d’une application informatique peut nécessiter

l’examen de l’urbanisation du système informatique, de la cohérence entre les logiciels et
les matériels qu’ils utilisent, de l’alignement stratégique du système informatique sur les
objectifs de l’organisation, voire de la gouvernance du SI, en ce qu’elle explique pour une
large part les forces et faiblesses observées.
 Les audits de projets informatiques : L’auditeur doit examiner la qualité de l’expression,

du recueil et de la traduction du besoin, l’urbanisation du système informatique,
l’inscription du projet dans cette urbanisation, voire la gouvernance du SI, en ce qu’elle
explique pour une large part les forces et faiblesses observées. En effet, les
recommandations émises au terme de l’audit ne peuvent faire abstraction de cet
environnement. Tout cela suppose une compréhension de la fonction informatique allant
très au-delà du simple objet audité.
 Les audits de sécurité : L’auditeur doit examiner la qualité de l’inventaire des actifs, de
l’évaluation des risques, du processus décisionnel ayant conduit à la définition d’un
dispositif de sécurité et de la pertinence et la qualité de ce dispositif. En effet, les
recommandations émises au terme d’un audit de sécurité ne peuvent faire abstraction de
ces aspects.
 Les audits de qualité des données : Au-delà de la vérification ponctuelle de la qualité

interne d’un ensemble de données, l’auditeur doit donc examiner leur qualité externe. Il
devra s’intéresser aux processus aboutissant à une opération sur les données, aux
responsabilités relatives à la définition des règles applicables en la matière et au respect de
leur mise en œuvre.
 Les audits de régularité spécifiques : L’auditeur ne devra pas se limiter à la régularité

vis-à-vis de l’activité informatique (CNIL, licences, sécurité logique, etc.). Il lui appartient
également de s’assurer que les opérations réalisées par le système informatique audité sont
55
en elles-mêmes régulières. Par exemple, un système de traitement des données individuelles

peut satisfaire les normes de sécurité informatique tout en appliquant des règles de gestion
statutaires irrégulières.
On estime généralement que ces contrôles automatisés sont plus fiables que des contrôles dit
manuel mais seulement si les contrôles généraux informatiques sont eux-mêmes maitrisés c'est-
à-dire qu’il a une assurance raisonnable de la bonne réalisation des processus métiers de la
fonction informatique. L’audit consiste ainsi à s’assurer que les contrôles permettent de
maitriser les risques qui pourraient avoir un impact sur la réalisation des processus et ainsi
l’atteinte des objectifs.
2. Contrôle et évaluation
II apparait important d'effectuer une distinction entre les deux démarches que sont le contrôle
et l’évaluation.
Dans l’article intitulé "L'audit de formation entre le contrôle et la recherche du sens" (1987), G.
Jobert tente de démontrer "qu'un audit efficace. C’est-a-dire qui contribue véritablement a
1'ajustement des moyens mis en œuvre aux fins poursuivies, intègre nécessairement un contrôle,
entendu comme mesure d'écarts par rapport a un référentiel normatif, mais qu'il doit de plus
être une évaluation."65
G. Jobert qualifie l’évaluation de démarche compréhensive et le contrôle de démarche

explicative. L'une, le contrôle, cherche à déplier 1'existant pour en faire une mise a plat.
L'autre, 1'évaluation, s'efforce de restituer le sens que les acteurs donnent à la situation dans
laquelle ils sont pris et qu'en même temps ils produisent. Cependant, il ne s'agit pas d'opposer
ces deux démarches comme dans une alternative, car le contrôle et 1'évaluation sont des étapes
obligées et complémentaires de 1'audit, mais elles possèdent chacune une spécificité
idéologique et technique qu'il faut d'abord reconnaitre afin de ne pas entretenir de confusion
chez les auditeurs comme chez leurs clients, entre ce qui est de l'ordre du jugement et ce qui est
de 1'ordre de la compréhension du sens.66
La position de G. Jobert nous semble intéressante. Elle montre en effet que cette compréhension
ne peut être seulement dévoilée ou révélée aux acteurs, Mais qu'elle doit être construite par les
acteurs avec 1'aide des évaluateurs-auditeurs. II montre également que le sens ne se donne pas
65 56
G. Jobert, L'audit de formation entre le contrôle et la recherche du sens, en Education permanente, n° 91, dec.
1987, p. 40
66
Idem, p. 40
dans un expose, fut-il démonstratif et convaincant, Mais qu'il se construit dans un travail
collectif ou 1'évaluateur joue le rôle de médiateur.
Le contrôle correspondrait une action instrumentale :

 Recueil de données,
 Mesure d'écarts,
 Jugement de conformité, de cohérence ou de pertinence par comparaison avec un
référentiel imposé aux acteurs.
L’évaluation correspondrait une action stratégique, étant entendu que l’évaluation est un
dépassement du contrôle comme l’action stratégique est un dépassement de l’action
instrumentale. Autrement dit, le rapport qui les lie n'est pas d'exclusion mais d'emboitement.
Sous la catégorie de l’évaluation ou de l’action stratégique, on trouverait :
 Le contrôle comme base du travail d'interprétation ;

 La connaissance du contexte ;
 La focalisation sur la signification des faits.
1'évaluation peut faire varier, au niveau de 1'action, 1'intention, la focale praxéologique :
- Quant à la conformité qui est un examen du rapport prescrit/réalisé et de

l’affectation des moyens pour satisfaire aux normes du dispositif,
- Quant à 1'efficacité, examen des résultats par rapport aux objectifs et donc de
1'utilisation maximale des moyens,
- Quant à 1'efficience, examen du rapport ressources/résultats et qui porte sur
1'utilisation optimale des moyens et des personnes.
- Quant à la cohérence, qui est un examen par référence au projet : les moyens mis
en œuvre sont-ils appropriés pour atteindre les fins et objectifs,
- Quant à la pertinence, en référence au contexte et qui examine la congruence des
moyens et des objectifs par rapport à 1'environnement.
On note qu'il y a souvent amalgame entre évaluation et audit. L'audit est une méthode de
diagnostic, L'évaluation n'est pas une méthode de diagnostic a posteriori, se référant à des
programmes et analysant des résultats au regard de critères préexistants. Une telle méthode
s'inscrit dans une logique de programmation. Elle vise un apprentissage de premier niveau,
comme le qualifie G. Bateson (1977), celui des compétences culturelles et techniques de
1'acteur.
57
L'évaluation y est présentée comme "une stratégie de soutien critique et continue d'acteurs
intervenant dans un système d'action. Au regard des performances atteintes, ce système produit
et actualise son propre référentiel pour apprécier les processus et les effets de 1'action. 67
Tableau N02 : Distinction entre le contrôle et Evaluation
Contrôle Evaluation
L’objet et son traitement
Données Relations
Éléments Nœuds
Simple Implicite
Mesure Signification
Ecarts Sens
Espace Durée
Les opérations
Observations Interprétations
Distinction Liaison
Actualisation Conceptualisation
Analyse Synthèse
Exposition Recomposition
Explications Compréhension
Source : Michel Lecointe, ouvrage Ethique et pratique de 1'audit de formation, Chronique sociale, Paris, 1994, p.
33,
67 58
H. Faure, Usages des technologies de 1'information et strategies d'evaluation, in Communications et
Strategies, 1993, p. 87
Conclusion
La gestion des systèmes d’information fait partie intégrante du management de l’entreprise,

C’est l’une des principales composantes de gouvernance de celle-ci. L’assurance d’un bon
fonctionnement de celui-ci, mais aussi de sa pérennité revêt une nécessité, et ce compris sa
bonne évolution et de sa sécurité, ceux-ci en passant par une bonne évaluation et un contrôle
continue de celui-ci, assuré par un audit interne. A travers ce premier chapitre, nous avons posé
les bases de l'audit interne et celles du système d'information où nous avons vu la contribution
de ces deux notions à rendre l’entreprise plus performante et ainsi plus compétitive. Cela nous
permet donc de comprendre et d'apprécier le rôle que doit jouer l'audit interne dans
l’optimisation du système d’information de l’entreprise.
59
Chapitre 02
Chapitre 02 : Audit interne en milieu ERP
Dans la course internationale à la compétitivité, l’économie moderne impose de nouvelles

règles et de nouvelles exigences. Partout, les organisations multiplient leurs partenaires, les
cycles économiques s’accélèrent et les clients deviennent de plus en plus exigeants sur la qualité
et l’étendue des services attendus. Du coup, les dirigeants des entreprises et des administrations
préconisent à leur tour des systèmes d’information plus intégrés, plus flexibles, plus fiables.
Cela se traduit par une complexification des systèmes d’informations et des applications. Ce
qui a conduit à un environnement économique de plus en plus dirigé vers une utilisation efficace
des moyens que nous offre la technologie moderne.
Ainsi, les organisations ont mis en œuvre et mettent toujours en œuvre diverses applications
technologiques afin de prospérer et d'obtenir des avantages concurrentiels. La planification des
ressources d'entreprise (ERP) a été l'un des résultats de l'évolution, L'ERP n'a pas été créé du
jour au lendemain, mais plutôt à la suite d'une nécessité organisationnelle et d'une évolution
ultérieure.
Toutefois, cette évolution a augmenté considérablement la dépendance des entreprises envers

leurs systèmes informatiques et a affecté leurs systèmes comptables et de contrôle interne. Nous
en citons, essentiellement, la dématérialisation tendant à devenir totale, de la transaction, de la
preuve. Parallèlement, ce développement de l'informatique augmente, dans des proportions
importantes, la vulnérabilité du système d'information et engendre pour l'entreprise de
nouveaux risques qu'elle est appelée à maîtriser, ce qui est de la fonction de l’audit interne dont
l'objectif principal est de donner au conseil d'administration une assurance sur les risques dans
l'organisation et la fiabilité des informations en effectuant un examen indépendant. Face à ce
nouveau contexte, les auditeurs internes ne peuvent plus ignorer le phénomène de
l’informatisation des entreprises devenue de plus en plus complexe, et qui ont vu leurs rôles
Evoluer face à ce nouvel environnement.
Dans ce présent chapitre, nous présenterons dans un premier lieu ce qu’est l’ERP, son rôle,
ses avantages ainsi que les enjeux de son implémentation. Puis nous verrons les effets qu’a ce
dernier sur la démarche d’audit interne.
61
Section 01 : présentation dÈntreprise ressource planning (ERP)
L’évolution de l’informatique vers plus d’informations, vers plus de partage, plus d’intégration
et plus de flexibilité est un des facteurs essentiels qui explique le succès grandissant des ERP
auprès des entreprises.
Les ERP constituent des réponses possibles à un besoin global de lèntreprise et non à des
spécifications fonctionnelles de métier ou individuelles.
La progression des technologies est un vecteur de développement de la concurrence sur certains

segments de marché de lèntreprise. Aujourd`hui, cette accélération technique se concrétise par
un foisonnement de serveurs interne ayant des finalités diverses (informations, vente par
correspondance, usage interne, etc.). Il est donc capital de fonder le projet de choix dÈPR sur
une méthode de modélisation et de spécification pratique.
A travers cette section, nous allons mettre en avant la notion dÈRP, et exposer ses différents
objectifs et définitions. Pour bien cerner le concept d’ERP, un passage sur les Technologies
d’information s’impose.
1. Technologies dìnformation et de communication
Au cours des dernières années, les Technologies de l’Information et de la Communication, ont

su s’imposer et sont devenues un vecteur de changement de plus en plus important de la
croissance économique de l’entreprise.
1.1 Définitions
Pour P. Charpentier « les technologies de l’information regroupent l’ensemble des

techniques permettant de collecter, stocker, traiter, et transmettre les informations, elles sont
fondées sur le principe de base du codage électronique de l’information »68
Selon BRUNO Les TIC sont définies somme étant « l’ensemble des outils permettant
d’accéder à l’information, sous toutes ses formes, de la manipuler et de la transmettre »69
La dernière définition que nous allons citer est celle de R. Reix et F. Rowe « Un système
d’information est un système d’acteurs sociaux qui mémorise et transforme des représentations
via des technologies de l’information et des modes opératoires »70
68
P. Charpentier (1997), « Organisation et gestion de l’entreprise » p.133
69
BRUNO H. (1996).- technologies de l’information et de la communication et modernisation des services
publics.- Paris : Ed. Vuibert. P 45
70
R. REIX, F. ROWE, (2002), Faire de la recherche en systèmes d'information, Paris : Éditions Vuibert, p. 11
62
1.2 Les différents outils des TIC
L’innovation technologique soutient la recherche de nouvelles formes d’organisation fondée

sur la maitrise de l’information et de la coopération en facilitant le travail en groupe et la
capitalisation du savoir, en plus, améliore les flux de communication et d’information. Parmi
ces outils, on cite :
 Les outils de communication : les outils de communication se composent de

téléphone fixe, mobile, le télécopieur (téléfax) et enfin, le réseau informatique.
 Les télécommunications : La télécommunication étant la communication de
l’information à distance (aussi loin et aussi rapidement que possible), les
télécommunications sont un ensemble de dispositifs Electroniques et photoniques
analogiques et ou numériques qui varient au rythme de l’information à communiquer.
 Outils de gestion de données : Les outils de la gestion des données les plus utilisés
dans une organisation sont : les bases de données, l’échange de données, l’échange de
données informatisées (EDI) et Entreprise Ressource Planning (ERP).
1.3 Les caractéristiques des TIC
On constate que la mise en place de projet TIC doit donner lieu à des retournées d’expérience
quant à la maitrise des projets TIC. Mais ceci se fera sur la base des caractéristiques des projets
TIC tel que s’est présentés, et ceci, en tenant compte :
 De l’impact sur les orientations stratégiques de l’entreprise
 De l’impact sur la hiérarchie des pouvoirs issue de la possession de l’information,
c’est-à-dire, toutes les activités de veille (intelligence, technologies, stratégies) ainsi
que celles liées à la circulation de l’information
 De la complexité humaine qui peut se transformer en conflit humain, car on constate
que les projets TIC qui marchent bien, mobilisent tous les métiers et l’animation de
tels projets, nécessitent des qualités relationnelles et surtout une parfaite
compréhension des motivations des différents acteurs de l’entreprise.
 Du changement de l'organisation dans le travail et qui impliquent une redéfinition
activités et des responsabilités entre les acteurs de l'entreprise allant jusqu'à la mise en
place de plans de formation personnalisés.
63
 Des projets innovants s'appuyant sur la technologie nouvelle avec toute la facilité
d'utilisation, la puissance d'accès à l'information.
 De la nécessité de s'intégrer dans un univers ou la communication est très importante
ce qui veut dire que l'entreprise doit prendre en compte cette contrainte71
2. La notion dÈRP72
Entreprise ressource planning ou progiciel de gestion intégré, est un sous-ensemble du système

dìnformation qui intègre les caractéristiques suivantes :
 Gestion effective de plusieurs domaines de lèntreprise par des modules intégrés ou

des progiciels susceptibles dàssurer une collaboration de processus.
 Existence dùn référentiel unique des données.
 Làdaptation rapide aux règles de fonctionnement.
 Unicité dàdministration du sous-système applicatif (les applications).
 Uniformisation des interfaces homme-machine.
2.1 Le concept d’ERP
Le concept de progiciel intégré existe depuis longtemps, dés les débuts de la gestion de
production assisté par ordinateurs (GPAO), certains professionnels avaient introduit des séries
dàpplication proprement dite, la gestion commerciale et la gestion comptable. On alors parlé
pendant quelque temps de triptyque GP-GCCF-GA (gestion de production, gestion
commerciale comptable et financière, gestion administrative).
Les ERP ont pour vocation de voir lìntégralité de lèntreprise comme un outil dont il faut
assurer lòptimisation de la productivité, afin de pouvoir réduire au maximum les cycles de
mise sur le marché des produits et des services, cette intégration comprend également la
normalisation de la structure des données.
L’intégration de l’architecture du SI applicatif et l’unification de l’IHM (interface Homme-

Machine). Elle agit donc a trois niveaux qui sont aussi ceux de l’architecture client-serveur :
 Au niveau centralisé dùn référentiel de données concernant tous les organes de
lèntreprise.
 Au niveau de serveurs logiques dàpplication.
71
BOUDJEBBOUR, M, S, (2002), les projets NTIC : source de performance de l’entreprise, CERIST, Vol 12
N° 01, Alger, p. 160.
72
Jean-louis lequeux, Manager avec les ERP, deuxième édition, 2002, P33
64
 Au niveau de la répartition des présentations des applications sur les postes de

travail des utilisateurs.
Dans le cas pratique, les ERP intègrent :
 La partie centralisée du SI comprenant mainframes et serveurs dèntreprise

 Les parties dites départementales du SI
 La partie dite de lìnformatique répartie du SI
 Les logiciels nécessaires et dìnterface entre les différentes composantes du SI.
Pour ces raisons, les ERP contribuent très fortement a l`homogénéisation du SI. Cependant pour
réussir, un éditeur dÈRP doit tenir compte de quatre axes, A savoir :
1. Les règles de gestion appliquées par des corps de métiers différents.
2. La méthodologie utilisée pour la planification des moyens.
3. Les législations locales en vigueur
4. Les procédures liées à la qualification des services et produits fournis par lèntreprise.
2.2 Les atouts des systèmes ERP
La décision d’intégration d’un système ERP se déclenche suite à un besoin de pallier les
dysfonctionnements des systèmes d’information existants. En effet, l’hétérogénéité des outils
de gestion dans une entreprise pourrait engendrer des blocages de l’information et un
cloisonnement entre les différentes fonctions au sein de l’entreprise. Le fait de collecter toute
les données de l’entreprise dans une base de données unique, lui permet de revenir sur des
erreurs et des difficultés de maintenance73. Ainsi l’ERP est une application qui a pour rôle de
gérer et centraliser l’ensemble des processus de l’entreprise du fait qu’il contribue très
fortement à l’homogénéisation du système d’information dans un environnement ou la tendance
générale tend à la diversification des fournisseurs aussi bien des logiciels que de matériels,
l’intégration des différentes fonctions des ERP permet une meilleure productivité.
2.3 Historique des ERP
La technologie de lìnformation a débuté à la fin de la seconde guerre mondiale, la notion d’ERP

a vu le jour au début des années 90, elle est utilisée par les médias professionnels pour être
qualifiée parmi les éditeurs de progiciels qui couvrent la gestion complète dùne entreprise.
73
BOERSMA K. et S. KINGMA, « Developing a cultural perspective on ERP », Business Process Management
Journal, 2005, vol. 2, no 11, p 123‑136.
65
L’ERP est un progiciel que le « Le Petit Robert » voit apparaitre en 1972 et qui provient selon
ce dictionnaire de «produit et logiciel», fait partie du vocabulaire du domaine de l’informatique
et signifie l’ensemble de programme informatique muni d’une documentation, commercialisé
en vue d’une même74.
2.3.1 Les différentes évolutions dans l’histoire de l’informatique de gestion
2.3.1.1 Les années 60-70 (informatique de lèntreprise)
Cette époque est connue par la gestion des volumes gigantesques des données où les
applications de gestion automatisent les processus opérationnels et répétitifs, les gros systèmes
sont propriétaires et centralisent la puissance du traitement.
2.3.1.2 Les années 80 (informatique de département)
Le marché de l’informatique s’ouvre aux PME, l’ère des minis permet également à un grand
nombre d’utilisateurs d’accéder aux données aux travers d’applications couvrant des besoins
plus spécifiques, l’utilisateur dispos d’une interface texte pour l’interaction avec le système
(terminaux passifs).
2.3.1.3 Les années 90 (informatique individuelle)
Une technologie va révolutionner le monde de l’entreprise, il s’agit d’internet, le monde des

entreprises change entièrement75. L’apparition de nouveaux types d’entreprise tels que, les sites
de ventes en lignes, ce qui est totalement différent des entreprises traditionnelles, et la facilité
de l’accès à l’information à distance grâce aux nouvelles technologies. De tous les types de
progiciel existant aujourd’hui sur le marché, l’ERP est sans aucun doute le type de progiciel
intégré le plus avancé dans la recherche d’une entreprise informatisée intégralement et de façon
optimale.
2.3.1.4 Les années 2000
Aujourd’hui le poste de travail, nomade ou fixe, est connecté au réseau local de l’organisation,
mais il est aussi ouvert sur l’extérieur grâce à internet, la communication entre les ordinateurs
s’effectue grâce à un ensemble de protocole normalisé (TCP/IP), les technologies de l’Internet
74
PEROTIN, Pascal.- Les progiciels de gestion intégrés, instruments de l’intégration organisationnelle.- 302
Thèse de doctorat : sciences de gestion : Université Montpellier 2 : Soutenue le 17/09/2004, P.
75
KENZA DEKIK, YASMINE LARBI, mémoire de fin d’étude de master académique, « étude et intégration
d’une solution de gestion intégrée au sein de l’entreprise nationale des industries de
l’électroménager ENIEM », 2016, page 4
66
deviennent des normes pour la mise en place tant des systèmes informatiques d’entreprises
(intranet) que des systèmes informatiques interconnectés avec les partenaires (extranet).
2.3.1.5 les ERP dans les temps modernes
Ils ont connu leur essor en profitant de l’évolution des systèmes d’information, Il était
séduisant de remplacer tous les logiciels de gestion de l’entreprise, par un logiciel intégré
offrant « l’état de l’art » plutôt que d’engager les corrections des programmes existants plus au
moins anciens, ils sont des applications dont le but est de coordonner l’ensemble des activités
d’une entreprise (activités dites verticales telles que la production, l’approvisionnement ou bien
horizontales comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources humaines, etc.).
3. Définition de LÈRP
L'ERP vient de l’anglais « Enterprise Ressource Planning », On utilise parfois dans le monde
francophone la dénomination PGI (Progiciel de gestion intégré) mais la terminologie anglo-
saxonne prime.
Il est difficile de trouver une définition qui fait l’unanimité entre les acteurs du monde du
Progiciel de Gestion Intégré, nous allons présenter quelques définitions :
La première définition de PILOU « Les progiciels de gestion intégrés (PGI) aussi appelés ERP
(entreprise ressource planning), sont des applications dont le but est de coordonner l’ensemble
des activités d’une entreprise (activités dites verticales telles que la production,
l’approvisionnement ou bien horizontales comme le marketing, les forces de vente, la gestion,
etc.) autour d’un système d’information modulaire articulé autour d’une base de données
unique »76
BESSON, dans sa description des ERP, met en relief le « défi de l’intégration informationnelle
»77.
La deuxième définition que nous proposons, est celle-ci « ERP est un logiciel qui permet de
gérer l’ensemble des processus d’une entreprise en intégrant l’ensemble des fonctions de cette
dernière comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financière, l’aide
à la décision, mais aussi la vente, la distribution l’approvisionnement ou le commerce
électronique. ».78
76
PILOU, Jean-François (2005).- Tout sur les systèmes d’information, Ed. Dunod, Paris, p. 81
77
BESSON P., « Autopsie de l’échec », Les Echos Web de l’économie, 2003.
78
Définition du grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française (OLF).
BAUD. 2005.
67
La dernière définition est celle de REIX Rober « Un ERP est une application informatique
paramétrable, modulaire et intégrée, qui vise à fédérer et à optimiser les processus de gestion
de l’entreprise en proposant un référentiel unique et en s’appuyant sur des règles de gestion
standard »79.
4. Les caractéristiques dùn ERP
Nous allons parler maintenant de toutes les spécificités des ERP. En commençant par leurs
caractéristiques.
Les ERP intègrent donc les caractéristiques générales suivantes :
4.1 Progiciel : Un ERP est un progiciel, dans le sens où c’est un ensemble de programmes
conçus par un éditeur pour répondre aux besoins des entreprises, et commercialisé avec
des options annexes (assistance à l’implémentation, maintenance, formation, etc.).
De ce fait, il est générique et possède un très fort niveau de paramétrage80
4.2 Intégré : C’est un progiciel intégré, Cette affirmation veut dire que les divers modules dont
il est composé communiquent et ne sont pas conçus pour être indépendants les uns des
autres. Ils peuvent échanger des informations selon des schémas prévus (des interfaces
standardisées).
4.3 Paramétrable : Un ERP est un produit standardisé, car conçu à l’origine pour satisfaire
différents besoins de différents types d’entreprises. Il en existe des versions variées par
secteurs d’activité et par langues d’utilisation.81
Le produit d’adapte aux besoins de l’entreprise par paramétrage, qui peut être assorti, si
nécessaire, à des programmes complémentaires spécifiques, articulés avec les programmes
standards, sans empiéter sur la solution ERP.
4.4 Modulaire : L’ERP a une structure modulaire, ce qui signifie qu’il est composé d’une base
de données unique à laquelle viennent se raccorder des modules, indépendants les uns des
autres mais échangeant des informations de manière fluide. Chacun des modules
correspond à une fonction de l’entreprise et ce découpage permet de composer des
solutions spécifiques aux entreprises, de par leur assemblage adapté à la structure et au
fonctionnement de l’organisme.82
79
REIX Robert. Système d'information et management des organisations. Op.cit. p. 101
80
SLIMANI Radia. Le pilotage des changements organisationnels et managériaux induits par
81
HOADJLI Hadia. Une approche d’intégration des agents dans l’ERP. Université Mohamed KHIDER.
Biskra : 2010. p. 11.
82
FROUFE Sonia. Contribution de la gestion des risques logistiques à l’évolution des systèmes d’information
68
4.5 Détient un référentiel unique : Un ERP s’appuie sur un référentiel unique, ce qui veut
dire que toutes les données et objets, entrés dans ou résultants du traitement du progiciel,
sont définis de manière unique et standardisée (format standard et identique) et gérés par
un seul type de système de gestion.
4.6 Vise à optimiser les processus de gestion : Un ERP vise à optimiser les processus de
gestion de l’entreprise. Pour ce faire, les éditeurs lors de la conception du programme,
recherchent et analysent les « meilleures pratiques » du secteur, obtenant ainsi un ensemble
de règles de gestion qui constituent un standard pour un secteur d’activité donné, sur lequel
ils s’appuieront pour la conception.
5. Les types d’ERP : Il existe différentes classifications des ERP, donc plusieurs types d’ERP
qui ont tous un but ou une spécificité qui les défini. Nous avons :
5.1 Les ERP généralistes : ces ERP couvrent les fonctionnalités de base de l’entreprise, mais
ils ne permettent pas d’en couvrir toutes les spécificités métier. Ils ne sont, en fait, pas
suffisamment précis pour pouvoir répondre tous les besoins d’un domaine particulier ou d’une
entreprise particulière, mai peuvent néanmoins être implémentés sur une large majorité des
secteurs d’activité.
5.2 Les ERP spécialisés : à l’inverse des généralistes, ces ERP se focalisent sur le métier. Ils
permettent aux entreprises d’avoir une meilleure réactivité et une bonne évolution. Leur
fonctionnement repose sur des règles métier propres au domaine d’activité de l’entreprise, ce
qui les rend, par ailleurs, plus adaptés à ses besoins et plus souples à l’utilisation.
5.3 Les ERP verticaux : ils sont aussi appelés «best of breed», ou plus simplement en français,
le meilleur du mixe. Ce ne sont pas tout à fait des ERP mais des progiciels de gestion. Ils ont
pour rôle de prendre en charge un domaine fonctionnel précis, comme la comptabilité par
exemple, et nécessitent des interfaces avec les autres composants système de l’entreprise.
5.4 Propriétaire ou Open Source : Cette classification se base sur l’origine du progiciel, c’est-
à-dire, s’il a été obtenu d’une source fiable comme un éditeur d’ERP Propriétaire et
commercialisé sur le marché (exemple d’éditeur : SAP, Oracle, SSA Global, etc.).
5.5 Les ERP Propriétaires : également appelés ERP Commerciaux, sont des produits vendus
sous licence commerciale, dont le code source est inaccessible, sauf cas d’arrangement
intégrés de type ERP (Enterprise Resource Planning) en phase de post-implémentation :

une approche longitudinale appliquée au secteur aéronautique. Université du Havre. 2015. p. 35 à 38
69
commercial avec l’éditeur. Une licence est obtenue à l’achat d’un progiciel et son utilisation
n’a généralement pas de limite dans le temps, sauf dans le cas où le progiciel, ou la licence, fait
l’objet d’un abonnement, qui, lui, devra être renouvelé à terme pour poursuivre l’utilisation.
Les ERP Propriétaires présentent certains avantages comme : plus de références, grands
éditeurs connus sur le marché, solutions complètes et adaptables, solutions souvent orientées
métier.
5.6 Les ERP Open Source : également appelés ERP Libres, mais cette dénomination peut en
fait être divisée en trois catégories : les logiciels gratuits (copyright), Open Source et Libres
(copyleft). Ces logiciels sont des logiciels dont le code source n’est pas accessible mais dont le
partage, l’utilisation et la distribution sont libres. Le code source est un ensemble d’instructions
écrites dans un langage de programmation informatique, permettant d’obtenir un programme
pour un ordinateur. L’Open Source s’adapte parfaitement aux besoins des PME mais impose
d’avoir de bonnes connaissances en informatique.
6. Le fonctionnement des ERP
Le fonctionnement des ERP peut être expliqué en définissant ses différentes particularités, qui
sont ses domaines fonctionnels, ses fonctions principales, ses fonctions transversales intégrées
et le mode de communication entre les modules83
6.1 Les domaines fonctionnels de l’ERP
 Contenu et fonctionnalités d’un ERP : l'intérêt des ERP réside autant dans la palette
de fonctions qu’ils offrent, qui par ailleurs couvre la plupart des besoins de l'entreprise,
que dans leur capacité d'intégration. Il en résulte une amélioration de la productivité et
de la qualité du service au client.
 Les principaux modules d’un ERP : les principales fonctions couvertes par les ERP,
donc principaux modules, sont : la gestion comptable et financière, la gestion
commerciale, la gestion des achats, la gestion de production, la gestion des ressources
humaines. D'autres modules indépendants, peuvent venir se greffer, tels que la gestion
de la chaîne logistique, la gestion de projets, les modules de gestion e-business, etc.
83
ABBAOUI Mariem, AGHCHMI Rim, KABLI Wafâa. Enterprise Resource Planning (ERP). Op.cit. p.
16 à 22.
70
 Les données de base d’un ERP : les données de base sont les informations, communes
à toutes les fonctions de l’entreprise, caractérisant l’entreprise elle-même, les différents
partenaires (clients, fournisseurs...), les produits vendus, les marchandises mais aussi
les moyens de production de l’entreprise, et qui sont regroupées sur une seule base de
données communes. Cette base de données commune évite les doubles saisies ou
modifications des données, garantissant le même niveau d’information à jour pour tous
les acteurs de l’entreprise et le partage, en temps réel, de toutes ces informations. Toute
l’organisation de l’entreprise, ses processus, ses flux, ses acteurs comme ses
marchandises, existent virtuellement dans l’ERP ce qui permet de suivre en temps réel
les informations produites par les activités de l’entreprise (achats, approvisionnement,
production, ventes, suivi de la rentabilité, les mouvements comptables et financiers....).
 Les partenaires : les partenaires de l’entreprise sont connus au travers de nombreuses

informations : nom, adresse, coordonnées diverses, données financières, comptables,
commerciales, organisationnelles, bancaires, des éléments de prix, de stockage, de
livraison, etc. qui lui sont rattachées. Toutes ces informations sont saisies une seule fois
et sont disponibles au niveau de toutes les fonctions de l’entreprise.
 Les produits et articles : Les produits sont de différents types (matière première,
produit fini, etc.), de nombreuses informations les caractérisent : données financières,
comptables, commerciales, prix, coûts, etc. Ils peuvent être matériels, immatériels ou
sous forme de services. Tous ces éléments sont saisis une seule fois et sont disponibles
au niveau de toutes les fonctions de l’entreprise (chaîne logistique, comptabilité,
finance, gestion de projet, etc.).
 La nomenclature : elle indique tous les composants qui constituent le produit ou le

service commercialisé : références, quantités, prix, données de gestion, etc. Ces
éléments sont à la base de la gestion des coûts et permettent d’associer les dessins et
autres documents pertinents à la fabrication.
71
6.2 Les fonctions principales de l’ERP
6.2.1 Le processus d’achat et approvisionnement : la gestion des achats est totalement

intégrée dans l’ERP. Le système d’information exprime des propositions d’achat de
marchandises en fonction des commandes clients ou des besoins de reconstitution des stocks.
Après validation par le gestionnaire, les ordres d’achats, le suivi des factures fournisseurs, les
écritures dans les journaux et comptes d’achats, les suivis de paiement comme les mouvements
bancaires sont automatisés dans l’ERP. Tous les mouvements (marchandises, produits,
comptables, financiers), ainsi que tous les documents (devis, ordres, commandes, factures,
journaux, etc.) sont générés automatiquement. Le processus de gestion des achats et des
approvisionnements, débute à l’expression des besoins et se termine lors de la mise à disposition
des marchandises dans les magasins de l’entreprise.
6.2.2 Le processus de production : l’ordre de fabrication est généré par l’ERP

automatiquement après la validation de la commande client et l’analyse, par le système, des
ressources de l’entreprise (stocks). La réalisation de la production ne pourra débuter que lorsque
l’ERP aura contrôlé la disponibilité et réservé les matières nécessaires. A la fin de la fabrication,
les matières utilisées pour la réalisation sont automatiquement consommées, par l’ERP, dans
les stocks. Une fois la production terminée les produits finis sont transférés en stock et mis à
disposition pour la livraison client, dont tous les paramètres (transporteur, adresse livraison,
adresse facturation, données logistiques...) sont contenus dans l’ERP et utilisés
automatiquement lors des mouvements produits comme de l’édition des documents logistiques,
commerciaux, comptables et financiers.
6.2.3 Le processus commercial :
La commande client passe par plusieurs stades dans l’ERP (opportunité d’affaire dans le
module CRM, puis devis, commande, facture). Elle peut être saisie par le commercial ou
directement par le client (plateforme e-commerce, etc.). Comme pour les autres fonctions de
l’entreprise, toutes ces étapes sont gérées automatiquement dans l’ERP (consommation en stock
des produits livrés, facturation, paiement, écritures comptables, financières, bancaires) et les
informations.
6.2.4 Les fonctions transversales intégrées84 :
 La gestion financière : la gestion financière intègre automatiquement, comme

nous l’avons vu, toutes les opérations liées aux processus des ventes, de la
84
Claude Quélennec (2007), ERP levier de transformation de l’entreprise, Edition Lavoisier, p 19.
72
production, des achats. Elle produit de plus tous les états comptables et financiers
réglementaires (journaux, bilan, compte de résultat, comptes divers, déclaration
de TVA, etc.). La comptabilité analytique permet de suivre en permanence les
coûts, la rentabilité des différentes activités, des produits, des offres de
l’entreprise. Certains modules intégrés dans l’ERP permettent de gérer les
investissements, les immobilisations, voire des projets de manière autonome
(planning, gestion des ressources, des coûts, etc.).
 La gestion des ressources humaines : le niveau de gestion des ressources

humaines dans l’ERP est à définir par l’entreprise, gestion administrative du
personnel (présence, absence, masse salariale, paie, etc.), gestion opérationnelle
(rendement, performance, capacité, etc.), gestion des ressources humaines
(formation, évaluation, compétences, gestion de carrière, etc.).
 L’organisation intégrée de l’entreprise : l’entreprise est une organisation

hiérarchiquement définie dans l’ERP qui garantit la cohérence entre les
informations à tous les niveaux de l’entreprise. Les informations de plus haut
niveau (direction) sont issues de l’agrégation automatique des informations
produites par les niveaux inférieurs de l’organisation (mouvements de stock,
consommations marchandises, déclarations de production, factures, etc.). Cette
structure permet à la direction de consulter toutes les informations de l’entreprise
en temps réel.
6.2.5 La communication
 La communication entre les modules : l’ERP modélise l’ensemble des

processus de l’entreprise, comme nous l’avons établi plus haut. Ainsi, ils sont
transverses aux services et organisations de l’entreprise et ne s’arrêtent pas à la
porte de l’entreprise, mais impliquent des acteurs externes (clients, fournisseurs,
etc.) grâce à Internet. Ce qui implique, à terme, l’émergence du concept
d’Entreprise 2.0.
 La communication entre tiers : l’évolution récente des technologies ouvre les

ERP à la communication internet offrant des possibilités opérationnelles inédites.
Outre les communications inter-organisations (entre magasins, usines, centres
d’affaires, etc.) et inter-entreprises (entre partenaires), l’ERP est au cœur de
l’activité e-commerce et facilite toutes les communications de l’entreprise.
73
Figure N09
Les fonctions principales de l’ERP
achats et
approvision
nement
ressources stocks et
humain inventaires
referentielle et
base de
donnes
finance et production,
comptabilité fabrication
ventes
Source : Jean-Louis Tomas (2011) « ERP et conduite des changements » Préface de Yossi Gal, édition 6, P 83-
86
7. Les objectifs d’un ERP85
L’objectif principal d’un ERP est de simplifier le fonctionnement général de l’entreprise, et ce

en normalisant les règles de gestion et simplifiant les différents processus et optimisant la
gestion des données. Il doit ainsi permettre à l’entreprise d’être plus opérationnelle, plus
réactive et donc plus compétitive.86
L’objectif complémentaire est de répondre aux besoins des différents services. Le principal
obstacle étant que chaque département fonctionne avec un système d’information spécialement
adapté à sa nature. L’ERP devra donc collecter des informations venant de différentes sources
des quatre coins de l’entreprise, sous différents formats. L'ERP doit ainsi permettre de diffuser
l'information en interne de manière optimale et fluide, rendant l'entreprise plus réactive. Il met
à la disposition de tous les salariés d'une entreprise la gestion de l'ensemble des données. Toutes
les informations disponibles sont actualisées en temps réel et chaque utilisateur peut en
85
Jean-louis lequeux, op.cit, P42
86
ABBAOUI Mariem, AGHCHMI Rim, KABLI Wafâa. Enterprise Resource Planning (ERP). p. 6, 7.
74
connaître l'origine. Cette facilité de circulation de l'information permet d'élaborer des outils
puissants de gestion et d'analyse et donc d'aide à la décision.
8. Les bénéfices fonctionnels d’un ERP

Tableau N03
Les bénéfices attendus d’un ERP
Fonctionnalité Bénéfice
Prix en temps réel sur les commandes Réduction des erreurs de prix et des efforts
Clients manuels
Identification physique automatique des Réduction des erreurs, élimination de
produits à livrer l’identification manuelle des produits
Possibilité d’annuler ou d’inverser une Gain de temps et d’effort pour procéder
expédition avant facturation aux multiples opérations nécessaires
Disponibilité d’un suivi de commande Possibilités multiples de recherche et de

client, de la cotation à la facturation suivi n’importe quel moment
Visibilité sur inventaire et fabrication Réduction de temps et d’effort pour s’engager

pour planifier les commandes clients avec un client
Définition de critères client spécifiques Assurance du traitement intégral de la demande
pour expédier une révision de produit spécifique d’un client
Source : TOMAS Jean-Louis. ERP et PGI : Sélection, déploiement et utilisation opérationnelle. Editions Dunod,
4e édition. Paris : 2005. p.13.
9. Les avantages et les inconvénients dùn ERP
Comme tout système et outil de gestion, les systèmes ERP ont des avantages et des limites, qui
selon une étude réalisée par des étudiants du CNAM.87
9.1 Les avantages dùn ERP

 L’intégrité et l’unicité du SI : c’est-à-dire qu’il permet une logique transversale au
travers d’une collaboration des différents composants (un seul fichier articles, un seul
fichier fournisseurs, un seul fichier clients etc.). Sa base de données est unique au sens
logique et permet dès lors d’éviter la redondance d’information entre les différents SI
de l’entreprise.
 L’amélioration de l’accès à l’information : utilisateur a la possibilité de récupérer des
données de manière immédiate, ou encore de les enregistrer.
87
Rapport d’étudiants du CNAM. Les ERP. Etablissement Public d’Enseignement Supérieur et de
Recherche. France : 2011
75
 Les informations sont écrites et lues de manière immédiate dans la base de données de
l’ERP.
 Un ERP est multilingue et multidevise. Il est donc adapté au marché mondial et
international.
 Un meilleur suivi des processus de gestion qui conduit leur standardisation et à
l’amélioration des processus internes de l’entreprise.
 La fiabilité des données propagées dans l’ERP.
 La diminution de la durée de traitement d’une commande.
 Augmentation de la flexibilité de l’entreprise suite au projet.
 La satisfaction client est améliorée puisqu’elle est basée sur l’amélioration des délais de
livraison, l’augmentation de la qualité.
9.2 Les limite des ERP
Bien que les ERP offrent de nombreux avantages aux entreprises qui en ont, ils présentent
quelques inconvénients et limites qu’il convient de prendre en compte et de garder à l’esprit.
En voici les plus importantes :
 La complexité de mise en œuvre et d’adaptation si le périmètre est mal déterminé, trop
mouvant ou le projet mal piloté.
 Le coût élevé de l’implémentation.
 Le périmètre fonctionnel souvent plus large que les besoins de l’organisation ou de
l’entreprise (le progiciel est parfois sous-utilisé).
 Les difficultés d’appropriation par le personnel de l’entreprise.
 Nécessité d’une maintenance continue ce qui rend l’entreprise dépendante du
fournisseur.
 Le choix d'une solution ERP est souvent structurant pour l'entreprise et un changement
vers un autre ERP peut être extrêmement lourd à gérer
 Les bugs parfois non réglés par la communauté entraînent un blocage de certaines
fonctionnalités du logiciel
10. Le choix dùn ERP
L’ERP idéal n’existe pas, Il existe bien évidement des solutions meilleurs plus adaptées et cela
dépend des entreprises, de leurs secteurs d’activités, de leurs objectifs, de leurs tailles.88
88
Jean- Louis Tomas préface de Serge Miranda (2002), ERP et progiciels de gestion intégrés sélection,
déploiements et utilisation opérationnelle les bases du SCM et du CRM, 3éme édition, paris, p, 109-129
76
La mise en place d’une solution ERP au sein d’une organisation entraine des changements de
fonctionnement interne à cette dernière. Cette conduite de changements doit être suivie et
extrêmement bien préparée afin de s’assurer de la réussite du projet ERP.89
Pour s’assurer de la réussite d’un projet ERP, il faut que :
 La gestion du projet ERP doit être suivi et soutenus par toutes les directions de
l’entreprise et pas uniquement par la direction des systèmes d’informations.
 Une communication interne voire même externe entre les différents utilisateurs doit être
faite, car ces derniers doivent être impliqués dans le processus d’implantation.
 La phase préparatoire de pré implantation (création de la vision de l’entreprise, de la
liste des fonctionnalités recherchées, de la liste de candidats potentiels, du cahier de
charges, négociation du contrat et planification de l’implantation ...) est essentielle dans
les projets ERP.
 L’organisation et les procédures d’avancement du projet doivent être précisément
définies puis appliquées.
Afin que l’ERP recherchée soit sélectionnée l’entreprise procède à des différentes étapes de
sélections :
a) Préparation de l’évaluation : l`évaluation doit être entrepris et planifier de façon très

stricte. La planification demande un effort particulier, l’entreprise doit procéder à la
constitution d’une équipe spéciale « multifonctionnelle » pour se charger de cette
évaluation.
b) Les critères de sélection : l’entreprise à travers son équipe d’évaluation va devoir

définir les critères de sélection qui lui sont propres. En effet, qui dit choix dit sélection,
qui dit sélection dit critères de sélection.
Les différents critères sur lesquels l’entreprise pourra s’appuyer afin d’effectuer son
choix final sont :
 Les critères stratégiques
 Les critères fonctionnels
 Les critères technologiques
 Les critères techniques
 Les critères commerciaux
 Les critères méthodologiques
105 PGI, ERP : MASTER CCA

89
PGI, ERP : MASTER CCA
77
c) L’évaluation90 : Les critères d’évaluation ayant été identifiés, définis et documentés

dans les six catégories que nous venons de décrire, la phase d’évaluation peut alors
commencer. Lors de la rencontre avec un éditeur ou durant une démonstration d’un
ERP, la tentation est grande et les occasions nombreuses de faire des digressions qui
amèneront peu à peu l’évaluation à diverger de son but initial. Il est impératif pour
l’équipe d’évaluation de s’imposer une discipline durant ces activités et de se recentrer
sur les seuls critères d’évaluation qui ont été collectivement approuvés. Si une
caractéristique ou une fonctionnalité non répertoriées dans la liste des critères parait
intéressante pour l’entreprise, elle peut faire l’objet d’une session ultérieure.
Comme nous l’avons vu dans la phase préparatoire à l’évaluation, une liste d’éditeurs
présélectionnés a été constituée. Il s’agit maintenant de prendre rendez-vous pour une
première prise de contact. Il est nécessaire à ce moment-là de fournir aux éditeurs le
document qui décrit l’environnement et le secteur d’activité de l’entreprise, les attentes,
les critères de sélection qui seront utilisés durant l’évaluation ainsi que la liste de
questions qui seront abordées lors de la première rencontre. Cela permettra à l’éditeur
d’arriver préparer. Plusieurs réunions s’avèreront nécessaires, dans l’hypothèse ou une
dizaine d’éditeurs doit participer à ces évaluations, la durée de cette phase se mesure
alors en semaines, voire en mois.
d) Le choix et l’acquisition : L’étape préliminaire étant complète, l’équipe d’évaluation

procède alors à un classement relatif des éditeurs de la short list en utilisant les critères
définis initialement. Ce classement et les recommandations qui vont avec doivent être
synthétiques, compréhensibles et aussi visuels que possible. En effet, ils doivent être
présentés à la direction générale qui demande à comprendre les raisons qui justifient le
classement de l’équipe d’évaluation.
Le choix ayant été fait, c’est maintenant au tour des départements juridique et achats de
l’entreprise de procéder à la négociation des termes et conditions du contrat, plusieurs
contrats peuvent être négociés, le premier étant bien sur celui de l’éditeur de l’ERP, mais
d’autres contrats dits « secondaires », liés à celui de l’ERP demandent aussi des
négociations avec d’autres fournisseurs, la plate-forme matérielle, le système
d’exploitation, le système de gestion de base de données ou tout autre composant matériel
ou logiciel nécessaire au bon fonctionnement de l’ERP.
90
Jean- Louis Tomas préface de Serge Miranda (2002), ERP et progiciels de gestion intégrés sélection,
déploiements et utilisation opérationnelle les bases du SCM et du CRM, 3éme édition, paris, p, 50
78
Pour résumer les étapes à suivre pour choisir son ERP sont les suivantes91:
 1ére étape : Créer la vision de l’entreprise.

 Définition des rôles et des responsabilités des acteurs.
 Définir les propriétés des projets et les étapes à réaliser.
 2ème étape : créer la liste des fonctionnalités recherchées

 Analyse et schématisation des processus existants.
 Définition des nouveaux processus.
 3ème étape : fonctionnalités critiques et fonctionnalités standards
 4ème étape : créer une liste des candidats potentiels

 Recherche sur les solutions existantes.
 Identifier les besoins de chacun.
 5ème étape : réduire la liste à 4 ou 3 candidats intéressants

 Définir les critères de sélection
 Comparer et évaluer des diverses solutions
91
Cours PGI, ERP : MASTER CCA
79
Section 02 : Raisons et enjeux de la mise en place d’un ERP
Les phases de croissance d’une entreprise doivent être accompagnées de changements

stratégiques et managériaux, De nouveaux besoins organisationnels apparaissent. Le
management de l’information prend alors une position centrale. Considérée comme essentielle
dans les entreprises du 21ème où l’information est une ressource, elle fait ainsi l’objet d’étude,
de recherche et d’amélioration, en lien avec les objectifs de performance fixés au sein d’une
organisation.
La gestion intégrée des flux informationnels est l’un des aspects proposés par la mise en place
d’un ERP. Le cas de mise en place est intéressant car les enjeux en termes de performance et
de formalisme sont tout aussi importants.
Dans cette section, nous parlerons des motifs d’implémentation d’un ERP, de ses avantages et
inconvénients, puis nous verrons les différentes phases de l’implémentation d’un ERP et enfin
ses conséquences et apports
1. Les motifs d’implémentation d’un ERP
Les progiciels de gestion intégrés représentent des outils de gestion pouvant avoir beaucoup
d’avantages pour les entreprises. Ainsi, les motivations d’une entreprise à implémenter un ERP
sont diverses et variées, changeant d’une entreprise à l’autre92.
Avant l’implémentation d’un ERP, chaque service de l’entreprise dispose de son propre
système d’information et sa propre base de données, ce qui peut provoquer des redondances et
un manque de communication entre les fonctions, souvent dû aux différences entre les formats
des informations de chaque service, aux erreurs réalisées par la ressource humaine ou même à
des problèmes techniques rencontrés lors du transfert de données.93 Ces problèmes causeront à
leur tour des difficultés à coordonner les processus, ce qui engendrera des coûts
supplémentaires pour l’entreprise. Par exemple, certaines grandes entreprises se trouvent dans
l’obligation d’embaucher des contrôleurs de gestion spécifiquement pour analyser et corriger
les incohérences entre les différents systèmes d’une entreprise94.
92
ROSS Jeanne W. The ERP Revolution: Surviving Versus Thriving. Center for Information Systems Research.
Sloan School of Management. Massachusetts Institute of Technology (MIT). USA 1999. p 23.
93
SLIMANI Radia. Le pilotage des changements organisationnels et managériaux induits par l’implantation
d’un SMQ et d’un ERP: Cas de l’entreprise publique ALCOST Béjaïa, p. 104, 105.
94
TOMAS Jean-Louis. ERP et PGI : Sélection, déploiement et utilisation opérationnelle. Editions Dunod, 4 e
édition. Paris : 2005. p. 13.
80
Pour faire face à ces difficultés et gérer les dysfonctionnements engendrés, les entreprises font
appel aux systèmes ERP et leurs motivations sont souvent représentées par différents aspects
pouvant être améliorés dans l’entreprise.95.
1.1 Dimensions stratégiques de l’implémentation d’un ERP
Lors du point précédent nous avons démontré que les organisations adoptent les ERP pour
différentes raisons stratégiques. Cependant, force est de constater que si l’ERP influence la
stratégie, la relation inverse est également possible, En effet, l’influence de la stratégie est
visible dans le cadre de la déclinaison des orientations de l’entreprise en axes stratégiques.
Carvalho et Rosenthal‐Sabroux identifient quatre pans de la mise en place d’un système
d’informations qui sont impactés directement par la stratégie de l’organisation :
 La « politique logicielle et applicative » traduit la stratégie de l’entreprise qui peut

choisir, soit l’implémentation d’un ERP, c’est--‐à--‐dire un progiciel complet, soit
une stratégie « best of breed » où chaque fonction bénéficiera du progiciel le plus
performant du marché dans cette fonction, soit le « développement spécifique » où
l’entreprise bénéficie de logiciels développés sur mesure, soit enfin une «infogérance
logicielle » où l’entreprise loue et utilise un logiciel à distance.
 La définition des priorités et les choix de projets technologiques traduisent également la
stratégie de l’entreprise, par exemple dans l’implémentation de mise à jour ou de
versions supérieures de l’outil, ou encore dans les outils de pilotage développés en
parallèle, comme « accessoires » de l’ERP.
 Le choix et la mise en place du SI traduisent la stratégie de l’entreprise puisqu’ils

peuvent, soit être réalisés en interne, soit être externalisés, partiellement ou
intégralement. Ainsi, l’entreprise peut choisir de réaliser le développement des outils des
fonctions clés en interne et d’externaliser le reste.
 Enfin, le développement de l’outil traduit la stratégie en ressources humaines de

l’entreprise. En effet, un tel projet nécessite la définition des besoins en compétences
informatiques et le choix de recruter ou de faire appel à des prestataires, l’entreprise doit
également choisir et organiser, le cas échéant, la formation et l’apprentissage du nouvel
outil par les utilisateurs, et un élément essentiel de la gestion du changement.
95
JUTRAS Danie. Évaluation du potentiel d'adoption des systèmes de gestion intégrés dans les PME
manufacturières. Op.cit. p. 30 à 32.
81
a) Alignement stratégique de lÈRP Nous avons démontré les liens étroits existants entre la
mise en place d’un système ERP et la stratégie de l’entreprise. Les apports d’un tel outil à
l’organisation peuvent être classifiés en fonction de leur caractéristique, soit économique,
soit organisationnelle. L’objectif à terme pour l’organisation est de faire de l’ERP un
avantage compétitif.
b) Apports économiques de l’ERP96 Il semble évident que pour investir de façon aussi
massive dans les ERP, les entreprises attendent des retours économiques de tels outils.
Laudon et Laudon (2012) identifient trois apports économiques de l’ERP sur l’organisation
:
 L’ERP permet d’éliminer les tâches routinières mais également d’automatiser un certain
nombre de tâches. Ainsi, la technologie pourrait effectuer certaines actions à la place des
employés et donc, à terme, l’outil pourrait dans certains cas remplacer les hommes. Par
ailleurs, le coût de ces technologies ayant tendance à baisser, les entreprises pourraient
dans ce cadre, à iso-ressources, réaliser un plus grand nombre de tâches et donc
augmenter leur productivité.
 Les ERP permettraient aux entreprises de diminuer leurs coûts de transaction. Selon la
théorie des coûts de transaction (Coase ; Williamson, cités par Laudon et Laudon 97,
2012), « les entreprises et les salariés cherchent à réaliser des économies sur ces coûts
de transaction de la même manière que sur ceux de production ». Grâce aux ERP,
entreprises réduisent de manière significative leurs coûts de transactions puisqu’ils ont
accès très rapidement et à moindres coûts à un très grand nombre d’informations.
 LÈRP a des apports économiques puisqu’il participe à la réduction des coûts de

management. Cela signifie que Plus les entreprises sont grandes, plus le nombre de
managers nécessaires est important pour « surveiller » les employés. Grâce aux
ERP, il devient plus simple pour les managers de « coordonner », voire surveillé,
les activités d’un plus grand nombre d’employés.
96
GEFFROY-MARONNAT Bénédicte, EL AMRANI Redouane, ROWE Frantz, BIDAN Marc et
MARCINIAK Rolande. Effets de la Stratégie de Déploiement des PGI sur la Vision Transversale de 168-169).
p. 267 à 285.
97
Laudon, K. C., Laudon, J. P., Fimbel, E., & Costa, S. (2012). Management de systèmes d'information. Paris:
Pearson Education.
82
c) Apport organisationnels de lÈRP Les ERP représentent également des apports

organisationnels qui soutiennent la stratégie des entreprises. La structure hiérarchique d’une
entreprise peut être un facteur majeur dans sa stratégie, les grandes entreprises très
bureaucratiques, apparues pour la plupart avant l’essor de l’informatique, se révèlent souvent
faiblement efficientes, peu réactives au changement et moins compétitives que celles créées
plus récemment ». Plusieurs études ont montré que les systèmes d’information participent à
une horizontalisation de la hiérarchie, en effet, ils permettent à chaque manager de gérer un
plus grand nombre d’employés et à chaque employé d’accéder à l’information nécessaire à sa
prise de décision, quel que soit son niveau, et par conséquent permettent à chacun d’être plus
efficient.
d) ERP et avantage compétitifs98 Une entreprise parvient à se démarquer de sa

concurrence et obtient des parts de marché très importantes, et cela, grâce à sa capacité à
développer un ou des avantages concurrentiels. LÈRP permet aux entreprises d’acquérir un
avantage concurrentiel par différents moyens.
 Il explique que les SI permettent de « réduire les frais d’exploitation et les coûts
». En effet, l’intégration de l’ensemble des processus permet d’automatiser un
certain nombre de tâches et réduire les frais du personnel mais aussi d’éviter un
certain nombre d’erreurs ou de délais puisque tout se fait automatiquement.
 Les SI permettent à l’organisation de développer des nouveaux produits ou

services personnalisés ou adaptés aux attentes des clients.
 L’ERP permet de soutenir une stratégie de « concentration sur les marchés de

niche ». De fait, les SI permettent à l’organisation d’analyser avec précision
les habitudes d’achat des consommateurs, leurs goûts et leurs attentes. Grâce
au Big Data.
 Les ERP permettent de développer des liens resserrés avec les clients et les
fournisseurs. En effet, grâce à leur SI, les organisations leur donnent un accès à
leurs informations via un Extranet grâce auquel ils peuvent passer des
commandes, suivre leurs commandes, ou encore avoir accès à des
recommandations en fonction de leurs habitudes de consommation.
98
Mahieu, C. Pratiques stratégiques et construction de l’acteur manager : uneperspective de recherche sur le
changement stratégique et le leadership de transformation, décembre, 2003.
83
e) LÈRP, un outil majeur dàide à la décision Au-delà de permettre un avantage

concurrentiel ou des apports économiques et organisationnels, l’ERP permet également à
l’entreprise de prendre des décisions sages et éclairées, puisque grâce à des données détaillées
et actualisées, il permet à chacun de visualiser et d’analyser les données depuis son poste de
travail, et donc de prendre des décisions au regard de ces informations.
1.2 Les motivations principales

Selon ROSS Jeanne99, dans son travail sur les ERP, les motivations principales des firmes qui
ont adopté un ERP étaient :
 Le besoin d’avoir une plateforme commune à toutes les fonctions de l’entreprise ;
 L’amélioration des processus de l’entreprise ;
 Augmentation de la disponibilité des données et de leur accessibilité ;
 Réduction des coûts de fonctionnement (d’opération) ;
 Amélioration du processus de prise de décisions stratégiques ;
 Accroissement de la capacité de réponse aux besoins des clients.
La figure suivante illustre les motivations à l’implémentation d’un système ERP selon J. ROSS
citées ci-dessus.
Figure N10
Les motivations à l’implémentation d’un ERP
Process Cost reduction

improvement Strategic Decision
Common Making
Platform Customer
Responsiveness
Data
Visibility
Infrastructure Capability Performance
Source: ROSS Jeanne W.The ERP Revolution : Surviving Versus Thriving.Center for information Systemes
Research. Sloan School of Management. Massachusetts Institute of Techology (MIT). Etats-Unis d’Amerique :
1999.p.13.
Nous constatons, néanmoins, que les motivations d’implémentation de systèmes ERP différent
d’une entreprise à l’autre, selon leur situation ou même selon leur taille, grande entreprise ou
99
ROSS Jeanne W, op.cit, p.2.
84
PME. Ainsi, les recherches sur le sujet100 mettent en exergue que la mise en œuvre d’un ERP
dans les petites entreprises est davantage effectuée dans le but de moderniser leurs applications
existantes, qui souvent finissent obsolètes, tandis que les grandes entreprises sont plus dans la
recherche de rationalisation d’un système d’information prolifique.
Les motifs d’implémentation peuvent également être exprimés par les bénéfices fonctionnels
attendus d’un ERP comme cités dans la première section, ou par la contribution de celui-ci à la
performance de l’entreprise. Pour avoir une idée précise des avantages que l’entreprise peut
attendre de l'implémentation d’une solution ERP de gestion d'entreprise, il faut tout d'abord
comprendre l'impact des problèmes actuels sur les résultats de l’organisation, ainsi que les
objectifs pour l'implémentation de l’ERP.
 Quelques-uns des avantages types101 :
 Productivité : la simplification des processus métiers peut permettre aux employés d'être
plus efficaces et plus rapides.
 Coût de main-d'œuvre : l'automatisation de certaines applications peut réduire le

nombre de personnes nécessaires pour supporter l’entreprise.
 Performance financière : une création de rapports plus précise peut accélérer

l'acquisition de comptes clients ou donner un aperçu plus précis du bilan à court terme et
à long terme.
 Gestion des stocks : une surveillance plus étroite des stocks peut accélérer leur rotation
et réduire le budget consacré aux produits difficiles à vendre.
 Tarification : une génération de rapports financiers en temps réel peut fournir un aperçu
plus précis des coûts globaux et aider à améliorer les marges sur les produits ou services.
 Revenu par client : la gestion de la relation client pour identifier les besoins des clients,
peut accroître le revenu par client ou réduire le taux de renouvellement des clients.
 Maintenance et support technologiques : la possibilité de consacrer moins d'argent à la

maintenance de systèmes hérités obsolètes, améliorant ainsi les résultats.
 Amélioration des processus : la possibilité d'éliminer certains coûts par le biais de

l'automatisation.
100
GEFFROY-MARONNAT Bénédicte, EL AMRANI Redouane, ROWE Frantz, BIDAN Marc et MARCINIAK
Rolande. Effets de la Stratégie de Déploiement des PGI sur la Vision Transversale de 168-169). p. 267 à
285.L’Entreprise. Revue Française de Gestion 2006/9-10
101
PGI, ERP : MASTER CCA, P21.
85
2. Les phases de l’implémentation d’un ERP
En basant le fonctionnement de leurs processus métiers sur l’ERP, les entreprises cherchent à
optimiser les différents flux nécessaires à leur activité (flux d’informations, physiques et
financiers), et à éviter différents problèmes fonctionnels comme les redondances, les saisies
multiples d’informations et d’autres incohérences d’informations ou manques de données.
L’intégration implique que toutes les composantes de l’ERP partagent une base de données
unique. Par l’intégration on assure que toutes les données ne sont enregistrées qu’une seule fois
tout en prenant compte, dès le départ, de tous les traitements possibles à chaque étape du
processus de gestion. Pour se faire, il faut passer par le processus d’implémentation ou
d’intégration de l’ERP.102
Les auteurs de la littérature sur les ERP s’entendent tous plus ou moins sur quatre grands axes
qui composent le processus d’implémentation et sont tous d’accord sur le fait que les premières
phases du cycle de vie d’un ERP représentent le processus d’implémentation, ou le projet ERP.
Le processus d’implémentation représente donc un ensemble de phases allant du choix de
l’ERP, évoqué dans la première section, jusqu’au démarrage effectif du système, à sa
maintenance. Ces deux concepts sont donc intriqués et indissociables l’un de l’autre. D’après
ROBEY, ROSS et BOUDREAU103, le déroulement de chacune de ces phases représentent des
facteurs expliquant l’échec ou la réussite du projet d’implémentation. Et puisque nous parlons
de projet ERP, les phases seront donc similaires à celles classiques d’un projet, à savoir : avant-
projet, projet et retour sur le projet.
2.1 Le cycle de vie d’un ERP et phases de son implémentation

Le modèle de MARKUS et TANIS, décompose l’intégration d’un système ERP, et son cycle
de vie même, en quatre phases : formulation du problème ou phase préliminaire, ingénierie ou
phases de projet, déploiement ou phase de basculement et enfin usages et effets ou phase
d’appropriation. Ces phases peuvent être schématisées et expliquées comme suit :
102
DALA Jean, MANDON Céline, TUGLA Gulay, SHAPKOTA Prakash. Consultant ERP : Au cœur de la
gestion des entreprises. Op.cit. p. 15 à 17.
103
ROBEY Daniel, ROSS Jeanne W, BOUDREAU Marie-Claude. Learning to implement enterprise systems:
An exploratory study of the dialectics of change. Journal of Management Information Systems. Volume 19.
Etats-Unis d’Amérique : 2002. p. 17 à 46.
86
2.1.1 Phase préliminaire
Elle consiste en la formulation des besoins de l’entreprise et en l’analyse des opportunités

menant aux choix du progiciel ERP le mieux adapté aux besoins exprimés plus tôt. Cette phase
correspond à l’avant-projet. Ici, il doit être décidé de s’engager ou non vers la mise en place
d’un ERP. À ce moment, la finalité de l’outil et son intérêt pour l’organisation doivent être
clairement définis.
Il faut alors choisir l’éditeur avec lequel l’organisation va s’engager sur le long terme, ainsi que
sélectionner les modules à implémenter. Généralement soutenues par des consultants externes
dans le rôle d’intégrateur, les équipes qui mèneront à bien le projet sont également choisies
durant cette phase
2.1.2 Phase projet
Celle-ci correspond au projet en lui-même. Dans cette phase, il va s’agir de réduire l’écart entre
les processus de l’organisation et l’ERP. Cela pourra se faire de deux façons. D’une part, il
pourra s’agir de configurer et paramétrer l’ERP, mais également de produire des
développements spécifiques, afin de rapprocher l’ERP de l’organisation. D’autre part, il pourra
aussi s’agir de repenser les processus de l’organisation pour qu’ils correspondent aux meilleures
pratiques codées dans l’ERP.
À ce moment également, la connexion avec le système global de l’organisation doit être

envisagée d’un point de vue informatique mais également humain. Les futurs utilisateurs
doivent être formés à l’utilisation du nouvel outil et surtout aux nouveaux processus qu’il
amène.
La phase projet se décompose donc elle-même en trois étapes :
 La redéfinition des processus de l’entreprise, et ce en redéfinissant les processus selon
le SMQ, ou le TQM, qui regroupent un ensemble de bonnes pratiques de gestion sur
la base desquelles l’ERP, ou plutôt, la plupart des ERP de nos jours, fonctionnent ;
 Le paramétrage et l’intégration ERP ;
 La formation des utilisateurs.
87
2.1.3 Phase de basculement
Le basculement consiste à mettre en production le système ERP, également appelée « Go Live»,

on y déploie les différents modules de l’ERP en question. Cette phase correspond au
déploiement : l’ERP passe en exploitation. L’équipe projet doit amener l’ERP du laboratoire
au réel. Concrètement, cela signifie que les utilisateurs doivent être guidés afin d’apprendre à
se servir de l’ERP dans leurs processus quotidiens. Lors de cette phase, les derniers bugs et
problèmes résiduels sont corrigés ainsi que toutes difficultés non anticipées, pour qu’à la fin de
cette phase l’ERP soit jugé « stabilisé ».
2.1.4 Phase d’appropriation
La dernière phase identifiée par MARKUS et TANIS (2000) est celle d’usages et d’effets. Il
s’agit de la phase la moins bien connue alors qu’elle concerne la majeure partie de la vie de
l’ERP. Au fur et mesure que les utilisateurs se serviront du système, les possibles glitchs ou
problèmes de fonctionnement ou de paramétrage ressortiront et demanderons à être réglés ou
corrigés. C’est pourquoi cette phase est caractérisée par des cycles de maintenance,
d’amélioration et d’optimisation du fonctionnement du système ERP
3. Les conditions de réussite d’un projet ERP
L'implantation d'un ERP entraîne des changements du fonctionnement interne de l'entreprise.

Plus l'entreprise sera grande, plus elle souhaitera élargir les domaines d'application de son ERP
et plus elle devra changer sa manière de fonctionner. Ayant conscience de l’étendue des effets
de l’implémentation d’un système ERP, celle-ci doit donc prendre en considération les aspects
techniques et humains de l’organisation. C'est pourquoi l'implémentation d'un ERP peut être
complexe et prendre beaucoup de temps.
La mise en œuvre, dans une entreprise, d'une solution ERP entraîne des changements de
méthodes considérables pour les utilisateurs finaux. Ce changement doit être particulièrement
préparé et suivi, pour s'assurer de la collaboration de l'ensemble des utilisateurs et donc de la
réussite du projet.104
La réussite du projet ERP nécessite quelques recommandations :
SLIMANI Radia. Le pilotage des changements organisationnels et managériaux induits par l’implantation
104
d’un SMQ et d’un ERP: Cas de l’entreprise publique ALCOST Béjaïa. Op.cit. p. 107, 108.
88
 Les projets ERP ne doivent pas être considérés comme étant des projets
informatiques et être gérés uniquement pas la direction des systèmes d'information.
Ils doivent être lancés, suivis et soutenus par la direction générale et toutes les
directions, il est donc impératif que le top management soit aussi impliqué que le
reste de l’organisation, et qu’il soit moteur tout au long du projet.
 Le client doit tout particulièrement définir la nature et le périmètre du projet

notamment aux niveaux stratégique, technique et géographique, et définir ses
objectifs en termes opérationnels, financiers et de délais.
 Les utilisateurs doivent être impliqués dans le processus d'implémentation.

Plusieurs projets ERP ont ainsi échoué car les utilisateurs n'ont découvert le produit
qu'au moment de la réception finale. C'est la raison pour laquelle les projets ERP
doivent s'accompagner d'une communication interne (voir externe) permanente.
 La phase préparatoire de pré-implantation est essentielle à la réussite du projet ERP

et le choix de l’équipe projet en est donc une partie importante. Elle joue un rôle
clé dans la réussite du projet et son accompagnement par ou avec l’aide de
consultants expérimentés dans le domaine et ce type de projet et produit est un
avantage non négligeable.
 L'organisation (comités de pilotage et de suivi, plan d'assurance qualité, etc.) et les

procédures d'avancement du projet (réceptions et validation de chaque étape)
doivent également être précisément définies puis appliquées. Les mots clés sont
planification et communication.
Les chercheurs ont identifié trois phases au processus qui se sont divisées comme ceci105 :
 Phase de préparation.
 Phase d’implantation.
 Phase de stabilité et d’évaluation
105
HALLE Marie-France, RENAUD Jacques, RUIZ Angel. L’implantation de système de gestion intégrée de
ressources une analyse des facteurs de succès et d’échec. Document de travail DT-2005-JR-4. Centre de
Recherche sur les Technologies de l’Organisation Réseau (CENTOR). Université Laval, Québec. Canada : 2005.
89
Tableau N04
Phases et facteurs d’une implantation réussie d’un ERP
Leadership et implication de la haute direction
Développement dùne vision dàffaires disponible des ressources
Composition de l`équipe de travail
Phase de préparation
Plan de communication et de formation
Gestion du changement
Sélection du logiciel, analyse et révision et documentation des
processus.
Installation et validation du logiciel
Phase dìmplantation
Établissement des sécurités et des permissions.
Validation des données, politique et procédures
Activation et amélioration du système, communication.
Transfert des pouvoirs, révision du système
Phase de stabilité et Mise à jour, surveillance et évaluation
d`évaluation Amélioration contenue
Source : HALLE Marie-France, RENAUD Jacques, RUIZ Angel. L’implantation de système de gestion intégrée
de ressources : une analyse des facteurs de succès et d’échec. Document de travail DT-2005-JR-4. Centre de
Recherche sur les Technologies de l’Organisation Réseau. Université Laval, Québec. Canada : 2005. p. 10
Laudon et Laudon (2012)106 quant à eux identifient quatre facteurs principaux qui influencent
le résultat des projets ERP :
 La conception de l’outil : si les SI n’intègrent pas les attentes

opérationnelles des utilisateurs ou si le format de l’outil est inadapté à leurs
besoins, alors les utilisateurs détourneront l’outil « officiel » et préfèreront
utiliser d’autres outils.
 Le coût du projet : il est très fréquent que les coûts prévisionnels du projet
soient nettement sous--‐évalués, l’achat de la licence ne représente
qu’environ 50% du coût du projet ; l’autre moitié, nécessaire au recours à
des consultants externes ou encore à la formation des utilisateurs est très
souvent négligée ou sous-évaluée par le Top Management ou l’équipe en
charge du projet. Par ailleurs, le coût d’un tel projet est extrêmement
important et le retour (la valeur des informations) est parfois nettement
inférieur à la valeur de l’investissement.
106
Laudon, K. C., Laudon, J. P., Fimbel, E., & Costa, S. (2012). Management de systèmes d'information.
Paris: Pearson Education.
90
 Les données intégrées au système : si les données sont imprécises,

incohérentes ou imparfaitement disponibles en lieu, en temps ou en format
aux acteurs, l’utilisation du système aura tendance à diminuer.
 La gestion du changement : de fait, afin d’arriver au succès d’un tel projet,
il est essentiel de gérer les changements majeurs qu’il induit. Ainsi,
l’organisation devra veiller à intégrer les utilisateurs afin de les impliquer
au maximum et encourager l’utilisation de l’outil ; le Top Management
devra également montrer son soutien et son engagement afin d’encourager
une attitude positive des utilisateurs.
Plusieurs freins sont liés à l’adoption des ERP, nous citons :

 La nécessité d’une maintenance continue
 La nécessité d’une bonne connaissance des processus de l’entreprise
 Difficulté d’appropriation par le personnel de l’entreprise
 Le coût extrêmement élevé du progiciel
Markus et Tanis (2000)107, de leur côté identifient trois grandes familles de facteurs pouvant
influencer le résultat d’un projet ERP :
1. Les résultats intermédiaires et finaux : les conditions dans lesquelles évolue
l’entreprise peuvent varier au cours des projets ERP et les actions menées par
l’entreprise interagissent avec ces conditions, ce qui peut conduire à des
problèmes non identifiés ou indentifiables. Il est donc très important que
l’entreprise mesure clairement les impacts de chaque étape puisqu’ils
conditionnent les conditions de réalisation de l’étape suivante.
2. L’organisation doit adopter un comportement encourageant la motivation : elle
doit donc définir des objectifs qui motivent l’ensemble des utilisateurs, établir
des plans qui permettent une réingénierie des processus de façon efficiente,
s’assurer de la bonne exécution des plans et du projet en lui-même, et enfin faire
preuve d’efficacité dans la résolution de problèmes, qu’ils aient été anticipés ou
non.
3. Les organisations doivent prendre en compte certains éléments externes
qui peuvent prévenir la bonne réalisation de leur projet ERP. En effet,
107
Markus, M. L., & Tanis, C. (2000). The enterprise systems experience–from adoption to success. Framing
the domains of IT research: Glimpsing the future through the past, 173, 207-‐173.
91
les conditions dans lesquelles l’organisation lance son projet SI peuvent

représenter une prédisposition au succès ou à l’échec. Par ailleurs, lors
de l’établissement des objectifs et des plans, l’entreprise doit prendre en
compte ces conditions car la vision établie pourrait apparaître, a
posteriori, irréaliste à la lumière de ces conditions.
4. Les conséquences de l’implémentation d’un ERP
Lorsqu’une entreprise décide d’implanter un ERP en son sein, elle s’engage dans un processus
long et fastidieux qui résultera en l’altération complète de son fonctionnement, chose que
certaines entreprises ne réalisent que trop tard parfois.
Le modèle de fonctionnement en place devient inadéquat dès lors que l’ERP fonctionne, comme
nous l’avons vu plus haut, sur la base des bonnes pratiques du secteur ou du domaine de
référence, qui ne sont pas toujours en vigueur au sein des entreprises algériennes par exemple.
Implémenter un système ERP c’est décider consciemment de se soumettre à un effort de
reconversion qui va bouleverser tous les équilibres existants dans les modes d'exploitation, les
processus, les systèmes d'information, les rôles, les tâches, les expertises et les croyances.
Ainsi, celle-ci entraine des conséquences majeures sur l’entreprise, son fonctionnement et son
organisation, et le projet ERP ne doit pas être géré comme un projet informatique seulement,
mais comme ce qu’il est, c’est-à-dire, un projet qui a des implications beaucoup plus profondes
sur l'organisation.108
Les ERP peuvent modifier la structure de l’organisation par la création de nouveaux services et
la réorganisation des services existants, ils modifient la nature, la circulation et les modes de
création de l’information, ils affectent le processus de décision de l’entreprise, les processus de
contrôle et la culture même de l’organisation. Nous allons tenter d’expliquer un peu plus ces
effets109.
108
HALLE Marie-France, RENAUD Jacques, RUIZ Angel. L’implantation de système de gestion intégrée
de ressources : une analyse des facteurs de succès et d’échec. Op.cit. p. 20 à 22.
109
ABBAOUI Mariem, AGHCHMI Rim, KABLI Wafâa. Enterprise Resource Planning (ERP). Op.cit. p.
33 à 35.
92
4.1 Modification de l’organisation, s’adapter ou adapter l’ERP
II est difficile pour les sociétés de s'assurer que la façon dont ses processus fonctionnent seront
en phase avec un ERP standard. Le plus souvent, les compagnies renoncent à des projets d'ERP
quand elles se rendent compte que le progiciel n'est pas compatible avec l'une de leurs activités,
ou que de changer de manière de fonctionner reviendrait trop coûteux. Néanmoins,
l'implantation d’un ERP signifie un cycle d'apprentissage continu dans lequel le processus
organisationnel supporté par les systèmes ERP est aligné, graduellement, avec les objectifs de
l'entreprise. Donc si elle souhaite bénéficier des avantages fournis par le système de gestion,
l'entreprise a besoin de réorganiser certains processus jugés clés pour l'organisation avant
d'implanter son système ERP. Il s’agit donc de créer une structure organisationnelle appropriée
à la mise en place d’un ERP par la réingénierie des processus d’affaire (Business Process
Reengineering). A ce stade, deux solutions peuvent être envisagées :
• Soit la société change les procédures de traitement de façon à s'adapter à l’ERP (ce
qui implique de profonds changements dans les méthodes de travail qui sont
pourtant le plus souvent la source d'avantage compétitif) et remettre en cause les
rôles et responsabilités de personnages clés.
• Le progiciel peut être modifié pour s'adapter aux procédures, mais cette
transformation peut introduire des bugs et rendre la mise à jour du programme plus
complexe. La personnalisation devra faire l'objet d'une mise à jour spéciale et sera
génératrice de coûts supplémentaires.
4.2 Modifie la structure du travail et le mouvement de l’information
Les ERP sont fortement associés à l'intégration des processus et à la flexibilité des systèmes,
ils permettent une meilleure circulation de l'information et améliorent la communication dans
l'organisation. Ainsi grâce aux SGI, il est possible soit de créer une « vision commune » par le
partage de l'information avec les employés ou de faciliter l'aplanissement de la structure
organisationnelle, soit de responsabiliser les utilisateurs. Les SGI permettent d'accumuler de
l'information et amènent l'instauration des nouvelles compétences organisationnelles par un
meilleur support organisationnel, en facilitant l'apprentissage des employés, en responsabilisant
ceux-ci pour ainsi bâtir une vision commune.
Les ERP sont souvent présentés comme une solution aux problèmes de dispersion et de
fragmentation de l'information dans les entreprises. Ils permettent de rassembler les
informations ayant un niveau très séparé et de résoudre presque tout problème ayant trait aux
chiffres, et facilitent aussi l’accès à l’information dans les meilleurs délais pour une meilleure
93
prise de décisions. Par ailleurs, cette accessibilité directe aux informations permet de rapprocher
la prise de décision de l'action et de remettre, ainsi, en question certains modes installés de prise
de décisions, particulièrement lorsqu'ils sont à caractère hiérarchique. Ce système permet aussi
une amélioration du partage de l'information dans l'organisation et améliore ainsi la
communication, en facilitant l'échange des informations et des données à travers les différents
départements de l'entreprise. Ainsi, la maîtrise de l'information que permet l’implémentation
d'une solution ERP modifie profondément la structure du travail et la distribution du pouvoir
au sein de l'organisation.
4.3 ERP et changement organisationnel
Le changement organisationnel devient un but en soi, les outils de gestion, comme les ERP, en
sont l’instrument, c’est pour cela que les ERP, instrument du changement dans les
organisations.
L’ERP est à la fois une composante du système d’information, une technologie de l’information
et de la communication (TIC) et un outil de gestion. Les ERP sont des progiciels qui visent à
gérer l’ensemble des ressources de l’entreprise, grâce à une modularité qui s’insère dans une
architecture client-serveur ou une architecture Internet.
L’offre logicielle propose une gamme de modules qui, en théorie, épousent l’activité, la
singularité et le métier de la plupart des entreprises. Le secret de cette adaptabilité du système
provient d’une base de processus, plus ou moins complète qui permet aussi bien la gestion de
la relation client (CRM) que la planification de projets d’ingénierie de plusieurs milliers de
tâches, la logistique en économie réelle, la gestion des flux financiers et des paiements, la
politique du personnel de l’entreprise.
L’objectif d’un ERP est de rationaliser les flux d’information en optimisant les transactions
entre utilisateurs.
L’implantation d’un ERP en tant qu’une nouvelle technologie ne constitue pas seulement à
remplacer un outil par un autre, mais un processus où cet outil devient le prétexte à faire évoluer
les pratiques, les compétences, les liens sociaux et les organisations. La mise en œuvre d'une
solution ERP se concrétise à travers de nouvelles habitudes de travail des usagers, leur maîtrise
du nouveau système et leur appropriation du progiciel. Cela sous-entend qu'il n'y a de
transformation possible que dans la mesure où tous les usagers utilisent efficacement le nouveau
progiciel en fonction des nouveaux rôles qui leur sont attribués. Ce qui nécessite donc des temps
d’adaptation et d’apprentissage.
94
Section 03 : Prise en compte d’un environnement informatique et incidence sur la

démarche d’audit interne
L'existence d'un environnement informatique ne modifie en rien l’objectif et l'étendue de la

mission de l’auditeur. Néanmoins, l'utilisation d'un ordinateur modifie la saisie et le processus
de traitement, la conversation des données et la communication des informations financières et
peut avoir une incidence sur les systèmes comptables et de contrôle interne de l'entité. L’audit
réalisé dans un environnement informatique peut poser aux auditeurs des difficultés de mise en
œuvre en termes d’approche, de nature des contrôles à réaliser et d’exploitation des résultats
obtenus à l’issue de ces contrôles. Toutefois, la prise en compte de l’environnement
informatique lors de la mission d’audit ne doit pas être confondue avec l’audit informatique
d’un système d’information confié généralement à des experts spécialisés.
1. L’audit dans un environnement informatisé110
L’émergence des nouvelles technologies de l’information ainsi que la complexité croissante des
systèmes d’information automatisés a conduit à élaborer des modalités d’application en vue
d’apporter aux auditeurs des solutions opérationnelles par rapport aux spécificités de la
démarche d’audit dans un environnement informatique, notamment en ce qui concerne :
 L’orientation et la planification de la mission (prise de connaissance) ;

 L’évaluation du risque inhérent et du risque lié au contrôle.
1.1 L’orientation et la planification de la mission (prise de connaissance)

La phase « Orientation et planification de la mission » conduit à l’élaboration du plan de mission
et implique la prise en compte du système d’information de l’entreprise.
Cette phase est particulièrement importante pour le bon déroulement de la mission, elle
représente souvent une part significative du budget d’heures, notamment la première année du
mandat. Pour les années suivantes, le poids relatif de cette phase par rapport à celle d’évaluation
des risques et d’obtention des éléments probants pourra diminuer, sous réserve qu’aucune
modification majeure n’intervienne dans l’environnement de l’entreprise et dans son
organisation111.
110
Collection guide d’application, environnement informatique et incidence sur la démarche d’audit © CNCC
Edition – Avril 2003, P11
111
CHARRON Claude : « Normes internationales d’audit : International Federation of Accountants (IFAC)
handbook 1998 : traduction française », CNCC Edition, 1998, 524 pages.
95
L’appréciation de l’incidence de l’environnement informatique nécessite : la prise de

connaissance de l’informatique dans l’entreprise et de son incidence sur la production des
informations financières et comptables, l’identification des principales composantes du système
d’information et de son niveau de complexité.
1.1.1 Prise de connaissance de l’informatique dans l’entreprise
Elle consiste à collecter des informations sur les systèmes et les processus informatiques de
l’entreprise et à en déduire leur incidence sur les procédures d’élaboration des comptes. Les
domaines à prendre en compte sont :
a) La stratégie informatique112 La stratégie informatique de l’entreprise est à prendre

en compte dans la définition du contenu du plan de mission. Une position claire des
dirigeants de l’entreprise quant à l’existant et aux évolutions futures du système
d’information peut avoir une incidence sur l’évaluation des risques par l’auditeur. En
revanche, la méconnaissance des risques auxquels l’entreprise est exposée au regard
de l’utilisation de solutions informatiques et, plus généralement, des faiblesses
constatées dans la maîtrise du système d’information, doivent conduire l’auditeur une
vigilance accrue et à mettre en place des contrôles plus importants.
Les éléments à considérer pour apprécier la stratégie informatique sont les suivants :
 Implication des entités opérationnelles dans la détermination de la stratégie

informatique
 Niveau de connaissance de la direction concernant le système d’information
 Satisfaction des besoins courants par le système d’information
Cette appréciation peut s’effectuer par :
 L’obtention de documents préalablement à l’intervention

 L’entretien avec un représentant de la direction et l’obtention de documents
complémentaires
 Une confirmation des informations obtenues lors de l’entretien avec la direction
 L’entretien avec des utilisateurs clés représentatifs des différentes entités
opérationnelles,
 Une communication des projets en cours ou prévus
112
Collection guide d’application, Op.cit, P11
96
b) La fonction informatique de l’entreprise
i. L’organisation de la fonction informatique : La fonction informatique de

l’entreprise est à prendre en compte dans la définition du contenu du plan de
mission, notamment en termes de séparation des fonctions, gestion des
mouvements de personnel, gestion des projets, fiabilité des processus
informatiques (pilotage, développement, maintenance, exploitation, sécurité du
système d'information). L’étude de l’organisation de la fonction informatique
consiste à considérer son adéquation aux besoins et aux enjeux de l’entreprise, le
respect du principe de séparation des tâches et le niveau de dépendance de
l’entreprise vis-à-vis de prestataires externes.
Les éléments utiles à l’étude de l’organisation de la fonction informatique sont les

suivants :
 Les caractéristiques de l’organisation informatique ;

 La séparation des tâches ;
 Le recours aux prestataires.
Afin de réaliser cette étude, il est nécessaire d’organiser des entretiens avec le responsable
informatique. Ces entretiens portent sur les sujets suivants : description de l’organigramme
général et de la fonction informatique, description des postes, des fonctions et des
responsabilités des membres de la fonction informatique, tâches effectuées par l’informatique
et localisation géographique des services, recours à la sous-traitance, séparation des tâches. Les
informations recueillies auprès du responsable informatique peuvent être complétées en
effectuant des entretiens avec les responsables des départements opérationnels.
ii. Les compétences informatiques

L’étude des compétences informatiques consiste à considérer le niveau de
compétence du personnel, la charge de travail, le niveau de rotation du personnel
informatique de l’entreprise. Cette étude peut s’effectuer :
 Par entretiens avec le responsable informatique
 Par l’analyse des documents tels que les comptes rendus annuels des
entretiens d’évaluation,
 Par des entretiens avec des utilisateurs clés représentatifs des différentes
directions
97
c) L’importance de l’informatique dans l’entreprise113 L’importance de

l’informatique dans l’entreprise permet de déterminer le niveau de dépendance de
l’entreprise vis-à-vis de son système d’information. Les éléments à prendre en compte
pour apprécier l’importance de l’informatique dans l’entreprise sont les suivants :
 Degré d’incidence de l’informatique sur la production des informations
comptables et financières ;
 Degré d’automatisation ;
 Caractéristiques du système d’information ;
 Utilisation et sensibilité de l’informatique ;
 Temps d’indisponibilité maximale tolérable
Afin de réaliser cette analyse, il est nécessaire d’organiser des entretiens avec la direction et le
responsable informatique Ces entretiens portent sur les sujets suivants : description du système
d’information (principales applications, principaux traitements), importance des données et des
traitements au regard de la continuité d’exploitation, estimation du temps d’indisponibilité du
système et méthode employée pour l’estimer, dysfonctionnements notés durant l’année
précédente. Les informations recueillies peuvent être complétées en effectuant des entretiens
auprès des responsables de domaines opérationnels ou d’utilisateurs clés.
1.2 Description du système d’information de l’entreprise114

La description du système d’information de l’entreprise consiste à :
1.2.1 Formalisé la cartographie des applications

La réalisation d’une cartographie générale des applications permet de comprendre et de
documenter les composantes du système d’information. Elle permet en outre de mettre en
évidence les risques potentiels liés à cette architecture. L’établissement de la cartographie du
système d’information nécessite l’identification des principales applications et interfaces.
a) Identification des principales applications informatiques L’identification des

applications informatiques concerne le recensement des applications qui composent le
système d’information de l’entreprise. Pour chacune d’elles, il est nécessaire de
connaître : le type, la date de mise en place, l’environnement technique, le mode de
traitement, le nom de l’éditeur ou du prestataire, la date de la dernière modification, les
principales fonctionnalités, la nature des sorties, une estimation du volume traité.
113
Collection guide d’application, op.cit, P13
114
Information Systems Audit and Control Association (ISACA) : « COBIT : gouvernance, contrôle et audit de
l’information et des technologies associées », Association Française de l'Audit et du Conseil Informatiques
(AFAI), 2000, 485 pages.
98
b) Identification des principales interfaces L’identification des principales

interfaces concerne les liens qui existent entre les différentes applications. Ces liens
peuvent être automatiques, semi-automatiques ou manuels. Pour chaque interface
identifiée, il est nécessaire de connaître : le type d’interface, les applications en amont,
en aval, la nature des flux, la fréquence et les états d’anomalies.
1.2.2. Appréciation de la complexité du système d’information
La complexité du système d’information est un élément important à prendre en compte lors de

l’établissement du plan de mission. Son appréciation permet de décider si des compétences
informatiques particulières sont nécessaires pour réaliser la mission et s’il convient que le
l’auditeur se fasse assister d’un expert.
L’appréciation de la complexité du système d’information concerne l’ensemble des

applications et s’effectue au travers de l’analyse de la cartographie en prenant en compte les
critères suivants : existence de progiciel intégré, technologie utilisée, paramétrage, nombre
d’interfaces, existence d’interfaces manuelles entre les systèmes, dépendance des traitements
entre les systèmes.
1.2.3. Identification des processus à analyser
L’évaluation des risques n’est pas seulement influencée par les seules applications
informatiques. En effet, l’incidence de l’environnement informatique sur le risque inhérent et
le risque lié au contrôle ne peut être appréciée sans prendre en compte la notion de flux
d’information ou processus.
Un processus peut être défini comme « un enchaînement de tâches, manuelles, semi-

automatiques, automatiques, concourant à l’élaboration, à la production ou au traitement
d’informations, de produits ou de services.115
L’auditeur ne s’intéresse pas à l’ensemble des processus existant au sein de l’entreprise, mais
uniquement à ceux contribuant directement ou indirectement à la production des comptes.
Les processus étudiés sont alors, dans la majorité des cas, les suivants : achats, ventes, stocks,
règlements, paie. Seules les applications qui interviennent dans ces processus méritent de faire
l’objet d’une étude dans le cadre de la démarche d’audit.
115
Information Systems Audit and Control Foundation (ISACA) : « Digital Signatures, Sécurity & Controls »,
1999, 156 pages.
99
Pour chacun des processus concourant directement ou indirectement à la production des

comptes, il est nécessaire de déterminer les applications qui participent aux traitements des
données.
Cette détermination s’effectue à partir de la cartographie réalisée précédemment. Selon

l’importance du rôle joué par les applications et les interfaces dans chaque processus, l’auditeur
sélectionne le ou les processus à analyser dans le cadre de son évaluation des risques. Ainsi,
l’analyse d’une application peut nécessiter l’analyse de plusieurs processus, lorsqu’une même
application intervient dans plusieurs processus.
1.3 Prise en compte de l’informatique dans le plan de mission
La prise en compte de l’aspect informatique dans le plan de mission s’effectue sur la base des
informations recueillies précédemment, lors des phases « Prise de connaissance de
l’informatique dans l’entreprise » et « Description du système d’information », et qui portent
sur : l’existence ou non d’une stratégie informatique, les caractéristiques de l’organisation
informatique, l’importance de l’informatique dans l’entreprise, la complexité du système
d’information, le nombre de processus et applications informatiques concernées.
Les informations obtenues et les risques potentiels identifiés doivent permettre de déterminer
la nature et l’étendue des contrôles à mettre en œuvre.
Concernant la fonction informatique de l’entreprise, des faiblesses identifiées au niveau de

l’organisation conduiront à une étude approfondie de l’incidence sur le risque inhérent. Lorsque
les faiblesses concernent la formation des utilisateurs, cette étude sera essentiellement axée sur
les aspects suivants : la distribution et le support informatique et la gestion de la sécurité.
Lorsque l’informatique a une place importante dans l’entreprise, c’est-à-dire que

l’environnement est très dématérialisé et qu’un arrêt brutal du système d’information aurait des
conséquences déterminantes sur la poursuite des activités, l’auditeur veillera à apprécier d’une
manière suffisamment complète les incidences possibles sur le risque inhérent et sur le risque
lié au contrôle.
La complexité du système d’information est un élément important à considérer pour estimer la

nécessité de faire intervenir un expert ou non.
100
1.4 Evaluation des risques

La phase « Evaluation des risques » est organisée en trois parties :
1.4.1 Incidence de l’environnement informatique sur le risque inhérent116

L’incidence de l’environnement informatique sur le risque inhérent s’apprécie au regard des
éléments suivants :
 La conception et l’acquisition des solutions informatiques,

 La distribution et le support informatique,
 La gestion de la sécurité,
 La gestion des projets informatiques.
Les caractéristiques de l’environnement informatique d’une entreprise peuvent entraîner un

risque inhérent élevé et avoir une conséquence à terme sur la continuité d’exploitation. Une
entreprise fortement dépendante de son informatique peut voir remise en cause son activité, en
cas de défaillance majeure survenant dans son système d’information.
1.4.2 Incidence de l’environnement informatique sur le risque lié au contrôle

L’incidence de l’environnement informatique sur le risque lié au contrôle est appréciée à travers
l’étude des processus et des applications jouant un rôle significatif direct ou indirect dans la
production des comptes de l’entreprise.
L’identification des contrôles à effectuer est fonction des résultats obtenus dans la phase «
Orientation et planification de la mission » et « Incidence de l’environnement informatique sur
le risque inhérent ». L’étude des processus et des applications informatiques permet d’éviter
l’effet « boîte noire » consistant à ne voir le système d’information que comme un point d’entrée
et de sortie de données, sans connaissance des traitements effectués.
Elle doit être menée dans l’objectif de formuler une opinion sur les comptes et de répondre aux
obligations légales et professionnelles associées à la mission de l’auditeur. La fiabilité des
contrôles applicatifs mis en place par l’entreprise permet d’alléger les contrôles sur les comptes
en apportant une assurance suffisante sur la fiabilité des données présentes dans le système
d’information. En cas d’anomalies décelées au niveau des contrôles applicatifs, des contrôles
substantifs plus élaborés seront nécessaires, avec ou sans recours à des techniques d’audit
assistées par ordinateur.
116
PETIT G., JOLY D. et MICHEL J, Audit et informatique : Guide pour l'audit financier des entreprises
informatisées, Volume 1, Ed. Paris CLET 1985 p. 234
101
1.4.3 Synthèse de l’évaluation des risques
Lors de l’évaluation des risques, l’incidence de l’environnement informatique sur le risque

inhérent et sur le risque lié au contrôle a été prise en compte et le risque de non détection permet
de déterminer les contrôles substantifs à mener dans la phase « obtention d’éléments probants
».
1.5 Obtention d'éléments probants117
L’obtention d’éléments probants sur les comptes est effectuée sur la base de l’évaluation des
risques, afin de pouvoir aboutir à des conclusions fondant l’émission de l’opinion. Si
l’appréciation du contrôle interne est menée tout au long de l’exercice, l’obtention d’éléments
probants au moyen de contrôles substantifs intervient dans la période de clôture des comptes.
Les objectifs d’audit restent identiques, que les données comptables soient traitées
manuellement ou par informatique. Toutefois, les méthodes de mise en œuvre des procédures
d’audit pour réunir des éléments probants peuvent être influencées par le mode de traitement
utilisé. L’auditeur peut appliquer des procédures d’audit manuelles, des techniques assistées
par ordinateur, ou combiner les deux pour rassembler suffisamment d’éléments probants.
Toutefois, dans certains systèmes comptables utilisant un ordinateur pour traiter des
applications importantes, il peut être difficile, voire impossible, pour le commissaire aux
comptes de se procurer certaines données à des fins d’inspection, de vérification ou de
confirmation externe sans utiliser l’informatique118
2. Les particularités d’un environnement progiciel de gestion intégré (PGI)
2.1 Description générale
L’existence d’un progiciel de gestion intégré (PGI) dans une entreprise, en exploitation ou à
l’état de projet, peut nécessiter des contrôles spécifiques par l’auditeur. Il est en effet
généralement plus difficile d’appréhender des progiciels que des applications spécifiques, en
raison de l’existence de paramètres et d’habilitations.
Le système d’information apparaît fermé en première approche, rendant difficiles les travaux
de contrôle interne. La connaissance du système par les salariés de l’entreprise est parfois
limitée car ils n’ont pas toujours été impliqués dans la mise en place du progiciel ou bien ont
été insuffisamment formés. Aussi, ils ne comprennent pas nécessairement toutes les
conséquences et les incidences multiples que peuvent avoir leurs actions sur le système
d’information, ainsi que sur les données comptables et financières.
117
Sylvain Boccon, Gibod Eric Vilmint, La boite à outil de l'auditeur financier, DUNOD Paris2013, p 132
118
Norme CNCC 2-302, paragraph, 12
102
2.2 Stratégie informatique de l’entreprise
La stratégie informatique de l’entreprise et les modalités de mise en place du PGI sont des
informations importantes pour apprécier les risques informatiques. Deux stratégies opposées
peuvent être adoptées par l’entreprise quant à la mise en place du PGI :
 Refonte complète des processus de l’entreprise pour s’adapter à la structure et aux

fonctionnalités du PGI,
 Adaptation du PGI à l’organisation et aux particularités de l’entreprise.
Un élément important de la stratégie de mise en place concerne le choix fait par l’entreprise de
faire appel ou non à une société de services externe et ses conséquences sur :
 Les modalités de paramétrage du progiciel,

 Le niveau de maîtrise du progiciel par l’entreprise et son niveau de dépendance vis-à-
vis du tiers.
2.3 Contexte d’intervention
Dans la mission d’audit, lors de la phase « Orientation et planification de la mission », il

convient d’examiner les caractéristiques du projet informatique, pour identifier dans le plan de
mission, les contrôles à effectuer dans la phase « Evaluation des risques ».
2.4 Evaluation des risques119
2.4.1 Les habilitations
La gestion des droits d’accès est un domaine qui doit être étudié systématiquement. Le choix
d’un PGI conduit à regrouper au sein d’une même application de nombreuses fonctionnalités,
qui auparavant pouvaient être réparties entre plusieurs systèmes. Par exemple, la gestion du
cycle achats peut intégrer les fonctionnalités suivantes :
 Le référencement fournisseurs,
 La passation des commandes,
 La vérification des bons de livraison,
 Le rapprochement facture,
 Le paiement.
119
Information Systems Audit and Control Foundation (ISACA) : « Digital Signatures, Sécurity & Controls »,
1999, 156 pages.
103
Le principe de séparation des fonctions est plus facile à respecter par une entreprise utilisant
des systèmes différents, en donnant par exemple à une seule personne l’accès à l’application
comptable. Dans un progiciel de gestion intégré, toutes les fonctionnalités sont regroupées dans
la même application et l’entreprise doit établir la séparation des fonctions à l’aide des
habilitations.
La gestion des habilitations, élément essentiel de la sécurité logique, permet généralement de

définir des profils utilisateurs types. Il convient de prendre connaissance : de la manière dont la
gestion des habilitations a été réalisée, de la documentation communiquée par l’éditeur.
Il est également nécessaire de vérifier les paramètres généraux de sécurité, leur absence étant
considérée comme une faiblesse générale du système d’information :
 Gestion des mots de passe (longueur, fréquence de renouvellement…),
 Protection du poste de l’utilisateur (blocage en cas de tentatives de connexion,
déconnexion automatique passé un certain délai sans utilisation),
 Historique des opérations effectuées par les utilisateurs
2.4.2 Le paramétrage
Une des caractéristiques principales d’un PGI est le paramétrage étendu de ses applications. Le
paramétrage permet, dans une certaine mesure, d’adapter le système au fonctionnement et aux
particularités de l’entreprise. Si les possibilités de paramétrage peuvent être très développées,
les différences, dans les modes de fonctionnement et d’organisation des entreprises d’un même
secteur, sont nombreuses. Les entreprises ne se contentent pas généralement du paramétrage «
standard » proposé par le PGI et cherchent à l’adapter à leur mode de fonctionnement
(modification des programmes, développement de fonctionnalités complémentaires).
Ainsi, avant d’analyser le paramétrage d’un PGI, il est nécessaire de connaître les conditions
dans lesquelles il a été installé et a fait l’objet d’éventuelles adaptations : une adaptation ou une
modification des fonctionnalités de paramétrage par l’entreprise fera l’objet d’une analyse
identique à celle qui serait menée en présence d’un logiciel développé en interne : analyse des
besoins, des programmes, de la structure des fichiers…, ne utilisation standard des
fonctionnalités de paramétrage par l’entreprise fera l’objet de contrôles simplifiés.
Toute revue de paramétrage devrait débuter par :
104
 L’analyse de la documentation disponible nécessaire à une bonne

compréhension du fonctionnement du PGI,
 L’analyse des domaines sensibles du PGI correspondant aux domaines étudiés
dans le cadre de la mission d’audit. En effet, la complexité de la majorité des PGI rend
absolument impossible la réalisation d’une revue « complète » du paramétrage.
La revue du paramétrage consiste à étudier les règles de gestion « métiers » qui consistent dans
le paramétrage des modules concernés par les processus de l’entreprise (achats, ventes,
stocks…) et les règles de gestion financières, elle concerne non seulement les paramètres
standards communs à toute application comptable (plan de compte, taux de TVA, fréquence de
facturation…), mais également les points d’intégration, appelés interfaces internes, qui
permettent le transfert de données entre les différents modules.
2.4.3 Référentiels
Il s’agit des bases de données utilisées dans les programmes. En fonction des progiciels, il peut
exister un ou plusieurs référentiels. On rencontre généralement les situations suivantes :
 Le référentiel de l’organisation de l’entreprise est commun à l’ensemble des modules

pour rendre possible leur intégration,
 Concernant les tiers, il existe différents cas, à savoir :
- Les référentiels sont spécialisés par module,
- Un référentiel général regroupe l’ensemble des tiers (clients, fournisseurs,
salariés).
Quel que soit le PGI, l’analyse du référentiel consiste à rechercher l’utilisation qui en est faite
par les différents modules. En effet, si un référentiel peut être partagé entre plusieurs modules,
il n’est généralement pas utilisé de la même manière. Certains PGI complexes prévoient un
partage des référentiels entre différents modules en donnant à chaque module la possibilité de
gérer des données propres, celles-ci étant liées aux données centrales du référentiel.
Cette analyse doit être rapprochée de l’étude des habilitations pour connaître les droits d’accès
donnés aux utilisateurs sur les référentiels.
2.4.4 Etats
L’existence d’un PGI dans une entreprise modifie souvent les méthodes de travail des
utilisateurs, lesquels peuvent utiliser directement des fonctionnalités de recherche ou de tri, au
détriment des états comptables.
105
a) Etats comptables : balance générale, balances auxiliaires (clients, fournisseurs),

registre des immobilisations, états préparatoires d’inventaires physiques…
b) Etats de gestion : Dans cette catégorie, sont généralement proposés des états qui
peuvent être utilisés comme tableau de bord. Cependant, il est important de noter que
plus un PGI offre de possibilités de paramétrage, plus il est difficile pour un éditeur
de proposer des états standards de gestion. Dans ce cas, la préparation et le
développement de ces états doivent être réalisés par l’entreprise au cours de
l’installation du PGI.
c) Etats financiers : Ces états sont généralement proposés par l’ensemble des PGI. Ils
comprennent au minimum le bilan et le compte de résultat. Cependant, selon le PGI
et la méthode utilisée par l’éditeur, ces états devront être modifiés pour tenir compte
de certains paramétrages, par exemple lorsque l’entreprise a modifié le plan de
compte standard proposé par l’éditeur.
2.4.5 Piste d’audit
Dans un PGI, la piste d’audit recouvre une importance particulière car elle permet de retrouver
une pièce justificative. En effet, dans une application comptable classique, lors de
l’enregistrement d’une écriture, un utilisateur saisit également une référence permettant de
retrouver la pièce justifiant l’écriture comptable (cette pièce pouvant être par exemple une
facture).
Dans un PGI, les écritures peuvent être enregistrées dans le module comptabilité sans faire
l’objet d’une saisie directe. L’auditeur, qui souhaitera à partir d’une écriture consulter une pièce
justificative, ne sera pas toujours en mesure de retrouver directement la référence de cette pièce.
En revanche, la majorité des PGI peut être paramétrée afin de pouvoir suivre une opération
entre les différents modules qui le composent. Il doit être possible de suivre une piste d’audit,
soit par utilisation des références, soit directement par des fonctionnalités dites « drill-down ».
3. Audit d’un ERP
Avant d'entamer la mission, l'auditeur doit se fixer une finalité claire afin de pouvoir suivre la
démarche la plus efficace qui permettra d'atteindre les objectifs prédéfinis. Dans le cas d'une
mission d'audit d'un progiciel intégré, l'objectif principal est d'évaluer la pertinence des
contrôles existants au niveau des différents modules pour s'assurer de la qualité des
informations produites par le progiciel. Pour garantir cette assurance, les spécialistes doivent
donner leur avis sur :
106
3.1 La Disponibilité
C'est l'aptitude des systèmes à remplir une fonction dans des conditions prédéfinies d'horaires,
de délais et de performances. Il s'agit de garantir la continuité du service, assurer les objectifs
de performance (temps de réponse) et respecter les dates et heures limites des traitements.
Pour s'assurer de la disponibilité de l'information, des procédures appropriées de couverture
contre les incidents ainsi que des contrôles de sécurité doivent exister afin de se protéger contre
les suppressions inattentives ou inattentionnelles des fichiers.
La disponibilité des flux d'informations est le fait de garantir la continuité des échanges
d'information, c'est à dire de pouvoir disposer, chaque fois que le besoin existe, des possibilités
de réception ou de transfert.
Pour les traitements, la disponibilité est destinée à garantir la continuité de service des
traitements, c'est à dire de pouvoir disposer des ressources en matériels et logiciels nécessaires
à l'ensemble des services, des agences et à la clientèle extérieure. La disponibilité des données
est le fait de pouvoir disposer de l'accès aux données chaque fois que le besoin existe.
3.2 L'Intégrité
C'est la qualité qui assure que les informations sont identiques en deux points, dans le temps
comme dans l'espace. L’intégrité c'est la propriété de non-altération ou de non-destruction de
tout ou partie du système d'information et/ou des données de façon non autorisée. Il s'agit de
garantir l'exhaustivité, l'exactitude et la validité des informations ainsi que d'éviter la
modification de l'information120.
L'Intégrité des données consiste à établir des contrôles sur les entrées et sur les traitements des
transactions. Elle consiste, aussi, à sécuriser les fichiers des données cumulées de toute
modification non autorisée.
L'Intégrité des opérations et des documents électroniques risque d'être mise en cause. Cette
détérioration de L'Intégrité peut provoquer pour l'entreprise des litiges avec ses clients au sujet
des conditions de transaction et de paiement
L'Intégrité des flux d'informations est destinée à garantir la fiabilité et l'exhaustivité des
échanges d'information. C'est à dire de faire en sorte que les données soient reçues comme elles
ont été émises et d'avoir les moyens de les vérifier.
120
Selon l'ISO 13-335-1
107
Pour les traitements, elle est destinée à assurer l'exactitude et la conformité de l'algorithme des
traitements automatisés ou non par rapport aux spécifications. C'est à dire de pouvoir obtenir
des résultats complets et fiables.
L'Intégrité des données est destinée à garantir l'exactitude et l'exhaustivité des données vis à vis
d'erreurs de manipulation ou d'usages non autorisés. C'est à dire de pouvoir disposer de données
dont l'exactitude, la fraîcheur et l'exhaustivité sont reconnues et attestées.
3.3 La Confidentialité
C'est la qualité qui assure la tenue secrète des informations avec accès aux seules entités
autorisées. La protection de la confidentialité des informations contre toute intrusion non
autorisée est d'une exigence importante qui nécessite un niveau minimum de sécurités. Il s'agit
de :
 Réserver l'accès aux données d'un système aux seuls utilisateurs habilités
(authentification) en fonction de la classification des données et du niveau d'habilitation
de chacun d'eux ;
 Garantir le secret des données échangées par deux correspondants sous forme de
message ou de fichiers.
Ce dernier volet constitue le point le plus sensible dans les échanges électroniques et intéresse
aussi bien l'entreprise que les consommateurs. En effet, ces derniers se soucient pour la
protection de leurs données personnelles et financières par peur que ces informations soient
divulguées ou utilisées de façon à nuire à leurs intérêts. Il est donc normal que les personnes
qui envisagent d'avoir recours au commerce électronique cherchent à obtenir l'assurance que
l'entreprise a mis en place des contrôles efficaces sur la protection de l'information et qu'elle
veille à la confidentialité des renseignements personnels de ses clients.
La confidentialité des flux d'informations est destinée à garantir la protection des échanges dont
la divulgation ou l'accès par des tiers non autorisés porterait préjudice.
4. Incidence des ERP sur l’audit interne
Comme on a pu le voir dans le premier chapitre, L'audit interne est un audit que toute personne
de l'entreprise qui connaît les éléments clés de la finance, tels que la génération d'états
financiers, la comptabilité et la manière d'évaluer les processus commerciaux internes, ne peut
effectuer. Les audits internes sont effectués à diverses fins, notamment pour s'assurer que les
chiffres des états financiers de l'entreprise s'additionnent, ainsi que pour s'assurer que les
108
registres de l'entreprise sont correctement tenus, que les procédures de l'entreprise sont en ordre
et qu'il existe des contrôles financiers qui fonctionnent correctement. Un audit interne peut aussi
aider à faire en sorte qu'un audit indépendant fonctionne plus facilement (Schenker, 2018)121.
Selon Wang et al. (2013)122, les progrès des technologies de l'information, sous toutes leurs
formes, ont une influence rapide sur l'audit, et par conséquent, le système ERP doit être
considéré comme un élément important influençant la performance de l'audit interne. L'audit
commence lorsque la comptabilité se termine. Selon Kanellou et Spathis (2013), le déploiement
de systèmes ERP a été l'initiative informatique la plus importante affectant la fonction
comptable au cours des 15 dernières années.
On peut déduire une relation entre ERP et audit interne comme suit : Si l'audit interne est
considéré comme un service effectué par des auditeurs pour s'assurer que les chiffres des états
financiers de l'entreprise fournis par les comptables ne sont pas fondamentalement déformés.
Et si le système ERP est un programme intégré qui contient toutes les données de l'entreprise,
y compris les données financières et comptables. Par conséquent, les auditeurs s'appuient sur
les données et les rapports générés par ces systèmes pour effectuer le processus d'audit.
4.1 L’influence du système ERP sur la performance de l'audit interne
Dans ce qui suit, nous examinons les avantages et les inconvénients de l'utilisation d'un système
ERP dans le processus d'audit interne.
Le Modèle traditionnel d'audit a subi des changements importants au cours de la dernière
décennie. L'évolution de l'audit financier est attribuée aux pressions du marché, notamment la
saturation, les prix compétitifs et l'augmentation de la formation et de la technologie. La
profession s'est tournée vers la fourniture de systèmes d'assurance supplémentaires. Par
exemple, il y a eu un changement de paradigme dans les services d'assurance, qui se concentrent
sur les systèmes de contrôle interne tout au long du cycle de vie du système d'information.
La mise en place d'un système ERP est généralement suivie d'une augmentation des procédures
d'audit interne, ce qui permet à l'entreprise d'atteindre un niveau d'intégration plus élevé dans
les processus métier et d'améliorer la qualité des rapports.
121
Schenker, J. (2018). Overview of audit - Audit and Due Diligence Foundations. Retrieved from
https://www.linkedin.com/learning/audit-and-due-diligence-foundations/overview-of-audit
122
Wen-Hsien Tsai, Hui-Chiao Chen, Jui-Chu Chang, Jun-Der Leu, Der Chao Chen & Yuyun Purbokusumo
(2013). Performance of the Internal Audit Department Under ERP Systems: Empirical Evidence from Taiwanese
Firms. Enterprise Information Systems
109
Compte tenu de la nature intégrée des systèmes ERP, ils peuvent ajouter des risques ou des
défis supplémentaires :
 Industrie et environnement commercial ;

 Comportement ou gestionnaire de l'utilisateur ;
 Processus et procédures ;
 Système d'exploitation ;
 Sécurité des applications ;
 Infrastructure, Continuité des activités ;
 Conversion et intégrité des données.
Les risques associés à la mise en œuvre et à l'utilisation continue d'un système ERP ne peuvent
être déterminés ou contrôlés en examinant les applications ou les risques techniques isolément,
mais doivent être considérés conjointement avec le contrôle des objectifs de l'entreprise. Le défi
des auditeurs est d'obtenir une compréhension de l'environnement commercial et réglementaire
dans lequel l'organisation opère et d'identifier les risques techniques et procéduraux ou
comportementaux moins quantifiables.
Les enjeux de l'audit interne concernant l'utilisation d'un système ERP visent à :
4.1.1 Paramètres d'audit
Les systèmes ERP ont de nombreux paramètres tels que les paramètres de processus, les
paramètres opérationnels, les paramètres de contrôle, les paramètres d'intégration financière,
les paramètres de partage des coûts, etc. Ces paramètres n'affectent que l'efficacité des contrôles
internes, mais l'exactitude et la cohérence des données financières. En particulier, lors de la
mise en œuvre de l'ERP, il convient d'assurer l'intégration des données financières avec le
contrôle des données, l'exactitude de la source de données, le paramétrage et la validation des
données financières.
4.1.2 La vérification de la sécurité des données
Les ordinateurs et la technologie des réseaux permettent le plus large éventail d'informations
comptables qui sont partagées entre les utilisateurs de l'information, mais cela repose sur un
accès commun à la sécurité des données. Au fur et à mesure de l'informatique, l'impact humain
augmentera le risque d'information dans le réseau, en particulier dans l'ERP, où les données
110
sont utilisées en mode électronique Série d'altération ou de falsification. Ainsi diminue la

fiabilité des informations à la disposition de l'auditeur et leur authenticité est menacée
Par conséquent, les auditeurs doivent le traiter comme des audits de sécurité des données
importants en réponse à l'environnement ERP.
Nous citerons brièvement quelques auteurs qui ont étudié le sujet :
Morris (2011)123, a étudié l'effet des systèmes ERP sur l'efficacité des contrôles internes. Les
conclusions de l'étude ont démontré que les systèmes ERP peuvent aider à améliorer les
contrôles internes, car l'une des caractéristiques essentielles des systèmes ERP est l'utilisation
de contrôles « intégrés » qui reflètent l'infrastructure de l'entreprise, ce qui est l'une des
nombreuses justifications des systèmes ERP. Prix élevé, Les entreprises qui utilisent l'ERP
semblent moins susceptibles de divulguer les problèmes de contrôle interne que les
organisations qui n'utilisent pas l'ERP, selon les résultats.
Jain et Soral (2011)124, tentent de comprendre comment un système de planification des

ressources d'entreprise (ERP) affecte un audit et le système de contrôle interne d'une
organisation. Ils ont conclu que les auditeurs peuvent effectuer un audit efficace et rapide en
utilisant de nouveaux outils et procédures d'audit au lieu des procédures traditionnelles et ont
conclu que l'objectif global et la portée de l'audit ne changent pas dans le contexte ERP.
Les résultats globaux indiquent que la nature et la complexité du système ERP augmentent les
risques du système. Les auditeurs doivent être attentifs aux risques liés à un système ERP. Ils
suggèrent également que les auditeurs doivent également très bien comprendre le système ERP
pour effectuer un audit approprié du client utilisant ce système.
Kim et al. (2013)125, ont examiné si la mise en œuvre du programme ERP avait un impact sur
le décalage du rapport d'audit. Ils ont conclu que l'application optimale de l'ERP était
négativement associée à la latence du rapport d'audit. Cependant, cette relation défavorable n'est
perceptible que dans les quatrièmes et cinquièmes années suivant la première adoption de
l'ERP. Ils ont également mentionné que même si l'utilisation des systèmes ERP par les
123
Morris, J. J. (2011). “The Impact of Enterprise Resource Planning (ERP) Systems on the Effectiveness of
Internal Controls over Financial Reporting”. Journal of Information Systems, 25(1), pp.129–157
124
Jain, M.M., & Soral, G. (2011). Impact Of ERP System On Auditing And Internal Control. TIJ's Research
Journal of Social Science & Management - RJSSM, 1
125
Kim, J., Nicolaou, A. I., & Vasarhelyi, M. A. (2013). “The Impact of Enterprise Resource Planning (ERP)
Systems on the Audit Report Lag”. Journal of Emerging Technologies in Accounting, 10(1), pp.63–88.
111
entreprises clientes peut aider à réduire le retard dans le rapport d'audit, il faut du temps pour
comprendre l'impact global des systèmes comptables de l'entreprise.
Tsai et Al (2013), ont étudié l'influence du déploiement de l'ERP sur la performance de l'audit
interne dans les entreprises taïwanaises. Les résultats indiquent que l'environnement, qui
comprend un système ERP et un logiciel d'audit, a une influence bénéfique sur le
fonctionnement du service d'audit interne.
Singh et al. (2014), ont fait valoir que les techniques de visualisation dans un environnement
ERP peuvent améliorer la capacité de l'auditeur à identifier les activités suspectes et à améliorer
le système de contrôle interne de l'organisation.
Haynes et al. (2016), découvrent que l'utilisation d'un système ERP a une influence considérable
sur l'efficacité, la réduction des risques de fraude, l'application des connaissances et la
crédibilité de l'équipe d'audit. Les systèmes ERP qui emploient des fonctions d'audit continu
sont les facteurs les plus essentiels dans l'application efficace des approches de réduction de la
fraude.
Elbardan et al. (2016)126, étudie dans quelle mesure la fonction d'audit interne (IAF) conserve
son authenticité une fois les contrôles ERP installés. Les résultats indiquent que la meilleure
façon pour les auditeurs de répondre à la mise en œuvre des systèmes ERP est passée à la
conformité pour deux raisons : premièrement, les auditeurs internes estimaient que l'adaptation
était compatible avec les normes d'audit internationales, et deuxièmement, les auditeurs internes
participaient à la mise en œuvre de l'ERP. De plus, les résultats montrent que les systèmes ERP
imposent de nouvelles hypothèses. Au lieu de faire des audits individuels, l'audit interne intégré
audite désormais tous les systèmes et procédures. Grâce aux systèmes ERP, les audits peuvent
désormais se concentrer simultanément sur les contrôles et activités financières, opérationnels
et informatiques. Les chercheurs ont proposé qu'une réhabilitation pratique et scientifique des
auditeurs internes soit nécessaire afin d'intégrer les principes et les normes de gouvernance dans
le nouvel environnement ERP.
Elbardan, H., Ali, M., & Ghoneim, A. (2016). “Enterprise Resource Planning Systems Introduction and Internal
126
Auditing Legitimacy: An Institutional Analysis”. Information Systems Management, 33(3), pp. 231-247.
112
Al Dhiba et al. (2018)127, ont étudié l'impact des systèmes ERP sur la qualité de l'audit interne
dans les banques commerciales jordaniennes. Ils découvrent que lorsque le système ERP est
utilisé dans le processus d'audit, l'auditeur peut créer et mettre en œuvre des tests de contrôle et
des processus matériels pertinents, protégeant davantage l'interne du danger de fournir une
opinion incorrecte ou de prendre une action incorrecte.
Parallèlement à la croissance importante des systèmes informatiques dans les entreprises. Les
organisations mettent en œuvre différentes technologies afin de conserver des avantages
concurrentiels sur le marché. L'ERP fait partie des outils mis en place par les entreprises. Les
entreprises qui mettent en œuvre un système ERP, toutes leurs informations deviennent
disponibles dans une base de données unique, ce qui facilite le processus d'audit pour ceux qui
en sont responsables. Imaginez la facilité d'avoir toutes les informations au même endroit sans
avoir à passer d'une base de données à une autre La facilité d'accès aux données est importante,
mais le plus important est que les données soient sécurisées et non mal présentées. Le système
ERP peut être responsable dans une certaine mesure de la sécurité des données en activant la
fonction « Empêcher l'accès non autorisé » lors de la mise en œuvre du système. Les études ont
révélé l'importance de la participation du responsable de l'audit interne de l'entreprise au
processus de mise en œuvre du système ERP.
De plus, la recherche a révélé un changement dans le rôle et les compétences des responsables
de l'audit interne pendant et après la mise en œuvre de la technologie ERP. Lors de la mise en
œuvre, les auditeurs internes doivent apprendre les processus opérationnels des modules ERP,
en particulier les modules financiers et comptables qu'ils utiliseront pour exercer leurs
fonctions. Après la mise en œuvre de l'ERP, les comptables en management sont responsables
de plus d'éducation, de formation et d'analyse financière que les comptables non-gestionnaires.
Les entreprises qui utilisent un système ERP peuvent traiter les informations plus correctement
qu'auparavant, modifiant et augmentant la qualité des opérations comptables et financières, ce
qui influence inévitablement le processus d'audit interne. Les résultats de cette étude ont révélé
l'importance du système ERP par rapport à l'efficacité des opérations quotidiennes de
l'entreprise. L'exécution précise et efficace des opérations quotidiennes de l'entreprise se reflète
positivement sur le processus d'audit interne. L'audit interne n'est rien d'autre qu'une double
vérification de tous les travaux antérieurs.
127
Byrnes, P.E., Al-Awadhi, A., Gullvist, B., Brown-Liburd, H., Teeter, R., Warren, J.D., & Vasarhelyi, M.
(2018). “Evolution of Auditing: From the Traditional Approach to the Future Audit”, Chan, D.Y., Chiu, V.,
&Vasarhelyi,
113
Conclusion
Les progrès des technologies de l'information, d'Internet et du commerce électronique se sont

développés, et la concurrence mondiale rend la gestion d'une entreprise prospère plus difficile
que jamais. Afin de suivre le rythme des changements rapides dans le monde, il était nécessaire
de créer un programme spécifique qui pourrait effectuer toutes les tâches. Le résultat se résume
à la création d'ERP, L'objectif fondamental de l'ERP est de centraliser toutes les données et d'en
permettre un accès simple à un public plus large.
Les entreprises utilisent plus que jamais les systèmes et applications ERP, Bon nombre de ces
systèmes créent et traitent les informations utilisées dans la préparation des états financiers
d'une entreprise. Les auditeurs s'appuient sur les données et les rapports produits par ces
systèmes. Dans ce contexte, il existe un lien direct entre le système ERP et le processus d'audit
et il est crucial de connaître l'impact du système ERP sur l'audit. Par conséquent, l'objectif
principal de cette recherche était de déterminer l'influence du déploiement d'un système ERP
sur l'audit interne.
Suite à nos recherches, on a découvert que l'utilisation du système ERP affecte la performance
de la démarche d’audit interne, Les avantages de l'utilisation du système ERP dans le processus
d'audit l'emportent sur ses inconvénients. Nous avons remarqué que de nombreux inconvénients
peuvent être évités en impliquant l'auditeur dans le processus de mise en œuvre de l'ERP. La
participation des auditeurs internes au processus de mise en œuvre de l'ERP peut avoir un
impact sur les performances du service d'audit interne, car la participation, l'expérience, les
exigences et la capacité des auditeurs internes à utiliser les technologies de l'information sont
généralement considérées comme utiles pour contrôler les risques, les coûts de maintenance et
le travail d'audit. De plus, les chercheurs ont proposé que les auditeurs internes reçoivent une
réhabilitation pratique et scientifique afin d'intégrer les concepts et les normes de gouvernance
dans le nouvel environnement ERP.
114
Chapitre 03
Chapitre 03 : Incidence du progiciel BIG-soft sur l’audit interne au sein de l‘EPB
Chapitre 03 : Incidence du progiciel BIG-Soft sur la démarche d’audit interne au sein de

l’E.P. Bejaia
Introduction
Les deux premiers chapitres de ce travail nous ont permis d’avoir une vision et une
compréhension théorique des concepts relatifs au monde de l’audit interne dans un
environnement ERP. Nous avons pu acquérir ainsi, les connaissances nécessaires à la
compréhension et au traitement du sujet.
Nous allons maintenant armés ces connaissances, en conduisant une mission d’audit interne au
sein de l’entreprise portuaire de Bejaia qui a la particularité d’avoir un environnement ERP,
nous appuierons les observations obtenues lors de la réalisation de la mission, par une enquête
de terrain en menant des entretiens avec divers responsables touchés par notre étude. Cela afin
de nous forger une opinons plus approfondie sur les effets qu’a eu l’implantation de l’ERP sur
l’organisme d’une part, et sur la fonction d’audit interne de l’entreprise d’autre part. Nous
tirerons par la suite les conclusions que nous avons déduites.
Pour ce faire, nous allons commencer par présenter l’organisme d’accueil. Ensuite, nous allons
présenter le déroulement de la mission et enfin analyser les résultats obtenus des observations
ainsi que de l’enquête de terrain.
117
Section 1 : présentation de l’organisme d’accueil
Le port de Bejaia joue un rôle très important dans les transactions internationales vu sa place et
sa position géographique, Son histoire est bien plus que l'accueil des navires en provenances
des quatre coins du monde. Depuis son existence, qui remonte à l'époque phénicienne où fût
installé le comptoir punique, le port de Bejaia a su s'adapter aux mutations internationales et se
développer. Derrière tous les succès, on retrouve un nombre innombrable de personnes qui,
grâce à leur compétence et dévouement, ont su hisser cette entreprise qui constitue un important
moteur économique pour la région. C'est ainsi que s'est écrite son histoire et c'est de cette façon
que s'exprimera son futur.
1.1 Vision, Objectifs et Valeurs
La vision principale de l’EPB se résume bien au maintien de la performance impeccable du port

de Bejaïa, acteur incontournable de l’économie nationale.
C’est pour cela que l’EPB s’est tracé un nombre d’objectifs dont les principaux sont : la
rentabilisation de ses investissement, l’optimisation de compétitivité de la chaine logistique et
demeurer le maillon fort de cette dernière tout en sauvegardant l’équilibre financier de
l’entreprise.
L’entreprise ne néglige pas certaines valeurs dont la réunion est indispensable aux
concrétisations de ses objectifs telle : une gestion éthique et professionnelle, l’innovation, la
valorisation du potentiel humain… etc.
1.2 Historique et position géographique
Au cœur de l'espace méditerranéen, la ville de Bejaia possède de nombreux sites naturels et

vestiges historiques, datant de plus de 10000 ans, ainsi qu'une multitude de sites archéologiques,
recelant des trésors anciens remontant à l'époque du néolithique.
Bejaia joua un grand rôle dans la transmission du savoir dans le bassin méditerranéen. Grâce
au dynamisme de son port, la sécurité de la région, la bonne politique et les avantages douaniers,
Bougie a su attirer beaucoup de puissants marchands.
Dans l'antiquité, Amsyouen, habitants des flans surplombant la côte, ne fréquentaient la côte
que pour pêcher. Les premières nefs qui visitèrent nos abris naturels furent phéniciennes, ils y
installèrent des comptoirs.
118
La saldae romain leur succéda, et devint port d'embarquement de blé. Ce n'est qu'au 11ème siècle
que la berbère BegaÏeth, devenue Ennaciria, prit une place très importante dans le monde de
l'époque. Le port de Bejaia devint l'un des plus importants de la Méditerranée, ses échanges
étaient très denses. L'histoire retiendra également à cette époque, que par Fibonacci de pise, fils
d'un négociant pisan, s'étendirent dans le monde à partir de Bejaia, les chiffres aujourd'hui
universellement utilisés.
La réalisation des ouvrages actuels du port débuta en 1834, elle fût achevée en 1987. C'est en
1960 que fût chargé le 1 er pétrolier au port de Bejaia.
1.3 Création de l’EPB
Le décret n°82-285 du 14 Août 1982 Publié dans le journal officiel n°33 porta création de
l'Entreprise Portuaire de Bejaia, entreprise socialiste à caractère économique, conformément
aux principes de la charte de l'organisation des entreprises, aux dispositions de l'ordonnance n°
71-74 du 16 Novembre 1971 relative à la gestion socialiste des entreprises et les textes pris pour
son application à l'endroit des ports maritimes.
L'entreprise, réputée commerçante dans ses relations avec les tiers, fut régie par la législation
en vigueur et soumise aux règles édictées par le susmentionné décret. Pour accomplir ses
missions, l'entreprise est substituée à l'Office National des ports (ONP), à la Société Nationale
de Manutention (SO.NA.MA) et pour partie à la Compagnie National Algérienne de Navigation
(CNAN).
Elle fut dotée par l'Etat, du patrimoine, des activités, des structures et des moyens détenus par
l'ONP, la SO.NA.MA et de l'activité Remorquage, précédemment dévolue à la CNAN, ainsi
que des personnels liés à la gestion et aux fonctionnements de celles-ci. En exécution des lois
n°88.01 , 88.03 et 88.04 du 02 janvier 1988 s'inscrivant dans le cadre des réformes économiques
et portant sur l'autonomie des entreprises , et suivant les prescriptions des décrets n°88.101 du
16 Mai 1988, n°88..199 du 21 juin 1988 et n°88.177 du 28 septembre 1988, l'Entreprise
Portuaire de Bejaia, entreprise socialiste, est transformée en Entreprise Publique Economique,
Société par Action ( EPE-SPA) depuis le 15 Février 1989.
1.4 Situation géographie
Le port de Bejaia jouit d'une situation géographie privilégiée. Bien protégé naturellement, sa
rade est l'une des plus sûres. Son positionnement au cœur de la méditerranée occidentale et au
centre de la côte algérienne présente une originalité économique et une place de choix sur les
119
routes maritimes. L'hinterland direct du port de Bejaia, et qui s'étend sur un rayon de 250 Km,
compte un peu plus de 12 millions d'habitants, répartis sur 10 wilayas ou départements. C'est la
zone la plus dense en matière de branches d'activités économiques, tant industrielles que
commerciales, et plusieurs projets d'envergures nationales sont en cours de réalisation ou
projetées dans le cadre d'un plan national global de développement.
L'espace portuaire est structuré au tour d'éléments d'envergure : infrastructures portuaires

(terminaux pétroliers, conteneurs, quais, infrastructures industrielles), stockage, énergie tissu
industriel et zones à vacations d'accueil d'entreprise industrielle.
Le port de Bejaia se trouve à quelques minutes seulement (à peine 5km de distance) de l'aéroport
Bejaia-Soummam. Il dispose d'infrastructures routières et d'un réseau ferroviaire qui relie
directement la ville de Bejaia à l'arrière-pays. La ville et le port de Bejaia disposent de ce fait
de dessertes routières reliant l'ensemble des villes du pays, de voies ferroviaires et d'un aéroport
international
Le port est situé dans la baie de la ville de Bejaïa, le domaine public artificiel maritime et
portuaire est délimité suite à l’arrêté n° 93/1015/DRAG, de Monsieur le Wali de Bejaïa, au nord
par la route nationale n°9, au sud par les jetées de fermeture et du large sur une longueur de
2.750 m, à l’est par la jetée Est, à l’ouest par la zone industrielle de Bejaïa.
Figure N11 : Emplacement géographique EPB
Source : Google Map

1.5 Missions
 La gestion, l’exploitation et le développement du domaine portuaire dans le but de
promouvoir les échanges extérieurs ;
120
 Assurer la sécurité au sein du pays en veillant au contrôle de toutes les marchandises

reçues ;
 L’entretien, l’aménagement, le renouvellement et la création d’infrastructures au niveau
du port ;
 Assurer des prestations à caractère commercial : le remorquage, la manutention et
l’acconage.
1.6 Activités
 L’exploitation des équipements, matériels et installations portuaires.
 L’exécution des travaux d’entretien, d’aménagement et de renouvellement de la super
structure portuaire.
 L’exercice du monopole des opérations d’acconage et de manutention portuaire.
 L’exercice du monopole des opérations de remorquage, de pilotage et d’amarrage.
 La sécurité portuaire dans la limite géographique du domaine public portuaire.
2. Structures et fonctionnement
2.1 Organigramme
Figure N12 : Organigramme de l’EPB
Source : Document fournis par l’EPB
121
2.2 Structure
2.2.1 Direction Générale (DG)
On la trouve au sommet de la structure hiérarchique. C’est l’organe qui dirige, planifie l’avenir
et qui formule les critères d’appréciation du fonctionnement de l’entreprise. Elle requiert sa
propre organisation et elle est confrontée à des défis qui lui sont propres dans les domaines de
la structuration, de la stratégie, de la dimension de l’entreprise, de la complexité, du changement
dans l’entreprise, de la diversification et de l’innovation.
a. Direction du Système de Contrôle Interne (DSCI)

Aide l’organisation à atteindre ses objectifs en :
 Évaluant ses processus de management et analysant les résultats liés à différentes

activités ;
 Apportant des conseils et de l’assistance pour améliorer les activités ;
 Élaborant les rapports de gestion et les tableaux de bord de gestions qui répondent
aux objectifs fixés par la DG.
b. Département Marketing
Son rôle est d’analyser les caractéristiques et l’évolution du marché pour définir :
 Les objectifs et la stratégie commerciale de l’entreprise ;

 La politique de pricing pour l’ensemble des prestations, permettant à l’entreprise
d’être compétitive et rentable ;
 Une stratégie de communication (interne et externe) en accord avec la stratégie de
développement de l’entreprise.
c. Département des Affaires Juridiques

Il assure ce qui suit :
 La veille juridique et le recensement des textes réglementaires relatifs à l’activité de

l’entreprise ;
 La gestion des litiges liés aux activités de l’entreprise ;
 La présentation de l’entreprise devant toutes les instances judiciaires et
administratives.
122
d. Cellule Projet Exploitation des Activités Commerciales

 Coordonne et assure le contact entre les différentes interfaces du projet de mise en
exploitation commerciale des espaces commerciaux de la gare maritime.
 Participe aux réflexions liées à la vision stratégique et aux différentes écritures
administratives du projet
 Accompagne le projet dans le suivi budgétaire et le reporting
2.2.2 La Direction Générale Adjointe (DGA)
Anime, organise et coordonne entre les différentes structures (Directions) fonctionnelles et

opérationnelles de l’Entreprise.
a. Directions opérationnelles
 Direction Exploitation (DE)

Elle est chargée de prévoir, organiser, coordonner et contrôler l’ensemble des actions de
manutention et d’acconage liées à l’exploitation du port. Elle abrite les départements suivants :
 Manutention :
Qui comprend les opérations d’embarquement, d’arrimage, dedésarrimage et de débarquement

de marchandises, ainsi que les opérations de mise et de reprisedes marchandises sous hangar,
sur terre-plein et magasins.
La manutention est assurée par un personnel formé dans le domaine. Elle est opérationnelle de
jour comme de nuit, répartie en deux shifts de 6h à 19h avec un troisième shift opérationnel qui
s’étale entre 19h et 01h du matin. Pour cas exceptionnels, ce dernier peuts’étaler jusqu’à 7h du
matin.
 Acconage :
A pour tâches :
 Pour les marchandises :
 La réception des marchandises ;
 Le transfert vers les aires d’entreposage des marchandises ;
 La préservation ou la garde des marchandises sur terre-plein ou hangar ;
 Marquage des lots de marchandises ;

 Livraison aux clients.
123
 Pour le service :
 Rassembler toutes les informations relatives à l’évaluation du traitement des navires
à quai et l’estimation de leur temps de sortie ainsi que la disponibilité des terres pleins,
et hangars pour le stockage ;
 Participer lors de la Conférence de placement des navires (CPN) aux décisions

d’entréedes navires et recueille les commandes des clients (équipes et engins) pour le
traitement de leurs navires.
 Direction Domaine et Développement (DDD)

A pour tâches :
 Amodiation et location de terre-pleins, hangar, bureaux, immeubles,
installations et terrains à usage industriel ou commercial.
 Enlèvement des déchets des navires et assainissement des postes à quai.
 Pesage des marchandises (pont bascule).
 Avitaillement des navires en eau potable.
 Direction Capitainerie (DC)


Elle est chargée de la sécurité portuaire, ainsi que de la bonne régulation des mouvementsdes
navires, et la garantie de sauvegarde des ouvrages portuaires.
Elle assure également les fonctions suivantes :
 Pilotage : La mise à disposition d’un pilote pour assister ou guider le commandant du

navire dans les manœuvres d’entrées, de sorties. Cette activité s’accompagne
généralement de pilotins, de canots et de remorqueurs.
 Amarrage : Cette appellation englobe l’amarrage et le désamarrage d’un navire.
 L’amarrage : consiste à attacher et fixer le navire à quai une fois accosté pour le
sécuriser. Cette opération se fait à l’aide d’un cordage spécifique du navire.
 Accostage : Le port met à la disposition de ces clients des quais d’accostage en fonction
des caractéristiques techniques du navire à recevoir.
 Direction Remorquage (DR)
Elle est chargée d’assister le pilote du navire lors de son entrée et de sa sortie du quai. Son
activité consiste essentiellement à remorquer les navires entrants et sortants, ainsi que la
maintenance des remorqueurs. Les prestations sont :
124
 Remorquage portuaire ;
 Remorquage hauturier (haute mer) ;
 Sauvetage en mer.
 Direction Maintenance (DM)
Les principaux métiers sont :

 Maintenance Engins :
 L’approvisionnement en pièces de rechanges
 La maintenance des équipements
 La planification des affectations
 Maintenance navale :
 La maintenance des remorqueurs
b. Directions fonctionnelles
Il s’agit des structures de soutien aux structures opérationnelles. Elles sont rattachées à la
Direction Générale Adjointe Fonctionnelle qui est chargée de concevoir, coordonner et
contrôler les actions liées à la gestion et au développement de l’entreprise.
 Direction Finances et Comptabilité (DFC)

Elle a pour mission :
 La tenue de la comptabilité ;
 La gestion de la trésorerie (dépenses, recettes et placements) ;
 La tenue des inventaires ;
 Le contrôle de gestion (comptabilité analytique et contrôle budgétaire).
 Direction Ressources Humaines et Moyens (DRHM)
Elle est chargée de prévoir, d’organiser et d’exécuter toutes les actions liées à la gestion des
ressources humaines en veillant à l’application rigoureuse des lois et règlement en vigueur. Elle
a pour mission :
 La mise en œuvre de la politique de rémunération, de recrutement et de la formation du
personnel ;
 La gestion des carrières du personnel ;
 La gestion des moyens généraux (achats courants, parc automobile, assurances, …etc.).
125
 Direction Achats (DA)
Sa mission principale est de satisfaire les besoins des clients internes, en obtenant la meilleure
performance des fournisseurs (QSHE) et en optimisant les coûts complets.
Les objectifs de la fonction « achats » sont :
 La négociation du prix d'achat des prestations courantes.

 L'augmentation de la qualité des produits.
 La pérennisation des relations avec les fournisseurs pour augmenter la fidélité.
 L'approvisionnement qui a pour but de répondre aux besoins de l'entreprise en matière de
produits ou de services nécessaires à son fonctionnement. Il consiste à acheter, au bon
moment et au meilleur prix, les quantités nécessaires de produits de qualité à des
fournisseurs qui respecteront les délais.
 La gestion des stocks qui consiste à définir et mettre en œuvre le plan
d'approvisionnement, assurer les commandes, la réception, le stockage, la préparation et
la distribution des marchandises et des produits nécessaires aux utilisateurs, tout en
minimisant le niveau de stocks sans risquer la rupture.
c. Direction Digitalisation et Numérisation (DDN)
On retrouve parmi ses missions : la réalisation du schéma directeur informatique par la conduite
des projets d’informatisation en veillant à la cohérence fonctionnelle et technique ainsi qu’à la
qualité et la sécurité des systèmes d’information, la mise en œuvre de systèmes d’information
fiables à la fois flexibles et optimaux.
3. Fonction de l’audit interne au sein de l’EPB
Dans la mesure où la fonction de l'audit interne occupe une place très importante au sein de
l'EPB, il est donc nécessaire de faire un point sur sa description en s'appuyant sur sa naissance,
ses missions ainsi que ses objectifs.
3.1 Naissance de l’audit interne au sein de l’EPB
Le cadre réglementaire de l'audit interne en Algérie été défini par la loi n°88-01 du 12 janvier
1988 portant loi d'orientation sur les entreprises publiques économiques, plus exactement
l'article 40 : « les entreprises publiques économiques sont ténues d'organiser et de renforcer des
structures internes et d'améliorer d'une manière constante, leurs procédés de fonctionnement et
de gestion ». Obligation légale abrogée en 1995.
126
Plusieurs initiatives ont été entreprises par le gouvernement algérien :
 Le règlement de la banque d'Algérie n°02/03 du 14 novembre 2002 comprend le

contrôle interne des banques et établissements financiers.
 En 2003 fut publiée la troisième orientation du chef du gouvernement afin de finaliser

la mise en place des dispositifs d'audit et de contrôle.
 L'instruction MIPI « Ministère de l'industrie et de la promotion des investissements »

n°079/SG/07 du 30 janvier 2007 ordonne la mise en place au niveau de chaque
entreprise publique économique (EPE) d'une structure d'audit et de contrôle interne.
La fonction audit est exercée par la cellule audit installée le 1er Avril 2007 conformément à la
résolution du conseil d'administration n°06 en date du 21 Mars 2007 prise dans le cadre des
orientations de la société de gestion des participants de l'Etat-PORTS (SOGEPORTS).
3.2 Mission de l’audit interne au sein de l’EPB
Le service d'audit interne réalise ses missions en interne au sein même de l'entreprise. Ses
interventions peuvent s'étendre aux filiales ainsi qu'à toute autre entité dans laquelle l'Entreprise
Portuaire de Bejaia possède des participations. Les missions d'audit portent notamment sur la
qualité du système de contrôle, le respect des dispositions légales, réglementaires et
procédurales, l'organisation et le fonctionnement des services. Les interventions de l'audit
interne font l'objet d'une programmation annuelle (plan annuel d'audit interne) arrêtée par le
comité d'audit et présentée au Conseil d’Administration. Des missions ponctuelles, en dehors
de la programmation annuelle, peuvent être décidées par le comité d'audit s'il l'estime
nécessaire. Il peut s'agir de missions d'assurance ou de missions de conseil.
Toute mission d'audit donne lieu à l'élaboration d'un rapport préliminaire. Ce document doit :
 Exposer l'objet de la mission et l'étendue des travaux ;
 Enumérer les observations constatées ;
 Les conclusions sur les objectifs de l'audit ;
 Ainsi que les recommandations préconisées.
Le rapport est adressé aux entités auditées pour :

 La validation des constats ;
 La prise en charge des recommandations ;
 L'élaboration des plans d'actions visant la mise en œuvre des dites recommandations.
127
Le service d'audit interne assure le suivi de la mise en œuvre des plans d'actions élaborés par
les entités en application des recommandations formulées par les auditeurs. Un reporting est
établit annuellement, destiné au conseil d'administration. Ce rapport, a pour objet notamment
de rendre compte de l'activité de la fonction audit interne.
Pour permettre au service d'audit interne d'exercer les missions qui lui sont assignés, les
auditeurs sont choisis et engagés parmi les cadres de l'entreprise sur proposition du Directeur
des systèmes de contrôle interne (DSCI). Toutes les directions, services et filiales de l'EPB
doivent collaborer avec l'audit interne dans le cadre de ses missions.
128
Section 02 : Réalisation d’une mission d’audit interne dans un cadre ERP
Dans cette section nous procéderons à la réalisation d'une mission d'audit interne au niveau du
service d'achat, d’une part, pour pouvoir apprécier l'application de ses procédures d'achats, de
connaitre leurs forces et leurs faiblesses afin de relever les dysfonctionnements liés à celle-ci.
D’autre part, pour porter un jugement sur le système d’information de l’entreprise (ERP) et
l’effet qu’il a eu sur la réalisation de notre mission d’audit.
Durant cette mission nous allons respecter la méthodologie générale de la conduite d'une
mission d'audit interne en répartissant notre travail en trois phases, à savoir :
 Phase de préparation
 Phase de réalisation
 Phase de conclusion
Avant d’entamer notre mission on se doit de définir la fonction d’achat et sa mission au sein de
l’entreprise.
1. Présentation de la fonction d’achat
Le cycle achats, présente une importance indéniable au sein de toute entreprise commerciale,
industrielle, quel que soit sa dimension. Cet attrait tient à la position stratégique de la fonction
achat dans l'entreprise.
En outre, le cycle achats, a une importance particulière, car il est en relation directe avec les
autres cycles. Il a une influence majeure sur les coûts d'achat (de revient), et donc agit sur la
rationalisation des achats aux prix les plus avantageux sur le marché. Il intervient également au
niveau de la gestion des stocks et donc a une incidence directe sur le cycle des
approvisionnements.
De ce fait, le cycle achats revêt un caractère vital pour l'entreprise et sans lequel une estimation
exacte des besoins ne peut être faite. L'entreprise ne peut maîtriser son activité en amont et en
aval qu'avec une meilleure prospection de son marché, une bonne sélection de ses fournisseurs,
avec un planning scrupuleusement établit permettant de canaliser l'ensemble des informations
dont elle dispose vers l'étude, l'analyse et la schématisation de ces dernières pour une utilisation
fiable et simplifiée.
129
Pour permettre à l'entreprise de bien cerner les risques afférents à ses activités, la mise en œuvre
d'un audit interne périodique des achats est indispensable. Cet audit interne, nous permet de
garantir les bonnes méthodes et procédures, les conditions d'une meilleure gestion, la
préservation du patrimoine de la société et la fiabilité de l'information.
1.1 La mission de la fonction Achat

Le rôle de la fonction Achat consiste à suivre une procédure bien déterminée :
 Elaboration d'une politique d'achat ;

 Elaboration du budget d'achat ;
 Détermination des objectifs ;
 Evaluation des fournisseurs et consultation ;
 Rédaction des accords.
1.2 Centre d’achat
Le processus d'achat industriel est soumis dans son fonctionnement à l'existence du centre
d'achat et aux interactions existantes au sein de ce centre, et dépend des situations d'achats:
natures des produits, degré de répétition de l'acte d'achat, etc.
Webster et Wind appellent centre d'achat l'unité de prise de décision d'une entreprise et le
Définissent comme : « L'ensemble des individus et groupes qui interviennent dans le processus
de prise de décision d'achat, et en partagent les objectifs ainsi que les risques.
Le centre d'achat regroupe tous ceux qui assument l'un des sept rôles-clés d'un achat industriel:
 L'initiateur : ce qui émet la demande d'achat initiale, Il s'agit souvent de l'utilisateur du

produit.
 L'utilisateur : très souvent à la source de la détection des besoins, c'est celui qui utilise
le produit ou le service.
 Le prescripteur : toute personne qui exerce directement ou indirectement, une influence
sur la décision d'achat, Il est souvent un spécialiste du domaine concerné. Il peut être à
l'intérieur qu'à l'extérieur de l’entreprise.
 Le décideur : celui qui a le pouvoir de décision sur le choix des fournisseurs.
 L'acheteur : celui qui a la responsabilité de la négociation des conditions d'achats, Il
donne son avis sur les spécifications, mais intervient surtout dans la conclusion du
contrat commercial. Pour les achats importants, il doit se rapporter à ses supérieurs
hiérarchiques.
 L'approbateur : c'est celui qui donne son accord sur une recommandation d'achat.
 Le relais : toute personne qui contrôle la circulation de l'information dans l'entreprise. Il
130
peut agir, par exemple, d'un employé du service achats qui empêche le représentant d'un
fournisseur d'entrer en contact avec l'utilisateur ou le décideur.
1.3 Le processus d’achat
L'acte d'achat est le résultat de plusieurs tâches opérationnelles exécutées de façon

chronologique. Le processus achats peut se décomposer en six phases essentielles :
 La définition du besoin : par le bais d’une demande d'achat qui est le document qui
permet à quiconque au sein d'une entreprise, d’exprimer un besoin économique. La
rédaction d'un cahier des charges permet de spécifier les attentes vis-à-vis du besoin.
 La recherche de fournisseurs : Dans cette phase l'acheteur doit consulter le fichier
fournisseurs afin de sélectionner un fournisseur qui répond le mieux à l’exigence.
 Le lancement d'appel d'offres : consiste à décrire de façon précise l'expression d'un
besoin auprès de plusieurs fournisseurs. L’Appel d'Offres accompagné du cahier des
charges comprenant la désignation des produits, la quantité, le délai, la qualité ainsi que
les conditions de paiement, sera adressé à un nombre de fournisseurs.
 L’analyse des offres : Une fois les réponses des fournisseurs reçues et validées,
l'acheteur procède à l'analyse multicritères des offres reçues pour aboutir à un choix.
 La négociation : La préparation de la négociation peut se dérouler en trois phases
: recueillir des informations sur le fournisseur, préparer techniquement le
dossier et élaborer une stratégie de négociation.
 La contractualisation : Cette phase du processus achats est le résultat de la négociation
et intervient après le choix final du fournisseur. La contractualisation consiste à établir un
contrat d'achat ou un bon de commande entre l'entreprise et le fournisseur.
2. Déroulement de la mission d’audit de la fonction d’achat au sein de l’entreprise

portuaire de Bejaia
2.1 Phase de préparation

Cette phase est centrée sur la détection des faiblesses dont l’examen sera l’objet de la phase de
réalisation. Cette phase aussi sollicite à apprendre et à comprendre, elle exige également une
bonne connaissance de l’entreprise, car il faut savoir ou trouver la bonne information et à qui
la demander. De ce fait nous allons procéder à une prise de connaissance du service achat par
la collecte de tous les documents et informations nécessaire pour atteindre les objectifs de cette
mission. On procédera par les étapes suivantes :
 Réception de l’ordre de mission ;
 Procéder à la prise de connaissance du domaine audité (L’étape de familiarisation) ;
 Identification et l’évaluation des risques ;
 Définition des objectifs.
131
2.1.1 Ordre de mission (lettre de mission)
L’auditeur reçoit la lettre de mission (ordre de mission) qui est un mandat, qui fait déclencher
la mission d’audit, signé par le Directeur Général. Il s’agit d’un document d’information qui
nous donne le droit d’accès au service d’achat à auditer. Il est présenté comme suit :
Figure N13 : Ordre de mission
ENTREPRISE PORTUAIRE DE BEJAIA Bejaia le 10/04/2022

Ordre de mission
Destinataire : le Responsable de l’audit interne.
Copie pour information : le directeur des approvisionnements.
Objet : audit interne de la fonction achat.

Cette mission sera réalisée par monsieur LOUNIS Arris et ABDELLADIM Karim, stagiaire au
sein de notre entreprise.
Objectif de la mission :
Il se proposera d’analyser le système d’information, le service approvisionnement, l’évaluation
du processus achat, organisation et efficacité du service achat, d’analyser les procédures mises
en place, l’exécution des tâches, les manquements enregistrés, déterminer les causes et les
responsables, formuler les recommandations et rendre compte des résultats.
Structure concernée :
La mission se déroulera au service des achats de l’entreprise et les principaux collaborateurs.
Durée de la mission :
La mission se déroule avec une période d’intervention sur le terrain, prévue du 11/04/2022 au
10/05/2022.
Le directeur des Ressources Humaines portera l’ordre de mission à la connaissance de tous les
responsables concernés, qui sont priés de porter aide et assistance aux auditeurs dans
l’exercice de leur mission, et leur faciliter l’accès à tous les documents et informations.
Le Directeur Général
Source : Etablie par nous-mêmes
Après avoir eu le mandat d'audit, nous procéderons à la prise connaissance du domaine

concerné, et nous prendrons contact avec la structure auditée afin de faire un recueil de toutes
les informations et les documents utiles pour préparer notre travail.
132
2.1.2 La familiarisation (prise de connaissance)
La prise de connaissance consiste à recueillir des informations sur l’entité à auditer et de réunir
les informations, dans le but de préciser le champ de l’audit, identifier les personnes a
rencontrer, collecter les documents les plus divers pour avoir une connaissance générale sur
l’entité à auditer, ainsi que les informations fournies sur la discipline à auditer. Cette étape nous
permettra de prendre connaissance du contexte général de la société et d’évaluer les principaux
risques. On va ensuite s’appuyer sur cette prise de connaissance pour planifier et orienter notre
mission
Pour atteindre ces objectifs, nous procéderons de façon séquentielle par différentes étapes : la
prise de connaissance de l’informatique et du système d’information de l’entreprise, la
familiarisation avec le service achat, l’analyse de la procédure d’achat, l’élaboration de la grille
d’analyse des tâches, l'identification des risques, et enfin indiquer les objectifs à atteindre.
2.1.2.1 Prise de connaissance de l’environnement informatique de l’entreprise :
a. Situation Informatique de l’EPB
L’activité informatique est structurée en direction intitulée Direction Digitalisation et

Numérisation DDN.
Figure N14 : Organigramme de la Direction DDN
Source : document fournis par l’EPB
133
 L’infrastructure Informatique
 Effectif de la direction : 25
 L’EPB dispose de plus de 250 PC répartis à travers les différentes directions de
l’entreprise et interconnecté à un réseau informatique constitué de fibre optique et
de câbles à paires torsadés.
 Le système d’exploitation utilisé sur les postes de travail est WINDOWS 7,8 et 10
 La majorité des PC est reliée à des imprimantes de tous types (matricielle, laser et
à jet d’encre couleur).
 Chaque micro est branché à un onduleur APC ou MGE de 400 à 1000 VA.
 Tous les PC sont dotés d’un anti-virus ESET END POINT Security
 Tous les PC sont connectés à Internet.
 Structure du système d’information
La structure du S.I est basée sur un plan d’urbanisation composé de groupes de logiciels
regroupés en blocs :
 Bloc Cœur du Métier : Dans ce bloc on regroupe les différents logiciels qui traitent les
métiers de l’entreprise.
 Logiciel de gestion des escales des navires
 Logiciel de gestion de la manutention et de l’acconage
 Logiciel de gestion des opérations de remorquage
 Logiciel de gestion du centre de transit des marchandises dangereuses
 Logiciel de gestion de la maintenance
 Logiciel de gestion des infrastructures portuaires
 Logiciel de facturation des prestations portuaires
 Logiciel de gestion de recouvrement
 Logiciel de gestion des réclamations clients
 Logiciel de traitement des sondages clients
 Autres logiciels
 Bloc Support à l’Organisme : Ce bloc regroupe les logiciels qui traitent les activités
fonctionnelles. Il est sous ERP, celui-ci est constitué des logiciels suivants :
 Logiciel de comptabilité générale
 Logiciel de comptabilité analytique
 Logiciel de gestion financière
 Logiciel de gestion du budget
134
 Logiciel de gestion du personnel
 Logiciel de gestion de la paie
 Gestion des stocks
 Bloc éditique : Logiciel de gestion électronique des documents (GED)
 Bloc statistiques et pilotages :

 Le tableau de bord S.M.I : L’entreprise dispose d’un tableau de bord
informatique pour la gestion des indicateurs du système de management de la
qualité, développé en interne sous forme d’un site. Ce logiciel puise des données
à partir des différents logiciels métiers et support à l’organisme de l’entreprise.
 Le S.I.P : C’est un logiciel développé en interne sous forme d’un site Web,
consultable en local qui retrace les différentes activités du port sous forme de
tableaux statistiques et rapports, ces données sont puisées directement des
logiciels métiers et support à l’organisme.
 Bloc collaboratif : L’entreprise dispose d’un système de messagerie
professionnel (@portdebejaia.dz) et un système de messagerie interne en
l’occurrence Microsoft Messenger.
 Bloc sécurité : L’entreprise dispose d’un logiciel anti-virus en l’occurrence
ESET avec licence version 10 end point
Le site Web de l’entreprise : A cet effet, l’entreprise utilise le site web comme étant le portail
de communication avec le monde externe, Il est développé en interne (CSS Joomla) et dispose
de certaines rubriques dynamiques qui puisent des données en temps réel à partir des différents
logiciels métiers de l’entreprise.
 Les outils de Développement Informatique
 Les SGBD :
 Utilisation du S.G.B.D SQL SERVER 2008 R2 (License)
 Utilisation du S.G.B.D Maria DB (Open source)
 Les Outils de Programmation :
 Utilisation des outils de programmation DELPHI5, 7 et 10 Embarcadero
 Utilisation des outils de développement Web PHP 5, JavaScript, HTML et CSS
Joomla.
135
b. Description du système d’information de l’entreprise
L’EPB dispose d’un ERP nommé BIG-Soft développé par BIG-Informatique qui est une société
spécialisée dans l'édition et le développement de logiciels de gestion destinés aux Entreprises,
elle est chargée de la conception et de la réalisation de ces produits, l'installation et la
vérification des réseaux informatiques d’entreprises. Ils y sont réalisés conformément aux
standards de gestion et adaptés spécifiquement aux cahiers des charges des clients.
La mise en place du progiciel au sein de la société s’est faite étape par étape au fil des années
durées. Son implantation à eu lieu suite aux nouvelles réglementations algériennes de l’époque
(2010) qui exigé un système d’information plus transparent concernant les informations
comptables et financières, et que l’ancien système (nommé Monopost) n’arrive pas à satisfaire.
La mise en place de BIG-soft a duré 8 ans, En 2010 a eu l’achat d’une rebique du progiciel à
savoir celle liée au département finance et comptabilité, puis celle de la gestion des stocks en
2015, un plus tard, la gestion des ressources humaines et de la paie. Une consolidation générale
du système a été faite en 2018. Au jour d’aujourd’hui on peut considérer que le processus
d’implantation est finalisé sauf quelques volets sensibles de GRH.
ERP fonctionnel « Big-Soft » est un Progiciel de Gestion Intégré contenant un Système

d’Information homogène sur une base unique, ce système couvre un large périmètre de gestion
comme suit :
 La Gestion des achats&Stock « Big-Gestion Achats »

 La Gestion des finances « Big-finances »
 La Gestion analytique « Big-analytique »
 La Gestion des ressources humaines « Big-Grh »
 La Gestion de la paie « Big-Paie »
 La Gestion du temps « Big-GT »
 La Gestion des ventes « Big-Gestion Ventes » (volet non exploité, l’EPB entreprise de
prestations de services et non pas de production).
Ci-dessous un schéma des fonctionnalités générales que dispose la solution Big-Soft
136
Figure N15 : Fonctionnalités de BIG-Soft
Big
gestion
Big
Big GT
finances
ERP BIG
SOFT
Big Big paie

analytique grh
Source : document fournis par l’établissement
 Logiciel BIG-Finances permet lènregistrement des écritures comptables et des charges

par centre de coût pour les besoins analytiques, il est constitué des modules suivants :
 La comptabilité générale
 La gestion de la fiscalité
 La gestion des immobilisations
 La gestion de la trésorerie
 La comptabilité analytique
 Logiciel BIG-Analytique il permet de :

 Récupérer des données (BIG-finances, BIG-paie, BIG-gestion,)
 Répartir les charges des centres principaux par niveau hiérarchique de
produit/projet
 Répartir les charges des centres auxiliaires par les différents centres de couts
principaux
 Logiciel BIG-Paie prend en charge les fonctionnalités suivantes :

 Saisie des éléments variables de la paie
 Calcul de la paie et édition & reporting
 Logiciel BIG-GRH couvre les fonctions liées aux ressources humaines

 Gestion de lòrganisation
 Fiche signalétique
137
 Gestion des mouvements
 Gestion des contrats de travail
 Gestion des cognés et absences
 Gestion des prêts
 Gestion des sanctions disciplinaires
 Gestion de la formation
 Gestion des recrutements et sélections
 Logiciel BIG-GT est un système de gestion du temps il prend en charges

 La déclaration des jours fériés
 La déclaration des week-ends
 La création des régimes de travail
 Génération
 Des plannings
 Les types dàbsence
 Les types de cogné
 Rubriques de pointage
 Logiciel BIG GESTION prend en charges lènsemble des aspects liés a la gestion des
stocks & approvisionnement
 La gestion de la fiche de stock
 La gestion des mouvements
 La gestion des approvisionnements
 La génération automatique des écritures comptables
 La gestion inventaire
 L`édition & reportings
 Détermination de la cartographie du système
Au cours de la phase préliminaire de compréhension du système d'information de la société,
nous avons été amenés à schématiser la structure de ce système sous forme de cartographie.
Cette cartographie permet de :
 Déterminer la relation entre les états financiers et les systèmes qui les génèrent ;
 Identifier les environnements et les applications informatiques à aborder au cours de
la revue générale des contrôles généraux informatiques ;
 Déterminer quelles fonctions et quels systèmes informatiques doivent être revus pour
chaque cycle (revenus et comptes clients, achats et comptes fournisseurs, stocks,
immobilisations, paie, trésorerie).
138
Ces travaux sont, généralement, menés d'une façon conjointe entre l'auditeur financier et
l'auditeur informatique.
La collecte de l'information s’est faite en discutant avec les responsables opérationnels, les
responsables financiers et les responsables informatiques ainsi qu'en examinant la
documentation existante.
La cartographie a permis d'identifier les principaux cycles dont les données sont
principalement issues des traitements informatiques, les principales activités au sein de
chacun des cycles, la conduite de ces activités, les systèmes sous-jacents de chacune des
activités au sein des cycles, les environnements informatiques sur lesquels les systèmes
fonctionnent et les autres systèmes à prendre en compte dans la planification de l'audit.
L'alimentation de la (comptabilité générale) par les données relatives aux opérations de

facturation, de gestion des immobilisations, de gestion de la distribution, et de gestion de la
paie du personnel se fait d'une manière automatisée.
En effet, les applications comptables et gestion de la paie du personnel ont été toutes
développées sur une même plate-forme. La saisie des données, précédemment mentionnées,
se fait au niveau des modules de Big-Fiance (comptabilité clients, comptabilité fournisseurs,
gestion des immobilisations) et de l'application de gestion de la paie du personnel Big-paie.
Elles seront, par la suite, automatiquement imputées dans la comptabilité générale au niveau
du module de la comptabilité générale de big-finance.
Le système informatique de la société étudiée comporte aussi d'autres applications qui ont
été développées par la maison mère pour des besoins techniques tels que la gestion du temps
de pointage BIG-GT.
Pour une meilleure compréhension du système informatique de la société auditée, nous avons
décrit les différentes applications informatiques, est ce, en précisant les informations
illustrées dans le tableau suivant :
139
Tableau N05 : Cartographie du système BIG-Soft
Nature Serveur Système Direction utilisatrice

d'exploitation
Modules
BIG- Windows
Comptabilité clients Direction Financière
Finance
BIG- Windows
Comptabilité fournisseurs Direction Financière
Finance
BIG- Windows
Comptabilité générale Direction Financière
Finance
BIG- Windows
Gestion des Direction app/Fina
Finance
immobilisations
BIG-
Distribution / Logistique Gestion
Windows Direction Ressources
Gestion de la paie BIG-paie Humaines
Gestion des BIG- Windows Direction

approvisionnements Gestio approvisionnement
Gestion des dépôts BIG- Windows Direction approvisionnement

Gestion
Gestion des achats BIG- Windows Direction Achat
Achat
Gestion des pointages BIG-GT Windows Direction ressources Humaines
Sources : Etablis par nos soins
2.1.2.2 Evaluation de la procédure d’achat
 Présentation du service audité
Le service des moyens généraux fait partie du département approvisionnement, il est structuré
de la manière suivante : à sa tête un cadre responsable qui est le chef du service des moyens
généraux, il a sous sa responsabilité un chargé de prestations et les différents agents de maitrise
ainsi que les agents exécutants.
140
Figure N16 : pyramide des responsabilités au sein du service achat
Chef de service
Chargé de prestation
Agents de maitrise
Agents exécutants
 La procédure d’achat :
Il s’agit de la description du circuit « achat/fournisseur » qui recouvre l’entreprise dans ses

relations avec fournisseur de biens et de services. Il consiste à décrire les différentes étapes que
doivent suivre les documents servant de bases aux opérations relatives aux achats. L'évaluation
de la procédure d'achat doit comprendre certaines étapes qui s'enchaine l'une après l'autre :
 Emission du besoin :
Il est bien que tout achat trouve son origine dans l'émission d'un besoin provenant d'une certaine
source dans l'organisation. L’émission des besoins se fait par le biais d'un Bon de Demande de
Fourniture (BDF), rédigé en trois exemplaires (support papier) et visés par le service
demandeur. Deux exemplaires seront envoyés au magasin et l'autre reste en possession du
demandeur. Chaque direction exprime son besoin à travers ce BDF transmet au magasin.(
Annexe 01)
 Livraison ou demande d’achat
Le BDF est réceptionné par le chef de service approvisionnement et le gestionnaire de stocks

qui procède à la vérification de la conformité, une fois validé, cette opération donne lieu aux
alternatives suivantes :
 Si les pièces demandées sont disponibles, alors le magasinier transmet les fournitures
au demandeur et procède à l'enregistrement du BDF. Par la suite le gestionnaire établit
un Bon de Sortie, qui suivra la livraison de la fourniture au service demandeur.
141
 Dans le cas échéant, si les pièces demandées ne sont pas disponibles, le gestionnaire des
stocks transmet le BDF au service des achats pour prendre la commande en charge par
le biais d’une demande d’achat (DA).
La saisie de la demande d’achat sur le progiciel se fait comme suit :
Figure N17 : Interface Big-Soft d’une demande d’achat
 Traitement de la demande d’achat et établissement de la commande :
Le Service Achats reçoit les D.A. par deux supports (informatique et papier) et les répartis en
deux groupes distincts (Achats Locaux & Achats à l’Importation). Après la validation des
commandes par Le responsable achats, Une procédure de sélection de fournisseurs s’impose,
Le chef de service achat procède à la sélection de fournisseur dont il cherchera au minimum
trois (3) fournisseurs, cette sélection se fait sur la base du fichier des fournisseurs
présélectionnés. Son objet est de définir un fournisseur potentiel qui répond le mieux aux
exigences et aux attentes attendues.
L’analyse scrupuleuse du mode opératoire de « l’évaluation des fournisseurs », qu’on a
récupéré au niveau de la Direction Achats, a permis d’extraire les informations essentielles à
l’élaboration du diagramme présent dans (l’annexe 2), correspondant au processus métier, qui
décrit de façon détaillée le déroulement de la procédure d’évaluation.
Actuellement, 3 applications pratiquement identiques sont utilisées par le personnel de l’EPB

chargé de l’évaluation des fournisseurs, son interface se présente comme suit :
142
Figure N18 : Interface de l’application d’évaluation fournisseur
Après la validation du fournisseur, le responsable approvisionnement partage les commandes

en envoyant une copie de la commande (version papier) au fournisseur, une copie pour le
magasin et service comptabilité et l’originale est classée.
Le responsable d’achat établit une liasse de bon de commande (B.C) (voir annexe 2) pré-
numéroté en 04 exemplaires au nom du Fournisseur retenu en référence à la D.A. et portant
toutes les conditions négociées au préalable. Ces exemplaires seront transmis au service budget
pour la budgétisation pour voir réellement si le budget qui est en place les permet d'acheter la
marchandise souhaitée. Le chef de service budget fait une copie conforme et remet les
exemplaires au responsable des achats. (Un exemplaire sera gardé par le service budget)
Les bons de commandes sont partagés comme suit :
 L’originale est archivée chez le fournisseur pour le suivi de la commande en attente du

bon de livraison et bon de réception ;
 Une copie au service achats ;
 Une copie envoyée au demandeur qui la classera en attendant la réception de la
marchandise ;
 Une copie au service de la comptabilité en attendant l’arrivée du bon de réception et de
la facture fournisseur.
La saisie de la commande sur le progiciel se fait ainsi :
143
Figure N19 : Interface BIG-Soft d’une commande
 Réception et contrôle des marchandises :
La réception de la commande se fait par le magasinier, le gestionnaire des stocks et l'utilisateur

qui procède à l'inspection et la vérification physique (quantité et la qualité), et le gestionnaire
des stocks, vérifie la correspondance entre le bon de commande et le bon de livraison.
Le magasinier établit un bon de réception voir (l’annexe 03), pré-numéroté en quatre

exemplaires. La signature du bon de réception par le magasinier et le responsable qualité
représente la garantie que l’ensemble des contrôles a été effectué. Les bons de réception sont
partagés en deux parties : Une partie est envoyée au service achats et service comptabilité pour
vérifier la conformité de la réception par rapport à la commande et pour contrôler la facture en
vue de l’imputation du « bon à payer ». L’autre est transmise au destinataire de la commande
pour être informé de l’arrivée des marchandises commandées. La saisie du bon de réception par
le service comptabilité génère automatiquement une opération de rapprochement avec le bon
de commande correspondant.
Après la réception de la commande, le magasinier entrepose les fournitures dans le magasin et

le gestionnaire des stocks procède à l'enregistrement de ces entrées, puis elle est livrée au
service demandeur. Lors de la sortie des fournitures, le gestionnaire des stocks établira un bon
de sortie et soumettra le BDF au service demandeur pour le visa de la mention « service fait ».
 Comptabilisation :
Cette opération génère automatiquement un rapprochement avec le bon de commande et le
bon de réception. Le rapprochement porte sur la vérification des quantités, des prix et des
conditions de règlement.
144
 Règlement :
C’est l’étape final du processus d’achat, Elle met en relation la comptabilité fournisseur et la
direction. Le dossier complet : moyen de règlement, facture, bon de commande et bon de
réception, sont transmis au directeur financier pour vérification, approbation et signature.
Une fois signés, les documents de règlement des factures sont envoyés au responsable achat
pour qu’il communique au fournisseur le mode de payement et au responsable comptabilité
pour la mise à jour du dossier fournisseur et archivage.
Figure N20 : Interface Big-Soft d’une facture et paiement fournisseur
 Le logigramme des procédures achat au sein de l’EPB :

L’EPB dispose d’un logigramme qui concerne tous types d’achat, il est rédigé par la Directrice
des achats, vérifiés par le directeur général adjoint et la cellule juridique et approuvé par la suite
par le président comité de Qualité, Hygiènes, Sécurité et Environnement (QHSE). Repartie
selon 2 seuils comme suit :
145
Figure N21 : Logigramme de la procédure achat au sein de l’EPB (1er seuil)
-besoins exprimés par les structures
-fichier fournisseurs Achat inférieur à 2.400.000 Da
Pour les travaux et fournitures
INPUT et inférieur à 1.200.00 pour
Pour les services
Expression du besoin
Vérification de la demande
Prospection auprès de 03 fournisseurs au minimum
Etablissement du bon de commande
Vérification de la budgétisation de l’opération
Rejet
Budgétisé Non
?
Demande
Oui
de rallonge
budgétaire
Vérification et signature du bon de commande
Lancement de la commande
Réceptionne la commande, (Vérification d’exigence)
Non
Commande
conforme
confo Application des
Oui clauses du contrat
Service fait
Ordonnancement
Paiement du fournisseur
-facture
-bon de livraison
Evaluation des fournisseurs -bon de réception
Source : Etablie par nos soins Output
146
Chapitre 03 : incidence du progiciel BIG-Soft sur la démarche d’audit interne au sein de l’E.P. BEJAIA
Tableau N06 : Explication de logigramme du premier seuil
Désignation de l’étape Responsable Références Fréquences Enregistrements
-Expression du besoin -Les structures -Budget -Au besoin EPB.IMP.47
-Besoins des structures Dossier technique
-Approvisionnements
-Vérification de la demande -Le directeur achats -Budget planning prévisionnel -Dès, réceptions de EMP.IMP.47validé
-La cellule de planification et d’achats la demande
performance (CPP)
-Prospection auprès de 03 -Les chefs services et chefs -Fichier -Après validation de -Fournisseurs sélectionnées devis ou
fournisseurs au minimum sections achats/ -Fournisseur a jour/prospection la demande de facture pro-forma
acheteur/démarcheur de nouveaux fournisseurs -Bon de commande
-Etablissement du bon de -Les chefs services achats ; -EPB.IMP.47 -Après sélection du -Bon de commande EPB.IMP.29
commande - Les sections achats -Fournisseur sélectionné fournisseur
-Vérification de la budgétisation -Le chef de département finances. -Budget annuel -A la réception du -Bon de commande visé et
de l’opération et de la conformité -le chef de service budget -Procédure passation des bon de commande approuvé
règlementaire de la commande commandes
-Rejet -Le chef de département -Budget annule -Après vérification du -Lettre de rejet
finances -procédure passation des budget, conformité
-le chef de service budget commandes règlementaire
-Demande de rallonge -Le directeur achats -importance et urgence de -Autorisation de rallonge budgétaire
budgétaire l’achat par le président Directeur Générale
-Vérification et signature du -Le chef département -Bon de commande visé -Après contrôle de -Bon de commande paraphe et
bon de commande approvisionnements EPB.IMP.29 la réglementaire signe « EPB.IMP.29 »
-Lancement de la commande -Le chef département approvi -Apres approbation -EPB.REG.164
- Le chef service achats du BC
-Vérification a la réception - Les chefs de service achats -Exigences du BC -A la réception de la -Bon de Réception EPB.IMP.30
-Le chef de service CS -CE commande -fiche signalétique DFC.IMP.236
-Service fait -Le demandeur de l’achat -Conformité de la prestation -Après Réception -Visa du service fait
fiche signalétique DFC.IMP.236
-Ordonnancement -Le Directeur achats -Document appose du service -Transmission des -Visa
fait factures -Ordonnancement
-Lettre de paiement signéEPB.IMP.236
Paiement du fournisseur LE DFC -Facture dument visée et -A chaque transmission Visa d’approbation
ordonnancement des dossiers de
-Lettre de paiement signe liquidation pour
contrôle approbation
-Evaluation du fournisseur La Cellule planification et perfo -Evaluation des fournisseurs -Semestrielle/ -Fichier fournisseur à jour
-le chef département appro annuelle
- Le demandeur de l’achat
Figure N22 : Logigramme de la procédure achat au sein de l’EPB (2éme seuil)
-besoins exprimés par les structures Achat supérieur à 2.400.000 DA

-fichier fournisseurs Pour les travaux et fournitures
INPUT et supérieur à 1.200.000 DA
Pour les études et services
Expression du besoin
Vérification de la demande
Elaboration du cahier des charges
Lancement de la consultation
Attribution du marché
Etablissement et approbation du contrat
Exécution du contrat
Suivi administrative du contrat
Application des pénalités de retard
Vérification a la réception/Service fait
Non
Commande
conforme
confo Application des
Oui clauses du contrat
Ordonnancement
-PV de réception
Paiement des fournisseurs
définitive
-Bon de réception
Evaluation des fournisseurs -Facture
-Fichier fournisseur
Output à jour
Source : Etablie par nos soins
148
Chapitre 03 : Chapitre 03 : incidence du progiciel BIG-Soft sur la démarche d’audit interne au sein de l’E.P. BEJAIA
Tableau N07 : Explication de logigramme du deuxième seuil
Désignation de l’étape Responsable Référence Fréquence Enregistrement
-Expression du besoin -Les structures -Budget -Au besoin -EPB.IMP.47
-besoins des structures -Dossier technique
-approvisionnement
-Vérification de la demande -Le directeur achats -Budget -Dès réceptions de la -EMP.IMP.47 validé
-La cellule planification et performance -Planning prévisionnel des achats demande
-Elaboration du cahier des -Chef de département commande - dossier technique EPB.IMP.47 -Apres validation de la -Cahier des charges
charges -Chef service passation de commande demande
-Lancement de la -Directeur achats -Procédure passation de -Lettres de consultation signée
consultation -Chef de département commande commande
-Chef de service passation de commande -Cahier des charges fichier
fournisseurs à jour
-Attribution du marché -Directeur achats -PV de la CIEO -Apres évaluation des -PV de validation du directeur
offres -PV de la DA
-Etablissement et -Directeur achats -PV de validation du directeur -Apres attribution du -Contrat signe par le DA
approbation du contrat -Chef de département commande -PV de la DA MO.EPB.06 marché -Fiche de suivi préalable à la
-Chef de service passation de commande - (validation des contrats et signature du projet EPB.IMP.283
convention de l’EPB)
-Suivi technique de -Structures utilisateurs -Contrat signé ODS avenant -Apres signature de -Bon de commande EPB.IMP.29
l’exécution du contrat l’ODS par les deux -PV de chantier
parties -Bon de réception
-PV de réception
-Suivi administratif du -Chef de département commande -Clauses contractuelles ODS -Dès réceptions de -Diverses correspondances
contrat -Chef service suivi contrat l’ODS -PV de réception provisoire et
définitive
-Application des pénalités -Le DFC -Contrat signé -Dès signature du PV -Diverses correspondances
de retard -Le directeur des achats -Avenants signés ODS réception provisoire -PV d’application des pénalités de
-structure utilisatrices -PV de réception provisoire retard
-Vérification à la -Structure utilisatrices -Conformité de la prestation -A la réception de la -Bon de réception EPB.IMP.30
réception/service fait exigences du contrat commande -fiche signalitiqueDFC.IMP.236
-Ordonnancement -Le directeur achats Document apposé service fait -Transmission des -Visa, LDP, EPB.IMP.233
-Bon de réception EPB.IMP.30 factures -Ordonnancement
-Paiement du fournisseur -Le DFC -Facture et ordonnancement -A chaque transmission
lettre de paiement signé des dossiers de liquidation
-Evaluation du fournisseur -La cellule planification et performance - Evaluation de fournisseurs -Semestrielle /Annuelle -Fichier fournisseurs à jour
-Le chef département commande
-Le demandeur de l’achat
2.1.2.3 La répartition des tâches au sein du service achat

Afin de pouvoir analyser et répartir les tâches (vérification de l’application du principe de
séparation des tâches) nous avons procédé à l’élaboration de la grille d’analyse des tâches
suivante :
Tableau N08 : Grille d’analyse des taches
Nature de la
demandeur
structure
service achat
Ordonnateur
magasinier
stocks
Gestion des
budget
Service
Comptable
financier
Générale
Direction
Services fonction
Taches
Etablissement du bon de
commande
- Expression d’une demande X
Exécution
d’achat.
- Vérification de la demande Contrôle/
Autorisation X X
d’achat.
- Etablissement des bons de Décision/ X
commandes. Contrôle
- Signatures des BC. Décision

X X
Passation de commande
- Etablissement d’un
tableau comparatif des Exécution X
offres de fournisseurs.
- Choix des fournisseurs. Décision X
- Contact des fournisseurs. Exécution X
- Réalisation d’achat. Décision X
Réception des commandes
- Réception de la commande. Enregistrement X
-Vérification de la
marchandise. Contrôle X
-Etablissement des bons
d’entre (réception).
Exécution X
- Contrôle cachet «DA, bon
de livraison bon de
commande et bon de
Contrôle X
réception ».
Constitution de la facture
- Réception de la facture. Enregistrement X
- Rapprochement entre :
X
facture, bon de commande et
Exécution
bon de réception.
- Contrôle de la facture. Contrôle X X
-Validation de la facture. Décision X
149
Comptabilisation et
règlement de l’achat
- Enregistrement de l’achat. Enregistrement X
- Etablissement d’ordre de X
Décision
paiement.
- -Signature d’ordre de X X
Exécution
paiement
-Etablissement de chèque X
Exécution
- Signature des chèques. Décision X

-Règlement fournisseurs. Exécution X
Source : réalisé par nos soins.
Commentaire :
La séparation des tâches est une mesure de contrôle interne essentielle et fondamentale au
sein de l’entreprise, elle veille à ce que chacun, évite les erreurs, détecte les irrégularités,
en temps opportun dans le cadre de ses activités courantes. En effet, la séparation des tâches
rend la fraude intentionnelle difficile à réaliser. La lecture de cette grille permet de bien
constater la lucidité du personnel du service achats et le respect des fonctions de chacun.
2.1.3 Identification des zones de risques
Après la familiarisation avec les fonctions auditées, nous développerons une procédure, qui
nous permet d’identifier les zones à risques. Il s’agit d’identifier les endroits où les risques les
plus dommageables qui sont susceptibles de se produire. Cette phase est essentielle car elle va
conditionner la suite de la mission. Durant cette étape on utilisera trois outils qui sont :
 Diagramme de circulation des documents
 Le questionnaire de prise de connaissance
 Tableau d’analyse des risques
2.1.3.1 Evaluation du système d’information de l’entreprise
 Objectifs à atteindre
Nous avons testé un ensemble de contrôles mis en place par la société pour couvrir les risques
informatiques potentiels. Ces contrôles sont classés selon les modules et les thèmes suivants :
 La sécurité des données et le contrôle des accès ;
 La comptabilité générale, clients, fournisseurs ;
 Les immobilisations, Le stock ;
 Les données permanentes, Les rapports d’intégrité.
Les résultats des tests sont synthétisés selon un système de scoring qui permet de renseigner
sur le niveau de confiance à accorder à l'environnement informatique de la société.
150
 Description des contrôles effectués
 Contrôles et tests des modules du progiciel BIG-Soft
Dans ce qui suit, nous allons citer les principaux contrôles ainsi que les tests s'y rapportant
module par module.
 Les données permanentes « Master Data »
Les données permanentes correspondent aux données de base du système d'information dont
la fréquence de modification est relativement faible. Chaque donnée doit être unique dans la
base de données. Les principales données permanentes sont :
 Les données de base relatives aux clients : raison sociale, adresse, personnes à
contacter, plafond de crédit, remises, etc...
 Les données de base relatives aux fournisseurs : raison sociale, adresse,
personnes à contacter, RIB, etc...
 Les données de base relatives aux produits : désignation, référence, composition,
prix, TVA, etc...
 Les données de base relatives aux immobilisations : désignation, référence,
taux d'amortissement, etc...
 Les données de base relatives à la comptabilité : plan des comptes,
instructions automatiques de comptabilisation, taux de change, etc...
 Les données de base relatives à la production : articles de base, réservoirs,
véhicules, dépôts, filiales, usines, etc...
Pour chaque groupe de données (Fournisseurs, Clients, Immobilisations, Banques, taux de

change, etc...), un seul propriétaire doit être désigné. Ce propriétaire est responsable du suivi
des autorisations de modification apportées aux données permanentes et aussi de la revue de
ces modifications.
Compte tenu de la sensibilité et de l'importance des données permanentes, des contrôles clés
informatisés devraient être mis en place afin de s'assurer que leurs mises à jour (création,
modification, suppression) ont été faites d'une manière correcte et autorisée et que ces mises à
jour sont contrôlées à posteriori à travers l'édition des logs d'audit.
Les contrôles clés informatisés appliqués sur les données permanentes sont généralement
traduits, en pratique, par des procédures de mise à jour et de maintenance des données
permanentes que l'auditeur sera amené à tester leur niveau d'application. La procédure de mise
à jour et de maintenance des données permanentes permet de définir :
151
 L'identité des personnes habilitées à mettre à jour les données permanentes ;

 La nature des documents autorisant la mise à jour des données permanentes ;
 L'identité des personnes habilitées à revoir et à valider ces mises à jour.
Afin de s'assurer du niveau de sécurité des données permanentes de la société nous avons testé
le niveau d'application des procédures.
Le tableau ci-après présente les contrôles qui doivent exister au niveau des données
permanentes et les tests s'y rapportant :
Tableau N09 : Contrôles des données Permanentes de BIG-Soft
Contrôles clés Tests effectué
 Discuter avec le responsable la procédure relative aux

Toute donnée permanente doit être changements apportés aux données permanentes
unique dans la base de données. (l'initiateur, la personne qui approuve la demande, le
responsable de la modification et le contrôleur)
Toutes les données permanentes doivent  Revoir l'historique des demandes de modification ;
être présentées avec des séparations claires
 Examiner les dernières modifications apportées aux données
des propriétaires
permanentes à travers les logs d'audit.
 Tester sur un échantillon de modifications le niveau de

Les changements et les mises à jours conformité avec la procédure ;
apportés aux données permanentes doivent  Examiner les logs d'audit correspondants aux modifications
être autorisés et revues par une personne pour s'assurer du respect de la procédure : l'auditeur doit
indépendante (selon la procédure). vérifier le nom de la personne qui exécute les demandes de
changement, le nom de la personne qui contrôle la régularité
de ces changements, la date de modification, l'ancienne
valeur et la nouvelle valeur.
Données permanentes de la  Revoir les derniers changements apportés aux instructions

Comptabilité. automatiques de comptabilisations
Source : réalisé par nos soins.
152
 Sécurité de BIG-Soft
La finalité principale de la revue des contrôles automatisés au niveau de BIG-soft est de fournir
à la Direction une assurance raisonnable quant à l'intégrité et la fiabilité du traitement des
données.
Pour atteindre et confirmer cette assurance, l'équipe d'audit doit focaliser une partie de ses
travaux sur la revue des contrôles appliqués au niveau de l'organisation, des environnements,
des menus et des procédures afin de garantir la sécurité de BIG-Soft. Les contrôles se résument
aux points suivants :
Tableau N10 : Evaluation de BIG-Soft

Contrôles clés Tests
Ségrégation des tâches :  Dénombrer les utilisateurs qui ont un cumul de
tâches incompatibles ;
Une ségrégation efficace des tâches doit exister
dans l'environnement informatique.
Création de profils utilisateurs :  Discuter avec le responsable informatique de
Une procédure adéquate doit exister pour le suivi l’existence d’une telle procédure ;
de la création de nouveaux profils utilisateurs  Tester le cas de profils récemment créés.
sous BIG-Soft.
La procédure doit inclure une estimation adéquate
de la ségrégation des tâches.
Droits d'accès :  Discuter avec le responsable informatique de
l'existence d’une telle procédure ;
Les droits d'accès des utilisateurs sous BIG-Soft
devraient être annulés ou changés d'une façon  Editer la liste des profils des utilisateurs à partir du
adéquate lorsque ces derniers sont transférés ou système ;
ont quitté la société.
 Tester des échantillons de profils.
Environnements informatiques :  Exécuter le programme "F0094"pourdéterminer le
nombre d'environnements informatiques existants ;
Les environnements informatiques doivent être
 Exécuter le programme "F0093" pour Identifier les
limités à ceux de production, de test et de
droits d'accès attribués aux utilisateurs pour les
développement.
différents environnements informatiques.
Commandes Systèmes :  Identifier les droits d'accès attribués aux utilisateurs

pour ces fonctionnalités dans l'environnement
Le lancement des commandes systèmes devrait informatique en exécutant le programme " F0093"
être restreint convenablement.
 Discuter les résultats obtenus avec l'administrateur
du système et obtenir des explications pour tous les
utilisateurs bénéficiant de cet accès.
153
Contrôles clés Tests

Accès rapide :  Exécuter le programme "F0092" pour identifier les
droits d'accès attribués aux utilisateurs dans les
BIG-Soft permet l'accès rapide à ses modules et environnements informatiques ;
rapports standards en utilisant des commandes
spécifiques  Discuter les résultats obtenus avec l'administrateur du
système et obtenir des explications pour tous les
Les accès rapides doivent être restreints utilisateurs bénéficiant de cet accès.
convenablement.
Ouverture et fermeture des périodes  Exécuter le programme "P00105" pour identifier les
comptables : personnes qui ont la possibilité d'ouvrir et de fermer
les périodes comptables.
La possibilité d'ouvrir et de fermer les périodes
comptables doit être limitée à un nombre restreint
d'individus.
 Documents utilisés
Au cours de la mission, l'auditeur doit avoir à sa disposition plusieurs documents qui lui servent
de base pour ses travaux de contrôle. Ces documents sont soient des rapports générés à partir
du système ou bien des procédures propres à la société.
Dans ce qui suit, on présentera les documents important que nous avions consulté dans le cadre
de travaux de revue de l’ERP.
 Logs d'audit ou Auditrons :
Se sont des journaux édités par le système par l'exécution de commandes spécifiques. Ces
journaux retracent toutes les opérations de changement (créations, modifications, suppressions)
faites au niveau des fichiers permanents tels que le fichier fournisseurs « supplier file », fichier
clients « customer file », gestion des tiers « Address Book », le programme d'ajustement et de
prix « Price and Ajustement Schedule ».
Dans ces rapports, on trouve le nom de la personne qui exécute les demandes de changement,
le nom de la personne qui contrôle la régularité de ces changements, la date de modification,
l'ancienne valeur et la nouvelle valeur.
 Les procédures de contrôle des auditerons :
Les Logs d'audit doivent être contrôlés pour identifier les actions non autorisées et les éviter
dans le futur. Pour que le contrôle soit bénéfique, il doit obéir à une procédure formalisée et
bien définie. Ce document indique le but de la procédure de contrôle des auditerons, les
personnes intervenantes, la périodicité d'édition, les responsabilités, les modalités pratiques et
les applications.
154
 Les rapports d'intégrités :
Les rapports d'intégrité présentent les problèmes d'intégration qui peuvent exister entre les
soldes des comptes des différents modules de Big-soft « A/R, A/P, F/A, etc » et leur imputation
directe au niveau de la comptabilité générale « G/L ». Ces rapports sont une partie intégrale du
système BIG-Soft.
Ils doivent être édités :

 Durant l'installation du progiciel et suite à la migration des données.
 Quotidiennement, pour la majorité de ces rapports.
Si ces rapports ne sont pas édités régulièrement, l'intégrité des données peut être affectée, ce
qui représente un grand risque : « High Risk of Data Integrity Issues ».
L'examen des rapports d'intégrités aide à :

 S'assurer que le système fonctionne correctement ;
 Corriger tout problème à temps d'une manière efficiente.
Les rapports d'intégrités qu'on peut extraire sont les suivants :
 Comptabilité Fournisseurs :
 Le rapport P047001 compare les soldes de la comptabilité fournisseurs dans le module

BIG-Finance, aux soldes des comptes fournisseurs imputés dans la comptabilité
générale.
 Le rapport P04701 vérifie que le montant global de chaque lot dans la comptabilité
Fournisseurs est égal aux montants correspondants dans la comptabilité générale.
 Comptabilité clients :
 Le rapport P03702 compare chaque lot des montants bruts reçus inscrits à la comptabilité
clients avec la table clients de la comptabilité générale.
 Le rapport P03701 vérifie que chaque Lot de la comptabilité clients, correspond au total
des montants reçus, est équilibré avec les Lots correspondants dans la comptabilité
générale.
 Immobilisations : F/A
 Le rapport P127011 compare les soldes enregistrés à la table comptabilité

immobilisations aux soldes de la table de la Comptabilité Générale.
155
 Le rapport P12301 identifie toutes les transactions qui ont été inscrites dans la Comptabilité
Générale et y devraient être, mais ne le sont pas encore, inscrites dans la comptabilité des
immobilisations.
 Comptabilité Générale : G/L
 Le rapport P007011 présente la liste des lots non encore comptabilisés en se basant sur la
table de contrôle des lots.
 Le rapport P007031 liste les lots qui sont affectés mais non équilibrés. La différence
apparaît dans le rapport.
 Le rapport P097001 présente la balance nette de chaque société.
 Le rapport P09705 montre la divergence de chaque période entre les soldes de la balance
et les soldes dans la comptabilité générale.
 Le rapport P097021 montre les divergences des montants au niveau des sociétés entre la
comptabilité et les tables des comptes.
 Stocks : ESC
 Le rapport P41543 montre les types de divergence entre les tables de comptabilité des
stocks et celles de la comptabilité générale
 Le rapport P41544 montre les divergences pour les quantités et les montants entre la
comptabilité des stocks et la comptabilité générale.
 Les droits d'accès :
Ce sont des fiches formalisées qui définissent les droits d'accès des utilisateurs aux différents
menus du système, tout en respectant le profil de chacun.
Afin d'éviter toute confusion dans l'attribution des droits d'accès, chaque demande de création,
modification et suppression de profil utilisateur devraient préciser :
 Le groupe auquel le nouvel utilisateur doit appartenir ;

 Les droits supplémentaires à accorder.
Les droits d'accès « Action Code Security » par programme de chaque groupe d'utilisateurs
doivent être formellement définis. Un descriptif fonctionnel de chaque programme est élaboré
et présenté au responsable utilisateur concerné.
156
BIG-Soft offre un accès limité aux informations, de sorte qu’il offre aux utilisateurs seulement
l’accès aux informations dont ils ont besoins, et dont ils ont la responsabilité, seul
l’administrateur peut avoir accès à toutes les informations. Ces accès sont protégés par des mots
de passe de sorte que chaque utilisateur a son propre compte et son propre mot de passe. Ci-
dessous comment se présente l’accès au rebique.
Figure N23 : Interface BIG-soft authentification
2.1.3.2 Diagramme de circulation des documents
Nous avons dressé le diagramme de circulation pour présenter la circulation des documents
afférents au processus d’achat, afin d’indiquer leur origine et leur destination et donc de donner
une vision complète du cheminement des informations et de leurs supports.
 Abréviations utilisés :
D.A : Demande d’Achat.

B.C : Bon de Commande.
B.R : Bon de Réception.
B.S : Bon de Sortie.
Frs : Fournisseur.
 Les symboles :
Documents….
Operations….
Test……….
157
Figure N24 : Diagramme de circulation des documents

Service de Magasinier Service achats Service Financier Fournisseur
l’entreprise comptabilité
D.A D.A D.A
Non
Réception et
Existe enregistreme
-t-il
nt
Oui
B.C B.C
Vérification
Livraison de la
signature
Demande
reçue
Non
Traitement
Conforme
D.A de la
Oui demande
Traitement de
la demande
B.C
B.C
Livraison
Non
Vérifie la Retour
conformité au Frs
Traitement
de la
Oui procédure
de paiement
B.R
B.R B.R
Saisie de la
facture
B.C
Commande B.S
reçue
Facture Bon à Bon à Paiement
payer payer de frs
Sources : réalisé par nos soins à partir des documents fournis par l’EPB.
Pour des raisons d’organisation, de sécurité et d’assurance, les différents documents liés à
la procédure d’achat sont généralement établis en plusieurs exemplaires. Puis, nous
utiliserons la figure suivante pour illustrer la circulation de ces différents exemplaires.
158
Figure N25 : Diagramme de distribution des exemplaires.
Service Service d’achats Magasin Service budget Service Fournisseurs

demandeur comptabilite
BDF N03
BDF N03
BDF N02
BDF N02
BDF N01
BC N05
BC N04 BC N04
BC N03 BC N03
BC N02 BC N02
BC N01
BC N01
BL N04 BL N04
BL N03
BL N03
BL N02
BL N02
BL N01
BE N03 BE N03
BE N02 BE N02
BE N01
BS N03 BS N03
BS N02 BS N02
BS N01
FAC N03
FAC N02 FAC N02
FAC N01 FAC N01
Sources : réalisé par nos soins à partir des documents fournis par l’EPB.
 Explication du diagramme :
Le lien avec le processus d'achat de l’EPB nous permet de représenter la circulation des
documents entre les différents services impliqués dans le processus d'achat pour indiquer leur
origine, notamment leur destination. Cela nous permet d'avoir une compréhension complète du
flux de documents liés à la procédure achat de l’EPB.
159
Dans un premier temps, le service demandeur s'engage à établir un BDF en trois (03)
exemplaires avec les destinations et usages suivants :
 Un exemplaire reste au service demandeur.

 Un exemplaire au service achat pour vérifier la disponibilité de la demande et l’inclure
au dossier d’achat.
 Un exemplaire destiné au service comptabilité pour l’inclure dans le dossier paiement.
Deuxièmement, un bon de commande sera établi par le service achat en cinq (05) exemplaires:
 Un exemplaire destiné au fournisseur.

 Un exemplaire au service chargé de la réception (magasin) en vue de lui permettre de
planifier sa charge de travail future et sa livraison.
 Un exemplaire au service budget pour le suivi du budget.
 Un exemplaire au service de la comptabilité afin de passer les écritures comptables.
 Un exemplaire reste au service achat pour l’inclure dans le dossier d’achat.
Troisièmement, le fournisseur s’engage à établir un bon de livraison en quatre (04)

exemplaires :
 Un exemplaire reste chez le fournisseur.

 Un exemplaire au magasinier qui va lui permettre d’établir un bon de réception.
 Un exemplaire au service achat pour l’inclure dans le dossier d’achat.
 Un exemplaire destiné au service comptabilité pour l’inclure dans le dossier paiement.
Quatrièmement, un bon de réception est établi par le magasinier en trois (03) exemplaires :

 Un exemplaire destiné au service comptabilité pour l’inclure dans le dossier
paiement.
 Un exemplaire reste au magasin pour établissement des fiches de stocks.
Cinquièmement, un bon de sortie est établi notamment par le magasinier en trois (03)
exemplaires :
 Un exemplaire au service demandeur.
 Un exemplaire reste au magasin pour l’établissement des fiches de stocks.
 Un exemplaire destiné au service comptabilité pour comptabilisation et suivi de stock.
Enfin, le fournisseur s’engage à établir une facture en trois (03) exemplaires :

 Un exemplaire destiné au service comptabilité pour l’inclure dans le dossier
paiement.
 Un exemplaire reste chez le fournisseur.
160
2.1.3.3 Le Questionnaire de prise de connaissance (QPC)

Le questionnaire de la prise de connaissance est un moyen pour l’auditeur afin d’évaluer le
dispositif du contrôle interne relatif à une organisation ou à une fonction précise. Ce
questionnaire est utilisé pour vérifier les principes du contrôle interne et une éventuelle
précision sur ce système.
Le questionnaire est formulé de telle façon qu’une réponse par Oui indique une situation
généralement satisfaisante, tandis qu’une réponse par Non, indique une faiblesse possible dans
le contrôle interne.
Tableaux N11 : Questionnaire de prise de connaissance
Principe d’organisation
Question Oui Non Observations

1) Existe-il un manuel des procédures internes ? X
2) Existe-il un respect des répartitions des taches des

services suivants :
- Le service achat X
- Le service réception X
- Le service magasin X
- Le service finance et comptabilité X
- Le service trésorerie X
3) Existe-il un fichier d’inventaire fournisseurs répertorié
par catégorie ? X
4) Existe-il un moyen qui prévoit la consultation entre le

financier et le responsable achat en matière de priorité de X
budget (liaison entre les 02 responsables) ?
Principe d’intégration
Questions Oui Non Observations

1) Est-il que tout le personnel est satisfait des
procédures qui organisent l’entreprise ? X
2) Les services suivants disposent-t-ils des moyens et outils

nécessaires pour l’accomplissement de leurs fonction
(matériel, fiches de stocks, ordinateur,
imprimante,…etc.) :
X
- Le service achat
- Le service réception X
- Le service magasin X
- Le service finance et comptabilité
X
- Le service trésorerie
161
Principe d’information

1) Est-ce que les fiches de stock sont tenues X
régulièrement ?
-Si oui, sont-elles vérifiées par une autre personne ? X
2) Les fiches de stock reflètent elles la réalité du stock
physique ? X
3) Est-ce que les bons de commandes préparés par le
service achat sont envoyés à l’ensemble des X
services concernés ?
4) Est-ce que les bulletins de réception établis par le X
chargé de la réception sont envoyés aux services
concernés ?
5) Est-ce que les exemplaires des bons établis par les
services sont archivés ? X
6) Est-ce que toutes les pièces concernant les
fournisseurs non encore payés sont remises au X
trésorier ?
Principe de permanence

Est-ce que la procédure de passation de la commande
est toujours respectée ? X
Est-ce que le chargé de la réception applique les

formalités de la procédure de réception d’une manière X
régulière ?
Les magasins sont-ils rangés selon la taille des X

produits ?
Les procédures d’enregistrement et de règlement de la

commande sont-elles toujours respectées par le service X
de comptabilité et finance ?
Existe-t-il une liste des personnes habilitées à signer les

documents ? X
Principe d’universalité
Question Oui Non Observations

Est-ce que tout le personnel de la direction
approvisionnement respecte les procédures qui leur sont X
dictées ?
Principe d’indépendance

Les procédures mises en place permettent-elles Objectifs selon les
d’atteindre les objectifs de la direction X moyens mis en place
approvisionnement indépendamment de ses moyens ? par l’entreprise
Source : Etablie par nous-même en se référant au questionnaire du guide d’audit
162
2.1.3.4 Tableau d’analyse des risques
Le tableau de forces et faiblesse apparentes présente de manière synthétique et argumenté les

présomptions ou l’avis de l’auteur sur chacun des thèmes analysés. Il constitue l’état des lieux
des forces et faiblesses réelles ou potentielles, et permet de hiérarchiser les risques dans le but
de préparer le rapport d’orientation.
Tableau N12 : Tableau d’analyse des risques
Operations Objectif Risques Dispositifs du C.I Evaluatio

-Tout achat doit
Achats non nécessaires (ex : -Le besoin doit être
correspondre à un réel
commande personnelle) ou exprime par un
besoin de l’entreprise.
les quantités demandées ne responsable autorisé du
Expression du sont pas suffisantes ou service demandeur.
besoin - S’assurer que les supplémentaires non
besoins sont bien justifier. - procédure formalisée
exprimés et bien permettant d’identifier
Force
planifiés dans un - Les besoins ne sont pas systématiquement et
temps opportun. toujours exprimés et périodiquement les
planifiés en temps opportun. besoins selon les
prévisions et les contrôles
physiques effectuant.
Traiter équitablement -Fournisseurs potentiel non Disposition d’un fichier
tous les fournisseurs consultés ou Privilégier fournisseurs (qualité de
Préparation de valides et comparer certains. produit, respect des
l’achat leurs offres de manière délais, service). Faiblesse
-Risque de choisir des
pertinente.
fournisseurs non qualifies
(ex : prix élevé par rapports
au prix du marche)
Garantir la conformité -Falsifications des Etablir une liste
de la liste des signatures. référentielle des
Signature des personnes habilitées à personnes habilitées à
-Engagements
documents signer. signer. Faiblesse
supplémentaires à supporter
par l’entreprise
-Perte de crédibilité.
Contrôle des Satisfaction des clients Entrée des fournitures Mettre en place un
fournitures internes. défectueuses et non contrôle quantitatif et Force
achetées conformes à la commande. qualitatif.
-Identification et Perte de traçabilité les A chaque réception de
Etablissement traçabilité de la données comptables sont produit le comptable doit
des documents réception. incomplètes. établir un document de
de réception de réception conforme à la Force
-Pièce justificative
transfert. facture.
pour l’enregistrement
comptable.
Approbation des Indispensabilité du budget Les montants et délais de
Règlements montants à régler ainsi nécessaire par faute de paiement sont déterminés
que les délais. délais. en commun entre le Faiblesse
responsable financier et
responsable achats.
Source : réaliser par nous-mêmes.
163
2.1.3.5 Détermination des objectifs d'audit

Il a pour but de restreindre le champ couvert par le référentiel de contrôle interne. La
détermination des objectifs de la mission d’audit se fait dans un rapport d’orientation, ce rapport
va permettre de définir et de formaliser les axes d'investigation de la mission et ses limites, il
les exprime en objectifs à atteindre par l'audit.
Le rapport d’orientation sera réalisé dans cette étape, il est comme un contrat passé avec l’audité
et précisera les objectifs généraux, les objectifs spécifiques et champ d’application de la mission
d’audit. Le rapport d'orientation est une sorte de contrat de prestations de service entre les
audités et le service d'audit.
Figure N26 : Rapport d’orientation
Mission d’audit de la fonction achat
Société audité : Entreprise Portuaire de Bejaia
Rapport d’orientation
Dans le présent rapport, nous allons présenter les objectifs généraux se rapportant avec les objectifs
du contrôle interne, les objectifs spécifiques de la mission d’audit de la fonction achat et enfin le champ
d’action.
Objectif généraux :
Ce sont des objectifs permanents du contrôle interne dont l’audit s’assure qu’ils sont pris en compte et
appliqués de façon efficace et pertinente, il s’agit de la protection et la sauvegarde du patrimoine de la
société, la qualité des informations, le respect des règles, directives, et procédures, l’optimisation des
ressources. Ainsi les objectifs généraux liés à la fonction d’achat peuvent se résumer dans les points
suivants :
 Respect des règles du contrôle interne ;
 Élaboration d’un manuel de procédures organisationnelles ;
 Examiner les dispositifs de contrôle interne et s’assurer de la bonne maitrise des opérations.
Objectifs spécifique :
Ces objectifs précisent de façon concrète les différents dispositifs de contrôle qui vont être testés, qui
contribuent à la réalisation des objectifs généraux et qui se rapportent aux zones à risques
antérieurement identifiées à l’aide du diagramme de circulation et du tableau des faiblesses apparentes.
Les objectifs spécifiques liés à la fonction d’achat peuvent se résumer dans les points suivants :
 Éviter l’accomplissement des tâches d’exécution, d’enregistrement et de contrôle par la
même personne au niveau des différents services ;
 Formaliser les tâches ;
 Vérification des procédures mises en place pour la section des achats.
Champ d’action :
Pour atteindre ces objectifs on fixera un champ d’action représenté ainsi :
 Service achat, stock, finance et comptabilité
 Service informatique
164
2.2 Phase de réalisation
Dans cette phase l’auditeur fait appel aux capacités d’analyse en procédant aux observations et
constats qui vont lui permettre d’atteindre les objectifs fixés dans le rapport d’orientation, il
peut parfois changer le programme de travail sous réserve de sa validation par le chef de
mission.
Ainsi, nous appliquerons notre programme de travail sur le terrain, pour atteindre les objectifs
fixés dans le rapport d’orientation, Cette étape, comporte trois étapes principales :
 La réunion d’ouverture ;
 Le programme d’audit ;
 Le travail sur le terrain.
2.2.1 La réunion d’ouverture
La réunion d’ouverture marque le début de la mission, elle est la rencontre entre auditeurs et
les audités qui permet de marquer le commencement des opérations de réalisation. Elle fait
tomber la plupart des appréhensions en se basant sur une transparence totale. L’ordre du jour
de cette réunion doit comporter :
 La présentation de l’équipe d’audit ;
 Rappel sur l’audit interne, et sur la procédure d’audit ;
 Présentation du rapport d’orientation, Rendez-vous et contacts.
 Logistique de la mission ;
La réunion d’ouverture est sanctionnée par un procès-verbal qui se présent comme suit : Figure
N27 : PROCES-VERBAL
Mission d’audit de la fonction d’achat Bejaia, Le 16/04/2022

Entreprise audité : Entreprise Portuaire de Bejaia
PROCES-VERBAL
Objet : réunion d’ouverture.
Ordre du jour : Examen du « rapport d’orientation »
Participants :
 Les auditeurs : Mr. LOUNIS Arris
Mr. ABDELLADIM Karim
 Les audités : Les responsable des approvisionnements, achats, stocks

Le responsable des comptabilités et finance
Le responsable informatique
La réunion d’ouverture a eu lieu le 16/04/2022 à 10h :30min au siège social de l’EPB.
Signature des auditeurs Signature des audités
Source : Etablie par nous-même
165
2.2.2 Le programme d’audit (ou planning de réalisation)
C’est un document interne au service d’audit, fait pour atteindre les objectifs du rapport
d’orientation, et il définit les travaux que nous allons effectuer pour vérifier la réalité des forces
et faiblesses apparentes dans la phase de préparation.
Sous la supervision du chef de mission que ce programme est élaboré, il définit l’ensemble des
tâches et opérations qu’on devrait réaliser, pour une procédure, opération ou contrôle donnée
concernant la fonction achat. Il nous permet ainsi, de connaitre le détail précis des étapes à
suivre et de réaliser successivement les différentes tâches.
Tableau N13 : Le programme d’audit
Périodes Tâches Responsable
16/04/2022 Vérification de la procédure achat R. du service achat

18/04/2022 Vérification de l’organisation des tâches et de R. du service achat
responsabilités liés à l’achat
18/04/2022 Entrevue avec le chef responsable des approvisionnements Chef du service
approvisionnement
21/04/2022 Vérification l’organisation des tâches et de responsabilités R. du service
liés à l’approvisionnement approvisionnements
21/04/2022 Observation et analyse des opérations d’établissement et du R. du service
traitement de bon de commande approvisionnement
23/04/2022 Vérification de l’organisation des tâches et de responsabilité Chef du service
liés au magasin magasinier
25/04/2022 Observation et vérification de la réception de marchandise Chef du service
magasinier
28/04/2022 Observation et analyse du traitement de la facture au niveau Responsable du
du service finance et comptabilité service finance et
comptabilité
30/04/2022 Etablissement du QCI pour service achat, stocks, finance et
comptable, informatique. /
02/05/2022 Identification des risques liés au service achat, stock, finance
et comptabilité, informatique. /
04/05/2022 Etablissement d’une lettre des recommandations /
06/05/2022 Préparation du rapport d’audit /
09/05/2022 Réunion de clôture Les concernés

12/05/2022 Réunion de présentation du rapport d’audit final Les concernés
166
2.2.3 Travail de terrain
Durant cette phase il s’agit pour l’auditeur de répondre aux questions du QCI. Les outils à
mettre en œuvre sont déterminés dans le QCI. Les outils vont des observations aux différentes
sortes de tests : analyse de documents, réconciliation des données, entretiens, etc. L’auditeur ne
peut jamais baser ses constats sur des hypothèses ou intuitions, il doit avoir des preuves de ce
qu’il avance.
A cette effet, Nous allons conduire les travaux prévus dans le programme d’audit, pour cela, le
questionnaire de contrôle interne sera l’outil le mieux approprié Nous allons procéder à des
différents outils et techniques d’audit interne, tel que : observation, teste, interviews, les
sondages afin d’affiner le questionnaire du contrôle interne, et établir les feuilles d’analyse et
de révélation des problèmes (FARP). Et cela pour le principe objectif : la détection des
anomalies et dysfonctionnements liés au dispositif du contrôle interne, et Etablir Quelles sont
les mesures correctives à recommander.
2.2.3.1 Le questionnaire du contrôle interne
Tableau N14 : Questionnaire de contrôle interne pour l’achat
Questions Oui Non Commentaires
1) Le service achat est-il indépendant :

- De la comptabilité générale ? X
- De la comptabilité fournisseurs ? X
- De la trésorerie ? X
- Du service réception ? X
2) Est-ce que tout achat représente un besoin (respect du

besoin exprimé) ? X
3) Les demandes d’achats internes sont-elles approuvées par
les chefs service concernés ? X
4) Etablit-on un budget des achats ? X

-Si oui, la consommation de ces budgets est-elles
X
suivie régulièrement pour éviter les dépassements ?
-Ce suivi tien-il compte des commandes engagées X
n’ayant pas encore été facturées ?
5) Les commandes des biens ou services sont-elles établies

par des personnes habilitées ? X
167
6) Les procédures de contrôle des achats sont-elles revues

périodiquement par les auditeurs internes ou autres
personnes indépendantes du service achat pour s'assurer que
X
la politique de la société est bien appliquée ?
7) Est-ce-que la procédure achat est respectée ?

- Demande d’achat.
- Consultation.
- Réception de la facture pro-forma.
- Etablissement de TCP. X
- Etablissement du bon de commande.
- Bon de livraison.
- Bulletin de réception.
- Réception de la facture définitive.
- Paiement.
8) Est-ce que la sélection des fournisseurs est établie sur la
base de :
- Tableau Comparatif des Prix.
X
- Qualité de produit ou service.
- Prix de produit ou service.
9) Les prix payés pour divers articles sont-ils vérifiés

périodiquement par une personne habilitée afin de s’assurer
que ces prix ne sont pas supérieurs à ceux du marché ? X
10) Le budget des achats est-il régulièrement comparé aux
réalisations ? X
11) Les achats de biens ou de services sont-ils commandés service magasin a

seulement sur la base de demande d’achat établis par des X une certaine
personnes habilitées. responsabilité
12) Les bons de commandes sont-ils établis systématiquement.

X
13) Les bons de commandes sont-ils :
- Pré numérotés ?
- Datés ?
X
- Etablis en quantités et valeurs ?
- Signés par les personnes habilitées ?
- Envoyés à l’ensemble des services concernés ?
168
14) Est-ce-que la voie hiérarchique est respectée ?

- Demande d’achat.
- Approuvée par le service approvisionnement. X
- Validation par PDG.
15) Le système permet-il de connaitre à tout moment les
commandes non encore livrées, celles qui le sont X
partiellement, celles qui sont réalisées, et celles annulées ?
16) Les réceptions partielles sont-elles indiquées sur les bons de
commandes afin d’éviter un double paiement lors de la X
réception complète de marchandises commandées ?
17) Les commandes en cours sont-elles régulièrement évaluées
pour déterminer les engagements pris par l’entreprise ? X
18) Toutes les marchandises et services reçues sont-elles

Enregistré :
- Sur des documents standards ? X
- Pré numéroté ?
19) Les fiches reçues sont-elles vérifiées quant aux : Pour éviter les erreurs
- Quantités ?
- Prix unitaires ?
- Calculs ? X
- TVA ?
- Autres déduction ou charges ?
Tableau N15 : Questionnaires de contrôle interne pour le service finance et comptabilité

Questionnaire Oui Non Observation
1) Les procédés de règlement des factures comprennent-ils :
- La vérification des conditions de paiement des prix et X Service budget.
des quantités figurant sur la facture par comparaison avec
les bons de commande ?
- La vérification des références et quantités figurantes sur X Service budget.
les factures par comparaison avec les bordereaux de
réception obtenus directement du service réception ?
X Comptabilité
- La vérification des additions, multiplications et
générale.
escomptes ?
X
- L’approbation des factures relatives à des éléments Service contrôle.
autres que les matières premières et fournitures
(honoraires, électricités, impôts, etc.) par des personnes
désignées telles que les chefs de services ?
X Service budget.
- La vérification des factures de transport avec les bons de
commandes, les factures de ventes, etc.
169
2) En matière de service, le service comptable :

- Utilise-t-il les bons de commandes non honorés pour
X
identifier ceux qui auraient dû faire l'objet d'une
provision (livraison prévue avant la clôture) ?
- Analyse-t-il les charges de la période, par rapport au X Séparation des
budget ou à la période précédente pour identifier les taches entre
anomalies de provision ? comptabilité
générale et service
- Tient-il un registre des réceptions, retours ou réclamations
X budget.
pour lequel les factures et avoirs n’ont pas été reçus ?
3) Existe-il un suivi et un rapprochement entre les bons de

commandes, bons de réception et les factures ? X
4) Tous les articles reçus (matières premières, fournitures et Journaux
autres approvisionnements) sont-ils enregistrées ? X auxiliaires.
5) Est-ce que la comptabilisation des achats est conformément Application du
au SCF ? X SCF par
l’Entreprise.
6) Le chèque est-il délivré et signé par des responsables
concernés ? X
7) Est-ce que les paiements sont toujours réglés aux délais ? X En fonction de la
trésorerie.
8) toutes les dépenses sont-elles faites sous forme de chèques,
Effet de commerce, ou virement bancaires ? X
9) L’indication du paiement est-elle portée sur les pièces Rejet les factures.
justificatives au moment de la signature, afin d’éviter les X
doubles paiements ?
10) Les cheque et billets à ordre sont-ils tous tirés à ordre de Conformément
bénéficiaires nommément désignés ? X aux dossiers de
règlement.
11) Les chèques et billets à ordre signés sont-ils expédies par le Doivent être tirés
signataire lui-même ou par une personne placées sous ces X par le bénéficiaire
ordres ? au niveau de
service financier.
12) Les chèques erronés, sont-ils annules pour éviter leur
réemploi et classés X
13) Est-ce que les pièces justificatives sont-elles achevées après Classées par ordre
enregistrement ? X chronologique.
14) Les séquences numériques sur les journaux sont-elles Enregistrement
contrôlées ? X automatique.
15) Les comptes bancaires sont-ils bien crédités : Au jour de leur
émission pour les chèques ? X
16) Tient-on un registre de prélèvement bancaire ? (impôt, Etat de

téléphone) X rapprochement
bancaire, relevé de
banque.
17) L’enregistrement comptable des prélèvements est-il fait sans
retard ? X
170
18) La totalisation des journaux d'achats est-elle régulièrement Service contrôle.

vérifiée ? X
19) La balance fournisseur est-elle régulièrement rapprochée du Mensuel.

Grand- Livre ? X
20) Si des écarts sont constatés, sont-ils immédiatement analysés Etablissement des
et corrigés ? X pièces
régularisation.
Sources : Etablie par nous-mêmes
Tableau N16 : Questionnaire de contrôle interne pour le stock
Questionnaire Oui Non Observation
1) L’accès au stock est-il suffisamment réglementé ? X
2) Des bons des réceptions sont-ils établis pour toutes les
entrées ?
X
- Signés ?
- Datés ?
- Pré numérotés ?
3) Est- ce qu’il y a un contrôle de conformité entre la livraison
et la commande ? X
4) Est-ce que il y a un rapprochement systématique entre la X
gestion de stock et le magasin à chaque demande ?
5) Les bulletins de réception (BR) sont-ils établis X
soigneusement ?
6) Est-ce que il y a une comparaison entre le bon de commande X
et le bon de réception ?
7) Est-ce que le bons de réception sont envoyés aux services X
concernés ?
8) Existe-il un système de déclenchement automatique des
commandes lorsque les stocks arrivent à une quantité X
minimale ?
9) Les quantités réceptionner sont-elles toujours conformées à X
la commande ?
10) Existe-il un inventaire permanent ? X
11) Existe-il une assurance concernent la protection des stocks ? X
Tableau N17 : Questionnaire de contrôle interne sur le système d’information

1) Existe-il-un organigramme de la fonction informatique ? X
Si oui, est-il formaliser et actualiser de manière régulière ?
X
2) Existe-il une charte d’audit informatique ou tout autre X
document qui définit le rôle et le périmètre de responsabilité
de la Direction des systèmes informatique (DSI) ?
171
3) La DSI tient-elle un indicateur de performance (tableau de bord X

ou autre) qui permet un suivi consolidé de la performance et de
la qualité des prestations informatiques ?
4) L’unicité des référentiels (client, fournisseur, article…) et des X
saisies sont-elles respectées ?
5) Le partage clair des rôles et des responsabilités sont-ils X
respectés ?
6) Est-ce-que l’ensemble des composants d’une fonction X
informatique, est convenablement pris en compte (veille
technologique, sécurité informatique, qualités et
méthodes…) ?
7) Existe-il une politique de sécurité formalisé ? X
8) La mise en place des procédures applicables à l’accès aux X

informations ont-elles été faites ?
9) La sauvegarde des données sont-elles : X
- Régulières ?
- Conservé en plusieurs générations ?
- Stocké en lieu sûr ?
Les supports de sauvegarde et les procédures de restauration sont
Testés régulièrement ? X
10) L'accès aux ressources de l'application données et X

transactions est-il restreint par un système de gestion d'accès ?
11) Existe-il un manuel d’administration de l’application, à

jour et maîtrisé, comprenant notamment :
X
- Le mode d’emploi du manuel
- La présentation du module d’administration de
l’application
- Procédure de création, modification, suppression des droits
d’accès
- responsabilité d’autorisation, mode opératoire, documentation
des pistes d’audit et nature des contrôles à réaliser
12) La séparation des tâches est-elle respectée dans le paramétrage X
des profils ?
- Comparer les droits d’accès avec les fonctions des
utilisateurs
- Vérifier l’adéquation entre les droits et les profils
- Vérifier que toutes les personnes ayant des droits d’accès
sont toujours dans le service.
13) Tous les documents servant de base à la saisie sont-ils préparés,

pré-formatés, complets et approuvés avant saisie ? X
172
14) Les contrôles de validation permettent-ils de détecter les

doubles saisies, les saisies incomplètes, les incohérences X
(contrôle de vraisemblance et de rapprochement avec d’autres
valeurs, …) et certaines erreurs de saisie ?
15) Les procédures de transmission de fichiers en entrée assurent-
elles l'exhaustivité et l'exactitude des informations transmises X
(contrôles systèmes) ?
16) Le système prévoit-il de conserver toutes les données rejetées
dans un fichier d’anomalies protégées et de les éditer en vue X
d'un contrôle ?
17) Les données rejetées sont-elles analysées et corrigées dans des
délais raisonnables et compatibles avec les délais de validation X
des traitements ?
18) Toutes les opérations de mise à jour des données sensibles
sont-elles journalisées ? X
19) Chaque utilisateur dispose-t-il du bon niveau d’information et
de moyen de contrôle adapté ? X
20) L'intégrité et l'exhaustivité des données transmises entre les
différents modules de l'application et sont-elles assurées ? X
21) Les procédures de sauvegarde et de reprise de l’application X La solution actuelle est
sont-elles satisfaisantes et répondent-elles aux enjeux de satisfaisante, mais un
l’application et aux engagements du service informatique ? projet d’amélioration
est prévu, dans le but
d’atteindre une haute
disponibilité du
système.
2.2.3.2 Feuille de révélation et d’analyse de problème (FRAP)
Muni de questionnaire de contrôle interne(QCI), nous nous sommes lancés dans une enquête
de terrain à la recherche des anomalies et des dysfonctionnements du système de contrôle
interne. A chaque découverte d’anomalie nous avons utilisé un moyen d’analyse simple et claire
d’une grande efficacité qui est la FRAP.
La FRAP permet d’analyser et de documenter un dysfonctionnement, tout en évitant de

confondre les différents composants du problème (les causes des conséquences, par exemple).
C’est un document normalisé qui va conduire et structurer notre raisonnement jusqu'à la
formalisation de la recommandation.
La méthodologie employée consiste à étudier le fonctionnement réel des opérations, repérer les
constats significatifs, déterminer leurs causes, démontrer les conséquences et proposer des
moyens d’amélioration.
173
Figure N28 : Feuille de révélation et d’analyse de problème

F.R.A.P n°01 :
Problème : Aucune explication n’est exigée dans le cas du non-respect de la procédure de

l’appel d’offre pour les achats importants
Faits : Si un dossier de soumission est retenu sans remplir les conditions nécessaires,
aucune explication n’est exigée.
Cause : Non-respect des principes de soumission ; Il peut y avoir une relation d’intérêt entre le
fournisseur et la personne chargée d’étude du dossier d’appel d’offre.
Conséquence : Risque de s’approvisionner au-dessus des prix de marché ; Risque de

détournement de fonds.
Recommandations : Exiger des explications écrites en cas de non-respect des procédures

d’appel d’offre
F.R.A.P n°02 :
Problème : Séparation des taches semi-assurées mais aucun contrôle réalisé
Faits : le principe de séparation des taches n’est pas toujours respecté. Notamment au sein
du service informatique.
Cause : aucun contrôle n’est établi à cet effet, Faible implication des utilisateurs.
Conséquence : risque de fraude
Recommandations : établir un contrôle régulier, sensibiliser le personnel
F.R.A.P n°03 :
Problème : le système d’information n’est pas paramétrable.
Faits : le personnel informatique ne peut pas développer des applications spécifiques sur le
progiciel.
Cause : conception du progiciel
Conséquence : peut ne pas répondre à certains besoins de l’organisme, certain besoin de sont
pas combler.
Recommandations : contacter le fournisseur pour remédier à une solution, développer une

Solution en interne en cas de besoin.
174
F.R.A.P n°04 :
Problème : Le service demandeur n’est pas organisé.
Faits : les demandes d’achats ne sont pas toujours approuvées par les chefs de service
concernés
Cause : Charge du travail.
Conséquence : achats non nécessaire.
Recommandations : Responsabiliser une personne pour toutes les structures.
2.3.3 Cahier des recommandations
Le cahier des recommandations nous permet de mettre en évidence l’ensemble des

recommandations apparus sur la FRAP, dans le but de donner à la direction les informations
pertinentes qui lui permettront d’atteindre ses objectifs et de minimiser les risques probables.
L’objectif recherché à travers cette opération d’évaluation de l’efficience de la fonction d’achat
est de recenser et mettre en évidence les éventuels dysfonctionnements dans les systèmes
pouvant constitués des limites à leur efficacité et ainsi formuler des recommandations, dans la
présente lettre nous reprenons l’ensemble des recommandations formulées au niveau des FRAP
d’une façon synthétique.
Figure N29 : Lettre de recommandation
Mission d’audit de la fonction achat Bejaia le 04/05/2022
Lettre de recommandation
Suite à notre mission d’audit de la fonction achat de l’entreprise portuaire de Bejaia, nous avons
détecté certaines zones de risques qui peuvent entraver le marché normal de la fonction et de
l’entité à atteindre ses objectifs. En général nous avons remarqué qu’il y a certains points qui
connaissent un contrôle important (point forts) et d’autres souffrent d’un manque de contrôle
(point faibles), De ce fait nous recommandons de :
Recommandation 01
Exiger des explications écrites en cas de non-respect des procédures d’appel d’offre.
Recommandation 02 :
Établir un contrôle régulier, sensibiliser le personnel concernant la séparation des taches
Recommandation 02 :
Développer des Applications en interne en cas de besoin.
Recommandation 03 :
Responsabiliser une personne pour toutes les structures.
Source : Etablie par nous-mêmes.
175
2.3 Phase de conclusion
Après avoir effectué notre travail sur le terrain, nous passons à la dernière étape de notre
mission, qui est l’étape de conclusion, ou nous allons commencer par la réalisation d’un rapport
d’audit, qui sera transmis à la DG pour validation et un autre à la structure auditée, élaborer le
rapport pour le suivi de la mise en œuvre des recommandations et enfin s’assurer de
l’application des recommandations retenues.
C’est la phase ultime de la mission d’audit interne, elle a pour but de synthétiser l’ensemble des
étapes de la mission d’audit, et de mettre l’accent beaucoup plus sur les résultats de la mission
en terme de problème détectés, donner des réponses aux recommandations et suivi une
évaluation définitive en matière d’amélioration. Cette phase contient les étapes suivantes :
 Le projet de rapport d’audit ;

 La réunion de clôture ;
 Le rapport d’audit final ;
 La lettre de président.
2.3.1 Le projet de rapport
Le projet du rapport est un document provisoire se construit à partir de l’ensemble de FRAP

classées par ordre d’importance. Ce projet du rapport doit être à la disposition des responsables
concernés pour qu’ils soient tenus informés avant la réunion de validation (clôture).
Le projet de rapport n'est pas un rapport final pour trois raisons : l'absence de validation
générale, il ne contient pas de réponse des audités aux recommandations et son plan d'action
est transparent. Il est recommandé que l’essentiel voire la totalité du projet de rapport soit rédigé
en cours de mission et avant la tenue de la réunion de clôture. L'auditeur se base sur deux choses
les FRAP et les papiers de travail pour conclure sa mission d'audit.
176
2.3.2 La réunion de clôture
La réunion de clôture permet d’informer les responsables, de valider les principaux constats et
d’inciter les responsables de l’entité à mettre en œuvre les premières mesures correctives. Le
contrôleur de l’organisme audité y est associé.
L’ordre du jour de cette réunion est constitué par l’examen et la validation du projet de rapport
avec les mêmes participants que la réunion d’ouverture. Cet examen se fait par les auditeurs à
partir d'une présentation des observations et recommandations contenues dans ledit projet dans
le souci d'éviter des contestations éventuelles.
Cette réunion a été sanctionnée par un procès-verbal, qui se présente comme suit :
Figure N30 : Procès-Verbal de la réunion de clôture
Mission d’audit de la fonction achat Bejaia le 09/05/2022

Société audité : Entreprise Portuaire de Bejaia
PROCÈS VERBAL
Objet : réunion de clôture.
Ordre du jour :
 Présenter et valider les constats ;
 Explication des recommandations ;
 Fixer les modalités pratiques relatives au plan d'action et au suivi de mission.
Participants :
 Les auditeurs : LOUNIS Arris

ABDELLADIM Karim
 Les audités : Le responsable des approvisionnements ;

Le responsable des achats ;
Le responsable des stocks ;
Le responsable de la comptabilité et finance ;
Le responsable informatique.
Au cours de la réunion de clôture les présents vont procéder à l’examen du projet de

rapport d’audit interne et sa validation générale par les auditées. Les recommandations
sont adressées à la direction générale, les auditeurs prendront compte des remarques des
audités pour réaliser le rapport d’audit dans son état final.
Signature des auditeurs Signature des audités
177
2.3.3 Le rapport d’audit final
Le rapport définitif intégrant les réponses de l’audité et les dernières observations de l’auditeur
après supervision, remis aux commanditaires de l’audit.
Le présent rapport élaboré en exécution de la mission d’audit qui nous a été confiée, traite et
rend compte des résultats et des diverses constatations relevées sur la fonction d’achat. Ce
rapport sera diffusé à la direction générale et aux responsables de l’entité auditée.
Figure N31 : Rapport d’audit final
Entreprise portuaire de Bejaia

Structure auditée : Fonction achat
RAPPORT D’AUDIT FINAL
Mission : Audit interne.

Date d’envoi du rapport : 12/05/2022
Destinataire : Direction générale de la société
Réalise par : LOUNIS Arris
ABDELLADIM Karim
Conformément à la mission qui nous a été confiée par votre direction générale, notre
responsabilité consiste à émettre une opinion sur la fonction achat, ainsi que sur le système
d’information de l’entreprise, et ce, à base de notre audit. Cette mission s’est déroulée au sein
de la fonction d’achat, elle concerne toutes les fonctions susceptibles d’être intéressées par
cette fonction à savoir service gestion de stock, comptabilité, fournisseurs, trésorerie, et le
service informatique. Les objectifs correspondent aux zones de risques déjà détectées tout au
long de cette mission et à l’issue de laquelle nous avons relevé un certain nombre de faiblesses
pour lesquelles nous présentons les solutions suivantes :
Faiblesse 1 : Falsification des signatures.
Recommandation 1 : Établir une liste référentielle des personnes habilitées à signer.
Faiblesse 2 : Indisponibilité du budget nécessaire par faute de délai
Recommandation 2 : Les montants et délais de paiement sont déterminés en commun

accord entre le responsable financier et responsable achats.
Faiblesse 3 : le système d’information n’est pas paramétrable
Recommandation 3 : Rappel au fournisseur pour une éventuelle amélioration
178
2.3.4 Lettre au président
La lettre au président, présente une conclusion de la mission d’audit, effectuée par les auditeurs,
adressée à la direction générale, ainsi rédigé :
Figure N32 : Lettre au président
LETTRE AU PRESIDENT
Monsieur,
Conformément à votre demande relative à l’audit de la fonction achat, nous avons procédé
à l’évaluation de la fonction d’achat et sa mission entre le 11/04/2022 au 10/05/2022.
Notre évaluation a été effectuée en observant les procédures appliquées à ce service. Elle
comporte toutes les vérifications que nous avons considérées nécessaires. Sur la base de
cette évaluation, on a pu dégager les dysfonctionnements du système de contrôle mis en
place. Des tests ont été effectués pour les services concernés.
Les principaux dysfonctionnements se présentent ainsi :

 Le service demandeur n’est pas organisé ;
 Aucune explication n’est exigée dans le cas du non-respect de la procédure de l’appel
D’offre pour les achats importants ;
 Manque d’application des méthodes permettant la maîtrise des budgets des achats.
 Le manque de paramétrage du progiciel qui empêche la satisfaction de certains
besoins.
Ce rapport est exclusivement destiné à informer et à être utilisé par la direction et d’autres
structures internes de l’entreprise.
La lettre au président marque la fin de notre mission au sein de l’entreprise portuaire de Bejaia,
Nous avons été chargés de faire un audit de la fonction achat ou nous avons revus toute la
procédure de celle-ci. Durant notre mission nous avons été en relation avec un environnement
complexe en TI à savoir un ERP nommé BIG-Soft et nous présenterons dans la section suivante
les appréciations qu’on a eu à son égard.
179
Section 03 : Analyse des résultats obtenus de l’enquête terrain
En plus de notre petite expérience sur le terrain, nous avons décidé d’enrichir notre expérience
en menant une enquête terrain afin d’avoir tous les éléments nécessaires qui pourrait nous faire
forger une opinion plus approfondie sur le sujet à étudier. Dans cette section nous confrontons
les théories développées précédemment avec les réalités du terrain. Nous nous attacherons dans
un premier temps à présenter et justifier la méthodologie utilisée ainsi que la sélection des
entretiens que nous avons réalisés et la façon dont ils ont été menés. Puis, dans un second temps,
nous présenterons les résultats auxquels nous sommes parvenus.
1. Présentation de l’enquête terrain
1.1 Méthodologie
Dans le cadre de cette enquête terrain nous avons fait le choix de réaliser une étude qui
nécessitait de comprendre des phénomènes relatifs à l’utilisation des ERP en entreprise. Nous
souhaitions comprendre la perception qu’à chaque utilisateur de l’outil informatique, et la
compréhension qu’il a de l’outil. Nous tentons également à identifier le processus par lequel
l’ERP a été implémenté dans l’entreprise. Enfin, nous avons tenté de comprendre quel ont été
les changements que l’ERP BIG-Soft a apporté à la fonction d’audit interne au sein de
l’entreprise, et éventuellement d'acquérir une connaissance approfondie de la relation entre les
systèmes ERP la planification de l'audit interne.
Etant donné le laps de temps qui nous a été imparti, nous avons réalisé des entretiens de façon
individuels, d’une manière semi-directifs où les thèmes abordés ont été clairement défini,
mais que l’ordre des domaines ne l’était pas tout à fait. Dans le cadre d’un guide d’entretien
élaboré par nos soins (Annexe) nous posions des questions qui impliqué tout ce qui pouvais
être en relation avec l’ERP. Ainsi, nous avons obtenu des réponses aux questions directement
liées à notre travail, et nous avons permis à chacun, grâce aux questions, d’exprimer son opinion
et d’ajouter des compléments d’informations très utiles pour notre recherche.
1.2 Sélection des entretiens et collecte d’information
Dans ce qui suit, nous présentons plus précisément le panel interrogé ainsi que la façon dont
les entretiens ont été menés.
Nous avons souhaité, dans le cadre de notre recherche, avoir un aperçu le plus exhaustif possible
quant à la vision de l’ERP au sein de l’organisation. Ainsi, nous avons essayé, autant que faire
se peut, d’interviewer des personnes aux fonctions les plus diverses et ayant des positions
hiérarchiques différentes.
180
Notre étude peut être divisée en deux sous-strates que sont, les enjeux organisationnels et
stratégiques des ERP, et l’apport des ERP à la fonction d’audit interne. Par ailleurs, nous avons
décidé de réaliser quatre entretiens à s’avoir, un auditeur interne, un chef de service finance et
comptabilité, un Directeur des achats, un Chef de projet informatique. Ce panel nous a permis
de couvrir une variété d’utilisateurs étendue : un Chef de projet informatique n’aura pas la
même vision de l’ERP qu’un chef de service finance et comptabilité. De plus, nous avons ainsi
couvert différent niveaux : Un niveau stratégique avec le Directeur des achats, un aspect
pilotage avec le Chef de projet informatique, et l’autre opérationnel avec l’auditeur interne.
1.3 Choix de l’entreprise
Notre choix pour la réalisation de cette enquête s’est porté vers l’entreprise portuaire de Bejaia
en premier lieu du fait de son appartenance à un secteur d’activité particulier, le secteur
portuaire. En effet, il semble que le fonctionnement de telles activités nécessite l’utilisation
d’un ERP puisque les ordres de fabrication sont très nombreux. La qualité et le respect des
délais ont une exigence qui ne peut être transigée, et les flux physiques et financiers sont très
importants.
Par ailleurs, nous avons choisi cette entreprise car elle fonctionne sous ERP depuis 2010. Ainsi,
l’entreprise à un certain recul sur les outils utilisés et leur mise en place récente nous permet
également de voir l’évolution du projet et les modifications qu’ils ont apportées.
Enfin nous avons pu, dans le cadre d’un stage, réaliser une phase d’introduction de ce travail, à
savoir une observation participative. Nous avons ainsi pris conscience d’un certain nombre
d’altérations à son égard.
1.4 Conduite des entretiens
Les entretiens se sont déroulés en suivant un guide d’entretien (Annexe) qui s’organise autour
de quatre phases :
 La phase d’introduction, qui avait pour objectif de connaître le locuteur, de comprendre son
métier, sa formation et son parcours professionnel.
 La phase de centrage, qui permet de cadrer la suite de l’entretien en introduisant le sujet de

la recherche.
 La phase d’approfondissement, qui représente le cœur de l’entretien. Durant cette phase,

nous avons interrogé le locuteur précisément sur son utilisation de l’ERP, sa perception de
l’outil et de sa mise en place, et sa vision des enjeux de tels outils.
181
 La phase de conclusion nous a permis de clôturer le sujet et a offert au locuteur de donner

son avis sur l’outil, de préciser sa vision ou d’apporter d’autres informations quant au sujet
et qui n’avaient pas été amenées par la phase d’approfondissement.
Nous avons ensuite analysé ces résultats de façon horizontale afin que les éléments obtenus
grâce au guide d’entretien permettent de confirmer ou d’infirmer les hypothèses développées
dans la partie théorique.
2. Présentation des résultats
Dans ce qui suit, nous analysons les résultats des différents entretiens à la lumière des pistes
que nous avons développées grâce à la théorie ainsi que des apports complémentaires apportés
par la réalisation de la mission qui nous a été confié.
2.1 Perception des utilisateurs sur l’ERP
Nous avons sciemment décidé de commencer nos entretiens, après la phase d’introduction bien
entendu, par une question ouverte : « Selon vous, à quoi sert un ERP ? ».
Certains éléments sont revenus de nombreuses fois et semblent donc caractérisé l’ERP au
sein de l’organisation :
 L’ERP est une base de données commune à toutes les fonctions de l’entreprise.
 L’ERP intervient comme soutien et support de l’activité.
 L’ERP est un outil de gestion permettant de réaliser des reportings.
 L’ERP est une concentration de flux d’informations.
 L’ERP permet la communication entre services.
Ainsi, le responsable informatique nous a fourni une définition relativement précise de l’ERP:
« L’intérêt d’un ERP c’est avoir une base de données commune qui sert de référence à toutes les
fonctions de l’entreprise. Contrairement à un système éclaté qui a différents logiciels qui
doivent communiquer entre eux par des interfaces. » (Chef de projet informatique S.SEMSAR)
Afin de comprendre la perception qu’ont les utilisateurs de l’ERP, nous avons développé ce
point en trois axes : la perception de l’outil en place au sein de l’EPB, à savoir BIG-Soft ; la
perception de l’utilisation de l’outil par fonction ; et enfin la perception de la contribution de
l’outil aux activités quotidiennes des locuteurs.
182
2.1.1 Que pensent-ils de BIG-Soft ?
Grâce aux différents entretiens, nous pouvons affirmer que les utilisateurs ont des visions de
l’outil qui diffèrent sensiblement, Cependant, ils décrivent pour la plupart BIG-Soft comme
un ERP classique, qui fonctionne par module et qui, propose une solution très satisfaisante aux
entreprises.
Cependant, nous pouvons voir dans les différentes réponses que le progiciel est perçu par les
utilisateurs comme étant peu modulable. Ainsi, le Responsable des achats exprime le paradoxe
entre puissance et manque de modularité de la façon suivante :
« C’est un outil qui a l’avantage d’être très puissant donc qui a l’avantage de traiter
énormément de choses, d’avoir beaucoup de modules donc de pouvoir se déployer sur tous les
services de l’entreprise, mais par contre qui a la problématique d’être difficile d’accès. Il
fonctionne par transactions donc il faut connaitre le nom de ces transactions. »
Une autre critique faite par la Chef de projet informatique à l’outil est son aspect peu
paramétrable, il faut systématiquement se référer au fournisseur en cas de problème, et ne
peuvent pas le régler en interne.
Malgré tout, nous pensons qu’il faut retenir que, bien que des critiques soient faites à l’outil, la
majorité des locuteurs saluent les possibilités que leur apporte l’ERP, telles qu’avoir un
historique des différentes informations, suivre les flux… Par ailleurs, ils reconnaissent les
développements permanents de l’outil et la disponibilité de l’équipe informatique en charge du
projet. Enfin, ils expliquent, pour la plupart que les limites de l’outil sont liées à un manque de
développement et d’intégration de certaines fonctions dans l’ERP et qu’il était possible de plus
avec BIG-Soft, néanmoins un projet d’amélioration est prévu, dans le but d’atteindre une haute
disponibilité du système.
2.1.2 Les ERP, outil ciblé pour une fonction ?
Nous avons, dans un second temps, cherchés à savoir quelle était la perception des locuteurs
quant au degré d’intégration de l’outil. Pour ce faire, nous leur avons demandé si, pour eux,
l’outil était plus approprié pour l’une ou l’autre des fonctions de l’entreprise.
Nous pouvons noter que la totalité d’entre eux a affirmé que l’ERP n’était pas plus destiné
à une fonction qu’à une autre et qu’il contribuait aux activités de chaque collaborateur dans
l’organisation. Cependant, nous pouvons noter l’omniprésence de la fonction finance dans les
réponses. En effet, ils nous ont exprimé à de nombreuses reprises que l’intégration de la fonction
finance était essentielle à l’utilisation de l’ERP et que c’était le premier module à être déployé
au sein de l’entreprise.
183
2.1.3 Les ERP, facilitateurs des activités quotidiennes
Chaque utilisateur rencontré reconnaît la contribution de l’ERP à ses tâches quotidiennes. Ainsi,
bien que nous n’ayons eu que peu de personnes ayant travaillé sans ERP, ceux qui ont eu de
telles expériences ont une grande conscience de la contribution de l’outil à leurs activités.
Certains éléments reviennent dans de nombreuses réponses. Ainsi, les locuteurs ont clairement
mis en avant le fait qu’ils n’avaient plus besoin d’utiliser des interfaces pour faire correspondre
les données entre services/fonctions. Les autres éléments clairement mis en avant sont les
suivants :
 Fiabilisation de l’information
 Tout le monde accède à la même information
 Informations en temps réel
 Sécurisation des informations
La plupart des locuteurs ont exprimé la nécessité désormais de travailler en environnement

ERP. Ainsi, la chef de projet informatique résume la situation de la façon suivante :
« C’est une aide, c’est un outil indispensable aujourd’hui ! Aujourd’hui, on ne saurait pas
revenir en arrière. »
2.1.4 Implémentation : évolutions organisationnelles et stratégiques
Dans un second temps de la conduite de nos entretiens, nous avons souhaité avoir la vision des
utilisateurs quant à la mise en place de l’outil au sein de leur entreprise, et les possibles
évolutions organisationnelles et stratégiques liées à l’outil.
 Impacts organisationnels
La Chef de projet informatique nous explique qu’en général, il ne faut pas qu’organisation ou
ERP impose sa structure à l’autre, au contraire, il est souhaitable que « les deux fassent du
chemin » et arrivent à un consensus pour optimiser la structure et les processus. Ceci est par
ailleurs confirmé par le responsable d’achat qui s’exprime en ces termes :
« Je pense que l’organisation de l’ERP est calquée sur l’organisation de l’entreprise, puisqu’il
fonctionne par centre de profit et c’est l’organisation de l’entreprise. C’est le reflet de
l’entreprise. Mais en fin de compte, l’entreprise et l’ERP ont évolué en même temps ».
184
 Contributions stratégiques
Les locuteurs ont également confirmé le soutien de l’ERP à la stratégie de l’entreprise et donne
des justifications diverses. Ainsi, selon le Responsable financier, l’ERP « est un élément moteur
de la structuration de l’entreprise et donc qui dit structure de l’entreprise, dit stratégie de
l’entreprise ».
 L’ERP, outil d’aide à la prise de décisions ?
Les premiers locuteurs rencontrés nous ont confirmé l’idée que l’ERP est un outil d’aide à la
décision. En effet, selon eux, il permet un accès à des données en temps réel, notamment les
informations relatives aux coûts, au chiffre d’affaires, au stock, aux marges… Cela leur permet
alors de réaliser des reportings et donc de prendre les décisions appropriées. Cependant, cette
contribution a été nuancée par d’autres locuteurs qui, pour leur part, considèrent que l’ERP
n’influence que faiblement leur prise de décisions. L’un d’entre eux nous explique que cela
l’aide essentiellement pour suivre ou évaluer les coûts, mais pas plus.
3. Incidence des ERP sur la fonction d'audit interne
En dehors du rôle classique de l'audit interne, au cours de la dernière décennie, le rôle s'est
déplacé vers un rôle plus consultatif. L'audit interne assure le suivi des meilleures pratiques à
l'échelle de l'entreprise, qui peuvent être utilisé pour aider les départements à organiser leurs
processus. Lorsque des systèmes ou des processus sont nouvellement mises en place ou
modifiées, les services d'audit interne sont sollicités pour participer aux tests de mise en place
et contrôles de ces systèmes et processus à l'avance, en tant qu'ajustement post-lancement de ce
système ou le processus est toujours plus compliqué. Ainsi l’auditeur interne s’exprime à ce
sujet : « Je dirais que l'objectif principal d'un audit est que le responsable de l'audit interne
vise la compréhension du fonctionnement de certaines parties de l'entreprise ou d'un certain
processus de l'entreprise. Idéalement pour gagner l'assurance que cela fonctionne ou que les
choses sont comme elles devraient être, mais si ce n'est pas le cas, qu'ils identifient ces
problèmes qui pourraient avoir un impact sur l'entreprise. Ils travaillent avec la direction pour
mettre en place un processus d’identification des problèmes qui pourraient avoir un impact sur
l'entreprise, Et ainsi mettre en place un processus pour y remédier. »
3.1 ERP et planification de l’audit
Comme on a pu le voir précédemment, une grande confiance est accordée au système ERP car
il fait partie intégrante de l'organisation. Si le système ne fonctionne pas ou si les données ont
été corrompues, cela pourrait avoir des conséquences énormes sur l’organisation.
Dans un environnement non ERP, les systèmes et les bases de données sont plus dispersés et le
185
risque qu'une organisation entière ne fonctionne pas est également dispersé. Si dans un tel
environnement un système ne fonctionne pas ou une base de données est corrompue, seule une
partie de l'entreprise ne fonctionnera pas et cela réduira l'impact financier. Pour cette raison,
une procédure de sauvegarde de reprise après sinistre est plus importante pour une organisation
disposant d'un ERP. Au niveau de l’évaluation des risques cela peut être pris en compte et donc
avoir un impact sur la planification de l'audit. Le responsable d’audit nous dit à ce sujet : « Lors
de la planification de la mission, un regard doit être fait quant au systèmes critiques et comment
se passe la procédure de sauvegarde, de restauration. On doit se poser la question que se
passerai-t-il s'il y a une panne du système et quelles conséquences cela pourrait-il engendré ?
Et sur tout, quelles alternatives pour éviter cela ? "
3.2 Implémentation ERP et évaluation des risques
Dans la planification de l'audit et l'évaluation des risques, la seule préoccupation est la mise en
œuvre d'un nouveau système ou d’un changement dans les flux du processus des systèmes
existants. La préoccupation réside principalement dans le déroulement du processus de mise en
place et dans les paramètres de contrôle. Par exemple, si un changement a été fait dans le flux
de processus du côté de l'entrée, alors comment ce changement affecte-t-il les informations au
niveau de leurs sorties. Cette préoccupation n'est pas limitée aux environnements ERP, mais en
tant qu'ERP les systèmes contiennent une grande complexité, l'impact de ce changement
pourrait entraîner un classement des risques plus élevé dans l'évaluation des risques. Ainsi,
selon l’auditeur « L'un des principaux éléments qui déclencherait pour une entité spécifique un
classement plus élevé dans l’évaluation des risques dans la planification annuelle, est qu'ils
changent de système. Quand quelque chose fonctionne comme d'habitude, il y a un peu plus de
chance que tout fonctionne correctement et qu’ils soient correctement configurés. De ce fait, Il
y a beaucoup plus de risques dans une entité qui va déployer un nouveau système, pour
remplacer complètement un ancien système, ce qui est le cas de l’EPB en 2010 suite aux
nouvelles réglementations de l’époque. Cela entraînerait donc une entité à être jugée d’une
manière plus prudente et plus approfondie, du fait lié aux nombreux risques que ce processus
peut engendrer. »
Dans les entretiens on a pu remarquer que Les deux éléments mentionnés peuvent être inclus
dans l'évaluation des risques et en particulier le risque d’un contrôle informatique inapproprié
qui peut avoir un impact majeur, mais la probabilité est faible et pour cette raison il n’a pas
souvent beaucoup d'impact sur l'évaluation des risques. « Je ne dirais pas que cela a un impact
particulier sur la planification dans le sens où nous savons que peu importe qu'il y ait un
système monolithique ou plusieurs systèmes en place, nous examinerons toujours les mêmes
domaines d'application »
186
3.3 Saisie manuelle unique des données
La saisie manuelle des données est le domaine qui soulève le plus de préoccupations pour les
auditeurs internes que l'automatisation de saisie des données. Plus de tests encore plus
d’échantillons sont testés sur processus de saisie des données, ce qui augmente le temps
nécessaire pour effectuer l'audit. Dans un environnement ERP les données ne sont saisies qu'une
seule fois dans le système, ce qui signifie que les données doivent être saisies correctement dans
cette entrée. Il n'y a pas de possibilité, de faire correspondre les entrées de données de diverses
bases de données comme dans un environnement hors ERP. Cela soulève la question de savoir
comment cela affectera la planification d'audit.
La saisie des données est effectuée par des services décentralisés, qui peuvent ne pas avoir de
compréhension de l'impact de ces entrées. Par exemple, une commande client est saisie par le
département vendeur et cela a éventuellement un impact sur les rapports financiers. Le service
commercial ne peut avoir des connaissances financières spécifiques et pour cette raison il n'est
pas conscient de l'impact d'une entrée. Contrairement à cela, le vendeur à une connaissance
approfondie d'une vente et probablement de meilleurs savoirs si une commande client à
effectivement eu lieu. De ce point de vue, la saisie des données peut contenir moins de risques.
Dans un environnement non ERP où plusieurs entrées de données sont utilisées, les données
sont saisies de manière centralisée au service comptable, qui à cependant une connaissance
spécifique des rapports, mais n'a pas pour autant connaissance de la commande client réelle.
Dans un tel environnement, il y aura à doubler la quantité de saisies manuelles de données et
doubler les échantillons à tester pour l'auditeur interne, ce qui augmente le temps d'audit requis
et par là aussi, la planification de l'audit. Avec l'utilisation des interfaces, éliminant la saisie
manuelle multiple des données, il y a le grand souci de faire correspondre l’interfaces, éliminant
la saisie manuelle multiple des données, il y a aussi le grand souci de faire correspondre Les
données. Le fait que les mêmes données se trouvent dans deux bases de données ou plus, qui
peuvent être utilisées comme méthode de rapprochement, ne profite pas autant à la planification
de l'audit que le travail supplémentaire des auditeurs avoir dans les tests, car comparer
différentes bases de données dans un environnement non ERP n'est pas si efficace ou facile.
Le fait que des données puissent être saisies dans des lieux géographiques différents n'a pas
d'incidence impact sur la planification de l'audit. Il existe des risques de problèmes de
communication ou de différences culturelles, impact sur la planification de l'audit. Mais dans
un environnement non ERP, ce risque potentiel sera identique. L’auditeur s’exprime :
187
« Cela dépend si les personnes qui effectuent cette saisie de données comprennent les
implications de tout ce qu'ils font. Si les personnes qui saisissent les données comprennent à
quoi servent les informations, alors il sera ok pour qu'ils saisissent les informations. Mais s'ils
n'en comprennent pas le but, alors ils ne pensent pas ils doivent être précis à 100% sur les
choses, cela aura un impact tout au long de la chaîne. »
3.4 Contrôles du système
Dans un environnement ERP, les risques que comporte la saisie manuelle des données, comme
évoqués ci-dessus, peuvent être atténués par les contrôles du système. Le risque de données
erronées la saisie peut être atténuée en demandant à une deuxième personne de vérifier la saisie
des données. La formation peut aussi aider à s'assurer que les données sont saisies dans les
champs appropriés et en même temps sensibiliser l’impact de saisie des données. Ces méthodes
d'atténuation ne sont pas aussi fortes que le système contrôle qu'offre un système ERP.
Ces contrôles du système ERP peuvent garantir que tous les champs requis sont remplis lors de
la saisie des données et que les champs sont saisis avec une certaine logique, par exemple en
utilisant des seuils en montants ou en n'étant pas capable d'utiliser des dates futures ou passées.
Une configuration correcte de ces paramètres de contrôle du système conduira à une puissante
atténuation. Ces paramètres de contrôle du système soulèveront des inquiétudes lors d'un audit
et seront soigneusement testé, mais cela fera gagner beaucoup de temps dans le temps d'audit
global, et aura donc un impact sur la planification de l'audit. Le test des paramètres de contrôle
des données nécessite des connaissances spécifiques, qui diffèrent des connaissances lors du
test d'échantillons de saisie manuelle. Les auditeurs internes l'expertise se déplacera pour
devenir des auditeurs moins opérationnels vers davantage d'auditeurs informatiques. Ainsi, la
chef de projet informatique nous explique « En fait, un ERP à une seule base de données avec
plusieurs points d'entrée. Si vous configurez cela correctement alors c'est vraiment puissant. Si
vous ne configurez pas cela correctement ou si vous utilisez plus de bases de données, alors
vous allez avoir un problème. Alors vous n'avez pas l'avantage d'un système ERP. Plus vous
configurez sans ambiguïté l’ERP, meilleurs sont les contrôles et moins il y a de risques et moins
d'audits. Et dans l'autre sens, si vous augmentez complexité, alors cela augmente de façon
exponentielle. »
Du point de vue de l’auditeur : « Si vous disposez d'un système entièrement intégré de saisie et
de comptabilité des commandes système. Si c'est tout en un, nous n'aurons alors pas besoin de
passer autant de temps à regarder cela, parce que vous savez si la commande a été saisie
correctement, et si elle a été exécutée, alors en théorie tout s'est bien passé entre les deux. Nous
pourrions nous concentrer davantage sur le changement des processus, des systèmes, des
procédures d'escompte, des notes de crédit. »
188
3.5 L’Audit interne et taille d’échantillons à évaluer
Un système ERP contient toutes ses données dans une seule base de données. Cette
caractéristique est très bénéfique pour le service d'audit interne car les données sont plus
rapidement disponibles et plus faciles à interpréter. Toutes les données sont stockées en un seul
endroit, ce qui se traduit par un seul endroit pour récupérer également les données. Il y a
possibilités pour les auditeurs internes de récupérer eux-mêmes les données, même si cela
soulève préoccupations quant à l'impact du script de récupération de données sur la base de
données. Les données seront disponibles dans un format cohérent et pour cette raison plus facile
à utiliser. Si la même base de données est utilisée sur plusieurs années, alors la prestation ne
fait qu'augmenter. Les auditeurs internes n'auront à évaluer qu'un seul ensemble de données, ce
qui signifie qu'ils n'ont pas à se familiariser avec les différentes sorties de différents systèmes.
Un autre avantage est que la taille de l'échantillon sera stable. Si vous avez un maximum
échantillon de 100.000 entrées, dans un environnement ERP vous n'aurez que 10.000 entrées à
tester, peu importe si vous avez 2 millions ou 10 millions d'entrées de données. Alors que dans
un environnement non ERP pour chaque base de données comprendra un échantillon de 10.000
entrées de données. C'est pourquoi l'utilisation d'un ERP système réduit considérablement la
taille de l'échantillon et donc le temps d'audit est réduit et la planification de l'audit aussi bien.
Avec l'utilisation d'un système ERP, l'analyse des données peut être très puissante, l'analyse des
données peut être très puissante pour les auditeurs internes transactions. Ce qui a poussé les
auditeurs internes à évolué vers un audit continu. Des Contrôleurs d'entité effectueront une
surveillance continue, qui examine 100% des transactions en temps réel. Les rôles des
contrôleurs et des auditeurs internes seront très alignés, où le contrôleur est taché de vérifier
l'exactitude de toutes les transactions. Ainsi, L’auditeur interne assure l'exactitude de toutes les
opérations. L’auditeur : « Je pense que l'avantage de ce type de test est que vous n'avez pas
besoin de vous limiter à une taille de l'échantillon. Il existe désormais des outils que les
auditeurs peuvent utiliser pour tester un ensemble de données complet. Alors ils ne doivent pas
nécessairement s'appuyer sur de petits échantillons de données pour obtenir une assurance.
Idéalement a laquelle la tendance est vers l'autonomisation de l'entreprise afin qu'elle puisse
avoir ses propres contrôles en place, donc vers un contrôle continu. »
4. Le système ERP et la gestion des risques
Dans la partie suivante de l'enquête, nous avons demandé aux répondants d'identifier si le
système ERP a entraîné des changements dans le niveau des risques en cours et,
indépendamment du fait que le niveau de risque change ou non, comment cela a affecté leur
189
capacité à évaluer et à gérer ces risques. Nous avons regroupé les facteurs de risque en quatre
catégories : Opérationnel, Financier, Technologique et Divers
Dans la catégorie des risques opérationnels, nous incluons les facteurs liés aux processus
physiques (par exemple, perturbation des cycles de production, approvisionnement, ressources
humaines, assurance qualité), à l'environnement commercial externe (par exemple, changement
du paysage concurrentiel) et à la gestion de la relation client. Notre enquête indique que les
systèmes ERP ont réduit le niveau de risque pour la plupart des facteurs. La seule exception est
le risque lié à la formation des utilisateurs qui a connu une légère augmentation. Les systèmes
ERP conduisent à l'amélioration des capacités des auditeurs internes pour l'évaluation des
risques dans toutes les catégories, y compris les utilisateurs de formation, avec la plus grande
amélioration dans l'évaluation des risques liés aux RH et aux achats.
Dans la catégorie des risques financiers, nous incluons le risque de liquidité et de crédit, ainsi
que le risque de prix (résultant d'expositions à des sources telles que les taux d'intérêt, les
devises, les cours des actions et les prix des matières premières). Les systèmes ERP semblent
réduire les risques financiers tout en améliorant la capacité d'un auditeur interne à évaluer et à
gérer ces risques. Plus précisément, les risques de liquidité et de crédit ont diminué ou, au pire,
sont restés les mêmes pour l’entreprises. Seuls deux répondants ont indiqué une augmentation
du risque de prix. Les systèmes ERP ont permis d'améliorer la capacité des auditeurs internes à
évaluer et à gérer ces risques, l'amélioration la plus importante concernant le risque de prix.
Dans la catégorie des risques techniques, nous avons inclus les facteurs associés à l'adoption
des technologies de l'information, aux opérations de réseau et de centre de données, à la qualité
des données et des applications, à la disponibilité des compétences techniques Malgré leur
capacité à fournir une plate-forme d'application intégrée, éliminant ainsi de nombreuses étapes
de saisie de données inutiles et des interfaces peu pratiques, étonnamment, les systèmes ERP
étaient perçus comme augmentant le risque technologique. Les augmentations les plus
importantes ont été constatées au niveau de la maintenance (modifications, mises à niveau et
migrations vers de nouveaux systèmes) et les problèmes de personnel. Cependant, le système
ERP est également perçu comme fournissant de meilleurs outils pour évaluer et gérer les risques
liés à la technologie. Pour tous les facteurs de risque, plus de répondants ont estimé que les
systèmes ERP ont amélioré leur capacité de gestion des risques que ceux qui ne l'ont pas fait.
Dans la catégorie des risques divers, nous incluons les facteurs associés à la fraude et aux
erreurs de déclaration, la conformité aux exigences réglementaires, politiques et juridiques, les
violations de la vie privée. Les systèmes ERP semblent réduire considérablement les risques
associés à la fraude, non-conformité réglementaire et erreurs dans les rapports financiers.
190
En plus de la réduction des risques, notre enquête semble également indiquer une amélioration
significative de la capacité de l'organisation à évaluer et à gérer les risques associés à ces
facteurs.
Semblable à cette observation, les résultats ont indiqué que l'adoption de l'ERP réduit les risques
de violation de la vie privée et fournit un meilleur mécanisme pour évaluer et gérer ce risque.
Les systèmes ERP semblent avoir des effets minimes sur les risques associés aux questions
juridiques, politiques, environnementales et internationales.
5. Synthèse de l’enquête
Suite à ce que nous avons pu voir lors de la réalisation de la mission d’audit de la fonction achat
sous ERP, et les éléments recueillis lors cette enquête nous pouvons déduire les avantages et
inconvénients suivant :
 Avantage
 Grâce aux fonctionnalités intégrées de l'ERP. Celui-ci améliore les performances du
système de contrôle interne et de l'audit interne. Notamment, les techniques de
visualisation dans un environnement ERP qui améliore la capacité de l'auditeur à
identifier les activités suspectes et à déterminer la fraude.
 Un processus d'audit efficace et rapide peut être fait en utilisant le système ERP.
 L'ERP conserve et ne modifie pas l'objectif général et la portée de l'audit.
 Suite à la mise en œuvre du système ERP, la responsabilité des auditeurs et des
comptables s'est déplacée vers des responsabilités administratives telles que
l'éducation, la formation et l'analyse financière.
 Les systèmes ERP aident à réduire la latence des rapports d'audit.
 Les systèmes ERP réduisent la fraude car ils adoptent des fonctions d'audit continu.
 L'utilisation de systèmes ERP jugés compatibles avec les normes internationales
d'audit.
 L'ERP se compose de plusieurs modules intégrés, dont le module financier, qui
permet à l'auditeur d'accéder à toutes les données financières et de créer tout rapport
financier dont il a besoin d'un simple clic de souris.
 L'ERP permet aux auditeurs de tirer la meilleure partie des décisions au moindre coût
et dans les plus brefs délais.
 Le système ERP aide à créer un environnement qui permet un contrôle efficace et
efficient de l'entreprise.
 Avec ses modules logiciels ERP intégrés et la possibilité d'y intégrer des systèmes
AIS, l'ERP s'est avéré être un système qui vaut la peine d'être utilisé par les
organisations.
191
 L'ERP fournit des audits intégrés plutôt que des audits séparés puisque l'un des
avantages de l'ERP est qu'il s'agit d'un système intégré qui réunit toutes les divisions
de l'entreprise en une.
 Inconvénients
 La planification des ressources d'entreprise (ERP) est un système complexe et les

auditeurs peuvent avoir besoin de temps pour bien comprendre et être en mesure de
tirer parti de toutes ses fonctionnalités. Par conséquent, les auditeurs doivent accorder
plus d'attention aux risques liés à un système ERP.
 La mise en place d'un système ERP est coûteuse et engendre des risques
supplémentaires.
 L'utilisation du système ERP exige des auditeurs qu'ils soient compétents en
technologie de l'information.
 L'ERP est un système qui peut entraîner des pertes d'emplois car il automatise de
nombreuses tâches.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons étudié l'impact que peut avoir les systèmes ERP sur la fonction
d'audit interne. Pour ce faire nous avons commencé par la compréhension de l'audit interne et
des systèmes ERP au sein de l’entreprise, nous nous sommes alors mis dans la peau d’un
auditeur en réalisant une mission d’audit de la fonction achat dans un environnement ERP afin
de nous confronté aux réalités du terrain et voir ainsi l’influence que l’ERP a eu sur la réalisation
de notre mission. Nous avons appuyé nos recherches par une enquête réalisée au sein de
l’entreprise qui englobe plusieurs spécialistes dans le domaine cela afin d’avoir tous les
éléments nécessaires pour nous forger une opinion sur le sujet.
On peut conclure à propos l'audit interne qu'il s'agit de donner au conseil d'administration une
assurance sur les risques dans l'organisation et la fiabilité des informations en effectuant un
examen indépendant. Cela comprend les tests de processus d'affaires que ceux-ci fonctionnent
comme prévu et de signaler si les processus ne fonctionnent pas comme prévu. Les auditeurs
internes aident également à atténuer les risques et à remédier aux irrégularités dans les
processus. L’ERP quand à lui, est un système énorme, complexe et coûteux et contienne des
modules interdépendants qui utilisent une seule base de données. Du point de vue de l'audit
interne, les principales préoccupations concernent l'accès à la gestion, y compris la séparation
des tâches, et les flux du processus, y compris l'exactitude des données et informations.
192
On a pu voir lors de ce chapitre que l'utilisation des systèmes ERP à un impact généralement
positif sur la fonction de l'audit interne, et ceux pour trois raisons : la première raison est que
les auditeurs internes auront de moins en moins d’échantillons à tester, car la saisie manuelle
des données est effectuée moins fréquemment et les contrôles du système peuvent atténuer les
risques de fraude et d'erreurs. La deuxième raison est que les données sont rapidement
disponibles et en un format unique. La troisième raison est que l'audit interne évoluera vers la
continuité d’audit avec l'utilisation de l'analyse de données. Les deux premières raisons
conduisent à une diminution de l'audit requis horaires à prévoir. La troisième raison se traduit
par une utilisation différente des heures d'audit, qui va changer la planification de l'audit
complètement.
Une conclusion supplémentaire est qu'avec l'utilisation d'un système ERP les auditeurs internes
devront acquérir des compétences en audit informatique et en analyse de données ainsi Sur la
base des réponses à notre enquête, nous pouvons déduire que d'une part, les systèmes ERP
entraînent une amélioration significative de la capacité des auditeurs internes à évaluer et à
gérer les risques dans la plupart des catégories de risques. D'autre part, nous constatons une
augmentation des niveaux des facteurs de risques technologiques et des facteurs de risques
opérationnels, une diminution des risques financiers et une plus grande variation des facteurs
de risques divers. L'enquête indique également que les auditeurs internes consacrent plus de
temps à l'assurance qualité des processus plutôt qu'à la gestion des crises Cependant, dans les
ERP, nous avons été surpris que les auditeurs internes ne jouent pas un rôle plus important dans
la mise en œuvre, notamment dans la définition du contrôle interne ou dans l'effort de
réingénierie nécessité par l'adoption de l'ERP.
193
Conclusion
Générale
Conclusion générale
Le besoin incessant de développement, de croissance et d’expansion des affaires dans

l’environnement commercial contemporain d’aujourd’hui a obligé les dirigeants à envisager
des stratégies de gestion plus avancées visant à améliorer la prise de décision dans les
organisations.
En effet, Le développement des technologies d’information a permis aux entreprises de s’ouvrir

au monde qui les entoure, le partage des informations est plus facile, plus rapide et plus
constructif, grâce notamment aux systèmes d’information.
L’entreprise vit au jour d’aujourd’hui dans un environnement en constante mutation, pour avoir
une réponse adaptée aux évolutions de cet environnement, il lui est devenu impératif de gérer
au mieux son système d’information, mais aussi d’accumuler et de capitaliser des connaissances
et des expériences pour pouvoir les réutiliser.
Il ressort de la littérature concernant les ERP que ce progiciel est à l’origine de grandes attentes
de la part des organisations. En effet, dès leur création, les ERP ont fait face à un certain
engouement de la part de tout type d’organisation. Ainsi, de tels outils devraient permettre aux
entreprises de réaliser des réorganisations fonctionnelles, à la fois quant à leur structure et leurs
processus, mais ils leur permettent également de définir une nouvelle vision organisationnelle
et les objectifs qui s’y rattachent, et soutiennent l’entreprise dans concrétisation de cette vision.
Par ailleurs, la littérature démontre que les ERP, grâce à ces différents apports organisationnels
et les apports économiques, soutiennent la stratégie des entreprises. Ils devraient alors permettre
aux entreprises d’acquérir des avantages compétitifs leur offrant une position concurrentielle
intéressante sur leur marché. Mais la littérature affirme également que l’ERP soutient la
stratégie en ce sens qu’il représente un outil d’aide à la décision utilisé à tous les niveaux de
l’organisation. Enfin, grâce aux différentes œuvres présentées, nous savons que l’implication
des utilisateurs dans le développement de tels outils joue un rôle très important dans leur
concrétisation et leur succès.
Toutefois, l’enquête de terrain nous a permis de relativiser l’intérêt stratégique des projets ERP.
De fait, ces outils intégrés interviennent bien comme support à la stratégie de l’entreprise, en
permettant un suivi des délais, de la qualité, etc., en encourageant le travail en collaboration et
en encourageant l’innovation. Cependant, il nous est apparu que l’ERP en tant qu’outil d’aide
à la décision n’était pas encore une cause acquise.
195
Ainsi, le degré d’intégration et les possibilités actuelles de l’outil au sein de l’entreprise ne
permettent pas aux collaborateurs, en dehors des fonctions de conseils tels que le contrôle de
gestion, ou des fonctions managériales, de prendre plus facilement des décisions.
La forte intégration des systèmes d’information dans le processus de traitement des entreprises
cause de nouveaux risques liés aux systèmes de contrôles de celle-ci. L'évolution technologique
incessante dans les domaines de l'informatique, de la télématique, oblige aujourd'hui déjà
l'auditeur à adapter sa démarche, à poursuivre son effort méthodologique et à rechercher de
nouveaux outils ou de nouvelles méthodes d'investigation, s'il veut améliorer son efficacité dans
l'entreprise.
L’auditeur, qui est tenu de forger une opinion sur la fiabilité de l’information issue directement
de ces systèmes, se trouve alors confronté à la complexité et la diversité de ces systèmes. Il en
résulte que l’auditeur va éprouver de plus en plus de difficultés à forger son opinion sans une
approche approfondie des systèmes d’informations, il est donc amené à apprécier la fiabilité du
fonctionnement du système d’information dans l’entreprise. Une nouvelle démarche d’audit
interne doit donc être proposée pour la compréhension et l’évaluation des systèmes
d’informations.
Parallèlement à la croissance importante des systèmes informatiques dans les entreprises, Les
entreprises qui mettent en œuvre un système ERP, voient toutes leurs informations regroupées
dans une base de données unique, ce qui facilite le processus d'audit pour ceux qui en sont
responsables. La facilité d'avoir toutes les informations au même endroit sans avoir à passer
d'une base de données à une autre, La facilité d'accès aux données, et les données sécurisées et
non mal présentées s’avère un réel avantage. Le système ERP peut être responsable dans une
certaine mesure de la sécurité des données en activant la fonction « Empêcher l'accès non
autorisé » lors de la mise en œuvre du système. Les études ont révélé l'importance de la
participation du responsable de l'audit interne de l'entreprise au processus de mise en œuvre du
système ERP. De plus, la recherche a révélé un changement dans le rôle et les compétences des
responsables de l'audit interne pendant et après la mise en œuvre de la technologie ERP. Lors
de la mise en œuvre, les auditeurs internes doivent apprendre les processus opérationnels des
modules ERP, en particulier les modules financiers et comptables qu'ils utiliseront pour exercer
leurs fonctions.
Les auditeurs s'appuient sur les données et les rapports produits par ces systèmes. Dans ce
contexte, il existe un lien direct entre le système ERP et le processus d'audit et il est crucial de
connaître l'impact du système ERP sur l'audit. Par conséquent, l'objectif principal de cette
recherche était de déterminer l'influence du déploiement d'un système ERP sur l'audit interne.
196
Cette étude a découvert que l'utilisation du système ERP affecte la performance des audits.
Les avantages de l'utilisation du système ERP dans le processus d'audit l'emportent sur ses
inconvénients Nous avons remarqué que de nombreux inconvénients peuvent être évités en
impliquant l'auditeur dans le processus de mise en œuvre de l'ERP. La participation des
auditeurs internes au processus de mise en œuvre de l'ERP peut avoir un impact sur les
performances du service d'audit interne, car la participation, l'expérience, les exigences et la
capacité des auditeurs internes à utiliser les technologies de l'information sont généralement
considérées comme utiles pour contrôler les risques, les coûts de maintenance et le travail
d'audit. De plus, les chercheurs ont proposé que les auditeurs internes reçoivent une
réhabilitation pratique et scientifique afin d'intégrer les concepts et les normes de gouvernance
dans le nouvel environnement ERP.
Aussi, L'adoption des systèmes ERP entraîne un changement important dans l'environnement
de traitement de l'information au sein de l'organisation. La transition de systèmes fragmentés
vers des systèmes intégrés permet des flux automatisés et documentaires, élimine les
réplications et les incohérences qui en résultent dans les données. Ils permettent des contrôles
intégrés pour la vérification des données et l'intégrité des données. Pourtant, ces systèmes sont
complexes et nécessitent des efforts importants dans la mise en œuvre et des compétences
spécialisées dans la personnalisation dans la maintenance des systèmes. L'adoption de l'ERP
entraîne donc de nouveaux risques lors des phases de mise en œuvre et d'exploitation. Ainsi
ERP Les systèmes ont le potentiel de changer la façon dont la gestion des risques fonctionne
dans l'organisation. Dans ce travail, nous avons mené une enquête auprès de l'auditeur interne
pour identifier l'impact que ces systèmes ont sur la fonction d'audit.
Sur la base des réponses à notre enquête, nous pouvons déduire que, d'une part, les systèmes
ERP entraînent une amélioration significative de la capacité des auditeurs internes à évaluer et
à gérer les risques dans la plupart des catégories de risques. D'autre part, nous constatons une
augmentation des niveaux des facteurs de risque technologiques et des facteurs de risques
opérationnels, une diminution des risques financiers et une plus grande variation des facteurs
de risques divers. L'enquête indique également que les auditeurs internes consacrent plus de
temps à l'assurance qualité des processus plutôt qu'à la gestion des crises.
Par ce travail, nous avons conclus que les ERP constituent des outils stratégiques indispensables
pour les entreprises, et que leur implantation ne modifie en rien, l'objectif et l'étendue de la
mission d’audit interne, Mais a un effet sur son processus de traitement. A cet effet nous
pouvons dire que toutes les hypothèses présentées sont bel et bien confirmées.
197
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Systems.
Annexes
Annexes
Facture fournisseur
Annexes
Bon de demande de fourniture
Bon de commande
Annexes
Annexes
Bon de réception
Fiche signalétique et d’affectation des investissements

Annexes
Lettre de paiement fournisseur

Annexes
Menu Principale BIG-SOFT
Menu BIG-Gestion
Annexes
Annexe : Guide d’entretien
Bonjour, Nous sommes étudiants en Master 2en comptabilité et audit. Nous réalisant un
mémoire de fin d’études sur l’utilisation des ERP dans les entreprises, les enjeux qu’ils
peuvent représenter, ainsi que leur incidence sur l’audit interne.
A travers cet entretien, je souhaiterais que nous abordions les points suivants :
- votre perception de l’ERP
-la contribution de cet ERP à vos tâches quotidiennes
-l’accompagnement dans l’utilisation de l’ERP Cet entretien durera environ 1 heure.
Avant que nous ne commencions, je tenais à vous remercier de bien vouloir m’accorder de
votre temps ; votre témoignage apportera la matière première de mon mémoire.
Phase d’introduction
Présentation de la personne interrogée et de l’entreprise
1) Pourriez-vous vous présenter – formation professionnelle, parcours…
2) Quel est votre rôle dans cette entreprise ?
Phase de centrage
Comment l’interrogé perçoit il l’ERP ?
1) Selon vous, à quoi sert un ERP ?
2) Que pensez-vous de l’ERP utilisé dans votre entreprise (BIG-Soft) ?
3) Pensez-vous que l’ERP participe à/soutient la stratégie de votre entreprise ?
Phase d’approfondissement
L’interrogé et le système d’information
1) Savez-vous pourquoi votre entreprise a décidé de s’équiper d’un ERP ?
2) Comment s’est déroulée cette implantation au sein de votre entreprise ?
3) Pensez-vous que l’ERP s’adresse plus particulièrement à une personne/fonction de
l’entreprise ?
4) Avez vous déjà travaillé dans un environnement sans ERP ? Si oui, quelles sont les
différences que vous avez perçues ?
Le système d’information et les tâches de l’interrogé

1) Comment percevez vous les apports de l’ERP par rapport à vos tâches quotidiennes ?
2) Considérez vous votre utilisation de l’ERP comme optimale ?
3) L’ERP a-t-il fait évoluer l’organisation de votre entreprise ? Votre place au sein de cette
organisation ?
Annexes
4) Pensez vous que l’ERP facilite votre prise de décision
Accompagnement dans l’utilisation de l’ERP

1) Aviez vous été informé de la volonté d’implanter un ERP au sein de votre entreprise ?
2) Avez vous participé au développement de l’ERP ?
3) Considérez vous avoir été accompagné et informé :
- pendant la phase de projet de l’ERP ?
- pendant la phase d’implémentation de l’ERP ?
- dans le cadre de l’apprentissage de l’ERP ?
- lors de l’amélioration de l’ERP ?
Phase de conclusion
Améliorations potentielles de l’ERP
1) Avez vous rencontré des difficultés lors de l’utilisation de l’ERP ? Si oui, lesquelles et à
quelle fréquence ?
2) Rencontrez vous parfois la contrainte/la nécessité/la volonté de contourner l’ERP et
d’utiliser un autre outil ? Si oui, quel outil et dans quelles circonstances ?
3) Avez- vous d’autres informations/remarques/apports quant à l’ERP, son utilisation, son
développement…
A présent notre entretien est terminé, je tiens à vous remercier vivement pour vos réponses et
votre participation à cet entretien, Madame/Monsieur……………….., je vous tiendrai
informé de l’avancée de mon mémoire.
Annexes
Déroulement de la procédure d’évaluation d’un fournisseur

Table des matières
Table des matières
Table des matières
Remerciements
Dédicace
Liste des tableaux
Liste des Figure
Sommaire
Introduction générale………………………………..……………………...………….01
Chapitre 01 : Audit interne et système d’information…………….......……..……07
Introduction…………………………………………………………………...……..…07
Section 01 : Généralités sur les systèmes d’information………...…………….........08
1. Information et Système ………………………………………………..……............08
1.1 Information …………………………………………………..……………...……08
1.1.1 Les caractéristiques d’une information ………………………...…….….….10
1.1.1 Les types d’information dans une entreprise …………………..………...…11
1.1.3 Les Sources d’information ……………………………………………....….11
1.1.4 Rôle de l’information…………………………………...……………….…..12
1.2. Systèmes………………………………………..………...……………………....13
1.2.1 Les différents types du système ……………………………………...……..14
1.2.2 Caractéristiques fondamentales d’un système ……………………….......….14
1.2.3 L’entreprise en tant que système ……………………………..…………..….15
1.2.4 Les sous systèmes de l’entreprise……………………………………..….….15
2. Les Systèmes d’information………………………………………...……………....16
2.1 Définition …………………………………………..…………………………....16
2.2 Un système organisé à partir de différentes ressources…………………….…....18
2.3 Un système finalisé pour répondre à des objectifs …………………..….………19
2.4 Bref historique du concept de système d’information…………..…………….…21
2.5 Dimensions du système d’information……………………………..…………....22
2.6 Les différents niveaux d’un système d’information…………………..…….…...23
2.6.1 Les Qualités du système d’information ………………………….……….…24
2.7 Les types de système d’information …………………………………………..….….24
2.7.1 Les systèmes d’information de l’exploitation de l’entreprise………………..…..24
2.7.2 Les systèmes d’information de gestion (SIG)…………………………………....25
2.7.3 Les systèmes d’information stratégiques (SIS)……………………….…………26
2.7.4 Les Système d’information fonctionnel………………………………….......….26
Section 02 : Notions sur l’audit interne………………………………..……………….27
Table des matières
1.1 Définition de l’audit ……………………………………………………………...27
1.2 Les acteurs d’une démarche d’audit ……………………………………………..28
1.3 Les risques d’audit ……………………………………………………………….29
1.4 Typologie de l’audit ……………………………………………………………...30
1.4.1 Classement selon le statut de l'auditeur : Audit légal et Audit contractuel…..30
1.4.2 Classement selon la nature de l'audit: Audit interne et Audit
externe………………………………………………………………………………30
1.4.3 Classement par objectifs : Audit de conformité, Audit d'efficacité, Audit de
management et Audit stratégique…………………………………………………...31
1.4.4 Classement selon le domaine d'application: Audit comptable et financier. Audit
opérationnel, Audit de performances……………………………………...………...32
1.5 Performance et efficacité de l'audit………………………………………………34
2. L’audit interne……………………………………………………………………….34
2.1Définition …………………………………………………………………………34
2.2Les caractéristiques d’audit interne ………………………………………………35
2.3Objectif et rôle de l’audit interne …………………………………………………35
2.4 Champ d’application de l’audit interne ………………………………………….36
2.5 Cadre référentiel de l’audit interne ………………………………………………37
2.6 Les outils de l’audit interne ………………………………………………………38
2.6.1 Les outils d’interrogation……………………………………………….……..39
2.6.2 Les outils de description ……………………………………………………...41
2.7 Le déroulement de la mission d’audit interne ……………………………….…..43
2.7.1 Phase de préparation (phase d’étude) ………………………………….…......43
2.7.2 La phase des vérifications ……………………………………………………44
2.7.3 La phase des conclusions …………………………………………………….45
Section 03 : Contrôle et évaluation des systèmes d’information ………..………...47
1. Evaluation des systèmes d’information …………………………………………….47
1.1 Les différentes approches de l'évaluation ………………………………………..47
1.2 Concepts et critères de l'évaluation ……………………………………………...48
1.3 L'évaluation appliquée au système d'information………………………………...49
1.3.1 L'évaluation du degré de maitrise du système d'information ………………...49
1.3.2 Les lignes de force de l'acte d'évaluation …………………………………….50
1.3.3 L'évaluation de la position du système d'information………………………...51
1.3.4 L'évaluation de la capacité d'adaptation du système d'information ………….51
1.3.5 L'évaluation de la cohérence des stratégies de 1'entreprise…………………..52
1.4 Outils d'évaluation (Indicateurs et tableaux de bord)…………………………….52
Table des matières
1.4.1 Audit et contrôle appliqué aux systèmes d’information………………….….......53
1.4.2 Les Contrôles généraux informatiques ………………………………….…..….54
1.4.3 Les contrôles applicatifs …………………………………………………..….....55
2. Contrôle et évaluation……………………………………………………………..…...56
Conclusion ……………………………………………………………………….…...…..59
Chapitre 02 : Audit interne en milieu ERP ……………………………………...….…61
Introduction ………………………………………………………………………...….…61
Section 01 : présentation dÈntreprise ressource planning (ERP) ……………….….62
1. Technologies dìnformation et de communication………………………….………….62
1.1 Définitions ……………………………………………………………………….…62
1.2 Les différents outils des TIC………………………………………………….....…..63
1.3 Les caractéristiques des TIC…………………………………………………..…......63
2. La notion dÈRP………………………………………………………………...…..….64
2.1 Le concept d’ERP…………………………………………………………..…...…...64
2.2 Les atouts des systèmes ERP……………………………………………….………..65
2.3.1 Historique des ERP…………………………………………………………….…..65
2.3.1 Les différentes évolutions dans l’histoire de l’informatique de gestion…...……....66
2.3.1.2 Les années 80 (informatique de département)………………………..…….…....66
2.3.1.3 Les années 90 (informatique individuelle)…………………………………….…66
2.3.1.4 Les années 2000………………………………………………………….………...66
2.3.1.5 les ERP dans les temps modernes……………………………………………….…67
3. définition de LÈRP……………………………………………………………...…...…67
4. les caractéristiques dùn ERP ………………………………………………..…………68
4.1 Progiciel…………………………………………………………………....……….....68
4.2 Intégré……………………………………………………………………………...….68
4.3 Paramétrable…………………………………………………………………………...68
4.4 Modulaire……………………………………………………………...………………68
4.5 Détient un référentiel unique……………………………………………………….....69
4.6 Vise à optimiser les processus de gestion………………………………………….....69
5. Les types d’ERP …………………………………………………………….……………….….69
5.1 Les ERP généralistes ………………………………………………………………....69
5.2 Les ERP spécialisés……………………………………………...……………………69
5.3 Les ERP verticaux……………………………………………………………………..69
5.4 Propriétaire ou Open Source……………………………………………………...…...70
5.5 Les ERP Propriétaires ...................................................................................................70
5.6 Les ERP Open Source ………………………………………….………………..…...70
Table des matières
6. Le fonctionnement des ERP…………………………………………………………..…70
6.1 Les domaines fonctionnels de l’ERP…………………....…..……………………..….70
6.2 Les fonctions principales de l’ERP…………………...……...…………………..……72
6.2.1 Le processus d’achat et approvisionnement…………….……………………..…..72
6.2.2 Le processus de production………………………………...………………….…..72
6.2.3 Le processus commercial………………………………..……………………..…..72
6.2.4 Les fonctions transversales intégrées……………………..………………….……72
6.2.5 La communication………………………….…………………………………..….73
7. Les objectifs d’un ERP…………………………….………………………………….....74
8. Les bénéfices fonctionnels d’un ERP…………….…………………………………..….75
9. les avantages et les inconvénients dùn ERP ……….………………………………..….75
9.1 Les avantages dùn ERP…………………….……………………………………..….75
9.2 Les limite des ERP………………………...……………….………............................76
10. Le choix dùn ERP…………………………………………….…………………….…76
a) Préparation de l’évaluation………………….…………….…………………….……77
b) Les critères de sélection……………………….…………………………….….……77
c) L’évaluation…………………………………….…………………………….….…..78
d) Le choix et l’acquisition………………………………………………..……….……78
Section 02 : Raisons et enjeux de la mise en place d’un ERP……………..……………80
1. Les motifs d’implémentation d’un ERP………………………………...……………….80
1.1 Dimensions stratégiques de l’implémentation d’un ERP…………...………………...81
a) Alignement stratégique de lÈRP………………………………...…………………..82
b) Apports économiques de l’ERP…………………………………...…………………82
c) Apport organisationnels de lÈRP………………………………...………….............83
d) ERP et avantage compétitifs………………………………….………………….…..83
e) LÈRP, un outil majeur dàide a la décision ………………….………………….….84
1.2 Les motivations principales ………………………………….……………………....84
2. Les phases de l’implémentation d’un ERP……………………….………………….….86
2.1 Le cycle de vie d’un ERP et phases de son implémentation……….………….….…..86
2.1.1 Phase préliminaire………………………………………………….………..…….87
2.1.2 Phase projet…………………………………………………………..…………...87
2.1.3 Phase de basculement……………………………………….…………….………87
2.1.4 Phase d’appropriation……………………………………….…………….………88
3. Les conditions de réussite d’un projet ERP………………………..……………………88
4. Les conséquences de l’implémentation d’un ERP………………..……………………..92
4.1 Modification de l’organisation, s’adapter ou adapter l’ERP……...…………………..93
Table des matières
4.2 Modifie la structure du travail et le mouvement de l’information……………….93
4.3 ERP et changement organisationnel……………………………………………...94
Section 03 : Prise en compte d’un environnement informatique et incidence sur la
démarche d’audit interne……………………………………………………………95
1. L’audit dans un environnement informatisé………………………………………...95
1.1 L’orientation et la planification de la mission (prise de connaissance)…………..95
1.1.1 Prise de connaissance de l’informatique dans l’entreprise…………………...95
a) La stratégie informatique……………………………………………………….95
b) La fonction informatique de l’entreprise……………………………………..97
i. L’organisation de la fonction informatique……………………………….97
ii. Les compétences
informatiques…………………………………………...97
c) L’importance de l’informatique dans l’entreprise…………………………….98

1.2 Description du système d’information de l’entreprise…………………………...98
1.2.1 formalisé la cartographie des applications……………………………………98
a) Identification des principales applications informatiques…………………….99
b) Identification des principales
interfaces……………………………………...99
1.2.2. Appréciation de la complexité du système d’information…………………...99

1.2.3. Identification des processus à analyser………………………………………99
1.3 Prise en compte de l’informatique dans le plan de mission……………………...100
1.4 Evaluation des risques…………………………………………………………...101
1.4.1 Incidence de l’environnement informatique sur le risque inhérent…………...101
1.4.2 Incidence de l’environnement informatique sur le risque lié au contrôle…….101
1.4.3 Synthèse de l’évaluation des risques………………………………………….102
1.5 Obtention d'éléments probants……………………………………………….......102
2. Les particularités d’un environnement progiciel de gestion intégré (PGI)…………103
2.1 Description générale……………………………………………………………...103
2.2 Stratégie informatique de l’entreprise……………………………………………103
2.3 Contexte d’intervention…………………………………………………………..104
2.4 Evaluation des risques……………………………………………………………104
2.4.1 Les habilitations ……………………………………………………………...104
2.4.2 Le paramétrage………………………………………………………………..105
2.4.3 Référentiels…………………………………………………………………...105
Table des matières
2.4.4 Etats…………………………………………………………………………...106
a) Etats comptables ……………………………………………………………….106
b) Etats de gestion…………………………………………………………………106
c) Etats financiers.…………………………………………………………............106
2.4.5 Piste d’audit…………………………………………………………….…..106
3. Audit d’un ERP………………………….………………………………….….....107
3.1 La Disponibilité………………………………………………………...….…...108
3.2 L'Intégrité……………………………………………………………………....108
3.3 La Confidentialité………………………………………………………………108
4 Incidence des ERP sur l’audit interne ………………………………………....….109
4.1L’influence du système ERP sur la performance de l'audit interne………...…...110
4.1.1 Paramètres d'audit……………………………………………………….….111
4.1.2 La vérification de la sécurité des données……………………………..…....111
Conclusion…………………………………………………………………...............115
Chapitre 03 : Incidence des ERP sur l’audit interne……………………………..…..117
Introduction……………………………………………………………………….…117
Section 1 : présentation de l’organisme d’accueil……………………………….......118
1.1 Vision, Objectifs et Valeurs…………………………………………….……118
1.2 Historique et position géographique…………………………………….....…118
1.3 Création de l’EPB……………………………………………………………119
1.4 Situation géographie…………………………………………………………119
1.5 Missions…………………………………………………………………...…120
1.6 Activités ………………………………………………………………...…121
2. Structures et fonctionnement ………………………………………………….…121
2.1 Organigramme…………………………………………………………….…121
2.2 Structure …………………………………………………………………….122
2.2.1 Direction Générale (DG)…………………………………………….....…122
a. Direction du Système de Contrôle Interne (DSCI)…………………...……122
b. Département Marketing……………………………………………...….…122
c. Département des Affaires Juridiques…………………………………….…122
d. Cellule Projet Exploitation des Activités Commerciales………………..…122
2.2.2 La Direction Générale Adjointe (DGA)…………………………..…123
a. Directions opérationnelles……………………………………………….…123
b. Directions fonctionnelles………………………………………..…….……125
c. Direction Digitalisation et Numérisation (DDN)…………………….….…126
3. Fonction de l’audit interne au sein de l’EPB…………………………………..…126
Table des matières
3.1 Naissance de l’audit interne au sein de l’EPB…………………………….…126
3.2 Mission de l’audit interne au sein de l’EPB…………………………………127
Section 02 : Réalisation d’une mission d’audit interne dans un cadre ERP..…129
1. Présentation de la fonction d’achat………………………………………………129
1.1 La mission de la fonction Achat………………………………………...………130
1.2 Centre d’achat……………………………………………………………...……130
1.3 Le processus d’achat………………………………………………………….…131
2. Déroulement de la mission d’audit de la fonction d’achat au sein de l’entreprise portuaire
de Bejaia……………………………………………………………………………...…131
2.1 Phase de préparation…………………………………………………………..…131
2.1.1 Ordre de mission (lettre de mission)……………………………………….…132
2.1.2 La familiarisation (prise de connaissance)………………………………...….133
2.1.2.1 Prise de connaissance de l’environnement informatique de l’entreprise….133
a. Situation Informatique de l’EPB…………………………………………….133
b. Description du système d’information de l’entreprise…………………….…136
2.1.2.2 Evaluation de la procédure d’achat……………………………………...140
2.1.2.3 La répartition des tâches au sein du service achat………………………149
2.1.3 Identification des zones de risque……………………………………............150
2.1.3.1 Evaluation du système d’information de l’entreprise………………….…150
2.1.3.2 Diagramme de circulation des documents…………………………….…157
2.1.3.3 Le Questionnaire de prise de connaissance (QPC)………………………161
2.1.3.4 Tableau d’analyse des risques……………………………………….…...163
2.1.3.5 Détermination des objectifs d'audit……………………………………...164
2.2 Phase de réalisation……………………………………………………………...165
2.2.1 La réunion d’ouverture……………………………………………………....165
2.2.2 Le programme d’audit (ou planning de réalisation)…………………............166
2.2.3 Travail de terrain…………………………………………………………….167
2.2.3.1 Le questionnaire du contrôle interne…………………………………….167
2.2.3.2 Feuille de révélation et d’analyse de problème (FRAP)………………...173
2.3.3 Cahier des recommandations………………………………………………..175
2.3 Phase de conclusion……………………………………………………….…….176
2.3.1 Le projet de rapport………………………………………………………….176
2.3.2 La réunion de clôture……………………………………………………….177
2.3.3 Le rapport d’audit final……………………………………………………...178
2.3.4 Lettre de président…………………………………………………….……..179
Section 03 : Analyse des résultats obtenus de l’enquête terrain………..………….180
Table des matières
1. Présentation de l’enquête terrain…………………………………………………….180
1.1 Méthodologie…………………………………………………………………...180
1.2 Sélection des entretiens et collecte d’information……………………………..180
1.3 Choix de l’entreprise…………………………………………………………...181
1.4 Conduite des entretiens………………………………………………………...181
2. Présentation des résultats……………………………………………………………182
2.1 Perception des utilisateurs sur l’ERP…………………………………………...182
2.1.1 Que pensent--‐ils de BIG-Soft ?.....................................................................183
2.1.2 Les ERP, outil ciblé pour une fonction ?........................................................183
2.1.3 Les ERP, facilitateurs des activités quotidiennes……………………………..184
2.1.4 Implémentation : évolutions organisationnelles et stratégiques………………184
3. Incidence des l'ERP sur la fonction d'audit interne………………………………….185
3.1 ERP et planification de l’audit……………………………………………….…186
3.2 Implémentation ERP et évaluation des risques…………………………………186
3.3 Saisie manuelle unique des données……………………………………………187
3.4 Contrôles du système…………………………………………………………...188
3.5 L’Audit interne et taille d’échantillons à évaluer………………………….……189
4. Le système ERP et la gestion des risques……………………………………….......190
5. Synthèse de l’enquête……………………………………………………………….191
Conclusion……………………………………………………………………………..193
Conclusion générale……………………………………………………………………195
Résumé
Résumé
Les entreprises continuent d'adopter de nouveaux outils à la lumière des progrès technologiques
et de maintenir leur avantage concurrentiel. L'une de ces technologies est le système de
planification des ressources d'entreprise (ERP). Ce système intègre tous les départements de
L’entreprise, tels que les ressources humaines, les finances, le marketing et la production, dans
une seule base de données sophistiquées qui gère et organise les opérations. Du point de vue de
l'audit interne, ces systèmes ont créé de nouvelles opportunités et de nouveaux défis dans la
gestion des risques internes et externes. Ainsi, L’objet de notre travail est de cerner la
complexité spécifique liée à la conduite des missions d’audit interne réalisées dans un
environnement de traitement informatique de type ERP et a la capacité des auditeurs internes à
identifier et à gérer les risques opérationnels, financiers, technologiques, et de conformité liée
à ce nouvel environnement. Et par la même occasion fournir une référence sur le système ERP
et leurs effets sur la fonction d'audit interne.
Mots clés : ERP, implémentation, audit interne, Gestion des Risques
Abstract
Businesses continue to adopt new tools in light of technological advancements and maintain
their competitive edge. One such technology is the enterprise resource planning (ERP) system.
This system integrates all departments of the company, such as human resources, finance,
marketing and production, into a single sophisticated database that manages and organizes
operations. From an internal audit perspective, these systems have created new opportunities
and challenges in managing internal and external risks. Thus, the purpose of our work is to
identify the specific complexities related to the conduct of internal audit missions carried out
in an ERP-type computer processing environment and the ability of internal auditors to identify
and manage operational risks, financial, technological, and compliance related to this new
environment. And at the same time provide a reference on the ERP system and their effects on
the internal audit function.
Keywords: ERP, implementation, internal audit, Risk Management

L'Audit Interne Dans Un Environnement ERP

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Université Abderrahmane Mira de Bejaia

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Département des Sciences financières et comptabilité

Mémoire de fin de cycle

Pour l’obtention du diplôme de Master en Sciences financières et

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L’audit interne dans un environnement ERP

Réalisé par Encadré par

ABDELLADIM Karim Mr. FRISSOU Mahmoud

Année universitaire : 2021-2022

Liste des Abréviations

Les abréviations Signification

Liste des Tableaux

Tableau N01 : les niveaux d’un système d'information………………………….…23

Tableau N02 : Distinction entre le contrôle et Evaluation……………….…………58

Tableau N03 : Les bénéfices attendus d’un ERP…………………………..………..75

Tableau N04 : Phases et facteurs d’une implantation réussie d’un ERP…………….90

Tableau N05 : Cartographie du système BIG-Soft…………………………….......140

Tableau N06 : Explication de logigramme du premier seuil……………….…...…147

Tableau N07 : Explication de logigramme du deuxième seuil…………….…...….148

Tableau N08 : Grille d’analyse des tâches…………………………………..….…149

Tableau N09 : contrôles des données Permanentes de BIG-Soft…………….…....152

Tableau N10 : Evaluation de BIG-Soft……………………………………..….….153

Tableaux N11 : Questionnaire de prise de connaissance………………………….161

Tableau N12 : Tableau d’analyse des risques………………………………..……163

Tableau N13 : Le programme d’audit....................................................................166

Tableau N14 : Questionnaire de contrôle interne pour l’achat…………………....167

Tableau N15 : Questionnaires de contrôle interne pour le service finance et

Tableau N16 : Questionnaire de contrôle interne pour le stock…………………...171

Tableau N17 : Questionnaire de contrôle interne système d’information…….…..171

Liste des Figures

 CHAPITRE I : SYSTEME D’INFORMATION ET AUDIT INTERNE .………….…07

Section 01 : Généralités sur les systèmes d’information……………..………………….....08

Section 02 : Notions sur l’audit interne……………………………………………………..27

Section 03 : Evaluation et Contrôle des systèmes d’information………………………...…47

 CHAPITRE II : AUDIT INTERNE EN MILIEU ENTREPRISE RESSOURCE

Section 01 : Présentation d’un ERP…………………………………………………………62

Section 02 : Raisons et enjeux de la mise en place d’un ERP………………………………80

 CHAPITRE III : INCIDENCE DU PROGICIEL BIG-SOFT SUR LA DEMARCHE

Section 01 : Présentation de l’organisme d’accueil………………………………………..118

Section 02 : Réalisation d’une mission d’audit interne dans un cadre ERP…………….....129

Section 03 : Analyse des résultats obtenus de l’enquête terrain…………………………...180

CONCLUSION GENERALE ………………………………………………….……..…195

Dans la course internationale à la compétitivité, l'économie moderne impose de nouvelles règles

Néanmoins, l’évolution exponentielle de l’environnement interne et externe de l’entreprise,

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 La dimension temporelle : L’information doit être régulièrement mise à jour,