Economie D'entreprise

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COURS D’ECONOMIE D’ENTREPRISE ANNE ACADEMIQUE 2022-2023

Objectif du cours : Apporter des connaissances essentielles sur la vie et la dynamique des
entreprises à travers des notions clés comme la structure, l’organisation, le pouvoir, la
décision, et les fonctions dans l’entreprise.

Plan de cours
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE 1 : STRUCTURES ET ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
CHAPITRE 1 : LA NOTION D’ENTREPRISE
CHAPITRE 2 : LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE
CHAPITRE 3 : LES THEORIES DES ORGANISATIONS
CHAPITRE 4 : LA DECISION DANS L’ENTREPRISE
PARTIE 2 : LES GRANDES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE
CHAPITRE 5 : LA FONCTION COMMERCIALE
CHAPITRE 6 : LA FONCTION PRODUCTION
CHAPITRE 7 : LA FONCTION APPROVISIONNEMENT
CHAPITRE 8 : LA FONCTION RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT
CHAPITRE 9 : LA FONCTION RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT
CHAPITRE 10 : LA FONCTION FINANCIERE

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INTRODUCTION GENERALE

L’entreprise joue un rôle socioéconomique prépondérant dans la société. Elle est un agent
économique qui réalise des opérations afin de survivre dans le milieu où s’exerce ses activités
; aussi a-t-elle besoin constamment d’améliorer ses activités. Pendant plusieurs années,
l’entreprise est restée liée à la propriété. L’organisation classique était propriétaire de son
activité ou du moins la contrôlait. Les fournisseurs indépendants et les distributeurs existaient
déjà mais ils demeuraient à l’ « extérieur ». L’entreprise elle-même reposait sur l’autorité, le
contrôle et la propriété. Ce modèle perdure encore de nos jours mais l’autorité et le contrôle se
sont de plus en plus atténués. Dans certaines organisations, d’autres types de relations sous
forme d’alliances d’entreprises conjointes, de participations monétaires, de transfert de savoir-
faire, d’accord de marketing sont privilégiées. Pour fonctionner avec toute leur efficacité, ces
relations doivent s’appuyer sur une appréhension commune des objectifs, des politiques et des
stratégies et faire davantage appel à la persuasion qu’au strict commandement. A l’inverse des
organisations traditionnelles supposées immuables et éternelles, les nouveaux modèles vivent
dans le temporaire et l’instant.
Dans ce cours, nous verrons ce qu’est l’entreprise, ses buts, la diversité des entreprises et
comment fonctionnent les entreprises à partir de notions fondamentales telles que la structure,
l’organisation, la décision et les fonctions. Ce cours est composé de deux grandes parties :
Partie 1 : structures et organisation de l’entreprise
Partie 2 : les grandes fonctions de l’entreprise
CHAPITRE 1 : LA NOTION D’ENTREPRISE
I- Définitions et rôles
Peut-on donner une définition de l’entreprise ? Il est difficile d’enfermer dans une définition
unique le sens d’un mot comme entreprise qui s’applique aussi bien à un complexe industriel,
qu’à un cabinet de conseil ou bien encore à un petit commerçant. En économie, l’entreprise est
traditionnellement définie comme étant « une organisation économique, de forme juridique
déterminée, réunissant des moyens humains, matériels, immatériels et financiers, pour produire
des biens ou des services destinés a être vendus sur un marché pour réaliser un profit ». En
droit, l’entreprise est définie comme « la réunion des moyens matériels et humains
coordonnés et organisés en vue de la réalisation d’un objectif économique déterminé ».
L’Institut National de Statistique des Etudes Economiques, quant à elle, définit l’entreprise
comme « Toute unité légale, personne physique ou morale qui, jouissant d’une autonomie
de décision, produit des biens et des services marchands ».
Mais, on ne peut pas se satisfaire de la définition de l’entreprise donnée par l’INSEE. En fait,
l’entreprise est une entité de nature très complexe qui doit être appréhendée à la fois comme
une réalité économique, humaine, juridique, sociétale et comme un système finalisé.
1- L’entreprise comme réalité économique
L’entreprise peut être définie à un niveau macroéconomique comme un système/agent
économique de production avec pour finalité la création de richesse. Elle doit ainsi produire

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des biens et des services destinés à être vendus sur un marché. La richesse créée se mesure par
la valeur ajoutée. C’est cette valeur ajoutée qui rémunère l’ensemble des ressources mises en
œuvre pour la générer (capital, travail, savoir-faire…) ce schéma ci-dessous montre que
l’entreprise peut être considérée comme une boîte noire dans laquelle seul ce qui entre (inputs
= combinaison de ressources : matières, énergies, capital, travail, information) et ce qui sort
(outputs) est pris en compte.
L’entreprise, agent de production

En plus de la fonction de production, l’entreprise est également une unité de répartition. Le


partage de la valeur ajoutée s’opère en son sein entre personnel, Etat, organismes sociaux,
prêteurs, associés. Il en est de même pour le partage du surplus de productivité entre les
différentes parties prenantes. L’entreprise est aussi un organisme de dépense qui consomme
pour poursuivre son processus de production.
Les fonctions répartition et dépense de l’entreprise sont représentées par le schéma suivant :
L’entreprise comme unité de répartition et de dépense

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2- L’entreprise comme réalité humaine :


L’entreprise est une réunion hiérarchisée d’individus disposant d’une autonomie de
décision. Elle peut être ainsi considérée comme un cas particulier d’un ensemble plus vaste
: les organisations. Le terme organisation désigne un ensemble de personnes regroupées en
vue d’atteindre certains buts. Toute organisation a des règles, des normes, des valeurs et
met en place un système de sanctions et de récompenses pour amener ses membres à se
conformer à ce que l’organisation attend de ses participants.
Ainsi, l’entreprise est une association d’hommes et de femmes à statuts variables
(propriétaires, salariés, partenaires) dont les rapports sont complexes. Officiellement, ces
hommes et ces femmes chacun coopèrent en partageant les mêmes enjeux organisationnels.
La convergence des enjeux peut être obtenue soit par des représentations communes, soit
par une structure institutionnelle qui répartit les rôles et définit les collaborations. Elle peut
également être favorisée par les connivences idéologiques, les identités culturelles, etc.
Dans cette perspective, l’entreprise apparaît comme un système ayant des buts, des valeurs
(philosophie d’entreprise) et une certaine mémoire (culture), avec des mécanismes
d’autoadaptation et d’apprentissage organisationnel.
Mais les membres d’une entreprise ont des attitudes et des comportements qui ne sont pas
seulement, forcément coopératifs (stratégies individuelles, opportunisme…). Là où leurs
intérêts divergent, ils expriment leurs conflits dans des luttes ouvertes, latentes ou
indirectes, en obligeant les pouvoirs en place à des compromis et à des négociations. C’est
pourquoi l’entreprise est aussi une arène politique. Les acteurs en présence essayent de
modifier la situation à leur profit en fonction des opportunités qu’ils rencontrent et des
marges de manœuvre dont ils disposent (comportement d’inertie, de rétention ou de
dissimulation d’informations…).
3- L’entreprise comme réalité juridique :
L’entreprise est aussi une réalité juridique. Tantôt elle appartient à un individu (entreprise
en nom personnel) : c’est l’entreprise individuelle, tantôt elle est la propriété d’un
groupement contractuel (société qui existe sous différentes formes juridiques sur lesquelles
nous reviendrons : société en nom collectif, SA, SARL) : c’est l’entreprise sociétaire. Les
sociétés sont caractérisées par une volonté d’association en vue d’un but commun, avec
apports de biens, de capitaux et de qualifications. Toute création de société engendre la
constitution d’une personne morale distincte des membres appelés actionnaires qui, le plus
souvent, limitent leur responsabilité à leur participation.
4- L’entreprise comme réalité sociétale :
L’entreprise influence la société. Sa contribution économique, en tant qu’agent de
production, se manifeste sous la forme de création d’emplois, de produits, de valeurs, de
revenus, de ressources pour les collectivités publiques (taxe professionnelle…),
d’innovation et de diffusion du progrès technique. Mais l’entreprise a également une
contribution non économique dans différents domaines comme le social (dons lors de
manifestation par exemple), le culturel, le politique (dons financement partis politiques),
etc. A ce titre, on parle aujourd’hui de plus en plus d’entreprise citoyenne, c’est-à-dire d’un
agent économique socialement responsable, qui s’engage par exemple à respecter, à

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protéger l’environnement par le biais de diverses mesures (réduire émanations


polluantes…), avoir un comportement éthique (veiller à ne pas faire travailler des enfants
lorsque l’entreprise fait produire à l’étranger), etc. Mais cette notion d’entreprise citoyenne
tend à être de plus en plus galvaudée, utilisée à tort et à travers par les entreprises dans le
seul souci d’afficher une bonne image de l’entreprise auprès de la clientèle. Ainsi, en plus
des informations légales (bilans, compte de résultat, etc.) que les entreprises doivent fournir,
elles sont de plus en plus nombreuses à établir en fin d’année des bilans environnementaux
et sociétaux qui comportent des informations concernant l’apport de l’entreprise à la
collectivité, à la société.
5- L’entreprise comme système finalisé :
L’entreprise est un système complexe.
La théorie des systèmes de Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) considère que tout
système est constitué de cinq éléments :
➢ Des inputs qui entrent dans le système : pour une entreprise, ce sont essentiellement les
achats effectués auprès des fournisseurs, sous-traitants et équipementiers.
➢ Un processus, c'est à dire une suite d'opérations au cours desquelles ces inputs sont
transformés : les salariés y ajoutent une valeur en travaillant.
➢ Des outputs, ce sont des éléments plus élaborés qui ressortent du système qu'est
l'entreprise : ce sont les ventes.
➢ L'environnement. Tout système existe dans un environnement dont il est tributaire. Pour
une entreprise, ce sont ses concurrents, ses clients, ses fournisseurs, mais aussi les
administrations publiques, ainsi que d'autres éléments propres à chaque nation. Il est
plus ou moins favorable aux entreprises…
➢ Des buts ou objectifs. Tout système est finalisé comme les êtres vivants : les entreprises
cherchent à se développer et à assurer leur pérennité, leur survie, ce qui passe par la
recherche de bénéfices.
L’entreprise peut être définie comme un ensemble d’éléments en interaction dynamique
organisés en fonction d’un but.
Ce n'est pas tant la multiplicité des composants, ni même la diversité de leurs interrelations,
qui caractérisent la complexité d'un système, c'est l'imprévisibilité potentielle (non
calculable a priori) des comportements de ce système, liée en particulier à la récursivité qui
affecte le fonctionnement de ses composants ("en fonctionnant ils se transforment"),
suscitant des phénomènes d'émergence certes intelligibles, mais non toujours prévisibles.
L’entreprise est un système humain complexe ouvert sur son environnement. Elle peut
être décomposée en un grand nombre de sous-systèmes. On considère souvent le système
entreprise comme un ensemble de trois sous-systèmes qui se superposent :
➢ Un système opérant qui correspond aux opérations effectuées
➢ Un système d’information
➢ Et un système de décision.
Face à une finalité purement économique de création de richesse certains proposent une
finalité définie plus largement par le concept de création de valeur : valeur pour le client,

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valeur pour l’actionnaire et valeur pour les salariés. On parle également aujourd’hui de
valeur sociétale.
II- Objectifs de l’entreprise à court et long termes
Les objectifs doivent servir la finalité de l’entreprise (ex : augmenter les parts de marché de
20 %). Ils sont quantifiables et évaluables et subordonnés à la finalité de l’entreprise. Les
objectifs sont de deux ordres : à long terme et à court terme. Les objectifs à long terme sont
nécessaires car les entreprises ne peuvent se cantonner à une politique à court terme. Les
entreprises à travers la fixation d’objectifs à Long Terme (LT) doivent tracer les grandes
lignes, les orientations d’avenir. Les objectifs à LT peuvent être externes et internes. Quant
aux objectifs à Court Terme (CT) ils répondent aux problèmes conjoncturels auxquels les
entreprises sont confrontées. Ils constituent donc une réaction de l’entreprise à son
environnement. De la capacité rapide d’adaptation de l’entreprise dépend sa survie.
Les objectifs de l’entreprise

La fixation des objectifs repose sur des critères ou facteurs objectifs et subjectifs.
-les facteurs objectifs : ils font références aux variables économiques comme :

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• Les résultats de l’entreprise : bilan, compte de résultat


• Le montant des ressources : trésorerie
• Les caractéristiques de l’environnement : taux de croissance
• La maîtrise technologique
-les facteurs subjectifs : de nombreux facteurs subjectifs peuvent influencer la fixation des
objectifs comme :
• La personnalité des dirigeants (charisme)
• La capacité d’adaptation du personnel (rétif2 au changement ?)
• L’éthique de l’entreprise (valeurs morales de l’entreprise ?)
• L’évolution de l’environnement social
III- Les typologies
Les typologies sont destinées à classer les entreprises à partir de différents critères. Il existe
une grande variété d’entreprises qu’il convient de classer selon trois critères : le type
d’activité, la taille ou dimension et la forme juridique.
1- Classifications selon le type d’activité
Les nomenclatures d’activités des entreprises correspondent à une volonté de classification
des entreprises à des fins statistiques. Elles permettent de mieux comprendre le
fonctionnement de l’économie et son évolution. Elles ont cependant une utilité pour les
entreprises car l’appartenance à une classe d’activité détermine certaines règles de
fonctionnement. Plusieurs types de classification ont été faits. L’une des premières est la
classification de Colin Clark qui regroupe les entreprises en trois grands secteurs d’activité
: primaire, secondaire et tertiaire.
a- La classification de Colin Clark : les 3 grands secteurs d’activité
Dans un ouvrage publié en 1941 intitulé The Conditions of Economic Progress (traduit par
Les conditions du progrès économique), Colin Clark découpe le système productif en trois
grands secteurs d’activité :
➢ le secteur primaire qui regroupe les entreprises dont les activités sont liées à
l’exploitation du milieu naturel, et aboutissent à la mise à disposition de matières
premières. Il comprend : l’agriculture, la pêche, la sylviculture et l’extraction minière.
➢ Le secteur secondaire qui rassemble les entreprises réalisant la transformation des
matières premières en biens de production ou en biens de consommation : industrie,
constructeurs automobiles, avionneur (Dassault, Airbus, etc.). Bref, il comprend
l’artisanat et les entreprises industrielles.
➢ Le secteur tertiaire inclut les entreprises de services : commerces, banques, assurances,
transport, administration mais aussi services aux personnes tels que les coiffeurs,
pressings, etc.

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Selon Colin Clark, le développement économique est lié à l’évolution de chacun des
secteurs. Au départ, le secteur primaire prévaut. Puis, le secteur secondaire se développe et
finit par dépasser le secteur primaire. Enfin, le secteur tertiaire prend de l’importance pour
devenir peu à peu dominant. Ce schéma de développement économique, appelé la loi des
trois secteurs, ne s’applique pas à tous les pays. Néanmoins, on constate dans la plupart
des pays développés, une part croissante du secteur tertiaire. Il est à noter cependant que la
régression du secteur secondaire, notamment en termes d’effectifs, s’explique en partie par
des délocalisations de la production, par la sous-traitance ou externalisation de certaines
activités (support informatique, le recrutement ou encore la GRH, la logistique) qui fait
croître le secteur tertiaire. Cette classification tripartite a été fortement critiquée.
Aujourd’hui dans les pays développés, le secteur tertiaire est dominant avec des frontières
encore mal déterminées dans le sens où c’est un secteur un peu « fourre-tout » (toutes les
activités ne rentrant pas dans les deux premiers secteurs se retrouvent dans le secteur
tertiaire). Ainsi, certains proposent un secteur quaternaire, appelé aussi nouvelle
économie, qui regroupe l’ensemble des activités de service liées à la gestion et à la diffusion
de l’information : Internet, multimédia, etc.
b- Les nomenclatures d’activités, secteurs et branches de l’INSEE
L’INSEE a élaboré des classifications plus détaillées pour analyser l’activité économique
nationale. Il s’agit de nomenclatures d’activités destinées d’une part, à identifier les
entreprises à partir de leurs activités et d’autre part, à l’analyse de l’évolution de l’économie
à partir des concepts de secteur, de branche et de filière.
• Le secteur correspond à l’ensemble des entreprises qui exercent la même activité
principale. Exemples : secteur de la construction, secteur de l’éducation, de la santé.
• La branche est un regroupement comptable de toutes les unités de production qui
fabriquent le même produit. Exemples : toutes les entreprises produisant des téléphones
• La filière comprend toutes les activités qui participent d’amont (matières premières)
en aval (commercialisation) à la création et à la vente de certaines catégories de produits.
Exemples : la filière bois, la filière chimique, la filière pétrolifère (Ex : extraction du pétrole,
raffinage, distribution dans stations-services).
2- Classification selon la taille ou dimension
La taille est un critère très utilisé pour définir des classes d’entreprises. Il est néanmoins
indispensable de définir des indicateurs de dimension pertinents, les TPE et PME d’une
part, et les groupes d’autre part.
La taille de l’entreprise peut se mesurer de différentes façons ; les indicateurs les plus
fréquemment utilisés sont l’effectif, le capital immobilisé et la capacité de production et
enfin les résultats (CA annuel, valeur ajoutée, bénéfices).
a- L’effectif : le critère de l’effectif sert de référence car il est simple d’accès et facile à
mettre en œuvre. Selon l’INSEE, les entreprises sont répertoriées en 4 classes selon leurs
effectifs :
• Les, très petites entreprises (TPE) : de 0 à 9 salariés,

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• Les Petites Entreprises (PE) : de 10 à 49 salariés,

• Les Moyennes Entreprises (ME) : de 50 à 499 salariés,

• Et les Grandes Entreprises (GE) : + de 500 salariés. Parmi la classe GE, l’INSEE distingue
3 sous-classes :
o Les petits groupes : de 500 à 1 999 salariés
o Les moyens groupes : de 2 000 à 9 999 salariés
o Et les Grands groupes : > 10 000 salariés. Exemples de grands groupes français (Source
INSEE 2002) : Carrefour : 397 000 employés, Renault : 132 000 employés
b- Le capital immobilisé et la capacité de production :
Le capital immobilisé constitue également un autre critère utilisable pour différencier les
entreprises. Mais ce critère peut se révéler inadéquat pour des comparaisons car certaines
activités nécessitent un capital important (industrie automobile, transport maritime…) et
d’autres non. Le critère capital immobilisé peut alors être couplé avec celui de la capacité de
production. c- les résultats (CA, VA et bénéfices) : on a très souvent recours aux indicateurs
de performance comme le CA, la VA ou les bénéfices.
3- Classification selon la forme juridique :
La grande diversité qui caractérise les entreprises, en termes d’activité et de dimension (ou
taille), se retrouve également dans le domaine juridique où de nombreuses formes
cohabitent. Le régime juridique d’une entreprise dépend de plusieurs paramètres comme
l’activité, sa finalité et la propriété du capital. La forme juridique a bien évidemment une
incidence sur le fonctionnement de l’entreprise. En retenant comme paramètres celui de la
propriété du capital et de la finalité de l’entreprise, on peut distinguer les entreprises du
secteur privé, les entreprises du secteur public et les entreprises de l’économie sociale.
a- Les entreprises du secteur privé
Dans le secteur privé, les entreprises peuvent être individuelles (c’est-à-dire que la
personnalité juridique de l’entreprise se confond avec celle de l’entrepreneur : artisans,
commerçants). Mais le plus souvent, l’activité économique se réalise dans le cadre de
sociétés qui dans la majorité des cas sont fondées à partir d’un contrat de société (SARL,
SA, etc.). Ce contrat de société confère à la structure ainsi créée, une personnalité morale
qui lui permet de constituer une entité distincte des personnes que l’on appelle associés.
Cette personnalité morale devient effective après immatriculation de la société au RCS
(Registre du Commerce et des Sociétés). La société a pour but de faire des bénéfices et de
les partager ce qui n’est pas le cas par exemple des associations. La société privée se
distingue également de la société publique par la propriété du capital.
Les sociétés se subdivisent elles-mêmes en 3 catégories : les sociétés par intérêts ou de
personnes (société en nom collectif et société en commandite simple), les sociétés par
actions ou de capitaux (SA, SAS, société en commandite par actions) et les sociétés à
responsabilité limitée (EURL et SARL). Mais, il convient de mentionner que, les entreprises
sont amenées à coopérer de plus en plus, ce qui donne lieu à la création de groupes de

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sociétés (regroupement d’entreprises qui n’a pas d’existence légale c’est-à-dire que chacune
des entreprises est juridiquement indépendante), de groupements d’intérêt économique :
GIE (regroupement de personnes physiques ou morales qui souhaitent améliorer ensemble
leurs activités).
b- Les entreprises du secteur public
L’Etat est le principal acteur des entreprises publiques, mais il y a également les collectivités
territoriales (régions, départements, communes) qui peuvent aussi réaliser des activités de
nature commerciale dans le cadre de sociétés. L’entreprise publique est une entreprise à
caractère commercial, au sens juridique du terme, qui dépend de personnes morales de droit
public.
c- Les entreprises de l’économie sociale
La solidarité, les rapports humains et sociaux sont le fondement des entreprises de l’économie
sociale. Les entreprises ou associations de l’économie sociale n’ont pas pour finalité la
recherche du profit, mais sont constituées dans le but de venir en aide aux personnes ou à
certains secteurs. Les entreprises de l’économie sociale peuvent être répertoriées en deux
catégories : les coopératives et mutuelles et, les entreprises d’insertion.
• Les coopératives et mutuelles : sont des organisations dont les adhérents détiennent
collectivement la propriété. Le profit n’est pas recherché, les bénéfices sont mis en réserve ou
redistribués aux sociétaires sous forme de ristournes. En dehors des coopératives agricoles, il
existe aussi des coopératives de production, de consommation, de distribution, de pêcheurs, de
transporteurs, etc. Quant aux mutuelles, elles sont nombreuses dans le secteur des services :
santé, assurances, banques, etc.
• Les entreprises d’insertion fonctionnent en employant des « exclus » du monde du travail.
Les associations intermédiaires ont le même objectif que les entreprises d’insertion, mais leur
but est non lucratif.

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CHAPITRE 2. LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE


L’entreprise est un système dont les acteurs participent à la réalisation d’un objectif commun.
Les relations qui s’établissent entre ces individus donnent naissance à une structure. La structure
constitue en quelque sorte l’ossature de l’entreprise. Elle peut prendre différentes formes qui
peuvent évoluer avec le temps ; en effet, la structure n’est pas figée, elle peut changer en
fonction de divers facteurs. Il sera question dans ce chapitre de définir d’abord, les
caractéristiques de la structure d’entreprise, ensuite, sa typologie et enfin, ses déterminants.
I- Caractéristiques de la structure d’entreprise
1- Les liens entre les différents éléments de la structure
La division des tâches au sein d’une structure organisationnelle suppose que celles-ci sont
reliées par un ensemble de liens qui peuvent être :
a- Des liens hiérarchiques : qui impliquent alors la définition de liens de subordination
entre les différents éléments.
b- Des liens fonctionnels : les décisions d’un élément de la structure doivent pouvoir
s’appliquer aux autres éléments dépendant de ce centre de compétence.
c- Des liens de conseil : un élément de la structure peut contribuer au bon fonctionnement
d’un autre élément.
La séparation des tâches, préalable à la définition de la structure organisationnelle de
l’entreprise se traduit par une départementalisation c’est à dire par le choix du mode de
décomposition des tâches nécessaires à la production. Cette départementalisation peut être
fine (tâche par tâche) ou large, c’est à dire se limiter à regrouper l’ensemble des tâches
nécessaires à la réalisation d’un bien ou service. Il se pose alors une première question qui
est celle du périmètre de l’entreprise à savoir quels sont les éléments du processus productif
que l’entreprise doit réaliser en interne et ceux qu’elle doit faire réaliser par des partenaires
(sous-traitants).
2- Les différents aspects de la structure
Toute structure peut se caractériser selon 3 aspects :
a- la division du travail : qui peut se faire par fonction, par type de produits ou de clients,
par zone géographique
b- L’exercice du pouvoir : s’exerce soit directement par les propriétaires ou est délégué.
c- Le système de coordination : il existe selon H. Mintzberg (professeur canadien né en
1939) des mécanismes de coordination de la structure :
• L’ajustement mutuel : il réalise la coordination du travail par le simple
processus de la communication informelle (exemple : deux employés se mettent
d’accord pour accomplir une tâche)
• La supervision directe réalise la coordination du travail par le biais d’une seule
personne qui donne les ordres et les instructions à plusieurs autres qui travaillent en
interrelations (exemple : le patron, le chef donnent les directives à ses employés)
• La standardisation qui peut porter sur les procédés de travail, les résultats, les
qualifications ou les normes :
o Les procédés : réalise la coordination en spécifiant les tâches à accomplir pour
réaliser un travail. C’est généralement la technostructure qui définit les procédés.

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o Les résultats : là encore c’est la technostructure qui détermine les résultats à obtenir
(ex : fabriquer X produits en n minutes)
o Les qualifications : en fonction de la formation, de l’expérience et de la
responsabilité, chacun sait ce qu’il a à réaliser. Exemple : dans un bloc opératoire,
l’anesthésiste et le chirurgien de part leur qualification réalise des procédures
standardisées
o Les normes : la coordination se réalise par un ensemble de données, de
valeurs ou de croyances (ex : code déontologique).
A ces 3 éléments, se superposent 6 autres qui selon H. Mintzberg sont constitutifs de toute
organisation :
• Le centre opérationnel : il est composé de membres de l’organisation (les opérateurs)
dont le travail est directement lié à la production de biens et services : comme
l’approvisionnement, la fabrication, la distribution et le support logistique. Pour résumer, le
centre opérationnel est chargé d’accomplir le travail.
• Le sommet stratégique : sa fonction est de faire en sorte que l’organisation remplisse
sa mission de façon efficace (« efficiente ») ; mission fixée par ceux qui contrôlent
l’organisation ou qui ont sur elle du pouvoir. La première mission du sommet stratégique est la
supervision directe c’est-à-dire prendre des décisions importantes, résoudre les conflits, allouer
les ressources et contrôler l’action. Une autre des missions du sommet
stratégique est la communication externe. Enfin, il doit définir et développer la stratégie de
l’entreprise car c’est à ce niveau de la structure que l’on a la vision la plus large des problèmes
qui se posent. On trouve au sommet stratégique : la direction, les décideurs, qui font en sorte
que l’organisation remplisse sa mission.
• La ligne hiérarchique : elle relie le sommet stratégie au centre opérationnel. Elle
est unique et va de haut en bas c’est-à-dire des cadres situés directement sous la direction
générale jusqu’à l’encadrement intermédiaires ou de premier niveau (chef d’atelier, agent de
maîtrise).
• La technostructure : elle est composée des experts (ingénieurs, techniciens…) qui
vont permettre la standardisation de l’organisation du travail afin de le rendre plus efficient.
Elle conçoit, planifie et contrôle le travail mais ne l’exécute pas. (Bureau des méthodes) • Les
fonctions de support logistique : ce sont des unités spécialisées qui ont une fonction de support
du travail. Ces unités sont relativement autonomes et regroupent des activités secondaires ou
complémentaires qui pourraient être réalisées à l’extérieur de l’entreprise mais que l’entreprise
peut décider de garder pour mieux les contrôler (exemple : le service paye, le service juridique,
etc.) ;
• La culture de l’entreprise : La culture d’entreprise est un système de
représentations et de valeurs partagées par tous les membres de l’entreprise.
Elle dirige le comportement des individus, mobilise leurs énergies et les focalise sur des
objectifs majeurs. La culture est un vecteur d’intégration, de mobilisation, d’implication. Elle
facilite le travail en équipe et conduit à la coopération entre les individus. Cet élément de nature
informelle doit être connu car il détermine les modes d’organisation passés de l’entreprise qui

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peuvent avoir une influence sur son mode d’organisation présent (culture centralisatrice ou au
contraire culture d’autonomie accordée aux individus par exemple).
Un changement de structure peut induire un changement de culture au sein d’une organisation.
II- Typologie des structures d’entreprises
On peut regrouper les structures organisationnelles en plusieurs catégories, dont cinq sont
présentées dans ce cours.
1- La structure " Hiérarchique ou pyramidale
a- Sur quoi repose la structure hiérarchique ? elle repose sur :

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Il est important de noter que la structure de l’entreprise n’est pas uniquement le résultat du choix
rationnel par les dirigeants ou les spécialistes d’une forme précise d’organisation ; la structure
de l’entreprise est souvent une combinaison des formes organisationnelles étudiées et surtout
le fruit de l’expérience de l’action, de l’auto adaptation, de l’apprentissage organisationnel.
L’entreprise est un système complexe et dynamique.

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Chapitre 3 : Les théories des organisations


Nombre d’économistes considèrent l'entreprise, ou plutôt l'entrepreneur, comme un agent
économique simple prenant des décisions d'optimisation rationnelle compte tenu d'une vision
simplifiée (simpliste) du marché qui ne considère que les quantités, les prix, le taux d'intérêt, et
le coût des facteurs de production (capital et travail). Devant le caractère pas trop irréaliste d'une
telle vision, certains praticiens et théoriciens de l'Entreprise se sont efforcés d'étudier cette
dernière dans sa complexité : humaine, technique, commerciale, managériale.... De fait, le chef
d'entreprise a été reconnu comme quelqu'un capable d'organiser et de mettre en œuvre une
combinaison efficace de facteurs de production. De " la main invisible " des économistes qui
prétendent que le marché est le seul élément régulateur, on passe à " la main visible des
entrepreneurs " pour paraphraser le célèbre ouvrage de Chandler (the visible hand : the
managérial révolution in American business.)

I- L’école classique (1900)

Elle concerne les 1ers auteurs qui ont posé les bases de la science des organisations, suite aux
exigences nouvelles engendrées par l'émergence de la société industrielle. En effet la gestion
d'une entreprise de production requiert des qualifications différentes de la conduite d'un simple
atelier. Au XIX ème siècle, les seules organisations véritablement hiérarchisées étaient l'armée
et l'église. Bien qu'inspirée de ces modèles, la conduite des organisations productives doit
trouver une voie qui lui soit propre et adaptée aux exigences d'une entreprise dans un contexte
tout à fait nouveau :

➢ Succession des innovations et de leur application industrielle qui induit une


mécanisation de plus en plus grande du travail.
➢ Augmentation de la taille des entreprises, donc des capitaux, des équipements et des
effectifs à gérer.
➢ Urbanisation de plus en plus répandue de la société, demande de produits standardisés
de première nécessité.

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➢ L'exode rural pousse vers les villes une main-d’œuvre peu ou pas qualifiée mais prête à
accepter des conditions de travail difficiles en échange d'un salaire de subsistance et de
l'espoir de grimper à l'échelle sociale.
➢ Le contexte intellectuel est favorable au développement des ‘’sciences exactes’’ 4 (elles
vont sauver le monde) et à la croyance dans l'efficacité absolue des modèles
rationalistes5 et du progrès technique.

1- Fondements de la pensée classique

Les fondements de la pensée classique sont basés sur les 3 notions suivantes :

a- Approche empirique

L'approche empirique est issue de pratiques professionnelles et d'expériences de Direction.


Ces pratiques sont présentées sous forme de règles à suivre : recommandations, principes,
commandements ...

b- Hypothèses implicites de la pensée classique

Le postulat mécaniste : l'entreprise est une gigantesque machine composée de milliers de


pièces. Les ouvriers ne sont que des rouages du mécanisme global.

Le postulat rationaliste : l'entreprise est composée d'éléments humains et matériels qui


peuvent être dominés par l'esprit de l'organisateur : Le matériel est régi par des lois
physiques que l'on connaît et dont on maîtrise les processus industriels ; Les individus
réagissent, eux aussi, selon des lois psychologiques que l'on croit connaître parfaitement :

➢ L'individu recherche la sécurité et répugne aux responsabilités


➢ Il est naturellement paresseux et fraudeur
➢ Il n'est motivé que par le salaire.
c- Principes de la pensée classique

Les quatre grands principes qui président à la pensée classique.

➢ L'organisation hiérarchique : L'entreprise doit être hiérarchisée (cf. : l'armée),

L'autorité est pyramidale. Elle peut, cependant, être parcellisée et déléguée aux échelons
inférieurs, sauf au dernier (les ouvriers) qui ne doivent être que des exécutants.

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➢ Le principe d'exception : les subordonnés s'occupent des taches routinières. Seuls


les problèmes exceptionnels doivent remonter la hiérarchie et être solutionnés par
elle.
➢ L'unicité de commandement : On doit ne dépendre que d'un seul chef (cf. :
L'armée)
➢ Le principe de spécialisation : Le travail est découpé en gestes et opérations très
simples facilement assimilables par une main-d’œuvre peu qualifiée. On diminue
ainsi le temps d'apprentissage et l'exécution répétée des mêmes gestes permet une
cadence très rapide. Ces techniques présentent les avantages suivants : Mesure facile
de la productivité d'un ouvrier, Rémunération de l'ouvrier en fonction de son travail
(rendement)
2- Les grands auteurs de l’école classique
a- Taylor et L'O.S.T. (1856-1915)

Frédéric Winslow Taylor7 a jeté les bases de la théorie des organisations.

Il a émis l'idée que la direction d'une entreprise est une « science », au même titre que celle
de l'ingénieur, et non un don propre à certaines personnes. Le bon directeur pour lui est celui
qui organise l'entreprise de façon à donner satisfaction à l'employeur, comme à l'employé,
pendant un fonctionnement de longue durée. Il part du principe qu’il faut augmenter le
rendement de l’organisation dans le même temps de travail, sans aggraver les conditions de
travail des ouvriers mais en les rendant moins pénibles et surtout en octroyant un salaire
plus élevé en échange de cette production supplémentaire.

Il s'agit donc de transformer l'ouvrier moyen en un très bon ouvrier. Ce résultat sera obtenu
par un système de primes au rendement.

Taylor réorganise le processus productif selon une double division :

➢ Verticale : les taches de conception et de commandement sont du ressort exclusif


de la Direction. L'ouvrier exécute : il n'est pas payé pour penser.
➢ Horizontale : le travail est décomposé, parcellisé en gestes élémentaires

Il est clair que le fossé s'accroît entre, d'une part, la surqualification et l'autorité des
ingénieurs qui, non seulement indiquent ce qui doit être fait, mais aussi comment il faut
le faire (the one best way) et, d'autre part, la déqualification des ouvriers qui ne peuvent

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accéder à un apprentissage global du processus et exécutent stupidement un geste


dépourvu de sens.

b- Henry Ford (1863-1947)

Le mérite de Ford a été de mettre en application les idées de Taylor et cela dans 2 domaines
qui ont contribué à la naissance du " Fordisme " :

➢ Le développement du travail à la chaîne : Idée de génie car ce n'est plus l'homme


qui fixe la cadence mais le convoyeur, et chacun est contraint de suivre le rythme
sous peine d'être éliminé. L'ouvrier est un instrument de la machine (cf. Charly
Chaplin dans " les temps modernes ").
➢ L'application sociale de la pensée de Taylor : Les ouvriers de Ford sont les mieux
payés des États-Unis, non par altruisme, mais parce que Ford pensait, fort justement,
que les premiers clients de Ford seraient précisément ses employés.
c- Henri Fayol8 (1841-1925) et la théorie de l'administration
Henri Fayol, Ingénieur français, diplômé de l’Ecole des Mines de St Etienne6 Premier
théoricien à s’être préoccupé de l’administration des entreprises. Ouvrage clé :
Administration industrielle et générale en 1916 Directeur d'une société minière à
Decazeville, il a publié un livre intitulé " L'administration industrielle et générale "
(1916) dans lequel il reconnaît 6 fonctions à l'entreprise :

Pour Fayol, « administrer » pouvait se résumer en cinq verbes


Prévoir et planifier : Supputer l’avenir et le préparer
Organiser : au sens fort du terme, « constituer » l'organisme qu'est l'entreprise ;
Commander : permettre au personnel de remplir ses fonctions en lui donnant des ordres ;
Coordonner : harmoniser les efforts et les travaux de chacun dans un ensemble ; Contrôler :
veiller au respect des ordres et des règles établis. L'apport de Fayol repose essentiellement sur
l'organisation administrative de l'entreprise (Taylor était, quant à lui, plus concerné par l'aspect
technique).

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d- Max Weber10 (1864-1920) Max Weber et l'Organisation bureaucratique.

La légitimité de cette organisation repose sur le droit et les règlements. Le détenteur de


l'autorité donne des ordres qui sont autant de règlements (notes de services) qui ont aussitôt
valeur juridique. C'est une organisation désincarnée de son aspect humain, basée sur la
compétence, la rigueur, la précision et, bien sûr, une stricte hiérarchie. Ce modèle, selon
Weber, est à la fois le plus efficace et le plus égalitaire : chacun est traité de la même
manière.

3- Limites du modèle de l’école classique ?

L’apport classique est considéré comme entraînant une forme de travail déshumanisant,
conduisant à traiter l'homme au travail comme une machine :

➢ Le travail de l'ouvrier y est pensé à partir du modèle mécaniste. Son application a


conduit à créer des postes de travail industriel ou tâches à accomplir au service d'une
machine comportant un cycle ultra court de quelques seconde, répété à l'infinie huit
heures par jour par l'ouvrier. La dimension psychologique du travail (sentiment de
l'ouvrier) est donc négligée.
➢ Dans l'entreprise, la déshumanisation du travail provoque des réactions négatives :
Freinages, absentéismes, " turn over ", conflit sociaux (grève contre « les cadences
infernales », « rejet du salaire à la pièce » dans les années 1960- 1970).

La spécialisation rigoureuse est aujourd'hui critiquée à la fois sur le plan humain (monotonie,
absence de motivation) et sur celui de l'efficacité (absence de polyvalence, caractéristiques du
comportement humain...)

En résumé, les reproches faits sur le plan pratique au modèle classique sont de créer des tâches
répétitives, monotones, aliénation et sans intérêts. A cela s’ajoute le reproche d'avoir considéré
que la seule motivation possible pour l'homme était l'argent. Cette critique n'est d'ailleurs pas
seulement le fait d'un courant humaniste mais aussi de ceux qui estiment que les méthodes de
taylorisme ne peuvent dégager le potentiel de la motivation de tous.

L’approche classique devient alors le symbole de l'exploitation capitaliste de l'homme par


l'homme. Il devient ainsi indispensable de trouver un sens plus humain au travail. De nouvelles
approches fondées sur la psychologie et la sociologie vont alors voir le jour en réaction aux idées
classique

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II- L'école des relations humaines : le courant psycho-sociologique

Les théories administrative et scientifique du travail, pour importants que soient leurs apports
en matière d'organisation, semblent ignorer une composante essentielle de cette dernière :
l’homme ; elles se sont limitées à l'étude de l'organisation technique du travail. L'école des
relations humaines constitue une réaction à cette orientation.

Ce mouvement va se développer principalement à la fin des années 30. Partant d'une critique
radicale du système Taylorien qui réduit l'homme au niveau de la machine, l'idée émerge que,
bien au contraire, c'est en privilégiant l'homme que la productivité du travail sera augmentée.

1- Les principales contributions de l'école des relations humaines

La somme de travail accompli par un ouvrier n'est pas déterminée par sa capacité physique mais
par sa capacité sociale

➢ Les rémunérations non financières jouent un rôle important dans la motivation des
ouvriers
➢ La parcellisation des tâches n'est pas la forme la plus efficace de la division du travail
➢ Les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est en fonction du groupe qu'ils
réagissent aux directives de la hiérarchie.

Malgré cela l'école des 'relations humaines' ne remet pas fondamentalement en cause la
prééminence de la Direction Générale (donc la division verticale du travail) et n'est pas, en ce
sens, une véritable contradiction du système taylorien.

2- Quelques auteurs de l'école des relations humaines

a- Elton Mayo12 (1880-1949)

L'initiateur de ce mouvement est Elton Mayo (1880-1949) qui a travaillé essentiellement sur
des thèmes tels que les relations entre la productivité et le moral des employés, les rapports

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humains à l'intérieur de groupes, et entre les groupes eux-mêmes. Son étude la plus célèbre a
été menée durant 5 ans au sein de la ‘’Western Electric Company’’ à Chicago, dans l’atelier
Hawthorne, une usine de fabrication de téléphones.

Au cours de ces expériences, Mayo changea plusieurs fois les conditions de travail de 6
ouvrières dans un atelier (Éclairage, temps de repos, rémunération, horaires ....) et ceci, en
expliquant à chaque fois les raisons du changement proposé et avec l'accord unanime des 6
ouvrières.

A chaque changement la productivité du travail augmenta, même quand l'on revint à la


condition initiale. Ces changements ne peuvent donc expliquer ces augmentations de
productivité. C’est donc plutôt l'attention et la considération dont ces ouvrières ont bénéficié
pendant cette expérience qui les ont conduites à " mieux " travailler.

Parti d'une hypothèse taylorienne sur le lien entre les conditions matérielles du travail et la
productivité, Mayo a découvert l'importance du climat psychologique et des modalités du
commandement sur le comportement au travail.

b- Frederick Herzberg 13 (1923 ...)

Psychologue de formation, F. Herzberg réalisa entre les années 50 et 70 de nombreuses études


sur le terrain, afin de déterminer avec précision quelles sont les motivations de l'homme et
quelles conditions il faut réunir pour que l'homme s'épanouisse dans son travail.

Ses travaux l'ont conduit à une découverte importante en matière de psychologie du travail :
Les circonstances qui conduisent à la satisfaction du travail sont différentes de celles qui
conduisent à une insatisfaction. En d’autres termes, ce n'est pas parce que l'on va supprimer les
causes d'insatisfaction que l'individu sera satisfait. (Et vice-versa).

Des travaux plus " fins " permirent de mettre en lumière que, d'une façon générale, les facteurs
de mécontentement étaient surtout liés à l'environnement et que les facteurs de satisfaction
étaient ceux qui permettaient un développement personnel, une considération du travail
accompli. Il faut donc " enrichir " le travail en y incluant des facteurs de motivation, tout en
améliorant l'environnement des salariés.

Il est donc l'inventeur de " l'enrichissement des tâches ", et même si cette notion est aujourd'hui
contestée, il est néanmoins vrai que certains ressorts14 psychologiques mis en lumière par
Herzberg demeurent des pierres angulaires de la psychologie du travail.

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c- Kurt Lewin (1890-1947) et la dynamique de groupe

Docteur en philosophie et en psychologie, Lewin s'intéresse à de nombreux thèmes de recherche


(dynamique de groupe, problème de leadership, personnalité des individus...). Dans le
management, Lewin s'intéresse en particulier au style de leadership et notamment à l'influence
d'un style donné sur le fonctionnement et l'efficacité du groupe. Dans ses idées théoriques K.
Lewin a mis un point honneur sur les influences du leadership sur un groupe en fonction de la
manière dont le leader prend des décisions, répartit les taches, évalue le travail fait et participe
à son activité. Ainsi, il identifie trois styles de leadership :

Le style autoritaire : Consiste à diriger par des ordres impératifs et à imposer ses décisions
avec un manager qui se tient à distance du groupe.

Le style permissif (ou le leadership du laisser-faire) : Caractérise un manager qui s'implique


très faiblement dans son groupe, qui participe au strict minimum aux différentes activités et
laisse les membres de son groupe s'auto diriger.

Le style démocratique : Caractérise un manager qui participe activement à la vie du groupe et


qui encourage ses membres à faire des suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve
de créativité.

Lewin préconise que les membres du groupe avec un leader démocratique manifestent des
relations chaleureuses et amicales, participent aux activités du groupe et, une fois le leader parti,
continuaient le travail et faisaient ainsi preuve de leur capacité à être indépendant. Si la
production de ce groupe est plutôt moindre que celle du groupe avec un leader autoritaire, elle
est de meilleure qualité. C'est ainsi que Lewin affirme que c'est en recourant à la gestion
participative (leadership démocratique) plutôt qu'à la méthode traditionnelle autoritaire que l'on
peut le mieux inciter les gens à atteindre un haut niveau d'efficacité.

Lewin conclut alors que le leadership démocratique était supérieur aux autres modes.

d- Douglas MAC GREGOR15 (1906-1964) : Théorie X contre théorie Y


➢ Mac Gregor est l'un des premiers à rejeter globalement les techniques de management
qui reposent sur la théorie classique (qu'il appelle " théorie X ") et cela pour les raisons
suivantes : La théorie classique est bâtie sur des modèles (Armée, église ...) qui ne sont
plus du tout adaptés aux réalités de l'entreprise moderne (surtout après la 2ème guerre
mondiale)

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➢ la théorie classique ne tient pas compte de l'influence du milieu dans laquelle elle évolue
(environnement économique et politique, concurrence ....). Les hypothèses concernant
les comportements humains sont simplistes, voire inexactes (aversion pour le travail et
les responsabilités, recherche de la sécurité maximum ...)
➢ La théorie classique a pour pivot central la notion d'autorité alors que ce concept n'est
qu'un outil, parmi d'autres, du management et de la motivation. Mac Gregor propose
donc une théorie du management (Théorie Y) qui repose sur les postulats suivants :
- Il n'existe qu'une aversion pour le travail ennuyeux : donnez un travail
intéressant à quelqu'un pour qu’il en retrouve immédiatement le goût.
- Il faut limiter les sanctions et promouvoir les récompenses : l'homme recherche
la satisfaction d'objectifs sociaux égoïstes. Si l'exercice de responsabilités satisfait ces
objectifs sociaux, notamment la reconnaissance, pouvoir, argent ..., il recherchera les
responsabilités et ne les rejettera pas.
Ainsi mis en confiance, de nombreux individus peuvent faire preuve de créativité et il est prouvé
que l'on n’utilise que très imparfaitement les capacités d'intelligence et d'imagination des
salariés d'une entreprise.
Enfin, Mac Gregor estime que les principes d'organisation qui régissent les sociétés industrielles
modernes ne permettent pas de tirer le meilleur parti de la capacité de l'homme moyen.

e- Herbert Simon16 (1916-2001) et la théorie de la décision

Pour Herbert SIMON "l'homme administratif" se distingue de "l'homo economicus", car il


ne maximise pas, économiquement, son utilité, il ne connaît pas tous les paramètres
indispensables à la prise de position rationnelle, et il n'a pas une fonction de préférence
stable et durable.

Le but de la théorie dite " de la rationalité limitée " est donc de mettre en lumière les limites
pratiques de la rationalité humaine et de s'efforcer à trouver les moyens (entraînement,
formation, adhésion à de nouvelles valeurs) de repousser ces limites ; « Ainsi, le décideur
navigue souvent dans le brouillard car :

➢ Les informations dont il dispose ne sont pas complètes ;


➢ Ses capacités d'abstraction, de synthèse ou d'analyse sont limitées ;
➢ Il est influencé par des émotions et des événements extérieurs (professionnels ou
privés), étrangers à la décision qu'il doit prendre rationnellement. ».

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Herbert SIMON oppose à la rationalité absolue, la rationalité " procédurale " qui va consister
en une succession de décisions itératives17, qui cherchent, en fonction des erreurs passées, à
s'approcher de la moins mauvaise solution possible.

3. Etude critique de l'Ecole des relations humaines

L'on reproche à l’école des relations humaines d'avoir une vision simpliste des problèmes
de l'organisation, réduisant ces derniers à des problèmes psychologiques individuels.

L'amélioration des relations humaines est une condition non suffisante, pas même
nécessaire à l'augmentation de productivité. La variable "relations de pouvoir" a été oubliée.
Si l'approche "Ecole des Relations Humaines" est présentée par la hiérarchie comme un
modèle idéal, la maîtrise n'ose plus intervenir de peur de faire chuter la productivité en
dégradant ses relations avec les subordonnés.

La maîtrise a besoin de disposer d'un pouvoir réel, faute de quoi elle risque fort d'avoir de
bonnes relations et une faible productivité.

La solution est un échange ‘‘bonnes relations’’ contre ‘‘productivité satisfaisante’’. Cette


transaction ne peut cependant pas être exprimée de manière trop explicite entre
l'encadrement et les exécutants, sinon on retombe dans un management de type X (Mc
Gregor)

Quelles que soient les solutions proposées pour améliorer les structures organisationnelles,
tous les auteurs du mouvement des relations humaines ont, ces dernières années, mis
l'accent sur la nécessité d'accroître les responsabilités des agents, surtout ceux du bas de
l'échelle hiérarchique, et de promouvoir, non à la place mais à côté de la structure
pyramidale, de nouvelles relations d'autorité et de contrôle entre supérieurs et subordonnés.

III- L'école néo-classique (1955)


1- Principes

Cette école s'est développée grâce à l'apport de grands praticiens (Chef d'entreprises et
grands cabinets de conseil type Mac kinsey , Boston Consulting Group ....).

Les principes généraux, sous-jacents à cette école, sont ainsi les suivants :

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- Le but premier (mais non unique) de l'entreprise est la maximisation du profit. C'est lui
qui mesure l'efficience de l'organisation et tous les autres objectifs (sociaux18 , sociétaux19
...) restent subordonnés à l'accomplissement prioritaire du profit.

- L'entreprise est le moteur principal de la richesse économique : " Le management est, en


fait, la fonction essentielle et capitale de notre société " affirme P.Drucker. Par contre, son
rôle quant à la répartition équitable de cette même richesse, est largement passé sous silence

- Le management requiert des compétences particulières, des outils propres et des


techniques distinctes, Par exemple la décentralisation et la fameuse DPO (Direction Par
Objectifs). - Même si ce courant a fait siens certains aspects de l'école psychosociologique
(l'enrichissement des tâches, et les travaux sur la motivation notamment) la philosophie du
management des hommes repose encore beaucoup sur un " darwinisme20 " social : Chaque
individu lutte pour sa survie : les meilleurs accèdent aux postes clefs, les moins performants
sont éliminés.

Ce courant de pensée a inspiré nombre d’auteurs.

2- Quelques auteurs

a- Alfred P. Sloan21(1875-1966)

Alfred P. SLOAN passa la totalité de sa carrière à la Général Motors, dont 33 ans comme
Directeur général puis Président. Il n'a écrit qu'un seul ouvrage : " my years with General Motors
". Il est connu pour avoir fait de GM la première société mondiale, grâce à la décentralisation,
en appliquant 4 principes simples :

1. Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi.

2. Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, juridique,


publicité, conception des voitures ...)

3. La Direction Générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de politique générale.

4. L'organigramme doit prévoir des passerelles22 afin que chaque division soit représentée «
consultativement » dans les autres divisions.

Il pense que la décentralisation procure initiatives, responsabilités, efficacité et réduit


considérablement le temps de réponse apporté à tout problème.

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La condition pour que " ça marche " c'est la coordination et la circulation horizontale des
informations. On imagine le caractère révolutionnaire de ces idées entre 1925 et 1935 au temps
du Taylorisme-roi.

b- Peter Drucker23 (1909……)

Bien qu'il n'ait jamais exercé personnellement des fonctions de management, P. Drucker a
conseillé nombre de dirigeants de grandes entreprises américaines et s'est particulièrement
intéressé aux fonctions de Direction Générale.

Pour Drucker les tâches majeures de l'équipe directoriale sont :

La fixation de la mission spécifique de l'organisation : " ... seule une définition précise de la
mission et de l'objet de l'institution rend possible la détermination d'objectifs clairs et réalistes
... "

- La mise en place d'une organisation du travail efficace, à la fois productive et satisfaisante


pour le personnel.

- La prise en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur son environnement et des influences
de ce dernier sur les orientations de l'organisation.

Pour Drucker, la recherche du profit n'est pas une fin en soi. Il fait figure de pionnier en
affirmant que le but premier de l'entreprise est de créer, maintenir et développer une clientèle.
Pour lui seul deux services dans l'entreprise sont des centres de profit (les autres étant des
centres de coût) : la Recherche et Développement (R § D) et le Marketing (Mktg). Un bon
marketing est, selon Peter Drucker, la clef absolue de la réussite, (IBM, TOYOTA ....) car il
permet de connaître et de comprendre si parfaitement le client, que le produit se vend lui-même.
Ceci maîtrisé (R et D, Marketing, productivité) le profit n'est plus une cause, mais un effet de
l'excellence du management.

Enfin Drucker estime que l'entreprise est une institution faite pour créer des changements (à la
différence de l'église ou de l'armée dont le but, au contraire, est de maintenir les choses en l'état)
et cela signifie satisfaire d'abord les gens de l'extérieur (les clients) bien avant ceux de l'intérieur
(les employés)

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Conclusion Générale

Toute vraie réforme passe, au contraire, par une reconnaissance du caractère fondamental des
relations de pouvoir dans les relations humaines et l'action sociale. Ainsi, quel que soit son
objet, la théorie des organisations a pour objectif principal l'adaptation des acteurs aux objectifs
et à la structure organisationnels ainsi que celle de l'organisation aux variations de son
environnement. En ce sens, elle n'est qu'une partie d'une théorie générale de l'action que certains
sociologues, à la suite de Max Weber et de Parsons, tentent aujourd'hui d'édifier.

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Chapitre 4 : La décision dans l’entreprise


1. Introduction :

La décision est l’acte volontaire par lequel après examen des questions douteuses ou litigieuses,
on est obligé de trancher, de prendre parti. Diriger une entreprise est par conséquent décider
toujours, effectuer des choix qui procèdent l’action. Hors, les gestionnaires s’interrogent sur la
rationalité ou l’irrationalité des décisions.

Celles-ci sont nombreuses et comportent un tel mélange d’éléments quantifiables et de facteurs


qualitatifs qu’on les aborde d’une façon diverse perspective.

2. LES TYPES DE DÉCISIONS :

Présentant les distinctions les plus courantes en gestion ;

➢ Par rapport à l’incertitude on observe :

• Les décisions face à du certains.

• Les décisions face à une nature comportant des événements aléatoires

• Les décisions dont l’incertain

• Les décisions face à des adversaires intelligents

➢ Par rapport à l’objet sur lequel porte la décision, on retrouve souvent une classification
fonctionnelle (décision de production)
➢ Selon l’importance du problème traité ; L’économiste, a introduit un classement devenu
célèbre :

• Les décisions opérationnelles d’exploitation courant

• Les décisions administratives pourtant sur la structure

• Les décisions stratégiques qui intéressent les axes de développement des firmes

De nombreux auteurs ont présenté d’autres classements :

• Les décisions stratégiques : qui sont selon MARTINET, déterminent de façon durable la
nature de l’entreprise et sa relation avec l’extérieur (environnement).

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• Les décisions techniques courantes : qui ont pour objet de résoudre les problèmes qui agissent
au jour le jour pour modifier les orientations générales.

3. LE PROCESSUS DE DECISION :

Plusieurs étapes peuvent être distinguées, la direction générale nous devons trancher les
problèmes qui se posent lors de chaque phase, sont bien différents, certains sont brefs, par contre
beaucoup plus longs. Par ailleurs, les techniques mises en œuvre varient, il s’agit de la créativité
et surtout de l’analyse multicritères. Pour réduire l’arbitraire, et harmoniser les modalités de
prise de décisions, on définit parfois méthodiquement les processus et les règles qui doivent
être respectées pour choisir une solution. On utilise aussi de nombreux outils d’aide à la prise
de décisions. En résumé, la qualité d’une décision, est une mention toute relative, qui dépend
en fin de compte de nombreux facteurs.

4. Planifier et Manager Stratégiquement :

Dans un monde dynamique, la planification permet à l’entreprise de s’adapter à des contraintes


en évolution permanente. Selon le spécialiste du management TURNER « planifier c’est
rechercher, choisir et préparer ce que nous voulons réaliser ». En terme opérationnel, il s’agit
de sélectionner et d’associer des faits significatifs, ainsi que d’employer des suppositions
concernant le futur, pour déterminer et évaluer avant les actions, les activités nécessaires à
l’obtention des résultats désirés.

5. Les objectifs en Planification d’entreprise :

5.1. Définition de la planification :

Elle consiste pour l’entreprise à introduire l’avenir dans les décisions du présent, elle est la
première des fonctions de gestion de l’entreprise. Pour survivre et se développer, toute
organisation doit planifier à fin d’atteindre ses objectifs et intégrer efficacement toutes les
ressources de l’organisation. La planification consiste à sélectionner des informations et à faire
des hypothèses sur l’avenir, afin de définir les activités nécessaires pour atteindre les objectifs
de l’organisation.

5.2. Définition des objectifs :

Pour Higor ANSORR « les objectifs sont des règles de décisions qui permettent à la direction
de mesurer les résultats obtenus et d’orienter l’entreprise vers la réalisation de ses buts ». Un
objectif se définit donc par 4 composantes :

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• L’attribue ou la dimension ;

• Une échelle de mesure ;

• Une norme ;

• Un horizon temporel.

Exemple : atteindre un taux (échelle) de rentabilité (attribue, dimension) de 20 % (norme) d’ici


deux ans (horizon)

5.3. Les différents types d’objectifs :

On peut distinguer deux niveaux :

a. Les objectifs fondamentaux :

Ce sont des objectifs à long terme dans lesquels, l’entreprise va s’engager à travers ses différents
plans stratégiques. Ces objectifs ont une valeur permanente. L’objectif fondamental est lié à la
satisfaction d’un besoin et non pas à l’une des techniques permettant de satisfaire ce besoin.
Car les techniques changent mais l’objectif fondamental, c’est à dire, la mission ou la vocation
de l’entreprise restent les mêmes tant que les besoins existent. La mission de l’entreprise
identifie donc la fonction économique qui légitime cette entreprise.

b. Les objectifs opérationnels :

Ils portent sur la période appelée horizon stratégique, c’est à dire, sur 3, 4 ou 5 années à venir
pour lesquelles, les prévisions sont relativement précisées.

Par conséquent, ces objectifs doivent être clairs, précis et même chiffrés. On peut les classer en
deux catégories :

• Les objectifs de rentabilité : ils permettent d’orienter les décisions concernant la


compétitivité de l’entreprise.

• Les objectifs de flexibilité : c’est la capacité de l’organisation à s’adapter aux


mutations de l’environnement.

6. La direction participative par objectif (DPO) :

6.1. Concepts de base :

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La philosophie de la DPO a été formulée pour la première fois par Piter DRUCKER en 1954,
dans son ouvrage « The Practic of Management ». Non seulement cette philosophie visée à
remplacer la direction par imposition, par la direction à base de planification, mais aussi et
surtout selon DRUCKER, à substituer à direction par domination, la direction par autocontrôle.
La DPO est un processus par lequel, le supérieur et le subordonné se rencontrent et établissent
les résultats à atteindre par les subordonnés pour une période déterminée. Ces résultats
s’inscrivent à l’intérieur des buts de l’organisation. Une révision des progrès s’effectue à une
date prévue à fin d’évaluer les réalisations concrètes en regard des prévisions établies.

6.2. Processus d’application de la DPO :

La mise en place de la DPO suit un cycle qui peut se décomposer en 5 fasses majeures :

1. Définition des objectifs corporatifs globaux ; ils portent sur un horizon pluriannuel, et ont un
caractère multidimensionnel.

2. Diffusion des objectifs corporatifs à travers l’entreprise ;

3. Révision de la structure des objectifs répartis ;

4. Réalisation des objectifs ;

5. Evaluation des progrès et des performances.

6.3. Avantages de la DPO :

• Elle clarifie les responsabilités communes et spécifiques rattachées à chaque poste ;

• Elle permet un meilleur contrôle ;

• Elle stimule la participation, la motivation, l’initiative et la satisfaction du personnel ;

• Elle facilite l’ouverture aux problèmes, la décentralisation et la coordination

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DEUXIEME PARTIE : LES GRANDES FONCTION DE L’ENTREPRISE

Chapitre 5 : La fonction commerciale


Dans un marché de plus en plus concurrentiel où l’offre est de plus en plus supérieure à la
demande, les entreprises ne doivent commencer par produire mais plutôt par essayer de définir
ce qu’elles vont pouvoir vendre. Cela à travers la connaissance des besoins des consommateurs,
comprendre ce qui influence leur comportement d’achat et enfin connaitre tous les facteurs de
l’environnement pouvant affecter la capacité de l’entreprise à vendre ses produits (concurrents,
technologies, autres produits …). La fonction commerciale prend une place de plus en plus
majeure dans l’activité de l’entreprise. L’objet de cette fonction est de mettre en place les
moyens nécessaires à la connaissance des besoins des clients et d’adapter l’offre de l’entreprise
à ces besoins dans le but de pouvoir vendre ce qu’elle produit.

Entreprendre des actions commerciales (mercatiques ou marketing) suppose une bonne


connaissance du marché et de ces différents acteurs, en suite concevoir et mettre en œuvre des
actions en adéquation avec le cycle de vie du produit et avec les objectifs fixés par l’entreprise.

1. Définition

La fonction commerciale regroupe toutes les taches qui se rapportent d’une façon directe ou
indirecte à la vente par l’entreprise de ses produits et services. On peut dire aussi que la
mercatique regroupe l’ensemble des actions destinées à détecter les besoins et à adapter en
conséquence et de façon continue la production et la commercialisation. Ces taches sont de trois
nature ; opérationnelles (exécution et administration des ventes), logistiques (livraison ,
transport, entreposage,…) et stratégiques (choix des marchés et clients à servir,
produits/services à proposer, études de marché, prévisions des ventes, définition des méthodes
de communication, …).

2. Evolution de la notion

Influencée par le contexte économique et social, la fonction commerciale a évolué en passant


par trois (03) grandes phases où son importance, sa place dans l’entreprise et son contenu ont
été largement modifiés.

a- Optique produit : c’est une période où l’économie était caractérisée par une faible
concurrence, situation ou la demande dépasse l’offre voir des situations de pénurie pour

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certains produits, augmentation des pouvoirs d’achat des ménages. L’essentiel des
efforts des entreprises étaient centrés sur les activités de production et n’ont pas senti le
besoin de consacrer des moyens pour connaitre les besoins des consommateurs et
chercher les moyens pour les rapprocher. La mercatique était secondaire.
b- Optique vente : une situation d’abondance commence à s’installer accompagnée de
l’augmentation de la concurrence avec l’arrivée de nouveaux producteurs. Le
consommateur dispose du choix entre plusieurs produits concurrents et cherche à
maximiser sa consommation. Pour les entreprises, il est devenu indispensable de
connaitre les marchés et les consommateurs. Cette optique est caractérisée par
l’importance des efforts commerciaux pour inciter le consommateur à acheter le produit
(politique publicitaire, choix des meilleurs circuits de distribution, renforcer les équipes
de vente).
c- Optique marketing : la fonction mercatique est devenue centrale dans les entreprises
et représente une fonction intermédiaire entre les consommateurs et les organisations.
Le marketing est un état d’esprit fondé sur l’étude des besoins des consommateurs pour
bâtir et élaborer les actions de l’entreprise. Le marketing est défini ( Helfer 1987)
comme « la préparation , la mise en œuvre et le contrôle d’une politique intégrée fondée
sur les besoins des consommateurs grâce aux outils intellectuels et matériels fondée par
les sciences ».

Trois principales caractéristiques pour cette approche :

 Trois (03) sous-ensembles d’actions : connaitre le marché, élaborer des politiques (


actions sur le marché) et contrôle des résultats ;

 Démarche globale orientée vers le consommateur : grands choix ( options) de


l’organisation repose en grande partie sur les orientations commerciales qui , elles, bâties
en fonction des désirs et besoins des consommateurs ;

 Démarche scientifique : basée sur les méthodes et outils scientifiques plutôt que sur
l’intuition et le hasard que ce soit dans le diagnostic du marché, formulation des politiques
et contrôle (outils statistiques, sondages, panels, modèles de détermination de prix, tests
préalables au lancement de produits, mesure d’efficacité de compagnes publicitaires). Le
marketing fait appels à plusieurs sciences : mathématiques, psychologie, sociologie,
Economie…

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3. Taches de la fonction commerciale

Afin de bien mener sa mission, la fonction commerciale assure les taches suivantes :

➢ Etudier le marché ;
➢ Concevoir et mettre en place le produit ;
➢ Déterminer le prix de vente du produit ;
➢ Choisir les canaux de distribution ;
➢ Assurer la publicité et la promotion ;
➢ Réaliser la vente ;
➢ Assurer et évaluer les services après- vente ;
➢ Administration des ventes.

4. Connaissance du marché

4.1. Définition

Economiquement, le marché est défini comme le lieu réel ou fictif de rencontre de l’offre des
vendeurs et de la demande des acheteurs et dans lequel l’offre et la demande s’ajustent à l’aide
d’un prix.

Pour le mercaticien, le marché se définit par rapport aux clients. « Le marché est l’ensemble
des personnes consommant ou susceptibles de consommer un bien ou un service dans une zone
géographique donnée. »

4.2. Les intervenants sur le marché

L’efficacité des actions commerciales suppose la connaissance des différents intervenants et


comprendre leurs comportements ainsi que tous les facteurs pouvant influencer ce
comportement. Les principaux intervenants dont il est nécessaire d’identifier et apprécier leurs
rôles sont :

• Les clients (acheteurs et/ou consommateurs) : besoins, comportement ;

• Concurrents : prix, qualité, image, variété des produits, stratégies commerciales ;

• Distributeurs : impact sur la décision d’achat par la mise en valeur ou pas du bien /service
(grande surface, petits commerces, magasins spécialisés…) ;

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• Prescripteurs : influencent et orientent les décisions d’achat de l’acheteur ou du consommateur


(médecin, enseignant, manuels scolaires ,…)

4.3. Le découpage du marché

Face à complexité et l’hétérogénéité des composante du marché, il est nécessaire de découper


le marché afin de comprendre le processus d’achat et les facteurs qui interviennent dans la
décision d’achat.

A- Selon le modèle de Bouquerel (1974)

En vue de présenter la notion du marché potentiel, il convient de présenter d’abord les notions
de non-consommateurs absolus et celle des non- consommateurs relatifs

• Non-consommateurs absolus : des raisons durables et profondes font que cette catégorie
n’achète pas le produit. Ces raisons peuvent être d’ordre physique, psychologique ou morale ;
• Non-consommateurs relatif : des raisons actuelles empêchent ces individus d’acheter le
produit, mais ces raisons n’interdisent pas un achat ultérieur (non-connaissance du produit,
manque de moyens financiers, raisons physiologiques ou psychologiques) ;

• Marché des concurrents : l’ensemble des consommateurs qui achètent et consomment le


produit des concurrents ;

Le marché potentiel de l’entreprise regroupe :

 Les clients actuels que l’entreprise cherche à préserver ;

 Une partie des non-consommateurs relatifs qu’il est possible de les transformer en
consommateurs ;

 Une partie des clients actuels des concurrents qu’on peut transformer en clients de
l’entreprise.

B- Marché principal/ environnant et générique

Le découpage du marché a pour vocation de mieux adapter les produits et les actions
commerciales de l’entreprise. Le découpage à présenter ici est celui de. MATRICON qui
distingue le marché principal, le marché environnant et enfin le marché générique.

• Le marché principal : regroupe l’ensemble des produits semblables et directement


concurrent (ex : automobile) ;

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• Le marché environnant : regroupe l’ensemble des produits de nature différente du produit


étudié, mais satisfait les mêmes besoins dans les même circonstances (ex : location de voitures)

• Le marché générique : regroupe tous les produits même différents qui sont liés au type de
besoins satisfaits par le produit étudié = marché principal + marché environnant (ex : marché
générique de transport individuel = moto + vélo + voiture)

• Le marché support : c’est l’ensemble des produits dont la présence est nécessaire à la
consommation du produit étudié.

C- Marché d’équipement / marché de renouvèlement

Marché d’équipement : achat du produit pour la première fois (clients sensibles aux prix, efforts
d’informations / marché de renouvèlement : remplacement d’un produit qui a été consommé ou
hors d’usage ( clients connaissent le produit de l’entreprise et ceux des concurrents , besoins de
fidéliser les clients )

D- Marché des utilisateurs / marché des intermédiaires

(Pas de contact direct avec l’utilisateur final, besoin d’actions différencier pour les deux
marchés).

E- Marché des biens de consommation / marché des biens industriels

4- Connaissance du marché
A- Pourquoi étudier le marché ?

L’étude du marché consiste à identifier les différents intervenants sur le marché et de


comprendre leurs comportements. Elle permet de prendre les actions adéquates et d’adapter le
produit aux besoins et attentes des clients. La connaissance du marché est indispensable lors de
la création de l’entreprise ou bien au cours de sa vie. Elle aboutit à des réponses sur les questions
suivantes :

 Quel type de produit proposer sur le marché ?

 Quelles caractéristiques intégrer dans le produit ?

 Quelles catégories de clients cibler ?

 Où s’implanter ?

 Quels prix appliquer ?

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 Par quels moyens et à quels moments communiquer sur le produit ?

B- Sources d’informations sur le marché.

Ces informations sont disponibles dans deux sources différentes : à l’intérieur et à l’extérieur
de l’entreprise.

 Les informations primaires : Dans certains cas les informations dont l’entreprise a besoin
ne sont pas disponibles et donc l’entreprise va mettre en œuvre certaines techniques pour
collecter des informations spécifiques pour ses besoins. Le recueil de ce type d’informations se
fait à l’aide d’enquêtes exhaustives ou sondages, expérimentations, tests.

- Enquêtes : il peut s’agir d’enquête ponctuelle (non-permanente) ou permanente (panel :


échantillon de consommateurs potentiels présents d’une façon permanente dans une enquête
utilisée plusieurs fois dans le temps).

- Expérimentation : effectuée sur une partie du marché appelée marché test

 Les informations secondaires : ces informations sont disponibles chez certaines sources à
l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise.

 Les sources internes : certaines informations recherchées sont disponibles en interne et il


suffit de procéder à une recherche et une analyse de différents documents et informations
internes tels que :

-Statistiques (exemple : ventilation du chiffre d’affaires par période, par produit, par
zones géographiques, par catégorie de clients…) ;

- Rapports des représentants ;

- Réclamations des clients ;

-Statistiques du service après- vente.

 Les sources externes : certaines informations sont disponibles auprès d’organismes


publiques (Office National des statistiques, ministères, ...) ou privés (revues spécialisées ;
associations, …).

C- Etapes de l’étude du marché

Dans le but de connaitre son marché, l’entreprise définit d’abord le type d’informations dont
elle a besoin, définir les sources et les outils nécessaires à la collecte de ces informations,

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procéder au recueil de ces informations puis elle va passer au traitement des informations
recueillies et à l’analyse des résultats.

➢ Définir le problème à résoudre (lancement de nouveau produit, rétablir une part de


marché)
➢ Réflexion sur ce qu’il faut étudier
➢ Définition du ou des thèmes de l’étude
➢ Définition des informations à recueillir
➢ Réflexion sur les méthodes d’obtention des informations
➢ Recueil des informations
➢ Traitement et analyse des informations
➢ Présentation des résultat (rapport oral ou écrit) Interprétation et recommandations
d’action

6. La politique commerciale (Mercatique)

Après avoir étudié le marché, l’entreprise va agir sur ce dernier. Cela se traduit par la prise de
décisions (faire des choix) portant sur différents domaines (produit, prix, communication et
distribution).

La politique du produit regroupe un ensemble d’actions planifiées et mises en œuvre en vue de


commercialiser les produits de l’entreprise conformément aux objectifs fixés par la fonction
commerciale. Elle se traduit par la mise en cohérence d’un ensemble de choix relatifs à quatre
(04) domaines : produit ( product), prix ( price), communication ( promotion ), distribution (
place ).

6.1 la politique du produit :

• Définition du produit : on désigne par produit un bien ou un service qui est destiné à satisfaire
un besoin défini chez un client ou un consommateur.

• Classification des produits :

- Produits de consommation finale : bien durable, bien non durable, service de


consommation, bien d’équipement familial.

- Produit industriel et équipements : matières premières, produits semi-finis, biens


d’investissement, services de production

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• Définition de la politique du produit :

Elle traduit une mise en cohérence d’un ensemble de choix relatifs à la nature des biens et
services proposés par l’entreprise, leur positionnement par rapport aux produits offerts par la
concurrence, leur combinaison en une gamme plus ou moins large, leurs différenciation grâce
aux marques.

On peut dire aussi qu’il s’agit d’un ensemble de choix qui porte sur la définition du produit, de
ses caractéristiques, le besoin de différencier le produit ou pas, le volume, l’emballage et le
conditionnement.

- La conception : définir les caractéristiques du produit qui déterminent la capacité de ce


dernier à satisfaire les besoins des consommateurs (en fonction des moyens humains et
techniques, savoir-faire, objectifs de l’entreprise…) ;

- Positionnement : modalités de mise en valeur vis-à-vis des concurrents par expression


de différences (objectives ou imaginaires) ;

- Gamme : l’ensemble des variétés fabriquées et vendues par l’entreprise et qui sont
destinées à répondre à un même besoin. Une entreprise peur proposer plusieurs gammes en
même temps par exemple (voitures de tourisme, véhicules utilitaires, tracteurs). Une gamme
peut être plus ou moins large, elle se caractérise par :

 Largeur : nombre de lignes de produits proposés ;

 Profondeur : nombre d’articles dans chaque ligne de produit ;

 Longueur : nombre total de produits = largeur x profondeur

- Marque : une marque est un signe distinctif qui permet à une personne physique ou morale
de distinguer des biens/services d’une entreprise de ceux des tiers. C’est un moyen
d’identification des produits de l’entreprise. La marque d’un produit peut être conçu en utilisant
différents types de signes constitutifs :

 Patronyme : Citroën, Michelin,

 Pseudonyme : exemple BIC (pour Baron Bich)

 Mot sans signification particulière : Danone, Amora

 Lieu géographique : Djurdjura, Soummam, Evian

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 Chiffres : exemple 1664

 Chiffres et lettres : exemple 2A, M6, 3M

 Sigle : abréviation fondée des initiales d’un groupe de mots, exemple IAP pour (Institut
Algérien du Pétrole)

 Logotype (logo) : dessin ou représentation graphique

 Une combinaison deux ou plusieurs des éléments cités plus hauts

Il revient à la fonction commerciale dans le cadre de sa politique produit de trancher sur la


nécessité de créer une marque pour le produit ( en fonction de la nature du produit, qu’il sagit
de produits facilement différenciables ou de produits homogènes tels que les matières premières
ou les produits agricoles). L’entreprise doit prendre des décisions portant sur l’unicité ou bien
la pluralité de la marque, ainsi que sur le choix entre la marque du fabricant ou la marque du
distributeur.

- Conditionnement : l’entreprise fait aussi des choix sur la nature du conditionnement à adopter
pour le produit, ainsi que sur les caractéristiques de l’emballage et du packaging.

 Conditionnement : enveloppe matérielle ou premier contenant du produit.

Exemple : une bouteille en verre contenant 1 litre d’huile d’olives. Le conditionnement


détermine le volume ou bien la quantité offerte au consommateur à travers une seule unité du
produit et affecte aussi la facilité d’utilisation du produit.

 Emballage : contenant permettant d’assurer dans les meilleures conditions de


sécurité, de manutention, de stockage et de transport des produits. Exemple un carton contenant
six (06) bouteilles d’huile.

 Packaging : regroupe plusieurs fonctions ; protection, facilité d’utilisation,


communication.

6.2 la politique du prix

La politique commerciale porte aussi sur les décisions relatives au prix du produit, à savoir le
niveau du prix, politique de remises et de rabais et les modalités de règlement.

A- Facteurs déterminants dans les décisions relatives au prix

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Le prix du produit est fixé en fonction de certains facteurs. Les principaux sont les suivants :

- le prix de revient ;

- l’élasticité de la demande ;

- situation concurrentielle : degré de concurrence, existence d’une firme dominante,


positionnement par rapport aux concurrents, degré de différenciation, stratégie d’écrémage ou
de pénétration

- les objectifs de l’entreprise (objectifs de performance financière ou commerciale.).

- actions des pouvoirs publiques : limitations des prix, interdiction de vente à pertes,
règlementation des soldes...

B – Les modalités de fixation des prix

- en fonction du coût : prix = coût de revient + marge ou bien par un coefficient multiplicateur
(prix = coût d’achat x coefficient multiplicateur) ;

- en fonction de la demande : il est important de déterminer l’élasticité de la demande par


rapport au prix. Elle représente la variation relative des quantités entrainées par des variations
relatives des prix.

Lorsque l’élasticité est supérieure à 1 (valeur absolue) la demande est très élastique, si elle
inférieure à 1 la demande varie proportionnellement moins que le prix et lorsqu’elle est égale 1
(valeur absolue) on dit que la variation des ventes est proportionnelle à la variation du prix.

- Méthode psychologique (courbe d’acceptation) : afin de déterminer le prix psychologique,


l’entreprise effectue une enquête auprès d’un échantillon représentatif d’une population ciblée
de clients. Deux questions sont alors posées : quel est le niveau du prix à partir duquel le produit
devient trop cher (prix trop élevé) ? et quel est le niveau du prix au-dessous duquel le produit
sera perçu comme un produit de qualité insuffisante ?

A partir des résultats de l’enquête, les pourcentages des réponses seront calculés puis les
pourcentages cumulés, qui par la suite seront reportés sous forme de deux courbes. La zone
d’acceptabilité et le prix psychologique seront déterminés.

6.3 la politique de distribution :

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- Définition : elle regroupe l’ensemble des activités réalisées entre la production et la mise à
disposition du produit au consommateur ou à l’utilisateur.

Elle consiste à choisir les modes de vente et les circuits de distribution à adopter par l’entreprise.
- Taches liées à la distribution :

• Transport des marchandises des lieux de production aux lieux de consommation ;

• Stockage des produits finis sur tout le territoire et à tous les niveaux intermédiaires ;

• Mise à disposition des produits aux points de ventes ;

• Réalisation de la vente au consommateurs (grossistes, vente traditionnelle, libre –service, par


téléphone, par catalogue, sur internet, livraison à domicile, installation…).

- Canaux/ circuits de distribution

• Canal : voie d’acheminement des biens de même nature entre la production et la


consommation et qui comporte éventuellement l’intervention des commerçants intermédiaires.
• Circuit : l’ensemble de canaux de distribution par lesquels s’écoulent un bien ou une catégorie
de biens entre le producteur et les consommateurs.

- Types de circuits de distribution : L’entreprise peut choisir entre un circuit direct, circuit
court et circuit long.

• Circuit direct : producteur- consommateur (aucun intermédiaire) ;

• Circuit court : producteur – détaillants- consommateur ( un intermédiaire) ;

• Circuit long : producteur-grossistes ou centrales d’achat ou magasins spécialisés- détaillants


– consommateurs (plusieurs intermédiaires).

- Facteurs influençant les choix en matière de distribution

• Facteurs propres au marché : localisation des clients, habitudes d’achat, variétés des
distributeurs existant, disponibilité et coût des moyens de transport ;

• Facteurs propres au produit : volume, poids, valeur, niveau de prix, degré de standardisation,
sophistication technique, caractère périssable…

• Facteurs relatifs à l’entreprise : ressources financières, volonté de contrôle de la distribution,


compétences du personnel…

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• Facteurs liés aux caractéristiques des intermédiaires : service rendu, compétences, rôle dans
la décision d’achat.

- Stratégies de distribution : plusieurs stratégies sont possibles :

• Stratégie de distribution intensive : elle consiste à utiliser tous les types de canaux
disponibles (produit de consommation courante) ;

• Stratégie de distribution sélective : l’entreprise choisit ses intermédiaires pour pouvoir


développer son image de marque et garantir les compétences capables d’apporter les services
techniques indispensables à la consommation du produit ;

• Stratégie de distribution exclusive : l’entreprise limite volontairement le nombre de


détaillants en réservant le droit de distribuer ses produits dans un secteur à un seul distributeur.
Cela lui procure un contrôle plus important mais risque de limiter son développement.

L’entreprise peut recourir à plusieurs outils d’aide à la décision dans ce cadre, elle prend en
considération les caractéristiques du produit, ses objectifs et ambitions, les coûts relatifs des
différents circuits et leur efficacité commerciale.

6.4 La politique de communication

Il s’agit de sélectionner et coordonner les différentes actions et différents moyens de


communication. Pour choisir, l’entreprise dispose d’une palette d’outils diversifiées et qui ne
cesse de s’élargir avec le développement croisant des nouvelles technologies de l’information
et de la communication. Parmi ces moyens on note la publicité, le marketing direct, la
promotion des ventes, les relations publiques, le sponsoring, la relation presse et la
communication à travers la force de vente et dans le lieu de vente.

- Définition : l’ensemble des choix et actions visant à sélectionner et à mettre en œuvre les
différents moyens de communication dont l’objectif est d’influencer le comportement du public
ou une population ciblée par rapport à un produit et/ou une entreprise.

- Les moyens de la politique de communication : on peut distinguer trois catégories de


moyens de communications sur lesquels l’entreprise devra fonder sa politique de
communication. Ces moyen sont : la publicité, les relations publiques et la promotion des
ventes.

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a- La publicité : c’est une forme de communication payante ayant pour objet la promotion des
produits/services d’un annonceur. La publicité se fait à l’aide de moyens média et des moyens
hors media.

 Moyen média : presse (grande sélectivité du type de publics ciblés), télévision (forte
audience), radio (sélectivité), affichage (flexibilité et essaimage géographique), cinéma (film
publicitaire long).

 Hors media : marketing direct (téléphone, catalogues, publipostage), publicité sur les
lieux de vente PLV (mise en valeur du produit par des moyens visuels, sonores, animations …),
publicité par l’objet (marque et logo sur des supports originaux).

b- Relations publiques : c’est l’ensemble des actions visant à augmenter la notoriété de


l’entreprise en faisant connaitre ses produits, ses activités et son personnel. Les outils
des relations publiques sont : la relation presse, évènementielle, communication
institutionnelle. L’objectif direct de la communication institutionnelle n’est pas
l’augmentation des ventes mais plutôt c’est le développement et l’entretien de l’image
de marque de l’entreprise à travers le parrainage et le sponsoring qui consistent en le
soutien matériel apporté par l’entreprise à une personne, à un évènement , à un produit
ou une organisation dont le but est la mise en avant des produits et des marques de
l’entreprise, le mécénat qui consiste en un soutien matériel à une personne ou une
organisation exerçant des activités d’intérêts générales, des activités à caractères
humanitaires ou culturelle dans le but d’initier une relation de sympathie avec ses
publics et développer l’image de l’entreprise.
c- La promotion des ventes : c’est l’ensemble des techniques qui poussent le produit vers
l’acheteur (consommateur, distributeur, vendeur…) dans le but de but de développer les
ventes rapidement dans une période très courte. Les moyens de la promotion des ventes
sont : réductions des prix, bons de réduction, offres spéciales, essais, distributions
d’échantillons, primes (produits en plus), jeux et concours.

6.5– la politique commerciale et le cycle de vie du produit

Les éléments du marketing mix souvent désignés par « 4p » portent sur le produit (Product), le
prix (Price), la distribution(place) et la communication(promotion). La mise en œuvre des
actions de la politique commerciale prend en compte la notion du cycle de vie du produit.
Depuis le lancement du produit jusqu’à son retrait du marché, les ventes d’un produit (en

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quantité) évoluent : Cette évolution porte le nom de « cycle de vie du produit », En effet, on
distingue 5 phases :

- La phase de R D (Recherche et Développement) : Un besoin non satisfait est décelé ou une


innovation technique est mise au point pour laquelle Il faut concevoir un produit nouveau

- La phase de lancement : Présentation sur le marché du produit nouveau. Coûts élevés de


publicité notamment. Concernant le produit, la priorité est donnée à l’amélioration des
caractéristiques techniques du produit en tenant compte des remarques des clients et des
représentants.

Pour la politique de prix : l’entreprise peut choisir entre deux stratégies : stratégie de
pénétration en cherchant à commercialiser des quantités importantes mais avec des prix bas, ou
bien une stratégie d’écrémage qui consiste à viser une catégorie de clients limitée mais très
rentable avec des prix élevés. Dans le domaine de la distribution, , l’entreprise sera dans
l’impérative de choisir des circuits de distribution en fonction de ses politiques de produit et de
prix. La nécessité de faire connaitre le produit par les consommateurs s’impose dans la phase
de lancement (démarrage), et elle se traduit par des actions de promotion, de publicité et
d’expérimentation du produit.

- La phase de croissance : Les ventes connaissent une progression rapide. Le coût unitaire
diminue (économie d’échelle), apparition de la concurrence, dans cette phase le
perfectionnement du produit s’impose et l’élargissement de la gamme sera envisageable. la

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fixation des prix dans cette phase prend en considération les comportements et les réactions des
concurrents. Une extension des canaux de distribution sera possible lors de la phase de
croissance. Dans cette phase, il est important d’intensifier les actions de communication sur le
produit

- La phase de maturité : Le taux de progression des ventes fléchit. Le marché évolue vers un
état de saturation. La concurrence est forte ; il est important d’adapter les caractéristiques du
produit à celles des produits des concurrents. Il est nécessaire d’apporter des modifications
(recherche et développement) dans le but de prolonger cette phase de vie du produit.
Généralement les prix seront revus à la baisse avec l’augmentation de la concurrence avant de
réduire les investissements de communication en phase de maturité.

- La phase de déclin : Le produit vieillit, cette phase annonce la disparition du produit ou, dans
rares cas, une modification peut le relancer. La stratégie à adopter, avant le retrait définitif,
consiste à diminuer la profondeur de la gamme ou sa largeur, afin de ne conserver que les
produits majeurs. Cela permet de récolter les fruits de l’image de marque développée dans les
phases précédentes. Des diminutions importantes du prix est envisageable. La phase de déclin
est marquée par l’adoption des canaux les moins coûteux.

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Chapitre 6 : La fonction de production


La production est au cœur de l’activité de l’entreprise. Afin de mettre à la disposition des clients
des biens et services, elle rassemble et met en œuvre des moyens humains et techniques pour
fabriquer, installer et distribuer ses produits ou fournir des services. La fonction de production
regroupe l’ensemble des moyens et activités et utilise une palette d’outils indispensables pour
atteindre les certains objectifs et mettre au point des produit différents et variés.

1. Notion de la production

1.1 Définition : la production est l’activité qui consiste à transformer des intrants (inputs : les
facteurs de productions, les matières premières, travail, équipement, énergie, informations…)
en extrants (outputs) qui représentent les produits de l’entreprise (biens ou services).
L’ensemble de ces facteurs et la façon dont ils sont mis en œuvre constituent la fonction de
production.

1.2 Typologie de la production

Différents types de productions existent. On peut distinguer ces types selon plusieurs critères
et qui influenceront la flexibilité et l’efficacité du processus.

a- Selon le processus technique


➢ Production en continu : la fabrication des produits se fait par opérations successives
sans interruption (industrie de process, chimie) ;
➢ Production en discontinu : la production se fait par opérations successives qui peuvent
être interrompues (industries manufacturières)
➢ Production par projet : un projet est une séquence d’opération exécutée une seule
fois (bâtiments, films…)
b- Selon la relation avec le client
➢ Production à la commande : produit destiné à répondre à la commande d’un client. Au
début du processus la commande est destinée à un client identifié.
➢ Pour le stock (pour le marché) : il y a un décalage entre le processus de production et
l’affectation du produit au client (phase de stockage)
c- Selon la quantité produite
➢ Production unitaire (navire, meuble sur mesure)
➢ Par lot (vêtements, avions…)

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➢ Par série (automobile…)


➢ En continu (boissons…)
d- Selon la nature de l’implantation de l’outillage
➢ Ateliers spécialisés : la production est réalisée dans un atelier qui regroupe l’ensemble
de postes de travail de même nature nécessaires à la réalisation d’une phase du
processus de production.
➢ Ateliers autonomes : un atelier regroupe des postes de travail de natures différentes et
assure ensemble des taches nécessaires à la réalisation d’une production
➢ Ligne (chaine) de fabrication : ici se succèdent les différentes taches nécessaires à la
réalisation d’un bien qui circule d’un bout à l’autre de la chaine de production
1.3 Influences du type de production sur ses caractéristiques

Le type de la production adoptée a des conséquences au niveau de différentes caractéristiques


d’organisation et efficacité économique de la production

Les caractéristiques de la production continue et discontinue sont résumées dans le tableau ci-
après :

La production à l’unité, par lot ou en grandes séries influences aussi certaines caractéristiques
du processus de production tel que montré dans le tableau ci-dessous :

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2. Définition de la gestion de la production


La gestion de la production regroupe l’ensemble des activités relatives à la mise en œuvre et au
contrôle des processus de production des biens et services.
3. Objectifs de la gestion de production
Les objectifs assignés à la fonction production sont de nature opérationnelle et stratégique.
➢ Quantité : adapter les capacités de production au volume des ventes ;
➢ Qualité : fournir des biens et services conformément aux exigences de qualité ;
➢ Coût :la production repose sur l’idée de rationalisation c’est-à-dire la réduction des
Coûts et l’amélioration de la productivité tout en assurant le niveau de qualité désiré
➢ Délai : conformité avec les niveaux de la demande et éviter les stocks importants des
produits finaux ;

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➢ Flexibilité : pouvoirs s’adapter aux variations de la demande, tenir comptes des


évolutions de l’environnement (innovations technologiques) et pouvoir assurer une
production simultanée de plusieurs types de produits différents.
4. Les activités de la fonction production
La gestion de la production regroupe des activités de nature opérationnelle et d’autres de
nature stratégique.
Les activités stratégiques :
➢ Choix des produits proposés sur le marché ;
➢ Effectuer des choix sur la question d’impartition ;
➢ Choix technologiques des procédés ;
➢ Localisation des unités de production suivants plusieurs critères tels que la proximité
des sources d’approvisionnement, la facilité d’accès aux marchés ciblés et enfin le
Coût et la qualité des facteurs de production (main d’œuvre , énergie,…)
Les activités opérationnelles :
➢ Planification de la production : tenir compte des fluctuations des ventes et spécificités
des besoins de chaque produit en main d’œuvre et équipements. De cette planification
découlent des plannings de production qui doivent ressortir les prévisions (mensuels,
hebdomadaire, …) d’activités par unités ou section de la production et les prévisions de
fabrication pour chaque produit. La planification doit tenir compte des programmes
d’approvisionnement, possibilités d’emploi de la main d’œuvre et capacités techniques
de production et des possibilités de ventes et de stockage ;
➢ Le choix des méthodes de fabrication ;
➢ La fabrication du produit : déclenchement et contrôle de l’avancement des commandes
;
➢ L’entretien du matériel : les Coûts de l’interruption peuvent être considérables c’est
pour ça qu’il est important que les programmes d’inspections et de remplacement
périodique du matériel doivent être effectués d’une façon régulière. On peut distinguer
trois (03) types de maintenances :
• Préventive : interventions systématiques et régulières visant à éviter les pannes ;
• Prédictive : suivi régulier afin d’identifier les dégradations et de prédire les
interventions (mesure du taux de vibration, débit, etc.)
• Curative : elle consiste à intervenir lorsqu’il y a une panne et vise à limiter le
temps d’immobilisation
• Le suivi et le contrôle : a pour but de s’assurer que les activités de production
sont conformes aux objectifs fixés en termes de Coût, de délai et de qualité et réajuster
en cas de besoins. Les opérations de suivi et de contrôle sont basées sur la collecte et
l’analyse d’informations relatives :
• Au personnel : présence, heures supplémentaires, retards…
• Aux matériels : Taux d’utilisation, fréquences d’avaries, consommations
d’énergies, temps d’arrêt des machines…
• Au processus : retards ou avances par rapports au planning, temps passé pour
chaque opération, matières et fournitures consommées, taux de déchets et rebuts,

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5. L’organisation de la fonction de production


La production est organisée selon trois (03) configurations possibles :
➢ Subdivision par usine : la responsabilité de la production locale est concentrée entre les
mains de directeurs d’usines ;
➢ Subdivision par produit : en fonction des spécificités techniques et commerciales de
chaque produit ;
➢ Subdivision fonctionnelle : différentes fonctions sont assurées séparément ;
La fonction de production se décompose en un certain nombre de services qui sont
généralement présentés et concernés par les missions de la production. Ces différents services
sont divisés en deux catégories :
a- Services opérationnels : ils ont pour missions la réalisation et l’expédition des biens
produits par l’entreprise. Dans cette catégorie on trouve :
➢ Service de fabrication : en charge de la fabrication proprement dite des produits
finaux(ateliers) ;
➢ Service expédition : La mission est la préparation des commandes et leurs livraisons au
service transport, entre autres la gestion des stocks de produits finis ;
➢ Service manutention : prend en charge l’organisation et la circulation des flux
physiques au sein de l’entreprise entre les différents services et/ou ateliers ;
➢ Service outillage : gérer le stock et les flux d’outils indispensables à la réalisation de la
production (outils achetés ou produits en interne) ;
➢ Service entretien : sa mission est de maintenir le bon fonctionnement de la chaine de
production en intervenant sur les pannes éventuelles ou en assurant une maintenance
préventive de l’appareil productif.
b- Services fonctionnels : leur rôle est de définir, organiser et contrôler l’activité de
production. Plusieurs services se partagent des activités complémentaires. Ces services
sont :
➢ Service (bureau) des études : il a pour mission la conception du produit qui se traduit
par la mise en place de prototypes, établissement de plans et de nomenclatures ;
➢ Service (bureau) des méthodes : sa mission consiste en la préparation de la production
en définissant les taches et la succession des opérations (organisation et répartition des
différentes opérations dans le temps et dans l’espace) ;
➢ Service d’ordonnancement : assure le lancement proprement dit de la production. Il
élabore un plan d’approvisionnement et de fabrication qui inclue les quantité et l’ordre
de passage des différentes références sur les moyens de fabrication, il établit les
bons(ordres) de travail pour chaque poste ;
➢ Service de contrôle de la production : assure le suivi et le contrôle de la production ; il
vérifie que les services opérationnels remplissent bien leurs missions conformément aux
conditions définies par le bureau des méthodes (délai, qualité, rendement et coût). Le
contrôle suppose le recueil des informations relatives aux avances ou aux retards par
rapport aux plannings, temps de chaque opération, temps d’arrêt des machines, taux de
pannes, taux de rebuts, qualité des produits, taux de consommation de matières
premières ..etc.

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6. Méthodes et outils de gestion de la production


La gestion la production regroupe l’ensemble des activités relatives à la mise en œuvre et
au contrôle du processus de production. Elle vise à optimiser les flux physiques et les flux
d’informations correspondants.
A- Logiques de pilotages de la production
Deux logiques différentes de pilotages de production existent.
➢ Le pilotage par l’amont (production à flux poussés) : la production suit une logique
de détermination des quantités produites en fonction d’une anticipation de la
demande. Ce mode de production appelé aussi production à flux poussés repose sur
des prévisions de ventes à partir desquelles on détermine en amont (matières
premières) et orientés de l’amont vers l’aval (les flux de production : ce qu’il
convient de lancer pour chaque période et chaque composant utilisé). Les principales
caractéristiques de ce mode de production c’est qu’il est la place importante
qu’occupent les stocks intermédiaires ainsi que le décalage entre les différents stades
de production. Il est à signaler aussi qu’il est difficile de s’adapter aux marchés en
termes de quantités déterminées par anticipation et en termes de caractéristiques du
produit.
➢ Le pilotage par l’aval (production à flux tirés ou tendus) : les limites du pilotage
par l’amont conduisent les entreprises à évoluer vers un modèle de production dans
lequel la gestion de la production est organisée en fonction de la demande réelle,
c’est la logique de pilotage de la production par l’aval. Elle est développée dans le
but d’éviter des stocks trop importants et même d’arriver à une situation de stock
zéro. La fabrication d’un composant ou d’un produit n’est jamais anticipé ou
planifié. Elle est déclenchée par une demande du centre qui utilise le composant ou
du client qui souhaite le produit. L’adoption de cette logique conduit au juste à
temps. La JAT est à la fois une logique et un ensemble de méthodes et d’outils à
mettre en œuvre. Produire en JAT consiste à produire juste au moment de la
commande ou de la vente et produire juste la quantité demandée. Les principales
caractéristiques de la production à flux tirés sont :
 Produire ce qui est déjà vendu ;
 Réduire les stocks ;
 Réduire le cycle de production ;
 Les caractéristiques du produit sont définies par le client ;
 Coût important de préparation de la production
L’entreprise doit remplir certaines conditions préalable et nécessaire à l’adoption de
la logique de production à flux tendus :
 Existence d’un système d’information fiable et automatisé ;
 Souplesse et polyvalence du personnel ;
.  Concevoir une organisation de la production capable de répondre à la
demande dans un délai acceptable par le client ;
 Revoir la relation de l’entreprise avec ses partenaires (fournisseurs et
sous-traitants)

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B- Les outils de gestion de la production


Plusieurs outils sont utilisés dans la gestion de la production. Certain de ces outils qui sont
fréquemment utilisés sont présenté en ce qui suit :
➢ La méthode MRP : c’est une méthode de planification de la production utilisée
dans le pilotage par l’amont dans le but d’assurer une meilleure synchronisation des
différentes étapes de la production. La méthode MRP représente un système
d’information centralisé qui permet d’anticiper les besoins et synchroniser les mises
en fabrication des différents composants. Cette méthode a connu une importante
évolution :
• MRP1 : Materials Requirments Planning (calcul des besoins en besoins en
composants) ;
• MRP2 : Manufacturing Resources Planing (management des ressources de
la production) ;
• La méthode MRP est par la suite intégrée dans progiciels intégrés tel que
les ERP (entreprise resources planing) et les SCM ( supply chain management) qui
assurent une intégration plus poussée des différentes fonctions de l’entreprise ;
• Les outils proposés par la méthode MRP évoluent toujours en tenant
compte de l’ouverture vers des politiques de fabrication sur commande et sur mesure
ainsi que l’élargissement à la logistique externe.
➢ La méthode KANBAN : c’est une méthode qui est utilisée dans la production à flux
tirés. KANBAN est un mot japonais qui signifie « étiquette ». Cette méthode est
basée sur un système de gestion des approvisionnements dans un système de
production en JAT mis au point par TAICHI OHNO chez Toyota en 1958.
Chaque fois qu’un poste reçoit et utilise un lot de pièces d’un deuxième poste en amont,
il renvoie l’étiquette associée au lot et déclenche ainsi un ordre de fabrication qui permet
de produire :
 Le produit ou le composant demandé ;
 Au moment voulu ;
 Avec la quantité demandée.
La circulation d’étiquettes suppose la circulation physique des produits en sens inverse

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L’accumulation des étiquettes révèle un dysfonctionnement au niveau des ateliers.


➢ La programmation linéaire : elle consiste à rechercher sous certaines contraintes
techniques et commerciales, la combinaison productive assurant le maximum des
profits ou minimisant les coûts. Permet de définir la combinaison productive
optimale. Elle permet de définir les quantités à produire dans chaque référence. Elle
permet de définir les plans de charges des machines compte tenu du temps
nécessaire à la fabrication.
➢ Le Diagramme de Guant : c’est un outil de suivi de la production qui permet de
représenter les taches sous formes de segments horizontaux situé par rapport à axe
de temps. Il fait apparaitre le degré d’avancement des différentes phases de
production par rapport aux prévisions. Cet outil est adapté pour fabriquer des
produits en série composé de plusieurs sous- ensembles dont être optimisé

Les barres pleines représentent la planification. Les barres hachurées représentent le suivi de
la réalisation

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➢ Le Graphe de Pert : un projet complexe se compose de taches élémentaires avec des


contraintes de priorités.

Le graphe permet de représenter ces taches avec leur enchainement et fait apparaitre « le
chemin critique ». Le chemin critique représente la succession des taches pour lesquels tout
retard se répercute sur la durée totale du projet.
EXERCICE 1 : la programmation linéaire

Résoudre graphiquement le programme linéaire suivant : (2pts)

𝑴𝒂𝒙𝒁 = 𝟓𝒙𝟏 + 𝟖𝒙𝟐

𝟑𝒙𝟏 + 𝟐𝒙𝟐 ≥ 𝟏𝟐
𝟐𝒙𝟏 + 𝟑𝒙𝟐 ≥ 𝟏𝟓
𝟑𝒙𝟏 + 𝟒𝒙𝟐 ≥ 𝟑𝟖
𝟓𝒙𝟏 + 𝟑𝒙𝟐 ≥ 𝟒𝟓
{ 𝒙𝟏 ; 𝒙𝟐 ; 𝒙 𝟑 ≥ 𝟎
EXERCICE 2 : le réseau PERT

La réalisation d’un projet a été décomposée en plusieurs taches dont les durées
sont données dans le tableau suivant :

Taches Taches Antérieures Durées (Jours)


A F;G 6
B - 6
C B 8
D - 9
E B;C 10
F - 4
G F 10
H A;B;C;E;F;G 9
I B;C;D;J;K;L 7
J B;C 9
K B;D;L 3
L B 4

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1.1 Présenter le dictionnaire des niveaux.


1.2 Déterminer les taches immédiatement antérieures.
1.3 Présenter le graphe PERT.
1.4 Déterminer le chemin critique et donner la durée minimale d’exécution de ce
projet
1.5 Calculer les marges de flottement sur les taches E ; H ; K.

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