La VSM est un outil du Lean management qui permet de cartographier visuellement les étapes d'une activité en identifiant celles à valeur ajoutée et non valeur ajoutée pour le client. Sa construction implique tous les acteurs concernés et vise à identifier les gaspillages à réduire.
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La VSM est un outil du Lean management qui permet de cartographier visuellement les étapes d'une activité en identifiant celles à valeur ajoutée et non valeur ajoutée pour le client. Sa construction implique tous les acteurs concernés et vise à identifier les gaspillages à réduire.
La VSM est un outil du Lean management qui permet de cartographier visuellement les étapes d'une activité en identifiant celles à valeur ajoutée et non valeur ajoutée pour le client. Sa construction implique tous les acteurs concernés et vise à identifier les gaspillages à réduire.
La VSM est un outil du Lean management qui permet de cartographier visuellement les étapes d'une activité en identifiant celles à valeur ajoutée et non valeur ajoutée pour le client. Sa construction implique tous les acteurs concernés et vise à identifier les gaspillages à réduire.
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Lean management : qu'est-ce que la Value
Stream Mapping ? Dans le cadre de ce que l’on nomme par Lean management, voici un outil de base : la VSM - Value Stream Mapping. Qu'est-ce que la VSM ? Quelle est son utilité ? Comment la mettre en oeuvre ? Patrice Marvanne, expert en Lean management nous fait partager sa riche expérience.
Rédigé par Patrice Marvanne - Mis à jour le 23/06/2023
Navigation rapide Qu'est-ce que la VSM ? Quand l'utiliser ? Qui est concerné ? Comment fait-on ?
Mais tout d’abord rappelons ici et maintenant que le Lean management est le mode de management du XXIe siècle et non pas une méthode, ni une boîte à outils. C’est le nouveau mode de management de toutes les entreprises les plus performantes : passant de Toyota à Mc Donald’s sans oublier les établissements de santé des plus performants.
Tout comme aujourd’hui de par le monde il y a une prise de conscience pour préserver les ressources :
de santé (boire moins d’alcool, mieux manger, faire du sport, etc )
de la planète (économiser l’eau, recycler les vêtements, etc.) de l’entreprise (les ressources humaines)
Le Lean management est une toute nouvelle façon de réfléchir, qui consiste à préserver les ressources en supprimant les gaspillages afin de produire de la valeur ( pécuniaire ou de bien- être pour d’autres).
L’entreprise face à la concurrence ne peut plus s’offrir le luxe de produire des gaspillages, des défauts qui lui coûtent très chers et souvent payés sans qu’il ne s’en rendre compte puisqu’inclus dans le prix de revient. Tout comme un médicament mal utilisé peut, être dangereux, le Lean management est trop souvent utilisé à des fins autres, telles que la réduction du personnel, la réorganisation, etc.
Ceci est très préjudiciable au Lean management et pour s’en convaincre il suffit d’écouter ce qu’en pensent à juste titre certaines organisations syndicales.
Ceci étant dit : le Lean va consister à réduire progressivement les problèmes de gaspillages, en rompant de vieilles habitudes : « on a toujours fait comme ça : pourquoi changer !! »
Pour cela il est fondamental de connaître les activités qui produisent plus de gaspillages ( refaire la même chose, perdre du temps à attendre, etc. ) que de valeur ajoutée pour le client ( interne ou externe ), ou pour le patient et ses proches dans la cadre de la santé.
Qu'est-ce que la VSM ?
La VSM : Value Stream Mapping est donc l’outil qui va permettre de recenser visuellement et en groupe, l’ensemble des activités produites, celles à valeur ajoutée (VA) et celles à non valeur ajoutée (NVA), nécessaires à la production.
La VSM est également appelée : Chaîne de Valeur, Materials and information flow mapping (Toyota), Cartographie de la Chaîne de Valeurs (CCV).
Assez souvent la VSM est confondue avec le processus qui lui est une représentation statique, alors que la VSM est une représentation fluviale . On entend par fluviale, la représentation d’un flux qui s’écoule : flux de clients, flux d’informations, flux d’une pièce, flux d’un soin, etc.
Quand l'utiliser ? Rappelons ici qu’un outil doit être utilisé pour chercher à une réponse à une question et ne doit aucunement être utilisé « parce que l‘on m’en a parlé » ou bien « ça fait partie de ma boite à outils, alors utilisons-le !».
Dans le cas de la VSM, la question pourra être « dans mon activité X : (exemple la facturation), quelle est la part de valeur ajoutée et quelle est la part de non valeur ajoutée lorsqu’on facture un client ? ». Question utilisable pour tous types d’activités.
La NVA peut monter jusqu’à 2/3 de temps passé à réaliser l’activité.
Qui est concerné ?
La construction d’une VSM se fera avec l’ensemble des acteurs concernés par chaque phase de l’activité, sur laquelle on voudra observer et comprendre le flux qui circule. Ce sera un travail collaboratif animé par le responsable de l’activité qui lui devra rester neutre et écouter les remarques des participants. Cela est souvent très difficile.
Un des grands principes de Lean management est d’accepter que les mieux placés pour parler de quelque chose sont ceux qui le réalisent : quel que soit le niveau hiérarchique. Comment fait-on ? Ce travail se fera sur un lieu dans lequel il y aura un mur pouvant recevoir si possible 2 mètres de papier craft ou de feuilles de tableau de papier collées dessus dans le sens de la longueur.
En commençant par l’aval, (de droite à gauche) à l’aide de Post’it sur lequel sera inscrit le nom de l’étape. Ex : clôturer le dossier. Veiller à écrire sous forme de verbe d’action à l’infinitif.
Sous chacune de ces étapes, seront notées les informations nécessaires ( appelées data base) à la compréhension de celle-ci ( ex : nombre de personnes, temps de réalisation, temps d’attente, etc.)
A chacune de ces étapes, il sera intéressant de poser la question : « quelle est la valeur ajoutée pour le client ? ». C’est pour cela qu’il est important de commencer par la valeur attendue par le client et de remonter de droite à gauche aussi surprenant que cela soit-il, même si les flèches vont dans l’autre sens, celui du flux. L’expérience vous en convaincra.
Toutes les étapes de l’activité observée seront reliées entre elles par une flèche.
Sur les flèches pourra apparaître sous forme de triangle, un temps d’attente entre les deux étapes.
Une fois cela réalisé, seront dessinés puis inscrit sous les étapes respectives le temps passé réel, donné par les acteurs eux-mêmes.
Dans l’exemple ci-dessous, on voit 1 jour et 4 h où rien ne se passe.
Il sera intéressant de travailler à réduire ces temps morts pour mieux satisfaire le client.
Attention : il existe des temps morts ( stockage, délais ou
autres ) qui ne peuvent être réduits, car obligatoires ou nécessaires. Exemple : sécurité, législation, tests en cours, etc. Néanmoins les temps nécessaires demandent tout de même des réflexions. Pour exemple un logiciel plus performant permettrait de ne plus perdre de temps. Oui mais pas de budget !.
Les gains réalisés en supprimant les gaspillages seront-ils en adéquation avec le budget !!
A ce schéma seront rajoutés de nombreux autres symboles permettant de visualiser
immédiatement la teneur de l’activité.
Quant aux activités à améliorer, elles figureront sous ce symbole :
Généralement les fournisseurs sont positionnés sur la gauche et les clients sur la droite.
Au-dessus du milieu du schéma doit apparaître le système d’information relié par les flèches pour chacune des étapes. Nb : Expliquer le Lean en 1mn
C’est produire aujourd’hui et pour demain, une expérience exceptionnelle, vécue par nos clients… et cela en ne produisant plus de gaspillage.
Non pas avec une nouvelle organisation, mais par une nouvelle éducation* à la résolution de problème et à l’amélioration permanente.
*Education : dans l’ADN de chacun
Dernière recommandation : commencez sur une activité simple
